CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Revisión:

Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999 © MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Teléfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

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ÍNDICE

Introducción Texto Autoformativo Índice Guía de Trabajo Aplicativo Índice Texto de Apoyo Índice

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboración: Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso Producción Técnica: Ing. César Bellido Lic. Edgar Eslava Arnao Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población. En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos eficiente. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30 días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación: • • Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado. Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión. Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con calidad, equidad y eficiencia. Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

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Introducción

INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros. Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus responsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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Gestión de Recursos Humanos

como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos del módulo que necesite y desee estudiar. De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de los establecimientos de salud. Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y análisis individual: • • b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales. • Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

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que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo.1 Metas y expectativas Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente. y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas. a esta situación la llamamos “B”. ¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. Un Texto Autoformativo. 2. El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos. usted se encontrará siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que además realizaremos toda la vida. con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeño. 11 .2 El interés Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la competencia que se está estudiando. en aras de la modernidad institucional. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. ese interés le brindará una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.Introducción c. Actitudes favorables para el autoaprendizaje Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos. Un video educativo. Para pasar de la situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje. 1. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si su actitud es negativa. habilidades. 1. b. c. d. Una Guía de Trabajo Aplicativo. ha pensado en cambios apropiados.2 Materiales educativos Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. Trabajos grupales para actividades aplicativas: • Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo. Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso. actitudes y experiencia profesional. Un Texto de Apoyo.

sin imposiciones y con éxito.4 La satisfacción Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción. sobre todo cuando se realizan con libertad. si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y descansar o distraerse. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas para mejorar la gestión de su establecimiento. El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto. ¿mantuvo su atención y logró su comprensión? Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente? La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. 12 . si no carece de esa habilidad. entonces no tiene porque tener interés en este curso. El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Su autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo hará sentir satisfecho y feliz. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión para realizar los trabajos aplicativos. 1. Usted tiene diversas expectativas y metas. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional. si sus competencias de gestión institucional tienen un alto nivel. diversión. esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas: a) b) c) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió? Si asistió a una conferencia que le causó interés. la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. ni preocupación por tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones. debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer.3 La voluntad La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar. naturalmente le causa satisfacción. juegos. y eso garantizará su éxito en este curso. y conseguirlas. entonces estamos seguros que tendrá un gran interés. Sin embargo. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones. es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueño. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente. 1. Si usted no necesita saber un tema. sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.Gestión de Recursos Humanos El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje. etc. fastidio.

Introducción 2. relacionar y sintetizar son las más importantes. La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro. advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo. El proceso de autoaprendizaje En el proceso de autoaprendizaje. Otros párrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo.2 Comprender El texto leído para ser asimilado. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer. La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje. Para comprender mejor se recomienda: • • • • Buscar las ideas principales.3 Memorizar La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. si una información tiene significado claro para usted. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal. Si desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición. 13 . es seguro que lo recordará con más seguridad. que sirven para fortalecer su competencia de comprensión. 2. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. entre las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. 2. Veamos a continuación como realiza usted estas actividades. sin embargo. Más adelante se desarrollan unas técnicas acerca de estas operaciones. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales. requiere de una comprensión del significado de la información. comprender y memorizar. b. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida. La comprensión de un contenido garantiza su retención. pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. 2.1 Leer La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos.

Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto.Gestión de Recursos Humanos c. Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la información. o colocarlas dentro de un cuadro. La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorización mecánica.2 Las anotaciones El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se presenta como un resumen escrito. Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores. 3. la práctica reiterada de una acción o el repaso de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). Recomendamos usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. usar una línea para ideas secundarias y dos líneas para las ideas principales. “nuestras propias palabras”. en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal. El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada. En este texto usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave. 3. Podemos usar diferentes formas de subrayado.1 El subrayado Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para nosotros. señalan su importancia o establecen relación con otro asunto conocido o tratado. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar.3 El resumen El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia. Como puede comprobarse. 14 . Técnicas de estudio Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son: Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos: El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y gráficos 3. La repetición de una información. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. 3.

b. Esta forma permite presentar frases cortas. Contenido coherente y comprensible. Información clara y abreviada. Relaciones entre los conceptos clave. es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de un texto. Esquema vertical. pero es construido además de izquierda a derecha para incluir divisiones.4 Los esquemas y gráficos Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. Un esquema es adecuado y útil si presenta: • • • • • Información fundamental e importante. El módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas. se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico. Diagrama o esquema. 3. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un texto. Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa. partes o clasificaciones. Contenido elaborado con palabras propias. 15 . Esquema vertical con llaves.Introducción Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total. El esquema debe mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas. Es similar al anterior. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. c.

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TEXTO AUTOFORMATIVO

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos UNIDAD II: Trabajo en Equipo UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE DE RESPUESTAS ANEXOS

21 25 53 97 139 188 188 192 193

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Texto Autoformativo

INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan. La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo. El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión de personal. La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución de conflictos. La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un enfoque moderno de este proceso. Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso. Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación correspondiente. En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para mantener la coherencia e intensidades del proceso.

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INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más importantes de cada tema. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final de cada unidad. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el número de aciertos. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer en tu institución.

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Texto Autoformativo

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el presente módulo, serás capaz de: 1. 2. 3. 4. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización aplicando las técnicas y procedimientos apropiados. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación del desempeño laboral. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal, y programas de capacitación y bienestar, en función de los objetivos y necesidades de la institución y de sus trabajadores.

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Gestión de Recursos Humanos

MAPA DE CONTENIDOS

Unidad I
Gestión de los Recursos Humanos
• • • • Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las políticas y procesos de gestión en recursos humanos.

Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
• • • ¿Qué comprende el desarrollo de Recursos Humanos? El proceso de capacitación. Motivación del personal.

Unidad II
Trabajo en Equipo
• • • • • • Condiciones para el trabajo en Equipo. El Clima organizacional Tipos de conflicto Solución de conflictos. Conformación de equipos de trabajo Características de los equipos de trabajo. • •

Unidad III
Evaluación de los Recursos Humanos
• La evaluación del desempeño. Métodos e instrumentos para evaluar el desempeño. Aplicación de los resultados de la evaluación

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Unidad I Gestión de los Recursos Humanos 25 .

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cuenten con una identidad. es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. directores. con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga vida y le permite cumplir su misión. habilidades y actitudes asociados al cargo. vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito en el ejercicio de sus funciones. de la manera más clara posible por qué los recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las organizaciones. 3. adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conducción de los recursos humanos. asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos enfoques de la gerencia moderna. Todo directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de éxito en el mundo.Texto Autoformativo UNIDAD I OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. En otras palabras. administradores. y dentro de ellos. INTRODUCCIÓN La presente Unidad. Finalmente. etc. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.. Para ello. Promover en tu organización los principales procesos de cambio asociados con la gestión de los recursos humanos. Es necesario que los directivos. actualmente en actividad. motivación. las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud. 2. nos estamos refiriendo a los jefes. pretende explicar. debes conocer las políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos. gerentes. Es importante comprender el rol del jefe y los conocimientos.. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recursos humanos. y para complementar tú formación de jefe líder. 27 . así como aquellos que en el futuro alcancen una posición de dirección. Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organización. presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes pero.

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Es el hombre. (1) La quinta disciplina. sino por el surgimiento de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. a comienzos del nuevo milenio. Entre éstos. se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables. no por la llegada del hombre a la luna. esfuerzo y trabajo. donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente. para crecer competitivamente. ni por las dos guerras mundiales. cada uno con diferente orientación. el activo más valioso con que cuenta una organización. el siglo XX será recordado. en la actualidad. quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización. Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia. Senge.Texto Autoformativo UNIDAD I GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Los recursos humanos. cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce. hasta el capital financiero. experiencia. sino un crecimiento planeado. mejorando la calidad. Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que las organizaciones tendrán que ser inteligentes. que son recursos organizacionales. compromiso. pero con la misma conclusión: El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. el de su misión. Estas contribuciones continuarán en el futuro. describimos los tres más importantes: PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones Este enfoque explica que. los materiales. constituyen. con visión de futuro.España. Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos. que en el campo de la medicina en los próximos años o. tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio. Editorial: Granica. quien con sus conocimientos. esperándose. y por ende. 1993 29 . por ejemplo. no son importantes por sí mismos sin la intervención humana. Barcelona . Autor Peter M. sensibilidad. sin lugar a dudas. La tecnología.

cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones. para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo. experiencias y actitudes. si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual. En un lenguaje simple. deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas. aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos. Luego. Este enfoque gerencial: Lo definimos como. y que la adopción de un cambio en su cultura. siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben. Edward Deming. para poder dialogar con el mercado. significa. se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas. hoy en día. tienden a ser organizaciones del conocimiento. nuevas formas de interacción humana. Gráficamente. personaje importante dentro de la concepción de la filosofía de la calidad total. en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad. a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización. Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles. el RECURSO HUMANO . desde su puesto actual de labores. quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil. desarrollo y sean competitivas. porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad. una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo. logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será. y del cliente interno. 30 . deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes. este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera: SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones Este enfoque fue desarrollado por el Dr. nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo. y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general. insertar nuevos valores. se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos. ¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento. Deming. se entregue a un precio justo y con un excelente servicio. los trabajadores. reglas que implican nuevos compromisos. dentro de la cultura de su organización. el Dr.Gestión de Recursos Humanos Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo. a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. contribuirá. La calidad total. entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado. decía que si todos los trabajadores. que con sus conocimientos. Las organizaciones. entienden la necesidad de hacer innovaciones. asimismo. en búsqueda de la excelencia. decididamente. ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo. sin duda.

Integración a todo nivel: personas. de proceso. con nuevos roles en el liderazgo. A continuación. Desperdiciar. Trabajo más intenso.Texto Autoformativo: Unidad I En tal sentido. Enfasis en resultados. Pensamiento estadístico: concepción clara de variación común y especial. trabajadores en general. Integración Hogar/Trabajo. Concepción dinámica. ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD ORGANIZACIÓN CON CALIDAD • • • Calidad total: moda pasajera. Incluye la renovación de los procesos de gestión. concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional. Sinergía vía diferencias individuales. Organizaciones que satisfacen necesidades. te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas que todavía continúan con la administración tradicional. Yo gano/Tu pierdes “Apagar incendios”. que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo. • • • • • • • • • • • • • • • 31 . Evaluación de procesos vía personas. Servicio eficiente al cliente usuario. Supresión de diferencias. Evaluación de personas. incluso a los proveedores y clientes. Rigidez. esfuerzo. Yo gano/Tu ganas (cooperación). Visión a corto plazo. Egoísmo/Narcisismo. • • • • • • • • • • • • • • • Organizaciones que solo venden. usuarios. una cultura de confianza. Este te permitirá analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud. optimizar recursos. Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). Fragmentación/Rivalidades • • • Calidad total: filosofía de trabajo. la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos. Prevenir incendios. Dualidad Hogar/Trabajo. departamentos. debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización. Visión a largo plazo. creación de nuevos valores. Trabajo más capaz. Ahorrar energía. Pensamiento mágico. Enfasis en los procesos que generan resultados. basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo. Concepción estructural. Trabajador: mano de obra. Misión: rentabilidad. Trabajador: ente pensante/valioso. Flexibilidad/orientación al cambio. dinero.

al que se le llama asociado y no trabajador. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total. Presencia de iniciativa. Reconocimiento de los méritos. titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la Calidad Total”. y desarrollo de tu organización. poniendo énfasis en el trabajo en equipo. se pone más énfasis en la selección y desarrollo de empleados. entre otras. reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Preocupación por el autodesarrollo. Las características de una cultura organizacional. transformación. que una organización que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado. diremos también. En ella se señala que la gestión de recursos humanos. es imperativa la necesidad de preguntarnos. explica con mayor detalle este punto. Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros.Gestión de Recursos Humanos La lectura 1b. que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. Preocupación por el cliente. ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que a los individuos. entre otros. solidaridad. sin embargo. lealtad. compromiso. etc. creencias. Estilos de liderazgo. Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones. El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros. se muestran. a través de la existencia de: • • • • • • • • Trabajo en equipo. valores y normas que comparten los miembros de la organización. 32 . si no es necesario. el reforzamiento debe ser positivo y no negativo. Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución. del Texto de Apoyo. Señala igualmente. se orienta a un cambio de premisas y prácticas. Trabajo por resultados. Debemos señalar. las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles. la oferta de formación y menos en los salarios. en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida. Conciencia de ahorro de recursos. crecimiento y desarrollo personal. en los actuales momentos de competencia. dentro de la calidad total. empezando por la denominación del personal. mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. las mismas que configuran su cultura.

Respeto por las normas. con menores indicadores de morbilidad y mortalidad. en el equilibrio de valores. en el compromiso. desarrollo y competitividad de la organización. • • Para el caso de los establecimientos de salud. Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria. en la lealtad con la organización. los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total. Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: ¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta será el RECURSO HUMANO altamente calificado. y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes. se traducirá en una mayor cobertura de atención. Crecimiento. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera: 33 . motivado y con mística de servicio. ¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional? • • • Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la organización. y lo que es más importante. Significado del orden y la puntualidad. Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Estilos de supervisión. con el equipo de trabajo. Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros. una mejor calidad de vida de la población. en la responsabilidad.

34 . sino fundamentalmente a los usuarios. haciendo de la organización un ente competitivo. eficiente y eficaz.Gestión de Recursos Humanos REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA EXCELENCIA (*) AUMENTO DE UTILIDADES INCREMENTO DE INGRESOS INCREMENTO DE USUARIOS MEJORA DEL PRESTIGIO RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS MEJORA DE LA CALIDAD AUMENTO DE CANTIDAD REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DE PROCESOS (*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos. que benefician no sólo a los trabajadores.

Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente. Los mercados globalizados. cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.Texto Autoformativo: Unidad I TERCER ENFOQUE: La Globalización Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser: GLOBALIZADO Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. como desees llamarlo. el factor humano o el potencial humano. 35 . Estas condiciones son: • • • • • Los productos/servicios deben ser de alta calidad. COMPETITIVO CAMBIANTE Dentro de este contexto. el RECURSO HUMANO. Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios. sin lugar a dudas. De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es. Entregados en la oportunidad debida. es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida. Deben ser entregados con una excelencia en el servicio. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado. las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes. y son responsables de la calidad. Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno. logrando las metas propuestas en los plazos previstos.

los trabajadores deben encontrarse imbuidos. el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas.Servicio) ¿Quién hace posible esto? RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS Por lo tanto. será casi imposible que la organización pueda obtener altos estándares de desempeño. cualquiera sea el enfoque que utilicemos. hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. sin un recurso humano idóneo. por la naturaleza de la actividad de salud. a satisfacción. diferente a las de salud. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización. imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. con su talento y esfuerzo. sino también de una 36 . ubicar. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer. Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud. los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que. En consecuencia. está lo más maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano. este enfoque puede ser representado de la siguiente manera: MERCADOS GLOBALIZADOS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad . así cuente con equipos sofisticados o de punta.Precio -Cantidad -Oportunidad . a fin que cumpla. sin excepción. debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que.Gestión de Recursos Humanos Gráficamente. Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios. mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario. no sólo del juramento hipocrático. la misión para la cual han sido creadas. Debes tener en cuenta que.

Esta nueva relación. libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas. cambio de actitudes. indica la importancia de la función de los recursos humanos. la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo. de los procesos y de las relaciones establecidas. 37 . tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. libertad de enfoque.Texto Autoformativo: Unidad I filosofía de servicio a la comunidad. Debes tener muy presente. No es sencillo hacerlo. están produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. Es la de mutua interdependencia. como las instituciones de salud. Este cambio organizacional. Las organizaciones necesitan de sus empleados. se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional. te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo. Existen varios tipos de cambios. que buscan el crecimiento y la metamorfosis interna. si desean mantener la función competitiva. a su vez. nuevos paradigmas. Las organizaciones. trabajar en equipo. carentes de compromiso y de autenticidad. para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser más competitivos. liberarse de la preocupación. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria. deben estar en capacidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven. resultados. el sentido de premura. En ella se señala la existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que laboran. titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. Con éste. una relación ideal de responsabilidades mutuas. asumir riesgos y cometer equivocaciones. obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte. que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. aprendizaje y colaboración. que: EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Para que profundices sobre este tema. Los tres enfoques que hemos señalado. sin planificación. Tus colaboradores necesitan aceptación. asumir nuevos roles de liderazgo. comprensión y la misma atención que brindas a tus pacientes y clientes en general. desde siempre abnegada y. Es decir. Las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización. entre los que tenemos el cambio estructural. desarrollo de la capacidad. se concibe como el proceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las personas. del talento. Pero también son necesarios los cambios de desarrollo. los trabajadores necesitan de sus instituciones. que realizan algunas organizaciones generalmente por inercia. Inicia ya un cambio de actitud y verás los resultados que alcanzarás. Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”. en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real. etc.

Entre algunas razones. secuenciales y planificados. es decir la rutina diaria. porque: • Significa modificar el estado actual en que nos encontramos. Ser un estudiante permanente. No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. gerente. Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización. Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos. los procesos del trabajo actual. del conjunto de personas que integran una organización. Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él. Saber escuchar a sus clientes externos. impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal. llámese jefe. sabrán guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización. compromiso. proactivo y comprometido con su institución. administrador. ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo. Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comportamientos. generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. director. incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios. • • Por ello. ocasionando resistencia y rechazo. creativo. o cambios abruptos. Ahora bien. 38 . actitudes y valores. etc. los roles convencionales y tradicionales. Esta persona. debe ser no sólo un jefe sino un líder. es decir el “temor a lo desconocido”. Para esto. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organización. Es decir. motivación. visión y los objetivos institucionales. Tener un permanente deseo de mejorar. Tener visión de futuro. los cambios deben ser procesos inteligentes. Son ellos los que con su conocimiento. modelos y roles diferentes.Gestión de Recursos Humanos Los cambios traumáticos. graduales. Ser muy realista. productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización. sin perder de vista la misión. el líder se caracteriza por: • • • • • • • Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos. el trabajo al que estamos acostumbrados. debemos reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del personal. representan otro tipo de cambio que se dan sin planeamiento. internos y proveedores. etc. dentro de esta concepción.

“el puesto no hace a la persona. que los puestos pasan. la marcha o administración del personal o de recursos humanos. En estos últimos años el rol del gerente. constituirse como agente permanente de cambio. logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos. un nuevo rol de liderazgo. ha cambiado sustancialmente. El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de administrar personal es. del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. etc.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo. Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. sus fuerzas. previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores). sino la persona hace al puesto” y que el objetivo esencial. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impuestas. por sus principios y valores. sus debilidades. creativo. no es siendo precisamente dictador. anticipándote a los problemas. Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo). Entender que. por sus cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. promover cambios y plantearse como objetivo de acción. ganarse su confianza. en los momentos actuales. enseñarles. aprender a contar con él. comprenderlo y tener en cuenta su opinión. es decir. Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos. en suma. por su calidad de persona. Esto describe el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones. así como los cambios que afectan al mercado externo. Contagiar energía a los demás. el trabajador se convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”. es decir el público usuario. No es suficiente dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos. innovador. sino tratando de estar más cerca del personal. cuando se administra personal. Esto podrás apreciarlo en el cuadro siguiente: 39 . Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo. formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz. sino que ahora se hace necesario además. entonces. escucharlo. sus “actitudes”.

pero comprende. es necesario. Llega adelantado. Su compromiso es consigo mismo. Crisp Publicaciones Edit. Existe por la autoridad. busques mejorar y/o modificar tus actitudes. México. Busca el triunfo colectivo. Califique sus habilidades como gerente. cuando hay errores: busca al culpable. Existe por la voluntad de su gente. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Se guarda el secreto del éxito. inyecta fuerza. trabaja con ellos. capacita. para dirigir a un equipo de personas. Da el ejemplo. Dice: “Vamos…”. rehabilita al caído. M. Masifica a las personas. Autoridad que subyuga y convence. ordena. lo castiga y reprende. Hace del trabajo una carga.Gestión de Recursos Humanos GERENTE TRADICIONAL (2) • • • • • • • • • • • Autoridad: privilegio de mando.”. desconfía de los demás. Maneja y utiliza a la gente. 40 . Hace del trabajo un privilegio. Como has podido comprender. En ella se hace una distinción clara entre poder. que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales. lo que permite el manejo apropiado de estos términos dentro de la gestión de recursos humanos. Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. Investidura de mando. para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad. Prepara y desarrolla a la gente. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrático. En tal sentido. de C. temor. Llega a tiempo. en un área específica de la organización. 1994. • • • • • • • GERENTE LÍDER (2) Autoridad: Privilegio de servicio. sino también. sabe esperar. Compromete al grupo con la misión. Indica como se hacen las cosas. se le sonríe de frente y se le critica a espaldas. Inspira confianza. da autonomía. (2) Tomado de: CRISP. Trabaja en equipo. Corrige. Laissez-Faire y democrático. Empuja al grupo. Va al frente del grupo. Busca triunfos personales. Sirve: “Aquí sirvo yo…. Conoce a todos sus colaboradores. Trabaja solo. autoridad y liderazgo. Dice “Vaya…”. forma líderes. Comparte el éxito. te alcanzamos a continuación las características más importantes relacionadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo. Actitud de entrega y amistad.V. Asigna deberes. enseña. tiene compromiso real con todos.A. fortalece al grupo. no sólo. Iberoamérica S. Impone autoridad y poder. enseña. Enseña como deben hacer mejor el trabajo. Ordena: “Aquí mando yo…”. Inspira miedo.

Saber tomar decisiones asertivas. CONOCIMIENTOS • • • • Establecer objetivos organizacionales en el área a su cargo. visión. Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabilidad. Saber delegar. ACTITUDES 41 . Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organización de salud. Estructurar y conformar su área con aplicación de las técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos humanos. Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los sentimientos ajenos. Saber resolver problemas interpersonales. Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. Saber administrar el tiempo dedicado a su función. Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad I • • Formación profesional acorde con la función. Ser entusiasta. dice y hace. Obrar con honradez. Ser consistente entre lo que piensa. Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios. • HABILIDADES • • • • • • • • • • • • • • • Ser flexible y permeable al cambio. Saber promover el trabajo en equipo. Conocer y estar identificado con la misión. objetivos y políticas de la Institución. Proporcionar la integración de los equipos de trabajo. Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores. Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamente. justicia y responsabilidad.

En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento? • ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu establecimiento? • ¿Cómo describirías la cultura de tu organización? • ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de tu equipo de gestión? • Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué te falta mejorar? 42 . jefe o miembro del equipo de gestión de tu establecimiento. en que medida se observa en tu institución y en tu comportamiento como directivo.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 1 Lo tratado hasta aquí.

¿Qué es la gestión de recursos humanos? Es la capacidad de mantener a la organización productiva. conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma. Las políticas de recursos humanos. los recursos humanos de una organización deben ser guiados. entendiéndose ésta. titulado: “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud”. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada uno: 43 . Primero. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización. a partir del uso adecuado de su recurso humano. entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos. la conducción e implementación de los procesos de cambio. tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denominan políticas de gestión. están las políticas generales que constituyen el marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del Sector Salud. eficiente y eficaz. para las diferentes áreas de acción. las políticas específicas. dentro de una gestión con liderazgo. que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. Sin embargo. describen los criterios rectores para los procesos de gestión. del Texto de Apoyo. como políticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo. y segundo.Texto Autoformativo: Unidad I Del contenido anterior se puede colegir que. trata entre otros sobre la gestión flexible de los recursos humanos en las organizaciones. así como crear y mantener un clima favorable de trabajo. no está demás indicar que. La lectura 1d. desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores.

se encarga de premiar el buen desempeño de las personas con recompensas intrínsecas e extrínsecas. De Seguridad e Higiene Ocupacional Responsable de prevención y control de riesgos y accidentes que afectan las personas. De Capacitación y Desarrollo De Selección e Inducción De Evaluación del desempeño Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeño efectivo de su cargo. que permita elevar y mantener el nivel de competencia del personal.Gestión de Recursos Humanos De Planificación y Organización Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organización (demanda) y decidir si dichas necesidades serán cubiertas por personal de la propia organización (oferta interna) o por personal externo (oferta externa) Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idóneos para cubrir los puestos vacantes. Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas. materiales e instalaciones. De Remuneraciones y Beneficios De Bienestar Social Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integración y armonía entre el personal de los diferentes estamentos. responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. Maneja las quejas y reclamaciones. así como con los sindicatos. salarios y otros. De Relaciones Laborales y Comunicación Actúa como enlace entre la organización y los organismos gubernamentales. 44 . con la finalidad de aplicar políticas de capacitación. Asimismo. maquinarias. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización. entrenamiento. equipos. El proceso concluye con la contratación y orientación del nuevo trabajador. Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organización basada en las funciones.

sino. que las políticas de personal o recursos humanos deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características: • Deben ser claras y difundidas convenientemente. que disponga lo contrario a lo que éstas señalan. si la hubiera. • • • • • • En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para cada uno de los procesos antes mencionados. A manera de ejemplo. deberían estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo. tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic. De planificación y organización: “Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y eficiencia en el trabajo.” Selección e inducción: “Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. técnico-profesional y universitaria. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal. a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuación laboral. Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución. No puede existir alguna.” 45 . los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal. Al respecto. al final del presente autoinstructivo como información de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos. así como la creciente incorporación tecnológica al sector.Texto Autoformativo: Unidad I En el anexo Nº 1. en igualdad de condiciones para todas las áreas que comprenden. presentamos algunos enunciados de políticas para cada uno de los procesos antes señalados. Deben alcanzar un alto grado de aceptación. Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. 96. porque deben tratar de coincidir con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización. es pertinente indicarte. Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individuales. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema.” Capacitación y desarrollo: “La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector.

” 46 . más allá de los servicios. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector.Gestión de Recursos Humanos Evaluación del desempeño: “Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. Desde la perspectivas institucional. de modo de asociar incentivos a la evaluación. según desempeño. equitativo y justo desde la perspectiva de las personas. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. durante la pasada década. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable.” Relaciones laborales y comunicaciones: “Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones. beneficios o prestaciones que actualmente están operando.” Remuneraciones y beneficios: “El gobierno ha señalado. respecto de su política general de remuneración.” Seguridad e higiene ocupacional: “El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos y accidentes que afecten la integridad física del personal. que habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron.” Bienestar social: “Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. transparente. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores. Esta evaluación deberá ser un proceso formal.

así como. teniendo en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento. los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos.Texto Autoformativo: Unidad I EJERCICIO Nº 2 Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas. Nº Orden Procesos Políticas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planificación y Organización Selección e Inducción Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Remuneraciones y Beneficios Bienestar Social Relaciones laborales y comunicaciones Seguridad e higiene ocupacional 47 .

se hace necesario. cada día más. La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organización. antes de desarrollar tu autoevaluación. para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes. como un marco general. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. enfatizando el desarrollo de las habilidades básicas. entre ellas. Las lecturas 1a. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad. 1b.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional. todos los procesos de gestión de recursos humanos. 48 . 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. basada en la filosofía de calidad total. a fin de dar una visión general del sistema. la delegación de autoridad y poder.. trabajo en equipo y motivación. con una cultura organizacional. se presentan. una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos. Finalmente.

Unidad II 49 .Texto Autoformativo: Unidad I PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Planificación y Organización Selección de Personal Evaluación del Desempeño Unidad III Capacitación y Desarrollo Unidad IV PROCESOS Remuneración y Beneficios Bienestar Social Unidad IV Relaciones Laborales y Comunicación Seguridad e Higiene Ocupacional Medición del Clima Unidad II TÉCNICAS Solución de Conflictos Unidad II Trabajo en Equipo.

c) Los accionistas. ¡ÉXITO! 1. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. 4. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organización? a) La cultura puede modificarse. b) La cultura puede construirse. Refuerza o consolida tus conocimientos. b) Innovador. está relacionada la siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador. d) Los directores. visión y valores hará todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desempeño”? ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización? a) Los trabajadores. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones. d) La cultura define la personalidad de la Organización. e) La dirección. 6. c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal. de acuerdo a tu resultado. 5. b) Los procesos de trabajo. 2. 50 . d) El personal.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. ¿Con cuál de los tres enfoques. e) La cultura se transmite de generación en generación. c) Los equipos y maquinaria. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. quien debidamente identificado con su misión. e) Los proveedores. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacitación de personal dentro de una organización? La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) La cultura. b) Los clientes. 3.

Las competencias. PROCESO c) PUNTAJE TOTAL: 51 .: __________________________________________________________ c) Saber delegar: ___________________________________________________________ d) Ser consistente: __________________________________________________________ e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________ 9. de un líder deben estar referidas a conocimientos (C). Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas existentes en materia de recursos humanos. habilidades (H) y actitudes (A). ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos. significa que no se ha cumplido con una de las características básicas de toda política que es: Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece: 10. e) Todas las anteriores. mediano ylargo plazo. unas a un gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L). A continuación se muestran algunas características que corresponden. Maneja las quejas y reclamaciones. corresponde la definición de la izquierda? DEFINICIÓN a) b) Determinar las necesidades de personal a corto. 7. d) Prever y solucionar conflictos. a) Empuja al grupo: ________________________________________________________ b) Comparte el éxito: _______________________________________________________ c) Inspira confianza: ________________________________________________________ d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________ e) Llega a tiempo: __________________________________________________________ 8. Determinar los puntos fuertes y débiles del personal en el cumplimiento de sus funciones. Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes: a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________ b) Ser entusiasta.Texto Autoformativo: Unidad I c) Anticiparse a los problemas.

Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. revisa el manual y el Texto de Apoyo. poniendo mayor concentración.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 19 . 52 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. 15 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. capacidad de análisis y dedicación 13 .Gestión de Recursos Humanos TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. 17 .

Unidad II Trabajo en Equipo 53 .

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Asimismo. 2. las técnicas para la realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu institución. 55 . analizar. Finalmente. sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud.Texto Autoformativo UNIDAD II OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. 3. con miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para conseguir los objetivos de tu organización. se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo. el cual constituye una filosofía básica de acción. Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusión en el trabajo en equipo. para promover la participación del personal. Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el trabajo en equipo. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin de hacer viable el trabajo en equipo. INTRODUCCIÓN La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo. bajo que criterios se conforman. Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio que permita conocer el conjunto de emociones. solucionar y/o prevenir los conflictos que se presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión institucionales. es importante que puedas identificar. en función de qué se establecen. conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.

Gestión de Recursos Humanos 56 .

Este tema es el eje central de la presente Unidad. productividad y rentabilidad. eficacia. habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes. debido a que constituye una alternativa real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir significativamente el nivel de conflictos. etc. empezaremos por definir lo que significa. con una misión u objetivo común. ¿Qué significa trabajar en equipo? Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del trabajo en equipo. especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores económicos. mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral.). Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece. Pero. normalmente se sienten: • • • • Orgullosos por la labor que desempeñan. con eficiencia. administradores. Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor. directores. en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo. en el éxito de una organización. para alcanzar estos resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente. auténticos líderes. que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados. 57 . trabajan coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. gerentes. El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de personas que. Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes.Texto Autoformativo: Unidad II UNIDAD II TRABAJO EN EQUIPO Como recordarás. es necesario que reúnan una serie de requisitos de conocimientos. Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo. Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para promover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral. Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización.

es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo. 58 . Dicha lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud.Gestión de Recursos Humanos • Parte de una gran familia en la que existe respeto. sin esperar que alguien de una orden. sino una acción comprometida. 3. delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes. Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará. para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la cultura organizacional. Por lo tanto. con pericia y responsabilidad. así como otras que puedan tener relevancia en la organización. hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe o supervisor. La habilidad y claridad de roles. 2. Metas de orden superior. te preguntarás. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. deseos de cooperación. Un ejemplo. En otras palabras. colaboración. es el equipo quirúrgico de un hospital. entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa exigencia? La respuesta es NO. confianza. Ahora. a través de la cooperación. la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo en equipo. solidaridad. que se establece a través de la designación de personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo. los miembros del equipo responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo. Cuando existe este entendimiento. no solamente es importante la presencia física. una de las principales responsabilidades de los gerentes y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo global e integrado en el que todos participan. en ocasiones las políticas de la empresa. Premios al equipo. como por ejemplo. 4. los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo. unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos. en otros casos las felicitaciones escritas o personales. El resultado de ello. creado por los directores y jefes de la institución. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo? Estas condiciones son básicamente cuatro: 1. La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí para ayudar al paciente”. cuyos miembros responden a una crisis durante la operación. pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención. la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros con quienes interactúan. de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación. éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reconocimiento. y reconocimiento entre todos sus integrantes. El clima organizacional.

El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo. Por lo expuesto. de mejora en las políticas de personal. puede ser que se sientan mal. comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente. Es importante para la gerencia. se trató el tema de la cultura organizacional. 59 . aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera: CLIMA ORGANIZACIONAL Depende de: • • • • • • • Cultura organizacional Estilo de dirección Estructura orgánica Procesos organizacionales Políticas Recompensas Relaciones de trabajo • • TRABAJADORES Tasa de ausentismo. Vocación de servicios. sus relaciones. porque te permite: • Evaluar las fuentes de conflicto. tendrá tendencia a comportarse defensivamente. con su jefe o grupo etc. Rendimiento en el trabajo. Al respecto. sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. Algunos sienten la sensación de bienestar. el estudio del clima organizacional. otros en cambio.. de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. su satisfacción. Alta moral. Tasa de rotación. como por ejemplo. su organización. costumbres y creencias que forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajadores. Cohesión de los trabajadores. estudiar y analizar el clima de su organización. Satisfacción en la institución. resulta imperativo en las organizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo. éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán. ocasiona • • • • • • Como recordarás en la Unidad I. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución. etc. adoptando proactivamente medidas preventivas y correctivas. los valores. y por ende en el clima global de la organización. las condiciones de trabajo. principios. Efectivamente. podrá identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional. El clima organizacional es el conjunto de emociones. Satisfacción en el puesto de trabajo. se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima organizacional. etc. insatisfechos con su sueldo actual. toda vez que a través de su análisis.Texto Autoformativo: Unidad II CLIMA ORGANIZACIONAL De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización.

Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por medio de líneas dibujadas entre los círculos. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran número de votos. La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. El siguiente sociograma muestra que “ E” es una “estrella” con 7 votos y “J” es un “aislado”. Algunas veces la votación reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un cursillo de preparación en técnicas de supervisión. Sociograma Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales. B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás. A veces. 60 . a estos individuos se les denomina “estrellas”. nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. utilizando líneas gruesas para indicar las elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. De esta forma. podría pedirse a los trabajadores de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas: ¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almorzar? Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de preferencia. Estas son personas infelices y mal adaptadas en el grupo. sin ningún voto. a la gerencia. el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima. Su técnica es relativamente simple. Los datos obtenidos por la técnica de Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de “SOCIOGRAMA”. A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima organizacional: Sociograma Tormenta de ideas Encuesta de actitudes a. estas tres personas constituyen un subgrupo. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. con una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un largo período. Por ejemplo. En una unidad de salud. junto al nombre o letra de la persona. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo.Gestión de Recursos Humanos • • Iniciar y sostener un cambio que indique. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos. los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. a estos se les llama “aislados”. de manera tal. que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible. A. a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. pero muy efectiva. Hay también algunos que se votan uno al otro. Otros reciben pocos o ningún voto. el jefe podría singularizar a los aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo. Se pide a los miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren.

previa a la construcción del sociograma.Texto Autoformativo: Unidad II B (3) C (4) A (2) F (2) E (1) D (2) H (2) G (6) I (1) I (0) La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que participan en la evaluación es numeroso. identificando a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico. deberás solicitar que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad en orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes. A B Luis 1 X 3 2 C D E F G Personas A B C D E F G Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez TOTAL Juan X 3 Rosa Federico 3 1 X X 3 María Gustavo Ramírez 2 2 2 3 X X 1 1 1 1 X 2 2 2 3 1 5 3 3 3 2 1 1 6 61 . dificultándose la representación gráfica por la cantidad de líneas que se tendrían que utilizar. Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. Para ello. podrás construir la siguiente tabla.

valores. en el presente caso. Likert y otros. Encuesta de actitudes Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone. y que a continuación aparecen con sus respectivas subescalas. temores. Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima. Gutman. estabilidad/cambio. C (3) D (2) B (5) A (3) E (1) G (6) F (1) Resultado: El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de servicio hacia el cliente.Gestión de Recursos Humanos Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma. b. encuestas. estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones. c. sentimientos. forman un triángulo es decir un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes. inclinaciones. B(5) y G(6). estas personas serían las “aisladas”. utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment Scales). prejuicios. emociones preconcebidas. tales como relaciones. Finalmente. De otro lado los trabajadores que ha resultado con menor votación fue F(1) y E(1). cuando hablemos sobre las técnicas de trabajo en equipo. a través de la participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. ideas. autorrealización.. los que pueden estar referidos a puntos específicos. observa que entre los trabajadores A(3). Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios. amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. le sigue el trabajador B(5). 62 . Tormenta de ideas Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado. Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad. etc.

• Estabilidad/Cambio: 7. Aunque están pensadas para muy distintos ambientes laborales. 6. etc. Presión (PR). • Autorrealización: 4. aplicada a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Claridad (CL).Texto Autoformativo: Unidad II • Relaciones: 1. es posible que algunos no se ajusten del todo. supervisor. La palabra empleado se utiliza en sentido general. Control (CN). 2. 5. Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación. anota una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias. 3. Desarrollo (DS). el jefe es la persona de autoridad (Director. Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima social. Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa. el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Anota las contestaciones al margen derecho. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad. y se explican las reglas y planes para el trabajo. anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Autonomía (AU). Grado en que se subraya una buena planificación. Grado en que se subraya la variedad. Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Jefe. Cohesión (CO). En las frases. encargado. eficiencia y terminación de la tarea. MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. Innovación (IN). 63 . si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera. 8. Organización (OR).) con quien Ud. 10. Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal. se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes. al establecimiento de salud donde laboras. Implicación (IM). A continuación. te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de Apoyo. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. 9. Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral. se relaciona. Para que profundices sobre este tema. Apoyo (AP). Esta lectura se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medición del clima organizacional.

18. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. la gente expresa con franqueza lo que piensa. tiene oportunidades de progreso. cuando surge un problema. El ambiente es bastante impersonal. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. 36. 13. Las actividades están bien planificadas. 5. juntos. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 2. F 64 . El trabajo es realmente estimulante.Gestión de Recursos Humanos V 1. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. 47. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Los empleados raramente participan. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos. 34. en otras actividades fuera del trabajo. 10. 7. 33. 44. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados. Aquí nadie trabaja duramente. Normalmente se explican. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. 50. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. 43. 8. No existe mucho espíritu de grupo. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. En general. 32. 11. 38. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. si se quiere. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Es importante capacitarse. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. 16. 35. 14. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). 31. 30. 39. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. 3. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. 4. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. 24. 40. 51. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante. 53. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. al empleado. 9. 27. 17. 49. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. 25. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. 48. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. 26. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. 28. 12. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. 52. 46. 6. El personal que se prepara o estudia. 29. 20. 45. 37. 15. 42. La gente parece estar orgullosa de la organización. 19. 21. para ascender a otros puestos superiores. los detalles de las tareas encomendadas. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí. 41. 22. 23. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La gente se ocupa personalmente por los demás. A menudo los empleados comen juntos al mediodía .

86. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre. 60. 79. el trabajo es muy interesante. Frecuentemente. está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. no se llevan bien entre sí. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. 88. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. Se toma en serio la frase. Se anima a los empleados a que aprendan cosas. 58. no obstante. 77. que hay que hacer en horas extraordinarias. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del trabajo. 56. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. 68. 81.Texto Autoformativo: Unidad II 54. 55. el trabajo antes que el juego. La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente: 65 . 69. De ordinario. pueden compensarlos saliendo también más tarde. 61. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. A menudo la gente crea problemas. 85. Sin un empleado llega tarde. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. 64. el esfuerzo que requiere el trabajo. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. 87. 72. 76. 57. 80. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. de diferentes puestos en esta organización. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. En general. realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. 82. 59. Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas. 63. 84. Los empleados trabajan muy intensamente. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. 73. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal. El personal. Los empleados. Es difícil mantener. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. 78. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. hay tanto trabajo. 89. hablando de otros a sus espaldas. aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. en general. 71. para lograr mejores resultados. 75. durante tiempo. 66. Los jefes esperan demasiado de los empleados. 90. 70. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. 65. 83. El personal parece ser muy poco eficiente. 67. 62. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. aquí se trabaja con entusiasmo. 74.

65.43. Las actividades están bien planificadas.28. con carácter anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente: ÍTEM 4.60. 26.11. ENUNCIADO Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes.74.36. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.48. 9.35.82 3.44.78. RELACIONES 1.19.33.Gestión de Recursos Humanos I.24.49. 5.53.57.86 III. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los ítem siguientes: 4. La gente no tiene oportunidad para relajarse. 41.90 La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva.76.17. 3.75.18. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión (PR) 4.69.83 II.30.81 2.12. 73.89 10. ESTABILIDAD/CAMBIO 7.77.66.13.52.15.80. V 7 3 8 9 2 F 3 7 2 1 8 El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala: 66 .21.71. Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional utilizando la técnica WES.16.54.39.67. y finalmente en función de éstos se tomarán las acciones correctivas.58. 26.56.25.61.59.27. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) Desarrollo (DS) 7.42.14. 8. 17.20.38. 10.22.84 5.70.63.46.47.64.88 9.32.37.68.51.55.79.62. Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de las conclusiones o hallazgos encontrados. 17.31.41. Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.23.45.87 8. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) ÍTEM 1.85 6.73. AUTORREALIZACIÓN 4. 6.50.34.29.72.26. 2.40. 41 y 73.

67 . por lo tanto.Texto Autoformativo: Unidad II ESCALA I II III SUBESCALA 1y3 4y6 7 ÍTEM 41 y 73 4 y 26 17 El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente. Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un cambio y adecuación de la organización para enfrentar los desafíos. a continuación. ni se les considera. que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo. sería el siguiente: ÍTEM 4 17 26 41 73 % V 70 30 80 90 20 F 30 70 20 10 80 Comentario: ESCALA I ( Relaciones ) SUBESCALA 1y3 ÍTEM 41 y 73 COMENTARIOS Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinión del personal. es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal. II (Autorealización) 4y6 4 y 26 III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Del resultado de la evaluación del clima organizacional. dedicaremos algunas líneas para tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos. En forma significativa el personal piensa que lo que hacemos no es una labor que les permita el desarrollo personal.

Los medios para alcanzar los objetivos. desde una simple discordancia. De tipo Social . Las competencias y habilidades de cada uno. La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno.intelectual • • • Puede ser ocasionado por: • Las actitudes de las personas que trabajan en el equipo. Siempre existirán. Los conflictos pueden ser de varios tipos. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente con el planteamiento de medidas correctivas. Cuando los conflictos son negativos se tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para eliminar tales conflictos. hasta un enfrentamiento violento. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos.Gestión de Recursos Humanos EL CONFLICTO Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto? Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas. los conflictos pueden ser positivos. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones más agudas o violentas. En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. La confianza o desconfianza mutua que puede presentarse.Emocional • • 68 . y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos. si se brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades. Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. o grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que consideran importante. El grado de simpatía o antipatía que haya entre los distintos miembros del personal. A continuación se presenta una relación de los principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan: Se origina cuando los distintos miembros de la organización no piensan lo mismo acerca de: • Los objetivos de trabajo. De tipo objetivo . Por lo general.

traducido en competencias desleales. se describe una metodología para su solución. tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo). es decir. como temblores. Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los trabajadores experimentan: a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro. alcanzar metas. en el grupo de trabajo y en el individuo. que aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones. Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la institución. la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva. rivalidad. A continuación. Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en los usuarios. en relación a problemas o ideas regionales. un corazón palpitante y resequedad en la garganta. termina repercutiendo sobre las otras dimensiones. está acompañada por síntomas físicos similares a los que se asocian en forma característica con el temor. b) c) La detección oportuna de los conflictos. Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños o fantasías excesivas. trabajo individualista. utilizar conducta infantil (regresión). el cual representa el método habitual de salvar bloqueos. va a permitir que: a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización. desconcierto e inestabilidad. “bolas” que en general ocasionan caos.Texto Autoformativo: Unidad II Se produce: • Por las distintas escalas de valores que tengan las personas. La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de salud no se vea afectada. por ejemplo. partidos políticos. en el ambiente. responsabilidad social. en relación con la protección del medio ambiente. darse por vencido (resignación). egoísmo. Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles. satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. b) c) d) Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial atención por parte de la gerencia. 69 . seguridad laboral. inestabilidad. evitando con ello los rumores. De tipo Cultural y de Valores • Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente. desmotivación. etc. Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto. poca identificación. o se presenta al principio en una sola dimensión. por ejemplo. náuseas. etc. divergencias generacionales.

Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO N° 3 Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización. indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten? CONFLICTO FUE SOLUCIONADO SI NO CAUSAS DE SU PERSISTENCIA 70 . De ellos.

o convocar a una reunión entre las partes. cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del conflicto. Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones. se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes: realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados. pero que son de interés de todos. pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto.Texto Autoformativo: Unidad II ¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO? Para solucionar un conflicto. En el caso mencionado. Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados Una vez llegado a este paso. también aquí hay que tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al diálogo. sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina. • • • • • En caso de conflicto Objetivo . a. están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones de las personas y que sean objetivamente mensurables? En caso de conflicto Socio-Emocional: ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo? b. agrupadas de conformidad con la dimensión del conflicto. Las explicaciones o justificaciones. A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos: Paso 1: Crear un clima adecuado Al igual que en las conversaciones correctivas. • 71 . los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo? ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades. y lo que sería necesario cambiar. sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles. Paso 2: Examen conjunto del problema Los involucrados identifican la causa del conflicto. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. puede ser útil plantearse las siguientes preguntas. Luego. que se presentan. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente. siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. el jefe debe tratar de relajar el ambiente tenso. competencias y responsabilidades de las distintas personas? ¿Está bien regulado el flujo de informaciones? ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el mismo.Intelectual: ¿Son claros los objetivos de trabajo? ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas. por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados al tema de fondo. cuáles son los métodos.

Es en general. Consiste en que el directivo. presentando. Para facilitar el acuerdo. Postergar la solución. imponga una determinada vía de solución. 72 . en el grupo informal. Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. sobre todo. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto. la menos conveniente de estas opciones. si en el curso de una de estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos importancia de la que se había creído al principio. la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del equipo. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay que aplicar una solución determinada. los implicados en el conflicto? ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales? En caso de conflicto Cultural y de Valores: ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto? ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión? ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden con las propias? Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas soluciones posibles. lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles de solucionar. se pasa al último paso de la charla. Negociación y Comportamiento Intergrupal”. puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto. puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo. y si los implicados llegaran también a la misma conclusión. puede resultar conveniente postergar la solución. Sin embargo. se presenta el proceso de conflicto. titulada “Conflicto.Gestión de Recursos Humanos • • c. Es la solución del conflicto por imposición. b) c) d) Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos los implicados. argumentos objetivos. Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto: a) Persuadir. la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto. • • • ¿Qué funciones cumplen. Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica. Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado.

la auxiliar se expresaba de la supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita. Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema. al ingresar por la mañana a su oficina. Por otro lado. se vestía muy juvenil. Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al centro de trabajo. ¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio . la supervisora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de gente para pertenecer a la organización. la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e inteligentes como ellas. Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas. entre los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. en la tarde de ese día. Asimismo. con cada una de ellas en forma independiente y en privado. La otra persona era una auxiliar de oficina de 24 años de edad. psicóloga de profesión. • • Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes. cantante en sus horas libres. Paso 2: Examen conjunto del problema El director conversó conjuntamente con las dos personas. involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. 73 . Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales desde mucho tiempo atrás. El director planteó las siguientes soluciones al caso. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo tomar una medida correctiva efectiva. Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija. tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le apoyaban en sus críticas. sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. tenía buena imagen dentro de la organización. Aquí es importante el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presenció el hecho.emocional? Paso 1: Crear un clima adecuado El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina conversó.Texto Autoformativo: Unidad II CASO Nº 1: GRESCA ENTRE TRABAJADORES El director de capacitación de un hospital. lo cual era objeto de comentarios de muchas personas. El incidente se produjo en presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con él. El Director tomó nota de todo ello. las cuales fueron evaluadas por el director. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad. pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las manos”. Cada una proponía reubicar a la otra persona en otra área. de personalidad agradable y algo conservadora en la forma de ver la vida. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones. se dedicaba a la actividad artística. Cada una de ellas.

antes que dejar que el problema entre ellas continuara. durante tres días (viernes. quienes a su retorno a la oficina. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella. pero al final. El director eligió el camino más difícil para él. se mostraron totalmente cambiadas. más conocida como “AT ”. Esta técnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo. el curso fue un éxito. valores o simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro comportamiento diario. en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les correspondía. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado de Lima. así mismo. 74 . y a la forma como sentimos y expresamos nuestros sentimientos. Permite. si es que querían que las actividades fueran un éxito. el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alternativa. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras figuras parentales o figuras sustitutas. Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras. Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue: ESTADO PADRE Parte Aprendida ESTADO ADULTO Parte Racional ESTADO NIÑO Parte Sentida (3) Eric Berne. era un seminario para médicos. principios. tipo retiro. la gente calificó en forma unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras. y de los demás. pero estaba convencido que su labor era unir a la gente. ahora se respetaban y podían trabajar juntas sin problemas. emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”. Lo que aprendimos racionalmente y cognitivamente le llamó “ Estado Adulto”. a este aspecto le llamó “Estado Padre”. Su autor Eric Berne (3). también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del Análisis Transaccional. De otro lado.Gestión de Recursos Humanos • Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjunta. Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían que complementarse en el trabajo asignado. postula que en la personalidad del individuo coexisten tres estados diferentes. que influyeron en las normas. sábado y domingo). Resultado de la decisión tomada. lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organización. “Análisis Transaccional”.

TÍMIDO. hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores. NUTRITIVO. puedes dar participación. CONFÍO EN TI. TE QUIERO. COMPRENSIÓN. damos caricias positivas. ABRÁZAME. RACIONAL RESPONSABLE ADULTO ADULTO PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?. AYUDA. IMBÉCIL. PALABRAS: TORPE. NO CONFÍO EN TI RACIONAL. OBSTINADO PALABRAS: NO ME IMPORTA. muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. Si este es tu estilo de conducta habitual. IDIOTA. somos complacientes. amor.. ETC. con palabras. BRINDA AMOR. AYÚDAME. SOBÓN PALABRAS : TENGO MIEDO. etc. AGRESIVO. COLÉRICO. amigos. TONTO. DEBO TERMINAR CON MI TRABAJO ALEGRE. TERCO. FRIO INTELECTUAL. sigue adelante pero sin exagerar. NO ME GUSTA DEPENDIENTE. NO PUEDO. ¡No olvides dar siempre caricias positivas!. CIRCUNSPECTO. amamos. OBEDIENTE. PADRE PADRE PROTECTOR PADRE CRÍTICO PALABRAS: TE QUIERO. TU PUEDES. ACONSÉJAME NIÑO REBELDE SUMISO Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo siguiente: Con el estado PADRE PROTECTOR. Siendo éste un modo muy efectivo para solucionar conflictos. porque toda la gente necesita comprensión.Texto Autoformativo: Unidad II A través de estos tres estados interactuamos diariamente. ERES HERMOSO (A) PUNTITIVO. aunque a veces algunas personas exageran. podemos ser comprensivos con la gente. QUIERO SER LIBRE IMPULSIVO. CASTIGADOR. gestos. NO TE QUIERO. sabemos escuchar. RELAJADO LIBRE PALABRAS : UFA. Estos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o sub-estados. A continuación se hace una breve referencia de las características más saltantes de éstos: ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES CONDESCENDIENTE. CENSURADOR. QUE RIDÍCULO. 75 . colaboradores. familia. alentamos a los pacientes. LEAL. TRISTE. caricias. miradas la gente te agradecerá y siempre podrás ser líder. DEPRIMIDO. CRÍTICO.

siendo este un aspecto importante para gratificar. Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no “vaya al grano”. y para combatir la tensión y la fatiga. coherente al actuar. lógico. es la parte de nuestro yo más efectivo. para solucionar conflictos. ¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y actúa con la razón! Con el estado NIÑO REBELDE. es el sentido del humor. El estado ADULTO. ¡Maneja este estado adecuadamente. somos espontáneos.Gestión de Recursos Humanos El estado PADRE CRÍTICO . inseguros. porque no podemos controlarnos. Con él podemos ser eficientes y responsables en el trabajo. nunca es conveniente actuar. y evite un comportamiento “hepático”. porque a veces a las personas no les agrada que se les trate impersonalmente. pero también impacientes. El estado niño libre. Un buen gerente tiene siempre un buen sentido del humor. sin exageración. Este estado. nunca afectivos. siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal y no verbal. siempre es racional. además. y estaremos siempre en peleas y riñas que nunca conducen a nada. asumimos retos y responsabilidades. en exageración. abordamos los problemas sin apasionamientos. despreocupados. De este estado. 76 . Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada que les digan cortésmente que están actuando mal. Al tratar conflictos. se podría decir que nos asemejamos a una computadora. alegres y divertidos. Conjuntamente con nuestro yo. los chistes sirven para neutralizar el ambiente tenso. en ocasiones. les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes. nunca lo uses en un conflicto! Con el estado NIÑO LIBRE . resulta necesario manejarlo cuando la situación amerite. depresivos. Decir a las personas que están actuando equivocadamente. afectivos. manejado apropiadamente te hará gozar siempre de una buena salud mental y es un mecanismo ideal de catarsis para romper las tensiones. es negativo para resolver conflictos. sino relaje los nervios de la gente. pero somos fríos. risueños. en forma objetiva e imparcial. cuando necesitamos poner las reglas de juego claras en el trabajo. sensibles. al grupo. la parte positiva. aún cuando estén equivocadas. padre crítico. expresamos fácilmente disgustos.

dediquemos unas últimas líneas para reflexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos: A continuación te presentamos algunas sugerencias: a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de personal. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas pautas para la elaboración de dichos manuales. sobre deberes. transigir. hasta que sea difícil dar solución. dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas. Determinar con objetividad las funciones. no esperar que se agudice. etc. te permitirán ampliar tus conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos. Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección. en manuales de organización y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicación. minusvalía e incapacidad. a fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad. administración de la disciplina interna. coercer y confrontar. Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas. definiéndose. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel. a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas entre todo el personal. acciones de personal. y funciones. tales como : retirarse. Para terminar con el tema de los conflictos. Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite. Tratar el conflicto desde su inicio. Este estado nunca es positivo. mitigarlos.Texto Autoformativo: Unidad II Con el estado NIÑO SUMISO. que sean difundidos entre el personal. los niveles de autoridad. si eres así. MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO ¡LOS NECESITAS! DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES Y TU MARKETING PERSONAL. b) c) d) e) f) g) Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos. no tendrás seguridad para resolver ningún tipo de problema y estarás siempre presto a recibir la ayuda de los demás. derechos. Igualmente se ha determinado la importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para resolver conflictos y como prevenirlos. lo que es un equipo de trabajo. 77 . nunca tendrás éxito al tratar conflictos. porque mostrarás debilidad.

en el equipo los miembros deponen posiciones individuales. la idiosincrasia.. más aún considerando que los equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad. simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminentemente administrativa. la cultura y el clima de la organización. entre otros. en otros casos. motivamos aficiones. etc. La idea de equipo es diferente a la de grupo. desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas. Necesitan conocimientos muy diferentes. la cultura personal. condición básica para llegar a ser competitivos con los clientes y usuarios en los servicios de salud. afinidad afectiva. hasta otras relacionadas con las ciencias sociales. las diferencias psicológicas individuales. siendo sus fines muchas veces opuestos. por lo que la integración de los conocimientos de estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo. 78 . tales como. es hoy en día. puede que tengan algo en común como ideas.Gestión de Recursos Humanos CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo en equipo. El trabajo en equipo no es un proceso que emerge naturalmente de la interrelación humana. que existen otras evidencias que no siempre facilitan la integración en equipos de trabajo. Es necesario hacer notar también. que constituye la razón de ser del equipo. anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo mismo. rivalidades y prejuicios personales. ya que éste. GRUPO EQUIPO En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos. la ideología.

4. 4. Los miembros practican la comunicación franca y honesta. 7. Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana. pero están limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. a veces con fines opuestos entre sí. Reciben el respaldo del equipo. pero ven la situación como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas. 1. 2. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas. 3.Texto Autoformativo: Unidad II GRUPOS 1. A veces la conformidad parece más importante que los resultados positivos. Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los demás. Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido. Las preguntas son bienvenidas. Su enfoque es simplemente el de un empleado. 6. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás. porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar. 5. 3. Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del equipo. 2. Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los demás. 8. 5. 8. pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo. 79 . EQUIPOS Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. desacuerdos y sentimientos. El supervisor puede retrasar su intervención hasta haberse causado daños graves. Se dice a los miembros qué deben hacer en lugar de preguntárseles. o en casos de emergencia. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. ¿cuál sería el mejor enfoque? No se alientan las sugerencias. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cómo solucionar. 6. Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y unidad. 7. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. Los individuos trabajan independientemente. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo. opiniones. Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento.

Sustenta tu respuesta.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº4 Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo. analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de grupos o de equipos. EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS 80 . Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y señala sus características.

Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo. 81 . Así pueden haber: • • • Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad). Las comunicaciones son francas. Los integrantes conocen los objetivos de la organización. Incremento de la productividad. Espíritu de ahorro. Conciencia de calidad entre todo el personal. si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo. Material y local para reuniones. Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas de la institución. Reducción de accidentes. Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una hora por cada sesión). son: • • • • • • • Satisfacción del cliente. Equipos para un proyecto específico de carácter puntual. El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo. Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros. Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal. retrasos. Al comienzo. Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros. de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad. Reconocimientos y premios. Mejora la imagen de la organización en el mercado. ausentismo. rotaciones. permanentes y en todos los sentidos. Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas). Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo. están orientados básicamente a: • • • • Capacitación del personal. Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes: • • • • • • • • • • Los beneficios que puede conseguir tu organización. lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad. Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo.Texto Autoformativo: Unidad II El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos para los cuales son creados. La participación de los miembros es voluntaria. Horas-hombre de reuniones. las reuniones pueden tener una mayor duración.

debe existir un comité coordinador. Jefes funcionales (miembros). en la medida que cumpla con las características establecidas para un equipo. que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado por: • • • • Jefe del Centro de Salud (Presidente). los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador. 82 . Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones. A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes). Representante de los trabajadores (miembro). El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 5 1. ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus características. ¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas? 2. Facilitador (Coordinador General).

Propiciar reuniones de equipos de trabajo. técnicas estadísticas aplicadas al mejoramiento de la calidad. Mantener actitud positiva.Texto Autoformativo: Unidad II La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente: De la gerencia • • • • • • • Asumir el compromiso y apoyo total. Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo. Constituir y presidir el Comité Coordinador. facilitadores de círculos de calidad”. Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual). Dependiendo del tamaño de la organización. Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores. resolución de problemas interpersonales. Recibir un entrenamiento en temas de productividad. Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo. Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores. Predicar con el ejemplo. De los miembros • • • • Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solución a los mismos. Convocar a su personal. una vez al mes. Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados. Planificar la publicidad. Agosto 1991. De los líderes • • • Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo. • Responsabilidad del facilitador • • • • • • • • Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordinador Central. Difundir la importancia del trabajo en equipo. Asesorar a cualquier líder que lo solicite. (4) Dra. Participar en las reuniones de los equipos de trabajo. para analizar y solucionar problemas comunes. técnicas de conducción de equipos de trabajo. siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4). 83 . técnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo. Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo. Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros miembros del equipo. Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador. comunicaciones. un facilitador puede manejar hasta 20 equipos de trabajo.

Fomentar que todos participen activamente. Ideal que pertenezca a la organización. flexible y dispuesto a asumir riesgos. Conocimiento pleno de la institución. Evitar ponerse a la defensiva. Carismático y comunicativo (rasgos de líder). 84 . Todos deben escucharse mutuamente. Tenaz. Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas. Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo • • • • • • Evitar la competencia entre los miembros del equipo. Nivel de jefatura. Reconocer al líder. Actitud positiva. Evitar la manipulación entre miembros. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo.Gestión de Recursos Humanos Requisitos que debe reunir el facilitador • • • • • • • • Comprometido con el proceso.

información gráfica de los temas a tratar. 1. la técnica de generación. Propiciar la participación de los miembros. Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo). Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad. • Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen. Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente.Texto Autoformativo: Unidad II TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. • • • • • • • • Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipación. Establecer continuidad en las reuniones. Evitar distracciones. La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante. análisis y priorización de ideas (brainstorming) y la técnica para identificar. Se debe utilizar. estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecución. en la medida posible. Las presentaciones deben ser efectivas. Deben ser planificadas. Evitar reuniones demasiado largas. Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones. Para explicar las técnicas del trabajo en equipo. Deben realizar una reunión por semana. analizar y solucionar problemas de trabajo. se deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones: • • • • • • • • • • • • Que empiecen puntualmente. Las reuniones Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción. Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de las reuniones. Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades. Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes y control por parte del líder. bajo consenso. Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo. 85 . dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las reuniones de los equipos. Deben terminar a la hora prevista. siempre que sea posible. Controlar la marcha de las reuniones.

Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas por los propios integrantes. haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada. para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). • • • • • • La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos. El tema debe ser presentado en forma clara. Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo. formando “montañas” de ideas. Leer. Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado. El análisis debe hacerse a las ideas. compañerismo y solidaridad. y que se orientan a lograr una activa participación.Gestión de Recursos Humanos 2. Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los integrantes del equipo. tales como: • • Elección de un nombre para el equipo de trabajo. Se vota a favor y no en contra. con un ejemplo. los resultados de la aplicación de la técnica de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insuperables”. y con la 86 . Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. • A continuación se muestra. para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación. Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas. debe tomar partido por las ideas o criticarlas. análisis y priorización de ideas (brainstorming) Durante el desarrollo de una reunión. La técnica de generación. Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de apoyo necesarios. ni ningún miembro del equipo. precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. como un mínimo de palabras. Esto le imprime una fácil identificación y una personalidad características de equipo. las cuales deben ser observadas por todos sus miembros. Ejemplo: Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”. Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en ese orden. el equipo podría analizar y plantear la solución de un problema. El líder. analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. no a las personas que las propusieron. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un establecimiento de salud. Las características más importantes de esta técnica son las siguientes: • • • • • • Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible. Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. resolver problemas dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto.

97 Votación 3 5 8 2 6 7 5 8 4 10 3 9 4 Orden 11 7 3 13 6 5 8 4 9 1 12 2 10 Problemas seleccionados: Nº 10. El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central. Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja. • 87 . Con un rango de calificación entre 1 y 10. 3 Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas con evaluación de pros y contras”. a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”.06. Uno a uno y una idea a la vez. Problema: Desabastecimiento de medicinas Líder : J. 12. 8. seguimos con la discusión de las mismas para evaluar su validez o poca importancia. Para finalizar. se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale más en “pros” o en “contras”. Lozano Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas Moldes deteriorados Materiales insuficientes Poca comunicación Mala calidad de materiales Poco mantenimiento en máquinas Ordenes mal controladas Poca cooperación Atraso en entregas Método de elaboración complicado Falta de capacitación Rutina monótona Falta actualizar los instructivos Faltas de Asistencia Equipo: “Los Insuperables” Fecha : 24. A continuación se priorizaron dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”). irán opinando los miembros. señalando si es en pro o en contra. L.Texto Autoformativo: Unidad II aplicación de la técnica de tormenta de ideas. se identificaron diversas causas del desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. La secuencia de pasos que se siguen son los siguientes: • • • • • • La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una idea central que previamente ha sido elegida. evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros” como en la de los “contras”. Posteriormente se pasa a la evaluación.

2. Aburre menos. Es menos pesado el 3er. Idea Equipo Líder Fecha : : : : Rotación de Turnos “Diógenes” J. Puede hacer más trabajo en el día.97 “PROS” EVAL 3 6 8 6 7 30 TOTAL 12 1. presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunión. TOTAL Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior. Adicionalmente. cambiar de tema. “CONTRAS” Más posibilidad de errores. • Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen. Torres 04. J. Cuesta trabajo acostumbrarse. Se pierde control. • Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias. 3. Se puede trabajar mejor. explicando al grupo su posición de líder. recomendaciones de las situaciones típicas y más frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión tenga el éxito esperado.09. como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo. 4. Turno si es alternado. se presentan a continuación. • Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. 88 . haciendo un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y continuar con el desarrollo de la reunión. Permite aprender. se distraigan. 5.Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras. Se pierde la secuencia. 2. • Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo. 4. EVAL 5 2 3 2 1. Sacar a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión. 3. se concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en contra.

sus objetivos a corto.Texto Autoformativo: Unidad II • Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente los integrantes que no demuestran mucha participación. finalmente. ¿Qué es un Problema? Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. Paso: Ubicación Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su correspondiente solución. • Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida intensidad Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los miembros del equipo. analizar y solucionar problemas El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerárquico. a través de la cual podrás descubrir problemas actuales. Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema. futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen empleando. Pasos para identificar. asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que hayan destacado en la solución de problemas y. expondremos las razones por las que fracasan los equipos de trabajo. 1er. analizar y solucionar problemas de trabajo Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de soluciones. mediano y largo plazo y definir los principales problemas que habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas. debe constituir una oportunidad para ser mejores. A continuación. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución. Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas. Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las preguntas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta? 89 . sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo. pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización. La técnica para identificar. 3. Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo.

Paso: Acción Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. se puede hacer una comparación con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. el sentido común o la audacia. Una vez que se conoce bien el problema se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar. • A continuación. 4to. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero enmarcado en las pautas nutricionales. No se debe tomar decisiones basadas en la experiencia. especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará. Mientras tanto. el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo. aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la carne llegaba dura y demasiado asada. Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas. de carne por persona. Se requiere de un sistema que permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso. Paso: Confirmación del efecto Teniendo como referencia la situación anterior. se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas.Gestión de Recursos Humanos 2do. Paso: Análisis Es un paso vital. No consultó con la nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida. ni muy asada) a los pacientes. Paso: Estandarización • • Si las soluciones recomendadas fueran efectivas. Se aplica una especificación técnica de 140 grs. 5to. Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global. 3er. en la solución del problema. Paso: Observación Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo contexto. entonces debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores. CASO Nº 2: IDENTIFICACIÓN. 6to. ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada. Investigó y encontró que los cortes de carne 90 .

la persona llamada en primer lugar. sean más gruesos. 6to Paso. deberás proceder de la siguiente manera: 1er Paso: Ubicación Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne. Se demostró que los cortes más delgados se asaban más rápidamente con la preparación usual. a responder por esto será la nutricionista. Certificación del efecto Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el problema de la carne ha sido superado. me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica de los 140 grs”: Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la técnica de identificación. Paso: Acción Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema. 5to. análisis y solución de problemas. 2do. En consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista. se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones. 1. 4to. aunque cueste un poco más.). temperatura. Como ha habido cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B). Estandarización En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista. se decidió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. Si así fuera entonces deberá continuarse con esta elección. sólo se recibirá la carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado. etc. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes de carne habían cambiado. 91 .Texto Autoformativo: Unidad II del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados (y más anchos y largos). La implementación de esta alternativa significa que en el futuro. Paso: Observación Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para su preparación (tiempo de cocimiento. 3er Paso: Análisis De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes (proveedor A y B). 2. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los pedazos de 140 grs. Regresar al proveedor A. 3. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la carne del nuevo proveedor (Proveedor B). Paso.

La dirección general de la institución debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que éstos alcancen los objetivos esperados. Demasiadas expectativas de provecho financiero. certificaciones. Los equipos deberán reunirse con la intención de solucionar problemas. con la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo. para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor se adecúe a cada institución. etc. analizar y solucionar problemas. rotaciones. Los líderes deberán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen. Personal con actividades negativas. herramientas estadísticas.). Varios equipos abordan el mismo problema. Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de respeto. anticiparse a futuros problemas o para optimizar los actuales procesos de trabajo. buenos estímulos. procesos para identificar. colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos.).Gestión de Recursos Humanos Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo • • • • • • • • Falta de apoyo gerencial. También se puede entregar premios en especies: polos. trofeos. 92 . otorgar reconocimiento a los integrantes de equipos (aumentos. Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos o en especies para todos los integrantes de los mismos. artefactos. Los premios son honoríficos (diplomas. etc. Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado. Falta de publicidad o exceso de la misma. resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos. para lo cual se efectúa una presentación de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo. Progreso limitados. Para ello: • • Se premia al equipo en presencia del gerente. No es recomendable premiar en dinero. En conclusión. insignias. El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo. ascensos. así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias. se deberá capacitar a todos los integrantes de los equipos en las técnicas de tormenta de ideas. lo que daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo en las organizaciones. en particular. medallas. etc. Atender problemas fuera de su área. En consecuencia.

participativa y con objetivos comunes. Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en la configuración del clima organizacional. 93 . antes de desarrollar tu autoevaluación. Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en búsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud. con eficiencia. tales como. se menciona la importancia del análisis. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. productividad y rentabilidad. 2b y 2c complementan el contenido tratado en la presente Unidad. se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. se establece la definición y características del clima organizacional. la interrelación humana con los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. Se describen las técnicas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos. haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida. prevención y solución de los conflictos que aparecen en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. y los mecanismos para crear y mantener un ambiente apropiado. y por ende la competitividad de la organización.. así como las técnicas adecuadas para su análisis.Texto Autoformativo: Unidad II RESUMEN En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización puesto que. Asimismo. que es la visión actual de la gerencia moderna. considerando que el clima es el resultado de una serie de factores. Las lecturas 2a. Finalmente. Igualmente. un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al logro de los objetivos institucionales. eficacia. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo.

