CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Revisión:

Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999 © MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Teléfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

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ÍNDICE

Introducción Texto Autoformativo Índice Guía de Trabajo Aplicativo Índice Texto de Apoyo Índice

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboración: Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso Producción Técnica: Ing. César Bellido Lic. Edgar Eslava Arnao Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población. En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos eficiente. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30 días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación: • • Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado. Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión. Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con calidad, equidad y eficiencia. Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

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Introducción

INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros. Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus responsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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Gestión de Recursos Humanos

como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos del módulo que necesite y desee estudiar. De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de los establecimientos de salud. Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y análisis individual: • • b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales. • Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

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Un video educativo. 11 . 2. actitudes y experiencia profesional. Actitudes favorables para el autoaprendizaje Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. d. en aras de la modernidad institucional.2 Materiales educativos Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeño. El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos. ese interés le brindará una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje. ¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. 1. Un Texto de Apoyo. Una Guía de Trabajo Aplicativo. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. habilidades.2 El interés Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la competencia que se está estudiando. usted se encontrará siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que además realizaremos toda la vida. Si su actitud es negativa. a esta situación la llamamos “B”. que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. c. Un Texto Autoformativo. b. y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas. Para pasar de la situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje. 1.1 Metas y expectativas Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente.Introducción c. Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso. Trabajos grupales para actividades aplicativas: • Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo. ha pensado en cambios apropiados.

entonces estamos seguros que tendrá un gran interés. la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Usted tiene diversas expectativas y metas.Gestión de Recursos Humanos El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje.3 La voluntad La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar. y conseguirlas. ¿mantuvo su atención y logró su comprensión? Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente? La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. naturalmente le causa satisfacción. etc. El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto.4 La satisfacción Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones. sobre todo cuando se realizan con libertad. fastidio. Si usted no necesita saber un tema. diversión. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional. juegos. Sin embargo. y eso garantizará su éxito en este curso. Su autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo hará sentir satisfecho y feliz. ni preocupación por tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones. sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos. si sus competencias de gestión institucional tienen un alto nivel. sin imposiciones y con éxito. entonces no tiene porque tener interés en este curso. 12 . 1. El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y descansar o distraerse. si no carece de esa habilidad. esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas: a) b) c) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió? Si asistió a una conferencia que le causó interés. 1. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión para realizar los trabajos aplicativos. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas para mejorar la gestión de su establecimiento. es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueño.

si una información tiene significado claro para usted. es seguro que lo recordará con más seguridad. advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. 13 . b. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. Si desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición. La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida. Veamos a continuación como realiza usted estas actividades. sin embargo. pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. 2. relacionar y sintetizar son las más importantes. 2. 2. La comprensión de un contenido garantiza su retención. La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro. El proceso de autoaprendizaje En el proceso de autoaprendizaje.2 Comprender El texto leído para ser asimilado. requiere de una comprensión del significado de la información. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje.Introducción 2. entre las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. que sirven para fortalecer su competencia de comprensión. Más adelante se desarrollan unas técnicas acerca de estas operaciones. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal. comprender y memorizar. al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer. Otros párrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo.1 Leer La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos.3 Memorizar La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. Para comprender mejor se recomienda: • • • • Buscar las ideas principales.

La repetición de una información. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se presenta como un resumen escrito. La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorización mecánica. “nuestras propias palabras”. esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. Técnicas de estudio Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son: Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos: El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y gráficos 3. señalan su importancia o establecen relación con otro asunto conocido o tratado. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal. usar una línea para ideas secundarias y dos líneas para las ideas principales. 14 . 3. Recomendamos usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la información. En este texto usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave. Como puede comprobarse. o colocarlas dentro de un cuadro. 3. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada. la práctica reiterada de una acción o el repaso de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen.Gestión de Recursos Humanos c.2 Las anotaciones El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar. Podemos usar diferentes formas de subrayado.3 El resumen El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia.1 El subrayado Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para nosotros. 3.

4 Los esquemas y gráficos Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura.Introducción Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. Contenido coherente y comprensible. se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico. El esquema debe mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas. El módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. Información clara y abreviada. Relaciones entre los conceptos clave. partes o clasificaciones. Diagrama o esquema. Contenido elaborado con palabras propias. Un esquema es adecuado y útil si presenta: • • • • • Información fundamental e importante. es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de un texto. b. Es similar al anterior. Esta forma permite presentar frases cortas. c. Esquema vertical con llaves. 3. pero es construido además de izquierda a derecha para incluir divisiones. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un texto. Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa. Esquema vertical. 15 .

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TEXTO AUTOFORMATIVO

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos UNIDAD II: Trabajo en Equipo UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE DE RESPUESTAS ANEXOS

21 25 53 97 139 188 188 192 193

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Texto Autoformativo

INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan. La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo. El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión de personal. La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución de conflictos. La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un enfoque moderno de este proceso. Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso. Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación correspondiente. En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para mantener la coherencia e intensidades del proceso.

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INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más importantes de cada tema. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final de cada unidad. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el número de aciertos. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer en tu institución.

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Texto Autoformativo

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el presente módulo, serás capaz de: 1. 2. 3. 4. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización aplicando las técnicas y procedimientos apropiados. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación del desempeño laboral. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal, y programas de capacitación y bienestar, en función de los objetivos y necesidades de la institución y de sus trabajadores.

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Gestión de Recursos Humanos

MAPA DE CONTENIDOS

Unidad I
Gestión de los Recursos Humanos
• • • • Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las políticas y procesos de gestión en recursos humanos.

Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
• • • ¿Qué comprende el desarrollo de Recursos Humanos? El proceso de capacitación. Motivación del personal.

Unidad II
Trabajo en Equipo
• • • • • • Condiciones para el trabajo en Equipo. El Clima organizacional Tipos de conflicto Solución de conflictos. Conformación de equipos de trabajo Características de los equipos de trabajo. • •

Unidad III
Evaluación de los Recursos Humanos
• La evaluación del desempeño. Métodos e instrumentos para evaluar el desempeño. Aplicación de los resultados de la evaluación

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Unidad I Gestión de los Recursos Humanos 25 .

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3. INTRODUCCIÓN La presente Unidad. Es necesario que los directivos. habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras. asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos enfoques de la gerencia moderna. directores. administradores. adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conducción de los recursos humanos. 2. Es importante comprender el rol del jefe y los conocimientos. Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organización. debes conocer las políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos. 27 . vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito en el ejercicio de sus funciones. con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga vida y le permite cumplir su misión. y para complementar tú formación de jefe líder. las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud. presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes pero. Finalmente. Promover en tu organización los principales procesos de cambio asociados con la gestión de los recursos humanos... etc. y dentro de ellos. pretende explicar. cuenten con una identidad. Para ello.Texto Autoformativo UNIDAD I OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. actualmente en actividad. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. nos estamos refiriendo a los jefes. así como aquellos que en el futuro alcancen una posición de dirección. es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. motivación. gerentes. de la manera más clara posible por qué los recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las organizaciones. Todo directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de éxito en el mundo. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recursos humanos.

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cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce. sino un crecimiento planeado. el siglo XX será recordado. esfuerzo y trabajo.España. Estas contribuciones continuarán en el futuro. Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia. quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización. hasta el capital financiero. Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que las organizaciones tendrán que ser inteligentes. (1) La quinta disciplina. sensibilidad. donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente. cada uno con diferente orientación. esperándose. los materiales. el de su misión. sin lugar a dudas.Texto Autoformativo UNIDAD I GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Los recursos humanos. Es el hombre. experiencia. ni por las dos guerras mundiales. a comienzos del nuevo milenio. con visión de futuro. Barcelona . que en el campo de la medicina en los próximos años o. describimos los tres más importantes: PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones Este enfoque explica que. para crecer competitivamente. quien con sus conocimientos. se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables. 1993 29 . tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio. constituyen. sino por el surgimiento de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. y por ende. no por la llegada del hombre a la luna. compromiso. en la actualidad. que son recursos organizacionales. Entre éstos. el activo más valioso con que cuenta una organización. Autor Peter M. pero con la misma conclusión: El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. por ejemplo. Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos. La tecnología. Editorial: Granica. Senge. mejorando la calidad. no son importantes por sí mismos sin la intervención humana.

Las organizaciones. deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas. y del cliente interno.Gestión de Recursos Humanos Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo. desde su puesto actual de labores. La calidad total. entienden la necesidad de hacer innovaciones. ¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento. aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos. significa. Deming. Este enfoque gerencial: Lo definimos como. quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil. ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo. logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será. porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad. deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes. nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo. decía que si todos los trabajadores. se entregue a un precio justo y con un excelente servicio. se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas. Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles. a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. experiencias y actitudes. en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad. personaje importante dentro de la concepción de la filosofía de la calidad total. Luego. si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual. reglas que implican nuevos compromisos. para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo. los trabajadores. 30 . tienden a ser organizaciones del conocimiento. para poder dialogar con el mercado. contribuirá. insertar nuevos valores. desarrollo y sean competitivas. y que la adopción de un cambio en su cultura. Edward Deming. y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general. En un lenguaje simple. dentro de la cultura de su organización. Gráficamente. nuevas formas de interacción humana. sin duda. que con sus conocimientos. una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo. siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben. cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones. se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos. en búsqueda de la excelencia. decididamente. hoy en día. asimismo. a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización. el Dr. este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera: SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones Este enfoque fue desarrollado por el Dr. el RECURSO HUMANO . entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado.

incluso a los proveedores y clientes. Yo gano/Tu ganas (cooperación). optimizar recursos. • • • • • • • • • • • • • • • Organizaciones que solo venden. Servicio eficiente al cliente usuario. una cultura de confianza. Dualidad Hogar/Trabajo. Trabajador: mano de obra. concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional. Evaluación de procesos vía personas. Prevenir incendios. Flexibilidad/orientación al cambio. Integración a todo nivel: personas. Integración Hogar/Trabajo. Concepción estructural. Concepción dinámica. departamentos. Enfasis en los procesos que generan resultados. Ahorrar energía. Trabajador: ente pensante/valioso. usuarios. dinero. basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo. te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas que todavía continúan con la administración tradicional. trabajadores en general. Visión a corto plazo. Este te permitirá analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud. Fragmentación/Rivalidades • • • Calidad total: filosofía de trabajo. la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos. Trabajo más capaz. Yo gano/Tu pierdes “Apagar incendios”. Incluye la renovación de los procesos de gestión. Enfasis en resultados. Pensamiento mágico. Rigidez. Organizaciones que satisfacen necesidades. ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD ORGANIZACIÓN CON CALIDAD • • • Calidad total: moda pasajera. de proceso. Supresión de diferencias. Trabajo más intenso. • • • • • • • • • • • • • • • 31 .Texto Autoformativo: Unidad I En tal sentido. debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización. Misión: rentabilidad. creación de nuevos valores. Desperdiciar. esfuerzo. Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). Sinergía vía diferencias individuales. Evaluación de personas. A continuación. que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo. Visión a largo plazo. con nuevos roles en el liderazgo. Egoísmo/Narcisismo. Pensamiento estadístico: concepción clara de variación común y especial.

valores y normas que comparten los miembros de la organización. Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones. diremos también. Estilos de liderazgo. titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la Calidad Total”. Debemos señalar. Preocupación por el cliente. entre otras. Conciencia de ahorro de recursos. Reconocimiento de los méritos. transformación. solidaridad. 32 . que una organización que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias. mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros. En ella se señala que la gestión de recursos humanos. al que se le llama asociado y no trabajador. lealtad. empezando por la denominación del personal. creencias. la oferta de formación y menos en los salarios. Preocupación por el autodesarrollo. se orienta a un cambio de premisas y prácticas. compromiso. Trabajo por resultados. del Texto de Apoyo. entre otros. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total. etc. dentro de la calidad total. explica con mayor detalle este punto. en los actuales momentos de competencia. que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. el reforzamiento debe ser positivo y no negativo. si no es necesario. las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado. Presencia de iniciativa. a través de la existencia de: • • • • • • • • Trabajo en equipo. poniendo énfasis en el trabajo en equipo. y desarrollo de tu organización. sin embargo. reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. es imperativa la necesidad de preguntarnos. crecimiento y desarrollo personal. se pone más énfasis en la selección y desarrollo de empleados. Las características de una cultura organizacional. se muestran. Señala igualmente. las mismas que configuran su cultura. en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida. ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que a los individuos. Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros.Gestión de Recursos Humanos La lectura 1b. Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución.

Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria. y lo que es más importante. los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total. una mejor calidad de vida de la población. • • Para el caso de los establecimientos de salud. con menores indicadores de morbilidad y mortalidad. en la lealtad con la organización. Crecimiento. Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros. en el compromiso.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Estilos de supervisión. Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera: 33 . en la responsabilidad. y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes. con el equipo de trabajo. Respeto por las normas. en el equilibrio de valores. Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: ¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta será el RECURSO HUMANO altamente calificado. desarrollo y competitividad de la organización. Significado del orden y la puntualidad. ¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional? • • • Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la organización. se traducirá en una mayor cobertura de atención. motivado y con mística de servicio.

34 .Gestión de Recursos Humanos REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA EXCELENCIA (*) AUMENTO DE UTILIDADES INCREMENTO DE INGRESOS INCREMENTO DE USUARIOS MEJORA DEL PRESTIGIO RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS MEJORA DE LA CALIDAD AUMENTO DE CANTIDAD REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DE PROCESOS (*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos. haciendo de la organización un ente competitivo. eficiente y eficaz. que benefician no sólo a los trabajadores. sino fundamentalmente a los usuarios.

Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente. cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad. exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Entregados en la oportunidad debida. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida. De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es. como desees llamarlo. sin lugar a dudas. 35 . Deben ser entregados con una excelencia en el servicio. COMPETITIVO CAMBIANTE Dentro de este contexto. Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno. Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios. las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes. Los mercados globalizados. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado. el factor humano o el potencial humano. y son responsables de la calidad. logrando las metas propuestas en los plazos previstos. Estas condiciones son: • • • • • Los productos/servicios deben ser de alta calidad. es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces.Texto Autoformativo: Unidad I TERCER ENFOQUE: La Globalización Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser: GLOBALIZADO Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. el RECURSO HUMANO.

ubicar.Gestión de Recursos Humanos Gráficamente. la misión para la cual han sido creadas. En consecuencia. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer.Servicio) ¿Quién hace posible esto? RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS Por lo tanto. este enfoque puede ser representado de la siguiente manera: MERCADOS GLOBALIZADOS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad . Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios. imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que. el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas. los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización. con su talento y esfuerzo. sino también de una 36 . será casi imposible que la organización pueda obtener altos estándares de desempeño. así cuente con equipos sofisticados o de punta. no sólo del juramento hipocrático. mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario. a satisfacción. cualquiera sea el enfoque que utilicemos. Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud. los trabajadores deben encontrarse imbuidos. hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. sin excepción. por la naturaleza de la actividad de salud.Precio -Cantidad -Oportunidad . diferente a las de salud. sin un recurso humano idóneo. a fin que cumpla. Debes tener en cuenta que. está lo más maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.

la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo. asumir nuevos roles de liderazgo. el sentido de premura. te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo. una relación ideal de responsabilidades mutuas. Inicia ya un cambio de actitud y verás los resultados que alcanzarás. en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real. asumir riesgos y cometer equivocaciones. etc. Las organizaciones necesitan de sus empleados. desarrollo de la capacidad. Esta nueva relación. tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. del talento. Las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización. No es sencillo hacerlo. Es decir. Es la de mutua interdependencia. de los procesos y de las relaciones establecidas. Existen varios tipos de cambios. como las instituciones de salud. libertad de enfoque. desde siempre abnegada y. sin planificación. Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”. Debes tener muy presente. 37 . se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional. entre los que tenemos el cambio estructural. resultados. que: EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Para que profundices sobre este tema. indica la importancia de la función de los recursos humanos. para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser más competitivos. que buscan el crecimiento y la metamorfosis interna. liberarse de la preocupación. aprendizaje y colaboración. los trabajadores necesitan de sus instituciones. obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte. titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. si desean mantener la función competitiva. carentes de compromiso y de autenticidad. trabajar en equipo. que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. Con éste. que realizan algunas organizaciones generalmente por inercia.Texto Autoformativo: Unidad I filosofía de servicio a la comunidad. libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas. Tus colaboradores necesitan aceptación. cambio de actitudes. Los tres enfoques que hemos señalado. Este cambio organizacional. En ella se señala la existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que laboran. deben estar en capacidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven. comprensión y la misma atención que brindas a tus pacientes y clientes en general. están produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. Pero también son necesarios los cambios de desarrollo. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria. se concibe como el proceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las personas. Las organizaciones. a su vez. nuevos paradigmas.

incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios. proactivo y comprometido con su institución. los procesos del trabajo actual. secuenciales y planificados. porque: • Significa modificar el estado actual en que nos encontramos.Gestión de Recursos Humanos Los cambios traumáticos. es decir el “temor a lo desconocido”. llámese jefe. Son ellos los que con su conocimiento. es decir la rutina diaria. los cambios deben ser procesos inteligentes. o cambios abruptos. el trabajo al que estamos acostumbrados. impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal. compromiso. Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comportamientos. Ahora bien. Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización. sabrán guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización. Ser un estudiante permanente. Tener un permanente deseo de mejorar. dentro de esta concepción. generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. etc. Es decir. Tener visión de futuro. director. • • Por ello. debe ser no sólo un jefe sino un líder. motivación. administrador. los roles convencionales y tradicionales. No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. Para esto. Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos. Entre algunas razones. 38 . productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización. representan otro tipo de cambio que se dan sin planeamiento. internos y proveedores. ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo. debemos reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del personal. creativo. Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él. actitudes y valores. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organización. el líder se caracteriza por: • • • • • • • Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos. Esta persona. Saber escuchar a sus clientes externos. ocasionando resistencia y rechazo. sin perder de vista la misión. del conjunto de personas que integran una organización. graduales. visión y los objetivos institucionales. modelos y roles diferentes. etc. gerente. Ser muy realista.

escucharlo. En estos últimos años el rol del gerente. anticipándote a los problemas. por su calidad de persona. logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos. ha cambiado sustancialmente. Contagiar energía a los demás. Esto podrás apreciarlo en el cuadro siguiente: 39 . sino tratando de estar más cerca del personal. previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores). El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de administrar personal es. entonces. sus debilidades. “el puesto no hace a la persona. enseñarles. la marcha o administración del personal o de recursos humanos. promover cambios y plantearse como objetivo de acción. constituirse como agente permanente de cambio. un nuevo rol de liderazgo. no es siendo precisamente dictador. sino la persona hace al puesto” y que el objetivo esencial. sus “actitudes”. el trabajador se convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”. innovador. que los puestos pasan. creativo. comprenderlo y tener en cuenta su opinión. por sus principios y valores. formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz. sus fuerzas. del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. No es suficiente dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos. cuando se administra personal.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impuestas. Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo. así como los cambios que afectan al mercado externo. aprender a contar con él. Entender que. por sus cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. en los momentos actuales. Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos. Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo). en suma. etc. Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. sino que ahora se hace necesario además. Esto describe el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones. es decir el público usuario. ganarse su confianza. es decir.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Se guarda el secreto del éxito. Llega adelantado. cuando hay errores: busca al culpable. 1994. lo castiga y reprende. Sirve: “Aquí sirvo yo…. capacita. Hace del trabajo una carga. Impone autoridad y poder. que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales. Asigna deberes. Investidura de mando. en un área específica de la organización. autoridad y liderazgo. Enseña como deben hacer mejor el trabajo. ordena. Busca triunfos personales. tiene compromiso real con todos. Trabaja en equipo. Hace del trabajo un privilegio. Masifica a las personas. Conoce a todos sus colaboradores. Trabaja solo. • • • • • • • GERENTE LÍDER (2) Autoridad: Privilegio de servicio. Existe por la autoridad. forma líderes. temor. Autoridad que subyuga y convence. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrático. Crisp Publicaciones Edit. Prepara y desarrolla a la gente. Empuja al grupo. no sólo. Compromete al grupo con la misión. trabaja con ellos. para dirigir a un equipo de personas. sabe esperar. Maneja y utiliza a la gente. enseña. Corrige.A. 40 . da autonomía. (2) Tomado de: CRISP. Indica como se hacen las cosas. pero comprende. busques mejorar y/o modificar tus actitudes. México. de C.Gestión de Recursos Humanos GERENTE TRADICIONAL (2) • • • • • • • • • • • Autoridad: privilegio de mando. Como has podido comprender. Comparte el éxito. enseña.”. Dice: “Vamos…”. lo que permite el manejo apropiado de estos términos dentro de la gestión de recursos humanos. Va al frente del grupo. Busca el triunfo colectivo. Ordena: “Aquí mando yo…”. se le sonríe de frente y se le critica a espaldas. Llega a tiempo.V. En tal sentido. Da el ejemplo. para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad. En ella se hace una distinción clara entre poder. Dice “Vaya…”. Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. fortalece al grupo. Iberoamérica S. es necesario. Existe por la voluntad de su gente. sino también. Inspira confianza. Su compromiso es consigo mismo. Laissez-Faire y democrático. Actitud de entrega y amistad. te alcanzamos a continuación las características más importantes relacionadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo. rehabilita al caído. Califique sus habilidades como gerente. inyecta fuerza. Inspira miedo. M. desconfía de los demás.

• HABILIDADES • • • • • • • • • • • • • • • Ser flexible y permeable al cambio. Obrar con honradez. ACTITUDES 41 . Ser consistente entre lo que piensa. Saber promover el trabajo en equipo. Ser entusiasta. Conocer y estar identificado con la misión. dice y hace. Proporcionar la integración de los equipos de trabajo. Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los sentimientos ajenos. CONOCIMIENTOS • • • • Establecer objetivos organizacionales en el área a su cargo. Saber delegar. Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamente. Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. justicia y responsabilidad. Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores. Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo. Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabilidad. objetivos y políticas de la Institución. Saber resolver problemas interpersonales. Saber administrar el tiempo dedicado a su función. Saber tomar decisiones asertivas. Estructurar y conformar su área con aplicación de las técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos humanos.Texto Autoformativo: Unidad I • • Formación profesional acorde con la función. Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organización de salud. visión. Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios.

en que medida se observa en tu institución y en tu comportamiento como directivo. jefe o miembro del equipo de gestión de tu establecimiento. En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento? • ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu establecimiento? • ¿Cómo describirías la cultura de tu organización? • ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de tu equipo de gestión? • Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué te falta mejorar? 42 .Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 1 Lo tratado hasta aquí.

del Texto de Apoyo. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización. y segundo. entendiéndose ésta. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada uno: 43 . tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denominan políticas de gestión. describen los criterios rectores para los procesos de gestión. titulado: “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud”. dentro de una gestión con liderazgo. como políticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad I Del contenido anterior se puede colegir que. la conducción e implementación de los procesos de cambio. están las políticas generales que constituyen el marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del Sector Salud. así como crear y mantener un clima favorable de trabajo. Las políticas de recursos humanos. Primero. las políticas específicas. conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma. eficiente y eficaz. no está demás indicar que. a partir del uso adecuado de su recurso humano. ¿Qué es la gestión de recursos humanos? Es la capacidad de mantener a la organización productiva. los recursos humanos de una organización deben ser guiados. trata entre otros sobre la gestión flexible de los recursos humanos en las organizaciones. que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos. Sin embargo. desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores. para las diferentes áreas de acción. La lectura 1d.

responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organización basada en las funciones. De Capacitación y Desarrollo De Selección e Inducción De Evaluación del desempeño Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeño efectivo de su cargo. entrenamiento. maquinarias. equipos. materiales e instalaciones. Maneja las quejas y reclamaciones. De Remuneraciones y Beneficios De Bienestar Social Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integración y armonía entre el personal de los diferentes estamentos. salarios y otros. con la finalidad de aplicar políticas de capacitación. se encarga de premiar el buen desempeño de las personas con recompensas intrínsecas e extrínsecas. De Relaciones Laborales y Comunicación Actúa como enlace entre la organización y los organismos gubernamentales. Asimismo. Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas. El proceso concluye con la contratación y orientación del nuevo trabajador. De Seguridad e Higiene Ocupacional Responsable de prevención y control de riesgos y accidentes que afectan las personas. que permita elevar y mantener el nivel de competencia del personal.Gestión de Recursos Humanos De Planificación y Organización Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organización (demanda) y decidir si dichas necesidades serán cubiertas por personal de la propia organización (oferta interna) o por personal externo (oferta externa) Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idóneos para cubrir los puestos vacantes. así como con los sindicatos. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización. 44 .

” Capacitación y desarrollo: “La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. deberían estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo. tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic. Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individuales. al final del presente autoinstructivo como información de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos. que las políticas de personal o recursos humanos deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características: • Deben ser claras y difundidas convenientemente. Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. sino. Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal. Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y eficiencia en el trabajo. si la hubiera. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. presentamos algunos enunciados de políticas para cada uno de los procesos antes señalados. técnico-profesional y universitaria. Deben alcanzar un alto grado de aceptación. en igualdad de condiciones para todas las áreas que comprenden. • • • • • • En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para cada uno de los procesos antes mencionados. es pertinente indicarte. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. Al respecto. los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal.” Selección e inducción: “Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. A manera de ejemplo. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización.” 45 . que disponga lo contrario a lo que éstas señalan. a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuación laboral. 96. No puede existir alguna. Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación.Texto Autoformativo: Unidad I En el anexo Nº 1. De planificación y organización: “Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. porque deben tratar de coincidir con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización.

beneficios o prestaciones que actualmente están operando. transparente. más allá de los servicios. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores. durante la pasada década. equitativo y justo desde la perspectiva de las personas.” Remuneraciones y beneficios: “El gobierno ha señalado. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. respecto de su política general de remuneración.” Relaciones laborales y comunicaciones: “Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones. que habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron. de modo de asociar incentivos a la evaluación.” 46 . considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. Esta evaluación deberá ser un proceso formal.” Seguridad e higiene ocupacional: “El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos y accidentes que afecten la integridad física del personal.” Bienestar social: “Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. Desde la perspectivas institucional. según desempeño. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable.Gestión de Recursos Humanos Evaluación del desempeño: “Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores.

Texto Autoformativo: Unidad I EJERCICIO Nº 2 Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas. Nº Orden Procesos Políticas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planificación y Organización Selección e Inducción Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Remuneraciones y Beneficios Bienestar Social Relaciones laborales y comunicaciones Seguridad e higiene ocupacional 47 . teniendo en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento. así como. los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos.

trabajo en equipo y motivación. basada en la filosofía de calidad total. 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad. cada día más. se hace necesario. todos los procesos de gestión de recursos humanos. 1b. Finalmente. como un marco general. la delegación de autoridad y poder.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional. Las lecturas 1a. 48 . antes de desarrollar tu autoevaluación. Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes. a fin de dar una visión general del sistema. una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos. con una cultura organizacional. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organización. enfatizando el desarrollo de las habilidades básicas. entre ellas. se presentan..

Unidad II 49 .Texto Autoformativo: Unidad I PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Planificación y Organización Selección de Personal Evaluación del Desempeño Unidad III Capacitación y Desarrollo Unidad IV PROCESOS Remuneración y Beneficios Bienestar Social Unidad IV Relaciones Laborales y Comunicación Seguridad e Higiene Ocupacional Medición del Clima Unidad II TÉCNICAS Solución de Conflictos Unidad II Trabajo en Equipo.

quien debidamente identificado con su misión. d) Los directores. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacitación de personal dentro de una organización? La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) La cultura. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. ¡ÉXITO! 1.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. 2. 6. ¿Con cuál de los tres enfoques. d) El personal. c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. 50 . desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organización? a) La cultura puede modificarse. b) La cultura puede construirse. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. visión y valores hará todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desempeño”? ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización? a) Los trabajadores. c) Los accionistas. 4. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo. e) Los proveedores. e) La dirección. c) Los equipos y maquinaria. b) Innovador. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. 5. de acuerdo a tu resultado. 3. e) La cultura se transmite de generación en generación. d) La cultura define la personalidad de la Organización. está relacionada la siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador. b) Los clientes. b) Los procesos de trabajo. Refuerza o consolida tus conocimientos.

Determinar los puntos fuertes y débiles del personal en el cumplimiento de sus funciones. Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes: a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________ b) Ser entusiasta. d) Prever y solucionar conflictos. e) Todas las anteriores. de un líder deben estar referidas a conocimientos (C). habilidades (H) y actitudes (A). a) Empuja al grupo: ________________________________________________________ b) Comparte el éxito: _______________________________________________________ c) Inspira confianza: ________________________________________________________ d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________ e) Llega a tiempo: __________________________________________________________ 8. significa que no se ha cumplido con una de las características básicas de toda política que es: Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece: 10. mediano ylargo plazo. unas a un gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L). Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas existentes en materia de recursos humanos. ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos. Maneja las quejas y reclamaciones. 7.: __________________________________________________________ c) Saber delegar: ___________________________________________________________ d) Ser consistente: __________________________________________________________ e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________ 9. PROCESO c) PUNTAJE TOTAL: 51 . Las competencias.Texto Autoformativo: Unidad I c) Anticiparse a los problemas. A continuación se muestran algunas características que corresponden. corresponde la definición de la izquierda? DEFINICIÓN a) b) Determinar las necesidades de personal a corto.

capacidad de análisis y dedicación 13 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. 52 . 15 . 19 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 17 .12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual.Gestión de Recursos Humanos TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . revisa el manual y el Texto de Apoyo. poniendo mayor concentración.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.

Unidad II Trabajo en Equipo 53 .

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en función de qué se establecen. bajo que criterios se conforman. analizar. sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud. Asimismo. es importante que puedas identificar. con miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para conseguir los objetivos de tu organización. conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten. Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio que permita conocer el conjunto de emociones. 55 . Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusión en el trabajo en equipo. Finalmente. 3. se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo.Texto Autoformativo UNIDAD II OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. las técnicas para la realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo. solucionar y/o prevenir los conflictos que se presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión institucionales. para promover la participación del personal. 2. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin de hacer viable el trabajo en equipo. Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el trabajo en equipo. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu institución. INTRODUCCIÓN La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo. el cual constituye una filosofía básica de acción.

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trabajan coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados. especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores económicos. con una misión u objetivo común. Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para promover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral. gerentes. ¿Qué significa trabajar en equipo? Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del trabajo en equipo. empezaremos por definir lo que significa. eficacia. Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo. Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización. administradores. la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo. 57 .). es necesario que reúnan una serie de requisitos de conocimientos. con eficiencia. Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes. debido a que constituye una alternativa real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir significativamente el nivel de conflictos. etc. en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Este tema es el eje central de la presente Unidad. normalmente se sienten: • • • • Orgullosos por la labor que desempeñan. Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor. directores. El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de personas que. Pero. Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece. en el éxito de una organización. habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes. productividad y rentabilidad. para alcanzar estos resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente. auténticos líderes.Texto Autoformativo: Unidad II UNIDAD II TRABAJO EN EQUIPO Como recordarás. mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral.

te preguntarás. delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes. La habilidad y claridad de roles. 3. deseos de cooperación. Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará. es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo. solidaridad. La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. que se establece a través de la designación de personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo. éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reconocimiento. Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí para ayudar al paciente”. Por lo tanto. a través de la cooperación. creado por los directores y jefes de la institución. confianza. en ocasiones las políticas de la empresa. Un ejemplo. la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros con quienes interactúan. Dicha lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud. para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Cuando existe este entendimiento.Gestión de Recursos Humanos • Parte de una gran familia en la que existe respeto. en otros casos las felicitaciones escritas o personales. Ahora. pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención. de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación. entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa exigencia? La respuesta es NO. así como otras que puedan tener relevancia en la organización. los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo. Metas de orden superior. En otras palabras. hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe o supervisor. sino una acción comprometida. no solamente es importante la presencia física. cuyos miembros responden a una crisis durante la operación. 2. El resultado de ello. Premios al equipo. como por ejemplo. con pericia y responsabilidad. es el equipo quirúrgico de un hospital. una de las principales responsabilidades de los gerentes y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo global e integrado en el que todos participan. unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos. sin esperar que alguien de una orden. 4. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la cultura organizacional. la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo en equipo. y reconocimiento entre todos sus integrantes. colaboración. 58 . los miembros del equipo responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo. El clima organizacional. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo? Estas condiciones son básicamente cuatro: 1.

Por lo expuesto. Satisfacción en el puesto de trabajo. ocasiona • • • • • • Como recordarás en la Unidad I. Vocación de servicios. porque te permite: • Evaluar las fuentes de conflicto. Es importante para la gerencia. Tasa de rotación. Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera: CLIMA ORGANIZACIONAL Depende de: • • • • • • • Cultura organizacional Estilo de dirección Estructura orgánica Procesos organizacionales Políticas Recompensas Relaciones de trabajo • • TRABAJADORES Tasa de ausentismo. 59 . etc.. éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán. Satisfacción en la institución. el estudio del clima organizacional. se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima organizacional. de mejora en las políticas de personal. podrá identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional. Alta moral. El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo. principios. insatisfechos con su sueldo actual. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución. adoptando proactivamente medidas preventivas y correctivas. los valores. resulta imperativo en las organizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo. por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización. Cohesión de los trabajadores. costumbres y creencias que forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajadores. Algunos sienten la sensación de bienestar. sus relaciones. otros en cambio. de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. y por ende en el clima global de la organización.Texto Autoformativo: Unidad II CLIMA ORGANIZACIONAL De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. estudiar y analizar el clima de su organización. se trató el tema de la cultura organizacional. las condiciones de trabajo. Rendimiento en el trabajo. como por ejemplo. comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente. su organización. aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. su satisfacción. tendrá tendencia a comportarse defensivamente. Al respecto. puede ser que se sientan mal. Efectivamente. etc. con su jefe o grupo etc. El clima organizacional es el conjunto de emociones. sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. toda vez que a través de su análisis.

pero muy efectiva. A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima organizacional: Sociograma Tormenta de ideas Encuesta de actitudes a. Algunas veces la votación reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. con una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un largo período. Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos.Gestión de Recursos Humanos • • Iniciar y sostener un cambio que indique. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos. 60 . utilizando líneas gruesas para indicar las elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. A veces. B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás. El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un cursillo de preparación en técnicas de supervisión. junto al nombre o letra de la persona. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. a estos se les llama “aislados”. podría pedirse a los trabajadores de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas: ¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almorzar? Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de preferencia. El siguiente sociograma muestra que “ E” es una “estrella” con 7 votos y “J” es un “aislado”. estas tres personas constituyen un subgrupo. Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por medio de líneas dibujadas entre los círculos. Se pide a los miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren. nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible. sin ningún voto. A. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran número de votos. Los datos obtenidos por la técnica de Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de “SOCIOGRAMA”. Su técnica es relativamente simple. a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. a estos individuos se les denomina “estrellas”. el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima. De esta forma. Hay también algunos que se votan uno al otro. Sociograma Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales. Por ejemplo. el jefe podría singularizar a los aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo. Otros reciben pocos o ningún voto. a la gerencia. La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo. En una unidad de salud. de manera tal. Estas son personas infelices y mal adaptadas en el grupo.

podrás construir la siguiente tabla. previa a la construcción del sociograma. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes. A B Luis 1 X 3 2 C D E F G Personas A B C D E F G Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez TOTAL Juan X 3 Rosa Federico 3 1 X X 3 María Gustavo Ramírez 2 2 2 3 X X 1 1 1 1 X 2 2 2 3 1 5 3 3 3 2 1 1 6 61 . Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. Para ello. deberás solicitar que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad en orden de prioridad. identificando a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico.Texto Autoformativo: Unidad II B (3) C (4) A (2) F (2) E (1) D (2) H (2) G (6) I (1) I (0) La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que participan en la evaluación es numeroso. dificultándose la representación gráfica por la cantidad de líneas que se tendrían que utilizar.

. y que a continuación aparecen con sus respectivas subescalas. B(5) y G(6). Finalmente. encuestas. prejuicios. 62 . le sigue el trabajador B(5). etc. a través de la participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. valores.Gestión de Recursos Humanos Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma. Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima. forman un triángulo es decir un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes. Encuesta de actitudes Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone. los que pueden estar referidos a puntos específicos. De otro lado los trabajadores que ha resultado con menor votación fue F(1) y E(1). observa que entre los trabajadores A(3). ideas. cuando hablemos sobre las técnicas de trabajo en equipo. tales como relaciones. utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment Scales). C (3) D (2) B (5) A (3) E (1) G (6) F (1) Resultado: El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de servicio hacia el cliente. estas personas serían las “aisladas”. en el presente caso. amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad. autorrealización. emociones preconcebidas. Gutman. inclinaciones. estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones. temores. estabilidad/cambio. Likert y otros. c. sentimientos. b. Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios. Tormenta de ideas Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado.

y se explican las reglas y planes para el trabajo. La palabra empleado se utiliza en sentido general. Jefe. 2. 63 . Grado en que se subraya la variedad. el jefe es la persona de autoridad (Director. Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima social. titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. es posible que algunos no se ajusten del todo. 5. supervisor. En las frases. así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación. Control (CN). encargado. A continuación. Autonomía (AU). Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral. el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de Apoyo. Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Claridad (CL). Implicación (IM). • Autorrealización: 4. MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo.Texto Autoformativo: Unidad II • Relaciones: 1. aplicada a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo.) con quien Ud. Cohesión (CO). etc. si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera. anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa. 3. Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. Anota las contestaciones al margen derecho. Esta lectura se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medición del clima organizacional. Organización (OR). al establecimiento de salud donde laboras. Presión (PR). se relaciona. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Para que profundices sobre este tema. Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. 6. se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes. anota una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias. • Estabilidad/Cambio: 7. Aunque están pensadas para muy distintos ambientes laborales. Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. 9. Apoyo (AP). Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal. Innovación (IN). eficiencia y terminación de la tarea. Desarrollo (DS). 10. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad. 8. Grado en que se subraya una buena planificación.

33. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. cuando surge un problema. 15. 35. tiene oportunidades de progreso. 3. 38. 18. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. 44. 25. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. La gente parece estar orgullosa de la organización. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. 2. 32. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante. 47. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. 29. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. 9.Gestión de Recursos Humanos V 1. A menudo los empleados comen juntos al mediodía . 23. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. 20. La gente se ocupa personalmente por los demás. Es importante capacitarse. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. 26. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. 8. 42. 6. los detalles de las tareas encomendadas. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados. Aquí nadie trabaja duramente. Aquí es importante realizar mucho trabajo. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. si se quiere. 21. en otras actividades fuera del trabajo. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. No existe mucho espíritu de grupo. 24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. 22. 5. 46. 27. 39. 28. 37. 12. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. 30. 11. 48. 31. Las actividades están bien planificadas. 51. 16. El personal que se prepara o estudia. 49. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. 19. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. 52. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. 43. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. 17. juntos. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Los empleados raramente participan. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. 14. 36. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. la gente expresa con franqueza lo que piensa. 50. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. al empleado. 13. 10. 7. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. 41. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. 53. 34. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos. En general. El trabajo es realmente estimulante. para ascender a otros puestos superiores. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. F 64 . 4. El ambiente es bastante impersonal. 45. 40. Normalmente se explican. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.

El personal parece ser muy poco eficiente. 55. 62. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Los empleados. 69. En general. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. el trabajo antes que el juego. 85. 89. 58. Los empleados trabajan muy intensamente. 76. 84. 81. de diferentes puestos en esta organización. para lograr mejores resultados. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. 86. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. 77. hay tanto trabajo. 73. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. Los jefes esperan demasiado de los empleados. pueden compensarlos saliendo también más tarde. 60. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal. Sin un empleado llega tarde. hablando de otros a sus espaldas. Es difícil mantener. 75. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del trabajo. no obstante. está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. el esfuerzo que requiere el trabajo. 66. realizar un buen trabajo.Texto Autoformativo: Unidad II 54. Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas. durante tiempo. 79. el trabajo es muy interesante. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. A menudo la gente crea problemas. Se toma en serio la frase. 88. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. no se llevan bien entre sí. 57. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. aquí se trabaja con entusiasmo. La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente: 65 . 68. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre. 74. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y. 71. 64. que hay que hacer en horas extraordinarias. 70. 59. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. 72. 78. 82. 83. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. 80. 56. Se anima a los empleados a que aprendan cosas. De ordinario. 61. 87. en general. 65. 63. Frecuentemente. Las normas y los criterios cambian constantemente. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. 90. El personal. 67. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer.

AUTORREALIZACIÓN 4.58.27. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente: ÍTEM 4. Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de las conclusiones o hallazgos encontrados. V 7 3 8 9 2 F 3 7 2 1 8 El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala: 66 .74. 41 y 73. Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional utilizando la técnica WES.87 8.88 9.48.33.65. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los ítem siguientes: 4.77. 26.22.56.30.60.64.90 La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva.13. ESTABILIDAD/CAMBIO 7. RELACIONES 1.61.85 6. 2.57. 10.23.32. Las actividades están bien planificadas.40. 17. 3.76.71.66.45.79. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) Desarrollo (DS) 7.47.52.36.44.29.24.89 10. y finalmente en función de éstos se tomarán las acciones correctivas.25.63.37.19.39. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) ÍTEM 1.38. 8.43.73.53.Gestión de Recursos Humanos I.31.28.86 III.51. ENUNCIADO Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes.17.69.15. 6.80. 26.34. 9.18.11. 41.14. 73.42.68.62.50. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión (PR) 4.26.82 3. con carácter anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente. 5. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.21.55.46.72.41.81 2. La gente no tiene oportunidad para relajarse. Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.49.83 II.12.35. 17.75.70.20.67.54.78.59.84 5.16.

II (Autorealización) 4y6 4 y 26 III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Del resultado de la evaluación del clima organizacional. que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo. 67 . ni se les considera.Texto Autoformativo: Unidad II ESCALA I II III SUBESCALA 1y3 4y6 7 ÍTEM 41 y 73 4 y 26 17 El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente. a continuación. En forma significativa el personal piensa que lo que hacemos no es una labor que les permita el desarrollo personal. por lo tanto. es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal. dedicaremos algunas líneas para tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos. sería el siguiente: ÍTEM 4 17 26 41 73 % V 70 30 80 90 20 F 30 70 20 10 80 Comentario: ESCALA I ( Relaciones ) SUBESCALA 1y3 ÍTEM 41 y 73 COMENTARIOS Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinión del personal. Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un cambio y adecuación de la organización para enfrentar los desafíos.

o grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que consideran importante. De tipo objetivo . En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. De tipo Social . hasta un enfrentamiento violento.Emocional • • 68 . Los medios para alcanzar los objetivos.Gestión de Recursos Humanos EL CONFLICTO Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto? Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos. si se brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades. Las competencias y habilidades de cada uno. los conflictos pueden ser positivos. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones más agudas o violentas. Por lo general. desde una simple discordancia. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente con el planteamiento de medidas correctivas. La confianza o desconfianza mutua que puede presentarse. A continuación se presenta una relación de los principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan: Se origina cuando los distintos miembros de la organización no piensan lo mismo acerca de: • Los objetivos de trabajo.intelectual • • • Puede ser ocasionado por: • Las actitudes de las personas que trabajan en el equipo. Los conflictos pueden ser de varios tipos. Cuando los conflictos son negativos se tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para eliminar tales conflictos. Siempre existirán. La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno. El grado de simpatía o antipatía que haya entre los distintos miembros del personal. y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.

69 . inestabilidad. Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los trabajadores experimentan: a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro. satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo). el cual representa el método habitual de salvar bloqueos. Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la institución. responsabilidad social. etc. desconcierto e inestabilidad. termina repercutiendo sobre las otras dimensiones. b) c) d) Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial atención por parte de la gerencia. Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños o fantasías excesivas. como temblores. está acompañada por síntomas físicos similares a los que se asocian en forma característica con el temor. desmotivación. va a permitir que: a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización. en relación a problemas o ideas regionales. “bolas” que en general ocasionan caos.Texto Autoformativo: Unidad II Se produce: • Por las distintas escalas de valores que tengan las personas. en el ambiente. o se presenta al principio en una sola dimensión. seguridad laboral. partidos políticos. divergencias generacionales. es decir. que aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones. egoísmo. La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de salud no se vea afectada. poca identificación. traducido en competencias desleales. la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva. en relación con la protección del medio ambiente. etc. por ejemplo. por ejemplo. náuseas. un corazón palpitante y resequedad en la garganta. De tipo Cultural y de Valores • Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente. A continuación. rivalidad. utilizar conducta infantil (regresión). Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto. trabajo individualista. b) c) La detección oportuna de los conflictos. darse por vencido (resignación). Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en los usuarios. en el grupo de trabajo y en el individuo. se describe una metodología para su solución. evitando con ello los rumores. alcanzar metas. Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles.

Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO N° 3 Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización. De ellos. indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten? CONFLICTO FUE SOLUCIONADO SI NO CAUSAS DE SU PERSISTENCIA 70 .

pero que son de interés de todos. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente. • • • • • En caso de conflicto Objetivo . A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos: Paso 1: Crear un clima adecuado Al igual que en las conversaciones correctivas. también aquí hay que tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al diálogo. y lo que sería necesario cambiar. Paso 2: Examen conjunto del problema Los involucrados identifican la causa del conflicto. Luego.Texto Autoformativo: Unidad II ¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO? Para solucionar un conflicto. por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados al tema de fondo. que se presentan. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. agrupadas de conformidad con la dimensión del conflicto. Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones. se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes: realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados. siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones de las personas y que sean objetivamente mensurables? En caso de conflicto Socio-Emocional: ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo? b. a. los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo? ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades. cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del conflicto. cuáles son los métodos.Intelectual: ¿Son claros los objetivos de trabajo? ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas. Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados Una vez llegado a este paso. sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles. En el caso mencionado. sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina. Las explicaciones o justificaciones. puede ser útil plantearse las siguientes preguntas. el jefe debe tratar de relajar el ambiente tenso. pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto. • 71 . competencias y responsabilidades de las distintas personas? ¿Está bien regulado el flujo de informaciones? ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el mismo. o convocar a una reunión entre las partes.

Negociación y Comportamiento Intergrupal”. Sin embargo. en el grupo informal. se pasa al último paso de la charla. Para facilitar el acuerdo. Consiste en que el directivo. los implicados en el conflicto? ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales? En caso de conflicto Cultural y de Valores: ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto? ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión? ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden con las propias? Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas soluciones posibles. la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto.Gestión de Recursos Humanos • • c. imponga una determinada vía de solución. Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto: a) Persuadir. Es en general. la menos conveniente de estas opciones. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos los implicados. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto. b) c) d) Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo. se presenta el proceso de conflicto. puede resultar conveniente postergar la solución. Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica. 72 . puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto. la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del equipo. puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay que aplicar una solución determinada. sobre todo. presentando. lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles de solucionar. argumentos objetivos. Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Es la solución del conflicto por imposición. Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado. • • • ¿Qué funciones cumplen. Postergar la solución. si en el curso de una de estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos importancia de la que se había creído al principio. titulada “Conflicto. y si los implicados llegaran también a la misma conclusión.

se dedicaba a la actividad artística. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e inteligentes como ellas. cantante en sus horas libres.emocional? Paso 1: Crear un clima adecuado El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina conversó. Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales desde mucho tiempo atrás. Paso 2: Examen conjunto del problema El director conversó conjuntamente con las dos personas. El Director tomó nota de todo ello. entre los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. se vestía muy juvenil. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo tomar una medida correctiva efectiva. la supervisora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de gente para pertenecer a la organización.Texto Autoformativo: Unidad II CASO Nº 1: GRESCA ENTRE TRABAJADORES El director de capacitación de un hospital. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones. Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija. lo cual era objeto de comentarios de muchas personas. El director planteó las siguientes soluciones al caso. al ingresar por la mañana a su oficina. • • Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes. Asimismo. Cada una proponía reubicar a la otra persona en otra área. Por otro lado. Aquí es importante el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presenció el hecho. Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema. pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las manos”. 73 . en la tarde de ese día. la auxiliar se expresaba de la supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita. tenía buena imagen dentro de la organización. psicóloga de profesión. Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al centro de trabajo. El incidente se produjo en presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con él. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad. tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le apoyaban en sus críticas. La otra persona era una auxiliar de oficina de 24 años de edad. involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. de personalidad agradable y algo conservadora en la forma de ver la vida. sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. las cuales fueron evaluadas por el director. con cada una de ellas en forma independiente y en privado. ¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio . Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas. Cada una de ellas.

más conocida como “AT ”. El director eligió el camino más difícil para él. principios. la gente calificó en forma unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras. era un seminario para médicos. Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras. quienes a su retorno a la oficina. así mismo. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras figuras parentales o figuras sustitutas. Su autor Eric Berne (3). pero al final. “Análisis Transaccional”. se mostraron totalmente cambiadas. 74 . el curso fue un éxito. Esta técnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo. valores o simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro comportamiento diario. en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les correspondía. Lo que aprendimos racionalmente y cognitivamente le llamó “ Estado Adulto”. lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organización. sábado y domingo). pero estaba convencido que su labor era unir a la gente. a este aspecto le llamó “Estado Padre”. y a la forma como sentimos y expresamos nuestros sentimientos. tipo retiro. Permite.Gestión de Recursos Humanos • Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjunta. el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alternativa. postula que en la personalidad del individuo coexisten tres estados diferentes. durante tres días (viernes. si es que querían que las actividades fueran un éxito. Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían que complementarse en el trabajo asignado. antes que dejar que el problema entre ellas continuara. ahora se respetaban y podían trabajar juntas sin problemas. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado de Lima. Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue: ESTADO PADRE Parte Aprendida ESTADO ADULTO Parte Racional ESTADO NIÑO Parte Sentida (3) Eric Berne. De otro lado. y de los demás. emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”. que influyeron en las normas. Resultado de la decisión tomada. también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del Análisis Transaccional.

QUIERO SER LIBRE IMPULSIVO. CASTIGADOR. etc. PALABRAS: TORPE. NO CONFÍO EN TI RACIONAL. Estos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o sub-estados. sabemos escuchar. RACIONAL RESPONSABLE ADULTO ADULTO PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?. LEAL. ACONSÉJAME NIÑO REBELDE SUMISO Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo siguiente: Con el estado PADRE PROTECTOR. IDIOTA. AYUDA. muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. 75 . FRIO INTELECTUAL. TÍMIDO. ABRÁZAME. BRINDA AMOR.Texto Autoformativo: Unidad II A través de estos tres estados interactuamos diariamente. amor. NUTRITIVO. CIRCUNSPECTO. CRÍTICO. CENSURADOR. ERES HERMOSO (A) PUNTITIVO. NO PUEDO. ¡No olvides dar siempre caricias positivas!. OBSTINADO PALABRAS: NO ME IMPORTA. NO TE QUIERO. caricias. CONFÍO EN TI. sigue adelante pero sin exagerar. puedes dar participación. colaboradores. RELAJADO LIBRE PALABRAS : UFA. con palabras. AYÚDAME. familia. COMPRENSIÓN. hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores. Siendo éste un modo muy efectivo para solucionar conflictos. damos caricias positivas. OBEDIENTE. TE QUIERO. TRISTE. TU PUEDES. ETC. amigos. TONTO. somos complacientes. SOBÓN PALABRAS : TENGO MIEDO. gestos. DEBO TERMINAR CON MI TRABAJO ALEGRE. TERCO. podemos ser comprensivos con la gente. QUE RIDÍCULO. COLÉRICO. IMBÉCIL. Si este es tu estilo de conducta habitual. porque toda la gente necesita comprensión. alentamos a los pacientes. miradas la gente te agradecerá y siempre podrás ser líder. A continuación se hace una breve referencia de las características más saltantes de éstos: ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES CONDESCENDIENTE. amamos. NO ME GUSTA DEPENDIENTE. AGRESIVO.. aunque a veces algunas personas exageran. DEPRIMIDO. PADRE PADRE PROTECTOR PADRE CRÍTICO PALABRAS: TE QUIERO.

El estado niño libre. es la parte de nuestro yo más efectivo. siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal y no verbal. padre crítico. pero somos fríos. además. Con él podemos ser eficientes y responsables en el trabajo. sino relaje los nervios de la gente. 76 . depresivos. y evite un comportamiento “hepático”. Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no “vaya al grano”. nunca lo uses en un conflicto! Con el estado NIÑO LIBRE . en exageración. Decir a las personas que están actuando equivocadamente. lógico. se podría decir que nos asemejamos a una computadora. somos espontáneos. despreocupados. expresamos fácilmente disgustos. los chistes sirven para neutralizar el ambiente tenso. asumimos retos y responsabilidades. El estado ADULTO. aún cuando estén equivocadas. al grupo. cuando necesitamos poner las reglas de juego claras en el trabajo. nunca afectivos. Un buen gerente tiene siempre un buen sentido del humor. y para combatir la tensión y la fatiga. la parte positiva. risueños. ¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y actúa con la razón! Con el estado NIÑO REBELDE.Gestión de Recursos Humanos El estado PADRE CRÍTICO . abordamos los problemas sin apasionamientos. sin exageración. y estaremos siempre en peleas y riñas que nunca conducen a nada. manejado apropiadamente te hará gozar siempre de una buena salud mental y es un mecanismo ideal de catarsis para romper las tensiones. Al tratar conflictos. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada que les digan cortésmente que están actuando mal. nunca es conveniente actuar. siempre es racional. porque no podemos controlarnos. alegres y divertidos. sensibles. coherente al actuar. en ocasiones. ¡Maneja este estado adecuadamente. les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes. en forma objetiva e imparcial. es el sentido del humor. Conjuntamente con nuestro yo. es negativo para resolver conflictos. para solucionar conflictos. resulta necesario manejarlo cuando la situación amerite. De este estado. siendo este un aspecto importante para gratificar. afectivos. pero también impacientes. inseguros. porque a veces a las personas no les agrada que se les trate impersonalmente. Este estado.

etc. Este estado nunca es positivo. Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección. en manuales de organización y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicación. Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas.Texto Autoformativo: Unidad II Con el estado NIÑO SUMISO. sobre deberes. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas pautas para la elaboración de dichos manuales. coercer y confrontar. definiéndose. dediquemos unas últimas líneas para reflexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos: A continuación te presentamos algunas sugerencias: a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de personal. a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas entre todo el personal. no esperar que se agudice. los niveles de autoridad. 77 . Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite. Igualmente se ha determinado la importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para resolver conflictos y como prevenirlos. Determinar con objetividad las funciones. porque mostrarás debilidad. si eres así. mitigarlos. te permitirán ampliar tus conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos. transigir. nunca tendrás éxito al tratar conflictos. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel. y funciones. no tendrás seguridad para resolver ningún tipo de problema y estarás siempre presto a recibir la ayuda de los demás. MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO ¡LOS NECESITAS! DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES Y TU MARKETING PERSONAL. tales como : retirarse. Tratar el conflicto desde su inicio. Para terminar con el tema de los conflictos. que sean difundidos entre el personal. dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas. administración de la disciplina interna. b) c) d) e) f) g) Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal. acciones de personal. hasta que sea difícil dar solución. derechos. lo que es un equipo de trabajo. minusvalía e incapacidad. a fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad.

tales como. rivalidades y prejuicios personales. siendo sus fines muchas veces opuestos. es hoy en día. la cultura personal. La idea de equipo es diferente a la de grupo. Es necesario hacer notar también. por lo que la integración de los conocimientos de estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo. motivamos aficiones. en el equipo los miembros deponen posiciones individuales.Gestión de Recursos Humanos CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo en equipo. que existen otras evidencias que no siempre facilitan la integración en equipos de trabajo. condición básica para llegar a ser competitivos con los clientes y usuarios en los servicios de salud. desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas. en otros casos. GRUPO EQUIPO En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos. puede que tengan algo en común como ideas. entre otros. Necesitan conocimientos muy diferentes. la cultura y el clima de la organización. En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad. las diferencias psicológicas individuales. anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo mismo.. más aún considerando que los equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. afinidad afectiva. ya que éste. la idiosincrasia. etc. hasta otras relacionadas con las ciencias sociales. que constituye la razón de ser del equipo. 78 . la ideología. simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminentemente administrativa. El trabajo en equipo no es un proceso que emerge naturalmente de la interrelación humana.

3. Los miembros practican la comunicación franca y honesta. 7. Reciben el respaldo del equipo. opiniones. Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana. Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas. Los individuos trabajan independientemente. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva. pero están limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. ¿cuál sería el mejor enfoque? No se alientan las sugerencias. pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo. 7. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo. 79 . Su enfoque es simplemente el de un empleado. 4. 6. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido. 8. EQUIPOS Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. 6. Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y unidad. Se dice a los miembros qué deben hacer en lugar de preguntárseles. porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar. Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. 2. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los demás. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás.Texto Autoformativo: Unidad II GRUPOS 1. Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. 5. desacuerdos y sentimientos. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cómo solucionar. Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del equipo. 3. 1. pero ven la situación como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. A veces la conformidad parece más importante que los resultados positivos. 2. o en casos de emergencia. 4. 8. 5. a veces con fines opuestos entre sí. El supervisor puede retrasar su intervención hasta haberse causado daños graves. Las preguntas son bienvenidas. Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los demás.

analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de grupos o de equipos. Sustenta tu respuesta.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº4 Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo. Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y señala sus características. EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS 80 .

Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo. Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas). de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad. las reuniones pueden tener una mayor duración. Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal. Espíritu de ahorro. ausentismo. Así pueden haber: • • • Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad). si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo. Horas-hombre de reuniones. Conciencia de calidad entre todo el personal. son: • • • • • • • Satisfacción del cliente. El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo. Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo. Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo. 81 .Texto Autoformativo: Unidad II El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos para los cuales son creados. Las comunicaciones son francas. Equipos para un proyecto específico de carácter puntual. Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros. Al comienzo. Los integrantes conocen los objetivos de la organización. lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad. Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes: • • • • • • • • • • Los beneficios que puede conseguir tu organización. Material y local para reuniones. La participación de los miembros es voluntaria. Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas de la institución. Reducción de accidentes. Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una hora por cada sesión). Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros. Mejora la imagen de la organización en el mercado. rotaciones. Incremento de la productividad. Reconocimientos y premios. retrasos. están orientados básicamente a: • • • • Capacitación del personal. permanentes y en todos los sentidos.

debe existir un comité coordinador. El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo. 82 . ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus características. Facilitador (Coordinador General).Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 5 1. Jefes funcionales (miembros). que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado por: • • • • Jefe del Centro de Salud (Presidente). ¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas? 2. A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes). los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador. Representante de los trabajadores (miembro). Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones. en la medida que cumpla con las características establecidas para un equipo.

Agosto 1991. una vez al mes. Difundir la importancia del trabajo en equipo. De los miembros • • • • Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solución a los mismos. resolución de problemas interpersonales. Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador. Recibir un entrenamiento en temas de productividad. Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo. un facilitador puede manejar hasta 20 equipos de trabajo. para analizar y solucionar problemas comunes. técnicas estadísticas aplicadas al mejoramiento de la calidad.Texto Autoformativo: Unidad II La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente: De la gerencia • • • • • • • Asumir el compromiso y apoyo total. Convocar a su personal. Dependiendo del tamaño de la organización. facilitadores de círculos de calidad”. comunicaciones. Predicar con el ejemplo. técnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo. Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados. Mantener actitud positiva. Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo. • Responsabilidad del facilitador • • • • • • • • Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordinador Central. (4) Dra. Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros miembros del equipo. Asesorar a cualquier líder que lo solicite. Propiciar reuniones de equipos de trabajo. Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual). técnicas de conducción de equipos de trabajo. Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados. Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores. Participar en las reuniones de los equipos de trabajo. Constituir y presidir el Comité Coordinador. Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores. De los líderes • • • Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo. Planificar la publicidad. 83 . siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4).

Conocimiento pleno de la institución. Carismático y comunicativo (rasgos de líder). Tenaz. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo. 84 . Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo • • • • • • Evitar la competencia entre los miembros del equipo. Actitud positiva. flexible y dispuesto a asumir riesgos. Nivel de jefatura. Evitar ponerse a la defensiva. Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas. Fomentar que todos participen activamente. Reconocer al líder. Ideal que pertenezca a la organización.Gestión de Recursos Humanos Requisitos que debe reunir el facilitador • • • • • • • • Comprometido con el proceso. Todos deben escucharse mutuamente. Evitar la manipulación entre miembros.

1. Evitar distracciones. • Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen. Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente. Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad. Deben realizar una reunión por semana. la técnica de generación. siempre que sea posible. dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las reuniones de los equipos. Deben ser planificadas. Evitar reuniones demasiado largas. Se debe utilizar. La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante. Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de las reuniones. en la medida posible. Las presentaciones deben ser efectivas. Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones. bajo consenso. Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo. Para explicar las técnicas del trabajo en equipo. 85 . Establecer continuidad en las reuniones. análisis y priorización de ideas (brainstorming) y la técnica para identificar. estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecución. Controlar la marcha de las reuniones. información gráfica de los temas a tratar. analizar y solucionar problemas de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad II TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes y control por parte del líder. Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo). Propiciar la participación de los miembros. • • • • • • • • Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipación. Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades. Las reuniones Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción. se deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones: • • • • • • • • • • • • Que empiecen puntualmente. Deben terminar a la hora prevista.

las cuales deben ser observadas por todos sus miembros.Gestión de Recursos Humanos 2. haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada. tales como: • • Elección de un nombre para el equipo de trabajo. cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un establecimiento de salud. precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. El líder. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. Esto le imprime una fácil identificación y una personalidad características de equipo. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. Ejemplo: Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”. y que se orientan a lograr una activa participación. ni ningún miembro del equipo. Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo. no a las personas que las propusieron. con un ejemplo. Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en ese orden. • • • • • • La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos. Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo. para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación. • A continuación se muestra. Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas. Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los integrantes del equipo. La técnica de generación. compañerismo y solidaridad. debe tomar partido por las ideas o criticarlas. Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de apoyo necesarios. Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado. análisis y priorización de ideas (brainstorming) Durante el desarrollo de una reunión. y con la 86 . resolver problemas dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto. Se vota a favor y no en contra. los resultados de la aplicación de la técnica de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insuperables”. Leer. el equipo podría analizar y plantear la solución de un problema. El tema debe ser presentado en forma clara. El análisis debe hacerse a las ideas. Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas por los propios integrantes. como un mínimo de palabras. para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). Las características más importantes de esta técnica son las siguientes: • • • • • • Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible. formando “montañas” de ideas.

Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja. señalando si es en pro o en contra. • 87 . L. 12. seguimos con la discusión de las mismas para evaluar su validez o poca importancia. Posteriormente se pasa a la evaluación. 3 Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas con evaluación de pros y contras”. A continuación se priorizaron dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. Con un rango de calificación entre 1 y 10. Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”). Lozano Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas Moldes deteriorados Materiales insuficientes Poca comunicación Mala calidad de materiales Poco mantenimiento en máquinas Ordenes mal controladas Poca cooperación Atraso en entregas Método de elaboración complicado Falta de capacitación Rutina monótona Falta actualizar los instructivos Faltas de Asistencia Equipo: “Los Insuperables” Fecha : 24. se identificaron diversas causas del desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X.06. irán opinando los miembros. a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”. 8. La secuencia de pasos que se siguen son los siguientes: • • • • • • La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una idea central que previamente ha sido elegida. Uno a uno y una idea a la vez.97 Votación 3 5 8 2 6 7 5 8 4 10 3 9 4 Orden 11 7 3 13 6 5 8 4 9 1 12 2 10 Problemas seleccionados: Nº 10. Problema: Desabastecimiento de medicinas Líder : J. El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.Texto Autoformativo: Unidad II aplicación de la técnica de tormenta de ideas. Para finalizar. evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros” como en la de los “contras”. se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale más en “pros” o en “contras”.

09. Adicionalmente. Se puede trabajar mejor. Puede hacer más trabajo en el día. 4. se distraigan. 3. • Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo. Es menos pesado el 3er. • Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento.Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras. • Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias. Se pierde control. explicando al grupo su posición de líder. TOTAL Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior. recomendaciones de las situaciones típicas y más frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión tenga el éxito esperado. 2. 3. presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunión. 88 . 4. J. haciendo un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y continuar con el desarrollo de la reunión. Permite aprender. Sacar a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión. Torres 04. EVAL 5 2 3 2 1. • Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen. Aburre menos. Idea Equipo Líder Fecha : : : : Rotación de Turnos “Diógenes” J.97 “PROS” EVAL 3 6 8 6 7 30 TOTAL 12 1. Turno si es alternado. 2. se presentan a continuación. Cuesta trabajo acostumbrarse. 5. Se pierde la secuencia. se concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en contra. “CONTRAS” Más posibilidad de errores. cambiar de tema. como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo.

analizar y solucionar problemas El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerárquico. sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo. Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo. mediano y largo plazo y definir los principales problemas que habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas. 1er. analizar y solucionar problemas de trabajo Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de soluciones. pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización. Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las preguntas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta? 89 . futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen empleando. Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. La técnica para identificar. Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema. A continuación. • Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida intensidad Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los miembros del equipo. asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que hayan destacado en la solución de problemas y. ¿Qué es un Problema? Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. expondremos las razones por las que fracasan los equipos de trabajo. debe constituir una oportunidad para ser mejores. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo. sus objetivos a corto. Paso: Ubicación Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su correspondiente solución.Texto Autoformativo: Unidad II • Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente los integrantes que no demuestran mucha participación. finalmente. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución. Pasos para identificar. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas. a través de la cual podrás descubrir problemas actuales. 3.

3er. se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas. Investigó y encontró que los cortes de carne 90 .Gestión de Recursos Humanos 2do. el sentido común o la audacia. No consultó con la nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida. Se aplica una especificación técnica de 140 grs. CASO Nº 2: IDENTIFICACIÓN. Paso: Confirmación del efecto Teniendo como referencia la situación anterior. No se debe tomar decisiones basadas en la experiencia. Paso: Estandarización • • Si las soluciones recomendadas fueran efectivas. el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo. Mientras tanto. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. Se requiere de un sistema que permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso. en la solución del problema. Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas. Paso: Acción Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. Una vez que se conoce bien el problema se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar. ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada. 6to. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero enmarcado en las pautas nutricionales. La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la carne llegaba dura y demasiado asada. ni muy asada) a los pacientes. de carne por persona. 5to. se puede hacer una comparación con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas. Paso: Observación Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. • A continuación. 4to. Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global. entonces debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores. Paso: Análisis Es un paso vital. Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo contexto. especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará.

deberás proceder de la siguiente manera: 1er Paso: Ubicación Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne. 3. 6to Paso. Certificación del efecto Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el problema de la carne ha sido superado. 4to.Texto Autoformativo: Unidad II del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados (y más anchos y largos). Paso: Acción Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los pedazos de 140 grs. Paso: Observación Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para su preparación (tiempo de cocimiento. Paso. 2. 5to. se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones. Si así fuera entonces deberá continuarse con esta elección. 2do. me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica de los 140 grs”: Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la técnica de identificación. 91 . 3er Paso: Análisis De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes (proveedor A y B). Regresar al proveedor A. En consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista. Estandarización En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la carne del nuevo proveedor (Proveedor B). 1. la persona llamada en primer lugar. a responder por esto será la nutricionista. La implementación de esta alternativa significa que en el futuro. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes de carne habían cambiado. Como ha habido cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B). análisis y solución de problemas.). se decidió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. sean más gruesos. sólo se recibirá la carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado. Se demostró que los cortes más delgados se asaban más rápidamente con la preparación usual. aunque cueste un poco más. temperatura. etc.

En conclusión. Progreso limitados. debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo en las organizaciones. se deberá capacitar a todos los integrantes de los equipos en las técnicas de tormenta de ideas. No es recomendable premiar en dinero. anticiparse a futuros problemas o para optimizar los actuales procesos de trabajo. 92 . Para ello: • • Se premia al equipo en presencia del gerente. El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo. Falta de publicidad o exceso de la misma. para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor se adecúe a cada institución. otorgar reconocimiento a los integrantes de equipos (aumentos. Demasiadas expectativas de provecho financiero. así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias. para lo cual se efectúa una presentación de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo. Varios equipos abordan el mismo problema. Atender problemas fuera de su área. herramientas estadísticas. La dirección general de la institución debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que éstos alcancen los objetivos esperados. medallas. rotaciones. artefactos. etc.). Los líderes deberán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen. buenos estímulos. ascensos. con la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo. Los equipos deberán reunirse con la intención de solucionar problemas. Personal con actividades negativas. analizar y solucionar problemas. etc. Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de respeto. certificaciones. etc. en particular.Gestión de Recursos Humanos Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo • • • • • • • • Falta de apoyo gerencial. insignias. Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado. lo que daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. También se puede entregar premios en especies: polos. trofeos. procesos para identificar. colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos. Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos o en especies para todos los integrantes de los mismos. En consecuencia. Los premios son honoríficos (diplomas. resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos.).

AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. considerando que el clima es el resultado de una serie de factores. Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en búsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud. Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en la configuración del clima organizacional. la interrelación humana con los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. 93 . que es la visión actual de la gerencia moderna. Las lecturas 2a. participativa y con objetivos comunes..Texto Autoformativo: Unidad II RESUMEN En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización puesto que. así como las técnicas adecuadas para su análisis. prevención y solución de los conflictos que aparecen en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. se establece la definición y características del clima organizacional. y por ende la competitividad de la organización. Se describen las técnicas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos. 2b y 2c complementan el contenido tratado en la presente Unidad. Asimismo. antes de desarrollar tu autoevaluación. se menciona la importancia del análisis. y los mecanismos para crear y mantener un ambiente apropiado. Finalmente. productividad y rentabilidad. un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al logro de los objetivos institucionales. con eficiencia. tales como. Igualmente. se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida. eficacia.

b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización. ¡ÉXITO! 1. 5. c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal. Un sociograma nos permite conocer el nivel de: a) Relaciones interpersonales c) Rechazo entre las personas e) Todas las anteriores b) Preferencia entre las personas d) a y c 94 . ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo? a) Mejorar los procesos de trabajo existentes. entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. EXISTENCIA a) Cultura b) Clima c) Actitudes de trabajadores è è è è è PRODUCE Clima Cultura Cultura Actitudes de los trabajadores Actitudes de los trabajadores è è è è è MANIFIESTA Actividades de trabajo Actividades de trabajo Clima Clima Cultura d) Cultura e) Clima 3. el clima organizacional y los trabajadores? 2. Refuerza o consolida tus conocimientos. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que desempeña. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes unidades. ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en una organización? 4. de acuerdo a tu resultado. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. denominada: ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura.

¿En que estado del “yo” están actuando estas personas? y ¿ En qué tipo? 12. El contador realiza el trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio de la última compra de cada producto. más complejos. (V) (F) 10. Según el análisis transaccional. 11. una de ellas le dice a la otra IMBÉCIL. (V) (F) Fundamenta tu respuesta. (V ) (F) Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de tipo objetivos . (V) ( F) El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos? a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación de la técnica.intelectuales. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultáneamente el cargo de coordinador central. dijo el director. c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores. nuestra personalidad adopta permanentemente uno de los estados del “YO”. Debió usarse. b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros. Cuando el director recibe el reporte del contador “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. 14. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas. líder y facilitador? (SI) (NO) Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen. 9. En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los conflictos. 95 . ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso? 8. Jaén. b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas. en caso se presente esta situación. d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital. d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo? a) Los integrantes del club Alianza Lima. 7. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de valores. el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la cantidad existente.Texto Autoformativo: Unidad II 6. c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad. ésta le responde ASESINA. e) Ninguno de las anteriores 13.

18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. Análisis Observación Confirmación del efecto Ubicación Standarización Acción más comprometida a. Precisar el problema a solucionar. c. e. capacidad de análisis y dedicación. 4. Difundir la solución adaptada a nivel de todas las áreas. Pasos 1. 96 . poniendo mayor concentración.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. analizar y solucionar problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos). Significado Conformidad de la efectividad de la solución aplicada. 19 . TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. Determinación de causas del problema y planteamiento de la solución.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. 3. 17 . 2. f. 6. revisa el Manual y el Texto de Apoyo. d. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar. Recolección de datos del problema. b. 15 . Implementación de solución (a nivel de prueba piloto).Gestión de Recursos Humanos 15. 13 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. 5.

Unidad III Evaluación de los Recursos Humanos 97 .

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es un proceso de gestión de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas. en otros casos. pero los principios y técnicas para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad. por ejemplo. o si se obtienen resultados favorables permanentemente. Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas. 99 . determinando. técnicas y procedimientos para una adecuada evaluación del desempeño laboral. se pensará en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten. su reformulación o rediseño. si es necesario. que se traducen. Dirigir estas discusiones no siempre es fácil. responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organización. en la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto que las políticas de recursos humanos tienen en el personal. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos humanos. Aplicar metodologías. 3. De manera indirecta. motivación. sino en establecer un vínculo de comunicación entre dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. sistemas y métodos que permitan apreciar el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas. 2. INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño laboral. los resultados de la evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión. comunicación y trabajo en equipo.Texto Autoformativo UNIDAD III OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni charlas de tipo social. tal vez sea recomendable pensar en la rotación del personal. Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluación del desempeño.

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en establecer un vínculo permanente de comunicación y retroalimentación entre dos personas.. Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén calificados para desempeñarlo con éxito. Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inadecuadas. los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan. Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. otorgamiento de promociones o ascensos. Consiste. sistemático y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de sus funciones. Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas. que tienen un propósito común. responsabilidades y en su conducta social. en decisiones de rotación de cargos. a fin de permitirles mejorar en los niveles de supervisión. ascensos. cual es el logro de resultados efectivos de trabajo. c) d) e) f) g) h) 101 . Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organización. significará que el proceso de selección ha sido el adecuado. Del mismo modo. fundamentalmente. información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores. El anexo Nº 2: “ Selección e Inducción del Personal”. motivación. etc.Texto Autoformativo UNIDAD III LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL La evaluación de personal es un proceso técnico. En la medida que el nuevo trabajador tenga una buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe. es decir. Evaluar el proceso de selección. propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores. En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es importante porque permite: a) b) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente. motivación. rotaciones. comunicación y trabajo en equipo. observada dentro de la organización. que sean necesarias para mantener y mejorar la productividad individual y colectiva. bonificaciones. Por otra parte. a la gerencia. en caso contrario habrá que revisar e introducir las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. que adjuntamos al final del presente autoinstructivo. el jefe o superior y el trabajador. si los resultados son favorables. determinar las necesidades de capacitación. políticas de desarrollo. coadyuva para la preparación y capacitación al personal de jefatura. Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales.

B Desarrollo de formularios y prcedimientos de evaluación. Colombia. Reubicación. Comunicar normas y procedimientos de evaluación al trabajador. Capacitación. a tu cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir. (5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”. enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización. El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas. Guvenc G. Dirección de desempeño por debajo de normal. C Fijar normas de desempeño de los trabajadores. capacitación y desarrollo: ascensos traslados. Planeamiento de trayectorias. D Evaluación del trabajador. Editorial NORMA. especificaciones de objetivos o resultados previstos. E Esfuerzo positivo. Cese. El desarrollo del proceso de evaluar el desempeño incluye : selección de métodos de evaluación del trabajador. Desempeño igual o mejor que el normal. procedimiento de evaluación. El formulario de evaluación incluye (entre otros) : procedimientos para deliniar deberes y responsabilidades específicas. 102 . Alpander. las cuales se muestran en el siguiente gráfico y luego se describen (5): Planes estratégicos Fase I Planeación de la evaluación Fase II Evaluación Fase III Acción A Objetivos departamentales y del cargo. Observar desempeño del trabajador.Gestión de Recursos Humanos te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de personal. Medidas correctivas. 1985. A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal.

racionalización de personal. determinar necesidades de capacitación. Comunicación. tales como: cantidad de trabajo. cooperación. Responsabilidad. traslados. se realiza fundamentalmente considerando una o ambas de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados. asignados a las direcciones. capacitación. en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la evaluación. En la técnica factorial. asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Jefes. Confiabilidad. áreas o unidades.. Calidad de Trabajo. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de Salud. Es decir. la evaluación. Al lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de desempeño. Organización del trabajo. Para personal profesional. así por ejemplo. entre otros. Sin este enlace. Asimismo. los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo objetivo de evaluación. Sensibilidad cultural. Técnicas para la evaluación de desempeño En la actualidad. etc. confiabilidad e iniciativa. con los trabajadores de cada una de ellas. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con el desempeño en el cargo. las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles. se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos. Supervisores. ascensos. determinados por los planes estratégicos. La técnica factorial Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño del trabajador. Trabajo en equipo. Iniciativa. Coordinadores) se consideran los siguientes factores: 103 . si vamos a evaluar personal administrativo o de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser: • • • • • • • • • • Cantidad de trabajo. Identificación con la institución. le da su orientación a largo plazo y permite vincular el desempeño del trabajador. es una decisión asertiva. La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador. conocimiento del cargo. si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones. de la institución. desarrollo y la planeación de su trayectoria dentro de la institución. calidad del trabajo. los cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica. Ella establece el marco para el proceso de evaluación. a su remuneración.Texto Autoformativo: Unidad III FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN En esta fase. firmeza en las decisiones.

Identificación con la institución. Confiabilidad. para evaluar el desempeño de un supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. por ejemplo. Solución de problemas. Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • • • Liderazgo. Desarrollo de personal. Trabajo en equipo. A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y supervisores. Efectividad. 104 . Autoridad.. Supervisión. según su importancia en relación al cargo. Iniciativa. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y el nivel de rendimiento obtenido como resultado. Comunicación.

Utilización y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la seguridad e higiene requeridas. 4 5 Muy prudente cuando habla y actúa. 1 2 3 105 . 4 5 Sumamente preciso. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. 1 2 3 Posee sentido del deber.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO A EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Siempre cumple con sus tareas prefijadas. Es gran confidente con la información que se le confía. Grados Factores 1. exactitud para cumplir lo establecido. Es preciso y cuidadoso en la ejecución de sus tareas 2. desarrolla sus tareas en un tiempo prudente. 3. en los detalles. incluso en los detalles. Deficiente Casi siempre cumple con el trabajo. 4 5 Sumamente responsable. No comete errores. marcando una cruz (X). Esfuerzo en cumplir metas prefijadas. Calidad de Trabajo Precisión y cuidado en la ejecución de tareas. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). 1 2 3 Generalmente no comete errores. según el caso. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5. es prudente cuando conversa e informa a terceros. refrendado por el Director. Responsabilidad Compromiso en el cumplimiento de tareas. 4. Solamente marque un casillero por cada factor. Mantiene una alta seguridad e higiene. Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. Confiabilidad. 1 2 3 Discreto en el manejo de la información. 4 5 6 6 6 6 Cantidad de Trabajo Volumen de tareas realizadas y tiempo requerido para efectuarlas. Excelente Realiza gran cantidad de tareas en un tiempo mínimo. Criterio sobre lo que puede o no conversar e informar a terceros. Jefe de Departamento o Supervisor. cuidadoso y exacto. Utiliza y cuida los materiales y equipos. Responsable con materiales y equipos. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal.

5 Siempre colabora con la organización. Es muy servicial y se mantiene atento a las actividades para colaborar. Comunicación. 4 5 Siempre respeta las costumbres. Disposición de servicios para colaborar con la organización y con su jefe en el cumplimiento de tareas. Tiene mucho tacto y autodomínio. 1 2 3 Mantiene una adecuada interacción. 1 2 3 Generalmente hace sugerencias positivas y realiza las acciones que se le encomienden. Iniciativa Contribuye con sugerencias. 1 9.Gestión de Recursos Humanos Grados Factores 5. Se desenvuelve en forma independiente. 1 2 3 4 5 6 106 . lo que se le permite cumplir con todos sus objetivos. 4 Excelente Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales. 1 2 3 Muestra sensibilidad y respeto por las costumbres de otras culturas. Trabajo en Equipo Relación de trabajo e interacción con el personal del área habilidad para realizar actividades como parte de un equipo de trabajo. Organización de Trabajo. Sensibilidad Cultural. 1 2 3 Con frecuencia colabora con la institución cuando se le solicita. Propuestas e inicia acciones. Deficiente Generalmente se lleva bien con las personas de su área. Comparte la información. Es muy atento con todos. 4 5 Siempre informa del avance de sus tareas o dudas. Sumamente sensible culturalmente. 10. 2 3 Generalmente es ordenado y con frecuencia cumple con los objetivos que se le asignan. 4 5 Sumamente ordenado y lógico en la ejecución de sus tareas. Reconoce y respeta las costumbres y valores de personas de diversas culturas que laboran o visitan la institución. Identificación con la Institución. Con frecuencia informa sobre sus avances y dudas. normas y actividades institucionales. Sabe escuchar y transmitir muy bien sus ideas. 8. Ejecuta sus tareas en forma ordenada y lógica de tal manera que facilita el cumplimiento de los objetivos del área. Inicia acciones con criterio y creatividad. Mantiene interacción permanente en forma verbal y escrita sobre los avances o dudas en la ejecución de su tarea. 7. 4 5 Gran contibución de sugerencias. 6 6 6 6 6 6. Buen tacto y dominio de sí mismo.

Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 107 .

3. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. No necesita capacitación. 7. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 108 . Es dinámico. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 9. Independientemente del potencial estimado. 2. 4. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. 10. habilidades fuera de la institución. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. 8. 5. busca tareas que hacer o a quién ayudar. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. asumir mayores responsabilidades. originales. 6. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Escala: 1. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional.

Solamente marque un casillero por cada factor. Entrena y aconseja a su personal para mejorar su desempeño. habilidad para realizar actividades como parte de un grupo de trabajo. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). Los motiva y dirige. Comparte con otros información que atiene y que necesitan para su trabajo.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO B EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Excelente 1 2 3 4 5 6 2. Reconoce abiertamente los logros de su personal. 1 2 3 4 5 6 5. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de actividades realizables. Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Solución de Problemas: Analizando las alternativas y la información disponible. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial para lograr los objetivos en el tiempo previsto. marcando una cruz (X). según el caso. adecuada interacción con el personal. Sabe cómo delegar. refrendado por el Director. Jefe de Departamento o Supervisor. Provee a su personal la oportunidad y recursos necesarios para implementar el plan. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Deficiente 1. toma y pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. Supervisión: 1 2 3 4 5 6 3. 1 2 3 4 5 6 109 . 1 2 3 4 5 6 4.

Colabora con los demás en el cumplimiento de la misión de la Institución. Induce e infunde respeto. Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones. Comunicación: 1 2 3 4 5 6 110 . objetivos y metas. Se desenvuelve en forma independiente. mantiene interacción positiva y respetuosa con su personal.Gestión de Recursos Humanos Deficiente 6. Institución: 1 2 3 4 5 6 9. 1 2 3 4 5 6 8. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal. compañeros. jefes y personal de otras áreas. Confiabilidad: Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. 1 2 3 4 5 6 10. Iniciativa: Contribuye con sugerencias. Identificación con la Contribuye con tiempo. son cumplidas en el tiempo que él provee. Desarrollo de su Personal: Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su desempeño. Sabe escuchar. 1 2 3 4 5 6 11. Excelente 1 2 3 4 5 6 7. esfuerzo a ideas. propuestas e inicia acciones con criterio y creatividad. Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a terceros.

Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 111 .Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado.

Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. Es dinámico. 8. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. asumir mayores responsabilidades. No necesita capacitación.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. Independientemente del potencial estimado. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 112 . 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. busca tareas que hacer o a quién ayudar. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. 9. Escala: 1. 4. habilidades fuera de la institución. 7. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. 2. 5. 3. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. 6. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. originales. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. 10.

Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente caso son seis (6). sino en la inadecuada administración que puede dársele. Es subjetivo. Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientación. • • • Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma. apoyo o capacitación. ya que se realiza una o dos veces al año. Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación. ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes o supervisores. en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor a la evaluación de personal. con poca participación del evaluado. antes de su elección. la evaluación se planifica en la mayoría de las veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del personal. participativa y flexible. como se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos. El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación. Es temporal. entre estas desventajas se señalan: • Es autoritario y vertical. en el cuadro adjunto. en otros casos. 113 . en la falta de preparación de evaluadores. Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo institucional. algunas veces está más orientada a decisiones disciplinarias y de racionalización de personal. en forma sistemática. objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional. generalmente se toman medidas represivas.Texto Autoformativo: Unidad III Como toda técnica que se sugiere. la evaluación se orienta a su desempeño y no a sus sentimientos y emociones. Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus colaboradores que son evaluados. • • • • • • • A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu personal usando la técnica factorial: Paso 1: Asignar el peso a los factores. en este caso observa. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las siguientes ventajas: • Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño específicos. recomendamos que se revise sus ventajas y desventajas. es decir. Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador. Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel. No siempre se toma en cuenta al trabajador. No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los evaluadores. dado que se cuenta con factores pre establecidos.

con la utilización de los formatos respectivos (Formato A. CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN FORMATO .A Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 Grado 3 6 6 4 4 4 4 4 4 2 2 4 9 9 6 6 6 6 6 6 3 3 5 12 12 8 8 8 8 8 8 4 4 6 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 Peso TOTAL 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 114 .Gestión de Recursos Humanos Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de área.A (Personal Administrativo) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Responsabilidad Confiabilidad Trabajo en Equipo Identificación con la Institución Comunicación Iniciativa Organización del trabajo Sensibilidad cultural Peso 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO . Formato B). Esta escala es aplicable para ambos formatos. Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los trabajadores evaluados.

FORMATO .B (Jefes y Supervisores) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factores Liderazgo Supervisión Solución de Problemas Efectividad Trabajo en equipo Autoridad Desarrollo de su personal Identificación con la Institución Iniciativa Confiabilidad Comunicación Peso 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .Texto Autoformativo: Unidad III CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN .B Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 Grado 3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 6 6 4 4 6 6 4 6 6 4 4 5 8 8 6 6 8 8 6 8 8 6 6 6 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 Peso TOTAL 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 115 .

finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas apreciaciones en su futuro desempeño. Se anotan los comentarios respectivos en los formatos. Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el rendimiento laboral. económicos y orientados hacia los resultados. tales como: edad. La técnica orientada a objetivos y resultados Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. cuya finalidad es ver comparativamente. disponibilidad de puestos. establecer un programa de bonificaciones. etc. efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con él. En ella trabajan tres personas incluyendo al jefe. Toda norma de desempeño comprende dos elementos básicos: • Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo que deben medirse. Los aspectos repetitivos son las rutinas cotidianas. las que nos van a permitir medir de manera objetiva.. Finalmente. cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. contra un estándar promedio. así como la solución de problemas en el mismo. precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la 116 . Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el cargo regrese a la normalidad. A través de este método. características personales. • Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo. La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas. los organizan en función de los objetivos laborales e individuales. racionalizar personal. En este sentido. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de capacitación. Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado. promover. potencial aprovechado en el trabajo. trasladar. evaluador y Vº Bº del jefe o supervisor. Para ello se tiene que establecer las normas de desempeño. Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato). Esta técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo.Gestión de Recursos Humanos Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación. fijar un acuerdo sobre la evaluación realizada a un trabajador. cual es la ubicación del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación. tomemos el caso del área de emergencia. nivel de competencia. se busca que en la medida de lo posible. Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. rotar. Asimismo. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovación y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas. los jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo. preferencias. Esta suscripción permite en cierta forma. el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le realizó. A manera de ejemplo. deben de ser significativos. involucrando a sus colaboradores y orientando a que ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos.

Toma en consideración. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del objetivo. otorgándoles poder para llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia con los planes y objetivos generales de la organización Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar: • Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y procedimientos de evaluación. confianza en los evaluadores y evaluados.Texto Autoformativo: Unidad III demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia. la cantidad. que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico jefe. Al igual que la técnica anteriormente mencionada. a la cultura y filosofía de trabajo corporativo. se procederá a establecer las principales etapas que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. A continuación se presenta el formato que incluye las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. cada uno de los trabajadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo del área. deberá incluirse dentro de la redacción los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por su jefe. el tratamiento a cargo de la enfermera. Cada etapa representará un porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de cada una de ellas. Estos parámetros están asociados con la calidad. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal. Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar y no a la manera como se lograrán. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro laboral. Asimismo. Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo individual. Definido el objetivo bajo estas pautas. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información general del evaluado y del evaluador. y los trámites de derivación o alta a cargo de la enfermera auxiliar. 117 . Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. la oportunidad y el costo de lo que se espera lograr. como condición previa. ésta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir. El segundo formato se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual. bimestral o trimestral) en entrevista con el evaluado.

Se toman decisiones de trabajo grupales. la falsificación de datos o fijación de metas bajas. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente: “Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna. armonía e identificación del equipo de trabajo. en detrimento de lo inmensurable como son los valores humanos en el contexto del trabajo mismo. Genera un clima de confianza. Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y de desarrollo personal. por faltarle sensibilización y motivación. Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta producción ha efectuado el trabajador. es difícil fijar responsabilidades individuales. De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma. el cual no es muy común encontrar en las organizaciones. pero requiere de significativo involucramiento y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad. Sino se cumple con estas condiciones las desventajas podrían ser: • • Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes. Cuando se práctica la fijación conjunta de metas. El jefe de un establecimiento de salud. Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos de trabajo. la técnica es buena. Se reconoce y desarrolla el potencial humano. • • • • • • • Finalmente. El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en la evaluación. Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial. Es permanente. especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos.000”. ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal. en coordinación con la persona responsable de la administración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. Como podemos apreciar. si es que antes no se ha preparado adecuadamente al personal. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. El costo no debe ser mayor a los US$10. Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y misión institución. Esto no es muy común. Poca participación del trabajador en los objetivos laborales. Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales. El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente. evitándose de esta manera desabastecimientos. 118 . que le diga que hacer y cómo hacerlo. el trabajador tradicional depende de un paternalismo centrado en el jefe. referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo. procurando formar equipos autónomos y con autocontrol.

........... Carnet: .............. el cumplimiento del objetivo................................................................................. 4........ El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31................... Firma del trabajador ............................................... serán los siguientes: 1........: ................................. 3........................ Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos Objetivos Etapas 1 2 3 4 Observaciones: ................. especialmente los medicamentos críticos.. al ...... Área: .. ...................................... Cargo: ........................................ los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de cada etapa del objetivo......................... Calidad Cantidad : : Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas............Dpto.................................... Oportunidad Costo : : Las principales etapas en que se divide el objetivo.................. Fecha: ............................... todo esto se muestra en el cuadro siguiente: OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ............................ Área: ........................................................................................Texto Autoformativo: Unidad III De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para medir....000........................: ..........................................Dpto............................. El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los que cuenta la farmacia.) Nombre del evaluado: .................................................................................. Carnet: .......................................................................................................................... Nombre del evaluador: . Firma del jefe inmediato Fecha: .................................................... la importancia de cada una de ellas (peso expresado en porcentaje)....... Cargo: .................... 119 .................... 2.............12..........98 El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10..... .................................................................

.........................................Dpto...................................................................) Nombre del evaluado: ......................................................... Firma del jefe inmediato Fecha: .................................................................................................................................................. Objetivos Etapas Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos 1 2 3 4 Observaciones: ................................................................................................................................................... Carnet: .......................... Carnet: ......................................................................................................Área: .............................................................................................: ..................................................Gestión de Recursos Humanos AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ..................................................................... ........................................................................................................................................................Área: .......................................................... 120 ................................................... Cargo: .......................................................................................................................................................................: ...... Código: ..Dpto.......................................... al ................................................................................ ......................................................................................................................................................................................................................... .................................................. Objetivo: .................................................................................................. Nombre del evaluador: .............................................................. Firma del trabajador Fecha: .................................................... Cargo: ................................... .........................................................................................................

............................. Fecha: .......................................... Firma del trabajador ........ Trimestres Objetivos Etapas Peso (%) 1 2 3 4 Recursos Requeridos 1............: . .......................... Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora....................... Nombre del evaluador: ....... Carnet: ......................Área: ............................................................................................................................. 5 10 5 100 5................................................................................................. Carnet: .......... El costo no debe ser mayor a los US$10...: .................................................................................................................................................. Cargo: ............. Cargo: ........000.. Dpto.............................................) Nombre del evaluado: ........... Firma del jefe inmediato ................... 15 100% 20% 100% 100% 50% 50% 50 15 Diseño del software. 100% Participación del jefe y personal de farmacia............... Pruebas.. importancia y costo)............................................................................ 4................... evitándose de esta manera desabastecimientos............... Presentación y aprobación del proyecto....................................................... Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora....... 2...................................................... Capacitación del personal.................................................................... clasificación de las medicinas en función a su uso........................ Fecha: ........ al ......... especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos................ 100% Participación del jefe y personal de farmacia........... Dpto................................. TOTAL Implementación.. 121 .......Área: ...........OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ............ 6................................................................... Estudios preliminares (magnitud del inventario......... Texto Autoformativo: Unidad III Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna.............. 3..............

por otros supervisores. la cultura y la filosofía organizacional. por las exigencias desmedidas. El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluación. aunque también existe la evaluación por colegas. por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a través de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades. debe conocer al trabajador. es susceptible de presentar distorsiones en la calificación del personal. Entre las ventajas podemos señalar las siguientes: • • • • • El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando juntos. El evaluador no siempre está consciente de ello. sin justificación alguna. Lenidad. El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado. El evaluador conoce los requerimientos institucionales. • 122 . al otorgar calificaciones intermedias en general. por un consultor externo o por alguna combinación de éstos. se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación. Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado. imparcialidad y objetividad. Es necesario hacer notar que la persona que evalúe. en el último tramo del período de evaluación (ejemplo en el período de un año. al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas. tiene ventajas y desventajas. basa su evaluación en el último trimestre). autoevaluación por los subalternos. Si la evaluación es realizada por un evaluador interno. Tendencia central. El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad. al basarse en una impresión genérica o global del desempeño de la persona que afecta la calificación. por el área de personal. basándose en referencia de terceras personas.Gestión de Recursos Humanos FASE II : EVALUACIÓN La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos existen para realizar la evaluación? ¿Quién evalúa? Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos. las políticas. los objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre preparado para hacerla. Rigor o severidad. otorgando calificaciones bajas a todo el personal. tales como: • • • • • Halo o deslumbramiento. pues el evaluador basa su apreciación en función del desempeño observado en el trabajador. dentro de las diferentes jerarquías de la organización. con sentido ético. Efecto de novedad. Prejuicio. en este sentido. La evaluación debe comprender a todos los trabajadores. al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas en general.

Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista. se presenta ventajas y desventajas: Entre las ventajas citamos: • • • • Imparcialidad y objetividad en la evaluación. la oficina de un tercero. premios o incentivos. estimulando al trabajador. debería efectuarse en el lugar de trabajo. Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales. Genera un costo que puede ser relevante para la organización.Texto Autoformativo: Unidad III Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución. que logre ubicarse en un rango deseable de rendimiento. haciéndole conocer sus errores y deficiencias. pero nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones. Entre las desventajas mencionemos: • • • • • • Desconocimiento del personal a ser evaluado. de manera tal. es decir. Desconocimiento de las políticas de la organización. ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente. si fuera el caso. toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo. La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año. ver en acción al evaluado. la oficina del trabajador. Las evaluaciones que requieren tomar información directa. se observan las variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evaluado. Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos. Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y. a fin de que permita asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo. Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe. restructurarlo para hacerlo más efectivo. ¿Dónde se realiza la evaluación? La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato. la gerencia debe tener presente la naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. libre y sincera. Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada. reforzando su conducta. 123 . Es decir. el cual es la evaluación del personal a su cargo. Desconocimiento de las funciones del trabajo. o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado.

Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado). Según lo explicado. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave. Es una técnica sencilla y de bajo costo. el siguiente es. puede ser aplicado sólo en áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones. toda vez que los cargos defieren en características. el quinto es. Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los trabajadores con los mismos factores de evaluación. 6. Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos. Aguilar Juan Delgado María Erausquín Gloria Figueroa Fernando Miranda Gastón Morán Alfredo FORMACIÓN Médico Enfermera Enfermera Administrador Médico Médico El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años. normas legales. como por ejemplo. Para ello. políticas salariales. teniendo en consideración la información de este caso. 3. Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. el cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera: 124 . Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación por parejas. Estos factores incluyen los tipos de bienes o servicios que produzcan. COLABORADORES 1. luego sigue: María Delgado. métodos de producción. funciones y responsabilidades. el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica. a tal punto que en su mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín. se utiliza una tabla de doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual al número de trabajadores a evaluar (6). a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar un sistema de evaluación de trabajadores. evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización. • Comparación por parejas Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. lo que le permite al Dr. necesidades de los empleados y estructura organizacional. 4. el cuarto es Juan Aguilar. 5. Gastón Miranda.Gestión de Recursos Humanos ¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño? Complementariamente. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. Se le pide al Dr. Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr. cada organización debe tener en cuenta los factores que contribuyen a conformar su propia situación. 2. Cada trabajador es comparado con cada uno de sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que es mejor entre ellos.

la que posee una escala de valoración de 1 a 5 puntos. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. 3. el Dr. Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho entrenamiento. AGUILAR.Texto Autoformativo: Unidad III TRABAJADOR 1. Clemente Vásquez. entonces la evaluación le será favorable. el Dr. 6. GLORIA FIGUEROA. MARÍA ERAUSQUIN. en caso contrario la evaluación le será desfavorable. Un ejemplo en el uso de esta técnica presentamos a continuación. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance. sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral. ALFREDO TRABAJADOR 1 x 2 2 x 3 3 3 x 4 1 2 3 x 5 5 5 3 5 x 6 1 2 3 4 5 x PUNTAJE 2 3 5 1 4 0 RANKING 4° 3° 1° 5° 2° 6° La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x. GASTÓN MORÁN. JUAN DELGADO.12. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo. FERNANDO MIRANDA. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. 125 . 4. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. basándose en características centrales. Horacio Ramírez. 2. Supongamos que el Dr. • Listas de verificación Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. El superior recibe una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no efectivo. son los siguientes: Al final del período de evaluación (31. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del trabajador que se trate. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. no es necesario llenarla puesto que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos. 5. Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones que describan el desempeño del trabajador y sus características.97).

6 . Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. 16. La calidad de su trabajo es excepcional.12.06. Trabajo en equipo. 18. Posee alto desempeño laboral. 12. Es confiable.Gestión de Recursos Humanos LISTA DE VERIFICACIÓN Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz Dpto.97 3 BUENO ESCALA 3 2 1 Sección: UCI x 126 . 3. Trata frecuentemente bien a los pacientes. Es el candidato excelente para ascenso. 8. Tiene vocación de servicio. Tiene amplio conocimiento del puesto. 5. Trabaja bien a presión. Tiene capacidad para tomar responsabilidades.: Emergencia Fecha de ingreso: 20.92 Nombre del evaluador: Edwin Bellido García Calificación: ENUNCIADOS 5 EXCELENTE 2 REGULAR 4 MUY BUENO 1 DEFICIENTE PESO 5 1. 7. 10. 19. Puede confiarse en él a momentos difíciles. 15. 20. 13. Toma decisiones apropiadas y rápidas. 17. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. 11. Realiza un trabajo superior. Tiene habilidad de motivar a otros. 14. Llega a la hora (puntual). Es tolerante a los sistemas difíciles. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. PUNTAJE TOTAL TOTAL DE CALIFICACIÓN 5 7 4 7 4 4 7 4 4 7 6 5 5 4 5 4 5 4 4 100 Rendimiento inferior al Promedio 77 x x x x x x x x x x x x x x x 5 x x x 4 x Fecha: 30. 4. 9.Es sumamente creativo. 2.

30 Hizo abandono del puesto sin aviso. Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la orientada a objetivos y resultados. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. 08. que sirven de base para definir los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempeñarse eficientemente. Horacio Ramírez Evaluador : Dr. son los siguientes: REGISTRO DE INCIDENTES Trabajador: Dr. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario. Clemente Vásquez Período : del 01.10. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. Colaboró en la campaña de vacunación contra la polio a nivel nacional a partir del 18.00 Carta de felicitaciones ministerio 127 . 12. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período.97 Se implantó la idea partir del 20. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. el Dr.45 No presentó su informe semanal 15.12. Clemente Vásquez.12 Hora Falta Cometida Acción Tomada Llamada de atención Llamada de atención 09.Texto Autoformativo: Unidad III • Incidentes críticos Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño.12.12 08. y el desenvolvimiento real del trabajador.97 18. Su uso es importante.12 11. Horacio Ramírez. Supongamos que el Dr.97 INCIDENTES POSITIVOS Día Hora Acto Realizado Acción Tomada INCIDENTES NEGATIVOS Día 11.97 al 31. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal.11 04.30 Presentó una propuesta para optimizar el servicio de atención ambulatoria.

. En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe responsable de este centro de salud.. tales como.. por su talento e inteligencia. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos. consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores responsabilidades... aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años...... • Redacción libre El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificación. Establecimiento Nombre Cargo Evaluador Cargo : : : : : Centro de Salud de Huasaspata Wilfredo Huertas Vega Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Roberto Llanos Jefe del Centro de Salud Fecha: . Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desempeño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total. ha sido muy bueno.. Su principal limitación es la impuntualidad. le falta reconocimiento. tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes. Firma del Jefe 128 .... El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categorías generales.. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos.... colaborador... listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas.. b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método.Gestión de Recursos Humanos Al final del período de evaluación (31. Recomendaciones Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles de trabajo. Posee un gran potencial de desarrollo. con vocación de servicio. en caso contrario la evaluación le será desfavorable.... consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir mejor.. He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los últimos tres meses. Antecedentes: El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de salud de esta jurisdicción. el Dr.. entonces la evaluación le será favorable.97). su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo.. algo de motivación. Conclusiones El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad. habilidades. goza de simpatía y ascendiente en el grupo. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes.. la redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo. durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.. se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al “real” potencial de trabajador.. Calificación a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad. enfatiza sus cualidades personales. Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos.12. aptitudes.. sus puntos fuertes y débiles..

se analiza las técnicas más usadas en la evaluación del desempeño. 129 . se sugiere que los establecimientos de salud. podrás seleccionar aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento. No obstante. destaca el rol de la gerencia en el uso de la técnica y las limitaciones. el de naturaleza casual o no sistematizado. comenzando por aquellos colaboradores. enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas específicas de trabajo. en forma progresiva y complementaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados. cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa). el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas. En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”.Texto Autoformativo: Unidad III Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño.

mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos. ya que la retroalimentación es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación. a través de algún tipo de reconocimiento. la definición de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de la evaluación. se establece un refuerzo positivo para el trabajador. pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones. tales como: Promoción y/o ascenso. buscando la ubicación más adecuada del trabajador dentro de la organización acorde con sus conocimientos. Las decisiones sobre personal. Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas. que se deriven de las evaluaciones del desempeño. a través de memorándum. enfatiza la impor- 130 . En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la autora describe las características de los recursos humanos en salud. Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera). pueden realizarse las siguientes acciones de personal: • En caso que el desempeño sea superior al normal. rotación. la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones. Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prueba). Aumento de remuneraciones.Gestión de Recursos Humanos FASE III: ACCIÓN En esta fase. habilidades y aptitudes. Como resultado de la evaluación del desempeño. Las decisiones estratégicas. el jefe o supervisor y el trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeño para el período siguiente. durante una evaluación de desempeño. revistas internas. Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso. • En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal. a través del otorgamiento de becas de estudios. ellas pueden consistir en: Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo. incluyen. etc. Traslado. reubicación. Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo. Por lo general. Entre otros. se establecen medidas correctivas. Otras decisiones estratégicas consisten en. lo más pronto posible. Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo. políticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. a fin de que el trabajador mejore su desempeño. Reconocimiento público.

es posible que las deficiencias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de selección. y por profesionales calificados en la especialidad.Texto Autoformativo: Unidad III tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones. desde el análisis de puestos. cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten significativamente a alguna unidad de la organización. es muy importante que el proceso de selección sea llevado con adecuados criterios técnicos. identificación y calidad de trabajo por parte del servidor. Por ello. cuando los resultados de la evaluación están por debajo de lo normal. En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. posiblemente no cambie el hecho que el personal no sea el adecuado. destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante. dedicación. debido a que el trabajador no presenta los conocimientos. Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar decisiones de racionalización de personal o de puestos. las entrevistas. etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal. habilidades o actitudes requeridos por la organización. simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar al personal de menor rendimiento. especialmente cuando se obtiene alto rendimiento. Por otra parte. En caso contrario. la adaptación de un nuevo trabajador. como las acciones que debe realizar la organización para lograr. Explica las diversas técnicas de selección. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organización efectúe con dicho personal. pudiéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y responsabilidad. esta última. en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corroborar y mostrar la realidad. en el menor tiempo posible. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección. Asimismo. como parte preliminar del proceso. es necesario efectuar una evaluación y racionalización de los puestos. lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades. entendiéndose. Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idóneo. te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA. objetividad e imparcialidad. y. 131 . y los tipos de test psicológico que usualmente se emplean. las competencias técnicas y administrativas en el trabajo. es necesario señalar que. desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el aspecto técnico profesional y administrativo. En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido.

Trillas México 1991. 7. Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo. Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de calificación que te presentamos a continuación. No me preocupa que el personal sepa más sobre su trabajo que yo. 49 o menos (6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. Pág. Verifica tu calificación con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio. 132 . 4. Hago siempre críticas constructivas al personal. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 3. 6.100 70 50 89 69 Excelentes cualidades de evaluador Posee puntos fuertes para ser evaluador Requiere mejorar su relación con sus colaboradores Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicación y relación con tus colaboradores. suma los números marcados. 9.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 7 (6) A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales. que te permita evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento. Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores. 31. Cuanto mayor sea el número es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10. metas y niveles de trabajo alcanzados. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 2. Siempre me siento responsable de la producción del personal de mi establecimiento. Cuando hayas terminado. Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento. 8. 1. 5. Efectúo seguimiento a los compromisos. Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible. 90 . Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente. Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes y débiles de trabajo.

...... todo lo que hizo fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber............................................................................................................................................................................... ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño? Rosa..................................................................................................................Texto Autoformativo: Unidad III CASO Nº 3: ¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Rosa y Carmen.......... Según usted..................................................... Carmen piensa que este enfoque es peligroso......................... Carmen......................... pero me parece que hoy en día algunas personas no se preocupan por mejorar............................ ............................................................................................ tanto ella como el trabajador............................................................................. A la hora del almuerzo................................................................................. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluación del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas................................................. son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora...... Se podría pensar que él debía sentirse agradecido por mis sugerencias................................................................................................................................. tuve que hacerlo salir de una reunión de entrenamiento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy.................................................................. ............................................................................................... Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho............................................................................................................................................................. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio. Normalmente el es un muy buen trabajador.... ¿qué crees que le suceda ?” Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl.......................... .................................................. han discutido sus filosofías personales sobre el tema... Si sus niveles no fueran lo bastante altos................ asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo........ pero. pero durante la evaluación.. Le hablé de lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo corregir sus errores.............................................................. le dijo a otro colega de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana...... Realmente.. ¿por qué? ..................................... durante el almuerzo..................................................................................... 133 .................................................. los trabajadores delimitarán los objetivos a un bajo nivel..................... ........ Todavía no han manejado el material de la evaluación del desempeño......................................................................................................................................................................................... Según ella............................................. Cree que al trabajador debe dársele sólo una idea general de lo que tiene que realizar.................................................................................................................................... ............ Piensa que el trabajo debe asignarse en términos mensurables para que..................................... ¿por qué?: . Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos................................... es seguro que estaba molesto...................................... ....................... ....................................................................... No podía creer en la reacción que tuvo.......................................................................................................................................................................... .................... entonces ella se los haría saber en el momento preciso. .......................... CASO Nº 4: ¿QUÉ MOLESTA A RAÚL? Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus trabajadores y está sorprendido por los resultados... .......................................................................................... ......... ... de acuerdo con el progreso del trabajo..................................................................... puedan dar seguimiento al desempeño.............................

Antes de hacer tu autoevaluación. los conceptos. desarrollen habilidades para integrar a sus colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que se ofrece a la población. GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS RESUMEN En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluación del personal. Se presentan igualmente. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. con énfasis en la planeación de la evaluación. También se enfatiza en la moderna metodología de evaluación del desempeño por objetivos laborales. Se describen las fases del sistema de evaluación del desempeño. Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud. en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación del cumplimiento de sus metas de su trabajo.Gestión de Recursos Humanos LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA. técnicas y criterios que se deben considerar en la evaluación del desempeño laboral. conformando con el jefe y el equipo de trabajo. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. 134 . AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. una unidad sólida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados.

Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de personal administrativo o de apoyo? a) Calidad de Trabajo c) e) Liderazgo Responsabilidad b) Relaciones humanas d) Delegación 4. d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y no efectivo. consiste en identificar al trabajador de mejor desempeño en la unidad. a) Planes institucionales.Texto Autoformativo: Unidad III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. de acuerdo a tu resultado. b) Objetivos de los cargos. b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por debajo del nivel esperado? 3. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del autoinstructivo. c) Desempeño del trabajador más hábil. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta? a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado. Refuerza o consolida tus conocimientos. Sobre que base se evalúa el desempeño. ¡ÉXITO! 1. los factores de evaluación se establecen en función al grupo objetivo de evaluación. e) En la técnica factorial. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. según como corresponda. d) a + b e) b + c 2. 135 . c) El método de evaluación denominado lista de verificación.

Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en una universidad americana de prestigio. Los evaluadores externos se caracterizan por: a) Son más imparciales. ¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal? a) Cuando se evalúa al trabajador. e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual. b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluación. 9. e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos. c) Conocen los objetivos de la empresa. c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación. 8. b) Contándose con jefes de mayor experiencia. c) Crea conflictos entre los trabajadores. d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio.. b) Conocen a los trabajadores.Gestión de Recursos Humanos 5.¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de personal? ¿Quien evalúa? a) El jefe inmediato b) El jefe del jefe inmediato c) El jefe inmediato d) El jefe inmediato e) El jefe de otra área ¿Donde se realiza la evaluación? En la oficina del jefe Sala de reuniones La oficina del trabajador Ambiente privado Pasillos del local ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Periodos variables Permanentemente Cada dos años o más Dos o tres veces al año Periódicamente 6. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los jefes al momento de evaluar a su personal? a) Mediante la capacitación de los jefes. 136 . c) Mediante circulares que informen el método de evaluación. d) Rigor/severidad. d) Simplificando el método de evaluación. b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios. 7. ¿Cómo se denomina el error que cometió al momento de evaluarle? a) Efecto de novedad b) Efecto de halo c) Lenidad. 10. d) Conocen las políticas de la empresa. d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el trabajador. e) Conocen los procesos de trabajo. e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorgamiento de premios e incentivos? a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores.

poniendo mayor concentración.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. revisa el manual y el Texto de Apoyo.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 17 . 15 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. 137 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. capacidad de análisis y dedicación 13 .Texto Autoformativo: Unidad III TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 19 .

Gestión de Recursos Humanos 138 .

Unidad IV Desarrollo de los Recursos Humanos 139 .

Gestión de Recursos Humanos 140 .

Fred Smith. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible. es una de las políticas de personal del contexto organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta competencia del mercado. Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recurso. las modalidades de capacitación y entrenamiento. refiere “ La satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados ” (7). entraña un importante cambio en las funciones. E. en función de los objetivos y necesidades institucionales. como una opción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. 1996. diseño y ejecución de los planes de capacitación. reconoce. evalúa. desarrollo de sus destrezas y habilidades. califica y dirige de un modo diferente. forma. etc. los trabajadores perciben ahora que se les capacita.A. INTRODUCCIÓN El desarrollo de los recursos humanos. cambios en los estilos de gerencia. 2. 141 . desarrollo personal y desarrollo laboral. ya que busca que la persona. En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano en tres perspectivas: desarrollo profesional. procesos de modernización y otros factores externos. por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser considerado como un gasto sino como una inversión.Texto Autoformativo UNIDAD IV OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Edic. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal de tu establecimiento de salud. En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo. personalidad y sus valores humanos. (7) Gubman. La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos. creatividad. Se examina además las metodologías para el diagnóstico. orienta. Deusto S. reformas sectoriales. Formular e implementar un plan de capacitación y un programa de bienestar específico que respondan a necesidades identificadas. recompensa. finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social en las organizaciones.. tenga oportunidad de desarrollar su intelecto. en los cuales el personal calificado constituye hoy en día la principal ventaja competitiva.

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creencias. que atiende los aspectos de competencia técnica a través de programas de capacitación y entrenamiento. veracidad. sistemático e integral. 143 . La producción y la productividad manifestadas en la cantidad. que incluye el desarrollo de los aspectos profesional. hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos. El aspecto profesional está relacionado con: • • El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella. participación e identificación de la familia del trabajador con la institución. y poder asumir en el futuro. constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo. puestos de mayor responsabilidad. nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de los recursos humanos entendiendo éste: Como un proceso permanente. atribuciones y funciones que debe asumir el personal. Desarrollo de programas de interés social como: vivienda. como comprenderás. oportunidad y calidad del servicio. cuando nos referimos al aspecto laboral. desarrollando programas que permitan el equilibrio de las demandas de la organización y de las demandas de su hogar. a través de programas de competencia física y deportiva que permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo. El aspecto emocional. El desarrollo físico. • Por último. estamos refiriéndonos a: • • Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades. integridad. con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado.. aspectos que forman parte del ser humano en forma integral.Texto Autoformativo UNIDAD IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la Unidad III. coherencia. como un proceso de suma importancia. fechas festivas. y finalmente. personal y laboral. Los resultados del mismo. etc. de los recursos humanos de una organización. Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologías. la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. para la organización y su personal. Programas para difundir valores espirituales como lealtad. aniversario de la organización. El aspecto personal está relacionado con: • • • • El desarrollo intelectual.

Desarrollo Laboral Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de carrera y niveles remunerativos y beneficios.Gestión de Recursos Humanos • • • • • La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores. Dearrollo Personal Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social. La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y seguridad. profesional. La imagen y actitud con respecto a los clientes. Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL . en los aspectos de: Desarrollo Profesional Para conocer el nivel de capacitación y formación académica. recreación. La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores. el desarrollo de los recursos humanos es importante. Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo. impulsará el desarrollo organizacional mejorando la calidad. porque además de permitir el desarrollo. estar acorde con los cambios sociales. condiciones de trabajo. turismo. En este contexto. así como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce 144 . el desarrollo de cada uno de los aspectos señalados deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal. es necesario conocer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud. cantidad y oportunidad de los servicios al usuario. así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios. deportes. De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. motivación e incentivos. Permite además. científicos y técnicos actuales. En tal sentido. personal y laboral del trabajador.

obtener y manejar información. Habilidad para trabajar en grupo. Pensamiento reflexivo. definida en el tiempo. curiosidad. Autoestima. el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente en los últimos años. Formación por competencias. Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones: Flexibilidad Mental. redes. El gerente-líder. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo de toda organización. considerando las necesidades de las instituciones.Capacidad de buscar. para negociar. en el cómo hacer. con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y el crecimiento individual. consustancial al desarrollo de la organización y por lo tanto a su gestión. ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestión moderna. con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento. análisis investigación). Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes científicas (asombro. Dentro de este marco. saber escuchar y comunicarse con los demás. Escritura y Matemáticas. sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral. video). conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labores en el puesto de trabajo. Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo. para promover su continuo desarrollo personal y profesional. COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI • • Vinculadas con el pensar: Lectura. Actividades Creativas. tiene que manejar este proceso teniendo en cuenta que es parte inherente. Conocimiento de la cultura tecnológica (informática. Empleabilidad y Productividad. Sentido de Anticipación. la capacitación se concibe como: un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos. Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso permanente y flexible. que trasciende el tiempo y el espacio. Antes era considerada como una actividad formal. tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje. Así se concibe que las competencias necesarias para el siglo XXI han de ser las siguientes (8). Búsqueda de desafíos. • • (8) Cinterfor/OIT. responsable de la institución. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial. 145 . así como las necesidades de cada trabajador.Texto Autoformativo: Unidad IV ¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES? A través de la capacitación. Como puedes notar. Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. a fin de asegurar el logro de la misión.

accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente el programa no afecta la asistencia al trabajo. Por tanto la flexibilidad de la capacitación. Mayor adecuación a las posibilidades • • • organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el Centro Internacional de Capacitación de la OIT. como una manera de concebir y realizar la capacitación. vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE Más oportunidades • • • • muchos pueden formarse simultáneamente. oportuna y concreta sobre las necesidades educativas. la tecnología de la comunicación (correo electrónico.. Es decir. La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores. entre otros aspectos. puede iniciarse cuando se considere necesario. • • • Ante esta nueva concepción. audio. Documento de trabajo. La concepción de la capacitación flexible. implica contar con información relevante. Turin. dando la responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a sus necesidades. desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible. así como las necesidades de la organización. video. estrategias integran el objeto a la actividad productiva.Gestión de Recursos Humanos Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible. El Texto de Apoyo. el lugar y el momento en que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de trabajo. Profesional. se caracteriza porque ofrece (9) : • • La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse. para ver si estamos generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos. Formación Flexible. trasciende límites geográficos. 1996. L. en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma. internet). teniendo en cuenta sus intereses. Una alternativa para la calificación. necesidades y aspiraciones. La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimientos de salud del ámbito subregional. modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes. 146 . (9) Tomado de: Villanueva. La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables. los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial.

temores surgidos por desconocimiento del sistema. los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitación. no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales. etc. falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados. ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos. resistencia derivada de prejuicios. reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados. reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitación. las siguientes: Por parte de la instituciones • • • • • • • • • • • • turbulencia organizativa. escasez de expertos para elaboración de medios didácticos. falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de roles. la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficiencia del proceso. falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a desarrollar. 147 . el apoyo individual. Calidad y eficiencia del aprendizaje • • • el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con independencia y responsabilidad el proceso. uso de tecnologías. las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferentes programas. Rentabilidad de las inversiones • • • • el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación para la actualización. participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos. podemos señalar. incremento o desarrollo de competencias.Texto Autoformativo: Unidad IV Respuestas más rápidas a necesidades del mercado • • • • la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del mercado. Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE. oportunidades de desarrollo. la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según necesidades de la institución y del participante. falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”. la metodología contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos. falta de infraestructura y equipos adecuados. aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo. falta de compromiso de los docentes.

Por ejemplo. sino también los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad. Muchas veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. pero esto no siempre ocurre. no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional. exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido. Al listado de estos deseos se acostumbra llamar «necesidades sentidas». presión laboral. El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimientos. desaliento por dificultades personales y profesionales. entendiéndose éste. Todo eso. habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la organización. Por parte de los participantes. Puede haber coincidencia entre ambas. el primer paso será realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación. lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales. a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN. • • • • • • • niveles apropiados de los medios. espacios. etc. Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación. sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes. tiempo e instalaciones insuficientes. Esta precisión se aclara muy bien. los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez. o sus deseos de aprender algo. falta de rutina de aprendizaje. al conocimiento de sus limitaciones. una auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación». en la siguiente definición de análisis de necesidades de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización.Gestión de Recursos Humanos • estimación de costo poco realistas. en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la vida. responde posiblemente. 1996). Necesidades de Capacitación Ahora bien. será una acción global. Esta informa- 148 . bajo nivel de compromiso. cada día más. En cambio las «necesidades reales» son aquellas que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instrumentos de recolección de información y procesamiento de la misma. Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente laboral. otra sobre «etiqueta social». que son parte de la ciudadanía. Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que actualmente «es» en el desempeño laboral.

y competencias técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee. actitudes. habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil del cargo). actitudes y competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere. El “debe ser”. finalmente. La zona (C) representa los conocimientos. El “es”. Supongamos que el segundo círculo ‘B’ representa el nivel de conocimientos. que el cargo demanda y que el trabajador no posee. habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). son las cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y. habilidades. Gráficamente podemos explicarlo de la siguiente manera: • Supongamos que el círculo “A” representa el nivel del conocimiento. habilidades. Esta sería la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador. Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador es a partir de su evaluación de desempeño potencial. habilidades. habilidades y destrezas que tienen actualmente los trabajadores. • • Esta información se puede obtener de dos formas: 149 .Texto Autoformativo: Unidad IV ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo no sólo del jefe sino del trabajador. actitudes y competencias técnicas. Observa el gráfico siguiente: Perfil del cargo (C) Perfil del trabajador (A) (B) Como se puede apreciar: • la zona (A) representa el área de los conocimientos. ‘A’ Perfil del cargo • ‘B’ Perfil del trabajador Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares. la zona ( B ) representa el área de los conocimientos. El «es» se refiere a los conocimientos.

se presenta a continuación el desarrollo del método descrito. mejoramiento de la calidad de los servicios. etc. el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica. en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes. la promoción de trabajadores. planes para el cumplimiento de determinados objetivos. aplicados al propio trabajador y al jefe. destaques de personal. Este proceso puede ser formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente. Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan. o excesivos daños del equipo. • • • Como haz visto. vacaciones. atención solícita a los usuarios. podrás elegir una o utilizar una combinación de ellas. tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determinar las necesidades de capacitación. etc. Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales. número acentuado de problemas disciplinarios. o informal al recibir algunas quejas de los usuarios. comisiones de servicios. licencias.. etc. para el adecuado desempeño laboral. altos índices de ausencia. reasignaciones internas. búsqueda de satisfacción del cliente. problemas operacionales. Indirecta • • Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio. 150 . encargaturas. Debemos señalar que. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las características propias de personal y del cargo que ocupan. Si analizamos la región C del gráfico anterior. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. como: cumplimiento de plazos. detectar problemas casualmente. ampliación o creación de nuevos servicios. Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación del trabajador. A manera de ejemplos. etc. como: • • • • • • • • la admisión de nuevo personal. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. exigencias de los usuarios.Gestión de Recursos Humanos Directa • Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo. Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la capacitación y entrenamiento obtenido. quejas y/o exigencias de los usuarios. la rotación de personal. existen situaciones que indican una necesidad de capacitación. atraso en el cronograma de atención a los pacientes. etc.

fácil de relacionarse. Médico en estudios de planificación. ingeniería industrial. Competencias Técnicas • • • • • Técnicas de programación presupuestal.Manejo de software. Lic. Especialización en programación presupuestal. Experiencia Profesional • • No menor de 2 años en cargos similares. Estabilidad y equilibrio emocional. Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. Técnicas y competencias. Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones. En formulación de planes operativos institucionales. economía.Texto Autoformativo: Unidad IV PERFIL DEL CARGO (A) JEFE DE PLANIFICACIÓN Formación Académica . 151 . Comunicativo. Informática . Técnica de control y evaluación.Alternativas • • • • Profesional en administración. en enfermería con estudios de planificación. Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo. Competencias Personales • • • • • Responsable e identificado con la Institución.

para el adecuado desempeño laboral. Manejo limitado de software. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.Gestión de Recursos Humanos PERFIL DEL TRABAJADOR ( B ) SR. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas: 1. Jefe de planificación. 3. Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Experiencia Profesional • • Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. difícil de relacionarse. Si analizamos la región C del gráfico anterior. Técnico en Planificación Capacitación en : Estudio de la situación de salud Toma de decisiones. 4. 2. Competencias Personales • • • Tímido. Puesto actual : 1992 al presente. JUAN PÉREZ Formación Académica • • • Lic. 152 . comprometido con la institución. Responsable. Desconocimiento de técnicas de control de evaluación. Relaciones humanas y trabajo en equipo. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. en enfermería. Autoritario. Técnicas de programación presupuestal. Competencias Técnicas • • • • • Reducida capacidad técnica en programación presupuestal. Formulación y evaluación de proyectos. Técnicas de control y evaluación.

Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a una” necesidad real”. el que se ejecuta normalmente para el período de un año. c. como resultado de la identificación de las necesidades individuales. 153 . La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la organización. y dos formatos en blanco para que recojas información sobre necesidades de capacitación. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación. producto de la evaluación de la unidad orgánica. adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. Este formato será llenado por el jefe. Este método se complementa con la evaluación de la unidad o departamento en su conjunto.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 8 1. nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador). Respuesta: 3: (b) El método de análisis de necesidades de capacitación. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata. El primero. b. Entonces. de la información obtenida a través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional. desarrollados con un caso específico. y el segundo. obtenidas de la evaluación de desempeño. de las necesidades grupales. debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador). resulta el plan de capacitación de la organización. Igualmente. 2. La identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. El análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e identificar las «necesidades reales» de capacitación individual. así como. en razón a que estamos evaluando a cada persona con relación a su cargo. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los formatos de cuestionarios que requieras. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores. te presentamos dos formatos. d. descrito anteriormente. y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades. para lo cual se revisa el cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido. por el jefe inmediato de éste. 3. así como se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el próximo período. A continuación. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que permite: a.

FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. Programación presupuestal. 3. Formulación del Programa Operativo Institucional. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. Reprogramación. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü 2. • • • • • • • 4. B = Buena. ü ü ü ü ü 5. Técnicas de presupuesto. En la columna del centro. de acuerdo a las funciones que desempeñas.01. FUNCIONES 1. R = Regular D = Deficiente 154 . Te agradeceré indiques. y en la columna de la derecha. Epidemiología. Manejo de software adecuado. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: Juan Pérez CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación FECHA: 13. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. Control. Técnicas de control y evaluación. en orden de importancia. Manejo de software adecuado. evaluación y seguimiento. Manejo de software adecuado. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación social.

Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. • Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. R = Regular D = Deficiente FIRMA: …………………………… INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B. Manejo de software adecuado. FUNCIONES 1. • • • • 3. * MB = Muy Buena. Formulación del Programa Operativo Institucional. Te agradeceré indiques. Reprogramación. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. Control. en orden de importancia. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü ü ü ü ü ü 2. 155 . y en la columna de la derecha. Esto en razón a que en dichos aspectos. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación servicio. • Técnicas del control y evaluación. Manejo de software adecuado. B = Buena. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. evaluación y seguimiento. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: Juan Pérez TRABAJADOR: Hugo Tueros CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación FECHA: 13. Epidemiológia. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto.01. la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores. En la columna del centro. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. Técnicas de control y evaluación. Programación presupuestal. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. 5. • • • 4. Manejo de software adecuado.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. Técnicas de presupuesto. podemos deducir la necesidad de desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes: • Técnicas de programación presupuestal.

en el ejercicio de tu puesto de trabajo. R = Regular D = Deficiente 156 . evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. En la columna del centro. Te agradeceré indiques. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. y en la columna de la derecha. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. de acuerdo a las funciones que desempeñas.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. B = Buena. en orden de importancia.

en orden de importancia. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. R = Regular D = Deficiente 157 . y en la columna de la derecha. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. B = Buena. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. En la columna del centro. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. Te agradeceré indiques. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena.

Hospitalización. que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos de la organización y de los trabajadores. Emergencias. Individuales en el país. pueden organizarse así: Por líneas de acción: • • • • • Desarrollo gerencial. Entrenamiento en el trabajo. Individuales en el extranjero. 158 .Enfermeras. Centro. Profesionales. • • • • Admisión. técnicos y auxiliares. Personal asistencial . Por áreas funcionales. Desarrollo personal.Profesionales. Sur. Autoinstructivo. Personal médico. Por modalidades de capacitación: • • • • • • Grupales. Por áreas geográficas: • • • Norte.Gestión de Recursos Humanos PLAN DE CAPACITACIÓN Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabora el PLAN DE CAPACITACIÓN. Desarrollo científico-técnico. Desarrollo de habilidades. Consultorios. Por el nivel de los participantes: • • • • • Directores. obtenido en dicho análisis. Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones. Capacitación a distancia. Personal administrativo . Desarrollo de la capacidad de la interrelación. Este es un documento interno de la organización.

etc. Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares). El técnico y el administrativo. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitación. es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de capacitación para un año. Pero debe existir un plan estratégico de capacitación de varios años. 159 . a) Estructura de un Plan de Capacitación: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance : : : : Plan Anual de Capacitación. nuevos servicios. metas. Debemos señalar que. A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación. debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización. etc. alcance. en la parte que le corresponda a cada una de ellas. Definición de objetivos.Diciembre 1998. sin embargo. médico y asistencial. lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación. este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de salud. grupos ocupacionales. personal administrativo. El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución. Salud. xxx horas Estimado de Horas Totales de Capacitación: Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares) Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares) b) Pasos para un programa de capacitación: • • • • Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas. Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología evidencie la necesidad de capacitar al personal. cada dependencia se preocupará porque todas las actividades contenidas en él. Diseño del plan de Capacitación. te recomendamos hacerlo de esta forma. • Líneas de acción : • • • • • • • Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes. se ejecuten en los plazos previstos. Financiera. del cual el plan anual es parte.Texto Autoformativo: Unidad IV Por el tipo de actividad. Enero . Centro de Salud del Cuzco. • • • Administrativa. Abarca a todo el personal de la organización: directivos. Descripción de las intervenciones que se van a desarrollar. Con esta información.

Identificación de los recursos requeridos. Identificación de los participantes. Determinación de actividades. participantes. indicadores.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • Establecimiento de líneas de acción. los objetivos y resultados esperados. Establecimiento de la duración. materiales y económicos. 160 . duración y costo. técnicos. humanos. Matriz del Plan de Capacitación En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las necesidades de capacitación. actividades. Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión. líneas de acción.

... • Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones.. D = Directivo PS = Profesional de Salud • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de capacidad de Interrelación PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo TAS = Técnico Asistencial (*) Pueden ser: • Desarrollo Gerencial • Desarrollo científico (**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: • Honorarios expositores $ 50.000 Para el pago de: • Materiales de enseñanza..... • Honorarios.00 / participante... al .. Indicador de Monitoreo Supervisión y Evaluación Carencia de personal preparado para asumir cargos de dirección. • Otros. • Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos. 24 20 20 20 24 Desarrollar habili.....................99 Necesidad de Capacitación Desc.... • Alquiler del local $ 150. • Comunicaciones..000 Para pago de: • Alquiler local......00/ día (incluido equipos de audio)..... medios y ambientes adecuados. a fin de contar con el personal calificado para asumir posiciones de dirección dentro de la estructura orgánica de la • Desarrollo de habilidades.. • Refrigerios: $ 10..... calidad total).... Período de Ejecución: Del . • Gerencia del siglo XXI...... • Alquiler equipo Audio visuales .MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Sub Región de Salud: . Actividades Participantes Duración D 40 80 56 • 5 semanas/versión • 114 hrs..• Desarrollo Gerencial.... Texto Autoformativo: Unidad IV TOTAL 114 • Nota promedio de 14 por participante....H.......... • Las nuevas corrientes administrativas (enpowerment. 161 ..... • Uso de equipos....00 / hora.......... • Empleo de metodológicas adecuadas.... Establecimiento de Salud: .00 / participante (2 refrigerios al día). 6 Objetivos o Resultados Esperados N*...... PS PA TA TAS Líneas de Acción (*) Fijos Costos (**) Variab......... US$ 46....... • Análisis de problemas y toma de decisiones........ • Motivación y liderazgo..... • Aplicación de los contenidos en el trabajo • Cumplimiento y dominio de los contenidos por el docente... • Trabajo en equipo US$ 44.... • Materiales para participantes: $ 20.. viáticos del expositor../versión • 6 horas diarias máximas.. dades de dirección.......... reingieneria.... • Pasajes y viáticos Participantes....... • Presentación y sustentación de trabajos grupales. • Capacitación y desarrollo de personal. institución. refrigerios.......

Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona. aprende haciendo en su propio lugar de trabajo. La agrupación de todos los participantes previstos para dichas actividades permiten una economía a la organización. Modalidades de capacitación.Gestión de Recursos Humanos Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda para tener de manera general. del país o del extranjero). Se recomienda que las organizaciones desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación. Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en el trabajo se ven casi inmediatamente. y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades identificadas en tu personal. pudiendo ser de la institución o fuera de ella (contratado. quién se constituye en el entrenador de su personal. Actividad Educativa: Componente Técnico • Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en respuesta a las necesidades de capacitación. (conocimientos previos. Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para pequeños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio. materiales y bajo la supervisión de su jefe directo. que debe responder a los requerimientos de capacitación obtenidos en el diagnóstico. nivel jerárquico.). en el extranjero. para su atención. éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física. mental o emocionalmente). Expositor y facilitador de la actividad. Se tiene que identificar. resultado del diagnóstico. en entrenamiento. al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación. motivación (es el deseo e impulso de aprender). El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras modalidades. etc. • • • • • - - - - 162 . instrucción previa (mientras más se ha aprendido. debido a que la persona. desde el inicio del diseño. Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior. Perfil de entrada de los participantes. experiencia. más es lo que se puede aprender). Contenido o temario de la actividad. Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitación. Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia. sino. Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes: el técnico y el administrativo. Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo. edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50 años). con reforzamiento posterior en una fase presencial. Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son: Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades de la organización. con la diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país. equipos. utilizando sus instrumentos. para trabajar con ellos la estructura del programa.

El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendizaje: El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendizaje. programa práctico. visitas. es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar que los objetivos propuestos se puedan conseguir. es fundamental. en un proceso de capacitación. La práctica consolida. La motivación. Las metodologías pueden ser: programa teórico. Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un clima que favorezca el aprendizaje. es una persona que trae una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde. uso intensivo de casos. teórico-práctico. especialmente la intrínseca.Texto Autoformativo: Unidad IV • Metodología. es de necesidad para el éxito de las acciones de capacitación. Se debe tratar de integrar. para que goce de la estabilidad del ya existente. juego de roles y demostraciones. Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido. La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje. El participante. al anterior. el nuevo conocimiento. 163 . automatiza. Las actitudes se aprenden a través de modelos. un aprendizaje de procedimientos.

proyección de videos. Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo. Conocer las opciones de premios más utilizados para reconocer el esfuerzo de los trabajadores. Conocer los roles de las diferentes personas que intervienen en el trabajo en equipo. proyección de videos Trabajo práctico Expositiva. Industrial.. • Premios y reconocimientos. Trabajo grupales. organizar. Exp. Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios . Sensibilizar al participante con el tema.164 Pre-requisitos Conocimiento básico de lo que es un grupo de trabajo • ¿Qué es un Equipo de Trabajo? • Diferencia entre un equipo y un grupo. El participante será capaz de planear. Módulo . J. • Comité evaluador. organización y ejecución de una reunión. Desarrollar la habilidad para organizar y conducir reuniones. Conocer la estructura orgánica de su institución Gestión de Recursos Humanos • Técnica par analizar y solucionar problemas. Ejercicios de role playing. Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. Técnicas participativas Conocimientos básicos de comunicaciones . • Ejercicios • ¿Qué es una reunión? • Planificación. • Los integrantes de un equipo de trabajo. • ¿Por qué premiar a los trabajadores? • Tipos de premios. Expositiva. García . • ¿Qué es un problema? • Etapas para analizar y solucionar un problema . Conocimientos básicos de estadística. J. Miranda Ing. E. García Intervenciones ora. considerados para puestos de jefatura en el futuro inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa. Contenido Modalidad y/o Metodología Expositiva. Uso de las ayudas visuales y lectura de artículos. García • Importancia del trabajo en equipo. Unidades/ Áreas Objetivos Evaluación y Seguimiento Facilitador Prueba de entrada. J. Ejercicios grupales. Talleres Trabajo práctico Expositiva. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN Líneas de acción Actividad Educativa Objetivo General Perfil de Salida : : : : Perfil de Entrada : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades. J. Desarrollo de casos. Prueba de Salida Seguimiento y evaluación en el trabajo despuésde finalizado el evento. proyección de videos. • Evaluación del trabajo. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. • Importancia del trabajon en equipo. García • Conducción de las reuniones . Talleres Expositiva. en Calidad Total.• Psicólogo Orgales. • Experto en clima organizacional. Desarrollar la habilidad para resolver problema sen equipos Desarrollo de casos grupales. • Estructura básica para el funcionamiento de un equipo de trabajo. ejecutar y evaluar el trabajo en equipo. Conocimientos básicos de política de estímulo para el personal. nizacional.Trabajo en Equipo. Ejercicio de rolr playing. Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo.

). VHS. se tiene que considerar los materiales complementarios tales como útiles de escritorios. De igual manera los equipos de telefonía. Adicionalmente. Infraestructura y local para la actividad. manual autoinstructivo. la valorización de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad. Aquí también se fija el horario y la frecuencia de las sesiones. Materiales para los participantes. papelógrafo. con amplios ambientes iluminados. etc. rotafolio. data-display. o material de lectura. Presupuesto de la actividad. Como podrá apreciarse. etc.. etc. movilidad. fax. Se debe asignar oportunamente la infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación. Se debe elaborar la separata. computadora. • • • 165 . así como los ejercicios y casos de estudio con sus respectivas guías.Texto Autoformativo: Unidad IV Actividad Educativa: Componente Administrativo • • • Equipos audio-visuales requeridos (TV. ventilados. Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. con servicios higiénicos y útiles de aseo fundamentales. Refrigerios y almuerzos r equeridos para los participantes.

