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CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Revisión:

Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999 © MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Teléfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

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ÍNDICE

Introducción Texto Autoformativo Índice Guía de Trabajo Aplicativo Índice Texto de Apoyo Índice

9 17 19 207 209 247 249

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboración: Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso Producción Técnica: Ing. César Bellido Lic. Edgar Eslava Arnao Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población. En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos eficiente. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30 días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación: • • Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado. Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión. Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con calidad, equidad y eficiencia. Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

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Introducción

INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros. Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus responsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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Gestión de Recursos Humanos

como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos del módulo que necesite y desee estudiar. De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de los establecimientos de salud. Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y análisis individual: • • b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales. • Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

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¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeño. Trabajos grupales para actividades aplicativas: • Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo. d. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos. 2. Una Guía de Trabajo Aplicativo.2 Materiales educativos Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”.1 Metas y expectativas Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente. ha pensado en cambios apropiados. actitudes y experiencia profesional. en aras de la modernidad institucional. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. habilidades. Un video educativo.2 El interés Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la competencia que se está estudiando. Un Texto Autoformativo. Un Texto de Apoyo. 1. 1. usted se encontrará siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que además realizaremos toda la vida. Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso. 11 . Actitudes favorables para el autoaprendizaje Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos. que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. a esta situación la llamamos “B”. Si su actitud es negativa. c.Introducción c. b. Para pasar de la situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje. ese interés le brindará una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.

y eso garantizará su éxito en este curso. sin imposiciones y con éxito. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente. si no carece de esa habilidad. Usted tiene diversas expectativas y metas. sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.3 La voluntad La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar. etc. ni preocupación por tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones. sobre todo cuando se realizan con libertad. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional. la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y descansar o distraerse. Si usted no necesita saber un tema. 12 . El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto. 1. y conseguirlas. entonces estamos seguros que tendrá un gran interés. fastidio. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión para realizar los trabajos aplicativos. naturalmente le causa satisfacción.Gestión de Recursos Humanos El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje. El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. juegos. si sus competencias de gestión institucional tienen un alto nivel.4 La satisfacción Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción. 1. Su autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo hará sentir satisfecho y feliz. esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas: a) b) c) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió? Si asistió a una conferencia que le causó interés. diversión. Sin embargo. entonces no tiene porque tener interés en este curso. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas para mejorar la gestión de su establecimiento. ¿mantuvo su atención y logró su comprensión? Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente? La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueño.

2. 2. 13 . El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. comprender y memorizar.3 Memorizar La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. sin embargo. El proceso de autoaprendizaje En el proceso de autoaprendizaje. requiere de una comprensión del significado de la información. Si desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición. Para comprender mejor se recomienda: • • • • Buscar las ideas principales. La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida. La comprensión de un contenido garantiza su retención. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. Otros párrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. 2. al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer. La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro. b. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. que sirven para fortalecer su competencia de comprensión. Veamos a continuación como realiza usted estas actividades.1 Leer La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. es seguro que lo recordará con más seguridad. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. si una información tiene significado claro para usted.Introducción 2.2 Comprender El texto leído para ser asimilado. relacionar y sintetizar son las más importantes. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje. entre las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal. Más adelante se desarrollan unas técnicas acerca de estas operaciones. advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.

Podemos usar diferentes formas de subrayado. Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la información.2 Las anotaciones El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado. 3.3 El resumen El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia. o colocarlas dentro de un cuadro. La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorización mecánica. “nuestras propias palabras”.1 El subrayado Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para nosotros. 14 . Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. la práctica reiterada de una acción o el repaso de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). La repetición de una información. En este texto usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.Gestión de Recursos Humanos c. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se presenta como un resumen escrito. El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada. 3. 3. señalan su importancia o establecen relación con otro asunto conocido o tratado. Recomendamos usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. usar una línea para ideas secundarias y dos líneas para las ideas principales. Como puede comprobarse. Técnicas de estudio Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son: Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos: El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y gráficos 3. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar. esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores. en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal.

Información clara y abreviada. Diagrama o esquema. Contenido coherente y comprensible. Es similar al anterior. Un esquema es adecuado y útil si presenta: • • • • • Información fundamental e importante. Contenido elaborado con palabras propias. 15 .4 Los esquemas y gráficos Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. 3. El esquema debe mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas. Esta forma permite presentar frases cortas. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. Esquema vertical. El módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas. c. Relaciones entre los conceptos clave. es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de un texto. Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. pero es construido además de izquierda a derecha para incluir divisiones. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un texto. Esquema vertical con llaves. b.Introducción Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total. se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico. partes o clasificaciones.

Gestión de Recursos Humanos 16 .

TEXTO AUTOFORMATIVO

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Gestión de Recursos Humanos

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos UNIDAD II: Trabajo en Equipo UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE DE RESPUESTAS ANEXOS

21 25 53 97 139 188 188 192 193

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Gestión de Recursos Humanos

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Texto Autoformativo

INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan. La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo. El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión de personal. La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución de conflictos. La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un enfoque moderno de este proceso. Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso. Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación correspondiente. En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para mantener la coherencia e intensidades del proceso.

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Gestión de Recursos Humanos

INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más importantes de cada tema. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final de cada unidad. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el número de aciertos. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer en tu institución.

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Texto Autoformativo

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el presente módulo, serás capaz de: 1. 2. 3. 4. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización aplicando las técnicas y procedimientos apropiados. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación del desempeño laboral. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal, y programas de capacitación y bienestar, en función de los objetivos y necesidades de la institución y de sus trabajadores.

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Gestión de Recursos Humanos

MAPA DE CONTENIDOS

Unidad I
Gestión de los Recursos Humanos
• • • • Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las políticas y procesos de gestión en recursos humanos.

Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
• • • ¿Qué comprende el desarrollo de Recursos Humanos? El proceso de capacitación. Motivación del personal.

Unidad II
Trabajo en Equipo
• • • • • • Condiciones para el trabajo en Equipo. El Clima organizacional Tipos de conflicto Solución de conflictos. Conformación de equipos de trabajo Características de los equipos de trabajo. • •

Unidad III
Evaluación de los Recursos Humanos
• La evaluación del desempeño. Métodos e instrumentos para evaluar el desempeño. Aplicación de los resultados de la evaluación

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Unidad I Gestión de los Recursos Humanos 25 .

Gestión de Recursos Humanos 26 .

Es importante comprender el rol del jefe y los conocimientos. cuenten con una identidad. habilidades y actitudes asociados al cargo. presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes pero. 27 . Conocer las políticas y los procesos de gestión de recursos humanos. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conducción de los recursos humanos. Es necesario que los directivos. pretende explicar. En otras palabras. gerentes. de la manera más clara posible por qué los recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las organizaciones. nos estamos refiriendo a los jefes. etc. así como aquellos que en el futuro alcancen una posición de dirección. Finalmente. administradores. y para complementar tú formación de jefe líder. es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito en el ejercicio de sus funciones.Texto Autoformativo UNIDAD I OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. debes conocer las políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos. con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga vida y le permite cumplir su misión. Todo directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de éxito en el mundo. asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos enfoques de la gerencia moderna. actualmente en actividad. INTRODUCCIÓN La presente Unidad.. directores. las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud. y dentro de ellos. 2. 3.. motivación. Para ello. Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organización. Promover en tu organización los principales procesos de cambio asociados con la gestión de los recursos humanos.

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Estas contribuciones continuarán en el futuro. sino por el surgimiento de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. en la actualidad. hasta el capital financiero. sin lugar a dudas. describimos los tres más importantes: PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones Este enfoque explica que. Barcelona . Autor Peter M. 1993 29 . cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce. Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que las organizaciones tendrán que ser inteligentes. Senge. esperándose. que son recursos organizacionales. cada uno con diferente orientación. Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia. el siglo XX será recordado. donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente. ni por las dos guerras mundiales. Es el hombre. esfuerzo y trabajo. sino un crecimiento planeado. tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio. los materiales. por ejemplo. a comienzos del nuevo milenio. La tecnología. Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos. el de su misión. sensibilidad. mejorando la calidad. Editorial: Granica. y por ende. (1) La quinta disciplina. compromiso.Texto Autoformativo UNIDAD I GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Los recursos humanos. Entre éstos. pero con la misma conclusión: El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. quien con sus conocimientos. quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización. constituyen. el activo más valioso con que cuenta una organización. se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables. no por la llegada del hombre a la luna. que en el campo de la medicina en los próximos años o. no son importantes por sí mismos sin la intervención humana. para crecer competitivamente. con visión de futuro. experiencia.España.

y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general. para poder dialogar con el mercado. reglas que implican nuevos compromisos. nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo. insertar nuevos valores. Gráficamente. Luego. decididamente. aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos. En un lenguaje simple. y que la adopción de un cambio en su cultura. Deming. personaje importante dentro de la concepción de la filosofía de la calidad total.Gestión de Recursos Humanos Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo. siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben. para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo. Este enfoque gerencial: Lo definimos como. Edward Deming. logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será. decía que si todos los trabajadores. en búsqueda de la excelencia. se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas. y del cliente interno. se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos. cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones. significa. quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil. La calidad total. si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual. a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización. nuevas formas de interacción humana. sin duda. 30 . desde su puesto actual de labores. tienden a ser organizaciones del conocimiento. que con sus conocimientos. entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado. entienden la necesidad de hacer innovaciones. asimismo. a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles. Las organizaciones. porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad. el RECURSO HUMANO . experiencias y actitudes. hoy en día. una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo. en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad. el Dr. ¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento. deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas. dentro de la cultura de su organización. desarrollo y sean competitivas. los trabajadores. este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera: SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones Este enfoque fue desarrollado por el Dr. ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo. se entregue a un precio justo y con un excelente servicio. contribuirá. deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes.

Visión a corto plazo. Incluye la renovación de los procesos de gestión. trabajadores en general. concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional. esfuerzo. Enfasis en resultados. • • • • • • • • • • • • • • • Organizaciones que solo venden. Supresión de diferencias. Fragmentación/Rivalidades • • • Calidad total: filosofía de trabajo. Concepción dinámica. Concepción estructural. basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo. dinero. Evaluación de procesos vía personas. Integración a todo nivel: personas. Trabajador: mano de obra. con nuevos roles en el liderazgo. departamentos. creación de nuevos valores. Servicio eficiente al cliente usuario. incluso a los proveedores y clientes. Dualidad Hogar/Trabajo. debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización. que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo. Prevenir incendios. Yo gano/Tu pierdes “Apagar incendios”. Yo gano/Tu ganas (cooperación). usuarios. Ahorrar energía. A continuación. una cultura de confianza. Egoísmo/Narcisismo. de proceso. Evaluación de personas. Trabajo más capaz. Organizaciones que satisfacen necesidades. la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos. ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD ORGANIZACIÓN CON CALIDAD • • • Calidad total: moda pasajera. Flexibilidad/orientación al cambio. Desperdiciar. Enfasis en los procesos que generan resultados. Integración Hogar/Trabajo. te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas que todavía continúan con la administración tradicional. optimizar recursos. Trabajo más intenso. Pensamiento estadístico: concepción clara de variación común y especial. Sinergía vía diferencias individuales. Pensamiento mágico. Este te permitirá analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud. Rigidez. Trabajador: ente pensante/valioso. Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). • • • • • • • • • • • • • • • 31 .Texto Autoformativo: Unidad I En tal sentido. Misión: rentabilidad. Visión a largo plazo.

compromiso. explica con mayor detalle este punto. las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles. creencias. titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la Calidad Total”. Preocupación por el cliente. Las características de una cultura organizacional. dentro de la calidad total. Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones. si no es necesario. 32 . se muestran. Debemos señalar. es imperativa la necesidad de preguntarnos. crecimiento y desarrollo personal. al que se le llama asociado y no trabajador. Reconocimiento de los méritos. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado. a través de la existencia de: • • • • • • • • Trabajo en equipo. Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros. poniendo énfasis en el trabajo en equipo. Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución. Señala igualmente. Trabajo por resultados. El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros. Preocupación por el autodesarrollo. En ella se señala que la gestión de recursos humanos. empezando por la denominación del personal. en los actuales momentos de competencia. las mismas que configuran su cultura. valores y normas que comparten los miembros de la organización. mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Conciencia de ahorro de recursos. ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que a los individuos.Gestión de Recursos Humanos La lectura 1b. transformación. reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. sin embargo. la oferta de formación y menos en los salarios. y desarrollo de tu organización. entre otros. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total. diremos también. se orienta a un cambio de premisas y prácticas. el reforzamiento debe ser positivo y no negativo. que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. entre otras. etc. en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida. lealtad. Estilos de liderazgo. que una organización que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias. se pone más énfasis en la selección y desarrollo de empleados. del Texto de Apoyo. Presencia de iniciativa. solidaridad.

¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional? • • • Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la organización. y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera: 33 . Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo. • • Para el caso de los establecimientos de salud. los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total. Respeto por las normas. con el equipo de trabajo. en la responsabilidad. con menores indicadores de morbilidad y mortalidad. y lo que es más importante. Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: ¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta será el RECURSO HUMANO altamente calificado. se traducirá en una mayor cobertura de atención. Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros. una mejor calidad de vida de la población. Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria. en el equilibrio de valores. Crecimiento. en el compromiso. motivado y con mística de servicio.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Estilos de supervisión. Significado del orden y la puntualidad. desarrollo y competitividad de la organización. en la lealtad con la organización.

34 . sino fundamentalmente a los usuarios. haciendo de la organización un ente competitivo. que benefician no sólo a los trabajadores.Gestión de Recursos Humanos REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA EXCELENCIA (*) AUMENTO DE UTILIDADES INCREMENTO DE INGRESOS INCREMENTO DE USUARIOS MEJORA DEL PRESTIGIO RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS MEJORA DE LA CALIDAD AUMENTO DE CANTIDAD REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DE PROCESOS (*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos. eficiente y eficaz.

logrando las metas propuestas en los plazos previstos. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida. Entregados en la oportunidad debida. Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente. el factor humano o el potencial humano. es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces. Estas condiciones son: • • • • • Los productos/servicios deben ser de alta calidad. y son responsables de la calidad. sin lugar a dudas. Deben ser entregados con una excelencia en el servicio. las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes. cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad. 35 . Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios. el RECURSO HUMANO. COMPETITIVO CAMBIANTE Dentro de este contexto. De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es. Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado.Texto Autoformativo: Unidad I TERCER ENFOQUE: La Globalización Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser: GLOBALIZADO Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. Los mercados globalizados. como desees llamarlo. exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas.

será casi imposible que la organización pueda obtener altos estándares de desempeño. sin excepción. diferente a las de salud. a satisfacción. Debes tener en cuenta que. Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios. los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que. por la naturaleza de la actividad de salud. debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que.Precio -Cantidad -Oportunidad . Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización.Gestión de Recursos Humanos Gráficamente.Servicio) ¿Quién hace posible esto? RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS Por lo tanto. los trabajadores deben encontrarse imbuidos. cualquiera sea el enfoque que utilicemos. a fin que cumpla. la misión para la cual han sido creadas. ubicar. En consecuencia. hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud. mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario. el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas. sin un recurso humano idóneo. está lo más maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer. imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. así cuente con equipos sofisticados o de punta. con su talento y esfuerzo. este enfoque puede ser representado de la siguiente manera: MERCADOS GLOBALIZADOS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad . no sólo del juramento hipocrático. sino también de una 36 .

Pero también son necesarios los cambios de desarrollo. que realizan algunas organizaciones generalmente por inercia. indica la importancia de la función de los recursos humanos. Con éste. los trabajadores necesitan de sus instituciones. obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte. como las instituciones de salud. que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real. No es sencillo hacerlo. deben estar en capacidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven. Las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización. Las organizaciones necesitan de sus empleados. Este cambio organizacional. Debes tener muy presente. desde siempre abnegada y. se concibe como el proceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las personas. Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”. del talento. liberarse de la preocupación. la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo. si desean mantener la función competitiva. se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional. etc. entre los que tenemos el cambio estructural. que buscan el crecimiento y la metamorfosis interna. 37 . Es decir. Es la de mutua interdependencia. resultados. una relación ideal de responsabilidades mutuas. libertad de enfoque. de los procesos y de las relaciones establecidas. están produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. nuevos paradigmas. asumir riesgos y cometer equivocaciones. te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo. Tus colaboradores necesitan aceptación. Las organizaciones. carentes de compromiso y de autenticidad. tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Inicia ya un cambio de actitud y verás los resultados que alcanzarás. libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria. cambio de actitudes. para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser más competitivos.Texto Autoformativo: Unidad I filosofía de servicio a la comunidad. a su vez. Esta nueva relación. trabajar en equipo. que: EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Para que profundices sobre este tema. En ella se señala la existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que laboran. asumir nuevos roles de liderazgo. comprensión y la misma atención que brindas a tus pacientes y clientes en general. titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. Existen varios tipos de cambios. desarrollo de la capacidad. Los tres enfoques que hemos señalado. sin planificación. aprendizaje y colaboración. el sentido de premura.

los cambios deben ser procesos inteligentes. los procesos del trabajo actual. Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él. Para esto. gerente. Tener visión de futuro. representan otro tipo de cambio que se dan sin planeamiento. Saber escuchar a sus clientes externos. llámese jefe. es decir la rutina diaria. los roles convencionales y tradicionales. debe ser no sólo un jefe sino un líder. administrador. modelos y roles diferentes. etc. No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. sin perder de vista la misión. 38 . ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo. impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal. visión y los objetivos institucionales. internos y proveedores. Ser muy realista. ocasionando resistencia y rechazo. creativo. proactivo y comprometido con su institución. compromiso. Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización. porque: • Significa modificar el estado actual en que nos encontramos. secuenciales y planificados. incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios. generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. dentro de esta concepción. etc. o cambios abruptos. el trabajo al que estamos acostumbrados. graduales. es decir el “temor a lo desconocido”. Es decir. del conjunto de personas que integran una organización. el líder se caracteriza por: • • • • • • • Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos. productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización. Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comportamientos. motivación. sabrán guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización. Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos. Ahora bien. Tener un permanente deseo de mejorar. debemos reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del personal. Son ellos los que con su conocimiento. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organización. director. Entre algunas razones.Gestión de Recursos Humanos Los cambios traumáticos. Esta persona. Ser un estudiante permanente. actitudes y valores. • • Por ello.

en los momentos actuales. en suma. etc. por sus cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. ha cambiado sustancialmente. escucharlo. así como los cambios que afectan al mercado externo. Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo. sus fuerzas. no es siendo precisamente dictador. “el puesto no hace a la persona. es decir. sino que ahora se hace necesario además. aprender a contar con él. formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz. Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo). Entender que. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impuestas. Contagiar energía a los demás. Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos. previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores). promover cambios y plantearse como objetivo de acción.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo. sus debilidades. es decir el público usuario. El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de administrar personal es. la marcha o administración del personal o de recursos humanos. por su calidad de persona. comprenderlo y tener en cuenta su opinión. anticipándote a los problemas. Esto podrás apreciarlo en el cuadro siguiente: 39 . sus “actitudes”. el trabajador se convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”. que los puestos pasan. En estos últimos años el rol del gerente. Esto describe el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones. del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. creativo. sino la persona hace al puesto” y que el objetivo esencial. sino tratando de estar más cerca del personal. entonces. un nuevo rol de liderazgo. constituirse como agente permanente de cambio. enseñarles. ganarse su confianza. por sus principios y valores. logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos. No es suficiente dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos. Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. innovador. cuando se administra personal.

Laissez-Faire y democrático. Llega adelantado. Enseña como deben hacer mejor el trabajo. Busca triunfos personales. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrático. 40 . Ordena: “Aquí mando yo…”. cuando hay errores: busca al culpable. no sólo. es necesario. rehabilita al caído. para dirigir a un equipo de personas. Actitud de entrega y amistad. lo castiga y reprende. inyecta fuerza. de C. Inspira miedo. desconfía de los demás. da autonomía. Su compromiso es consigo mismo. Existe por la voluntad de su gente. ordena. forma líderes. autoridad y liderazgo. Crisp Publicaciones Edit. temor. Investidura de mando. en un área específica de la organización. sabe esperar. capacita. • • • • • • • GERENTE LÍDER (2) Autoridad: Privilegio de servicio. Existe por la autoridad. Asigna deberes. para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad. Va al frente del grupo. enseña. Iberoamérica S.Gestión de Recursos Humanos GERENTE TRADICIONAL (2) • • • • • • • • • • • Autoridad: privilegio de mando. México. Corrige. que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales. lo que permite el manejo apropiado de estos términos dentro de la gestión de recursos humanos. Prepara y desarrolla a la gente. Busca el triunfo colectivo. Impone autoridad y poder. te alcanzamos a continuación las características más importantes relacionadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo.A.”. Maneja y utiliza a la gente. Conoce a todos sus colaboradores. Hace del trabajo una carga. Empuja al grupo. 1994. Trabaja en equipo. sino también. tiene compromiso real con todos. Como has podido comprender. enseña. Hace del trabajo un privilegio. pero comprende. Califique sus habilidades como gerente. En ella se hace una distinción clara entre poder. En tal sentido. Da el ejemplo. Autoridad que subyuga y convence.V. (2) Tomado de: CRISP. Masifica a las personas. se le sonríe de frente y se le critica a espaldas. Sirve: “Aquí sirvo yo…. Trabaja solo. Compromete al grupo con la misión. fortalece al grupo. busques mejorar y/o modificar tus actitudes. Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. Comparte el éxito. Indica como se hacen las cosas. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Se guarda el secreto del éxito. M. Inspira confianza. Dice “Vaya…”. Dice: “Vamos…”. Llega a tiempo. trabaja con ellos.

Estructurar y conformar su área con aplicación de las técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos humanos. CONOCIMIENTOS • • • • Establecer objetivos organizacionales en el área a su cargo. Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los sentimientos ajenos. Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores. Saber resolver problemas interpersonales. Saber delegar. • HABILIDADES • • • • • • • • • • • • • • • Ser flexible y permeable al cambio. Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios. Ser consistente entre lo que piensa. Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabilidad. Saber promover el trabajo en equipo. ACTITUDES 41 . Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. objetivos y políticas de la Institución. visión. Proporcionar la integración de los equipos de trabajo. justicia y responsabilidad. Conocer y estar identificado con la misión. Obrar con honradez. dice y hace. Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo. Saber tomar decisiones asertivas. Saber administrar el tiempo dedicado a su función. Ser entusiasta. Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamente.Texto Autoformativo: Unidad I • • Formación profesional acorde con la función. Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organización de salud.

Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 1 Lo tratado hasta aquí. jefe o miembro del equipo de gestión de tu establecimiento. En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento? • ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu establecimiento? • ¿Cómo describirías la cultura de tu organización? • ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de tu equipo de gestión? • Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué te falta mejorar? 42 . en que medida se observa en tu institución y en tu comportamiento como directivo.

conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma. y segundo. están las políticas generales que constituyen el marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del Sector Salud. desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores. eficiente y eficaz. Sin embargo. entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos. los recursos humanos de una organización deben ser guiados. titulado: “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud”. las políticas específicas. que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. como políticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo. Primero. del Texto de Apoyo. a partir del uso adecuado de su recurso humano. trata entre otros sobre la gestión flexible de los recursos humanos en las organizaciones. no está demás indicar que. la conducción e implementación de los procesos de cambio. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización. La lectura 1d. ¿Qué es la gestión de recursos humanos? Es la capacidad de mantener a la organización productiva. tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denominan políticas de gestión. así como crear y mantener un clima favorable de trabajo. Las políticas de recursos humanos. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada uno: 43 . describen los criterios rectores para los procesos de gestión. dentro de una gestión con liderazgo.Texto Autoformativo: Unidad I Del contenido anterior se puede colegir que. entendiéndose ésta. para las diferentes áreas de acción.

así como con los sindicatos. materiales e instalaciones. salarios y otros. maquinarias. con la finalidad de aplicar políticas de capacitación. entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idóneos para cubrir los puestos vacantes. De Seguridad e Higiene Ocupacional Responsable de prevención y control de riesgos y accidentes que afectan las personas. Asimismo. De Relaciones Laborales y Comunicación Actúa como enlace entre la organización y los organismos gubernamentales. Maneja las quejas y reclamaciones. Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas.Gestión de Recursos Humanos De Planificación y Organización Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organización (demanda) y decidir si dichas necesidades serán cubiertas por personal de la propia organización (oferta interna) o por personal externo (oferta externa) Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organización basada en las funciones. se encarga de premiar el buen desempeño de las personas con recompensas intrínsecas e extrínsecas. entrenamiento. El proceso concluye con la contratación y orientación del nuevo trabajador. que permita elevar y mantener el nivel de competencia del personal. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización. De Remuneraciones y Beneficios De Bienestar Social Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integración y armonía entre el personal de los diferentes estamentos. De Capacitación y Desarrollo De Selección e Inducción De Evaluación del desempeño Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeño efectivo de su cargo. equipos. 44 .

al final del presente autoinstructivo como información de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos. que disponga lo contrario a lo que éstas señalan. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individuales. sino.” Selección e inducción: “Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. 96. Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y eficiencia en el trabajo. Deben alcanzar un alto grado de aceptación. • • • • • • En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para cada uno de los procesos antes mencionados. Al respecto. es pertinente indicarte. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. técnico-profesional y universitaria. si la hubiera. porque deben tratar de coincidir con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización. en igualdad de condiciones para todas las áreas que comprenden. Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución.” Capacitación y desarrollo: “La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector.” 45 . deberían estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. presentamos algunos enunciados de políticas para cada uno de los procesos antes señalados. No puede existir alguna. que las políticas de personal o recursos humanos deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características: • Deben ser claras y difundidas convenientemente. Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuación laboral. Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal. A manera de ejemplo. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización.Texto Autoformativo: Unidad I En el anexo Nº 1. De planificación y organización: “Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal. tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic.

corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. que habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores. respecto de su política general de remuneración.” Remuneraciones y beneficios: “El gobierno ha señalado.” 46 . beneficios o prestaciones que actualmente están operando.” Bienestar social: “Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. de modo de asociar incentivos a la evaluación.Gestión de Recursos Humanos Evaluación del desempeño: “Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. durante la pasada década. transparente. según desempeño. equitativo y justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional.” Relaciones laborales y comunicaciones: “Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones. más allá de los servicios. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable.” Seguridad e higiene ocupacional: “El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos y accidentes que afecten la integridad física del personal.

teniendo en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento. Nº Orden Procesos Políticas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planificación y Organización Selección e Inducción Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Remuneraciones y Beneficios Bienestar Social Relaciones laborales y comunicaciones Seguridad e higiene ocupacional 47 . los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos.Texto Autoformativo: Unidad I EJERCICIO Nº 2 Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas. así como.

Gestión de Recursos Humanos RESUMEN En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional. para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes. 48 . La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organización. a fin de dar una visión general del sistema. se presentan. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. la delegación de autoridad y poder. antes de desarrollar tu autoevaluación. Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad. con una cultura organizacional. todos los procesos de gestión de recursos humanos. cada día más. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. basada en la filosofía de calidad total. una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos. Finalmente. 1b.. 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad. enfatizando el desarrollo de las habilidades básicas. entre ellas. trabajo en equipo y motivación. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. Las lecturas 1a. se hace necesario. como un marco general.

Unidad II 49 .Texto Autoformativo: Unidad I PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Planificación y Organización Selección de Personal Evaluación del Desempeño Unidad III Capacitación y Desarrollo Unidad IV PROCESOS Remuneración y Beneficios Bienestar Social Unidad IV Relaciones Laborales y Comunicación Seguridad e Higiene Ocupacional Medición del Clima Unidad II TÉCNICAS Solución de Conflictos Unidad II Trabajo en Equipo.

4. b) Innovador. 3. b) Los procesos de trabajo. está relacionada la siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador. d) La cultura define la personalidad de la Organización. b) Los clientes. d) El personal. de acuerdo a tu resultado. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organización? a) La cultura puede modificarse. 6. e) La cultura se transmite de generación en generación. desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones. 2. e) Los proveedores. visión y valores hará todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desempeño”? ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización? a) Los trabajadores. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. e) La dirección. b) La cultura puede construirse. ¡ÉXITO! 1. 5. c) Los equipos y maquinaria. c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal. d) Los directores. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacitación de personal dentro de una organización? La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) La cultura. quien debidamente identificado con su misión. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. c) Los accionistas. 50 . ¿Con cuál de los tres enfoques. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo.

mediano ylargo plazo. Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas existentes en materia de recursos humanos. PROCESO c) PUNTAJE TOTAL: 51 . Las competencias. d) Prever y solucionar conflictos.: __________________________________________________________ c) Saber delegar: ___________________________________________________________ d) Ser consistente: __________________________________________________________ e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________ 9. a) Empuja al grupo: ________________________________________________________ b) Comparte el éxito: _______________________________________________________ c) Inspira confianza: ________________________________________________________ d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________ e) Llega a tiempo: __________________________________________________________ 8. ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos. 7. Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes: a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________ b) Ser entusiasta. Maneja las quejas y reclamaciones. Determinar los puntos fuertes y débiles del personal en el cumplimiento de sus funciones. significa que no se ha cumplido con una de las características básicas de toda política que es: Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece: 10. A continuación se muestran algunas características que corresponden.Texto Autoformativo: Unidad I c) Anticiparse a los problemas. e) Todas las anteriores. habilidades (H) y actitudes (A). unas a un gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L). de un líder deben estar referidas a conocimientos (C). corresponde la definición de la izquierda? DEFINICIÓN a) b) Determinar las necesidades de personal a corto.

Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. poniendo mayor concentración. 52 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. capacidad de análisis y dedicación 13 . 15 .Gestión de Recursos Humanos TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 17 . 19 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. revisa el manual y el Texto de Apoyo.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.

Unidad II Trabajo en Equipo 53 .

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se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo. con miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para conseguir los objetivos de tu organización. 3.Texto Autoformativo UNIDAD II OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. 55 . para promover la participación del personal. el cual constituye una filosofía básica de acción. Asimismo. en función de qué se establecen. conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten. Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusión en el trabajo en equipo. INTRODUCCIÓN La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo. Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio que permita conocer el conjunto de emociones. Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el trabajo en equipo. 2. solucionar y/o prevenir los conflictos que se presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión institucionales. bajo que criterios se conforman. las técnicas para la realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo. Finalmente. analizar. sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin de hacer viable el trabajo en equipo. es importante que puedas identificar. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu institución.

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productividad y rentabilidad. gerentes. administradores. que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados. El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de personas que. debido a que constituye una alternativa real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir significativamente el nivel de conflictos. la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo. con eficiencia. Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece. es necesario que reúnan una serie de requisitos de conocimientos. habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes. etc. Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo. directores. en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización. auténticos líderes. Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para promover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral. trabajan coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. Pero. Este tema es el eje central de la presente Unidad. Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes. 57 . mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral.Texto Autoformativo: Unidad II UNIDAD II TRABAJO EN EQUIPO Como recordarás.). en el éxito de una organización. Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor. especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores económicos. empezaremos por definir lo que significa. con una misión u objetivo común. eficacia. ¿Qué significa trabajar en equipo? Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del trabajo en equipo. para alcanzar estos resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente. normalmente se sienten: • • • • Orgullosos por la labor que desempeñan.

unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos. En otras palabras. El resultado de ello. los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo. Cuando existe este entendimiento. colaboración. solidaridad. pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención. la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo en equipo. sin esperar que alguien de una orden. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo? Estas condiciones son básicamente cuatro: 1. así como otras que puedan tener relevancia en la organización. te preguntarás. que se establece a través de la designación de personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo. La habilidad y claridad de roles. Dicha lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud. en ocasiones las políticas de la empresa. es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo. los miembros del equipo responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo. Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí para ayudar al paciente”. para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. en otros casos las felicitaciones escritas o personales. 4.Gestión de Recursos Humanos • Parte de una gran familia en la que existe respeto. confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la cultura organizacional. 2. 58 . Un ejemplo. Ahora. deseos de cooperación. una de las principales responsabilidades de los gerentes y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo global e integrado en el que todos participan. Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará. no solamente es importante la presencia física. hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe o supervisor. Metas de orden superior. éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reconocimiento. y reconocimiento entre todos sus integrantes. delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes. creado por los directores y jefes de la institución. cuyos miembros responden a una crisis durante la operación. El clima organizacional. a través de la cooperación. sino una acción comprometida. Premios al equipo. con pericia y responsabilidad. 3. entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa exigencia? La respuesta es NO. la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros con quienes interactúan. Por lo tanto. de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación. confianza. La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. como por ejemplo. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. es el equipo quirúrgico de un hospital.

tendrá tendencia a comportarse defensivamente. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución. Satisfacción en la institución. podrá identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional. El clima organizacional es el conjunto de emociones. Al respecto. 59 . adoptando proactivamente medidas preventivas y correctivas. Vocación de servicios. otros en cambio. Rendimiento en el trabajo. Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera: CLIMA ORGANIZACIONAL Depende de: • • • • • • • Cultura organizacional Estilo de dirección Estructura orgánica Procesos organizacionales Políticas Recompensas Relaciones de trabajo • • TRABAJADORES Tasa de ausentismo. como por ejemplo. insatisfechos con su sueldo actual. se trató el tema de la cultura organizacional. porque te permite: • Evaluar las fuentes de conflicto. Es importante para la gerencia. principios. se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima organizacional. Tasa de rotación. Alta moral. Algunos sienten la sensación de bienestar. éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán. Por lo expuesto. aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. los valores. y por ende en el clima global de la organización. de mejora en las políticas de personal. El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo. sus relaciones. toda vez que a través de su análisis. costumbres y creencias que forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajadores. comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente. puede ser que se sientan mal. las condiciones de trabajo.. etc. con su jefe o grupo etc. sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. etc. Cohesión de los trabajadores. Efectivamente. ocasiona • • • • • • Como recordarás en la Unidad I. por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización. de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.Texto Autoformativo: Unidad II CLIMA ORGANIZACIONAL De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. Satisfacción en el puesto de trabajo. el estudio del clima organizacional. su satisfacción. su organización. resulta imperativo en las organizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo. estudiar y analizar el clima de su organización.

junto al nombre o letra de la persona. Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. Por ejemplo. La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. utilizando líneas gruesas para indicar las elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un cursillo de preparación en técnicas de supervisión. podría pedirse a los trabajadores de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas: ¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almorzar? Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de preferencia. Otros reciben pocos o ningún voto. Los datos obtenidos por la técnica de Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de “SOCIOGRAMA”. Algunas veces la votación reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. Su técnica es relativamente simple. Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por medio de líneas dibujadas entre los círculos. Sociograma Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran número de votos. 60 . Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima organizacional: Sociograma Tormenta de ideas Encuesta de actitudes a. los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. sin ningún voto. B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás. estas tres personas constituyen un subgrupo. Se pide a los miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren. pero muy efectiva. Estas son personas infelices y mal adaptadas en el grupo. A. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos.Gestión de Recursos Humanos • • Iniciar y sostener un cambio que indique. a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo. En una unidad de salud. con una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un largo período. que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible. el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima. de manera tal. De esta forma. a estos se les llama “aislados”. a la gerencia. Hay también algunos que se votan uno al otro. A veces. nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. El siguiente sociograma muestra que “ E” es una “estrella” con 7 votos y “J” es un “aislado”. a estos individuos se les denomina “estrellas”. el jefe podría singularizar a los aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.

A B Luis 1 X 3 2 C D E F G Personas A B C D E F G Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez TOTAL Juan X 3 Rosa Federico 3 1 X X 3 María Gustavo Ramírez 2 2 2 3 X X 1 1 1 1 X 2 2 2 3 1 5 3 3 3 2 1 1 6 61 . deberás solicitar que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad en orden de prioridad.Texto Autoformativo: Unidad II B (3) C (4) A (2) F (2) E (1) D (2) H (2) G (6) I (1) I (0) La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que participan en la evaluación es numeroso. Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. podrás construir la siguiente tabla. identificando a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico. previa a la construcción del sociograma. Para ello. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes. dificultándose la representación gráfica por la cantidad de líneas que se tendrían que utilizar.

emociones preconcebidas. De otro lado los trabajadores que ha resultado con menor votación fue F(1) y E(1). etc.. Encuesta de actitudes Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone. Likert y otros. inclinaciones. tales como relaciones. y que a continuación aparecen con sus respectivas subescalas.Gestión de Recursos Humanos Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma. utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment Scales). b. Finalmente. cuando hablemos sobre las técnicas de trabajo en equipo. Tormenta de ideas Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado. encuestas. prejuicios. C (3) D (2) B (5) A (3) E (1) G (6) F (1) Resultado: El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de servicio hacia el cliente. estas personas serían las “aisladas”. temores. forman un triángulo es decir un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes. valores. estabilidad/cambio. 62 . c. Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad. a través de la participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. Gutman. B(5) y G(6). sentimientos. Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios. los que pueden estar referidos a puntos específicos. ideas. autorrealización. observa que entre los trabajadores A(3). le sigue el trabajador B(5). estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones. Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima. en el presente caso.

Grado en que se subraya la variedad. Claridad (CL). si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera. Desarrollo (DS). anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Presión (PR). Apoyo (AP). 5. 10. • Estabilidad/Cambio: 7. Innovación (IN). Grado en que se subraya una buena planificación. Cohesión (CO). etc. Aunque están pensadas para muy distintos ambientes laborales. se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes. 63 . 8. aplicada a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las contestaciones al margen derecho.Texto Autoformativo: Unidad II • Relaciones: 1. Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias. Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa. Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. La palabra empleado se utiliza en sentido general. 6. Jefe. Autonomía (AU). así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación. y se explican las reglas y planes para el trabajo. el jefe es la persona de autoridad (Director. encargado. 3. Esta lectura se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medición del clima organizacional. 2.) con quien Ud. 9. • Autorrealización: 4. Implicación (IM). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima social. Organización (OR). A continuación. se relaciona. Control (CN). eficiencia y terminación de la tarea. te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de Apoyo. Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. En las frases. Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral. Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad. Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal. al establecimiento de salud donde laboras. Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. es posible que algunos no se ajusten del todo. supervisor. MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. anota una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Para que profundices sobre este tema.

al empleado. Las actividades están bien planificadas. 31. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. 21. 25. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. 9. 15. F 64 . 43. 22. 16. 13. 35. 36. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. 46. 18. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. 12. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Es importante capacitarse. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. 28. 4. El trabajo es realmente estimulante. La gente se ocupa personalmente por los demás. juntos. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. 34. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. 52. 49. 8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. 17. 39. en otras actividades fuera del trabajo. para ascender a otros puestos superiores. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. 27. 5. 20. 50. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 14. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. 53. 44. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. El personal que se prepara o estudia. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. 24. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. 19. No existe mucho espíritu de grupo. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. 10. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. 23. 38. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los empleados raramente participan. 47. 33. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí. El ambiente es bastante impersonal. 48. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. La gente parece estar orgullosa de la organización. 7. 30. los detalles de las tareas encomendadas. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados. 29. 26. 6. 40. 45. 32. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.Gestión de Recursos Humanos V 1. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. 42. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. 11. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. tiene oportunidades de progreso. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. Normalmente se explican. 3. 2. En general. Aquí nadie trabaja duramente. 41. si se quiere. 51. 37. la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los empleados comen juntos al mediodía . Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. cuando surge un problema. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.

Se toma en serio la frase. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. 71. En general. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. que hay que hacer en horas extraordinarias. realizar un buen trabajo. aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. 67. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. 64. 60. el trabajo es muy interesante. 73. no obstante. De ordinario. 62. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. 75. pueden compensarlos saliendo también más tarde. 90. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. 66. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. A menudo la gente crea problemas. 81. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. 87. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. en general. 83. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. Sin un empleado llega tarde. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del trabajo. hablando de otros a sus espaldas. Es difícil mantener. aquí se trabaja con entusiasmo. 78. el esfuerzo que requiere el trabajo. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. 72. 55. está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Frecuentemente. 56. 85.Texto Autoformativo: Unidad II 54. 82. 65. Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas. de diferentes puestos en esta organización. el trabajo antes que el juego. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre. 61. Se anima a los empleados a que aprendan cosas. 68. 86. para lograr mejores resultados. 84. no se llevan bien entre sí. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. Las normas y los criterios cambian constantemente. 89. 76. 79. El personal. 88. 74. 70. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. durante tiempo. hay tanto trabajo. 63. Los jefes esperan demasiado de los empleados. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal. 57. La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente: 65 . Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y. 58. Los empleados. 69. 59. 77. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. 80. Los empleados trabajan muy intensamente. El personal parece ser muy poco eficiente.

68. 73.38.39.53.80.69.77. 41 y 73.66. 26.50.17.32.63.12.16.43. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.40.71.47.83 II.15. Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional utilizando la técnica WES.64.37.65.62. AUTORREALIZACIÓN 4.30. con carácter anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.52.89 10.22.75.57. 10. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión (PR) 4.25. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente: ÍTEM 4.55.36.87 8.76.18. 9. V 7 3 8 9 2 F 3 7 2 1 8 El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala: 66 .33.49. y finalmente en función de éstos se tomarán las acciones correctivas.44. 6. 3. 41.59.20.82 3.58.54.27.46.26. 8.45.86 III.29.60.14. 2.23. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 5. ENUNCIADO Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes.34.67.31. ESTABILIDAD/CAMBIO 7. 26.79.Gestión de Recursos Humanos I.13.41.81 2. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los ítem siguientes: 4. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) ÍTEM 1.61.51. Las actividades están bien planificadas.24. Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de las conclusiones o hallazgos encontrados.73.42.11.78.35. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) Desarrollo (DS) 7. Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem.48. 17. 17.28.85 6.90 La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva.70.21.56.84 5.88 9.72.19. RELACIONES 1.74. La gente no tiene oportunidad para relajarse.

es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal. ni se les considera. que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo. II (Autorealización) 4y6 4 y 26 III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Del resultado de la evaluación del clima organizacional. 67 .Texto Autoformativo: Unidad II ESCALA I II III SUBESCALA 1y3 4y6 7 ÍTEM 41 y 73 4 y 26 17 El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente. En forma significativa el personal piensa que lo que hacemos no es una labor que les permita el desarrollo personal. sería el siguiente: ÍTEM 4 17 26 41 73 % V 70 30 80 90 20 F 30 70 20 10 80 Comentario: ESCALA I ( Relaciones ) SUBESCALA 1y3 ÍTEM 41 y 73 COMENTARIOS Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinión del personal. Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un cambio y adecuación de la organización para enfrentar los desafíos. dedicaremos algunas líneas para tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos. a continuación. por lo tanto.

Siempre existirán. La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno. Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades. De tipo objetivo . Las competencias y habilidades de cada uno. Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. El grado de simpatía o antipatía que haya entre los distintos miembros del personal. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones más agudas o violentas. desde una simple discordancia. Cuando los conflictos son negativos se tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para eliminar tales conflictos.intelectual • • • Puede ser ocasionado por: • Las actitudes de las personas que trabajan en el equipo. Por lo general. los conflictos pueden ser positivos. Los conflictos pueden ser de varios tipos. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos. A continuación se presenta una relación de los principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan: Se origina cuando los distintos miembros de la organización no piensan lo mismo acerca de: • Los objetivos de trabajo. y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos. o grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que consideran importante. Los medios para alcanzar los objetivos.Gestión de Recursos Humanos EL CONFLICTO Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto? Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente con el planteamiento de medidas correctivas. De tipo Social . La confianza o desconfianza mutua que puede presentarse. En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. hasta un enfrentamiento violento. si se brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse.Emocional • • 68 .

va a permitir que: a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización. Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto. en el grupo de trabajo y en el individuo. en relación con la protección del medio ambiente. desconcierto e inestabilidad. traducido en competencias desleales. evitando con ello los rumores. divergencias generacionales. etc. rivalidad. Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la institución. De tipo Cultural y de Valores • Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente. etc. o se presenta al principio en una sola dimensión. es decir. se describe una metodología para su solución. como temblores. A continuación. La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de salud no se vea afectada. trabajo individualista. inestabilidad. tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo). responsabilidad social. darse por vencido (resignación). que aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones. Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los trabajadores experimentan: a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro. termina repercutiendo sobre las otras dimensiones. Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños o fantasías excesivas. está acompañada por síntomas físicos similares a los que se asocian en forma característica con el temor. poca identificación. egoísmo. por ejemplo. “bolas” que en general ocasionan caos. la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva. alcanzar metas. un corazón palpitante y resequedad en la garganta. en el ambiente. por ejemplo. 69 . desmotivación. Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles. en relación a problemas o ideas regionales. b) c) La detección oportuna de los conflictos. partidos políticos. náuseas. el cual representa el método habitual de salvar bloqueos.Texto Autoformativo: Unidad II Se produce: • Por las distintas escalas de valores que tengan las personas. seguridad laboral. utilizar conducta infantil (regresión). Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en los usuarios. b) c) d) Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial atención por parte de la gerencia. satisfacer necesidades o aliviar frustraciones.

indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten? CONFLICTO FUE SOLUCIONADO SI NO CAUSAS DE SU PERSISTENCIA 70 . De ellos.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO N° 3 Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización.

están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones de las personas y que sean objetivamente mensurables? En caso de conflicto Socio-Emocional: ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo? b. cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del conflicto. competencias y responsabilidades de las distintas personas? ¿Está bien regulado el flujo de informaciones? ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el mismo. sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles. también aquí hay que tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al diálogo. puede ser útil plantearse las siguientes preguntas. se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes: realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados. cuáles son los métodos. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. a.Intelectual: ¿Son claros los objetivos de trabajo? ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente. y lo que sería necesario cambiar. los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo? ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades. Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados Una vez llegado a este paso. agrupadas de conformidad con la dimensión del conflicto. • • • • • En caso de conflicto Objetivo . o convocar a una reunión entre las partes. Luego. A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos: Paso 1: Crear un clima adecuado Al igual que en las conversaciones correctivas. pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto. • 71 . que se presentan. siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina. En el caso mencionado. Las explicaciones o justificaciones. Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones. por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados al tema de fondo. el jefe debe tratar de relajar el ambiente tenso. Paso 2: Examen conjunto del problema Los involucrados identifican la causa del conflicto. pero que son de interés de todos.Texto Autoformativo: Unidad II ¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO? Para solucionar un conflicto.

puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo. Es en general. la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto. Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto: a) Persuadir. se pasa al último paso de la charla. en el grupo informal. Es la solución del conflicto por imposición. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos los implicados. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay que aplicar una solución determinada. y si los implicados llegaran también a la misma conclusión. Para facilitar el acuerdo. la menos conveniente de estas opciones. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto. Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto. lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles de solucionar. Postergar la solución. 72 .Gestión de Recursos Humanos • • c. Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica. los implicados en el conflicto? ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales? En caso de conflicto Cultural y de Valores: ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto? ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión? ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden con las propias? Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas soluciones posibles. presentando. argumentos objetivos. la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del equipo. se presenta el proceso de conflicto. imponga una determinada vía de solución. titulada “Conflicto. puede resultar conveniente postergar la solución. Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado. Negociación y Comportamiento Intergrupal”. Consiste en que el directivo. sobre todo. • • • ¿Qué funciones cumplen. b) c) d) Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo. si en el curso de una de estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos importancia de la que se había creído al principio. Sin embargo.

Por otro lado. la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e inteligentes como ellas. de personalidad agradable y algo conservadora en la forma de ver la vida. El incidente se produjo en presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con él.Texto Autoformativo: Unidad II CASO Nº 1: GRESCA ENTRE TRABAJADORES El director de capacitación de un hospital. 73 . tenía buena imagen dentro de la organización. pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las manos”. ¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio . Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales desde mucho tiempo atrás. Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija. sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. Cada una de ellas. se dedicaba a la actividad artística. Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas. lo cual era objeto de comentarios de muchas personas. la supervisora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de gente para pertenecer a la organización. psicóloga de profesión. tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le apoyaban en sus críticas. El director planteó las siguientes soluciones al caso. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones. al ingresar por la mañana a su oficina. las cuales fueron evaluadas por el director. El Director tomó nota de todo ello. entre los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. con cada una de ellas en forma independiente y en privado. Asimismo. Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema. Cada una proponía reubicar a la otra persona en otra área. en la tarde de ese día. cantante en sus horas libres. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. Aquí es importante el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presenció el hecho. la auxiliar se expresaba de la supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad. • • Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo tomar una medida correctiva efectiva. Paso 2: Examen conjunto del problema El director conversó conjuntamente con las dos personas. se vestía muy juvenil. Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al centro de trabajo. La otra persona era una auxiliar de oficina de 24 años de edad.emocional? Paso 1: Crear un clima adecuado El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina conversó. involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas.

lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organización. Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue: ESTADO PADRE Parte Aprendida ESTADO ADULTO Parte Racional ESTADO NIÑO Parte Sentida (3) Eric Berne. en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les correspondía. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado de Lima. se mostraron totalmente cambiadas. el curso fue un éxito. quienes a su retorno a la oficina.Gestión de Recursos Humanos • Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjunta. durante tres días (viernes. principios. emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”. De otro lado. la gente calificó en forma unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras. Permite. y a la forma como sentimos y expresamos nuestros sentimientos. Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían que complementarse en el trabajo asignado. el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alternativa. El director eligió el camino más difícil para él. más conocida como “AT ”. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras figuras parentales o figuras sustitutas. Su autor Eric Berne (3). antes que dejar que el problema entre ellas continuara. si es que querían que las actividades fueran un éxito. postula que en la personalidad del individuo coexisten tres estados diferentes. así mismo. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella. Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras. valores o simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro comportamiento diario. tipo retiro. sábado y domingo). Esta técnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo. 74 . Lo que aprendimos racionalmente y cognitivamente le llamó “ Estado Adulto”. ahora se respetaban y podían trabajar juntas sin problemas. que influyeron en las normas. también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del Análisis Transaccional. Resultado de la decisión tomada. era un seminario para médicos. y de los demás. pero al final. “Análisis Transaccional”. a este aspecto le llamó “Estado Padre”. pero estaba convencido que su labor era unir a la gente.

ACONSÉJAME NIÑO REBELDE SUMISO Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo siguiente: Con el estado PADRE PROTECTOR. somos complacientes. CIRCUNSPECTO. NO TE QUIERO. puedes dar participación. COMPRENSIÓN. ERES HERMOSO (A) PUNTITIVO. NO PUEDO. Si este es tu estilo de conducta habitual. amor. COLÉRICO. miradas la gente te agradecerá y siempre podrás ser líder. OBEDIENTE. familia. QUIERO SER LIBRE IMPULSIVO. alentamos a los pacientes. sabemos escuchar. TRISTE. etc. TERCO. sigue adelante pero sin exagerar. colaboradores. PADRE PADRE PROTECTOR PADRE CRÍTICO PALABRAS: TE QUIERO. Estos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o sub-estados. caricias. RACIONAL RESPONSABLE ADULTO ADULTO PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?. NO CONFÍO EN TI RACIONAL. damos caricias positivas. IMBÉCIL. QUE RIDÍCULO.Texto Autoformativo: Unidad II A través de estos tres estados interactuamos diariamente. AYUDA. amigos. gestos. ETC. PALABRAS: TORPE. muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. ABRÁZAME. podemos ser comprensivos con la gente. DEBO TERMINAR CON MI TRABAJO ALEGRE. CASTIGADOR. NUTRITIVO. DEPRIMIDO. FRIO INTELECTUAL. AYÚDAME.. IDIOTA. SOBÓN PALABRAS : TENGO MIEDO. Siendo éste un modo muy efectivo para solucionar conflictos. AGRESIVO. LEAL. con palabras. TE QUIERO. ¡No olvides dar siempre caricias positivas!. A continuación se hace una breve referencia de las características más saltantes de éstos: ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES CONDESCENDIENTE. CENSURADOR. CONFÍO EN TI. porque toda la gente necesita comprensión. NO ME GUSTA DEPENDIENTE. RELAJADO LIBRE PALABRAS : UFA. CRÍTICO. TU PUEDES. TÍMIDO. hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores. BRINDA AMOR. 75 . aunque a veces algunas personas exageran. TONTO. OBSTINADO PALABRAS: NO ME IMPORTA. amamos.

siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal y no verbal. la parte positiva. es el sentido del humor. en ocasiones. porque no podemos controlarnos. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada que les digan cortésmente que están actuando mal. sin exageración. nunca es conveniente actuar. Al tratar conflictos. Un buen gerente tiene siempre un buen sentido del humor. alegres y divertidos. depresivos.Gestión de Recursos Humanos El estado PADRE CRÍTICO . padre crítico. 76 . somos espontáneos. es la parte de nuestro yo más efectivo. ¡Maneja este estado adecuadamente. coherente al actuar. además. El estado ADULTO. afectivos. aún cuando estén equivocadas. al grupo. y evite un comportamiento “hepático”. sino relaje los nervios de la gente. lógico. Este estado. Conjuntamente con nuestro yo. en forma objetiva e imparcial. para solucionar conflictos. risueños. Decir a las personas que están actuando equivocadamente. Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no “vaya al grano”. cuando necesitamos poner las reglas de juego claras en el trabajo. en exageración. se podría decir que nos asemejamos a una computadora. siendo este un aspecto importante para gratificar. asumimos retos y responsabilidades. despreocupados. Con él podemos ser eficientes y responsables en el trabajo. los chistes sirven para neutralizar el ambiente tenso. manejado apropiadamente te hará gozar siempre de una buena salud mental y es un mecanismo ideal de catarsis para romper las tensiones. y estaremos siempre en peleas y riñas que nunca conducen a nada. pero somos fríos. inseguros. es negativo para resolver conflictos. nunca afectivos. pero también impacientes. abordamos los problemas sin apasionamientos. porque a veces a las personas no les agrada que se les trate impersonalmente. sensibles. siempre es racional. expresamos fácilmente disgustos. nunca lo uses en un conflicto! Con el estado NIÑO LIBRE . El estado niño libre. y para combatir la tensión y la fatiga. resulta necesario manejarlo cuando la situación amerite. De este estado. les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes. ¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y actúa con la razón! Con el estado NIÑO REBELDE.

Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite. a fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad. Determinar con objetividad las funciones. Tratar el conflicto desde su inicio. acciones de personal. lo que es un equipo de trabajo. tales como : retirarse. te permitirán ampliar tus conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos. Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección. b) c) d) e) f) g) Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos. Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas. Igualmente se ha determinado la importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para resolver conflictos y como prevenirlos. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal. si eres así. derechos.Texto Autoformativo: Unidad II Con el estado NIÑO SUMISO. no esperar que se agudice. y funciones. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel. los niveles de autoridad. administración de la disciplina interna. transigir. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas pautas para la elaboración de dichos manuales. minusvalía e incapacidad. MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO ¡LOS NECESITAS! DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES Y TU MARKETING PERSONAL. 77 . coercer y confrontar. hasta que sea difícil dar solución. etc. dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas. a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas entre todo el personal. mitigarlos. en manuales de organización y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicación. que sean difundidos entre el personal. Para terminar con el tema de los conflictos. sobre deberes. nunca tendrás éxito al tratar conflictos. dediquemos unas últimas líneas para reflexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos: A continuación te presentamos algunas sugerencias: a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de personal. no tendrás seguridad para resolver ningún tipo de problema y estarás siempre presto a recibir la ayuda de los demás. porque mostrarás debilidad. Este estado nunca es positivo. definiéndose.

las diferencias psicológicas individuales. entre otros. La idea de equipo es diferente a la de grupo. que constituye la razón de ser del equipo.Gestión de Recursos Humanos CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo en equipo. la cultura personal. puede que tengan algo en común como ideas. que existen otras evidencias que no siempre facilitan la integración en equipos de trabajo. por lo que la integración de los conocimientos de estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo. 78 . motivamos aficiones. condición básica para llegar a ser competitivos con los clientes y usuarios en los servicios de salud. Es necesario hacer notar también. rivalidades y prejuicios personales. la idiosincrasia. GRUPO EQUIPO En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos. en otros casos. hasta otras relacionadas con las ciencias sociales. El trabajo en equipo no es un proceso que emerge naturalmente de la interrelación humana. la ideología. es hoy en día. simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminentemente administrativa. Necesitan conocimientos muy diferentes. más aún considerando que los equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. ya que éste.. en el equipo los miembros deponen posiciones individuales. la cultura y el clima de la organización. etc. anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo mismo. siendo sus fines muchas veces opuestos. En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad. tales como. afinidad afectiva. desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas.

2. Las preguntas son bienvenidas. Reciben el respaldo del equipo. Los miembros practican la comunicación franca y honesta. 6. 7. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas. opiniones. o en casos de emergencia. a veces con fines opuestos entre sí. ¿cuál sería el mejor enfoque? No se alientan las sugerencias. pero ven la situación como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar. 2. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cómo solucionar. Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los demás. Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y unidad. 5. pero están limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva. Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento. 6. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los demás. Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás. A veces la conformidad parece más importante que los resultados positivos. 7. Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del equipo. 3. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. EQUIPOS Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo.Texto Autoformativo: Unidad II GRUPOS 1. Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. 8. 4. 5. Los individuos trabajan independientemente. 4. 3. 1. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido. Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana. 8. Se dice a los miembros qué deben hacer en lugar de preguntárseles. El supervisor puede retrasar su intervención hasta haberse causado daños graves. 79 . pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo. desacuerdos y sentimientos. Su enfoque es simplemente el de un empleado. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas.

Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº4 Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo. EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS 80 . analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de grupos o de equipos. Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y señala sus características. Sustenta tu respuesta.

Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros. si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo. Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una hora por cada sesión). Incremento de la productividad. Equipos para un proyecto específico de carácter puntual. Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas de la institución. Horas-hombre de reuniones. Las comunicaciones son francas. están orientados básicamente a: • • • • Capacitación del personal. Los integrantes conocen los objetivos de la organización. Reducción de accidentes. Reconocimientos y premios. son: • • • • • • • Satisfacción del cliente. Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo. Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal. de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad. Así pueden haber: • • • Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad). Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo. Material y local para reuniones. lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad. Al comienzo. rotaciones. Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros. La participación de los miembros es voluntaria. ausentismo. El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo. Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes: • • • • • • • • • • Los beneficios que puede conseguir tu organización. Mejora la imagen de la organización en el mercado. las reuniones pueden tener una mayor duración. Espíritu de ahorro. permanentes y en todos los sentidos. Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo. 81 . Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas). retrasos. Conciencia de calidad entre todo el personal.Texto Autoformativo: Unidad II El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos para los cuales son creados.

¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas? 2. Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones. en la medida que cumpla con las características establecidas para un equipo.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 5 1. 82 . Representante de los trabajadores (miembro). que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado por: • • • • Jefe del Centro de Salud (Presidente). los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador. El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo. ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus características. A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes). Jefes funcionales (miembros). Facilitador (Coordinador General). debe existir un comité coordinador.

resolución de problemas interpersonales. Dependiendo del tamaño de la organización. Difundir la importancia del trabajo en equipo. Propiciar reuniones de equipos de trabajo. Asesorar a cualquier líder que lo solicite. Predicar con el ejemplo. Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores. De los miembros • • • • Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solución a los mismos. De los líderes • • • Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo. un facilitador puede manejar hasta 20 equipos de trabajo. Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual). técnicas de conducción de equipos de trabajo. • Responsabilidad del facilitador • • • • • • • • Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordinador Central. técnicas estadísticas aplicadas al mejoramiento de la calidad.Texto Autoformativo: Unidad II La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente: De la gerencia • • • • • • • Asumir el compromiso y apoyo total. Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo. Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador. una vez al mes. Participar en las reuniones de los equipos de trabajo. Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo. 83 . Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados. Mantener actitud positiva. facilitadores de círculos de calidad”. Convocar a su personal. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores. Constituir y presidir el Comité Coordinador. Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros miembros del equipo. técnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo. comunicaciones. (4) Dra. Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo. Agosto 1991. Recibir un entrenamiento en temas de productividad. Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados. Planificar la publicidad. siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4). para analizar y solucionar problemas comunes.

Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo • • • • • • Evitar la competencia entre los miembros del equipo. Nivel de jefatura. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo. Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas. flexible y dispuesto a asumir riesgos. Conocimiento pleno de la institución. Evitar la manipulación entre miembros. Evitar ponerse a la defensiva. Carismático y comunicativo (rasgos de líder). Tenaz.Gestión de Recursos Humanos Requisitos que debe reunir el facilitador • • • • • • • • Comprometido con el proceso. Fomentar que todos participen activamente. Ideal que pertenezca a la organización. Todos deben escucharse mutuamente. Actitud positiva. 84 . Reconocer al líder.

• Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen. Controlar la marcha de las reuniones. Evitar distracciones. Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente. Las presentaciones deben ser efectivas. Propiciar la participación de los miembros. Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad. dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las reuniones de los equipos. Las reuniones Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción. Se debe utilizar.Texto Autoformativo: Unidad II TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. información gráfica de los temas a tratar. La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante. 85 . siempre que sea posible. Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo. Deben realizar una reunión por semana. en la medida posible. analizar y solucionar problemas de trabajo. Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo). 1. análisis y priorización de ideas (brainstorming) y la técnica para identificar. estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecución. la técnica de generación. Establecer continuidad en las reuniones. Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones. Evitar reuniones demasiado largas. • • • • • • • • Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipación. Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes y control por parte del líder. Deben terminar a la hora prevista. Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de las reuniones. Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades. bajo consenso. Para explicar las técnicas del trabajo en equipo. se deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones: • • • • • • • • • • • • Que empiecen puntualmente. Deben ser planificadas.

Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. • • • • • • La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos. formando “montañas” de ideas. resolver problemas dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto. Leer. para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). los resultados de la aplicación de la técnica de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insuperables”. tales como: • • Elección de un nombre para el equipo de trabajo. Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado. Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de apoyo necesarios. Esto le imprime una fácil identificación y una personalidad características de equipo. compañerismo y solidaridad. Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. y que se orientan a lograr una activa participación. las cuales deben ser observadas por todos sus miembros. no a las personas que las propusieron. ni ningún miembro del equipo. analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. análisis y priorización de ideas (brainstorming) Durante el desarrollo de una reunión. con un ejemplo. El análisis debe hacerse a las ideas. Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas. • A continuación se muestra. Ejemplo: Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”. para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación. y con la 86 . El líder. debe tomar partido por las ideas o criticarlas. precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. La técnica de generación.Gestión de Recursos Humanos 2. El tema debe ser presentado en forma clara. haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada. Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas por los propios integrantes. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. Se vota a favor y no en contra. Las características más importantes de esta técnica son las siguientes: • • • • • • Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible. Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo. Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los integrantes del equipo. Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo. el equipo podría analizar y plantear la solución de un problema. como un mínimo de palabras. Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en ese orden. cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un establecimiento de salud.

Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja. Problema: Desabastecimiento de medicinas Líder : J. Con un rango de calificación entre 1 y 10. Uno a uno y una idea a la vez. L. 8. a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”. Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”). La secuencia de pasos que se siguen son los siguientes: • • • • • • La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una idea central que previamente ha sido elegida. irán opinando los miembros. se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale más en “pros” o en “contras”. se identificaron diversas causas del desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. 3 Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas con evaluación de pros y contras”. El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.06. • 87 . evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros” como en la de los “contras”.Texto Autoformativo: Unidad II aplicación de la técnica de tormenta de ideas. 12. Lozano Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas Moldes deteriorados Materiales insuficientes Poca comunicación Mala calidad de materiales Poco mantenimiento en máquinas Ordenes mal controladas Poca cooperación Atraso en entregas Método de elaboración complicado Falta de capacitación Rutina monótona Falta actualizar los instructivos Faltas de Asistencia Equipo: “Los Insuperables” Fecha : 24. A continuación se priorizaron dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos. Para finalizar.97 Votación 3 5 8 2 6 7 5 8 4 10 3 9 4 Orden 11 7 3 13 6 5 8 4 9 1 12 2 10 Problemas seleccionados: Nº 10. señalando si es en pro o en contra. seguimos con la discusión de las mismas para evaluar su validez o poca importancia. Posteriormente se pasa a la evaluación.

4.Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras. 2. 88 . Se pierde la secuencia. • Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias. • Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo. 5.09. Sacar a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión. Torres 04. Se puede trabajar mejor. 2. Puede hacer más trabajo en el día. Aburre menos. Cuesta trabajo acostumbrarse. • Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen. se distraigan. se concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en contra. TOTAL Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior. 3. “CONTRAS” Más posibilidad de errores. 4. Es menos pesado el 3er. Se pierde control. • Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. J. Adicionalmente. haciendo un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y continuar con el desarrollo de la reunión. recomendaciones de las situaciones típicas y más frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión tenga el éxito esperado. como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo. presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunión. Permite aprender. 3. EVAL 5 2 3 2 1. Idea Equipo Líder Fecha : : : : Rotación de Turnos “Diógenes” J. explicando al grupo su posición de líder. cambiar de tema.97 “PROS” EVAL 3 6 8 6 7 30 TOTAL 12 1. Turno si es alternado. se presentan a continuación.

Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. finalmente. analizar y solucionar problemas de trabajo Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de soluciones. analizar y solucionar problemas El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerárquico. futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen empleando. A continuación. debe constituir una oportunidad para ser mejores. Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las preguntas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta? 89 . Pasos para identificar. Paso: Ubicación Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su correspondiente solución. sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo. Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo. • Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida intensidad Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los miembros del equipo. 3.Texto Autoformativo: Unidad II • Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente los integrantes que no demuestran mucha participación. pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización. 1er. sus objetivos a corto. asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que hayan destacado en la solución de problemas y. expondremos las razones por las que fracasan los equipos de trabajo. Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas. mediano y largo plazo y definir los principales problemas que habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas. ¿Qué es un Problema? Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. a través de la cual podrás descubrir problemas actuales. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución. La técnica para identificar. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo.

Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas. Se aplica una especificación técnica de 140 grs. de carne por persona. se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas. Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global. el sentido común o la audacia. Paso: Análisis Es un paso vital. entonces debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores.Gestión de Recursos Humanos 2do. especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará. aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. Paso: Observación Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. • A continuación. Paso: Confirmación del efecto Teniendo como referencia la situación anterior. La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la carne llegaba dura y demasiado asada. Mientras tanto. se puede hacer una comparación con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas. Paso: Acción Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. ni muy asada) a los pacientes. 4to. Paso: Estandarización • • Si las soluciones recomendadas fueran efectivas. Una vez que se conoce bien el problema se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar. Se requiere de un sistema que permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. 3er. 5to. Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo contexto. No se debe tomar decisiones basadas en la experiencia. 6to. No consultó con la nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida. CASO Nº 2: IDENTIFICACIÓN. ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada. Investigó y encontró que los cortes de carne 90 . el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero enmarcado en las pautas nutricionales. en la solución del problema.

Estandarización En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista. La implementación de esta alternativa significa que en el futuro. 6to Paso. 2do. 4to. Si así fuera entonces deberá continuarse con esta elección. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes de carne habían cambiado. la persona llamada en primer lugar. En consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista. temperatura. 1. análisis y solución de problemas. etc. sólo se recibirá la carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los pedazos de 140 grs. 91 . Paso: Observación Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para su preparación (tiempo de cocimiento. me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica de los 140 grs”: Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la técnica de identificación. se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones. a responder por esto será la nutricionista. 3.Texto Autoformativo: Unidad II del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados (y más anchos y largos). Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la carne del nuevo proveedor (Proveedor B). Como ha habido cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B). aunque cueste un poco más. 2. Paso.). Certificación del efecto Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el problema de la carne ha sido superado. Se demostró que los cortes más delgados se asaban más rápidamente con la preparación usual. 3er Paso: Análisis De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes (proveedor A y B). deberás proceder de la siguiente manera: 1er Paso: Ubicación Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne. Regresar al proveedor A. sean más gruesos. se decidió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. 5to. Paso: Acción Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema.

analizar y solucionar problemas. resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos. lo que daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado. Progreso limitados. artefactos.Gestión de Recursos Humanos Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo • • • • • • • • Falta de apoyo gerencial. Los líderes deberán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen. En consecuencia. trofeos. insignias. anticiparse a futuros problemas o para optimizar los actuales procesos de trabajo. herramientas estadísticas. así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias. Falta de publicidad o exceso de la misma. con la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo. No es recomendable premiar en dinero. para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor se adecúe a cada institución.). en particular. para lo cual se efectúa una presentación de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo. Para ello: • • Se premia al equipo en presencia del gerente. En conclusión. Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de respeto. También se puede entregar premios en especies: polos.). procesos para identificar. se deberá capacitar a todos los integrantes de los equipos en las técnicas de tormenta de ideas. Atender problemas fuera de su área. certificaciones. Demasiadas expectativas de provecho financiero. etc. etc. colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos. El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo. debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo en las organizaciones. otorgar reconocimiento a los integrantes de equipos (aumentos. Los equipos deberán reunirse con la intención de solucionar problemas. Varios equipos abordan el mismo problema. ascensos. La dirección general de la institución debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que éstos alcancen los objetivos esperados. buenos estímulos. Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos o en especies para todos los integrantes de los mismos. rotaciones. 92 . Personal con actividades negativas. medallas. Los premios son honoríficos (diplomas. etc.