¡ÉXITO! 1. ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en una organización? 4. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica. ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo? a) Mejorar los procesos de trabajo existentes. e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos. de acuerdo a tu resultado. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. Refuerza o consolida tus conocimientos. Un sociograma nos permite conocer el nivel de: a) Relaciones interpersonales c) Rechazo entre las personas e) Todas las anteriores b) Preferencia entre las personas d) a y c 94 . entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo. c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes unidades. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. el clima organizacional y los trabajadores? 2. el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que desempeña. EXISTENCIA a) Cultura b) Clima c) Actitudes de trabajadores è è è è è PRODUCE Clima Cultura Cultura Actitudes de los trabajadores Actitudes de los trabajadores è è è è è MANIFIESTA Actividades de trabajo Actividades de trabajo Clima Clima Cultura d) Cultura e) Clima 3. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. 5. denominada: ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura. b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización.

¿En que estado del “yo” están actuando estas personas? y ¿ En qué tipo? 12. más complejos. 7. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de valores. (V) (F) 10. (V ) (F) Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de tipo objetivos . (V) ( F) El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. dijo el director. 9. 14. una de ellas le dice a la otra IMBÉCIL. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo? a) Los integrantes del club Alianza Lima. b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas. ésta le responde ASESINA. 11. Cuando el director recibe el reporte del contador “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería.intelectuales. Según el análisis transaccional. b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultáneamente el cargo de coordinador central. el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la cantidad existente. nuestra personalidad adopta permanentemente uno de los estados del “YO”. en caso se presente esta situación. líder y facilitador? (SI) (NO) Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen. Debió usarse. e) Ninguno de las anteriores 13. c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores. Jaén. El contador realiza el trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio de la última compra de cada producto. 95 . d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital. d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión. (V) (F) Fundamenta tu respuesta. c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad. En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los conflictos. ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso? 8. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos? a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación de la técnica.Texto Autoformativo: Unidad II 6.

Pasos 1. 2. e. Precisar el problema a solucionar.Gestión de Recursos Humanos 15. Implementación de solución (a nivel de prueba piloto).18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. Análisis Observación Confirmación del efecto Ubicación Standarización Acción más comprometida a. 4. analizar y solucionar problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos). b. 96 . Recolección de datos del problema. f. revisa el Manual y el Texto de Apoyo. TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. Determinación de causas del problema y planteamiento de la solución. Difundir la solución adaptada a nivel de todas las áreas.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 13 . d. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar. 15 . 3. 19 . 5. 6. 17 . c.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. poniendo mayor concentración. capacidad de análisis y dedicación. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. Significado Conformidad de la efectividad de la solución aplicada.

Unidad III Evaluación de los Recursos Humanos 97 .

Gestión de Recursos Humanos 98 .

Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluación del desempeño. motivación. La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto que las políticas de recursos humanos tienen en el personal. en la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. se pensará en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten. responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organización. o si se obtienen resultados favorables permanentemente. De manera indirecta. 3. sistemas y métodos que permitan apreciar el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas. comunicación y trabajo en equipo. 99 . tal vez sea recomendable pensar en la rotación del personal. por ejemplo. Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas. pero los principios y técnicas para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad. si es necesario. La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni charlas de tipo social.Texto Autoformativo UNIDAD III OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. técnicas y procedimientos para una adecuada evaluación del desempeño laboral. es un proceso de gestión de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas. los resultados de la evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión. que se traducen. Dirigir estas discusiones no siempre es fácil. en otros casos. 2. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos humanos. determinando. Aplicar metodologías. INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño laboral. su reformulación o rediseño. sino en establecer un vínculo de comunicación entre dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común.

Gestión de Recursos Humanos 100 .

Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inadecuadas. c) d) e) f) g) h) 101 . cual es el logro de resultados efectivos de trabajo. significará que el proceso de selección ha sido el adecuado. El anexo Nº 2: “ Selección e Inducción del Personal”. que sean necesarias para mantener y mejorar la productividad individual y colectiva.Texto Autoformativo UNIDAD III LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL La evaluación de personal es un proceso técnico. los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan. Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organización. en establecer un vínculo permanente de comunicación y retroalimentación entre dos personas. En la medida que el nuevo trabajador tenga una buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe. responsabilidades y en su conducta social. Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales. a la gerencia. que adjuntamos al final del presente autoinstructivo. En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es importante porque permite: a) b) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente. Evaluar el proceso de selección. a fin de permitirles mejorar en los niveles de supervisión. etc. el jefe o superior y el trabajador.. propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores. rotaciones. sistemático y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de sus funciones. motivación. Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén calificados para desempeñarlo con éxito. en caso contrario habrá que revisar e introducir las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. en decisiones de rotación de cargos. observada dentro de la organización. información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores. políticas de desarrollo. fundamentalmente. Consiste. otorgamiento de promociones o ascensos. Por otra parte. si los resultados son favorables. coadyuva para la preparación y capacitación al personal de jefatura. que tienen un propósito común. Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas. bonificaciones. Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. es decir. ascensos. Del mismo modo. motivación. comunicación y trabajo en equipo. determinar las necesidades de capacitación.

D Evaluación del trabajador. Planeamiento de trayectorias. (5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”. B Desarrollo de formularios y prcedimientos de evaluación. Medidas correctivas. El desarrollo del proceso de evaluar el desempeño incluye : selección de métodos de evaluación del trabajador. Comunicar normas y procedimientos de evaluación al trabajador. El formulario de evaluación incluye (entre otros) : procedimientos para deliniar deberes y responsabilidades específicas.Gestión de Recursos Humanos te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de personal. A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal. Colombia. capacitación y desarrollo: ascensos traslados. E Esfuerzo positivo. a tu cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir. Editorial NORMA. enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización. Reubicación. 102 . Guvenc G. las cuales se muestran en el siguiente gráfico y luego se describen (5): Planes estratégicos Fase I Planeación de la evaluación Fase II Evaluación Fase III Acción A Objetivos departamentales y del cargo. Capacitación. especificaciones de objetivos o resultados previstos. Alpander. procedimiento de evaluación. El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas. Desempeño igual o mejor que el normal. Cese. Observar desempeño del trabajador. Dirección de desempeño por debajo de normal. 1985. C Fijar normas de desempeño de los trabajadores.

Ella establece el marco para el proceso de evaluación. Es decir. etc. La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador. en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la evaluación. a su remuneración. En la técnica factorial. si vamos a evaluar personal administrativo o de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser: • • • • • • • • • • Cantidad de trabajo. Iniciativa. Coordinadores) se consideran los siguientes factores: 103 . así por ejemplo. es una decisión asertiva. conocimiento del cargo. Calidad de Trabajo.Texto Autoformativo: Unidad III FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN En esta fase. Identificación con la institución. Organización del trabajo. capacitación. Confiabilidad.. áreas o unidades. determinar necesidades de capacitación. se realiza fundamentalmente considerando una o ambas de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados. Sin este enlace. cooperación. de la institución. confiabilidad e iniciativa. desarrollo y la planeación de su trayectoria dentro de la institución. traslados. entre otros. firmeza en las decisiones. la evaluación. Comunicación. asignados a las direcciones. Trabajo en equipo. Para personal profesional. Responsabilidad. le da su orientación a largo plazo y permite vincular el desempeño del trabajador. asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Jefes. si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones. los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo objetivo de evaluación. las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles. los cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con el desempeño en el cargo. con los trabajadores de cada una de ellas. tales como: cantidad de trabajo. calidad del trabajo. Técnicas para la evaluación de desempeño En la actualidad. Al lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de desempeño. La técnica factorial Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño del trabajador. determinados por los planes estratégicos. ascensos. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de Salud. racionalización de personal. Supervisores. Sensibilidad cultural. Asimismo. se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos.

por ejemplo. para evaluar el desempeño de un supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y supervisores. según su importancia en relación al cargo.. Supervisión. Autoridad. Desarrollo de personal. Solución de problemas.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • • • Liderazgo. Identificación con la institución. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y el nivel de rendimiento obtenido como resultado. Trabajo en equipo. Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno. Confiabilidad. 104 . Efectividad. Iniciativa. Comunicación.

incluso en los detalles. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. 3. Responsable con materiales y equipos. Grados Factores 1. cuidadoso y exacto. Esfuerzo en cumplir metas prefijadas. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5. exactitud para cumplir lo establecido. 1 2 3 Discreto en el manejo de la información. es prudente cuando conversa e informa a terceros. 4 5 Muy prudente cuando habla y actúa. Deficiente Casi siempre cumple con el trabajo. Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. Responsabilidad Compromiso en el cumplimiento de tareas. Siempre cumple con sus tareas prefijadas. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. Es gran confidente con la información que se le confía. marcando una cruz (X). No comete errores. Es preciso y cuidadoso en la ejecución de sus tareas 2. 1 2 3 105 . 4 5 Sumamente preciso. Utiliza y cuida los materiales y equipos. refrendado por el Director. Utilización y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la seguridad e higiene requeridas. Confiabilidad. 1 2 3 Generalmente no comete errores. Excelente Realiza gran cantidad de tareas en un tiempo mínimo. 1 2 3 Posee sentido del deber. en los detalles. Solamente marque un casillero por cada factor. Criterio sobre lo que puede o no conversar e informar a terceros. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente).Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO A EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. 4 5 Sumamente responsable. 4. 4 5 6 6 6 6 Cantidad de Trabajo Volumen de tareas realizadas y tiempo requerido para efectuarlas. Mantiene una alta seguridad e higiene. Calidad de Trabajo Precisión y cuidado en la ejecución de tareas. según el caso. desarrolla sus tareas en un tiempo prudente. Jefe de Departamento o Supervisor.

Trabajo en Equipo Relación de trabajo e interacción con el personal del área habilidad para realizar actividades como parte de un equipo de trabajo. 4 5 Sumamente ordenado y lógico en la ejecución de sus tareas. Con frecuencia informa sobre sus avances y dudas. Organización de Trabajo. 1 2 3 Generalmente hace sugerencias positivas y realiza las acciones que se le encomienden. Comparte la información. Propuestas e inicia acciones. 1 2 3 4 5 6 106 . Se desenvuelve en forma independiente. 1 9. Iniciativa Contribuye con sugerencias.Gestión de Recursos Humanos Grados Factores 5. Deficiente Generalmente se lleva bien con las personas de su área. Disposición de servicios para colaborar con la organización y con su jefe en el cumplimiento de tareas. Inicia acciones con criterio y creatividad. 4 5 Gran contibución de sugerencias. Sumamente sensible culturalmente. Ejecuta sus tareas en forma ordenada y lógica de tal manera que facilita el cumplimiento de los objetivos del área. 1 2 3 Mantiene una adecuada interacción. Tiene mucho tacto y autodomínio. 1 2 3 Con frecuencia colabora con la institución cuando se le solicita. normas y actividades institucionales. 4 5 Siempre respeta las costumbres. lo que se le permite cumplir con todos sus objetivos. Reconoce y respeta las costumbres y valores de personas de diversas culturas que laboran o visitan la institución. Buen tacto y dominio de sí mismo. 8. 6 6 6 6 6 6. 4 5 Siempre informa del avance de sus tareas o dudas. 1 2 3 Muestra sensibilidad y respeto por las costumbres de otras culturas. 4 Excelente Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales. 10. 5 Siempre colabora con la organización. Sensibilidad Cultural. Es muy atento con todos. Comunicación. Sabe escuchar y transmitir muy bien sus ideas. 2 3 Generalmente es ordenado y con frecuencia cumple con los objetivos que se le asignan. Identificación con la Institución. Mantiene interacción permanente en forma verbal y escrita sobre los avances o dudas en la ejecución de su tarea. Es muy servicial y se mantiene atento a las actividades para colaborar. 7.

Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 107 .

habilidades fuera de la institución. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 5. originales. 7. 6. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. 9. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 108 . Escala: 1. busca tareas que hacer o a quién ayudar. 8. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. 10. Es dinámico. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. Independientemente del potencial estimado. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. asumir mayores responsabilidades. No necesita capacitación. 2. 4. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. 3.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas.

Deficiente 1. 1 2 3 4 5 6 4. refrendado por el Director. Jefe de Departamento o Supervisor. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). adecuada interacción con el personal. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. toma y pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. según el caso. habilidad para realizar actividades como parte de un grupo de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO B EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial para lograr los objetivos en el tiempo previsto. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de actividades realizables. marcando una cruz (X). Provee a su personal la oportunidad y recursos necesarios para implementar el plan. Sabe cómo delegar. Los motiva y dirige. Entrena y aconseja a su personal para mejorar su desempeño. Excelente 1 2 3 4 5 6 2. Solamente marque un casillero por cada factor. Supervisión: 1 2 3 4 5 6 3. 1 2 3 4 5 6 5. Reconoce abiertamente los logros de su personal. Comparte con otros información que atiene y que necesitan para su trabajo. 1 2 3 4 5 6 109 . Solución de Problemas: Analizando las alternativas y la información disponible.

Confiabilidad: Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. son cumplidas en el tiempo que él provee. Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a terceros. Comunicación: 1 2 3 4 5 6 110 . Se desenvuelve en forma independiente. Sabe escuchar. Institución: 1 2 3 4 5 6 9. propuestas e inicia acciones con criterio y creatividad. Desarrollo de su Personal: Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su desempeño. esfuerzo a ideas. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal. jefes y personal de otras áreas. compañeros. Iniciativa: Contribuye con sugerencias. objetivos y metas. Induce e infunde respeto. 1 2 3 4 5 6 10.Gestión de Recursos Humanos Deficiente 6. 1 2 3 4 5 6 11. Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones. Colabora con los demás en el cumplimiento de la misión de la Institución. Identificación con la Contribuye con tiempo. 1 2 3 4 5 6 8. Excelente 1 2 3 4 5 6 7. mantiene interacción positiva y respetuosa con su personal.

Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 111 .

Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. 3. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. habilidades fuera de la institución. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 9. 2. 8. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. No necesita capacitación. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. 4. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Independientemente del potencial estimado. asumir mayores responsabilidades. Es dinámico. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. busca tareas que hacer o a quién ayudar. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. Escala: 1. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. 6. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 112 . 10. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. 5. originales. 7.

es decir. en la falta de preparación de evaluadores. entre estas desventajas se señalan: • Es autoritario y vertical. algunas veces está más orientada a decisiones disciplinarias y de racionalización de personal. recomendamos que se revise sus ventajas y desventajas. apoyo o capacitación. con poca participación del evaluado. 113 . participativa y flexible. ya que se realiza una o dos veces al año. la evaluación se orienta a su desempeño y no a sus sentimientos y emociones. en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor a la evaluación de personal. sino en la inadecuada administración que puede dársele. en otros casos. Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente caso son seis (6). Es temporal. Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel. en este caso observa. Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus colaboradores que son evaluados. generalmente se toman medidas represivas. Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientación. El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación. antes de su elección. No siempre se toma en cuenta al trabajador. en forma sistemática. como se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos. Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador.Texto Autoformativo: Unidad III Como toda técnica que se sugiere. ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes o supervisores. dado que se cuenta con factores pre establecidos. en el cuadro adjunto. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las siguientes ventajas: • Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño específicos. No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los evaluadores. Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación. • • • Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma. • • • • • • • A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu personal usando la técnica factorial: Paso 1: Asignar el peso a los factores. objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional. Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo institucional. Es subjetivo. la evaluación se planifica en la mayoría de las veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del personal.

Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los trabajadores evaluados.A Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 Grado 3 6 6 4 4 4 4 4 4 2 2 4 9 9 6 6 6 6 6 6 3 3 5 12 12 8 8 8 8 8 8 4 4 6 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 Peso TOTAL 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 114 . Esta escala es aplicable para ambos formatos. Formato B). CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN FORMATO . con la utilización de los formatos respectivos (Formato A.A (Personal Administrativo) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Responsabilidad Confiabilidad Trabajo en Equipo Identificación con la Institución Comunicación Iniciativa Organización del trabajo Sensibilidad cultural Peso 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .Gestión de Recursos Humanos Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de área.

FORMATO .Texto Autoformativo: Unidad III CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN .B (Jefes y Supervisores) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factores Liderazgo Supervisión Solución de Problemas Efectividad Trabajo en equipo Autoridad Desarrollo de su personal Identificación con la Institución Iniciativa Confiabilidad Comunicación Peso 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .B Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 Grado 3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 6 6 4 4 6 6 4 6 6 4 4 5 8 8 6 6 8 8 6 8 8 6 6 6 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 Peso TOTAL 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 115 .

el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le realizó.Gestión de Recursos Humanos Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación. Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de capacitación. establecer un programa de bonificaciones. En ella trabajan tres personas incluyendo al jefe. etc. potencial aprovechado en el trabajo. evaluador y Vº Bº del jefe o supervisor. cual es la ubicación del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación. racionalizar personal. cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. Toda norma de desempeño comprende dos elementos básicos: • Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo que deben medirse. Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado.. La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas. Esta técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovación y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas. rotar. los organizan en función de los objetivos laborales e individuales. promover. fijar un acuerdo sobre la evaluación realizada a un trabajador. las que nos van a permitir medir de manera objetiva. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. contra un estándar promedio. características personales. A manera de ejemplo. Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato). Finalmente. trasladar. • Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo. Esta suscripción permite en cierta forma. Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el cargo regrese a la normalidad. precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse. finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas apreciaciones en su futuro desempeño. Asimismo. Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. tomemos el caso del área de emergencia. deben de ser significativos. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la 116 . Se anotan los comentarios respectivos en los formatos. preferencias. tales como: edad. involucrando a sus colaboradores y orientando a que ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. cuya finalidad es ver comparativamente. Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el rendimiento laboral. así como la solución de problemas en el mismo. disponibilidad de puestos. económicos y orientados hacia los resultados. Para ello se tiene que establecer las normas de desempeño. se busca que en la medida de lo posible. En este sentido. La técnica orientada a objetivos y resultados Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. los jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo. Los aspectos repetitivos son las rutinas cotidianas. nivel de competencia. efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con él. A través de este método.

Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo individual. El segundo formato se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del objetivo. Toma en consideración. Estos parámetros están asociados con la calidad. 117 . Al igual que la técnica anteriormente mencionada. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal. el tratamiento a cargo de la enfermera. A continuación se presenta el formato que incluye las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. cada uno de los trabajadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo del área. y los trámites de derivación o alta a cargo de la enfermera auxiliar. bimestral o trimestral) en entrevista con el evaluado. a la cultura y filosofía de trabajo corporativo. deberá incluirse dentro de la redacción los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por su jefe. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información general del evaluado y del evaluador. Cada etapa representará un porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de cada una de ellas. Definido el objetivo bajo estas pautas. se procederá a establecer las principales etapas que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico jefe. otorgándoles poder para llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia con los planes y objetivos generales de la organización Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar: • Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y procedimientos de evaluación. como condición previa. Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar y no a la manera como se lograrán. ésta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir. la oportunidad y el costo de lo que se espera lograr. la cantidad.Texto Autoformativo: Unidad III demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia. Asimismo. confianza en los evaluadores y evaluados. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro laboral.

el trabajador tradicional depende de un paternalismo centrado en el jefe. Se reconoce y desarrolla el potencial humano. 118 . Es permanente. Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos de trabajo.000”. el cual no es muy común encontrar en las organizaciones. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente: “Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna. Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales. Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y de desarrollo personal. Esto no es muy común. pero requiere de significativo involucramiento y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial. es difícil fijar responsabilidades individuales. Cuando se práctica la fijación conjunta de metas. Genera un clima de confianza. Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. Poca participación del trabajador en los objetivos laborales. armonía e identificación del equipo de trabajo. que le diga que hacer y cómo hacerlo. por faltarle sensibilización y motivación. referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo. ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales. en coordinación con la persona responsable de la administración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. la técnica es buena. Sino se cumple con estas condiciones las desventajas podrían ser: • • Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes. El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente. Se toman decisiones de trabajo grupales. De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma. Como podemos apreciar. Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta producción ha efectuado el trabajador. evitándose de esta manera desabastecimientos. la falsificación de datos o fijación de metas bajas. especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos. El costo no debe ser mayor a los US$10. procurando formar equipos autónomos y con autocontrol. Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y misión institución. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal. si es que antes no se ha preparado adecuadamente al personal. en detrimento de lo inmensurable como son los valores humanos en el contexto del trabajo mismo. El jefe de un establecimiento de salud. El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en la evaluación.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad. • • • • • • • Finalmente.

......................................................................................... la importancia de cada una de ellas (peso expresado en porcentaje)......... 119 ............................: ........................... 2................................ los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de cada etapa del objetivo..........: ........................................... Oportunidad Costo : : Las principales etapas en que se divide el objetivo.............................98 El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10.............................................................................................................................................................................. 3.......... Cargo: .... 4....................... el cumplimiento del objetivo...................... al ...............) Nombre del evaluado: ............ Calidad Cantidad : : Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas... especialmente los medicamentos críticos................................................................................................................... Área: .................................. Firma del jefe inmediato Fecha: ....................Dpto........Dpto.................. El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los que cuenta la farmacia..........000... todo esto se muestra en el cuadro siguiente: OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del .......................................................... ... Fecha: ........... Área: ... Firma del trabajador . Carnet: ....................................................................................12................................... Carnet: ...................................................................... Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos Objetivos Etapas 1 2 3 4 Observaciones: .......................... Nombre del evaluador: ..... El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31.......... ..................... serán los siguientes: 1.........Texto Autoformativo: Unidad III De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para medir........ Cargo: ...

................. Cargo: ................................................ Carnet: ...................................................................................................................................................................Gestión de Recursos Humanos AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ..........................Área: .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Dpto....... Objetivos Etapas Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos 1 2 3 4 Observaciones: ........................................ Cargo: ....................................................................................................................................... ......................................................................... Carnet: ............................................................................................................................................................................................................................................................................: .................... Firma del trabajador Fecha: ...................................................................... ............. .......... al ................................. .....................................................................Área: ........................................... 120 .............. Código: ............................................................. Firma del jefe inmediato Fecha: .............. Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................................................................................: ...........................................................................................................) Nombre del evaluado: ...................................................................................................... Objetivo: ............................Dpto.

.............................................................. Capacitación del personal.................................................................... Firma del trabajador .... Carnet: .................) Nombre del evaluado: ............ Dpto....................... Texto Autoformativo: Unidad III Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna..................Área: ................................000.......................... Cargo: . Trimestres Objetivos Etapas Peso (%) 1 2 3 4 Recursos Requeridos 1............................ TOTAL Implementación.................... Dpto......... importancia y costo). Nombre del evaluador: ................... Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora. 100% Participación del jefe y personal de farmacia..................................................................................................................... al ................. Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora............: ............. especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos... 6................................................................................................... Presentación y aprobación del proyecto..... 3.................................................................. 121 .......... Estudios preliminares (magnitud del inventario....................................... Carnet: .. 100% Participación del jefe y personal de farmacia....... 4........ clasificación de las medicinas en función a su uso....................................... Firma del jefe inmediato ......................................................... evitándose de esta manera desabastecimientos........OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ................................................ Cargo: ...................... Pruebas........................... El costo no debe ser mayor a los US$10............. Fecha: ........ 15 100% 20% 100% 100% 50% 50% 50 15 Diseño del software.....: ....................................................................... ........................................................... 5 10 5 100 5.... 2................. Fecha: ...............Área: ..................................................................

La evaluación debe comprender a todos los trabajadores. basa su evaluación en el último trimestre). El evaluador conoce los requerimientos institucionales. por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a través de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades. por un consultor externo o por alguna combinación de éstos. pues el evaluador basa su apreciación en función del desempeño observado en el trabajador. Si la evaluación es realizada por un evaluador interno. Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado. Efecto de novedad. Rigor o severidad. basándose en referencia de terceras personas. es susceptible de presentar distorsiones en la calificación del personal. por las exigencias desmedidas. autoevaluación por los subalternos. El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado. al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas en general. Entre las ventajas podemos señalar las siguientes: • • • • • El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando juntos. la cultura y la filosofía organizacional. aunque también existe la evaluación por colegas. imparcialidad y objetividad. El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluación. con sentido ético. Prejuicio. Es necesario hacer notar que la persona que evalúe. se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación. dentro de las diferentes jerarquías de la organización. • 122 . tales como: • • • • • Halo o deslumbramiento. sin justificación alguna. por otros supervisores. El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad. al otorgar calificaciones intermedias en general.Gestión de Recursos Humanos FASE II : EVALUACIÓN La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos existen para realizar la evaluación? ¿Quién evalúa? Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos. los objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre preparado para hacerla. Lenidad. al basarse en una impresión genérica o global del desempeño de la persona que afecta la calificación. las políticas. tiene ventajas y desventajas. debe conocer al trabajador. al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas. en el último tramo del período de evaluación (ejemplo en el período de un año. otorgando calificaciones bajas a todo el personal. Tendencia central. El evaluador no siempre está consciente de ello. por el área de personal. en este sentido.

haciéndole conocer sus errores y deficiencias. toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo. Genera un costo que puede ser relevante para la organización. que logre ubicarse en un rango deseable de rendimiento. reforzando su conducta. Las evaluaciones que requieren tomar información directa. ver en acción al evaluado. Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe. 123 . si fuera el caso. la gerencia debe tener presente la naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. premios o incentivos. libre y sincera. se observan las variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evaluado. Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y. a fin de que permita asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo. Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado. pero nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones. La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año. Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada. Entre las desventajas mencionemos: • • • • • • Desconocimiento del personal a ser evaluado. de manera tal. Desconocimiento de las políticas de la organización. Es decir. la oficina de un tercero. Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales. ¿Dónde se realiza la evaluación? La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato. se presenta ventajas y desventajas: Entre las ventajas citamos: • • • • Imparcialidad y objetividad en la evaluación. o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos.Texto Autoformativo: Unidad III Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución. el cual es la evaluación del personal a su cargo. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista. restructurarlo para hacerlo más efectivo. estimulando al trabajador. la oficina del trabajador. Desconocimiento de las funciones del trabajo. ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente. debería efectuarse en el lugar de trabajo. es decir.

teniendo en consideración la información de este caso.Gestión de Recursos Humanos ¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño? Complementariamente. Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos. Para ello. puede ser aplicado sólo en áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones. 4. necesidades de los empleados y estructura organizacional. Aguilar Juan Delgado María Erausquín Gloria Figueroa Fernando Miranda Gastón Morán Alfredo FORMACIÓN Médico Enfermera Enfermera Administrador Médico Médico El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años. normas legales. funciones y responsabilidades. el quinto es. 3. Según lo explicado. el cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera: 124 . Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán. Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr. Cada trabajador es comparado con cada uno de sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que es mejor entre ellos. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado). se utiliza una tabla de doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual al número de trabajadores a evaluar (6). 5. como por ejemplo. Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los trabajadores con los mismos factores de evaluación. 6. a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar un sistema de evaluación de trabajadores. a tal punto que en su mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín. el cuarto es Juan Aguilar. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave. toda vez que los cargos defieren en características. COLABORADORES 1. cada organización debe tener en cuenta los factores que contribuyen a conformar su propia situación. lo que le permite al Dr. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación por parejas. luego sigue: María Delgado. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. Estos factores incluyen los tipos de bienes o servicios que produzcan. evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización. el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica. el siguiente es. Gastón Miranda. métodos de producción. • Comparación por parejas Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. políticas salariales. 2. Es una técnica sencilla y de bajo costo. Se le pide al Dr.

3. AGUILAR. Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo. 2. son los siguientes: Al final del período de evaluación (31. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. basándose en características centrales. 125 . GASTÓN MORÁN. Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho entrenamiento. Horacio Ramírez.97). no es necesario llenarla puesto que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal. • Listas de verificación Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. Supongamos que el Dr. en caso contrario la evaluación le será desfavorable. el Dr. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. entonces la evaluación le será favorable. El superior recibe una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no efectivo. MARÍA ERAUSQUIN. la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del trabajador que se trate. Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones que describan el desempeño del trabajador y sus características. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos.Texto Autoformativo: Unidad III TRABAJADOR 1. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral. 5. Un ejemplo en el uso de esta técnica presentamos a continuación. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. el Dr. JUAN DELGADO. FERNANDO MIRANDA.12. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. GLORIA FIGUEROA. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. 4. la que posee una escala de valoración de 1 a 5 puntos. ALFREDO TRABAJADOR 1 x 2 2 x 3 3 3 x 4 1 2 3 x 5 5 5 3 5 x 6 1 2 3 4 5 x PUNTAJE 2 3 5 1 4 0 RANKING 4° 3° 1° 5° 2° 6° La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x. 6. Clemente Vásquez.

97 3 BUENO ESCALA 3 2 1 Sección: UCI x 126 .Es sumamente creativo. 9. 20. 17. Puede confiarse en él a momentos difíciles. Trabajo en equipo. Tiene capacidad para tomar responsabilidades.: Emergencia Fecha de ingreso: 20.06. 6 . La calidad de su trabajo es excepcional. Es confiable. Posee alto desempeño laboral. Realiza un trabajo superior. PUNTAJE TOTAL TOTAL DE CALIFICACIÓN 5 7 4 7 4 4 7 4 4 7 6 5 5 4 5 4 5 4 4 100 Rendimiento inferior al Promedio 77 x x x x x x x x x x x x x x x 5 x x x 4 x Fecha: 30. 12. 11. 2. 8.12. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo.92 Nombre del evaluador: Edwin Bellido García Calificación: ENUNCIADOS 5 EXCELENTE 2 REGULAR 4 MUY BUENO 1 DEFICIENTE PESO 5 1. 16. 3. Tiene habilidad de motivar a otros. 14. 13. 18. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. 4. 19. Tiene amplio conocimiento del puesto. Tiene vocación de servicio. Toma decisiones apropiadas y rápidas. 15. Trata frecuentemente bien a los pacientes. Es tolerante a los sistemas difíciles. 7. Es el candidato excelente para ascenso. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. Llega a la hora (puntual). 10. Trabaja bien a presión. 5.Gestión de Recursos Humanos LISTA DE VERIFICACIÓN Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz Dpto.

Supongamos que el Dr. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital.97 Se implantó la idea partir del 20. Horacio Ramírez. que sirven de base para definir los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempeñarse eficientemente.00 Carta de felicitaciones ministerio 127 . Su uso es importante.12.30 Presentó una propuesta para optimizar el servicio de atención ambulatoria. 12. 08.12 11. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación.12 Hora Falta Cometida Acción Tomada Llamada de atención Llamada de atención 09. Clemente Vásquez.97 INCIDENTES POSITIVOS Día Hora Acto Realizado Acción Tomada INCIDENTES NEGATIVOS Día 11. Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la orientada a objetivos y resultados. porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario.Texto Autoformativo: Unidad III • Incidentes críticos Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. Horacio Ramírez Evaluador : Dr. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal.10.30 Hizo abandono del puesto sin aviso.12. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. son los siguientes: REGISTRO DE INCIDENTES Trabajador: Dr. el Dr. y el desenvolvimiento real del trabajador.12 08.45 No presentó su informe semanal 15.97 18.97 al 31. Clemente Vásquez Período : del 01. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos.11 04. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. Colaboró en la campaña de vacunación contra la polio a nivel nacional a partir del 18.

la redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo... enfatiza sus cualidades personales. El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categorías generales. y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método..... Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos. por su talento e inteligencia.. Calificación a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad.. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. goza de simpatía y ascendiente en el grupo.. su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo. • Redacción libre El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificación.... Firma del Jefe 128 .......... le falta reconocimiento. Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos. sus puntos fuertes y débiles. Conclusiones El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad. colaborador.. se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al “real” potencial de trabajador.. habilidades. entonces la evaluación le será favorable. Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desempeño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total. Su principal limitación es la impuntualidad.97). el Dr. con vocación de servicio. En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe responsable de este centro de salud... Posee un gran potencial de desarrollo. durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes. Establecimiento Nombre Cargo Evaluador Cargo : : : : : Centro de Salud de Huasaspata Wilfredo Huertas Vega Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Roberto Llanos Jefe del Centro de Salud Fecha: .Gestión de Recursos Humanos Al final del período de evaluación (31.. listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas.. ha sido muy bueno. algo de motivación.. aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años.. aptitudes. en caso contrario la evaluación le será desfavorable. tales como... Antecedentes: El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de salud de esta jurisdicción. He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los últimos tres meses. b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir mejor. consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores responsabilidades.12. tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes.. Recomendaciones Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles de trabajo.

enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas específicas de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad III Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño. No obstante. en forma progresiva y complementaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados. se sugiere que los establecimientos de salud. cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa). el de naturaleza casual o no sistematizado. 129 . comenzando por aquellos colaboradores. podrás seleccionar aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento. destaca el rol de la gerencia en el uso de la técnica y las limitaciones. En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”. el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas. se analiza las técnicas más usadas en la evaluación del desempeño.

Reconocimiento público. pueden realizarse las siguientes acciones de personal: • En caso que el desempeño sea superior al normal. Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas. Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo. el jefe o supervisor y el trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeño para el período siguiente.Gestión de Recursos Humanos FASE III: ACCIÓN En esta fase. Traslado. • En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal. se establece un refuerzo positivo para el trabajador. Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prueba). rotación. incluyen. revistas internas. Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso. a través de algún tipo de reconocimiento. Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo. Por lo general. Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera). Como resultado de la evaluación del desempeño. ya que la retroalimentación es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación. lo más pronto posible. durante una evaluación de desempeño. mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos. buscando la ubicación más adecuada del trabajador dentro de la organización acorde con sus conocimientos. Las decisiones estratégicas. la definición de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de la evaluación. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones. etc. enfatiza la impor- 130 . En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la autora describe las características de los recursos humanos en salud. reubicación. a través de memorándum. Las decisiones sobre personal. a través del otorgamiento de becas de estudios. la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones. se establecen medidas correctivas. pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Entre otros. Aumento de remuneraciones. habilidades y aptitudes. Otras decisiones estratégicas consisten en. ellas pueden consistir en: Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo. políticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. tales como: Promoción y/o ascenso. que se deriven de las evaluaciones del desempeño. a fin de que el trabajador mejore su desempeño.

las competencias técnicas y administrativas en el trabajo. y los tipos de test psicológico que usualmente se emplean. es muy importante que el proceso de selección sea llevado con adecuados criterios técnicos. dedicación. a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido. te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA. En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. en el menor tiempo posible. Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idóneo. cuando los resultados de la evaluación están por debajo de lo normal. debido a que el trabajador no presenta los conocimientos. Explica las diversas técnicas de selección. especialmente cuando se obtiene alto rendimiento. habilidades o actitudes requeridos por la organización. Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar decisiones de racionalización de personal o de puestos. en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corroborar y mostrar la realidad. y. etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal. posiblemente no cambie el hecho que el personal no sea el adecuado. En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. las entrevistas. identificación y calidad de trabajo por parte del servidor. desde el análisis de puestos. desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el aspecto técnico profesional y administrativo. simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar al personal de menor rendimiento. Por ello. es necesario efectuar una evaluación y racionalización de los puestos. objetividad e imparcialidad. Asimismo. 131 . destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección. como parte preliminar del proceso.Texto Autoformativo: Unidad III tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones. es posible que las deficiencias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de selección. cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten significativamente a alguna unidad de la organización. entendiéndose. es necesario señalar que. lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades. esta última. la adaptación de un nuevo trabajador. En caso contrario. como las acciones que debe realizar la organización para lograr. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organización efectúe con dicho personal. Por otra parte. pudiéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y responsabilidad. y por profesionales calificados en la especialidad.

4. Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 2. 132 . No me preocupa que el personal sepa más sobre su trabajo que yo. Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente. 6. 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10. 90 . 1. Pág. Siempre me siento responsable de la producción del personal de mi establecimiento. Verifica tu calificación con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio. 49 o menos (6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R.100 70 50 89 69 Excelentes cualidades de evaluador Posee puntos fuertes para ser evaluador Requiere mejorar su relación con sus colaboradores Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicación y relación con tus colaboradores. Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible. que te permita evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento. 9. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 3. Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. metas y niveles de trabajo alcanzados. 31. 8. Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo. Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de calificación que te presentamos a continuación. Trillas México 1991. Cuanto mayor sea el número es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. 5. Efectúo seguimiento a los compromisos. Hago siempre críticas constructivas al personal. Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes y débiles de trabajo. Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento. Cuando hayas terminado. 7.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 7 (6) A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales. suma los números marcados.

........................................................................................................ pero.................... Se podría pensar que él debía sentirse agradecido por mis sugerencias...................... Según usted. los trabajadores delimitarán los objetivos a un bajo nivel. A la hora del almuerzo...................................................................... ................. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio.................. Realmente................... Si sus niveles no fueran lo bastante altos.................... . 133 ................. le dijo a otro colega de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana............................................................................................ CASO Nº 4: ¿QUÉ MOLESTA A RAÚL? Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus trabajadores y está sorprendido por los resultados....... Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos........... son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora........................................................................... pero durante la evaluación.. ............................ .... Piensa que el trabajo debe asignarse en términos mensurables para que........................................... Le hablé de lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo corregir sus errores... todo lo que hizo fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber. .................................... Carmen piensa que este enfoque es peligroso........................................................ No podía creer en la reacción que tuvo........ Normalmente el es un muy buen trabajador........................................................................................................... puedan dar seguimiento al desempeño...................................... Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluación del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas......................... ¿qué crees que le suceda ?” Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl......... ........................................ Todavía no han manejado el material de la evaluación del desempeño................................. ¿por qué? ........................................................................................................................................... han discutido sus filosofías personales sobre el tema........................... tanto ella como el trabajador.................................................................................................... entonces ella se los haría saber en el momento preciso....................................... Cree que al trabajador debe dársele sólo una idea general de lo que tiene que realizar........................... pero me parece que hoy en día algunas personas no se preocupan por mejorar................................ tuve que hacerlo salir de una reunión de entrenamiento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy............................................................................................................ ......................................................................................................................................................................................................... ................................................Texto Autoformativo: Unidad III CASO Nº 3: ¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Rosa y Carmen.......................................... ....................................... asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo............................................................... ......................... Carmen................................................................. ......................................................................................................................... .......... ¿por qué?: .............. Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho............................................................ durante el almuerzo........................................................... es seguro que estaba molesto..................................................................................................... Según ella................................................ de acuerdo con el progreso del trabajo........................................................................................ ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño? Rosa.........................................................................................................................................................................................

GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS RESUMEN En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluación del personal. desarrollen habilidades para integrar a sus colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que se ofrece a la población. Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud. los conceptos. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. conformando con el jefe y el equipo de trabajo. Antes de hacer tu autoevaluación. Se describen las fases del sistema de evaluación del desempeño. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. técnicas y criterios que se deben considerar en la evaluación del desempeño laboral.Gestión de Recursos Humanos LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA. 134 . Se presentan igualmente. con énfasis en la planeación de la evaluación. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. También se enfatiza en la moderna metodología de evaluación del desempeño por objetivos laborales. en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación del cumplimiento de sus metas de su trabajo. una unidad sólida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados.

Sobre que base se evalúa el desempeño. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. 135 . d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y no efectivo. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de personal administrativo o de apoyo? a) Calidad de Trabajo c) e) Liderazgo Responsabilidad b) Relaciones humanas d) Delegación 4. Refuerza o consolida tus conocimientos.Texto Autoformativo: Unidad III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. a) Planes institucionales. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del autoinstructivo. b) Objetivos de los cargos. d) a + b e) b + c 2. según como corresponda. c) El método de evaluación denominado lista de verificación. c) Desempeño del trabajador más hábil. los factores de evaluación se establecen en función al grupo objetivo de evaluación. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por debajo del nivel esperado? 3. consiste en identificar al trabajador de mejor desempeño en la unidad. ¡ÉXITO! 1. de acuerdo a tu resultado. e) En la técnica factorial. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta? a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado.

136 . 8. c) Mediante circulares que informen el método de evaluación.Gestión de Recursos Humanos 5. e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos. ¿Cómo se denomina el error que cometió al momento de evaluarle? a) Efecto de novedad b) Efecto de halo c) Lenidad. b) Contándose con jefes de mayor experiencia. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorgamiento de premios e incentivos? a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores.¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de personal? ¿Quien evalúa? a) El jefe inmediato b) El jefe del jefe inmediato c) El jefe inmediato d) El jefe inmediato e) El jefe de otra área ¿Donde se realiza la evaluación? En la oficina del jefe Sala de reuniones La oficina del trabajador Ambiente privado Pasillos del local ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Periodos variables Permanentemente Cada dos años o más Dos o tres veces al año Periódicamente 6. c) Crea conflictos entre los trabajadores. b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios. d) Simplificando el método de evaluación. b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluación. 9. c) Conocen los objetivos de la empresa.. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en una universidad americana de prestigio. d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio. ¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal? a) Cuando se evalúa al trabajador. b) Conocen a los trabajadores. e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas. d) Rigor/severidad. d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el trabajador. c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación. Los evaluadores externos se caracterizan por: a) Son más imparciales. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los jefes al momento de evaluar a su personal? a) Mediante la capacitación de los jefes. e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual. 10. e) Conocen los procesos de trabajo. d) Conocen las políticas de la empresa. 7.

15 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 137 .Texto Autoformativo: Unidad III TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 17 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. 19 . revisa el manual y el Texto de Apoyo. poniendo mayor concentración.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. capacidad de análisis y dedicación 13 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención.

Gestión de Recursos Humanos 138 .

Unidad IV Desarrollo de los Recursos Humanos 139 .

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cambios en los estilos de gerencia. es una de las políticas de personal del contexto organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta competencia del mercado. Deusto S. diseño y ejecución de los planes de capacitación. las modalidades de capacitación y entrenamiento. Edic. 1996. desarrollo personal y desarrollo laboral. La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos. 141 . como una opción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. orienta. ya que busca que la persona. reformas sectoriales. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible. En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano en tres perspectivas: desarrollo profesional. 2. reconoce. recompensa. los trabajadores perciben ahora que se les capacita. entraña un importante cambio en las funciones. finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social en las organizaciones. etc. en función de los objetivos y necesidades institucionales. por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser considerado como un gasto sino como una inversión. El protagonismo creciente de los recursos humanos. califica y dirige de un modo diferente. creatividad.. en los cuales el personal calificado constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. INTRODUCCIÓN El desarrollo de los recursos humanos. Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recurso.A. E.Texto Autoformativo UNIDAD IV OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. evalúa. Fred Smith. personalidad y sus valores humanos. refiere “ La satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados ” (7). En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo. Se examina además las metodologías para el diagnóstico. procesos de modernización y otros factores externos. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal de tu establecimiento de salud. (7) Gubman. Formular e implementar un plan de capacitación y un programa de bienestar específico que respondan a necesidades identificadas. forma. desarrollo de sus destrezas y habilidades. tenga oportunidad de desarrollar su intelecto.

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Los resultados del mismo. atribuciones y funciones que debe asumir el personal. sistemático e integral. personal y laboral. etc. El aspecto personal está relacionado con: • • • • El desarrollo intelectual. como comprenderás. 143 . El aspecto emocional. integridad. para la organización y su personal.Texto Autoformativo UNIDAD IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la Unidad III. la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. coherencia. de los recursos humanos de una organización. La producción y la productividad manifestadas en la cantidad. como un proceso de suma importancia. Desarrollo de programas de interés social como: vivienda. oportunidad y calidad del servicio. Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologías. desarrollando programas que permitan el equilibrio de las demandas de la organización y de las demandas de su hogar. veracidad. que incluye el desarrollo de los aspectos profesional. creencias. que atiende los aspectos de competencia técnica a través de programas de capacitación y entrenamiento. fechas festivas. y poder asumir en el futuro. a través de programas de competencia física y deportiva que permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo. con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado.. nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de los recursos humanos entendiendo éste: Como un proceso permanente. y finalmente. hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos. aniversario de la organización. participación e identificación de la familia del trabajador con la institución. estamos refiriéndonos a: • • Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades. aspectos que forman parte del ser humano en forma integral. cuando nos referimos al aspecto laboral. El aspecto profesional está relacionado con: • • El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella. • Por último. Programas para difundir valores espirituales como lealtad. constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo. El desarrollo físico. puestos de mayor responsabilidad.

estar acorde con los cambios sociales. es necesario conocer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud. Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo. impulsará el desarrollo organizacional mejorando la calidad. así como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce 144 . En este contexto. profesional.Gestión de Recursos Humanos • • • • • La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores. condiciones de trabajo. personal y laboral del trabajador. deportes. porque además de permitir el desarrollo. turismo. De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. recreación. Dearrollo Personal Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social. Permite además. el desarrollo de cada uno de los aspectos señalados deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal. motivación e incentivos. La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores. En tal sentido. en los aspectos de: Desarrollo Profesional Para conocer el nivel de capacitación y formación académica. así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios. Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL . Desarrollo Laboral Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de carrera y niveles remunerativos y beneficios. el desarrollo de los recursos humanos es importante. La imagen y actitud con respecto a los clientes. cantidad y oportunidad de los servicios al usuario. La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y seguridad. científicos y técnicos actuales.

• • (8) Cinterfor/OIT. Antes era considerada como una actividad formal. saber escuchar y comunicarse con los demás. tiene que manejar este proceso teniendo en cuenta que es parte inherente. para negociar. Búsqueda de desafíos. con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento. Conocimiento de la cultura tecnológica (informática. 145 .Texto Autoformativo: Unidad IV ¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES? A través de la capacitación. tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje. Habilidad para trabajar en grupo. Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes científicas (asombro. Empleabilidad y Productividad. considerando las necesidades de las instituciones. redes. que trasciende el tiempo y el espacio. Dentro de este marco. la capacitación se concibe como: un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos. definida en el tiempo. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial. Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso permanente y flexible. Escritura y Matemáticas. con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y el crecimiento individual.Capacidad de buscar. en el cómo hacer. así como las necesidades de cada trabajador. Autoestima. video). Pensamiento reflexivo. curiosidad. COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI • • Vinculadas con el pensar: Lectura. Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo. Sentido de Anticipación. Como puedes notar. para promover su continuo desarrollo personal y profesional. análisis investigación). Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. consustancial al desarrollo de la organización y por lo tanto a su gestión. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo de toda organización. obtener y manejar información. Formación por competencias. conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labores en el puesto de trabajo. Así se concibe que las competencias necesarias para el siglo XXI han de ser las siguientes (8). El gerente-líder. Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones: Flexibilidad Mental. responsable de la institución. Actividades Creativas. ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestión moderna. a fin de asegurar el logro de la misión. sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral. el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente en los últimos años.

desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible. entre otros aspectos. (9) Tomado de: Villanueva. Mayor adecuación a las posibilidades • • • organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible. La concepción de la capacitación flexible. como una manera de concebir y realizar la capacitación. internet). accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente el programa no afecta la asistencia al trabajo. implica contar con información relevante. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el Centro Internacional de Capacitación de la OIT. La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimientos de salud del ámbito subregional. 146 . la tecnología de la comunicación (correo electrónico. La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores. L. en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma. El Texto de Apoyo. los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial. video. teniendo en cuenta sus intereses. Por tanto la flexibilidad de la capacitación. Documento de trabajo. para ver si estamos generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos. • • • Ante esta nueva concepción. audio. puede iniciarse cuando se considere necesario. La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables.. trasciende límites geográficos. estrategias integran el objeto a la actividad productiva. Formación Flexible. se caracteriza porque ofrece (9) : • • La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse. Turin. vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE Más oportunidades • • • • muchos pueden formarse simultáneamente. dando la responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a sus necesidades. así como las necesidades de la organización. Es decir. Profesional. Una alternativa para la calificación. oportuna y concreta sobre las necesidades educativas. necesidades y aspiraciones.Gestión de Recursos Humanos Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible. el lugar y el momento en que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de trabajo. 1996. modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes.

los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitación. el apoyo individual. incremento o desarrollo de competencias. Rentabilidad de las inversiones • • • • el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación para la actualización. participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos. 147 . no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales.Texto Autoformativo: Unidad IV Respuestas más rápidas a necesidades del mercado • • • • la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del mercado. falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a desarrollar. Calidad y eficiencia del aprendizaje • • • el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con independencia y responsabilidad el proceso. aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo. podemos señalar. resistencia derivada de prejuicios. etc. reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitación. temores surgidos por desconocimiento del sistema. falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de roles. oportunidades de desarrollo. falta de compromiso de los docentes. las siguientes: Por parte de la instituciones • • • • • • • • • • • • turbulencia organizativa. la metodología contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos. Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE. falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados. uso de tecnologías. escasez de expertos para elaboración de medios didácticos. reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados. falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”. falta de infraestructura y equipos adecuados. ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos. las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferentes programas. la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficiencia del proceso. la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según necesidades de la institución y del participante.

como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimientos. responde posiblemente. Puede haber coincidencia entre ambas. o sus deseos de aprender algo. Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente laboral. bajo nivel de compromiso. a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN. en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la vida. entendiéndose éste. lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales. otra sobre «etiqueta social». el primer paso será realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación. Por parte de los participantes. presión laboral. Muchas veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. en la siguiente definición de análisis de necesidades de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez. En cambio las «necesidades reales» son aquellas que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instrumentos de recolección de información y procesamiento de la misma. Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación. • • • • • • • niveles apropiados de los medios. Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que actualmente «es» en el desempeño laboral. Esta precisión se aclara muy bien.Gestión de Recursos Humanos • estimación de costo poco realistas. al conocimiento de sus limitaciones. cada día más. Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional. Esta informa- 148 . Por ejemplo. 1996). exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido. sino también los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad. etc. que son parte de la ciudadanía. Al listado de estos deseos se acostumbra llamar «necesidades sentidas». tiempo e instalaciones insuficientes. espacios. desaliento por dificultades personales y profesionales. habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la organización. una auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación». Necesidades de Capacitación Ahora bien. El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. pero esto no siempre ocurre. falta de rutina de aprendizaje. será una acción global. Todo eso. sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes.

son las cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y. Gráficamente podemos explicarlo de la siguiente manera: • Supongamos que el círculo “A” representa el nivel del conocimiento. habilidades y destrezas que tienen actualmente los trabajadores. Observa el gráfico siguiente: Perfil del cargo (C) Perfil del trabajador (A) (B) Como se puede apreciar: • la zona (A) representa el área de los conocimientos. La zona (C) representa los conocimientos. El «es» se refiere a los conocimientos. actitudes y competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere. ‘A’ Perfil del cargo • ‘B’ Perfil del trabajador Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares. habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador es a partir de su evaluación de desempeño potencial. actitudes. habilidades. Esta sería la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador. y competencias técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee. El “es”. finalmente. habilidades. habilidades. la zona ( B ) representa el área de los conocimientos. habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil del cargo). El “debe ser”. que el cargo demanda y que el trabajador no posee. Supongamos que el segundo círculo ‘B’ representa el nivel de conocimientos. • • Esta información se puede obtener de dos formas: 149 .Texto Autoformativo: Unidad IV ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo no sólo del jefe sino del trabajador. actitudes y competencias técnicas.

etc. altos índices de ausencia. atención solícita a los usuarios. A manera de ejemplos. Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación del trabajador. detectar problemas casualmente. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. • • • Como haz visto. planes para el cumplimiento de determinados objetivos. en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes. comisiones de servicios. Debemos señalar que. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las características propias de personal y del cargo que ocupan. Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la capacitación y entrenamiento obtenido. reasignaciones internas. etc. vacaciones. quejas y/o exigencias de los usuarios.. etc. la promoción de trabajadores. búsqueda de satisfacción del cliente. o informal al recibir algunas quejas de los usuarios. número acentuado de problemas disciplinarios. tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determinar las necesidades de capacitación. Indirecta • • Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio. Este proceso puede ser formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente. problemas operacionales. 150 . Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan. se presenta a continuación el desarrollo del método descrito. el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica. para el adecuado desempeño laboral. encargaturas. atraso en el cronograma de atención a los pacientes. licencias. ampliación o creación de nuevos servicios. aplicados al propio trabajador y al jefe.Gestión de Recursos Humanos Directa • Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo. Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales. o excesivos daños del equipo. etc. podrás elegir una o utilizar una combinación de ellas. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. como: cumplimiento de plazos. la rotación de personal. etc. mejoramiento de la calidad de los servicios. Si analizamos la región C del gráfico anterior. como: • • • • • • • • la admisión de nuevo personal. destaques de personal. exigencias de los usuarios. existen situaciones que indican una necesidad de capacitación.

Experiencia Profesional • • No menor de 2 años en cargos similares. Competencias Técnicas • • • • • Técnicas de programación presupuestal. Informática . Médico en estudios de planificación.Manejo de software. En formulación de planes operativos institucionales.Texto Autoformativo: Unidad IV PERFIL DEL CARGO (A) JEFE DE PLANIFICACIÓN Formación Académica . Técnica de control y evaluación. Lic.Alternativas • • • • Profesional en administración. Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo. economía. Competencias Personales • • • • • Responsable e identificado con la Institución. fácil de relacionarse. 151 . Técnicas y competencias. Especialización en programación presupuestal. Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. Comunicativo. en enfermería con estudios de planificación. Estabilidad y equilibrio emocional. ingeniería industrial. Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones.

Formulación y evaluación de proyectos. JUAN PÉREZ Formación Académica • • • Lic. Desconocimiento de técnicas de control de evaluación. 152 .Gestión de Recursos Humanos PERFIL DEL TRABAJADOR ( B ) SR. Jefe de planificación. Técnico en Planificación Capacitación en : Estudio de la situación de salud Toma de decisiones. Técnicas de control y evaluación. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. difícil de relacionarse. Autoritario. 4. Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Técnicas de programación presupuestal. en enfermería. Relaciones humanas y trabajo en equipo. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. para el adecuado desempeño laboral. Puesto actual : 1992 al presente. Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas: 1. Experiencia Profesional • • Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local. 2. comprometido con la institución. Responsable. Si analizamos la región C del gráfico anterior. 3. Competencias Técnicas • • • • • Reducida capacidad técnica en programación presupuestal. Manejo limitado de software. Competencias Personales • • • Tímido.

adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. como resultado de la identificación de las necesidades individuales. por el jefe inmediato de éste. y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades. de las necesidades grupales. debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador). y dos formatos en blanco para que recojas información sobre necesidades de capacitación. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que permite: a. así como se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el próximo período. d. para lo cual se revisa el cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación. La identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. el que se ejecuta normalmente para el período de un año. A continuación. El primero. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores. 3. descrito anteriormente. y el segundo. Igualmente. c. Entonces. b. así como.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 8 1. desarrollados con un caso específico. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los formatos de cuestionarios que requieras. 2. El análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e identificar las «necesidades reales» de capacitación individual. producto de la evaluación de la unidad orgánica. Este formato será llenado por el jefe. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata. en razón a que estamos evaluando a cada persona con relación a su cargo. 153 . te presentamos dos formatos. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a una” necesidad real”. Respuesta: 3: (b) El método de análisis de necesidades de capacitación. Este método se complementa con la evaluación de la unidad o departamento en su conjunto. nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador). resulta el plan de capacitación de la organización. de la información obtenida a través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la organización. obtenidas de la evaluación de desempeño.

Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. B = Buena. 3. evaluación y seguimiento. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. ü ü ü ü ü 5. R = Regular D = Deficiente 154 . Técnicas de presupuesto. en orden de importancia. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. En la columna del centro. y en la columna de la derecha. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. Control. Programación presupuestal. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación social.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. Te agradeceré indiques.01. Manejo de software adecuado. Reprogramación. Manejo de software adecuado. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Manejo de software adecuado. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü 2.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: Juan Pérez CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación FECHA: 13. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Técnicas de control y evaluación. Formulación del Programa Operativo Institucional. • • • • • • • 4. de acuerdo a las funciones que desempeñas. FUNCIONES 1. Epidemiología.

Programación presupuestal. • • • 4. Técnicas de control y evaluación. podemos deducir la necesidad de desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes: • Técnicas de programación presupuestal. en orden de importancia. Control. Epidemiológia. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional.01. En la columna del centro. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. R = Regular D = Deficiente FIRMA: …………………………… INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Te agradeceré indiques. • • • • 3. 155 . FUNCIONES 1. Formulación del Programa Operativo Institucional. 5. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación servicio. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: Juan Pérez TRABAJADOR: Hugo Tueros CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación FECHA: 13. Técnicas de presupuesto.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü ü ü ü ü ü 2. la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores. Manejo de software adecuado. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Manejo de software adecuado. • Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. • Técnicas del control y evaluación. B = Buena. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. Manejo de software adecuado. Esto en razón a que en dichos aspectos. * MB = Muy Buena. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. Reprogramación. evaluación y seguimiento. y en la columna de la derecha.

y en la columna de la derecha. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Te agradeceré indiques. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. de acuerdo a las funciones que desempeñas. en orden de importancia. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. B = Buena. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. En la columna del centro. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. R = Regular D = Deficiente 156 .

Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. Te agradeceré indiques.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. B = Buena. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. en orden de importancia. En la columna del centro. R = Regular D = Deficiente 157 . Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. y en la columna de la derecha.

Centro. Emergencias. Entrenamiento en el trabajo. Este es un documento interno de la organización. Desarrollo de la capacidad de la interrelación. que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos de la organización y de los trabajadores.Profesionales. Personal administrativo . Por modalidades de capacitación: • • • • • • Grupales. Autoinstructivo. Sur. Por el nivel de los participantes: • • • • • Directores. técnicos y auxiliares. Por áreas geográficas: • • • Norte. Consultorios. Desarrollo personal. obtenido en dicho análisis. Desarrollo científico-técnico. Hospitalización. Personal asistencial . Individuales en el extranjero. • • • • Admisión.Gestión de Recursos Humanos PLAN DE CAPACITACIÓN Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabora el PLAN DE CAPACITACIÓN.Enfermeras. Profesionales. pueden organizarse así: Por líneas de acción: • • • • • Desarrollo gerencial. Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones. Capacitación a distancia. 158 . Personal médico. Por áreas funcionales. Desarrollo de habilidades. Individuales en el país.

Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares). es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de capacitación para un año.Diciembre 1998. en la parte que le corresponda a cada una de ellas. • • • Administrativa. etc. nuevos servicios. a) Estructura de un Plan de Capacitación: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance : : : : Plan Anual de Capacitación. te recomendamos hacerlo de esta forma. del cual el plan anual es parte. Con esta información. Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología evidencie la necesidad de capacitar al personal. sin embargo. Financiera. alcance. grupos ocupacionales. personal administrativo. Descripción de las intervenciones que se van a desarrollar. lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación. Enero . cada dependencia se preocupará porque todas las actividades contenidas en él. Salud. Abarca a todo el personal de la organización: directivos. Pero debe existir un plan estratégico de capacitación de varios años. debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización. El técnico y el administrativo. • Líneas de acción : • • • • • • • Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes. El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución. 159 . Debemos señalar que. etc. Centro de Salud del Cuzco. este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de salud. metas. Definición de objetivos. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitación. A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación. médico y asistencial. Diseño del plan de Capacitación. xxx horas Estimado de Horas Totales de Capacitación: Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares) Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares) b) Pasos para un programa de capacitación: • • • • Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas.Texto Autoformativo: Unidad IV Por el tipo de actividad. se ejecuten en los plazos previstos.

Identificación de los recursos requeridos. Identificación de los participantes. los objetivos y resultados esperados. participantes. líneas de acción. técnicos.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • Establecimiento de líneas de acción. humanos. materiales y económicos. Establecimiento de la duración. Determinación de actividades. Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión. Matriz del Plan de Capacitación En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las necesidades de capacitación. indicadores. duración y costo. 160 . actividades.

.............. • Aplicación de los contenidos en el trabajo • Cumplimiento y dominio de los contenidos por el docente. • Gerencia del siglo XXI. • Empleo de metodológicas adecuadas..... • Pasajes y viáticos Participantes.MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Sub Región de Salud: . • Materiales para participantes: $ 20. refrigerios.000 Para el pago de: • Materiales de enseñanza... medios y ambientes adecuados......00 / hora....00/ día (incluido equipos de audio). • Alquiler del local $ 150.. reingieneria. • Refrigerios: $ 10............ dades de dirección........../versión • 6 horas diarias máximas.. Establecimiento de Salud: .. viáticos del expositor... • Honorarios....H. Indicador de Monitoreo Supervisión y Evaluación Carencia de personal preparado para asumir cargos de dirección........000 Para pago de: • Alquiler local.... • Análisis de problemas y toma de decisiones...... • Otros.. • Uso de equipos.... Actividades Participantes Duración D 40 80 56 • 5 semanas/versión • 114 hrs..... a fin de contar con el personal calificado para asumir posiciones de dirección dentro de la estructura orgánica de la • Desarrollo de habilidades.... US$ 46. 6 Objetivos o Resultados Esperados N*......00 / participante..... Texto Autoformativo: Unidad IV TOTAL 114 • Nota promedio de 14 por participante. • Capacitación y desarrollo de personal.... • Alquiler equipo Audio visuales .......... • Comunicaciones.. Período de Ejecución: Del .... • Motivación y liderazgo....00 / participante (2 refrigerios al día)...... calidad total).... D = Directivo PS = Profesional de Salud • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de capacidad de Interrelación PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo TAS = Técnico Asistencial (*) Pueden ser: • Desarrollo Gerencial • Desarrollo científico (**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: • Honorarios expositores $ 50. • Las nuevas corrientes administrativas (enpowerment... • Presentación y sustentación de trabajos grupales...• Desarrollo Gerencial...... • Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones............. • Trabajo en equipo US$ 44... 24 20 20 20 24 Desarrollar habili. institución........ • Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos.. PS PA TA TAS Líneas de Acción (*) Fijos Costos (**) Variab...99 Necesidad de Capacitación Desc.. al .. 161 ..

con la diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país.Gestión de Recursos Humanos Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda para tener de manera general. Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para pequeños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio. Se recomienda que las organizaciones desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación. mental o emocionalmente). Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo.). en el extranjero. y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades identificadas en tu personal. Expositor y facilitador de la actividad. Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en el trabajo se ven casi inmediatamente. Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitación. Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona. que debe responder a los requerimientos de capacitación obtenidos en el diagnóstico. equipos. Contenido o temario de la actividad. para trabajar con ellos la estructura del programa. Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes: el técnico y el administrativo. Actividad Educativa: Componente Técnico • Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en respuesta a las necesidades de capacitación. más es lo que se puede aprender). sino. materiales y bajo la supervisión de su jefe directo. • • • • • - - - - 162 . quién se constituye en el entrenador de su personal. utilizando sus instrumentos. del país o del extranjero). con reforzamiento posterior en una fase presencial. al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación. Modalidades de capacitación. resultado del diagnóstico. experiencia. para su atención. Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son: Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades de la organización. Perfil de entrada de los participantes. El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras modalidades. Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia. La agrupación de todos los participantes previstos para dichas actividades permiten una economía a la organización. pudiendo ser de la institución o fuera de ella (contratado. en entrenamiento. instrucción previa (mientras más se ha aprendido. (conocimientos previos. aprende haciendo en su propio lugar de trabajo. desde el inicio del diseño. edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50 años). éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física. motivación (es el deseo e impulso de aprender). etc. nivel jerárquico. debido a que la persona. Se tiene que identificar. Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior.

el nuevo conocimiento. programa práctico. Las metodologías pueden ser: programa teórico. Las actitudes se aprenden a través de modelos. Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un clima que favorezca el aprendizaje. visitas. es de necesidad para el éxito de las acciones de capacitación. Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido. un aprendizaje de procedimientos. La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje. es una persona que trae una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde. teórico-práctico. especialmente la intrínseca.Texto Autoformativo: Unidad IV • Metodología. automatiza. El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendizaje: El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendizaje. para que goce de la estabilidad del ya existente. uso intensivo de casos. en un proceso de capacitación. La motivación. Se debe tratar de integrar. La práctica consolida. al anterior. juego de roles y demostraciones. El participante. es fundamental. es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar que los objetivos propuestos se puedan conseguir. 163 .

Exp. J. nizacional. organizar. J. Prueba de Salida Seguimiento y evaluación en el trabajo despuésde finalizado el evento. Contenido Modalidad y/o Metodología Expositiva. Industrial. Desarrollar la habilidad para resolver problema sen equipos Desarrollo de casos grupales. El participante será capaz de planear.• Psicólogo Orgales. Uso de las ayudas visuales y lectura de artículos. considerados para puestos de jefatura en el futuro inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa. Técnicas participativas Conocimientos básicos de comunicaciones .Trabajo en Equipo. J. • Evaluación del trabajo. Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios . • ¿Por qué premiar a los trabajadores? • Tipos de premios. Módulo . • Comité evaluador. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. Ejercicios grupales. E. Trabajo grupales. Sensibilizar al participante con el tema.164 Pre-requisitos Conocimiento básico de lo que es un grupo de trabajo • ¿Qué es un Equipo de Trabajo? • Diferencia entre un equipo y un grupo. • Experto en clima organizacional. • Estructura básica para el funcionamiento de un equipo de trabajo. Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. Ejercicio de rolr playing. García Intervenciones ora. Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo. Miranda Ing. • Importancia del trabajon en equipo. Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo. organización y ejecución de una reunión. Talleres Expositiva. Conocer las opciones de premios más utilizados para reconocer el esfuerzo de los trabajadores. • Los integrantes de un equipo de trabajo. • Ejercicios • ¿Qué es una reunión? • Planificación. J. García . Desarrollo de casos. Unidades/ Áreas Objetivos Evaluación y Seguimiento Facilitador Prueba de entrada. Desarrollar la habilidad para organizar y conducir reuniones. Conocimientos básicos de estadística. ejecutar y evaluar el trabajo en equipo. García • Importancia del trabajo en equipo. Conocer los roles de las diferentes personas que intervienen en el trabajo en equipo. • ¿Qué es un problema? • Etapas para analizar y solucionar un problema . • Premios y reconocimientos. Conocimientos básicos de política de estímulo para el personal. García • Conducción de las reuniones . en Calidad Total. proyección de videos. Ejercicios de role playing. Expositiva. Conocer la estructura orgánica de su institución Gestión de Recursos Humanos • Técnica par analizar y solucionar problemas. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN Líneas de acción Actividad Educativa Objetivo General Perfil de Salida : : : : Perfil de Entrada : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades. proyección de videos. Talleres Trabajo práctico Expositiva.. proyección de videos Trabajo práctico Expositiva.

. se tiene que considerar los materiales complementarios tales como útiles de escritorios. De igual manera los equipos de telefonía. VHS. Se debe elaborar la separata. fax. etc.Texto Autoformativo: Unidad IV Actividad Educativa: Componente Administrativo • • • Equipos audio-visuales requeridos (TV. etc. ventilados. con amplios ambientes iluminados. Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. Materiales para los participantes. con servicios higiénicos y útiles de aseo fundamentales.). manual autoinstructivo. computadora. Refrigerios y almuerzos r equeridos para los participantes. papelógrafo. Infraestructura y local para la actividad. o material de lectura. movilidad. • • • 165 . Adicionalmente. data-display. etc. Aquí también se fija el horario y la frecuencia de las sesiones. Como podrá apreciarse. la valorización de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad. rotafolio. Presupuesto de la actividad. Se debe asignar oportunamente la infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación. así como los ejercicios y casos de estudio con sus respectivas guías.

75 pág.00 por 4 grupos. gaseosas y sandwiches. Artículos sobre características de las reunones de integrantes.670. • Pasajes y viáticos participantes. 15 pág. • Papelografo. 10 pág. 35 c/u • Sala de coordi1 nación. • Otros. 1 • Auditorio para 1 140 personas .166 Ambientes Caract. • TV/VHS. 10 pág. • Mesas y sillas. Separata sobre como solucionar problemas. • Honorarios viáticos del expositor. • Equipo de sonido. Cant. Café. • Alquiler equipos audiovisuales. • Refrigerio. • Conducció de reuniones. • Ambientes para 4 35 personas. • Alquiler local. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Unidad/ Contenidos 04 al 28 febrero de 1998 de 08:00 a 18:00 (4 días de jueves a sábado). Cant. durante todo el evento. 10 pág. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. Equipos y Materiales de Enseñanza Caract. Gestión de Recursos Humanos Separata sobre estructura y funciones del equipo de trabajo. Fecha y Hora Costos Fijos Variab. Refrigerios y otros Caract.00 por 4 grupos. Nº de Participantes Materiales Educativos Caract. 30 pág. • Premios y reconocimientos. 1 1 1 1 • Retroproyector. US$ 9. 1 Disposición en ‘U’. 2 refrigerios por participante al día. TOTAL 140.670. . Materiales de enseñanza. • Técnicas para analizar y solucionar problemas. Artículos sobre tipos de premios. Cant. Cant. • Pizarra. Separata sobre importancia de trabajo en equipo en las organizaciones. • Importancia del 140 Participantes trabajo en equipo. US$ 9.