• Refrigerio.670. 15 pág. 1 1 1 1 • Retroproyector. Refrigerios y otros Caract. • Honorarios viáticos del expositor. 1 • Auditorio para 1 140 personas . TOTAL 140.00 por 4 grupos. Cant. 30 pág. Artículos sobre tipos de premios. 75 pág. Fecha y Hora Costos Fijos Variab. • Alquiler equipos audiovisuales. • Alquiler local. • Equipo de sonido. Separata sobre importancia de trabajo en equipo en las organizaciones. gaseosas y sandwiches. Cant. Café. • Ambientes para 4 35 personas. Gestión de Recursos Humanos Separata sobre estructura y funciones del equipo de trabajo. 10 pág.166 Ambientes Caract. • Pizarra.670. • Importancia del 140 Participantes trabajo en equipo. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Unidad/ Contenidos 04 al 28 febrero de 1998 de 08:00 a 18:00 (4 días de jueves a sábado). Separata sobre como solucionar problemas. • Papelografo. • Otros. . Materiales de enseñanza. • Pasajes y viáticos participantes. 2 refrigerios por participante al día.00 por 4 grupos. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. 10 pág. 10 pág. Artículos sobre características de las reunones de integrantes. US$ 9. Equipos y Materiales de Enseñanza Caract. 35 c/u • Sala de coordi1 nación. durante todo el evento. 1 Disposición en ‘U’. • TV/VHS. • Conducció de reuniones. • Técnicas para analizar y solucionar problemas. Nº de Participantes Materiales Educativos Caract. • Premios y reconocimientos. Cant. • Mesas y sillas. Cant. US$ 9.

ejecución. 167 . Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas. Los aspectos logísticos sobre viáticos. a llevarse a cabo tenemos que implementarla y organizarla. Los locales sean los adecuados. Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes. implementación (organización de las actividades). Esto implica el proceso de conseguir todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. clausura). que es el segundo aspecto dentro de este plan. siempre y cuando su contenido satisfaga las necesidades previstas en el plan de capacitación. medición de efectos y finalmente impacto en el sistema. La organización tiene una etapa de preparación en la que. hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan de Desarrollo de Personal.Texto Autoformativo: Unidad IV El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institución. Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos. íntimamente relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas las etapas de su ejecución. Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados. Si no efectuamos la evaluación de las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha dado sus frutos o no. seguimiento. Finalmente. es importante señalar.. se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha las actividades organizadas por otras entidades. Se debe velar por la calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y. Ahora bien. estén preparados. sin embargo. formulación. entre otras cosas. Los facilitadores o tutores sean los indicadores. Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación. Terminada la etapa de la organización de la actividad. desde el análisis de las necesidades de capacitación. A continuación veremos el desarrollo personal. etc. debería realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados. y podría aplicarse una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. Es la parte logística del proceso de la capacitación. que la actividad de capacitación debe ser evaluada. pasamos a la etapa de la ejecución. La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación. hay que asegurarse que: • • • • • • • • • • Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anticipación necesaria. El personal de apoyo esté comprometido. evaluación. estén considerados. Los aspectos formales (inauguración.. Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen. Los materiales estén listos. pasajes. al finalizar el certamen.

lo que redundará en el desarrollo de los trabajadores y de la organización. ¿Qué es un programa de motivación? Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el nivel de satisfacción. Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad. aptitudes. Relaciones interpersonales favorables a todo nivel. Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos. Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación personal. el aburrimiento y el trabajo monótono. la colaboración y la solidaridad institucional. Otorgar recompensas efectivas a través de premios.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS TRABAJADORES? Mediante un programa de motivación y bienestar del personal. El trabajo en equipo. Eliminar la fatiga. Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva. ¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación del personal? • • • • • Fomentar permanentemente el trabajo en equipo. motivación y valores. que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo. La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la organización. Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades. ¿Por qué es importante hacer un programa de motivación? El desarrollo de un programa motivacional. coadyuva a lograr: • • • • • • • • • Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo. la moral. compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad. toda organización debe formular un PROGRAMA DE MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL. Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado de la evaluación del desempeño. El mejoramiento continuo del desempeño laboral. bonificaciones y estímulos. 168 . Identificación con las políticas y normas laborales.

desarrolla acción y contagia a la gente. no se enseña. (10) Adaptado de Adais J. Tratar a una persona como un individuo Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. Promover ascensos. si son fáciles de alcanzar. transferencias. Establecer líneas de carrera. con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos. reasignaciones. palabras de aliento y respeto a su autoestima. y se logre. Seleccionar gente motivada Si la gente no está motivada. o con un jefe impredecible e irascible. preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera. visible y tangible? La motivación se capta.Texto Autoformativo: Unidad IV • • • • • • • Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo individual. no solamente por las necesidades individuales. tampoco inspirarán motivación. Si los objetivos son irreales se sentirán desmotivados. El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación. palmadas. la mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. debes ser capaz de escoger gente que como tú está motivada. etc. difícilmente logra motivar. pronto verás como las personas se animan a integrarse. rotaciones. Fijar metas elevadas y desafiantes Si quieres motivar. mayor será la motivación. Una cultura organizacional restrictiva. fija metas elevadas y exigentes. Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su institución. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?” 169 . Recordar que el progreso motiva Las personas están motivadas. Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te recom endam os segui rocho regl as básicasquepasam os a descri bi r (10): Motivarse a sí mismo La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás. fija metas. Recuerda que todas las personas necesitan caricias. Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual. deportivas. sino por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la necesidad del éxito. Realizar actividades recreativas. si uno no está inspirado. de integración y encuentro familiar. Crear un ambiente de motivación Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza donde las personas se sientan cómodas y seguras. Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad.

más poderoso motivador que el dinero. la sed de reconocimiento es universal. un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer maravillas con la moral de la persona. Si bien el dinero significa más para las personas. significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la contribución. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa. 170 . Como jefe podrás manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas.Gestión de Recursos Humanos Ofrecer recompensas justas Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir. como un símbolo tangible. así como la promoción al mérito. Manifestar el reconocimiento El reconocimiento de los méritos es muchas veces. Equidad y justicia.

Contesta las preguntas siguientes. Estoy en desacuerdo con mis compañeros. considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte. ESCALA DE CALIFICACIÓN 1-2-3-4-5-6-7-8-9 Impotencia …… …… …… …… 1 2 3 4 No puedo resolver los problemas que me son asignados. Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeño. Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Aburrimiento …… 18 …… 19 …… 20 …… 21 …… 22 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones improductivas. Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opción alguna. Estoy subcalificado para el trabajo que desempeño. marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 9 ¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11) Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las situaciones desmotivantes en el trabajo. No cuento con la información suficiente para poder desempeñar mi trabajo. además del estipulado. lo más honestamente posible. …… 10 …… 11 …… 12 …… 13 171 . para sacar adelante el trabajo. constantemente son cambiadas. Tengo que usar mi trabajo personal. Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi desempeño. Falta de reatroalimentación …… 23 …… 24 No estoy consciente de lo que hago bien y de lo que hago mal. Falta de información …… …… …… …… 5 6 7 8 No estoy seguro de las responsabilidades. Las prioridades que debo mantener. Mi trabajo no es ningún desafío La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas de rutinas Conflictos …… 9 Estoy en medio de los conflictos. Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. La carga de trabajo afecta la calidad de mi desempeño. Se espera que satisfaga demandas contradictorias. Las demás personas con las que trabajo ignoran lo que hago. Tengo muy poco que hacer. No consigo lo que necesito para desempeñar mi trabajo. ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en el trabajo? Utiliza la escala de calificación. Estoy en desacuerdo con mi supervisor. Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente. Sobrecarga …… 14 …… 15 …… 16 …… 17 Mi trabajo interfiere con mi vida privada.

No sé que se espera de mi. G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas. Potencial moderado.180 Alto potencial de motivación. Otra persona consiguió el ascenso que yo merecía …… 36 …… 37 …… 38 …… 39 …… 40 …… 41 …… 42 No conozco los criterios que utilizan para evaluarme. No soy aceptado por las personas con las que trabajo. Alienación …… 31 …… 32 …… 33 …… 34 …… 35 Estoy aislado de los demás. La popularidad y la política son más importantes que el desempeño del trabajo. Bajo potencial de motivación. 271 . las medidas de corrección son urgente. Mis logros en el trabajo carecen de sentido. No hay diferencia entre el buen y el mal desempeño. Mis amigos y mi familia desaprueban lo que hago.405 181 . No sé qué debo hacer para salir adelante. (11) Tomado de: Ivancevich. Desarrolla un plan para corregir las áreas problema. y compara con la tabla que aparece a continuación. Suma tu calificación. No tengo confianza en la administración. Continua con una actividad positiva. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que estoy clasificado. Mi trabajo no es tomado en cuenta.Gestión de Recursos Humanos …… 25 …… 26 …… 27 …… 28 …… 29 …… 30 Mi supervisor es muy severo en sus juicios. Soy “diferente” de los demás y no puedo ser yo mismo en el trabajo. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que soy tratado. Conflicto …… 43 …… 44 …… 45 Tengo que hacer cosas que van en contra de mis principios. Tengo que hacer concesiones con mis valores. La empresa es insensible a mi individualidad. El buen trabajo pasa inadvertido. México 1993 172 .270 45 . Mi progreso en el trabajo no es lo que podría ser.

Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral. EL TRABAJADOR enfrenta sus problemas que da como resultado su bienestar LA ORGANIZACIÓN MODERNA Y HUMANISTA debe considerar la trabajador como persona integral. Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar. Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales. enseñándole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal. Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal. luego el éxito de la organización se basa en tener una fuerza trabajadora de hombres satisfechos consigo mismo. que a continuación se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa. 173 . capacitándolo para que afronte de manera conveniente sus problemas. Vida Personal + Vida en el Trabajo = Bienestar Laboral Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el trabajo y viceversa.Texto Autoformativo: Unidad IV Programa de bienestar de personal Es otro aspecto importante en las organizaciones. El elemento básico de la organización es el recurso humano. al que debemos dar especial atención y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal. Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas.

para estudiar. y el reconocimiento de su prblemática La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud. en beneficio propio y de la organización. para conocer la magnitud del problema de vivienda del personal y plantear alternativas de solución. por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser justificados. para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en este aspecto. BIENESTAR SOCIAL DEBE MOTIVAR PARA Lograr participación de los integrantes de la organización.Gestión de Recursos Humanos Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo. Problemática de salud. Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor los problemas del trabajo. Factibilidad de crear cunas. presupuesto necesario para una adecuada alimentación del trabajador y su familia. para determinar los problemas y las causas que originan el ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de su familia. No debe estar orientado • • Al proteccionismo A intervenir en la vida privada BIENESTAR SOCIAL Debe promover La capacitación para la solución y satisfacción de sus necesidades por si mismo. para atender a los niños de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación. se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal. Ausentismo laboral. Tenencia de vivienda. el mismo que comprende los siguientes aspectos: • • Socio-económicos. sino a promover la preparación del personal para resolver sus problemas. analizar y precisar los problemas sociales derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia. • • • 174 . en base al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud.

que permitan programar y ejecutar actividades de recreación. para establecer acciones correctivas.. A continuación. • • Al respecto. para darle un tratamiento especial otorgándole la pensión y los beneficios que. turismo. el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu establecimiento de salud: • • • • • • • Presentación. tanto para el trabajador y su familia. Definición de objetivos. de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional. etc. vacaciones útiles.Texto Autoformativo: Unidad IV • • Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones. Productos esperados. Cobertura. incidencias en el campo laboral y familiar. deportes. Sistema de soporte. Identificación de actividades. Horarios y turnos de trabajo. te presentamos a manera de modelo. Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal. le corresponda. Definición de metas. responsables y plazos. 175 . por ley. para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente. de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y flexibles. La farmacodependencia. recursos. una lista de cotejo para determinar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal. te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de bienestar de personal.

Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Programa de apoyo escolar para los hijos.39 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. Programas de bienestar social y asistencia médica preventiva. Programas de vivienda en favor del trabajador. Programas deportivos entre grupos ocupacionales. Programas de integración laboral y familiar por navidad y otros aniversarios. Apoyo con la canasta básica de consumo. Clínicas de desarrollo personal y familiar. Programas de turismo nacional.60 40 . Apoyo económico para atender asuntos personales. 176 . B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo PROGRAMAS O ACCIONES OBSERVACIONES D B C • A (5) = Muy Bueno 50 .49 24 .Gestión de Recursos Humanos FORMATO sobre Desarrollo Personal: Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural EJERCICIO Nº 10 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo personal de tus trabajadores? ESCALA DE VALORACIÓN A • • • • • • • • • • • Programas de vacaciones útiles para tus hijos. Programas culturales para trabajadores y sus familiares. Organización y administración de nidos y cunas maternales.

177 . mediate el acceso a la vivienda propia. de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda alos trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nª 11 En el siguiente cuadro. anteriores.

Grupo técnico Grupo auxiliar. en el sector público se cuenta con cuatro grupos ocupacionales: • • • • Grupo directivo. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal. contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali- ü 178 . que los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones. aseguran la continuidad institucional. las habilidades. ü ü El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera en cualquiera de las posiciones indicadas. Diseño de planes de reemplazo. El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso. orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia puestos de mayor nivel. guardan relación con las necesidades de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organización. Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formación. De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral. así por ejemplo. cursos de capacitación o formación académica. El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas: • • • • • ü Evaluación del desempeño laboral. aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos. la tasa de rotación de los trabajadores. en segundo lugar incentivar a cada trabajador a capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan. Diseño de planes de capacitación y desarrollo. Diseño de líneas de carrera. Los planes de reemplazo. ü Los planes de capacitación y desarrollo. Estimaciones del potencial de progreso. Para ubicarse en mayores jerarquías deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo anterior. con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a corto y largo plazo el desarrollo de personal. Las líneas de carrera.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS TRABAJADORES? Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Grupo profesional. los cambios sociales y técnicos. y.

etc. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal.39 18 . licencias. 179 .30 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. reasignaciones. amplitud y estado de conservación Asignación de herramientas y equipos de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo Remuneraciones y beneficios Atención de solicitudes de rotaciones. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno ESCALA DE VALORACIÓN B C D OBSERVACIONES C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo 40 .45 31 . ventilación.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO sobre Desarrollo Laboral: Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural EJERCICIO Nº 12 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? PROGRAMAS O ACCIONES A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y mejorar la atención al usuario Asignación de ambientes de trabajo: iluminación.

Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabajador. contiene los siguientes aspectos: • • • • • • • • • Presentación. De acuerdo a la información que recojas. Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a los aspectos profesional. El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar. Cobertura. • Objetivo Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros. así como. metodología de trabajo. Permite medir el cumplimiento de los objetivos. Metodología de trabajo. Definición de objetivos. visión. Determinación de metas. los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento. describimos brevemente cada aspecto: • Presentación Consiste en realizar una breve presentación de plan. licencias y otros. Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu establecimiento de salud. Resultados esperados. Soporte para asegurar su cumplimiento. expresando sintéticamente el objetivo que se persigue. Diseño de estrategias. la ejecución del plan. políticas y objetivos. se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo Laboral. la cobertura. responsables y plazos. y por lo tanto. • Meta Es la cuantificación de los objetivos. motivación y bienestar de personal. las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institución cuente con personal idóneo. a los cuales se debe llegar. cese. lo que desarrollamos a continuación. renuncia. Dicho Plan. vacaciones.Gestión de Recursos Humanos dad de vacancia de los cargos. consiste en definir los programas de capacitación. responsables de la ejecución. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral. por efecto de jubilación. recursos. Identificación de actividades. Básicamente es cualitativo. 180 . cesantía. En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. motivado e identificado con la misión. orientados a mejorar la calidad de los servicios de salud. personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL.

a través de los cuales. autoevaluación. • Actividades Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar. para asegurar el logro de las metas. Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los eventos. • • • • Metodología de trabajo Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las metas y objetivos del plan. decidir entre varias alternativas de acción. una organización pretende lograr sus objetivos y metas. escolarizada o presencial. Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica en salud. trabajo en equipo. no escolarizada o a distancia. Otorgar licencia por comisión de servicios para la capacitación del personal. metas y estrategias: Objetivo: Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud. Las actividades resultan de desagregar cada meta. de tal manera que permita asegurar su asistencia y efectiva participación. Estrategias: • Firmar convenios con universidades y centros superiores de estudios especializados en la materia para el desarrollo de los eventos de capacitación. dirigido a 30 servidores de los equipos de gestión de los establecimientos de salud. al ser ejecutado. etc. Metas: • • Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigido a 80 médicos de la Dirección de Salud. y están constituidas por un conjunto de tareas. Difundir el programa de capacitación para conocimiento del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el interés por los mismos. Es también. aquellas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un plan. forma participativa.Texto Autoformativo: Unidad IV • Estrategia Son los medios o formas. 181 . Ejemplos de objetivos. • Cobertura Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está dirigido y beneficiará el plan. pudiendo ser por ejemplo.

financieros. el esfuerzo desplegado valió la pena. administrativo y tecnológico que se brindará al plan en todas sus fases. equipos. incluyendo al director o jefe del establecimiento. • Responsables Son las personas encargadas de realizar las actividades. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud. con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de los objetivos propuestos. • Plazos Son los tiempos asignados en el programa de actividades. y por tanto. 182 . en cuyo lapso deben realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos. servirán de experiencia para no cometer los mismos errores en el futuro. tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programación. tecnológicos. fueron negativos. Si éstos fueron positivos.Gestión de Recursos Humanos • Recursos Está constituido por los recursos económicos. materiales. • Resultados esperados Son las metas y los objetivos logrados. • Soporte Es el sistema de apoyo logístico. los responsables del logro de las metas y de los objetivos. si por el contrario.

laboral. previo concurso de méritos. En la columna B deberás especificar el nombre del tipo de desarrollo (profesional. para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial. Mejorar las condiciones de trabajo otorgando uniformes. Realizar programas de despistaje de las enfermedades profesionales para todo el personal de la institución. en aspectos de gerencia y toma de decisiones Establecer horarios escalonados y turnos de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO N° 13 A continuación. Programar clínicas de desarrollo (*) para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales. Capacitación a los jefes de establecimientos de salud. (A) N° 01 02 (B) TIPO DE DESARROLLO PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE DESARROLLO DE PERSONAL Nombramiento de un médico. 03 04 05 06 (*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que están orientados a atender a los hijos de los trabajadores. y asignando ambientes con mejor iluminación y ventilación. o personal) que corresponda. deportes y recreativas. Respuesta: 1: 2: 3: 4: 5: 6: Laboral Profesional Laboral Personal Laboral Personal 183 . te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de desarrollo de recursos humanos.

para que mañana puedan estar listos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. 184 . entre otros. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. por cuanto permite la satisfacción tanto personal como profesional de los trabajadores. el bienestar del personal busca. es necesario que. de un conjunto de ellos. garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. el de la motivación. realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. para convertirse en promotores del cambio y del desarrollo. A su vez. una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la organización. Un proceso fundamental en la capacitación. a través de un conjunto de actividades asistenciales. que permite determinar la insuficiencia de conocimientos. La capacitación tiene una especial importancia. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV. Por otra parte. y. el incremento de la productividad y. Para ello. en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura del desarrollo personal y organizacional.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización. la capacitación. Vista como el desarrollo de recursos humanos. el mismo que constituye en la actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la institución. sobre todo. la motivación y bienestar del personal. recreativas. Otro aspectos importante es. y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. es el diagnóstico de necesidades de capacitación. establecer un clima favorable para mejorar la calidad de vida en el trabajo. el establecimiento de líneas de carrera. el desarrollo de la organización. que busca prepararlos hoy. formativas y culturales. dentro de una organización. Antes de hacer tu autoevaluación. la planificación de la carrera del personal constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal. habilidades y/o actitudes de un trabajador o.

c) a + b d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo período. ¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación flexible? a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos es el menos objetivo para su evaluación? 4. ¡ÉXITO! 1. d) Contar con un presupuesto para capacitación. e) Los costos de la capacitación flexible son elevados. c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de los trabajadores. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. b) La evaluación de unidad en el período concluido. b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación. d) Permite atender a un mayor número de trabajadores. de acuerdo a tu resultado. Refuerza o consolida tus conocimientos. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. e) Todas las anteriores. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. 3. c) Conocimiento del significado de capacitación flexible. El plan de capacitación es el resultado de: a) El análisis de las necesidades individuales. b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitación. e) c + d 185 . El primer paso para elaborar un plan de capacitación es: a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización. 2.Texto Autoformativo: Unidad IV AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según corresponda.

mayor será la motivación.200 por curso. la siguiente etapa del proceso consiste en: a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan. costo: S/. Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada. Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal. b) No debe intervenir en la vida privada de las personas. 1. Este factor se denomina: a) Ofrecer recompensas justas. b) Manifestar el reconocimiento. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por actividad: duración: 20 horas. d) a + b e) d + c 8. c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones. b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan. 10. e) Todas las anteriores. La motivación del personal constituye un componente del: a) Desarrollo profesional. c) Comprobar la equidad del sistema. d) Autoaprendizaje e) Actividades grupales. cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación. b) Actividades individuales en el país. 9. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación.Gestión de Recursos Humanos 5. c) Actividades individuales en el extranjero. c) Desarrollo personal. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea la necesidad del éxito y se logre. e) Recordar que el progreso motiva. Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué? a) c) No debe ser proteccionista. el participante aprende haciendo. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy práctico. d) Debe tratarse al trabajador como persona integral. 186 . 7. participantes: 18 personas. d) Reconocer las diferencias individuales. bajo la supervisión de su jefe inmediato y el costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades? a) Capacitación en el trabajo. d) a + b e) d + c 6. b) Desarrollo laboral.

poniendo mayor concentración. revisa el manual y el Texto de Apoyo. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. 187 . 15 .12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 17 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. 19 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. capacidad de análisis y dedicación 13 . Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.Texto Autoformativo: Unidad IV TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.

Administración de Recursos Humanos. STRAUSS. lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del mismo giro. Edit. España. Serie Paltex . Empowerment. reclutar. 1981.OPS. y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados).Hall Hispanoamericana S. BRUNET. Análisis de las organizaciones de salud. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones. I. Edit. México. Problemas humanos de la administración. Medición de actitudes. actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales. asesorar y recompensar a los empleados. Interamericana. J. BYARS. y RUE. Lima. Biblioteca Técnica de Psicología . México. IPAE. desarrollar.. CAMPOVERDE. L. 1987 . 1990 INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. Principios de Administración de Personal . ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos en base a objetivos. 1994.. Ll. ingresos. Colombia.A. V Congreso Nacional de Gerencia. Comportamiento organizacional: Conceptos. S. SUMMERS. Legis Editores S. L.Calidad total. NAISBITT.Gestión de Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA ADAIR. ROBBINS. México. G. AUTORIDAD El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos. Prentice . controversias y aplicaciones. Lima. Nueva Edit. México. 1993. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior. Como motivar. Edit. en cuanto el nivel de ventas. a través de su producto y la forma como éste llega a sus clientes. 1990. CRITERIO Una medida del éxito o rendimiento del puesto. México. Mitre. determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa. GLOSARIO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos humanos de una organización (por ejemplo. Iberoaméricana.. Apoyo S. COMPETITIVIDAD Es el nivel alcanzado por una organización. Graw-Hill. 188 .A. Edit. seleccionar. El clima de trabajo en las organizaciones. G y SAYLES. Colombia 1990. Mc. J. Edit. 1976. Grupo Edit. Trillas. utilidades o rentabilidad. Edit. 1984. México. Macrotendencias. L. Trillas. 1984. R. E. D. C.A. Washington. 1995. 1993. Edit. SCOTT. Prentice . VERNINGA. y JAFFE.Hall Internacional. FLIPPO. Mc Graw-Hill. 1992. JOSE. Visión de líder . CHIAVENATO.

189 . mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal. sino. DESPIDO Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la organización. presente y futuro. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Un programa de cambios. reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares ESPECIALISTA EN PERSONAL Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal (por ejemplo. INVENTARIO DE HABILIDADES Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de una organización. DESARROLLO DE EMPLEADOS Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de la organización. que suele ser el resultado final de un análisis de puesto. DESARROLLO GERENCIAL Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial. relaciones laborales. se están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros. también se establece un plan de mejoramiento. por medio del entrenamiento. emprendido por la gerencia. GLOBALIZACIÓN Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las organizaciones. ESPECIFICACIÓN DE PUESTO Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto. los mercados de las empresas tienden a ser cada vez más grandes. dentro de ella. DESARROLLO El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la organización. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo.Texto Autoformativo: Unidad IV DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto. que está basado en la suposición de que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las relaciones interpersonales. ENTRENAMIENTO Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos. a fin de poder desempeñar el trabajo con éxito. ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen. administración de sueldos y salarios). DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto. Dicho en otras palabras.

LÍDER DEMOCRÁTICO Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. en la cual. LIDERAZGO Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. no haría. la unidad de trabajo y el puesto. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la organización. destinados a dar a la organización y sus miembros. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. MOTIVACIÓN Incentivo del trabajador hacia un objetivo. PODER REFERENTE Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto. 190 . hacer algo que la segunda. en cierta situación. por otra parte. LÍDER AUTOCRÁTICO Líder que toma todas las decisiones del grupo. según sus propios deseos. OBJETIVOS Enunciados de los resultados esperados. las direcciones y propósitos de ella. secuencia casual en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo. PODER EXPERTO Poder que se basa en la habilidad. PODER LEGÍTIMO Poder que se basa en el puesto dentro de una organización.FAIRE Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correctos de personal. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás. en el momento adecuado y. una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para. que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente PODER Relación entre personas. PODER COERCITIVO Poder que se basa en el temor. INDUCCIÓN El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización. el jefe de cierto individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste. por ejemplo. en los puestos correctos. LÍDER LAISSEZ .Gestión de Recursos Humanos LÍDER Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo.

del cual se puedan seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el trabajo. beneficios adicionales y promociones. 191 . PROCESO Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido. por lo regular. POLITICAS PARA COMPENSACIÓN Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una organización. para la acción. generales. por sujetarse a sus deseos. científicos o de otra índole. SATISFACCIÓN DEL TRABAJO Actitud general del sujeto. SELECCIÓN El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto. sean intrínsecas o extrínsecas. en relación al trabajo. RECLUTAMIENTO Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS Son más tangibles e incluyen sueldos. que puede ser positiva o negativa.Texto Autoformativo: Unidad IV PODER REMUNERATIVO Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. TECNOLOGÍA La aplicación sistemática de conocimientos organizados. es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de él. entre aquellas que fueron reclutadas. POLITICAS Guías amplias. para fines prácticos. que deben ayudar en el logro de los objetivos. Ejemplo sensación de logros en el trabajo.

relaciones laborales: AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II 1. d Reubicación. habilidades. habilidades. d. evaluación del desempeño. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. Habilidad y claridad de roles. b. solamente podrá formarse un equipo. conocimientos. Capacitación y Cese. 2. e 10. a. 5. Cuando la organización es muy pequeña. 8. 10. 5. d. líder. 4.intelectual F V F Niño rebelde c Si. 2. c. 6. a 7. 3. líder. actitud. c 8. a 1. c. 3. 7. Planeamiento organizacional. 10. c e V De tipo objetivo . 4. 2. e. 2. 13. 8. 9. 6. 7. Ee. 5. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones. 15. 3. b. 6. Aa. 2. El menos objetivo de ellos son las características personales. c . cyd c d b d b a a AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV 1. 8. tradicional. e 9.00 192 . e 5. 4. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización. 9. AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III 1. e 6. b. b d Cambio de desarrollo a e a. d. 3. e b Función académica. experiencia profesional y características personales. 4. e. 11. 12. 7. actitud. f. 60. 6. 10. 9. b. 3. 4. tradicional. 5. 14. a Síntoma. c.Gestión de Recursos Humanos CLAVE DE RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I 1. tradicional a.

Anexos 193 .

Gestión de Recursos Humanos 194 .

• Directiva para cubrir los cargos de los dependientes del MINSA. • Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Públicos. M.Nº453-86-SA /DM D.M. M. Nº 408-96 SA/DM • Ley Nº 23536 • R.S. • Ascenso de No profesionales de salud. Nº 522 • D.Ley Nº 276 • D. Nº 453-86 SA/DM • R.BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO 1 • • • • • • D.M. 3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL • Estatuto del escalafón del servicio civil. Delegación de Acciones de personal 2 Anexos ANEXO Nº 1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL • R. • Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud. Ley Nº 559 • R. • Reglamento de la Ley de carrera administrativa • Reglamento de concursos para provisión de plazas de personal en el Ministerio de Salud.S. Reglamento de Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA. Nº 260-90-SA/DM • D. Nº 002-92-SA Ley Nº 25035 D. • Ley de la Carrera del Médico Cirujano. auxiliares.M. Nº 005-90-SA D. Nº 018-93-SA/DM. • Ley de la carrera de los profesionales de la salud no médicos. técnicos.S Nº 070-89-PCM R. Nº 005-90-PCM • R. 195 .M Nº 141-87-SA/P • • • • • PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica Reglamento de Organización y Función del MINSA Ley de Simplificación Administrativa Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa. asistenciales y administrativos.S.S.

4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL 5 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS 6 BIENESTAR SOCIAL 7 RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIÓN Normadas por la Dirección de Salud ocupacional del MINSA Derechos. • Ley Nº 22404 • Ley Nº 25048 • D. Ley Nº 276 • Ley General de Remuneraciones • Remuneraciones Asegurables y Pensionables. Ley Nº 276 • Nº 005-90-PCM Cap V. Procesos administrativos desaprobados. ORDEN PROCESOS ASUNTO • Normas Generales de Evaluación del desempeño laboral por el personal del Ministerio de Salud. Normas de Salud Ambiental.196 NORMA LEGAL • Nº 0386-91-SA/DM Aprobado por la Directiva Administrativa Nº 002-91-DGP/SA. obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector público. D. Gestión de Recursos Humanos 8 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL . • Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos.

. etc. se inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o externo. academias etc. radio y/o convenios institucionales. motivar e interesar a un conjunto de candidatos idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización. cultura. institutos. Convocatoria externa de candidatos a través de diferentes instituciones como universidades. INTERNAS EXTERNAS 197 . El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas: Convocatoria de empleados de la propia organización que reunan los requisitos en formación y experiencia necesaria para el cargo. La etapa final del programa incluye la fase de inducción. preparación u orientación que debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo. en razón de no encontrar personal calificado internamente. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos que se describen más adelante. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico. 1. normas internas. conocimientos y su trayectoria laboral. Se utilizan diversos medios de comunicación como periódicos. condiciones de trabajo.Anexos ANEXO Nº 2 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones. experiencia y características psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes o son de reciente creación. televisión. colegios profesionales. con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía. al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que desarrollamos en la presente unidad. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Este proceso consiste en atraer. Estos trabajadores ocuparán los puestos previo concurso interno en el que se evaluará el curriculum vitae.

Gestión de Recursos Humanos El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. 2. al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización. Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idóneo. mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar. es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto y las características que posee el candidato. como a las condiciones de trabajo. previa evaluación. políticas organizacionales. SELECCIÓN DE PERSONAL Es el proceso técnico y científico. Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna. adaptación al grupo laboral. y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico tales como: tests. cultura de la empresa. impactando activamente en el clima de trabajo de la organización. Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: • • • Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo. debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: • • • • Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores. cuestionarios. El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al medio socio-laboral. éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera. se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante. Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización. encuestas y otros. exámenes escritos y orales. Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. tanto a las tareas y responsabilidades del cargo. REQUISITOS DEL POSTULANTE VS CARACTERÍSTICAS DEL POSTULANTE 198 . El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización previa del programa. La Selección de Personal.

Orientados a precisar el tipo de de relación laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores. Orientados a la planificación integral del proceso de selección. etc. como la designación de responsables del proceso de selección. presupuesto analítico de personal.1 Aspectos de la Selección de Personal Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores para adoptar políticas de selección de personal. fijar las etapas con sus fines y objetivos específicos. El éxito de la seleccón no está garantizado al contratar personal sobre-calificado. criterios de evaluación y cronograma de actividades. asignación de recursos humanos. rasgos de carácter. toda vez que muy pronto se sentirá insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende presentar 160 frustración y bajo rendimiento. Dirigidos a apreciar la psicología individual de los postulantes: personalidad. Relacionados con las repercuciones socio-económicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra . tomando en consideración a la aplicación de diversos de relación contractual existentes tanto en la administración pública tanto como privada.Anexos 2. técnicos y materiales. Aspectos Administrativos Aspectos Psicológicos Aspectos SocioEconómicos Aspectos Legales ASPECTO ADMINISTRATIVO ASPECTO PSICOLÓGICO SELECCIÓN DEL PERSONAL ASPECTO SOCIO ECONÓMIICO ASPECTO LEGAL 199 . asegurando al éxito en el desempeño del cargo. actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto. orientada en ocasiones a sub-emplear trabajadores.

Gestión de Recursos Humanos 2. cuyo perfil es compatible con el puesto vacante “Y” El proceso de selección está representado con un círculo. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal. Políticas de personal en general. El postulante idóneo figura con la letra C. que comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el perfil o características del puesto vacante. se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue en todo proceso de selección de personal. El cargo vacante está representado por la letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”. 200 . Clima Psicológico organizacional. Finalmente. En el cuadro Nº 1. Director . Condiciones de trabajo. Etc. En este caso se representa con un triángulo equilátero invertido. luego se sigue con la inducción (que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas dos etapas se denominan post selección.gerente. Oportunidades de desarrollo. el resultado final del proceso se logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. Las variables organizacionales son: • • • • • • • • Cultura y Filosofía de la organización.

Anexos CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL CARGO VACANTE CANDIDATOS (N) ‘Y’ INSTITUCIÓN A B C D E F G H ANÁLISIS DE PUESTOS SELECCIÓN DE PERSONAL PRE SELECCIÓN EVALUACIÓN DE PUESTOS INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL POST SELECCIÓN EVALUACIÓN DE LA INDUCCIÓN Trabajador adaptado al trabajo y a las variables organizacionales 201 .

encargado de la secretaría técnica. . centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción.Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato. El área de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organización.Gestión de Recursos Humanos 2..compuesto por: . tomando en cuenta las renuncias.El Psicólogo.El Director de Personal. • 202 . .. cesantía (bajas de personal) y nuevos cargos creados.3 Etapas del Proceso de Selección de Personal El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas.Es el funcionario de máximo nivel designado por el titular de la entidad. jubilación.El Jefe del área donde existe la vacante.Encargado de participar en la Evaluación técnica de los candidatos.Presidente de la Comisión.. Planeamiento de la Selección.Encargado de la Evaluación de la condición física.Encargada de la evaluación socio económica y cultural de los candidatos.. las políticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso. . . que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno y por ende la atención a la comunidad. Consta de 4 Sub-Etapas. no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas. .Miembro nato del comité. de Resultado e Informes Evaluación médica Etapas Excluyentes • Necesidades de Personal. despidos. a) Elección de la Comisión de Selección.El Médico. brinda la información relativa al rubro.La Asistenta Social... Necesidad de Personal Planeamiento de la selección de personal Reclutamiento Preselección Entrevista Personal Evaluación técnica Inducción del nuevo Personal Colocación del Personal Evaluación Psicológica Contratación/ Nombramientos Entrevista Final Pond..

Evaluación Psicológica.Se refiere a la calificación curricular de los postulantes... • • • Reclutamiento.Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables organizacionales. c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación. • • • • • • • • 203 . (Ver acápite Nº 2. motivar e interesar a candidatos interno o externos para coberturar los cargos vacantes. si es abierto o de cobertura amplia. que servirán como puntos de referencia para tener una impresión general de su persona.Se realiza a través de una evaluación psicométrica y psicológica.6 ). Inducción. Entrevista Final.Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite.Es la evaluación de condición física de los postulantes a cada puesto...Proceso que consiste en.....Permite determinar las características de los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candidatos.Establecer si es a nivel interno. externo o mixto. conocer las pretensiones económicas.Es realizada por el titular de la organización o por su representante.. Ponderación de Resultados e Informe Final. Colocación. expectativas de su trabajo etc. Entrevista Preliminar.Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones. (Ver acápite Nº 2..Anexos b) Análisis y Evaluación de Puestos.. Contratación..Es la asignación del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación. Evaluación Médica .Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a través de una prueba oral y escrita.5).La comisión es responsable de consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la dirección o gerencia de la institución con el cuadro de méritos. quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará la decisión de aceptación o rechazo de candidatos.Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas. d) Determinación del tipo de Concurso... Evaluación Técnica. verificar o ampliar información. o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos precisos.. (Ver acápite 1) Preselección.

vigencia y términos del contrato. como resultado de la interacción recíproca.5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con personal involucrado permanente con la organización. El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de pago. Significa: credibilidad. Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado Adecúa a la persona a las características del puesto lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo realizar actividades que conoce y está preparado Asegura la integración y adaptación del nuevo personal a sus funciones. compromiso y otras connotaciones psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con 204 . responsabilidades y atribuciones que asume el trabajador en la empresa. El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo trabajador y la organización de modo subconsciente.Gestión de Recursos Humanos 2.4 Beneficios de la Selección de Personal Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos beneficios que se resumen en el presente cuadro. lealtad. tareas y responsabilidades especifícas Beneficios de una adecuada selección de personal Reconoce al potencial humano interno mediante la elección sistemática de nlos mejores candidatos de la organización Brinda mayor estabilidad al personal y evita la rotación constante del personal Incrementa el rendimiento y productividad como resultado de la mejor capacidad de personal Mejora las relaciones humanas y la moral laboral Asegura menor inversión y menos esfuerzo en Capacitación debido a la mayor facilidad aprender a realizar las tareas del cargo. confianza. 2.

Si las expectativas no se satisfacen: • Desempeño deficiente • Posible separación o renuncia ORGANIZACIÓN CONTRATO ECONÓMICO Empresa Si se satisfacen las expectativas: • Se conserva al empleado. presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde laborará.Anexos la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recíprocas. En la empresa tradicional. para lo 205 . procedimiento de trabajo. ellos aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad. los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran satisfacer sus expectativas. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la inducción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización. los trabajadores se sienten satisfechos. que tenga claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico. se le presentará a su jefe inmediato. se espera que el ingreso del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente. • Promoción posible. encargándole a éste último que le explique cómo funciona el departamento o sección. Si las expectativas no se satisfacen: • Acción correctiva: disciplina. las máquinas. etc. Por el contrario. buscan seguridad. En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos. En suma. tratamiento como seres humanos. se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado. TRABAJADOR CONTRATO PSICOLÓGICO Trabajador Si se satisfacen las expectativas: • Mucha satisfacción en el trabajo • Desempeño eficiente. si tanto el contrato económico como el psicológico se cumplen a cabalidad. relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales. Asimismo. permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño. 3. Se espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos. • Posible separación. pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas. el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con la empresa.

sentimientos de pertenencia o la identificación. Finalmente. LA INDUCCIÓN. Credibilidad. sino un potencial que piensa. comprendido. etc. es decir. Correspondencia mutua. será recibido.. 206 . ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente: Se incorpora la persona a la organización. ahora tiene un valor agregado. El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad de dos o tres días. Ser escuchado. adoctrinamiento. jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo. y es más. Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos. lealtad. identidad. compromiso. Es importante remarcar que la persona no será un “recurso” o una nueva materia prima. se incorpora la organización a la persona. Identificación con la Organización. Implicación. Este proceso puede durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. Lealtad. pero también se espera que aporte “cosas nuevas” que están sujetas a la observación. etc. Generalmente la inducción así entendida dura 1. 2 ó 3 días. Ser comprendido. Sentimiento de pertenencia. dónde hacerlo y con quién. NUEVO ENFOQUE OBJETIVOS • Adaptar al nuevo trabajador a la. etc. y no como una pieza o insumo más. compartir los valores. INDUCCIÓN Debe GARANTIZAR • • • • • • • Compartir los valores de la Organización. Confianza. • Internalizar la cultura y Filosofia. sin embargo. • Adaptar al nuevo Grupo Laboral. diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orientación. trato. escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total. capacitación. Ser tomado en cuenta . el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al medio laboral y a los diferentes componentes de la organización. La inducción nos permite darle seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización. entrenamiento. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo.Gestión de Recursos Humanos cual hay un cierto límite de predectibilidad. actitudes. Mantenimiento del contrato Psicológico. que siente y como tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado. independientemente de estas diferencias semánticas. formación. • Conocer las Políticas y Prácticas Administrativas (Reglas de juego). podríamos decir que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que tiene que hacer. • Conocer las Tareas y Responsabilidades del puesto.

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO 207 .

Gestión de Recursos Humanos 208 .

2. Estudio del Clima Organizacional Formulación del Plan de Capacitación Formulación del Plan de Desarrollo Personal 211 213 213 223 239 209 . 3.ÍNDICE INTRODUCCIÓN ACTIVIDADES 1.

Gestión de Recursos Humanos 210 .

margen izquierdo 3 cm. • • • 211 . los equipos de gestión de los establecimientos de salud.Guía de Trabajo Aplicativo INTRODUCCIÓN La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos. dispondrán de 24 días. Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión. que dará viabilidad al Plan Operativo Institucional. utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica: 1. • Generalidades Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio el estudio del clima organizacional de su establecimiento. tipo de letra “Times New Roman”. En dicho lapso deben dedicar como mínimo. dos horas diarias de trabajo. el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación. preferentemente a computadora.5 cm. serán capaces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional. Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos. pudiendo incluir anexos complementarios. organizados en equipos de gestión de cada establecimiento de salud. El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes características: papel bond tamaño A4.2. permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos. en un volumen de 15 a 20 páginas. está estrechamente vinculado al Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo. La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes. Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo. para dar el soporte técnico necesario en el proceso de enseñanza-aprendizaje. además del trabajo que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3. margen derecho 3 cm. OBJETIVOS DE LA GUÍA Con la aplicación de la Guía: • Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud. margen inferior 3 cm. eligiendo un coordinador de equipo. seguir los diferentes pasos descritos en la metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elaboración de los trabajos aplicativos del Módulo. a un espacio de: margen superior 3. METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la formulación de los trabajos aplicativos. asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de actividades establecido para tal fin. interlineado sencillo.

Formulación del Plan de Capacitación. Justificación del trabajo. Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual de cada integrante). Desarrollo del Trabajo. Metodología y Procedimiento. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal. 5 Evaluación De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios y valoraciones: • • • • • Calidad y presentación del documento Importancia y consistencia Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente y estrategias para su aplicación Posible réplica a otros establecimientos de salud Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10% 30% 40% 10% 10% TOTAL 100% 212 . Bibliografía. Dirección de Salud Establecimiento de Salud (indicar: nombre. teléfono). 2. incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o subsanaciones. son: 1. Nota: Los equipos de gestión podrán elegir. Conclusiones y recomendaciones. el trabajo aplicativo que más se adecúe a las necesidades de su institución. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas diarias de trabajo. 3. • Tiempo de elaboración El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo. dirección.Supervisión. Anexos. considerando que el estudio del clima organizacional será requisito base para la formulación de los trabajos. Trabajos Aplicativos Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos de salud. Monitoreo y Evaluación 2. se estima en alrededor de 24 días. • • • • • • • • • • Estructura del trabajo aplicativo Denominación del trabajo aplicativo. 4.

Guía de Trabajo Aplicativo

ACTIVIDADES

Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado, tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades: • • • • • • Leer cuidadosamente la presente Guía. Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los Recursos Humanos Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo. Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo. Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo. Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el análisis de la situación del personal del establecimiento.

1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodología de trabajo describimos:

1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su establecimiento.

1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo siguiente: a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo. • • • Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima laboral.

213

Gestión de Recursos Humanos

b)

Evaluar los niveles de autorrealización. • • • Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a tomar iniciativas propias. Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y terminación de los trabajos. Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

c)

Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio: • • • • Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores. Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.

1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.

1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet Brunet.

Pasos:
a) b) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis días (Cuadro Nº 1). Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los diferentes establecimientos (ver anexo 1). Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas), marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2). La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por porcentajes, en forma parcial referido a las variables: Grupo ocupacional Sexo Edad Tipo de Servicio Grado de Instrucción (Cuadro Nº 2) (Cuadro Nº 3) (Cuadro Nº 4) (Cuadro Nº 5) (Cuadro Nº 6).

c)

d)

214

Guía de Trabajo Aplicativo

Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o falso. e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así como las áreas o grupos de mayor conflicto. Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos: Áreas críticas: .................................................................................................................................................... Grupos críticos: ............................................................................................................................................... Oportunidad de Solución:...................................................................................................................... Costo / Beneficio: ......................................................................................................................................... Personal involucrado en la solución: ............................................................................................. g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.

f)

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Gestión de Recursos Humanos

ANEXO 1: FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Establecimiento de Salud:.............................................................................................................................. 2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................ 3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 5. Lugar de Nacimiento: 4. Edad: .................. Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................

6. Cargo: ....................................................................................................................................................................... 7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................ 9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / .......... 10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................ 11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ................................... 13. Ingreso Mensual: S/. .............................................................. II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: ............................. 2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: ............................. 3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: .................................... 4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: ............................. 5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:................................. 6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: .................. 7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:................................. 8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:................................. III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado) Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: ......................................... Desde: ....................................................... Hasta: ........................................................... Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................

Fecha:

/

/

Firma:

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Guía de Trabajo Aplicativo

ANEXO Nº 2 MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) Instrucciones: A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu centro laboral. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es de “Carácter Anónima” DATOS GENERALES Grupo Ocupacional: Técnico: Directivo: Auxiliar: Profesional: Servicio:

Sexo:

Masculino:

Femenino:

Edad:

De 18 - 24 años 24 - 30 años 31 - 37 años

38 - 44 años 45 a más

Tiempo de Servicio:

De 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años

16 a 20 años: 21 a más

Grado de Instrucción: Primaria: Superior Univer Titulado:

Secundaria: Superior No Univer.

Técnico Sup. Bachiller:

217

Gestión de Recursos Humanos V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espíritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades están bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los demás. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organización. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Aquí nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. 45. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas. F

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Guía de Trabajo Aplicativo

48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.

Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al mediodía. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aquí se trabaja con entusiasmo. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES

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Gestión de Recursos Humanos

CUADRO Nº 1 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias.

Tiempo (días)
3 2 1

TOTAL

6 días

CUADRO Nº 2 GRUPO OCUPACIONAL % Favorable % Desfavorable

Directivos Profesionales Técnicos Auxiliares

CUADRO Nº 3 SEXO % Favorable % Desfavorable

MASCULINO FEMENINO

220

Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 4 EDADES % Favorable % Desfavorable De 18 a 23 años De 24 a 30 años De 31 a 37 años De 38 a 44 años De 45 a más CUADRO Nº 5 TIEMPO DE SERVICIO % Favorable % Desfavorable De 0 a 5 años De 06 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años De 21 a Más CUADRO Nº 6 GRADO DE INSTRUCCIÓN % Favorable % Desfavorable Profesionales. Universitarios titulados Bachilleres Superior Universitario Superior No Universitario Secundaria Primaria 221 .

17. 8.24. Desarrollo (DS) 222 .43.89 10.65.28.81 2.33.44. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) 7.36.48.42.21.90 10.87 8.70.86 III.69.14.68. Relación 1.67.27.12.40.26. 2.16.82 3. Autorrealización 4.78.31.38.47.85 6.84 5. 9.66.41.59.79.49.88 9.61.37.60.52. 6. 3.54.50.30.62.63.71.22.25.56.76.72.13.46. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) % Favorable % Desfavorable Ítem 1.45.83 II.64.19.53.34.29.80.20.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 7 ÁREAS DE ESTUDIOS I. Estabilidad / Cambio 7. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión ( PR) 4.75.55.39.74.73. 5.35.57.23.11.51.77.32.58.15.18.

fichas ocupacionales. 2. te servirá como información complementaria altamente relevante para la formulación del plan de capacitación. 4. Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que has realizado.5. tomados a través de los cuestionarios.Trabajadores). que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento de salud. En el Cuadro Nº 9. 223 .1998 de tu establecimiento. esta información analizada y procesada te servirá para definir las acciones de capacitación del personal. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizando la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional. Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación.Guía de Trabajo Aplicativo 2. 2.3. Objetivo general Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud. que en este caso son las 6 siguientes: Desarrollo Personal.2 Alcance El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que corresponda cada equipo de gestión. se han determinado objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos 1. Desarrollo Profesional. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento. traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos en su ejecución. en comparación con las funciones del cargo. 2. 3. Desarrollo Laboral. Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato A . Desarrollo Científico Técnico. Desarrollo de Habilidades. para lo cual te describimos el esquema de trabajo. por líneas de acción. para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8. (Evaluación del Desempeño Individual). es indispensable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación. 2. Desarrollo de Capacidad de Interrelación. En el Plan Operativo Institucional . evaluación del desempeño (informe del jefe inmediato). Metodología y procedimiento de trabajo A.

............................................. 5. 3................................................................................ 4..................................................... La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos. .......Gestión de Recursos Humanos Al respecto............................................. Nombre del Establecimiento : ............ ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal? SI ( ) NO ( ) Por qué: ............................................ ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar? .. Otros ................... 2................. es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal de los establecimientos de salud...................... b) ...................................... Formato A .................................................................................................................. Método dinámica de grupos ............................................................................................. 6........................................................... Horas: ............................................................................................................. puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos de capacitación del personal de tu establecimiento.............................................................................................................................. ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando del 1 al 4... DATOS GENERALES: Apellidos y Nombres : .......................................................................................................................................... ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido? . Participación Activa y Dinámica .......................................................... 1....................................................................... Método de seminarios ......................................................................................... Método autoinstructivo ......... Para esta tarea debes utilizar el cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación)............................................................................... ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo? a) ............................................... Cargo Actual : ...............................................................................................................Trabajadores CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Objetivo del Cuestionario: El objetivo del presente cuestionario...................................................................................................................... 224 .................................................................. ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte? Días : ...

......................Guía de Trabajo Aplicativo 7................ Estudios y solución de Casos: ............................................... Desarrollo de Ejercicios : ......................................................... ¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación? Exposición ...... Talleres: ........................................... 225 ................................Diálogo : ............ 8...... Elaboración y sustentación de trabajos aplicativos: .............................................................. ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación? SI ( ) NO ( ) Porque: ....................................

.............................................. Gestión de Recursos Humanos (1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo.........................................................................................CUADRO Nº 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL (PARA SER LLENADO POR EL JEFE) 226 Dirección de Salud: ......... Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato......... Establecimiento de Salud: ....................................................... deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores... ............

CUADRO Nº 9 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Guía de Trabajo Aplicativo Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional. 227 .

............... 228 .... Necesidades de Capacitación Necesidades de Capacitación Título de la(s) actividad (es) Modalidad Relación de Participantes (Apellidos y Nombres) Si No Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.................... AIP: Actividad Individual en el País.................. CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje.....Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 10 CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Dirección de Salud: ........................................ AGR: Actividad Grupal.................................................... AIE: Actividad Individual en el Extranjero............................................... EET: Entrenamiento en el Trabajo............ Establecimiento:..............................

TODO EL PERSONAL Indicar las líneas de acción que se utiliza rán en la capacitación. : Idem : Idem : : : : : : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 . xxx Miles de soles Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador Estimado de Costo de Hora de Capacitación Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem Matriz del Plan de Capacitación: Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitación (cuadros Nros. CENTRO DE SALUD . por su naturaleza. en forma clara precisa y concisa. puede ser clasificada en líneas de acción. que comprende: 1.Guía de Trabajo Aplicativo B. en gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus competencias: conocimientos.DICIEMBRE 1998 Ejem. Objetivos o Resultados Esperados Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci- 229 . el problema se refiere a que no se cuenta con personal preparado para cargos de dirección. evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos organizacionales). ENERO . Constituye la respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación.SICUANI Ejm. En el caso del ejemplo que se presenta en el autoinstructivo. A continuación te explicamos la manera como llenar este formato. Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan de Capacitación. en el que se muestre que la solución del mismo. habilidades y actitudes. 9 y 10) se procederá a completar el cuadro Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. Así por ejemplo. Plan de Capacitación Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el trabajador. Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la página 161: Necesidad de Capacitación En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución. un curso de neonatología para enfermeros constituirá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científicotécnico. Líneas de Acción Toda actividad de capacitación. se procede a la formulación del plan de capacitación. Información General: Se incluye lo siguiente: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance Líneas de Acción • • Monto Presupuestado Indicadores de Gestión • • • • 2.

Actividades Educativas Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar dentro de cada línea de acción. Supervisión y Evaluación En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como medir sus resultados. es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114 horas = 3. es decir si se lograron o no los objetivos previstos. cumplimiento de los contenidos de cada módulo (98%). el costo por participante.Gestión de Recursos Humanos miento de salud. desarrollo científico . el cual resulta de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). la cantidad de horas . Los 140 participantes intervendrán en el programa. Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte administrativa del programa. pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de interrelación. así como a los logros alcanzados en relación a los objetivos propuestos. Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14). En nuestro ejemplo. a fin de atender la necesidad de capacitación detectada. desarrollo personal y desarrollo profesional. asistencia y puntualidad (95%). Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos. desarrollo de habilidades. El ideal es que los grupos que se formen mientras más pequeños es mejor. al lado derecho de cada módulo. para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el desarrollo de habilidades de dirección. en unos casos puede ser un número fijo. En el ejemplo que presenta. Los indicadores de evaluación se refieren a la parte académica-formativa. El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desarrolle. su duración en horas.técnico. En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos. en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos. desarrollo de la capacidad de interrelación. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o módulos. el objetivo será contar con personal calificado para cargos de dirección. Participantes Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el número de asistentes considerados para cada uno de ellos.hombres de entrenamiento por todo el programa. En el ejemplo se incluye. en otros variará en función de los 230 . 83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40. En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial. pero hay que tener en cuenta su costo. es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 participantes / módulo). Indicadores de Monitoreo.990 horas-hombre/programa). En conclusión se propone ejecutar un programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. las líneas de acción elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades.

Duración Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en horas. entrenamiento en el trabajo. a distancia. En el caso que nos ocupa. contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de las necesidades institucionales y de los trabajadores. (como máximo). autoinstruccional. Por otro lado. semanas. meses) y cualquier otra información que aclare este punto. se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una duración total de 114 horas. por día. resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programación del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea de acción (del cuadro Nº 14). En nuestro caso como son 4 grupos o versiones.Guía de Trabajo Aplicativo objetivos. Costo (Fijos y Variables) Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa. etc. el costo resultante es: fijo $44.000 y el costo variable $ 46. (5 semanas). si es presencial. y por espacio de 6 horas.000. la estimación de la duración de la actividad educativa estará en relación directa a su modalidad. o sea. 231 . cada módulo se dictará en fines de semana a partir del día jueves.

................................................................................................ Gestión de Recursos Humanos (**) D = Directivo PS = Profesional de Salud PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo (*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo científico técnico -Desarrollo Profesional -Desarrollo Personal -Desarrollo Laboral ... 232 TAS = Técnico Asistencial -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de capacidad de Interrelación Sub Región de Salud ............. Establecimiento de Salud ........................................................... al ................. 199..............CUADRO Nº 11 MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Periodo de Ejecución: Del ..............................................................................

Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relacionado con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo trabajo en equipo). altamente motivados e identificados con su institución. Actividad Educativa: Componente Técnico Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa. con conocimientos básicos sobre gerencia y experiencia laboral no menor de dos años. y cada actividad. Por ejemplo. 233 . por dos componentes. Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capacitación. Pre-requisitos Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha relación con el perfil de entrada del participante. organizar. Utilizará y solucionará problemas de trabajo y (herramientas estadísticas. son miembros de los equipos de gestión. Es la descripción de las características del grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. indicado en la página 164 del Texto Autoformativo. Objetivos Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo que ganará el participante con ese tema. Unidades o Áreas Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. En el ejemplo que venimos trabajando. utilizaremos la matriz del cuadro Nº 12. Perfil de Entrada de los participantes. para garantizar que se logre los objetivos de cada unidad. la cual pasaremos a explicar para su llenado. el curso está dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos. dirigir y evaluar el trabajo de su organización a fin de que éstos sean los más productivos posible.Guía de Trabajo Aplicativo Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de actividades educativas. en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad. el técnico y el administrativo los cuales describimos a continuación: 3. luego en este rubro irá desarrollo gerencial. Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. técnicas brainstorming y otros) sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará debidamente a sus integrantes. Contenido Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad. Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación a impartirse. Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior (Matriz del Plan de Capacitación). el participante será capaz de planear. siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección.

ejercicios individuales. trabajos grupales.Gestión de Recursos Humanos Modalidad y/o Metodología Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teórica: exposición diálogo. Facilitador Mencionar el nombre del expositor. Evaluación y Seguimiento Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervenciones orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desempeño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del participante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor? En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada. foros. talleres. desarrollo de casos . 234 . trabajos aplicativos. su procedencia y alguna referencia de su curriculum vitae. role-playing. etc. visitas. lectura dirigida.

....... Perfil de Salida: ..................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................CUADRO Nº 12 MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Líneas de Acción: .............. Objetivo General: .................................................................. Guía de Trabajo Aplicativo 235 ........................................................ Perfil de Entrada................................................................................................................................. Actividad Educativa: ..................................................

papel. adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo considera. El componente administrativo de la actividad educativa es importante. Material Educativo Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes: separatas. VHS. Estas pueden ser: proyector de slides. etc. iluminación y confort de la sala (ventilación. área de recreación). el nivel de oscurecimiento. prácticas (casos. entonces se deberá prever dos refrigerios por participante. Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13. libros. pero también en otros casos puede ser variable. Unidad Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. si fuera el caso. TV. artículos. Fecha y Hora Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unidades del módulo o curso. materiales de trabajo.) Equipo y Materiales de Enseñanza Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso.Gestión de Recursos Humanos 4. encuestas. Refrigerios y Otros Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración y/o clausura. data display. plumones. en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y observación directa entre los asistentes. Ambientes Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional. computadora. rotafolio (papelógrafo). teniendo en cuenta los objetivos contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación. proyector de transparencias (o retropoyector). lápices. La disposición de la sala se recomienda sea en forma de “U”. 236 . almuerzos). papel. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo). Actividad Educativa: Componente Administrativo. En el presente caso el número de participantes es permanente. pizarra acrílica. Número de Participantes Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módulo. para ciertos trabajos grupales. Si la actividad es todo el día. porque permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar. etc. la cantidad de sillas y mesas según el número de participantes. debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de fácil digestión.

TV. El costo variable está en función al número de participantes y está constituido principalmente con las siguientes partidas: Materiales para uso de los participantes (separatas. gastos de viaje y viáticos si el expositor (es) requieren movilizarse al lugar de dictado del curso. Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para atender situaciones de gastos razonables. Alquiler de local: 150 dólares/día (aula. Honorarios del (los) expositor (es). Refrigerios para los asistentes. que no fueron previstos. computadora.Guía de Trabajo Aplicativo Costos En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación. se calculó el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versión. materiales. y similares). Está constituido principalmente por las siguientes partidas: • • • • Local (costo de alquiler del aula). Pasajes y viáticos para los participantes. Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24 horas. siguiendo la misma proporción que para el caso del costo total. equipos. data display. 237 . personal y otros recursos disponibles en la institución. de tal manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la actividad educativa. Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos. audiovisuales e impuestos). en su oportunidad. ambientes. etc). • • • Materiales para los participantes: 20 dólares / participante. Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día. lapicero. block. El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asistentes. Equipos audio-visuales (retropoyector. En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios: • Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos). Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y administrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola. se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir dicho monto en costo fijo y variable. cartapacio. dependiendo de la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud. VHS.

238 CUADRO Nº 13 Gestión de Recursos Humanos MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN .

Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de desarrollo laboral utilizada por las organizaciones. Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña uno para tu establecimiento de salud. formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17. en el aspecto del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16. Utiliza la matriz del Plan de Desarrollo de Personal. Después del análisis de esta información completa el cuadro Nº. previamente deberás completar el cuadro Nº 18. laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud. Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal. 239 . FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza. personal y laboral. para lo cual te solicitamos que elijas tres de las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para su implementación exitosa en tu organización.2 Alcance El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud. 3.3 Metodología y procedimiento de trabajo Pasos: a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo profesional. 14. Para lograr esto. para lo cual se deberá partir de la actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que lo reemplace (en los casos de jubilación. Este trabajo constituiría parte de un programa de desarrollo personal. Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. b) c) d) e) f) g) Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo. utilizando el cuadro Nº 19. iniciado en el punto anterior. así como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo. asegurar el desarrollo profesional. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de datos (file personal). Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial. Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar. Definir el cuadro de personal de reemplazos. como fase final de tu trabajo.Guía de Trabajo Aplicativo 3. 3. 3.1 Objetivo general Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan. renuncia. los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitación. posibles rotaciones o capacitación del titular. comisión de servicios).

Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 14 PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD ORGÁNICA CARGO PROG. DE DESARROLLO PRESUPUESTO DPR DPE DLA JUSTIFICACIÓN (*) (*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa de desarrollo. DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral 240 .

241 .Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 15 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL Acciones Recomendadas Lugar (*) Duración Horas Costo (**) (*) Lugar: (**) Costo: Institución / Ciudad / País Estimado en Función al Tema institucional y lugar.

Gestión de Recursos Humanos Programa de Desarrollo Personal CUADRO Nº 16 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN FACTOR 1 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 2 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 3 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo 242 .

define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr. mediante el acceso a la vivienda propia 243 .Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo de Personal CUADRO Nº 17 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda a los trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia.

elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información. .Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 18 CUADRO DE REEMPLAZOS 244 Gestión de Recursos Humanos Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto. experiencia (años) y habilidades necesarias.

y mejorar la atención al usuario. Asignación de uniformes de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo. licencias. ¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? ESCALA DE VALORACIÓN A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera. Atención de solicitudes de rotaciones. Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 19 LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL. Asignación de herramientas y equipos de trabajo. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad B C D PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES A : B : C : D : Muy Bueno Bueno Regular Malo 245 . etc. Remuneraciones y beneficios. amplitud y estado de conservación. reasignaciones. ventilación.

Texto de Apoyo 247 .

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 248 .

Byars. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud. Selección de Personal. A.CAF. Trabajo en equipo . 249 . Corporación Andina de Fomento .Homogeneidad y Heterogeneidad. Capacitación y desarrollo. Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico. R. La gestión de recursos humanos y la calidad total. Dimensiones y medida del clima organizacional. Lectura 3b: Flippo. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. negociación y comportamiento intergrupal.ÍNDICE UNIDAD I: Lectura 1a: Lectura 1b: Lectura 1c: Lectura 1d: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Gubman. Robbins. E. Revista PIAS-Administración en Salud. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resumen de la Unidad Brunet. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. Malik. UNIDAD IV: Lectura 4a: Lectura 4b: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Werther. Recursos Humanos la agenda pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina. Protagonismo creciente de los recursos humanos. S. R. Manual de Recursos Humanos en Salud. A. Ll y Rue. W y Davies. Conflicto. K. I. Recursos Humanos: Motivación y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. L. Lectura 3c: Malik. Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. Shonberger. 251 253 255 263 273 284 292 298 303 305 307 315 322 333 335 337 350 366 375 377 379 390 UNIDAD II: Lectura 2a: Lectura 2b: Lectura 2c: UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Lectura 3a: Chiavenato. E.

Gestión de Recursos Humanos 250 .

Unidad I Procesos de Gestión de Recursos Humanos 251 .

Gestión de Recursos Humanos 252 .

pero con alto nivel de calificación. las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse en organizaciones líderes en su rama de actividad. Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá de un gran número de trabajadores . son de diferentes tipos. la cual producirá volúmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de efectos. esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos. los procesos de alimentación (selección). dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores. 253 . esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas por personal de dirección que tenga las habilidades. Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado. retención y mantenimiento de personal serán cada vez más exigentes . habilidades y actitudes fuera de lo común. Desarrollo del liderazgo. y adicionalmente responsable por diferentes funciones. esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarán menos cantidad de personal. constituyen argumentos poderosos para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institución. Uso de tecnología avanzada. esta situación constituye un reto que debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se avecina. Por lo tanto.Texto de Apoyo: Unidad I RESUMEN Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los próximos años. en razón a la alta tecnología empleada. lo que traerá como consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. se dice que no habrá un sector económico que este libre de una competencia agresiva entre varias organizaciones. Este cambio tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente. en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos. Alta competitividad en todos los sectores. la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos y produzcan resultados de calidad. Por lo tanto. Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas. conocimientos y experiencias necesarias para asegurar el éxito del negocio. en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable. Esta situación permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos puestos. Actualmente vemos que en los diferentes campos de la actividad económica. Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones. será una práctica muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y asegurar de esta manera su permanencia en el mercado. Asimismo. entre ellos podemos mencionar los siguientes: Las organizaciones serán más livianas. el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores distorsiones. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios que están relacionados directamente con los recursos humanos. basado en la tendencia que se viene produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados. el hecho de tener poco personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la organización.

hacia dónde vamos y cómo lo haremos. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse. es decir definir cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones para modernizarlas en su gestión. deberá efectuarse sesiones de identificación del personal restante con la misma. la que podrá incrementarse con la aparición de las empresas privadas prestadoras de salud. Elaborado por: Ing. El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta dirección puedan transmitir al personal de base. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada. trabajo en equipo. Es importante. por lo tanto. mediano y largo plazo. estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad requerido. es decir vivir con ellos. visión y valores de la organización. el significado. Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacionados con: herramientas estadísticas. podrás ampliar. taller de desarrollo del liderazgo. Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección. Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen. Es importante recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos. como parte del planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de los planes del corto. de lo cual los establecimientos de salud no están al margen. es decir poner por escrito qué somos. programas de evaluación del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas. alcance y etapas que serán necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organización plenamente identificada con la filosofía de la calidad total. mediano y largo plazo. asimismo para aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. podemos mencionar los siguientes: Redefinir la misión. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la participación del personal de la organización. posibilidad de crecimiento y desarrollo personal. Desarrollo de habilidades de dirección. indicadores de gestión. El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total. en el cual estamos viviendo y que en los próximos años será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización. para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de personal (líneas de carreras. entre otros. que sean flexibles antes que específicos y alentarse el desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas. Es recomendable que estas sesiones estén a cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno o externo a la organización. técnica de comunicación. Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía. para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar su realización. César Bellido Puga 254 . planes de capacitación y planes de reemplazo).Gestión de Recursos Humanos Este entorno que hemos descrito hasta aquí. para ello es indispensable que la alta dirección de la organización conozca la profundidad. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector. Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos. que exista congruencia entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica. constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. Deberá planificarse las necesidad de personal a corto. reconocimiento por su labor. Es muy común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista.

alrededor del 12 por ciento.2 billones de dólares en 1984 a 1.578 dólares en 1983 a unos 232. Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144.A. Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los años 90-. los empleados son más productivos que nunca. Los datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 confirman este aumento abrumador de la pro- ductividad. Muchos observadores examinan las tendencias del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. el desarrollo de las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. 1996 Pp. Dicho con sencillez. la verdad es exactamente lo contrario. buena medida vulgar de la productividad del trabajo. un aumento astronómico del 62 por ciento. Una ojeada a los datos de los últimos diez años (véase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de Fortune pasaron de 1. Edward L. en las organizaciones empresariales de hoy las personas son más valiosas que nunca. En la actualidad los trabajadores son más productivos que antes. 255 . un aumento de casi un 42 por ciento.972 dólares.120 dólares por empleado a 273. Los recursos propios por empleado -el valor que los accionistas invierten en la gente de una empresa. Todos los líderes empresariales saben que cuanto más productiva es una persona.aumentó en un 149 por ciento. Paradójicamente.51 RESUMEN Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados. pues pasó de 110. que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su organización.7 billones en 1993. creemos que estas tendencias ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto para los patronos como para los empleados. Todo el mundo habla acerca de “el fin de la seguridad en el empleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa actual. ¿Cómo son las personas más valiosas que nunca? La respuesta está clara: cuando se pide a cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez. N° 66 Ediciones Deusto S.también mostró un fuerte aumento de alrededor del 33 por ciento.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1A EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE LOS RECURSOS HUMANOS Gubman. Al mismo tiempo el número de empleados de las 100 empresas de Fortune disminuyó en aproximadamente un millón. que se les orienta. o cuando dos estratos de dirección realizan la labor que en otro tiempo la hacían entre cuatro. Ya es hora de que los empleados y los patronos se den cuenta de esto y empiecen a actuar teniéndolo presente. el activo por empleado -una medida tosca de los recursos financieros y físicos utilizados por las empresas por cada empleado. Sin lugar a dudas. 43 . los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo. hoy descubren que se les capacita.877 dólares en 1993. El efecto es un tremendo aumento de las ventas por empleado. más valiosa es para la organización En la actualidad. cada empleado o estrato de dirección resulta mucho más valioso. Además.

entre los empleados y sus empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben exigir las empresas de su gente y qué deben esperar o exigir las personas a cambio? En las actuales circunstancias. Nadie sabe hasta dónde pueden llegar las empresas en el aumento de la productividad y en el valor de los empleados.300. CUADRO 1 AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE 1983 Ventas Activos Recursos propios Empleados Ventas/ empleado Activos/ empleado Rec. Quizá no estemos cerca de los límites de lo 44 256 .972 % +149% 144. Cada decisión que una empresa toma acerca de sus empleados ejerce mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez años. Más bien. la mutua interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar- Hoy cada empleado carga con mucha más responsabilidad por las ventas. ¿cuál debe ser la nueva relación -“las condiciones del trato”. todos los indicios apuntan a que las empresas aceleran las mejoras de la tecnología y de los procesos y que se hacen más eficaces.000 millones $ 494. entre 1982 y 1992. una relación recíproca en la que las partes -los empleados y las empresas.671 $ +33% 110. pero las encuestas y los estudios de casos dan más pruebas de que no podemos pedir a las personas que trabajen con un mayor ahinco. Todo esto contribuye a aumentar el valor de las personas y conduce a la ineludible conclusión de que las empresas que permitan a las personas realizar sus trabajos con más eficacia serán las que a la larga cosechen mayores triunfos.000 +17 % . por la productividad y el valor de la empresa. Las decisiones que permiten a los empleados servir mejor a los clientes o utilizar más acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho más positivos que antes. Challenger.2 billones $ 914. el mejor modo de describir la relación ideal entre los empleados y sus empresas es la mutua interdependencia.000 7. las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos.578 $ 232. el activo. las decisiones que crean barreras para los empleados en el desempeño de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente serán mucho más destructivas para los resultados empresariales. empleado 50. Sin embargo.120 $ 273.843 $ 67. Gray & Chritsmas Inc. durante la primera mitad de 1993. los recursos propios y.12% 1.300. Tampoco es la indiferente independencia de las empresas de hoy que utilizan las destrezas. con sólo un ligero descenso. Otro ejemplo es el de Pacific Bell. Por el contrario. que sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.7 billones $ 2 billones $ % Cambio +42% +119% que la tecnología puede hacer.Gestión de Recursos Humanos Algunas estadísticas Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993. hicieron el seguimiento de 600. 9%. la compañía telefónica regional de California y Nevada. energías e identidades de sus trabajadores y se deshacen de ellos a los pocos años como si fueran unos neumáticos viejos. Dirigiendo la vista mucho más atrás. prop.satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco. en definitiva.877 $ +62% 422. un buen año para la economía norteamericana. la cifra más alta desde que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años. directo y respetuoso Esta relación de interdependencia no entraña la antigua dependencia que existía cuando el empleo de larga duración y la política paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados.000 millones $ 1993 1.000 despidos llevados a cabo por grandes empresas norteamericanas en 1993.000 millones $ 8. UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS En vista de este rápido aumento del valor de las personas.