Las lecturas 2a. participativa y con objetivos comunes. 93 . productividad y rentabilidad. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. Finalmente. Asimismo. prevención y solución de los conflictos que aparecen en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. considerando que el clima es el resultado de una serie de factores. 2b y 2c complementan el contenido tratado en la presente Unidad. con eficiencia. se menciona la importancia del análisis. así como las técnicas adecuadas para su análisis. Se describen las técnicas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos. la interrelación humana con los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. y los mecanismos para crear y mantener un ambiente apropiado. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. se establece la definición y características del clima organizacional. un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al logro de los objetivos institucionales. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. que es la visión actual de la gerencia moderna. Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en la configuración del clima organizacional. Igualmente. antes de desarrollar tu autoevaluación. eficacia. se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo. haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida. y por ende la competitividad de la organización.Texto Autoformativo: Unidad II RESUMEN En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización puesto que. tales como. Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en búsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud..

el clima organizacional y los trabajadores? 2. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. ¡ÉXITO! 1. entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo. ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo? a) Mejorar los procesos de trabajo existentes. e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos. de acuerdo a tu resultado. 5. el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que desempeña. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. Un sociograma nos permite conocer el nivel de: a) Relaciones interpersonales c) Rechazo entre las personas e) Todas las anteriores b) Preferencia entre las personas d) a y c 94 . ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en una organización? 4. Refuerza o consolida tus conocimientos. c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal. d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización. EXISTENCIA a) Cultura b) Clima c) Actitudes de trabajadores è è è è è PRODUCE Clima Cultura Cultura Actitudes de los trabajadores Actitudes de los trabajadores è è è è è MANIFIESTA Actividades de trabajo Actividades de trabajo Clima Clima Cultura d) Cultura e) Clima 3. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes unidades. denominada: ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura.

líder y facilitador? (SI) (NO) Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen. b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas. 95 . En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los conflictos. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo? a) Los integrantes del club Alianza Lima. El contador realiza el trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio de la última compra de cada producto. (V) (F) Fundamenta tu respuesta.intelectuales. Cuando el director recibe el reporte del contador “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. nuestra personalidad adopta permanentemente uno de los estados del “YO”. 7. d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión. Jaén. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos? a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación de la técnica. 11. b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros. ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso? 8. e) Ninguno de las anteriores 13. 9. Debió usarse. ésta le responde ASESINA. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultáneamente el cargo de coordinador central. más complejos. en caso se presente esta situación. 14. el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la cantidad existente. c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad. (V) ( F) El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital. c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas. dijo el director. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de valores. una de ellas le dice a la otra IMBÉCIL. (V ) (F) Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de tipo objetivos . ¿En que estado del “yo” están actuando estas personas? y ¿ En qué tipo? 12.Texto Autoformativo: Unidad II 6. Según el análisis transaccional. (V) (F) 10.

Precisar el problema a solucionar. 19 .Gestión de Recursos Humanos 15. b. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. capacidad de análisis y dedicación. Implementación de solución (a nivel de prueba piloto). e. 5.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. Determinación de causas del problema y planteamiento de la solución.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 13 . revisa el Manual y el Texto de Apoyo. analizar y solucionar problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos). 17 . 2. 4. 15 . Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. 96 . Recolección de datos del problema. Análisis Observación Confirmación del efecto Ubicación Standarización Acción más comprometida a.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. 6. f. c. d. Difundir la solución adaptada a nivel de todas las áreas. TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . Significado Conformidad de la efectividad de la solución aplicada. Pasos 1. 3. poniendo mayor concentración.

Unidad III Evaluación de los Recursos Humanos 97 .

Gestión de Recursos Humanos 98 .

comunicación y trabajo en equipo. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos humanos. si es necesario. por ejemplo. Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluación del desempeño.Texto Autoformativo UNIDAD III OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas. que se traducen. 99 . técnicas y procedimientos para una adecuada evaluación del desempeño laboral. su reformulación o rediseño. La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto que las políticas de recursos humanos tienen en el personal. tal vez sea recomendable pensar en la rotación del personal. es un proceso de gestión de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas. motivación. De manera indirecta. 2. Dirigir estas discusiones no siempre es fácil. 3. determinando. responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organización. sino en establecer un vínculo de comunicación entre dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. se pensará en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten. los resultados de la evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión. La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni charlas de tipo social. Aplicar metodologías. en otros casos. pero los principios y técnicas para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad. sistemas y métodos que permitan apreciar el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas. en la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño laboral. o si se obtienen resultados favorables permanentemente.

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políticas de desarrollo. Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales. Evaluar el proceso de selección. el jefe o superior y el trabajador. que sean necesarias para mantener y mejorar la productividad individual y colectiva. en decisiones de rotación de cargos. coadyuva para la preparación y capacitación al personal de jefatura.Texto Autoformativo UNIDAD III LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL La evaluación de personal es un proceso técnico. que tienen un propósito común. determinar las necesidades de capacitación. fundamentalmente. información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores. en caso contrario habrá que revisar e introducir las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores. Del mismo modo. significará que el proceso de selección ha sido el adecuado. otorgamiento de promociones o ascensos. Consiste. si los resultados son favorables. que adjuntamos al final del presente autoinstructivo. Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inadecuadas. es decir. Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas. etc. El anexo Nº 2: “ Selección e Inducción del Personal”. comunicación y trabajo en equipo. Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organización. Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén calificados para desempeñarlo con éxito. En la medida que el nuevo trabajador tenga una buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe. Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. a la gerencia. los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan. responsabilidades y en su conducta social. c) d) e) f) g) h) 101 . motivación.. rotaciones. a fin de permitirles mejorar en los niveles de supervisión. ascensos. motivación. en establecer un vínculo permanente de comunicación y retroalimentación entre dos personas. bonificaciones. Por otra parte. cual es el logro de resultados efectivos de trabajo. En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es importante porque permite: a) b) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente. observada dentro de la organización. sistemático y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de sus funciones.

C Fijar normas de desempeño de los trabajadores. (5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”. El formulario de evaluación incluye (entre otros) : procedimientos para deliniar deberes y responsabilidades específicas. procedimiento de evaluación. capacitación y desarrollo: ascensos traslados. especificaciones de objetivos o resultados previstos. Observar desempeño del trabajador. 1985.Gestión de Recursos Humanos te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de personal. Reubicación. enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización. B Desarrollo de formularios y prcedimientos de evaluación. Planeamiento de trayectorias. Comunicar normas y procedimientos de evaluación al trabajador. Colombia. Editorial NORMA. A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal. Alpander. Medidas correctivas. Guvenc G. las cuales se muestran en el siguiente gráfico y luego se describen (5): Planes estratégicos Fase I Planeación de la evaluación Fase II Evaluación Fase III Acción A Objetivos departamentales y del cargo. El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas. El desarrollo del proceso de evaluar el desempeño incluye : selección de métodos de evaluación del trabajador. D Evaluación del trabajador. 102 . Cese. Dirección de desempeño por debajo de normal. Desempeño igual o mejor que el normal. a tu cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir. Capacitación. E Esfuerzo positivo.

Confiabilidad. Sin este enlace. etc. se realiza fundamentalmente considerando una o ambas de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados. ascensos. Es decir. Ella establece el marco para el proceso de evaluación. las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles. de la institución. la evaluación. conocimiento del cargo. Asimismo. Responsabilidad. Para personal profesional. firmeza en las decisiones.. con los trabajadores de cada una de ellas. determinar necesidades de capacitación. tales como: cantidad de trabajo. los cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica. traslados. confiabilidad e iniciativa. Calidad de Trabajo. Iniciativa. calidad del trabajo. racionalización de personal. La técnica factorial Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño del trabajador. Sensibilidad cultural. es una decisión asertiva. a su remuneración. Identificación con la institución. En la técnica factorial. Técnicas para la evaluación de desempeño En la actualidad.Texto Autoformativo: Unidad III FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN En esta fase. se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos. Trabajo en equipo. Supervisores. los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo objetivo de evaluación. áreas o unidades. si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones. La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador. Organización del trabajo. Coordinadores) se consideran los siguientes factores: 103 . si vamos a evaluar personal administrativo o de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser: • • • • • • • • • • Cantidad de trabajo. asignados a las direcciones. asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Jefes. así por ejemplo. le da su orientación a largo plazo y permite vincular el desempeño del trabajador. determinados por los planes estratégicos. en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la evaluación. cooperación. Al lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de desempeño. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de Salud. capacitación. Comunicación. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con el desempeño en el cargo. entre otros. desarrollo y la planeación de su trayectoria dentro de la institución.

según su importancia en relación al cargo. Iniciativa. Comunicación. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y el nivel de rendimiento obtenido como resultado. Efectividad. para evaluar el desempeño de un supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso.. 104 . por ejemplo. A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y supervisores. Trabajo en equipo. Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno. Solución de problemas. Supervisión. Identificación con la institución. Autoridad.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • • • Liderazgo. Desarrollo de personal. Confiabilidad.

1 2 3 105 . Calidad de Trabajo Precisión y cuidado en la ejecución de tareas. 1 2 3 Discreto en el manejo de la información. incluso en los detalles. refrendado por el Director. Solamente marque un casillero por cada factor. en los detalles. Mantiene una alta seguridad e higiene. marcando una cruz (X). exactitud para cumplir lo establecido. 4. es prudente cuando conversa e informa a terceros. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. 3. Criterio sobre lo que puede o no conversar e informar a terceros. desarrolla sus tareas en un tiempo prudente. Utilización y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la seguridad e higiene requeridas.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO A EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Responsabilidad Compromiso en el cumplimiento de tareas. Es gran confidente con la información que se le confía. Utiliza y cuida los materiales y equipos. Esfuerzo en cumplir metas prefijadas. No comete errores. cuidadoso y exacto. Confiabilidad. 4 5 Sumamente responsable. Siempre cumple con sus tareas prefijadas. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). Excelente Realiza gran cantidad de tareas en un tiempo mínimo. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. 1 2 3 Posee sentido del deber. 1 2 3 Generalmente no comete errores. Es preciso y cuidadoso en la ejecución de sus tareas 2. Jefe de Departamento o Supervisor. 4 5 Sumamente preciso. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5. Deficiente Casi siempre cumple con el trabajo. Responsable con materiales y equipos. 4 5 6 6 6 6 Cantidad de Trabajo Volumen de tareas realizadas y tiempo requerido para efectuarlas. 4 5 Muy prudente cuando habla y actúa. según el caso. Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. Grados Factores 1.

4 5 Gran contibución de sugerencias. 4 5 Siempre informa del avance de sus tareas o dudas. Disposición de servicios para colaborar con la organización y con su jefe en el cumplimiento de tareas. Ejecuta sus tareas en forma ordenada y lógica de tal manera que facilita el cumplimiento de los objetivos del área. normas y actividades institucionales. 1 2 3 Generalmente hace sugerencias positivas y realiza las acciones que se le encomienden. Sumamente sensible culturalmente. 6 6 6 6 6 6. 1 2 3 Mantiene una adecuada interacción. Es muy servicial y se mantiene atento a las actividades para colaborar. Identificación con la Institución. 7. Mantiene interacción permanente en forma verbal y escrita sobre los avances o dudas en la ejecución de su tarea. 5 Siempre colabora con la organización. Sabe escuchar y transmitir muy bien sus ideas. 1 2 3 4 5 6 106 . Deficiente Generalmente se lleva bien con las personas de su área. Reconoce y respeta las costumbres y valores de personas de diversas culturas que laboran o visitan la institución. 1 9. Tiene mucho tacto y autodomínio. 8. 1 2 3 Con frecuencia colabora con la institución cuando se le solicita. Buen tacto y dominio de sí mismo.Gestión de Recursos Humanos Grados Factores 5. Sensibilidad Cultural. Propuestas e inicia acciones. Se desenvuelve en forma independiente. 2 3 Generalmente es ordenado y con frecuencia cumple con los objetivos que se le asignan. lo que se le permite cumplir con todos sus objetivos. Inicia acciones con criterio y creatividad. Organización de Trabajo. Es muy atento con todos. Comparte la información. Comunicación. 10. Trabajo en Equipo Relación de trabajo e interacción con el personal del área habilidad para realizar actividades como parte de un equipo de trabajo. Iniciativa Contribuye con sugerencias. 4 5 Sumamente ordenado y lógico en la ejecución de sus tareas. 4 5 Siempre respeta las costumbres. 1 2 3 Muestra sensibilidad y respeto por las costumbres de otras culturas. Con frecuencia informa sobre sus avances y dudas. 4 Excelente Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales.

Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 107 .

2. busca tareas que hacer o a quién ayudar. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. 9. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. 5. 6. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. habilidades fuera de la institución. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. originales. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. 3. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. 7. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 108 . 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. No necesita capacitación. 10. Independientemente del potencial estimado. 8. Escala: 1. asumir mayores responsabilidades. Es dinámico. 4. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido.

Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de actividades realizables. refrendado por el Director. adecuada interacción con el personal. Comparte con otros información que atiene y que necesitan para su trabajo. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. Solución de Problemas: Analizando las alternativas y la información disponible. Reconoce abiertamente los logros de su personal. Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Supervisión: 1 2 3 4 5 6 3. 1 2 3 4 5 6 109 . 1 2 3 4 5 6 4. Provee a su personal la oportunidad y recursos necesarios para implementar el plan. Solamente marque un casillero por cada factor. Excelente 1 2 3 4 5 6 2.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO B EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. toma y pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. marcando una cruz (X). Entrena y aconseja a su personal para mejorar su desempeño. 1 2 3 4 5 6 5. Jefe de Departamento o Supervisor. Los motiva y dirige. Sabe cómo delegar. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales. Deficiente 1. habilidad para realizar actividades como parte de un grupo de trabajo. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial para lograr los objetivos en el tiempo previsto. según el caso.

objetivos y metas. propuestas e inicia acciones con criterio y creatividad. Identificación con la Contribuye con tiempo. jefes y personal de otras áreas. Se desenvuelve en forma independiente. 1 2 3 4 5 6 10.Gestión de Recursos Humanos Deficiente 6. Comunicación: 1 2 3 4 5 6 110 . Colabora con los demás en el cumplimiento de la misión de la Institución. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal. Iniciativa: Contribuye con sugerencias. son cumplidas en el tiempo que él provee. compañeros. Desarrollo de su Personal: Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su desempeño. Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones. 1 2 3 4 5 6 8. Institución: 1 2 3 4 5 6 9. mantiene interacción positiva y respetuosa con su personal. Excelente 1 2 3 4 5 6 7. esfuerzo a ideas. Sabe escuchar. Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a terceros. 1 2 3 4 5 6 11. Confiabilidad: Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. Induce e infunde respeto.

Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 111 .

asumir mayores responsabilidades. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. 4. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. No necesita capacitación. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 112 . 2. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. Independientemente del potencial estimado. 3. 7. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. 5. originales. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. Es dinámico. Escala: 1. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. 8. 10. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. busca tareas que hacer o a quién ayudar. habilidades fuera de la institución. 6. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. 9.

en forma sistemática. objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional. en este caso observa. dado que se cuenta con factores pre establecidos. Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel. • • • Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma. ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes o supervisores. en otros casos. en la falta de preparación de evaluadores. recomendamos que se revise sus ventajas y desventajas. sino en la inadecuada administración que puede dársele. El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación. es decir. participativa y flexible. algunas veces está más orientada a decisiones disciplinarias y de racionalización de personal. No siempre se toma en cuenta al trabajador. la evaluación se orienta a su desempeño y no a sus sentimientos y emociones. Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo institucional. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las siguientes ventajas: • Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño específicos. la evaluación se planifica en la mayoría de las veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del personal. entre estas desventajas se señalan: • Es autoritario y vertical. Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación. Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador. Es subjetivo. 113 . ya que se realiza una o dos veces al año. en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor a la evaluación de personal. antes de su elección. • • • • • • • A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu personal usando la técnica factorial: Paso 1: Asignar el peso a los factores. con poca participación del evaluado. Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus colaboradores que son evaluados. en el cuadro adjunto. Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientación.Texto Autoformativo: Unidad III Como toda técnica que se sugiere. Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente caso son seis (6). generalmente se toman medidas represivas. como se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos. apoyo o capacitación. Es temporal. No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los evaluadores.

CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN FORMATO .Gestión de Recursos Humanos Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de área. Esta escala es aplicable para ambos formatos. Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los trabajadores evaluados.A Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 Grado 3 6 6 4 4 4 4 4 4 2 2 4 9 9 6 6 6 6 6 6 3 3 5 12 12 8 8 8 8 8 8 4 4 6 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 Peso TOTAL 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 114 .A (Personal Administrativo) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Responsabilidad Confiabilidad Trabajo en Equipo Identificación con la Institución Comunicación Iniciativa Organización del trabajo Sensibilidad cultural Peso 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO . con la utilización de los formatos respectivos (Formato A. Formato B).

B Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 Grado 3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 6 6 4 4 6 6 4 6 6 4 4 5 8 8 6 6 8 8 6 8 8 6 6 6 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 Peso TOTAL 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 115 .FORMATO .B (Jefes y Supervisores) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factores Liderazgo Supervisión Solución de Problemas Efectividad Trabajo en equipo Autoridad Desarrollo de su personal Identificación con la Institución Iniciativa Confiabilidad Comunicación Peso 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .Texto Autoformativo: Unidad III CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN .

Esta suscripción permite en cierta forma. Se anotan los comentarios respectivos en los formatos. disponibilidad de puestos. Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de capacitación. tomemos el caso del área de emergencia. establecer un programa de bonificaciones. los jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo. así como la solución de problemas en el mismo.Gestión de Recursos Humanos Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación. económicos y orientados hacia los resultados. Finalmente. promover. tales como: edad.. trasladar. preferencias. Los aspectos repetitivos son las rutinas cotidianas. racionalizar personal. involucrando a sus colaboradores y orientando a que ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Para ello se tiene que establecer las normas de desempeño. La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas. fijar un acuerdo sobre la evaluación realizada a un trabajador. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la 116 . Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el cargo regrese a la normalidad. Asimismo. A manera de ejemplo. cuya finalidad es ver comparativamente. En ella trabajan tres personas incluyendo al jefe. Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. En este sentido. los organizan en función de los objetivos laborales e individuales. contra un estándar promedio. las que nos van a permitir medir de manera objetiva. potencial aprovechado en el trabajo. finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas apreciaciones en su futuro desempeño. el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le realizó. Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado. cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. rotar. nivel de competencia. características personales. La técnica orientada a objetivos y resultados Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato). Esta técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. deben de ser significativos. Toda norma de desempeño comprende dos elementos básicos: • Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo que deben medirse. efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con él. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovación y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas. • Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo. precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse. Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el rendimiento laboral. cual es la ubicación del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación. se busca que en la medida de lo posible. etc. evaluador y Vº Bº del jefe o supervisor. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. A través de este método.

Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del objetivo. Definido el objetivo bajo estas pautas. Estos parámetros están asociados con la calidad. y los trámites de derivación o alta a cargo de la enfermera auxiliar. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información general del evaluado y del evaluador. 117 . Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo individual. Cada etapa representará un porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de cada una de ellas. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal. que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico jefe. a la cultura y filosofía de trabajo corporativo. Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar y no a la manera como se lograrán. Al igual que la técnica anteriormente mencionada. cada uno de los trabajadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo del área. el tratamiento a cargo de la enfermera. confianza en los evaluadores y evaluados. como condición previa. Asimismo. el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por su jefe.Texto Autoformativo: Unidad III demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia. bimestral o trimestral) en entrevista con el evaluado. Toma en consideración. la cantidad. A continuación se presenta el formato que incluye las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. ésta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir. se procederá a establecer las principales etapas que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. El segundo formato se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual. deberá incluirse dentro de la redacción los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. otorgándoles poder para llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia con los planes y objetivos generales de la organización Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar: • Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y procedimientos de evaluación. la oportunidad y el costo de lo que se espera lograr. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro laboral.

referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo. en coordinación con la persona responsable de la administración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales.000”. la técnica es buena. De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma. el trabajador tradicional depende de un paternalismo centrado en el jefe. 118 . Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente: “Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna. Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y de desarrollo personal. Cuando se práctica la fijación conjunta de metas. armonía e identificación del equipo de trabajo. en detrimento de lo inmensurable como son los valores humanos en el contexto del trabajo mismo. Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos de trabajo. por faltarle sensibilización y motivación. ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales. Se toman decisiones de trabajo grupales. que le diga que hacer y cómo hacerlo. Es permanente. El jefe de un establecimiento de salud. Se reconoce y desarrolla el potencial humano. El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en la evaluación. • • • • • • • Finalmente. Esto no es muy común.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad. El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente. la falsificación de datos o fijación de metas bajas. Como podemos apreciar. Poca participación del trabajador en los objetivos laborales. Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial. Genera un clima de confianza. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal. Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y misión institución. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. es difícil fijar responsabilidades individuales. el cual no es muy común encontrar en las organizaciones. especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos. Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta producción ha efectuado el trabajador. pero requiere de significativo involucramiento y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. si es que antes no se ha preparado adecuadamente al personal. El costo no debe ser mayor a los US$10. procurando formar equipos autónomos y con autocontrol. Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. Sino se cumple con estas condiciones las desventajas podrían ser: • • Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes. evitándose de esta manera desabastecimientos.

..............................................................................................................98 El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10............................. Área: .............................. 4. los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de cada etapa del objetivo.................. Cargo: ...... el cumplimiento del objetivo.............................. ........................................................ Firma del jefe inmediato Fecha: ..................................Dpto............ serán los siguientes: 1...... ...........................: ................ Carnet: ..................... Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos Objetivos Etapas 1 2 3 4 Observaciones: ....... 3....000.................................. Carnet: ........................... Oportunidad Costo : : Las principales etapas en que se divide el objetivo.................................................. Nombre del evaluador: ............. Calidad Cantidad : : Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas................... El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los que cuenta la farmacia..................... Cargo: ..... la importancia de cada una de ellas (peso expresado en porcentaje)......................... Firma del trabajador .............Texto Autoformativo: Unidad III De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para medir.......................................Dpto...... 2. especialmente los medicamentos críticos.........................) Nombre del evaluado: ....................................................... todo esto se muestra en el cuadro siguiente: OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del .. Área: ................... Fecha: ................................. al ........ 119 ........................................................................................ El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31............................: .....................................................................................................................................................12..................

Área: ......................................................................................................................................................................................................................... Carnet: .......................................................................................................................................................................................................................................... Objetivos Etapas Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos 1 2 3 4 Observaciones: .....: .............................................................................................................................................................................................................................. ........................................................................................................................... 120 ............................................. ....................................................................... al ......................................................................................................................................................) Nombre del evaluado: ...................... .................................................... Código: ......Dpto.............. Objetivo: ................................................................................................... ....................................Dpto............................................ Firma del trabajador Fecha: ......................................................................................................................................... Cargo: ...............................Gestión de Recursos Humanos AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ........................................................................................................... Firma del jefe inmediato Fecha: .... Cargo: .........: .............................. Nombre del evaluador: ........................Área: ............................................................................................................................................................................................................. Carnet: ........................................................................................

...Área: ........OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ....... 3..... Texto Autoformativo: Unidad III Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna.. 6............. Dpto........................................ Nombre del evaluador: ...................................... Carnet: ................................................................................000..... .................................................................... Cargo: ........ 2.................................................................................................. Carnet: ............................................................................................ especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos............................: ............................ Capacitación del personal............... al ...................................... importancia y costo)................... Cargo: .. Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora.... Fecha: ...... 100% Participación del jefe y personal de farmacia.................................................................................................................................. 121 ......................... Presentación y aprobación del proyecto..................... 100% Participación del jefe y personal de farmacia.................. Firma del trabajador .................................................................. TOTAL Implementación.............. clasificación de las medicinas en función a su uso.................. Firma del jefe inmediato ............... Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora..... 15 100% 20% 100% 100% 50% 50% 50 15 Diseño del software............... Fecha: ....................: ................. Dpto................................................................... Pruebas.......... 5 10 5 100 5........................... evitándose de esta manera desabastecimientos.......................................... Estudios preliminares (magnitud del inventario.Área: .......................) Nombre del evaluado: ....................................... El costo no debe ser mayor a los US$10...... Trimestres Objetivos Etapas Peso (%) 1 2 3 4 Recursos Requeridos 1........... 4.

se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación. los objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre preparado para hacerla. pues el evaluador basa su apreciación en función del desempeño observado en el trabajador. por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a través de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades. tiene ventajas y desventajas. tales como: • • • • • Halo o deslumbramiento. Efecto de novedad. las políticas. al basarse en una impresión genérica o global del desempeño de la persona que afecta la calificación. aunque también existe la evaluación por colegas. en este sentido. por el área de personal. dentro de las diferentes jerarquías de la organización. El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad. La evaluación debe comprender a todos los trabajadores. imparcialidad y objetividad. otorgando calificaciones bajas a todo el personal. por un consultor externo o por alguna combinación de éstos. Es necesario hacer notar que la persona que evalúe. al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas. Si la evaluación es realizada por un evaluador interno. Prejuicio. por las exigencias desmedidas. debe conocer al trabajador. en el último tramo del período de evaluación (ejemplo en el período de un año. El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluación. El evaluador conoce los requerimientos institucionales. basándose en referencia de terceras personas. sin justificación alguna. Entre las ventajas podemos señalar las siguientes: • • • • • El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando juntos. con sentido ético. es susceptible de presentar distorsiones en la calificación del personal. El evaluador no siempre está consciente de ello. • 122 . Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado. la cultura y la filosofía organizacional. basa su evaluación en el último trimestre). autoevaluación por los subalternos. Rigor o severidad. al otorgar calificaciones intermedias en general. Tendencia central. Lenidad. El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado.Gestión de Recursos Humanos FASE II : EVALUACIÓN La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos existen para realizar la evaluación? ¿Quién evalúa? Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos. al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas en general. por otros supervisores.

Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales. de manera tal. Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos. reforzando su conducta. la oficina de un tercero. restructurarlo para hacerlo más efectivo. 123 . debería efectuarse en el lugar de trabajo. o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe. la gerencia debe tener presente la naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista. Desconocimiento de las políticas de la organización. Entre las desventajas mencionemos: • • • • • • Desconocimiento del personal a ser evaluado. ver en acción al evaluado. que logre ubicarse en un rango deseable de rendimiento. La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año. toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo. si fuera el caso. premios o incentivos. Genera un costo que puede ser relevante para la organización.Texto Autoformativo: Unidad III Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución. Las evaluaciones que requieren tomar información directa. Desconocimiento de las funciones del trabajo. ¿Dónde se realiza la evaluación? La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato. a fin de que permita asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo. Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado. se presenta ventajas y desventajas: Entre las ventajas citamos: • • • • Imparcialidad y objetividad en la evaluación. pero nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones. haciéndole conocer sus errores y deficiencias. se observan las variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evaluado. es decir. el cual es la evaluación del personal a su cargo. la oficina del trabajador. Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y. libre y sincera. Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada. estimulando al trabajador. Es decir.

el cuarto es Juan Aguilar. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado). a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar un sistema de evaluación de trabajadores. 2. a tal punto que en su mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín. el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica. Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los trabajadores con los mismos factores de evaluación. puede ser aplicado sólo en áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones. • Comparación por parejas Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr. Cada trabajador es comparado con cada uno de sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que es mejor entre ellos. 5. Estos factores incluyen los tipos de bienes o servicios que produzcan. normas legales. Para ello. Es una técnica sencilla y de bajo costo. teniendo en consideración la información de este caso. políticas salariales. evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización. Aguilar Juan Delgado María Erausquín Gloria Figueroa Fernando Miranda Gastón Morán Alfredo FORMACIÓN Médico Enfermera Enfermera Administrador Médico Médico El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años. lo que le permite al Dr. necesidades de los empleados y estructura organizacional. funciones y responsabilidades. Gastón Miranda. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación por parejas. 4. se utiliza una tabla de doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual al número de trabajadores a evaluar (6). Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán. métodos de producción. cada organización debe tener en cuenta los factores que contribuyen a conformar su propia situación. COLABORADORES 1. Se le pide al Dr. Según lo explicado. el siguiente es.Gestión de Recursos Humanos ¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño? Complementariamente. el quinto es. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave. 6. luego sigue: María Delgado. el cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera: 124 . como por ejemplo. 3. toda vez que los cargos defieren en características. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.

2. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. MARÍA ERAUSQUIN. Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho entrenamiento.97). GASTÓN MORÁN. sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral. Horacio Ramírez. el Dr. entonces la evaluación le será favorable. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos. el Dr.12. 3. en caso contrario la evaluación le será desfavorable. 4. Clemente Vásquez. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. Un ejemplo en el uso de esta técnica presentamos a continuación. Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. AGUILAR. 6. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. GLORIA FIGUEROA. El superior recibe una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no efectivo. Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones que describan el desempeño del trabajador y sus características. 125 . El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del trabajador que se trate. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. ALFREDO TRABAJADOR 1 x 2 2 x 3 3 3 x 4 1 2 3 x 5 5 5 3 5 x 6 1 2 3 4 5 x PUNTAJE 2 3 5 1 4 0 RANKING 4° 3° 1° 5° 2° 6° La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x. basándose en características centrales. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos.Texto Autoformativo: Unidad III TRABAJADOR 1. Supongamos que el Dr. la que posee una escala de valoración de 1 a 5 puntos. JUAN DELGADO. 5. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance. son los siguientes: Al final del período de evaluación (31. • Listas de verificación Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. FERNANDO MIRANDA. no es necesario llenarla puesto que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal.

3. 12. 8. Tiene capacidad para tomar responsabilidades. Posee alto desempeño laboral. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. PUNTAJE TOTAL TOTAL DE CALIFICACIÓN 5 7 4 7 4 4 7 4 4 7 6 5 5 4 5 4 5 4 4 100 Rendimiento inferior al Promedio 77 x x x x x x x x x x x x x x x 5 x x x 4 x Fecha: 30. Trata frecuentemente bien a los pacientes. 18.Es sumamente creativo. Es tolerante a los sistemas difíciles. 11. 13. Puede confiarse en él a momentos difíciles. Trabajo en equipo. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. Toma decisiones apropiadas y rápidas. 9. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. 17.: Emergencia Fecha de ingreso: 20. Es el candidato excelente para ascenso. Tiene habilidad de motivar a otros. Tiene amplio conocimiento del puesto.06. 16. 15. 10. 6 . 4. 20. 5.Gestión de Recursos Humanos LISTA DE VERIFICACIÓN Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz Dpto. 2. La calidad de su trabajo es excepcional. Tiene vocación de servicio. Llega a la hora (puntual). Trabaja bien a presión. Es confiable.92 Nombre del evaluador: Edwin Bellido García Calificación: ENUNCIADOS 5 EXCELENTE 2 REGULAR 4 MUY BUENO 1 DEFICIENTE PESO 5 1. 14.97 3 BUENO ESCALA 3 2 1 Sección: UCI x 126 . 7. 19.12. Realiza un trabajo superior.

12. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período.97 al 31. 12. Supongamos que el Dr. Su uso es importante. y el desenvolvimiento real del trabajador. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. Colaboró en la campaña de vacunación contra la polio a nivel nacional a partir del 18. 08. el Dr. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente.45 No presentó su informe semanal 15. que sirven de base para definir los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempeñarse eficientemente. Horacio Ramírez.12. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario. son los siguientes: REGISTRO DE INCIDENTES Trabajador: Dr. que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal.97 Se implantó la idea partir del 20.11 04.12 11. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato.30 Hizo abandono del puesto sin aviso.97 18.30 Presentó una propuesta para optimizar el servicio de atención ambulatoria. Clemente Vásquez.12 08.97 INCIDENTES POSITIVOS Día Hora Acto Realizado Acción Tomada INCIDENTES NEGATIVOS Día 11. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la orientada a objetivos y resultados. Clemente Vásquez Período : del 01.00 Carta de felicitaciones ministerio 127 .10.12 Hora Falta Cometida Acción Tomada Llamada de atención Llamada de atención 09. Horacio Ramírez Evaluador : Dr.Texto Autoformativo: Unidad III • Incidentes críticos Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño.

. habilidades. consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores responsabilidades. se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al “real” potencial de trabajador. le falta reconocimiento. Su principal limitación es la impuntualidad...97). Calificación a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad. en caso contrario la evaluación le será desfavorable.... Firma del Jefe 128 .. Establecimiento Nombre Cargo Evaluador Cargo : : : : : Centro de Salud de Huasaspata Wilfredo Huertas Vega Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Roberto Llanos Jefe del Centro de Salud Fecha: ... Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes.... En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe responsable de este centro de salud.. su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo..12.. algo de motivación. aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años. Antecedentes: El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de salud de esta jurisdicción... por su talento e inteligencia. ha sido muy bueno. enfatiza sus cualidades personales.. colaborador... el Dr. Conclusiones El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad. Recomendaciones Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles de trabajo. entonces la evaluación le será favorable.. aptitudes... Posee un gran potencial de desarrollo..... En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos. sus puntos fuertes y débiles. y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método... goza de simpatía y ascendiente en el grupo. • Redacción libre El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificación.. He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los últimos tres meses. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.Gestión de Recursos Humanos Al final del período de evaluación (31. con vocación de servicio.. tales como. consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir mejor. listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas.. tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes. Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desempeño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total. la redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo. Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos. b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categorías generales. durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.

enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas específicas de trabajo. cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa). se sugiere que los establecimientos de salud. destaca el rol de la gerencia en el uso de la técnica y las limitaciones. En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”. el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas. comenzando por aquellos colaboradores. podrás seleccionar aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento. No obstante. se analiza las técnicas más usadas en la evaluación del desempeño. en forma progresiva y complementaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados. el de naturaleza casual o no sistematizado.Texto Autoformativo: Unidad III Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño. 129 .

reubicación. Aumento de remuneraciones. Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo. el jefe o supervisor y el trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeño para el período siguiente. durante una evaluación de desempeño. En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la autora describe las características de los recursos humanos en salud. buscando la ubicación más adecuada del trabajador dentro de la organización acorde con sus conocimientos. se establecen medidas correctivas. a través de algún tipo de reconocimiento. pueden realizarse las siguientes acciones de personal: • En caso que el desempeño sea superior al normal. etc. Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera). a través de memorándum. Las decisiones sobre personal. Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prueba). Como resultado de la evaluación del desempeño. rotación. tales como: Promoción y/o ascenso. incluyen. lo más pronto posible. Reconocimiento público. políticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. a través del otorgamiento de becas de estudios. ellas pueden consistir en: Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo. Por lo general. que se deriven de las evaluaciones del desempeño. Traslado. a fin de que el trabajador mejore su desempeño. Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso. • En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal. Las decisiones estratégicas. Otras decisiones estratégicas consisten en. enfatiza la impor- 130 . revistas internas. la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones. habilidades y aptitudes. Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas. Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo. la definición de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de la evaluación. pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Entre otros.Gestión de Recursos Humanos FASE III: ACCIÓN En esta fase. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones. se establece un refuerzo positivo para el trabajador. ya que la retroalimentación es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación. mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos.

En caso contrario. objetividad e imparcialidad. como parte preliminar del proceso. y por profesionales calificados en la especialidad. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organización efectúe con dicho personal. y los tipos de test psicológico que usualmente se emplean. posiblemente no cambie el hecho que el personal no sea el adecuado. es necesario efectuar una evaluación y racionalización de los puestos. Por otra parte. Explica las diversas técnicas de selección. lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades. la adaptación de un nuevo trabajador. es posible que las deficiencias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de selección. En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idóneo. las entrevistas. desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el aspecto técnico profesional y administrativo. Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar decisiones de racionalización de personal o de puestos. cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten significativamente a alguna unidad de la organización. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección. Asimismo. identificación y calidad de trabajo por parte del servidor. destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante. habilidades o actitudes requeridos por la organización. es necesario señalar que. En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido. y. en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corroborar y mostrar la realidad. te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA. esta última. cuando los resultados de la evaluación están por debajo de lo normal. es muy importante que el proceso de selección sea llevado con adecuados criterios técnicos. entendiéndose. desde el análisis de puestos. etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal. 131 . dedicación. pudiéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y responsabilidad. especialmente cuando se obtiene alto rendimiento.Texto Autoformativo: Unidad III tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones. como las acciones que debe realizar la organización para lograr. debido a que el trabajador no presenta los conocimientos. las competencias técnicas y administrativas en el trabajo. en el menor tiempo posible. simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar al personal de menor rendimiento. Por ello.

10 9 8 6 5 4 3 2 1 2.100 70 50 89 69 Excelentes cualidades de evaluador Posee puntos fuertes para ser evaluador Requiere mejorar su relación con sus colaboradores Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicación y relación con tus colaboradores. Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente. 5. suma los números marcados. Trillas México 1991. Efectúo seguimiento a los compromisos. 7. 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10. que te permita evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento. metas y niveles de trabajo alcanzados. Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes y débiles de trabajo. Cuando hayas terminado. 9. Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores. 4. Verifica tu calificación con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio. Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible. Siempre me siento responsable de la producción del personal de mi establecimiento. Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo. 6. Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento. 90 . 31. Pág. No me preocupa que el personal sepa más sobre su trabajo que yo. Hago siempre críticas constructivas al personal. Cuanto mayor sea el número es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. 132 .Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 7 (6) A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales. 49 o menos (6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de calificación que te presentamos a continuación. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 3. 8. Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. 1.

................................... es seguro que estaba molesto...... Si sus niveles no fueran lo bastante altos...... ¿por qué?: . ........................ todo lo que hizo fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber.................................................... 133 .......................... pero durante la evaluación..................................................................................................................... ......... .................... ................................................ de acuerdo con el progreso del trabajo................................................................................................................ Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluación del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas........................................................................... .. asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo......................... CASO Nº 4: ¿QUÉ MOLESTA A RAÚL? Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus trabajadores y está sorprendido por los resultados............................... puedan dar seguimiento al desempeño................. Se podría pensar que él debía sentirse agradecido por mis sugerencias.................................... ............................................................................................................................................................................................... son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora................. Carmen. ...................................... tanto ella como el trabajador........... ........ Según usted..................................................... han discutido sus filosofías personales sobre el tema........................................................... ............................................................................................. ¿qué crees que le suceda ?” Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl........................................................................... ................ Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho...................................................................................................................................... Según ella.... ...................... No podía creer en la reacción que tuvo......... pero...Texto Autoformativo: Unidad III CASO Nº 3: ¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Rosa y Carmen............................................................................ tuve que hacerlo salir de una reunión de entrenamiento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy...................................................................................................................................................... Carmen piensa que este enfoque es peligroso............... Todo lo que obtuve fue enojo y silencio...... Piensa que el trabajo debe asignarse en términos mensurables para que................... pero me parece que hoy en día algunas personas no se preocupan por mejorar...................................................................................................................................................................................... ¿por qué? ............................................. le dijo a otro colega de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana.................................. Todavía no han manejado el material de la evaluación del desempeño.............................................................................................................................................................. Cree que al trabajador debe dársele sólo una idea general de lo que tiene que realizar........................................... los trabajadores delimitarán los objetivos a un bajo nivel.................... ................................... ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño? Rosa.................................................................................................................................. Normalmente el es un muy buen trabajador............... Realmente............................. A la hora del almuerzo................................................................................................................ Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos.......................... Le hablé de lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo corregir sus errores......... entonces ella se los haría saber en el momento preciso............... durante el almuerzo..........................................................................

te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS RESUMEN En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluación del personal. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación del cumplimiento de sus metas de su trabajo. conformando con el jefe y el equipo de trabajo.Gestión de Recursos Humanos LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA. una unidad sólida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud. También se enfatiza en la moderna metodología de evaluación del desempeño por objetivos laborales. Se describen las fases del sistema de evaluación del desempeño. Se presentan igualmente. los conceptos. 134 . desarrollen habilidades para integrar a sus colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que se ofrece a la población. con énfasis en la planeación de la evaluación. técnicas y criterios que se deben considerar en la evaluación del desempeño laboral. Antes de hacer tu autoevaluación.

a) Planes institucionales. según como corresponda. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por debajo del nivel esperado? 3. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. Sobre que base se evalúa el desempeño. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. de acuerdo a tu resultado. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del autoinstructivo. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.Texto Autoformativo: Unidad III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. 135 . d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y no efectivo. consiste en identificar al trabajador de mejor desempeño en la unidad. Refuerza o consolida tus conocimientos. ¡ÉXITO! 1. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de personal administrativo o de apoyo? a) Calidad de Trabajo c) e) Liderazgo Responsabilidad b) Relaciones humanas d) Delegación 4. c) El método de evaluación denominado lista de verificación. d) a + b e) b + c 2. c) Desempeño del trabajador más hábil. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta? a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado. los factores de evaluación se establecen en función al grupo objetivo de evaluación. e) En la técnica factorial. b) Objetivos de los cargos.

d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el trabajador. b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios. e) Conocen los procesos de trabajo. 10. e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos. c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación.. d) Rigor/severidad. ¿Cómo se denomina el error que cometió al momento de evaluarle? a) Efecto de novedad b) Efecto de halo c) Lenidad.¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de personal? ¿Quien evalúa? a) El jefe inmediato b) El jefe del jefe inmediato c) El jefe inmediato d) El jefe inmediato e) El jefe de otra área ¿Donde se realiza la evaluación? En la oficina del jefe Sala de reuniones La oficina del trabajador Ambiente privado Pasillos del local ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Periodos variables Permanentemente Cada dos años o más Dos o tres veces al año Periódicamente 6. e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual. 7. c) Conocen los objetivos de la empresa. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en una universidad americana de prestigio. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorgamiento de premios e incentivos? a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores. ¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal? a) Cuando se evalúa al trabajador.Gestión de Recursos Humanos 5. 9. d) Conocen las políticas de la empresa. d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio. Los evaluadores externos se caracterizan por: a) Son más imparciales. b) Conocen a los trabajadores. d) Simplificando el método de evaluación. 8. e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas. c) Mediante circulares que informen el método de evaluación. b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluación. 136 . b) Contándose con jefes de mayor experiencia. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los jefes al momento de evaluar a su personal? a) Mediante la capacitación de los jefes. c) Crea conflictos entre los trabajadores.

Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. capacidad de análisis y dedicación 13 .Texto Autoformativo: Unidad III TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. 19 . poniendo mayor concentración. revisa el manual y el Texto de Apoyo. 17 . 137 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 15 .

Gestión de Recursos Humanos 138 .

Unidad IV Desarrollo de los Recursos Humanos 139 .

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por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser considerado como un gasto sino como una inversión. Deusto S. como una opción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. las modalidades de capacitación y entrenamiento. etc. reconoce. personalidad y sus valores humanos. ya que busca que la persona. los trabajadores perciben ahora que se les capacita. 141 . orienta. 2. El protagonismo creciente de los recursos humanos. califica y dirige de un modo diferente. INTRODUCCIÓN El desarrollo de los recursos humanos. diseño y ejecución de los planes de capacitación. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal de tu establecimiento de salud. refiere “ La satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados ” (7). en los cuales el personal calificado constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. recompensa.A. evalúa. La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos. En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo. forma. creatividad. Edic. Formular e implementar un plan de capacitación y un programa de bienestar específico que respondan a necesidades identificadas. finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social en las organizaciones. En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano en tres perspectivas: desarrollo profesional. procesos de modernización y otros factores externos.. Fred Smith. desarrollo de sus destrezas y habilidades. E. en función de los objetivos y necesidades institucionales. desarrollo personal y desarrollo laboral. Se examina además las metodologías para el diagnóstico. es una de las políticas de personal del contexto organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta competencia del mercado. tenga oportunidad de desarrollar su intelecto. entraña un importante cambio en las funciones.Texto Autoformativo UNIDAD IV OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. reformas sectoriales. (7) Gubman. cambios en los estilos de gerencia. 1996. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible. Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recurso.

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. y finalmente.Texto Autoformativo UNIDAD IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la Unidad III. a través de programas de competencia física y deportiva que permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo. estamos refiriéndonos a: • • Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades. creencias. con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado. participación e identificación de la familia del trabajador con la institución. hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos. que atiende los aspectos de competencia técnica a través de programas de capacitación y entrenamiento. nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de los recursos humanos entendiendo éste: Como un proceso permanente. coherencia. oportunidad y calidad del servicio. Desarrollo de programas de interés social como: vivienda. veracidad. El desarrollo físico. como un proceso de suma importancia. El aspecto profesional está relacionado con: • • El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella. puestos de mayor responsabilidad. • Por último. desarrollando programas que permitan el equilibrio de las demandas de la organización y de las demandas de su hogar. 143 . aniversario de la organización. la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. aspectos que forman parte del ser humano en forma integral. de los recursos humanos de una organización. Programas para difundir valores espirituales como lealtad. que incluye el desarrollo de los aspectos profesional. El aspecto personal está relacionado con: • • • • El desarrollo intelectual. y poder asumir en el futuro. integridad. etc. cuando nos referimos al aspecto laboral. La producción y la productividad manifestadas en la cantidad. para la organización y su personal. como comprenderás. El aspecto emocional. Los resultados del mismo. sistemático e integral. fechas festivas. constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo. personal y laboral. Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologías. atribuciones y funciones que debe asumir el personal.

así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios. La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores. La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y seguridad. condiciones de trabajo. De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. profesional. personal y laboral del trabajador. es necesario conocer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud. en los aspectos de: Desarrollo Profesional Para conocer el nivel de capacitación y formación académica. científicos y técnicos actuales.Gestión de Recursos Humanos • • • • • La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores. Permite además. cantidad y oportunidad de los servicios al usuario. estar acorde con los cambios sociales. En tal sentido. el desarrollo de cada uno de los aspectos señalados deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal. En este contexto. motivación e incentivos. impulsará el desarrollo organizacional mejorando la calidad. así como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce 144 . La imagen y actitud con respecto a los clientes. porque además de permitir el desarrollo. el desarrollo de los recursos humanos es importante. Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL . Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo. turismo. deportes. recreación. Desarrollo Laboral Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de carrera y niveles remunerativos y beneficios. Dearrollo Personal Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social.

a fin de asegurar el logro de la misión. con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y el crecimiento individual. Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. • • (8) Cinterfor/OIT. Pensamiento reflexivo. la capacitación se concibe como: un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos. consustancial al desarrollo de la organización y por lo tanto a su gestión. tiene que manejar este proceso teniendo en cuenta que es parte inherente. Escritura y Matemáticas. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo de toda organización. Así se concibe que las competencias necesarias para el siglo XXI han de ser las siguientes (8). tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje. con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento. obtener y manejar información. así como las necesidades de cada trabajador. Sentido de Anticipación. 145 . COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI • • Vinculadas con el pensar: Lectura. Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso permanente y flexible. Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo. Antes era considerada como una actividad formal. Empleabilidad y Productividad. conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labores en el puesto de trabajo. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial. responsable de la institución. video). Búsqueda de desafíos. considerando las necesidades de las instituciones. saber escuchar y comunicarse con los demás. que trasciende el tiempo y el espacio. Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones: Flexibilidad Mental. para negociar. El gerente-líder. Actividades Creativas. análisis investigación). curiosidad. sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral. redes. ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestión moderna. Conocimiento de la cultura tecnológica (informática. Habilidad para trabajar en grupo. Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes científicas (asombro. Dentro de este marco. para promover su continuo desarrollo personal y profesional. en el cómo hacer.Capacidad de buscar.Texto Autoformativo: Unidad IV ¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES? A través de la capacitación. Formación por competencias. Autoestima. Como puedes notar. definida en el tiempo. el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente en los últimos años.

así como las necesidades de la organización.. 146 . los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial. audio. para ver si estamos generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos. Documento de trabajo. puede iniciarse cuando se considere necesario. dando la responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a sus necesidades. estrategias integran el objeto a la actividad productiva. La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores. Es decir. Mayor adecuación a las posibilidades • • • organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible. Turin. Profesional. La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables. modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes. video. se caracteriza porque ofrece (9) : • • La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse. L. La concepción de la capacitación flexible. como una manera de concebir y realizar la capacitación. Por tanto la flexibilidad de la capacitación. necesidades y aspiraciones. oportuna y concreta sobre las necesidades educativas. La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimientos de salud del ámbito subregional. (9) Tomado de: Villanueva. 1996. el lugar y el momento en que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de trabajo. El Texto de Apoyo. trasciende límites geográficos. entre otros aspectos. vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE Más oportunidades • • • • muchos pueden formarse simultáneamente. Formación Flexible. internet). teniendo en cuenta sus intereses. en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma. Una alternativa para la calificación. la tecnología de la comunicación (correo electrónico. implica contar con información relevante. accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente el programa no afecta la asistencia al trabajo. • • • Ante esta nueva concepción. desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el Centro Internacional de Capacitación de la OIT.Gestión de Recursos Humanos Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible.

Texto Autoformativo: Unidad IV Respuestas más rápidas a necesidades del mercado • • • • la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del mercado. falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de roles. etc. escasez de expertos para elaboración de medios didácticos. falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”. participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos. no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales. Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE. reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitación. ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos. resistencia derivada de prejuicios. 147 . el apoyo individual. la metodología contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos. falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados. Rentabilidad de las inversiones • • • • el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación para la actualización. podemos señalar. falta de compromiso de los docentes. incremento o desarrollo de competencias. las siguientes: Por parte de la instituciones • • • • • • • • • • • • turbulencia organizativa. temores surgidos por desconocimiento del sistema. aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo. la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según necesidades de la institución y del participante. Calidad y eficiencia del aprendizaje • • • el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con independencia y responsabilidad el proceso. reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados. los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitación. uso de tecnologías. falta de infraestructura y equipos adecuados. falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a desarrollar. la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficiencia del proceso. las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferentes programas. oportunidades de desarrollo.

etc. exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido. Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación. Puede haber coincidencia entre ambas. Por ejemplo. • • • • • • • niveles apropiados de los medios. espacios. entendiéndose éste. sino también los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad. Esta informa- 148 . será una acción global. tiempo e instalaciones insuficientes. 1996). En cambio las «necesidades reales» son aquellas que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instrumentos de recolección de información y procesamiento de la misma. como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimientos. Al listado de estos deseos se acostumbra llamar «necesidades sentidas». habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la organización. Por parte de los participantes. Todo eso. Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente laboral. presión laboral. en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la vida. que son parte de la ciudadanía. otra sobre «etiqueta social». cada día más. lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales. en la siguiente definición de análisis de necesidades de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. o sus deseos de aprender algo. El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional. falta de rutina de aprendizaje. bajo nivel de compromiso. el primer paso será realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación. Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que actualmente «es» en el desempeño laboral. al conocimiento de sus limitaciones. Necesidades de Capacitación Ahora bien. pero esto no siempre ocurre. responde posiblemente.Gestión de Recursos Humanos • estimación de costo poco realistas. Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN. una auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación». Muchas veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. Esta precisión se aclara muy bien. desaliento por dificultades personales y profesionales. sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes. los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez.

Gráficamente podemos explicarlo de la siguiente manera: • Supongamos que el círculo “A” representa el nivel del conocimiento. que el cargo demanda y que el trabajador no posee. habilidades y destrezas que tienen actualmente los trabajadores. El “es”. Observa el gráfico siguiente: Perfil del cargo (C) Perfil del trabajador (A) (B) Como se puede apreciar: • la zona (A) representa el área de los conocimientos. y competencias técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee. finalmente. habilidades. El «es» se refiere a los conocimientos. la zona ( B ) representa el área de los conocimientos. Esta sería la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador. • • Esta información se puede obtener de dos formas: 149 . habilidades. El “debe ser”. habilidades. habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). actitudes y competencias técnicas. son las cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y. actitudes y competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere. actitudes. ‘A’ Perfil del cargo • ‘B’ Perfil del trabajador Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares. La zona (C) representa los conocimientos. Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador es a partir de su evaluación de desempeño potencial.Texto Autoformativo: Unidad IV ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo no sólo del jefe sino del trabajador. Supongamos que el segundo círculo ‘B’ representa el nivel de conocimientos. habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil del cargo).

para el adecuado desempeño laboral. ampliación o creación de nuevos servicios. A manera de ejemplos. exigencias de los usuarios. Debemos señalar que. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. etc. etc. Si analizamos la región C del gráfico anterior. etc. comisiones de servicios. existen situaciones que indican una necesidad de capacitación. la promoción de trabajadores. Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la capacitación y entrenamiento obtenido. Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación del trabajador. atraso en el cronograma de atención a los pacientes. búsqueda de satisfacción del cliente. en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes. como: cumplimiento de plazos. Este proceso puede ser formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente.Gestión de Recursos Humanos Directa • Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo. o excesivos daños del equipo. 150 . el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica. Indirecta • • Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio. altos índices de ausencia. mejoramiento de la calidad de los servicios. licencias. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. • • • Como haz visto. la rotación de personal. reasignaciones internas.. vacaciones. podrás elegir una o utilizar una combinación de ellas. aplicados al propio trabajador y al jefe. etc. número acentuado de problemas disciplinarios. quejas y/o exigencias de los usuarios. atención solícita a los usuarios. tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determinar las necesidades de capacitación. planes para el cumplimiento de determinados objetivos. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las características propias de personal y del cargo que ocupan. etc. detectar problemas casualmente. Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales. problemas operacionales. o informal al recibir algunas quejas de los usuarios. se presenta a continuación el desarrollo del método descrito. encargaturas. como: • • • • • • • • la admisión de nuevo personal. Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan. destaques de personal.

Competencias Personales • • • • • Responsable e identificado con la Institución. Experiencia Profesional • • No menor de 2 años en cargos similares. Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones. Técnicas y competencias. en enfermería con estudios de planificación. Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo. Estabilidad y equilibrio emocional. Médico en estudios de planificación. Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.Alternativas • • • • Profesional en administración. Informática . Competencias Técnicas • • • • • Técnicas de programación presupuestal. En formulación de planes operativos institucionales. 151 . Especialización en programación presupuestal. fácil de relacionarse.Manejo de software. economía.Texto Autoformativo: Unidad IV PERFIL DEL CARGO (A) JEFE DE PLANIFICACIÓN Formación Académica . Técnica de control y evaluación. Lic. Comunicativo. ingeniería industrial.

para el adecuado desempeño laboral. Competencias Técnicas • • • • • Reducida capacidad técnica en programación presupuestal. Técnico en Planificación Capacitación en : Estudio de la situación de salud Toma de decisiones. Responsable. comprometido con la institución. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas: 1. Relaciones humanas y trabajo en equipo. Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo.Gestión de Recursos Humanos PERFIL DEL TRABAJADOR ( B ) SR. Puesto actual : 1992 al presente. Desconocimiento de técnicas de control de evaluación. 152 . 2. Si analizamos la región C del gráfico anterior. Técnicas de programación presupuestal. Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. 3. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. Técnicas de control y evaluación. JUAN PÉREZ Formación Académica • • • Lic. Formulación y evaluación de proyectos. 4. Manejo limitado de software. Autoritario. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. Competencias Personales • • • Tímido. Experiencia Profesional • • Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local. difícil de relacionarse. Jefe de planificación. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. en enfermería.

en razón a que estamos evaluando a cada persona con relación a su cargo. adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. producto de la evaluación de la unidad orgánica. Respuesta: 3: (b) El método de análisis de necesidades de capacitación. y el segundo. te presentamos dos formatos. de la información obtenida a través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional. c. obtenidas de la evaluación de desempeño. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación. 3. A continuación. y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la organización. El primero. nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador). resulta el plan de capacitación de la organización. y dos formatos en blanco para que recojas información sobre necesidades de capacitación. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los formatos de cuestionarios que requieras. así como se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el próximo período. 153 . así como. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que permite: a. Este formato será llenado por el jefe. La identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. Igualmente. b. d. por el jefe inmediato de éste. Entonces. como resultado de la identificación de las necesidades individuales. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores. El análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e identificar las «necesidades reales» de capacitación individual. el que se ejecuta normalmente para el período de un año. descrito anteriormente. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata. 2.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 8 1. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a una” necesidad real”. debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador). Este método se complementa con la evaluación de la unidad o departamento en su conjunto. de las necesidades grupales. para lo cual se revisa el cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido. desarrollados con un caso específico.

de acuerdo a las funciones que desempeñas. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. evaluación y seguimiento. y en la columna de la derecha. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Técnicas de control y evaluación.01. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación social. Control. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü 2. FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. Epidemiología. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. Técnicas de presupuesto. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. FUNCIONES 1. Reprogramación. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. Programación presupuestal. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Manejo de software adecuado.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: Juan Pérez CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación FECHA: 13. R = Regular D = Deficiente 154 . Manejo de software adecuado. en orden de importancia. 3. B = Buena. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. ü ü ü ü ü 5. Manejo de software adecuado. Formulación del Programa Operativo Institucional. En la columna del centro. • • • • • • • 4. Te agradeceré indiques.

en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. 155 . señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones.01. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación servicio.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: Juan Pérez TRABAJADOR: Hugo Tueros CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación FECHA: 13. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü ü ü ü ü ü 2. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. 5. Te agradeceré indiques. Programación presupuestal. En la columna del centro. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. Manejo de software adecuado. • Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. • • • • 3. • Técnicas del control y evaluación. la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores. Control. podemos deducir la necesidad de desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes: • Técnicas de programación presupuestal. Esto en razón a que en dichos aspectos. B = Buena. Epidemiológia. • • • 4. Técnicas de presupuesto. Reprogramación. Formulación del Programa Operativo Institucional. * MB = Muy Buena. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Técnicas de control y evaluación. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. FUNCIONES 1. R = Regular D = Deficiente FIRMA: …………………………… INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Manejo de software adecuado. evaluación y seguimiento. Manejo de software adecuado. en orden de importancia.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. y en la columna de la derecha.

En la columna del centro. y en la columna de la derecha.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. Te agradeceré indiques. de acuerdo a las funciones que desempeñas. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. R = Regular D = Deficiente 156 . FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. B = Buena. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. en orden de importancia. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados.

y en la columna de la derecha. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. en orden de importancia. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. R = Regular D = Deficiente 157 . Te agradeceré indiques.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. En la columna del centro. B = Buena. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados.

Centro. Desarrollo científico-técnico. 158 . Profesionales. Autoinstructivo. Emergencias. obtenido en dicho análisis. Por modalidades de capacitación: • • • • • • Grupales.Gestión de Recursos Humanos PLAN DE CAPACITACIÓN Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabora el PLAN DE CAPACITACIÓN. Desarrollo personal. Individuales en el extranjero. Por áreas funcionales. Personal asistencial . Desarrollo de habilidades. Hospitalización.Profesionales. Entrenamiento en el trabajo. Este es un documento interno de la organización. Por el nivel de los participantes: • • • • • Directores. Personal médico. Sur. pueden organizarse así: Por líneas de acción: • • • • • Desarrollo gerencial. Consultorios. Individuales en el país. Personal administrativo . Capacitación a distancia. técnicos y auxiliares. que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos de la organización y de los trabajadores. Por áreas geográficas: • • • Norte. • • • • Admisión. Desarrollo de la capacidad de la interrelación.Enfermeras. Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones.

lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación. personal administrativo. xxx horas Estimado de Horas Totales de Capacitación: Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares) Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares) b) Pasos para un programa de capacitación: • • • • Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas. es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de capacitación para un año. Financiera. en la parte que le corresponda a cada una de ellas. se ejecuten en los plazos previstos. A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación.Texto Autoformativo: Unidad IV Por el tipo de actividad. Pero debe existir un plan estratégico de capacitación de varios años. • • • Administrativa. etc. este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de salud. grupos ocupacionales. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitación. El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución. del cual el plan anual es parte. Definición de objetivos. etc. a) Estructura de un Plan de Capacitación: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance : : : : Plan Anual de Capacitación. sin embargo. Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares). Abarca a todo el personal de la organización: directivos. Enero . alcance. nuevos servicios. Diseño del plan de Capacitación. debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización.Diciembre 1998. cada dependencia se preocupará porque todas las actividades contenidas en él. 159 . médico y asistencial. El técnico y el administrativo. Descripción de las intervenciones que se van a desarrollar. Debemos señalar que. te recomendamos hacerlo de esta forma. Con esta información. • Líneas de acción : • • • • • • • Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes. Centro de Salud del Cuzco. metas. Salud. Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología evidencie la necesidad de capacitar al personal.

participantes. Establecimiento de la duración. los objetivos y resultados esperados. Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión. humanos. duración y costo.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • Establecimiento de líneas de acción. líneas de acción. materiales y económicos. Identificación de los participantes. 160 . técnicos. actividades. Matriz del Plan de Capacitación En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las necesidades de capacitación. Determinación de actividades. indicadores. Identificación de los recursos requeridos.

... reingieneria. dades de dirección.99 Necesidad de Capacitación Desc. • Materiales para participantes: $ 20... PS PA TA TAS Líneas de Acción (*) Fijos Costos (**) Variab...• Desarrollo Gerencial. Indicador de Monitoreo Supervisión y Evaluación Carencia de personal preparado para asumir cargos de dirección.........000 Para el pago de: • Materiales de enseñanza..... calidad total).... • Refrigerios: $ 10.......... Actividades Participantes Duración D 40 80 56 • 5 semanas/versión • 114 hrs....... medios y ambientes adecuados..... • Uso de equipos.00 / participante (2 refrigerios al día)... • Comunicaciones......./versión • 6 horas diarias máximas. Período de Ejecución: Del ... D = Directivo PS = Profesional de Salud • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de capacidad de Interrelación PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo TAS = Técnico Asistencial (*) Pueden ser: • Desarrollo Gerencial • Desarrollo científico (**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: • Honorarios expositores $ 50...........................00 / hora.... a fin de contar con el personal calificado para asumir posiciones de dirección dentro de la estructura orgánica de la • Desarrollo de habilidades. • Honorarios.... viáticos del expositor. 6 Objetivos o Resultados Esperados N*.... • Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos. • Capacitación y desarrollo de personal....... • Las nuevas corrientes administrativas (enpowerment...... • Pasajes y viáticos Participantes. 161 ....H.. Establecimiento de Salud: .... • Aplicación de los contenidos en el trabajo • Cumplimiento y dominio de los contenidos por el docente.MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Sub Región de Salud: ... al ....... • Alquiler equipo Audio visuales ..... • Motivación y liderazgo.000 Para pago de: • Alquiler local........ • Alquiler del local $ 150. 24 20 20 20 24 Desarrollar habili.. institución.. • Análisis de problemas y toma de decisiones...... • Trabajo en equipo US$ 44....... • Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones.... Texto Autoformativo: Unidad IV TOTAL 114 • Nota promedio de 14 por participante. refrigerios...... • Presentación y sustentación de trabajos grupales...00/ día (incluido equipos de audio).... • Otros.. US$ 46...00 / participante. • Empleo de metodológicas adecuadas.. • Gerencia del siglo XXI..

Actividad Educativa: Componente Técnico • Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en respuesta a las necesidades de capacitación.). Modalidades de capacitación. desde el inicio del diseño. con reforzamiento posterior en una fase presencial. utilizando sus instrumentos. nivel jerárquico. que debe responder a los requerimientos de capacitación obtenidos en el diagnóstico. motivación (es el deseo e impulso de aprender). Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son: Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades de la organización. Se tiene que identificar. sino. Expositor y facilitador de la actividad.Gestión de Recursos Humanos Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda para tener de manera general. en el extranjero. éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física. equipos. Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en el trabajo se ven casi inmediatamente. Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia. pudiendo ser de la institución o fuera de ella (contratado. El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras modalidades. (conocimientos previos. al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación. más es lo que se puede aprender). La agrupación de todos los participantes previstos para dichas actividades permiten una economía a la organización. debido a que la persona. Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona. instrucción previa (mientras más se ha aprendido. Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para pequeños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio. resultado del diagnóstico. del país o del extranjero). aprende haciendo en su propio lugar de trabajo. para trabajar con ellos la estructura del programa. Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes: el técnico y el administrativo. experiencia. para su atención. quién se constituye en el entrenador de su personal. Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitación. etc. Perfil de entrada de los participantes. Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo. Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior. mental o emocionalmente). Contenido o temario de la actividad. • • • • • - - - - 162 . con la diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país. en entrenamiento. materiales y bajo la supervisión de su jefe directo. edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50 años). y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades identificadas en tu personal. Se recomienda que las organizaciones desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación.

Las metodologías pueden ser: programa teórico. especialmente la intrínseca. programa práctico. automatiza. La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje. un aprendizaje de procedimientos. 163 . juego de roles y demostraciones. es una persona que trae una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde. es de necesidad para el éxito de las acciones de capacitación. en un proceso de capacitación. Las actitudes se aprenden a través de modelos. El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendizaje: El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendizaje. Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido. el nuevo conocimiento. es fundamental. visitas.Texto Autoformativo: Unidad IV • Metodología. es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar que los objetivos propuestos se puedan conseguir. Se debe tratar de integrar. Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un clima que favorezca el aprendizaje. La práctica consolida. para que goce de la estabilidad del ya existente. uso intensivo de casos. al anterior. La motivación. El participante. teórico-práctico.

• Ejercicios • ¿Qué es una reunión? • Planificación. E. organizar. Sensibilizar al participante con el tema. Conocer las opciones de premios más utilizados para reconocer el esfuerzo de los trabajadores. García • Conducción de las reuniones . Desarrollo de casos.164 Pre-requisitos Conocimiento básico de lo que es un grupo de trabajo • ¿Qué es un Equipo de Trabajo? • Diferencia entre un equipo y un grupo. ejecutar y evaluar el trabajo en equipo. • Comité evaluador. Ejercicios de role playing. Conocer la estructura orgánica de su institución Gestión de Recursos Humanos • Técnica par analizar y solucionar problemas. Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios . J. Miranda Ing. Conocer los roles de las diferentes personas que intervienen en el trabajo en equipo. organización y ejecución de una reunión.• Psicólogo Orgales. J. Conocimientos básicos de estadística. proyección de videos Trabajo práctico Expositiva. • Los integrantes de un equipo de trabajo. Ejercicios grupales. • Evaluación del trabajo. Industrial. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. Talleres Expositiva. Módulo . Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo. Prueba de Salida Seguimiento y evaluación en el trabajo despuésde finalizado el evento.Trabajo en Equipo. Unidades/ Áreas Objetivos Evaluación y Seguimiento Facilitador Prueba de entrada. proyección de videos. Expositiva. Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo. J. Uso de las ayudas visuales y lectura de artículos. García • Importancia del trabajo en equipo. Talleres Trabajo práctico Expositiva. Desarrollar la habilidad para resolver problema sen equipos Desarrollo de casos grupales. Ejercicio de rolr playing. García Intervenciones ora. Contenido Modalidad y/o Metodología Expositiva. en Calidad Total. J. García . • Premios y reconocimientos. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN Líneas de acción Actividad Educativa Objetivo General Perfil de Salida : : : : Perfil de Entrada : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades. Exp.. Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. considerados para puestos de jefatura en el futuro inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa. Conocimientos básicos de política de estímulo para el personal. • Importancia del trabajon en equipo. El participante será capaz de planear. nizacional. • Estructura básica para el funcionamiento de un equipo de trabajo. proyección de videos. Desarrollar la habilidad para organizar y conducir reuniones. • ¿Por qué premiar a los trabajadores? • Tipos de premios. • Experto en clima organizacional. • ¿Qué es un problema? • Etapas para analizar y solucionar un problema . Trabajo grupales. Técnicas participativas Conocimientos básicos de comunicaciones .

Se debe elaborar la separata. etc. VHS. etc. o material de lectura. etc. con servicios higiénicos y útiles de aseo fundamentales. Como podrá apreciarse. con amplios ambientes iluminados. Materiales para los participantes. Adicionalmente. Refrigerios y almuerzos r equeridos para los participantes. Infraestructura y local para la actividad.Texto Autoformativo: Unidad IV Actividad Educativa: Componente Administrativo • • • Equipos audio-visuales requeridos (TV. se tiene que considerar los materiales complementarios tales como útiles de escritorios. Aquí también se fija el horario y la frecuencia de las sesiones. • • • 165 . así como los ejercicios y casos de estudio con sus respectivas guías. fax.. Se debe asignar oportunamente la infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación. movilidad. Presupuesto de la actividad. la valorización de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad. manual autoinstructivo. computadora.). rotafolio. papelógrafo. De igual manera los equipos de telefonía. Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. data-display. ventilados.