Se debe velar por la calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y.. medición de efectos y finalmente impacto en el sistema. Terminada la etapa de la organización de la actividad. Los aspectos logísticos sobre viáticos. Los locales sean los adecuados. Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos. pasamos a la etapa de la ejecución. formulación. desde el análisis de las necesidades de capacitación. Los materiales estén listos. A continuación veremos el desarrollo personal. es importante señalar. se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha las actividades organizadas por otras entidades. Los aspectos formales (inauguración. Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. sin embargo. estén preparados. implementación (organización de las actividades). El personal de apoyo esté comprometido. clausura). Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados. a llevarse a cabo tenemos que implementarla y organizarla. es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen. y podría aplicarse una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. que es el segundo aspecto dentro de este plan. entre otras cosas. seguimiento. Ahora bien. La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación. Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas.. Finalmente. Los facilitadores o tutores sean los indicadores. siempre y cuando su contenido satisfaga las necesidades previstas en el plan de capacitación. Es la parte logística del proceso de la capacitación. evaluación. al finalizar el certamen. estén considerados. hay que asegurarse que: • • • • • • • • • • Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anticipación necesaria. íntimamente relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas las etapas de su ejecución. 167 . Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes. pasajes. ejecución. Esto implica el proceso de conseguir todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad.Texto Autoformativo: Unidad IV El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institución. La organización tiene una etapa de preparación en la que. Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación. que la actividad de capacitación debe ser evaluada. etc. debería realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados. Si no efectuamos la evaluación de las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha dado sus frutos o no. hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan de Desarrollo de Personal.

Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado de la evaluación del desempeño. 168 . Relaciones interpersonales favorables a todo nivel. aptitudes. Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades. toda organización debe formular un PROGRAMA DE MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL. Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva. el aburrimiento y el trabajo monótono. la moral. ¿Por qué es importante hacer un programa de motivación? El desarrollo de un programa motivacional. que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo. ¿Qué es un programa de motivación? Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el nivel de satisfacción. compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad. Identificación con las políticas y normas laborales. Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación personal. bonificaciones y estímulos. El trabajo en equipo. Otorgar recompensas efectivas a través de premios. ¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación del personal? • • • • • Fomentar permanentemente el trabajo en equipo. Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos. lo que redundará en el desarrollo de los trabajadores y de la organización. Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS TRABAJADORES? Mediante un programa de motivación y bienestar del personal. La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la organización. Eliminar la fatiga. coadyuva a lograr: • • • • • • • • • Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo. El mejoramiento continuo del desempeño laboral. motivación y valores. la colaboración y la solidaridad institucional.

Crear un ambiente de motivación Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza donde las personas se sientan cómodas y seguras. Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?” 169 . Si los objetivos son irreales se sentirán desmotivados. desarrolla acción y contagia a la gente. Tratar a una persona como un individuo Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. palmadas. Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su institución. Recuerda que todas las personas necesitan caricias. tampoco inspirarán motivación. (10) Adaptado de Adais J. rotaciones. Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te recom endam os segui rocho regl as básicasquepasam os a descri bi r (10): Motivarse a sí mismo La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás. la mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. etc. transferencias. mayor será la motivación. Fijar metas elevadas y desafiantes Si quieres motivar. con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos. fija metas elevadas y exigentes. no se enseña. Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual. y se logre. pronto verás como las personas se animan a integrarse. si uno no está inspirado. debes ser capaz de escoger gente que como tú está motivada. Seleccionar gente motivada Si la gente no está motivada. Recordar que el progreso motiva Las personas están motivadas. si son fáciles de alcanzar. Promover ascensos. Realizar actividades recreativas. fija metas. reasignaciones. visible y tangible? La motivación se capta.Texto Autoformativo: Unidad IV • • • • • • • Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo individual. sino por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la necesidad del éxito. no solamente por las necesidades individuales. de integración y encuentro familiar. Establecer líneas de carrera. difícilmente logra motivar. deportivas. palabras de aliento y respeto a su autoestima. El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación. o con un jefe impredecible e irascible. preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera. Una cultura organizacional restrictiva.

un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer maravillas con la moral de la persona. Manifestar el reconocimiento El reconocimiento de los méritos es muchas veces. Como jefe podrás manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas. Si bien el dinero significa más para las personas. 170 . la sed de reconocimiento es universal. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa. más poderoso motivador que el dinero. como un símbolo tangible. Equidad y justicia. significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la contribución.Gestión de Recursos Humanos Ofrecer recompensas justas Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir. así como la promoción al mérito.

¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en el trabajo? Utiliza la escala de calificación. Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente. considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte. Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. para sacar adelante el trabajo. Aburrimiento …… 18 …… 19 …… 20 …… 21 …… 22 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones improductivas. Estoy en desacuerdo con mis compañeros.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 9 ¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11) Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las situaciones desmotivantes en el trabajo. Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi desempeño. La carga de trabajo afecta la calidad de mi desempeño. constantemente son cambiadas. ESCALA DE CALIFICACIÓN 1-2-3-4-5-6-7-8-9 Impotencia …… …… …… …… 1 2 3 4 No puedo resolver los problemas que me son asignados. Mi trabajo no es ningún desafío La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas de rutinas Conflictos …… 9 Estoy en medio de los conflictos. Falta de reatroalimentación …… 23 …… 24 No estoy consciente de lo que hago bien y de lo que hago mal. marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado. Se espera que satisfaga demandas contradictorias. Falta de información …… …… …… …… 5 6 7 8 No estoy seguro de las responsabilidades. Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Las demás personas con las que trabajo ignoran lo que hago. Sobrecarga …… 14 …… 15 …… 16 …… 17 Mi trabajo interfiere con mi vida privada. No consigo lo que necesito para desempeñar mi trabajo. Las prioridades que debo mantener. Estoy subcalificado para el trabajo que desempeño. Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeño. Tengo que usar mi trabajo personal. lo más honestamente posible. Contesta las preguntas siguientes. Estoy en desacuerdo con mi supervisor. …… 10 …… 11 …… 12 …… 13 171 . Tengo muy poco que hacer. además del estipulado. Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opción alguna. No cuento con la información suficiente para poder desempeñar mi trabajo.

Otra persona consiguió el ascenso que yo merecía …… 36 …… 37 …… 38 …… 39 …… 40 …… 41 …… 42 No conozco los criterios que utilizan para evaluarme. Suma tu calificación. Bajo potencial de motivación. Tengo que hacer concesiones con mis valores.270 45 . México 1993 172 .405 181 . No hay diferencia entre el buen y el mal desempeño. Desarrolla un plan para corregir las áreas problema. Soy “diferente” de los demás y no puedo ser yo mismo en el trabajo. Conflicto …… 43 …… 44 …… 45 Tengo que hacer cosas que van en contra de mis principios.Gestión de Recursos Humanos …… 25 …… 26 …… 27 …… 28 …… 29 …… 30 Mi supervisor es muy severo en sus juicios. No sé que se espera de mi. Mis amigos y mi familia desaprueban lo que hago. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que estoy clasificado. No soy aceptado por las personas con las que trabajo. Alienación …… 31 …… 32 …… 33 …… 34 …… 35 Estoy aislado de los demás. (11) Tomado de: Ivancevich. G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas. No sé qué debo hacer para salir adelante. No tengo confianza en la administración. La empresa es insensible a mi individualidad. Mis logros en el trabajo carecen de sentido. 271 . y compara con la tabla que aparece a continuación. Potencial moderado.180 Alto potencial de motivación. Mi trabajo no es tomado en cuenta. La popularidad y la política son más importantes que el desempeño del trabajo. las medidas de corrección son urgente. Mi progreso en el trabajo no es lo que podría ser. El buen trabajo pasa inadvertido. Continua con una actividad positiva. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que soy tratado.

Texto Autoformativo: Unidad IV Programa de bienestar de personal Es otro aspecto importante en las organizaciones. luego el éxito de la organización se basa en tener una fuerza trabajadora de hombres satisfechos consigo mismo. El elemento básico de la organización es el recurso humano. Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas. al que debemos dar especial atención y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal. Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar. enseñándole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal. que a continuación se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa. Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales. Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal. EL TRABAJADOR enfrenta sus problemas que da como resultado su bienestar LA ORGANIZACIÓN MODERNA Y HUMANISTA debe considerar la trabajador como persona integral. Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral. 173 . Vida Personal + Vida en el Trabajo = Bienestar Laboral Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el trabajo y viceversa. capacitándolo para que afronte de manera conveniente sus problemas.

Problemática de salud. el mismo que comprende los siguientes aspectos: • • Socio-económicos. se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal. Tenencia de vivienda. Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor los problemas del trabajo. para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en este aspecto.Gestión de Recursos Humanos Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo. BIENESTAR SOCIAL DEBE MOTIVAR PARA Lograr participación de los integrantes de la organización. No debe estar orientado • • Al proteccionismo A intervenir en la vida privada BIENESTAR SOCIAL Debe promover La capacitación para la solución y satisfacción de sus necesidades por si mismo. presupuesto necesario para una adecuada alimentación del trabajador y su familia. sino a promover la preparación del personal para resolver sus problemas. Ausentismo laboral. para conocer la magnitud del problema de vivienda del personal y plantear alternativas de solución. para atender a los niños de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación. Factibilidad de crear cunas. para estudiar. para determinar los problemas y las causas que originan el ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de su familia. en base al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud. en beneficio propio y de la organización. analizar y precisar los problemas sociales derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia. • • • 174 . y el reconocimiento de su prblemática La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud. por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser justificados.

de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y flexibles. para establecer acciones correctivas. turismo. por ley. 175 . Productos esperados.. el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu establecimiento de salud: • • • • • • • Presentación. te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de bienestar de personal. responsables y plazos. que permitan programar y ejecutar actividades de recreación. para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente. • • Al respecto. Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal.Texto Autoformativo: Unidad IV • • Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones. deportes. de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional. tanto para el trabajador y su familia. Horarios y turnos de trabajo. Sistema de soporte. A continuación. La farmacodependencia. Definición de objetivos. te presentamos a manera de modelo. Identificación de actividades. una lista de cotejo para determinar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal. incidencias en el campo laboral y familiar. recursos. le corresponda. Cobertura. Definición de metas. vacaciones útiles. etc. para darle un tratamiento especial otorgándole la pensión y los beneficios que.

Programas de turismo nacional.39 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Programas de vivienda en favor del trabajador. Clínicas de desarrollo personal y familiar. Apoyo con la canasta básica de consumo. Programas deportivos entre grupos ocupacionales. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa.60 40 . Programas de integración laboral y familiar por navidad y otros aniversarios. Organización y administración de nidos y cunas maternales. 176 . Programa de apoyo escolar para los hijos. B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo PROGRAMAS O ACCIONES OBSERVACIONES D B C • A (5) = Muy Bueno 50 .49 24 .Gestión de Recursos Humanos FORMATO sobre Desarrollo Personal: Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural EJERCICIO Nº 10 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo personal de tus trabajadores? ESCALA DE VALORACIÓN A • • • • • • • • • • • Programas de vacaciones útiles para tus hijos. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. Programas de bienestar social y asistencia médica preventiva. Apoyo económico para atender asuntos personales. Programas culturales para trabajadores y sus familiares.

mediate el acceso a la vivienda propia. anteriores. 177 .Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nª 11 En el siguiente cuadro. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda alos trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia. de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos.

así por ejemplo. Grupo técnico Grupo auxiliar. El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas: • • • • • ü Evaluación del desempeño laboral. los cambios sociales y técnicos. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a corto y largo plazo el desarrollo de personal. en segundo lugar incentivar a cada trabajador a capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan. Las líneas de carrera. orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia puestos de mayor nivel. aseguran la continuidad institucional. aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS TRABAJADORES? Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Diseño de planes de capacitación y desarrollo. en el sector público se cuenta con cuatro grupos ocupacionales: • • • • Grupo directivo. Diseño de líneas de carrera. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal. Para ubicarse en mayores jerarquías deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo anterior. ü Los planes de capacitación y desarrollo. Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formación. Grupo profesional. con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual. que los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones. guardan relación con las necesidades de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organización. Estimaciones del potencial de progreso. De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral. El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso. las habilidades. la tasa de rotación de los trabajadores. Los planes de reemplazo. ü ü El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera en cualquiera de las posiciones indicadas. contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali- ü 178 . Diseño de planes de reemplazo. y. cursos de capacitación o formación académica.

etc. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. ventilación. reasignaciones. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal.45 31 . amplitud y estado de conservación Asignación de herramientas y equipos de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo Remuneraciones y beneficios Atención de solicitudes de rotaciones. 179 .Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO sobre Desarrollo Laboral: Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural EJERCICIO Nº 12 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? PROGRAMAS O ACCIONES A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y mejorar la atención al usuario Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. licencias.30 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal.39 18 . Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno ESCALA DE VALORACIÓN B C D OBSERVACIONES C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo 40 .

expresando sintéticamente el objetivo que se persigue. Resultados esperados. personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. recursos. En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. Definición de objetivos. por efecto de jubilación. Metodología de trabajo. responsables y plazos. políticas y objetivos. la ejecución del plan. motivado e identificado con la misión. • Meta Es la cuantificación de los objetivos.Gestión de Recursos Humanos dad de vacancia de los cargos. lo que desarrollamos a continuación. Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu establecimiento de salud. Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a los aspectos profesional. cesantía. cese. los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento. De acuerdo a la información que recojas. contiene los siguientes aspectos: • • • • • • • • • Presentación. motivación y bienestar de personal. vacaciones. licencias y otros. Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabajador. y por lo tanto. la cobertura. las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institución cuente con personal idóneo. orientados a mejorar la calidad de los servicios de salud. consiste en definir los programas de capacitación. a los cuales se debe llegar. metodología de trabajo. visión. se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo Laboral. Soporte para asegurar su cumplimiento. Diseño de estrategias. Dicho Plan. renuncia. Básicamente es cualitativo. Cobertura. El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar. Identificación de actividades. Determinación de metas. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral. 180 . describimos brevemente cada aspecto: • Presentación Consiste en realizar una breve presentación de plan. responsables de la ejecución. • Objetivo Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros. Permite medir el cumplimiento de los objetivos. así como.

forma participativa. aquellas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un plan. decidir entre varias alternativas de acción. Ejemplos de objetivos. Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los eventos. no escolarizada o a distancia. pudiendo ser por ejemplo. Es también. Las actividades resultan de desagregar cada meta. Otorgar licencia por comisión de servicios para la capacitación del personal. Metas: • • Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigido a 80 médicos de la Dirección de Salud. Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica en salud. • • • • Metodología de trabajo Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las metas y objetivos del plan. para asegurar el logro de las metas. etc. al ser ejecutado. • Cobertura Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está dirigido y beneficiará el plan. y están constituidas por un conjunto de tareas. escolarizada o presencial. autoevaluación. Estrategias: • Firmar convenios con universidades y centros superiores de estudios especializados en la materia para el desarrollo de los eventos de capacitación. 181 . una organización pretende lograr sus objetivos y metas. de tal manera que permita asegurar su asistencia y efectiva participación. dirigido a 30 servidores de los equipos de gestión de los establecimientos de salud. trabajo en equipo. a través de los cuales.Texto Autoformativo: Unidad IV • Estrategia Son los medios o formas. Difundir el programa de capacitación para conocimiento del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el interés por los mismos. • Actividades Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar. metas y estrategias: Objetivo: Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud.

equipos. • Soporte Es el sistema de apoyo logístico. tecnológicos. si por el contrario. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud. en cuyo lapso deben realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos. materiales. servirán de experiencia para no cometer los mismos errores en el futuro. tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programación. • Resultados esperados Son las metas y los objetivos logrados. y por tanto. Si éstos fueron positivos.Gestión de Recursos Humanos • Recursos Está constituido por los recursos económicos. administrativo y tecnológico que se brindará al plan en todas sus fases. el esfuerzo desplegado valió la pena. • Plazos Son los tiempos asignados en el programa de actividades. fueron negativos. • Responsables Son las personas encargadas de realizar las actividades. los responsables del logro de las metas y de los objetivos. con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de los objetivos propuestos. incluyendo al director o jefe del establecimiento. 182 . financieros.

(A) N° 01 02 (B) TIPO DE DESARROLLO PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE DESARROLLO DE PERSONAL Nombramiento de un médico. Realizar programas de despistaje de las enfermedades profesionales para todo el personal de la institución. Programar clínicas de desarrollo (*) para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales. deportes y recreativas. Capacitación a los jefes de establecimientos de salud. para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial. previo concurso de méritos. En la columna B deberás especificar el nombre del tipo de desarrollo (profesional.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO N° 13 A continuación. te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de desarrollo de recursos humanos. o personal) que corresponda. laboral. Respuesta: 1: 2: 3: 4: 5: 6: Laboral Profesional Laboral Personal Laboral Personal 183 . Mejorar las condiciones de trabajo otorgando uniformes. en aspectos de gerencia y toma de decisiones Establecer horarios escalonados y turnos de trabajo. 03 04 05 06 (*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que están orientados a atender a los hijos de los trabajadores. y asignando ambientes con mejor iluminación y ventilación.

Un proceso fundamental en la capacitación. es el diagnóstico de necesidades de capacitación. dentro de una organización. realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. el establecimiento de líneas de carrera.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización. el incremento de la productividad y. de un conjunto de ellos. Antes de hacer tu autoevaluación. recreativas. Por otra parte. el de la motivación. para que mañana puedan estar listos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. 184 . y. A su vez. el mismo que constituye en la actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la institución. entre otros. La capacitación tiene una especial importancia. una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la organización. la capacitación. en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura del desarrollo personal y organizacional. el bienestar del personal busca. que permite determinar la insuficiencia de conocimientos. Para ello. establecer un clima favorable para mejorar la calidad de vida en el trabajo. sobre todo. para convertirse en promotores del cambio y del desarrollo. que busca prepararlos hoy. por cuanto permite la satisfacción tanto personal como profesional de los trabajadores. formativas y culturales. y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. a través de un conjunto de actividades asistenciales. Vista como el desarrollo de recursos humanos. la planificación de la carrera del personal constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal. es necesario que. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV. el desarrollo de la organización. Otro aspectos importante es. habilidades y/o actitudes de un trabajador o. garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. la motivación y bienestar del personal.

¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación flexible? a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse. c) Conocimiento del significado de capacitación flexible. b) La evaluación de unidad en el período concluido. e) c + d 185 . d) Permite atender a un mayor número de trabajadores. e) Todas las anteriores. Refuerza o consolida tus conocimientos. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos es el menos objetivo para su evaluación? 4. 2. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. d) Contar con un presupuesto para capacitación. c) a + b d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo período. ¡ÉXITO! 1. b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación.Texto Autoformativo: Unidad IV AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según corresponda. c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de los trabajadores. b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitación. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. 3. El primer paso para elaborar un plan de capacitación es: a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. e) Los costos de la capacitación flexible son elevados. de acuerdo a tu resultado. El plan de capacitación es el resultado de: a) El análisis de las necesidades individuales.

Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal.Gestión de Recursos Humanos 5. Este factor se denomina: a) Ofrecer recompensas justas. costo: S/. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por actividad: duración: 20 horas.200 por curso. participantes: 18 personas. bajo la supervisión de su jefe inmediato y el costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades? a) Capacitación en el trabajo. d) Autoaprendizaje e) Actividades grupales. Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada. e) Todas las anteriores. mayor será la motivación. c) Actividades individuales en el extranjero. 9. e) Recordar que el progreso motiva. La motivación del personal constituye un componente del: a) Desarrollo profesional. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy práctico. c) Desarrollo personal. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea la necesidad del éxito y se logre. 186 . Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué? a) c) No debe ser proteccionista. d) a + b e) d + c 8. 7. d) Reconocer las diferencias individuales. 1. c) Comprobar la equidad del sistema. b) Manifestar el reconocimiento. el participante aprende haciendo. b) Desarrollo laboral. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación. b) Actividades individuales en el país. b) No debe intervenir en la vida privada de las personas. c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones. d) Debe tratarse al trabajador como persona integral. b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan. cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación. 10. la siguiente etapa del proceso consiste en: a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan. d) a + b e) d + c 6.

15 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 187 .12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. revisa el manual y el Texto de Apoyo. poniendo mayor concentración.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. 17 . 19 . Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. capacidad de análisis y dedicación 13 . Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.Texto Autoformativo: Unidad IV TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .

Medición de actitudes. E. determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa. Prentice . Edit. STRAUSS. ingresos.A. Iberoaméricana. GLOSARIO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos humanos de una organización (por ejemplo.. NAISBITT.Hall Hispanoamericana S. FLIPPO. VERNINGA. 188 . V Congreso Nacional de Gerencia. G y SAYLES. D. en cuanto el nivel de ventas. ROBBINS.OPS. 1984. Apoyo S. SUMMERS. seleccionar. Mc Graw-Hill. L. Trillas. 1992. Lima. Edit. R. Mitre. 1984. BRUNET. México. 1990. México. 1987 . Edit. y JAFFE. S. SCOTT. Edit. Biblioteca Técnica de Psicología . Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior. México. AUTORIDAD El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos.Calidad total.Gestión de Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA ADAIR. Colombia 1990. J. México. Graw-Hill. CAMPOVERDE.. Mc. Macrotendencias. Prentice .A. Interamericana. Edit. CRITERIO Una medida del éxito o rendimiento del puesto. y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados). Lima. Visión de líder .. Comportamiento organizacional: Conceptos. Edit. L. Ll. actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales. 1994. BYARS. y RUE. México. Como motivar. Legis Editores S. 1981. lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del mismo giro. España. Trillas. IPAE. 1993. Problemas humanos de la administración. 1990 INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. México. utilidades o rentabilidad.A. reclutar. Serie Paltex . Washington. JOSE. 1995. Empowerment. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos en base a objetivos. Nueva Edit. COMPETITIVIDAD Es el nivel alcanzado por una organización. I.Hall Internacional. El clima de trabajo en las organizaciones. L. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones. a través de su producto y la forma como éste llega a sus clientes. 1976. C. asesorar y recompensar a los empleados. Edit. Grupo Edit. Colombia. desarrollar. 1993. G. Principios de Administración de Personal . Análisis de las organizaciones de salud. CHIAVENATO. Administración de Recursos Humanos. controversias y aplicaciones. J.

DESARROLLO GERENCIAL Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial. ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen. que suele ser el resultado final de un análisis de puesto. mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal.Texto Autoformativo: Unidad IV DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto. DESARROLLO El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la organización. los mercados de las empresas tienden a ser cada vez más grandes. dentro de ella. se están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros. presente y futuro. GLOBALIZACIÓN Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las organizaciones. por medio del entrenamiento. sino. DESARROLLO DE EMPLEADOS Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de la organización. relaciones laborales. Dicho en otras palabras. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto. emprendido por la gerencia. INVENTARIO DE HABILIDADES Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de una organización. ENTRENAMIENTO Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Un programa de cambios. también se establece un plan de mejoramiento. a fin de poder desempeñar el trabajo con éxito. que está basado en la suposición de que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las relaciones interpersonales. DESPIDO Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la organización. 189 . ESPECIFICACIÓN DE PUESTO Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto. administración de sueldos y salarios). reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares ESPECIALISTA EN PERSONAL Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal (por ejemplo.

FAIRE Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. la unidad de trabajo y el puesto. no haría. MOTIVACIÓN Incentivo del trabajador hacia un objetivo. PODER EXPERTO Poder que se basa en la habilidad. el jefe de cierto individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste. LÍDER DEMOCRÁTICO Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. LÍDER AUTOCRÁTICO Líder que toma todas las decisiones del grupo. según sus propios deseos. LÍDER LAISSEZ . PODER REFERENTE Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto. OBJETIVOS Enunciados de los resultados esperados.Gestión de Recursos Humanos LÍDER Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. PODER COERCITIVO Poder que se basa en el temor. que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente PODER Relación entre personas. por ejemplo. en la cual. hacer algo que la segunda. secuencia casual en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo. una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para. en el momento adecuado y. en los puestos correctos. INDUCCIÓN El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización. PODER LEGÍTIMO Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. destinados a dar a la organización y sus miembros. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la organización. 190 . cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás. en cierta situación. las direcciones y propósitos de ella. LIDERAZGO Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. por otra parte. PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correctos de personal.

en relación al trabajo. SATISFACCIÓN DEL TRABAJO Actitud general del sujeto. por lo regular. generales. beneficios adicionales y promociones. para la acción. es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de él. Ejemplo sensación de logros en el trabajo. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el trabajo. que puede ser positiva o negativa. PROCESO Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido. sean intrínsecas o extrínsecas. POLITICAS PARA COMPENSACIÓN Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una organización.Texto Autoformativo: Unidad IV PODER REMUNERATIVO Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. para fines prácticos. del cual se puedan seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares. TECNOLOGÍA La aplicación sistemática de conocimientos organizados. POLITICAS Guías amplias. que deben ayudar en el logro de los objetivos. por sujetarse a sus deseos. 191 . RECLUTAMIENTO Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas. científicos o de otra índole. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS Son más tangibles e incluyen sueldos. entre aquellas que fueron reclutadas. SELECCIÓN El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto.

7. cyd c d b d b a a AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV 1. d Reubicación. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. b d Cambio de desarrollo a e a. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones. conocimientos. b. 5. 4. 8. e 5. Aa. tradicional a. a Síntoma. c 8. 4. AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III 1. 6. d. a 1. 5.intelectual F V F Niño rebelde c Si. 5. 8. 10. 11. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización. 7. tradicional. b. b. 6. b. 14. 7. 2. 4. 6. e. 3. actitud. líder. d. a 7. Cuando la organización es muy pequeña. solamente podrá formarse un equipo. e 10. habilidades. 2. Ee. a. 10. 4. d. evaluación del desempeño. 13. c .Gestión de Recursos Humanos CLAVE DE RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I 1. habilidades. 6. 5. e 9. 3. relaciones laborales: AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II 1. e b Función académica. Habilidad y claridad de roles. 4. líder. 9. 2. e 6. e. 3. 3. f. experiencia profesional y características personales. c e V De tipo objetivo . 60. El menos objetivo de ellos son las características personales. tradicional. 9. c. c. 3. 2. Planeamiento organizacional. 2. Capacitación y Cese. c. 9. 12. actitud.00 192 . 15. 8. 10.

Anexos 193 .

Gestión de Recursos Humanos 194 .

• Reglamento de la Ley de carrera administrativa • Reglamento de concursos para provisión de plazas de personal en el Ministerio de Salud. asistenciales y administrativos. Nº 522 • D. • Ley de la carrera de los profesionales de la salud no médicos. M. • Ascenso de No profesionales de salud. • Ley de la Carrera del Médico Cirujano. Delegación de Acciones de personal 2 Anexos ANEXO Nº 1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL • R. Ley Nº 559 • R. Nº 260-90-SA/DM • D. M. Nº 408-96 SA/DM • Ley Nº 23536 • R. Nº 453-86 SA/DM • R.M. Nº 005-90-SA D. técnicos. Nº 005-90-PCM • R. • Directiva para cubrir los cargos de los dependientes del MINSA. Nº 018-93-SA/DM.Nº453-86-SA /DM D.BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO 1 • • • • • • D. Reglamento de Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA.S. 195 .S.M. • Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud. auxiliares.S.Ley Nº 276 • D. Nº 002-92-SA Ley Nº 25035 D.M Nº 141-87-SA/P • • • • • PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica Reglamento de Organización y Función del MINSA Ley de Simplificación Administrativa Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa. • Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Públicos.S.S Nº 070-89-PCM R. 3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL • Estatuto del escalafón del servicio civil.M.

196 NORMA LEGAL • Nº 0386-91-SA/DM Aprobado por la Directiva Administrativa Nº 002-91-DGP/SA. ORDEN PROCESOS ASUNTO • Normas Generales de Evaluación del desempeño laboral por el personal del Ministerio de Salud. Normas de Salud Ambiental. Ley Nº 276 • Ley General de Remuneraciones • Remuneraciones Asegurables y Pensionables. • Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos. D. 4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL 5 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS 6 BIENESTAR SOCIAL 7 RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIÓN Normadas por la Dirección de Salud ocupacional del MINSA Derechos. • Ley Nº 22404 • Ley Nº 25048 • D. Gestión de Recursos Humanos 8 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL . Ley Nº 276 • Nº 005-90-PCM Cap V. Procesos administrativos desaprobados. obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector público.

conocimientos y su trayectoria laboral. etc.Anexos ANEXO Nº 2 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones. Convocatoria externa de candidatos a través de diferentes instituciones como universidades. al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que desarrollamos en la presente unidad. 1. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos que se describen más adelante. academias etc. se inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o externo. radio y/o convenios institucionales. cultura. preparación u orientación que debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo.. La etapa final del programa incluye la fase de inducción. institutos. INTERNAS EXTERNAS 197 . Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico. en razón de no encontrar personal calificado internamente. condiciones de trabajo. colegios profesionales. televisión. motivar e interesar a un conjunto de candidatos idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización. Estos trabajadores ocuparán los puestos previo concurso interno en el que se evaluará el curriculum vitae. El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas: Convocatoria de empleados de la propia organización que reunan los requisitos en formación y experiencia necesaria para el cargo. con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía. Se utilizan diversos medios de comunicación como periódicos. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Este proceso consiste en atraer. experiencia y características psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes o son de reciente creación. normas internas.

REQUISITOS DEL POSTULANTE VS CARACTERÍSTICAS DEL POSTULANTE 198 . El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización previa del programa. previa evaluación. SELECCIÓN DE PERSONAL Es el proceso técnico y científico. impactando activamente en el clima de trabajo de la organización. y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico tales como: tests. éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera. tanto a las tareas y responsabilidades del cargo. Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: • • • Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo. encuestas y otros. Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna. cuestionarios. El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al medio socio-laboral. La Selección de Personal. es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto y las características que posee el candidato. adaptación al grupo laboral. políticas organizacionales. exámenes escritos y orales. Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores. de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idóneo. 2. Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización. mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar. al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización. cultura de la empresa. como a las condiciones de trabajo. se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante. Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: • • • • Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad.Gestión de Recursos Humanos El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas.

Orientados a la planificación integral del proceso de selección. orientada en ocasiones a sub-emplear trabajadores. etc. presupuesto analítico de personal. como la designación de responsables del proceso de selección. tomando en consideración a la aplicación de diversos de relación contractual existentes tanto en la administración pública tanto como privada. asignación de recursos humanos. criterios de evaluación y cronograma de actividades. toda vez que muy pronto se sentirá insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende presentar 160 frustración y bajo rendimiento. rasgos de carácter. técnicos y materiales. Aspectos Administrativos Aspectos Psicológicos Aspectos SocioEconómicos Aspectos Legales ASPECTO ADMINISTRATIVO ASPECTO PSICOLÓGICO SELECCIÓN DEL PERSONAL ASPECTO SOCIO ECONÓMIICO ASPECTO LEGAL 199 . asegurando al éxito en el desempeño del cargo.Anexos 2. Dirigidos a apreciar la psicología individual de los postulantes: personalidad. Relacionados con las repercuciones socio-económicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra .1 Aspectos de la Selección de Personal Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores para adoptar políticas de selección de personal. fijar las etapas con sus fines y objetivos específicos. El éxito de la seleccón no está garantizado al contratar personal sobre-calificado. actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto. Orientados a precisar el tipo de de relación laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores.

Políticas de personal en general.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal. Etc. Condiciones de trabajo. que comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el perfil o características del puesto vacante. Director . En este caso se representa con un triángulo equilátero invertido. 200 . El postulante idóneo figura con la letra C. el resultado final del proceso se logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales. Finalmente. En el cuadro Nº 1. El cargo vacante está representado por la letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”. cuyo perfil es compatible con el puesto vacante “Y” El proceso de selección está representado con un círculo. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen. luego se sigue con la inducción (que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas dos etapas se denominan post selección. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. Oportunidades de desarrollo. Las variables organizacionales son: • • • • • • • • Cultura y Filosofía de la organización.gerente. se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue en todo proceso de selección de personal.Gestión de Recursos Humanos 2. Clima Psicológico organizacional.

Anexos CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL CARGO VACANTE CANDIDATOS (N) ‘Y’ INSTITUCIÓN A B C D E F G H ANÁLISIS DE PUESTOS SELECCIÓN DE PERSONAL PRE SELECCIÓN EVALUACIÓN DE PUESTOS INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL POST SELECCIÓN EVALUACIÓN DE LA INDUCCIÓN Trabajador adaptado al trabajo y a las variables organizacionales 201 .

. las políticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso.Es el funcionario de máximo nivel designado por el titular de la entidad.El Director de Personal... .compuesto por: .La Asistenta Social. cesantía (bajas de personal) y nuevos cargos creados. .Gestión de Recursos Humanos 2... que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno y por ende la atención a la comunidad. a) Elección de la Comisión de Selección..3 Etapas del Proceso de Selección de Personal El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas.. jubilación. Consta de 4 Sub-Etapas. brinda la información relativa al rubro.El Médico. no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas.Miembro nato del comité.Presidente de la Comisión. encargado de la secretaría técnica.Encargado de participar en la Evaluación técnica de los candidatos. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas. de Resultado e Informes Evaluación médica Etapas Excluyentes • Necesidades de Personal.Encargado de la Evaluación de la condición física. tomando en cuenta las renuncias.Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato. Necesidad de Personal Planeamiento de la selección de personal Reclutamiento Preselección Entrevista Personal Evaluación técnica Inducción del nuevo Personal Colocación del Personal Evaluación Psicológica Contratación/ Nombramientos Entrevista Final Pond. despidos. .El Jefe del área donde existe la vacante. centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción. El área de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organización.El Psicólogo. . Planeamiento de la Selección. • 202 ..Encargada de la evaluación socio económica y cultural de los candidatos.

.Es la evaluación de condición física de los postulantes a cada puesto..Se refiere a la calificación curricular de los postulantes.Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas...Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite. Contratación.. verificar o ampliar información. (Ver acápite 1) Preselección. Entrevista Preliminar. que servirán como puntos de referencia para tener una impresión general de su persona.Permite determinar las características de los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candidatos. (Ver acápite Nº 2...Es realizada por el titular de la organización o por su representante.6 ).. c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación.Es la asignación del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación. si es abierto o de cobertura amplia. Colocación. externo o mixto. (Ver acápite Nº 2. Evaluación Psicológica. Ponderación de Resultados e Informe Final. o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos precisos.Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables organizacionales. d) Determinación del tipo de Concurso. conocer las pretensiones económicas.Proceso que consiste en. motivar e interesar a candidatos interno o externos para coberturar los cargos vacantes. Evaluación Médica . Inducción.5).Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones.. • • • • • • • • 203 .Anexos b) Análisis y Evaluación de Puestos... Evaluación Técnica. quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará la decisión de aceptación o rechazo de candidatos.Se realiza a través de una evaluación psicométrica y psicológica. Entrevista Final....Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a través de una prueba oral y escrita. • • • Reclutamiento.Establecer si es a nivel interno. expectativas de su trabajo etc..La comisión es responsable de consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la dirección o gerencia de la institución con el cuadro de méritos.

Significa: credibilidad. responsabilidades y atribuciones que asume el trabajador en la empresa. El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo trabajador y la organización de modo subconsciente. lealtad. tareas y responsabilidades especifícas Beneficios de una adecuada selección de personal Reconoce al potencial humano interno mediante la elección sistemática de nlos mejores candidatos de la organización Brinda mayor estabilidad al personal y evita la rotación constante del personal Incrementa el rendimiento y productividad como resultado de la mejor capacidad de personal Mejora las relaciones humanas y la moral laboral Asegura menor inversión y menos esfuerzo en Capacitación debido a la mayor facilidad aprender a realizar las tareas del cargo.Gestión de Recursos Humanos 2.4 Beneficios de la Selección de Personal Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos beneficios que se resumen en el presente cuadro. Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado Adecúa a la persona a las características del puesto lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo realizar actividades que conoce y está preparado Asegura la integración y adaptación del nuevo personal a sus funciones. El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de pago. como resultado de la interacción recíproca. confianza. 2. vigencia y términos del contrato. compromiso y otras connotaciones psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con 204 .5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con personal involucrado permanente con la organización.

Asimismo. se espera que el ingreso del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente. los trabajadores se sienten satisfechos. ellos aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad. Si las expectativas no se satisfacen: • Acción correctiva: disciplina. Si las expectativas no se satisfacen: • Desempeño deficiente • Posible separación o renuncia ORGANIZACIÓN CONTRATO ECONÓMICO Empresa Si se satisfacen las expectativas: • Se conserva al empleado. relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales. Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico. • Posible separación. pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas.Anexos la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recíprocas. 3. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la inducción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización. las máquinas. En la empresa tradicional. se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado. los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran satisfacer sus expectativas. presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde laborará. que tenga claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. En suma. si tanto el contrato económico como el psicológico se cumplen a cabalidad. encargándole a éste último que le explique cómo funciona el departamento o sección. tratamiento como seres humanos. • Promoción posible. procedimiento de trabajo. para lo 205 . permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño. se le presentará a su jefe inmediato. el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con la empresa. buscan seguridad. Se espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos. TRABAJADOR CONTRATO PSICOLÓGICO Trabajador Si se satisfacen las expectativas: • Mucha satisfacción en el trabajo • Desempeño eficiente. etc. Por el contrario. En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos.

se incorpora la organización a la persona. Confianza. Este proceso puede durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. etc. podríamos decir que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que tiene que hacer. ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente: Se incorpora la persona a la organización. 206 . Correspondencia mutua. • Internalizar la cultura y Filosofia.. lealtad. etc. ahora tiene un valor agregado. Es importante remarcar que la persona no será un “recurso” o una nueva materia prima. compromiso. sentimientos de pertenencia o la identificación. 2 ó 3 días. • Conocer las Políticas y Prácticas Administrativas (Reglas de juego). independientemente de estas diferencias semánticas. Ser comprendido. Sentimiento de pertenencia. es decir. actitudes. comprendido.Gestión de Recursos Humanos cual hay un cierto límite de predectibilidad. Lealtad. • Adaptar al nuevo Grupo Laboral. sin embargo. sino un potencial que piensa. Ser escuchado. formación. trato. compartir los valores. Implicación. será recibido. capacitación. que siente y como tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado. escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total. INDUCCIÓN Debe GARANTIZAR • • • • • • • Compartir los valores de la Organización. jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo. Credibilidad. y es más. etc. diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orientación. Identificación con la Organización. identidad. La inducción nos permite darle seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización. Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos. El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad de dos o tres días. Ser tomado en cuenta . Mantenimiento del contrato Psicológico. Finalmente. adoctrinamiento. el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al medio laboral y a los diferentes componentes de la organización. entrenamiento. LA INDUCCIÓN. NUEVO ENFOQUE OBJETIVOS • Adaptar al nuevo trabajador a la. y no como una pieza o insumo más. • Conocer las Tareas y Responsabilidades del puesto. dónde hacerlo y con quién. Generalmente la inducción así entendida dura 1. pero también se espera que aporte “cosas nuevas” que están sujetas a la observación. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo.

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO 207 .

Gestión de Recursos Humanos 208 .

Estudio del Clima Organizacional Formulación del Plan de Capacitación Formulación del Plan de Desarrollo Personal 211 213 213 223 239 209 .ÍNDICE INTRODUCCIÓN ACTIVIDADES 1. 3. 2.

Gestión de Recursos Humanos 210 .

preferentemente a computadora. interlineado sencillo. margen izquierdo 3 cm. • Generalidades Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio el estudio del clima organizacional de su establecimiento. margen derecho 3 cm. en un volumen de 15 a 20 páginas. La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes. a un espacio de: margen superior 3. para dar el soporte técnico necesario en el proceso de enseñanza-aprendizaje. dos horas diarias de trabajo. además del trabajo que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3. Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos. El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes características: papel bond tamaño A4. los equipos de gestión de los establecimientos de salud. OBJETIVOS DE LA GUÍA Con la aplicación de la Guía: • Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud. eligiendo un coordinador de equipo. pudiendo incluir anexos complementarios. METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la formulación de los trabajos aplicativos. • • • 211 . asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de actividades establecido para tal fin.2.Guía de Trabajo Aplicativo INTRODUCCIÓN La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos. margen inferior 3 cm. seguir los diferentes pasos descritos en la metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elaboración de los trabajos aplicativos del Módulo. el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación. tipo de letra “Times New Roman”. que dará viabilidad al Plan Operativo Institucional. dispondrán de 24 días.5 cm. permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos. En dicho lapso deben dedicar como mínimo. Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión. Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo. está estrechamente vinculado al Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo. organizados en equipos de gestión de cada establecimiento de salud. utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica: 1. serán capaces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional.

teléfono). • Tiempo de elaboración El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo. Bibliografía. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas diarias de trabajo. 5 Evaluación De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios y valoraciones: • • • • • Calidad y presentación del documento Importancia y consistencia Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente y estrategias para su aplicación Posible réplica a otros establecimientos de salud Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10% 30% 40% 10% 10% TOTAL 100% 212 . Trabajos Aplicativos Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos de salud. Nota: Los equipos de gestión podrán elegir. Conclusiones y recomendaciones. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal. Desarrollo del Trabajo. Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual de cada integrante). • • • • • • • • • • Estructura del trabajo aplicativo Denominación del trabajo aplicativo. Anexos. Dirección de Salud Establecimiento de Salud (indicar: nombre. considerando que el estudio del clima organizacional será requisito base para la formulación de los trabajos. el trabajo aplicativo que más se adecúe a las necesidades de su institución. Monitoreo y Evaluación 2. Formulación del Plan de Capacitación.Supervisión. 3. son: 1. 4. dirección. 2. Justificación del trabajo. Metodología y Procedimiento. se estima en alrededor de 24 días. incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o subsanaciones.

Guía de Trabajo Aplicativo

ACTIVIDADES

Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado, tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades: • • • • • • Leer cuidadosamente la presente Guía. Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los Recursos Humanos Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo. Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo. Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo. Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el análisis de la situación del personal del establecimiento.

1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodología de trabajo describimos:

1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su establecimiento.

1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo siguiente: a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo. • • • Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima laboral.

213

Gestión de Recursos Humanos

b)

Evaluar los niveles de autorrealización. • • • Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a tomar iniciativas propias. Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y terminación de los trabajos. Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

c)

Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio: • • • • Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores. Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.

1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.

1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet Brunet.

Pasos:
a) b) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis días (Cuadro Nº 1). Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los diferentes establecimientos (ver anexo 1). Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas), marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2). La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por porcentajes, en forma parcial referido a las variables: Grupo ocupacional Sexo Edad Tipo de Servicio Grado de Instrucción (Cuadro Nº 2) (Cuadro Nº 3) (Cuadro Nº 4) (Cuadro Nº 5) (Cuadro Nº 6).

c)

d)

214

Guía de Trabajo Aplicativo

Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o falso. e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así como las áreas o grupos de mayor conflicto. Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos: Áreas críticas: .................................................................................................................................................... Grupos críticos: ............................................................................................................................................... Oportunidad de Solución:...................................................................................................................... Costo / Beneficio: ......................................................................................................................................... Personal involucrado en la solución: ............................................................................................. g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.

f)

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Gestión de Recursos Humanos

ANEXO 1: FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Establecimiento de Salud:.............................................................................................................................. 2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................ 3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 5. Lugar de Nacimiento: 4. Edad: .................. Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................

6. Cargo: ....................................................................................................................................................................... 7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................ 9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / .......... 10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................ 11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ................................... 13. Ingreso Mensual: S/. .............................................................. II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: ............................. 2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: ............................. 3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: .................................... 4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: ............................. 5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:................................. 6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: .................. 7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:................................. 8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:................................. III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado) Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: ......................................... Desde: ....................................................... Hasta: ........................................................... Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................

Fecha:

/

/

Firma:

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Guía de Trabajo Aplicativo

ANEXO Nº 2 MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) Instrucciones: A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu centro laboral. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es de “Carácter Anónima” DATOS GENERALES Grupo Ocupacional: Técnico: Directivo: Auxiliar: Profesional: Servicio:

Sexo:

Masculino:

Femenino:

Edad:

De 18 - 24 años 24 - 30 años 31 - 37 años

38 - 44 años 45 a más

Tiempo de Servicio:

De 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años

16 a 20 años: 21 a más

Grado de Instrucción: Primaria: Superior Univer Titulado:

Secundaria: Superior No Univer.

Técnico Sup. Bachiller:

217

Gestión de Recursos Humanos V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espíritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades están bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los demás. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organización. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Aquí nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. 45. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas. F

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Guía de Trabajo Aplicativo

48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.

Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al mediodía. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aquí se trabaja con entusiasmo. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES

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Gestión de Recursos Humanos

CUADRO Nº 1 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias.

Tiempo (días)
3 2 1

TOTAL

6 días

CUADRO Nº 2 GRUPO OCUPACIONAL % Favorable % Desfavorable

Directivos Profesionales Técnicos Auxiliares

CUADRO Nº 3 SEXO % Favorable % Desfavorable

MASCULINO FEMENINO

220

Universitarios titulados Bachilleres Superior Universitario Superior No Universitario Secundaria Primaria 221 .Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 4 EDADES % Favorable % Desfavorable De 18 a 23 años De 24 a 30 años De 31 a 37 años De 38 a 44 años De 45 a más CUADRO Nº 5 TIEMPO DE SERVICIO % Favorable % Desfavorable De 0 a 5 años De 06 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años De 21 a Más CUADRO Nº 6 GRADO DE INSTRUCCIÓN % Favorable % Desfavorable Profesionales.

14.88 9.28.45.34.16.46.83 II. 2.67. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión ( PR) 4.73.40.76.39.20.25.31.64.60. 6.59.74.69.18.12.54.30.32.63.42.15.38.77.44.21.19.50.22.65.23.49.24.86 III.43.29.53.78.51.66.13.80.33. Estabilidad / Cambio 7.71.47.17.61.11.26. 9. 3.81 2. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) 7.35. Relación 1.82 3.41.62.57.55. Autorrealización 4.27.79.52.72.68.36.84 5.37.85 6.89 10.56.48.75. 8. Desarrollo (DS) 222 .90 10.58.87 8.70. 5.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 7 ÁREAS DE ESTUDIOS I. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) % Favorable % Desfavorable Ítem 1.

Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato A . Metodología y procedimiento de trabajo A. traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos en su ejecución. para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8.Trabajadores). esta información analizada y procesada te servirá para definir las acciones de capacitación del personal. 2. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizando la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional. te servirá como información complementaria altamente relevante para la formulación del plan de capacitación.1998 de tu establecimiento. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento.3. 2. Desarrollo de Habilidades. En el Plan Operativo Institucional . que en este caso son las 6 siguientes: Desarrollo Personal. para lo cual te describimos el esquema de trabajo. se han determinado objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión.2 Alcance El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que corresponda cada equipo de gestión. 2. Desarrollo Profesional. (Evaluación del Desempeño Individual). Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación. 3. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos 1. Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que has realizado. Desarrollo Científico Técnico. Objetivo general Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud. Desarrollo de Capacidad de Interrelación. que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento de salud. En el Cuadro Nº 9. 223 . fichas ocupacionales. por líneas de acción. en comparación con las funciones del cargo.Guía de Trabajo Aplicativo 2. evaluación del desempeño (informe del jefe inmediato). 4. Desarrollo Laboral. tomados a través de los cuestionarios. es indispensable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación.5. 2.

............................................................................................... Método autoinstructivo ............ ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando del 1 al 4.............................................................. Otros ............................................................................................................................................................................................................................................... Nombre del Establecimiento : ......... 1................. Participación Activa y Dinámica ......................................... 224 ....................................................................... 6.................................. 4.....................................................................................................................Trabajadores CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Objetivo del Cuestionario: El objetivo del presente cuestionario........................................................................ Para esta tarea debes utilizar el cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación)....................................................... ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido? ............... b) .............................. Cargo Actual : ...................................................... La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos....................... Formato A ................................................................................................... Método de seminarios ...................... 3................................................................... puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos de capacitación del personal de tu establecimiento.......... ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo? a) ........ 2. Método dinámica de grupos .............................. 5...................................... ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte? Días : .... ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar? .............................................................................................................................. ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal? SI ( ) NO ( ) Por qué: ........Gestión de Recursos Humanos Al respecto.................................... Horas: .......... DATOS GENERALES: Apellidos y Nombres : ............................................................................................... es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal de los establecimientos de salud............................................................................................................. .......................................................................

¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación? Exposición ............................................................Guía de Trabajo Aplicativo 7........................................................................... Elaboración y sustentación de trabajos aplicativos: ..... Estudios y solución de Casos: .................... 8...........................Diálogo : ............................................... Talleres: ......................................... ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación? SI ( ) NO ( ) Porque: ................................ Desarrollo de Ejercicios : ................... 225 .............

........CUADRO Nº 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL (PARA SER LLENADO POR EL JEFE) 226 Dirección de Salud: ................................................ deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores... ......................................... Establecimiento de Salud: ...................... Gestión de Recursos Humanos (1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo.................................................. Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato...................................................

227 .CUADRO Nº 9 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Guía de Trabajo Aplicativo Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional.

...... Necesidades de Capacitación Necesidades de Capacitación Título de la(s) actividad (es) Modalidad Relación de Participantes (Apellidos y Nombres) Si No Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato....................................................... Establecimiento:.... AIE: Actividad Individual en el Extranjero..................................................... EET: Entrenamiento en el Trabajo...............................Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 10 CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Dirección de Salud: ................ 228 . AGR: Actividad Grupal............................................... CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje............. AIP: Actividad Individual en el País.................

En el caso del ejemplo que se presenta en el autoinstructivo. : Idem : Idem : : : : : : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 . CENTRO DE SALUD . un curso de neonatología para enfermeros constituirá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científicotécnico. que comprende: 1. Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan de Capacitación.DICIEMBRE 1998 Ejem. 9 y 10) se procederá a completar el cuadro Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. en forma clara precisa y concisa. Objetivos o Resultados Esperados Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. Constituye la respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación. por su naturaleza. TODO EL PERSONAL Indicar las líneas de acción que se utiliza rán en la capacitación. A continuación te explicamos la manera como llenar este formato. el problema se refiere a que no se cuenta con personal preparado para cargos de dirección.Guía de Trabajo Aplicativo B. Líneas de Acción Toda actividad de capacitación.SICUANI Ejm. en gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus competencias: conocimientos. Información General: Se incluye lo siguiente: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance Líneas de Acción • • Monto Presupuestado Indicadores de Gestión • • • • 2. xxx Miles de soles Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador Estimado de Costo de Hora de Capacitación Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem Matriz del Plan de Capacitación: Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitación (cuadros Nros. ENERO . puede ser clasificada en líneas de acción. Plan de Capacitación Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el trabajador. Así por ejemplo. se procede a la formulación del plan de capacitación. habilidades y actitudes. un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci- 229 . en el que se muestre que la solución del mismo. evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos organizacionales). Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la página 161: Necesidad de Capacitación En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución.

En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o módulos. 83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. el costo por participante. desarrollo personal y desarrollo profesional.Gestión de Recursos Humanos miento de salud. Actividades Educativas Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar dentro de cada línea de acción. Supervisión y Evaluación En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como medir sus resultados. El ideal es que los grupos que se formen mientras más pequeños es mejor. El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desarrolle. Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos. su duración en horas.990 horas-hombre/programa). En conclusión se propone ejecutar un programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte administrativa del programa. es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114 horas = 3. así como a los logros alcanzados en relación a los objetivos propuestos. en unos casos puede ser un número fijo. en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos. el objetivo será contar con personal calificado para cargos de dirección. pero hay que tener en cuenta su costo. desarrollo científico .hombres de entrenamiento por todo el programa. En el ejemplo se incluye. es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 participantes / módulo). Los 140 participantes intervendrán en el programa. el cual resulta de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). En nuestro ejemplo. para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el desarrollo de habilidades de dirección. es decir si se lograron o no los objetivos previstos. en otros variará en función de los 230 . Participantes Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el número de asistentes considerados para cada uno de ellos.técnico. Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14). cumplimiento de los contenidos de cada módulo (98%). desarrollo de habilidades. En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos. al lado derecho de cada módulo. la cantidad de horas . En el ejemplo que presenta. Los indicadores de evaluación se refieren a la parte académica-formativa. asistencia y puntualidad (95%). Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40. Indicadores de Monitoreo. desarrollo de la capacidad de interrelación. a fin de atender la necesidad de capacitación detectada. las líneas de acción elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades. pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de interrelación. En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial.

(como máximo). a distancia. etc. autoinstruccional. Duración Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en horas. (5 semanas). resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programación del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea de acción (del cuadro Nº 14). y por espacio de 6 horas. Costo (Fijos y Variables) Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa. cada módulo se dictará en fines de semana a partir del día jueves. entrenamiento en el trabajo. por día. contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de las necesidades institucionales y de los trabajadores. si es presencial. o sea.000 y el costo variable $ 46. el costo resultante es: fijo $44. En el caso que nos ocupa.Guía de Trabajo Aplicativo objetivos. Por otro lado.000. meses) y cualquier otra información que aclare este punto. se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una duración total de 114 horas. semanas. 231 . la estimación de la duración de la actividad educativa estará en relación directa a su modalidad. En nuestro caso como son 4 grupos o versiones.

CUADRO Nº 11 MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Periodo de Ejecución: Del ...................... 199...... al ....................................................... Establecimiento de Salud ............................................ Gestión de Recursos Humanos (**) D = Directivo PS = Profesional de Salud PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo (*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo científico técnico -Desarrollo Profesional -Desarrollo Personal -Desarrollo Laboral ............................................................................................................................. 232 TAS = Técnico Asistencial -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de capacidad de Interrelación Sub Región de Salud ............................

el participante será capaz de planear. Por ejemplo. Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación a impartirse. luego en este rubro irá desarrollo gerencial. Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. la cual pasaremos a explicar para su llenado. con conocimientos básicos sobre gerencia y experiencia laboral no menor de dos años. Utilizará y solucionará problemas de trabajo y (herramientas estadísticas. Objetivos Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo que ganará el participante con ese tema.Guía de Trabajo Aplicativo Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de actividades educativas. dirigir y evaluar el trabajo de su organización a fin de que éstos sean los más productivos posible. altamente motivados e identificados con su institución. Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relacionado con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo trabajo en equipo). Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capacitación. por dos componentes. indicado en la página 164 del Texto Autoformativo. Actividad Educativa: Componente Técnico Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa. 233 . Perfil de Entrada de los participantes. son miembros de los equipos de gestión. en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad. Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior (Matriz del Plan de Capacitación). para garantizar que se logre los objetivos de cada unidad. En el ejemplo que venimos trabajando. y cada actividad. Pre-requisitos Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha relación con el perfil de entrada del participante. el curso está dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos. el técnico y el administrativo los cuales describimos a continuación: 3. organizar. técnicas brainstorming y otros) sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará debidamente a sus integrantes. Unidades o Áreas Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección. Contenido Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad. Es la descripción de las características del grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. utilizaremos la matriz del cuadro Nº 12.

foros. 234 . role-playing. talleres.Gestión de Recursos Humanos Modalidad y/o Metodología Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teórica: exposición diálogo. etc. Evaluación y Seguimiento Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervenciones orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desempeño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del participante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor? En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada. visitas. lectura dirigida. Facilitador Mencionar el nombre del expositor. desarrollo de casos . su procedencia y alguna referencia de su curriculum vitae. trabajos grupales. ejercicios individuales. trabajos aplicativos.

.............................................................. Perfil de Entrada........ .............. Actividad Educativa: ............................................................................................CUADRO Nº 12 MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Líneas de Acción: ................................................ Objetivo General: ................................................................... Perfil de Salida: .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. Guía de Trabajo Aplicativo 235 ..........

el nivel de oscurecimiento. almuerzos). Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo). Ambientes Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional. data display. debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de fácil digestión. Actividad Educativa: Componente Administrativo. computadora. 236 . prácticas (casos. Refrigerios y Otros Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración y/o clausura. Estas pueden ser: proyector de slides. etc. área de recreación). pero también en otros casos puede ser variable. TV. Material Educativo Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes: separatas. papel. libros. adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo considera. teniendo en cuenta los objetivos contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación. La disposición de la sala se recomienda sea en forma de “U”. iluminación y confort de la sala (ventilación.Gestión de Recursos Humanos 4. Si la actividad es todo el día. materiales de trabajo. lápices. VHS. Número de Participantes Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módulo. si fuera el caso. la cantidad de sillas y mesas según el número de participantes. Unidad Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. entonces se deberá prever dos refrigerios por participante. etc. Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13. papel. artículos. proyector de transparencias (o retropoyector). pizarra acrílica. rotafolio (papelógrafo). en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y observación directa entre los asistentes. para ciertos trabajos grupales.) Equipo y Materiales de Enseñanza Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso. El componente administrativo de la actividad educativa es importante. encuestas. porque permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar. plumones. En el presente caso el número de participantes es permanente. Fecha y Hora Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unidades del módulo o curso.

Refrigerios para los asistentes. Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24 horas. dependiendo de la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud. Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para atender situaciones de gastos razonables. de tal manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la actividad educativa. siguiendo la misma proporción que para el caso del costo total. en su oportunidad. Equipos audio-visuales (retropoyector. ambientes. El costo variable está en función al número de participantes y está constituido principalmente con las siguientes partidas: Materiales para uso de los participantes (separatas. block. Alquiler de local: 150 dólares/día (aula. • • • Materiales para los participantes: 20 dólares / participante. se calculó el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versión. Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y administrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola. lapicero. gastos de viaje y viáticos si el expositor (es) requieren movilizarse al lugar de dictado del curso. y similares). computadora. cartapacio. Está constituido principalmente por las siguientes partidas: • • • • Local (costo de alquiler del aula). VHS. Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos. que no fueron previstos. 237 . equipos. Honorarios del (los) expositor (es). personal y otros recursos disponibles en la institución. Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día. data display. etc). se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir dicho monto en costo fijo y variable.Guía de Trabajo Aplicativo Costos En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación. TV. audiovisuales e impuestos). materiales. Pasajes y viáticos para los participantes. En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios: • Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos). El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asistentes.

238 CUADRO Nº 13 Gestión de Recursos Humanos MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN .

previamente deberás completar el cuadro Nº 18. Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. para lo cual se deberá partir de la actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que lo reemplace (en los casos de jubilación.1 Objetivo general Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan. 239 . en el aspecto del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15. comisión de servicios). Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de desarrollo laboral utilizada por las organizaciones. renuncia. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16. Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza. Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña uno para tu establecimiento de salud. 14.Guía de Trabajo Aplicativo 3. utilizando el cuadro Nº 19. Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial. formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17. Después del análisis de esta información completa el cuadro Nº. Para lograr esto.2 Alcance El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud. personal y laboral. 3. FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de datos (file personal). Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar. los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitación. así como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo.3 Metodología y procedimiento de trabajo Pasos: a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo profesional. b) c) d) e) f) g) Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo. 3. para lo cual te solicitamos que elijas tres de las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para su implementación exitosa en tu organización. asegurar el desarrollo profesional. 3. como fase final de tu trabajo. laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud. Utiliza la matriz del Plan de Desarrollo de Personal. Definir el cuadro de personal de reemplazos. Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal. iniciado en el punto anterior. Este trabajo constituiría parte de un programa de desarrollo personal. posibles rotaciones o capacitación del titular.

DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral 240 . DE DESARROLLO PRESUPUESTO DPR DPE DLA JUSTIFICACIÓN (*) (*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa de desarrollo.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 14 PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD ORGÁNICA CARGO PROG.

Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 15 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL Acciones Recomendadas Lugar (*) Duración Horas Costo (**) (*) Lugar: (**) Costo: Institución / Ciudad / País Estimado en Función al Tema institucional y lugar. 241 .

Gestión de Recursos Humanos Programa de Desarrollo Personal CUADRO Nº 16 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN FACTOR 1 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 2 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 3 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo 242 .

Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo de Personal CUADRO Nº 17 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda a los trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia. mediante el acceso a la vivienda propia 243 . define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.

elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información.Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 18 CUADRO DE REEMPLAZOS 244 Gestión de Recursos Humanos Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto. . experiencia (años) y habilidades necesarias.

reasignaciones. Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 19 LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL. ventilación. Remuneraciones y beneficios. amplitud y estado de conservación. Atención de solicitudes de rotaciones. Asignación de herramientas y equipos de trabajo. licencias. y mejorar la atención al usuario. etc. ¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? ESCALA DE VALORACIÓN A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad B C D PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES A : B : C : D : Muy Bueno Bueno Regular Malo 245 . Asignación de uniformes de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo. Asignación de ambientes de trabajo: iluminación.

Texto de Apoyo 247 .

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 248 .

Revista PIAS-Administración en Salud. Robbins. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. I. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resumen de la Unidad Brunet. Conflicto. Malik. A. L. Corporación Andina de Fomento .ÍNDICE UNIDAD I: Lectura 1a: Lectura 1b: Lectura 1c: Lectura 1d: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Gubman. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. K. Trabajo en equipo . Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico. W y Davies. Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud.CAF. Recursos Humanos: Motivación y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad.Homogeneidad y Heterogeneidad. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud. 249 . A. Dimensiones y medida del clima organizacional. S. E. Byars. negociación y comportamiento intergrupal. Ll y Rue. UNIDAD IV: Lectura 4a: Lectura 4b: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Werther. R. Protagonismo creciente de los recursos humanos. 251 253 255 263 273 284 292 298 303 305 307 315 322 333 335 337 350 366 375 377 379 390 UNIDAD II: Lectura 2a: Lectura 2b: Lectura 2c: UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Lectura 3a: Chiavenato. Lectura 3c: Malik. Selección de Personal. Capacitación y desarrollo. R. Shonberger. E. La gestión de recursos humanos y la calidad total. Lectura 3b: Flippo. Recursos Humanos la agenda pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina. Manual de Recursos Humanos en Salud.

Gestión de Recursos Humanos 250 .

Unidad I Procesos de Gestión de Recursos Humanos 251 .

Gestión de Recursos Humanos 252 .

253 . Uso de tecnología avanzada. Actualmente vemos que en los diferentes campos de la actividad económica. Alta competitividad en todos los sectores. Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas. retención y mantenimiento de personal serán cada vez más exigentes . son de diferentes tipos. También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos. la cual producirá volúmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de efectos. el hecho de tener poco personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la organización. los procesos de alimentación (selección). habilidades y actitudes fuera de lo común. Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios que están relacionados directamente con los recursos humanos.Texto de Apoyo: Unidad I RESUMEN Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los próximos años. y adicionalmente responsable por diferentes funciones. esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarán menos cantidad de personal. en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos y produzcan resultados de calidad. Esta situación permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos puestos. se dice que no habrá un sector económico que este libre de una competencia agresiva entre varias organizaciones. Este cambio tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente. esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos. entre ellos podemos mencionar los siguientes: Las organizaciones serán más livianas. en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable. Desarrollo del liderazgo. conocimientos y experiencias necesarias para asegurar el éxito del negocio. Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá de un gran número de trabajadores . basado en la tendencia que se viene produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados. constituyen argumentos poderosos para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institución. Por lo tanto. Asimismo. las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse en organizaciones líderes en su rama de actividad. en razón a la alta tecnología empleada. Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado. Por lo tanto. esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas por personal de dirección que tenga las habilidades. será una práctica muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y asegurar de esta manera su permanencia en el mercado. lo que traerá como consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. esta situación constituye un reto que debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se avecina. dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores. el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores distorsiones. pero con alto nivel de calificación.

que exista congruencia entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica. trabajo en equipo. mediano y largo plazo. de lo cual los establecimientos de salud no están al margen. posibilidad de crecimiento y desarrollo personal. planes de capacitación y planes de reemplazo). Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones para modernizarlas en su gestión. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. para ello es indispensable que la alta dirección de la organización conozca la profundidad. programas de evaluación del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas. Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacionados con: herramientas estadísticas. Deberá planificarse las necesidad de personal a corto. El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total. Elaborado por: Ing. Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector. visión y valores de la organización. César Bellido Puga 254 . podemos mencionar los siguientes: Redefinir la misión. Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada. entre otros. la que podrá incrementarse con la aparición de las empresas privadas prestadoras de salud. mediano y largo plazo. Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección. constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. Desarrollo de habilidades de dirección. deberá efectuarse sesiones de identificación del personal restante con la misma. asimismo para aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones. técnica de comunicación.Gestión de Recursos Humanos Este entorno que hemos descrito hasta aquí. alcance y etapas que serán necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organización plenamente identificada con la filosofía de la calidad total. es decir definir cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. indicadores de gestión. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse. Es importante. en el cual estamos viviendo y que en los próximos años será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización. es decir poner por escrito qué somos. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. el significado. podrás ampliar. reconocimiento por su labor. Es muy común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista. por lo tanto. Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía. hacia dónde vamos y cómo lo haremos. Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la participación del personal de la organización. para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de personal (líneas de carreras. para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar su realización. El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta dirección puedan transmitir al personal de base. como parte del planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de los planes del corto. taller de desarrollo del liderazgo. Es recomendable que estas sesiones estén a cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno o externo a la organización. Es importante recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos. estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad requerido. es decir vivir con ellos. que sean flexibles antes que específicos y alentarse el desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas.

877 dólares en 1993. Al mismo tiempo el número de empleados de las 100 empresas de Fortune disminuyó en aproximadamente un millón. Una ojeada a los datos de los últimos diez años (véase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de Fortune pasaron de 1. un aumento astronómico del 62 por ciento. la verdad es exactamente lo contrario. Muchos observadores examinan las tendencias del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. más valiosa es para la organización En la actualidad. Todo el mundo habla acerca de “el fin de la seguridad en el empleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa actual.A. un aumento de casi un 42 por ciento. Todos los líderes empresariales saben que cuanto más productiva es una persona. Además. N° 66 Ediciones Deusto S. 255 . que se les orienta. hoy descubren que se les capacita. en las organizaciones empresariales de hoy las personas son más valiosas que nunca. los empleados son más productivos que nunca.972 dólares.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1A EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE LOS RECURSOS HUMANOS Gubman.7 billones en 1993.578 dólares en 1983 a unos 232. creemos que estas tendencias ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto para los patronos como para los empleados. Los recursos propios por empleado -el valor que los accionistas invierten en la gente de una empresa. alrededor del 12 por ciento. el activo por empleado -una medida tosca de los recursos financieros y físicos utilizados por las empresas por cada empleado. pues pasó de 110. cada empleado o estrato de dirección resulta mucho más valioso. o cuando dos estratos de dirección realizan la labor que en otro tiempo la hacían entre cuatro. Edward L.aumentó en un 149 por ciento.también mostró un fuerte aumento de alrededor del 33 por ciento. los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo. el desarrollo de las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos.51 RESUMEN Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados. En la actualidad los trabajadores son más productivos que antes. 1996 Pp. que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su organización. Sin lugar a dudas. Ya es hora de que los empleados y los patronos se den cuenta de esto y empiecen a actuar teniéndolo presente. Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144. Dicho con sencillez. ¿Cómo son las personas más valiosas que nunca? La respuesta está clara: cuando se pide a cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez. El efecto es un tremendo aumento de las ventas por empleado. Paradójicamente.120 dólares por empleado a 273. Los datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 confirman este aumento abrumador de la pro- ductividad. buena medida vulgar de la productividad del trabajo. 43 . Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los años 90-.2 billones de dólares en 1984 a 1.