Los datos del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos indican que los empleados en todos los niveles profesionales trabajan aproximadamente un 20 por ciento más que en 1969. LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS Por otra parte. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. pero. podemos generalizar para indicar que cada parte -la empresa y el empleado. de manera que sepamos cómo hay que jugarlo. la honradez es el más importante. cada situación es diferente. partiendo de estas empresas. La honradez. De todos estos valores. Otro aspecto de este sentido de la premura es la rápida aceptación del cambio. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las nuevas exigencias. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo de una empresa es honradez. la buena noticia es que los empleados están produciendo mucho más. la franqueza un sentido de mutua lealtad y la sensación de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscaban en sus patronos. Los empleados tienen que trabajar como si sus empleos dependieran de ellos mismos por que en la mayoría de los casos es así. La honradez está en el centro de la mutua interdependencia.Texto de Apoyo: Unidad I tidas. CUADRO 2 RESPONSABILIDADES MUTUAS Lo que las empresas necesitan de sus empleados: El sentido de la premura Resultados Aprendizaje Colaboración Lo que los empleados necesitan de sus empresas: Liberarse de las preocupaciones Libertad de enfoque Libertad para aprender Libertad para ensayar nuevas cosas. las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los empleados no están produciendo. y no cambie las reglas después de haber empezado el juego”. Los patronos ya no pueden tolerar una actuación o productividad deficientes. Oponerse al cambio es una causa perdida. Por supuesto. Muchas personas se han quejado de que el trato antiguo se ha roto. Espera- 257 45 . El verdadero problema es que muchas empresas no están diciendo directamente a las personas -en letra impresa. pero ése no es el verdadero problema. sin pedir demasiadas seguridades. En esta era de trabajo más arduo y rápido. Las expectativas de los clientes acerca del valor que adquieren con su dinero continúan aumentando a un ritmo muy rápido. el nuevo pacto. La comunicación franca y explícita acerca de lo que los empleados pueden esperar de la empresa y lo que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y gestionar la relación entre los empleados y la empresa.deben esperar y exigir cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2). realista de la empresa. Además. La generación de la honradez y el apoyo a estos otros valores esenciales empiezan con la clarificación a través de la comunicación oral y escrita de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. empresas cuatro cosas: Un sentido de la premura Cada empleado debe tener un mayor sentido que antes de la premura. Es inoportuno e improbable cambiar. “Díganos las reglas del juego. del mismo modo que lo harían en cualquier relación madura y adulta. El movimiento en favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción del cliente han hecho de muchos de nosotros unos consumidores muy malhumorados. unas cuantas organizaciones principales están generando. asumir riesgos y cometer equivocaciones. Sin embar- Resultados Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas expectativas de los clientes y de la empresa. La edad del ocio en otro tiempo prometida mediante una mayor automatización ha evolucionado en cambio hacia la aceleración de las demandas para incorporar un rápido cambio tecnológico con menos recursos. debido a que los empleados son ahora más valiosos. y todavía siguen haciéndolo. en video o verbalmente. go. La actuación no puede demorarse ni minimizarse. los empleados han de proporcionar a sus. sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio más reciente lo suceda. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rápidamente o son sustituidos por los que lo hacen así.cuál es el nuevo trato. apoyadas en ambos lados por una visión benévola). Lo que las empresas necesitan de sus empleados No cabe duda de que la gente trabaja con más ahinco hoy que nunca. deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. La mutua interdependencia empieza con los valores. clarificando y comunicando una nueva relación con los empleados más valiosos de hoy.

es imposible en las empresas en la que los límites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores están contrayendose o desapareciendo. Las aportaciones de los individuos que cambian sus tareas y responsabilidades con frecuencia y los equipos de trabajo que asumen y comparten nuevas responsabilidades han dejado obsoletos los empleos tradicionales. de fatiga mental. Aprendizaje El único modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo. Ya no es satisfactorio. o como un ambiente en el que existan riesgos sanitarios o de seguridad. siempre suele haber alguien dispuesto a suministrar las mercancías o a prestar los servicios más baratos y mejores para el cliente que busca un mejor trato. Proteger el *territorio» atesorando conocimientos no solamente es contraproducente. mientras lo personas emprendedoras y los que se mueven deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si los empleados de hoy no avanzan continuamente en sus conocimientos. puede ser sólo la primera fase de la evolución en el sentido de retribuir a las personas individualmente basándose en los conocimientos. sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rápidamente como sea posible. que algunas personas hagan simplemente sus tareas fundamentales de 9 a 5. una mala dirección.Gestión de Recursos Humanos mos constantemente una gran calidad y satisfacción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. El mejor modo de compartir los conocimientos y crear nuevos resultados es hacerlo a través de la colaboración. Lo que ahora resulta más claro es que los elementos de construcción del diseño y de la actuación organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los demás. lo que es más frecuente. ¿qué deben éstos esperar de sus empresas? En las vísperas de la segunda guerra mundial. Liberarse de las preocupaciones No se puede esperar que los empleados rindan a los altos niveles que necesitan los patronos si están preocupados por su seguridad física. ponen en peligro su posición en la empresa. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos” no muestran premura para producir resultados y no aprenden ni colaboran. Estos cambios en la manera de trabajar de la gente y en las nuevas demandas que la empresas hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso organizacionales. los resultados. No existe ningún otro sustituto. Podemos poner al día esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas. Evidentemente. sin embargo. Colaboración Los empleados tienen que colaborar de modos completamente nuevos. En una época en la que aparecen proveedores competitivos en todo el mundo. Nunca lo hicieron realmente. y ponen también en peligro la competitividad de su empresa. este cambio plantea unos retos tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido sobre el fundamento de unos empleos identificables La tendencia a un enfoque de una banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los conocemos. LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN DE SUS EMPRESAS ¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la premura. la libertad de cultos. el presidente Franklin D. discriminación o. continuará creciendo la demanda de mayores resultados. dentro y más allá de las organizaciones. Para realizar una buena labor. psicológica o social. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejores resultados. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a detener los resultados y eso significa quedarse atrás. el aprendizaje y la colaboración son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados. Las empresas tienen la obligación ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstáculos si quieren que 46 258 . tanto en los equipos permanentes como en los equipos de proyecto. sus empleos y su seguridad económica. El poder ya no procede del control. Roosevelt declaró que todos los norteamericanos tenían derecho a “Las Cuatro Libertades” la libertad de expresión. destrezas y experiencia singulares que aporten a la organización o de pagar a los equipos por los resultados que producen. la liberación de las necesidades y la liberación del miedo. La banda ancha. como lo era hace algunos años. A medida que las expectativas de valor continúen aumentando. el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstáculos tales como unas herramientas inapropiadas o la carencia de ellas.

sobresalen en lo que se refiere a ofrecer a sus empleados oportunidades de capacitación. Entre éstas. En su lugar. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte explícita de su relación con los empleados. estarán mejor preparados para pasar al empleo siguiente. De hecho. debido a la experiencia y destrezas adicionales. la colaboración y el impulso para conseguir unos resultados “superiores y más allá” de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. formación individual y el fácil acceso a los medios de educación de la comunidad son también decisivos para el aprendizaje de los empleados.se ve afectado significativamente por las largas jornadas exigidas en el trabajo. éstas. asumir riesgos y cometer equivocaciones El aprendizaje.de la empresa y sean más variables que en el pasado. Las empresas que destacan. Libertad para intentar nuevas cosas. las retribuciones en efectivo y las oportunidades a largo plazo para economizar para el retiro. Este enfoque. las organizaciones tienen que hacen hincapié en ayudar a las personas a mejorar sus destrezas vendibles. retó a sus empleados a “subir el listón de los resultados”. Dado que los empleados continúan rindiendo más valor económico a sus empresas. Sobre todo. aunque estas oportunidades es probable que estén mucho más estrechamente ligadas a los resultados. este tipo de libertad debe ser norma de la empresa. a menudo no por su propio deseo. Se había roto la antigua relación con los empleados que consistía en casi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el mundo por igual. en 1989 Whirlpool Corporation reconoció la necesidad de convertirse en el principal fabricante y vendedor mundial de electrodomésticos si quería trascender el mercado nacional carente de crecimiento. ello no sucederá. Los patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente. de mensajería etc. por la retribución o las prestaciones complementarias del salario. capacitación motivación o incentivos para realizar una labor efectiva de gestión de las personas. Whirlpool se reestructuró. derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidándose rápidamente y obtener mayor valor para los accionistas. Además. El reembolso de los gastos ocasionados por la 259 47 . Los empleados no pueden esperar encontrar medios de aprendizaje por sí mismos. Libertad de enfoque Los empleados no pueden centrar su atención en conseguir que el trabajo se haga bien si están preocupados por sus actuales situaciones vitales. los empleados asumirán riesgos más frecuentemente cuando sepan que no serán castigados si esos riesgos no dan buen resultado. Los empleados deben sentirse seguros de que pueden salirse de las normas y procedimientos existentes para satisfacer a sus clientes. De todos estos obstáculos. estar en el puesto de trabajo psicológicamente además de físicamente. figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores. innovar y generar grandes éxitos sin ser castigados por los fracasos o restringidos por la burocracia. sobre todo. las empresas no han hecho apenas nada por eliminar la mala gestión. Las encuestas de opinión de los empleados continúan indicando que éstos piensan que sus supervisores carecen de destrezas. Además. Los empleados estarán más motivados para aprender y serán más capaces de producir resultados si conocen cuándo termina el empleo actual. las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente continúe mejorando sus conocimientos y destrezas y desarrollen talentos y aptitudes vendibles. la atención sanitaria y al bienestar físico y mental. Por ejemplo. se expandió absorbiendo empresas extranjeras y. Una nueva relación entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor de las personas mediante la adopción de estas cuatro libertades se está convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. pero a menos que se goce de esta libertad. debido a que es más probable que los empleados cambien de empresa varias veces.Texto de Apoyo: Unidad I los empleados actúen a los niveles más altos posibles. son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atención sanitaria. como Motorola. Federal Express y Levi Strauss. que nosotros denominarnos “presenteísmo” -es decir. a los servidos de limpieza. a su vez. así como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparación de automóviles. Whirlpool ofreció a los empleados nuevas oportunidades de escuchar más atenta- Libertad para aprender Del mismo modo que los empleados tienen la obligación para con sus empresa de continuar aprendiendo. deben desempeñar papeles más importantes para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de trabajo. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestión de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en cosas y servicios que proporcionen comodidad.

Aunque la alta dirección suele determinar cómo debe ser la nueva relación. La labor realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve período inmediatamente a continuación de un despido. mientras que sólo un tercio dan cuenta de una mayor productividad o un mejor servicio. El resultado ha sido una empresa que ha pasado de preocuparse por su supervivencia a ocupar ahora el número uno del mundo en su sector industrial. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Económicos) de 160 empresas importantes norteamericanas y europeas indica 48 260 . y que ha sido calificada como el mejor y más rápido ejemplo de mundialización afortunada de la nueva economía mundial. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A medida que las personas resultan más valiosas y cambia la relación con los empleados. en los resultados de la empresa y. Después de todo. apartados o apáticos no servirán correctamente a los clientes ni generarán valor en los productos del modo que hoy necesitan los clientes exigentes. en el momento oportuno y de un modo conveniente. Esto sucede regularmente en el contexto de una relación mutuamente interdependiente. los métodos y la función de recursos humanos se convierten en increíblemente decisivos. la función de recursos humanos proporciona las condiciones que hacen de ella una realidad. desde la creación de los recursos hasta la provisión de la satisfacción del cliente. ganarían más y dispondrían de oportunidades más importantes en la nueva Whirlpool mundial. La función de recursos humanos es la única que se preocupa de las personas de punta a cabo. aprenderían más. Las empresas con procesos de dirección de la actuación obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones. aunque probablemente era evidente para todo el que se hallaba en una empresa de servicios. los beneficios y la productividad a continuación de dicha puesta en práctica. lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. normalmente sin sustituirla. en el valor para los accionistas. que se entreguen en el lugar exacto.Gestión de Recursos Humanos mente a los clientes y a los vendedores. Estas empresas fueron más capaces de mantener los niveles de plantilla y crear más ingresos con el mismo número de empleados de lo que lo fueron las empresas de las mismas industrias sin dirección de la actuación. de colaborar en la mejora de la calidad del producto y de aprender a trabajar mundialmente mientras la empresa hacía mucho más variable la retribución basándola en los resultados de la empresa y en los individuales. Tal como ha dicho Fred Smith. Además. Esto sitúa a la función de recursos humanos en una posición principal para influir en los clientes. Esta nuestra relación entre el patrono y los empleados transmitió claramente la idea de que si los empleados contribuían a poner en práctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas. un estudio de 1994 realizado por Hewitt Associates muestra la primera prueba empírica de la existencia de una relación entre un método clave de recursos humanos -la dirección de la actuación. las empresas que pusieron en práctica la dirección de la actuación vieron subir los precios de sus acciones. Éste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en práctica la calidad total a finales de los años 80 y comienzo de los 90.y los resultados financieros de la empresa. los empleados experimentan la relación con la empresa fundamentalmente a través de los métodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante manera con la que sus directivos los tratan. Los empleados que se sienten maltratados. Incluso en las empresas industriales. rompiendo de ese modo la relación sobreentendida con ellos. a ser una empresa que ha visto subir los precios de sus acciones. es evidente que los empleados tienen que desear ir más allá de lo elemental para asegurar que los productos tengan incorporada la calidad debida. Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar éxito empresarial proceden de los estudios de las empresas que han despedido empleados. mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores industriales que carecieron de dichos procesos. Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cómo gestionar la nuestra relación con los empleados. Los estudios realizados por la Asociación Norteamericana de Gestión indican que sólo la mitad de las empresas que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios. Además. pero luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles anteriores. presidente y director general de Federal Express. “la satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados”. Otro punto que subraya la creciente importancia de la función y métodos de gestión de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las exigencias competitivas. en definitiva.

En primer lugar. que cada vez son más productivos y diversos. la función de recursos humanos debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. En segundo lugar. Una razón final para la preponderancia de las funciones y métodos de recursos humanos es que nuestros empleados. que aumenta su actividad basándose en unos lazos estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes? Cada una de estas propuestas de valor comercial exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas. Dicho de otro modo. aunque carezcan de una fuerte función de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. Sin embargo. que ofrece productos de la vanguardia tecnológica que crean o cambian los mercados? ¿Es una empresa operativamente excelente. en los planes de retribución y prestaciones -ya sea por clases demográficas. exigen ser tratados como personas. Incluso cuando los individuos colaboran estrechamente con unos equipos. en los valores y la cultura. Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través de las personas.Texto de Apoyo: Unidad I que en los últimos cinco años más de la mitad de las mismas habían tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organización. información. destrezas o aptitudes particulares. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales de capacitación. prestaciones. la excelencia operativa (liderazgo de coste) y la confianza de los clientes. la función de recursos humanos debe llegar a ser mucho más experta en proporcionar enfoques más adapta- dos a los programas de retribución. Además. Por tanto. no realizarán aportaciones máximas a menos que consideren que están siendo tratados como personas. Tratar a todo el mundo igual. Es necesaria una nueva relación de mutua interdependencia entre patronos y empleados para que las personas generen los resultados que las empresas necesitan. que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la empresa un líder en la confianza de los clientes. reconocimiento y preparación. es probable que se resistan a poner en práctica el cambio y muy a menudo fracasan sin un liderazgo en recursos humanos. En su artículo “Customer Intimacy and Other Value Disciplines. los hallazgos de los datos de la evaluación comparativa de Hewitt Associates de los mejores métodos de las empresas indican que las empresas que carecen de funciones efectivas de recursos humanos no pueden cambiar de un modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. en la estrategia empresarial. la experiencia indica que la función de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para convertirse en un socio estratégico. Las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo. en la visión. La función de recursos humanos debe saber cuál es el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes se exigen a las personas. Sin una buena gestión de los recursos humanos. una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales. cuando no imposible. en el estilo de liderazgo y en el volumen y composición de sus plantillas. la mayoría de estos respondientes instituyeron más de cinco importantes iniciativas de cambio. ¿qué tienen que hacer las organizaciones de recursos humanos para convertirse en los “socios estratégicos” que se esfuerzan en ser? Las respuestas concretas a esta pregunta variarán de una empresa a otra. Sin embargo. talentos y recursos para crear esta nueva relación. capacitación y otros en los que se reconozcan las necesidades y situaciones de todos los individuos. ¿Es la empresa un líder del producto. por clases de trabajos o por nivel de rendimiento. Nuestra última cuestión es lo que debe hacer la función de recursos humanos para centrar su atención en el tiempo. y la función y métodos de recursos humanos de una empresa son decisivos para apoyar esta nueva relación. Michael Treacy y Fred Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto. conseguir que las personas avancen en la dirección deseada. basándose en estas condiciones que deben reunir las personas. la función de recursos humanos debe proporcionar un perso- 261 49 . Por otra parte. perspectivas y estilos de trabajo.ya no da resultado cuando esperamos que cada individuo haga una aportación singular basada en sus propios conocimientos. como hicimos. por ejemplo. es muy difícil.” publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993). recompensas. una organización y una aptitud fuertes para poder crear nuevos métodos. así como el modo en el que interactúan entre sí o en el que utilizan la información. EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hasta aquí está claro que las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la empresa. Lo que es chocante acerca de los datos del Conference Board es que todas estas iniciativas centran su atención de un modo especial en conseguir que los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes. dentro de los últimos diez años.

Por ejemplo. Un personal productivo genera resultados en el plazo fijado. la función de recursos humanos adquirirá -una mayor significación estratégica. La alineación cuidadosa permite a la función de recursos humanos integrar sus sistemas. (2) que pueda ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor añadido. con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente. Del mismo modo que la función financiera administra el dinero de la empresa. * “El protagonismo creciente de los recursos humanos” © American Management Association. Un personal capaz de proporcionar valor añadido aprende. Un personal que esté listo para trabajar estará libre de preocupaciones y será capaz de concentrar su atención. la función de recursos humanos necesita alinear las estrategias y los sistemas de personal con la propuesta de valor comercial. la actuación que la confianza de los clientes que da mejor resultado con unos enfoques más relacionados con el comportamiento y la apreciación. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Compensation & Benefits Review Referencia No 0103 262 . A medida que las personas sean cada vez más valiosas para el éxito de la empresa. Su misión hoy es crear una relación y unos métodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales. la función de recursos humanos administra a su gente.Gestión de Recursos Humanos nal (1) que esté listo para trabajar. enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con mayor eficacia. Cada una de las tres propuestas requiere su propio tipo de sistemas de recursos humanos. colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer a la competencia En tercer lugar. la excelencia operativa exige métodos más rigurosos y más impulsados por fórmulas para la retribución.

Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos. En el mejor caso. el tercero se ocupa de la adaptación del departamento de recursos humanos y el cuarto trata de las decisiones y la estrategia.52 RESUMEN En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las líneas de producción hasta las oficinas administrativas. los programas de suge- 263 . • Los cambios en las prácticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total. GESTORES.de la gestión de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las exigencias de la gestión de la calidad total. reconoce. la GCT requiere importantes cambios en la gestión de recursos humanos. En la gestión tradicional (en ausencia de la gestión de la calidad total) los directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. Hay tres cuestiones en la base del debate: • Para tener un pleno éxito y perdurar. El primer grupo de cambios tiene que ver con las personas y las funciones que desempeñan.4 resumen las abundantes premisas y prácticas de la gestión de recursos humanos y de comportamiento organizativo que habría que alterar. agrupa. EMPLEOS EQUIPOS DENOMINACIONES. La adopción de fórmulas de gestión de la calidad total entraña un importante cambio en las funciones. sino ocurrir al unísono con éstos. Los cuadros 1 . Las personas descubren que se les forma. El primer cambio hace referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. finalmente. El problema es que las prácticas habituales -y la teoría. no opciones independientes. los trabaja dores de primera línea pueden presentar sugerencias. recompensa. Pero como nadie recibe formación para el análisis de procesos.A. 1994 Pp: 44 . LÍDERES La gestión de la calidad total afecta a todo el mundo. El tercero. En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW N° 62 Ediciones Deusto S. Describen la importancia y la necesidad de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. Richard J. en la toma de decisiones y estrategias de trabajo. el segundo trata del rendimiento de las personas. el cuarto cambio trata de los cambios en las premisas y prácticas en recursos humanos.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1B LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL Schonberger. • Las alteraciones de las políticas y prácticas de recursos humanos nunca deberían ser anteriores o posteriores a los cambios de procesos. es más frecuente que se vayan ajustando a medida que evolucionan. En ocasiones estos cambios están cuidadosamente organizados. califica y dirige de una manera diferente. reconocimiento y recompensa al personal. No obstante. El segundo trata del rendimiento. la necesidad de adaptar el área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos de higiene y crecimiento del personal.. evalúa.

La distinción es la siguiente un equipo monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un equipo multifuncional por otra parte. la palabra “trabajador” está prohibida. Cada unidad tiene su propio laboratorio. la manera en que el laboratorio atiende las necesidades médicas de personal y pacientes. Un grupo de veteranos conductores cuidadosamente elegidos emplea todo el día en una reunión con la dirección para aportar ideas. cada una de ellas incluye todos los conocimientos necesarios para abarcar todo el proceso. Un conductor dijo “No ha sido más que una exposición de quejas”. Por ejemplo. El Medical Center. su sensatez y su capacidad de comunicación. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visión de los equipos. entre los proyectos actuales de las unidades se encuentran la aceleración de los análisis de laboratorio. Los jefes y profesionales de administración son “promotores”. farmacia. Sin embargo ahora es posible que el personal de laboratorio y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se reúna para mejorar. Pero no había ni consignatarios ni gruístas ni personal de mantenimiento ni re de los almacenes en el equipo. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora.Gestión de Recursos Humanos rencias no tienen gran trascendencia. que son líderes carismáticos. no procesos completos. que después suelen estar en buena disposición de emprender nuevos proyectos de renovación. la unidad cardiopulmonar era una más de sus clientes. un equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un sábado por la mañana. Los equipos son la pieza central de la gestión de la calidad total. carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas de arriba a los almacenes. Los empleados de línea son asociados. orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres de que se les pagasen horas extras por lo que creían que sería una experiencia valiosa.que organizaban rutas imposibles de completar en un turno de trabajo. Cuando salieron de la reunión estaban completamente decepcionados. Pero no nos referimos a un equipo cualquiera. Las personas de diversas funciones completan unos o más proyectos determinados de mejora le procesos y después el grupo se disuelve. o la unidad de atención al paciente de un hospital Los proyectos de renovación suelen crear equipos de célula de trabajo. mozo de carga y representante de almacén podría haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- ción suficiente de los almacenes para cargar los productos lácteos perecederos. seleccionados de producto. Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fábrica u oficina. condiciones. Equipos de alto potencial. ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y de urgencias. En un distribuidor mayorista de alimentos.le los consigna. para estudiarlo y mejorarlo. Normal mente las escasas mejoras apreciables que suelen surgir son mejoras del empleo de una persona. Nuestro conductor tenía claro quién debería haber acudido a la reunión: no muchos conductores sino un grupo multifuncional. de los almacenes que tenían muelles imposibles de emplear y demás. o renovarlo. Las distinciones entre personal de línea y de administración se diluyen.se habían quejado . e incluso para renovar. De esta forma. Pensilvania ha organizado hasta este momento cinco unidades de atención al paciente (que dentro de no mucho tiempo serán nueve). ya sean “asociación de primera línea” “jefes” o “expertos de administración”. Las unidades -cardiovascular. Los conductores acudieron muy animados. todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas empresas que han avanzado mucho en GCT.están basadas en las atenciones necesarias habitualmente. En la mayoría de las organizaciones hay unas pocas personas. 264 . y otros servicios de apoyo. tiene poderes de “banda ancha» La dirección del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de sus asesores de creación de equipos) no supo ver la diferencia. Un tipo de equipo multifuncional es el equipo de provecto. gastro-urología. Dijo que los conducto. Asociados y promotores En un floreciente entorno de equipos multifuncionales. y por lo tanto. estos líderes pueden conseguir que prenda cualquier iniciativa que esté en marcha Son recursos muy escasos y muy valiosos. su inteligencia. Empleando su carisma. Cuando el hospital tenía un solo laboratorio central. un hospital de Beaver. En el caso del distribuidor de alimentos el equipo de proyecto compuesto de conductor consignatario. de los gruístas que ponían los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las latas de conserva más pesadas en la de arriba de la sección de mantenimiento que no conservaba las furgonetas en buenas.

Texto de Apoyo: Unidad I No obstante la mayoría de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismáticas. la empresa obtiene premios a la calidad y prospera. va en contra del “Total” de la GCT así como en contra del concepto de equipo. EQUIPOS. asignación de trabajo. Sus rasgos carismáticos se dirigían a otras cuestiones diferentes de la mejora de proceso. la dirección de las cuatro empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. LÍDERES • • • • Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de todo el mundo. Los supervisores contables. TÍTULOS. capacidad de comunicación igualitaria sentido común. Sus historias se dividen en dos partes. no sólo de los gestores y especialistas. Más recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales. relación con el turno de personal anterior (es una instalación que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. las asociaciones externas y el trabajo en equipo multifuncional En el período DC su comportamiento directivo cambié. Federal Express bajo Fred Smith y CUADRO I CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. La masa laboral sindicada y la dirección han desarrollado formas de aprovechar el mayor conocimiento y capacidad de los asociados. a los dieciocho meses de haber sido contratado. La formación primeriza en estas y otras empresas pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. Llamémoslas AC (antes del cambio) y DC (después de la Calidad. La puesta en común del conocimiento debería formalizarse. La historia de General Motors en su década de declive (los años ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT. y no ser algo que sucediese aleatoriamente. planificación del mantenimiento). ingenieros similares deben relacionarse entre sí y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos para que éstos sean efectivos. Los empleados trabajan en turnos de nueve horas. los empleados de primera línea se reúnen y analizan sus propios datos sobre los procesos. Instruyen a los asociados de primera línea en presupuestos. simpatía y amabilidad. en vez de inspirar. la C de Calidad. Tomaron parte activa como promotores. gestionadas de la manera habitual. por lo que se ha de pagar cinco horas extraordinarias un precio pequeño para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las plantas equivalentes del sector. Dar órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”). Cuando esto ocurre. y cuestiones afines. General Motors no organizó un proyecto de GCT 265 . Ohio. En el período AC (antes de 1980 más o menos). alto potencial. sin embargo. Las semanas laborales tienen 45 horas. de la Gestión de la Calidad Total). equipos monofuncionales bajo potencial. por la ausencia del objeto central. Gestores: todo el mundo. dinámicas de grupo. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientándolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. compras. las peticiones de los clientes. Según la gestión de la calidad total. En la organización convencional dan órdenes. Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos. GESTORES. Han dado más importancia a los aspectos más intangibles: creación de equipos. todos los profesionales son profesores. en la renovación (para la adopción de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisión GCT siguió modificando sus comportamientos incluso en etapas en las que ya la estaban promocionando activamente. Su modo de trabajo anterior estaba basado en la mejor educación. Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas. encargados de compras. En las instalaciones que Miller Brewing Company tiene en Trenton. no sólo su puesto de trabajo. consideración. Denominaciones: asociados. llena ese vacío. gestión de inventario. También el líder carismáticos tiene que aprender a trabajar en equipo. beneficios adicionales y demás. gracias a lo cual llegan a conocer estos procesos. selección de personal. como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo David Kearns. en los programas de formación de la GCT de sus empresas. experiencia. el trabajador de línea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa. programación. de las cuales la primera se dedica a autogestión (horarios. mantenimiento. no sólo los supervisores. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en facilitadores. El nuevo se basa en factores como voluntad de compartir los conocimientos. la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de la calidad total. • Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos). Es probable que este enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en práctica de la GCT. etcétera. Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo. posición. no trabajadores.

gan en la pared en sus locales de trabajo. se abordaron esos ingredientes: los clientes . además. esta clase de datos se muestra en los pasillos principales de las plantas. Un ejecutivo de GM que acudió a una de las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación que deberíamos haber recibido en 1987”. mensuales. del cliente al proveedor y al equipo. RECONOCIMIENTO. Lo negativo se convierte en positivo Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe. hace que se pierdan las ventajas de motivación del refuerzo inmediato. Reconocimiento especial Aunque el registro personalizado (por parte del equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general. SALARIO Y RECOMPENSA • Resultados y procesamiento inmediato. GM montó un programa a gran escala para la formación de directivos altos e intermedios. de igual a igual (no sólo de jefe a subordinado) Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada. buena parte de la alta dirección de GM estaba convencida de que los esfuerzos de calidad de otras empresas -en especial de Ford. Por último. que se orienten a la calidad total (en vez de en el libre albedrío de la dirección). realizado en 1987. RENDIMIENTO. y el tiempo en que la maquinaria está operativa En Milliken and Company. no se abordaban los conceptos ni los medios para la mejora de la calidad. como por ejemplo. etc. que también se pueden medir. las devoluciones. ESFUERZO. y que conducen a los resultados principales. hacen un seguimiento activo de las mejoras de su equipo.) Resumir los resultados en informes periódicos. por reducción de las reclamaciones. los módulos de formación culminados con el dominio de la técnica.. y cuestiones similares y pretendía preparar a la organización humana para la gestión de la calidad No obstante. la certificación de procesos y de proveedores. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores.estaban dando resultados.el control estadístico de proyectos los equipos multifuncionales. clasificar. • • • • • 266 . Pero de acuerdo con la GCT los directivos son promotores. A esas alturas. los subproductos. oficinas. el tiempo de cambio. en vez de plasmarlos a medida que ocurren en un gráfico que se exponga en el puesto de trabajo. Ese proyecto. no jueces. controlar y salvaguardar. visual y competencia de los asociados de línea. las jornadas en las que no se pierde tiempo por accidentes. • Sistemático (que no esporádico). se centró en la comunicación. A más de una generación de directivos se les ha enseñado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los trabajos bien hechos. normalmente en gráficos que cuel- CUADRO 2 CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. los estudios de Emery Air Freight mencionados por Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour Modification and Beyond. trimestrales y anuales. como la cantidad de sugerencias.) reúnen los datos y los envían a los directivos distantes para que los revisen. la respuesta rápida y demás. número de sugerencias. y la distancia de flujo. laboratorios o centros de diseño.Gestión de Recursos Humanos que mereciera tal nombre hasta finales de la década pasada. administrativos . los resultados especiales merecen un reconocimiento especial. no sólo salario. Aun cuando los criterios de los premios sean medibles. Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que reinventar. SALARIO Y RECOMPENSAS Según la GCT los equipos de línea no sólo “disponen” de los datos de proceso que reúnen. en un nuevo programa de formación.. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios. los plazos de reacción. las células de trabajo. el tiempo en llegar al mercado. Los resultados más importantes son la reducción de los defectos. los costes de garantía. También tienen importancia las actividades secundarias. creación de equipos. REFORZAMIENTO. las promesas sobre la autonomía e independencia del equipo suenan huecas. las quejas. en 1990. Por lo tanto. Las organizaciones más avanzadas han elaborado las características más relevantes del reconocimiento: • Tiene que estar basado en unos resultados medibles. los contratiempos. resolución de problemas generales. El reconocimiento sistemático puede consistir en premios semanales. No recopilados por administrativos y examinados periódicamente por directivos Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orientado a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento privado de jefe a subordinado) Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de recopilar. RECONOCIMIENTO. beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos claros Promoción y aumentos de salario: basados mas en el dominio de técnicas adicionales y menos en la excelencia especializada. com- RENDIMIENTO.

nos ponemos a la defensiva. La planta de Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de producción celular. En el caso de las primeras actividades -procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran o usan: familias de productos. Si nadie nos ha visto. También les dijo que primero se encargarían de esos cien y después de otros tantos. Después. Que favorezca a los equipos más que a los individuos. diagramas de dispersión y de espina de pez y representaciones. El asesor de formación externo de esta unidad pidió a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la siguiente visita. las unidades organizativas renovadas se forman en torno a las familias de clientes. Unos cuantos aciertos con la técnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas de pensar: los miembros el equipo están encantados de poder encargar se de otro problema y resolverlo. los asociados llegan a dominar este concepto. como en una de las unidades de producción de Kodak. equivocación o defecto. podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a otro. Público. Puede que sea necesario algún tipo de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comité de selección. Si el formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones. por temor a las críticas. contratiempos. Y cuando somos nosotros los que nos equivocamos. parece que morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. servicios o elementos de servicio. La forma de aplicar esa técnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso. disminuir el riesgo de tener que soportar críticas. Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia: en todo momento.debería corresponder exclusivamente a los equipos. los resultados podrían no haber sido tan positivos. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios. se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos. De negativos a positivos El reforzamiento positivo es mejor que el reforzamiento negativo. cuando surgen problemas. los equipos presentan sus proyectos y la alta dirección se encarga de conceder las puntuaciones. El rompecabezas se puede solucionar en parte recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia. de modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro). Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos de entre más de tres mil en todo el mundo) a una zona de hoteles elegantes de Chicago para su “Competición de Equipos de Satisfacción Total a los Clientes”. cuando esto es posible. En esos casos. promotores y asociados deben evitar emplear palabras como error. que permite que lo negativo se convierta en positivo. La división de sistemas antibloqueo de frenos de General Motors tiene una política así en relación con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por ciento de los ahorros obtenidos gracias a las sugerencias corresponde a los equipos. se les debe dar publicidad en las hojas internas y en ocasiones en los periódicos locales. sólo el cinco por ciento puede destinarse a quien presentó personalmente la sugerencia. No obstante. Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes. los instructores. Los empleados de Kodak lo hicieron. De esta forma. engranajes u otros componentes de motores y transmisiones. responden formando grupos de estudio para aislar las causas raíces y salvaguardar el proceso. Parte de los premios -tal vez un porcentaje.Texto de Apoyo: Unidad I El centro de atención ¿clientes o productos? Cuando se derrumban las paredes funcionales. componentes. 267 . Van a su cliente. inconvenientes o. y por lo tanto. Por medio de la formación. las personas tratan dé ocultar los contratiempos. o que el defecto pase inadvertido. Emplee palabras como problemas. Mediante el empleo de estadísticas. porque se suelen tomar de manera personal. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando. la línea de montaje de motores y transmisiones. • • parar los resultados de la medición de un grupo con los de otro no siempre será una tarea sencilla. de modo que éste nunca permita que vuelva a ocurrir un defecto. Cada año.

Aunque los empleados de ayer daban por 268 . y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba” Don Western. Bell South y Reader´s Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte de inferiores. como implicarse en proyectos completos. Puesto que contribuyen de muchas formas. Un valor muy estimado es la formación. En Harley Davidson cinco colegas critican el trabajo de cada empleado asalariado. había poco espacio para esas recompensas. De esta forma. la evaluación del rendimiento es multidireccional.. Compensaciones Las personas que añaden valor a los productos y servicios de la empresa deberían recibir recompensas apreciables. En los momentos de evaluación de resultados suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los supervisores califiquen a sus subordinados. pero terminaban frustrados. Caterpillar Bélgica. corro la interrelación y cómo dirigir una reunión. las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones. factoría o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto. En los seis hospitales de Quorum Health Resources Inc. ya no se limitan a producir bienes o servicios. etcétera. descontada la seguridad laboral. y llevar el mismo uniforme y comer en la misma cafetería que los altos ejecutivos. Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permitiesen descubrir las causas raíces. la terminación de un proyecto.. Muchas de las recompensas de la cesta no serán dinerarias. La utilización y la formación en múltiples técnicas en más líneas a un curriculum. la retribución por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos. y proseguir después con los conocimientos de grupo.. visitara proveedores y clientes importantes. En el lado del dinero -además del salario básicoestán las bonificaciones. el salario base más un paquete de beneficios ordinarios (así como alguna que otra alabanza recibida esporádicamente). si alguna vez hay que preparar uno. De acuerdo con la forma de pensar de la GCT. Las mejores organizaciones de hoy en día reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. como una mejor plaza de garaje. Los empleados son dueños de sus propios procesos. La formación de resolución de problemas ha sido muy bien aceptada. Los trabajadores de línea podían hacer pocas aportaciones: tenían trabajos definidos de manera muy estricta. la obtención de cero devoluciones por los clientes. Aún hay más posibilidades. hacer presentaciones de posibles soluciones a los problemas.Gestión de Recursos Humanos Formación de GCT en Cummins Engine “En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas. unirse a los profesionales de los proyectos. tiene tanto sentido el que el personal de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo contrario. sin embargo. las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de recompensas. Y los mejoran continuamente Y dominan múltiples técnicas. una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de fútbol. y analizan los resultados con sus supervisores. También son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y cerveza.. si era necesario. A cambio de su trabajo recibían retribuciones mínimas. Otras recompensas no dinerarias pueden ser la autorización para trabajar en equipo. para ir de viaje de evaluación de posibles nuevos equipamientos..sobre su actuación tanto de clientes como de colegas. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que por la seguridad de su vida laboral a largo plazo. En los días en que se desarrolló por primera vez la teoría del capital. para formar parte en la determinación de los objetivos de la empresa y de los equipos. por ejemplo) de equipo. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente. el salario basado en los méritos. AT&-T. participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en las ceremonias de concesión de premios. calificar además de ser calificado. emplear la experiencia y la agudeza mental en la mejora de los procesos. Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste. el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad. director de fábrica. esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. e incluye a los proveedores y clientes externos. el reparto de beneficios el reparto de incentivos. para relacionarse horizontalmente con los clientes en el siguiente proceso. los empleados consiguen información .

Se pone mas énfasis en la selección y desarrollo de empleados. pero la empresa ha invertido en nosotros.sólo reconoce el rendimiento en términos brutos. Con lo que no habría bonificación. pueden proporcionar un número suficiente de recompensas de modo que la mayoría del personal se sentirá tratado con justicia. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario. después de que los equipos de mejora hayan perfeccionado la calidad y hayan recortado los subproductos en una proporción apreciable. Las dimensiones del departamento -que normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsión. La retribución basada en la evaluación del rendimiento da tantos problemas que miembros del movimiento de la calidad (el W. el salario del personal medio puede aumentar. los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen. y en la oferta de formación: menos énfasis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones con los empleados El personal de línea se preocupa de más funciones de personal Clasificaciones laborales. contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi- CUADRO 3 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS • La importancia de las funciones aumenta las dimensiones disminuyen. asociaciones para la mejora no de enfrentamiento o de quejas • • • • • 269 . La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la selección. Los beneficios espectaculares del año pasado -antes de que la organización aplicase la GCT y la renovación podían deberse a un ciclo expansivo de la economía. Las personas o los equipos que han tenido una actuación excepcional se sienten insuficientemente retribuidos. No obstante. Y los elevados beneficios que la empresa obtuviese al año siguiente podrían deberse a personas que ya no trabajasen en ella. si pueden esperar otros tipos de recompensa en un plazo breve. cuando la valoración es una de las muchas maneras de recompensar y valorar. ochenta horas de formación en técnicas laborales y de mejora de procesos”. algunos dirán que basta con una o dos retribuciones complementarias. Pero el beneficio está distorcionado por el tiempo. los que se sientan injustamente tratados no tendrán que rumiar la injusticia durante mucho tiempo. Las principales oportunidades para realizar unas aportaciones más positivas se encuentran en la selección. cuando se estiman por sí solas. y que no hace falta una cesta completa. expertos y directivos Temas de formación: metodología de la mejora de procesos. la importancia de las funciones aumenta. Habrían hecho el trabajo pero no habrían obtenido la bonificación. Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o esperado que no tiene necesariamente por qué obtenerse. y una mejora de la seguridad laboral. son inadecuadas. por ejemplo. las injusticias producidas por la valoración de resultados son abundantes. Cuando el contenido de la cesta de retribución es escaso. por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminación. la mala coyuntura económica puede hacer que se pierda dinero. o “no hemos recibido reparto de beneficios ni bonificaciones. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El departamento de recursos humanos no suele sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políticas y prácticas renovadas de gestión de recursos humanos. a medida que decrece el tamaño. Además. Edwards Deming de la última época. De esta manera. desarrollo y formación de empleados. hay que complementar ese sistema. Sin embargo. aunque el número de asalariados del departamento disminuya. Cada una de las recompensas de la cesta. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o porcentaje.Menos (por ejemplo tres) Formación: para todo el mundo. los más despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeñando funciones vitales. pero hemos recibido una bonificación”. El año que viene. mientras que los que no han dado un palo al agua son excesivamente retribuidos El pago por el conocimiento (o por las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de distorsión evidente. no sólo para profesionales. Como se indicaba en el Cuadro 3. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente. En conjunto. Un miembro de un equipo que había tenido un gran rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto de beneficios en este ejercicio. Un defensor del reparto de beneficios podría decir que la participación en los beneficios ofrece una motivación adecuada y que es justa. No obstante.Texto de Apoyo: Unidad I El viejo sistema -salario base más beneficios. no sólo técnicas laborales Relaciones laborales. Por lo tanto.

consistía en evitar los gastos de formación y de selección cuidadosa de los empleados. la dirección ha creado unas clasificaciones de los puestos muy estrechamente definidas. una oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. el personal debería formar equipos multifuncionales dentro del departamento. no especializado ni independiente Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles organizativos. En la fábrica de sistemas de dirección y suspensión de TRW en Sterling Heights. estos métodos requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalúen comparativamente las mejores técnicas de formación. El plan. para empleados nuevos). A la vez. lleguen a acuerdos con las escuelas profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formación de instructores. a quejas.) habilitó unas aulas dentro de la factoría para unos instructores del El Reno junior College. En su madurez. Inc. Imprimis Technology. lo que entraña el desmantelamiento de buena parte del sistema de clasificación de empleos. la factoría desarrolló un intenso programa de formación de los instructores en el que 85 empleados de producción ofrecían diversas clases de preparación (por ejemplo. y pagarles el salario mínimo para que hiciesen su trabajo. Esto puede suponer una división parcial del departamento central y una reubicación del personal de recursos humanos en grupos centrados CUADRO 4 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS Toma de decisiones multifuncional e interactiva. y perpetuar esta mejora. las clasificaciones múltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales. Los efectos estimulantes de la Formación y del desarrollo tienden a mejorar la actitud de los equipos de trabajo. empleo y retribución). El enfoque de atención personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especialización. que por lo tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecutivos. sin ninguna preparación profesional. que hay que hacer y cumplir. Los equipos son responsables de los procesos y clientes más importantes. Un objetivo de la formación consiste en la creación de una plantilla de empleados multicapacitados. que en ocasiones se reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. sin embargo. Por ejemplo. El acuerdo incluye numerosos módulos de formación y de retribución adicional por conocimientos adicionales. Sin embargo. Transamérica Life Companies. Como mínimo. en clientes o productos. En vez de ampliar la plantilla de instructores. Michigan. ¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de Indiana tenía 598 clasificaciones laborales diferentes. mantenimiento. paradójicamente. lo que ha tenido el efecto de simplificar excesivamente el trabajo. de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por ejemplo. a que la dirección culpe a los sindicatos de tas prácticas laborales restrictivas. más o menos manifiesto. emplea la formación en varias técnicas en cada una de sus unidades. lo que puede dar lugar a una reducción de los aspectos más desagradables de las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes. calibración. en 1987. lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitación. Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela profesional que enseñaron a los equipos de trabajo el control estadístico de los procesos. de relaciones con los empleados. La teoría era que la división de trabajo produce una mayor eficiencia. la mayoría de ellas con un solo miembro. seguridad. la dirección y el sindicato llegaron a un acuerdo según el cual las clasificaciones de la primera célula de trabajo descendieron de 68 a 1. ventajosos para todos los accionistas. Todo ello ha dado pie. absentismo y otras disfunciones. Tradicionalmente. Es un conjunto de prin- 270 .Gestión de Recursos Humanos pos o que hayan recibido formación en el control estadístico de los procesos. El Medical Center de Beaver. Puede que los hospitales nunca lleven esta técnica hasta el extremo a que la han llevado algunos productores. y otras cuestiones. como elaboración de presupuestos. la GCT se convierte en algo más que una agenda. PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIA Estos cambios en la gestión de recursos humanos respetan la agenda de la gestión de la calidad total. que reúnan el material pan la formación. Pensilvania. Esto permitía contratar a las personas más simples que se encontrase. (que entonces era una división de Control Data Corp. Unos programas que amplíen la preparación de los instructores y que permitan el empleo de recursos de formación y desarrollo externos pueden mejorar substancialmente el capital humano de la organización. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. Para los profesionales de recursos humanos.

Todos estos factores son valiosos. y en las herramientas de control estadístico de procesos (reunión de datos. no especiales y exclusivos de cada organización. reducción (simplificación) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde va. la gestión por principios tiene otro efecto de largo alcance. Sabes. Esto es especialmente cierto con la tendencia a destinar los primeros meses a preparar la organización humana. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos). comunicación. racional e intuitivamente de antemano qué hay que hacer”. en vez de por procedimientos. formación en varias técnicas. • Un equipo de producción -con buena capacidad para realizar mediciones. hacen falta que las mediciones de los resultados estén en línea con los principios. El efecto consiste en la unificación de la organización. Para los altos ejecutivos. Esto no quiere decir que no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratégicas. Están empezando a aparecer listas de principios centrados en los clientes. limitación de los retrasos de esperas. Es decir. no son generalidades.Texto de Apoyo: Unidad I cipios. sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a estos principios. en la que todo el mundo esté preparado para realizar varias funciones y para ir al lugar en el que haya trabajo. liderazgo. en virtud del cual se desmantela la clasificación de puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante años. hemos descubierto que son un conjunto interrelacionado. Las decisiones sobre expansiones empresariales y ubicaciones. a continuación la pieza) y propiedad local sobre los resultados y los datos de los procesos. no se va a consultar a un manual lo que hay que hacer. resolución de conflictos. o ausente. atención y técnicas de exposición y modificando el salario y el paquete de beneficios. medición y análisis). genere un retraso. Cuando los elementos del conjunto se tratan sucesivamente en vez de interactivamente no pasa mucho más. clientes. pero con una deficiente capacidad de exposición de ideas. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con sólo una. la primera formación efectiva y la puesta en práctica deben centrar la atención en el cliente (y en el concepto de cliente se ha de incluir el siguiente proceso). Una porción substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina. penetración mundial y gasto en investigación y desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios. asociados. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura básica para la gestión de recursos humanos de la calidad total. ya que no cambian de un ano a otro ni tampoco cuando el propio grupo ejecutivo cambia. Para poder hacerlo. en los equipos multifuncionales. para evitar que un especialista muy ocupado. en vez de con las funciones. aun aquéllas en las que no hay ni traza de pensamiento de GCT. beneficios y seguridad de los interesados vendrá por añadidura. Estos principios llevan a actuaciones concretas. Un principio es una “verdad fundamental” y una “regla de conducta”. proveedores. Pueden mejorar cualquier organización. Sin embargo. para que los principios se conviertan en guías que se empleen habitualmente en la resolución de problemas y en la toma de decisiones. 271 . No obstante. la obtención de los principales objetivos -ventas. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de estos principios a cientos de empleados. resolución de problemas generales. Cada acierto inicial incita a más cambios: • Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el mismo día. si la organización siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus clientes. reducción de los tiempos de preparación y cambio de series. dos o tres clasificaciones laborales. Según la manera de pensar de la GCT. También suelen ser permanentes. De este modo. Un principio básico consiste en poner la estructura de la organización en línea con los clientes y productos. los asociados de línea perciben la necesidad de recibir una formación multifuncional. • La necesidad de formación multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque. INTERPELADORES Muchos de los cambios de la gestión de recursos humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son beneficiosos en sí mismos. Los principios centrados en los clientes son universales. inaugurando el proceso de cambio con encuestas de empleados. [lo que significa que] cuando surge una situación. Los fundamentos deben ser significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos. análisis e innovaciones. accionistas y comunidades locales. pero no llevan a ninguna parte si no están estrechamente relacionados con los objetos y las técnicas de la mejora de la calidad. anunció que prefería la gestión “por principios.solicita formación para mejorar su exposición de ideas. Poco después de que Lou Gersmer fuese nombrado consejero delegado de IBM. formación en creación de equipos. No hará falta hacer equilibrios ni ajustes.

272 .que todas las organizaciones eficientes están siguiendo el mismo camino. mientras que en el pasado cada una seguía una estrategia diferente. mejorado en un 50%. 36. al percatarse los asociados de que las bonificaciones van a parar a la alta dirección. Las palabras como asociados y promotores se asientan. lo logrará mediante una serie de cambios extensos. y decide renovar por completo la distribución. • La alta dirección descubre -mediante la asociación con otras empresas y con fuentes externas. El equipo multifuncional del proyecto llega a la conclusión de que las paredes del departamento y la distancia material son obstáculos. se resiste a mejorar más. valoración y rendimiento de cuentas. recompensas y hacer que éste corresponda a todos los empleados. sin embargo. pero después la proporción de mejoras se estanca. junto con una evaluación de rendimiento de 360 grados. los directivos abandonan la terminología y las prácticas divisivas. Se crea un equipo multifuncional que se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeño paquete de • “La gestión de los recursos humanos y la calidad total ” © The Regents of the University of California Este artículo ha sido publicado anteriormente en The California Management Review. y muchas organizaciones reaccionarán demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rápidas. • A medida que los empleados de líneas se apropian de los procesos y de sus mejoras. continuos e interrelacionados de su gestión de recursos humanos. creando varias pequeñas células de trabajo multifuncionales que se encarguen cada una de una familia de clientes. Los inicios dubitativos y los contratiempos son inevitables.Gestión de Recursos Humanos • • Un proceso importante. vol. La gestión por principios empieza a sustituir a la gestión por examen. Los contratiempos se reducen a una décima parte. n° 4 con el título Human resource management Lessons front a decade of Total Quality Management and Reengineering. La organización que sobreviva Y prospere.

Definir poder. autoridad y liderazgo. Líder democrático: Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificación de dos dimensiones que se usa para describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupación por las personas y por el cumplimiento de la tarea. incrementando las posibilidades de satisfacción en el personal. 273 . Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo. Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la recompensa a sus colaboradores.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1C LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Byars.245 RESUMEN El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones. Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. OBJETIVOS 1. facilitando la vía hacia estos estímulos. México 1984 Pp: 232 . Lloyd y Rue. GLOSARIO Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar recursos. Hace referencia al uso y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo. 3. 2. Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. Poder: Relación entre personas en la cual una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para hacer algo que la segunda por otra parte no haría. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización. Líder Laissez-faire: Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. Leslie En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES Nueva Edit. Liderazgo: Proceso en el que entre en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de grupo. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás según sus propios deseos en cierta situación. Líder autocrático: Líder que toma las decisiones del grupo. Interamericana.

La autoridad. por sujetarse a sus deseos. Poder remunerativo: Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar el castigo u otro tipo de resultado negativo. el puesto en la jerarquía de la organización. French y Bertram Raven han creado un sistema de clasificación para los varios tipos de poder que un individuo puede ejercer sobre todo otro. Se analizan los estilos del liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y de políticos importantes para tratar de determinar cómo producen su efecto. Sin embargo. que existe en las organizaciones formales. Poder referente: Se ejemplifica por el individuo carismático que cuenta con rasgos fuera de los común que le permiten controlar las situaciones. Todos los años se publican investigaciones sobre el liderazgo. por tanto. es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organización. sean intrínsecas o extrínsecas. Se resume en la forma siguiente: Poder coercitivo: Se basa en el temor. En el capítulo anterior se comentó la motivación y el hecho que produce un esfuerzo mayor. remunerativo y legítimo que el gerente puede ejercer. pues lo consideran como la capacidad de dar castigo. La motivación y el liderazgo son procesos complementarios. En forma básica la autoridad depende del grado de poder coercitivo. Poder legítimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organización. o rasgos. es el derecho de dar órdenes y gastar los recursos. Las normas disciplinarias de las organizaciones en general se basan en este tipo de poder. AUTORIDAD Y LIDERAZGO El poder es una relación entre las personas en la cual una persona puede verse influida por otra para que haga algo que de lo contrario no haría. Se han creado listas de comprobación y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. que diferencian a los líderes de sus grupos. El esfuerzo mayor. La mayoría de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legítimo pues en general tienen el derecho de dirigir las actividades de su grupo de trabajo. PODER. Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el liderazgo basada en ciertas características físicas o psicológicas. cuando una persona se une a una organización. Un liderazgo eficaz genera aumento de motivación y esfuerzo. experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. las políticas en particular de la organización. Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o características carismáticas de un sujeto. Poder experto: Poder que se basa en la habilidad. según se recordará. Según esta idea. Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. John R. para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organización. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de un sujeto de proporcionar recompensas. El uso del poder o el deseo de poder a menudo causa una reacción negativa en las personas.P. Tradicionalmente se le ha considerado función del puesto. Sin embargo. por sujetarse a sus deseos. acepta que las órdenes del jefe deben cumplirse. pues el nivel de motivación puede verse influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. por ejemplo. las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto. Que fluye de la parte superior a la parte inferior de la organización. Poder experto: Se basa en la habilidad. el jefe de cierto grado de poder legítimo sobre éste. Estos tipos de poder se ejemplifican de manera gráfica en la figura 12-1. El objetivo de este capítulo es explorar el proceso de liderazgo y explicar el importante papel que los especialistas en la administración de personal desempeñan 274 .Gestión de Recursos Humanos Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor. pierden la autoridad. la exis- EL TREN No se permite manejar el tren ni hacer sonar el silbato No se me permite dejar escapar vapor ni ver cuán rápido puede andar No se me permite meter el freno ni tampoco hacer sonar la campana Pero dejen que el cachivache se salga de la vía y vean a quién le va como en feria “Autor Desconocido” Muchos líderes probablemente dirán que este poema describe a la maravilla su situación. el poder punitivo es sólo uno de los tipos de poder. sean intrínsecas o extrínsecas. cuando se les quita el puesto.

si el subordinado no acepta la autoridad del superior.” Un informe de Gordon Lippit sobre la teoría de rasgos mostró que. el que cuente con un papel de liderazgo no significa que lo practica eficazmente. algunos líderes políticos usan el poder referente. Por ejemplo. enfoca las características o rasgos del individuo.2 Barnard sostuvo que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado. las diferencias en su frecuencia entre uno y otro grupo por lo regular son reducidas. otros usan una combinación de poder coercitivo. El punto de vista tradicional sobre la autoridad también se llama teoría formal. Parece lógico que el grado de poder coercitivo y remunerativo que el gerente puede ejercer influye sobre el grado de poder legítimo con el que cuenta. Barnard consideró el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicación de su superior. confianza en sí mismo. Barnard se refería al grado de poder legítimo con el que cuenta un gerente. ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el liderazgo. Teoría de rasgos Esta teoría de liderazgo. En general. el líder es la persona que asume el papel central den esta interacción y quien influye sobre la conducta de los demás miembros del grupo. como un rechazo hacia la autoridad. la definición de liderazgo. En forma básica. pues éste cuenta con el poder de aceptar o rechazar las órdenes del superior. esta autoridad no existe. De hecho. esta influencia es consecuencia de una interacción entre personas en la cual una persona presenta información en tal forma que convence a los demás miembros de que su situación mejorará si se comportan según se sugiere o se desea. referente y remunerativo. se llama teoría de aceptación de la autoridad. McClelland y david H. La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. Burnham han informado lo siguiente: La conclusión general de estos estudios es que el gerente de alto nivel de una compañía debe contar con una alta necesidad de poder. que guarda estrecha relación con el poder experto y referente. Muchos gerentes usan sólo su autoridad. Stogdill concluyera que las pruebas que se usan en personas para medir aspectos diferentes de la personalidad no han demostrado ser especialmente útiles para predecir o seleccionar líderes. Sin embargo. Una segunda hipótesis. una inquietud de influir sobre las personas. Los líderes de grupos informales de trabajo suelen combinar los poderes experto y referente. Si se coloca a una persona inteligente. confiabilidad. Además. En este texto se definirá como un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. Por tanto. esto es. con confianza en sí misma. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos en relación a los rasgos y llegó a la conclusión siguiente: “En la actualidad no existen datos confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los líderes de otras personas. que es la combinación del poder coercitivo. confiable. diligencia y sentido del humor. esta persona tal vez lo haga o no. Algunos de los rasgos que se mencionan con más frecuencia son inteligencia. diligente y con sentido del humor en una posición en que puede surgir como líder. Sin embargo. El gerente cumple un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en cuatro o más de los estudios. Los rasgos de la 275 . la eficacia del liderazgo se basa en las características físicas y psicológicas que diferencian al líder del resto del grupo. y de factores similares. Sin embargo. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo en el engrandecimiento de los objetivos de la organización. En esta teoría. David C.Texto de Apoyo: Unidad I tencia o no de un sindicato. propuesta primeramente pro Chester I. en base a las características de la personalidad efectivamente es una simplificación excesiva. como aumento de la productividad o servicio a los clientes. Por tanto. más aún. esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente. remunerativo y referente. pueden citarse numerosos ejemplos de líderes famosos que contaban con pocos de estos rasgos. ESTUDIOS DE LIDERAZGO En los párrafos siguientes se comentan algunos de los estudios más importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo. y hay quienes usan otras combinaciones. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. tiende a haber mucho empalme en su frecuencia. Supuestamente. con capacidad de persuasión. Barnard en 1938. en 106 estudios diferentes de la hipótesis. capacidad de persuasión. El líder puede usar cualquier tipo de poder o varios de estos tipos para controlar la conducta del grupo. como hizo Adolfo Hitler.

Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa que motivará a los trabajadores.22. Copyright 1945 por American Management Association. • Reproducido con permiso del editor. 3. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios. La contribución primaria de esta investigación temprana sobre liderazgo fue que identificó los tres estilos básicos diferentes del liderazgo. No se asume la responsabilidad del rendimiento. núm. pero estos rasgos deben analizarse en términos de la situación de liderazgo (lo que se comentará en detalle en una sección posterior de este capítulo). Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión.»Building a Democratic Work Group». 2. Leland P. El grupo en general siente que ha obtenido éxito. Estilo laissez-faire Líder 1. el líder autocrático toma todas decisiones del gru- po. 4. En general. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo. vol. laissezfaire y democrático. Inc. 276 . a saber. pero inadecuada cuando falta. sin permitir preguntas ni dar explicaciones. la investigación actual sobre liderazgo. 1945. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo. Sin embargo. Miembros del grupo 1. 3. Estilos básicos de liderazgo Los estudios que llevaron a cabo en la década de 1930 Kurt Lewin. y el líder democrático orienta y alienta al grupo a que las tome. White se concentraron en la forma o estilo del líder. Miembros del grupo 1. La diferencia principal entre estos estilos es el sitio en que se encuentra la función de toma de decisiones. 2. y las personas tan sólo hacen lo que se les dice. CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO* Estilo actocrático Líder 1. Personnel. autocrático. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo. Este líder no establece objetivos para el grupo. 3.3. su forma de razonamiento se explica al grupo. Ronald Lippitt y Ralph K. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo. Miembros del grupo 1. Bradford y Ronald Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus grupos respectivos (cuadro 12-1). Tomado de Bradford. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida. noviembre. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo. Leland B. 2. Estos estudios identificaron tres estilos básicos de liderazgo. 2. Se crea un sentimiento de responsabilidad. 4. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo. Se dan órdenes para que se cumplan. 2. y Ronadl Lippitt. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder. que se comentará posteriormente en este capítulo. Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrático es el más deseable y productivo en la mayor parte de las situaciones. 4. Estilo democrático Líder 1. 2. el líder de estilo laissez-faire permite que los sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones.Gestión de Recursos Humanos persona posiblemente influyan en la capacidad de dirigir en cierta medida. no apoya esta conclusión. El sujeto está muy consciente de su puesto.

Frecuencia con que origina.Texto de Apoyo: Unidad I ¿Qué hace el líder? Al principio de 1945. haciendo hincapié en la interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e intercambiando servicios personales con ellos. 1957. El equipo de investigación se compuso de psicólogos. a) Siempre b) A Menudo c) En ocasiones d) Rara vez e) Nunca9 Han llenado el cuestionario comandantes de la Fuerza Aérea y miembros del personal de bombardeos. crearon un cuestionario que se llamó Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder (LBGQ). Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo durante la actividad. 1112. facilita o resiste las nuevas ideas. Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques. facilita el intercambio de información o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo. págs. Además. Al abordar el problema. Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. un grupo religioso. Ohio. esto produjo un total de 10 actividades del líder. pues se supuso siempre que la palabra liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. reduce los conflictos entre los miembros o promueve la adaptación individual al grupo. 277 . alienta a una atmósfera de grupo plancentera. Ralph y Alvin E. Uno de los primeros problemas que enfrentaron los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades que componen la con- ducta del líder. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que debían investigarse. promueve sus intereses y actúa en su representación. Este cuestionario aún se usa. Por ejemplo. College of Administrative Science. sociólogos y economistas. Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo. Los investigadores consideraron que las investigaciones anteriores habían sido contaminadas. Membresía Representación Integración Organización Dominación Comunicación Reconocimiento Producción • Tomado de Stdogill. busca información de estos miembros. Frecuencia con la cual subordina la conducta individual. El cuestionario contenía 150 preguntas de elección múltiple que tenían por objeto indicar las actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. College of Communications. la primera pregunta del cuestionario era la siguiente: 1. los investigadores deseaban descubrir que hace el líder independientemente del grupo que dirige: una muchedumbre. el trabajo de los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de sus labores. Columbus. se llevó a cabo en la Ohio State University una serie de estudios para descubrir que hace que los líderes tengan buenos resultados. Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo. La función de comunicación se dividió en “comunicación hacia arriba” y “comunicación hacia abajo”. Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores. oficiales comisionados y no comisiona- CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO* Actividad del Líder Iniciación Descripción Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo. Coons (eds. Ohio State University. Planea sus actividades diarias en detalle. en su forma original o en una de sus variantes. una universidad o una organización comercial. Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement.). toma de decisiones o manifestación de opiniones.

Blake y Mouton describieron cinco estilos básicos de gerencia. surgieron invariablemente dos actividades del líder: membresía y organización. supone que la atención apropiada a las necesidades humanas conduce a una atmósfera cómoda en la organización y un adecuado sitio de trabajo. que se encuentra en la esquina inferior a la derecha (posición 9.1 La eficiencia en las operaciones se produce por la disposición de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mínimo. la interdependencia a través de un interés común en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.1 Hacer el esfuerzo mínimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresía de la organización. Gerencia 9. Así pues.11 Su método usa un cuestionario para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e una ilustración bidimensional que se llama ba- rras paralelas. Los otros dos estilos en las barras parale- 278 . directores y supervisores de escuelas.Gestión de Recursos Humanos Alta 9 8 7 Gerencia 1. que se muestran en la figura 12-2. Inquietud por las personas 6 5 4 3 2 Gerencia 1. La gerencia en equipo. Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Inquietud por la producción dos y administradores civiles en la Armada. ejecutivos de asociaciones regionales de cooperación. administradores universitarios. Nótese que estos de gerencia se componen básicamente de las mismas dos categorías de actividades del líder que se indentificaron en los estudios de Ohio State. la gerencia tipo club. esto es. que se encuentra en la esquina superior a la derecha (9. combina un alto grado de inquietud por la inquietud por la producción.1) supone que la eficiencia en las operaciones se debe a la disposición adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas.9 La atención cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de la organización y a un tiempo de trabajos cómodos y amigables. y líderes de una amplia variedad de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles. Estas barras paralelas gerenciales representan la inquietud por la producción en el eje horizontal y la inquietud por las personas en el eje vertical. que se encuentra en la esquina superior (1.5 El desempeño adecuado de la organización es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de ánimo en las personas a un nivel satisfactorio. El punto de vista opuesto. Gerencia 5.9 El logro del trabajo se produce por personas dedicadas. Barras paralelas gerenciales Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo en particular. jefes de plantas manufactureras. Al usar las barras paralelas. maestros. las actividades de importancia crítica en la conducta del líder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una meta (organización o iniciación de estructuras) y el rendimiento de las necesidades individuales (membresía o consideración).9). El manejo de la tarea. Gerencia 9. Con frecuencia se aplica el término «consideración» a la actividad de membresía y el término «iniciación de estructuras» a la actividad de organización.9). Al aplicar el cuestionario.

Graw-Hill Book Company. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo. Estudios de la Universidad de Michigan La Office Of Naval Research (Oficina de Investigación Naval) concedió un contrato en 1947 al Institute for Social Research (Instituto de Investigación Social) de la Universidad de Michigan para estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfacción de sus miembros. los tipos de conducta de liderazgo a disposición del gerente varían de aquellos en que los miembros del grupo cuentan con poca libertad a aquellos en que cuentan con gran libertad.10). Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista. de sus supervisores 2. Con autorización de Mc. más bien que estrecha. El sitio del estudio fue la cada matriz de la Prudential Insurance Company en Newark. 4. Tannenbaum y Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Se trata de fuerzas que afectan al gerente. las que afectan a los CUADRO 12-3. pero se reserva el derecho de tomar la decisión final. actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. El gerente pide y recibe información de los subordinados.-3). 5. pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la participación total. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de trabajo de alta productividad tenían mayores probabilidades de lo siguiente: 1. Nueva Jersey. 1961. Resumió sus hallazgos de la forma siguiente: Aquellas compañías o plantas en que se usa el sistema 4 muestran alta productividad. Supervisan en forma general. 279 . Reciben supervisión general. New Patterns of Management. El estudio también descubrió que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban básicamente las características opuestas. ¿Importa la situación del líder? Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3 para describir las conductas posibles del líder. Sistema 4 Participativo • Tomado de Likert.Texto de Apoyo: Unidad I las son una gerencia empobrecida (1. Dedican más tiempo a la supervisión. Describió cuatro estilos de liderazgo usados por los gerentes de las organizaciones (cuadro 12. más bien que estrecha. Rensis. Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo. El caso inverso es el delas compañías o departamentos cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1. 3. 15 Según puede observarse en el continuo. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA* Nombre de Likert para el estilo Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Descripción del estilo Explotador y autoritario Benevolente y autoritario Consultativo Explicación Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados.5). a sus empleados.1) y una gerencia tipo mitad del camino (5. Están orientados al empleado más que a la producción. estaban orientados a la producción y supervisaban de cerca. Nueva York: McGraw-Hill Book Company. publicó los resultados de sus años de investigación. Las barras paralelas gerenciales se han usado en programas de desarrollo de organizaciones (cap. Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban de establecer una dirección determinada con más de 400 personas en la organización. entonces Director del Instituto para Investigación Social. pérdida baja de desechos. Rensis Likert. El gerente da ciertas directrices. En 1961. costos bajos.

