CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Revisión:

Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999 © MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Teléfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

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ÍNDICE

Introducción Texto Autoformativo Índice Guía de Trabajo Aplicativo Índice Texto de Apoyo Índice

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboración: Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso Producción Técnica: Ing. César Bellido Lic. Edgar Eslava Arnao Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población. En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos eficiente. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30 días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación: • • Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado. Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión. Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con calidad, equidad y eficiencia. Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

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Introducción

INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros. Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus responsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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Gestión de Recursos Humanos

como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos del módulo que necesite y desee estudiar. De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de los establecimientos de salud. Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y análisis individual: • • b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales. • Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

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Un Texto Autoformativo. Para pasar de la situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje. Actitudes favorables para el autoaprendizaje Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. Una Guía de Trabajo Aplicativo. d. 2. ese interés le brindará una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje. El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos. Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.2 Materiales educativos Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. Trabajos grupales para actividades aplicativas: • Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo. a esta situación la llamamos “B”. c. b. 11 . habilidades. ha pensado en cambios apropiados. Un video educativo.2 El interés Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la competencia que se está estudiando. Un Texto de Apoyo. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos. usted se encontrará siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que además realizaremos toda la vida. 1. Si su actitud es negativa. y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”. en aras de la modernidad institucional. 1. que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeño. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional.Introducción c.1 Metas y expectativas Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente. ¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. actitudes y experiencia profesional. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.

sobre todo cuando se realizan con libertad. juegos. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional. etc. sin imposiciones y con éxito. El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueño. si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y descansar o distraerse. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión para realizar los trabajos aplicativos. diversión. Usted tiene diversas expectativas y metas. entonces no tiene porque tener interés en este curso. fastidio. Sin embargo. 12 . si sus competencias de gestión institucional tienen un alto nivel. si no carece de esa habilidad. esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas: a) b) c) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió? Si asistió a una conferencia que le causó interés. Su autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo hará sentir satisfecho y feliz.Gestión de Recursos Humanos El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje.3 La voluntad La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar. ni preocupación por tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones. y eso garantizará su éxito en este curso. debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Si usted no necesita saber un tema. 1. El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto. sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos. la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. entonces estamos seguros que tendrá un gran interés. y conseguirlas. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas para mejorar la gestión de su establecimiento.4 La satisfacción Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción. naturalmente le causa satisfacción. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones. ¿mantuvo su atención y logró su comprensión? Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente? La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. 1.

2. 2. que sirven para fortalecer su competencia de comprensión. La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro. La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar. Si desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición. La comprensión de un contenido garantiza su retención. si una información tiene significado claro para usted.Introducción 2. advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo. Para comprender mejor se recomienda: • • • • Buscar las ideas principales. es seguro que lo recordará con más seguridad. Veamos a continuación como realiza usted estas actividades. al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer. requiere de una comprensión del significado de la información. 2. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal.1 Leer La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Otros párrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. El proceso de autoaprendizaje En el proceso de autoaprendizaje. Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. 13 . Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.2 Comprender El texto leído para ser asimilado. b.3 Memorizar La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. entre las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga. Más adelante se desarrollan unas técnicas acerca de estas operaciones. pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. relacionar y sintetizar son las más importantes. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida. sin embargo. comprender y memorizar. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad.

3. Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen.2 Las anotaciones El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado. La repetición de una información. esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la información. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se presenta como un resumen escrito. La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorización mecánica. 3. en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar.Gestión de Recursos Humanos c. Podemos usar diferentes formas de subrayado. usar una línea para ideas secundarias y dos líneas para las ideas principales. En este texto usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave. la práctica reiterada de una acción o el repaso de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada. Técnicas de estudio Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son: Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos: El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y gráficos 3. señalan su importancia o establecen relación con otro asunto conocido o tratado.3 El resumen El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. “nuestras propias palabras”. Recomendamos usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. 3.1 El subrayado Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para nosotros. Como puede comprobarse. o colocarlas dentro de un cuadro. 14 . Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto.

15 . es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de un texto. Esquema vertical con llaves. 3. El esquema debe mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas. Diagrama o esquema.4 Los esquemas y gráficos Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas.Introducción Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un texto. Es similar al anterior. Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa. Esta forma permite presentar frases cortas. Esquema vertical. Información clara y abreviada. Contenido coherente y comprensible. b. partes o clasificaciones. Contenido elaborado con palabras propias. se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico. c. Un esquema es adecuado y útil si presenta: • • • • • Información fundamental e importante. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. pero es construido además de izquierda a derecha para incluir divisiones. Relaciones entre los conceptos clave. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a.

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TEXTO AUTOFORMATIVO

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos UNIDAD II: Trabajo en Equipo UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE DE RESPUESTAS ANEXOS

21 25 53 97 139 188 188 192 193

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Texto Autoformativo

INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan. La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo. El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión de personal. La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución de conflictos. La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un enfoque moderno de este proceso. Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, siendo la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso. Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación correspondiente. En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para mantener la coherencia e intensidades del proceso.

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Gestión de Recursos Humanos

INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más importantes de cada tema. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final de cada unidad. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el número de aciertos. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tienes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer en tu institución.

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Texto Autoformativo

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el presente módulo, serás capaz de: 1. 2. 3. 4. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización aplicando las técnicas y procedimientos apropiados. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación del desempeño laboral. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal, y programas de capacitación y bienestar, en función de los objetivos y necesidades de la institución y de sus trabajadores.

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Gestión de Recursos Humanos

MAPA DE CONTENIDOS

Unidad I
Gestión de los Recursos Humanos
• • • • Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. El cambio en las organizaciones. El liderazgo. Las políticas y procesos de gestión en recursos humanos.

Unidad IV
Desarrollo de los Recursos Humanos
• • • ¿Qué comprende el desarrollo de Recursos Humanos? El proceso de capacitación. Motivación del personal.

Unidad II
Trabajo en Equipo
• • • • • • Condiciones para el trabajo en Equipo. El Clima organizacional Tipos de conflicto Solución de conflictos. Conformación de equipos de trabajo Características de los equipos de trabajo. • •

Unidad III
Evaluación de los Recursos Humanos
• La evaluación del desempeño. Métodos e instrumentos para evaluar el desempeño. Aplicación de los resultados de la evaluación

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Unidad I Gestión de los Recursos Humanos 25 .

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Finalmente. 27 .. 3. Promover en tu organización los principales procesos de cambio asociados con la gestión de los recursos humanos. Todo directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de éxito en el mundo. cuenten con una identidad. pretende explicar. y dentro de ellos. adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsabilidad de la conducción de los recursos humanos. etc. actualmente en actividad. En otras palabras. presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes pero. habilidades y actitudes asociados al cargo. Es necesario que los directivos. debes conocer las políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos. administradores. así como aquellos que en el futuro alcancen una posición de dirección. 2. asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos enfoques de la gerencia moderna.Texto Autoformativo UNIDAD I OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. Es importante comprender el rol del jefe y los conocimientos. y para complementar tú formación de jefe líder. motivación. las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recursos humanos. de la manera más clara posible por qué los recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las organizaciones. directores. nos estamos refiriendo a los jefes. con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga vida y le permite cumplir su misión. es conveniente que conozcan las características y competencias del líder.. Para ello. vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito en el ejercicio de sus funciones. Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organización. INTRODUCCIÓN La presente Unidad. gerentes.

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y por ende. los materiales. Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos. constituyen. cada uno con diferente orientación. Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia. no por la llegada del hombre a la luna. La tecnología. donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente. no son importantes por sí mismos sin la intervención humana. (1) La quinta disciplina. mejorando la calidad. Entre éstos. Senge. sino un crecimiento planeado. el de su misión. Barcelona . con visión de futuro.Texto Autoformativo UNIDAD I GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Los recursos humanos.España. tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio. pero con la misma conclusión: El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. sensibilidad. a comienzos del nuevo milenio. hasta el capital financiero. en la actualidad. el activo más valioso con que cuenta una organización. Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que las organizaciones tendrán que ser inteligentes. sino por el surgimiento de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. Editorial: Granica. para crecer competitivamente. esperándose. Estas contribuciones continuarán en el futuro. que en el campo de la medicina en los próximos años o. ni por las dos guerras mundiales. experiencia. quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización. describimos los tres más importantes: PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones Este enfoque explica que. por ejemplo. Es el hombre. quien con sus conocimientos. el siglo XX será recordado. que son recursos organizacionales. 1993 29 . se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables. esfuerzo y trabajo. Autor Peter M. sin lugar a dudas. compromiso. cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.

siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben. En un lenguaje simple. aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos. reglas que implican nuevos compromisos. decía que si todos los trabajadores. deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas. nuevas maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo. cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones. en búsqueda de la excelencia. Este enfoque gerencial: Lo definimos como. se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas. sin duda. decididamente. experiencias y actitudes. Luego. dentro de la cultura de su organización. se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos. quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil. para poder dialogar con el mercado. logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será. asimismo. ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo. y del cliente interno. Las organizaciones. entienden la necesidad de hacer innovaciones. Edward Deming. para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo. 30 . a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización. en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad. deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes.Gestión de Recursos Humanos Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo. significa. los trabajadores. una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo. entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado. insertar nuevos valores. ¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento. que con sus conocimientos. y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general. personaje importante dentro de la concepción de la filosofía de la calidad total. este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera: SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones Este enfoque fue desarrollado por el Dr. La calidad total. Deming. si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual. se entregue a un precio justo y con un excelente servicio. y que la adopción de un cambio en su cultura. el Dr. Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles. porque consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad. nuevas formas de interacción humana. hoy en día. desarrollo y sean competitivas. desde su puesto actual de labores. a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. Gráficamente. el RECURSO HUMANO . contribuirá. tienden a ser organizaciones del conocimiento.

Rigidez. Visión a corto plazo. dinero. usuarios. la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos. • • • • • • • • • • • • • • • Organizaciones que solo venden. Este te permitirá analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu establecimiento de salud. creación de nuevos valores. Ahorrar energía. Evaluación de personas. Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). Integración Hogar/Trabajo. Pensamiento estadístico: concepción clara de variación común y especial. Concepción estructural. Fragmentación/Rivalidades • • • Calidad total: filosofía de trabajo. A continuación. Enfasis en resultados.Texto Autoformativo: Unidad I En tal sentido. Desperdiciar. • • • • • • • • • • • • • • • 31 . Prevenir incendios. Supresión de diferencias. Flexibilidad/orientación al cambio. Trabajador: mano de obra. Organizaciones que satisfacen necesidades. Sinergía vía diferencias individuales. Incluye la renovación de los procesos de gestión. Trabajador: ente pensante/valioso. te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas que todavía continúan con la administración tradicional. Integración a todo nivel: personas. una cultura de confianza. Pensamiento mágico. que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo. Evaluación de procesos vía personas. Enfasis en los procesos que generan resultados. Visión a largo plazo. esfuerzo. Concepción dinámica. concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional. Yo gano/Tu pierdes “Apagar incendios”. incluso a los proveedores y clientes. con nuevos roles en el liderazgo. ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD ORGANIZACIÓN CON CALIDAD • • • Calidad total: moda pasajera. optimizar recursos. Dualidad Hogar/Trabajo. Yo gano/Tu ganas (cooperación). Misión: rentabilidad. Egoísmo/Narcisismo. basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo. debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización. departamentos. Trabajo más intenso. Servicio eficiente al cliente usuario. trabajadores en general. de proceso. Trabajo más capaz.

se pone más énfasis en la selección y desarrollo de empleados. reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. sin embargo. Debemos señalar. la oferta de formación y menos en los salarios. Trabajo por resultados. en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida. al que se le llama asociado y no trabajador. las mismas que configuran su cultura. el reforzamiento debe ser positivo y no negativo. Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones. es imperativa la necesidad de preguntarnos. se muestran. que una organización que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias. empezando por la denominación del personal. compromiso. explica con mayor detalle este punto.Gestión de Recursos Humanos La lectura 1b. 32 . entre otros. dentro de la calidad total. si no es necesario. lealtad. Preocupación por el autodesarrollo. El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado. crecimiento y desarrollo personal. valores y normas que comparten los miembros de la organización. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total. Reconocimiento de los méritos. Presencia de iniciativa. entre otras. Las características de una cultura organizacional. Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución. del Texto de Apoyo. poniendo énfasis en el trabajo en equipo. mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Preocupación por el cliente. Señala igualmente. Conciencia de ahorro de recursos. y desarrollo de tu organización. En ella se señala que la gestión de recursos humanos. que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que a los individuos. las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles. Estilos de liderazgo. se orienta a un cambio de premisas y prácticas. diremos también. transformación. a través de la existencia de: • • • • • • • • Trabajo en equipo. Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros. en los actuales momentos de competencia. creencias. etc. titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la Calidad Total”. solidaridad.

desarrollo y competitividad de la organización. Crecimiento. y lo que es más importante. motivado y con mística de servicio. en el equilibrio de valores. Respeto por las normas. en la lealtad con la organización. una mejor calidad de vida de la población. en la responsabilidad. • • Para el caso de los establecimientos de salud.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Estilos de supervisión. Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo. Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria. con menores indicadores de morbilidad y mortalidad. los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total. con el equipo de trabajo. ¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional? • • • Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la organización. Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros. se traducirá en una mayor cobertura de atención. y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes. Significado del orden y la puntualidad. Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: ¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta será el RECURSO HUMANO altamente calificado. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera: 33 . en el compromiso.

sino fundamentalmente a los usuarios. que benefician no sólo a los trabajadores. eficiente y eficaz. 34 .Gestión de Recursos Humanos REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA EXCELENCIA (*) AUMENTO DE UTILIDADES INCREMENTO DE INGRESOS INCREMENTO DE USUARIOS MEJORA DEL PRESTIGIO RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS HUMANOS MEJORA DE LA CALIDAD AUMENTO DE CANTIDAD REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DE PROCESOS (*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos. haciendo de la organización un ente competitivo.

exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. y son responsables de la calidad. Los mercados globalizados. el RECURSO HUMANO. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida. Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno. es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces. COMPETITIVO CAMBIANTE Dentro de este contexto. Deben ser entregados con una excelencia en el servicio. Entregados en la oportunidad debida. logrando las metas propuestas en los plazos previstos. sin lugar a dudas. Estas condiciones son: • • • • • Los productos/servicios deben ser de alta calidad. De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es.Texto Autoformativo: Unidad I TERCER ENFOQUE: La Globalización Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser: GLOBALIZADO Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes. cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad. como desees llamarlo. Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente. el factor humano o el potencial humano. 35 . Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios.

sin excepción. a fin que cumpla.Precio -Cantidad -Oportunidad . la misión para la cual han sido creadas. ubicar. cualquiera sea el enfoque que utilicemos. sin un recurso humano idóneo. con su talento y esfuerzo. imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios. En consecuencia. debemos concluir que es el RECURSO HUMANO el que. los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que. diferente a las de salud.Servicio) ¿Quién hace posible esto? RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS Por lo tanto. Debes tener en cuenta que.Gestión de Recursos Humanos Gráficamente. el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización. a satisfacción. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer. este enfoque puede ser representado de la siguiente manera: MERCADOS GLOBALIZADOS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS (Calidad . Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud. será casi imposible que la organización pueda obtener altos estándares de desempeño. sino también de una 36 . mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario. los trabajadores deben encontrarse imbuidos. hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. no sólo del juramento hipocrático. así cuente con equipos sofisticados o de punta. por la naturaleza de la actividad de salud. está lo más maravilloso puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.

de los procesos y de las relaciones establecidas. asumir riesgos y cometer equivocaciones. asumir nuevos roles de liderazgo. trabajar en equipo. Existen varios tipos de cambios. desde siempre abnegada y. a su vez. en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real. liberarse de la preocupación. Tus colaboradores necesitan aceptación. como las instituciones de salud. del talento. indica la importancia de la función de los recursos humanos. Las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización. que buscan el crecimiento y la metamorfosis interna. Los tres enfoques que hemos señalado. No es sencillo hacerlo. si desean mantener la función competitiva. te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo. Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”. libertad de enfoque. nuevos paradigmas. desarrollo de la capacidad. Esta nueva relación. el sentido de premura. que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. deben estar en capacidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven. una relación ideal de responsabilidades mutuas. están produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. etc. Con éste. Debes tener muy presente. la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitudes efectivas para llegar al cliente interno y externo. resultados. sin planificación. los trabajadores necesitan de sus instituciones. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria. carentes de compromiso y de autenticidad. que: EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Para que profundices sobre este tema. Inicia ya un cambio de actitud y verás los resultados que alcanzarás. Este cambio organizacional. para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser más competitivos. aprendizaje y colaboración. tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. entre los que tenemos el cambio estructural. 37 . se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional.Texto Autoformativo: Unidad I filosofía de servicio a la comunidad. Es decir. Las organizaciones. se concibe como el proceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las personas. obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte. cambio de actitudes. Pero también son necesarios los cambios de desarrollo. comprensión y la misma atención que brindas a tus pacientes y clientes en general. Es la de mutua interdependencia. libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas. Las organizaciones necesitan de sus empleados. que realizan algunas organizaciones generalmente por inercia. En ella se señala la existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que laboran. titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”.

Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspectos. Saber escuchar a sus clientes externos. secuenciales y planificados. Ser un estudiante permanente. del conjunto de personas que integran una organización. Esta persona. Es decir. productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debilidades de la organización. dentro de esta concepción. generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. 38 . etc. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organización. Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él. gerente. Ahora bien. Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización. Tener visión de futuro. debe ser no sólo un jefe sino un líder. director. impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal. es decir el “temor a lo desconocido”. administrador. actitudes y valores. No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. los procesos del trabajo actual. ocasionando resistencia y rechazo. ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo. Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comportamientos. sabrán guiar adecuadamente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización. graduales. creativo. porque: • Significa modificar el estado actual en que nos encontramos. o cambios abruptos. representan otro tipo de cambio que se dan sin planeamiento. incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y teniendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios. modelos y roles diferentes. Entre algunas razones. llámese jefe. compromiso. es decir la rutina diaria. visión y los objetivos institucionales. los cambios deben ser procesos inteligentes. los roles convencionales y tradicionales. proactivo y comprometido con su institución. sin perder de vista la misión. • • Por ello. Ser muy realista. motivación. el trabajo al que estamos acostumbrados. etc. debemos reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del personal.Gestión de Recursos Humanos Los cambios traumáticos. Tener un permanente deseo de mejorar. internos y proveedores. Para esto. el líder se caracteriza por: • • • • • • • Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos. Son ellos los que con su conocimiento.

Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos. que los puestos pasan. Entender que. por sus principios y valores. comprenderlo y tener en cuenta su opinión. Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efectivo). El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de administrar personal es. En estos últimos años el rol del gerente. promover cambios y plantearse como objetivo de acción. creativo. aprender a contar con él. es decir. sus debilidades. “el puesto no hace a la persona. sus “actitudes”. el trabajador se convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”. en suma. Esto describe el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones. sino que ahora se hace necesario además. ha cambiado sustancialmente. sus fuerzas. del gerente tradicional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. es decir el público usuario. Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo. etc. Esto podrás apreciarlo en el cuadro siguiente: 39 . la marcha o administración del personal o de recursos humanos. No es suficiente dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos.Texto Autoformativo: Unidad I • • • Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo. constituirse como agente permanente de cambio. sino la persona hace al puesto” y que el objetivo esencial. en los momentos actuales. anticipándote a los problemas. Contagiar energía a los demás. así como los cambios que afectan al mercado externo. por su calidad de persona. un nuevo rol de liderazgo. sino tratando de estar más cerca del personal. escucharlo. Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. entonces. logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conocimientos. cuando se administra personal. no es siendo precisamente dictador. por sus cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. ganarse su confianza. innovador. previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores). enseñarles. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impuestas. formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometido y eficaz.

Autoridad que subyuga y convence. Conoce a todos sus colaboradores. Inspira miedo. Busca triunfos personales. M. Laissez-Faire y democrático. da autonomía. Como has podido comprender. Hace del trabajo un privilegio. enseña. para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad. Investidura de mando. Enseña como deben hacer mejor el trabajo. Da el ejemplo. Actitud de entrega y amistad. busques mejorar y/o modificar tus actitudes. que afiances tus conocimientos y habilidades gerenciales. rehabilita al caído.V. 1994. lo castiga y reprende. trabaja con ellos.Gestión de Recursos Humanos GERENTE TRADICIONAL (2) • • • • • • • • • • • Autoridad: privilegio de mando. Iberoamérica S. Prepara y desarrolla a la gente. inyecta fuerza. Impone autoridad y poder. temor. En tal sentido. Corrige. Masifica a las personas. cuando hay errores: busca al culpable. Existe por la voluntad de su gente. pero comprende. Trabaja solo. Busca el triunfo colectivo. Existe por la autoridad. tiene compromiso real con todos. (2) Tomado de: CRISP. Llega a tiempo. autoridad y liderazgo. Trabaja en equipo.”. 40 . fortalece al grupo. • • • • • • • GERENTE LÍDER (2) Autoridad: Privilegio de servicio. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrático. Hace del trabajo una carga. Va al frente del grupo. Comparte el éxito. Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. Ordena: “Aquí mando yo…”. Crisp Publicaciones Edit. México. Compromete al grupo con la misión. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Se guarda el secreto del éxito. sino también. es necesario. Asigna deberes. de C. Dice: “Vamos…”. ordena. Sirve: “Aquí sirvo yo…. En ella se hace una distinción clara entre poder. capacita. Califique sus habilidades como gerente.A. enseña. para dirigir a un equipo de personas. se le sonríe de frente y se le critica a espaldas. no sólo. lo que permite el manejo apropiado de estos términos dentro de la gestión de recursos humanos. Dice “Vaya…”. sabe esperar. desconfía de los demás. Su compromiso es consigo mismo. forma líderes. Llega adelantado. Empuja al grupo. Inspira confianza. en un área específica de la organización. te alcanzamos a continuación las características más importantes relacionadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo. Maneja y utiliza a la gente. Indica como se hacen las cosas.

CONOCIMIENTOS • • • • Establecer objetivos organizacionales en el área a su cargo. Obrar con honradez. visión. Saber conducir eficientemente las reuniones de trabajo. Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal y ser sensible a los sentimientos ajenos. ACTITUDES 41 . Estructurar y conformar su área con aplicación de las técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos humanos. Saber resolver problemas interpersonales. Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios. Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamente. Saber delegar. Saber tomar decisiones asertivas. Proporcionar la integración de los equipos de trabajo. • HABILIDADES • • • • • • • • • • • • • • • Ser flexible y permeable al cambio. objetivos y políticas de la Institución. Ser consistente entre lo que piensa. Saber administrar el tiempo dedicado a su función. justicia y responsabilidad. Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. Conocer y estar identificado con la misión. dice y hace. Saber motivar al personal y aprovechar las capacidades y potencialidades de sus colaboradores. Ser entusiasta. Tener conocimiento del entorno en el que se desenvuelve la organización de salud.Texto Autoformativo: Unidad I • • Formación profesional acorde con la función. Saber promover el trabajo en equipo. Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabilidad.

en que medida se observa en tu institución y en tu comportamiento como directivo. jefe o miembro del equipo de gestión de tu establecimiento.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 1 Lo tratado hasta aquí. En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos humanos en tu establecimiento? • ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu establecimiento? • ¿Cómo describirías la cultura de tu organización? • ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de tu equipo de gestión? • Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué te falta mejorar? 42 .

conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestablecidos para la misma. ¿Qué es la gestión de recursos humanos? Es la capacidad de mantener a la organización productiva. a partir del uso adecuado de su recurso humano. entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos. trata entre otros sobre la gestión flexible de los recursos humanos en las organizaciones.Texto Autoformativo: Unidad I Del contenido anterior se puede colegir que. Sin embargo. titulado: “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud”. están las políticas generales que constituyen el marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del Sector Salud. y segundo. La lectura 1d. así como crear y mantener un clima favorable de trabajo. dentro de una gestión con liderazgo. tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denominan políticas de gestión. Las políticas de recursos humanos. del Texto de Apoyo. como políticas de personal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada uno: 43 . El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización. describen los criterios rectores para los procesos de gestión. eficiente y eficaz. la conducción e implementación de los procesos de cambio. no está demás indicar que. para las diferentes áreas de acción. las políticas específicas. los recursos humanos de una organización deben ser guiados. entendiéndose ésta. desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores. que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido. Primero.

con la finalidad de aplicar políticas de capacitación. así como con los sindicatos. entrenamiento. salarios y otros. que permita elevar y mantener el nivel de competencia del personal. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la organización. equipos. entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idóneos para cubrir los puestos vacantes. Maneja las quejas y reclamaciones. Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de personas. De Capacitación y Desarrollo De Selección e Inducción De Evaluación del desempeño Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvimiento del personal en el desempeño efectivo de su cargo. Administra los niveles remunerativos de todos los trabajadores de la organización basada en las funciones. Asimismo. El proceso concluye con la contratación y orientación del nuevo trabajador. De Seguridad e Higiene Ocupacional Responsable de prevención y control de riesgos y accidentes que afectan las personas. maquinarias.Gestión de Recursos Humanos De Planificación y Organización Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organización (demanda) y decidir si dichas necesidades serán cubiertas por personal de la propia organización (oferta interna) o por personal externo (oferta externa) Se encarga de mejorar permanentemente las capacidades y habilidades de las personas. se encarga de premiar el buen desempeño de las personas con recompensas intrínsecas e extrínsecas. De Relaciones Laborales y Comunicación Actúa como enlace entre la organización y los organismos gubernamentales. 44 . responsabilidades y requerimientos de las personas para ocupar dichos cargos. De Remuneraciones y Beneficios De Bienestar Social Responsable por el desarrollo de las actividades orientadas a reforzar la integración y armonía entre el personal de los diferentes estamentos. materiales e instalaciones.

Al respecto. • • • • • • En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para cada uno de los procesos antes mencionados. a fin que el personal (funcionarios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuación laboral.” Selección e inducción: “Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución. porque deben tratar de coincidir con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización. A manera de ejemplo. No puede existir alguna.” 45 . Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su impacto y eficiencia en el trabajo. 96. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores. al final del presente autoinstructivo como información de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos. Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal. que las políticas de personal o recursos humanos deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características: • Deben ser claras y difundidas convenientemente. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. es pertinente indicarte. Deben alcanzar un alto grado de aceptación.Texto Autoformativo: Unidad I En el anexo Nº 1. si la hubiera. De planificación y organización: “Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. presentamos algunos enunciados de políticas para cada uno de los procesos antes señalados. deberían estar a cargo de los jefes de las diferentes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo. que disponga lo contrario a lo que éstas señalan. sino.” Capacitación y desarrollo: “La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización. Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individuales. técnico-profesional y universitaria. en igualdad de condiciones para todas las áreas que comprenden. tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic.

” 46 .Gestión de Recursos Humanos Evaluación del desempeño: “Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. durante la pasada década.” Remuneraciones y beneficios: “El gobierno ha señalado. Desde la perspectivas institucional. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector.” Seguridad e higiene ocupacional: “El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos y accidentes que afecten la integridad física del personal. según desempeño. equitativo y justo desde la perspectiva de las personas. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. respecto de su política general de remuneración. de modo de asociar incentivos a la evaluación.” Relaciones laborales y comunicaciones: “Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones.” Bienestar social: “Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. que habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron. transparente. beneficios o prestaciones que actualmente están operando. más allá de los servicios. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable.

Texto Autoformativo: Unidad I EJERCICIO Nº 2 Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas. así como. Nº Orden Procesos Políticas 1 2 3 4 5 6 7 8 Planificación y Organización Selección e Inducción Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Remuneraciones y Beneficios Bienestar Social Relaciones laborales y comunicaciones Seguridad e higiene ocupacional 47 . teniendo en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesidades de tu establecimiento. los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos.

Gestión de Recursos Humanos RESUMEN En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos humanos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional. Las lecturas 1a. entre ellas. como un marco general. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identificarlos. 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad. basada en la filosofía de calidad total. Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad. a fin de dar una visión general del sistema. para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes. cada día más. trabajo en equipo y motivación. todos los procesos de gestión de recursos humanos. 48 . La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organización.. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo. 1b. se hace necesario. enfatizando el desarrollo de las habilidades básicas. la delegación de autoridad y poder. se presentan. con una cultura organizacional. Finalmente. AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. antes de desarrollar tu autoevaluación.

Unidad II 49 .Texto Autoformativo: Unidad I PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Planificación y Organización Selección de Personal Evaluación del Desempeño Unidad III Capacitación y Desarrollo Unidad IV PROCESOS Remuneración y Beneficios Bienestar Social Unidad IV Relaciones Laborales y Comunicación Seguridad e Higiene Ocupacional Medición del Clima Unidad II TÉCNICAS Solución de Conflictos Unidad II Trabajo en Equipo.

d) Los directores. 6. visión y valores hará todo el esfuerzo necesario para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desempeño”? ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización? a) Los trabajadores. 4. de acuerdo a tu resultado. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacitación de personal dentro de una organización? La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) La cultura. quien debidamente identificado con su misión. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. ¡ÉXITO! 1. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organización? a) La cultura puede modificarse. 5. d) El personal. 3. c) Los accionistas. está relacionada la siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador. Refuerza o consolida tus conocimientos. b) Innovador. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. e) La dirección. e) Los proveedores. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo. desarrollados en esta Unidad para explicar la importancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones. c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal. c) Los equipos y maquinaria. e) La cultura se transmite de generación en generación. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. b) La cultura puede construirse. b) Los procesos de trabajo. d) La cultura define la personalidad de la Organización. ¿Con cuál de los tres enfoques. b) Los clientes. 50 . 2.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.

a) Empuja al grupo: ________________________________________________________ b) Comparte el éxito: _______________________________________________________ c) Inspira confianza: ________________________________________________________ d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________ e) Llega a tiempo: __________________________________________________________ 8. 7. corresponde la definición de la izquierda? DEFINICIÓN a) b) Determinar las necesidades de personal a corto. habilidades (H) y actitudes (A).Texto Autoformativo: Unidad I c) Anticiparse a los problemas. A continuación se muestran algunas características que corresponden. Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas existentes en materia de recursos humanos. Determinar los puntos fuertes y débiles del personal en el cumplimiento de sus funciones. d) Prever y solucionar conflictos. significa que no se ha cumplido con una de las características básicas de toda política que es: Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece: 10. PROCESO c) PUNTAJE TOTAL: 51 . mediano ylargo plazo. Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes: a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________ b) Ser entusiasta. de un líder deben estar referidas a conocimientos (C). unas a un gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L). Las competencias. Maneja las quejas y reclamaciones.: __________________________________________________________ c) Saber delegar: ___________________________________________________________ d) Ser consistente: __________________________________________________________ e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________ 9. e) Todas las anteriores. ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos.