Otro ejemplo es el de Pacific Bell.877 $ +62% 422.000 +17 % . Todo esto contribuye a aumentar el valor de las personas y conduce a la ineludible conclusión de que las empresas que permitan a las personas realizar sus trabajos con más eficacia serán las que a la larga cosechen mayores triunfos. en definitiva.843 $ 67. energías e identidades de sus trabajadores y se deshacen de ellos a los pocos años como si fueran unos neumáticos viejos. los recursos propios y.578 $ 232. Gray & Chritsmas Inc. la cifra más alta desde que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años.300. directo y respetuoso Esta relación de interdependencia no entraña la antigua dependencia que existía cuando el empleo de larga duración y la política paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados. hicieron el seguimiento de 600. las decisiones que crean barreras para los empleados en el desempeño de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente serán mucho más destructivas para los resultados empresariales. que sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.2 billones $ 914. 9%. UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS En vista de este rápido aumento del valor de las personas. con sólo un ligero descenso.000 millones $ 8. un buen año para la economía norteamericana.120 $ 273. Más bien. Tampoco es la indiferente independencia de las empresas de hoy que utilizan las destrezas.671 $ +33% 110.000 despidos llevados a cabo por grandes empresas norteamericanas en 1993. durante la primera mitad de 1993.satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco.Gestión de Recursos Humanos Algunas estadísticas Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993. Por el contrario. el activo. entre 1982 y 1992. Cada decisión que una empresa toma acerca de sus empleados ejerce mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez años.300. todos los indicios apuntan a que las empresas aceleran las mejoras de la tecnología y de los procesos y que se hacen más eficaces. empleado 50. las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos. Quizá no estemos cerca de los límites de lo 44 256 . la mutua interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar- Hoy cada empleado carga con mucha más responsabilidad por las ventas.000 millones $ 1993 1.000 millones $ 494. Challenger.000 7. Nadie sabe hasta dónde pueden llegar las empresas en el aumento de la productividad y en el valor de los empleados.12% 1. pero las encuestas y los estudios de casos dan más pruebas de que no podemos pedir a las personas que trabajen con un mayor ahinco. ¿cuál debe ser la nueva relación -“las condiciones del trato”. CUADRO 1 AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE 1983 Ventas Activos Recursos propios Empleados Ventas/ empleado Activos/ empleado Rec.7 billones $ 2 billones $ % Cambio +42% +119% que la tecnología puede hacer. el mejor modo de describir la relación ideal entre los empleados y sus empresas es la mutua interdependencia.entre los empleados y sus empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben exigir las empresas de su gente y qué deben esperar o exigir las personas a cambio? En las actuales circunstancias. Sin embargo. la compañía telefónica regional de California y Nevada. Las decisiones que permiten a los empleados servir mejor a los clientes o utilizar más acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho más positivos que antes. por la productividad y el valor de la empresa. prop.972 % +149% 144. Dirigiendo la vista mucho más atrás. una relación recíproca en la que las partes -los empleados y las empresas.

La generación de la honradez y el apoyo a estos otros valores esenciales empiezan con la clarificación a través de la comunicación oral y escrita de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. debido a que los empleados son ahora más valiosos. sin pedir demasiadas seguridades. El movimiento en favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción del cliente han hecho de muchos de nosotros unos consumidores muy malhumorados. Los datos del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos indican que los empleados en todos los niveles profesionales trabajan aproximadamente un 20 por ciento más que en 1969. unas cuantas organizaciones principales están generando. Lo que las empresas necesitan de sus empleados No cabe duda de que la gente trabaja con más ahinco hoy que nunca. Es inoportuno e improbable cambiar. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las nuevas exigencias. LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS Por otra parte. apoyadas en ambos lados por una visión benévola). La actuación no puede demorarse ni minimizarse. La honradez está en el centro de la mutua interdependencia. Los empleados tienen que trabajar como si sus empleos dependieran de ellos mismos por que en la mayoría de los casos es así. en video o verbalmente. las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los empleados no están produciendo. pero ése no es el verdadero problema. realista de la empresa. La comunicación franca y explícita acerca de lo que los empleados pueden esperar de la empresa y lo que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y gestionar la relación entre los empleados y la empresa. cada situación es diferente. clarificando y comunicando una nueva relación con los empleados más valiosos de hoy. “Díganos las reglas del juego. los empleados han de proporcionar a sus. podemos generalizar para indicar que cada parte -la empresa y el empleado. Otro aspecto de este sentido de la premura es la rápida aceptación del cambio. La honradez. de manera que sepamos cómo hay que jugarlo. y todavía siguen haciéndolo. La mutua interdependencia empieza con los valores. el nuevo pacto. sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio más reciente lo suceda. En esta era de trabajo más arduo y rápido. Muchas personas se han quejado de que el trato antiguo se ha roto. De todos estos valores. CUADRO 2 RESPONSABILIDADES MUTUAS Lo que las empresas necesitan de sus empleados: El sentido de la premura Resultados Aprendizaje Colaboración Lo que los empleados necesitan de sus empresas: Liberarse de las preocupaciones Libertad de enfoque Libertad para aprender Libertad para ensayar nuevas cosas. y no cambie las reglas después de haber empezado el juego”. go. Los patronos ya no pueden tolerar una actuación o productividad deficientes. asumir riesgos y cometer equivocaciones. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. El verdadero problema es que muchas empresas no están diciendo directamente a las personas -en letra impresa. empresas cuatro cosas: Un sentido de la premura Cada empleado debe tener un mayor sentido que antes de la premura. La edad del ocio en otro tiempo prometida mediante una mayor automatización ha evolucionado en cambio hacia la aceleración de las demandas para incorporar un rápido cambio tecnológico con menos recursos. Además. partiendo de estas empresas. Las expectativas de los clientes acerca del valor que adquieren con su dinero continúan aumentando a un ritmo muy rápido. del mismo modo que lo harían en cualquier relación madura y adulta. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rápidamente o son sustituidos por los que lo hacen así. la franqueza un sentido de mutua lealtad y la sensación de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscaban en sus patronos. Oponerse al cambio es una causa perdida. la honradez es el más importante. deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. la buena noticia es que los empleados están produciendo mucho más.cuál es el nuevo trato.deben esperar y exigir cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2). Espera- 257 45 .Texto de Apoyo: Unidad I tidas. pero. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo de una empresa es honradez. Sin embar- Resultados Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas expectativas de los clientes y de la empresa. Por supuesto.

el presidente Franklin D.Gestión de Recursos Humanos mos constantemente una gran calidad y satisfacción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. la libertad de cultos. En una época en la que aparecen proveedores competitivos en todo el mundo. la liberación de las necesidades y la liberación del miedo. este cambio plantea unos retos tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido sobre el fundamento de unos empleos identificables La tendencia a un enfoque de una banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los conocemos. continuará creciendo la demanda de mayores resultados. Proteger el *territorio» atesorando conocimientos no solamente es contraproducente. siempre suele haber alguien dispuesto a suministrar las mercancías o a prestar los servicios más baratos y mejores para el cliente que busca un mejor trato. dentro y más allá de las organizaciones. La banda ancha. una mala dirección. Estos cambios en la manera de trabajar de la gente y en las nuevas demandas que la empresas hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso organizacionales. Lo que ahora resulta más claro es que los elementos de construcción del diseño y de la actuación organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los demás. Ya no es satisfactorio. Para realizar una buena labor. el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstáculos tales como unas herramientas inapropiadas o la carencia de ellas. Evidentemente. El poder ya no procede del control. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejores resultados. LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN DE SUS EMPRESAS ¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la premura. Aprendizaje El único modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo. puede ser sólo la primera fase de la evolución en el sentido de retribuir a las personas individualmente basándose en los conocimientos. sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rápidamente como sea posible. Liberarse de las preocupaciones No se puede esperar que los empleados rindan a los altos niveles que necesitan los patronos si están preocupados por su seguridad física. como lo era hace algunos años. lo que es más frecuente. A medida que las expectativas de valor continúen aumentando. Roosevelt declaró que todos los norteamericanos tenían derecho a “Las Cuatro Libertades” la libertad de expresión. el aprendizaje y la colaboración son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados. psicológica o social. destrezas y experiencia singulares que aporten a la organización o de pagar a los equipos por los resultados que producen. mientras lo personas emprendedoras y los que se mueven deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si los empleados de hoy no avanzan continuamente en sus conocimientos. Colaboración Los empleados tienen que colaborar de modos completamente nuevos. No existe ningún otro sustituto. El mejor modo de compartir los conocimientos y crear nuevos resultados es hacerlo a través de la colaboración. ponen en peligro su posición en la empresa. Las aportaciones de los individuos que cambian sus tareas y responsabilidades con frecuencia y los equipos de trabajo que asumen y comparten nuevas responsabilidades han dejado obsoletos los empleos tradicionales. y ponen también en peligro la competitividad de su empresa. sin embargo. o como un ambiente en el que existan riesgos sanitarios o de seguridad. sus empleos y su seguridad económica. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos” no muestran premura para producir resultados y no aprenden ni colaboran. de fatiga mental. Podemos poner al día esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas. que algunas personas hagan simplemente sus tareas fundamentales de 9 a 5. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a detener los resultados y eso significa quedarse atrás. Nunca lo hicieron realmente. ¿qué deben éstos esperar de sus empresas? En las vísperas de la segunda guerra mundial. los resultados. es imposible en las empresas en la que los límites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores están contrayendose o desapareciendo. discriminación o. tanto en los equipos permanentes como en los equipos de proyecto. Las empresas tienen la obligación ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstáculos si quieren que 46 258 .

retó a sus empleados a “subir el listón de los resultados”. las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente continúe mejorando sus conocimientos y destrezas y desarrollen talentos y aptitudes vendibles. ello no sucederá. figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores. Sobre todo. Además. Además. innovar y generar grandes éxitos sin ser castigados por los fracasos o restringidos por la burocracia. debido a que es más probable que los empleados cambien de empresa varias veces. Federal Express y Levi Strauss. la colaboración y el impulso para conseguir unos resultados “superiores y más allá” de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. capacitación motivación o incentivos para realizar una labor efectiva de gestión de las personas. los empleados asumirán riesgos más frecuentemente cuando sepan que no serán castigados si esos riesgos no dan buen resultado. las organizaciones tienen que hacen hincapié en ayudar a las personas a mejorar sus destrezas vendibles. este tipo de libertad debe ser norma de la empresa. De todos estos obstáculos. Dado que los empleados continúan rindiendo más valor económico a sus empresas. derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidándose rápidamente y obtener mayor valor para los accionistas. se expandió absorbiendo empresas extranjeras y. deben desempeñar papeles más importantes para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de trabajo. Whirlpool ofreció a los empleados nuevas oportunidades de escuchar más atenta- Libertad para aprender Del mismo modo que los empleados tienen la obligación para con sus empresa de continuar aprendiendo. pero a menos que se goce de esta libertad. Los empleados deben sentirse seguros de que pueden salirse de las normas y procedimientos existentes para satisfacer a sus clientes.se ve afectado significativamente por las largas jornadas exigidas en el trabajo. Entre éstas. por la retribución o las prestaciones complementarias del salario. las empresas no han hecho apenas nada por eliminar la mala gestión. El reembolso de los gastos ocasionados por la 259 47 . En su lugar. como Motorola. a menudo no por su propio deseo. Los empleados no pueden esperar encontrar medios de aprendizaje por sí mismos. a los servidos de limpieza. sobre todo. Una nueva relación entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor de las personas mediante la adopción de estas cuatro libertades se está convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atención sanitaria. la atención sanitaria y al bienestar físico y mental. de mensajería etc. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestión de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en cosas y servicios que proporcionen comodidad. estarán mejor preparados para pasar al empleo siguiente. Las encuestas de opinión de los empleados continúan indicando que éstos piensan que sus supervisores carecen de destrezas. formación individual y el fácil acceso a los medios de educación de la comunidad son también decisivos para el aprendizaje de los empleados.de la empresa y sean más variables que en el pasado. Libertad de enfoque Los empleados no pueden centrar su atención en conseguir que el trabajo se haga bien si están preocupados por sus actuales situaciones vitales. sobresalen en lo que se refiere a ofrecer a sus empleados oportunidades de capacitación. asumir riesgos y cometer equivocaciones El aprendizaje. así como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparación de automóviles. Se había roto la antigua relación con los empleados que consistía en casi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el mundo por igual. Los patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente. Whirlpool se reestructuró. debido a la experiencia y destrezas adicionales. Las empresas que destacan. Los empleados estarán más motivados para aprender y serán más capaces de producir resultados si conocen cuándo termina el empleo actual. a su vez.Texto de Apoyo: Unidad I los empleados actúen a los niveles más altos posibles. Por ejemplo. éstas. De hecho. Libertad para intentar nuevas cosas. las retribuciones en efectivo y las oportunidades a largo plazo para economizar para el retiro. en 1989 Whirlpool Corporation reconoció la necesidad de convertirse en el principal fabricante y vendedor mundial de electrodomésticos si quería trascender el mercado nacional carente de crecimiento. que nosotros denominarnos “presenteísmo” -es decir. estar en el puesto de trabajo psicológicamente además de físicamente. aunque estas oportunidades es probable que estén mucho más estrechamente ligadas a los resultados. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte explícita de su relación con los empleados. Este enfoque.

LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A medida que las personas resultan más valiosas y cambia la relación con los empleados. aunque probablemente era evidente para todo el que se hallaba en una empresa de servicios. Esta nuestra relación entre el patrono y los empleados transmitió claramente la idea de que si los empleados contribuían a poner en práctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas. Además. lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. desde la creación de los recursos hasta la provisión de la satisfacción del cliente. Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cómo gestionar la nuestra relación con los empleados. Después de todo. que se entreguen en el lugar exacto. Las empresas con procesos de dirección de la actuación obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones. Los empleados que se sienten maltratados. los métodos y la función de recursos humanos se convierten en increíblemente decisivos. la función de recursos humanos proporciona las condiciones que hacen de ella una realidad. las empresas que pusieron en práctica la dirección de la actuación vieron subir los precios de sus acciones. los beneficios y la productividad a continuación de dicha puesta en práctica. Esto sucede regularmente en el contexto de una relación mutuamente interdependiente. Esto sitúa a la función de recursos humanos en una posición principal para influir en los clientes. en definitiva. los empleados experimentan la relación con la empresa fundamentalmente a través de los métodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante manera con la que sus directivos los tratan. Aunque la alta dirección suele determinar cómo debe ser la nueva relación. en los resultados de la empresa y. La función de recursos humanos es la única que se preocupa de las personas de punta a cabo. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Económicos) de 160 empresas importantes norteamericanas y europeas indica 48 260 . presidente y director general de Federal Express. Incluso en las empresas industriales. es evidente que los empleados tienen que desear ir más allá de lo elemental para asegurar que los productos tengan incorporada la calidad debida. mientras que sólo un tercio dan cuenta de una mayor productividad o un mejor servicio. rompiendo de ese modo la relación sobreentendida con ellos. mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores industriales que carecieron de dichos procesos. en el valor para los accionistas. Otro punto que subraya la creciente importancia de la función y métodos de gestión de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las exigencias competitivas. El resultado ha sido una empresa que ha pasado de preocuparse por su supervivencia a ocupar ahora el número uno del mundo en su sector industrial. aprenderían más.y los resultados financieros de la empresa. pero luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles anteriores. La labor realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve período inmediatamente a continuación de un despido. Estas empresas fueron más capaces de mantener los niveles de plantilla y crear más ingresos con el mismo número de empleados de lo que lo fueron las empresas de las mismas industrias sin dirección de la actuación.Gestión de Recursos Humanos mente a los clientes y a los vendedores. Los estudios realizados por la Asociación Norteamericana de Gestión indican que sólo la mitad de las empresas que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios. normalmente sin sustituirla. y que ha sido calificada como el mejor y más rápido ejemplo de mundialización afortunada de la nueva economía mundial. Tal como ha dicho Fred Smith. a ser una empresa que ha visto subir los precios de sus acciones. Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar éxito empresarial proceden de los estudios de las empresas que han despedido empleados. Además. Éste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en práctica la calidad total a finales de los años 80 y comienzo de los 90. apartados o apáticos no servirán correctamente a los clientes ni generarán valor en los productos del modo que hoy necesitan los clientes exigentes. un estudio de 1994 realizado por Hewitt Associates muestra la primera prueba empírica de la existencia de una relación entre un método clave de recursos humanos -la dirección de la actuación. de colaborar en la mejora de la calidad del producto y de aprender a trabajar mundialmente mientras la empresa hacía mucho más variable la retribución basándola en los resultados de la empresa y en los individuales. “la satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados”. en el momento oportuno y de un modo conveniente. ganarían más y dispondrían de oportunidades más importantes en la nueva Whirlpool mundial.

Sin embargo. Michael Treacy y Fred Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto. la función de recursos humanos debe proporcionar un perso- 261 49 . Tratar a todo el mundo igual. basándose en estas condiciones que deben reunir las personas. La función de recursos humanos debe saber cuál es el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes se exigen a las personas. en la visión. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales de capacitación. En primer lugar. destrezas o aptitudes particulares. ¿qué tienen que hacer las organizaciones de recursos humanos para convertirse en los “socios estratégicos” que se esfuerzan en ser? Las respuestas concretas a esta pregunta variarán de una empresa a otra. Nuestra última cuestión es lo que debe hacer la función de recursos humanos para centrar su atención en el tiempo. no realizarán aportaciones máximas a menos que consideren que están siendo tratados como personas. la mayoría de estos respondientes instituyeron más de cinco importantes iniciativas de cambio. en la estrategia empresarial. en los planes de retribución y prestaciones -ya sea por clases demográficas. exigen ser tratados como personas. los hallazgos de los datos de la evaluación comparativa de Hewitt Associates de los mejores métodos de las empresas indican que las empresas que carecen de funciones efectivas de recursos humanos no pueden cambiar de un modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas.ya no da resultado cuando esperamos que cada individuo haga una aportación singular basada en sus propios conocimientos. por ejemplo. que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la empresa un líder en la confianza de los clientes. la función de recursos humanos debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. ¿Es la empresa un líder del producto. es probable que se resistan a poner en práctica el cambio y muy a menudo fracasan sin un liderazgo en recursos humanos. perspectivas y estilos de trabajo. prestaciones. que cada vez son más productivos y diversos. EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hasta aquí está claro que las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la empresa. Sin una buena gestión de los recursos humanos. recompensas. como hicimos. que aumenta su actividad basándose en unos lazos estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes? Cada una de estas propuestas de valor comercial exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas. reconocimiento y preparación. es muy difícil. Es necesaria una nueva relación de mutua interdependencia entre patronos y empleados para que las personas generen los resultados que las empresas necesitan. Por tanto. en los valores y la cultura. en el estilo de liderazgo y en el volumen y composición de sus plantillas. Lo que es chocante acerca de los datos del Conference Board es que todas estas iniciativas centran su atención de un modo especial en conseguir que los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes. la función de recursos humanos debe llegar a ser mucho más experta en proporcionar enfoques más adapta- dos a los programas de retribución. una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales. Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través de las personas. por clases de trabajos o por nivel de rendimiento. Por otra parte. dentro de los últimos diez años. la experiencia indica que la función de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para convertirse en un socio estratégico. aunque carezcan de una fuerte función de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. y la función y métodos de recursos humanos de una empresa son decisivos para apoyar esta nueva relación. En segundo lugar. conseguir que las personas avancen en la dirección deseada.Texto de Apoyo: Unidad I que en los últimos cinco años más de la mitad de las mismas habían tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organización. Dicho de otro modo. una organización y una aptitud fuertes para poder crear nuevos métodos. cuando no imposible. capacitación y otros en los que se reconozcan las necesidades y situaciones de todos los individuos.” publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993). Las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo. Sin embargo. talentos y recursos para crear esta nueva relación. la excelencia operativa (liderazgo de coste) y la confianza de los clientes. Incluso cuando los individuos colaboran estrechamente con unos equipos. que ofrece productos de la vanguardia tecnológica que crean o cambian los mercados? ¿Es una empresa operativamente excelente. Además. información. así como el modo en el que interactúan entre sí o en el que utilizan la información. En su artículo “Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Una razón final para la preponderancia de las funciones y métodos de recursos humanos es que nuestros empleados.

Su misión hoy es crear una relación y unos métodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales. La alineación cuidadosa permite a la función de recursos humanos integrar sus sistemas. Un personal productivo genera resultados en el plazo fijado. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Compensation & Benefits Review Referencia No 0103 262 . * “El protagonismo creciente de los recursos humanos” © American Management Association. la función de recursos humanos necesita alinear las estrategias y los sistemas de personal con la propuesta de valor comercial. Un personal que esté listo para trabajar estará libre de preocupaciones y será capaz de concentrar su atención. con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente. la actuación que la confianza de los clientes que da mejor resultado con unos enfoques más relacionados con el comportamiento y la apreciación.Gestión de Recursos Humanos nal (1) que esté listo para trabajar. la función de recursos humanos administra a su gente. Cada una de las tres propuestas requiere su propio tipo de sistemas de recursos humanos. A medida que las personas sean cada vez más valiosas para el éxito de la empresa. la excelencia operativa exige métodos más rigurosos y más impulsados por fórmulas para la retribución. Un personal capaz de proporcionar valor añadido aprende. (2) que pueda ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor añadido. Del mismo modo que la función financiera administra el dinero de la empresa. Por ejemplo. la función de recursos humanos adquirirá -una mayor significación estratégica. colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer a la competencia En tercer lugar. enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con mayor eficacia.

Hay tres cuestiones en la base del debate: • Para tener un pleno éxito y perdurar. la GCT requiere importantes cambios en la gestión de recursos humanos. Pero como nadie recibe formación para el análisis de procesos. no opciones independientes. EMPLEOS EQUIPOS DENOMINACIONES. el segundo trata del rendimiento de las personas. El primer cambio hace referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. es más frecuente que se vayan ajustando a medida que evolucionan. Richard J. Las personas descubren que se les forma. La adopción de fórmulas de gestión de la calidad total entraña un importante cambio en las funciones. • Los cambios en las prácticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total. En la gestión tradicional (en ausencia de la gestión de la calidad total) los directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. En ocasiones estos cambios están cuidadosamente organizados. reconocimiento y recompensa al personal.52 RESUMEN En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las líneas de producción hasta las oficinas administrativas. sino ocurrir al unísono con éstos.de la gestión de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las exigencias de la gestión de la calidad total. LÍDERES La gestión de la calidad total afecta a todo el mundo. la necesidad de adaptar el área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos de higiene y crecimiento del personal. El primer grupo de cambios tiene que ver con las personas y las funciones que desempeñan. recompensa. No obstante. Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos.. 1994 Pp: 44 . En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW N° 62 Ediciones Deusto S. • Las alteraciones de las políticas y prácticas de recursos humanos nunca deberían ser anteriores o posteriores a los cambios de procesos. los trabaja dores de primera línea pueden presentar sugerencias. agrupa. los programas de suge- 263 . Describen la importancia y la necesidad de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. en la toma de decisiones y estrategias de trabajo. Los cuadros 1 . El problema es que las prácticas habituales -y la teoría. El tercero. El segundo trata del rendimiento. evalúa.A.4 resumen las abundantes premisas y prácticas de la gestión de recursos humanos y de comportamiento organizativo que habría que alterar.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1B LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL Schonberger. finalmente. el cuarto cambio trata de los cambios en las premisas y prácticas en recursos humanos. En el mejor caso. califica y dirige de una manera diferente. el tercero se ocupa de la adaptación del departamento de recursos humanos y el cuarto trata de las decisiones y la estrategia. reconoce. GESTORES.

gastro-urología. Los empleados de línea son asociados. la manera en que el laboratorio atiende las necesidades médicas de personal y pacientes. de los gruístas que ponían los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las latas de conserva más pesadas en la de arriba de la sección de mantenimiento que no conservaba las furgonetas en buenas. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. 264 . Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fábrica u oficina. e incluso para renovar. y por lo tanto. o renovarlo. Un conductor dijo “No ha sido más que una exposición de quejas”. Pero no había ni consignatarios ni gruístas ni personal de mantenimiento ni re de los almacenes en el equipo. En un distribuidor mayorista de alimentos. carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas de arriba a los almacenes.que organizaban rutas imposibles de completar en un turno de trabajo. El Medical Center. Asociados y promotores En un floreciente entorno de equipos multifuncionales. Los equipos son la pieza central de la gestión de la calidad total. Los jefes y profesionales de administración son “promotores”. entre los proyectos actuales de las unidades se encuentran la aceleración de los análisis de laboratorio. todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas empresas que han avanzado mucho en GCT. para estudiarlo y mejorarlo. mozo de carga y representante de almacén podría haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- ción suficiente de los almacenes para cargar los productos lácteos perecederos. orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres de que se les pagasen horas extras por lo que creían que sería una experiencia valiosa. la unidad cardiopulmonar era una más de sus clientes. Equipos de alto potencial. Pensilvania ha organizado hasta este momento cinco unidades de atención al paciente (que dentro de no mucho tiempo serán nueve). seleccionados de producto. Las distinciones entre personal de línea y de administración se diluyen. En la mayoría de las organizaciones hay unas pocas personas.se habían quejado . Las unidades -cardiovascular. Empleando su carisma. que son líderes carismáticos. que después suelen estar en buena disposición de emprender nuevos proyectos de renovación. Pero no nos referimos a un equipo cualquiera. Un grupo de veteranos conductores cuidadosamente elegidos emplea todo el día en una reunión con la dirección para aportar ideas. su inteligencia. farmacia. tiene poderes de “banda ancha» La dirección del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de sus asesores de creación de equipos) no supo ver la diferencia. su sensatez y su capacidad de comunicación. Nuestro conductor tenía claro quién debería haber acudido a la reunión: no muchos conductores sino un grupo multifuncional. condiciones. de los almacenes que tenían muelles imposibles de emplear y demás. De esta forma. Sin embargo ahora es posible que el personal de laboratorio y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se reúna para mejorar.están basadas en las atenciones necesarias habitualmente. Normal mente las escasas mejoras apreciables que suelen surgir son mejoras del empleo de una persona.Gestión de Recursos Humanos rencias no tienen gran trascendencia. Cuando el hospital tenía un solo laboratorio central. un equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un sábado por la mañana. Un tipo de equipo multifuncional es el equipo de provecto.le los consigna. o la unidad de atención al paciente de un hospital Los proyectos de renovación suelen crear equipos de célula de trabajo. Cada unidad tiene su propio laboratorio. cada una de ellas incluye todos los conocimientos necesarios para abarcar todo el proceso. un hospital de Beaver. estos líderes pueden conseguir que prenda cualquier iniciativa que esté en marcha Son recursos muy escasos y muy valiosos. Dijo que los conducto. Las personas de diversas funciones completan unos o más proyectos determinados de mejora le procesos y después el grupo se disuelve. y otros servicios de apoyo. Los conductores acudieron muy animados. ya sean “asociación de primera línea” “jefes” o “expertos de administración”. Por ejemplo. ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y de urgencias. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visión de los equipos. La distinción es la siguiente un equipo monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un equipo multifuncional por otra parte. En el caso del distribuidor de alimentos el equipo de proyecto compuesto de conductor consignatario. Cuando salieron de la reunión estaban completamente decepcionados. no procesos completos. la palabra “trabajador” está prohibida.

equipos monofuncionales bajo potencial. y no ser algo que sucediese aleatoriamente. dinámicas de grupo. GESTORES. no sólo de los gestores y especialistas. La masa laboral sindicada y la dirección han desarrollado formas de aprovechar el mayor conocimiento y capacidad de los asociados. Denominaciones: asociados. alto potencial. Ohio. planificación del mantenimiento). no trabajadores. La formación primeriza en estas y otras empresas pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. la C de Calidad. mantenimiento. La historia de General Motors en su década de declive (los años ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT. Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo. General Motors no organizó un proyecto de GCT 265 . como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo David Kearns. Llamémoslas AC (antes del cambio) y DC (después de la Calidad. Sus rasgos carismáticos se dirigían a otras cuestiones diferentes de la mejora de proceso. los empleados de primera línea se reúnen y analizan sus propios datos sobre los procesos. Gestores: todo el mundo. En las instalaciones que Miller Brewing Company tiene en Trenton. va en contra del “Total” de la GCT así como en contra del concepto de equipo. Las semanas laborales tienen 45 horas. Tomaron parte activa como promotores. compras. la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de la calidad total. La puesta en común del conocimiento debería formalizarse. en los programas de formación de la GCT de sus empresas. asignación de trabajo. Sus historias se dividen en dos partes. TÍTULOS. por lo que se ha de pagar cinco horas extraordinarias un precio pequeño para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las plantas equivalentes del sector. LÍDERES • • • • Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de todo el mundo. las asociaciones externas y el trabajo en equipo multifuncional En el período DC su comportamiento directivo cambié. relación con el turno de personal anterior (es una instalación que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. sin embargo. a los dieciocho meses de haber sido contratado. etcétera. programación. gestionadas de la manera habitual. En el período AC (antes de 1980 más o menos). Han dado más importancia a los aspectos más intangibles: creación de equipos. en vez de inspirar. no sólo los supervisores. También el líder carismáticos tiene que aprender a trabajar en equipo. simpatía y amabilidad. ingenieros similares deben relacionarse entre sí y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos para que éstos sean efectivos. Instruyen a los asociados de primera línea en presupuestos. EQUIPOS. Más recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales. en la renovación (para la adopción de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisión GCT siguió modificando sus comportamientos incluso en etapas en las que ya la estaban promocionando activamente. la dirección de las cuatro empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. el trabajador de línea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa. beneficios adicionales y demás. por la ausencia del objeto central. experiencia. En la organización convencional dan órdenes. selección de personal. las peticiones de los clientes. Es probable que este enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en práctica de la GCT. encargados de compras. consideración. Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas. Federal Express bajo Fred Smith y CUADRO I CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en facilitadores. • Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos). El nuevo se basa en factores como voluntad de compartir los conocimientos. de las cuales la primera se dedica a autogestión (horarios. de la Gestión de la Calidad Total). Los supervisores contables. gestión de inventario.Texto de Apoyo: Unidad I No obstante la mayoría de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismáticas. Dar órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”). Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientándolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. Su modo de trabajo anterior estaba basado en la mejor educación. posición. Según la gestión de la calidad total. la empresa obtiene premios a la calidad y prospera. llena ese vacío. todos los profesionales son profesores. Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos. y cuestiones afines. Los empleados trabajan en turnos de nueve horas. capacidad de comunicación igualitaria sentido común. Cuando esto ocurre. no sólo su puesto de trabajo. gracias a lo cual llegan a conocer estos procesos.

las células de trabajo. las quejas. los costes de garantía. las jornadas en las que no se pierde tiempo por accidentes. beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos claros Promoción y aumentos de salario: basados mas en el dominio de técnicas adicionales y menos en la excelencia especializada. se centró en la comunicación. administrativos . hacen un seguimiento activo de las mejoras de su equipo. A esas alturas. la certificación de procesos y de proveedores. A más de una generación de directivos se les ha enseñado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los trabajos bien hechos... Reconocimiento especial Aunque el registro personalizado (por parte del equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general. como por ejemplo. ESFUERZO.Gestión de Recursos Humanos que mereciera tal nombre hasta finales de la década pasada. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores. oficinas. esta clase de datos se muestra en los pasillos principales de las plantas. trimestrales y anuales. se abordaron esos ingredientes: los clientes . Un ejecutivo de GM que acudió a una de las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación que deberíamos haber recibido en 1987”. que se orienten a la calidad total (en vez de en el libre albedrío de la dirección). Ese proyecto. el tiempo en llegar al mercado. hace que se pierdan las ventajas de motivación del refuerzo inmediato.) reúnen los datos y los envían a los directivos distantes para que los revisen. no sólo salario. los módulos de formación culminados con el dominio de la técnica. que también se pueden medir. Las organizaciones más avanzadas han elaborado las características más relevantes del reconocimiento: • Tiene que estar basado en unos resultados medibles. resolución de problemas generales. Los resultados más importantes son la reducción de los defectos. No recopilados por administrativos y examinados periódicamente por directivos Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orientado a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento privado de jefe a subordinado) Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de recopilar. en un nuevo programa de formación. Aun cuando los criterios de los premios sean medibles. como la cantidad de sugerencias. clasificar. Pero de acuerdo con la GCT los directivos son promotores. buena parte de la alta dirección de GM estaba convencida de que los esfuerzos de calidad de otras empresas -en especial de Ford. además. controlar y salvaguardar. no se abordaban los conceptos ni los medios para la mejora de la calidad. REFORZAMIENTO. RECONOCIMIENTO. normalmente en gráficos que cuel- CUADRO 2 CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. Lo negativo se convierte en positivo Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe. y la distancia de flujo. los contratiempos. • • • • • 266 .el control estadístico de proyectos los equipos multifuncionales. los plazos de reacción. los resultados especiales merecen un reconocimiento especial. SALARIO Y RECOMPENSAS Según la GCT los equipos de línea no sólo “disponen” de los datos de proceso que reúnen. el tiempo de cambio. También tienen importancia las actividades secundarias. la respuesta rápida y demás. en 1990. y que conducen a los resultados principales. número de sugerencias. Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que reinventar. del cliente al proveedor y al equipo. • Sistemático (que no esporádico).estaban dando resultados. RENDIMIENTO. visual y competencia de los asociados de línea. por reducción de las reclamaciones.) Resumir los resultados en informes periódicos. y el tiempo en que la maquinaria está operativa En Milliken and Company. GM montó un programa a gran escala para la formación de directivos altos e intermedios. com- RENDIMIENTO. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios. los estudios de Emery Air Freight mencionados por Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour Modification and Beyond. Por lo tanto. las promesas sobre la autonomía e independencia del equipo suenan huecas. los subproductos. creación de equipos. Por último. y cuestiones similares y pretendía preparar a la organización humana para la gestión de la calidad No obstante. gan en la pared en sus locales de trabajo. no jueces. las devoluciones. laboratorios o centros de diseño. El reconocimiento sistemático puede consistir en premios semanales. de igual a igual (no sólo de jefe a subordinado) Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada. en vez de plasmarlos a medida que ocurren en un gráfico que se exponga en el puesto de trabajo. realizado en 1987. RECONOCIMIENTO. mensuales. etc. SALARIO Y RECOMPENSA • Resultados y procesamiento inmediato.

servicios o elementos de servicio. La división de sistemas antibloqueo de frenos de General Motors tiene una política así en relación con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por ciento de los ahorros obtenidos gracias a las sugerencias corresponde a los equipos. Si el formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones. equivocación o defecto. Que favorezca a los equipos más que a los individuos. cuando esto es posible. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando. las personas tratan dé ocultar los contratiempos. Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos de entre más de tres mil en todo el mundo) a una zona de hoteles elegantes de Chicago para su “Competición de Equipos de Satisfacción Total a los Clientes”. podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a otro. De esta forma. Van a su cliente.Texto de Apoyo: Unidad I El centro de atención ¿clientes o productos? Cuando se derrumban las paredes funcionales. se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos. No obstante. En el caso de las primeras actividades -procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. También les dijo que primero se encargarían de esos cien y después de otros tantos. nos ponemos a la defensiva. promotores y asociados deben evitar emplear palabras como error. diagramas de dispersión y de espina de pez y representaciones. parece que morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. los instructores. Mediante el empleo de estadísticas. Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes. El rompecabezas se puede solucionar en parte recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia. por temor a las críticas. sólo el cinco por ciento puede destinarse a quien presentó personalmente la sugerencia. inconvenientes o. La forma de aplicar esa técnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso. Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia: en todo momento. Los empleados de Kodak lo hicieron. La planta de Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de producción celular. 267 . se les debe dar publicidad en las hojas internas y en ocasiones en los periódicos locales. de modo que éste nunca permita que vuelva a ocurrir un defecto. En esos casos. Si nadie nos ha visto. los equipos presentan sus proyectos y la alta dirección se encarga de conceder las puntuaciones. de modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro). como en una de las unidades de producción de Kodak. Por medio de la formación. Unos cuantos aciertos con la técnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas de pensar: los miembros el equipo están encantados de poder encargar se de otro problema y resolverlo. Emplee palabras como problemas. engranajes u otros componentes de motores y transmisiones. Después. cuando surgen problemas. • • parar los resultados de la medición de un grupo con los de otro no siempre será una tarea sencilla. los resultados podrían no haber sido tan positivos. De negativos a positivos El reforzamiento positivo es mejor que el reforzamiento negativo. Puede que sea necesario algún tipo de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comité de selección. contratiempos. porque se suelen tomar de manera personal. componentes. Cada año.debería corresponder exclusivamente a los equipos. disminuir el riesgo de tener que soportar críticas. las unidades organizativas renovadas se forman en torno a las familias de clientes. responden formando grupos de estudio para aislar las causas raíces y salvaguardar el proceso. o que el defecto pase inadvertido. Y cuando somos nosotros los que nos equivocamos. Parte de los premios -tal vez un porcentaje. El asesor de formación externo de esta unidad pidió a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la siguiente visita. y por lo tanto. que permite que lo negativo se convierta en positivo. la línea de montaje de motores y transmisiones. el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran o usan: familias de productos. los asociados llegan a dominar este concepto. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios. Público.

el salario base más un paquete de beneficios ordinarios (así como alguna que otra alabanza recibida esporádicamente). Otras recompensas no dinerarias pueden ser la autorización para trabajar en equipo. el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad. emplear la experiencia y la agudeza mental en la mejora de los procesos. Aunque los empleados de ayer daban por 268 .. la obtención de cero devoluciones por los clientes. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que por la seguridad de su vida laboral a largo plazo. las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de recompensas. factoría o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto. Caterpillar Bélgica. Muchas de las recompensas de la cesta no serán dinerarias. la evaluación del rendimiento es multidireccional. por ejemplo) de equipo. A cambio de su trabajo recibían retribuciones mínimas. sin embargo. Compensaciones Las personas que añaden valor a los productos y servicios de la empresa deberían recibir recompensas apreciables.. y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba” Don Western. para relacionarse horizontalmente con los clientes en el siguiente proceso. Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste. el reparto de beneficios el reparto de incentivos. La formación de resolución de problemas ha sido muy bien aceptada. y analizan los resultados con sus supervisores. Y los mejoran continuamente Y dominan múltiples técnicas. Las mejores organizaciones de hoy en día reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. La utilización y la formación en múltiples técnicas en más líneas a un curriculum. visitara proveedores y clientes importantes. había poco espacio para esas recompensas. calificar además de ser calificado. como una mejor plaza de garaje.. y proseguir después con los conocimientos de grupo. En el lado del dinero -además del salario básicoestán las bonificaciones. tiene tanto sentido el que el personal de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo contrario. Puesto que contribuyen de muchas formas. como implicarse en proyectos completos. e incluye a los proveedores y clientes externos..sobre su actuación tanto de clientes como de colegas.. Los trabajadores de línea podían hacer pocas aportaciones: tenían trabajos definidos de manera muy estricta. director de fábrica. para formar parte en la determinación de los objetivos de la empresa y de los equipos. De esta forma. En los seis hospitales de Quorum Health Resources Inc. pero terminaban frustrados. AT&-T. las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones. También son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y cerveza. la terminación de un proyecto. hacer presentaciones de posibles soluciones a los problemas. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente. En Harley Davidson cinco colegas critican el trabajo de cada empleado asalariado. Un valor muy estimado es la formación. unirse a los profesionales de los proyectos. y llevar el mismo uniforme y comer en la misma cafetería que los altos ejecutivos. Los empleados son dueños de sus propios procesos. descontada la seguridad laboral. los empleados consiguen información . corro la interrelación y cómo dirigir una reunión. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas. Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permitiesen descubrir las causas raíces. la retribución por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos. Bell South y Reader´s Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte de inferiores. participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en las ceremonias de concesión de premios. De acuerdo con la forma de pensar de la GCT. En los momentos de evaluación de resultados suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los supervisores califiquen a sus subordinados. Aún hay más posibilidades.Gestión de Recursos Humanos Formación de GCT en Cummins Engine “En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo. En los días en que se desarrolló por primera vez la teoría del capital. una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de fútbol. ya no se limitan a producir bienes o servicios. si era necesario. el salario basado en los méritos. esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. para ir de viaje de evaluación de posibles nuevos equipamientos. si alguna vez hay que preparar uno. etcétera.

La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la selección. La retribución basada en la evaluación del rendimiento da tantos problemas que miembros del movimiento de la calidad (el W. las injusticias producidas por la valoración de resultados son abundantes. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente. cuando la valoración es una de las muchas maneras de recompensar y valorar. la mala coyuntura económica puede hacer que se pierda dinero. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El departamento de recursos humanos no suele sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políticas y prácticas renovadas de gestión de recursos humanos. no sólo técnicas laborales Relaciones laborales. desarrollo y formación de empleados. Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsión. Las personas o los equipos que han tenido una actuación excepcional se sienten insuficientemente retribuidos. pueden proporcionar un número suficiente de recompensas de modo que la mayoría del personal se sentirá tratado con justicia. El año que viene. Como se indicaba en el Cuadro 3. y que no hace falta una cesta completa. Un defensor del reparto de beneficios podría decir que la participación en los beneficios ofrece una motivación adecuada y que es justa. Sin embargo.sólo reconoce el rendimiento en términos brutos. a medida que decrece el tamaño. mientras que los que no han dado un palo al agua son excesivamente retribuidos El pago por el conocimiento (o por las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de distorsión evidente. hay que complementar ese sistema. No obstante. De esta manera. asociaciones para la mejora no de enfrentamiento o de quejas • • • • • 269 . por ejemplo. Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o esperado que no tiene necesariamente por qué obtenerse. En conjunto. los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen. Edwards Deming de la última época. Y los elevados beneficios que la empresa obtuviese al año siguiente podrían deberse a personas que ya no trabajasen en ella. no sólo para profesionales. la importancia de las funciones aumenta. o “no hemos recibido reparto de beneficios ni bonificaciones. expertos y directivos Temas de formación: metodología de la mejora de procesos. ochenta horas de formación en técnicas laborales y de mejora de procesos”. Cada una de las recompensas de la cesta. Los beneficios espectaculares del año pasado -antes de que la organización aplicase la GCT y la renovación podían deberse a un ciclo expansivo de la economía. Cuando el contenido de la cesta de retribución es escaso. pero la empresa ha invertido en nosotros.Texto de Apoyo: Unidad I El viejo sistema -salario base más beneficios.Menos (por ejemplo tres) Formación: para todo el mundo. contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi- CUADRO 3 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS • La importancia de las funciones aumenta las dimensiones disminuyen. Habrían hecho el trabajo pero no habrían obtenido la bonificación. y en la oferta de formación: menos énfasis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones con los empleados El personal de línea se preocupa de más funciones de personal Clasificaciones laborales. y una mejora de la seguridad laboral. cuando se estiman por sí solas. algunos dirán que basta con una o dos retribuciones complementarias. Con lo que no habría bonificación. Pero el beneficio está distorcionado por el tiempo. son inadecuadas. los más despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeñando funciones vitales. Se pone mas énfasis en la selección y desarrollo de empleados. por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminación. los que se sientan injustamente tratados no tendrán que rumiar la injusticia durante mucho tiempo. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o porcentaje. pero hemos recibido una bonificación”. No obstante. Un miembro de un equipo que había tenido un gran rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto de beneficios en este ejercicio. después de que los equipos de mejora hayan perfeccionado la calidad y hayan recortado los subproductos en una proporción apreciable. Las dimensiones del departamento -que normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. Por lo tanto. aunque el número de asalariados del departamento disminuya. si pueden esperar otros tipos de recompensa en un plazo breve. el salario del personal medio puede aumentar. Además. Las principales oportunidades para realizar unas aportaciones más positivas se encuentran en la selección. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario.

Unos programas que amplíen la preparación de los instructores y que permitan el empleo de recursos de formación y desarrollo externos pueden mejorar substancialmente el capital humano de la organización. absentismo y otras disfunciones. Para los profesionales de recursos humanos. que reúnan el material pan la formación. lo que entraña el desmantelamiento de buena parte del sistema de clasificación de empleos. emplea la formación en varias técnicas en cada una de sus unidades. Todo ello ha dado pie.Gestión de Recursos Humanos pos o que hayan recibido formación en el control estadístico de los procesos. la mayoría de ellas con un solo miembro. la factoría desarrolló un intenso programa de formación de los instructores en el que 85 empleados de producción ofrecían diversas clases de preparación (por ejemplo. El Medical Center de Beaver. estos métodos requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalúen comparativamente las mejores técnicas de formación. que hay que hacer y cumplir. Como mínimo. como elaboración de presupuestos. lleguen a acuerdos con las escuelas profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formación de instructores. Un objetivo de la formación consiste en la creación de una plantilla de empleados multicapacitados. Los equipos son responsables de los procesos y clientes más importantes. Los efectos estimulantes de la Formación y del desarrollo tienden a mejorar la actitud de los equipos de trabajo. En vez de ampliar la plantilla de instructores. lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitación. en clientes o productos. más o menos manifiesto. sin ninguna preparación profesional. Pensilvania. Es un conjunto de prin- 270 . lo que ha tenido el efecto de simplificar excesivamente el trabajo. calibración. En su madurez. Michigan. Por ejemplo. El plan. la dirección ha creado unas clasificaciones de los puestos muy estrechamente definidas. mantenimiento. Esto permitía contratar a las personas más simples que se encontrase. paradójicamente. de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por ejemplo. (que entonces era una división de Control Data Corp. consistía en evitar los gastos de formación y de selección cuidadosa de los empleados. para empleados nuevos). no especializado ni independiente Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles organizativos. empleo y retribución). PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIA Estos cambios en la gestión de recursos humanos respetan la agenda de la gestión de la calidad total. el personal debería formar equipos multifuncionales dentro del departamento. las clasificaciones múltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales. Esto puede suponer una división parcial del departamento central y una reubicación del personal de recursos humanos en grupos centrados CUADRO 4 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS Toma de decisiones multifuncional e interactiva. una oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. Transamérica Life Companies. El enfoque de atención personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especialización. ¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de Indiana tenía 598 clasificaciones laborales diferentes. que en ocasiones se reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. Tradicionalmente. Imprimis Technology. y otras cuestiones. Sin embargo. a que la dirección culpe a los sindicatos de tas prácticas laborales restrictivas. lo que puede dar lugar a una reducción de los aspectos más desagradables de las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes. Puede que los hospitales nunca lleven esta técnica hasta el extremo a que la han llevado algunos productores. la GCT se convierte en algo más que una agenda. Inc. a quejas. A la vez. la dirección y el sindicato llegaron a un acuerdo según el cual las clasificaciones de la primera célula de trabajo descendieron de 68 a 1. La teoría era que la división de trabajo produce una mayor eficiencia. y pagarles el salario mínimo para que hiciesen su trabajo. El acuerdo incluye numerosos módulos de formación y de retribución adicional por conocimientos adicionales. que por lo tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecutivos. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. de relaciones con los empleados.) habilitó unas aulas dentro de la factoría para unos instructores del El Reno junior College. en 1987. seguridad. y perpetuar esta mejora. En la fábrica de sistemas de dirección y suspensión de TRW en Sterling Heights. Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela profesional que enseñaron a los equipos de trabajo el control estadístico de los procesos. ventajosos para todos los accionistas. sin embargo.

Para poder hacerlo. 271 . dos o tres clasificaciones laborales. INTERPELADORES Muchos de los cambios de la gestión de recursos humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son beneficiosos en sí mismos. liderazgo. clientes. formación en creación de equipos. no se va a consultar a un manual lo que hay que hacer. limitación de los retrasos de esperas. beneficios y seguridad de los interesados vendrá por añadidura. Un principio es una “verdad fundamental” y una “regla de conducta”. para que los principios se conviertan en guías que se empleen habitualmente en la resolución de problemas y en la toma de decisiones. reducción de los tiempos de preparación y cambio de series.Texto de Apoyo: Unidad I cipios. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de estos principios a cientos de empleados. pero con una deficiente capacidad de exposición de ideas. reducción (simplificación) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde va. la obtención de los principales objetivos -ventas. No obstante. Todos estos factores son valiosos. hemos descubierto que son un conjunto interrelacionado. De este modo. pero no llevan a ninguna parte si no están estrechamente relacionados con los objetos y las técnicas de la mejora de la calidad. Están empezando a aparecer listas de principios centrados en los clientes. a continuación la pieza) y propiedad local sobre los resultados y los datos de los procesos. formación en varias técnicas. genere un retraso. Las decisiones sobre expansiones empresariales y ubicaciones. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con sólo una. aun aquéllas en las que no hay ni traza de pensamiento de GCT. asociados. anunció que prefería la gestión “por principios. Sabes. en vez de con las funciones. medición y análisis). y en las herramientas de control estadístico de procesos (reunión de datos. Una porción substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina.solicita formación para mejorar su exposición de ideas. Cada acierto inicial incita a más cambios: • Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el mismo día. no especiales y exclusivos de cada organización. si la organización siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus clientes. accionistas y comunidades locales. para evitar que un especialista muy ocupado. o ausente. • La necesidad de formación multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque. Poco después de que Lou Gersmer fuese nombrado consejero delegado de IBM. los asociados de línea perciben la necesidad de recibir una formación multifuncional. Es decir. inaugurando el proceso de cambio con encuestas de empleados. Pueden mejorar cualquier organización. Esto no quiere decir que no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratégicas. penetración mundial y gasto en investigación y desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios. la gestión por principios tiene otro efecto de largo alcance. en virtud del cual se desmantela la clasificación de puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante años. no son generalidades. análisis e innovaciones. proveedores. en los equipos multifuncionales. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura básica para la gestión de recursos humanos de la calidad total. • Un equipo de producción -con buena capacidad para realizar mediciones. resolución de conflictos. Para los altos ejecutivos. Esto es especialmente cierto con la tendencia a destinar los primeros meses a preparar la organización humana. en la que todo el mundo esté preparado para realizar varias funciones y para ir al lugar en el que haya trabajo. Cuando los elementos del conjunto se tratan sucesivamente en vez de interactivamente no pasa mucho más. Los fundamentos deben ser significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos. Sin embargo. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos). ya que no cambian de un ano a otro ni tampoco cuando el propio grupo ejecutivo cambia. comunicación. Un principio básico consiste en poner la estructura de la organización en línea con los clientes y productos. También suelen ser permanentes. en vez de por procedimientos. [lo que significa que] cuando surge una situación. Según la manera de pensar de la GCT. El efecto consiste en la unificación de la organización. Los principios centrados en los clientes son universales. atención y técnicas de exposición y modificando el salario y el paquete de beneficios. hacen falta que las mediciones de los resultados estén en línea con los principios. Estos principios llevan a actuaciones concretas. No hará falta hacer equilibrios ni ajustes. sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a estos principios. resolución de problemas generales. la primera formación efectiva y la puesta en práctica deben centrar la atención en el cliente (y en el concepto de cliente se ha de incluir el siguiente proceso). racional e intuitivamente de antemano qué hay que hacer”.

Se crea un equipo multifuncional que se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeño paquete de • “La gestión de los recursos humanos y la calidad total ” © The Regents of the University of California Este artículo ha sido publicado anteriormente en The California Management Review. pero después la proporción de mejoras se estanca. junto con una evaluación de rendimiento de 360 grados. 272 . La gestión por principios empieza a sustituir a la gestión por examen. se resiste a mejorar más. lo logrará mediante una serie de cambios extensos. n° 4 con el título Human resource management Lessons front a decade of Total Quality Management and Reengineering. Los inicios dubitativos y los contratiempos son inevitables. El equipo multifuncional del proyecto llega a la conclusión de que las paredes del departamento y la distancia material son obstáculos.Gestión de Recursos Humanos • • Un proceso importante. 36. • A medida que los empleados de líneas se apropian de los procesos y de sus mejoras. al percatarse los asociados de que las bonificaciones van a parar a la alta dirección.que todas las organizaciones eficientes están siguiendo el mismo camino. vol. Las palabras como asociados y promotores se asientan. mejorado en un 50%. La organización que sobreviva Y prospere. y decide renovar por completo la distribución. • La alta dirección descubre -mediante la asociación con otras empresas y con fuentes externas. sin embargo. recompensas y hacer que éste corresponda a todos los empleados. los directivos abandonan la terminología y las prácticas divisivas. y muchas organizaciones reaccionarán demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rápidas. Los contratiempos se reducen a una décima parte. continuos e interrelacionados de su gestión de recursos humanos. valoración y rendimiento de cuentas. mientras que en el pasado cada una seguía una estrategia diferente. creando varias pequeñas células de trabajo multifuncionales que se encarguen cada una de una familia de clientes.

Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1C LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Byars. Líder Laissez-faire: Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. Definir poder. Interamericana. 273 . Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la recompensa a sus colaboradores. Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo.245 RESUMEN El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones. GLOSARIO Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar recursos. Leslie En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES Nueva Edit. Liderazgo: Proceso en el que entre en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de grupo. facilitando la vía hacia estos estímulos. 3. Hace referencia al uso y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo. OBJETIVOS 1. incrementando las posibilidades de satisfacción en el personal. Líder autocrático: Líder que toma las decisiones del grupo. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás según sus propios deseos en cierta situación. Poder: Relación entre personas en la cual una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para hacer algo que la segunda por otra parte no haría. Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificación de dos dimensiones que se usa para describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupación por las personas y por el cumplimiento de la tarea. México 1984 Pp: 232 . Líder democrático: Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. 2. Lloyd y Rue. Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. autoridad y liderazgo.

pierden la autoridad. En forma básica la autoridad depende del grado de poder coercitivo. Todos los años se publican investigaciones sobre el liderazgo. Se resume en la forma siguiente: Poder coercitivo: Se basa en el temor. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de un sujeto de proporcionar recompensas. Se han creado listas de comprobación y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. AUTORIDAD Y LIDERAZGO El poder es una relación entre las personas en la cual una persona puede verse influida por otra para que haga algo que de lo contrario no haría. pues el nivel de motivación puede verse influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. Poder legítimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organización. Las normas disciplinarias de las organizaciones en general se basan en este tipo de poder. Sin embargo. Estos tipos de poder se ejemplifican de manera gráfica en la figura 12-1. Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. la exis- EL TREN No se permite manejar el tren ni hacer sonar el silbato No se me permite dejar escapar vapor ni ver cuán rápido puede andar No se me permite meter el freno ni tampoco hacer sonar la campana Pero dejen que el cachivache se salga de la vía y vean a quién le va como en feria “Autor Desconocido” Muchos líderes probablemente dirán que este poema describe a la maravilla su situación. es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organización. es el derecho de dar órdenes y gastar los recursos. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. el puesto en la jerarquía de la organización. Que fluye de la parte superior a la parte inferior de la organización. cuando se les quita el puesto. El esfuerzo mayor. experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. por sujetarse a sus deseos.P. por sujetarse a sus deseos. Según esta idea. Un liderazgo eficaz genera aumento de motivación y esfuerzo. Sin embargo. el poder punitivo es sólo uno de los tipos de poder. sean intrínsecas o extrínsecas. PODER. El objetivo de este capítulo es explorar el proceso de liderazgo y explicar el importante papel que los especialistas en la administración de personal desempeñan 274 . o rasgos. Se analizan los estilos del liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y de políticos importantes para tratar de determinar cómo producen su efecto. La mayoría de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legítimo pues en general tienen el derecho de dirigir las actividades de su grupo de trabajo. La motivación y el liderazgo son procesos complementarios. para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organización. que existe en las organizaciones formales. por tanto. En el capítulo anterior se comentó la motivación y el hecho que produce un esfuerzo mayor. que diferencian a los líderes de sus grupos. Poder experto: Poder que se basa en la habilidad. Poder remunerativo: Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. French y Bertram Raven han creado un sistema de clasificación para los varios tipos de poder que un individuo puede ejercer sobre todo otro. Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el liderazgo basada en ciertas características físicas o psicológicas.Gestión de Recursos Humanos Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor. según se recordará. por ejemplo. remunerativo y legítimo que el gerente puede ejercer. las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto. Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o características carismáticas de un sujeto. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. John R. Tradicionalmente se le ha considerado función del puesto. las políticas en particular de la organización. Poder experto: Se basa en la habilidad. cuando una persona se une a una organización. pues lo consideran como la capacidad de dar castigo. La autoridad. el jefe de cierto grado de poder legítimo sobre éste. el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar el castigo u otro tipo de resultado negativo. acepta que las órdenes del jefe deben cumplirse. Poder referente: Se ejemplifica por el individuo carismático que cuenta con rasgos fuera de los común que le permiten controlar las situaciones. El uso del poder o el deseo de poder a menudo causa una reacción negativa en las personas. sean intrínsecas o extrínsecas.

Alvin Gouldner revisó muchos de los datos en relación a los rasgos y llegó a la conclusión siguiente: “En la actualidad no existen datos confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. la eficacia del liderazgo se basa en las características físicas y psicológicas que diferencian al líder del resto del grupo. Una segunda hipótesis. Por tanto. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los líderes de otras personas. referente y remunerativo. Algunos de los rasgos que se mencionan con más frecuencia son inteligencia. ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el liderazgo. Por ejemplo. De hecho. diligente y con sentido del humor en una posición en que puede surgir como líder. esta persona tal vez lo haga o no.Texto de Apoyo: Unidad I tencia o no de un sindicato. McClelland y david H. enfoca las características o rasgos del individuo. Supuestamente. esta autoridad no existe. confianza en sí mismo. la definición de liderazgo. Sin embargo. algunos líderes políticos usan el poder referente. En este texto se definirá como un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. otros usan una combinación de poder coercitivo. El punto de vista tradicional sobre la autoridad también se llama teoría formal. Sin embargo. se llama teoría de aceptación de la autoridad. las diferencias en su frecuencia entre uno y otro grupo por lo regular son reducidas. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo en el engrandecimiento de los objetivos de la organización. Parece lógico que el grado de poder coercitivo y remunerativo que el gerente puede ejercer influye sobre el grado de poder legítimo con el que cuenta. con capacidad de persuasión. Burnham han informado lo siguiente: La conclusión general de estos estudios es que el gerente de alto nivel de una compañía debe contar con una alta necesidad de poder. y hay quienes usan otras combinaciones. en base a las características de la personalidad efectivamente es una simplificación excesiva. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. capacidad de persuasión. Teoría de rasgos Esta teoría de liderazgo. como hizo Adolfo Hitler. con confianza en sí misma. diligencia y sentido del humor. Por tanto. Muchos gerentes usan sólo su autoridad. el que cuente con un papel de liderazgo no significa que lo practica eficazmente. esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente. En esta teoría. La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. esta influencia es consecuencia de una interacción entre personas en la cual una persona presenta información en tal forma que convence a los demás miembros de que su situación mejorará si se comportan según se sugiere o se desea. pues éste cuenta con el poder de aceptar o rechazar las órdenes del superior. Barnard consideró el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicación de su superior. tiende a haber mucho empalme en su frecuencia.2 Barnard sostuvo que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado. como un rechazo hacia la autoridad. y de factores similares. que guarda estrecha relación con el poder experto y referente. Barnard se refería al grado de poder legítimo con el que cuenta un gerente. confiable. solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en cuatro o más de los estudios. Los rasgos de la 275 . El líder puede usar cualquier tipo de poder o varios de estos tipos para controlar la conducta del grupo. El gerente cumple un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. como aumento de la productividad o servicio a los clientes. que es la combinación del poder coercitivo. En general. esto es.” Un informe de Gordon Lippit sobre la teoría de rasgos mostró que. Si se coloca a una persona inteligente. pueden citarse numerosos ejemplos de líderes famosos que contaban con pocos de estos rasgos. en 106 estudios diferentes de la hipótesis. Los líderes de grupos informales de trabajo suelen combinar los poderes experto y referente. una inquietud de influir sobre las personas. Además. David C. si el subordinado no acepta la autoridad del superior. Barnard en 1938. ESTUDIOS DE LIDERAZGO En los párrafos siguientes se comentan algunos de los estudios más importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo. Sin embargo. remunerativo y referente. Stogdill concluyera que las pruebas que se usan en personas para medir aspectos diferentes de la personalidad no han demostrado ser especialmente útiles para predecir o seleccionar líderes. propuesta primeramente pro Chester I. En forma básica. más aún. el líder es la persona que asume el papel central den esta interacción y quien influye sobre la conducta de los demás miembros del grupo. confiabilidad.

La productividad en general es baja y el trabajo se descuida. y Ronadl Lippitt. y el líder democrático orienta y alienta al grupo a que las tome. 4. Se crea un sentimiento de responsabilidad. 1945. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios. Tomado de Bradford. 3. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo. 3.»Building a Democratic Work Group». Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión. 2. Estos estudios identificaron tres estilos básicos de liderazgo. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo. y las personas tan sólo hacen lo que se les dice. a saber. White se concentraron en la forma o estilo del líder. núm. Leland P.Gestión de Recursos Humanos persona posiblemente influyan en la capacidad de dirigir en cierta medida. la investigación actual sobre liderazgo. La contribución primaria de esta investigación temprana sobre liderazgo fue que identificó los tres estilos básicos diferentes del liderazgo. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa que motivará a los trabajadores. 2. no apoya esta conclusión. el líder autocrático toma todas decisiones del gru- po. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos. 2. vol. pero inadecuada cuando falta. El grupo en general siente que ha obtenido éxito. La diferencia principal entre estos estilos es el sitio en que se encuentra la función de toma de decisiones. • Reproducido con permiso del editor. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo. el líder de estilo laissez-faire permite que los sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones. su forma de razonamiento se explica al grupo. En general. Se dan órdenes para que se cumplan. sin permitir preguntas ni dar explicaciones. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo. laissezfaire y democrático. 276 . Miembros del grupo 1. autocrático. Personnel. Este líder no establece objetivos para el grupo. Estilo democrático Líder 1. 3. noviembre. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo. El sujeto está muy consciente de su puesto. Inc. Bradford y Ronald Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus grupos respectivos (cuadro 12-1). Leland B. Sin embargo. No se asume la responsabilidad del rendimiento. 2. 2. Estilo laissez-faire Líder 1. Estilos básicos de liderazgo Los estudios que llevaron a cabo en la década de 1930 Kurt Lewin.3. Miembros del grupo 1. Ronald Lippitt y Ralph K. pero estos rasgos deben analizarse en términos de la situación de liderazgo (lo que se comentará en detalle en una sección posterior de este capítulo). Miembros del grupo 1. 4. Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrático es el más deseable y productivo en la mayor parte de las situaciones. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.22. que se comentará posteriormente en este capítulo. Copyright 1945 por American Management Association. CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO* Estilo actocrático Líder 1. 4. 2.

La función de comunicación se dividió en “comunicación hacia arriba” y “comunicación hacia abajo”. El cuestionario contenía 150 preguntas de elección múltiple que tenían por objeto indicar las actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. págs. Al abordar el problema. Coons (eds. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que debían investigarse. se llevó a cabo en la Ohio State University una serie de estudios para descubrir que hace que los líderes tengan buenos resultados. Por ejemplo. Frecuencia con que origina. Los investigadores consideraron que las investigaciones anteriores habían sido contaminadas. sociólogos y economistas. busca información de estos miembros. Planea sus actividades diarias en detalle. un grupo religioso. Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. Uno de los primeros problemas que enfrentaron los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades que componen la con- ducta del líder. reduce los conflictos entre los miembros o promueve la adaptación individual al grupo. esto produjo un total de 10 actividades del líder. El equipo de investigación se compuso de psicólogos. facilita o resiste las nuevas ideas.Texto de Apoyo: Unidad I ¿Qué hace el líder? Al principio de 1945. Columbus. College of Administrative Science. 1957. Ralph y Alvin E. una universidad o una organización comercial. crearon un cuestionario que se llamó Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder (LBGQ). Ohio. haciendo hincapié en la interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e intercambiando servicios personales con ellos. Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo. Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo. College of Communications. Frecuencia con la cual subordina la conducta individual. Además. 1112. los investigadores deseaban descubrir que hace el líder independientemente del grupo que dirige: una muchedumbre.). pues se supuso siempre que la palabra liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. facilita el intercambio de información o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo. alienta a una atmósfera de grupo plancentera. 277 . Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores. Ohio State University. Este cuestionario aún se usa. Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo durante la actividad. promueve sus intereses y actúa en su representación. la primera pregunta del cuestionario era la siguiente: 1. Membresía Representación Integración Organización Dominación Comunicación Reconocimiento Producción • Tomado de Stdogill. en su forma original o en una de sus variantes. el trabajo de los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de sus labores. Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement. a) Siempre b) A Menudo c) En ocasiones d) Rara vez e) Nunca9 Han llenado el cuestionario comandantes de la Fuerza Aérea y miembros del personal de bombardeos. Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques. toma de decisiones o manifestación de opiniones. oficiales comisionados y no comisiona- CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO* Actividad del Líder Iniciación Descripción Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo.

9). que se encuentra en la esquina inferior a la derecha (posición 9. Así pues. Barras paralelas gerenciales Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo en particular. Al aplicar el cuestionario. jefes de plantas manufactureras. Gerencia 9. que se muestran en la figura 12-2. Gerencia 9. surgieron invariablemente dos actividades del líder: membresía y organización.11 Su método usa un cuestionario para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e una ilustración bidimensional que se llama ba- rras paralelas. directores y supervisores de escuelas. la interdependencia a través de un interés común en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto.Gestión de Recursos Humanos Alta 9 8 7 Gerencia 1.1 Hacer el esfuerzo mínimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresía de la organización. la gerencia tipo club. que se encuentra en la esquina superior a la derecha (9. administradores universitarios. Blake y Mouton describieron cinco estilos básicos de gerencia. La gerencia en equipo. Nótese que estos de gerencia se componen básicamente de las mismas dos categorías de actividades del líder que se indentificaron en los estudios de Ohio State. esto es. supone que la atención apropiada a las necesidades humanas conduce a una atmósfera cómoda en la organización y un adecuado sitio de trabajo.9). Estas barras paralelas gerenciales representan la inquietud por la producción en el eje horizontal y la inquietud por las personas en el eje vertical.1 La eficiencia en las operaciones se produce por la disposición de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mínimo. Gerencia 5.5 El desempeño adecuado de la organización es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de ánimo en las personas a un nivel satisfactorio. ejecutivos de asociaciones regionales de cooperación. maestros.9 La atención cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de la organización y a un tiempo de trabajos cómodos y amigables.9 El logro del trabajo se produce por personas dedicadas. que se encuentra en la esquina superior (1. combina un alto grado de inquietud por la inquietud por la producción. Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Inquietud por la producción dos y administradores civiles en la Armada. El manejo de la tarea. Al usar las barras paralelas. las actividades de importancia crítica en la conducta del líder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una meta (organización o iniciación de estructuras) y el rendimiento de las necesidades individuales (membresía o consideración). y líderes de una amplia variedad de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles.1) supone que la eficiencia en las operaciones se debe a la disposición adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. Los otros dos estilos en las barras parale- 278 . El punto de vista opuesto. Inquietud por las personas 6 5 4 3 2 Gerencia 1. Con frecuencia se aplica el término «consideración» a la actividad de membresía y el término «iniciación de estructuras» a la actividad de organización.

a sus empleados. Las barras paralelas gerenciales se han usado en programas de desarrollo de organizaciones (cap. costos bajos. El sitio del estudio fue la cada matriz de la Prudential Insurance Company en Newark. Describió cuatro estilos de liderazgo usados por los gerentes de las organizaciones (cuadro 12. más bien que estrecha. Están orientados al empleado más que a la producción. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA* Nombre de Likert para el estilo Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Descripción del estilo Explotador y autoritario Benevolente y autoritario Consultativo Explicación Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados. Se trata de fuerzas que afectan al gerente. más bien que estrecha. El estudio también descubrió que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban básicamente las características opuestas. New Patterns of Management. los tipos de conducta de liderazgo a disposición del gerente varían de aquellos en que los miembros del grupo cuentan con poca libertad a aquellos en que cuentan con gran libertad. de sus supervisores 2.1) y una gerencia tipo mitad del camino (5.10). 5. publicó los resultados de sus años de investigación. actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. El caso inverso es el delas compañías o departamentos cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1.Graw-Hill Book Company. 279 . Supervisan en forma general. Estudios de la Universidad de Michigan La Office Of Naval Research (Oficina de Investigación Naval) concedió un contrato en 1947 al Institute for Social Research (Instituto de Investigación Social) de la Universidad de Michigan para estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfacción de sus miembros. 1961. pérdida baja de desechos. estaban orientados a la producción y supervisaban de cerca. Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo. pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la participación total. Reciben supervisión general. Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban de establecer una dirección determinada con más de 400 personas en la organización. las que afectan a los CUADRO 12-3. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo. 3. Sistema 4 Participativo • Tomado de Likert. entonces Director del Instituto para Investigación Social. ¿Importa la situación del líder? Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3 para describir las conductas posibles del líder. Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista. El gerente da ciertas directrices. 4. Nueva Jersey.5).-3). Rensis Likert. El gerente pide y recibe información de los subordinados. Con autorización de Mc. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de trabajo de alta productividad tenían mayores probabilidades de lo siguiente: 1. pero se reserva el derecho de tomar la decisión final. Dedican más tiempo a la supervisión. Rensis. Resumió sus hallazgos de la forma siguiente: Aquellas compañías o plantas en que se usa el sistema 4 muestran alta productividad. Nueva York: McGraw-Hill Book Company. Tannenbaum y Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al escoger un estilo de liderazgo.Texto de Apoyo: Unidad I las son una gerencia empobrecida (1. En 1961. 15 Según puede observarse en el continuo.