El segundo. Fiedler en seguida prestó atención a la situación en la que funcionaba el líder. Por tanto. 1958. el gerente con éxito es aquel capaz de reaccionar con el estilo de liderazgo que es más apropiado a la situación. El poder del puesto es el poder e influencia que van con el trabajo. se creó un esquema de clasificación de ocho células. Clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes. cumple la necesidad del líder de adquirir satisfacción por el desempeño de una tarea. en la cual trató de definir en forma específica el estilo particular de liderazgo que es adecuado a cierta situación de liderazgo en particular. El primero. Por otra parte. Al usar estas tres dimensiones. Tomado de Tannenbaum. págs. La estructura de la tarea es el grado al cual las tareas están estructuradas. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo. relaciones entre líder y miembros. El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor detalle. Fiedler propuso los dos estilos básicos de liderazgo siguientes: motivación por la tarea y motivación por la relación. 12-3. Harvard Business Review.Gestión de Recursos Humanos Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado Uso de autoridad por el gerente Zona de libertad para los subordinados El gerente toma la decisión y la anuncia El gerente «vende» la decisión El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas El gerente presenta una decisión provisional que puede cambiarse El gerente presente el problema. en base a la suposición que la persona que rechaza un compañero de trabajo con el cual tiene dificultades está básicamente motivada para lograr la tarea. 162-170. estructura que los demás respetan al líder y confían en él y el grado en que éste se lleva bien con los demás. El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo 280 . obtiene sugerencias y toma la decisión El gerente define los límites y pide al grupo que tome la decisión • Fig. Tannenbaum y Schmidt afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Fiedler usó un cuestionario para determinar el estilo de liderazgo usado por un individuo en particular. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College. Fred Fiedler publicó los resultados de su investigación. debido a que entra en juego notable y lograr buenas relaciones interpersonales. Continuo de la conducta de liderazgo. Fiedler clasificó estas personas como líderes motivados por la relación. Es variable el poder de cada una de estas fuerzas y su interacción. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificación a lo largo de un continuo favorable-desfavorable. Por ejemplo. y aquellos que afectan la situación. y mayo-junio 1973. El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por el superior subordinados. despedir y disciplinar. que es similar a la producción iniciación de una estructura. Robert y Warren H. y aquella con la cual podría trabajar con mayor eficacia. Se le pedía al entrevistado que describiera la persona con la cual podría trabajar con menos eficacia. las labores en la línea de ensamblaje están más estructuras que las ocupaciones gerenciales. remunerativo y legítimo. «how to Choose a Leadership Pattern». todos los derechos reservados. marzo-abril. En 1967. Suponiendo que la persona que describe su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables básicamente está motivada a relaciones interpersonales estrechas con los demás. Esto corresponde en cierta medida al poder referente. las personas en esta categoría se clasifican como líderes orientados a la tarea. El líder tienen más poder de puesto si es capaz de contratar. 91-101. Schmidt. págs.

) (El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad a un sujeto que al parecer tiene una actitud positiva sobre la organización. no estructurada. ¿Qué tan eficazmente trabaja junto el grupo?) El problema mismo (¿Cuenta el grupo de trabajo con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del problema?) Presiones que ejerce el tiempo (Es difícil delegar las responsabilidades a los subordinados en situaciones de crisis. (Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad. Desfavorable para el líder 281 . (Las personas que han trabajado bajo un liderazgo centrado en los subordinados tienden a resentir un liderazgo centrado en el jefe.) Disposición a asumir la responsabilidad. (Autoritarias contra parti-cipativas).) Eficacia del grupo de trabajo.Texto de Apoyo: Unidad I CUADRO 12-4. estructurada.) Interés e importancia percibida del problema.) CUADRO 12-5. mientras da.) que otras no. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES Situación • Relaciones entre líder y miembros • Estructura de la tarea* • Poder del puesto de líder 1 2 3 4 5 6 7 8 Buenas S Buenas S Buenas U Buenas U Malas S Malas S Malas U Malas U Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Favorable para el líder * S. Sentimiento de seguridad en situaciones inciertas.) Grado de comprensión e identificación con los objetivos de la organización.) Tolerancia de la ambigüedad. (Las personas en general se interesan más en problemas importantes y trabajan más duro. Tipo de organización (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija. U. Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación Necesidad de independencia.) Expectativas sobre compartir la toma de decisiones. Tendencias personales de dirección. (Cuál es el punto de vista personal del gerente sobre la delegación de las responsabilidades?) Grado de confianza en los subordinados. Instrucciones específicas o generales. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR Fuerzas en el gerente Sistema de valores.

que cambian de liderazgo autoritario o autocrático puede ser más eficaz en ciertas situaciones. se descubrió que es más eficaz el líder motivado por la relación. En primer lugar. y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfacción personal durante el proceso de lograr la meta. estructurada. En la situación 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre líder y miembros.16 Por tanto. el papel del líder es esclarecer los objetivos. tarea no estructurada y fuerte posición de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y relación. proporcionar recompensas por el logro de las metas. Por último. el papel del líder en relación a la promoción de una conducta dirigida hacia un objetivo consiste en «incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro de objetivos en relación al trabajo. U. Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. los gerentes de personal pueden aplicar los resultados para seleccionar y entrenar gerentes que deben funcionar en cierta situación. os intentos del líder por esclarecer las relaciones entre la vía y la meta pueden incrementar el rendimiento. pero generalmente a costa de una disminución en el nivel de satisfacción. la conducta del líder que refleje una inquietud por la s personas puede producir incremento en el rendimiento sólo en la medida en que facilite el logro de las metas. TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE LIDERAZGO La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es básicamente una extensión y combinación de los estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler. esto es. Por tanto. En las situaciones en las que las tareas son sistemáticas y las recompensas y los castigos se encuentran relativamente fijos. Fiedler ha dado un paso más allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que estilo particular de liderazgo es más eficaz en cierta situación. al reducir los obstáculos y las posibilidades de error. Así pues. En esta teoría. En general.Modera. Además. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN Situación Relaciones entre líder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de líder 1 Buenas 2 Buenas 3 Buenas 4 5 6 7 8 Buenas Modera. en situaciones altamente favorables y desfavorables. la investigación indica que el rendimiento puede verse afectado al cambiar el estilo del líder o de la situación. 282 . al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla». En segundo término. CUADRO 12-6. no estructurada. y de formular una vía estas recompensas haciéndola más fácil al esclarecerla. uno o más de los tres factores en relación a la situación. facilitar el logro de éstas. es más fácil cambiar la situación. El líder puede ejercer efectos positivos en aquellas situaciones en que existe ambigüedad de papeles o en las que el líder controla el sistema de recompensa y castigo.Modera.Gestión de Recursos Humanos de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situación.Moderadas das das das a malas a malas a malas a malas U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte Favorable para el líder Estilo de dirección más productivo • Desfavorable para el líder Relación Relación No hay Tarea o datos relación Tarea Tarea Tarea Tarea S. de la teoría vía-objetivo implica que el grado al cual el líder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta depende de la situación.

Texto de Apoyo: Unidad I

LIDERAZGO Y GERENCIA DE PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un papel importante al ayudar a los gerentes no sólo a comprender el proceso de liderazgo sino también a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Muchos de los instrumentos que se comentaron en este capítulo podrían usarse para ayudar a los gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por medio de este análisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus éxitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento de carreras para los gerentes y en la planeación de programas de desarrollo. Si el especialista del departamento de personal conoce el estilo de liderazgo de un gerente en particular y la situación dentro de la cual este sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar el estilo del gerente con el medio de trabajo. El departamento de personal también puede ayudar en mejor forma en la selección y colocación de gerentes. Para el entrenamiento de líderes dentro de las organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido que son mejores los métodos siguientes: uso de asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigüedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratación. Estos dos métodos de desarrollo gerencial se trataron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como se crearon a líderes como Dwight Esinhower y Andrew Carnegie a través de estos métodos.

RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de las claves para un rendimiento excelente de la organización. El departamento de personal debería desempeñar un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de liderazgo de los gerentes. El poder es una relación entre personas en la cual persona puede influir sobre otra para que haga algo que por otra parte no haría. El poder puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones formales, es el derecho de dar directrices y gastar recursos. El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interacción entre personas en la cual una persona convence a otros miembros

del grupo que su situación mejorará si hacen lo que se les pide. Por tanto, el líder es la persona que ocupa el papel central y que influye sobre la conducta de otros miembros del grupo. El líder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinación de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El gerente funciona en un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfoca las características o rasgos del líder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que no existe lista de rasgos que tenga validez en todos los líderes. Los estudios tempranos encontraron tres estilos básicos: autoritario, laissez-faire y democrático. Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En 1945, los estudios en Ohio State indicaron que las actividades clave de los líderes consistían en dirigir la conducta de los miembros del grupo hacia objetivos, y reconocer las necesidades en dirigir la conducta de los miembros del grupo. Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustración bidimensional llamada barras paralelas gerenciales. Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisión general, más bien que estrecha. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que los factores en relación al gerente, los subordinados y la situación deberían tomarse en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugirió que la situación en que se desempeña el gerente determina el estilo más eficaz de liderazgo. Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo de liderazgo que sería más eficaz en cada situación. La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice que el papel del líder en la promoción de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía hacia estas recompensas al reducir los obstáculos, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla. Al analizar los estilos individuales de liderazgo y conocer el ambiente de trabajo, el departamento de personal puede ser de utilidad significativa a los ejecutivos de línea en la selección y colocación de gerentes. también puede ser de utilidad de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los líderes al medio para mayor funcionamiento.

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Gestión de Recursos Humanos

LECTURA N° 1D RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2 PIAS - Revistas ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico. Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996 Pp: 126

RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en América Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conocimientos sobre gestión de recursos humanos en salud.

LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA LATINA
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual que los de la mayoría de los países de la Comunidad Económica Europea3, se encuentran abocados a poner en práctica profundos cambios en la organización y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen ser la creciente insatisfacción de la población con los sistemas públicos de salud y la percepción generalizada de ineficiencia en el uso del financiamiento fiscal en el sector En América Latina, la modernización de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por objetivos implícitos y explícitos la mejora de la eficiencia técnica en el sub-sector público y con

(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en Neurociencias de la Universidad de Chile y Master en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba como Especialista en Salud y Salud Pública para América Latina y el Caribe en el Grupo de Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco Mundial en Washington DC cuando fue nombrado Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero de 1997 (2) Las ideas expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la posición del Banco Mundial (3) De especial relevancia para los procesos de reforma en América Latina son las reformas introducidas en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los 90 en la que se refiere a mercados internos y descentralización del sector publico y las reformas de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.

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Texto de Apoyo: Unidad I

menor claridad y énfasis, la de la asignación en el uso del financiamiento público en salud y el aumento de la satisfacción de la población con sus respectivos sistemas. En la práctica, los procesos de reforma han intentado maximizar el logro de estos objetivos concentrándose fundamentalmente en una combinación de reformas en el financiamiento, en la gestión de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestión en el sector público de salud, salvo algunos ejemplos de desconcentración y descentralización que no han sido acompañados por cambios profundos en la cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayoría de los sistemas públicos en América Latina, En aún menor medida estos cambios han sido implementados. Las reformas del financiamiento que se encuentran más avanzadas en su implementación en la región en general parecen estar orientadas -previa etapa de creación de condiciones para “mercados internos” 5 en el sector público-, al establecimiento de una cooperación competitiva en la provisión de los servicios de salud. Ello, a través de la creación de las condiciones para un “mercado disputable” entre los sub-sectores público y privado para la provisión de servicios de salud con financiamiento público y privado. La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en el uso de los recursos sociales para la provisión de los servicios de salud busca responder al desafío de brindar los servicios de salud al menor costo posible para una calidad definida o implícita En este contexto, las reformas de financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisión de los servicios sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se derivan de las señales de precio determinadas por la combinación de factores que definen la función de producción de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa ésta. En general, estas señales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del financiamiento. Aunque aun no implementada en casi ninguna de las reformas financieras, la separación de la función de seguro (o de administración del financiamiento público) de la función de provisión de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en América Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir pocos incentivos para que el financiador centre su accionar en definir señales de precios que aseguren la eficiencia técnica del proveedor. Si no se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para

aumentar la eficiencia y no los que le permiten maximizar el financiamiento a los proveedores que administra. Desafortunadamente, el énfasis puesto en la mejora de la eficiencia técnica no ha sido acompañado por un esfuerzo similar en la búsqueda de mecanismos que aseguren la mejora de la eficiencia de asignación de recursos públicos al interior del sector salud. Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en definir qué servicios financiar públicamente para maximizar la salud de los latinoamericanos, así como también los mecanismos para poder implementar esta decisión en los programas médicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contención de costos y mejora del nivel de salud de la población de América Latina se hace indispensable incrementar también la capacidad del sector público para focalizar sus recursos en los servicios de salud que más contribuyen a mejorar el estado de salud de la población. No basta con brindar eficiente pero indiscriminadamente cualquier servicio de todo el espectro posible en la medicina moderna; es necesario decidir cuáles serán los servicios a financiar prioritariamente con los recursos públicos. No es el objetivo de este artículo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo énfasis que se ha puesto en las reformas de los sistemas de salud y en el tema de mejora de la eficiencia de la asignación de recursos. Sin duda, una de ellas es la complejidad metodológica y filosófica

INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignación • Que servicios financiar para maximizar el impacto del financiamiento público en el nivel de salud de la población. • Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste. • Eficiencia Técnica. • Cómo brindar los servicios al menor casto posible para una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América Latina están ejemplificados en las reformas de los sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y Argentina, (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema Nacional de Salud Inglés desde principios de los SO. (6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el “World Development Report” del Banco Mundial en 1993, también llamado “Canasta Básica de Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.

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Gestión de Recursos Humanos

que esta materia tiene y las limitaciones de las propuestas metodológicas disponibles para los gobiernos. Los objetivos del presente artículo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia técnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la asignación tendrán implicancias muy importantes en la formación y mantención del recurso humano, especialmente en lo que se refiere a la alta complejidad de los servicios de salud.7

LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago contengan incentivos que determinen cambios en la gestión de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor público se desfinanciaría y el privado simplemente quebraría. Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestión financiera son una condición necesaria para la mejora de la eficiencia técnica en la provisión de los servicios. Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-

INCREMENTO DE EFICIENCIA TÉCNICA
Adecuado Modelo de Compra • La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero también regulatorios y contractuales, que estimulen la mantención de un alto grado de eficiencia técnica en los proveedores. Adecuado Modelo de Gestión • Un marco normativo que asegure a los proveedores la flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a fin de innovar y adaptar las funciones de producción que determinan cada intervención a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza “Economía de la Salud en la Organización de los Sistemas de Salud en América Latina documento preliminar de trabajo Banco Mundial Washington DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”, Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.

servar las dificultades en la implementación de las reformas y algunas de las lecciones respecto a estos procesos en el continente, parece que no ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y principios de los ’90 de que los sistemas de pago y reformas asociadas determinarían por si mismas cambios en la gestión de recursos determinando una mayor eficiencia técnica. Mas bien ha dado paso a la convicción de que se debe acompañar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestión y de cultura organizacional de las instituciones proveedoras de servicios de los sectores públicos de salud, especialmente en los hospitales públicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto público y porque no parece clara la conveniencia de cambios en la gestión de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso. El cumplimiento de la mencionada hipótesis propuesta por las reformas financieras en ejecución en América Latina ha supuesto al menos: a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisión de actuar de acuerdo a ellas en la gestión de recursos; y b) Que el marco legal/administrativo, la cultura y los incentivos internos explícitos e implícitos de la organización permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia técnica, Aunque la implementación de la reforma de financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo en algunos países de la región ha comenzado a quedar claro que en la actualidad ninguno de estos dos supuestos se cumple en la mayoría de los hospitales públicos. Es más, en general en los sistemas de salud de la región el nivel gerencial responsable de las decisiones ni siquiera está a nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso más centralizado. Es evidente que tal lejanía del acontecer cotidiano de la producción de servicios hace, de por sí, muy difícil que las señales e incentivos lleguen al proveedor del servicio. A nivel hospitalario público es hoy extremadamente difícil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y provenientes de las nuevas modalidades de pago, no sólo porque en general el nivel gerencial carece de la formación técnica requerida para ello, sino porque la organización, sistemas y en especial el personal de apoyo a la gerencia no están capacitados

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para brindar el apoyo requerido para la toma de decisiones oportunas. Por otro lado en marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestión hospitalaria pública en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo ya que, en el mejor de los casos, solo una parte muy marginal de los recursos utilizados en la provisión de servicios son gestionados flexiblemente. Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la región, no es en general gestionado por este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional) La unidad productiva de servicios de salud es cada establecimiento (hospitales o ambulatorios). Es allí donde en definitiva se determina la eficiencia y la satisfacción del paciente con el sistema. Es en el contacto del personal de salud con los pacientes a nivel de los diversos servicios del hospital donde se cristaliza la decisión clínica que determina el gasto público y el nivel de satisfacción de los usuarios (pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar los cambios en la gestión de recursos determinadas por esos incentivos Mientras más alejada está la gestión de recursos de este punto de contacto, más difícil será que las reformas financieras se traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de la satisfacción del usuario. Un principio básico en la gestión es que la responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento público, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de pago y maximizar la eficiencia técnica de su establecimiento y la satisfacción de sus pacientes, entonces el nivel gerencial debe tener autoridad en el manejo de todos los recursos de la institución para el cumplimiento de su misión, en especial del recurso humano, eje central en la provisión de servicios de salud. En la mayoría de los países del continente, la flexibilidad en el manejo de los recursos, la profesionalización de la gerencia hospitalaria y la modernización de los procesos de gestión internos del hospital difícilmente se pueden dar en el marco de modelo de gestión de servicios públicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios en el modelo de gestión necesarios para que las reformas en el financiamiento surtan pleno efecto están siendo introducidas a través de variantes de autonomía hospitalaria pública.8

EL HOSPITAL PÚBLICO CON AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS, COMPLEMENTO NECESARIO A LAS REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de profesionalización de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condición necesariamente complementaria a los procesos de reforma del financiamiento del sector en América Latina. Los procesos iniciados en esta dirección hasta la fecha han demostrado que además de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la responsabilidad financiera de la gerencia de la nueva entidad (frecuente preocupación de las autoridades financieras y presupuestarias publicas en nuestros paises) y mecanismos para asegurar ciertas economías de escala en adquisiciones y planificación de desarrollo, la flexibilización de la gestión del recurso humano se constituye como el mayor desafío para lograr la implementación de mayor autonomía de gestión en los hospitales públicos en el continente. La flexibilidad en el manejo del recurso humano a nivel del hospital público (con plena autoridad de decisión), aunque vista como indispensable para la gestión eficiente y moderna del sector, despierta fuertes reacciones en contra de varios sectores en la mayoría de los paises de América Latina. Un primer nivel de preocupación observado está referido a las implicancias que este arreglo institucional puede tener en el gasto público, ya que la autonomía de decisión sin responsabilidad por una eventual mala gestión financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles, podría derivar en que el estado tenga que financiar déficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de autonomía hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de déficit financieros. Un segundo nivel de preocupación que se observa en las reformas que han avanzado más en este tema está referido a la posible inestabilidad laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital Publico Autónomo” del Uruguay

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dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluación que determinara compensaciones económicas o cese de contrataciones. Es indispensable que exista flexibilidad en el manejo de todos los recursos al nivel más cercano a la provisión de servicios de salud, en este caso el hospital de alta complejidad. Sin embargo, es también indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la empresa del personal calificado. La excesiva rotación de personal en una institución la priva de la experiencia y continuidad requerida para maximizar su funcionamiento. Un director de hospital debe velar por el equilibrio de estos dos aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfacción de sus pacientes. La experiencia internacional en el área de salud, tal como los procesos de reorganización hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9, muestran que en el centro de la solución del «trade-off» entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano, está el establecimiento de una alianza estratégica entre éste y el nivel gerencial del hospital10 . Alianza estratégica que asegura la continua adaptación del hospital a los incentivos y desafíos definidos por su medio externo (entes financiadores, expectativas de los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptación y mejora de la competitividad por toda la comunidad hospitalaria. Al observar la creciente crisis de los sistemas de salud del continente, aparece clara la falta de esta alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la crisis al bloquear la implementación de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfacción de los usuarios en el sub-sector público de salud. La confrontación frecuente observada entre los niveles gerenciales de los sistemas públicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente presencia en los medios de comunicación, contribuye a aumentar la percepción de crisis de eficiencia y satisfacción en el sistema público de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, “Health Care Management” (3rd Edition): Delmar Ed. Albany. New York. 1994. (10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; 1994. (11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando Flores.

nuestros países, constituyéndose así en una especie de “suicidio colectivo del sector publico de salud”. ¿Cuáles son las barreras para la conformación de esta necesaria alianza estratégica? Observancia la economía política de algunos de los procesos de reforma y utilizando categoría de análisis propuestas por la “Ontología Linguística de la Acción” 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos énfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera al establecimiento de la alianza estratégica y al avance de la reforma del modelo de gestión en el sub-sector público. Por de pronto, además de la contribución que la falta de confianza en los dominios de sinceridad y responsabilidad puedan estar jugando en esta crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas claras y técnicamente respaldadas en el campo de la gestión de recursos humanos en el sector público de salud de América Latina. En especial en lo que se refiere a propuestas de transición factibles técnica y políticamente para pasar del modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el uso de los recursos al interior del sub-sector público. Tal parece que el esfuerzo en el área de financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los últimos años. La gestión de recursos humanos en el sub-sector aludido está generalmente relegada a un segundo plano (en comparación a la gestión financiera y de inversión) y frecuentemente se limita a la administración de beneficios y estadísticas sin estrategias sólidas de análisis de función, reclutamiento, mantención, selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación ni gestión de compensaciones económicas Es interesante observar como las propuestas en el área de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementación, existe mucha mayor claridad respecto a la dirección que deben tomar estas reformas en comparación con las propuestas de recursos humanos. Es difícil que el personal del sub-sector público de salud de muchos de nuestros países apoye el proceso de flexibilización de la gestión de personal y el establecimiento de una alianza estratégica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en el hospital público. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la estrategia de su progresiva puesta en marcha, para

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establecer esta alianza estratégica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u otro lado en el sector público podrían determinar la “semilla de su autodestrucción” en la medida de que reducen el costo-efectividad de éste o, por otro lado, el compromiso y permanencia del personal de mayor capacidad frente a otras alternativas de provisión de servicios.

BASES MÍNIMAS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.
La profesionalización del nivel gerencial del sector público de salud aparece como un primer paso indispensable para el establecimiento tanto de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de los recursos humanos para el nivel gerencial del hospital público, como del liderazgo necesario para el diseño y establecimiento de los sistemas de gestión en la institución El director debe tener el liderazgo de gestión y la capacidad técnica reconocida para conducir el futuro hospital. Su competencia en materias de gestión de salud cebe se, tal que asegure la conducción de su gestión financiera y técnica de acuerdo a su misión e idealmente, el reconocimiento de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente, tanto los incentivos económicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones económicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral del personal del establecimiento. El director es la figura clave del proceso y su liderazgo podrá conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la creación de la alianza estratégica gerencia-personal, mientras que su evaluación y estabilidad deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector público latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo de cambio en la cultura de los subsectores públicos de salud de la región respecto a la nominación del nivel gerencial del hospital público. Un cambio desde una tradición de nominación basada en reconocimiento de liderazgo gremial o clínico o “cuotas” políticas a una de reconocimiento de competencias en la gestión de instituciones tan complejas como un hospital. En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el área de personal y, simultáneamente, asegurar el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de personal que responda a las ne-

cesidades del hospital público y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en la organización. La gerencia directa de este sistema debe estar al más alto nivel posible dentro del equipo de gestión del hospital. No es el objetivo de este articulo describir en detalle cada particularidad de los sistemas de gestión de recursos humanos que se requeriría desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestión de recursos humanos. Sin embargo la siguiente es una breve reseña de dichas características. El proceso utilizado para la gestión de recursos humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado necesario para la implementación de la estrategia definida para el cumplimiento de su misión12: análisis y descripción del cargo, reclutamiento, mantención, selección y ubicación, entrenamiento y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación e incentivos. Estas funciones deben estar presentes en forma continua y dinámica en el hospital público como instrumentos de apoyo al logro de la misión de la institución. a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la información y requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organización a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen las responsabilidades, tareas, actividades y el ámbito de autoridad para el desempeño de dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe definir el perfil profesional, las calificaciones y habilidades esperadas para el desempeño del cargo. El análisis y descripción debe ser capaz de resolver exitosamente el “trade-off” entre especificidad de tareas y flexibilidad de éstas cara adaptarse y responder continuamente a

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• • • • • Análisis y Descripción de Cargos Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención. Entrenamiento y Desarrollo. Evaluación de Desempeño. Compensación e Incentivos Económicos.

(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C L Joiner “Strategic Management of Human Resources in Health Care Services Organizations” 2nd Edition. Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.

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la misión y estrategias de la organización. El análisis y descripción de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta para la relación entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener mayor claridad de lo que se espera de él/ella en la organización; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y que esperar de éste, y a ambos, establecer un proceso de evaluación con estándares conocidos. b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Mantención, El proceso de reclutamiento es el proceso continuo por el cual la institución mantiene al día información sobre interesados en incorporarse a ésta y elige cuáles candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a selección. Selección es la metodología por la cual, en forma sistemática y transparente para la organización, el hospital elige a los candidatos a ubicar en los cargos específicos a ser provistos. Todo el proceso de reclutamiento, selección, ubicación y mantención del personal es esencial para apoyar al hospital a adaptarse al cambio del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institución sea capaz de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al mismo tiempo, de mantener al personal más experimentado y capacitado. Es obvio que todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si existe un alto recambio de personal que no le permite a la institución aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve. c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de éste en el largo plazo. El personal es la mayor y más compleja inversión que el hospital hace día a día. La mantención de las habilidades y destrezas y su continua mejora son centrales, en especial al considerar que la industria de la provisión de servicios de salud es una de las más complejas y que la evolución del conocimiento y tecnología hacen obsoleto en pocos años el contenido formal de la educación recibida por el personal de salud en su proceso de formación básica. El plan de entrenamiento y desarrollo es también parte fundamental tanto de la inversión en capital físico como de la estrategia de marketing de la empresa. d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación sistemática de la conducta de trabajo del personal basada en estándares explícitos y acor-

dados con cada miembro de la organización al momento de su reclutamiento y selección, promoción o cuando sea necesario para el hospital, Para poder determinar el grado de cumplimiento con lo esperado del personal en cada cargo, es necesario desarrollar indicadores válidos y confiables para cada cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluación. La evaluación de desempeño sirve de guía para la selección de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentación para mejorar su desempeño y para la planificación de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluación, cuando está bien diseñado y hay una cultura organizacional que promueve y aprecia su utilización como herramienta de transparencia y justicia en el desarrollo y mantención del personal, puede ser clave en la transformación de la estrategia de la organización, en acciones concretas del personal para su implementación. e) Compensaciones e Incentivos Económicos, Es el proceso Dar el cual la institución organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos primarias I) justicia distributiva al interior de la organización, II) incentivos al personal para mejorar su desempeño y productividad, vinculados a la evaluación de desempeño: y III) control de costos de producción de servicios, La falla en la gestión de compensaciones de cualesquiera de estos tres principios puede ser “fatal” para la organización. A la luz de la importancia relativa del gasto salarial en la provisión de servicios de salud, es indudable que la gestión de compensaciones e incentivos económicos del personal es central en determinar la viabilidad futura de la organización en el mercado. La mayor dificultad en el desarrollo de la compensación salarial del personal de salud es su heterogeneidad. Esta demanda una multiplicidad de métodos (“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y criterios para la definición de la compensación laboral y los incentivos económicos a los distintos tipos de personal la selección específica de la metodología debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la información disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas que cada una pondrá sobre la organización, En el caso de profesionales de la salud (especialmente médicos, odontólogos y otros) que pueden ejercer liberalmente la profesión, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo análisis requeriría mucho más allá de los alcances del presente

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Hay. Al igual que en lo referido a evaluación. Lamentablemente. y H Saxenian. incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial. compensación e incentivos. la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia con consecuencias similares para los incentivos al personal de mejor desempeño. Existe extensa literatura sobre la materia que el lector puede revisar13. El statu-quo que presenciamos en la mayoría de los países de la región. una cultura de no evaluación donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. 291 . en la mayor parte de los sub-sectores públicos de salud la forma en que actualmente se gestiona el recurso humano deja mucho que desear en comparación con los requerimientos mínimos mencionados en los puntos anteriores. International variations in financing. se puede constatar la falta de prioridad que se le ha dado. Es evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal más competente. El establecimiento de la alianza estratégica entre nivel gerencial y personal aparece como urgente para introducir las reformas necesarias para la competitividad del sector publico de salud en América Latina. es percibido como poco transparente y es casi una constante el encontrar un muy alto recambio de personal más capacitado que tiende a abandonar la institución por fallas manifiestas del sistema de mantención. lejos de mostrar un triunfo de una u otra parte de esta alianza. En lo referido a reclutamiento. En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal. Un casa especial es el desarrollo de mecanismos de compensación del nivel gerencial. el logro del cambio de la cultura de la organización del sub-sector público es probablemente el más grande desafío que los procesos de reforma deben enfrentar. La magnitud de este cambio en la cultura del sector aconseja el inicio de dicho proceso en hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostración al resto del sector en cada país y aconseja evitar intentar la imposición de dichos cambios e iniciar un proceso de incentivo al personal para migrar a esquemas más flexibles de gestión de recurso humano. benefits and problems Jossey-Bass Inc San Franciso. con poca o ninguna flexibilidad a nivel del hospital para la definición de incentivos y compensaciones y no están ligados en la práctica (aun cuando en ocasiones si en la teoría) con el desempeño y productividad del personal. Frecuentemente los procesos de modernización hospitalaria en el sector público se concentran básicamente en inversión física y muy marginalmente en inversión en su capital humano. En las raras ocasiones en que se encuentra presente (casi nunca a nivel del hospital). selección y mantención. al revisar los presupuestos disponibles en la región para esta área. considera marginalmente el análisis y la descripción de los cargos. Human Capital Development Working Papers The World Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health Insurance in Practice. posiblemente uno de los mayores obstáculos hoy en América Latina para la mejora de la gestión hospitalaria en la medida que se constituye en una barrera insalvable a la contratación de personal gerencial altamente entrenado. 1991. a pesar de que es frecuente encontrar alguna norma (que sin embargo está muy poco relacionada al desempeño cotidiano del personal). Incentives and Provider Payment Methods. cuyo mejor desempeño no será recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se verán mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluación. en general no es sistemático. los sistemas de incentivos compensación económica comúnmente están incorporados a la administración pública general del respectivo país.Texto de Apoyo: Unidad I articulo. no ha evolucionado con los cambios de misión y medio externo del establecimiento y/o no es conocido y aceptado por el personal que desempeña los respectivos cargos. El análisis y descripción de cargos en general está ausente o es realizado en niveles centrales muy lejos del hospital. alimenta la percepción de crisis y de no viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá dañar a ambas partes. de reconocido liderazgo y con experiencia en el área. En lo que se refiere a evaluación de desempeño. La falta de recursos y de prioridad hace también que los pocos recursos disponibles se usen desintegradamente y con poca conexión con la misión y las prioridades de la organización. Por ultimo. (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. en general. La mayor dificultad en los sistemas de América Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejoría continua del personal en su relación con los ob- jetivos de la organización. La transformación de los hospitales públicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos está en el centro de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestión de personal por parte del hospital. Aunque el desafio de creación de sistemas de apoyo a la gestión del recurso humano es de gran magnitud.

la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas variables. Lo anterior implica desarrollar políticas que refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte. valores. donde aquello dañado es un ser humano y quien lo repara también lo es. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. mediante la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo e implementación de modelos de administración estratégica. motivaciones y objetivos individuales. es necesario reposicionar el recurso humano en el discurso y en la actividad de salud. El haz de diferencias. actitudes. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el ámbito especifico de la Gestión de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la incorporación de nuevas herramientas y enfoques para abordar en todas sus dimensiones la administración del personal desde una perspectiva moderna e integral. de la filosofía y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel- ven.constituye el factor clave para el buen desempeño de la misión social de toda institución de salud. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud PERSONAS Y ORGANIZACIÓN Las personas constituyen las organizaciones. así como sus valores y los de la propia institución el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Todo ello permitirá motivar e incentivar permanentemente el mejor desempeño de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos dentro del Sector Publico. muchas veces desvían el foco de interés del cuidado de la salud como una actividad eminentemente humana. 292 . De acuerdo con estos postulados. es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos.o como recursos -dotados de habilidades capacidades. en cuanto a aptitudes.Gestión de Recursos Humanos POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD: ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS Pablo Ortiz Díaz. aspiraciones. El recurso humano -las personas. así como remuneraciones dignas para quienes se desempeñen en el. el perfeccionamiento de los niveles tecnológicos y de las oportunidades de capacitación. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prácticas de gestión de recursos humanos en el sistema. Jefe Depto. Sin embargo. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como los hospitales aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus individuales La modernización y fortalecimiento del Sector Público de Salud pasa por una Política de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materialización de vocación de servicio de los trabajadores. las inversiones en infraestructura y equipamiento o la discusión respecto a lo que corresponde al ámbito público o privado en salud. el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y particularmente la Administración de Recursos Humanos Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad. administrar con las personas. Administrados Público Magister (C) En Administración y Dirección. En este aspecto vale la pena destacar que los establecimientos hospitalarios públicos no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. no obstante pertinentes. destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar sus labores-. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso. La preocupación por los avances científicos y tecnológicos. Las políticas surgen en función de la racionalidad. así como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad. Lo ideal sería administrar a las personas como personas mejor aun.

Por último. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. es necesario afirmar con vehemencia que la formulación y aplicación de directrices políticas de recursos humanos de salud tendrá necesariamente que considerar la participación de los trabajadores. etc. Es importante señalar que las políticas establecen el código de valores éticos de los establecimientos asistenciales y le permitirán dirigir las relaciones con sus trabajadores. explican la insuficiencia y la inadecuación de la respuesta social a la situación de salud. Los temas relacionados con recursos humanos representan un componente crítico para delinear las políticas sectoriales. • Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestión de recursos humanos • Capacitar a los equipos directivos del sistema. a los trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores. la orientación del desarrollo de las diferentes instancias del sector salud. usuarios. El proceso de desarrollo de recursos humanos globalmente considerado constituye un campo que moviliza a los gestores. proveedores. La adopción del enfoque estratégica en la gestión de recursos humanos significa abarcar en este proceso toda la complejidad que le imprime la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora.Texto de Apoyo: Unidad I El proceso de introducción de un nuevo modelo de gestión de recursos humanos implica: • Definir políticas explícitas de recursos humanos • Fortalecer la gestión del área mediante los aportes de la economía del trabajo. Se deberá optimizar la expansión del empleo público que genera el sector salud. en función de objetivos comunes o por o menos concertados. tanto del sector servicios como del de formación del personal de salud y las asociaciones de personal. teniendo en cuenta los objetivos de la organización. y los cuadros técnicos del mismo. Básicamente guían a las personas para la consecución de los objetivos. el impacto de las acciones y la satisfacción del usuario y del trabajador de salud. tales como el financiero. De este modo. sociología organizacional. la determinación de las dificultades u obstáculos que. por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento revisar el documento editado por el Ministerio de Salud en julio de 1996. en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses. • Rediseñar el marco jurídico administrativo que regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector así como las estructuras funcionales y orgánicas existentes La formulación de políticas y la elaboración de planes de intervención en el área de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un conjunto de medidas cuya aplicación tenga repercusión sobre concepciones y alcances de las propuestas en salud y sobre el desarrollo de los servicios de salud. las corporaciones profesionales. En este sentido. A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán. Ello implica decir que la identificación de problemas de recursos humanos debe ser. el desarrollo en recursos humanos deberá estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios. psicología laboral. tecnologías y otros insumos. en principio. a todo nivel. en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos del Sistema. en esta área. será posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de canales de comunicación y negociación con las entidades corporativas -asociaciones. posibilitando una discusión para la formación y ampliación de consensos sobre temas de interés colectivo.1. sindicatos y consejos-. la incorporación de personal deberá ser siempre 293 . POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS En esta sección se hará un esbozo sintético de las principales políticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron elaboradas en el Ministerio de Salud. Por ello. relaciones laborales y otras. que son las razones y la finalidad de la gestión en el campo de los recursos humanos en salud. se plantea como una necesidad creciente. Tamaño del Estado y expansión del empleo público en Salud. a los usuarios. buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. 1. la industria de medicamentos. en el manejo gerencial de los recursos humanos. los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades. ya que desde la definición del sector hasta el desempeño de sus organizaciones depende del personal de salud Desde esta óptica.

la estimación de demanda de prestaciones de parte de la población. Reclutamiento y selección del personal. que orienten de manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeño de los funcionarios. Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. Evaluación del desempeño. Desarrollo de estilos de gestión orientados a resultados. los sistemas de incentivos pecuniarios y no pecuniarios de éste. así como la particular organización que adopte el mercado local y nacional. Las entidades del sistema deberán ampliar sus fuentes internas y/o externas de reclutamiento de personal para la provisión de sus cargos. cuanto corno en lo que respecta a la transmisión de los valores y normas que inspiran el accionar del sistema público de salud. Definición de planes de carrera para el personal. el comportamiento de los agentes intermedios que afectan la disponibilidad de recursos. tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo.Gestión de Recursos Humanos sólidamente fundamentada en las actividades de promoción. 2. de manera de maximizar la contribución que éstos pueden efectuar al cumplimiento de la misión de la institución. En este sentido deberán poner especial en conocer las principales de variables tales como las 1 remuneraciones del sector salud. 1. así como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la selección de los mejores candidatos. la evaluación de cargas de trabajo. tamaño y amplitud del quehacer de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar métodos sistemáticos de definición de sus dotaciones de personal. Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz requiere la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño adecuados.1. Investigación permanente del mercado del trabajo en salud. en orden a hacer más expedito el proceso de socialización de los nuevos integrantes de los equipos de trabajo. en un proceso participativo. técnico-profesional y universitaria. Desarrollo de estudios y metodologías para determinar necesidades de recursos humanos. Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deberá conocer las principales variables del mercado de trabajo específico en el cual se desenvuelven. de manera de dar el máximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones. Una condición necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. La complejidad. lo que impone desafíos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestión de personas tales como: 2. Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. 1. aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor producción y mejor calidad. recuperación y rehabilitación que realizan o planean realizar las entidades del sistema. Estos métodos deben responder a criterios objetivos que consideren el desarrollo tecnológico de las unidades asistenciales. 2. Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. 1. prevención.2. 2. el comportamiento de las entidades formadoras y oferentes de recursos. equitativo y justo desde la perspectiva 294 . las potencialidades del personal para asumir una gama diversa de funciones y tareas y otros factores que permitan dimensionar de manera mucho más precisa las necesidades de personal de cada institución. Inducción y orientación del personal.3. sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo. Las entidades del sistema desarrollarán programas de integración del personal recién ingresado. Esta evaluación deberá ser un proceso formal.3. objetivos y transparentes. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. Compromisos de Gestión. Las entidades del Sistema deberán tender a una óptima utilización de los recursos humanos de que disponen. En este aspecto es deseable que las entidades del sistema definan. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización.5. tanto con los distintos equipos de trabajo como dentro de éstos con cada uno de sus integrantes. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.4. transparente.2.

debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones. Los servicios de bienestar deberán optimizar las prestaciones económicas que brindan a sus asociados.4. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. Planos y Sistemas de Bienestar y beneficios sociales. También se deberán estimular procesos de capacitación en el marco de la educación permanen- 3. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Remuneraciones. El bienestar integral no debiera entenderse como 295 .2. más allá de los servicios. todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitación.ligar las remuneraciones al desempeño funcionario y al mérito. constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando mejorías en los ambientes físicos directos y de apoyo al trabajo 3.1. POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Comunicaciones. Capacitación. La preocupación por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente atención y para el cual es deseable un marco de amplia participación. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores segun desempeño de modo de asociar incentivos a la evaluación 3. 3. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. También la carencia de lugares adecuados para descansar correr o cambiarse de ropa. la orientación al usuario y el compromiso del personal con la misión del sector público de salud. independientemente de su calidad contractual y de su ubicación en las plantas de personal.5. la preeminencia de la política de participación impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia Las comunicaciones atraviesan por completo a todas y cada una de nuestras organizaciones y son responsabilidad de todos los trabajadores del sector. Sin embargo. sus derechos laborales. El Gobierno ha señalado. tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con necesidades y aspiraciones particulares. respecto de su política general de remuneraciones que. sin perjuicio de los beneficios personales a que ella dé lugar. fomentando la eficiencia. así como sobre los deberes y responsabilidades que establecen las normativas de personal vigentes.3. los beneficios del sistema de bienestar.Texto de Apoyo: Unidad I de las personas. El acceso a la capacitación deberá ser equitativo para todos los trabajadores de la salud En este sentido. beneficios o prestaciones que actualmente están operando. Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones. actualizando periódicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas de los trabajadores. 3. En nuestras instituciones las comunicaciones son esenciales. 3. Desde la perspectiva institucional. Ello teniendo en cuenta que un número considerable de dependencias presenta condiciones físicas que son las mas apropiadas para el desempeño laboral. sino como una función básica que desarrolla toda la institución y que debe buscar mejorar la calidad de vida de los funcionarios del sector. La meta en esta materia es -en un escenario de gestión efectivamente descentralizada. Calidad del Entorno Labor. Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. 4. Se deberá cautelar que el impacto de la capacitación vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema público. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institución. Información y orientación al personal. habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron durante la pasada década. especialmente considerando el tamaño del sector. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. 4.1. Las instituciones del sector velarán por que sus trabajadores están suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales. La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores.

Sistemas de información para la gestión. procurando crear condiciones que permitan el máximo desarrollo del potencial y talento humano de sus trabajadores Especial importancia adquiere en este sentido el perfil de los directivos del sector. el retiro de la Institución no es numeroso. rediseño de procesos y de estructura organizacional. operará consolidados de información que le permitan tener una visión global del desempeño de las instituciones del sistema. El nivel central. productividad. se deberá hacer un balance entre esta alternativa versus la incorporación de personal ya capacitado. 6. en cuanto garante de la fe pública. en efecto. la jefatura de 5. así como las características Sociales. profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema. La incorporación de tecnología siempre deberá llevar asociada programas de capacitación que permitan su uso adecuado. que inciden en el desempeño laboral de manera específica. destinados a producir cambios significativos en la transformación de actitudes y el desarrollo de valores éticos. La incorporación de tecnología al sistema deberá considerar siempre su impacto sobre los trabajadores. tales como el diagnóstico y análisis organizacional. A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitación largos o costosos.3. factor que debe constituir uno de los elementos de juicio relevantes para decidir su adquisición. culturales.Gestión de Recursos Humanos te en el puesto de trabajo. como es la maternidad. las instituciones del sector deberán desarrollar sistemas de información de uso habitual para la toma de decisiones que aporten elementos para evaluar la evolución de indicadores de gestión relacionados con desempeño. de manera que sirvan de base tanto para la proposición de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentación interinstitucional y la orientación a los niveles locales en estas materias. Esta situación debe ser enfrentada con anticipación. así como la mejor adaptación de las personas. Reentrenamiento y adaptación tecnológica. rendimiento. y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo. salud ocupacional y otros relevantes o pertinentes al adecuado cumplimiento de la misión institucional. La especificidad del sector pública de salud. POLÍTICA DE EGRESO DE LOS FUNCIONARIOS El diseño de programas de egreso de los funcionarios que están en condiciones de jubilar constituye una materia que deberá ser abordada por las instituciones del sistema con una mirada cualitativa más que cuantitativa. tanto el Ministerio de Salud como sus Instituciones dependientes deberán disponer de registros actualizados de los individuos calificados para ejercer los roles técnicos y profesionales propios del área. En este sentido. planificación estratégica de servicios y de recursos humanos. Registro de profesionales y técnicos de salud. Desarrolla organizacional y adaptación a los procesos de cambio. En cuanto administradoras de recursos humanos. Las instituciones del sistema deberán estar en condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional. Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideración el gran número de trabajadores. 7. 4. diagnóstico y mejoramiento del clima laboral. Ello deberá involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y adaptación tecnológica del personal. quienes deben constituirse en legítimos líderes administradores de procesos de cambio. 4. Debido al rol social y regulador que le compete al sector público de salud. Es importante destacar la alta feminización de las dotaciones del sector. por su parte. la crianza y cuidado de los hijos. indiferencia. profesionales y humanos Las particulares características del trabajo en salud exigen mantener bajo control la expresión de conductas de indolencia.1. desmotivación y falta de compromiso. de tal modo que permita informar y preparar al trabajador respecto a las nuevas condiciones que le depara esta etapa de su vida.1. POLÍTICAS DE CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES 7. si bien la cantidad de funcionarios que año a año enfrenta 296 . la distribución de trabajadores por sexo. Ello hace suponer la existencia de problemas relativos al rol social de las mujeres. 6 2. la capacitación se debe considerar una herramienta útil para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y de éstos con el público usuario.2.

La valoración del diálogo. Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestión del sector expresado en el tratamiento oportuno ordenado y regular de :los temas que conciernen a sus funcionarios. Ministerio de Salud. En las instituciones del sistema deberá valorarse el diálogo como método adecuado de relación laboral la gestión institucional será más colaborativa y eficaz. D. mejoramiento del clima y ambiente laboral. Centroamérica y República Dominicana. 297 . 7. evaluación de desempeño. (. • Dar igualdad de oportunidades a los gremios para la realización de sus actividades. Política de Recursos Humanos.2. OPS Washington. Julio 1996. nuestros esfuerzos institucionales no lograrán un real impacto en todos y cada uno de los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida”.Texto de Apoyo: Unidad I hogar femenina y otras problemáticas que exigen la definición de un perfil particular de relaciones laborales.S. quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las definiciones explícitas aquí señaladas. una identificación profunda con el proceso de cambios y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad. San José. 7. PASCAP. Establecer mecanismos de participación principalmente en las áreas de capacitación. que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros recursos humanos. 7. significan un importante esfuerzo corporativo de parte de los ejecutivos y de los trabajadores. en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y consideradas. Idalberto Chiavenato. CONSIDERACIONES FINALES Al finalizar el presente documento.. Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. División de Planificación Estratégica. en el cual se han desarrollado una selección de los principales lineamientos de política en el ámbito de los recursos humanos para el S. respetarlas y validarlas como interlocutoras de los grupos funcionarios que representan. • Establecer igualdad de condiciones para acceder a la información y participación en el ámbito de sus competencias.C.3. Costa Rica 1995. Esto significa definir planes y cronogramas de negociación. Ello implica reconocer su existencia. El principio del respete mutuo. Las relaciones laborales al interior del sistema deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en • Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector. Administración de recursos humanos Segunda edición. Orientaciones de las relaciones laborales. de modo de pasar de una situación donde los trabajadores son percibidos como problema a un modelo de relación donde éstos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones. Es necesario buscar alternativas que permitan hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios. Desarrollo de Recursos Humanos. metodologías e instancias de trabajo.4. por lo que cito textualmente los últimos párrafos del documento de políticas de recursos humanos en análisis: “Creemos positivamente que el desarrollo de los cambios que nuestro Sector requiere. Depto. La conducción de las relaciones laborales del sector deberá estar orientada a: BIBLIOGRAFÍA • • • • Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud» Dr Daniel López Acuña. y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores. 1996.. • Establecer mecanismos de negociación con los gremios..)Sin un compromiso fuerte. Publicación Técnica N° 37 OPS.N. abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinámicamente nuestras estructuras a las demandas de modernización que el país exige.S.

Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en la aplicación de una política de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores. Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones.Gestión de Recursos Humanos LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO Marcela Torrejón R. estima que una política de recursos humanos debe partir con la formación de éstos: “Yo creo que el enfoque de preparación de distintas especialidades de la salud debe ir cambiando con el tiempo. considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una política de recursos humanos que genere condiciones para aumentar la eficiencia. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condición debe estar en el mérito. Administración en Salud entrevistó a representantes de los principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. Desde otra perspectiva. Pedro Navarrete. No me parece conveniente la inamovilidad a secas. El resto del gasto también está relacionado con quienes trabajan en el sector. enfatiza. Sergio Aguiló. Aquí ha avanzado la gestión en salud pero eso no ha ido acompañado de una flexibilidad curricular.le falta capacidad para lograr que el mundo médico y todo el personal se identifique con su misión: es necesario -dice rediseñar el actual sistema de carrera funcionaria. b) Resulta indispensable que los médicos. A éste -señala. Asimismo su relación con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia y la calidad de servicios de las mismas.2 Cerca del 60% del presupuesto que el país destina a salud se ocupa en remuneraciones. En forma esquemática entrega su definición de la política de recursos humanos que necesitaría el sector público de salud: a) Estabilidad relativa versus movilidad. En cuanto a sueldos. internalicen que éstos tienen usos alternativos y son limitados. el desempeño y la capacitación. administración en Salud entrevistó a representantes principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. “Una política de optimización de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestión de los mismos. Sus reflexiones son relativas al sector público. procedimientos. integrante de la comisión de salud de la Cámara baja. los incentivos para lograr que la gente se sienta atraída para incorporase al sistema y per- 298 . su diagnóstico es peor: “Actualmente hay una depresión en el nivel salarial que hace que el costo oportunidad que tienen las personas para acceder al sistema sea muy desventajoso. La antigüedad debiera tener menor relevancia que la capacitación. Juan Luis Castro. Sin duda que esto pasa por establecer un conjunto de sistemas de información adecuados que permitan que los estímulos sean objetivos”. A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones. la evaluación de desempeño como elemento sustantivo. en su condición de asignatarios de los recursos en salud. El diputado socialista. jefe de la división de Planificación Estratégica del Ministerio de Salud explica. de tal modo que los profesionales mejor calificados en su área no tienen como primera opción el sector público”. c) Existe toda clase de estímulos a la responsabilidad. A partir de su visión crítica. expresados en asignaciones específicas más allá de la antigüedad. ni de un proceso formativo”. especialmente en el caso de los médicos. “Tenemos que ver primero qué profesionales y técnicos estarnos formando hoy en día y luego qué es lo que requiere nuestro país en términos de recursos humanos para la salud”. gerente de Clínica Santa María. se refiere a cuáles debieran ser los elementos centrales de una política de recursos humanos en el ámbito de la salud. con la definición de planes de carrera. ya que son ellos quienes administran la demanda de exámenes de apoyo de diagnóstico. Marcos Vergara. el desempeño y la rigurosidad. el vicepresidente del Colegio Médico. Navarrete es partidario de que la formación continúe en las instituciones de salud. fármacos y licencias. Nos toca de manera principal el tema de las remuneraciones.

Son también importantes las comunicaciones adecuadas. es práctico. pero no debiera ocurrir sólo de esta manera. considera que en los últimos años sólo ha sido posible mantener un cierto nivel de atención en el sector público gracias a la mística de su personal. El sistema de calificaciones ha ido derivando hacia una situación en que cerca del 95% de los trabajadores es calificado en lista uno. sino que ésta sea en función del apoyo médico. apunta desde el Ministerio de Salud el Dr. Las experiencias en términos de calidad y productividad parecen ser menos traumáticas en el sector privado. Insta a atender las señales de advertencia e insiste en que los avances no pueden producirse sólo como consecuencia de un conflicto. A juicio del parlamentario. señala el diputado Aguiló. Marcos Vergara. Estamos partiendo del código de ética de los profesionales de salud”. es un desafío de los propios sectores locales. Juan Luis Castro. en torno a los problemas reales que deben resolver los servicios” INCENTIVOS El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no existe un sistema de incentivos adecuado. “Llevamos ya dos años trabajando con un programa de calidad en que yo diría que el gran input que se ha impuesto a la clínica es una mayor integración entre la parte médica y la administrativa. El diputado Sergio Aguiló explica que la salud tiene características que hacen que la producción del servicio no sea comparable a otros bienes. indica. Así es como hablamos de indicadores de productividad. LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE RRHH Existe coincidencia en que una adecuada política de recursos humanos redunda en una mejor calidad de atención. quien propone un modelo basado en la preocupación por el usuario.) yo diría que en un primer momento es complicado. Los énfasis. de información para una política de relaciones laborales. saber porqué el médico actúa de una determinada forma”. El rendimiento de los recursos disponibles.. son distintos. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista 299 . cuyo tema sea cómo atender mejor la demanda asignada. explica. O sea.3% del presupuesto sea para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotización sea cobrado por el sector privado”. “Es un tema bastante complejo que sólo es posible resolver de cara a los problemas específicos que se presentan en la gestión a nivel local. justamente porque esa calificación no tiene destino y no implica promoción alguna para los trabajadores. porque el médico no está acostumbrado a trabajar con la semántica propia de los administradores o de los ingenieros. sin embargo. pero a su vez éste permite conocer más a fondo la pers- pectiva médica. lo que no impide constatar que faltan recursos financieros. Recuerda el movimiento de los médicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una señal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas. Al menos así lo presenta el gerente general de la clínica Santa María. Esto provoca falta de motivación y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a través de mecanismos distintos. “Son ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia y reducción de los costos medios de producción cuando entregan servicios a la población y el tema de la productividad o el rendimiento es parte de ese proceso. los planes de bienestar. una adecuada política de egreso de los recursos humanos y control de gestión. El sistema de calificaciones también aparece como un instrumento bastante inconducente: las personas que son mejor evaluadas no necesariamente tienen los espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. El vicepresidente del Colegio Médico. “Los estímulos deben estar planteados de acuerdo a una buena atención en que el norte principal sea el bienestar de los pacientes”. Son los propios Servicios de Salud los llamados a incorporar los ajustes necesarios toda vez que sea posible detectar problemas de rendimiento”. relacionada con sistemas de registros funcionarios y técnicos. sino más sistemáticamente”. tampoco hay en la práctica una carrera funcionaria Si observamos al conjunto de los funcionarios del sector encontramos que una vez cada doce años un trabajador es promovido a nivel superior. en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad. Estamos trabajando para los mismos fines. aunque a los médicos no les gusta mucho esa palabra (. de modo tal que no exista una optimización de la función administrativa por si misma. la calidad del entorno laboral” En el esquema son principales la capacitación -la adaptación a los constantes cambios tenológicos-. Pedro Navarrete.Texto de Apoyo: Unidad I manecer en él. El enfoque en torno al tema de la productividad mas que normativo. “Es insólito que el 1. “pero hay cansancio y a futuro no podemos seguir así”. “Puede medirse en cómo con los mismos recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se afecta la calidad de éstas.

farmacéuticos o químicos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer más eficiente el sistema público. Tampoco estuvo de acuerdo con que el director del Servicio apareciera como empleador. A lo anterior se suma -agrega Vergara. Otra crítica fue que en el texto no se resolvía el tema de las remuneraciones médicas. Respecto a las remuneraciones destacó incentivos positivos al desempeño. especialmente en cuando a la titularidad en el cargo después de 10 años “Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor parte de los médicos tiene menos de 15 años de profesión. en que el que entra sólo salga jubilado o muerto. Creo que ahí está la gran diferencia: el sector privado no tiene por qué plantearse el tema de la carrera funcionaria. como hoy de alguna manera se puede estar dando”.que las remuneraciones no están asociadas al mejor desempeño. en relación al mérito y desempeño funcionario sobre una evaluación racional y distinta de la que hoy existe”. crítica permanente. pero si uno indaga. sostiene. pero también ha planteado que debe ser visto en el marco de un proceso más amplio de fortalecimiento del sector publico de salud (. de manera seria y permanente y en muchos casos no lo hace. pero que hasta ahora no han vista un proyecto de ley que entregue la perspectiva de la reforma de salud que requiere el país. Debido a la oposición que despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar consensos el proyecto fue retirado en octubre recién pasado. Entonces nuevamente el proyecto de ley médica está descontextualizado” En cuanto a su contenido. Creo que hay un ordenamiento necesario. señaló Castro. Esta situación genera angustia. “La mejoría del entorno laboral tendría que ir acompañada de mejoras económicas oportunas. conceptos de estímulos y para simplificar la composición de las rentas por vía de fijar un sueldo base que constituyera el grueso de la remuneración y sirviera para el calculo de asignaciones. 300 . A juicio del diputado Sergio Aguiló una política de incentivos en el sector público no implica un cambio en la estabilidad funcionaria. Su aspiración es un nuevo trato. La fórmula que propone es introducir incentivos y premios al desempeño y la responsabilidad.Gestión de Recursos Humanos cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. remuneraciones y calificación. el Colegio Médico opinó que no estaba estipulada una verdadera carrera funcionaria.) En el Congreso se nos ha dicho que los legisladores se han visto numerosas veces obligados a legislar bajo presión del Gobierno. Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba marcado por un pecado original. “pero tampoco queremos un sistema donde el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a criterios unilaterales. debido a los plazos que establece. REFORMAS LEGALES El año 1995. La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos. el jefe de la División de Planificación del Ministerio de Salud. pero hay que hacerlo desde el principia”. agrega. El diputado Sergio Aguiló. molestia. Para Juan Luis Castro es fundamental que la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del público son por el trato que recibe. estableciendo jornadas más flexibles. el Gobierno envió al Congreso el proyecto de reforma a la ley 15. en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no absoluta. “Ojalá se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos sólo de la ley médica. pero en el sector público se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una intersección entre los dos polos: estabilidad. acotó Juan Luis Castro. el esfuerzo y la responsabilidad. con la posibilidad de hacer cambios para que la institución no se sienta amarrada”.076 “Estatuto para los médicos cirujanos. la capacitación. decía Por su parte respecto de las criticas a la carrera funcionaria. de la gente de los consultorios. Se exige un nivel de trabajo para el cual no se entregan las herramientas necesarias. de la FENATS. “Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para consensuar con los gremios respectivos”. “un nivel de discrepancias que no es pequeño El Colegio Médico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre el tema. “Nosotros no aspiramos a un sistema público donde se mantenga una inamovilidad laboral a ultranza. en tanto. “sin afectar substantivamente la naturaleza misma de la vinculación contractual en el sector público que es la estabilidad”. ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe dar la cara estando tremendamente presionado. señala por su parte Juan Luis Castro. Desde el Colegio Médico hay algunas coincidencias respecto del diagnóstico y parte de la solución. entonces me parece erróneo entregar incentivo de titularidad en un plazo tan largo”.. Frente a esta situación el Ministerio está transformando los sistemas de contratos. consideró positivo que el proyecto planteara una carrera funcionaria en dos ciclos. Marcos Vergara aclaró: “Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a través del cual las personas se mueven a lo largo de su carrera”.

Yo esperaría que se vieran pri- mero esas temáticas. Todos hablan de reforma. opina sin embargo que existe un temor infundado de parte de las autoridades que las lleva a probar en forma tentativa con los cambios. sino que es necesario manejar un hospital con indicadores que le permitan ser más eficiente.Texto de Apoyo: Unidad I Afirmó que la transparencia en estos aspectos se logra precisamente a través de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que el sistema de acreditaciones propuesto por el Colegio era menos transparente. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que ésta sea la realidad que forme parte del paisaje de aquí al siglo 21. mucho más dinámico que el que tenemos si nuestro aparato público arrastra el peso de las inflexibilidades de gestión” acota. “Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley médica en la medida que se nos den los elementos para ver hacia dónde va la reforma al sistema de salud en términos organizativos. ya que se reduce sólo a las personas que están trabajando en un mismo establecimiento. “No es posible pensar en un sistema mixto integrado. Con técnicas de gestión moderna. pero cada cual tiene un concepto distinto y probablemente antagónico”. TRANSFORMACIONES DE FONDO Señala Vergara que para lograr transformaciones de fondo en el sistema de salud es fundamental resolver los marcos regulatorios de los contratos. más abierto y más transparente. o si queremos acercarnos a una idea distinta de cómo financiar el sistema de salud. Pedro Navarrete piensa que los procesos de cambios en la gestión de recursos humanos y de reformas globales al sistema de salud público deben ir en paralelo. aunque no necesariamente en el tipo de reformas que corresponden. tal como ocurre en cualquier empresa. lo cual no quiere decir que el hospital público deba autofinanciarse ni que se privatice. A juicio del parlamentario se impone una definición. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de las reformas. No creo que con esto se corra el riesgo que se exija autogestión”. 301 . que muchas veces no se pueden usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley médica. El diputado Sergio Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien divertido. Juan Luis Castro. que no ocurre en otras partes del mundo. “A nosotros nos parece que el sistema de concursos es más universal. Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a ese tema de modo de encontrar la mejor manera de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro”. porque reforma financiera aquí no se ha planteado. “Creo que lamentablemente el cambio que se requiere es drástico. Es una discusión que no se ha dado”. subraya. para sacar los elementos que impiden un manejo más flexible. El gerente de la Clínica Santa María.

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 302 .

Unidad II Clima Organizacional y Solución de Conflictos 303 .

Gestión de Recursos Humanos 304 .

tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc. • Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud. otras organizaciones por el contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad. • Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo. Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud sino todas las personas que dirigen organizaciones. con un paradigma perdedor y con la única esperanza de no verse desplazadas por otras.Texto de Apoyo: Unidad II RESUMEN Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas tendencias modernas de gestión gerencial. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven. depositando su confianza en la suerte. • Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual. que no posee siquiera direccionalidad. resistentes al cambio. 305 . y si a esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal. Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso. en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado. productiva y preventiva. displicentes e incapaces de concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y crecimiento sostenido en su desarrollo. aún permanecen inertes. credibilidad y confianza en el público y los usuarios. dirigido a la comunidad. • Focalización de energías en el “Saber Hacer”. a esta reflexión la denominamos “trascendental existencial”. • Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo inspirado en el corto. sentido de orientación. creemos que la rentabilidad es el resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio. si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal activo y ventaja competitiva. se mueve por inercia. • Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”. y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo. costos y utilidades. mediano y largo plazo. por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa. En el tercer caso estamos frente a una organización tradicional y disfuncional. no sabe lo que quiere. integradora. sin programa de desarrollo a largo plazo. ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse un buen nivel de competencia? Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes. es poco o nulo el esfuerzo de poder satisfacer al cliente externo. técnicocientífico y humano de su principal activo. ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente agradable para trabajar. existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro. en cada vez mejor el servicio. Entonces preguntamos.

describen además las características. Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo. • Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud. Edgar Eslava Arnao 306 . Veringa.. este aspecto. Los autores Luc Brunet. el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas. Elaborado por: Lic. nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización. optimizar la producción y la eficacia de la organización en su conjunto. fortalecer el trabajo en equipo. • Liderazgo centrado en el cliente interno y externo. comunicación y toma de decisiones preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc.Gestión de Recursos Humanos Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal. trabajo en equipo y solución de conflictos. Robbins. En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e influye trascendentalmente en el éxito organizacional. remuneración. los sistemas de evaluación. criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional. los procesos organizacionales. las necesidades y motivaciones más relevantes. a través de políticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores. • Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración” • Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comunidad. Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo que tu debes fomentar. incrementar la capacidad técnica y humana.

las principales variables implicadas en la compo- sición de un clima organizacional. presentados en la traducción de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. a su vez. los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura. una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima. produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional. los tipos de recompensa que se les otorga. reviste una importancia particular. los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos individuales y grupales.1 presenta la forma en que interectúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos. Trillas. la estructura y los procesos organizacionales. Luc En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES Edit. la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional. en la teoría de Likert. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables. la consideración.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2A DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Brunet. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Hemos visto anteriormente. sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización. y. Lo que sigue nos hará ver. Es conveniente hacer notar que existen en el mercado muy pocos cuestionarios elaborados por mexicanos. La figura 3. individual o de grupo. México. Así. el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto. los que se pueden conseguir. el examen de las características de los cuestionarios así como las principales dimensiones que se estudian generalmente. El clima 307 . para crear un clima organizacional que. el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus superiores.53 RESUMEN Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema. son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert (Likert Organizational Profile). en primer término. del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales. en segundo término. Aquellos que están disponibles. El responsable en administración de personal o el consejero profesional en la materia encontrarán en el mercado de cuestionarios psicológicos. 1992 Pp: 39 .

1.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 3. Así un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe. En otras palabras si las características psicológicas personales de los trabajadores. éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización. desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. la personalidad. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. [6]). las percepciones. como las actitudes. COMPONENTES Comportamientos Aspecto individual • actitudes • percepciones • personalidad • estrés • valores • aprendizaje Grupo e intergrupo • estructura ·• procesos • cohesión • normas y papeles Motivación ·• motivos ·• necesidades ·• esfuerzo ·• refuerzo Liderazgo • poder • políticas ·• influencia • estilo RESULTADOS CLIMA ORGANIZACIONAL Estructura de la Organización • macromediciones micromediciones Rendimiento Individual • alcance de los objetivos • satisfacción en el trabajo • satisfacción en la carrera • calidad del trabajo Grupo • alcance de los objetivos • moral • resultados • cohesión Organización • producción • eficacia • satisfacción • adaptación • desarrollo • supervivencia • tasa de rotación • ausentismo Procesos organizacionales • evaluación del rendimiento • sistema de remuneración • comunicación toma de decisiones organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. (SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adminis- 308 . la resistencia a la presión. los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea.

La investigación del clima de las organizaciones. por supuesto. su validez es sólo aparente y. Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada. En efecto. recientemente algunos cuestionarios han franqueado con éxito este obstáculo. Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organización. se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). Sin embargo. Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. utilizando cuestionarios como instrumento de medida. cuanto más altas sean la tasa de rotación y la tasa de ausentismo de una empresa. Por ejemplo: En una organización. permite ver hasta que punto el interrogado está a gusto con le clima en el que trabaja y. las empresas escolares y las compañías de seguros. Así. los datos de 309 . La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organización. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como. Mucha veces. Así. el cuestionario escrito. de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. la organización. a los que responden. es saber como vive el clima de su empresa el empleado. sobre los cuales ellos deben indicar hasta que punto están de acuerdo con esta descripción. indica las dimensiones que necesitan una intervención de parte de la dirección para mejorar la percepción del clima. Lo que cuenta es la percepción del individuo. la forma en que éste interpreta y analiza su medio es la que determinará sus reacciones. el comportamiento de los individuos en una organización. la deducción basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. en este punto. que éstos evalúen el clima organizacional en función de dos objetivos a la situación actual y la situación ideal. está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales). En general. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. algunas veces. el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y también cómo le gustaría percibirla idealmente. En general. frente al universo cambiante de las empresas. más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es. que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social). la calidad de un cuestionario reside en el número y el tipo de dimensiones que mide. se encuentran en estos cuestionarios escala de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. por ejemplo. los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente. es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal. También vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima. también. Esta visión o esta forma de hacerlo. Por esta razón. es la percepción individual de los estímulos. es una validez de concepto. DIMENSIONES DEL CLIMA Anteriormente vimos que la definición común aceptada del clima organizaciones es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización. El elemento crucial. Lo que es importante. Sin embargo. más eficaz será. En efecto. algunas veces. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas. En efecto.Texto de Apoyo: Unidad II tración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su organización.