16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual.14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención.Gestión de Recursos Humanos TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . capacidad de análisis y dedicación 13 . revisa el manual y el Texto de Apoyo. 52 . Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. 15 . poniendo mayor concentración.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 17 . 19 .

Unidad II Trabajo en Equipo 53 .

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55 . Finalmente. 3. con miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para conseguir los objetivos de tu organización. conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten. para promover la participación del personal. en función de qué se establecen. 2. Asimismo. INTRODUCCIÓN La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo. analizar. solucionar y/o prevenir los conflictos que se presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión institucionales. se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo. es importante que puedas identificar. bajo que criterios se conforman.Texto Autoformativo UNIDAD II OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio que permita conocer el conjunto de emociones. el cual constituye una filosofía básica de acción. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin de hacer viable el trabajo en equipo. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu institución. Analizar las variables y dimensiones del clima organizacional y su repercusión en el trabajo en equipo. las técnicas para la realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo. Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el trabajo en equipo. sentimientos y actitudes que caracterizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud.

Gestión de Recursos Humanos 56 .

Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo.). para alcanzar estos resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente. empezaremos por definir lo que significa. auténticos líderes. gerentes. en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones. especialmente en los actuales momentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los todos los sectores económicos. habilidades y que tengan determinadas actitudes que hagan de los jefes. Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor. productividad y rentabilidad. mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral. en el éxito de una organización. etc. Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece. con una misión u objetivo común. directores. Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para promover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral. con eficiencia. 57 . Este tema es el eje central de la presente Unidad. El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre un grupo de personas que. la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo. ¿Qué significa trabajar en equipo? Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del trabajo en equipo. Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización. Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes. es necesario que reúnan una serie de requisitos de conocimientos. Pero. normalmente se sienten: • • • • Orgullosos por la labor que desempeñan. debido a que constituye una alternativa real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir significativamente el nivel de conflictos. administradores. trabajan coordinadamente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos preacordados. eficacia.Texto Autoformativo: Unidad II UNIDAD II TRABAJO EN EQUIPO Como recordarás.

que se establece a través de la designación de personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo. los miembros del equipo responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo. y reconocimiento entre todos sus integrantes. deseos de cooperación. Cada uno sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará. es el equipo quirúrgico de un hospital. El clima organizacional. con pericia y responsabilidad. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo? Estas condiciones son básicamente cuatro: 1. en otros casos las felicitaciones escritas o personales. Por lo tanto. a través de la cooperación. hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe o supervisor. unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos. cuyos miembros responden a una crisis durante la operación. de inmediato comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación. es un alto grado de cooperación que caracteriza al equipo. creado por los directores y jefes de la institución. así como otras que puedan tener relevancia en la organización. sin esperar que alguien de una orden. Cuando existe este entendimiento. Metas de orden superior. En otras palabras. El resultado de ello. éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reconocimiento. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención. te preguntarás. 4. Dicha lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud. 2. 58 . no solamente es importante la presencia física. los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo. para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. La habilidad y claridad de roles. como por ejemplo. colaboración. Premios al equipo. la presencia de premios es muy importante para estimular el trabajo en equipo. 3. la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los otros con quienes interactúan. confianza. Ahora. entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema de hoy a partir de esa exigencia? La respuesta es NO. sino una acción comprometida. Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí para ayudar al paciente”. confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el resultado de la cultura organizacional. La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. en ocasiones las políticas de la empresa. delegar la autoridad al equipo de seleccionar a nuevos integrantes. solidaridad. Un ejemplo. una de las principales responsabilidades de los gerentes y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo global e integrado en el que todos participan.Gestión de Recursos Humanos • Parte de una gran familia en la que existe respeto.

por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización. con su jefe o grupo etc. los valores. las condiciones de trabajo. el estudio del clima organizacional.Texto Autoformativo: Unidad II CLIMA ORGANIZACIONAL De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima organizacional. de mejora en las políticas de personal. podrá identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuencia el rendimiento organizacional. otros en cambio. su organización. etc. toda vez que a través de su análisis. porque te permite: • Evaluar las fuentes de conflicto. aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. como por ejemplo. etc. Cohesión de los trabajadores. puede ser que se sientan mal. se trató el tema de la cultura organizacional. se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el clima organizacional. tendrá tendencia a comportarse defensivamente. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución. Es importante para la gerencia. Vocación de servicios. El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo. Satisfacción en el puesto de trabajo. ocasiona • • • • • • Como recordarás en la Unidad I. su satisfacción. sus relaciones. éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán. Rendimiento en el trabajo. resulta imperativo en las organizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo. y por ende en el clima global de la organización. El clima organizacional es el conjunto de emociones. Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera: CLIMA ORGANIZACIONAL Depende de: • • • • • • • Cultura organizacional Estilo de dirección Estructura orgánica Procesos organizacionales Políticas Recompensas Relaciones de trabajo • • TRABAJADORES Tasa de ausentismo. de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización. Satisfacción en la institución. Tasa de rotación.. Algunos sienten la sensación de bienestar. Por lo expuesto. costumbres y creencias que forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajadores. 59 . insatisfechos con su sueldo actual. sentimientos y actitudes que caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. Alta moral. Efectivamente. adoptando proactivamente medidas preventivas y correctivas. comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente. Al respecto. estudiar y analizar el clima de su organización. principios.

Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos. a la gerencia. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. En una unidad de salud. pero muy efectiva. Los datos obtenidos por la técnica de Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de “SOCIOGRAMA”. Algunas veces la votación reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. el jefe podría singularizar a los aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo. estas tres personas constituyen un subgrupo. sin ningún voto. el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima. A veces. que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible. Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por medio de líneas dibujadas entre los círculos. Otros reciben pocos o ningún voto. Por ejemplo. Se pide a los miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren. Del examen de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. El siguiente sociograma muestra que “ E” es una “estrella” con 7 votos y “J” es un “aislado”. A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar el clima organizacional: Sociograma Tormenta de ideas Encuesta de actitudes a. A. De esta forma. junto al nombre o letra de la persona. El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un cursillo de preparación en técnicas de supervisión. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un gran número de votos. con una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un largo período. Su técnica es relativamente simple. Hay también algunos que se votan uno al otro.Gestión de Recursos Humanos • • Iniciar y sostener un cambio que indique. utilizando líneas gruesas para indicar las elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola dirección. Estas son personas infelices y mal adaptadas en el grupo. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo. los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. 60 . podría pedirse a los trabajadores de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas: ¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almorzar? Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por orden de preferencia. a estos se les llama “aislados”. Sociograma Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones interpersonales. nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un grupo de trabajadores. de manera tal. La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. B y D muestran preferencias definidas por cada uno de los demás. a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. a estos individuos se les denomina “estrellas”.

Una vez que tengas los resultados de todos los participantes. dificultándose la representación gráfica por la cantidad de líneas que se tendrían que utilizar. deberás solicitar que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad en orden de prioridad. Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma.Texto Autoformativo: Unidad II B (3) C (4) A (2) F (2) E (1) D (2) H (2) G (6) I (1) I (0) La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que participan en la evaluación es numeroso. previa a la construcción del sociograma. podrás construir la siguiente tabla. identificando a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico. A B Luis 1 X 3 2 C D E F G Personas A B C D E F G Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez TOTAL Juan X 3 Rosa Federico 3 1 X X 3 María Gustavo Ramírez 2 2 2 3 X X 1 1 1 1 X 2 2 2 3 1 5 3 3 3 2 1 1 6 61 . Para ello.

le sigue el trabajador B(5). estabilidad/cambio. y que a continuación aparecen con sus respectivas subescalas. inclinaciones. tales como relaciones. Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad. b. estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones.. en el presente caso. autorrealización. De otro lado los trabajadores que ha resultado con menor votación fue F(1) y E(1). utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work Environment Scales). etc. Tormenta de ideas Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado. sentimientos. ideas. Gutman. observa que entre los trabajadores A(3). emociones preconcebidas. C (3) D (2) B (5) A (3) E (1) G (6) F (1) Resultado: El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de servicio hacia el cliente.Gestión de Recursos Humanos Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma. Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos aspectos del clima. a través de la participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas. valores. encuestas. cuando hablemos sobre las técnicas de trabajo en equipo. temores. los que pueden estar referidos a puntos específicos. amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. Encuesta de actitudes Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone. B(5) y G(6). estas personas serían las “aisladas”. prejuicios. c. 62 . Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios. forman un triángulo es decir un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes. Likert y otros. Finalmente.

el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. el jefe es la persona de autoridad (Director. al establecimiento de salud donde laboras. 10. Implicación (IM). se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevantes. MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. anota una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Cohesión (CO). supervisor. Control (CN). Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral. etc. Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal. En las frases. Para que profundices sobre este tema. 2. 6. Claridad (CL). 9. Anota las contestaciones al margen derecho. 8. aplicada a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación. y se explican las reglas y planes para el trabajo. Grado en que se subraya la variedad. Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima social. Innovación (IN). La palabra empleado se utiliza en sentido general. A continuación. • Autorrealización: 4. eficiencia y terminación de la tarea. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Trata de acomodarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad. anota una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Autonomía (AU). si crees que la frase aplicada a tu lugar de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera. Esta lectura se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de medición del clima organizacional. titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. es posible que algunos no se ajusten del todo. Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los empleados. 63 . Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa. se relaciona. Grado en que se subraya una buena planificación. 3. Apoyo (AP). • Estabilidad/Cambio: 7. te recomendamos revisar la lectura 2a del Texto de Apoyo. Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias. Organización (OR). Presión (PR).) con quien Ud. 5. Aunque están pensadas para muy distintos ambientes laborales. encargado. Desarrollo (DS).Texto Autoformativo: Unidad II • Relaciones: 1. Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Jefe.

El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. 5. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. 16. 3. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. en otras actividades fuera del trabajo. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. 17. El trabajo es realmente estimulante. 34. Aquí es importante realizar mucho trabajo. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Es importante capacitarse. 49. 52. 36. 40. 10. 4. 13. 21. 35. La gente se ocupa personalmente por los demás. si se quiere. 11. 28. El ambiente es bastante impersonal. 32. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. 9. 33. al empleado. 19. 15. 31. 39. 12. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. F 64 . 2. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. A menudo los empleados comen juntos al mediodía . 53. 44. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). 46. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. 47.Gestión de Recursos Humanos V 1. El personal que se prepara o estudia. 22. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. 29. 43. 27. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. 24. 48. Las actividades están bien planificadas. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. 41. para ascender a otros puestos superiores. 6. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante. 14. Aquí nadie trabaja duramente. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. 38. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. 23. 50. Normalmente se explican. 45. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. 20. No existe mucho espíritu de grupo. 42. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos. En general. La gente parece estar orgullosa de la organización. 8. 26. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. Los empleados raramente participan. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. 25. juntos. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 51. 37. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. 18. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. los detalles de las tareas encomendadas. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. la gente expresa con franqueza lo que piensa. tiene oportunidades de progreso. cuando surge un problema. 30. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. 7.

64. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. 76. Los jefes esperan demasiado de los empleados. aquí se trabaja con entusiasmo. 57. 60. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal. realizar un buen trabajo. pueden compensarlos saliendo también más tarde. 78. está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. 58. Frecuentemente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. 62. que hay que hacer en horas extraordinarias. 73. 69. 75. La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se indica en el cuadro siguiente: 65 . 89. no se llevan bien entre sí. 86. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre. 83. el esfuerzo que requiere el trabajo. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. el trabajo antes que el juego. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. en general. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. El personal parece ser muy poco eficiente. Se toma en serio la frase. 87. 55. 81. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. 65. 84. Es difícil mantener. 72. para lograr mejores resultados. hablando de otros a sus espaldas. hay tanto trabajo. 70. aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. 90. Los empleados. 74. Los empleados trabajan muy intensamente. 88. no obstante. 80. 67.Texto Autoformativo: Unidad II 54. de diferentes puestos en esta organización. durante tiempo. 66. 85. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. 61. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar aspectos del trabajo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. el trabajo es muy interesante. De ordinario. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. 63. 56. Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas. 71. Se anima a los empleados a que aprendan cosas. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. 82. 79. 59. A menudo la gente crea problemas. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. 68. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Sin un empleado llega tarde. El personal. En general. 77.

74. 26.22. 2. 17. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión (PR) 4. con carácter anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.77.47.41.65.26. Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de las conclusiones o hallazgos encontrados. Supongamos que el resultado de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente: ÍTEM 4. 41 y 73.76. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) ÍTEM 1.81 2. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) Desarrollo (DS) 7. 3.24.87 8.79.29.68.46.55.25.44.45.89 10.43.59. 8.60.84 5.19.11. Para simplificar el ejercicio seleccionaremos de la encuesta los ítem siguientes: 4.18.64. ESTABILIDAD/CAMBIO 7.56.40.13.57.33.71.63.20.53.16.50.78. 73.67.38. La gente no tiene oportunidad para relajarse.21.52.17.34. y finalmente en función de éstos se tomarán las acciones correctivas.88 9.27.82 3.72.75.Gestión de Recursos Humanos I.32.58.86 III.31.90 La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. RELACIONES 1.15.28. AUTORREALIZACIÓN 4. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 10.36.73.69.12. 9. ENUNCIADO Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes.61.49. 17.42.35. Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional utilizando la técnica WES. Las actividades están bien planificadas. 6.62. 26.39.66.23. V 7 3 8 9 2 F 3 7 2 1 8 El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala: 66 .83 II.85 6.30.14.37.80. 41.51. Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem.54. 5.70.48.

67 . que sea necesario solucionar antes de llevar adelante el trabajo en equipo. por lo tanto. es probable que se detecten algunos conflictos entre el personal. sería el siguiente: ÍTEM 4 17 26 41 73 % V 70 30 80 90 20 F 30 70 20 10 80 Comentario: ESCALA I ( Relaciones ) SUBESCALA 1y3 ÍTEM 41 y 73 COMENTARIOS Marcadamente las relaciones de trabajo no son buenas en la opinión del personal. En forma significativa el personal piensa que lo que hacemos no es una labor que les permita el desarrollo personal. Se manifiesta que no hay un trabajo de largo plazo que asegure un cambio y adecuación de la organización para enfrentar los desafíos. dedicaremos algunas líneas para tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos.Texto Autoformativo: Unidad II ESCALA I II III SUBESCALA 1y3 4y6 7 ÍTEM 41 y 73 4 y 26 17 El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario pertinente. ni se les considera. a continuación. II (Autorealización) 4y6 4 y 26 III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Del resultado de la evaluación del clima organizacional.

Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos. Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente con el planteamiento de medidas correctivas. De tipo objetivo . Los conflictos pueden ser de varios tipos. si se brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. los conflictos pueden ser positivos. o grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que consideran importante. En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Los medios para alcanzar los objetivos.intelectual • • • Puede ser ocasionado por: • Las actitudes de las personas que trabajan en el equipo. Cuando los conflictos son negativos se tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para eliminar tales conflictos. Por lo general. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones más agudas o violentas. y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos. Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades. De tipo Social . desde una simple discordancia. La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno. A continuación se presenta una relación de los principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan: Se origina cuando los distintos miembros de la organización no piensan lo mismo acerca de: • Los objetivos de trabajo.Emocional • • 68 . Siempre existirán.Gestión de Recursos Humanos EL CONFLICTO Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto? Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas. La confianza o desconfianza mutua que puede presentarse. El grado de simpatía o antipatía que haya entre los distintos miembros del personal. Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. hasta un enfrentamiento violento. Las competencias y habilidades de cada uno.

poca identificación. un corazón palpitante y resequedad en la garganta. responsabilidad social. la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva. Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños o fantasías excesivas. etc. evitando con ello los rumores. tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo). satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. De tipo Cultural y de Valores • Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente. La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de salud no se vea afectada. por ejemplo. está acompañada por síntomas físicos similares a los que se asocian en forma característica con el temor. es decir. va a permitir que: a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización. darse por vencido (resignación). egoísmo. como temblores. en el ambiente. se describe una metodología para su solución. en relación a problemas o ideas regionales. utilizar conducta infantil (regresión). trabajo individualista. A continuación. inestabilidad. en el grupo de trabajo y en el individuo. 69 . náuseas. etc. desmotivación. en relación con la protección del medio ambiente. por ejemplo. b) c) La detección oportuna de los conflictos. desconcierto e inestabilidad. Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los trabajadores experimentan: a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro. el cual representa el método habitual de salvar bloqueos. traducido en competencias desleales. rivalidad. que aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones. Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en los usuarios. Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles. b) c) d) Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial atención por parte de la gerencia. divergencias generacionales. Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la institución. seguridad laboral. “bolas” que en general ocasionan caos. termina repercutiendo sobre las otras dimensiones. partidos políticos. o se presenta al principio en una sola dimensión. alcanzar metas. Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto.Texto Autoformativo: Unidad II Se produce: • Por las distintas escalas de valores que tengan las personas.

Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO N° 3 Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización. De ellos. indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten? CONFLICTO FUE SOLUCIONADO SI NO CAUSAS DE SU PERSISTENCIA 70 .

Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecutivamente.Texto Autoformativo: Unidad II ¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO? Para solucionar un conflicto. • • • • • En caso de conflicto Objetivo . los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo? ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades. y lo que sería necesario cambiar.Intelectual: ¿Son claros los objetivos de trabajo? ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas. A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos: Paso 1: Crear un clima adecuado Al igual que en las conversaciones correctivas. Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones. siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Paso 2: Examen conjunto del problema Los involucrados identifican la causa del conflicto. sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina. agrupadas de conformidad con la dimensión del conflicto. Las explicaciones o justificaciones. pero que son de interés de todos. competencias y responsabilidades de las distintas personas? ¿Está bien regulado el flujo de informaciones? ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el mismo. que se presentan. Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados Una vez llegado a este paso. En el caso mencionado. el jefe debe tratar de relajar el ambiente tenso. cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del conflicto. también aquí hay que tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al diálogo. puede ser útil plantearse las siguientes preguntas. se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes: realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados. • 71 . sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. a. cuáles son los métodos. pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto. Luego. o convocar a una reunión entre las partes. por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados al tema de fondo. están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones de las personas y que sean objetivamente mensurables? En caso de conflicto Socio-Emocional: ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo? b.

argumentos objetivos. la menos conveniente de estas opciones. la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto. sobre todo. se pasa al último paso de la charla. presentando. la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del equipo. puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto. • • • ¿Qué funciones cumplen. se presenta el proceso de conflicto. y si los implicados llegaran también a la misma conclusión. Es en general. en el grupo informal. b) c) d) Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo. los implicados en el conflicto? ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales? En caso de conflicto Cultural y de Valores: ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto? ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión? ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden con las propias? Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas soluciones posibles. puede resultar conveniente postergar la solución. puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo. Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica.Gestión de Recursos Humanos • • c. titulada “Conflicto. 72 . Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay que aplicar una solución determinada. imponga una determinada vía de solución. Es la solución del conflicto por imposición. lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles de solucionar. Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto. Negociación y Comportamiento Intergrupal”. Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto: a) Persuadir. Sin embargo. Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado. si en el curso de una de estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos importancia de la que se había creído al principio. Postergar la solución. Para facilitar el acuerdo. Consiste en que el directivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos los implicados. Consiste en que el directivo. Imponer la propia autoridad cuando sea necesario.

Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones. entre los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. se dedicaba a la actividad artística. Cada una proponía reubicar a la otra persona en otra área. 73 . Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al centro de trabajo. psicóloga de profesión. La otra persona era una auxiliar de oficina de 24 años de edad. pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las manos”. tenía buena imagen dentro de la organización. sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. Paso 2: Examen conjunto del problema El director conversó conjuntamente con las dos personas. Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema. al ingresar por la mañana a su oficina. Aquí es importante el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presenció el hecho. El director planteó las siguientes soluciones al caso. Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas. Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales desde mucho tiempo atrás. ¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio . • • Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes.emocional? Paso 1: Crear un clima adecuado El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina conversó. El incidente se produjo en presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con él. Por otro lado. cantante en sus horas libres. involucradas en el incidente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija. con cada una de ellas en forma independiente y en privado. la supervisora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de gente para pertenecer a la organización. la necesidad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e inteligentes como ellas. lo cual era objeto de comentarios de muchas personas. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo tomar una medida correctiva efectiva. las cuales fueron evaluadas por el director. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad. en la tarde de ese día. la auxiliar se expresaba de la supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita. de personalidad agradable y algo conservadora en la forma de ver la vida.Texto Autoformativo: Unidad II CASO Nº 1: GRESCA ENTRE TRABAJADORES El director de capacitación de un hospital. se vestía muy juvenil. El Director tomó nota de todo ello. Asimismo. tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le apoyaban en sus críticas. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. Cada una de ellas.

sábado y domingo). Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue: ESTADO PADRE Parte Aprendida ESTADO ADULTO Parte Racional ESTADO NIÑO Parte Sentida (3) Eric Berne. a este aspecto le llamó “Estado Padre”. más conocida como “AT ”. Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían que complementarse en el trabajo asignado. principios. si es que querían que las actividades fueran un éxito. la gente calificó en forma unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras. 74 .Gestión de Recursos Humanos • Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjunta. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado de Lima. Lo que aprendimos racionalmente y cognitivamente le llamó “ Estado Adulto”. pero al final. De otro lado. emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”. el curso fue un éxito. lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la organización. postula que en la personalidad del individuo coexisten tres estados diferentes. antes que dejar que el problema entre ellas continuara. Esta técnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo. quienes a su retorno a la oficina. valores o simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro comportamiento diario. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella. Resultado de la decisión tomada. que influyeron en las normas. pero estaba convencido que su labor era unir a la gente. era un seminario para médicos. Permite. el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alternativa. tipo retiro. en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les correspondía. así mismo. El director eligió el camino más difícil para él. y a la forma como sentimos y expresamos nuestros sentimientos. Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras. Su autor Eric Berne (3). “Análisis Transaccional”. también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del Análisis Transaccional. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras figuras parentales o figuras sustitutas. ahora se respetaban y podían trabajar juntas sin problemas. durante tres días (viernes. y de los demás. se mostraron totalmente cambiadas.

Texto Autoformativo: Unidad II A través de estos tres estados interactuamos diariamente. Si este es tu estilo de conducta habitual. NO TE QUIERO. DEBO TERMINAR CON MI TRABAJO ALEGRE. TONTO. con palabras. COLÉRICO. ERES HERMOSO (A) PUNTITIVO. QUE RIDÍCULO. COMPRENSIÓN. AYÚDAME. IDIOTA. TU PUEDES. alentamos a los pacientes. puedes dar participación. sabemos escuchar. TÍMIDO. porque toda la gente necesita comprensión. QUIERO SER LIBRE IMPULSIVO. SOBÓN PALABRAS : TENGO MIEDO. etc. amor. AYUDA. CASTIGADOR. FRIO INTELECTUAL. sigue adelante pero sin exagerar. TERCO. familia. gestos. CENSURADOR. CONFÍO EN TI. NO CONFÍO EN TI RACIONAL. hacer sentir importante a tus clientes y colaboradores. NO ME GUSTA DEPENDIENTE. A continuación se hace una breve referencia de las características más saltantes de éstos: ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES CONDESCENDIENTE. PALABRAS: TORPE.. CRÍTICO. amamos. damos caricias positivas. BRINDA AMOR. amigos. muchas veces sin darnos cuenta o sin ser conscientes de nuestra conducta. NUTRITIVO. colaboradores. TE QUIERO. NO PUEDO. miradas la gente te agradecerá y siempre podrás ser líder. DEPRIMIDO. OBSTINADO PALABRAS: NO ME IMPORTA. OBEDIENTE. CIRCUNSPECTO. ¡No olvides dar siempre caricias positivas!. RELAJADO LIBRE PALABRAS : UFA. ACONSÉJAME NIÑO REBELDE SUMISO Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo siguiente: Con el estado PADRE PROTECTOR. ETC. IMBÉCIL. RACIONAL RESPONSABLE ADULTO ADULTO PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?. podemos ser comprensivos con la gente. Siendo éste un modo muy efectivo para solucionar conflictos. aunque a veces algunas personas exageran. 75 . Estos estados se subdividen a su vez en determinados tipos o sub-estados. LEAL. ABRÁZAME. TRISTE. caricias. somos complacientes. AGRESIVO. PADRE PADRE PROTECTOR PADRE CRÍTICO PALABRAS: TE QUIERO.

manejado apropiadamente te hará gozar siempre de una buena salud mental y es un mecanismo ideal de catarsis para romper las tensiones. siendo este un aspecto importante para gratificar. lógico. es negativo para resolver conflictos. es la parte de nuestro yo más efectivo. afectivos. abordamos los problemas sin apasionamientos. Con él podemos ser eficientes y responsables en el trabajo. sensibles. alegres y divertidos. despreocupados. Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no “vaya al grano”. Al tratar conflictos. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada que les digan cortésmente que están actuando mal. porque no podemos controlarnos. y evite un comportamiento “hepático”. padre crítico. inseguros. sino relaje los nervios de la gente. sin exageración. para solucionar conflictos. en exageración. siempre es racional. depresivos. ¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no dudes en dejar los sentimientos y los enojos y actúa con la razón! Con el estado NIÑO REBELDE. El estado niño libre. Decir a las personas que están actuando equivocadamente. la parte positiva. además. 76 . les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes. es el sentido del humor. en ocasiones. se podría decir que nos asemejamos a una computadora. pero somos fríos. De este estado. expresamos fácilmente disgustos. nunca es conveniente actuar. Conjuntamente con nuestro yo. risueños. coherente al actuar. Este estado. ¡Maneja este estado adecuadamente. los chistes sirven para neutralizar el ambiente tenso. pero también impacientes. en forma objetiva e imparcial. siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal y no verbal. cuando necesitamos poner las reglas de juego claras en el trabajo. nunca lo uses en un conflicto! Con el estado NIÑO LIBRE . Un buen gerente tiene siempre un buen sentido del humor.Gestión de Recursos Humanos El estado PADRE CRÍTICO . asumimos retos y responsabilidades. El estado ADULTO. nunca afectivos. y para combatir la tensión y la fatiga. al grupo. aún cuando estén equivocadas. porque a veces a las personas no les agrada que se les trate impersonalmente. somos espontáneos. resulta necesario manejarlo cuando la situación amerite. y estaremos siempre en peleas y riñas que nunca conducen a nada.

Determinar con objetividad las funciones. minusvalía e incapacidad. Tratar el conflicto desde su inicio. Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite. a fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad. Igualmente se ha determinado la importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para resolver conflictos y como prevenirlos. MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO ¡LOS NECESITAS! DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES Y TU MARKETING PERSONAL. no esperar que se agudice. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas administrativas de personal. te permitirán ampliar tus conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos. derechos. porque mostrarás debilidad. coercer y confrontar. nunca tendrás éxito al tratar conflictos. tales como : retirarse. Para terminar con el tema de los conflictos. hasta que sea difícil dar solución. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas pautas para la elaboración de dichos manuales. lo que es un equipo de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad II Con el estado NIÑO SUMISO. mitigarlos. Este estado nunca es positivo. en manuales de organización y funciones permanentemente actualizados y de estricta aplicación. acciones de personal. dediquemos unas últimas líneas para reflexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos: A continuación te presentamos algunas sugerencias: a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de personal. que sean difundidos entre el personal. transigir. dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas. Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección. definiéndose. los niveles de autoridad. etc. 77 . y funciones. si eres así. no tendrás seguridad para resolver ningún tipo de problema y estarás siempre presto a recibir la ayuda de los demás. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel. a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas entre todo el personal. b) c) d) e) f) g) Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos. administración de la disciplina interna. Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas. sobre deberes.

El trabajo en equipo no es un proceso que emerge naturalmente de la interrelación humana. rivalidades y prejuicios personales. más aún considerando que los equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. la cultura personal. condición básica para llegar a ser competitivos con los clientes y usuarios en los servicios de salud. anteponiendo ante todo el objetivo del trabajo mismo. La idea de equipo es diferente a la de grupo.Gestión de Recursos Humanos CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo en equipo. Necesitan conocimientos muy diferentes.. 78 . hasta otras relacionadas con las ciencias sociales. ya que éste. En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad. desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas. siendo sus fines muchas veces opuestos. en otros casos. que existen otras evidencias que no siempre facilitan la integración en equipos de trabajo. la ideología. Es necesario hacer notar también. motivamos aficiones. etc. puede que tengan algo en común como ideas. las diferencias psicológicas individuales. es hoy en día. entre otros. la cultura y el clima de la organización. afinidad afectiva. simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminentemente administrativa. que constituye la razón de ser del equipo. tales como. por lo que la integración de los conocimientos de estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo. en el equipo los miembros deponen posiciones individuales. la idiosincrasia. GRUPO EQUIPO En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.

El supervisor puede retrasar su intervención hasta haberse causado daños graves. A veces la conformidad parece más importante que los resultados positivos. EQUIPOS Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. 5. 5. Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. 8. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los demás. 3.Texto Autoformativo: Unidad II GRUPOS 1. 8. Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y unidad. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas. Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los demás. opiniones. 7. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. Los miembros piensan que están agrupados solamente con fines administrativos. Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento. Se dice a los miembros qué deben hacer en lugar de preguntárseles. 4. Los miembros practican la comunicación franca y honesta. 4. 79 . desacuerdos y sentimientos. pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo. 6. 7. Los individuos trabajan independientemente. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. 2. No se pierde el tiempo discutiendo sobre “territorios” o tratando de lograr ventajas personales a costa de los demás. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cómo solucionar. o en casos de emergencia. Las preguntas son bienvenidas. Reciben el respaldo del equipo. Su enfoque es simplemente el de un empleado. a veces con fines opuestos entre sí. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo. Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando sus talentos y conocimientos al logro de los objetivos del equipo. pero ven la situación como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. 2. Trabajan para resolver el conflicto en forma rápida y constructiva. Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana. Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. 3. 6. pero están limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar. ¿cuál sería el mejor enfoque? No se alientan las sugerencias. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido. 1.

EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS 80 . analiza tu Establecimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de grupos o de equipos. Sustenta tu respuesta. Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu establecimientos y señala sus características.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº4 Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo.

Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal. Al comienzo. Horas-hombre de reuniones. Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros. Mejora la imagen de la organización en el mercado. Incremento de la productividad. Reconocimientos y premios. Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo. Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo. lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad. 81 . Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros. Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas de la institución. retrasos. ausentismo. Los integrantes conocen los objetivos de la organización. están orientados básicamente a: • • • • Capacitación del personal. Material y local para reuniones. Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas). rotaciones. permanentes y en todos los sentidos. son: • • • • • • • Satisfacción del cliente. La participación de los miembros es voluntaria.Texto Autoformativo: Unidad II El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos para los cuales son creados. Las comunicaciones son francas. Así pueden haber: • • • Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad). Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una hora por cada sesión). Conciencia de calidad entre todo el personal. las reuniones pueden tener una mayor duración. Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes: • • • • • • • • • • Los beneficios que puede conseguir tu organización. si promueves y logras que funcionen los equipos de trabajo. Espíritu de ahorro. de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad. Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo. Equipos para un proyecto específico de carácter puntual. Reducción de accidentes. El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la unidad de trabajo.

A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes). ¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas? 2. El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo. debe existir un comité coordinador. Facilitador (Coordinador General). Representante de los trabajadores (miembro). Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organizaciones. 82 .Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 5 1. ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus características. Jefes funcionales (miembros). en la medida que cumpla con las características establecidas para un equipo. que por ejemplo en un centro de salud puede estar integrado por: • • • • Jefe del Centro de Salud (Presidente). los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador.

Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores. Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equipo para superar los problemas detectados. Predicar con el ejemplo. siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4). para analizar y solucionar problemas comunes. • Responsabilidad del facilitador • • • • • • • • Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordinador Central. Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo. facilitadores de círculos de calidad”. comunicaciones.Texto Autoformativo: Unidad II La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente: De la gerencia • • • • • • • Asumir el compromiso y apoyo total. Dependiendo del tamaño de la organización. Agosto 1991. Difundir la importancia del trabajo en equipo. técnicas para analizar y solucionar problemas de trabajo en equipo. Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros miembros del equipo. Participar en las reuniones de los equipos de trabajo. Asesorar a cualquier líder que lo solicite. Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados. Recibir un entrenamiento en temas de productividad. Convocar a su personal. Mantener actitud positiva. un facilitador puede manejar hasta 20 equipos de trabajo. técnicas estadísticas aplicadas al mejoramiento de la calidad. 83 . Propiciar reuniones de equipos de trabajo. De los miembros • • • • Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de solución a los mismos. De los líderes • • • Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo. Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual). Planificar la publicidad. Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores. una vez al mes. Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo. Constituir y presidir el Comité Coordinador. técnicas de conducción de equipos de trabajo. (4) Dra. resolución de problemas interpersonales. Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador. Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo.

Reconocer al líder. Evitar la manipulación entre miembros. Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo • • • • • • Evitar la competencia entre los miembros del equipo. Todos deben escucharse mutuamente. Fomentar que todos participen activamente. Ideal que pertenezca a la organización. Actitud positiva. 84 . Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas. Conocimiento pleno de la institución. Tenaz. flexible y dispuesto a asumir riesgos. Nivel de jefatura.Gestión de Recursos Humanos Requisitos que debe reunir el facilitador • • • • • • • • Comprometido con el proceso. Carismático y comunicativo (rasgos de líder). Para organizaciones muy grandes es recomendable que el facilitador sea un asesor externo. Evitar ponerse a la defensiva.

en la medida posible. La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante. estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecución. Se debe utilizar. Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo. Propiciar la participación de los miembros. Las reuniones Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción. Las presentaciones deben ser efectivas. Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de las reuniones. • Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen. Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo). información gráfica de los temas a tratar. se deberá tener en cuenta las siguientes recomendaciones: • • • • • • • • • • • • Que empiecen puntualmente. análisis y priorización de ideas (brainstorming) y la técnica para identificar. 1. siempre que sea posible. Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad. • • • • • • • • Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con suficiente anticipación.Texto Autoformativo: Unidad II TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. Controlar la marcha de las reuniones. Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades. Deben terminar a la hora prevista. Evitar reuniones demasiado largas. analizar y solucionar problemas de trabajo. 85 . bajo consenso. Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente. Establecer continuidad en las reuniones. Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones. Deben realizar una reunión por semana. la técnica de generación. Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes y control por parte del líder. Deben ser planificadas. dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las reuniones de los equipos. Para explicar las técnicas del trabajo en equipo. Evitar distracciones.

Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. el equipo podría analizar y plantear la solución de un problema. para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación. formando “montañas” de ideas. Ejemplo: Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”. resolver problemas dentro del equipo y lograr un ambiente de respeto. y que se orientan a lograr una activa participación. analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. Esto le imprime una fácil identificación y una personalidad características de equipo. Las características más importantes de esta técnica son las siguientes: • • • • • • Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible. La técnica de generación. El líder. con un ejemplo. debe tomar partido por las ideas o criticarlas. las cuales deben ser observadas por todos sus miembros. Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los integrantes del equipo. Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas. Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas por los propios integrantes. Leer. Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo. tales como: • • Elección de un nombre para el equipo de trabajo. El análisis debe hacerse a las ideas. Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado. Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en ese orden. ni ningún miembro del equipo. análisis y priorización de ideas (brainstorming) Durante el desarrollo de una reunión. • A continuación se muestra. para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming). no a las personas que las propusieron. Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo. haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada. Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de apoyo necesarios. precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. El tema debe ser presentado en forma clara. y con la 86 . Se vota a favor y no en contra. Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. compañerismo y solidaridad.Gestión de Recursos Humanos 2. Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. los resultados de la aplicación de la técnica de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insuperables”. como un mínimo de palabras. cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un establecimiento de salud. • • • • • • La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos.

Texto Autoformativo: Unidad II aplicación de la técnica de tormenta de ideas. evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros” como en la de los “contras”. El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central. a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”. Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la hoja.06. se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea vale más en “pros” o en “contras”. Uno a uno y una idea a la vez. seguimos con la discusión de las mismas para evaluar su validez o poca importancia. Posteriormente se pasa a la evaluación. • 87 . Con un rango de calificación entre 1 y 10. se identificaron diversas causas del desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. 12.97 Votación 3 5 8 2 6 7 5 8 4 10 3 9 4 Orden 11 7 3 13 6 5 8 4 9 1 12 2 10 Problemas seleccionados: Nº 10. La secuencia de pasos que se siguen son los siguientes: • • • • • • La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una idea central que previamente ha sido elegida. 3 Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas con evaluación de pros y contras”. Lozano Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Causas Moldes deteriorados Materiales insuficientes Poca comunicación Mala calidad de materiales Poco mantenimiento en máquinas Ordenes mal controladas Poca cooperación Atraso en entregas Método de elaboración complicado Falta de capacitación Rutina monótona Falta actualizar los instructivos Faltas de Asistencia Equipo: “Los Insuperables” Fecha : 24. Para finalizar. Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”). señalando si es en pro o en contra. Problema: Desabastecimiento de medicinas Líder : J. 8. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. L. irán opinando los miembros. A continuación se priorizaron dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importancia de acuerdo a los resultados obtenidos.

• Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo. presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o cortar la reunión. 2. Sacar a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión. Turno si es alternado. EVAL 5 2 3 2 1. Permite aprender. J. Es menos pesado el 3er. 3. 2. TOTAL Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior. 3. 88 . Puede hacer más trabajo en el día. Torres 04. explicando al grupo su posición de líder. recomendaciones de las situaciones típicas y más frecuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión tenga el éxito esperado. “CONTRAS” Más posibilidad de errores. Se pierde la secuencia. 4. Cuesta trabajo acostumbrarse. • Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen. Adicionalmente. Se puede trabajar mejor. como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo. Idea Equipo Líder Fecha : : : : Rotación de Turnos “Diógenes” J. • Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. se concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en contra. se presentan a continuación. 4. haciendo un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y continuar con el desarrollo de la reunión. • Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen combates entre los integrantes Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias. Aburre menos. Se pierde control. cambiar de tema.97 “PROS” EVAL 3 6 8 6 7 30 TOTAL 12 1.09. se distraigan.Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras. 5.

Paso: Ubicación Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su correspondiente solución. Pasos para identificar. Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo. sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver problemas de trabajo en equipo. La técnica para identificar. sus objetivos a corto. expondremos las razones por las que fracasan los equipos de trabajo. Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las preguntas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta? 89 . 3. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución. pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización. analizar y solucionar problemas de trabajo Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de soluciones. Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el problema. futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen empleando. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo. finalmente. mediano y largo plazo y definir los principales problemas que habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas. A continuación. Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema. analizar y solucionar problemas El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de problema y en todo nivel jerárquico. asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconocimientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que hayan destacado en la solución de problemas y. ¿Qué es un Problema? Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un objetivo predeterminado. • Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida intensidad Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los miembros del equipo.Texto Autoformativo: Unidad II • Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente los integrantes que no demuestran mucha participación. a través de la cual podrás descubrir problemas actuales. 1er. debe constituir una oportunidad para ser mejores.

La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la carne llegaba dura y demasiado asada.Gestión de Recursos Humanos 2do. en la solución del problema. 6to. No consultó con la nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida. ni muy asada) a los pacientes. • A continuación. Se aplica una especificación técnica de 140 grs. se puede hacer una comparación con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las soluciones aplicadas. Investigó y encontró que los cortes de carne 90 . especificando claramente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará. 4to. se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas. Paso: Estandarización • • Si las soluciones recomendadas fueran efectivas. Mientras tanto. No se debe tomar decisiones basadas en la experiencia. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero enmarcado en las pautas nutricionales. 3er. entonces debemos procurar preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores. 5to. Siempre debemos basar nuestras decisiones en hechos. Se requiere de un sistema que permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso. el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo. Paso: Análisis Es un paso vital. CASO Nº 2: IDENTIFICACIÓN. de carne por persona. aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. Paso: Acción Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. Una vez que se conoce bien el problema se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar. ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada. Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global. Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspondientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo contexto. el sentido común o la audacia. Se definen las posibles causas del problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas. Paso: Confirmación del efecto Teniendo como referencia la situación anterior. Paso: Observación Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios.

deberás proceder de la siguiente manera: 1er Paso: Ubicación Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne. 3. la persona llamada en primer lugar. Paso: Observación Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para su preparación (tiempo de cocimiento. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la carne del nuevo proveedor (Proveedor B). 1. En consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista. 2do. 5to. análisis y solución de problemas. Paso: Acción Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema. Paso. etc. se decidió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones. Se demostró que los cortes más delgados se asaban más rápidamente con la preparación usual. sólo se recibirá la carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes de carne habían cambiado. sean más gruesos. me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica de los 140 grs”: Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la técnica de identificación. 2. 4to. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los pedazos de 140 grs. temperatura. 6to Paso. Estandarización En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista. 3er Paso: Análisis De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes (proveedor A y B). a responder por esto será la nutricionista. Como ha habido cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (proveedor A y B). 91 .Texto Autoformativo: Unidad II del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados (y más anchos y largos). aunque cueste un poco más.). La implementación de esta alternativa significa que en el futuro. Certificación del efecto Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el problema de la carne ha sido superado. Si así fuera entonces deberá continuarse con esta elección. Regresar al proveedor A.

otorgar reconocimiento a los integrantes de equipos (aumentos. La dirección general de la institución debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que éstos alcancen los objetivos esperados. rotaciones.). herramientas estadísticas. en particular. certificaciones. Falta de publicidad o exceso de la misma. En consecuencia. También se puede entregar premios en especies: polos. Progreso limitados. anticiparse a futuros problemas o para optimizar los actuales procesos de trabajo. lo que daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. Demasiadas expectativas de provecho financiero. trofeos. se deberá capacitar a todos los integrantes de los equipos en las técnicas de tormenta de ideas. En conclusión. etc. Para ello: • • Se premia al equipo en presencia del gerente. Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado. Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos o en especies para todos los integrantes de los mismos. debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo en las organizaciones. colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos. buenos estímulos. Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de respeto. etc. Los premios son honoríficos (diplomas. analizar y solucionar problemas. así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias. ascensos.Gestión de Recursos Humanos Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo • • • • • • • • Falta de apoyo gerencial. Personal con actividades negativas. Los equipos deberán reunirse con la intención de solucionar problemas. para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor se adecúe a cada institución.). medallas. Los líderes deberán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen. Atender problemas fuera de su área. insignias. artefactos. El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo. Varios equipos abordan el mismo problema. procesos para identificar. con la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo. No es recomendable premiar en dinero. 92 . para lo cual se efectúa una presentación de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo. etc. resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos.

considerando que el clima es el resultado de una serie de factores. y por ende la competitividad de la organización. participativa y con objetivos comunes. productividad y rentabilidad. se menciona la importancia del análisis. Se describen las técnicas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos.. te recomiendo volver a revisar el material que aparece en el texto de apoyo.Texto Autoformativo: Unidad II RESUMEN En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsables de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización puesto que. Finalmente. Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en búsqueda de la mejora constante de tu establecimiento de salud. antes de desarrollar tu autoevaluación. eficacia. Igualmente. prevención y solución de los conflictos que aparecen en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afectan las relaciones interpersonales y la productividad. se establece la definición y características del clima organizacional. con eficiencia. Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en la configuración del clima organizacional. 93 . AMIGO PARTICIPANTE Haz llegado al final de la Unidad. tales como. Las lecturas 2a. Asimismo. se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo. la interrelación humana con los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. así como las técnicas adecuadas para su análisis. haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor compartida. un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al logro de los objetivos institucionales. Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas con tu grupo. y los mecanismos para crear y mantener un ambiente apropiado. 2b y 2c complementan el contenido tratado en la presente Unidad. que es la visión actual de la gerencia moderna.

denominada: ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura. c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal. de acuerdo a tu resultado. Un sociograma nos permite conocer el nivel de: a) Relaciones interpersonales c) Rechazo entre las personas e) Todas las anteriores b) Preferencia entre las personas d) a y c 94 . d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica. el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que desempeña. ¡ÉXITO! 1. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes unidades. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización.Gestión de Recursos Humanos AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo. e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada. 5. EXISTENCIA a) Cultura b) Clima c) Actitudes de trabajadores è è è è è PRODUCE Clima Cultura Cultura Actitudes de los trabajadores Actitudes de los trabajadores è è è è è MANIFIESTA Actividades de trabajo Actividades de trabajo Clima Clima Cultura d) Cultura e) Clima 3. el clima organizacional y los trabajadores? 2. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. Refuerza o consolida tus conocimientos. ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en una organización? 4. ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para introducir la filosofía del trabajo en equipo? a) Mejorar los procesos de trabajo existentes.

en caso se presente esta situación. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo? a) Los integrantes del club Alianza Lima. Jaén. 7. 9. En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los conflictos. c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movilidad. (V ) (F) Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de tipo objetivos . ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso? 8. (V) ( F) El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas. (V) (F) Fundamenta tu respuesta. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas. 95 . 14. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos? a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación de la técnica. El contador realiza el trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio de la última compra de cada producto. dijo el director. Debió usarse. 11. Según el análisis transaccional. e) Ninguno de las anteriores 13. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultáneamente el cargo de coordinador central. el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la cantidad existente.intelectuales. nuestra personalidad adopta permanentemente uno de los estados del “YO”. c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores. ésta le responde ASESINA. una de ellas le dice a la otra IMBÉCIL. d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de valores. líder y facilitador? (SI) (NO) Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen.Texto Autoformativo: Unidad II 6. (V) (F) 10. más complejos. d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión. b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros. Cuando el director recibe el reporte del contador “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. ¿En que estado del “yo” están actuando estas personas? y ¿ En qué tipo? 12.

12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 5. Análisis Observación Confirmación del efecto Ubicación Standarización Acción más comprometida a. Difundir la solución adaptada a nivel de todas las áreas. 3. d. Determinación de causas del problema y planteamiento de la solución.Gestión de Recursos Humanos 15. 6. 19 . 17 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. revisa el Manual y el Texto de Apoyo. Implementación de solución (a nivel de prueba piloto). 96 . f. 4. Pasos 1. b. Precisar el problema a solucionar.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. c. poniendo mayor concentración. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar. 15 . 13 . e. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. capacidad de análisis y dedicación. analizar y solucionar problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos).16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. Significado Conformidad de la efectividad de la solución aplicada. Recolección de datos del problema. 2.

Unidad III Evaluación de los Recursos Humanos 97 .

Gestión de Recursos Humanos 98 .

es un proceso de gestión de recursos humanos desarrollado al ejecutar programas. responsabilidades y en su conducta social observada dentro de la organización. comunicación y trabajo en equipo. pero los principios y técnicas para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplicadas por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad. determinando. técnicas y procedimientos para una adecuada evaluación del desempeño laboral. motivación. se pensará en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten. que se traducen. si es necesario. su reformulación o rediseño. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos humanos. INTRODUCCIÓN La evaluación del desempeño laboral. Aplicar metodologías. en otros casos.Texto Autoformativo UNIDAD III OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. 99 . sistemas y métodos que permitan apreciar el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas. en la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para planificar y desarrollar acciones correctivas. o si se obtienen resultados favorables permanentemente. Establecer las acciones pertinentes para atender las necesidades y solucionar los problemas identificados en la evaluación del desempeño. De manera indirecta. por ejemplo. 2. sino en establecer un vínculo de comunicación entre dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto que las políticas de recursos humanos tienen en el personal. tal vez sea recomendable pensar en la rotación del personal. los resultados de la evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión. Dirigir estas discusiones no siempre es fácil. La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni charlas de tipo social. 3.

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observada dentro de la organización. cual es el logro de resultados efectivos de trabajo. fundamentalmente. comunicación y trabajo en equipo. motivación. En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es importante porque permite: a) b) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente. a fin de permitirles mejorar en los niveles de supervisión. ascensos. Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran. Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y productividad en la organización. en establecer un vínculo permanente de comunicación y retroalimentación entre dos personas. en decisiones de rotación de cargos. que adjuntamos al final del presente autoinstructivo. c) d) e) f) g) h) 101 . Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inadecuadas. Evaluar el proceso de selección. el jefe o superior y el trabajador. Del mismo modo. que tienen un propósito común. rotaciones.. Por otra parte. Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales. los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan. que sean necesarias para mantener y mejorar la productividad individual y colectiva. Consiste. etc. a la gerencia. En la medida que el nuevo trabajador tenga una buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe. es decir. en caso contrario habrá que revisar e introducir las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. coadyuva para la preparación y capacitación al personal de jefatura. Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén calificados para desempeñarlo con éxito. propiciando la productividad individual o grupal de los trabajadores. bonificaciones. sistemático y permanente mediante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de sus funciones.Texto Autoformativo UNIDAD III LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL La evaluación de personal es un proceso técnico. políticas de desarrollo. Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda superarlas. significará que el proceso de selección ha sido el adecuado. si los resultados son favorables. El anexo Nº 2: “ Selección e Inducción del Personal”. otorgamiento de promociones o ascensos. determinar las necesidades de capacitación. información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores. motivación. responsabilidades y en su conducta social.

A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal. El formulario de evaluación incluye (entre otros) : procedimientos para deliniar deberes y responsabilidades específicas. Medidas correctivas. Reubicación. Observar desempeño del trabajador. C Fijar normas de desempeño de los trabajadores. B Desarrollo de formularios y prcedimientos de evaluación. Editorial NORMA. Colombia. a tu cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir. (5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”. Planeamiento de trayectorias.Gestión de Recursos Humanos te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de personal. enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización. El desarrollo del proceso de evaluar el desempeño incluye : selección de métodos de evaluación del trabajador. 102 . capacitación y desarrollo: ascensos traslados. procedimiento de evaluación. Desempeño igual o mejor que el normal. E Esfuerzo positivo. Alpander. las cuales se muestran en el siguiente gráfico y luego se describen (5): Planes estratégicos Fase I Planeación de la evaluación Fase II Evaluación Fase III Acción A Objetivos departamentales y del cargo. Comunicar normas y procedimientos de evaluación al trabajador. Capacitación. 1985. El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas. Guvenc G. Dirección de desempeño por debajo de normal. D Evaluación del trabajador. Cese. especificaciones de objetivos o resultados previstos.

racionalización de personal. Coordinadores) se consideran los siguientes factores: 103 . se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos. La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador. las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles. confiabilidad e iniciativa. traslados. le da su orientación a largo plazo y permite vincular el desempeño del trabajador. cooperación. La técnica factorial Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño del trabajador. áreas o unidades. Sin este enlace. Iniciativa. a su remuneración. ascensos. determinados por los planes estratégicos. si vamos a evaluar personal administrativo o de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser: • • • • • • • • • • Cantidad de trabajo. es una decisión asertiva. asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Jefes. si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones. Comunicación. se realiza fundamentalmente considerando una o ambas de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados. Trabajo en equipo. la evaluación. firmeza en las decisiones. En la técnica factorial. Técnicas para la evaluación de desempeño En la actualidad. Identificación con la institución. desarrollo y la planeación de su trayectoria dentro de la institución. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con el desempeño en el cargo. entre otros. etc. los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo objetivo de evaluación. Al lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de desempeño. en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la evaluación. Para personal profesional. tales como: cantidad de trabajo.Texto Autoformativo: Unidad III FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN En esta fase. Responsabilidad. los cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica. Es decir. Confiabilidad. Organización del trabajo. con los trabajadores de cada una de ellas. conocimiento del cargo. Asimismo. capacitación. así por ejemplo. Calidad de Trabajo. de la institución. Ella establece el marco para el proceso de evaluación. Supervisores.. calidad del trabajo. Sensibilidad cultural. determinar necesidades de capacitación. asignados a las direcciones. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de Salud.

Iniciativa. Desarrollo de personal. 104 . Comunicación. Efectividad. Confiabilidad.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • • • Liderazgo. para evaluar el desempeño de un supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. La sumatoria del puntaje otorgado a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y el nivel de rendimiento obtenido como resultado. por ejemplo. Solución de problemas. Trabajo en equipo. Autoridad. según su importancia en relación al cargo.. A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y supervisores. Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno. Supervisión. Identificación con la institución.

Es preciso y cuidadoso en la ejecución de sus tareas 2. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5. Utilización y cuidado de los materiales y equipos que opera mantenimiento la seguridad e higiene requeridas. Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. Esfuerzo en cumplir metas prefijadas. Criterio sobre lo que puede o no conversar e informar a terceros. 1 2 3 Generalmente no comete errores. cuidadoso y exacto. en los detalles. Utiliza y cuida los materiales y equipos. 4 5 Sumamente preciso. 4 5 6 6 6 6 Cantidad de Trabajo Volumen de tareas realizadas y tiempo requerido para efectuarlas. 1 2 3 105 . según el caso. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. incluso en los detalles. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). desarrolla sus tareas en un tiempo prudente. Es gran confidente con la información que se le confía. 1 2 3 Discreto en el manejo de la información. Responsable con materiales y equipos. 4. 4 5 Sumamente responsable. Solamente marque un casillero por cada factor. marcando una cruz (X). exactitud para cumplir lo establecido. refrendado por el Director. Siempre cumple con sus tareas prefijadas. Responsabilidad Compromiso en el cumplimiento de tareas. Calidad de Trabajo Precisión y cuidado en la ejecución de tareas. Excelente Realiza gran cantidad de tareas en un tiempo mínimo. 4 5 Muy prudente cuando habla y actúa. Jefe de Departamento o Supervisor. Confiabilidad. No comete errores. 1 2 3 Posee sentido del deber. Deficiente Casi siempre cumple con el trabajo. Grados Factores 1. Mantiene una alta seguridad e higiene.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO A EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. 3. es prudente cuando conversa e informa a terceros.

Gestión de Recursos Humanos Grados Factores 5. Inicia acciones con criterio y creatividad. 4 Excelente Posee gran capacidad para las relaciones interpersonales. Sabe escuchar y transmitir muy bien sus ideas. 2 3 Generalmente es ordenado y con frecuencia cumple con los objetivos que se le asignan. Buen tacto y dominio de sí mismo. Es muy servicial y se mantiene atento a las actividades para colaborar. normas y actividades institucionales. Propuestas e inicia acciones. 4 5 Siempre informa del avance de sus tareas o dudas. 10. Es muy atento con todos. Ejecuta sus tareas en forma ordenada y lógica de tal manera que facilita el cumplimiento de los objetivos del área. Comunicación. Organización de Trabajo. 1 2 3 Con frecuencia colabora con la institución cuando se le solicita. Se desenvuelve en forma independiente. Trabajo en Equipo Relación de trabajo e interacción con el personal del área habilidad para realizar actividades como parte de un equipo de trabajo. 8. Tiene mucho tacto y autodomínio. 4 5 Gran contibución de sugerencias. 1 2 3 Muestra sensibilidad y respeto por las costumbres de otras culturas. Mantiene interacción permanente en forma verbal y escrita sobre los avances o dudas en la ejecución de su tarea. Reconoce y respeta las costumbres y valores de personas de diversas culturas que laboran o visitan la institución. Iniciativa Contribuye con sugerencias. 5 Siempre colabora con la organización. 6 6 6 6 6 6. 1 2 3 Generalmente hace sugerencias positivas y realiza las acciones que se le encomienden. Identificación con la Institución. 4 5 Sumamente ordenado y lógico en la ejecución de sus tareas. Deficiente Generalmente se lleva bien con las personas de su área. Con frecuencia informa sobre sus avances y dudas. 7. Comparte la información. Sumamente sensible culturalmente. 1 2 3 Mantiene una adecuada interacción. lo que se le permite cumplir con todos sus objetivos. 4 5 Siempre respeta las costumbres. Disposición de servicios para colaborar con la organización y con su jefe en el cumplimiento de tareas. 1 2 3 4 5 6 106 . 1 9. Sensibilidad Cultural.

Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 107 .

Escala: 1. Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. 5. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. habilidades fuera de la institución. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. 2. 6. busca tareas que hacer o a quién ayudar. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. originales. 4. No necesita capacitación. 10. 8. 9. 3. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Independientemente del potencial estimado. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 108 . 7. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. asumir mayores responsabilidades. Es dinámico. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos.

Sabe cómo delegar. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales. Solución de Problemas: Analizando las alternativas y la información disponible. marcando una cruz (X). habilidad para realizar actividades como parte de un grupo de trabajo. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de actividades realizables. Reconoce abiertamente los logros de su personal. Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado. 1 2 3 4 5 6 5. toma y pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial para lograr los objetivos en el tiempo previsto. refrendado por el Director.Texto Autoformativo: Unidad III FORMATO B EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES Código: Nombre: Cargo: Período: Departamento: Categoría: Jefe Directo: Fecha : La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente). adecuada interacción con el personal. Comparte con otros información que atiene y que necesitan para su trabajo. Los motiva y dirige. 1 2 3 4 5 6 109 . Deficiente 1. 1 2 3 4 5 6 4. Entrena y aconseja a su personal para mejorar su desempeño. También permite elaborar programas motivaciones de desarrollo y capacitación de personal. Solamente marque un casillero por cada factor. según el caso. Provee a su personal la oportunidad y recursos necesarios para implementar el plan. Excelente 1 2 3 4 5 6 2. Supervisión: 1 2 3 4 5 6 3. Jefe de Departamento o Supervisor.

jefes y personal de otras áreas. Excelente 1 2 3 4 5 6 7. Induce e infunde respeto. Se desenvuelve en forma independiente. mantiene interacción positiva y respetuosa con su personal. Identificación con la Contribuye con tiempo. Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal. objetivos y metas.Gestión de Recursos Humanos Deficiente 6. 1 2 3 4 5 6 10. 1 2 3 4 5 6 11. son cumplidas en el tiempo que él provee. Iniciativa: Contribuye con sugerencias. compañeros. Colabora con los demás en el cumplimiento de la misión de la Institución. Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a terceros. Confiabilidad: Discreción en el manejo de información sensitiva y confidencial. esfuerzo a ideas. Desarrollo de su Personal: Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su desempeño. 1 2 3 4 5 6 8. Comunicación: 1 2 3 4 5 6 110 . propuestas e inicia acciones con criterio y creatividad. Institución: 1 2 3 4 5 6 9. Sabe escuchar.

Haga las anotaciones que considere convenientes: Comentarios del Evaluado: Comentarios del Evaluador: Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director Jefe del Departamento Supervisor (Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal) AG R A D O S BCDEF1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ANÁLISIS Y COMENTARIOS: FACTORES EVALUADOS 111 .Texto Autoformativo: Unidad III Discusión con el Evaluado: El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado.

Las intervenciones en su área por lo general son acertadas y eficaces. Las aportes en su área de trabajo son crea tivos. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor. Comentarios: NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 1. Independientemente del potencial estimado. No necesita capacitación. 1 Nunca 2 Rara vez 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2. habilidades fuera de la institución. Se adapta con facilidad a situaciones nuevas de trabajo. asumir mayores responsabilidades. 3 A veces 4 Siempre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Muestra suficiente energía en el desempeño de su trabajo. 10. 9. Comentarios adicionales: Firma del Jefe Directo Revisado por el Director Jefe del Departamento Supervisor 112 . 7. 5. Aprender con rapidez lo que se le enseña Muestra interés por aprender cosas nuevas Tiene capacidad y disposición para transmitir y enseñar lo aprendido. ¿Qué opción recomendaría? Entrenamiento en el puesto actual Asignaciones temporales Entrenamiento en la categoría sugerida Entrenamientos en nuevos conocimientos. Recomendaría que reciba capacitación especializada en: 3. Es dinámico. Aprender de su experiencia en un tiempo prudencial. ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de que pueda desarrollarse? Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Preferencias Nivel de competencia Su potencial está integra mente apro vechada Favorece No afecta Desfavorece Edad Características personales Disponibilidad de puesto SI NO 4. 6. Se esfuerza por desarrollarse en lo personal y profesional. 8. Escala: 1. 2. originales. 3. 4. busca tareas que hacer o a quién ayudar.Gestión de Recursos Humanos EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas.

• • • Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma. en otros casos. sino en la inadecuada administración que puede dársele. 113 . recomendamos que se revise sus ventajas y desventajas. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuadamente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las siguientes ventajas: • Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño específicos. Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con acciones de orientación. generalmente se toman medidas represivas. No siempre se toma en cuenta al trabajador. Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación. participativa y flexible. objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional. es decir. Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus colaboradores que son evaluados. en la falta de preparación de evaluadores. Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel. en este caso observa. Es temporal. Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo institucional. en el cuadro adjunto. ya que se realiza una o dos veces al año. la evaluación se planifica en la mayoría de las veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del personal. Es subjetivo. Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador. El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación. dado que se cuenta con factores pre establecidos. No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los evaluadores. apoyo o capacitación. antes de su elección. ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes o supervisores. en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor a la evaluación de personal. con poca participación del evaluado. en forma sistemática. algunas veces está más orientada a decisiones disciplinarias y de racionalización de personal. como se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos. la evaluación se orienta a su desempeño y no a sus sentimientos y emociones. Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente caso son seis (6). • • • • • • • A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu personal usando la técnica factorial: Paso 1: Asignar el peso a los factores.Texto Autoformativo: Unidad III Como toda técnica que se sugiere. entre estas desventajas se señalan: • Es autoritario y vertical.

A (Personal Administrativo) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factores Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Responsabilidad Confiabilidad Trabajo en Equipo Identificación con la Institución Comunicación Iniciativa Organización del trabajo Sensibilidad cultural Peso 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .Gestión de Recursos Humanos Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de área. con la utilización de los formatos respectivos (Formato A. Formato B). Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los trabajadores evaluados. Esta escala es aplicable para ambos formatos.A Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 Grado 3 6 6 4 4 4 4 4 4 2 2 4 9 9 6 6 6 6 6 6 3 3 5 12 12 8 8 8 8 8 8 4 4 6 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 Peso TOTAL 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 100 114 . CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN FORMATO .

B Factores 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 Grado 3 4 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 6 6 4 4 6 6 4 6 6 4 4 5 8 8 6 6 8 8 6 8 8 6 6 6 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 Peso TOTAL 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 115 .B (Jefes y Supervisores) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Factores Liderazgo Supervisión Solución de Problemas Efectividad Trabajo en equipo Autoridad Desarrollo de su personal Identificación con la Institución Iniciativa Confiabilidad Comunicación Peso 10 10 8 8 10 10 8 10 10 8 8 100 TOTAL CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS FORMATO .Texto Autoformativo: Unidad III CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE EVALUACIÓN .FORMATO .

las que nos van a permitir medir de manera objetiva. A través de este método. tomemos el caso del área de emergencia. características personales. económicos y orientados hacia los resultados. Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el cargo regrese a la normalidad. Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato).Gestión de Recursos Humanos Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación. se busca que en la medida de lo posible. así como la solución de problemas en el mismo. los organizan en función de los objetivos laborales e individuales. finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas apreciaciones en su futuro desempeño. Toda norma de desempeño comprende dos elementos básicos: • Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo que deben medirse. efectuar las anotaciones pertinentes para discutir con él. potencial aprovechado en el trabajo. evaluador y Vº Bº del jefe o supervisor. rotar. contra un estándar promedio. A manera de ejemplo. promover. Se anotan los comentarios respectivos en los formatos. establecer un programa de bonificaciones. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la 116 . involucrando a sus colaboradores y orientando a que ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. racionalizar personal.. Para ello se tiene que establecer las normas de desempeño. disponibilidad de puestos. etc. los jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo. • Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo. Finalmente. tales como: edad. Asimismo. Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innovación y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas. cual es la ubicación del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación. La técnica orientada a objetivos y resultados Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le realizó. Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el rendimiento laboral. fijar un acuerdo sobre la evaluación realizada a un trabajador. Esta técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. deben de ser significativos. precisar los factores que puedan afectar la probabilidad de desarrollarse. Los aspectos repetitivos son las rutinas cotidianas. cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. nivel de competencia. preferencias. trasladar. La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas. Esta suscripción permite en cierta forma. Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de capacitación. cuya finalidad es ver comparativamente. En ella trabajan tres personas incluyendo al jefe. En este sentido.

Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal. El segundo formato se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual. 117 . Asimismo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. Toma en consideración. cada uno de los trabajadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este objetivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo del área. Estos parámetros están asociados con la calidad. ésta presenta ventajas y desventajas que pasamos a describir. como condición previa. confianza en los evaluadores y evaluados. otorgándoles poder para llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia con los planes y objetivos generales de la organización Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar: • Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y procedimientos de evaluación. el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por su jefe. bimestral o trimestral) en entrevista con el evaluado. y los trámites de derivación o alta a cargo de la enfermera auxiliar. a la cultura y filosofía de trabajo corporativo. se procederá a establecer las principales etapas que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. Definido el objetivo bajo estas pautas. el tratamiento a cargo de la enfermera. que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico jefe. la cantidad. Cada etapa representará un porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de cada una de ellas. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del objetivo. Asimismo. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro laboral. Al igual que la técnica anteriormente mencionada. la oportunidad y el costo de lo que se espera lograr. deberá incluirse dentro de la redacción los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. A continuación se presenta el formato que incluye las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo individual.Texto Autoformativo: Unidad III demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia. Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar y no a la manera como se lograrán. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información general del evaluado y del evaluador.

Gestión de Recursos Humanos • • • • • • • • • Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad. Esto no es muy común. Poca participación del trabajador en los objetivos laborales. El jefe de un establecimiento de salud. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. Como podemos apreciar. Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta producción ha efectuado el trabajador. la técnica es buena. Se toman decisiones de trabajo grupales. El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en la evaluación. procurando formar equipos autónomos y con autocontrol. pero requiere de significativo involucramiento y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales. Sino se cumple con estas condiciones las desventajas podrían ser: • • Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes. es difícil fijar responsabilidades individuales. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal. Es permanente. Genera un clima de confianza. especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos. Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos de trabajo. en detrimento de lo inmensurable como son los valores humanos en el contexto del trabajo mismo. en coordinación con la persona responsable de la administración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumplidos por dicha persona. el trabajador tradicional depende de un paternalismo centrado en el jefe. el cual no es muy común encontrar en las organizaciones. 118 . que le diga que hacer y cómo hacerlo. El costo no debe ser mayor a los US$10. De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma. por faltarle sensibilización y motivación. Cuando se práctica la fijación conjunta de metas. armonía e identificación del equipo de trabajo. si es que antes no se ha preparado adecuadamente al personal. Se reconoce y desarrolla el potencial humano. Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial. Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y de desarrollo personal. El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente. evitándose de esta manera desabastecimientos. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente: “Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna. Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y misión institución. Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su propio trabajo. la falsificación de datos o fijación de metas bajas. ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupacionales.000”. • • • • • • • Finalmente. referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo.

.. 2...................... el cumplimiento del objetivo............. todo esto se muestra en el cuadro siguiente: OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ........................................................................................................................ El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los que cuenta la farmacia.......................................... ........................... Cargo: ............................................................ serán los siguientes: 1..............Dpto..................................... la importancia de cada una de ellas (peso expresado en porcentaje)......... Área: ............................................. Carnet: ..........: ..Dpto.. Fecha: .................................................... Carnet: ............................ Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos Objetivos Etapas 1 2 3 4 Observaciones: .... Oportunidad Costo : : Las principales etapas en que se divide el objetivo............................ Firma del trabajador .........: ........................... especialmente los medicamentos críticos........... 4........................) Nombre del evaluado: .......................................................12....................................... Firma del jefe inmediato Fecha: ............. Cargo: ............. Área: ................. Nombre del evaluador: ........................98 El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10.............................. 3................. El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31.............Texto Autoformativo: Unidad III De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para medir.......................... al ...................................... Calidad Cantidad : : Desarrollar un software para controlar el nivel de existencias de medicinas........................... 119 .... los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de cada etapa del objetivo.............................................................000.............................................. ..........................................................................

.. Cargo: ... Nombre del evaluador: ....................... al ...................................................................................Dpto..................... Firma del trabajador Fecha: ..................................................................................................... Objetivo: ..................................................Área: ....Gestión de Recursos Humanos AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del ................................................... Código: ......................... 120 ...................................................................................: ......................: ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. ........ Carnet: ....................................................................Área: ................................................................................................................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................ Objetivos Etapas Peso (%) Trimestres Recursos Requeridos 1 2 3 4 Observaciones: ............................ Cargo: .....Dpto........................................................................... Carnet: .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ....................... ........................................................................................) Nombre del evaluado: ............. Firma del jefe inmediato Fecha: .................

....................Área: ............................................ 15 100% 20% 100% 100% 50% 50% 50 15 Diseño del software............................... El costo no debe ser mayor a los US$10.. Carnet: .................................................................... Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora............................. Dpto...................................................................................... Trimestres Objetivos Etapas Peso (%) 1 2 3 4 Recursos Requeridos 1............ Presentación y aprobación del proyecto...........................................000.... TOTAL Implementación...... Firma del jefe inmediato .............. Nombre del evaluador: .... 2..: .............................................. Capacitación del personal............... 6............ importancia y costo)......................................................................................................... 121 ............. 5 10 5 100 5............... Estudios preliminares (magnitud del inventario....................... al ..... Cargo: ............................... Carnet: ................OBJETIVOS INDIVIDUALES (Período: del .................................................... 100% Participación del jefe y personal de farmacia......... Un analista de sistemas y una computadora (586) Pentium con impresora........ Fecha: ......................................Área: ....) Nombre del evaluado: .............. 3........................... .......................................................... evitándose de esta manera desabastecimientos..... Pruebas............................... Texto Autoformativo: Unidad III Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita su reposición oportuna.................... Fecha: ........................ Dpto.......................................................................................................................................................... especialmente en los medicamentos considerados de clase A o críticos.......... Cargo: ........ clasificación de las medicinas en función a su uso...................... 4........................ Firma del trabajador ............ 100% Participación del jefe y personal de farmacia.............: ...................

otorgando calificaciones bajas a todo el personal. El evaluador conoce los requerimientos institucionales. con sentido ético. la cultura y la filosofía organizacional. sin justificación alguna. los objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre preparado para hacerla. por las exigencias desmedidas. en este sentido. en el último tramo del período de evaluación (ejemplo en el período de un año. dentro de las diferentes jerarquías de la organización.Gestión de Recursos Humanos FASE II : EVALUACIÓN La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos existen para realizar la evaluación? ¿Quién evalúa? Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos. Tendencia central. Prejuicio. es susceptible de presentar distorsiones en la calificación del personal. El evaluador no siempre está consciente de ello. tales como: • • • • • Halo o deslumbramiento. se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación. las políticas. basándose en referencia de terceras personas. Rigor o severidad. • 122 . tiene ventajas y desventajas. por un consultor externo o por alguna combinación de éstos. al basarse en una impresión genérica o global del desempeño de la persona que afecta la calificación. Lenidad. Si la evaluación es realizada por un evaluador interno. aunque también existe la evaluación por colegas. El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado. Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado. al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas en general. pues el evaluador basa su apreciación en función del desempeño observado en el trabajador. por otros supervisores. Entre las ventajas podemos señalar las siguientes: • • • • • El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando juntos. imparcialidad y objetividad. La evaluación debe comprender a todos los trabajadores. al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determinadas personas. Es necesario hacer notar que la persona que evalúe. El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad. por el área de personal. Efecto de novedad. por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a través de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades. autoevaluación por los subalternos. basa su evaluación en el último trimestre). al otorgar calificaciones intermedias en general. El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la evaluación. debe conocer al trabajador.

premios o incentivos. ¿Dónde se realiza la evaluación? La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato.Texto Autoformativo: Unidad III Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución. Lo importante es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista. la oficina del trabajador. se observan las variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evaluado. estimulando al trabajador. toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo. restructurarlo para hacerlo más efectivo. Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos. se presenta ventajas y desventajas: Entre las ventajas citamos: • • • • Imparcialidad y objetividad en la evaluación. Las evaluaciones que requieren tomar información directa. Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe. Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y. Desconocimiento de las políticas de la organización. la gerencia debe tener presente la naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. que logre ubicarse en un rango deseable de rendimiento. es decir. Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado. la oficina de un tercero. La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año. reforzando su conducta. ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente. el cual es la evaluación del personal a su cargo. a fin de que permita asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigencias del trabajo. Desconocimiento de las funciones del trabajo. si fuera el caso. Es decir. Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada. ver en acción al evaluado. Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales. Entre las desventajas mencionemos: • • • • • • Desconocimiento del personal a ser evaluado. debería efectuarse en el lugar de trabajo. libre y sincera. pero nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones. haciéndole conocer sus errores y deficiencias. 123 . de manera tal. Genera un costo que puede ser relevante para la organización. o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación.

el quinto es. • Comparación por parejas Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán. puede ser aplicado sólo en áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones. toda vez que los cargos defieren en características. Para ello. Gastón Miranda. Según lo explicado. evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización. Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los trabajadores con los mismos factores de evaluación. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. COLABORADORES 1. Es una técnica sencilla y de bajo costo. el cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera: 124 . luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar un sistema de evaluación de trabajadores. 3. el cuarto es Juan Aguilar. necesidades de los empleados y estructura organizacional. como por ejemplo. funciones y responsabilidades. lo que le permite al Dr. 6. el evaluador identifica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica. luego sigue: María Delgado. Estos factores incluyen los tipos de bienes o servicios que produzcan. 2. 5. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave. el siguiente es. Se le pide al Dr. políticas salariales. Cada trabajador es comparado con cada uno de sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que es mejor entre ellos. normas legales. métodos de producción. Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaboradores directos.Gestión de Recursos Humanos ¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño? Complementariamente. teniendo en consideración la información de este caso. a tal punto que en su mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín. se utiliza una tabla de doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual al número de trabajadores a evaluar (6). 4. cada organización debe tener en cuenta los factores que contribuyen a conformar su propia situación. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación por parejas. Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr. Aguilar Juan Delgado María Erausquín Gloria Figueroa Fernando Miranda Gastón Morán Alfredo FORMACIÓN Médico Enfermera Enfermera Administrador Médico Médico El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado).

lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho entrenamiento. 3. El superior recibe una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no efectivo. JUAN DELGADO. GASTÓN MORÁN. el Dr. Supongamos que el Dr. MARÍA ERAUSQUIN. AGUILAR. Clemente Vásquez. Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones que describan el desempeño del trabajador y sus características. basándose en características centrales. • Listas de verificación Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables.Texto Autoformativo: Unidad III TRABAJADOR 1.12. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos. 6. en caso contrario la evaluación le será desfavorable. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. no es necesario llenarla puesto que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal. 4. 125 . la que posee una escala de valoración de 1 a 5 puntos. la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance. sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral. el Dr. Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo. Un ejemplo en el uso de esta técnica presentamos a continuación.97). 5. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del trabajador que se trate. 2. son los siguientes: Al final del período de evaluación (31. entonces la evaluación le será favorable. Horacio Ramírez. ALFREDO TRABAJADOR 1 x 2 2 x 3 3 3 x 4 1 2 3 x 5 5 5 3 5 x 6 1 2 3 4 5 x PUNTAJE 2 3 5 1 4 0 RANKING 4° 3° 1° 5° 2° 6° La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. FERNANDO MIRANDA. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. GLORIA FIGUEROA.

Es el candidato excelente para ascenso. 9. Realiza un trabajo superior. 13.92 Nombre del evaluador: Edwin Bellido García Calificación: ENUNCIADOS 5 EXCELENTE 2 REGULAR 4 MUY BUENO 1 DEFICIENTE PESO 5 1. Tiene amplio conocimiento del puesto. Tiene habilidad de motivar a otros.Gestión de Recursos Humanos LISTA DE VERIFICACIÓN Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz Dpto. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. 14. Es tolerante a los sistemas difíciles.Es sumamente creativo. 3. Posee alto desempeño laboral. La calidad de su trabajo es excepcional. 5. 16. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. PUNTAJE TOTAL TOTAL DE CALIFICACIÓN 5 7 4 7 4 4 7 4 4 7 6 5 5 4 5 4 5 4 4 100 Rendimiento inferior al Promedio 77 x x x x x x x x x x x x x x x 5 x x x 4 x Fecha: 30. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. 19.06. Trabajo en equipo. 11. 20. 8. 17.12. 10. Llega a la hora (puntual). 4.: Emergencia Fecha de ingreso: 20. Trabaja bien a presión. Trata frecuentemente bien a los pacientes. Es confiable.97 3 BUENO ESCALA 3 2 1 Sección: UCI x 126 . Toma decisiones apropiadas y rápidas. 18. 15. Tiene vocación de servicio. 6 . Tiene capacidad para tomar responsabilidades. 12. Puede confiarse en él a momentos difíciles. 7. 2.

12 Hora Falta Cometida Acción Tomada Llamada de atención Llamada de atención 09. utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes críticos.30 Hizo abandono del puesto sin aviso.97 al 31.97 INCIDENTES POSITIVOS Día Hora Acto Realizado Acción Tomada INCIDENTES NEGATIVOS Día 11.12 11. Con un ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena dicho formato. el Dr.97 Se implantó la idea partir del 20. que sirven de base para definir los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempeñarse eficientemente.12 08.45 No presentó su informe semanal 15. Horacio Ramírez. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente. 12. jefe del departamento de atención ambulatoria de un hospital. Clemente Vásquez. que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal. Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la orientada a objetivos y resultados. lo que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término del período. Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. son los siguientes: REGISTRO DE INCIDENTES Trabajador: Dr.12. y el desenvolvimiento real del trabajador.30 Presentó una propuesta para optimizar el servicio de atención ambulatoria.97 18.Texto Autoformativo: Unidad III • Incidentes críticos Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño. En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos (positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación. Colaboró en la campaña de vacunación contra la polio a nivel nacional a partir del 18. porque recoge experiencias y contingencias significativas del trabajo diario. Supongamos que el Dr.11 04.10. 08.12. Clemente Vásquez Período : del 01.00 Carta de felicitaciones ministerio 127 . Su uso es importante. Horacio Ramírez Evaluador : Dr.

... ha sido muy bueno.. aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años. le falta reconocimiento.. por su talento e inteligencia.. Firma del Jefe 128 . y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método. habilidades.... consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir mejor. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos.Gestión de Recursos Humanos Al final del período de evaluación (31... Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos. Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desempeño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total. aptitudes... Recomendaciones Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles de trabajo. • Redacción libre El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de calificación. con vocación de servicio. Vásquez evaluará a su asistente en función a estos incidentes. b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad.. algo de motivación. en caso contrario la evaluación le será desfavorable.. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos. tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacientes.. goza de simpatía y ascendiente en el grupo. enfatiza sus cualidades personales. Antecedentes: El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de salud de esta jurisdicción.... su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo. Calificación a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad... El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categorías generales.. listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas. el Dr. entonces la evaluación le será favorable. Su principal limitación es la impuntualidad. He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los últimos tres meses..... En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe responsable de este centro de salud... consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores responsabilidades. la redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo. Establecimiento Nombre Cargo Evaluador Cargo : : : : : Centro de Salud de Huasaspata Wilfredo Huertas Vega Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Roberto Llanos Jefe del Centro de Salud Fecha: . Conclusiones El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad. durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.12.97). tales como.. colaborador. sus puntos fuertes y débiles. Posee un gran potencial de desarrollo.... se base fundamentalmente en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al “real” potencial de trabajador.

cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa). el de naturaleza casual o no sistematizado. destaca el rol de la gerencia en el uso de la técnica y las limitaciones. 129 . en forma progresiva y complementaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados. enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el establecimiento mutuo de metas específicas de trabajo. se sugiere que los establecimientos de salud. No obstante. En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”. el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas. podrás seleccionar aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento. se analiza las técnicas más usadas en la evaluación del desempeño. comenzando por aquellos colaboradores.Texto Autoformativo: Unidad III Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño.

etc. • En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal. a través de algún tipo de reconocimiento. habilidades y aptitudes. Las decisiones estratégicas. ellas pueden consistir en: Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo. durante una evaluación de desempeño. el jefe o supervisor y el trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempeño para el período siguiente. buscando la ubicación más adecuada del trabajador dentro de la organización acorde con sus conocimientos. mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos. Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso. que se deriven de las evaluaciones del desempeño. Por lo general. a través del otorgamiento de becas de estudios. la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones. Como resultado de la evaluación del desempeño. revistas internas. Entre otros. Las decisiones sobre personal. Traslado. la definición de las responsabilidades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de la evaluación. Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prueba). Otras decisiones estratégicas consisten en. enfatiza la impor- 130 . tales como: Promoción y/o ascenso. pueden realizarse las siguientes acciones de personal: • En caso que el desempeño sea superior al normal. Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de problemas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo. políticas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. Reconocimiento público. pueden afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promoviendo el desarrollo de sus habilidades creativas. reubicación. a través de memorándum. lo más pronto posible. se establece un refuerzo positivo para el trabajador. ya que la retroalimentación es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación.Gestión de Recursos Humanos FASE III: ACCIÓN En esta fase. se establecen medidas correctivas. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resultados de sus observaciones. a fin de que el trabajador mejore su desempeño. Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera). En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la autora describe las características de los recursos humanos en salud. incluyen. rotación. Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo. Aumento de remuneraciones.

habilidades o actitudes requeridos por la organización. es necesario efectuar una evaluación y racionalización de los puestos. simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar al personal de menor rendimiento. identificación y calidad de trabajo por parte del servidor. es posible que las deficiencias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de selección. y. Por otra parte. desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el aspecto técnico profesional y administrativo. te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA. 131 . es necesario señalar que. esta última. pudiéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y responsabilidad. Por ello. cuando los resultados de la evaluación están por debajo de lo normal. posiblemente no cambie el hecho que el personal no sea el adecuado. Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar decisiones de racionalización de personal o de puestos. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organización efectúe con dicho personal. etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal. y los tipos de test psicológico que usualmente se emplean.Texto Autoformativo: Unidad III tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones. En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosamente. entendiéndose. objetividad e imparcialidad. en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corroborar y mostrar la realidad. destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante. como parte preliminar del proceso. desde el análisis de puestos. En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección. debido a que el trabajador no presenta los conocimientos. y por profesionales calificados en la especialidad. es muy importante que el proceso de selección sea llevado con adecuados criterios técnicos. Explica las diversas técnicas de selección. las competencias técnicas y administrativas en el trabajo. lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades. Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisamente no idóneo. las entrevistas. como las acciones que debe realizar la organización para lograr. Asimismo. la adaptación de un nuevo trabajador. en el menor tiempo posible. dedicación. a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido. En caso contrario. especialmente cuando se obtiene alto rendimiento. cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten significativamente a alguna unidad de la organización.

Frecuentemente converso con mis colaboradores respeto sus puntos fuertes y débiles de trabajo. Solicito nuevas ideas y las aplico cuando es posible. Efectúo seguimiento a los compromisos.100 70 50 89 69 Excelentes cualidades de evaluador Posee puntos fuertes para ser evaluador Requiere mejorar su relación con sus colaboradores Debes hacer esfuerzos serios para mejorar tu comunicación y relación con tus colaboradores. 6. Verifica tu calificación con los resultados que aparecen en la parte final del ejercicio. 90 . 49 o menos (6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. Pág. 7. metas y niveles de trabajo alcanzados. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 2. suma los números marcados. Trato de conocer las necesidades y sentimientos de mis colaboradores. Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de calificación que te presentamos a continuación. 132 . Respeto los conocimientos y habilidades de la gente de mi equipo de trabajo. Elogio abiertamente al personal cuando tiene un buen rendimiento. 5. 10 9 8 6 5 4 3 2 1 3. Me agrada que los trabajadores me digan lo que piensan realmente.Gestión de Recursos Humanos EJERCICIO Nº 7 (6) A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales. 31. Hago siempre críticas constructivas al personal. No me preocupa que el personal sepa más sobre su trabajo que yo. Siempre me siento responsable de la producción del personal de mi establecimiento. 4. 1. Cuanto mayor sea el número es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. que te permita evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento. Cuando hayas terminado. Trillas México 1991. 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 10 9 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10. Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. 8. 9.

................................................................................................................................................................................................................................. entonces ella se los haría saber en el momento preciso.......................................................................................................................................................... 133 ............................................................................................ ................................................................................ asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo.......... de acuerdo con el progreso del trabajo....................................................................... Se podría pensar que él debía sentirse agradecido por mis sugerencias............ ...... son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora..................................... ¿qué crees que le suceda ?” Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl.............................................................................................. pero me parece que hoy en día algunas personas no se preocupan por mejorar...................... A la hora del almuerzo..............................................................................................................Texto Autoformativo: Unidad III CASO Nº 3: ¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Rosa y Carmen................................................................................. Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficientemente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos.................................................. pero durante la evaluación............. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio.............. ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño? Rosa.................... le dijo a otro colega de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana.. tuve que hacerlo salir de una reunión de entrenamiento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy................................. Realmente................................. Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho...................................................... ................ Todavía no han manejado el material de la evaluación del desempeño......................................................... Si sus niveles no fueran lo bastante altos............................................................................................ Rosa no cree que pueda hacerse una buena evaluación del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las funciones y se hayan acordado las expectativas y metas.......... todo lo que hizo fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber.... ....................................... los trabajadores delimitarán los objetivos a un bajo nivel............................. es seguro que estaba molesto......................................................... No podía creer en la reacción que tuvo.......................... Normalmente el es un muy buen trabajador.. han discutido sus filosofías personales sobre el tema...................... durante el almuerzo................... ................... .................. Según ella................................................................................... Según usted...................................... CASO Nº 4: ¿QUÉ MOLESTA A RAÚL? Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus trabajadores y está sorprendido por los resultados................................................................ ...................................................................................................................................................................... ............. ................................................................. Piensa que el trabajo debe asignarse en términos mensurables para que.... tanto ella como el trabajador................... Le hablé de lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo corregir sus errores............................................................................... ........................................................... ..................................... ¿por qué? ............. Carmen piensa que este enfoque es peligroso..... ¿por qué?: ................................................................................................................ .................................................................................................................. pero...... puedan dar seguimiento al desempeño................... Cree que al trabajador debe dársele sólo una idea general de lo que tiene que realizar............... Carmen...................................

te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferentes establecimientos de salud. Antes de hacer tu autoevaluación. con énfasis en la planeación de la evaluación. técnicas y criterios que se deben considerar en la evaluación del desempeño laboral. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo.Gestión de Recursos Humanos LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA. los conceptos. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. una unidad sólida de compromiso y voluntad para obtener los resultados esperados. en la cual los trabajadores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación del cumplimiento de sus metas de su trabajo. También se enfatiza en la moderna metodología de evaluación del desempeño por objetivos laborales. 134 . Se describen las fases del sistema de evaluación del desempeño. conformando con el jefe y el equipo de trabajo. desarrollen habilidades para integrar a sus colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que se ofrece a la población. GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS RESUMEN En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir convenientemente el proceso de evaluación del personal. Se presentan igualmente.

según como corresponda. d) a + b e) b + c 2. los factores de evaluación se establecen en función al grupo objetivo de evaluación. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del autoinstructivo. c) Desempeño del trabajador más hábil.Texto Autoformativo: Unidad III AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por debajo del nivel esperado? 3. 135 . Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. e) En la técnica factorial. b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. c) El método de evaluación denominado lista de verificación. a) Planes institucionales. luego al que ocupa el segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal. ¡ÉXITO! 1. consiste en identificar al trabajador de mejor desempeño en la unidad. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta? a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuerdo al grupo objetivo a ser evaluado. Refuerza o consolida tus conocimientos. d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y no efectivo. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de personal administrativo o de apoyo? a) Calidad de Trabajo c) e) Liderazgo Responsabilidad b) Relaciones humanas d) Delegación 4. de acuerdo a tu resultado. b) Objetivos de los cargos. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo. Sobre que base se evalúa el desempeño.

e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos.¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de personal? ¿Quien evalúa? a) El jefe inmediato b) El jefe del jefe inmediato c) El jefe inmediato d) El jefe inmediato e) El jefe de otra área ¿Donde se realiza la evaluación? En la oficina del jefe Sala de reuniones La oficina del trabajador Ambiente privado Pasillos del local ¿Con qué frecuencia se debe evaluar? Periodos variables Permanentemente Cada dos años o más Dos o tres veces al año Periódicamente 6. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorgamiento de premios e incentivos? a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores. b) Contándose con jefes de mayor experiencia. c) Conocen los objetivos de la empresa. e) Conocen los procesos de trabajo. c) Mediante circulares que informen el método de evaluación. 136 . ¿Cómo se denomina el error que cometió al momento de evaluarle? a) Efecto de novedad b) Efecto de halo c) Lenidad. 10. c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación. 9. b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios. c) Crea conflictos entre los trabajadores. e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual. b) Conocen a los trabajadores. b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evaluación.Gestión de Recursos Humanos 5. Los evaluadores externos se caracterizan por: a) Son más imparciales. ¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal? a) Cuando se evalúa al trabajador. 8.. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los jefes al momento de evaluar a su personal? a) Mediante la capacitación de los jefes. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en una universidad americana de prestigio. 7. e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas. d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el trabajador. d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio. d) Rigor/severidad. d) Simplificando el método de evaluación. d) Conocen las políticas de la empresa.

19 . revisa el manual y el Texto de Apoyo.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. 15 . Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad. capacidad de análisis y dedicación 13 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención.18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual.20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. poniendo mayor concentración.Texto Autoformativo: Unidad III TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 . 17 . 137 .

Gestión de Recursos Humanos 138 .

Unidad IV Desarrollo de los Recursos Humanos 139 .

Gestión de Recursos Humanos 140 .

orienta. califica y dirige de un modo diferente. ya que busca que la persona. finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social en las organizaciones. es una de las políticas de personal del contexto organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta competencia del mercado. tenga oportunidad de desarrollar su intelecto. Formular e implementar un plan de capacitación y un programa de bienestar específico que respondan a necesidades identificadas. INTRODUCCIÓN El desarrollo de los recursos humanos. desarrollo de sus destrezas y habilidades. las modalidades de capacitación y entrenamiento. 141 . 1996. E. etc. en los cuales el personal calificado constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. cambios en los estilos de gerencia. En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo.Texto Autoformativo UNIDAD IV OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad serás capaz de: 1. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recurso. en función de los objetivos y necesidades institucionales. La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos. diseño y ejecución de los planes de capacitación. creatividad. recompensa. forma. Se examina además las metodologías para el diagnóstico. como una opción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje y desarrollo. En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano en tres perspectivas: desarrollo profesional.A. 2.. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible. reformas sectoriales. reconoce. entraña un importante cambio en las funciones. procesos de modernización y otros factores externos. Fred Smith. refiere “ La satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados ” (7). los trabajadores perciben ahora que se les capacita. Edic. Deusto S. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal de tu establecimiento de salud. (7) Gubman. desarrollo personal y desarrollo laboral. por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser considerado como un gasto sino como una inversión. evalúa. personalidad y sus valores humanos.