Es variable el poder de cada una de estas fuerzas y su interacción. Fiedler usó un cuestionario para determinar el estilo de liderazgo usado por un individuo en particular. págs. Fred Fiedler publicó los resultados de su investigación. En 1967. marzo-abril. Por tanto. estructura que los demás respetan al líder y confían en él y el grado en que éste se lleva bien con los demás. y aquella con la cual podría trabajar con mayor eficacia. 12-3.Gestión de Recursos Humanos Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado Uso de autoridad por el gerente Zona de libertad para los subordinados El gerente toma la decisión y la anuncia El gerente «vende» la decisión El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas El gerente presenta una decisión provisional que puede cambiarse El gerente presente el problema. Fiedler en seguida prestó atención a la situación en la que funcionaba el líder. y aquellos que afectan la situación. las labores en la línea de ensamblaje están más estructuras que las ocupaciones gerenciales. en base a la suposición que la persona que rechaza un compañero de trabajo con el cual tiene dificultades está básicamente motivada para lograr la tarea. «how to Choose a Leadership Pattern». La estructura de la tarea es el grado al cual las tareas están estructuradas. El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor detalle. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificación a lo largo de un continuo favorable-desfavorable. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College. despedir y disciplinar. las personas en esta categoría se clasifican como líderes orientados a la tarea. se creó un esquema de clasificación de ocho células. remunerativo y legítimo. Por otra parte. obtiene sugerencias y toma la decisión El gerente define los límites y pide al grupo que tome la decisión • Fig. págs. relaciones entre líder y miembros. El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por el superior subordinados. El segundo. Suponiendo que la persona que describe su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables básicamente está motivada a relaciones interpersonales estrechas con los demás. y mayo-junio 1973. El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo 280 . Se le pedía al entrevistado que describiera la persona con la cual podría trabajar con menos eficacia. que es similar a la producción iniciación de una estructura. en la cual trató de definir en forma específica el estilo particular de liderazgo que es adecuado a cierta situación de liderazgo en particular. Fiedler clasificó estas personas como líderes motivados por la relación. Robert y Warren H. Clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo. Por ejemplo. Schmidt. Tomado de Tannenbaum. 162-170. El poder del puesto es el poder e influencia que van con el trabajo. debido a que entra en juego notable y lograr buenas relaciones interpersonales. cumple la necesidad del líder de adquirir satisfacción por el desempeño de una tarea. Fiedler propuso los dos estilos básicos de liderazgo siguientes: motivación por la tarea y motivación por la relación. Esto corresponde en cierta medida al poder referente. Continuo de la conducta de liderazgo. Tannenbaum y Schmidt afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. El líder tienen más poder de puesto si es capaz de contratar. 91-101. Al usar estas tres dimensiones. todos los derechos reservados. El primero. el gerente con éxito es aquel capaz de reaccionar con el estilo de liderazgo que es más apropiado a la situación. 1958. Harvard Business Review.

Tipo de organización (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija.) (El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad a un sujeto que al parecer tiene una actitud positiva sobre la organización. (Las personas en general se interesan más en problemas importantes y trabajan más duro.) Grado de comprensión e identificación con los objetivos de la organización. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES Situación • Relaciones entre líder y miembros • Estructura de la tarea* • Poder del puesto de líder 1 2 3 4 5 6 7 8 Buenas S Buenas S Buenas U Buenas U Malas S Malas S Malas U Malas U Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Favorable para el líder * S. U.Texto de Apoyo: Unidad I CUADRO 12-4. Tendencias personales de dirección. Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación Necesidad de independencia.) Eficacia del grupo de trabajo. estructurada.) que otras no. Instrucciones específicas o generales.) Interés e importancia percibida del problema. no estructurada. ¿Qué tan eficazmente trabaja junto el grupo?) El problema mismo (¿Cuenta el grupo de trabajo con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del problema?) Presiones que ejerce el tiempo (Es difícil delegar las responsabilidades a los subordinados en situaciones de crisis.) Disposición a asumir la responsabilidad. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR Fuerzas en el gerente Sistema de valores. mientras da.) Expectativas sobre compartir la toma de decisiones. Sentimiento de seguridad en situaciones inciertas. (Las personas que han trabajado bajo un liderazgo centrado en los subordinados tienden a resentir un liderazgo centrado en el jefe.) Tolerancia de la ambigüedad.) CUADRO 12-5. (Cuál es el punto de vista personal del gerente sobre la delegación de las responsabilidades?) Grado de confianza en los subordinados. Desfavorable para el líder 281 . (Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad. (Autoritarias contra parti-cipativas).

facilitar el logro de éstas. En general.Modera.16 Por tanto. En esta teoría. al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla». Por último. que cambian de liderazgo autoritario o autocrático puede ser más eficaz en ciertas situaciones. es más fácil cambiar la situación. el papel del líder es esclarecer los objetivos. En la situación 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre líder y miembros. Fiedler ha dado un paso más allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que estilo particular de liderazgo es más eficaz en cierta situación. tarea no estructurada y fuerte posición de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y relación. En las situaciones en las que las tareas son sistemáticas y las recompensas y los castigos se encuentran relativamente fijos. y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfacción personal durante el proceso de lograr la meta. en situaciones altamente favorables y desfavorables. la investigación indica que el rendimiento puede verse afectado al cambiar el estilo del líder o de la situación. Además. uno o más de los tres factores en relación a la situación. se descubrió que es más eficaz el líder motivado por la relación. la conducta del líder que refleje una inquietud por la s personas puede producir incremento en el rendimiento sólo en la medida en que facilite el logro de las metas. os intentos del líder por esclarecer las relaciones entre la vía y la meta pueden incrementar el rendimiento. los gerentes de personal pueden aplicar los resultados para seleccionar y entrenar gerentes que deben funcionar en cierta situación.Modera. de la teoría vía-objetivo implica que el grado al cual el líder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta depende de la situación. y de formular una vía estas recompensas haciéndola más fácil al esclarecerla.Gestión de Recursos Humanos de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situación. 282 . Así pues. Por tanto. esto es. al reducir los obstáculos y las posibilidades de error. pero generalmente a costa de una disminución en el nivel de satisfacción. CUADRO 12-6. no estructurada. proporcionar recompensas por el logro de las metas. En segundo término. TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE LIDERAZGO La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es básicamente una extensión y combinación de los estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler. Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN Situación Relaciones entre líder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de líder 1 Buenas 2 Buenas 3 Buenas 4 5 6 7 8 Buenas Modera.Moderadas das das das a malas a malas a malas a malas U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte Favorable para el líder Estilo de dirección más productivo • Desfavorable para el líder Relación Relación No hay Tarea o datos relación Tarea Tarea Tarea Tarea S. estructurada. El líder puede ejercer efectos positivos en aquellas situaciones en que existe ambigüedad de papeles o en las que el líder controla el sistema de recompensa y castigo. el papel del líder en relación a la promoción de una conducta dirigida hacia un objetivo consiste en «incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro de objetivos en relación al trabajo. En primer lugar. U.

Texto de Apoyo: Unidad I

LIDERAZGO Y GERENCIA DE PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un papel importante al ayudar a los gerentes no sólo a comprender el proceso de liderazgo sino también a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Muchos de los instrumentos que se comentaron en este capítulo podrían usarse para ayudar a los gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por medio de este análisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus éxitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento de carreras para los gerentes y en la planeación de programas de desarrollo. Si el especialista del departamento de personal conoce el estilo de liderazgo de un gerente en particular y la situación dentro de la cual este sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar el estilo del gerente con el medio de trabajo. El departamento de personal también puede ayudar en mejor forma en la selección y colocación de gerentes. Para el entrenamiento de líderes dentro de las organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido que son mejores los métodos siguientes: uso de asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigüedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratación. Estos dos métodos de desarrollo gerencial se trataron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como se crearon a líderes como Dwight Esinhower y Andrew Carnegie a través de estos métodos.

RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de las claves para un rendimiento excelente de la organización. El departamento de personal debería desempeñar un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de liderazgo de los gerentes. El poder es una relación entre personas en la cual persona puede influir sobre otra para que haga algo que por otra parte no haría. El poder puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones formales, es el derecho de dar directrices y gastar recursos. El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interacción entre personas en la cual una persona convence a otros miembros

del grupo que su situación mejorará si hacen lo que se les pide. Por tanto, el líder es la persona que ocupa el papel central y que influye sobre la conducta de otros miembros del grupo. El líder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinación de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El gerente funciona en un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfoca las características o rasgos del líder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que no existe lista de rasgos que tenga validez en todos los líderes. Los estudios tempranos encontraron tres estilos básicos: autoritario, laissez-faire y democrático. Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En 1945, los estudios en Ohio State indicaron que las actividades clave de los líderes consistían en dirigir la conducta de los miembros del grupo hacia objetivos, y reconocer las necesidades en dirigir la conducta de los miembros del grupo. Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustración bidimensional llamada barras paralelas gerenciales. Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisión general, más bien que estrecha. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que los factores en relación al gerente, los subordinados y la situación deberían tomarse en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugirió que la situación en que se desempeña el gerente determina el estilo más eficaz de liderazgo. Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo de liderazgo que sería más eficaz en cada situación. La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice que el papel del líder en la promoción de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía hacia estas recompensas al reducir los obstáculos, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla. Al analizar los estilos individuales de liderazgo y conocer el ambiente de trabajo, el departamento de personal puede ser de utilidad significativa a los ejecutivos de línea en la selección y colocación de gerentes. también puede ser de utilidad de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los líderes al medio para mayor funcionamiento.

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Gestión de Recursos Humanos

LECTURA N° 1D RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2 PIAS - Revistas ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico. Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996 Pp: 126

RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en América Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conocimientos sobre gestión de recursos humanos en salud.

LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA LATINA
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual que los de la mayoría de los países de la Comunidad Económica Europea3, se encuentran abocados a poner en práctica profundos cambios en la organización y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen ser la creciente insatisfacción de la población con los sistemas públicos de salud y la percepción generalizada de ineficiencia en el uso del financiamiento fiscal en el sector En América Latina, la modernización de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por objetivos implícitos y explícitos la mejora de la eficiencia técnica en el sub-sector público y con

(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en Neurociencias de la Universidad de Chile y Master en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba como Especialista en Salud y Salud Pública para América Latina y el Caribe en el Grupo de Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco Mundial en Washington DC cuando fue nombrado Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero de 1997 (2) Las ideas expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la posición del Banco Mundial (3) De especial relevancia para los procesos de reforma en América Latina son las reformas introducidas en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los 90 en la que se refiere a mercados internos y descentralización del sector publico y las reformas de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.

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Texto de Apoyo: Unidad I

menor claridad y énfasis, la de la asignación en el uso del financiamiento público en salud y el aumento de la satisfacción de la población con sus respectivos sistemas. En la práctica, los procesos de reforma han intentado maximizar el logro de estos objetivos concentrándose fundamentalmente en una combinación de reformas en el financiamiento, en la gestión de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestión en el sector público de salud, salvo algunos ejemplos de desconcentración y descentralización que no han sido acompañados por cambios profundos en la cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayoría de los sistemas públicos en América Latina, En aún menor medida estos cambios han sido implementados. Las reformas del financiamiento que se encuentran más avanzadas en su implementación en la región en general parecen estar orientadas -previa etapa de creación de condiciones para “mercados internos” 5 en el sector público-, al establecimiento de una cooperación competitiva en la provisión de los servicios de salud. Ello, a través de la creación de las condiciones para un “mercado disputable” entre los sub-sectores público y privado para la provisión de servicios de salud con financiamiento público y privado. La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en el uso de los recursos sociales para la provisión de los servicios de salud busca responder al desafío de brindar los servicios de salud al menor costo posible para una calidad definida o implícita En este contexto, las reformas de financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisión de los servicios sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se derivan de las señales de precio determinadas por la combinación de factores que definen la función de producción de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa ésta. En general, estas señales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del financiamiento. Aunque aun no implementada en casi ninguna de las reformas financieras, la separación de la función de seguro (o de administración del financiamiento público) de la función de provisión de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en América Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir pocos incentivos para que el financiador centre su accionar en definir señales de precios que aseguren la eficiencia técnica del proveedor. Si no se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para

aumentar la eficiencia y no los que le permiten maximizar el financiamiento a los proveedores que administra. Desafortunadamente, el énfasis puesto en la mejora de la eficiencia técnica no ha sido acompañado por un esfuerzo similar en la búsqueda de mecanismos que aseguren la mejora de la eficiencia de asignación de recursos públicos al interior del sector salud. Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en definir qué servicios financiar públicamente para maximizar la salud de los latinoamericanos, así como también los mecanismos para poder implementar esta decisión en los programas médicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contención de costos y mejora del nivel de salud de la población de América Latina se hace indispensable incrementar también la capacidad del sector público para focalizar sus recursos en los servicios de salud que más contribuyen a mejorar el estado de salud de la población. No basta con brindar eficiente pero indiscriminadamente cualquier servicio de todo el espectro posible en la medicina moderna; es necesario decidir cuáles serán los servicios a financiar prioritariamente con los recursos públicos. No es el objetivo de este artículo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo énfasis que se ha puesto en las reformas de los sistemas de salud y en el tema de mejora de la eficiencia de la asignación de recursos. Sin duda, una de ellas es la complejidad metodológica y filosófica

INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignación • Que servicios financiar para maximizar el impacto del financiamiento público en el nivel de salud de la población. • Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste. • Eficiencia Técnica. • Cómo brindar los servicios al menor casto posible para una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América Latina están ejemplificados en las reformas de los sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y Argentina, (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema Nacional de Salud Inglés desde principios de los SO. (6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el “World Development Report” del Banco Mundial en 1993, también llamado “Canasta Básica de Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.

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Gestión de Recursos Humanos

que esta materia tiene y las limitaciones de las propuestas metodológicas disponibles para los gobiernos. Los objetivos del presente artículo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia técnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la asignación tendrán implicancias muy importantes en la formación y mantención del recurso humano, especialmente en lo que se refiere a la alta complejidad de los servicios de salud.7

LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago contengan incentivos que determinen cambios en la gestión de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor público se desfinanciaría y el privado simplemente quebraría. Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestión financiera son una condición necesaria para la mejora de la eficiencia técnica en la provisión de los servicios. Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-

INCREMENTO DE EFICIENCIA TÉCNICA
Adecuado Modelo de Compra • La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero también regulatorios y contractuales, que estimulen la mantención de un alto grado de eficiencia técnica en los proveedores. Adecuado Modelo de Gestión • Un marco normativo que asegure a los proveedores la flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a fin de innovar y adaptar las funciones de producción que determinan cada intervención a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza “Economía de la Salud en la Organización de los Sistemas de Salud en América Latina documento preliminar de trabajo Banco Mundial Washington DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”, Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.

servar las dificultades en la implementación de las reformas y algunas de las lecciones respecto a estos procesos en el continente, parece que no ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y principios de los ’90 de que los sistemas de pago y reformas asociadas determinarían por si mismas cambios en la gestión de recursos determinando una mayor eficiencia técnica. Mas bien ha dado paso a la convicción de que se debe acompañar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestión y de cultura organizacional de las instituciones proveedoras de servicios de los sectores públicos de salud, especialmente en los hospitales públicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto público y porque no parece clara la conveniencia de cambios en la gestión de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso. El cumplimiento de la mencionada hipótesis propuesta por las reformas financieras en ejecución en América Latina ha supuesto al menos: a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisión de actuar de acuerdo a ellas en la gestión de recursos; y b) Que el marco legal/administrativo, la cultura y los incentivos internos explícitos e implícitos de la organización permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia técnica, Aunque la implementación de la reforma de financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo en algunos países de la región ha comenzado a quedar claro que en la actualidad ninguno de estos dos supuestos se cumple en la mayoría de los hospitales públicos. Es más, en general en los sistemas de salud de la región el nivel gerencial responsable de las decisiones ni siquiera está a nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso más centralizado. Es evidente que tal lejanía del acontecer cotidiano de la producción de servicios hace, de por sí, muy difícil que las señales e incentivos lleguen al proveedor del servicio. A nivel hospitalario público es hoy extremadamente difícil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y provenientes de las nuevas modalidades de pago, no sólo porque en general el nivel gerencial carece de la formación técnica requerida para ello, sino porque la organización, sistemas y en especial el personal de apoyo a la gerencia no están capacitados

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para brindar el apoyo requerido para la toma de decisiones oportunas. Por otro lado en marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestión hospitalaria pública en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo ya que, en el mejor de los casos, solo una parte muy marginal de los recursos utilizados en la provisión de servicios son gestionados flexiblemente. Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la región, no es en general gestionado por este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional) La unidad productiva de servicios de salud es cada establecimiento (hospitales o ambulatorios). Es allí donde en definitiva se determina la eficiencia y la satisfacción del paciente con el sistema. Es en el contacto del personal de salud con los pacientes a nivel de los diversos servicios del hospital donde se cristaliza la decisión clínica que determina el gasto público y el nivel de satisfacción de los usuarios (pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar los cambios en la gestión de recursos determinadas por esos incentivos Mientras más alejada está la gestión de recursos de este punto de contacto, más difícil será que las reformas financieras se traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de la satisfacción del usuario. Un principio básico en la gestión es que la responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento público, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de pago y maximizar la eficiencia técnica de su establecimiento y la satisfacción de sus pacientes, entonces el nivel gerencial debe tener autoridad en el manejo de todos los recursos de la institución para el cumplimiento de su misión, en especial del recurso humano, eje central en la provisión de servicios de salud. En la mayoría de los países del continente, la flexibilidad en el manejo de los recursos, la profesionalización de la gerencia hospitalaria y la modernización de los procesos de gestión internos del hospital difícilmente se pueden dar en el marco de modelo de gestión de servicios públicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios en el modelo de gestión necesarios para que las reformas en el financiamiento surtan pleno efecto están siendo introducidas a través de variantes de autonomía hospitalaria pública.8

EL HOSPITAL PÚBLICO CON AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS, COMPLEMENTO NECESARIO A LAS REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de profesionalización de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condición necesariamente complementaria a los procesos de reforma del financiamiento del sector en América Latina. Los procesos iniciados en esta dirección hasta la fecha han demostrado que además de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la responsabilidad financiera de la gerencia de la nueva entidad (frecuente preocupación de las autoridades financieras y presupuestarias publicas en nuestros paises) y mecanismos para asegurar ciertas economías de escala en adquisiciones y planificación de desarrollo, la flexibilización de la gestión del recurso humano se constituye como el mayor desafío para lograr la implementación de mayor autonomía de gestión en los hospitales públicos en el continente. La flexibilidad en el manejo del recurso humano a nivel del hospital público (con plena autoridad de decisión), aunque vista como indispensable para la gestión eficiente y moderna del sector, despierta fuertes reacciones en contra de varios sectores en la mayoría de los paises de América Latina. Un primer nivel de preocupación observado está referido a las implicancias que este arreglo institucional puede tener en el gasto público, ya que la autonomía de decisión sin responsabilidad por una eventual mala gestión financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles, podría derivar en que el estado tenga que financiar déficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de autonomía hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de déficit financieros. Un segundo nivel de preocupación que se observa en las reformas que han avanzado más en este tema está referido a la posible inestabilidad laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital Publico Autónomo” del Uruguay

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dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluación que determinara compensaciones económicas o cese de contrataciones. Es indispensable que exista flexibilidad en el manejo de todos los recursos al nivel más cercano a la provisión de servicios de salud, en este caso el hospital de alta complejidad. Sin embargo, es también indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la empresa del personal calificado. La excesiva rotación de personal en una institución la priva de la experiencia y continuidad requerida para maximizar su funcionamiento. Un director de hospital debe velar por el equilibrio de estos dos aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfacción de sus pacientes. La experiencia internacional en el área de salud, tal como los procesos de reorganización hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9, muestran que en el centro de la solución del «trade-off» entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano, está el establecimiento de una alianza estratégica entre éste y el nivel gerencial del hospital10 . Alianza estratégica que asegura la continua adaptación del hospital a los incentivos y desafíos definidos por su medio externo (entes financiadores, expectativas de los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptación y mejora de la competitividad por toda la comunidad hospitalaria. Al observar la creciente crisis de los sistemas de salud del continente, aparece clara la falta de esta alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la crisis al bloquear la implementación de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfacción de los usuarios en el sub-sector público de salud. La confrontación frecuente observada entre los niveles gerenciales de los sistemas públicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente presencia en los medios de comunicación, contribuye a aumentar la percepción de crisis de eficiencia y satisfacción en el sistema público de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, “Health Care Management” (3rd Edition): Delmar Ed. Albany. New York. 1994. (10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; 1994. (11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando Flores.

nuestros países, constituyéndose así en una especie de “suicidio colectivo del sector publico de salud”. ¿Cuáles son las barreras para la conformación de esta necesaria alianza estratégica? Observancia la economía política de algunos de los procesos de reforma y utilizando categoría de análisis propuestas por la “Ontología Linguística de la Acción” 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos énfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera al establecimiento de la alianza estratégica y al avance de la reforma del modelo de gestión en el sub-sector público. Por de pronto, además de la contribución que la falta de confianza en los dominios de sinceridad y responsabilidad puedan estar jugando en esta crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas claras y técnicamente respaldadas en el campo de la gestión de recursos humanos en el sector público de salud de América Latina. En especial en lo que se refiere a propuestas de transición factibles técnica y políticamente para pasar del modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el uso de los recursos al interior del sub-sector público. Tal parece que el esfuerzo en el área de financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los últimos años. La gestión de recursos humanos en el sub-sector aludido está generalmente relegada a un segundo plano (en comparación a la gestión financiera y de inversión) y frecuentemente se limita a la administración de beneficios y estadísticas sin estrategias sólidas de análisis de función, reclutamiento, mantención, selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación ni gestión de compensaciones económicas Es interesante observar como las propuestas en el área de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementación, existe mucha mayor claridad respecto a la dirección que deben tomar estas reformas en comparación con las propuestas de recursos humanos. Es difícil que el personal del sub-sector público de salud de muchos de nuestros países apoye el proceso de flexibilización de la gestión de personal y el establecimiento de una alianza estratégica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en el hospital público. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la estrategia de su progresiva puesta en marcha, para

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Texto de Apoyo: Unidad I

establecer esta alianza estratégica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u otro lado en el sector público podrían determinar la “semilla de su autodestrucción” en la medida de que reducen el costo-efectividad de éste o, por otro lado, el compromiso y permanencia del personal de mayor capacidad frente a otras alternativas de provisión de servicios.

BASES MÍNIMAS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.
La profesionalización del nivel gerencial del sector público de salud aparece como un primer paso indispensable para el establecimiento tanto de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de los recursos humanos para el nivel gerencial del hospital público, como del liderazgo necesario para el diseño y establecimiento de los sistemas de gestión en la institución El director debe tener el liderazgo de gestión y la capacidad técnica reconocida para conducir el futuro hospital. Su competencia en materias de gestión de salud cebe se, tal que asegure la conducción de su gestión financiera y técnica de acuerdo a su misión e idealmente, el reconocimiento de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente, tanto los incentivos económicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones económicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral del personal del establecimiento. El director es la figura clave del proceso y su liderazgo podrá conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la creación de la alianza estratégica gerencia-personal, mientras que su evaluación y estabilidad deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector público latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo de cambio en la cultura de los subsectores públicos de salud de la región respecto a la nominación del nivel gerencial del hospital público. Un cambio desde una tradición de nominación basada en reconocimiento de liderazgo gremial o clínico o “cuotas” políticas a una de reconocimiento de competencias en la gestión de instituciones tan complejas como un hospital. En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el área de personal y, simultáneamente, asegurar el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de personal que responda a las ne-

cesidades del hospital público y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en la organización. La gerencia directa de este sistema debe estar al más alto nivel posible dentro del equipo de gestión del hospital. No es el objetivo de este articulo describir en detalle cada particularidad de los sistemas de gestión de recursos humanos que se requeriría desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestión de recursos humanos. Sin embargo la siguiente es una breve reseña de dichas características. El proceso utilizado para la gestión de recursos humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado necesario para la implementación de la estrategia definida para el cumplimiento de su misión12: análisis y descripción del cargo, reclutamiento, mantención, selección y ubicación, entrenamiento y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación e incentivos. Estas funciones deben estar presentes en forma continua y dinámica en el hospital público como instrumentos de apoyo al logro de la misión de la institución. a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la información y requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organización a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen las responsabilidades, tareas, actividades y el ámbito de autoridad para el desempeño de dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe definir el perfil profesional, las calificaciones y habilidades esperadas para el desempeño del cargo. El análisis y descripción debe ser capaz de resolver exitosamente el “trade-off” entre especificidad de tareas y flexibilidad de éstas cara adaptarse y responder continuamente a

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• • • • • Análisis y Descripción de Cargos Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención. Entrenamiento y Desarrollo. Evaluación de Desempeño. Compensación e Incentivos Económicos.

(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C L Joiner “Strategic Management of Human Resources in Health Care Services Organizations” 2nd Edition. Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.

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Gestión de Recursos Humanos

la misión y estrategias de la organización. El análisis y descripción de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta para la relación entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener mayor claridad de lo que se espera de él/ella en la organización; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y que esperar de éste, y a ambos, establecer un proceso de evaluación con estándares conocidos. b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Mantención, El proceso de reclutamiento es el proceso continuo por el cual la institución mantiene al día información sobre interesados en incorporarse a ésta y elige cuáles candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a selección. Selección es la metodología por la cual, en forma sistemática y transparente para la organización, el hospital elige a los candidatos a ubicar en los cargos específicos a ser provistos. Todo el proceso de reclutamiento, selección, ubicación y mantención del personal es esencial para apoyar al hospital a adaptarse al cambio del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institución sea capaz de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al mismo tiempo, de mantener al personal más experimentado y capacitado. Es obvio que todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si existe un alto recambio de personal que no le permite a la institución aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve. c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de éste en el largo plazo. El personal es la mayor y más compleja inversión que el hospital hace día a día. La mantención de las habilidades y destrezas y su continua mejora son centrales, en especial al considerar que la industria de la provisión de servicios de salud es una de las más complejas y que la evolución del conocimiento y tecnología hacen obsoleto en pocos años el contenido formal de la educación recibida por el personal de salud en su proceso de formación básica. El plan de entrenamiento y desarrollo es también parte fundamental tanto de la inversión en capital físico como de la estrategia de marketing de la empresa. d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación sistemática de la conducta de trabajo del personal basada en estándares explícitos y acor-

dados con cada miembro de la organización al momento de su reclutamiento y selección, promoción o cuando sea necesario para el hospital, Para poder determinar el grado de cumplimiento con lo esperado del personal en cada cargo, es necesario desarrollar indicadores válidos y confiables para cada cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluación. La evaluación de desempeño sirve de guía para la selección de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentación para mejorar su desempeño y para la planificación de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluación, cuando está bien diseñado y hay una cultura organizacional que promueve y aprecia su utilización como herramienta de transparencia y justicia en el desarrollo y mantención del personal, puede ser clave en la transformación de la estrategia de la organización, en acciones concretas del personal para su implementación. e) Compensaciones e Incentivos Económicos, Es el proceso Dar el cual la institución organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos primarias I) justicia distributiva al interior de la organización, II) incentivos al personal para mejorar su desempeño y productividad, vinculados a la evaluación de desempeño: y III) control de costos de producción de servicios, La falla en la gestión de compensaciones de cualesquiera de estos tres principios puede ser “fatal” para la organización. A la luz de la importancia relativa del gasto salarial en la provisión de servicios de salud, es indudable que la gestión de compensaciones e incentivos económicos del personal es central en determinar la viabilidad futura de la organización en el mercado. La mayor dificultad en el desarrollo de la compensación salarial del personal de salud es su heterogeneidad. Esta demanda una multiplicidad de métodos (“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y criterios para la definición de la compensación laboral y los incentivos económicos a los distintos tipos de personal la selección específica de la metodología debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la información disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas que cada una pondrá sobre la organización, En el caso de profesionales de la salud (especialmente médicos, odontólogos y otros) que pueden ejercer liberalmente la profesión, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo análisis requeriría mucho más allá de los alcances del presente

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en general. Un casa especial es el desarrollo de mecanismos de compensación del nivel gerencial. Por ultimo. selección y mantención. International variations in financing. En lo referido a reclutamiento. y H Saxenian. Existe extensa literatura sobre la materia que el lector puede revisar13. En las raras ocasiones en que se encuentra presente (casi nunca a nivel del hospital). los sistemas de incentivos compensación económica comúnmente están incorporados a la administración pública general del respectivo país. lejos de mostrar un triunfo de una u otra parte de esta alianza. posiblemente uno de los mayores obstáculos hoy en América Latina para la mejora de la gestión hospitalaria en la medida que se constituye en una barrera insalvable a la contratación de personal gerencial altamente entrenado. se puede constatar la falta de prioridad que se le ha dado. Hay. alimenta la percepción de crisis y de no viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá dañar a ambas partes. en la mayor parte de los sub-sectores públicos de salud la forma en que actualmente se gestiona el recurso humano deja mucho que desear en comparación con los requerimientos mínimos mencionados en los puntos anteriores. 291 . en general no es sistemático. En lo que se refiere a evaluación de desempeño. El análisis y descripción de cargos en general está ausente o es realizado en niveles centrales muy lejos del hospital. Al igual que en lo referido a evaluación. El establecimiento de la alianza estratégica entre nivel gerencial y personal aparece como urgente para introducir las reformas necesarias para la competitividad del sector publico de salud en América Latina. la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia con consecuencias similares para los incentivos al personal de mejor desempeño. a pesar de que es frecuente encontrar alguna norma (que sin embargo está muy poco relacionada al desempeño cotidiano del personal). incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial. considera marginalmente el análisis y la descripción de los cargos. es percibido como poco transparente y es casi una constante el encontrar un muy alto recambio de personal más capacitado que tiende a abandonar la institución por fallas manifiestas del sistema de mantención. compensación e incentivos. En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal. Frecuentemente los procesos de modernización hospitalaria en el sector público se concentran básicamente en inversión física y muy marginalmente en inversión en su capital humano. con poca o ninguna flexibilidad a nivel del hospital para la definición de incentivos y compensaciones y no están ligados en la práctica (aun cuando en ocasiones si en la teoría) con el desempeño y productividad del personal. una cultura de no evaluación donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. al revisar los presupuestos disponibles en la región para esta área. La falta de recursos y de prioridad hace también que los pocos recursos disponibles se usen desintegradamente y con poca conexión con la misión y las prioridades de la organización. El statu-quo que presenciamos en la mayoría de los países de la región. La magnitud de este cambio en la cultura del sector aconseja el inicio de dicho proceso en hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostración al resto del sector en cada país y aconseja evitar intentar la imposición de dichos cambios e iniciar un proceso de incentivo al personal para migrar a esquemas más flexibles de gestión de recurso humano. de reconocido liderazgo y con experiencia en el área. Lamentablemente.Texto de Apoyo: Unidad I articulo. Human Capital Development Working Papers The World Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health Insurance in Practice. cuyo mejor desempeño no será recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se verán mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluación. La transformación de los hospitales públicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos está en el centro de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestión de personal por parte del hospital. Incentives and Provider Payment Methods. el logro del cambio de la cultura de la organización del sub-sector público es probablemente el más grande desafío que los procesos de reforma deben enfrentar. (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. 1991. La mayor dificultad en los sistemas de América Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejoría continua del personal en su relación con los ob- jetivos de la organización. Aunque el desafio de creación de sistemas de apoyo a la gestión del recurso humano es de gran magnitud. Es evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal más competente. no ha evolucionado con los cambios de misión y medio externo del establecimiento y/o no es conocido y aceptado por el personal que desempeña los respectivos cargos. benefits and problems Jossey-Bass Inc San Franciso.

El haz de diferencias. Lo anterior implica desarrollar políticas que refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte. aspiraciones.Gestión de Recursos Humanos POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD: ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS Pablo Ortiz Díaz. así como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad. Administrados Público Magister (C) En Administración y Dirección. muchas veces desvían el foco de interés del cuidado de la salud como una actividad eminentemente humana. así como remuneraciones dignas para quienes se desempeñen en el. Las políticas surgen en función de la racionalidad. Jefe Depto. La preocupación por los avances científicos y tecnológicos. El recurso humano -las personas. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud PERSONAS Y ORGANIZACIÓN Las personas constituyen las organizaciones.o como recursos -dotados de habilidades capacidades. Lo ideal sería administrar a las personas como personas mejor aun. Sin embargo. 292 . administrar con las personas. la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas variables. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso. es necesario reposicionar el recurso humano en el discurso y en la actividad de salud. destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar sus labores-. valores. mediante la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo e implementación de modelos de administración estratégica. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. el perfeccionamiento de los niveles tecnológicos y de las oportunidades de capacitación. donde aquello dañado es un ser humano y quien lo repara también lo es. es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. en cuanto a aptitudes. Todo ello permitirá motivar e incentivar permanentemente el mejor desempeño de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos dentro del Sector Publico. el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y particularmente la Administración de Recursos Humanos Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad. no obstante pertinentes. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prácticas de gestión de recursos humanos en el sistema. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el ámbito especifico de la Gestión de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la incorporación de nuevas herramientas y enfoques para abordar en todas sus dimensiones la administración del personal desde una perspectiva moderna e integral. de la filosofía y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel- ven. En este aspecto vale la pena destacar que los establecimientos hospitalarios públicos no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como los hospitales aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus individuales La modernización y fortalecimiento del Sector Público de Salud pasa por una Política de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materialización de vocación de servicio de los trabajadores. las inversiones en infraestructura y equipamiento o la discusión respecto a lo que corresponde al ámbito público o privado en salud. motivaciones y objetivos individuales.constituye el factor clave para el buen desempeño de la misión social de toda institución de salud. actitudes. así como sus valores y los de la propia institución el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento. De acuerdo con estos postulados.

en el manejo gerencial de los recursos humanos.Texto de Apoyo: Unidad I El proceso de introducción de un nuevo modelo de gestión de recursos humanos implica: • Definir políticas explícitas de recursos humanos • Fortalecer la gestión del área mediante los aportes de la economía del trabajo. Por ello. en esta área. los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades. la orientación del desarrollo de las diferentes instancias del sector salud. Básicamente guían a las personas para la consecución de los objetivos. Es importante señalar que las políticas establecen el código de valores éticos de los establecimientos asistenciales y le permitirán dirigir las relaciones con sus trabajadores. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. tales como el financiero. usuarios. teniendo en cuenta los objetivos de la organización. a los usuarios. en principio. es necesario afirmar con vehemencia que la formulación y aplicación de directrices políticas de recursos humanos de salud tendrá necesariamente que considerar la participación de los trabajadores. a todo nivel. Por último. El proceso de desarrollo de recursos humanos globalmente considerado constituye un campo que moviliza a los gestores. ya que desde la definición del sector hasta el desempeño de sus organizaciones depende del personal de salud Desde esta óptica. será posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de canales de comunicación y negociación con las entidades corporativas -asociaciones. tecnologías y otros insumos. • Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestión de recursos humanos • Capacitar a los equipos directivos del sistema. en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses. la incorporación de personal deberá ser siempre 293 . De este modo. se plantea como una necesidad creciente. Los temas relacionados con recursos humanos representan un componente crítico para delinear las políticas sectoriales. • Rediseñar el marco jurídico administrativo que regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector así como las estructuras funcionales y orgánicas existentes La formulación de políticas y la elaboración de planes de intervención en el área de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un conjunto de medidas cuya aplicación tenga repercusión sobre concepciones y alcances de las propuestas en salud y sobre el desarrollo de los servicios de salud. En este sentido.1. Tamaño del Estado y expansión del empleo público en Salud. relaciones laborales y otras. la determinación de las dificultades u obstáculos que. el desarrollo en recursos humanos deberá estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios. explican la insuficiencia y la inadecuación de la respuesta social a la situación de salud. por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento revisar el documento editado por el Ministerio de Salud en julio de 1996. Se deberá optimizar la expansión del empleo público que genera el sector salud. posibilitando una discusión para la formación y ampliación de consensos sobre temas de interés colectivo. que son las razones y la finalidad de la gestión en el campo de los recursos humanos en salud. buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. psicología laboral. a los trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores. sindicatos y consejos-. A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán. etc. la industria de medicamentos. en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos del Sistema. 1. proveedores. tanto del sector servicios como del de formación del personal de salud y las asociaciones de personal. sociología organizacional. las corporaciones profesionales. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS En esta sección se hará un esbozo sintético de las principales políticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron elaboradas en el Ministerio de Salud. en función de objetivos comunes o por o menos concertados. el impacto de las acciones y la satisfacción del usuario y del trabajador de salud. Ello implica decir que la identificación de problemas de recursos humanos debe ser. y los cuadros técnicos del mismo. La adopción del enfoque estratégica en la gestión de recursos humanos significa abarcar en este proceso toda la complejidad que le imprime la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora.

Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. Desarrollo de estilos de gestión orientados a resultados. Compromisos de Gestión. de manera de maximizar la contribución que éstos pueden efectuar al cumplimiento de la misión de la institución. tamaño y amplitud del quehacer de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar métodos sistemáticos de definición de sus dotaciones de personal. Investigación permanente del mercado del trabajo en salud. objetivos y transparentes. Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. Las entidades del sistema desarrollarán programas de integración del personal recién ingresado. el comportamiento de las entidades formadoras y oferentes de recursos. La complejidad. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. los sistemas de incentivos pecuniarios y no pecuniarios de éste. 2. transparente.Gestión de Recursos Humanos sólidamente fundamentada en las actividades de promoción. que orienten de manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeño de los funcionarios. Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deberá conocer las principales variables del mercado de trabajo específico en el cual se desenvuelven.2. tanto con los distintos equipos de trabajo como dentro de éstos con cada uno de sus integrantes. Las entidades del Sistema deberán tender a una óptima utilización de los recursos humanos de que disponen. las potencialidades del personal para asumir una gama diversa de funciones y tareas y otros factores que permitan dimensionar de manera mucho más precisa las necesidades de personal de cada institución. 2. la estimación de demanda de prestaciones de parte de la población.1. En este aspecto es deseable que las entidades del sistema definan. en un proceso participativo. cuanto corno en lo que respecta a la transmisión de los valores y normas que inspiran el accionar del sistema público de salud. 1.2. 1. Las entidades del sistema deberán ampliar sus fuentes internas y/o externas de reclutamiento de personal para la provisión de sus cargos. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. técnico-profesional y universitaria. 1. Inducción y orientación del personal. Desarrollo de estudios y metodologías para determinar necesidades de recursos humanos. recuperación y rehabilitación que realizan o planean realizar las entidades del sistema. Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. En este sentido deberán poner especial en conocer las principales de variables tales como las 1 remuneraciones del sector salud. la evaluación de cargas de trabajo. equitativo y justo desde la perspectiva 294 . así como la particular organización que adopte el mercado local y nacional. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. de manera de dar el máximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones. así como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la selección de los mejores candidatos. en orden a hacer más expedito el proceso de socialización de los nuevos integrantes de los equipos de trabajo. Estos métodos deben responder a criterios objetivos que consideren el desarrollo tecnológico de las unidades asistenciales. Definición de planes de carrera para el personal.3. Evaluación del desempeño.3. el comportamiento de los agentes intermedios que afectan la disponibilidad de recursos. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor producción y mejor calidad.4. lo que impone desafíos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestión de personas tales como: 2. prevención. 2. Una condición necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado. sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo. Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz requiere la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño adecuados. tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo. Reclutamiento y selección del personal.5.

Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones.ligar las remuneraciones al desempeño funcionario y al mérito. la preeminencia de la política de participación impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia Las comunicaciones atraviesan por completo a todas y cada una de nuestras organizaciones y son responsabilidad de todos los trabajadores del sector. Las instituciones del sector velarán por que sus trabajadores están suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales. respecto de su política general de remuneraciones que.2. El Gobierno ha señalado.4. Ello teniendo en cuenta que un número considerable de dependencias presenta condiciones físicas que son las mas apropiadas para el desempeño laboral. Se deberá cautelar que el impacto de la capacitación vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema público. una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institución. Sin embargo. También la carencia de lugares adecuados para descansar correr o cambiarse de ropa. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores segun desempeño de modo de asociar incentivos a la evaluación 3. 3. Comunicaciones. El bienestar integral no debiera entenderse como 295 . POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. los beneficios del sistema de bienestar. 3. Información y orientación al personal.3. También se deberán estimular procesos de capacitación en el marco de la educación permanen- 3. Capacitación. sino como una función básica que desarrolla toda la institución y que debe buscar mejorar la calidad de vida de los funcionarios del sector. actualizando periódicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas de los trabajadores. 4. constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando mejorías en los ambientes físicos directos y de apoyo al trabajo 3. La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. fomentando la eficiencia. especialmente considerando el tamaño del sector. Planos y Sistemas de Bienestar y beneficios sociales. La meta en esta materia es -en un escenario de gestión efectivamente descentralizada. 3.1.Texto de Apoyo: Unidad I de las personas. sin perjuicio de los beneficios personales a que ella dé lugar. todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitación. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con necesidades y aspiraciones particulares. 4. así como sobre los deberes y responsabilidades que establecen las normativas de personal vigentes. Calidad del Entorno Labor. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones. Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. Los servicios de bienestar deberán optimizar las prestaciones económicas que brindan a sus asociados. independientemente de su calidad contractual y de su ubicación en las plantas de personal. sus derechos laborales. Desde la perspectiva institucional. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. Remuneraciones. beneficios o prestaciones que actualmente están operando.1.5. la orientación al usuario y el compromiso del personal con la misión del sector público de salud. La preocupación por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente atención y para el cual es deseable un marco de amplia participación. más allá de los servicios. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. El acceso a la capacitación deberá ser equitativo para todos los trabajadores de la salud En este sentido. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron durante la pasada década. En nuestras instituciones las comunicaciones son esenciales.

quienes deben constituirse en legítimos líderes administradores de procesos de cambio. Es importante destacar la alta feminización de las dotaciones del sector. La incorporación de tecnología siempre deberá llevar asociada programas de capacitación que permitan su uso adecuado. desmotivación y falta de compromiso.1.1. Desarrolla organizacional y adaptación a los procesos de cambio. diagnóstico y mejoramiento del clima laboral. Sistemas de información para la gestión.3. La especificidad del sector pública de salud. profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema. 7. indiferencia. rediseño de procesos y de estructura organizacional. que inciden en el desempeño laboral de manera específica. factor que debe constituir uno de los elementos de juicio relevantes para decidir su adquisición. En cuanto administradoras de recursos humanos. 6 2. Ello deberá involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y adaptación tecnológica del personal. culturales. el retiro de la Institución no es numeroso. destinados a producir cambios significativos en la transformación de actitudes y el desarrollo de valores éticos.2. El nivel central. en cuanto garante de la fe pública.Gestión de Recursos Humanos te en el puesto de trabajo. tales como el diagnóstico y análisis organizacional. así como las características Sociales. En este sentido. la distribución de trabajadores por sexo. rendimiento. planificación estratégica de servicios y de recursos humanos. la jefatura de 5. La incorporación de tecnología al sistema deberá considerar siempre su impacto sobre los trabajadores. y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo. la crianza y cuidado de los hijos. se deberá hacer un balance entre esta alternativa versus la incorporación de personal ya capacitado. procurando crear condiciones que permitan el máximo desarrollo del potencial y talento humano de sus trabajadores Especial importancia adquiere en este sentido el perfil de los directivos del sector. Esta situación debe ser enfrentada con anticipación. Ello hace suponer la existencia de problemas relativos al rol social de las mujeres. Reentrenamiento y adaptación tecnológica. de tal modo que permita informar y preparar al trabajador respecto a las nuevas condiciones que le depara esta etapa de su vida. 6. POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES 7. POLÍTICAS DE CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. en efecto. 4. así como la mejor adaptación de las personas. salud ocupacional y otros relevantes o pertinentes al adecuado cumplimiento de la misión institucional. operará consolidados de información que le permitan tener una visión global del desempeño de las instituciones del sistema. productividad. 4. como es la maternidad. tanto el Ministerio de Salud como sus Instituciones dependientes deberán disponer de registros actualizados de los individuos calificados para ejercer los roles técnicos y profesionales propios del área. si bien la cantidad de funcionarios que año a año enfrenta 296 . POLÍTICA DE EGRESO DE LOS FUNCIONARIOS El diseño de programas de egreso de los funcionarios que están en condiciones de jubilar constituye una materia que deberá ser abordada por las instituciones del sistema con una mirada cualitativa más que cuantitativa. Las instituciones del sistema deberán estar en condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional. Registro de profesionales y técnicos de salud. la capacitación se debe considerar una herramienta útil para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y de éstos con el público usuario. por su parte. las instituciones del sector deberán desarrollar sistemas de información de uso habitual para la toma de decisiones que aporten elementos para evaluar la evolución de indicadores de gestión relacionados con desempeño. de manera que sirvan de base tanto para la proposición de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentación interinstitucional y la orientación a los niveles locales en estas materias. Debido al rol social y regulador que le compete al sector público de salud. A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitación largos o costosos. profesionales y humanos Las particulares características del trabajo en salud exigen mantener bajo control la expresión de conductas de indolencia. Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideración el gran número de trabajadores.

• Establecer mecanismos de negociación con los gremios. mejoramiento del clima y ambiente laboral. Publicación Técnica N° 37 OPS. Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. • Dar igualdad de oportunidades a los gremios para la realización de sus actividades. quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las definiciones explícitas aquí señaladas. 7. nuestros esfuerzos institucionales no lograrán un real impacto en todos y cada uno de los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida”. Política de Recursos Humanos. metodologías e instancias de trabajo. Julio 1996. una identificación profunda con el proceso de cambios y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad. Centroamérica y República Dominicana.)Sin un compromiso fuerte. 1996. Esto significa definir planes y cronogramas de negociación. Administración de recursos humanos Segunda edición. abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinámicamente nuestras estructuras a las demandas de modernización que el país exige. Ello implica reconocer su existencia. evaluación de desempeño.C.. respetarlas y validarlas como interlocutoras de los grupos funcionarios que representan. Idalberto Chiavenato. La valoración del diálogo. OPS Washington. Las relaciones laborales al interior del sistema deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en • Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector. El principio del respete mutuo.N. de modo de pasar de una situación donde los trabajadores son percibidos como problema a un modelo de relación donde éstos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones. División de Planificación Estratégica. En las instituciones del sistema deberá valorarse el diálogo como método adecuado de relación laboral la gestión institucional será más colaborativa y eficaz. Orientaciones de las relaciones laborales. 297 . Desarrollo de Recursos Humanos. en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y consideradas. La conducción de las relaciones laborales del sector deberá estar orientada a: BIBLIOGRAFÍA • • • • Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud» Dr Daniel López Acuña. 7. CONSIDERACIONES FINALES Al finalizar el presente documento. y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores.3. en el cual se han desarrollado una selección de los principales lineamientos de política en el ámbito de los recursos humanos para el S. Es necesario buscar alternativas que permitan hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios. que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros recursos humanos. significan un importante esfuerzo corporativo de parte de los ejecutivos y de los trabajadores. Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestión del sector expresado en el tratamiento oportuno ordenado y regular de :los temas que conciernen a sus funcionarios. 7. Establecer mecanismos de participación principalmente en las áreas de capacitación.2. Ministerio de Salud. por lo que cito textualmente los últimos párrafos del documento de políticas de recursos humanos en análisis: “Creemos positivamente que el desarrollo de los cambios que nuestro Sector requiere.. • Establecer igualdad de condiciones para acceder a la información y participación en el ámbito de sus competencias. D. Costa Rica 1995.S.Texto de Apoyo: Unidad I hogar femenina y otras problemáticas que exigen la definición de un perfil particular de relaciones laborales. San José. (.4..S. PASCAP. Depto.

Aquí ha avanzado la gestión en salud pero eso no ha ido acompañado de una flexibilidad curricular. Sus reflexiones son relativas al sector público. b) Resulta indispensable que los médicos. Juan Luis Castro. enfatiza. El diputado socialista. internalicen que éstos tienen usos alternativos y son limitados. Asimismo su relación con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia y la calidad de servicios de las mismas.Gestión de Recursos Humanos LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO Marcela Torrejón R. A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones. el vicepresidente del Colegio Médico. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condición debe estar en el mérito. Marcos Vergara. con la definición de planes de carrera. Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en la aplicación de una política de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores. La antigüedad debiera tener menor relevancia que la capacitación. ya que son ellos quienes administran la demanda de exámenes de apoyo de diagnóstico. gerente de Clínica Santa María. Pedro Navarrete. El resto del gasto también está relacionado con quienes trabajan en el sector.2 Cerca del 60% del presupuesto que el país destina a salud se ocupa en remuneraciones.le falta capacidad para lograr que el mundo médico y todo el personal se identifique con su misión: es necesario -dice rediseñar el actual sistema de carrera funcionaria. Sergio Aguiló. “Tenemos que ver primero qué profesionales y técnicos estarnos formando hoy en día y luego qué es lo que requiere nuestro país en términos de recursos humanos para la salud”. el desempeño y la rigurosidad. En cuanto a sueldos. ni de un proceso formativo”. Desde otra perspectiva. Nos toca de manera principal el tema de las remuneraciones. Navarrete es partidario de que la formación continúe en las instituciones de salud. la evaluación de desempeño como elemento sustantivo. los incentivos para lograr que la gente se sienta atraída para incorporase al sistema y per- 298 . expresados en asignaciones específicas más allá de la antigüedad. el desempeño y la capacitación. No me parece conveniente la inamovilidad a secas. considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una política de recursos humanos que genere condiciones para aumentar la eficiencia. estima que una política de recursos humanos debe partir con la formación de éstos: “Yo creo que el enfoque de preparación de distintas especialidades de la salud debe ir cambiando con el tiempo. A partir de su visión crítica. de tal modo que los profesionales mejor calificados en su área no tienen como primera opción el sector público”. administración en Salud entrevistó a representantes principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. jefe de la división de Planificación Estratégica del Ministerio de Salud explica. A éste -señala. Sin duda que esto pasa por establecer un conjunto de sistemas de información adecuados que permitan que los estímulos sean objetivos”. especialmente en el caso de los médicos. en su condición de asignatarios de los recursos en salud. c) Existe toda clase de estímulos a la responsabilidad. fármacos y licencias. En forma esquemática entrega su definición de la política de recursos humanos que necesitaría el sector público de salud: a) Estabilidad relativa versus movilidad. se refiere a cuáles debieran ser los elementos centrales de una política de recursos humanos en el ámbito de la salud. integrante de la comisión de salud de la Cámara baja. Administración en Salud entrevistó a representantes de los principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. procedimientos. “Una política de optimización de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestión de los mismos. Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones. su diagnóstico es peor: “Actualmente hay una depresión en el nivel salarial que hace que el costo oportunidad que tienen las personas para acceder al sistema sea muy desventajoso.

El sistema de calificaciones también aparece como un instrumento bastante inconducente: las personas que son mejor evaluadas no necesariamente tienen los espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. lo que no impide constatar que faltan recursos financieros. “Llevamos ya dos años trabajando con un programa de calidad en que yo diría que el gran input que se ha impuesto a la clínica es una mayor integración entre la parte médica y la administrativa. en torno a los problemas reales que deben resolver los servicios” INCENTIVOS El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no existe un sistema de incentivos adecuado. Son también importantes las comunicaciones adecuadas. saber porqué el médico actúa de una determinada forma”. cuyo tema sea cómo atender mejor la demanda asignada. El diputado Sergio Aguiló explica que la salud tiene características que hacen que la producción del servicio no sea comparable a otros bienes. A juicio del parlamentario. Al menos así lo presenta el gerente general de la clínica Santa María. “Es un tema bastante complejo que sólo es posible resolver de cara a los problemas específicos que se presentan en la gestión a nivel local. sino que ésta sea en función del apoyo médico. explica. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista 299 . tampoco hay en la práctica una carrera funcionaria Si observamos al conjunto de los funcionarios del sector encontramos que una vez cada doce años un trabajador es promovido a nivel superior. quien propone un modelo basado en la preocupación por el usuario. Insta a atender las señales de advertencia e insiste en que los avances no pueden producirse sólo como consecuencia de un conflicto. “Es insólito que el 1. Estamos trabajando para los mismos fines. porque el médico no está acostumbrado a trabajar con la semántica propia de los administradores o de los ingenieros. Los énfasis. considera que en los últimos años sólo ha sido posible mantener un cierto nivel de atención en el sector público gracias a la mística de su personal. El vicepresidente del Colegio Médico. El sistema de calificaciones ha ido derivando hacia una situación en que cerca del 95% de los trabajadores es calificado en lista uno. en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad. “Puede medirse en cómo con los mismos recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se afecta la calidad de éstas. Las experiencias en términos de calidad y productividad parecen ser menos traumáticas en el sector privado. apunta desde el Ministerio de Salud el Dr. la calidad del entorno laboral” En el esquema son principales la capacitación -la adaptación a los constantes cambios tenológicos-. es práctico. sin embargo. Estamos partiendo del código de ética de los profesionales de salud”. “Son ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia y reducción de los costos medios de producción cuando entregan servicios a la población y el tema de la productividad o el rendimiento es parte de ese proceso. Esto provoca falta de motivación y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a través de mecanismos distintos. pero a su vez éste permite conocer más a fondo la pers- pectiva médica. Recuerda el movimiento de los médicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una señal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas. Juan Luis Castro. relacionada con sistemas de registros funcionarios y técnicos. El enfoque en torno al tema de la productividad mas que normativo. “Los estímulos deben estar planteados de acuerdo a una buena atención en que el norte principal sea el bienestar de los pacientes”. una adecuada política de egreso de los recursos humanos y control de gestión. es un desafío de los propios sectores locales.3% del presupuesto sea para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotización sea cobrado por el sector privado”.. Son los propios Servicios de Salud los llamados a incorporar los ajustes necesarios toda vez que sea posible detectar problemas de rendimiento”. Así es como hablamos de indicadores de productividad. son distintos. los planes de bienestar. O sea.Texto de Apoyo: Unidad I manecer en él. sino más sistemáticamente”. Marcos Vergara. LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE RRHH Existe coincidencia en que una adecuada política de recursos humanos redunda en una mejor calidad de atención. de modo tal que no exista una optimización de la función administrativa por si misma. “pero hay cansancio y a futuro no podemos seguir así”. pero no debiera ocurrir sólo de esta manera. señala el diputado Aguiló. indica. aunque a los médicos no les gusta mucho esa palabra (. de información para una política de relaciones laborales. justamente porque esa calificación no tiene destino y no implica promoción alguna para los trabajadores. El rendimiento de los recursos disponibles.) yo diría que en un primer momento es complicado. Pedro Navarrete.

señaló Castro. remuneraciones y calificación. ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe dar la cara estando tremendamente presionado. Creo que ahí está la gran diferencia: el sector privado no tiene por qué plantearse el tema de la carrera funcionaria. La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos. decía Por su parte respecto de las criticas a la carrera funcionaria. farmacéuticos o químicos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer más eficiente el sistema público. el esfuerzo y la responsabilidad. el Colegio Médico opinó que no estaba estipulada una verdadera carrera funcionaria.que las remuneraciones no están asociadas al mejor desempeño. Para Juan Luis Castro es fundamental que la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del público son por el trato que recibe. debido a los plazos que establece. la capacitación. 300 . acotó Juan Luis Castro. el Gobierno envió al Congreso el proyecto de reforma a la ley 15. de la FENATS. “Nosotros no aspiramos a un sistema público donde se mantenga una inamovilidad laboral a ultranza. estableciendo jornadas más flexibles. Su aspiración es un nuevo trato. El diputado Sergio Aguiló. en que el que entra sólo salga jubilado o muerto. Entonces nuevamente el proyecto de ley médica está descontextualizado” En cuanto a su contenido. “La mejoría del entorno laboral tendría que ir acompañada de mejoras económicas oportunas. conceptos de estímulos y para simplificar la composición de las rentas por vía de fijar un sueldo base que constituyera el grueso de la remuneración y sirviera para el calculo de asignaciones. “sin afectar substantivamente la naturaleza misma de la vinculación contractual en el sector público que es la estabilidad”. “Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para consensuar con los gremios respectivos”. pero hay que hacerlo desde el principia”. de la gente de los consultorios. entonces me parece erróneo entregar incentivo de titularidad en un plazo tan largo”. Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba marcado por un pecado original. Creo que hay un ordenamiento necesario.076 “Estatuto para los médicos cirujanos. molestia. agrega. Debido a la oposición que despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar consensos el proyecto fue retirado en octubre recién pasado. Otra crítica fue que en el texto no se resolvía el tema de las remuneraciones médicas. consideró positivo que el proyecto planteara una carrera funcionaria en dos ciclos. Marcos Vergara aclaró: “Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a través del cual las personas se mueven a lo largo de su carrera”. pero si uno indaga. A lo anterior se suma -agrega Vergara. pero en el sector público se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una intersección entre los dos polos: estabilidad. señala por su parte Juan Luis Castro. “Ojalá se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos sólo de la ley médica. Frente a esta situación el Ministerio está transformando los sistemas de contratos. REFORMAS LEGALES El año 1995. de manera seria y permanente y en muchos casos no lo hace. con la posibilidad de hacer cambios para que la institución no se sienta amarrada”. especialmente en cuando a la titularidad en el cargo después de 10 años “Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor parte de los médicos tiene menos de 15 años de profesión. “pero tampoco queremos un sistema donde el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a criterios unilaterales. pero que hasta ahora no han vista un proyecto de ley que entregue la perspectiva de la reforma de salud que requiere el país. como hoy de alguna manera se puede estar dando”. Desde el Colegio Médico hay algunas coincidencias respecto del diagnóstico y parte de la solución. crítica permanente. A juicio del diputado Sergio Aguiló una política de incentivos en el sector público no implica un cambio en la estabilidad funcionaria. en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no absoluta. en tanto. Tampoco estuvo de acuerdo con que el director del Servicio apareciera como empleador. Respecto a las remuneraciones destacó incentivos positivos al desempeño. el jefe de la División de Planificación del Ministerio de Salud.Gestión de Recursos Humanos cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados.) En el Congreso se nos ha dicho que los legisladores se han visto numerosas veces obligados a legislar bajo presión del Gobierno. en relación al mérito y desempeño funcionario sobre una evaluación racional y distinta de la que hoy existe”. La fórmula que propone es introducir incentivos y premios al desempeño y la responsabilidad. pero también ha planteado que debe ser visto en el marco de un proceso más amplio de fortalecimiento del sector publico de salud (.. “un nivel de discrepancias que no es pequeño El Colegio Médico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre el tema. sostiene. Se exige un nivel de trabajo para el cual no se entregan las herramientas necesarias. Esta situación genera angustia.

Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de las reformas. No creo que con esto se corra el riesgo que se exija autogestión”. “No es posible pensar en un sistema mixto integrado. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que ésta sea la realidad que forme parte del paisaje de aquí al siglo 21. subraya. aunque no necesariamente en el tipo de reformas que corresponden. 301 . A juicio del parlamentario se impone una definición. “A nosotros nos parece que el sistema de concursos es más universal. mucho más dinámico que el que tenemos si nuestro aparato público arrastra el peso de las inflexibilidades de gestión” acota. que muchas veces no se pueden usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley médica. más abierto y más transparente. Es una discusión que no se ha dado”. tal como ocurre en cualquier empresa. o si queremos acercarnos a una idea distinta de cómo financiar el sistema de salud. que no ocurre en otras partes del mundo. Con técnicas de gestión moderna. lo cual no quiere decir que el hospital público deba autofinanciarse ni que se privatice. porque reforma financiera aquí no se ha planteado. sino que es necesario manejar un hospital con indicadores que le permitan ser más eficiente. Juan Luis Castro. para sacar los elementos que impiden un manejo más flexible. El diputado Sergio Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien divertido. Todos hablan de reforma. Pedro Navarrete piensa que los procesos de cambios en la gestión de recursos humanos y de reformas globales al sistema de salud público deben ir en paralelo. “Creo que lamentablemente el cambio que se requiere es drástico.Texto de Apoyo: Unidad I Afirmó que la transparencia en estos aspectos se logra precisamente a través de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que el sistema de acreditaciones propuesto por el Colegio era menos transparente. ya que se reduce sólo a las personas que están trabajando en un mismo establecimiento. pero cada cual tiene un concepto distinto y probablemente antagónico”. El gerente de la Clínica Santa María. Yo esperaría que se vieran pri- mero esas temáticas. Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a ese tema de modo de encontrar la mejor manera de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro”. TRANSFORMACIONES DE FONDO Señala Vergara que para lograr transformaciones de fondo en el sistema de salud es fundamental resolver los marcos regulatorios de los contratos. opina sin embargo que existe un temor infundado de parte de las autoridades que las lleva a probar en forma tentativa con los cambios. “Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley médica en la medida que se nos den los elementos para ver hacia dónde va la reforma al sistema de salud en términos organizativos.

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 302 .

Unidad II Clima Organizacional y Solución de Conflictos 303 .

Gestión de Recursos Humanos 304 .

costos y utilidades. sentido de orientación. resistentes al cambio. con un paradigma perdedor y con la única esperanza de no verse desplazadas por otras. tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc. técnicocientífico y humano de su principal activo. en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado. y si a esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal. • Focalización de energías en el “Saber Hacer”. Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso. ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente agradable para trabajar. sin programa de desarrollo a largo plazo. • Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud. creemos que la rentabilidad es el resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio. que no posee siquiera direccionalidad. ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse un buen nivel de competencia? Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes. • Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual. en cada vez mejor el servicio. En el tercer caso estamos frente a una organización tradicional y disfuncional. se mueve por inercia. no sabe lo que quiere. • Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo inspirado en el corto. credibilidad y confianza en el público y los usuarios. y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo. Entonces preguntamos. • Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo. es poco o nulo el esfuerzo de poder satisfacer al cliente externo. displicentes e incapaces de concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y crecimiento sostenido en su desarrollo. productiva y preventiva. aún permanecen inertes. dirigido a la comunidad. depositando su confianza en la suerte. existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro. Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud sino todas las personas que dirigen organizaciones. integradora. • Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”. a esta reflexión la denominamos “trascendental existencial”.Texto de Apoyo: Unidad II RESUMEN Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas tendencias modernas de gestión gerencial. mediano y largo plazo. otras organizaciones por el contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad. por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa. 305 . si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal activo y ventaja competitiva. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven.

• Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración” • Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comunidad. Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo. fortalecer el trabajo en equipo. Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo que tu debes fomentar. • Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud. los sistemas de evaluación. comunicación y toma de decisiones preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc.. En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e influye trascendentalmente en el éxito organizacional. criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional.Gestión de Recursos Humanos Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal. las necesidades y motivaciones más relevantes. Robbins. el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas. los procesos organizacionales. Los autores Luc Brunet. este aspecto. Veringa. Edgar Eslava Arnao 306 . incrementar la capacidad técnica y humana. optimizar la producción y la eficacia de la organización en su conjunto. trabajo en equipo y solución de conflictos. Elaborado por: Lic. describen además las características. a través de políticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores. • Liderazgo centrado en el cliente interno y externo. nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización. remuneración.

La figura 3. reviste una importancia particular. Luc En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES Edit. individual o de grupo. a su vez. los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura. Trillas. Lo que sigue nos hará ver.53 RESUMEN Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema. para crear un clima organizacional que. produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional. Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos individuales y grupales.1 presenta la forma en que interectúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos. 1992 Pp: 39 . COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Hemos visto anteriormente. Es conveniente hacer notar que existen en el mercado muy pocos cuestionarios elaborados por mexicanos. Así. Aquellos que están disponibles. sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización. en primer término. El clima 307 . son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert (Likert Organizational Profile). del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima. los que se pueden conseguir. presentados en la traducción de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. en segundo término. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen. los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto. una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada. México. y. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables. en la teoría de Likert. el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus superiores. el examen de las características de los cuestionarios así como las principales dimensiones que se estudian generalmente. la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional. los tipos de recompensa que se les otorga. las principales variables implicadas en la compo- sición de un clima organizacional.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2A DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Brunet. la estructura y los procesos organizacionales. El responsable en administración de personal o el consejero profesional en la materia encontrarán en el mercado de cuestionarios psicológicos. la consideración.

(SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. como las actitudes. [6]). El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adminis- 308 . la resistencia a la presión.1. los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea. COMPONENTES Comportamientos Aspecto individual • actitudes • percepciones • personalidad • estrés • valores • aprendizaje Grupo e intergrupo • estructura ·• procesos • cohesión • normas y papeles Motivación ·• motivos ·• necesidades ·• esfuerzo ·• refuerzo Liderazgo • poder • políticas ·• influencia • estilo RESULTADOS CLIMA ORGANIZACIONAL Estructura de la Organización • macromediciones micromediciones Rendimiento Individual • alcance de los objetivos • satisfacción en el trabajo • satisfacción en la carrera • calidad del trabajo Grupo • alcance de los objetivos • moral • resultados • cohesión Organización • producción • eficacia • satisfacción • adaptación • desarrollo • supervivencia • tasa de rotación • ausentismo Procesos organizacionales • evaluación del rendimiento • sistema de remuneración • comunicación toma de decisiones organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras si las características psicológicas personales de los trabajadores. Así un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. la personalidad.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 3. las percepciones. éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización.

sobre los cuales ellos deben indicar hasta que punto están de acuerdo con esta descripción. Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. permite ver hasta que punto el interrogado está a gusto con le clima en el que trabaja y. También vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima. está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal. es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas. frente al universo cambiante de las empresas. el comportamiento de los individuos en una organización. recientemente algunos cuestionarios han franqueado con éxito este obstáculo. Mucha veces. Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organización. que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social). la calidad de un cuestionario reside en el número y el tipo de dimensiones que mide. más eficaz será. los datos de 309 . por supuesto. las empresas escolares y las compañías de seguros. es la percepción individual de los estímulos. La investigación del clima de las organizaciones. utilizando cuestionarios como instrumento de medida. más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. Esta visión o esta forma de hacerlo. es una validez de concepto. los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente. Así. b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales). por ejemplo. que éstos evalúen el clima organizacional en función de dos objetivos a la situación actual y la situación ideal. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. la forma en que éste interpreta y analiza su medio es la que determinará sus reacciones. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. En general. En efecto. a los que responden. algunas veces. también. Por esta razón. se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). Lo que es importante. Lo que cuenta es la percepción del individuo. En efecto. Sin embargo.Texto de Apoyo: Unidad II tración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su organización. El elemento crucial. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen. cuanto más altas sean la tasa de rotación y la tasa de ausentismo de una empresa. algunas veces. de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. indica las dimensiones que necesitan una intervención de parte de la dirección para mejorar la percepción del clima. Sin embargo. DIMENSIONES DEL CLIMA Anteriormente vimos que la definición común aceptada del clima organizaciones es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización. el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y también cómo le gustaría percibirla idealmente. En efecto. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como. Por ejemplo: En una organización. el cuestionario escrito. en este punto. CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es. la organización. la deducción basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. En general. se encuentran en estos cuestionarios escala de respuestas de tipo nominal o de intervalo. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organización. Así. su validez es sólo aparente y. es saber como vive el clima de su empresa el empleado.

1. Confianza y consideración de parte de los administradores. 2. Centralización del poder. 3. 5. Cooperación contra 2. Interés por los cooperación. Responsabilidad. 2. Responsabilidad. 7. 3. Normas. 7. 3. Gavin5 1. 4. Toma de decisiones. 2. 8. Riesgo. Espíritu de trabajo. Estructura organizacional. 4. 4. Estructura organizacional. Formación y desarrollo. Conflicto 4. 5. 4. Acento puesto sobre 6. 6. Obstáculo. Espíritu de trabajo. nuevos empleados. Autonomía. 5. Apertura de espíritu. 2. 4. 3. Tipo de organización. control. Recompensa. Independencia de los agentes. Procesos de 7. Obstáculos o trabas. Satisfacción. Posibilidad de cumplimiento. 5. Competencia eficacia. Confianza. Naturaleza de las fuerzas de motivación. Claridad organizacional. Control. Conformidad. Consideración. Recompensa. Apoyo. Recompensa. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Forehand y Gilmer 1. Empeño. 5. Actitud. 5. 3. 3. Impulsividad. 8. Orientación de fines. Friedlander y Margulies4 1. Naturaleza de los procesos de influencia de interacción. Grado de compromiso del cuerpo docente. 2. Nivel práctico concreto. 2. 2. Apoyo proveniente de la dirección. 3. 4. 5. Schneider y Bartlett16 5. Refuerzo 3. 3. Tamaño de la organización. Naturaleza de los procesos de comunicación. Fijación de los objetivos o de las directrices. Intimidad. 4. Estructura organizacional. 3. Métodos de mando. 2. 310 . Steers17 1. 4. 2. Complejidad sistemática de la organización. Conflicto. la producción. 6. Riesgos y desafíos. 6. Halpin y Crofts7 1. 1. Cohesión entre el cuerpo docente. 5. Litwin y Stringer11 Meyer12 1. 2. Likert9 Payne et al14 1. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Pritchard y Karasick15 1. Estructura organizacional. 1. Espíritu de trabajo. 2. Riesgo.Gestión de Recursos Humanos CUADRO 3. 5. 4. Consideración. Lawier et al8 1. Estilo de liderazgo. Moral de grupo. 4. 1. 6. Estructura organizacional. 3. 5. Recompensa. Normas. Responsabilidad. Relaciones sociales.