7. Estructura organizacional. Cohesión entre el cuerpo docente. Obstáculos o trabas. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Forehand y Gilmer 1. 3. Normas. Responsabilidad. Espíritu de trabajo. Independencia de los agentes. Riesgo. Relaciones sociales. Complejidad sistemática de la organización. 3. 4. 2. Recompensa. 1. 4. 2. Recompensa. Consideración. 2. Lawier et al8 1. 3. 5.Gestión de Recursos Humanos CUADRO 3. Estilo de liderazgo. Nivel práctico concreto. 5. Claridad organizacional. Procesos de 7. Acento puesto sobre 6. 310 . Likert9 Payne et al14 1. 1. 2. Obstáculo. Friedlander y Margulies4 1. 5. Apertura de espíritu. la producción. Apoyo proveniente de la dirección. Riesgos y desafíos. Formación y desarrollo. Interés por los cooperación. Confianza y consideración de parte de los administradores. Steers17 1. 6. 6. 2. 5. 3. 5. 4. 4. Espíritu de trabajo. Tamaño de la organización. 8. Riesgo. Gavin5 1. 3. 3. Recompensa. 2. 2. Tipo de organización. Refuerzo 3. 2. 7. Métodos de mando. 4. Control. Responsabilidad. Normas. 3. Orientación de fines. 6. Schneider y Bartlett16 5. control. Confianza. 4. Cooperación contra 2. 2. Conflicto 4. 5. Conflicto. Impulsividad. Litwin y Stringer11 Meyer12 1. Estructura organizacional. 3. Conformidad. Moral de grupo. Grado de compromiso del cuerpo docente. Estructura organizacional. Recompensa. 4. 6. Posibilidad de cumplimiento. Halpin y Crofts7 1. Apoyo. 3. Autonomía. Centralización del poder. 5. Consideración. Naturaleza de los procesos de influencia de interacción. 8. 2. Intimidad.1. 4. Actitud. 5. Estructura organizacional. Competencia eficacia. Espíritu de trabajo. Responsabilidad. Estructura organizacional. 5. 2. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Pritchard y Karasick15 1. Satisfacción. Toma de decisiones. 5. 3. 4. nuevos empleados. Empeño. 1. Fijación de los objetivos o de las directrices. 4. Naturaleza de los procesos de comunicación. Naturaleza de las fuerzas de motivación.

apareció una versión abreviada (18 puntos) de este cuestionario que parece ser una alternativa válida sobre todo porque está contenida en una sola página. DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS Ahora vamos a ver los principales cuestionarios. Las características de los procesos de control. hace algunos años. Niveles de ambición de la empresa. Las características de los procesos de comunicación. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. Las características de las fuerzas motivacionales. no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización. Las características de los procesos de influencia. También hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. Importancia de la producción. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta en 20 puntos. Las características de los procesos de toma de decisiones. Estatus y moral. El perfil de las características organizacionales.Texto de Apoyo: Unidad II 6. Estatus 9. Estructura 6. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo. Apoyo base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. cuya teoría se presentó anteriormente. remuneración. que 311 . las cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados. En efecto. El instrumento más frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert. los que se usan comúnmente. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: Los métodos de mando. así como las dimensiones que éstos cubren. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa. Sin embargo. es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. 10. el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas. Por otra parte. rendimiento y riesgo. 8. Por el contrario. 7. Relación entre organizacional. El cuadro 3. 9. 7. Apertura contra rigidez. es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretación para los empleados con poca escolaridad. Flexibilidad e Innovación. 6. Reconocimiento y retroalimentación. Competencia y flexibilidad organizacional. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices. es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. Las características de los procesos de planificación. La planificación así como la formación deseada. El número de dimensiones que se encuentran. así como la manera de ejercerlos. Es de notar que el cuestionario original del Likert. Centralización. 10.1 presenta cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. hay que mencionar la polémica acerca del estilo de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. 6. Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. el criterio de permanencia relativa sería apropiado para su definición. Seguridad contra 7. 8. en conjunto. los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización. 11.

completas. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación? La estructura. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. La implicación con los nuevos empleados. Remuneración. Apoyo. en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores.) Rendimiento (remuneración). de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo por realizar y de la organización encaje bien con la percepción que tienen los empleados de su organización. Esta dimensión cubre las directrices. en otros términos. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. Esta dimensión analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. 312 . Responsabilidad individual. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. El grado de satisfacción general. Percepción de las obligaciones. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función de 6 dimensiones: Estructura. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes: Autonomía. Motivación. Relaciones sociales. Flexibilidad e innovación. Estatus. Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasick en 1973. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. Esta dimensión se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes de seguros. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Esta dimensión se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Esta dimensión se refiere a grupos de individuos. Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo.Gestión de Recursos Humanos puede responderse fácilmente e interpretarse bastante rápido. La ejecución de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. Apoyo. Sentimiento de autonomía. Riesgos y toma de decisiones. Schnedider y Bartlett. Estructura. Los conflictos interagencias. sentirse su propio patrón. La autonomía de los empleados. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes. los beneficios sociales. dos autores estadounidenses. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. ¿Hasta qué punto están los superiores interesados en le progreso de sus agentes. En 1968. según el punto de vista de sus mismos autores. Tolerancia al conflicto. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. etc. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional. Se puede utilizar este cuestionario. Remuneración. conozcan el material que está a la venta y acaparen nuevos clientes. formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6 dimensiones que son : El apoyo patronal. Aquí se trata de la contingencia rendimiento/remuneración o. Esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos. Centralización de la toma de decisiones. las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios. Conflicto y cooperación.

Consideración. Este factor se basa en el grado de autonomía. Esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. Confort. Grane elaboró un cuestionario del clima adaptado a las empresas escolares. titulado The Work Environment Scale. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. Autonomía. Esta dimensión se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. El clima organizacional se mide en función de 5 grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnológicos. Confianza. Bowers y Taylor elaboraron. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados. públicas. Tarea. llamado Survey of organizations Mide las características organizacionales en función de 3 grandes variables: el liderazgo. Intimidad. de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo.Texto de Apoyo: Unidad II Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. un instrumento destinado a medir las características globales de una organización. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el comportamiento del director de la escuela. Esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal docente. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores. Espíritu. Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos. Claridad. La estructura. Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la dirección 313 . Innovación. con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan. Esta dimensión se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su personal docente de la manera más humana posible. La cohesión. susceptible de ser utilizado en la mayoría de las organizaciones (privadas. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5 dimensiones: La autonomía. Recursos humanos. Esta dimensión se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores. Esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su director. Obstáculos. Esta dimensión se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Recientemente. Estas dimensiones son las siguientes: Desempeño. escolares). Misión e implicación. Presión. Cohesión. Esta dimensión mide hasta qué punto la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar decisiones. Moos e Insel elaboraron un cuestionario. Esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. Esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a sus empleados. Importancia de la producción. Esta dimensión mide la implicación personal del personal docente en su trabajo. La consideración. Este factor se refiere a la implicación y participación de los empleados en los objetivos de la organización. Actitud distante. el clima organizacional y la satisfacción. Esta dimensión se apoya en la cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo. Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en función de las 10 dimensiones siguientes: Implicación. Esta dimensión se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados. Control. Este instrumento. Esta dimensión evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo.

Entonces. Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso. Toma de decisiones. 314 . de la manera más global posible.Gestión de Recursos Humanos al bienestar de los empleados en el trabajo. Tipo de recompensa Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción. la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. los más importantes. Parece que el número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro y algunas de éstas parecen confirmarse. en la medida en que un cuestionario incluya más preguntas o características relativas a las dimensiones precedentes. primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonomía individual. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medición. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Motivación. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. Sin embargo. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión. agradecimiento y apoyo. para evaluar el clima de una organización. el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. Comunicación. lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. Consideración. Esta dimensión incluye la responsabilidad. mejor será su capacidad para poder delimitar. poco importa el cuestionario que el especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización.

desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas. Raciocinio sistemático. profesional y de cooperación conjunta. o ser de la misma generación. necesitando de conocimientos muy diferentes. Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. el área de la salud debe ser percibida como multiprofesional por excelencia. en este tipo de construcción hay poco de colectivo. dominio personal. que se ven como tal y esto influye en una serie de percepciones corrientes. De hecho. tomando acciones y decisiones más aceptables en conjunto. derecho. entre otros. TRABAJO EN EQUIPO: ¿LA HOMOGENEIDAD O LA HETEROGENEIDAD? El mito del trabajo colectivo en salud Una de las cuestiones más frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se consideran avanzados es la del trabajo en equipo. los individuos. Un estereotipo frecuente es el de que.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2B TRABAJO EN EQUIPO Malik. así mismo como regla clave de integración personal. por compartir una sala. El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas. OPS – OMS – Fundación Kellogg . Un grupo puede ser definido como la asociación de dos o más personas. solo se tiene un conjunto de personas. previniendo contingencias y situaciones que puedan afectar el trabajo colectivo. letras. Pero de ahí a asumir que todos estos conocimientos se transforman en objeto común de trabajo. Ana María En: Manual de Recursos Humanos en Salud. causando una serie de mal entendidos. excepto que se trata de más de una persona. filosofía. Discutir en equipo. pero los resultados de su trabajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas asumen o no su condición de grupo. de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal. objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de objetivos de la organización. la distancia es grande. automáticamente pasan a asumir características de grupo. implica también la noción de trabajar en grupo. Una determinación superior coloca juntas una serie de personas. Para fines de análisis estadístico y epidemiológico se puede estar viendo un grupo. hay ocasione en que ve un trabajo simultáneo de personas sobre un objeto.1996 RESUMEN La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comunidad usuaria. pero el 315 . economía y administración. haber sido contemporáneos en un curso. mas administrativamente. expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a servicios de mayor eficacia. Naturalmente. siendo una vez más necesario conocer algunos conceptos. modelos mentales.

obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio. Puede. O sea. individual o colectiva. De hecho. más no es viable imaginar que no haya preferencias. existen una serie de características que ayudan a definir un grupo. cuando cada categoría profesional busca garantizar su espacio a costa de las diferencias que presenta en relación a las demás. en este caso. se cree que cambiar el término «paramédico» por «profesional de la salud» puede satisfacer algunos de estos trabajadores. trabajadores nos habilitados y experimentados pueden ser destacados para ella. sea del tipo que sea. la posibilidad de que. por lo menos los perfiles profesionales que son parte de él. Si esto se hace aún durante la ejecución del propio trabajo en salud. Por ejemplo. en este equipo puede ser. todos trabajando juntos. negándose al progreso de los demás campos de conocimiento que tal vez venga a disminuir su dominio sobre una parte de la salud. idealmente. por personas estén actuando juntas en los mismos días y. La verdad es que. La complejidad de la tarea tenderá a ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas serán seleccionadas. el objetivo sería llegar al final del turno de trabajo. en esta unidad. además de la realización de las cirugías propiamente dichas. debería ser parte de los objetivos de los trabajadores de salud. instrumentador. en relación a los «colegas» la diferencia tiende a ser transparente. uno de los objetivos. aunque estos sean menos especializados de lo que se desea. Para la realización de la actividad quirúrgica hay una serie de trabajadores asignados para el centro quirúrgico. ellos existen tanto en función de la naturaleza humana como del diseño organizacional. Hay casos en que algunos cirujanos. mientras que si su prioridad fuera apenas secundaria. Esta postura representa lo opuesto a la actitud tradicional de buscar centrarse en el aumento de especialización en su propia área de actuación. o aquellas cuyas desobediencias en relación a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. siendo necesaria la participación de otros profesionales. sin embargo. En este caso. El responsable por la utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas. Asimismo. en el cual haya un cirujano. puede ocurrir que ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo común respetando sus idiosincrasias. debería de proveer según las necesidades. En el área de la salud. Los grupos formales tienden a satisfacer resultados más restrictos y aquellos de carácter informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operación. asistente (s) anestesista. más no tendrá ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la cultura externa a las organizaciones prestadoras de servicios de salud. el trabajo colectivo continuará siendo encarado como un mito. ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. ¿cómo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar conocer el proceso de trabajo y cómo él puede ser potencializado a partir de las contribuciones de cada lógica y de cada instrumento de otras profesiones y especialidades.Gestión de Recursos Humanos objeto real puede ser confundido. A partir de ésta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o 316 . Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organización la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente. Estas preferencias podrán o no ser respetadas. principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una tarea de alta complejidad y vista como tal debería consumir el trabajo de los profesionales de mayor competencia de la organización. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. sin importarles cuáles son las necesidades reales de sus colegas. Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categorías de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como diferenciadas. quedando claro quiénes son los pares y quienes son «los demás». la tarea para la que haya sido estructurado. independientemente de haber reglas escritas sobre su distribución. esforzándose por mantener una unidad y una meta claramente definida. grupos El grupo y su organización Es conocido el hecho de que el grupo. el mantenimiento de este equipo y su perfeccionamiento El equipo no necesariamente se restringe al acto operatorio. En verdad. también ocurrir que las personas simplemente desempeñan sus tareas. usuarios frecuentes de la unidad. Otra alternativa es que exista de hecho un equipo. prefieran claramente una de las salas. existentes. Existe. dirigidas a la formación de los trabajadores.

se vuelve a la constatación de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si está o no contento con su actuación (y opiniones) y viceversa. sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo interno o independiente de la organización. para otros. Al mismo tiempo. en las reuniones para definir el programa de acción de una organización. a aquel que asume el deber de garantizar el derecho de la palabra a todos los miembros del grupo. Por la vía de lo informal. mas en la práctica puede ser difícil. interesados en cumplir plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo junto al ambiente externo (u organización. • Los que. o el presupuesto no es nada más que un procedimiento burocrático. si se acepta que las divergencias de opiniones son normales ¿cómo es posible no aceptarlas? En este caso. implica considerar que algunas personas irán a tener comportamientos socialmente aceptables y políticamente correctos. con la función de obtener la opinión de todos los participantes. (De hecho. se puede percibir que. este tipo de solución es semejante a la interpretación del resultado “gana-pierde” de conflictos. reales o imaginarias del exterior. en esta misma línea de raciocinio. Frecuentemente. es contribución. asumen el papel de liderazgo. aunque todas las opiniones merezcan ser oídas. hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto fuese real. una vez que ésta es descompuesta en diferentes subtareas. Aceptar el término “optimismo” les imaginar que las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo. pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios. en caso de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realizar alguna tarea interna). Aún existe otra característica para la comprensión de los grupos: aquella de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna. es la de que cada grupo tiene a alguien encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. etc. 317 . mas puede variar desde el aceptar las presiones de los trabajadores para participar de los procesos decisorios. • Aquellos que prefieren envolverse menos con el trabajo. independientemente de quién las emita y de cuáles sean sus contenidos. Por definición se espera que un grupo tenga un coordinador. Existen mecanismos formales de comparación (frecuentemente aquellos mismos que se ocupan de su formación). Una de las cosas más fáciles de observar es que el grupo demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si está o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. Otra característica. hasta disponibilidad de técnicos calificados en presupuesto. todas las opiniones deben ser consideradas válidas a priori. • Aquellos que mantienen elevada la moral. Decir que una de la hipótesis es mas correcta que otra puede parecer exageración. cabe el papel de coordinador. En verdad. pues se refleja en la manera por la cual se dan las relaciones. entonces ¿por qué montar un grupo para la realización de esta tarea? La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situación particular. Otro aspecto importante de la definición de un grupo tiene que ver con quién es parte de él quien no. El concepto de hipocresía. entretanto. De la misma forma hay quien cree en consenso y quien considera que esto es simplemente una forma intermediaria de compromiso. mas los informales tienen utilidad de reflejar la realidad. cualquier discrepancia de sus opiniones es violencia. en la organización siempre es necesario estar alerta para estas tres dimensiones: el individuo. su desempeño y su comportamiento). Idealmente.Texto de Apoyo: Unidad II Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto anual de una organización no participa ninguna persona autorizada a tomar decisiones. que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos. formalmente indicados o no. • Los que traen al grupo las novedades. como buen portavoz. se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan personas que piensan de manera diferente. pero también se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar siempre que parezca necesario. o el trabajo del grupo no será la determinante más importante para las decisiones del presupuesto. son frecuentemente descritos otros miembros del grupo. Para algunos. con miras a obtener otros lucros. • Quien actúa de enlace entre el grupo y los demás componentes de la organización. porque ambas se pueden observar constantemente. las personas también consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cómo se sienten en relación a él y esto tiene implicación inmediata en la cultura de la organización. En verdad. La verdad es que. independientemente de aquello en que creen. lleve el tiempo que lleve. Sin embargo. a su vez. La influencia de esta condición se verifica en el desempeño de la tarea organizacional. Respetar la opinión ajena puede parecer muy normal. Una de preguntas que cabría hacer sería. mereciendo ser aceptadas sin prejuicios.

Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor. sus resultados tenderán a ser mejores en el caso que pueda contar con más conocimientos y otros diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto. En caso contrario. es tomar acciones y decisiones más aceptables para su conjunto. es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estará participando. hay quien diga que no seguir este ritual es lo que sería. por está razón. pues obliga a traducir cualquier idea a diversas personas y a acatar las opiniones iniciales a una serie de contribuciones dentro del período del tiempo previsto y ya con las postergaciones de costumbre. En otras situaciones. eventualmente él busca nuevos puntos de vista respecto a los asuntos sobre los cuales deberá decidir. siempre hay otras alternativas. tal vez frente a las instancias de autoridad. de nada sirve que un grupo de trabajadores defina un nuevo salario mínimo. De hecho. instan en presentar opiniones contrarias a la de su coordinador. Hay otros grupos que son formados básicamente por el hecho de que sus miembros acostumbran a abstenerse de expresar su opinión. pero que no traen ideas nuevas. 318 . O sea. Aunque se esté buscando participación. Esto significa que las decisiones que debían ser tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo será el de ratificarlas. se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con así hacerlo. Es posible que. delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para realizarla está disperso entre diferentes personas. pues obliga a traducir y de objetivos. A mismo tiempo. hay una pérdida de tiempo. se buscan asesores experimentados.. una de las grandes justificativas para el grupo. que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. existe una serie de preconceptos al respecto. y no los asuntos respecto de los cuales habrá una discusión. En este caso. de hecho. de nada sirve a la organización formar grupos y éstos tomar decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas. pues se gastarán horas de trabajo de una serie de profesionales para hacer algo ya realizado. pues se corre el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no fuere legitimada en instancias colegiadas. Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y. sin que la dirección o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestión les haya solicitado opinar o delegado la decisión. Así. generados por algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una serie de otras. Su composición para esta finalidad debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades organizacionales. lo que ciertamente no es verdad. el trabajo en grupo termina por redundar en pérdida de tiempo y de objetivos. Sin embargo. así que una persona sea capaz de cumplir la tarea de manera satisfactoria. generalmente está relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud homologatoria. o al menos que haya una clara intención de conquista de poder por el grupo. puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posición organizacional y. dirán cuales son las deliberaciones que serán tomadas. Para muchos. un desperdicio de tiempo.Gestión de Recursos Humanos El grupo como instancia de cooperación Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en cómo justificar esa opción. en distintas áreas de la organización o hasta de organizaciones diferentes. una vez más se trata de manipulación o de usar el grupo para justificar algo. se debe pensar ¿en qué circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo sirve para todas las situaciones es aceptar que existe un modelo único que puede caber en cualquier hipótesis. De hecho. Hay un problema ético en no esclarecer si la instancia es de decisión o de legitimización. cuando se les pregunta. pero por otro lado. Esto. Teóricamente. De hecho. por su experiencia de diferentes situaciones. notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos. En caso de que los miembros del grupo hayan participado proceso decisorio. una de las funciones del grupo. bajo el punto de vista de la organización. realmente. independientemente de esta visión optimista. En otras circunstancias. En verdad. ciertamente. se puede correr el riesgo de poner en un grupo elementos cuyo gran mérito es la juventud o la inexperiencia. En verdad. si no frente a los trabajadores como un todo. La discusión del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralización. Esto puede llevar a que algunas de las condiciones ideales para su utilización sean cumplidas. su compromiso en la aceptación de las decisiones será con mayor empeño. en el área de la salud. los grupos toman decisiones y después tratan de convencer a la organización de su acierto.

como la envidia. mas se hace prácticamente imposible no tomarlos en cuenta en situaciones intensas de relaciones interpersonales. En una inspección en una cafetería o restaurante. hay dirigentes en la organización. sumando su conocimiento y manteniendo una atmósfera estable de convivencia. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura considere que reconoce a todos los miembros del grupo igualmente. premios en salarios. El grupo y la administración del trabajo Entre las consideraciones contemporáneas respecto a la administración están las llamadas organizaciones de enseñanza. como a la relación grupo/organización. ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebeldía y envidia. por el consumo. químico o ingeniero. los deseos. sea como causas. en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes ocasiones. dentro del grupo. que no quedan satisfechos con el suceso de sus subordinados y que aún aceptan la premisa de dividir para reinar. consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece en bien de la organización. por el empleo. pues una vez más. lo normal es una cultura organizacional donde no existe la cooperación. por no decir ingenuo. etc. parece imbuida de la necesidad de incentivar a que las personas cooperen entre sí cuando el trabajo asume carácter relevante para los objetivos organizacionales. descansos. menos aún si hubiere la percepción de que el éxito del equipo se pontecializa. Por esto. parece optimista. la presencia del médico y el enfermero. Por ejemplo. la capacidad de aprender. en que las personas luchan con otras por su instrucción. Se debe recordar que la competencia es un valor reforzado constantemente en la sociedad. en este caso. principalmente cuando el objeto sea la producción esperada. Otra vez aparece la discusión de la disputa por el poder en la organización. que lo deseable es despertar en las personas y en los grupos. por ejemplo. La organización. que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema local de salud. La habilidad de trabajar en un grupo llega a ser requisito para la jefatura del entrenamiento gerencial. la hostilidad. sea como consecuencias de las rivalidades. y sí la competencia. partiendo del supuesto de que todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo. la interferencia deliberada en el sentido de evitar que “el otro” alcance sus objetivos. Ciertamente. en todos los niveles de la organización. medallas y otras. Es posible superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar. elogio formal. De está forma consta. por la familia. hasta en la misma área de trabajo multiprofesional como es la salud. debe ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepción de la realidad. la pereza. Esto puede significar un estímulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos. La premisa aquí es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia 319 . caracterizando un comportamiento de conflicto. Estas son basadas en el grupo o en el equipo como núcleo de una comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. pues lo que cada uno de ellos sabe observar con más competencia es complemento con la observación del otro. Puede parecer más práctico ignorarlos. Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades. ya tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no están interesados en su funcionamiento. por ejemplo. Entretanto.. la agresividad. considerando las relaciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas. Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el área de la salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y. No es difícil percibir el sabotaje. ciertamente no substituye la del veterinario. por los que están en desacuerdo con la selección de los profesionales para los equipos y por quien simplemente no quiera ver el suceso ajeno. que prevén la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos. la verdad es apenas lo que se puede ver. solo porque la administración así lo pregona. En circunstancias espontáneas. El dueño o ejecutor completo del proceso difícilmente es un individuo. una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver con la aplicación práctica del discurso al respecto.Texto de Apoyo: Unidad II El grupo como instancia de rivalidad Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno del grupo. Los conceptos de estructura matricial. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con personas y que son parte intrínseca de la condición humana. Raramente. las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus núcleo el grupo.

que se considera tal vez más sujeto a observación por parte de los demás componentes de la organización. cuya premisa es el grupo representa el núcleo del conocimiento. es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organización como si fuesen su totalidad. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo único y homogéneo en el caso de que se esté mirando desde afuera. El raciocinio sistémico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. • Raciocinio sistémico. • dominio personal. pues pueden presumir que todos los participantes de la organización tienen los mismos objetivos. Lo interesante es que el grupo puede ser la instancia apta para buscar y encontrar las nuevas respuestas para las cuales es conocimiento individual se mostraba insuficiente. en realidad. él es aplicable a buena parte de los aspectos de la organización. principalmente a aquellos que se direccionan a la producción. y • aprendizaje en grupo. Esto significa una comprensión ideal respecto de la organización y una falta de respeto por lo que hay de humano y particular en los actores organizacionales. Por el contrario. La teoría de las organizaciones de enseñanza se basa en cinco grandes áreas. de los escribientes. Los libros de este género. por lo menos en el momento. mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente. • objetivos comunes. el concepto de aprendizaje busca superar un hábito. En verdad. Es común que estos pseudo equipos intenten mostrarse de hecho cohesivos para los observadores externos. sobre reputaciones mantenidas. Otra percepción importante del conocimiento más actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. que dejarían de lado sus expectativas en bien de la misión. puede crear nuevas barreras.Gestión de Recursos Humanos y por la competencia. Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovación es una tentativa de reconocer primero. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje. de aceptar cualquier opinión expresa en un grupo en nombre del diálogo no optimiza la capacidad de aprender. es preciso percibir que cada una de ellas pueden formar una comprensión global de la organización que no es necesariamente una nueva visión de mundo o una nueva teoría de la organización. En la organización el grupo viene siendo más valorizado que el individuo. Preguntas originales pueden requerir reconocer e intentar estructurar nuevos problemas. El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden direccionar su vida y su carrera. el seguimiento de este raciocinio es qué hacer en la organización con los grupos capaces de encontrar sus propias respuestas para preguntas anteriormente desconocidas. frente a cualquier problema cuya repercusión corra el riesgo de ser muy amplia. basado en el diálogo en cuanto instrumento para la agilización de los factores anteriormente mencionados. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos. El tema se ve incluido en los llamados libros de auto ayuda. aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. 320 . Los objetivos comunes representan uno de los grandes mitos de la gerencia. Los modelos mentales son de la misma categoría de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una de sus mayores áreas de aplicación las relaciones interpersonales. • modelos mentales. De hecho. Entretanto. la parálisis causada por los modelos tradicionales y. en la organización y fuera de ella. de los enfermeros. siempre existieron. se llega al aprendizaje en grupo. Como siempre. pero no se puede esperar que las personas dejen de lado sus individualidades en favor de los grupos ni es deseable que esto ocurra. de evitar sorpresas y hacer preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. principalmente cuando se trata del grupo de la administración. o de la vigilancia epidemiológica. para los cuales pueden no haber respuestas. En realidad. La hipocresía. pues aparentemente cada vez más los individuos se están sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos. el espíritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. no es suficiente conocer/reconocer las categorías mencionadas individualmente y aplicarlas. objetivos y valores en las organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan. De cualquier manera. Finalmente. por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente deberán ser aceptadas. Lo mismo puede ser dicho de los médicos. o de los trabajadores del servicio de urgencia. la organización tenderá a estancarse. segundo asumir que ellos son mutables.

Lo que existe son recursos de humanos”- La fragmentación del trabajo y la gestión de los procesos LOS PROCESOS Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visión sistématica y para discutir el trabajo como tal. el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideración cuál es el producto deseado. traducido por una acción cuyo resultado es la transformación de energía. en teoría parece cosa del pasado. Por lo tanto. Por otro lado. en administracióm. es necesario saber para quién se está realizando de modo de satisfacer a estas personas. En la teoría general de sistemas el proceso es. también se debe reconocer el hecho de que cualquier insumo es salida/producto de un proceso en el cual el insumo sería usado. no basta realizar una acción. La Figura 10 demuestra la relación entre algunos de los diferentes procesos. hacer por hecho. el trabajo en grupo es una estrategia para administrar personas en la organización. proceso es una acción realizada con miras a alcanzar un resultado de manera de satisfacer a determinado cliente. materia o información.Texto de Apoyo: Unidad II Los grupos no son “recursos humanos”. de modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados. De esta forma. De la misma forma. 321 . en síntesis.

Por último. Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de los conflictos. diferencias en la interpretación de hechos. o está a punto de afectar de manera negativa. Otros puntos en común en las definiciones son la oposición. Stephen P. pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal.1993 Pp. Describe el punto donde una interactuación “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. Abarca toda una gama de conflictos que afecta a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas. alguno de sus intereses. percepción. 459 . NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL Robbins. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto. a pesar de los diversos significados que implica el término. Por otra parte. Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa. En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrará que afectan el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organización. la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. así como las diversas posiciones que las personas asumen en estas situaciones. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto. desacuerdos a causa de expectativas conductuales y demás. empecemos por aclarar el significado de conflicto UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin embargo. la posición de las relaciones humanas y la posición interactiva. En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Prentice – Hall Hispanoamericano S. el hecho de que exista o no un conflicto es cuestión de (1) Conflicto Proceso que. se hablará de dos temas muy relacionados con los conflictos: La negociación y las relaciones intergrupales. entonces éste no existe. Por ahora. la incompatibilidad y alguna forma de interactuación. 322 . la definición es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo. como la tradicional. México . Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y no en disfuncional. Las partes deben percibir el conflicto como tal. alguno de sus Intereses.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 2C CONFLICTO. que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo.A. El intento de John Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o funcional. se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de afecto de manera negativa. 1 Esta definición es así de amplia a propósito.473 RESUMEN Se define el concepto de conflicto.

se debe distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. Esta posición es la tradicional. La idea de que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo. la aportación más importante del enfoque interactivo es que promueve que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable. algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora su rendimiento. (4) Posición interactiva ante el conflicto. de IBM. Si bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo será mejor. apático y a no responder a necesidades del cambio y la innovación. La posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde antes de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL La posición interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. (5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los demás de manera franca. autocrítico y creativo. Esta tercera corriente es la de la posición interactiva. la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. Además. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. sino que explícitamente argumenta que para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto. si contribuye al rendimiento del grupos. Como todo conflicto se debe evitar. El conflicto. es partidario de la posición contemporánea ante el conflicto: La perspectiva de la interacción. El hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Veamos cada una de estas corrientes con más detalle. se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. Andy Freeberg 323 . y la más reciente. la mayoría seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estándar. La tercera corriente. (3) Posición de las relaciones humanas ante e1 conflicto. no sólo propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. La idea que todo conflicto es malo y se debe evitar. Por el contrario. como es el caso de este grupo. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar. era dañino y había que evitarlo La posición tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del La posición de las relaciones humanas La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos (2) Posición tradicional ante el conflicto. los grupos y organizaciones. podemos decir que se ha presentado un “conflicto” en razón del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. pacífico. En concreto. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del grupo. por definición. 2 La opinión de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. Se decía que el conflicto era negativo y se usaba como sinónimo de violencia. tranquilo y cooperativo tiende a ser estático. La idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. Así como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso.4 Dada la posición de la interacción (misma que se adoptará en este capítulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del todo bueno porque sería ingenuo planearlo así. sólo hay que dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización. 3 La posición interactiva John Akers. Otra corriente es la posición de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos. Ya que el conflicto era inevitable. la falta de franqueza y confianza de la gente la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicación. Por consiguiente. sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. 5 La posición tradicional La primera posición ante el conflicto suponía que todo conflicto era malo.Texto de Apoyo: Unidad II TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO Con propiedad. que indican que el grupo no funciona bien.

por tanto la forma en que los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento (7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo. El proceso se diagrama en la figura 13 . El criterio que distingue el conflicto funcional del disfuncional es el rendimiento del grupo. Sin embargo. Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después. podría ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias. No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto. los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación. un miembro del grupo puede pensar que un acta es disfuncional.1. EL PROCESO DEL CONFLICTO Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La Posible oposición o incompatibilidad el conocimiento y la personalización. En consecuencia. Claro está que las consecuencias que el conflicto produce en el individuo y las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Es ético estimular conflictos? Las investigaciones demostraron que. en el sentido de que el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. es probable que desprecien a quien quiere aumentar el grado de conflicto a propósito. los administradores que optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética. los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflictos. se trata de las formas disfuncionales o destructivas de los conflictos. El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy. cer una frecuencia importante en sus repercusiones. son lo que determina su funcionalidad. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto. esto no siempre es así y. para nuestro análisis.7 La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está dada ni es exacta. Por consiguiente. estas condiciones (que también se pueden considerar como causas o fuen- 324 . en ocasiones. no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como personalmente inquietante o como positivo. 6 Claro está que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o disfuncional. Etapa I: Posible oposición o incompatibilidad. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el grado de conflicto” ¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina? grupo. Por ejemplo. y no en un miembro individual cualquiera. los conflictos puede mejorar el rendimiento de un grupo u organización. Sin embargo. Como los grupos existen para alcanzar una o varias metas. las intenciones la conducta y los resultados. aunque la persona sea bien intencionada. habrá que centrarse en el grupo. cuando no lo es. dicho acto sería funcional si aumenta los objetivo del grupo. A pesar de esta conclusión. El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasión para que sigan un conflicto. las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. Por facilidad. ¿Está mal engañar a los demás? Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de encubrir sus intenciones. Éstas no conducen el conflicto ineludible o directamente.

tanto el exceso de información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. de manera que incluye variables como tamaño. Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semánticos. tanto mayores la probabilidad de conflicto se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto . Esta diferencia de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos.Texto de Apoyo: Unidad II FIGURA 13-1. EL PROCESO DEL CONFLICTO Etapa I posible oposición o incompatibilidad Etapa II Conocimiento y personalización Conflicto percibido Conflicto sentido Etapa III Intenciones Intención de anejar los conflictos • Competir • Colaborar • Convenir • Evitar • Adaptarse Etapa IV Conducta Etapa V Resultado Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo Condiciones anteriores • Comunicación • Estructura • Variables personales • • • Conflicto franco Comportamiento de una parte Reacción de la otra tes de los conflictos) se han condensado dentro de tres categorías generales: Las variables de la comunicación. percepción selectivo e información inadecuada respecto a los demás. las pruebas indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. algunos que en esencia se oponen (como ventas y crédito). claridad jurisdicción. La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos. en este contexto. El proceso de filtración que ocurre cuando la información pasa de un miembro a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que surja un conflicto LA ESTRUCTURA El término estructura se usa. En concreto. Cuando los grupos de una organización persiguen diferentes fines. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembro del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados. tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. ha. con el resultante aumento de potencial para un conflicto. Es más. a partir del cual existe la posibilidad de una exceso de comunicación. Las investigaciones indican que el tamaño y la inspección actúa. Sin embargo. aumenta la posibilidad de un conflicto 325 . Por ejemplo. grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo. Gran parte de este análisis está relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo 10. adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios bajos. la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos. el canal elegido para la comunicación puede ser una influencia que estimule la oposición. LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. estructura y las personales. Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos. si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias.más especializadas sean sus actividades. La atención de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo constante de la producción. el intercambio insuficiente de la formación y el ruido en el canal de comunicación son obstáculos para la comunicación y posibles antecedentes de conflictos. Al parecer el aumento de comunicación resulta funcional hasta cierto punto. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los ingresos. incompatibilidad de metas de los miembros estilos de liderazgo sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. Así pues. como fuerzas que estimulan d conflicto.

unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático. si un grupo depende de otro la diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si el interdependencia. atacar el conformismo. Sears ilustra el caso de una organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa. En su mayor parte. que han dejado de ser creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes similares. Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad es demasiado parecida. más calidad que las ideas singulares producción das por el grupo totalmente anglosajón Sears. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede estimular el conflicto. La alta dirección de Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con 25 años de servicios o más). los supuestos comunas y la mentalidad de grupo. mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros Por ejemplo. Todos ellos llegaron a pensar. Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto. The Gap. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la posición de John refleja su ignorancia. Kmart. eran hombres blancos. tienen capacidad para crear conflictos funcionales. las personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor propio) conducen a un Posible conflicto. Sears era una institución permanente e invulnerable a la competencia. permite que un grupo salga ganando a expensas de otro se estimulan fuerzas contrarias. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. pero la evidencia no es demasiado sólida.000 al año pero que su jefe piense que vale $30. o incluso con formación técnica diversa (v. que en las ventas al menudeo. Sears ha sido víctima de su propio éxito. estos administradores lucharon todos por conservar el status quo.gr. y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales están los diferentes sistemas de valores. las ideas singulares que produjeron tenían. De hecho. hispánico y negro. con valores conservadores muy parecidos. cuando incluyen a personas de los dos sexos. The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears muchísimos negocios. Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. los grupos u organizaciones que se han estancado. de diferente origen étnico o nacional.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES La diversidad usada para crear conflictos funcionales Muchas veces. Es evidente que estaban equivocados. Por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi- duales de cada persona así como las características de personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. que un empleado piense que vale $35. Por último. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. Las organizaciones. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia. Sobre todo.000 y que Ann 326 . ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas. Los grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y de la organización pueden aumentar su creatividad. El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. en general. de manera uniforme. todos con atributos en común. Clrcult City. Las investigaciones tienden a corroborar que el participación y el conflicto guardan una estrecha relación. WaI-Mart. anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos. al parecer porque la participación fomenta la promoción de diferencias.

que las partes sufren ansiedad.. la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente. (10) Intenciones Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto. el consumo de dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos obtener al aumento que queremos). Usando dos dimensiones la disposición a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reafirmación (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses). Sin embargo. entonces la posible aposición o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él. yo tendré esa misma cantidad menos). (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad tensión. 327 . independientemente del impacto que es produzca en las otras partes del conflicto. Muchos conflictos aumentan sólo porque una de las partes está atribuyendo otras intenciones a la otra. independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto.11 COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de todas las partes. una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. frustación u hostilidad. se ha visto que las emociones negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. a adoptar una visión más amplia de la situación y a encontrar soluciones más innovadoras.. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona. estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si marco el conflicto como una situación con potencial para ganar-ganar (v.10 ¿Por qué se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál es la intención del otro para saber cómo responder a su conducta. Al colaborar. En otras palabras. se ha visto Etapa III: Las intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema. acomodaticio (no dogmático ni cooperativo). Por el contrario. la persona será competidora Algunos ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros. Por ejemplo. la definción de un conflicto es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones. Por ejemplo. COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses. se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor asertivo y poco cooperativo). Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto. acomodaticio (no dogmático y cooperativo) y conciliador (a medias dogmático y cooperativo). Por consiguiente. frustración y hostilidad.. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes reconocen que existén condiciones que propician la ocación para que surja un conflicto.” Y a su vez.9 Recuerde dos puntos. tratar de convencer al otro de que la conclusión personal es la correcta y la ajena está equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la culpa ea un problema. si usted obtiene el aumento salarial que quiere. Etapa II: EL conocimiento y la personalización Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes.gr. si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero (es decir. tensión. se da la cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico para ambas. en gran medida el tipo de resultados que podrían resolverlo. esta “creación del sentimiento ”es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará. En primer lugar. Por tanto. “Tal vez A tenga conciencia de una ser diferencia de opiniones con B.Texto de Apoyo: Unidad II piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para una conflicto. pero quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que A afecte a B”. Como se dijo antes en la definición de conflicto se necesita que este sea percibido. (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios. Además. colaborador (dogmático y cooperativo).

Sin embargo. se pueden desatar de la intención original. Por consiguiente.NJ: Prentice Hall. Por tanto. Podemos pensar que la Etapa (12) Colaborador Situación donde las parte de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. J. Las conductas francas. 15 Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes en una situación de conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes. Es decir. 9397: y F. (15) Conciliador Situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo.).13 ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Robbins. cuando algunas personas se enfrentan a una situación de conflicto. resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles. Al conciliar no hay un ganador ni un perdedor claro. pp. Esta intención es acomodaticia. Algunos ejemplos de evasión son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo. ll9-40. Algunos ejemplos serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte. con objeto de conservar la relación. P. Glasl. actos y reacciones de las partes en conflicto. Sin embargo las intenciones de las personas no son fijas. una parte está dispuesta a sacrificarse. A lo largo de un conflicto. 328 . otras quieren agradar y otras más quieren dividir las diferencias”.Gestión de Recursos Humanos tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos serían tratar de encontrar una solución de ganar-ganar. En concreto. está la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de aceptar una solución que ofrece la satisfacción incompleta de los intereses de las dos partes.1974). ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible. quizá seria más adecuado considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una serie de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situación adecuada. (13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o acabarlo. Definen el propósito de las partes. Conflict management and lndustrial Relations. Bomers y R. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. Es decir. pueden cambiar porque se vuelve a pensar o porque exista una reacción emocional ante la conducta de la otra parte. (14) Acomodaticio La disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. l982). Por el contrario. Peterson (eds. Etapa IV: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa ea situaciones conflictivas se suele referir a la etapa IV.B. 12 EVASIVO Una persona puede reconocer que ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. (Boston: Kluwer-Nijhoff. que permita alcanzar plenamente las metas de las dos partes y buscar una conclusión que incluya posiciones válidas para ambas. quieren ganarlo todo al costo que fuere. apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien una infracción y permitir las subsiguientes. 14 FIGURA 13-2 CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO • Fuente: Basado en S. Conflicto aniquilador Esfuerzo franco por destruir a la otra parte Amenazas y ultimatos Ningún conflicto Cuestionamiento franco o desafío Desacuerdos o malos entendidos menores CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo. (Englewood Cliffs. otras quieren salir corriendo. La etapa de la conducta incluye afirmaciones. estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinación de sus características intelectuales y las de su personalidad. las investigaciones indican que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos de manera determinada. comparten y llegan a una solución de compromiso. The Process of Conflict Escalation and Roles of third Parties” en G. Algunos ejemplos serían la disposición a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2. las personas tienen preferencias de entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban de describir. Man nanging Organizational Conflict A Non-traditional Approach. pp. la característica distintiva de la conciliación es que cada una de las partes tiene intención de ceder algo. reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infracción. otras quieren encontrar una solución óptima.

P. las posiciones mayoritarias del grupo. Robins. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. las manifestaciones y las guerras caben con toda cla- ridad dentro de este rango superior En general. alteración de las reglas y reglamentos. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. yo contesto discutiendo. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. qué pueden hacer las partes para restarle importancia? o. NJ: Prentice Hall l974). IV es un proceso dinámico de interactuación. Designación de alguien que critique y discuta. frente a frente. Las huelgas. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los conflictos. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. y demás. usted me pide algo.Texto de Apoyo: Unidad II TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Técnicas para resolver conflictos Resolver el problema Metas supraordinadas Expandir los recursos Eludir Limar asperesas Compromisos Mando autoritario Alterar la variable humana Alterar las variables estructurales Reunión de las partes en conflicto. Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. Uso de técnicas para cambiar la conducta. dinero. oportunidades de ascenso. Retirada o evasión del conflicto. En la parte inferior del continuo están los conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles. aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo. Nueva formación de los grupos de trabajo. indirectas y muy controladas. Nótese que varias de las técnicas ya fueron 329 . pp. por el contrario qué opciones existen cuando hay muy poco conflicto y este se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. Con la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos de transferencias. y así sucesivamente. a propósito. Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. valores. Técnicas para estimular conflictos Comunicación Inclusión de externos Reestructuración de la organización Nombrar un abogado del diablo Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el grado de conflictos. Por ejemplo. podemos suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. usted me amenaza. Todos los conflictos existen en algún punto de este continuo. Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a ser muy destructiva. 59-89. • Fuente: Basado en S. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs. con el propósito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discución abierta. ¿Si un conflicto es disfuncional. Un caso podría ser el estudiante que pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. yo le devuelvo la amenaza. la creación de puestos de coordinación. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del continuo.

Gestión de Recursos Humanos descritas como intenciones para el manejo de conflictos. Como se puede ver en el modelo de la página 464. Las comparaciones demostraron que el . Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la dirección de operaciones aunque había evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones tomadas. “dé el visto bueno” a las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles. por tanto. sean ponderados para las decisiones importantes. alienta la producción de ideas nuevas. de manera pasiva. Sin embargo. el desempeño mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había bastante acuerdo entre ellos. 16 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad de grupo. fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo. hay una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo. Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan decisiones buenas y más innovadoras. 24 De igual manera. Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de más calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del grupo. ofrece un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. El coro corolario de este resultado también parece ser cierto: La falta de conflictos produce un entorno pasivo que refuerza el status quo. Esto no es raro en condiciones ideales. veamos algunos ejemplos y después repasemos la eficiencia de las investigaciones. Conformismo de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. La apatía y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. esto no es raro. La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania se ha atribuido a la mala administración y a la incapacidad del consejo de directores de la compañía para cuestionar las medidas tomadas por la dirección. o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo. promueve la revaloración de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio. en el caso de grupos establecidos. El consejo estaba compuesto por directores internos que se reunían una vez al mes para verificar las operaciones del ferrocarril. fomenta un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio. Etapa V: Los resultados El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce consecuencias. sino que hay pruebas que indican que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad. Otros investigadores han encontrado resultados similares. Una investigación de veintidos equipos de analistas sistemas encontró que era más probable los grupos incompatibles fueran más productivos. Como no es fácil pensar en casos cuando el conflicto puede ser constructivo.27 330 . mientras tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas. estudios de profesionales (analistas de sistemas y científicos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo de los conflictos. Quedó demostrado que. las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables. el promedio de la mejoría de los grupos con mucho conflicto era setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto. pues un repaso de la relación entre burocracia e renovación ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos. sobre todo los raros o que tiene una minoría. Sin embargo. consideración inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades. No permite que el grupo. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo puede el conflicto ser una fuente que mejore el rendimiento del grupo? Es difícil comprender una situación donde la agresión violenta o franca puede ser funcional. El conflicto desafía el status quo y. Piense en los siguientes resultados: Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- (16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de resolución y estímulo para alcanzar el grado desnado de conflicto to reducía la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones políticas. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones que se toman porque permite que todos los puntos. resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto producen una mejoría en el rendimiento del grupo. 26 Se ha visto que los científicos del desarrollo y los investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual. estimula la creatividad y la innovación.

Si el desacuerdo no se puede resolver. cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza una medida importante. el sistema incluye a un tercero que da consejos.Texto de Apoyo: Unidad II ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cómo crear conflictos funcionales ¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos. nada de echarse las manos a la cabeza ni rechinar los dientes. el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considerado antes. porque no irritan a nadie mientras van subiendo” .. el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que no quieren escuchar. Otro sugiere que. ningún sarcasmo entre dientes.heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el proceso de decisión. no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su puesto. como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de capital. Herman Miller Inc. El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que. con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestión. pero no lo son en la economía mundial contemporánea. despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir. por ejemplo. Analicemos algunas de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas. cuando menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones cuando son contrarias a las de sus supervisores. Sin embargo. Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado. no les gusta escuchar negativas. ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. General Electric y An. El presidente de Innovis Interactive Technologies. los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin pestañear. en parte. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. cuenta con un sistema formal para que los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que promueve la disensión. Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. 331 . Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus esperanzas pero no pueden manifestarlo. permitiendo que sus jefes se equivoquen a pesar de que lo saben. una vez al año. fabricante de muebles para oficina. no se le presente información similar a los administradores. Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. Por ejemplo. Royal Dutch Shell. Ninguna perorata. En esta organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” . Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas. Con frecuencia. Por el contrario los administradores deben formular preguntas con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que podríamos hacer?” . Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de que en el futuro.

El tipo de actividad del grupo debe ser un factor primordial para detectar su funcionalidad. el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo. con compañeros amigos.17 Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y lo que es disfuncional. la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo bastante importante para ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hipótesis. (17) En casi todos los episodios semanales. Las investigaciones sobre el conflicto todavía tienen que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. amantes y una amplia gama de transacciones comerciales. Law” dependen de su capacidad para negociar. por ejemplo. Un resumen razonable diría: La oposición descontrolada alienta el descontento. Sin embargo. Estos resultados podrían indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no. Entre las consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la comunicación. La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo. de forma regular. el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y. Todos tenemos que negociar. la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrán más provecho de los conflictos que los grupos que realizan actividades muy programadas. esta capacidad para negociar no es exclusiva de los abogados. Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos (como en la investigación. Además existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto (de la variedad disfuncional) puede reducir la eficacia del grupo. con el tiempo conduce a la destrucción del grupo. los “abogados” de “L. Un estudio de sindicatos locales encontró que el conflicto entre los miembros de cada local guardaba una relación positiva con el poder del sindicato y la lealtad de los miembros y su participación en cuestiones sindicales. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organización suelen ser bastante conocidas. la disminución de la cohesión del grupo y la subordinación de las grietas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. como se pensaba antes. A. tanto mayor será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. En un extremo. 332 . Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adicional para alcanzar metas elevado. debilidad. Sin embargo.Gestión de Recursos Humanos El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos deportivos y sindicatos. los equipos de trabajo en una línea de montaje de automóviles.

Unidad III Evolución de los Recursos Humanos 333 .

Gestión de Recursos Humanos 334 .

tareas y responsabilidades. aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional. reglas de juego. expectativas y motivaciones de los postulantes. es una de las políticas más importantes en la gestión de personal. comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso. que se referirá a las aptitudes. exigencias. las líneas de coordinación interna. la evaluación del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito. así mismo la aptitud física y de salud necesaria para asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. designación de responsables. que deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación. en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de iniciar el proceso de selección. La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal. experiencia. Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica. etc. conducta. habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas acciones. La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de evaluación. que permitan establecer los requisitos. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a la inducción como una etapa clave. la inducción significa adoctrinamiento. tienden a sentirse frustrados y la rotación puede ser alta.Texto de Apoyo: Unidad III RESUMEN La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos. algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candidato más apto y no al más idóneo. aptitudes. etc. aptitudes y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos. El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa. funciones y responsabilidades de los cargos o puestos vacantes en las organizaciones. aprendizaje y conocimiento de las reglas de juego de la organización. Finalmente se toma en cuenta el proceso de inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura de la organización. como sabemos no solamente interesa que el nuevo trabajador conozca sus funciones. • Determinar los factores de evaluación : Formación. la política salarial a emplearse y las acciones de inducción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados. sino que adquiera el compromiso psicológico e identidad con organización. etapas. habilidades. de lo contrario significará análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por una enfermedad contagiosa. conocimientos. que comprenden las siguientes etapas: • Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso.. como etapa clave de adaptación. • Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo. pues al estar sobre calificado para el cargo. por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción. orientación. Por otro lado se tomará en cuenta las actitudes. rasgos de personalidad. usos. interés vocacional. que permita establecer los requisitos o perfiles ocupacionales. • Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes. políticas y normas generales. personalidad. costos. 335 . pues exige la necesidad de hacer un análisis previo de las tareas. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito. así mismo debe considerarse el entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el grado de ajuste y adaptación a éstas. no es un trabajo sencillo. costumbres. la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es mucha. referimos que es importante la planificación.

ascenso. aquí es necesario señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance laboral. Elaborado por: Lic. los utilizamos como mecanismo para la capacitación.Gestión de Recursos Humanos El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador. y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y deficiencia para que aprendan a superarlas. Edgar Eslava Arnao 336 . Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. promoción. deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional. aquí todos tienen algo que aprender. constituye una política base para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión. En las organizaciones modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación. para ser mas participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y tareas encomendadas. desarrollo del personal. tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos. Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo. En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos.

de incremento de input. Es así como el objetivo básico del reclutamiento. CONCEPTO DE SELECCIÓN Puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado. fuerza. aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado.222 RESUMEN Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. de clasificación y. Idalbert En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Mc Graw Hill Interamericano. etc. resistencia a la fatiga. la selección podría despreciarse. Explica las diversas técnicas de selección. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso: la introducción de recursos humanos en la organización. agudeza visual y auditiva.). inteligencia. como en la evaluación del desarrollo de habilidades para administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabajadores idóneos para los cargos. restrictiva. la selección es una actividad de selección. desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso. peso. Todo criterio de selección se fundamenta en los datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. que hacen que las personas se comporten en forma diferente. aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa. de opción. con miras a mantener o aumentar la eficencia y el desempeño del personal. • La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger. de filtración del input. Sin embargo. sexo. perciban las situaciones también en forma diferente y se desempeñen de modo dis- 337 . complexión física. México 1990 Pp´: 201 .Texto de Apoyo: Unidad III LECTURA N° 3A SELECCIÓN DE PERSONAL Chiavenato. y los tipos de test psicológicos que se emplean. mientras que la tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado. mediante varias técnicas de divulgación. carácter. de decisión. más ampliamente entre los candidatos reclutados. es el de abastecer el proceso selectivo de materia prima básica: los candidatos. por lo tanto. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación. por lo tanto una actividad positiva de invitación. tanto en su preparación. cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para desempeñarlo. hay una enorme gama de diferencias individuales. tanto física (estatura. etc. o. aptitud. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función de personal. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar. de llamada de atención. y b) la eficiencia del hombre en el cargo. las entrevistas. Siendo así. Las exigencias de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo. la selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) la adecuación del hombre al cargo.) como psicológicas (temperamento.

Gestión de Recursos Humanos

tinto, con mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución – es tarea propia de la selección. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente diferente entre sí, disputándose el empleo, la selección pasa a ser configurada como un proceso básicamente de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las características de los candidatos que se presenten (ver fig. 6.1). La primera es proporcionada por el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicación de técnicas de selección, como lo veremos más adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-

do x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo. Lógicamente, esa comparación no se concentra en un punto de igualdad entre las dos variables, sino que admite un rango de aceptación, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el responsable de la selección puede estructura las técnicas y el contenido del proceso selectivo. La Comparación es una función de staff, desarrollada específicamente por la sección de selección de recursos humanos de la empresa, que cuenta con la especialistas, ante todo psicólogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de hacer de la selección un proceso montado sobre bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, la sección de selección (staff) recomienda a la unidad solicitante determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la selección. La decisión de aceptación o de rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato. En el fondo, la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de calidad utilizado para la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadas

FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X) Comparación Requisitos exigidos por el cargo Requisitos exigidos por el cargo (Y)

Análisis y descripción del cargo

Técnicas de selección

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Texto de Apoyo: Unidad III

industrias. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y las especificaciones están más allá del nivel de tolerancia exigidos, los productos y las materias primas serán rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparación es función de un órganos de staff especializado en controlar la calidad.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISION (1)
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La sección de selección (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo – La decisión final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (realización del servicio por la sección especializada). Sin embargo, como lo veremos más adelante, la sección de selección interviene en el proceso de decisión siempre que haya una gran volumen de candidatos, por medio de estudios de validación para aumentar la probabilidad de aciertos, en la prevención de hechos futuros. Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sistemática de la teoría de las decisiones en el área de test psicológicos y de psicología de personal. Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en selección o por el psicólogo pueden ser de dos tipos: institucionales o individuales. Decisiones institucionales son las que toman una institución (o personal) y que, por cubrir un elevado número de casos comparables, deben ser relativamente estandarizadas. Es así como un elevado número de decisiones comparables, que se refieren a muchas personas, es definido dentro de una misma filosofía o sistema de valores. El responsable de la decisión debe interesarse en atender, sobre todo, los propósitos de la organización y las metas de la misma.

Decisiones individuales son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo común las decisiones individuales son únicas y se refieren al propio individuo. La elección de un empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos típicos de decisiones individuales. Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o más individuos. De ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.

Colocación, selección y clasificación de los candidatos.
Frecuentemente la sección de selección de recursos humanos enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido bien amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisión sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El número de tratamiento y el número de individuos puede variar de una decisión a otra. Teniendo en cuenta la definición de tratamiento, los autores modernos distinguen colocación, selección y clasificación del personal en formas diferentes3. Las decisiones referente a la colocación, selección o clasificación del personal puede ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las más comunes son: 1) número de tratamientos por personas, y 2) número de personas por tratamiento. Cuando una organización posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y busca individuos que reúnan los requisitos estudiados. A partir de ahí tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo Treinamento e Integracäo de Empregados na Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta IV, 1972. (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois Press), 1965. (3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some Implications of Decision Theory for Occupational Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.), Educational and Occupational Selection in West Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs 127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto, Annual Reviews. 1969).

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Gestión de Recursos Humanos

a) Modelo de colocación, cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la colocación, el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. En este modelo existe un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. En otros términos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo también acude un candidato único que es aprobado. b) Modelo de selección, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo que se pretende llenar, en este caso se presentan dos alternativas aprobación o rechazo. Si es rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vacío, hay varios candidatos y apenas uno de ellos podrá ocuparlo. Este modelo se basa en la hipótesis de que las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organización. En otras palabras, se parte del principio de que las posiciones deben llenarse con individuos adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presunción de que las necesidades primarias que deben ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo, se comprueba que el modo de selección (fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de recursos humanos que la sociedad puede ofrecer. c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Se dan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta agotar los cargos vacantes; de aquí proviene la denominación de clasificación. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. El modelo de clasificación se basa en la hipótesis de que las necesidades de la sociedad y de los individuos deben ser atendidas al máximo. Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata de utilizar los talentos de todos los miembros de la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y satisfacer plenamente sus aptitudes.

La clasificación incluye varios tratamientos: el candidato puede ser designado para uno dentro de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocación el problema es a quién admitir, y en la selección es a quién admitir o rechazar, en la clasificación el problema es para qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado. El modelo de clasificación de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de selección, principalmente en lo que se refiere a la aprobación de candidatos aprovechados en el proceso. Manteniéndose las demás condiciones constantes, la eficacia de la selección aumenta con la utilización de criterios selectivos más severos. En otras palabras, cuanto menor sea el número de candidatos admitidos , mayor será la probabilidad de que un mayor número de los admitidos satisfagan el criterio. • Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las características que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos adecuados donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de selección se basará es esos datos. • Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus ocupantes. • Hipótesis de trabajo. En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea una provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

Ficha de especificación o ficha profisiográfica
A partir de esas informaciones, la selección tiene condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros términos, las informaciones que la sección recibe respecto a los cargos y de sus ocupantes son transformadas en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del cargo (cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.

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Gestión de Recursos Humanos

FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S. Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO

Análisis del cargo

Técnicasde los incidente escriticos

Análisis de la solicitud del empleado

Análisis del cargo en el mercado

Hipótesis del trabajo

Fichas de especificaciones o profisiográfica

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Entrevistas

Pruebas y tests de conocimiento y capacidad

Tests psicométricos

Tests de personalidad

Técnicas de simulación

ción puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso. La ficha profisiográfica es un resumen del análisis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En un sentido más restringido, es la investigación de elementos componentes de un trabajo y de su interacción, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organización de las tareas, de mejor adaptación del equipo al hombre o de la selección de personal. En términos prácticos, la ficha profisiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los elementos

que predicen el trabajo del futuro ocupante del cargo. Schein anota algunos pasos que pueden mejorar la selección de personal:4 • Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organización deben tener una descripción exacta, que debe ser conocida por las personas que participan en el proceso selectivo. Además, el rendimiento real del cargo debe ser mensurable. • Determinación de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos deben ser observados en relación con aquellas variables que se supone sean buenos predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs. 33-34.

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Gestión de Recursos Humanos

Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con un número suficiente de candidatos que obtengan una puntuación alta o baja en el predictor, para poder verificar si las tácticas de selección utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de aptitudes, se hace difícil establecer una correlación significativa entre el predictor y el criterio. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a la variable predictoria. Clasificación de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo, con miras a correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora. Correlación de los puntos obtenidos en las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta qué punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlación obtenida es muy baja, se hace entonces necesario buscar otro predictor. Dirigidas (con guía) No dirigidas (sin guía o libres) Generales De cultura general De idiomas De cultura profesional De conocimientos técnicos Generales Específicas PMK Del árbol Rorschach TAT SZONDI De motivación De frustración De intereses

Selección de candidatos que alcancen cierto número de puntos en las variables predictorias. Una vez que se ha obtenido una correlación, es posible mejorar la exactitud de la selección utilizando a aquellos candidatos que tengan un número de puntos similares al de la población no seleccionada, que está rindiendo normalmente en su cargo. El resultado crítico depende de cierto número de factores que serán considerados más adelante.

Escogencia de las técnicas de selección
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuada al caso o a la situación. Por razones didácticas, presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien distintos: Las técnicas escogidas deberán representar el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo, Con relación a la aplicación de las técnicas de selección, véase la fig. 6.6.

Entrevista de selección
En todo proceso selectivo, la entrevista personal es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a empleo. Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluación con el ánimo de que pueda lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como trilogía en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del empeño, desvinculación, etc. La entrevista es, básicamente, un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función de cinco elementos fundamentales5: • La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje; • El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la información es “codificada” para ser trasmitida; • El canal de transmisión: hay en la entrevista por lo menos dos “canales” – palabras habladas) el más importante) y gestos;

1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de Conocimientos o de capacidad

Específicas

3. Test psicometricos

De aptitudes Expresivos Proyectivos

4 Test de personalidad Inventarios 5. Técnica de simulación Psicodrama Role-Playing

(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN ENTRADA PROCESO
Aplicación de las técnicas de selección • Entrevistas • Tests de conocimientos • Tests psicométricos • Tests de personalidad

SALIDA

Candidatos Conducidos por el reclutamiento

Candidatos seleccionados conducidos a las secciones

El instrumento de decodificación: los “receptores” de la información (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o “descifrar”) los “mensajes” de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en términos de sus propias experiencias; y • El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa. En el curso de la entrevista, las cinco etapas se comportan de manera probabilística, no deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está basado en la teoría de la información. Entrevistar es, probablemente, el método más usado en la selección. Esta preferencia existe, aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o más entrevistadores generalmente no están de acuerdo en la evaluación que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos entre los varios entrevistadores, no es base sólida para que se condene la entrevista como una técnica básica de selección. Los objetivos intangibles atribuidos a la entrevista son importantes para el éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte de una persona entrenada es mejor que ninguna. La entrevista se usa casi universalmente en la selección de personal. Bellows y Estep6 estiman que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una selección de personal, No obstante que su uso es bastante difundido, su utilidad para fines de selección de personal ha sido muy criticada7. Se ha verificado en muchas situaciones de empleo que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría fue comprobada por McNurry, quien descubrió una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los •

últimos seleccionados para el desempeño del cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluación de un candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar las graduaciones del entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones de entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones globales dadas por los supervisores. 10 Es posible obtener perfeccionamiento en la precisión de la evaluación, con el entrenamiento continuo de entrevistadores, con la ordenación adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada. Entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las siguientes ventajas de este tipo de entrevista: 1. Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el probable éxito del candidato en el cargo pretendido. 2. Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de los hechos y para el descubri-

(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart & Winston, 1954). (7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 1746. (8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947), pág. 270. (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of industrial Sucess from a Standardized Interview”, Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs. 537-546. (10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.

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preparación de la entrevista. Lo que se desea y lo que se puede obtener de una entrevista. 3. Tal como se muestra en la fig. The Dartnell Corporation. 3. Principios de entrevista Algunos principios al respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. determinar los objetivos específicos de la entrevista. Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del entrevistador” 11. previstas o no. Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia.Gestión de Recursos Humanos miento de la información disponible sobre el candidato. de las cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato será de bastante utilidad en el curso de la entrevista. Tested Techniques of Personnell Selection (Chicago. 2. Para todas las entrevistas. El entrevistador provoca estímulos (preguntas) en 346 . 3. 4. La espera es inevitable. muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento. revistas y literatura. Es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales del candidato. una antesala excesivamente lujosa. determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista. (12) Bellows a Estep. 2. El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará sobremanera la entrevista. 1955). causará impresión bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o propuesta de empleo prácticamente no fue leída. a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. con relativa precisión. y no dan tiempo para preparación alguna. verificar la adecuación de los requisitos necesarios al cargo. en que se obtiene la información deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. físico. tales como las que se realizan para la concesión de empleo o para una evaluación. aislada y sin mucho ruidos. y 5. mental. Una buena entrevista implica la observación de varios puntos. debe haber un número suficiente de poltronas y de sillas. confortable. una entrevista cobija obligatoriamente a dos personas que inician un proceso de relaciones interpersonales. Proporciona un conjunto de principios para el uso en la interpretación de los hechos obtenidos. 3. Toda entrevista tiene un propósito que debe determinarse anticipadamente. con el propósito de juzgar lo que el candidato ha hecho. por ejemplo el procesamiento inicial de una queja o de una reivindicación. Es la etapa fundamental del proceso. A pesar del hecho de que el grado de preparación puede ser menor que cuando se tiene noticia previa. Sin embargo. un largo tiempo de espera. Preparación de la entrevista. la entrevista sufre influencias: una sala de espera inadecuada. Preparación. cuyo nivel de interacción debe ser elevado. El establecimiento de un ambiente no es exactamente un paso separado en el proceso de entrevistar. Desarrollo de la entrevista . desarrollo de la entrevista. entre ellos los siguientes: 1. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. principalmente respecto de la empresa. debe haber algún tipo de preparación. Debe ser de naturaleza particular – apenas el entrevistador y el entrevistado. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso 12: 1. les para que el entrevistador pueda. Del mismo modo. son aspectos negativos que evitarse. 1. 4. cierre de la entrevista. evaluación del candidato A continuación se explican los principios anteriores. ambiente. 1.cit. buena disposición de ánimo y confianza Aún antes de iniciarse la conversación. 2. La sala de espera debe tener periódicos. y 2. op. merece una mención especial. oficina privada y confortable. En consecuencia. Ambiente. se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente. McNurry. Obviamente. 2.7. aun así son aplicables los siguientes principios: 1. 5. y 3. 6. es asunto que debe decidirse antes de iniciarse. Una rápida lectura del análisis del cargo. y las cualidades del candidato. Esas informaciones son vita(11) Robert N. obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser entrevistada. sin embargo. 4.

que le permitan reelaborar nuevas preguntas (estímulos).. no quedarían de lado. también debe prestar la información que el candidato necesita para tomar su decisión. etc. Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada. Ese registro se hace simple. Se busca inicialmente en una entrevista entablar diálogo con los candidatos. que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde están anotados los ítem por verificar. las asignaturas de su preferencia. situación familiar. que es el conjunto de informaciones que el candidato proporciona sobre sí mismo. y así sucesivamente. a medida que el entrevistador provoca estimulación por medio de las preguntas. A medida que escucha la propuesta de empleo. etc. no se debe dar la oportunidad al candidato de dejar que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. los grados obtenidos en las escuelas donde estudió. etc. hace preguntas al candidato y las registra en el formulario. que permiten al entrevistador total concentración sobre el sujeto. pero no es recomendable que se dé al candidato una idea equivocada sobre la función. Deben ser objeto de atención: su infancia. sin preocuparse de la secuencia sino del nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir. podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material). Deben tener en cuanta.2). que sirve como lista de verificación (checklist). con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. promociones. en la entrevista libre. Por lo tanto. porque exige un mínimo de anotaciones. Eso ocurre porque. Una parte importante de la entrevista consistente también en dar al candidato información sobre el cargo existente. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido. y así sucesivamente. o sea. si constaran en una lista de verificaciones. parte de su atención se dispersa y la evaluación del candidato se hace menos eficiente. el sujeto efectúa respuestas que harán posibles nuevas preguntas. así como el entrevistador obtiene la información que desee. la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja. cuando sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas. Por otro lado.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA Entrada Preguntas Entrevistados Respuestas Salidas Retroalimentación el candidato. con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales (retroalimentación). (Véase un modelo de Perfil de Entrevista en el Cuadro 6. para conocer aspectos profesionales y particulares. los cargos que ejerció. que. utilizando generalmente un formulario. ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos. fácil y rápido. la manera de encarar los trabajos que le fueron dados. cuando no hay un plan o itinerario pre-establecido.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 6. su educación. en un proceso de retroalimentación (feedback) de asuntos. Mientras la entrevista dirigida es criticada por algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador. sobre su formación escolar. En la entrevista propiamente dicha. El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. condiciones socio-económicas. La entrevista es libre o no dirigida. y Candidato 347 . las razones por las cuales se desvinculó de las firmas donde trabajaba. y mínima atención a las anotaciones y a las secuencias o plan de la propia entrevista. Posibilidades de progreso. compromisos. experiencia profesional. El entrevistador camina dentro de la línea de menor resistencia o de la extensión de temas.

348 . estudió. Pero evitar dar un panorama del tipo “mar rosas”. y 6. 2. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente. 3. mantener un buen contacto con los mismos y CUADRO 6. 5. por ejemplo. la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS. como los pasa tiempos. que están íntimamente relacionados. sus ambiciones y motivaciones. las posibilidades de progreso. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto. de sentir. etc. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. de actuar. Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado. Lo que se espera principalmente de él es su habilidad para colocar los entrevistados de una manera cómoda. las condiciones de trabajo. El entrevistador debe enfocar los dos aspectos. No prolongar la entrevista más tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. a continuación aparece una breve explicación de los puntos que se deben observar en la entrevista: 1. Determinar cuáles son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato. 4. su grado de agresividad. etc. de tal modo que no pase inadvertido cualquier período oscuro.Gestión de Recursos Humanos Comportamiento en la entrevista (aspecto formal). etc. trabajó. que es la manera como reacciona ante aquella situación. para el caso. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato.

5. su margen de error. en los cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente. Hacer preguntas tipo “zancadilla”. 5. “Today and Yesterday”. profesores u otros jefes.. Hay ciertos casos. págs 267- 349 . sin ningún tipo de temores o embarazos. debe llenarla completamente. A partir del momento en que el entrevistado deja la sala el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles están aún frescos en su memoria. Bingham. 2. El entrevistador debe hacer alguna señal clara para demostrar el fin de la entrevista. 6. todo entrevistador debe observar. y 8. no significa que sea del tipo “que crea problemas”. Evaluación. Existe una necesidad semejante para el cierre: 1. pero escribir a máquina con bastante rapidez. es lo que se suele llamar de halo effecct. principalmente los siguientes puntos: 1. 3. dada su condición humana. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el entrevistador tiene al registrar sus comentarios: 1. 2. mientras los datos aún están frescos. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrón. ya que la entrevista es un arte. por premeditación. 4. tal como un instrumento de medida y de comparación cualquiera. Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de proyectarse en la persona del entrevistado. Examinar sus preconceptos personales y darles el consabido margen de descuento. por miedo. (13) W. ¨Personnel Psychology. 1949. si la persona tuvo un trato poco aceptable con sus padres. es mayor. De modo general. o sea su tolerancia con las medidas.Texto de Apoyo: Unidad III obtener las informaciones deseadas.V. trate de ver en el entrevistado todas aquellas cualidades que él mismo considera tener. etc. por ejemplo. No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones. Evitar expresar opiniones. El entrevistado debe recibir algún tipo de información en cuanto a su acción futura. 2. Oir atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho. 4. Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como “excepcional” o como “pésimo”. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación pulida y controlada. Pero. Este es un grave peligro que suele ocurrir con mucha más frecuencia de lo que se piensa. entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. Animar al candidatos a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo. Si no escribió dato alguno. Para alcanzar su objetivo. y 2. 3. son condiciones indispensables de un buen entrevistador. Inteligencia normal. El comportamiento puede explicarse por varias razones: una persona puede actuar de forma delicada en razón de su sentido social. Si utilizó una hoja de evaluación. sea que haya sido rechazado o aceptado. Cierre. 4. Cuando termine la entrevista se hace necesario tomar decisiones en relación con el candidato. o sea. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas. ausencia de fuertes preconceptos y coraje para la autocorrección. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente después de la entrevista. etc. 7. Cuidado con la creencia en hábitos generalizados: una persona puede hablar lentamente. la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el proceso de selección. Una impresión se forma por los hechos que el candidato narra. El entrevistador es siempre el juez que compara las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos para el cargo. Lógicamente. entonces hay indicios más seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para admitir autoridad. y otra por el modo como se comporta durante la entrevista. 5. y de ciertas validez ) midiendo exactamente aquello que se pretende verificar). El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisión (presentando resultados coherentes).

