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CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Revisión:

Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999 © MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Teléfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

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ÍNDICE

Introducción Texto Autoformativo Índice Guía de Trabajo Aplicativo Índice Texto de Apoyo Índice

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboración: Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso Producción Técnica: Ing. César Bellido Lic. Edgar Eslava Arnao Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población. En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos eficiente. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30 días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación: • • Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado. Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión. Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con calidad, equidad y eficiencia. Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

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Introducción

INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros. Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus responsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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Gestión de Recursos Humanos

como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos del módulo que necesite y desee estudiar. De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de los establecimientos de salud. Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y análisis individual: • • b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales. • Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

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Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas. Una Guía de Trabajo Aplicativo. usted se encontrará siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que además realizaremos toda la vida. Un Texto Autoformativo. Trabajos grupales para actividades aplicativas: • Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo. en aras de la modernidad institucional. d.1 Metas y expectativas Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente. c.Introducción c. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeño.2 El interés Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la competencia que se está estudiando. Actitudes favorables para el autoaprendizaje Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. Si su actitud es negativa. 1. ¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. 11 . Un video educativo. Un Texto de Apoyo. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos. a esta situación la llamamos “B”. Para pasar de la situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje. y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”. ese interés le brindará una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje. ha pensado en cambios apropiados. actitudes y experiencia profesional. 2. b. 1.2 Materiales educativos Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos. Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso. que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. habilidades.

diversión. ¿mantuvo su atención y logró su comprensión? Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente? La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión para realizar los trabajos aplicativos. Si usted no necesita saber un tema. ni preocupación por tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones. juegos.3 La voluntad La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar. 1. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones. Usted tiene diversas expectativas y metas. etc. sobre todo cuando se realizan con libertad. y conseguirlas. entonces estamos seguros que tendrá un gran interés. 1. fastidio. Su autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo hará sentir satisfecho y feliz. es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueño. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional. sin imposiciones y con éxito. El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto. naturalmente le causa satisfacción. si no carece de esa habilidad. entonces no tiene porque tener interés en este curso. 12 . y eso garantizará su éxito en este curso. esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas: a) b) c) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió? Si asistió a una conferencia que le causó interés.4 La satisfacción Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción. El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Sin embargo. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente. la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles.Gestión de Recursos Humanos El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje. si sus competencias de gestión institucional tienen un alto nivel. debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y descansar o distraerse. sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas para mejorar la gestión de su establecimiento.

1 Leer La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Si desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición. requiere de una comprensión del significado de la información.3 Memorizar La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad.Introducción 2. es seguro que lo recordará con más seguridad. que sirven para fortalecer su competencia de comprensión. 2. La comprensión de un contenido garantiza su retención. Más adelante se desarrollan unas técnicas acerca de estas operaciones. 2. sin embargo. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. b. La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro. Para comprender mejor se recomienda: • • • • Buscar las ideas principales. 13 . al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer. Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.2 Comprender El texto leído para ser asimilado. La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida. 2. El proceso de autoaprendizaje En el proceso de autoaprendizaje. comprender y memorizar. Veamos a continuación como realiza usted estas actividades. si una información tiene significado claro para usted. entre las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga. relacionar y sintetizar son las más importantes. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje.

Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. La repetición de una información. o colocarlas dentro de un cuadro.1 El subrayado Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para nosotros. Recomendamos usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la información. El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada. La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorización mecánica. esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.3 El resumen El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar. “nuestras propias palabras”. En este texto usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto.Gestión de Recursos Humanos c. Podemos usar diferentes formas de subrayado. 14 . Como puede comprobarse. 3. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se presenta como un resumen escrito. Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto.2 Las anotaciones El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado. Técnicas de estudio Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son: Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos: El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y gráficos 3. la práctica reiterada de una acción o el repaso de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). usar una línea para ideas secundarias y dos líneas para las ideas principales. 3. 3. señalan su importancia o establecen relación con otro asunto conocido o tratado.

pero es construido además de izquierda a derecha para incluir divisiones. partes o clasificaciones.4 Los esquemas y gráficos Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. Esquema vertical con llaves. Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. Diagrama o esquema. Esquema vertical.Introducción Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total. Contenido elaborado con palabras propias. El módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. Un esquema es adecuado y útil si presenta: • • • • • Información fundamental e importante. es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de un texto. Información clara y abreviada. b. se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico. Es similar al anterior. Relaciones entre los conceptos clave. 3. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un texto. c. Esta forma permite presentar frases cortas. El esquema debe mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas. 15 . Contenido coherente y comprensible.

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TEXTO AUTOFORMATIVO

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos UNIDAD II: Trabajo en Equipo UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE DE RESPUESTAS ANEXOS

21 25 53 97 139 188 188 192 193

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Texto Autoformativo

INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan. La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo. El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión de personal. La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución de conflictos. La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un enfoque moderno de este proceso. Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso. Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación correspondiente. En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para mantener la coherencia e intensidades del proceso.

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INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más importantes de cada tema. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final de cada unidad. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el número de aciertos. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer en tu institución.

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Texto Autoformativo

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el presente módulo, serás capaz de: 1. 2. 3. 4. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización aplicando las técnicas y procedimientos apropiados. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación del desempeño laboral. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal, y programas de capacitación y bienestar, en función de los objetivos y necesidades de la institución y de sus trabajadores.

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Gestión de Recursos Humanos

MAPA DE CONTENIDOS

Unidad I
Gestión de los Recursos Humanos
• • • • Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las políticas y procesos de gestión en recursos humanos.

Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
• • • ¿Qué comprende el desarrollo de Recursos Humanos? El proceso de capacitación. Motivación del personal.

Unidad II
Trabajo en Equipo
• • • • • • Condiciones para el trabajo en Equipo. El Clima organizacional Tipos de conflicto Solución de conflictos. Conformación de equipos de trabajo Características de los equipos de trabajo. • •

Unidad III
Evaluación de los Recursos Humanos
• La evaluación del desempeño. Métodos e instrumentos para evaluar el desempeño. Aplicación de los resultados de la evaluación

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Unidad I Gestión de los Recursos Humanos 25 .

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INTRODUCCIÓN La presente Unidad. asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos enfoques de la gerencia moderna. 2. habilidades y actitudes asociados al cargo. Finalmente. de la manera más clara posible por qué los recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las organizaciones. con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga vida y le permite cumplir su misión. Para ello. actualmente en actividad. Promover en tu organización los principales procesos de cambio asociados con la gestión de los recursos humanos. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. directores. las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud. así como aquellos que en el futuro alcancen una posición de dirección.Texto Autoformativo UNIDAD I OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. En otras palabras. Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organización. Es necesario que los directivos. debes conocer las políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos. gerentes. administradores. cuenten con una identidad. es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. etc. presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes pero.. 3. Todo directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de éxito en el mundo. motivación. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recursos humanos. 27 . y para complementar tú formación de jefe líder. adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conducción de los recursos humanos. Es importante comprender el rol del jefe y los conocimientos. y dentro de ellos. vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito en el ejercicio de sus funciones. nos estamos refiriendo a los jefes. pretende explicar..

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ni por las dos guerras mundiales. a comienzos del nuevo milenio. tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio. y por ende. con visión de futuro. quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización. en la actualidad. el activo más valioso con que cuenta una organización. el siglo XX será recordado. sino un crecimiento planeado. no son importantes por sí mismos sin la intervención humana. esperándose. (1) La quinta disciplina. describimos los tres más importantes: PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones Este enfoque explica que. que son recursos organizacionales. hasta el capital financiero. mejorando la calidad. Es el hombre. Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos. Estas contribuciones continuarán en el futuro. sin lugar a dudas. cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce. Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia. Editorial: Granica. Senge. que en el campo de la medicina en los próximos años o. Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que las organizaciones tendrán que ser inteligentes. el de su misión. Barcelona . constituyen. pero con la misma conclusión: El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. los materiales.Texto Autoformativo UNIDAD I GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Los recursos humanos. donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente. esfuerzo y trabajo.España. 1993 29 . Autor Peter M. Entre éstos. para crecer competitivamente. experiencia. sensibilidad. cada uno con diferente orientación. se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables. La tecnología. sino por el surgimiento de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. quien con sus conocimientos. compromiso. no por la llegada del hombre a la luna. por ejemplo.

Deming. aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos. quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil. se entregue a un precio justo y con un excelente servicio. deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes. este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera: SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones Este enfoque fue desarrollado por el Dr. y del cliente interno. y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general. Las organizaciones. nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo. experiencias y actitudes. decía que si todos los trabajadores. para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo. desarrollo y sean competitivas. el Dr. tienden a ser organizaciones del conocimiento. el RECURSO HUMANO . deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas. hoy en día. se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas. en búsqueda de la excelencia. decididamente.Gestión de Recursos Humanos Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo. que con sus conocimientos. Edward Deming. significa. a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización. insertar nuevos valores. Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles. contribuirá. porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad. Este enfoque gerencial: Lo definimos como. ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo. en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad. personaje importante dentro de la concepción de la filosofía de la calidad total. sin duda. dentro de la cultura de su organización. una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo. asimismo. siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben. cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones. desde su puesto actual de labores. a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. nuevas formas de interacción humana. para poder dialogar con el mercado. ¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento. Gráficamente. En un lenguaje simple. logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será. los trabajadores. entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado. 30 . si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual. Luego. se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos. reglas que implican nuevos compromisos. La calidad total. y que la adopción de un cambio en su cultura. entienden la necesidad de hacer innovaciones.

Yo gano/Tu ganas (cooperación). debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización. departamentos. Enfasis en resultados. Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). Fragmentación/Rivalidades • • • Calidad total: filosofía de trabajo. Desperdiciar. Organizaciones que satisfacen necesidades. la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos. • • • • • • • • • • • • • • • Organizaciones que solo venden. trabajadores en general. Trabajo más capaz. Trabajador: mano de obra. Pensamiento estadístico: concepción clara de variación común y especial. Egoísmo/Narcisismo. Prevenir incendios. Dualidad Hogar/Trabajo. Visión a largo plazo. Servicio eficiente al cliente usuario. Misión: rentabilidad. Yo gano/Tu pierdes “Apagar incendios”. Enfasis en los procesos que generan resultados. Integración Hogar/Trabajo. con nuevos roles en el liderazgo. incluso a los proveedores y clientes. esfuerzo. A continuación. ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD ORGANIZACIÓN CON CALIDAD • • • Calidad total: moda pasajera. Incluye la renovación de los procesos de gestión. Evaluación de personas. Evaluación de procesos vía personas. creación de nuevos valores. te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas que todavía continúan con la administración tradicional. Supresión de diferencias. Visión a corto plazo. de proceso. dinero. Trabajo más intenso. Ahorrar energía. Este te permitirá analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud. Pensamiento mágico. Concepción estructural. usuarios. Trabajador: ente pensante/valioso. concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional. • • • • • • • • • • • • • • • 31 . Flexibilidad/orientación al cambio. una cultura de confianza. Rigidez.Texto Autoformativo: Unidad I En tal sentido. basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo. que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo. Concepción dinámica. optimizar recursos. Integración a todo nivel: personas. Sinergía vía diferencias individuales.

y desarrollo de tu organización. lealtad. mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Reconocimiento de los méritos. crecimiento y desarrollo personal. se muestran. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado. Debemos señalar. ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que a los individuos. en los actuales momentos de competencia. que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. En ella se señala que la gestión de recursos humanos. valores y normas que comparten los miembros de la organización.Gestión de Recursos Humanos La lectura 1b. creencias. Trabajo por resultados. si no es necesario. Presencia de iniciativa. es imperativa la necesidad de preguntarnos. Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones. El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros. solidaridad. entre otros. las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles. a través de la existencia de: • • • • • • • • Trabajo en equipo. poniendo énfasis en el trabajo en equipo. compromiso. Conciencia de ahorro de recursos. dentro de la calidad total. que una organización que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias. Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros. diremos también. titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la Calidad Total”. la oferta de formación y menos en los salarios. se orienta a un cambio de premisas y prácticas. sin embargo. Preocupación por el autodesarrollo. explica con mayor detalle este punto. transformación. al que se le llama asociado y no trabajador. 32 . las mismas que configuran su cultura. Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución. etc. del Texto de Apoyo. en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida. Las características de una cultura organizacional. empezando por la denominación del personal. entre otras. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total. Estilos de liderazgo. se pone más énfasis en la selección y desarrollo de empleados. Preocupación por el cliente. Señala igualmente. el reforzamiento debe ser positivo y no negativo. reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento.

• • Para el caso de los establecimientos de salud. con el equipo de trabajo. en el equilibrio de valores. motivado y con mística de servicio. y lo que es más importante. los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total. en la lealtad con la organización. y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes. en la responsabilidad. Crecimiento. Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros. Respeto por las normas. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera: 33 . Significado del orden y la puntualidad. se traducirá en una mayor cobertura de atención. desarrollo y competitividad de la organización.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Estilos de supervisión. Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo. con menores indicadores de morbilidad y mortalidad. una mejor calidad de vida de la población. Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: ¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta será el RECURSO HUMANO altamente calificado. en el compromiso. Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria. ¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional? • • • Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la organización.

34 . eficiente y eficaz.Gestión de Recursos Humanos REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA EXCELENCIA (*) AUMENTO DE UTILIDADES INCREMENTO DE INGRESOS INCREMENTO DE USUARIOS MEJORA DEL PRESTIGIO RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS MEJORA DE LA CALIDAD AUMENTO DE CANTIDAD REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DE PROCESOS (*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos. sino fundamentalmente a los usuarios. que benefician no sólo a los trabajadores. haciendo de la organización un ente competitivo.

es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces. sin lugar a dudas. 35 . Estas condiciones son: • • • • • Los productos/servicios deben ser de alta calidad. logrando las metas propuestas en los plazos previstos. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida. el RECURSO HUMANO. Los mercados globalizados. el factor humano o el potencial humano. las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes. exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente. Entregados en la oportunidad debida. Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno. COMPETITIVO CAMBIANTE Dentro de este contexto.Texto Autoformativo: Unidad I TERCER ENFOQUE: La Globalización Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser: GLOBALIZADO Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. como desees llamarlo. cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad. Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios. De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es. Deben ser entregados con una excelencia en el servicio. y son responsables de la calidad.

con su talento y esfuerzo. cualquiera sea el enfoque que utilicemos. imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. En consecuencia. no sólo del juramento hipocrático. ubicar. Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios. diferente a las de salud. los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que. sino también de una 36 . la misión para la cual han sido creadas. a satisfacción.Precio -Cantidad -Oportunidad . está lo más maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer. sin un recurso humano idóneo.Gestión de Recursos Humanos Gráficamente. a fin que cumpla. este enfoque puede ser representado de la siguiente manera: MERCADOS GLOBALIZADOS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad . mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario. debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que. sin excepción. Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud. hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. así cuente con equipos sofisticados o de punta. será casi imposible que la organización pueda obtener altos estándares de desempeño. por la naturaleza de la actividad de salud. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización. los trabajadores deben encontrarse imbuidos. Debes tener en cuenta que. el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas.Servicio) ¿Quién hace posible esto? RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS Por lo tanto.

del talento. Los tres enfoques que hemos señalado. Es decir. comprensión y la misma atención que brindas a tus pacientes y clientes en general. indica la importancia de la función de los recursos humanos. Existen varios tipos de cambios. que buscan el crecimiento y la metamorfosis interna. asumir riesgos y cometer equivocaciones. resultados. Inicia ya un cambio de actitud y verás los resultados que alcanzarás. de los procesos y de las relaciones establecidas. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria. cambio de actitudes. para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser más competitivos. Las organizaciones. entre los que tenemos el cambio estructural. titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas. carentes de compromiso y de autenticidad. En ella se señala la existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que laboran. 37 . Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”. Con éste. Pero también son necesarios los cambios de desarrollo. etc. aprendizaje y colaboración. liberarse de la preocupación.Texto Autoformativo: Unidad I filosofía de servicio a la comunidad. No es sencillo hacerlo. asumir nuevos roles de liderazgo. nuevos paradigmas. que realizan algunas organizaciones generalmente por inercia. Debes tener muy presente. trabajar en equipo. si desean mantener la función competitiva. sin planificación. están produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. desde siempre abnegada y. que: EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Para que profundices sobre este tema. una relación ideal de responsabilidades mutuas. tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. deben estar en capacidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven. libertad de enfoque. Las organizaciones necesitan de sus empleados. la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo. Este cambio organizacional. se concibe como el proceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las personas. que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. como las instituciones de salud. el sentido de premura. los trabajadores necesitan de sus instituciones. desarrollo de la capacidad. obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte. a su vez. en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real. te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo. Las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización. se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional. Tus colaboradores necesitan aceptación. Esta nueva relación. Es la de mutua interdependencia.

los cambios deben ser procesos inteligentes. productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización. los procesos del trabajo actual. Saber escuchar a sus clientes externos. compromiso.Gestión de Recursos Humanos Los cambios traumáticos. etc. Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comportamientos. Esta persona. sabrán guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización. incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios. Tener un permanente deseo de mejorar. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organización. motivación. es decir la rutina diaria. sin perder de vista la misión. del conjunto de personas que integran una organización. modelos y roles diferentes. actitudes y valores. etc. porque: • Significa modificar el estado actual en que nos encontramos. graduales. administrador. Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos. Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización. Ahora bien. No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. Es decir. o cambios abruptos. impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal. dentro de esta concepción. generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. es decir el “temor a lo desconocido”. el líder se caracteriza por: • • • • • • • Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos. 38 . proactivo y comprometido con su institución. Entre algunas razones. llámese jefe. ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo. • • Por ello. Son ellos los que con su conocimiento. Para esto. debe ser no sólo un jefe sino un líder. debemos reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del personal. Ser un estudiante permanente. Ser muy realista. ocasionando resistencia y rechazo. representan otro tipo de cambio que se dan sin planeamiento. visión y los objetivos institucionales. Tener visión de futuro. gerente. creativo. los roles convencionales y tradicionales. director. internos y proveedores. Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él. el trabajo al que estamos acostumbrados. secuenciales y planificados.

sino tratando de estar más cerca del personal. comprenderlo y tener en cuenta su opinión. Entender que. sus fuerzas. aprender a contar con él. En estos últimos años el rol del gerente. es decir. el trabajador se convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”. en suma. ha cambiado sustancialmente. por su calidad de persona. Esto podrás apreciarlo en el cuadro siguiente: 39 . El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de administrar personal es. sino que ahora se hace necesario además. constituirse como agente permanente de cambio. previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores). Esto describe el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones. creativo. sus debilidades. Contagiar energía a los demás. un nuevo rol de liderazgo. Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo. Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. por sus principios y valores. anticipándote a los problemas. en los momentos actuales. sus “actitudes”. entonces. logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos. la marcha o administración del personal o de recursos humanos. enseñarles. así como los cambios que afectan al mercado externo. del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo. escucharlo. ganarse su confianza. Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos. etc. es decir el público usuario. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impuestas. cuando se administra personal. “el puesto no hace a la persona. Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo). sino la persona hace al puesto” y que el objetivo esencial. que los puestos pasan. formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz. promover cambios y plantearse como objetivo de acción. por sus cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. no es siendo precisamente dictador. No es suficiente dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos. innovador.

Maneja y utiliza a la gente. Crisp Publicaciones Edit. Llega adelantado. inyecta fuerza. se le sonríe de frente y se le critica a espaldas. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Se guarda el secreto del éxito. que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales. Como has podido comprender. enseña. Investidura de mando. Existe por la voluntad de su gente. Sirve: “Aquí sirvo yo…. Inspira miedo. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrático. Busca el triunfo colectivo. Empuja al grupo. Busca triunfos personales. Iberoamérica S. Compromete al grupo con la misión. Corrige. lo castiga y reprende. 1994. En tal sentido. lo que permite el manejo apropiado de estos términos dentro de la gestión de recursos humanos. Autoridad que subyuga y convence. En ella se hace una distinción clara entre poder. Enseña como deben hacer mejor el trabajo. (2) Tomado de: CRISP.Gestión de Recursos Humanos GERENTE TRADICIONAL (2) • • • • • • • • • • • Autoridad: privilegio de mando. M. Prepara y desarrolla a la gente. • • • • • • • GERENTE LÍDER (2) Autoridad: Privilegio de servicio. de C. no sólo. México. en un área específica de la organización. Da el ejemplo. rehabilita al caído. Su compromiso es consigo mismo. Trabaja en equipo. tiene compromiso real con todos. Inspira confianza. Llega a tiempo. temor. Califique sus habilidades como gerente. Va al frente del grupo. Existe por la autoridad. Actitud de entrega y amistad.A. cuando hay errores: busca al culpable. desconfía de los demás. Comparte el éxito. sabe esperar. trabaja con ellos. Trabaja solo. Indica como se hacen las cosas. Asigna deberes. 40 . Laissez-Faire y democrático.V. Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. ordena. Impone autoridad y poder. Ordena: “Aquí mando yo…”. fortalece al grupo. pero comprende. Masifica a las personas. para dirigir a un equipo de personas. Hace del trabajo una carga. autoridad y liderazgo. Dice “Vaya…”. te alcanzamos a continuación las características más importantes relacionadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo. Hace del trabajo un privilegio. para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad. forma líderes. Dice: “Vamos…”. capacita. Conoce a todos sus colaboradores. busques mejorar y/o modificar tus actitudes. sino también. da autonomía. enseña.”. es necesario.

dice y hace. Obrar con honradez. CONOCIMIENTOS • • • • Establecer objetivos organizacionales en el área a su cargo. Conocer y estar identificado con la misión. Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios. Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo. Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organización de salud. ACTITUDES 41 . Saber promover el trabajo en equipo. visión. Ser consistente entre lo que piensa. Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores. Saber tomar decisiones asertivas. Ser entusiasta. Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamente. objetivos y políticas de la Institución. Saber delegar. Saber administrar el tiempo dedicado a su función. justicia y responsabilidad.Texto Autoformativo: Unidad I • • Formación profesional acorde con la función. Proporcionar la integración de los equipos de trabajo. Estructurar y conformar su área con aplicación de las técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos humanos. Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. • HABILIDADES • • • • • • • • • • • • • • • Ser flexible y permeable al cambio. Saber resolver problemas interpersonales. Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los sentimientos ajenos. Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabilidad.

En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento? • ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu establecimiento? • ¿Cómo describirías la cultura de tu organización? • ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de tu equipo de gestión? • Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué te falta mejorar? 42 . jefe o miembro del equipo de gestión de tu establecimiento. en que medida se observa en tu institución y en tu comportamiento como directivo.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 1 Lo tratado hasta aquí.

y segundo. Las políticas de recursos humanos. Sin embargo. así como crear y mantener un clima favorable de trabajo. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización. a partir del uso adecuado de su recurso humano. que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. entendiéndose ésta.Texto Autoformativo: Unidad I Del contenido anterior se puede colegir que. trata entre otros sobre la gestión flexible de los recursos humanos en las organizaciones. eficiente y eficaz. como políticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo. del Texto de Apoyo. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada uno: 43 . están las políticas generales que constituyen el marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del Sector Salud. conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma. titulado: “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud”. la conducción e implementación de los procesos de cambio. las políticas específicas. dentro de una gestión con liderazgo. los recursos humanos de una organización deben ser guiados. para las diferentes áreas de acción. desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores. no está demás indicar que. describen los criterios rectores para los procesos de gestión. La lectura 1d. ¿Qué es la gestión de recursos humanos? Es la capacidad de mantener a la organización productiva. Primero. tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denominan políticas de gestión. entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos.

De Remuneraciones y Beneficios De Bienestar Social Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integración y armonía entre el personal de los diferentes estamentos. De Capacitación y Desarrollo De Selección e Inducción De Evaluación del desempeño Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeño efectivo de su cargo. equipos. De Seguridad e Higiene Ocupacional Responsable de prevención y control de riesgos y accidentes que afectan las personas. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización. Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organización basada en las funciones. Asimismo. que permita elevar y mantener el nivel de competencia del personal. materiales e instalaciones. así como con los sindicatos. maquinarias. Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas. 44 .Gestión de Recursos Humanos De Planificación y Organización Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organización (demanda) y decidir si dichas necesidades serán cubiertas por personal de la propia organización (oferta interna) o por personal externo (oferta externa) Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. se encarga de premiar el buen desempeño de las personas con recompensas intrínsecas e extrínsecas. responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. entrenamiento. entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idóneos para cubrir los puestos vacantes. De Relaciones Laborales y Comunicación Actúa como enlace entre la organización y los organismos gubernamentales. Maneja las quejas y reclamaciones. El proceso concluye con la contratación y orientación del nuevo trabajador. con la finalidad de aplicar políticas de capacitación. salarios y otros.

Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. presentamos algunos enunciados de políticas para cada uno de los procesos antes señalados. • • • • • • En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para cada uno de los procesos antes mencionados. Deben alcanzar un alto grado de aceptación.Texto Autoformativo: Unidad I En el anexo Nº 1. a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuación laboral. deberían estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. si la hubiera. A manera de ejemplo. Al respecto. No puede existir alguna. Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y eficiencia en el trabajo. al final del presente autoinstructivo como información de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos.” Capacitación y desarrollo: “La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector. es pertinente indicarte. que las políticas de personal o recursos humanos deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características: • Deben ser claras y difundidas convenientemente. técnico-profesional y universitaria. en igualdad de condiciones para todas las áreas que comprenden. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. porque deben tratar de coincidir con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización.” Selección e inducción: “Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individuales. los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal. 96. que disponga lo contrario a lo que éstas señalan. así como la creciente incorporación tecnológica al sector.” 45 . Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución. De planificación y organización: “Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. sino. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal. tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic.

transparente.” Remuneraciones y beneficios: “El gobierno ha señalado. durante la pasada década.” Relaciones laborales y comunicaciones: “Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones.Gestión de Recursos Humanos Evaluación del desempeño: “Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. según desempeño. Desde la perspectivas institucional. equitativo y justo desde la perspectiva de las personas.” Bienestar social: “Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores. beneficios o prestaciones que actualmente están operando. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. que habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron. respecto de su política general de remuneración.” Seguridad e higiene ocupacional: “El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos y accidentes que afecten la integridad física del personal. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. más allá de los servicios. de modo de asociar incentivos a la evaluación.” 46 .

teniendo en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento. los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos. así como.Texto Autoformativo: Unidad I EJERCICIO Nº 2 Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas. Nº Orden Procesos Políticas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planificación y Organización Selección e Inducción Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Remuneraciones y Beneficios Bienestar Social Relaciones laborales y comunicaciones Seguridad e higiene ocupacional 47 .

antes de desarrollar tu autoevaluación. como un marco general. 48 . enfatizando el desarrollo de las habilidades básicas. 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad. Finalmente. la delegación de autoridad y poder. se hace necesario. trabajo en equipo y motivación.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.. basada en la filosofía de calidad total. cada día más. 1b. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. todos los procesos de gestión de recursos humanos. Las lecturas 1a. para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes. una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. se presentan. La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organización. con una cultura organizacional. Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad. entre ellas. a fin de dar una visión general del sistema.

Texto Autoformativo: Unidad I PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Planificación y Organización Selección de Personal Evaluación del Desempeño Unidad III Capacitación y Desarrollo Unidad IV PROCESOS Remuneración y Beneficios Bienestar Social Unidad IV Relaciones Laborales y Comunicación Seguridad e Higiene Ocupacional Medición del Clima Unidad II TÉCNICAS Solución de Conflictos Unidad II Trabajo en Equipo. Unidad II 49 .

e) La cultura se transmite de generación en generación. de acuerdo a tu resultado. 6. visión y valores hará todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desempeño”? ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización? a) Los trabajadores. ¡ÉXITO! 1. ¿Con cuál de los tres enfoques. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. c) Los accionistas. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacitación de personal dentro de una organización? La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) La cultura. b) Los clientes. c) Los equipos y maquinaria. 50 . Refuerza o consolida tus conocimientos. d) La cultura define la personalidad de la Organización. d) Los directores.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. 4. desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones. b) Los procesos de trabajo. e) La dirección. está relacionada la siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador. b) Innovador. c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal. b) La cultura puede construirse. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo. 2. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organización? a) La cultura puede modificarse. e) Los proveedores. quien debidamente identificado con su misión. 5. d) El personal. 3.

Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas existentes en materia de recursos humanos. e) Todas las anteriores. Maneja las quejas y reclamaciones. mediano ylargo plazo. ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos. Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes: a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________ b) Ser entusiasta. 7. de un líder deben estar referidas a conocimientos (C).: __________________________________________________________ c) Saber delegar: ___________________________________________________________ d) Ser consistente: __________________________________________________________ e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________ 9. habilidades (H) y actitudes (A). corresponde la definición de la izquierda? DEFINICIÓN a) b) Determinar las necesidades de personal a corto. d) Prever y solucionar conflictos. A continuación se muestran algunas características que corresponden. Determinar los puntos fuertes y débiles del personal en el cumplimiento de sus funciones.Texto Autoformativo: Unidad I c) Anticiparse a los problemas. unas a un gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L). PROCESO c) PUNTAJE TOTAL: 51 . significa que no se ha cumplido con una de las características básicas de toda política que es: Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece: 10. a) Empuja al grupo: ________________________________________________________ b) Comparte el éxito: _______________________________________________________ c) Inspira confianza: ________________________________________________________ d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________ e) Llega a tiempo: __________________________________________________________ 8. Las competencias.

12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 19 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 52 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. poniendo mayor concentración. capacidad de análisis y dedicación 13 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.Gestión de Recursos Humanos TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . revisa el manual y el Texto de Apoyo. 15 . Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. 17 .

Unidad II Trabajo en Equipo 53 .

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se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo. para promover la participación del personal.Texto Autoformativo UNIDAD II OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. el cual constituye una filosofía básica de acción. Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio que permita conocer el conjunto de emociones. 2. conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten. sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud. Asimismo. INTRODUCCIÓN La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo. en función de qué se establecen. es importante que puedas identificar. Finalmente. bajo que criterios se conforman. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin de hacer viable el trabajo en equipo. 55 . las técnicas para la realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo. analizar. Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusión en el trabajo en equipo. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu institución. Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el trabajo en equipo. con miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para conseguir los objetivos de tu organización. solucionar y/o prevenir los conflictos que se presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión institucionales. 3.

Gestión de Recursos Humanos 56 .

en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización. Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para promover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral. especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores económicos. en el éxito de una organización. con eficiencia. la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo. eficacia. empezaremos por definir lo que significa.). Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes. administradores. debido a que constituye una alternativa real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir significativamente el nivel de conflictos. Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor. etc. para alcanzar estos resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente. directores. gerentes. con una misión u objetivo común. Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo. normalmente se sienten: • • • • Orgullosos por la labor que desempeñan. auténticos líderes. es necesario que reúnan una serie de requisitos de conocimientos. Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece. habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes. Pero. que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados. 57 . mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral. ¿Qué significa trabajar en equipo? Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del trabajo en equipo. trabajan coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. Este tema es el eje central de la presente Unidad. El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de personas que.Texto Autoformativo: Unidad II UNIDAD II TRABAJO EN EQUIPO Como recordarás. productividad y rentabilidad.

Por lo tanto. 3. El resultado de ello. unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos. deseos de cooperación. la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros con quienes interactúan. los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo. sino una acción comprometida. éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reconocimiento. Metas de orden superior. así como otras que puedan tener relevancia en la organización. Un ejemplo. en otros casos las felicitaciones escritas o personales. una de las principales responsabilidades de los gerentes y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo global e integrado en el que todos participan. La habilidad y claridad de roles. con pericia y responsabilidad. 58 . y reconocimiento entre todos sus integrantes. 2. En otras palabras. Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará. solidaridad. 4. no solamente es importante la presencia física. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. es el equipo quirúrgico de un hospital. en ocasiones las políticas de la empresa. pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención. que se establece a través de la designación de personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo. La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. cuyos miembros responden a una crisis durante la operación. como por ejemplo. Dicha lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud. Premios al equipo. Ahora. colaboración. hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe o supervisor.Gestión de Recursos Humanos • Parte de una gran familia en la que existe respeto. los miembros del equipo responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo. delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo? Estas condiciones son básicamente cuatro: 1. sin esperar que alguien de una orden. creado por los directores y jefes de la institución. de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación. Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí para ayudar al paciente”. a través de la cooperación. entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa exigencia? La respuesta es NO. El clima organizacional. es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo. la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo en equipo. Cuando existe este entendimiento. confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la cultura organizacional. te preguntarás. confianza. para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos.

éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán. Cohesión de los trabajadores. Alta moral. insatisfechos con su sueldo actual. aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. Satisfacción en el puesto de trabajo. puede ser que se sientan mal.Texto Autoformativo: Unidad II CLIMA ORGANIZACIONAL De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. ocasiona • • • • • • Como recordarás en la Unidad I. toda vez que a través de su análisis. el estudio del clima organizacional. etc. sus relaciones. estudiar y analizar el clima de su organización. Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera: CLIMA ORGANIZACIONAL Depende de: • • • • • • • Cultura organizacional Estilo de dirección Estructura orgánica Procesos organizacionales Políticas Recompensas Relaciones de trabajo • • TRABAJADORES Tasa de ausentismo. con su jefe o grupo etc. etc. de mejora en las políticas de personal. sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización. se trató el tema de la cultura organizacional. y por ende en el clima global de la organización. resulta imperativo en las organizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo. Al respecto. tendrá tendencia a comportarse defensivamente. Efectivamente. Tasa de rotación. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución. Rendimiento en el trabajo. de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. su satisfacción. Satisfacción en la institución. otros en cambio. Por lo expuesto. Algunos sienten la sensación de bienestar. costumbres y creencias que forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajadores. su organización. comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente. principios. se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima organizacional. adoptando proactivamente medidas preventivas y correctivas. las condiciones de trabajo. los valores.. como por ejemplo. porque te permite: • Evaluar las fuentes de conflicto. podrá identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional. 59 . El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo. Es importante para la gerencia. El clima organizacional es el conjunto de emociones. Vocación de servicios.

Sociograma Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales. de manera tal. utilizando líneas gruesas para indicar las elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. De esta forma. En una unidad de salud. Por ejemplo.Gestión de Recursos Humanos • • Iniciar y sostener un cambio que indique. Su técnica es relativamente simple. el jefe podría singularizar a los aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo. El siguiente sociograma muestra que “ E” es una “estrella” con 7 votos y “J” es un “aislado”. Los datos obtenidos por la técnica de Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de “SOCIOGRAMA”. pero muy efectiva. a estos individuos se les denomina “estrellas”. podría pedirse a los trabajadores de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas: ¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almorzar? Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de preferencia. con una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un largo período. La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. Se pide a los miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran número de votos. nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. estas tres personas constituyen un subgrupo. los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima organizacional: Sociograma Tormenta de ideas Encuesta de actitudes a. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos. Otros reciben pocos o ningún voto. Estas son personas infelices y mal adaptadas en el grupo. A. a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. a la gerencia. B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás. el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima. junto al nombre o letra de la persona. El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un cursillo de preparación en técnicas de supervisión. a estos se les llama “aislados”. Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por medio de líneas dibujadas entre los círculos. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo. Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. 60 . Algunas veces la votación reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. Hay también algunos que se votan uno al otro. que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible. A veces. sin ningún voto.

Texto Autoformativo: Unidad II B (3) C (4) A (2) F (2) E (1) D (2) H (2) G (6) I (1) I (0) La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que participan en la evaluación es numeroso. Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. identificando a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico. Para ello. deberás solicitar que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad en orden de prioridad. podrás construir la siguiente tabla. A B Luis 1 X 3 2 C D E F G Personas A B C D E F G Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez TOTAL Juan X 3 Rosa Federico 3 1 X X 3 María Gustavo Ramírez 2 2 2 3 X X 1 1 1 1 X 2 2 2 3 1 5 3 3 3 2 1 1 6 61 . Una vez que tengas los resultados de todos los participantes. previa a la construcción del sociograma. dificultándose la representación gráfica por la cantidad de líneas que se tendrían que utilizar.

Likert y otros. estabilidad/cambio. estas personas serían las “aisladas”. prejuicios. C (3) D (2) B (5) A (3) E (1) G (6) F (1) Resultado: El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de servicio hacia el cliente. b. utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment Scales). sentimientos. temores. Encuesta de actitudes Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone. en el presente caso. cuando hablemos sobre las técnicas de trabajo en equipo. inclinaciones. De otro lado los trabajadores que ha resultado con menor votación fue F(1) y E(1). a través de la participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. tales como relaciones. estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones. amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. valores. y que a continuación aparecen con sus respectivas subescalas. encuestas. 62 . autorrealización. c.Gestión de Recursos Humanos Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma. Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios. Gutman. Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima. observa que entre los trabajadores A(3). los que pueden estar referidos a puntos específicos. Tormenta de ideas Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado. Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad. Finalmente. emociones preconcebidas. forman un triángulo es decir un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes.. le sigue el trabajador B(5). etc. B(5) y G(6). ideas.

Claridad (CL). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa. encargado.Texto Autoformativo: Unidad II • Relaciones: 1. se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes. Aunque están pensadas para muy distintos ambientes laborales. 6. Organización (OR).) con quien Ud. se relaciona. Desarrollo (DS). A continuación. titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. 2. Para que profundices sobre este tema. 10. 3. anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). y se explican las reglas y planes para el trabajo. Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Cohesión (CO). si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera. Presión (PR). 9. • Estabilidad/Cambio: 7. aplicada a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Jefe. En las frases. Grado en que se subraya una buena planificación. Autonomía (AU). Esta lectura se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medición del clima organizacional. • Autorrealización: 4. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad. Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. etc. Grado en que se subraya la variedad. Innovación (IN). MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. 8. anota una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). supervisor. La palabra empleado se utiliza en sentido general. Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. al establecimiento de salud donde laboras. Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima social. Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal. 5. te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de Apoyo. es posible que algunos no se ajusten del todo. el jefe es la persona de autoridad (Director. así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación. el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias. Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral. 63 . Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. Apoyo (AP). eficiencia y terminación de la tarea. Control (CN). Anota las contestaciones al margen derecho. Implicación (IM).

27. cuando surge un problema. 28. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí. 34. 14. A menudo los empleados comen juntos al mediodía . Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. 41. 12. 33. 44. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 19. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. la gente expresa con franqueza lo que piensa. 35. en otras actividades fuera del trabajo. al empleado. 47. El personal que se prepara o estudia. 22. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. 6. 23. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. 15. Es importante capacitarse. 32. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. 10. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. 5. 40. 31. 43. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. 45. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. 39. 49. 48. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos. 36. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Normalmente se explican. 46. 9. 7. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 18. 53. 17. 21. los detalles de las tareas encomendadas. La gente se ocupa personalmente por los demás. 24. 42. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. 26. No existe mucho espíritu de grupo. 25. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. 4. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. 50. Las actividades están bien planificadas. si se quiere. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. 51. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. para ascender a otros puestos superiores. La gente parece estar orgullosa de la organización. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 11. juntos. 20. En general. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. 52. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. El trabajo es realmente estimulante. 8. 2. tiene oportunidades de progreso. 37. F 64 . Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. 38. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. El ambiente es bastante impersonal. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. Aquí nadie trabaja duramente. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. 16. Los empleados raramente participan. 3.Gestión de Recursos Humanos V 1. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados. 13. 29. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. 30. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.

56. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. realizar un buen trabajo. De ordinario. Es difícil mantener. 75. el trabajo es muy interesante. 87. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. 80. 55. 77.Texto Autoformativo: Unidad II 54. Sin un empleado llega tarde. El personal parece ser muy poco eficiente. 74. 71. A menudo la gente crea problemas. 58. no se llevan bien entre sí. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. durante tiempo. 90. que hay que hacer en horas extraordinarias. 69. En general. 86. Se anima a los empleados a que aprendan cosas. Los empleados trabajan muy intensamente. Los empleados. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. Se toma en serio la frase. 67. 68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. 83. La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente: 65 . Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre. Las normas y los criterios cambian constantemente. 65. 78. 76. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. el trabajo antes que el juego. en general. de diferentes puestos en esta organización. el esfuerzo que requiere el trabajo. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. 85. 72. 64. para lograr mejores resultados. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. 63. 84. Frecuentemente. El personal. pueden compensarlos saliendo también más tarde. aquí se trabaja con entusiasmo. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. 89. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal. 61. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los jefes esperan demasiado de los empleados. 88. Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas. 73. 57. 59. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del trabajo. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. hay tanto trabajo. 79. no obstante. 60. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. 82. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. hablando de otros a sus espaldas. 81. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y. 70. 62. 66.

62.60.39.29. y finalmente en función de éstos se tomarán las acciones correctivas.77. RELACIONES 1.54. 9. 41.37.55. Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem.73.Gestión de Recursos Humanos I.46.31.49. 8. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) ÍTEM 1.20.57.82 3.70. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.16.68.88 9.35. La gente no tiene oportunidad para relajarse.17. 26. Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de las conclusiones o hallazgos encontrados.43. 17.90 La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva.38.21.44.58. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente: ÍTEM 4. 41 y 73. ENUNCIADO Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes. V 7 3 8 9 2 F 3 7 2 1 8 El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala: 66 .23.75. 26.28. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los ítem siguientes: 4.11.30.87 8.66. AUTORREALIZACIÓN 4.27.56.71. 3.83 II. Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional utilizando la técnica WES.72.47.86 III.65.52.15.84 5. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión (PR) 4.67.12. 5.81 2. Las actividades están bien planificadas.22. 73.80.76.51.59.36.63. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) Desarrollo (DS) 7.14. 6.85 6. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 2.24.13.61. con carácter anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.78.42.25. 17.79.64.32.89 10.34.19. 10.48. ESTABILIDAD/CAMBIO 7.50.41.74.33.18.69.40.53.45.26.

Texto Autoformativo: Unidad II ESCALA I II III SUBESCALA 1y3 4y6 7 ÍTEM 41 y 73 4 y 26 17 El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente. ni se les considera. a continuación. es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal. dedicaremos algunas líneas para tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos. Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un cambio y adecuación de la organización para enfrentar los desafíos. En forma significativa el personal piensa que lo que hacemos no es una labor que les permita el desarrollo personal. 67 . por lo tanto. sería el siguiente: ÍTEM 4 17 26 41 73 % V 70 30 80 90 20 F 30 70 20 10 80 Comentario: ESCALA I ( Relaciones ) SUBESCALA 1y3 ÍTEM 41 y 73 COMENTARIOS Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinión del personal. que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo. II (Autorealización) 4y6 4 y 26 III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Del resultado de la evaluación del clima organizacional.

intelectual • • • Puede ser ocasionado por: • Las actitudes de las personas que trabajan en el equipo. los conflictos pueden ser positivos. En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades. si se brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno. Los conflictos pueden ser de varios tipos. La confianza o desconfianza mutua que puede presentarse.Emocional • • 68 . De tipo objetivo . El grado de simpatía o antipatía que haya entre los distintos miembros del personal.Gestión de Recursos Humanos EL CONFLICTO Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto? Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas. y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos. desde una simple discordancia. hasta un enfrentamiento violento. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos. Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. A continuación se presenta una relación de los principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan: Se origina cuando los distintos miembros de la organización no piensan lo mismo acerca de: • Los objetivos de trabajo. Por lo general. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones más agudas o violentas. Las competencias y habilidades de cada uno. Cuando los conflictos son negativos se tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para eliminar tales conflictos. Los medios para alcanzar los objetivos. o grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que consideran importante. De tipo Social . Siempre existirán. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente con el planteamiento de medidas correctivas.

desconcierto e inestabilidad. como temblores. Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles. en el grupo de trabajo y en el individuo. alcanzar metas. el cual representa el método habitual de salvar bloqueos. A continuación. “bolas” que en general ocasionan caos. un corazón palpitante y resequedad en la garganta. la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva. La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de salud no se vea afectada. está acompañada por síntomas físicos similares a los que se asocian en forma característica con el temor. seguridad laboral. en relación con la protección del medio ambiente. Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en los usuarios. evitando con ello los rumores. por ejemplo. De tipo Cultural y de Valores • Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente. darse por vencido (resignación). trabajo individualista. traducido en competencias desleales. rivalidad. utilizar conducta infantil (regresión). Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los trabajadores experimentan: a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro. desmotivación. se describe una metodología para su solución. poca identificación. partidos políticos. va a permitir que: a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización. etc. por ejemplo. tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo). Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto. inestabilidad. etc. o se presenta al principio en una sola dimensión. en el ambiente. 69 . termina repercutiendo sobre las otras dimensiones. Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la institución. satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. que aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones. egoísmo. b) c) d) Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial atención por parte de la gerencia.Texto Autoformativo: Unidad II Se produce: • Por las distintas escalas de valores que tengan las personas. en relación a problemas o ideas regionales. divergencias generacionales. responsabilidad social. es decir. Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños o fantasías excesivas. náuseas. b) c) La detección oportuna de los conflictos.

Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO N° 3 Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización. De ellos. indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten? CONFLICTO FUE SOLUCIONADO SI NO CAUSAS DE SU PERSISTENCIA 70 .

pero que son de interés de todos. sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente. • • • • • En caso de conflicto Objetivo . • 71 . Las explicaciones o justificaciones. y lo que sería necesario cambiar. competencias y responsabilidades de las distintas personas? ¿Está bien regulado el flujo de informaciones? ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el mismo. por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados al tema de fondo. puede ser útil plantearse las siguientes preguntas. el jefe debe tratar de relajar el ambiente tenso. Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones. sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina. los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo? ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades. A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos: Paso 1: Crear un clima adecuado Al igual que en las conversaciones correctivas. están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones de las personas y que sean objetivamente mensurables? En caso de conflicto Socio-Emocional: ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo? b. siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores.Intelectual: ¿Son claros los objetivos de trabajo? ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas. Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados Una vez llegado a este paso. que se presentan. o convocar a una reunión entre las partes. cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del conflicto. se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes: realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados. agrupadas de conformidad con la dimensión del conflicto. Luego. a. En el caso mencionado. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. también aquí hay que tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al diálogo. cuáles son los métodos. pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto. Paso 2: Examen conjunto del problema Los involucrados identifican la causa del conflicto.Texto Autoformativo: Unidad II ¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO? Para solucionar un conflicto.

Es en general. presentando. sobre todo. lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles de solucionar. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos los implicados. Sin embargo. • • • ¿Qué funciones cumplen. Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Postergar la solución. Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica. en el grupo informal. b) c) d) Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo. se presenta el proceso de conflicto. puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo. se pasa al último paso de la charla. Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado. la menos conveniente de estas opciones. y si los implicados llegaran también a la misma conclusión. si en el curso de una de estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos importancia de la que se había creído al principio. imponga una determinada vía de solución. puede resultar conveniente postergar la solución. Para facilitar el acuerdo. titulada “Conflicto. Es la solución del conflicto por imposición. 72 . la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del equipo. puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto. la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto. los implicados en el conflicto? ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales? En caso de conflicto Cultural y de Valores: ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto? ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión? ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden con las propias? Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas soluciones posibles.Gestión de Recursos Humanos • • c. Consiste en que el directivo. argumentos objetivos. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay que aplicar una solución determinada. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto. Negociación y Comportamiento Intergrupal”. Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto: a) Persuadir.

emocional? Paso 1: Crear un clima adecuado El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina conversó. Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema. Cada una de ellas. las cuales fueron evaluadas por el director. la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e inteligentes como ellas. Asimismo. lo cual era objeto de comentarios de muchas personas. El director planteó las siguientes soluciones al caso. tenía buena imagen dentro de la organización. Por otro lado. La otra persona era una auxiliar de oficina de 24 años de edad. psicóloga de profesión. Aquí es importante el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presenció el hecho. Paso 2: Examen conjunto del problema El director conversó conjuntamente con las dos personas. 73 .Texto Autoformativo: Unidad II CASO Nº 1: GRESCA ENTRE TRABAJADORES El director de capacitación de un hospital. tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le apoyaban en sus críticas. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija. sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las manos”. la auxiliar se expresaba de la supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita. se vestía muy juvenil. Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al centro de trabajo. El incidente se produjo en presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con él. de personalidad agradable y algo conservadora en la forma de ver la vida. entre los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo tomar una medida correctiva efectiva. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad. al ingresar por la mañana a su oficina. en la tarde de ese día. Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas. la supervisora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de gente para pertenecer a la organización. ¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio . se dedicaba a la actividad artística. cantante en sus horas libres. El Director tomó nota de todo ello. • • Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes. Cada una proponía reubicar a la otra persona en otra área. con cada una de ellas en forma independiente y en privado. Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales desde mucho tiempo atrás. involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones.

“Análisis Transaccional”. Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían que complementarse en el trabajo asignado. ahora se respetaban y podían trabajar juntas sin problemas. El director eligió el camino más difícil para él. pero estaba convencido que su labor era unir a la gente. el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alternativa. pero al final.Gestión de Recursos Humanos • Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjunta. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella. tipo retiro. la gente calificó en forma unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras. Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras. emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”. principios. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado de Lima. Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue: ESTADO PADRE Parte Aprendida ESTADO ADULTO Parte Racional ESTADO NIÑO Parte Sentida (3) Eric Berne. Resultado de la decisión tomada. y de los demás. se mostraron totalmente cambiadas. antes que dejar que el problema entre ellas continuara. Esta técnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo. postula que en la personalidad del individuo coexisten tres estados diferentes. más conocida como “AT ”. y a la forma como sentimos y expresamos nuestros sentimientos. Permite. era un seminario para médicos. lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organización. 74 . así mismo. Su autor Eric Berne (3). Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras figuras parentales o figuras sustitutas. también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del Análisis Transaccional. De otro lado. sábado y domingo). que influyeron en las normas. a este aspecto le llamó “Estado Padre”. en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les correspondía. el curso fue un éxito. Lo que aprendimos racionalmente y cognitivamente le llamó “ Estado Adulto”. durante tres días (viernes. si es que querían que las actividades fueran un éxito. quienes a su retorno a la oficina. valores o simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro comportamiento diario.

alentamos a los pacientes. TE QUIERO. NO PUEDO. somos complacientes. amamos. familia. PALABRAS: TORPE. sabemos escuchar. hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores. CENSURADOR. OBSTINADO PALABRAS: NO ME IMPORTA. TERCO. 75 . ERES HERMOSO (A) PUNTITIVO. CONFÍO EN TI. BRINDA AMOR. damos caricias positivas. NO TE QUIERO. PADRE PADRE PROTECTOR PADRE CRÍTICO PALABRAS: TE QUIERO. AYÚDAME. NO ME GUSTA DEPENDIENTE. porque toda la gente necesita comprensión. ¡No olvides dar siempre caricias positivas!. Estos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o sub-estados. TU PUEDES. Siendo éste un modo muy efectivo para solucionar conflictos. QUE RIDÍCULO. sigue adelante pero sin exagerar. AGRESIVO. A continuación se hace una breve referencia de las características más saltantes de éstos: ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES CONDESCENDIENTE.Texto Autoformativo: Unidad II A través de estos tres estados interactuamos diariamente. COMPRENSIÓN. COLÉRICO. puedes dar participación. AYUDA. ACONSÉJAME NIÑO REBELDE SUMISO Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo siguiente: Con el estado PADRE PROTECTOR. Si este es tu estilo de conducta habitual. RELAJADO LIBRE PALABRAS : UFA. NO CONFÍO EN TI RACIONAL. CIRCUNSPECTO. CRÍTICO. LEAL. IDIOTA. SOBÓN PALABRAS : TENGO MIEDO. colaboradores. amigos. IMBÉCIL. QUIERO SER LIBRE IMPULSIVO. TONTO. muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. OBEDIENTE. ABRÁZAME. gestos. DEBO TERMINAR CON MI TRABAJO ALEGRE. etc. FRIO INTELECTUAL. NUTRITIVO. ETC. TÍMIDO. TRISTE.. amor. podemos ser comprensivos con la gente. aunque a veces algunas personas exageran. caricias. miradas la gente te agradecerá y siempre podrás ser líder. DEPRIMIDO. CASTIGADOR. RACIONAL RESPONSABLE ADULTO ADULTO PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?. con palabras.

asumimos retos y responsabilidades. en forma objetiva e imparcial. siendo este un aspecto importante para gratificar. la parte positiva. y para combatir la tensión y la fatiga. Decir a las personas que están actuando equivocadamente. Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no “vaya al grano”. alegres y divertidos. pero también impacientes. en exageración. risueños. es la parte de nuestro yo más efectivo. en ocasiones. afectivos. Un buen gerente tiene siempre un buen sentido del humor. sino relaje los nervios de la gente. sensibles. porque no podemos controlarnos. expresamos fácilmente disgustos. 76 . es negativo para resolver conflictos. siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal y no verbal. El estado niño libre. siempre es racional. inseguros. Al tratar conflictos. despreocupados. De este estado. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada que les digan cortésmente que están actuando mal. nunca es conveniente actuar. es el sentido del humor. Con él podemos ser eficientes y responsables en el trabajo. manejado apropiadamente te hará gozar siempre de una buena salud mental y es un mecanismo ideal de catarsis para romper las tensiones. sin exageración. somos espontáneos. ¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y actúa con la razón! Con el estado NIÑO REBELDE. Conjuntamente con nuestro yo. nunca lo uses en un conflicto! Con el estado NIÑO LIBRE . para solucionar conflictos. pero somos fríos. lógico. padre crítico. coherente al actuar. depresivos. les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes. se podría decir que nos asemejamos a una computadora. cuando necesitamos poner las reglas de juego claras en el trabajo. El estado ADULTO. ¡Maneja este estado adecuadamente. porque a veces a las personas no les agrada que se les trate impersonalmente. al grupo. Este estado. nunca afectivos.Gestión de Recursos Humanos El estado PADRE CRÍTICO . los chistes sirven para neutralizar el ambiente tenso. y estaremos siempre en peleas y riñas que nunca conducen a nada. abordamos los problemas sin apasionamientos. aún cuando estén equivocadas. resulta necesario manejarlo cuando la situación amerite. además. y evite un comportamiento “hepático”.

Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite. que sean difundidos entre el personal. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal. administración de la disciplina interna. lo que es un equipo de trabajo. derechos. Para terminar con el tema de los conflictos. Igualmente se ha determinado la importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para resolver conflictos y como prevenirlos. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas pautas para la elaboración de dichos manuales. b) c) d) e) f) g) Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos. no tendrás seguridad para resolver ningún tipo de problema y estarás siempre presto a recibir la ayuda de los demás. mitigarlos. minusvalía e incapacidad. 77 . dediquemos unas últimas líneas para reflexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos: A continuación te presentamos algunas sugerencias: a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de personal. te permitirán ampliar tus conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos. MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO ¡LOS NECESITAS! DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES Y TU MARKETING PERSONAL. Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel. no esperar que se agudice. acciones de personal. los niveles de autoridad. nunca tendrás éxito al tratar conflictos. a fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad. Determinar con objetividad las funciones. sobre deberes. en manuales de organización y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicación. tales como : retirarse. hasta que sea difícil dar solución. Este estado nunca es positivo. Tratar el conflicto desde su inicio.Texto Autoformativo: Unidad II Con el estado NIÑO SUMISO. Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección. porque mostrarás debilidad. transigir. y funciones. a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas entre todo el personal. etc. definiéndose. si eres así. coercer y confrontar. dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas.

condición básica para llegar a ser competitivos con los clientes y usuarios en los servicios de salud. es hoy en día. simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminentemente administrativa. las diferencias psicológicas individuales. GRUPO EQUIPO En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos. que existen otras evidencias que no siempre facilitan la integración en equipos de trabajo. desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas. anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo mismo. la idiosincrasia. la ideología. la cultura y el clima de la organización. en el equipo los miembros deponen posiciones individuales.Gestión de Recursos Humanos CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo en equipo. que constituye la razón de ser del equipo. En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad. La idea de equipo es diferente a la de grupo. afinidad afectiva. la cultura personal. Necesitan conocimientos muy diferentes. hasta otras relacionadas con las ciencias sociales. siendo sus fines muchas veces opuestos. rivalidades y prejuicios personales.. entre otros. etc. más aún considerando que los equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. por lo que la integración de los conocimientos de estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo. en otros casos. El trabajo en equipo no es un proceso que emerge naturalmente de la interrelación humana. tales como. ya que éste. Es necesario hacer notar también. 78 . puede que tengan algo en común como ideas. motivamos aficiones.

8. Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana. Su enfoque es simplemente el de un empleado. Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. desacuerdos y sentimientos. Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento. 2. 5. Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva. a veces con fines opuestos entre sí. 7. o en casos de emergencia.Texto Autoformativo: Unidad II GRUPOS 1. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los demás. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas. Reciben el respaldo del equipo. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cómo solucionar. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas. 6. 5. pero ven la situación como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. 3. Las preguntas son bienvenidas. Los miembros practican la comunicación franca y honesta. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo. Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. Los individuos trabajan independientemente. Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar. Se dice a los miembros qué deben hacer en lugar de preguntárseles. Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los demás. pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo. El supervisor puede retrasar su intervención hasta haberse causado daños graves. pero están limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. opiniones. 2. 79 . 8. EQUIPOS Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. ¿cuál sería el mejor enfoque? No se alientan las sugerencias. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. 4. 6. 3. A veces la conformidad parece más importante que los resultados positivos. 4. 7. Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y unidad. Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del equipo. 1.

Sustenta tu respuesta. Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y señala sus características. analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de grupos o de equipos.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº4 Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo. EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS 80 .

Las comunicaciones son francas. permanentes y en todos los sentidos. Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal. Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo. Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas de la institución. Reconocimientos y premios. Incremento de la productividad. las reuniones pueden tener una mayor duración. si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo. Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes: • • • • • • • • • • Los beneficios que puede conseguir tu organización. Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros. Equipos para un proyecto específico de carácter puntual. Horas-hombre de reuniones. son: • • • • • • • Satisfacción del cliente. Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una hora por cada sesión). Así pueden haber: • • • Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad). Material y local para reuniones. Los integrantes conocen los objetivos de la organización.Texto Autoformativo: Unidad II El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos para los cuales son creados. Conciencia de calidad entre todo el personal. ausentismo. Al comienzo. de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad. Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo. están orientados básicamente a: • • • • Capacitación del personal. La participación de los miembros es voluntaria. Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo. rotaciones. Espíritu de ahorro. 81 . Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros. El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo. retrasos. Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas). Reducción de accidentes. Mejora la imagen de la organización en el mercado. lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad.

debe existir un comité coordinador. en la medida que cumpla con las características establecidas para un equipo. Facilitador (Coordinador General). 82 . Representante de los trabajadores (miembro). Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones. A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes). El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 5 1. Jefes funcionales (miembros). ¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas? 2. ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus características. los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador. que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado por: • • • • Jefe del Centro de Salud (Presidente).

técnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo. Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores. Planificar la publicidad. comunicaciones. Agosto 1991. (4) Dra. De los líderes • • • Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo. Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo. resolución de problemas interpersonales. Dependiendo del tamaño de la organización. Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros miembros del equipo. facilitadores de círculos de calidad”. Asesorar a cualquier líder que lo solicite. Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual). Propiciar reuniones de equipos de trabajo. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores. Difundir la importancia del trabajo en equipo.Texto Autoformativo: Unidad II La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente: De la gerencia • • • • • • • Asumir el compromiso y apoyo total. siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4). Convocar a su personal. Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados. Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo. Mantener actitud positiva. Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador. De los miembros • • • • Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solución a los mismos. • Responsabilidad del facilitador • • • • • • • • Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordinador Central. Participar en las reuniones de los equipos de trabajo. Constituir y presidir el Comité Coordinador. Recibir un entrenamiento en temas de productividad. Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados. Predicar con el ejemplo. técnicas de conducción de equipos de trabajo. Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo. un facilitador puede manejar hasta 20 equipos de trabajo. una vez al mes. 83 . para analizar y solucionar problemas comunes. técnicas estadísticas aplicadas al mejoramiento de la calidad.

Nivel de jefatura. Evitar la manipulación entre miembros. flexible y dispuesto a asumir riesgos. Conocimiento pleno de la institución. Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas.Gestión de Recursos Humanos Requisitos que debe reunir el facilitador • • • • • • • • Comprometido con el proceso. Reconocer al líder. Carismático y comunicativo (rasgos de líder). Fomentar que todos participen activamente. Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo. Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo • • • • • • Evitar la competencia entre los miembros del equipo. Actitud positiva. Ideal que pertenezca a la organización. Tenaz. 84 . Evitar ponerse a la defensiva. Todos deben escucharse mutuamente.

• Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen. Deben terminar a la hora prevista. analizar y solucionar problemas de trabajo. dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las reuniones de los equipos.Texto Autoformativo: Unidad II TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. siempre que sea posible. Evitar reuniones demasiado largas. 85 . Para explicar las técnicas del trabajo en equipo. la técnica de generación. Se debe utilizar. se deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones: • • • • • • • • • • • • Que empiecen puntualmente. Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones. bajo consenso. Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades. Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo. Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente. Las reuniones Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción. Establecer continuidad en las reuniones. Las presentaciones deben ser efectivas. información gráfica de los temas a tratar. Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad. Controlar la marcha de las reuniones. 1. Evitar distracciones. Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de las reuniones. Deben realizar una reunión por semana. Propiciar la participación de los miembros. La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante. Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo). análisis y priorización de ideas (brainstorming) y la técnica para identificar. Deben ser planificadas. • • • • • • • • Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipación. Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes y control por parte del líder. estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecución. en la medida posible.

Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. El tema debe ser presentado en forma clara. Leer. análisis y priorización de ideas (brainstorming) Durante el desarrollo de una reunión. Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de apoyo necesarios. para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los integrantes del equipo. Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo. cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un establecimiento de salud. Ejemplo: Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”. tales como: • • Elección de un nombre para el equipo de trabajo. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. • A continuación se muestra. y con la 86 . Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas. como un mínimo de palabras. Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. ni ningún miembro del equipo. Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas por los propios integrantes. con un ejemplo. resolver problemas dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto. Se vota a favor y no en contra. Las características más importantes de esta técnica son las siguientes: • • • • • • Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible. Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en ese orden. las cuales deben ser observadas por todos sus miembros. compañerismo y solidaridad. no a las personas que las propusieron. Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado. analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. El líder. formando “montañas” de ideas. Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo. El análisis debe hacerse a las ideas. • • • • • • La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos. precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. los resultados de la aplicación de la técnica de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insuperables”. el equipo podría analizar y plantear la solución de un problema. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. Esto le imprime una fácil identificación y una personalidad características de equipo. haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada.Gestión de Recursos Humanos 2. para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación. La técnica de generación. debe tomar partido por las ideas o criticarlas. y que se orientan a lograr una activa participación.

Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja. Problema: Desabastecimiento de medicinas Líder : J. Lozano Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas Moldes deteriorados Materiales insuficientes Poca comunicación Mala calidad de materiales Poco mantenimiento en máquinas Ordenes mal controladas Poca cooperación Atraso en entregas Método de elaboración complicado Falta de capacitación Rutina monótona Falta actualizar los instructivos Faltas de Asistencia Equipo: “Los Insuperables” Fecha : 24. 12. seguimos con la discusión de las mismas para evaluar su validez o poca importancia. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. L. Posteriormente se pasa a la evaluación. La secuencia de pasos que se siguen son los siguientes: • • • • • • La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una idea central que previamente ha sido elegida. 3 Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas con evaluación de pros y contras”. Uno a uno y una idea a la vez. se identificaron diversas causas del desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”). 8. Con un rango de calificación entre 1 y 10. a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”. señalando si es en pro o en contra.Texto Autoformativo: Unidad II aplicación de la técnica de tormenta de ideas.97 Votación 3 5 8 2 6 7 5 8 4 10 3 9 4 Orden 11 7 3 13 6 5 8 4 9 1 12 2 10 Problemas seleccionados: Nº 10.06. irán opinando los miembros. • 87 . Para finalizar. A continuación se priorizaron dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos. evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros” como en la de los “contras”. se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale más en “pros” o en “contras”. El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.

Se pierde control. Es menos pesado el 3er. 5. Se puede trabajar mejor. Aburre menos. 4. presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunión. • Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. 2. 2. • Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen.09. explicando al grupo su posición de líder. • Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo. se concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en contra. Turno si es alternado. se presentan a continuación. haciendo un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y continuar con el desarrollo de la reunión. Se pierde la secuencia. 4. J.Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras. como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo. Adicionalmente. recomendaciones de las situaciones típicas y más frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión tenga el éxito esperado. Puede hacer más trabajo en el día. Permite aprender. TOTAL Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior. Torres 04. cambiar de tema. 88 . Cuesta trabajo acostumbrarse. 3. Idea Equipo Líder Fecha : : : : Rotación de Turnos “Diógenes” J. • Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias.97 “PROS” EVAL 3 6 8 6 7 30 TOTAL 12 1. se distraigan. Sacar a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión. EVAL 5 2 3 2 1. 3. “CONTRAS” Más posibilidad de errores.

sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo. 1er. Pasos para identificar. Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen empleando. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas. mediano y largo plazo y definir los principales problemas que habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas. finalmente. analizar y solucionar problemas de trabajo Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de soluciones. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo.Texto Autoformativo: Unidad II • Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente los integrantes que no demuestran mucha participación. A continuación. La técnica para identificar. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución. Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo. 3. Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema. pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización. ¿Qué es un Problema? Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. Paso: Ubicación Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su correspondiente solución. • Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida intensidad Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los miembros del equipo. asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que hayan destacado en la solución de problemas y. expondremos las razones por las que fracasan los equipos de trabajo. analizar y solucionar problemas El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerárquico. debe constituir una oportunidad para ser mejores. a través de la cual podrás descubrir problemas actuales. sus objetivos a corto. Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las preguntas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta? 89 .

en la solución del problema. el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo. No consultó con la nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. el sentido común o la audacia. No se debe tomar decisiones basadas en la experiencia. especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará.Gestión de Recursos Humanos 2do. 6to. La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la carne llegaba dura y demasiado asada. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero enmarcado en las pautas nutricionales. se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas. Una vez que se conoce bien el problema se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar. 3er. Paso: Observación Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. de carne por persona. 4to. ni muy asada) a los pacientes. Paso: Acción Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. 5to. se puede hacer una comparación con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas. Paso: Estandarización • • Si las soluciones recomendadas fueran efectivas. aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. entonces debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores. Paso: Confirmación del efecto Teniendo como referencia la situación anterior. Se requiere de un sistema que permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso. • A continuación. CASO Nº 2: IDENTIFICACIÓN. Se aplica una especificación técnica de 140 grs. Paso: Análisis Es un paso vital. Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global. Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo contexto. Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas. ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada. Mientras tanto. Investigó y encontró que los cortes de carne 90 .

5to. Estandarización En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista.). En consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista. Si así fuera entonces deberá continuarse con esta elección. 1. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los pedazos de 140 grs. 4to. 2. temperatura. a responder por esto será la nutricionista.Texto Autoformativo: Unidad II del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados (y más anchos y largos). 3er Paso: Análisis De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes (proveedor A y B). Se demostró que los cortes más delgados se asaban más rápidamente con la preparación usual. deberás proceder de la siguiente manera: 1er Paso: Ubicación Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes de carne habían cambiado. aunque cueste un poco más. Paso: Acción Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema. análisis y solución de problemas. etc. Regresar al proveedor A. se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones. me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica de los 140 grs”: Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la técnica de identificación. 91 . sólo se recibirá la carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado. Paso: Observación Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para su preparación (tiempo de cocimiento. 2do. se decidió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. Paso. sean más gruesos. La implementación de esta alternativa significa que en el futuro. la persona llamada en primer lugar. Como ha habido cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B). 6to Paso. Certificación del efecto Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el problema de la carne ha sido superado. 3. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la carne del nuevo proveedor (Proveedor B).