Cant.670.00 por 4 grupos. Fecha y Hora Costos Fijos Variab. Artículos sobre tipos de premios. • Técnicas para analizar y solucionar problemas. • TV/VHS. 2 refrigerios por participante al día. Cant. Refrigerios y otros Caract. • Refrigerio. • Papelografo. 10 pág. Café. • Pizarra. • Conducció de reuniones. 15 pág. US$ 9. • Otros. 1 1 1 1 • Retroproyector.166 Ambientes Caract. • Equipo de sonido. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Unidad/ Contenidos 04 al 28 febrero de 1998 de 08:00 a 18:00 (4 días de jueves a sábado). 1 • Auditorio para 1 140 personas . • Alquiler local. Separata sobre importancia de trabajo en equipo en las organizaciones. • Importancia del 140 Participantes trabajo en equipo. Separata sobre como solucionar problemas. • Mesas y sillas.00 por 4 grupos. Gestión de Recursos Humanos Separata sobre estructura y funciones del equipo de trabajo. 1 Disposición en ‘U’. Cant. • Pasajes y viáticos participantes. 10 pág. 75 pág. • Premios y reconocimientos. • Ambientes para 4 35 personas. US$ 9. Equipos y Materiales de Enseñanza Caract. Materiales de enseñanza. gaseosas y sandwiches. . • Alquiler equipos audiovisuales. TOTAL 140. 35 c/u • Sala de coordi1 nación. Artículos sobre características de las reunones de integrantes. Nº de Participantes Materiales Educativos Caract. 10 pág.670. • Honorarios viáticos del expositor. 30 pág. Cant. durante todo el evento. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo.

que es el segundo aspecto dentro de este plan. es importante señalar. evaluación. ejecución. que la actividad de capacitación debe ser evaluada. Ahora bien. se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha las actividades organizadas por otras entidades. a llevarse a cabo tenemos que implementarla y organizarla. Se debe velar por la calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y. Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas. El personal de apoyo esté comprometido. Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos. pasajes. clausura). Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. Los facilitadores o tutores sean los indicadores.. La organización tiene una etapa de preparación en la que. Si no efectuamos la evaluación de las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha dado sus frutos o no. Los aspectos formales (inauguración. Los aspectos logísticos sobre viáticos. etc. Los materiales estén listos. seguimiento. íntimamente relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas las etapas de su ejecución. hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan de Desarrollo de Personal. Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados. implementación (organización de las actividades). Es la parte logística del proceso de la capacitación.. es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen. sin embargo. Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes. Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación. medición de efectos y finalmente impacto en el sistema. Esto implica el proceso de conseguir todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. hay que asegurarse que: • • • • • • • • • • Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anticipación necesaria. pasamos a la etapa de la ejecución. siempre y cuando su contenido satisfaga las necesidades previstas en el plan de capacitación.Texto Autoformativo: Unidad IV El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institución. Finalmente. al finalizar el certamen. estén considerados. y podría aplicarse una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. entre otras cosas. desde el análisis de las necesidades de capacitación. 167 . formulación. estén preparados. A continuación veremos el desarrollo personal. debería realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados. La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación. Los locales sean los adecuados. Terminada la etapa de la organización de la actividad.

el aburrimiento y el trabajo monótono. compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad. Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado de la evaluación del desempeño. coadyuva a lograr: • • • • • • • • • Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo. Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades. El trabajo en equipo. Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva. la moral. ¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación del personal? • • • • • Fomentar permanentemente el trabajo en equipo. toda organización debe formular un PROGRAMA DE MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL. Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación personal. que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo. Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad. lo que redundará en el desarrollo de los trabajadores y de la organización. Eliminar la fatiga.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS TRABAJADORES? Mediante un programa de motivación y bienestar del personal. Relaciones interpersonales favorables a todo nivel. ¿Por qué es importante hacer un programa de motivación? El desarrollo de un programa motivacional. La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la organización. la colaboración y la solidaridad institucional. Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos. ¿Qué es un programa de motivación? Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el nivel de satisfacción. Otorgar recompensas efectivas a través de premios. motivación y valores. Identificación con las políticas y normas laborales. bonificaciones y estímulos. aptitudes. 168 . El mejoramiento continuo del desempeño laboral.

si uno no está inspirado. Crear un ambiente de motivación Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza donde las personas se sientan cómodas y seguras. preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera. transferencias. El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación. Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual. reasignaciones. difícilmente logra motivar. palmadas. Recordar que el progreso motiva Las personas están motivadas. Seleccionar gente motivada Si la gente no está motivada. Promover ascensos. no solamente por las necesidades individuales. visible y tangible? La motivación se capta. mayor será la motivación. rotaciones. Tratar a una persona como un individuo Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. Si los objetivos son irreales se sentirán desmotivados.Texto Autoformativo: Unidad IV • • • • • • • Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo individual. Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad. Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te recom endam os segui rocho regl as básicasquepasam os a descri bi r (10): Motivarse a sí mismo La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás. y se logre. (10) Adaptado de Adais J. debes ser capaz de escoger gente que como tú está motivada. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?” 169 . fija metas. si son fáciles de alcanzar. Una cultura organizacional restrictiva. etc. la mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. palabras de aliento y respeto a su autoestima. tampoco inspirarán motivación. deportivas. Fijar metas elevadas y desafiantes Si quieres motivar. Recuerda que todas las personas necesitan caricias. o con un jefe impredecible e irascible. pronto verás como las personas se animan a integrarse. Realizar actividades recreativas. sino por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la necesidad del éxito. Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su institución. fija metas elevadas y exigentes. no se enseña. desarrolla acción y contagia a la gente. con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos. Establecer líneas de carrera. de integración y encuentro familiar.

Como jefe podrás manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas. como un símbolo tangible. Equidad y justicia. más poderoso motivador que el dinero. 170 .Gestión de Recursos Humanos Ofrecer recompensas justas Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir. un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer maravillas con la moral de la persona. significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la contribución. Manifestar el reconocimiento El reconocimiento de los méritos es muchas veces. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa. Si bien el dinero significa más para las personas. la sed de reconocimiento es universal. así como la promoción al mérito.

además del estipulado. Mi trabajo no es ningún desafío La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas de rutinas Conflictos …… 9 Estoy en medio de los conflictos. ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en el trabajo? Utiliza la escala de calificación. …… 10 …… 11 …… 12 …… 13 171 . Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeño. considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte. constantemente son cambiadas. Falta de información …… …… …… …… 5 6 7 8 No estoy seguro de las responsabilidades. Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente. No cuento con la información suficiente para poder desempeñar mi trabajo. Falta de reatroalimentación …… 23 …… 24 No estoy consciente de lo que hago bien y de lo que hago mal. Estoy en desacuerdo con mis compañeros. Aburrimiento …… 18 …… 19 …… 20 …… 21 …… 22 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones improductivas. Estoy en desacuerdo con mi supervisor.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 9 ¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11) Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las situaciones desmotivantes en el trabajo. Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opción alguna. Las prioridades que debo mantener. lo más honestamente posible. Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. Las demás personas con las que trabajo ignoran lo que hago. Tengo que usar mi trabajo personal. Estoy subcalificado para el trabajo que desempeño. Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi desempeño. Se espera que satisfaga demandas contradictorias. para sacar adelante el trabajo. La carga de trabajo afecta la calidad de mi desempeño. Sobrecarga …… 14 …… 15 …… 16 …… 17 Mi trabajo interfiere con mi vida privada. Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Contesta las preguntas siguientes. marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado. Tengo muy poco que hacer. No consigo lo que necesito para desempeñar mi trabajo. ESCALA DE CALIFICACIÓN 1-2-3-4-5-6-7-8-9 Impotencia …… …… …… …… 1 2 3 4 No puedo resolver los problemas que me son asignados.

No existe relación entre mi desempeño y la forma en que estoy clasificado.Gestión de Recursos Humanos …… 25 …… 26 …… 27 …… 28 …… 29 …… 30 Mi supervisor es muy severo en sus juicios. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que soy tratado. las medidas de corrección son urgente. La popularidad y la política son más importantes que el desempeño del trabajo.405 181 . Mi trabajo no es tomado en cuenta. Bajo potencial de motivación. Potencial moderado. Continua con una actividad positiva. No tengo confianza en la administración.270 45 . Mis amigos y mi familia desaprueban lo que hago. Mi progreso en el trabajo no es lo que podría ser. México 1993 172 . Soy “diferente” de los demás y no puedo ser yo mismo en el trabajo. Alienación …… 31 …… 32 …… 33 …… 34 …… 35 Estoy aislado de los demás. Desarrolla un plan para corregir las áreas problema. Tengo que hacer concesiones con mis valores. y compara con la tabla que aparece a continuación. Conflicto …… 43 …… 44 …… 45 Tengo que hacer cosas que van en contra de mis principios. La empresa es insensible a mi individualidad. Mis logros en el trabajo carecen de sentido. Otra persona consiguió el ascenso que yo merecía …… 36 …… 37 …… 38 …… 39 …… 40 …… 41 …… 42 No conozco los criterios que utilizan para evaluarme. No sé qué debo hacer para salir adelante. Suma tu calificación. No hay diferencia entre el buen y el mal desempeño. G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas. (11) Tomado de: Ivancevich. El buen trabajo pasa inadvertido.180 Alto potencial de motivación. 271 . No sé que se espera de mi. No soy aceptado por las personas con las que trabajo.

EL TRABAJADOR enfrenta sus problemas que da como resultado su bienestar LA ORGANIZACIÓN MODERNA Y HUMANISTA debe considerar la trabajador como persona integral. Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales. Vida Personal + Vida en el Trabajo = Bienestar Laboral Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el trabajo y viceversa.Texto Autoformativo: Unidad IV Programa de bienestar de personal Es otro aspecto importante en las organizaciones. enseñándole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal. al que debemos dar especial atención y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal. Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral. El elemento básico de la organización es el recurso humano. que a continuación se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa. Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar. Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas. luego el éxito de la organización se basa en tener una fuerza trabajadora de hombres satisfechos consigo mismo. capacitándolo para que afronte de manera conveniente sus problemas. Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal. 173 .

Ausentismo laboral. Tenencia de vivienda. en base al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud. sino a promover la preparación del personal para resolver sus problemas. No debe estar orientado • • Al proteccionismo A intervenir en la vida privada BIENESTAR SOCIAL Debe promover La capacitación para la solución y satisfacción de sus necesidades por si mismo. presupuesto necesario para una adecuada alimentación del trabajador y su familia. para estudiar. • • • 174 . el mismo que comprende los siguientes aspectos: • • Socio-económicos. para atender a los niños de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación. Problemática de salud. para conocer la magnitud del problema de vivienda del personal y plantear alternativas de solución. en beneficio propio y de la organización. Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor los problemas del trabajo. y el reconocimiento de su prblemática La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud. por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser justificados. Factibilidad de crear cunas. BIENESTAR SOCIAL DEBE MOTIVAR PARA Lograr participación de los integrantes de la organización. se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal. analizar y precisar los problemas sociales derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia. para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en este aspecto.Gestión de Recursos Humanos Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo. para determinar los problemas y las causas que originan el ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de su familia.

deportes. Cobertura.Texto Autoformativo: Unidad IV • • Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones. La farmacodependencia. de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional. Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal. etc. Identificación de actividades. responsables y plazos. por ley. que permitan programar y ejecutar actividades de recreación. una lista de cotejo para determinar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal. tanto para el trabajador y su familia. A continuación. recursos. vacaciones útiles. turismo. de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y flexibles. Productos esperados. • • Al respecto. le corresponda. te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de bienestar de personal. Definición de objetivos. incidencias en el campo laboral y familiar. te presentamos a manera de modelo. para establecer acciones correctivas. para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente. Definición de metas. Sistema de soporte. el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu establecimiento de salud: • • • • • • • Presentación. para darle un tratamiento especial otorgándole la pensión y los beneficios que. 175 .. Horarios y turnos de trabajo.

Organización y administración de nidos y cunas maternales. Apoyo económico para atender asuntos personales. Clínicas de desarrollo personal y familiar. Programas deportivos entre grupos ocupacionales. Programas culturales para trabajadores y sus familiares. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Programas de turismo nacional. Apoyo con la canasta básica de consumo. Programas de bienestar social y asistencia médica preventiva.Gestión de Recursos Humanos FORMATO sobre Desarrollo Personal: Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural EJERCICIO Nº 10 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo personal de tus trabajadores? ESCALA DE VALORACIÓN A • • • • • • • • • • • Programas de vacaciones útiles para tus hijos.39 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal.49 24 . Programa de apoyo escolar para los hijos. Programas de vivienda en favor del trabajador. Programas de integración laboral y familiar por navidad y otros aniversarios. 176 .60 40 . B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo PROGRAMAS O ACCIONES OBSERVACIONES D B C • A (5) = Muy Bueno 50 .

anteriores. mediate el acceso a la vivienda propia. 177 . de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda alos trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nª 11 En el siguiente cuadro. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.

Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS TRABAJADORES? Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. así por ejemplo. las habilidades. Para ubicarse en mayores jerarquías deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo anterior. De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral. cursos de capacitación o formación académica. aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal. que los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones. Estimaciones del potencial de progreso. en segundo lugar incentivar a cada trabajador a capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan. Diseño de planes de reemplazo. contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali- ü 178 . Diseño de líneas de carrera. con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual. El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso. en el sector público se cuenta con cuatro grupos ocupacionales: • • • • Grupo directivo. los cambios sociales y técnicos. Diseño de planes de capacitación y desarrollo. la tasa de rotación de los trabajadores. y. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a corto y largo plazo el desarrollo de personal. ü Los planes de capacitación y desarrollo. Grupo profesional. Los planes de reemplazo. El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas: • • • • • ü Evaluación del desempeño laboral. ü ü El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera en cualquiera de las posiciones indicadas. guardan relación con las necesidades de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organización. aseguran la continuidad institucional. Grupo técnico Grupo auxiliar. Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formación. Las líneas de carrera. orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia puestos de mayor nivel.

39 18 . Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno ESCALA DE VALORACIÓN B C D OBSERVACIONES C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo 40 .Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO sobre Desarrollo Laboral: Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural EJERCICIO Nº 12 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? PROGRAMAS O ACCIONES A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y mejorar la atención al usuario Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. ventilación. 179 .45 31 . Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. reasignaciones. etc. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. amplitud y estado de conservación Asignación de herramientas y equipos de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo Remuneraciones y beneficios Atención de solicitudes de rotaciones. licencias.30 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal.

motivado e identificado con la misión. Definición de objetivos. Permite medir el cumplimiento de los objetivos. • Objetivo Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral. Soporte para asegurar su cumplimiento. personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. vacaciones. consiste en definir los programas de capacitación. expresando sintéticamente el objetivo que se persigue. El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar. se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo Laboral. cesantía. Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabajador. la ejecución del plan. renuncia. las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institución cuente con personal idóneo. 180 . metodología de trabajo. licencias y otros. contiene los siguientes aspectos: • • • • • • • • • Presentación. Básicamente es cualitativo. Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu establecimiento de salud. Metodología de trabajo. políticas y objetivos. describimos brevemente cada aspecto: • Presentación Consiste en realizar una breve presentación de plan. Diseño de estrategias. y por lo tanto. responsables de la ejecución. • Meta Es la cuantificación de los objetivos. orientados a mejorar la calidad de los servicios de salud. lo que desarrollamos a continuación. así como. Identificación de actividades. Resultados esperados. responsables y plazos. por efecto de jubilación. cese. Cobertura. los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento. En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. De acuerdo a la información que recojas. motivación y bienestar de personal. Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a los aspectos profesional. visión. Determinación de metas. Dicho Plan. la cobertura.Gestión de Recursos Humanos dad de vacancia de los cargos. a los cuales se debe llegar. recursos.

y están constituidas por un conjunto de tareas. una organización pretende lograr sus objetivos y metas. pudiendo ser por ejemplo. autoevaluación. trabajo en equipo. Difundir el programa de capacitación para conocimiento del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el interés por los mismos. Metas: • • Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigido a 80 médicos de la Dirección de Salud. decidir entre varias alternativas de acción. a través de los cuales. Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica en salud. • Cobertura Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está dirigido y beneficiará el plan. Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los eventos. aquellas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un plan. • • • • Metodología de trabajo Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las metas y objetivos del plan. etc. forma participativa.Texto Autoformativo: Unidad IV • Estrategia Son los medios o formas. • Actividades Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar. metas y estrategias: Objetivo: Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud. dirigido a 30 servidores de los equipos de gestión de los establecimientos de salud. no escolarizada o a distancia. Otorgar licencia por comisión de servicios para la capacitación del personal. escolarizada o presencial. para asegurar el logro de las metas. Las actividades resultan de desagregar cada meta. de tal manera que permita asegurar su asistencia y efectiva participación. Ejemplos de objetivos. 181 . Estrategias: • Firmar convenios con universidades y centros superiores de estudios especializados en la materia para el desarrollo de los eventos de capacitación. al ser ejecutado. Es también.

los responsables del logro de las metas y de los objetivos. tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programación. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud. con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de los objetivos propuestos. el esfuerzo desplegado valió la pena. financieros. 182 . administrativo y tecnológico que se brindará al plan en todas sus fases. • Soporte Es el sistema de apoyo logístico. • Plazos Son los tiempos asignados en el programa de actividades. si por el contrario. Si éstos fueron positivos. • Responsables Son las personas encargadas de realizar las actividades. equipos. • Resultados esperados Son las metas y los objetivos logrados. materiales. incluyendo al director o jefe del establecimiento. tecnológicos. servirán de experiencia para no cometer los mismos errores en el futuro.Gestión de Recursos Humanos • Recursos Está constituido por los recursos económicos. fueron negativos. en cuyo lapso deben realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos. y por tanto.

deportes y recreativas. Programar clínicas de desarrollo (*) para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales. Realizar programas de despistaje de las enfermedades profesionales para todo el personal de la institución. previo concurso de méritos. 03 04 05 06 (*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que están orientados a atender a los hijos de los trabajadores. laboral. te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de desarrollo de recursos humanos. (A) N° 01 02 (B) TIPO DE DESARROLLO PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE DESARROLLO DE PERSONAL Nombramiento de un médico.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO N° 13 A continuación. Capacitación a los jefes de establecimientos de salud. Respuesta: 1: 2: 3: 4: 5: 6: Laboral Profesional Laboral Personal Laboral Personal 183 . y asignando ambientes con mejor iluminación y ventilación. para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial. En la columna B deberás especificar el nombre del tipo de desarrollo (profesional. o personal) que corresponda. en aspectos de gerencia y toma de decisiones Establecer horarios escalonados y turnos de trabajo. Mejorar las condiciones de trabajo otorgando uniformes.

el establecimiento de líneas de carrera. una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la organización. es el diagnóstico de necesidades de capacitación. Otro aspectos importante es. que permite determinar la insuficiencia de conocimientos. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización. la capacitación. Un proceso fundamental en la capacitación. a través de un conjunto de actividades asistenciales. y. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura del desarrollo personal y organizacional. el de la motivación. para convertirse en promotores del cambio y del desarrollo. que busca prepararlos hoy. la planificación de la carrera del personal constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal. sobre todo. Antes de hacer tu autoevaluación. es necesario que. el incremento de la productividad y. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. dentro de una organización. 184 . habilidades y/o actitudes de un trabajador o. realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal. el bienestar del personal busca. por cuanto permite la satisfacción tanto personal como profesional de los trabajadores. Por otra parte. A su vez. y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. el desarrollo de la organización. formativas y culturales. La capacitación tiene una especial importancia. establecer un clima favorable para mejorar la calidad de vida en el trabajo. la motivación y bienestar del personal. recreativas. Para ello. Vista como el desarrollo de recursos humanos. el mismo que constituye en la actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la institución. garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. para que mañana puedan estar listos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. de un conjunto de ellos. entre otros.

de acuerdo a tu resultado. 3. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitación. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos es el menos objetivo para su evaluación? 4. El primer paso para elaborar un plan de capacitación es: a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. e) Los costos de la capacitación flexible son elevados. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación. e) c + d 185 . b) La evaluación de unidad en el período concluido. c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de los trabajadores. d) Permite atender a un mayor número de trabajadores. e) Todas las anteriores. Refuerza o consolida tus conocimientos. 2. El plan de capacitación es el resultado de: a) El análisis de las necesidades individuales. c) Conocimiento del significado de capacitación flexible. ¡ÉXITO! 1. d) Contar con un presupuesto para capacitación. ¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación flexible? a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse. c) a + b d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo período.Texto Autoformativo: Unidad IV AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según corresponda.

b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan. 10. d) a + b e) d + c 6. d) a + b e) d + c 8. bajo la supervisión de su jefe inmediato y el costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades? a) Capacitación en el trabajo. Este factor se denomina: a) Ofrecer recompensas justas. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por actividad: duración: 20 horas. c) Actividades individuales en el extranjero. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea la necesidad del éxito y se logre. 186 .Gestión de Recursos Humanos 5. Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada. d) Autoaprendizaje e) Actividades grupales. costo: S/. b) No debe intervenir en la vida privada de las personas. mayor será la motivación. d) Debe tratarse al trabajador como persona integral. Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal.200 por curso. c) Comprobar la equidad del sistema. b) Desarrollo laboral. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación. participantes: 18 personas. 7. d) Reconocer las diferencias individuales. La motivación del personal constituye un componente del: a) Desarrollo profesional. b) Actividades individuales en el país. b) Manifestar el reconocimiento. c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones. c) Desarrollo personal. e) Todas las anteriores. e) Recordar que el progreso motiva. 1. el participante aprende haciendo. 9. la siguiente etapa del proceso consiste en: a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy práctico. cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación. Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué? a) c) No debe ser proteccionista.

18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. poniendo mayor concentración.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta. 17 . 19 . capacidad de análisis y dedicación 13 . 15 .Texto Autoformativo: Unidad IV TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . revisa el manual y el Texto de Apoyo.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. 187 .

. 1995. Edit. Análisis de las organizaciones de salud. IPAE. Lima. 188 . actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales. SUMMERS. R. 1987 . Prentice . México. México. El clima de trabajo en las organizaciones. Apoyo S. Edit. México. Prentice .A. D. S. Colombia 1990. Ll. asesorar y recompensar a los empleados. lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del mismo giro. 1981. Biblioteca Técnica de Psicología . L. SCOTT.Hall Internacional. 1990. 1990 INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. JOSE. COMPETITIVIDAD Es el nivel alcanzado por una organización. CAMPOVERDE. G. Mc Graw-Hill. México. seleccionar. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior. BYARS. Trillas. Visión de líder .Gestión de Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA ADAIR. 1993.. determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa. y JAFFE. 1976. Empowerment. Edit. GLOSARIO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos humanos de una organización (por ejemplo. V Congreso Nacional de Gerencia. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos en base a objetivos. J. ingresos. ROBBINS. Como motivar.. C. controversias y aplicaciones. Mc. 1984. Legis Editores S. Lima. Graw-Hill. NAISBITT. STRAUSS. AUTORIDAD El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos. Iberoaméricana. 1994. México.Calidad total. CHIAVENATO. 1984. y RUE. y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados). Edit. México.Hall Hispanoamericana S.A. L.A. FLIPPO. VERNINGA. Serie Paltex . J. desarrollar.OPS. Principios de Administración de Personal . reclutar. I. Washington. utilidades o rentabilidad. BRUNET. Colombia. a través de su producto y la forma como éste llega a sus clientes. 1992. Nueva Edit. Edit. en cuanto el nivel de ventas. Edit. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones. España. L. 1993. Edit. Administración de Recursos Humanos. Problemas humanos de la administración. Interamericana. E. G y SAYLES. Comportamiento organizacional: Conceptos. Medición de actitudes. CRITERIO Una medida del éxito o rendimiento del puesto. Grupo Edit. Trillas. Mitre. Macrotendencias.

relaciones laborales. GLOBALIZACIÓN Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las organizaciones. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto. presente y futuro. ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen. que está basado en la suposición de que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las relaciones interpersonales. DESPIDO Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la organización.Texto Autoformativo: Unidad IV DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto. los mercados de las empresas tienden a ser cada vez más grandes. ENTRENAMIENTO Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos. INVENTARIO DE HABILIDADES Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de una organización. Dicho en otras palabras. que suele ser el resultado final de un análisis de puesto. DESARROLLO GERENCIAL Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial. reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares ESPECIALISTA EN PERSONAL Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal (por ejemplo. emprendido por la gerencia. DESARROLLO El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la organización. DESARROLLO DE EMPLEADOS Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de la organización. mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal. ESPECIFICACIÓN DE PUESTO Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto. se están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros. 189 . sino. también se establece un plan de mejoramiento. por medio del entrenamiento. a fin de poder desempeñar el trabajo con éxito. administración de sueldos y salarios). EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Un programa de cambios. dentro de ella.

LÍDER AUTOCRÁTICO Líder que toma todas las decisiones del grupo. las direcciones y propósitos de ella. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás. 190 . LIDERAZGO Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo.Gestión de Recursos Humanos LÍDER Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. en cierta situación. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. MOTIVACIÓN Incentivo del trabajador hacia un objetivo. en la cual. PODER EXPERTO Poder que se basa en la habilidad.FAIRE Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. secuencia casual en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo. hacer algo que la segunda. INDUCCIÓN El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización. OBJETIVOS Enunciados de los resultados esperados. destinados a dar a la organización y sus miembros. LÍDER DEMOCRÁTICO Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. PODER REFERENTE Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la organización. no haría. el jefe de cierto individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste. PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correctos de personal. PODER COERCITIVO Poder que se basa en el temor. que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente PODER Relación entre personas. por otra parte. PODER LEGÍTIMO Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. según sus propios deseos. una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para. LÍDER LAISSEZ . por ejemplo. la unidad de trabajo y el puesto. en el momento adecuado y. en los puestos correctos.

SATISFACCIÓN DEL TRABAJO Actitud general del sujeto. 191 . entre aquellas que fueron reclutadas. que deben ayudar en el logro de los objetivos. Ejemplo sensación de logros en el trabajo. TECNOLOGÍA La aplicación sistemática de conocimientos organizados. POLITICAS Guías amplias. que puede ser positiva o negativa. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS Son más tangibles e incluyen sueldos.Texto Autoformativo: Unidad IV PODER REMUNERATIVO Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. del cual se puedan seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares. por sujetarse a sus deseos. en relación al trabajo. generales. POLITICAS PARA COMPENSACIÓN Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una organización. científicos o de otra índole. para la acción. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el trabajo. por lo regular. es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de él. RECLUTAMIENTO Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas. SELECCIÓN El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto. beneficios adicionales y promociones. sean intrínsecas o extrínsecas. para fines prácticos. PROCESO Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido.

12. tradicional. 10. e b Función académica. Ee. 2. b. 4. 10. c. 8. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización. a. 6. Capacitación y Cese.intelectual F V F Niño rebelde c Si. 3. AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III 1. 10. 5. 4. 13. d Reubicación. c . 7. 6. 60. 3. 9. 7. d. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones. 3. 11. tradicional. 6. d. 8.00 192 . e. 7. 14. 9. c. e 10. tradicional a. 15. a 1. actitud. b. e 6. c 8. 2. a Síntoma. 5. e 9. experiencia profesional y características personales. 6. habilidades. solamente podrá formarse un equipo. 2. a 7. 2. cyd c d b d b a a AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV 1.Gestión de Recursos Humanos CLAVE DE RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I 1. El menos objetivo de ellos son las características personales. e. b. actitud. líder. 9. 8. 5. 2. líder. 5. d. Planeamiento organizacional. relaciones laborales: AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II 1. 3. e 5. Habilidad y claridad de roles. Cuando la organización es muy pequeña. b. c e V De tipo objetivo . 4. 3. c. 4. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. evaluación del desempeño. conocimientos. habilidades. b d Cambio de desarrollo a e a. 4. f. Aa.

Anexos 193 .

Gestión de Recursos Humanos 194 .

asistenciales y administrativos. Nº 018-93-SA/DM. Nº 260-90-SA/DM • D. M.M Nº 141-87-SA/P • • • • • PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica Reglamento de Organización y Función del MINSA Ley de Simplificación Administrativa Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa. M.M.M. Nº 408-96 SA/DM • Ley Nº 23536 • R. • Ley de la Carrera del Médico Cirujano. Nº 005-90-SA D.Nº453-86-SA /DM D. Nº 002-92-SA Ley Nº 25035 D. • Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Públicos. Nº 005-90-PCM • R.Ley Nº 276 • D. • Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud. Reglamento de Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA.BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO 1 • • • • • • D. 3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL • Estatuto del escalafón del servicio civil. técnicos.S. • Ascenso de No profesionales de salud. • Reglamento de la Ley de carrera administrativa • Reglamento de concursos para provisión de plazas de personal en el Ministerio de Salud. Nº 522 • D. Ley Nº 559 • R.M.S. • Directiva para cubrir los cargos de los dependientes del MINSA.S Nº 070-89-PCM R.S.S. • Ley de la carrera de los profesionales de la salud no médicos. 195 . Delegación de Acciones de personal 2 Anexos ANEXO Nº 1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL • R. Nº 453-86 SA/DM • R. auxiliares.

Gestión de Recursos Humanos 8 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL . Ley Nº 276 • Nº 005-90-PCM Cap V. Ley Nº 276 • Ley General de Remuneraciones • Remuneraciones Asegurables y Pensionables.196 NORMA LEGAL • Nº 0386-91-SA/DM Aprobado por la Directiva Administrativa Nº 002-91-DGP/SA. • Ley Nº 22404 • Ley Nº 25048 • D. • Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos. obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector público. Normas de Salud Ambiental. D. 4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL 5 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS 6 BIENESTAR SOCIAL 7 RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIÓN Normadas por la Dirección de Salud ocupacional del MINSA Derechos. Procesos administrativos desaprobados. ORDEN PROCESOS ASUNTO • Normas Generales de Evaluación del desempeño laboral por el personal del Ministerio de Salud.

. Se utilizan diversos medios de comunicación como periódicos. Convocatoria externa de candidatos a través de diferentes instituciones como universidades. institutos. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Este proceso consiste en atraer. condiciones de trabajo. academias etc. con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía. conocimientos y su trayectoria laboral. se inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o externo. preparación u orientación que debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos que se describen más adelante.Anexos ANEXO Nº 2 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones. normas internas. cultura. en razón de no encontrar personal calificado internamente. experiencia y características psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes o son de reciente creación. radio y/o convenios institucionales. televisión. al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que desarrollamos en la presente unidad. etc. colegios profesionales. 1. Estos trabajadores ocuparán los puestos previo concurso interno en el que se evaluará el curriculum vitae. El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas: Convocatoria de empleados de la propia organización que reunan los requisitos en formación y experiencia necesaria para el cargo. INTERNAS EXTERNAS 197 . motivar e interesar a un conjunto de candidatos idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización. La etapa final del programa incluye la fase de inducción.

debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. adaptación al grupo laboral. previa evaluación. 2. REQUISITOS DEL POSTULANTE VS CARACTERÍSTICAS DEL POSTULANTE 198 . Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores. es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto y las características que posee el candidato. Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico tales como: tests. éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera. Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: • • • Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo. al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización. El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al medio socio-laboral. políticas organizacionales. impactando activamente en el clima de trabajo de la organización. exámenes escritos y orales. El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización previa del programa. Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: • • • • Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar. La Selección de Personal. encuestas y otros. de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idóneo. cuestionarios. Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna. SELECCIÓN DE PERSONAL Es el proceso técnico y científico. cultura de la empresa. tanto a las tareas y responsabilidades del cargo. Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización.Gestión de Recursos Humanos El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. como a las condiciones de trabajo. se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante.

técnicos y materiales. etc. criterios de evaluación y cronograma de actividades. El éxito de la seleccón no está garantizado al contratar personal sobre-calificado.Anexos 2. toda vez que muy pronto se sentirá insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende presentar 160 frustración y bajo rendimiento. presupuesto analítico de personal.1 Aspectos de la Selección de Personal Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores para adoptar políticas de selección de personal. rasgos de carácter. tomando en consideración a la aplicación de diversos de relación contractual existentes tanto en la administración pública tanto como privada. Aspectos Administrativos Aspectos Psicológicos Aspectos SocioEconómicos Aspectos Legales ASPECTO ADMINISTRATIVO ASPECTO PSICOLÓGICO SELECCIÓN DEL PERSONAL ASPECTO SOCIO ECONÓMIICO ASPECTO LEGAL 199 . Orientados a precisar el tipo de de relación laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores. orientada en ocasiones a sub-emplear trabajadores. Relacionados con las repercuciones socio-económicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra . fijar las etapas con sus fines y objetivos específicos. asegurando al éxito en el desempeño del cargo. como la designación de responsables del proceso de selección. Orientados a la planificación integral del proceso de selección. actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto. asignación de recursos humanos. Dirigidos a apreciar la psicología individual de los postulantes: personalidad.

En este caso se representa con un triángulo equilátero invertido. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. Finalmente. Etc. Clima Psicológico organizacional. Las variables organizacionales son: • • • • • • • • Cultura y Filosofía de la organización. luego se sigue con la inducción (que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas dos etapas se denominan post selección. Condiciones de trabajo. Políticas de personal en general. el resultado final del proceso se logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales. Director .2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal. El cargo vacante está representado por la letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”.gerente. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen.Gestión de Recursos Humanos 2. cuyo perfil es compatible con el puesto vacante “Y” El proceso de selección está representado con un círculo. El postulante idóneo figura con la letra C. se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue en todo proceso de selección de personal. que comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el perfil o características del puesto vacante. 200 . En el cuadro Nº 1. Oportunidades de desarrollo.

Anexos CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL CARGO VACANTE CANDIDATOS (N) ‘Y’ INSTITUCIÓN A B C D E F G H ANÁLISIS DE PUESTOS SELECCIÓN DE PERSONAL PRE SELECCIÓN EVALUACIÓN DE PUESTOS INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL POST SELECCIÓN EVALUACIÓN DE LA INDUCCIÓN Trabajador adaptado al trabajo y a las variables organizacionales 201 .

La Asistenta Social.Presidente de la Comisión. jubilación.3 Etapas del Proceso de Selección de Personal El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas.El Director de Personal. cesantía (bajas de personal) y nuevos cargos creados. brinda la información relativa al rubro.El Jefe del área donde existe la vacante...Es el funcionario de máximo nivel designado por el titular de la entidad.Encargada de la evaluación socio económica y cultural de los candidatos.Miembro nato del comité. Planeamiento de la Selección.Gestión de Recursos Humanos 2. a) Elección de la Comisión de Selección.Encargado de la Evaluación de la condición física. despidos. tomando en cuenta las renuncias. Necesidad de Personal Planeamiento de la selección de personal Reclutamiento Preselección Entrevista Personal Evaluación técnica Inducción del nuevo Personal Colocación del Personal Evaluación Psicológica Contratación/ Nombramientos Entrevista Final Pond.. . centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción. no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas. .. encargado de la secretaría técnica. Consta de 4 Sub-Etapas.El Médico.Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato. las políticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso.compuesto por: ... El área de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organización. que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno y por ende la atención a la comunidad.El Psicólogo.. .Encargado de participar en la Evaluación técnica de los candidatos. de Resultado e Informes Evaluación médica Etapas Excluyentes • Necesidades de Personal. . • 202 . .

(Ver acápite 1) Preselección.Se refiere a la calificación curricular de los postulantes. expectativas de su trabajo etc..La comisión es responsable de consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la dirección o gerencia de la institución con el cuadro de méritos.. c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación.Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones. si es abierto o de cobertura amplia.Permite determinar las características de los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candidatos..5). conocer las pretensiones económicas. Evaluación Psicológica. externo o mixto.Es realizada por el titular de la organización o por su representante...Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite.Es la asignación del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación.Establecer si es a nivel interno. quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará la decisión de aceptación o rechazo de candidatos.Anexos b) Análisis y Evaluación de Puestos.Se realiza a través de una evaluación psicométrica y psicológica.Proceso que consiste en.. Inducción.Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables organizacionales. Ponderación de Resultados e Informe Final.. Colocación.. Contratación. Entrevista Final.. • • • Reclutamiento.6 ). que servirán como puntos de referencia para tener una impresión general de su persona. motivar e interesar a candidatos interno o externos para coberturar los cargos vacantes.Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a través de una prueba oral y escrita..Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas. o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos precisos.. verificar o ampliar información. (Ver acápite Nº 2.... • • • • • • • • 203 . (Ver acápite Nº 2. Evaluación Médica . Evaluación Técnica..Es la evaluación de condición física de los postulantes a cada puesto. d) Determinación del tipo de Concurso. Entrevista Preliminar.

5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con personal involucrado permanente con la organización. vigencia y términos del contrato. Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado Adecúa a la persona a las características del puesto lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo realizar actividades que conoce y está preparado Asegura la integración y adaptación del nuevo personal a sus funciones. tareas y responsabilidades especifícas Beneficios de una adecuada selección de personal Reconoce al potencial humano interno mediante la elección sistemática de nlos mejores candidatos de la organización Brinda mayor estabilidad al personal y evita la rotación constante del personal Incrementa el rendimiento y productividad como resultado de la mejor capacidad de personal Mejora las relaciones humanas y la moral laboral Asegura menor inversión y menos esfuerzo en Capacitación debido a la mayor facilidad aprender a realizar las tareas del cargo. 2. El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo trabajador y la organización de modo subconsciente. El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de pago. confianza. responsabilidades y atribuciones que asume el trabajador en la empresa. Significa: credibilidad. lealtad.Gestión de Recursos Humanos 2.4 Beneficios de la Selección de Personal Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos beneficios que se resumen en el presente cuadro. compromiso y otras connotaciones psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con 204 . como resultado de la interacción recíproca.

que tenga claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. En suma.Anexos la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recíprocas. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la inducción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización. • Posible separación. Si las expectativas no se satisfacen: • Acción correctiva: disciplina. los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran satisfacer sus expectativas. se espera que el ingreso del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente. las máquinas. si tanto el contrato económico como el psicológico se cumplen a cabalidad. permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño. presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde laborará. ellos aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad. los trabajadores se sienten satisfechos. procedimiento de trabajo. el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con la empresa. encargándole a éste último que le explique cómo funciona el departamento o sección. relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales. Si las expectativas no se satisfacen: • Desempeño deficiente • Posible separación o renuncia ORGANIZACIÓN CONTRATO ECONÓMICO Empresa Si se satisfacen las expectativas: • Se conserva al empleado. tratamiento como seres humanos. En la empresa tradicional. • Promoción posible. TRABAJADOR CONTRATO PSICOLÓGICO Trabajador Si se satisfacen las expectativas: • Mucha satisfacción en el trabajo • Desempeño eficiente. Se espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos. buscan seguridad. se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado. etc. para lo 205 . se le presentará a su jefe inmediato. Por el contrario. Asimismo. pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas. En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos. Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico. 3.

y es más. ahora tiene un valor agregado. trato. y no como una pieza o insumo más. LA INDUCCIÓN. Identificación con la Organización. compromiso. adoctrinamiento. • Conocer las Tareas y Responsabilidades del puesto. Es importante remarcar que la persona no será un “recurso” o una nueva materia prima. Lealtad. etc. sentimientos de pertenencia o la identificación. jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo. comprendido. que siente y como tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado. • Adaptar al nuevo Grupo Laboral. será recibido. podríamos decir que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que tiene que hacer. etc. escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total. Credibilidad. Confianza. Finalmente. independientemente de estas diferencias semánticas. INDUCCIÓN Debe GARANTIZAR • • • • • • • Compartir los valores de la Organización. Este proceso puede durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. formación.. identidad. compartir los valores. capacitación. actitudes. Ser escuchado. Ser comprendido. el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al medio laboral y a los diferentes componentes de la organización. Generalmente la inducción así entendida dura 1. dónde hacerlo y con quién. lealtad. • Conocer las Políticas y Prácticas Administrativas (Reglas de juego). ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente: Se incorpora la persona a la organización. Ser tomado en cuenta . etc. Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos. sin embargo.Gestión de Recursos Humanos cual hay un cierto límite de predectibilidad. diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orientación. 2 ó 3 días. pero también se espera que aporte “cosas nuevas” que están sujetas a la observación. Mantenimiento del contrato Psicológico. 206 . sino un potencial que piensa. NUEVO ENFOQUE OBJETIVOS • Adaptar al nuevo trabajador a la. Implicación. La inducción nos permite darle seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización. entrenamiento. es decir. • Internalizar la cultura y Filosofia. Correspondencia mutua. se incorpora la organización a la persona. Sentimiento de pertenencia. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo. El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad de dos o tres días.

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO 207 .

Gestión de Recursos Humanos 208 .

Estudio del Clima Organizacional Formulación del Plan de Capacitación Formulación del Plan de Desarrollo Personal 211 213 213 223 239 209 .ÍNDICE INTRODUCCIÓN ACTIVIDADES 1. 2. 3.

Gestión de Recursos Humanos 210 .

• • • 211 . • Generalidades Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio el estudio del clima organizacional de su establecimiento. asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de actividades establecido para tal fin. La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes. interlineado sencillo. tipo de letra “Times New Roman”. OBJETIVOS DE LA GUÍA Con la aplicación de la Guía: • Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud.2. Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión. seguir los diferentes pasos descritos en la metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elaboración de los trabajos aplicativos del Módulo. eligiendo un coordinador de equipo. que dará viabilidad al Plan Operativo Institucional. margen derecho 3 cm. dos horas diarias de trabajo. el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación. METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la formulación de los trabajos aplicativos. serán capaces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional. para dar el soporte técnico necesario en el proceso de enseñanza-aprendizaje. permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos. además del trabajo que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3. a un espacio de: margen superior 3. en un volumen de 15 a 20 páginas. organizados en equipos de gestión de cada establecimiento de salud. los equipos de gestión de los establecimientos de salud. margen inferior 3 cm. utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica: 1. Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo.Guía de Trabajo Aplicativo INTRODUCCIÓN La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos. margen izquierdo 3 cm. Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos.5 cm. está estrechamente vinculado al Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo. dispondrán de 24 días. preferentemente a computadora. pudiendo incluir anexos complementarios. En dicho lapso deben dedicar como mínimo. El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes características: papel bond tamaño A4.

Bibliografía. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas diarias de trabajo. 3. son: 1. 2. Dirección de Salud Establecimiento de Salud (indicar: nombre. 4. Conclusiones y recomendaciones. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal.Supervisión. Trabajos Aplicativos Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos de salud. Monitoreo y Evaluación 2. dirección. • • • • • • • • • • Estructura del trabajo aplicativo Denominación del trabajo aplicativo. Formulación del Plan de Capacitación. Nota: Los equipos de gestión podrán elegir. Justificación del trabajo. considerando que el estudio del clima organizacional será requisito base para la formulación de los trabajos. el trabajo aplicativo que más se adecúe a las necesidades de su institución. se estima en alrededor de 24 días. Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual de cada integrante). Desarrollo del Trabajo. Anexos. Metodología y Procedimiento. teléfono). incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o subsanaciones. 5 Evaluación De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios y valoraciones: • • • • • Calidad y presentación del documento Importancia y consistencia Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente y estrategias para su aplicación Posible réplica a otros establecimientos de salud Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10% 30% 40% 10% 10% TOTAL 100% 212 . • Tiempo de elaboración El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo.

Guía de Trabajo Aplicativo

ACTIVIDADES

Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado, tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades: • • • • • • Leer cuidadosamente la presente Guía. Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los Recursos Humanos Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo. Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo. Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo. Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el análisis de la situación del personal del establecimiento.

1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodología de trabajo describimos:

1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su establecimiento.

1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo siguiente: a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo. • • • Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima laboral.

213

Gestión de Recursos Humanos

b)

Evaluar los niveles de autorrealización. • • • Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a tomar iniciativas propias. Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y terminación de los trabajos. Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

c)

Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio: • • • • Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores. Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.

1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.

1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet Brunet.

Pasos:
a) b) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis días (Cuadro Nº 1). Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los diferentes establecimientos (ver anexo 1). Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas), marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2). La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por porcentajes, en forma parcial referido a las variables: Grupo ocupacional Sexo Edad Tipo de Servicio Grado de Instrucción (Cuadro Nº 2) (Cuadro Nº 3) (Cuadro Nº 4) (Cuadro Nº 5) (Cuadro Nº 6).

c)

d)

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Guía de Trabajo Aplicativo

Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o falso. e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así como las áreas o grupos de mayor conflicto. Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos: Áreas críticas: .................................................................................................................................................... Grupos críticos: ............................................................................................................................................... Oportunidad de Solución:...................................................................................................................... Costo / Beneficio: ......................................................................................................................................... Personal involucrado en la solución: ............................................................................................. g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.

f)

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Gestión de Recursos Humanos

ANEXO 1: FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Establecimiento de Salud:.............................................................................................................................. 2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................ 3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 5. Lugar de Nacimiento: 4. Edad: .................. Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................

6. Cargo: ....................................................................................................................................................................... 7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................ 9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / .......... 10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................ 11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ................................... 13. Ingreso Mensual: S/. .............................................................. II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: ............................. 2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: ............................. 3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: .................................... 4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: ............................. 5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:................................. 6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: .................. 7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:................................. 8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:................................. III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado) Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: ......................................... Desde: ....................................................... Hasta: ........................................................... Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................

Fecha:

/

/

Firma:

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Guía de Trabajo Aplicativo

ANEXO Nº 2 MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) Instrucciones: A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu centro laboral. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es de “Carácter Anónima” DATOS GENERALES Grupo Ocupacional: Técnico: Directivo: Auxiliar: Profesional: Servicio:

Sexo:

Masculino:

Femenino:

Edad:

De 18 - 24 años 24 - 30 años 31 - 37 años

38 - 44 años 45 a más

Tiempo de Servicio:

De 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años

16 a 20 años: 21 a más

Grado de Instrucción: Primaria: Superior Univer Titulado:

Secundaria: Superior No Univer.

Técnico Sup. Bachiller:

217

Gestión de Recursos Humanos V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espíritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades están bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los demás. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organización. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Aquí nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. 45. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas. F

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Guía de Trabajo Aplicativo

48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.

Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al mediodía. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aquí se trabaja con entusiasmo. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES

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Gestión de Recursos Humanos

CUADRO Nº 1 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias.

Tiempo (días)
3 2 1

TOTAL

6 días

CUADRO Nº 2 GRUPO OCUPACIONAL % Favorable % Desfavorable

Directivos Profesionales Técnicos Auxiliares

CUADRO Nº 3 SEXO % Favorable % Desfavorable

MASCULINO FEMENINO

220

Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 4 EDADES % Favorable % Desfavorable De 18 a 23 años De 24 a 30 años De 31 a 37 años De 38 a 44 años De 45 a más CUADRO Nº 5 TIEMPO DE SERVICIO % Favorable % Desfavorable De 0 a 5 años De 06 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años De 21 a Más CUADRO Nº 6 GRADO DE INSTRUCCIÓN % Favorable % Desfavorable Profesionales. Universitarios titulados Bachilleres Superior Universitario Superior No Universitario Secundaria Primaria 221 .

30.66.72.48. 8. 3.47.84 5.32. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión ( PR) 4.56.37. 2.85 6. 9.60.75.82 3.35.46.53.43.57. Desarrollo (DS) 222 .77.26. Relación 1.22.11.13.63.17.80.24.74.16.86 III.29.83 II.23.31.67.79.52.14.76.68.78. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) % Favorable % Desfavorable Ítem 1.25. 6.59.41.20. 5.62.51.19.50.70.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 7 ÁREAS DE ESTUDIOS I.64.36. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) 7.15.39. Autorrealización 4.45.88 9.27.69.33.54.44.81 2.18.65. Estabilidad / Cambio 7.87 8.42.38.12.55.40.61.90 10.73.71.28.34.21.58.49.89 10.

que en este caso son las 6 siguientes: Desarrollo Personal. Desarrollo Profesional. 2. En el Plan Operativo Institucional . Desarrollo de Habilidades. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento. para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8. Metodología y procedimiento de trabajo A. 2. Desarrollo Científico Técnico. se han determinado objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizando la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional.2 Alcance El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que corresponda cada equipo de gestión. En el Cuadro Nº 9.Trabajadores). 2.5. Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación. esta información analizada y procesada te servirá para definir las acciones de capacitación del personal. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos 1. 3. Desarrollo Laboral. te servirá como información complementaria altamente relevante para la formulación del plan de capacitación. en comparación con las funciones del cargo. es indispensable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación.1998 de tu establecimiento.3. traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos en su ejecución. Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato A . 2. Desarrollo de Capacidad de Interrelación. para lo cual te describimos el esquema de trabajo.Guía de Trabajo Aplicativo 2. evaluación del desempeño (informe del jefe inmediato). Objetivo general Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud. (Evaluación del Desempeño Individual). Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que has realizado. que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento de salud. tomados a través de los cuestionarios. 4. fichas ocupacionales. por líneas de acción. 223 .

................................................................................... 6........... 4... La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos.................................................... Método dinámica de grupos ............................ Otros ............... ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo? a) ..................................................................... ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido? ...... 3...................................................................................................................................................... 224 ................................... ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal? SI ( ) NO ( ) Por qué: ........................................ Formato A ........................................................................................................................................ b) ......................................................................................................................................................................................................................... Horas: ..................Trabajadores CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Objetivo del Cuestionario: El objetivo del presente cuestionario............... Nombre del Establecimiento : ................................................. Método autoinstructivo .................................................. Método de seminarios ................................................................ ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte? Días : ...................................... ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando del 1 al 4....................................... puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos de capacitación del personal de tu establecimiento.............................................................................. ....................... ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar? ..................................................................................................................................................................................... 5................. 1................... Participación Activa y Dinámica ......................................................... es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal de los establecimientos de salud.......................................... DATOS GENERALES: Apellidos y Nombres : ............................................................................... Para esta tarea debes utilizar el cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación)..... 2.....................Gestión de Recursos Humanos Al respecto........................... Cargo Actual : .............

......... ¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación? Exposición ......................................................................................................Diálogo : ......................................... 8................................................ Estudios y solución de Casos: ................................ ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación? SI ( ) NO ( ) Porque: ............. Elaboración y sustentación de trabajos aplicativos: ....................................... Desarrollo de Ejercicios : ....................... Talleres: .......Guía de Trabajo Aplicativo 7.................. 225 .......

. Establecimiento de Salud: ....................................CUADRO Nº 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL (PARA SER LLENADO POR EL JEFE) 226 Dirección de Salud: .............................................................. Gestión de Recursos Humanos (1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo.................................................................. ............. deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores..................... Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato........................

CUADRO Nº 9 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Guía de Trabajo Aplicativo Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional. 227 .

......... Necesidades de Capacitación Necesidades de Capacitación Título de la(s) actividad (es) Modalidad Relación de Participantes (Apellidos y Nombres) Si No Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.. CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje.................................................................... AIP: Actividad Individual en el País................. Establecimiento:............................ 228 .. AGR: Actividad Grupal..............................................................Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 10 CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Dirección de Salud: ................ AIE: Actividad Individual en el Extranjero............ EET: Entrenamiento en el Trabajo...........................

Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la página 161: Necesidad de Capacitación En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución. ENERO .Guía de Trabajo Aplicativo B. : Idem : Idem : : : : : : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 . un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci- 229 . Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan de Capacitación. TODO EL PERSONAL Indicar las líneas de acción que se utiliza rán en la capacitación. en gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus competencias: conocimientos. por su naturaleza. En el caso del ejemplo que se presenta en el autoinstructivo. en el que se muestre que la solución del mismo. que comprende: 1.SICUANI Ejm. en forma clara precisa y concisa. xxx Miles de soles Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador Estimado de Costo de Hora de Capacitación Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem Matriz del Plan de Capacitación: Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitación (cuadros Nros. Constituye la respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación. Objetivos o Resultados Esperados Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. A continuación te explicamos la manera como llenar este formato. 9 y 10) se procederá a completar el cuadro Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. el problema se refiere a que no se cuenta con personal preparado para cargos de dirección. Plan de Capacitación Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el trabajador. Así por ejemplo. Información General: Se incluye lo siguiente: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance Líneas de Acción • • Monto Presupuestado Indicadores de Gestión • • • • 2. un curso de neonatología para enfermeros constituirá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científicotécnico. se procede a la formulación del plan de capacitación.DICIEMBRE 1998 Ejem. CENTRO DE SALUD . habilidades y actitudes. puede ser clasificada en líneas de acción. Líneas de Acción Toda actividad de capacitación. evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos organizacionales).

en otros variará en función de los 230 . El ideal es que los grupos que se formen mientras más pequeños es mejor. En conclusión se propone ejecutar un programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de interrelación. 83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. en unos casos puede ser un número fijo. Indicadores de Monitoreo. desarrollo científico . Participantes Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el número de asistentes considerados para cada uno de ellos. su duración en horas. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o módulos. Actividades Educativas Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar dentro de cada línea de acción. el objetivo será contar con personal calificado para cargos de dirección. las líneas de acción elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades. en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos. la cantidad de horas . En nuestro ejemplo. el cual resulta de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos. pero hay que tener en cuenta su costo. es decir si se lograron o no los objetivos previstos. desarrollo de la capacidad de interrelación. En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40. En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos.técnico. Los indicadores de evaluación se refieren a la parte académica-formativa.Gestión de Recursos Humanos miento de salud. es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 participantes / módulo). Supervisión y Evaluación En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como medir sus resultados. desarrollo de habilidades. En el ejemplo se incluye.990 horas-hombre/programa). Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14). desarrollo personal y desarrollo profesional. para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el desarrollo de habilidades de dirección. así como a los logros alcanzados en relación a los objetivos propuestos. a fin de atender la necesidad de capacitación detectada. En el ejemplo que presenta. Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte administrativa del programa. al lado derecho de cada módulo. es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114 horas = 3. El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desarrolle.hombres de entrenamiento por todo el programa. asistencia y puntualidad (95%). cumplimiento de los contenidos de cada módulo (98%). el costo por participante. Los 140 participantes intervendrán en el programa.

y por espacio de 6 horas. el costo resultante es: fijo $44. 231 . la estimación de la duración de la actividad educativa estará en relación directa a su modalidad. por día. Por otro lado. resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programación del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea de acción (del cuadro Nº 14). se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una duración total de 114 horas. Costo (Fijos y Variables) Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa.Guía de Trabajo Aplicativo objetivos. a distancia. (5 semanas). semanas. contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de las necesidades institucionales y de los trabajadores. En nuestro caso como son 4 grupos o versiones. Duración Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en horas. entrenamiento en el trabajo. En el caso que nos ocupa. meses) y cualquier otra información que aclare este punto. (como máximo). etc.000.000 y el costo variable $ 46. o sea. autoinstruccional. si es presencial. cada módulo se dictará en fines de semana a partir del día jueves.

..................................... al ............................................................................................................... 199........................................ Gestión de Recursos Humanos (**) D = Directivo PS = Profesional de Salud PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo (*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo científico técnico -Desarrollo Profesional -Desarrollo Personal -Desarrollo Laboral .................................CUADRO Nº 11 MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Periodo de Ejecución: Del ............... Establecimiento de Salud .......................... 232 TAS = Técnico Asistencial -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de capacidad de Interrelación Sub Región de Salud ..................

dirigir y evaluar el trabajo de su organización a fin de que éstos sean los más productivos posible.Guía de Trabajo Aplicativo Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de actividades educativas. el participante será capaz de planear. Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación a impartirse. luego en este rubro irá desarrollo gerencial. Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relacionado con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo trabajo en equipo). Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior (Matriz del Plan de Capacitación). altamente motivados e identificados con su institución. siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección. En el ejemplo que venimos trabajando. en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad. con conocimientos básicos sobre gerencia y experiencia laboral no menor de dos años. Por ejemplo. Es la descripción de las características del grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. utilizaremos la matriz del cuadro Nº 12. Actividad Educativa: Componente Técnico Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa. Unidades o Áreas Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. indicado en la página 164 del Texto Autoformativo. el curso está dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos. son miembros de los equipos de gestión. Pre-requisitos Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha relación con el perfil de entrada del participante. Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capacitación. el técnico y el administrativo los cuales describimos a continuación: 3. y cada actividad. Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. Perfil de Entrada de los participantes. Utilizará y solucionará problemas de trabajo y (herramientas estadísticas. organizar. Contenido Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad. para garantizar que se logre los objetivos de cada unidad. técnicas brainstorming y otros) sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará debidamente a sus integrantes. 233 . la cual pasaremos a explicar para su llenado. por dos componentes. Objetivos Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo que ganará el participante con ese tema.

Facilitador Mencionar el nombre del expositor. visitas. role-playing. foros. trabajos grupales. talleres. Evaluación y Seguimiento Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervenciones orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desempeño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del participante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor? En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada. etc. trabajos aplicativos. su procedencia y alguna referencia de su curriculum vitae. lectura dirigida. desarrollo de casos . ejercicios individuales. 234 .Gestión de Recursos Humanos Modalidad y/o Metodología Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teórica: exposición diálogo.

......................................................... Actividad Educativa: ...................................................................................................................... Objetivo General: .................................................................................... Perfil de Entrada............ Guía de Trabajo Aplicativo 235 .......................................................................... Perfil de Salida: ...........................................................................................................................................................................................CUADRO Nº 12 MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Líneas de Acción: ............................................................. ..........

adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo considera. porque permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar. Ambientes Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional. VHS. papel. materiales de trabajo. si fuera el caso. computadora. debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de fácil digestión. libros. Estas pueden ser: proyector de slides. proyector de transparencias (o retropoyector).Gestión de Recursos Humanos 4. data display. Refrigerios y Otros Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración y/o clausura. pizarra acrílica. La disposición de la sala se recomienda sea en forma de “U”. Material Educativo Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes: separatas. lápices. etc. almuerzos). papel. plumones. Si la actividad es todo el día. encuestas.) Equipo y Materiales de Enseñanza Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso. En el presente caso el número de participantes es permanente. Fecha y Hora Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unidades del módulo o curso. Unidad Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. teniendo en cuenta los objetivos contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación. prácticas (casos. en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y observación directa entre los asistentes. Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13. Actividad Educativa: Componente Administrativo. pero también en otros casos puede ser variable. iluminación y confort de la sala (ventilación. el nivel de oscurecimiento. la cantidad de sillas y mesas según el número de participantes. área de recreación). para ciertos trabajos grupales. Número de Participantes Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módulo. artículos. etc. TV. entonces se deberá prever dos refrigerios por participante. rotafolio (papelógrafo). Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo). 236 . El componente administrativo de la actividad educativa es importante.

Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y administrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola. computadora. Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día. Refrigerios para los asistentes. en su oportunidad. materiales. Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para atender situaciones de gastos razonables. audiovisuales e impuestos). Pasajes y viáticos para los participantes. se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir dicho monto en costo fijo y variable. cartapacio. personal y otros recursos disponibles en la institución. lapicero. block. data display. Honorarios del (los) expositor (es). Equipos audio-visuales (retropoyector. Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24 horas. dependiendo de la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud. VHS. se calculó el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versión.Guía de Trabajo Aplicativo Costos En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación. equipos. ambientes. En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios: • Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos). que no fueron previstos. TV. El costo variable está en función al número de participantes y está constituido principalmente con las siguientes partidas: Materiales para uso de los participantes (separatas. de tal manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la actividad educativa. El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asistentes. siguiendo la misma proporción que para el caso del costo total. Alquiler de local: 150 dólares/día (aula. Está constituido principalmente por las siguientes partidas: • • • • Local (costo de alquiler del aula). etc). 237 . • • • Materiales para los participantes: 20 dólares / participante. Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos. gastos de viaje y viáticos si el expositor (es) requieren movilizarse al lugar de dictado del curso. y similares).

238 CUADRO Nº 13 Gestión de Recursos Humanos MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN .

3 Metodología y procedimiento de trabajo Pasos: a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo profesional. así como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo. FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. Utiliza la matriz del Plan de Desarrollo de Personal. renuncia. los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitación. Después del análisis de esta información completa el cuadro Nº. comisión de servicios). Definir el cuadro de personal de reemplazos. posibles rotaciones o capacitación del titular. en el aspecto del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15. formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17. personal y laboral. 3. Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial. Este trabajo constituiría parte de un programa de desarrollo personal. como fase final de tu trabajo. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de desarrollo laboral utilizada por las organizaciones. para lo cual te solicitamos que elijas tres de las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para su implementación exitosa en tu organización. Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. 14. previamente deberás completar el cuadro Nº 18. Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza.Guía de Trabajo Aplicativo 3. Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar. asegurar el desarrollo profesional. b) c) d) e) f) g) Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo.2 Alcance El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud. 3. utilizando el cuadro Nº 19. Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal. 3. iniciado en el punto anterior.1 Objetivo general Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan. 239 . Para lo cual te recomendamos utilizar la base de datos (file personal). Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16. Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña uno para tu establecimiento de salud. laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud. Para lograr esto. para lo cual se deberá partir de la actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que lo reemplace (en los casos de jubilación.

DE DESARROLLO PRESUPUESTO DPR DPE DLA JUSTIFICACIÓN (*) (*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa de desarrollo. DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral 240 .Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 14 PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD ORGÁNICA CARGO PROG.

Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 15 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL Acciones Recomendadas Lugar (*) Duración Horas Costo (**) (*) Lugar: (**) Costo: Institución / Ciudad / País Estimado en Función al Tema institucional y lugar. 241 .

Gestión de Recursos Humanos Programa de Desarrollo Personal CUADRO Nº 16 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN FACTOR 1 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 2 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 3 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo 242 .

mediante el acceso a la vivienda propia 243 .Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo de Personal CUADRO Nº 17 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda a los trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia.

. experiencia (años) y habilidades necesarias.Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 18 CUADRO DE REEMPLAZOS 244 Gestión de Recursos Humanos Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto. elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información.

etc. Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones. y mejorar la atención al usuario. Asignación de uniformes de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo. Atención de solicitudes de rotaciones. ventilación. ¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? ESCALA DE VALORACIÓN A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 19 LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL. amplitud y estado de conservación. licencias. Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad B C D PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES A : B : C : D : Muy Bueno Bueno Regular Malo 245 . Remuneraciones y beneficios. Asignación de herramientas y equipos de trabajo. reasignaciones.

Texto de Apoyo 247 .

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 248 .

Homogeneidad y Heterogeneidad. Trabajo en equipo . E. R. Capacitación y desarrollo.ÍNDICE UNIDAD I: Lectura 1a: Lectura 1b: Lectura 1c: Lectura 1d: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Gubman. 251 253 255 263 273 284 292 298 303 305 307 315 322 333 335 337 350 366 375 377 379 390 UNIDAD II: Lectura 2a: Lectura 2b: Lectura 2c: UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Lectura 3a: Chiavenato. A. Recursos Humanos: Motivación y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. negociación y comportamiento intergrupal. K. Revista PIAS-Administración en Salud. Manual de Recursos Humanos en Salud. La gestión de recursos humanos y la calidad total. Conflicto. Byars. S. Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud.CAF. Recursos Humanos la agenda pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina. I. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resumen de la Unidad Brunet. Selección de Personal. R. Dimensiones y medida del clima organizacional. 249 . Corporación Andina de Fomento . Robbins. E. Shonberger. Malik. Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. Lectura 3c: Malik. Ll y Rue. L. Lectura 3b: Flippo. UNIDAD IV: Lectura 4a: Lectura 4b: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Werther. W y Davies. A. Protagonismo creciente de los recursos humanos.

Gestión de Recursos Humanos 250 .

Unidad I Procesos de Gestión de Recursos Humanos 251 .

Gestión de Recursos Humanos 252 .