Una encuesta realizada en 426 firmas arrojo como resultado que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal (1) National Industrias Conference Board. Refiere así mismo que la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad. que la acción de promoción de personal como resultado de la apreciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. Edwin B. Estos tipo de apreciaciones se caracterizan por el método tradicional utilizado. nada se abandona a la casualidad o al azar. método este que no lleva más de una década de utilización. este aspecto tiene lugar después de la contratación. Mc Graw – Hill. Al igual que el entrenamiento. 1964. La escogencia se hará simplemente respecto del método. es inevitable que el desempeño del personal sea evaluado de tiempo en tiempo. muchas organizaciones han desarrollado variaciones respecto de la medida tradicional por los superiores. En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Edit. México. para evaluar a sus empleados.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3B APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Flipdo. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indicó que el ochenta por ciento de ellas utilizaba algún tipo de apreciación formal. la uniformidad del mismo permite hacer comparaciones entre los diferentes elementos del personal. tales apreciaciones se emprenden periódicamente de acuerdo con un plan. Personnel Practices in Factory and Office: Manufacturing. el cual descansa tres posibilidades: 1 De naturaleza casual. por ejemplo.248 RESUMEN Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización. es lógico que cobre importancia la apreciación del desempeño. Con el crecimiento de los programas de evaluación. El propósito 350 . Con el crecimiento de la proporción de empleados de oficina en gran parte de nuestras economías. no sistematizada y al azar. pág. sino con la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel. Nueva York. 17. 3 El establecimiento mutuo de propósitos a través de un programa de dirección por objetivos (DPO). Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si debe evaluar o no el desempeño de su personal. o (c) ambas. Aunque el primer enfoque se usa comúnmente. 2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las características del empleado. La tendencia es a contar con la antigüedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la producción de los trabajadores rasos. varios estudios han revelado que hay un número creciente de empresas que han hecho escogencia de un tipo formal de apreciación. no. (b) la contribución del mismo. 1984 Pp: 229 . 1 Había una relación directa entre el tamaño de la empresa y el sistema utilizado. 194. ya que el 87 por ciento de aquellas que tenían más de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado. mostrando. Studies in Personal Policy. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el método de dirección por objetivos.

La decisión así tomada no recibe influencias indebidas por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estén bajo la simple capacidad de memoria del calificador. cada organización gusta usar ciertos puntos de vista y formatos para la apreciación del desempeño de diferentes categorías de personal. esto con el fin de reducir. una firma automotriz pide que las calificaciones de apreciación estén clasificadas como: desempeño “marginal”. que se da cuando hay una ausencia de planeación previa. como el de la dirección mediante objetivos. Como acusa McGregor. Harvard Business Review. así como de su capacidad para trabajar con los demás. En ambos enfoques. las cualidades de la persona y los hechos del desempeño en el cargo. vol 46. noviembre. las transferencias y las promociones. ello trae como consecuencia la creación del expediente en forma sistematizada. EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS SUPERIORES La apreciación de los subordinados se juzga como parte esencial del cargo ejecutivo. ha sido desarrollado teniendo en cuenta las críticas que se hacen a las prácticas tradicionales de dirección. proporciona información que permita llevar a cabo comparaciones. suspensiones y transferencias. Méritos de un enfoque sistemático El primero y más importante valor de una apreciación sistemática del desempeño es que suministra una información de gran ayuda para la toma y ejecución de las decisiones en materias relativas a promociones. Un buen programa de apreciación de la información de forma que se le pueda comunicar al empleado. 663.80-94. Por esta razón. pág. El tercer enfoque de apreciación del desempeño de los demás. en caso que impliquen juicios de credibilidad o uso de un testimonio. tanto del calificador como del evaluador. Los árbitros n la controversia entre los empleados y las directivas aceptan los registros de apreciación del desempeño como evidencia legítima. págs. examinaremos los factores particulares que determinan una apreciación sistemática y también los elementos claves de un programa de instalamiento del mismo. Esto daba como resultado una apreciación de la iniciativa y personalidad del individuo. Un proceso de apreciación. más que la simple memoria del supervisor. el término “evaluación del desempeño” es más apropiado que “calificación de méritos”. “competente”. Provee la informa- ción previa necesaria de antemano. 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a sus subordinados. etc. Por ejemplo. Los elementos utilizados en el proceso de calificación (2) Douglas McGregor. Ya que se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios. Personnel Journal. Un segundo mérito de la evaluación sistemática del desempeño del empleado es el de servir como estímulo y guía para su desarrollo. Sokolik. 1967. En las secciones que siguen. es de mayor calidad que uno casual. evitando así las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisión. un sistema bien llevado. Con respecto a la apreciación del personal administrativo. a través de un sistema que es materia de revisión imparcial y verificación periódica. ambos elementos. por ambos. Los empleados muestran más respeto por la información que se conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. así. tanto el tradicional. Mucha gente gusta saber lo que está haciendo. Esta filosofía se basa en los valores del comportamiento y la confianza en la bondad. “Guidelines in the Search of Effective Appraisal”. Además. sistemático y periódico. (3) Stanley L. el énfasis se había puesto en la evaluación del valor del empleado como persona. o “calificación de servicios”. mayo-junio 1957. o “excelente” y que se haga una composición escrita aclarativa bajo el título “evaluación del desempeño” y “un plan de acción futura”. 351 . ”An Uneasy Look at Performance Appraisal”. intuitivo e improvisado.Texto de Apoyo: Unidad III esencial es determinar una medida del desempeño humano. que son de gran mérito para tomar decisiones equitativas. si no de eliminar . El uso de apreciaciones formales tiene gran popularidad para la promoción y los ajustes del salario. El interés más reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeño del trabajador en el cargo. Un factor clave en este tipo de evaluación. 10. incrementos en el pago. mucho más que en una justificación de la toma de decisiones acerca del pago. entran en el proceso de calificación. los prejuicios de quien evalúa. parece que la tendencia corriente es una menor formalidad. En general.3 El énfasis de esta menor estructuración y consecuentemente menor comparabilidad está en función del crecimiento individual y su desarrollo. no. En el pasado. capacidad y responsabilidad de los seres humanos. o “calificación del empleado”. la tendencia es evaluar lo que la persona hace mucho más que lo que la persona es.

consistente en comparar una persona con todas las otras. la iniciativa. pues. mediante ella. se ha desarrollado la técnica de la comparación pareada. los que se seleccionan con propósitos de análisis. ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultáneamente y que a su vez las coloque en un orden. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que clasificarlos de esta manera. donde tan sólo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. Comparación persona a persona Uno de los primeros ensayos para diferenciar el desempeño de las personas por aparte y analizar sus componentes. se hará una descripción muy breve de los sistemas de evaluación del desempeño. la existencia de unos requerimientos formales exige que él se preocupe por su entrenamiento. pues. Los resultados de estas comparaciones se deben tabular y la clasificación así resultante se lleva a consideración del superior. luego se compara a A con C. Entre estos están: 1 La clasificación 2 La comparación de persona a persona 3 La gradación 4 Las escalas gráficas 5 Las listas de verificación 6 El método de escogencia forzada 7 La selección de incidentes críticos Como dijimos antes. En las líneas que siguen. El calificador tendrá. no se hace ningún ensayo por separar 352 .Gestión de Recursos Humanos determinan un patrón aprobado indicará las partes vulnerables. el calificador considera a la persona y el desempeño como una entidad. En él se comparan ciertos factores. también se las usa para evaluar al hombre en el cargo. tales como el liderazgo. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple. aquellos que demuestren menor capacidad. incluirían la provisión de un criterio de selección de técnicas de entrenamiento y la atracción de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que reconozcan el desempeño por encima del promedio. con el propósito de colocarla en un orden de valoración. La persona que demuestre mayor grado de liderazgo. Se diseño. se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario. Así. Al hacer esto. SISTEMAS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Existen diferentes formas para medir la calidad con la cual e empleado esta realizando su trabajo. La evaluación periódica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores. ambos elementos componentes. Estas dos técnicas –la evaluación de cargos y la evaluación del desempeño– dan a menudo un fundamento racional para la determinación del sistema de sueldos y salarios. En vez de determinar los diferentes grados que existirán del liderazgo. N equivale al número de personas que van a ser comparadas. fue el sistema de calificación persona a persona. El número de decisiones se puede determinar mediante la fórmula: Número de comparaciones = N (N – 1) 2 En esta fórmula. Una de las objeciones a este método es que se le está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. como se verá. se compara con a B con cada uno de los demás. el uso de la técnica de la comparación pareada de estos cinco empleados de cómo resultado un total de diez decisiones. una escala definida para medir cada factor. y se toma una decisión concerniente a cuál de los dos prevalece. lo que produce personas mejores y más competentes en la supervisión. también en forma individual. El supervisor inmediato está bien familiarizado con los empleados y su desempeño. se los representa a través de tres responsabilidades representativas. todo esto sirve como base para desarrollar un programa enfocado hacia el individuo. entonces. se los coloca en la parte más Clasificación Este es quizá el más viejo y simple de los sistemas formales de calificación. la sociabilidad. cada persona se compara con cada uno de los demás en particular. el desempeño del empleado A se compara con el desempeño del empleado B. de acuerdo con lo conocido en el pasado. con D. método que se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial en el ejército de los Estados Unidos. Los valores adicionales de una apreciación sistemática. en seguida. ¿Puede la mente humana manejar todas estas variables al mismo tiempo? Para simplificar este problema. Se encontrará que muchas de ellas son las mismas que se utilizan para la evaluación de cargos. que desarrollar su propia escala para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas. por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. haremos una presentación breve de la racionalidad de cada sistema y una comparación de sus méritos con los otros enfoques. La misma técnica se usa para clasificar a los demás. en ese orden.

pues. se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. ciertos porcentajes se establecen para cada uno de los grados. el lector. Por su puesto. ella no podría cambiar de puesto dentro de la clasificación si a su vez los otros han mejorado de manera similar. El número de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se ajusta a la categoría ocupacional particular que se tome en consideración. El empleado puede recibir. tanto para los hombres como para los cargos. La figura 13-1 es un ejemplo de impreso para calificar el personal operativo: en el se utilizan cuatro factores. como se indicó antes. siendo conocido como sistema de “comparación de factores”. la lealtad. Asimismo se establecerá una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán las diferentes clasificaciones de las personas. ya se explicará enseguida en qué consiste ésta. “descripción de grado”. los cuales se aclaran mediante notas explicativas. Para muchos. Escalas gráficas El método más comúnmente usado. aunque una persona es té ubicada en el diez por ciento más bajo y si a pesar de ello mejorara su desempeño. tiene un uso limitado en la medida de las personas. Aunque se usa comúnmente en la medida de lo cargos. Además de esto. el de ventas y finanzas. etc. la personalidad. las firmas automotrices usan tres grados: marginales.. personal de trabajo por horario. respecto de un factor cada vez. se podría desarrollar más de los tres grados descritos. Una de sus ventajas más sobresalientes es la imagen de validez. se comparan personas clave.. existen dos tipos (1) características. que engendra aceptación por parte del supervisor. satisfactorios e insatisfactorios. Este sistema de medida es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos. Se tiene. cuál sería la frustración de tal empleado. El servicio civil usa el enfoque de gradación para ambos. es el de establecer escalas. se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradación. el veinte por ciento al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. (2) contribuciones tales como cantidad y calidad del trabajo. Como se indico previamente. La solución de los factores que deben medirse es una parte crucial del sistema de escala gráfica. llamado. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas “. el conocimiento del cargo. naríamos la suma cero. para todos los calificados. y la persona es colocada en el grado que mejor describe su desempeño. así como el desmayo del supervisor que mientras por una parte comunica el reconocimiento por el desempeño mejorado. el liderazgo.Texto de Apoyo: Unidad III baja de la misma. la ventaja de forzar una separación del personal en grupos. la adaptabilidad a las circunstancias. si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares sólo por ellos conocidas. este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador. de manera que el calificador no pueda juzgar la colocación de los individuos respecto de un promedio más alto o bajo. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluación de cargos.. tales escalas gráficas contendrán una mezcla de las características que señalen el último aspecto. En el servicio civil federal de los Estados Unidos. pues. tradicionales y sistemático en la apreciación del desempeño. pues. por ejemplo. o bien una I como Insatisfactorio. el espíritu de colaboración e iniciativa.si (a) lo Gradación En el sistema de gradación. por ejemplo. la calificación no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes. excepto que los grados de la escala están representados mediante definiciones. por otra parte tiene que clasificar al empleado en el mismo puesto. Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo deben ser objetivamente medidas. componentes y excelentes. la cooperación. de acuerdo con un número específico de factores característicos. Los factores usados comúnmente son: la cantidad y calidad del trabajo. Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo. ya lo explicamos. tales como iniciativa y sociabilidad. el cuarenta por ciento al grado intermedio. Este sistema introduce también lo que denomi- 353 . existen tres categorías de personas en relación con su desempeño: prominentes. más que por comportamientos de personas claves.. como prominente o una S como satisfactorio. por ejemplo. El desempeño del empleado. El sistema de gradación es a menudo modificado por un sistema forzado de distribución. ya que la técnica de las escalas podría ser en extremo complicada. Esta técnica es similar a aquella de la clasificación persona a persona. la seguridad. solamente una P. Es curioso el nombre de este sistema. Es interesante anotar que coinciden con el enfoque que se usa comúnmente para la evaluación de los cargos -el “sistema de puntaje”-. Las definiciones generales aparecen en los puntos a través de las escalas. Cinco grados son susceptibles de usarse respecto de cada factor. Imagine. el listado de los factores es lógico y aceptable. el diez por ciento se le asigna al segundo grado. en vez de comparar el conjunto de las personas como un todo.

Considerar solamente un factor cada vez. habidos de cooperación Con bajo rendimiento Con rendimiento bajo frecuentemente Se encuentra dentro de los requerimientos Frecuentemente excede los requerimientos Siempre excede los requerimientos Requiere supervisión constante Necesita ocasionalmente un seguimiento De ordenado se puede contar con él Necesita muy poca supervisión Es completamente confiable respecto de los requerimientos del cargo Raramente trabaja con otros o le es indiferente Frecuentemente es poco cooperativo y también muy crítico de los demás Generalmente trabaja bien con los otros. Sigue las instrucciones tiene aspectos de seguridad buenos de iniciativa. Reproducido con autorización. presenta un interés normal Presenta ansiedad por trabajar con un buen equipo de trabajo De interés extraordinario. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado. 3. Hamilton. 5. 354 . CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO FACTORES DE DESEMPEÑO No cumple los requerimientos de cargo Cumple parcialmente los requerimientos Cumple los requerimientos Excede los requerimientos Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo CALIDAD DEL TRABAJO.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA CF F-5472 IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO. Esto previene la contaminación entre los lectores. COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO. incentiva a trabajar a los demás Comentarios Supervisor de departamento Supervisor local Fuente: Champion Paper and Fibre Company. Al final. Insatisfactorio Ocasionalmente insatisfactorio Siempre satisfactorio A menudo superior Siempre superior CANTIDAD DE TRABAJO. Usted debe estar. respecto del cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. hacia el cargo y sus colegas de trabajo. Producción considerando no solamente los deberes regulares sino también trabajos que se den bajo presión DISCIPLINA. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad. 2. SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 1. Entonces verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio. 4. pues. Ohio. pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando haga la calificación. Hacia la compañía. puntualidad y asistencia al trabajo ACTITUDES. Cuidadoso. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES Nombre Fecha en la que comenzó el trabajo Número de Código Departamento Cuantificación del cargo Fecha de esta evaluación Fecha en la que se hizo la última evaluación PARA EL CALIFICADOR. Exacto con capacidad cumplimiento. revise y verifique su calificación. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar.

o no. ya que éste debe informar de la evaluación del desempeño de los subordinados en escalas que contienen algo así como cinco grados y doce diferentes factores para comparar. “Evaluation of Rating Scale Formats”. lista de verificaciones. colocado en un mismo sector a la izquierda o a la derecha en la parte de arriba o en la parte de abajo. En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este método de verificación mediante una lista. El uso de este método es popular. en la que éste no evalúe el desempeño del empleado sino que simplemente lo informa. En este formato impreso se determina una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento. según haya contestado el empleado. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisión. o (c) el orden es un rango característico por vez. y James L. 253. a quien el calificador finalmente envía el informe de verificación de factores. el valor de cada una de las preguntas puede tener una ponderación relativa. Clinton B. La persona que verifica no necesariamente tiene que estar consciente de los valores dados a cada una de las preguntas. no 3 otoño 1966. Personal Psychology. se puede utilizar una 355 . La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal. se indica en la gráfica. Kuethe.. con veinte o treinta personas. o una matriz con un orden libre.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR Sí 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? ¿Muestran interés por el cargo? ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados? ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? ¿Le muestran respeto a los subordinados? ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones? ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados? ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo su cuidado? ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta dirección? ¿Usualmente son obedecidas las órdenes? ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor? ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho? ¿Son cumplidos los horarios? ¿El o ella cometen errores generalmente? No _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ que tiene carácter de bueno. Listas de verificación Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros sistemas para el calificador. 19. Dsoto. Blumberg.. las escalas gráficas imponen una carga pesada para el calificador. El uso de una escala continuada parecería proveer infinitas posibilidades de decisión por cada factor. no se garantiza que ésta sea la mejor. vol.” 4 La investigación demuestra que hay independencia respecto de la forma y la técnica y que el énfasis se pone más que todo en la calificación con vistas a la selección y al entrenamiento. comparando con los cinco por factor de la figura 13-a.. quien los llena verifica e indica la respuesta dada a la pregunta. pág. (b) se puede utilizar escalas gráficas numéricas para sacar puntajes. Se notará que se busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pre(4) Herbet H. sin embargo. pero sí debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si el lo desea.

confidencialmente. Aunque estos alegan que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables. J. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. la que parezca ajustarse más a la persona descrita.046 estudiantes. Sólo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeño aceptable. Una de las desventajas del sistema de verificación es que dificulta el ensamblaje. La técnica de escogencia forzada representa un método que facilita la obtención de información correcta.Gestión de Recursos Humanos gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera. para cada uno de los veinte a treinta empleados. 1969. aunque aquel crea que ninguna de las dos son aplicables. Por ejemplo. 1 Dar instrucciones claras a los subordinados 2 Ello depende del cargo asignado Al calificador se le pide que seleccione una afirmación de lo que parece ser característico de la persona a quien califica. este par discrimina y se puede usar en el sistema. otoño. El proceso de valoración de los empleados implica gran parte del tiempo. El sistema de lista de verificación tiene la ventaja de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene. Un par de afirmaciones deben definitivamente distinguir entre lo mejor y lo peor de los empleados para aceptarse e incorporarse en el sistema. es un ensayo por eliminar las posibilidades de inclinación y prejuicio. De (5) Amiel T. A menudo se encuentra que muchas afirmaciones pareadas no distinguen entre las categorías de personal. Sharon y C. 3. El puntaje a veces se deriva como se describe en la siguiente sección a través de un sistema de escogencia forzado. Descripción del método de escogencia forzada Ninguno de los sistemas anteriormente descritos pueden eliminara una de las críticas más frecuentes que se le hacen a la evaluación del desempeño y es que se puede incurrir en prejuicios. El calificador también está forzado a escoger entre afirmaciones que parezcan ser igualmente desfavorables. Un comité discute cuáles son los mejores y cuáles los peores. sobre la apreciación de los empleados.90 comparadas con otros métodos que arrojan coeficientes de 0. En efecto. Uno de los objetivos fundamentales del método de escogencia forzada es reducir o eliminar esta posibilidad. sin acudir a técnicas más complicadas. 6 356 .80 por la calificación de méritos. forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con igual valor. Pero la calificación clave debe guardarse. esta manera. La técnica de comparación pareada se usa para hacer tales escogencias. Al principio se harán algo así como unos cien pares. El comité debe estar seguro de que las divisiones valorativas resultantes son lo más exactas posibles. los empleados actuales se colocan dentro de dos o más categorías. tales como las siguientes: 1 Hace promesas que él sabe que no puede cumplir. que darían el mismo efecto. Mediante otro método de calificación. 251-263. se presume que en el proceso de apreciación se elimina el factor de prejuicio. lejos de los encuestadores. “Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types of Rating Scales”. y la otra afirmación resulta más descriptiva para el personal menos bueno. un par de frases como las que siguen se presentan al encuestador. con la segunda afirmación tomada como respuesta correcta. el los números 33 a 40 del formato. el uso de la escogencia forzada eliminó el error de prejuicio. no. debe seleccionar una de las afirmaciones. el análisis y la ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado y sus contribuciones.60 a 0. la afirmación: “El grado de instrucciones depende del cargo asignado”.. complicidad o suavidad. el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un método objetivo y llegar a las mismas respuestas que un comité investigador después de largas discusiones y duro trabajo. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos. Si en el ejemplo anterior. en una investigación se 1. Por ejemplo. Los coeficientes que prueban la confiabilidad de este sistema muestran que se dan correlaciones de 0. Personnel Psychology. tales pares deben eliminarse.70 a 0. vol 22. Bartlett. mientras que el uso del formato de escala gráfica mostró que realmente aquellos podías cargarse a favor o en contra de alguien5 La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan sobre la base de un estudio del personal presente disponible. por parte del calificador. 2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados De nuevo. ya que las respuestas correctas no son tan obvias. la que le parezca más descriptiva. están forzados a seleccionar una. Los empleados actuales se califican entonces según este método de escogencia. pág. discusión y esfuerzo. Uno no tiene que distinguir entre los diferentes grados de cada uno de los 9 a 12 factores. se verifica como más descriptiva para la mayoría del personal bueno.

determinando una apreciación cuantitativa. si no imposibilidad. págs.Texto de Apoyo: Unidad III Pese a todo. las reuniones súbitas. “Developing a Yardstick of Supervisry Performance”. 17. “The Employee Perfomance Record: A new Appraisal and Development Tool”. La mejora del desempeño. Flanagan8 cree que su uso tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en la evaluación. “Forced Choice”. Burns. existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. el manejo de quejas de los clientes. setiembre-octubre. la determinación de la tendencia de ventas. 9 Uno de los incidentes críticos calificados como más bajos era “realizar transferencias en el personal a pedido de éste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. Personnel. Arvey y Lowell V. (3) convencer a un agente local a hacerse a un cierto material muy importante necesitado por sus empresa. 80-83. julio-agosto. 45-49. (5) fracasar en corresponder a una importante llamada telefónica. 57. (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece tener dificultades muy especiales. mientras que un incidente crítico evaluado como muy alto podría ser “dar a su personal de ventas confianza y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes”. 7 La manera mediante la cual tales incidentes críticos se descubren. Sin embargo. además. “Un incidente a nivel medio” podría ser el de acechar si el personal de ventas a los clientes en vez de conversar con unos y otros para favorecer los contactos. Varias escalas se han desarrollado en la industria basadas en este enfoque. La primera es la dificultad. 50. Entre las actividades más sobresalientes estaban la supervisión del personal de ventas. Flanagan y Robert K. Selección de incidentes críticos Se desarrolló. vol. director de almacén. pág. el diagnóstico de problemas específicos. (9) John P. ni el encuestador ni el calificador conocen la filosofía que los respalda. Los actos específicos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado y su crítico. por ejemplo (1) trato con los vendedores en forma marcadamente descortés. el método de los incidentes críticos fue desarrollado en una investigación realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. el cambio de actitudes hacia los deberes. 1973. Estos hechos son los llamados “incidentes críticos. Tomando como primer deber el de la supervisión del personal de ventas. vol. no. Harvard Business Reviw. Entonces. De esta manera. y Lee W. págs.1. por ejemplo. 95-102. son algunos dentro de los muchos méritos que tiene este sistema de evaluación. Better than Other Rating Methods”. La teoría sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el comportamiento que extrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un grupo de directivos de almacén e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los componentes del siguiente cargo. págs. (7) Richard . 1957. Richard D. mientras éste desempeña el cargo. el calificador a menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales él no conviene. “ Taking Subjectivity Out of Performance Appraisal”. (4) rechazar una oferta que es excesivamente cara. Personnel. Journal of Applied Psychology”. Scott. el interés marcado en la forma como se hacen las sugerencias. el uso de este método no tiene un empleo tan amplio. es a través de un estudio del personal actual disponible. la escala con nuevos intervalos se desarrolló en la forma de nueve incidentes críticos. No. se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. se les puede dar una ponderación numérica. de guardar un completo secreto sobre la intención de las afirmaciones. (8) John C. gracias a la búsqueda de un método que cumpliera con la condición de ser simple y a la vez lo más exacto posible para la apreciación del desempeño. La investigación indicó que este enfoque elimina problemas tales como la excesiva suavidad o severidad por parte del calificador. enero 1973. Campell. los sistemas usados en la compañía para comunicación e información. En segundo lugar. Dunette. la realización de promociones. 1959. enero 1957. el sistema presenta ciertas deficiencias para su uso en el empleo. (6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell. el director de material debe estar capacitado para buscar y reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras. 357 . A causa de estas desventajas. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamiento como críticos. El supervisor calificador debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica. Hellervik. He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críticos se pueden convertir en escalas. pág. 371-379.Personnel. el ordenamiento de la mercancía. “The Development and Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”. Marvin D. Cozan. 4. julio-agosto. de una manera significante y poniendo énfasis en los hechos. (6) mejorar el diseño de las formas de requisición interna de materiales.

Las calificaciones dadas por el supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas por la alta dirección. y a desarrollar un pensamiento sistemático acerca de sí mismo y de su trabajo. (12) H. Este miedo tiene su base en algunas investigaciones que se han hecho. los altamente calificados mostraron éxito como directivos. (11) Eugene C.Gestión de Recursos Humanos PROGRAMA DE EVALUACIÓN Más importante que la forma o método de calificación es calidad del calificador. “Relationship between Supervisory and Subordinate Ratings for Technical Personnel”. 12 Los superiores tendían a poner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento del trabajo. El mérito mayor de este método descansa en las áreas del desarrollo y la motivación.Roadman. 40. ya que cada uno da mayor información de sí. es permitir al subordinado calificarse él mismo. pero cuando los interrogados lo hacían daban un registro de la efectividad para la identificación de los futuros asistentes directivos de éxito. (13) W. págs. Un estudio similar entre los directivos medios de una empresa de computadores reveló que aquellos que recibían altas calificaciones por parte de sus colegas eran definitivamente quienes iban a ser promovidos. vol 8. De aquellos promovidos. cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivación como resultado de una amplia participación. Mayfield. 4. el grupo de apreciación tiene tendencia hacia las teorías del comportamiento. no. 1971. las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente manera: “¿Quién preferiría usted que los acompañara en caso de un negocio que requiera tenacidad y características especiales?”. Journal of Applied Psychology. 57-60 rían trabajar conjuntamente.11 No siempre las preguntas eran contestadas. no. cómo podría ser entrenado éste y cómo mantener la exactitud de sus calificación. “ Peer Nominations-A Neglected Selection Tool”. comparado con un 36 por ciento para aquellos que recibieron la más baja calificación por parte de sus colegas. K. entre otras cosas este método: (1) da como resultado un mejoramiento en el flujo de la información. La experiencia demuestra que si todos son directivos. el proceso de apreciación se puede emprender mediante un grupo de calificadores. se les pidió a éstos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit. 4. vol 48. quienes los consideraban exitosos. Una posibilidad final. 1965.pág. que los altos directivos mostrarían moderación.211-214. pag. de esta manera se mantiene un control jerárquico sobre el proceso de evaluación. (2) fuerza al subordinado a tomas más personalmente los problemas. agosto 1964. mientras que los colegas juzgaban mejor el llevarse bien con los demás para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. Unas pocas firmas han dado gran valor a la evaluación entre colegas.E. 3. Por ejemplo. de que los colegas pueden predecir el éxito de aquellos que van a ser promovidos como directivos. se deben dedicar tiempo y atención muy especiales a la selección y diseño de un sistema de calificación. Management of Personnel Quarterly. si todos ellos son subordinados. de entre más de 3. julio-agosto. “Performance Appraisal and Dual Authority: A Look at Group Appraisal”. pero muy poca respecto de la competencia técnica. que presenta una orientación de mayor hacia la importancia del comportamiento. (3) mejora la comunicación entre los supervisores y los subordinados. el calificador es un supervisor inmediato de la persona que va a ser calificada. En las siguientes secciones. pero aún más tiempo y esfuerzo debe gastarse en la decisión asunto tales como Quién debe calificar. . El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. primavera 1969.10 Los miembros del grupo pueden ser superiores. Esto no niega los hallazgos previamente citados. Kirchner. colegas y subordinados. vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluación. vol. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional. En general. Ciertamente. no.000 agentes de tres grandes compañías de seguros de vida. Personnel. Thorton14 analizó las 358 . págs. muestran tendencia hacia las teorías clásicas de la dirección. Las calificaciones por parte de sus colegas eran significativamente más altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. A causa de que es frecuente el contacto.13 resultó una satisfactoria congruencia entre la realidad y la calificación respecto de la habilidad creativa y las capacidades para interrelacionarse unos con otros. el 65 por ciento mostró tener aprobación por parte de sus colegas. en un estudio entre 98 técnicos se mostró que estos se autocalificaban más favorablemente de lo que hizo su supervisor. 3. ¿Quién es calificado? En la mayoría de las situaciones. si todos ellos son subordinados. Si se juzga deseable una mayor implicación. Journal of Industrial Psychology. La experiencia demuestra que si todos son directivos. ”An Industrial Use of Peer Ratings”. él o ella está más familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. pensando. vcl 48. pues.

Ocho de entre los cuarenta del primer grupo de autoevaluación mostraron que efectivamente confundían las funciones del cargo con el individuo. se ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación. el primer grupo fue evaluado de manera autónoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional. no. una gran empresa siderúrgica en Estados Unidos. “Performance Appraisal Based on Self-Review”. vol.Texto de Apoyo: Unidad III autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto nivel en una gran empresa y descubrió que la media de las autocalificaciones se correlacionaban negativamente con el organigrama de promociones. 1959. requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas. tales como ser: a demasiado drástico b demasiado benévolo 4 Las frecuencias misceláneas de inclinación a antigüedad b raza. la del cansancio producido en el evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo día. mientras que esta proporción se doblaba en el segundo grupo. (16) John B. aquellos que en el organigrama parecían ser los candidatos inmediatos para una promoción. Esta práctica reduce la contaminación respecto de las variables que influyen en la evaluación. invierno. Entrenamiento del calificador El entrenamiento inicial de los calificadores debe. por supuesto que los nuevos empleados serán evaluados más frecuentemente que (14) George C. la presión respecto de las otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en forma objetiva. “Management Appraisal: A Capsule Review and Current References”. 4. Business Horizons. es decir. dado que capacita al calificador. religión y nacionalidad c sexo d posición El error de halo o “imagen” se puede reconocer fácilmente como un elemento que aparece en las escalas de los factores que se toman en con- ¿Cuándo calificar? La forma acostumbrada en países con alta tecnología y mercados es la de hacer dos calificaciones al año. Por ejemplo. Thorton. págs 421430. Miner. vol. al comenzar el empleo. Bassett y Herbert H. no. según esta autocalificación. pág. 359 . 21. no. tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados. El uso de las autocalificaciones como una forma adicional de adquisición de información es una base de beneficio mutuo de considerable mérito. analizados y discutidos en sesiones. invierno. Miner16 sugiere que las calificaciones multidimensionales serán las que se darán en el futuro. por supuesto. el estudio mostró que en el primer grupo había menos susceptibilidad para las críticas. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva. estaría de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con la manera como se puede mejorar la evaluación del desempeño. págs. Por otra parte. aquellos no promovibles tendían a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por sus superiores. En tal situación se mostraron también ocho de los cuarenta y uno que fueron evaluados de la manera tradicional. 5. mediante los superiores. Personnel Psychology . Personne Psychology. “The relationship between supervisory and Selft-Appraisals of Executive Performance”. Veintitres de entre 35 directivos consideraban que el método autoevaluativo era superior. buscará hacer un trabajo más esmerado y las calificaciones estarán de acuerdo con el mismo. en un estudio realizado en un firma electrónica.. octubre 1968. Meyer. 1968. el personal fue dividido en dos grupos. Sin el enfoque participativo de la evaluación continúa creciendo. no se sugiere que tal calificación se deba considerar como una afirmación oficialmente aceptada para la toma de decisiones. entre éstas. En la mayoría de las ocasiones en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. una empresa consultora recomienda que se hagan evaluaciones de cada empleado tres meses después de haberle sido asignado el cargo y luego dos posteriores cada seis meses. el primero con cuarenta personas y el segundo con cuarenta y una. los viejos.15 con 81 subordinados. 86. 11. mostraban ser promovibles para una fecha más tardía. Los factores y escalas que miden cada factor. vol 21. (15) Glenn A. ya que cuando el supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados en una misma jornada. 441-455. También se ha señalado que si el subordinado sabe que su superior está preparando calificaciones de él. que tanto los directivos como el personal profesional de las compañías será evaluado. 4. deben ser cuidadosamente definidos. dando un tiempo adecuado y más atención a su labor. incorporar una explicación completa acerca de la filosofía que sirve de base al sistema de calificaciones. entre estos se cuentan: 1 El error de imagen 2 La tendencia central 3 Los errores constantes. con el fin de que éste pendiente de evitar errores comunes en la calificación tradicional.

mucho más que manipular sus calificaciones. En éste se ordenan los puntajes de manera que las calificaciones medias constituyan el 50 por ciento de los datos. o bien es muy exigente. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su desempeño influyan en la evaluación del conjunto. que cuando el calificador tiene que justificar sus notas. y por tanto estarán colocados en el quinquagésimo porcentaje tanto para la calificación de 7. La tendencia central es. Sus calificaciones están distribuidas en una curva normal. Algunos supervisores muestran tendencias en contra de los miembros del sexo opuesto o de otra raza. el desempeño siempre es mejor en unas áreas que en otras. utilizando el argot de los estudiantes. también se ha encontrado y es evidente. Este error se evidencia cuando el calificador hace todas sus marcaciones o casi todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas. que es el promedio del profesor blando. a menudo un supervisor dará altas calificaciones a los empleados más maduros o que muestran una mayor antigüedad. tenemos calificadores “madres” y calificadores “cuchillas” que se encuentran en el curso de nuestra vida. A menudo. sucede a menudo que el calificador no está pendiente de su tendencia y necesita que se le haga ver y se le corrija. Tal sistema consiste en llevar las calificaciones a una distribución porcentual. 7. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda. 360 . se trata de resaltar las deficiencias o no admitir que las personas que van a ser evaluadas han mejorado bajo el liderazgo de uno. tal vez el error más común que se encuentra en las calificaciones del desempeño.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES Número de empleados Número de empleados (a) (a) por el calificador blando (b) por el calificador estricto sideración. La mejor forma de corregir tal error es entrenamiento. como la calificación de 3 que el procedió de calificador estricto. el sistema de escala gráfica es el que más popularidad tiene. se ilustra la situación creada cuando la calificación la hace un evaluador blando (bondadoso). pero él solamente utiliza la mitad alta de la escala. la mejor solución es reeducar a quien califica. el calificador está influido por la posición en la organización. Como se indicaba antes. o bien. A ninguna persona le gusta ser perfectamente buena o absolutamente mala. La educación. es la solución al problema. religión o nacionalidad. no habría ningún problema en la califica- (b) ción. no tiene la información adecuada. En general. entonces. El error de halo llega a ser a menudo de carácter “contagioso” cuando los calificadores permiten colorear la evaluación de un individuo de una manera absoluta. El calificador estricto utiliza la parte más baja de la escala. Tanto los calificadores “madres” como los “cuchillas” deben informarse acerca de la distribución de las calificaciones de otros supervisores. si los errores son constantes. Existen diferentes causas para mostrar inclinación o prejuicio. Si las calificaciones dadas son válidas para los dos grupos. Hoy. El también tiene una distribución normal. de nuevo. estos errores son reconocidos como de carácter constante y sistemático. su promedio de calificación es. y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones. ya que esté anticipa por sí mismo la justificación. que deben ser bien conocidas por el supervisor para que esté prevenido. la calificación de 7 en el primero sería igual a la calificación de 3 en el segundo. Hay profesores que raramente reconocen con la mejor calificación a quienes rinden más en sus clases. o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención y esfuerzo. En la figura 13-3(a). con un promedio de calificación de 3. como se muestra en la figura 13-3(b). el uso de un sistema de escogencia forzado reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando.

También se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones dadas por el supervisor con otra calificación diferente dada en el futuro por el mismo. debe haber cierta congruencia entre las dos calificaciones que siguen el mismo sistema. 121. ¿Cómo podremos estar seguros que las calificaciones obtenidas muestran la verdad y son representativas del calificado? A menudo se dobla el proceso. se comparan con las de una previa categorización del personal seleccionado mediante discusiones de comité. para que se dé la confiabilidad necesaria. El departamento de personal puede no aceptar las calificaciones. Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos. aunque haya diferencias. En la entrevista tradicional. con el fin de determinar la validez. Aunque el ataque se centra fundamental está dirigida contra el papel del juez que asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. Este criterio de validez. ella debe descansar en el método ampliamente usado de las “relaciones humanas tipo emparedado”. la suavidad en el trato. El concepto de validez hace relación a las medidas que arrojan los resultados. de hecho. es más o menos aceptable y también hay que buscar en lo posible objetivizar los estimados. el disgusto por tales procesos. las calificaciones arrojadas mediante un sistema de escogencia forzada. son generalmente bajos. tales como la cantidad de producción. En años recientes. las críticas de esta forma de calificar se han incrementado en número y sonoridad. en donde la crítica inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la persona tiene. objetivo.85 sería considerado como un coeficiente de correlación muy bueno. 17 El enfoque consiste básicamente en lo siguiente: en vez de colocarse en el papel de juez. el evaluador tiene un papel claramente superior y actúa a la manera de un juez. quien se hizo eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. para verificar las notas con otro calificador. pág. El líder de las críticas iniciales fue Douglas McGregor. Nueva York: Harper & Row Incorporated. el ausentismo. Otras comparaciones se pueden hacer en una curva grande de distribución normal. acertado en el juicio que haga respecto de los hechos y que presente unas calificaciones acertadas. tales como la dureza. mientras que el coeficiente de coeficientes para los sistemas de calificación de méritos. se encuentra raramente. el directivo está colocado en el papel de juez del desempeño de sus subordinados. Esta es quizá la parte más penosa del proceso. La confiabilidad de un sistema de calificaciones se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones de los dos individuos para la misma persona. la confiabilidad de un sistema de evaluación completamente terminado se mueve en el rango alcanzando la exactitud de las pruebas psicológicas. lo cual significa que debe ser lo más exacto y consistente posible. dado que estamos tratando con materias de carácter tan intangible. sin embargo. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS En todos los métodos de apreciación tradicional y sistemática. comparadas con la realidad. Drucker. pero si la crítica se juzga necesaria. han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de dirección mediante objetivos. APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluación es un trabajo usualmente seguido por el departamento asesor de personal. Por ejemplo. Los supervisores no desean jugar al “juez divino”. De ordinario. El departamento está en situación de obtener las calificaciones de parte de los varios evaluadores y hacer los análisis básicos que determinen la confiabilidad y la validez de tales medidas. existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificación para determinar las inclinaciones o prejuicios e inconsistencias. el superior (17) Peter F. el supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluación periódica. tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos. pero tiene la obligación de denunciar ciertas inconsistencias para con el calificado. The Practice of Management. y el mucho miramiento tenido con la antigüedad del evaluado. trabajos polémicos y un estudio muy serio de los individuos. y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. A veces. mediante la comparación de las respuestas a varias preguntas relacionadas con el mismo encuestado. La apreciación evaluadora es un proceso de medida que debe ser confiable. Como se indicaba antes. Las calificaciones también pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes. la calidad. etc. la validez se determina mediante la comparación de resultados de un sistema con otro. un 0.1954. Entonces. la tendencia central. las altas calificaciones para buenas posiciones.Texto de Apoyo: Unidad III Finalmente. 361 . de él se espera que sea imparcial. pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de supervigilancia.

vol. dado su aspecto innovador.53. los individuos llegan a estar en medio de una red respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar. en la que la apreciación periódica es solamente una parte. Comparado con los casos en los cuales los objetivos especí- 362 . Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones de los objetivos. los primeros ensayos tendían a entrar en la firma a través del departamento de personal. en lo relativo al director de información. (19) George S. Un programa mo(18) R. 560568 y P. El objetivo de desarrollo de personal se especificaría en la planeación de la ejecución del entrenamiento. T. 1940. En la figura 13-4. Berkeley. Odiorne 19 en su desarrollo como “actividad trampa”. págs. Se logrará una mejor realización si uno enfoca un número limitado de metas. ya que es difícil componer un conjunto significativo y mesurable de propósitos. 1953. como objetivos para el ejercicio cotidiano del trabajo directivo. Por supuesto. el porcentaje de ejecución notado luego era de un 65 por ciento. En un estudio de sistemas de evaluación en una compañía electrónica. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya largo tiempo las consecuencias disfuncionales de la especialización y sus reglas. A menudo esta tarea requiere días más que horas. AMO. no 4. no.A. derno de AMO estipula que el subproceso de establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados. dada su complejidad. como también a la percepción de las necesidades innovadoras. de manera que ellos pierden la perspectiva del propósito o la razón de ser de su labor. pero la gran mayoría se podría designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal. Aun mayor disfunción ocurre cuando los propósitos cambian pero las actividades individuales. 18. las cuales supuestamente contribuyen al alcance de los objetivos básicos de la organización. la impersonalidad y la orientación hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratización patológica. vol. Personnel Journal. Aunque los esfuerzos inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminación de sus propósitos. además de una participación conjunta de la evaluación del éxito. lo cual se podría clasificar como un objetivo de rutina para el cargo. En consencuencia. que desarrollan actividades muy variadas y especializadas. Las organizaciones están compuestas por una multitud de personas. usualmente. pág. Aquí es cuando el superior se asegura de que los objetivos desarrollados estén relacionados con las necesidades de la empresa con un todo. de manera que la segmentación en la organización a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez. El primer paso. a través de entrevistas calificativas que se hacen periódicamente. desarrollar un programa de enseñanza de un idioma extranjero en el curso de un año. exige que den objetivos específicos y que los resultados se determinen para cada posición clave. Seznick. los objetivos se pueden determinar como objetivos no rutinarios. la dirección notaba una dispersión de las fuerzas de los individuos. Un programa de Administración Mediante Objetivos.Gestión de Recursos Humanos debe dedicar atención al establecimiento de unos propósitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecución esto es la denominada dirección de objetivos. Odiorne. seguidos por una autoapreciación del consiguiente desempeño de los cargos. es una forma de manejo. Para muchos. en una conferencia entre el superior y el subordinado con el propósito de conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. la investigación indica que los propósitos expresados de manera cuantitativa tienen como resultado una ejecución más efectiva. and the Grass Roots.K. la técnica moderna de la dirección de los objetivos.abril 1974. sin embargo. se encontró que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos. En cuanto a la preparación de objetivos. ya que “cada uno de ellos hacía sus propias cosas”. que se establecen para solucionar el problema de la inadecuada metodología para la solución de conflictos. Establecimientos de objetivos La dirección por objetivos está lejos de ser un proceso evaluativo. Los objetivos no rutinarios hacen relación a la solución de la mayor parte de los problemas encontrados. Mertron. También la determinación de un sistema de información que contenga datos respecto al retorno sobre la inversión. también establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la empresa. educación o experiencia. La afirmación de que los objetivos se pueden establecer para cada posición conlleva cierto grado de frustración. “Burcaucratic Structure and Personality”. por ejemplo. el objetivo del directivo de producción es el de mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas. Social Forces. 263. Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4. también puede ser un objetivo de carácter no rutinario. “Management by Objectives: Antidote to Future Schock”. se incrementó el estímulo para laborar. como programas para motivación de los subordinados. University of California Pres. V.

porcentajes. para enero 1º. “Split Roles in Performance Appraisal”. Así pues. Por ejemplo. grados. 43. el número previamente definido como de 10 mil habrá de ser ponderado nuevamente aquí. 1965. Jr. sugerido por el subordinado y aceptado por el superior. Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar de cada uno de los costos a través de un centro de los mismo. Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º. en medidas tales como volumen. vol. Meyer. Brady.20 Para cada objetivo. Harvard Business Review. 43. Educación y Bienestar.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO Posición Objetivos Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de un 5 a un 3 por ciento de las ventas. El superior asegura que el establecimiento de los objetivos no sea ni tan fácil ni tan difícil que se convierta en una forma de control imposible para el subordinado. con un costo de presupuesto de $150. P.“MBO Goes to Work in the Public Sector”. frecuencia. Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba. fases y una programación mediante calendario.1973. 1. Incrementar la participación en el mercado del producto J. Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por ciento a un 10 para enero 1º. El objetivo está fechado para enero1º. 363 . El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la (20) Herbert H. Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con el fin de entrenarlos en manejo de conflictos.marzoabril.no 2. para junio 1º. Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por ciento. pág. transfiriendo operaciones al computador. En tal circunstancia. enero-febrero. en cuanto al propósito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud.21 Pensando que el objetivo real era la rehabilitación. costos. ficos no se determinaban. dadas las características cualitativas que el problema entrañaba para dar resultados óptimos. será planeada una estrategia básica de evaluación.000. una agencia específico que 10 mil alcohólicos adicionales podían ser tratados durante el año que empezaba. en el curso de los próximos 12 meses. para eneroº. para junio 1º. se desarrollo un sistema de información que hiciera posible la evalua- ción del progreso respecto del objetivo intangible. El término “rehabilitación” se definió entonces como la consecución de un individuo que se integra al sistema económico dentro del año de tratamiento. El superior haría que él o ella ayuden en la provisión de la información que tuvieran disponible para evaluar al subordinado y medir las realizaciones hechas. págs. Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de un 90 a un 95 por ciento. de un quince por ciento a un 20 en la parte nororiental del país para enero 1º. Emanuel Kay.vol.51. y John R. Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio º y aumentar una línea regular de productos para enero 1º. No. Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º. 73. el porcentaje de ejecución solamente llegaba a un 27 por ciento. Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6 por ciento a un 3 por ciento. los objetivos se deben hacer de manera escrita para que el propósito quede previamente establecido en una forma concreta y determinada.Harvard Business Review. relaciones entre variables y constantes. para junio 1º. 123-129. (21) Rodney H.

éstas serían de gran ayuda entre los individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero. 9. no.75 con satisfacción del subordinado en la entrevista. la atmósfera de discusión tendía a caracterizarse por la simpatía. (25) Ronald J. Solom descubrió que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la entrevista. (4) establecimiento mutuo de metas específicas. el subordinado toma el liderazgo durante la discusión acerca de la ejecución y fracaso. “Characteristics of Effective employee Performance Reviee and Development Interviews”. fuera mala o buena. Personnel Administration. que se convertía en antagonismo e impulsos defensivos. entendimiento mutuo. Morton y Paul Rothaus. otoño 1969.5 es juzgada por muchos teóricos que es lo que suficientemente buena como para introducir motivación efectiva.. (24) Edgar F. gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos. un vacío de conocimiento. las definiciones de participación y conclusiones de carácter provisional más que definitivas por parte del supervisor al final de la secuencia de las entrevistas. la entrevista es uno de los elementos más fructíferos del programa de administración mediante objetivos. concisa. Burke y Douglas S. 1966. arrojando los siguientes coeficientes: 0. no. Personnel Psychology. vol. tanto el directivo como el subordinado. vol. los cuales deben darse de una manera clara. acorde con la realidad. “Supportive Communication and Performance Appraisal”. el nivel de satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto. dizque porque tenía un efecto negativo con relación a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar en el individuo un cierto temor. págs. seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado. y (3) la apreciación durante la entrevista tenía un efecto mínimo. California Management Review. (23) William N. 2. enero-febrero. otoño 1963. vol. 78. el respeto mutuo. 23 En las entrevistas de apreciación con el sistema de administración mediante objetivos.. las cuales deben llenar los requisitos o propósitos futuros y a su establecimiento. 50. se encontró que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema. Huse. Burko y Wilcox relacionaron las características de la entrevista: (1) alto nivel de participación de los subordinados en la evaluación. En el estudio previamente citado en la compañía electrónica. 1969. pág. vol. invierno. menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas y más casos en los que la impresión del superior respecto del subordinado era materialmente mejorada. 23. pág. La atmósfera es aquella que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da un juez y un acusado. y (2) un fuerte sentimiento de compromiso con su ejecución Una probabilidad de ejecución de 0. están igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. 290-305. Putting in a Management Development Program That Works”. Hanson. el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente período. (3) solución de los problemas de los cargos que encontraban dificultad para su desarrollo. alto sentimiento de motivación. que a menudo desembocaba en actitudes defensivas. 32. hasta el fin de la reunión. no. 3.44 con la mejora en la ejecución. págs. y 0. vol. “Some Supervisory Problems in Appraisal Interviewing”. 16. Cuando las entrevistas están orientadas en el sentido de la ejecución de los objetivos. 1. Robert B. (2) ayuda y actitud constructiva del superior. La cuarta y última etapa.Gestión de Recursos Humanos base. ambos. se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de las metas de personal.3. Solem. R. no. Durante la tercera etapa. (2) crítica a la entrevista evaluativa.25 En un estudio realizado entre 323 empleados. 1960. Entrevista de Evaluación Aunque desafiada y a menudo terminada por el enfoque tradicional de evaluación. el flujo de información en todo sentido. El superior participa a través de preguntas y de comentarios rápidos. 3. no. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa del supervisor. en seis oficinas de una empresa de servicios públicos. (22) Philip G. pág.56 con motivación. 0. actitud más positiva de unos hacia otros. 27-35. Butler. 269-280. estimulante y susceptible de evaluación. los sentimientos de igualdad. Wilcox. (26) A. se interrelacionaron las anteriores variables. En una segunda etapa. Personnel Administration.22. había un nivel bajo de acaloramiento en la discusión. inclinación hacia el control o hacia la manipulación y una actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. Personnel Sychology. mayo-junio. 22 Se buscaba ostentar superioridad.26 364 . Se examinan las razones para la no ejecución de las tareas se discuten y las sugerencias para los cambios en los objetivos o estrategias. “The Fate of Role Stereotypes in Two Performance Appraisal Situations”.

ya que la producción trata de saltar los canales normales de inspección. Esto significaría la apreciación del desempeño a través de un indicador. etc. Herzberg sugiere que tales empleos se rediseñen de tal manera que lleguen a tener un gran contenido significante y retroalimentación de información con vistas al desarrollo individual. que podría ser el que no más del uno por ciento de las personas que hacen uso del servicio de recepción se quejen de él. no solamente en lo relativo con la ejecución de los objetivos. la dirección mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la dirección. Ciertamente. se necesita que esté acompañada de una participación de reconocimientos extrínsecos. pueden interferir los objetivos del director de control de calidad. Cuando las actividades de la empresa están ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha. así también como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos. Los superiores desearán. con esta se puede perder la vista el horizonte. en términos de dinero. la satisfacción intrínseca no basta. Una segunda limitación de este método es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas. promoción. sino también respecto de su concepción del cargo y sus mayores valores. técnico y de personal profesional. símbolos de status. por ejemplo. los cuales debe contemplarlos el sistema. 365 . Tenemos. Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista. es decir. se dificulta su aplicación ente los obreros de una línea de ensamblaje. si es que éste quiere ser completo. dada la complejidad y dificultad en su ejecución. uno debe tratar de llevar la dirección al establecimiento de objetivos de grupo previamente identificados antes que a la identificación de responsabilidades individuales. Ciertamente. muchas firmas restringen su aplicación al aspecto puramente de gestión.Texto de Apoyo: Unidad III Limitaciones de la dirección mediante objetivos Al igual que toda buena idea. durante un período dado. etc. tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables. que la DMO no facilita esta evaluación comparativa dado que cada persona tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos no comparables. Pero dado el tiempo y el esfuerzo que se debe asignar a la proyección de tales objetivos respecto de cargos no directivos. por ejemplo. la ayuda mutua y la cooperación. También tiene consecuencias de carácter disfuncional. aunque hay autores que sugieren que tiene remedio. La dirección debe aún tomar varias decisiones sobre una base comparativa quién ganará o incrementará su paga o quién será promovido. razonando que para obtener un resultado óptimo de acuerdo con sus características como empresa necesitaba la interrelación de sus miembros. reconocer la efectividad del subordindo mediante el programa DMO. que el objetivo del director de producción de aumentar a un 95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas de acuerdo la programación establecida. que pueden llevar al rompimiento de la cooperación interpersonal e intergrupal. “Una empresa de servicios de tamaño mediano experimentó este sistema de equipos y finalmente decidió ignorar los objetivos de carácter individual. pues. con el objetivo de hacerlo más productivo. que satisfaga e informe a los visitantes de la organización de manera óptima. sin embargo. Tenemos. Una limitación final hace relación a la comparación en las evaluaciones de las diferentes personas. o que a los visitantes se les atienda en un tiempo mínimo determinado como objetivo.

Ana María En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD OPS – OMS Fundación W. el papel fundamental en el proceso de trabajo y la gravedad de los errores. Destaca que corresponde ahora a los profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud. describe algunas características del sector salud y de los recursos humanos. de gastos y de rendimientos (los médicos). mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización. • papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo. Habrá quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles.K. el control jerárquico. se van a focalizar los grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la óptica gerencial. hace un balance de las ventajas y críticas de este aspecto comparativamente con la centralización. tal vez sería característico la combinación de todos ellos. Enfatiza que la descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso.: 31 . excepto el último.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3C PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD Malik. Para iniciar este análisis se hace necesario colocar algunas características del sector salud y de los recursos humanos en salud. Hay autores que presentan como características del sector salud: • dificultad para definir y las salidas y los productos. La interdependencia de las actividades. • actividades altamente especializadas. 366 . Kellogg 1996 Pp. mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento.48 RESUMEN La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial. • • gravedad de los errores. por ejemplo. Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Cualquier análisis de estos aspectos. • poco control jerárquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo. Analiza entre otros aspectos la interdependencia de las actividades. • interdependencia de las actividades. que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio en diferentes circunstancias. En estas condiciones. para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los problemas y pensar en alternativas para su solución en diferentes escenarios en los cuales hayan actores y juegos de fuerza en acción. se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. • cantidad de tareas de carácter urgente o impostergable. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD A partir de este momento. está presente en el concepto de organización o de sistema.

En la actualidad. En algunas instituciones esto puede ser considerado el comienzo de la formación del equipo multiprofesional. La diferencia en este caso es que se trata de médicos. en organizaciones de salud con 367 . principalmente si se tiene en consideración la discusión sobre tecnología. apenas. sin contar el tipo de supervisión realizada. existen cosas que se colocan coyunturalmente para definir el escenario. la organización y el momento. definición de normas y rutinas. etc. varía de acuerdo al observador. considerando incluso la posibilidad de que ellas sean entendidas como públicos. la alta prevalencia de médicos al frente de servicios. Por esto.. por definición.Texto de Apoyo: Unidad III mensurables o evaluables. • Hay desigualdades entre los niveles más próximos de la cumbre y los más próximos de la base de la pirámide profesional de status. Al mismo tiempo. pero en la conducción de un avión o en los cálculos para las estructuras de concreto también se pueden tener consecuencias letales. Otro aspecto a considerar es la transición de conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de organización del sector. se explica a partir de ahí la falta de viabilidad del trabajo multiprofesional. en América Latina. cualquier tentativa de democratización en estas organizaciones tiende a favorecer a los profesionales. por los eventuales rendimientos es poco controlable. etc. pero es necesario tener en cuenta: • Los servicios de salud son. es la variación entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga horaria. en las cuales se valoriza habilidades y conocimientos para el desarrollo del trabajo final. principalmente en el área técnica. vendedores. por tanto. educación elemental. • La jerarquía gerencial frecuentemente está disociada de la jerarquía profesional. mismo cuando no estatales. aún en la vigencia de equipamientos con alto grado de complejidad. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las decisiones que influyen en su trabajo. incluidos en las llamadas «categorías nucleares». cada uno con sus normas. Hay de hecho muchas tareas impostergables. en otras. De ahí el término «paramédico». Un capítulo importante del análisis de las organizaciones de salud es el que discute la introducción de diversas profesiones en el área. visiones del mundo y nociones de ética. es aparente que la sociedad del futuro se desarrollará en función de los servicios y la manera de ver la atención a la salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios. el grupo responsable por el núcleo del trabajo y. pues los demás continúan trabajando en función de aquellos. Frecuentemente se olvida que el concepto de punto fuerte y punto débil. coeficientes. que puede ser considerada «dato de realidad». Finalmente. Ya que existen. en tanto que en otras áreas pueden ser ingenieros o abogados. Aún es actualmente generalizado el fenómeno de entrada de los especialistas de informática en el sector. Sin embargo. dependiendo de la categoría y del nivel jerárquico considerado. Hace mucho tiempo que se discute el concepto de organizaciones de salud como de finalidad colectiva. Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos humanos. en cualquier sector. Al mismo tiempo. cabe repetir que los profesionales nucleares tienden a preservar al máximo su autonomía de acción. • Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en la sociedad. por definición. Cualquier análisis ambiental preconiza que se haga una verificación de puntos fuertes y puntos débiles internos a la organización y de las oportunidades. necesidades y restricciones ambientales. oportunidad y restricción. justamente para evitar controles gerenciales. en América Latina y el caribe cabe recordar que un pequeño porcentaje de aquellos que trabajan en este campo (con la vida y la salud de las personas) no son especializados. y no siempre completa. En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos. cuando la filantropía y las ONG pasar a ser parte importante del escenario de estudios organizacionales. Por estos ellas hacen parte de aquello que algunos teóricos llaman «organizaciones profesionales». • Existe una serie de profesionales con formación diferente. la cuestión de la especialización de actividades trae entre líneas la capacitación profesional. que no es ni problema ni solución. dependientes de la mano de obra. muchos de ellos tienen. siendo parte de él o sin destacarse lo suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir. Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una cirugía y muy graves en un diagnóstico. tampoco se acostumbra tener presente la percepción de que existe una categoría aparte. Se trata entonces de estudiar si esto representa un problema o solo un dato de la realidad. De hecho. pero ciertamente en cualquier otra organización se puede identificar aquello que debe ser hecho inmediatamente. usado con tanta liberalidad en el sector salud y.

frecuentemente. Otras como amortiguadores de tensión y otras. Esto es tan fácil de percibir que cualquier análisis de ventajas de la descentralización. en lugar de categorías determinadas. no se trata de conceptos opuestos. Centralización o descentralización La centralización ha sido sinónimo. en cualquier nivel del SILOS. pública. Incluso así. habilidades. clasificadas entre las llamadas organizaciones profesionales. Estas críticas ocurren en condiciones absolutamente normales de los servicios de salud. y. o filantrópica. simplemente se trata de corroborar o de descentralización que se pretende alcanzar. Las figuras 5 y 6 intentan mostrar las dos categorías como extremos de un continuum y la complementariedad entre sus ventajas y desventajas. paradójicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum. especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de los otros el que está en tela de juicio.Gestión de Recursos Humanos diversas finalidades. Esto no es. podrá ser verificado que. ni el perfil necesario para el desempeño de las actividades requeridas. instancias para oír reclamos y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de trabajadores (clientes internos). Por lo tanto. ni oportunidad ni restricción. privada lucrativa. dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. la centralización y la descentralización representan. limpiadores. en el diagnóstico de que en general los que allí trabajan no tienen los conocimientos. el producto de las decisiones y. favorables o no. del obscurantismo y del autoritarismo. tan al gusto de los trabajadores del área de salud. Ninguna máquina «atenderá» bien a una persona. En realidad. durante determinados períodos de ciertos países latinoamericanos. La oposición entre centralización y descentralización solo podría ser entendida como tal. en cada situación. puede decirse. se trabaja mucho con lo que se acostumbra a llamar «paternalismo». que además de todo es vital para el ámbito de recursos humanos. técnicos. se debe arreglar a esta delimitación del escenario otra característica del sector. de un modo general. aunque los motivos para la crítica asuman un matiz profesional. 1 Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organización. Esto es lo que típicamente se pude llamar un dato de realidad. Algunas de estas unidades tienen como objeto actuar como agentes de relaciones publicas. los elogios y las críticas son casi siempre tomadas en un carácter personal. será capaz de mejorar lo que quiera que sea en su prestación de servicios. en un escenario como el descrito arriba. Coincidentemente. Y tampoco los pacientes son los que se desearía tener y tal vez ni (1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de salud». termina en grandes críticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. Cualquier evaluación de las personas que trabajan en un sector. mucho menos reconocida de lo que sería necesario: la centralización. finalmente. trabajadores sociales). ni un punto fuerte ni un punto débil. quedaría mucho más completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la misma. Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad única para obtener éxito y racionalidad política o administrativa. sino complementarios. sean ellos públicos o privados. El ejercicio propuesto hace que sea necesario recordar que ni centralización ni descentralización son entidades absolutas. En resumen. como tal. parecen de hecho asociadas a la firme intención de optimizar los servicios. lo que se consideran ventajas de la centralización son muy semejantes a las desventajas de la descentralización y viceversa. hay quien desee huir de esta discusión. Además. excepto que se trate de una única persona y una descentralización absoluta haría que quedase descartada la organización como tal. queda claro que los funcionarios de las organizaciones difícilmente son aquellos con quienes les gustaría trabajar. tendrán sus consecuencias. las organizaciones sean como deberían ser. La verdad es que al escuchar a algunos gerentes (entre los más comunes evaluadores) del área de la salud. El hecho de analizar juntas cuáles son las ventajas y desventajas de tender a la centralización o a la descentralización debe ser reconocido no como Los problemas En las organizaciones de salud. 368 . Independientemente de quienes sean los que estén envueltos en esas relaciones (doctores. no existe centralización absoluta. sean aquellas técnicas o administrativas. Sin embargo. del atraso gerencial y político. También suele terminar en una discusión sobre si los coeficientes para contratación de personal son o no adecuados.

la descentralización requiere mecanismos de control mucho más eficaces y no solo formales. y su análisis en este caso. varían de acuerdo a la perspectiva del observa- dor. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante. Mirando de manera optimista.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 5. previstas o no. entonces la descentralización tendería a ser absolutamente libre. Aún resta recordar que el hecho de prever éxitos o fracasos no es una comprender que son decisiones y no datos de realidad. Otro aspecto a resaltar es que las percepciones con respecto a cuál es el lugar de ese continuum en que se sitúa la organización a cada momento. centralización significa una proximidad teórica muy grande con los controles. algunas ventajas. podría haber menos interferencia de la percepción en la ación. de ver con la circunstancia de las situaciones es un bien o un mal a priori. se concretarán o estarán garantía. en cuanto a las ventajas. por mas que la ideología tienda a valorizar alguna de las situaciones. Un factor importante que nubla la percepción es lo que se entiende por descentralización. inevitablemente para quien descentraliza. la percepción con respecto a cuánto está siendo descentralizado es diferente de aquella del actor organizacional para quien está ocurriendo la descentralización. Por tanto. la disfrazadas como problemas. De hecho no es así. si existiera real oposición. cualquier tentativa en este sentido será percibida FIGURA 6. Del mismo modo. tratar de minimizar sus efectos. Se trata por tanto. Sin embargo. para algunas personas menos informadas. Para quien considera autonomía como sinónimo de ausencia de control. las consecuencias podrían ser muy profundas. tiene a y hay muchos límites para la previsión. no se trata de regocijarse porque existen: se trata de maximizarlas toda vez que ellas no serán una sorpresa. Para garantizar la existencia y la eventual unificación de la organización. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN 100% 50% 0% 100% 50% CENTRALIZACIÓN 100% una forma de evitar las desventajas sino desconociéndolas. Como tales son antes que todo probables. En algunos casos. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN Justificativas • mayor compromiso • Decisión más próxima del acto • Mayor conocimiento Críticas • Objetivos parciales • Decisión demorada • Favorece los conflictos grupo/organización CENTRALIZACIÓN Justificativas • Oportunidad de especialización • Decisión más ágil • Mayor racionalidad Críticas • Objetivos de grupos restringidos • Decisión distante de la realidad • Favorece la alienación 369 . Es decir. lo mismo puede ocurrir con las desventajas. en el sentido de impedirla.

Nadie es competente en términos absolutos. es caro y consume tiempo y le será posible al gerente esperar que todo ocurra normalmente. No necesariamente esos dos pares son sincrónicos: en la vigencia de una mayor tendencia a la descentralización puede haber mayor o menor concentración de recursos y así sucesivamente. Debe quedar claro que este es un caso típico de «irresponsabilidad» y no de descentralización pues la intención de este gerente puede ser entendida como una tentativa de librarse de una responsabilidad. Se dice en tono jocoso que la calidad de un trabajador (principalmente de aquellos que actúan en actividades administrativas). sino porque este trabajador centraliza todo. cuyo. tal vez lo 370 . ¿Competencia técnica o administrativa? La insuficiencia en la calificación de los trabajadores de la salud. La probabilidad de que su desempeño en nuevas situaciones sea satisfactorio es. etc. Debido a un probable comportamiento de combate a la inseguridad. decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. La cuestión de centralización/descentralización se relaciona con el poder y la autoridad y la concentración/desconcentración con la gestión de recursos. No es esta. es aquel que se siente orgulloso. Un excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y dependiendo de lo que se espera de él. esta discusión tiene que ver con desarrollo y hasta con la noción del plan de cargos y con el planeamiento de recursos humanos de manera general. sin embargo. Es interesante observar que este tipo de comportamiento. será considerado muy competente o una nulidad. también está intrínsecamente relacionado al ítem provisión. por como ellos saben delegar actividades. Existe otra categoría llamada «concentración». sea porque no puede salir de vacaciones nunca. tiene que ver básicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales menos lineales que el del modelo de sistemas. La forma más común de hacer fracasar cualquier tentativa de descentralización es hacerla de manera abrupta y aleatoria. En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y críticas más frecuentes sobre la centralización y la descentralización. en rigor. como ya fue mencionado. de algún papel. a lo máximo. refleja falta de confianza y. Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administración de recursos humanos. Aún queda por señalar que el continuum que va de la centralización a la descentralización está definido por la cuestión de la autoridad decisoria. hay quienes cuando no les gusta algún área o no la conocen lo suficiente. tiene que ver con el trabajador que se siente incompetente cuando sabe que sintieron su ausencia. conforme ya fue observado. Sus vacaciones son un infierno para sus colegas no por que su trabajo sea crítico. bajo el punto de vista del gerente. de modo que se aumente su competencia y la confianza que la organización venga a depositar en ellos. este actor podría ser aquel cuya in- formación no sea comunicada a nadie que él no haya escogido. por ejemplo. En rigor. por medio del cual se puede prever en quién la organización irá a investir y con qué finalidad. en el sentido de estar vinculados algún punto referencial específico. acostumbran delegarla a otros profesionales. en ocurre en el nivel de la organización. Por otro lado. por algún motivo.Gestión de Recursos Humanos como centralizadora y autoritaria. o porque lo llaman por teléfono durante sus vacaciones para saber si él se acuerda de alguna llamada. falta de competencia situacional. Es decir. teniendo como objeto su trabajo y su desempeño. podría ser medida por no sentirse su falta durante su ausencia. En el límite. que tanto la competencia como la eficiencia. en la medida que ellas pasen a confiar más en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. conforme es apreciado por los gerentes y demás observadores del sector. El otro extremo. De hecho. En realidad. Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relación de confianza existe entre el trabajador y la organización y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario. la incompetencia a la cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus recursos humanos. En caso que él sepa que precisa saber dibujar. se trata de capacitar los niveles más periféricos del sistema. ello tiene que ver con hasta qué punto esta autoridad está concentrada o dispersa. son conceptos relativos. es ilusiorio e injusto. extremo opuesto es la desconcentración y en la cual se acostumbra tramitar la asignación de los recursos. Además. de gran centralización. como su fiel depositario. de un 50%. Tender a la descentralización parece un movimiento normal para las organizaciones. etc. aún jocosamente.

aunque esto se traduzca en una actuación tibia. pues ayuda a definir y comprender criterios. tal vez sea mejor llamar a alguien para ayudarle. Por ejemplo. Una vez más. pues al decirse que el servicio de lavandería sirva para lavar las ropas. para evitar que pierda tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se frustre al no ser atendido. 9 de esta Serie. Tal vez una parte de las críticas a la incompetencia de los trabajadores se deba al no cumplimiento de esta importante actividad implícita en la función gerencial. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del área de recursos humanos propiamente dicha. Deberá informar un recepcionista que el tipo de problema que el paciente presenta es tratado en el 2º piso.Texto de Apoyo: Unidad III aprenda. En realidad. Más difícil es hacer un análisis del desempeño de la competencia administrativa. lo que es necesario para ejecutarla. Los enfoques de calidad/eficiencia también indican que dentro de la definición de cada uno de sus procesos debe estar claro: • Para quién se hace (quienes son sus clientes principales y los secundarios). al final. pues no es su diploma de medicina lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz. • Para qué lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea). pero si tiene que atender un parto. en cada uno de estos casos. Dependiendo de quién sea considerado el cliente principal. probablemente el énfasis en el proceso será diferente de cuando se asuma que se lavan ropas para que estén limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x. ¿quien la define?. y • Porqué se hace (aquello que justifica la acción o la hace necesaria. aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para cumplir adecuadamente su tarea. hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de características y hasta de orientaciones. la que defina de manera centralizada el tipo de candidato que será adecuado para prestar servicios en la recepción. Una de las funciones de los gerentes sería la de juntar todas estas informaciones parciales. los funcionarios que irán a comer y los funcionarios que irán a distribuir estos alimentos. la actividad de preparación de los alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados. por no estar explicada. la forma de realizar el trabajo será diferente. y o z. bajo el título de coordinación. existe la posibilidad de que estos criterios sean muy localizados. La cuestión parece depender de quién evalúa. en el área técnica se trata de una cuestión identificable mediante criterios objetivos de supervisión o de resultados. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para. Un médico puede ser un experto en su especialidad de oftamología. creando un caso más de falta de confianza en el área de la salud. Por ejemplo. Hablar de centralización no implica necesariamente redefiniciones en el ápice jerárquico de la organización. A veces. no es raro encontrar tareas que son definidas centralmente en la organización. por el grupo médico que atiende los miércoles por la tarde. La perspectiva de la «administración de la calidad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien participa en la ejecución de una tarea. en el sentido de poder auxiliar en la definición de algunas directrices. pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar. que tenga placer en atender al público. frecuentemente no es tomada en consideración. si el paciente se ha inscrito para el martes por la mañana? Y aún diciéndolo. dejar que sea la unidad responsable por la selección. por ejemplo.. implica correr el riesgo de tener una persona de buena apariencia. en el horario en que allá sean necesarias (y no necesariamente cuando sea más conveniente para la lavandería entregar la ropa). Por otro lado. 371 . Por ejemplo conviene que el funcionario que atiende el público sepa que es preciso darle información correcta y comprensible porque es una manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de la administración de la calidad en servicios de salud véase el Manual No. Por otro lado. oír al trabajador. ¿Quién irá a evaluar su competencia durante el trabajo? Y. por lo menos. dificultando a las unidades periféricas el poder tomar medidas para poder responderlas. pero si simplemente un día alguien llega con esta nueva demanda. independientemente de los resultados. además de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisión directa. pero que no consigue dar explicaciones a quien se las pide. El resultado también es fundamental en la definición de lo que deberá ser hecho. es necesario tener claro si el paciente lo entendió o no. la probabilidad de que él pueda atenderla es baja. Esto ciertamente tiene su valor. mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente.