No es recomendable premiar en dinero. etc. Los premios son honoríficos (diplomas. insignias. Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado. con la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo. También se puede entregar premios en especies: polos. así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias. otorgar reconocimiento a los integrantes de equipos (aumentos. certificaciones. En conclusión. La dirección general de la institución debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que éstos alcancen los objetivos esperados. rotaciones. En consecuencia. Para ello: • • Se premia al equipo en presencia del gerente. debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo en las organizaciones. artefactos. Los equipos deberán reunirse con la intención de solucionar problemas. Los líderes deberán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen. 92 . Personal con actividades negativas. para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor se adecúe a cada institución. Varios equipos abordan el mismo problema. herramientas estadísticas. ascensos. Falta de publicidad o exceso de la misma. Progreso limitados. anticiparse a futuros problemas o para optimizar los actuales procesos de trabajo. Atender problemas fuera de su área. Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos o en especies para todos los integrantes de los mismos. en particular. Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de respeto. se deberá capacitar a todos los integrantes de los equipos en las técnicas de tormenta de ideas. medallas. etc. trofeos. buenos estímulos. lo que daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos. analizar y solucionar problemas. etc. procesos para identificar. El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo.Gestión de Recursos Humanos Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo • • • • • • • • Falta de apoyo gerencial. colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos.).). Demasiadas expectativas de provecho financiero. para lo cual se efectúa una presentación de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo.

haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida. Las lecturas 2a. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. 2b y 2c complementan el contenido tratado en la presente Unidad. Finalmente. y los mecanismos para crear y mantener un ambiente apropiado. tales como. Se describen las técnicas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos. considerando que el clima es el resultado de una serie de factores.. 93 . Asimismo. con eficiencia. prevención y solución de los conflictos que aparecen en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo. que es la visión actual de la gerencia moderna. así como las técnicas adecuadas para su análisis. y por ende la competitividad de la organización. Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en la configuración del clima organizacional. participativa y con objetivos comunes. se menciona la importancia del análisis. eficacia. Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en búsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud. un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al logro de los objetivos institucionales. Igualmente. la interrelación humana con los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. se establece la definición y características del clima organizacional.Texto Autoformativo: Unidad II RESUMEN En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización puesto que. productividad y rentabilidad. antes de desarrollar tu autoevaluación.

d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica. el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que desempeña. ¡ÉXITO! 1. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo. Un sociograma nos permite conocer el nivel de: a) Relaciones interpersonales c) Rechazo entre las personas e) Todas las anteriores b) Preferencia entre las personas d) a y c 94 . EXISTENCIA a) Cultura b) Clima c) Actitudes de trabajadores è è è è è PRODUCE Clima Cultura Cultura Actitudes de los trabajadores Actitudes de los trabajadores è è è è è MANIFIESTA Actividades de trabajo Actividades de trabajo Clima Clima Cultura d) Cultura e) Clima 3. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos. de acuerdo a tu resultado. b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización. ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en una organización? 4. ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo? a) Mejorar los procesos de trabajo existentes.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. Refuerza o consolida tus conocimientos. 5. denominada: ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura. el clima organizacional y los trabajadores? 2. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes unidades. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.

11. 95 . d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo? a) Los integrantes del club Alianza Lima. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultáneamente el cargo de coordinador central. más complejos. ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso? 8. ¿En que estado del “yo” están actuando estas personas? y ¿ En qué tipo? 12. d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión. nuestra personalidad adopta permanentemente uno de los estados del “YO”. Jaén.Texto Autoformativo: Unidad II 6. Cuando el director recibe el reporte del contador “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. dijo el director. 9. (V) ( F) El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. 14.intelectuales. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de valores. el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la cantidad existente. b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros. El contador realiza el trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio de la última compra de cada producto. ésta le responde ASESINA. Según el análisis transaccional. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos? a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación de la técnica. 7. (V) (F) Fundamenta tu respuesta. b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas. c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad. una de ellas le dice a la otra IMBÉCIL. Debió usarse. líder y facilitador? (SI) (NO) Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen. (V) (F) 10. (V ) (F) Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de tipo objetivos . c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores. e) Ninguno de las anteriores 13. En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los conflictos. en caso se presente esta situación.

poniendo mayor concentración. 96 . c. Pasos 1. b.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 4.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. d.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. Análisis Observación Confirmación del efecto Ubicación Standarización Acción más comprometida a. 17 . Recolección de datos del problema.Gestión de Recursos Humanos 15. 5. f. Significado Conformidad de la efectividad de la solución aplicada. Precisar el problema a solucionar. 19 . 3. Determinación de causas del problema y planteamiento de la solución. 6.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 13 . analizar y solucionar problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos). capacidad de análisis y dedicación. 15 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. e. revisa el Manual y el Texto de Apoyo. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar. TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 2. Difundir la solución adaptada a nivel de todas las áreas. Implementación de solución (a nivel de prueba piloto).

Unidad III Evaluación de los Recursos Humanos 97 .

Gestión de Recursos Humanos 98 .

2. INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño laboral. sistemas y métodos que permitan apreciar el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas. Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluación del desempeño. 3. en otros casos. se pensará en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten. que se traducen. sino en establecer un vínculo de comunicación entre dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. los resultados de la evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión. responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organización. pero los principios y técnicas para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos humanos. La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni charlas de tipo social. su reformulación o rediseño. 99 . Aplicar metodologías. La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto que las políticas de recursos humanos tienen en el personal. si es necesario. en la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. es un proceso de gestión de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas. técnicas y procedimientos para una adecuada evaluación del desempeño laboral. tal vez sea recomendable pensar en la rotación del personal. motivación.Texto Autoformativo UNIDAD III OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas. Dirigir estas discusiones no siempre es fácil. por ejemplo. De manera indirecta. o si se obtienen resultados favorables permanentemente. determinando. comunicación y trabajo en equipo.

Gestión de Recursos Humanos 100 .

en caso contrario habrá que revisar e introducir las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. comunicación y trabajo en equipo. Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales. fundamentalmente. Del mismo modo. motivación. políticas de desarrollo. Consiste. Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organización. c) d) e) f) g) h) 101 . rotaciones. significará que el proceso de selección ha sido el adecuado. En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es importante porque permite: a) b) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente. el jefe o superior y el trabajador. motivación. observada dentro de la organización. Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas. en decisiones de rotación de cargos. etc. bonificaciones. Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén calificados para desempeñarlo con éxito. a la gerencia. es decir.. Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. que sean necesarias para mantener y mejorar la productividad individual y colectiva. información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores. responsabilidades y en su conducta social. si los resultados son favorables. coadyuva para la preparación y capacitación al personal de jefatura. que tienen un propósito común. cual es el logro de resultados efectivos de trabajo. El anexo Nº 2: “ Selección e Inducción del Personal”. en establecer un vínculo permanente de comunicación y retroalimentación entre dos personas.Texto Autoformativo UNIDAD III LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL La evaluación de personal es un proceso técnico. otorgamiento de promociones o ascensos. Evaluar el proceso de selección. Por otra parte. propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores. Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inadecuadas. a fin de permitirles mejorar en los niveles de supervisión. ascensos. sistemático y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de sus funciones. los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan. que adjuntamos al final del presente autoinstructivo. En la medida que el nuevo trabajador tenga una buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe. determinar las necesidades de capacitación.

las cuales se muestran en el siguiente gráfico y luego se describen (5): Planes estratégicos Fase I Planeación de la evaluación Fase II Evaluación Fase III Acción A Objetivos departamentales y del cargo. Comunicar normas y procedimientos de evaluación al trabajador. 1985. A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal. Medidas correctivas. El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas. Reubicación. a tu cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir. E Esfuerzo positivo. capacitación y desarrollo: ascensos traslados. 102 . El formulario de evaluación incluye (entre otros) : procedimientos para deliniar deberes y responsabilidades específicas. Cese. Planeamiento de trayectorias. Colombia. Observar desempeño del trabajador. Dirección de desempeño por debajo de normal. El desarrollo del proceso de evaluar el desempeño incluye : selección de métodos de evaluación del trabajador. D Evaluación del trabajador. B Desarrollo de formularios y prcedimientos de evaluación. Guvenc G. Editorial NORMA. Alpander. especificaciones de objetivos o resultados previstos. Capacitación. procedimiento de evaluación. (5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”. enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización. C Fijar normas de desempeño de los trabajadores.Gestión de Recursos Humanos te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de personal. Desempeño igual o mejor que el normal.

de la institución. La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador. entre otros. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de Salud. Al lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de desempeño. se realiza fundamentalmente considerando una o ambas de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con el desempeño en el cargo. Asimismo. con los trabajadores de cada una de ellas. las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles. Técnicas para la evaluación de desempeño En la actualidad. Para personal profesional. En la técnica factorial. en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la evaluación. Confiabilidad. Calidad de Trabajo. Sensibilidad cultural. los cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica. se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos. Coordinadores) se consideran los siguientes factores: 103 . Trabajo en equipo. asignados a las direcciones. Identificación con la institución. es una decisión asertiva. los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo objetivo de evaluación. si vamos a evaluar personal administrativo o de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser: • • • • • • • • • • Cantidad de trabajo. capacitación. determinar necesidades de capacitación. a su remuneración. etc.. Responsabilidad. determinados por los planes estratégicos. traslados. racionalización de personal.Texto Autoformativo: Unidad III FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN En esta fase. asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Jefes. Es decir. Sin este enlace. calidad del trabajo. así por ejemplo. le da su orientación a largo plazo y permite vincular el desempeño del trabajador. si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones. cooperación. tales como: cantidad de trabajo. Comunicación. Ella establece el marco para el proceso de evaluación. áreas o unidades. firmeza en las decisiones. Supervisores. confiabilidad e iniciativa. La técnica factorial Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño del trabajador. desarrollo y la planeación de su trayectoria dentro de la institución. conocimiento del cargo. Organización del trabajo. Iniciativa. la evaluación. ascensos.

Solución de problemas. Supervisión. A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y supervisores.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • • • Liderazgo. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y el nivel de rendimiento obtenido como resultado. Identificación con la institución. 104 . por ejemplo. Confiabilidad. según su importancia en relación al cargo. Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno. Iniciativa.. Desarrollo de personal. Comunicación. para evaluar el desempeño de un supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. Trabajo en equipo. Efectividad. Autoridad.

1 2 3 105 . 1 2 3 Discreto en el manejo de la información. según el caso. exactitud para cumplir lo establecido. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. Confiabilidad. 4 5 Sumamente responsable. 1 2 3 Posee sentido del deber. es prudente cuando conversa e informa a terceros. Mantiene una alta seguridad e higiene. 4 5 Muy prudente cuando habla y actúa. 4. refrendado por el Director. 3. 4 5 Sumamente preciso. Responsable con materiales y equipos. Es gran confidente con la información que se le confía. No comete errores. incluso en los detalles. Grados Factores 1. en los detalles.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO A EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Calidad de Trabajo Precisión y cuidado en la ejecución de tareas. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Utiliza y cuida los materiales y equipos. Es preciso y cuidadoso en la ejecución de sus tareas 2. Solamente marque un casillero por cada factor. Responsabilidad Compromiso en el cumplimiento de tareas. Esfuerzo en cumplir metas prefijadas. Criterio sobre lo que puede o no conversar e informar a terceros. 4 5 6 6 6 6 Cantidad de Trabajo Volumen de tareas realizadas y tiempo requerido para efectuarlas. Siempre cumple con sus tareas prefijadas. Utilización y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la seguridad e higiene requeridas. Jefe de Departamento o Supervisor. desarrolla sus tareas en un tiempo prudente. marcando una cruz (X). Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). Excelente Realiza gran cantidad de tareas en un tiempo mínimo. Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. 1 2 3 Generalmente no comete errores. Deficiente Casi siempre cumple con el trabajo. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5. cuidadoso y exacto.

Inicia acciones con criterio y creatividad. Es muy servicial y se mantiene atento a las actividades para colaborar. 5 Siempre colabora con la organización. Buen tacto y dominio de sí mismo. normas y actividades institucionales. 4 5 Gran contibución de sugerencias. 2 3 Generalmente es ordenado y con frecuencia cumple con los objetivos que se le asignan. 1 2 3 Generalmente hace sugerencias positivas y realiza las acciones que se le encomienden. Es muy atento con todos. 10. Iniciativa Contribuye con sugerencias. Se desenvuelve en forma independiente. 4 5 Siempre respeta las costumbres. Trabajo en Equipo Relación de trabajo e interacción con el personal del área habilidad para realizar actividades como parte de un equipo de trabajo. 1 2 3 4 5 6 106 . 4 Excelente Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales. Mantiene interacción permanente en forma verbal y escrita sobre los avances o dudas en la ejecución de su tarea. Sabe escuchar y transmitir muy bien sus ideas. 1 2 3 Con frecuencia colabora con la institución cuando se le solicita. 8. 4 5 Siempre informa del avance de sus tareas o dudas. Tiene mucho tacto y autodomínio. Organización de Trabajo. Deficiente Generalmente se lleva bien con las personas de su área. Ejecuta sus tareas en forma ordenada y lógica de tal manera que facilita el cumplimiento de los objetivos del área. 1 2 3 Muestra sensibilidad y respeto por las costumbres de otras culturas. Comparte la información. 1 9. 7. Comunicación. Sumamente sensible culturalmente. Propuestas e inicia acciones. 1 2 3 Mantiene una adecuada interacción. Identificación con la Institución. Reconoce y respeta las costumbres y valores de personas de diversas culturas que laboran o visitan la institución.Gestión de Recursos Humanos Grados Factores 5. 6 6 6 6 6 6. 4 5 Sumamente ordenado y lógico en la ejecución de sus tareas. Disposición de servicios para colaborar con la organización y con su jefe en el cumplimiento de tareas. lo que se le permite cumplir con todos sus objetivos. Sensibilidad Cultural. Con frecuencia informa sobre sus avances y dudas.

Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 107 .

Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. originales. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. Escala: 1. Es dinámico. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. 2. No necesita capacitación. Independientemente del potencial estimado. asumir mayores responsabilidades. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. 3. 4. 5. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. busca tareas que hacer o a quién ayudar.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. 6. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 108 . Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. 8. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. 9. 10. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. 7. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. habilidades fuera de la institución.

1 2 3 4 5 6 109 . Supervisión: 1 2 3 4 5 6 3. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial para lograr los objetivos en el tiempo previsto. Solamente marque un casillero por cada factor. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). Excelente 1 2 3 4 5 6 2.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO B EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Entrena y aconseja a su personal para mejorar su desempeño. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales. toma y pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. Solución de Problemas: Analizando las alternativas y la información disponible. Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Los motiva y dirige. Jefe de Departamento o Supervisor. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. según el caso. Reconoce abiertamente los logros de su personal. Sabe cómo delegar. 1 2 3 4 5 6 5. 1 2 3 4 5 6 4. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. marcando una cruz (X). Provee a su personal la oportunidad y recursos necesarios para implementar el plan. Deficiente 1. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de actividades realizables. refrendado por el Director. habilidad para realizar actividades como parte de un grupo de trabajo. adecuada interacción con el personal. Comparte con otros información que atiene y que necesitan para su trabajo.

compañeros. 1 2 3 4 5 6 8. Desarrollo de su Personal: Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su desempeño. Iniciativa: Contribuye con sugerencias. Comunicación: 1 2 3 4 5 6 110 . Autoridad: Las tareas que asigna a su personal. Institución: 1 2 3 4 5 6 9. jefes y personal de otras áreas. propuestas e inicia acciones con criterio y creatividad. esfuerzo a ideas. Se desenvuelve en forma independiente. 1 2 3 4 5 6 10.Gestión de Recursos Humanos Deficiente 6. objetivos y metas. Colabora con los demás en el cumplimiento de la misión de la Institución. mantiene interacción positiva y respetuosa con su personal. 1 2 3 4 5 6 11. Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a terceros. Excelente 1 2 3 4 5 6 7. Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones. Sabe escuchar. Induce e infunde respeto. Confiabilidad: Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. son cumplidas en el tiempo que él provee. Identificación con la Contribuye con tiempo.

Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 111 .Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado.

busca tareas que hacer o a quién ayudar.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. originales. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 112 . 7. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. No necesita capacitación. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. habilidades fuera de la institución. 2. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. 5. Escala: 1. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. 10. 9. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Es dinámico. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. 4. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. asumir mayores responsabilidades. Independientemente del potencial estimado. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. 8. 3. 6.

en este caso observa. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las siguientes ventajas: • Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño específicos. • • • Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma. en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor a la evaluación de personal. sino en la inadecuada administración que puede dársele. No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los evaluadores. recomendamos que se revise sus ventajas y desventajas. Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente caso son seis (6). objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional. Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador. Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación. en otros casos. con poca participación del evaluado. la evaluación se orienta a su desempeño y no a sus sentimientos y emociones. participativa y flexible. en forma sistemática. ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes o supervisores. en el cuadro adjunto. antes de su elección. como se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos. la evaluación se planifica en la mayoría de las veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del personal. Es temporal. dado que se cuenta con factores pre establecidos. El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación. Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientación. Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel. Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus colaboradores que son evaluados. Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo institucional. apoyo o capacitación. generalmente se toman medidas represivas. • • • • • • • A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu personal usando la técnica factorial: Paso 1: Asignar el peso a los factores.Texto Autoformativo: Unidad III Como toda técnica que se sugiere. es decir. No siempre se toma en cuenta al trabajador. 113 . algunas veces está más orientada a decisiones disciplinarias y de racionalización de personal. en la falta de preparación de evaluadores. entre estas desventajas se señalan: • Es autoritario y vertical. ya que se realiza una o dos veces al año. Es subjetivo.

CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN FORMATO . Esta escala es aplicable para ambos formatos.Gestión de Recursos Humanos Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de área.A (Personal Administrativo) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Responsabilidad Confiabilidad Trabajo en Equipo Identificación con la Institución Comunicación Iniciativa Organización del trabajo Sensibilidad cultural Peso 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO . Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los trabajadores evaluados. con la utilización de los formatos respectivos (Formato A.A Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 Grado 3 6 6 4 4 4 4 4 4 2 2 4 9 9 6 6 6 6 6 6 3 3 5 12 12 8 8 8 8 8 8 4 4 6 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 Peso TOTAL 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 114 . Formato B).

B (Jefes y Supervisores) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factores Liderazgo Supervisión Solución de Problemas Efectividad Trabajo en equipo Autoridad Desarrollo de su personal Identificación con la Institución Iniciativa Confiabilidad Comunicación Peso 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .FORMATO .Texto Autoformativo: Unidad III CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN .B Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 Grado 3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 6 6 4 4 6 6 4 6 6 4 4 5 8 8 6 6 8 8 6 8 8 6 6 6 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 Peso TOTAL 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 115 .

Los aspectos repetitivos son las rutinas cotidianas. racionalizar personal. Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado. promover. los organizan en función de los objetivos laborales e individuales. A manera de ejemplo. Toda norma de desempeño comprende dos elementos básicos: • Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo que deben medirse. Asimismo. contra un estándar promedio. Esta técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. etc. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovación y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas. trasladar. características personales. cual es la ubicación del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación. involucrando a sus colaboradores y orientando a que ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. potencial aprovechado en el trabajo. cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. La técnica orientada a objetivos y resultados Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas. tomemos el caso del área de emergencia. económicos y orientados hacia los resultados. disponibilidad de puestos. establecer un programa de bonificaciones. Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el rendimiento laboral. nivel de competencia. precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse. así como la solución de problemas en el mismo. cuya finalidad es ver comparativamente. Se anotan los comentarios respectivos en los formatos. • Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo.. A través de este método. efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con él. En ella trabajan tres personas incluyendo al jefe. Esta suscripción permite en cierta forma. las que nos van a permitir medir de manera objetiva. rotar. el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le realizó. Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el cargo regrese a la normalidad. tales como: edad. finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas apreciaciones en su futuro desempeño. Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato). se busca que en la medida de lo posible. deben de ser significativos. los jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo. preferencias. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la 116 . fijar un acuerdo sobre la evaluación realizada a un trabajador. En este sentido. Para ello se tiene que establecer las normas de desempeño.Gestión de Recursos Humanos Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación. evaluador y Vº Bº del jefe o supervisor. Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de capacitación. Finalmente. Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas.

la cantidad. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal. la oportunidad y el costo de lo que se espera lograr. Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar y no a la manera como se lograrán. cada uno de los trabajadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo del área. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información general del evaluado y del evaluador. Definido el objetivo bajo estas pautas. El segundo formato se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual. como condición previa. A continuación se presenta el formato que incluye las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro laboral. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del objetivo. Toma en consideración. deberá incluirse dentro de la redacción los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. a la cultura y filosofía de trabajo corporativo. ésta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir. el tratamiento a cargo de la enfermera. Asimismo. Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. confianza en los evaluadores y evaluados. 117 . se procederá a establecer las principales etapas que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico jefe.Texto Autoformativo: Unidad III demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia. y los trámites de derivación o alta a cargo de la enfermera auxiliar. Estos parámetros están asociados con la calidad. otorgándoles poder para llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia con los planes y objetivos generales de la organización Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar: • Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y procedimientos de evaluación. Cada etapa representará un porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de cada una de ellas. Al igual que la técnica anteriormente mencionada. bimestral o trimestral) en entrevista con el evaluado. el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por su jefe. Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo individual.

el trabajador tradicional depende de un paternalismo centrado en el jefe. por faltarle sensibilización y motivación. El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en la evaluación. El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente. en coordinación con la persona responsable de la administración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. armonía e identificación del equipo de trabajo.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad. Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales. pero requiere de significativo involucramiento y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. la falsificación de datos o fijación de metas bajas. Esto no es muy común. que le diga que hacer y cómo hacerlo. es difícil fijar responsabilidades individuales. procurando formar equipos autónomos y con autocontrol. Como podemos apreciar. ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales. Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. • • • • • • • Finalmente. Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial. El jefe de un establecimiento de salud.000”. 118 . Cuando se práctica la fijación conjunta de metas. en detrimento de lo inmensurable como son los valores humanos en el contexto del trabajo mismo. Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y de desarrollo personal. Genera un clima de confianza. De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma. especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos. la técnica es buena. Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta producción ha efectuado el trabajador. si es que antes no se ha preparado adecuadamente al personal. Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos de trabajo. evitándose de esta manera desabastecimientos. El costo no debe ser mayor a los US$10. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal. Se reconoce y desarrolla el potencial humano. Es permanente. Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y misión institución. Poca participación del trabajador en los objetivos laborales. referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. Se toman decisiones de trabajo grupales. Sino se cumple con estas condiciones las desventajas podrían ser: • • Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente: “Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna. el cual no es muy común encontrar en las organizaciones.

................... Cargo: .................................................................. ....................................................... Firma del jefe inmediato Fecha: ......Dpto....................... Firma del trabajador ................. Calidad Cantidad : : Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas.Texto Autoformativo: Unidad III De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para medir................ Área: .....12...........................................................: ........................................ los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de cada etapa del objetivo................................................................................................Dpto................... Carnet: .................... 119 ................................................... Fecha: .........................................................: ......................) Nombre del evaluado: .................. El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31.......................................................98 El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10...................................... la importancia de cada una de ellas (peso expresado en porcentaje)........ 4........ serán los siguientes: 1.............. 3..................................... El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los que cuenta la farmacia............................. Oportunidad Costo : : Las principales etapas en que se divide el objetivo....................................................000................ .. Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos Objetivos Etapas 1 2 3 4 Observaciones: ...... Área: .................... Cargo: .......................................................... todo esto se muestra en el cuadro siguiente: OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del .......... 2.... Carnet: .......................................................................... Nombre del evaluador: . al ........ especialmente los medicamentos críticos............................. el cumplimiento del objetivo..........................

........................................................................................................................................................Dpto.....................................................Dpto.....................Área: .................................... Nombre del evaluador: .........................................................................................................................................) Nombre del evaluado: ............................. al ......................................................................................... Objetivos Etapas Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos 1 2 3 4 Observaciones: ..................................................................................................................................Gestión de Recursos Humanos AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ...... .................................: ............. Firma del trabajador Fecha: ....................................................... Carnet: .................................................................................................................... 120 ................ Carnet: ...... Cargo: ............................................................................................................................................: ..............................................................Área: .......................................................................................................................................................................................................................................................................... Código: ......................... Objetivo: .............................................. Cargo: ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................ Firma del jefe inmediato Fecha: ... ...................................................................................................................... ....................

........................................... 15 100% 20% 100% 100% 50% 50% 50 15 Diseño del software.... Cargo: ........................................ ........... Fecha: ...............Área: ...... 6... 100% Participación del jefe y personal de farmacia.............................................................................................. 100% Participación del jefe y personal de farmacia.................................................................................................................... al .............................. TOTAL Implementación................... Dpto.......................................................................................................... Firma del trabajador .. 3.................. 121 ...............................: .............................................. 5 10 5 100 5................................................................................................ especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos.............. Estudios preliminares (magnitud del inventario......................................................................000.................... Nombre del evaluador: .... 2. Dpto................................... Firma del jefe inmediato ..................................... importancia y costo)............................ Cargo: .......................................... Carnet: ..............OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ............ Trimestres Objetivos Etapas Peso (%) 1 2 3 4 Recursos Requeridos 1.. Capacitación del personal........................... El costo no debe ser mayor a los US$10.... Pruebas.... Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora.............................................. evitándose de esta manera desabastecimientos......................: ........................ clasificación de las medicinas en función a su uso.................. 4.. Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora......................... Fecha: .............. Carnet: ....... Texto Autoformativo: Unidad III Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna.....Área: ....... Presentación y aprobación del proyecto.............) Nombre del evaluado: .....................

El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluación. al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas. basándose en referencia de terceras personas. la cultura y la filosofía organizacional. Lenidad. con sentido ético. por el área de personal. tales como: • • • • • Halo o deslumbramiento. se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación. Prejuicio. Efecto de novedad. El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado. Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado. es susceptible de presentar distorsiones en la calificación del personal.Gestión de Recursos Humanos FASE II : EVALUACIÓN La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos existen para realizar la evaluación? ¿Quién evalúa? Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos. Rigor o severidad. por las exigencias desmedidas. en el último tramo del período de evaluación (ejemplo en el período de un año. • 122 . pues el evaluador basa su apreciación en función del desempeño observado en el trabajador. imparcialidad y objetividad. Es necesario hacer notar que la persona que evalúe. El evaluador conoce los requerimientos institucionales. aunque también existe la evaluación por colegas. La evaluación debe comprender a todos los trabajadores. tiene ventajas y desventajas. al otorgar calificaciones intermedias en general. El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad. por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a través de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades. al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas en general. otorgando calificaciones bajas a todo el personal. autoevaluación por los subalternos. basa su evaluación en el último trimestre). El evaluador no siempre está consciente de ello. sin justificación alguna. debe conocer al trabajador. al basarse en una impresión genérica o global del desempeño de la persona que afecta la calificación. los objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre preparado para hacerla. Si la evaluación es realizada por un evaluador interno. en este sentido. las políticas. por otros supervisores. dentro de las diferentes jerarquías de la organización. Entre las ventajas podemos señalar las siguientes: • • • • • El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando juntos. Tendencia central. por un consultor externo o por alguna combinación de éstos.

se observan las variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evaluado. debería efectuarse en el lugar de trabajo. pero nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones. Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe. Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y. Desconocimiento de las políticas de la organización. es decir. Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado. haciéndole conocer sus errores y deficiencias. libre y sincera. Genera un costo que puede ser relevante para la organización. de manera tal. reforzando su conducta. Las evaluaciones que requieren tomar información directa. toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo. La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año. si fuera el caso. a fin de que permita asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo. Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada. la oficina del trabajador. que logre ubicarse en un rango deseable de rendimiento. estimulando al trabajador. restructurarlo para hacerlo más efectivo. ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente. la oficina de un tercero. Entre las desventajas mencionemos: • • • • • • Desconocimiento del personal a ser evaluado. premios o incentivos. el cual es la evaluación del personal a su cargo. ¿Dónde se realiza la evaluación? La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato. o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos. ver en acción al evaluado. Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales. 123 . se presenta ventajas y desventajas: Entre las ventajas citamos: • • • • Imparcialidad y objetividad en la evaluación. la gerencia debe tener presente la naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo.Texto Autoformativo: Unidad III Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución. Desconocimiento de las funciones del trabajo. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista. Es decir.

2. a tal punto que en su mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín. luego sigue: María Delgado. políticas salariales. COLABORADORES 1. teniendo en consideración la información de este caso. funciones y responsabilidades. Es una técnica sencilla y de bajo costo. puede ser aplicado sólo en áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones. como por ejemplo. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave. el quinto es. normas legales. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación por parejas. el cuarto es Juan Aguilar. Cada trabajador es comparado con cada uno de sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que es mejor entre ellos. Aguilar Juan Delgado María Erausquín Gloria Figueroa Fernando Miranda Gastón Morán Alfredo FORMACIÓN Médico Enfermera Enfermera Administrador Médico Médico El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años. 5. lo que le permite al Dr. 4. cada organización debe tener en cuenta los factores que contribuyen a conformar su propia situación. Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los trabajadores con los mismos factores de evaluación. a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar un sistema de evaluación de trabajadores. Se le pide al Dr. el siguiente es. métodos de producción. se utiliza una tabla de doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual al número de trabajadores a evaluar (6). Para ello. Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr. Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. necesidades de los empleados y estructura organizacional. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado). toda vez que los cargos defieren en características. Gastón Miranda. Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos. Según lo explicado.Gestión de Recursos Humanos ¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño? Complementariamente. • Comparación por parejas Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. 6. evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización. el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica. el cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera: 124 . Estos factores incluyen los tipos de bienes o servicios que produzcan. 3. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.

Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho entrenamiento. Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo. 125 .Texto Autoformativo: Unidad III TRABAJADOR 1. la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. son los siguientes: Al final del período de evaluación (31. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. JUAN DELGADO. Supongamos que el Dr. basándose en características centrales. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos. entonces la evaluación le será favorable. en caso contrario la evaluación le será desfavorable. 4. Clemente Vásquez. GLORIA FIGUEROA. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos.97). Un ejemplo en el uso de esta técnica presentamos a continuación. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. 2. la que posee una escala de valoración de 1 a 5 puntos. Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones que describan el desempeño del trabajador y sus características. AGUILAR. • Listas de verificación Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. FERNANDO MIRANDA. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. 6.12. el Dr. sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral. Horacio Ramírez. El superior recibe una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no efectivo. 3. 5. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del trabajador que se trate. GASTÓN MORÁN. no es necesario llenarla puesto que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal. el Dr. ALFREDO TRABAJADOR 1 x 2 2 x 3 3 3 x 4 1 2 3 x 5 5 5 3 5 x 6 1 2 3 4 5 x PUNTAJE 2 3 5 1 4 0 RANKING 4° 3° 1° 5° 2° 6° La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. MARÍA ERAUSQUIN.

Tiene amplio conocimiento del puesto. 14. Es confiable. Es el candidato excelente para ascenso.12. 5. Puede confiarse en él a momentos difíciles. 17.: Emergencia Fecha de ingreso: 20. 18. Toma decisiones apropiadas y rápidas. Tiene habilidad de motivar a otros.92 Nombre del evaluador: Edwin Bellido García Calificación: ENUNCIADOS 5 EXCELENTE 2 REGULAR 4 MUY BUENO 1 DEFICIENTE PESO 5 1. Tiene capacidad para tomar responsabilidades.97 3 BUENO ESCALA 3 2 1 Sección: UCI x 126 . Trabajo en equipo. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. Trabaja bien a presión. 15.06. 11. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. Llega a la hora (puntual). PUNTAJE TOTAL TOTAL DE CALIFICACIÓN 5 7 4 7 4 4 7 4 4 7 6 5 5 4 5 4 5 4 4 100 Rendimiento inferior al Promedio 77 x x x x x x x x x x x x x x x 5 x x x 4 x Fecha: 30. 4. La calidad de su trabajo es excepcional. 2. 6 . Tiene vocación de servicio. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. 12. 20.Gestión de Recursos Humanos LISTA DE VERIFICACIÓN Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz Dpto. 19. 7. 3. 10. 13. Trata frecuentemente bien a los pacientes. 8.Es sumamente creativo. Es tolerante a los sistemas difíciles. Realiza un trabajo superior. Posee alto desempeño laboral. 16. 9.

porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario. Su uso es importante.97 Se implantó la idea partir del 20. 08. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos.12. Clemente Vásquez Período : del 01. Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la orientada a objetivos y resultados. el Dr. Colaboró en la campaña de vacunación contra la polio a nivel nacional a partir del 18. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato.97 INCIDENTES POSITIVOS Día Hora Acto Realizado Acción Tomada INCIDENTES NEGATIVOS Día 11.12 Hora Falta Cometida Acción Tomada Llamada de atención Llamada de atención 09. que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal. Horacio Ramírez Evaluador : Dr. y el desenvolvimiento real del trabajador.12.97 18.45 No presentó su informe semanal 15.Texto Autoformativo: Unidad III • Incidentes críticos Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño.30 Hizo abandono del puesto sin aviso. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. que sirven de base para definir los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempeñarse eficientemente.97 al 31. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital.12 11. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. Clemente Vásquez. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos.00 Carta de felicitaciones ministerio 127 .12 08.10.11 04. Supongamos que el Dr. son los siguientes: REGISTRO DE INCIDENTES Trabajador: Dr.30 Presentó una propuesta para optimizar el servicio de atención ambulatoria. 12. Horacio Ramírez.

por su talento e inteligencia... Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.. enfatiza sus cualidades personales. Su principal limitación es la impuntualidad... tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes. El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categorías generales. le falta reconocimiento.. habilidades.. tales como... y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método. Firma del Jefe 128 . el Dr. aptitudes. la redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo. Conclusiones El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad.... en caso contrario la evaluación le será desfavorable. con vocación de servicio... durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.. algo de motivación.. listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas. b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad... consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir mejor. colaborador. Recomendaciones Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles de trabajo..97).. Antecedentes: El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de salud de esta jurisdicción. Posee un gran potencial de desarrollo.Gestión de Recursos Humanos Al final del período de evaluación (31. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos... se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al “real” potencial de trabajador. Calificación a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad.... aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años. He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los últimos tres meses..12. consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores responsabilidades. su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo.. sus puntos fuertes y débiles.. goza de simpatía y ascendiente en el grupo.. Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desempeño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total. Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos.. • Redacción libre El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificación. ha sido muy bueno. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes... En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe responsable de este centro de salud. entonces la evaluación le será favorable. Establecimiento Nombre Cargo Evaluador Cargo : : : : : Centro de Salud de Huasaspata Wilfredo Huertas Vega Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Roberto Llanos Jefe del Centro de Salud Fecha: .

comenzando por aquellos colaboradores. 129 . se sugiere que los establecimientos de salud. podrás seleccionar aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento. el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas. en forma progresiva y complementaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados. No obstante. el de naturaleza casual o no sistematizado. destaca el rol de la gerencia en el uso de la técnica y las limitaciones. se analiza las técnicas más usadas en la evaluación del desempeño.Texto Autoformativo: Unidad III Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño. cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa). enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas específicas de trabajo. En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”.

Aumento de remuneraciones. el jefe o supervisor y el trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeño para el período siguiente. ellas pueden consistir en: Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo. durante una evaluación de desempeño. • En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal. Las decisiones sobre personal. a través de algún tipo de reconocimiento. tales como: Promoción y/o ascenso. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones. que se deriven de las evaluaciones del desempeño. enfatiza la impor- 130 . En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la autora describe las características de los recursos humanos en salud. rotación. a través del otorgamiento de becas de estudios. Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo. Otras decisiones estratégicas consisten en. etc. incluyen. Traslado. la definición de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de la evaluación. se establece un refuerzo positivo para el trabajador. buscando la ubicación más adecuada del trabajador dentro de la organización acorde con sus conocimientos. reubicación. revistas internas.Gestión de Recursos Humanos FASE III: ACCIÓN En esta fase. políticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. lo más pronto posible. la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones. se establecen medidas correctivas. Por lo general. Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prueba). a fin de que el trabajador mejore su desempeño. a través de memorándum. Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera). pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Las decisiones estratégicas. habilidades y aptitudes. Como resultado de la evaluación del desempeño. Reconocimiento público. Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo. mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos. pueden realizarse las siguientes acciones de personal: • En caso que el desempeño sea superior al normal. ya que la retroalimentación es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación. Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso. Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas. Entre otros.

Las acciones de capacitación y desarrollo que la organización efectúe con dicho personal. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección. debido a que el trabajador no presenta los conocimientos. Por ello. las competencias técnicas y administrativas en el trabajo. Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar decisiones de racionalización de personal o de puestos. dedicación. es muy importante que el proceso de selección sea llevado con adecuados criterios técnicos. identificación y calidad de trabajo por parte del servidor. objetividad e imparcialidad. y por profesionales calificados en la especialidad. como parte preliminar del proceso. es necesario señalar que. en el menor tiempo posible. cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten significativamente a alguna unidad de la organización. posiblemente no cambie el hecho que el personal no sea el adecuado. a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido. En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. cuando los resultados de la evaluación están por debajo de lo normal. y. pudiéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y responsabilidad. destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante.Texto Autoformativo: Unidad III tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones. etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal. entendiéndose. En caso contrario. desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el aspecto técnico profesional y administrativo. la adaptación de un nuevo trabajador. especialmente cuando se obtiene alto rendimiento. desde el análisis de puestos. En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. es necesario efectuar una evaluación y racionalización de los puestos. Asimismo. Explica las diversas técnicas de selección. simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar al personal de menor rendimiento. las entrevistas. Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idóneo. en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corroborar y mostrar la realidad. como las acciones que debe realizar la organización para lograr. habilidades o actitudes requeridos por la organización. lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades. 131 . esta última. Por otra parte. es posible que las deficiencias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de selección. te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA. y los tipos de test psicológico que usualmente se emplean.

9. Hago siempre críticas constructivas al personal. Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo.100 70 50 89 69 Excelentes cualidades de evaluador Posee puntos fuertes para ser evaluador Requiere mejorar su relación con sus colaboradores Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicación y relación con tus colaboradores. 5. Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores. Efectúo seguimiento a los compromisos. Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes y débiles de trabajo. 31. Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. 7. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 3. Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de calificación que te presentamos a continuación. 49 o menos (6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. 8. 90 . Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible. que te permita evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento. No me preocupa que el personal sepa más sobre su trabajo que yo. 4. 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10. 6. Verifica tu calificación con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio. Cuanto mayor sea el número es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. 1. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 2. 132 .Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 7 (6) A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales. Cuando hayas terminado. Siempre me siento responsable de la producción del personal de mi establecimiento. Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente. suma los números marcados. Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento. Pág. Trillas México 1991. metas y niveles de trabajo alcanzados.

.................................................................................................. los trabajadores delimitarán los objetivos a un bajo nivel.................... entonces ella se los haría saber en el momento preciso................................ son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora................................ ................................... Se podría pensar que él debía sentirse agradecido por mis sugerencias.......................... Piensa que el trabajo debe asignarse en términos mensurables para que......................................................................... Todavía no han manejado el material de la evaluación del desempeño..................... le dijo a otro colega de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana................................................................................................................................................................................................. Normalmente el es un muy buen trabajador................. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio..................... ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño? Rosa.................. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluación del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas............ Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos..................................................................................... ......... Según ella......................................................................... CASO Nº 4: ¿QUÉ MOLESTA A RAÚL? Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus trabajadores y está sorprendido por los resultados..................................................................................................................................................................... tanto ella como el trabajador........................................................... pero durante la evaluación....................... todo lo que hizo fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber..................................................................................... Según usted............................................................................................ ¿qué crees que le suceda ?” Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl. han discutido sus filosofías personales sobre el tema.. ........................................... pero.......... Le hablé de lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo corregir sus errores............... No podía creer en la reacción que tuvo.......... ...................................... ¿por qué? ................................................................................... Si sus niveles no fueran lo bastante altos... A la hora del almuerzo...............................Texto Autoformativo: Unidad III CASO Nº 3: ¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Rosa y Carmen............................................. tuve que hacerlo salir de una reunión de entrenamiento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy......................................................................... Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho................................................................................................................................. .............. .................................. durante el almuerzo............................ ¿por qué?: ....................................... ........ Carmen.............................................. Carmen piensa que este enfoque es peligroso................................................................................................................... de acuerdo con el progreso del trabajo............................................................................................................................................................................................. puedan dar seguimiento al desempeño............................................................................................. ...... .. .................... 133 ........... pero me parece que hoy en día algunas personas no se preocupan por mejorar........................................................................... es seguro que estaba molesto................ Realmente..................................... .... ........................................... Cree que al trabajador debe dársele sólo una idea general de lo que tiene que realizar..................................................................................... asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo................................

una unidad sólida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III.Gestión de Recursos Humanos LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA. GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS RESUMEN En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluación del personal. los conceptos. También se enfatiza en la moderna metodología de evaluación del desempeño por objetivos laborales. Se presentan igualmente. Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud. en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación del cumplimiento de sus metas de su trabajo. Se describen las fases del sistema de evaluación del desempeño. Antes de hacer tu autoevaluación. técnicas y criterios que se deben considerar en la evaluación del desempeño laboral. con énfasis en la planeación de la evaluación. 134 . desarrollen habilidades para integrar a sus colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que se ofrece a la población. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. conformando con el jefe y el equipo de trabajo.

d) a + b e) b + c 2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta? a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. a) Planes institucionales.Texto Autoformativo: Unidad III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y no efectivo. Sobre que base se evalúa el desempeño. de acuerdo a tu resultado. c) El método de evaluación denominado lista de verificación. c) Desempeño del trabajador más hábil. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de personal administrativo o de apoyo? a) Calidad de Trabajo c) e) Liderazgo Responsabilidad b) Relaciones humanas d) Delegación 4. Refuerza o consolida tus conocimientos. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del autoinstructivo. b) Objetivos de los cargos. e) En la técnica factorial. según como corresponda. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. 135 . ¡ÉXITO! 1. los factores de evaluación se establecen en función al grupo objetivo de evaluación. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por debajo del nivel esperado? 3. consiste en identificar al trabajador de mejor desempeño en la unidad. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.

¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal? a) Cuando se evalúa al trabajador. e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorgamiento de premios e incentivos? a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores. b) Conocen a los trabajadores. e) Conocen los procesos de trabajo. 8. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en una universidad americana de prestigio. Los evaluadores externos se caracterizan por: a) Son más imparciales. c) Mediante circulares que informen el método de evaluación.¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de personal? ¿Quien evalúa? a) El jefe inmediato b) El jefe del jefe inmediato c) El jefe inmediato d) El jefe inmediato e) El jefe de otra área ¿Donde se realiza la evaluación? En la oficina del jefe Sala de reuniones La oficina del trabajador Ambiente privado Pasillos del local ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Periodos variables Permanentemente Cada dos años o más Dos o tres veces al año Periódicamente 6. c) Crea conflictos entre los trabajadores. d) Conocen las políticas de la empresa.Gestión de Recursos Humanos 5. e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual. b) Contándose con jefes de mayor experiencia. 7. c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación. e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas. 9. b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios. 10. c) Conocen los objetivos de la empresa. d) Simplificando el método de evaluación.. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los jefes al momento de evaluar a su personal? a) Mediante la capacitación de los jefes. d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio. 136 . ¿Cómo se denomina el error que cometió al momento de evaluarle? a) Efecto de novedad b) Efecto de halo c) Lenidad. d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el trabajador. d) Rigor/severidad. b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluación.

Texto Autoformativo: Unidad III TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . revisa el manual y el Texto de Apoyo. capacidad de análisis y dedicación 13 . poniendo mayor concentración.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 137 . 15 .16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. 19 .12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. 17 . Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.

Gestión de Recursos Humanos 138 .

Unidad IV Desarrollo de los Recursos Humanos 139 .

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Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recurso. recompensa. E. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Fred Smith. reformas sectoriales. cambios en los estilos de gerencia. INTRODUCCIÓN El desarrollo de los recursos humanos. tenga oportunidad de desarrollar su intelecto. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible. 2. los trabajadores perciben ahora que se les capacita. finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social en las organizaciones. orienta. procesos de modernización y otros factores externos. ya que busca que la persona. forma. diseño y ejecución de los planes de capacitación.Texto Autoformativo UNIDAD IV OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo. por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser considerado como un gasto sino como una inversión. En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano en tres perspectivas: desarrollo profesional. Se examina además las metodologías para el diagnóstico. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal de tu establecimiento de salud.A. etc. las modalidades de capacitación y entrenamiento. personalidad y sus valores humanos. La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos. Edic. es una de las políticas de personal del contexto organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta competencia del mercado. en los cuales el personal calificado constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. 1996. evalúa. reconoce. Deusto S. 141 . desarrollo personal y desarrollo laboral. entraña un importante cambio en las funciones. refiere “ La satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados ” (7). (7) Gubman. como una opción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. desarrollo de sus destrezas y habilidades. creatividad.. califica y dirige de un modo diferente. Formular e implementar un plan de capacitación y un programa de bienestar específico que respondan a necesidades identificadas. en función de los objetivos y necesidades institucionales.

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de los recursos humanos de una organización. estamos refiriéndonos a: • • Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades. desarrollando programas que permitan el equilibrio de las demandas de la organización y de las demandas de su hogar. que incluye el desarrollo de los aspectos profesional. integridad. Desarrollo de programas de interés social como: vivienda. 143 . para la organización y su personal. oportunidad y calidad del servicio. cuando nos referimos al aspecto laboral. Los resultados del mismo. constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo. El aspecto personal está relacionado con: • • • • El desarrollo intelectual. puestos de mayor responsabilidad. y finalmente. y poder asumir en el futuro. • Por último. Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologías. El aspecto emocional. a través de programas de competencia física y deportiva que permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo. que atiende los aspectos de competencia técnica a través de programas de capacitación y entrenamiento. coherencia. aniversario de la organización. fechas festivas. nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de los recursos humanos entendiendo éste: Como un proceso permanente. como un proceso de suma importancia. aspectos que forman parte del ser humano en forma integral. El desarrollo físico. creencias. veracidad. como comprenderás. hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos. personal y laboral. participación e identificación de la familia del trabajador con la institución. con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado.. etc. El aspecto profesional está relacionado con: • • El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella. La producción y la productividad manifestadas en la cantidad.Texto Autoformativo UNIDAD IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la Unidad III. la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. Programas para difundir valores espirituales como lealtad. sistemático e integral. atribuciones y funciones que debe asumir el personal.

profesional. en los aspectos de: Desarrollo Profesional Para conocer el nivel de capacitación y formación académica. impulsará el desarrollo organizacional mejorando la calidad. estar acorde con los cambios sociales. turismo. personal y laboral del trabajador. así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios. el desarrollo de los recursos humanos es importante. La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y seguridad.Gestión de Recursos Humanos • • • • • La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores. La imagen y actitud con respecto a los clientes. La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores. así como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce 144 . recreación. De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada. cantidad y oportunidad de los servicios al usuario. Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo. En tal sentido. científicos y técnicos actuales. el desarrollo de cada uno de los aspectos señalados deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal. Permite además. motivación e incentivos. Dearrollo Personal Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social. es necesario conocer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud. porque además de permitir el desarrollo. Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL . Desarrollo Laboral Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de carrera y niveles remunerativos y beneficios. En este contexto. deportes. condiciones de trabajo.

Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso permanente y flexible. ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestión moderna. Así se concibe que las competencias necesarias para el siglo XXI han de ser las siguientes (8). Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. saber escuchar y comunicarse con los demás. Autoestima. así como las necesidades de cada trabajador. con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y el crecimiento individual. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial. • • (8) Cinterfor/OIT. a fin de asegurar el logro de la misión. tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje. 145 . Empleabilidad y Productividad. análisis investigación). consustancial al desarrollo de la organización y por lo tanto a su gestión. con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento. Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes científicas (asombro. la capacitación se concibe como: un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos. definida en el tiempo. curiosidad. Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones: Flexibilidad Mental. responsable de la institución. obtener y manejar información. que trasciende el tiempo y el espacio. considerando las necesidades de las instituciones. el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente en los últimos años. Sentido de Anticipación. en el cómo hacer. video). Pensamiento reflexivo. para negociar. conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labores en el puesto de trabajo. para promover su continuo desarrollo personal y profesional. Dentro de este marco. COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI • • Vinculadas con el pensar: Lectura. redes. Escritura y Matemáticas. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo de toda organización. Como puedes notar.Texto Autoformativo: Unidad IV ¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES? A través de la capacitación. Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo. Formación por competencias. Antes era considerada como una actividad formal. sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral. Búsqueda de desafíos. Conocimiento de la cultura tecnológica (informática.Capacidad de buscar. El gerente-líder. Actividades Creativas. tiene que manejar este proceso teniendo en cuenta que es parte inherente. Habilidad para trabajar en grupo.

La concepción de la capacitación flexible. puede iniciarse cuando se considere necesario. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el Centro Internacional de Capacitación de la OIT. Una alternativa para la calificación. necesidades y aspiraciones. para ver si estamos generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos. se caracteriza porque ofrece (9) : • • La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse. Es decir. • • • Ante esta nueva concepción. accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente el programa no afecta la asistencia al trabajo.. modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes. 146 . La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores. El Texto de Apoyo. video. La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimientos de salud del ámbito subregional. dando la responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a sus necesidades. Profesional. Turin.Gestión de Recursos Humanos Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible. Mayor adecuación a las posibilidades • • • organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible. así como las necesidades de la organización. Formación Flexible. la tecnología de la comunicación (correo electrónico. implica contar con información relevante. el lugar y el momento en que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de trabajo. trasciende límites geográficos. L. 1996. Por tanto la flexibilidad de la capacitación. estrategias integran el objeto a la actividad productiva. internet). desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible. Documento de trabajo. La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables. (9) Tomado de: Villanueva. teniendo en cuenta sus intereses. oportuna y concreta sobre las necesidades educativas. audio. vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE Más oportunidades • • • • muchos pueden formarse simultáneamente. los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial. como una manera de concebir y realizar la capacitación. entre otros aspectos. en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma.

la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficiencia del proceso. Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE. temores surgidos por desconocimiento del sistema. incremento o desarrollo de competencias. la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según necesidades de la institución y del participante. participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos. etc. las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferentes programas. falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados. el apoyo individual.Texto Autoformativo: Unidad IV Respuestas más rápidas a necesidades del mercado • • • • la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del mercado. 147 . no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales. reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados. falta de infraestructura y equipos adecuados. falta de compromiso de los docentes. oportunidades de desarrollo. uso de tecnologías. falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de roles. ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos. reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitación. Calidad y eficiencia del aprendizaje • • • el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con independencia y responsabilidad el proceso. escasez de expertos para elaboración de medios didácticos. podemos señalar. la metodología contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos. Rentabilidad de las inversiones • • • • el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación para la actualización. falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a desarrollar. aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo. las siguientes: Por parte de la instituciones • • • • • • • • • • • • turbulencia organizativa. resistencia derivada de prejuicios. falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”. los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitación.

falta de rutina de aprendizaje. será una acción global. una auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación». Al listado de estos deseos se acostumbra llamar «necesidades sentidas». sino también los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad. Esta precisión se aclara muy bien. etc. Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que actualmente «es» en el desempeño laboral. Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. Por ejemplo. como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimientos. Puede haber coincidencia entre ambas. habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la organización. o sus deseos de aprender algo. desaliento por dificultades personales y profesionales. Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación. cada día más. bajo nivel de compromiso. entendiéndose éste. Muchas veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente laboral. responde posiblemente. • • • • • • • niveles apropiados de los medios. a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN. al conocimiento de sus limitaciones. Por parte de los participantes. en la siguiente definición de análisis de necesidades de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. 1996). tiempo e instalaciones insuficientes. que son parte de la ciudadanía.Gestión de Recursos Humanos • estimación de costo poco realistas. espacios. lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Todo eso. los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez. El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido. presión laboral. Necesidades de Capacitación Ahora bien. el primer paso será realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación. sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes. no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional. Esta informa- 148 . en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la vida. pero esto no siempre ocurre. otra sobre «etiqueta social». En cambio las «necesidades reales» son aquellas que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instrumentos de recolección de información y procesamiento de la misma.

que el cargo demanda y que el trabajador no posee. actitudes y competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere. El “debe ser”. habilidades. El “es”. habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil del cargo). La zona (C) representa los conocimientos. ‘A’ Perfil del cargo • ‘B’ Perfil del trabajador Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares. • • Esta información se puede obtener de dos formas: 149 . habilidades. Supongamos que el segundo círculo ‘B’ representa el nivel de conocimientos. habilidades. Observa el gráfico siguiente: Perfil del cargo (C) Perfil del trabajador (A) (B) Como se puede apreciar: • la zona (A) representa el área de los conocimientos. la zona ( B ) representa el área de los conocimientos. El «es» se refiere a los conocimientos. habilidades y destrezas que tienen actualmente los trabajadores. y competencias técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee. son las cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y. actitudes. actitudes y competencias técnicas. finalmente. Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador es a partir de su evaluación de desempeño potencial. Gráficamente podemos explicarlo de la siguiente manera: • Supongamos que el círculo “A” representa el nivel del conocimiento. habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador).Texto Autoformativo: Unidad IV ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo no sólo del jefe sino del trabajador. Esta sería la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador.

mejoramiento de la calidad de los servicios. encargaturas.. para el adecuado desempeño laboral. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las características propias de personal y del cargo que ocupan. como: • • • • • • • • la admisión de nuevo personal. etc. Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la capacitación y entrenamiento obtenido. número acentuado de problemas disciplinarios. comisiones de servicios. o excesivos daños del equipo. Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales. A manera de ejemplos. etc. exigencias de los usuarios. en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes. etc. licencias. • • • Como haz visto. Este proceso puede ser formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente. la rotación de personal. altos índices de ausencia. vacaciones. tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determinar las necesidades de capacitación. 150 . Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan. búsqueda de satisfacción del cliente. se presenta a continuación el desarrollo del método descrito. detectar problemas casualmente. Indirecta • • Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio. aplicados al propio trabajador y al jefe. etc. destaques de personal. problemas operacionales. Debemos señalar que. ampliación o creación de nuevos servicios. quejas y/o exigencias de los usuarios. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. como: cumplimiento de plazos. o informal al recibir algunas quejas de los usuarios. el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica. atención solícita a los usuarios. Si analizamos la región C del gráfico anterior. planes para el cumplimiento de determinados objetivos. la promoción de trabajadores. existen situaciones que indican una necesidad de capacitación. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. atraso en el cronograma de atención a los pacientes. podrás elegir una o utilizar una combinación de ellas. etc.Gestión de Recursos Humanos Directa • Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo. Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación del trabajador. reasignaciones internas.

Técnicas y competencias. Experiencia Profesional • • No menor de 2 años en cargos similares. Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones. en enfermería con estudios de planificación. Comunicativo. Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo. Médico en estudios de planificación. fácil de relacionarse. Lic.Manejo de software. 151 . Técnica de control y evaluación. En formulación de planes operativos institucionales. Competencias Técnicas • • • • • Técnicas de programación presupuestal. Informática . economía. Estabilidad y equilibrio emocional. Competencias Personales • • • • • Responsable e identificado con la Institución. Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. ingeniería industrial.Texto Autoformativo: Unidad IV PERFIL DEL CARGO (A) JEFE DE PLANIFICACIÓN Formación Académica .Alternativas • • • • Profesional en administración. Especialización en programación presupuestal.

Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Jefe de planificación. comprometido con la institución. Autoritario. Competencias Técnicas • • • • • Reducida capacidad técnica en programación presupuestal. Experiencia Profesional • • Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local. Manejo limitado de software. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. para el adecuado desempeño laboral.Gestión de Recursos Humanos PERFIL DEL TRABAJADOR ( B ) SR. Puesto actual : 1992 al presente. 152 . Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. JUAN PÉREZ Formación Académica • • • Lic. 4. Responsable. 3. Competencias Personales • • • Tímido. 2. Desconocimiento de técnicas de control de evaluación. difícil de relacionarse. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas: 1. Relaciones humanas y trabajo en equipo. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. Técnicas de control y evaluación. Técnico en Planificación Capacitación en : Estudio de la situación de salud Toma de decisiones. Técnicas de programación presupuestal. Si analizamos la región C del gráfico anterior. Formulación y evaluación de proyectos. en enfermería. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal.

nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador). 2. producto de la evaluación de la unidad orgánica. descrito anteriormente. así como se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el próximo período. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los formatos de cuestionarios que requieras. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores. y el segundo. Este método se complementa con la evaluación de la unidad o departamento en su conjunto. El primero. 3. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que permite: a. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a una” necesidad real”. Respuesta: 3: (b) El método de análisis de necesidades de capacitación. adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. de las necesidades grupales. 153 . obtenidas de la evaluación de desempeño. La identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. para lo cual se revisa el cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido. y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades. Entonces. b. debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador). El análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e identificar las «necesidades reales» de capacitación individual. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la organización. desarrollados con un caso específico. te presentamos dos formatos. así como. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación. A continuación. Igualmente. en razón a que estamos evaluando a cada persona con relación a su cargo. el que se ejecuta normalmente para el período de un año. de la información obtenida a través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional. por el jefe inmediato de éste. Este formato será llenado por el jefe. c. resulta el plan de capacitación de la organización. y dos formatos en blanco para que recojas información sobre necesidades de capacitación. como resultado de la identificación de las necesidades individuales.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 8 1. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata. d.

señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. Manejo de software adecuado. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü 2. de acuerdo a las funciones que desempeñas. 3. en orden de importancia. Te agradeceré indiques. R = Regular D = Deficiente 154 . Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación social. Manejo de software adecuado. Formulación del Programa Operativo Institucional. • • • • • • • 4. Reprogramación. Técnicas de presupuesto. y en la columna de la derecha.01.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. FUNCIONES 1. ü ü ü ü ü 5.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: Juan Pérez CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación FECHA: 13. Técnicas de control y evaluación. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. B = Buena. evaluación y seguimiento. Manejo de software adecuado. Control. Epidemiología. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. Programación presupuestal. En la columna del centro. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación.

• Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü ü ü ü ü ü 2. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. En la columna del centro. • • • 4. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Técnicas de control y evaluación. Epidemiológia. Formulación del Programa Operativo Institucional. * MB = Muy Buena. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. en orden de importancia. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. R = Regular D = Deficiente FIRMA: …………………………… INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B. y en la columna de la derecha. Control. Esto en razón a que en dichos aspectos. FUNCIONES 1. 5. Reprogramación. B = Buena. 155 . evaluación y seguimiento. podemos deducir la necesidad de desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes: • Técnicas de programación presupuestal. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. cuales son las áreas en las que necesita capacitación.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. • Técnicas del control y evaluación.01. Manejo de software adecuado. • • • • 3. Manejo de software adecuado. Manejo de software adecuado. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación servicio. Te agradeceré indiques. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. Programación presupuestal.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: Juan Pérez TRABAJADOR: Hugo Tueros CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación FECHA: 13. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. Técnicas de presupuesto. la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones.

cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. En la columna del centro. y en la columna de la derecha. Te agradeceré indiques. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. B = Buena. R = Regular D = Deficiente 156 . en orden de importancia. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. de acuerdo a las funciones que desempeñas. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal.

de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. B = Buena. en orden de importancia. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. Te agradeceré indiques. R = Regular D = Deficiente 157 . y en la columna de la derecha. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. En la columna del centro.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo.

pueden organizarse así: Por líneas de acción: • • • • • Desarrollo gerencial. Personal asistencial . técnicos y auxiliares. Profesionales. Personal administrativo .Profesionales. Desarrollo de habilidades. Individuales en el extranjero. Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones. Desarrollo científico-técnico.Enfermeras. Desarrollo de la capacidad de la interrelación. que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos de la organización y de los trabajadores. Sur. Personal médico. Por el nivel de los participantes: • • • • • Directores. Emergencias. 158 . Este es un documento interno de la organización. Centro. Consultorios. obtenido en dicho análisis. Autoinstructivo. Hospitalización.Gestión de Recursos Humanos PLAN DE CAPACITACIÓN Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabora el PLAN DE CAPACITACIÓN. Por áreas geográficas: • • • Norte. Por modalidades de capacitación: • • • • • • Grupales. • • • • Admisión. Entrenamiento en el trabajo. Individuales en el país. Desarrollo personal. Por áreas funcionales. Capacitación a distancia.

alcance. Financiera. etc. El técnico y el administrativo. Descripción de las intervenciones que se van a desarrollar. grupos ocupacionales.Diciembre 1998. debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización. Abarca a todo el personal de la organización: directivos. xxx horas Estimado de Horas Totales de Capacitación: Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares) Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares) b) Pasos para un programa de capacitación: • • • • Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas. Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología evidencie la necesidad de capacitar al personal. Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares). El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución. en la parte que le corresponda a cada una de ellas. nuevos servicios. 159 . Pero debe existir un plan estratégico de capacitación de varios años. • Líneas de acción : • • • • • • • Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes. Con esta información. es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de capacitación para un año. Centro de Salud del Cuzco. metas. este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de salud. personal administrativo. etc. sin embargo. Salud.Texto Autoformativo: Unidad IV Por el tipo de actividad. A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación. a) Estructura de un Plan de Capacitación: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance : : : : Plan Anual de Capacitación. médico y asistencial. Enero . Diseño del plan de Capacitación. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitación. cada dependencia se preocupará porque todas las actividades contenidas en él. se ejecuten en los plazos previstos. del cual el plan anual es parte. lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación. te recomendamos hacerlo de esta forma. Definición de objetivos. • • • Administrativa. Debemos señalar que.

Identificación de los participantes. 160 . Determinación de actividades. los objetivos y resultados esperados. actividades. técnicos. materiales y económicos. participantes.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • Establecimiento de líneas de acción. Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión. duración y costo. humanos. líneas de acción. Matriz del Plan de Capacitación En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las necesidades de capacitación. Identificación de los recursos requeridos. indicadores. Establecimiento de la duración.

24 20 20 20 24 Desarrollar habili......../versión • 6 horas diarias máximas. reingieneria...... • Honorarios.. • Gerencia del siglo XXI..... • Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones. refrigerios. 161 .. D = Directivo PS = Profesional de Salud • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de capacidad de Interrelación PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo TAS = Técnico Asistencial (*) Pueden ser: • Desarrollo Gerencial • Desarrollo científico (**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: • Honorarios expositores $ 50...99 Necesidad de Capacitación Desc...... US$ 46..000 Para pago de: • Alquiler local.... calidad total)..00 / participante. • Las nuevas corrientes administrativas (enpowerment.. a fin de contar con el personal calificado para asumir posiciones de dirección dentro de la estructura orgánica de la • Desarrollo de habilidades..... • Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos. institución.. dades de dirección. • Aplicación de los contenidos en el trabajo • Cumplimiento y dominio de los contenidos por el docente.000 Para el pago de: • Materiales de enseñanza........ Actividades Participantes Duración D 40 80 56 • 5 semanas/versión • 114 hrs.MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Sub Región de Salud: ....... • Análisis de problemas y toma de decisiones... • Trabajo en equipo US$ 44. • Capacitación y desarrollo de personal.. viáticos del expositor... Texto Autoformativo: Unidad IV TOTAL 114 • Nota promedio de 14 por participante...... • Pasajes y viáticos Participantes............ • Empleo de metodológicas adecuadas. • Presentación y sustentación de trabajos grupales.. Establecimiento de Salud: ... • Motivación y liderazgo...............• Desarrollo Gerencial..... • Materiales para participantes: $ 20..............H....00 / hora... 6 Objetivos o Resultados Esperados N*. • Refrigerios: $ 10. Indicador de Monitoreo Supervisión y Evaluación Carencia de personal preparado para asumir cargos de dirección.00 / participante (2 refrigerios al día)........... • Otros.. Período de Ejecución: Del ..... • Alquiler del local $ 150.......00/ día (incluido equipos de audio).. • Comunicaciones...... al .. • Alquiler equipo Audio visuales .......... medios y ambientes adecuados...... • Uso de equipos.... PS PA TA TAS Líneas de Acción (*) Fijos Costos (**) Variab.

Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes: el técnico y el administrativo. aprende haciendo en su propio lugar de trabajo. Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitación. Se recomienda que las organizaciones desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación. y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades identificadas en tu personal. • • • • • - - - - 162 . Expositor y facilitador de la actividad. con la diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país. Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son: Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades de la organización. materiales y bajo la supervisión de su jefe directo. más es lo que se puede aprender). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona. (conocimientos previos. mental o emocionalmente). utilizando sus instrumentos. experiencia. que debe responder a los requerimientos de capacitación obtenidos en el diagnóstico. en entrenamiento. desde el inicio del diseño. en el extranjero. Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en el trabajo se ven casi inmediatamente. La agrupación de todos los participantes previstos para dichas actividades permiten una economía a la organización. Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia. para su atención. del país o del extranjero).). éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física. debido a que la persona. Perfil de entrada de los participantes. Modalidades de capacitación. nivel jerárquico. resultado del diagnóstico. edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50 años). El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras modalidades. al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación. etc.Gestión de Recursos Humanos Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda para tener de manera general. Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para pequeños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio. instrucción previa (mientras más se ha aprendido. motivación (es el deseo e impulso de aprender). para trabajar con ellos la estructura del programa. Se tiene que identificar. Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior. Actividad Educativa: Componente Técnico • Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en respuesta a las necesidades de capacitación. Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo. pudiendo ser de la institución o fuera de ella (contratado. quién se constituye en el entrenador de su personal. con reforzamiento posterior en una fase presencial. equipos. Contenido o temario de la actividad. sino.

Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido. programa práctico. especialmente la intrínseca. uso intensivo de casos. La motivación. es fundamental. es de necesidad para el éxito de las acciones de capacitación. La práctica consolida. El participante. al anterior. 163 . un aprendizaje de procedimientos. en un proceso de capacitación. es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar que los objetivos propuestos se puedan conseguir. El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendizaje: El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendizaje. el nuevo conocimiento. es una persona que trae una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde. Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un clima que favorezca el aprendizaje.Texto Autoformativo: Unidad IV • Metodología. automatiza. La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje. Las metodologías pueden ser: programa teórico. para que goce de la estabilidad del ya existente. visitas. Las actitudes se aprenden a través de modelos. teórico-práctico. juego de roles y demostraciones. Se debe tratar de integrar.

. Sensibilizar al participante con el tema. Desarrollo de casos. Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo. Ejercicios de role playing. • ¿Qué es un problema? • Etapas para analizar y solucionar un problema . • Premios y reconocimientos. Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. García Intervenciones ora. • Evaluación del trabajo. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. Desarrollar la habilidad para resolver problema sen equipos Desarrollo de casos grupales. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN Líneas de acción Actividad Educativa Objetivo General Perfil de Salida : : : : Perfil de Entrada : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades. proyección de videos Trabajo práctico Expositiva. proyección de videos.164 Pre-requisitos Conocimiento básico de lo que es un grupo de trabajo • ¿Qué es un Equipo de Trabajo? • Diferencia entre un equipo y un grupo. • Importancia del trabajon en equipo. García • Conducción de las reuniones . Exp. • ¿Por qué premiar a los trabajadores? • Tipos de premios. nizacional. Módulo . Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios . Conocer la estructura orgánica de su institución Gestión de Recursos Humanos • Técnica par analizar y solucionar problemas. proyección de videos.• Psicólogo Orgales. Unidades/ Áreas Objetivos Evaluación y Seguimiento Facilitador Prueba de entrada. Industrial. Uso de las ayudas visuales y lectura de artículos. en Calidad Total. García • Importancia del trabajo en equipo.Trabajo en Equipo. Conocimientos básicos de estadística. Prueba de Salida Seguimiento y evaluación en el trabajo despuésde finalizado el evento. • Ejercicios • ¿Qué es una reunión? • Planificación. Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo. Contenido Modalidad y/o Metodología Expositiva. organizar. Ejercicios grupales. considerados para puestos de jefatura en el futuro inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa. J. E. Técnicas participativas Conocimientos básicos de comunicaciones . Talleres Expositiva. Conocer los roles de las diferentes personas que intervienen en el trabajo en equipo. organización y ejecución de una reunión. J. J. Trabajo grupales. Talleres Trabajo práctico Expositiva. El participante será capaz de planear. • Estructura básica para el funcionamiento de un equipo de trabajo. • Comité evaluador. Conocimientos básicos de política de estímulo para el personal. Desarrollar la habilidad para organizar y conducir reuniones. J. Miranda Ing. • Los integrantes de un equipo de trabajo. ejecutar y evaluar el trabajo en equipo. Conocer las opciones de premios más utilizados para reconocer el esfuerzo de los trabajadores. Ejercicio de rolr playing. • Experto en clima organizacional. García . Expositiva.

ventilados.. etc. etc. etc. se tiene que considerar los materiales complementarios tales como útiles de escritorios. Aquí también se fija el horario y la frecuencia de las sesiones. manual autoinstructivo. Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. Materiales para los participantes. fax.Texto Autoformativo: Unidad IV Actividad Educativa: Componente Administrativo • • • Equipos audio-visuales requeridos (TV. Infraestructura y local para la actividad. con amplios ambientes iluminados. movilidad. Como podrá apreciarse. rotafolio. De igual manera los equipos de telefonía. Adicionalmente. así como los ejercicios y casos de estudio con sus respectivas guías. computadora. VHS. papelógrafo. o material de lectura. la valorización de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad. Presupuesto de la actividad. • • • 165 . con servicios higiénicos y útiles de aseo fundamentales. Refrigerios y almuerzos r equeridos para los participantes. data-display.). Se debe asignar oportunamente la infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación. Se debe elaborar la separata.