Desarrollo del liderazgo. y adicionalmente responsable por diferentes funciones. en razón a la alta tecnología empleada. en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable. la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos y produzcan resultados de calidad. esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarán menos cantidad de personal. se dice que no habrá un sector económico que este libre de una competencia agresiva entre varias organizaciones. el hecho de tener poco personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la organización. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios que están relacionados directamente con los recursos humanos. dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores. También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos. lo que traerá como consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas por personal de dirección que tenga las habilidades. Alta competitividad en todos los sectores.Texto de Apoyo: Unidad I RESUMEN Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los próximos años. el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores distorsiones. Actualmente vemos que en los diferentes campos de la actividad económica. los procesos de alimentación (selección). conocimientos y experiencias necesarias para asegurar el éxito del negocio. habilidades y actitudes fuera de lo común. en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. Uso de tecnología avanzada. 253 . basado en la tendencia que se viene produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados. las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse en organizaciones líderes en su rama de actividad. retención y mantenimiento de personal serán cada vez más exigentes . esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos. constituyen argumentos poderosos para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institución. Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado. entre ellos podemos mencionar los siguientes: Las organizaciones serán más livianas. Por lo tanto. será una práctica muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y asegurar de esta manera su permanencia en el mercado. la cual producirá volúmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de efectos. esta situación constituye un reto que debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se avecina. Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá de un gran número de trabajadores . Este cambio tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente. Esta situación permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos puestos. Asimismo. Por lo tanto. pero con alto nivel de calificación. Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas. Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones. son de diferentes tipos.

posibilidad de crecimiento y desarrollo personal. Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía. Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos. Es importante recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos. que sean flexibles antes que específicos y alentarse el desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas. de lo cual los establecimientos de salud no están al margen. es decir vivir con ellos. Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen. indicadores de gestión. Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo. Elaborado por: Ing. mediano y largo plazo. El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total. César Bellido Puga 254 . el significado. entre otros. podrás ampliar. Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección.Gestión de Recursos Humanos Este entorno que hemos descrito hasta aquí. El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta dirección puedan transmitir al personal de base. taller de desarrollo del liderazgo. que exista congruencia entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica. técnica de comunicación. hacia dónde vamos y cómo lo haremos. constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. reconocimiento por su labor. Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones para modernizarlas en su gestión. podemos mencionar los siguientes: Redefinir la misión. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse. Es recomendable que estas sesiones estén a cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno o externo a la organización. por lo tanto. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la participación del personal de la organización. para ello es indispensable que la alta dirección de la organización conozca la profundidad. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector. Desarrollo de habilidades de dirección. visión y valores de la organización. Es muy común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista. trabajo en equipo. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. es decir poner por escrito qué somos. mediano y largo plazo. Deberá planificarse las necesidad de personal a corto. en el cual estamos viviendo y que en los próximos años será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización. para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de personal (líneas de carreras. como parte del planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de los planes del corto. asimismo para aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones. Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacionados con: herramientas estadísticas. estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad requerido. la que podrá incrementarse con la aparición de las empresas privadas prestadoras de salud. es decir definir cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada. deberá efectuarse sesiones de identificación del personal restante con la misma. planes de capacitación y planes de reemplazo). alcance y etapas que serán necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organización plenamente identificada con la filosofía de la calidad total. programas de evaluación del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas. para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar su realización. Es importante.

el desarrollo de las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. un aumento astronómico del 62 por ciento. los empleados son más productivos que nunca. pues pasó de 110. Todos los líderes empresariales saben que cuanto más productiva es una persona.578 dólares en 1983 a unos 232. Paradójicamente. en las organizaciones empresariales de hoy las personas son más valiosas que nunca. un aumento de casi un 42 por ciento. Al mismo tiempo el número de empleados de las 100 empresas de Fortune disminuyó en aproximadamente un millón. la verdad es exactamente lo contrario. Ya es hora de que los empleados y los patronos se den cuenta de esto y empiecen a actuar teniéndolo presente. Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los años 90-.también mostró un fuerte aumento de alrededor del 33 por ciento.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1A EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE LOS RECURSOS HUMANOS Gubman. ¿Cómo son las personas más valiosas que nunca? La respuesta está clara: cuando se pide a cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez. que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su organización. buena medida vulgar de la productividad del trabajo. Sin lugar a dudas. En la actualidad los trabajadores son más productivos que antes. Una ojeada a los datos de los últimos diez años (véase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de Fortune pasaron de 1. Dicho con sencillez. o cuando dos estratos de dirección realizan la labor que en otro tiempo la hacían entre cuatro. 1996 Pp. 43 .120 dólares por empleado a 273. el activo por empleado -una medida tosca de los recursos financieros y físicos utilizados por las empresas por cada empleado. cada empleado o estrato de dirección resulta mucho más valioso. alrededor del 12 por ciento. Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144. Los datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 confirman este aumento abrumador de la pro- ductividad. que se les orienta.7 billones en 1993. Muchos observadores examinan las tendencias del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo. 255 . Edward L. N° 66 Ediciones Deusto S. Todo el mundo habla acerca de “el fin de la seguridad en el empleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa actual. creemos que estas tendencias ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto para los patronos como para los empleados.aumentó en un 149 por ciento. Además.A. Los recursos propios por empleado -el valor que los accionistas invierten en la gente de una empresa.877 dólares en 1993. más valiosa es para la organización En la actualidad. El efecto es un tremendo aumento de las ventas por empleado.2 billones de dólares en 1984 a 1.972 dólares. hoy descubren que se les capacita.51 RESUMEN Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados.

entre 1982 y 1992. todos los indicios apuntan a que las empresas aceleran las mejoras de la tecnología y de los procesos y que se hacen más eficaces. Por el contrario.000 +17 % . Más bien. Las decisiones que permiten a los empleados servir mejor a los clientes o utilizar más acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho más positivos que antes. el activo.000 7. los recursos propios y. directo y respetuoso Esta relación de interdependencia no entraña la antigua dependencia que existía cuando el empleo de larga duración y la política paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados.578 $ 232.120 $ 273. Nadie sabe hasta dónde pueden llegar las empresas en el aumento de la productividad y en el valor de los empleados. Challenger. 9%.972 % +149% 144. Otro ejemplo es el de Pacific Bell. la cifra más alta desde que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años. durante la primera mitad de 1993.000 millones $ 8. Dirigiendo la vista mucho más atrás. ¿cuál debe ser la nueva relación -“las condiciones del trato”.300. el mejor modo de describir la relación ideal entre los empleados y sus empresas es la mutua interdependencia.000 millones $ 494. UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS En vista de este rápido aumento del valor de las personas. las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos. con sólo un ligero descenso. que sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984. hicieron el seguimiento de 600. por la productividad y el valor de la empresa.2 billones $ 914. un buen año para la economía norteamericana. empleado 50. prop.671 $ +33% 110. Cada decisión que una empresa toma acerca de sus empleados ejerce mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez años. la compañía telefónica regional de California y Nevada. Quizá no estemos cerca de los límites de lo 44 256 .Gestión de Recursos Humanos Algunas estadísticas Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993.300. una relación recíproca en la que las partes -los empleados y las empresas.7 billones $ 2 billones $ % Cambio +42% +119% que la tecnología puede hacer. Todo esto contribuye a aumentar el valor de las personas y conduce a la ineludible conclusión de que las empresas que permitan a las personas realizar sus trabajos con más eficacia serán las que a la larga cosechen mayores triunfos. en definitiva. CUADRO 1 AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE 1983 Ventas Activos Recursos propios Empleados Ventas/ empleado Activos/ empleado Rec.877 $ +62% 422. Sin embargo.000 millones $ 1993 1. pero las encuestas y los estudios de casos dan más pruebas de que no podemos pedir a las personas que trabajen con un mayor ahinco.12% 1. Gray & Chritsmas Inc. la mutua interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar- Hoy cada empleado carga con mucha más responsabilidad por las ventas. energías e identidades de sus trabajadores y se deshacen de ellos a los pocos años como si fueran unos neumáticos viejos. las decisiones que crean barreras para los empleados en el desempeño de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente serán mucho más destructivas para los resultados empresariales. Tampoco es la indiferente independencia de las empresas de hoy que utilizan las destrezas.000 despidos llevados a cabo por grandes empresas norteamericanas en 1993.843 $ 67.satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco.entre los empleados y sus empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben exigir las empresas de su gente y qué deben esperar o exigir las personas a cambio? En las actuales circunstancias.

de manera que sepamos cómo hay que jugarlo. La honradez está en el centro de la mutua interdependencia. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo de una empresa es honradez.Texto de Apoyo: Unidad I tidas. pero ése no es el verdadero problema. pero. la honradez es el más importante. la buena noticia es que los empleados están produciendo mucho más. La comunicación franca y explícita acerca de lo que los empleados pueden esperar de la empresa y lo que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y gestionar la relación entre los empleados y la empresa. del mismo modo que lo harían en cualquier relación madura y adulta. clarificando y comunicando una nueva relación con los empleados más valiosos de hoy. Otro aspecto de este sentido de la premura es la rápida aceptación del cambio. Oponerse al cambio es una causa perdida. sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio más reciente lo suceda.cuál es el nuevo trato. Por supuesto. las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los empleados no están produciendo. la franqueza un sentido de mutua lealtad y la sensación de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscaban en sus patronos. La honradez. empresas cuatro cosas: Un sentido de la premura Cada empleado debe tener un mayor sentido que antes de la premura. LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS Por otra parte. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las nuevas exigencias.deben esperar y exigir cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2). el nuevo pacto. La actuación no puede demorarse ni minimizarse. En esta era de trabajo más arduo y rápido. unas cuantas organizaciones principales están generando. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rápidamente o son sustituidos por los que lo hacen así. apoyadas en ambos lados por una visión benévola). Los datos del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos indican que los empleados en todos los niveles profesionales trabajan aproximadamente un 20 por ciento más que en 1969. cada situación es diferente. podemos generalizar para indicar que cada parte -la empresa y el empleado. y todavía siguen haciéndolo. y no cambie las reglas después de haber empezado el juego”. Las expectativas de los clientes acerca del valor que adquieren con su dinero continúan aumentando a un ritmo muy rápido. Lo que las empresas necesitan de sus empleados No cabe duda de que la gente trabaja con más ahinco hoy que nunca. El verdadero problema es que muchas empresas no están diciendo directamente a las personas -en letra impresa. partiendo de estas empresas. los empleados han de proporcionar a sus. La edad del ocio en otro tiempo prometida mediante una mayor automatización ha evolucionado en cambio hacia la aceleración de las demandas para incorporar un rápido cambio tecnológico con menos recursos. De todos estos valores. sin pedir demasiadas seguridades. La mutua interdependencia empieza con los valores. Los patronos ya no pueden tolerar una actuación o productividad deficientes. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. Muchas personas se han quejado de que el trato antiguo se ha roto. asumir riesgos y cometer equivocaciones. Además. Sin embar- Resultados Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas expectativas de los clientes y de la empresa. El movimiento en favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción del cliente han hecho de muchos de nosotros unos consumidores muy malhumorados. go. en video o verbalmente. “Díganos las reglas del juego. CUADRO 2 RESPONSABILIDADES MUTUAS Lo que las empresas necesitan de sus empleados: El sentido de la premura Resultados Aprendizaje Colaboración Lo que los empleados necesitan de sus empresas: Liberarse de las preocupaciones Libertad de enfoque Libertad para aprender Libertad para ensayar nuevas cosas. La generación de la honradez y el apoyo a estos otros valores esenciales empiezan con la clarificación a través de la comunicación oral y escrita de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. Los empleados tienen que trabajar como si sus empleos dependieran de ellos mismos por que en la mayoría de los casos es así. Es inoportuno e improbable cambiar. debido a que los empleados son ahora más valiosos. realista de la empresa. Espera- 257 45 .

una mala dirección. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos” no muestran premura para producir resultados y no aprenden ni colaboran. Nunca lo hicieron realmente. Roosevelt declaró que todos los norteamericanos tenían derecho a “Las Cuatro Libertades” la libertad de expresión. El mejor modo de compartir los conocimientos y crear nuevos resultados es hacerlo a través de la colaboración. destrezas y experiencia singulares que aporten a la organización o de pagar a los equipos por los resultados que producen. puede ser sólo la primera fase de la evolución en el sentido de retribuir a las personas individualmente basándose en los conocimientos. es imposible en las empresas en la que los límites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores están contrayendose o desapareciendo. Proteger el *territorio» atesorando conocimientos no solamente es contraproducente. No existe ningún otro sustituto. la libertad de cultos. continuará creciendo la demanda de mayores resultados. Estos cambios en la manera de trabajar de la gente y en las nuevas demandas que la empresas hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso organizacionales. de fatiga mental. Podemos poner al día esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas. Lo que ahora resulta más claro es que los elementos de construcción del diseño y de la actuación organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los demás. el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstáculos tales como unas herramientas inapropiadas o la carencia de ellas. ¿qué deben éstos esperar de sus empresas? En las vísperas de la segunda guerra mundial. discriminación o. La banda ancha. Las empresas tienen la obligación ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstáculos si quieren que 46 258 . sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rápidamente como sea posible. En una época en la que aparecen proveedores competitivos en todo el mundo. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejores resultados. dentro y más allá de las organizaciones. Ya no es satisfactorio. la liberación de las necesidades y la liberación del miedo. Para realizar una buena labor. Evidentemente. LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN DE SUS EMPRESAS ¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la premura. tanto en los equipos permanentes como en los equipos de proyecto. mientras lo personas emprendedoras y los que se mueven deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si los empleados de hoy no avanzan continuamente en sus conocimientos. Liberarse de las preocupaciones No se puede esperar que los empleados rindan a los altos niveles que necesitan los patronos si están preocupados por su seguridad física. o como un ambiente en el que existan riesgos sanitarios o de seguridad. Las aportaciones de los individuos que cambian sus tareas y responsabilidades con frecuencia y los equipos de trabajo que asumen y comparten nuevas responsabilidades han dejado obsoletos los empleos tradicionales. lo que es más frecuente. los resultados. siempre suele haber alguien dispuesto a suministrar las mercancías o a prestar los servicios más baratos y mejores para el cliente que busca un mejor trato. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a detener los resultados y eso significa quedarse atrás. A medida que las expectativas de valor continúen aumentando. Aprendizaje El único modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo.Gestión de Recursos Humanos mos constantemente una gran calidad y satisfacción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. como lo era hace algunos años. Colaboración Los empleados tienen que colaborar de modos completamente nuevos. sus empleos y su seguridad económica. este cambio plantea unos retos tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido sobre el fundamento de unos empleos identificables La tendencia a un enfoque de una banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los conocemos. el aprendizaje y la colaboración son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados. ponen en peligro su posición en la empresa. sin embargo. que algunas personas hagan simplemente sus tareas fundamentales de 9 a 5. psicológica o social. y ponen también en peligro la competitividad de su empresa. El poder ya no procede del control. el presidente Franklin D.

formación individual y el fácil acceso a los medios de educación de la comunidad son también decisivos para el aprendizaje de los empleados. las empresas no han hecho apenas nada por eliminar la mala gestión. Whirlpool ofreció a los empleados nuevas oportunidades de escuchar más atenta- Libertad para aprender Del mismo modo que los empleados tienen la obligación para con sus empresa de continuar aprendiendo. son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atención sanitaria. Libertad de enfoque Los empleados no pueden centrar su atención en conseguir que el trabajo se haga bien si están preocupados por sus actuales situaciones vitales. Los empleados no pueden esperar encontrar medios de aprendizaje por sí mismos. Los patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente. a menudo no por su propio deseo. figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores. por la retribución o las prestaciones complementarias del salario. Los empleados deben sentirse seguros de que pueden salirse de las normas y procedimientos existentes para satisfacer a sus clientes. éstas. Por ejemplo. Además. ello no sucederá. Federal Express y Levi Strauss. Los empleados estarán más motivados para aprender y serán más capaces de producir resultados si conocen cuándo termina el empleo actual. debido a que es más probable que los empleados cambien de empresa varias veces. Whirlpool se reestructuró. las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente continúe mejorando sus conocimientos y destrezas y desarrollen talentos y aptitudes vendibles. en 1989 Whirlpool Corporation reconoció la necesidad de convertirse en el principal fabricante y vendedor mundial de electrodomésticos si quería trascender el mercado nacional carente de crecimiento. las retribuciones en efectivo y las oportunidades a largo plazo para economizar para el retiro.Texto de Apoyo: Unidad I los empleados actúen a los niveles más altos posibles. asumir riesgos y cometer equivocaciones El aprendizaje.se ve afectado significativamente por las largas jornadas exigidas en el trabajo. aunque estas oportunidades es probable que estén mucho más estrechamente ligadas a los resultados. Libertad para intentar nuevas cosas. Entre éstas. a los servidos de limpieza. Dado que los empleados continúan rindiendo más valor económico a sus empresas. De todos estos obstáculos. los empleados asumirán riesgos más frecuentemente cuando sepan que no serán castigados si esos riesgos no dan buen resultado. que nosotros denominarnos “presenteísmo” -es decir. la atención sanitaria y al bienestar físico y mental. así como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparación de automóviles. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestión de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en cosas y servicios que proporcionen comodidad. este tipo de libertad debe ser norma de la empresa. sobre todo. como Motorola. innovar y generar grandes éxitos sin ser castigados por los fracasos o restringidos por la burocracia. En su lugar. Las empresas que destacan. debido a la experiencia y destrezas adicionales. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte explícita de su relación con los empleados. Se había roto la antigua relación con los empleados que consistía en casi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el mundo por igual. la colaboración y el impulso para conseguir unos resultados “superiores y más allá” de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos.de la empresa y sean más variables que en el pasado. estar en el puesto de trabajo psicológicamente además de físicamente. Además. pero a menos que se goce de esta libertad. sobresalen en lo que se refiere a ofrecer a sus empleados oportunidades de capacitación. de mensajería etc. retó a sus empleados a “subir el listón de los resultados”. las organizaciones tienen que hacen hincapié en ayudar a las personas a mejorar sus destrezas vendibles. capacitación motivación o incentivos para realizar una labor efectiva de gestión de las personas. El reembolso de los gastos ocasionados por la 259 47 . Este enfoque. De hecho. estarán mejor preparados para pasar al empleo siguiente. Sobre todo. Una nueva relación entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor de las personas mediante la adopción de estas cuatro libertades se está convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidándose rápidamente y obtener mayor valor para los accionistas. se expandió absorbiendo empresas extranjeras y. deben desempeñar papeles más importantes para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de trabajo. a su vez. Las encuestas de opinión de los empleados continúan indicando que éstos piensan que sus supervisores carecen de destrezas.

Después de todo. lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. Incluso en las empresas industriales. Los empleados que se sienten maltratados. en el momento oportuno y de un modo conveniente. y que ha sido calificada como el mejor y más rápido ejemplo de mundialización afortunada de la nueva economía mundial. ganarían más y dispondrían de oportunidades más importantes en la nueva Whirlpool mundial. mientras que sólo un tercio dan cuenta de una mayor productividad o un mejor servicio. Las empresas con procesos de dirección de la actuación obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones. de colaborar en la mejora de la calidad del producto y de aprender a trabajar mundialmente mientras la empresa hacía mucho más variable la retribución basándola en los resultados de la empresa y en los individuales. los empleados experimentan la relación con la empresa fundamentalmente a través de los métodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante manera con la que sus directivos los tratan. La función de recursos humanos es la única que se preocupa de las personas de punta a cabo. las empresas que pusieron en práctica la dirección de la actuación vieron subir los precios de sus acciones. Esto sucede regularmente en el contexto de una relación mutuamente interdependiente. Estas empresas fueron más capaces de mantener los niveles de plantilla y crear más ingresos con el mismo número de empleados de lo que lo fueron las empresas de las mismas industrias sin dirección de la actuación. en los resultados de la empresa y. que se entreguen en el lugar exacto. Éste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en práctica la calidad total a finales de los años 80 y comienzo de los 90. Tal como ha dicho Fred Smith. Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cómo gestionar la nuestra relación con los empleados. mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores industriales que carecieron de dichos procesos. en el valor para los accionistas.y los resultados financieros de la empresa. normalmente sin sustituirla. en definitiva. presidente y director general de Federal Express. Esto sitúa a la función de recursos humanos en una posición principal para influir en los clientes. Aunque la alta dirección suele determinar cómo debe ser la nueva relación.Gestión de Recursos Humanos mente a los clientes y a los vendedores. Otro punto que subraya la creciente importancia de la función y métodos de gestión de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las exigencias competitivas. Los estudios realizados por la Asociación Norteamericana de Gestión indican que sólo la mitad de las empresas que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios. desde la creación de los recursos hasta la provisión de la satisfacción del cliente. Esta nuestra relación entre el patrono y los empleados transmitió claramente la idea de que si los empleados contribuían a poner en práctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas. rompiendo de ese modo la relación sobreentendida con ellos. Además. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Económicos) de 160 empresas importantes norteamericanas y europeas indica 48 260 . la función de recursos humanos proporciona las condiciones que hacen de ella una realidad. los métodos y la función de recursos humanos se convierten en increíblemente decisivos. aunque probablemente era evidente para todo el que se hallaba en una empresa de servicios. pero luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles anteriores. El resultado ha sido una empresa que ha pasado de preocuparse por su supervivencia a ocupar ahora el número uno del mundo en su sector industrial. Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar éxito empresarial proceden de los estudios de las empresas que han despedido empleados. Además. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A medida que las personas resultan más valiosas y cambia la relación con los empleados. un estudio de 1994 realizado por Hewitt Associates muestra la primera prueba empírica de la existencia de una relación entre un método clave de recursos humanos -la dirección de la actuación. aprenderían más. La labor realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve período inmediatamente a continuación de un despido. “la satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados”. apartados o apáticos no servirán correctamente a los clientes ni generarán valor en los productos del modo que hoy necesitan los clientes exigentes. a ser una empresa que ha visto subir los precios de sus acciones. los beneficios y la productividad a continuación de dicha puesta en práctica. es evidente que los empleados tienen que desear ir más allá de lo elemental para asegurar que los productos tengan incorporada la calidad debida.

ya no da resultado cuando esperamos que cada individuo haga una aportación singular basada en sus propios conocimientos. Una razón final para la preponderancia de las funciones y métodos de recursos humanos es que nuestros empleados. capacitación y otros en los que se reconozcan las necesidades y situaciones de todos los individuos. aunque carezcan de una fuerte función de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. que aumenta su actividad basándose en unos lazos estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes? Cada una de estas propuestas de valor comercial exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas. reconocimiento y preparación. una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales. la función de recursos humanos debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. Sin una buena gestión de los recursos humanos. la experiencia indica que la función de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para convertirse en un socio estratégico. destrezas o aptitudes particulares. en los valores y la cultura. información. Dicho de otro modo. Sin embargo. los hallazgos de los datos de la evaluación comparativa de Hewitt Associates de los mejores métodos de las empresas indican que las empresas que carecen de funciones efectivas de recursos humanos no pueden cambiar de un modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. prestaciones. La función de recursos humanos debe saber cuál es el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes se exigen a las personas. no realizarán aportaciones máximas a menos que consideren que están siendo tratados como personas. exigen ser tratados como personas. una organización y una aptitud fuertes para poder crear nuevos métodos. la mayoría de estos respondientes instituyeron más de cinco importantes iniciativas de cambio. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales de capacitación. la función de recursos humanos debe llegar a ser mucho más experta en proporcionar enfoques más adapta- dos a los programas de retribución. basándose en estas condiciones que deben reunir las personas. que cada vez son más productivos y diversos. en el estilo de liderazgo y en el volumen y composición de sus plantillas. talentos y recursos para crear esta nueva relación. que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la empresa un líder en la confianza de los clientes. conseguir que las personas avancen en la dirección deseada. Lo que es chocante acerca de los datos del Conference Board es que todas estas iniciativas centran su atención de un modo especial en conseguir que los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes. por ejemplo. Incluso cuando los individuos colaboran estrechamente con unos equipos. así como el modo en el que interactúan entre sí o en el que utilizan la información. Además. perspectivas y estilos de trabajo. es muy difícil. y la función y métodos de recursos humanos de una empresa son decisivos para apoyar esta nueva relación. dentro de los últimos diez años. Por otra parte. cuando no imposible. Sin embargo. Tratar a todo el mundo igual. Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través de las personas.” publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993). Michael Treacy y Fred Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto. en la estrategia empresarial. recompensas. por clases de trabajos o por nivel de rendimiento. EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hasta aquí está claro que las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la empresa. Es necesaria una nueva relación de mutua interdependencia entre patronos y empleados para que las personas generen los resultados que las empresas necesitan. en los planes de retribución y prestaciones -ya sea por clases demográficas. Nuestra última cuestión es lo que debe hacer la función de recursos humanos para centrar su atención en el tiempo. En primer lugar.Texto de Apoyo: Unidad I que en los últimos cinco años más de la mitad de las mismas habían tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organización. la función de recursos humanos debe proporcionar un perso- 261 49 . En su artículo “Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Por tanto. que ofrece productos de la vanguardia tecnológica que crean o cambian los mercados? ¿Es una empresa operativamente excelente. ¿Es la empresa un líder del producto. ¿qué tienen que hacer las organizaciones de recursos humanos para convertirse en los “socios estratégicos” que se esfuerzan en ser? Las respuestas concretas a esta pregunta variarán de una empresa a otra. es probable que se resistan a poner en práctica el cambio y muy a menudo fracasan sin un liderazgo en recursos humanos. Las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo. en la visión. la excelencia operativa (liderazgo de coste) y la confianza de los clientes. como hicimos. En segundo lugar.

con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente. * “El protagonismo creciente de los recursos humanos” © American Management Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Compensation & Benefits Review Referencia No 0103 262 . la función de recursos humanos adquirirá -una mayor significación estratégica. Un personal capaz de proporcionar valor añadido aprende. Su misión hoy es crear una relación y unos métodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales. enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con mayor eficacia. (2) que pueda ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor añadido. Un personal productivo genera resultados en el plazo fijado. La alineación cuidadosa permite a la función de recursos humanos integrar sus sistemas. Por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos nal (1) que esté listo para trabajar. Cada una de las tres propuestas requiere su propio tipo de sistemas de recursos humanos. la función de recursos humanos necesita alinear las estrategias y los sistemas de personal con la propuesta de valor comercial. la función de recursos humanos administra a su gente. Un personal que esté listo para trabajar estará libre de preocupaciones y será capaz de concentrar su atención. la actuación que la confianza de los clientes que da mejor resultado con unos enfoques más relacionados con el comportamiento y la apreciación. colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer a la competencia En tercer lugar. la excelencia operativa exige métodos más rigurosos y más impulsados por fórmulas para la retribución. Del mismo modo que la función financiera administra el dinero de la empresa. A medida que las personas sean cada vez más valiosas para el éxito de la empresa.

evalúa.de la gestión de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las exigencias de la gestión de la calidad total. Los cuadros 1 . la GCT requiere importantes cambios en la gestión de recursos humanos. El primer cambio hace referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. LÍDERES La gestión de la calidad total afecta a todo el mundo. El tercero. En la gestión tradicional (en ausencia de la gestión de la calidad total) los directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. reconocimiento y recompensa al personal. los trabaja dores de primera línea pueden presentar sugerencias.. • Las alteraciones de las políticas y prácticas de recursos humanos nunca deberían ser anteriores o posteriores a los cambios de procesos. la necesidad de adaptar el área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos de higiene y crecimiento del personal. En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW N° 62 Ediciones Deusto S. En ocasiones estos cambios están cuidadosamente organizados. agrupa.52 RESUMEN En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las líneas de producción hasta las oficinas administrativas. No obstante. El segundo trata del rendimiento. reconoce. el cuarto cambio trata de los cambios en las premisas y prácticas en recursos humanos. no opciones independientes. sino ocurrir al unísono con éstos. califica y dirige de una manera diferente. Pero como nadie recibe formación para el análisis de procesos.A. los programas de suge- 263 . Las personas descubren que se les forma. 1994 Pp: 44 . En el mejor caso. EMPLEOS EQUIPOS DENOMINACIONES.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1B LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL Schonberger. El problema es que las prácticas habituales -y la teoría. Describen la importancia y la necesidad de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. Hay tres cuestiones en la base del debate: • Para tener un pleno éxito y perdurar. finalmente. en la toma de decisiones y estrategias de trabajo. El primer grupo de cambios tiene que ver con las personas y las funciones que desempeñan.4 resumen las abundantes premisas y prácticas de la gestión de recursos humanos y de comportamiento organizativo que habría que alterar. • Los cambios en las prácticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total. recompensa. Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos. La adopción de fórmulas de gestión de la calidad total entraña un importante cambio en las funciones. el tercero se ocupa de la adaptación del departamento de recursos humanos y el cuarto trata de las decisiones y la estrategia. es más frecuente que se vayan ajustando a medida que evolucionan. el segundo trata del rendimiento de las personas. Richard J. GESTORES.

y por lo tanto. ya sean “asociación de primera línea” “jefes” o “expertos de administración”. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visión de los equipos. Cuando el hospital tenía un solo laboratorio central. cada una de ellas incluye todos los conocimientos necesarios para abarcar todo el proceso. carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas de arriba a los almacenes. De esta forma. gastro-urología. Un grupo de veteranos conductores cuidadosamente elegidos emplea todo el día en una reunión con la dirección para aportar ideas.le los consigna. entre los proyectos actuales de las unidades se encuentran la aceleración de los análisis de laboratorio. Empleando su carisma. Dijo que los conducto. Normal mente las escasas mejoras apreciables que suelen surgir son mejoras del empleo de una persona. Asociados y promotores En un floreciente entorno de equipos multifuncionales. la manera en que el laboratorio atiende las necesidades médicas de personal y pacientes. o la unidad de atención al paciente de un hospital Los proyectos de renovación suelen crear equipos de célula de trabajo. Pensilvania ha organizado hasta este momento cinco unidades de atención al paciente (que dentro de no mucho tiempo serán nueve). la palabra “trabajador” está prohibida. seleccionados de producto. Por ejemplo. Cuando salieron de la reunión estaban completamente decepcionados. tiene poderes de “banda ancha» La dirección del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de sus asesores de creación de equipos) no supo ver la diferencia. e incluso para renovar.están basadas en las atenciones necesarias habitualmente. Las unidades -cardiovascular. la unidad cardiopulmonar era una más de sus clientes. El Medical Center. Las distinciones entre personal de línea y de administración se diluyen. Nuestro conductor tenía claro quién debería haber acudido a la reunión: no muchos conductores sino un grupo multifuncional. para estudiarlo y mejorarlo. En la mayoría de las organizaciones hay unas pocas personas. orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres de que se les pagasen horas extras por lo que creían que sería una experiencia valiosa. Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fábrica u oficina. su sensatez y su capacidad de comunicación. Un conductor dijo “No ha sido más que una exposición de quejas”. estos líderes pueden conseguir que prenda cualquier iniciativa que esté en marcha Son recursos muy escasos y muy valiosos. En un distribuidor mayorista de alimentos. un equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un sábado por la mañana. un hospital de Beaver.que organizaban rutas imposibles de completar en un turno de trabajo. que después suelen estar en buena disposición de emprender nuevos proyectos de renovación. y otros servicios de apoyo. de los gruístas que ponían los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las latas de conserva más pesadas en la de arriba de la sección de mantenimiento que no conservaba las furgonetas en buenas. mozo de carga y representante de almacén podría haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- ción suficiente de los almacenes para cargar los productos lácteos perecederos. En el caso del distribuidor de alimentos el equipo de proyecto compuesto de conductor consignatario. que son líderes carismáticos. de los almacenes que tenían muelles imposibles de emplear y demás. Los jefes y profesionales de administración son “promotores”. La distinción es la siguiente un equipo monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un equipo multifuncional por otra parte. Los equipos son la pieza central de la gestión de la calidad total. todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas empresas que han avanzado mucho en GCT. Los conductores acudieron muy animados. Sin embargo ahora es posible que el personal de laboratorio y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se reúna para mejorar. condiciones. farmacia. Los empleados de línea son asociados. su inteligencia. Un tipo de equipo multifuncional es el equipo de provecto. Pero no había ni consignatarios ni gruístas ni personal de mantenimiento ni re de los almacenes en el equipo.se habían quejado . Cada unidad tiene su propio laboratorio. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. Equipos de alto potencial. ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y de urgencias. Pero no nos referimos a un equipo cualquiera. no procesos completos. Las personas de diversas funciones completan unos o más proyectos determinados de mejora le procesos y después el grupo se disuelve.Gestión de Recursos Humanos rencias no tienen gran trascendencia. 264 . o renovarlo.

También el líder carismáticos tiene que aprender a trabajar en equipo. La formación primeriza en estas y otras empresas pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos. y cuestiones afines. Gestores: todo el mundo. a los dieciocho meses de haber sido contratado. etcétera. encargados de compras. Ohio. En la organización convencional dan órdenes. y no ser algo que sucediese aleatoriamente. posición. equipos monofuncionales bajo potencial. gestionadas de la manera habitual. llena ese vacío. asignación de trabajo. General Motors no organizó un proyecto de GCT 265 . Llamémoslas AC (antes del cambio) y DC (después de la Calidad. todos los profesionales son profesores. el trabajador de línea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa. • Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos). simpatía y amabilidad. Es probable que este enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en práctica de la GCT. LÍDERES • • • • Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de todo el mundo. gracias a lo cual llegan a conocer estos procesos. Dar órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”). Cuando esto ocurre. Su modo de trabajo anterior estaba basado en la mejor educación.Texto de Apoyo: Unidad I No obstante la mayoría de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismáticas. la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de la calidad total. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en facilitadores. Instruyen a los asociados de primera línea en presupuestos. TÍTULOS. va en contra del “Total” de la GCT así como en contra del concepto de equipo. Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas. las peticiones de los clientes. experiencia. las asociaciones externas y el trabajo en equipo multifuncional En el período DC su comportamiento directivo cambié. gestión de inventario. Los empleados trabajan en turnos de nueve horas. no trabajadores. beneficios adicionales y demás. sin embargo. EQUIPOS. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientándolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. El nuevo se basa en factores como voluntad de compartir los conocimientos. planificación del mantenimiento). La puesta en común del conocimiento debería formalizarse. por la ausencia del objeto central. La historia de General Motors en su década de declive (los años ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT. de la Gestión de la Calidad Total). GESTORES. la dirección de las cuatro empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo David Kearns. no sólo los supervisores. Más recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales. programación. por lo que se ha de pagar cinco horas extraordinarias un precio pequeño para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las plantas equivalentes del sector. compras. la empresa obtiene premios a la calidad y prospera. relación con el turno de personal anterior (es una instalación que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. Los supervisores contables. Las semanas laborales tienen 45 horas. en los programas de formación de la GCT de sus empresas. no sólo su puesto de trabajo. consideración. no sólo de los gestores y especialistas. Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo. Denominaciones: asociados. en vez de inspirar. En las instalaciones que Miller Brewing Company tiene en Trenton. En el período AC (antes de 1980 más o menos). alto potencial. selección de personal. en la renovación (para la adopción de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisión GCT siguió modificando sus comportamientos incluso en etapas en las que ya la estaban promocionando activamente. de las cuales la primera se dedica a autogestión (horarios. Tomaron parte activa como promotores. mantenimiento. capacidad de comunicación igualitaria sentido común. Según la gestión de la calidad total. dinámicas de grupo. La masa laboral sindicada y la dirección han desarrollado formas de aprovechar el mayor conocimiento y capacidad de los asociados. Sus historias se dividen en dos partes. la C de Calidad. Han dado más importancia a los aspectos más intangibles: creación de equipos. Federal Express bajo Fred Smith y CUADRO I CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. ingenieros similares deben relacionarse entre sí y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos para que éstos sean efectivos. los empleados de primera línea se reúnen y analizan sus propios datos sobre los procesos. Sus rasgos carismáticos se dirigían a otras cuestiones diferentes de la mejora de proceso.

RECONOCIMIENTO. que se orienten a la calidad total (en vez de en el libre albedrío de la dirección). visual y competencia de los asociados de línea. los plazos de reacción.Gestión de Recursos Humanos que mereciera tal nombre hasta finales de la década pasada. por reducción de las reclamaciones. número de sugerencias. beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos claros Promoción y aumentos de salario: basados mas en el dominio de técnicas adicionales y menos en la excelencia especializada. se centró en la comunicación. como por ejemplo. A esas alturas. los módulos de formación culminados con el dominio de la técnica. además. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores.estaban dando resultados. normalmente en gráficos que cuel- CUADRO 2 CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS.. no sólo salario. resolución de problemas generales. REFORZAMIENTO. los estudios de Emery Air Freight mencionados por Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour Modification and Beyond.el control estadístico de proyectos los equipos multifuncionales. en 1990. Ese proyecto. No recopilados por administrativos y examinados periódicamente por directivos Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orientado a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento privado de jefe a subordinado) Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de recopilar. laboratorios o centros de diseño. el tiempo en llegar al mercado. la respuesta rápida y demás. Un ejecutivo de GM que acudió a una de las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación que deberíamos haber recibido en 1987”. los contratiempos. com- RENDIMIENTO. trimestrales y anuales. A más de una generación de directivos se les ha enseñado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los trabajos bien hechos. de igual a igual (no sólo de jefe a subordinado) Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada. Por último. y cuestiones similares y pretendía preparar a la organización humana para la gestión de la calidad No obstante. etc. los resultados especiales merecen un reconocimiento especial. hacen un seguimiento activo de las mejoras de su equipo. • • • • • 266 . • Sistemático (que no esporádico). y el tiempo en que la maquinaria está operativa En Milliken and Company. SALARIO Y RECOMPENSA • Resultados y procesamiento inmediato. controlar y salvaguardar. y la distancia de flujo. las quejas. administrativos . Por lo tanto. Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que reinventar. ESFUERZO. creación de equipos. hace que se pierdan las ventajas de motivación del refuerzo inmediato. las devoluciones. El reconocimiento sistemático puede consistir en premios semanales. las células de trabajo. no se abordaban los conceptos ni los medios para la mejora de la calidad. Lo negativo se convierte en positivo Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe. RENDIMIENTO. del cliente al proveedor y al equipo. GM montó un programa a gran escala para la formación de directivos altos e intermedios. realizado en 1987. los subproductos. como la cantidad de sugerencias.. los costes de garantía. se abordaron esos ingredientes: los clientes . Aun cuando los criterios de los premios sean medibles. clasificar. Los resultados más importantes son la reducción de los defectos. mensuales. y que conducen a los resultados principales. las jornadas en las que no se pierde tiempo por accidentes. en vez de plasmarlos a medida que ocurren en un gráfico que se exponga en el puesto de trabajo. Pero de acuerdo con la GCT los directivos son promotores. que también se pueden medir. Reconocimiento especial Aunque el registro personalizado (por parte del equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general. esta clase de datos se muestra en los pasillos principales de las plantas.) Resumir los resultados en informes periódicos. oficinas. no jueces. También tienen importancia las actividades secundarias. la certificación de procesos y de proveedores.) reúnen los datos y los envían a los directivos distantes para que los revisen. las promesas sobre la autonomía e independencia del equipo suenan huecas. gan en la pared en sus locales de trabajo. en un nuevo programa de formación. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios. buena parte de la alta dirección de GM estaba convencida de que los esfuerzos de calidad de otras empresas -en especial de Ford. RECONOCIMIENTO. SALARIO Y RECOMPENSAS Según la GCT los equipos de línea no sólo “disponen” de los datos de proceso que reúnen. el tiempo de cambio. Las organizaciones más avanzadas han elaborado las características más relevantes del reconocimiento: • Tiene que estar basado en unos resultados medibles.

• • parar los resultados de la medición de un grupo con los de otro no siempre será una tarea sencilla.Texto de Apoyo: Unidad I El centro de atención ¿clientes o productos? Cuando se derrumban las paredes funcionales. Cada año. La planta de Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de producción celular. No obstante. que permite que lo negativo se convierta en positivo. disminuir el riesgo de tener que soportar críticas. la línea de montaje de motores y transmisiones. las personas tratan dé ocultar los contratiempos. Mediante el empleo de estadísticas. sólo el cinco por ciento puede destinarse a quien presentó personalmente la sugerencia. engranajes u otros componentes de motores y transmisiones. Puede que sea necesario algún tipo de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comité de selección. inconvenientes o. promotores y asociados deben evitar emplear palabras como error. como en una de las unidades de producción de Kodak. Si nadie nos ha visto. contratiempos. Parte de los premios -tal vez un porcentaje. el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran o usan: familias de productos. o que el defecto pase inadvertido. También les dijo que primero se encargarían de esos cien y después de otros tantos. nos ponemos a la defensiva. parece que morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando. La forma de aplicar esa técnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso. De negativos a positivos El reforzamiento positivo es mejor que el reforzamiento negativo. diagramas de dispersión y de espina de pez y representaciones. Los empleados de Kodak lo hicieron. y por lo tanto. equivocación o defecto. Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia: en todo momento. Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos de entre más de tres mil en todo el mundo) a una zona de hoteles elegantes de Chicago para su “Competición de Equipos de Satisfacción Total a los Clientes”. Que favorezca a los equipos más que a los individuos. de modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro). Público. Van a su cliente. cuando esto es posible. cuando surgen problemas. componentes. En el caso de las primeras actividades -procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. El rompecabezas se puede solucionar en parte recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia. los instructores.debería corresponder exclusivamente a los equipos. de modo que éste nunca permita que vuelva a ocurrir un defecto. se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos. Y cuando somos nosotros los que nos equivocamos. Por medio de la formación. los asociados llegan a dominar este concepto. Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes. Después. las unidades organizativas renovadas se forman en torno a las familias de clientes. El asesor de formación externo de esta unidad pidió a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la siguiente visita. 267 . responden formando grupos de estudio para aislar las causas raíces y salvaguardar el proceso. los resultados podrían no haber sido tan positivos. se les debe dar publicidad en las hojas internas y en ocasiones en los periódicos locales. Unos cuantos aciertos con la técnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas de pensar: los miembros el equipo están encantados de poder encargar se de otro problema y resolverlo. podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a otro. En esos casos. servicios o elementos de servicio. por temor a las críticas. Si el formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones. De esta forma. los equipos presentan sus proyectos y la alta dirección se encarga de conceder las puntuaciones. porque se suelen tomar de manera personal. La división de sistemas antibloqueo de frenos de General Motors tiene una política así en relación con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por ciento de los ahorros obtenidos gracias a las sugerencias corresponde a los equipos. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios. Emplee palabras como problemas.

.. Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permitiesen descubrir las causas raíces. las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones. había poco espacio para esas recompensas. hacer presentaciones de posibles soluciones a los problemas. sin embargo.. para formar parte en la determinación de los objetivos de la empresa y de los equipos. para relacionarse horizontalmente con los clientes en el siguiente proceso. Puesto que contribuyen de muchas formas. los empleados consiguen información . participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en las ceremonias de concesión de premios. y llevar el mismo uniforme y comer en la misma cafetería que los altos ejecutivos. En Harley Davidson cinco colegas critican el trabajo de cada empleado asalariado. Aunque los empleados de ayer daban por 268 . y analizan los resultados con sus supervisores. Caterpillar Bélgica. De esta forma. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente. pero terminaban frustrados.. la obtención de cero devoluciones por los clientes. De acuerdo con la forma de pensar de la GCT. Muchas de las recompensas de la cesta no serán dinerarias.sobre su actuación tanto de clientes como de colegas. el salario base más un paquete de beneficios ordinarios (así como alguna que otra alabanza recibida esporádicamente). y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba” Don Western. una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de fútbol. Las mejores organizaciones de hoy en día reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. y proseguir después con los conocimientos de grupo. como implicarse en proyectos completos. En el lado del dinero -además del salario básicoestán las bonificaciones. Y los mejoran continuamente Y dominan múltiples técnicas. Bell South y Reader´s Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte de inferiores. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas. el reparto de beneficios el reparto de incentivos. la terminación de un proyecto. para ir de viaje de evaluación de posibles nuevos equipamientos. Los empleados son dueños de sus propios procesos. director de fábrica. calificar además de ser calificado. También son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y cerveza. unirse a los profesionales de los proyectos. A cambio de su trabajo recibían retribuciones mínimas. la retribución por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos. factoría o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto. tiene tanto sentido el que el personal de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo contrario. Compensaciones Las personas que añaden valor a los productos y servicios de la empresa deberían recibir recompensas apreciables. descontada la seguridad laboral. si alguna vez hay que preparar uno. el salario basado en los méritos. e incluye a los proveedores y clientes externos. En los seis hospitales de Quorum Health Resources Inc. ya no se limitan a producir bienes o servicios. Los trabajadores de línea podían hacer pocas aportaciones: tenían trabajos definidos de manera muy estricta. Un valor muy estimado es la formación.Gestión de Recursos Humanos Formación de GCT en Cummins Engine “En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo. visitara proveedores y clientes importantes. emplear la experiencia y la agudeza mental en la mejora de los procesos. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que por la seguridad de su vida laboral a largo plazo. si era necesario. etcétera. el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad. La utilización y la formación en múltiples técnicas en más líneas a un curriculum. Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste. La formación de resolución de problemas ha sido muy bien aceptada. En los días en que se desarrolló por primera vez la teoría del capital. la evaluación del rendimiento es multidireccional. corro la interrelación y cómo dirigir una reunión. como una mejor plaza de garaje. las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de recompensas. por ejemplo) de equipo. esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. AT&-T. Aún hay más posibilidades. En los momentos de evaluación de resultados suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los supervisores califiquen a sus subordinados. Otras recompensas no dinerarias pueden ser la autorización para trabajar en equipo..

El año que viene. el salario del personal medio puede aumentar. En conjunto. los que se sientan injustamente tratados no tendrán que rumiar la injusticia durante mucho tiempo. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El departamento de recursos humanos no suele sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políticas y prácticas renovadas de gestión de recursos humanos. mientras que los que no han dado un palo al agua son excesivamente retribuidos El pago por el conocimiento (o por las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de distorsión evidente. desarrollo y formación de empleados. La retribución basada en la evaluación del rendimiento da tantos problemas que miembros del movimiento de la calidad (el W. a medida que decrece el tamaño. Además. no sólo técnicas laborales Relaciones laborales. Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o esperado que no tiene necesariamente por qué obtenerse. Edwards Deming de la última época. No obstante. Los beneficios espectaculares del año pasado -antes de que la organización aplicase la GCT y la renovación podían deberse a un ciclo expansivo de la economía. De esta manera. Por lo tanto. no sólo para profesionales. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario. Las personas o los equipos que han tenido una actuación excepcional se sienten insuficientemente retribuidos. contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi- CUADRO 3 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS • La importancia de las funciones aumenta las dimensiones disminuyen. Y los elevados beneficios que la empresa obtuviese al año siguiente podrían deberse a personas que ya no trabajasen en ella. Un miembro de un equipo que había tenido un gran rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto de beneficios en este ejercicio. Se pone mas énfasis en la selección y desarrollo de empleados. Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsión.Menos (por ejemplo tres) Formación: para todo el mundo. asociaciones para la mejora no de enfrentamiento o de quejas • • • • • 269 . Las principales oportunidades para realizar unas aportaciones más positivas se encuentran en la selección. No obstante. algunos dirán que basta con una o dos retribuciones complementarias. las injusticias producidas por la valoración de resultados son abundantes. pero la empresa ha invertido en nosotros. por ejemplo. Habrían hecho el trabajo pero no habrían obtenido la bonificación. Cuando el contenido de la cesta de retribución es escaso. Sin embargo. la mala coyuntura económica puede hacer que se pierda dinero. Cada una de las recompensas de la cesta.sólo reconoce el rendimiento en términos brutos. cuando se estiman por sí solas. pueden proporcionar un número suficiente de recompensas de modo que la mayoría del personal se sentirá tratado con justicia. La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la selección. Pero el beneficio está distorcionado por el tiempo. pero hemos recibido una bonificación”. y que no hace falta una cesta completa. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente. y una mejora de la seguridad laboral. Un defensor del reparto de beneficios podría decir que la participación en los beneficios ofrece una motivación adecuada y que es justa. la importancia de las funciones aumenta. son inadecuadas. Con lo que no habría bonificación. después de que los equipos de mejora hayan perfeccionado la calidad y hayan recortado los subproductos en una proporción apreciable.Texto de Apoyo: Unidad I El viejo sistema -salario base más beneficios. aunque el número de asalariados del departamento disminuya. si pueden esperar otros tipos de recompensa en un plazo breve. Como se indicaba en el Cuadro 3. por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminación. y en la oferta de formación: menos énfasis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones con los empleados El personal de línea se preocupa de más funciones de personal Clasificaciones laborales. cuando la valoración es una de las muchas maneras de recompensar y valorar. ochenta horas de formación en técnicas laborales y de mejora de procesos”. o “no hemos recibido reparto de beneficios ni bonificaciones. los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen. hay que complementar ese sistema. expertos y directivos Temas de formación: metodología de la mejora de procesos. Las dimensiones del departamento -que normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o porcentaje. los más despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeñando funciones vitales.

que hay que hacer y cumplir. mantenimiento. absentismo y otras disfunciones. empleo y retribución). calibración. El acuerdo incluye numerosos módulos de formación y de retribución adicional por conocimientos adicionales. A la vez. Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela profesional que enseñaron a los equipos de trabajo el control estadístico de los procesos. más o menos manifiesto. (que entonces era una división de Control Data Corp. Tradicionalmente. Un objetivo de la formación consiste en la creación de una plantilla de empleados multicapacitados. que por lo tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecutivos. lo que ha tenido el efecto de simplificar excesivamente el trabajo. seguridad. ¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de Indiana tenía 598 clasificaciones laborales diferentes. Es un conjunto de prin- 270 . en 1987. que en ocasiones se reflejan en los contratos de directivos y trabajadores.) habilitó unas aulas dentro de la factoría para unos instructores del El Reno junior College. En su madurez. la factoría desarrolló un intenso programa de formación de los instructores en el que 85 empleados de producción ofrecían diversas clases de preparación (por ejemplo. El plan. Para los profesionales de recursos humanos. Transamérica Life Companies. las clasificaciones múltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales. El enfoque de atención personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especialización. y perpetuar esta mejora. Por ejemplo. La teoría era que la división de trabajo produce una mayor eficiencia. de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por ejemplo. la dirección ha creado unas clasificaciones de los puestos muy estrechamente definidas. Como mínimo. que reúnan el material pan la formación. Esto puede suponer una división parcial del departamento central y una reubicación del personal de recursos humanos en grupos centrados CUADRO 4 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS Toma de decisiones multifuncional e interactiva. Sin embargo. y otras cuestiones. Puede que los hospitales nunca lleven esta técnica hasta el extremo a que la han llevado algunos productores. a quejas. El Medical Center de Beaver. Los efectos estimulantes de la Formación y del desarrollo tienden a mejorar la actitud de los equipos de trabajo. PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIA Estos cambios en la gestión de recursos humanos respetan la agenda de la gestión de la calidad total. Los equipos son responsables de los procesos y clientes más importantes. sin ninguna preparación profesional. ventajosos para todos los accionistas.Gestión de Recursos Humanos pos o que hayan recibido formación en el control estadístico de los procesos. lo que entraña el desmantelamiento de buena parte del sistema de clasificación de empleos. no especializado ni independiente Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles organizativos. estos métodos requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalúen comparativamente las mejores técnicas de formación. la GCT se convierte en algo más que una agenda. Unos programas que amplíen la preparación de los instructores y que permitan el empleo de recursos de formación y desarrollo externos pueden mejorar substancialmente el capital humano de la organización. de relaciones con los empleados. Michigan. Inc. Todo ello ha dado pie. Esto permitía contratar a las personas más simples que se encontrase. En vez de ampliar la plantilla de instructores. Imprimis Technology. la mayoría de ellas con un solo miembro. emplea la formación en varias técnicas en cada una de sus unidades. el personal debería formar equipos multifuncionales dentro del departamento. lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitación. sin embargo. En la fábrica de sistemas de dirección y suspensión de TRW en Sterling Heights. la dirección y el sindicato llegaron a un acuerdo según el cual las clasificaciones de la primera célula de trabajo descendieron de 68 a 1. a que la dirección culpe a los sindicatos de tas prácticas laborales restrictivas. como elaboración de presupuestos. una oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. lo que puede dar lugar a una reducción de los aspectos más desagradables de las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. en clientes o productos. y pagarles el salario mínimo para que hiciesen su trabajo. para empleados nuevos). Pensilvania. consistía en evitar los gastos de formación y de selección cuidadosa de los empleados. lleguen a acuerdos con las escuelas profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formación de instructores. paradójicamente.

asociados. en la que todo el mundo esté preparado para realizar varias funciones y para ir al lugar en el que haya trabajo. y en las herramientas de control estadístico de procesos (reunión de datos. ya que no cambian de un ano a otro ni tampoco cuando el propio grupo ejecutivo cambia. para evitar que un especialista muy ocupado. resolución de conflictos. anunció que prefería la gestión “por principios. no son generalidades. No hará falta hacer equilibrios ni ajustes. • La necesidad de formación multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque. Pueden mejorar cualquier organización. pero con una deficiente capacidad de exposición de ideas. resolución de problemas generales. hacen falta que las mediciones de los resultados estén en línea con los principios. accionistas y comunidades locales. dos o tres clasificaciones laborales. Sabes. inaugurando el proceso de cambio con encuestas de empleados. Todos estos factores son valiosos. Según la manera de pensar de la GCT. genere un retraso. sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a estos principios. reducción de los tiempos de preparación y cambio de series. reducción (simplificación) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde va. aun aquéllas en las que no hay ni traza de pensamiento de GCT. 271 . Una porción substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina. no especiales y exclusivos de cada organización. clientes. Estos principios llevan a actuaciones concretas. Un principio básico consiste en poner la estructura de la organización en línea con los clientes y productos. hemos descubierto que son un conjunto interrelacionado. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con sólo una. o ausente. penetración mundial y gasto en investigación y desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios. Las decisiones sobre expansiones empresariales y ubicaciones. Para los altos ejecutivos. INTERPELADORES Muchos de los cambios de la gestión de recursos humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son beneficiosos en sí mismos. Para poder hacerlo. Un principio es una “verdad fundamental” y una “regla de conducta”. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos). en vez de por procedimientos. atención y técnicas de exposición y modificando el salario y el paquete de beneficios. Esto no quiere decir que no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratégicas. Poco después de que Lou Gersmer fuese nombrado consejero delegado de IBM. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura básica para la gestión de recursos humanos de la calidad total. análisis e innovaciones. proveedores. comunicación. la primera formación efectiva y la puesta en práctica deben centrar la atención en el cliente (y en el concepto de cliente se ha de incluir el siguiente proceso). si la organización siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus clientes. De este modo. Sin embargo. pero no llevan a ninguna parte si no están estrechamente relacionados con los objetos y las técnicas de la mejora de la calidad. a continuación la pieza) y propiedad local sobre los resultados y los datos de los procesos. Cuando los elementos del conjunto se tratan sucesivamente en vez de interactivamente no pasa mucho más. Esto es especialmente cierto con la tendencia a destinar los primeros meses a preparar la organización humana. El efecto consiste en la unificación de la organización. Cada acierto inicial incita a más cambios: • Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el mismo día. limitación de los retrasos de esperas. medición y análisis).Texto de Apoyo: Unidad I cipios. formación en creación de equipos. beneficios y seguridad de los interesados vendrá por añadidura. [lo que significa que] cuando surge una situación. para que los principios se conviertan en guías que se empleen habitualmente en la resolución de problemas y en la toma de decisiones. formación en varias técnicas. Los fundamentos deben ser significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos. • Un equipo de producción -con buena capacidad para realizar mediciones. liderazgo. No obstante. Están empezando a aparecer listas de principios centrados en los clientes. Los principios centrados en los clientes son universales. la obtención de los principales objetivos -ventas. en virtud del cual se desmantela la clasificación de puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante años. También suelen ser permanentes. la gestión por principios tiene otro efecto de largo alcance. no se va a consultar a un manual lo que hay que hacer. en los equipos multifuncionales. los asociados de línea perciben la necesidad de recibir una formación multifuncional.solicita formación para mejorar su exposición de ideas. en vez de con las funciones. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de estos principios a cientos de empleados. Es decir. racional e intuitivamente de antemano qué hay que hacer”.

junto con una evaluación de rendimiento de 360 grados. y muchas organizaciones reaccionarán demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rápidas. al percatarse los asociados de que las bonificaciones van a parar a la alta dirección. Los inicios dubitativos y los contratiempos son inevitables. valoración y rendimiento de cuentas.Gestión de Recursos Humanos • • Un proceso importante. 272 .que todas las organizaciones eficientes están siguiendo el mismo camino. mientras que en el pasado cada una seguía una estrategia diferente. y decide renovar por completo la distribución. • La alta dirección descubre -mediante la asociación con otras empresas y con fuentes externas. Se crea un equipo multifuncional que se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeño paquete de • “La gestión de los recursos humanos y la calidad total ” © The Regents of the University of California Este artículo ha sido publicado anteriormente en The California Management Review. La gestión por principios empieza a sustituir a la gestión por examen. los directivos abandonan la terminología y las prácticas divisivas. se resiste a mejorar más. 36. • A medida que los empleados de líneas se apropian de los procesos y de sus mejoras. Los contratiempos se reducen a una décima parte. El equipo multifuncional del proyecto llega a la conclusión de que las paredes del departamento y la distancia material son obstáculos. n° 4 con el título Human resource management Lessons front a decade of Total Quality Management and Reengineering. creando varias pequeñas células de trabajo multifuncionales que se encarguen cada una de una familia de clientes. pero después la proporción de mejoras se estanca. mejorado en un 50%. Las palabras como asociados y promotores se asientan. recompensas y hacer que éste corresponda a todos los empleados. lo logrará mediante una serie de cambios extensos. vol. sin embargo. La organización que sobreviva Y prospere. continuos e interrelacionados de su gestión de recursos humanos.

Líder Laissez-faire: Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. Hace referencia al uso y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo. México 1984 Pp: 232 . Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo.245 RESUMEN El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones. 3. Lloyd y Rue. Líder autocrático: Líder que toma las decisiones del grupo. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás según sus propios deseos en cierta situación. Líder democrático: Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. Leslie En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES Nueva Edit. Poder: Relación entre personas en la cual una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para hacer algo que la segunda por otra parte no haría. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización. OBJETIVOS 1. Liderazgo: Proceso en el que entre en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de grupo. 2. incrementando las posibilidades de satisfacción en el personal. 273 . Definir poder. autoridad y liderazgo. GLOSARIO Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar recursos. Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificación de dos dimensiones que se usa para describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupación por las personas y por el cumplimiento de la tarea.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1C LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Byars. Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la recompensa a sus colaboradores. Interamericana. facilitando la vía hacia estos estímulos. Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo.

por tanto. según se recordará. John R. Poder remunerativo: Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. remunerativo y legítimo que el gerente puede ejercer. PODER. que existe en las organizaciones formales. Poder legítimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organización. las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto. Todos los años se publican investigaciones sobre el liderazgo. para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organización. la exis- EL TREN No se permite manejar el tren ni hacer sonar el silbato No se me permite dejar escapar vapor ni ver cuán rápido puede andar No se me permite meter el freno ni tampoco hacer sonar la campana Pero dejen que el cachivache se salga de la vía y vean a quién le va como en feria “Autor Desconocido” Muchos líderes probablemente dirán que este poema describe a la maravilla su situación. pues el nivel de motivación puede verse influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de un sujeto de proporcionar recompensas.P. Poder referente: Se ejemplifica por el individuo carismático que cuenta con rasgos fuera de los común que le permiten controlar las situaciones. AUTORIDAD Y LIDERAZGO El poder es una relación entre las personas en la cual una persona puede verse influida por otra para que haga algo que de lo contrario no haría. es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organización. En forma básica la autoridad depende del grado de poder coercitivo. acepta que las órdenes del jefe deben cumplirse. el jefe de cierto grado de poder legítimo sobre éste. Que fluye de la parte superior a la parte inferior de la organización. las políticas en particular de la organización. sean intrínsecas o extrínsecas. Poder experto: Se basa en la habilidad. La motivación y el liderazgo son procesos complementarios. cuando una persona se une a una organización. Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. Estos tipos de poder se ejemplifican de manera gráfica en la figura 12-1. sean intrínsecas o extrínsecas. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. El uso del poder o el deseo de poder a menudo causa una reacción negativa en las personas. por sujetarse a sus deseos. La autoridad. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. cuando se les quita el puesto. Sin embargo. El esfuerzo mayor. La mayoría de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legítimo pues en general tienen el derecho de dirigir las actividades de su grupo de trabajo. En el capítulo anterior se comentó la motivación y el hecho que produce un esfuerzo mayor. pues lo consideran como la capacidad de dar castigo. Según esta idea. Un liderazgo eficaz genera aumento de motivación y esfuerzo. es el derecho de dar órdenes y gastar los recursos. El objetivo de este capítulo es explorar el proceso de liderazgo y explicar el importante papel que los especialistas en la administración de personal desempeñan 274 . Las normas disciplinarias de las organizaciones en general se basan en este tipo de poder. que diferencian a los líderes de sus grupos. Se resume en la forma siguiente: Poder coercitivo: Se basa en el temor. Se han creado listas de comprobación y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. por sujetarse a sus deseos. por ejemplo. el poder punitivo es sólo uno de los tipos de poder. French y Bertram Raven han creado un sistema de clasificación para los varios tipos de poder que un individuo puede ejercer sobre todo otro. Se analizan los estilos del liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y de políticos importantes para tratar de determinar cómo producen su efecto. Sin embargo. o rasgos. Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o características carismáticas de un sujeto.Gestión de Recursos Humanos Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor. pierden la autoridad. Tradicionalmente se le ha considerado función del puesto. Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el liderazgo basada en ciertas características físicas o psicológicas. el puesto en la jerarquía de la organización. Poder experto: Poder que se basa en la habilidad. el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar el castigo u otro tipo de resultado negativo.

La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo en el engrandecimiento de los objetivos de la organización. Parece lógico que el grado de poder coercitivo y remunerativo que el gerente puede ejercer influye sobre el grado de poder legítimo con el que cuenta. con confianza en sí misma. David C. esta influencia es consecuencia de una interacción entre personas en la cual una persona presenta información en tal forma que convence a los demás miembros de que su situación mejorará si se comportan según se sugiere o se desea. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los líderes de otras personas. En esta teoría. El líder puede usar cualquier tipo de poder o varios de estos tipos para controlar la conducta del grupo.Texto de Apoyo: Unidad I tencia o no de un sindicato. El punto de vista tradicional sobre la autoridad también se llama teoría formal. La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. el líder es la persona que asume el papel central den esta interacción y quien influye sobre la conducta de los demás miembros del grupo. pueden citarse numerosos ejemplos de líderes famosos que contaban con pocos de estos rasgos. esta autoridad no existe. como un rechazo hacia la autoridad. si el subordinado no acepta la autoridad del superior. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. confianza en sí mismo. Por tanto. pues éste cuenta con el poder de aceptar o rechazar las órdenes del superior. esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente. la eficacia del liderazgo se basa en las características físicas y psicológicas que diferencian al líder del resto del grupo. las diferencias en su frecuencia entre uno y otro grupo por lo regular son reducidas. Muchos gerentes usan sólo su autoridad. De hecho. Sin embargo. Sin embargo. solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en cuatro o más de los estudios. Stogdill concluyera que las pruebas que se usan en personas para medir aspectos diferentes de la personalidad no han demostrado ser especialmente útiles para predecir o seleccionar líderes. En este texto se definirá como un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el liderazgo.” Un informe de Gordon Lippit sobre la teoría de rasgos mostró que. Barnard se refería al grado de poder legítimo con el que cuenta un gerente. se llama teoría de aceptación de la autoridad. Los rasgos de la 275 . Si se coloca a una persona inteligente. algunos líderes políticos usan el poder referente. En general. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos en relación a los rasgos y llegó a la conclusión siguiente: “En la actualidad no existen datos confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. Una segunda hipótesis. el que cuente con un papel de liderazgo no significa que lo practica eficazmente. una inquietud de influir sobre las personas. otros usan una combinación de poder coercitivo. con capacidad de persuasión. confiabilidad. como hizo Adolfo Hitler. esta persona tal vez lo haga o no. remunerativo y referente. confiable. El gerente cumple un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. referente y remunerativo. Teoría de rasgos Esta teoría de liderazgo. Barnard en 1938. Burnham han informado lo siguiente: La conclusión general de estos estudios es que el gerente de alto nivel de una compañía debe contar con una alta necesidad de poder. Por tanto. diligencia y sentido del humor. esto es.2 Barnard sostuvo que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado. En forma básica. Sin embargo. Supuestamente. Por ejemplo. que guarda estrecha relación con el poder experto y referente. más aún. Los líderes de grupos informales de trabajo suelen combinar los poderes experto y referente. y de factores similares. Barnard consideró el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicación de su superior. tiende a haber mucho empalme en su frecuencia. en base a las características de la personalidad efectivamente es una simplificación excesiva. la definición de liderazgo. diligente y con sentido del humor en una posición en que puede surgir como líder. propuesta primeramente pro Chester I. que es la combinación del poder coercitivo. como aumento de la productividad o servicio a los clientes. enfoca las características o rasgos del individuo. Algunos de los rasgos que se mencionan con más frecuencia son inteligencia. McClelland y david H. ESTUDIOS DE LIDERAZGO En los párrafos siguientes se comentan algunos de los estudios más importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo. capacidad de persuasión. en 106 estudios diferentes de la hipótesis. y hay quienes usan otras combinaciones. Además.

Estilo democrático Líder 1. núm. el líder de estilo laissez-faire permite que los sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones. Miembros del grupo 1. Estilos básicos de liderazgo Los estudios que llevaron a cabo en la década de 1930 Kurt Lewin. la investigación actual sobre liderazgo. y las personas tan sólo hacen lo que se les dice. Copyright 1945 por American Management Association. La diferencia principal entre estos estilos es el sitio en que se encuentra la función de toma de decisiones. 3. Miembros del grupo 1. Se dan órdenes para que se cumplan. a saber. El sujeto está muy consciente de su puesto. En general. Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrático es el más deseable y productivo en la mayor parte de las situaciones. Sin embargo. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo. Personnel. CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO* Estilo actocrático Líder 1. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder.Gestión de Recursos Humanos persona posiblemente influyan en la capacidad de dirigir en cierta medida. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo. Se crea un sentimiento de responsabilidad. Este líder no establece objetivos para el grupo. Miembros del grupo 1. Tomado de Bradford. 1945. sin permitir preguntas ni dar explicaciones. El grupo en general siente que ha obtenido éxito. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo. y Ronadl Lippitt. 2. vol. Ronald Lippitt y Ralph K.»Building a Democratic Work Group». Estilo laissez-faire Líder 1. Inc. No se asume la responsabilidad del rendimiento. 4. 3. Bradford y Ronald Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus grupos respectivos (cuadro 12-1). White se concentraron en la forma o estilo del líder. Leland B. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo. 4. que se comentará posteriormente en este capítulo. 2. noviembre. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida. su forma de razonamiento se explica al grupo. 2. 2. el líder autocrático toma todas decisiones del gru- po.22. y el líder democrático orienta y alienta al grupo a que las tome. 276 . 2. 3. autocrático. Estos estudios identificaron tres estilos básicos de liderazgo. laissezfaire y democrático. no apoya esta conclusión. La contribución primaria de esta investigación temprana sobre liderazgo fue que identificó los tres estilos básicos diferentes del liderazgo. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo. • Reproducido con permiso del editor. Leland P. 2. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo. 4. pero estos rasgos deben analizarse en términos de la situación de liderazgo (lo que se comentará en detalle en una sección posterior de este capítulo). Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa que motivará a los trabajadores. pero inadecuada cuando falta.3. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios.

Ohio. Además. facilita o resiste las nuevas ideas. Columbus. Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores. Planea sus actividades diarias en detalle. una universidad o una organización comercial. Uno de los primeros problemas que enfrentaron los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades que componen la con- ducta del líder. facilita el intercambio de información o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo. Membresía Representación Integración Organización Dominación Comunicación Reconocimiento Producción • Tomado de Stdogill. pues se supuso siempre que la palabra liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. Ralph y Alvin E. alienta a una atmósfera de grupo plancentera. a) Siempre b) A Menudo c) En ocasiones d) Rara vez e) Nunca9 Han llenado el cuestionario comandantes de la Fuerza Aérea y miembros del personal de bombardeos. Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo durante la actividad. la primera pregunta del cuestionario era la siguiente: 1.). un grupo religioso. busca información de estos miembros. Los investigadores consideraron que las investigaciones anteriores habían sido contaminadas. el trabajo de los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de sus labores. sociólogos y economistas. Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo. Este cuestionario aún se usa. Frecuencia con la cual subordina la conducta individual. College of Administrative Science. La función de comunicación se dividió en “comunicación hacia arriba” y “comunicación hacia abajo”. esto produjo un total de 10 actividades del líder. los investigadores deseaban descubrir que hace el líder independientemente del grupo que dirige: una muchedumbre.Texto de Apoyo: Unidad I ¿Qué hace el líder? Al principio de 1945. promueve sus intereses y actúa en su representación. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que debían investigarse. en su forma original o en una de sus variantes. se llevó a cabo en la Ohio State University una serie de estudios para descubrir que hace que los líderes tengan buenos resultados. reduce los conflictos entre los miembros o promueve la adaptación individual al grupo. Coons (eds. Frecuencia con que origina. Por ejemplo. Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo. oficiales comisionados y no comisiona- CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO* Actividad del Líder Iniciación Descripción Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo. toma de decisiones o manifestación de opiniones. Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques. El equipo de investigación se compuso de psicólogos. Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement. Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. 277 . crearon un cuestionario que se llamó Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder (LBGQ). haciendo hincapié en la interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e intercambiando servicios personales con ellos. 1957. Ohio State University. Al abordar el problema. El cuestionario contenía 150 preguntas de elección múltiple que tenían por objeto indicar las actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. 1112. págs. College of Communications.

El manejo de la tarea.1 La eficiencia en las operaciones se produce por la disposición de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mínimo. la interdependencia a través de un interés común en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. Con frecuencia se aplica el término «consideración» a la actividad de membresía y el término «iniciación de estructuras» a la actividad de organización. Así pues. El punto de vista opuesto. Blake y Mouton describieron cinco estilos básicos de gerencia.11 Su método usa un cuestionario para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e una ilustración bidimensional que se llama ba- rras paralelas. ejecutivos de asociaciones regionales de cooperación. combina un alto grado de inquietud por la inquietud por la producción.9 La atención cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de la organización y a un tiempo de trabajos cómodos y amigables. jefes de plantas manufactureras. directores y supervisores de escuelas. surgieron invariablemente dos actividades del líder: membresía y organización. Los otros dos estilos en las barras parale- 278 . Nótese que estos de gerencia se componen básicamente de las mismas dos categorías de actividades del líder que se indentificaron en los estudios de Ohio State. que se encuentra en la esquina inferior a la derecha (posición 9.9).5 El desempeño adecuado de la organización es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de ánimo en las personas a un nivel satisfactorio.1) supone que la eficiencia en las operaciones se debe a la disposición adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. La gerencia en equipo. maestros. la gerencia tipo club.9). que se encuentra en la esquina superior (1. supone que la atención apropiada a las necesidades humanas conduce a una atmósfera cómoda en la organización y un adecuado sitio de trabajo. y líderes de una amplia variedad de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles. Estas barras paralelas gerenciales representan la inquietud por la producción en el eje horizontal y la inquietud por las personas en el eje vertical.9 El logro del trabajo se produce por personas dedicadas. Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Inquietud por la producción dos y administradores civiles en la Armada. esto es. Al aplicar el cuestionario.1 Hacer el esfuerzo mínimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresía de la organización. administradores universitarios. Al usar las barras paralelas. Gerencia 5.Gestión de Recursos Humanos Alta 9 8 7 Gerencia 1. que se muestran en la figura 12-2. Gerencia 9. Inquietud por las personas 6 5 4 3 2 Gerencia 1. Barras paralelas gerenciales Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo en particular. Gerencia 9. las actividades de importancia crítica en la conducta del líder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una meta (organización o iniciación de estructuras) y el rendimiento de las necesidades individuales (membresía o consideración). que se encuentra en la esquina superior a la derecha (9.

Reciben supervisión general. Tannenbaum y Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. 4.1) y una gerencia tipo mitad del camino (5. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de trabajo de alta productividad tenían mayores probabilidades de lo siguiente: 1. de sus supervisores 2. 3. Nueva York: McGraw-Hill Book Company. Rensis. Dedican más tiempo a la supervisión. pérdida baja de desechos. En 1961. Supervisan en forma general. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo.10). Las barras paralelas gerenciales se han usado en programas de desarrollo de organizaciones (cap. New Patterns of Management. los tipos de conducta de liderazgo a disposición del gerente varían de aquellos en que los miembros del grupo cuentan con poca libertad a aquellos en que cuentan con gran libertad. entonces Director del Instituto para Investigación Social. 5. más bien que estrecha.Graw-Hill Book Company. las que afectan a los CUADRO 12-3. Se trata de fuerzas que afectan al gerente. Estudios de la Universidad de Michigan La Office Of Naval Research (Oficina de Investigación Naval) concedió un contrato en 1947 al Institute for Social Research (Instituto de Investigación Social) de la Universidad de Michigan para estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfacción de sus miembros. publicó los resultados de sus años de investigación. El caso inverso es el delas compañías o departamentos cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1.-3). Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo. El gerente pide y recibe información de los subordinados. Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista. Nueva Jersey. pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la participación total. más bien que estrecha. Están orientados al empleado más que a la producción. Con autorización de Mc.5).Texto de Apoyo: Unidad I las son una gerencia empobrecida (1. El sitio del estudio fue la cada matriz de la Prudential Insurance Company en Newark. Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban de establecer una dirección determinada con más de 400 personas en la organización. Rensis Likert. Sistema 4 Participativo • Tomado de Likert. 1961. pero se reserva el derecho de tomar la decisión final. a sus empleados. Resumió sus hallazgos de la forma siguiente: Aquellas compañías o plantas en que se usa el sistema 4 muestran alta productividad. estaban orientados a la producción y supervisaban de cerca. Describió cuatro estilos de liderazgo usados por los gerentes de las organizaciones (cuadro 12. 15 Según puede observarse en el continuo. 279 . costos bajos. ¿Importa la situación del líder? Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3 para describir las conductas posibles del líder. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA* Nombre de Likert para el estilo Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Descripción del estilo Explotador y autoritario Benevolente y autoritario Consultativo Explicación Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados. El estudio también descubrió que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban básicamente las características opuestas. El gerente da ciertas directrices. actitudes favorables y relaciones laborales excelentes.