Exhortaciones vagas como la de hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas.Gestión de Recursos Humanos culado al servicio sin gastar más tiempo y energía que lo necesario. Es el mismo caso de tener a alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo. Hoy día las teorías de organización orientadas a las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y reentrenamiento constantes. De esta forma. Ellos simplemente no saben que hacer. Por extraño que pueda parecer. debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reacción de la otra parte en relación al gerente debe ser tenida en cuenta. o aún paralelo. para el caso de gestión de recursos humanos. Por otro lado. tornándose en un desempeño que no encuentra las necesidades o las expectativas de la organización. Bajo esta óptica. la competencia es una cuestión directamente ligada a la centralización. Integrar esto con la discusión de gestión de recursos humanos significa considerar el rol de los diferentes gestores en la conducción de los recursos humanos. Habrá quien diga que descentralización sería. En realidad. o entrenamiento y desarrollo. En cuanto al límite de la competencia. A luz de esta definición. que baje su nivel de desempeño. A veces es más o menos. ni capacitación ni dirección ni liderazgo tienen sentido si fueran vistos como finalidades en sí. Una vez más se está discutiendo si los recursos colocados en entrenamiento representan costos o inversión. mediano o largo plazo. Por lo contrario. aunque no sea posible anticiparla completamente. frustarlo. o por sabotaje ni por incompetencia. bajo pena de quedarse cada vez más lejos de los límites de desempeño deseado. en cualquier circunstancia. Sin embargo. a lo máximo. pues son instrumentos organizacionales para llegar algún resultado. en tesis. hay que mantener a los trabajadores actualizados. se hace obligatorio conocerlo para superarlo. para que el entrenamiento sea eficaz se hace necesario saber el propósito de entrenamiento. excepto que es mucho más cara pues implica más trabajadores capacitados en todos los niveles de la organización. de alguno de los lados surge la percepción de que ocurre la necesidad de algún programa de capa- 372 . Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y ejecutados en su totalidad por una o por otra parte de las áreas. pero estas terminan por no ser seguidas por los ejecutores de las actividades-fin de la organización. por la utilización de consorcios o cooperativas. como la descentralización implica el aprendizaje con respecto de la organización. Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en algunas organizaciones de salud. etc. competente será quien consiga lo que la organización espera. pues a veces lo «mejor posible» no corresponde a lo necesario. La verdad es que. haciendo parte hasta de su discurso tradicional. tornarlo un trabajador por debajo de lo que a él le gustaría ser. de modo de obtener el resultado previsto. técnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solución más común en buena parte de las organizaciones del área de la salud). y la finalidad de la organización puede llevar a serias distorsiones. sino por falta de dirección. una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por más que el gerente (incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intención de definir la medida de descentralizar su influencia será. la solución siempre más adecuada. En los términos absolutos. pues como en cualquier acción o intención de carácter estratégico. cada vez él sienta que precisa algo en su SILOS de residencia. La confusión entre las actividades de apoyo. tiene menos probabilidad de ser eficaz a corto plazo. en este abordaje. muy poco de lo que los dirigentes hacen es ofrecer dirección. en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad objeto del programa. los resultados difícilmente estarán próximos a su expectativa. aún cuando al considerar su situación de entrada en la organización solo era aceptable su potencial. Puede hasta ocurrir que propongan directrices. sobre las tendencias. gerente será quien consiga traducir para sus trabajadores aquello que la organización espera. entre las actividades que hacen parte del papel gerencial de motivar y liderar personas y grupos está la de «ofrecer dirección». de corto. O sea. La centralización o la descentralización en sí mismas tampoco pueden ser vistas como un fin. reforzando la cuestión del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestión de recursos humanos sea colocada en el núcleo de competencia de una unidad específica. que de hecho son acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas entre el área técnica y la de recursos humanos. ¿Cuál es el límite del poder? Para definir entre centralización y descentralización.

limitarse a uno o al otro como suministrador del componente técnico. nivel real de necesidades. es que no se puede catalogar claramente este tipo de solución ni como descen- FIGURA 7. experiencia existente en la organización sobre el asunto. en donde existe también la posibilidad de obtener este conocimiento. la evaluación también será hecha por la sociedad cooperativa. es preciso indagar lo que ellos ya saben y lo que necesitan aprender. En esta situación. Si el servicio estuviere interesado en el programa. bastante idealizada. En realidad. Al concluir el programa. sea por sistematización de evaluaciones. ni entra en conflicto con el hecho de que la organización pueda definir que algún trabajador se dedique a algún tipo específico de programa de desarrollo que beneficie su carrera. En caso que se detecte. que en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico. Es claro que esto no impide que los trabajadores escojan sus opciones de desarrollo personal y profesional de manera independiente. etc. siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso específico hasta la opinión de los superiores inmediatos con respecto al nuevo modelo de desempeño de sus funcionarios. por ejemplo. también se muestre adecuada. pero que en este momento pasa a incluir como socia también a la universidad o quien quiera que haya sido seleccionado como responsable por el contenido específico. a posteriori. venga a ofrecer un programa ya listo y que éste se acepte por comodidad. La verdad. por ejemplo. la necesidad de entrenar técnicos para vigilancia epidemiológica. en la evaluación deberán participar todos los integrantes. etc. Finalmente se llega al diseño del programa. El gran objeto de evaluación es saber si la vigilancia epidemiológica está siendo hecha adecuadamente o si existe una nueva visión con respecto a los indicadores de salud. sea por supervisión directa. como la universidad. los entrenados inclusive.Texto de Apoyo: Unidad III citación. puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en un programa de estos o si es mejor. Una vez realizado el programa. De ahí a ser discutidas. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en términos de competencia técnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar en otras instancias. por ambas partes las alternativas de programas. no parece adecuado que la universidad. en el caso específico. corregir y mejorar. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER 373 . El resultado también debe ser debatido entre ellas. Todos los pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea. deberá discutirlo hasta llegar a una solución que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que. considerando la carga horaria disponible.

a la luz de la percepción de la interdependencia. el poder existe solamente cuando es practicado y. para después encontrar la resultante. el sentido de las fuerzas es el mismo. en tesis. el área organizacional que tiene mayor justificativa para la discusión de este tema es aquella dedicada a las personas. aquí se habla del ejercicio del poder como categoría compartida y no como un juego cuya suma final es cero. sin embargo. FIGURA 8. existe una gran potencialización. asumiendo el carácter lineal. el concepto es mucho más dinámico. Consorcios o cooperativas (acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas) en esta área representan la tentativa de huir del carácter lineal contenido en un modelo del tipo «o esto o aquello». para que esa cooperación ocurra. en el cual. tratando de llegar a síntesis más que a soluciones muy circunstanciales. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER 374 . por definición. Por el contrario. Las figuras 7 y 8 intentan representar estos dos modelos. aquí todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7). tan visible en las organizaciones de salud. Este modelo. Por tanto. La tentativa de abandonar este carácter lineal puede dar otra óptica a la definición de centralización y descentralización. el poder total aumenta pero no de acuerdo a una suma aritmética. es ejercido por y sobre personas. De esta forma. La gran diferencia es que en lugar de moverse constantemente para tratar de representar un estado dinámico. se puede considerar necesaria la existencia de un importante número de pre-requisitos. o sea. en que cada trabajador o parte de la organización es visto como «disponiendo de poder». solo fue presentado porque puede ofrecer una importante alternativa de solución de problemas. el ejercicio de las cooperativas o consorcios puede aumentar la cuantía de poder disponible en una organización con un raciocinio aritmético. salvo el concepto físico de fuerza. En realidad. no se asume que hay quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8). En cuanto al segundo modelo. obligando a estudiar a cada momento quien tiene mayor o mejor poder. En realidad. Por otro lado. teniendo como estructura lógica la complementariedad entre las diferentes partes de la organización. en que 2 + 2 > 4.Gestión de Recursos Humanos tralización ni como centralización. como procesos relacionados a la dispersión de la autoridad decisoria. No debería ser difícil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralización y descentralización. En el sistema de cooperativas. por ejemplo. éste funciona como la suma de vectores. En el área de entrenamiento y desarrollo.

Unidad IV Desarrollo de los Recusos Humanos 375 .

Gestión de Recursos Humanos 376 .

además el propio desarrollo profesional y laboral del trabajador. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema. La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el desarrollo organizacional. Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud.Texto de Apoyo: Unidad IV RESUMEN No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los recursos humanos. capacitación flexible. sino a la prestación de los servicios de salud de calidad. En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos. Aníbal Salazar Trigoso 377 . tanto en el Texto Autoformativo. promotores del cambio que orienten su esfuerzo creador. así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos. ejecución y evaluación del plan de capacitación. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización. no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo. se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos. si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar. con alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones. las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas de motivación y bienestar de personal. sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional. para contar con personal identificado con la institución. profesional y personal. en forma oportuna y adecuada a los usuarios. que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios. son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las necesidades de los usuarios. En toda organización. no solo a mejorar la imagen institucional. Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo. los que deben ser de calidad. diagnóstico de necesidades de capacitación. es la motivación y bienestar del personal. como en el Texto de Apoyo. así como a las necesidades y demandas del mercado de trabajo. dado que las organizaciones no podrán desarrollarse. diseño del plan de desarrollo de personal. de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional. plasmándose en un plan de capacitación orientado al desarrollo del personal y de la organización. podrás ampliar. Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación. Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos. la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva al desarrollo laboral. así como motivación y bienestar de personal. En este contexto. Por las consideraciones expuestas. Elaborado por: Lic. entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos fundamentales: el desarrollo laboral. formulación.

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H. Aunque la capacitación. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. así mismo resulta importante evaluar el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.1 Como lo indica esa figura. un análisis de las necesidades para poder establecer los planes de capacitación y desarrollo. Como ilustra la figura 9-2. así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán promover en el futuro a cargos de mayor nivel. Con mucha frecuencia . (termina que en esta obra se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. A todas esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables 379 . Perspectiva global Cuando se considera desde una perspectiva global. considera que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de capacitación que les permita adquirir las habilidades. siendo entonces el proceso de desarrollo un proceso complementario de la capacitación. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Hace hincapié en la necesidad de determinar. aunque ambos no llegan a ser términos equivalentes siempre hay un d ato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Incluso después de un programa comprensivo de orientación.227 RESUMEN Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. la distinción entre capacitación y desarrollo se hace sumamente imprecisa.Texto de Apoyo: Unidad IV LECTURA N° 4A CAPACITACIÓN Y DESARROLLO WERTHER. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y desarrollo. entonces. William y DAVIES. Las actividades de desarrollo por otra parte. las razones para brindar capacitación son muy numerosas. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o quizá posean hábitos negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9. Como resultado de esta situación. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades fu- turas independientes de las actuales. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. ambos se consideran juntos durante este capítulo. En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Nebraw – Hill Interamericano Pp: 208 . señalando las diferencias significativas donde ello resulta relevante. el conocimiento y actitudes necesarios para desempeñarse adecuadamente.

uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización. estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. objetivos. Cada vez es más común ver a un adulto de más de 40 años volviendo a las aulas universitarias. Determinados los objetivos. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un 380 . pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años. Para decidir el enfoque que debe utilizar. capacitador del departamento de personal. llamado por los sociólogos actuales “la explosión del conocimiento”. el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Los cambios en el ambiente externo.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO Aptitudes del nuevo empleado Orientación Capacitación Necesidades del puesto de nuestra época. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento. Desde los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison. los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. Aunque la capacitación PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la figura 9-2. los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Para enfrentarlos de manera efectiva. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo. un cambio en la e estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades. la persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. niveles bajos de motivación y varios más. es posible que los empleados necesiten capacitación. el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. tasas inaceptables de accidentes laborables. Con toda probabilidad. cuando se considera en términos globales. Como se desprende de la figura. El lanzamiento de nuevos productos o servicios. se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Qué se necesita El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto. por ejemplo. Nuevos productos En ocasiones. por ejemplo.

la posición asertiva y el desarrollo • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones • Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas • Sube el nivel de satisfacción con el puesto • Permite el logro de metas individuales • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual Beneficios en relaciones humanas. M. febrero 1978. y adopción de políticas • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos • Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos • Hace viables las políticas de la organización • Alienta la cohesión de los grupos • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella Adaptado de “Once Again. Tessin.7. Training. la apertura y la confianza • Mejora la relación jefes-subordinados • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo • Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas • Elimina los costos de recurrir a consultores externos • Se promueve la comunicación a toda la organización • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas • Alimenta la confianza. Con autorización FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Contenido del programa Programa real Principios pedagógicos o de aprendizaje Criterios de evaluación Evaluación Evaluación de Necesidades (diagnóstico) Objetivos de capacitación y desarrollo Aptitudes conocimientos habilidades 381 .Texto de Apoyo: Unidad IV Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones • Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas • Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles • Eleva la moral de la fuerza de trabajo • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen • Fomenta la autenticidad. p.J. Why Training?. relaciones internas y externas.

el ausentismo. se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta. Se pide. Detección de puntos débiles Independientemente de estos desafíos. el empleado mismo las señalará. hasta que registra todas las ideas. el índice de rotación de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo.Gestión de Recursos Humanos no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avión en una agencia de viajes. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes. en algunas ocasiones. sin embargo. críticas o discusiones. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeación de al carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño. Objetivos claros Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. los informes de control de calidad. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueva. tienden a adoptar una actitud más receptiva. también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto determinado. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. La ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y. gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno hay detectado. que los supervisores empleen los cursos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva. podría ser: 382 . este paso es esencial para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien. se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación saben cuál es su mayor necesidad. temas de los capítulos 10 y 11. a un grupo de diez a quince capacitadores. Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación. por supuesto. Participación total La técnica de participación total del capacitador y d el capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. sin permitir elogios. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles. Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitación. Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades. la evaluación de necesidades debe tener encuentra a cada persona. Identificación de tareas Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas. los informes de seguridad. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos. por ejemplo. Es posible. las quejas. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. ya que dependen de una evaluación adecuada. El moderador sencillamente escribe las sugerencias. para identificar sus principales tareas. Este enfoque. es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sin ideales. por tanto. Encuesta Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. Las cifras de producción. por ejemplo. De manera similar.

transferencia y retroalimentación. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas. el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Al estudiar para un examen. el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. poco se sabe respecto a él. En primer lugar. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable. Como ilustra la curva. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos. los capacitadores usualmente explican el propósito general de una la- 383 . Por ejemplo. En segundo lugar. Aunque no sea considerada muy entretenida. son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. repetición. Ese nivel se representa como la línea punteada en la figura 9-4. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Curva de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje. los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Repetición. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más de sus sentidos. FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE REPRESENTATIVA CONTENIDO DEL PROGRAMA El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. lo cual refuerza el proceso. Si los objetivos no se logran. 2. Por ejemplo. que se muestra en la figura 9-4. es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Si los objetivos de la compañía no se contemplan. sin embargo.Texto de Apoyo: Unidad IV 1. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje. se repiten las ideas clave. para que se puedan recordar durante el examen. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos. Independientemente del contenido. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta. Objetivos como éstos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador objetivos específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. Participación. por ejemplo. porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos. Relevancia. relevancia. Estos principios son los de participación. el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización como a que va de B a C. el programa no redundará en pro de la organización. A partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales.

Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. 384 . Retroalimentación. Ninguna técnica es siempre la mejor. •Los principios de aprendizaje a emplear. de desarrollo para los empleados de niveles inferiores). es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. En la mayoría de los casos. generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo. Una conferencia. Por ejemplo. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la retroalimentación. En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje. como la lectura o la conferencia. Se emplea. dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. sin embargo. las técnicas del curso son iguales. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Antes de pasar revista a los varios métodos de capacitación y desarrollo. Por ejemplo. Para los supervisores. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos. este método incluye cada uno de los métodos que se muestran en la figura 9-5. o de todo un puesto. Independientemente del método que se seleccione. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. y es posible que pierda interés. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto. Por ejemplo. • El contenido deseado del programa. • Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. En primer lugar. La instrucción es impartida por un capacitador. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. puede ser el mejor método para un tema académico. En seguida se pide al individuo en capacitación que emite el ejemplo provisto por el capacitador. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. Factores determinantes Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. Sin retroalimentación. Transferencia. Como puede verse en esa gráfica. destacando la importancia de la capacitación. habrá determinados principios de aprendizaje relacionado con él. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores. constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada. Contando con retroalimentación. su objetivo y los resultados que se esperan de él.Gestión de Recursos Humanos bor o tarea. algunas técnicas hacen uso más efectivo de las principios de aprendizaje. el aprendiza no puede evaluar su progreso. un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la más adecuada para cada caso. el mejor método depende de: • La efectividad respecto al costo. por ejemplo. • Las preferencias y la capacidad del capacitador. La figura 9-5 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implica. la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. un supervisor o un compañero de trabajo. La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave. INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO Capacitación en el trabajo La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo.

Monterey. renuncias.M. algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar. Finalmente se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión. otras se inclinan por películas. carpinteros y expertos en zapatería. Los bajos niveles de participación. Cal. además. retroalimentación. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company. Bass y J. CONFERENCIAS. Existe un método de capacitación.. B. que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy dife- ROTACIÓN DE PUESTOS A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos. etc. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. ausencias. películas. en especial para el grupo de los trabajadores calificados. como plomeros. RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ Trabajos calificados En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un aprendiz se aprecian claras ventajas. la exhibición de videos. Simulación de condiciones reales Actuación (sociodramas) Estudio de casos Lecturas. AUDIOVISUALES Y SIMILARES Comunicación Las conferencias. videos y expositores profesionales. Además de proporcionar variedad en su labor diaria. etc. esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones. VIDEOS Y PELÍCULAS.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANS FERENCIA RETROALIMENTACION TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Instrucción directa sobre el puesto Rotación de puestos Relación experto-aprendiz TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias Videos. audiovisuales. estudios individuales Enseñanza programada Capacitación en laboratorios de sensibilización * Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí No No Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional Ocasional Sí Sí No Ocasional Ocasional Sí No No No Ocasional Ocasional Ocasional No Sí Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización. etc. Vaughn Copyright © 1966 por Wadsworth Publishing Company Inc. transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos. películas. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales. los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables.A. 385 . una convención de ventas o una celebración especial.

esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad. visor debe motivar a sus subordinados. un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos. empero. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividades común en su labor diaria. la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Cuando se emplean estas técnicas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Asimismo. Además de aprender gracias al caso que se estudia. empero. permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. INSTRUCCIÓN PROGRAMADA Dispersión geográfica Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. Si no. LECTURA. Esta técnica permite transferencia. la vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. No es frecuente encontrar. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. estos materiales han alcanzado amplísima difusión. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales. repetición.Gestión de Recursos Humanos rente de las otras: las simulaciones por computadora. o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. por ejemplo. relevancia y retroalimentación. fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Es muy común que cada participante tienda a exagerarla conducta del otro. Partiendo de planteamiento teóricos muy similares. cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Existe también al ventaja de la participación mediante la discusión del caso. ESTUDIO DE CASOS Circunstancias análogas Mediante el estudio de una situación específica real o simulada. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. Asimismo. una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un super- 386 . Como es obvio. así como tolerancia de las diferencias individuales. que depende de su programación. la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad. por ejemplo. se preparan áreas especiales. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. elementos de retroalimentación y repetición. Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes. los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Para ello. SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización. vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. ESTUDIOS INDIVIDUALES. Después de leer y responder a una pregunta. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas. como una entrevista de ventas. que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía. el lector verifica su respuesta. continúa. Cuando los casos están bien seleccionado. y al despachador que asuma las funciones del chofer. ACTUACIÓN O SOCIODRAMA La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a desempeñar diversas entidades. también hay cierta transferencia. poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias. tiende a ser baja. repetición y participación notables. grabaciones. Los materiales programados proporcionan elementos de participación. así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. Si fue correcta. La transferencia. dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo.

El proceso se basa en la participación. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos. Al igual que en muchos otros campos. para determinar el nivel de sus conocimientos. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.Texto de Apoyo: Unidad IV CAPACITACIÓN EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIÓN) Desarrollo de habilidades La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos. de 387 . Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la figura 9-6. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Proceso de cambio El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. es más probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. que puede -y debe. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. y la taza de rotación de los empleados. percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. A fin de verificar el éxito de un programa. No suele organizarse en el individuo. la retroalimentación y a la repetición. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de la organización modernas. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos. los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. cambios sumamente rápido. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna. Los participantes se postulan como objetivo. En campos como la medicina y la ingeniería. sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. Si los empleados se desarrollan adecuadamente. no constituye siempre el problema. Entre estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal. A continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación. un poco a pesar de su actitud. es necesario establecer las normas de evaluación. sin embargo. Por lo general se utiliza un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. la absolución puede ocurrir con gran celeridad.plantearse en forma activa. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. En primer lugar. Alta de Adaptación El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo a largo plazo de recursos humanos – diferente a la capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente importancia. los cambios sociales y técnicas. en opinión de muchos departamentos de personal. antes de que se inicie el proceso de capacitación. Estas normas pueden basarse en los parámetros establecidos en la figura 9-3. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: OBSOLESCENCIA DE LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL El fenómeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. a veces. conductas. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos. el profesional de los recursos humanos debe apelar en éste a toda su formulación ética y su sensibilidad humana.

provocar chispazos o trabajar en recintos cerrados. los capacitadores evalúan. por ejemplo. Muy pocos obreros. RESUMEN Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados. 4. es posible que aún deban adquirir las habilidades. por ejemplo. incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades. qué debe comprender. Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolesencia de los conocimientos de personal. Con frecuencia. las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos. antecedentes. La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una vasta gama de oportunidades. De hecho. que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico. diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. las actividades de capacitación y desarrollo resultan prácticamente equivalentes. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. 3. de accidentes o de ausentismo. en ese caso. como menor tasa de rotación. el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño. como cuando un curso de capacitación versa específicamente sobre la cultura de un país o región. Es importante. el efecto que logran con sus actividades. ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe evitar fumar. En último término. los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. expectativas. 2. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. transferencia efectiva Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. Es importante tener en cuenta que -salvo en contadas excepciones. No es suficiente impartir capacitación. sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos Criterios de evaluación 1. etcétera. el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. mediante una estadística de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos). sin embargo. el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y significativos para el profesional. Conocimientos impartidos vs. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro. para determinar si el curso es verdaderamente necesario y. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.el respeto a las FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Examen anterior al curso o programa Examen posterior al curso Normas de evaluación Empleados capacitados Transferencia al puesto Seguimiento 388 . CAPACITACIÓN DE GRUPOS INTERNACIONALES La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica. simultáneamente. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionará con otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones.

No son promovibles.) a) Técnico Laboratorista b) Auxiliar de enfermería c) Médico Cirujano Dentista 4. ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Y por obsolescencia de los conocimientos del personal? 3. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? 2.” ¿Qué le respondería usted? 389 .Texto de Apoyo: Unidad IV REVISIÓN DE TÉRMINOS • Curva de aprendizaje • Enseñanza programada • Evaluación de necesidades • Instrucción directa en el puesto • Obsolescencia de los conocimientos • Principios de aprendizaje • Relación experto-aprendiz • Repetición • Retroalimentación • Rotación de puestos • Simulación en condiciones reales del personal Tranferencia PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS 1. Suponga que usted está explican su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros y un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades. porque no tienen educación universitaria. No hay nada qué enseñarles. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría.

se deberá diseñar un plan de desarrollo de recursos humanos que considere el entrenamiento. cometiendo errores y corrigiendo. motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. Para asumir este rol el recurso humano debe contar con las habilidades. Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivación. Los programas formales de entrenamiento cubren muy poco las necesidades reales del puesto. alto índice de ausentismo y rotación. pero sin una metodología estudiada y sistematizada por la empresa. sino al poder y ésto no se ventila en ningún momento como obstáculo. hacen alusión únicamente. Las quejas viene porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que le falta capacitación y los procedimientos para conseguirla. El mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente. quienes lo hacen a su manera de muy buena voluntad. la gente se queja del entrenamiento recibido.155 RESUMEN Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. En el caso de obreros. entre los problemas que limitan el mismo. recompensa y participación: y que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución. serán realizadas por el supervisor. pos- COMUNICACIÓN Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia. Las personas se cuidan de lo que van a decir y delante de quien. se quedan en el camino. saboteo. Las cosas que no aprenden. a los supervisores de primera línea y a los trabajadores. hay poca comunicación entre departamentos. No hay un plan sistemático de entrenamiento en los puestos. Las personas no sa- 390 . los podemos clasificar y caracterizar de la siguiente manera: MOTIVACIÓN Existe poca identificación de los trabajadores con la empresa. por lo general. suele hacerse muy por debajo de los conscientemente se sabe que se puede alcanzar. Los rumores tienen mayor validez que las comunicaciones formales y la atención está centrada en ellos. la administración y los recursos humanos. Cuando ya más o menos conocen su trabajo. trabajo. La motivación de la gerencia en la mayoría de los casos no está orientada al logro. hasta ahí llega el entrenamiento. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de éstos por la organización. Estos últimos. preguntando cómo se hacen las cosas. Hay poca credibilidad en la gerencia.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 4B VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Corporación Andina de Fomento CAF En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor” Pp: 131 . CAPACITACIÓN Generalmente. CLIMA Comúnmente se consigue un clima de desconfianza. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades. no se cree en ello. Si se habla de cambio. INTRODUCCIÓN Cuando se inicia un proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa. éstos son enseñados por los supervisores. La fijación de metas. nos encontramos con aquellos relativos a la tecnología. teriormente.

nadie está dispuesto a aceptar su cuota parte. se aceptan como normales los errores. se evitan. Esto pareciera que desde su punto de vista no tiene que ver con la productividad y la calidad. tomándose las decisiones unilateralmente. y a su vez como podrían encararles para su solución. responden que sí son participativos. y para los de abajo. encontrándose casos de total contradicción entre una gerencia y otra. manteniendo así el margen de rentabilidad esperado. pero que la gente no tiene la madurez para tal involucramiento. CULTURA En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estándar es bajo. La alta gerencia demanda de su gerencia media aspectos que tienen que ver con el día a día. Estas características: dominio del mercado (entre otras). Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesario. así el énfasis ha estado en producir todo lo que se pueda. en su mayoría. las áreas staff no sirven y para los staff. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto. ni tomar acción en las actividades que demanda el proceso de mejoramiento. al diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con el objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que éstos tengan que pensar. se resuelve el síntoma y no la causa raíz. como consultores. que todo responde a ello. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo. cualquier intento de mejora es mal visto y cuestionado. Esta panorámica es encontrada en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. Hay puntos que parecen intocables: la estructura organizacional y los salarios. Ha habido un pleno dominio del mercado interno. ha hecho que las organizacio- 391 . para los de abajo los culpables son los de arriba. dando pie a que cada gerencia lo maneje a su discreción. vamos a reflexionar sobre las causas raíces de esta problemática y sobre los nuevos enfoques que deberían acopiarse para superar esta situación y responder a las exigencias de los nuevos tiempos. Puesto que nuestro rol como Consultores. en lo sucesivo. mejorar la productividad. solamente por los pasillos trayendo como consecuencia el clima de chismorreo. está dentro de lo normal. La participación es casi nula. incluyendo la especialización de los recursos laborales. poca participación y poca delegación de autoridad. El sistema de producción se ha concebido para producir grandes volúmenes de productos estandarizados y se ha diseñado de tal forma. El flujo de información es lento y de poca confiabilidad. IMPORTANCIA DEL RECURSO No podemos encontrar la causa raíz de esta problemática si no damos un vistazo a algunas de las condiciones en las que han encontrado las organizaciones nuestras. muchas veces son muy restrictivas o no se ven reflejadas en la práctica. Los conflictos no se resuelven directamente. inadecuados y en muchos casos no existen. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos. Cuando se les pregunta al respecto. Para las áreas operativas. Su estrategia: la presión y el control. es hacer ver a la gerencia como impactan estos problemas en la productividad y la calidad. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS En muchas empresas no existen políticas y normas respecto a los recursos humanos. tareas simples y estandarizadas. ESTILO GERENCIAL Cuando nos adentramos. los de operaciones son cerrados y poco inteligentes. en el proceso de mejoramiento de las organizaciones. Hay gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las cosas por tradición. En el caso de los procedimientos. abundante mano de obra. Existe mucha presión sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemático a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes. ha sido alcanzado con relativa facilidad. restando importancia al proceso de mejoramiento. hay quejas de la desconfianza. En las empresas donde si existen. sino que se postergan. generalmente hay quejas de que éstos en vez de ayudar. Los problemas son culpa de otros. El mercado ha consumido más de lo que se produce. para los empresarios. POLÍTICA. Las cosas que se tienen que decir no se dicen dentro de un grupo natural de trabajo. a lo cual le da reconocimiento.Texto de Apoyo: Unidad IV ben que está pasando en la organización. Se encuentran procedimientos obsoletos. ya que el indicador más importante: Rentabilidad. obstaculizan la gestión. de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fácil reemplazo. resentimiento y desconfianza. ya que de existir. que colocan en el tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad. nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente: La gerencia no tiene tiempo para analizar.

Si hay ausentismo. Estas condiciones en los últimos años han ido cambiando. Nuestro medio permite que este sistemas de producción funcioné cómodamente. La fig. b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la tarea está muy simplificada.H. sencillas y donde el trabajador tenga la menor ingerencia posible. c) El trabajador es irresponsable. ha generado las siguientes posturas: a) El proceso de producción debe depender lo menos posible del trabajador. deviene en los problemas inicialmente planteados. Como producto • Menor precio • Fácil reemplazo • Tecnología deter mina conducta R. De lo anterior podríamos deducir que la situación en que han venido operando nuestras em- presas. No requerimos de programas de entrenamiento. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales. • Mínima participación • R. son considerados casi sin objeción en los presupuestos. herramientas). Sin embargo. al fin y al cabo. Por tanto.demanda Baja Motivación • Poca Habilidad • La Gerencia responde: • Mayor Control • Castigo • Más normas y procedimientos La Gerencia experimenta la respuesta como: • Falta de compromiso • Irresponsabilidad • Amenazador Resistencia al cambio 392 . los trabajadores no. Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado en el entorno de las empresas. equipos. aun cuando los estándares de vida de los trabajadores disminuye periódicamente. cómo al ingresar a una organización con estas características. ya que los márgenes de rentabilidad han ido disminuyendo en algunos casos y.H. los errores son cargados al costo del producto.Gestión de Recursos Humanos nes puedan convivir con la problemática manifestada por el Recurso Humano. las empresas ven con buenos ojos los márgenes que podrían obtener en el exterior.H. Estas condiciones han ido generado una actitud y estilo gerencial en donde el Recurso Humano es menos importante que las instalaciones: los equipos paran la producción. por lo que el trato debe ser estricto y mantenerlo bajo control. esto se compensa con aumento de los precios. sin FIGURA 1 Modelo Organizativo Actual • Especialización • Mínimo entrena miento • Mínima Inherencia y Control por par te de R. se contrata más personal. en otros. 1 muestra en forma de síntesis. no ocurre así con el presupuesto de salarios. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores. las tareas deben ser precisas. Esto se observa en las organización cuando penetramos en ella. no tiene compromiso. se obtiene la rentabilidad ambicionada. Es aquí donde creemos está la causa raíz: la posición que tiene la gerencia ante el Recurso Humano. Experimenta: • Conflicto • Frustración • Fracaso • Falta de poder • Desamparo El individuo viene con: • Necesidad de reali zación y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Impor tantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control Resultados: • El Empleado responde: • Agresión • Alejamiento • Oferta .

sí se le ha dado importancia a la relación que existe entre los Recursos Humanos y la tecnología y los sistemas. entendiendo por capacidad una noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad. La caracterización anterior puede parecer utópica e irrealizable. el recurso humano juega un rol protagónico. es decir. Además del elemento anterior. fundamentalmente y a todos los niveles. ya que el mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda permanente y sistemática de mejoras. En el sistema de producción japonés. para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. Esto hace que los empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como necesario para lograr una mayor competitividad. un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: • Contar con trabajadores habilidosos. A continuación vamos a ver los elementos de la gerencia del recurso humano y el proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad. sin embargo. 2. los trabajadores tienen la posibilidad de determinar sus propios procedimientos y métodos específicos de trabajo. a diferencia del sistema de producción de los EEUU y del nuestro. dándole un alto grado de responsabilidad. siguiendo el irrefutable ejemplo japonés. Ahora bien. esto es. Esto es posible si el recurso humano cuenta con la capacidad que le permita abordar con éxito este nuevo rol. sino de la importancia que se le dé y de la oportunidad que se le brinda para manejar la tecnología. El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados. hacer ver que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al sistema de producción. Al contrario del esquema organizativo actual. Para mejorar la productividad hay que ver a los recursos humanos desde otro ángulo. donde lo interfuncional priva sobre lo funcional. con elevada capacidad de respuesta a los cambios. permitiéndole esta nueva forma de trabajo satisfacer plenamente sus expectativas. un buen número de em- presas lo ha adoptado como modelo no sólo viable sino indispensable. demandando que los trabajadores tengan la posibilidad de control sobre el proceso de producción con el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados. • Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo. se requiere romper con la concepción de que el equipo determina la conducta del individuo. es necesario que la alta gerencia cambie la concepción que tiene el recurso humano. el individuo. Esta visión no es tan fácil de cambiar. en el exterior existe la competencia. Hay que comenzar por allí. nos encontramos con el difícil obstáculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el recurso humano. de cada vez hacerlo mejor. aprovechando realmente sus capacidades. sino que. Es cierto. Esto aumenta su responsabilidad. incluso en nuestro país. revisándolos periódicamente para su mejoramiento. y podemos ver que de esta manera el recurso humano juega un rol protagónico en el proceso de mejoramiento. tiene la posibilidad de influir sobre las máquinas mejorando sustancialmente su efectividad. que busquen rea- 393 . EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO En la nueva concepción se introducen cambios profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organización. además de operar inspecciona. pero los factores que inciden en su motivación no tienen que ver con disposición natural.Texto de Apoyo: Unidad IV embargo. entrenados para hacer el trabajo bien. sino de la tecnología. de los sistemas y de la manera en que aquel se relacione con éstas. sólo diremos que no solamente es el modelo que en la presente década ha comenzado a implantar la gran mayoría de empresas de países industrializados. flexibilidad y adaptabilidad y. un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la calidad de lo que hace. cambiar la visión de que la productividad no depende del trabajador únicamente. Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de trabajo. y que éste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. una competencia que en la mayoría de los casos ofrece más calidad y menor precio. Estos cambios contrastan enormemente con la forma organizativa actual. Aun cuando se ha comenzado a considerar la mejora de la productividad y la calidad como una opción para aumentar la rentabilidad. Consideran que el problema mayor es la motivación de los trabajadores. 2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios. Para producir un cambio real. dentro de los nuevos esquemas. Como observamos en el nuevo modelo ilustrado en la fig. el recurso humano tiene alta incidencia sobre productividad.

facilita la flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura del trabajo. Diseño de Puestos y Cargos Estos deben ser genéricos. de estimular la permanencia como DESARROLLO DE LAS TRES DIMENSIONES Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseño y gerencia de los procesos de entrenamiento y desarrollo. a la permanencia. control y mantenimiento y. habilidad y flexibilidad. Retribución y Reconocimiento La remuneración y beneficios deben estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 2 El individuo viene con: • Necesidad de realización y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Importantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control El Nuevo Modelo Organizativo • • • • • • El individuo realiza varias operaciones y funciones Entrenamiento para desarrollo de multihabilidades Autonomía y autocontrol Individuo modifica los equipos para mejorarlos Mayor participación Incentivos al logro. El sistema japonés de producción: Una perspectiva humana. controlar y mantener las operaciones y equipos. Haruo. 394 . (1) SHIMADA. al aprendizaje. (Traducción al castellano. • Contar con trabajadores con disposición al cambio. lo cual a su vez. incorporar funciones de mejora. 3. A continuación planteamos el desarrollo de las tres dimensiones mencionadas: motivación.A. FIMPRODUCTIVIDAD. participación y diseño de los puestos de trabajo. mayo 1987. U. retribución y reconocimiento. Entrenamiento y Desarrollo El entrenamiento. 2. First Policy Forum International Motor Vehicles Program. Experimenta: • Logro • Satisfacción • Poder • Aprecio • Pertenencia Resultados: • El Empleado responde: • Compromiso • Creatividad • Permanencia Alta Motivación • Flexibilidad • Gran habilidad La Gerencia responde: • Mayor autonomía • Reconocimiento • Mayores retos • Mayor preparación lizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras. además de dar formación para operar. La Gerencia experimenta la respuesta como: • Gran capacidad • Gran compromiso • Se puede confiar en él Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede visualizar excelentemente en el esquema del modelo japonés de gerencia del recurso humano y de relaciones industriales según HARVO SHIMADA (mostrado en la figura3) 1 Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales procesos serían: 1. debe permitir contar con las habilidades necesarias para rotar por diferentes puestos de trabajo. capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa.S.. susceptible a los cambios y modificaciones permanentes. mejorar.

campeón o zar de la productividad. dándole sobre sus hombros toda la responsabilidad en el diseño e implantación de los mismos. Además de estos niveles organizacionales. jefes de turno y capataces. aún en la empresas más avanzadas del país en esta materia. Como puede inferirse. luego el diseño de los puestos. un sistema que opere bajo los enfoques de motivación y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito. PLAN DE ENTRENAMIENTO Los niveles que vamos a considerar dentro de las organizaciones son los siguientes: • Alta gerencia (AG): constituido por el líder máximo y sus inmediatos. • Supervisores: constituidos por los supervisores generales. a todos los niveles gerenciales de la empresa. 4. 395 . requiere involucrar y comprometer en el mismo. supervisores de primer línea. trabajo. Una de las grandes debilidades o carencias actuales.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 3 POLITICAS Entrenamiento • • • • • En planta Inducción en el trabajo Entto. Relaciones y Comunicaciones Deben permitir estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el sindicato. un grupo o comité. en el trabajo y fuera del trabajo Multi-habilidad Autoformación • Trabajo Clasificación y descripción amplia de los puestos de trabajo Transferencia Rotación de puestos • • • • Recompensa Salario básico Bonos Promoción Sistemas de evaluación • • • • • • Participación Comunicaciones: Reuniones Enfoques de resolución de problemas Relaciones gerencia trabajador Relación sindicato empresa Información • • HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN mecanismo de acumulación de la capacidad desarrollada. son interdependientes. Vamos a comenzar tratando el entrenamiento. después los pro- gramas de repartición de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participación. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que cada uno de estos niveles recibirá en un primer ciclo de mejoramiento. consultor interno y puede ser una persona. hay que distinguir al agente de cambio interno. es que el desarrollo de tales sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos. • Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de área y los niveles inmediatos antes de los supervisores. recompensa y participación. quien es una figura estratégica dentro de un PM de PyC. no podemos hablar de uno de ellos sin tener que mencionar o tomar en cuenta los otros. Estos cuatro elementos: entrenamiento. • Nivel de base: trabajadores y empleados. Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general.

396 . no cree que los supervisores ni los trabajadores sean capaces de resolver problemas por sí mismos. Este objetivo. hay una cantidad de actividades logísticas que realizar. Dirigidas a la aplicación de los conceptos en cada una de sus áreas de gestión. prioridades. la gente. Esta primera sesión se dedica a la discusión en profundidad de las políticas. y tercero. no cree que realmente la AG esté dispuesta a cambiar. la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que den cuenta de la calidad y productividad. acerca de este propósito: «Sin la sincera convicción -por parte de la AG.de que la compañía cuenta con la capacidad para hacer las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo. Va dirigido al manejo de técnicas y herramientas para el analizar un área de gestión: sus clientes. Como hemos mencionado en la sección inicial. Esto lo requiere por las interacciones que va a tener en su nuevo rol y además necesita actitudes y destrezas para transmitir la energía que se requiere en el PM de PyC. el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la empresa y sus áreas respectivas. En este proceso se espera que la actitud antes el proceso de mejoramiento sea la adecuada. estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol que debe jugar como coordinador o comité. Se entrenará en el manejo de técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas. Primero. requiere apoyo en el manejo de los nuevos conceptos y su aplicación. En esta sesión.Gestión de Recursos Humanos ENTRENAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA (AG) La AG tiene que iniciarse con un proceso en donde comprendan los conceptos de calidad y productividad. participando y dedicándole tiempo. Una vez alcanzado este objetivo. el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignación de lecturas sobre la materia ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA MEDIA (GM) Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio. anunciados tanto en aquella primera reunión. Esta sesión es igual a la sesión 1 del coordinador y/o comité. Segundo. además de las implicaciones que traería para ellos y la organización el iniciar un PM de PyC. ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR GENERAL O COMITÉ COORDINADOR Al inicio del PM de PyC. Eso persigue que la AG pueda contar con criterios para fijar las metas retadoras de compromiso y hacer requerimientos. La primera sesión. indicadores. y esto en cascada para cada nivel correspondiente. invitación de algún directivo de otra empresa con éxito en el PM de PyC o un experto en la materia. la toma de conciencia de la necesidad de mejorar. Esto persigue encarar la actitud. productos. los factores que afectan a estos. las visitas a otras empresas donde están trabajando con éxito el PM de PyC. información que recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre todo. También menciona. Seguidamente. que recibe este nivel. Sesión 3 y 4. generalmente se aborda con una sesión de 3 días para discutir lo arriba mencionado. también debe manejarse la parte actitudinal. pues éste tendría sus dudas. atributos. Segundo. Dirigida a desarrollar habilidades para gerenciar participativamente. Además de estas sesiones básicas. ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de mejoramiento». Esta sesión no garantiza el objetivo. y como producto de esta reunión. dentro del plan de entrenamiento de la alta gerencia. como corroboradas por sus jefes inmediatos. Sesión 3. Sesión 4. Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles actitudinales: primero. por lo que debe incluirse. y las políticas que regirán el mismo. Esta iría dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y de interacción interpersonal. se necesita que juegue un rol activo. Sesión 1. Estas funciones las realiza el coordinador general o comité coordinador. Esto es complementario al entrenamiento anterior. este nivel será objeto de una serie de eventos. Sesión 2. planes de acción. la GM. Sesión 2. en donde se les anuncia la firme disposición de la empresa de involucrarse en un PM de PyC. es una dirigida por el máximo líder. Sesión 5. los nuevos enfoques y estrategias. este nivel también presenta una gran resistencia. sesión «o». debe salir pensando que la cosa parece que va en serio. Para cumplir esta función éste requiere del siguiente entrenamiento: Sesión 1. problemas. además. temores y la resistencia natural al cambio. Comprensión de los conceptos de productividad y calidad. nuevos enfoques. del manejo de herramientas de análisis de problemas. la toma de conciencia de que se requiere apoyo y compromiso.

ni realizar las operaciones aritméticas elementales. Paralelamente a este ciclo. En muchos casos el problema de comunicación es uno de los principales obstaculizadores. si no. también se debe programar la asignación de lecturas periódicas a todo este nivel. Junto con el desarrollo de las sesiones de formación en cada área y cada nivel. y los que puedan ser resueltos por ellos mismos. van identificándose problemas relativos a la formación. que les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situación como es vista por ellos. Sesión 3 . Luego deberá seguirse un programa como el siguiente: 1º Se nombra un coordinador del programa de formación supervisorio (PFS). Los conceptos deben estar elaborados de una manera sencilla y con ejemplos de su campo de experiencia. se les enseña lo que es un objetivo. que esté consciente. han ido ascendidos. este nivel requiere de un programa especial. técnica de grupo nominal). pues los supervisores requieren de tiempo libre para su proceso formativo. se explicará el programa en donde ellos participarán. por lo que hay que realizar sesiones de integración. En muchas de las empresas en la que nos ha tocado asesorar. ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES Para este nivel. por lo que debe formularse un plan complementario para ir eliminando estas debilidades en cada puesto de trabajo. ENTRENAMIENTO DEL NIVEL SUPERVISORIO De nuestra experiencia. la experiencia de hacer las cosas de una determinada manera. hay que lograr la aceptación o aprobación de la AG y GM del programa especial. Su sesión debe estar diseñada de tal forma. por lo que no se debe pasar de un nivel a otro de gerencia. con una formación similar a la del coordinador. además de los gastos que se generan por la logística y quizás el pago de horas extras. este nivel carece de una formación básica para el desempeño de su rol. 4º Se inicia el proceso de formación con las siguientes sesiones: Sesión 1. se encara el problema comunicación y sus diferentes causas. se requiere de una primera sesión (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del número de supervisores y del tipo de empresa) donde se explique el plan general que tiene la empresa para el PM de PyC.Texto de Apoyo: Unidad IV la actitud es fundamental. etc. A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamente. cómo debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde se determinan acciones claves. sólo que no se hacen grupos de obreros aisladamente. dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. Junto con todas esas sesiones. El concepto de productividad y calidad. Sesión 4. Esta sesión es fundamentalmente dirigida a conseguir una disposición o actitud favorable al programa. se aplica el mismo procedimiento que el anterior. Sesión 5. los factores que limitan y el rol que juega el supervisor dentro del PM de PyC. y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias. sin considerar las características de liderazgo que tienen que tener y sin una previa y planificada formación. no tienen la experiencia (son jóvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptación del liderazgo. manejo de información. De los problemas que ellos han visto en la sesión 1. se comienza a analizar. 2º Se forman instructores internos. esto es. Ante esta situación. por su falta de aceptación como líder y por el otro. Además. los beneficios que esto genera tanto para la empresa como para los empleados y trabajadores. sin que se esté plenamente convencido de lo que hay que hacer. que apoye y que se involucre. y el rol que se tiene que jugar. con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto si hay datos. las políticas y el rol importante que ellos van a jugar. Primero que todo. Sesión 2 . delegación. reconociendo la necesidad de mejorar. Escogiendo uno de los problemas. El liderazgo que ejercen es a base de imponer sus criterios fundados por un lado. Resolviendo este bloqueo actitudinal. procedimientos. sino que se reúnen con 397 . 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de participación. seguridad industrial. 3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores. Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores. Revisión de las acciones tomadas y selección de una nueva causa o problema para aplicar el mismo ciclo. responsables y recursos. Teniendo seleccionadas las prioridades. encontramos supervisores sin una educación básica como el saber leer y escribir. También encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales. se diferencian en los que tiene que resolver la gerencia. Alcanzando esto. se realizan dos acciones: 1) Detección de necesidades de las deficiencias particulares.

sobre todo a nivel supervisorio. por este motivo. así mismos a veces inclusive es conveniente la pasantía de algunos de ellos en una empresa en donde esté funcionando el PM de PyC. el programa de entrenamiento se ha venido dando dentro del lapso de aproximadamente un año y medio. utilizar los medios audiovisuales y diseñar una estrategia para hacerlos llegar masiva e intensamente. muy sencillos y tomando en cuenta la cultura de ese nivel. Se determinará la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y técnicas a manejar por todos los niveles de la organización. lo cual incide en la disposición al cambio.Gestión de Recursos Humanos supervisores. 3. etc. incluyendo a trabajadores en nuevas técnicas.. por lo que la repartición de beneficios que generan estas mejoras. El tema está plagado de confusiones y malententidos. 2. a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento. negociación con el sindicato. Tener siempre presente que la productividad depende de muchos factores que no están bajo el control de los trabajadores por lo que debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios. Para la AG dijimos que era conveniente la visita de estos a otras empresas y las charlas dictadas por algún experto de la calidad y productividad. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador. se debe considerar en los salarios básicos el hecho que el trabajador. mantenimiento correctivo y preventivo menor. en la medida en que permanece en la organización está más capacitado. ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA EL ENTRENAMIENTO Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de la empresa es que éste sea dictado en su mayoría por personal interno. y ello debe tomarse como elemento importante para los aumentos periódicos. quién está mostrando disposición a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razón no debe incluirse en la discusión de los contratos colectivos. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en la optimización de las operaciones. el entrenamiento se va profundizando en todos los niveles. se deben ir identificando aquellas funciones que pueden ser desempeñadas por un mismo trabajador: operaciones similares. el entrenamiento está centrado en el trabajo. Tener claridad en torno al sentido y los objetivos de una programa de repartición de beneficios permitirá generar un diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores y entre empresa y sindicato. el trabajador participa en las mejoras. modificación de las descripciones de cargo. Debe concebirse como un mecanismo para repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad. Fundamentamente. es bueno para la difusión de políticas. una estrategia inicial es la de desarrollar a uno o varios individuos dentro de la compañía para fungir como instructores internos. Finalmente. 398 . PROGRAMA DE INCENTIVOS ECONÓMICOS Se requiere incentivar la capacitación y la permanencia. conceptos y principios clave. 4. y éstos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones. y la empresa ha decidido dar más control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. formarán parte de los incentivos. y por tal razón hemos creído conveniente dejar sentados algunos parámetros que permitan aclarar la situación. Para el caso del nivel supervisorio. DISEÑO DE PUESTOS En el primero ciclo de mejoramiento. los materiales didácticos deben ser elaborados de manera especial. la estrategia de rotación de puestos es útil para que miren sus funciones desde otras perspectivas. A continuación algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseño de un programa de incentivos económicos. Esto también es válido para el coordinador interno. nuevas funciones y una formación más integral. etc. También. 1. Entender la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. Para el caso de la GM. Por tal motivo. trabajadores y empleados. puesto que el entrenamiento fuera del trabajo va dirigido a buscar la formación básica requerida por el puesto. involucramiento del trabajador. La decisión de iniciar un plan de repartición de incentivos es de la gerencia. En los ciclos de mejoramiento siguientes. La estrategia de rotación de puestos es fundamental. trabajadores y empleados. el salario correspondiente. ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL Una vez que el proceso de mejoramiento ha involucrado a todo el personal.

pues la participación se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo. En este plan la repartición se hace sobre la base del 50% para la empresa y el restante para los trabajadores.. Destinar un tiempo para que la participación se pueda desarrollar. se incrementa el valor agregado. CARACTERÍSTICAS Con la participación se persigue mejorar el desempeño de los trabajadores en la empresa. Entre los sistemas de repartición de beneficios el Plan Scanlon es de suma importancia. Plan Scanlon. a través de la participación de los gerentes altos y medios. El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposición y apoyo de la alta gerencia. no obstante. Considerar los costos y beneficios. La empresa. El plan persigue mejorar la seguridad industrial. En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50% para los trabajadores y 50% ara la empresa. Creemos que estos últimos son más apropiados. No son pocos los gerentes que muestran disposición e interés por la participación. La incorporación del trabajador a un programa de participación es emocional. 399 . respecto al valor de la venta en un período base. La participación debe ser entendida como un proceso social que se debe adelantar por etapas. La forma en que se reparte es: 75% para los trabajadores y 25% para la empresa. por esto. 2. Los costos de la participación no pueden exceder los beneficios que ella produce. a quienes se les considera como niños y jóvenes inmaduros. 2 Rucker. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN. etc. La implantación de la estrategia participativa requiere que la gerencia asegure apoyo y credibilidad. A través de ella se desarrollan equipos de trabajo que utilizan la inteligencia y el conocimiento de los trabajadores para mejorar el desempeño de la empresa. La participación debe basarse en aspectos relevantes para la empresa y el trabajador en su lugar de trabajo. no obstante la importancia de los primeros. sin negar. para tal fin. que estimulen la confianza y la credibilidad. los métodos de trabajo. Este programa reparte los incentivos en función de los beneficios que se obtienen al mejorar la productividad laboral histórica de una empresa. si existen dudas. 1. task forces). unos directamente asociados con los planes de producción. motivo por el cual la participación no es un proceso sencillo y. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo.. debe: 1. Entrenar a los participantes en herramientas que faciliten y estimulen la participación y suministrar la información necesaria para que la discusión del grupo tenga sentido. La participación es un fenómeno complejo. Esto obliga a generar políticas que la hagan posible. Cada uno de estos planes tiene una serie de implicaciones para la administración de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mínimos sin los cuales resultaría imposible iniciar el plan. Improshare. PRE-REQUISITOS DE LA PARTICIPACIÓN El marco de trabajo para impulsar la participación debe partir del concepto de participación conjunta. permiten conocer a fondo la manera en que éste opera.Texto de Apoyo: Unidad IV PROGRAMAS ESPECÍFICOS Existe una gran variedad de planes de incentivos económicos. Este plan de incentivos reparte los ahorros en los costos laborales en proporción al valor agregado que produce la empresa. es preferible postergar el inicio del programa. 3. Una extensa bibliografía y varios casos prácticos en empresas del país. la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar. incentivos individuales e incentivos de tipo colectivo. cuyo desarrollo amerita la creación de condiciones y políticas que la estimulen. En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relación con las ventas de la empresa. Hay que respetar el carácter voluntario de la participación. En primer lugar. Es una vía para lograr una mayor identificación de quienes toman las decisiones con los propósitos de la empresa (comités de normalización. Estos requisitos hay que contrastarlos con la situación de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar políticas para crear las condiciones que permitan su implantación. 3. es necesario precisar el momento más adecuado para su instalación en el marco de un programa integral de productividad. se puede adelantar la construcción del objetivo que persigue la organización. que día a día se irá perfeccionando. Al mejorar el uso de los recursos y en esa medida disminuir los costos. La fórmula se construye a partir de la relación entre venta y nómina mensual. la gerencia media y los supervisores. 4. dudan de la capacidad y responsabilidad de los trabajadores.

Preparación del personal. buscar soluciones mucho más sólidas y generar un mayor conocimiento de la empresa. Planificación del Plan de Sugerencias. crear los medios adecuados para que éste pueda expresar sus ideas. de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias. las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formación dentro de la empresa. aporta conocimientos y experiencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la productividad. Igualmente. LA MATERIA GRIS. Instalación del Programa Se recomienda. la información que arrojan los indicadores permite entrar en la etapa de análisis de las causas que están afectando el comportamiento de los mismos. esta alternativa permite vencer los obstáculos que se pudieran presentar de parte de la gerencia media y los supervisores al momento de instalar el programa en toda la empresa. su formación. sino precisamente en la gerencia media y los supervisores: estos constituyen el principal foco de resistencias. sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente de mejoras. La construcción de los indicadores a través de mecanismos participativos. La empresa debe comunicar a sus trabajadores los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá 400 . a) Estudios y análisis apropiados. La discusión participativa permite encontrar áreas de problemas. Definición del Sentido Estratégico del Proceso a) El éxito del proceso depende de la definición del sentido estratégico del mismo. c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores. Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participación en la que el trabajador. Puede considerarse lo anterior como la primera etapa en el proceso de participación. independientemente del tipo de plan. produce consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades. La definición misma del término plantea problemas semánticos que es necesario evitar. y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participación. cubrir una serie de etapas que a continuación enumeramos. No se puede olvidar que una de las más importantes fuentes de resistencia a un Plan de participación se encuentra. Ya han sido señalados algunos de los instrumentos de diagnóstico con los cuales se obtiene una adecuada caracterización de la situación. Asimismo. Hay que crear un clima de confianza recíproca. El objetivo de este programa de participación es lograr que LA INTELIGENCIA. la identifican como una idea cualquiera lanzada a la ligera. además. 2. con un estudio muy profundo. INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO. por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA. Para que el trabajador pueda aportar su materia gris no basta con la creación de la necesidad de mejorar. acompañado de la docurmentación necesaria. PROGRAMAS ESPECÍFICOS PLANES DE SUGERENCIAS. En otras palabras. Hay que formarlo en métodos que le permitan presentar sus sugerencias. Allí se discute el sentido estratégico del plan y los beneficios y riesgos del mismo.Gestión de Recursos Humanos En la segunda etapa se puede desarrollar la participación para identificar los indicadores más importantes de¡ desempeño de la organización como un todo y de los distintos departamentos y unidades. Es decir. El proceso de formación de personal debe iniciarse con un vasto proceso de información. pues no hay que olvidar que el recuerdo de un fracaso o la interrupción después de iniciado el plan perdura mucho tiempo. Es necesario convencer a la gerencia y a los supervisores de que las sugerencias no son críticas a las labores que desempeñan. 3. Hay que iniciar el plan con una gran confianza. a) l. en los distintos niveles de la empresa. Ofrece a los trabajadores la posibilidad de discutir con otros miembros de la empresa que antes desconocían. Algunos Es fundamental que la alta gerencia esté persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio básico para mejorar la productividad y el clima de trabajo. b) Seminario inicial a la alta gerencia. no en el trabajador. b) Concebirlo como un medio para el cambio y desarrollo de la organización. Desde este momento se está entrenando a la organización en el proceso. hay que propiciar. otros. Preparación de la gerencia media y los supervisores. c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosófico (acuerdo gerencial). d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas del juego. Como complemento de la etapa anterior.

a) Las sugerencias se envían a los jefes de servicio implicados en la sugerencia para que den su opinión. 2. un proceso de convencimiento debe apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en el plan: a) Uso de su capacidad y experiencia. Comisión de estudio. a) La decisión (favorable o negativa) se notifica al empleado. Notificación de la decisión. Además de la información. b) Representantes de la Gerencia de la empresa. Por lo anterior. por ello. b) El establecimiento de plazos es de suma importancia tanto en el plano administrativo como en el psicológico. 6. es necesario establecer las condiciones previas en la organización para que los círculos de calidad puedan funcionar adecuadamente. el que se ha asociado con el éxito japonés. 2. es clave para su instalación. Recompensa por la sugerencia. Asimismo es el encargado de formar y asesorar al personal al momento de elaborar las sugerencias. PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusión en el país. Selección de facilitadores o de una unidad de responsables. Esta notificación debe ir acompañada de una carta que explique los motivos de la decisión adoptada. b) Qué es un Círculo de Calidad. Esta diferencia. b) Deben establecerse los plazos respectivos de entrega a los servicios. 8. c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos para facilitar la presentación de las sugerencias. un círculo de calidad. 5.. los cuales deben estar ubicados en lugares prácticos y convenientes para el personal. Cualquier grupo de trabajo es. c) Representantes de los trabajadores y em- pleados. Depende del sistema que se adopte. 7. d) Las sugerencias no serán sinónimo de despido de personal. 1. 2. El que propone la idea mostrará siempre una gran prisa por conocer el resultado. La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandístico de¡ plan de sugerencias adelantando una campaña de información a lo largo de la empresa. sino de prever las consecuen- 401 . 1. Por esta razón. y que mayores implicaciones tiene para la empresa. Implantación de la sugerencia.Texto de Apoyo: Unidad IV en práctica para alcanzarlo. en cierta medida. 4. Dadas las dificultades de la recompensa. Su trabajo consiste en aceptar o rechazar las sugerencias. La cantidad va a depender de¡ tamaño de la empresa. se recomienda el diseño de una serie de criterios de repartición de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador perciba como atractivo. Tan pronto como la sugerencia llega se la registra y se le envía acuse de recibo al interesado. El comité de análisis de las sugerencias estará integrado por: a) Personal técnico. Los círculos de calidad son una técnica que puede acoplarse a cualquier organización. En primer lugar es una concepción organizativa y no una mera técnica. establecer un plazo que no supere los tres meses suena lógico y administrable. dedicaremos unas. b) Que todas las sugerencias serán bien recibidas. fundamental. 9. y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de costos y beneficios de la misma e incluso el monto de la bonificación por la sugerencia realizada. folletos. No sólo se trata del despliegue de políticas creación del clima de confianza. b) Implantación del Programa de Sugerencias. así como de respuesta de los servicios a la unidad de sugerencias. cuya misión es asegurar el funcionamiento y mantenimiento del plan de sugerencias. Colocación de los buzones de sugerencias.cuantas líneas con el propósito de superar algunas confusiones y evitar equívocos de consecuencias muy negativas para la productividad y la calidad. Evitar los problemas de dilación y resistencia. pero en todo caso debe traducirse en un suplemento de salario interesante para el que propone la mejora. Es un grupo de reunión y trabajo en el que se discuten y promueven soluciones a problemas específicos.. etc. Afiches. Permanencia de la motivación y de¡ programa. Análisis de las sugerencias. 1. 3. a) Equívocos más Comunes.. Constitución del comité. etc .

etc.. c) Mejorar las relaciones entre trabajadores y gerentes. f) Formación de los líderes del círculo en técnicas de dinámica de grupo. 4. alcances y objetivos de los círculos de calidad a lo largo y ancho de la organización. Un comité guía. etc. Líder del Círculo. Ello puede realizarse a través de folletos. 4. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo. Determina las soluciones apropiadas a sus problemas. para garantizar un adecuado funcionamiento del programa.. En el caso de las organizaciones occidentales se recomienda designar a los supervisores como líderes para evitar confrontaciones innecesarias. cubrir los siguientes pasos: a) Comprensión de¡ propósito de los círculos de calidad. Implanta. etc. 402 . Facilitador externo. 4. es preciso crear un comité encargado de desarrollar de manera coherente el programa completo de los círculos de calidad. 3. que puede ser de la propia empresa o un consultor externo. 3. d) ¿Qué hace un circulo de calidad? 1. el cual controla. Miembros del Círculo (5-11 miembros). 2. Esta labor de entrenamiento es constante y sin ella los círculos de calidad están destinados a perecer. c) El personal debe ser entrenado en una serie de técnicas que son fundamentales para la operación de los círculos de calidad. Se persigue con los círculos de calidad: a) Mejorar la calidad de los productos y servicios. informa y forma a los participantes en una serie de técnicas y herramientas sin las cuales sería imposible la puesta en marcha del programa. reuniones de presentación. b) Difusión del contenido.Gestión de Recursos Humanos cias organizativas que genera la instalación de los círculos de calidad. d) Mejorar el desarrollo de la gente. Entre estas técnicas tienen carácter prioritario las de control estadístico de la calidad. 2. carteles. manejo de problemas.. la gerencia general de la empresa se dirige a todos los empleados señalando la importancia de la participación. h) Selección de áreas piloto para la implantación de los primeros círculos de calidad. e) Integración de un Círculo de Calidad 1. el apoyo que se le brindará al fun- cionamiento de los círculos. 3. El período de difusión requiere de un tiempo que oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del tamaño de la empresa. apoya y orienta el funcionamiento de los círculos de calidad. 3. Antes del inicio del funcionamiento propiamente dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses. Esta parte de la estrategia se erige sobre la filosofía que promueve la participación de los empleados y trabajadores. Los círculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y calidad de la empresa. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad. 2. Analiza las soluciones y recomienda la más adecuada para que la gerencia la analice. e) Compete a este comité el establecimiento de políticas para la selección y formación de los líderes de los círculos de calidad. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los miembros del círculo. Como tal. g) Luego del período de difusión y selección de los líderes. c) Cómo Funciona un Círculo de Calidad 1. sobre todo en organizaciones piramidales como las occidentales. La preparación de un programa de círculos requiere de manera general. d) Para adelantar toda la estrategia de formación. lemas. e) Mejorar y hacer más participativo el proceso de toma de decisiones. cuando es posible. las soluciones aprobadas por la gerencia. sus consecuencias e implicaciones por parte de la alta gerencia. difusión y elaboración de materiales.. Todas estas actividades se llevarán a cabo de manera sistemática durante por lo menos un año. La selección de los líderes constituye un problema organizativo importante por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la selección de los líderes debe ser hecha democráticamente por quienes son miembros del círculo.

una importante experiencia llevada a cabo por la Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de redes funcionales. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos. fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. . logística. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de personal.MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Publicaciones y Videos 98-99 SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. Lima. MINSA. Setiembre 1998. Dirección de Salud La Libertad. MINSA. Junio 1998. • Esta publicación cuenta con un video. MINSA. PFSS. Lima. en 27 Direcciones de Salud de Salud. tesorería y contabilidad. Lima. PFSS. Módulo Plan Operativo Institucional MINSA. Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones. Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articulación de Servicios en Redes Funcionales. durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. Servicios de Salud en Redes. Enero 1999. 120 pp. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. 72 pp. 429 pp. • Este módulo cuenta con un video. El módulo está basado en una metodología de autoaprendizaje. SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN 1. PFSS. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Julio 1998. Conceptos básicos. 112 pp. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión.

3. Lima. Setiembre 1998. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. PFSS. fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional. utilizar el enfoque epidemiológico para producir información útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención del servicio de salud. 380 pp. • Este módulo cuenta con un video. Monitoreo y Evaluación MINSA. Noviembre 1998. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud». Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Lima. Módulo Gestión Financiera MINSA. Módulo Elementos Complementarios del POI MINSA. • Este módulo cuenta con un video. 400 pp. Módulo Supervisión. fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestión de supervisión. Lima. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Enero 1999. 5. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Setiembre 1998. 280 pp. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud.2. Módulo Gestión Logística MINSA. PFSS. Lima. PFSS. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión financiera eficiente. 6. . • Este módulo cuenta con un video. Módulo Gestión en Recursos Humanos MINSA. 4. Enero 1999. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. • Este módulo cuenta con un video. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión logística eficiente. monitoreo y evaluación. 335 pp. 345 pp. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión eficiente en Recursos Humanos.

finalmente.A.A. que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos de salud. el dominio del proceso técnico-operativo del manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilización y capacitación diseñado. . Diagnóstico de los Sistemas de Logística MINSA. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios MINSA. PFSS.EMEX S. 442 pp. Diciembre 1998. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. PFSS. PFSS. El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento MINSA. también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias. seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sólidos generados en los establecimientos de salud del país. Lima. PFSS. Lima. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Lima.A.INTERSALUS S. 100 pp. Enero 1999. Enero 1999. 2. 128 pp. Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN. permitirá identificar. Se busca con esto el cambio organizacional a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos. controlando los riesgos sanitarios. para un adecuado control de los riesgos. Subcomponente de Sistemas Operativos. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud MINSA. . Subcomponente de Sistemas Operativos. entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad. Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S. Enero 1999. ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. . SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS 1. 64 pp. Lima. Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud.SERIE: INFORMES TÉCNICOS 1. 2.