• Refrigerio. • Papelografo.00 por 4 grupos. • Equipo de sonido. Artículos sobre características de las reunones de integrantes. 35 c/u • Sala de coordi1 nación.670. . • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. • TV/VHS. US$ 9. • Honorarios viáticos del expositor. 1 1 1 1 • Retroproyector. durante todo el evento. • Alquiler equipos audiovisuales. 10 pág. • Mesas y sillas. • Pasajes y viáticos participantes. Separata sobre como solucionar problemas.00 por 4 grupos. • Técnicas para analizar y solucionar problemas. US$ 9. TOTAL 140. gaseosas y sandwiches. 2 refrigerios por participante al día. 1 Disposición en ‘U’. • Importancia del 140 Participantes trabajo en equipo. 75 pág.670. 30 pág. • Ambientes para 4 35 personas. Gestión de Recursos Humanos Separata sobre estructura y funciones del equipo de trabajo. Cant. Fecha y Hora Costos Fijos Variab. Cant. 1 • Auditorio para 1 140 personas . Materiales de enseñanza. Artículos sobre tipos de premios. 15 pág. 10 pág. • Alquiler local. • Premios y reconocimientos. • Otros. Nº de Participantes Materiales Educativos Caract. Cant.166 Ambientes Caract. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Unidad/ Contenidos 04 al 28 febrero de 1998 de 08:00 a 18:00 (4 días de jueves a sábado). 10 pág. • Pizarra. Refrigerios y otros Caract. Café. • Conducció de reuniones. Equipos y Materiales de Enseñanza Caract. Cant. Separata sobre importancia de trabajo en equipo en las organizaciones.

Se debe velar por la calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y.. Terminada la etapa de la organización de la actividad.Texto Autoformativo: Unidad IV El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institución. Esto implica el proceso de conseguir todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. sin embargo. medición de efectos y finalmente impacto en el sistema. a llevarse a cabo tenemos que implementarla y organizarla. El personal de apoyo esté comprometido. clausura). Es la parte logística del proceso de la capacitación. entre otras cosas. hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan de Desarrollo de Personal. Los aspectos logísticos sobre viáticos. pasajes. La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación. Finalmente. seguimiento. Los materiales estén listos.. estén considerados. Si no efectuamos la evaluación de las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha dado sus frutos o no. Ahora bien. Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. pasamos a la etapa de la ejecución. Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación. 167 . evaluación. y podría aplicarse una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. implementación (organización de las actividades). es importante señalar. Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos. A continuación veremos el desarrollo personal. que es el segundo aspecto dentro de este plan. se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha las actividades organizadas por otras entidades. debería realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados. Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas. íntimamente relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas las etapas de su ejecución. etc. estén preparados. La organización tiene una etapa de preparación en la que. hay que asegurarse que: • • • • • • • • • • Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anticipación necesaria. desde el análisis de las necesidades de capacitación. Los aspectos formales (inauguración. que la actividad de capacitación debe ser evaluada. Los locales sean los adecuados. siempre y cuando su contenido satisfaga las necesidades previstas en el plan de capacitación. Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes. ejecución. es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen. al finalizar el certamen. formulación. Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados. Los facilitadores o tutores sean los indicadores.

que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo. La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la organización. toda organización debe formular un PROGRAMA DE MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL. ¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación del personal? • • • • • Fomentar permanentemente el trabajo en equipo. Otorgar recompensas efectivas a través de premios. 168 . coadyuva a lograr: • • • • • • • • • Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo. Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación personal. Identificación con las políticas y normas laborales. Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades. Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva. lo que redundará en el desarrollo de los trabajadores y de la organización. ¿Por qué es importante hacer un programa de motivación? El desarrollo de un programa motivacional. Eliminar la fatiga. aptitudes. bonificaciones y estímulos. ¿Qué es un programa de motivación? Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el nivel de satisfacción. Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado de la evaluación del desempeño. la colaboración y la solidaridad institucional. Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad. motivación y valores. El mejoramiento continuo del desempeño laboral.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS TRABAJADORES? Mediante un programa de motivación y bienestar del personal. Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos. el aburrimiento y el trabajo monótono. El trabajo en equipo. compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad. la moral. Relaciones interpersonales favorables a todo nivel.

“Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?” 169 . Promover ascensos. Establecer líneas de carrera. fija metas. fija metas elevadas y exigentes. Recordar que el progreso motiva Las personas están motivadas. difícilmente logra motivar. preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera. no se enseña. transferencias. sino por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la necesidad del éxito. rotaciones. con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos. etc. Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te recom endam os segui rocho regl as básicasquepasam os a descri bi r (10): Motivarse a sí mismo La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás. palmadas. (10) Adaptado de Adais J. Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad. Recuerda que todas las personas necesitan caricias. debes ser capaz de escoger gente que como tú está motivada. Una cultura organizacional restrictiva. y se logre. la mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. de integración y encuentro familiar. Fijar metas elevadas y desafiantes Si quieres motivar. pronto verás como las personas se animan a integrarse. Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su institución. reasignaciones. Si los objetivos son irreales se sentirán desmotivados.Texto Autoformativo: Unidad IV • • • • • • • Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo individual. deportivas. si uno no está inspirado. Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual. mayor será la motivación. no solamente por las necesidades individuales. Tratar a una persona como un individuo Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. Seleccionar gente motivada Si la gente no está motivada. tampoco inspirarán motivación. Realizar actividades recreativas. o con un jefe impredecible e irascible. Crear un ambiente de motivación Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza donde las personas se sientan cómodas y seguras. si son fáciles de alcanzar. desarrolla acción y contagia a la gente. visible y tangible? La motivación se capta. palabras de aliento y respeto a su autoestima. El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación.

así como la promoción al mérito. un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer maravillas con la moral de la persona. Como jefe podrás manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas. 170 .Gestión de Recursos Humanos Ofrecer recompensas justas Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir. más poderoso motivador que el dinero. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa. como un símbolo tangible. la sed de reconocimiento es universal. significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la contribución. Equidad y justicia. Manifestar el reconocimiento El reconocimiento de los méritos es muchas veces. Si bien el dinero significa más para las personas.

Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. lo más honestamente posible. además del estipulado. Se espera que satisfaga demandas contradictorias. marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado. La carga de trabajo afecta la calidad de mi desempeño. Mi trabajo no es ningún desafío La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas de rutinas Conflictos …… 9 Estoy en medio de los conflictos. Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. Sobrecarga …… 14 …… 15 …… 16 …… 17 Mi trabajo interfiere con mi vida privada. Tengo que usar mi trabajo personal. ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en el trabajo? Utiliza la escala de calificación. constantemente son cambiadas. Estoy en desacuerdo con mis compañeros. Aburrimiento …… 18 …… 19 …… 20 …… 21 …… 22 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones improductivas. …… 10 …… 11 …… 12 …… 13 171 .Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 9 ¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11) Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las situaciones desmotivantes en el trabajo. Las prioridades que debo mantener. Falta de reatroalimentación …… 23 …… 24 No estoy consciente de lo que hago bien y de lo que hago mal. Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi desempeño. Falta de información …… …… …… …… 5 6 7 8 No estoy seguro de las responsabilidades. No cuento con la información suficiente para poder desempeñar mi trabajo. Tengo muy poco que hacer. Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeño. ESCALA DE CALIFICACIÓN 1-2-3-4-5-6-7-8-9 Impotencia …… …… …… …… 1 2 3 4 No puedo resolver los problemas que me son asignados. Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opción alguna. Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente. para sacar adelante el trabajo. No consigo lo que necesito para desempeñar mi trabajo. Las demás personas con las que trabajo ignoran lo que hago. Contesta las preguntas siguientes. Estoy subcalificado para el trabajo que desempeño. considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte. Estoy en desacuerdo con mi supervisor.

México 1993 172 . 271 .270 45 . Soy “diferente” de los demás y no puedo ser yo mismo en el trabajo. G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas. y compara con la tabla que aparece a continuación. No sé que se espera de mi. Continua con una actividad positiva. Tengo que hacer concesiones con mis valores. No tengo confianza en la administración. Suma tu calificación. Mi trabajo no es tomado en cuenta. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que soy tratado. Potencial moderado. Mis amigos y mi familia desaprueban lo que hago. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que estoy clasificado. El buen trabajo pasa inadvertido.405 181 .180 Alto potencial de motivación. las medidas de corrección son urgente. Bajo potencial de motivación. No hay diferencia entre el buen y el mal desempeño. No soy aceptado por las personas con las que trabajo. No sé qué debo hacer para salir adelante. Desarrolla un plan para corregir las áreas problema.Gestión de Recursos Humanos …… 25 …… 26 …… 27 …… 28 …… 29 …… 30 Mi supervisor es muy severo en sus juicios. La empresa es insensible a mi individualidad. Mis logros en el trabajo carecen de sentido. Conflicto …… 43 …… 44 …… 45 Tengo que hacer cosas que van en contra de mis principios. Alienación …… 31 …… 32 …… 33 …… 34 …… 35 Estoy aislado de los demás. Otra persona consiguió el ascenso que yo merecía …… 36 …… 37 …… 38 …… 39 …… 40 …… 41 …… 42 No conozco los criterios que utilizan para evaluarme. La popularidad y la política son más importantes que el desempeño del trabajo. Mi progreso en el trabajo no es lo que podría ser. (11) Tomado de: Ivancevich.

enseñándole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal. Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales. luego el éxito de la organización se basa en tener una fuerza trabajadora de hombres satisfechos consigo mismo. al que debemos dar especial atención y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal. Vida Personal + Vida en el Trabajo = Bienestar Laboral Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el trabajo y viceversa. capacitándolo para que afronte de manera conveniente sus problemas. que a continuación se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa.Texto Autoformativo: Unidad IV Programa de bienestar de personal Es otro aspecto importante en las organizaciones. Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar. Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas. 173 . Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal. EL TRABAJADOR enfrenta sus problemas que da como resultado su bienestar LA ORGANIZACIÓN MODERNA Y HUMANISTA debe considerar la trabajador como persona integral. El elemento básico de la organización es el recurso humano. Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral.

para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en este aspecto. y el reconocimiento de su prblemática La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud. presupuesto necesario para una adecuada alimentación del trabajador y su familia. sino a promover la preparación del personal para resolver sus problemas.Gestión de Recursos Humanos Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo. Problemática de salud. el mismo que comprende los siguientes aspectos: • • Socio-económicos. Ausentismo laboral. Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor los problemas del trabajo. Tenencia de vivienda. BIENESTAR SOCIAL DEBE MOTIVAR PARA Lograr participación de los integrantes de la organización. analizar y precisar los problemas sociales derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia. para conocer la magnitud del problema de vivienda del personal y plantear alternativas de solución. en beneficio propio y de la organización. No debe estar orientado • • Al proteccionismo A intervenir en la vida privada BIENESTAR SOCIAL Debe promover La capacitación para la solución y satisfacción de sus necesidades por si mismo. en base al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud. Factibilidad de crear cunas. para estudiar. para determinar los problemas y las causas que originan el ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de su familia. se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal. por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser justificados. para atender a los niños de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación. • • • 174 .

le corresponda. La farmacodependencia. A continuación. tanto para el trabajador y su familia. responsables y plazos. Definición de metas. de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y flexibles. Sistema de soporte. etc. te presentamos a manera de modelo. 175 . una lista de cotejo para determinar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal. Horarios y turnos de trabajo. deportes. Definición de objetivos.. que permitan programar y ejecutar actividades de recreación. Identificación de actividades. te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de bienestar de personal. por ley. incidencias en el campo laboral y familiar. el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu establecimiento de salud: • • • • • • • Presentación. para establecer acciones correctivas.Texto Autoformativo: Unidad IV • • Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones. recursos. Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal. para darle un tratamiento especial otorgándole la pensión y los beneficios que. vacaciones útiles. • • Al respecto. turismo. Productos esperados. de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional. para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente. Cobertura.

Programa de apoyo escolar para los hijos.39 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Programas de integración laboral y familiar por navidad y otros aniversarios. B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo PROGRAMAS O ACCIONES OBSERVACIONES D B C • A (5) = Muy Bueno 50 . Programas de vivienda en favor del trabajador. Programas de bienestar social y asistencia médica preventiva. Clínicas de desarrollo personal y familiar.Gestión de Recursos Humanos FORMATO sobre Desarrollo Personal: Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural EJERCICIO Nº 10 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo personal de tus trabajadores? ESCALA DE VALORACIÓN A • • • • • • • • • • • Programas de vacaciones útiles para tus hijos. Programas de turismo nacional. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Programas culturales para trabajadores y sus familiares. Organización y administración de nidos y cunas maternales. Apoyo con la canasta básica de consumo. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal.60 40 .49 24 . 176 . Apoyo económico para atender asuntos personales. Programas deportivos entre grupos ocupacionales.

de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos. anteriores. mediate el acceso a la vivienda propia. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda alos trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia. 177 .Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nª 11 En el siguiente cuadro. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.

Estimaciones del potencial de progreso.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS TRABAJADORES? Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. aseguran la continuidad institucional. las habilidades. Diseño de planes de reemplazo. Grupo técnico Grupo auxiliar. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a corto y largo plazo el desarrollo de personal. Para ubicarse en mayores jerarquías deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo anterior. contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali- ü 178 . que los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones. El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso. El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas: • • • • • ü Evaluación del desempeño laboral. así por ejemplo. Los planes de reemplazo. en segundo lugar incentivar a cada trabajador a capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan. la tasa de rotación de los trabajadores. Diseño de líneas de carrera. guardan relación con las necesidades de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organización. cursos de capacitación o formación académica. aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos. ü ü El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera en cualquiera de las posiciones indicadas. Diseño de planes de capacitación y desarrollo. De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral. ü Los planes de capacitación y desarrollo. Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formación. en el sector público se cuenta con cuatro grupos ocupacionales: • • • • Grupo directivo. orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia puestos de mayor nivel. con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual. los cambios sociales y técnicos. Grupo profesional. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal. Las líneas de carrera. y.

etc.45 31 . 179 .39 18 . amplitud y estado de conservación Asignación de herramientas y equipos de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo Remuneraciones y beneficios Atención de solicitudes de rotaciones.30 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. reasignaciones. licencias. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO sobre Desarrollo Laboral: Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural EJERCICIO Nº 12 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? PROGRAMAS O ACCIONES A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y mejorar la atención al usuario Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno ESCALA DE VALORACIÓN B C D OBSERVACIONES C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo 40 . ventilación.

180 . • Meta Es la cuantificación de los objetivos. la cobertura. lo que desarrollamos a continuación. Metodología de trabajo. se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo Laboral. expresando sintéticamente el objetivo que se persigue. Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu establecimiento de salud. motivación y bienestar de personal. personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. recursos. • Objetivo Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros. Soporte para asegurar su cumplimiento. a los cuales se debe llegar. visión. cesantía. así como. las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institución cuente con personal idóneo. y por lo tanto. políticas y objetivos. El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar. consiste en definir los programas de capacitación. cese. En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. De acuerdo a la información que recojas. renuncia. Diseño de estrategias. vacaciones. Permite medir el cumplimiento de los objetivos. orientados a mejorar la calidad de los servicios de salud. Identificación de actividades. motivado e identificado con la misión. los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento. describimos brevemente cada aspecto: • Presentación Consiste en realizar una breve presentación de plan. Determinación de metas. responsables de la ejecución. Cobertura. contiene los siguientes aspectos: • • • • • • • • • Presentación. Dicho Plan.Gestión de Recursos Humanos dad de vacancia de los cargos. Básicamente es cualitativo. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral. responsables y plazos. la ejecución del plan. Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabajador. Resultados esperados. Definición de objetivos. Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a los aspectos profesional. por efecto de jubilación. licencias y otros. metodología de trabajo.

Difundir el programa de capacitación para conocimiento del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el interés por los mismos. decidir entre varias alternativas de acción. Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica en salud. escolarizada o presencial. de tal manera que permita asegurar su asistencia y efectiva participación. Las actividades resultan de desagregar cada meta. Otorgar licencia por comisión de servicios para la capacitación del personal. Es también. trabajo en equipo. • Actividades Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar. Estrategias: • Firmar convenios con universidades y centros superiores de estudios especializados en la materia para el desarrollo de los eventos de capacitación. al ser ejecutado. 181 . dirigido a 30 servidores de los equipos de gestión de los establecimientos de salud. no escolarizada o a distancia. etc. forma participativa. para asegurar el logro de las metas. una organización pretende lograr sus objetivos y metas. Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los eventos. • • • • Metodología de trabajo Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las metas y objetivos del plan. aquellas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un plan. y están constituidas por un conjunto de tareas. metas y estrategias: Objetivo: Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud. Metas: • • Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigido a 80 médicos de la Dirección de Salud. a través de los cuales. pudiendo ser por ejemplo. • Cobertura Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está dirigido y beneficiará el plan. autoevaluación. Ejemplos de objetivos.Texto Autoformativo: Unidad IV • Estrategia Son los medios o formas.

si por el contrario. • Resultados esperados Son las metas y los objetivos logrados. tecnológicos. equipos. Si éstos fueron positivos. fueron negativos. y por tanto. tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programación. • Responsables Son las personas encargadas de realizar las actividades. • Soporte Es el sistema de apoyo logístico. administrativo y tecnológico que se brindará al plan en todas sus fases. incluyendo al director o jefe del establecimiento. el esfuerzo desplegado valió la pena. servirán de experiencia para no cometer los mismos errores en el futuro. en cuyo lapso deben realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos. financieros. • Plazos Son los tiempos asignados en el programa de actividades.Gestión de Recursos Humanos • Recursos Está constituido por los recursos económicos. 182 . los responsables del logro de las metas y de los objetivos. materiales. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud. con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de los objetivos propuestos.

Respuesta: 1: 2: 3: 4: 5: 6: Laboral Profesional Laboral Personal Laboral Personal 183 . para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial. En la columna B deberás especificar el nombre del tipo de desarrollo (profesional. previo concurso de méritos. Realizar programas de despistaje de las enfermedades profesionales para todo el personal de la institución. Mejorar las condiciones de trabajo otorgando uniformes. te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de desarrollo de recursos humanos. Programar clínicas de desarrollo (*) para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales. y asignando ambientes con mejor iluminación y ventilación.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO N° 13 A continuación. en aspectos de gerencia y toma de decisiones Establecer horarios escalonados y turnos de trabajo. laboral. o personal) que corresponda. (A) N° 01 02 (B) TIPO DE DESARROLLO PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE DESARROLLO DE PERSONAL Nombramiento de un médico. Capacitación a los jefes de establecimientos de salud. 03 04 05 06 (*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que están orientados a atender a los hijos de los trabajadores. deportes y recreativas.

y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. formativas y culturales. establecer un clima favorable para mejorar la calidad de vida en el trabajo. recreativas. y. Un proceso fundamental en la capacitación. 184 . dentro de una organización. el bienestar del personal busca. el de la motivación. de un conjunto de ellos. Por otra parte. que permite determinar la insuficiencia de conocimientos. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV. Otro aspectos importante es. Vista como el desarrollo de recursos humanos.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización. Antes de hacer tu autoevaluación. el incremento de la productividad y. el mismo que constituye en la actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la institución. garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. que busca prepararlos hoy. sobre todo. una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la organización. A su vez. realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal. habilidades y/o actitudes de un trabajador o. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. el establecimiento de líneas de carrera. es necesario que. para que mañana puedan estar listos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. es el diagnóstico de necesidades de capacitación. para convertirse en promotores del cambio y del desarrollo. la planificación de la carrera del personal constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal. a través de un conjunto de actividades asistenciales. Para ello. La capacitación tiene una especial importancia. la motivación y bienestar del personal. la capacitación. el desarrollo de la organización. en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura del desarrollo personal y organizacional. entre otros. por cuanto permite la satisfacción tanto personal como profesional de los trabajadores.

d) Permite atender a un mayor número de trabajadores. e) c + d 185 . b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación. El primer paso para elaborar un plan de capacitación es: a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. e) Todas las anteriores. Refuerza o consolida tus conocimientos. b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitación. c) a + b d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo período. 2. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. de acuerdo a tu resultado. e) Los costos de la capacitación flexible son elevados. ¡ÉXITO! 1. El plan de capacitación es el resultado de: a) El análisis de las necesidades individuales.Texto Autoformativo: Unidad IV AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según corresponda. c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de los trabajadores. c) Conocimiento del significado de capacitación flexible. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos es el menos objetivo para su evaluación? 4. ¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación flexible? a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse. b) La evaluación de unidad en el período concluido. d) Contar con un presupuesto para capacitación. 3.

200 por curso. 7. c) Actividades individuales en el extranjero. 10. 9. d) a + b e) d + c 8. c) Comprobar la equidad del sistema. d) Debe tratarse al trabajador como persona integral. b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan. b) No debe intervenir en la vida privada de las personas. Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada. La motivación del personal constituye un componente del: a) Desarrollo profesional. mayor será la motivación. c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy práctico. b) Desarrollo laboral. bajo la supervisión de su jefe inmediato y el costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades? a) Capacitación en el trabajo. c) Desarrollo personal. d) Reconocer las diferencias individuales. 186 . cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación. d) a + b e) d + c 6. Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal. Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué? a) c) No debe ser proteccionista. e) Recordar que el progreso motiva. 1.Gestión de Recursos Humanos 5. la siguiente etapa del proceso consiste en: a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea la necesidad del éxito y se logre. costo: S/. Este factor se denomina: a) Ofrecer recompensas justas. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por actividad: duración: 20 horas. participantes: 18 personas. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación. b) Actividades individuales en el país. e) Todas las anteriores. b) Manifestar el reconocimiento. d) Autoaprendizaje e) Actividades grupales. el participante aprende haciendo.

Texto Autoformativo: Unidad IV TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 187 .12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 19 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. capacidad de análisis y dedicación 13 . 15 . 17 . poniendo mayor concentración. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. revisa el manual y el Texto de Apoyo. Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.

1984. Prentice . Visión de líder . FLIPPO. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones.. lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del mismo giro. NAISBITT. Lima. ROBBINS.. Empowerment. Washington. L. México. S. asesorar y recompensar a los empleados.A. Mitre. Lima. 1990.OPS. España. Mc. 1990 INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. VERNINGA. BRUNET. utilidades o rentabilidad. AUTORIDAD El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos. y JAFFE.Gestión de Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA ADAIR. Trillas. Comportamiento organizacional: Conceptos. 1993. 1992. reclutar. Colombia. Nueva Edit. V Congreso Nacional de Gerencia. 1981. a través de su producto y la forma como éste llega a sus clientes. COMPETITIVIDAD Es el nivel alcanzado por una organización. Problemas humanos de la administración. E. Mc Graw-Hill. IPAE. Edit. determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa. CAMPOVERDE. Biblioteca Técnica de Psicología . Ll. I. Principios de Administración de Personal . ingresos. L.A. R. D. GLOSARIO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos humanos de una organización (por ejemplo.Calidad total. y RUE. J. Graw-Hill..Hall Internacional. Apoyo S. Administración de Recursos Humanos. México. 188 . 1995. Iberoaméricana. México. 1993. SUMMERS. en cuanto el nivel de ventas. Análisis de las organizaciones de salud. Prentice . actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales. Edit.Hall Hispanoamericana S. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior. G. 1994. Interamericana. Edit. Trillas. Edit. Edit. El clima de trabajo en las organizaciones. 1976. Medición de actitudes. 1984. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos en base a objetivos. J. Macrotendencias. CRITERIO Una medida del éxito o rendimiento del puesto. JOSE. desarrollar. Serie Paltex . seleccionar. SCOTT. C. STRAUSS. México. controversias y aplicaciones. Edit.A. Grupo Edit. Edit. 1987 . Colombia 1990. México. L. Como motivar. y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados). G y SAYLES. CHIAVENATO. BYARS. México. Legis Editores S.

ESPECIFICACIÓN DE PUESTO Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto. a fin de poder desempeñar el trabajo con éxito. dentro de ella. que suele ser el resultado final de un análisis de puesto. que está basado en la suposición de que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las relaciones interpersonales. INVENTARIO DE HABILIDADES Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de una organización. ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen. DESPIDO Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la organización. administración de sueldos y salarios). GLOBALIZACIÓN Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las organizaciones. también se establece un plan de mejoramiento. DESARROLLO GERENCIAL Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial. 189 . los mercados de las empresas tienden a ser cada vez más grandes. presente y futuro. reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares ESPECIALISTA EN PERSONAL Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal (por ejemplo. emprendido por la gerencia. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Un programa de cambios. por medio del entrenamiento. relaciones laborales. DESARROLLO DE EMPLEADOS Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de la organización. sino. ENTRENAMIENTO Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos. se están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo. DESARROLLO El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la organización. Dicho en otras palabras.Texto Autoformativo: Unidad IV DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto. mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal.

destinados a dar a la organización y sus miembros. PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correctos de personal. INDUCCIÓN El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización. MOTIVACIÓN Incentivo del trabajador hacia un objetivo. OBJETIVOS Enunciados de los resultados esperados. PODER EXPERTO Poder que se basa en la habilidad. por ejemplo. las direcciones y propósitos de ella. LÍDER LAISSEZ . secuencia casual en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás.FAIRE Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. no haría. por otra parte. que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente PODER Relación entre personas. la unidad de trabajo y el puesto. en cierta situación.Gestión de Recursos Humanos LÍDER Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. PODER REFERENTE Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto. hacer algo que la segunda. el jefe de cierto individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste. LIDERAZGO Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la organización. PODER COERCITIVO Poder que se basa en el temor. en los puestos correctos. en la cual. una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para. 190 . PODER LEGÍTIMO Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. en el momento adecuado y. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. según sus propios deseos. LÍDER DEMOCRÁTICO Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. LÍDER AUTOCRÁTICO Líder que toma todas las decisiones del grupo.

SATISFACCIÓN DEL TRABAJO Actitud general del sujeto. Ejemplo sensación de logros en el trabajo. beneficios adicionales y promociones. 191 . SELECCIÓN El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto. POLITICAS Guías amplias. que puede ser positiva o negativa. sean intrínsecas o extrínsecas. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS Son más tangibles e incluyen sueldos. que deben ayudar en el logro de los objetivos. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el trabajo. del cual se puedan seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares. POLITICAS PARA COMPENSACIÓN Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una organización. entre aquellas que fueron reclutadas. en relación al trabajo. RECLUTAMIENTO Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas. generales. científicos o de otra índole. por sujetarse a sus deseos.Texto Autoformativo: Unidad IV PODER REMUNERATIVO Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. TECNOLOGÍA La aplicación sistemática de conocimientos organizados. por lo regular. PROCESO Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido. para la acción. para fines prácticos. es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de él.

d Reubicación. Aa. b. 8. e b Función académica. c 8. 13. 2. líder.Gestión de Recursos Humanos CLAVE DE RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I 1. a 7. 7. d. 4. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. b d Cambio de desarrollo a e a. habilidades. 8. 9.intelectual F V F Niño rebelde c Si. 3. a. 2. tradicional. Habilidad y claridad de roles. 2. 11. a Síntoma. a 1. 2. 10. c . c. c. 6. AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III 1. Ee. Planeamiento organizacional. d. 4. evaluación del desempeño. 9. e. 6. 5. 4. 10. c. 8. actitud. d. tradicional a. habilidades. f. conocimientos. 3. 3. cyd c d b d b a a AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV 1. b. 2. 12. 7. 10. 14. 6. b. 15. 5. e 9. c e V De tipo objetivo . 6. 9. tradicional. 3. relaciones laborales: AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II 1. Cuando la organización es muy pequeña.00 192 . Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización. El menos objetivo de ellos son las características personales. 60. actitud. 4. e 10. e 6. e 5. experiencia profesional y características personales. solamente podrá formarse un equipo. 7. e. 5. 5. 3. líder. b. Capacitación y Cese. 4.

Anexos 193 .

Gestión de Recursos Humanos 194 .

Reglamento de Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA. • Directiva para cubrir los cargos de los dependientes del MINSA. • Ascenso de No profesionales de salud. auxiliares.M Nº 141-87-SA/P • • • • • PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica Reglamento de Organización y Función del MINSA Ley de Simplificación Administrativa Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa. • Reglamento de la Ley de carrera administrativa • Reglamento de concursos para provisión de plazas de personal en el Ministerio de Salud. Nº 005-90-PCM • R. Nº 408-96 SA/DM • Ley Nº 23536 • R. Nº 018-93-SA/DM. asistenciales y administrativos. • Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud. Nº 453-86 SA/DM • R.S. Nº 522 • D. 3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL • Estatuto del escalafón del servicio civil. • Ley de la Carrera del Médico Cirujano. Nº 005-90-SA D. Ley Nº 559 • R. técnicos.S Nº 070-89-PCM R.S. Nº 260-90-SA/DM • D. 195 . Delegación de Acciones de personal 2 Anexos ANEXO Nº 1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL • R.S.Ley Nº 276 • D.M. M. M.S.M. Nº 002-92-SA Ley Nº 25035 D. • Ley de la carrera de los profesionales de la salud no médicos.Nº453-86-SA /DM D.M.BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO 1 • • • • • • D. • Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Públicos.

Procesos administrativos desaprobados. obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector público. Ley Nº 276 • Nº 005-90-PCM Cap V. Gestión de Recursos Humanos 8 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL . • Ley Nº 22404 • Ley Nº 25048 • D.196 NORMA LEGAL • Nº 0386-91-SA/DM Aprobado por la Directiva Administrativa Nº 002-91-DGP/SA. Ley Nº 276 • Ley General de Remuneraciones • Remuneraciones Asegurables y Pensionables. 4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL 5 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS 6 BIENESTAR SOCIAL 7 RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIÓN Normadas por la Dirección de Salud ocupacional del MINSA Derechos. • Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos. D. ORDEN PROCESOS ASUNTO • Normas Generales de Evaluación del desempeño laboral por el personal del Ministerio de Salud. Normas de Salud Ambiental.

experiencia y características psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes o son de reciente creación. etc. institutos. 1. La etapa final del programa incluye la fase de inducción. El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas: Convocatoria de empleados de la propia organización que reunan los requisitos en formación y experiencia necesaria para el cargo. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Este proceso consiste en atraer. Convocatoria externa de candidatos a través de diferentes instituciones como universidades. en razón de no encontrar personal calificado internamente. INTERNAS EXTERNAS 197 .. Estos trabajadores ocuparán los puestos previo concurso interno en el que se evaluará el curriculum vitae. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico. colegios profesionales. televisión. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos que se describen más adelante. motivar e interesar a un conjunto de candidatos idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización. academias etc. con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía. Se utilizan diversos medios de comunicación como periódicos. al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que desarrollamos en la presente unidad. se inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o externo. condiciones de trabajo. cultura.Anexos ANEXO Nº 2 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones. conocimientos y su trayectoria laboral. preparación u orientación que debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo. normas internas. radio y/o convenios institucionales.

SELECCIÓN DE PERSONAL Es el proceso técnico y científico. Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. cultura de la empresa. al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización. El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al medio socio-laboral. mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar. éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera. encuestas y otros. 2. impactando activamente en el clima de trabajo de la organización.Gestión de Recursos Humanos El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto y las características que posee el candidato. Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico tales como: tests. como a las condiciones de trabajo. REQUISITOS DEL POSTULANTE VS CARACTERÍSTICAS DEL POSTULANTE 198 . Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: • • • Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo. Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores. Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: • • • • Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna. previa evaluación. tanto a las tareas y responsabilidades del cargo. El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización previa del programa. se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante. Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización. adaptación al grupo laboral. cuestionarios. La Selección de Personal. políticas organizacionales. exámenes escritos y orales. debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idóneo.

1 Aspectos de la Selección de Personal Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores para adoptar políticas de selección de personal. Relacionados con las repercuciones socio-económicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra . técnicos y materiales. El éxito de la seleccón no está garantizado al contratar personal sobre-calificado. asignación de recursos humanos. asegurando al éxito en el desempeño del cargo. Dirigidos a apreciar la psicología individual de los postulantes: personalidad. rasgos de carácter. toda vez que muy pronto se sentirá insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende presentar 160 frustración y bajo rendimiento. presupuesto analítico de personal. criterios de evaluación y cronograma de actividades. Orientados a la planificación integral del proceso de selección. fijar las etapas con sus fines y objetivos específicos.Anexos 2. Aspectos Administrativos Aspectos Psicológicos Aspectos SocioEconómicos Aspectos Legales ASPECTO ADMINISTRATIVO ASPECTO PSICOLÓGICO SELECCIÓN DEL PERSONAL ASPECTO SOCIO ECONÓMIICO ASPECTO LEGAL 199 . Orientados a precisar el tipo de de relación laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores. tomando en consideración a la aplicación de diversos de relación contractual existentes tanto en la administración pública tanto como privada. actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto. etc. orientada en ocasiones a sub-emplear trabajadores. como la designación de responsables del proceso de selección.

Gestión de Recursos Humanos 2. El postulante idóneo figura con la letra C. Condiciones de trabajo.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal. Políticas de personal en general.gerente. que comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el perfil o características del puesto vacante. En este caso se representa con un triángulo equilátero invertido. Las variables organizacionales son: • • • • • • • • Cultura y Filosofía de la organización. Finalmente. se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue en todo proceso de selección de personal. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. Etc. 200 . El cargo vacante está representado por la letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”. Clima Psicológico organizacional. En el cuadro Nº 1. luego se sigue con la inducción (que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas dos etapas se denominan post selección. Director . cuyo perfil es compatible con el puesto vacante “Y” El proceso de selección está representado con un círculo. Oportunidades de desarrollo. el resultado final del proceso se logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales.

Anexos CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL CARGO VACANTE CANDIDATOS (N) ‘Y’ INSTITUCIÓN A B C D E F G H ANÁLISIS DE PUESTOS SELECCIÓN DE PERSONAL PRE SELECCIÓN EVALUACIÓN DE PUESTOS INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL POST SELECCIÓN EVALUACIÓN DE LA INDUCCIÓN Trabajador adaptado al trabajo y a las variables organizacionales 201 .

Presidente de la Comisión. que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno y por ende la atención a la comunidad. no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas.Encargada de la evaluación socio económica y cultural de los candidatos..compuesto por: .Encargado de participar en la Evaluación técnica de los candidatos.Es el funcionario de máximo nivel designado por el titular de la entidad.Encargado de la Evaluación de la condición física. de Resultado e Informes Evaluación médica Etapas Excluyentes • Necesidades de Personal.El Jefe del área donde existe la vacante. despidos.. Consta de 4 Sub-Etapas. jubilación.Miembro nato del comité.Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato. El área de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organización. Necesidad de Personal Planeamiento de la selección de personal Reclutamiento Preselección Entrevista Personal Evaluación técnica Inducción del nuevo Personal Colocación del Personal Evaluación Psicológica Contratación/ Nombramientos Entrevista Final Pond.3 Etapas del Proceso de Selección de Personal El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. brinda la información relativa al rubro. . tomando en cuenta las renuncias. cesantía (bajas de personal) y nuevos cargos creados.El Psicólogo.. Planeamiento de la Selección.El Director de Personal. .. las políticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso. a) Elección de la Comisión de Selección..El Médico.. • 202 .. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas. .La Asistenta Social. . encargado de la secretaría técnica. centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción.Gestión de Recursos Humanos 2. .

.Establecer si es a nivel interno.. d) Determinación del tipo de Concurso. c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación. verificar o ampliar información.Es la asignación del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación. Inducción. Entrevista Final.. Evaluación Técnica.Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones..5). Contratación. Entrevista Preliminar. (Ver acápite Nº 2.Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas..Se refiere a la calificación curricular de los postulantes. motivar e interesar a candidatos interno o externos para coberturar los cargos vacantes.Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables organizacionales.Anexos b) Análisis y Evaluación de Puestos.Es la evaluación de condición física de los postulantes a cada puesto.6 ). quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará la decisión de aceptación o rechazo de candidatos.....Proceso que consiste en. o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos precisos. (Ver acápite 1) Preselección. Evaluación Médica . (Ver acápite Nº 2. si es abierto o de cobertura amplia. • • • Reclutamiento. Evaluación Psicológica.Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite. conocer las pretensiones económicas..La comisión es responsable de consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la dirección o gerencia de la institución con el cuadro de méritos. expectativas de su trabajo etc.. que servirán como puntos de referencia para tener una impresión general de su persona.. Ponderación de Resultados e Informe Final. • • • • • • • • 203 .Permite determinar las características de los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candidatos.Es realizada por el titular de la organización o por su representante. Colocación. externo o mixto.Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a través de una prueba oral y escrita..Se realiza a través de una evaluación psicométrica y psicológica...

lealtad. El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo trabajador y la organización de modo subconsciente.Gestión de Recursos Humanos 2.4 Beneficios de la Selección de Personal Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos beneficios que se resumen en el presente cuadro.5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con personal involucrado permanente con la organización. compromiso y otras connotaciones psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con 204 . confianza. El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de pago. responsabilidades y atribuciones que asume el trabajador en la empresa. Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado Adecúa a la persona a las características del puesto lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo realizar actividades que conoce y está preparado Asegura la integración y adaptación del nuevo personal a sus funciones. Significa: credibilidad. 2. como resultado de la interacción recíproca. tareas y responsabilidades especifícas Beneficios de una adecuada selección de personal Reconoce al potencial humano interno mediante la elección sistemática de nlos mejores candidatos de la organización Brinda mayor estabilidad al personal y evita la rotación constante del personal Incrementa el rendimiento y productividad como resultado de la mejor capacidad de personal Mejora las relaciones humanas y la moral laboral Asegura menor inversión y menos esfuerzo en Capacitación debido a la mayor facilidad aprender a realizar las tareas del cargo. vigencia y términos del contrato.

se espera que el ingreso del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente. se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado. Se espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos.Anexos la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recíprocas. encargándole a éste último que le explique cómo funciona el departamento o sección. Si las expectativas no se satisfacen: • Acción correctiva: disciplina. En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos. Por el contrario. los trabajadores se sienten satisfechos. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la inducción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización. TRABAJADOR CONTRATO PSICOLÓGICO Trabajador Si se satisfacen las expectativas: • Mucha satisfacción en el trabajo • Desempeño eficiente. las máquinas. En la empresa tradicional. se le presentará a su jefe inmediato. para lo 205 . relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales. En suma. • Promoción posible. que tenga claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. buscan seguridad. Si las expectativas no se satisfacen: • Desempeño deficiente • Posible separación o renuncia ORGANIZACIÓN CONTRATO ECONÓMICO Empresa Si se satisfacen las expectativas: • Se conserva al empleado. • Posible separación. tratamiento como seres humanos. ellos aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad. pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas. etc. si tanto el contrato económico como el psicológico se cumplen a cabalidad. Asimismo. Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico. presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde laborará. procedimiento de trabajo. los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran satisfacer sus expectativas. 3. el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con la empresa. permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.

Ser comprendido. Identificación con la Organización. etc. Mantenimiento del contrato Psicológico. identidad. La inducción nos permite darle seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización. formación. independientemente de estas diferencias semánticas. Sentimiento de pertenencia.. se incorpora la organización a la persona. Este proceso puede durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. podríamos decir que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que tiene que hacer. Credibilidad. Ser escuchado.Gestión de Recursos Humanos cual hay un cierto límite de predectibilidad. Generalmente la inducción así entendida dura 1. diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orientación. Confianza. INDUCCIÓN Debe GARANTIZAR • • • • • • • Compartir los valores de la Organización. 2 ó 3 días. que siente y como tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado. Implicación. y es más. dónde hacerlo y con quién. sino un potencial que piensa. Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos. • Adaptar al nuevo Grupo Laboral. Lealtad. es decir. será recibido. El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad de dos o tres días. Finalmente. lealtad. Ser tomado en cuenta . NUEVO ENFOQUE OBJETIVOS • Adaptar al nuevo trabajador a la. sentimientos de pertenencia o la identificación. • Internalizar la cultura y Filosofia. comprendido. y no como una pieza o insumo más. trato. jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo. adoctrinamiento. ahora tiene un valor agregado. el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al medio laboral y a los diferentes componentes de la organización. Es importante remarcar que la persona no será un “recurso” o una nueva materia prima. • Conocer las Tareas y Responsabilidades del puesto. Correspondencia mutua. compartir los valores. compromiso. actitudes. pero también se espera que aporte “cosas nuevas” que están sujetas a la observación. LA INDUCCIÓN. ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente: Se incorpora la persona a la organización. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo. sin embargo. etc. 206 . • Conocer las Políticas y Prácticas Administrativas (Reglas de juego). etc. escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total. entrenamiento. capacitación.

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO 207 .

Gestión de Recursos Humanos 208 .

2.ÍNDICE INTRODUCCIÓN ACTIVIDADES 1. Estudio del Clima Organizacional Formulación del Plan de Capacitación Formulación del Plan de Desarrollo Personal 211 213 213 223 239 209 . 3.

Gestión de Recursos Humanos 210 .

margen izquierdo 3 cm. Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión.5 cm. seguir los diferentes pasos descritos en la metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elaboración de los trabajos aplicativos del Módulo. el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación. asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de actividades establecido para tal fin. dispondrán de 24 días. está estrechamente vinculado al Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo. para dar el soporte técnico necesario en el proceso de enseñanza-aprendizaje. organizados en equipos de gestión de cada establecimiento de salud.2. además del trabajo que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3. pudiendo incluir anexos complementarios. El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes características: papel bond tamaño A4. La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes. dos horas diarias de trabajo.Guía de Trabajo Aplicativo INTRODUCCIÓN La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos. los equipos de gestión de los establecimientos de salud. en un volumen de 15 a 20 páginas. Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo. a un espacio de: margen superior 3. utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica: 1. serán capaces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional. margen inferior 3 cm. permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos. interlineado sencillo. • • • 211 . OBJETIVOS DE LA GUÍA Con la aplicación de la Guía: • Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud. tipo de letra “Times New Roman”. que dará viabilidad al Plan Operativo Institucional. En dicho lapso deben dedicar como mínimo. preferentemente a computadora. eligiendo un coordinador de equipo. METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la formulación de los trabajos aplicativos. margen derecho 3 cm. Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos. • Generalidades Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio el estudio del clima organizacional de su establecimiento.

• • • • • • • • • • Estructura del trabajo aplicativo Denominación del trabajo aplicativo. teléfono). dirección.Supervisión. Justificación del trabajo. 5 Evaluación De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios y valoraciones: • • • • • Calidad y presentación del documento Importancia y consistencia Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente y estrategias para su aplicación Posible réplica a otros establecimientos de salud Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10% 30% 40% 10% 10% TOTAL 100% 212 . 3. 2. incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o subsanaciones. el trabajo aplicativo que más se adecúe a las necesidades de su institución. • Tiempo de elaboración El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo. Anexos. se estima en alrededor de 24 días. Dirección de Salud Establecimiento de Salud (indicar: nombre. Desarrollo del Trabajo. Formulación del Plan de Capacitación. Nota: Los equipos de gestión podrán elegir. son: 1. Bibliografía. Trabajos Aplicativos Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos de salud. Monitoreo y Evaluación 2. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas diarias de trabajo. considerando que el estudio del clima organizacional será requisito base para la formulación de los trabajos. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal. 4. Metodología y Procedimiento. Conclusiones y recomendaciones. Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual de cada integrante).

Guía de Trabajo Aplicativo

ACTIVIDADES

Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado, tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades: • • • • • • Leer cuidadosamente la presente Guía. Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los Recursos Humanos Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo. Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo. Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo. Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el análisis de la situación del personal del establecimiento.

1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodología de trabajo describimos:

1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su establecimiento.

1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo siguiente: a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo. • • • Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima laboral.

213

Gestión de Recursos Humanos

b)

Evaluar los niveles de autorrealización. • • • Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a tomar iniciativas propias. Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y terminación de los trabajos. Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

c)

Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio: • • • • Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores. Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.

1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.

1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet Brunet.

Pasos:
a) b) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis días (Cuadro Nº 1). Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los diferentes establecimientos (ver anexo 1). Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas), marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2). La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por porcentajes, en forma parcial referido a las variables: Grupo ocupacional Sexo Edad Tipo de Servicio Grado de Instrucción (Cuadro Nº 2) (Cuadro Nº 3) (Cuadro Nº 4) (Cuadro Nº 5) (Cuadro Nº 6).

c)

d)

214

Guía de Trabajo Aplicativo

Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o falso. e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así como las áreas o grupos de mayor conflicto. Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos: Áreas críticas: .................................................................................................................................................... Grupos críticos: ............................................................................................................................................... Oportunidad de Solución:...................................................................................................................... Costo / Beneficio: ......................................................................................................................................... Personal involucrado en la solución: ............................................................................................. g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.

f)

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Gestión de Recursos Humanos

ANEXO 1: FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Establecimiento de Salud:.............................................................................................................................. 2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................ 3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 5. Lugar de Nacimiento: 4. Edad: .................. Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................

6. Cargo: ....................................................................................................................................................................... 7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................ 9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / .......... 10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................ 11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ................................... 13. Ingreso Mensual: S/. .............................................................. II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: ............................. 2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: ............................. 3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: .................................... 4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: ............................. 5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:................................. 6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: .................. 7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:................................. 8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:................................. III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado) Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: ......................................... Desde: ....................................................... Hasta: ........................................................... Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................

Fecha:

/

/

Firma:

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Guía de Trabajo Aplicativo

ANEXO Nº 2 MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) Instrucciones: A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu centro laboral. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es de “Carácter Anónima” DATOS GENERALES Grupo Ocupacional: Técnico: Directivo: Auxiliar: Profesional: Servicio:

Sexo:

Masculino:

Femenino:

Edad:

De 18 - 24 años 24 - 30 años 31 - 37 años

38 - 44 años 45 a más

Tiempo de Servicio:

De 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años

16 a 20 años: 21 a más

Grado de Instrucción: Primaria: Superior Univer Titulado:

Secundaria: Superior No Univer.

Técnico Sup. Bachiller:

217

Gestión de Recursos Humanos V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espíritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades están bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los demás. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organización. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Aquí nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. 45. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas. F

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Guía de Trabajo Aplicativo

48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.

Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al mediodía. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aquí se trabaja con entusiasmo. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES

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Gestión de Recursos Humanos

CUADRO Nº 1 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias.

Tiempo (días)
3 2 1

TOTAL

6 días

CUADRO Nº 2 GRUPO OCUPACIONAL % Favorable % Desfavorable

Directivos Profesionales Técnicos Auxiliares

CUADRO Nº 3 SEXO % Favorable % Desfavorable

MASCULINO FEMENINO

220

Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 4 EDADES % Favorable % Desfavorable De 18 a 23 años De 24 a 30 años De 31 a 37 años De 38 a 44 años De 45 a más CUADRO Nº 5 TIEMPO DE SERVICIO % Favorable % Desfavorable De 0 a 5 años De 06 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años De 21 a Más CUADRO Nº 6 GRADO DE INSTRUCCIÓN % Favorable % Desfavorable Profesionales. Universitarios titulados Bachilleres Superior Universitario Superior No Universitario Secundaria Primaria 221 .

72.74.38.46.11.50.87 8.44.66.20.69.60. 9.32.41.42.80.75.55.39.37.89 10.48.36.30.34. Desarrollo (DS) 222 .26.59.52.86 III.64.27.62.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 7 ÁREAS DE ESTUDIOS I.53.18.73.17.24. 3.67.71.25.49.76.43.77.29. Relación 1.63.84 5.81 2. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión ( PR) 4.82 3.57.21.35.47.14.40. Autorrealización 4.19.83 II.61.45.23.12.54.28. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) 7.65. 6. 2.56.88 9.31.78.33. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) % Favorable % Desfavorable Ítem 1.13.70.51.90 10.79. 5.16.68. 8.15.22.58. Estabilidad / Cambio 7.85 6.

5. para lo cual te describimos el esquema de trabajo. es indispensable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación. evaluación del desempeño (informe del jefe inmediato). Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación. 4. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizando la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional. esta información analizada y procesada te servirá para definir las acciones de capacitación del personal. Desarrollo Laboral. En el Cuadro Nº 9. Desarrollo Científico Técnico.2 Alcance El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que corresponda cada equipo de gestión. (Evaluación del Desempeño Individual).3. 2. Metodología y procedimiento de trabajo A.1998 de tu establecimiento. por líneas de acción. Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que has realizado. fichas ocupacionales. En el Plan Operativo Institucional . que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento de salud. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento. 3. traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos en su ejecución. Objetivo general Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud. te servirá como información complementaria altamente relevante para la formulación del plan de capacitación. que en este caso son las 6 siguientes: Desarrollo Personal. Desarrollo de Capacidad de Interrelación. 2. se han determinado objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión. 223 .Trabajadores). Desarrollo Profesional. Desarrollo de Habilidades. 2. tomados a través de los cuestionarios. 2.Guía de Trabajo Aplicativo 2. para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8. Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato A . en comparación con las funciones del cargo. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos 1.

............................................................... ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando del 1 al 4......... es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal de los establecimientos de salud..... Otros ... 224 .....................................Gestión de Recursos Humanos Al respecto............................................................. ... puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos de capacitación del personal de tu establecimiento.......................................................................... ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido? ......... Nombre del Establecimiento : .................................................... La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos................................. Método de seminarios ....................................Trabajadores CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Objetivo del Cuestionario: El objetivo del presente cuestionario...................................................... Horas: ......................................................... Participación Activa y Dinámica ................. ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte? Días : ......................................................................................... ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo? a) ..................................... Para esta tarea debes utilizar el cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación).................................. DATOS GENERALES: Apellidos y Nombres : ............................................................................................................................................ 4................................................ 6......................................... ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal? SI ( ) NO ( ) Por qué: .......... 2................................ Método dinámica de grupos ..... Método autoinstructivo .................................. Formato A ............................ 1.............................................................................................................................................................................. b) ................................................................ 3.......................................................................... ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar? ............................................. Cargo Actual : .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5....

... 225 ........................................ ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación? SI ( ) NO ( ) Porque: ........... Desarrollo de Ejercicios : .....................................Guía de Trabajo Aplicativo 7............................................. Elaboración y sustentación de trabajos aplicativos: ............. Estudios y solución de Casos: ...... 8.................................... Talleres: ......................Diálogo : ................................................................... ¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación? Exposición ...........................................................

...... Establecimiento de Salud: ..................................... Gestión de Recursos Humanos (1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo.................................................................. Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato......................................................... deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores..CUADRO Nº 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL (PARA SER LLENADO POR EL JEFE) 226 Dirección de Salud: ....................... ................................

227 .CUADRO Nº 9 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Guía de Trabajo Aplicativo Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional.

................................... AIE: Actividad Individual en el Extranjero............................ Necesidades de Capacitación Necesidades de Capacitación Título de la(s) actividad (es) Modalidad Relación de Participantes (Apellidos y Nombres) Si No Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato................. CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje................................... AGR: Actividad Grupal.........................Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 10 CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Dirección de Salud: ................... AIP: Actividad Individual en el País................. Establecimiento:....... EET: Entrenamiento en el Trabajo................................. 228 ...........................

evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos organizacionales). Líneas de Acción Toda actividad de capacitación. xxx Miles de soles Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador Estimado de Costo de Hora de Capacitación Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem Matriz del Plan de Capacitación: Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitación (cuadros Nros. que comprende: 1. Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan de Capacitación. en forma clara precisa y concisa. ENERO . CENTRO DE SALUD . TODO EL PERSONAL Indicar las líneas de acción que se utiliza rán en la capacitación.Guía de Trabajo Aplicativo B. puede ser clasificada en líneas de acción. el problema se refiere a que no se cuenta con personal preparado para cargos de dirección. se procede a la formulación del plan de capacitación.SICUANI Ejm. En el caso del ejemplo que se presenta en el autoinstructivo. en gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus competencias: conocimientos. Objetivos o Resultados Esperados Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. A continuación te explicamos la manera como llenar este formato. un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci- 229 . habilidades y actitudes. Así por ejemplo. Información General: Se incluye lo siguiente: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance Líneas de Acción • • Monto Presupuestado Indicadores de Gestión • • • • 2. un curso de neonatología para enfermeros constituirá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científicotécnico. Constituye la respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación. 9 y 10) se procederá a completar el cuadro Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. por su naturaleza. Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la página 161: Necesidad de Capacitación En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución. : Idem : Idem : : : : : : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 .DICIEMBRE 1998 Ejem. Plan de Capacitación Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el trabajador. en el que se muestre que la solución del mismo.

en unos casos puede ser un número fijo. asistencia y puntualidad (95%). El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desarrolle. El ideal es que los grupos que se formen mientras más pequeños es mejor. Indicadores de Monitoreo. pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de interrelación. En el ejemplo que presenta. en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos. las líneas de acción elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades. Participantes Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el número de asistentes considerados para cada uno de ellos. Los indicadores de evaluación se refieren a la parte académica-formativa. desarrollo de la capacidad de interrelación. Supervisión y Evaluación En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como medir sus resultados.hombres de entrenamiento por todo el programa. Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte administrativa del programa. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40. 83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114 horas = 3. En el ejemplo se incluye. el objetivo será contar con personal calificado para cargos de dirección. Actividades Educativas Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar dentro de cada línea de acción. así como a los logros alcanzados en relación a los objetivos propuestos. desarrollo científico . cumplimiento de los contenidos de cada módulo (98%). Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14). En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o módulos. En conclusión se propone ejecutar un programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. es decir si se lograron o no los objetivos previstos. Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos. En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos. desarrollo de habilidades. es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 participantes / módulo).Gestión de Recursos Humanos miento de salud. al lado derecho de cada módulo. desarrollo personal y desarrollo profesional. en otros variará en función de los 230 . el costo por participante. la cantidad de horas . En nuestro ejemplo. su duración en horas. a fin de atender la necesidad de capacitación detectada. para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el desarrollo de habilidades de dirección. Los 140 participantes intervendrán en el programa.990 horas-hombre/programa). pero hay que tener en cuenta su costo. el cual resulta de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial.técnico.

Guía de Trabajo Aplicativo objetivos. y por espacio de 6 horas. se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una duración total de 114 horas. autoinstruccional. resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programación del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea de acción (del cuadro Nº 14). contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de las necesidades institucionales y de los trabajadores. la estimación de la duración de la actividad educativa estará en relación directa a su modalidad. 231 .000. (como máximo). Por otro lado. o sea. En nuestro caso como son 4 grupos o versiones. etc. a distancia. Costo (Fijos y Variables) Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa. En el caso que nos ocupa. si es presencial.000 y el costo variable $ 46. por día. Duración Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en horas. meses) y cualquier otra información que aclare este punto. cada módulo se dictará en fines de semana a partir del día jueves. (5 semanas). semanas. el costo resultante es: fijo $44. entrenamiento en el trabajo.

............................................................. 232 TAS = Técnico Asistencial -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de capacidad de Interrelación Sub Región de Salud ............................................................................. al ................................ Gestión de Recursos Humanos (**) D = Directivo PS = Profesional de Salud PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo (*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo científico técnico -Desarrollo Profesional -Desarrollo Personal -Desarrollo Laboral ...........CUADRO Nº 11 MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Periodo de Ejecución: Del ............................ 199............................................................... Establecimiento de Salud ........

y cada actividad. la cual pasaremos a explicar para su llenado. siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección. Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. Unidades o Áreas Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. Objetivos Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo que ganará el participante con ese tema. Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relacionado con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo trabajo en equipo). dirigir y evaluar el trabajo de su organización a fin de que éstos sean los más productivos posible. 233 . Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior (Matriz del Plan de Capacitación). Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación a impartirse. Utilizará y solucionará problemas de trabajo y (herramientas estadísticas.Guía de Trabajo Aplicativo Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de actividades educativas. con conocimientos básicos sobre gerencia y experiencia laboral no menor de dos años. indicado en la página 164 del Texto Autoformativo. organizar. técnicas brainstorming y otros) sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará debidamente a sus integrantes. Actividad Educativa: Componente Técnico Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa. para garantizar que se logre los objetivos de cada unidad. Pre-requisitos Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha relación con el perfil de entrada del participante. utilizaremos la matriz del cuadro Nº 12. por dos componentes. Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capacitación. el curso está dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos. el participante será capaz de planear. el técnico y el administrativo los cuales describimos a continuación: 3. luego en este rubro irá desarrollo gerencial. Contenido Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad. son miembros de los equipos de gestión. en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad. Perfil de Entrada de los participantes. En el ejemplo que venimos trabajando. altamente motivados e identificados con su institución. Es la descripción de las características del grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. Por ejemplo.

desarrollo de casos . Facilitador Mencionar el nombre del expositor. etc. ejercicios individuales. 234 . trabajos aplicativos.Gestión de Recursos Humanos Modalidad y/o Metodología Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teórica: exposición diálogo. foros. Evaluación y Seguimiento Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervenciones orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desempeño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del participante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor? En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada. role-playing. talleres. visitas. trabajos grupales. lectura dirigida. su procedencia y alguna referencia de su curriculum vitae.

..................................................................... ............CUADRO Nº 12 MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Líneas de Acción: . Actividad Educativa: ................................... Objetivo General: ............................................................ Perfil de Salida: ..................................... Perfil de Entrada........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Guía de Trabajo Aplicativo 235 ..........................................................

Estas pueden ser: proyector de slides. pero también en otros casos puede ser variable. papel. plumones. papel. para ciertos trabajos grupales. Actividad Educativa: Componente Administrativo. etc. TV. Unidad Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. Ambientes Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional. data display. porque permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar. encuestas. el nivel de oscurecimiento. teniendo en cuenta los objetivos contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación. etc. proyector de transparencias (o retropoyector). Si la actividad es todo el día. Refrigerios y Otros Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración y/o clausura. La disposición de la sala se recomienda sea en forma de “U”. Fecha y Hora Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unidades del módulo o curso. adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo considera. lápices. debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de fácil digestión. 236 . entonces se deberá prever dos refrigerios por participante. Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13. pizarra acrílica.) Equipo y Materiales de Enseñanza Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso. Número de Participantes Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módulo. rotafolio (papelógrafo). En el presente caso el número de participantes es permanente. iluminación y confort de la sala (ventilación. VHS. almuerzos). la cantidad de sillas y mesas según el número de participantes. en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y observación directa entre los asistentes. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo). libros. computadora. área de recreación).Gestión de Recursos Humanos 4. El componente administrativo de la actividad educativa es importante. si fuera el caso. materiales de trabajo. Material Educativo Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes: separatas. artículos. prácticas (casos.

etc). ambientes. Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24 horas. se calculó el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versión. siguiendo la misma proporción que para el caso del costo total. En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios: • Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos). que no fueron previstos. de tal manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la actividad educativa. materiales. lapicero. personal y otros recursos disponibles en la institución. se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir dicho monto en costo fijo y variable. data display. Refrigerios para los asistentes. TV. dependiendo de la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud. audiovisuales e impuestos). equipos. y similares). block. cartapacio. Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y administrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola. Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos. 237 . Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para atender situaciones de gastos razonables. • • • Materiales para los participantes: 20 dólares / participante. Pasajes y viáticos para los participantes. El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asistentes. en su oportunidad. Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día. computadora. VHS. Está constituido principalmente por las siguientes partidas: • • • • Local (costo de alquiler del aula). Equipos audio-visuales (retropoyector. gastos de viaje y viáticos si el expositor (es) requieren movilizarse al lugar de dictado del curso. Alquiler de local: 150 dólares/día (aula.Guía de Trabajo Aplicativo Costos En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación. El costo variable está en función al número de participantes y está constituido principalmente con las siguientes partidas: Materiales para uso de los participantes (separatas. Honorarios del (los) expositor (es).

238 CUADRO Nº 13 Gestión de Recursos Humanos MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN .

Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial.Guía de Trabajo Aplicativo 3. 239 . previamente deberás completar el cuadro Nº 18. laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud. iniciado en el punto anterior. Utiliza la matriz del Plan de Desarrollo de Personal. comisión de servicios). Definir el cuadro de personal de reemplazos. Este trabajo constituiría parte de un programa de desarrollo personal. Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña uno para tu establecimiento de salud. así como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo. Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. Después del análisis de esta información completa el cuadro Nº. 14. 3. renuncia. en el aspecto del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de desarrollo laboral utilizada por las organizaciones. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de datos (file personal). Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza. posibles rotaciones o capacitación del titular. utilizando el cuadro Nº 19.2 Alcance El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud. los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitación. asegurar el desarrollo profesional. Para lograr esto. 3.1 Objetivo general Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan. como fase final de tu trabajo.3 Metodología y procedimiento de trabajo Pasos: a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo profesional. Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal. para lo cual te solicitamos que elijas tres de las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para su implementación exitosa en tu organización. b) c) d) e) f) g) Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo. Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar. formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17. FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. 3. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16. para lo cual se deberá partir de la actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que lo reemplace (en los casos de jubilación. personal y laboral.

DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral 240 .Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 14 PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD ORGÁNICA CARGO PROG. DE DESARROLLO PRESUPUESTO DPR DPE DLA JUSTIFICACIÓN (*) (*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa de desarrollo.

Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 15 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL Acciones Recomendadas Lugar (*) Duración Horas Costo (**) (*) Lugar: (**) Costo: Institución / Ciudad / País Estimado en Función al Tema institucional y lugar. 241 .

Gestión de Recursos Humanos Programa de Desarrollo Personal CUADRO Nº 16 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN FACTOR 1 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 2 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 3 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo 242 .

Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo de Personal CUADRO Nº 17 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda a los trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia. mediante el acceso a la vivienda propia 243 . define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.

experiencia (años) y habilidades necesarias.Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 18 CUADRO DE REEMPLAZOS 244 Gestión de Recursos Humanos Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto. . elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información.

Remuneraciones y beneficios. ¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? ESCALA DE VALORACIÓN A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera. Asignación de herramientas y equipos de trabajo.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 19 LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL. ventilación. Asignación de uniformes de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo. y mejorar la atención al usuario. Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones. reasignaciones. etc. Atención de solicitudes de rotaciones. Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. amplitud y estado de conservación. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad B C D PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES A : B : C : D : Muy Bueno Bueno Regular Malo 245 . licencias.

Texto de Apoyo 247 .

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 248 .

E. L. Recursos Humanos la agenda pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina. E. Capacitación y desarrollo. S. negociación y comportamiento intergrupal. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud. Shonberger. Lectura 3c: Malik. Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico. La gestión de recursos humanos y la calidad total. Protagonismo creciente de los recursos humanos. A. A.CAF. 249 . Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. Ll y Rue. Lectura 3b: Flippo. Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. W y Davies. Recursos Humanos: Motivación y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. Conflicto. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resumen de la Unidad Brunet.Homogeneidad y Heterogeneidad. Revista PIAS-Administración en Salud. Robbins. Selección de Personal. I. Manual de Recursos Humanos en Salud. R. Corporación Andina de Fomento . Dimensiones y medida del clima organizacional. Trabajo en equipo . K. UNIDAD IV: Lectura 4a: Lectura 4b: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Werther.ÍNDICE UNIDAD I: Lectura 1a: Lectura 1b: Lectura 1c: Lectura 1d: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Gubman. Byars. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. R. 251 253 255 263 273 284 292 298 303 305 307 315 322 333 335 337 350 366 375 377 379 390 UNIDAD II: Lectura 2a: Lectura 2b: Lectura 2c: UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Lectura 3a: Chiavenato. Malik.

Gestión de Recursos Humanos 250 .

Unidad I Procesos de Gestión de Recursos Humanos 251 .

Gestión de Recursos Humanos 252 .

lo que traerá como consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. y adicionalmente responsable por diferentes funciones. Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá de un gran número de trabajadores . basado en la tendencia que se viene produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados. 253 . Actualmente vemos que en los diferentes campos de la actividad económica. Esta situación permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos puestos. retención y mantenimiento de personal serán cada vez más exigentes . Por lo tanto. conocimientos y experiencias necesarias para asegurar el éxito del negocio. en razón a la alta tecnología empleada. la cual producirá volúmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de efectos. el hecho de tener poco personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la organización. la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos y produzcan resultados de calidad. entre ellos podemos mencionar los siguientes: Las organizaciones serán más livianas. Por lo tanto. los procesos de alimentación (selección). esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos. constituyen argumentos poderosos para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institución. son de diferentes tipos. Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado. pero con alto nivel de calificación. Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones. las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse en organizaciones líderes en su rama de actividad. habilidades y actitudes fuera de lo común. dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores. Desarrollo del liderazgo. esta situación constituye un reto que debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se avecina. También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos.Texto de Apoyo: Unidad I RESUMEN Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los próximos años. Alta competitividad en todos los sectores. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios que están relacionados directamente con los recursos humanos. Este cambio tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente. el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores distorsiones. en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable. será una práctica muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y asegurar de esta manera su permanencia en el mercado. Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas. Uso de tecnología avanzada. se dice que no habrá un sector económico que este libre de una competencia agresiva entre varias organizaciones. esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarán menos cantidad de personal. Asimismo. esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas por personal de dirección que tenga las habilidades. en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada.

El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta dirección puedan transmitir al personal de base. Es importante. deberá efectuarse sesiones de identificación del personal restante con la misma. taller de desarrollo del liderazgo. indicadores de gestión. César Bellido Puga 254 . Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección. Deberá planificarse las necesidad de personal a corto. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. por lo tanto. Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacionados con: herramientas estadísticas. que sean flexibles antes que específicos y alentarse el desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas. planes de capacitación y planes de reemplazo). que exista congruencia entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica. de lo cual los establecimientos de salud no están al margen. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. trabajo en equipo. el significado. Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen. Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos. entre otros. Desarrollo de habilidades de dirección. para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar su realización. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la participación del personal de la organización. hacia dónde vamos y cómo lo haremos. posibilidad de crecimiento y desarrollo personal. para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de personal (líneas de carreras. podrás ampliar. en el cual estamos viviendo y que en los próximos años será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización. programas de evaluación del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas. Es muy común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista. es decir definir cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. podemos mencionar los siguientes: Redefinir la misión. para ello es indispensable que la alta dirección de la organización conozca la profundidad. Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo.Gestión de Recursos Humanos Este entorno que hemos descrito hasta aquí. Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones para modernizarlas en su gestión. es decir poner por escrito qué somos. Elaborado por: Ing. Es recomendable que estas sesiones estén a cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno o externo a la organización. mediano y largo plazo. Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía. es decir vivir con ellos. asimismo para aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada. la que podrá incrementarse con la aparición de las empresas privadas prestadoras de salud. reconocimiento por su labor. alcance y etapas que serán necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organización plenamente identificada con la filosofía de la calidad total. visión y valores de la organización. constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. técnica de comunicación. El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total. mediano y largo plazo. Es importante recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos. como parte del planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de los planes del corto. estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad requerido.

los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo. N° 66 Ediciones Deusto S. que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su organización. Paradójicamente. alrededor del 12 por ciento. Muchos observadores examinan las tendencias del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo.578 dólares en 1983 a unos 232. en las organizaciones empresariales de hoy las personas son más valiosas que nunca.7 billones en 1993.A. Dicho con sencillez. Además. el activo por empleado -una medida tosca de los recursos financieros y físicos utilizados por las empresas por cada empleado. Todos los líderes empresariales saben que cuanto más productiva es una persona.2 billones de dólares en 1984 a 1. Los datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 confirman este aumento abrumador de la pro- ductividad. hoy descubren que se les capacita.877 dólares en 1993.aumentó en un 149 por ciento. pues pasó de 110. o cuando dos estratos de dirección realizan la labor que en otro tiempo la hacían entre cuatro.también mostró un fuerte aumento de alrededor del 33 por ciento. Ya es hora de que los empleados y los patronos se den cuenta de esto y empiecen a actuar teniéndolo presente. la verdad es exactamente lo contrario. 1996 Pp. En la actualidad los trabajadores son más productivos que antes. creemos que estas tendencias ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto para los patronos como para los empleados. Los recursos propios por empleado -el valor que los accionistas invierten en la gente de una empresa. los empleados son más productivos que nunca. cada empleado o estrato de dirección resulta mucho más valioso. más valiosa es para la organización En la actualidad. 43 .Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1A EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE LOS RECURSOS HUMANOS Gubman.972 dólares.51 RESUMEN Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados. Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144. 255 . Todo el mundo habla acerca de “el fin de la seguridad en el empleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa actual. un aumento de casi un 42 por ciento. el desarrollo de las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los años 90-.120 dólares por empleado a 273. Edward L. buena medida vulgar de la productividad del trabajo. ¿Cómo son las personas más valiosas que nunca? La respuesta está clara: cuando se pide a cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez. que se les orienta. Al mismo tiempo el número de empleados de las 100 empresas de Fortune disminuyó en aproximadamente un millón. El efecto es un tremendo aumento de las ventas por empleado. Una ojeada a los datos de los últimos diez años (véase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de Fortune pasaron de 1. Sin lugar a dudas. un aumento astronómico del 62 por ciento.

satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco. todos los indicios apuntan a que las empresas aceleran las mejoras de la tecnología y de los procesos y que se hacen más eficaces. Dirigiendo la vista mucho más atrás. un buen año para la economía norteamericana.843 $ 67. durante la primera mitad de 1993.Gestión de Recursos Humanos Algunas estadísticas Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993.000 millones $ 8. energías e identidades de sus trabajadores y se deshacen de ellos a los pocos años como si fueran unos neumáticos viejos.300. entre 1982 y 1992. Cada decisión que una empresa toma acerca de sus empleados ejerce mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez años. Tampoco es la indiferente independencia de las empresas de hoy que utilizan las destrezas. Challenger. las decisiones que crean barreras para los empleados en el desempeño de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente serán mucho más destructivas para los resultados empresariales.000 despidos llevados a cabo por grandes empresas norteamericanas en 1993.7 billones $ 2 billones $ % Cambio +42% +119% que la tecnología puede hacer. el mejor modo de describir la relación ideal entre los empleados y sus empresas es la mutua interdependencia.000 +17 % . Más bien. la mutua interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar- Hoy cada empleado carga con mucha más responsabilidad por las ventas. Nadie sabe hasta dónde pueden llegar las empresas en el aumento de la productividad y en el valor de los empleados.671 $ +33% 110.entre los empleados y sus empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben exigir las empresas de su gente y qué deben esperar o exigir las personas a cambio? En las actuales circunstancias. en definitiva. que sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.2 billones $ 914. hicieron el seguimiento de 600. ¿cuál debe ser la nueva relación -“las condiciones del trato”.12% 1. Por el contrario.000 millones $ 494. Gray & Chritsmas Inc. con sólo un ligero descenso. empleado 50. Todo esto contribuye a aumentar el valor de las personas y conduce a la ineludible conclusión de que las empresas que permitan a las personas realizar sus trabajos con más eficacia serán las que a la larga cosechen mayores triunfos.877 $ +62% 422. prop. una relación recíproca en la que las partes -los empleados y las empresas. Sin embargo. UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS En vista de este rápido aumento del valor de las personas. 9%. CUADRO 1 AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE 1983 Ventas Activos Recursos propios Empleados Ventas/ empleado Activos/ empleado Rec.000 millones $ 1993 1. la compañía telefónica regional de California y Nevada. pero las encuestas y los estudios de casos dan más pruebas de que no podemos pedir a las personas que trabajen con un mayor ahinco. Quizá no estemos cerca de los límites de lo 44 256 . el activo.120 $ 273. Las decisiones que permiten a los empleados servir mejor a los clientes o utilizar más acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho más positivos que antes.578 $ 232. los recursos propios y. Otro ejemplo es el de Pacific Bell. directo y respetuoso Esta relación de interdependencia no entraña la antigua dependencia que existía cuando el empleo de larga duración y la política paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados. las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos. por la productividad y el valor de la empresa.000 7. la cifra más alta desde que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años.300.972 % +149% 144.

Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo de una empresa es honradez. “Díganos las reglas del juego. asumir riesgos y cometer equivocaciones. deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. La honradez. Sin embar- Resultados Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas expectativas de los clientes y de la empresa. Es inoportuno e improbable cambiar. El movimiento en favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción del cliente han hecho de muchos de nosotros unos consumidores muy malhumorados. apoyadas en ambos lados por una visión benévola). la honradez es el más importante. unas cuantas organizaciones principales están generando. LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS Por otra parte. Por supuesto. Los datos del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos indican que los empleados en todos los niveles profesionales trabajan aproximadamente un 20 por ciento más que en 1969. En esta era de trabajo más arduo y rápido. los empleados han de proporcionar a sus. podemos generalizar para indicar que cada parte -la empresa y el empleado. las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los empleados no están produciendo. Las expectativas de los clientes acerca del valor que adquieren con su dinero continúan aumentando a un ritmo muy rápido. go. de manera que sepamos cómo hay que jugarlo. sin pedir demasiadas seguridades.Texto de Apoyo: Unidad I tidas. La generación de la honradez y el apoyo a estos otros valores esenciales empiezan con la clarificación a través de la comunicación oral y escrita de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. pero. Los patronos ya no pueden tolerar una actuación o productividad deficientes. Oponerse al cambio es una causa perdida. La comunicación franca y explícita acerca de lo que los empleados pueden esperar de la empresa y lo que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y gestionar la relación entre los empleados y la empresa. De todos estos valores. cada situación es diferente. Otro aspecto de este sentido de la premura es la rápida aceptación del cambio. del mismo modo que lo harían en cualquier relación madura y adulta. la buena noticia es que los empleados están produciendo mucho más. clarificando y comunicando una nueva relación con los empleados más valiosos de hoy. empresas cuatro cosas: Un sentido de la premura Cada empleado debe tener un mayor sentido que antes de la premura. realista de la empresa. en video o verbalmente. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. La actuación no puede demorarse ni minimizarse. La honradez está en el centro de la mutua interdependencia.cuál es el nuevo trato. Los empleados tienen que trabajar como si sus empleos dependieran de ellos mismos por que en la mayoría de los casos es así. Espera- 257 45 . La edad del ocio en otro tiempo prometida mediante una mayor automatización ha evolucionado en cambio hacia la aceleración de las demandas para incorporar un rápido cambio tecnológico con menos recursos. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rápidamente o son sustituidos por los que lo hacen así.deben esperar y exigir cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2). y todavía siguen haciéndolo. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las nuevas exigencias. pero ése no es el verdadero problema. debido a que los empleados son ahora más valiosos. Muchas personas se han quejado de que el trato antiguo se ha roto. partiendo de estas empresas. CUADRO 2 RESPONSABILIDADES MUTUAS Lo que las empresas necesitan de sus empleados: El sentido de la premura Resultados Aprendizaje Colaboración Lo que los empleados necesitan de sus empresas: Liberarse de las preocupaciones Libertad de enfoque Libertad para aprender Libertad para ensayar nuevas cosas. La mutua interdependencia empieza con los valores. sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio más reciente lo suceda. la franqueza un sentido de mutua lealtad y la sensación de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscaban en sus patronos. Lo que las empresas necesitan de sus empleados No cabe duda de que la gente trabaja con más ahinco hoy que nunca. Además. y no cambie las reglas después de haber empezado el juego”. El verdadero problema es que muchas empresas no están diciendo directamente a las personas -en letra impresa. el nuevo pacto.

Proteger el *territorio» atesorando conocimientos no solamente es contraproducente. ponen en peligro su posición en la empresa. A medida que las expectativas de valor continúen aumentando. o como un ambiente en el que existan riesgos sanitarios o de seguridad. tanto en los equipos permanentes como en los equipos de proyecto. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos” no muestran premura para producir resultados y no aprenden ni colaboran. psicológica o social. Aprendizaje El único modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo. siempre suele haber alguien dispuesto a suministrar las mercancías o a prestar los servicios más baratos y mejores para el cliente que busca un mejor trato. No existe ningún otro sustituto. Podemos poner al día esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas. Evidentemente. sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rápidamente como sea posible. Ya no es satisfactorio. Lo que ahora resulta más claro es que los elementos de construcción del diseño y de la actuación organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los demás. LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN DE SUS EMPRESAS ¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la premura. como lo era hace algunos años. lo que es más frecuente. Colaboración Los empleados tienen que colaborar de modos completamente nuevos. discriminación o. sin embargo. la liberación de las necesidades y la liberación del miedo. los resultados. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a detener los resultados y eso significa quedarse atrás. ¿qué deben éstos esperar de sus empresas? En las vísperas de la segunda guerra mundial. continuará creciendo la demanda de mayores resultados.Gestión de Recursos Humanos mos constantemente una gran calidad y satisfacción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. El mejor modo de compartir los conocimientos y crear nuevos resultados es hacerlo a través de la colaboración. el presidente Franklin D. El poder ya no procede del control. que algunas personas hagan simplemente sus tareas fundamentales de 9 a 5. Estos cambios en la manera de trabajar de la gente y en las nuevas demandas que la empresas hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso organizacionales. este cambio plantea unos retos tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido sobre el fundamento de unos empleos identificables La tendencia a un enfoque de una banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los conocemos. Liberarse de las preocupaciones No se puede esperar que los empleados rindan a los altos niveles que necesitan los patronos si están preocupados por su seguridad física. Para realizar una buena labor. la libertad de cultos. dentro y más allá de las organizaciones. mientras lo personas emprendedoras y los que se mueven deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si los empleados de hoy no avanzan continuamente en sus conocimientos. sus empleos y su seguridad económica. una mala dirección. Las aportaciones de los individuos que cambian sus tareas y responsabilidades con frecuencia y los equipos de trabajo que asumen y comparten nuevas responsabilidades han dejado obsoletos los empleos tradicionales. La banda ancha. En una época en la que aparecen proveedores competitivos en todo el mundo. es imposible en las empresas en la que los límites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores están contrayendose o desapareciendo. puede ser sólo la primera fase de la evolución en el sentido de retribuir a las personas individualmente basándose en los conocimientos. Nunca lo hicieron realmente. y ponen también en peligro la competitividad de su empresa. Las empresas tienen la obligación ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstáculos si quieren que 46 258 . destrezas y experiencia singulares que aporten a la organización o de pagar a los equipos por los resultados que producen. Roosevelt declaró que todos los norteamericanos tenían derecho a “Las Cuatro Libertades” la libertad de expresión. el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstáculos tales como unas herramientas inapropiadas o la carencia de ellas. el aprendizaje y la colaboración son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejores resultados. de fatiga mental.

De hecho. Whirlpool se reestructuró. se expandió absorbiendo empresas extranjeras y.de la empresa y sean más variables que en el pasado. Por ejemplo. asumir riesgos y cometer equivocaciones El aprendizaje. De todos estos obstáculos. Las encuestas de opinión de los empleados continúan indicando que éstos piensan que sus supervisores carecen de destrezas. en 1989 Whirlpool Corporation reconoció la necesidad de convertirse en el principal fabricante y vendedor mundial de electrodomésticos si quería trascender el mercado nacional carente de crecimiento.se ve afectado significativamente por las largas jornadas exigidas en el trabajo. las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente continúe mejorando sus conocimientos y destrezas y desarrollen talentos y aptitudes vendibles. a los servidos de limpieza.Texto de Apoyo: Unidad I los empleados actúen a los niveles más altos posibles. la atención sanitaria y al bienestar físico y mental. Entre éstas. debido a la experiencia y destrezas adicionales. las empresas no han hecho apenas nada por eliminar la mala gestión. estarán mejor preparados para pasar al empleo siguiente. son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atención sanitaria. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestión de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en cosas y servicios que proporcionen comodidad. retó a sus empleados a “subir el listón de los resultados”. derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidándose rápidamente y obtener mayor valor para los accionistas. Libertad para intentar nuevas cosas. sobresalen en lo que se refiere a ofrecer a sus empleados oportunidades de capacitación. a su vez. sobre todo. Dado que los empleados continúan rindiendo más valor económico a sus empresas. como Motorola. Este enfoque. Además. Se había roto la antigua relación con los empleados que consistía en casi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el mundo por igual. Las empresas que destacan. En su lugar. Federal Express y Levi Strauss. éstas. así como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparación de automóviles. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte explícita de su relación con los empleados. formación individual y el fácil acceso a los medios de educación de la comunidad son también decisivos para el aprendizaje de los empleados. capacitación motivación o incentivos para realizar una labor efectiva de gestión de las personas. Los empleados no pueden esperar encontrar medios de aprendizaje por sí mismos. debido a que es más probable que los empleados cambien de empresa varias veces. que nosotros denominarnos “presenteísmo” -es decir. la colaboración y el impulso para conseguir unos resultados “superiores y más allá” de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. de mensajería etc. figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores. a menudo no por su propio deseo. las organizaciones tienen que hacen hincapié en ayudar a las personas a mejorar sus destrezas vendibles. Whirlpool ofreció a los empleados nuevas oportunidades de escuchar más atenta- Libertad para aprender Del mismo modo que los empleados tienen la obligación para con sus empresa de continuar aprendiendo. Además. Los empleados estarán más motivados para aprender y serán más capaces de producir resultados si conocen cuándo termina el empleo actual. por la retribución o las prestaciones complementarias del salario. Una nueva relación entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor de las personas mediante la adopción de estas cuatro libertades se está convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. las retribuciones en efectivo y las oportunidades a largo plazo para economizar para el retiro. Los patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente. estar en el puesto de trabajo psicológicamente además de físicamente. Libertad de enfoque Los empleados no pueden centrar su atención en conseguir que el trabajo se haga bien si están preocupados por sus actuales situaciones vitales. ello no sucederá. los empleados asumirán riesgos más frecuentemente cuando sepan que no serán castigados si esos riesgos no dan buen resultado. pero a menos que se goce de esta libertad. Los empleados deben sentirse seguros de que pueden salirse de las normas y procedimientos existentes para satisfacer a sus clientes. este tipo de libertad debe ser norma de la empresa. El reembolso de los gastos ocasionados por la 259 47 . deben desempeñar papeles más importantes para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de trabajo. aunque estas oportunidades es probable que estén mucho más estrechamente ligadas a los resultados. innovar y generar grandes éxitos sin ser castigados por los fracasos o restringidos por la burocracia. Sobre todo.

presidente y director general de Federal Express. las empresas que pusieron en práctica la dirección de la actuación vieron subir los precios de sus acciones. Incluso en las empresas industriales. Después de todo. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A medida que las personas resultan más valiosas y cambia la relación con los empleados. en definitiva. mientras que sólo un tercio dan cuenta de una mayor productividad o un mejor servicio. desde la creación de los recursos hasta la provisión de la satisfacción del cliente.y los resultados financieros de la empresa. El resultado ha sido una empresa que ha pasado de preocuparse por su supervivencia a ocupar ahora el número uno del mundo en su sector industrial. aprenderían más. y que ha sido calificada como el mejor y más rápido ejemplo de mundialización afortunada de la nueva economía mundial. “la satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados”. Esto sitúa a la función de recursos humanos en una posición principal para influir en los clientes. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Económicos) de 160 empresas importantes norteamericanas y europeas indica 48 260 . que se entreguen en el lugar exacto. Aunque la alta dirección suele determinar cómo debe ser la nueva relación. Estas empresas fueron más capaces de mantener los niveles de plantilla y crear más ingresos con el mismo número de empleados de lo que lo fueron las empresas de las mismas industrias sin dirección de la actuación. en el momento oportuno y de un modo conveniente. Tal como ha dicho Fred Smith. La labor realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve período inmediatamente a continuación de un despido. Otro punto que subraya la creciente importancia de la función y métodos de gestión de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las exigencias competitivas. pero luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles anteriores. rompiendo de ese modo la relación sobreentendida con ellos. Además. Además. aunque probablemente era evidente para todo el que se hallaba en una empresa de servicios. en los resultados de la empresa y. Los estudios realizados por la Asociación Norteamericana de Gestión indican que sólo la mitad de las empresas que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios. La función de recursos humanos es la única que se preocupa de las personas de punta a cabo. Los empleados que se sienten maltratados. es evidente que los empleados tienen que desear ir más allá de lo elemental para asegurar que los productos tengan incorporada la calidad debida. lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. Esto sucede regularmente en el contexto de una relación mutuamente interdependiente. los métodos y la función de recursos humanos se convierten en increíblemente decisivos. normalmente sin sustituirla. Esta nuestra relación entre el patrono y los empleados transmitió claramente la idea de que si los empleados contribuían a poner en práctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas. Las empresas con procesos de dirección de la actuación obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones. un estudio de 1994 realizado por Hewitt Associates muestra la primera prueba empírica de la existencia de una relación entre un método clave de recursos humanos -la dirección de la actuación. de colaborar en la mejora de la calidad del producto y de aprender a trabajar mundialmente mientras la empresa hacía mucho más variable la retribución basándola en los resultados de la empresa y en los individuales. ganarían más y dispondrían de oportunidades más importantes en la nueva Whirlpool mundial. mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores industriales que carecieron de dichos procesos. los empleados experimentan la relación con la empresa fundamentalmente a través de los métodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante manera con la que sus directivos los tratan. Éste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en práctica la calidad total a finales de los años 80 y comienzo de los 90. la función de recursos humanos proporciona las condiciones que hacen de ella una realidad.Gestión de Recursos Humanos mente a los clientes y a los vendedores. Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cómo gestionar la nuestra relación con los empleados. apartados o apáticos no servirán correctamente a los clientes ni generarán valor en los productos del modo que hoy necesitan los clientes exigentes. los beneficios y la productividad a continuación de dicha puesta en práctica. Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar éxito empresarial proceden de los estudios de las empresas que han despedido empleados. en el valor para los accionistas. a ser una empresa que ha visto subir los precios de sus acciones.

la experiencia indica que la función de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para convertirse en un socio estratégico. Nuestra última cuestión es lo que debe hacer la función de recursos humanos para centrar su atención en el tiempo. talentos y recursos para crear esta nueva relación. recompensas. en la estrategia empresarial. una organización y una aptitud fuertes para poder crear nuevos métodos. la función de recursos humanos debe proporcionar un perso- 261 49 .Texto de Apoyo: Unidad I que en los últimos cinco años más de la mitad de las mismas habían tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organización. Las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo. EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hasta aquí está claro que las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la empresa. ¿qué tienen que hacer las organizaciones de recursos humanos para convertirse en los “socios estratégicos” que se esfuerzan en ser? Las respuestas concretas a esta pregunta variarán de una empresa a otra. la mayoría de estos respondientes instituyeron más de cinco importantes iniciativas de cambio. que cada vez son más productivos y diversos. en los valores y la cultura. la función de recursos humanos debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. los hallazgos de los datos de la evaluación comparativa de Hewitt Associates de los mejores métodos de las empresas indican que las empresas que carecen de funciones efectivas de recursos humanos no pueden cambiar de un modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. capacitación y otros en los que se reconozcan las necesidades y situaciones de todos los individuos. Incluso cuando los individuos colaboran estrechamente con unos equipos. conseguir que las personas avancen en la dirección deseada. así como el modo en el que interactúan entre sí o en el que utilizan la información. Sin embargo. Dicho de otro modo. Es necesaria una nueva relación de mutua interdependencia entre patronos y empleados para que las personas generen los resultados que las empresas necesitan. Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través de las personas. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales de capacitación. perspectivas y estilos de trabajo. Por otra parte. en el estilo de liderazgo y en el volumen y composición de sus plantillas. no realizarán aportaciones máximas a menos que consideren que están siendo tratados como personas. la función de recursos humanos debe llegar a ser mucho más experta en proporcionar enfoques más adapta- dos a los programas de retribución. información. En su artículo “Customer Intimacy and Other Value Disciplines.ya no da resultado cuando esperamos que cada individuo haga una aportación singular basada en sus propios conocimientos. cuando no imposible. en la visión. Una razón final para la preponderancia de las funciones y métodos de recursos humanos es que nuestros empleados. Sin una buena gestión de los recursos humanos. es muy difícil. Además. reconocimiento y preparación. por clases de trabajos o por nivel de rendimiento. basándose en estas condiciones que deben reunir las personas. Lo que es chocante acerca de los datos del Conference Board es que todas estas iniciativas centran su atención de un modo especial en conseguir que los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes. Por tanto. En segundo lugar. dentro de los últimos diez años. La función de recursos humanos debe saber cuál es el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes se exigen a las personas. que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la empresa un líder en la confianza de los clientes. una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales. es probable que se resistan a poner en práctica el cambio y muy a menudo fracasan sin un liderazgo en recursos humanos. que ofrece productos de la vanguardia tecnológica que crean o cambian los mercados? ¿Es una empresa operativamente excelente. En primer lugar. Tratar a todo el mundo igual. que aumenta su actividad basándose en unos lazos estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes? Cada una de estas propuestas de valor comercial exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas.” publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993). en los planes de retribución y prestaciones -ya sea por clases demográficas. por ejemplo. prestaciones. la excelencia operativa (liderazgo de coste) y la confianza de los clientes. Michael Treacy y Fred Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto. aunque carezcan de una fuerte función de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. destrezas o aptitudes particulares. ¿Es la empresa un líder del producto. exigen ser tratados como personas. y la función y métodos de recursos humanos de una empresa son decisivos para apoyar esta nueva relación. Sin embargo. como hicimos.

Del mismo modo que la función financiera administra el dinero de la empresa. La alineación cuidadosa permite a la función de recursos humanos integrar sus sistemas. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Compensation & Benefits Review Referencia No 0103 262 . la función de recursos humanos administra a su gente. Por ejemplo. * “El protagonismo creciente de los recursos humanos” © American Management Association. A medida que las personas sean cada vez más valiosas para el éxito de la empresa. (2) que pueda ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor añadido. la actuación que la confianza de los clientes que da mejor resultado con unos enfoques más relacionados con el comportamiento y la apreciación. enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con mayor eficacia. la función de recursos humanos adquirirá -una mayor significación estratégica.Gestión de Recursos Humanos nal (1) que esté listo para trabajar. la función de recursos humanos necesita alinear las estrategias y los sistemas de personal con la propuesta de valor comercial. la excelencia operativa exige métodos más rigurosos y más impulsados por fórmulas para la retribución. Un personal productivo genera resultados en el plazo fijado. colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer a la competencia En tercer lugar. Un personal capaz de proporcionar valor añadido aprende. Su misión hoy es crear una relación y unos métodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales. Un personal que esté listo para trabajar estará libre de preocupaciones y será capaz de concentrar su atención. Cada una de las tres propuestas requiere su propio tipo de sistemas de recursos humanos. con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente.

Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos.4 resumen las abundantes premisas y prácticas de la gestión de recursos humanos y de comportamiento organizativo que habría que alterar. los programas de suge- 263 . agrupa. en la toma de decisiones y estrategias de trabajo.A. reconocimiento y recompensa al personal. Describen la importancia y la necesidad de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. 1994 Pp: 44 . no opciones independientes.52 RESUMEN En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las líneas de producción hasta las oficinas administrativas. • Las alteraciones de las políticas y prácticas de recursos humanos nunca deberían ser anteriores o posteriores a los cambios de procesos. Los cuadros 1 . califica y dirige de una manera diferente. Las personas descubren que se les forma. El tercero. No obstante. la necesidad de adaptar el área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos de higiene y crecimiento del personal. El problema es que las prácticas habituales -y la teoría. Richard J. En el mejor caso. • Los cambios en las prácticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total. los trabaja dores de primera línea pueden presentar sugerencias. es más frecuente que se vayan ajustando a medida que evolucionan. el tercero se ocupa de la adaptación del departamento de recursos humanos y el cuarto trata de las decisiones y la estrategia. En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW N° 62 Ediciones Deusto S. la GCT requiere importantes cambios en la gestión de recursos humanos. En la gestión tradicional (en ausencia de la gestión de la calidad total) los directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. GESTORES.de la gestión de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las exigencias de la gestión de la calidad total. El primer grupo de cambios tiene que ver con las personas y las funciones que desempeñan. El segundo trata del rendimiento. En ocasiones estos cambios están cuidadosamente organizados. LÍDERES La gestión de la calidad total afecta a todo el mundo. Hay tres cuestiones en la base del debate: • Para tener un pleno éxito y perdurar. El primer cambio hace referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. el cuarto cambio trata de los cambios en las premisas y prácticas en recursos humanos. evalúa.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1B LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL Schonberger. Pero como nadie recibe formación para el análisis de procesos. finalmente.. recompensa. La adopción de fórmulas de gestión de la calidad total entraña un importante cambio en las funciones. reconoce. sino ocurrir al unísono con éstos. EMPLEOS EQUIPOS DENOMINACIONES. el segundo trata del rendimiento de las personas.

seleccionados de producto. la manera en que el laboratorio atiende las necesidades médicas de personal y pacientes.que organizaban rutas imposibles de completar en un turno de trabajo. todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas empresas que han avanzado mucho en GCT. carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas de arriba a los almacenes. entre los proyectos actuales de las unidades se encuentran la aceleración de los análisis de laboratorio. ya sean “asociación de primera línea” “jefes” o “expertos de administración”. de los gruístas que ponían los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las latas de conserva más pesadas en la de arriba de la sección de mantenimiento que no conservaba las furgonetas en buenas. Por ejemplo. tiene poderes de “banda ancha» La dirección del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de sus asesores de creación de equipos) no supo ver la diferencia. y otros servicios de apoyo. orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres de que se les pagasen horas extras por lo que creían que sería una experiencia valiosa. y por lo tanto. cada una de ellas incluye todos los conocimientos necesarios para abarcar todo el proceso. para estudiarlo y mejorarlo. Los conductores acudieron muy animados. Las unidades -cardiovascular. El Medical Center. Dijo que los conducto.están basadas en las atenciones necesarias habitualmente.se habían quejado . Los equipos son la pieza central de la gestión de la calidad total. 264 . o renovarlo. mozo de carga y representante de almacén podría haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- ción suficiente de los almacenes para cargar los productos lácteos perecederos. Cuando el hospital tenía un solo laboratorio central. Pensilvania ha organizado hasta este momento cinco unidades de atención al paciente (que dentro de no mucho tiempo serán nueve). Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visión de los equipos. la palabra “trabajador” está prohibida. Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fábrica u oficina. Empleando su carisma. Los jefes y profesionales de administración son “promotores”. condiciones. e incluso para renovar. Normal mente las escasas mejoras apreciables que suelen surgir son mejoras del empleo de una persona. su inteligencia. Cada unidad tiene su propio laboratorio. La distinción es la siguiente un equipo monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un equipo multifuncional por otra parte. o la unidad de atención al paciente de un hospital Los proyectos de renovación suelen crear equipos de célula de trabajo. Equipos de alto potencial. Pero no había ni consignatarios ni gruístas ni personal de mantenimiento ni re de los almacenes en el equipo. gastro-urología. En el caso del distribuidor de alimentos el equipo de proyecto compuesto de conductor consignatario. un equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un sábado por la mañana.Gestión de Recursos Humanos rencias no tienen gran trascendencia. De esta forma. En la mayoría de las organizaciones hay unas pocas personas. Pero no nos referimos a un equipo cualquiera. Asociados y promotores En un floreciente entorno de equipos multifuncionales. En un distribuidor mayorista de alimentos. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. Cuando salieron de la reunión estaban completamente decepcionados. Las personas de diversas funciones completan unos o más proyectos determinados de mejora le procesos y después el grupo se disuelve. ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y de urgencias. Los empleados de línea son asociados. que después suelen estar en buena disposición de emprender nuevos proyectos de renovación. no procesos completos. estos líderes pueden conseguir que prenda cualquier iniciativa que esté en marcha Son recursos muy escasos y muy valiosos. Nuestro conductor tenía claro quién debería haber acudido a la reunión: no muchos conductores sino un grupo multifuncional. la unidad cardiopulmonar era una más de sus clientes. farmacia. que son líderes carismáticos. su sensatez y su capacidad de comunicación. de los almacenes que tenían muelles imposibles de emplear y demás. Un tipo de equipo multifuncional es el equipo de provecto. Las distinciones entre personal de línea y de administración se diluyen. Un grupo de veteranos conductores cuidadosamente elegidos emplea todo el día en una reunión con la dirección para aportar ideas.le los consigna. Sin embargo ahora es posible que el personal de laboratorio y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se reúna para mejorar. Un conductor dijo “No ha sido más que una exposición de quejas”. un hospital de Beaver.

y cuestiones afines. La masa laboral sindicada y la dirección han desarrollado formas de aprovechar el mayor conocimiento y capacidad de los asociados. no trabajadores. Las semanas laborales tienen 45 horas. posición. El nuevo se basa en factores como voluntad de compartir los conocimientos. el trabajador de línea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa. Los supervisores contables.Texto de Apoyo: Unidad I No obstante la mayoría de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismáticas. la dirección de las cuatro empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. equipos monofuncionales bajo potencial. los empleados de primera línea se reúnen y analizan sus propios datos sobre los procesos. En el período AC (antes de 1980 más o menos). no sólo de los gestores y especialistas. mantenimiento. en vez de inspirar. Gestores: todo el mundo. Han dado más importancia a los aspectos más intangibles: creación de equipos. EQUIPOS. consideración. no sólo los supervisores. Cuando esto ocurre. GESTORES. etcétera. programación. Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en facilitadores. Federal Express bajo Fred Smith y CUADRO I CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. Más recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales. ingenieros similares deben relacionarse entre sí y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos para que éstos sean efectivos. También el líder carismáticos tiene que aprender a trabajar en equipo. Es probable que este enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en práctica de la GCT. alto potencial. En la organización convencional dan órdenes. la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de la calidad total. a los dieciocho meses de haber sido contratado. La historia de General Motors en su década de declive (los años ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT. Dar órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”). En las instalaciones que Miller Brewing Company tiene en Trenton. Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo. como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo David Kearns. Instruyen a los asociados de primera línea en presupuestos. relación con el turno de personal anterior (es una instalación que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. selección de personal. La formación primeriza en estas y otras empresas pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. las asociaciones externas y el trabajo en equipo multifuncional En el período DC su comportamiento directivo cambié. experiencia. llena ese vacío. Ohio. Denominaciones: asociados. LÍDERES • • • • Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de todo el mundo. General Motors no organizó un proyecto de GCT 265 . Sus historias se dividen en dos partes. Llamémoslas AC (antes del cambio) y DC (después de la Calidad. gracias a lo cual llegan a conocer estos procesos. por lo que se ha de pagar cinco horas extraordinarias un precio pequeño para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las plantas equivalentes del sector. planificación del mantenimiento). la C de Calidad. la empresa obtiene premios a la calidad y prospera. no sólo su puesto de trabajo. Sus rasgos carismáticos se dirigían a otras cuestiones diferentes de la mejora de proceso. va en contra del “Total” de la GCT así como en contra del concepto de equipo. encargados de compras. sin embargo. Según la gestión de la calidad total. dinámicas de grupo. todos los profesionales son profesores. compras. las peticiones de los clientes. La puesta en común del conocimiento debería formalizarse. Tomaron parte activa como promotores. en los programas de formación de la GCT de sus empresas. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientándolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. y no ser algo que sucediese aleatoriamente. TÍTULOS. simpatía y amabilidad. beneficios adicionales y demás. en la renovación (para la adopción de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisión GCT siguió modificando sus comportamientos incluso en etapas en las que ya la estaban promocionando activamente. Los empleados trabajan en turnos de nueve horas. Su modo de trabajo anterior estaba basado en la mejor educación. Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas. de las cuales la primera se dedica a autogestión (horarios. de la Gestión de la Calidad Total). capacidad de comunicación igualitaria sentido común. asignación de trabajo. • Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos). gestionadas de la manera habitual. por la ausencia del objeto central. gestión de inventario.

RECONOCIMIENTO. las células de trabajo. clasificar. las promesas sobre la autonomía e independencia del equipo suenan huecas. oficinas. y que conducen a los resultados principales. com- RENDIMIENTO. el tiempo de cambio. resolución de problemas generales. RENDIMIENTO. no sólo salario. No recopilados por administrativos y examinados periódicamente por directivos Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orientado a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento privado de jefe a subordinado) Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de recopilar. y la distancia de flujo. esta clase de datos se muestra en los pasillos principales de las plantas.. del cliente al proveedor y al equipo. Ese proyecto. los contratiempos. • • • • • 266 .Gestión de Recursos Humanos que mereciera tal nombre hasta finales de la década pasada. Reconocimiento especial Aunque el registro personalizado (por parte del equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general. beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos claros Promoción y aumentos de salario: basados mas en el dominio de técnicas adicionales y menos en la excelencia especializada. número de sugerencias.el control estadístico de proyectos los equipos multifuncionales. realizado en 1987. no se abordaban los conceptos ni los medios para la mejora de la calidad. A más de una generación de directivos se les ha enseñado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los trabajos bien hechos. Un ejecutivo de GM que acudió a una de las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación que deberíamos haber recibido en 1987”. Pero de acuerdo con la GCT los directivos son promotores. • Sistemático (que no esporádico). Lo negativo se convierte en positivo Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe. GM montó un programa a gran escala para la formación de directivos altos e intermedios. trimestrales y anuales. los costes de garantía. las jornadas en las que no se pierde tiempo por accidentes. hace que se pierdan las ventajas de motivación del refuerzo inmediato. la certificación de procesos y de proveedores. los plazos de reacción. normalmente en gráficos que cuel- CUADRO 2 CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS.) reúnen los datos y los envían a los directivos distantes para que los revisen. hacen un seguimiento activo de las mejoras de su equipo. se centró en la comunicación. Por último. en vez de plasmarlos a medida que ocurren en un gráfico que se exponga en el puesto de trabajo. El reconocimiento sistemático puede consistir en premios semanales. mensuales.estaban dando resultados. SALARIO Y RECOMPENSA • Resultados y procesamiento inmediato. buena parte de la alta dirección de GM estaba convencida de que los esfuerzos de calidad de otras empresas -en especial de Ford. de igual a igual (no sólo de jefe a subordinado) Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada. los estudios de Emery Air Freight mencionados por Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour Modification and Beyond. y el tiempo en que la maquinaria está operativa En Milliken and Company. además. También tienen importancia las actividades secundarias. la respuesta rápida y demás. REFORZAMIENTO. visual y competencia de los asociados de línea. Por lo tanto. en 1990. A esas alturas. RECONOCIMIENTO. no jueces. creación de equipos. laboratorios o centros de diseño. el tiempo en llegar al mercado. Los resultados más importantes son la reducción de los defectos. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios. las quejas. controlar y salvaguardar.) Resumir los resultados en informes periódicos. Las organizaciones más avanzadas han elaborado las características más relevantes del reconocimiento: • Tiene que estar basado en unos resultados medibles. y cuestiones similares y pretendía preparar a la organización humana para la gestión de la calidad No obstante. por reducción de las reclamaciones. los módulos de formación culminados con el dominio de la técnica. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores. ESFUERZO. etc. los subproductos. SALARIO Y RECOMPENSAS Según la GCT los equipos de línea no sólo “disponen” de los datos de proceso que reúnen. que también se pueden medir. los resultados especiales merecen un reconocimiento especial. administrativos . gan en la pared en sus locales de trabajo. Aun cuando los criterios de los premios sean medibles. como la cantidad de sugerencias. en un nuevo programa de formación. que se orienten a la calidad total (en vez de en el libre albedrío de la dirección). como por ejemplo. Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que reinventar. las devoluciones. se abordaron esos ingredientes: los clientes ..

contratiempos. Puede que sea necesario algún tipo de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comité de selección. se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos. engranajes u otros componentes de motores y transmisiones. promotores y asociados deben evitar emplear palabras como error. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios. o que el defecto pase inadvertido. La planta de Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de producción celular. El rompecabezas se puede solucionar en parte recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia. Emplee palabras como problemas. La forma de aplicar esa técnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso. cuando esto es posible. los equipos presentan sus proyectos y la alta dirección se encarga de conceder las puntuaciones. podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a otro. porque se suelen tomar de manera personal. Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos de entre más de tres mil en todo el mundo) a una zona de hoteles elegantes de Chicago para su “Competición de Equipos de Satisfacción Total a los Clientes”. No obstante. inconvenientes o. los resultados podrían no haber sido tan positivos. cuando surgen problemas. responden formando grupos de estudio para aislar las causas raíces y salvaguardar el proceso.Texto de Apoyo: Unidad I El centro de atención ¿clientes o productos? Cuando se derrumban las paredes funcionales. Parte de los premios -tal vez un porcentaje. Y cuando somos nosotros los que nos equivocamos. las personas tratan dé ocultar los contratiempos. Van a su cliente. Que favorezca a los equipos más que a los individuos. el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran o usan: familias de productos. parece que morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. la línea de montaje de motores y transmisiones. El asesor de formación externo de esta unidad pidió a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la siguiente visita. Cada año. componentes. equivocación o defecto.debería corresponder exclusivamente a los equipos. de modo que éste nunca permita que vuelva a ocurrir un defecto. Mediante el empleo de estadísticas. los instructores. diagramas de dispersión y de espina de pez y representaciones. y por lo tanto. De negativos a positivos El reforzamiento positivo es mejor que el reforzamiento negativo. La división de sistemas antibloqueo de frenos de General Motors tiene una política así en relación con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por ciento de los ahorros obtenidos gracias a las sugerencias corresponde a los equipos. de modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro). se les debe dar publicidad en las hojas internas y en ocasiones en los periódicos locales. De esta forma. Unos cuantos aciertos con la técnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas de pensar: los miembros el equipo están encantados de poder encargar se de otro problema y resolverlo. por temor a las críticas. que permite que lo negativo se convierta en positivo. los asociados llegan a dominar este concepto. Después. Si el formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones. disminuir el riesgo de tener que soportar críticas. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando. Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia: en todo momento. Si nadie nos ha visto. Público. nos ponemos a la defensiva. • • parar los resultados de la medición de un grupo con los de otro no siempre será una tarea sencilla. 267 . las unidades organizativas renovadas se forman en torno a las familias de clientes. sólo el cinco por ciento puede destinarse a quien presentó personalmente la sugerencia. En el caso de las primeras actividades -procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. En esos casos. servicios o elementos de servicio. Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes. Por medio de la formación. Los empleados de Kodak lo hicieron. También les dijo que primero se encargarían de esos cien y después de otros tantos. como en una de las unidades de producción de Kodak.

y analizan los resultados con sus supervisores. y proseguir después con los conocimientos de grupo.. sin embargo. tiene tanto sentido el que el personal de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo contrario. para relacionarse horizontalmente con los clientes en el siguiente proceso.. hacer presentaciones de posibles soluciones a los problemas.Gestión de Recursos Humanos Formación de GCT en Cummins Engine “En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo. Los empleados son dueños de sus propios procesos. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que por la seguridad de su vida laboral a largo plazo. Las mejores organizaciones de hoy en día reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. si alguna vez hay que preparar uno. esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. el salario base más un paquete de beneficios ordinarios (así como alguna que otra alabanza recibida esporádicamente). En Harley Davidson cinco colegas critican el trabajo de cada empleado asalariado. factoría o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto. De acuerdo con la forma de pensar de la GCT. participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en las ceremonias de concesión de premios. como implicarse en proyectos completos.sobre su actuación tanto de clientes como de colegas. En el lado del dinero -además del salario básicoestán las bonificaciones. por ejemplo) de equipo. el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad. y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba” Don Western. Compensaciones Las personas que añaden valor a los productos y servicios de la empresa deberían recibir recompensas apreciables. la evaluación del rendimiento es multidireccional. la obtención de cero devoluciones por los clientes. Caterpillar Bélgica. En los momentos de evaluación de resultados suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los supervisores califiquen a sus subordinados. e incluye a los proveedores y clientes externos.. unirse a los profesionales de los proyectos. Bell South y Reader´s Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte de inferiores. había poco espacio para esas recompensas. si era necesario. También son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y cerveza. el reparto de beneficios el reparto de incentivos.. para formar parte en la determinación de los objetivos de la empresa y de los equipos. Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permitiesen descubrir las causas raíces. La utilización y la formación en múltiples técnicas en más líneas a un curriculum. AT&-T. En los días en que se desarrolló por primera vez la teoría del capital. Puesto que contribuyen de muchas formas. Un valor muy estimado es la formación. visitara proveedores y clientes importantes. calificar además de ser calificado. pero terminaban frustrados. Y los mejoran continuamente Y dominan múltiples técnicas. Los trabajadores de línea podían hacer pocas aportaciones: tenían trabajos definidos de manera muy estricta. corro la interrelación y cómo dirigir una reunión. la retribución por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos. En los seis hospitales de Quorum Health Resources Inc. Aunque los empleados de ayer daban por 268 . como una mejor plaza de garaje. etcétera. director de fábrica. el salario basado en los méritos. y llevar el mismo uniforme y comer en la misma cafetería que los altos ejecutivos. Otras recompensas no dinerarias pueden ser la autorización para trabajar en equipo. Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste. descontada la seguridad laboral. una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de fútbol. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente. Aún hay más posibilidades. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas. los empleados consiguen información . Muchas de las recompensas de la cesta no serán dinerarias. las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones. la terminación de un proyecto. las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de recompensas. emplear la experiencia y la agudeza mental en la mejora de los procesos. De esta forma. para ir de viaje de evaluación de posibles nuevos equipamientos. ya no se limitan a producir bienes o servicios.. A cambio de su trabajo recibían retribuciones mínimas. La formación de resolución de problemas ha sido muy bien aceptada.

y en la oferta de formación: menos énfasis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones con los empleados El personal de línea se preocupa de más funciones de personal Clasificaciones laborales. ochenta horas de formación en técnicas laborales y de mejora de procesos”. Edwards Deming de la última época. Las principales oportunidades para realizar unas aportaciones más positivas se encuentran en la selección. aunque el número de asalariados del departamento disminuya. Se pone mas énfasis en la selección y desarrollo de empleados. por ejemplo. cuando se estiman por sí solas. En conjunto. asociaciones para la mejora no de enfrentamiento o de quejas • • • • • 269 . Con lo que no habría bonificación. expertos y directivos Temas de formación: metodología de la mejora de procesos. el salario del personal medio puede aumentar. la importancia de las funciones aumenta. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario. Por lo tanto. Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsión. los más despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeñando funciones vitales. Pero el beneficio está distorcionado por el tiempo. Las dimensiones del departamento -que normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente.sólo reconoce el rendimiento en términos brutos. Un miembro de un equipo que había tenido un gran rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto de beneficios en este ejercicio. no sólo para profesionales. la mala coyuntura económica puede hacer que se pierda dinero. cuando la valoración es una de las muchas maneras de recompensar y valorar. y que no hace falta una cesta completa. pueden proporcionar un número suficiente de recompensas de modo que la mayoría del personal se sentirá tratado con justicia. y una mejora de la seguridad laboral. los que se sientan injustamente tratados no tendrán que rumiar la injusticia durante mucho tiempo. De esta manera. las injusticias producidas por la valoración de resultados son abundantes. pero la empresa ha invertido en nosotros. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente. después de que los equipos de mejora hayan perfeccionado la calidad y hayan recortado los subproductos en una proporción apreciable. Habrían hecho el trabajo pero no habrían obtenido la bonificación. pero hemos recibido una bonificación”.Menos (por ejemplo tres) Formación: para todo el mundo. hay que complementar ese sistema. no sólo técnicas laborales Relaciones laborales. los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen. Cada una de las recompensas de la cesta. desarrollo y formación de empleados. son inadecuadas. mientras que los que no han dado un palo al agua son excesivamente retribuidos El pago por el conocimiento (o por las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de distorsión evidente. Sin embargo.Texto de Apoyo: Unidad I El viejo sistema -salario base más beneficios. contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi- CUADRO 3 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS • La importancia de las funciones aumenta las dimensiones disminuyen. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o porcentaje. Los beneficios espectaculares del año pasado -antes de que la organización aplicase la GCT y la renovación podían deberse a un ciclo expansivo de la economía. Las personas o los equipos que han tenido una actuación excepcional se sienten insuficientemente retribuidos. algunos dirán que basta con una o dos retribuciones complementarias. Y los elevados beneficios que la empresa obtuviese al año siguiente podrían deberse a personas que ya no trabajasen en ella. Un defensor del reparto de beneficios podría decir que la participación en los beneficios ofrece una motivación adecuada y que es justa. No obstante. a medida que decrece el tamaño. Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o esperado que no tiene necesariamente por qué obtenerse. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El departamento de recursos humanos no suele sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políticas y prácticas renovadas de gestión de recursos humanos. por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminación. Como se indicaba en el Cuadro 3. Además. El año que viene. Cuando el contenido de la cesta de retribución es escaso. o “no hemos recibido reparto de beneficios ni bonificaciones. si pueden esperar otros tipos de recompensa en un plazo breve. No obstante. La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la selección. La retribución basada en la evaluación del rendimiento da tantos problemas que miembros del movimiento de la calidad (el W.

La teoría era que la división de trabajo produce una mayor eficiencia. a quejas. Los efectos estimulantes de la Formación y del desarrollo tienden a mejorar la actitud de los equipos de trabajo. que hay que hacer y cumplir. Todo ello ha dado pie. Para los profesionales de recursos humanos. El Medical Center de Beaver. PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIA Estos cambios en la gestión de recursos humanos respetan la agenda de la gestión de la calidad total. de relaciones con los empleados. Esto puede suponer una división parcial del departamento central y una reubicación del personal de recursos humanos en grupos centrados CUADRO 4 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS Toma de decisiones multifuncional e interactiva. Michigan. y otras cuestiones. más o menos manifiesto. Transamérica Life Companies. como elaboración de presupuestos. En vez de ampliar la plantilla de instructores. y pagarles el salario mínimo para que hiciesen su trabajo. seguridad. Los equipos son responsables de los procesos y clientes más importantes. El enfoque de atención personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especialización. no especializado ni independiente Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles organizativos.Gestión de Recursos Humanos pos o que hayan recibido formación en el control estadístico de los procesos. Tradicionalmente. consistía en evitar los gastos de formación y de selección cuidadosa de los empleados. (que entonces era una división de Control Data Corp. que por lo tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecutivos. que en ocasiones se reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. Es un conjunto de prin- 270 . la factoría desarrolló un intenso programa de formación de los instructores en el que 85 empleados de producción ofrecían diversas clases de preparación (por ejemplo. Por ejemplo. Imprimis Technology. Como mínimo. Inc. calibración. la dirección y el sindicato llegaron a un acuerdo según el cual las clasificaciones de la primera célula de trabajo descendieron de 68 a 1. la mayoría de ellas con un solo miembro. la dirección ha creado unas clasificaciones de los puestos muy estrechamente definidas. Un objetivo de la formación consiste en la creación de una plantilla de empleados multicapacitados. de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por ejemplo. El plan. a que la dirección culpe a los sindicatos de tas prácticas laborales restrictivas. empleo y retribución). En la fábrica de sistemas de dirección y suspensión de TRW en Sterling Heights. sin ninguna preparación profesional. absentismo y otras disfunciones. En su madurez. A la vez. una oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela profesional que enseñaron a los equipos de trabajo el control estadístico de los procesos. sin embargo. Puede que los hospitales nunca lleven esta técnica hasta el extremo a que la han llevado algunos productores. Esto permitía contratar a las personas más simples que se encontrase. Pensilvania. las clasificaciones múltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales. ventajosos para todos los accionistas. en 1987. lleguen a acuerdos con las escuelas profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formación de instructores. el personal debería formar equipos multifuncionales dentro del departamento. lo que entraña el desmantelamiento de buena parte del sistema de clasificación de empleos. emplea la formación en varias técnicas en cada una de sus unidades.) habilitó unas aulas dentro de la factoría para unos instructores del El Reno junior College. lo que puede dar lugar a una reducción de los aspectos más desagradables de las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes. que reúnan el material pan la formación. lo que ha tenido el efecto de simplificar excesivamente el trabajo. Sin embargo. El acuerdo incluye numerosos módulos de formación y de retribución adicional por conocimientos adicionales. para empleados nuevos). mantenimiento. la GCT se convierte en algo más que una agenda. y perpetuar esta mejora. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. paradójicamente. estos métodos requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalúen comparativamente las mejores técnicas de formación. lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitación. ¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de Indiana tenía 598 clasificaciones laborales diferentes. en clientes o productos. Unos programas que amplíen la preparación de los instructores y que permitan el empleo de recursos de formación y desarrollo externos pueden mejorar substancialmente el capital humano de la organización.

comunicación. Un principio básico consiste en poner la estructura de la organización en línea con los clientes y productos. Un principio es una “verdad fundamental” y una “regla de conducta”. formación en creación de equipos. pero con una deficiente capacidad de exposición de ideas. 271 . asociados. Todos estos factores son valiosos. para evitar que un especialista muy ocupado. inaugurando el proceso de cambio con encuestas de empleados. Los principios centrados en los clientes son universales. También suelen ser permanentes. De este modo. para que los principios se conviertan en guías que se empleen habitualmente en la resolución de problemas y en la toma de decisiones. proveedores. resolución de conflictos. Las decisiones sobre expansiones empresariales y ubicaciones. accionistas y comunidades locales. Poco después de que Lou Gersmer fuese nombrado consejero delegado de IBM. Sabes. ya que no cambian de un ano a otro ni tampoco cuando el propio grupo ejecutivo cambia. atención y técnicas de exposición y modificando el salario y el paquete de beneficios. y en las herramientas de control estadístico de procesos (reunión de datos. no son generalidades. genere un retraso. dos o tres clasificaciones laborales. Es decir. penetración mundial y gasto en investigación y desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios. Cada acierto inicial incita a más cambios: • Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el mismo día. resolución de problemas generales. No obstante. sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a estos principios. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos). Según la manera de pensar de la GCT. Para los altos ejecutivos. racional e intuitivamente de antemano qué hay que hacer”. no especiales y exclusivos de cada organización. la primera formación efectiva y la puesta en práctica deben centrar la atención en el cliente (y en el concepto de cliente se ha de incluir el siguiente proceso). Para poder hacerlo. Los fundamentos deben ser significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos. Esto es especialmente cierto con la tendencia a destinar los primeros meses a preparar la organización humana. Estos principios llevan a actuaciones concretas. beneficios y seguridad de los interesados vendrá por añadidura. reducción de los tiempos de preparación y cambio de series.Texto de Apoyo: Unidad I cipios. en virtud del cual se desmantela la clasificación de puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante años. hacen falta que las mediciones de los resultados estén en línea con los principios. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de estos principios a cientos de empleados. los asociados de línea perciben la necesidad de recibir una formación multifuncional. El efecto consiste en la unificación de la organización. Pueden mejorar cualquier organización. Esto no quiere decir que no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratégicas. si la organización siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus clientes. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura básica para la gestión de recursos humanos de la calidad total. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con sólo una. formación en varias técnicas. aun aquéllas en las que no hay ni traza de pensamiento de GCT. o ausente. clientes. [lo que significa que] cuando surge una situación. limitación de los retrasos de esperas. Están empezando a aparecer listas de principios centrados en los clientes. la gestión por principios tiene otro efecto de largo alcance. no se va a consultar a un manual lo que hay que hacer. • La necesidad de formación multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque. en la que todo el mundo esté preparado para realizar varias funciones y para ir al lugar en el que haya trabajo. No hará falta hacer equilibrios ni ajustes. a continuación la pieza) y propiedad local sobre los resultados y los datos de los procesos. en los equipos multifuncionales. reducción (simplificación) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde va. anunció que prefería la gestión “por principios. medición y análisis). en vez de con las funciones. pero no llevan a ninguna parte si no están estrechamente relacionados con los objetos y las técnicas de la mejora de la calidad. análisis e innovaciones. liderazgo. • Un equipo de producción -con buena capacidad para realizar mediciones. INTERPELADORES Muchos de los cambios de la gestión de recursos humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son beneficiosos en sí mismos. en vez de por procedimientos. Cuando los elementos del conjunto se tratan sucesivamente en vez de interactivamente no pasa mucho más. hemos descubierto que son un conjunto interrelacionado.solicita formación para mejorar su exposición de ideas. la obtención de los principales objetivos -ventas. Sin embargo. Una porción substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina.

Los inicios dubitativos y los contratiempos son inevitables. continuos e interrelacionados de su gestión de recursos humanos. recompensas y hacer que éste corresponda a todos los empleados. El equipo multifuncional del proyecto llega a la conclusión de que las paredes del departamento y la distancia material son obstáculos. y muchas organizaciones reaccionarán demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rápidas. 272 . mejorado en un 50%. • A medida que los empleados de líneas se apropian de los procesos y de sus mejoras. Las palabras como asociados y promotores se asientan. y decide renovar por completo la distribución. creando varias pequeñas células de trabajo multifuncionales que se encarguen cada una de una familia de clientes. 36. mientras que en el pasado cada una seguía una estrategia diferente. vol. La organización que sobreviva Y prospere. n° 4 con el título Human resource management Lessons front a decade of Total Quality Management and Reengineering. pero después la proporción de mejoras se estanca.Gestión de Recursos Humanos • • Un proceso importante. junto con una evaluación de rendimiento de 360 grados. los directivos abandonan la terminología y las prácticas divisivas. • La alta dirección descubre -mediante la asociación con otras empresas y con fuentes externas. se resiste a mejorar más.que todas las organizaciones eficientes están siguiendo el mismo camino. Se crea un equipo multifuncional que se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeño paquete de • “La gestión de los recursos humanos y la calidad total ” © The Regents of the University of California Este artículo ha sido publicado anteriormente en The California Management Review. al percatarse los asociados de que las bonificaciones van a parar a la alta dirección. La gestión por principios empieza a sustituir a la gestión por examen. Los contratiempos se reducen a una décima parte. valoración y rendimiento de cuentas. sin embargo. lo logrará mediante una serie de cambios extensos.

273 . Hace referencia al uso y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo. Lloyd y Rue.245 RESUMEN El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones. GLOSARIO Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar recursos. Definir poder. autoridad y liderazgo. Leslie En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES Nueva Edit.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1C LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Byars. México 1984 Pp: 232 . Líder Laissez-faire: Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. 2. Poder: Relación entre personas en la cual una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para hacer algo que la segunda por otra parte no haría. Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás según sus propios deseos en cierta situación. OBJETIVOS 1. Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificación de dos dimensiones que se usa para describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupación por las personas y por el cumplimiento de la tarea. Interamericana. Líder autocrático: Líder que toma las decisiones del grupo. 3. Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. Líder democrático: Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización. Liderazgo: Proceso en el que entre en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de grupo. Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la recompensa a sus colaboradores. facilitando la vía hacia estos estímulos. incrementando las posibilidades de satisfacción en el personal.

El objetivo de este capítulo es explorar el proceso de liderazgo y explicar el importante papel que los especialistas en la administración de personal desempeñan 274 . sean intrínsecas o extrínsecas. el poder punitivo es sólo uno de los tipos de poder. por sujetarse a sus deseos. Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o características carismáticas de un sujeto. sean intrínsecas o extrínsecas. las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto. Poder legítimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organización. En forma básica la autoridad depende del grado de poder coercitivo. El esfuerzo mayor. El uso del poder o el deseo de poder a menudo causa una reacción negativa en las personas.Gestión de Recursos Humanos Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor. es el derecho de dar órdenes y gastar los recursos. por sujetarse a sus deseos. la exis- EL TREN No se permite manejar el tren ni hacer sonar el silbato No se me permite dejar escapar vapor ni ver cuán rápido puede andar No se me permite meter el freno ni tampoco hacer sonar la campana Pero dejen que el cachivache se salga de la vía y vean a quién le va como en feria “Autor Desconocido” Muchos líderes probablemente dirán que este poema describe a la maravilla su situación. Poder referente: Se ejemplifica por el individuo carismático que cuenta con rasgos fuera de los común que le permiten controlar las situaciones. Según esta idea. Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. La mayoría de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legítimo pues en general tienen el derecho de dirigir las actividades de su grupo de trabajo. Poder experto: Se basa en la habilidad. por tanto. Se han creado listas de comprobación y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. el puesto en la jerarquía de la organización. experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. pues lo consideran como la capacidad de dar castigo. según se recordará. Poder experto: Poder que se basa en la habilidad. John R. las políticas en particular de la organización. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. Se analizan los estilos del liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y de políticos importantes para tratar de determinar cómo producen su efecto. Estos tipos de poder se ejemplifican de manera gráfica en la figura 12-1. La motivación y el liderazgo son procesos complementarios. Sin embargo. Todos los años se publican investigaciones sobre el liderazgo. Se resume en la forma siguiente: Poder coercitivo: Se basa en el temor. cuando se les quita el puesto. es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organización. Un liderazgo eficaz genera aumento de motivación y esfuerzo. que existe en las organizaciones formales. por ejemplo. AUTORIDAD Y LIDERAZGO El poder es una relación entre las personas en la cual una persona puede verse influida por otra para que haga algo que de lo contrario no haría. French y Bertram Raven han creado un sistema de clasificación para los varios tipos de poder que un individuo puede ejercer sobre todo otro. acepta que las órdenes del jefe deben cumplirse. cuando una persona se une a una organización. pierden la autoridad. Poder remunerativo: Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. el jefe de cierto grado de poder legítimo sobre éste. que diferencian a los líderes de sus grupos. Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el liderazgo basada en ciertas características físicas o psicológicas. para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organización. Las normas disciplinarias de las organizaciones en general se basan en este tipo de poder. pues el nivel de motivación puede verse influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de un sujeto de proporcionar recompensas. Sin embargo. remunerativo y legítimo que el gerente puede ejercer. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. Que fluye de la parte superior a la parte inferior de la organización. En el capítulo anterior se comentó la motivación y el hecho que produce un esfuerzo mayor. o rasgos. La autoridad. Tradicionalmente se le ha considerado función del puesto. el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar el castigo u otro tipo de resultado negativo. PODER.P.

Algunos de los rasgos que se mencionan con más frecuencia son inteligencia.Texto de Apoyo: Unidad I tencia o no de un sindicato. Burnham han informado lo siguiente: La conclusión general de estos estudios es que el gerente de alto nivel de una compañía debe contar con una alta necesidad de poder. otros usan una combinación de poder coercitivo. referente y remunerativo. el que cuente con un papel de liderazgo no significa que lo practica eficazmente. pues éste cuenta con el poder de aceptar o rechazar las órdenes del superior. Muchos gerentes usan sólo su autoridad. Además. Los líderes de grupos informales de trabajo suelen combinar los poderes experto y referente. Parece lógico que el grado de poder coercitivo y remunerativo que el gerente puede ejercer influye sobre el grado de poder legítimo con el que cuenta. y de factores similares. Por tanto. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos en relación a los rasgos y llegó a la conclusión siguiente: “En la actualidad no existen datos confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. ESTUDIOS DE LIDERAZGO En los párrafos siguientes se comentan algunos de los estudios más importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo. como aumento de la productividad o servicio a los clientes. De hecho. Barnard consideró el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicación de su superior. esta persona tal vez lo haga o no. y hay quienes usan otras combinaciones. el líder es la persona que asume el papel central den esta interacción y quien influye sobre la conducta de los demás miembros del grupo. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. El gerente cumple un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. Sin embargo. ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el liderazgo. confiable. confianza en sí mismo. una inquietud de influir sobre las personas. Una segunda hipótesis. Barnard se refería al grado de poder legítimo con el que cuenta un gerente. Supuestamente. Por tanto. confiabilidad. que es la combinación del poder coercitivo. esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los líderes de otras personas. Por ejemplo. como hizo Adolfo Hitler. El líder puede usar cualquier tipo de poder o varios de estos tipos para controlar la conducta del grupo. algunos líderes políticos usan el poder referente. esta influencia es consecuencia de una interacción entre personas en la cual una persona presenta información en tal forma que convence a los demás miembros de que su situación mejorará si se comportan según se sugiere o se desea. propuesta primeramente pro Chester I. Los rasgos de la 275 . pueden citarse numerosos ejemplos de líderes famosos que contaban con pocos de estos rasgos. con confianza en sí misma. en base a las características de la personalidad efectivamente es una simplificación excesiva. Sin embargo. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo en el engrandecimiento de los objetivos de la organización. En forma básica. las diferencias en su frecuencia entre uno y otro grupo por lo regular son reducidas. enfoca las características o rasgos del individuo. más aún. como un rechazo hacia la autoridad. si el subordinado no acepta la autoridad del superior. Stogdill concluyera que las pruebas que se usan en personas para medir aspectos diferentes de la personalidad no han demostrado ser especialmente útiles para predecir o seleccionar líderes. diligencia y sentido del humor. con capacidad de persuasión. esta autoridad no existe. McClelland y david H.2 Barnard sostuvo que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado. en 106 estudios diferentes de la hipótesis. que guarda estrecha relación con el poder experto y referente. En este texto se definirá como un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. se llama teoría de aceptación de la autoridad. Sin embargo. Si se coloca a una persona inteligente. En esta teoría. En general. remunerativo y referente. la definición de liderazgo. El punto de vista tradicional sobre la autoridad también se llama teoría formal. Teoría de rasgos Esta teoría de liderazgo. Barnard en 1938. La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo.” Un informe de Gordon Lippit sobre la teoría de rasgos mostró que. solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en cuatro o más de los estudios. tiende a haber mucho empalme en su frecuencia. esto es. la eficacia del liderazgo se basa en las características físicas y psicológicas que diferencian al líder del resto del grupo. David C. diligente y con sentido del humor en una posición en que puede surgir como líder. capacidad de persuasión.

Se crea un sentimiento de responsabilidad. 2. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo. el líder autocrático toma todas decisiones del gru- po. White se concentraron en la forma o estilo del líder. Personnel. 3. sin permitir preguntas ni dar explicaciones. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo. Copyright 1945 por American Management Association. El grupo en general siente que ha obtenido éxito. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo. 2. Miembros del grupo 1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios. CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO* Estilo actocrático Líder 1. La contribución primaria de esta investigación temprana sobre liderazgo fue que identificó los tres estilos básicos diferentes del liderazgo. 2. a saber. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa que motivará a los trabajadores. 4. 1945. su forma de razonamiento se explica al grupo. la investigación actual sobre liderazgo. Tomado de Bradford. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo. Bradford y Ronald Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus grupos respectivos (cuadro 12-1). La productividad en general es baja y el trabajo se descuida. y el líder democrático orienta y alienta al grupo a que las tome. En general. pero estos rasgos deben analizarse en términos de la situación de liderazgo (lo que se comentará en detalle en una sección posterior de este capítulo). • Reproducido con permiso del editor. Se dan órdenes para que se cumplan. 3. No se asume la responsabilidad del rendimiento. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo. que se comentará posteriormente en este capítulo. 2. Estilo laissez-faire Líder 1. autocrático. Estilos básicos de liderazgo Los estudios que llevaron a cabo en la década de 1930 Kurt Lewin. Ronald Lippitt y Ralph K. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder. 4. no apoya esta conclusión. el líder de estilo laissez-faire permite que los sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones. Leland B. laissezfaire y democrático. y las personas tan sólo hacen lo que se les dice. pero inadecuada cuando falta. La diferencia principal entre estos estilos es el sitio en que se encuentra la función de toma de decisiones. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo. Miembros del grupo 1. Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrático es el más deseable y productivo en la mayor parte de las situaciones. Inc.22. Este líder no establece objetivos para el grupo. Estilo democrático Líder 1.»Building a Democratic Work Group».3. y Ronadl Lippitt. El sujeto está muy consciente de su puesto. 4.Gestión de Recursos Humanos persona posiblemente influyan en la capacidad de dirigir en cierta medida. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión. noviembre. 276 . Sin embargo. núm. 2. Leland P. 2. Miembros del grupo 1. 3. Estos estudios identificaron tres estilos básicos de liderazgo. vol.

esto produjo un total de 10 actividades del líder. Este cuestionario aún se usa. Frecuencia con la cual subordina la conducta individual. la primera pregunta del cuestionario era la siguiente: 1. pues se supuso siempre que la palabra liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. Coons (eds. El equipo de investigación se compuso de psicólogos. a) Siempre b) A Menudo c) En ocasiones d) Rara vez e) Nunca9 Han llenado el cuestionario comandantes de la Fuerza Aérea y miembros del personal de bombardeos. Ohio State University. College of Administrative Science. 1112. sociólogos y economistas. El cuestionario contenía 150 preguntas de elección múltiple que tenían por objeto indicar las actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia.Texto de Apoyo: Unidad I ¿Qué hace el líder? Al principio de 1945.). Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. facilita el intercambio de información o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo. Ralph y Alvin E. págs. los investigadores deseaban descubrir que hace el líder independientemente del grupo que dirige: una muchedumbre. crearon un cuestionario que se llamó Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder (LBGQ). Columbus. Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo. alienta a una atmósfera de grupo plancentera. 1957. un grupo religioso. Por ejemplo. Uno de los primeros problemas que enfrentaron los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades que componen la con- ducta del líder. haciendo hincapié en la interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e intercambiando servicios personales con ellos. Frecuencia con que origina. College of Communications. reduce los conflictos entre los miembros o promueve la adaptación individual al grupo. Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques. oficiales comisionados y no comisiona- CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO* Actividad del Líder Iniciación Descripción Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo. Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo durante la actividad. Planea sus actividades diarias en detalle. promueve sus intereses y actúa en su representación. Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores. La función de comunicación se dividió en “comunicación hacia arriba” y “comunicación hacia abajo”. Ohio. toma de decisiones o manifestación de opiniones. Además. facilita o resiste las nuevas ideas. Membresía Representación Integración Organización Dominación Comunicación Reconocimiento Producción • Tomado de Stdogill. Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement. el trabajo de los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de sus labores. 277 . Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo. se llevó a cabo en la Ohio State University una serie de estudios para descubrir que hace que los líderes tengan buenos resultados. en su forma original o en una de sus variantes. una universidad o una organización comercial. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que debían investigarse. busca información de estos miembros. Al abordar el problema. Los investigadores consideraron que las investigaciones anteriores habían sido contaminadas.

Barras paralelas gerenciales Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo en particular. Estas barras paralelas gerenciales representan la inquietud por la producción en el eje horizontal y la inquietud por las personas en el eje vertical. y líderes de una amplia variedad de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles. Blake y Mouton describieron cinco estilos básicos de gerencia. Nótese que estos de gerencia se componen básicamente de las mismas dos categorías de actividades del líder que se indentificaron en los estudios de Ohio State. Gerencia 9. la interdependencia a través de un interés común en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. administradores universitarios. directores y supervisores de escuelas. La gerencia en equipo.9).9 El logro del trabajo se produce por personas dedicadas. supone que la atención apropiada a las necesidades humanas conduce a una atmósfera cómoda en la organización y un adecuado sitio de trabajo.11 Su método usa un cuestionario para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e una ilustración bidimensional que se llama ba- rras paralelas. que se encuentra en la esquina inferior a la derecha (posición 9. surgieron invariablemente dos actividades del líder: membresía y organización. maestros. El punto de vista opuesto.9). las actividades de importancia crítica en la conducta del líder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una meta (organización o iniciación de estructuras) y el rendimiento de las necesidades individuales (membresía o consideración).Gestión de Recursos Humanos Alta 9 8 7 Gerencia 1.1 Hacer el esfuerzo mínimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresía de la organización. que se encuentra en la esquina superior a la derecha (9.5 El desempeño adecuado de la organización es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de ánimo en las personas a un nivel satisfactorio.1) supone que la eficiencia en las operaciones se debe a la disposición adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. combina un alto grado de inquietud por la inquietud por la producción. Inquietud por las personas 6 5 4 3 2 Gerencia 1.9 La atención cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de la organización y a un tiempo de trabajos cómodos y amigables. Al usar las barras paralelas. que se encuentra en la esquina superior (1.1 La eficiencia en las operaciones se produce por la disposición de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mínimo. Con frecuencia se aplica el término «consideración» a la actividad de membresía y el término «iniciación de estructuras» a la actividad de organización. esto es. Al aplicar el cuestionario. El manejo de la tarea. Así pues. Gerencia 5. la gerencia tipo club. Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Inquietud por la producción dos y administradores civiles en la Armada. ejecutivos de asociaciones regionales de cooperación. Gerencia 9. que se muestran en la figura 12-2. Los otros dos estilos en las barras parale- 278 . jefes de plantas manufactureras.

10). El caso inverso es el delas compañías o departamentos cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA* Nombre de Likert para el estilo Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Descripción del estilo Explotador y autoritario Benevolente y autoritario Consultativo Explicación Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados. a sus empleados.-3). Resumió sus hallazgos de la forma siguiente: Aquellas compañías o plantas en que se usa el sistema 4 muestran alta productividad. Dedican más tiempo a la supervisión. de sus supervisores 2. Se trata de fuerzas que afectan al gerente. El gerente da ciertas directrices. 3. actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. costos bajos. Estudios de la Universidad de Michigan La Office Of Naval Research (Oficina de Investigación Naval) concedió un contrato en 1947 al Institute for Social Research (Instituto de Investigación Social) de la Universidad de Michigan para estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfacción de sus miembros. 5. Describió cuatro estilos de liderazgo usados por los gerentes de las organizaciones (cuadro 12. 15 Según puede observarse en el continuo. los tipos de conducta de liderazgo a disposición del gerente varían de aquellos en que los miembros del grupo cuentan con poca libertad a aquellos en que cuentan con gran libertad.Graw-Hill Book Company. publicó los resultados de sus años de investigación. Están orientados al empleado más que a la producción. El estudio también descubrió que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban básicamente las características opuestas.1) y una gerencia tipo mitad del camino (5. Nueva York: McGraw-Hill Book Company. pero se reserva el derecho de tomar la decisión final. El gerente pide y recibe información de los subordinados. Las barras paralelas gerenciales se han usado en programas de desarrollo de organizaciones (cap. 279 . más bien que estrecha. más bien que estrecha. ¿Importa la situación del líder? Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3 para describir las conductas posibles del líder.Texto de Apoyo: Unidad I las son una gerencia empobrecida (1. Rensis.5). Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo. Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de trabajo de alta productividad tenían mayores probabilidades de lo siguiente: 1. Supervisan en forma general. Con autorización de Mc. 1961. Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban de establecer una dirección determinada con más de 400 personas en la organización. En 1961. 4. entonces Director del Instituto para Investigación Social. Reciben supervisión general. Tannenbaum y Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Sistema 4 Participativo • Tomado de Likert. New Patterns of Management. las que afectan a los CUADRO 12-3. pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la participación total. El sitio del estudio fue la cada matriz de la Prudential Insurance Company en Newark. Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo. pérdida baja de desechos. Rensis Likert. Nueva Jersey. Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista. estaban orientados a la producción y supervisaban de cerca.

en base a la suposición que la persona que rechaza un compañero de trabajo con el cual tiene dificultades está básicamente motivada para lograr la tarea. Esto corresponde en cierta medida al poder referente. El poder del puesto es el poder e influencia que van con el trabajo. Fred Fiedler publicó los resultados de su investigación. 1958. Tomado de Tannenbaum. Por otra parte. Harvard Business Review. Schmidt. las labores en la línea de ensamblaje están más estructuras que las ocupaciones gerenciales. 162-170. Al usar estas tres dimensiones. marzo-abril. Robert y Warren H. Continuo de la conducta de liderazgo. págs.Gestión de Recursos Humanos Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado Uso de autoridad por el gerente Zona de libertad para los subordinados El gerente toma la decisión y la anuncia El gerente «vende» la decisión El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas El gerente presenta una decisión provisional que puede cambiarse El gerente presente el problema. obtiene sugerencias y toma la decisión El gerente define los límites y pide al grupo que tome la decisión • Fig. Fiedler clasificó estas personas como líderes motivados por la relación. despedir y disciplinar. se creó un esquema de clasificación de ocho células. debido a que entra en juego notable y lograr buenas relaciones interpersonales. «how to Choose a Leadership Pattern». Fiedler en seguida prestó atención a la situación en la que funcionaba el líder. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College. 91-101. las personas en esta categoría se clasifican como líderes orientados a la tarea. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo. El segundo. El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por el superior subordinados. y aquellos que afectan la situación. estructura que los demás respetan al líder y confían en él y el grado en que éste se lleva bien con los demás. Fiedler propuso los dos estilos básicos de liderazgo siguientes: motivación por la tarea y motivación por la relación. que es similar a la producción iniciación de una estructura. En 1967. Suponiendo que la persona que describe su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables básicamente está motivada a relaciones interpersonales estrechas con los demás. El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo 280 . El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor detalle. La estructura de la tarea es el grado al cual las tareas están estructuradas. en la cual trató de definir en forma específica el estilo particular de liderazgo que es adecuado a cierta situación de liderazgo en particular. El líder tienen más poder de puesto si es capaz de contratar. El primero. el gerente con éxito es aquel capaz de reaccionar con el estilo de liderazgo que es más apropiado a la situación. Por ejemplo. relaciones entre líder y miembros. Clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes. Tannenbaum y Schmidt afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Fiedler usó un cuestionario para determinar el estilo de liderazgo usado por un individuo en particular. todos los derechos reservados. y aquella con la cual podría trabajar con mayor eficacia. Por tanto. Es variable el poder de cada una de estas fuerzas y su interacción. 12-3. y mayo-junio 1973. remunerativo y legítimo. págs. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificación a lo largo de un continuo favorable-desfavorable. Se le pedía al entrevistado que describiera la persona con la cual podría trabajar con menos eficacia. cumple la necesidad del líder de adquirir satisfacción por el desempeño de una tarea.

CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES Situación • Relaciones entre líder y miembros • Estructura de la tarea* • Poder del puesto de líder 1 2 3 4 5 6 7 8 Buenas S Buenas S Buenas U Buenas U Malas S Malas S Malas U Malas U Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Favorable para el líder * S. (Las personas que han trabajado bajo un liderazgo centrado en los subordinados tienden a resentir un liderazgo centrado en el jefe. Tendencias personales de dirección.Texto de Apoyo: Unidad I CUADRO 12-4. U. (Las personas en general se interesan más en problemas importantes y trabajan más duro.) CUADRO 12-5. (Autoritarias contra parti-cipativas). mientras da.) Interés e importancia percibida del problema. (Cuál es el punto de vista personal del gerente sobre la delegación de las responsabilidades?) Grado de confianza en los subordinados.) que otras no.) (El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad a un sujeto que al parecer tiene una actitud positiva sobre la organización. no estructurada. ¿Qué tan eficazmente trabaja junto el grupo?) El problema mismo (¿Cuenta el grupo de trabajo con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del problema?) Presiones que ejerce el tiempo (Es difícil delegar las responsabilidades a los subordinados en situaciones de crisis.) Expectativas sobre compartir la toma de decisiones. Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación Necesidad de independencia.) Eficacia del grupo de trabajo. Instrucciones específicas o generales. Tipo de organización (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija. Desfavorable para el líder 281 . estructurada.) Grado de comprensión e identificación con los objetivos de la organización. (Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad.) Disposición a asumir la responsabilidad. Sentimiento de seguridad en situaciones inciertas. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR Fuerzas en el gerente Sistema de valores.) Tolerancia de la ambigüedad.

Por tanto. Así pues. que cambian de liderazgo autoritario o autocrático puede ser más eficaz en ciertas situaciones. En primer lugar. facilitar el logro de éstas. y de formular una vía estas recompensas haciéndola más fácil al esclarecerla. El líder puede ejercer efectos positivos en aquellas situaciones en que existe ambigüedad de papeles o en las que el líder controla el sistema de recompensa y castigo. Fiedler ha dado un paso más allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que estilo particular de liderazgo es más eficaz en cierta situación. Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. en situaciones altamente favorables y desfavorables. Además. el papel del líder en relación a la promoción de una conducta dirigida hacia un objetivo consiste en «incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro de objetivos en relación al trabajo. En las situaciones en las que las tareas son sistemáticas y las recompensas y los castigos se encuentran relativamente fijos. al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla». En general. no estructurada. Por último.Moderadas das das das a malas a malas a malas a malas U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte Favorable para el líder Estilo de dirección más productivo • Desfavorable para el líder Relación Relación No hay Tarea o datos relación Tarea Tarea Tarea Tarea S. TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE LIDERAZGO La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es básicamente una extensión y combinación de los estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler. se descubrió que es más eficaz el líder motivado por la relación.Modera. uno o más de los tres factores en relación a la situación. En esta teoría. esto es. pero generalmente a costa de una disminución en el nivel de satisfacción. los gerentes de personal pueden aplicar los resultados para seleccionar y entrenar gerentes que deben funcionar en cierta situación. y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfacción personal durante el proceso de lograr la meta. os intentos del líder por esclarecer las relaciones entre la vía y la meta pueden incrementar el rendimiento. proporcionar recompensas por el logro de las metas. el papel del líder es esclarecer los objetivos. tarea no estructurada y fuerte posición de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y relación. estructurada. la conducta del líder que refleje una inquietud por la s personas puede producir incremento en el rendimiento sólo en la medida en que facilite el logro de las metas.16 Por tanto. es más fácil cambiar la situación. la investigación indica que el rendimiento puede verse afectado al cambiar el estilo del líder o de la situación. En segundo término.Modera. al reducir los obstáculos y las posibilidades de error. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN Situación Relaciones entre líder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de líder 1 Buenas 2 Buenas 3 Buenas 4 5 6 7 8 Buenas Modera. de la teoría vía-objetivo implica que el grado al cual el líder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta depende de la situación. CUADRO 12-6. U. En la situación 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre líder y miembros.Gestión de Recursos Humanos de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situación. 282 .

Texto de Apoyo: Unidad I

LIDERAZGO Y GERENCIA DE PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un papel importante al ayudar a los gerentes no sólo a comprender el proceso de liderazgo sino también a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Muchos de los instrumentos que se comentaron en este capítulo podrían usarse para ayudar a los gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por medio de este análisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus éxitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento de carreras para los gerentes y en la planeación de programas de desarrollo. Si el especialista del departamento de personal conoce el estilo de liderazgo de un gerente en particular y la situación dentro de la cual este sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar el estilo del gerente con el medio de trabajo. El departamento de personal también puede ayudar en mejor forma en la selección y colocación de gerentes. Para el entrenamiento de líderes dentro de las organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido que son mejores los métodos siguientes: uso de asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigüedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratación. Estos dos métodos de desarrollo gerencial se trataron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como se crearon a líderes como Dwight Esinhower y Andrew Carnegie a través de estos métodos.

RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de las claves para un rendimiento excelente de la organización. El departamento de personal debería desempeñar un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de liderazgo de los gerentes. El poder es una relación entre personas en la cual persona puede influir sobre otra para que haga algo que por otra parte no haría. El poder puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones formales, es el derecho de dar directrices y gastar recursos. El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interacción entre personas en la cual una persona convence a otros miembros

del grupo que su situación mejorará si hacen lo que se les pide. Por tanto, el líder es la persona que ocupa el papel central y que influye sobre la conducta de otros miembros del grupo. El líder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinación de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El gerente funciona en un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfoca las características o rasgos del líder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que no existe lista de rasgos que tenga validez en todos los líderes. Los estudios tempranos encontraron tres estilos básicos: autoritario, laissez-faire y democrático. Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En 1945, los estudios en Ohio State indicaron que las actividades clave de los líderes consistían en dirigir la conducta de los miembros del grupo hacia objetivos, y reconocer las necesidades en dirigir la conducta de los miembros del grupo. Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustración bidimensional llamada barras paralelas gerenciales. Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisión general, más bien que estrecha. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que los factores en relación al gerente, los subordinados y la situación deberían tomarse en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugirió que la situación en que se desempeña el gerente determina el estilo más eficaz de liderazgo. Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo de liderazgo que sería más eficaz en cada situación. La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice que el papel del líder en la promoción de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía hacia estas recompensas al reducir los obstáculos, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla. Al analizar los estilos individuales de liderazgo y conocer el ambiente de trabajo, el departamento de personal puede ser de utilidad significativa a los ejecutivos de línea en la selección y colocación de gerentes. también puede ser de utilidad de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los líderes al medio para mayor funcionamiento.

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Gestión de Recursos Humanos

LECTURA N° 1D RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2 PIAS - Revistas ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico. Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996 Pp: 126

RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en América Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conocimientos sobre gestión de recursos humanos en salud.

LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA LATINA
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual que los de la mayoría de los países de la Comunidad Económica Europea3, se encuentran abocados a poner en práctica profundos cambios en la organización y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen ser la creciente insatisfacción de la población con los sistemas públicos de salud y la percepción generalizada de ineficiencia en el uso del financiamiento fiscal en el sector En América Latina, la modernización de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por objetivos implícitos y explícitos la mejora de la eficiencia técnica en el sub-sector público y con

(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en Neurociencias de la Universidad de Chile y Master en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba como Especialista en Salud y Salud Pública para América Latina y el Caribe en el Grupo de Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco Mundial en Washington DC cuando fue nombrado Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero de 1997 (2) Las ideas expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la posición del Banco Mundial (3) De especial relevancia para los procesos de reforma en América Latina son las reformas introducidas en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los 90 en la que se refiere a mercados internos y descentralización del sector publico y las reformas de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.

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Texto de Apoyo: Unidad I

menor claridad y énfasis, la de la asignación en el uso del financiamiento público en salud y el aumento de la satisfacción de la población con sus respectivos sistemas. En la práctica, los procesos de reforma han intentado maximizar el logro de estos objetivos concentrándose fundamentalmente en una combinación de reformas en el financiamiento, en la gestión de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestión en el sector público de salud, salvo algunos ejemplos de desconcentración y descentralización que no han sido acompañados por cambios profundos en la cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayoría de los sistemas públicos en América Latina, En aún menor medida estos cambios han sido implementados. Las reformas del financiamiento que se encuentran más avanzadas en su implementación en la región en general parecen estar orientadas -previa etapa de creación de condiciones para “mercados internos” 5 en el sector público-, al establecimiento de una cooperación competitiva en la provisión de los servicios de salud. Ello, a través de la creación de las condiciones para un “mercado disputable” entre los sub-sectores público y privado para la provisión de servicios de salud con financiamiento público y privado. La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en el uso de los recursos sociales para la provisión de los servicios de salud busca responder al desafío de brindar los servicios de salud al menor costo posible para una calidad definida o implícita En este contexto, las reformas de financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisión de los servicios sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se derivan de las señales de precio determinadas por la combinación de factores que definen la función de producción de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa ésta. En general, estas señales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del financiamiento. Aunque aun no implementada en casi ninguna de las reformas financieras, la separación de la función de seguro (o de administración del financiamiento público) de la función de provisión de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en América Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir pocos incentivos para que el financiador centre su accionar en definir señales de precios que aseguren la eficiencia técnica del proveedor. Si no se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para

aumentar la eficiencia y no los que le permiten maximizar el financiamiento a los proveedores que administra. Desafortunadamente, el énfasis puesto en la mejora de la eficiencia técnica no ha sido acompañado por un esfuerzo similar en la búsqueda de mecanismos que aseguren la mejora de la eficiencia de asignación de recursos públicos al interior del sector salud. Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en definir qué servicios financiar públicamente para maximizar la salud de los latinoamericanos, así como también los mecanismos para poder implementar esta decisión en los programas médicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contención de costos y mejora del nivel de salud de la población de América Latina se hace indispensable incrementar también la capacidad del sector público para focalizar sus recursos en los servicios de salud que más contribuyen a mejorar el estado de salud de la población. No basta con brindar eficiente pero indiscriminadamente cualquier servicio de todo el espectro posible en la medicina moderna; es necesario decidir cuáles serán los servicios a financiar prioritariamente con los recursos públicos. No es el objetivo de este artículo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo énfasis que se ha puesto en las reformas de los sistemas de salud y en el tema de mejora de la eficiencia de la asignación de recursos. Sin duda, una de ellas es la complejidad metodológica y filosófica

INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignación • Que servicios financiar para maximizar el impacto del financiamiento público en el nivel de salud de la población. • Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste. • Eficiencia Técnica. • Cómo brindar los servicios al menor casto posible para una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América Latina están ejemplificados en las reformas de los sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y Argentina, (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema Nacional de Salud Inglés desde principios de los SO. (6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el “World Development Report” del Banco Mundial en 1993, también llamado “Canasta Básica de Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.

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Gestión de Recursos Humanos

que esta materia tiene y las limitaciones de las propuestas metodológicas disponibles para los gobiernos. Los objetivos del presente artículo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia técnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la asignación tendrán implicancias muy importantes en la formación y mantención del recurso humano, especialmente en lo que se refiere a la alta complejidad de los servicios de salud.7

LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago contengan incentivos que determinen cambios en la gestión de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor público se desfinanciaría y el privado simplemente quebraría. Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestión financiera son una condición necesaria para la mejora de la eficiencia técnica en la provisión de los servicios. Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-

INCREMENTO DE EFICIENCIA TÉCNICA
Adecuado Modelo de Compra • La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero también regulatorios y contractuales, que estimulen la mantención de un alto grado de eficiencia técnica en los proveedores. Adecuado Modelo de Gestión • Un marco normativo que asegure a los proveedores la flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a fin de innovar y adaptar las funciones de producción que determinan cada intervención a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza “Economía de la Salud en la Organización de los Sistemas de Salud en América Latina documento preliminar de trabajo Banco Mundial Washington DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”, Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.

servar las dificultades en la implementación de las reformas y algunas de las lecciones respecto a estos procesos en el continente, parece que no ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y principios de los ’90 de que los sistemas de pago y reformas asociadas determinarían por si mismas cambios en la gestión de recursos determinando una mayor eficiencia técnica. Mas bien ha dado paso a la convicción de que se debe acompañar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestión y de cultura organizacional de las instituciones proveedoras de servicios de los sectores públicos de salud, especialmente en los hospitales públicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto público y porque no parece clara la conveniencia de cambios en la gestión de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso. El cumplimiento de la mencionada hipótesis propuesta por las reformas financieras en ejecución en América Latina ha supuesto al menos: a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisión de actuar de acuerdo a ellas en la gestión de recursos; y b) Que el marco legal/administrativo, la cultura y los incentivos internos explícitos e implícitos de la organización permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia técnica, Aunque la implementación de la reforma de financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo en algunos países de la región ha comenzado a quedar claro que en la actualidad ninguno de estos dos supuestos se cumple en la mayoría de los hospitales públicos. Es más, en general en los sistemas de salud de la región el nivel gerencial responsable de las decisiones ni siquiera está a nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso más centralizado. Es evidente que tal lejanía del acontecer cotidiano de la producción de servicios hace, de por sí, muy difícil que las señales e incentivos lleguen al proveedor del servicio. A nivel hospitalario público es hoy extremadamente difícil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y provenientes de las nuevas modalidades de pago, no sólo porque en general el nivel gerencial carece de la formación técnica requerida para ello, sino porque la organización, sistemas y en especial el personal de apoyo a la gerencia no están capacitados

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para brindar el apoyo requerido para la toma de decisiones oportunas. Por otro lado en marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestión hospitalaria pública en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo ya que, en el mejor de los casos, solo una parte muy marginal de los recursos utilizados en la provisión de servicios son gestionados flexiblemente. Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la región, no es en general gestionado por este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional) La unidad productiva de servicios de salud es cada establecimiento (hospitales o ambulatorios). Es allí donde en definitiva se determina la eficiencia y la satisfacción del paciente con el sistema. Es en el contacto del personal de salud con los pacientes a nivel de los diversos servicios del hospital donde se cristaliza la decisión clínica que determina el gasto público y el nivel de satisfacción de los usuarios (pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar los cambios en la gestión de recursos determinadas por esos incentivos Mientras más alejada está la gestión de recursos de este punto de contacto, más difícil será que las reformas financieras se traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de la satisfacción del usuario. Un principio básico en la gestión es que la responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento público, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de pago y maximizar la eficiencia técnica de su establecimiento y la satisfacción de sus pacientes, entonces el nivel gerencial debe tener autoridad en el manejo de todos los recursos de la institución para el cumplimiento de su misión, en especial del recurso humano, eje central en la provisión de servicios de salud. En la mayoría de los países del continente, la flexibilidad en el manejo de los recursos, la profesionalización de la gerencia hospitalaria y la modernización de los procesos de gestión internos del hospital difícilmente se pueden dar en el marco de modelo de gestión de servicios públicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios en el modelo de gestión necesarios para que las reformas en el financiamiento surtan pleno efecto están siendo introducidas a través de variantes de autonomía hospitalaria pública.8

EL HOSPITAL PÚBLICO CON AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS, COMPLEMENTO NECESARIO A LAS REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de profesionalización de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condición necesariamente complementaria a los procesos de reforma del financiamiento del sector en América Latina. Los procesos iniciados en esta dirección hasta la fecha han demostrado que además de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la responsabilidad financiera de la gerencia de la nueva entidad (frecuente preocupación de las autoridades financieras y presupuestarias publicas en nuestros paises) y mecanismos para asegurar ciertas economías de escala en adquisiciones y planificación de desarrollo, la flexibilización de la gestión del recurso humano se constituye como el mayor desafío para lograr la implementación de mayor autonomía de gestión en los hospitales públicos en el continente. La flexibilidad en el manejo del recurso humano a nivel del hospital público (con plena autoridad de decisión), aunque vista como indispensable para la gestión eficiente y moderna del sector, despierta fuertes reacciones en contra de varios sectores en la mayoría de los paises de América Latina. Un primer nivel de preocupación observado está referido a las implicancias que este arreglo institucional puede tener en el gasto público, ya que la autonomía de decisión sin responsabilidad por una eventual mala gestión financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles, podría derivar en que el estado tenga que financiar déficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de autonomía hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de déficit financieros. Un segundo nivel de preocupación que se observa en las reformas que han avanzado más en este tema está referido a la posible inestabilidad laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital Publico Autónomo” del Uruguay

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dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluación que determinara compensaciones económicas o cese de contrataciones. Es indispensable que exista flexibilidad en el manejo de todos los recursos al nivel más cercano a la provisión de servicios de salud, en este caso el hospital de alta complejidad. Sin embargo, es también indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la empresa del personal calificado. La excesiva rotación de personal en una institución la priva de la experiencia y continuidad requerida para maximizar su funcionamiento. Un director de hospital debe velar por el equilibrio de estos dos aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfacción de sus pacientes. La experiencia internacional en el área de salud, tal como los procesos de reorganización hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9, muestran que en el centro de la solución del «trade-off» entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano, está el establecimiento de una alianza estratégica entre éste y el nivel gerencial del hospital10 . Alianza estratégica que asegura la continua adaptación del hospital a los incentivos y desafíos definidos por su medio externo (entes financiadores, expectativas de los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptación y mejora de la competitividad por toda la comunidad hospitalaria. Al observar la creciente crisis de los sistemas de salud del continente, aparece clara la falta de esta alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la crisis al bloquear la implementación de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfacción de los usuarios en el sub-sector público de salud. La confrontación frecuente observada entre los niveles gerenciales de los sistemas públicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente presencia en los medios de comunicación, contribuye a aumentar la percepción de crisis de eficiencia y satisfacción en el sistema público de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, “Health Care Management” (3rd Edition): Delmar Ed. Albany. New York. 1994. (10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; 1994. (11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando Flores.

nuestros países, constituyéndose así en una especie de “suicidio colectivo del sector publico de salud”. ¿Cuáles son las barreras para la conformación de esta necesaria alianza estratégica? Observancia la economía política de algunos de los procesos de reforma y utilizando categoría de análisis propuestas por la “Ontología Linguística de la Acción” 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos énfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera al establecimiento de la alianza estratégica y al avance de la reforma del modelo de gestión en el sub-sector público. Por de pronto, además de la contribución que la falta de confianza en los dominios de sinceridad y responsabilidad puedan estar jugando en esta crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas claras y técnicamente respaldadas en el campo de la gestión de recursos humanos en el sector público de salud de América Latina. En especial en lo que se refiere a propuestas de transición factibles técnica y políticamente para pasar del modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el uso de los recursos al interior del sub-sector público. Tal parece que el esfuerzo en el área de financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los últimos años. La gestión de recursos humanos en el sub-sector aludido está generalmente relegada a un segundo plano (en comparación a la gestión financiera y de inversión) y frecuentemente se limita a la administración de beneficios y estadísticas sin estrategias sólidas de análisis de función, reclutamiento, mantención, selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación ni gestión de compensaciones económicas Es interesante observar como las propuestas en el área de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementación, existe mucha mayor claridad respecto a la dirección que deben tomar estas reformas en comparación con las propuestas de recursos humanos. Es difícil que el personal del sub-sector público de salud de muchos de nuestros países apoye el proceso de flexibilización de la gestión de personal y el establecimiento de una alianza estratégica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en el hospital público. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la estrategia de su progresiva puesta en marcha, para

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establecer esta alianza estratégica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u otro lado en el sector público podrían determinar la “semilla de su autodestrucción” en la medida de que reducen el costo-efectividad de éste o, por otro lado, el compromiso y permanencia del personal de mayor capacidad frente a otras alternativas de provisión de servicios.

BASES MÍNIMAS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.
La profesionalización del nivel gerencial del sector público de salud aparece como un primer paso indispensable para el establecimiento tanto de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de los recursos humanos para el nivel gerencial del hospital público, como del liderazgo necesario para el diseño y establecimiento de los sistemas de gestión en la institución El director debe tener el liderazgo de gestión y la capacidad técnica reconocida para conducir el futuro hospital. Su competencia en materias de gestión de salud cebe se, tal que asegure la conducción de su gestión financiera y técnica de acuerdo a su misión e idealmente, el reconocimiento de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente, tanto los incentivos económicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones económicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral del personal del establecimiento. El director es la figura clave del proceso y su liderazgo podrá conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la creación de la alianza estratégica gerencia-personal, mientras que su evaluación y estabilidad deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector público latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo de cambio en la cultura de los subsectores públicos de salud de la región respecto a la nominación del nivel gerencial del hospital público. Un cambio desde una tradición de nominación basada en reconocimiento de liderazgo gremial o clínico o “cuotas” políticas a una de reconocimiento de competencias en la gestión de instituciones tan complejas como un hospital. En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el área de personal y, simultáneamente, asegurar el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de personal que responda a las ne-

cesidades del hospital público y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en la organización. La gerencia directa de este sistema debe estar al más alto nivel posible dentro del equipo de gestión del hospital. No es el objetivo de este articulo describir en detalle cada particularidad de los sistemas de gestión de recursos humanos que se requeriría desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestión de recursos humanos. Sin embargo la siguiente es una breve reseña de dichas características. El proceso utilizado para la gestión de recursos humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado necesario para la implementación de la estrategia definida para el cumplimiento de su misión12: análisis y descripción del cargo, reclutamiento, mantención, selección y ubicación, entrenamiento y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación e incentivos. Estas funciones deben estar presentes en forma continua y dinámica en el hospital público como instrumentos de apoyo al logro de la misión de la institución. a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la información y requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organización a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen las responsabilidades, tareas, actividades y el ámbito de autoridad para el desempeño de dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe definir el perfil profesional, las calificaciones y habilidades esperadas para el desempeño del cargo. El análisis y descripción debe ser capaz de resolver exitosamente el “trade-off” entre especificidad de tareas y flexibilidad de éstas cara adaptarse y responder continuamente a

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• • • • • Análisis y Descripción de Cargos Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención. Entrenamiento y Desarrollo. Evaluación de Desempeño. Compensación e Incentivos Económicos.

(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C L Joiner “Strategic Management of Human Resources in Health Care Services Organizations” 2nd Edition. Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.

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la misión y estrategias de la organización. El análisis y descripción de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta para la relación entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener mayor claridad de lo que se espera de él/ella en la organización; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y que esperar de éste, y a ambos, establecer un proceso de evaluación con estándares conocidos. b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Mantención, El proceso de reclutamiento es el proceso continuo por el cual la institución mantiene al día información sobre interesados en incorporarse a ésta y elige cuáles candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a selección. Selección es la metodología por la cual, en forma sistemática y transparente para la organización, el hospital elige a los candidatos a ubicar en los cargos específicos a ser provistos. Todo el proceso de reclutamiento, selección, ubicación y mantención del personal es esencial para apoyar al hospital a adaptarse al cambio del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institución sea capaz de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al mismo tiempo, de mantener al personal más experimentado y capacitado. Es obvio que todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si existe un alto recambio de personal que no le permite a la institución aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve. c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de éste en el largo plazo. El personal es la mayor y más compleja inversión que el hospital hace día a día. La mantención de las habilidades y destrezas y su continua mejora son centrales, en especial al considerar que la industria de la provisión de servicios de salud es una de las más complejas y que la evolución del conocimiento y tecnología hacen obsoleto en pocos años el contenido formal de la educación recibida por el personal de salud en su proceso de formación básica. El plan de entrenamiento y desarrollo es también parte fundamental tanto de la inversión en capital físico como de la estrategia de marketing de la empresa. d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación sistemática de la conducta de trabajo del personal basada en estándares explícitos y acor-

dados con cada miembro de la organización al momento de su reclutamiento y selección, promoción o cuando sea necesario para el hospital, Para poder determinar el grado de cumplimiento con lo esperado del personal en cada cargo, es necesario desarrollar indicadores válidos y confiables para cada cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluación. La evaluación de desempeño sirve de guía para la selección de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentación para mejorar su desempeño y para la planificación de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluación, cuando está bien diseñado y hay una cultura organizacional que promueve y aprecia su utilización como herramienta de transparencia y justicia en el desarrollo y mantención del personal, puede ser clave en la transformación de la estrategia de la organización, en acciones concretas del personal para su implementación. e) Compensaciones e Incentivos Económicos, Es el proceso Dar el cual la institución organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos primarias I) justicia distributiva al interior de la organización, II) incentivos al personal para mejorar su desempeño y productividad, vinculados a la evaluación de desempeño: y III) control de costos de producción de servicios, La falla en la gestión de compensaciones de cualesquiera de estos tres principios puede ser “fatal” para la organización. A la luz de la importancia relativa del gasto salarial en la provisión de servicios de salud, es indudable que la gestión de compensaciones e incentivos económicos del personal es central en determinar la viabilidad futura de la organización en el mercado. La mayor dificultad en el desarrollo de la compensación salarial del personal de salud es su heterogeneidad. Esta demanda una multiplicidad de métodos (“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y criterios para la definición de la compensación laboral y los incentivos económicos a los distintos tipos de personal la selección específica de la metodología debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la información disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas que cada una pondrá sobre la organización, En el caso de profesionales de la salud (especialmente médicos, odontólogos y otros) que pueden ejercer liberalmente la profesión, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo análisis requeriría mucho más allá de los alcances del presente

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a pesar de que es frecuente encontrar alguna norma (que sin embargo está muy poco relacionada al desempeño cotidiano del personal). Incentives and Provider Payment Methods. La mayor dificultad en los sistemas de América Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejoría continua del personal en su relación con los ob- jetivos de la organización. posiblemente uno de los mayores obstáculos hoy en América Latina para la mejora de la gestión hospitalaria en la medida que se constituye en una barrera insalvable a la contratación de personal gerencial altamente entrenado. Human Capital Development Working Papers The World Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health Insurance in Practice. La transformación de los hospitales públicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos está en el centro de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestión de personal por parte del hospital. Un casa especial es el desarrollo de mecanismos de compensación del nivel gerencial. con poca o ninguna flexibilidad a nivel del hospital para la definición de incentivos y compensaciones y no están ligados en la práctica (aun cuando en ocasiones si en la teoría) con el desempeño y productividad del personal. al revisar los presupuestos disponibles en la región para esta área. En lo que se refiere a evaluación de desempeño. Es evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal más competente. una cultura de no evaluación donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. alimenta la percepción de crisis y de no viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá dañar a ambas partes. benefits and problems Jossey-Bass Inc San Franciso. La magnitud de este cambio en la cultura del sector aconseja el inicio de dicho proceso en hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostración al resto del sector en cada país y aconseja evitar intentar la imposición de dichos cambios e iniciar un proceso de incentivo al personal para migrar a esquemas más flexibles de gestión de recurso humano. International variations in financing. el logro del cambio de la cultura de la organización del sub-sector público es probablemente el más grande desafío que los procesos de reforma deben enfrentar. Existe extensa literatura sobre la materia que el lector puede revisar13. incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial. selección y mantención. compensación e incentivos. cuyo mejor desempeño no será recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se verán mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluación. es percibido como poco transparente y es casi una constante el encontrar un muy alto recambio de personal más capacitado que tiende a abandonar la institución por fallas manifiestas del sistema de mantención. 291 . La falta de recursos y de prioridad hace también que los pocos recursos disponibles se usen desintegradamente y con poca conexión con la misión y las prioridades de la organización. 1991. en general. El establecimiento de la alianza estratégica entre nivel gerencial y personal aparece como urgente para introducir las reformas necesarias para la competitividad del sector publico de salud en América Latina. En lo referido a reclutamiento. la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia con consecuencias similares para los incentivos al personal de mejor desempeño. Al igual que en lo referido a evaluación. en la mayor parte de los sub-sectores públicos de salud la forma en que actualmente se gestiona el recurso humano deja mucho que desear en comparación con los requerimientos mínimos mencionados en los puntos anteriores. En las raras ocasiones en que se encuentra presente (casi nunca a nivel del hospital). y H Saxenian. En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal.Texto de Apoyo: Unidad I articulo. considera marginalmente el análisis y la descripción de los cargos. Lamentablemente. Por ultimo. se puede constatar la falta de prioridad que se le ha dado. en general no es sistemático. lejos de mostrar un triunfo de una u otra parte de esta alianza. Aunque el desafio de creación de sistemas de apoyo a la gestión del recurso humano es de gran magnitud. El statu-quo que presenciamos en la mayoría de los países de la región. de reconocido liderazgo y con experiencia en el área. los sistemas de incentivos compensación económica comúnmente están incorporados a la administración pública general del respectivo país. Hay. El análisis y descripción de cargos en general está ausente o es realizado en niveles centrales muy lejos del hospital. no ha evolucionado con los cambios de misión y medio externo del establecimiento y/o no es conocido y aceptado por el personal que desempeña los respectivos cargos. Frecuentemente los procesos de modernización hospitalaria en el sector público se concentran básicamente en inversión física y muy marginalmente en inversión en su capital humano. (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin.

así como sus valores y los de la propia institución el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento. en cuanto a aptitudes. destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar sus labores-. no obstante pertinentes. Jefe Depto. 292 .o como recursos -dotados de habilidades capacidades.constituye el factor clave para el buen desempeño de la misión social de toda institución de salud. aspiraciones. es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Administrados Público Magister (C) En Administración y Dirección. de la filosofía y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel- ven. administrar con las personas. Sin embargo. el perfeccionamiento de los niveles tecnológicos y de las oportunidades de capacitación. el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y particularmente la Administración de Recursos Humanos Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad.Gestión de Recursos Humanos POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD: ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS Pablo Ortiz Díaz. las inversiones en infraestructura y equipamiento o la discusión respecto a lo que corresponde al ámbito público o privado en salud. mediante la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo e implementación de modelos de administración estratégica. De acuerdo con estos postulados. El recurso humano -las personas. En este aspecto vale la pena destacar que los establecimientos hospitalarios públicos no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. El haz de diferencias. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prácticas de gestión de recursos humanos en el sistema. es necesario reposicionar el recurso humano en el discurso y en la actividad de salud. así como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad. así como remuneraciones dignas para quienes se desempeñen en el. valores. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Las políticas surgen en función de la racionalidad. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas variables. donde aquello dañado es un ser humano y quien lo repara también lo es. Todo ello permitirá motivar e incentivar permanentemente el mejor desempeño de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos dentro del Sector Publico. muchas veces desvían el foco de interés del cuidado de la salud como una actividad eminentemente humana. actitudes. Lo anterior implica desarrollar políticas que refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte. motivaciones y objetivos individuales. Lo ideal sería administrar a las personas como personas mejor aun. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como los hospitales aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus individuales La modernización y fortalecimiento del Sector Público de Salud pasa por una Política de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materialización de vocación de servicio de los trabajadores. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el ámbito especifico de la Gestión de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la incorporación de nuevas herramientas y enfoques para abordar en todas sus dimensiones la administración del personal desde una perspectiva moderna e integral. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud PERSONAS Y ORGANIZACIÓN Las personas constituyen las organizaciones. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso. La preocupación por los avances científicos y tecnológicos.

es necesario afirmar con vehemencia que la formulación y aplicación de directrices políticas de recursos humanos de salud tendrá necesariamente que considerar la participación de los trabajadores. la industria de medicamentos. Por último. en esta área. por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento revisar el documento editado por el Ministerio de Salud en julio de 1996. ya que desde la definición del sector hasta el desempeño de sus organizaciones depende del personal de salud Desde esta óptica. La adopción del enfoque estratégica en la gestión de recursos humanos significa abarcar en este proceso toda la complejidad que le imprime la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora. Básicamente guían a las personas para la consecución de los objetivos. 1. sindicatos y consejos-. buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. tanto del sector servicios como del de formación del personal de salud y las asociaciones de personal. en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos del Sistema. en principio. Por ello. teniendo en cuenta los objetivos de la organización. será posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de canales de comunicación y negociación con las entidades corporativas -asociaciones. posibilitando una discusión para la formación y ampliación de consensos sobre temas de interés colectivo. A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán. el desarrollo en recursos humanos deberá estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. En este sentido.1. sociología organizacional. la determinación de las dificultades u obstáculos que. a los trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores. etc. De este modo. a todo nivel.Texto de Apoyo: Unidad I El proceso de introducción de un nuevo modelo de gestión de recursos humanos implica: • Definir políticas explícitas de recursos humanos • Fortalecer la gestión del área mediante los aportes de la economía del trabajo. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS En esta sección se hará un esbozo sintético de las principales políticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron elaboradas en el Ministerio de Salud. a los usuarios. explican la insuficiencia y la inadecuación de la respuesta social a la situación de salud. proveedores. el impacto de las acciones y la satisfacción del usuario y del trabajador de salud. Se deberá optimizar la expansión del empleo público que genera el sector salud. Tamaño del Estado y expansión del empleo público en Salud. la incorporación de personal deberá ser siempre 293 . y los cuadros técnicos del mismo. • Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestión de recursos humanos • Capacitar a los equipos directivos del sistema. tecnologías y otros insumos. se plantea como una necesidad creciente. en función de objetivos comunes o por o menos concertados. los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades. Ello implica decir que la identificación de problemas de recursos humanos debe ser. El proceso de desarrollo de recursos humanos globalmente considerado constituye un campo que moviliza a los gestores. en el manejo gerencial de los recursos humanos. Los temas relacionados con recursos humanos representan un componente crítico para delinear las políticas sectoriales. Es importante señalar que las políticas establecen el código de valores éticos de los establecimientos asistenciales y le permitirán dirigir las relaciones con sus trabajadores. las corporaciones profesionales. • Rediseñar el marco jurídico administrativo que regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector así como las estructuras funcionales y orgánicas existentes La formulación de políticas y la elaboración de planes de intervención en el área de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un conjunto de medidas cuya aplicación tenga repercusión sobre concepciones y alcances de las propuestas en salud y sobre el desarrollo de los servicios de salud. tales como el financiero. psicología laboral. relaciones laborales y otras. que son las razones y la finalidad de la gestión en el campo de los recursos humanos en salud. usuarios. la orientación del desarrollo de las diferentes instancias del sector salud. en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses.

los sistemas de incentivos pecuniarios y no pecuniarios de éste. Las entidades del sistema desarrollarán programas de integración del personal recién ingresado. 1. Evaluación del desempeño. Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. Desarrollo de estudios y metodologías para determinar necesidades de recursos humanos. tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo. En este sentido deberán poner especial en conocer las principales de variables tales como las 1 remuneraciones del sector salud. la estimación de demanda de prestaciones de parte de la población. Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deberá conocer las principales variables del mercado de trabajo específico en el cual se desenvuelven.3.Gestión de Recursos Humanos sólidamente fundamentada en las actividades de promoción. Estos métodos deben responder a criterios objetivos que consideren el desarrollo tecnológico de las unidades asistenciales. el comportamiento de los agentes intermedios que afectan la disponibilidad de recursos. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. en orden a hacer más expedito el proceso de socialización de los nuevos integrantes de los equipos de trabajo. cuanto corno en lo que respecta a la transmisión de los valores y normas que inspiran el accionar del sistema público de salud. En este aspecto es deseable que las entidades del sistema definan. 2. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. que orienten de manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeño de los funcionarios.2. objetivos y transparentes. Reclutamiento y selección del personal. Las entidades del Sistema deberán tender a una óptima utilización de los recursos humanos de que disponen. 2.5. técnico-profesional y universitaria.2. así como la particular organización que adopte el mercado local y nacional. prevención. equitativo y justo desde la perspectiva 294 . tanto con los distintos equipos de trabajo como dentro de éstos con cada uno de sus integrantes. 1. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. el comportamiento de las entidades formadoras y oferentes de recursos. 2. Las entidades del sistema deberán ampliar sus fuentes internas y/o externas de reclutamiento de personal para la provisión de sus cargos. tamaño y amplitud del quehacer de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar métodos sistemáticos de definición de sus dotaciones de personal. Investigación permanente del mercado del trabajo en salud. Definición de planes de carrera para el personal. La complejidad. 1.3. Inducción y orientación del personal.4. Una condición necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado. así como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la selección de los mejores candidatos. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. en un proceso participativo.1. transparente. Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz requiere la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño adecuados. recuperación y rehabilitación que realizan o planean realizar las entidades del sistema. Desarrollo de estilos de gestión orientados a resultados. Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. la evaluación de cargas de trabajo. de manera de maximizar la contribución que éstos pueden efectuar al cumplimiento de la misión de la institución. Compromisos de Gestión. lo que impone desafíos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestión de personas tales como: 2. sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo. aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor producción y mejor calidad. Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. las potencialidades del personal para asumir una gama diversa de funciones y tareas y otros factores que permitan dimensionar de manera mucho más precisa las necesidades de personal de cada institución. de manera de dar el máximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones.

4. Planos y Sistemas de Bienestar y beneficios sociales. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. Los servicios de bienestar deberán optimizar las prestaciones económicas que brindan a sus asociados. debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones. En nuestras instituciones las comunicaciones son esenciales. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores segun desempeño de modo de asociar incentivos a la evaluación 3. sin perjuicio de los beneficios personales a que ella dé lugar.Texto de Apoyo: Unidad I de las personas. beneficios o prestaciones que actualmente están operando.4. más allá de los servicios.3. una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institución. 4. fomentando la eficiencia.2. El bienestar integral no debiera entenderse como 295 . la orientación al usuario y el compromiso del personal con la misión del sector público de salud. todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitación. Capacitación. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. El acceso a la capacitación deberá ser equitativo para todos los trabajadores de la salud En este sentido. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. sino como una función básica que desarrolla toda la institución y que debe buscar mejorar la calidad de vida de los funcionarios del sector. La meta en esta materia es -en un escenario de gestión efectivamente descentralizada. Sin embargo. Ello teniendo en cuenta que un número considerable de dependencias presenta condiciones físicas que son las mas apropiadas para el desempeño laboral.1. 3. 3.5. así como sobre los deberes y responsabilidades que establecen las normativas de personal vigentes. Se deberá cautelar que el impacto de la capacitación vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema público. También la carencia de lugares adecuados para descansar correr o cambiarse de ropa. Calidad del Entorno Labor. habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron durante la pasada década. Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando mejorías en los ambientes físicos directos y de apoyo al trabajo 3. los beneficios del sistema de bienestar. También se deberán estimular procesos de capacitación en el marco de la educación permanen- 3. Desde la perspectiva institucional. tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con necesidades y aspiraciones particulares. sus derechos laborales. Información y orientación al personal. 3. El Gobierno ha señalado. La preocupación por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente atención y para el cual es deseable un marco de amplia participación. Las instituciones del sector velarán por que sus trabajadores están suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales.ligar las remuneraciones al desempeño funcionario y al mérito. especialmente considerando el tamaño del sector. respecto de su política general de remuneraciones que.1. Remuneraciones. independientemente de su calidad contractual y de su ubicación en las plantas de personal. la preeminencia de la política de participación impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia Las comunicaciones atraviesan por completo a todas y cada una de nuestras organizaciones y son responsabilidad de todos los trabajadores del sector. actualizando periódicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas de los trabajadores. Comunicaciones. La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores.

3. tales como el diagnóstico y análisis organizacional.1. POLÍTICA DE EGRESO DE LOS FUNCIONARIOS El diseño de programas de egreso de los funcionarios que están en condiciones de jubilar constituye una materia que deberá ser abordada por las instituciones del sistema con una mirada cualitativa más que cuantitativa. salud ocupacional y otros relevantes o pertinentes al adecuado cumplimiento de la misión institucional. la crianza y cuidado de los hijos. La especificidad del sector pública de salud. diagnóstico y mejoramiento del clima laboral. Ello deberá involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y adaptación tecnológica del personal. Desarrolla organizacional y adaptación a los procesos de cambio. en cuanto garante de la fe pública. rediseño de procesos y de estructura organizacional. Las instituciones del sistema deberán estar en condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional. La incorporación de tecnología al sistema deberá considerar siempre su impacto sobre los trabajadores. POLÍTICAS DE CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6. En este sentido.2. así como las características Sociales. 6 2. la distribución de trabajadores por sexo. Debido al rol social y regulador que le compete al sector público de salud. Es importante destacar la alta feminización de las dotaciones del sector. A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitación largos o costosos. si bien la cantidad de funcionarios que año a año enfrenta 296 . como es la maternidad. Ello hace suponer la existencia de problemas relativos al rol social de las mujeres. culturales. destinados a producir cambios significativos en la transformación de actitudes y el desarrollo de valores éticos. Reentrenamiento y adaptación tecnológica. rendimiento. de tal modo que permita informar y preparar al trabajador respecto a las nuevas condiciones que le depara esta etapa de su vida. 4. de manera que sirvan de base tanto para la proposición de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentación interinstitucional y la orientación a los niveles locales en estas materias. operará consolidados de información que le permitan tener una visión global del desempeño de las instituciones del sistema. Esta situación debe ser enfrentada con anticipación. en efecto. Sistemas de información para la gestión. la jefatura de 5. desmotivación y falta de compromiso.1. así como la mejor adaptación de las personas. tanto el Ministerio de Salud como sus Instituciones dependientes deberán disponer de registros actualizados de los individuos calificados para ejercer los roles técnicos y profesionales propios del área. el retiro de la Institución no es numeroso. 7. POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES 7. 4. La incorporación de tecnología siempre deberá llevar asociada programas de capacitación que permitan su uso adecuado. profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema. y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo. indiferencia. procurando crear condiciones que permitan el máximo desarrollo del potencial y talento humano de sus trabajadores Especial importancia adquiere en este sentido el perfil de los directivos del sector. En cuanto administradoras de recursos humanos. por su parte. quienes deben constituirse en legítimos líderes administradores de procesos de cambio. El nivel central. Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideración el gran número de trabajadores. productividad. Registro de profesionales y técnicos de salud. que inciden en el desempeño laboral de manera específica. se deberá hacer un balance entre esta alternativa versus la incorporación de personal ya capacitado. la capacitación se debe considerar una herramienta útil para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y de éstos con el público usuario. planificación estratégica de servicios y de recursos humanos. las instituciones del sector deberán desarrollar sistemas de información de uso habitual para la toma de decisiones que aporten elementos para evaluar la evolución de indicadores de gestión relacionados con desempeño. factor que debe constituir uno de los elementos de juicio relevantes para decidir su adquisición. 6. profesionales y humanos Las particulares características del trabajo en salud exigen mantener bajo control la expresión de conductas de indolencia.Gestión de Recursos Humanos te en el puesto de trabajo.

Esto significa definir planes y cronogramas de negociación. de modo de pasar de una situación donde los trabajadores son percibidos como problema a un modelo de relación donde éstos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones.. que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros recursos humanos. Es necesario buscar alternativas que permitan hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios. en el cual se han desarrollado una selección de los principales lineamientos de política en el ámbito de los recursos humanos para el S. El principio del respete mutuo. Caracterización de la situación en recursos humanos en salud.C. Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestión del sector expresado en el tratamiento oportuno ordenado y regular de :los temas que conciernen a sus funcionarios.2. 7. Publicación Técnica N° 37 OPS. • Establecer mecanismos de negociación con los gremios. 297 . una identificación profunda con el proceso de cambios y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad. Ministerio de Salud. Ello implica reconocer su existencia. 7. División de Planificación Estratégica.S. Administración de recursos humanos Segunda edición. por lo que cito textualmente los últimos párrafos del documento de políticas de recursos humanos en análisis: “Creemos positivamente que el desarrollo de los cambios que nuestro Sector requiere. quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las definiciones explícitas aquí señaladas. 1996. Idalberto Chiavenato. Desarrollo de Recursos Humanos. Política de Recursos Humanos. Las relaciones laborales al interior del sistema deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en • Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector.N. Centroamérica y República Dominicana. Costa Rica 1995. Depto. evaluación de desempeño. metodologías e instancias de trabajo. • Dar igualdad de oportunidades a los gremios para la realización de sus actividades.S. San José. Julio 1996. mejoramiento del clima y ambiente laboral. abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinámicamente nuestras estructuras a las demandas de modernización que el país exige. respetarlas y validarlas como interlocutoras de los grupos funcionarios que representan. significan un importante esfuerzo corporativo de parte de los ejecutivos y de los trabajadores.Texto de Apoyo: Unidad I hogar femenina y otras problemáticas que exigen la definición de un perfil particular de relaciones laborales.. La conducción de las relaciones laborales del sector deberá estar orientada a: BIBLIOGRAFÍA • • • • Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud» Dr Daniel López Acuña.4. y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores. En las instituciones del sistema deberá valorarse el diálogo como método adecuado de relación laboral la gestión institucional será más colaborativa y eficaz. Orientaciones de las relaciones laborales.. nuestros esfuerzos institucionales no lograrán un real impacto en todos y cada uno de los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida”. Establecer mecanismos de participación principalmente en las áreas de capacitación. D.)Sin un compromiso fuerte. 7. (. OPS Washington. • Establecer igualdad de condiciones para acceder a la información y participación en el ámbito de sus competencias.3. PASCAP. en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y consideradas. CONSIDERACIONES FINALES Al finalizar el presente documento. La valoración del diálogo.

Sergio Aguiló. el vicepresidente del Colegio Médico. administración en Salud entrevistó a representantes principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. Aquí ha avanzado la gestión en salud pero eso no ha ido acompañado de una flexibilidad curricular. Sus reflexiones son relativas al sector público. Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en la aplicación de una política de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores. de tal modo que los profesionales mejor calificados en su área no tienen como primera opción el sector público”. A éste -señala.le falta capacidad para lograr que el mundo médico y todo el personal se identifique con su misión: es necesario -dice rediseñar el actual sistema de carrera funcionaria.Gestión de Recursos Humanos LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO Marcela Torrejón R. Desde otra perspectiva. fármacos y licencias. los incentivos para lograr que la gente se sienta atraída para incorporase al sistema y per- 298 . expresados en asignaciones específicas más allá de la antigüedad. El diputado socialista. estima que una política de recursos humanos debe partir con la formación de éstos: “Yo creo que el enfoque de preparación de distintas especialidades de la salud debe ir cambiando con el tiempo. el desempeño y la rigurosidad. A partir de su visión crítica. Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones. especialmente en el caso de los médicos. su diagnóstico es peor: “Actualmente hay una depresión en el nivel salarial que hace que el costo oportunidad que tienen las personas para acceder al sistema sea muy desventajoso. Sin duda que esto pasa por establecer un conjunto de sistemas de información adecuados que permitan que los estímulos sean objetivos”. ya que son ellos quienes administran la demanda de exámenes de apoyo de diagnóstico. Administración en Salud entrevistó a representantes de los principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. el desempeño y la capacitación. la evaluación de desempeño como elemento sustantivo. “Una política de optimización de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestión de los mismos. La antigüedad debiera tener menor relevancia que la capacitación. en su condición de asignatarios de los recursos en salud. Marcos Vergara. No me parece conveniente la inamovilidad a secas. procedimientos. integrante de la comisión de salud de la Cámara baja. b) Resulta indispensable que los médicos. considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una política de recursos humanos que genere condiciones para aumentar la eficiencia. gerente de Clínica Santa María. “Tenemos que ver primero qué profesionales y técnicos estarnos formando hoy en día y luego qué es lo que requiere nuestro país en términos de recursos humanos para la salud”.2 Cerca del 60% del presupuesto que el país destina a salud se ocupa en remuneraciones. internalicen que éstos tienen usos alternativos y son limitados. A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones. Navarrete es partidario de que la formación continúe en las instituciones de salud. Asimismo su relación con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia y la calidad de servicios de las mismas. En forma esquemática entrega su definición de la política de recursos humanos que necesitaría el sector público de salud: a) Estabilidad relativa versus movilidad. con la definición de planes de carrera. Juan Luis Castro. En cuanto a sueldos. Nos toca de manera principal el tema de las remuneraciones. c) Existe toda clase de estímulos a la responsabilidad. se refiere a cuáles debieran ser los elementos centrales de una política de recursos humanos en el ámbito de la salud. ni de un proceso formativo”. jefe de la división de Planificación Estratégica del Ministerio de Salud explica. El resto del gasto también está relacionado con quienes trabajan en el sector. enfatiza. Pedro Navarrete. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condición debe estar en el mérito.

explica. lo que no impide constatar que faltan recursos financieros. de información para una política de relaciones laborales. sin embargo. Recuerda el movimiento de los médicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una señal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas. El sistema de calificaciones ha ido derivando hacia una situación en que cerca del 95% de los trabajadores es calificado en lista uno. A juicio del parlamentario. es práctico. El vicepresidente del Colegio Médico. apunta desde el Ministerio de Salud el Dr. Al menos así lo presenta el gerente general de la clínica Santa María. cuyo tema sea cómo atender mejor la demanda asignada. pero a su vez éste permite conocer más a fondo la pers- pectiva médica. señala el diputado Aguiló. quien propone un modelo basado en la preocupación por el usuario. “pero hay cansancio y a futuro no podemos seguir así”. “Es un tema bastante complejo que sólo es posible resolver de cara a los problemas específicos que se presentan en la gestión a nivel local. justamente porque esa calificación no tiene destino y no implica promoción alguna para los trabajadores. “Los estímulos deben estar planteados de acuerdo a una buena atención en que el norte principal sea el bienestar de los pacientes”. Los énfasis. Juan Luis Castro. sino que ésta sea en función del apoyo médico. la calidad del entorno laboral” En el esquema son principales la capacitación -la adaptación a los constantes cambios tenológicos-. relacionada con sistemas de registros funcionarios y técnicos. LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE RRHH Existe coincidencia en que una adecuada política de recursos humanos redunda en una mejor calidad de atención. una adecuada política de egreso de los recursos humanos y control de gestión. Esto provoca falta de motivación y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a través de mecanismos distintos. en torno a los problemas reales que deben resolver los servicios” INCENTIVOS El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no existe un sistema de incentivos adecuado. Las experiencias en términos de calidad y productividad parecen ser menos traumáticas en el sector privado.Texto de Apoyo: Unidad I manecer en él. O sea. considera que en los últimos años sólo ha sido posible mantener un cierto nivel de atención en el sector público gracias a la mística de su personal. Así es como hablamos de indicadores de productividad.. El diputado Sergio Aguiló explica que la salud tiene características que hacen que la producción del servicio no sea comparable a otros bienes. de modo tal que no exista una optimización de la función administrativa por si misma. “Llevamos ya dos años trabajando con un programa de calidad en que yo diría que el gran input que se ha impuesto a la clínica es una mayor integración entre la parte médica y la administrativa. El sistema de calificaciones también aparece como un instrumento bastante inconducente: las personas que son mejor evaluadas no necesariamente tienen los espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. Estamos trabajando para los mismos fines. Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista 299 . aunque a los médicos no les gusta mucho esa palabra (. sino más sistemáticamente”. en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad. Marcos Vergara. Pedro Navarrete. Son los propios Servicios de Salud los llamados a incorporar los ajustes necesarios toda vez que sea posible detectar problemas de rendimiento”. tampoco hay en la práctica una carrera funcionaria Si observamos al conjunto de los funcionarios del sector encontramos que una vez cada doce años un trabajador es promovido a nivel superior. “Es insólito que el 1. los planes de bienestar. es un desafío de los propios sectores locales.3% del presupuesto sea para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotización sea cobrado por el sector privado”. son distintos.) yo diría que en un primer momento es complicado. Estamos partiendo del código de ética de los profesionales de salud”. saber porqué el médico actúa de una determinada forma”. porque el médico no está acostumbrado a trabajar con la semántica propia de los administradores o de los ingenieros. El rendimiento de los recursos disponibles. El enfoque en torno al tema de la productividad mas que normativo. indica. pero no debiera ocurrir sólo de esta manera. Insta a atender las señales de advertencia e insiste en que los avances no pueden producirse sólo como consecuencia de un conflicto. “Son ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia y reducción de los costos medios de producción cuando entregan servicios a la población y el tema de la productividad o el rendimiento es parte de ese proceso. “Puede medirse en cómo con los mismos recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se afecta la calidad de éstas. Son también importantes las comunicaciones adecuadas.

Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba marcado por un pecado original. Otra crítica fue que en el texto no se resolvía el tema de las remuneraciones médicas. REFORMAS LEGALES El año 1995. de la gente de los consultorios. pero también ha planteado que debe ser visto en el marco de un proceso más amplio de fortalecimiento del sector publico de salud (. A lo anterior se suma -agrega Vergara. remuneraciones y calificación. conceptos de estímulos y para simplificar la composición de las rentas por vía de fijar un sueldo base que constituyera el grueso de la remuneración y sirviera para el calculo de asignaciones.076 “Estatuto para los médicos cirujanos. Creo que hay un ordenamiento necesario. farmacéuticos o químicos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer más eficiente el sistema público. la capacitación. “pero tampoco queremos un sistema donde el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a criterios unilaterales. el Colegio Médico opinó que no estaba estipulada una verdadera carrera funcionaria. pero que hasta ahora no han vista un proyecto de ley que entregue la perspectiva de la reforma de salud que requiere el país. pero si uno indaga. en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no absoluta. el esfuerzo y la responsabilidad. estableciendo jornadas más flexibles. Desde el Colegio Médico hay algunas coincidencias respecto del diagnóstico y parte de la solución. en relación al mérito y desempeño funcionario sobre una evaluación racional y distinta de la que hoy existe”.que las remuneraciones no están asociadas al mejor desempeño. molestia. en tanto. agrega. debido a los plazos que establece. acotó Juan Luis Castro. Marcos Vergara aclaró: “Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a través del cual las personas se mueven a lo largo de su carrera”. Se exige un nivel de trabajo para el cual no se entregan las herramientas necesarias. señala por su parte Juan Luis Castro. Entonces nuevamente el proyecto de ley médica está descontextualizado” En cuanto a su contenido. pero hay que hacerlo desde el principia”. el jefe de la División de Planificación del Ministerio de Salud. entonces me parece erróneo entregar incentivo de titularidad en un plazo tan largo”. El diputado Sergio Aguiló.Gestión de Recursos Humanos cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. especialmente en cuando a la titularidad en el cargo después de 10 años “Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor parte de los médicos tiene menos de 15 años de profesión. Frente a esta situación el Ministerio está transformando los sistemas de contratos. decía Por su parte respecto de las criticas a la carrera funcionaria. de la FENATS. Tampoco estuvo de acuerdo con que el director del Servicio apareciera como empleador. “La mejoría del entorno laboral tendría que ir acompañada de mejoras económicas oportunas. Para Juan Luis Castro es fundamental que la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del público son por el trato que recibe. Respecto a las remuneraciones destacó incentivos positivos al desempeño. La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos. Esta situación genera angustia. Creo que ahí está la gran diferencia: el sector privado no tiene por qué plantearse el tema de la carrera funcionaria. Debido a la oposición que despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar consensos el proyecto fue retirado en octubre recién pasado. de manera seria y permanente y en muchos casos no lo hace. sostiene.) En el Congreso se nos ha dicho que los legisladores se han visto numerosas veces obligados a legislar bajo presión del Gobierno.. “un nivel de discrepancias que no es pequeño El Colegio Médico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre el tema. “Ojalá se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos sólo de la ley médica. Su aspiración es un nuevo trato. “Nosotros no aspiramos a un sistema público donde se mantenga una inamovilidad laboral a ultranza. crítica permanente. ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe dar la cara estando tremendamente presionado. con la posibilidad de hacer cambios para que la institución no se sienta amarrada”. “sin afectar substantivamente la naturaleza misma de la vinculación contractual en el sector público que es la estabilidad”. pero en el sector público se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una intersección entre los dos polos: estabilidad. A juicio del diputado Sergio Aguiló una política de incentivos en el sector público no implica un cambio en la estabilidad funcionaria. el Gobierno envió al Congreso el proyecto de reforma a la ley 15. La fórmula que propone es introducir incentivos y premios al desempeño y la responsabilidad. señaló Castro. como hoy de alguna manera se puede estar dando”. 300 . “Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para consensuar con los gremios respectivos”. consideró positivo que el proyecto planteara una carrera funcionaria en dos ciclos. en que el que entra sólo salga jubilado o muerto.

Juan Luis Castro. No creo que con esto se corra el riesgo que se exija autogestión”. o si queremos acercarnos a una idea distinta de cómo financiar el sistema de salud. pero cada cual tiene un concepto distinto y probablemente antagónico”. más abierto y más transparente. subraya. Todos hablan de reforma. aunque no necesariamente en el tipo de reformas que corresponden. para sacar los elementos que impiden un manejo más flexible. lo cual no quiere decir que el hospital público deba autofinanciarse ni que se privatice. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de las reformas. que no ocurre en otras partes del mundo. “Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley médica en la medida que se nos den los elementos para ver hacia dónde va la reforma al sistema de salud en términos organizativos. “No es posible pensar en un sistema mixto integrado. A juicio del parlamentario se impone una definición. ya que se reduce sólo a las personas que están trabajando en un mismo establecimiento. TRANSFORMACIONES DE FONDO Señala Vergara que para lograr transformaciones de fondo en el sistema de salud es fundamental resolver los marcos regulatorios de los contratos. porque reforma financiera aquí no se ha planteado. “A nosotros nos parece que el sistema de concursos es más universal. 301 . Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a ese tema de modo de encontrar la mejor manera de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro”. sino que es necesario manejar un hospital con indicadores que le permitan ser más eficiente. Pedro Navarrete piensa que los procesos de cambios en la gestión de recursos humanos y de reformas globales al sistema de salud público deben ir en paralelo. Es una discusión que no se ha dado”. Yo esperaría que se vieran pri- mero esas temáticas. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que ésta sea la realidad que forme parte del paisaje de aquí al siglo 21. mucho más dinámico que el que tenemos si nuestro aparato público arrastra el peso de las inflexibilidades de gestión” acota. “Creo que lamentablemente el cambio que se requiere es drástico. El gerente de la Clínica Santa María. El diputado Sergio Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien divertido. Con técnicas de gestión moderna. opina sin embargo que existe un temor infundado de parte de las autoridades que las lleva a probar en forma tentativa con los cambios. que muchas veces no se pueden usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley médica. tal como ocurre en cualquier empresa.Texto de Apoyo: Unidad I Afirmó que la transparencia en estos aspectos se logra precisamente a través de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que el sistema de acreditaciones propuesto por el Colegio era menos transparente.

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 302 .

Unidad II Clima Organizacional y Solución de Conflictos 303 .

Gestión de Recursos Humanos 304 .

creemos que la rentabilidad es el resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio. no sabe lo que quiere. se mueve por inercia. en cada vez mejor el servicio. con un paradigma perdedor y con la única esperanza de no verse desplazadas por otras. a esta reflexión la denominamos “trascendental existencial”. • Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud. resistentes al cambio. y si a esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal. ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente agradable para trabajar. aún permanecen inertes. existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro. ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse un buen nivel de competencia? Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes.Texto de Apoyo: Unidad II RESUMEN Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas tendencias modernas de gestión gerencial. sentido de orientación. es poco o nulo el esfuerzo de poder satisfacer al cliente externo. dirigido a la comunidad. En el tercer caso estamos frente a una organización tradicional y disfuncional. • Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo inspirado en el corto. y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo. por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa. si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal activo y ventaja competitiva. credibilidad y confianza en el público y los usuarios. • Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven. sin programa de desarrollo a largo plazo. Entonces preguntamos. tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc. depositando su confianza en la suerte. integradora. en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado. Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso. displicentes e incapaces de concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y crecimiento sostenido en su desarrollo. • Focalización de energías en el “Saber Hacer”. técnicocientífico y humano de su principal activo. mediano y largo plazo. que no posee siquiera direccionalidad. Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud sino todas las personas que dirigen organizaciones. costos y utilidades. • Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual. • Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”. otras organizaciones por el contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad. 305 . productiva y preventiva.

remuneración. • Liderazgo centrado en el cliente interno y externo. los procesos organizacionales. • Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud. este aspecto. los sistemas de evaluación. optimizar la producción y la eficacia de la organización en su conjunto. a través de políticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores. Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo. describen además las características. las necesidades y motivaciones más relevantes. criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional.Gestión de Recursos Humanos Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal. Edgar Eslava Arnao 306 . el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas. Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo que tu debes fomentar. nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización. • Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración” • Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comunidad. Los autores Luc Brunet. Robbins. Elaborado por: Lic.. incrementar la capacidad técnica y humana. fortalecer el trabajo en equipo. trabajo en equipo y solución de conflictos. En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e influye trascendentalmente en el éxito organizacional. Veringa. comunicación y toma de decisiones preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc.

y.53 RESUMEN Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema. del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales. son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert (Likert Organizational Profile). las principales variables implicadas en la compo- sición de un clima organizacional. Así. los tipos de recompensa que se les otorga. los que se pueden conseguir. la estructura y los procesos organizacionales. el examen de las características de los cuestionarios así como las principales dimensiones que se estudian generalmente. la consideración. Es conveniente hacer notar que existen en el mercado muy pocos cuestionarios elaborados por mexicanos. reviste una importancia particular. los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Hemos visto anteriormente. en la teoría de Likert. produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional. Lo que sigue nos hará ver. presentados en la traducción de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. en primer término. 1992 Pp: 39 . para crear un clima organizacional que. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima. el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus superiores. La figura 3. México. El clima 307 . individual o de grupo.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2A DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Brunet. el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto. Luc En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES Edit. Trillas. Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos individuales y grupales. El responsable en administración de personal o el consejero profesional en la materia encontrarán en el mercado de cuestionarios psicológicos. Aquellos que están disponibles. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables. a su vez. la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional.1 presenta la forma en que interectúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos. en segundo término. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen. sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización. los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada.

éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización. la personalidad. [6]). la resistencia a la presión. COMPONENTES Comportamientos Aspecto individual • actitudes • percepciones • personalidad • estrés • valores • aprendizaje Grupo e intergrupo • estructura ·• procesos • cohesión • normas y papeles Motivación ·• motivos ·• necesidades ·• esfuerzo ·• refuerzo Liderazgo • poder • políticas ·• influencia • estilo RESULTADOS CLIMA ORGANIZACIONAL Estructura de la Organización • macromediciones micromediciones Rendimiento Individual • alcance de los objetivos • satisfacción en el trabajo • satisfacción en la carrera • calidad del trabajo Grupo • alcance de los objetivos • moral • resultados • cohesión Organización • producción • eficacia • satisfacción • adaptación • desarrollo • supervivencia • tasa de rotación • ausentismo Procesos organizacionales • evaluación del rendimiento • sistema de remuneración • comunicación toma de decisiones organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adminis- 308 . (SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 3. los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea. desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. como las actitudes. Así un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe.1. En otras palabras si las características psicológicas personales de los trabajadores. las percepciones.

la organización. Por ejemplo: En una organización. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como. algunas veces. los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. cuanto más altas sean la tasa de rotación y la tasa de ausentismo de una empresa. Esta visión o esta forma de hacerlo. está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. La investigación del clima de las organizaciones. Lo que cuenta es la percepción del individuo. el comportamiento de los individuos en una organización. por ejemplo. utilizando cuestionarios como instrumento de medida. por supuesto. en este punto. de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. más eficaz será. también. recientemente algunos cuestionarios han franqueado con éxito este obstáculo. el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y también cómo le gustaría percibirla idealmente. más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. la forma en que éste interpreta y analiza su medio es la que determinará sus reacciones. se encuentran en estos cuestionarios escala de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen. es la percepción individual de los estímulos. es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. que éstos evalúen el clima organizacional en función de dos objetivos a la situación actual y la situación ideal. Mucha veces. Así. Lo que es importante. También vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima. es una validez de concepto. los datos de 309 . Sin embargo. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. sobre los cuales ellos deben indicar hasta que punto están de acuerdo con esta descripción. la calidad de un cuestionario reside en el número y el tipo de dimensiones que mide. En general. indica las dimensiones que necesitan una intervención de parte de la dirección para mejorar la percepción del clima. la deducción basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. es saber como vive el clima de su empresa el empleado. b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales). el cuestionario escrito. Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organización. En efecto. permite ver hasta que punto el interrogado está a gusto con le clima en el que trabaja y. CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es. a los que responden. Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. DIMENSIONES DEL CLIMA Anteriormente vimos que la definición común aceptada del clima organizaciones es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal. está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. El elemento crucial. En general. Por esta razón.Texto de Apoyo: Unidad II tración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su organización. su validez es sólo aparente y. frente al universo cambiante de las empresas. se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). En efecto. algunas veces. Así. En efecto. Sin embargo. las empresas escolares y las compañías de seguros. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas. que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social). Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organización. los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente.

Naturaleza de las fuerzas de motivación. Confianza. 5. 310 . nuevos empleados. Posibilidad de cumplimiento. 5. Apoyo. Centralización del poder. Autonomía. 4. 5. 2. Recompensa. 3. Tipo de organización. Apertura de espíritu. Consideración. Conflicto 4. Obstáculos o trabas. Procesos de 7. Confianza y consideración de parte de los administradores. Espíritu de trabajo. 1. 3.1. la producción. Impulsividad. 5. Métodos de mando. 3. Responsabilidad. Actitud. 4. 3. 2. 4. Riesgo. Relaciones sociales. 2. Apoyo proveniente de la dirección. 4. 3. 8. Estilo de liderazgo. 8. Estructura organizacional. 5. Intimidad. Normas. Likert9 Payne et al14 1. Claridad organizacional. Tamaño de la organización. 6. Conflicto. 7. 6. 4. Independencia de los agentes. 5. Halpin y Crofts7 1. 2. Fijación de los objetivos o de las directrices. Estructura organizacional. 3. 4. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Forehand y Gilmer 1. 1. Control. 5. Competencia eficacia. Espíritu de trabajo. Orientación de fines. Formación y desarrollo. Steers17 1. Complejidad sistemática de la organización. 5. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Pritchard y Karasick15 1. 3. 4. 2. 2. Normas. Naturaleza de los procesos de influencia de interacción. 4. 3. 2. 1. Empeño. Responsabilidad. Consideración. Responsabilidad. 4. 2. Nivel práctico concreto. 7. 2. Conformidad. Recompensa. Satisfacción. Lawier et al8 1. Estructura organizacional. 2. Moral de grupo. Recompensa. 6. Naturaleza de los procesos de comunicación. Friedlander y Margulies4 1. Recompensa. Riesgo. Gavin5 1. Schneider y Bartlett16 5. Riesgos y desafíos. 3. 6. Refuerzo 3. 3. Obstáculo. 5. Grado de compromiso del cuerpo docente. Toma de decisiones.Gestión de Recursos Humanos CUADRO 3. Litwin y Stringer11 Meyer12 1. Estructura organizacional. Estructura organizacional. control. 4. 5. Cooperación contra 2. Espíritu de trabajo. Interés por los cooperación. Cohesión entre el cuerpo docente. 2. Acento puesto sobre 6.

es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretación para los empleados con poca escolaridad. 7. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. las cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados. Las características de los procesos de planificación. Centralización. La planificación así como la formación deseada. 11. es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. los que se usan comúnmente. el criterio de permanencia relativa sería apropiado para su definición. Apoyo base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. El instrumento más frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert. en conjunto. cuya teoría se presentó anteriormente. Estatus 9. Estructura 6. El perfil de las características organizacionales. Por el contrario. Reconocimiento y retroalimentación. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo. Niveles de ambición de la empresa. 9. Las características de los procesos de comunicación. apareció una versión abreviada (18 puntos) de este cuestionario que parece ser una alternativa válida sobre todo porque está contenida en una sola página. hace algunos años. 6. Flexibilidad e Innovación. así como la manera de ejercerlos. rendimiento y riesgo. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización. 7. 8. DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS Ahora vamos a ver los principales cuestionarios. remuneración. 10. Estatus y moral. Sin embargo. es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. Importancia de la producción. Las características de las fuerzas motivacionales. hay que mencionar la polémica acerca del estilo de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. Las características de los procesos de control. Por otra parte. que 311 . 8. El número de dimensiones que se encuentran. Relación entre organizacional. Seguridad contra 7. no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización. Las características de los procesos de influencia. Las características de los procesos de toma de decisiones.1 presenta cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa. así como las dimensiones que éstos cubren. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: Los métodos de mando. Competencia y flexibilidad organizacional. 6. Apertura contra rigidez. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas. El cuadro 3. 10. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices. Es de notar que el cuestionario original del Likert. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta en 20 puntos.Texto de Apoyo: Unidad II 6. En efecto. También hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores.