Gestión de Recursos Humanos Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado Uso de autoridad por el gerente Zona de libertad para los subordinados El gerente toma la decisión y la anuncia El gerente «vende» la decisión El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas El gerente presenta una decisión provisional que puede cambiarse El gerente presente el problema. En 1967. Fiedler clasificó estas personas como líderes motivados por la relación. La estructura de la tarea es el grado al cual las tareas están estructuradas. despedir y disciplinar. debido a que entra en juego notable y lograr buenas relaciones interpersonales. y mayo-junio 1973. y aquellos que afectan la situación. Robert y Warren H. 91-101. El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo 280 . y aquella con la cual podría trabajar con mayor eficacia. Por ejemplo. Continuo de la conducta de liderazgo. 1958. el gerente con éxito es aquel capaz de reaccionar con el estilo de liderazgo que es más apropiado a la situación. estructura que los demás respetan al líder y confían en él y el grado en que éste se lleva bien con los demás. Fred Fiedler publicó los resultados de su investigación. Por tanto. Suponiendo que la persona que describe su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables básicamente está motivada a relaciones interpersonales estrechas con los demás. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo. cumple la necesidad del líder de adquirir satisfacción por el desempeño de una tarea. págs. El primero. El poder del puesto es el poder e influencia que van con el trabajo. El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor detalle. que es similar a la producción iniciación de una estructura. remunerativo y legítimo. Es variable el poder de cada una de estas fuerzas y su interacción. 162-170. Fiedler en seguida prestó atención a la situación en la que funcionaba el líder. Tomado de Tannenbaum. Esto corresponde en cierta medida al poder referente. Schmidt. 12-3. en base a la suposición que la persona que rechaza un compañero de trabajo con el cual tiene dificultades está básicamente motivada para lograr la tarea. en la cual trató de definir en forma específica el estilo particular de liderazgo que es adecuado a cierta situación de liderazgo en particular. El segundo. Fiedler usó un cuestionario para determinar el estilo de liderazgo usado por un individuo en particular. se creó un esquema de clasificación de ocho células. págs. Tannenbaum y Schmidt afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. «how to Choose a Leadership Pattern». Harvard Business Review. marzo-abril. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificación a lo largo de un continuo favorable-desfavorable. Se le pedía al entrevistado que describiera la persona con la cual podría trabajar con menos eficacia. las personas en esta categoría se clasifican como líderes orientados a la tarea. Fiedler propuso los dos estilos básicos de liderazgo siguientes: motivación por la tarea y motivación por la relación. relaciones entre líder y miembros. las labores en la línea de ensamblaje están más estructuras que las ocupaciones gerenciales. Al usar estas tres dimensiones. Clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes. obtiene sugerencias y toma la decisión El gerente define los límites y pide al grupo que tome la decisión • Fig. todos los derechos reservados. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College. El líder tienen más poder de puesto si es capaz de contratar. Por otra parte. El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por el superior subordinados.

) Eficacia del grupo de trabajo. Instrucciones específicas o generales. U.) Tolerancia de la ambigüedad. no estructurada. (Autoritarias contra parti-cipativas). (Las personas que han trabajado bajo un liderazgo centrado en los subordinados tienden a resentir un liderazgo centrado en el jefe. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR Fuerzas en el gerente Sistema de valores. Tipo de organización (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija. (Cuál es el punto de vista personal del gerente sobre la delegación de las responsabilidades?) Grado de confianza en los subordinados. (Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad.) Disposición a asumir la responsabilidad. estructurada.) que otras no. Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación Necesidad de independencia. Desfavorable para el líder 281 .) Expectativas sobre compartir la toma de decisiones. ¿Qué tan eficazmente trabaja junto el grupo?) El problema mismo (¿Cuenta el grupo de trabajo con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del problema?) Presiones que ejerce el tiempo (Es difícil delegar las responsabilidades a los subordinados en situaciones de crisis. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES Situación • Relaciones entre líder y miembros • Estructura de la tarea* • Poder del puesto de líder 1 2 3 4 5 6 7 8 Buenas S Buenas S Buenas U Buenas U Malas S Malas S Malas U Malas U Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Favorable para el líder * S.) Grado de comprensión e identificación con los objetivos de la organización.) (El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad a un sujeto que al parecer tiene una actitud positiva sobre la organización.) Interés e importancia percibida del problema. Sentimiento de seguridad en situaciones inciertas. mientras da. Tendencias personales de dirección.Texto de Apoyo: Unidad I CUADRO 12-4. (Las personas en general se interesan más en problemas importantes y trabajan más duro.) CUADRO 12-5.

Así pues. TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE LIDERAZGO La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es básicamente una extensión y combinación de los estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN Situación Relaciones entre líder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de líder 1 Buenas 2 Buenas 3 Buenas 4 5 6 7 8 Buenas Modera. CUADRO 12-6. El líder puede ejercer efectos positivos en aquellas situaciones en que existe ambigüedad de papeles o en las que el líder controla el sistema de recompensa y castigo. Además.Modera. facilitar el logro de éstas. En segundo término. Fiedler ha dado un paso más allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que estilo particular de liderazgo es más eficaz en cierta situación. la investigación indica que el rendimiento puede verse afectado al cambiar el estilo del líder o de la situación. no estructurada. Por tanto. U. que cambian de liderazgo autoritario o autocrático puede ser más eficaz en ciertas situaciones. En general. esto es. al reducir los obstáculos y las posibilidades de error. En esta teoría. 282 . el papel del líder es esclarecer los objetivos. los gerentes de personal pueden aplicar los resultados para seleccionar y entrenar gerentes que deben funcionar en cierta situación.16 Por tanto. pero generalmente a costa de una disminución en el nivel de satisfacción.Moderadas das das das a malas a malas a malas a malas U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte Favorable para el líder Estilo de dirección más productivo • Desfavorable para el líder Relación Relación No hay Tarea o datos relación Tarea Tarea Tarea Tarea S. Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. os intentos del líder por esclarecer las relaciones entre la vía y la meta pueden incrementar el rendimiento. En la situación 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre líder y miembros. se descubrió que es más eficaz el líder motivado por la relación. proporcionar recompensas por el logro de las metas. al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla». en situaciones altamente favorables y desfavorables. estructurada. En las situaciones en las que las tareas son sistemáticas y las recompensas y los castigos se encuentran relativamente fijos. Por último. uno o más de los tres factores en relación a la situación.Modera. de la teoría vía-objetivo implica que el grado al cual el líder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta depende de la situación.Gestión de Recursos Humanos de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situación. tarea no estructurada y fuerte posición de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y relación. y de formular una vía estas recompensas haciéndola más fácil al esclarecerla. es más fácil cambiar la situación. En primer lugar. y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfacción personal durante el proceso de lograr la meta. la conducta del líder que refleje una inquietud por la s personas puede producir incremento en el rendimiento sólo en la medida en que facilite el logro de las metas. el papel del líder en relación a la promoción de una conducta dirigida hacia un objetivo consiste en «incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro de objetivos en relación al trabajo.

Texto de Apoyo: Unidad I

LIDERAZGO Y GERENCIA DE PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un papel importante al ayudar a los gerentes no sólo a comprender el proceso de liderazgo sino también a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Muchos de los instrumentos que se comentaron en este capítulo podrían usarse para ayudar a los gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por medio de este análisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus éxitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento de carreras para los gerentes y en la planeación de programas de desarrollo. Si el especialista del departamento de personal conoce el estilo de liderazgo de un gerente en particular y la situación dentro de la cual este sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar el estilo del gerente con el medio de trabajo. El departamento de personal también puede ayudar en mejor forma en la selección y colocación de gerentes. Para el entrenamiento de líderes dentro de las organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido que son mejores los métodos siguientes: uso de asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigüedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratación. Estos dos métodos de desarrollo gerencial se trataron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como se crearon a líderes como Dwight Esinhower y Andrew Carnegie a través de estos métodos.

RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de las claves para un rendimiento excelente de la organización. El departamento de personal debería desempeñar un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de liderazgo de los gerentes. El poder es una relación entre personas en la cual persona puede influir sobre otra para que haga algo que por otra parte no haría. El poder puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones formales, es el derecho de dar directrices y gastar recursos. El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interacción entre personas en la cual una persona convence a otros miembros

del grupo que su situación mejorará si hacen lo que se les pide. Por tanto, el líder es la persona que ocupa el papel central y que influye sobre la conducta de otros miembros del grupo. El líder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinación de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El gerente funciona en un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfoca las características o rasgos del líder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que no existe lista de rasgos que tenga validez en todos los líderes. Los estudios tempranos encontraron tres estilos básicos: autoritario, laissez-faire y democrático. Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En 1945, los estudios en Ohio State indicaron que las actividades clave de los líderes consistían en dirigir la conducta de los miembros del grupo hacia objetivos, y reconocer las necesidades en dirigir la conducta de los miembros del grupo. Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustración bidimensional llamada barras paralelas gerenciales. Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisión general, más bien que estrecha. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que los factores en relación al gerente, los subordinados y la situación deberían tomarse en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugirió que la situación en que se desempeña el gerente determina el estilo más eficaz de liderazgo. Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo de liderazgo que sería más eficaz en cada situación. La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice que el papel del líder en la promoción de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía hacia estas recompensas al reducir los obstáculos, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla. Al analizar los estilos individuales de liderazgo y conocer el ambiente de trabajo, el departamento de personal puede ser de utilidad significativa a los ejecutivos de línea en la selección y colocación de gerentes. también puede ser de utilidad de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los líderes al medio para mayor funcionamiento.

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Gestión de Recursos Humanos

LECTURA N° 1D RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2 PIAS - Revistas ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico. Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996 Pp: 126

RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en América Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conocimientos sobre gestión de recursos humanos en salud.

LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA LATINA
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual que los de la mayoría de los países de la Comunidad Económica Europea3, se encuentran abocados a poner en práctica profundos cambios en la organización y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen ser la creciente insatisfacción de la población con los sistemas públicos de salud y la percepción generalizada de ineficiencia en el uso del financiamiento fiscal en el sector En América Latina, la modernización de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por objetivos implícitos y explícitos la mejora de la eficiencia técnica en el sub-sector público y con

(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en Neurociencias de la Universidad de Chile y Master en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba como Especialista en Salud y Salud Pública para América Latina y el Caribe en el Grupo de Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco Mundial en Washington DC cuando fue nombrado Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero de 1997 (2) Las ideas expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la posición del Banco Mundial (3) De especial relevancia para los procesos de reforma en América Latina son las reformas introducidas en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los 90 en la que se refiere a mercados internos y descentralización del sector publico y las reformas de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.

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Texto de Apoyo: Unidad I

menor claridad y énfasis, la de la asignación en el uso del financiamiento público en salud y el aumento de la satisfacción de la población con sus respectivos sistemas. En la práctica, los procesos de reforma han intentado maximizar el logro de estos objetivos concentrándose fundamentalmente en una combinación de reformas en el financiamiento, en la gestión de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestión en el sector público de salud, salvo algunos ejemplos de desconcentración y descentralización que no han sido acompañados por cambios profundos en la cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayoría de los sistemas públicos en América Latina, En aún menor medida estos cambios han sido implementados. Las reformas del financiamiento que se encuentran más avanzadas en su implementación en la región en general parecen estar orientadas -previa etapa de creación de condiciones para “mercados internos” 5 en el sector público-, al establecimiento de una cooperación competitiva en la provisión de los servicios de salud. Ello, a través de la creación de las condiciones para un “mercado disputable” entre los sub-sectores público y privado para la provisión de servicios de salud con financiamiento público y privado. La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en el uso de los recursos sociales para la provisión de los servicios de salud busca responder al desafío de brindar los servicios de salud al menor costo posible para una calidad definida o implícita En este contexto, las reformas de financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisión de los servicios sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se derivan de las señales de precio determinadas por la combinación de factores que definen la función de producción de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa ésta. En general, estas señales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del financiamiento. Aunque aun no implementada en casi ninguna de las reformas financieras, la separación de la función de seguro (o de administración del financiamiento público) de la función de provisión de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en América Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir pocos incentivos para que el financiador centre su accionar en definir señales de precios que aseguren la eficiencia técnica del proveedor. Si no se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para

aumentar la eficiencia y no los que le permiten maximizar el financiamiento a los proveedores que administra. Desafortunadamente, el énfasis puesto en la mejora de la eficiencia técnica no ha sido acompañado por un esfuerzo similar en la búsqueda de mecanismos que aseguren la mejora de la eficiencia de asignación de recursos públicos al interior del sector salud. Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en definir qué servicios financiar públicamente para maximizar la salud de los latinoamericanos, así como también los mecanismos para poder implementar esta decisión en los programas médicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contención de costos y mejora del nivel de salud de la población de América Latina se hace indispensable incrementar también la capacidad del sector público para focalizar sus recursos en los servicios de salud que más contribuyen a mejorar el estado de salud de la población. No basta con brindar eficiente pero indiscriminadamente cualquier servicio de todo el espectro posible en la medicina moderna; es necesario decidir cuáles serán los servicios a financiar prioritariamente con los recursos públicos. No es el objetivo de este artículo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo énfasis que se ha puesto en las reformas de los sistemas de salud y en el tema de mejora de la eficiencia de la asignación de recursos. Sin duda, una de ellas es la complejidad metodológica y filosófica

INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignación • Que servicios financiar para maximizar el impacto del financiamiento público en el nivel de salud de la población. • Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste. • Eficiencia Técnica. • Cómo brindar los servicios al menor casto posible para una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América Latina están ejemplificados en las reformas de los sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y Argentina, (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema Nacional de Salud Inglés desde principios de los SO. (6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el “World Development Report” del Banco Mundial en 1993, también llamado “Canasta Básica de Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.

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Gestión de Recursos Humanos

que esta materia tiene y las limitaciones de las propuestas metodológicas disponibles para los gobiernos. Los objetivos del presente artículo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia técnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la asignación tendrán implicancias muy importantes en la formación y mantención del recurso humano, especialmente en lo que se refiere a la alta complejidad de los servicios de salud.7

LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago contengan incentivos que determinen cambios en la gestión de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor público se desfinanciaría y el privado simplemente quebraría. Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestión financiera son una condición necesaria para la mejora de la eficiencia técnica en la provisión de los servicios. Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-

INCREMENTO DE EFICIENCIA TÉCNICA
Adecuado Modelo de Compra • La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero también regulatorios y contractuales, que estimulen la mantención de un alto grado de eficiencia técnica en los proveedores. Adecuado Modelo de Gestión • Un marco normativo que asegure a los proveedores la flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a fin de innovar y adaptar las funciones de producción que determinan cada intervención a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza “Economía de la Salud en la Organización de los Sistemas de Salud en América Latina documento preliminar de trabajo Banco Mundial Washington DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”, Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.

servar las dificultades en la implementación de las reformas y algunas de las lecciones respecto a estos procesos en el continente, parece que no ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y principios de los ’90 de que los sistemas de pago y reformas asociadas determinarían por si mismas cambios en la gestión de recursos determinando una mayor eficiencia técnica. Mas bien ha dado paso a la convicción de que se debe acompañar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestión y de cultura organizacional de las instituciones proveedoras de servicios de los sectores públicos de salud, especialmente en los hospitales públicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto público y porque no parece clara la conveniencia de cambios en la gestión de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso. El cumplimiento de la mencionada hipótesis propuesta por las reformas financieras en ejecución en América Latina ha supuesto al menos: a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisión de actuar de acuerdo a ellas en la gestión de recursos; y b) Que el marco legal/administrativo, la cultura y los incentivos internos explícitos e implícitos de la organización permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia técnica, Aunque la implementación de la reforma de financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo en algunos países de la región ha comenzado a quedar claro que en la actualidad ninguno de estos dos supuestos se cumple en la mayoría de los hospitales públicos. Es más, en general en los sistemas de salud de la región el nivel gerencial responsable de las decisiones ni siquiera está a nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso más centralizado. Es evidente que tal lejanía del acontecer cotidiano de la producción de servicios hace, de por sí, muy difícil que las señales e incentivos lleguen al proveedor del servicio. A nivel hospitalario público es hoy extremadamente difícil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y provenientes de las nuevas modalidades de pago, no sólo porque en general el nivel gerencial carece de la formación técnica requerida para ello, sino porque la organización, sistemas y en especial el personal de apoyo a la gerencia no están capacitados

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para brindar el apoyo requerido para la toma de decisiones oportunas. Por otro lado en marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestión hospitalaria pública en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo ya que, en el mejor de los casos, solo una parte muy marginal de los recursos utilizados en la provisión de servicios son gestionados flexiblemente. Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la región, no es en general gestionado por este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional) La unidad productiva de servicios de salud es cada establecimiento (hospitales o ambulatorios). Es allí donde en definitiva se determina la eficiencia y la satisfacción del paciente con el sistema. Es en el contacto del personal de salud con los pacientes a nivel de los diversos servicios del hospital donde se cristaliza la decisión clínica que determina el gasto público y el nivel de satisfacción de los usuarios (pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar los cambios en la gestión de recursos determinadas por esos incentivos Mientras más alejada está la gestión de recursos de este punto de contacto, más difícil será que las reformas financieras se traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de la satisfacción del usuario. Un principio básico en la gestión es que la responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento público, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de pago y maximizar la eficiencia técnica de su establecimiento y la satisfacción de sus pacientes, entonces el nivel gerencial debe tener autoridad en el manejo de todos los recursos de la institución para el cumplimiento de su misión, en especial del recurso humano, eje central en la provisión de servicios de salud. En la mayoría de los países del continente, la flexibilidad en el manejo de los recursos, la profesionalización de la gerencia hospitalaria y la modernización de los procesos de gestión internos del hospital difícilmente se pueden dar en el marco de modelo de gestión de servicios públicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios en el modelo de gestión necesarios para que las reformas en el financiamiento surtan pleno efecto están siendo introducidas a través de variantes de autonomía hospitalaria pública.8

EL HOSPITAL PÚBLICO CON AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS, COMPLEMENTO NECESARIO A LAS REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de profesionalización de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condición necesariamente complementaria a los procesos de reforma del financiamiento del sector en América Latina. Los procesos iniciados en esta dirección hasta la fecha han demostrado que además de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la responsabilidad financiera de la gerencia de la nueva entidad (frecuente preocupación de las autoridades financieras y presupuestarias publicas en nuestros paises) y mecanismos para asegurar ciertas economías de escala en adquisiciones y planificación de desarrollo, la flexibilización de la gestión del recurso humano se constituye como el mayor desafío para lograr la implementación de mayor autonomía de gestión en los hospitales públicos en el continente. La flexibilidad en el manejo del recurso humano a nivel del hospital público (con plena autoridad de decisión), aunque vista como indispensable para la gestión eficiente y moderna del sector, despierta fuertes reacciones en contra de varios sectores en la mayoría de los paises de América Latina. Un primer nivel de preocupación observado está referido a las implicancias que este arreglo institucional puede tener en el gasto público, ya que la autonomía de decisión sin responsabilidad por una eventual mala gestión financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles, podría derivar en que el estado tenga que financiar déficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de autonomía hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de déficit financieros. Un segundo nivel de preocupación que se observa en las reformas que han avanzado más en este tema está referido a la posible inestabilidad laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital Publico Autónomo” del Uruguay

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dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluación que determinara compensaciones económicas o cese de contrataciones. Es indispensable que exista flexibilidad en el manejo de todos los recursos al nivel más cercano a la provisión de servicios de salud, en este caso el hospital de alta complejidad. Sin embargo, es también indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la empresa del personal calificado. La excesiva rotación de personal en una institución la priva de la experiencia y continuidad requerida para maximizar su funcionamiento. Un director de hospital debe velar por el equilibrio de estos dos aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfacción de sus pacientes. La experiencia internacional en el área de salud, tal como los procesos de reorganización hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9, muestran que en el centro de la solución del «trade-off» entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano, está el establecimiento de una alianza estratégica entre éste y el nivel gerencial del hospital10 . Alianza estratégica que asegura la continua adaptación del hospital a los incentivos y desafíos definidos por su medio externo (entes financiadores, expectativas de los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptación y mejora de la competitividad por toda la comunidad hospitalaria. Al observar la creciente crisis de los sistemas de salud del continente, aparece clara la falta de esta alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la crisis al bloquear la implementación de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfacción de los usuarios en el sub-sector público de salud. La confrontación frecuente observada entre los niveles gerenciales de los sistemas públicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente presencia en los medios de comunicación, contribuye a aumentar la percepción de crisis de eficiencia y satisfacción en el sistema público de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, “Health Care Management” (3rd Edition): Delmar Ed. Albany. New York. 1994. (10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; 1994. (11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando Flores.

nuestros países, constituyéndose así en una especie de “suicidio colectivo del sector publico de salud”. ¿Cuáles son las barreras para la conformación de esta necesaria alianza estratégica? Observancia la economía política de algunos de los procesos de reforma y utilizando categoría de análisis propuestas por la “Ontología Linguística de la Acción” 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos énfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera al establecimiento de la alianza estratégica y al avance de la reforma del modelo de gestión en el sub-sector público. Por de pronto, además de la contribución que la falta de confianza en los dominios de sinceridad y responsabilidad puedan estar jugando en esta crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas claras y técnicamente respaldadas en el campo de la gestión de recursos humanos en el sector público de salud de América Latina. En especial en lo que se refiere a propuestas de transición factibles técnica y políticamente para pasar del modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el uso de los recursos al interior del sub-sector público. Tal parece que el esfuerzo en el área de financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los últimos años. La gestión de recursos humanos en el sub-sector aludido está generalmente relegada a un segundo plano (en comparación a la gestión financiera y de inversión) y frecuentemente se limita a la administración de beneficios y estadísticas sin estrategias sólidas de análisis de función, reclutamiento, mantención, selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación ni gestión de compensaciones económicas Es interesante observar como las propuestas en el área de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementación, existe mucha mayor claridad respecto a la dirección que deben tomar estas reformas en comparación con las propuestas de recursos humanos. Es difícil que el personal del sub-sector público de salud de muchos de nuestros países apoye el proceso de flexibilización de la gestión de personal y el establecimiento de una alianza estratégica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en el hospital público. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la estrategia de su progresiva puesta en marcha, para

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establecer esta alianza estratégica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u otro lado en el sector público podrían determinar la “semilla de su autodestrucción” en la medida de que reducen el costo-efectividad de éste o, por otro lado, el compromiso y permanencia del personal de mayor capacidad frente a otras alternativas de provisión de servicios.

BASES MÍNIMAS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.
La profesionalización del nivel gerencial del sector público de salud aparece como un primer paso indispensable para el establecimiento tanto de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de los recursos humanos para el nivel gerencial del hospital público, como del liderazgo necesario para el diseño y establecimiento de los sistemas de gestión en la institución El director debe tener el liderazgo de gestión y la capacidad técnica reconocida para conducir el futuro hospital. Su competencia en materias de gestión de salud cebe se, tal que asegure la conducción de su gestión financiera y técnica de acuerdo a su misión e idealmente, el reconocimiento de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente, tanto los incentivos económicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones económicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral del personal del establecimiento. El director es la figura clave del proceso y su liderazgo podrá conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la creación de la alianza estratégica gerencia-personal, mientras que su evaluación y estabilidad deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector público latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo de cambio en la cultura de los subsectores públicos de salud de la región respecto a la nominación del nivel gerencial del hospital público. Un cambio desde una tradición de nominación basada en reconocimiento de liderazgo gremial o clínico o “cuotas” políticas a una de reconocimiento de competencias en la gestión de instituciones tan complejas como un hospital. En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el área de personal y, simultáneamente, asegurar el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de personal que responda a las ne-

cesidades del hospital público y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en la organización. La gerencia directa de este sistema debe estar al más alto nivel posible dentro del equipo de gestión del hospital. No es el objetivo de este articulo describir en detalle cada particularidad de los sistemas de gestión de recursos humanos que se requeriría desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestión de recursos humanos. Sin embargo la siguiente es una breve reseña de dichas características. El proceso utilizado para la gestión de recursos humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado necesario para la implementación de la estrategia definida para el cumplimiento de su misión12: análisis y descripción del cargo, reclutamiento, mantención, selección y ubicación, entrenamiento y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación e incentivos. Estas funciones deben estar presentes en forma continua y dinámica en el hospital público como instrumentos de apoyo al logro de la misión de la institución. a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la información y requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organización a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen las responsabilidades, tareas, actividades y el ámbito de autoridad para el desempeño de dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe definir el perfil profesional, las calificaciones y habilidades esperadas para el desempeño del cargo. El análisis y descripción debe ser capaz de resolver exitosamente el “trade-off” entre especificidad de tareas y flexibilidad de éstas cara adaptarse y responder continuamente a

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• • • • • Análisis y Descripción de Cargos Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención. Entrenamiento y Desarrollo. Evaluación de Desempeño. Compensación e Incentivos Económicos.

(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C L Joiner “Strategic Management of Human Resources in Health Care Services Organizations” 2nd Edition. Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.

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la misión y estrategias de la organización. El análisis y descripción de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta para la relación entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener mayor claridad de lo que se espera de él/ella en la organización; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y que esperar de éste, y a ambos, establecer un proceso de evaluación con estándares conocidos. b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Mantención, El proceso de reclutamiento es el proceso continuo por el cual la institución mantiene al día información sobre interesados en incorporarse a ésta y elige cuáles candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a selección. Selección es la metodología por la cual, en forma sistemática y transparente para la organización, el hospital elige a los candidatos a ubicar en los cargos específicos a ser provistos. Todo el proceso de reclutamiento, selección, ubicación y mantención del personal es esencial para apoyar al hospital a adaptarse al cambio del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institución sea capaz de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al mismo tiempo, de mantener al personal más experimentado y capacitado. Es obvio que todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si existe un alto recambio de personal que no le permite a la institución aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve. c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de éste en el largo plazo. El personal es la mayor y más compleja inversión que el hospital hace día a día. La mantención de las habilidades y destrezas y su continua mejora son centrales, en especial al considerar que la industria de la provisión de servicios de salud es una de las más complejas y que la evolución del conocimiento y tecnología hacen obsoleto en pocos años el contenido formal de la educación recibida por el personal de salud en su proceso de formación básica. El plan de entrenamiento y desarrollo es también parte fundamental tanto de la inversión en capital físico como de la estrategia de marketing de la empresa. d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación sistemática de la conducta de trabajo del personal basada en estándares explícitos y acor-

dados con cada miembro de la organización al momento de su reclutamiento y selección, promoción o cuando sea necesario para el hospital, Para poder determinar el grado de cumplimiento con lo esperado del personal en cada cargo, es necesario desarrollar indicadores válidos y confiables para cada cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluación. La evaluación de desempeño sirve de guía para la selección de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentación para mejorar su desempeño y para la planificación de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluación, cuando está bien diseñado y hay una cultura organizacional que promueve y aprecia su utilización como herramienta de transparencia y justicia en el desarrollo y mantención del personal, puede ser clave en la transformación de la estrategia de la organización, en acciones concretas del personal para su implementación. e) Compensaciones e Incentivos Económicos, Es el proceso Dar el cual la institución organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos primarias I) justicia distributiva al interior de la organización, II) incentivos al personal para mejorar su desempeño y productividad, vinculados a la evaluación de desempeño: y III) control de costos de producción de servicios, La falla en la gestión de compensaciones de cualesquiera de estos tres principios puede ser “fatal” para la organización. A la luz de la importancia relativa del gasto salarial en la provisión de servicios de salud, es indudable que la gestión de compensaciones e incentivos económicos del personal es central en determinar la viabilidad futura de la organización en el mercado. La mayor dificultad en el desarrollo de la compensación salarial del personal de salud es su heterogeneidad. Esta demanda una multiplicidad de métodos (“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y criterios para la definición de la compensación laboral y los incentivos económicos a los distintos tipos de personal la selección específica de la metodología debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la información disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas que cada una pondrá sobre la organización, En el caso de profesionales de la salud (especialmente médicos, odontólogos y otros) que pueden ejercer liberalmente la profesión, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo análisis requeriría mucho más allá de los alcances del presente

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La transformación de los hospitales públicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos está en el centro de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestión de personal por parte del hospital. con poca o ninguna flexibilidad a nivel del hospital para la definición de incentivos y compensaciones y no están ligados en la práctica (aun cuando en ocasiones si en la teoría) con el desempeño y productividad del personal. compensación e incentivos. Lamentablemente. es percibido como poco transparente y es casi una constante el encontrar un muy alto recambio de personal más capacitado que tiende a abandonar la institución por fallas manifiestas del sistema de mantención. El establecimiento de la alianza estratégica entre nivel gerencial y personal aparece como urgente para introducir las reformas necesarias para la competitividad del sector publico de salud en América Latina. los sistemas de incentivos compensación económica comúnmente están incorporados a la administración pública general del respectivo país. Al igual que en lo referido a evaluación. en general. 1991. una cultura de no evaluación donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. de reconocido liderazgo y con experiencia en el área. Frecuentemente los procesos de modernización hospitalaria en el sector público se concentran básicamente en inversión física y muy marginalmente en inversión en su capital humano. al revisar los presupuestos disponibles en la región para esta área. cuyo mejor desempeño no será recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se verán mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluación. La mayor dificultad en los sistemas de América Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejoría continua del personal en su relación con los ob- jetivos de la organización. El statu-quo que presenciamos en la mayoría de los países de la región. posiblemente uno de los mayores obstáculos hoy en América Latina para la mejora de la gestión hospitalaria en la medida que se constituye en una barrera insalvable a la contratación de personal gerencial altamente entrenado. selección y mantención. 291 . alimenta la percepción de crisis y de no viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá dañar a ambas partes.Texto de Apoyo: Unidad I articulo. incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial. Aunque el desafio de creación de sistemas de apoyo a la gestión del recurso humano es de gran magnitud. Es evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal más competente. En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal. la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia con consecuencias similares para los incentivos al personal de mejor desempeño. La magnitud de este cambio en la cultura del sector aconseja el inicio de dicho proceso en hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostración al resto del sector en cada país y aconseja evitar intentar la imposición de dichos cambios e iniciar un proceso de incentivo al personal para migrar a esquemas más flexibles de gestión de recurso humano. La falta de recursos y de prioridad hace también que los pocos recursos disponibles se usen desintegradamente y con poca conexión con la misión y las prioridades de la organización. a pesar de que es frecuente encontrar alguna norma (que sin embargo está muy poco relacionada al desempeño cotidiano del personal). se puede constatar la falta de prioridad que se le ha dado. International variations in financing. considera marginalmente el análisis y la descripción de los cargos. Incentives and Provider Payment Methods. En lo referido a reclutamiento. Human Capital Development Working Papers The World Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health Insurance in Practice. (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. Hay. en la mayor parte de los sub-sectores públicos de salud la forma en que actualmente se gestiona el recurso humano deja mucho que desear en comparación con los requerimientos mínimos mencionados en los puntos anteriores. no ha evolucionado con los cambios de misión y medio externo del establecimiento y/o no es conocido y aceptado por el personal que desempeña los respectivos cargos. El análisis y descripción de cargos en general está ausente o es realizado en niveles centrales muy lejos del hospital. y H Saxenian. en general no es sistemático. Un casa especial es el desarrollo de mecanismos de compensación del nivel gerencial. lejos de mostrar un triunfo de una u otra parte de esta alianza. el logro del cambio de la cultura de la organización del sub-sector público es probablemente el más grande desafío que los procesos de reforma deben enfrentar. benefits and problems Jossey-Bass Inc San Franciso. En lo que se refiere a evaluación de desempeño. En las raras ocasiones en que se encuentra presente (casi nunca a nivel del hospital). Por ultimo. Existe extensa literatura sobre la materia que el lector puede revisar13.

Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud PERSONAS Y ORGANIZACIÓN Las personas constituyen las organizaciones. Administrados Público Magister (C) En Administración y Dirección. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. el perfeccionamiento de los niveles tecnológicos y de las oportunidades de capacitación. Sin embargo. así como sus valores y los de la propia institución el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento. El haz de diferencias.Gestión de Recursos Humanos POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD: ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS Pablo Ortiz Díaz. el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y particularmente la Administración de Recursos Humanos Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad. En este aspecto vale la pena destacar que los establecimientos hospitalarios públicos no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. actitudes. así como remuneraciones dignas para quienes se desempeñen en el. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prácticas de gestión de recursos humanos en el sistema. donde aquello dañado es un ser humano y quien lo repara también lo es. Las políticas surgen en función de la racionalidad. Lo ideal sería administrar a las personas como personas mejor aun. motivaciones y objetivos individuales. en cuanto a aptitudes. aspiraciones. destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar sus labores-. 292 . no obstante pertinentes. El recurso humano -las personas. de la filosofía y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel- ven. así como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad.constituye el factor clave para el buen desempeño de la misión social de toda institución de salud. es necesario reposicionar el recurso humano en el discurso y en la actividad de salud. De acuerdo con estos postulados. administrar con las personas. Lo anterior implica desarrollar políticas que refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte. Todo ello permitirá motivar e incentivar permanentemente el mejor desempeño de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos dentro del Sector Publico.o como recursos -dotados de habilidades capacidades. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas variables. las inversiones en infraestructura y equipamiento o la discusión respecto a lo que corresponde al ámbito público o privado en salud. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso. es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el ámbito especifico de la Gestión de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la incorporación de nuevas herramientas y enfoques para abordar en todas sus dimensiones la administración del personal desde una perspectiva moderna e integral. mediante la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo e implementación de modelos de administración estratégica. valores. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como los hospitales aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus individuales La modernización y fortalecimiento del Sector Público de Salud pasa por una Política de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materialización de vocación de servicio de los trabajadores. muchas veces desvían el foco de interés del cuidado de la salud como una actividad eminentemente humana. La preocupación por los avances científicos y tecnológicos. Jefe Depto.

la orientación del desarrollo de las diferentes instancias del sector salud. En este sentido.1. proveedores. De este modo. posibilitando una discusión para la formación y ampliación de consensos sobre temas de interés colectivo. Los temas relacionados con recursos humanos representan un componente crítico para delinear las políticas sectoriales. teniendo en cuenta los objetivos de la organización. Tamaño del Estado y expansión del empleo público en Salud. que son las razones y la finalidad de la gestión en el campo de los recursos humanos en salud. la incorporación de personal deberá ser siempre 293 . a los usuarios. el impacto de las acciones y la satisfacción del usuario y del trabajador de salud. tecnologías y otros insumos. usuarios. Ello implica decir que la identificación de problemas de recursos humanos debe ser. A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS En esta sección se hará un esbozo sintético de las principales políticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron elaboradas en el Ministerio de Salud. ya que desde la definición del sector hasta el desempeño de sus organizaciones depende del personal de salud Desde esta óptica. relaciones laborales y otras. Por último. Por ello. • Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestión de recursos humanos • Capacitar a los equipos directivos del sistema. será posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de canales de comunicación y negociación con las entidades corporativas -asociaciones. el desarrollo en recursos humanos deberá estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios. 1. a todo nivel. tanto del sector servicios como del de formación del personal de salud y las asociaciones de personal. se plantea como una necesidad creciente. por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento revisar el documento editado por el Ministerio de Salud en julio de 1996. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Básicamente guían a las personas para la consecución de los objetivos. en el manejo gerencial de los recursos humanos. El proceso de desarrollo de recursos humanos globalmente considerado constituye un campo que moviliza a los gestores. las corporaciones profesionales. • Rediseñar el marco jurídico administrativo que regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector así como las estructuras funcionales y orgánicas existentes La formulación de políticas y la elaboración de planes de intervención en el área de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un conjunto de medidas cuya aplicación tenga repercusión sobre concepciones y alcances de las propuestas en salud y sobre el desarrollo de los servicios de salud. en función de objetivos comunes o por o menos concertados. en principio. Es importante señalar que las políticas establecen el código de valores éticos de los establecimientos asistenciales y le permitirán dirigir las relaciones con sus trabajadores. los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades. en esta área. es necesario afirmar con vehemencia que la formulación y aplicación de directrices políticas de recursos humanos de salud tendrá necesariamente que considerar la participación de los trabajadores. la industria de medicamentos. y los cuadros técnicos del mismo. buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. psicología laboral. tales como el financiero. explican la insuficiencia y la inadecuación de la respuesta social a la situación de salud. a los trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores. sindicatos y consejos-. sociología organizacional. en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos del Sistema.Texto de Apoyo: Unidad I El proceso de introducción de un nuevo modelo de gestión de recursos humanos implica: • Definir políticas explícitas de recursos humanos • Fortalecer la gestión del área mediante los aportes de la economía del trabajo. etc. la determinación de las dificultades u obstáculos que. Se deberá optimizar la expansión del empleo público que genera el sector salud. La adopción del enfoque estratégica en la gestión de recursos humanos significa abarcar en este proceso toda la complejidad que le imprime la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora. en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses.

así como la creciente incorporación tecnológica al sector. Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz requiere la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño adecuados. transparente. Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deberá conocer las principales variables del mercado de trabajo específico en el cual se desenvuelven. Desarrollo de estudios y metodologías para determinar necesidades de recursos humanos. 2. En este aspecto es deseable que las entidades del sistema definan.Gestión de Recursos Humanos sólidamente fundamentada en las actividades de promoción. técnico-profesional y universitaria. Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. así como la particular organización que adopte el mercado local y nacional. la estimación de demanda de prestaciones de parte de la población. así como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la selección de los mejores candidatos. Estos métodos deben responder a criterios objetivos que consideren el desarrollo tecnológico de las unidades asistenciales. cuanto corno en lo que respecta a la transmisión de los valores y normas que inspiran el accionar del sistema público de salud. sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo.2. lo que impone desafíos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestión de personas tales como: 2. Las entidades del sistema desarrollarán programas de integración del personal recién ingresado. 1. Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. de manera de maximizar la contribución que éstos pueden efectuar al cumplimiento de la misión de la institución. tamaño y amplitud del quehacer de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar métodos sistemáticos de definición de sus dotaciones de personal. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. recuperación y rehabilitación que realizan o planean realizar las entidades del sistema. Una condición necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado.5. Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. 2. tanto con los distintos equipos de trabajo como dentro de éstos con cada uno de sus integrantes. tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo. la evaluación de cargas de trabajo. Desarrollo de estilos de gestión orientados a resultados. objetivos y transparentes. Compromisos de Gestión. prevención. Las entidades del Sistema deberán tender a una óptima utilización de los recursos humanos de que disponen. el comportamiento de las entidades formadoras y oferentes de recursos. en orden a hacer más expedito el proceso de socialización de los nuevos integrantes de los equipos de trabajo. 1. Definición de planes de carrera para el personal. La complejidad. equitativo y justo desde la perspectiva 294 .4. 2. aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor producción y mejor calidad. las potencialidades del personal para asumir una gama diversa de funciones y tareas y otros factores que permitan dimensionar de manera mucho más precisa las necesidades de personal de cada institución. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. Evaluación del desempeño. 1. Reclutamiento y selección del personal. que orienten de manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeño de los funcionarios. de manera de dar el máximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. en un proceso participativo.2.3. Investigación permanente del mercado del trabajo en salud. los sistemas de incentivos pecuniarios y no pecuniarios de éste.1.3. En este sentido deberán poner especial en conocer las principales de variables tales como las 1 remuneraciones del sector salud. el comportamiento de los agentes intermedios que afectan la disponibilidad de recursos. Inducción y orientación del personal. Las entidades del sistema deberán ampliar sus fuentes internas y/o externas de reclutamiento de personal para la provisión de sus cargos.

la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores segun desempeño de modo de asociar incentivos a la evaluación 3. En nuestras instituciones las comunicaciones son esenciales. debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones. tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con necesidades y aspiraciones particulares. El Gobierno ha señalado. Comunicaciones.ligar las remuneraciones al desempeño funcionario y al mérito.1. Desde la perspectiva institucional. La meta en esta materia es -en un escenario de gestión efectivamente descentralizada. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector.5. 3. constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando mejorías en los ambientes físicos directos y de apoyo al trabajo 3. Las instituciones del sector velarán por que sus trabajadores están suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales. POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones.3. Calidad del Entorno Labor. Información y orientación al personal. Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron durante la pasada década. más allá de los servicios. independientemente de su calidad contractual y de su ubicación en las plantas de personal.4. También la carencia de lugares adecuados para descansar correr o cambiarse de ropa. Capacitación. actualizando periódicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas de los trabajadores. así como sobre los deberes y responsabilidades que establecen las normativas de personal vigentes. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. También se deberán estimular procesos de capacitación en el marco de la educación permanen- 3. la preeminencia de la política de participación impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia Las comunicaciones atraviesan por completo a todas y cada una de nuestras organizaciones y son responsabilidad de todos los trabajadores del sector. todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitación. los beneficios del sistema de bienestar. El bienestar integral no debiera entenderse como 295 . 4. sino como una función básica que desarrolla toda la institución y que debe buscar mejorar la calidad de vida de los funcionarios del sector. sin perjuicio de los beneficios personales a que ella dé lugar. Planos y Sistemas de Bienestar y beneficios sociales. respecto de su política general de remuneraciones que. especialmente considerando el tamaño del sector. Sin embargo. una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institución. Los servicios de bienestar deberán optimizar las prestaciones económicas que brindan a sus asociados. fomentando la eficiencia.2. El acceso a la capacitación deberá ser equitativo para todos los trabajadores de la salud En este sentido.Texto de Apoyo: Unidad I de las personas. Remuneraciones. sus derechos laborales.1. La preocupación por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente atención y para el cual es deseable un marco de amplia participación. beneficios o prestaciones que actualmente están operando. 3. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. 4. la orientación al usuario y el compromiso del personal con la misión del sector público de salud. Se deberá cautelar que el impacto de la capacitación vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema público. Ello teniendo en cuenta que un número considerable de dependencias presenta condiciones físicas que son las mas apropiadas para el desempeño laboral. 3. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema.

En cuanto administradoras de recursos humanos. así como la mejor adaptación de las personas. por su parte. El nivel central. la crianza y cuidado de los hijos. profesionales y humanos Las particulares características del trabajo en salud exigen mantener bajo control la expresión de conductas de indolencia. destinados a producir cambios significativos en la transformación de actitudes y el desarrollo de valores éticos. Registro de profesionales y técnicos de salud. como es la maternidad. Debido al rol social y regulador que le compete al sector público de salud. culturales. en efecto. A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitación largos o costosos.Gestión de Recursos Humanos te en el puesto de trabajo. factor que debe constituir uno de los elementos de juicio relevantes para decidir su adquisición. POLÍTICAS DE CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. planificación estratégica de servicios y de recursos humanos. rediseño de procesos y de estructura organizacional. 4. la jefatura de 5. 4. indiferencia. Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideración el gran número de trabajadores. la capacitación se debe considerar una herramienta útil para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y de éstos con el público usuario. las instituciones del sector deberán desarrollar sistemas de información de uso habitual para la toma de decisiones que aporten elementos para evaluar la evolución de indicadores de gestión relacionados con desempeño. La incorporación de tecnología al sistema deberá considerar siempre su impacto sobre los trabajadores. en cuanto garante de la fe pública. tanto el Ministerio de Salud como sus Instituciones dependientes deberán disponer de registros actualizados de los individuos calificados para ejercer los roles técnicos y profesionales propios del área. salud ocupacional y otros relevantes o pertinentes al adecuado cumplimiento de la misión institucional. y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo. quienes deben constituirse en legítimos líderes administradores de procesos de cambio. 6. POLÍTICA DE EGRESO DE LOS FUNCIONARIOS El diseño de programas de egreso de los funcionarios que están en condiciones de jubilar constituye una materia que deberá ser abordada por las instituciones del sistema con una mirada cualitativa más que cuantitativa. Las instituciones del sistema deberán estar en condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional. 7. se deberá hacer un balance entre esta alternativa versus la incorporación de personal ya capacitado. si bien la cantidad de funcionarios que año a año enfrenta 296 .1. Desarrolla organizacional y adaptación a los procesos de cambio. productividad. Sistemas de información para la gestión. así como las características Sociales. POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES 7.1. rendimiento. de tal modo que permita informar y preparar al trabajador respecto a las nuevas condiciones que le depara esta etapa de su vida. de manera que sirvan de base tanto para la proposición de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentación interinstitucional y la orientación a los niveles locales en estas materias. profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema. 6 2.2. operará consolidados de información que le permitan tener una visión global del desempeño de las instituciones del sistema. desmotivación y falta de compromiso. Reentrenamiento y adaptación tecnológica. diagnóstico y mejoramiento del clima laboral. el retiro de la Institución no es numeroso. procurando crear condiciones que permitan el máximo desarrollo del potencial y talento humano de sus trabajadores Especial importancia adquiere en este sentido el perfil de los directivos del sector. que inciden en el desempeño laboral de manera específica. tales como el diagnóstico y análisis organizacional. Ello hace suponer la existencia de problemas relativos al rol social de las mujeres. la distribución de trabajadores por sexo. La incorporación de tecnología siempre deberá llevar asociada programas de capacitación que permitan su uso adecuado.3. Esta situación debe ser enfrentada con anticipación. En este sentido. Es importante destacar la alta feminización de las dotaciones del sector. La especificidad del sector pública de salud. Ello deberá involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y adaptación tecnológica del personal.

San José. • Dar igualdad de oportunidades a los gremios para la realización de sus actividades. abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinámicamente nuestras estructuras a las demandas de modernización que el país exige. Las relaciones laborales al interior del sistema deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en • Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector. 1996.3.C. por lo que cito textualmente los últimos párrafos del documento de políticas de recursos humanos en análisis: “Creemos positivamente que el desarrollo de los cambios que nuestro Sector requiere. Es necesario buscar alternativas que permitan hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios. nuestros esfuerzos institucionales no lograrán un real impacto en todos y cada uno de los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida”. Esto significa definir planes y cronogramas de negociación. Costa Rica 1995. PASCAP. OPS Washington. 7. Administración de recursos humanos Segunda edición.)Sin un compromiso fuerte. en el cual se han desarrollado una selección de los principales lineamientos de política en el ámbito de los recursos humanos para el S.S. en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y consideradas. El principio del respete mutuo. 7. Desarrollo de Recursos Humanos.4.2. Publicación Técnica N° 37 OPS. significan un importante esfuerzo corporativo de parte de los ejecutivos y de los trabajadores. • Establecer igualdad de condiciones para acceder a la información y participación en el ámbito de sus competencias.. mejoramiento del clima y ambiente laboral. Depto. La valoración del diálogo. Establecer mecanismos de participación principalmente en las áreas de capacitación. Ello implica reconocer su existencia. Orientaciones de las relaciones laborales. La conducción de las relaciones laborales del sector deberá estar orientada a: BIBLIOGRAFÍA • • • • Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud» Dr Daniel López Acuña. que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros recursos humanos. CONSIDERACIONES FINALES Al finalizar el presente documento. (. de modo de pasar de una situación donde los trabajadores son percibidos como problema a un modelo de relación donde éstos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones. Julio 1996.S. una identificación profunda con el proceso de cambios y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad. Ministerio de Salud. • Establecer mecanismos de negociación con los gremios.N. Idalberto Chiavenato. Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestión del sector expresado en el tratamiento oportuno ordenado y regular de :los temas que conciernen a sus funcionarios.. metodologías e instancias de trabajo. Política de Recursos Humanos.. En las instituciones del sistema deberá valorarse el diálogo como método adecuado de relación laboral la gestión institucional será más colaborativa y eficaz.Texto de Apoyo: Unidad I hogar femenina y otras problemáticas que exigen la definición de un perfil particular de relaciones laborales. 7. 297 . Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las definiciones explícitas aquí señaladas. Centroamérica y República Dominicana. respetarlas y validarlas como interlocutoras de los grupos funcionarios que representan. D. División de Planificación Estratégica. evaluación de desempeño. y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores.

el desempeño y la rigurosidad.2 Cerca del 60% del presupuesto que el país destina a salud se ocupa en remuneraciones. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condición debe estar en el mérito. Aquí ha avanzado la gestión en salud pero eso no ha ido acompañado de una flexibilidad curricular. se refiere a cuáles debieran ser los elementos centrales de una política de recursos humanos en el ámbito de la salud. En forma esquemática entrega su definición de la política de recursos humanos que necesitaría el sector público de salud: a) Estabilidad relativa versus movilidad. Marcos Vergara. gerente de Clínica Santa María. enfatiza. de tal modo que los profesionales mejor calificados en su área no tienen como primera opción el sector público”. “Una política de optimización de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestión de los mismos. A éste -señala. b) Resulta indispensable que los médicos. Sin duda que esto pasa por establecer un conjunto de sistemas de información adecuados que permitan que los estímulos sean objetivos”. c) Existe toda clase de estímulos a la responsabilidad. Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones. A partir de su visión crítica. expresados en asignaciones específicas más allá de la antigüedad. especialmente en el caso de los médicos. el vicepresidente del Colegio Médico.le falta capacidad para lograr que el mundo médico y todo el personal se identifique con su misión: es necesario -dice rediseñar el actual sistema de carrera funcionaria. ni de un proceso formativo”. Sus reflexiones son relativas al sector público. ya que son ellos quienes administran la demanda de exámenes de apoyo de diagnóstico. en su condición de asignatarios de los recursos en salud. internalicen que éstos tienen usos alternativos y son limitados. Sergio Aguiló. El resto del gasto también está relacionado con quienes trabajan en el sector. Nos toca de manera principal el tema de las remuneraciones. En cuanto a sueldos. A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones. administración en Salud entrevistó a representantes principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. Navarrete es partidario de que la formación continúe en las instituciones de salud. jefe de la división de Planificación Estratégica del Ministerio de Salud explica. procedimientos. con la definición de planes de carrera. integrante de la comisión de salud de la Cámara baja.Gestión de Recursos Humanos LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO Marcela Torrejón R. Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en la aplicación de una política de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores. la evaluación de desempeño como elemento sustantivo. La antigüedad debiera tener menor relevancia que la capacitación. Asimismo su relación con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia y la calidad de servicios de las mismas. Pedro Navarrete. su diagnóstico es peor: “Actualmente hay una depresión en el nivel salarial que hace que el costo oportunidad que tienen las personas para acceder al sistema sea muy desventajoso. el desempeño y la capacitación. los incentivos para lograr que la gente se sienta atraída para incorporase al sistema y per- 298 . No me parece conveniente la inamovilidad a secas. El diputado socialista. Administración en Salud entrevistó a representantes de los principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. estima que una política de recursos humanos debe partir con la formación de éstos: “Yo creo que el enfoque de preparación de distintas especialidades de la salud debe ir cambiando con el tiempo. “Tenemos que ver primero qué profesionales y técnicos estarnos formando hoy en día y luego qué es lo que requiere nuestro país en términos de recursos humanos para la salud”. Desde otra perspectiva. Juan Luis Castro. fármacos y licencias. considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una política de recursos humanos que genere condiciones para aumentar la eficiencia.

es un desafío de los propios sectores locales.) yo diría que en un primer momento es complicado. Las experiencias en términos de calidad y productividad parecen ser menos traumáticas en el sector privado. “pero hay cansancio y a futuro no podemos seguir así”. porque el médico no está acostumbrado a trabajar con la semántica propia de los administradores o de los ingenieros. la calidad del entorno laboral” En el esquema son principales la capacitación -la adaptación a los constantes cambios tenológicos-. El sistema de calificaciones también aparece como un instrumento bastante inconducente: las personas que son mejor evaluadas no necesariamente tienen los espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. El enfoque en torno al tema de la productividad mas que normativo. El vicepresidente del Colegio Médico. explica. Juan Luis Castro. Son también importantes las comunicaciones adecuadas. apunta desde el Ministerio de Salud el Dr. quien propone un modelo basado en la preocupación por el usuario. Esto provoca falta de motivación y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a través de mecanismos distintos. de modo tal que no exista una optimización de la función administrativa por si misma. O sea. “Es insólito que el 1. “Llevamos ya dos años trabajando con un programa de calidad en que yo diría que el gran input que se ha impuesto a la clínica es una mayor integración entre la parte médica y la administrativa. A juicio del parlamentario. relacionada con sistemas de registros funcionarios y técnicos. saber porqué el médico actúa de una determinada forma”. pero no debiera ocurrir sólo de esta manera. “Son ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia y reducción de los costos medios de producción cuando entregan servicios a la población y el tema de la productividad o el rendimiento es parte de ese proceso. sino más sistemáticamente”.. cuyo tema sea cómo atender mejor la demanda asignada. El diputado Sergio Aguiló explica que la salud tiene características que hacen que la producción del servicio no sea comparable a otros bienes. considera que en los últimos años sólo ha sido posible mantener un cierto nivel de atención en el sector público gracias a la mística de su personal. son distintos. pero a su vez éste permite conocer más a fondo la pers- pectiva médica. Al menos así lo presenta el gerente general de la clínica Santa María. “Es un tema bastante complejo que sólo es posible resolver de cara a los problemas específicos que se presentan en la gestión a nivel local. Recuerda el movimiento de los médicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una señal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas. El rendimiento de los recursos disponibles. Estamos partiendo del código de ética de los profesionales de salud”. indica. Los énfasis. El sistema de calificaciones ha ido derivando hacia una situación en que cerca del 95% de los trabajadores es calificado en lista uno. lo que no impide constatar que faltan recursos financieros. sino que ésta sea en función del apoyo médico.Texto de Apoyo: Unidad I manecer en él. LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE RRHH Existe coincidencia en que una adecuada política de recursos humanos redunda en una mejor calidad de atención. Estamos trabajando para los mismos fines. en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad. Así es como hablamos de indicadores de productividad.3% del presupuesto sea para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotización sea cobrado por el sector privado”. Marcos Vergara. justamente porque esa calificación no tiene destino y no implica promoción alguna para los trabajadores. tampoco hay en la práctica una carrera funcionaria Si observamos al conjunto de los funcionarios del sector encontramos que una vez cada doce años un trabajador es promovido a nivel superior. “Los estímulos deben estar planteados de acuerdo a una buena atención en que el norte principal sea el bienestar de los pacientes”. es práctico. los planes de bienestar. en torno a los problemas reales que deben resolver los servicios” INCENTIVOS El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no existe un sistema de incentivos adecuado. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista 299 . sin embargo. Insta a atender las señales de advertencia e insiste en que los avances no pueden producirse sólo como consecuencia de un conflicto. aunque a los médicos no les gusta mucho esa palabra (. “Puede medirse en cómo con los mismos recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se afecta la calidad de éstas. señala el diputado Aguiló. Son los propios Servicios de Salud los llamados a incorporar los ajustes necesarios toda vez que sea posible detectar problemas de rendimiento”. una adecuada política de egreso de los recursos humanos y control de gestión. Pedro Navarrete. de información para una política de relaciones laborales.

señaló Castro. ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe dar la cara estando tremendamente presionado. El diputado Sergio Aguiló. crítica permanente. Respecto a las remuneraciones destacó incentivos positivos al desempeño. Desde el Colegio Médico hay algunas coincidencias respecto del diagnóstico y parte de la solución. 300 . pero en el sector público se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una intersección entre los dos polos: estabilidad.Gestión de Recursos Humanos cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. “La mejoría del entorno laboral tendría que ir acompañada de mejoras económicas oportunas. La fórmula que propone es introducir incentivos y premios al desempeño y la responsabilidad. decía Por su parte respecto de las criticas a la carrera funcionaria. La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos. entonces me parece erróneo entregar incentivo de titularidad en un plazo tan largo”. “un nivel de discrepancias que no es pequeño El Colegio Médico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre el tema. agrega. Otra crítica fue que en el texto no se resolvía el tema de las remuneraciones médicas. Marcos Vergara aclaró: “Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a través del cual las personas se mueven a lo largo de su carrera”. pero hay que hacerlo desde el principia”. Su aspiración es un nuevo trato. el esfuerzo y la responsabilidad.076 “Estatuto para los médicos cirujanos. “sin afectar substantivamente la naturaleza misma de la vinculación contractual en el sector público que es la estabilidad”. con la posibilidad de hacer cambios para que la institución no se sienta amarrada”. de la FENATS. Esta situación genera angustia. en que el que entra sólo salga jubilado o muerto. consideró positivo que el proyecto planteara una carrera funcionaria en dos ciclos. REFORMAS LEGALES El año 1995. A lo anterior se suma -agrega Vergara. de manera seria y permanente y en muchos casos no lo hace. la capacitación. como hoy de alguna manera se puede estar dando”. el Colegio Médico opinó que no estaba estipulada una verdadera carrera funcionaria. Debido a la oposición que despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar consensos el proyecto fue retirado en octubre recién pasado. estableciendo jornadas más flexibles. “pero tampoco queremos un sistema donde el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a criterios unilaterales. “Nosotros no aspiramos a un sistema público donde se mantenga una inamovilidad laboral a ultranza. señala por su parte Juan Luis Castro. conceptos de estímulos y para simplificar la composición de las rentas por vía de fijar un sueldo base que constituyera el grueso de la remuneración y sirviera para el calculo de asignaciones. Para Juan Luis Castro es fundamental que la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del público son por el trato que recibe. sostiene. debido a los plazos que establece. el jefe de la División de Planificación del Ministerio de Salud. de la gente de los consultorios. pero que hasta ahora no han vista un proyecto de ley que entregue la perspectiva de la reforma de salud que requiere el país. en tanto. A juicio del diputado Sergio Aguiló una política de incentivos en el sector público no implica un cambio en la estabilidad funcionaria. el Gobierno envió al Congreso el proyecto de reforma a la ley 15. Frente a esta situación el Ministerio está transformando los sistemas de contratos. pero si uno indaga. pero también ha planteado que debe ser visto en el marco de un proceso más amplio de fortalecimiento del sector publico de salud (. “Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para consensuar con los gremios respectivos”. “Ojalá se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos sólo de la ley médica. Se exige un nivel de trabajo para el cual no se entregan las herramientas necesarias. farmacéuticos o químicos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer más eficiente el sistema público. en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no absoluta..que las remuneraciones no están asociadas al mejor desempeño. Creo que hay un ordenamiento necesario. molestia. Entonces nuevamente el proyecto de ley médica está descontextualizado” En cuanto a su contenido. acotó Juan Luis Castro. en relación al mérito y desempeño funcionario sobre una evaluación racional y distinta de la que hoy existe”. remuneraciones y calificación. especialmente en cuando a la titularidad en el cargo después de 10 años “Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor parte de los médicos tiene menos de 15 años de profesión.) En el Congreso se nos ha dicho que los legisladores se han visto numerosas veces obligados a legislar bajo presión del Gobierno. Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba marcado por un pecado original. Tampoco estuvo de acuerdo con que el director del Servicio apareciera como empleador. Creo que ahí está la gran diferencia: el sector privado no tiene por qué plantearse el tema de la carrera funcionaria.

El gerente de la Clínica Santa María. aunque no necesariamente en el tipo de reformas que corresponden. porque reforma financiera aquí no se ha planteado. subraya. “Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley médica en la medida que se nos den los elementos para ver hacia dónde va la reforma al sistema de salud en términos organizativos. TRANSFORMACIONES DE FONDO Señala Vergara que para lograr transformaciones de fondo en el sistema de salud es fundamental resolver los marcos regulatorios de los contratos. opina sin embargo que existe un temor infundado de parte de las autoridades que las lleva a probar en forma tentativa con los cambios. sino que es necesario manejar un hospital con indicadores que le permitan ser más eficiente. que no ocurre en otras partes del mundo. Pedro Navarrete piensa que los procesos de cambios en la gestión de recursos humanos y de reformas globales al sistema de salud público deben ir en paralelo. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de las reformas. Todos hablan de reforma. El diputado Sergio Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien divertido. Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a ese tema de modo de encontrar la mejor manera de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro”. que muchas veces no se pueden usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley médica. No creo que con esto se corra el riesgo que se exija autogestión”. Es una discusión que no se ha dado”. para sacar los elementos que impiden un manejo más flexible. “No es posible pensar en un sistema mixto integrado. Con técnicas de gestión moderna. A juicio del parlamentario se impone una definición. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que ésta sea la realidad que forme parte del paisaje de aquí al siglo 21. más abierto y más transparente. lo cual no quiere decir que el hospital público deba autofinanciarse ni que se privatice.Texto de Apoyo: Unidad I Afirmó que la transparencia en estos aspectos se logra precisamente a través de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que el sistema de acreditaciones propuesto por el Colegio era menos transparente. pero cada cual tiene un concepto distinto y probablemente antagónico”. ya que se reduce sólo a las personas que están trabajando en un mismo establecimiento. 301 . “A nosotros nos parece que el sistema de concursos es más universal. tal como ocurre en cualquier empresa. o si queremos acercarnos a una idea distinta de cómo financiar el sistema de salud. mucho más dinámico que el que tenemos si nuestro aparato público arrastra el peso de las inflexibilidades de gestión” acota. “Creo que lamentablemente el cambio que se requiere es drástico. Juan Luis Castro. Yo esperaría que se vieran pri- mero esas temáticas.

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 302 .

Unidad II Clima Organizacional y Solución de Conflictos 303 .

Gestión de Recursos Humanos 304 .

displicentes e incapaces de concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y crecimiento sostenido en su desarrollo. no sabe lo que quiere. mediano y largo plazo. En el tercer caso estamos frente a una organización tradicional y disfuncional. Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso. credibilidad y confianza en el público y los usuarios. 305 . a esta reflexión la denominamos “trascendental existencial”. sentido de orientación. con un paradigma perdedor y con la única esperanza de no verse desplazadas por otras. • Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud. por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa. tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc. • Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo inspirado en el corto. productiva y preventiva. • Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual. dirigido a la comunidad. es poco o nulo el esfuerzo de poder satisfacer al cliente externo. si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal activo y ventaja competitiva. existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven. Entonces preguntamos. se mueve por inercia. que no posee siquiera direccionalidad. ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse un buen nivel de competencia? Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes. técnicocientífico y humano de su principal activo. • Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo. Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud sino todas las personas que dirigen organizaciones. en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado. costos y utilidades. otras organizaciones por el contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad. ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente agradable para trabajar. aún permanecen inertes. sin programa de desarrollo a largo plazo. depositando su confianza en la suerte. resistentes al cambio. y si a esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal.Texto de Apoyo: Unidad II RESUMEN Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas tendencias modernas de gestión gerencial. integradora. creemos que la rentabilidad es el resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio. en cada vez mejor el servicio. • Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”. • Focalización de energías en el “Saber Hacer”. y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo.

el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas. nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización. • Liderazgo centrado en el cliente interno y externo. criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional. a través de políticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores. Robbins. trabajo en equipo y solución de conflictos. optimizar la producción y la eficacia de la organización en su conjunto. los procesos organizacionales. En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e influye trascendentalmente en el éxito organizacional. Veringa.Gestión de Recursos Humanos Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal. fortalecer el trabajo en equipo. las necesidades y motivaciones más relevantes. Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo que tu debes fomentar. este aspecto. incrementar la capacidad técnica y humana. • Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud. Edgar Eslava Arnao 306 . Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo. Los autores Luc Brunet. Elaborado por: Lic. comunicación y toma de decisiones preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc. remuneración. describen además las características. • Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración” • Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comunidad.. los sistemas de evaluación.

para crear un clima organizacional que. Así.1 presenta la forma en que interectúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos. reviste una importancia particular. 1992 Pp: 39 .Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2A DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Brunet. produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional. El clima 307 . una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada. en la teoría de Likert. las principales variables implicadas en la compo- sición de un clima organizacional.53 RESUMEN Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema. Trillas. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Hemos visto anteriormente. individual o de grupo. los que se pueden conseguir. sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización. la consideración. el examen de las características de los cuestionarios así como las principales dimensiones que se estudian generalmente. el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto. México. los tipos de recompensa que se les otorga. Aquellos que están disponibles. Es conveniente hacer notar que existen en el mercado muy pocos cuestionarios elaborados por mexicanos. presentados en la traducción de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables. la estructura y los procesos organizacionales. los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. en primer término. son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert (Likert Organizational Profile). los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima. Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos individuales y grupales. el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus superiores. Lo que sigue nos hará ver. y. La figura 3. a su vez. en segundo término. del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales. Luc En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES Edit. El responsable en administración de personal o el consejero profesional en la materia encontrarán en el mercado de cuestionarios psicológicos.

COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea. (SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adminis- 308 . la resistencia a la presión. [6]). COMPONENTES Comportamientos Aspecto individual • actitudes • percepciones • personalidad • estrés • valores • aprendizaje Grupo e intergrupo • estructura ·• procesos • cohesión • normas y papeles Motivación ·• motivos ·• necesidades ·• esfuerzo ·• refuerzo Liderazgo • poder • políticas ·• influencia • estilo RESULTADOS CLIMA ORGANIZACIONAL Estructura de la Organización • macromediciones micromediciones Rendimiento Individual • alcance de los objetivos • satisfacción en el trabajo • satisfacción en la carrera • calidad del trabajo Grupo • alcance de los objetivos • moral • resultados • cohesión Organización • producción • eficacia • satisfacción • adaptación • desarrollo • supervivencia • tasa de rotación • ausentismo Procesos organizacionales • evaluación del rendimiento • sistema de remuneración • comunicación toma de decisiones organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. las percepciones. la personalidad. éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 3. En otras palabras si las características psicológicas personales de los trabajadores.1. Así un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe. como las actitudes.

En general. En efecto. DIMENSIONES DEL CLIMA Anteriormente vimos que la definición común aceptada del clima organizaciones es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización. por supuesto. Así. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social). frente al universo cambiante de las empresas. los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente. su validez es sólo aparente y. algunas veces. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. Lo que cuenta es la percepción del individuo. cuanto más altas sean la tasa de rotación y la tasa de ausentismo de una empresa. indica las dimensiones que necesitan una intervención de parte de la dirección para mejorar la percepción del clima. los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. los datos de 309 . en este punto. está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como. es una validez de concepto. es saber como vive el clima de su empresa el empleado. En efecto. Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. permite ver hasta que punto el interrogado está a gusto con le clima en el que trabaja y. Lo que es importante. es la percepción individual de los estímulos. algunas veces. Mucha veces. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. que éstos evalúen el clima organizacional en función de dos objetivos a la situación actual y la situación ideal. a los que responden.Texto de Apoyo: Unidad II tración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su organización. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas. Así. Por ejemplo: En una organización. También vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima. Sin embargo. El elemento crucial. Esta visión o esta forma de hacerlo. En general. más eficaz será. la deducción basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. también. se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). la forma en que éste interpreta y analiza su medio es la que determinará sus reacciones. es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. el cuestionario escrito. se encuentran en estos cuestionarios escala de respuestas de tipo nominal o de intervalo. la calidad de un cuestionario reside en el número y el tipo de dimensiones que mide. de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organización. el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y también cómo le gustaría percibirla idealmente. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen. utilizando cuestionarios como instrumento de medida. Sin embargo. sobre los cuales ellos deben indicar hasta que punto están de acuerdo con esta descripción. b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales). el comportamiento de los individuos en una organización. La investigación del clima de las organizaciones. las empresas escolares y las compañías de seguros. la organización. Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada. es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal. En efecto. por ejemplo. Por esta razón. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organización. recientemente algunos cuestionarios han franqueado con éxito este obstáculo.

Recompensa. Recompensa. la producción. Responsabilidad. Apoyo. Riesgos y desafíos. 2. 4. Lawier et al8 1. Gavin5 1. Cooperación contra 2. 310 . Naturaleza de las fuerzas de motivación. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Forehand y Gilmer 1. Espíritu de trabajo. Riesgo. Steers17 1. 4. Estructura organizacional. 4. 3. Riesgo. Refuerzo 3. Halpin y Crofts7 1. Relaciones sociales. Responsabilidad. Recompensa. Conflicto. Nivel práctico concreto. 3. Conflicto 4. Likert9 Payne et al14 1. Procesos de 7. 2. 4. control. Friedlander y Margulies4 1. Impulsividad. 7. Normas. 1. 3. Espíritu de trabajo. 5. Cohesión entre el cuerpo docente. Obstáculo. 8. Posibilidad de cumplimiento. 1. Tipo de organización. Estructura organizacional. 6. 2. 3. 5. Competencia eficacia. Formación y desarrollo. 6. 5. 1. Schneider y Bartlett16 5. 3. Naturaleza de los procesos de comunicación. Empeño. Fijación de los objetivos o de las directrices. 5. 4. 5. Satisfacción. 2. 7. Toma de decisiones. Conformidad. 3. Responsabilidad. 2. Autonomía. Recompensa. 2. 8. Complejidad sistemática de la organización. 5. 5. 4. Obstáculos o trabas. 3. 5. 5. 2. Estilo de liderazgo. 4. Acento puesto sobre 6. Normas. 6. Estructura organizacional. Estructura organizacional. Apoyo proveniente de la dirección. Confianza y consideración de parte de los administradores. 4.Gestión de Recursos Humanos CUADRO 3. Claridad organizacional. 6. Consideración. 4.1. Independencia de los agentes. Centralización del poder. 4. Consideración. 3. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Pritchard y Karasick15 1. Control. Naturaleza de los procesos de influencia de interacción. Interés por los cooperación. Métodos de mando. 3. 2. 2. Estructura organizacional. 5. nuevos empleados. 3. Confianza. Litwin y Stringer11 Meyer12 1. Apertura de espíritu. Grado de compromiso del cuerpo docente. 2. Actitud. Espíritu de trabajo. Tamaño de la organización. Orientación de fines. Intimidad. Moral de grupo. 2.