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fechas festivas. con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado. puestos de mayor responsabilidad. hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos. sistemático e integral. aspectos que forman parte del ser humano en forma integral. participación e identificación de la familia del trabajador con la institución.Texto Autoformativo UNIDAD IV DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la Unidad III. constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo. Desarrollo de programas de interés social como: vivienda. oportunidad y calidad del servicio. El desarrollo físico. • Por último. integridad. Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tecnologías. nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de los recursos humanos entendiendo éste: Como un proceso permanente. La producción y la productividad manifestadas en la cantidad. El aspecto personal está relacionado con: • • • • El desarrollo intelectual. como comprenderás. para la organización y su personal. a través de programas de competencia física y deportiva que permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo. como un proceso de suma importancia. aniversario de la organización. estamos refiriéndonos a: • • Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabilidades. etc. que incluye el desarrollo de los aspectos profesional. coherencia. veracidad. y finalmente. desarrollando programas que permitan el equilibrio de las demandas de la organización y de las demandas de su hogar. que atiende los aspectos de competencia técnica a través de programas de capacitación y entrenamiento.. la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. 143 . y poder asumir en el futuro. atribuciones y funciones que debe asumir el personal. cuando nos referimos al aspecto laboral. Los resultados del mismo. Programas para difundir valores espirituales como lealtad. personal y laboral. El aspecto emocional. El aspecto profesional está relacionado con: • • El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella. de los recursos humanos de una organización. creencias.

motivación e incentivos. profesional. Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL . Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo. deportes. así como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce 144 . De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad permanente y planificada.Gestión de Recursos Humanos • • • • • La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores. turismo. En tal sentido. Permite además. cantidad y oportunidad de los servicios al usuario. condiciones de trabajo. La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores. científicos y técnicos actuales. La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y seguridad. estar acorde con los cambios sociales. Desarrollo Laboral Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de carrera y niveles remunerativos y beneficios. En este contexto. así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios. recreación. el desarrollo de los recursos humanos es importante. impulsará el desarrollo organizacional mejorando la calidad. en los aspectos de: Desarrollo Profesional Para conocer el nivel de capacitación y formación académica. La imagen y actitud con respecto a los clientes. porque además de permitir el desarrollo. el desarrollo de cada uno de los aspectos señalados deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal. Dearrollo Personal Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social. personal y laboral del trabajador. es necesario conocer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud.

redes. • • (8) Cinterfor/OIT. consustancial al desarrollo de la organización y por lo tanto a su gestión.Texto Autoformativo: Unidad IV ¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES? A través de la capacitación. Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. curiosidad. Dentro de este marco.Capacidad de buscar. Sentido de Anticipación. Formación por competencias. Antes era considerada como una actividad formal. Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso permanente y flexible. análisis investigación). con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y el crecimiento individual. tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje. Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes científicas (asombro. Actividades Creativas. conducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labores en el puesto de trabajo. considerando las necesidades de las instituciones. Empleabilidad y Productividad. responsable de la institución. Conocimiento de la cultura tecnológica (informática. video). Autoestima. Escritura y Matemáticas. la capacitación se concibe como: un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos. en el cómo hacer. ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestión moderna. a fin de asegurar el logro de la misión. El gerente-líder. sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral. Habilidad para trabajar en grupo. para promover su continuo desarrollo personal y profesional. Así se concibe que las competencias necesarias para el siglo XXI han de ser las siguientes (8). COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI • • Vinculadas con el pensar: Lectura. definida en el tiempo. Pensamiento reflexivo. obtener y manejar información. el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente en los últimos años. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial. Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones: Flexibilidad Mental. con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento. tiene que manejar este proceso teniendo en cuenta que es parte inherente. 145 . así como las necesidades de cada trabajador. Búsqueda de desafíos. saber escuchar y comunicarse con los demás. para negociar. Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de trabajo. Como puedes notar. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo de toda organización. que trasciende el tiempo y el espacio.

como una manera de concebir y realizar la capacitación. necesidades y aspiraciones. Es decir. implica contar con información relevante. Por tanto la flexibilidad de la capacitación. estrategias integran el objeto a la actividad productiva. los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial.Gestión de Recursos Humanos Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el Centro Internacional de Capacitación de la OIT. para ver si estamos generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos. trasciende límites geográficos. la tecnología de la comunicación (correo electrónico. en la que los participantes tienen la posibilidad de escoger la forma. 146 . (9) Tomado de: Villanueva. Profesional. • • • Ante esta nueva concepción. así como las necesidades de la organización. audio. teniendo en cuenta sus intereses. puede iniciarse cuando se considere necesario. entre otros aspectos. El Texto de Apoyo. Una alternativa para la calificación. internet). accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente el programa no afecta la asistencia al trabajo. La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimientos de salud del ámbito subregional. video. Formación Flexible. La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables. Turin.. vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE Más oportunidades • • • • muchos pueden formarse simultáneamente. modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes. dando la responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a sus necesidades. Documento de trabajo. oportuna y concreta sobre las necesidades educativas. La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores. La concepción de la capacitación flexible. se caracteriza porque ofrece (9) : • • La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse. desarrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible. L. Mayor adecuación a las posibilidades • • • organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible. 1996. el lugar y el momento en que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de trabajo.

los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacitación. falta de infraestructura y equipos adecuados. resistencia derivada de prejuicios.Texto Autoformativo: Unidad IV Respuestas más rápidas a necesidades del mercado • • • • la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del mercado. falta de compromiso de los docentes. la metodología contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos. falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados. oportunidades de desarrollo. falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de roles. las siguientes: Por parte de la instituciones • • • • • • • • • • • • turbulencia organizativa. Rentabilidad de las inversiones • • • • el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación para la actualización. Calidad y eficiencia del aprendizaje • • • el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con independencia y responsabilidad el proceso. podemos señalar. temores surgidos por desconocimiento del sistema. reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausencia del trabajo por medio de capacitación. incremento o desarrollo de competencias. falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”. el apoyo individual. falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a desarrollar. etc. participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos. 147 . no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales. Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE. escasez de expertos para elaboración de medios didácticos. la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según necesidades de la institución y del participante. aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo. las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferentes programas. uso de tecnologías. la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficiencia del proceso. reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados. ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos.

entendiéndose éste. • • • • • • • niveles apropiados de los medios. los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez. el primer paso será realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación. no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional. cada día más. 1996). o sus deseos de aprender algo. sino también los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad. al conocimiento de sus limitaciones. Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación. presión laboral. tiempo e instalaciones insuficientes. Por ejemplo. El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. en la siguiente definición de análisis de necesidades de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. será una acción global. que son parte de la ciudadanía. Esta precisión se aclara muy bien. en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la vida. habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la organización. Puede haber coincidencia entre ambas. bajo nivel de compromiso. lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales. espacios. como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimientos. exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido. Muchas veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. Esta informa- 148 . Necesidades de Capacitación Ahora bien. Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que actualmente «es» en el desempeño laboral. otra sobre «etiqueta social». responde posiblemente. Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente laboral. desaliento por dificultades personales y profesionales. Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN. Todo eso. En cambio las «necesidades reales» son aquellas que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instrumentos de recolección de información y procesamiento de la misma. etc. pero esto no siempre ocurre. falta de rutina de aprendizaje. sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes. Por parte de los participantes.Gestión de Recursos Humanos • estimación de costo poco realistas. una auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación». Al listado de estos deseos se acostumbra llamar «necesidades sentidas».

que el cargo demanda y que el trabajador no posee. actitudes y competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere. La zona (C) representa los conocimientos. habilidades. son las cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y. El «es» se refiere a los conocimientos. Gráficamente podemos explicarlo de la siguiente manera: • Supongamos que el círculo “A” representa el nivel del conocimiento. habilidades y destrezas que tienen actualmente los trabajadores. y competencias técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee. actitudes. habilidades. • • Esta información se puede obtener de dos formas: 149 . Esta sería la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de eliminar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador. la zona ( B ) representa el área de los conocimientos. habilidades. actitudes y competencias técnicas. El “debe ser”. Observa el gráfico siguiente: Perfil del cargo (C) Perfil del trabajador (A) (B) Como se puede apreciar: • la zona (A) representa el área de los conocimientos. finalmente.Texto Autoformativo: Unidad IV ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo no sólo del jefe sino del trabajador. ‘A’ Perfil del cargo • ‘B’ Perfil del trabajador Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan generando tres regiones circulares. habilidades y actitudes que ofrece un trabajador (Perfil del trabajador). Supongamos que el segundo círculo ‘B’ representa el nivel de conocimientos. habilidades y actitudes que un cargo cualquiera demanda de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil del cargo). El “es”. Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador es a partir de su evaluación de desempeño potencial.

etc. etc. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. licencias. planes para el cumplimiento de determinados objetivos. número acentuado de problemas disciplinarios. Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales. aplicados al propio trabajador y al jefe.. la rotación de personal. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. • • • Como haz visto. la promoción de trabajadores. Este proceso puede ser formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente. Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que evidencien las necesidades de capacitación del trabajador. como: • • • • • • • • la admisión de nuevo personal. reasignaciones internas. tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determinar las necesidades de capacitación. A manera de ejemplos. Si analizamos la región C del gráfico anterior. etc. Debemos señalar que. ampliación o creación de nuevos servicios. mejoramiento de la calidad de los servicios. en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes. detectar problemas casualmente. podrás elegir una o utilizar una combinación de ellas. encargaturas. se presenta a continuación el desarrollo del método descrito. el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica. existen situaciones que indican una necesidad de capacitación. Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la capacitación y entrenamiento obtenido.Gestión de Recursos Humanos Directa • Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo. comisiones de servicios. para el adecuado desempeño laboral. atraso en el cronograma de atención a los pacientes. o excesivos daños del equipo. Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan. altos índices de ausencia. búsqueda de satisfacción del cliente. exigencias de los usuarios. etc. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las características propias de personal y del cargo que ocupan. 150 . problemas operacionales. como: cumplimiento de plazos. etc. o informal al recibir algunas quejas de los usuarios. Indirecta • • Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio. quejas y/o exigencias de los usuarios. destaques de personal. atención solícita a los usuarios. vacaciones.

Lic. fácil de relacionarse. En formulación de planes operativos institucionales. Competencias Técnicas • • • • • Técnicas de programación presupuestal. Competencias Personales • • • • • Responsable e identificado con la Institución. Técnica de control y evaluación. Experiencia Profesional • • No menor de 2 años en cargos similares. Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. en enfermería con estudios de planificación.Manejo de software. Comunicativo. ingeniería industrial. 151 . Técnicas y competencias. Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones. Médico en estudios de planificación. economía.Texto Autoformativo: Unidad IV PERFIL DEL CARGO (A) JEFE DE PLANIFICACIÓN Formación Académica . Informática . Estabilidad y equilibrio emocional.Alternativas • • • • Profesional en administración. Especialización en programación presupuestal. Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo.

comprometido con la institución. Manejo limitado de software. 3. Puesto actual : 1992 al presente. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación. Autoritario. Formulación y evaluación de proyectos. 2. Jefe de planificación. Experiencia Profesional • • Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local. Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones. Relaciones humanas y trabajo en equipo. Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo. Competencias Personales • • • Tímido. Técnicas de programación presupuestal. Responsable.Gestión de Recursos Humanos PERFIL DEL TRABAJADOR ( B ) SR. 152 . difícil de relacionarse. Si analizamos la región C del gráfico anterior. 4. para el adecuado desempeño laboral. Competencias Técnicas • • • • • Reducida capacidad técnica en programación presupuestal. en enfermería. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas: 1. JUAN PÉREZ Formación Académica • • • Lic. Desconocimiento de técnicas de control de evaluación. podemos observar que las competencias técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técnicas del trabajador. Técnico en Planificación Capacitación en : Estudio de la situación de salud Toma de decisiones. Técnicas de control y evaluación.

Este formato será llenado por el jefe. d. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a una” necesidad real”. en razón a que estamos evaluando a cada persona con relación a su cargo. 2. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la organización. el que se ejecuta normalmente para el período de un año. A continuación. descrito anteriormente. así como se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el próximo período. La identificación de problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización. y dos formatos en blanco para que recojas información sobre necesidades de capacitación. por el jefe inmediato de éste. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata. Igualmente. para lo cual se revisa el cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido. 3.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 8 1. adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. como resultado de la identificación de las necesidades individuales. 153 . b. de la información obtenida a través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores. Entonces. desarrollados con un caso específico. debe ser llenado por cada trabajador (jefe o trabajador). y el segundo. resulta el plan de capacitación de la organización. y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades. nos permite detectar las necesidades individuales (por trabajador). c. obtenidas de la evaluación de desempeño. El primero. así como. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que permite: a. Respuesta: 3: (b) El método de análisis de necesidades de capacitación. El análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e identificar las «necesidades reales» de capacitación individual. producto de la evaluación de la unidad orgánica. te presentamos dos formatos. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los formatos de cuestionarios que requieras. Este método se complementa con la evaluación de la unidad o departamento en su conjunto. de las necesidades grupales.

• • • • • • • 4. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. Manejo de software adecuado. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. Reprogramación.01. R = Regular D = Deficiente 154 . Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. ü ü ü ü ü 5. 3. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. de acuerdo a las funciones que desempeñas. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. evaluación y seguimiento. Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. Programación presupuestal. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación social.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. Control. Formulación del Programa Operativo Institucional. en el ejercicio de tu puesto de trabajo. FUNCIONES 1.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: Juan Pérez CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación FECHA: 13. y en la columna de la derecha. en orden de importancia. Técnicas de presupuesto. FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. Epidemiología. Manejo de software adecuado. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü 2. Manejo de software adecuado. En la columna del centro. B = Buena. Técnicas de control y evaluación. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Te agradeceré indiques.

En la columna del centro. Técnicas de formulación del Programa Operativo Institucional. • Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal. • • CONPETENCIAS REQUERIDAS Técnicas de investigación servicio. Manejo de software adecuado. • • • 4. Control. (*) MB (*) B (*) R (*) D ü ü ü ü ü ü ü ü ü 2.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: Juan Pérez TRABAJADOR: Hugo Tueros CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación FECHA: 13. Estudio del diagnóstico el establecimiento de salud. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. Reprogramación. 155 . Epidemiológia. * MB = Muy Buena. • Técnicas del control y evaluación. Conocimiento y aplicación de dispositivos legales sobre presupuesto. Esto en razón a que en dichos aspectos. B = Buena.01. Programación presupuestal. Te agradeceré indiques. en orden de importancia. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones.98 Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. Manejo de software adecuado. y en la columna de la derecha. Técnicas de presupuesto. 5. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. R = Regular D = Deficiente FIRMA: …………………………… INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B. podemos deducir la necesidad de desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes: • Técnicas de programación presupuestal. Técnicas de control y evaluación. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. evaluación y seguimiento. Formulación del Programa Operativo Institucional. • • • • 3. Manejo de software adecuado. la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores. FUNCIONES 1. Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.

Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas. cuáles son las áreas en las que necesitas capacitación. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados. y en la columna de la derecha. en orden de importancia. de acuerdo a las funciones que desempeñas. a fin de promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. En la columna del centro. B = Buena.Gestión de Recursos Humanos FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal. Te agradeceré indiques. R = Regular D = Deficiente 156 . en el ejercicio de tu puesto de trabajo. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. señala tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones.

Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL HOSPITAL DE SICUANI Unidad de capacitación JEFE: TRABAJADOR: CARGO ACTUAL: FECHA: Estimado colega: El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo. señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones. en orden de importancia. B = Buena. y en la columna de la derecha. cuales son las áreas en las que necesita capacitación. FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) MB (*) B (*) R (*) D FIRMA: …………………………… * MB = Muy Buena. Te agradeceré indiques. R = Regular D = Deficiente 157 . Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad. Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas. de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. En la columna del centro. evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los enunciados.

Personal administrativo . Emergencias. Autoinstructivo.Gestión de Recursos Humanos PLAN DE CAPACITACIÓN Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabora el PLAN DE CAPACITACIÓN. Personal asistencial . Entrenamiento en el trabajo. Hospitalización. pueden organizarse así: Por líneas de acción: • • • • • Desarrollo gerencial. Personal médico. Individuales en el país. obtenido en dicho análisis. Individuales en el extranjero. Consultorios. Este es un documento interno de la organización. Por el nivel de los participantes: • • • • • Directores. Por áreas geográficas: • • • Norte.Enfermeras. 158 . Desarrollo de la capacidad de la interrelación. Profesionales. Desarrollo científico-técnico. Por áreas funcionales. Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones. técnicos y auxiliares.Profesionales. que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos de la organización y de los trabajadores. Por modalidades de capacitación: • • • • • • Grupales. Desarrollo personal. Sur. Centro. • • • • Admisión. Desarrollo de habilidades. Capacitación a distancia.

Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares). alcance.Texto Autoformativo: Unidad IV Por el tipo de actividad. Enero . este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de salud. sin embargo. te recomendamos hacerlo de esta forma. nuevos servicios. lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación. xxx horas Estimado de Horas Totales de Capacitación: Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares) Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares) b) Pasos para un programa de capacitación: • • • • Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas. Definición de objetivos. • Líneas de acción : • • • • • • • Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de acciones que tienen dos componentes. Diseño del plan de Capacitación. Abarca a todo el personal de la organización: directivos. El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución. etc. Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología evidencie la necesidad de capacitar al personal. personal administrativo. Financiera. Con esta información. cada dependencia se preocupará porque todas las actividades contenidas en él. El técnico y el administrativo. médico y asistencial. 159 . debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización. del cual el plan anual es parte. Descripción de las intervenciones que se van a desarrollar. grupos ocupacionales. etc. metas. Debemos señalar que. Salud. es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de capacitación para un año. Ellas agrupan las actividades relacionadas con objetivos de la capacitación. Centro de Salud del Cuzco. Pero debe existir un plan estratégico de capacitación de varios años. se ejecuten en los plazos previstos. en la parte que le corresponda a cada una de ellas. A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación. • • • Administrativa.Diciembre 1998. a) Estructura de un Plan de Capacitación: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance : : : : Plan Anual de Capacitación.

indicadores. humanos. Establecimiento de la duración. actividades. Identificación de los recursos requeridos.Gestión de Recursos Humanos • • • • • • Establecimiento de líneas de acción. duración y costo. líneas de acción. los objetivos y resultados esperados. Identificación de los participantes. 160 . técnicos. materiales y económicos. Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión. Determinación de actividades. Matriz del Plan de Capacitación En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las necesidades de capacitación. participantes.

...... • Presentación y sustentación de trabajos grupales....... Texto Autoformativo: Unidad IV TOTAL 114 • Nota promedio de 14 por participante....H.. 6 Objetivos o Resultados Esperados N*....... US$ 46. medios y ambientes adecuados. 24 20 20 20 24 Desarrollar habili.000 Para el pago de: • Materiales de enseñanza.. Indicador de Monitoreo Supervisión y Evaluación Carencia de personal preparado para asumir cargos de dirección..... a fin de contar con el personal calificado para asumir posiciones de dirección dentro de la estructura orgánica de la • Desarrollo de habilidades....... • Capacitación y desarrollo de personal. D = Directivo PS = Profesional de Salud • Desarrollo de habilidades • Desarrollo de capacidad de Interrelación PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo TAS = Técnico Asistencial (*) Pueden ser: • Desarrollo Gerencial • Desarrollo científico (**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: • Honorarios expositores $ 50...../versión • 6 horas diarias máximas... • Trabajo en equipo US$ 44........ • Aplicación de los contenidos en el trabajo • Cumplimiento y dominio de los contenidos por el docente. Período de Ejecución: Del ... • Análisis de problemas y toma de decisiones.....99 Necesidad de Capacitación Desc.............. • Comunicaciones... • Uso de equipos..000 Para pago de: • Alquiler local.MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Sub Región de Salud: ..... • Gerencia del siglo XXI. • Materiales para participantes: $ 20. • Asistencia y puntualidad al 95% de sesiones.. • Honorarios.........................• Desarrollo Gerencial..... • Refrigerios: $ 10...00 / hora... 161 . refrigerios... • Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos. viáticos del expositor....... • Empleo de metodológicas adecuadas.... Establecimiento de Salud: ..... calidad total).00/ día (incluido equipos de audio)... dades de dirección....... • Motivación y liderazgo.. • Alquiler equipo Audio visuales . Actividades Participantes Duración D 40 80 56 • 5 semanas/versión • 114 hrs... al . reingieneria.. • Las nuevas corrientes administrativas (enpowerment... • Pasajes y viáticos Participantes.........00 / participante.. PS PA TA TAS Líneas de Acción (*) Fijos Costos (**) Variab.........00 / participante (2 refrigerios al día).. • Otros. • Alquiler del local $ 150. institución...

quién se constituye en el entrenador de su personal. • • • • • - - - - 162 . equipos. Se tiene que identificar. con la diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país.). Actividad Educativa: Componente Técnico • Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en respuesta a las necesidades de capacitación. debido a que la persona. éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física. más es lo que se puede aprender). motivación (es el deseo e impulso de aprender). en el extranjero. en entrenamiento. Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacitación. materiales y bajo la supervisión de su jefe directo. para su atención. y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades identificadas en tu personal. que debe responder a los requerimientos de capacitación obtenidos en el diagnóstico. experiencia. (conocimientos previos. pudiendo ser de la institución o fuera de ella (contratado. nivel jerárquico. El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras modalidades. edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50 años). con reforzamiento posterior en una fase presencial. del país o del extranjero). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendizaje de una persona. Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia. Perfil de entrada de los participantes. Contenido o temario de la actividad. utilizando sus instrumentos. Modalidades de capacitación. Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son: Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades de la organización. sino. mental o emocionalmente). desde el inicio del diseño. Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo. para trabajar con ellos la estructura del programa. Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior. al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación. Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para pequeños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio. Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes: el técnico y el administrativo. instrucción previa (mientras más se ha aprendido. Se recomienda que las organizaciones desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación.Gestión de Recursos Humanos Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda para tener de manera general. etc. resultado del diagnóstico. Expositor y facilitador de la actividad. La agrupación de todos los participantes previstos para dichas actividades permiten una economía a la organización. aprende haciendo en su propio lugar de trabajo. Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en el trabajo se ven casi inmediatamente.

es fundamental. visitas. para que goce de la estabilidad del ya existente. el nuevo conocimiento. Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un clima que favorezca el aprendizaje. El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendizaje: El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendizaje.Texto Autoformativo: Unidad IV • Metodología. un aprendizaje de procedimientos. La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje. Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser conocido y seguido. Las metodologías pueden ser: programa teórico. teórico-práctico. es una persona que trae una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde. es de necesidad para el éxito de las acciones de capacitación. al anterior. programa práctico. El participante. en un proceso de capacitación. 163 . La práctica consolida. juego de roles y demostraciones. La motivación. Las actitudes se aprenden a través de modelos. automatiza. es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar que los objetivos propuestos se puedan conseguir. especialmente la intrínseca. Se debe tratar de integrar. uso intensivo de casos.

• ¿Por qué premiar a los trabajadores? • Tipos de premios. Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. J. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. J. Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo. Módulo . • Importancia del trabajon en equipo. proyección de videos. • Ejercicios • ¿Qué es una reunión? • Planificación. organizar. • Comité evaluador.• Psicólogo Orgales. Conocer las opciones de premios más utilizados para reconocer el esfuerzo de los trabajadores. J. Exp. Talleres Expositiva. Ejercicios de role playing. Uso de las ayudas visuales y desarrollo de ejercicios . Talleres Trabajo práctico Expositiva. en Calidad Total. El participante será capaz de planear. García • Importancia del trabajo en equipo. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN Líneas de acción Actividad Educativa Objetivo General Perfil de Salida : : : : Perfil de Entrada : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades. Conocer los roles de las diferentes personas que intervienen en el trabajo en equipo. García • Conducción de las reuniones . • ¿Qué es un problema? • Etapas para analizar y solucionar un problema . • Premios y reconocimientos. Desarrollar la habilidad para resolver problema sen equipos Desarrollo de casos grupales. proyección de videos Trabajo práctico Expositiva. organización y ejecución de una reunión. ejecutar y evaluar el trabajo en equipo. proyección de videos. J. Expositiva.164 Pre-requisitos Conocimiento básico de lo que es un grupo de trabajo • ¿Qué es un Equipo de Trabajo? • Diferencia entre un equipo y un grupo.Trabajo en Equipo. Ejercicios grupales. Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo. E. Conocer la estructura orgánica de su institución Gestión de Recursos Humanos • Técnica par analizar y solucionar problemas. García . Técnicas participativas Conocimientos básicos de comunicaciones . Desarrollar la habilidad para organizar y conducir reuniones. • Estructura básica para el funcionamiento de un equipo de trabajo. • Los integrantes de un equipo de trabajo. nizacional.. Contenido Modalidad y/o Metodología Expositiva. Conocimientos básicos de política de estímulo para el personal. Trabajo grupales. • Experto en clima organizacional. García Intervenciones ora. considerados para puestos de jefatura en el futuro inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa. Miranda Ing. • Evaluación del trabajo. Sensibilizar al participante con el tema. Desarrollo de casos. Prueba de Salida Seguimiento y evaluación en el trabajo despuésde finalizado el evento. Conocimientos básicos de estadística. Uso de las ayudas visuales y lectura de artículos. Industrial. Unidades/ Áreas Objetivos Evaluación y Seguimiento Facilitador Prueba de entrada. Ejercicio de rolr playing.

• • • 165 . Presupuesto de la actividad. Materiales para los participantes. Adicionalmente. movilidad. así como los ejercicios y casos de estudio con sus respectivas guías. fax. manual autoinstructivo. computadora. etc. ventilados.. data-display. etc. Aquí también se fija el horario y la frecuencia de las sesiones. etc. Como podrá apreciarse.). Se debe asignar oportunamente la infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación.Texto Autoformativo: Unidad IV Actividad Educativa: Componente Administrativo • • • Equipos audio-visuales requeridos (TV. con amplios ambientes iluminados. De igual manera los equipos de telefonía. Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. Refrigerios y almuerzos r equeridos para los participantes. VHS. Infraestructura y local para la actividad. o material de lectura. papelógrafo. se tiene que considerar los materiales complementarios tales como útiles de escritorios. con servicios higiénicos y útiles de aseo fundamentales. la valorización de las diferentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad. rotafolio. Se debe elaborar la separata.

166 Ambientes Caract. • Otros. • Importancia del 140 Participantes trabajo en equipo. • Ambientes para 4 35 personas. Equipos y Materiales de Enseñanza Caract. 1 • Auditorio para 1 140 personas . 15 pág. • Alquiler local. 2 refrigerios por participante al día.00 por 4 grupos. 10 pág. Refrigerios y otros Caract. TOTAL 140. 1 1 1 1 • Retroproyector. Nº de Participantes Materiales Educativos Caract. US$ 9. Separata sobre como solucionar problemas. Cant. Gestión de Recursos Humanos Separata sobre estructura y funciones del equipo de trabajo. durante todo el evento. MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Unidad/ Contenidos 04 al 28 febrero de 1998 de 08:00 a 18:00 (4 días de jueves a sábado). 35 c/u • Sala de coordi1 nación. Materiales de enseñanza. Separata sobre importancia de trabajo en equipo en las organizaciones. • Pasajes y viáticos participantes. • Conducció de reuniones. Cant. 30 pág. Cant. • Alquiler equipos audiovisuales. 75 pág. • Equipo de sonido. Café.670. 10 pág. .670. 1 Disposición en ‘U’. Fecha y Hora Costos Fijos Variab. Artículos sobre tipos de premios. • Técnicas para analizar y solucionar problemas. • Papelografo. Artículos sobre características de las reunones de integrantes. • Honorarios viáticos del expositor. gaseosas y sandwiches. • Refrigerio. • Pizarra. US$ 9. • Estructura para el funcionamiento del trabajo en equipo. • Mesas y sillas.00 por 4 grupos. • TV/VHS. 10 pág. • Premios y reconocimientos. Cant.

etc. es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen.. La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación.Texto Autoformativo: Unidad IV El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la institución. entre otras cosas. Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación. al finalizar el certamen. desde el análisis de las necesidades de capacitación. Esto implica el proceso de conseguir todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. evaluación. a llevarse a cabo tenemos que implementarla y organizarla. hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan de Desarrollo de Personal. Los aspectos logísticos sobre viáticos. Es la parte logística del proceso de la capacitación. clausura). Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes. debería realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados. seguimiento. Ahora bien. formulación. pasajes. A continuación veremos el desarrollo personal. La organización tiene una etapa de preparación en la que. Los aspectos formales (inauguración. implementación (organización de las actividades). que es el segundo aspecto dentro de este plan. sin embargo. pasamos a la etapa de la ejecución. Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas. Finalmente.. Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados. es importante señalar. Los locales sean los adecuados. Se debe velar por la calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y. siempre y cuando su contenido satisfaga las necesidades previstas en el plan de capacitación. Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos. se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha las actividades organizadas por otras entidades. que la actividad de capacitación debe ser evaluada. ejecución. Terminada la etapa de la organización de la actividad. Los facilitadores o tutores sean los indicadores. medición de efectos y finalmente impacto en el sistema. estén considerados. hay que asegurarse que: • • • • • • • • • • Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anticipación necesaria. Los materiales estén listos. 167 . íntimamente relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas las etapas de su ejecución. El personal de apoyo esté comprometido. estén preparados. Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. y podría aplicarse una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. Si no efectuamos la evaluación de las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha dado sus frutos o no.

toda organización debe formular un PROGRAMA DE MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL. que asegure un clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo. lo que redundará en el desarrollo de los trabajadores y de la organización. Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado de la evaluación del desempeño. la moral. motivación y valores. aptitudes. coadyuva a lograr: • • • • • • • • • Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo. 168 . Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva. Identificación con las políticas y normas laborales.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS TRABAJADORES? Mediante un programa de motivación y bienestar del personal. ¿Qué es un programa de motivación? Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el nivel de satisfacción. Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarrollo de los recursos humanos. El mejoramiento continuo del desempeño laboral. Eliminar la fatiga. Relaciones interpersonales favorables a todo nivel. ¿Por qué es importante hacer un programa de motivación? El desarrollo de un programa motivacional. Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación personal. bonificaciones y estímulos. compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad. ¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación del personal? • • • • • Fomentar permanentemente el trabajo en equipo. Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades. la colaboración y la solidaridad institucional. El trabajo en equipo. Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta productividad. Otorgar recompensas efectivas a través de premios. el aburrimiento y el trabajo monótono. La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la organización.

no se enseña. transferencias. fija metas. etc. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?” 169 . Crear un ambiente de motivación Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza donde las personas se sientan cómodas y seguras. sino por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la necesidad del éxito. preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera. Promover ascensos. y se logre. o con un jefe impredecible e irascible. Una cultura organizacional restrictiva. Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual. de integración y encuentro familiar. Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su institución. si son fáciles de alcanzar. (10) Adaptado de Adais J. rotaciones. Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad. la mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. no solamente por las necesidades individuales. deportivas. mayor será la motivación. Realizar actividades recreativas. Seleccionar gente motivada Si la gente no está motivada. con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos. palabras de aliento y respeto a su autoestima. pronto verás como las personas se animan a integrarse. tampoco inspirarán motivación.Texto Autoformativo: Unidad IV • • • • • • • Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo individual. Establecer líneas de carrera. Fijar metas elevadas y desafiantes Si quieres motivar. desarrolla acción y contagia a la gente. si uno no está inspirado. Tratar a una persona como un individuo Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. fija metas elevadas y exigentes. reasignaciones. difícilmente logra motivar. palmadas. Recuerda que todas las personas necesitan caricias. Recordar que el progreso motiva Las personas están motivadas. visible y tangible? La motivación se capta. Si los objetivos son irreales se sentirán desmotivados. debes ser capaz de escoger gente que como tú está motivada. El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación. Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te recom endam os segui rocho regl as básicasquepasam os a descri bi r (10): Motivarse a sí mismo La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás.