Gestión de Recursos Humanos puede responderse fácilmente e interpretarse bastante rápido. Sentimiento de autonomía. en otros términos. dos autores estadounidenses. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. Esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos. La autonomía de los empleados. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes: Autonomía.) Rendimiento (remuneración). Estatus. formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6 dimensiones que son : El apoyo patronal. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. El grado de satisfacción general. 312 . Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. completas. Se puede utilizar este cuestionario. Percepción de las obligaciones. Estructura. Remuneración. La ejecución de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. Los conflictos interagencias. Responsabilidad individual. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes. Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo. Motivación. de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Esta dimensión se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes de seguros. Aquí se trata de la contingencia rendimiento/remuneración o. Esta dimensión se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Riesgos y toma de decisiones. Esta dimensión se refiere a grupos de individuos. descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional. Relaciones sociales. Flexibilidad e innovación. como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo por realizar y de la organización encaje bien con la percepción que tienen los empleados de su organización. Centralización de la toma de decisiones. Esta dimensión cubre las directrices. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función de 6 dimensiones: Estructura. Remuneración. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasick en 1973. ¿Hasta qué punto están los superiores interesados en le progreso de sus agentes. conozcan el material que está a la venta y acaparen nuevos clientes. Schnedider y Bartlett. La implicación con los nuevos empleados. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. los beneficios sociales. en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores. según el punto de vista de sus mismos autores. Apoyo. En 1968. Conflicto y cooperación. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. Esta dimensión analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios. etc. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Tolerancia al conflicto. en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación? La estructura. las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. sentirse su propio patrón. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización.

Esta dimensión se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. Actitud distante. El clima organizacional se mide en función de 5 grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnológicos. Bowers y Taylor elaboraron. Grane elaboró un cuestionario del clima adaptado a las empresas escolares. Importancia de la producción. Confianza. Cohesión. Espíritu. Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos. Esta dimensión se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores. Esta dimensión se apoya en la cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores. el clima organizacional y la satisfacción. Esta dimensión evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el comportamiento del director de la escuela. Misión e implicación. Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. Este instrumento. Esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal docente. Confort. titulado The Work Environment Scale. Intimidad. Este factor se basa en el grado de autonomía. escolares). Esta dimensión se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su personal docente de la manera más humana posible. Recursos humanos. susceptible de ser utilizado en la mayoría de las organizaciones (privadas. Claridad. Estas dimensiones son las siguientes: Desempeño. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5 dimensiones: La autonomía. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. La estructura. públicas. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo. Esta dimensión mide la implicación personal del personal docente en su trabajo. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente. llamado Survey of organizations Mide las características organizacionales en función de 3 grandes variables: el liderazgo. Obstáculos. Esta dimensión se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela. Control. Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en función de las 10 dimensiones siguientes: Implicación. Esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. Moos e Insel elaboraron un cuestionario. La cohesión. Tarea. La consideración. Innovación. Recientemente. Presión. con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan.Texto de Apoyo: Unidad II Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. Autonomía. un instrumento destinado a medir las características globales de una organización. Este factor se refiere a la implicación y participación de los empleados en los objetivos de la organización. Esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su director. Esta dimensión se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados. Consideración. Esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a sus empleados. Esta dimensión mide hasta qué punto la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar decisiones. Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la dirección 313 .

Comunicación. primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonomía individual. Tipo de recompensa Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción. Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medición. lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. 314 . Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. para evaluar el clima de una organización. en la medida en que un cuestionario incluya más preguntas o características relativas a las dimensiones precedentes. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión. Parece que el número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro y algunas de éstas parecen confirmarse. agradecimiento y apoyo. Esta dimensión incluye la responsabilidad. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. Motivación. Toma de decisiones. Consideración. los más importantes. poco importa el cuestionario que el especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización. Grado de estructura que impone el puesto.Gestión de Recursos Humanos al bienestar de los empleados en el trabajo. mejor será su capacidad para poder delimitar. de la manera más global posible. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Sin embargo. Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso. la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. Entonces. el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a servicios de mayor eficacia. de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal. Un estereotipo frecuente es el de que. solo se tiene un conjunto de personas. Naturalmente. así mismo como regla clave de integración personal. implica también la noción de trabajar en grupo. los individuos. Discutir en equipo. Ana María En: Manual de Recursos Humanos en Salud. en este tipo de construcción hay poco de colectivo. filosofía. haber sido contemporáneos en un curso. pero los resultados de su trabajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas asumen o no su condición de grupo. desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas. hay ocasione en que ve un trabajo simultáneo de personas sobre un objeto. dominio personal. excepto que se trata de más de una persona. objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de objetivos de la organización.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2B TRABAJO EN EQUIPO Malik. automáticamente pasan a asumir características de grupo. Una determinación superior coloca juntas una serie de personas. entre otros. Para fines de análisis estadístico y epidemiológico se puede estar viendo un grupo. o ser de la misma generación. letras. por compartir una sala. siendo una vez más necesario conocer algunos conceptos. profesional y de cooperación conjunta. la distancia es grande. Pero de ahí a asumir que todos estos conocimientos se transforman en objeto común de trabajo. que se ven como tal y esto influye en una serie de percepciones corrientes. El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas. Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. necesitando de conocimientos muy diferentes. previniendo contingencias y situaciones que puedan afectar el trabajo colectivo. economía y administración. tomando acciones y decisiones más aceptables en conjunto. mas administrativamente. OPS – OMS – Fundación Kellogg . TRABAJO EN EQUIPO: ¿LA HOMOGENEIDAD O LA HETEROGENEIDAD? El mito del trabajo colectivo en salud Una de las cuestiones más frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se consideran avanzados es la del trabajo en equipo. el área de la salud debe ser percibida como multiprofesional por excelencia. pero el 315 . modelos mentales. causando una serie de mal entendidos. Un grupo puede ser definido como la asociación de dos o más personas. Raciocinio sistemático. De hecho. derecho.1996 RESUMEN La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comunidad usuaria.

La complejidad de la tarea tenderá a ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas serán seleccionadas. En este caso. Estas preferencias podrán o no ser respetadas. ellos existen tanto en función de la naturaleza humana como del diseño organizacional. Existe.Gestión de Recursos Humanos objeto real puede ser confundido. Asimismo. individual o colectiva. se cree que cambiar el término «paramédico» por «profesional de la salud» puede satisfacer algunos de estos trabajadores. esforzándose por mantener una unidad y una meta claramente definida. independientemente de haber reglas escritas sobre su distribución. En verdad. más no es viable imaginar que no haya preferencias. idealmente. en este caso. Hay casos en que algunos cirujanos. asistente (s) anestesista. O sea. puede ocurrir que ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo común respetando sus idiosincrasias. debería ser parte de los objetivos de los trabajadores de salud. aunque estos sean menos especializados de lo que se desea. sin importarles cuáles son las necesidades reales de sus colegas. en el cual haya un cirujano. De hecho. negándose al progreso de los demás campos de conocimiento que tal vez venga a disminuir su dominio sobre una parte de la salud. prefieran claramente una de las salas. en este equipo puede ser. Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categorías de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como diferenciadas. En el área de la salud. la tarea para la que haya sido estructurado. dirigidas a la formación de los trabajadores. en esta unidad. Para la realización de la actividad quirúrgica hay una serie de trabajadores asignados para el centro quirúrgico. por personas estén actuando juntas en los mismos días y. El responsable por la utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas. Los grupos formales tienden a satisfacer resultados más restrictos y aquellos de carácter informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. Si esto se hace aún durante la ejecución del propio trabajo en salud. el trabajo colectivo continuará siendo encarado como un mito. sin embargo. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una tarea de alta complejidad y vista como tal debería consumir el trabajo de los profesionales de mayor competencia de la organización. más no tendrá ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la cultura externa a las organizaciones prestadoras de servicios de salud. el objetivo sería llegar al final del turno de trabajo. por lo menos los perfiles profesionales que son parte de él. grupos El grupo y su organización Es conocido el hecho de que el grupo. debería de proveer según las necesidades. la posibilidad de que. todos trabajando juntos. existentes. uno de los objetivos. ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. existen una serie de características que ayudan a definir un grupo. A partir de ésta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o 316 . sea del tipo que sea. Esta postura representa lo opuesto a la actitud tradicional de buscar centrarse en el aumento de especialización en su propia área de actuación. La verdad es que. Otra alternativa es que exista de hecho un equipo. siendo necesaria la participación de otros profesionales. cuando cada categoría profesional busca garantizar su espacio a costa de las diferencias que presenta en relación a las demás. Puede. Por ejemplo. ¿cómo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar conocer el proceso de trabajo y cómo él puede ser potencializado a partir de las contribuciones de cada lógica y de cada instrumento de otras profesiones y especialidades. quedando claro quiénes son los pares y quienes son «los demás». también ocurrir que las personas simplemente desempeñan sus tareas. Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operación. o aquellas cuyas desobediencias en relación a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. trabajadores nos habilitados y experimentados pueden ser destacados para ella. obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio. mientras que si su prioridad fuera apenas secundaria. además de la realización de las cirugías propiamente dichas. Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organización la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente. en relación a los «colegas» la diferencia tiende a ser transparente. instrumentador. el mantenimiento de este equipo y su perfeccionamiento El equipo no necesariamente se restringe al acto operatorio. usuarios frecuentes de la unidad.

• Aquellos que mantienen elevada la moral. Otro aspecto importante de la definición de un grupo tiene que ver con quién es parte de él quien no. una vez que ésta es descompuesta en diferentes subtareas. en la organización siempre es necesario estar alerta para estas tres dimensiones: el individuo. independientemente de aquello en que creen. en esta misma línea de raciocinio. o el presupuesto no es nada más que un procedimiento burocrático.Texto de Apoyo: Unidad II Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto anual de una organización no participa ninguna persona autorizada a tomar decisiones. como buen portavoz. • Aquellos que prefieren envolverse menos con el trabajo. este tipo de solución es semejante a la interpretación del resultado “gana-pierde” de conflictos. pues se refleja en la manera por la cual se dan las relaciones. Otra característica. La influencia de esta condición se verifica en el desempeño de la tarea organizacional. Sin embargo. En verdad. con miras a obtener otros lucros. a aquel que asume el deber de garantizar el derecho de la palabra a todos los miembros del grupo. interesados en cumplir plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo junto al ambiente externo (u organización. El concepto de hipocresía. entonces ¿por qué montar un grupo para la realización de esta tarea? La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situación particular. implica considerar que algunas personas irán a tener comportamientos socialmente aceptables y políticamente correctos. las personas también consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cómo se sienten en relación a él y esto tiene implicación inmediata en la cultura de la organización. • Quien actúa de enlace entre el grupo y los demás componentes de la organización. independientemente de quién las emita y de cuáles sean sus contenidos. a su vez. mas en la práctica puede ser difícil. asumen el papel de liderazgo. reales o imaginarias del exterior. pero también se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar siempre que parezca necesario. es contribución. 317 . en las reuniones para definir el programa de acción de una organización. todas las opiniones deben ser consideradas válidas a priori. En verdad. mereciendo ser aceptadas sin prejuicios. porque ambas se pueden observar constantemente. Frecuentemente. Por la vía de lo informal. si se acepta que las divergencias de opiniones son normales ¿cómo es posible no aceptarlas? En este caso. • Los que. su desempeño y su comportamiento). Decir que una de la hipótesis es mas correcta que otra puede parecer exageración. aunque todas las opiniones merezcan ser oídas. Aún existe otra característica para la comprensión de los grupos: aquella de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna. Respetar la opinión ajena puede parecer muy normal. con la función de obtener la opinión de todos los participantes. Aceptar el término “optimismo” les imaginar que las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo. Idealmente. que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos. hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto fuese real. • Los que traen al grupo las novedades. etc. cabe el papel de coordinador. se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan personas que piensan de manera diferente. lleve el tiempo que lleve. pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios. Una de preguntas que cabría hacer sería. para otros. De la misma forma hay quien cree en consenso y quien considera que esto es simplemente una forma intermediaria de compromiso. sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo interno o independiente de la organización. Una de las cosas más fáciles de observar es que el grupo demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si está o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. La verdad es que. en caso de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realizar alguna tarea interna). mas los informales tienen utilidad de reflejar la realidad. hasta disponibilidad de técnicos calificados en presupuesto. cualquier discrepancia de sus opiniones es violencia. Al mismo tiempo. (De hecho. se vuelve a la constatación de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si está o no contento con su actuación (y opiniones) y viceversa. es la de que cada grupo tiene a alguien encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. formalmente indicados o no. Existen mecanismos formales de comparación (frecuentemente aquellos mismos que se ocupan de su formación). Por definición se espera que un grupo tenga un coordinador. Para algunos. o el trabajo del grupo no será la determinante más importante para las decisiones del presupuesto. mas puede variar desde el aceptar las presiones de los trabajadores para participar de los procesos decisorios. son frecuentemente descritos otros miembros del grupo. entretanto. se puede percibir que.

o al menos que haya una clara intención de conquista de poder por el grupo. una de las grandes justificativas para el grupo. En otras situaciones. independientemente de esta visión optimista. En verdad. De hecho. por está razón. Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor. se buscan asesores experimentados. Teóricamente. una vez más se trata de manipulación o de usar el grupo para justificar algo. puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posición organizacional y. Es posible que. que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. en el área de la salud. es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estará participando. si no frente a los trabajadores como un todo. lo que ciertamente no es verdad. ciertamente. En caso de que los miembros del grupo hayan participado proceso decisorio. generalmente está relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud homologatoria. En verdad.Gestión de Recursos Humanos El grupo como instancia de cooperación Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en cómo justificar esa opción. Su composición para esta finalidad debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades organizacionales. Así. instan en presentar opiniones contrarias a la de su coordinador. bajo el punto de vista de la organización. Hay un problema ético en no esclarecer si la instancia es de decisión o de legitimización. pues se gastarán horas de trabajo de una serie de profesionales para hacer algo ya realizado. 318 . dirán cuales son las deliberaciones que serán tomadas. sus resultados tenderán a ser mejores en el caso que pueda contar con más conocimientos y otros diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto. Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y. tal vez frente a las instancias de autoridad. es tomar acciones y decisiones más aceptables para su conjunto. Sin embargo. cuando se les pregunta. Hay otros grupos que son formados básicamente por el hecho de que sus miembros acostumbran a abstenerse de expresar su opinión. pues se corre el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no fuere legitimada en instancias colegiadas. Para muchos. de nada sirve que un grupo de trabajadores defina un nuevo salario mínimo. generados por algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una serie de otras. el trabajo en grupo termina por redundar en pérdida de tiempo y de objetivos. hay una pérdida de tiempo. Esto. así que una persona sea capaz de cumplir la tarea de manera satisfactoria. En este caso. De hecho. pues obliga a traducir y de objetivos. eventualmente él busca nuevos puntos de vista respecto a los asuntos sobre los cuales deberá decidir. delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para realizarla está disperso entre diferentes personas. pero que no traen ideas nuevas. O sea. La discusión del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralización. los grupos toman decisiones y después tratan de convencer a la organización de su acierto. y no los asuntos respecto de los cuales habrá una discusión. Esto puede llevar a que algunas de las condiciones ideales para su utilización sean cumplidas.. en distintas áreas de la organización o hasta de organizaciones diferentes. un desperdicio de tiempo. de hecho. se puede correr el riesgo de poner en un grupo elementos cuyo gran mérito es la juventud o la inexperiencia. notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos. una de las funciones del grupo. su compromiso en la aceptación de las decisiones será con mayor empeño. En caso contrario. realmente. hay quien diga que no seguir este ritual es lo que sería. De hecho. de nada sirve a la organización formar grupos y éstos tomar decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas. A mismo tiempo. pues obliga a traducir cualquier idea a diversas personas y a acatar las opiniones iniciales a una serie de contribuciones dentro del período del tiempo previsto y ya con las postergaciones de costumbre. pero por otro lado. por su experiencia de diferentes situaciones. se debe pensar ¿en qué circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo sirve para todas las situaciones es aceptar que existe un modelo único que puede caber en cualquier hipótesis. sin que la dirección o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestión les haya solicitado opinar o delegado la decisión. En otras circunstancias. Esto significa que las decisiones que debían ser tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo será el de ratificarlas. se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con así hacerlo. siempre hay otras alternativas. Aunque se esté buscando participación. existe una serie de preconceptos al respecto.

elogio formal. la pereza. ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebeldía y envidia. por el empleo. medallas y otras. sea como consecuencias de las rivalidades. que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema local de salud. químico o ingeniero. en todos los niveles de la organización. El grupo y la administración del trabajo Entre las consideraciones contemporáneas respecto a la administración están las llamadas organizaciones de enseñanza. como la envidia. la verdad es apenas lo que se puede ver. por ejemplo. El dueño o ejecutor completo del proceso difícilmente es un individuo. Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el área de la salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y. como a la relación grupo/organización. la interferencia deliberada en el sentido de evitar que “el otro” alcance sus objetivos. En una inspección en una cafetería o restaurante. los deseos. Estas son basadas en el grupo o en el equipo como núcleo de una comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. Puede parecer más práctico ignorarlos.Texto de Apoyo: Unidad II El grupo como instancia de rivalidad Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno del grupo. por no decir ingenuo. menos aún si hubiere la percepción de que el éxito del equipo se pontecializa. principalmente cuando el objeto sea la producción esperada. sea como causas. En circunstancias espontáneas. Ciertamente. que prevén la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos. Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece en bien de la organización. pues una vez más. Entretanto. en este caso. mas se hace prácticamente imposible no tomarlos en cuenta en situaciones intensas de relaciones interpersonales. Otra vez aparece la discusión de la disputa por el poder en la organización. hasta en la misma área de trabajo multiprofesional como es la salud. etc. No es difícil percibir el sabotaje. Esto puede significar un estímulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos. una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver con la aplicación práctica del discurso al respecto. De está forma consta. que no quedan satisfechos con el suceso de sus subordinados y que aún aceptan la premisa de dividir para reinar. por los que están en desacuerdo con la selección de los profesionales para los equipos y por quien simplemente no quiera ver el suceso ajeno. premios en salarios. la presencia del médico y el enfermero. la hostilidad. Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura considere que reconoce a todos los miembros del grupo igualmente. en que las personas luchan con otras por su instrucción. solo porque la administración así lo pregona. por el consumo. en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes ocasiones. parece imbuida de la necesidad de incentivar a que las personas cooperen entre sí cuando el trabajo asume carácter relevante para los objetivos organizacionales. La premisa aquí es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia 319 . Se debe recordar que la competencia es un valor reforzado constantemente en la sociedad. caracterizando un comportamiento de conflicto. Los conceptos de estructura matricial.. que lo deseable es despertar en las personas y en los grupos. por la familia. lo normal es una cultura organizacional donde no existe la cooperación. Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades. la capacidad de aprender. la agresividad. ciertamente no substituye la del veterinario. parece optimista. pues lo que cada uno de ellos sabe observar con más competencia es complemento con la observación del otro. por ejemplo. dentro del grupo. las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus núcleo el grupo. sumando su conocimiento y manteniendo una atmósfera estable de convivencia. descansos. partiendo del supuesto de que todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo. ya tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no están interesados en su funcionamiento. Por ejemplo. Por esto. Raramente. debe ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepción de la realidad. hay dirigentes en la organización. y sí la competencia. La habilidad de trabajar en un grupo llega a ser requisito para la jefatura del entrenamiento gerencial. consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. La organización. considerando las relaciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con personas y que son parte intrínseca de la condición humana. Es posible superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar.

• objetivos comunes. es preciso percibir que cada una de ellas pueden formar una comprensión global de la organización que no es necesariamente una nueva visión de mundo o una nueva teoría de la organización. En la organización el grupo viene siendo más valorizado que el individuo. de los escribientes. la parálisis causada por los modelos tradicionales y. el espíritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo único y homogéneo en el caso de que se esté mirando desde afuera. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos. que dejarían de lado sus expectativas en bien de la misión. o de los trabajadores del servicio de urgencia. es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organización como si fuesen su totalidad. en la organización y fuera de ella. principalmente cuando se trata del grupo de la administración. se llega al aprendizaje en grupo. de evitar sorpresas y hacer preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. que se considera tal vez más sujeto a observación por parte de los demás componentes de la organización. Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovación es una tentativa de reconocer primero. Como siempre. cuya premisa es el grupo representa el núcleo del conocimiento. basado en el diálogo en cuanto instrumento para la agilización de los factores anteriormente mencionados. aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. o de la vigilancia epidemiológica. • Raciocinio sistémico. La hipocresía. la organización tenderá a estancarse. por lo menos en el momento. siempre existieron. segundo asumir que ellos son mutables. La teoría de las organizaciones de enseñanza se basa en cinco grandes áreas. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje. pero no se puede esperar que las personas dejen de lado sus individualidades en favor de los grupos ni es deseable que esto ocurra. Esto significa una comprensión ideal respecto de la organización y una falta de respeto por lo que hay de humano y particular en los actores organizacionales. puede crear nuevas barreras. pues pueden presumir que todos los participantes de la organización tienen los mismos objetivos. 320 . Los libros de este género. En realidad. en realidad. el concepto de aprendizaje busca superar un hábito. objetivos y valores en las organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan. Finalmente. Entretanto. Preguntas originales pueden requerir reconocer e intentar estructurar nuevos problemas. él es aplicable a buena parte de los aspectos de la organización. Es común que estos pseudo equipos intenten mostrarse de hecho cohesivos para los observadores externos. Lo interesante es que el grupo puede ser la instancia apta para buscar y encontrar las nuevas respuestas para las cuales es conocimiento individual se mostraba insuficiente. de los enfermeros. no es suficiente conocer/reconocer las categorías mencionadas individualmente y aplicarlas. En verdad. el seguimiento de este raciocinio es qué hacer en la organización con los grupos capaces de encontrar sus propias respuestas para preguntas anteriormente desconocidas. Los modelos mentales son de la misma categoría de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una de sus mayores áreas de aplicación las relaciones interpersonales. principalmente a aquellos que se direccionan a la producción. • modelos mentales. El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden direccionar su vida y su carrera. De hecho. de aceptar cualquier opinión expresa en un grupo en nombre del diálogo no optimiza la capacidad de aprender.Gestión de Recursos Humanos y por la competencia. y • aprendizaje en grupo. Lo mismo puede ser dicho de los médicos. sobre reputaciones mantenidas. Por el contrario. • dominio personal. Otra percepción importante del conocimiento más actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente deberán ser aceptadas. Los objetivos comunes representan uno de los grandes mitos de la gerencia. mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente. De cualquier manera. para los cuales pueden no haber respuestas. El raciocinio sistémico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. frente a cualquier problema cuya repercusión corra el riesgo de ser muy amplia. El tema se ve incluido en los llamados libros de auto ayuda. pues aparentemente cada vez más los individuos se están sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos.

Texto de Apoyo: Unidad II Los grupos no son “recursos humanos”. en administracióm. 321 . el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideración cuál es el producto deseado. Por lo tanto. en síntesis. es necesario saber para quién se está realizando de modo de satisfacer a estas personas. de modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados. Por otro lado. traducido por una acción cuyo resultado es la transformación de energía. también se debe reconocer el hecho de que cualquier insumo es salida/producto de un proceso en el cual el insumo sería usado. proceso es una acción realizada con miras a alcanzar un resultado de manera de satisfacer a determinado cliente. hacer por hecho. no basta realizar una acción. De la misma forma. en teoría parece cosa del pasado. En la teoría general de sistemas el proceso es. La Figura 10 demuestra la relación entre algunos de los diferentes procesos. De esta forma. materia o información. el trabajo en grupo es una estrategia para administrar personas en la organización. Lo que existe son recursos de humanos”- La fragmentación del trabajo y la gestión de los procesos LOS PROCESOS Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visión sistématica y para discutir el trabajo como tal.

Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de los conflictos. Por otra parte. pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 2C CONFLICTO. En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Prentice – Hall Hispanoamericano S. Las partes deben percibir el conflicto como tal. el hecho de que exista o no un conflicto es cuestión de (1) Conflicto Proceso que. 459 . como la tradicional. Describe el punto donde una interactuación “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. México . se hablará de dos temas muy relacionados con los conflictos: La negociación y las relaciones intergrupales. Por último. alguno de sus Intereses. En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrará que afectan el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organización. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto.A. Abarca toda una gama de conflictos que afecta a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas. empecemos por aclarar el significado de conflicto UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin embargo.1993 Pp. Otros puntos en común en las definiciones son la oposición. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL Robbins. Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa. a pesar de los diversos significados que implica el término. 322 . Por ahora. que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo. entonces éste no existe. El intento de John Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o funcional. así como las diversas posiciones que las personas asumen en estas situaciones. la incompatibilidad y alguna forma de interactuación. alguno de sus intereses. la posición de las relaciones humanas y la posición interactiva. 1 Esta definición es así de amplia a propósito. o está a punto de afectar de manera negativa. la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común. Stephen P. la definición es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo. desacuerdos a causa de expectativas conductuales y demás. diferencias en la interpretación de hechos.473 RESUMEN Se define el concepto de conflicto. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y no en disfuncional. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto. percepción. se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de afecto de manera negativa.

pacífico. la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. 3 La posición interactiva John Akers.Texto de Apoyo: Unidad II TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO Con propiedad. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del grupo. La idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. La idea de que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo. Si bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo será mejor.4 Dada la posición de la interacción (misma que se adoptará en este capítulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del todo bueno porque sería ingenuo planearlo así. El conflicto. El hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. sólo hay que dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización. sino que explícitamente argumenta que para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto. Como todo conflicto se debe evitar. En concreto. la falta de franqueza y confianza de la gente la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Otra corriente es la posición de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos. como es el caso de este grupo. apático y a no responder a necesidades del cambio y la innovación. no sólo propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. es partidario de la posición contemporánea ante el conflicto: La perspectiva de la interacción. La idea que todo conflicto es malo y se debe evitar. se debe distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicación. podemos decir que se ha presentado un “conflicto” en razón del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. (3) Posición de las relaciones humanas ante e1 conflicto. Ya que el conflicto era inevitable. tranquilo y cooperativo tiende a ser estático. Así como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso. Veamos cada una de estas corrientes con más detalle. 5 La posición tradicional La primera posición ante el conflicto suponía que todo conflicto era malo. era dañino y había que evitarlo La posición tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. de IBM. Por el contrario. por definición. la mayoría seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estándar. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. Se decía que el conflicto era negativo y se usaba como sinónimo de violencia. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar. Esta posición es la tradicional. Además. los grupos y organizaciones. (4) Posición interactiva ante el conflicto. La tercera corriente. 2 La opinión de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. La posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde antes de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970. autocrítico y creativo. Andy Freeberg 323 . sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. y la más reciente. Por consiguiente. si contribuye al rendimiento del grupos. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del La posición de las relaciones humanas La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos (2) Posición tradicional ante el conflicto. (5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los demás de manera franca. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL La posición interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. la aportación más importante del enfoque interactivo es que promueve que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable. algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora su rendimiento. Esta tercera corriente es la de la posición interactiva. que indican que el grupo no funciona bien. sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo.

1. las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. Etapa I: Posible oposición o incompatibilidad. cer una frecuencia importante en sus repercusiones. podría ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias. cuando no lo es. los conflictos puede mejorar el rendimiento de un grupo u organización. por tanto la forma en que los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento (7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo. En consecuencia. se trata de las formas disfuncionales o destructivas de los conflictos. El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasión para que sigan un conflicto. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto. Como los grupos existen para alcanzar una o varias metas.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Es ético estimular conflictos? Las investigaciones demostraron que. habrá que centrarse en el grupo. es probable que desprecien a quien quiere aumentar el grado de conflicto a propósito. ¿Está mal engañar a los demás? Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de encubrir sus intenciones. no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como personalmente inquietante o como positivo. dicho acto sería funcional si aumenta los objetivo del grupo. en el sentido de que el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. Sin embargo. las intenciones la conducta y los resultados. Por consiguiente. 6 Claro está que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o disfuncional. los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflictos. pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto. El criterio que distingue el conflicto funcional del disfuncional es el rendimiento del grupo. para nuestro análisis. esto no siempre es así y. El proceso se diagrama en la figura 13 . Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después. en ocasiones. Sin embargo. estas condiciones (que también se pueden considerar como causas o fuen- 324 .7 La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está dada ni es exacta. No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. un miembro del grupo puede pensar que un acta es disfuncional. Por facilidad. A pesar de esta conclusión. El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el grado de conflicto” ¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina? grupo. y no en un miembro individual cualquiera. Claro está que las consecuencias que el conflicto produce en el individuo y las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes. EL PROCESO DEL CONFLICTO Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La Posible oposición o incompatibilidad el conocimiento y la personalización. Éstas no conducen el conflicto ineludible o directamente. aunque la persona sea bien intencionada. son lo que determina su funcionalidad. los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación. Por ejemplo. los administradores que optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética.

La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos.Texto de Apoyo: Unidad II FIGURA 13-1. percepción selectivo e información inadecuada respecto a los demás. Así pues. grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo. La atención de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo constante de la producción. el canal elegido para la comunicación puede ser una influencia que estimule la oposición. algunos que en esencia se oponen (como ventas y crédito). Esta diferencia de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. El proceso de filtración que ocurre cuando la información pasa de un miembro a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que surja un conflicto LA ESTRUCTURA El término estructura se usa. En concreto. ha. Sin embargo.más especializadas sean sus actividades. Por ejemplo. si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto . tanto el exceso de información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los ingresos. como fuerzas que estimulan d conflicto. claridad jurisdicción. estructura y las personales. Es más. EL PROCESO DEL CONFLICTO Etapa I posible oposición o incompatibilidad Etapa II Conocimiento y personalización Conflicto percibido Conflicto sentido Etapa III Intenciones Intención de anejar los conflictos • Competir • Colaborar • Convenir • Evitar • Adaptarse Etapa IV Conducta Etapa V Resultado Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo Condiciones anteriores • Comunicación • Estructura • Variables personales • • • Conflicto franco Comportamiento de una parte Reacción de la otra tes de los conflictos) se han condensado dentro de tres categorías generales: Las variables de la comunicación. incompatibilidad de metas de los miembros estilos de liderazgo sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. tanto mayores la probabilidad de conflicto se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. en este contexto. adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios bajos. Al parecer el aumento de comunicación resulta funcional hasta cierto punto. el intercambio insuficiente de la formación y el ruido en el canal de comunicación son obstáculos para la comunicación y posibles antecedentes de conflictos. Las investigaciones indican que el tamaño y la inspección actúa. Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos. de manera que incluye variables como tamaño. LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semánticos. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembro del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos. Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. Cuando los grupos de una organización persiguen diferentes fines. Gran parte de este análisis está relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo 10. las pruebas indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. a partir del cual existe la posibilidad de una exceso de comunicación. con el resultante aumento de potencial para un conflicto. aumenta la posibilidad de un conflicto 325 .

Sears era una institución permanente e invulnerable a la competencia. Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto. pero la evidencia no es demasiado sólida. Por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. si un grupo depende de otro la diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si el interdependencia. estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. Los grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además. Las organizaciones. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas. todos con atributos en común. al parecer porque la participación fomenta la promoción de diferencias.000 al año pero que su jefe piense que vale $30. Las investigaciones tienden a corroborar que el participación y el conflicto guardan una estrecha relación. De hecho. atacar el conformismo. las personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor propio) conducen a un Posible conflicto. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. WaI-Mart. En su mayor parte. o incluso con formación técnica diversa (v. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia. que en las ventas al menudeo. Clrcult City. las ideas singulares que produjeron tenían. en general. y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales están los diferentes sistemas de valores. los grupos u organizaciones que se han estancado. La alta dirección de Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con 25 años de servicios o más). Sears ilustra el caso de una organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa. con valores conservadores muy parecidos. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y de la organización pueden aumentar su creatividad. de diferente origen étnico o nacional. los supuestos comunas y la mentalidad de grupo. de manera uniforme. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede estimular el conflicto. Es evidente que estaban equivocados. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la posición de John refleja su ignorancia. unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático. The Gap. cuando incluyen a personas de los dos sexos.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES La diversidad usada para crear conflictos funcionales Muchas veces. Todos ellos llegaron a pensar. El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. más calidad que las ideas singulares producción das por el grupo totalmente anglosajón Sears. anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos.gr. Sobre todo. Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad es demasiado parecida. Sears ha sido víctima de su propio éxito. permite que un grupo salga ganando a expensas de otro se estimulan fuerzas contrarias. hispánico y negro. Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. Por último. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. que han dejado de ser creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes similares. eran hombres blancos. Kmart. VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi- duales de cada persona así como las características de personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales. The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears muchísimos negocios. mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros Por ejemplo.000 y que Ann 326 . tienen capacidad para crear conflictos funcionales. que un empleado piense que vale $35.

Etapa II: EL conocimiento y la personalización Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada.. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes reconocen que existén condiciones que propician la ocación para que surja un conflicto. Muchos conflictos aumentan sólo porque una de las partes está atribuyendo otras intenciones a la otra. se ha visto que las emociones negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto.11 COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de todas las partes. independientemente del impacto que es produzca en las otras partes del conflicto. a adoptar una visión más amplia de la situación y a encontrar soluciones más innovadoras. acomodaticio (no dogmático y cooperativo) y conciliador (a medias dogmático y cooperativo). Usando dos dimensiones la disposición a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reafirmación (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses). Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto. “Tal vez A tenga conciencia de una ser diferencia de opiniones con B. si usted obtiene el aumento salarial que quiere. se ha visto Etapa III: Las intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. (10) Intenciones Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto.gr. frustación u hostilidad. se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor asertivo y poco cooperativo). que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema. una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. Por ejemplo.9 Recuerde dos puntos. pero quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que A afecte a B”. Como se dijo antes en la definición de conflicto se necesita que este sea percibido. Por consiguiente. frustración y hostilidad.10 ¿Por qué se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál es la intención del otro para saber cómo responder a su conducta. la persona será competidora Algunos ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros. acomodaticio (no dogmático ni cooperativo). tratar de convencer al otro de que la conclusión personal es la correcta y la ajena está equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la culpa ea un problema. entonces la posible aposición o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él. yo tendré esa misma cantidad menos). que las partes sufren ansiedad.Texto de Apoyo: Unidad II piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para una conflicto. (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios. Por ejemplo.” Y a su vez. Por el contrario. Además. el consumo de dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos obtener al aumento que queremos). Por tanto. estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si marco el conflicto como una situación con potencial para ganar-ganar (v. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.. Sin embargo. (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad tensión. la definción de un conflicto es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones.. si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero (es decir. colaborador (dogmático y cooperativo). suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona. En otras palabras.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente. esta “creación del sentimiento ”es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará. la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. 327 . tensión. en gran medida el tipo de resultados que podrían resolverlo. Al colaborar. se da la cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico para ambas. COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses. En primer lugar.

¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible. Esta intención es acomodaticia. Man nanging Organizational Conflict A Non-traditional Approach. otras quieren agradar y otras más quieren dividir las diferencias”. quizá seria más adecuado considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una serie de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situación adecuada. Conflicto aniquilador Esfuerzo franco por destruir a la otra parte Amenazas y ultimatos Ningún conflicto Cuestionamiento franco o desafío Desacuerdos o malos entendidos menores CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo. Peterson (eds. apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien una infracción y permitir las subsiguientes. comparten y llegan a una solución de compromiso. 15 Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes en una situación de conflicto. otras quieren encontrar una solución óptima. Robbins. Bomers y R. las investigaciones indican que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos de manera determinada. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes. Por consiguiente. La etapa de la conducta incluye afirmaciones. (Boston: Kluwer-Nijhoff. Conflict management and lndustrial Relations. Es decir. 12 EVASIVO Una persona puede reconocer que ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. Es decir. pp. (15) Conciliador Situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo. Algunos ejemplos serían la disposición a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2. P. Sin embargo las intenciones de las personas no son fijas. una parte está dispuesta a sacrificarse.B. pueden cambiar porque se vuelve a pensar o porque exista una reacción emocional ante la conducta de la otra parte. The Process of Conflict Escalation and Roles of third Parties” en G.13 ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios. se pueden desatar de la intención original. (Englewood Cliffs. Algunos ejemplos de evasión son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo. está la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de aceptar una solución que ofrece la satisfacción incompleta de los intereses de las dos partes. reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infracción. que permita alcanzar plenamente las metas de las dos partes y buscar una conclusión que incluya posiciones válidas para ambas. otras quieren salir corriendo. Por el contrario. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. (13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o acabarlo.Gestión de Recursos Humanos tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos serían tratar de encontrar una solución de ganar-ganar. Etapa IV: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa ea situaciones conflictivas se suele referir a la etapa IV. estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinación de sus características intelectuales y las de su personalidad. Por tanto. Sin embargo. quieren ganarlo todo al costo que fuere. Definen el propósito de las partes. J. ll9-40.). la característica distintiva de la conciliación es que cada una de las partes tiene intención de ceder algo. cuando algunas personas se enfrentan a una situación de conflicto. Podemos pensar que la Etapa (12) Colaborador Situación donde las parte de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. 14 FIGURA 13-2 CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO • Fuente: Basado en S. 328 .NJ: Prentice Hall. (14) Acomodaticio La disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles. 9397: y F. Las conductas francas. Glasl. pp. las personas tienen preferencias de entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban de describir. l982). actos y reacciones de las partes en conflicto. Algunos ejemplos serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte. En concreto. Al conciliar no hay un ganador ni un perdedor claro. A lo largo de un conflicto. con objeto de conservar la relación.1974).

espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. las posiciones mayoritarias del grupo. Todos los conflictos existen en algún punto de este continuo. Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. P. a propósito.Texto de Apoyo: Unidad II TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Técnicas para resolver conflictos Resolver el problema Metas supraordinadas Expandir los recursos Eludir Limar asperesas Compromisos Mando autoritario Alterar la variable humana Alterar las variables estructurales Reunión de las partes en conflicto. y así sucesivamente. yo contesto discutiendo. qué pueden hacer las partes para restarle importancia? o. usted me amenaza. oportunidades de ascenso. Retirada o evasión del conflicto. la creación de puestos de coordinación. valores. Las huelgas. Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. dinero. Robins. alteración de las reglas y reglamentos. Por ejemplo. NJ: Prentice Hall l974). aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo. Designación de alguien que critique y discuta. con el propósito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discución abierta. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. • Fuente: Basado en S. 59-89. yo le devuelvo la amenaza. pp. Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. Un caso podría ser el estudiante que pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. indirectas y muy controladas. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. frente a frente. Nótese que varias de las técnicas ya fueron 329 . ¿Si un conflicto es disfuncional. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los conflictos. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. las manifestaciones y las guerras caben con toda cla- ridad dentro de este rango superior En general. IV es un proceso dinámico de interactuación. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a ser muy destructiva. usted me pide algo. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del continuo. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs. Nueva formación de los grupos de trabajo. Con la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos de transferencias. Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. Técnicas para estimular conflictos Comunicación Inclusión de externos Reestructuración de la organización Nombrar un abogado del diablo Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el grado de conflictos. por el contrario qué opciones existen cuando hay muy poco conflicto y este se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. y demás. Uso de técnicas para cambiar la conducta. En la parte inferior del continuo están los conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles. podemos suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales.

alienta la producción de ideas nuevas. LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo puede el conflicto ser una fuente que mejore el rendimiento del grupo? Es difícil comprender una situación donde la agresión violenta o franca puede ser funcional. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la dirección de operaciones aunque había evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones tomadas. por tanto. consideración inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades.Gestión de Recursos Humanos descritas como intenciones para el manejo de conflictos. Sin embargo. Las comparaciones demostraron que el . El conflicto desafía el status quo y. sean ponderados para las decisiones importantes. estudios de profesionales (analistas de sistemas y científicos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo de los conflictos. Como no es fácil pensar en casos cuando el conflicto puede ser constructivo. esto no es raro. ofrece un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. Esto no es raro en condiciones ideales. La apatía y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo. el promedio de la mejoría de los grupos con mucho conflicto era setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto. hay una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo. Etapa V: Los resultados El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce consecuencias.27 330 . Como se puede ver en el modelo de la página 464. El coro corolario de este resultado también parece ser cierto: La falta de conflictos produce un entorno pasivo que refuerza el status quo. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. No permite que el grupo. Otros investigadores han encontrado resultados similares. “dé el visto bueno” a las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles. 24 De igual manera. pues un repaso de la relación entre burocracia e renovación ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras. promueve la revaloración de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio. veamos algunos ejemplos y después repasemos la eficiencia de las investigaciones. fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo. Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de más calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos. La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania se ha atribuido a la mala administración y a la incapacidad del consejo de directores de la compañía para cuestionar las medidas tomadas por la dirección. las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables. Sin embargo. mientras tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas. Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan decisiones buenas y más innovadoras. estimula la creatividad y la innovación. 16 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad de grupo. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones que se toman porque permite que todos los puntos. Piense en los siguientes resultados: Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- (16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de resolución y estímulo para alcanzar el grado desnado de conflicto to reducía la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones políticas. 26 Se ha visto que los científicos del desarrollo y los investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual. resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto producen una mejoría en el rendimiento del grupo. Una investigación de veintidos equipos de analistas sistemas encontró que era más probable los grupos incompatibles fueran más productivos. el desempeño mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había bastante acuerdo entre ellos. Conformismo de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. El consejo estaba compuesto por directores internos que se reunían una vez al mes para verificar las operaciones del ferrocarril. sino que hay pruebas que indican que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad. Quedó demostrado que. de manera pasiva. fomenta un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del grupo. Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos. en el caso de grupos establecidos. sobre todo los raros o que tiene una minoría.

Con frecuencia. Ninguna perorata.Texto de Apoyo: Unidad II ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cómo crear conflictos funcionales ¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos. como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de capital. Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas. porque no irritan a nadie mientras van subiendo” . en parte. fabricante de muebles para oficina. los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias. no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su puesto. El presidente de Innovis Interactive Technologies. por ejemplo. el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considerado antes. con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestión. 331 . Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado. Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de que en el futuro. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que. Por el contrario los administradores deben formular preguntas con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que podríamos hacer?” . Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus esperanzas pero no pueden manifestarlo. no se le presente información similar a los administradores. Royal Dutch Shell. ningún sarcasmo entre dientes. ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. En esta organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” . cuando menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones cuando son contrarias a las de sus supervisores. no les gusta escuchar negativas. cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza una medida importante. Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. Otro sugiere que. el sistema incluye a un tercero que da consejos. cuenta con un sistema formal para que los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que promueve la disensión. nada de echarse las manos a la cabeza ni rechinar los dientes. una vez al año. pero no lo son en la economía mundial contemporánea. Herman Miller Inc. Sin embargo. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin pestañear. despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir.. Analicemos algunas de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas. permitiendo que sus jefes se equivoquen a pesar de que lo saben. Si el desacuerdo no se puede resolver. General Electric y An.heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el proceso de decisión. el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que no quieren escuchar. Por ejemplo. Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí.

con compañeros amigos. la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrán más provecho de los conflictos que los grupos que realizan actividades muy programadas. Sin embargo. debilidad.Gestión de Recursos Humanos El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos deportivos y sindicatos. como se pensaba antes. los equipos de trabajo en una línea de montaje de automóviles. Además existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto (de la variedad disfuncional) puede reducir la eficacia del grupo. con el tiempo conduce a la destrucción del grupo. amantes y una amplia gama de transacciones comerciales. Law” dependen de su capacidad para negociar. Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adicional para alcanzar metas elevado. los “abogados” de “L. esta capacidad para negociar no es exclusiva de los abogados. A. de forma regular. Un resumen razonable diría: La oposición descontrolada alienta el descontento. Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos (como en la investigación. la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo bastante importante para ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hipótesis. el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo. la disminución de la cohesión del grupo y la subordinación de las grietas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. por ejemplo. Las investigaciones sobre el conflicto todavía tienen que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. El tipo de actividad del grupo debe ser un factor primordial para detectar su funcionalidad. (17) En casi todos los episodios semanales. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organización suelen ser bastante conocidas. Sin embargo. 332 . el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y. Todos tenemos que negociar. Entre las consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la comunicación.17 Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y lo que es disfuncional. En un extremo. La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo. Estos resultados podrían indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no. Un estudio de sindicatos locales encontró que el conflicto entre los miembros de cada local guardaba una relación positiva con el poder del sindicato y la lealtad de los miembros y su participación en cuestiones sindicales. tanto mayor será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos.

Unidad III Evolución de los Recursos Humanos 333 .

Gestión de Recursos Humanos 334 .

no es un trabajo sencillo. reglas de juego. algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candidato más apto y no al más idóneo. • Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo. que comprenden las siguientes etapas: • Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso. Finalmente se toma en cuenta el proceso de inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura de la organización. que deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación. funciones y responsabilidades de los cargos o puestos vacantes en las organizaciones. exigencias. que permitan establecer los requisitos. la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es mucha. es una de las políticas más importantes en la gestión de personal. experiencia. • Determinar los factores de evaluación : Formación. interés vocacional. pues al estar sobre calificado para el cargo. etapas.Texto de Apoyo: Unidad III RESUMEN La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos. aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional. que se referirá a las aptitudes. aptitudes y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos. la evaluación del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito. políticas y normas generales. tareas y responsabilidades. habilidades. 335 . costumbres. rasgos de personalidad. La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal. de lo contrario significará análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por una enfermedad contagiosa. pues exige la necesidad de hacer un análisis previo de las tareas. Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica. orientación. como etapa clave de adaptación. así mismo debe considerarse el entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el grado de ajuste y adaptación a éstas. costos. en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de iniciar el proceso de selección. etc. expectativas y motivaciones de los postulantes. usos. que permita establecer los requisitos o perfiles ocupacionales. la política salarial a emplearse y las acciones de inducción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados. como sabemos no solamente interesa que el nuevo trabajador conozca sus funciones. referimos que es importante la planificación. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a la inducción como una etapa clave. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito. aptitudes. designación de responsables. comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso. conducta. Por otro lado se tomará en cuenta las actitudes. por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción.. etc. sino que adquiera el compromiso psicológico e identidad con organización. la inducción significa adoctrinamiento. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas acciones. El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa. La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de evaluación. tienden a sentirse frustrados y la rotación puede ser alta. habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. • Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes. aprendizaje y conocimiento de las reglas de juego de la organización. las líneas de coordinación interna. conocimientos. así mismo la aptitud física y de salud necesaria para asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. personalidad.

Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. los utilizamos como mecanismo para la capacitación. promoción. aquí todos tienen algo que aprender. Edgar Eslava Arnao 336 . para ser mas participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y tareas encomendadas. constituye una política base para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión. y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y deficiencia para que aprendan a superarlas. ascenso. Elaborado por: Lic. En las organizaciones modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación. tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos. aquí es necesario señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance laboral. desarrollo del personal. deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional. Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo.Gestión de Recursos Humanos El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador. En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos.

sexo. con miras a mantener o aumentar la eficencia y el desempeño del personal. es el de abastecer el proceso selectivo de materia prima básica: los candidatos. más ampliamente entre los candidatos reclutados. de opción. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso: la introducción de recursos humanos en la organización. Es así como el objetivo básico del reclutamiento. carácter. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función de personal. por lo tanto. Siendo así. complexión física. la selección podría despreciarse.Texto de Apoyo: Unidad III LECTURA N° 3A SELECCIÓN DE PERSONAL Chiavenato. las entrevistas. y los tipos de test psicológicos que se emplean. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar. perciban las situaciones también en forma diferente y se desempeñen de modo dis- 337 .). • La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger. etc. que hacen que las personas se comporten en forma diferente. la selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) la adecuación del hombre al cargo. de clasificación y. Todo criterio de selección se fundamenta en los datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. Idalbert En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Mc Graw Hill Interamericano. hay una enorme gama de diferencias individuales. Sin embargo. CONCEPTO DE SELECCIÓN Puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado. candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado. México 1990 Pp´: 201 . de incremento de input. Las exigencias de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo. aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. de filtración del input. por lo tanto una actividad positiva de invitación.) como psicológicas (temperamento.222 RESUMEN Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. fuerza. aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa. de decisión. mientras que la tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado. etc. desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso. tanto en su preparación. y b) la eficiencia del hombre en el cargo. cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para desempeñarlo. peso. resistencia a la fatiga. como en la evaluación del desarrollo de habilidades para administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabajadores idóneos para los cargos. agudeza visual y auditiva. de llamada de atención. Explica las diversas técnicas de selección. mediante varias técnicas de divulgación. aptitud. inteligencia. la selección es una actividad de selección. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación. restrictiva. o. tanto física (estatura.

Gestión de Recursos Humanos

tinto, con mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución – es tarea propia de la selección. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente diferente entre sí, disputándose el empleo, la selección pasa a ser configurada como un proceso básicamente de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las características de los candidatos que se presenten (ver fig. 6.1). La primera es proporcionada por el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicación de técnicas de selección, como lo veremos más adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-

do x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo. Lógicamente, esa comparación no se concentra en un punto de igualdad entre las dos variables, sino que admite un rango de aceptación, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el responsable de la selección puede estructura las técnicas y el contenido del proceso selectivo. La Comparación es una función de staff, desarrollada específicamente por la sección de selección de recursos humanos de la empresa, que cuenta con la especialistas, ante todo psicólogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de hacer de la selección un proceso montado sobre bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, la sección de selección (staff) recomienda a la unidad solicitante determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la selección. La decisión de aceptación o de rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato. En el fondo, la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de calidad utilizado para la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadas

FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X) Comparación Requisitos exigidos por el cargo Requisitos exigidos por el cargo (Y)

Análisis y descripción del cargo

Técnicas de selección

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Texto de Apoyo: Unidad III

industrias. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y las especificaciones están más allá del nivel de tolerancia exigidos, los productos y las materias primas serán rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparación es función de un órganos de staff especializado en controlar la calidad.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISION (1)
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La sección de selección (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo – La decisión final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (realización del servicio por la sección especializada). Sin embargo, como lo veremos más adelante, la sección de selección interviene en el proceso de decisión siempre que haya una gran volumen de candidatos, por medio de estudios de validación para aumentar la probabilidad de aciertos, en la prevención de hechos futuros. Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sistemática de la teoría de las decisiones en el área de test psicológicos y de psicología de personal. Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en selección o por el psicólogo pueden ser de dos tipos: institucionales o individuales. Decisiones institucionales son las que toman una institución (o personal) y que, por cubrir un elevado número de casos comparables, deben ser relativamente estandarizadas. Es así como un elevado número de decisiones comparables, que se refieren a muchas personas, es definido dentro de una misma filosofía o sistema de valores. El responsable de la decisión debe interesarse en atender, sobre todo, los propósitos de la organización y las metas de la misma.

Decisiones individuales son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo común las decisiones individuales son únicas y se refieren al propio individuo. La elección de un empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos típicos de decisiones individuales. Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o más individuos. De ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.

Colocación, selección y clasificación de los candidatos.
Frecuentemente la sección de selección de recursos humanos enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido bien amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisión sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El número de tratamiento y el número de individuos puede variar de una decisión a otra. Teniendo en cuenta la definición de tratamiento, los autores modernos distinguen colocación, selección y clasificación del personal en formas diferentes3. Las decisiones referente a la colocación, selección o clasificación del personal puede ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las más comunes son: 1) número de tratamientos por personas, y 2) número de personas por tratamiento. Cuando una organización posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y busca individuos que reúnan los requisitos estudiados. A partir de ahí tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo Treinamento e Integracäo de Empregados na Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta IV, 1972. (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois Press), 1965. (3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some Implications of Decision Theory for Occupational Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.), Educational and Occupational Selection in West Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs 127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto, Annual Reviews. 1969).

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Gestión de Recursos Humanos

a) Modelo de colocación, cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la colocación, el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. En este modelo existe un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. En otros términos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo también acude un candidato único que es aprobado. b) Modelo de selección, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo que se pretende llenar, en este caso se presentan dos alternativas aprobación o rechazo. Si es rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vacío, hay varios candidatos y apenas uno de ellos podrá ocuparlo. Este modelo se basa en la hipótesis de que las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organización. En otras palabras, se parte del principio de que las posiciones deben llenarse con individuos adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presunción de que las necesidades primarias que deben ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo, se comprueba que el modo de selección (fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de recursos humanos que la sociedad puede ofrecer. c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Se dan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta agotar los cargos vacantes; de aquí proviene la denominación de clasificación. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. El modelo de clasificación se basa en la hipótesis de que las necesidades de la sociedad y de los individuos deben ser atendidas al máximo. Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata de utilizar los talentos de todos los miembros de la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y satisfacer plenamente sus aptitudes.

La clasificación incluye varios tratamientos: el candidato puede ser designado para uno dentro de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocación el problema es a quién admitir, y en la selección es a quién admitir o rechazar, en la clasificación el problema es para qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado. El modelo de clasificación de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de selección, principalmente en lo que se refiere a la aprobación de candidatos aprovechados en el proceso. Manteniéndose las demás condiciones constantes, la eficacia de la selección aumenta con la utilización de criterios selectivos más severos. En otras palabras, cuanto menor sea el número de candidatos admitidos , mayor será la probabilidad de que un mayor número de los admitidos satisfagan el criterio. • Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las características que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos adecuados donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de selección se basará es esos datos. • Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus ocupantes. • Hipótesis de trabajo. En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea una provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

Ficha de especificación o ficha profisiográfica
A partir de esas informaciones, la selección tiene condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros términos, las informaciones que la sección recibe respecto a los cargos y de sus ocupantes son transformadas en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del cargo (cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.

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Gestión de Recursos Humanos

FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S. Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO

Análisis del cargo

Técnicasde los incidente escriticos

Análisis de la solicitud del empleado

Análisis del cargo en el mercado

Hipótesis del trabajo

Fichas de especificaciones o profisiográfica

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Entrevistas

Pruebas y tests de conocimiento y capacidad

Tests psicométricos

Tests de personalidad

Técnicas de simulación

ción puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso. La ficha profisiográfica es un resumen del análisis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En un sentido más restringido, es la investigación de elementos componentes de un trabajo y de su interacción, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organización de las tareas, de mejor adaptación del equipo al hombre o de la selección de personal. En términos prácticos, la ficha profisiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los elementos

que predicen el trabajo del futuro ocupante del cargo. Schein anota algunos pasos que pueden mejorar la selección de personal:4 • Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organización deben tener una descripción exacta, que debe ser conocida por las personas que participan en el proceso selectivo. Además, el rendimiento real del cargo debe ser mensurable. • Determinación de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos deben ser observados en relación con aquellas variables que se supone sean buenos predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs. 33-34.

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Gestión de Recursos Humanos

Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con un número suficiente de candidatos que obtengan una puntuación alta o baja en el predictor, para poder verificar si las tácticas de selección utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de aptitudes, se hace difícil establecer una correlación significativa entre el predictor y el criterio. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a la variable predictoria. Clasificación de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo, con miras a correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora. Correlación de los puntos obtenidos en las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta qué punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlación obtenida es muy baja, se hace entonces necesario buscar otro predictor. Dirigidas (con guía) No dirigidas (sin guía o libres) Generales De cultura general De idiomas De cultura profesional De conocimientos técnicos Generales Específicas PMK Del árbol Rorschach TAT SZONDI De motivación De frustración De intereses

Selección de candidatos que alcancen cierto número de puntos en las variables predictorias. Una vez que se ha obtenido una correlación, es posible mejorar la exactitud de la selección utilizando a aquellos candidatos que tengan un número de puntos similares al de la población no seleccionada, que está rindiendo normalmente en su cargo. El resultado crítico depende de cierto número de factores que serán considerados más adelante.

Escogencia de las técnicas de selección
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuada al caso o a la situación. Por razones didácticas, presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien distintos: Las técnicas escogidas deberán representar el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo, Con relación a la aplicación de las técnicas de selección, véase la fig. 6.6.

Entrevista de selección
En todo proceso selectivo, la entrevista personal es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a empleo. Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluación con el ánimo de que pueda lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como trilogía en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del empeño, desvinculación, etc. La entrevista es, básicamente, un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función de cinco elementos fundamentales5: • La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje; • El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la información es “codificada” para ser trasmitida; • El canal de transmisión: hay en la entrevista por lo menos dos “canales” – palabras habladas) el más importante) y gestos;

1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de Conocimientos o de capacidad

Específicas

3. Test psicometricos

De aptitudes Expresivos Proyectivos

4 Test de personalidad Inventarios 5. Técnica de simulación Psicodrama Role-Playing

(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN ENTRADA PROCESO
Aplicación de las técnicas de selección • Entrevistas • Tests de conocimientos • Tests psicométricos • Tests de personalidad

SALIDA

Candidatos Conducidos por el reclutamiento

Candidatos seleccionados conducidos a las secciones

El instrumento de decodificación: los “receptores” de la información (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o “descifrar”) los “mensajes” de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en términos de sus propias experiencias; y • El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa. En el curso de la entrevista, las cinco etapas se comportan de manera probabilística, no deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está basado en la teoría de la información. Entrevistar es, probablemente, el método más usado en la selección. Esta preferencia existe, aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o más entrevistadores generalmente no están de acuerdo en la evaluación que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos entre los varios entrevistadores, no es base sólida para que se condene la entrevista como una técnica básica de selección. Los objetivos intangibles atribuidos a la entrevista son importantes para el éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte de una persona entrenada es mejor que ninguna. La entrevista se usa casi universalmente en la selección de personal. Bellows y Estep6 estiman que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una selección de personal, No obstante que su uso es bastante difundido, su utilidad para fines de selección de personal ha sido muy criticada7. Se ha verificado en muchas situaciones de empleo que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría fue comprobada por McNurry, quien descubrió una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los •

últimos seleccionados para el desempeño del cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluación de un candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar las graduaciones del entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones de entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones globales dadas por los supervisores. 10 Es posible obtener perfeccionamiento en la precisión de la evaluación, con el entrenamiento continuo de entrevistadores, con la ordenación adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada. Entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las siguientes ventajas de este tipo de entrevista: 1. Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el probable éxito del candidato en el cargo pretendido. 2. Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de los hechos y para el descubri-

(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart & Winston, 1954). (7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 1746. (8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947), pág. 270. (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of industrial Sucess from a Standardized Interview”, Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs. 537-546. (10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.

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Proporciona un conjunto de principios para el uso en la interpretación de los hechos obtenidos. (12) Bellows a Estep. Debe ser de naturaleza particular – apenas el entrevistador y el entrevistado. entre ellos los siguientes: 1. En consecuencia.Gestión de Recursos Humanos miento de la información disponible sobre el candidato.cit. Una rápida lectura del análisis del cargo. 6. oficina privada y confortable. Es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales del candidato. en que se obtiene la información deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. de las cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato será de bastante utilidad en el curso de la entrevista. 2. aislada y sin mucho ruidos. 2. Toda entrevista tiene un propósito que debe determinarse anticipadamente. y 3. 3. con el propósito de juzgar lo que el candidato ha hecho. Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia. op. Preparación. obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser entrevistada. Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del entrevistador” 11. determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista. merece una mención especial. cierre de la entrevista. y 2. El establecimiento de un ambiente no es exactamente un paso separado en el proceso de entrevistar. 1955). 3. 3. preparación de la entrevista. revistas y literatura. debe haber algún tipo de preparación. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso 12: 1. 1. principalmente respecto de la empresa. A pesar del hecho de que el grado de preparación puede ser menor que cuando se tiene noticia previa.7. Tal como se muestra en la fig. determinar los objetivos específicos de la entrevista. Ambiente. físico. aun así son aplicables los siguientes principios: 1. causará impresión bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o propuesta de empleo prácticamente no fue leída. 4. 3. 4. Del mismo modo. Sin embargo. evaluación del candidato A continuación se explican los principios anteriores. La espera es inevitable. la entrevista sufre influencias: una sala de espera inadecuada. 2. ambiente. El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará sobremanera la entrevista. Obviamente. tales como las que se realizan para la concesión de empleo o para una evaluación. es asunto que debe decidirse antes de iniciarse. Es la etapa fundamental del proceso. una entrevista cobija obligatoriamente a dos personas que inician un proceso de relaciones interpersonales. con relativa precisión. y 5. Lo que se desea y lo que se puede obtener de una entrevista. muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento. un largo tiempo de espera. verificar la adecuación de los requisitos necesarios al cargo. Principios de entrevista Algunos principios al respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. y las cualidades del candidato. a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. The Dartnell Corporation. Una buena entrevista implica la observación de varios puntos. La sala de espera debe tener periódicos. Tested Techniques of Personnell Selection (Chicago. debe haber un número suficiente de poltronas y de sillas. 5. mental. McNurry. previstas o no. se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente. 2. Desarrollo de la entrevista . Preparación de la entrevista. sin embargo. una antesala excesivamente lujosa. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. Para todas las entrevistas. desarrollo de la entrevista. por ejemplo el procesamiento inicial de una queja o de una reivindicación. son aspectos negativos que evitarse. confortable. y no dan tiempo para preparación alguna. buena disposición de ánimo y confianza Aún antes de iniciarse la conversación. 1. El entrevistador provoca estímulos (preguntas) en 346 . cuyo nivel de interacción debe ser elevado. Esas informaciones son vita(11) Robert N. les para que el entrevistador pueda. 4.

hace preguntas al candidato y las registra en el formulario. con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales (retroalimentación). o sea. La entrevista es libre o no dirigida. podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material). Ese registro se hace simple. así como el entrevistador obtiene la información que desee. que. en un proceso de retroalimentación (feedback) de asuntos. Una parte importante de la entrevista consistente también en dar al candidato información sobre el cargo existente. parte de su atención se dispersa y la evaluación del candidato se hace menos eficiente.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA Entrada Preguntas Entrevistados Respuestas Salidas Retroalimentación el candidato. (Véase un modelo de Perfil de Entrevista en el Cuadro 6. para conocer aspectos profesionales y particulares. sin preocuparse de la secuencia sino del nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir. etc. no quedarían de lado. en la entrevista libre. Deben ser objeto de atención: su infancia. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales. Eso ocurre porque. que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde están anotados los ítem por verificar. su educación. situación familiar. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido. si constaran en una lista de verificaciones. A medida que escucha la propuesta de empleo. y así sucesivamente. la manera de encarar los trabajos que le fueron dados. que le permitan reelaborar nuevas preguntas (estímulos). cuando no hay un plan o itinerario pre-establecido. ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos. utilizando generalmente un formulario. compromisos. Se busca inicialmente en una entrevista entablar diálogo con los candidatos. experiencia profesional. cuando sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas. Por lo tanto. y así sucesivamente. Mientras la entrevista dirigida es criticada por algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador. el sujeto efectúa respuestas que harán posibles nuevas preguntas. pero no es recomendable que se dé al candidato una idea equivocada sobre la función. porque exige un mínimo de anotaciones. Por otro lado. etc.2).Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 6. El entrevistador camina dentro de la línea de menor resistencia o de la extensión de temas. que permiten al entrevistador total concentración sobre el sujeto.. la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja. no se debe dar la oportunidad al candidato de dejar que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. Posibilidades de progreso. Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada. En la entrevista propiamente dicha. con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. a medida que el entrevistador provoca estimulación por medio de las preguntas. y mínima atención a las anotaciones y a las secuencias o plan de la propia entrevista. que sirve como lista de verificación (checklist). etc. Deben tener en cuanta. los grados obtenidos en las escuelas donde estudió. y Candidato 347 . que es el conjunto de informaciones que el candidato proporciona sobre sí mismo. condiciones socio-económicas. sobre su formación escolar. también debe prestar la información que el candidato necesita para tomar su decisión. las asignaturas de su preferencia. El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. los cargos que ejerció. las razones por las cuales se desvinculó de las firmas donde trabajaba. fácil y rápido. promociones.

la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar. Determinar cuáles son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato. etc. de tal modo que no pase inadvertido cualquier período oscuro. 3. trabajó. No prolongar la entrevista más tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. como los pasa tiempos. de actuar. 5. etc. para el caso. mantener un buen contacto con los mismos y CUADRO 6. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato.Gestión de Recursos Humanos Comportamiento en la entrevista (aspecto formal). por ejemplo. sus ambiciones y motivaciones. y 6. Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado. Pero evitar dar un panorama del tipo “mar rosas”. a continuación aparece una breve explicación de los puntos que se deben observar en la entrevista: 1. 4. que es la manera como reacciona ante aquella situación. estudió. las posibilidades de progreso. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto. su grado de agresividad. las condiciones de trabajo. El entrevistador debe enfocar los dos aspectos.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS. Lo que se espera principalmente de él es su habilidad para colocar los entrevistados de una manera cómoda. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente. etc. que están íntimamente relacionados. 348 . 2. de sentir.

El entrevistador es siempre el juez que compara las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos para el cargo. ya que la entrevista es un arte. sin ningún tipo de temores o embarazos. 5. debe llenarla completamente. y 2. (13) W.V. Examinar sus preconceptos personales y darles el consabido margen de descuento. Cierre. principalmente los siguientes puntos: 1. 7. El entrevistador debe hacer alguna señal clara para demostrar el fin de la entrevista. etc. 3. sea que haya sido rechazado o aceptado. “Today and Yesterday”. Animar al candidatos a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo. 3. 2. o sea su tolerancia con las medidas. De modo general. tal como un instrumento de medida y de comparación cualquiera. Oir atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho. Si utilizó una hoja de evaluación. por ejemplo. entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. Inteligencia normal. es lo que se suele llamar de halo effecct. por premeditación. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrón. El entrevistado debe recibir algún tipo de información en cuanto a su acción futura.Texto de Apoyo: Unidad III obtener las informaciones deseadas. Bingham. 5. Cuando termine la entrevista se hace necesario tomar decisiones en relación con el candidato. Evitar expresar opiniones. Este es un grave peligro que suele ocurrir con mucha más frecuencia de lo que se piensa. A partir del momento en que el entrevistado deja la sala el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles están aún frescos en su memoria.. 4. por miedo. su margen de error. no significa que sea del tipo “que crea problemas”. Cuidado con la creencia en hábitos generalizados: una persona puede hablar lentamente. en los cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente. Existe una necesidad semejante para el cierre: 1. Para alcanzar su objetivo. ausencia de fuertes preconceptos y coraje para la autocorrección. El comportamiento puede explicarse por varias razones: una persona puede actuar de forma delicada en razón de su sentido social. Una impresión se forma por los hechos que el candidato narra. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisión (presentando resultados coherentes). trate de ver en el entrevistado todas aquellas cualidades que él mismo considera tener. todo entrevistador debe observar. y 8. profesores u otros jefes. Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de proyectarse en la persona del entrevistado. y otra por el modo como se comporta durante la entrevista. No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente después de la entrevista. pero escribir a máquina con bastante rapidez. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas. págs 267- 349 . mientras los datos aún están frescos. Lógicamente. son condiciones indispensables de un buen entrevistador. 5. dada su condición humana. 1949. es mayor. 4. o sea. 2. Hacer preguntas tipo “zancadilla”. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista. si la persona tuvo un trato poco aceptable con sus padres. Evaluación. 4. ¨Personnel Psychology. y de ciertas validez ) midiendo exactamente aquello que se pretende verificar). la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el proceso de selección. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación pulida y controlada. Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como “excepcional” o como “pésimo”. etc. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el entrevistador tiene al registrar sus comentarios: 1. entonces hay indicios más seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para admitir autoridad. 6. 2. Si no escribió dato alguno. Hay ciertos casos. Pero.