Apoyo base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. apareció una versión abreviada (18 puntos) de este cuestionario que parece ser una alternativa válida sobre todo porque está contenida en una sola página. El perfil de las características organizacionales.1 presenta cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores. rendimiento y riesgo. Las características de los procesos de planificación. 11. es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretación para los empleados con poca escolaridad. El número de dimensiones que se encuentran. Por el contrario. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: Los métodos de mando. También hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. en conjunto. Las características de los procesos de comunicación. el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas. Apertura contra rigidez. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. cuya teoría se presentó anteriormente. Estructura 6. Las características de las fuerzas motivacionales. Seguridad contra 7. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización. Relación entre organizacional. 8. Importancia de la producción. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo. Flexibilidad e Innovación. Estatus y moral. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta en 20 puntos. DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS Ahora vamos a ver los principales cuestionarios. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. Es de notar que el cuestionario original del Likert. Centralización. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. así como las dimensiones que éstos cubren. Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. 8.Texto de Apoyo: Unidad II 6. Reconocimiento y retroalimentación. Las características de los procesos de control. 6. 7. 9. Estatus 9. 7. hace algunos años. 6. 10. hay que mencionar la polémica acerca del estilo de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. las cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados. La planificación así como la formación deseada. El instrumento más frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios. el criterio de permanencia relativa sería apropiado para su definición. es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. Niveles de ambición de la empresa. Por otra parte. los que se usan comúnmente. así como la manera de ejercerlos. Sin embargo. remuneración. es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización. En efecto. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. Competencia y flexibilidad organizacional. 10. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices. Las características de los procesos de toma de decisiones. Las características de los procesos de influencia. El cuadro 3. que 311 .

La ejecución de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. Remuneración. Remuneración. Schnedider y Bartlett. Esta dimensión se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes: Autonomía. Se puede utilizar este cuestionario. Apoyo. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Tolerancia al conflicto. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función de 6 dimensiones: Estructura. Motivación. El grado de satisfacción general. formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6 dimensiones que son : El apoyo patronal. Los conflictos interagencias. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. Esta dimensión cubre las directrices.Gestión de Recursos Humanos puede responderse fácilmente e interpretarse bastante rápido. etc. Esta dimensión se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes de seguros. conozcan el material que está a la venta y acaparen nuevos clientes. como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo por realizar y de la organización encaje bien con la percepción que tienen los empleados de su organización. completas. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. Estructura. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes. los beneficios sociales. Esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos. las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. dos autores estadounidenses. descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional. según el punto de vista de sus mismos autores. Percepción de las obligaciones. Esta dimensión analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasick en 1973. 312 . En 1968. en otros términos. en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores. Flexibilidad e innovación. Estatus. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios. en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación? La estructura. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. Aquí se trata de la contingencia rendimiento/remuneración o. Apoyo. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. Relaciones sociales. La autonomía de los empleados. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. sentirse su propio patrón. Responsabilidad individual. Riesgos y toma de decisiones. ¿Hasta qué punto están los superiores interesados en le progreso de sus agentes. Conflicto y cooperación. Centralización de la toma de decisiones. Sentimiento de autonomía. La implicación con los nuevos empleados. Esta dimensión se refiere a grupos de individuos. de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización.) Rendimiento (remuneración). Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo.

Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en función de las 10 dimensiones siguientes: Implicación.Texto de Apoyo: Unidad II Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. La cohesión. llamado Survey of organizations Mide las características organizacionales en función de 3 grandes variables: el liderazgo. Recientemente. El clima organizacional se mide en función de 5 grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnológicos. Claridad. Esta dimensión se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores. Este factor se basa en el grado de autonomía. Esta dimensión se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. Esta dimensión se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela. de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo. un instrumento destinado a medir las características globales de una organización. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el comportamiento del director de la escuela. Innovación. Esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. Esta dimensión se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados. Esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. Esta dimensión mide hasta qué punto la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar decisiones. Obstáculos. La estructura. Esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a sus empleados. Confianza. escolares). Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la dirección 313 . La consideración. Este instrumento. Estas dimensiones son las siguientes: Desempeño. Esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su director. Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos. Esta dimensión se apoya en la cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo. Presión. titulado The Work Environment Scale. con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan. Recursos humanos. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Grane elaboró un cuestionario del clima adaptado a las empresas escolares. Importancia de la producción. Bowers y Taylor elaboraron. Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. Consideración. Esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal docente. Actitud distante. Confort. Intimidad. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente. Esta dimensión mide la implicación personal del personal docente en su trabajo. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores. Moos e Insel elaboraron un cuestionario. Misión e implicación. Autonomía. Este factor se refiere a la implicación y participación de los empleados en los objetivos de la organización. Control. públicas. Tarea. Esta dimensión se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su personal docente de la manera más humana posible. el clima organizacional y la satisfacción. Cohesión. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5 dimensiones: La autonomía. Espíritu. Esta dimensión evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo. susceptible de ser utilizado en la mayoría de las organizaciones (privadas.

el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros. Parece que el número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro y algunas de éstas parecen confirmarse. la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. Sin embargo. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. Toma de decisiones. Consideración. para evaluar el clima de una organización. Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. Esta dimensión incluye la responsabilidad. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medición. lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonomía individual. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión. de la manera más global posible. Motivación. Entonces. Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso. mejor será su capacidad para poder delimitar. 314 .Gestión de Recursos Humanos al bienestar de los empleados en el trabajo. Grado de estructura que impone el puesto. agradecimiento y apoyo. en la medida en que un cuestionario incluya más preguntas o características relativas a las dimensiones precedentes. poco importa el cuestionario que el especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización. los más importantes. Comunicación. Tipo de recompensa Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

hay ocasione en que ve un trabajo simultáneo de personas sobre un objeto. filosofía. la distancia es grande. los individuos. TRABAJO EN EQUIPO: ¿LA HOMOGENEIDAD O LA HETEROGENEIDAD? El mito del trabajo colectivo en salud Una de las cuestiones más frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se consideran avanzados es la del trabajo en equipo. Ana María En: Manual de Recursos Humanos en Salud. excepto que se trata de más de una persona. o ser de la misma generación.1996 RESUMEN La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comunidad usuaria. derecho. automáticamente pasan a asumir características de grupo. necesitando de conocimientos muy diferentes. haber sido contemporáneos en un curso. economía y administración. Un estereotipo frecuente es el de que. previniendo contingencias y situaciones que puedan afectar el trabajo colectivo. por compartir una sala. letras. pero el 315 .Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2B TRABAJO EN EQUIPO Malik. modelos mentales. tomando acciones y decisiones más aceptables en conjunto. objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de objetivos de la organización. Naturalmente. en este tipo de construcción hay poco de colectivo. Para fines de análisis estadístico y epidemiológico se puede estar viendo un grupo. Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. Un grupo puede ser definido como la asociación de dos o más personas. de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal. profesional y de cooperación conjunta. Discutir en equipo. Pero de ahí a asumir que todos estos conocimientos se transforman en objeto común de trabajo. solo se tiene un conjunto de personas. Una determinación superior coloca juntas una serie de personas. De hecho. OPS – OMS – Fundación Kellogg . desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas. entre otros. implica también la noción de trabajar en grupo. causando una serie de mal entendidos. expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a servicios de mayor eficacia. Raciocinio sistemático. El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas. así mismo como regla clave de integración personal. dominio personal. que se ven como tal y esto influye en una serie de percepciones corrientes. el área de la salud debe ser percibida como multiprofesional por excelencia. mas administrativamente. siendo una vez más necesario conocer algunos conceptos. pero los resultados de su trabajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas asumen o no su condición de grupo.

el objetivo sería llegar al final del turno de trabajo. además de la realización de las cirugías propiamente dichas. aunque estos sean menos especializados de lo que se desea. en el cual haya un cirujano. Por ejemplo. se cree que cambiar el término «paramédico» por «profesional de la salud» puede satisfacer algunos de estos trabajadores. instrumentador. también ocurrir que las personas simplemente desempeñan sus tareas. sin importarles cuáles son las necesidades reales de sus colegas. asistente (s) anestesista. debería ser parte de los objetivos de los trabajadores de salud. Esta postura representa lo opuesto a la actitud tradicional de buscar centrarse en el aumento de especialización en su propia área de actuación. Estas preferencias podrán o no ser respetadas. Si esto se hace aún durante la ejecución del propio trabajo en salud. ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. o aquellas cuyas desobediencias en relación a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. De hecho. existentes. esforzándose por mantener una unidad y una meta claramente definida. debería de proveer según las necesidades. A partir de ésta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o 316 . más no es viable imaginar que no haya preferencias. dirigidas a la formación de los trabajadores. el mantenimiento de este equipo y su perfeccionamiento El equipo no necesariamente se restringe al acto operatorio. prefieran claramente una de las salas. cuando cada categoría profesional busca garantizar su espacio a costa de las diferencias que presenta en relación a las demás. en esta unidad. Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categorías de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como diferenciadas. uno de los objetivos. quedando claro quiénes son los pares y quienes son «los demás». Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. ellos existen tanto en función de la naturaleza humana como del diseño organizacional. en este caso. Puede. ¿cómo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar conocer el proceso de trabajo y cómo él puede ser potencializado a partir de las contribuciones de cada lógica y de cada instrumento de otras profesiones y especialidades. idealmente. El responsable por la utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas. la posibilidad de que. puede ocurrir que ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo común respetando sus idiosincrasias. usuarios frecuentes de la unidad. más no tendrá ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la cultura externa a las organizaciones prestadoras de servicios de salud. obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio. independientemente de haber reglas escritas sobre su distribución. Los grupos formales tienden a satisfacer resultados más restrictos y aquellos de carácter informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. En verdad. en relación a los «colegas» la diferencia tiende a ser transparente. Otra alternativa es que exista de hecho un equipo. por personas estén actuando juntas en los mismos días y. Para la realización de la actividad quirúrgica hay una serie de trabajadores asignados para el centro quirúrgico. Asimismo. trabajadores nos habilitados y experimentados pueden ser destacados para ella. mientras que si su prioridad fuera apenas secundaria. La verdad es que. individual o colectiva. Existe. O sea. en este equipo puede ser. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operación. principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una tarea de alta complejidad y vista como tal debería consumir el trabajo de los profesionales de mayor competencia de la organización. negándose al progreso de los demás campos de conocimiento que tal vez venga a disminuir su dominio sobre una parte de la salud.Gestión de Recursos Humanos objeto real puede ser confundido. existen una serie de características que ayudan a definir un grupo. grupos El grupo y su organización Es conocido el hecho de que el grupo. todos trabajando juntos. En este caso. Hay casos en que algunos cirujanos. Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organización la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente. siendo necesaria la participación de otros profesionales. la tarea para la que haya sido estructurado. el trabajo colectivo continuará siendo encarado como un mito. sea del tipo que sea. En el área de la salud. sin embargo. por lo menos los perfiles profesionales que son parte de él. La complejidad de la tarea tenderá a ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas serán seleccionadas.

Idealmente. o el trabajo del grupo no será la determinante más importante para las decisiones del presupuesto. Otro aspecto importante de la definición de un grupo tiene que ver con quién es parte de él quien no. En verdad. todas las opiniones deben ser consideradas válidas a priori. Una de las cosas más fáciles de observar es que el grupo demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si está o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. independientemente de quién las emita y de cuáles sean sus contenidos. La influencia de esta condición se verifica en el desempeño de la tarea organizacional. pues se refleja en la manera por la cual se dan las relaciones. independientemente de aquello en que creen. El concepto de hipocresía. Al mismo tiempo. Aceptar el término “optimismo” les imaginar que las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo. en las reuniones para definir el programa de acción de una organización. es la de que cada grupo tiene a alguien encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. su desempeño y su comportamiento). es contribución. este tipo de solución es semejante a la interpretación del resultado “gana-pierde” de conflictos. se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan personas que piensan de manera diferente. lleve el tiempo que lleve. las personas también consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cómo se sienten en relación a él y esto tiene implicación inmediata en la cultura de la organización. a su vez. etc. • Aquellos que prefieren envolverse menos con el trabajo. cualquier discrepancia de sus opiniones es violencia. en caso de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realizar alguna tarea interna). hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto fuese real. De la misma forma hay quien cree en consenso y quien considera que esto es simplemente una forma intermediaria de compromiso. Por definición se espera que un grupo tenga un coordinador. aunque todas las opiniones merezcan ser oídas. si se acepta que las divergencias de opiniones son normales ¿cómo es posible no aceptarlas? En este caso. sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo interno o independiente de la organización. o el presupuesto no es nada más que un procedimiento burocrático. en esta misma línea de raciocinio. Sin embargo. Aún existe otra característica para la comprensión de los grupos: aquella de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna. entonces ¿por qué montar un grupo para la realización de esta tarea? La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situación particular. se puede percibir que. Respetar la opinión ajena puede parecer muy normal.Texto de Apoyo: Unidad II Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto anual de una organización no participa ninguna persona autorizada a tomar decisiones. Existen mecanismos formales de comparación (frecuentemente aquellos mismos que se ocupan de su formación). con miras a obtener otros lucros. como buen portavoz. Para algunos. • Los que. • Los que traen al grupo las novedades. pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios. Por la vía de lo informal. interesados en cumplir plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo junto al ambiente externo (u organización. que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos. hasta disponibilidad de técnicos calificados en presupuesto. cabe el papel de coordinador. (De hecho. se vuelve a la constatación de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si está o no contento con su actuación (y opiniones) y viceversa. mas en la práctica puede ser difícil. Una de preguntas que cabría hacer sería. son frecuentemente descritos otros miembros del grupo. porque ambas se pueden observar constantemente. entretanto. para otros. reales o imaginarias del exterior. 317 . En verdad. Decir que una de la hipótesis es mas correcta que otra puede parecer exageración. • Quien actúa de enlace entre el grupo y los demás componentes de la organización. mereciendo ser aceptadas sin prejuicios. La verdad es que. con la función de obtener la opinión de todos los participantes. pero también se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar siempre que parezca necesario. asumen el papel de liderazgo. una vez que ésta es descompuesta en diferentes subtareas. a aquel que asume el deber de garantizar el derecho de la palabra a todos los miembros del grupo. mas los informales tienen utilidad de reflejar la realidad. • Aquellos que mantienen elevada la moral. implica considerar que algunas personas irán a tener comportamientos socialmente aceptables y políticamente correctos. mas puede variar desde el aceptar las presiones de los trabajadores para participar de los procesos decisorios. en la organización siempre es necesario estar alerta para estas tres dimensiones: el individuo. Otra característica. Frecuentemente. formalmente indicados o no.

pero por otro lado. Esto significa que las decisiones que debían ser tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo será el de ratificarlas. De hecho. Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor. en el área de la salud. pues se gastarán horas de trabajo de una serie de profesionales para hacer algo ya realizado. si no frente a los trabajadores como un todo. es tomar acciones y decisiones más aceptables para su conjunto. que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. sin que la dirección o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestión les haya solicitado opinar o delegado la decisión. Esto puede llevar a que algunas de las condiciones ideales para su utilización sean cumplidas. Esto. La discusión del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralización. pues obliga a traducir y de objetivos. se debe pensar ¿en qué circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo sirve para todas las situaciones es aceptar que existe un modelo único que puede caber en cualquier hipótesis. una de las grandes justificativas para el grupo. los grupos toman decisiones y después tratan de convencer a la organización de su acierto. dirán cuales son las deliberaciones que serán tomadas. y no los asuntos respecto de los cuales habrá una discusión. De hecho. realmente. sus resultados tenderán a ser mejores en el caso que pueda contar con más conocimientos y otros diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto. En caso contrario. delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para realizarla está disperso entre diferentes personas. En verdad. notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos. Es posible que. independientemente de esta visión optimista. A mismo tiempo. Teóricamente. lo que ciertamente no es verdad. de nada sirve que un grupo de trabajadores defina un nuevo salario mínimo. tal vez frente a las instancias de autoridad. En verdad. pues obliga a traducir cualquier idea a diversas personas y a acatar las opiniones iniciales a una serie de contribuciones dentro del período del tiempo previsto y ya con las postergaciones de costumbre. generados por algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una serie de otras. Hay un problema ético en no esclarecer si la instancia es de decisión o de legitimización. así que una persona sea capaz de cumplir la tarea de manera satisfactoria. En este caso. pero que no traen ideas nuevas. hay quien diga que no seguir este ritual es lo que sería. por está razón. existe una serie de preconceptos al respecto. por su experiencia de diferentes situaciones. hay una pérdida de tiempo. se puede correr el riesgo de poner en un grupo elementos cuyo gran mérito es la juventud o la inexperiencia. se buscan asesores experimentados. Aunque se esté buscando participación. un desperdicio de tiempo. Sin embargo. puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posición organizacional y. Hay otros grupos que son formados básicamente por el hecho de que sus miembros acostumbran a abstenerse de expresar su opinión. o al menos que haya una clara intención de conquista de poder por el grupo. bajo el punto de vista de la organización. instan en presentar opiniones contrarias a la de su coordinador. De hecho. Así. el trabajo en grupo termina por redundar en pérdida de tiempo y de objetivos. Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y. una de las funciones del grupo. En caso de que los miembros del grupo hayan participado proceso decisorio. ciertamente. una vez más se trata de manipulación o de usar el grupo para justificar algo. En otras circunstancias. O sea. Su composición para esta finalidad debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades organizacionales.Gestión de Recursos Humanos El grupo como instancia de cooperación Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en cómo justificar esa opción. generalmente está relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud homologatoria. En otras situaciones. su compromiso en la aceptación de las decisiones será con mayor empeño.. en distintas áreas de la organización o hasta de organizaciones diferentes. 318 . es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estará participando. eventualmente él busca nuevos puntos de vista respecto a los asuntos sobre los cuales deberá decidir. cuando se les pregunta. Para muchos. de nada sirve a la organización formar grupos y éstos tomar decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas. siempre hay otras alternativas. pues se corre el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no fuere legitimada en instancias colegiadas. de hecho. se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con así hacerlo.

Entretanto. Por ejemplo. por ejemplo. El dueño o ejecutor completo del proceso difícilmente es un individuo. como a la relación grupo/organización. en que las personas luchan con otras por su instrucción. etc. Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades. En una inspección en una cafetería o restaurante. Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece en bien de la organización. en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes ocasiones. que lo deseable es despertar en las personas y en los grupos. considerando las relaciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas. sea como causas. caracterizando un comportamiento de conflicto. principalmente cuando el objeto sea la producción esperada. la pereza. Raramente. por el consumo. La habilidad de trabajar en un grupo llega a ser requisito para la jefatura del entrenamiento gerencial. solo porque la administración así lo pregona. ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebeldía y envidia. debe ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepción de la realidad. lo normal es una cultura organizacional donde no existe la cooperación. Esto puede significar un estímulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos. Otra vez aparece la discusión de la disputa por el poder en la organización. dentro del grupo. descansos. como la envidia. la interferencia deliberada en el sentido de evitar que “el otro” alcance sus objetivos. la presencia del médico y el enfermero. Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el área de la salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y. los deseos. parece imbuida de la necesidad de incentivar a que las personas cooperen entre sí cuando el trabajo asume carácter relevante para los objetivos organizacionales. De está forma consta. La organización. que no quedan satisfechos con el suceso de sus subordinados y que aún aceptan la premisa de dividir para reinar. medallas y otras. la agresividad. Los conceptos de estructura matricial. premios en salarios. por el empleo. la hostilidad. ya tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no están interesados en su funcionamiento. consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. elogio formal. Estas son basadas en el grupo o en el equipo como núcleo de una comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. No es difícil percibir el sabotaje. que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema local de salud. En circunstancias espontáneas. una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver con la aplicación práctica del discurso al respecto. y sí la competencia. mas se hace prácticamente imposible no tomarlos en cuenta en situaciones intensas de relaciones interpersonales. La premisa aquí es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia 319 . Se debe recordar que la competencia es un valor reforzado constantemente en la sociedad. la capacidad de aprender.Texto de Apoyo: Unidad II El grupo como instancia de rivalidad Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno del grupo. ciertamente no substituye la del veterinario. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura considere que reconoce a todos los miembros del grupo igualmente. químico o ingeniero. El grupo y la administración del trabajo Entre las consideraciones contemporáneas respecto a la administración están las llamadas organizaciones de enseñanza. Puede parecer más práctico ignorarlos. hasta en la misma área de trabajo multiprofesional como es la salud. que prevén la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos. en este caso. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con personas y que son parte intrínseca de la condición humana. partiendo del supuesto de que todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo. pues lo que cada uno de ellos sabe observar con más competencia es complemento con la observación del otro. Por esto. por la familia. menos aún si hubiere la percepción de que el éxito del equipo se pontecializa. sea como consecuencias de las rivalidades. hay dirigentes en la organización. sumando su conocimiento y manteniendo una atmósfera estable de convivencia. Es posible superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar. la verdad es apenas lo que se puede ver. por ejemplo. por los que están en desacuerdo con la selección de los profesionales para los equipos y por quien simplemente no quiera ver el suceso ajeno. pues una vez más. las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus núcleo el grupo. parece optimista.. Ciertamente. en todos los niveles de la organización. por no decir ingenuo.

Finalmente. puede crear nuevas barreras. Esto significa una comprensión ideal respecto de la organización y una falta de respeto por lo que hay de humano y particular en los actores organizacionales. Es común que estos pseudo equipos intenten mostrarse de hecho cohesivos para los observadores externos. Lo mismo puede ser dicho de los médicos. el espíritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. Por el contrario. para los cuales pueden no haber respuestas. • dominio personal. principalmente cuando se trata del grupo de la administración. principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos. Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovación es una tentativa de reconocer primero. el seguimiento de este raciocinio es qué hacer en la organización con los grupos capaces de encontrar sus propias respuestas para preguntas anteriormente desconocidas. objetivos y valores en las organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan. es preciso percibir que cada una de ellas pueden formar una comprensión global de la organización que no es necesariamente una nueva visión de mundo o una nueva teoría de la organización. El tema se ve incluido en los llamados libros de auto ayuda. de evitar sorpresas y hacer preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. Otra percepción importante del conocimiento más actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. principalmente a aquellos que se direccionan a la producción. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje. de los enfermeros. segundo asumir que ellos son mutables. no es suficiente conocer/reconocer las categorías mencionadas individualmente y aplicarlas. sobre reputaciones mantenidas. pues pueden presumir que todos los participantes de la organización tienen los mismos objetivos. • Raciocinio sistémico. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos. él es aplicable a buena parte de los aspectos de la organización. en la organización y fuera de ella. Los libros de este género. En la organización el grupo viene siendo más valorizado que el individuo. • objetivos comunes. basado en el diálogo en cuanto instrumento para la agilización de los factores anteriormente mencionados. o de la vigilancia epidemiológica. que dejarían de lado sus expectativas en bien de la misión. De cualquier manera. Entretanto. Lo interesante es que el grupo puede ser la instancia apta para buscar y encontrar las nuevas respuestas para las cuales es conocimiento individual se mostraba insuficiente. 320 . mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente. de los escribientes. En verdad.Gestión de Recursos Humanos y por la competencia. Como siempre. el concepto de aprendizaje busca superar un hábito. y • aprendizaje en grupo. En realidad. El raciocinio sistémico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. De hecho. La hipocresía. La teoría de las organizaciones de enseñanza se basa en cinco grandes áreas. por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente deberán ser aceptadas. frente a cualquier problema cuya repercusión corra el riesgo de ser muy amplia. • modelos mentales. Preguntas originales pueden requerir reconocer e intentar estructurar nuevos problemas. pues aparentemente cada vez más los individuos se están sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. o de los trabajadores del servicio de urgencia. cuya premisa es el grupo representa el núcleo del conocimiento. siempre existieron. en realidad. la organización tenderá a estancarse. de aceptar cualquier opinión expresa en un grupo en nombre del diálogo no optimiza la capacidad de aprender. pero no se puede esperar que las personas dejen de lado sus individualidades en favor de los grupos ni es deseable que esto ocurra. es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organización como si fuesen su totalidad. se llega al aprendizaje en grupo. que se considera tal vez más sujeto a observación por parte de los demás componentes de la organización. por lo menos en el momento. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo único y homogéneo en el caso de que se esté mirando desde afuera. Los modelos mentales son de la misma categoría de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una de sus mayores áreas de aplicación las relaciones interpersonales. aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. Los objetivos comunes representan uno de los grandes mitos de la gerencia. El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden direccionar su vida y su carrera. la parálisis causada por los modelos tradicionales y.

proceso es una acción realizada con miras a alcanzar un resultado de manera de satisfacer a determinado cliente. el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideración cuál es el producto deseado. el trabajo en grupo es una estrategia para administrar personas en la organización. no basta realizar una acción. en teoría parece cosa del pasado.Texto de Apoyo: Unidad II Los grupos no son “recursos humanos”. en síntesis. de modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados. Por otro lado. materia o información. 321 . también se debe reconocer el hecho de que cualquier insumo es salida/producto de un proceso en el cual el insumo sería usado. en administracióm. De la misma forma. hacer por hecho. En la teoría general de sistemas el proceso es. es necesario saber para quién se está realizando de modo de satisfacer a estas personas. traducido por una acción cuyo resultado es la transformación de energía. Por lo tanto. Lo que existe son recursos de humanos”- La fragmentación del trabajo y la gestión de los procesos LOS PROCESOS Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visión sistématica y para discutir el trabajo como tal. De esta forma. La Figura 10 demuestra la relación entre algunos de los diferentes procesos.

la definición es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo. Describe el punto donde una interactuación “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. 1 Esta definición es así de amplia a propósito. 322 . que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y no en disfuncional. Stephen P. Por último. pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal.473 RESUMEN Se define el concepto de conflicto. diferencias en la interpretación de hechos. Otros puntos en común en las definiciones son la oposición. la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. la incompatibilidad y alguna forma de interactuación. empecemos por aclarar el significado de conflicto UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin embargo. entonces éste no existe. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto. como la tradicional. alguno de sus intereses. Por otra parte. En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrará que afectan el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organización. desacuerdos a causa de expectativas conductuales y demás. se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de afecto de manera negativa. a pesar de los diversos significados que implica el término. México . percepción.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 2C CONFLICTO. se hablará de dos temas muy relacionados con los conflictos: La negociación y las relaciones intergrupales. la posición de las relaciones humanas y la posición interactiva. El intento de John Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o funcional. Por ahora. 459 . Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de los conflictos. Las partes deben percibir el conflicto como tal. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL Robbins. Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto. el hecho de que exista o no un conflicto es cuestión de (1) Conflicto Proceso que. Abarca toda una gama de conflictos que afecta a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas. o está a punto de afectar de manera negativa.A. alguno de sus Intereses. En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Prentice – Hall Hispanoamericano S.1993 Pp. así como las diversas posiciones que las personas asumen en estas situaciones.

Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar. Esta tercera corriente es la de la posición interactiva. Veamos cada una de estas corrientes con más detalle. autocrítico y creativo. la mayoría seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estándar. Por el contrario. Andy Freeberg 323 . como es el caso de este grupo. sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. es partidario de la posición contemporánea ante el conflicto: La perspectiva de la interacción. La idea de que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo. sólo hay que dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización. podemos decir que se ha presentado un “conflicto” en razón del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. Como todo conflicto se debe evitar. la aportación más importante del enfoque interactivo es que promueve que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable. sino que explícitamente argumenta que para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto. 3 La posición interactiva John Akers. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. los grupos y organizaciones. por definición. La posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde antes de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970. El hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Así como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso. 5 La posición tradicional La primera posición ante el conflicto suponía que todo conflicto era malo. Además. 2 La opinión de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. se debe distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. (5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los demás de manera franca. era dañino y había que evitarlo La posición tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. de IBM. sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del La posición de las relaciones humanas La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos (2) Posición tradicional ante el conflicto. El conflicto. apático y a no responder a necesidades del cambio y la innovación. En concreto. (3) Posición de las relaciones humanas ante e1 conflicto. (4) Posición interactiva ante el conflicto. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL La posición interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. tranquilo y cooperativo tiende a ser estático.Texto de Apoyo: Unidad II TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO Con propiedad. La tercera corriente.4 Dada la posición de la interacción (misma que se adoptará en este capítulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del todo bueno porque sería ingenuo planearlo así. Ya que el conflicto era inevitable. que indican que el grupo no funciona bien. la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. La idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. la falta de franqueza y confianza de la gente la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. si contribuye al rendimiento del grupos. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicación. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del grupo. Otra corriente es la posición de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos. y la más reciente. pacífico. Se decía que el conflicto era negativo y se usaba como sinónimo de violencia. se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora su rendimiento. La idea que todo conflicto es malo y se debe evitar. Por consiguiente. no sólo propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. Si bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo será mejor. Esta posición es la tradicional.

Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Es ético estimular conflictos? Las investigaciones demostraron que. cuando no lo es. dicho acto sería funcional si aumenta los objetivo del grupo. Por consiguiente. Como los grupos existen para alcanzar una o varias metas. se trata de las formas disfuncionales o destructivas de los conflictos. los conflictos puede mejorar el rendimiento de un grupo u organización. El criterio que distingue el conflicto funcional del disfuncional es el rendimiento del grupo. El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasión para que sigan un conflicto. las intenciones la conducta y los resultados. en ocasiones. EL PROCESO DEL CONFLICTO Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La Posible oposición o incompatibilidad el conocimiento y la personalización. las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto. en el sentido de que el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. es probable que desprecien a quien quiere aumentar el grado de conflicto a propósito. pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto. estas condiciones (que también se pueden considerar como causas o fuen- 324 . En consecuencia.1. A pesar de esta conclusión. Claro está que las consecuencias que el conflicto produce en el individuo y las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes. Sin embargo. podría ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias. los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflictos. Por facilidad. Etapa I: Posible oposición o incompatibilidad. Por ejemplo. El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el grado de conflicto” ¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina? grupo. para nuestro análisis. no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como personalmente inquietante o como positivo. los administradores que optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética. habrá que centrarse en el grupo. son lo que determina su funcionalidad. cer una frecuencia importante en sus repercusiones. ¿Está mal engañar a los demás? Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de encubrir sus intenciones.7 La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está dada ni es exacta. Éstas no conducen el conflicto ineludible o directamente. y no en un miembro individual cualquiera. por tanto la forma en que los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento (7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo. Sin embargo. aunque la persona sea bien intencionada. Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después. los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación. esto no siempre es así y. No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. El proceso se diagrama en la figura 13 . 6 Claro está que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o disfuncional. un miembro del grupo puede pensar que un acta es disfuncional.

Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios bajos. las pruebas indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. aumenta la posibilidad de un conflicto 325 . Esta diferencia de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. estructura y las personales. algunos que en esencia se oponen (como ventas y crédito). LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los ingresos. el canal elegido para la comunicación puede ser una influencia que estimule la oposición. Cuando los grupos de una organización persiguen diferentes fines. percepción selectivo e información inadecuada respecto a los demás. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semánticos. tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. Es más. si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo.más especializadas sean sus actividades. La atención de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo constante de la producción. en este contexto. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembro del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados. de manera que incluye variables como tamaño.Texto de Apoyo: Unidad II FIGURA 13-1. Al parecer el aumento de comunicación resulta funcional hasta cierto punto. Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos. EL PROCESO DEL CONFLICTO Etapa I posible oposición o incompatibilidad Etapa II Conocimiento y personalización Conflicto percibido Conflicto sentido Etapa III Intenciones Intención de anejar los conflictos • Competir • Colaborar • Convenir • Evitar • Adaptarse Etapa IV Conducta Etapa V Resultado Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo Condiciones anteriores • Comunicación • Estructura • Variables personales • • • Conflicto franco Comportamiento de una parte Reacción de la otra tes de los conflictos) se han condensado dentro de tres categorías generales: Las variables de la comunicación. como fuerzas que estimulan d conflicto. Así pues. a partir del cual existe la posibilidad de una exceso de comunicación. Gran parte de este análisis está relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo 10. Por ejemplo. La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos. Las investigaciones indican que el tamaño y la inspección actúa. incompatibilidad de metas de los miembros estilos de liderazgo sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Sin embargo. tanto mayores la probabilidad de conflicto se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. En concreto. ha. tanto el exceso de información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. El proceso de filtración que ocurre cuando la información pasa de un miembro a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que surja un conflicto LA ESTRUCTURA El término estructura se usa. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto . el intercambio insuficiente de la formación y el ruido en el canal de comunicación son obstáculos para la comunicación y posibles antecedentes de conflictos. la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. claridad jurisdicción. con el resultante aumento de potencial para un conflicto.

hispánico y negro. VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi- duales de cada persona así como las características de personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. las personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor propio) conducen a un Posible conflicto. Sobre todo. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia. Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad es demasiado parecida. o incluso con formación técnica diversa (v. atacar el conformismo. En su mayor parte. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y de la organización pueden aumentar su creatividad. los grupos u organizaciones que se han estancado. al parecer porque la participación fomenta la promoción de diferencias.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES La diversidad usada para crear conflictos funcionales Muchas veces. unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático. que han dejado de ser creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes similares. WaI-Mart. Kmart.000 y que Ann 326 . en general. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. de diferente origen étnico o nacional. anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la posición de John refleja su ignorancia. eran hombres blancos. si un grupo depende de otro la diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si el interdependencia. pero la evidencia no es demasiado sólida. y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales están los diferentes sistemas de valores. más calidad que las ideas singulares producción das por el grupo totalmente anglosajón Sears. Las investigaciones tienden a corroborar que el participación y el conflicto guardan una estrecha relación. que un empleado piense que vale $35. Las organizaciones. Sears ilustra el caso de una organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa. los supuestos comunas y la mentalidad de grupo.gr. Es evidente que estaban equivocados. Sears ha sido víctima de su propio éxito. Los grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además. Por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. tienen capacidad para crear conflictos funcionales. The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears muchísimos negocios. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas. De hecho.000 al año pero que su jefe piense que vale $30. con valores conservadores muy parecidos. mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros Por ejemplo. Todos ellos llegaron a pensar. El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. The Gap. Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede estimular el conflicto. cuando incluyen a personas de los dos sexos. todos con atributos en común. Clrcult City. Por último. La alta dirección de Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con 25 años de servicios o más). estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. de manera uniforme. Sears era una institución permanente e invulnerable a la competencia. que en las ventas al menudeo. permite que un grupo salga ganando a expensas de otro se estimulan fuerzas contrarias. las ideas singulares que produjeron tenían. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo.

11 COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de todas las partes.” Y a su vez. se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor asertivo y poco cooperativo). yo tendré esa misma cantidad menos). si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero (es decir.Texto de Apoyo: Unidad II piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para una conflicto. COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses. se da la cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico para ambas. frustración y hostilidad. tensión. Por ejemplo. la definción de un conflicto es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones. Por el contrario. colaborador (dogmático y cooperativo). a adoptar una visión más amplia de la situación y a encontrar soluciones más innovadoras. Usando dos dimensiones la disposición a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reafirmación (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses).8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente. acomodaticio (no dogmático ni cooperativo). que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. frustación u hostilidad. Por ejemplo. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto. el consumo de dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos obtener al aumento que queremos). suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona.10 ¿Por qué se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál es la intención del otro para saber cómo responder a su conducta. se ha visto que las emociones negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. se ha visto Etapa III: Las intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Etapa II: EL conocimiento y la personalización Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes. (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios. tratar de convencer al otro de que la conclusión personal es la correcta y la ajena está equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la culpa ea un problema. una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Además.gr. Al colaborar. Por tanto. esta “creación del sentimiento ”es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada. (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad tensión. la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. pero quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que A afecte a B”. Como se dijo antes en la definición de conflicto se necesita que este sea percibido. En otras palabras.. estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si marco el conflicto como una situación con potencial para ganar-ganar (v.. que las partes sufren ansiedad. independientemente del impacto que es produzca en las otras partes del conflicto. En primer lugar. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes reconocen que existén condiciones que propician la ocación para que surja un conflicto. 327 . entonces la posible aposición o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él. Por consiguiente.. Muchos conflictos aumentan sólo porque una de las partes está atribuyendo otras intenciones a la otra. la persona será competidora Algunos ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros.9 Recuerde dos puntos. si usted obtiene el aumento salarial que quiere. Sin embargo. en gran medida el tipo de resultados que podrían resolverlo. (10) Intenciones Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto. “Tal vez A tenga conciencia de una ser diferencia de opiniones con B. independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto. acomodaticio (no dogmático y cooperativo) y conciliador (a medias dogmático y cooperativo).

reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infracción. En concreto. (15) Conciliador Situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo. otras quieren salir corriendo. Esta intención es acomodaticia. Es decir. Al conciliar no hay un ganador ni un perdedor claro. 15 Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes en una situación de conflicto. 14 FIGURA 13-2 CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO • Fuente: Basado en S. Algunos ejemplos serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte. Definen el propósito de las partes. está la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de aceptar una solución que ofrece la satisfacción incompleta de los intereses de las dos partes. cuando algunas personas se enfrentan a una situación de conflicto. Es decir. (13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o acabarlo. comparten y llegan a una solución de compromiso. Sin embargo. la característica distintiva de la conciliación es que cada una de las partes tiene intención de ceder algo.NJ: Prentice Hall. quieren ganarlo todo al costo que fuere. Robbins. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes.13 ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Peterson (eds. otras quieren encontrar una solución óptima. (Englewood Cliffs. se pueden desatar de la intención original. Por tanto. A lo largo de un conflicto. Por consiguiente. La etapa de la conducta incluye afirmaciones.1974). actos y reacciones de las partes en conflicto. que permita alcanzar plenamente las metas de las dos partes y buscar una conclusión que incluya posiciones válidas para ambas. The Process of Conflict Escalation and Roles of third Parties” en G. Por el contrario.Gestión de Recursos Humanos tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos serían tratar de encontrar una solución de ganar-ganar. Etapa IV: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa ea situaciones conflictivas se suele referir a la etapa IV. estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinación de sus características intelectuales y las de su personalidad. Man nanging Organizational Conflict A Non-traditional Approach. (14) Acomodaticio La disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios.B. (Boston: Kluwer-Nijhoff. pp.). l982). apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien una infracción y permitir las subsiguientes. Glasl. otras quieren agradar y otras más quieren dividir las diferencias”. Bomers y R. las personas tienen preferencias de entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban de describir. pp. Algunos ejemplos de evasión son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo. ll9-40. Las conductas francas. pueden cambiar porque se vuelve a pensar o porque exista una reacción emocional ante la conducta de la otra parte. 12 EVASIVO Una persona puede reconocer que ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible. Algunos ejemplos serían la disposición a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2. J. quizá seria más adecuado considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una serie de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situación adecuada. las investigaciones indican que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos de manera determinada. P. 9397: y F. Sin embargo las intenciones de las personas no son fijas. Conflicto aniquilador Esfuerzo franco por destruir a la otra parte Amenazas y ultimatos Ningún conflicto Cuestionamiento franco o desafío Desacuerdos o malos entendidos menores CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo. Podemos pensar que la Etapa (12) Colaborador Situación donde las parte de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. con objeto de conservar la relación. resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles. una parte está dispuesta a sacrificarse. Conflict management and lndustrial Relations. 328 .

59-89. NJ: Prentice Hall l974). por el contrario qué opciones existen cuando hay muy poco conflicto y este se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. pp. las manifestaciones y las guerras caben con toda cla- ridad dentro de este rango superior En general. con el propósito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discución abierta. valores. a propósito. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo.Texto de Apoyo: Unidad II TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Técnicas para resolver conflictos Resolver el problema Metas supraordinadas Expandir los recursos Eludir Limar asperesas Compromisos Mando autoritario Alterar la variable humana Alterar las variables estructurales Reunión de las partes en conflicto. En la parte inferior del continuo están los conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles. Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. y así sucesivamente. Uso de técnicas para cambiar la conducta. usted me pide algo. IV es un proceso dinámico de interactuación. Designación de alguien que critique y discuta. Retirada o evasión del conflicto. Nueva formación de los grupos de trabajo. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del continuo. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a ser muy destructiva. indirectas y muy controladas. Técnicas para estimular conflictos Comunicación Inclusión de externos Reestructuración de la organización Nombrar un abogado del diablo Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el grado de conflictos. Robins. podemos suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo. ¿Si un conflicto es disfuncional. Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. Por ejemplo. Un caso podría ser el estudiante que pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. Nótese que varias de las técnicas ya fueron 329 . y demás. Con la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos de transferencias. Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. yo contesto discutiendo. usted me amenaza. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. alteración de las reglas y reglamentos. oportunidades de ascenso. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los conflictos. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. Todos los conflictos existen en algún punto de este continuo. Las huelgas. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. dinero. qué pueden hacer las partes para restarle importancia? o. las posiciones mayoritarias del grupo. frente a frente. Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. P. la creación de puestos de coordinación. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs. • Fuente: Basado en S. yo le devuelvo la amenaza.

sino que hay pruebas que indican que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad. Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de más calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos. El conflicto desafía el status quo y. 26 Se ha visto que los científicos del desarrollo y los investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual. por tanto. Sin embargo. el desempeño mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había bastante acuerdo entre ellos. mientras tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas. Sin embargo. Otros investigadores han encontrado resultados similares. el promedio de la mejoría de los grupos con mucho conflicto era setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto. Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan decisiones buenas y más innovadoras. Quedó demostrado que. sean ponderados para las decisiones importantes. LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo puede el conflicto ser una fuente que mejore el rendimiento del grupo? Es difícil comprender una situación donde la agresión violenta o franca puede ser funcional. Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos. estimula la creatividad y la innovación. Conformismo de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. ofrece un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. promueve la revaloración de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio.Gestión de Recursos Humanos descritas como intenciones para el manejo de conflictos. en el caso de grupos establecidos.27 330 . Una investigación de veintidos equipos de analistas sistemas encontró que era más probable los grupos incompatibles fueran más productivos. pues un repaso de la relación entre burocracia e renovación ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. 16 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad de grupo. resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto producen una mejoría en el rendimiento del grupo. esto no es raro. sobre todo los raros o que tiene una minoría. fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo. El consejo estaba compuesto por directores internos que se reunían una vez al mes para verificar las operaciones del ferrocarril. alienta la producción de ideas nuevas. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. Como no es fácil pensar en casos cuando el conflicto puede ser constructivo. las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables. estudios de profesionales (analistas de sistemas y científicos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo de los conflictos. La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania se ha atribuido a la mala administración y a la incapacidad del consejo de directores de la compañía para cuestionar las medidas tomadas por la dirección. hay una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo. o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo. “dé el visto bueno” a las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles. La apatía y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. Como se puede ver en el modelo de la página 464. Esto no es raro en condiciones ideales. de manera pasiva. Las comparaciones demostraron que el . 24 De igual manera. El coro corolario de este resultado también parece ser cierto: La falta de conflictos produce un entorno pasivo que refuerza el status quo. Piense en los siguientes resultados: Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- (16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de resolución y estímulo para alcanzar el grado desnado de conflicto to reducía la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones políticas. fomenta un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la dirección de operaciones aunque había evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones tomadas. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del grupo. veamos algunos ejemplos y después repasemos la eficiencia de las investigaciones. Etapa V: Los resultados El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce consecuencias. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones que se toman porque permite que todos los puntos. No permite que el grupo. consideración inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades.

el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que no quieren escuchar. no les gusta escuchar negativas. no se le presente información similar a los administradores. El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que. Sin embargo. Otro sugiere que. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus esperanzas pero no pueden manifestarlo. Con frecuencia. 331 . Por ejemplo. En esta organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” . no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su puesto. los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias. como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de capital. despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir. permitiendo que sus jefes se equivoquen a pesar de que lo saben. cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza una medida importante. por ejemplo. Si el desacuerdo no se puede resolver. nada de echarse las manos a la cabeza ni rechinar los dientes. cuando menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones cuando son contrarias a las de sus supervisores. El presidente de Innovis Interactive Technologies. Por el contrario los administradores deben formular preguntas con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que podríamos hacer?” . Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. porque no irritan a nadie mientras van subiendo” . fabricante de muebles para oficina. General Electric y An. con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestión. pero no lo son en la economía mundial contemporánea. Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado. ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de que en el futuro. en parte. el sistema incluye a un tercero que da consejos. Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas. Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. ningún sarcasmo entre dientes. el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considerado antes.. Herman Miller Inc. Ninguna perorata. Analicemos algunas de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas.Texto de Apoyo: Unidad II ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cómo crear conflictos funcionales ¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin pestañear. cuenta con un sistema formal para que los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que promueve la disensión.heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el proceso de decisión. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. una vez al año. Royal Dutch Shell.

Entre las consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la comunicación. La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo. la disminución de la cohesión del grupo y la subordinación de las grietas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y. (17) En casi todos los episodios semanales. 332 . Sin embargo. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organización suelen ser bastante conocidas. En un extremo. debilidad. con el tiempo conduce a la destrucción del grupo. Un resumen razonable diría: La oposición descontrolada alienta el descontento. Las investigaciones sobre el conflicto todavía tienen que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. Sin embargo. amantes y una amplia gama de transacciones comerciales. Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos (como en la investigación. la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrán más provecho de los conflictos que los grupos que realizan actividades muy programadas. con compañeros amigos. Además existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto (de la variedad disfuncional) puede reducir la eficacia del grupo. Todos tenemos que negociar. Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adicional para alcanzar metas elevado. Un estudio de sindicatos locales encontró que el conflicto entre los miembros de cada local guardaba una relación positiva con el poder del sindicato y la lealtad de los miembros y su participación en cuestiones sindicales. la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo bastante importante para ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hipótesis. esta capacidad para negociar no es exclusiva de los abogados. tanto mayor será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. Law” dependen de su capacidad para negociar. El tipo de actividad del grupo debe ser un factor primordial para detectar su funcionalidad.Gestión de Recursos Humanos El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos deportivos y sindicatos. de forma regular. los “abogados” de “L.17 Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y lo que es disfuncional. por ejemplo. como se pensaba antes. los equipos de trabajo en una línea de montaje de automóviles. Estos resultados podrían indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no. A. el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo.

Unidad III Evolución de los Recursos Humanos 333 .

Gestión de Recursos Humanos 334 .

Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas acciones. referimos que es importante la planificación. aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional. así mismo debe considerarse el entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el grado de ajuste y adaptación a éstas. como sabemos no solamente interesa que el nuevo trabajador conozca sus funciones. etc. usos.. la inducción significa adoctrinamiento. como etapa clave de adaptación. habilidades. • Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo. por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción. pues al estar sobre calificado para el cargo. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a la inducción como una etapa clave. la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es mucha. • Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes. comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso. designación de responsables. la política salarial a emplearse y las acciones de inducción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados. tienden a sentirse frustrados y la rotación puede ser alta. que permitan establecer los requisitos. que comprenden las siguientes etapas: • Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso. Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica. funciones y responsabilidades de los cargos o puestos vacantes en las organizaciones. algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candidato más apto y no al más idóneo. aprendizaje y conocimiento de las reglas de juego de la organización. reglas de juego. aptitudes y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos. que deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación. las líneas de coordinación interna. La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal. Finalmente se toma en cuenta el proceso de inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura de la organización. El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa. que permita establecer los requisitos o perfiles ocupacionales. conducta. que se referirá a las aptitudes. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito. en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de iniciar el proceso de selección. etc. expectativas y motivaciones de los postulantes. sino que adquiera el compromiso psicológico e identidad con organización. Por otro lado se tomará en cuenta las actitudes. exigencias. la evaluación del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito. aptitudes. 335 . • Determinar los factores de evaluación : Formación. personalidad. conocimientos. orientación. habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. políticas y normas generales. La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de evaluación. tareas y responsabilidades. etapas. pues exige la necesidad de hacer un análisis previo de las tareas.Texto de Apoyo: Unidad III RESUMEN La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos. es una de las políticas más importantes en la gestión de personal. interés vocacional. costumbres. costos. experiencia. así mismo la aptitud física y de salud necesaria para asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. no es un trabajo sencillo. de lo contrario significará análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por una enfermedad contagiosa. rasgos de personalidad.

constituye una política base para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión. para ser mas participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y tareas encomendadas. aquí es necesario señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance laboral. promoción. deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional. desarrollo del personal. Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo. En las organizaciones modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación. En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos. y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y deficiencia para que aprendan a superarlas. ascenso. Elaborado por: Lic.Gestión de Recursos Humanos El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador. aquí todos tienen algo que aprender. tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos. Edgar Eslava Arnao 336 . Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. los utilizamos como mecanismo para la capacitación.

más ampliamente entre los candidatos reclutados. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso: la introducción de recursos humanos en la organización. por lo tanto una actividad positiva de invitación. la selección podría despreciarse. como en la evaluación del desarrollo de habilidades para administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabajadores idóneos para los cargos. • La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger. Es así como el objetivo básico del reclutamiento. de llamada de atención. agudeza visual y auditiva. etc. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación. resistencia a la fatiga. peso. Siendo así. es el de abastecer el proceso selectivo de materia prima básica: los candidatos. sexo. Las exigencias de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo. y los tipos de test psicológicos que se emplean. que hacen que las personas se comporten en forma diferente. mientras que la tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado. aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa. la selección es una actividad de selección. las entrevistas. aptitud.) como psicológicas (temperamento. restrictiva. perciban las situaciones también en forma diferente y se desempeñen de modo dis- 337 . tanto en su preparación. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar. tanto física (estatura. carácter.222 RESUMEN Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores.Texto de Apoyo: Unidad III LECTURA N° 3A SELECCIÓN DE PERSONAL Chiavenato. México 1990 Pp´: 201 . y b) la eficiencia del hombre en el cargo. CONCEPTO DE SELECCIÓN Puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado. etc. por lo tanto. la selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) la adecuación del hombre al cargo. aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado. inteligencia. de clasificación y. Sin embargo. de incremento de input. Todo criterio de selección se fundamenta en los datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso. fuerza. cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para desempeñarlo.). de opción. de filtración del input. complexión física. hay una enorme gama de diferencias individuales. o. Idalbert En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Mc Graw Hill Interamericano. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función de personal. Explica las diversas técnicas de selección. mediante varias técnicas de divulgación. de decisión. con miras a mantener o aumentar la eficencia y el desempeño del personal.

Gestión de Recursos Humanos

tinto, con mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución – es tarea propia de la selección. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente diferente entre sí, disputándose el empleo, la selección pasa a ser configurada como un proceso básicamente de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las características de los candidatos que se presenten (ver fig. 6.1). La primera es proporcionada por el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicación de técnicas de selección, como lo veremos más adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-

do x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo. Lógicamente, esa comparación no se concentra en un punto de igualdad entre las dos variables, sino que admite un rango de aceptación, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el responsable de la selección puede estructura las técnicas y el contenido del proceso selectivo. La Comparación es una función de staff, desarrollada específicamente por la sección de selección de recursos humanos de la empresa, que cuenta con la especialistas, ante todo psicólogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de hacer de la selección un proceso montado sobre bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, la sección de selección (staff) recomienda a la unidad solicitante determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la selección. La decisión de aceptación o de rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato. En el fondo, la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de calidad utilizado para la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadas

FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X) Comparación Requisitos exigidos por el cargo Requisitos exigidos por el cargo (Y)

Análisis y descripción del cargo

Técnicas de selección

338

Texto de Apoyo: Unidad III

industrias. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y las especificaciones están más allá del nivel de tolerancia exigidos, los productos y las materias primas serán rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparación es función de un órganos de staff especializado en controlar la calidad.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISION (1)
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La sección de selección (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo – La decisión final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (realización del servicio por la sección especializada). Sin embargo, como lo veremos más adelante, la sección de selección interviene en el proceso de decisión siempre que haya una gran volumen de candidatos, por medio de estudios de validación para aumentar la probabilidad de aciertos, en la prevención de hechos futuros. Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sistemática de la teoría de las decisiones en el área de test psicológicos y de psicología de personal. Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en selección o por el psicólogo pueden ser de dos tipos: institucionales o individuales. Decisiones institucionales son las que toman una institución (o personal) y que, por cubrir un elevado número de casos comparables, deben ser relativamente estandarizadas. Es así como un elevado número de decisiones comparables, que se refieren a muchas personas, es definido dentro de una misma filosofía o sistema de valores. El responsable de la decisión debe interesarse en atender, sobre todo, los propósitos de la organización y las metas de la misma.

Decisiones individuales son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo común las decisiones individuales son únicas y se refieren al propio individuo. La elección de un empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos típicos de decisiones individuales. Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o más individuos. De ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.

Colocación, selección y clasificación de los candidatos.
Frecuentemente la sección de selección de recursos humanos enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido bien amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisión sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El número de tratamiento y el número de individuos puede variar de una decisión a otra. Teniendo en cuenta la definición de tratamiento, los autores modernos distinguen colocación, selección y clasificación del personal en formas diferentes3. Las decisiones referente a la colocación, selección o clasificación del personal puede ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las más comunes son: 1) número de tratamientos por personas, y 2) número de personas por tratamiento. Cuando una organización posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y busca individuos que reúnan los requisitos estudiados. A partir de ahí tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo Treinamento e Integracäo de Empregados na Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta IV, 1972. (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois Press), 1965. (3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some Implications of Decision Theory for Occupational Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.), Educational and Occupational Selection in West Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs 127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto, Annual Reviews. 1969).

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Gestión de Recursos Humanos

a) Modelo de colocación, cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la colocación, el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. En este modelo existe un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. En otros términos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo también acude un candidato único que es aprobado. b) Modelo de selección, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo que se pretende llenar, en este caso se presentan dos alternativas aprobación o rechazo. Si es rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vacío, hay varios candidatos y apenas uno de ellos podrá ocuparlo. Este modelo se basa en la hipótesis de que las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organización. En otras palabras, se parte del principio de que las posiciones deben llenarse con individuos adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presunción de que las necesidades primarias que deben ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo, se comprueba que el modo de selección (fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de recursos humanos que la sociedad puede ofrecer. c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Se dan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta agotar los cargos vacantes; de aquí proviene la denominación de clasificación. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. El modelo de clasificación se basa en la hipótesis de que las necesidades de la sociedad y de los individuos deben ser atendidas al máximo. Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata de utilizar los talentos de todos los miembros de la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y satisfacer plenamente sus aptitudes.

La clasificación incluye varios tratamientos: el candidato puede ser designado para uno dentro de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocación el problema es a quién admitir, y en la selección es a quién admitir o rechazar, en la clasificación el problema es para qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado. El modelo de clasificación de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de selección, principalmente en lo que se refiere a la aprobación de candidatos aprovechados en el proceso. Manteniéndose las demás condiciones constantes, la eficacia de la selección aumenta con la utilización de criterios selectivos más severos. En otras palabras, cuanto menor sea el número de candidatos admitidos , mayor será la probabilidad de que un mayor número de los admitidos satisfagan el criterio. • Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las características que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos adecuados donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de selección se basará es esos datos. • Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus ocupantes. • Hipótesis de trabajo. En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea una provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

Ficha de especificación o ficha profisiográfica
A partir de esas informaciones, la selección tiene condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros términos, las informaciones que la sección recibe respecto a los cargos y de sus ocupantes son transformadas en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del cargo (cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.

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Gestión de Recursos Humanos

FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S. Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO

Análisis del cargo

Técnicasde los incidente escriticos

Análisis de la solicitud del empleado

Análisis del cargo en el mercado

Hipótesis del trabajo

Fichas de especificaciones o profisiográfica

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Entrevistas

Pruebas y tests de conocimiento y capacidad

Tests psicométricos

Tests de personalidad

Técnicas de simulación

ción puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso. La ficha profisiográfica es un resumen del análisis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En un sentido más restringido, es la investigación de elementos componentes de un trabajo y de su interacción, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organización de las tareas, de mejor adaptación del equipo al hombre o de la selección de personal. En términos prácticos, la ficha profisiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los elementos

que predicen el trabajo del futuro ocupante del cargo. Schein anota algunos pasos que pueden mejorar la selección de personal:4 • Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organización deben tener una descripción exacta, que debe ser conocida por las personas que participan en el proceso selectivo. Además, el rendimiento real del cargo debe ser mensurable. • Determinación de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos deben ser observados en relación con aquellas variables que se supone sean buenos predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs. 33-34.

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Gestión de Recursos Humanos

Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con un número suficiente de candidatos que obtengan una puntuación alta o baja en el predictor, para poder verificar si las tácticas de selección utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de aptitudes, se hace difícil establecer una correlación significativa entre el predictor y el criterio. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a la variable predictoria. Clasificación de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo, con miras a correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora. Correlación de los puntos obtenidos en las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta qué punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlación obtenida es muy baja, se hace entonces necesario buscar otro predictor. Dirigidas (con guía) No dirigidas (sin guía o libres) Generales De cultura general De idiomas De cultura profesional De conocimientos técnicos Generales Específicas PMK Del árbol Rorschach TAT SZONDI De motivación De frustración De intereses

Selección de candidatos que alcancen cierto número de puntos en las variables predictorias. Una vez que se ha obtenido una correlación, es posible mejorar la exactitud de la selección utilizando a aquellos candidatos que tengan un número de puntos similares al de la población no seleccionada, que está rindiendo normalmente en su cargo. El resultado crítico depende de cierto número de factores que serán considerados más adelante.

Escogencia de las técnicas de selección
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuada al caso o a la situación. Por razones didácticas, presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien distintos: Las técnicas escogidas deberán representar el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo, Con relación a la aplicación de las técnicas de selección, véase la fig. 6.6.

Entrevista de selección
En todo proceso selectivo, la entrevista personal es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a empleo. Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluación con el ánimo de que pueda lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como trilogía en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del empeño, desvinculación, etc. La entrevista es, básicamente, un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función de cinco elementos fundamentales5: • La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje; • El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la información es “codificada” para ser trasmitida; • El canal de transmisión: hay en la entrevista por lo menos dos “canales” – palabras habladas) el más importante) y gestos;

1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de Conocimientos o de capacidad

Específicas

3. Test psicometricos

De aptitudes Expresivos Proyectivos

4 Test de personalidad Inventarios 5. Técnica de simulación Psicodrama Role-Playing

(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN ENTRADA PROCESO
Aplicación de las técnicas de selección • Entrevistas • Tests de conocimientos • Tests psicométricos • Tests de personalidad

SALIDA

Candidatos Conducidos por el reclutamiento

Candidatos seleccionados conducidos a las secciones

El instrumento de decodificación: los “receptores” de la información (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o “descifrar”) los “mensajes” de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en términos de sus propias experiencias; y • El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa. En el curso de la entrevista, las cinco etapas se comportan de manera probabilística, no deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está basado en la teoría de la información. Entrevistar es, probablemente, el método más usado en la selección. Esta preferencia existe, aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o más entrevistadores generalmente no están de acuerdo en la evaluación que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos entre los varios entrevistadores, no es base sólida para que se condene la entrevista como una técnica básica de selección. Los objetivos intangibles atribuidos a la entrevista son importantes para el éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte de una persona entrenada es mejor que ninguna. La entrevista se usa casi universalmente en la selección de personal. Bellows y Estep6 estiman que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una selección de personal, No obstante que su uso es bastante difundido, su utilidad para fines de selección de personal ha sido muy criticada7. Se ha verificado en muchas situaciones de empleo que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría fue comprobada por McNurry, quien descubrió una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los •

últimos seleccionados para el desempeño del cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluación de un candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar las graduaciones del entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones de entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones globales dadas por los supervisores. 10 Es posible obtener perfeccionamiento en la precisión de la evaluación, con el entrenamiento continuo de entrevistadores, con la ordenación adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada. Entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las siguientes ventajas de este tipo de entrevista: 1. Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el probable éxito del candidato en el cargo pretendido. 2. Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de los hechos y para el descubri-

(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart & Winston, 1954). (7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 1746. (8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947), pág. 270. (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of industrial Sucess from a Standardized Interview”, Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs. 537-546. (10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.

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y 2. y no dan tiempo para preparación alguna. principalmente respecto de la empresa. determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista. 4. Principios de entrevista Algunos principios al respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. A pesar del hecho de que el grado de preparación puede ser menor que cuando se tiene noticia previa. aislada y sin mucho ruidos. es asunto que debe decidirse antes de iniciarse. debe haber algún tipo de preparación. Preparación de la entrevista. y las cualidades del candidato. merece una mención especial. por ejemplo el procesamiento inicial de una queja o de una reivindicación. debe haber un número suficiente de poltronas y de sillas. La espera es inevitable. físico. Es la etapa fundamental del proceso. con el propósito de juzgar lo que el candidato ha hecho. les para que el entrevistador pueda. (12) Bellows a Estep. 1. Tal como se muestra en la fig. 4. 3. cuyo nivel de interacción debe ser elevado. de las cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato será de bastante utilidad en el curso de la entrevista. con relativa precisión. previstas o no. Tested Techniques of Personnell Selection (Chicago. Preparación. Proporciona un conjunto de principios para el uso en la interpretación de los hechos obtenidos. 2. El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará sobremanera la entrevista. McNurry. 1. determinar los objetivos específicos de la entrevista. 1955). Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del entrevistador” 11. entre ellos los siguientes: 1. confortable. Ambiente. mental. 3. una entrevista cobija obligatoriamente a dos personas que inician un proceso de relaciones interpersonales. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. Esas informaciones son vita(11) Robert N. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso 12: 1. ambiente.7.Gestión de Recursos Humanos miento de la información disponible sobre el candidato. la entrevista sufre influencias: una sala de espera inadecuada. Desarrollo de la entrevista . En consecuencia. Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia. evaluación del candidato A continuación se explican los principios anteriores. preparación de la entrevista. La sala de espera debe tener periódicos. un largo tiempo de espera. Toda entrevista tiene un propósito que debe determinarse anticipadamente. 2. se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente. sin embargo. Para todas las entrevistas. Del mismo modo. verificar la adecuación de los requisitos necesarios al cargo. El entrevistador provoca estímulos (preguntas) en 346 . son aspectos negativos que evitarse. y 5. 2. Lo que se desea y lo que se puede obtener de una entrevista. Obviamente. Sin embargo. y 3. desarrollo de la entrevista. El establecimiento de un ambiente no es exactamente un paso separado en el proceso de entrevistar. a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. cierre de la entrevista. 3. op. Debe ser de naturaleza particular – apenas el entrevistador y el entrevistado. 5. aun así son aplicables los siguientes principios: 1. muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento. en que se obtiene la información deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. 3. causará impresión bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o propuesta de empleo prácticamente no fue leída. Es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales del candidato. una antesala excesivamente lujosa.cit. The Dartnell Corporation. revistas y literatura. buena disposición de ánimo y confianza Aún antes de iniciarse la conversación. Una buena entrevista implica la observación de varios puntos. 4. obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser entrevistada. 6. 2. tales como las que se realizan para la concesión de empleo o para una evaluación. oficina privada y confortable. Una rápida lectura del análisis del cargo.

2). las asignaturas de su preferencia. fácil y rápido. no quedarían de lado.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 6. en un proceso de retroalimentación (feedback) de asuntos. y mínima atención a las anotaciones y a las secuencias o plan de la propia entrevista. La entrevista es libre o no dirigida. Deben ser objeto de atención: su infancia. El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. Deben tener en cuanta. que permiten al entrevistador total concentración sobre el sujeto. no se debe dar la oportunidad al candidato de dejar que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. utilizando generalmente un formulario. y así sucesivamente. sin preocuparse de la secuencia sino del nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir. o sea. que sirve como lista de verificación (checklist). etc. experiencia profesional. para conocer aspectos profesionales y particulares. la manera de encarar los trabajos que le fueron dados. así como el entrevistador obtiene la información que desee.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA Entrada Preguntas Entrevistados Respuestas Salidas Retroalimentación el candidato. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales.. que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde están anotados los ítem por verificar. Posibilidades de progreso. pero no es recomendable que se dé al candidato una idea equivocada sobre la función. porque exige un mínimo de anotaciones. su educación. que es el conjunto de informaciones que el candidato proporciona sobre sí mismo. Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada. las razones por las cuales se desvinculó de las firmas donde trabajaba. El entrevistador camina dentro de la línea de menor resistencia o de la extensión de temas. parte de su atención se dispersa y la evaluación del candidato se hace menos eficiente. y así sucesivamente. la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja. en la entrevista libre. (Véase un modelo de Perfil de Entrevista en el Cuadro 6. que. con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. Se busca inicialmente en una entrevista entablar diálogo con los candidatos. si constaran en una lista de verificaciones. A medida que escucha la propuesta de empleo. En la entrevista propiamente dicha. promociones. Por otro lado. etc. los cargos que ejerció. podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material). cuando no hay un plan o itinerario pre-establecido. compromisos. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido. Una parte importante de la entrevista consistente también en dar al candidato información sobre el cargo existente. Mientras la entrevista dirigida es criticada por algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador. etc. situación familiar. ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos. condiciones socio-económicas. Ese registro se hace simple. cuando sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas. con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales (retroalimentación). sobre su formación escolar. que le permitan reelaborar nuevas preguntas (estímulos). los grados obtenidos en las escuelas donde estudió. hace preguntas al candidato y las registra en el formulario. Por lo tanto. también debe prestar la información que el candidato necesita para tomar su decisión. y Candidato 347 . el sujeto efectúa respuestas que harán posibles nuevas preguntas. Eso ocurre porque. a medida que el entrevistador provoca estimulación por medio de las preguntas.

a continuación aparece una breve explicación de los puntos que se deben observar en la entrevista: 1. 2. su grado de agresividad. las condiciones de trabajo. El entrevistador debe enfocar los dos aspectos. de sentir. etc. de tal modo que no pase inadvertido cualquier período oscuro. que están íntimamente relacionados. etc. que es la manera como reacciona ante aquella situación.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS. para el caso. como los pasa tiempos. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato. por ejemplo. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente. trabajó. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. las posibilidades de progreso. 4. 348 . No prolongar la entrevista más tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado. etc. Determinar cuáles son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato. y 6. 3. Lo que se espera principalmente de él es su habilidad para colocar los entrevistados de una manera cómoda. Pero evitar dar un panorama del tipo “mar rosas”.Gestión de Recursos Humanos Comportamiento en la entrevista (aspecto formal). mantener un buen contacto con los mismos y CUADRO 6. sus ambiciones y motivaciones. estudió. 5. la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar. de actuar.

Lógicamente. 3. ausencia de fuertes preconceptos y coraje para la autocorrección. Hay ciertos casos.Texto de Apoyo: Unidad III obtener las informaciones deseadas. es lo que se suele llamar de halo effecct. 5. A partir del momento en que el entrevistado deja la sala el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles están aún frescos en su memoria. 6. tal como un instrumento de medida y de comparación cualquiera. es mayor. y de ciertas validez ) midiendo exactamente aquello que se pretende verificar). Evaluación. si la persona tuvo un trato poco aceptable con sus padres. págs 267- 349 . pero escribir a máquina con bastante rapidez. 4. 1949. Examinar sus preconceptos personales y darles el consabido margen de descuento. 2. Una impresión se forma por los hechos que el candidato narra. (13) W. mientras los datos aún están frescos. etc. Hacer preguntas tipo “zancadilla”. 7. 5. por premeditación. Pero. en los cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente. sea que haya sido rechazado o aceptado. 2. su margen de error. Este es un grave peligro que suele ocurrir con mucha más frecuencia de lo que se piensa. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrón. Oir atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho. y 8. Inteligencia normal.. entonces hay indicios más seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para admitir autoridad. Si no escribió dato alguno. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas. por ejemplo. todo entrevistador debe observar. ¨Personnel Psychology. o sea su tolerancia con las medidas. Si utilizó una hoja de evaluación. Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como “excepcional” o como “pésimo”. “Today and Yesterday”. no significa que sea del tipo “que crea problemas”. 4. El comportamiento puede explicarse por varias razones: una persona puede actuar de forma delicada en razón de su sentido social. sin ningún tipo de temores o embarazos. y 2. 4. El entrevistador es siempre el juez que compara las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos para el cargo. De modo general. por miedo. Existe una necesidad semejante para el cierre: 1. entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. ya que la entrevista es un arte. Cuidado con la creencia en hábitos generalizados: una persona puede hablar lentamente. Animar al candidatos a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo. Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de proyectarse en la persona del entrevistado. Bingham. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el entrevistador tiene al registrar sus comentarios: 1. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente después de la entrevista. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación pulida y controlada. 2. y otra por el modo como se comporta durante la entrevista. principalmente los siguientes puntos: 1. No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones. Cierre.V. etc. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista. 3. Evitar expresar opiniones. o sea. trate de ver en el entrevistado todas aquellas cualidades que él mismo considera tener. 5. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisión (presentando resultados coherentes). debe llenarla completamente. El entrevistado debe recibir algún tipo de información en cuanto a su acción futura. la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el proceso de selección. El entrevistador debe hacer alguna señal clara para demostrar el fin de la entrevista. Para alcanzar su objetivo. profesores u otros jefes. son condiciones indispensables de un buen entrevistador. Cuando termine la entrevista se hace necesario tomar decisiones en relación con el candidato. dada su condición humana.