Competencia y flexibilidad organizacional. Importancia de la producción. Las características de los procesos de planificación. Relación entre organizacional. Estatus 9. El instrumento más frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert. el criterio de permanencia relativa sería apropiado para su definición. Estructura 6. La planificación así como la formación deseada. Las características de los procesos de comunicación.Texto de Apoyo: Unidad II 6. hay que mencionar la polémica acerca del estilo de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices. El perfil de las características organizacionales. remuneración. 9. es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. las cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados. 10. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo. es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. También hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. apareció una versión abreviada (18 puntos) de este cuestionario que parece ser una alternativa válida sobre todo porque está contenida en una sola página. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Apertura contra rigidez. no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. 8. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: Los métodos de mando. 6. 6. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. Las características de los procesos de influencia. hace algunos años. los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización. Centralización. Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. Apoyo base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. Es de notar que el cuestionario original del Likert. Las características de las fuerzas motivacionales. El cuadro 3. 7. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización. Por otra parte. Las características de los procesos de control. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.1 presenta cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores. así como la manera de ejercerlos. Las características de los procesos de toma de decisiones. 7. 10. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. Seguridad contra 7. Niveles de ambición de la empresa. el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas. El número de dimensiones que se encuentran. DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS Ahora vamos a ver los principales cuestionarios. Flexibilidad e Innovación. Estatus y moral. Por el contrario. los que se usan comúnmente. En efecto. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta en 20 puntos. así como las dimensiones que éstos cubren. 8. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa. en conjunto. que 311 . cuya teoría se presentó anteriormente. es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretación para los empleados con poca escolaridad. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. Sin embargo. Reconocimiento y retroalimentación. 11. rendimiento y riesgo.

Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo. completas. Esta dimensión se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Sentimiento de autonomía. de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. Riesgos y toma de decisiones. Aquí se trata de la contingencia rendimiento/remuneración o. Flexibilidad e innovación. Los conflictos interagencias. en otros términos. Remuneración. En 1968. Estructura. El grado de satisfacción general. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. etc.Gestión de Recursos Humanos puede responderse fácilmente e interpretarse bastante rápido. Esta dimensión analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. Remuneración. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función de 6 dimensiones: Estructura. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. 312 . Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. Relaciones sociales. conozcan el material que está a la venta y acaparen nuevos clientes. Estatus. Centralización de la toma de decisiones. Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasick en 1973. ¿Hasta qué punto están los superiores interesados en le progreso de sus agentes.) Rendimiento (remuneración). Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios. Apoyo. Esta dimensión se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes de seguros. Tolerancia al conflicto. Responsabilidad individual. Motivación. en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación? La estructura. Esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos. en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores. dos autores estadounidenses. Percepción de las obligaciones. las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. Esta dimensión se refiere a grupos de individuos. formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6 dimensiones que son : El apoyo patronal. Se puede utilizar este cuestionario. de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo por realizar y de la organización encaje bien con la percepción que tienen los empleados de su organización. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes. La ejecución de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. Esta dimensión cubre las directrices. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes: Autonomía. sentirse su propio patrón. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. Schnedider y Bartlett. los beneficios sociales. según el punto de vista de sus mismos autores. La implicación con los nuevos empleados. La autonomía de los empleados. Apoyo.

Autonomía. el clima organizacional y la satisfacción. Esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. Esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su director. Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos.Texto de Apoyo: Unidad II Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo. Actitud distante. Presión. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente. Esta dimensión se apoya en la cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo. susceptible de ser utilizado en la mayoría de las organizaciones (privadas. Consideración. Grane elaboró un cuestionario del clima adaptado a las empresas escolares. La estructura. Esta dimensión mide hasta qué punto la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar decisiones. un instrumento destinado a medir las características globales de una organización. Esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a sus empleados. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el comportamiento del director de la escuela. Este factor se basa en el grado de autonomía. Esta dimensión se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. Este factor se refiere a la implicación y participación de los empleados en los objetivos de la organización. Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en función de las 10 dimensiones siguientes: Implicación. Control. Importancia de la producción. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5 dimensiones: La autonomía. Obstáculos. Recientemente. Intimidad. titulado The Work Environment Scale. La cohesión. públicas. La consideración. Claridad. Confianza. Esta dimensión se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su personal docente de la manera más humana posible. Espíritu. El clima organizacional se mide en función de 5 grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnológicos. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. Esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados. Cohesión. Recursos humanos. escolares). con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan. Esta dimensión evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo. llamado Survey of organizations Mide las características organizacionales en función de 3 grandes variables: el liderazgo. Confort. Misión e implicación. Esta dimensión se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela. Bowers y Taylor elaboraron. Innovación. Estas dimensiones son las siguientes: Desempeño. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores. Este instrumento. Esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal docente. Tarea. Esta dimensión mide la implicación personal del personal docente en su trabajo. Esta dimensión se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores. Esta dimensión se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados. Moos e Insel elaboraron un cuestionario. Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la dirección 313 .

de la manera más global posible. Esta dimensión incluye la responsabilidad. Motivación. Grado de estructura que impone el puesto. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. Entonces.Gestión de Recursos Humanos al bienestar de los empleados en el trabajo. la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. agradecimiento y apoyo. lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. Toma de decisiones. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. en la medida en que un cuestionario incluya más preguntas o características relativas a las dimensiones precedentes. los más importantes. Tipo de recompensa Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción. Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medición. mejor será su capacidad para poder delimitar. Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso. para evaluar el clima de una organización. Consideración. Sin embargo. Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. Comunicación. primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonomía individual. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión. poco importa el cuestionario que el especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización. el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros. 314 . Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. Parece que el número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro y algunas de éstas parecen confirmarse.

tomando acciones y decisiones más aceptables en conjunto. OPS – OMS – Fundación Kellogg . Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. Raciocinio sistemático. implica también la noción de trabajar en grupo. hay ocasione en que ve un trabajo simultáneo de personas sobre un objeto. entre otros. Ana María En: Manual de Recursos Humanos en Salud. objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de objetivos de la organización. la distancia es grande. solo se tiene un conjunto de personas. economía y administración. filosofía. Una determinación superior coloca juntas una serie de personas. Discutir en equipo. así mismo como regla clave de integración personal. desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas. Para fines de análisis estadístico y epidemiológico se puede estar viendo un grupo. dominio personal. Un estereotipo frecuente es el de que. en este tipo de construcción hay poco de colectivo. modelos mentales. Naturalmente. previniendo contingencias y situaciones que puedan afectar el trabajo colectivo. o ser de la misma generación. mas administrativamente. De hecho. expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a servicios de mayor eficacia. Pero de ahí a asumir que todos estos conocimientos se transforman en objeto común de trabajo. pero los resultados de su trabajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas asumen o no su condición de grupo. los individuos. que se ven como tal y esto influye en una serie de percepciones corrientes. siendo una vez más necesario conocer algunos conceptos. necesitando de conocimientos muy diferentes.1996 RESUMEN La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comunidad usuaria. profesional y de cooperación conjunta. de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal. Un grupo puede ser definido como la asociación de dos o más personas. letras. causando una serie de mal entendidos.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2B TRABAJO EN EQUIPO Malik. el área de la salud debe ser percibida como multiprofesional por excelencia. TRABAJO EN EQUIPO: ¿LA HOMOGENEIDAD O LA HETEROGENEIDAD? El mito del trabajo colectivo en salud Una de las cuestiones más frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se consideran avanzados es la del trabajo en equipo. El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas. derecho. excepto que se trata de más de una persona. pero el 315 . por compartir una sala. automáticamente pasan a asumir características de grupo. haber sido contemporáneos en un curso.

en esta unidad. prefieran claramente una de las salas. O sea. Existe. idealmente. aunque estos sean menos especializados de lo que se desea. Puede. siendo necesaria la participación de otros profesionales. cuando cada categoría profesional busca garantizar su espacio a costa de las diferencias que presenta en relación a las demás. Hay casos en que algunos cirujanos. obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio. esforzándose por mantener una unidad y una meta claramente definida. El responsable por la utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas. sin embargo. todos trabajando juntos. el objetivo sería llegar al final del turno de trabajo. además de la realización de las cirugías propiamente dichas. Si esto se hace aún durante la ejecución del propio trabajo en salud. sea del tipo que sea. principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una tarea de alta complejidad y vista como tal debería consumir el trabajo de los profesionales de mayor competencia de la organización. uno de los objetivos. más no tendrá ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la cultura externa a las organizaciones prestadoras de servicios de salud.Gestión de Recursos Humanos objeto real puede ser confundido. usuarios frecuentes de la unidad. ¿cómo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar conocer el proceso de trabajo y cómo él puede ser potencializado a partir de las contribuciones de cada lógica y de cada instrumento de otras profesiones y especialidades. asistente (s) anestesista. mientras que si su prioridad fuera apenas secundaria. más no es viable imaginar que no haya preferencias. en este caso. Estas preferencias podrán o no ser respetadas. el trabajo colectivo continuará siendo encarado como un mito. En verdad. el mantenimiento de este equipo y su perfeccionamiento El equipo no necesariamente se restringe al acto operatorio. Otra alternativa es que exista de hecho un equipo. por lo menos los perfiles profesionales que son parte de él. La complejidad de la tarea tenderá a ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas serán seleccionadas. En este caso. individual o colectiva. Los grupos formales tienden a satisfacer resultados más restrictos y aquellos de carácter informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. existen una serie de características que ayudan a definir un grupo. en relación a los «colegas» la diferencia tiende a ser transparente. o aquellas cuyas desobediencias en relación a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. grupos El grupo y su organización Es conocido el hecho de que el grupo. la posibilidad de que. debería de proveer según las necesidades. existentes. Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categorías de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como diferenciadas. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operación. La verdad es que. por personas estén actuando juntas en los mismos días y. sin importarles cuáles son las necesidades reales de sus colegas. también ocurrir que las personas simplemente desempeñan sus tareas. en este equipo puede ser. ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. en el cual haya un cirujano. Por ejemplo. debería ser parte de los objetivos de los trabajadores de salud. Esta postura representa lo opuesto a la actitud tradicional de buscar centrarse en el aumento de especialización en su propia área de actuación. Para la realización de la actividad quirúrgica hay una serie de trabajadores asignados para el centro quirúrgico. se cree que cambiar el término «paramédico» por «profesional de la salud» puede satisfacer algunos de estos trabajadores. quedando claro quiénes son los pares y quienes son «los demás». Asimismo. trabajadores nos habilitados y experimentados pueden ser destacados para ella. puede ocurrir que ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo común respetando sus idiosincrasias. De hecho. Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organización la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente. instrumentador. negándose al progreso de los demás campos de conocimiento que tal vez venga a disminuir su dominio sobre una parte de la salud. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. A partir de ésta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o 316 . dirigidas a la formación de los trabajadores. la tarea para la que haya sido estructurado. independientemente de haber reglas escritas sobre su distribución. En el área de la salud. ellos existen tanto en función de la naturaleza humana como del diseño organizacional.

Otro aspecto importante de la definición de un grupo tiene que ver con quién es parte de él quien no. Idealmente. es la de que cada grupo tiene a alguien encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. si se acepta que las divergencias de opiniones son normales ¿cómo es posible no aceptarlas? En este caso. en la organización siempre es necesario estar alerta para estas tres dimensiones: el individuo. Una de preguntas que cabría hacer sería. La influencia de esta condición se verifica en el desempeño de la tarea organizacional. 317 . con miras a obtener otros lucros. con la función de obtener la opinión de todos los participantes. o el trabajo del grupo no será la determinante más importante para las decisiones del presupuesto. o el presupuesto no es nada más que un procedimiento burocrático. entretanto. pero también se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar siempre que parezca necesario. aunque todas las opiniones merezcan ser oídas. cabe el papel de coordinador. La verdad es que. en caso de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realizar alguna tarea interna). en las reuniones para definir el programa de acción de una organización. Al mismo tiempo. pues se refleja en la manera por la cual se dan las relaciones. implica considerar que algunas personas irán a tener comportamientos socialmente aceptables y políticamente correctos. se puede percibir que. hasta disponibilidad de técnicos calificados en presupuesto. • Los que. Por la vía de lo informal. a aquel que asume el deber de garantizar el derecho de la palabra a todos los miembros del grupo. hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto fuese real. su desempeño y su comportamiento). Una de las cosas más fáciles de observar es que el grupo demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si está o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. De la misma forma hay quien cree en consenso y quien considera que esto es simplemente una forma intermediaria de compromiso. mas puede variar desde el aceptar las presiones de los trabajadores para participar de los procesos decisorios. etc. se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan personas que piensan de manera diferente. cualquier discrepancia de sus opiniones es violencia. a su vez. sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo interno o independiente de la organización. • Aquellos que mantienen elevada la moral. entonces ¿por qué montar un grupo para la realización de esta tarea? La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situación particular. asumen el papel de liderazgo. es contribución. Aún existe otra característica para la comprensión de los grupos: aquella de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna. para otros. Existen mecanismos formales de comparación (frecuentemente aquellos mismos que se ocupan de su formación). mas los informales tienen utilidad de reflejar la realidad. independientemente de quién las emita y de cuáles sean sus contenidos. una vez que ésta es descompuesta en diferentes subtareas. todas las opiniones deben ser consideradas válidas a priori. Respetar la opinión ajena puede parecer muy normal. interesados en cumplir plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo junto al ambiente externo (u organización. reales o imaginarias del exterior. Decir que una de la hipótesis es mas correcta que otra puede parecer exageración. • Quien actúa de enlace entre el grupo y los demás componentes de la organización. En verdad. formalmente indicados o no. El concepto de hipocresía. mereciendo ser aceptadas sin prejuicios. independientemente de aquello en que creen. Aceptar el término “optimismo” les imaginar que las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo. Otra característica. como buen portavoz. • Aquellos que prefieren envolverse menos con el trabajo. Frecuentemente. Por definición se espera que un grupo tenga un coordinador. en esta misma línea de raciocinio. lleve el tiempo que lleve. se vuelve a la constatación de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si está o no contento con su actuación (y opiniones) y viceversa. las personas también consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cómo se sienten en relación a él y esto tiene implicación inmediata en la cultura de la organización. mas en la práctica puede ser difícil. este tipo de solución es semejante a la interpretación del resultado “gana-pierde” de conflictos. porque ambas se pueden observar constantemente. que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos.Texto de Apoyo: Unidad II Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto anual de una organización no participa ninguna persona autorizada a tomar decisiones. pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios. (De hecho. En verdad. Para algunos. • Los que traen al grupo las novedades. son frecuentemente descritos otros miembros del grupo. Sin embargo.

dirán cuales son las deliberaciones que serán tomadas. o al menos que haya una clara intención de conquista de poder por el grupo. el trabajo en grupo termina por redundar en pérdida de tiempo y de objetivos. lo que ciertamente no es verdad. pues se corre el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no fuere legitimada en instancias colegiadas. una de las funciones del grupo. si no frente a los trabajadores como un todo.Gestión de Recursos Humanos El grupo como instancia de cooperación Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en cómo justificar esa opción. pues se gastarán horas de trabajo de una serie de profesionales para hacer algo ya realizado. Esto significa que las decisiones que debían ser tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo será el de ratificarlas. es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estará participando. por está razón. tal vez frente a las instancias de autoridad. de nada sirve a la organización formar grupos y éstos tomar decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas. en el área de la salud. cuando se les pregunta. Así. pues obliga a traducir cualquier idea a diversas personas y a acatar las opiniones iniciales a una serie de contribuciones dentro del período del tiempo previsto y ya con las postergaciones de costumbre. Su composición para esta finalidad debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades organizacionales. Aunque se esté buscando participación. puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posición organizacional y. De hecho. independientemente de esta visión optimista. de hecho. los grupos toman decisiones y después tratan de convencer a la organización de su acierto. ciertamente. En caso contrario. su compromiso en la aceptación de las decisiones será con mayor empeño. delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para realizarla está disperso entre diferentes personas. se buscan asesores experimentados. Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor. bajo el punto de vista de la organización. se debe pensar ¿en qué circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo sirve para todas las situaciones es aceptar que existe un modelo único que puede caber en cualquier hipótesis. En otras circunstancias. notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos. sus resultados tenderán a ser mejores en el caso que pueda contar con más conocimientos y otros diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto. A mismo tiempo. así que una persona sea capaz de cumplir la tarea de manera satisfactoria. un desperdicio de tiempo. pero que no traen ideas nuevas. Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y.. sin que la dirección o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestión les haya solicitado opinar o delegado la decisión. O sea. Teóricamente. que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. existe una serie de preconceptos al respecto. La discusión del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralización. es tomar acciones y decisiones más aceptables para su conjunto. Esto. generalmente está relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud homologatoria. instan en presentar opiniones contrarias a la de su coordinador. en distintas áreas de la organización o hasta de organizaciones diferentes. En caso de que los miembros del grupo hayan participado proceso decisorio. eventualmente él busca nuevos puntos de vista respecto a los asuntos sobre los cuales deberá decidir. una vez más se trata de manipulación o de usar el grupo para justificar algo. En verdad. y no los asuntos respecto de los cuales habrá una discusión. una de las grandes justificativas para el grupo. En este caso. pues obliga a traducir y de objetivos. generados por algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una serie de otras. Sin embargo. realmente. Hay otros grupos que son formados básicamente por el hecho de que sus miembros acostumbran a abstenerse de expresar su opinión. se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con así hacerlo. siempre hay otras alternativas. Hay un problema ético en no esclarecer si la instancia es de decisión o de legitimización. pero por otro lado. se puede correr el riesgo de poner en un grupo elementos cuyo gran mérito es la juventud o la inexperiencia. Esto puede llevar a que algunas de las condiciones ideales para su utilización sean cumplidas. De hecho. Es posible que. hay una pérdida de tiempo. En otras situaciones. de nada sirve que un grupo de trabajadores defina un nuevo salario mínimo. Para muchos. 318 . hay quien diga que no seguir este ritual es lo que sería. En verdad. por su experiencia de diferentes situaciones. De hecho.

La organización. la presencia del médico y el enfermero. El grupo y la administración del trabajo Entre las consideraciones contemporáneas respecto a la administración están las llamadas organizaciones de enseñanza. que prevén la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos. por el consumo. pues una vez más. ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebeldía y envidia. Por esto. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con personas y que son parte intrínseca de la condición humana. mas se hace prácticamente imposible no tomarlos en cuenta en situaciones intensas de relaciones interpersonales. No es difícil percibir el sabotaje. elogio formal. parece optimista. la agresividad. por no decir ingenuo. la verdad es apenas lo que se puede ver. etc. Es posible superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar. menos aún si hubiere la percepción de que el éxito del equipo se pontecializa. Por ejemplo. Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el área de la salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y. El dueño o ejecutor completo del proceso difícilmente es un individuo. que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema local de salud. hasta en la misma área de trabajo multiprofesional como es la salud. debe ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepción de la realidad. la capacidad de aprender. por la familia. descansos. Estas son basadas en el grupo o en el equipo como núcleo de una comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. y sí la competencia. ya tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no están interesados en su funcionamiento. sumando su conocimiento y manteniendo una atmósfera estable de convivencia. consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. principalmente cuando el objeto sea la producción esperada. una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver con la aplicación práctica del discurso al respecto. la hostilidad. De está forma consta. como la envidia. por los que están en desacuerdo con la selección de los profesionales para los equipos y por quien simplemente no quiera ver el suceso ajeno. por ejemplo.Texto de Apoyo: Unidad II El grupo como instancia de rivalidad Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno del grupo. químico o ingeniero. Esto puede significar un estímulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos. pues lo que cada uno de ellos sabe observar con más competencia es complemento con la observación del otro. sea como causas.. medallas y otras. Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades. Entretanto. Otra vez aparece la discusión de la disputa por el poder en la organización. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura considere que reconoce a todos los miembros del grupo igualmente. los deseos. como a la relación grupo/organización. parece imbuida de la necesidad de incentivar a que las personas cooperen entre sí cuando el trabajo asume carácter relevante para los objetivos organizacionales. partiendo del supuesto de que todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo. sea como consecuencias de las rivalidades. lo normal es una cultura organizacional donde no existe la cooperación. por ejemplo. premios en salarios. las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus núcleo el grupo. considerando las relaciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas. por el empleo. caracterizando un comportamiento de conflicto. Los conceptos de estructura matricial. Ciertamente. La premisa aquí es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia 319 . Puede parecer más práctico ignorarlos. la pereza. En circunstancias espontáneas. en este caso. Se debe recordar que la competencia es un valor reforzado constantemente en la sociedad. en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes ocasiones. solo porque la administración así lo pregona. Raramente. ciertamente no substituye la del veterinario. La habilidad de trabajar en un grupo llega a ser requisito para la jefatura del entrenamiento gerencial. dentro del grupo. en todos los niveles de la organización. en que las personas luchan con otras por su instrucción. hay dirigentes en la organización. la interferencia deliberada en el sentido de evitar que “el otro” alcance sus objetivos. que no quedan satisfechos con el suceso de sus subordinados y que aún aceptan la premisa de dividir para reinar. que lo deseable es despertar en las personas y en los grupos. En una inspección en una cafetería o restaurante. Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece en bien de la organización.

el espíritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. Los modelos mentales son de la misma categoría de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una de sus mayores áreas de aplicación las relaciones interpersonales. que se considera tal vez más sujeto a observación por parte de los demás componentes de la organización. sobre reputaciones mantenidas. Finalmente. segundo asumir que ellos son mutables. cuya premisa es el grupo representa el núcleo del conocimiento. principalmente a aquellos que se direccionan a la producción. o de la vigilancia epidemiológica. en realidad. La teoría de las organizaciones de enseñanza se basa en cinco grandes áreas. o de los trabajadores del servicio de urgencia. el concepto de aprendizaje busca superar un hábito.Gestión de Recursos Humanos y por la competencia. frente a cualquier problema cuya repercusión corra el riesgo de ser muy amplia. de aceptar cualquier opinión expresa en un grupo en nombre del diálogo no optimiza la capacidad de aprender. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo único y homogéneo en el caso de que se esté mirando desde afuera. que dejarían de lado sus expectativas en bien de la misión. Los libros de este género. Esto significa una comprensión ideal respecto de la organización y una falta de respeto por lo que hay de humano y particular en los actores organizacionales. es preciso percibir que cada una de ellas pueden formar una comprensión global de la organización que no es necesariamente una nueva visión de mundo o una nueva teoría de la organización. y • aprendizaje en grupo. Los objetivos comunes representan uno de los grandes mitos de la gerencia. objetivos y valores en las organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan. puede crear nuevas barreras. El tema se ve incluido en los llamados libros de auto ayuda. • Raciocinio sistémico. de evitar sorpresas y hacer preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. Lo mismo puede ser dicho de los médicos. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos. Lo interesante es que el grupo puede ser la instancia apta para buscar y encontrar las nuevas respuestas para las cuales es conocimiento individual se mostraba insuficiente. de los enfermeros. de los escribientes. pues aparentemente cada vez más los individuos se están sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organización como si fuesen su totalidad. para los cuales pueden no haber respuestas. Es común que estos pseudo equipos intenten mostrarse de hecho cohesivos para los observadores externos. Entretanto. él es aplicable a buena parte de los aspectos de la organización. • objetivos comunes. la parálisis causada por los modelos tradicionales y. principalmente cuando se trata del grupo de la administración. mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente. pues pueden presumir que todos los participantes de la organización tienen los mismos objetivos. El raciocinio sistémico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. el seguimiento de este raciocinio es qué hacer en la organización con los grupos capaces de encontrar sus propias respuestas para preguntas anteriormente desconocidas. pero no se puede esperar que las personas dejen de lado sus individualidades en favor de los grupos ni es deseable que esto ocurra. • modelos mentales. la organización tenderá a estancarse. El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden direccionar su vida y su carrera. basado en el diálogo en cuanto instrumento para la agilización de los factores anteriormente mencionados. Como siempre. por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente deberán ser aceptadas. por lo menos en el momento. Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovación es una tentativa de reconocer primero. Preguntas originales pueden requerir reconocer e intentar estructurar nuevos problemas. De cualquier manera. La hipocresía. En realidad. • dominio personal. se llega al aprendizaje en grupo. aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje. En verdad. 320 . Otra percepción importante del conocimiento más actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. en la organización y fuera de ella. Por el contrario. En la organización el grupo viene siendo más valorizado que el individuo. principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos. siempre existieron. no es suficiente conocer/reconocer las categorías mencionadas individualmente y aplicarlas. De hecho.

Por otro lado. materia o información. es necesario saber para quién se está realizando de modo de satisfacer a estas personas. en teoría parece cosa del pasado. en administracióm.Texto de Apoyo: Unidad II Los grupos no son “recursos humanos”. La Figura 10 demuestra la relación entre algunos de los diferentes procesos. el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideración cuál es el producto deseado. Lo que existe son recursos de humanos”- La fragmentación del trabajo y la gestión de los procesos LOS PROCESOS Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visión sistématica y para discutir el trabajo como tal. De la misma forma. 321 . proceso es una acción realizada con miras a alcanzar un resultado de manera de satisfacer a determinado cliente. hacer por hecho. no basta realizar una acción. en síntesis. el trabajo en grupo es una estrategia para administrar personas en la organización. traducido por una acción cuyo resultado es la transformación de energía. también se debe reconocer el hecho de que cualquier insumo es salida/producto de un proceso en el cual el insumo sería usado. Por lo tanto. De esta forma. En la teoría general de sistemas el proceso es. de modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados.

1993 Pp. que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto. el hecho de que exista o no un conflicto es cuestión de (1) Conflicto Proceso que.473 RESUMEN Se define el concepto de conflicto. desacuerdos a causa de expectativas conductuales y demás.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 2C CONFLICTO. Otros puntos en común en las definiciones son la oposición. Stephen P. alguno de sus intereses. así como las diversas posiciones que las personas asumen en estas situaciones. Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de los conflictos. En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Prentice – Hall Hispanoamericano S. se hablará de dos temas muy relacionados con los conflictos: La negociación y las relaciones intergrupales. Abarca toda una gama de conflictos que afecta a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas. Las partes deben percibir el conflicto como tal. a pesar de los diversos significados que implica el término. empecemos por aclarar el significado de conflicto UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin embargo. En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrará que afectan el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organización. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL Robbins. la definición es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo. se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de afecto de manera negativa. Describe el punto donde una interactuación “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. El intento de John Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o funcional. Por ahora. 1 Esta definición es así de amplia a propósito.A. pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal. entonces éste no existe. 459 . alguno de sus Intereses. diferencias en la interpretación de hechos. la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto. México . Por último. como la tradicional. la posición de las relaciones humanas y la posición interactiva. la incompatibilidad y alguna forma de interactuación. 322 . Por otra parte. o está a punto de afectar de manera negativa. Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y no en disfuncional. percepción.

sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. La idea que todo conflicto es malo y se debe evitar. (3) Posición de las relaciones humanas ante e1 conflicto. apático y a no responder a necesidades del cambio y la innovación. no sólo propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. (4) Posición interactiva ante el conflicto. algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora su rendimiento. Se decía que el conflicto era negativo y se usaba como sinónimo de violencia. 3 La posición interactiva John Akers. era dañino y había que evitarlo La posición tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del La posición de las relaciones humanas La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos (2) Posición tradicional ante el conflicto. sólo hay que dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización. La idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. Por el contrario. la mayoría seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estándar. 5 La posición tradicional La primera posición ante el conflicto suponía que todo conflicto era malo. por definición. La idea de que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo. Otra corriente es la posición de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos. si contribuye al rendimiento del grupos. y la más reciente. sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. Esta tercera corriente es la de la posición interactiva. podemos decir que se ha presentado un “conflicto” en razón del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del grupo. pacífico. El hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar. se debe distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. la aportación más importante del enfoque interactivo es que promueve que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable. La posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde antes de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970. autocrítico y creativo. sino que explícitamente argumenta que para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto. tranquilo y cooperativo tiende a ser estático. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicación. Por consiguiente. que indican que el grupo no funciona bien. El conflicto. como es el caso de este grupo. La tercera corriente. Andy Freeberg 323 . Como todo conflicto se debe evitar. 2 La opinión de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos.Texto de Apoyo: Unidad II TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO Con propiedad. En concreto. Veamos cada una de estas corrientes con más detalle. Ya que el conflicto era inevitable. es partidario de la posición contemporánea ante el conflicto: La perspectiva de la interacción. Además. la falta de franqueza y confianza de la gente la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Así como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso. Esta posición es la tradicional. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Si bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo será mejor.4 Dada la posición de la interacción (misma que se adoptará en este capítulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del todo bueno porque sería ingenuo planearlo así. los grupos y organizaciones. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL La posición interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. de IBM. (5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los demás de manera franca.

El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasión para que sigan un conflicto. Por facilidad. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el grado de conflicto” ¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina? grupo. dicho acto sería funcional si aumenta los objetivo del grupo. cuando no lo es. los administradores que optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética. ¿Está mal engañar a los demás? Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de encubrir sus intenciones. cer una frecuencia importante en sus repercusiones. en el sentido de que el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como personalmente inquietante o como positivo. Sin embargo. un miembro del grupo puede pensar que un acta es disfuncional. podría ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias. Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después. las intenciones la conducta y los resultados. por tanto la forma en que los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento (7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo. estas condiciones (que también se pueden considerar como causas o fuen- 324 . No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. Por consiguiente. EL PROCESO DEL CONFLICTO Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La Posible oposición o incompatibilidad el conocimiento y la personalización.7 La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está dada ni es exacta. Etapa I: Posible oposición o incompatibilidad. El criterio que distingue el conflicto funcional del disfuncional es el rendimiento del grupo. son lo que determina su funcionalidad. El proceso se diagrama en la figura 13 . pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Es ético estimular conflictos? Las investigaciones demostraron que. Claro está que las consecuencias que el conflicto produce en el individuo y las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes. El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy.1. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto. para nuestro análisis. habrá que centrarse en el grupo. en ocasiones. los conflictos puede mejorar el rendimiento de un grupo u organización. los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación. En consecuencia. es probable que desprecien a quien quiere aumentar el grado de conflicto a propósito. y no en un miembro individual cualquiera. 6 Claro está que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o disfuncional. A pesar de esta conclusión. las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. esto no siempre es así y. se trata de las formas disfuncionales o destructivas de los conflictos. Sin embargo. Éstas no conducen el conflicto ineludible o directamente. Por ejemplo. aunque la persona sea bien intencionada. los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflictos. Como los grupos existen para alcanzar una o varias metas.

adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios bajos. Gran parte de este análisis está relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo 10. Cuando los grupos de una organización persiguen diferentes fines. Las investigaciones indican que el tamaño y la inspección actúa. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto . La atención de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo constante de la producción. claridad jurisdicción.más especializadas sean sus actividades. LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Sin embargo. Por ejemplo. Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semánticos. el intercambio insuficiente de la formación y el ruido en el canal de comunicación son obstáculos para la comunicación y posibles antecedentes de conflictos. ha. con el resultante aumento de potencial para un conflicto. de manera que incluye variables como tamaño. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. tanto mayores la probabilidad de conflicto se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembro del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados. en este contexto. a partir del cual existe la posibilidad de una exceso de comunicación. Así pues. algunos que en esencia se oponen (como ventas y crédito). Es más. incompatibilidad de metas de los miembros estilos de liderazgo sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Al parecer el aumento de comunicación resulta funcional hasta cierto punto. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los ingresos. Esta diferencia de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. EL PROCESO DEL CONFLICTO Etapa I posible oposición o incompatibilidad Etapa II Conocimiento y personalización Conflicto percibido Conflicto sentido Etapa III Intenciones Intención de anejar los conflictos • Competir • Colaborar • Convenir • Evitar • Adaptarse Etapa IV Conducta Etapa V Resultado Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo Condiciones anteriores • Comunicación • Estructura • Variables personales • • • Conflicto franco Comportamiento de una parte Reacción de la otra tes de los conflictos) se han condensado dentro de tres categorías generales: Las variables de la comunicación. Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos. como fuerzas que estimulan d conflicto. aumenta la posibilidad de un conflicto 325 . el canal elegido para la comunicación puede ser una influencia que estimule la oposición. El proceso de filtración que ocurre cuando la información pasa de un miembro a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que surja un conflicto LA ESTRUCTURA El término estructura se usa. si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. estructura y las personales. grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo. tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. tanto el exceso de información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. En concreto.Texto de Apoyo: Unidad II FIGURA 13-1. las pruebas indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos. Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. percepción selectivo e información inadecuada respecto a los demás. La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos.

con valores conservadores muy parecidos. anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos. estos administradores lucharon todos por conservar el status quo.000 al año pero que su jefe piense que vale $30. WaI-Mart. o incluso con formación técnica diversa (v. todos con atributos en común. que un empleado piense que vale $35. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas. las personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor propio) conducen a un Posible conflicto. los grupos u organizaciones que se han estancado. cuando incluyen a personas de los dos sexos. Sears ha sido víctima de su propio éxito. Sobre todo. más calidad que las ideas singulares producción das por el grupo totalmente anglosajón Sears. Clrcult City. Por último. hispánico y negro. tienen capacidad para crear conflictos funcionales. Las investigaciones tienden a corroborar que el participación y el conflicto guardan una estrecha relación. Todos ellos llegaron a pensar. y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales están los diferentes sistemas de valores. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. Por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. atacar el conformismo. En su mayor parte. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la posición de John refleja su ignorancia. VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi- duales de cada persona así como las características de personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia. en general.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES La diversidad usada para crear conflictos funcionales Muchas veces. Las organizaciones. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y de la organización pueden aumentar su creatividad. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. De hecho. Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad es demasiado parecida. que han dejado de ser creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes similares. Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. pero la evidencia no es demasiado sólida. al parecer porque la participación fomenta la promoción de diferencias. si un grupo depende de otro la diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si el interdependencia. El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. Sears era una institución permanente e invulnerable a la competencia.000 y que Ann 326 . que en las ventas al menudeo. de manera uniforme. Sears ilustra el caso de una organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa. The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears muchísimos negocios. los supuestos comunas y la mentalidad de grupo. Kmart. Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto. eran hombres blancos. de diferente origen étnico o nacional. unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede estimular el conflicto. permite que un grupo salga ganando a expensas de otro se estimulan fuerzas contrarias. Es evidente que estaban equivocados. las ideas singulares que produjeron tenían. mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros Por ejemplo. Los grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además. La alta dirección de Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con 25 años de servicios o más). The Gap.gr.

Por ejemplo. que las partes sufren ansiedad. que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes reconocen que existén condiciones que propician la ocación para que surja un conflicto. en gran medida el tipo de resultados que podrían resolverlo. tensión. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. a adoptar una visión más amplia de la situación y a encontrar soluciones más innovadoras. Muchos conflictos aumentan sólo porque una de las partes está atribuyendo otras intenciones a la otra. independientemente del impacto que es produzca en las otras partes del conflicto. Por el contrario. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada. se ha visto Etapa III: Las intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. entonces la posible aposición o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él. si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero (es decir. frustación u hostilidad. suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona.” Y a su vez. Al colaborar. acomodaticio (no dogmático y cooperativo) y conciliador (a medias dogmático y cooperativo). Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto.10 ¿Por qué se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál es la intención del otro para saber cómo responder a su conducta. Etapa II: EL conocimiento y la personalización Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes. si usted obtiene el aumento salarial que quiere. acomodaticio (no dogmático ni cooperativo). la definción de un conflicto es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente. (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios. “Tal vez A tenga conciencia de una ser diferencia de opiniones con B.11 COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de todas las partes. (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad tensión. se ha visto que las emociones negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por tanto.9 Recuerde dos puntos. En primer lugar. Usando dos dimensiones la disposición a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reafirmación (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses). colaborador (dogmático y cooperativo).gr.. el consumo de dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos obtener al aumento que queremos). una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Como se dijo antes en la definición de conflicto se necesita que este sea percibido. se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor asertivo y poco cooperativo). COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses.Texto de Apoyo: Unidad II piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para una conflicto. la persona será competidora Algunos ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros. frustración y hostilidad. Sin embargo. Por ejemplo. se da la cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico para ambas. (10) Intenciones Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto... Además. estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si marco el conflicto como una situación con potencial para ganar-ganar (v. la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. En otras palabras. Por consiguiente. independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto. esta “creación del sentimiento ”es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará. 327 . tratar de convencer al otro de que la conclusión personal es la correcta y la ajena está equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la culpa ea un problema. yo tendré esa misma cantidad menos). pero quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que A afecte a B”.

las investigaciones indican que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos de manera determinada. Por tanto.Gestión de Recursos Humanos tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos serían tratar de encontrar una solución de ganar-ganar. reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infracción. Al conciliar no hay un ganador ni un perdedor claro. Es decir. 9397: y F. 14 FIGURA 13-2 CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO • Fuente: Basado en S. Algunos ejemplos de evasión son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo. ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible. 12 EVASIVO Una persona puede reconocer que ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. The Process of Conflict Escalation and Roles of third Parties” en G. Sin embargo. A lo largo de un conflicto. Algunos ejemplos serían la disposición a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2. estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinación de sus características intelectuales y las de su personalidad. (14) Acomodaticio La disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Bomers y R. l982). otras quieren salir corriendo. Por consiguiente.B. se pueden desatar de la intención original. Sin embargo las intenciones de las personas no son fijas. que permita alcanzar plenamente las metas de las dos partes y buscar una conclusión que incluya posiciones válidas para ambas. está la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de aceptar una solución que ofrece la satisfacción incompleta de los intereses de las dos partes. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien una infracción y permitir las subsiguientes. Definen el propósito de las partes. Etapa IV: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa ea situaciones conflictivas se suele referir a la etapa IV. otras quieren agradar y otras más quieren dividir las diferencias”. pp. Podemos pensar que la Etapa (12) Colaborador Situación donde las parte de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. quizá seria más adecuado considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una serie de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situación adecuada. (Englewood Cliffs. J. P. (15) Conciliador Situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo. cuando algunas personas se enfrentan a una situación de conflicto.NJ: Prentice Hall. con objeto de conservar la relación. Man nanging Organizational Conflict A Non-traditional Approach. pueden cambiar porque se vuelve a pensar o porque exista una reacción emocional ante la conducta de la otra parte. Conflict management and lndustrial Relations. una parte está dispuesta a sacrificarse. Es decir. comparten y llegan a una solución de compromiso. (Boston: Kluwer-Nijhoff.1974). 15 Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes en una situación de conflicto. (13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o acabarlo. En concreto. 328 . Por el contrario. Las conductas francas. Peterson (eds. las personas tienen preferencias de entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban de describir. Robbins. La etapa de la conducta incluye afirmaciones. ll9-40. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes. otras quieren encontrar una solución óptima. Algunos ejemplos serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte. quieren ganarlo todo al costo que fuere.13 ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios. la característica distintiva de la conciliación es que cada una de las partes tiene intención de ceder algo.). resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles. Glasl. actos y reacciones de las partes en conflicto. Esta intención es acomodaticia. Conflicto aniquilador Esfuerzo franco por destruir a la otra parte Amenazas y ultimatos Ningún conflicto Cuestionamiento franco o desafío Desacuerdos o malos entendidos menores CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo. pp.

Nótese que varias de las técnicas ya fueron 329 . Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. frente a frente. Técnicas para estimular conflictos Comunicación Inclusión de externos Reestructuración de la organización Nombrar un abogado del diablo Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el grado de conflictos. Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. alteración de las reglas y reglamentos. Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo. indirectas y muy controladas. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a ser muy destructiva. pp. valores. Por ejemplo. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. por el contrario qué opciones existen cuando hay muy poco conflicto y este se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. • Fuente: Basado en S. Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs. y demás. oportunidades de ascenso. Con la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos de transferencias. NJ: Prentice Hall l974). Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del continuo. Robins. las manifestaciones y las guerras caben con toda cla- ridad dentro de este rango superior En general. P. 59-89. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. y así sucesivamente. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los conflictos. IV es un proceso dinámico de interactuación. Retirada o evasión del conflicto. qué pueden hacer las partes para restarle importancia? o. la creación de puestos de coordinación. ¿Si un conflicto es disfuncional. Nueva formación de los grupos de trabajo. a propósito. las posiciones mayoritarias del grupo.Texto de Apoyo: Unidad II TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Técnicas para resolver conflictos Resolver el problema Metas supraordinadas Expandir los recursos Eludir Limar asperesas Compromisos Mando autoritario Alterar la variable humana Alterar las variables estructurales Reunión de las partes en conflicto. usted me pide algo. con el propósito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discución abierta. usted me amenaza. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. podemos suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. dinero. Designación de alguien que critique y discuta. Un caso podría ser el estudiante que pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. Uso de técnicas para cambiar la conducta. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. yo contesto discutiendo. Todos los conflictos existen en algún punto de este continuo. Las huelgas. yo le devuelvo la amenaza. En la parte inferior del continuo están los conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles.

El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. “dé el visto bueno” a las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles. por tanto. La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania se ha atribuido a la mala administración y a la incapacidad del consejo de directores de la compañía para cuestionar las medidas tomadas por la dirección. el promedio de la mejoría de los grupos con mucho conflicto era setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto. LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo puede el conflicto ser una fuente que mejore el rendimiento del grupo? Es difícil comprender una situación donde la agresión violenta o franca puede ser funcional. sobre todo los raros o que tiene una minoría. Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de más calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos. El coro corolario de este resultado también parece ser cierto: La falta de conflictos produce un entorno pasivo que refuerza el status quo. Esto no es raro en condiciones ideales.Gestión de Recursos Humanos descritas como intenciones para el manejo de conflictos. 26 Se ha visto que los científicos del desarrollo y los investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la dirección de operaciones aunque había evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones tomadas. fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo. o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo. en el caso de grupos establecidos. mientras tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas. hay una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo. sino que hay pruebas que indican que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad. 16 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad de grupo. resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto producen una mejoría en el rendimiento del grupo. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del grupo. Sin embargo. El conflicto desafía el status quo y. Como no es fácil pensar en casos cuando el conflicto puede ser constructivo. Etapa V: Los resultados El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce consecuencias.27 330 . Quedó demostrado que. Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan decisiones buenas y más innovadoras. fomenta un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio. esto no es raro. Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos. La apatía y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. 24 De igual manera. consideración inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades. de manera pasiva. estimula la creatividad y la innovación. el desempeño mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había bastante acuerdo entre ellos. veamos algunos ejemplos y después repasemos la eficiencia de las investigaciones. sean ponderados para las decisiones importantes. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones que se toman porque permite que todos los puntos. No permite que el grupo. Conformismo de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. estudios de profesionales (analistas de sistemas y científicos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo de los conflictos. alienta la producción de ideas nuevas. las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables. Como se puede ver en el modelo de la página 464. El consejo estaba compuesto por directores internos que se reunían una vez al mes para verificar las operaciones del ferrocarril. pues un repaso de la relación entre burocracia e renovación ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. ofrece un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. Una investigación de veintidos equipos de analistas sistemas encontró que era más probable los grupos incompatibles fueran más productivos. promueve la revaloración de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Las comparaciones demostraron que el . Sin embargo. Piense en los siguientes resultados: Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- (16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de resolución y estímulo para alcanzar el grado desnado de conflicto to reducía la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones políticas. Otros investigadores han encontrado resultados similares.

permitiendo que sus jefes se equivoquen a pesar de que lo saben. Herman Miller Inc. Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado. cuenta con un sistema formal para que los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que promueve la disensión. El presidente de Innovis Interactive Technologies. Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas. Si el desacuerdo no se puede resolver. el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considerado antes. porque no irritan a nadie mientras van subiendo” .heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el proceso de decisión. fabricante de muebles para oficina. el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que no quieren escuchar. En esta organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” . Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. nada de echarse las manos a la cabeza ni rechinar los dientes. cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza una medida importante. El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que. como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de capital. Otro sugiere que. despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir. Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. Por el contrario los administradores deben formular preguntas con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que podríamos hacer?” . no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su puesto. Por ejemplo. por ejemplo. Analicemos algunas de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas. los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias. Con frecuencia.Texto de Apoyo: Unidad II ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cómo crear conflictos funcionales ¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos. el sistema incluye a un tercero que da consejos. no se le presente información similar a los administradores. pero no lo son en la economía mundial contemporánea. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus esperanzas pero no pueden manifestarlo. en parte. con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestión. 331 . Sin embargo. Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de que en el futuro. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin pestañear. ningún sarcasmo entre dientes. ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. no les gusta escuchar negativas. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. General Electric y An. cuando menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones cuando son contrarias a las de sus supervisores. Ninguna perorata.. Royal Dutch Shell. una vez al año.

los “abogados” de “L. A. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organización suelen ser bastante conocidas.Gestión de Recursos Humanos El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos deportivos y sindicatos. el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo. con compañeros amigos. Un resumen razonable diría: La oposición descontrolada alienta el descontento. Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adicional para alcanzar metas elevado. Entre las consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la comunicación. la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrán más provecho de los conflictos que los grupos que realizan actividades muy programadas. En un extremo. Las investigaciones sobre el conflicto todavía tienen que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. Sin embargo. Todos tenemos que negociar. la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo bastante importante para ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hipótesis. los equipos de trabajo en una línea de montaje de automóviles. Estos resultados podrían indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no. como se pensaba antes. Además existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto (de la variedad disfuncional) puede reducir la eficacia del grupo. por ejemplo. (17) En casi todos los episodios semanales. tanto mayor será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos.17 Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y lo que es disfuncional. Law” dependen de su capacidad para negociar. Sin embargo. amantes y una amplia gama de transacciones comerciales. con el tiempo conduce a la destrucción del grupo. el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y. la disminución de la cohesión del grupo y la subordinación de las grietas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. esta capacidad para negociar no es exclusiva de los abogados. La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo. 332 . Un estudio de sindicatos locales encontró que el conflicto entre los miembros de cada local guardaba una relación positiva con el poder del sindicato y la lealtad de los miembros y su participación en cuestiones sindicales. debilidad. de forma regular. El tipo de actividad del grupo debe ser un factor primordial para detectar su funcionalidad. Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos (como en la investigación.

Unidad III Evolución de los Recursos Humanos 333 .

Gestión de Recursos Humanos 334 .

etc. así mismo debe considerarse el entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el grado de ajuste y adaptación a éstas. que permitan establecer los requisitos. así mismo la aptitud física y de salud necesaria para asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. que deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación. funciones y responsabilidades de los cargos o puestos vacantes en las organizaciones. aptitudes. comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso. aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional. personalidad. pues al estar sobre calificado para el cargo. reglas de juego. orientación. sino que adquiera el compromiso psicológico e identidad con organización. • Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes. Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica. las líneas de coordinación interna. como sabemos no solamente interesa que el nuevo trabajador conozca sus funciones. pues exige la necesidad de hacer un análisis previo de las tareas. designación de responsables. conocimientos. la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es mucha. etc. El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa. usos. de lo contrario significará análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por una enfermedad contagiosa. costos. Por otro lado se tomará en cuenta las actitudes. 335 . • Determinar los factores de evaluación : Formación. La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de evaluación. tareas y responsabilidades. no es un trabajo sencillo. exigencias. que se referirá a las aptitudes. costumbres. Finalmente se toma en cuenta el proceso de inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura de la organización. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas acciones. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a la inducción como una etapa clave. conducta. aptitudes y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos. en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de iniciar el proceso de selección. experiencia. la política salarial a emplearse y las acciones de inducción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados. rasgos de personalidad. tienden a sentirse frustrados y la rotación puede ser alta. expectativas y motivaciones de los postulantes. que comprenden las siguientes etapas: • Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso. la evaluación del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito. políticas y normas generales. aprendizaje y conocimiento de las reglas de juego de la organización. algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candidato más apto y no al más idóneo. habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. como etapa clave de adaptación.. referimos que es importante la planificación. la inducción significa adoctrinamiento.Texto de Apoyo: Unidad III RESUMEN La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos. es una de las políticas más importantes en la gestión de personal. La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal. interés vocacional. • Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo. que permita establecer los requisitos o perfiles ocupacionales. por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción. etapas. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito. habilidades.

En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos. para ser mas participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y tareas encomendadas. los utilizamos como mecanismo para la capacitación.Gestión de Recursos Humanos El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador. desarrollo del personal. ascenso. tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos. Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional. y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y deficiencia para que aprendan a superarlas. aquí todos tienen algo que aprender. promoción. aquí es necesario señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance laboral. Elaborado por: Lic. En las organizaciones modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación. Edgar Eslava Arnao 336 . constituye una política base para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión. Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo.

Si el reclutamiento es una actividad de divulgación. aptitud. sexo.Texto de Apoyo: Unidad III LECTURA N° 3A SELECCIÓN DE PERSONAL Chiavenato. y b) la eficiencia del hombre en el cargo. por lo tanto. agudeza visual y auditiva. la selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) la adecuación del hombre al cargo. de clasificación y. de filtración del input. de opción. complexión física. resistencia a la fatiga. inteligencia. o. México 1990 Pp´: 201 . cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para desempeñarlo. CONCEPTO DE SELECCIÓN Puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado. tanto en su preparación. es el de abastecer el proceso selectivo de materia prima básica: los candidatos.222 RESUMEN Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. de llamada de atención. Explica las diversas técnicas de selección. por lo tanto una actividad positiva de invitación. Las exigencias de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo. • La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger. y los tipos de test psicológicos que se emplean. Es así como el objetivo básico del reclutamiento.). carácter. mientras que la tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado. hay una enorme gama de diferencias individuales. de incremento de input. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar. mediante varias técnicas de divulgación. peso. fuerza. etc. aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. la selección podría despreciarse. Siendo así. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función de personal. la selección es una actividad de selección. perciban las situaciones también en forma diferente y se desempeñen de modo dis- 337 . con miras a mantener o aumentar la eficencia y el desempeño del personal. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso: la introducción de recursos humanos en la organización. como en la evaluación del desarrollo de habilidades para administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabajadores idóneos para los cargos. las entrevistas. Sin embargo. que hacen que las personas se comporten en forma diferente. candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado. Idalbert En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Mc Graw Hill Interamericano. Todo criterio de selección se fundamenta en los datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. restrictiva. desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso. aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa. tanto física (estatura. etc.) como psicológicas (temperamento. más ampliamente entre los candidatos reclutados. de decisión.

Gestión de Recursos Humanos

tinto, con mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución – es tarea propia de la selección. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente diferente entre sí, disputándose el empleo, la selección pasa a ser configurada como un proceso básicamente de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las características de los candidatos que se presenten (ver fig. 6.1). La primera es proporcionada por el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicación de técnicas de selección, como lo veremos más adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-

do x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo. Lógicamente, esa comparación no se concentra en un punto de igualdad entre las dos variables, sino que admite un rango de aceptación, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el responsable de la selección puede estructura las técnicas y el contenido del proceso selectivo. La Comparación es una función de staff, desarrollada específicamente por la sección de selección de recursos humanos de la empresa, que cuenta con la especialistas, ante todo psicólogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de hacer de la selección un proceso montado sobre bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, la sección de selección (staff) recomienda a la unidad solicitante determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la selección. La decisión de aceptación o de rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato. En el fondo, la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de calidad utilizado para la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadas

FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X) Comparación Requisitos exigidos por el cargo Requisitos exigidos por el cargo (Y)

Análisis y descripción del cargo

Técnicas de selección

338

Texto de Apoyo: Unidad III

industrias. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y las especificaciones están más allá del nivel de tolerancia exigidos, los productos y las materias primas serán rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparación es función de un órganos de staff especializado en controlar la calidad.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISION (1)
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La sección de selección (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo – La decisión final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (realización del servicio por la sección especializada). Sin embargo, como lo veremos más adelante, la sección de selección interviene en el proceso de decisión siempre que haya una gran volumen de candidatos, por medio de estudios de validación para aumentar la probabilidad de aciertos, en la prevención de hechos futuros. Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sistemática de la teoría de las decisiones en el área de test psicológicos y de psicología de personal. Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en selección o por el psicólogo pueden ser de dos tipos: institucionales o individuales. Decisiones institucionales son las que toman una institución (o personal) y que, por cubrir un elevado número de casos comparables, deben ser relativamente estandarizadas. Es así como un elevado número de decisiones comparables, que se refieren a muchas personas, es definido dentro de una misma filosofía o sistema de valores. El responsable de la decisión debe interesarse en atender, sobre todo, los propósitos de la organización y las metas de la misma.

Decisiones individuales son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo común las decisiones individuales son únicas y se refieren al propio individuo. La elección de un empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos típicos de decisiones individuales. Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o más individuos. De ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.

Colocación, selección y clasificación de los candidatos.
Frecuentemente la sección de selección de recursos humanos enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido bien amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisión sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El número de tratamiento y el número de individuos puede variar de una decisión a otra. Teniendo en cuenta la definición de tratamiento, los autores modernos distinguen colocación, selección y clasificación del personal en formas diferentes3. Las decisiones referente a la colocación, selección o clasificación del personal puede ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las más comunes son: 1) número de tratamientos por personas, y 2) número de personas por tratamiento. Cuando una organización posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y busca individuos que reúnan los requisitos estudiados. A partir de ahí tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo Treinamento e Integracäo de Empregados na Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta IV, 1972. (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois Press), 1965. (3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some Implications of Decision Theory for Occupational Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.), Educational and Occupational Selection in West Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs 127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto, Annual Reviews. 1969).

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Gestión de Recursos Humanos

a) Modelo de colocación, cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la colocación, el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. En este modelo existe un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. En otros términos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo también acude un candidato único que es aprobado. b) Modelo de selección, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo que se pretende llenar, en este caso se presentan dos alternativas aprobación o rechazo. Si es rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vacío, hay varios candidatos y apenas uno de ellos podrá ocuparlo. Este modelo se basa en la hipótesis de que las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organización. En otras palabras, se parte del principio de que las posiciones deben llenarse con individuos adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presunción de que las necesidades primarias que deben ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo, se comprueba que el modo de selección (fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de recursos humanos que la sociedad puede ofrecer. c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Se dan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta agotar los cargos vacantes; de aquí proviene la denominación de clasificación. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. El modelo de clasificación se basa en la hipótesis de que las necesidades de la sociedad y de los individuos deben ser atendidas al máximo. Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata de utilizar los talentos de todos los miembros de la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y satisfacer plenamente sus aptitudes.

La clasificación incluye varios tratamientos: el candidato puede ser designado para uno dentro de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocación el problema es a quién admitir, y en la selección es a quién admitir o rechazar, en la clasificación el problema es para qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado. El modelo de clasificación de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de selección, principalmente en lo que se refiere a la aprobación de candidatos aprovechados en el proceso. Manteniéndose las demás condiciones constantes, la eficacia de la selección aumenta con la utilización de criterios selectivos más severos. En otras palabras, cuanto menor sea el número de candidatos admitidos , mayor será la probabilidad de que un mayor número de los admitidos satisfagan el criterio. • Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las características que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos adecuados donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de selección se basará es esos datos. • Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus ocupantes. • Hipótesis de trabajo. En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea una provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

Ficha de especificación o ficha profisiográfica
A partir de esas informaciones, la selección tiene condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros términos, las informaciones que la sección recibe respecto a los cargos y de sus ocupantes son transformadas en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del cargo (cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.

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Gestión de Recursos Humanos

FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S. Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO

Análisis del cargo

Técnicasde los incidente escriticos

Análisis de la solicitud del empleado

Análisis del cargo en el mercado

Hipótesis del trabajo

Fichas de especificaciones o profisiográfica

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Entrevistas

Pruebas y tests de conocimiento y capacidad

Tests psicométricos

Tests de personalidad

Técnicas de simulación

ción puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso. La ficha profisiográfica es un resumen del análisis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En un sentido más restringido, es la investigación de elementos componentes de un trabajo y de su interacción, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organización de las tareas, de mejor adaptación del equipo al hombre o de la selección de personal. En términos prácticos, la ficha profisiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los elementos

que predicen el trabajo del futuro ocupante del cargo. Schein anota algunos pasos que pueden mejorar la selección de personal:4 • Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organización deben tener una descripción exacta, que debe ser conocida por las personas que participan en el proceso selectivo. Además, el rendimiento real del cargo debe ser mensurable. • Determinación de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos deben ser observados en relación con aquellas variables que se supone sean buenos predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs. 33-34.

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Gestión de Recursos Humanos

Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con un número suficiente de candidatos que obtengan una puntuación alta o baja en el predictor, para poder verificar si las tácticas de selección utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de aptitudes, se hace difícil establecer una correlación significativa entre el predictor y el criterio. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a la variable predictoria. Clasificación de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo, con miras a correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora. Correlación de los puntos obtenidos en las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta qué punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlación obtenida es muy baja, se hace entonces necesario buscar otro predictor. Dirigidas (con guía) No dirigidas (sin guía o libres) Generales De cultura general De idiomas De cultura profesional De conocimientos técnicos Generales Específicas PMK Del árbol Rorschach TAT SZONDI De motivación De frustración De intereses

Selección de candidatos que alcancen cierto número de puntos en las variables predictorias. Una vez que se ha obtenido una correlación, es posible mejorar la exactitud de la selección utilizando a aquellos candidatos que tengan un número de puntos similares al de la población no seleccionada, que está rindiendo normalmente en su cargo. El resultado crítico depende de cierto número de factores que serán considerados más adelante.

Escogencia de las técnicas de selección
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuada al caso o a la situación. Por razones didácticas, presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien distintos: Las técnicas escogidas deberán representar el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo, Con relación a la aplicación de las técnicas de selección, véase la fig. 6.6.

Entrevista de selección
En todo proceso selectivo, la entrevista personal es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a empleo. Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluación con el ánimo de que pueda lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como trilogía en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del empeño, desvinculación, etc. La entrevista es, básicamente, un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función de cinco elementos fundamentales5: • La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje; • El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la información es “codificada” para ser trasmitida; • El canal de transmisión: hay en la entrevista por lo menos dos “canales” – palabras habladas) el más importante) y gestos;

1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de Conocimientos o de capacidad

Específicas

3. Test psicometricos

De aptitudes Expresivos Proyectivos

4 Test de personalidad Inventarios 5. Técnica de simulación Psicodrama Role-Playing

(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN ENTRADA PROCESO
Aplicación de las técnicas de selección • Entrevistas • Tests de conocimientos • Tests psicométricos • Tests de personalidad

SALIDA

Candidatos Conducidos por el reclutamiento

Candidatos seleccionados conducidos a las secciones

El instrumento de decodificación: los “receptores” de la información (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o “descifrar”) los “mensajes” de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en términos de sus propias experiencias; y • El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa. En el curso de la entrevista, las cinco etapas se comportan de manera probabilística, no deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está basado en la teoría de la información. Entrevistar es, probablemente, el método más usado en la selección. Esta preferencia existe, aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o más entrevistadores generalmente no están de acuerdo en la evaluación que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos entre los varios entrevistadores, no es base sólida para que se condene la entrevista como una técnica básica de selección. Los objetivos intangibles atribuidos a la entrevista son importantes para el éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte de una persona entrenada es mejor que ninguna. La entrevista se usa casi universalmente en la selección de personal. Bellows y Estep6 estiman que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una selección de personal, No obstante que su uso es bastante difundido, su utilidad para fines de selección de personal ha sido muy criticada7. Se ha verificado en muchas situaciones de empleo que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría fue comprobada por McNurry, quien descubrió una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los •

últimos seleccionados para el desempeño del cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluación de un candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar las graduaciones del entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones de entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones globales dadas por los supervisores. 10 Es posible obtener perfeccionamiento en la precisión de la evaluación, con el entrenamiento continuo de entrevistadores, con la ordenación adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada. Entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las siguientes ventajas de este tipo de entrevista: 1. Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el probable éxito del candidato en el cargo pretendido. 2. Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de los hechos y para el descubri-

(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart & Winston, 1954). (7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 1746. (8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947), pág. 270. (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of industrial Sucess from a Standardized Interview”, Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs. 537-546. (10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.

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En consecuencia. se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente. 2. desarrollo de la entrevista. 2. y 2. aislada y sin mucho ruidos. 5. Tal como se muestra en la fig. Una rápida lectura del análisis del cargo. Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia. causará impresión bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o propuesta de empleo prácticamente no fue leída.Gestión de Recursos Humanos miento de la información disponible sobre el candidato. La espera es inevitable.7. Para todas las entrevistas. sin embargo. verificar la adecuación de los requisitos necesarios al cargo. mental. son aspectos negativos que evitarse. A pesar del hecho de que el grado de preparación puede ser menor que cuando se tiene noticia previa. Preparación de la entrevista. 3. aun así son aplicables los siguientes principios: 1. tales como las que se realizan para la concesión de empleo o para una evaluación. Lo que se desea y lo que se puede obtener de una entrevista. 4. Es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales del candidato. The Dartnell Corporation. 3. cierre de la entrevista. 4. muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento. confortable. un largo tiempo de espera. 6. debe haber algún tipo de preparación. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. por ejemplo el procesamiento inicial de una queja o de una reivindicación. físico. ambiente. preparación de la entrevista. y las cualidades del candidato. Del mismo modo. evaluación del candidato A continuación se explican los principios anteriores. entre ellos los siguientes: 1. Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del entrevistador” 11. Esas informaciones son vita(11) Robert N. revistas y literatura. debe haber un número suficiente de poltronas y de sillas. y 5. con el propósito de juzgar lo que el candidato ha hecho. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso 12: 1. Una buena entrevista implica la observación de varios puntos. Es la etapa fundamental del proceso. Principios de entrevista Algunos principios al respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. Tested Techniques of Personnell Selection (Chicago. una antesala excesivamente lujosa. Proporciona un conjunto de principios para el uso en la interpretación de los hechos obtenidos. determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista. de las cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato será de bastante utilidad en el curso de la entrevista. El entrevistador provoca estímulos (preguntas) en 346 . Ambiente. El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará sobremanera la entrevista. El establecimiento de un ambiente no es exactamente un paso separado en el proceso de entrevistar. cuyo nivel de interacción debe ser elevado. Sin embargo. 4. La sala de espera debe tener periódicos. 1955). 2. y 3. obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser entrevistada. Desarrollo de la entrevista . a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. buena disposición de ánimo y confianza Aún antes de iniciarse la conversación. en que se obtiene la información deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. Debe ser de naturaleza particular – apenas el entrevistador y el entrevistado. op. es asunto que debe decidirse antes de iniciarse. 1. Toda entrevista tiene un propósito que debe determinarse anticipadamente. determinar los objetivos específicos de la entrevista. principalmente respecto de la empresa. (12) Bellows a Estep. Obviamente. McNurry. merece una mención especial. 1. Preparación. la entrevista sufre influencias: una sala de espera inadecuada. 2. una entrevista cobija obligatoriamente a dos personas que inician un proceso de relaciones interpersonales. oficina privada y confortable. y no dan tiempo para preparación alguna. con relativa precisión.cit. 3. les para que el entrevistador pueda. 3. previstas o no.

y así sucesivamente. en un proceso de retroalimentación (feedback) de asuntos. Una parte importante de la entrevista consistente también en dar al candidato información sobre el cargo existente. también debe prestar la información que el candidato necesita para tomar su decisión. los grados obtenidos en las escuelas donde estudió. si constaran en una lista de verificaciones. los cargos que ejerció. ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos. podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material). Posibilidades de progreso. y Candidato 347 . El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. sin preocuparse de la secuencia sino del nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir. cuando no hay un plan o itinerario pre-establecido. Se busca inicialmente en una entrevista entablar diálogo con los candidatos. Deben ser objeto de atención: su infancia.2). la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja. el sujeto efectúa respuestas que harán posibles nuevas preguntas. situación familiar. las razones por las cuales se desvinculó de las firmas donde trabajaba. o sea. etc. que sirve como lista de verificación (checklist). con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales (retroalimentación). Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales. para conocer aspectos profesionales y particulares. cuando sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas. porque exige un mínimo de anotaciones. Mientras la entrevista dirigida es criticada por algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador. que le permitan reelaborar nuevas preguntas (estímulos). que es el conjunto de informaciones que el candidato proporciona sobre sí mismo. con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. que permiten al entrevistador total concentración sobre el sujeto. condiciones socio-económicas. que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde están anotados los ítem por verificar.. pero no es recomendable que se dé al candidato una idea equivocada sobre la función. en la entrevista libre. experiencia profesional. fácil y rápido.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 6. no se debe dar la oportunidad al candidato de dejar que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. Por lo tanto. Eso ocurre porque. promociones. Ese registro se hace simple. (Véase un modelo de Perfil de Entrevista en el Cuadro 6. Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA Entrada Preguntas Entrevistados Respuestas Salidas Retroalimentación el candidato. su educación. etc. las asignaturas de su preferencia. etc. así como el entrevistador obtiene la información que desee. y así sucesivamente. En la entrevista propiamente dicha. la manera de encarar los trabajos que le fueron dados. utilizando generalmente un formulario. sobre su formación escolar. compromisos. y mínima atención a las anotaciones y a las secuencias o plan de la propia entrevista. El entrevistador camina dentro de la línea de menor resistencia o de la extensión de temas. Deben tener en cuanta. hace preguntas al candidato y las registra en el formulario. que. Por otro lado. no quedarían de lado. parte de su atención se dispersa y la evaluación del candidato se hace menos eficiente. A medida que escucha la propuesta de empleo. a medida que el entrevistador provoca estimulación por medio de las preguntas. La entrevista es libre o no dirigida. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido.

la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar. y 6. su grado de agresividad. Lo que se espera principalmente de él es su habilidad para colocar los entrevistados de una manera cómoda. a continuación aparece una breve explicación de los puntos que se deben observar en la entrevista: 1.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS. 5. 4. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato. etc. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente. que es la manera como reacciona ante aquella situación. etc. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto. estudió. las posibilidades de progreso. las condiciones de trabajo. 2. Pero evitar dar un panorama del tipo “mar rosas”. que están íntimamente relacionados. de tal modo que no pase inadvertido cualquier período oscuro. de sentir. mantener un buen contacto con los mismos y CUADRO 6. Determinar cuáles son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato. sus ambiciones y motivaciones. El entrevistador debe enfocar los dos aspectos. 348 . de actuar. para el caso. No prolongar la entrevista más tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. 3. como los pasa tiempos. trabajó. por ejemplo. Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado.Gestión de Recursos Humanos Comportamiento en la entrevista (aspecto formal). etc.

Texto de Apoyo: Unidad III obtener las informaciones deseadas.V. 5. Una impresión se forma por los hechos que el candidato narra. por premeditación. 4. etc. Este es un grave peligro que suele ocurrir con mucha más frecuencia de lo que se piensa. principalmente los siguientes puntos: 1. 3. El comportamiento puede explicarse por varias razones: una persona puede actuar de forma delicada en razón de su sentido social. o sea su tolerancia con las medidas. Cuidado con la creencia en hábitos generalizados: una persona puede hablar lentamente. o sea. etc. 7. (13) W. por miedo. trate de ver en el entrevistado todas aquellas cualidades que él mismo considera tener. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrón. en los cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente. y 2. ausencia de fuertes preconceptos y coraje para la autocorrección. Pero. Existe una necesidad semejante para el cierre: 1. entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. no significa que sea del tipo “que crea problemas”. si la persona tuvo un trato poco aceptable con sus padres. Evitar expresar opiniones. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación pulida y controlada. 2. págs 267- 349 . Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de proyectarse en la persona del entrevistado. El entrevistador es siempre el juez que compara las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos para el cargo. El entrevistado debe recibir algún tipo de información en cuanto a su acción futura. Cuando termine la entrevista se hace necesario tomar decisiones en relación con el candidato. 3. y de ciertas validez ) midiendo exactamente aquello que se pretende verificar). sin ningún tipo de temores o embarazos. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas. 4. profesores u otros jefes. 5. es lo que se suele llamar de halo effecct. entonces hay indicios más seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para admitir autoridad. Hacer preguntas tipo “zancadilla”. la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el proceso de selección. 1949. Cierre. Lógicamente. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente después de la entrevista. dada su condición humana. ya que la entrevista es un arte. Inteligencia normal. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisión (presentando resultados coherentes). Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como “excepcional” o como “pésimo”. son condiciones indispensables de un buen entrevistador. Si utilizó una hoja de evaluación. El entrevistador debe hacer alguna señal clara para demostrar el fin de la entrevista. mientras los datos aún están frescos. 2. Evaluación. Animar al candidatos a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo. ¨Personnel Psychology. 2. Oir atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho. “Today and Yesterday”. y otra por el modo como se comporta durante la entrevista. por ejemplo. No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones. tal como un instrumento de medida y de comparación cualquiera. Para alcanzar su objetivo. A partir del momento en que el entrevistado deja la sala el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles están aún frescos en su memoria. 5. y 8. 4. De modo general. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista. debe llenarla completamente. 6. Bingham. Hay ciertos casos. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el entrevistador tiene al registrar sus comentarios: 1. Si no escribió dato alguno. su margen de error. todo entrevistador debe observar.. pero escribir a máquina con bastante rapidez. sea que haya sido rechazado o aceptado. Examinar sus preconceptos personales y darles el consabido margen de descuento. es mayor.

sino con la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel. Refiere así mismo que la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad. por ejemplo. este aspecto tiene lugar después de la contratación. Studies in Personal Policy. 2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las características del empleado.248 RESUMEN Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización. mostrando. Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si debe evaluar o no el desempeño de su personal. El propósito 350 . 1984 Pp: 229 . para evaluar a sus empleados. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indicó que el ochenta por ciento de ellas utilizaba algún tipo de apreciación formal.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3B APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Flipdo. el cual descansa tres posibilidades: 1 De naturaleza casual. Con el crecimiento de la proporción de empleados de oficina en gran parte de nuestras economías. (b) la contribución del mismo. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el método de dirección por objetivos. nada se abandona a la casualidad o al azar. tales apreciaciones se emprenden periódicamente de acuerdo con un plan. Edwin B. Mc Graw – Hill. 194. 17. no sistematizada y al azar. Aunque el primer enfoque se usa comúnmente. En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Edit. ya que el 87 por ciento de aquellas que tenían más de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado. pág. Al igual que el entrenamiento. La escogencia se hará simplemente respecto del método. es inevitable que el desempeño del personal sea evaluado de tiempo en tiempo. 3 El establecimiento mutuo de propósitos a través de un programa de dirección por objetivos (DPO). Con el crecimiento de los programas de evaluación. es lógico que cobre importancia la apreciación del desempeño. no. Una encuesta realizada en 426 firmas arrojo como resultado que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal (1) National Industrias Conference Board. México. 1964. muchas organizaciones han desarrollado variaciones respecto de la medida tradicional por los superiores. la uniformidad del mismo permite hacer comparaciones entre los diferentes elementos del personal. Nueva York. varios estudios han revelado que hay un número creciente de empresas que han hecho escogencia de un tipo formal de apreciación. 1 Había una relación directa entre el tamaño de la empresa y el sistema utilizado. que la acción de promoción de personal como resultado de la apreciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. o (c) ambas. Estos tipo de apreciaciones se caracterizan por el método tradicional utilizado. La tendencia es a contar con la antigüedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la producción de los trabajadores rasos. Personnel Practices in Factory and Office: Manufacturing. método este que no lleva más de una década de utilización.