17. Personnel Practices in Factory and Office: Manufacturing. El propósito 350 . mostrando. o (c) ambas. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indicó que el ochenta por ciento de ellas utilizaba algún tipo de apreciación formal. sino con la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel. Nueva York. Mc Graw – Hill. que la acción de promoción de personal como resultado de la apreciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. es inevitable que el desempeño del personal sea evaluado de tiempo en tiempo. Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si debe evaluar o no el desempeño de su personal. muchas organizaciones han desarrollado variaciones respecto de la medida tradicional por los superiores. La escogencia se hará simplemente respecto del método. La tendencia es a contar con la antigüedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la producción de los trabajadores rasos. es lógico que cobre importancia la apreciación del desempeño. método este que no lleva más de una década de utilización. 3 El establecimiento mutuo de propósitos a través de un programa de dirección por objetivos (DPO). Edwin B. Aunque el primer enfoque se usa comúnmente. Con el crecimiento de los programas de evaluación. Una encuesta realizada en 426 firmas arrojo como resultado que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal (1) National Industrias Conference Board. nada se abandona a la casualidad o al azar. varios estudios han revelado que hay un número creciente de empresas que han hecho escogencia de un tipo formal de apreciación. para evaluar a sus empleados. el cual descansa tres posibilidades: 1 De naturaleza casual. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el método de dirección por objetivos. En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Edit. pág.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3B APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Flipdo. (b) la contribución del mismo. 1984 Pp: 229 . México. ya que el 87 por ciento de aquellas que tenían más de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado.248 RESUMEN Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización. la uniformidad del mismo permite hacer comparaciones entre los diferentes elementos del personal. 1964. 1 Había una relación directa entre el tamaño de la empresa y el sistema utilizado. Al igual que el entrenamiento. 2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las características del empleado. no sistematizada y al azar. 194. Studies in Personal Policy. tales apreciaciones se emprenden periódicamente de acuerdo con un plan. Estos tipo de apreciaciones se caracterizan por el método tradicional utilizado. Con el crecimiento de la proporción de empleados de oficina en gran parte de nuestras economías. Refiere así mismo que la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad. no. por ejemplo. este aspecto tiene lugar después de la contratación.

ha sido desarrollado teniendo en cuenta las críticas que se hacen a las prácticas tradicionales de dirección. Por ejemplo. ello trae como consecuencia la creación del expediente en forma sistematizada. El interés más reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeño del trabajador en el cargo. entran en el proceso de calificación. que se da cuando hay una ausencia de planeación previa. incrementos en el pago. las transferencias y las promociones. Con respecto a la apreciación del personal administrativo. evitando así las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisión. 10. cada organización gusta usar ciertos puntos de vista y formatos para la apreciación del desempeño de diferentes categorías de personal.3 El énfasis de esta menor estructuración y consecuentemente menor comparabilidad está en función del crecimiento individual y su desarrollo. ”An Uneasy Look at Performance Appraisal”.80-94. El uso de apreciaciones formales tiene gran popularidad para la promoción y los ajustes del salario. las cualidades de la persona y los hechos del desempeño en el cargo.Texto de Apoyo: Unidad III esencial es determinar una medida del desempeño humano. 1967. a través de un sistema que es materia de revisión imparcial y verificación periódica. Los elementos utilizados en el proceso de calificación (2) Douglas McGregor. Además. (3) Stanley L. La decisión así tomada no recibe influencias indebidas por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estén bajo la simple capacidad de memoria del calificador. El tercer enfoque de apreciación del desempeño de los demás. Provee la informa- ción previa necesaria de antemano. no. si no de eliminar . mayo-junio 1957. Como acusa McGregor. el énfasis se había puesto en la evaluación del valor del empleado como persona. Mucha gente gusta saber lo que está haciendo. suspensiones y transferencias. parece que la tendencia corriente es una menor formalidad. sistemático y periódico. intuitivo e improvisado. Personnel Journal. ambos elementos. Un proceso de apreciación. como el de la dirección mediante objetivos. Harvard Business Review. 663. por ambos. Los empleados muestran más respeto por la información que se conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. proporciona información que permita llevar a cabo comparaciones. etc. Méritos de un enfoque sistemático El primero y más importante valor de una apreciación sistemática del desempeño es que suministra una información de gran ayuda para la toma y ejecución de las decisiones en materias relativas a promociones. 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a sus subordinados. tanto del calificador como del evaluador. Esto daba como resultado una apreciación de la iniciativa y personalidad del individuo. una firma automotriz pide que las calificaciones de apreciación estén clasificadas como: desempeño “marginal”. examinaremos los factores particulares que determinan una apreciación sistemática y también los elementos claves de un programa de instalamiento del mismo. tanto el tradicional. vol 46. noviembre. o “calificación de servicios”. los prejuicios de quien evalúa. EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS SUPERIORES La apreciación de los subordinados se juzga como parte esencial del cargo ejecutivo. el término “evaluación del desempeño” es más apropiado que “calificación de méritos”. que son de gran mérito para tomar decisiones equitativas. Esta filosofía se basa en los valores del comportamiento y la confianza en la bondad. Ya que se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios. Un segundo mérito de la evaluación sistemática del desempeño del empleado es el de servir como estímulo y guía para su desarrollo. Un factor clave en este tipo de evaluación. págs. Un buen programa de apreciación de la información de forma que se le pueda comunicar al empleado. o “excelente” y que se haga una composición escrita aclarativa bajo el título “evaluación del desempeño” y “un plan de acción futura”. mucho más que en una justificación de la toma de decisiones acerca del pago. así como de su capacidad para trabajar con los demás. “Guidelines in the Search of Effective Appraisal”. en caso que impliquen juicios de credibilidad o uso de un testimonio. es de mayor calidad que uno casual. la tendencia es evaluar lo que la persona hace mucho más que lo que la persona es. o “calificación del empleado”. esto con el fin de reducir. En el pasado. Los árbitros n la controversia entre los empleados y las directivas aceptan los registros de apreciación del desempeño como evidencia legítima. así. pág. En las secciones que siguen. En ambos enfoques. un sistema bien llevado. En general. 351 . Por esta razón. más que la simple memoria del supervisor. “competente”. capacidad y responsabilidad de los seres humanos. Sokolik.

se los representa a través de tres responsabilidades representativas. se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario. en seguida. con D. Estas dos técnicas –la evaluación de cargos y la evaluación del desempeño– dan a menudo un fundamento racional para la determinación del sistema de sueldos y salarios. La evaluación periódica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores. la iniciativa. ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultáneamente y que a su vez las coloque en un orden. En vez de determinar los diferentes grados que existirán del liderazgo. también se las usa para evaluar al hombre en el cargo. Una de las objeciones a este método es que se le está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. ambos elementos componentes. Se encontrará que muchas de ellas son las mismas que se utilizan para la evaluación de cargos. En él se comparan ciertos factores. ¿Puede la mente humana manejar todas estas variables al mismo tiempo? Para simplificar este problema. donde tan sólo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. El número de decisiones se puede determinar mediante la fórmula: Número de comparaciones = N (N – 1) 2 En esta fórmula. y se toma una decisión concerniente a cuál de los dos prevalece. de acuerdo con lo conocido en el pasado. incluirían la provisión de un criterio de selección de técnicas de entrenamiento y la atracción de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que reconozcan el desempeño por encima del promedio. se hará una descripción muy breve de los sistemas de evaluación del desempeño. los que se seleccionan con propósitos de análisis. entonces. luego se compara a A con C. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple. se ha desarrollado la técnica de la comparación pareada. Entre estos están: 1 La clasificación 2 La comparación de persona a persona 3 La gradación 4 Las escalas gráficas 5 Las listas de verificación 6 El método de escogencia forzada 7 La selección de incidentes críticos Como dijimos antes. Los resultados de estas comparaciones se deben tabular y la clasificación así resultante se lleva a consideración del superior. que desarrollar su propia escala para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas. SISTEMAS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Existen diferentes formas para medir la calidad con la cual e empleado esta realizando su trabajo. la existencia de unos requerimientos formales exige que él se preocupe por su entrenamiento. N equivale al número de personas que van a ser comparadas. no se hace ningún ensayo por separar 352 . La persona que demuestre mayor grado de liderazgo. lo que produce personas mejores y más competentes en la supervisión. El supervisor inmediato está bien familiarizado con los empleados y su desempeño. consistente en comparar una persona con todas las otras. método que se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial en el ejército de los Estados Unidos. tales como el liderazgo. Así. La misma técnica se usa para clasificar a los demás. una escala definida para medir cada factor. pues. se compara con a B con cada uno de los demás. el uso de la técnica de la comparación pareada de estos cinco empleados de cómo resultado un total de diez decisiones. haremos una presentación breve de la racionalidad de cada sistema y una comparación de sus méritos con los otros enfoques. por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. Se diseño. cada persona se compara con cada uno de los demás en particular. como se verá. todo esto sirve como base para desarrollar un programa enfocado hacia el individuo. aquellos que demuestren menor capacidad. En las líneas que siguen. Al hacer esto. con el propósito de colocarla en un orden de valoración. Los valores adicionales de una apreciación sistemática. El calificador tendrá. Comparación persona a persona Uno de los primeros ensayos para diferenciar el desempeño de las personas por aparte y analizar sus componentes. también en forma individual. el calificador considera a la persona y el desempeño como una entidad. en ese orden. la sociabilidad. pues. se los coloca en la parte más Clasificación Este es quizá el más viejo y simple de los sistemas formales de calificación. fue el sistema de calificación persona a persona.Gestión de Recursos Humanos determinan un patrón aprobado indicará las partes vulnerables. mediante ella. el desempeño del empleado A se compara con el desempeño del empleado B. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que clasificarlos de esta manera.

los cuales se aclaran mediante notas explicativas... El desempeño del empleado. personal de trabajo por horario. ella no podría cambiar de puesto dentro de la clasificación si a su vez los otros han mejorado de manera similar. Una de sus ventajas más sobresalientes es la imagen de validez.Texto de Apoyo: Unidad III baja de la misma. ya que la técnica de las escalas podría ser en extremo complicada. y la persona es colocada en el grado que mejor describe su desempeño. la personalidad. la adaptabilidad a las circunstancias. En el servicio civil federal de los Estados Unidos. el liderazgo. componentes y excelentes. se comparan personas clave. tradicionales y sistemático en la apreciación del desempeño. llamado. solamente una P. así como el desmayo del supervisor que mientras por una parte comunica el reconocimiento por el desempeño mejorado. Es curioso el nombre de este sistema. el veinte por ciento al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. Este sistema introduce también lo que denomi- 353 . Las definiciones generales aparecen en los puntos a través de las escalas. siendo conocido como sistema de “comparación de factores”. como se indicó antes. Cinco grados son susceptibles de usarse respecto de cada factor. Este sistema de medida es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos. tales escalas gráficas contendrán una mezcla de las características que señalen el último aspecto. pues. de acuerdo con un número específico de factores característicos. (2) contribuciones tales como cantidad y calidad del trabajo. El servicio civil usa el enfoque de gradación para ambos. Es interesante anotar que coinciden con el enfoque que se usa comúnmente para la evaluación de los cargos -el “sistema de puntaje”-.. más que por comportamientos de personas claves. pues. ya lo explicamos. por ejemplo. el diez por ciento se le asigna al segundo grado. de manera que el calificador no pueda juzgar la colocación de los individuos respecto de un promedio más alto o bajo. la lealtad. que engendra aceptación por parte del supervisor. este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador. las firmas automotrices usan tres grados: marginales. el de ventas y finanzas. Imagine. el conocimiento del cargo. la ventaja de forzar una separación del personal en grupos. se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. Esta técnica es similar a aquella de la clasificación persona a persona. tales como iniciativa y sociabilidad. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluación de cargos. se podría desarrollar más de los tres grados descritos. es el de establecer escalas. Además de esto. El número de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se ajusta a la categoría ocupacional particular que se tome en consideración. Para muchos. o bien una I como Insatisfactorio. Como se indico previamente. satisfactorios e insatisfactorios. excepto que los grados de la escala están representados mediante definiciones. La figura 13-1 es un ejemplo de impreso para calificar el personal operativo: en el se utilizan cuatro factores. para todos los calificados. por otra parte tiene que clasificar al empleado en el mismo puesto. ciertos porcentajes se establecen para cada uno de los grados. El empleado puede recibir. Los factores usados comúnmente son: la cantidad y calidad del trabajo. el listado de los factores es lógico y aceptable. respecto de un factor cada vez. Aunque se usa comúnmente en la medida de lo cargos. pues. naríamos la suma cero. aunque una persona es té ubicada en el diez por ciento más bajo y si a pesar de ello mejorara su desempeño. existen dos tipos (1) características. tiene un uso limitado en la medida de las personas. existen tres categorías de personas en relación con su desempeño: prominentes. la cooperación. el espíritu de colaboración e iniciativa. etc. se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradación. Se tiene.si (a) lo Gradación En el sistema de gradación. tanto para los hombres como para los cargos. la calificación no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes. por ejemplo. la seguridad. El sistema de gradación es a menudo modificado por un sistema forzado de distribución. ya se explicará enseguida en qué consiste ésta.. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas “. como prominente o una S como satisfactorio. Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo deben ser objetivamente medidas. en vez de comparar el conjunto de las personas como un todo. Por su puesto. cuál sería la frustración de tal empleado. el cuarenta por ciento al grado intermedio. “descripción de grado”. Escalas gráficas El método más comúnmente usado. el lector. Asimismo se establecerá una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán las diferentes clasificaciones de las personas. La solución de los factores que deben medirse es una parte crucial del sistema de escala gráfica. Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo. si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares sólo por ellos conocidas. por ejemplo.

5. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 1. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar. Insatisfactorio Ocasionalmente insatisfactorio Siempre satisfactorio A menudo superior Siempre superior CANTIDAD DE TRABAJO. Reproducido con autorización.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA CF F-5472 IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO. 354 . puntualidad y asistencia al trabajo ACTITUDES. presenta un interés normal Presenta ansiedad por trabajar con un buen equipo de trabajo De interés extraordinario. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado. Usted debe estar. hacia el cargo y sus colegas de trabajo. Ohio. revise y verifique su calificación. 4. Esto previene la contaminación entre los lectores. Producción considerando no solamente los deberes regulares sino también trabajos que se den bajo presión DISCIPLINA. Considerar solamente un factor cada vez. Hacia la compañía. Entonces verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad. pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando haga la calificación. 3. COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO. 2. Al final. Hamilton. Sigue las instrucciones tiene aspectos de seguridad buenos de iniciativa. CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO FACTORES DE DESEMPEÑO No cumple los requerimientos de cargo Cumple parcialmente los requerimientos Cumple los requerimientos Excede los requerimientos Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo CALIDAD DEL TRABAJO. incentiva a trabajar a los demás Comentarios Supervisor de departamento Supervisor local Fuente: Champion Paper and Fibre Company. habidos de cooperación Con bajo rendimiento Con rendimiento bajo frecuentemente Se encuentra dentro de los requerimientos Frecuentemente excede los requerimientos Siempre excede los requerimientos Requiere supervisión constante Necesita ocasionalmente un seguimiento De ordenado se puede contar con él Necesita muy poca supervisión Es completamente confiable respecto de los requerimientos del cargo Raramente trabaja con otros o le es indiferente Frecuentemente es poco cooperativo y también muy crítico de los demás Generalmente trabaja bien con los otros. Exacto con capacidad cumplimiento. Cuidadoso. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES Nombre Fecha en la que comenzó el trabajo Número de Código Departamento Cuantificación del cargo Fecha de esta evaluación Fecha en la que se hizo la última evaluación PARA EL CALIFICADOR. respecto del cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. pues.

vol. El uso de una escala continuada parecería proveer infinitas posibilidades de decisión por cada factor... sin embargo. pero sí debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si el lo desea. en la que éste no evalúe el desempeño del empleado sino que simplemente lo informa. Dsoto. En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este método de verificación mediante una lista. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisión.” 4 La investigación demuestra que hay independencia respecto de la forma y la técnica y que el énfasis se pone más que todo en la calificación con vistas a la selección y al entrenamiento. con veinte o treinta personas.. El uso de este método es popular. En este formato impreso se determina una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento. colocado en un mismo sector a la izquierda o a la derecha en la parte de arriba o en la parte de abajo. lista de verificaciones. Personal Psychology. a quien el calificador finalmente envía el informe de verificación de factores. o no. se puede utilizar una 355 .Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR Sí 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? ¿Muestran interés por el cargo? ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados? ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? ¿Le muestran respeto a los subordinados? ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones? ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados? ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo su cuidado? ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta dirección? ¿Usualmente son obedecidas las órdenes? ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor? ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho? ¿Son cumplidos los horarios? ¿El o ella cometen errores generalmente? No _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ que tiene carácter de bueno. La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal. Kuethe. no se garantiza que ésta sea la mejor. 253. 19. no 3 otoño 1966. comparando con los cinco por factor de la figura 13-a. “Evaluation of Rating Scale Formats”. o una matriz con un orden libre. el valor de cada una de las preguntas puede tener una ponderación relativa. y James L. La persona que verifica no necesariamente tiene que estar consciente de los valores dados a cada una de las preguntas. (b) se puede utilizar escalas gráficas numéricas para sacar puntajes. quien los llena verifica e indica la respuesta dada a la pregunta. Clinton B. según haya contestado el empleado. Blumberg. pág. las escalas gráficas imponen una carga pesada para el calificador. ya que éste debe informar de la evaluación del desempeño de los subordinados en escalas que contienen algo así como cinco grados y doce diferentes factores para comparar. se indica en la gráfica. Listas de verificación Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros sistemas para el calificador. Se notará que se busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pre(4) Herbet H. o (c) el orden es un rango característico por vez.

la que parezca ajustarse más a la persona descrita. tales pares deben eliminarse.046 estudiantes. Sharon y C. que darían el mismo efecto. están forzados a seleccionar una.80 por la calificación de méritos. Un comité discute cuáles son los mejores y cuáles los peores. tales como las siguientes: 1 Hace promesas que él sabe que no puede cumplir. pág. Pero la calificación clave debe guardarse. 251-263. en una investigación se 1. Sólo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeño aceptable.60 a 0. J. el uso de la escogencia forzada eliminó el error de prejuicio. El puntaje a veces se deriva como se describe en la siguiente sección a través de un sistema de escogencia forzado. A menudo se encuentra que muchas afirmaciones pareadas no distinguen entre las categorías de personal. un par de frases como las que siguen se presentan al encuestador. En efecto. este par discrimina y se puede usar en el sistema. 6 356 . Aunque estos alegan que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables. Al principio se harán algo así como unos cien pares.70 a 0. El comité debe estar seguro de que las divisiones valorativas resultantes son lo más exactas posibles. El proceso de valoración de los empleados implica gran parte del tiempo. ya que las respuestas correctas no son tan obvias. debe seleccionar una de las afirmaciones. Los empleados actuales se califican entonces según este método de escogencia. el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un método objetivo y llegar a las mismas respuestas que un comité investigador después de largas discusiones y duro trabajo. complicidad o suavidad. El sistema de lista de verificación tiene la ventaja de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene. La técnica de escogencia forzada representa un método que facilita la obtención de información correcta. Una de las desventajas del sistema de verificación es que dificulta el ensamblaje. no. para cada uno de los veinte a treinta empleados. Uno no tiene que distinguir entre los diferentes grados de cada uno de los 9 a 12 factores. 1969. y la otra afirmación resulta más descriptiva para el personal menos bueno. aunque aquel crea que ninguna de las dos son aplicables. Personnel Psychology. Los coeficientes que prueban la confiabilidad de este sistema muestran que se dan correlaciones de 0. confidencialmente. discusión y esfuerzo. lejos de los encuestadores. sin acudir a técnicas más complicadas. el los números 33 a 40 del formato. se verifica como más descriptiva para la mayoría del personal bueno. De (5) Amiel T. Por ejemplo. La técnica de comparación pareada se usa para hacer tales escogencias. los empleados actuales se colocan dentro de dos o más categorías. mientras que el uso del formato de escala gráfica mostró que realmente aquellos podías cargarse a favor o en contra de alguien5 La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan sobre la base de un estudio del personal presente disponible.Gestión de Recursos Humanos gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera. Mediante otro método de calificación. la que le parezca más descriptiva. sobre la apreciación de los empleados. 3. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. 1 Dar instrucciones claras a los subordinados 2 Ello depende del cargo asignado Al calificador se le pide que seleccione una afirmación de lo que parece ser característico de la persona a quien califica. El calificador también está forzado a escoger entre afirmaciones que parezcan ser igualmente desfavorables. Si en el ejemplo anterior. Por ejemplo. Descripción del método de escogencia forzada Ninguno de los sistemas anteriormente descritos pueden eliminara una de las críticas más frecuentes que se le hacen a la evaluación del desempeño y es que se puede incurrir en prejuicios. “Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types of Rating Scales”. 2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados De nuevo. vol 22.. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos.90 comparadas con otros métodos que arrojan coeficientes de 0. Un par de afirmaciones deben definitivamente distinguir entre lo mejor y lo peor de los empleados para aceptarse e incorporarse en el sistema. otoño. por parte del calificador. Uno de los objetivos fundamentales del método de escogencia forzada es reducir o eliminar esta posibilidad. Bartlett. el análisis y la ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado y sus contribuciones. se presume que en el proceso de apreciación se elimina el factor de prejuicio. con la segunda afirmación tomada como respuesta correcta. esta manera. la afirmación: “El grado de instrucciones depende del cargo asignado”. forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con igual valor. es un ensayo por eliminar las posibilidades de inclinación y prejuicio.

(6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell. julio-agosto. “Forced Choice”. Burns. es a través de un estudio del personal actual disponible. “The Employee Perfomance Record: A new Appraisal and Development Tool”. (9) John P. 17. 1957. Marvin D. vol. las reuniones súbitas. (7) Richard . 9 Uno de los incidentes críticos calificados como más bajos era “realizar transferencias en el personal a pedido de éste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. gracias a la búsqueda de un método que cumpliera con la condición de ser simple y a la vez lo más exacto posible para la apreciación del desempeño. 1973. “Developing a Yardstick of Supervisry Performance”. Entre las actividades más sobresalientes estaban la supervisión del personal de ventas. Varias escalas se han desarrollado en la industria basadas en este enfoque. Personnel. La investigación indicó que este enfoque elimina problemas tales como la excesiva suavidad o severidad por parte del calificador. (5) fracasar en corresponder a una importante llamada telefónica. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamiento como críticos. He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críticos se pueden convertir en escalas. págs. (8) John C. la determinación de la tendencia de ventas. mientras que un incidente crítico evaluado como muy alto podría ser “dar a su personal de ventas confianza y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes”. existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. 357 . vol. (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece tener dificultades muy especiales. de guardar un completo secreto sobre la intención de las afirmaciones. la escala con nuevos intervalos se desarrolló en la forma de nueve incidentes críticos. Los actos específicos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado y su crítico. 7 La manera mediante la cual tales incidentes críticos se descubren. Cozan. por ejemplo. “Un incidente a nivel medio” podría ser el de acechar si el personal de ventas a los clientes en vez de conversar con unos y otros para favorecer los contactos. 57. Scott. el manejo de quejas de los clientes. la realización de promociones. Estos hechos son los llamados “incidentes críticos. mientras éste desempeña el cargo. 1959. pág. Harvard Business Reviw. si no imposibilidad. 4. director de almacén. Flanagan y Robert K. págs.1. el director de material debe estar capacitado para buscar y reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras. 45-49. el ordenamiento de la mercancía. (4) rechazar una oferta que es excesivamente cara. La primera es la dificultad. Better than Other Rating Methods”. Sin embargo. el diagnóstico de problemas específicos. el interés marcado en la forma como se hacen las sugerencias. son algunos dentro de los muchos méritos que tiene este sistema de evaluación. Un grupo de directivos de almacén e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los componentes del siguiente cargo. “ Taking Subjectivity Out of Performance Appraisal”. pág. En segundo lugar. los sistemas usados en la compañía para comunicación e información. 50. Selección de incidentes críticos Se desarrolló. Richard D. determinando una apreciación cuantitativa.Personnel. además. enero 1957. de una manera significante y poniendo énfasis en los hechos. De esta manera.Texto de Apoyo: Unidad III Pese a todo. el cambio de actitudes hacia los deberes. No. Entonces. el uso de este método no tiene un empleo tan amplio. no. Tomando como primer deber el de la supervisión del personal de ventas. el método de los incidentes críticos fue desarrollado en una investigación realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. 371-379. Journal of Applied Psychology”. setiembre-octubre. Personnel. La mejora del desempeño. 95-102. págs. A causa de estas desventajas. se les puede dar una ponderación numérica. Flanagan8 cree que su uso tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en la evaluación. Campell. (3) convencer a un agente local a hacerse a un cierto material muy importante necesitado por sus empresa. por ejemplo (1) trato con los vendedores en forma marcadamente descortés. el sistema presenta ciertas deficiencias para su uso en el empleo. Arvey y Lowell V. 80-83. el calificador a menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales él no conviene. Dunette. El supervisor calificador debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica. “The Development and Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”. y Lee W. (6) mejorar el diseño de las formas de requisición interna de materiales. se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. enero 1973. Hellervik. julio-agosto. ni el encuestador ni el calificador conocen la filosofía que los respalda. La teoría sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el comportamiento que extrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Thorton14 analizó las 358 . 40. Un estudio similar entre los directivos medios de una empresa de computadores reveló que aquellos que recibían altas calificaciones por parte de sus colegas eran definitivamente quienes iban a ser promovidos. pero cuando los interrogados lo hacían daban un registro de la efectividad para la identificación de los futuros asistentes directivos de éxito. ya que cada uno da mayor información de sí. (2) fuerza al subordinado a tomas más personalmente los problemas. vol. “ Peer Nominations-A Neglected Selection Tool”. Las calificaciones dadas por el supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas por la alta dirección. ”An Industrial Use of Peer Ratings”. Unas pocas firmas han dado gran valor a la evaluación entre colegas. 4. y a desarrollar un pensamiento sistemático acerca de sí mismo y de su trabajo. Esto no niega los hallazgos previamente citados. Las calificaciones por parte de sus colegas eran significativamente más altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. él o ella está más familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. (13) W.E. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional. comparado con un 36 por ciento para aquellos que recibieron la más baja calificación por parte de sus colegas. Este miedo tiene su base en algunas investigaciones que se han hecho. Journal of Industrial Psychology. 4. entre otras cosas este método: (1) da como resultado un mejoramiento en el flujo de la información. pero aún más tiempo y esfuerzo debe gastarse en la decisión asunto tales como Quién debe calificar. 1965. el calificador es un supervisor inmediato de la persona que va a ser calificada. “Relationship between Supervisory and Subordinate Ratings for Technical Personnel”. 12 Los superiores tendían a poner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento del trabajo. es permitir al subordinado calificarse él mismo. (3) mejora la comunicación entre los supervisores y los subordinados. Una posibilidad final. si todos ellos son subordinados. el grupo de apreciación tiene tendencia hacia las teorías del comportamiento.000 agentes de tres grandes compañías de seguros de vida. En las siguientes secciones. julio-agosto. 57-60 rían trabajar conjuntamente. el 65 por ciento mostró tener aprobación por parte de sus colegas.11 No siempre las preguntas eran contestadas. Personnel.13 resultó una satisfactoria congruencia entre la realidad y la calificación respecto de la habilidad creativa y las capacidades para interrelacionarse unos con otros.10 Los miembros del grupo pueden ser superiores. “Performance Appraisal and Dual Authority: A Look at Group Appraisal”. de entre más de 3. pensando. Management of Personnel Quarterly. colegas y subordinados. muestran tendencia hacia las teorías clásicas de la dirección. A causa de que es frecuente el contacto. que los altos directivos mostrarían moderación. no. Mayfield.Gestión de Recursos Humanos PROGRAMA DE EVALUACIÓN Más importante que la forma o método de calificación es calidad del calificador. págs. vol 8. no. en un estudio entre 98 técnicos se mostró que estos se autocalificaban más favorablemente de lo que hizo su supervisor. . 3. mientras que los colegas juzgaban mejor el llevarse bien con los demás para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. Si se juzga deseable una mayor implicación. vol 48. agosto 1964. se les pidió a éstos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit. Journal of Applied Psychology. 3. 1971. (11) Eugene C. El mérito mayor de este método descansa en las áreas del desarrollo y la motivación. primavera 1969. vcl 48. págs. La experiencia demuestra que si todos son directivos.Roadman. que presenta una orientación de mayor hacia la importancia del comportamiento. Ciertamente. de que los colegas pueden predecir el éxito de aquellos que van a ser promovidos como directivos. cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivación como resultado de una amplia participación. En general. pues. De aquellos promovidos. no. ¿Quién es calificado? En la mayoría de las situaciones.211-214. (12) H. quienes los consideraban exitosos. pag. La experiencia demuestra que si todos son directivos. el proceso de apreciación se puede emprender mediante un grupo de calificadores. se deben dedicar tiempo y atención muy especiales a la selección y diseño de un sistema de calificación. de esta manera se mantiene un control jerárquico sobre el proceso de evaluación. los altamente calificados mostraron éxito como directivos. vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluación. pero muy poca respecto de la competencia técnica. las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente manera: “¿Quién preferiría usted que los acompañara en caso de un negocio que requiera tenacidad y características especiales?”. cómo podría ser entrenado éste y cómo mantener la exactitud de sus calificación. K. Por ejemplo. Kirchner.pág. si todos ellos son subordinados.

En tal situación se mostraron también ocho de los cuarenta y uno que fueron evaluados de la manera tradicional. por supuesto que los nuevos empleados serán evaluados más frecuentemente que (14) George C. Personne Psychology. (16) John B. religión y nacionalidad c sexo d posición El error de halo o “imagen” se puede reconocer fácilmente como un elemento que aparece en las escalas de los factores que se toman en con- ¿Cuándo calificar? La forma acostumbrada en países con alta tecnología y mercados es la de hacer dos calificaciones al año. tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados. ya que cuando el supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados en una misma jornada. buscará hacer un trabajo más esmerado y las calificaciones estarán de acuerdo con el mismo. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva. aquellos no promovibles tendían a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por sus superiores. incorporar una explicación completa acerca de la filosofía que sirve de base al sistema de calificaciones. el primer grupo fue evaluado de manera autónoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional. vol. vol. en un estudio realizado en un firma electrónica. 11. Por otra parte. Sin el enfoque participativo de la evaluación continúa creciendo. págs. Ocho de entre los cuarenta del primer grupo de autoevaluación mostraron que efectivamente confundían las funciones del cargo con el individuo. Thorton. dado que capacita al calificador. requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas. invierno. no. Los factores y escalas que miden cada factor. no. Miner. 21. “Performance Appraisal Based on Self-Review”. analizados y discutidos en sesiones. Entrenamiento del calificador El entrenamiento inicial de los calificadores debe. mediante los superiores. mostraban ser promovibles para una fecha más tardía. dando un tiempo adecuado y más atención a su labor. la del cansancio producido en el evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo día.Texto de Apoyo: Unidad III autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto nivel en una gran empresa y descubrió que la media de las autocalificaciones se correlacionaban negativamente con el organigrama de promociones. 1968. 359 . aquellos que en el organigrama parecían ser los candidatos inmediatos para una promoción. el personal fue dividido en dos grupos. vol 21. al comenzar el empleo. “Management Appraisal: A Capsule Review and Current References”. 5. pág. 1959. tales como ser: a demasiado drástico b demasiado benévolo 4 Las frecuencias misceláneas de inclinación a antigüedad b raza. 441-455. invierno. Por ejemplo. (15) Glenn A.. según esta autocalificación. Business Horizons. el estudio mostró que en el primer grupo había menos susceptibilidad para las críticas. es decir. octubre 1968. una gran empresa siderúrgica en Estados Unidos. deben ser cuidadosamente definidos. estaría de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con la manera como se puede mejorar la evaluación del desempeño. “The relationship between supervisory and Selft-Appraisals of Executive Performance”. págs 421430. entre éstas. una empresa consultora recomienda que se hagan evaluaciones de cada empleado tres meses después de haberle sido asignado el cargo y luego dos posteriores cada seis meses.15 con 81 subordinados. con el fin de que éste pendiente de evitar errores comunes en la calificación tradicional. Meyer. Bassett y Herbert H. el primero con cuarenta personas y el segundo con cuarenta y una. no. 86. Veintitres de entre 35 directivos consideraban que el método autoevaluativo era superior. Personnel Psychology . los viejos. la presión respecto de las otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en forma objetiva. mientras que esta proporción se doblaba en el segundo grupo. En la mayoría de las ocasiones en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. que tanto los directivos como el personal profesional de las compañías será evaluado. por supuesto. 4. entre estos se cuentan: 1 El error de imagen 2 La tendencia central 3 Los errores constantes. Miner16 sugiere que las calificaciones multidimensionales serán las que se darán en el futuro. se ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación. El uso de las autocalificaciones como una forma adicional de adquisición de información es una base de beneficio mutuo de considerable mérito. no se sugiere que tal calificación se deba considerar como una afirmación oficialmente aceptada para la toma de decisiones. Esta práctica reduce la contaminación respecto de las variables que influyen en la evaluación. 4. También se ha señalado que si el subordinado sabe que su superior está preparando calificaciones de él.

el desempeño siempre es mejor en unas áreas que en otras. la calificación de 7 en el primero sería igual a la calificación de 3 en el segundo. si los errores son constantes. La tendencia central es. o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención y esfuerzo. Si las calificaciones dadas son válidas para los dos grupos. y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones. con un promedio de calificación de 3. utilizando el argot de los estudiantes. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda. La educación. se ilustra la situación creada cuando la calificación la hace un evaluador blando (bondadoso). Este error se evidencia cuando el calificador hace todas sus marcaciones o casi todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas. Tal sistema consiste en llevar las calificaciones a una distribución porcentual. tal vez el error más común que se encuentra en las calificaciones del desempeño. pero él solamente utiliza la mitad alta de la escala. Existen diferentes causas para mostrar inclinación o prejuicio. mucho más que manipular sus calificaciones. Como se indicaba antes. se trata de resaltar las deficiencias o no admitir que las personas que van a ser evaluadas han mejorado bajo el liderazgo de uno. también se ha encontrado y es evidente. Tanto los calificadores “madres” como los “cuchillas” deben informarse acerca de la distribución de las calificaciones de otros supervisores.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES Número de empleados Número de empleados (a) (a) por el calificador blando (b) por el calificador estricto sideración. que deben ser bien conocidas por el supervisor para que esté prevenido. En general. El calificador estricto utiliza la parte más baja de la escala. a menudo un supervisor dará altas calificaciones a los empleados más maduros o que muestran una mayor antigüedad. sucede a menudo que el calificador no está pendiente de su tendencia y necesita que se le haga ver y se le corrija. no habría ningún problema en la califica- (b) ción. Sus calificaciones están distribuidas en una curva normal. como la calificación de 3 que el procedió de calificador estricto. el calificador está influido por la posición en la organización. En la figura 13-3(a). ya que esté anticipa por sí mismo la justificación. que es el promedio del profesor blando. que cuando el calificador tiene que justificar sus notas. y por tanto estarán colocados en el quinquagésimo porcentaje tanto para la calificación de 7. entonces. es la solución al problema. el uso de un sistema de escogencia forzado reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando. religión o nacionalidad. Hoy. 7. como se muestra en la figura 13-3(b). 360 . tenemos calificadores “madres” y calificadores “cuchillas” que se encuentran en el curso de nuestra vida. A menudo. Algunos supervisores muestran tendencias en contra de los miembros del sexo opuesto o de otra raza. no tiene la información adecuada. la mejor solución es reeducar a quien califica. estos errores son reconocidos como de carácter constante y sistemático. de nuevo. El error de halo llega a ser a menudo de carácter “contagioso” cuando los calificadores permiten colorear la evaluación de un individuo de una manera absoluta. En éste se ordenan los puntajes de manera que las calificaciones medias constituyan el 50 por ciento de los datos. o bien. el sistema de escala gráfica es el que más popularidad tiene. su promedio de calificación es. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su desempeño influyan en la evaluación del conjunto. A ninguna persona le gusta ser perfectamente buena o absolutamente mala. o bien es muy exigente. El también tiene una distribución normal. Hay profesores que raramente reconocen con la mejor calificación a quienes rinden más en sus clases. La mejor forma de corregir tal error es entrenamiento.

han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de dirección mediante objetivos. el directivo está colocado en el papel de juez del desempeño de sus subordinados.Texto de Apoyo: Unidad III Finalmente. acertado en el juicio que haga respecto de los hechos y que presente unas calificaciones acertadas. y el mucho miramiento tenido con la antigüedad del evaluado. 17 El enfoque consiste básicamente en lo siguiente: en vez de colocarse en el papel de juez. las críticas de esta forma de calificar se han incrementado en número y sonoridad. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS En todos los métodos de apreciación tradicional y sistemática. la calidad. pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de supervigilancia. Aunque el ataque se centra fundamental está dirigida contra el papel del juez que asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. tales como la cantidad de producción. el ausentismo. Esta es quizá la parte más penosa del proceso. el disgusto por tales procesos. las calificaciones arrojadas mediante un sistema de escogencia forzada. mediante la comparación de las respuestas a varias preguntas relacionadas con el mismo encuestado. sin embargo. objetivo. mientras que el coeficiente de coeficientes para los sistemas de calificación de méritos. son generalmente bajos. A veces. Nueva York: Harper & Row Incorporated. La confiabilidad de un sistema de calificaciones se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones de los dos individuos para la misma persona. el superior (17) Peter F. Este criterio de validez. quien se hizo eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. se comparan con las de una previa categorización del personal seleccionado mediante discusiones de comité. Los supervisores no desean jugar al “juez divino”. ella debe descansar en el método ampliamente usado de las “relaciones humanas tipo emparedado”. la validez se determina mediante la comparación de resultados de un sistema con otro. el supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluación periódica. con el fin de determinar la validez. El departamento de personal puede no aceptar las calificaciones. la tendencia central. pág. 121. comparadas con la realidad. La apreciación evaluadora es un proceso de medida que debe ser confiable. trabajos polémicos y un estudio muy serio de los individuos. de él se espera que sea imparcial. En la entrevista tradicional. Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos. en donde la crítica inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la persona tiene. la confiabilidad de un sistema de evaluación completamente terminado se mueve en el rango alcanzando la exactitud de las pruebas psicológicas. para que se dé la confiabilidad necesaria.85 sería considerado como un coeficiente de correlación muy bueno. para verificar las notas con otro calificador. de hecho. El concepto de validez hace relación a las medidas que arrojan los resultados. Las calificaciones también pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes. The Practice of Management. el evaluador tiene un papel claramente superior y actúa a la manera de un juez.1954. También se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones dadas por el supervisor con otra calificación diferente dada en el futuro por el mismo. 361 . El líder de las críticas iniciales fue Douglas McGregor. ¿Cómo podremos estar seguros que las calificaciones obtenidas muestran la verdad y son representativas del calificado? A menudo se dobla el proceso. lo cual significa que debe ser lo más exacto y consistente posible. tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos. Entonces. pero si la crítica se juzga necesaria. aunque haya diferencias. debe haber cierta congruencia entre las dos calificaciones que siguen el mismo sistema. tales como la dureza. De ordinario. un 0. y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. Otras comparaciones se pueden hacer en una curva grande de distribución normal. Como se indicaba antes. etc. Por ejemplo. existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificación para determinar las inclinaciones o prejuicios e inconsistencias. dado que estamos tratando con materias de carácter tan intangible. El departamento está en situación de obtener las calificaciones de parte de los varios evaluadores y hacer los análisis básicos que determinen la confiabilidad y la validez de tales medidas. la suavidad en el trato. se encuentra raramente. pero tiene la obligación de denunciar ciertas inconsistencias para con el calificado. Drucker. En años recientes. es más o menos aceptable y también hay que buscar en lo posible objetivizar los estimados. APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluación es un trabajo usualmente seguido por el departamento asesor de personal. las altas calificaciones para buenas posiciones.

Odiorne 19 en su desarrollo como “actividad trampa”. derno de AMO estipula que el subproceso de establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados. Odiorne. Los objetivos no rutinarios hacen relación a la solución de la mayor parte de los problemas encontrados. Social Forces. Aun mayor disfunción ocurre cuando los propósitos cambian pero las actividades individuales. la impersonalidad y la orientación hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratización patológica. educación o experiencia. como programas para motivación de los subordinados. desarrollar un programa de enseñanza de un idioma extranjero en el curso de un año. los primeros ensayos tendían a entrar en la firma a través del departamento de personal. de manera que ellos pierden la perspectiva del propósito o la razón de ser de su labor. en lo relativo al director de información. Para muchos. Personnel Journal. T. “Management by Objectives: Antidote to Future Schock”. Las organizaciones están compuestas por una multitud de personas. 18. dado su aspecto innovador. es una forma de manejo. se incrementó el estímulo para laborar. “Burcaucratic Structure and Personality”. En la figura 13-4. Aquí es cuando el superior se asegura de que los objetivos desarrollados estén relacionados con las necesidades de la empresa con un todo. de manera que la segmentación en la organización a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez. Un programa mo(18) R. además de una participación conjunta de la evaluación del éxito. exige que den objetivos específicos y que los resultados se determinen para cada posición clave. no. Seznick. La afirmación de que los objetivos se pueden establecer para cada posición conlleva cierto grado de frustración. por ejemplo. Se logrará una mejor realización si uno enfoca un número limitado de metas. 263.abril 1974. como también a la percepción de las necesidades innovadoras. no 4. a través de entrevistas calificativas que se hacen periódicamente. Berkeley. seguidos por una autoapreciación del consiguiente desempeño de los cargos. pág.K. Un programa de Administración Mediante Objetivos. vol. En cuanto a la preparación de objetivos. lo cual se podría clasificar como un objetivo de rutina para el cargo. 1953. 1940. El objetivo de desarrollo de personal se especificaría en la planeación de la ejecución del entrenamiento. Comparado con los casos en los cuales los objetivos especí- 362 . las cuales supuestamente contribuyen al alcance de los objetivos básicos de la organización. ya que es difícil componer un conjunto significativo y mesurable de propósitos.Gestión de Recursos Humanos debe dedicar atención al establecimiento de unos propósitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecución esto es la denominada dirección de objetivos. Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya largo tiempo las consecuencias disfuncionales de la especialización y sus reglas. A menudo esta tarea requiere días más que horas. University of California Pres. también establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la empresa. la investigación indica que los propósitos expresados de manera cuantitativa tienen como resultado una ejecución más efectiva. también puede ser un objetivo de carácter no rutinario. vol. la técnica moderna de la dirección de los objetivos. que se establecen para solucionar el problema de la inadecuada metodología para la solución de conflictos. sin embargo. Por supuesto. en una conferencia entre el superior y el subordinado con el propósito de conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. pero la gran mayoría se podría designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal. En un estudio de sistemas de evaluación en una compañía electrónica.A. Mertron. ya que “cada uno de ellos hacía sus propias cosas”. and the Grass Roots. págs. como objetivos para el ejercicio cotidiano del trabajo directivo. En consencuencia. usualmente. dada su complejidad. se encontró que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos. en la que la apreciación periódica es solamente una parte.53. El primer paso. los objetivos se pueden determinar como objetivos no rutinarios. que desarrollan actividades muy variadas y especializadas. 560568 y P. Aunque los esfuerzos inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminación de sus propósitos. Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones de los objetivos. el objetivo del directivo de producción es el de mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas. los individuos llegan a estar en medio de una red respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar. el porcentaje de ejecución notado luego era de un 65 por ciento. la dirección notaba una dispersión de las fuerzas de los individuos. AMO. (19) George S. También la determinación de un sistema de información que contenga datos respecto al retorno sobre la inversión. Establecimientos de objetivos La dirección por objetivos está lejos de ser un proceso evaluativo. V.

Por ejemplo. transfiriendo operaciones al computador. Educación y Bienestar. para junio 1º. fases y una programación mediante calendario. El superior haría que él o ella ayuden en la provisión de la información que tuvieran disponible para evaluar al subordinado y medir las realizaciones hechas. 73.1973. relaciones entre variables y constantes. será planeada una estrategia básica de evaluación. los objetivos se deben hacer de manera escrita para que el propósito quede previamente establecido en una forma concreta y determinada. Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba. El superior asegura que el establecimiento de los objetivos no sea ni tan fácil ni tan difícil que se convierta en una forma de control imposible para el subordinado.51. se desarrollo un sistema de información que hiciera posible la evalua- ción del progreso respecto del objetivo intangible. El objetivo está fechado para enero1º. una agencia específico que 10 mil alcohólicos adicionales podían ser tratados durante el año que empezaba. En tal circunstancia. en medidas tales como volumen.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO Posición Objetivos Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de un 5 a un 3 por ciento de las ventas. Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con el fin de entrenarlos en manejo de conflictos. el porcentaje de ejecución solamente llegaba a un 27 por ciento. 43. para eneroº. Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio º y aumentar una línea regular de productos para enero 1º. “Split Roles in Performance Appraisal”. para enero 1º. de un quince por ciento a un 20 en la parte nororiental del país para enero 1º. 43. Meyer. El término “rehabilitación” se definió entonces como la consecución de un individuo que se integra al sistema económico dentro del año de tratamiento. y John R. el número previamente definido como de 10 mil habrá de ser ponderado nuevamente aquí. frecuencia.000. para junio 1º. en cuanto al propósito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud. Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar de cada uno de los costos a través de un centro de los mismo.marzoabril. costos. Jr. No. 123-129. Harvard Business Review. porcentajes. pág. (21) Rodney H. para junio 1º. 363 . Así pues. El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la (20) Herbert H. en el curso de los próximos 12 meses. Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6 por ciento a un 3 por ciento.no 2. con un costo de presupuesto de $150. 1965.21 Pensando que el objetivo real era la rehabilitación. Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º. Incrementar la participación en el mercado del producto J. P.“MBO Goes to Work in the Public Sector”. Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por ciento. sugerido por el subordinado y aceptado por el superior. Emanuel Kay.Harvard Business Review. Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por ciento a un 10 para enero 1º. Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º. 1. Brady.20 Para cada objetivo. grados.vol. ficos no se determinaban. vol. págs. Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de un 90 a un 95 por ciento. enero-febrero. dadas las características cualitativas que el problema entrañaba para dar resultados óptimos.

las cuales deben llenar los requisitos o propósitos futuros y a su establecimiento. (23) William N. tanto el directivo como el subordinado. no. 32.26 364 . 22 Se buscaba ostentar superioridad. concisa. el flujo de información en todo sentido. en seis oficinas de una empresa de servicios públicos.44 con la mejora en la ejecución. Entrevista de Evaluación Aunque desafiada y a menudo terminada por el enfoque tradicional de evaluación. La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa del supervisor. éstas serían de gran ayuda entre los individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero. 0. Burke y Douglas S. (2) ayuda y actitud constructiva del superior. están igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. 3. (25) Ronald J.5 es juzgada por muchos teóricos que es lo que suficientemente buena como para introducir motivación efectiva. que se convertía en antagonismo e impulsos defensivos. fuera mala o buena. vol. “Characteristics of Effective employee Performance Reviee and Development Interviews”. hasta el fin de la reunión. “Some Supervisory Problems in Appraisal Interviewing”. un vacío de conocimiento. el respeto mutuo.. (2) crítica a la entrevista evaluativa. Morton y Paul Rothaus. Durante la tercera etapa. dizque porque tenía un efecto negativo con relación a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar en el individuo un cierto temor. En una segunda etapa. no. Personnel Psychology. vol. Personnel Sychology. 1960. y (2) un fuerte sentimiento de compromiso con su ejecución Una probabilidad de ejecución de 0. pág. R. el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente período. actitud más positiva de unos hacia otros. vol. que a menudo desembocaba en actitudes defensivas. el nivel de satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto. 16. La atmósfera es aquella que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da un juez y un acusado. Cuando las entrevistas están orientadas en el sentido de la ejecución de los objetivos. seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado. 78. acorde con la realidad. y 0. págs. Solem.25 En un estudio realizado entre 323 empleados. entendimiento mutuo. se encontró que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema. había un nivel bajo de acaloramiento en la discusión.Gestión de Recursos Humanos base.3. Solom descubrió que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la entrevista. el subordinado toma el liderazgo durante la discusión acerca de la ejecución y fracaso. Huse.75 con satisfacción del subordinado en la entrevista. mayo-junio. Robert B. (26) A. “The Fate of Role Stereotypes in Two Performance Appraisal Situations”. págs. invierno. 9. la entrevista es uno de los elementos más fructíferos del programa de administración mediante objetivos. estimulante y susceptible de evaluación. 50. no. la atmósfera de discusión tendía a caracterizarse por la simpatía. Personnel Administration. La cuarta y última etapa. 1. los cuales deben darse de una manera clara.. 27-35. Personnel Administration. vol. se interrelacionaron las anteriores variables. vol. Wilcox. Burko y Wilcox relacionaron las características de la entrevista: (1) alto nivel de participación de los subordinados en la evaluación. Putting in a Management Development Program That Works”. 2. pág. California Management Review. (4) establecimiento mutuo de metas específicas. 23. menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas y más casos en los que la impresión del superior respecto del subordinado era materialmente mejorada. 290-305. inclinación hacia el control o hacia la manipulación y una actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. (3) solución de los problemas de los cargos que encontraban dificultad para su desarrollo. no. (24) Edgar F. no. 3. 23 En las entrevistas de apreciación con el sistema de administración mediante objetivos.56 con motivación. pág. Se examinan las razones para la no ejecución de las tareas se discuten y las sugerencias para los cambios en los objetivos o estrategias. “Supportive Communication and Performance Appraisal”. 1966. enero-febrero. alto sentimiento de motivación. 1969. Butler. los sentimientos de igualdad. En el estudio previamente citado en la compañía electrónica. 269-280. otoño 1969. se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de las metas de personal.22. ambos. El superior participa a través de preguntas y de comentarios rápidos. (22) Philip G. y (3) la apreciación durante la entrevista tenía un efecto mínimo. Hanson. gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos. otoño 1963. las definiciones de participación y conclusiones de carácter provisional más que definitivas por parte del supervisor al final de la secuencia de las entrevistas. arrojando los siguientes coeficientes: 0.

ya que la producción trata de saltar los canales normales de inspección. Cuando las actividades de la empresa están ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha. o que a los visitantes se les atienda en un tiempo mínimo determinado como objetivo. aunque hay autores que sugieren que tiene remedio. Tenemos. que la DMO no facilita esta evaluación comparativa dado que cada persona tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos no comparables. técnico y de personal profesional. Una segunda limitación de este método es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas. razonando que para obtener un resultado óptimo de acuerdo con sus características como empresa necesitaba la interrelación de sus miembros. etc. etc. se dificulta su aplicación ente los obreros de una línea de ensamblaje. Una limitación final hace relación a la comparación en las evaluaciones de las diferentes personas. la satisfacción intrínseca no basta. Los superiores desearán. Ciertamente. la ayuda mutua y la cooperación. sino también respecto de su concepción del cargo y sus mayores valores. la dirección mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la dirección. 365 . es decir. durante un período dado. uno debe tratar de llevar la dirección al establecimiento de objetivos de grupo previamente identificados antes que a la identificación de responsabilidades individuales. La dirección debe aún tomar varias decisiones sobre una base comparativa quién ganará o incrementará su paga o quién será promovido. tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables.Texto de Apoyo: Unidad III Limitaciones de la dirección mediante objetivos Al igual que toda buena idea. pueden interferir los objetivos del director de control de calidad. con el objetivo de hacerlo más productivo. “Una empresa de servicios de tamaño mediano experimentó este sistema de equipos y finalmente decidió ignorar los objetivos de carácter individual. dada la complejidad y dificultad en su ejecución. Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista. símbolos de status. no solamente en lo relativo con la ejecución de los objetivos. se necesita que esté acompañada de una participación de reconocimientos extrínsecos. que satisfaga e informe a los visitantes de la organización de manera óptima. si es que éste quiere ser completo. por ejemplo. que el objetivo del director de producción de aumentar a un 95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas de acuerdo la programación establecida. sin embargo. Pero dado el tiempo y el esfuerzo que se debe asignar a la proyección de tales objetivos respecto de cargos no directivos. pues. reconocer la efectividad del subordindo mediante el programa DMO. muchas firmas restringen su aplicación al aspecto puramente de gestión. así también como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos. con esta se puede perder la vista el horizonte. Herzberg sugiere que tales empleos se rediseñen de tal manera que lleguen a tener un gran contenido significante y retroalimentación de información con vistas al desarrollo individual. que podría ser el que no más del uno por ciento de las personas que hacen uso del servicio de recepción se quejen de él. También tiene consecuencias de carácter disfuncional. Tenemos. promoción. por ejemplo. Esto significaría la apreciación del desempeño a través de un indicador. los cuales debe contemplarlos el sistema. que pueden llevar al rompimiento de la cooperación interpersonal e intergrupal. en términos de dinero. Ciertamente.

por ejemplo. está presente en el concepto de organización o de sistema. el control jerárquico. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD A partir de este momento. Analiza entre otros aspectos la interdependencia de las actividades. que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio en diferentes circunstancias. se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los problemas y pensar en alternativas para su solución en diferentes escenarios en los cuales hayan actores y juegos de fuerza en acción. Kellogg 1996 Pp. Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. 366 .K. La interdependencia de las actividades. • papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo. • actividades altamente especializadas. Enfatiza que la descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso. describe algunas características del sector salud y de los recursos humanos. excepto el último.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3C PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD Malik. En estas condiciones.: 31 . Hay autores que presentan como características del sector salud: • dificultad para definir y las salidas y los productos. • cantidad de tareas de carácter urgente o impostergable. Destaca que corresponde ahora a los profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud. • interdependencia de las actividades. se van a focalizar los grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la óptica gerencial.48 RESUMEN La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial. Para iniciar este análisis se hace necesario colocar algunas características del sector salud y de los recursos humanos en salud. mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento. • • gravedad de los errores. mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización. hace un balance de las ventajas y críticas de este aspecto comparativamente con la centralización. de gastos y de rendimientos (los médicos). Cualquier análisis de estos aspectos. • poco control jerárquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo. el papel fundamental en el proceso de trabajo y la gravedad de los errores. tal vez sería característico la combinación de todos ellos. Habrá quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles. Ana María En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD OPS – OMS Fundación W.

varía de acuerdo al observador. De hecho. en las cuales se valoriza habilidades y conocimientos para el desarrollo del trabajo final. Hace mucho tiempo que se discute el concepto de organizaciones de salud como de finalidad colectiva. dependientes de la mano de obra. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las decisiones que influyen en su trabajo. • Hay desigualdades entre los niveles más próximos de la cumbre y los más próximos de la base de la pirámide profesional de status. Hay de hecho muchas tareas impostergables. • Existe una serie de profesionales con formación diferente. por definición. Sin embargo. aún en la vigencia de equipamientos con alto grado de complejidad. la alta prevalencia de médicos al frente de servicios. cabe repetir que los profesionales nucleares tienden a preservar al máximo su autonomía de acción. en América Latina. en cualquier sector. usado con tanta liberalidad en el sector salud y. Otro aspecto a considerar es la transición de conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de organización del sector. En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos. considerando incluso la posibilidad de que ellas sean entendidas como públicos. sin contar el tipo de supervisión realizada. Finalmente. en América Latina y el caribe cabe recordar que un pequeño porcentaje de aquellos que trabajan en este campo (con la vida y la salud de las personas) no son especializados. La diferencia en este caso es que se trata de médicos. pero ciertamente en cualquier otra organización se puede identificar aquello que debe ser hecho inmediatamente. por definición. muchos de ellos tienen. visiones del mundo y nociones de ética. Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos humanos. y no siempre completa. Al mismo tiempo. Se trata entonces de estudiar si esto representa un problema o solo un dato de la realidad. vendedores. oportunidad y restricción. etc. incluidos en las llamadas «categorías nucleares». justamente para evitar controles gerenciales. • La jerarquía gerencial frecuentemente está disociada de la jerarquía profesional. por los eventuales rendimientos es poco controlable. Por esto. De ahí el término «paramédico». Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una cirugía y muy graves en un diagnóstico. En algunas instituciones esto puede ser considerado el comienzo de la formación del equipo multiprofesional. Frecuentemente se olvida que el concepto de punto fuerte y punto débil. siendo parte de él o sin destacarse lo suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir. por tanto. necesidades y restricciones ambientales. que puede ser considerada «dato de realidad». principalmente si se tiene en consideración la discusión sobre tecnología. cada uno con sus normas. pues los demás continúan trabajando en función de aquellos. apenas. el grupo responsable por el núcleo del trabajo y. cualquier tentativa de democratización en estas organizaciones tiende a favorecer a los profesionales.. es la variación entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga horaria. pero en la conducción de un avión o en los cálculos para las estructuras de concreto también se pueden tener consecuencias letales. etc. Aún es actualmente generalizado el fenómeno de entrada de los especialistas de informática en el sector. Por estos ellas hacen parte de aquello que algunos teóricos llaman «organizaciones profesionales». en tanto que en otras áreas pueden ser ingenieros o abogados. definición de normas y rutinas. en otras. es aparente que la sociedad del futuro se desarrollará en función de los servicios y la manera de ver la atención a la salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios. la cuestión de la especialización de actividades trae entre líneas la capacitación profesional. cuando la filantropía y las ONG pasar a ser parte importante del escenario de estudios organizacionales. • Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en la sociedad. En la actualidad. educación elemental.Texto de Apoyo: Unidad III mensurables o evaluables. en organizaciones de salud con 367 . Cualquier análisis ambiental preconiza que se haga una verificación de puntos fuertes y puntos débiles internos a la organización y de las oportunidades. coeficientes. existen cosas que se colocan coyunturalmente para definir el escenario. pero es necesario tener en cuenta: • Los servicios de salud son. tampoco se acostumbra tener presente la percepción de que existe una categoría aparte. principalmente en el área técnica. Al mismo tiempo. se explica a partir de ahí la falta de viabilidad del trabajo multiprofesional. la organización y el momento. mismo cuando no estatales. Un capítulo importante del análisis de las organizaciones de salud es el que discute la introducción de diversas profesiones en el área. Ya que existen. dependiendo de la categoría y del nivel jerárquico considerado. que no es ni problema ni solución.

puede decirse. frecuentemente. clasificadas entre las llamadas organizaciones profesionales. Independientemente de quienes sean los que estén envueltos en esas relaciones (doctores. quedaría mucho más completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la misma. en lugar de categorías determinadas. Coincidentemente. en cada situación. En realidad. en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum. La verdad es que al escuchar a algunos gerentes (entre los más comunes evaluadores) del área de la salud. se trabaja mucho con lo que se acostumbra a llamar «paternalismo». lo que se consideran ventajas de la centralización son muy semejantes a las desventajas de la descentralización y viceversa. los elogios y las críticas son casi siempre tomadas en un carácter personal. excepto que se trate de una única persona y una descentralización absoluta haría que quedase descartada la organización como tal. Esto no es. En resumen. instancias para oír reclamos y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de trabajadores (clientes internos). Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad única para obtener éxito y racionalidad política o administrativa. durante determinados períodos de ciertos países latinoamericanos. Otras como amortiguadores de tensión y otras. no se trata de conceptos opuestos. limpiadores. se debe arreglar a esta delimitación del escenario otra característica del sector. dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. aunque los motivos para la crítica asuman un matiz profesional. El hecho de analizar juntas cuáles son las ventajas y desventajas de tender a la centralización o a la descentralización debe ser reconocido no como Los problemas En las organizaciones de salud. ni un punto fuerte ni un punto débil. que además de todo es vital para el ámbito de recursos humanos. como tal. y. Incluso así. sean aquellas técnicas o administrativas. habilidades. Por lo tanto. finalmente. sino complementarios. 368 . Y tampoco los pacientes son los que se desearía tener y tal vez ni (1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de salud». de un modo general. del atraso gerencial y político. tendrán sus consecuencias. Algunas de estas unidades tienen como objeto actuar como agentes de relaciones publicas. Sin embargo. ni el perfil necesario para el desempeño de las actividades requeridas. 1 Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organización. Esto es lo que típicamente se pude llamar un dato de realidad. ni oportunidad ni restricción. las organizaciones sean como deberían ser. podrá ser verificado que. parecen de hecho asociadas a la firme intención de optimizar los servicios. La oposición entre centralización y descentralización solo podría ser entendida como tal. el producto de las decisiones y. del obscurantismo y del autoritarismo. Cualquier evaluación de las personas que trabajan en un sector. paradójicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. También suele terminar en una discusión sobre si los coeficientes para contratación de personal son o no adecuados.Gestión de Recursos Humanos diversas finalidades. hay quien desee huir de esta discusión. no existe centralización absoluta. Esto es tan fácil de percibir que cualquier análisis de ventajas de la descentralización. o filantrópica. en un escenario como el descrito arriba. tan al gusto de los trabajadores del área de salud. pública. Las figuras 5 y 6 intentan mostrar las dos categorías como extremos de un continuum y la complementariedad entre sus ventajas y desventajas. Ninguna máquina «atenderá» bien a una persona. en cualquier nivel del SILOS. la centralización y la descentralización representan. favorables o no. técnicos. Además. trabajadores sociales). queda claro que los funcionarios de las organizaciones difícilmente son aquellos con quienes les gustaría trabajar. Estas críticas ocurren en condiciones absolutamente normales de los servicios de salud. privada lucrativa. El ejercicio propuesto hace que sea necesario recordar que ni centralización ni descentralización son entidades absolutas. mucho menos reconocida de lo que sería necesario: la centralización. Centralización o descentralización La centralización ha sido sinónimo. sean ellos públicos o privados. especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de los otros el que está en tela de juicio. simplemente se trata de corroborar o de descentralización que se pretende alcanzar. en el diagnóstico de que en general los que allí trabajan no tienen los conocimientos. termina en grandes críticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. será capaz de mejorar lo que quiera que sea en su prestación de servicios.

en el sentido de impedirla. algunas ventajas. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN Justificativas • mayor compromiso • Decisión más próxima del acto • Mayor conocimiento Críticas • Objetivos parciales • Decisión demorada • Favorece los conflictos grupo/organización CENTRALIZACIÓN Justificativas • Oportunidad de especialización • Decisión más ágil • Mayor racionalidad Críticas • Objetivos de grupos restringidos • Decisión distante de la realidad • Favorece la alienación 369 . las consecuencias podrían ser muy profundas. tiene a y hay muchos límites para la previsión. Sin embargo. Aún resta recordar que el hecho de prever éxitos o fracasos no es una comprender que son decisiones y no datos de realidad. la descentralización requiere mecanismos de control mucho más eficaces y no solo formales.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 5. podría haber menos interferencia de la percepción en la ación. Como tales son antes que todo probables. Un factor importante que nubla la percepción es lo que se entiende por descentralización. Para garantizar la existencia y la eventual unificación de la organización. previstas o no. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante. Para quien considera autonomía como sinónimo de ausencia de control. se concretarán o estarán garantía. no se trata de regocijarse porque existen: se trata de maximizarlas toda vez que ellas no serán una sorpresa. Por tanto. en cuanto a las ventajas. En algunos casos. para algunas personas menos informadas. Es decir. inevitablemente para quien descentraliza. la percepción con respecto a cuánto está siendo descentralizado es diferente de aquella del actor organizacional para quien está ocurriendo la descentralización. Mirando de manera optimista. si existiera real oposición. Otro aspecto a resaltar es que las percepciones con respecto a cuál es el lugar de ese continuum en que se sitúa la organización a cada momento. tratar de minimizar sus efectos. lo mismo puede ocurrir con las desventajas. por mas que la ideología tienda a valorizar alguna de las situaciones. la disfrazadas como problemas. centralización significa una proximidad teórica muy grande con los controles. de ver con la circunstancia de las situaciones es un bien o un mal a priori. entonces la descentralización tendería a ser absolutamente libre. De hecho no es así. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN 100% 50% 0% 100% 50% CENTRALIZACIÓN 100% una forma de evitar las desventajas sino desconociéndolas. varían de acuerdo a la perspectiva del observa- dor. Se trata por tanto. cualquier tentativa en este sentido será percibida FIGURA 6. y su análisis en este caso. Del mismo modo.

como su fiel depositario. etc. Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relación de confianza existe entre el trabajador y la organización y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario. de un 50%. En el límite. Es decir. por algún motivo. es aquel que se siente orgulloso. también está intrínsecamente relacionado al ítem provisión. sino porque este trabajador centraliza todo. sea porque no puede salir de vacaciones nunca. podría ser medida por no sentirse su falta durante su ausencia. En caso que él sepa que precisa saber dibujar. Debido a un probable comportamiento de combate a la inseguridad. de algún papel. en rigor. falta de competencia situacional. Además. ¿Competencia técnica o administrativa? La insuficiencia en la calificación de los trabajadores de la salud. La forma más común de hacer fracasar cualquier tentativa de descentralización es hacerla de manera abrupta y aleatoria. Se dice en tono jocoso que la calidad de un trabajador (principalmente de aquellos que actúan en actividades administrativas). por ejemplo. son conceptos relativos. No es esta. aún jocosamente. sin embargo. tiene que ver básicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales menos lineales que el del modelo de sistemas. En realidad. Nadie es competente en términos absolutos. Debe quedar claro que este es un caso típico de «irresponsabilidad» y no de descentralización pues la intención de este gerente puede ser entendida como una tentativa de librarse de una responsabilidad. de modo que se aumente su competencia y la confianza que la organización venga a depositar en ellos.Gestión de Recursos Humanos como centralizadora y autoritaria. La cuestión de centralización/descentralización se relaciona con el poder y la autoridad y la concentración/desconcentración con la gestión de recursos. será considerado muy competente o una nulidad. El otro extremo. Es interesante observar que este tipo de comportamiento. acostumbran delegarla a otros profesionales. se trata de capacitar los niveles más periféricos del sistema. refleja falta de confianza y. a lo máximo. que tanto la competencia como la eficiencia. esta discusión tiene que ver con desarrollo y hasta con la noción del plan de cargos y con el planeamiento de recursos humanos de manera general. como ya fue mencionado. extremo opuesto es la desconcentración y en la cual se acostumbra tramitar la asignación de los recursos. ello tiene que ver con hasta qué punto esta autoridad está concentrada o dispersa. en el sentido de estar vinculados algún punto referencial específico. o porque lo llaman por teléfono durante sus vacaciones para saber si él se acuerda de alguna llamada. decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. hay quienes cuando no les gusta algún área o no la conocen lo suficiente. cuyo. Tender a la descentralización parece un movimiento normal para las organizaciones. No necesariamente esos dos pares son sincrónicos: en la vigencia de una mayor tendencia a la descentralización puede haber mayor o menor concentración de recursos y así sucesivamente. Un excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y dependiendo de lo que se espera de él. es ilusiorio e injusto. teniendo como objeto su trabajo y su desempeño. en ocurre en el nivel de la organización. este actor podría ser aquel cuya in- formación no sea comunicada a nadie que él no haya escogido. Existe otra categoría llamada «concentración». por medio del cual se puede prever en quién la organización irá a investir y con qué finalidad. de gran centralización. Sus vacaciones son un infierno para sus colegas no por que su trabajo sea crítico. conforme es apreciado por los gerentes y demás observadores del sector. bajo el punto de vista del gerente. etc. En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y críticas más frecuentes sobre la centralización y la descentralización. es caro y consume tiempo y le será posible al gerente esperar que todo ocurra normalmente. Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administración de recursos humanos. en la medida que ellas pasen a confiar más en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. por como ellos saben delegar actividades. tal vez lo 370 . En rigor. Por otro lado. De hecho. la incompetencia a la cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus recursos humanos. Aún queda por señalar que el continuum que va de la centralización a la descentralización está definido por la cuestión de la autoridad decisoria. conforme ya fue observado. tiene que ver con el trabajador que se siente incompetente cuando sabe que sintieron su ausencia. La probabilidad de que su desempeño en nuevas situaciones sea satisfactorio es.

pues al decirse que el servicio de lavandería sirva para lavar las ropas. pero que no consigue dar explicaciones a quien se las pide. no es raro encontrar tareas que son definidas centralmente en la organización. existe la posibilidad de que estos criterios sean muy localizados. frecuentemente no es tomada en consideración. al final. 9 de esta Serie. por lo menos. hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de características y hasta de orientaciones. creando un caso más de falta de confianza en el área de la salud. Los enfoques de calidad/eficiencia también indican que dentro de la definición de cada uno de sus procesos debe estar claro: • Para quién se hace (quienes son sus clientes principales y los secundarios). en el área técnica se trata de una cuestión identificable mediante criterios objetivos de supervisión o de resultados. ¿quien la define?. pero si tiene que atender un parto. Por ejemplo conviene que el funcionario que atiende el público sepa que es preciso darle información correcta y comprensible porque es una manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de la administración de la calidad en servicios de salud véase el Manual No. la que defina de manera centralizada el tipo de candidato que será adecuado para prestar servicios en la recepción. probablemente el énfasis en el proceso será diferente de cuando se asuma que se lavan ropas para que estén limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x. En realidad. aunque esto se traduzca en una actuación tibia. para evitar que pierda tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se frustre al no ser atendido. Por ejemplo. Tal vez una parte de las críticas a la incompetencia de los trabajadores se deba al no cumplimiento de esta importante actividad implícita en la función gerencial. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del área de recursos humanos propiamente dicha. La perspectiva de la «administración de la calidad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien participa en la ejecución de una tarea. Deberá informar un recepcionista que el tipo de problema que el paciente presenta es tratado en el 2º piso. la actividad de preparación de los alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados. dejar que sea la unidad responsable por la selección. ¿Quién irá a evaluar su competencia durante el trabajo? Y. además de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisión directa. y • Porqué se hace (aquello que justifica la acción o la hace necesaria. 371 . la probabilidad de que él pueda atenderla es baja. por el grupo médico que atiende los miércoles por la tarde. Hablar de centralización no implica necesariamente redefiniciones en el ápice jerárquico de la organización. Dependiendo de quién sea considerado el cliente principal. La cuestión parece depender de quién evalúa. Una vez más. pero si simplemente un día alguien llega con esta nueva demanda. implica correr el riesgo de tener una persona de buena apariencia. por no estar explicada. tal vez sea mejor llamar a alguien para ayudarle. A veces. Por otro lado. Una de las funciones de los gerentes sería la de juntar todas estas informaciones parciales. la forma de realizar el trabajo será diferente.. Más difícil es hacer un análisis del desempeño de la competencia administrativa. independientemente de los resultados. mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente. bajo el título de coordinación. Por ejemplo. pues ayuda a definir y comprender criterios. • Para qué lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea).Texto de Apoyo: Unidad III aprenda. Esto ciertamente tiene su valor. aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para cumplir adecuadamente su tarea. en el horario en que allá sean necesarias (y no necesariamente cuando sea más conveniente para la lavandería entregar la ropa). oír al trabajador. es necesario tener claro si el paciente lo entendió o no. los funcionarios que irán a comer y los funcionarios que irán a distribuir estos alimentos. Un médico puede ser un experto en su especialidad de oftamología. en cada uno de estos casos. Por otro lado. y o z. por ejemplo. si el paciente se ha inscrito para el martes por la mañana? Y aún diciéndolo. El resultado también es fundamental en la definición de lo que deberá ser hecho. pues no es su diploma de medicina lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz. que tenga placer en atender al público. pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para. en el sentido de poder auxiliar en la definición de algunas directrices. dificultando a las unidades periféricas el poder tomar medidas para poder responderlas. lo que es necesario para ejecutarla.

aún cuando al considerar su situación de entrada en la organización solo era aceptable su potencial. o entrenamiento y desarrollo. competente será quien consiga lo que la organización espera. Sin embargo. como la descentralización implica el aprendizaje con respecto de la organización. Puede hasta ocurrir que propongan directrices. pero estas terminan por no ser seguidas por los ejecutores de las actividades-fin de la organización. Por otro lado. En los términos absolutos. de modo de obtener el resultado previsto. de alguno de los lados surge la percepción de que ocurre la necesidad de algún programa de capa- 372 . De esta forma. una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por más que el gerente (incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intención de definir la medida de descentralizar su influencia será. Bajo esta óptica. y la finalidad de la organización puede llevar a serias distorsiones. gerente será quien consiga traducir para sus trabajadores aquello que la organización espera. pues son instrumentos organizacionales para llegar algún resultado. La centralización o la descentralización en sí mismas tampoco pueden ser vistas como un fin. Por extraño que pueda parecer. Habrá quien diga que descentralización sería. en tesis. de corto. cada vez él sienta que precisa algo en su SILOS de residencia. etc. la competencia es una cuestión directamente ligada a la centralización. Por lo contrario. que baje su nivel de desempeño. sobre las tendencias. Integrar esto con la discusión de gestión de recursos humanos significa considerar el rol de los diferentes gestores en la conducción de los recursos humanos. hay que mantener a los trabajadores actualizados. o aún paralelo. frustarlo. tiene menos probabilidad de ser eficaz a corto plazo. técnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solución más común en buena parte de las organizaciones del área de la salud). La verdad es que. ¿Cuál es el límite del poder? Para definir entre centralización y descentralización. para el caso de gestión de recursos humanos. aunque no sea posible anticiparla completamente. entre las actividades que hacen parte del papel gerencial de motivar y liderar personas y grupos está la de «ofrecer dirección». pues como en cualquier acción o intención de carácter estratégico. tornarlo un trabajador por debajo de lo que a él le gustaría ser. los resultados difícilmente estarán próximos a su expectativa. bajo pena de quedarse cada vez más lejos de los límites de desempeño deseado. La confusión entre las actividades de apoyo. tornándose en un desempeño que no encuentra las necesidades o las expectativas de la organización. mediano o largo plazo. haciendo parte hasta de su discurso tradicional. Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y ejecutados en su totalidad por una o por otra parte de las áreas. a lo máximo. A veces es más o menos. Exhortaciones vagas como la de hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas. en este abordaje. en cualquier circunstancia. por la utilización de consorcios o cooperativas. reforzando la cuestión del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestión de recursos humanos sea colocada en el núcleo de competencia de una unidad específica. debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reacción de la otra parte en relación al gerente debe ser tenida en cuenta. muy poco de lo que los dirigentes hacen es ofrecer dirección. sino por falta de dirección. En realidad. Ellos simplemente no saben que hacer. la solución siempre más adecuada. O sea. en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad objeto del programa. Hoy día las teorías de organización orientadas a las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y reentrenamiento constantes. ni capacitación ni dirección ni liderazgo tienen sentido si fueran vistos como finalidades en sí. Una vez más se está discutiendo si los recursos colocados en entrenamiento representan costos o inversión. se hace obligatorio conocerlo para superarlo.Gestión de Recursos Humanos culado al servicio sin gastar más tiempo y energía que lo necesario. Es el mismo caso de tener a alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo. excepto que es mucho más cara pues implica más trabajadores capacitados en todos los niveles de la organización. A luz de esta definición. que de hecho son acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas entre el área técnica y la de recursos humanos. Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en algunas organizaciones de salud. En cuanto al límite de la competencia. o por sabotaje ni por incompetencia. para que el entrenamiento sea eficaz se hace necesario saber el propósito de entrenamiento. pues a veces lo «mejor posible» no corresponde a lo necesario.