Gestión de Recursos Humanos Ofrecer recompensas justas Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir. más poderoso motivador que el dinero. Manifestar el reconocimiento El reconocimiento de los méritos es muchas veces. Equidad y justicia. como un símbolo tangible. así como la promoción al mérito. Si bien el dinero significa más para las personas. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa. la sed de reconocimiento es universal. significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la contribución. un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer maravillas con la moral de la persona. 170 . Como jefe podrás manifestar reconocimiento y aprecio de muchas formas.

Mi trabajo no es ningún desafío La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas de rutinas Conflictos …… 9 Estoy en medio de los conflictos. Sobrecarga …… 14 …… 15 …… 16 …… 17 Mi trabajo interfiere con mi vida privada. Aburrimiento …… 18 …… 19 …… 20 …… 21 …… 22 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones improductivas. para sacar adelante el trabajo. …… 10 …… 11 …… 12 …… 13 171 .Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nº 9 ¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11) Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las situaciones desmotivantes en el trabajo. Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. La carga de trabajo afecta la calidad de mi desempeño. Estoy en desacuerdo con mi supervisor. Tengo muy poco que hacer. ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en el trabajo? Utiliza la escala de calificación. Soy incapaz de influir en decisiones que afectan directamente. ESCALA DE CALIFICACIÓN 1-2-3-4-5-6-7-8-9 Impotencia …… …… …… …… 1 2 3 4 No puedo resolver los problemas que me son asignados. Las prioridades que debo mantener. lo más honestamente posible. constantemente son cambiadas. marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado. Falta de información …… …… …… …… 5 6 7 8 No estoy seguro de las responsabilidades. Falta de reatroalimentación …… 23 …… 24 No estoy consciente de lo que hago bien y de lo que hago mal. Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. Estoy subcalificado para el trabajo que desempeño. Se espera que satisfaga demandas contradictorias. Estoy sobrecalificado para el trabajo que desempeño. No consigo lo que necesito para desempeñar mi trabajo. Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi desempeño. considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte. Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo opción alguna. No cuento con la información suficiente para poder desempeñar mi trabajo. además del estipulado. Las demás personas con las que trabajo ignoran lo que hago. Estoy en desacuerdo con mis compañeros. Contesta las preguntas siguientes. Tengo que usar mi trabajo personal.

No existe relación entre mi desempeño y la forma en que soy tratado. No tengo confianza en la administración. No sé que se espera de mi. Otra persona consiguió el ascenso que yo merecía …… 36 …… 37 …… 38 …… 39 …… 40 …… 41 …… 42 No conozco los criterios que utilizan para evaluarme. las medidas de corrección son urgente. Soy “diferente” de los demás y no puedo ser yo mismo en el trabajo. Mi trabajo no es tomado en cuenta. México 1993 172 . Mis logros en el trabajo carecen de sentido. El buen trabajo pasa inadvertido. Potencial moderado. Bajo potencial de motivación. Alienación …… 31 …… 32 …… 33 …… 34 …… 35 Estoy aislado de los demás. No soy aceptado por las personas con las que trabajo. No sé qué debo hacer para salir adelante. La empresa es insensible a mi individualidad. Continua con una actividad positiva. Conflicto …… 43 …… 44 …… 45 Tengo que hacer cosas que van en contra de mis principios. Mis amigos y mi familia desaprueban lo que hago. Suma tu calificación. La popularidad y la política son más importantes que el desempeño del trabajo.Gestión de Recursos Humanos …… 25 …… 26 …… 27 …… 28 …… 29 …… 30 Mi supervisor es muy severo en sus juicios.405 181 .270 45 . Desarrolla un plan para corregir las áreas problema. Mi progreso en el trabajo no es lo que podría ser. (11) Tomado de: Ivancevich. Tengo que hacer concesiones con mis valores. No hay diferencia entre el buen y el mal desempeño.180 Alto potencial de motivación. 271 . G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas. y compara con la tabla que aparece a continuación. No existe relación entre mi desempeño y la forma en que estoy clasificado.

EL TRABAJADOR enfrenta sus problemas que da como resultado su bienestar LA ORGANIZACIÓN MODERNA Y HUMANISTA debe considerar la trabajador como persona integral. El elemento básico de la organización es el recurso humano. Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal. capacitándolo para que afronte de manera conveniente sus problemas. enseñándole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal.Texto Autoformativo: Unidad IV Programa de bienestar de personal Es otro aspecto importante en las organizaciones. Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales. 173 . al que debemos dar especial atención y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal. Vida Personal + Vida en el Trabajo = Bienestar Laboral Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afectan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el trabajo y viceversa. Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral. Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas. que a continuación se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa. luego el éxito de la organización se basa en tener una fuerza trabajadora de hombres satisfechos consigo mismo. Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar.

Gestión de Recursos Humanos Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo. Problemática de salud. No debe estar orientado • • Al proteccionismo A intervenir en la vida privada BIENESTAR SOCIAL Debe promover La capacitación para la solución y satisfacción de sus necesidades por si mismo. Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor los problemas del trabajo. para determinar los problemas y las causas que originan el ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de su familia. se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal. para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en este aspecto. el mismo que comprende los siguientes aspectos: • • Socio-económicos. Ausentismo laboral. en base al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud. Tenencia de vivienda. sino a promover la preparación del personal para resolver sus problemas. analizar y precisar los problemas sociales derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia. por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser justificados. para conocer la magnitud del problema de vivienda del personal y plantear alternativas de solución. para atender a los niños de menor edad que permitan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación. en beneficio propio y de la organización. BIENESTAR SOCIAL DEBE MOTIVAR PARA Lograr participación de los integrantes de la organización. para estudiar. • • • 174 . y el reconocimiento de su prblemática La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud. Factibilidad de crear cunas. presupuesto necesario para una adecuada alimentación del trabajador y su familia.

que permitan programar y ejecutar actividades de recreación. Sistema de soporte. etc. Identificación de actividades. La farmacodependencia.Texto Autoformativo: Unidad IV • • Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones. 175 . te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de bienestar de personal. para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en procura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente. Definición de objetivos. para darle un tratamiento especial otorgándole la pensión y los beneficios que. • • Al respecto.. le corresponda. tanto para el trabajador y su familia. A continuación. Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal. Horarios y turnos de trabajo. para establecer acciones correctivas. Cobertura. incidencias en el campo laboral y familiar. deportes. una lista de cotejo para determinar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal. responsables y plazos. Productos esperados. de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y flexibles. el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu establecimiento de salud: • • • • • • • Presentación. por ley. de tal manera que no perjudique al desarrollo familiar y organizacional. turismo. te presentamos a manera de modelo. Definición de metas. recursos. vacaciones útiles.

49 24 . B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo PROGRAMAS O ACCIONES OBSERVACIONES D B C • A (5) = Muy Bueno 50 .60 40 . Programas deportivos entre grupos ocupacionales.Gestión de Recursos Humanos FORMATO sobre Desarrollo Personal: Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural EJERCICIO Nº 10 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo personal de tus trabajadores? ESCALA DE VALORACIÓN A • • • • • • • • • • • Programas de vacaciones útiles para tus hijos. Programas de bienestar social y asistencia médica preventiva. Apoyo económico para atender asuntos personales. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Organización y administración de nidos y cunas maternales. Programa de apoyo escolar para los hijos.39 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal. Clínicas de desarrollo personal y familiar. Apoyo con la canasta básica de consumo. 176 . Programas culturales para trabajadores y sus familiares. Programas de turismo nacional. Programas de vivienda en favor del trabajador. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. Programas de integración laboral y familiar por navidad y otros aniversarios.

PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda alos trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia. 177 . mediate el acceso a la vivienda propia. anteriores. define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr. de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos.Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO Nª 11 En el siguiente cuadro.

Las líneas de carrera. así por ejemplo. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del personal. Diseño de líneas de carrera. Diseño de planes de reemplazo. orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia puestos de mayor nivel. Los planes de reemplazo. cursos de capacitación o formación académica. con miras en primer lugar a elevar el rendimiento individual en el puesto actual. Para ubicarse en mayores jerarquías deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo anterior. guardan relación con las necesidades de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos puestos y concordante con el plan de desarrollo de la organización. aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos. contando oportunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali- ü 178 . El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas: • • • • • ü Evaluación del desempeño laboral. ü ü El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera en cualquiera de las posiciones indicadas. aseguran la continuidad institucional. De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral.Gestión de Recursos Humanos ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS TRABAJADORES? Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecuadamente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. los cambios sociales y técnicos. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a corto y largo plazo el desarrollo de personal. y. en segundo lugar incentivar a cada trabajador a capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan. la tasa de rotación de los trabajadores. Diseño de planes de capacitación y desarrollo. ü Los planes de capacitación y desarrollo. que los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones. Grupo técnico Grupo auxiliar. en el sector público se cuenta con cuatro grupos ocupacionales: • • • • Grupo directivo. Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la formación. las habilidades. Grupo profesional. Estimaciones del potencial de progreso. El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso.

ventilación. Bajo nivel de eficiencia con el programa de desarrollo personal. 179 . etc. licencias.30 Alto nivel de eficiencia en el programa de desarrollo personal.Texto Autoformativo: Unidad IV FORMATO sobre Desarrollo Laboral: Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural EJERCICIO Nº 12 ¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? PROGRAMAS O ACCIONES A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones y mejorar la atención al usuario Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. Moderado nivel de eficiencia en el desarrollo del programa. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno ESCALA DE VALORACIÓN B C D OBSERVACIONES C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo 40 . reasignaciones.45 31 . amplitud y estado de conservación Asignación de herramientas y equipos de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo Remuneraciones y beneficios Atención de solicitudes de rotaciones.39 18 .

la ejecución del plan. personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. Permite medir el cumplimiento de los objetivos. contiene los siguientes aspectos: • • • • • • • • • Presentación. las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lograr que la institución cuente con personal idóneo. motivación y bienestar de personal. renuncia.Gestión de Recursos Humanos dad de vacancia de los cargos. a los cuales se debe llegar. • Meta Es la cuantificación de los objetivos. cese. los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento. vacaciones. describimos brevemente cada aspecto: • Presentación Consiste en realizar una breve presentación de plan. recursos. cesantía. expresando sintéticamente el objetivo que se persigue. Básicamente es cualitativo. así como. De acuerdo a la información que recojas. y por lo tanto. El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar. motivado e identificado con la misión. políticas y objetivos. Diseño de estrategias. 180 . responsables y plazos. Definición de objetivos. responsables de la ejecución. • Objetivo Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros. orientados a mejorar la calidad de los servicios de salud. Resultados esperados. metodología de trabajo. la cobertura. Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu establecimiento de salud. licencias y otros. lo que desarrollamos a continuación. visión. Identificación de actividades. consiste en definir los programas de capacitación. Metodología de trabajo. Determinación de metas. Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabajador. Dicho Plan. Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a los aspectos profesional. por efecto de jubilación. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral. se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo Laboral. Cobertura. Soporte para asegurar su cumplimiento.

etc. no escolarizada o a distancia. autoevaluación. para asegurar el logro de las metas. • Actividades Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar. una organización pretende lograr sus objetivos y metas. Las actividades resultan de desagregar cada meta. dirigido a 30 servidores de los equipos de gestión de los establecimientos de salud. metas y estrategias: Objetivo: Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al potencial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud. Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los eventos. aquellas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un plan. pudiendo ser por ejemplo. Es también. Estrategias: • Firmar convenios con universidades y centros superiores de estudios especializados en la materia para el desarrollo de los eventos de capacitación. Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica en salud. y están constituidas por un conjunto de tareas. a través de los cuales. forma participativa. Metas: • • Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigido a 80 médicos de la Dirección de Salud. de tal manera que permita asegurar su asistencia y efectiva participación. Otorgar licencia por comisión de servicios para la capacitación del personal. decidir entre varias alternativas de acción. • Cobertura Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está dirigido y beneficiará el plan. trabajo en equipo.Texto Autoformativo: Unidad IV • Estrategia Son los medios o formas. escolarizada o presencial. Difundir el programa de capacitación para conocimiento del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el interés por los mismos. al ser ejecutado. Ejemplos de objetivos. • • • • Metodología de trabajo Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las metas y objetivos del plan. 181 .

tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de programación. los responsables del logro de las metas y de los objetivos. • Soporte Es el sistema de apoyo logístico. servirán de experiencia para no cometer los mismos errores en el futuro. equipos. Si éstos fueron positivos. incluyendo al director o jefe del establecimiento. administrativo y tecnológico que se brindará al plan en todas sus fases. materiales. el esfuerzo desplegado valió la pena. 182 . • Resultados esperados Son las metas y los objetivos logrados. • Responsables Son las personas encargadas de realizar las actividades. • Plazos Son los tiempos asignados en el programa de actividades. y por tanto. tecnológicos. con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de los objetivos propuestos. en cuyo lapso deben realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos. fueron negativos. Los resultados se reflejan en el desarrollo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud.Gestión de Recursos Humanos • Recursos Está constituido por los recursos económicos. si por el contrario. financieros.

Texto Autoformativo: Unidad IV EJERCICIO N° 13 A continuación. y asignando ambientes con mejor iluminación y ventilación. en aspectos de gerencia y toma de decisiones Establecer horarios escalonados y turnos de trabajo. 03 04 05 06 (*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que están orientados a atender a los hijos de los trabajadores. o personal) que corresponda. (A) N° 01 02 (B) TIPO DE DESARROLLO PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE DESARROLLO DE PERSONAL Nombramiento de un médico. Programar clínicas de desarrollo (*) para atender a los hijos de los trabajadores con actividades culturales. previo concurso de méritos. Mejorar las condiciones de trabajo otorgando uniformes. Capacitación a los jefes de establecimientos de salud. Respuesta: 1: 2: 3: 4: 5: 6: Laboral Profesional Laboral Personal Laboral Personal 183 . te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de desarrollo de recursos humanos. En la columna B deberás especificar el nombre del tipo de desarrollo (profesional. Realizar programas de despistaje de las enfermedades profesionales para todo el personal de la institución. para atender mejor a los pacientes con el empleo racional del personal asistencial. deportes y recreativas. laboral.

recreativas. que permite determinar la insuficiencia de conocimientos. de un conjunto de ellos. la planificación de la carrera del personal constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal. por cuanto permite la satisfacción tanto personal como profesional de los trabajadores. garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. el de la motivación. para que mañana puedan estar listos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. Vista como el desarrollo de recursos humanos. la motivación y bienestar del personal. el establecimiento de líneas de carrera. la capacitación. La capacitación tiene una especial importancia. sobre todo. que busca prepararlos hoy. y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. AMIGO PARTICIPANTE ¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV. Otro aspectos importante es. a través de un conjunto de actividades asistenciales. formativas y culturales. Un proceso fundamental en la capacitación. A su vez. dentro de una organización. te sugiero volver a revisar el material de este autoinstructivo y el que aparece en el Texto de Apoyo de esta Unidad. una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la organización. para convertirse en promotores del cambio y del desarrollo. realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal. es necesario que. establecer un clima favorable para mejorar la calidad de vida en el trabajo.Gestión de Recursos Humanos RESUMEN Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos humanos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización. entre otros. el incremento de la productividad y. Por otra parte. y. Antes de hacer tu autoevaluación. habilidades y/o actitudes de un trabajador o. el mismo que constituye en la actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la institución. Para ello. Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho material y luego las discutas con tu equipo. 184 . el desarrollo de la organización. es el diagnóstico de necesidades de capacitación. el bienestar del personal busca. en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura del desarrollo personal y organizacional.

e) c + d 185 . c) Conocimiento del significado de capacitación flexible. c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de los trabajadores. El primer paso para elaborar un plan de capacitación es: a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización. d) Contar con un presupuesto para capacitación. 3. d) Permite atender a un mayor número de trabajadores. Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos es el menos objetivo para su evaluación? 4. El plan de capacitación es el resultado de: a) El análisis de las necesidades individuales. Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacitación. b) La evaluación de unidad en el período concluido. b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación.Texto Autoformativo: Unidad IV AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV • • • • Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según corresponda. e) Todas las anteriores. ¡ÉXITO! 1. e) Los costos de la capacitación flexible son elevados. de acuerdo a tu resultado. 2. Refuerza o consolida tus conocimientos. ¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación flexible? a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse. c) a + b d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo período.

d) a + b e) d + c 8. costo: S/. d) Reconocer las diferencias individuales. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea la necesidad del éxito y se logre. Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada.Gestión de Recursos Humanos 5. b) Manifestar el reconocimiento. bajo la supervisión de su jefe inmediato y el costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades? a) Capacitación en el trabajo. Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal. La motivación del personal constituye un componente del: a) Desarrollo profesional. Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué? a) c) No debe ser proteccionista. 9. c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones. b) No debe intervenir en la vida privada de las personas. b) Actividades individuales en el país. b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan. d) Autoaprendizaje e) Actividades grupales. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy práctico. cuyo contenido satisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación. mayor será la motivación.200 por curso. b) Desarrollo laboral. e) Todas las anteriores. participantes: 18 personas. 10. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación. Este factor se denomina: a) Ofrecer recompensas justas. 1. d) Debe tratarse al trabajador como persona integral. c) Comprobar la equidad del sistema. e) Recordar que el progreso motiva. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por actividad: duración: 20 horas. la siguiente etapa del proceso consiste en: a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan. c) Desarrollo personal. d) a + b e) d + c 6. 186 . 7. el participante aprende haciendo. c) Actividades individuales en el extranjero.

revisa el manual y el Texto de Apoyo.16 BUENO ¡Bien! Consolida los conocimientos que te parezcan más complejos. Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta. poniendo mayor concentración.12 ATRIBUTO DEFICIENTE ACCIÓN RECOMENDADA ¡¿Que pasó?! Estudia los contenidos del Manual. 17 . capacidad de análisis y dedicación 13 .14 REGULAR ¡Puedes Mejorar! Vuelve a revisar los contenidos del Manual con mayor atención. 19 .18 MUY BUENO ¡Muy Bien! Estás en la dirección correcta. Amplia tus conocimientos con la bibliografía de cada Unidad.Texto Autoformativo: Unidad IV TABLA DE AUTOEVALUACIÓN (ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos) PUNTAJE 00 .20 EXCELENTE ¡Felicitaciones! Sigue adelante y amplia tus conocimientos consultando la bibliografía del Manual. 187 . 15 .

J. 1984. J. Biblioteca Técnica de Psicología . Mc. Prentice . México. Lima. determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa. Administración de Recursos Humanos. Edit. Principios de Administración de Personal . seleccionar. El clima de trabajo en las organizaciones.. Colombia 1990. 1993. México. Medición de actitudes. lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del mismo giro. Interamericana. Edit. 1984. Prentice . Visión de líder . FLIPPO. 1981. controversias y aplicaciones. SCOTT. CAMPOVERDE. Serie Paltex . S. 1976. L. IPAE. Trillas. Washington. NAISBITT. actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordinado y el superior. en cuanto el nivel de ventas. Graw-Hill.OPS.A. G. E. L. 1993. Grupo Edit. Trillas. Empowerment. BYARS. Ll. CRITERIO Una medida del éxito o rendimiento del puesto.Calidad total.Hall Internacional.A. Edit. y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados). Edit. G y SAYLES. España. VERNINGA. Macrotendencias. México. y JAFFE. México. Problemas humanos de la administración. México.Hall Hispanoamericana S. Mc Graw-Hill. Edit. 1990 INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS. AUTORIDAD El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos. BRUNET. CHIAVENATO.A. Iberoaméricana. ingresos. C. SUMMERS. y RUE. reclutar. L. Mitre. a través de su producto y la forma como éste llega a sus clientes. Colombia. Como motivar. 1987 . utilidades o rentabilidad. Edit. Lima. 1994.. Legis Editores S. ROBBINS. asesorar y recompensar a los empleados. I. 1990. D. México. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos en base a objetivos. Edit. desarrollar.Gestión de Recursos Humanos BIBLIOGRAFÍA ADAIR. STRAUSS. 188 . 1992. Nueva Edit.. R. Comportamiento organizacional: Conceptos. GLOSARIO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos humanos de una organización (por ejemplo. COMPETITIVIDAD Es el nivel alcanzado por una organización. 1995. V Congreso Nacional de Gerencia. Análisis de las organizaciones de salud. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones. Apoyo S. JOSE.

reglas o actitudes de aprendizaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares ESPECIALISTA EN PERSONAL Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal (por ejemplo. los mercados de las empresas tienden a ser cada vez más grandes. que está basado en la suposición de que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las relaciones interpersonales. administración de sueldos y salarios). ENTRENAMIENTO Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos. a fin de poder desempeñar el trabajo con éxito. se están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros. 189 . DESARROLLO DE EMPLEADOS Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de la organización. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto. ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen. ESPECIFICACIÓN DE PUESTO Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto. DESARROLLO GERENCIAL Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial. sino. mediano y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal. relaciones laborales. presente y futuro. Dicho en otras palabras. dentro de ella. emprendido por la gerencia. GLOBALIZACIÓN Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las organizaciones. que suele ser el resultado final de un análisis de puesto. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN Un programa de cambios. por medio del entrenamiento. INVENTARIO DE HABILIDADES Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de una organización. DESARROLLO El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y grupos dentro de la organización.Texto Autoformativo: Unidad IV DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto. también se establece un plan de mejoramiento. DESPIDO Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la organización.

FAIRE Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. en la cual. INDUCCIÓN El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás. que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente PODER Relación entre personas. PODER COERCITIVO Poder que se basa en el temor. OBJETIVOS Enunciados de los resultados esperados. por otra parte. según sus propios deseos. PODER LEGÍTIMO Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. hacer algo que la segunda. las direcciones y propósitos de ella. OFERTA DE RECURSOS HUMANOS Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la organización. el jefe de cierto individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste. en cierta situación. LÍDER LAISSEZ . una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para. por ejemplo. en los puestos correctos. MOTIVACIÓN Incentivo del trabajador hacia un objetivo. LÍDER AUTOCRÁTICO Líder que toma todas las decisiones del grupo. PODER REFERENTE Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto. secuencia casual en la que entra en juego una necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo. LIDERAZGO Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. en el momento adecuado y. destinados a dar a la organización y sus miembros. 190 . no haría. PODER EXPERTO Poder que se basa en la habilidad. la unidad de trabajo y el puesto. LÍDER DEMOCRÁTICO Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correctos de personal.Gestión de Recursos Humanos LÍDER Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo.

científicos o de otra índole. RECLUTAMIENTO Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas. entre aquellas que fueron reclutadas. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS Son más tangibles e incluyen sueldos. TECNOLOGÍA La aplicación sistemática de conocimientos organizados. SELECCIÓN El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto. beneficios adicionales y promociones. POLITICAS Guías amplias. POLITICAS PARA COMPENSACIÓN Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una organización. para fines prácticos. en relación al trabajo. PROCESO Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido. por sujetarse a sus deseos. que deben ayudar en el logro de los objetivos. para la acción. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el trabajo. Ejemplo sensación de logros en el trabajo. del cual se puedan seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares. SATISFACCIÓN DEL TRABAJO Actitud general del sujeto. sean intrínsecas o extrínsecas. que puede ser positiva o negativa. 191 . por lo regular.Texto Autoformativo: Unidad IV PODER REMUNERATIVO Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de él. generales.

9. 8. 4. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones. Habilidad y claridad de roles. 3. 5. 8. c. actitud. 10. b d Cambio de desarrollo a e a. 6. Cuando la organización es muy pequeña. c e V De tipo objetivo . c. b. tradicional. 6. 3. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. 6. evaluación del desempeño. d. f. El menos objetivo de ellos son las características personales. 4. 2. 3. 4. 3. líder. 13. tradicional. 7. a 1. e 6. 10.intelectual F V F Niño rebelde c Si. 2. e 5. b.00 192 . 5. 2. 14. solamente podrá formarse un equipo. 6. 2. 11. a 7. habilidades. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización. Planeamiento organizacional. a. e. experiencia profesional y características personales. 8. b. cyd c d b d b a a AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV 1. relaciones laborales: AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II 1. c . e. e b Función académica. tradicional a. a Síntoma. 12. d. c. 9. 2. líder. actitud. 15. 9. Ee. 5. habilidades. 3. e 9. 7. 4. AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III 1. 10. conocimientos. 7. 5. 60. d Reubicación. 4.Gestión de Recursos Humanos CLAVE DE RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I 1. Aa. d. e 10. Capacitación y Cese. b. c 8.

Anexos 193 .

Gestión de Recursos Humanos 194 .

técnicos.M Nº 141-87-SA/P • • • • • PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica Reglamento de Organización y Función del MINSA Ley de Simplificación Administrativa Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa. Delegación de Acciones de personal 2 Anexos ANEXO Nº 1 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL • R.S. asistenciales y administrativos. Nº 260-90-SA/DM • D. Nº 453-86 SA/DM • R.S. • Ley de la carrera de los profesionales de la salud no médicos. • Directiva para cubrir los cargos de los dependientes del MINSA. Ley Nº 559 • R. M. Nº 408-96 SA/DM • Ley Nº 23536 • R.Ley Nº 276 • D.BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO 1 • • • • • • D. Nº 002-92-SA Ley Nº 25035 D.M. 3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL • Estatuto del escalafón del servicio civil.M. auxiliares.S Nº 070-89-PCM R. Nº 005-90-PCM • R. Nº 005-90-SA D. 195 .Nº453-86-SA /DM D. • Reglamento de la Ley de carrera administrativa • Reglamento de concursos para provisión de plazas de personal en el Ministerio de Salud. • Ley de la Carrera del Médico Cirujano. Nº 018-93-SA/DM. • Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servidores Públicos. • Reglamento de ascenso de los profesionales de la salud.S. M.S. Reglamento de Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA. • Ascenso de No profesionales de salud. Nº 522 • D.M.

Normas de Salud Ambiental. Ley Nº 276 • Nº 005-90-PCM Cap V. • Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos. • Ley Nº 22404 • Ley Nº 25048 • D. Ley Nº 276 • Ley General de Remuneraciones • Remuneraciones Asegurables y Pensionables. D.196 NORMA LEGAL • Nº 0386-91-SA/DM Aprobado por la Directiva Administrativa Nº 002-91-DGP/SA. Gestión de Recursos Humanos 8 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL . Procesos administrativos desaprobados. 4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL 5 REMUNERACIONES Y BENEFICIOS 6 BIENESTAR SOCIAL 7 RELACIONES LABORALES Y COMUNICACIÓN Normadas por la Dirección de Salud ocupacional del MINSA Derechos. obligaciones y prohibiciones de los servidores del sector público. ORDEN PROCESOS ASUNTO • Normas Generales de Evaluación del desempeño laboral por el personal del Ministerio de Salud.

en razón de no encontrar personal calificado internamente. INTERNAS EXTERNAS 197 . 1. televisión. etc. preparación u orientación que debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Este proceso consiste en atraer. colegios profesionales. El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas: Convocatoria de empleados de la propia organización que reunan los requisitos en formación y experiencia necesaria para el cargo. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos que se describen más adelante. conocimientos y su trayectoria laboral. Se utilizan diversos medios de comunicación como periódicos. Convocatoria externa de candidatos a través de diferentes instituciones como universidades. institutos. radio y/o convenios institucionales. se inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o externo. condiciones de trabajo. al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que desarrollamos en la presente unidad. con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía. normas internas. Estos trabajadores ocuparán los puestos previo concurso interno en el que se evaluará el curriculum vitae..Anexos ANEXO Nº 2 SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones. academias etc. experiencia y características psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes o son de reciente creación. motivar e interesar a un conjunto de candidatos idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nombramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico. cultura. La etapa final del programa incluye la fase de inducción.

Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna. y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico tales como: tests. adaptación al grupo laboral. impactando activamente en el clima de trabajo de la organización. Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización. debidamente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad. El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al medio socio-laboral. exámenes escritos y orales. REQUISITOS DEL POSTULANTE VS CARACTERÍSTICAS DEL POSTULANTE 198 . mediante el cual de un conjunto de candidatos motivados a trabajar. Las Ventajas del Reclutamiento Externo son: • • • Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo. políticas organizacionales. como a las condiciones de trabajo. previa evaluación. Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores. El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización previa del programa. SELECCIÓN DE PERSONAL Es el proceso técnico y científico. éstos tratarán de mejorar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de fuera. cultura de la empresa. Estas son: Ventajas del Reclutamiento Interno: • • • • Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral. 2. de tal forma que asegure que el puesto sea cubierto por el personal idóneo. al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organización.Gestión de Recursos Humanos El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. se elige al postulante que reúna los requisitos y exigencias del puesto vacante. La Selección de Personal. Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos criterios de trabajo. cuestionarios. Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores. tanto a las tareas y responsabilidades del cargo. encuestas y otros. es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto y las características que posee el candidato.

toda vez que muy pronto se sentirá insatisfecho con el estatus laboral y el nivel de sueldo percibe y por ende presentar 160 frustración y bajo rendimiento. Orientados a precisar el tipo de de relación laboral que debe establecerse con los nuevos trabajadores. orientada en ocasiones a sub-emplear trabajadores.1 Aspectos de la Selección de Personal Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores para adoptar políticas de selección de personal. técnicos y materiales. como la designación de responsables del proceso de selección. rasgos de carácter. asignación de recursos humanos. Orientados a la planificación integral del proceso de selección. El éxito de la seleccón no está garantizado al contratar personal sobre-calificado. Relacionados con las repercuciones socio-económicas que generan el desempleo y la oferta de mano de obra . fijar las etapas con sus fines y objetivos específicos. asegurando al éxito en el desempeño del cargo. tomando en consideración a la aplicación de diversos de relación contractual existentes tanto en la administración pública tanto como privada.Anexos 2. presupuesto analítico de personal. Aspectos Administrativos Aspectos Psicológicos Aspectos SocioEconómicos Aspectos Legales ASPECTO ADMINISTRATIVO ASPECTO PSICOLÓGICO SELECCIÓN DEL PERSONAL ASPECTO SOCIO ECONÓMIICO ASPECTO LEGAL 199 . Dirigidos a apreciar la psicología individual de los postulantes: personalidad. etc. criterios de evaluación y cronograma de actividades. actitudes y aptitudes acordes con los requerimientos del puesto.