Una encuesta realizada en 426 firmas arrojo como resultado que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal (1) National Industrias Conference Board. Al igual que el entrenamiento. nada se abandona a la casualidad o al azar. la uniformidad del mismo permite hacer comparaciones entre los diferentes elementos del personal. Con el crecimiento de la proporción de empleados de oficina en gran parte de nuestras economías. Studies in Personal Policy. muchas organizaciones han desarrollado variaciones respecto de la medida tradicional por los superiores. México. 17. 194. La escogencia se hará simplemente respecto del método. 2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las características del empleado. o (c) ambas. Mc Graw – Hill. Estos tipo de apreciaciones se caracterizan por el método tradicional utilizado. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el método de dirección por objetivos. el cual descansa tres posibilidades: 1 De naturaleza casual. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indicó que el ochenta por ciento de ellas utilizaba algún tipo de apreciación formal. 3 El establecimiento mutuo de propósitos a través de un programa de dirección por objetivos (DPO). Aunque el primer enfoque se usa comúnmente. Refiere así mismo que la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad. mostrando. Nueva York. 1 Había una relación directa entre el tamaño de la empresa y el sistema utilizado. es inevitable que el desempeño del personal sea evaluado de tiempo en tiempo. El propósito 350 . no sistematizada y al azar. este aspecto tiene lugar después de la contratación. Personnel Practices in Factory and Office: Manufacturing. 1984 Pp: 229 . pág. es lógico que cobre importancia la apreciación del desempeño. tales apreciaciones se emprenden periódicamente de acuerdo con un plan. que la acción de promoción de personal como resultado de la apreciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. sino con la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel. Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si debe evaluar o no el desempeño de su personal.248 RESUMEN Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización. método este que no lleva más de una década de utilización. no. Con el crecimiento de los programas de evaluación. ya que el 87 por ciento de aquellas que tenían más de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado. Edwin B. La tendencia es a contar con la antigüedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la producción de los trabajadores rasos. (b) la contribución del mismo. 1964. por ejemplo. En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Edit. varios estudios han revelado que hay un número creciente de empresas que han hecho escogencia de un tipo formal de apreciación. para evaluar a sus empleados.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3B APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Flipdo.

el énfasis se había puesto en la evaluación del valor del empleado como persona. Esto daba como resultado una apreciación de la iniciativa y personalidad del individuo. los prejuicios de quien evalúa. así. (3) Stanley L. El interés más reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeño del trabajador en el cargo. Por esta razón. proporciona información que permita llevar a cabo comparaciones. cada organización gusta usar ciertos puntos de vista y formatos para la apreciación del desempeño de diferentes categorías de personal.Texto de Apoyo: Unidad III esencial es determinar una medida del desempeño humano.80-94. 1967. vol 46. las cualidades de la persona y los hechos del desempeño en el cargo. Con respecto a la apreciación del personal administrativo. que se da cuando hay una ausencia de planeación previa. Un buen programa de apreciación de la información de forma que se le pueda comunicar al empleado. Méritos de un enfoque sistemático El primero y más importante valor de una apreciación sistemática del desempeño es que suministra una información de gran ayuda para la toma y ejecución de las decisiones en materias relativas a promociones. una firma automotriz pide que las calificaciones de apreciación estén clasificadas como: desempeño “marginal”. es de mayor calidad que uno casual. parece que la tendencia corriente es una menor formalidad. incrementos en el pago. o “excelente” y que se haga una composición escrita aclarativa bajo el título “evaluación del desempeño” y “un plan de acción futura”. En ambos enfoques. 351 . que son de gran mérito para tomar decisiones equitativas. examinaremos los factores particulares que determinan una apreciación sistemática y también los elementos claves de un programa de instalamiento del mismo. Los árbitros n la controversia entre los empleados y las directivas aceptan los registros de apreciación del desempeño como evidencia legítima. ha sido desarrollado teniendo en cuenta las críticas que se hacen a las prácticas tradicionales de dirección. Los elementos utilizados en el proceso de calificación (2) Douglas McGregor. así como de su capacidad para trabajar con los demás. capacidad y responsabilidad de los seres humanos.3 El énfasis de esta menor estructuración y consecuentemente menor comparabilidad está en función del crecimiento individual y su desarrollo. un sistema bien llevado. como el de la dirección mediante objetivos. Esta filosofía se basa en los valores del comportamiento y la confianza en la bondad. sistemático y periódico. La decisión así tomada no recibe influencias indebidas por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estén bajo la simple capacidad de memoria del calificador. si no de eliminar . noviembre. En las secciones que siguen. Los empleados muestran más respeto por la información que se conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. evitando así las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisión. El uso de apreciaciones formales tiene gran popularidad para la promoción y los ajustes del salario. el término “evaluación del desempeño” es más apropiado que “calificación de méritos”. ello trae como consecuencia la creación del expediente en forma sistematizada. Personnel Journal. Como acusa McGregor. Provee la informa- ción previa necesaria de antemano. o “calificación del empleado”. Un factor clave en este tipo de evaluación. intuitivo e improvisado. por ambos. o “calificación de servicios”. ”An Uneasy Look at Performance Appraisal”. etc. El tercer enfoque de apreciación del desempeño de los demás. mucho más que en una justificación de la toma de decisiones acerca del pago. pág. tanto del calificador como del evaluador. no. Por ejemplo. esto con el fin de reducir. suspensiones y transferencias. Además. págs. entran en el proceso de calificación. “Guidelines in the Search of Effective Appraisal”. tanto el tradicional. 663. Un segundo mérito de la evaluación sistemática del desempeño del empleado es el de servir como estímulo y guía para su desarrollo. las transferencias y las promociones. EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS SUPERIORES La apreciación de los subordinados se juzga como parte esencial del cargo ejecutivo. Ya que se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios. Mucha gente gusta saber lo que está haciendo. 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a sus subordinados. más que la simple memoria del supervisor. En el pasado. en caso que impliquen juicios de credibilidad o uso de un testimonio. a través de un sistema que es materia de revisión imparcial y verificación periódica. mayo-junio 1957. 10. En general. la tendencia es evaluar lo que la persona hace mucho más que lo que la persona es. Sokolik. ambos elementos. “competente”. Un proceso de apreciación. Harvard Business Review.

se compara con a B con cada uno de los demás. por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. Al hacer esto. la iniciativa. que desarrollar su propia escala para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas. El número de decisiones se puede determinar mediante la fórmula: Número de comparaciones = N (N – 1) 2 En esta fórmula. no se hace ningún ensayo por separar 352 . tales como el liderazgo. el desempeño del empleado A se compara con el desempeño del empleado B. Comparación persona a persona Uno de los primeros ensayos para diferenciar el desempeño de las personas por aparte y analizar sus componentes. El supervisor inmediato está bien familiarizado con los empleados y su desempeño. haremos una presentación breve de la racionalidad de cada sistema y una comparación de sus méritos con los otros enfoques. Los resultados de estas comparaciones se deben tabular y la clasificación así resultante se lleva a consideración del superior. Una de las objeciones a este método es que se le está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. también se las usa para evaluar al hombre en el cargo. En las líneas que siguen. ¿Puede la mente humana manejar todas estas variables al mismo tiempo? Para simplificar este problema. método que se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial en el ejército de los Estados Unidos. también en forma individual. se los representa a través de tres responsabilidades representativas. pues. de acuerdo con lo conocido en el pasado. cada persona se compara con cada uno de los demás en particular. en seguida. entonces. todo esto sirve como base para desarrollar un programa enfocado hacia el individuo. En vez de determinar los diferentes grados que existirán del liderazgo. ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultáneamente y que a su vez las coloque en un orden. el uso de la técnica de la comparación pareada de estos cinco empleados de cómo resultado un total de diez decisiones. con D. Los valores adicionales de una apreciación sistemática. Se encontrará que muchas de ellas son las mismas que se utilizan para la evaluación de cargos. Estas dos técnicas –la evaluación de cargos y la evaluación del desempeño– dan a menudo un fundamento racional para la determinación del sistema de sueldos y salarios. en ese orden. aquellos que demuestren menor capacidad. Se diseño. consistente en comparar una persona con todas las otras. y se toma una decisión concerniente a cuál de los dos prevalece. La misma técnica se usa para clasificar a los demás. incluirían la provisión de un criterio de selección de técnicas de entrenamiento y la atracción de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que reconozcan el desempeño por encima del promedio. fue el sistema de calificación persona a persona. La evaluación periódica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores. se hará una descripción muy breve de los sistemas de evaluación del desempeño. donde tan sólo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. una escala definida para medir cada factor. La persona que demuestre mayor grado de liderazgo. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple. el calificador considera a la persona y el desempeño como una entidad. se los coloca en la parte más Clasificación Este es quizá el más viejo y simple de los sistemas formales de calificación. mediante ella. Entre estos están: 1 La clasificación 2 La comparación de persona a persona 3 La gradación 4 Las escalas gráficas 5 Las listas de verificación 6 El método de escogencia forzada 7 La selección de incidentes críticos Como dijimos antes. N equivale al número de personas que van a ser comparadas. la existencia de unos requerimientos formales exige que él se preocupe por su entrenamiento. se ha desarrollado la técnica de la comparación pareada. con el propósito de colocarla en un orden de valoración.Gestión de Recursos Humanos determinan un patrón aprobado indicará las partes vulnerables. En él se comparan ciertos factores. la sociabilidad. SISTEMAS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Existen diferentes formas para medir la calidad con la cual e empleado esta realizando su trabajo. como se verá. luego se compara a A con C. pues. Así. ambos elementos componentes. se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario. El calificador tendrá. los que se seleccionan con propósitos de análisis. lo que produce personas mejores y más competentes en la supervisión. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que clasificarlos de esta manera.

Es curioso el nombre de este sistema. la cooperación.. el conocimiento del cargo. el lector.Texto de Apoyo: Unidad III baja de la misma. naríamos la suma cero. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluación de cargos. Además de esto. tanto para los hombres como para los cargos. “descripción de grado”. Una de sus ventajas más sobresalientes es la imagen de validez. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas “. componentes y excelentes. la seguridad. se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. por ejemplo. El número de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se ajusta a la categoría ocupacional particular que se tome en consideración. cuál sería la frustración de tal empleado. aunque una persona es té ubicada en el diez por ciento más bajo y si a pesar de ello mejorara su desempeño. tales como iniciativa y sociabilidad. Escalas gráficas El método más comúnmente usado. Las definiciones generales aparecen en los puntos a través de las escalas. El servicio civil usa el enfoque de gradación para ambos. La solución de los factores que deben medirse es una parte crucial del sistema de escala gráfica. ya que la técnica de las escalas podría ser en extremo complicada. ya lo explicamos. El empleado puede recibir. pues. tradicionales y sistemático en la apreciación del desempeño. por ejemplo. de manera que el calificador no pueda juzgar la colocación de los individuos respecto de un promedio más alto o bajo. existen tres categorías de personas en relación con su desempeño: prominentes. el espíritu de colaboración e iniciativa. Es interesante anotar que coinciden con el enfoque que se usa comúnmente para la evaluación de los cargos -el “sistema de puntaje”-. es el de establecer escalas. el cuarenta por ciento al grado intermedio. solamente una P. Se tiene.si (a) lo Gradación En el sistema de gradación. como se indicó antes. Este sistema introduce también lo que denomi- 353 . Por su puesto.. Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo deben ser objetivamente medidas. satisfactorios e insatisfactorios. Asimismo se establecerá una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán las diferentes clasificaciones de las personas. Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo. por otra parte tiene que clasificar al empleado en el mismo puesto. el veinte por ciento al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. la calificación no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes. se podría desarrollar más de los tres grados descritos. Para muchos. la lealtad. ya se explicará enseguida en qué consiste ésta. llamado. pues. la adaptabilidad a las circunstancias. y la persona es colocada en el grado que mejor describe su desempeño. el liderazgo. El sistema de gradación es a menudo modificado por un sistema forzado de distribución. Los factores usados comúnmente son: la cantidad y calidad del trabajo. ciertos porcentajes se establecen para cada uno de los grados. el diez por ciento se le asigna al segundo grado.. existen dos tipos (1) características. los cuales se aclaran mediante notas explicativas. la ventaja de forzar una separación del personal en grupos. excepto que los grados de la escala están representados mediante definiciones. respecto de un factor cada vez. por ejemplo. Aunque se usa comúnmente en la medida de lo cargos. en vez de comparar el conjunto de las personas como un todo. o bien una I como Insatisfactorio. el listado de los factores es lógico y aceptable. ella no podría cambiar de puesto dentro de la clasificación si a su vez los otros han mejorado de manera similar. la personalidad. el de ventas y finanzas. Este sistema de medida es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos. de acuerdo con un número específico de factores característicos. para todos los calificados. Como se indico previamente. Cinco grados son susceptibles de usarse respecto de cada factor.. este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador. más que por comportamientos de personas claves. así como el desmayo del supervisor que mientras por una parte comunica el reconocimiento por el desempeño mejorado. tiene un uso limitado en la medida de las personas. que engendra aceptación por parte del supervisor. (2) contribuciones tales como cantidad y calidad del trabajo. La figura 13-1 es un ejemplo de impreso para calificar el personal operativo: en el se utilizan cuatro factores. Esta técnica es similar a aquella de la clasificación persona a persona. se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradación. En el servicio civil federal de los Estados Unidos. El desempeño del empleado. pues. las firmas automotrices usan tres grados: marginales. Imagine. personal de trabajo por horario. se comparan personas clave. etc. como prominente o una S como satisfactorio. siendo conocido como sistema de “comparación de factores”. tales escalas gráficas contendrán una mezcla de las características que señalen el último aspecto. si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares sólo por ellos conocidas.

3. revise y verifique su calificación. 4. Esto previene la contaminación entre los lectores. presenta un interés normal Presenta ansiedad por trabajar con un buen equipo de trabajo De interés extraordinario. Sigue las instrucciones tiene aspectos de seguridad buenos de iniciativa. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio. COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO. SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 1. CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO FACTORES DE DESEMPEÑO No cumple los requerimientos de cargo Cumple parcialmente los requerimientos Cumple los requerimientos Excede los requerimientos Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo CALIDAD DEL TRABAJO. habidos de cooperación Con bajo rendimiento Con rendimiento bajo frecuentemente Se encuentra dentro de los requerimientos Frecuentemente excede los requerimientos Siempre excede los requerimientos Requiere supervisión constante Necesita ocasionalmente un seguimiento De ordenado se puede contar con él Necesita muy poca supervisión Es completamente confiable respecto de los requerimientos del cargo Raramente trabaja con otros o le es indiferente Frecuentemente es poco cooperativo y también muy crítico de los demás Generalmente trabaja bien con los otros. Al final. Insatisfactorio Ocasionalmente insatisfactorio Siempre satisfactorio A menudo superior Siempre superior CANTIDAD DE TRABAJO. Cuidadoso. pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando haga la calificación. 354 .Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA CF F-5472 IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO. Hacia la compañía. hacia el cargo y sus colegas de trabajo. Producción considerando no solamente los deberes regulares sino también trabajos que se den bajo presión DISCIPLINA. 2. Hamilton. pues. Usted debe estar. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad. Exacto con capacidad cumplimiento. respecto del cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. Considerar solamente un factor cada vez. 5. Reproducido con autorización. puntualidad y asistencia al trabajo ACTITUDES. Ohio. Entonces verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES Nombre Fecha en la que comenzó el trabajo Número de Código Departamento Cuantificación del cargo Fecha de esta evaluación Fecha en la que se hizo la última evaluación PARA EL CALIFICADOR. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado. incentiva a trabajar a los demás Comentarios Supervisor de departamento Supervisor local Fuente: Champion Paper and Fibre Company.

pero sí debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si el lo desea. La persona que verifica no necesariamente tiene que estar consciente de los valores dados a cada una de las preguntas. 19.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR Sí 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? ¿Muestran interés por el cargo? ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados? ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? ¿Le muestran respeto a los subordinados? ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones? ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados? ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo su cuidado? ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta dirección? ¿Usualmente son obedecidas las órdenes? ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor? ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho? ¿Son cumplidos los horarios? ¿El o ella cometen errores generalmente? No _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ que tiene carácter de bueno. no 3 otoño 1966. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisión. a quien el calificador finalmente envía el informe de verificación de factores. 253. sin embargo.. Personal Psychology. En este formato impreso se determina una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento. o una matriz con un orden libre. Kuethe. o (c) el orden es un rango característico por vez. en la que éste no evalúe el desempeño del empleado sino que simplemente lo informa. Se notará que se busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pre(4) Herbet H. y James L. En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este método de verificación mediante una lista. “Evaluation of Rating Scale Formats”. Dsoto. comparando con los cinco por factor de la figura 13-a. El uso de una escala continuada parecería proveer infinitas posibilidades de decisión por cada factor. Blumberg. o no... el valor de cada una de las preguntas puede tener una ponderación relativa. con veinte o treinta personas. (b) se puede utilizar escalas gráficas numéricas para sacar puntajes. las escalas gráficas imponen una carga pesada para el calificador. El uso de este método es popular. Clinton B. pág. ya que éste debe informar de la evaluación del desempeño de los subordinados en escalas que contienen algo así como cinco grados y doce diferentes factores para comparar.” 4 La investigación demuestra que hay independencia respecto de la forma y la técnica y que el énfasis se pone más que todo en la calificación con vistas a la selección y al entrenamiento. lista de verificaciones. colocado en un mismo sector a la izquierda o a la derecha en la parte de arriba o en la parte de abajo. se indica en la gráfica. Listas de verificación Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros sistemas para el calificador. vol. no se garantiza que ésta sea la mejor. quien los llena verifica e indica la respuesta dada a la pregunta. según haya contestado el empleado. La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal. se puede utilizar una 355 .

Los empleados actuales se califican entonces según este método de escogencia.046 estudiantes. ya que las respuestas correctas no son tan obvias. sin acudir a técnicas más complicadas. La técnica de escogencia forzada representa un método que facilita la obtención de información correcta. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos. 2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados De nuevo. complicidad o suavidad. los empleados actuales se colocan dentro de dos o más categorías. Pero la calificación clave debe guardarse. El sistema de lista de verificación tiene la ventaja de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene. Por ejemplo. este par discrimina y se puede usar en el sistema. debe seleccionar una de las afirmaciones. un par de frases como las que siguen se presentan al encuestador. Si en el ejemplo anterior. Uno de los objetivos fundamentales del método de escogencia forzada es reducir o eliminar esta posibilidad. 6 356 . “Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types of Rating Scales”. el análisis y la ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado y sus contribuciones. tales como las siguientes: 1 Hace promesas que él sabe que no puede cumplir. sobre la apreciación de los empleados. aunque aquel crea que ninguna de las dos son aplicables. pág. la que parezca ajustarse más a la persona descrita. no. lejos de los encuestadores. se verifica como más descriptiva para la mayoría del personal bueno. en una investigación se 1. Aunque estos alegan que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables. Mediante otro método de calificación.90 comparadas con otros métodos que arrojan coeficientes de 0. la afirmación: “El grado de instrucciones depende del cargo asignado”. El calificador también está forzado a escoger entre afirmaciones que parezcan ser igualmente desfavorables. Un par de afirmaciones deben definitivamente distinguir entre lo mejor y lo peor de los empleados para aceptarse e incorporarse en el sistema. Una de las desventajas del sistema de verificación es que dificulta el ensamblaje.. 1969. El proceso de valoración de los empleados implica gran parte del tiempo. mientras que el uso del formato de escala gráfica mostró que realmente aquellos podías cargarse a favor o en contra de alguien5 La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan sobre la base de un estudio del personal presente disponible. El puntaje a veces se deriva como se describe en la siguiente sección a través de un sistema de escogencia forzado. con la segunda afirmación tomada como respuesta correcta. esta manera. vol 22. y la otra afirmación resulta más descriptiva para el personal menos bueno. J.80 por la calificación de méritos. En efecto. Sharon y C. Personnel Psychology. 3. Los coeficientes que prueban la confiabilidad de este sistema muestran que se dan correlaciones de 0. Un comité discute cuáles son los mejores y cuáles los peores. tales pares deben eliminarse. están forzados a seleccionar una. que darían el mismo efecto. la que le parezca más descriptiva. Bartlett. Al principio se harán algo así como unos cien pares. es un ensayo por eliminar las posibilidades de inclinación y prejuicio. Sólo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeño aceptable. 1 Dar instrucciones claras a los subordinados 2 Ello depende del cargo asignado Al calificador se le pide que seleccione una afirmación de lo que parece ser característico de la persona a quien califica. A menudo se encuentra que muchas afirmaciones pareadas no distinguen entre las categorías de personal. otoño. el uso de la escogencia forzada eliminó el error de prejuicio.60 a 0. discusión y esfuerzo. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. De (5) Amiel T. Uno no tiene que distinguir entre los diferentes grados de cada uno de los 9 a 12 factores. 251-263. La técnica de comparación pareada se usa para hacer tales escogencias. el los números 33 a 40 del formato. confidencialmente.Gestión de Recursos Humanos gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera. Descripción del método de escogencia forzada Ninguno de los sistemas anteriormente descritos pueden eliminara una de las críticas más frecuentes que se le hacen a la evaluación del desempeño y es que se puede incurrir en prejuicios. se presume que en el proceso de apreciación se elimina el factor de prejuicio. por parte del calificador. forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con igual valor. Por ejemplo. para cada uno de los veinte a treinta empleados.70 a 0. El comité debe estar seguro de que las divisiones valorativas resultantes son lo más exactas posibles. el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un método objetivo y llegar a las mismas respuestas que un comité investigador después de largas discusiones y duro trabajo.

la realización de promociones. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamiento como críticos. Scott. Marvin D. determinando una apreciación cuantitativa. Entonces. La teoría sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el comportamiento que extrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso. de una manera significante y poniendo énfasis en los hechos. 50. (8) John C. los sistemas usados en la compañía para comunicación e información. “ Taking Subjectivity Out of Performance Appraisal”. mientras que un incidente crítico evaluado como muy alto podría ser “dar a su personal de ventas confianza y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes”. págs. mientras éste desempeña el cargo. “The Development and Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”. 1973. por ejemplo. la determinación de la tendencia de ventas. enero 1973. el diagnóstico de problemas específicos. 45-49. Harvard Business Reviw. si no imposibilidad. setiembre-octubre. por ejemplo (1) trato con los vendedores en forma marcadamente descortés. Richard D. director de almacén. He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críticos se pueden convertir en escalas. La primera es la dificultad. En segundo lugar. el sistema presenta ciertas deficiencias para su uso en el empleo. (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece tener dificultades muy especiales. pág. Selección de incidentes críticos Se desarrolló. vol. Los actos específicos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado y su crítico. “The Employee Perfomance Record: A new Appraisal and Development Tool”. 80-83. Cozan.Texto de Apoyo: Unidad III Pese a todo. (6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell. De esta manera. (3) convencer a un agente local a hacerse a un cierto material muy importante necesitado por sus empresa. Personnel. La investigación indicó que este enfoque elimina problemas tales como la excesiva suavidad o severidad por parte del calificador.Personnel. enero 1957. 7 La manera mediante la cual tales incidentes críticos se descubren. 371-379. se les puede dar una ponderación numérica. el calificador a menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales él no conviene. Tomando como primer deber el de la supervisión del personal de ventas. ni el encuestador ni el calificador conocen la filosofía que los respalda. (9) John P. 1957. 4. págs. A causa de estas desventajas. Flanagan8 cree que su uso tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en la evaluación. Varias escalas se han desarrollado en la industria basadas en este enfoque. (4) rechazar una oferta que es excesivamente cara. La mejora del desempeño. la escala con nuevos intervalos se desarrolló en la forma de nueve incidentes críticos. No. (5) fracasar en corresponder a una importante llamada telefónica. pág. Journal of Applied Psychology”. el ordenamiento de la mercancía. “Forced Choice”. Better than Other Rating Methods”. no. julio-agosto. el interés marcado en la forma como se hacen las sugerencias. 9 Uno de los incidentes críticos calificados como más bajos era “realizar transferencias en el personal a pedido de éste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. las reuniones súbitas. son algunos dentro de los muchos méritos que tiene este sistema de evaluación. y Lee W. Arvey y Lowell V. Un grupo de directivos de almacén e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los componentes del siguiente cargo. Burns. el método de los incidentes críticos fue desarrollado en una investigación realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. 57. Entre las actividades más sobresalientes estaban la supervisión del personal de ventas. el director de material debe estar capacitado para buscar y reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras. 357 . Sin embargo. el uso de este método no tiene un empleo tan amplio. vol. 17. Flanagan y Robert K. julio-agosto. se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. gracias a la búsqueda de un método que cumpliera con la condición de ser simple y a la vez lo más exacto posible para la apreciación del desempeño. págs. el manejo de quejas de los clientes. existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. 1959. el cambio de actitudes hacia los deberes. Estos hechos son los llamados “incidentes críticos. es a través de un estudio del personal actual disponible. Hellervik.1. además. Personnel. de guardar un completo secreto sobre la intención de las afirmaciones. (6) mejorar el diseño de las formas de requisición interna de materiales. Campell. (7) Richard . “Un incidente a nivel medio” podría ser el de acechar si el personal de ventas a los clientes en vez de conversar con unos y otros para favorecer los contactos. 95-102. El supervisor calificador debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica. Dunette. “Developing a Yardstick of Supervisry Performance”.

pero cuando los interrogados lo hacían daban un registro de la efectividad para la identificación de los futuros asistentes directivos de éxito. vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluación. Las calificaciones por parte de sus colegas eran significativamente más altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. El mérito mayor de este método descansa en las áreas del desarrollo y la motivación.pág. colegas y subordinados. págs. Mayfield. (11) Eugene C. 40. Kirchner. vol 8.Roadman. De aquellos promovidos. quienes los consideraban exitosos. entre otras cosas este método: (1) da como resultado un mejoramiento en el flujo de la información. vol. el 65 por ciento mostró tener aprobación por parte de sus colegas. 12 Los superiores tendían a poner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento del trabajo. (3) mejora la comunicación entre los supervisores y los subordinados. si todos ellos son subordinados. no. Journal of Industrial Psychology. La experiencia demuestra que si todos son directivos. Por ejemplo. las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente manera: “¿Quién preferiría usted que los acompañara en caso de un negocio que requiera tenacidad y características especiales?”. Personnel. “ Peer Nominations-A Neglected Selection Tool”.11 No siempre las preguntas eran contestadas. el proceso de apreciación se puede emprender mediante un grupo de calificadores. no. Un estudio similar entre los directivos medios de una empresa de computadores reveló que aquellos que recibían altas calificaciones por parte de sus colegas eran definitivamente quienes iban a ser promovidos. A causa de que es frecuente el contacto. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional. ¿Quién es calificado? En la mayoría de las situaciones. y a desarrollar un pensamiento sistemático acerca de sí mismo y de su trabajo. el calificador es un supervisor inmediato de la persona que va a ser calificada. pero aún más tiempo y esfuerzo debe gastarse en la decisión asunto tales como Quién debe calificar. K.E. 1971. los altamente calificados mostraron éxito como directivos. “Performance Appraisal and Dual Authority: A Look at Group Appraisal”. no. de que los colegas pueden predecir el éxito de aquellos que van a ser promovidos como directivos. El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas.Gestión de Recursos Humanos PROGRAMA DE EVALUACIÓN Más importante que la forma o método de calificación es calidad del calificador. (13) W. cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivación como resultado de una amplia participación. Ciertamente. cómo podría ser entrenado éste y cómo mantener la exactitud de sus calificación. julio-agosto. (2) fuerza al subordinado a tomas más personalmente los problemas. “Relationship between Supervisory and Subordinate Ratings for Technical Personnel”. ya que cada uno da mayor información de sí. . comparado con un 36 por ciento para aquellos que recibieron la más baja calificación por parte de sus colegas.10 Los miembros del grupo pueden ser superiores. primavera 1969. En las siguientes secciones. Thorton14 analizó las 358 . el grupo de apreciación tiene tendencia hacia las teorías del comportamiento. pues. pag. Si se juzga deseable una mayor implicación. 4. si todos ellos son subordinados. vcl 48. Este miedo tiene su base en algunas investigaciones que se han hecho. él o ella está más familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. 3. 4. pero muy poca respecto de la competencia técnica. es permitir al subordinado calificarse él mismo. 57-60 rían trabajar conjuntamente. 1965. págs. agosto 1964.211-214. en un estudio entre 98 técnicos se mostró que estos se autocalificaban más favorablemente de lo que hizo su supervisor. (12) H. En general. vol 48. mientras que los colegas juzgaban mejor el llevarse bien con los demás para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. Una posibilidad final. La experiencia demuestra que si todos son directivos. Esto no niega los hallazgos previamente citados. pensando. se deben dedicar tiempo y atención muy especiales a la selección y diseño de un sistema de calificación. muestran tendencia hacia las teorías clásicas de la dirección. de esta manera se mantiene un control jerárquico sobre el proceso de evaluación. se les pidió a éstos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit. 3. Journal of Applied Psychology. que los altos directivos mostrarían moderación. Management of Personnel Quarterly.000 agentes de tres grandes compañías de seguros de vida.13 resultó una satisfactoria congruencia entre la realidad y la calificación respecto de la habilidad creativa y las capacidades para interrelacionarse unos con otros. Las calificaciones dadas por el supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas por la alta dirección. que presenta una orientación de mayor hacia la importancia del comportamiento. Unas pocas firmas han dado gran valor a la evaluación entre colegas. de entre más de 3. ”An Industrial Use of Peer Ratings”.

“The relationship between supervisory and Selft-Appraisals of Executive Performance”. vol. “Performance Appraisal Based on Self-Review”. También se ha señalado que si el subordinado sabe que su superior está preparando calificaciones de él. Por otra parte. 5. según esta autocalificación. mostraban ser promovibles para una fecha más tardía. Business Horizons. mediante los superiores. entre éstas. ya que cuando el supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados en una misma jornada. el personal fue dividido en dos grupos. págs 421430. En la mayoría de las ocasiones en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas.Texto de Apoyo: Unidad III autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto nivel en una gran empresa y descubrió que la media de las autocalificaciones se correlacionaban negativamente con el organigrama de promociones. no se sugiere que tal calificación se deba considerar como una afirmación oficialmente aceptada para la toma de decisiones. la presión respecto de las otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en forma objetiva.. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva. que tanto los directivos como el personal profesional de las compañías será evaluado. tales como ser: a demasiado drástico b demasiado benévolo 4 Las frecuencias misceláneas de inclinación a antigüedad b raza. Esta práctica reduce la contaminación respecto de las variables que influyen en la evaluación. dado que capacita al calificador. Personne Psychology. págs. deben ser cuidadosamente definidos. no. Entrenamiento del calificador El entrenamiento inicial de los calificadores debe. Bassett y Herbert H. religión y nacionalidad c sexo d posición El error de halo o “imagen” se puede reconocer fácilmente como un elemento que aparece en las escalas de los factores que se toman en con- ¿Cuándo calificar? La forma acostumbrada en países con alta tecnología y mercados es la de hacer dos calificaciones al año. 441-455. el primer grupo fue evaluado de manera autónoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional. 1959. estaría de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con la manera como se puede mejorar la evaluación del desempeño. por supuesto que los nuevos empleados serán evaluados más frecuentemente que (14) George C. al comenzar el empleo. (15) Glenn A. invierno. 4. no. Miner16 sugiere que las calificaciones multidimensionales serán las que se darán en el futuro. Veintitres de entre 35 directivos consideraban que el método autoevaluativo era superior. es decir. “Management Appraisal: A Capsule Review and Current References”. 11. aquellos que en el organigrama parecían ser los candidatos inmediatos para una promoción. Sin el enfoque participativo de la evaluación continúa creciendo. 21.15 con 81 subordinados. por supuesto. invierno. dando un tiempo adecuado y más atención a su labor. buscará hacer un trabajo más esmerado y las calificaciones estarán de acuerdo con el mismo. aquellos no promovibles tendían a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por sus superiores. 359 . vol. Personnel Psychology . entre estos se cuentan: 1 El error de imagen 2 La tendencia central 3 Los errores constantes. una empresa consultora recomienda que se hagan evaluaciones de cada empleado tres meses después de haberle sido asignado el cargo y luego dos posteriores cada seis meses. los viejos. Los factores y escalas que miden cada factor. incorporar una explicación completa acerca de la filosofía que sirve de base al sistema de calificaciones. requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas. con el fin de que éste pendiente de evitar errores comunes en la calificación tradicional. la del cansancio producido en el evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo día. se ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación. (16) John B. tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados. analizados y discutidos en sesiones. el estudio mostró que en el primer grupo había menos susceptibilidad para las críticas. vol 21. 1968. una gran empresa siderúrgica en Estados Unidos. Meyer. pág. en un estudio realizado en un firma electrónica. 4. el primero con cuarenta personas y el segundo con cuarenta y una. mientras que esta proporción se doblaba en el segundo grupo. Ocho de entre los cuarenta del primer grupo de autoevaluación mostraron que efectivamente confundían las funciones del cargo con el individuo. octubre 1968. no. Thorton. El uso de las autocalificaciones como una forma adicional de adquisición de información es una base de beneficio mutuo de considerable mérito. Por ejemplo. En tal situación se mostraron también ocho de los cuarenta y uno que fueron evaluados de la manera tradicional. 86. Miner.

que cuando el calificador tiene que justificar sus notas. a menudo un supervisor dará altas calificaciones a los empleados más maduros o que muestran una mayor antigüedad. Tanto los calificadores “madres” como los “cuchillas” deben informarse acerca de la distribución de las calificaciones de otros supervisores. no habría ningún problema en la califica- (b) ción. su promedio de calificación es. tenemos calificadores “madres” y calificadores “cuchillas” que se encuentran en el curso de nuestra vida. la mejor solución es reeducar a quien califica. Hay profesores que raramente reconocen con la mejor calificación a quienes rinden más en sus clases. Existen diferentes causas para mostrar inclinación o prejuicio. con un promedio de calificación de 3. pero él solamente utiliza la mitad alta de la escala. sucede a menudo que el calificador no está pendiente de su tendencia y necesita que se le haga ver y se le corrija. Si las calificaciones dadas son válidas para los dos grupos. Sus calificaciones están distribuidas en una curva normal. o bien. se trata de resaltar las deficiencias o no admitir que las personas que van a ser evaluadas han mejorado bajo el liderazgo de uno. El error de halo llega a ser a menudo de carácter “contagioso” cuando los calificadores permiten colorear la evaluación de un individuo de una manera absoluta. y por tanto estarán colocados en el quinquagésimo porcentaje tanto para la calificación de 7. En general. y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones. Algunos supervisores muestran tendencias en contra de los miembros del sexo opuesto o de otra raza. En éste se ordenan los puntajes de manera que las calificaciones medias constituyan el 50 por ciento de los datos. religión o nacionalidad. se ilustra la situación creada cuando la calificación la hace un evaluador blando (bondadoso). estos errores son reconocidos como de carácter constante y sistemático. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda. el sistema de escala gráfica es el que más popularidad tiene. Este error se evidencia cuando el calificador hace todas sus marcaciones o casi todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas. tal vez el error más común que se encuentra en las calificaciones del desempeño. entonces. la calificación de 7 en el primero sería igual a la calificación de 3 en el segundo. como se muestra en la figura 13-3(b). que deben ser bien conocidas por el supervisor para que esté prevenido. A ninguna persona le gusta ser perfectamente buena o absolutamente mala. el desempeño siempre es mejor en unas áreas que en otras. 360 . Hoy. La mejor forma de corregir tal error es entrenamiento. o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención y esfuerzo. si los errores son constantes. el uso de un sistema de escogencia forzado reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando. también se ha encontrado y es evidente. el calificador está influido por la posición en la organización. La tendencia central es. o bien es muy exigente. En la figura 13-3(a). es la solución al problema. que es el promedio del profesor blando. de nuevo. El calificador estricto utiliza la parte más baja de la escala. Como se indicaba antes. como la calificación de 3 que el procedió de calificador estricto. 7. no tiene la información adecuada. mucho más que manipular sus calificaciones. A menudo. utilizando el argot de los estudiantes.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES Número de empleados Número de empleados (a) (a) por el calificador blando (b) por el calificador estricto sideración. ya que esté anticipa por sí mismo la justificación. La educación. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su desempeño influyan en la evaluación del conjunto. El también tiene una distribución normal. Tal sistema consiste en llevar las calificaciones a una distribución porcentual.

Por ejemplo. son generalmente bajos. Aunque el ataque se centra fundamental está dirigida contra el papel del juez que asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. A veces. El departamento de personal puede no aceptar las calificaciones. dado que estamos tratando con materias de carácter tan intangible. aunque haya diferencias. las críticas de esta forma de calificar se han incrementado en número y sonoridad. El concepto de validez hace relación a las medidas que arrojan los resultados. ella debe descansar en el método ampliamente usado de las “relaciones humanas tipo emparedado”. objetivo. se encuentra raramente. De ordinario. tales como la cantidad de producción. Las calificaciones también pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes. para verificar las notas con otro calificador. la suavidad en el trato. debe haber cierta congruencia entre las dos calificaciones que siguen el mismo sistema. mediante la comparación de las respuestas a varias preguntas relacionadas con el mismo encuestado. La confiabilidad de un sistema de calificaciones se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones de los dos individuos para la misma persona. Entonces. con el fin de determinar la validez. etc. Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos. el superior (17) Peter F. comparadas con la realidad. han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de dirección mediante objetivos. acertado en el juicio que haga respecto de los hechos y que presente unas calificaciones acertadas. Nueva York: Harper & Row Incorporated. de él se espera que sea imparcial. mientras que el coeficiente de coeficientes para los sistemas de calificación de méritos. pero si la crítica se juzga necesaria. el ausentismo. El líder de las críticas iniciales fue Douglas McGregor. El departamento está en situación de obtener las calificaciones de parte de los varios evaluadores y hacer los análisis básicos que determinen la confiabilidad y la validez de tales medidas. 121. Esta es quizá la parte más penosa del proceso. se comparan con las de una previa categorización del personal seleccionado mediante discusiones de comité. trabajos polémicos y un estudio muy serio de los individuos. Los supervisores no desean jugar al “juez divino”. Este criterio de validez. ¿Cómo podremos estar seguros que las calificaciones obtenidas muestran la verdad y son representativas del calificado? A menudo se dobla el proceso.85 sería considerado como un coeficiente de correlación muy bueno. La apreciación evaluadora es un proceso de medida que debe ser confiable. el directivo está colocado en el papel de juez del desempeño de sus subordinados. Drucker. de hecho. y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos.1954. la calidad. pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de supervigilancia. En la entrevista tradicional. tales como la dureza. el supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluación periódica. sin embargo. The Practice of Management. En años recientes. existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificación para determinar las inclinaciones o prejuicios e inconsistencias. para que se dé la confiabilidad necesaria. en donde la crítica inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la persona tiene. un 0. 361 . pero tiene la obligación de denunciar ciertas inconsistencias para con el calificado. y el mucho miramiento tenido con la antigüedad del evaluado. es más o menos aceptable y también hay que buscar en lo posible objetivizar los estimados. las calificaciones arrojadas mediante un sistema de escogencia forzada. Como se indicaba antes. el disgusto por tales procesos. el evaluador tiene un papel claramente superior y actúa a la manera de un juez. APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluación es un trabajo usualmente seguido por el departamento asesor de personal. 17 El enfoque consiste básicamente en lo siguiente: en vez de colocarse en el papel de juez. pág. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS En todos los métodos de apreciación tradicional y sistemática. quien se hizo eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. la tendencia central. la validez se determina mediante la comparación de resultados de un sistema con otro. las altas calificaciones para buenas posiciones. Otras comparaciones se pueden hacer en una curva grande de distribución normal. la confiabilidad de un sistema de evaluación completamente terminado se mueve en el rango alcanzando la exactitud de las pruebas psicológicas. lo cual significa que debe ser lo más exacto y consistente posible. También se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones dadas por el supervisor con otra calificación diferente dada en el futuro por el mismo.Texto de Apoyo: Unidad III Finalmente.

Un programa mo(18) R. los objetivos se pueden determinar como objetivos no rutinarios. a través de entrevistas calificativas que se hacen periódicamente. desarrollar un programa de enseñanza de un idioma extranjero en el curso de un año. la impersonalidad y la orientación hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratización patológica. como objetivos para el ejercicio cotidiano del trabajo directivo. En cuanto a la preparación de objetivos. 18. Personnel Journal. ya que “cada uno de ellos hacía sus propias cosas”. que se establecen para solucionar el problema de la inadecuada metodología para la solución de conflictos. “Burcaucratic Structure and Personality”. en una conferencia entre el superior y el subordinado con el propósito de conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. pero la gran mayoría se podría designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal.A. 1953. Aunque los esfuerzos inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminación de sus propósitos. vol. Berkeley. Mertron. Aun mayor disfunción ocurre cuando los propósitos cambian pero las actividades individuales. usualmente. Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones de los objetivos. Aquí es cuando el superior se asegura de que los objetivos desarrollados estén relacionados con las necesidades de la empresa con un todo. Para muchos. que desarrollan actividades muy variadas y especializadas.abril 1974. Las organizaciones están compuestas por una multitud de personas. no 4. Los objetivos no rutinarios hacen relación a la solución de la mayor parte de los problemas encontrados. de manera que la segmentación en la organización a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez. El objetivo de desarrollo de personal se especificaría en la planeación de la ejecución del entrenamiento. es una forma de manejo. Un programa de Administración Mediante Objetivos. En un estudio de sistemas de evaluación en una compañía electrónica. ya que es difícil componer un conjunto significativo y mesurable de propósitos. AMO. como también a la percepción de las necesidades innovadoras. derno de AMO estipula que el subproceso de establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados. en la que la apreciación periódica es solamente una parte. como programas para motivación de los subordinados. Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4. En la figura 13-4. educación o experiencia. Odiorne. en lo relativo al director de información. Establecimientos de objetivos La dirección por objetivos está lejos de ser un proceso evaluativo. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya largo tiempo las consecuencias disfuncionales de la especialización y sus reglas. dada su complejidad. pág. la técnica moderna de la dirección de los objetivos. El primer paso. Social Forces. sin embargo. 263. el objetivo del directivo de producción es el de mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas. También la determinación de un sistema de información que contenga datos respecto al retorno sobre la inversión. la investigación indica que los propósitos expresados de manera cuantitativa tienen como resultado una ejecución más efectiva.K. seguidos por una autoapreciación del consiguiente desempeño de los cargos. los primeros ensayos tendían a entrar en la firma a través del departamento de personal. exige que den objetivos específicos y que los resultados se determinen para cada posición clave. también puede ser un objetivo de carácter no rutinario. Por supuesto. no. University of California Pres. se incrementó el estímulo para laborar. “Management by Objectives: Antidote to Future Schock”. se encontró que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos. también establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la empresa. lo cual se podría clasificar como un objetivo de rutina para el cargo. 560568 y P. V. T. and the Grass Roots. págs. A menudo esta tarea requiere días más que horas. Seznick. la dirección notaba una dispersión de las fuerzas de los individuos. (19) George S.Gestión de Recursos Humanos debe dedicar atención al establecimiento de unos propósitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecución esto es la denominada dirección de objetivos. 1940. las cuales supuestamente contribuyen al alcance de los objetivos básicos de la organización. vol. por ejemplo. Odiorne 19 en su desarrollo como “actividad trampa”. el porcentaje de ejecución notado luego era de un 65 por ciento. los individuos llegan a estar en medio de una red respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar. además de una participación conjunta de la evaluación del éxito. de manera que ellos pierden la perspectiva del propósito o la razón de ser de su labor. En consencuencia. Comparado con los casos en los cuales los objetivos especí- 362 . La afirmación de que los objetivos se pueden establecer para cada posición conlleva cierto grado de frustración. dado su aspecto innovador. Se logrará una mejor realización si uno enfoca un número limitado de metas.53.

Meyer.20 Para cada objetivo. Emanuel Kay. para enero 1º. (21) Rodney H. para eneroº. será planeada una estrategia básica de evaluación. vol. enero-febrero. dadas las características cualitativas que el problema entrañaba para dar resultados óptimos.21 Pensando que el objetivo real era la rehabilitación. Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por ciento a un 10 para enero 1º. en el curso de los próximos 12 meses. En tal circunstancia. Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba. Jr. P. para junio 1º. 363 . Brady. Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de un 90 a un 95 por ciento. Por ejemplo. relaciones entre variables y constantes. El superior haría que él o ella ayuden en la provisión de la información que tuvieran disponible para evaluar al subordinado y medir las realizaciones hechas.1973. pág. 43. costos. porcentajes. de un quince por ciento a un 20 en la parte nororiental del país para enero 1º. los objetivos se deben hacer de manera escrita para que el propósito quede previamente establecido en una forma concreta y determinada.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO Posición Objetivos Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de un 5 a un 3 por ciento de las ventas.“MBO Goes to Work in the Public Sector”. una agencia específico que 10 mil alcohólicos adicionales podían ser tratados durante el año que empezaba. Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con el fin de entrenarlos en manejo de conflictos. sugerido por el subordinado y aceptado por el superior. No. transfiriendo operaciones al computador. en medidas tales como volumen.Harvard Business Review. “Split Roles in Performance Appraisal”. para junio 1º. frecuencia.vol.no 2. el porcentaje de ejecución solamente llegaba a un 27 por ciento. se desarrollo un sistema de información que hiciera posible la evalua- ción del progreso respecto del objetivo intangible. Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar de cada uno de los costos a través de un centro de los mismo. Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6 por ciento a un 3 por ciento. págs. con un costo de presupuesto de $150. en cuanto al propósito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud. El superior asegura que el establecimiento de los objetivos no sea ni tan fácil ni tan difícil que se convierta en una forma de control imposible para el subordinado. 43. El objetivo está fechado para enero1º. Incrementar la participación en el mercado del producto J. el número previamente definido como de 10 mil habrá de ser ponderado nuevamente aquí. Así pues. Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º.51. fases y una programación mediante calendario. para junio 1º. 123-129.000. Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por ciento.marzoabril. Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio º y aumentar una línea regular de productos para enero 1º. Harvard Business Review. ficos no se determinaban. grados. El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la (20) Herbert H. y John R. Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º. 73. El término “rehabilitación” se definió entonces como la consecución de un individuo que se integra al sistema económico dentro del año de tratamiento. Educación y Bienestar. 1965. 1.

vol. Entrevista de Evaluación Aunque desafiada y a menudo terminada por el enfoque tradicional de evaluación. (4) establecimiento mutuo de metas específicas. las cuales deben llenar los requisitos o propósitos futuros y a su establecimiento.25 En un estudio realizado entre 323 empleados. no. la atmósfera de discusión tendía a caracterizarse por la simpatía. mayo-junio. 23 En las entrevistas de apreciación con el sistema de administración mediante objetivos. Burko y Wilcox relacionaron las características de la entrevista: (1) alto nivel de participación de los subordinados en la evaluación. 27-35. Butler.56 con motivación. y (3) la apreciación durante la entrevista tenía un efecto mínimo. Hanson. Personnel Administration. 1969. que se convertía en antagonismo e impulsos defensivos. las definiciones de participación y conclusiones de carácter provisional más que definitivas por parte del supervisor al final de la secuencia de las entrevistas. (22) Philip G. otoño 1963.. no. se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de las metas de personal. págs. concisa. vol. 16. Durante la tercera etapa. 0. éstas serían de gran ayuda entre los individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero. 1. (2) ayuda y actitud constructiva del superior. otoño 1969. ambos. 269-280. estimulante y susceptible de evaluación. 78. inclinación hacia el control o hacia la manipulación y una actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. se interrelacionaron las anteriores variables. 23. La cuarta y última etapa. (25) Ronald J. entendimiento mutuo. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa del supervisor. Se examinan las razones para la no ejecución de las tareas se discuten y las sugerencias para los cambios en los objetivos o estrategias. Huse. el flujo de información en todo sentido. Personnel Administration. pág.22. el nivel de satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto. Wilcox. pág. que a menudo desembocaba en actitudes defensivas. no. La atmósfera es aquella que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da un juez y un acusado. 2. están igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. vol. tanto el directivo como el subordinado.. hasta el fin de la reunión. Personnel Psychology. “Characteristics of Effective employee Performance Reviee and Development Interviews”. dizque porque tenía un efecto negativo con relación a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar en el individuo un cierto temor. “Some Supervisory Problems in Appraisal Interviewing”. en seis oficinas de una empresa de servicios públicos. no. (2) crítica a la entrevista evaluativa. (3) solución de los problemas de los cargos que encontraban dificultad para su desarrollo.Gestión de Recursos Humanos base. En el estudio previamente citado en la compañía electrónica. enero-febrero. Morton y Paul Rothaus. “The Fate of Role Stereotypes in Two Performance Appraisal Situations”. Solom descubrió que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la entrevista.3. 1960.75 con satisfacción del subordinado en la entrevista. 9. (26) A. 22 Se buscaba ostentar superioridad. California Management Review. invierno. alto sentimiento de motivación. Cuando las entrevistas están orientadas en el sentido de la ejecución de los objetivos. vol. los cuales deben darse de una manera clara. fuera mala o buena. En una segunda etapa. vol. 32. Robert B. “Supportive Communication and Performance Appraisal”. se encontró que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema. gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos. actitud más positiva de unos hacia otros. el subordinado toma el liderazgo durante la discusión acerca de la ejecución y fracaso. no. 3. acorde con la realidad. y (2) un fuerte sentimiento de compromiso con su ejecución Una probabilidad de ejecución de 0. págs. un vacío de conocimiento. los sentimientos de igualdad. (23) William N. había un nivel bajo de acaloramiento en la discusión. R. (24) Edgar F. y 0. Putting in a Management Development Program That Works”. 3. 50. Personnel Sychology. la entrevista es uno de los elementos más fructíferos del programa de administración mediante objetivos. el respeto mutuo. El superior participa a través de preguntas y de comentarios rápidos. Burke y Douglas S. pág.44 con la mejora en la ejecución. seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado. Solem. 1966. menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas y más casos en los que la impresión del superior respecto del subordinado era materialmente mejorada. 290-305. el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente período. arrojando los siguientes coeficientes: 0.26 364 .5 es juzgada por muchos teóricos que es lo que suficientemente buena como para introducir motivación efectiva.

sino también respecto de su concepción del cargo y sus mayores valores. Cuando las actividades de la empresa están ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha. “Una empresa de servicios de tamaño mediano experimentó este sistema de equipos y finalmente decidió ignorar los objetivos de carácter individual. es decir. se dificulta su aplicación ente los obreros de una línea de ensamblaje. que podría ser el que no más del uno por ciento de las personas que hacen uso del servicio de recepción se quejen de él. muchas firmas restringen su aplicación al aspecto puramente de gestión. reconocer la efectividad del subordindo mediante el programa DMO. durante un período dado. que la DMO no facilita esta evaluación comparativa dado que cada persona tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos no comparables. etc. promoción. Tenemos. la dirección mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la dirección. si es que éste quiere ser completo. no solamente en lo relativo con la ejecución de los objetivos. símbolos de status. que satisfaga e informe a los visitantes de la organización de manera óptima. por ejemplo. 365 . uno debe tratar de llevar la dirección al establecimiento de objetivos de grupo previamente identificados antes que a la identificación de responsabilidades individuales. También tiene consecuencias de carácter disfuncional. o que a los visitantes se les atienda en un tiempo mínimo determinado como objetivo. razonando que para obtener un resultado óptimo de acuerdo con sus características como empresa necesitaba la interrelación de sus miembros. pues. La dirección debe aún tomar varias decisiones sobre una base comparativa quién ganará o incrementará su paga o quién será promovido. técnico y de personal profesional. Pero dado el tiempo y el esfuerzo que se debe asignar a la proyección de tales objetivos respecto de cargos no directivos. Ciertamente. se necesita que esté acompañada de una participación de reconocimientos extrínsecos. Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista. los cuales debe contemplarlos el sistema. Una segunda limitación de este método es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas. la satisfacción intrínseca no basta. sin embargo. dada la complejidad y dificultad en su ejecución.Texto de Apoyo: Unidad III Limitaciones de la dirección mediante objetivos Al igual que toda buena idea. Una limitación final hace relación a la comparación en las evaluaciones de las diferentes personas. Esto significaría la apreciación del desempeño a través de un indicador. aunque hay autores que sugieren que tiene remedio. Ciertamente. Herzberg sugiere que tales empleos se rediseñen de tal manera que lleguen a tener un gran contenido significante y retroalimentación de información con vistas al desarrollo individual. con esta se puede perder la vista el horizonte. Tenemos. en términos de dinero. Los superiores desearán. por ejemplo. pueden interferir los objetivos del director de control de calidad. ya que la producción trata de saltar los canales normales de inspección. con el objetivo de hacerlo más productivo. etc. tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables. la ayuda mutua y la cooperación. que pueden llevar al rompimiento de la cooperación interpersonal e intergrupal. así también como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos. que el objetivo del director de producción de aumentar a un 95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas de acuerdo la programación establecida.

Habrá quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles. de gastos y de rendimientos (los médicos). • actividades altamente especializadas. • poco control jerárquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo. • interdependencia de las actividades. mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento. La interdependencia de las actividades. Kellogg 1996 Pp.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3C PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD Malik. Cualquier análisis de estos aspectos. por ejemplo. tal vez sería característico la combinación de todos ellos. Para iniciar este análisis se hace necesario colocar algunas características del sector salud y de los recursos humanos en salud. está presente en el concepto de organización o de sistema. Hay autores que presentan como características del sector salud: • dificultad para definir y las salidas y los productos. Ana María En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD OPS – OMS Fundación W. Destaca que corresponde ahora a los profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud. Analiza entre otros aspectos la interdependencia de las actividades. • • gravedad de los errores. Enfatiza que la descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso. • cantidad de tareas de carácter urgente o impostergable.48 RESUMEN La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial. Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. describe algunas características del sector salud y de los recursos humanos. el papel fundamental en el proceso de trabajo y la gravedad de los errores.: 31 . el control jerárquico. hace un balance de las ventajas y críticas de este aspecto comparativamente con la centralización. que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio en diferentes circunstancias.K. excepto el último. mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización. 366 . se van a focalizar los grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la óptica gerencial. se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los problemas y pensar en alternativas para su solución en diferentes escenarios en los cuales hayan actores y juegos de fuerza en acción. En estas condiciones. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD A partir de este momento. • papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo.

es aparente que la sociedad del futuro se desarrollará en función de los servicios y la manera de ver la atención a la salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios. en organizaciones de salud con 367 . etc. En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos. en las cuales se valoriza habilidades y conocimientos para el desarrollo del trabajo final. cualquier tentativa de democratización en estas organizaciones tiende a favorecer a los profesionales. pues los demás continúan trabajando en función de aquellos. visiones del mundo y nociones de ética. principalmente en el área técnica. Por esto. Frecuentemente se olvida que el concepto de punto fuerte y punto débil. En algunas instituciones esto puede ser considerado el comienzo de la formación del equipo multiprofesional. necesidades y restricciones ambientales. etc. cada uno con sus normas. Sin embargo. • Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en la sociedad. Por estos ellas hacen parte de aquello que algunos teóricos llaman «organizaciones profesionales». tampoco se acostumbra tener presente la percepción de que existe una categoría aparte. Se trata entonces de estudiar si esto representa un problema o solo un dato de la realidad. Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una cirugía y muy graves en un diagnóstico. cabe repetir que los profesionales nucleares tienden a preservar al máximo su autonomía de acción. muchos de ellos tienen. existen cosas que se colocan coyunturalmente para definir el escenario. se explica a partir de ahí la falta de viabilidad del trabajo multiprofesional. Hace mucho tiempo que se discute el concepto de organizaciones de salud como de finalidad colectiva. en América Latina. aún en la vigencia de equipamientos con alto grado de complejidad. Otro aspecto a considerar es la transición de conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de organización del sector. mismo cuando no estatales. Al mismo tiempo. pero es necesario tener en cuenta: • Los servicios de salud son. cuando la filantropía y las ONG pasar a ser parte importante del escenario de estudios organizacionales. que no es ni problema ni solución. De ahí el término «paramédico». dependientes de la mano de obra. Un capítulo importante del análisis de las organizaciones de salud es el que discute la introducción de diversas profesiones en el área. apenas. pero en la conducción de un avión o en los cálculos para las estructuras de concreto también se pueden tener consecuencias letales.Texto de Apoyo: Unidad III mensurables o evaluables. vendedores. De hecho. en tanto que en otras áreas pueden ser ingenieros o abogados. la alta prevalencia de médicos al frente de servicios. usado con tanta liberalidad en el sector salud y. en cualquier sector. Aún es actualmente generalizado el fenómeno de entrada de los especialistas de informática en el sector. por tanto. • Existe una serie de profesionales con formación diferente. definición de normas y rutinas. por definición. la organización y el momento. La diferencia en este caso es que se trata de médicos. • La jerarquía gerencial frecuentemente está disociada de la jerarquía profesional. en América Latina y el caribe cabe recordar que un pequeño porcentaje de aquellos que trabajan en este campo (con la vida y la salud de las personas) no son especializados.. En la actualidad. el grupo responsable por el núcleo del trabajo y. Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos humanos. la cuestión de la especialización de actividades trae entre líneas la capacitación profesional. Hay de hecho muchas tareas impostergables. que puede ser considerada «dato de realidad». Cualquier análisis ambiental preconiza que se haga una verificación de puntos fuertes y puntos débiles internos a la organización y de las oportunidades. • Hay desigualdades entre los niveles más próximos de la cumbre y los más próximos de la base de la pirámide profesional de status. siendo parte de él o sin destacarse lo suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir. Finalmente. Al mismo tiempo. dependiendo de la categoría y del nivel jerárquico considerado. por definición. Ya que existen. es la variación entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga horaria. justamente para evitar controles gerenciales. principalmente si se tiene en consideración la discusión sobre tecnología. pero ciertamente en cualquier otra organización se puede identificar aquello que debe ser hecho inmediatamente. considerando incluso la posibilidad de que ellas sean entendidas como públicos. por los eventuales rendimientos es poco controlable. educación elemental. sin contar el tipo de supervisión realizada. oportunidad y restricción. en otras. incluidos en las llamadas «categorías nucleares». y no siempre completa. coeficientes. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las decisiones que influyen en su trabajo. varía de acuerdo al observador.

El ejercicio propuesto hace que sea necesario recordar que ni centralización ni descentralización son entidades absolutas. La verdad es que al escuchar a algunos gerentes (entre los más comunes evaluadores) del área de la salud. clasificadas entre las llamadas organizaciones profesionales. instancias para oír reclamos y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de trabajadores (clientes internos). En realidad. Además. 368 . de un modo general. tan al gusto de los trabajadores del área de salud. Incluso así. en cada situación. El hecho de analizar juntas cuáles son las ventajas y desventajas de tender a la centralización o a la descentralización debe ser reconocido no como Los problemas En las organizaciones de salud. Ninguna máquina «atenderá» bien a una persona. Estas críticas ocurren en condiciones absolutamente normales de los servicios de salud. sean ellos públicos o privados. En resumen. aunque los motivos para la crítica asuman un matiz profesional. quedaría mucho más completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la misma.Gestión de Recursos Humanos diversas finalidades. La oposición entre centralización y descentralización solo podría ser entendida como tal. Otras como amortiguadores de tensión y otras. del atraso gerencial y político. excepto que se trate de una única persona y una descentralización absoluta haría que quedase descartada la organización como tal. se trabaja mucho con lo que se acostumbra a llamar «paternalismo». en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum. como tal. las organizaciones sean como deberían ser. limpiadores. parecen de hecho asociadas a la firme intención de optimizar los servicios. del obscurantismo y del autoritarismo. los elogios y las críticas son casi siempre tomadas en un carácter personal. lo que se consideran ventajas de la centralización son muy semejantes a las desventajas de la descentralización y viceversa. en un escenario como el descrito arriba. finalmente. Coincidentemente. que además de todo es vital para el ámbito de recursos humanos. Por lo tanto. frecuentemente. Esto es lo que típicamente se pude llamar un dato de realidad. ni un punto fuerte ni un punto débil. dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. la centralización y la descentralización representan. sean aquellas técnicas o administrativas. privada lucrativa. Esto es tan fácil de percibir que cualquier análisis de ventajas de la descentralización. sino complementarios. Centralización o descentralización La centralización ha sido sinónimo. pública. ni el perfil necesario para el desempeño de las actividades requeridas. técnicos. favorables o no. Sin embargo. Independientemente de quienes sean los que estén envueltos en esas relaciones (doctores. no existe centralización absoluta. trabajadores sociales). ni oportunidad ni restricción. 1 Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organización. podrá ser verificado que. Esto no es. hay quien desee huir de esta discusión. Y tampoco los pacientes son los que se desearía tener y tal vez ni (1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de salud». simplemente se trata de corroborar o de descentralización que se pretende alcanzar. Cualquier evaluación de las personas que trabajan en un sector. se debe arreglar a esta delimitación del escenario otra característica del sector. será capaz de mejorar lo que quiera que sea en su prestación de servicios. También suele terminar en una discusión sobre si los coeficientes para contratación de personal son o no adecuados. tendrán sus consecuencias. paradójicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. en lugar de categorías determinadas. Algunas de estas unidades tienen como objeto actuar como agentes de relaciones publicas. Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad única para obtener éxito y racionalidad política o administrativa. puede decirse. durante determinados períodos de ciertos países latinoamericanos. en cualquier nivel del SILOS. no se trata de conceptos opuestos. habilidades. Las figuras 5 y 6 intentan mostrar las dos categorías como extremos de un continuum y la complementariedad entre sus ventajas y desventajas. el producto de las decisiones y. mucho menos reconocida de lo que sería necesario: la centralización. o filantrópica. especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de los otros el que está en tela de juicio. queda claro que los funcionarios de las organizaciones difícilmente son aquellos con quienes les gustaría trabajar. en el diagnóstico de que en general los que allí trabajan no tienen los conocimientos. termina en grandes críticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. y.