En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en términos de competencia técnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar en otras instancias. sea por sistematización de evaluaciones. ni entra en conflicto con el hecho de que la organización pueda definir que algún trabajador se dedique a algún tipo específico de programa de desarrollo que beneficie su carrera. deberá discutirlo hasta llegar a una solución que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que. El gran objeto de evaluación es saber si la vigilancia epidemiológica está siendo hecha adecuadamente o si existe una nueva visión con respecto a los indicadores de salud. considerando la carga horaria disponible. La verdad. corregir y mejorar. en la evaluación deberán participar todos los integrantes. El resultado también debe ser debatido entre ellas. puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en un programa de estos o si es mejor. De ahí a ser discutidas. por ejemplo. también se muestre adecuada. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER 373 . etc. en donde existe también la posibilidad de obtener este conocimiento. etc. limitarse a uno o al otro como suministrador del componente técnico. que en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico. es que no se puede catalogar claramente este tipo de solución ni como descen- FIGURA 7. siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso específico hasta la opinión de los superiores inmediatos con respecto al nuevo modelo de desempeño de sus funcionarios. pero que en este momento pasa a incluir como socia también a la universidad o quien quiera que haya sido seleccionado como responsable por el contenido específico. Una vez realizado el programa. Si el servicio estuviere interesado en el programa. Al concluir el programa. En esta situación. los entrenados inclusive. en el caso específico. no parece adecuado que la universidad. por ejemplo. experiencia existente en la organización sobre el asunto. por ambas partes las alternativas de programas. nivel real de necesidades. como la universidad. la necesidad de entrenar técnicos para vigilancia epidemiológica. es preciso indagar lo que ellos ya saben y lo que necesitan aprender. bastante idealizada. Todos los pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea. a posteriori. la evaluación también será hecha por la sociedad cooperativa. Es claro que esto no impide que los trabajadores escojan sus opciones de desarrollo personal y profesional de manera independiente. Finalmente se llega al diseño del programa. venga a ofrecer un programa ya listo y que éste se acepte por comodidad. En realidad. sea por supervisión directa.Texto de Apoyo: Unidad III citación. En caso que se detecte.

en que cada trabajador o parte de la organización es visto como «disponiendo de poder». en tesis. salvo el concepto físico de fuerza. tan visible en las organizaciones de salud. teniendo como estructura lógica la complementariedad entre las diferentes partes de la organización. el poder existe solamente cuando es practicado y. es ejercido por y sobre personas. sin embargo. En realidad. aquí todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7). para que esa cooperación ocurra. no se asume que hay quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8). por definición. como procesos relacionados a la dispersión de la autoridad decisoria. tratando de llegar a síntesis más que a soluciones muy circunstanciales. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER 374 . en que 2 + 2 > 4. en el cual. En cuanto al segundo modelo. el ejercicio de las cooperativas o consorcios puede aumentar la cuantía de poder disponible en una organización con un raciocinio aritmético. existe una gran potencialización. para después encontrar la resultante. el sentido de las fuerzas es el mismo. La tentativa de abandonar este carácter lineal puede dar otra óptica a la definición de centralización y descentralización. En el sistema de cooperativas. asumiendo el carácter lineal. solo fue presentado porque puede ofrecer una importante alternativa de solución de problemas. No debería ser difícil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralización y descentralización. éste funciona como la suma de vectores. De esta forma. o sea. Este modelo. por ejemplo. Por otro lado. Por tanto. En realidad. En el área de entrenamiento y desarrollo. Por el contrario. aquí se habla del ejercicio del poder como categoría compartida y no como un juego cuya suma final es cero. Las figuras 7 y 8 intentan representar estos dos modelos. el concepto es mucho más dinámico. a la luz de la percepción de la interdependencia. Consorcios o cooperativas (acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas) en esta área representan la tentativa de huir del carácter lineal contenido en un modelo del tipo «o esto o aquello». La gran diferencia es que en lugar de moverse constantemente para tratar de representar un estado dinámico. el poder total aumenta pero no de acuerdo a una suma aritmética. FIGURA 8. el área organizacional que tiene mayor justificativa para la discusión de este tema es aquella dedicada a las personas.Gestión de Recursos Humanos tralización ni como centralización. obligando a estudiar a cada momento quien tiene mayor o mejor poder. se puede considerar necesaria la existencia de un importante número de pre-requisitos.

Unidad IV Desarrollo de los Recusos Humanos 375 .

Gestión de Recursos Humanos 376 .

si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar. que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios. en forma oportuna y adecuada a los usuarios. la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva al desarrollo laboral. los que deben ser de calidad. Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud. profesional y personal. además el propio desarrollo profesional y laboral del trabajador. ejecución y evaluación del plan de capacitación. Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación.Texto de Apoyo: Unidad IV RESUMEN No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los recursos humanos. Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo. no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo. Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos. sino a la prestación de los servicios de salud de calidad. para contar con personal identificado con la institución. como en el Texto de Apoyo. no solo a mejorar la imagen institucional. son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las necesidades de los usuarios. profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional. Por las consideraciones expuestas. sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional. promotores del cambio que orienten su esfuerzo creador. Aníbal Salazar Trigoso 377 . entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos fundamentales: el desarrollo laboral. podrás ampliar. capacitación flexible. La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el desarrollo organizacional. así como a las necesidades y demandas del mercado de trabajo. formulación. dado que las organizaciones no podrán desarrollarse. diagnóstico de necesidades de capacitación. las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas de motivación y bienestar de personal. así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos. En toda organización. es la motivación y bienestar del personal. plasmándose en un plan de capacitación orientado al desarrollo del personal y de la organización. diseño del plan de desarrollo de personal. de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. así como motivación y bienestar de personal. Elaborado por: Lic. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema. con alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones. En este contexto. se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos. En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos. tanto en el Texto Autoformativo.

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Como resultado de esta situación.227 RESUMEN Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. considera que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de capacitación que les permita adquirir las habilidades.Texto de Apoyo: Unidad IV LECTURA N° 4A CAPACITACIÓN Y DESARROLLO WERTHER. el conocimiento y actitudes necesarios para desempeñarse adecuadamente. En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Nebraw – Hill Interamericano Pp: 208 . la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Perspectiva global Cuando se considera desde una perspectiva global. A todas esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables 379 . así mismo resulta importante evaluar el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o quizá posean hábitos negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades fu- turas independientes de las actuales. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. las razones para brindar capacitación son muy numerosas. así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán promover en el futuro a cargos de mayor nivel. Incluso después de un programa comprensivo de orientación.1 Como lo indica esa figura. Aunque la capacitación. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y desarrollo. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. aunque ambos no llegan a ser términos equivalentes siempre hay un d ato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. Con mucha frecuencia . H. entonces. siendo entonces el proceso de desarrollo un proceso complementario de la capacitación. (termina que en esta obra se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo. Como ilustra la figura 9-2. la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. la distinción entre capacitación y desarrollo se hace sumamente imprecisa. un análisis de las necesidades para poder establecer los planes de capacitación y desarrollo. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Hace hincapié en la necesidad de determinar. William y DAVIES. señalando las diferencias significativas donde ello resulta relevante. ambos se consideran juntos durante este capítulo. Las actividades de desarrollo por otra parte.

por ejemplo. la persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. capacitador del departamento de personal. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio. el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. por ejemplo. Como se desprende de la figura. un cambio en la e estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. Con toda probabilidad. objetivos. EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Qué se necesita El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto. es posible que los empleados necesiten capacitación. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. El lanzamiento de nuevos productos o servicios. que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen. uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización. llamado por los sociólogos actuales “la explosión del conocimiento”. Aunque la capacitación PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la figura 9-2. los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo. Para decidir el enfoque que debe utilizar. desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un 380 .Gestión de Recursos Humanos FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO Aptitudes del nuevo empleado Orientación Capacitación Necesidades del puesto de nuestra época. estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. Nuevos productos En ocasiones. Para enfrentarlos de manera efectiva. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión. Desde los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison. pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. tasas inaceptables de accidentes laborables. tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades. Determinados los objetivos. el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. cuando se considera en términos globales. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento. niveles bajos de motivación y varios más. Cada vez es más común ver a un adulto de más de 40 años volviendo a las aulas universitarias. Los cambios en el ambiente externo.

febrero 1978.Texto de Apoyo: Unidad IV Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones • Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas • Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles • Eleva la moral de la fuerza de trabajo • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen • Fomenta la autenticidad. p. Con autorización FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Contenido del programa Programa real Principios pedagógicos o de aprendizaje Criterios de evaluación Evaluación Evaluación de Necesidades (diagnóstico) Objetivos de capacitación y desarrollo Aptitudes conocimientos habilidades 381 . Why Training?. y adopción de políticas • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos • Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos • Hace viables las políticas de la organización • Alienta la cohesión de los grupos • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella Adaptado de “Once Again. Tessin. M.7. Training. la posición asertiva y el desarrollo • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones • Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas • Sube el nivel de satisfacción con el puesto • Permite el logro de metas individuales • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual Beneficios en relaciones humanas. relaciones internas y externas. la apertura y la confianza • Mejora la relación jefes-subordinados • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo • Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas • Elimina los costos de recurrir a consultores externos • Se promueve la comunicación a toda la organización • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas • Alimenta la confianza.J.

sin embargo. “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueva. De manera similar. Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades. Este enfoque. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. Detección de puntos débiles Independientemente de estos desafíos. gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno hay detectado. Identificación de tareas Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Se pide. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto determinado. temas de los capítulos 10 y 11. El moderador sencillamente escribe las sugerencias. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Participación total La técnica de participación total del capacitador y d el capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. la evaluación de necesidades debe tener encuentra a cada persona. las quejas. el empleado mismo las señalará. el ausentismo. por ejemplo. por ejemplo. sin permitir elogios. se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. ya que dependen de una evaluación adecuada. también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación. en algunas ocasiones. La ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y. Encuesta Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. tienden a adoptar una actitud más receptiva. para identificar sus principales tareas. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta. Objetivos claros Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. críticas o discusiones. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. los informes de control de calidad. podría ser: 382 . este paso es esencial para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien. Es posible. el índice de rotación de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo. Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. hasta que registra todas las ideas. a un grupo de diez a quince capacitadores. Las cifras de producción. por tanto. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes. las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. que los supervisores empleen los cursos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva.Gestión de Recursos Humanos no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas. se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación saben cuál es su mayor necesidad. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeación de al carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avión en una agencia de viajes. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias. por supuesto. Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación. el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitación. es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sin ideales. los informes de seguridad.

lo cual refuerza el proceso. Como ilustra la curva. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos. se repiten las ideas clave. Aunque no sea considerada muy entretenida. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje. los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios.Texto de Apoyo: Unidad IV 1. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje. Repetición. En primer lugar. Por ejemplo. son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. repetición. es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen. Participación. 2. Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. poco se sabe respecto a él. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. relevancia. por ejemplo. Por ejemplo. su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más de sus sentidos. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. para que se puedan recordar durante el examen. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Curva de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje. Independientemente del contenido. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos. En segundo lugar. de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE REPRESENTATIVA CONTENIDO DEL PROGRAMA El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. los capacitadores usualmente explican el propósito general de una la- 383 . transferencia y retroalimentación. porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. que se muestra en la figura 9-4. Si los objetivos no se logran. el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Ese nivel se representa como la línea punteada en la figura 9-4. Si los objetivos de la compañía no se contemplan. Relevancia. Estos principios son los de participación. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos. el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización como a que va de B a C. Objetivos como éstos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador objetivos específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. sin embargo. más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. el programa no redundará en pro de la organización. la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. A partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición.

Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. Por ejemplo. se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores. Sin retroalimentación. habrá determinados principios de aprendizaje relacionado con él. la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave. •Los principios de aprendizaje a emplear. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Antes de pasar revista a los varios métodos de capacitación y desarrollo. como la lectura o la conferencia. Independientemente del método que se seleccione. por ejemplo. Como puede verse en esa gráfica. dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada. sin embargo. constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. En primer lugar. • Las preferencias y la capacidad del capacitador.Gestión de Recursos Humanos bor o tarea. Por ejemplo. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. La figura 9-5 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implica. • El contenido deseado del programa. • Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la retroalimentación. En la mayoría de los casos. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. el aprendiza no puede evaluar su progreso. Retroalimentación. un supervisor o un compañero de trabajo. La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. En seguida se pide al individuo en capacitación que emite el ejemplo provisto por el capacitador. es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Factores determinantes Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Ninguna técnica es siempre la mejor. 384 . El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la más adecuada para cada caso. los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta. Una conferencia. de desarrollo para los empleados de niveles inferiores). Por ejemplo. algunas técnicas hacen uso más efectivo de las principios de aprendizaje. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos. el mejor método depende de: • La efectividad respecto al costo. La instrucción es impartida por un capacitador. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. este método incluye cada uno de los métodos que se muestran en la figura 9-5. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. destacando la importancia de la capacitación. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje. Para los supervisores. puede ser el mejor método para un tema académico. Se emplea. de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. su objetivo y los resultados que se esperan de él. la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. Transferencia. y es posible que pierda interés. las técnicas del curso son iguales. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Contando con retroalimentación. INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO Capacitación en el trabajo La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo. o de todo un puesto. En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.

. algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función. Cal. estudios individuales Enseñanza programada Capacitación en laboratorios de sensibilización * Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí No No Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional Ocasional Sí Sí No Ocasional Ocasional Sí No No No Ocasional Ocasional Ocasional No Sí Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. Existe un método de capacitación. 385 . transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. películas. renuncias. como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización. Finalmente se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. en especial para el grupo de los trabajadores calificados. RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ Trabajos calificados En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un aprendiz se aprecian claras ventajas. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. videos y expositores profesionales. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANS FERENCIA RETROALIMENTACION TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Instrucción directa sobre el puesto Rotación de puestos Relación experto-aprendiz TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias Videos. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos. Vaughn Copyright © 1966 por Wadsworth Publishing Company Inc. Los bajos niveles de participación. que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy dife- ROTACIÓN DE PUESTOS A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos. ausencias. Además de proporcionar variedad en su labor diaria. etc. esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones. películas. una convención de ventas o una celebración especial. VIDEOS Y PELÍCULAS. Bass y J. Simulación de condiciones reales Actuación (sociodramas) Estudio de casos Lecturas. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos. la exhibición de videos. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company. los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables.M. Monterey. audiovisuales. aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar. retroalimentación. CONFERENCIAS. AUDIOVISUALES Y SIMILARES Comunicación Las conferencias. etc.A. B. otras se inclinan por películas. como plomeros. además. etc. carpinteros y expertos en zapatería.

algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales. como una entrevista de ventas. Si fue correcta. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. Partiendo de planteamiento teóricos muy similares. como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad. por ejemplo. los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía. ESTUDIOS INDIVIDUALES. dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia. continúa. estos materiales han alcanzado amplísima difusión. se preparan áreas especiales. Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes. Asimismo. o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Para ello. poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias. grabaciones. empero. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas. y al despachador que asuma las funciones del chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividades común en su labor diaria. La transferencia. que depende de su programación. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. ESTUDIO DE CASOS Circunstancias análogas Mediante el estudio de una situación específica real o simulada. visor debe motivar a sus subordinados. así como tolerancia de las diferencias individuales. LECTURA. Cuando se emplean estas técnicas. Cuando los casos están bien seleccionado. Como es obvio. un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.Gestión de Recursos Humanos rente de las otras: las simulaciones por computadora. Además de aprender gracias al caso que se estudia. estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad. permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. Si no. la vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. el lector verifica su respuesta. No es frecuente encontrar. una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un super- 386 . En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas. Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. elementos de retroalimentación y repetición. empero. repetición y participación notables. tiende a ser baja. Es muy común que cada participante tienda a exagerarla conducta del otro. Existe también al ventaja de la participación mediante la discusión del caso. ACTUACIÓN O SOCIODRAMA La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a desempeñar diversas entidades. SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización. vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. por ejemplo. INSTRUCCIÓN PROGRAMADA Dispersión geográfica Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. repetición. también hay cierta transferencia. así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. relevancia y retroalimentación. Después de leer y responder a una pregunta. Los materiales programados proporcionan elementos de participación. la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Asimismo.

la retroalimentación y a la repetición.Texto de Apoyo: Unidad IV CAPACITACIÓN EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIÓN) Desarrollo de habilidades La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. Alta de Adaptación El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la figura 9-6. que puede -y debe. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. no constituye siempre el problema. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos. El proceso se basa en la participación. un poco a pesar de su actitud. habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. A continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación. En primer lugar. de 387 . El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos. y la taza de rotación de los empleados. No suele organizarse en el individuo. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos. la absolución puede ocurrir con gran celeridad. los cambios sociales y técnicas. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de la organización modernas.plantearse en forma activa. Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos. a veces. es necesario establecer las normas de evaluación. el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. cambios sumamente rápido. Entre estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal. sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. Los participantes se postulan como objetivo. en opinión de muchos departamentos de personal. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. Estas normas pueden basarse en los parámetros establecidos en la figura 9-3. Al igual que en muchos otros campos. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: OBSOLESCENCIA DE LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL El fenómeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Proceso de cambio El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. el profesional de los recursos humanos debe apelar en éste a toda su formulación ética y su sensibilidad humana. sin embargo. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. A fin de verificar el éxito de un programa. es más probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo a largo plazo de recursos humanos – diferente a la capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente importancia. para determinar el nivel de sus conocimientos. conductas. antes de que se inicie el proceso de capacitación. Por lo general se utiliza un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. En campos como la medicina y la ingeniería. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas. Si los empleados se desarrollan adecuadamente. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.

para determinar si el curso es verdaderamente necesario y. diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. Es importante tener en cuenta que -salvo en contadas excepciones. el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. en ese caso. expectativas. CAPACITACIÓN DE GRUPOS INTERNACIONALES La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica.Gestión de Recursos Humanos Criterios de evaluación 1. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro. las actividades de capacitación y desarrollo resultan prácticamente equivalentes. sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo. el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y significativos para el profesional. La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una vasta gama de oportunidades. de accidentes o de ausentismo.el respeto a las FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Examen anterior al curso o programa Examen posterior al curso Normas de evaluación Empleados capacitados Transferencia al puesto Seguimiento 388 . como menor tasa de rotación. En último término. ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe evitar fumar. simultáneamente. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionará con otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones. el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño. 2. 3. etcétera. por ejemplo. mediante una estadística de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos). Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. los capacitadores evalúan. Conocimientos impartidos vs. antecedentes. Con frecuencia. RESUMEN Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados. es posible que aún deban adquirir las habilidades. No es suficiente impartir capacitación. 4. Es importante. qué debe comprender. el efecto que logran con sus actividades. por ejemplo. De hecho. sin embargo. las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización. constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolesencia de los conocimientos de personal. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando. como cuando un curso de capacitación versa específicamente sobre la cultura de un país o región. Muy pocos obreros. transferencia efectiva Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. provocar chispazos o trabajar en recintos cerrados. incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades. la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas. Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo.

) a) Técnico Laboratorista b) Auxiliar de enfermería c) Médico Cirujano Dentista 4.Texto de Apoyo: Unidad IV REVISIÓN DE TÉRMINOS • Curva de aprendizaje • Enseñanza programada • Evaluación de necesidades • Instrucción directa en el puesto • Obsolescencia de los conocimientos • Principios de aprendizaje • Relación experto-aprendiz • Repetición • Retroalimentación • Rotación de puestos • Simulación en condiciones reales del personal Tranferencia PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS 1. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? 2. porque no tienen educación universitaria.” ¿Qué le respondería usted? 389 . No hay nada qué enseñarles. No son promovibles. ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones. Suponga que usted está explican su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros y un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Y por obsolescencia de los conocimientos del personal? 3. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría.

La motivación de la gerencia en la mayoría de los casos no está orientada al logro. Para asumir este rol el recurso humano debe contar con las habilidades. se deberá diseñar un plan de desarrollo de recursos humanos que considere el entrenamiento. la administración y los recursos humanos. éstos son enseñados por los supervisores. cometiendo errores y corrigiendo. Las personas se cuidan de lo que van a decir y delante de quien. hay poca comunicación entre departamentos. La fijación de metas. Cuando ya más o menos conocen su trabajo. En el caso de obreros.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 4B VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Corporación Andina de Fomento CAF En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor” Pp: 131 . pero sin una metodología estudiada y sistematizada por la empresa. Las quejas viene porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que le falta capacitación y los procedimientos para conseguirla. Si se habla de cambio. a los supervisores de primera línea y a los trabajadores. Estos últimos. nos encontramos con aquellos relativos a la tecnología. Los programas formales de entrenamiento cubren muy poco las necesidades reales del puesto. preguntando cómo se hacen las cosas. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades. No hay un plan sistemático de entrenamiento en los puestos. Hay poca credibilidad en la gerencia. suele hacerse muy por debajo de los conscientemente se sabe que se puede alcanzar. saboteo. por lo general. no se cree en ello. teriormente. El mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente. la gente se queja del entrenamiento recibido. Las cosas que no aprenden. los podemos clasificar y caracterizar de la siguiente manera: MOTIVACIÓN Existe poca identificación de los trabajadores con la empresa. pos- COMUNICACIÓN Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia. CAPACITACIÓN Generalmente. Los rumores tienen mayor validez que las comunicaciones formales y la atención está centrada en ellos. se quedan en el camino. sino al poder y ésto no se ventila en ningún momento como obstáculo. hasta ahí llega el entrenamiento. INTRODUCCIÓN Cuando se inicia un proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa. serán realizadas por el supervisor. entre los problemas que limitan el mismo. trabajo. alto índice de ausentismo y rotación. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de éstos por la organización.155 RESUMEN Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. Las personas no sa- 390 . Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivación. quienes lo hacen a su manera de muy buena voluntad. CLIMA Comúnmente se consigue un clima de desconfianza. recompensa y participación: y que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución. hacen alusión únicamente.

Hay puntos que parecen intocables: la estructura organizacional y los salarios. está dentro de lo normal. ni tomar acción en las actividades que demanda el proceso de mejoramiento. IMPORTANCIA DEL RECURSO No podemos encontrar la causa raíz de esta problemática si no damos un vistazo a algunas de las condiciones en las que han encontrado las organizaciones nuestras. inadecuados y en muchos casos no existen. los de operaciones son cerrados y poco inteligentes. mejorar la productividad. La alta gerencia demanda de su gerencia media aspectos que tienen que ver con el día a día. ya que el indicador más importante: Rentabilidad. así el énfasis ha estado en producir todo lo que se pueda. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo. responden que sí son participativos. resentimiento y desconfianza. Hay gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las cosas por tradición. La participación es casi nula. se aceptan como normales los errores. nadie está dispuesto a aceptar su cuota parte. es hacer ver a la gerencia como impactan estos problemas en la productividad y la calidad. dando pie a que cada gerencia lo maneje a su discreción. ha sido alcanzado con relativa facilidad. Existe mucha presión sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemático a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes. En el caso de los procedimientos. ya que de existir. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos. Su estrategia: la presión y el control. se evitan. Para las áreas operativas. nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente: La gerencia no tiene tiempo para analizar. Cuando se les pregunta al respecto. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto. restando importancia al proceso de mejoramiento. Las cosas que se tienen que decir no se dicen dentro de un grupo natural de trabajo. CULTURA En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estándar es bajo. encontrándose casos de total contradicción entre una gerencia y otra. tomándose las decisiones unilateralmente. Esta panorámica es encontrada en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. para los de abajo los culpables son los de arriba. en el proceso de mejoramiento de las organizaciones. Se encuentran procedimientos obsoletos. ESTILO GERENCIAL Cuando nos adentramos. de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fácil reemplazo. hay quejas de la desconfianza. Los problemas son culpa de otros. al diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con el objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que éstos tengan que pensar. vamos a reflexionar sobre las causas raíces de esta problemática y sobre los nuevos enfoques que deberían acopiarse para superar esta situación y responder a las exigencias de los nuevos tiempos. pero que la gente no tiene la madurez para tal involucramiento. El mercado ha consumido más de lo que se produce. en su mayoría. sino que se postergan. Ha habido un pleno dominio del mercado interno. Esto pareciera que desde su punto de vista no tiene que ver con la productividad y la calidad. El flujo de información es lento y de poca confiabilidad. en lo sucesivo. solamente por los pasillos trayendo como consecuencia el clima de chismorreo.Texto de Apoyo: Unidad IV ben que está pasando en la organización. como consultores. Puesto que nuestro rol como Consultores. y a su vez como podrían encararles para su solución. poca participación y poca delegación de autoridad. En las empresas donde si existen. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS En muchas empresas no existen políticas y normas respecto a los recursos humanos. Estas características: dominio del mercado (entre otras). manteniendo así el margen de rentabilidad esperado. Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesario. para los empresarios. muchas veces son muy restrictivas o no se ven reflejadas en la práctica. las áreas staff no sirven y para los staff. cualquier intento de mejora es mal visto y cuestionado. obstaculizan la gestión. incluyendo la especialización de los recursos laborales. abundante mano de obra. se resuelve el síntoma y no la causa raíz. generalmente hay quejas de que éstos en vez de ayudar. a lo cual le da reconocimiento. Los conflictos no se resuelven directamente. y para los de abajo. que todo responde a ello. ha hecho que las organizacio- 391 . tareas simples y estandarizadas. que colocan en el tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad. POLÍTICA. El sistema de producción se ha concebido para producir grandes volúmenes de productos estandarizados y se ha diseñado de tal forma.

H.H. Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado en el entorno de las empresas. los errores son cargados al costo del producto. Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales. cómo al ingresar a una organización con estas características. deviene en los problemas inicialmente planteados. Si hay ausentismo.Gestión de Recursos Humanos nes puedan convivir con la problemática manifestada por el Recurso Humano. Estas condiciones han ido generado una actitud y estilo gerencial en donde el Recurso Humano es menos importante que las instalaciones: los equipos paran la producción. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores. Por tanto. las tareas deben ser precisas. Nuestro medio permite que este sistemas de producción funcioné cómodamente. equipos. en otros. se obtiene la rentabilidad ambicionada. al fin y al cabo. los trabajadores no. ya que los márgenes de rentabilidad han ido disminuyendo en algunos casos y. No requerimos de programas de entrenamiento. 1 muestra en forma de síntesis. Estas condiciones en los últimos años han ido cambiando. Sin embargo. Es aquí donde creemos está la causa raíz: la posición que tiene la gerencia ante el Recurso Humano. La fig. son considerados casi sin objeción en los presupuestos.H. herramientas). se contrata más personal. las empresas ven con buenos ojos los márgenes que podrían obtener en el exterior. • Mínima participación • R. ha generado las siguientes posturas: a) El proceso de producción debe depender lo menos posible del trabajador. por lo que el trato debe ser estricto y mantenerlo bajo control. sin FIGURA 1 Modelo Organizativo Actual • Especialización • Mínimo entrena miento • Mínima Inherencia y Control por par te de R. no ocurre así con el presupuesto de salarios. sencillas y donde el trabajador tenga la menor ingerencia posible. esto se compensa con aumento de los precios. De lo anterior podríamos deducir que la situación en que han venido operando nuestras em- presas.demanda Baja Motivación • Poca Habilidad • La Gerencia responde: • Mayor Control • Castigo • Más normas y procedimientos La Gerencia experimenta la respuesta como: • Falta de compromiso • Irresponsabilidad • Amenazador Resistencia al cambio 392 . b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la tarea está muy simplificada. Como producto • Menor precio • Fácil reemplazo • Tecnología deter mina conducta R. Esto se observa en las organización cuando penetramos en ella. aun cuando los estándares de vida de los trabajadores disminuye periódicamente. c) El trabajador es irresponsable. no tiene compromiso. Experimenta: • Conflicto • Frustración • Fracaso • Falta de poder • Desamparo El individuo viene con: • Necesidad de reali zación y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Impor tantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control Resultados: • El Empleado responde: • Agresión • Alejamiento • Oferta .

el recurso humano tiene alta incidencia sobre productividad. Esta visión no es tan fácil de cambiar. Hay que comenzar por allí. Además del elemento anterior. Esto aumenta su responsabilidad. permitiéndole esta nueva forma de trabajo satisfacer plenamente sus expectativas. Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de trabajo. Consideran que el problema mayor es la motivación de los trabajadores. de los sistemas y de la manera en que aquel se relacione con éstas. ya que el mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda permanente y sistemática de mejoras. que busquen rea- 393 . A continuación vamos a ver los elementos de la gerencia del recurso humano y el proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad. 2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios. tiene la posibilidad de influir sobre las máquinas mejorando sustancialmente su efectividad. flexibilidad y adaptabilidad y. sin embargo. el individuo. sino que. sí se le ha dado importancia a la relación que existe entre los Recursos Humanos y la tecnología y los sistemas. Esto es posible si el recurso humano cuenta con la capacidad que le permita abordar con éxito este nuevo rol. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO En la nueva concepción se introducen cambios profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organización. • Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo. a diferencia del sistema de producción de los EEUU y del nuestro. entrenados para hacer el trabajo bien. Esto hace que los empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como necesario para lograr una mayor competitividad. un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la calidad de lo que hace. sino de la tecnología. siguiendo el irrefutable ejemplo japonés. La caracterización anterior puede parecer utópica e irrealizable. Al contrario del esquema organizativo actual. donde lo interfuncional priva sobre lo funcional. entendiendo por capacidad una noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad. y podemos ver que de esta manera el recurso humano juega un rol protagónico en el proceso de mejoramiento. incluso en nuestro país. dentro de los nuevos esquemas. Aun cuando se ha comenzado a considerar la mejora de la productividad y la calidad como una opción para aumentar la rentabilidad. cambiar la visión de que la productividad no depende del trabajador únicamente. nos encontramos con el difícil obstáculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el recurso humano. revisándolos periódicamente para su mejoramiento. de cada vez hacerlo mejor. para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados. pero los factores que inciden en su motivación no tienen que ver con disposición natural. fundamentalmente y a todos los niveles. Es cierto. además de operar inspecciona. demandando que los trabajadores tengan la posibilidad de control sobre el proceso de producción con el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados. En el sistema de producción japonés. y que éste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. una competencia que en la mayoría de los casos ofrece más calidad y menor precio. Para producir un cambio real. el recurso humano juega un rol protagónico. sino de la importancia que se le dé y de la oportunidad que se le brinda para manejar la tecnología. Ahora bien. los trabajadores tienen la posibilidad de determinar sus propios procedimientos y métodos específicos de trabajo. un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: • Contar con trabajadores habilidosos. sólo diremos que no solamente es el modelo que en la presente década ha comenzado a implantar la gran mayoría de empresas de países industrializados. en el exterior existe la competencia. es decir. 2. dándole un alto grado de responsabilidad. Estos cambios contrastan enormemente con la forma organizativa actual. Como observamos en el nuevo modelo ilustrado en la fig. Para mejorar la productividad hay que ver a los recursos humanos desde otro ángulo. aprovechando realmente sus capacidades. un buen número de em- presas lo ha adoptado como modelo no sólo viable sino indispensable. hacer ver que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al sistema de producción. con elevada capacidad de respuesta a los cambios. es necesario que la alta gerencia cambie la concepción que tiene el recurso humano. se requiere romper con la concepción de que el equipo determina la conducta del individuo.Texto de Apoyo: Unidad IV embargo. esto es.

control y mantenimiento y. lo cual a su vez. First Policy Forum International Motor Vehicles Program. 2. Haruo. Diseño de Puestos y Cargos Estos deben ser genéricos.A. mejorar. al aprendizaje. 394 . FIMPRODUCTIVIDAD. debe permitir contar con las habilidades necesarias para rotar por diferentes puestos de trabajo. facilita la flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura del trabajo. capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa. La Gerencia experimenta la respuesta como: • Gran capacidad • Gran compromiso • Se puede confiar en él Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede visualizar excelentemente en el esquema del modelo japonés de gerencia del recurso humano y de relaciones industriales según HARVO SHIMADA (mostrado en la figura3) 1 Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales procesos serían: 1. retribución y reconocimiento. controlar y mantener las operaciones y equipos. participación y diseño de los puestos de trabajo. susceptible a los cambios y modificaciones permanentes.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 2 El individuo viene con: • Necesidad de realización y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Importantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control El Nuevo Modelo Organizativo • • • • • • El individuo realiza varias operaciones y funciones Entrenamiento para desarrollo de multihabilidades Autonomía y autocontrol Individuo modifica los equipos para mejorarlos Mayor participación Incentivos al logro. incorporar funciones de mejora. Retribución y Reconocimiento La remuneración y beneficios deben estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora. 3. El sistema japonés de producción: Una perspectiva humana.. mayo 1987. U.S. Experimenta: • Logro • Satisfacción • Poder • Aprecio • Pertenencia Resultados: • El Empleado responde: • Compromiso • Creatividad • Permanencia Alta Motivación • Flexibilidad • Gran habilidad La Gerencia responde: • Mayor autonomía • Reconocimiento • Mayores retos • Mayor preparación lizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras. a la permanencia. de estimular la permanencia como DESARROLLO DE LAS TRES DIMENSIONES Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseño y gerencia de los procesos de entrenamiento y desarrollo. Entrenamiento y Desarrollo El entrenamiento. (Traducción al castellano. A continuación planteamos el desarrollo de las tres dimensiones mencionadas: motivación. habilidad y flexibilidad. (1) SHIMADA. • Contar con trabajadores con disposición al cambio. además de dar formación para operar.

trabajo. Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general. no podemos hablar de uno de ellos sin tener que mencionar o tomar en cuenta los otros.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 3 POLITICAS Entrenamiento • • • • • En planta Inducción en el trabajo Entto. supervisores de primer línea. Relaciones y Comunicaciones Deben permitir estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el sindicato. • Supervisores: constituidos por los supervisores generales. consultor interno y puede ser una persona. Estos cuatro elementos: entrenamiento. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que cada uno de estos niveles recibirá en un primer ciclo de mejoramiento. 395 . Una de las grandes debilidades o carencias actuales. PLAN DE ENTRENAMIENTO Los niveles que vamos a considerar dentro de las organizaciones son los siguientes: • Alta gerencia (AG): constituido por el líder máximo y sus inmediatos. a todos los niveles gerenciales de la empresa. es que el desarrollo de tales sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos. Como puede inferirse. un sistema que opere bajo los enfoques de motivación y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito. quien es una figura estratégica dentro de un PM de PyC. en el trabajo y fuera del trabajo Multi-habilidad Autoformación • Trabajo Clasificación y descripción amplia de los puestos de trabajo Transferencia Rotación de puestos • • • • Recompensa Salario básico Bonos Promoción Sistemas de evaluación • • • • • • Participación Comunicaciones: Reuniones Enfoques de resolución de problemas Relaciones gerencia trabajador Relación sindicato empresa Información • • HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN mecanismo de acumulación de la capacidad desarrollada. Vamos a comenzar tratando el entrenamiento. hay que distinguir al agente de cambio interno. aún en la empresas más avanzadas del país en esta materia. recompensa y participación. 4. luego el diseño de los puestos. • Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de área y los niveles inmediatos antes de los supervisores. después los pro- gramas de repartición de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participación. jefes de turno y capataces. campeón o zar de la productividad. un grupo o comité. • Nivel de base: trabajadores y empleados. son interdependientes. dándole sobre sus hombros toda la responsabilidad en el diseño e implantación de los mismos. Además de estos niveles organizacionales. requiere involucrar y comprometer en el mismo.

Además de estas sesiones básicas. y esto en cascada para cada nivel correspondiente. Sesión 2. Esta sesión no garantiza el objetivo. la GM. acerca de este propósito: «Sin la sincera convicción -por parte de la AG. los factores que afectan a estos. Sesión 1. Esto es complementario al entrenamiento anterior. la toma de conciencia de la necesidad de mejorar. Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles actitudinales: primero. también debe manejarse la parte actitudinal. se necesita que juegue un rol activo. hay una cantidad de actividades logísticas que realizar. las visitas a otras empresas donde están trabajando con éxito el PM de PyC. la gente. La primera sesión. Estas funciones las realiza el coordinador general o comité coordinador. participando y dedicándole tiempo.Gestión de Recursos Humanos ENTRENAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA (AG) La AG tiene que iniciarse con un proceso en donde comprendan los conceptos de calidad y productividad. Esta sesión es igual a la sesión 1 del coordinador y/o comité. nuevos enfoques. además. Comprensión de los conceptos de productividad y calidad. por lo que debe incluirse. información que recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre todo. pues éste tendría sus dudas. Sesión 4. el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignación de lecturas sobre la materia ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA MEDIA (GM) Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio. invitación de algún directivo de otra empresa con éxito en el PM de PyC o un experto en la materia. anunciados tanto en aquella primera reunión. del manejo de herramientas de análisis de problemas. requiere apoyo en el manejo de los nuevos conceptos y su aplicación. Sesión 5. En este proceso se espera que la actitud antes el proceso de mejoramiento sea la adecuada. En esta sesión. También menciona. no cree que realmente la AG esté dispuesta a cambiar. la toma de conciencia de que se requiere apoyo y compromiso. Una vez alcanzado este objetivo. y tercero. y como producto de esta reunión. Se entrenará en el manejo de técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas. Sesión 2. ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR GENERAL O COMITÉ COORDINADOR Al inicio del PM de PyC. Esta iría dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y de interacción interpersonal. productos. Sesión 3. Esta primera sesión se dedica a la discusión en profundidad de las políticas. el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la empresa y sus áreas respectivas. prioridades. problemas. Dirigida a desarrollar habilidades para gerenciar participativamente. como corroboradas por sus jefes inmediatos. que recibe este nivel.de que la compañía cuenta con la capacidad para hacer las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo. Esto lo requiere por las interacciones que va a tener en su nuevo rol y además necesita actitudes y destrezas para transmitir la energía que se requiere en el PM de PyC. este nivel también presenta una gran resistencia. dentro del plan de entrenamiento de la alta gerencia. estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol que debe jugar como coordinador o comité. ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de mejoramiento». 396 . la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que den cuenta de la calidad y productividad. Como hemos mencionado en la sección inicial. Dirigidas a la aplicación de los conceptos en cada una de sus áreas de gestión. y las políticas que regirán el mismo. Va dirigido al manejo de técnicas y herramientas para el analizar un área de gestión: sus clientes. atributos. Eso persigue que la AG pueda contar con criterios para fijar las metas retadoras de compromiso y hacer requerimientos. este nivel será objeto de una serie de eventos. Este objetivo. los nuevos enfoques y estrategias. indicadores. temores y la resistencia natural al cambio. Esto persigue encarar la actitud. Primero. en donde se les anuncia la firme disposición de la empresa de involucrarse en un PM de PyC. no cree que los supervisores ni los trabajadores sean capaces de resolver problemas por sí mismos. Sesión 3 y 4. además de las implicaciones que traería para ellos y la organización el iniciar un PM de PyC. Segundo. debe salir pensando que la cosa parece que va en serio. sesión «o». Seguidamente. Segundo. es una dirigida por el máximo líder. planes de acción. generalmente se aborda con una sesión de 3 días para discutir lo arriba mencionado. Para cumplir esta función éste requiere del siguiente entrenamiento: Sesión 1.

por lo que hay que realizar sesiones de integración. además de los gastos que se generan por la logística y quizás el pago de horas extras. Ante esta situación. con una formación similar a la del coordinador. se aplica el mismo procedimiento que el anterior. seguridad industrial. y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias. los factores que limitan y el rol que juega el supervisor dentro del PM de PyC. Sesión 3 . ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES Para este nivel. En muchos casos el problema de comunicación es uno de los principales obstaculizadores. 2º Se forman instructores internos. ENTRENAMIENTO DEL NIVEL SUPERVISORIO De nuestra experiencia. Además. Revisión de las acciones tomadas y selección de una nueva causa o problema para aplicar el mismo ciclo. sino que se reúnen con 397 . manejo de información. Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores. responsables y recursos. ni realizar las operaciones aritméticas elementales. las políticas y el rol importante que ellos van a jugar. este nivel requiere de un programa especial. 4º Se inicia el proceso de formación con las siguientes sesiones: Sesión 1. técnica de grupo nominal). Primero que todo. etc. También encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales. por lo que no se debe pasar de un nivel a otro de gerencia. por lo que debe formularse un plan complementario para ir eliminando estas debilidades en cada puesto de trabajo. los beneficios que esto genera tanto para la empresa como para los empleados y trabajadores. Su sesión debe estar diseñada de tal forma. Teniendo seleccionadas las prioridades. se explicará el programa en donde ellos participarán. Luego deberá seguirse un programa como el siguiente: 1º Se nombra un coordinador del programa de formación supervisorio (PFS). El liderazgo que ejercen es a base de imponer sus criterios fundados por un lado. Sesión 4.Texto de Apoyo: Unidad IV la actitud es fundamental. procedimientos. Los conceptos deben estar elaborados de una manera sencilla y con ejemplos de su campo de experiencia. 3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores. este nivel carece de una formación básica para el desempeño de su rol. Resolviendo este bloqueo actitudinal. que les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situación como es vista por ellos. Junto con todas esas sesiones. encontramos supervisores sin una educación básica como el saber leer y escribir. dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. por su falta de aceptación como líder y por el otro. la experiencia de hacer las cosas de una determinada manera. Paralelamente a este ciclo. esto es. que esté consciente. también se debe programar la asignación de lecturas periódicas a todo este nivel. El concepto de productividad y calidad. A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamente. delegación. se encara el problema comunicación y sus diferentes causas. si no. no tienen la experiencia (son jóvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptación del liderazgo. que apoye y que se involucre. De los problemas que ellos han visto en la sesión 1. Alcanzando esto. se diferencian en los que tiene que resolver la gerencia. Junto con el desarrollo de las sesiones de formación en cada área y cada nivel. Sesión 2 . sin que se esté plenamente convencido de lo que hay que hacer. con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto si hay datos. Esta sesión es fundamentalmente dirigida a conseguir una disposición o actitud favorable al programa. Escogiendo uno de los problemas. 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de participación. y el rol que se tiene que jugar. En muchas de las empresas en la que nos ha tocado asesorar. se comienza a analizar. se realizan dos acciones: 1) Detección de necesidades de las deficiencias particulares. sin considerar las características de liderazgo que tienen que tener y sin una previa y planificada formación. van identificándose problemas relativos a la formación. hay que lograr la aceptación o aprobación de la AG y GM del programa especial. cómo debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde se determinan acciones claves. se requiere de una primera sesión (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del número de supervisores y del tipo de empresa) donde se explique el plan general que tiene la empresa para el PM de PyC. se les enseña lo que es un objetivo. pues los supervisores requieren de tiempo libre para su proceso formativo. Sesión 5. reconociendo la necesidad de mejorar. y los que puedan ser resueltos por ellos mismos. sólo que no se hacen grupos de obreros aisladamente. han ido ascendidos.

se deben ir identificando aquellas funciones que pueden ser desempeñadas por un mismo trabajador: operaciones similares.Gestión de Recursos Humanos supervisores. Se determinará la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y técnicas a manejar por todos los niveles de la organización. PROGRAMA DE INCENTIVOS ECONÓMICOS Se requiere incentivar la capacitación y la permanencia. ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL Una vez que el proceso de mejoramiento ha involucrado a todo el personal. Para la AG dijimos que era conveniente la visita de estos a otras empresas y las charlas dictadas por algún experto de la calidad y productividad. Por tal motivo. negociación con el sindicato. conceptos y principios clave. involucramiento del trabajador. En los ciclos de mejoramiento siguientes. puesto que el entrenamiento fuera del trabajo va dirigido a buscar la formación básica requerida por el puesto. lo cual incide en la disposición al cambio. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en la optimización de las operaciones. La decisión de iniciar un plan de repartición de incentivos es de la gerencia. Entender la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral. Para el caso de la GM. incluyendo a trabajadores en nuevas técnicas. ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA EL ENTRENAMIENTO Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de la empresa es que éste sea dictado en su mayoría por personal interno. 398 . modificación de las descripciones de cargo. Finalmente. quién está mostrando disposición a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razón no debe incluirse en la discusión de los contratos colectivos. así mismos a veces inclusive es conveniente la pasantía de algunos de ellos en una empresa en donde esté funcionando el PM de PyC. muy sencillos y tomando en cuenta la cultura de ese nivel. y ello debe tomarse como elemento importante para los aumentos periódicos. por lo que la repartición de beneficios que generan estas mejoras. etc. el entrenamiento se va profundizando en todos los niveles. mantenimiento correctivo y preventivo menor. a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento. trabajadores y empleados. la estrategia de rotación de puestos es útil para que miren sus funciones desde otras perspectivas. 2. el entrenamiento está centrado en el trabajo. trabajadores y empleados. Para el caso del nivel supervisorio.. sobre todo a nivel supervisorio. nuevas funciones y una formación más integral. 3. 4. formarán parte de los incentivos. los materiales didácticos deben ser elaborados de manera especial. el salario correspondiente. DISEÑO DE PUESTOS En el primero ciclo de mejoramiento. y por tal razón hemos creído conveniente dejar sentados algunos parámetros que permitan aclarar la situación. por este motivo. El tema está plagado de confusiones y malententidos. el trabajador participa en las mejoras. Tener claridad en torno al sentido y los objetivos de una programa de repartición de beneficios permitirá generar un diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores y entre empresa y sindicato. Debe concebirse como un mecanismo para repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad. y éstos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones. se debe considerar en los salarios básicos el hecho que el trabajador. el programa de entrenamiento se ha venido dando dentro del lapso de aproximadamente un año y medio. en la medida en que permanece en la organización está más capacitado. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador. es bueno para la difusión de políticas. También. 1. Fundamentamente. Tener siempre presente que la productividad depende de muchos factores que no están bajo el control de los trabajadores por lo que debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios. utilizar los medios audiovisuales y diseñar una estrategia para hacerlos llegar masiva e intensamente. y la empresa ha decidido dar más control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. La estrategia de rotación de puestos es fundamental. A continuación algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseño de un programa de incentivos económicos. Esto también es válido para el coordinador interno. una estrategia inicial es la de desarrollar a uno o varios individuos dentro de la compañía para fungir como instructores internos. etc.

si existen dudas. 2 Rucker. debe: 1. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo. Destinar un tiempo para que la participación se pueda desarrollar. se puede adelantar la construcción del objetivo que persigue la organización. En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50% para los trabajadores y 50% ara la empresa.. los métodos de trabajo. no obstante la importancia de los primeros. 4. pues la participación se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo. A través de ella se desarrollan equipos de trabajo que utilizan la inteligencia y el conocimiento de los trabajadores para mejorar el desempeño de la empresa. No son pocos los gerentes que muestran disposición e interés por la participación. La fórmula se construye a partir de la relación entre venta y nómina mensual. Estos requisitos hay que contrastarlos con la situación de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar políticas para crear las condiciones que permitan su implantación. La implantación de la estrategia participativa requiere que la gerencia asegure apoyo y credibilidad. Entre los sistemas de repartición de beneficios el Plan Scanlon es de suma importancia. Hay que respetar el carácter voluntario de la participación. La participación debe basarse en aspectos relevantes para la empresa y el trabajador en su lugar de trabajo. El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposición y apoyo de la alta gerencia. Creemos que estos últimos son más apropiados. sin negar. PRE-REQUISITOS DE LA PARTICIPACIÓN El marco de trabajo para impulsar la participación debe partir del concepto de participación conjunta. La participación es un fenómeno complejo. Improshare. por esto. Este programa reparte los incentivos en función de los beneficios que se obtienen al mejorar la productividad laboral histórica de una empresa. dudan de la capacidad y responsabilidad de los trabajadores. La incorporación del trabajador a un programa de participación es emocional. unos directamente asociados con los planes de producción. En primer lugar. motivo por el cual la participación no es un proceso sencillo y.. Al mejorar el uso de los recursos y en esa medida disminuir los costos. es necesario precisar el momento más adecuado para su instalación en el marco de un programa integral de productividad. incentivos individuales e incentivos de tipo colectivo. etc. El plan persigue mejorar la seguridad industrial. Es una vía para lograr una mayor identificación de quienes toman las decisiones con los propósitos de la empresa (comités de normalización. Una extensa bibliografía y varios casos prácticos en empresas del país. la gerencia media y los supervisores. 399 . La participación debe ser entendida como un proceso social que se debe adelantar por etapas. para tal fin. Plan Scanlon. a quienes se les considera como niños y jóvenes inmaduros. La empresa. La forma en que se reparte es: 75% para los trabajadores y 25% para la empresa. Los costos de la participación no pueden exceder los beneficios que ella produce. que día a día se irá perfeccionando. se incrementa el valor agregado.Texto de Apoyo: Unidad IV PROGRAMAS ESPECÍFICOS Existe una gran variedad de planes de incentivos económicos. Entrenar a los participantes en herramientas que faciliten y estimulen la participación y suministrar la información necesaria para que la discusión del grupo tenga sentido. respecto al valor de la venta en un período base. 1. Cada uno de estos planes tiene una serie de implicaciones para la administración de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mínimos sin los cuales resultaría imposible iniciar el plan. 2. 3. a través de la participación de los gerentes altos y medios. En este plan la repartición se hace sobre la base del 50% para la empresa y el restante para los trabajadores. es preferible postergar el inicio del programa. Esto obliga a generar políticas que la hagan posible. Considerar los costos y beneficios. que estimulen la confianza y la credibilidad. task forces). no obstante. la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN. En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relación con las ventas de la empresa. cuyo desarrollo amerita la creación de condiciones y políticas que la estimulen. Este plan de incentivos reparte los ahorros en los costos laborales en proporción al valor agregado que produce la empresa. 3. CARACTERÍSTICAS Con la participación se persigue mejorar el desempeño de los trabajadores en la empresa. permiten conocer a fondo la manera en que éste opera.

Preparación de la gerencia media y los supervisores. INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO. Preparación del personal. crear los medios adecuados para que éste pueda expresar sus ideas. esta alternativa permite vencer los obstáculos que se pudieran presentar de parte de la gerencia media y los supervisores al momento de instalar el programa en toda la empresa. las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formación dentro de la empresa. cubrir una serie de etapas que a continuación enumeramos. Ofrece a los trabajadores la posibilidad de discutir con otros miembros de la empresa que antes desconocían. aporta conocimientos y experiencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la productividad. además. la identifican como una idea cualquiera lanzada a la ligera. acompañado de la docurmentación necesaria. Como complemento de la etapa anterior. buscar soluciones mucho más sólidas y generar un mayor conocimiento de la empresa. de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias. El objetivo de este programa de participación es lograr que LA INTELIGENCIA. Hay que crear un clima de confianza recíproca. independientemente del tipo de plan. Hay que iniciar el plan con una gran confianza. sino precisamente en la gerencia media y los supervisores: estos constituyen el principal foco de resistencias. su formación. pues no hay que olvidar que el recuerdo de un fracaso o la interrupción después de iniciado el plan perdura mucho tiempo.Gestión de Recursos Humanos En la segunda etapa se puede desarrollar la participación para identificar los indicadores más importantes de¡ desempeño de la organización como un todo y de los distintos departamentos y unidades. c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores. Algunos Es fundamental que la alta gerencia esté persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio básico para mejorar la productividad y el clima de trabajo. hay que propiciar. El proceso de formación de personal debe iniciarse con un vasto proceso de información. Es necesario convencer a la gerencia y a los supervisores de que las sugerencias no son críticas a las labores que desempeñan. Igualmente. No se puede olvidar que una de las más importantes fuentes de resistencia a un Plan de participación se encuentra. Puede considerarse lo anterior como la primera etapa en el proceso de participación. d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas del juego. sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente de mejoras. b) Seminario inicial a la alta gerencia. c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosófico (acuerdo gerencial). La empresa debe comunicar a sus trabajadores los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá 400 . 2. Para que el trabajador pueda aportar su materia gris no basta con la creación de la necesidad de mejorar. La definición misma del término plantea problemas semánticos que es necesario evitar. con un estudio muy profundo. 3. y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participación. Desde este momento se está entrenando a la organización en el proceso. En otras palabras. Definición del Sentido Estratégico del Proceso a) El éxito del proceso depende de la definición del sentido estratégico del mismo. por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA. Planificación del Plan de Sugerencias. no en el trabajador. La discusión participativa permite encontrar áreas de problemas. a) Estudios y análisis apropiados. produce consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades. Instalación del Programa Se recomienda. Allí se discute el sentido estratégico del plan y los beneficios y riesgos del mismo. b) Concebirlo como un medio para el cambio y desarrollo de la organización. la información que arrojan los indicadores permite entrar en la etapa de análisis de las causas que están afectando el comportamiento de los mismos. PROGRAMAS ESPECÍFICOS PLANES DE SUGERENCIAS. otros. Hay que formarlo en métodos que le permitan presentar sus sugerencias. Ya han sido señalados algunos de los instrumentos de diagnóstico con los cuales se obtiene una adecuada caracterización de la situación. Es decir. Asimismo. Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participación en la que el trabajador. LA MATERIA GRIS. en los distintos niveles de la empresa. La construcción de los indicadores a través de mecanismos participativos. a) l.

por ello. Es un grupo de reunión y trabajo en el que se discuten y promueven soluciones a problemas específicos. 2. PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusión en el país. El que propone la idea mostrará siempre una gran prisa por conocer el resultado. Constitución del comité. los cuales deben estar ubicados en lugares prácticos y convenientes para el personal. d) Las sugerencias no serán sinónimo de despido de personal. y que mayores implicaciones tiene para la empresa. La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandístico de¡ plan de sugerencias adelantando una campaña de información a lo largo de la empresa. Evitar los problemas de dilación y resistencia. y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de costos y beneficios de la misma e incluso el monto de la bonificación por la sugerencia realizada. Afiches. dedicaremos unas.. Permanencia de la motivación y de¡ programa. Esta notificación debe ir acompañada de una carta que explique los motivos de la decisión adoptada. sino de prever las consecuen- 401 . En primer lugar es una concepción organizativa y no una mera técnica. Cualquier grupo de trabajo es. b) Qué es un Círculo de Calidad. etc . No sólo se trata del despliegue de políticas creación del clima de confianza. Por lo anterior. Recompensa por la sugerencia. 1. a) Las sugerencias se envían a los jefes de servicio implicados en la sugerencia para que den su opinión.cuantas líneas con el propósito de superar algunas confusiones y evitar equívocos de consecuencias muy negativas para la productividad y la calidad. establecer un plazo que no supere los tres meses suena lógico y administrable.Texto de Apoyo: Unidad IV en práctica para alcanzarlo. Su trabajo consiste en aceptar o rechazar las sugerencias. 8. Depende del sistema que se adopte. Dadas las dificultades de la recompensa. b) Que todas las sugerencias serán bien recibidas. Comisión de estudio. Esta diferencia. Además de la información. Implantación de la sugerencia. c) Representantes de los trabajadores y em- pleados. Selección de facilitadores o de una unidad de responsables. Notificación de la decisión. Asimismo es el encargado de formar y asesorar al personal al momento de elaborar las sugerencias. Tan pronto como la sugerencia llega se la registra y se le envía acuse de recibo al interesado. 5. Análisis de las sugerencias. pero en todo caso debe traducirse en un suplemento de salario interesante para el que propone la mejora. La cantidad va a depender de¡ tamaño de la empresa. 9. El comité de análisis de las sugerencias estará integrado por: a) Personal técnico. a) Equívocos más Comunes. Colocación de los buzones de sugerencias. 1. un proceso de convencimiento debe apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en el plan: a) Uso de su capacidad y experiencia. Los círculos de calidad son una técnica que puede acoplarse a cualquier organización. folletos. cuya misión es asegurar el funcionamiento y mantenimiento del plan de sugerencias.. Por esta razón. a) La decisión (favorable o negativa) se notifica al empleado. un círculo de calidad. b) Implantación del Programa de Sugerencias. c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos para facilitar la presentación de las sugerencias. 1. fundamental. en cierta medida. se recomienda el diseño de una serie de criterios de repartición de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador perciba como atractivo. el que se ha asociado con el éxito japonés. b) El establecimiento de plazos es de suma importancia tanto en el plano administrativo como en el psicológico. 4. 3. 2. así como de respuesta de los servicios a la unidad de sugerencias. 7. es clave para su instalación. 6. b) Representantes de la Gerencia de la empresa. b) Deben establecerse los plazos respectivos de entrega a los servicios. etc. 2. es necesario establecer las condiciones previas en la organización para que los círculos de calidad puedan funcionar adecuadamente..

la gerencia general de la empresa se dirige a todos los empleados señalando la importancia de la participación. Ello puede realizarse a través de folletos. Implanta. Como tal. Un comité guía. Facilitador externo. carteles. para garantizar un adecuado funcionamiento del programa. 3. g) Luego del período de difusión y selección de los líderes. El período de difusión requiere de un tiempo que oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del tamaño de la empresa. cubrir los siguientes pasos: a) Comprensión de¡ propósito de los círculos de calidad.. e) Compete a este comité el establecimiento de políticas para la selección y formación de los líderes de los círculos de calidad. etc. 3. informa y forma a los participantes en una serie de técnicas y herramientas sin las cuales sería imposible la puesta en marcha del programa. 3.. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo. Esta labor de entrenamiento es constante y sin ella los círculos de calidad están destinados a perecer. difusión y elaboración de materiales. c) El personal debe ser entrenado en una serie de técnicas que son fundamentales para la operación de los círculos de calidad. 4. 2. alcances y objetivos de los círculos de calidad a lo largo y ancho de la organización. e) Integración de un Círculo de Calidad 1. 2. cuando es posible. las soluciones aprobadas por la gerencia. Entre estas técnicas tienen carácter prioritario las de control estadístico de la calidad. Todas estas actividades se llevarán a cabo de manera sistemática durante por lo menos un año. 4. h) Selección de áreas piloto para la implantación de los primeros círculos de calidad. Líder del Círculo. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los miembros del círculo. En el caso de las organizaciones occidentales se recomienda designar a los supervisores como líderes para evitar confrontaciones innecesarias. d) Para adelantar toda la estrategia de formación. 3. La selección de los líderes constituye un problema organizativo importante por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la selección de los líderes debe ser hecha democráticamente por quienes son miembros del círculo. Se persigue con los círculos de calidad: a) Mejorar la calidad de los productos y servicios.. que puede ser de la propia empresa o un consultor externo. Esta parte de la estrategia se erige sobre la filosofía que promueve la participación de los empleados y trabajadores. el cual controla. apoya y orienta el funcionamiento de los círculos de calidad. 402 . etc. 4. c) Mejorar las relaciones entre trabajadores y gerentes. Analiza las soluciones y recomienda la más adecuada para que la gerencia la analice. lemas. c) Cómo Funciona un Círculo de Calidad 1. Antes del inicio del funcionamiento propiamente dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses. Los círculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y calidad de la empresa. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad. b) Difusión del contenido. e) Mejorar y hacer más participativo el proceso de toma de decisiones. La preparación de un programa de círculos requiere de manera general. sus consecuencias e implicaciones por parte de la alta gerencia. sobre todo en organizaciones piramidales como las occidentales. d) Mejorar el desarrollo de la gente. etc.. Determina las soluciones apropiadas a sus problemas. reuniones de presentación. es preciso crear un comité encargado de desarrollar de manera coherente el programa completo de los círculos de calidad. Miembros del Círculo (5-11 miembros). f) Formación de los líderes del círculo en técnicas de dinámica de grupo. 2. d) ¿Qué hace un circulo de calidad? 1. manejo de problemas. el apoyo que se le brindará al fun- cionamiento de los círculos.Gestión de Recursos Humanos cias organizativas que genera la instalación de los círculos de calidad.

. tesorería y contabilidad. Enero 1999. Lima. fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. 112 pp. una importante experiencia llevada a cabo por la Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de redes funcionales. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. • Este módulo cuenta con un video. PFSS. Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos. Conceptos básicos. MINSA. Lima. PFSS. Lima. Lima. Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de personal. El módulo está basado en una metodología de autoaprendizaje. Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones. • Esta publicación cuenta con un video. 72 pp. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. MINSA. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Julio 1998. Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articulación de Servicios en Redes Funcionales. SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN 1. MINSA. PFSS. durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. Junio 1998. Módulo Plan Operativo Institucional MINSA.MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Publicaciones y Videos 98-99 SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. logística. Setiembre 1998. Servicios de Salud en Redes. en 27 Direcciones de Salud de Salud. 429 pp. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Dirección de Salud La Libertad. 120 pp. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud».

345 pp. . Monitoreo y Evaluación MINSA. 3. Lima. Módulo Supervisión. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Módulo Gestión Logística MINSA. 280 pp. Módulo Elementos Complementarios del POI MINSA. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». • Este módulo cuenta con un video. 5. 6.2. Setiembre 1998. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión financiera eficiente. 380 pp. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestión de supervisión. • Este módulo cuenta con un video. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud». y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Lima. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». PFSS. 335 pp. PFSS. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. • Este módulo cuenta con un video. • Este módulo cuenta con un video. Setiembre 1998. Lima. utilizar el enfoque epidemiológico para producir información útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención del servicio de salud. 400 pp. Noviembre 1998. Lima. Módulo Gestión Financiera MINSA. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». PFSS. PFSS. monitoreo y evaluación. Módulo Gestión en Recursos Humanos MINSA. Enero 1999. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión eficiente en Recursos Humanos. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Enero 1999. PFSS. 4. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión logística eficiente. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Lima.

Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios MINSA. Diagnóstico de los Sistemas de Logística MINSA. Lima. para un adecuado control de los riesgos. Lima. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento MINSA. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios.A. 100 pp. seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sólidos generados en los establecimientos de salud del país. El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria.A. Lima. SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS 1. Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud. finalmente. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Subcomponente de Sistemas Operativos. Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN. PFSS. PFSS. Lima. 2.INTERSALUS S. el dominio del proceso técnico-operativo del manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilización y capacitación diseñado. 2. Enero 1999. entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad. 128 pp.SERIE: INFORMES TÉCNICOS 1. 442 pp. también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias. Subcomponente de Sistemas Operativos. que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos de salud. Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S. . Se busca con esto el cambio organizacional a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos. . PFSS. permitirá identificar. controlando los riesgos sanitarios. . Diciembre 1998. 64 pp. Enero 1999. Enero 1999. ambientales y ocupacionales asociados a los residuos.A. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud MINSA. PFSS.EMEX S.