El postulante idóneo figura con la letra C. luego se sigue con la inducción (que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas dos etapas se denominan post selección. Finalmente. Etc.gerente. En este caso se representa con un triángulo equilátero invertido. Condiciones de trabajo. El cargo vacante está representado por la letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”. Director . Políticas de personal en general. En el cuadro Nº 1.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal. Clima Psicológico organizacional. cuyo perfil es compatible con el puesto vacante “Y” El proceso de selección está representado con un círculo. se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue en todo proceso de selección de personal. Oportunidades de desarrollo. el resultado final del proceso se logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables organizacionales. 200 . que comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el perfil o características del puesto vacante.Gestión de Recursos Humanos 2. Las variables organizacionales son: • • • • • • • • Cultura y Filosofía de la organización. Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen.

Anexos CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL CARGO VACANTE CANDIDATOS (N) ‘Y’ INSTITUCIÓN A B C D E F G H ANÁLISIS DE PUESTOS SELECCIÓN DE PERSONAL PRE SELECCIÓN EVALUACIÓN DE PUESTOS INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL POST SELECCIÓN EVALUACIÓN DE LA INDUCCIÓN Trabajador adaptado al trabajo y a las variables organizacionales 201 .

Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato.Gestión de Recursos Humanos 2. las políticas y normas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso. • 202 .. El área de recursos humanos es responsable de evaluar permanentemente las necesidades de personal en la organización.El Jefe del área donde existe la vacante.Presidente de la Comisión. brinda la información relativa al rubro.El Médico. . centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción. jubilación. .El Director de Personal.Es el funcionario de máximo nivel designado por el titular de la entidad. cesantía (bajas de personal) y nuevos cargos creados.. de Resultado e Informes Evaluación médica Etapas Excluyentes • Necesidades de Personal.. .Encargado de participar en la Evaluación técnica de los candidatos. Planeamiento de la Selección. que permita establecer preventivamente la eventualidad de reemplazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno y por ende la atención a la comunidad.Miembro nato del comité.La Asistenta Social.Encargado de la Evaluación de la condición física... no es objeto de este manual tratar con profundidad todas las etapas. Necesidad de Personal Planeamiento de la selección de personal Reclutamiento Preselección Entrevista Personal Evaluación técnica Inducción del nuevo Personal Colocación del Personal Evaluación Psicológica Contratación/ Nombramientos Entrevista Final Pond. a) Elección de la Comisión de Selección. Consta de 4 Sub-Etapas.3 Etapas del Proceso de Selección de Personal El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas.Encargada de la evaluación socio económica y cultural de los candidatos. . encargado de la secretaría técnica. despidos.compuesto por: . .. A fin de que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descripción de cada una de las etapas. tomando en cuenta las renuncias..El Psicólogo.

. Contratación..Proceso que consiste en..Se realiza a través de una evaluación psicométrica y psicológica. conocer las pretensiones económicas.Establecer si es a nivel interno.. externo o mixto.. Entrevista Preliminar.Es la asignación del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación.. Ponderación de Resultados e Informe Final.. Colocación. (Ver acápite 1) Preselección. (Ver acápite Nº 2. (Ver acápite Nº 2.Permite determinar las características de los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candidatos. verificar o ampliar información.Es realizada por el titular de la organización o por su representante.Se refiere a la calificación curricular de los postulantes.. Evaluación Técnica..5).Los postulantes preseleccionados son citados a una entrevista muy breve que permite. Entrevista Final. motivar e interesar a candidatos interno o externos para coberturar los cargos vacantes. o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos precisos. si es abierto o de cobertura amplia..Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a través de una prueba oral y escrita. quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará la decisión de aceptación o rechazo de candidatos.Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas. Evaluación Médica .Anexos b) Análisis y Evaluación de Puestos.Es la evaluación de condición física de los postulantes a cada puesto.6 ).La comisión es responsable de consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la dirección o gerencia de la institución con el cuadro de méritos.Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones. que servirán como puntos de referencia para tener una impresión general de su persona.. Inducción..Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables organizacionales. • • • Reclutamiento.. expectativas de su trabajo etc. d) Determinación del tipo de Concurso. Evaluación Psicológica... c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación. • • • • • • • • 203 .

vigencia y términos del contrato.Gestión de Recursos Humanos 2.5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con personal involucrado permanente con la organización. El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determina un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de pago. 2. lealtad. tareas y responsabilidades especifícas Beneficios de una adecuada selección de personal Reconoce al potencial humano interno mediante la elección sistemática de nlos mejores candidatos de la organización Brinda mayor estabilidad al personal y evita la rotación constante del personal Incrementa el rendimiento y productividad como resultado de la mejor capacidad de personal Mejora las relaciones humanas y la moral laboral Asegura menor inversión y menos esfuerzo en Capacitación debido a la mayor facilidad aprender a realizar las tareas del cargo. compromiso y otras connotaciones psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con 204 . responsabilidades y atribuciones que asume el trabajador en la empresa. Significa: credibilidad.4 Beneficios de la Selección de Personal Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos beneficios que se resumen en el presente cuadro. El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo trabajador y la organización de modo subconsciente. confianza. como resultado de la interacción recíproca. Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado Adecúa a la persona a las características del puesto lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo realizar actividades que conoce y está preparado Asegura la integración y adaptación del nuevo personal a sus funciones.

TRABAJADOR CONTRATO PSICOLÓGICO Trabajador Si se satisfacen las expectativas: • Mucha satisfacción en el trabajo • Desempeño eficiente. los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran satisfacer sus expectativas. tratamiento como seres humanos. encargándole a éste último que le explique cómo funciona el departamento o sección. En la empresa tradicional. se espera que el ingreso del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente. si tanto el contrato económico como el psicológico se cumplen a cabalidad. ellos aceptan conceder una cantidad determinada de trabajo y lealtad. buscan seguridad. En suma. se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la inducción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización. Por el contrario. el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con la empresa. Si las expectativas no se satisfacen: • Acción correctiva: disciplina. pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas. Asimismo. presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde laborará. se le presentará a su jefe inmediato. las máquinas. permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.Anexos la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recíprocas. En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos. 3. • Promoción posible. • Posible separación. que tenga claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico. relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales. los trabajadores se sienten satisfechos. para lo 205 . Se espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos. Si las expectativas no se satisfacen: • Desempeño deficiente • Posible separación o renuncia ORGANIZACIÓN CONTRATO ECONÓMICO Empresa Si se satisfacen las expectativas: • Se conserva al empleado. etc. procedimiento de trabajo.

y es más. independientemente de estas diferencias semánticas. pero también se espera que aporte “cosas nuevas” que están sujetas a la observación. sin embargo. Ser tomado en cuenta . Mantenimiento del contrato Psicológico. Identificación con la Organización. LA INDUCCIÓN. Este proceso puede durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. 206 . compartir los valores.Gestión de Recursos Humanos cual hay un cierto límite de predectibilidad. NUEVO ENFOQUE OBJETIVOS • Adaptar al nuevo trabajador a la. podríamos decir que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que tiene que hacer. compromiso. que siente y como tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado. etc. actitudes. Es importante remarcar que la persona no será un “recurso” o una nueva materia prima. Ser escuchado. Finalmente. entrenamiento. Implicación. • Internalizar la cultura y Filosofia. diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orientación. dónde hacerlo y con quién. el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al medio laboral y a los diferentes componentes de la organización. Lealtad. escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total. La inducción nos permite darle seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización. • Conocer las Políticas y Prácticas Administrativas (Reglas de juego). jefe o Supervisor y a las condiciones de trabajo. y no como una pieza o insumo más.. es decir. Credibilidad. ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente: Se incorpora la persona a la organización. será recibido. Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos. El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad de dos o tres días. comprendido. sentimientos de pertenencia o la identificación. etc. lealtad. se incorpora la organización a la persona. • Conocer las Tareas y Responsabilidades del puesto. Generalmente la inducción así entendida dura 1. adoctrinamiento. trato. • Adaptar al nuevo Grupo Laboral. Sentimiento de pertenencia. identidad. Confianza. sino un potencial que piensa. Ser comprendido. capacitación. 2 ó 3 días. formación. etc. INDUCCIÓN Debe GARANTIZAR • • • • • • • Compartir los valores de la Organización. Correspondencia mutua. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo. ahora tiene un valor agregado.

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO 207 .

Gestión de Recursos Humanos 208 .

2. Estudio del Clima Organizacional Formulación del Plan de Capacitación Formulación del Plan de Desarrollo Personal 211 213 213 223 239 209 .ÍNDICE INTRODUCCIÓN ACTIVIDADES 1. 3.

Gestión de Recursos Humanos 210 .

La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes. utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica: 1. El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes características: papel bond tamaño A4. seguir los diferentes pasos descritos en la metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elaboración de los trabajos aplicativos del Módulo. los equipos de gestión de los establecimientos de salud. margen izquierdo 3 cm. asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de actividades establecido para tal fin.5 cm. Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo. en un volumen de 15 a 20 páginas. está estrechamente vinculado al Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo. • Generalidades Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio el estudio del clima organizacional de su establecimiento. serán capaces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional. Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos. preferentemente a computadora. tipo de letra “Times New Roman”. OBJETIVOS DE LA GUÍA Con la aplicación de la Guía: • Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud. dos horas diarias de trabajo. En dicho lapso deben dedicar como mínimo. para dar el soporte técnico necesario en el proceso de enseñanza-aprendizaje. que dará viabilidad al Plan Operativo Institucional. permitiendo orientar de manera sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos. el plan de desarrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación. METODOLOGÍA DE TRABAJO Para la formulación de los trabajos aplicativos.Guía de Trabajo Aplicativo INTRODUCCIÓN La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos. organizados en equipos de gestión de cada establecimiento de salud. margen inferior 3 cm. • • • 211 . margen derecho 3 cm. a un espacio de: margen superior 3. además del trabajo que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3. pudiendo incluir anexos complementarios. dispondrán de 24 días. eligiendo un coordinador de equipo. interlineado sencillo.2. Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión.

el trabajo aplicativo que más se adecúe a las necesidades de su institución. dirección. 4. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas diarias de trabajo. considerando que el estudio del clima organizacional será requisito base para la formulación de los trabajos. Formulación del Plan de Capacitación. Metodología y Procedimiento. Nota: Los equipos de gestión podrán elegir. son: 1. • Tiempo de elaboración El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo. 5 Evaluación De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios y valoraciones: • • • • • Calidad y presentación del documento Importancia y consistencia Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente y estrategias para su aplicación Posible réplica a otros establecimientos de salud Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10% 30% 40% 10% 10% TOTAL 100% 212 . Justificación del trabajo. Conclusiones y recomendaciones. 3. Trabajos Aplicativos Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos de salud. • • • • • • • • • • Estructura del trabajo aplicativo Denominación del trabajo aplicativo. Anexos. teléfono). Monitoreo y Evaluación 2. Bibliografía. 2. Desarrollo del Trabajo. Dirección de Salud Establecimiento de Salud (indicar: nombre.Supervisión. Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual de cada integrante). se estima en alrededor de 24 días. incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o subsanaciones.

Guía de Trabajo Aplicativo

ACTIVIDADES

Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado, tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades: • • • • • • Leer cuidadosamente la presente Guía. Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los Recursos Humanos Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo. Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo. Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo. Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el análisis de la situación del personal del establecimiento.

1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimiento de salud, cuya metodología de trabajo describimos:

1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecutar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su establecimiento.

1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupacionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo siguiente: a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo. • • • Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella. Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros. Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen clima laboral.

213

Gestión de Recursos Humanos

b)

Evaluar los niveles de autorrealización. • • • Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a tomar iniciativas propias. Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y terminación de los trabajos. Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

c)

Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio: • • • • Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las reglas y planes para el trabajo. Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener controlados a los trabajadores. Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura organizacional. Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.

1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra representativa de trabajadores del establecimiento de salud.

1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet Brunet.

Pasos:
a) b) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo establecido de seis días (Cuadro Nº 1). Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los diferentes establecimientos (ver anexo 1). Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas), marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2). La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por porcentajes, en forma parcial referido a las variables: Grupo ocupacional Sexo Edad Tipo de Servicio Grado de Instrucción (Cuadro Nº 2) (Cuadro Nº 3) (Cuadro Nº 4) (Cuadro Nº 5) (Cuadro Nº 6).

c)

d)

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Guía de Trabajo Aplicativo

Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o falso. e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así como las áreas o grupos de mayor conflicto. Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, objetivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos: Áreas críticas: .................................................................................................................................................... Grupos críticos: ............................................................................................................................................... Oportunidad de Solución:...................................................................................................................... Costo / Beneficio: ......................................................................................................................................... Personal involucrado en la solución: ............................................................................................. g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.

f)

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Gestión de Recursos Humanos

ANEXO 1: FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Establecimiento de Salud:.............................................................................................................................. 2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................ 3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 5. Lugar de Nacimiento: 4. Edad: .................. Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................

6. Cargo: ....................................................................................................................................................................... 7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................ 9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / .......... 10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................ 11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ................................... 13. Ingreso Mensual: S/. .............................................................. II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: ............................. 2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: ............................. 3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: .................................... 4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: ............................. 5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:................................. 6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: .................. 7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:................................. 8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:................................. III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS ..................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................................... VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado) Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: ......................................... Desde: ....................................................... Hasta: ........................................................... Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................

Fecha:

/

/

Firma:

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Guía de Trabajo Aplicativo

ANEXO Nº 2 MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES) Instrucciones: A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu centro laboral. En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo. Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es de “Carácter Anónima” DATOS GENERALES Grupo Ocupacional: Técnico: Directivo: Auxiliar: Profesional: Servicio:

Sexo:

Masculino:

Femenino:

Edad:

De 18 - 24 años 24 - 30 años 31 - 37 años

38 - 44 años 45 a más

Tiempo de Servicio:

De 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años

16 a 20 años: 21 a más

Grado de Instrucción: Primaria: Superior Univer Titulado:

Secundaria: Superior No Univer.

Técnico Sup. Bachiller:

217

Gestión de Recursos Humanos V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. El trabajo es realmente estimulante. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar. Las cosas están a veces bastante desorganizadas. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente. Al personal se le brinda facilidades para el estudio. No existe mucho espíritu de grupo. El ambiente es bastante impersonal. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes. Las actividades están bien planificadas. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo. La gente se ocupa personalmente por los demás. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse). Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos. La gente parece estar orgullosa de la organización. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico. Aquí nadie trabaja duramente. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge un problema. 45. Aquí es importante realizar mucho trabajo. 46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas. 47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas. F

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Guía de Trabajo Aplicativo

48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.

Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo. La empresa da importancia a la capacitación de su personal. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo. A menudo los empleados comen juntos al mediodía. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que tienen que hacer. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo. En general, aquí se trabaja con entusiasmo. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí. Los jefes esperan demasiado de los empleados. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente aplicables a su trabajo. Los empleados trabajan muy intensamente. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes. El personal parece ser muy poco eficiente. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo. Las normas y los criterios cambian constantemente. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios. El personal participa activamente en las actividades de capacitación. De ordinario, el trabajo es muy interesante. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos del trabajo. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más. COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES

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Gestión de Recursos Humanos

CUADRO Nº 1 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 2. Procesamiento de resultados 3. Conclusiones y sugerencias.

Tiempo (días)
3 2 1

TOTAL

6 días

CUADRO Nº 2 GRUPO OCUPACIONAL % Favorable % Desfavorable

Directivos Profesionales Técnicos Auxiliares

CUADRO Nº 3 SEXO % Favorable % Desfavorable

MASCULINO FEMENINO

220

Universitarios titulados Bachilleres Superior Universitario Superior No Universitario Secundaria Primaria 221 .Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 4 EDADES % Favorable % Desfavorable De 18 a 23 años De 24 a 30 años De 31 a 37 años De 38 a 44 años De 45 a más CUADRO Nº 5 TIEMPO DE SERVICIO % Favorable % Desfavorable De 0 a 5 años De 06 a 10 años De 11 a 15 años De 16 a 20 años De 21 a Más CUADRO Nº 6 GRADO DE INSTRUCCIÓN % Favorable % Desfavorable Profesionales.

49.43. 2.24.48.70.71.30.61.67.39.88 9.77. 3.47.12.26.29.75.23. Relación 1.11.62. Autorrealización 4.37.90 10.64.72.40.86 III.82 3.74.14.31.13.58.Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 7 ÁREAS DE ESTUDIOS I.83 II. Implicación (IM) Cohesión (CO) Apoyo (AP) % Favorable % Desfavorable Ítem 1.38.41.44.80.55.73.66.20.15.35.36.84 5. Autonomía (AU) Organización (OR) Presión ( PR) 4.56.59.68.52.78.69. 5. Estabilidad / Cambio 7.54. 6. 9.65.28.79.81 2. Claridad (CL) Control (CN) Innovación (IN) 7.17.27.60.46.33.57.87 8.19.32.16.89 10.76.45.34.42.53.25.63. Desarrollo (DS) 222 .85 6.21. 8.18.51.50.22.

evaluación del desempeño (informe del jefe inmediato). fichas ocupacionales. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizando la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional. 2. que en este caso son las 6 siguientes: Desarrollo Personal.3. Desarrollo Científico Técnico. Desarrollo Profesional. 3. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos 1. Desarrollo de Habilidades. Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato A . 4.Trabajadores). En el Cuadro Nº 9.5. es indispensable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación. 2. Objetivo general Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud. Desarrollo de Capacidad de Interrelación.2 Alcance El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que corresponda cada equipo de gestión. En el Plan Operativo Institucional . tomados a través de los cuestionarios. 223 . Metodología y procedimiento de trabajo A. (Evaluación del Desempeño Individual). esta información analizada y procesada te servirá para definir las acciones de capacitación del personal. 2.Guía de Trabajo Aplicativo 2. traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimientos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos en su ejecución. para lo cual te describimos el esquema de trabajo.1998 de tu establecimiento. Desarrollo Laboral. Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación. se han determinado objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión. Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que has realizado. te servirá como información complementaria altamente relevante para la formulación del plan de capacitación. 2. que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento de salud. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento. para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8. en comparación con las funciones del cargo. por líneas de acción.

........................................................................................................ ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte? Días : . Nombre del Establecimiento : ................. ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido? .......................................................................................................... 3.............. Método autoinstructivo .............................................................................................................................Trabajadores CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Objetivo del Cuestionario: El objetivo del presente cuestionario......................................................................................... 4........................................ puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos de capacitación del personal de tu establecimiento............................. ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal? SI ( ) NO ( ) Por qué: ...... ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar? ......................................... ........................... Método dinámica de grupos ........................................................................................................................ 1................................................................ Para esta tarea debes utilizar el cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación)..... 2........ ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo? a) ........................................... ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando del 1 al 4............................... 5........... Participación Activa y Dinámica ........................................................... Método de seminarios .......................................................................................................................................... b) .................................................................... La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos....... 224 .................................................. Horas: .............................................Gestión de Recursos Humanos Al respecto.................... Otros ..... 6............................................... es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal de los establecimientos de salud.......................................................................................................................................................... Cargo Actual : ....................................... DATOS GENERALES: Apellidos y Nombres : .......................................................................................................... Formato A .............................................................

.......................... ¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación? Exposición .................................... 8........................Guía de Trabajo Aplicativo 7.............. Talleres: ......... Desarrollo de Ejercicios : ................... 225 ............................................................ Estudios y solución de Casos: .............................................................................................Diálogo : .. ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación? SI ( ) NO ( ) Porque: ......................................... Elaboración y sustentación de trabajos aplicativos: ...............

.......................................... Gestión de Recursos Humanos (1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo................................... deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores............. ...................CUADRO Nº 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL (PARA SER LLENADO POR EL JEFE) 226 Dirección de Salud: ......................... Establecimiento de Salud: .................... Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato.....................................................................

CUADRO Nº 9 EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Guía de Trabajo Aplicativo Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional. 227 .

.................. 228 ....................Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 10 CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Dirección de Salud: .......... EET: Entrenamiento en el Trabajo... AIP: Actividad Individual en el País............ AGR: Actividad Grupal................................................................ Necesidades de Capacitación Necesidades de Capacitación Título de la(s) actividad (es) Modalidad Relación de Participantes (Apellidos y Nombres) Si No Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.............................. Establecimiento:............................... AIE: Actividad Individual en el Extranjero..................................................... CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje..

Plan de Capacitación Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el trabajador.DICIEMBRE 1998 Ejem. Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan de Capacitación. puede ser clasificada en líneas de acción. en forma clara precisa y concisa. CENTRO DE SALUD . Información General: Se incluye lo siguiente: • • • • Título Período de Ejecución Dependencia Alcance Líneas de Acción • • Monto Presupuestado Indicadores de Gestión • • • • 2. Líneas de Acción Toda actividad de capacitación. un curso de neonatología para enfermeros constituirá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científicotécnico. en el que se muestre que la solución del mismo. En el caso del ejemplo que se presenta en el autoinstructivo. Objetivos o Resultados Esperados Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrollado en el texto autoinstructivo de la página 161: Necesidad de Capacitación En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución. un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci- 229 . Así por ejemplo. que comprende: 1. habilidades y actitudes. 9 y 10) se procederá a completar el cuadro Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. en gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus competencias: conocimientos.SICUANI Ejm. : Idem : Idem : : : : : : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 . ENERO . por su naturaleza.Guía de Trabajo Aplicativo B. evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos organizacionales). A continuación te explicamos la manera como llenar este formato. se procede a la formulación del plan de capacitación. Constituye la respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación. el problema se refiere a que no se cuenta con personal preparado para cargos de dirección. TODO EL PERSONAL Indicar las líneas de acción que se utiliza rán en la capacitación. xxx Miles de soles Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador Estimado de Costo de Hora de Capacitación Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem Matriz del Plan de Capacitación: Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de actividades de capacitación (cuadros Nros.

En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos. Supervisión y Evaluación En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como medir sus resultados. es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114 horas = 3. Indicadores de Monitoreo. en otros variará en función de los 230 .990 horas-hombre/programa). así como a los logros alcanzados en relación a los objetivos propuestos. Los indicadores de evaluación se refieren a la parte académica-formativa. las líneas de acción elegidas son: desarrollo gerencial y desarrollo de habilidades. desarrollo científico . al lado derecho de cada módulo. En nuestro ejemplo. cumplimiento de los contenidos de cada módulo (98%). Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos. En conclusión se propone ejecutar un programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. el cual resulta de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del programa para 140 participantes (35 participantes/programa). 83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. asistencia y puntualidad (95%). Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte administrativa del programa. en cuatro grupos de 35 participantes cada uno de ellos. pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de interrelación. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40. desarrollo personal y desarrollo profesional. en unos casos puede ser un número fijo. El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desarrolle. Participantes Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el número de asistentes considerados para cada uno de ellos. el costo por participante. desarrollo de habilidades.técnico. desarrollo de la capacidad de interrelación. Los 140 participantes intervendrán en el programa. a fin de atender la necesidad de capacitación detectada. para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el desarrollo de habilidades de dirección. la cantidad de horas . En el ejemplo que presenta.hombres de entrenamiento por todo el programa. Para el ejemplo se proponen los siguientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14).Gestión de Recursos Humanos miento de salud. El ideal es que los grupos que se formen mientras más pequeños es mejor. es decir si se lograron o no los objetivos previstos. el objetivo será contar con personal calificado para cargos de dirección. pero hay que tener en cuenta su costo. es por ello que incluimos en el ejemplo los siguientes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 participantes / módulo). En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial. En el ejemplo se incluye. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o módulos. Actividades Educativas Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar dentro de cada línea de acción. su duración en horas.

(5 semanas). y por espacio de 6 horas. En nuestro caso como son 4 grupos o versiones.Guía de Trabajo Aplicativo objetivos.000 y el costo variable $ 46. el costo resultante es: fijo $44. a distancia.000. resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programación del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea de acción (del cuadro Nº 14). Por otro lado. contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de las necesidades institucionales y de los trabajadores. 231 . semanas. cada módulo se dictará en fines de semana a partir del día jueves. si es presencial. Duración Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en horas. En el caso que nos ocupa. meses) y cualquier otra información que aclare este punto. o sea. la estimación de la duración de la actividad educativa estará en relación directa a su modalidad. (como máximo). etc. Costo (Fijos y Variables) Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del programa. entrenamiento en el trabajo. se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una duración total de 114 horas. autoinstruccional. por día.

................. Gestión de Recursos Humanos (**) D = Directivo PS = Profesional de Salud PA = Profesional Administrativo TA = Técnico Administrativo (*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo científico técnico -Desarrollo Profesional -Desarrollo Personal -Desarrollo Laboral ............................................................................ 199. 232 TAS = Técnico Asistencial -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de capacidad de Interrelación Sub Región de Salud .......................................................... al .................................. Establecimiento de Salud .........................................................CUADRO Nº 11 MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Periodo de Ejecución: Del .....................................

Por ejemplo. indicado en la página 164 del Texto Autoformativo. Es la descripción de las características del grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. altamente motivados e identificados con su institución. y cada actividad. Unidades o Áreas Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. por dos componentes. para garantizar que se logre los objetivos de cada unidad. son miembros de los equipos de gestión. dirigir y evaluar el trabajo de su organización a fin de que éstos sean los más productivos posible.Guía de Trabajo Aplicativo Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de actividades educativas. organizar. Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relacionado con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo trabajo en equipo). Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior (Matriz del Plan de Capacitación). Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capacitación. la cual pasaremos a explicar para su llenado. el participante será capaz de planear. el técnico y el administrativo los cuales describimos a continuación: 3. Perfil de Entrada de los participantes. luego en este rubro irá desarrollo gerencial. Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación a impartirse. en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad. el curso está dirigido a trabajadores del establecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos. siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección. Contenido Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad. Actividad Educativa: Componente Técnico Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa. En el ejemplo que venimos trabajando. Objetivos Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo que ganará el participante con ese tema. Utilizará y solucionará problemas de trabajo y (herramientas estadísticas. con conocimientos básicos sobre gerencia y experiencia laboral no menor de dos años. utilizaremos la matriz del cuadro Nº 12. técnicas brainstorming y otros) sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará debidamente a sus integrantes. 233 . Pre-requisitos Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha relación con el perfil de entrada del participante.

talleres. Facilitador Mencionar el nombre del expositor. 234 . su procedencia y alguna referencia de su curriculum vitae. Evaluación y Seguimiento Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervenciones orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desempeño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del participante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor? En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada. ejercicios individuales. trabajos grupales. foros. trabajos aplicativos. visitas. desarrollo de casos .Gestión de Recursos Humanos Modalidad y/o Metodología Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teórica: exposición diálogo. etc. role-playing. lectura dirigida.

............................................................................................................................................................................. Perfil de Salida: ................................... Actividad Educativa: .............................. Guía de Trabajo Aplicativo 235 .......... Perfil de Entrada..................................CUADRO Nº 12 MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN Líneas de Acción: ...................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................... Objetivo General: .

Estas pueden ser: proyector de slides. Material Educativo Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes: separatas. En el presente caso el número de participantes es permanente. rotafolio (papelógrafo). data display. pero también en otros casos puede ser variable. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo). 236 . computadora. libros. plumones. iluminación y confort de la sala (ventilación. Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasaremos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13. papel. Refrigerios y Otros Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración y/o clausura.Gestión de Recursos Humanos 4. papel.) Equipo y Materiales de Enseñanza Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso. debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de fácil digestión. VHS. en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y observación directa entre los asistentes. área de recreación). porque permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar. Fecha y Hora Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unidades del módulo o curso. almuerzos). pizarra acrílica. El componente administrativo de la actividad educativa es importante. la cantidad de sillas y mesas según el número de participantes. entonces se deberá prever dos refrigerios por participante. lápices. Actividad Educativa: Componente Administrativo. para ciertos trabajos grupales. adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo considera. teniendo en cuenta los objetivos contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación. Unidad Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso. La disposición de la sala se recomienda sea en forma de “U”. el nivel de oscurecimiento. proyector de transparencias (o retropoyector). Si la actividad es todo el día. artículos. materiales de trabajo. encuestas. etc. prácticas (casos. Ambientes Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional. etc. si fuera el caso. Número de Participantes Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módulo. TV.

Refrigerios para los asistentes. data display. siguiendo la misma proporción que para el caso del costo total. Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y administrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola. etc). Pasajes y viáticos para los participantes. equipos. que no fueron previstos.Guía de Trabajo Aplicativo Costos En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación. se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir dicho monto en costo fijo y variable. El costo variable está en función al número de participantes y está constituido principalmente con las siguientes partidas: Materiales para uso de los participantes (separatas. Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día. ambientes. se calculó el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dictados en cuatro versiones para 35 participantes por versión. cartapacio. 237 . Honorarios del (los) expositor (es). personal y otros recursos disponibles en la institución. TV. VHS. materiales. Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para atender situaciones de gastos razonables. en su oportunidad. de tal manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la actividad educativa. gastos de viaje y viáticos si el expositor (es) requieren movilizarse al lugar de dictado del curso. Está constituido principalmente por las siguientes partidas: • • • • Local (costo de alquiler del aula). El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asistentes. lapicero. block. Equipos audio-visuales (retropoyector. computadora. Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos. y similares). Alquiler de local: 150 dólares/día (aula. dependiendo de la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud. En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios: • Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos). Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24 horas. audiovisuales e impuestos). • • • Materiales para los participantes: 20 dólares / participante.