Para quien considera autonomía como sinónimo de ausencia de control. Un factor importante que nubla la percepción es lo que se entiende por descentralización. Mirando de manera optimista. En algunos casos. varían de acuerdo a la perspectiva del observa- dor. y su análisis en este caso. Aún resta recordar que el hecho de prever éxitos o fracasos no es una comprender que son decisiones y no datos de realidad. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN Justificativas • mayor compromiso • Decisión más próxima del acto • Mayor conocimiento Críticas • Objetivos parciales • Decisión demorada • Favorece los conflictos grupo/organización CENTRALIZACIÓN Justificativas • Oportunidad de especialización • Decisión más ágil • Mayor racionalidad Críticas • Objetivos de grupos restringidos • Decisión distante de la realidad • Favorece la alienación 369 . tiene a y hay muchos límites para la previsión. algunas ventajas. Es decir. Sin embargo. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN 100% 50% 0% 100% 50% CENTRALIZACIÓN 100% una forma de evitar las desventajas sino desconociéndolas. De hecho no es así.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 5. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante. por mas que la ideología tienda a valorizar alguna de las situaciones. tratar de minimizar sus efectos. lo mismo puede ocurrir con las desventajas. la percepción con respecto a cuánto está siendo descentralizado es diferente de aquella del actor organizacional para quien está ocurriendo la descentralización. previstas o no. podría haber menos interferencia de la percepción en la ación. cualquier tentativa en este sentido será percibida FIGURA 6. en cuanto a las ventajas. centralización significa una proximidad teórica muy grande con los controles. de ver con la circunstancia de las situaciones es un bien o un mal a priori. en el sentido de impedirla. las consecuencias podrían ser muy profundas. Otro aspecto a resaltar es que las percepciones con respecto a cuál es el lugar de ese continuum en que se sitúa la organización a cada momento. Como tales son antes que todo probables. no se trata de regocijarse porque existen: se trata de maximizarlas toda vez que ellas no serán una sorpresa. entonces la descentralización tendería a ser absolutamente libre. la descentralización requiere mecanismos de control mucho más eficaces y no solo formales. Para garantizar la existencia y la eventual unificación de la organización. Del mismo modo. la disfrazadas como problemas. se concretarán o estarán garantía. si existiera real oposición. para algunas personas menos informadas. inevitablemente para quien descentraliza. Por tanto. Se trata por tanto.

hay quienes cuando no les gusta algún área o no la conocen lo suficiente. aún jocosamente. bajo el punto de vista del gerente. falta de competencia situacional. de algún papel. se trata de capacitar los niveles más periféricos del sistema. en ocurre en el nivel de la organización. Debido a un probable comportamiento de combate a la inseguridad. cuyo. la incompetencia a la cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus recursos humanos. de modo que se aumente su competencia y la confianza que la organización venga a depositar en ellos. a lo máximo. teniendo como objeto su trabajo y su desempeño. o porque lo llaman por teléfono durante sus vacaciones para saber si él se acuerda de alguna llamada. Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relación de confianza existe entre el trabajador y la organización y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario. Debe quedar claro que este es un caso típico de «irresponsabilidad» y no de descentralización pues la intención de este gerente puede ser entendida como una tentativa de librarse de una responsabilidad. son conceptos relativos. por medio del cual se puede prever en quién la organización irá a investir y con qué finalidad. como su fiel depositario. tiene que ver básicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales menos lineales que el del modelo de sistemas. Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administración de recursos humanos. ello tiene que ver con hasta qué punto esta autoridad está concentrada o dispersa. conforme ya fue observado. Sus vacaciones son un infierno para sus colegas no por que su trabajo sea crítico. es ilusiorio e injusto. de un 50%. La probabilidad de que su desempeño en nuevas situaciones sea satisfactorio es. El otro extremo. Tender a la descentralización parece un movimiento normal para las organizaciones. Existe otra categoría llamada «concentración». sin embargo. Nadie es competente en términos absolutos. Aún queda por señalar que el continuum que va de la centralización a la descentralización está definido por la cuestión de la autoridad decisoria. En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y críticas más frecuentes sobre la centralización y la descentralización. en la medida que ellas pasen a confiar más en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. es caro y consume tiempo y le será posible al gerente esperar que todo ocurra normalmente. de gran centralización. En el límite. este actor podría ser aquel cuya in- formación no sea comunicada a nadie que él no haya escogido. decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. será considerado muy competente o una nulidad. Es interesante observar que este tipo de comportamiento. En realidad. refleja falta de confianza y. acostumbran delegarla a otros profesionales. es aquel que se siente orgulloso. etc. extremo opuesto es la desconcentración y en la cual se acostumbra tramitar la asignación de los recursos. ¿Competencia técnica o administrativa? La insuficiencia en la calificación de los trabajadores de la salud. esta discusión tiene que ver con desarrollo y hasta con la noción del plan de cargos y con el planeamiento de recursos humanos de manera general. La cuestión de centralización/descentralización se relaciona con el poder y la autoridad y la concentración/desconcentración con la gestión de recursos. en rigor. No necesariamente esos dos pares son sincrónicos: en la vigencia de una mayor tendencia a la descentralización puede haber mayor o menor concentración de recursos y así sucesivamente. también está intrínsecamente relacionado al ítem provisión. que tanto la competencia como la eficiencia. por algún motivo. En caso que él sepa que precisa saber dibujar. sea porque no puede salir de vacaciones nunca. conforme es apreciado por los gerentes y demás observadores del sector. por como ellos saben delegar actividades. podría ser medida por no sentirse su falta durante su ausencia. por ejemplo. Por otro lado. De hecho. tiene que ver con el trabajador que se siente incompetente cuando sabe que sintieron su ausencia. etc.Gestión de Recursos Humanos como centralizadora y autoritaria. sino porque este trabajador centraliza todo. En rigor. Además. No es esta. Un excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y dependiendo de lo que se espera de él. como ya fue mencionado. tal vez lo 370 . en el sentido de estar vinculados algún punto referencial específico. Se dice en tono jocoso que la calidad de un trabajador (principalmente de aquellos que actúan en actividades administrativas). Es decir. La forma más común de hacer fracasar cualquier tentativa de descentralización es hacerla de manera abrupta y aleatoria.

es necesario tener claro si el paciente lo entendió o no. Por ejemplo conviene que el funcionario que atiende el público sepa que es preciso darle información correcta y comprensible porque es una manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de la administración de la calidad en servicios de salud véase el Manual No. dificultando a las unidades periféricas el poder tomar medidas para poder responderlas. probablemente el énfasis en el proceso será diferente de cuando se asuma que se lavan ropas para que estén limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x. Los enfoques de calidad/eficiencia también indican que dentro de la definición de cada uno de sus procesos debe estar claro: • Para quién se hace (quienes son sus clientes principales y los secundarios). mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente. 9 de esta Serie. en el sentido de poder auxiliar en la definición de algunas directrices. Dependiendo de quién sea considerado el cliente principal. en el área técnica se trata de una cuestión identificable mediante criterios objetivos de supervisión o de resultados. para evitar que pierda tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se frustre al no ser atendido. La cuestión parece depender de quién evalúa. la actividad de preparación de los alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados. por no estar explicada. Esto ciertamente tiene su valor. que tenga placer en atender al público. Hablar de centralización no implica necesariamente redefiniciones en el ápice jerárquico de la organización. aunque esto se traduzca en una actuación tibia. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para. hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de características y hasta de orientaciones. aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para cumplir adecuadamente su tarea. dejar que sea la unidad responsable por la selección. independientemente de los resultados. pues no es su diploma de medicina lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz. bajo el título de coordinación. Tal vez una parte de las críticas a la incompetencia de los trabajadores se deba al no cumplimiento de esta importante actividad implícita en la función gerencial. pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar. por lo menos. En realidad. Por otro lado. • Para qué lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea). por el grupo médico que atiende los miércoles por la tarde. A veces. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del área de recursos humanos propiamente dicha. además de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisión directa. Por otro lado. ¿Quién irá a evaluar su competencia durante el trabajo? Y.Texto de Apoyo: Unidad III aprenda. y o z. la probabilidad de que él pueda atenderla es baja.. ¿quien la define?. creando un caso más de falta de confianza en el área de la salud. Una de las funciones de los gerentes sería la de juntar todas estas informaciones parciales. la forma de realizar el trabajo será diferente. al final. tal vez sea mejor llamar a alguien para ayudarle. pues al decirse que el servicio de lavandería sirva para lavar las ropas. lo que es necesario para ejecutarla. frecuentemente no es tomada en consideración. y • Porqué se hace (aquello que justifica la acción o la hace necesaria. si el paciente se ha inscrito para el martes por la mañana? Y aún diciéndolo. en cada uno de estos casos. por ejemplo. pero si tiene que atender un parto. Un médico puede ser un experto en su especialidad de oftamología. Más difícil es hacer un análisis del desempeño de la competencia administrativa. en el horario en que allá sean necesarias (y no necesariamente cuando sea más conveniente para la lavandería entregar la ropa). oír al trabajador. pues ayuda a definir y comprender criterios. Por ejemplo. no es raro encontrar tareas que son definidas centralmente en la organización. 371 . existe la posibilidad de que estos criterios sean muy localizados. Una vez más. pero si simplemente un día alguien llega con esta nueva demanda. la que defina de manera centralizada el tipo de candidato que será adecuado para prestar servicios en la recepción. El resultado también es fundamental en la definición de lo que deberá ser hecho. Deberá informar un recepcionista que el tipo de problema que el paciente presenta es tratado en el 2º piso. La perspectiva de la «administración de la calidad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien participa en la ejecución de una tarea. Por ejemplo. los funcionarios que irán a comer y los funcionarios que irán a distribuir estos alimentos. pero que no consigue dar explicaciones a quien se las pide. implica correr el riesgo de tener una persona de buena apariencia.

haciendo parte hasta de su discurso tradicional. La verdad es que. la competencia es una cuestión directamente ligada a la centralización. Es el mismo caso de tener a alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo. cada vez él sienta que precisa algo en su SILOS de residencia. etc. a lo máximo. De esta forma. En los términos absolutos. Exhortaciones vagas como la de hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas. En cuanto al límite de la competencia. que de hecho son acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas entre el área técnica y la de recursos humanos. Por lo contrario. en este abordaje. Integrar esto con la discusión de gestión de recursos humanos significa considerar el rol de los diferentes gestores en la conducción de los recursos humanos. reforzando la cuestión del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestión de recursos humanos sea colocada en el núcleo de competencia de una unidad específica. sino por falta de dirección. o aún paralelo. La confusión entre las actividades de apoyo. A luz de esta definición. debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reacción de la otra parte en relación al gerente debe ser tenida en cuenta. competente será quien consiga lo que la organización espera. que baje su nivel de desempeño. Habrá quien diga que descentralización sería. pues son instrumentos organizacionales para llegar algún resultado. bajo pena de quedarse cada vez más lejos de los límites de desempeño deseado. Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en algunas organizaciones de salud. los resultados difícilmente estarán próximos a su expectativa. o entrenamiento y desarrollo. por la utilización de consorcios o cooperativas. Puede hasta ocurrir que propongan directrices. Ellos simplemente no saben que hacer. Por extraño que pueda parecer. pero estas terminan por no ser seguidas por los ejecutores de las actividades-fin de la organización. en tesis. entre las actividades que hacen parte del papel gerencial de motivar y liderar personas y grupos está la de «ofrecer dirección». Sin embargo. la solución siempre más adecuada. sobre las tendencias. hay que mantener a los trabajadores actualizados. frustarlo. en cualquier circunstancia. para que el entrenamiento sea eficaz se hace necesario saber el propósito de entrenamiento. se hace obligatorio conocerlo para superarlo. de corto. O sea. Una vez más se está discutiendo si los recursos colocados en entrenamiento representan costos o inversión. excepto que es mucho más cara pues implica más trabajadores capacitados en todos los niveles de la organización. técnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solución más común en buena parte de las organizaciones del área de la salud). en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad objeto del programa. aún cuando al considerar su situación de entrada en la organización solo era aceptable su potencial. La centralización o la descentralización en sí mismas tampoco pueden ser vistas como un fin. una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por más que el gerente (incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intención de definir la medida de descentralizar su influencia será. tornarlo un trabajador por debajo de lo que a él le gustaría ser. y la finalidad de la organización puede llevar a serias distorsiones. pues como en cualquier acción o intención de carácter estratégico. A veces es más o menos.Gestión de Recursos Humanos culado al servicio sin gastar más tiempo y energía que lo necesario. de modo de obtener el resultado previsto. muy poco de lo que los dirigentes hacen es ofrecer dirección. Hoy día las teorías de organización orientadas a las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y reentrenamiento constantes. de alguno de los lados surge la percepción de que ocurre la necesidad de algún programa de capa- 372 . ¿Cuál es el límite del poder? Para definir entre centralización y descentralización. aunque no sea posible anticiparla completamente. pues a veces lo «mejor posible» no corresponde a lo necesario. para el caso de gestión de recursos humanos. ni capacitación ni dirección ni liderazgo tienen sentido si fueran vistos como finalidades en sí. o por sabotaje ni por incompetencia. mediano o largo plazo. En realidad. tornándose en un desempeño que no encuentra las necesidades o las expectativas de la organización. Bajo esta óptica. Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y ejecutados en su totalidad por una o por otra parte de las áreas. tiene menos probabilidad de ser eficaz a corto plazo. como la descentralización implica el aprendizaje con respecto de la organización. gerente será quien consiga traducir para sus trabajadores aquello que la organización espera. Por otro lado.

considerando la carga horaria disponible. Al concluir el programa. experiencia existente en la organización sobre el asunto. deberá discutirlo hasta llegar a una solución que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que. a posteriori. sea por sistematización de evaluaciones. En realidad. El gran objeto de evaluación es saber si la vigilancia epidemiológica está siendo hecha adecuadamente o si existe una nueva visión con respecto a los indicadores de salud. pero que en este momento pasa a incluir como socia también a la universidad o quien quiera que haya sido seleccionado como responsable por el contenido específico. que en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico. bastante idealizada. también se muestre adecuada. por ejemplo. En caso que se detecte. Todos los pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea. es preciso indagar lo que ellos ya saben y lo que necesitan aprender. etc. es que no se puede catalogar claramente este tipo de solución ni como descen- FIGURA 7. la necesidad de entrenar técnicos para vigilancia epidemiológica. El resultado también debe ser debatido entre ellas. La verdad.Texto de Apoyo: Unidad III citación. en la evaluación deberán participar todos los integrantes. Si el servicio estuviere interesado en el programa. corregir y mejorar. venga a ofrecer un programa ya listo y que éste se acepte por comodidad. puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en un programa de estos o si es mejor. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en términos de competencia técnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar en otras instancias. sea por supervisión directa. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER 373 . por ejemplo. en donde existe también la posibilidad de obtener este conocimiento. siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso específico hasta la opinión de los superiores inmediatos con respecto al nuevo modelo de desempeño de sus funcionarios. la evaluación también será hecha por la sociedad cooperativa. Una vez realizado el programa. como la universidad. en el caso específico. Finalmente se llega al diseño del programa. limitarse a uno o al otro como suministrador del componente técnico. no parece adecuado que la universidad. por ambas partes las alternativas de programas. nivel real de necesidades. Es claro que esto no impide que los trabajadores escojan sus opciones de desarrollo personal y profesional de manera independiente. los entrenados inclusive. etc. En esta situación. ni entra en conflicto con el hecho de que la organización pueda definir que algún trabajador se dedique a algún tipo específico de programa de desarrollo que beneficie su carrera. De ahí a ser discutidas.

el área organizacional que tiene mayor justificativa para la discusión de este tema es aquella dedicada a las personas. solo fue presentado porque puede ofrecer una importante alternativa de solución de problemas. salvo el concepto físico de fuerza. en el cual. para después encontrar la resultante. Las figuras 7 y 8 intentan representar estos dos modelos. De esta forma. La gran diferencia es que en lugar de moverse constantemente para tratar de representar un estado dinámico. teniendo como estructura lógica la complementariedad entre las diferentes partes de la organización. Por el contrario. éste funciona como la suma de vectores. asumiendo el carácter lineal. tan visible en las organizaciones de salud. No debería ser difícil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralización y descentralización. Por otro lado. En realidad. el poder total aumenta pero no de acuerdo a una suma aritmética. a la luz de la percepción de la interdependencia. Este modelo. para que esa cooperación ocurra. se puede considerar necesaria la existencia de un importante número de pre-requisitos. o sea. aquí se habla del ejercicio del poder como categoría compartida y no como un juego cuya suma final es cero. el poder existe solamente cuando es practicado y. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER 374 . como procesos relacionados a la dispersión de la autoridad decisoria.Gestión de Recursos Humanos tralización ni como centralización. En realidad. no se asume que hay quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8). el concepto es mucho más dinámico. La tentativa de abandonar este carácter lineal puede dar otra óptica a la definición de centralización y descentralización. En cuanto al segundo modelo. En el sistema de cooperativas. por ejemplo. En el área de entrenamiento y desarrollo. el ejercicio de las cooperativas o consorcios puede aumentar la cuantía de poder disponible en una organización con un raciocinio aritmético. obligando a estudiar a cada momento quien tiene mayor o mejor poder. en que 2 + 2 > 4. tratando de llegar a síntesis más que a soluciones muy circunstanciales. Por tanto. Consorcios o cooperativas (acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas) en esta área representan la tentativa de huir del carácter lineal contenido en un modelo del tipo «o esto o aquello». aquí todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7). FIGURA 8. es ejercido por y sobre personas. sin embargo. existe una gran potencialización. el sentido de las fuerzas es el mismo. en que cada trabajador o parte de la organización es visto como «disponiendo de poder». por definición. en tesis.

Unidad IV Desarrollo de los Recusos Humanos 375 .

Gestión de Recursos Humanos 376 .

es la motivación y bienestar del personal. Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud. así como a las necesidades y demandas del mercado de trabajo. con alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones. si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar. sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional. no solo a mejorar la imagen institucional. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización. entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos fundamentales: el desarrollo laboral. Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación. además el propio desarrollo profesional y laboral del trabajador. Aníbal Salazar Trigoso 377 . profesional y personal. las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas de motivación y bienestar de personal. Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo. Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos. En este contexto. así como motivación y bienestar de personal. tanto en el Texto Autoformativo.Texto de Apoyo: Unidad IV RESUMEN No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los recursos humanos. la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva al desarrollo laboral. no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo. diseño del plan de desarrollo de personal. promotores del cambio que orienten su esfuerzo creador. sino a la prestación de los servicios de salud de calidad. dado que las organizaciones no podrán desarrollarse. Por las consideraciones expuestas. En toda organización. los que deben ser de calidad. ejecución y evaluación del plan de capacitación. así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos. diagnóstico de necesidades de capacitación. Elaborado por: Lic. profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional. como en el Texto de Apoyo. son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las necesidades de los usuarios. se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos. La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el desarrollo organizacional. formulación. plasmándose en un plan de capacitación orientado al desarrollo del personal y de la organización. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema. para contar con personal identificado con la institución. que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios. capacitación flexible. podrás ampliar. En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos. de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. en forma oportuna y adecuada a los usuarios.

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(termina que en esta obra se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. Con mucha frecuencia . así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán promover en el futuro a cargos de mayor nivel. ambos se consideran juntos durante este capítulo.Texto de Apoyo: Unidad IV LECTURA N° 4A CAPACITACIÓN Y DESARROLLO WERTHER. la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. A todas esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables 379 . entonces. señalando las diferencias significativas donde ello resulta relevante. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y desarrollo. Aunque la capacitación. Las actividades de desarrollo por otra parte. En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Nebraw – Hill Interamericano Pp: 208 . la distinción entre capacitación y desarrollo se hace sumamente imprecisa. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. aunque ambos no llegan a ser términos equivalentes siempre hay un d ato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades fu- turas independientes de las actuales. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. las razones para brindar capacitación son muy numerosas. H.227 RESUMEN Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. Como ilustra la figura 9-2. siendo entonces el proceso de desarrollo un proceso complementario de la capacitación.1 Como lo indica esa figura. William y DAVIES. el conocimiento y actitudes necesarios para desempeñarse adecuadamente. un análisis de las necesidades para poder establecer los planes de capacitación y desarrollo. Como resultado de esta situación. la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Incluso después de un programa comprensivo de orientación. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o quizá posean hábitos negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9. así mismo resulta importante evaluar el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal. Perspectiva global Cuando se considera desde una perspectiva global. Hace hincapié en la necesidad de determinar. considera que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de capacitación que les permita adquirir las habilidades.

por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO Aptitudes del nuevo empleado Orientación Capacitación Necesidades del puesto de nuestra época. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un 380 . capacitador del departamento de personal. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión. Cada vez es más común ver a un adulto de más de 40 años volviendo a las aulas universitarias. pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. por ejemplo. un cambio en la e estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. Para decidir el enfoque que debe utilizar. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber. El lanzamiento de nuevos productos o servicios. desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años. tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades. es posible que los empleados necesiten capacitación. que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen. la persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. objetivos. Los cambios en el ambiente externo. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo. tasas inaceptables de accidentes laborables. generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Determinados los objetivos. Desde los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison. uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización. Como se desprende de la figura. cuando se considera en términos globales. EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Qué se necesita El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Aunque la capacitación PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la figura 9-2. se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Nuevos productos En ocasiones. contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. Para enfrentarlos de manera efectiva. Con toda probabilidad. niveles bajos de motivación y varios más. el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento. llamado por los sociólogos actuales “la explosión del conocimiento”. estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.

Training. p. M. Con autorización FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Contenido del programa Programa real Principios pedagógicos o de aprendizaje Criterios de evaluación Evaluación Evaluación de Necesidades (diagnóstico) Objetivos de capacitación y desarrollo Aptitudes conocimientos habilidades 381 . Why Training?. relaciones internas y externas. febrero 1978.7. la posición asertiva y el desarrollo • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones • Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas • Sube el nivel de satisfacción con el puesto • Permite el logro de metas individuales • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual Beneficios en relaciones humanas.J. Tessin.Texto de Apoyo: Unidad IV Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones • Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas • Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles • Eleva la moral de la fuerza de trabajo • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen • Fomenta la autenticidad. la apertura y la confianza • Mejora la relación jefes-subordinados • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo • Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas • Elimina los costos de recurrir a consultores externos • Se promueve la comunicación a toda la organización • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas • Alimenta la confianza. y adopción de políticas • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos • Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos • Hace viables las políticas de la organización • Alienta la cohesión de los grupos • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella Adaptado de “Once Again.

Identificación de tareas Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas. el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitación. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto determinado. que los supervisores empleen los cursos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva. la evaluación de necesidades debe tener encuentra a cada persona. para identificar sus principales tareas. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avión en una agencia de viajes. Este enfoque.Gestión de Recursos Humanos no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles. por tanto. tienden a adoptar una actitud más receptiva. La ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y. temas de los capítulos 10 y 11. El moderador sencillamente escribe las sugerencias. De manera similar. Participación total La técnica de participación total del capacitador y d el capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. los informes de seguridad. el empleado mismo las señalará. los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. el índice de rotación de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo. sin permitir elogios. este paso es esencial para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien. en algunas ocasiones. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes. Objetivos claros Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Detección de puntos débiles Independientemente de estos desafíos. Es posible. hasta que registra todas las ideas. por supuesto. a un grupo de diez a quince capacitadores. las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. sin embargo. Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sin ideales. se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación saben cuál es su mayor necesidad. el ausentismo. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeación de al carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. Las cifras de producción. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. podría ser: 382 . Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueva. Encuesta Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. los informes de control de calidad. Se pide. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias. las quejas. Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación. por ejemplo. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas. Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades. gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno hay detectado. críticas o discusiones. ya que dependen de una evaluación adecuada. por ejemplo. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación.

es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. poco se sabe respecto a él. Participación. Estos principios son los de participación. Aunque no sea considerada muy entretenida. de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. repetición. el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización como a que va de B a C. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. Objetivos como éstos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador objetivos específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE REPRESENTATIVA CONTENIDO DEL PROGRAMA El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Por ejemplo. se repiten las ideas clave. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas. A partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje. relevancia. sin embargo. Al estudiar para un examen. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje. que se muestra en la figura 9-4. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.Texto de Apoyo: Unidad IV 1. los capacitadores usualmente explican el propósito general de una la- 383 . la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta. Si los objetivos de la compañía no se contemplan. su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. transferencia y retroalimentación. Como ilustra la curva. Repetición. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Curva de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje. los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. por ejemplo. Independientemente del contenido. Relevancia. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos. En primer lugar. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable. el programa no redundará en pro de la organización. para que se puedan recordar durante el examen. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más de sus sentidos. el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje. En segundo lugar. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Ese nivel se representa como la línea punteada en la figura 9-4. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos. lo cual refuerza el proceso. 2. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales. Por ejemplo. son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Si los objetivos no se logran.

su objetivo y los resultados que se esperan de él. • Las preferencias y la capacidad del capacitador. de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada. un supervisor o un compañero de trabajo. Por ejemplo. Por ejemplo. se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto. En la mayoría de los casos. y es posible que pierda interés. un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos. Para los supervisores. de desarrollo para los empleados de niveles inferiores). dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. • El contenido deseado del programa.Gestión de Recursos Humanos bor o tarea. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Antes de pasar revista a los varios métodos de capacitación y desarrollo. Por ejemplo. Sin retroalimentación. o de todo un puesto. Transferencia. Retroalimentación. • Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo. En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. el aprendiza no puede evaluar su progreso. La figura 9-5 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implica. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la retroalimentación. •Los principios de aprendizaje a emplear. La instrucción es impartida por un capacitador. Como puede verse en esa gráfica. Factores determinantes Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. algunas técnicas hacen uso más efectivo de las principios de aprendizaje. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores. la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. como la lectura o la conferencia. porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave. las técnicas del curso son iguales. Se emplea. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. Una conferencia. es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje. habrá determinados principios de aprendizaje relacionado con él. En primer lugar. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. el mejor método depende de: • La efectividad respecto al costo. destacando la importancia de la capacitación. La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. sin embargo. En seguida se pide al individuo en capacitación que emite el ejemplo provisto por el capacitador. Ninguna técnica es siempre la mejor. El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la más adecuada para cada caso. Contando con retroalimentación. básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. Independientemente del método que se seleccione. este método incluye cada uno de los métodos que se muestran en la figura 9-5. INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO Capacitación en el trabajo La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta. puede ser el mejor método para un tema académico. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. por ejemplo. 384 .

los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos. transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. además. Los bajos niveles de participación. películas. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. AUDIOVISUALES Y SIMILARES Comunicación Las conferencias. como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización. Existe un método de capacitación. renuncias. Bass y J. Vaughn Copyright © 1966 por Wadsworth Publishing Company Inc. la exhibición de videos. aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. audiovisuales. carpinteros y expertos en zapatería. videos y expositores profesionales. CONFERENCIAS. B. esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones.A. Finalmente se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión. Además de proporcionar variedad en su labor diaria. ausencias. que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy dife- ROTACIÓN DE PUESTOS A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos. una convención de ventas o una celebración especial. películas. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company. etc. Cal. estudios individuales Enseñanza programada Capacitación en laboratorios de sensibilización * Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí No No Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional Ocasional Sí Sí No Ocasional Ocasional Sí No No No Ocasional Ocasional Ocasional No Sí Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. 385 . VIDEOS Y PELÍCULAS. en especial para el grupo de los trabajadores calificados. etc. etc. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales.M.. otras se inclinan por películas. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos. retroalimentación. Simulación de condiciones reales Actuación (sociodramas) Estudio de casos Lecturas.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANS FERENCIA RETROALIMENTACION TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Instrucción directa sobre el puesto Rotación de puestos Relación experto-aprendiz TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias Videos. algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función. Monterey. RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ Trabajos calificados En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un aprendiz se aprecian claras ventajas. como plomeros.

Cuando los casos están bien seleccionado. grabaciones. y al despachador que asuma las funciones del chofer. estos materiales han alcanzado amplísima difusión. empero. repetición y participación notables. empero. Esta técnica permite transferencia. Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes. ESTUDIOS INDIVIDUALES. permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. repetición. así como tolerancia de las diferencias individuales. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad. cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales. Partiendo de planteamiento teóricos muy similares. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. relevancia y retroalimentación. Asimismo. poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas. la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización. como una entrevista de ventas. una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un super- 386 . En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas. visor debe motivar a sus subordinados. por ejemplo. ESTUDIO DE CASOS Circunstancias análogas Mediante el estudio de una situación específica real o simulada. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. Después de leer y responder a una pregunta. elementos de retroalimentación y repetición. Como es obvio. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividades común en su labor diaria. La transferencia. Es muy común que cada participante tienda a exagerarla conducta del otro. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Existe también al ventaja de la participación mediante la discusión del caso. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles. dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. también hay cierta transferencia. esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad. el lector verifica su respuesta. que depende de su programación. por ejemplo. la vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. Además de aprender gracias al caso que se estudia. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. tiende a ser baja. algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos. Si no. Cuando se emplean estas técnicas. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. LECTURA.Gestión de Recursos Humanos rente de las otras: las simulaciones por computadora. Para ello. vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error. Asimismo. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. ACTUACIÓN O SOCIODRAMA La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a desempeñar diversas entidades. No es frecuente encontrar. INSTRUCCIÓN PROGRAMADA Dispersión geográfica Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. Los materiales programados proporcionan elementos de participación. se preparan áreas especiales. Si fue correcta. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. continúa. o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Proceso de cambio El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. cambios sumamente rápido. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. a veces. la retroalimentación y a la repetición. A fin de verificar el éxito de un programa. Los participantes se postulan como objetivo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos. sin embargo. no constituye siempre el problema. y la taza de rotación de los empleados. antes de que se inicie el proceso de capacitación. A continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación. la absolución puede ocurrir con gran celeridad. el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. el profesional de los recursos humanos debe apelar en éste a toda su formulación ética y su sensibilidad humana. Si los empleados se desarrollan adecuadamente. de 387 . Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la figura 9-6. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos.Texto de Apoyo: Unidad IV CAPACITACIÓN EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIÓN) Desarrollo de habilidades La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. es necesario establecer las normas de evaluación. Alta de Adaptación El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas. Al igual que en muchos otros campos. habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. En primer lugar. para determinar el nivel de sus conocimientos. que puede -y debe. en opinión de muchos departamentos de personal. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos. No suele organizarse en el individuo. Estas normas pueden basarse en los parámetros establecidos en la figura 9-3. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo a largo plazo de recursos humanos – diferente a la capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente importancia. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Por lo general se utiliza un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Entre estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal.plantearse en forma activa. sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. un poco a pesar de su actitud. los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. conductas. El proceso se basa en la participación. es más probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. En campos como la medicina y la ingeniería. los cambios sociales y técnicas. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de la organización modernas. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: OBSOLESCENCIA DE LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL El fenómeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.

Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. el efecto que logran con sus actividades. expectativas. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico. 2. Es importante tener en cuenta que -salvo en contadas excepciones. 4. las actividades de capacitación y desarrollo resultan prácticamente equivalentes. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionará con otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones. incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades. Muy pocos obreros. las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos. etcétera. qué debe comprender.el respeto a las FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Examen anterior al curso o programa Examen posterior al curso Normas de evaluación Empleados capacitados Transferencia al puesto Seguimiento 388 . de accidentes o de ausentismo. ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe evitar fumar. provocar chispazos o trabajar en recintos cerrados. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro. 3. constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolesencia de los conocimientos de personal. Conocimientos impartidos vs. los capacitadores evalúan. RESUMEN Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados. como cuando un curso de capacitación versa específicamente sobre la cultura de un país o región. el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño. sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos Criterios de evaluación 1. No es suficiente impartir capacitación. sin embargo. Es importante. diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando. La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una vasta gama de oportunidades. el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y significativos para el profesional. mediante una estadística de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos). De hecho. simultáneamente. por ejemplo. la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas. transferencia efectiva Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. Con frecuencia. en ese caso. los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. para determinar si el curso es verdaderamente necesario y. como menor tasa de rotación. antecedentes. es posible que aún deban adquirir las habilidades. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. En último término. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. CAPACITACIÓN DE GRUPOS INTERNACIONALES La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización. por ejemplo.

” ¿Qué le respondería usted? 389 .Texto de Apoyo: Unidad IV REVISIÓN DE TÉRMINOS • Curva de aprendizaje • Enseñanza programada • Evaluación de necesidades • Instrucción directa en el puesto • Obsolescencia de los conocimientos • Principios de aprendizaje • Relación experto-aprendiz • Repetición • Retroalimentación • Rotación de puestos • Simulación en condiciones reales del personal Tranferencia PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS 1. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Y por obsolescencia de los conocimientos del personal? 3. ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? 2. Suponga que usted está explican su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros y un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades. porque no tienen educación universitaria. No hay nada qué enseñarles. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría.) a) Técnico Laboratorista b) Auxiliar de enfermería c) Médico Cirujano Dentista 4. No son promovibles.

serán realizadas por el supervisor. Las personas no sa- 390 . sino al poder y ésto no se ventila en ningún momento como obstáculo. éstos son enseñados por los supervisores. a los supervisores de primera línea y a los trabajadores. Hay poca credibilidad en la gerencia. La motivación de la gerencia en la mayoría de los casos no está orientada al logro. Para asumir este rol el recurso humano debe contar con las habilidades.155 RESUMEN Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. saboteo. Las cosas que no aprenden. cometiendo errores y corrigiendo. se deberá diseñar un plan de desarrollo de recursos humanos que considere el entrenamiento. nos encontramos con aquellos relativos a la tecnología. entre los problemas que limitan el mismo. Los programas formales de entrenamiento cubren muy poco las necesidades reales del puesto.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 4B VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Corporación Andina de Fomento CAF En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor” Pp: 131 . preguntando cómo se hacen las cosas. teriormente. Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivación. Las personas se cuidan de lo que van a decir y delante de quien. En el caso de obreros. los podemos clasificar y caracterizar de la siguiente manera: MOTIVACIÓN Existe poca identificación de los trabajadores con la empresa. Las quejas viene porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que le falta capacitación y los procedimientos para conseguirla. la administración y los recursos humanos. se quedan en el camino. Cuando ya más o menos conocen su trabajo. CAPACITACIÓN Generalmente. hacen alusión únicamente. hay poca comunicación entre departamentos. recompensa y participación: y que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución. motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. hasta ahí llega el entrenamiento. suele hacerse muy por debajo de los conscientemente se sabe que se puede alcanzar. por lo general. Si se habla de cambio. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de éstos por la organización. INTRODUCCIÓN Cuando se inicia un proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa. No hay un plan sistemático de entrenamiento en los puestos. Estos últimos. La fijación de metas. trabajo. no se cree en ello. pos- COMUNICACIÓN Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia. Los rumores tienen mayor validez que las comunicaciones formales y la atención está centrada en ellos. alto índice de ausentismo y rotación. la gente se queja del entrenamiento recibido. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades. pero sin una metodología estudiada y sistematizada por la empresa. CLIMA Comúnmente se consigue un clima de desconfianza. quienes lo hacen a su manera de muy buena voluntad. El mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente.

Texto de Apoyo: Unidad IV ben que está pasando en la organización. Hay puntos que parecen intocables: la estructura organizacional y los salarios. El mercado ha consumido más de lo que se produce. tomándose las decisiones unilateralmente. Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesario. ya que de existir. al diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con el objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que éstos tengan que pensar. es hacer ver a la gerencia como impactan estos problemas en la productividad y la calidad. los de operaciones son cerrados y poco inteligentes. Esta panorámica es encontrada en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. Existe mucha presión sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemático a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes. vamos a reflexionar sobre las causas raíces de esta problemática y sobre los nuevos enfoques que deberían acopiarse para superar esta situación y responder a las exigencias de los nuevos tiempos. en el proceso de mejoramiento de las organizaciones. POLÍTICA. se resuelve el síntoma y no la causa raíz. ya que el indicador más importante: Rentabilidad. en su mayoría. encontrándose casos de total contradicción entre una gerencia y otra. abundante mano de obra. en lo sucesivo. Cuando se les pregunta al respecto. Los conflictos no se resuelven directamente. ESTILO GERENCIAL Cuando nos adentramos. Esto pareciera que desde su punto de vista no tiene que ver con la productividad y la calidad. poca participación y poca delegación de autoridad. solamente por los pasillos trayendo como consecuencia el clima de chismorreo. y a su vez como podrían encararles para su solución. inadecuados y en muchos casos no existen. En las empresas donde si existen. Su estrategia: la presión y el control. para los de abajo los culpables son los de arriba. dando pie a que cada gerencia lo maneje a su discreción. tareas simples y estandarizadas. a lo cual le da reconocimiento. responden que sí son participativos. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo. En el caso de los procedimientos. El sistema de producción se ha concebido para producir grandes volúmenes de productos estandarizados y se ha diseñado de tal forma. incluyendo la especialización de los recursos laborales. Las cosas que se tienen que decir no se dicen dentro de un grupo natural de trabajo. para los empresarios. manteniendo así el margen de rentabilidad esperado. resentimiento y desconfianza. pero que la gente no tiene la madurez para tal involucramiento. ha hecho que las organizacio- 391 . sino que se postergan. las áreas staff no sirven y para los staff. así el énfasis ha estado en producir todo lo que se pueda. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS En muchas empresas no existen políticas y normas respecto a los recursos humanos. Para las áreas operativas. Puesto que nuestro rol como Consultores. La alta gerencia demanda de su gerencia media aspectos que tienen que ver con el día a día. muchas veces son muy restrictivas o no se ven reflejadas en la práctica. se aceptan como normales los errores. cualquier intento de mejora es mal visto y cuestionado. y para los de abajo. Se encuentran procedimientos obsoletos. generalmente hay quejas de que éstos en vez de ayudar. Estas características: dominio del mercado (entre otras). IMPORTANCIA DEL RECURSO No podemos encontrar la causa raíz de esta problemática si no damos un vistazo a algunas de las condiciones en las que han encontrado las organizaciones nuestras. como consultores. está dentro de lo normal. El flujo de información es lento y de poca confiabilidad. La participación es casi nula. hay quejas de la desconfianza. Ha habido un pleno dominio del mercado interno. de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fácil reemplazo. mejorar la productividad. nadie está dispuesto a aceptar su cuota parte. Hay gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las cosas por tradición. obstaculizan la gestión. Los problemas son culpa de otros. ni tomar acción en las actividades que demanda el proceso de mejoramiento. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto. ha sido alcanzado con relativa facilidad. que colocan en el tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad. CULTURA En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estándar es bajo. que todo responde a ello. se evitan. nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente: La gerencia no tiene tiempo para analizar. restando importancia al proceso de mejoramiento.

deviene en los problemas inicialmente planteados. Nuestro medio permite que este sistemas de producción funcioné cómodamente.Gestión de Recursos Humanos nes puedan convivir con la problemática manifestada por el Recurso Humano. en otros. al fin y al cabo. Como producto • Menor precio • Fácil reemplazo • Tecnología deter mina conducta R. se obtiene la rentabilidad ambicionada. esto se compensa con aumento de los precios. Sin embargo. sin FIGURA 1 Modelo Organizativo Actual • Especialización • Mínimo entrena miento • Mínima Inherencia y Control por par te de R. por lo que el trato debe ser estricto y mantenerlo bajo control. Por tanto. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales. b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la tarea está muy simplificada.H. Es aquí donde creemos está la causa raíz: la posición que tiene la gerencia ante el Recurso Humano.demanda Baja Motivación • Poca Habilidad • La Gerencia responde: • Mayor Control • Castigo • Más normas y procedimientos La Gerencia experimenta la respuesta como: • Falta de compromiso • Irresponsabilidad • Amenazador Resistencia al cambio 392 . no ocurre así con el presupuesto de salarios. no tiene compromiso. sencillas y donde el trabajador tenga la menor ingerencia posible. Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado en el entorno de las empresas. La fig. De lo anterior podríamos deducir que la situación en que han venido operando nuestras em- presas.H.H. Estas condiciones han ido generado una actitud y estilo gerencial en donde el Recurso Humano es menos importante que las instalaciones: los equipos paran la producción. 1 muestra en forma de síntesis. c) El trabajador es irresponsable. equipos. ha generado las siguientes posturas: a) El proceso de producción debe depender lo menos posible del trabajador. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores. se contrata más personal. Experimenta: • Conflicto • Frustración • Fracaso • Falta de poder • Desamparo El individuo viene con: • Necesidad de reali zación y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Impor tantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control Resultados: • El Empleado responde: • Agresión • Alejamiento • Oferta . ya que los márgenes de rentabilidad han ido disminuyendo en algunos casos y. los errores son cargados al costo del producto. las tareas deben ser precisas. Estas condiciones en los últimos años han ido cambiando. No requerimos de programas de entrenamiento. los trabajadores no. herramientas). Esto se observa en las organización cuando penetramos en ella. aun cuando los estándares de vida de los trabajadores disminuye periódicamente. las empresas ven con buenos ojos los márgenes que podrían obtener en el exterior. • Mínima participación • R. Si hay ausentismo. cómo al ingresar a una organización con estas características. son considerados casi sin objeción en los presupuestos.

Esto hace que los empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como necesario para lograr una mayor competitividad. Aun cuando se ha comenzado a considerar la mejora de la productividad y la calidad como una opción para aumentar la rentabilidad. se requiere romper con la concepción de que el equipo determina la conducta del individuo. Esto es posible si el recurso humano cuenta con la capacidad que le permita abordar con éxito este nuevo rol. en el exterior existe la competencia. siguiendo el irrefutable ejemplo japonés. donde lo interfuncional priva sobre lo funcional. Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de trabajo. de los sistemas y de la manera en que aquel se relacione con éstas. sino que. fundamentalmente y a todos los niveles. Esto aumenta su responsabilidad. ya que el mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda permanente y sistemática de mejoras. Para mejorar la productividad hay que ver a los recursos humanos desde otro ángulo. el recurso humano juega un rol protagónico. sí se le ha dado importancia a la relación que existe entre los Recursos Humanos y la tecnología y los sistemas. y podemos ver que de esta manera el recurso humano juega un rol protagónico en el proceso de mejoramiento. a diferencia del sistema de producción de los EEUU y del nuestro. 2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios. pero los factores que inciden en su motivación no tienen que ver con disposición natural. Como observamos en el nuevo modelo ilustrado en la fig. Es cierto. y que éste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. permitiéndole esta nueva forma de trabajo satisfacer plenamente sus expectativas. sino de la importancia que se le dé y de la oportunidad que se le brinda para manejar la tecnología. el individuo. los trabajadores tienen la posibilidad de determinar sus propios procedimientos y métodos específicos de trabajo. Esta visión no es tan fácil de cambiar. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO En la nueva concepción se introducen cambios profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organización. un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la calidad de lo que hace.Texto de Apoyo: Unidad IV embargo. cambiar la visión de que la productividad no depende del trabajador únicamente. La caracterización anterior puede parecer utópica e irrealizable. de cada vez hacerlo mejor. tiene la posibilidad de influir sobre las máquinas mejorando sustancialmente su efectividad. flexibilidad y adaptabilidad y. sino de la tecnología. A continuación vamos a ver los elementos de la gerencia del recurso humano y el proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad. es necesario que la alta gerencia cambie la concepción que tiene el recurso humano. sin embargo. que busquen rea- 393 . un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: • Contar con trabajadores habilidosos. una competencia que en la mayoría de los casos ofrece más calidad y menor precio. con elevada capacidad de respuesta a los cambios. hacer ver que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al sistema de producción. Además del elemento anterior. revisándolos periódicamente para su mejoramiento. entendiendo por capacidad una noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad. para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. demandando que los trabajadores tengan la posibilidad de control sobre el proceso de producción con el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados. incluso en nuestro país. un buen número de em- presas lo ha adoptado como modelo no sólo viable sino indispensable. dándole un alto grado de responsabilidad. el recurso humano tiene alta incidencia sobre productividad. nos encontramos con el difícil obstáculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el recurso humano. Al contrario del esquema organizativo actual. En el sistema de producción japonés. Consideran que el problema mayor es la motivación de los trabajadores. además de operar inspecciona. • Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo. es decir. 2. esto es. aprovechando realmente sus capacidades. Para producir un cambio real. dentro de los nuevos esquemas. Hay que comenzar por allí. Estos cambios contrastan enormemente con la forma organizativa actual. El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados. Ahora bien. entrenados para hacer el trabajo bien. sólo diremos que no solamente es el modelo que en la presente década ha comenzado a implantar la gran mayoría de empresas de países industrializados.

retribución y reconocimiento..A. susceptible a los cambios y modificaciones permanentes. habilidad y flexibilidad.S. facilita la flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura del trabajo. además de dar formación para operar. incorporar funciones de mejora. Retribución y Reconocimiento La remuneración y beneficios deben estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora. capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa. 2.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 2 El individuo viene con: • Necesidad de realización y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Importantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control El Nuevo Modelo Organizativo • • • • • • El individuo realiza varias operaciones y funciones Entrenamiento para desarrollo de multihabilidades Autonomía y autocontrol Individuo modifica los equipos para mejorarlos Mayor participación Incentivos al logro. Experimenta: • Logro • Satisfacción • Poder • Aprecio • Pertenencia Resultados: • El Empleado responde: • Compromiso • Creatividad • Permanencia Alta Motivación • Flexibilidad • Gran habilidad La Gerencia responde: • Mayor autonomía • Reconocimiento • Mayores retos • Mayor preparación lizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras. controlar y mantener las operaciones y equipos. A continuación planteamos el desarrollo de las tres dimensiones mencionadas: motivación. El sistema japonés de producción: Una perspectiva humana. Diseño de Puestos y Cargos Estos deben ser genéricos. • Contar con trabajadores con disposición al cambio. a la permanencia. mayo 1987. (1) SHIMADA. lo cual a su vez. 3. control y mantenimiento y. (Traducción al castellano. La Gerencia experimenta la respuesta como: • Gran capacidad • Gran compromiso • Se puede confiar en él Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede visualizar excelentemente en el esquema del modelo japonés de gerencia del recurso humano y de relaciones industriales según HARVO SHIMADA (mostrado en la figura3) 1 Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales procesos serían: 1. al aprendizaje. de estimular la permanencia como DESARROLLO DE LAS TRES DIMENSIONES Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseño y gerencia de los procesos de entrenamiento y desarrollo. Haruo. U. 394 . First Policy Forum International Motor Vehicles Program. participación y diseño de los puestos de trabajo. Entrenamiento y Desarrollo El entrenamiento. FIMPRODUCTIVIDAD. mejorar. debe permitir contar con las habilidades necesarias para rotar por diferentes puestos de trabajo.

Relaciones y Comunicaciones Deben permitir estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el sindicato. Vamos a comenzar tratando el entrenamiento. jefes de turno y capataces.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 3 POLITICAS Entrenamiento • • • • • En planta Inducción en el trabajo Entto. consultor interno y puede ser una persona. un sistema que opere bajo los enfoques de motivación y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito. • Nivel de base: trabajadores y empleados. no podemos hablar de uno de ellos sin tener que mencionar o tomar en cuenta los otros. son interdependientes. luego el diseño de los puestos. trabajo. requiere involucrar y comprometer en el mismo. recompensa y participación. supervisores de primer línea. en el trabajo y fuera del trabajo Multi-habilidad Autoformación • Trabajo Clasificación y descripción amplia de los puestos de trabajo Transferencia Rotación de puestos • • • • Recompensa Salario básico Bonos Promoción Sistemas de evaluación • • • • • • Participación Comunicaciones: Reuniones Enfoques de resolución de problemas Relaciones gerencia trabajador Relación sindicato empresa Información • • HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN mecanismo de acumulación de la capacidad desarrollada. campeón o zar de la productividad. Como puede inferirse. dándole sobre sus hombros toda la responsabilidad en el diseño e implantación de los mismos. Además de estos niveles organizacionales. un grupo o comité. • Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de área y los niveles inmediatos antes de los supervisores. • Supervisores: constituidos por los supervisores generales. es que el desarrollo de tales sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos. después los pro- gramas de repartición de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participación. aún en la empresas más avanzadas del país en esta materia. 395 . 4. Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general. hay que distinguir al agente de cambio interno. a todos los niveles gerenciales de la empresa. quien es una figura estratégica dentro de un PM de PyC. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que cada uno de estos niveles recibirá en un primer ciclo de mejoramiento. Estos cuatro elementos: entrenamiento. PLAN DE ENTRENAMIENTO Los niveles que vamos a considerar dentro de las organizaciones son los siguientes: • Alta gerencia (AG): constituido por el líder máximo y sus inmediatos. Una de las grandes debilidades o carencias actuales.

hay una cantidad de actividades logísticas que realizar. participando y dedicándole tiempo. La primera sesión. la gente. y tercero. Comprensión de los conceptos de productividad y calidad. Sesión 3 y 4. Estas funciones las realiza el coordinador general o comité coordinador. Seguidamente. También menciona. Esta sesión es igual a la sesión 1 del coordinador y/o comité. Esto lo requiere por las interacciones que va a tener en su nuevo rol y además necesita actitudes y destrezas para transmitir la energía que se requiere en el PM de PyC.de que la compañía cuenta con la capacidad para hacer las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo. Primero. Para cumplir esta función éste requiere del siguiente entrenamiento: Sesión 1. no cree que realmente la AG esté dispuesta a cambiar. requiere apoyo en el manejo de los nuevos conceptos y su aplicación. del manejo de herramientas de análisis de problemas. pues éste tendría sus dudas. Sesión 2. Eso persigue que la AG pueda contar con criterios para fijar las metas retadoras de compromiso y hacer requerimientos. este nivel también presenta una gran resistencia. este nivel será objeto de una serie de eventos. Una vez alcanzado este objetivo. Además de estas sesiones básicas. la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que den cuenta de la calidad y productividad. Sesión 5. Sesión 4. y como producto de esta reunión. estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol que debe jugar como coordinador o comité. que recibe este nivel. Segundo. dentro del plan de entrenamiento de la alta gerencia. Esta sesión no garantiza el objetivo. Esto es complementario al entrenamiento anterior. las visitas a otras empresas donde están trabajando con éxito el PM de PyC. el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignación de lecturas sobre la materia ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA MEDIA (GM) Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio. además de las implicaciones que traería para ellos y la organización el iniciar un PM de PyC. nuevos enfoques. además. ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de mejoramiento». no cree que los supervisores ni los trabajadores sean capaces de resolver problemas por sí mismos. y esto en cascada para cada nivel correspondiente. invitación de algún directivo de otra empresa con éxito en el PM de PyC o un experto en la materia. los factores que afectan a estos. el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la empresa y sus áreas respectivas. prioridades. productos. 396 . anunciados tanto en aquella primera reunión. la toma de conciencia de que se requiere apoyo y compromiso. y las políticas que regirán el mismo. debe salir pensando que la cosa parece que va en serio. Segundo. sesión «o». Dirigidas a la aplicación de los conceptos en cada una de sus áreas de gestión. es una dirigida por el máximo líder. En este proceso se espera que la actitud antes el proceso de mejoramiento sea la adecuada. problemas. Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles actitudinales: primero. se necesita que juegue un rol activo. Esto persigue encarar la actitud. Dirigida a desarrollar habilidades para gerenciar participativamente. por lo que debe incluirse. Sesión 2. indicadores. los nuevos enfoques y estrategias. En esta sesión. generalmente se aborda con una sesión de 3 días para discutir lo arriba mencionado. atributos. la toma de conciencia de la necesidad de mejorar. información que recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre todo.Gestión de Recursos Humanos ENTRENAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA (AG) La AG tiene que iniciarse con un proceso en donde comprendan los conceptos de calidad y productividad. Se entrenará en el manejo de técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas. Sesión 1. Va dirigido al manejo de técnicas y herramientas para el analizar un área de gestión: sus clientes. acerca de este propósito: «Sin la sincera convicción -por parte de la AG. también debe manejarse la parte actitudinal. la GM. temores y la resistencia natural al cambio. en donde se les anuncia la firme disposición de la empresa de involucrarse en un PM de PyC. como corroboradas por sus jefes inmediatos. Este objetivo. ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR GENERAL O COMITÉ COORDINADOR Al inicio del PM de PyC. planes de acción. Como hemos mencionado en la sección inicial. Esta iría dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y de interacción interpersonal. Esta primera sesión se dedica a la discusión en profundidad de las políticas. Sesión 3.

se requiere de una primera sesión (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del número de supervisores y del tipo de empresa) donde se explique el plan general que tiene la empresa para el PM de PyC. se aplica el mismo procedimiento que el anterior. por lo que debe formularse un plan complementario para ir eliminando estas debilidades en cada puesto de trabajo. 3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores. esto es. Escogiendo uno de los problemas. Los conceptos deben estar elaborados de una manera sencilla y con ejemplos de su campo de experiencia. encontramos supervisores sin una educación básica como el saber leer y escribir. Su sesión debe estar diseñada de tal forma. y los que puedan ser resueltos por ellos mismos. El liderazgo que ejercen es a base de imponer sus criterios fundados por un lado. Ante esta situación. cómo debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde se determinan acciones claves. Primero que todo. Sesión 5. técnica de grupo nominal). También encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales. han ido ascendidos. también se debe programar la asignación de lecturas periódicas a todo este nivel. etc. Sesión 4.Texto de Apoyo: Unidad IV la actitud es fundamental. delegación. ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES Para este nivel. por lo que no se debe pasar de un nivel a otro de gerencia. que les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situación como es vista por ellos. reconociendo la necesidad de mejorar. Sesión 2 . se encara el problema comunicación y sus diferentes causas. procedimientos. se diferencian en los que tiene que resolver la gerencia. hay que lograr la aceptación o aprobación de la AG y GM del programa especial. ni realizar las operaciones aritméticas elementales. 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de participación. este nivel requiere de un programa especial. En muchas de las empresas en la que nos ha tocado asesorar. Esta sesión es fundamentalmente dirigida a conseguir una disposición o actitud favorable al programa. y el rol que se tiene que jugar. se les enseña lo que es un objetivo. que apoye y que se involucre. los beneficios que esto genera tanto para la empresa como para los empleados y trabajadores. Revisión de las acciones tomadas y selección de una nueva causa o problema para aplicar el mismo ciclo. Junto con todas esas sesiones. pues los supervisores requieren de tiempo libre para su proceso formativo. con una formación similar a la del coordinador. Teniendo seleccionadas las prioridades. no tienen la experiencia (son jóvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptación del liderazgo. Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores. Resolviendo este bloqueo actitudinal. Además. y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias. manejo de información. que esté consciente. A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamente. En muchos casos el problema de comunicación es uno de los principales obstaculizadores. los factores que limitan y el rol que juega el supervisor dentro del PM de PyC. Alcanzando esto. van identificándose problemas relativos a la formación. Junto con el desarrollo de las sesiones de formación en cada área y cada nivel. con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto si hay datos. Sesión 3 . sólo que no se hacen grupos de obreros aisladamente. Paralelamente a este ciclo. se explicará el programa en donde ellos participarán. ENTRENAMIENTO DEL NIVEL SUPERVISORIO De nuestra experiencia. la experiencia de hacer las cosas de una determinada manera. se comienza a analizar. se realizan dos acciones: 1) Detección de necesidades de las deficiencias particulares. las políticas y el rol importante que ellos van a jugar. este nivel carece de una formación básica para el desempeño de su rol. si no. sin considerar las características de liderazgo que tienen que tener y sin una previa y planificada formación. 2º Se forman instructores internos. seguridad industrial. sino que se reúnen con 397 . sin que se esté plenamente convencido de lo que hay que hacer. 4º Se inicia el proceso de formación con las siguientes sesiones: Sesión 1. además de los gastos que se generan por la logística y quizás el pago de horas extras. por lo que hay que realizar sesiones de integración. El concepto de productividad y calidad. Luego deberá seguirse un programa como el siguiente: 1º Se nombra un coordinador del programa de formación supervisorio (PFS). por su falta de aceptación como líder y por el otro. De los problemas que ellos han visto en la sesión 1. dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. responsables y recursos.

. Por tal motivo. a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en la optimización de las operaciones. PROGRAMA DE INCENTIVOS ECONÓMICOS Se requiere incentivar la capacitación y la permanencia. así mismos a veces inclusive es conveniente la pasantía de algunos de ellos en una empresa en donde esté funcionando el PM de PyC. Esto también es válido para el coordinador interno. y por tal razón hemos creído conveniente dejar sentados algunos parámetros que permitan aclarar la situación. quién está mostrando disposición a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razón no debe incluirse en la discusión de los contratos colectivos. involucramiento del trabajador. Para el caso del nivel supervisorio. el salario correspondiente. ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA EL ENTRENAMIENTO Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de la empresa es que éste sea dictado en su mayoría por personal interno. el programa de entrenamiento se ha venido dando dentro del lapso de aproximadamente un año y medio. 2. y ello debe tomarse como elemento importante para los aumentos periódicos. 1. se debe considerar en los salarios básicos el hecho que el trabajador. La estrategia de rotación de puestos es fundamental. Fundamentamente. La decisión de iniciar un plan de repartición de incentivos es de la gerencia. A continuación algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseño de un programa de incentivos económicos. una estrategia inicial es la de desarrollar a uno o varios individuos dentro de la compañía para fungir como instructores internos. nuevas funciones y una formación más integral. modificación de las descripciones de cargo. 398 . formarán parte de los incentivos. el entrenamiento está centrado en el trabajo. Para el caso de la GM. DISEÑO DE PUESTOS En el primero ciclo de mejoramiento. sobre todo a nivel supervisorio. la estrategia de rotación de puestos es útil para que miren sus funciones desde otras perspectivas.Gestión de Recursos Humanos supervisores. mantenimiento correctivo y preventivo menor. Tener siempre presente que la productividad depende de muchos factores que no están bajo el control de los trabajadores por lo que debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios. conceptos y principios clave. Se determinará la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y técnicas a manejar por todos los niveles de la organización. ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL Una vez que el proceso de mejoramiento ha involucrado a todo el personal. muy sencillos y tomando en cuenta la cultura de ese nivel. es bueno para la difusión de políticas. Para la AG dijimos que era conveniente la visita de estos a otras empresas y las charlas dictadas por algún experto de la calidad y productividad. etc. utilizar los medios audiovisuales y diseñar una estrategia para hacerlos llegar masiva e intensamente. lo cual incide en la disposición al cambio. y éstos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones. por lo que la repartición de beneficios que generan estas mejoras. y la empresa ha decidido dar más control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. También. puesto que el entrenamiento fuera del trabajo va dirigido a buscar la formación básica requerida por el puesto. El tema está plagado de confusiones y malententidos. negociación con el sindicato. incluyendo a trabajadores en nuevas técnicas. trabajadores y empleados. en la medida en que permanece en la organización está más capacitado. Entender la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador. se deben ir identificando aquellas funciones que pueden ser desempeñadas por un mismo trabajador: operaciones similares. En los ciclos de mejoramiento siguientes. etc. el entrenamiento se va profundizando en todos los niveles. por este motivo. 4. Finalmente. 3. el trabajador participa en las mejoras. trabajadores y empleados. Debe concebirse como un mecanismo para repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad. Tener claridad en torno al sentido y los objetivos de una programa de repartición de beneficios permitirá generar un diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores y entre empresa y sindicato. los materiales didácticos deben ser elaborados de manera especial.

la gerencia media y los supervisores. Esto obliga a generar políticas que la hagan posible. no obstante la importancia de los primeros. Destinar un tiempo para que la participación se pueda desarrollar. se incrementa el valor agregado. Hay que respetar el carácter voluntario de la participación. No son pocos los gerentes que muestran disposición e interés por la participación. task forces). Este programa reparte los incentivos en función de los beneficios que se obtienen al mejorar la productividad laboral histórica de una empresa. para tal fin. PRE-REQUISITOS DE LA PARTICIPACIÓN El marco de trabajo para impulsar la participación debe partir del concepto de participación conjunta. es preferible postergar el inicio del programa. incentivos individuales e incentivos de tipo colectivo. Cada uno de estos planes tiene una serie de implicaciones para la administración de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mínimos sin los cuales resultaría imposible iniciar el plan. Al mejorar el uso de los recursos y en esa medida disminuir los costos. A través de ella se desarrollan equipos de trabajo que utilizan la inteligencia y el conocimiento de los trabajadores para mejorar el desempeño de la empresa. cuyo desarrollo amerita la creación de condiciones y políticas que la estimulen. Improshare. etc. En este plan la repartición se hace sobre la base del 50% para la empresa y el restante para los trabajadores. los métodos de trabajo. que estimulen la confianza y la credibilidad. dudan de la capacidad y responsabilidad de los trabajadores. se puede adelantar la construcción del objetivo que persigue la organización. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN. 4. 3. 1. El plan persigue mejorar la seguridad industrial. la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar. respecto al valor de la venta en un período base. La participación debe ser entendida como un proceso social que se debe adelantar por etapas. unos directamente asociados con los planes de producción. CARACTERÍSTICAS Con la participación se persigue mejorar el desempeño de los trabajadores en la empresa. a quienes se les considera como niños y jóvenes inmaduros. a través de la participación de los gerentes altos y medios. La forma en que se reparte es: 75% para los trabajadores y 25% para la empresa. si existen dudas.. que día a día se irá perfeccionando. La fórmula se construye a partir de la relación entre venta y nómina mensual. Considerar los costos y beneficios. por esto. Una extensa bibliografía y varios casos prácticos en empresas del país.Texto de Apoyo: Unidad IV PROGRAMAS ESPECÍFICOS Existe una gran variedad de planes de incentivos económicos.. Es una vía para lograr una mayor identificación de quienes toman las decisiones con los propósitos de la empresa (comités de normalización. La implantación de la estrategia participativa requiere que la gerencia asegure apoyo y credibilidad. En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relación con las ventas de la empresa. Este plan de incentivos reparte los ahorros en los costos laborales en proporción al valor agregado que produce la empresa. motivo por el cual la participación no es un proceso sencillo y. es necesario precisar el momento más adecuado para su instalación en el marco de un programa integral de productividad. permiten conocer a fondo la manera en que éste opera. sin negar. La participación debe basarse en aspectos relevantes para la empresa y el trabajador en su lugar de trabajo. Estos requisitos hay que contrastarlos con la situación de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar políticas para crear las condiciones que permitan su implantación. 2 Rucker. 399 . Plan Scanlon. pues la participación se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo. debe: 1. no obstante. Los costos de la participación no pueden exceder los beneficios que ella produce. Entre los sistemas de repartición de beneficios el Plan Scanlon es de suma importancia. En primer lugar. En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50% para los trabajadores y 50% ara la empresa. La participación es un fenómeno complejo. Entrenar a los participantes en herramientas que faciliten y estimulen la participación y suministrar la información necesaria para que la discusión del grupo tenga sentido. Creemos que estos últimos son más apropiados. 2. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo. La empresa. El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposición y apoyo de la alta gerencia. 3. La incorporación del trabajador a un programa de participación es emocional.

hay que propiciar. Algunos Es fundamental que la alta gerencia esté persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio básico para mejorar la productividad y el clima de trabajo. no en el trabajador. Preparación del personal. Hay que formarlo en métodos que le permitan presentar sus sugerencias. las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formación dentro de la empresa. sino precisamente en la gerencia media y los supervisores: estos constituyen el principal foco de resistencias. Igualmente. acompañado de la docurmentación necesaria. PROGRAMAS ESPECÍFICOS PLANES DE SUGERENCIAS. cubrir una serie de etapas que a continuación enumeramos. La discusión participativa permite encontrar áreas de problemas. pues no hay que olvidar que el recuerdo de un fracaso o la interrupción después de iniciado el plan perdura mucho tiempo. La empresa debe comunicar a sus trabajadores los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá 400 . además. de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias. b) Concebirlo como un medio para el cambio y desarrollo de la organización. a) l. Puede considerarse lo anterior como la primera etapa en el proceso de participación. Hay que iniciar el plan con una gran confianza. El objetivo de este programa de participación es lograr que LA INTELIGENCIA. 2. a) Estudios y análisis apropiados. buscar soluciones mucho más sólidas y generar un mayor conocimiento de la empresa. Definición del Sentido Estratégico del Proceso a) El éxito del proceso depende de la definición del sentido estratégico del mismo. Asimismo.Gestión de Recursos Humanos En la segunda etapa se puede desarrollar la participación para identificar los indicadores más importantes de¡ desempeño de la organización como un todo y de los distintos departamentos y unidades. Hay que crear un clima de confianza recíproca. independientemente del tipo de plan. Preparación de la gerencia media y los supervisores. No se puede olvidar que una de las más importantes fuentes de resistencia a un Plan de participación se encuentra. y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participación. aporta conocimientos y experiencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la productividad. c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores. Es necesario convencer a la gerencia y a los supervisores de que las sugerencias no son críticas a las labores que desempeñan. Para que el trabajador pueda aportar su materia gris no basta con la creación de la necesidad de mejorar. En otras palabras. Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participación en la que el trabajador. Planificación del Plan de Sugerencias. Instalación del Programa Se recomienda. Es decir. LA MATERIA GRIS. Ya han sido señalados algunos de los instrumentos de diagnóstico con los cuales se obtiene una adecuada caracterización de la situación. por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA. b) Seminario inicial a la alta gerencia. 3. La definición misma del término plantea problemas semánticos que es necesario evitar. la información que arrojan los indicadores permite entrar en la etapa de análisis de las causas que están afectando el comportamiento de los mismos. con un estudio muy profundo. crear los medios adecuados para que éste pueda expresar sus ideas. Ofrece a los trabajadores la posibilidad de discutir con otros miembros de la empresa que antes desconocían. d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas del juego. El proceso de formación de personal debe iniciarse con un vasto proceso de información. produce consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades. en los distintos niveles de la empresa. INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO. La construcción de los indicadores a través de mecanismos participativos. su formación. Desde este momento se está entrenando a la organización en el proceso. esta alternativa permite vencer los obstáculos que se pudieran presentar de parte de la gerencia media y los supervisores al momento de instalar el programa en toda la empresa. sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente de mejoras. Como complemento de la etapa anterior. otros. la identifican como una idea cualquiera lanzada a la ligera. Allí se discute el sentido estratégico del plan y los beneficios y riesgos del mismo. c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosófico (acuerdo gerencial).

así como de respuesta de los servicios a la unidad de sugerencias. Su trabajo consiste en aceptar o rechazar las sugerencias. Selección de facilitadores o de una unidad de responsables. b) Implantación del Programa de Sugerencias. establecer un plazo que no supere los tres meses suena lógico y administrable. No sólo se trata del despliegue de políticas creación del clima de confianza. y que mayores implicaciones tiene para la empresa. 3. es necesario establecer las condiciones previas en la organización para que los círculos de calidad puedan funcionar adecuadamente. Permanencia de la motivación y de¡ programa. dedicaremos unas. un proceso de convencimiento debe apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en el plan: a) Uso de su capacidad y experiencia. d) Las sugerencias no serán sinónimo de despido de personal. a) La decisión (favorable o negativa) se notifica al empleado. 7. Depende del sistema que se adopte. b) El establecimiento de plazos es de suma importancia tanto en el plano administrativo como en el psicológico. c) Representantes de los trabajadores y em- pleados. b) Deben establecerse los plazos respectivos de entrega a los servicios. los cuales deben estar ubicados en lugares prácticos y convenientes para el personal. 9. PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusión en el país. es clave para su instalación. sino de prever las consecuen- 401 . por ello. 4. cuya misión es asegurar el funcionamiento y mantenimiento del plan de sugerencias. Esta diferencia. a) Las sugerencias se envían a los jefes de servicio implicados en la sugerencia para que den su opinión. y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de costos y beneficios de la misma e incluso el monto de la bonificación por la sugerencia realizada. 1. en cierta medida. b) Representantes de la Gerencia de la empresa. Es un grupo de reunión y trabajo en el que se discuten y promueven soluciones a problemas específicos. En primer lugar es una concepción organizativa y no una mera técnica. Implantación de la sugerencia.cuantas líneas con el propósito de superar algunas confusiones y evitar equívocos de consecuencias muy negativas para la productividad y la calidad. 5. el que se ha asociado con el éxito japonés. fundamental. Análisis de las sugerencias. se recomienda el diseño de una serie de criterios de repartición de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador perciba como atractivo. folletos. pero en todo caso debe traducirse en un suplemento de salario interesante para el que propone la mejora. b) Que todas las sugerencias serán bien recibidas. Comisión de estudio. La cantidad va a depender de¡ tamaño de la empresa. Además de la información. 6. El comité de análisis de las sugerencias estará integrado por: a) Personal técnico. 1. Notificación de la decisión. 2. 2. Por esta razón. Por lo anterior. etc. b) Qué es un Círculo de Calidad. Afiches.. 2. 1.. Tan pronto como la sugerencia llega se la registra y se le envía acuse de recibo al interesado. Constitución del comité. La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandístico de¡ plan de sugerencias adelantando una campaña de información a lo largo de la empresa. a) Equívocos más Comunes.. etc . c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos para facilitar la presentación de las sugerencias. Los círculos de calidad son una técnica que puede acoplarse a cualquier organización. Cualquier grupo de trabajo es. Asimismo es el encargado de formar y asesorar al personal al momento de elaborar las sugerencias. El que propone la idea mostrará siempre una gran prisa por conocer el resultado. un círculo de calidad. Colocación de los buzones de sugerencias. Evitar los problemas de dilación y resistencia. 8. Esta notificación debe ir acompañada de una carta que explique los motivos de la decisión adoptada. Dadas las dificultades de la recompensa.Texto de Apoyo: Unidad IV en práctica para alcanzarlo. Recompensa por la sugerencia.

etc. Antes del inicio del funcionamiento propiamente dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses. 2. que puede ser de la propia empresa o un consultor externo. Esta parte de la estrategia se erige sobre la filosofía que promueve la participación de los empleados y trabajadores. g) Luego del período de difusión y selección de los líderes. reuniones de presentación. Como tal. Analiza las soluciones y recomienda la más adecuada para que la gerencia la analice. 3. Líder del Círculo. difusión y elaboración de materiales. La selección de los líderes constituye un problema organizativo importante por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la selección de los líderes debe ser hecha democráticamente por quienes son miembros del círculo. Esta labor de entrenamiento es constante y sin ella los círculos de calidad están destinados a perecer. para garantizar un adecuado funcionamiento del programa. e) Mejorar y hacer más participativo el proceso de toma de decisiones. sobre todo en organizaciones piramidales como las occidentales. Los círculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y calidad de la empresa. 4. c) Mejorar las relaciones entre trabajadores y gerentes. Ello puede realizarse a través de folletos. 4. la gerencia general de la empresa se dirige a todos los empleados señalando la importancia de la participación. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo. Entre estas técnicas tienen carácter prioritario las de control estadístico de la calidad. etc. el apoyo que se le brindará al fun- cionamiento de los círculos. Un comité guía. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad. es preciso crear un comité encargado de desarrollar de manera coherente el programa completo de los círculos de calidad. cuando es posible. las soluciones aprobadas por la gerencia. apoya y orienta el funcionamiento de los círculos de calidad. Todas estas actividades se llevarán a cabo de manera sistemática durante por lo menos un año. 4. e) Integración de un Círculo de Calidad 1. 3. 3. Se persigue con los círculos de calidad: a) Mejorar la calidad de los productos y servicios. sus consecuencias e implicaciones por parte de la alta gerencia. b) Difusión del contenido.. etc. el cual controla. h) Selección de áreas piloto para la implantación de los primeros círculos de calidad. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los miembros del círculo. d) ¿Qué hace un circulo de calidad? 1. cubrir los siguientes pasos: a) Comprensión de¡ propósito de los círculos de calidad. f) Formación de los líderes del círculo en técnicas de dinámica de grupo..Gestión de Recursos Humanos cias organizativas que genera la instalación de los círculos de calidad. El período de difusión requiere de un tiempo que oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del tamaño de la empresa. Implanta. c) El personal debe ser entrenado en una serie de técnicas que son fundamentales para la operación de los círculos de calidad. e) Compete a este comité el establecimiento de políticas para la selección y formación de los líderes de los círculos de calidad.. 2. lemas. c) Cómo Funciona un Círculo de Calidad 1. d) Mejorar el desarrollo de la gente. 402 . La preparación de un programa de círculos requiere de manera general. manejo de problemas.. informa y forma a los participantes en una serie de técnicas y herramientas sin las cuales sería imposible la puesta en marcha del programa. alcances y objetivos de los círculos de calidad a lo largo y ancho de la organización. 3. Facilitador externo. carteles. Determina las soluciones apropiadas a sus problemas. d) Para adelantar toda la estrategia de formación. En el caso de las organizaciones occidentales se recomienda designar a los supervisores como líderes para evitar confrontaciones innecesarias. 2. Miembros del Círculo (5-11 miembros).

Módulo Plan Operativo Institucional MINSA. 120 pp. Enero 1999. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN 1.MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Publicaciones y Videos 98-99 SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. 429 pp. PFSS. en 27 Direcciones de Salud de Salud. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. PFSS. Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos. Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones. El módulo está basado en una metodología de autoaprendizaje. Lima. Lima. tesorería y contabilidad. Setiembre 1998. Julio 1998. fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. MINSA. • Esta publicación cuenta con un video. . Junio 1998. Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de personal. Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articulación de Servicios en Redes Funcionales. Servicios de Salud en Redes. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». PFSS. 72 pp. 112 pp. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Lima. logística. Dirección de Salud La Libertad. PFSS. • Este módulo cuenta con un video. durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. MINSA. MINSA. Conceptos básicos. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. una importante experiencia llevada a cabo por la Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de redes funcionales.

• Este módulo cuenta con un video. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. • Este módulo cuenta con un video. PFSS. Enero 1999. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Módulo Supervisión. 280 pp. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. monitoreo y evaluación. fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Módulo Gestión Logística MINSA. • Este módulo cuenta con un video. Lima.2. PFSS. Setiembre 1998. 5. Módulo Gestión en Recursos Humanos MINSA. PFSS. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. 380 pp. Lima. 6. 400 pp. . PFSS. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud». fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión logística eficiente. utilizar el enfoque epidemiológico para producir información útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención del servicio de salud. 4. PFSS. 345 pp. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión financiera eficiente. fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestión de supervisión. 335 pp. Lima. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Setiembre 1998. Módulo Gestión Financiera MINSA. • Este módulo cuenta con un video. 3. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Lima. Módulo Elementos Complementarios del POI MINSA. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión eficiente en Recursos Humanos. Monitoreo y Evaluación MINSA. Enero 1999. Lima. Noviembre 1998.

.A. finalmente. el dominio del proceso técnico-operativo del manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilización y capacitación diseñado.A.SERIE: INFORMES TÉCNICOS 1. SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS 1. Se busca con esto el cambio organizacional a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud MINSA. ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. PFSS. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento MINSA. que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos de salud.EMEX S. . Diciembre 1998. 2. Diagnóstico de los Sistemas de Logística MINSA. 64 pp. PFSS. controlando los riesgos sanitarios. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Enero 1999. PFSS. Lima. seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sólidos generados en los establecimientos de salud del país. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios.A. 442 pp. Enero 1999. El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria.INTERSALUS S. 100 pp. permitirá identificar. también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias. Subcomponente de Sistemas Operativos. Subcomponente de Sistemas Operativos. PFSS. Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios MINSA. Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN. entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad. Lima. Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud. . Lima. 128 pp. Enero 1999. 2. Lima. para un adecuado control de los riesgos.