Un buen programa de apreciación de la información de forma que se le pueda comunicar al empleado. a través de un sistema que es materia de revisión imparcial y verificación periódica. incrementos en el pago. Por esta razón. “competente”. una firma automotriz pide que las calificaciones de apreciación estén clasificadas como: desempeño “marginal”. parece que la tendencia corriente es una menor formalidad. mucho más que en una justificación de la toma de decisiones acerca del pago. sistemático y periódico.3 El énfasis de esta menor estructuración y consecuentemente menor comparabilidad está en función del crecimiento individual y su desarrollo. o “calificación de servicios”. Personnel Journal. como el de la dirección mediante objetivos. 10. etc. Un segundo mérito de la evaluación sistemática del desempeño del empleado es el de servir como estímulo y guía para su desarrollo. evitando así las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisión. 351 . mayo-junio 1957. ha sido desarrollado teniendo en cuenta las críticas que se hacen a las prácticas tradicionales de dirección. ello trae como consecuencia la creación del expediente en forma sistematizada. vol 46. que son de gran mérito para tomar decisiones equitativas. En el pasado. las transferencias y las promociones. noviembre. cada organización gusta usar ciertos puntos de vista y formatos para la apreciación del desempeño de diferentes categorías de personal. El interés más reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeño del trabajador en el cargo. Los empleados muestran más respeto por la información que se conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. Méritos de un enfoque sistemático El primero y más importante valor de una apreciación sistemática del desempeño es que suministra una información de gran ayuda para la toma y ejecución de las decisiones en materias relativas a promociones. La decisión así tomada no recibe influencias indebidas por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estén bajo la simple capacidad de memoria del calificador. más que la simple memoria del supervisor. Como acusa McGregor. En ambos enfoques. ambos elementos. las cualidades de la persona y los hechos del desempeño en el cargo. el término “evaluación del desempeño” es más apropiado que “calificación de méritos”. Un proceso de apreciación. (3) Stanley L. que se da cuando hay una ausencia de planeación previa. Ya que se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios. la tendencia es evaluar lo que la persona hace mucho más que lo que la persona es. así como de su capacidad para trabajar con los demás. tanto el tradicional. o “calificación del empleado”.80-94. pág. Sokolik. entran en el proceso de calificación. 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a sus subordinados. ”An Uneasy Look at Performance Appraisal”. Esto daba como resultado una apreciación de la iniciativa y personalidad del individuo.Texto de Apoyo: Unidad III esencial es determinar una medida del desempeño humano. Los elementos utilizados en el proceso de calificación (2) Douglas McGregor. Un factor clave en este tipo de evaluación. Esta filosofía se basa en los valores del comportamiento y la confianza en la bondad. así. Los árbitros n la controversia entre los empleados y las directivas aceptan los registros de apreciación del desempeño como evidencia legítima. El uso de apreciaciones formales tiene gran popularidad para la promoción y los ajustes del salario. Por ejemplo. capacidad y responsabilidad de los seres humanos. esto con el fin de reducir. es de mayor calidad que uno casual. 663. Con respecto a la apreciación del personal administrativo. no. si no de eliminar . Provee la informa- ción previa necesaria de antemano. suspensiones y transferencias. los prejuicios de quien evalúa. Harvard Business Review. intuitivo e improvisado. o “excelente” y que se haga una composición escrita aclarativa bajo el título “evaluación del desempeño” y “un plan de acción futura”. El tercer enfoque de apreciación del desempeño de los demás. por ambos. 1967. en caso que impliquen juicios de credibilidad o uso de un testimonio. EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS SUPERIORES La apreciación de los subordinados se juzga como parte esencial del cargo ejecutivo. En general. En las secciones que siguen. proporciona información que permita llevar a cabo comparaciones. págs. un sistema bien llevado. examinaremos los factores particulares que determinan una apreciación sistemática y también los elementos claves de un programa de instalamiento del mismo. Además. Mucha gente gusta saber lo que está haciendo. el énfasis se había puesto en la evaluación del valor del empleado como persona. “Guidelines in the Search of Effective Appraisal”. tanto del calificador como del evaluador.

¿Puede la mente humana manejar todas estas variables al mismo tiempo? Para simplificar este problema. En vez de determinar los diferentes grados que existirán del liderazgo. en ese orden. en seguida. Los valores adicionales de una apreciación sistemática. Comparación persona a persona Uno de los primeros ensayos para diferenciar el desempeño de las personas por aparte y analizar sus componentes. Una de las objeciones a este método es que se le está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. entonces. por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. el desempeño del empleado A se compara con el desempeño del empleado B. se ha desarrollado la técnica de la comparación pareada. ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultáneamente y que a su vez las coloque en un orden. también en forma individual. se los coloca en la parte más Clasificación Este es quizá el más viejo y simple de los sistemas formales de calificación. aquellos que demuestren menor capacidad. también se las usa para evaluar al hombre en el cargo. la sociabilidad. Los resultados de estas comparaciones se deben tabular y la clasificación así resultante se lleva a consideración del superior. los que se seleccionan con propósitos de análisis. haremos una presentación breve de la racionalidad de cada sistema y una comparación de sus méritos con los otros enfoques. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que clasificarlos de esta manera. incluirían la provisión de un criterio de selección de técnicas de entrenamiento y la atracción de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que reconozcan el desempeño por encima del promedio. La misma técnica se usa para clasificar a los demás. una escala definida para medir cada factor. el uso de la técnica de la comparación pareada de estos cinco empleados de cómo resultado un total de diez decisiones. se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario. luego se compara a A con C. la existencia de unos requerimientos formales exige que él se preocupe por su entrenamiento. En las líneas que siguen. La evaluación periódica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores. se compara con a B con cada uno de los demás. Estas dos técnicas –la evaluación de cargos y la evaluación del desempeño– dan a menudo un fundamento racional para la determinación del sistema de sueldos y salarios. cada persona se compara con cada uno de los demás en particular. con D. Entre estos están: 1 La clasificación 2 La comparación de persona a persona 3 La gradación 4 Las escalas gráficas 5 Las listas de verificación 6 El método de escogencia forzada 7 La selección de incidentes críticos Como dijimos antes. Así. lo que produce personas mejores y más competentes en la supervisión. N equivale al número de personas que van a ser comparadas. se los representa a través de tres responsabilidades representativas. Se encontrará que muchas de ellas son las mismas que se utilizan para la evaluación de cargos. como se verá. y se toma una decisión concerniente a cuál de los dos prevalece. pues. se hará una descripción muy breve de los sistemas de evaluación del desempeño. que desarrollar su propia escala para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas. Al hacer esto.Gestión de Recursos Humanos determinan un patrón aprobado indicará las partes vulnerables. la iniciativa. todo esto sirve como base para desarrollar un programa enfocado hacia el individuo. fue el sistema de calificación persona a persona. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple. no se hace ningún ensayo por separar 352 . El número de decisiones se puede determinar mediante la fórmula: Número de comparaciones = N (N – 1) 2 En esta fórmula. Se diseño. donde tan sólo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. mediante ella. tales como el liderazgo. En él se comparan ciertos factores. consistente en comparar una persona con todas las otras. con el propósito de colocarla en un orden de valoración. El supervisor inmediato está bien familiarizado con los empleados y su desempeño. ambos elementos componentes. La persona que demuestre mayor grado de liderazgo. método que se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial en el ejército de los Estados Unidos. El calificador tendrá. pues. SISTEMAS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Existen diferentes formas para medir la calidad con la cual e empleado esta realizando su trabajo. el calificador considera a la persona y el desempeño como una entidad. de acuerdo con lo conocido en el pasado.

. así como el desmayo del supervisor que mientras por una parte comunica el reconocimiento por el desempeño mejorado. Asimismo se establecerá una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán las diferentes clasificaciones de las personas. Se tiene. el lector. de acuerdo con un número específico de factores característicos. El número de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se ajusta a la categoría ocupacional particular que se tome en consideración. por ejemplo. el cuarenta por ciento al grado intermedio. por ejemplo. Esta técnica es similar a aquella de la clasificación persona a persona. pues. se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. En el servicio civil federal de los Estados Unidos. la calificación no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes. la ventaja de forzar una separación del personal en grupos. ya que la técnica de las escalas podría ser en extremo complicada. Como se indico previamente. respecto de un factor cada vez. tradicionales y sistemático en la apreciación del desempeño. Aunque se usa comúnmente en la medida de lo cargos. el conocimiento del cargo. Por su puesto. Cinco grados son susceptibles de usarse respecto de cada factor. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluación de cargos. la personalidad. El sistema de gradación es a menudo modificado por un sistema forzado de distribución. y la persona es colocada en el grado que mejor describe su desempeño. solamente una P. Escalas gráficas El método más comúnmente usado. si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares sólo por ellos conocidas. Además de esto. el listado de los factores es lógico y aceptable. o bien una I como Insatisfactorio. la seguridad. La figura 13-1 es un ejemplo de impreso para calificar el personal operativo: en el se utilizan cuatro factores. Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo.Texto de Apoyo: Unidad III baja de la misma. existen dos tipos (1) características. ciertos porcentajes se establecen para cada uno de los grados. Imagine. más que por comportamientos de personas claves. ya lo explicamos. los cuales se aclaran mediante notas explicativas. el de ventas y finanzas. Para muchos. por ejemplo.si (a) lo Gradación En el sistema de gradación. se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradación. Este sistema introduce también lo que denomi- 353 . tales escalas gráficas contendrán una mezcla de las características que señalen el último aspecto. por otra parte tiene que clasificar al empleado en el mismo puesto. en vez de comparar el conjunto de las personas como un todo. tales como iniciativa y sociabilidad. Es interesante anotar que coinciden con el enfoque que se usa comúnmente para la evaluación de los cargos -el “sistema de puntaje”-. que engendra aceptación por parte del supervisor. aunque una persona es té ubicada en el diez por ciento más bajo y si a pesar de ello mejorara su desempeño. la cooperación. de manera que el calificador no pueda juzgar la colocación de los individuos respecto de un promedio más alto o bajo. componentes y excelentes. Las definiciones generales aparecen en los puntos a través de las escalas.. este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador. para todos los calificados. naríamos la suma cero.. se comparan personas clave. Los factores usados comúnmente son: la cantidad y calidad del trabajo. “descripción de grado”. (2) contribuciones tales como cantidad y calidad del trabajo. el espíritu de colaboración e iniciativa. cuál sería la frustración de tal empleado. el diez por ciento se le asigna al segundo grado. Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo deben ser objetivamente medidas. tanto para los hombres como para los cargos.. como prominente o una S como satisfactorio. Este sistema de medida es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos. pues. Es curioso el nombre de este sistema. El servicio civil usa el enfoque de gradación para ambos. siendo conocido como sistema de “comparación de factores”. La solución de los factores que deben medirse es una parte crucial del sistema de escala gráfica. ella no podría cambiar de puesto dentro de la clasificación si a su vez los otros han mejorado de manera similar. llamado. satisfactorios e insatisfactorios. la adaptabilidad a las circunstancias. el liderazgo. tiene un uso limitado en la medida de las personas. la lealtad. se podría desarrollar más de los tres grados descritos. ya se explicará enseguida en qué consiste ésta. personal de trabajo por horario. el veinte por ciento al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. es el de establecer escalas. Una de sus ventajas más sobresalientes es la imagen de validez. pues. El empleado puede recibir. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas “. como se indicó antes. excepto que los grados de la escala están representados mediante definiciones. las firmas automotrices usan tres grados: marginales. etc. existen tres categorías de personas en relación con su desempeño: prominentes. El desempeño del empleado.

COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO. SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 1. puntualidad y asistencia al trabajo ACTITUDES. 5. Ohio.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA CF F-5472 IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO. 354 . Esto previene la contaminación entre los lectores. 3. Al final. revise y verifique su calificación. Considerar solamente un factor cada vez. Reproducido con autorización. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES Nombre Fecha en la que comenzó el trabajo Número de Código Departamento Cuantificación del cargo Fecha de esta evaluación Fecha en la que se hizo la última evaluación PARA EL CALIFICADOR. Sigue las instrucciones tiene aspectos de seguridad buenos de iniciativa. incentiva a trabajar a los demás Comentarios Supervisor de departamento Supervisor local Fuente: Champion Paper and Fibre Company. CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO FACTORES DE DESEMPEÑO No cumple los requerimientos de cargo Cumple parcialmente los requerimientos Cumple los requerimientos Excede los requerimientos Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo CALIDAD DEL TRABAJO. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado. Exacto con capacidad cumplimiento. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio. Insatisfactorio Ocasionalmente insatisfactorio Siempre satisfactorio A menudo superior Siempre superior CANTIDAD DE TRABAJO. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. pues. Hacia la compañía. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad. Hamilton. Entonces verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión. pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando haga la calificación. Usted debe estar. Producción considerando no solamente los deberes regulares sino también trabajos que se den bajo presión DISCIPLINA. habidos de cooperación Con bajo rendimiento Con rendimiento bajo frecuentemente Se encuentra dentro de los requerimientos Frecuentemente excede los requerimientos Siempre excede los requerimientos Requiere supervisión constante Necesita ocasionalmente un seguimiento De ordenado se puede contar con él Necesita muy poca supervisión Es completamente confiable respecto de los requerimientos del cargo Raramente trabaja con otros o le es indiferente Frecuentemente es poco cooperativo y también muy crítico de los demás Generalmente trabaja bien con los otros. Cuidadoso. respecto del cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. 4. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar. hacia el cargo y sus colegas de trabajo. presenta un interés normal Presenta ansiedad por trabajar con un buen equipo de trabajo De interés extraordinario. 2.

Se notará que se busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pre(4) Herbet H. sin embargo. 253. El uso de una escala continuada parecería proveer infinitas posibilidades de decisión por cada factor. lista de verificaciones. las escalas gráficas imponen una carga pesada para el calificador. según haya contestado el empleado. “Evaluation of Rating Scale Formats”.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR Sí 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? ¿Muestran interés por el cargo? ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados? ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? ¿Le muestran respeto a los subordinados? ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones? ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados? ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo su cuidado? ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta dirección? ¿Usualmente son obedecidas las órdenes? ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor? ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho? ¿Son cumplidos los horarios? ¿El o ella cometen errores generalmente? No _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ que tiene carácter de bueno. no 3 otoño 1966. Dsoto. La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal. 19. La persona que verifica no necesariamente tiene que estar consciente de los valores dados a cada una de las preguntas.. o (c) el orden es un rango característico por vez. Clinton B. o no. (b) se puede utilizar escalas gráficas numéricas para sacar puntajes. se indica en la gráfica. comparando con los cinco por factor de la figura 13-a. En este formato impreso se determina una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento. o una matriz con un orden libre. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisión. quien los llena verifica e indica la respuesta dada a la pregunta. Blumberg. pero sí debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si el lo desea. a quien el calificador finalmente envía el informe de verificación de factores. Listas de verificación Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros sistemas para el calificador. Personal Psychology. El uso de este método es popular. no se garantiza que ésta sea la mejor. vol. y James L. en la que éste no evalúe el desempeño del empleado sino que simplemente lo informa. se puede utilizar una 355 .. con veinte o treinta personas. el valor de cada una de las preguntas puede tener una ponderación relativa. colocado en un mismo sector a la izquierda o a la derecha en la parte de arriba o en la parte de abajo. En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este método de verificación mediante una lista. Kuethe. pág.. ya que éste debe informar de la evaluación del desempeño de los subordinados en escalas que contienen algo así como cinco grados y doce diferentes factores para comparar.” 4 La investigación demuestra que hay independencia respecto de la forma y la técnica y que el énfasis se pone más que todo en la calificación con vistas a la selección y al entrenamiento.

90 comparadas con otros métodos que arrojan coeficientes de 0. están forzados a seleccionar una. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. complicidad o suavidad. discusión y esfuerzo. Un comité discute cuáles son los mejores y cuáles los peores. Los empleados actuales se califican entonces según este método de escogencia.Gestión de Recursos Humanos gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera. Aunque estos alegan que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables. 3. Un par de afirmaciones deben definitivamente distinguir entre lo mejor y lo peor de los empleados para aceptarse e incorporarse en el sistema. Por ejemplo. la afirmación: “El grado de instrucciones depende del cargo asignado”. otoño. tales pares deben eliminarse. el los números 33 a 40 del formato. se verifica como más descriptiva para la mayoría del personal bueno.70 a 0. para cada uno de los veinte a treinta empleados. Uno de los objetivos fundamentales del método de escogencia forzada es reducir o eliminar esta posibilidad. El proceso de valoración de los empleados implica gran parte del tiempo. que darían el mismo efecto. Mediante otro método de calificación. 1969. 1 Dar instrucciones claras a los subordinados 2 Ello depende del cargo asignado Al calificador se le pide que seleccione una afirmación de lo que parece ser característico de la persona a quien califica. mientras que el uso del formato de escala gráfica mostró que realmente aquellos podías cargarse a favor o en contra de alguien5 La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan sobre la base de un estudio del personal presente disponible. El puntaje a veces se deriva como se describe en la siguiente sección a través de un sistema de escogencia forzado. confidencialmente. Bartlett. aunque aquel crea que ninguna de las dos son aplicables.80 por la calificación de méritos. La técnica de escogencia forzada representa un método que facilita la obtención de información correcta. El sistema de lista de verificación tiene la ventaja de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene. lejos de los encuestadores. Sólo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeño aceptable. Al principio se harán algo así como unos cien pares. 6 356 . Si en el ejemplo anterior. A menudo se encuentra que muchas afirmaciones pareadas no distinguen entre las categorías de personal. la que le parezca más descriptiva. es un ensayo por eliminar las posibilidades de inclinación y prejuicio. pág. este par discrimina y se puede usar en el sistema. 251-263.046 estudiantes. J. Sharon y C. un par de frases como las que siguen se presentan al encuestador. vol 22. y la otra afirmación resulta más descriptiva para el personal menos bueno. sin acudir a técnicas más complicadas. el análisis y la ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado y sus contribuciones. sobre la apreciación de los empleados.60 a 0. el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un método objetivo y llegar a las mismas respuestas que un comité investigador después de largas discusiones y duro trabajo. La técnica de comparación pareada se usa para hacer tales escogencias. la que parezca ajustarse más a la persona descrita. En efecto. De (5) Amiel T. “Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types of Rating Scales”. Personnel Psychology. El comité debe estar seguro de que las divisiones valorativas resultantes son lo más exactas posibles. por parte del calificador. se presume que en el proceso de apreciación se elimina el factor de prejuicio. Descripción del método de escogencia forzada Ninguno de los sistemas anteriormente descritos pueden eliminara una de las críticas más frecuentes que se le hacen a la evaluación del desempeño y es que se puede incurrir en prejuicios. tales como las siguientes: 1 Hace promesas que él sabe que no puede cumplir. debe seleccionar una de las afirmaciones. Los coeficientes que prueban la confiabilidad de este sistema muestran que se dan correlaciones de 0. no. el uso de la escogencia forzada eliminó el error de prejuicio. forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con igual valor. ya que las respuestas correctas no son tan obvias.. Pero la calificación clave debe guardarse. esta manera. 2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados De nuevo. Por ejemplo. Una de las desventajas del sistema de verificación es que dificulta el ensamblaje. con la segunda afirmación tomada como respuesta correcta. Uno no tiene que distinguir entre los diferentes grados de cada uno de los 9 a 12 factores. los empleados actuales se colocan dentro de dos o más categorías. El calificador también está forzado a escoger entre afirmaciones que parezcan ser igualmente desfavorables. en una investigación se 1. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos.

págs. la determinación de la tendencia de ventas. Marvin D. 1959. Personnel. vol.Personnel. He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críticos se pueden convertir en escalas. los sistemas usados en la compañía para comunicación e información. Scott. pág. Richard D. además. es a través de un estudio del personal actual disponible. 95-102. mientras éste desempeña el cargo. pág. setiembre-octubre. Burns. el cambio de actitudes hacia los deberes. Harvard Business Reviw. (6) mejorar el diseño de las formas de requisición interna de materiales. (5) fracasar en corresponder a una importante llamada telefónica. págs. 45-49. julio-agosto. Campell. Sin embargo. el ordenamiento de la mercancía. (4) rechazar una oferta que es excesivamente cara. mientras que un incidente crítico evaluado como muy alto podría ser “dar a su personal de ventas confianza y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes”. “ Taking Subjectivity Out of Performance Appraisal”. (3) convencer a un agente local a hacerse a un cierto material muy importante necesitado por sus empresa. y Lee W. Flanagan8 cree que su uso tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en la evaluación. “The Employee Perfomance Record: A new Appraisal and Development Tool”. 357 . Los actos específicos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado y su crítico. El supervisor calificador debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica. la escala con nuevos intervalos se desarrolló en la forma de nueve incidentes críticos. no. Selección de incidentes críticos Se desarrolló. 80-83. (8) John C. págs. 4. las reuniones súbitas.Texto de Apoyo: Unidad III Pese a todo. vol. No. julio-agosto. el método de los incidentes críticos fue desarrollado en una investigación realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. Varias escalas se han desarrollado en la industria basadas en este enfoque. Journal of Applied Psychology”. 1973. el director de material debe estar capacitado para buscar y reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras. gracias a la búsqueda de un método que cumpliera con la condición de ser simple y a la vez lo más exacto posible para la apreciación del desempeño. (9) John P. En segundo lugar. determinando una apreciación cuantitativa. 371-379. Cozan. 9 Uno de los incidentes críticos calificados como más bajos era “realizar transferencias en el personal a pedido de éste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. Personnel. “Forced Choice”. Un grupo de directivos de almacén e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los componentes del siguiente cargo. el calificador a menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales él no conviene. Entonces. Tomando como primer deber el de la supervisión del personal de ventas. son algunos dentro de los muchos méritos que tiene este sistema de evaluación. Dunette. (6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell. enero 1957. 57. de una manera significante y poniendo énfasis en los hechos. La mejora del desempeño. si no imposibilidad. 50. por ejemplo. (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece tener dificultades muy especiales. La primera es la dificultad. el uso de este método no tiene un empleo tan amplio. Flanagan y Robert K. el manejo de quejas de los clientes. la realización de promociones. A causa de estas desventajas. “Developing a Yardstick of Supervisry Performance”. se les puede dar una ponderación numérica. 1957. 7 La manera mediante la cual tales incidentes críticos se descubren. existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. ni el encuestador ni el calificador conocen la filosofía que los respalda. “The Development and Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”. De esta manera. Better than Other Rating Methods”. el sistema presenta ciertas deficiencias para su uso en el empleo. por ejemplo (1) trato con los vendedores en forma marcadamente descortés. “Un incidente a nivel medio” podría ser el de acechar si el personal de ventas a los clientes en vez de conversar con unos y otros para favorecer los contactos. Hellervik.1. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamiento como críticos. se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. director de almacén. La investigación indicó que este enfoque elimina problemas tales como la excesiva suavidad o severidad por parte del calificador. el diagnóstico de problemas específicos. de guardar un completo secreto sobre la intención de las afirmaciones. La teoría sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el comportamiento que extrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso. enero 1973. (7) Richard . Arvey y Lowell V. el interés marcado en la forma como se hacen las sugerencias. 17. Entre las actividades más sobresalientes estaban la supervisión del personal de ventas. Estos hechos son los llamados “incidentes críticos.

(2) fuerza al subordinado a tomas más personalmente los problemas. Este miedo tiene su base en algunas investigaciones que se han hecho. el 65 por ciento mostró tener aprobación por parte de sus colegas. vol 8.Gestión de Recursos Humanos PROGRAMA DE EVALUACIÓN Más importante que la forma o método de calificación es calidad del calificador. y a desarrollar un pensamiento sistemático acerca de sí mismo y de su trabajo. “Performance Appraisal and Dual Authority: A Look at Group Appraisal”. julio-agosto. en un estudio entre 98 técnicos se mostró que estos se autocalificaban más favorablemente de lo que hizo su supervisor. es permitir al subordinado calificarse él mismo. Las calificaciones por parte de sus colegas eran significativamente más altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. el proceso de apreciación se puede emprender mediante un grupo de calificadores. vol. Kirchner. él o ella está más familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. En las siguientes secciones. vcl 48. 4. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional. 3. ¿Quién es calificado? En la mayoría de las situaciones. cómo podría ser entrenado éste y cómo mantener la exactitud de sus calificación. que los altos directivos mostrarían moderación. muestran tendencia hacia las teorías clásicas de la dirección. En general. La experiencia demuestra que si todos son directivos. (12) H. pero aún más tiempo y esfuerzo debe gastarse en la decisión asunto tales como Quién debe calificar.pág. vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluación.211-214. Mayfield. Las calificaciones dadas por el supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas por la alta dirección. 40. las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente manera: “¿Quién preferiría usted que los acompañara en caso de un negocio que requiera tenacidad y características especiales?”. A causa de que es frecuente el contacto. “ Peer Nominations-A Neglected Selection Tool”. si todos ellos son subordinados. De aquellos promovidos. vol 48. “Relationship between Supervisory and Subordinate Ratings for Technical Personnel”. no. comparado con un 36 por ciento para aquellos que recibieron la más baja calificación por parte de sus colegas. Esto no niega los hallazgos previamente citados. El mérito mayor de este método descansa en las áreas del desarrollo y la motivación. se les pidió a éstos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit. Personnel. ya que cada uno da mayor información de sí. de esta manera se mantiene un control jerárquico sobre el proceso de evaluación. K. Thorton14 analizó las 358 . págs. El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. entre otras cosas este método: (1) da como resultado un mejoramiento en el flujo de la información. Journal of Industrial Psychology. no. que presenta una orientación de mayor hacia la importancia del comportamiento. quienes los consideraban exitosos. pag. de que los colegas pueden predecir el éxito de aquellos que van a ser promovidos como directivos. 57-60 rían trabajar conjuntamente. de entre más de 3. mientras que los colegas juzgaban mejor el llevarse bien con los demás para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas.Roadman. 4. pues. Journal of Applied Psychology. no. 12 Los superiores tendían a poner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento del trabajo. ”An Industrial Use of Peer Ratings”.11 No siempre las preguntas eran contestadas. Unas pocas firmas han dado gran valor a la evaluación entre colegas. cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivación como resultado de una amplia participación. colegas y subordinados. págs. . los altamente calificados mostraron éxito como directivos. Por ejemplo. primavera 1969. el grupo de apreciación tiene tendencia hacia las teorías del comportamiento.13 resultó una satisfactoria congruencia entre la realidad y la calificación respecto de la habilidad creativa y las capacidades para interrelacionarse unos con otros. 1971.E. Un estudio similar entre los directivos medios de una empresa de computadores reveló que aquellos que recibían altas calificaciones por parte de sus colegas eran definitivamente quienes iban a ser promovidos. 1965. el calificador es un supervisor inmediato de la persona que va a ser calificada. (11) Eugene C. pero cuando los interrogados lo hacían daban un registro de la efectividad para la identificación de los futuros asistentes directivos de éxito. Una posibilidad final.000 agentes de tres grandes compañías de seguros de vida. (13) W. Management of Personnel Quarterly. pensando. 3. (3) mejora la comunicación entre los supervisores y los subordinados. Ciertamente. pero muy poca respecto de la competencia técnica. si todos ellos son subordinados. Si se juzga deseable una mayor implicación.10 Los miembros del grupo pueden ser superiores. agosto 1964. La experiencia demuestra que si todos son directivos. se deben dedicar tiempo y atención muy especiales a la selección y diseño de un sistema de calificación.

págs. En la mayoría de las ocasiones en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. 5. con el fin de que éste pendiente de evitar errores comunes en la calificación tradicional. pág. 21. Thorton. Personnel Psychology . (16) John B. 86. el personal fue dividido en dos grupos. Bassett y Herbert H. mediante los superiores. mientras que esta proporción se doblaba en el segundo grupo. no. Personne Psychology.Texto de Apoyo: Unidad III autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto nivel en una gran empresa y descubrió que la media de las autocalificaciones se correlacionaban negativamente con el organigrama de promociones. vol. “Performance Appraisal Based on Self-Review”. incorporar una explicación completa acerca de la filosofía que sirve de base al sistema de calificaciones. Por otra parte. entre éstas. en un estudio realizado en un firma electrónica. “The relationship between supervisory and Selft-Appraisals of Executive Performance”. no. También se ha señalado que si el subordinado sabe que su superior está preparando calificaciones de él. la del cansancio producido en el evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo día. no se sugiere que tal calificación se deba considerar como una afirmación oficialmente aceptada para la toma de decisiones. buscará hacer un trabajo más esmerado y las calificaciones estarán de acuerdo con el mismo. Business Horizons. dando un tiempo adecuado y más atención a su labor. Miner. Esta práctica reduce la contaminación respecto de las variables que influyen en la evaluación. 1968. entre estos se cuentan: 1 El error de imagen 2 La tendencia central 3 Los errores constantes. por supuesto que los nuevos empleados serán evaluados más frecuentemente que (14) George C. Sin el enfoque participativo de la evaluación continúa creciendo. 4. Por ejemplo. págs 421430. vol. Veintitres de entre 35 directivos consideraban que el método autoevaluativo era superior. ya que cuando el supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados en una misma jornada. estaría de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con la manera como se puede mejorar la evaluación del desempeño. El uso de las autocalificaciones como una forma adicional de adquisición de información es una base de beneficio mutuo de considerable mérito. Miner16 sugiere que las calificaciones multidimensionales serán las que se darán en el futuro. “Management Appraisal: A Capsule Review and Current References”. Los factores y escalas que miden cada factor. el primero con cuarenta personas y el segundo con cuarenta y una. es decir. En tal situación se mostraron también ocho de los cuarenta y uno que fueron evaluados de la manera tradicional. octubre 1968. por supuesto. vol 21. tales como ser: a demasiado drástico b demasiado benévolo 4 Las frecuencias misceláneas de inclinación a antigüedad b raza. 4. 11. según esta autocalificación. religión y nacionalidad c sexo d posición El error de halo o “imagen” se puede reconocer fácilmente como un elemento que aparece en las escalas de los factores que se toman en con- ¿Cuándo calificar? La forma acostumbrada en países con alta tecnología y mercados es la de hacer dos calificaciones al año. 359 . mostraban ser promovibles para una fecha más tardía. los viejos. Entrenamiento del calificador El entrenamiento inicial de los calificadores debe. invierno. el primer grupo fue evaluado de manera autónoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional. la presión respecto de las otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en forma objetiva. el estudio mostró que en el primer grupo había menos susceptibilidad para las críticas. no.15 con 81 subordinados. Meyer. una gran empresa siderúrgica en Estados Unidos. al comenzar el empleo. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva. 1959.. que tanto los directivos como el personal profesional de las compañías será evaluado. aquellos no promovibles tendían a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por sus superiores. (15) Glenn A. requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas. analizados y discutidos en sesiones. dado que capacita al calificador. se ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación. 441-455. invierno. aquellos que en el organigrama parecían ser los candidatos inmediatos para una promoción. una empresa consultora recomienda que se hagan evaluaciones de cada empleado tres meses después de haberle sido asignado el cargo y luego dos posteriores cada seis meses. Ocho de entre los cuarenta del primer grupo de autoevaluación mostraron que efectivamente confundían las funciones del cargo con el individuo. tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados. deben ser cuidadosamente definidos.

si los errores son constantes. el desempeño siempre es mejor en unas áreas que en otras. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda. Hoy. La mejor forma de corregir tal error es entrenamiento. el uso de un sistema de escogencia forzado reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando. El también tiene una distribución normal. Existen diferentes causas para mostrar inclinación o prejuicio. El error de halo llega a ser a menudo de carácter “contagioso” cuando los calificadores permiten colorear la evaluación de un individuo de una manera absoluta. En éste se ordenan los puntajes de manera que las calificaciones medias constituyan el 50 por ciento de los datos. como la calificación de 3 que el procedió de calificador estricto. Tanto los calificadores “madres” como los “cuchillas” deben informarse acerca de la distribución de las calificaciones de otros supervisores. y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones. pero él solamente utiliza la mitad alta de la escala. En la figura 13-3(a). no habría ningún problema en la califica- (b) ción. Si las calificaciones dadas son válidas para los dos grupos. también se ha encontrado y es evidente. como se muestra en la figura 13-3(b). de nuevo. Tal sistema consiste en llevar las calificaciones a una distribución porcentual. Sus calificaciones están distribuidas en una curva normal. a menudo un supervisor dará altas calificaciones a los empleados más maduros o que muestran una mayor antigüedad. que cuando el calificador tiene que justificar sus notas. se trata de resaltar las deficiencias o no admitir que las personas que van a ser evaluadas han mejorado bajo el liderazgo de uno. no tiene la información adecuada. es la solución al problema. En general. Este error se evidencia cuando el calificador hace todas sus marcaciones o casi todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas. utilizando el argot de los estudiantes. y por tanto estarán colocados en el quinquagésimo porcentaje tanto para la calificación de 7. 360 . entonces. A menudo. mucho más que manipular sus calificaciones. Hay profesores que raramente reconocen con la mejor calificación a quienes rinden más en sus clases. la calificación de 7 en el primero sería igual a la calificación de 3 en el segundo. Como se indicaba antes. o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención y esfuerzo. la mejor solución es reeducar a quien califica. el calificador está influido por la posición en la organización. sucede a menudo que el calificador no está pendiente de su tendencia y necesita que se le haga ver y se le corrija. estos errores son reconocidos como de carácter constante y sistemático. que deben ser bien conocidas por el supervisor para que esté prevenido. El calificador estricto utiliza la parte más baja de la escala. ya que esté anticipa por sí mismo la justificación. con un promedio de calificación de 3. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su desempeño influyan en la evaluación del conjunto. 7. La tendencia central es. o bien es muy exigente. tenemos calificadores “madres” y calificadores “cuchillas” que se encuentran en el curso de nuestra vida.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES Número de empleados Número de empleados (a) (a) por el calificador blando (b) por el calificador estricto sideración. se ilustra la situación creada cuando la calificación la hace un evaluador blando (bondadoso). tal vez el error más común que se encuentra en las calificaciones del desempeño. o bien. que es el promedio del profesor blando. religión o nacionalidad. su promedio de calificación es. el sistema de escala gráfica es el que más popularidad tiene. La educación. A ninguna persona le gusta ser perfectamente buena o absolutamente mala. Algunos supervisores muestran tendencias en contra de los miembros del sexo opuesto o de otra raza.

La confiabilidad de un sistema de calificaciones se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones de los dos individuos para la misma persona. el disgusto por tales procesos. También se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones dadas por el supervisor con otra calificación diferente dada en el futuro por el mismo. Aunque el ataque se centra fundamental está dirigida contra el papel del juez que asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. A veces. sin embargo. la tendencia central. La apreciación evaluadora es un proceso de medida que debe ser confiable. ella debe descansar en el método ampliamente usado de las “relaciones humanas tipo emparedado”. etc. En la entrevista tradicional. con el fin de determinar la validez. aunque haya diferencias. son generalmente bajos. Esta es quizá la parte más penosa del proceso. Este criterio de validez. y el mucho miramiento tenido con la antigüedad del evaluado. ¿Cómo podremos estar seguros que las calificaciones obtenidas muestran la verdad y son representativas del calificado? A menudo se dobla el proceso. dado que estamos tratando con materias de carácter tan intangible. Como se indicaba antes. de él se espera que sea imparcial. de hecho. El concepto de validez hace relación a las medidas que arrojan los resultados. Nueva York: Harper & Row Incorporated. APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluación es un trabajo usualmente seguido por el departamento asesor de personal. acertado en el juicio que haga respecto de los hechos y que presente unas calificaciones acertadas. trabajos polémicos y un estudio muy serio de los individuos. Drucker. mientras que el coeficiente de coeficientes para los sistemas de calificación de méritos. el supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluación periódica. el superior (17) Peter F. el ausentismo. tales como la dureza. un 0. el evaluador tiene un papel claramente superior y actúa a la manera de un juez. tales como la cantidad de producción. para verificar las notas con otro calificador.85 sería considerado como un coeficiente de correlación muy bueno. Entonces. la suavidad en el trato. Por ejemplo. tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos. existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificación para determinar las inclinaciones o prejuicios e inconsistencias. Los supervisores no desean jugar al “juez divino”. han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de dirección mediante objetivos. El departamento de personal puede no aceptar las calificaciones. Otras comparaciones se pueden hacer en una curva grande de distribución normal. la confiabilidad de un sistema de evaluación completamente terminado se mueve en el rango alcanzando la exactitud de las pruebas psicológicas. para que se dé la confiabilidad necesaria. pág. debe haber cierta congruencia entre las dos calificaciones que siguen el mismo sistema. 361 . se comparan con las de una previa categorización del personal seleccionado mediante discusiones de comité.1954. 121. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS En todos los métodos de apreciación tradicional y sistemática. y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. objetivo. Las calificaciones también pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes. El líder de las críticas iniciales fue Douglas McGregor. lo cual significa que debe ser lo más exacto y consistente posible.Texto de Apoyo: Unidad III Finalmente. De ordinario. la validez se determina mediante la comparación de resultados de un sistema con otro. 17 El enfoque consiste básicamente en lo siguiente: en vez de colocarse en el papel de juez. En años recientes. la calidad. pero tiene la obligación de denunciar ciertas inconsistencias para con el calificado. Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos. quien se hizo eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. las críticas de esta forma de calificar se han incrementado en número y sonoridad. las altas calificaciones para buenas posiciones. es más o menos aceptable y también hay que buscar en lo posible objetivizar los estimados. se encuentra raramente. las calificaciones arrojadas mediante un sistema de escogencia forzada. en donde la crítica inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la persona tiene. comparadas con la realidad. El departamento está en situación de obtener las calificaciones de parte de los varios evaluadores y hacer los análisis básicos que determinen la confiabilidad y la validez de tales medidas. pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de supervigilancia. mediante la comparación de las respuestas a varias preguntas relacionadas con el mismo encuestado. el directivo está colocado en el papel de juez del desempeño de sus subordinados. The Practice of Management. pero si la crítica se juzga necesaria.

exige que den objetivos específicos y que los resultados se determinen para cada posición clave. 1953. Odiorne. ya que “cada uno de ellos hacía sus propias cosas”. Se logrará una mejor realización si uno enfoca un número limitado de metas. se incrementó el estímulo para laborar. en lo relativo al director de información. Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones de los objetivos. como programas para motivación de los subordinados. los objetivos se pueden determinar como objetivos no rutinarios. En consencuencia. También la determinación de un sistema de información que contenga datos respecto al retorno sobre la inversión. Las organizaciones están compuestas por una multitud de personas. la impersonalidad y la orientación hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratización patológica. En cuanto a la preparación de objetivos. En un estudio de sistemas de evaluación en una compañía electrónica. usualmente. de manera que la segmentación en la organización a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez. Para muchos. por ejemplo. Por supuesto. 560568 y P. En la figura 13-4. vol. seguidos por una autoapreciación del consiguiente desempeño de los cargos. como también a la percepción de las necesidades innovadoras. la técnica moderna de la dirección de los objetivos. Establecimientos de objetivos La dirección por objetivos está lejos de ser un proceso evaluativo. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya largo tiempo las consecuencias disfuncionales de la especialización y sus reglas. pero la gran mayoría se podría designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal. T. lo cual se podría clasificar como un objetivo de rutina para el cargo. ya que es difícil componer un conjunto significativo y mesurable de propósitos. El objetivo de desarrollo de personal se especificaría en la planeación de la ejecución del entrenamiento. dado su aspecto innovador. págs. El primer paso. Odiorne 19 en su desarrollo como “actividad trampa”. vol. como objetivos para el ejercicio cotidiano del trabajo directivo. Social Forces. también puede ser un objetivo de carácter no rutinario. Berkeley. los individuos llegan a estar en medio de una red respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar. La afirmación de que los objetivos se pueden establecer para cada posición conlleva cierto grado de frustración.K. Aunque los esfuerzos inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminación de sus propósitos. educación o experiencia. 18. de manera que ellos pierden la perspectiva del propósito o la razón de ser de su labor. desarrollar un programa de enseñanza de un idioma extranjero en el curso de un año. la investigación indica que los propósitos expresados de manera cuantitativa tienen como resultado una ejecución más efectiva. Personnel Journal. no 4. pág. la dirección notaba una dispersión de las fuerzas de los individuos. no. Seznick. el porcentaje de ejecución notado luego era de un 65 por ciento. 1940. Comparado con los casos en los cuales los objetivos especí- 362 . A menudo esta tarea requiere días más que horas. que desarrollan actividades muy variadas y especializadas. derno de AMO estipula que el subproceso de establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados. 263.abril 1974. además de una participación conjunta de la evaluación del éxito. “Burcaucratic Structure and Personality”. V. sin embargo. los primeros ensayos tendían a entrar en la firma a través del departamento de personal. Mertron. dada su complejidad. Aun mayor disfunción ocurre cuando los propósitos cambian pero las actividades individuales. Un programa mo(18) R. and the Grass Roots. Un programa de Administración Mediante Objetivos. que se establecen para solucionar el problema de la inadecuada metodología para la solución de conflictos.Gestión de Recursos Humanos debe dedicar atención al establecimiento de unos propósitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecución esto es la denominada dirección de objetivos.53. Los objetivos no rutinarios hacen relación a la solución de la mayor parte de los problemas encontrados. AMO.A. Aquí es cuando el superior se asegura de que los objetivos desarrollados estén relacionados con las necesidades de la empresa con un todo. (19) George S. a través de entrevistas calificativas que se hacen periódicamente. Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4. se encontró que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos. en la que la apreciación periódica es solamente una parte. es una forma de manejo. el objetivo del directivo de producción es el de mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas. University of California Pres. las cuales supuestamente contribuyen al alcance de los objetivos básicos de la organización. en una conferencia entre el superior y el subordinado con el propósito de conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. “Management by Objectives: Antidote to Future Schock”. también establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la empresa.

relaciones entre variables y constantes. Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º. será planeada una estrategia básica de evaluación.marzoabril.“MBO Goes to Work in the Public Sector”. Así pues. los objetivos se deben hacer de manera escrita para que el propósito quede previamente establecido en una forma concreta y determinada.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO Posición Objetivos Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de un 5 a un 3 por ciento de las ventas. Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio º y aumentar una línea regular de productos para enero 1º. El superior asegura que el establecimiento de los objetivos no sea ni tan fácil ni tan difícil que se convierta en una forma de control imposible para el subordinado. en medidas tales como volumen. para junio 1º.51. vol. ficos no se determinaban. grados. sugerido por el subordinado y aceptado por el superior. Educación y Bienestar.000. de un quince por ciento a un 20 en la parte nororiental del país para enero 1º. Brady. El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la (20) Herbert H. P. pág. para enero 1º. costos. 43. Meyer. Jr. el porcentaje de ejecución solamente llegaba a un 27 por ciento. el número previamente definido como de 10 mil habrá de ser ponderado nuevamente aquí. fases y una programación mediante calendario. porcentajes. con un costo de presupuesto de $150. En tal circunstancia. Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6 por ciento a un 3 por ciento.vol. Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por ciento a un 10 para enero 1º. Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de un 90 a un 95 por ciento. No. enero-febrero. págs. una agencia específico que 10 mil alcohólicos adicionales podían ser tratados durante el año que empezaba. Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º. Incrementar la participación en el mercado del producto J.21 Pensando que el objetivo real era la rehabilitación.1973. para junio 1º. en cuanto al propósito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud. para junio 1º. 73. 1965. Emanuel Kay. 1. Harvard Business Review. para eneroº. 363 . transfiriendo operaciones al computador.Harvard Business Review. Por ejemplo. 123-129. 43. Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por ciento.no 2. Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba. dadas las características cualitativas que el problema entrañaba para dar resultados óptimos. El objetivo está fechado para enero1º. y John R. (21) Rodney H. en el curso de los próximos 12 meses. “Split Roles in Performance Appraisal”. Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar de cada uno de los costos a través de un centro de los mismo. El término “rehabilitación” se definió entonces como la consecución de un individuo que se integra al sistema económico dentro del año de tratamiento. se desarrollo un sistema de información que hiciera posible la evalua- ción del progreso respecto del objetivo intangible. frecuencia. El superior haría que él o ella ayuden en la provisión de la información que tuvieran disponible para evaluar al subordinado y medir las realizaciones hechas. Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con el fin de entrenarlos en manejo de conflictos.20 Para cada objetivo.

3.Gestión de Recursos Humanos base. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa del supervisor. tanto el directivo como el subordinado. Durante la tercera etapa. otoño 1969. dizque porque tenía un efecto negativo con relación a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar en el individuo un cierto temor. se interrelacionaron las anteriores variables. seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado. vol. había un nivel bajo de acaloramiento en la discusión. “Supportive Communication and Performance Appraisal”. Personnel Administration. la atmósfera de discusión tendía a caracterizarse por la simpatía. Personnel Psychology. que se convertía en antagonismo e impulsos defensivos. otoño 1963. La cuarta y última etapa. el nivel de satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto. menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas y más casos en los que la impresión del superior respecto del subordinado era materialmente mejorada.5 es juzgada por muchos teóricos que es lo que suficientemente buena como para introducir motivación efectiva. no. se encontró que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema. vol. ambos. (3) solución de los problemas de los cargos que encontraban dificultad para su desarrollo. “Some Supervisory Problems in Appraisal Interviewing”. (25) Ronald J. 22 Se buscaba ostentar superioridad. un vacío de conocimiento. inclinación hacia el control o hacia la manipulación y una actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. R. están igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. los cuales deben darse de una manera clara. Solom descubrió que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la entrevista.. pág. Butler. éstas serían de gran ayuda entre los individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero. las definiciones de participación y conclusiones de carácter provisional más que definitivas por parte del supervisor al final de la secuencia de las entrevistas. Cuando las entrevistas están orientadas en el sentido de la ejecución de los objetivos.75 con satisfacción del subordinado en la entrevista. 16. actitud más positiva de unos hacia otros. 23 En las entrevistas de apreciación con el sistema de administración mediante objetivos. Personnel Sychology. La atmósfera es aquella que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da un juez y un acusado. Robert B. El superior participa a través de preguntas y de comentarios rápidos. no. estimulante y susceptible de evaluación. (26) A. el respeto mutuo. págs. Wilcox.26 364 . los sentimientos de igualdad. (2) ayuda y actitud constructiva del superior. entendimiento mutuo. (2) crítica a la entrevista evaluativa. y (3) la apreciación durante la entrevista tenía un efecto mínimo. 3. En una segunda etapa. (24) Edgar F. Hanson. (4) establecimiento mutuo de metas específicas. 50. no. “Characteristics of Effective employee Performance Reviee and Development Interviews”. 3. el flujo de información en todo sentido. hasta el fin de la reunión. En el estudio previamente citado en la compañía electrónica. no. vol. concisa. en seis oficinas de una empresa de servicios públicos. arrojando los siguientes coeficientes: 0.22.25 En un estudio realizado entre 323 empleados. 32. que a menudo desembocaba en actitudes defensivas. las cuales deben llenar los requisitos o propósitos futuros y a su establecimiento. (23) William N. 27-35. 269-280. y (2) un fuerte sentimiento de compromiso con su ejecución Una probabilidad de ejecución de 0. enero-febrero. 23. 9. se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de las metas de personal. 0. 1966. vol. 290-305. Se examinan las razones para la no ejecución de las tareas se discuten y las sugerencias para los cambios en los objetivos o estrategias. Solem. 1969. acorde con la realidad. no. 1960. California Management Review. invierno. (22) Philip G. “The Fate of Role Stereotypes in Two Performance Appraisal Situations”.. pág. Entrevista de Evaluación Aunque desafiada y a menudo terminada por el enfoque tradicional de evaluación. la entrevista es uno de los elementos más fructíferos del programa de administración mediante objetivos.44 con la mejora en la ejecución. vol. y 0. 1. Burke y Douglas S. Morton y Paul Rothaus. 2. Burko y Wilcox relacionaron las características de la entrevista: (1) alto nivel de participación de los subordinados en la evaluación.56 con motivación. pág. 78. fuera mala o buena. gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos. el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente período. alto sentimiento de motivación. Personnel Administration. el subordinado toma el liderazgo durante la discusión acerca de la ejecución y fracaso. mayo-junio. Putting in a Management Development Program That Works”. págs. Huse.

“Una empresa de servicios de tamaño mediano experimentó este sistema de equipos y finalmente decidió ignorar los objetivos de carácter individual. así también como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos. que pueden llevar al rompimiento de la cooperación interpersonal e intergrupal. ya que la producción trata de saltar los canales normales de inspección. aunque hay autores que sugieren que tiene remedio. La dirección debe aún tomar varias decisiones sobre una base comparativa quién ganará o incrementará su paga o quién será promovido. si es que éste quiere ser completo. Los superiores desearán. etc. Una segunda limitación de este método es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas. que el objetivo del director de producción de aumentar a un 95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas de acuerdo la programación establecida. promoción. Herzberg sugiere que tales empleos se rediseñen de tal manera que lleguen a tener un gran contenido significante y retroalimentación de información con vistas al desarrollo individual. pues. sino también respecto de su concepción del cargo y sus mayores valores. es decir. se necesita que esté acompañada de una participación de reconocimientos extrínsecos. por ejemplo. dada la complejidad y dificultad en su ejecución.Texto de Apoyo: Unidad III Limitaciones de la dirección mediante objetivos Al igual que toda buena idea. en términos de dinero. reconocer la efectividad del subordindo mediante el programa DMO. técnico y de personal profesional. los cuales debe contemplarlos el sistema. Tenemos. que satisfaga e informe a los visitantes de la organización de manera óptima. la satisfacción intrínseca no basta. que la DMO no facilita esta evaluación comparativa dado que cada persona tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos no comparables. etc. Una limitación final hace relación a la comparación en las evaluaciones de las diferentes personas. muchas firmas restringen su aplicación al aspecto puramente de gestión. la ayuda mutua y la cooperación. símbolos de status. tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables. Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista. sin embargo. razonando que para obtener un resultado óptimo de acuerdo con sus características como empresa necesitaba la interrelación de sus miembros. Tenemos. se dificulta su aplicación ente los obreros de una línea de ensamblaje. no solamente en lo relativo con la ejecución de los objetivos. que podría ser el que no más del uno por ciento de las personas que hacen uso del servicio de recepción se quejen de él. También tiene consecuencias de carácter disfuncional. Ciertamente. con el objetivo de hacerlo más productivo. la dirección mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la dirección. durante un período dado. Ciertamente. Pero dado el tiempo y el esfuerzo que se debe asignar a la proyección de tales objetivos respecto de cargos no directivos. o que a los visitantes se les atienda en un tiempo mínimo determinado como objetivo. pueden interferir los objetivos del director de control de calidad. uno debe tratar de llevar la dirección al establecimiento de objetivos de grupo previamente identificados antes que a la identificación de responsabilidades individuales. Esto significaría la apreciación del desempeño a través de un indicador. con esta se puede perder la vista el horizonte. Cuando las actividades de la empresa están ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha. 365 . por ejemplo.

mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento. está presente en el concepto de organización o de sistema. Enfatiza que la descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso. tal vez sería característico la combinación de todos ellos. mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización. • cantidad de tareas de carácter urgente o impostergable. el control jerárquico. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD A partir de este momento. que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio en diferentes circunstancias. hace un balance de las ventajas y críticas de este aspecto comparativamente con la centralización.: 31 .48 RESUMEN La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial. el papel fundamental en el proceso de trabajo y la gravedad de los errores. se van a focalizar los grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la óptica gerencial. se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. En estas condiciones.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3C PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD Malik. para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los problemas y pensar en alternativas para su solución en diferentes escenarios en los cuales hayan actores y juegos de fuerza en acción. 366 . • poco control jerárquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo. • • gravedad de los errores. • papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo. Para iniciar este análisis se hace necesario colocar algunas características del sector salud y de los recursos humanos en salud. Analiza entre otros aspectos la interdependencia de las actividades. Cualquier análisis de estos aspectos. Kellogg 1996 Pp.K. La interdependencia de las actividades. Habrá quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles. describe algunas características del sector salud y de los recursos humanos. • interdependencia de las actividades. por ejemplo. Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. excepto el último. Hay autores que presentan como características del sector salud: • dificultad para definir y las salidas y los productos. de gastos y de rendimientos (los médicos). Ana María En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD OPS – OMS Fundación W. • actividades altamente especializadas. Destaca que corresponde ahora a los profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud.

Un capítulo importante del análisis de las organizaciones de salud es el que discute la introducción de diversas profesiones en el área. Aún es actualmente generalizado el fenómeno de entrada de los especialistas de informática en el sector. siendo parte de él o sin destacarse lo suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir. en las cuales se valoriza habilidades y conocimientos para el desarrollo del trabajo final. necesidades y restricciones ambientales. pero en la conducción de un avión o en los cálculos para las estructuras de concreto también se pueden tener consecuencias letales. Se trata entonces de estudiar si esto representa un problema o solo un dato de la realidad. pues los demás continúan trabajando en función de aquellos. principalmente en el área técnica. que no es ni problema ni solución. La diferencia en este caso es que se trata de médicos. incluidos en las llamadas «categorías nucleares». sin contar el tipo de supervisión realizada. Al mismo tiempo.Texto de Apoyo: Unidad III mensurables o evaluables. dependientes de la mano de obra. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las decisiones que influyen en su trabajo. principalmente si se tiene en consideración la discusión sobre tecnología. la organización y el momento. visiones del mundo y nociones de ética. Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos humanos. en cualquier sector. En la actualidad. se explica a partir de ahí la falta de viabilidad del trabajo multiprofesional. mismo cuando no estatales. Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una cirugía y muy graves en un diagnóstico. oportunidad y restricción. considerando incluso la posibilidad de que ellas sean entendidas como públicos. Al mismo tiempo. aún en la vigencia de equipamientos con alto grado de complejidad. pero ciertamente en cualquier otra organización se puede identificar aquello que debe ser hecho inmediatamente. Ya que existen. en América Latina y el caribe cabe recordar que un pequeño porcentaje de aquellos que trabajan en este campo (con la vida y la salud de las personas) no son especializados. varía de acuerdo al observador. vendedores. la alta prevalencia de médicos al frente de servicios. Finalmente. tampoco se acostumbra tener presente la percepción de que existe una categoría aparte. Frecuentemente se olvida que el concepto de punto fuerte y punto débil. dependiendo de la categoría y del nivel jerárquico considerado. es la variación entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga horaria. apenas. que puede ser considerada «dato de realidad». • La jerarquía gerencial frecuentemente está disociada de la jerarquía profesional. la cuestión de la especialización de actividades trae entre líneas la capacitación profesional. por definición. en organizaciones de salud con 367 . etc. el grupo responsable por el núcleo del trabajo y. es aparente que la sociedad del futuro se desarrollará en función de los servicios y la manera de ver la atención a la salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios. Hace mucho tiempo que se discute el concepto de organizaciones de salud como de finalidad colectiva. • Existe una serie de profesionales con formación diferente. De ahí el término «paramédico». Por esto. Por estos ellas hacen parte de aquello que algunos teóricos llaman «organizaciones profesionales». cualquier tentativa de democratización en estas organizaciones tiende a favorecer a los profesionales. educación elemental. en otras. coeficientes.. cada uno con sus normas. por tanto. muchos de ellos tienen. • Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en la sociedad. pero es necesario tener en cuenta: • Los servicios de salud son. y no siempre completa. De hecho. cabe repetir que los profesionales nucleares tienden a preservar al máximo su autonomía de acción. existen cosas que se colocan coyunturalmente para definir el escenario. usado con tanta liberalidad en el sector salud y. etc. En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos. justamente para evitar controles gerenciales. en América Latina. Sin embargo. Cualquier análisis ambiental preconiza que se haga una verificación de puntos fuertes y puntos débiles internos a la organización y de las oportunidades. en tanto que en otras áreas pueden ser ingenieros o abogados. por los eventuales rendimientos es poco controlable. En algunas instituciones esto puede ser considerado el comienzo de la formación del equipo multiprofesional. definición de normas y rutinas. Hay de hecho muchas tareas impostergables. • Hay desigualdades entre los niveles más próximos de la cumbre y los más próximos de la base de la pirámide profesional de status. cuando la filantropía y las ONG pasar a ser parte importante del escenario de estudios organizacionales. Otro aspecto a considerar es la transición de conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de organización del sector. por definición.

Además. que además de todo es vital para el ámbito de recursos humanos. El hecho de analizar juntas cuáles son las ventajas y desventajas de tender a la centralización o a la descentralización debe ser reconocido no como Los problemas En las organizaciones de salud. La verdad es que al escuchar a algunos gerentes (entre los más comunes evaluadores) del área de la salud. Estas críticas ocurren en condiciones absolutamente normales de los servicios de salud. Centralización o descentralización La centralización ha sido sinónimo. frecuentemente. en lugar de categorías determinadas. Esto no es. los elogios y las críticas son casi siempre tomadas en un carácter personal. instancias para oír reclamos y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de trabajadores (clientes internos). será capaz de mejorar lo que quiera que sea en su prestación de servicios. en cualquier nivel del SILOS. También suele terminar en una discusión sobre si los coeficientes para contratación de personal son o no adecuados. Coincidentemente. sean aquellas técnicas o administrativas. queda claro que los funcionarios de las organizaciones difícilmente son aquellos con quienes les gustaría trabajar. Sin embargo. no existe centralización absoluta. de un modo general. termina en grandes críticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. Esto es tan fácil de percibir que cualquier análisis de ventajas de la descentralización. o filantrópica. en el diagnóstico de que en general los que allí trabajan no tienen los conocimientos. lo que se consideran ventajas de la centralización son muy semejantes a las desventajas de la descentralización y viceversa. Y tampoco los pacientes son los que se desearía tener y tal vez ni (1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de salud». Independientemente de quienes sean los que estén envueltos en esas relaciones (doctores. privada lucrativa. Cualquier evaluación de las personas que trabajan en un sector. La oposición entre centralización y descentralización solo podría ser entendida como tal. El ejercicio propuesto hace que sea necesario recordar que ni centralización ni descentralización son entidades absolutas. sino complementarios. Otras como amortiguadores de tensión y otras. 368 . pública.Gestión de Recursos Humanos diversas finalidades. se debe arreglar a esta delimitación del escenario otra característica del sector. dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. y. sean ellos públicos o privados. clasificadas entre las llamadas organizaciones profesionales. Incluso así. hay quien desee huir de esta discusión. la centralización y la descentralización representan. en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum. simplemente se trata de corroborar o de descentralización que se pretende alcanzar. Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad única para obtener éxito y racionalidad política o administrativa. Algunas de estas unidades tienen como objeto actuar como agentes de relaciones publicas. aunque los motivos para la crítica asuman un matiz profesional. mucho menos reconocida de lo que sería necesario: la centralización. no se trata de conceptos opuestos. Por lo tanto. las organizaciones sean como deberían ser. En resumen. se trabaja mucho con lo que se acostumbra a llamar «paternalismo». como tal. ni un punto fuerte ni un punto débil. finalmente. Ninguna máquina «atenderá» bien a una persona. podrá ser verificado que. paradójicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. limpiadores. en un escenario como el descrito arriba. el producto de las decisiones y. Las figuras 5 y 6 intentan mostrar las dos categorías como extremos de un continuum y la complementariedad entre sus ventajas y desventajas. favorables o no. Esto es lo que típicamente se pude llamar un dato de realidad. habilidades. técnicos. parecen de hecho asociadas a la firme intención de optimizar los servicios. En realidad. excepto que se trate de una única persona y una descentralización absoluta haría que quedase descartada la organización como tal. ni el perfil necesario para el desempeño de las actividades requeridas. tendrán sus consecuencias. quedaría mucho más completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la misma. del atraso gerencial y político. 1 Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organización. especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de los otros el que está en tela de juicio. en cada situación. del obscurantismo y del autoritarismo. puede decirse. trabajadores sociales). tan al gusto de los trabajadores del área de salud. ni oportunidad ni restricción. durante determinados períodos de ciertos países latinoamericanos.

lo mismo puede ocurrir con las desventajas. varían de acuerdo a la perspectiva del observa- dor. la disfrazadas como problemas. en cuanto a las ventajas. tiene a y hay muchos límites para la previsión. y su análisis en este caso. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante. centralización significa una proximidad teórica muy grande con los controles. en el sentido de impedirla. Mirando de manera optimista. Se trata por tanto. Para garantizar la existencia y la eventual unificación de la organización. la percepción con respecto a cuánto está siendo descentralizado es diferente de aquella del actor organizacional para quien está ocurriendo la descentralización. inevitablemente para quien descentraliza. podría haber menos interferencia de la percepción en la ación. En algunos casos. Sin embargo. tratar de minimizar sus efectos. de ver con la circunstancia de las situaciones es un bien o un mal a priori. las consecuencias podrían ser muy profundas.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 5. previstas o no. cualquier tentativa en este sentido será percibida FIGURA 6. Para quien considera autonomía como sinónimo de ausencia de control. por mas que la ideología tienda a valorizar alguna de las situaciones. se concretarán o estarán garantía. Otro aspecto a resaltar es que las percepciones con respecto a cuál es el lugar de ese continuum en que se sitúa la organización a cada momento. entonces la descentralización tendería a ser absolutamente libre. Un factor importante que nubla la percepción es lo que se entiende por descentralización. algunas ventajas. no se trata de regocijarse porque existen: se trata de maximizarlas toda vez que ellas no serán una sorpresa. De hecho no es así. Como tales son antes que todo probables. la descentralización requiere mecanismos de control mucho más eficaces y no solo formales. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN Justificativas • mayor compromiso • Decisión más próxima del acto • Mayor conocimiento Críticas • Objetivos parciales • Decisión demorada • Favorece los conflictos grupo/organización CENTRALIZACIÓN Justificativas • Oportunidad de especialización • Decisión más ágil • Mayor racionalidad Críticas • Objetivos de grupos restringidos • Decisión distante de la realidad • Favorece la alienación 369 . si existiera real oposición. para algunas personas menos informadas. Aún resta recordar que el hecho de prever éxitos o fracasos no es una comprender que son decisiones y no datos de realidad. Es decir. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN 100% 50% 0% 100% 50% CENTRALIZACIÓN 100% una forma de evitar las desventajas sino desconociéndolas. Por tanto. Del mismo modo.

son conceptos relativos. En realidad. por algún motivo. que tanto la competencia como la eficiencia. etc. en ocurre en el nivel de la organización. Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administración de recursos humanos. es caro y consume tiempo y le será posible al gerente esperar que todo ocurra normalmente. como su fiel depositario. sino porque este trabajador centraliza todo. La probabilidad de que su desempeño en nuevas situaciones sea satisfactorio es. será considerado muy competente o una nulidad. Por otro lado.Gestión de Recursos Humanos como centralizadora y autoritaria. en el sentido de estar vinculados algún punto referencial específico. No es esta. El otro extremo. Aún queda por señalar que el continuum que va de la centralización a la descentralización está definido por la cuestión de la autoridad decisoria. conforme ya fue observado. tiene que ver con el trabajador que se siente incompetente cuando sabe que sintieron su ausencia. extremo opuesto es la desconcentración y en la cual se acostumbra tramitar la asignación de los recursos. Sus vacaciones son un infierno para sus colegas no por que su trabajo sea crítico. La forma más común de hacer fracasar cualquier tentativa de descentralización es hacerla de manera abrupta y aleatoria. acostumbran delegarla a otros profesionales. ello tiene que ver con hasta qué punto esta autoridad está concentrada o dispersa. conforme es apreciado por los gerentes y demás observadores del sector. como ya fue mencionado. es ilusiorio e injusto. tiene que ver básicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales menos lineales que el del modelo de sistemas. sea porque no puede salir de vacaciones nunca. por como ellos saben delegar actividades. Además. es aquel que se siente orgulloso. hay quienes cuando no les gusta algún área o no la conocen lo suficiente. La cuestión de centralización/descentralización se relaciona con el poder y la autoridad y la concentración/desconcentración con la gestión de recursos. se trata de capacitar los niveles más periféricos del sistema. bajo el punto de vista del gerente. Tender a la descentralización parece un movimiento normal para las organizaciones. o porque lo llaman por teléfono durante sus vacaciones para saber si él se acuerda de alguna llamada. teniendo como objeto su trabajo y su desempeño. Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relación de confianza existe entre el trabajador y la organización y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario. En caso que él sepa que precisa saber dibujar. aún jocosamente. esta discusión tiene que ver con desarrollo y hasta con la noción del plan de cargos y con el planeamiento de recursos humanos de manera general. cuyo. En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y críticas más frecuentes sobre la centralización y la descentralización. en rigor. decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. Es decir. En el límite. podría ser medida por no sentirse su falta durante su ausencia. Nadie es competente en términos absolutos. etc. Existe otra categoría llamada «concentración». también está intrínsecamente relacionado al ítem provisión. tal vez lo 370 . Debe quedar claro que este es un caso típico de «irresponsabilidad» y no de descentralización pues la intención de este gerente puede ser entendida como una tentativa de librarse de una responsabilidad. la incompetencia a la cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus recursos humanos. por medio del cual se puede prever en quién la organización irá a investir y con qué finalidad. a lo máximo. de un 50%. Un excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y dependiendo de lo que se espera de él. sin embargo. en la medida que ellas pasen a confiar más en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. No necesariamente esos dos pares son sincrónicos: en la vigencia de una mayor tendencia a la descentralización puede haber mayor o menor concentración de recursos y así sucesivamente. Es interesante observar que este tipo de comportamiento. de modo que se aumente su competencia y la confianza que la organización venga a depositar en ellos. de algún papel. este actor podría ser aquel cuya in- formación no sea comunicada a nadie que él no haya escogido. Debido a un probable comportamiento de combate a la inseguridad. de gran centralización. Se dice en tono jocoso que la calidad de un trabajador (principalmente de aquellos que actúan en actividades administrativas). refleja falta de confianza y. ¿Competencia técnica o administrativa? La insuficiencia en la calificación de los trabajadores de la salud. falta de competencia situacional. De hecho. por ejemplo. En rigor.

implica correr el riesgo de tener una persona de buena apariencia.. creando un caso más de falta de confianza en el área de la salud. pues ayuda a definir y comprender criterios. Un médico puede ser un experto en su especialidad de oftamología. que tenga placer en atender al público. en el horario en que allá sean necesarias (y no necesariamente cuando sea más conveniente para la lavandería entregar la ropa). Por otro lado. Deberá informar un recepcionista que el tipo de problema que el paciente presenta es tratado en el 2º piso. Una vez más. por no estar explicada. Esto ciertamente tiene su valor. en el área técnica se trata de una cuestión identificable mediante criterios objetivos de supervisión o de resultados. independientemente de los resultados. dejar que sea la unidad responsable por la selección. Por ejemplo. pero que no consigue dar explicaciones a quien se las pide. es necesario tener claro si el paciente lo entendió o no. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del área de recursos humanos propiamente dicha. y • Porqué se hace (aquello que justifica la acción o la hace necesaria. lo que es necesario para ejecutarla. Los enfoques de calidad/eficiencia también indican que dentro de la definición de cada uno de sus procesos debe estar claro: • Para quién se hace (quienes son sus clientes principales y los secundarios). Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para. 371 . oír al trabajador. la que defina de manera centralizada el tipo de candidato que será adecuado para prestar servicios en la recepción. al final.Texto de Apoyo: Unidad III aprenda. por ejemplo. la probabilidad de que él pueda atenderla es baja. la actividad de preparación de los alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados. La perspectiva de la «administración de la calidad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien participa en la ejecución de una tarea. por lo menos. El resultado también es fundamental en la definición de lo que deberá ser hecho. los funcionarios que irán a comer y los funcionarios que irán a distribuir estos alimentos. aunque esto se traduzca en una actuación tibia. en cada uno de estos casos. aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para cumplir adecuadamente su tarea. y o z. dificultando a las unidades periféricas el poder tomar medidas para poder responderlas. frecuentemente no es tomada en consideración. A veces. pues no es su diploma de medicina lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz. Tal vez una parte de las críticas a la incompetencia de los trabajadores se deba al no cumplimiento de esta importante actividad implícita en la función gerencial. Más difícil es hacer un análisis del desempeño de la competencia administrativa. en el sentido de poder auxiliar en la definición de algunas directrices. hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de características y hasta de orientaciones. para evitar que pierda tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se frustre al no ser atendido. por el grupo médico que atiende los miércoles por la tarde. Hablar de centralización no implica necesariamente redefiniciones en el ápice jerárquico de la organización. tal vez sea mejor llamar a alguien para ayudarle. no es raro encontrar tareas que son definidas centralmente en la organización. 9 de esta Serie. En realidad. la forma de realizar el trabajo será diferente. si el paciente se ha inscrito para el martes por la mañana? Y aún diciéndolo. mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente. • Para qué lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea). Por otro lado. ¿Quién irá a evaluar su competencia durante el trabajo? Y. bajo el título de coordinación. ¿quien la define?. pero si tiene que atender un parto. Una de las funciones de los gerentes sería la de juntar todas estas informaciones parciales. existe la posibilidad de que estos criterios sean muy localizados. Por ejemplo conviene que el funcionario que atiende el público sepa que es preciso darle información correcta y comprensible porque es una manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de la administración de la calidad en servicios de salud véase el Manual No. pues al decirse que el servicio de lavandería sirva para lavar las ropas. pero si simplemente un día alguien llega con esta nueva demanda. además de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisión directa. Dependiendo de quién sea considerado el cliente principal. La cuestión parece depender de quién evalúa. pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar. probablemente el énfasis en el proceso será diferente de cuando se asuma que se lavan ropas para que estén limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x. Por ejemplo.

En cuanto al límite de la competencia. una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por más que el gerente (incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intención de definir la medida de descentralizar su influencia será. se hace obligatorio conocerlo para superarlo. De esta forma.Gestión de Recursos Humanos culado al servicio sin gastar más tiempo y energía que lo necesario. haciendo parte hasta de su discurso tradicional. a lo máximo. sobre las tendencias. pero estas terminan por no ser seguidas por los ejecutores de las actividades-fin de la organización. Exhortaciones vagas como la de hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas. La confusión entre las actividades de apoyo. excepto que es mucho más cara pues implica más trabajadores capacitados en todos los niveles de la organización. entre las actividades que hacen parte del papel gerencial de motivar y liderar personas y grupos está la de «ofrecer dirección». tiene menos probabilidad de ser eficaz a corto plazo. A luz de esta definición. O sea. La centralización o la descentralización en sí mismas tampoco pueden ser vistas como un fin. Ellos simplemente no saben que hacer. competente será quien consiga lo que la organización espera. aunque no sea posible anticiparla completamente. hay que mantener a los trabajadores actualizados. pues a veces lo «mejor posible» no corresponde a lo necesario. para el caso de gestión de recursos humanos. mediano o largo plazo. pues como en cualquier acción o intención de carácter estratégico. ni capacitación ni dirección ni liderazgo tienen sentido si fueran vistos como finalidades en sí. debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reacción de la otra parte en relación al gerente debe ser tenida en cuenta. La verdad es que. Puede hasta ocurrir que propongan directrices. frustarlo. Por extraño que pueda parecer. la competencia es una cuestión directamente ligada a la centralización. en cualquier circunstancia. tornándose en un desempeño que no encuentra las necesidades o las expectativas de la organización. pues son instrumentos organizacionales para llegar algún resultado. Bajo esta óptica. los resultados difícilmente estarán próximos a su expectativa. Hoy día las teorías de organización orientadas a las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y reentrenamiento constantes. o entrenamiento y desarrollo. A veces es más o menos. Integrar esto con la discusión de gestión de recursos humanos significa considerar el rol de los diferentes gestores en la conducción de los recursos humanos. sino por falta de dirección. Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en algunas organizaciones de salud. y la finalidad de la organización puede llevar a serias distorsiones. cada vez él sienta que precisa algo en su SILOS de residencia. para que el entrenamiento sea eficaz se hace necesario saber el propósito de entrenamiento. en este abordaje. tornarlo un trabajador por debajo de lo que a él le gustaría ser. bajo pena de quedarse cada vez más lejos de los límites de desempeño deseado. Es el mismo caso de tener a alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo. Sin embargo. Por otro lado. técnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solución más común en buena parte de las organizaciones del área de la salud). que de hecho son acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas entre el área técnica y la de recursos humanos. de alguno de los lados surge la percepción de que ocurre la necesidad de algún programa de capa- 372 . aún cuando al considerar su situación de entrada en la organización solo era aceptable su potencial. por la utilización de consorcios o cooperativas. en tesis. gerente será quien consiga traducir para sus trabajadores aquello que la organización espera. En los términos absolutos. muy poco de lo que los dirigentes hacen es ofrecer dirección. o por sabotaje ni por incompetencia. Habrá quien diga que descentralización sería. ¿Cuál es el límite del poder? Para definir entre centralización y descentralización. Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y ejecutados en su totalidad por una o por otra parte de las áreas. En realidad. que baje su nivel de desempeño. reforzando la cuestión del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestión de recursos humanos sea colocada en el núcleo de competencia de una unidad específica. como la descentralización implica el aprendizaje con respecto de la organización. la solución siempre más adecuada. en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad objeto del programa. Una vez más se está discutiendo si los recursos colocados en entrenamiento representan costos o inversión. Por lo contrario. etc. de modo de obtener el resultado previsto. de corto. o aún paralelo.

De ahí a ser discutidas. experiencia existente en la organización sobre el asunto. sea por supervisión directa. En caso que se detecte. etc. como la universidad. Todos los pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea. en donde existe también la posibilidad de obtener este conocimiento. corregir y mejorar. limitarse a uno o al otro como suministrador del componente técnico. En realidad. a posteriori. por ejemplo. El resultado también debe ser debatido entre ellas. es preciso indagar lo que ellos ya saben y lo que necesitan aprender. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER 373 . etc. puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en un programa de estos o si es mejor. La verdad. la evaluación también será hecha por la sociedad cooperativa. nivel real de necesidades. siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso específico hasta la opinión de los superiores inmediatos con respecto al nuevo modelo de desempeño de sus funcionarios. Si el servicio estuviere interesado en el programa. El gran objeto de evaluación es saber si la vigilancia epidemiológica está siendo hecha adecuadamente o si existe una nueva visión con respecto a los indicadores de salud.Texto de Apoyo: Unidad III citación. que en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico. venga a ofrecer un programa ya listo y que éste se acepte por comodidad. es que no se puede catalogar claramente este tipo de solución ni como descen- FIGURA 7. bastante idealizada. Es claro que esto no impide que los trabajadores escojan sus opciones de desarrollo personal y profesional de manera independiente. Al concluir el programa. pero que en este momento pasa a incluir como socia también a la universidad o quien quiera que haya sido seleccionado como responsable por el contenido específico. por ejemplo. también se muestre adecuada. por ambas partes las alternativas de programas. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en términos de competencia técnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar en otras instancias. Finalmente se llega al diseño del programa. en la evaluación deberán participar todos los integrantes. En esta situación. ni entra en conflicto con el hecho de que la organización pueda definir que algún trabajador se dedique a algún tipo específico de programa de desarrollo que beneficie su carrera. sea por sistematización de evaluaciones. no parece adecuado que la universidad. los entrenados inclusive. deberá discutirlo hasta llegar a una solución que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que. la necesidad de entrenar técnicos para vigilancia epidemiológica. considerando la carga horaria disponible. Una vez realizado el programa. en el caso específico.

a la luz de la percepción de la interdependencia. En realidad. En el área de entrenamiento y desarrollo. se puede considerar necesaria la existencia de un importante número de pre-requisitos. tratando de llegar a síntesis más que a soluciones muy circunstanciales. La tentativa de abandonar este carácter lineal puede dar otra óptica a la definición de centralización y descentralización. el sentido de las fuerzas es el mismo. teniendo como estructura lógica la complementariedad entre las diferentes partes de la organización. Por el contrario. aquí todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7). para después encontrar la resultante. solo fue presentado porque puede ofrecer una importante alternativa de solución de problemas. Consorcios o cooperativas (acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas) en esta área representan la tentativa de huir del carácter lineal contenido en un modelo del tipo «o esto o aquello». para que esa cooperación ocurra. no se asume que hay quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8). Las figuras 7 y 8 intentan representar estos dos modelos. asumiendo el carácter lineal. Por otro lado. el poder total aumenta pero no de acuerdo a una suma aritmética. salvo el concepto físico de fuerza. La gran diferencia es que en lugar de moverse constantemente para tratar de representar un estado dinámico. existe una gran potencialización. es ejercido por y sobre personas. éste funciona como la suma de vectores. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER 374 . No debería ser difícil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralización y descentralización. el área organizacional que tiene mayor justificativa para la discusión de este tema es aquella dedicada a las personas. De esta forma. como procesos relacionados a la dispersión de la autoridad decisoria. En realidad. o sea. por definición. por ejemplo. el ejercicio de las cooperativas o consorcios puede aumentar la cuantía de poder disponible en una organización con un raciocinio aritmético. FIGURA 8. En el sistema de cooperativas. en que cada trabajador o parte de la organización es visto como «disponiendo de poder». en tesis. obligando a estudiar a cada momento quien tiene mayor o mejor poder. tan visible en las organizaciones de salud. aquí se habla del ejercicio del poder como categoría compartida y no como un juego cuya suma final es cero. En cuanto al segundo modelo.Gestión de Recursos Humanos tralización ni como centralización. Por tanto. en el cual. en que 2 + 2 > 4. el poder existe solamente cuando es practicado y. el concepto es mucho más dinámico. sin embargo. Este modelo.

Unidad IV Desarrollo de los Recusos Humanos 375 .

Gestión de Recursos Humanos 376 .

son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las necesidades de los usuarios. en forma oportuna y adecuada a los usuarios. profesional y personal. no solo a mejorar la imagen institucional. capacitación flexible.Texto de Apoyo: Unidad IV RESUMEN No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los recursos humanos. Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud. las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas de motivación y bienestar de personal. En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos. se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos. La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el desarrollo organizacional. podrás ampliar. diseño del plan de desarrollo de personal. si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar. así como a las necesidades y demandas del mercado de trabajo. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema. dado que las organizaciones no podrán desarrollarse. la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva al desarrollo laboral. entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos fundamentales: el desarrollo laboral. promotores del cambio que orienten su esfuerzo creador. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización. como en el Texto de Apoyo. Elaborado por: Lic. así como motivación y bienestar de personal. diagnóstico de necesidades de capacitación. tanto en el Texto Autoformativo. con alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones. profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional. para contar con personal identificado con la institución. así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos. Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos. Por las consideraciones expuestas. que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios. Aníbal Salazar Trigoso 377 . En toda organización. es la motivación y bienestar del personal. sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional. Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo. los que deben ser de calidad. sino a la prestación de los servicios de salud de calidad. formulación. además el propio desarrollo profesional y laboral del trabajador. Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación. de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. En este contexto. no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo. plasmándose en un plan de capacitación orientado al desarrollo del personal y de la organización. ejecución y evaluación del plan de capacitación.

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1 Como lo indica esa figura. entonces. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Aunque la capacitación. así mismo resulta importante evaluar el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal. Con mucha frecuencia .227 RESUMEN Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades fu- turas independientes de las actuales. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y desarrollo. H. (termina que en esta obra se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. señalando las diferencias significativas donde ello resulta relevante. la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. considera que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de capacitación que les permita adquirir las habilidades. En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Nebraw – Hill Interamericano Pp: 208 . Incluso después de un programa comprensivo de orientación. así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán promover en el futuro a cargos de mayor nivel. Como resultado de esta situación. Hace hincapié en la necesidad de determinar. Como ilustra la figura 9-2. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Perspectiva global Cuando se considera desde una perspectiva global. las razones para brindar capacitación son muy numerosas. aunque ambos no llegan a ser términos equivalentes siempre hay un d ato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.Texto de Apoyo: Unidad IV LECTURA N° 4A CAPACITACIÓN Y DESARROLLO WERTHER. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo por otra parte. un análisis de las necesidades para poder establecer los planes de capacitación y desarrollo. la distinción entre capacitación y desarrollo se hace sumamente imprecisa. A todas esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables 379 . ambos se consideran juntos durante este capítulo. siendo entonces el proceso de desarrollo un proceso complementario de la capacitación. el conocimiento y actitudes necesarios para desempeñarse adecuadamente. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o quizá posean hábitos negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9. William y DAVIES. es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados.

niveles bajos de motivación y varios más. EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Qué se necesita El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO Aptitudes del nuevo empleado Orientación Capacitación Necesidades del puesto de nuestra época. tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades. Como se desprende de la figura. Nuevos productos En ocasiones. quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años. la persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un 380 . se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. Para enfrentarlos de manera efectiva. generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber. capacitador del departamento de personal. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión. tasas inaceptables de accidentes laborables. El lanzamiento de nuevos productos o servicios. contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. Con toda probabilidad. llamado por los sociólogos actuales “la explosión del conocimiento”. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo. por ejemplo. un cambio en la e estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización. Los cambios en el ambiente externo. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento. Aunque la capacitación PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la figura 9-2. objetivos. desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. cuando se considera en términos globales. el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. es posible que los empleados necesiten capacitación. Para decidir el enfoque que debe utilizar. por ejemplo. el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Desde los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison. pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Determinados los objetivos. Cada vez es más común ver a un adulto de más de 40 años volviendo a las aulas universitarias. que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio.

relaciones internas y externas.J. febrero 1978. Con autorización FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Contenido del programa Programa real Principios pedagógicos o de aprendizaje Criterios de evaluación Evaluación Evaluación de Necesidades (diagnóstico) Objetivos de capacitación y desarrollo Aptitudes conocimientos habilidades 381 .7. Tessin. M. Training. la posición asertiva y el desarrollo • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones • Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas • Sube el nivel de satisfacción con el puesto • Permite el logro de metas individuales • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual Beneficios en relaciones humanas. p. la apertura y la confianza • Mejora la relación jefes-subordinados • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo • Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas • Elimina los costos de recurrir a consultores externos • Se promueve la comunicación a toda la organización • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas • Alimenta la confianza. y adopción de políticas • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos • Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos • Hace viables las políticas de la organización • Alienta la cohesión de los grupos • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella Adaptado de “Once Again.Texto de Apoyo: Unidad IV Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones • Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas • Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles • Eleva la moral de la fuerza de trabajo • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen • Fomenta la autenticidad. Why Training?.

en algunas ocasiones. críticas o discusiones. Este enfoque. Detección de puntos débiles Independientemente de estos desafíos. para identificar sus principales tareas. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. por tanto. también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueva. Encuesta Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta. los informes de control de calidad. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas. el ausentismo. los informes de seguridad. el empleado mismo las señalará. Es posible. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. De manera similar. “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. el índice de rotación de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo. tienden a adoptar una actitud más receptiva. las quejas. ya que dependen de una evaluación adecuada. temas de los capítulos 10 y 11. se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. hasta que registra todas las ideas. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avión en una agencia de viajes. La ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y. se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación saben cuál es su mayor necesidad. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. El moderador sencillamente escribe las sugerencias. las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno hay detectado. que los supervisores empleen los cursos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeación de al carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño. este paso es esencial para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien. por supuesto. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.Gestión de Recursos Humanos no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas. por ejemplo. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto determinado. Objetivos claros Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Participación total La técnica de participación total del capacitador y d el capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. a un grupo de diez a quince capacitadores. podría ser: 382 . por ejemplo. Las cifras de producción. la evaluación de necesidades debe tener encuentra a cada persona. Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación. sin embargo. Se pide. sin permitir elogios. el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitación. Identificación de tareas Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas. es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sin ideales. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias.

Independientemente del contenido. poco se sabe respecto a él. el programa no redundará en pro de la organización. Objetivos como éstos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador objetivos específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido.Texto de Apoyo: Unidad IV 1. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Curva de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje. es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta. porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. Repetición. FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE REPRESENTATIVA CONTENIDO DEL PROGRAMA El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos. más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. Si los objetivos no se logran. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje. Si los objetivos de la compañía no se contemplan. su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. Por ejemplo. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas. el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. En primer lugar. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje. transferencia y retroalimentación. Aunque no sea considerada muy entretenida. repetición. los capacitadores usualmente explican el propósito general de una la- 383 . lo cual refuerza el proceso. Por ejemplo. Participación. Ese nivel se representa como la línea punteada en la figura 9-4. que se muestra en la figura 9-4. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. sin embargo. relevancia. Relevancia. Estos principios son los de participación. el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. por ejemplo. Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Al estudiar para un examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más de sus sentidos. la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos. de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos. los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. para que se puedan recordar durante el examen. el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización como a que va de B a C. A partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje. En segundo lugar. 2. Como ilustra la curva. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. se repiten las ideas clave. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales.

el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la retroalimentación. • Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. el aprendiza no puede evaluar su progreso. La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. y es posible que pierda interés. Transferencia. constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Por ejemplo. Se emplea. habrá determinados principios de aprendizaje relacionado con él. generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo. básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual.Gestión de Recursos Humanos bor o tarea. de desarrollo para los empleados de niveles inferiores). De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En primer lugar. sin embargo. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada. La figura 9-5 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implica. como la lectura o la conferencia. Sin retroalimentación. Contando con retroalimentación. En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO Capacitación en el trabajo La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta. puede ser el mejor método para un tema académico. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos. su objetivo y los resultados que se esperan de él. o de todo un puesto. se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto. En la mayoría de los casos. algunas técnicas hacen uso más efectivo de las principios de aprendizaje. • Las preferencias y la capacidad del capacitador. por ejemplo. Para los supervisores. La instrucción es impartida por un capacitador. • El contenido deseado del programa. Ninguna técnica es siempre la mejor. Una conferencia. un supervisor o un compañero de trabajo. Por ejemplo. un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. Por ejemplo. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. 384 . A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Antes de pasar revista a los varios métodos de capacitación y desarrollo. la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. las técnicas del curso son iguales. el mejor método depende de: • La efectividad respecto al costo. Retroalimentación. dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. •Los principios de aprendizaje a emplear. Como puede verse en esa gráfica. En seguida se pide al individuo en capacitación que emite el ejemplo provisto por el capacitador. este método incluye cada uno de los métodos que se muestran en la figura 9-5. Independientemente del método que se seleccione. destacando la importancia de la capacitación. Factores determinantes Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la más adecuada para cada caso. porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

Bass y J. etc. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company. B. Vaughn Copyright © 1966 por Wadsworth Publishing Company Inc. videos y expositores profesionales. renuncias. que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy dife- ROTACIÓN DE PUESTOS A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos. Además de proporcionar variedad en su labor diaria. como plomeros. 385 . Existe un método de capacitación. Los bajos niveles de participación. otras se inclinan por películas. Finalmente se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión. audiovisuales. RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ Trabajos calificados En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un aprendiz se aprecian claras ventajas. la exhibición de videos. en especial para el grupo de los trabajadores calificados.A. retroalimentación. Monterey. CONFERENCIAS. una convención de ventas o una celebración especial. películas. AUDIOVISUALES Y SIMILARES Comunicación Las conferencias. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos. etc.. aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar. algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función. los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables. ausencias.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANS FERENCIA RETROALIMENTACION TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Instrucción directa sobre el puesto Rotación de puestos Relación experto-aprendiz TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias Videos. esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones. como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización. Cal. carpinteros y expertos en zapatería. transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. además. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales. Simulación de condiciones reales Actuación (sociodramas) Estudio de casos Lecturas. películas. etc.M. VIDEOS Y PELÍCULAS. estudios individuales Enseñanza programada Capacitación en laboratorios de sensibilización * Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí No No Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional Ocasional Sí Sí No Ocasional Ocasional Sí No No No Ocasional Ocasional Ocasional No Sí Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning.

vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error. Cuando se emplean estas técnicas. se preparan áreas especiales. grabaciones. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas. el lector verifica su respuesta. No es frecuente encontrar. Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias. la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. ESTUDIOS INDIVIDUALES. Para ello. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. Partiendo de planteamiento teóricos muy similares.Gestión de Recursos Humanos rente de las otras: las simulaciones por computadora. Existe también al ventaja de la participación mediante la discusión del caso. Como es obvio. relevancia y retroalimentación. repetición y participación notables. elementos de retroalimentación y repetición. la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. visor debe motivar a sus subordinados. la vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. Además de aprender gracias al caso que se estudia. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. y al despachador que asuma las funciones del chofer. Si fue correcta. Asimismo. ACTUACIÓN O SOCIODRAMA La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a desempeñar diversas entidades. una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un super- 386 . continúa. así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. empero. tiende a ser baja. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. por ejemplo. estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Cuando los casos están bien seleccionado. La transferencia. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. como una entrevista de ventas. permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. empero. Después de leer y responder a una pregunta. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. ESTUDIO DE CASOS Circunstancias análogas Mediante el estudio de una situación específica real o simulada. INSTRUCCIÓN PROGRAMADA Dispersión geográfica Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía. o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Esta técnica permite transferencia. Los materiales programados proporcionan elementos de participación. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización. cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Si no. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividades común en su labor diaria. esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad. un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos. que depende de su programación. los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. así como tolerancia de las diferencias individuales. repetición. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles. Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes. también hay cierta transferencia. estos materiales han alcanzado amplísima difusión. por ejemplo. dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. LECTURA. Es muy común que cada participante tienda a exagerarla conducta del otro. Asimismo. como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos.Texto de Apoyo: Unidad IV CAPACITACIÓN EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIÓN) Desarrollo de habilidades La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. En primer lugar. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de la organización modernas. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos. no constituye siempre el problema. los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. En campos como la medicina y la ingeniería. sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. No suele organizarse en el individuo. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas. Estas normas pueden basarse en los parámetros establecidos en la figura 9-3. percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. A continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación. Si los empleados se desarrollan adecuadamente. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. es más probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. Los participantes se postulan como objetivo. Entre estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. un poco a pesar de su actitud. Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la figura 9-6. el profesional de los recursos humanos debe apelar en éste a toda su formulación ética y su sensibilidad humana. El proceso se basa en la participación. cambios sumamente rápido. Por lo general se utiliza un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. de 387 . y la taza de rotación de los empleados.plantearse en forma activa. la retroalimentación y a la repetición. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: OBSOLESCENCIA DE LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL El fenómeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. los cambios sociales y técnicas. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna. sin embargo. que puede -y debe. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Proceso de cambio El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. la absolución puede ocurrir con gran celeridad. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo a largo plazo de recursos humanos – diferente a la capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente importancia. habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. es necesario establecer las normas de evaluación. a veces. antes de que se inicie el proceso de capacitación. en opinión de muchos departamentos de personal. Alta de Adaptación El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Al igual que en muchos otros campos. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. conductas. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos. para determinar el nivel de sus conocimientos. A fin de verificar el éxito de un programa.

qué debe comprender. por ejemplo. sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo. los capacitadores evalúan. transferencia efectiva Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. como cuando un curso de capacitación versa específicamente sobre la cultura de un país o región. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionará con otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones. el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y significativos para el profesional. 4. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. 2. el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. es posible que aún deban adquirir las habilidades. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. De hecho. 3. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización. la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. para determinar si el curso es verdaderamente necesario y. ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe evitar fumar. el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño. por ejemplo. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. de accidentes o de ausentismo. Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. CAPACITACIÓN DE GRUPOS INTERNACIONALES La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica. provocar chispazos o trabajar en recintos cerrados. diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. etcétera. mediante una estadística de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos). que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico. constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolesencia de los conocimientos de personal. simultáneamente. las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos. Muy pocos obreros. el efecto que logran con sus actividades.el respeto a las FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Examen anterior al curso o programa Examen posterior al curso Normas de evaluación Empleados capacitados Transferencia al puesto Seguimiento 388 . las actividades de capacitación y desarrollo resultan prácticamente equivalentes.Gestión de Recursos Humanos Criterios de evaluación 1. En último término. en ese caso. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas. Es importante tener en cuenta que -salvo en contadas excepciones. incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades. sin embargo. Con frecuencia. antecedentes. La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una vasta gama de oportunidades. Conocimientos impartidos vs. No es suficiente impartir capacitación. RESUMEN Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados. Es importante. expectativas. como menor tasa de rotación.

¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones. Suponga que usted está explican su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros y un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades.” ¿Qué le respondería usted? 389 . No son promovibles. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? 2. porque no tienen educación universitaria. Conocen el uso de un torno mejor que nadie.Texto de Apoyo: Unidad IV REVISIÓN DE TÉRMINOS • Curva de aprendizaje • Enseñanza programada • Evaluación de necesidades • Instrucción directa en el puesto • Obsolescencia de los conocimientos • Principios de aprendizaje • Relación experto-aprendiz • Repetición • Retroalimentación • Rotación de puestos • Simulación en condiciones reales del personal Tranferencia PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS 1. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Y por obsolescencia de los conocimientos del personal? 3. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría. No hay nada qué enseñarles.) a) Técnico Laboratorista b) Auxiliar de enfermería c) Médico Cirujano Dentista 4.

Las cosas que no aprenden. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de éstos por la organización. la gente se queja del entrenamiento recibido. Estos últimos. CLIMA Comúnmente se consigue un clima de desconfianza. hacen alusión únicamente. suele hacerse muy por debajo de los conscientemente se sabe que se puede alcanzar. sino al poder y ésto no se ventila en ningún momento como obstáculo. no se cree en ello. se quedan en el camino. El mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente. Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivación. saboteo. Las personas no sa- 390 . Los programas formales de entrenamiento cubren muy poco las necesidades reales del puesto. nos encontramos con aquellos relativos a la tecnología. Si se habla de cambio. se deberá diseñar un plan de desarrollo de recursos humanos que considere el entrenamiento. En el caso de obreros. Para asumir este rol el recurso humano debe contar con las habilidades. No hay un plan sistemático de entrenamiento en los puestos. La motivación de la gerencia en la mayoría de los casos no está orientada al logro. Hay poca credibilidad en la gerencia. Cuando ya más o menos conocen su trabajo. Los rumores tienen mayor validez que las comunicaciones formales y la atención está centrada en ellos. teriormente. CAPACITACIÓN Generalmente. pero sin una metodología estudiada y sistematizada por la empresa. trabajo.155 RESUMEN Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 4B VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Corporación Andina de Fomento CAF En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor” Pp: 131 . preguntando cómo se hacen las cosas. los podemos clasificar y caracterizar de la siguiente manera: MOTIVACIÓN Existe poca identificación de los trabajadores con la empresa. La fijación de metas. alto índice de ausentismo y rotación. entre los problemas que limitan el mismo. hasta ahí llega el entrenamiento. serán realizadas por el supervisor. por lo general. a los supervisores de primera línea y a los trabajadores. quienes lo hacen a su manera de muy buena voluntad. Las quejas viene porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que le falta capacitación y los procedimientos para conseguirla. hay poca comunicación entre departamentos. Las personas se cuidan de lo que van a decir y delante de quien. pos- COMUNICACIÓN Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades. la administración y los recursos humanos. motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. recompensa y participación: y que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución. éstos son enseñados por los supervisores. cometiendo errores y corrigiendo. INTRODUCCIÓN Cuando se inicia un proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa.

Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo. La alta gerencia demanda de su gerencia media aspectos que tienen que ver con el día a día. ni tomar acción en las actividades que demanda el proceso de mejoramiento. tomándose las decisiones unilateralmente. responden que sí son participativos. está dentro de lo normal. nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente: La gerencia no tiene tiempo para analizar. IMPORTANCIA DEL RECURSO No podemos encontrar la causa raíz de esta problemática si no damos un vistazo a algunas de las condiciones en las que han encontrado las organizaciones nuestras. Su estrategia: la presión y el control. Hay puntos que parecen intocables: la estructura organizacional y los salarios. pero que la gente no tiene la madurez para tal involucramiento. y para los de abajo. ESTILO GERENCIAL Cuando nos adentramos. obstaculizan la gestión. CULTURA En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estándar es bajo. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos. manteniendo así el margen de rentabilidad esperado.Texto de Apoyo: Unidad IV ben que está pasando en la organización. se resuelve el síntoma y no la causa raíz. resentimiento y desconfianza. Las cosas que se tienen que decir no se dicen dentro de un grupo natural de trabajo. hay quejas de la desconfianza. Se encuentran procedimientos obsoletos. inadecuados y en muchos casos no existen. los de operaciones son cerrados y poco inteligentes. ya que el indicador más importante: Rentabilidad. POLÍTICA. muchas veces son muy restrictivas o no se ven reflejadas en la práctica. cualquier intento de mejora es mal visto y cuestionado. incluyendo la especialización de los recursos laborales. Ha habido un pleno dominio del mercado interno. El mercado ha consumido más de lo que se produce. se evitan. El flujo de información es lento y de poca confiabilidad. generalmente hay quejas de que éstos en vez de ayudar. en el proceso de mejoramiento de las organizaciones. Esto pareciera que desde su punto de vista no tiene que ver con la productividad y la calidad. tareas simples y estandarizadas. que todo responde a ello. en lo sucesivo. Los problemas son culpa de otros. como consultores. solamente por los pasillos trayendo como consecuencia el clima de chismorreo. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto. restando importancia al proceso de mejoramiento. mejorar la productividad. de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fácil reemplazo. es hacer ver a la gerencia como impactan estos problemas en la productividad y la calidad. vamos a reflexionar sobre las causas raíces de esta problemática y sobre los nuevos enfoques que deberían acopiarse para superar esta situación y responder a las exigencias de los nuevos tiempos. que colocan en el tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad. las áreas staff no sirven y para los staff. La participación es casi nula. para los empresarios. se aceptan como normales los errores. Existe mucha presión sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemático a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes. a lo cual le da reconocimiento. dando pie a que cada gerencia lo maneje a su discreción. Esta panorámica es encontrada en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. Cuando se les pregunta al respecto. ha sido alcanzado con relativa facilidad. Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesario. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS En muchas empresas no existen políticas y normas respecto a los recursos humanos. Para las áreas operativas. Estas características: dominio del mercado (entre otras). En las empresas donde si existen. y a su vez como podrían encararles para su solución. para los de abajo los culpables son los de arriba. sino que se postergan. así el énfasis ha estado en producir todo lo que se pueda. encontrándose casos de total contradicción entre una gerencia y otra. ha hecho que las organizacio- 391 . ya que de existir. Hay gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las cosas por tradición. al diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con el objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que éstos tengan que pensar. nadie está dispuesto a aceptar su cuota parte. abundante mano de obra. poca participación y poca delegación de autoridad. Los conflictos no se resuelven directamente. Puesto que nuestro rol como Consultores. en su mayoría. El sistema de producción se ha concebido para producir grandes volúmenes de productos estandarizados y se ha diseñado de tal forma. En el caso de los procedimientos.

Esto se observa en las organización cuando penetramos en ella. no ocurre así con el presupuesto de salarios. las tareas deben ser precisas. sencillas y donde el trabajador tenga la menor ingerencia posible. Estas condiciones han ido generado una actitud y estilo gerencial en donde el Recurso Humano es menos importante que las instalaciones: los equipos paran la producción.H. Experimenta: • Conflicto • Frustración • Fracaso • Falta de poder • Desamparo El individuo viene con: • Necesidad de reali zación y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Impor tantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control Resultados: • El Empleado responde: • Agresión • Alejamiento • Oferta . esto se compensa con aumento de los precios. se obtiene la rentabilidad ambicionada. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales. deviene en los problemas inicialmente planteados. b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la tarea está muy simplificada. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores. Nuestro medio permite que este sistemas de producción funcioné cómodamente. los trabajadores no. Estas condiciones en los últimos años han ido cambiando. Como producto • Menor precio • Fácil reemplazo • Tecnología deter mina conducta R. Sin embargo. • Mínima participación • R. equipos. c) El trabajador es irresponsable. aun cuando los estándares de vida de los trabajadores disminuye periódicamente. De lo anterior podríamos deducir que la situación en que han venido operando nuestras em- presas. Por tanto. los errores son cargados al costo del producto. las empresas ven con buenos ojos los márgenes que podrían obtener en el exterior. Si hay ausentismo.H. sin FIGURA 1 Modelo Organizativo Actual • Especialización • Mínimo entrena miento • Mínima Inherencia y Control por par te de R. Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado en el entorno de las empresas. 1 muestra en forma de síntesis. Es aquí donde creemos está la causa raíz: la posición que tiene la gerencia ante el Recurso Humano.Gestión de Recursos Humanos nes puedan convivir con la problemática manifestada por el Recurso Humano.H.demanda Baja Motivación • Poca Habilidad • La Gerencia responde: • Mayor Control • Castigo • Más normas y procedimientos La Gerencia experimenta la respuesta como: • Falta de compromiso • Irresponsabilidad • Amenazador Resistencia al cambio 392 . se contrata más personal. en otros. ha generado las siguientes posturas: a) El proceso de producción debe depender lo menos posible del trabajador. La fig. herramientas). al fin y al cabo. son considerados casi sin objeción en los presupuestos. No requerimos de programas de entrenamiento. ya que los márgenes de rentabilidad han ido disminuyendo en algunos casos y. no tiene compromiso. por lo que el trato debe ser estricto y mantenerlo bajo control. cómo al ingresar a una organización con estas características.

Es cierto. Esto es posible si el recurso humano cuenta con la capacidad que le permita abordar con éxito este nuevo rol. de cada vez hacerlo mejor. una competencia que en la mayoría de los casos ofrece más calidad y menor precio. para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. tiene la posibilidad de influir sobre las máquinas mejorando sustancialmente su efectividad. Ahora bien. sino de la importancia que se le dé y de la oportunidad que se le brinda para manejar la tecnología. un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la calidad de lo que hace. es necesario que la alta gerencia cambie la concepción que tiene el recurso humano. pero los factores que inciden en su motivación no tienen que ver con disposición natural. Para producir un cambio real. nos encontramos con el difícil obstáculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el recurso humano. Esto hace que los empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como necesario para lograr una mayor competitividad. sólo diremos que no solamente es el modelo que en la presente década ha comenzado a implantar la gran mayoría de empresas de países industrializados. siguiendo el irrefutable ejemplo japonés. 2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios. Estos cambios contrastan enormemente con la forma organizativa actual. entrenados para hacer el trabajo bien. los trabajadores tienen la posibilidad de determinar sus propios procedimientos y métodos específicos de trabajo. sí se le ha dado importancia a la relación que existe entre los Recursos Humanos y la tecnología y los sistemas. es decir. 2. hacer ver que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al sistema de producción. Consideran que el problema mayor es la motivación de los trabajadores. Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de trabajo. se requiere romper con la concepción de que el equipo determina la conducta del individuo. La caracterización anterior puede parecer utópica e irrealizable. Como observamos en el nuevo modelo ilustrado en la fig. Aun cuando se ha comenzado a considerar la mejora de la productividad y la calidad como una opción para aumentar la rentabilidad. a diferencia del sistema de producción de los EEUU y del nuestro. permitiéndole esta nueva forma de trabajo satisfacer plenamente sus expectativas. el individuo. y que éste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. el recurso humano tiene alta incidencia sobre productividad. un buen número de em- presas lo ha adoptado como modelo no sólo viable sino indispensable. el recurso humano juega un rol protagónico. entendiendo por capacidad una noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad. Para mejorar la productividad hay que ver a los recursos humanos desde otro ángulo. incluso en nuestro país. sin embargo. sino que. fundamentalmente y a todos los niveles. dándole un alto grado de responsabilidad. en el exterior existe la competencia. Además del elemento anterior. Esto aumenta su responsabilidad. con elevada capacidad de respuesta a los cambios. flexibilidad y adaptabilidad y. que busquen rea- 393 . aprovechando realmente sus capacidades. ya que el mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda permanente y sistemática de mejoras. dentro de los nuevos esquemas. esto es. Al contrario del esquema organizativo actual. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO En la nueva concepción se introducen cambios profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organización. El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados. además de operar inspecciona. donde lo interfuncional priva sobre lo funcional. • Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo.Texto de Apoyo: Unidad IV embargo. y podemos ver que de esta manera el recurso humano juega un rol protagónico en el proceso de mejoramiento. un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: • Contar con trabajadores habilidosos. cambiar la visión de que la productividad no depende del trabajador únicamente. revisándolos periódicamente para su mejoramiento. demandando que los trabajadores tengan la posibilidad de control sobre el proceso de producción con el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados. Hay que comenzar por allí. sino de la tecnología. Esta visión no es tan fácil de cambiar. En el sistema de producción japonés. de los sistemas y de la manera en que aquel se relacione con éstas. A continuación vamos a ver los elementos de la gerencia del recurso humano y el proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad.

capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa. incorporar funciones de mejora. 3. controlar y mantener las operaciones y equipos. Retribución y Reconocimiento La remuneración y beneficios deben estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora. Entrenamiento y Desarrollo El entrenamiento. Diseño de Puestos y Cargos Estos deben ser genéricos. A continuación planteamos el desarrollo de las tres dimensiones mencionadas: motivación. • Contar con trabajadores con disposición al cambio. 2.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 2 El individuo viene con: • Necesidad de realización y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Importantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control El Nuevo Modelo Organizativo • • • • • • El individuo realiza varias operaciones y funciones Entrenamiento para desarrollo de multihabilidades Autonomía y autocontrol Individuo modifica los equipos para mejorarlos Mayor participación Incentivos al logro. al aprendizaje. La Gerencia experimenta la respuesta como: • Gran capacidad • Gran compromiso • Se puede confiar en él Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede visualizar excelentemente en el esquema del modelo japonés de gerencia del recurso humano y de relaciones industriales según HARVO SHIMADA (mostrado en la figura3) 1 Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales procesos serían: 1. (1) SHIMADA. mayo 1987.A. 394 . participación y diseño de los puestos de trabajo. a la permanencia.S.. Haruo. El sistema japonés de producción: Una perspectiva humana. de estimular la permanencia como DESARROLLO DE LAS TRES DIMENSIONES Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseño y gerencia de los procesos de entrenamiento y desarrollo. FIMPRODUCTIVIDAD. habilidad y flexibilidad. First Policy Forum International Motor Vehicles Program. facilita la flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura del trabajo. lo cual a su vez. retribución y reconocimiento. U. susceptible a los cambios y modificaciones permanentes. (Traducción al castellano. control y mantenimiento y. mejorar. Experimenta: • Logro • Satisfacción • Poder • Aprecio • Pertenencia Resultados: • El Empleado responde: • Compromiso • Creatividad • Permanencia Alta Motivación • Flexibilidad • Gran habilidad La Gerencia responde: • Mayor autonomía • Reconocimiento • Mayores retos • Mayor preparación lizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras. debe permitir contar con las habilidades necesarias para rotar por diferentes puestos de trabajo. además de dar formación para operar.

Relaciones y Comunicaciones Deben permitir estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el sindicato. • Nivel de base: trabajadores y empleados. supervisores de primer línea. hay que distinguir al agente de cambio interno. • Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de área y los niveles inmediatos antes de los supervisores. un sistema que opere bajo los enfoques de motivación y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito. • Supervisores: constituidos por los supervisores generales. 4. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que cada uno de estos niveles recibirá en un primer ciclo de mejoramiento. quien es una figura estratégica dentro de un PM de PyC. aún en la empresas más avanzadas del país en esta materia. después los pro- gramas de repartición de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participación. un grupo o comité. Estos cuatro elementos: entrenamiento. Además de estos niveles organizacionales. en el trabajo y fuera del trabajo Multi-habilidad Autoformación • Trabajo Clasificación y descripción amplia de los puestos de trabajo Transferencia Rotación de puestos • • • • Recompensa Salario básico Bonos Promoción Sistemas de evaluación • • • • • • Participación Comunicaciones: Reuniones Enfoques de resolución de problemas Relaciones gerencia trabajador Relación sindicato empresa Información • • HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN mecanismo de acumulación de la capacidad desarrollada. recompensa y participación. Una de las grandes debilidades o carencias actuales. Como puede inferirse. 395 . a todos los niveles gerenciales de la empresa. son interdependientes. luego el diseño de los puestos. no podemos hablar de uno de ellos sin tener que mencionar o tomar en cuenta los otros.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 3 POLITICAS Entrenamiento • • • • • En planta Inducción en el trabajo Entto. es que el desarrollo de tales sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos. trabajo. dándole sobre sus hombros toda la responsabilidad en el diseño e implantación de los mismos. jefes de turno y capataces. Vamos a comenzar tratando el entrenamiento. consultor interno y puede ser una persona. Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general. campeón o zar de la productividad. PLAN DE ENTRENAMIENTO Los niveles que vamos a considerar dentro de las organizaciones son los siguientes: • Alta gerencia (AG): constituido por el líder máximo y sus inmediatos. requiere involucrar y comprometer en el mismo.

En este proceso se espera que la actitud antes el proceso de mejoramiento sea la adecuada. este nivel será objeto de una serie de eventos. Sesión 3 y 4. este nivel también presenta una gran resistencia. dentro del plan de entrenamiento de la alta gerencia. Como hemos mencionado en la sección inicial. 396 . Esta sesión no garantiza el objetivo. Seguidamente. Se entrenará en el manejo de técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas. la toma de conciencia de que se requiere apoyo y compromiso. Esta primera sesión se dedica a la discusión en profundidad de las políticas. en donde se les anuncia la firme disposición de la empresa de involucrarse en un PM de PyC. ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de mejoramiento». la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que den cuenta de la calidad y productividad. es una dirigida por el máximo líder. y tercero. Segundo. invitación de algún directivo de otra empresa con éxito en el PM de PyC o un experto en la materia. Sesión 5. También menciona. Para cumplir esta función éste requiere del siguiente entrenamiento: Sesión 1. productos.de que la compañía cuenta con la capacidad para hacer las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo. Comprensión de los conceptos de productividad y calidad. además. Esta iría dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y de interacción interpersonal. los factores que afectan a estos. no cree que los supervisores ni los trabajadores sean capaces de resolver problemas por sí mismos. se necesita que juegue un rol activo. ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR GENERAL O COMITÉ COORDINADOR Al inicio del PM de PyC. y las políticas que regirán el mismo. Dirigida a desarrollar habilidades para gerenciar participativamente. no cree que realmente la AG esté dispuesta a cambiar. y esto en cascada para cada nivel correspondiente. la gente. Estas funciones las realiza el coordinador general o comité coordinador. acerca de este propósito: «Sin la sincera convicción -por parte de la AG. Esto lo requiere por las interacciones que va a tener en su nuevo rol y además necesita actitudes y destrezas para transmitir la energía que se requiere en el PM de PyC. también debe manejarse la parte actitudinal. las visitas a otras empresas donde están trabajando con éxito el PM de PyC. Sesión 4. Primero. Dirigidas a la aplicación de los conceptos en cada una de sus áreas de gestión. Una vez alcanzado este objetivo. En esta sesión. que recibe este nivel. hay una cantidad de actividades logísticas que realizar. del manejo de herramientas de análisis de problemas. prioridades. Este objetivo. por lo que debe incluirse. planes de acción. sesión «o». indicadores. los nuevos enfoques y estrategias. nuevos enfoques. Segundo.Gestión de Recursos Humanos ENTRENAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA (AG) La AG tiene que iniciarse con un proceso en donde comprendan los conceptos de calidad y productividad. el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignación de lecturas sobre la materia ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA MEDIA (GM) Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio. anunciados tanto en aquella primera reunión. Va dirigido al manejo de técnicas y herramientas para el analizar un área de gestión: sus clientes. pues éste tendría sus dudas. Sesión 2. debe salir pensando que la cosa parece que va en serio. la toma de conciencia de la necesidad de mejorar. La primera sesión. Sesión 1. información que recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre todo. Sesión 2. Esto persigue encarar la actitud. generalmente se aborda con una sesión de 3 días para discutir lo arriba mencionado. participando y dedicándole tiempo. como corroboradas por sus jefes inmediatos. además de las implicaciones que traería para ellos y la organización el iniciar un PM de PyC. Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles actitudinales: primero. problemas. Eso persigue que la AG pueda contar con criterios para fijar las metas retadoras de compromiso y hacer requerimientos. estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol que debe jugar como coordinador o comité. atributos. requiere apoyo en el manejo de los nuevos conceptos y su aplicación. temores y la resistencia natural al cambio. Sesión 3. la GM. Esta sesión es igual a la sesión 1 del coordinador y/o comité. Esto es complementario al entrenamiento anterior. Además de estas sesiones básicas. y como producto de esta reunión. el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la empresa y sus áreas respectivas.

sin que se esté plenamente convencido de lo que hay que hacer. El concepto de productividad y calidad. ni realizar las operaciones aritméticas elementales. ENTRENAMIENTO DEL NIVEL SUPERVISORIO De nuestra experiencia. con una formación similar a la del coordinador. ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES Para este nivel. Revisión de las acciones tomadas y selección de una nueva causa o problema para aplicar el mismo ciclo. esto es. Ante esta situación. pues los supervisores requieren de tiempo libre para su proceso formativo. Sesión 4. este nivel carece de una formación básica para el desempeño de su rol. Esta sesión es fundamentalmente dirigida a conseguir una disposición o actitud favorable al programa. los factores que limitan y el rol que juega el supervisor dentro del PM de PyC. si no. A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamente. van identificándose problemas relativos a la formación. Primero que todo. Los conceptos deben estar elaborados de una manera sencilla y con ejemplos de su campo de experiencia. responsables y recursos. los beneficios que esto genera tanto para la empresa como para los empleados y trabajadores. manejo de información. con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto si hay datos. Sesión 3 . se explicará el programa en donde ellos participarán. procedimientos. sin considerar las características de liderazgo que tienen que tener y sin una previa y planificada formación. En muchos casos el problema de comunicación es uno de los principales obstaculizadores. y los que puedan ser resueltos por ellos mismos. Sesión 5. que esté consciente. Junto con todas esas sesiones. Junto con el desarrollo de las sesiones de formación en cada área y cada nivel. dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. han ido ascendidos. se les enseña lo que es un objetivo. Su sesión debe estar diseñada de tal forma. se encara el problema comunicación y sus diferentes causas.Texto de Apoyo: Unidad IV la actitud es fundamental. 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de participación. Luego deberá seguirse un programa como el siguiente: 1º Se nombra un coordinador del programa de formación supervisorio (PFS). que les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situación como es vista por ellos. se aplica el mismo procedimiento que el anterior. Teniendo seleccionadas las prioridades. 2º Se forman instructores internos. las políticas y el rol importante que ellos van a jugar. sino que se reúnen con 397 . por lo que hay que realizar sesiones de integración. que apoye y que se involucre. también se debe programar la asignación de lecturas periódicas a todo este nivel. Alcanzando esto. Además. cómo debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde se determinan acciones claves. por lo que debe formularse un plan complementario para ir eliminando estas debilidades en cada puesto de trabajo. Sesión 2 . se requiere de una primera sesión (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del número de supervisores y del tipo de empresa) donde se explique el plan general que tiene la empresa para el PM de PyC. sólo que no se hacen grupos de obreros aisladamente. la experiencia de hacer las cosas de una determinada manera. por su falta de aceptación como líder y por el otro. se comienza a analizar. Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores. También encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales. por lo que no se debe pasar de un nivel a otro de gerencia. y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias. seguridad industrial. Paralelamente a este ciclo. hay que lograr la aceptación o aprobación de la AG y GM del programa especial. se diferencian en los que tiene que resolver la gerencia. delegación. Escogiendo uno de los problemas. reconociendo la necesidad de mejorar. encontramos supervisores sin una educación básica como el saber leer y escribir. 3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores. y el rol que se tiene que jugar. De los problemas que ellos han visto en la sesión 1. 4º Se inicia el proceso de formación con las siguientes sesiones: Sesión 1. este nivel requiere de un programa especial. El liderazgo que ejercen es a base de imponer sus criterios fundados por un lado. se realizan dos acciones: 1) Detección de necesidades de las deficiencias particulares. Resolviendo este bloqueo actitudinal. En muchas de las empresas en la que nos ha tocado asesorar. no tienen la experiencia (son jóvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptación del liderazgo. técnica de grupo nominal). etc. además de los gastos que se generan por la logística y quizás el pago de horas extras.

PROGRAMA DE INCENTIVOS ECONÓMICOS Se requiere incentivar la capacitación y la permanencia. la estrategia de rotación de puestos es útil para que miren sus funciones desde otras perspectivas. incluyendo a trabajadores en nuevas técnicas. Esto también es válido para el coordinador interno. por lo que la repartición de beneficios que generan estas mejoras. en la medida en que permanece en la organización está más capacitado. sobre todo a nivel supervisorio. el trabajador participa en las mejoras. ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL Una vez que el proceso de mejoramiento ha involucrado a todo el personal. DISEÑO DE PUESTOS En el primero ciclo de mejoramiento. muy sencillos y tomando en cuenta la cultura de ese nivel. 2. puesto que el entrenamiento fuera del trabajo va dirigido a buscar la formación básica requerida por el puesto. y ello debe tomarse como elemento importante para los aumentos periódicos. También. y la empresa ha decidido dar más control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. modificación de las descripciones de cargo. La decisión de iniciar un plan de repartición de incentivos es de la gerencia. Para el caso de la GM.. En los ciclos de mejoramiento siguientes. el programa de entrenamiento se ha venido dando dentro del lapso de aproximadamente un año y medio. Tener siempre presente que la productividad depende de muchos factores que no están bajo el control de los trabajadores por lo que debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios. el salario correspondiente. 1. Se determinará la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y técnicas a manejar por todos los niveles de la organización. trabajadores y empleados. Debe concebirse como un mecanismo para repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad. utilizar los medios audiovisuales y diseñar una estrategia para hacerlos llegar masiva e intensamente. La estrategia de rotación de puestos es fundamental. Entender la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. es bueno para la difusión de políticas. Para el caso del nivel supervisorio. nuevas funciones y una formación más integral. Tener claridad en torno al sentido y los objetivos de una programa de repartición de beneficios permitirá generar un diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores y entre empresa y sindicato. Finalmente. mantenimiento correctivo y preventivo menor. se deben ir identificando aquellas funciones que pueden ser desempeñadas por un mismo trabajador: operaciones similares. una estrategia inicial es la de desarrollar a uno o varios individuos dentro de la compañía para fungir como instructores internos. Para la AG dijimos que era conveniente la visita de estos a otras empresas y las charlas dictadas por algún experto de la calidad y productividad. trabajadores y empleados. el entrenamiento se va profundizando en todos los niveles. quién está mostrando disposición a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razón no debe incluirse en la discusión de los contratos colectivos. por este motivo. negociación con el sindicato. así mismos a veces inclusive es conveniente la pasantía de algunos de ellos en una empresa en donde esté funcionando el PM de PyC. Por tal motivo. conceptos y principios clave. el entrenamiento está centrado en el trabajo. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en la optimización de las operaciones. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador. 3.Gestión de Recursos Humanos supervisores. 4. ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA EL ENTRENAMIENTO Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de la empresa es que éste sea dictado en su mayoría por personal interno. y por tal razón hemos creído conveniente dejar sentados algunos parámetros que permitan aclarar la situación. se debe considerar en los salarios básicos el hecho que el trabajador. El tema está plagado de confusiones y malententidos. formarán parte de los incentivos. y éstos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones. etc. lo cual incide en la disposición al cambio. involucramiento del trabajador. a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento. A continuación algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseño de un programa de incentivos económicos. Fundamentamente. etc. 398 . los materiales didácticos deben ser elaborados de manera especial.

Los costos de la participación no pueden exceder los beneficios que ella produce. La participación debe ser entendida como un proceso social que se debe adelantar por etapas. Estos requisitos hay que contrastarlos con la situación de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar políticas para crear las condiciones que permitan su implantación. El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposición y apoyo de la alta gerencia. respecto al valor de la venta en un período base. Entre los sistemas de repartición de beneficios el Plan Scanlon es de suma importancia. No son pocos los gerentes que muestran disposición e interés por la participación. La implantación de la estrategia participativa requiere que la gerencia asegure apoyo y credibilidad. si existen dudas. La participación debe basarse en aspectos relevantes para la empresa y el trabajador en su lugar de trabajo.Texto de Apoyo: Unidad IV PROGRAMAS ESPECÍFICOS Existe una gran variedad de planes de incentivos económicos. 2. dudan de la capacidad y responsabilidad de los trabajadores. que estimulen la confianza y la credibilidad. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo. no obstante la importancia de los primeros. no obstante. unos directamente asociados con los planes de producción. Destinar un tiempo para que la participación se pueda desarrollar. La fórmula se construye a partir de la relación entre venta y nómina mensual. 2 Rucker. incentivos individuales e incentivos de tipo colectivo. En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50% para los trabajadores y 50% ara la empresa. Este plan de incentivos reparte los ahorros en los costos laborales en proporción al valor agregado que produce la empresa. 3. es necesario precisar el momento más adecuado para su instalación en el marco de un programa integral de productividad. Es una vía para lograr una mayor identificación de quienes toman las decisiones con los propósitos de la empresa (comités de normalización. En este plan la repartición se hace sobre la base del 50% para la empresa y el restante para los trabajadores. se puede adelantar la construcción del objetivo que persigue la organización. para tal fin. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN. 1. cuyo desarrollo amerita la creación de condiciones y políticas que la estimulen. En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relación con las ventas de la empresa. la gerencia media y los supervisores. task forces). Plan Scanlon. debe: 1. es preferible postergar el inicio del programa. etc. 3. permiten conocer a fondo la manera en que éste opera. A través de ella se desarrollan equipos de trabajo que utilizan la inteligencia y el conocimiento de los trabajadores para mejorar el desempeño de la empresa. Entrenar a los participantes en herramientas que faciliten y estimulen la participación y suministrar la información necesaria para que la discusión del grupo tenga sentido. se incrementa el valor agregado.. Una extensa bibliografía y varios casos prácticos en empresas del país. La incorporación del trabajador a un programa de participación es emocional. Improshare. 4. Este programa reparte los incentivos en función de los beneficios que se obtienen al mejorar la productividad laboral histórica de una empresa. los métodos de trabajo. En primer lugar. la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar. La empresa. por esto. PRE-REQUISITOS DE LA PARTICIPACIÓN El marco de trabajo para impulsar la participación debe partir del concepto de participación conjunta. motivo por el cual la participación no es un proceso sencillo y.. Considerar los costos y beneficios. El plan persigue mejorar la seguridad industrial. Creemos que estos últimos son más apropiados. Al mejorar el uso de los recursos y en esa medida disminuir los costos. La forma en que se reparte es: 75% para los trabajadores y 25% para la empresa. Hay que respetar el carácter voluntario de la participación. 399 . a quienes se les considera como niños y jóvenes inmaduros. sin negar. a través de la participación de los gerentes altos y medios. pues la participación se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo. que día a día se irá perfeccionando. Cada uno de estos planes tiene una serie de implicaciones para la administración de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mínimos sin los cuales resultaría imposible iniciar el plan. La participación es un fenómeno complejo. CARACTERÍSTICAS Con la participación se persigue mejorar el desempeño de los trabajadores en la empresa. Esto obliga a generar políticas que la hagan posible.

Hay que iniciar el plan con una gran confianza. Desde este momento se está entrenando a la organización en el proceso. sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente de mejoras. aporta conocimientos y experiencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la productividad. Instalación del Programa Se recomienda.Gestión de Recursos Humanos En la segunda etapa se puede desarrollar la participación para identificar los indicadores más importantes de¡ desempeño de la organización como un todo y de los distintos departamentos y unidades. LA MATERIA GRIS. a) Estudios y análisis apropiados. No se puede olvidar que una de las más importantes fuentes de resistencia a un Plan de participación se encuentra. produce consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades. Planificación del Plan de Sugerencias. Para que el trabajador pueda aportar su materia gris no basta con la creación de la necesidad de mejorar. 3. La discusión participativa permite encontrar áreas de problemas. El objetivo de este programa de participación es lograr que LA INTELIGENCIA. Igualmente. c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosófico (acuerdo gerencial). a) l. acompañado de la docurmentación necesaria. independientemente del tipo de plan. Ya han sido señalados algunos de los instrumentos de diagnóstico con los cuales se obtiene una adecuada caracterización de la situación. La empresa debe comunicar a sus trabajadores los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá 400 . y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participación. no en el trabajador. Allí se discute el sentido estratégico del plan y los beneficios y riesgos del mismo. su formación. Hay que crear un clima de confianza recíproca. Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participación en la que el trabajador. Como complemento de la etapa anterior. 2. otros. sino precisamente en la gerencia media y los supervisores: estos constituyen el principal foco de resistencias. las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formación dentro de la empresa. esta alternativa permite vencer los obstáculos que se pudieran presentar de parte de la gerencia media y los supervisores al momento de instalar el programa en toda la empresa. crear los medios adecuados para que éste pueda expresar sus ideas. En otras palabras. b) Seminario inicial a la alta gerencia. buscar soluciones mucho más sólidas y generar un mayor conocimiento de la empresa. en los distintos niveles de la empresa. Ofrece a los trabajadores la posibilidad de discutir con otros miembros de la empresa que antes desconocían. por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA. la identifican como una idea cualquiera lanzada a la ligera. Definición del Sentido Estratégico del Proceso a) El éxito del proceso depende de la definición del sentido estratégico del mismo. Es necesario convencer a la gerencia y a los supervisores de que las sugerencias no son críticas a las labores que desempeñan. la información que arrojan los indicadores permite entrar en la etapa de análisis de las causas que están afectando el comportamiento de los mismos. Puede considerarse lo anterior como la primera etapa en el proceso de participación. La construcción de los indicadores a través de mecanismos participativos. b) Concebirlo como un medio para el cambio y desarrollo de la organización. hay que propiciar. Algunos Es fundamental que la alta gerencia esté persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio básico para mejorar la productividad y el clima de trabajo. INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO. Preparación del personal. de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias. El proceso de formación de personal debe iniciarse con un vasto proceso de información. c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores. cubrir una serie de etapas que a continuación enumeramos. La definición misma del término plantea problemas semánticos que es necesario evitar. Preparación de la gerencia media y los supervisores. con un estudio muy profundo. Asimismo. Hay que formarlo en métodos que le permitan presentar sus sugerencias. pues no hay que olvidar que el recuerdo de un fracaso o la interrupción después de iniciado el plan perdura mucho tiempo. Es decir. PROGRAMAS ESPECÍFICOS PLANES DE SUGERENCIAS. además. d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas del juego.

2. Colocación de los buzones de sugerencias. d) Las sugerencias no serán sinónimo de despido de personal. Esta diferencia. folletos. La cantidad va a depender de¡ tamaño de la empresa. Análisis de las sugerencias. Es un grupo de reunión y trabajo en el que se discuten y promueven soluciones a problemas específicos.Texto de Apoyo: Unidad IV en práctica para alcanzarlo. b) Deben establecerse los plazos respectivos de entrega a los servicios. Permanencia de la motivación y de¡ programa. Dadas las dificultades de la recompensa. 1. La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandístico de¡ plan de sugerencias adelantando una campaña de información a lo largo de la empresa. pero en todo caso debe traducirse en un suplemento de salario interesante para el que propone la mejora. Recompensa por la sugerencia. 7. Por lo anterior. No sólo se trata del despliegue de políticas creación del clima de confianza. b) Representantes de la Gerencia de la empresa. 2. El que propone la idea mostrará siempre una gran prisa por conocer el resultado. En primer lugar es una concepción organizativa y no una mera técnica. Notificación de la decisión. Su trabajo consiste en aceptar o rechazar las sugerencias. un proceso de convencimiento debe apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en el plan: a) Uso de su capacidad y experiencia. 1. Afiches.. Evitar los problemas de dilación y resistencia. sino de prever las consecuen- 401 . fundamental. a) La decisión (favorable o negativa) se notifica al empleado. a) Las sugerencias se envían a los jefes de servicio implicados en la sugerencia para que den su opinión. c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos para facilitar la presentación de las sugerencias. Esta notificación debe ir acompañada de una carta que explique los motivos de la decisión adoptada. El comité de análisis de las sugerencias estará integrado por: a) Personal técnico. a) Equívocos más Comunes. es clave para su instalación. b) El establecimiento de plazos es de suma importancia tanto en el plano administrativo como en el psicológico. Tan pronto como la sugerencia llega se la registra y se le envía acuse de recibo al interesado. y que mayores implicaciones tiene para la empresa. 4. etc. Por esta razón. dedicaremos unas. los cuales deben estar ubicados en lugares prácticos y convenientes para el personal. por ello. 2. 9. 5. Implantación de la sugerencia. 1. se recomienda el diseño de una serie de criterios de repartición de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador perciba como atractivo.cuantas líneas con el propósito de superar algunas confusiones y evitar equívocos de consecuencias muy negativas para la productividad y la calidad. etc . establecer un plazo que no supere los tres meses suena lógico y administrable. 6. 3. b) Qué es un Círculo de Calidad. Depende del sistema que se adopte. PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusión en el país. un círculo de calidad. es necesario establecer las condiciones previas en la organización para que los círculos de calidad puedan funcionar adecuadamente. Además de la información. b) Que todas las sugerencias serán bien recibidas. Los círculos de calidad son una técnica que puede acoplarse a cualquier organización. Asimismo es el encargado de formar y asesorar al personal al momento de elaborar las sugerencias. así como de respuesta de los servicios a la unidad de sugerencias.. Selección de facilitadores o de una unidad de responsables. el que se ha asociado con el éxito japonés. Constitución del comité. cuya misión es asegurar el funcionamiento y mantenimiento del plan de sugerencias.. 8. Comisión de estudio. c) Representantes de los trabajadores y em- pleados. b) Implantación del Programa de Sugerencias. y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de costos y beneficios de la misma e incluso el monto de la bonificación por la sugerencia realizada. en cierta medida. Cualquier grupo de trabajo es.

sobre todo en organizaciones piramidales como las occidentales. Miembros del Círculo (5-11 miembros). el apoyo que se le brindará al fun- cionamiento de los círculos. Entre estas técnicas tienen carácter prioritario las de control estadístico de la calidad. f) Formación de los líderes del círculo en técnicas de dinámica de grupo. Un comité guía. El período de difusión requiere de un tiempo que oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del tamaño de la empresa. las soluciones aprobadas por la gerencia. el cual controla. Facilitador externo. e) Compete a este comité el establecimiento de políticas para la selección y formación de los líderes de los círculos de calidad. alcances y objetivos de los círculos de calidad a lo largo y ancho de la organización. 3. 3. Esta labor de entrenamiento es constante y sin ella los círculos de calidad están destinados a perecer. Como tal. 402 . etc. Antes del inicio del funcionamiento propiamente dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses. 2. Los círculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y calidad de la empresa. Se persigue con los círculos de calidad: a) Mejorar la calidad de los productos y servicios. c) El personal debe ser entrenado en una serie de técnicas que son fundamentales para la operación de los círculos de calidad.. 4. 4. cubrir los siguientes pasos: a) Comprensión de¡ propósito de los círculos de calidad. informa y forma a los participantes en una serie de técnicas y herramientas sin las cuales sería imposible la puesta en marcha del programa. e) Mejorar y hacer más participativo el proceso de toma de decisiones. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los miembros del círculo. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad. manejo de problemas. apoya y orienta el funcionamiento de los círculos de calidad. En el caso de las organizaciones occidentales se recomienda designar a los supervisores como líderes para evitar confrontaciones innecesarias. e) Integración de un Círculo de Calidad 1. difusión y elaboración de materiales. Implanta. 2. d) Para adelantar toda la estrategia de formación. g) Luego del período de difusión y selección de los líderes. Todas estas actividades se llevarán a cabo de manera sistemática durante por lo menos un año. La preparación de un programa de círculos requiere de manera general. 3. etc. 2. c) Mejorar las relaciones entre trabajadores y gerentes. 4.. Analiza las soluciones y recomienda la más adecuada para que la gerencia la analice. para garantizar un adecuado funcionamiento del programa. que puede ser de la propia empresa o un consultor externo. carteles. Ello puede realizarse a través de folletos. etc. cuando es posible. lemas. Líder del Círculo.. reuniones de presentación. 3. b) Difusión del contenido. La selección de los líderes constituye un problema organizativo importante por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la selección de los líderes debe ser hecha democráticamente por quienes son miembros del círculo. c) Cómo Funciona un Círculo de Calidad 1. h) Selección de áreas piloto para la implantación de los primeros círculos de calidad. la gerencia general de la empresa se dirige a todos los empleados señalando la importancia de la participación.Gestión de Recursos Humanos cias organizativas que genera la instalación de los círculos de calidad. d) Mejorar el desarrollo de la gente. d) ¿Qué hace un circulo de calidad? 1.. Esta parte de la estrategia se erige sobre la filosofía que promueve la participación de los empleados y trabajadores. sus consecuencias e implicaciones por parte de la alta gerencia. Determina las soluciones apropiadas a sus problemas. es preciso crear un comité encargado de desarrollar de manera coherente el programa completo de los círculos de calidad.

Lima. fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos. El módulo está basado en una metodología de autoaprendizaje. tesorería y contabilidad. Lima.MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Publicaciones y Videos 98-99 SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. Lima. Conceptos básicos. Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articulación de Servicios en Redes Funcionales. Setiembre 1998. • Este módulo cuenta con un video. logística. 120 pp. 112 pp. • Esta publicación cuenta con un video. durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. PFSS. Módulo Plan Operativo Institucional MINSA. Junio 1998. Dirección de Salud La Libertad. 429 pp. Servicios de Salud en Redes. MINSA. MINSA. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Julio 1998. una importante experiencia llevada a cabo por la Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de redes funcionales. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. PFSS. MINSA. Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones. PFSS. SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN 1. Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de personal. Lima. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». . orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. en 27 Direcciones de Salud de Salud. Enero 1999. 72 pp. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión.

fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión eficiente en Recursos Humanos. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. PFSS. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». . Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. 335 pp. monitoreo y evaluación. Lima. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. • Este módulo cuenta con un video. Enero 1999. utilizar el enfoque epidemiológico para producir información útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención del servicio de salud. fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional. Monitoreo y Evaluación MINSA. 345 pp. 400 pp. Lima. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud». Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. 380 pp. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. 5. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Módulo Gestión en Recursos Humanos MINSA. Setiembre 1998. Lima. • Este módulo cuenta con un video.2. fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestión de supervisión. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión financiera eficiente. 6. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Setiembre 1998. 280 pp. Lima. PFSS. • Este módulo cuenta con un video. Módulo Gestión Financiera MINSA. • Este módulo cuenta con un video. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión logística eficiente. Módulo Elementos Complementarios del POI MINSA. PFSS. PFSS. Lima. Enero 1999. Noviembre 1998. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». 4. PFSS. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Módulo Supervisión. 3. Módulo Gestión Logística MINSA. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud».

Diciembre 1998. Lima. finalmente. PFSS. ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. 64 pp. PFSS.SERIE: INFORMES TÉCNICOS 1. Se busca con esto el cambio organizacional a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos.A. Enero 1999. Lima. PFSS. SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS 1. PFSS. que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos de salud. controlando los riesgos sanitarios. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. 442 pp. Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S. Subcomponente de Sistemas Operativos. . 2. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento MINSA. . entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad. 100 pp.INTERSALUS S. Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN.A. el dominio del proceso técnico-operativo del manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilización y capacitación diseñado. . Enero 1999. para un adecuado control de los riesgos. Diagnóstico de los Sistemas de Logística MINSA. 128 pp. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud MINSA. 2. Enero 1999. Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud. también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias. seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sólidos generados en los establecimientos de salud del país. Lima.A. Lima. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios MINSA. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Subcomponente de Sistemas Operativos. permitirá identificar. El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria.EMEX S.