238 CUADRO Nº 13 Gestión de Recursos Humanos MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN .

2 Alcance El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16. laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud. 14. personal y laboral. 3. Utiliza la matriz del Plan de Desarrollo de Personal. renuncia. Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña uno para tu establecimiento de salud. Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial. en el aspecto del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15.1 Objetivo general Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan. Este trabajo constituiría parte de un programa de desarrollo personal. 3. b) c) d) e) f) g) Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo. Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal. 239 . Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza.Guía de Trabajo Aplicativo 3.3 Metodología y procedimiento de trabajo Pasos: a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo profesional. FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL. iniciado en el punto anterior. como fase final de tu trabajo. Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. Después del análisis de esta información completa el cuadro Nº. para lo cual te solicitamos que elijas tres de las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para su implementación exitosa en tu organización. así como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo. Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar. 3. los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cuestionarios del estudio de necesidades de capacitación. utilizando el cuadro Nº 19. formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17. posibles rotaciones o capacitación del titular. Definir el cuadro de personal de reemplazos. Para lograr esto. para lo cual se deberá partir de la actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nombre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que lo reemplace (en los casos de jubilación. previamente deberás completar el cuadro Nº 18. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de datos (file personal). asegurar el desarrollo profesional. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de desarrollo laboral utilizada por las organizaciones. comisión de servicios).

Gestión de Recursos Humanos CUADRO Nº 14 PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD ORGÁNICA CARGO PROG. DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral 240 . DE DESARROLLO PRESUPUESTO DPR DPE DLA JUSTIFICACIÓN (*) (*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa de desarrollo.

241 .Guía de Trabajo Aplicativo CUADRO Nº 15 PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL Acciones Recomendadas Lugar (*) Duración Horas Costo (**) (*) Lugar: (**) Costo: Institución / Ciudad / País Estimado en Función al Tema institucional y lugar.

Gestión de Recursos Humanos Programa de Desarrollo Personal CUADRO Nº 16 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN FACTOR 1 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 2 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo FACTOR 3 Objetivo Personal Involucrado Requerimientos Etapas para su desarrollo 242 .

mediante el acceso a la vivienda propia 243 . define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo de Personal CUADRO Nº 17 DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores. PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR Firma de convenio con entidad financiera para otorgar préstamos para vivienda a los trabajadores OBJETIVOS Mejorar las condiciones y calidad de vida de los trabajadores y su familia.

. experiencia (años) y habilidades necesarias. elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información.Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 18 CUADRO DE REEMPLAZOS 244 Gestión de Recursos Humanos Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto.

¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal? ESCALA DE VALORACIÓN A Oportunidades de ascensos y promociones en la línea de carrera. ventilación. etc. Horarios y turnos de trabajo para el adecuado cumplimiento de las funciones.Guía de Trabajo Aplicativo Programa de Desarrollo Laboral CUADRO Nº 19 LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL. Asignación de ambientes de trabajo: iluminación. Asignación de uniformes de trabajo Asignación de uniformes de trabajo Práctica de trabajo en equipo. Atención de solicitudes de rotaciones. y mejorar la atención al usuario. Remuneraciones y beneficios. amplitud y estado de conservación. licencias. reasignaciones. Encargaturas de puestos de mayor responsabilidad B C D PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES A : B : C : D : Muy Bueno Bueno Regular Malo 245 . Asignación de herramientas y equipos de trabajo.

Texto de Apoyo 247 .

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 248 .

Malik. La gestión de recursos humanos y la calidad total. A. S. Selección de Personal. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. Revista PIAS-Administración en Salud. Shonberger. Capacitación y desarrollo. Byars. Trabajo en equipo . Ll y Rue. A. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud.CAF. L. 251 253 255 263 273 284 292 298 303 305 307 315 322 333 335 337 350 366 375 377 379 390 UNIDAD II: Lectura 2a: Lectura 2b: Lectura 2c: UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Lectura 3a: Chiavenato. negociación y comportamiento intergrupal. W y Davies. R. E. E. I. K. Robbins. Recursos Humanos: Motivación y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. Recursos Humanos la agenda pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina.ÍNDICE UNIDAD I: Lectura 1a: Lectura 1b: Lectura 1c: Lectura 1d: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Gubman. Lectura 3b: Flippo. Lectura 3c: Malik. CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resumen de la Unidad Brunet. 249 . Protagonismo creciente de los recursos humanos. UNIDAD IV: Lectura 4a: Lectura 4b: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Resumen de la Unidad Werther. R. Manual de Recursos Humanos en Salud. Conflicto.Homogeneidad y Heterogeneidad. Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. Dimensiones y medida del clima organizacional. Corporación Andina de Fomento . Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico.

Gestión de Recursos Humanos 250 .

Unidad I Procesos de Gestión de Recursos Humanos 251 .

Gestión de Recursos Humanos 252 .

y adicionalmente responsable por diferentes funciones. Desarrollo del liderazgo. en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. son de diferentes tipos. esta situación constituye un reto que debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se avecina. Esta situación permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos puestos. en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable. constituyen argumentos poderosos para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institución. Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones.Texto de Apoyo: Unidad I RESUMEN Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los próximos años. será una práctica muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y asegurar de esta manera su permanencia en el mercado. los procesos de alimentación (selección). Uso de tecnología avanzada. Por lo tanto. basado en la tendencia que se viene produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados. se dice que no habrá un sector económico que este libre de una competencia agresiva entre varias organizaciones. pero con alto nivel de calificación. Asimismo. Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas. Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá de un gran número de trabajadores . También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos. Este cambio tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente. conocimientos y experiencias necesarias para asegurar el éxito del negocio. retención y mantenimiento de personal serán cada vez más exigentes . en razón a la alta tecnología empleada. la cual producirá volúmenes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de efectos. habilidades y actitudes fuera de lo común. Alta competitividad en todos los sectores. Por lo tanto. esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas por personal de dirección que tenga las habilidades. la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos y produzcan resultados de calidad. lo que traerá como consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado. 253 . esto significa que los diferentes procesos de trabajos demandarán menos cantidad de personal. el hecho de tener poco personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la organización. esto significa que las diferentes posiciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos. el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores distorsiones. dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores. Actualmente vemos que en los diferentes campos de la actividad económica. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios que están relacionados directamente con los recursos humanos. las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse en organizaciones líderes en su rama de actividad. entre ellos podemos mencionar los siguientes: Las organizaciones serán más livianas.

Es importante. El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta dirección puedan transmitir al personal de base. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la participación del personal de la organización. mediano y largo plazo. podemos mencionar los siguientes: Redefinir la misión. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. planes de capacitación y planes de reemplazo). posibilidad de crecimiento y desarrollo personal. Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo. técnica de comunicación. Deberá planificarse las necesidad de personal a corto. Establecerse descripciones para los puestos de la estructura aprobada. como parte del planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de los planes del corto. constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. Desarrollo de habilidades de dirección. Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos. Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacionados con: herramientas estadísticas. de lo cual los establecimientos de salud no están al margen. trabajo en equipo. Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones para modernizarlas en su gestión. visión y valores de la organización. César Bellido Puga 254 . programas de evaluación del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas. Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección.Gestión de Recursos Humanos Este entorno que hemos descrito hasta aquí. por lo tanto. es decir vivir con ellos. estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad requerido. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. deberá efectuarse sesiones de identificación del personal restante con la misma. es decir poner por escrito qué somos. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse. para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar su realización. entre otros. Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía. que exista congruencia entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica. es decir definir cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Es muy común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista. en el cual estamos viviendo y que en los próximos años será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización. podrás ampliar. indicadores de gestión. Elaborado por: Ing. mediano y largo plazo. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector. reconocimiento por su labor. asimismo para aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones. para ello es indispensable que la alta dirección de la organización conozca la profundidad. hacia dónde vamos y cómo lo haremos. Es importante recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos. para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de personal (líneas de carreras. Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen. que sean flexibles antes que específicos y alentarse el desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas. taller de desarrollo del liderazgo. la que podrá incrementarse con la aparición de las empresas privadas prestadoras de salud. Es recomendable que estas sesiones estén a cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno o externo a la organización. alcance y etapas que serán necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organización plenamente identificada con la filosofía de la calidad total. El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total. el significado.

Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1A EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE LOS RECURSOS HUMANOS Gubman. Una ojeada a los datos de los últimos diez años (véase el cuadro 1) nos permite comprobar que las ventas de las 100 empresas de Fortune pasaron de 1. más valiosa es para la organización En la actualidad. Sin lugar a dudas. que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su organización. hoy descubren que se les capacita. creemos que estas tendencias ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto para los patronos como para los empleados. el desarrollo de las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. Estos datos indican que en lugar de ser descartables o intercambiables -la manera en que muchas personas describen a los empleados en los años 90-. un aumento de casi un 42 por ciento. Los datos que comparan los resultados empresariales de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 confirman este aumento abrumador de la pro- ductividad. 255 . En la actualidad los trabajadores son más productivos que antes. Ya es hora de que los empleados y los patronos se den cuenta de esto y empiecen a actuar teniéndolo presente. 1996 Pp. que se les orienta. el activo por empleado -una medida tosca de los recursos financieros y físicos utilizados por las empresas por cada empleado.51 RESUMEN Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados.120 dólares por empleado a 273. Además. Todo el mundo habla acerca de “el fin de la seguridad en el empleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa actual.2 billones de dólares en 1984 a 1.877 dólares en 1993. Dicho con sencillez. El efecto es un tremendo aumento de las ventas por empleado.A. un aumento astronómico del 62 por ciento. o cuando dos estratos de dirección realizan la labor que en otro tiempo la hacían entre cuatro. Edward L. 43 . ¿Cómo son las personas más valiosas que nunca? La respuesta está clara: cuando se pide a cinco personas que hagan los trabajos que anteriormente los llevaban a cabo diez. pues pasó de 110.972 dólares.también mostró un fuerte aumento de alrededor del 33 por ciento. los empleados son más productivos que nunca. Todos los líderes empresariales saben que cuanto más productiva es una persona. Al mismo tiempo el número de empleados de las 100 empresas de Fortune disminuyó en aproximadamente un millón. Las ventas por empleado pasaron de aproximadamente 144. Muchos observadores examinan las tendencias del empleo del trabajo y acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. buena medida vulgar de la productividad del trabajo.578 dólares en 1983 a unos 232. N° 66 Ediciones Deusto S. alrededor del 12 por ciento. Los recursos propios por empleado -el valor que los accionistas invierten en la gente de una empresa.aumentó en un 149 por ciento. cada empleado o estrato de dirección resulta mucho más valioso. Paradójicamente. los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo. la verdad es exactamente lo contrario. en las organizaciones empresariales de hoy las personas son más valiosas que nunca.7 billones en 1993.

000 7.000 millones $ 8.7 billones $ 2 billones $ % Cambio +42% +119% que la tecnología puede hacer. Gray & Chritsmas Inc. los recursos propios y. prop.972 % +149% 144.Gestión de Recursos Humanos Algunas estadísticas Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de trabajadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993. CUADRO 1 AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE 1983 Ventas Activos Recursos propios Empleados Ventas/ empleado Activos/ empleado Rec. por la productividad y el valor de la empresa. Las decisiones que permiten a los empleados servir mejor a los clientes o utilizar más acertadamente los recursos es probable que tengan unos efectos mucho más positivos que antes.satisfacen sus necesidades mutuas de un modo franco. Cada decisión que una empresa toma acerca de sus empleados ejerce mucho mayor efecto sobre sus aptitudes competitivas que hace diez años. Dirigiendo la vista mucho más atrás. empleado 50. 9%. ¿cuál debe ser la nueva relación -“las condiciones del trato”. la mutua interdependencia indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compar- Hoy cada empleado carga con mucha más responsabilidad por las ventas.877 $ +62% 422.300. en definitiva.578 $ 232. entre 1982 y 1992. con sólo un ligero descenso. energías e identidades de sus trabajadores y se deshacen de ellos a los pocos años como si fueran unos neumáticos viejos.671 $ +33% 110.12% 1.120 $ 273. Más bien. Sin embargo. durante la primera mitad de 1993. Otro ejemplo es el de Pacific Bell. hicieron el seguimiento de 600. Todo esto contribuye a aumentar el valor de las personas y conduce a la ineludible conclusión de que las empresas que permitan a las personas realizar sus trabajos con más eficacia serán las que a la larga cosechen mayores triunfos. Quizá no estemos cerca de los límites de lo 44 256 . la cifra más alta desde que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años. la compañía telefónica regional de California y Nevada.000 millones $ 1993 1. un buen año para la economía norteamericana. Tampoco es la indiferente independencia de las empresas de hoy que utilizan las destrezas.000 millones $ 494. directo y respetuoso Esta relación de interdependencia no entraña la antigua dependencia que existía cuando el empleo de larga duración y la política paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados. una relación recíproca en la que las partes -los empleados y las empresas. todos los indicios apuntan a que las empresas aceleran las mejoras de la tecnología y de los procesos y que se hacen más eficaces.300. pero las encuestas y los estudios de casos dan más pruebas de que no podemos pedir a las personas que trabajen con un mayor ahinco. las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos.2 billones $ 914. el mejor modo de describir la relación ideal entre los empleados y sus empresas es la mutua interdependencia. las decisiones que crean barreras para los empleados en el desempeño de sus funciones o que rompen las relaciones de los empleados con sus empresas y clientes probablemente serán mucho más destructivas para los resultados empresariales.000 despidos llevados a cabo por grandes empresas norteamericanas en 1993.000 +17 % . Challenger. Por el contrario. que sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984. Nadie sabe hasta dónde pueden llegar las empresas en el aumento de la productividad y en el valor de los empleados.entre los empleados y sus empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben exigir las empresas de su gente y qué deben esperar o exigir las personas a cambio? En las actuales circunstancias. el activo.843 $ 67. UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS En vista de este rápido aumento del valor de las personas.

cada situación es diferente. podemos generalizar para indicar que cada parte -la empresa y el empleado. los empleados han de proporcionar a sus. En esta era de trabajo más arduo y rápido. el nuevo pacto. sin lamentaciones y evasivas o sin esperar y confiar en que el cambio más reciente lo suceda. Los datos del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos indican que los empleados en todos los niveles profesionales trabajan aproximadamente un 20 por ciento más que en 1969. Las expectativas de los clientes acerca del valor que adquieren con su dinero continúan aumentando a un ritmo muy rápido. Los patronos ya no pueden tolerar una actuación o productividad deficientes. Las buenas empresas necesitan empleados que puedan adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones y las nuevas exigencias. Por supuesto. Los empleados tienen que trabajar como si sus empleos dependieran de ellos mismos por que en la mayoría de los casos es así. Es inoportuno e improbable cambiar. las empresas tienen que moverse con mayor rapidez cuando los empleados no están produciendo.deben esperar y exigir cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2). Sin embar- Resultados Cada empleado tiene que producir unos resultados que sobrepasen con mucho las pasadas expectativas de los clientes y de la empresa. partiendo de estas empresas. Los empleados de tales empresas o aprenden a adaptarse rápidamente o son sustituidos por los que lo hacen así.cuál es el nuevo trato. Muchas personas se han quejado de que el trato antiguo se ha roto. unas cuantas organizaciones principales están generando. del mismo modo que lo harían en cualquier relación madura y adulta. CUADRO 2 RESPONSABILIDADES MUTUAS Lo que las empresas necesitan de sus empleados: El sentido de la premura Resultados Aprendizaje Colaboración Lo que los empleados necesitan de sus empresas: Liberarse de las preocupaciones Libertad de enfoque Libertad para aprender Libertad para ensayar nuevas cosas. El movimiento en favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción del cliente han hecho de muchos de nosotros unos consumidores muy malhumorados. La mutua interdependencia empieza con los valores. “Díganos las reglas del juego. La edad del ocio en otro tiempo prometida mediante una mayor automatización ha evolucionado en cambio hacia la aceleración de las demandas para incorporar un rápido cambio tecnológico con menos recursos. sin pedir demasiadas seguridades. La honradez está en el centro de la mutua interdependencia. la buena noticia es que los empleados están produciendo mucho más. Lo que las empresas necesitan de sus empleados No cabe duda de que la gente trabaja con más ahinco hoy que nunca. Oponerse al cambio es una causa perdida. Los clientes no quieren esperar quieren esperar. deben tomarse inmediatamente las medidas necesarias. clarificando y comunicando una nueva relación con los empleados más valiosos de hoy. pero ése no es el verdadero problema. Además. De todos estos valores. La actuación no puede demorarse ni minimizarse. asumir riesgos y cometer equivocaciones. La comunicación franca y explícita acerca de lo que los empleados pueden esperar de la empresa y lo que la empresa necesita de los empleados deben estar en el punto de partida para crear y gestionar la relación entre los empleados y la empresa. pero.Texto de Apoyo: Unidad I tidas. y todavía siguen haciéndolo. Otro aspecto de este sentido de la premura es la rápida aceptación del cambio. La generación de la honradez y el apoyo a estos otros valores esenciales empiezan con la clarificación a través de la comunicación oral y escrita de las responsabilidades y expectativas compartidas entre el patrono y el empleado. y no cambie las reglas después de haber empezado el juego”. realista de la empresa. El verdadero problema es que muchas empresas no están diciendo directamente a las personas -en letra impresa. Encuesta tras encuesta entre los empleados indican que lo que desean del liderazgo de una empresa es honradez. empresas cuatro cosas: Un sentido de la premura Cada empleado debe tener un mayor sentido que antes de la premura. LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS Por otra parte. debido a que los empleados son ahora más valiosos. en video o verbalmente. go. la franqueza un sentido de mutua lealtad y la sensación de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscaban en sus patronos. apoyadas en ambos lados por una visión benévola). Espera- 257 45 . La honradez. de manera que sepamos cómo hay que jugarlo. la honradez es el más importante.

Nunca lo hicieron realmente. sino del mucho conocimiento que se pueda generar y compartir tan abierta y rápidamente como sea posible. La banda ancha. Evidentemente. la liberación de las necesidades y la liberación del miedo. los resultados. En una época en la que aparecen proveedores competitivos en todo el mundo.Gestión de Recursos Humanos mos constantemente una gran calidad y satisfacción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuando no lo conseguimos. Lo que ahora resulta más claro es que los elementos de construcción del diseño y de la actuación organizacional no son las tareas que componen los puestos de trabajo sino las destrezas y los conocimientos que las personas llevan consigo y desarrollan y comparten con los demás. Podemos poner al día esta lista e indicar que en la actualidad los empleados deben poder esperar las siguientes cuatro libertades de sus empresas. es imposible en las empresas en la que los límites entre las funciones o entre los clientes y los proveedores están contrayendose o desapareciendo. Las aportaciones de los individuos que cambian sus tareas y responsabilidades con frecuencia y los equipos de trabajo que asumen y comparten nuevas responsabilidades han dejado obsoletos los empleos tradicionales. continuará creciendo la demanda de mayores resultados. este cambio plantea unos retos tremendos para los sistemas de recursos humanos porque muchos de ellos se han construido sobre el fundamento de unos empleos identificables La tendencia a un enfoque de una banda ancha de retribuciones es un reconocimiento del final de los empleos tal como hoy los conocemos. El mejor modo de compartir los conocimientos y crear nuevos resultados es hacerlo a través de la colaboración. tanto en los equipos permanentes como en los equipos de proyecto. o como un ambiente en el que existan riesgos sanitarios o de seguridad. No existe ningún otro sustituto. siempre suele haber alguien dispuesto a suministrar las mercancías o a prestar los servicios más baratos y mejores para el cliente que busca un mejor trato. destrezas y experiencia singulares que aporten a la organización o de pagar a los equipos por los resultados que producen. Proteger el *territorio» atesorando conocimientos no solamente es contraproducente. Las empresas tienen la obligación ante los clientes y los accionistas de eliminar estos obstáculos si quieren que 46 258 . Colaboración Los empleados tienen que colaborar de modos completamente nuevos. lo que es más frecuente. puede ser sólo la primera fase de la evolución en el sentido de retribuir a las personas individualmente basándose en los conocimientos. LO QUE LOS EMPLEADOS NECESITAN DE SUS EMPRESAS ¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la premura. sus empleos y su seguridad económica. Ya no es satisfactorio. dentro y más allá de las organizaciones. ponen en peligro su posición en la empresa. discriminación o. como lo era hace algunos años. Liberarse de las preocupaciones No se puede esperar que los empleados rindan a los altos niveles que necesitan los patronos si están preocupados por su seguridad física. el aprendizaje y la colaboración son las cosas que las empresas deben esperar de sus empleados. El poder ya no procede del control. la libertad de cultos. ¿qué deben éstos esperar de sus empresas? En las vísperas de la segunda guerra mundial. La principal de estas consecuencias puede ser el final de un empleo identificable tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos” no muestran premura para producir resultados y no aprenden ni colaboran. A medida que las expectativas de valor continúen aumentando. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a detener los resultados y eso significa quedarse atrás. sin embargo. de fatiga mental. una mala dirección. Roosevelt declaró que todos los norteamericanos tenían derecho a “Las Cuatro Libertades” la libertad de expresión. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejores resultados. el presidente Franklin D. psicológica o social. Estos cambios en la manera de trabajar de la gente y en las nuevas demandas que la empresas hacen a sus empleados tienen tremendas consecuencias para la estructura y el proceso organizacionales. el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstáculos tales como unas herramientas inapropiadas o la carencia de ellas. mientras lo personas emprendedoras y los que se mueven deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si los empleados de hoy no avanzan continuamente en sus conocimientos. Para realizar una buena labor. y ponen también en peligro la competitividad de su empresa. que algunas personas hagan simplemente sus tareas fundamentales de 9 a 5. Aprendizaje El único modo de producir esta clase de resultados es el de aprender constantemente algo nuevo.

Libertad de enfoque Los empleados no pueden centrar su atención en conseguir que el trabajo se haga bien si están preocupados por sus actuales situaciones vitales. estar en el puesto de trabajo psicológicamente además de físicamente. Las encuestas de opinión de los empleados continúan indicando que éstos piensan que sus supervisores carecen de destrezas.se ve afectado significativamente por las largas jornadas exigidas en el trabajo. Este enfoque. deben desempeñar papeles más importantes para ayudar a los empleados a atender a las preocupaciones que se plantean fuera del lugar de trabajo. formación individual y el fácil acceso a los medios de educación de la comunidad son también decisivos para el aprendizaje de los empleados. a menudo no por su propio deseo. pero a menos que se goce de esta libertad. las retribuciones en efectivo y las oportunidades a largo plazo para economizar para el retiro. los empleados asumirán riesgos más frecuentemente cuando sepan que no serán castigados si esos riesgos no dan buen resultado. figuran las grandes cuestiones como el cuidado de los hijos y de los mayores. Las empresas que destacan. De todos estos obstáculos. por la retribución o las prestaciones complementarias del salario. Los patronos pueden hablar todo lo que quieran acerca de conceder facultades a su gente. Se había roto la antigua relación con los empleados que consistía en casi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el mundo por igual. Además. sobre todo. estarán mejor preparados para pasar al empleo siguiente. De hecho. ello no sucederá. a su vez. aunque estas oportunidades es probable que estén mucho más estrechamente ligadas a los resultados. debido a la experiencia y destrezas adicionales. este tipo de libertad debe ser norma de la empresa. En su lugar. innovar y generar grandes éxitos sin ser castigados por los fracasos o restringidos por la burocracia. las empresas no han hecho apenas nada por eliminar la mala gestión. de mensajería etc.de la empresa y sean más variables que en el pasado. Una nueva relación entre los patronos y los empleados en la que se reconozca el creciente valor de las personas mediante la adopción de estas cuatro libertades se está convirtiendo en el distintivo de las empresas que triunfan y crecen. derrotar a sus competidores nacionales y extranjeros que estaban consolidándose rápidamente y obtener mayor valor para los accionistas. Federal Express y Levi Strauss. asumir riesgos y cometer equivocaciones El aprendizaje. sobresalen en lo que se refiere a ofrecer a sus empleados oportunidades de capacitación. a los servidos de limpieza. la atención sanitaria y al bienestar físico y mental. Whirlpool se reestructuró. las empresas tienen que proporcionar oportunidades para que la gente continúe mejorando sus conocimientos y destrezas y desarrollen talentos y aptitudes vendibles. que nosotros denominarnos “presenteísmo” -es decir. son imprescindibles unos niveles competitivos y razonables de cobertura de la atención sanitaria. capacitación motivación o incentivos para realizar una labor efectiva de gestión de las personas. como Motorola. Dado que los empleados continúan rindiendo más valor económico a sus empresas. la colaboración y el impulso para conseguir unos resultados “superiores y más allá” de lo esperado requieren que la gente asuma riesgos. se expandió absorbiendo empresas extranjeras y.Texto de Apoyo: Unidad I los empleados actúen a los niveles más altos posibles. Sencillamente hay menos tiempo que dedicar a la gestión de los detalles de la vida y una mayor necesidad de gastar el dinero duramente ganado en cosas y servicios que proporcionen comodidad. Los empleados estarán más motivados para aprender y serán más capaces de producir resultados si conocen cuándo termina el empleo actual. Libertad para intentar nuevas cosas. Además. Por ejemplo. Whirlpool ofreció a los empleados nuevas oportunidades de escuchar más atenta- Libertad para aprender Del mismo modo que los empleados tienen la obligación para con sus empresa de continuar aprendiendo. así como muchas comodidades cotidianas como el acceso a la reparación de automóviles. en 1989 Whirlpool Corporation reconoció la necesidad de convertirse en el principal fabricante y vendedor mundial de electrodomésticos si quería trascender el mercado nacional carente de crecimiento. Entre éstas. debido a que es más probable que los empleados cambien de empresa varias veces. Sobre todo. las organizaciones tienen que hacen hincapié en ayudar a las personas a mejorar sus destrezas vendibles. retó a sus empleados a “subir el listón de los resultados”. éstas. Los empleados no pueden esperar encontrar medios de aprendizaje por sí mismos. Los empleados deben sentirse seguros de que pueden salirse de las normas y procedimientos existentes para satisfacer a sus clientes. Apple Computer ha hecho de este aspecto de la mutua interdependencia una parte explícita de su relación con los empleados. El reembolso de los gastos ocasionados por la 259 47 .

Estas empresas fueron más capaces de mantener los niveles de plantilla y crear más ingresos con el mismo número de empleados de lo que lo fueron las empresas de las mismas industrias sin dirección de la actuación. en definitiva. Oportunidades similares existen para otras empresas que sepan cómo gestionar la nuestra relación con los empleados. de colaborar en la mejora de la calidad del producto y de aprender a trabajar mundialmente mientras la empresa hacía mucho más variable la retribución basándola en los resultados de la empresa y en los individuales. Éste es un descubrimiento clave para las empresas norteamericanas que pusieron en práctica la calidad total a finales de los años 80 y comienzo de los 90. los métodos y la función de recursos humanos se convierten en increíblemente decisivos. Otras pruebas de los papeles clave de las funciones de recursos humanos y de las relaciones entre la empresa y los empleados para generar éxito empresarial proceden de los estudios de las empresas que han despedido empleados. Los estudios realizados por la Asociación Norteamericana de Gestión indican que sólo la mitad de las empresas que despiden empleados informan de haber obtenido mayores beneficios. Otro punto que subraya la creciente importancia de la función y métodos de gestión de los recursos humanos procede de la necesidad que tienen las empresas de cambiar casi continuamente para estar a la altura de sus mercados y de las exigencias competitivas. la función de recursos humanos proporciona las condiciones que hacen de ella una realidad. a ser una empresa que ha visto subir los precios de sus acciones. las empresas que pusieron en práctica la dirección de la actuación vieron subir los precios de sus acciones.Gestión de Recursos Humanos mente a los clientes y a los vendedores. en el valor para los accionistas. mayores beneficios y productividad que las empresas de sus mismos sectores industriales que carecieron de dichos procesos. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A medida que las personas resultan más valiosas y cambia la relación con los empleados. Esto sitúa a la función de recursos humanos en una posición principal para influir en los clientes. Las empresas con procesos de dirección de la actuación obtuvieron un mayor rendimiento de las acciones. pero luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles anteriores. El resultado ha sido una empresa que ha pasado de preocuparse por su supervivencia a ocupar ahora el número uno del mundo en su sector industrial. Tal como ha dicho Fred Smith. presidente y director general de Federal Express. Incluso en las empresas industriales. Aunque la alta dirección suele determinar cómo debe ser la nueva relación. desde la creación de los recursos hasta la provisión de la satisfacción del cliente. rompiendo de ese modo la relación sobreentendida con ellos. Después de todo. La labor realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo demuestra que los precios de las acciones tienden a subir durante un muy breve período inmediatamente a continuación de un despido. La función de recursos humanos es la única que se preocupa de las personas de punta a cabo. Un reciente estudio realizado por el Conference Board (Instituto Patronal de Estudios Económicos) de 160 empresas importantes norteamericanas y europeas indica 48 260 . apartados o apáticos no servirán correctamente a los clientes ni generarán valor en los productos del modo que hoy necesitan los clientes exigentes. “la satisfacción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados”. aprenderían más. aunque probablemente era evidente para todo el que se hallaba en una empresa de servicios. los beneficios y la productividad a continuación de dicha puesta en práctica. y que ha sido calificada como el mejor y más rápido ejemplo de mundialización afortunada de la nueva economía mundial. que se entreguen en el lugar exacto. Además. Esta nuestra relación entre el patrono y los empleados transmitió claramente la idea de que si los empleados contribuían a poner en práctica las nuevas estrategias y aumentaban el valor para los accionistas. Además. en el momento oportuno y de un modo conveniente. en los resultados de la empresa y. mientras que sólo un tercio dan cuenta de una mayor productividad o un mejor servicio. un estudio de 1994 realizado por Hewitt Associates muestra la primera prueba empírica de la existencia de una relación entre un método clave de recursos humanos -la dirección de la actuación. es evidente que los empleados tienen que desear ir más allá de lo elemental para asegurar que los productos tengan incorporada la calidad debida.y los resultados financieros de la empresa. normalmente sin sustituirla. ganarían más y dispondrían de oportunidades más importantes en la nueva Whirlpool mundial. Esto sucede regularmente en el contexto de una relación mutuamente interdependiente. los empleados experimentan la relación con la empresa fundamentalmente a través de los métodos de recursos humanos de la empresa y de la resultante manera con la que sus directivos los tratan. lo que significa muy poca mejora permanente en los resultados. Los empleados que se sienten maltratados.

la función de recursos humanos debe proporcionar un perso- 261 49 . Además. una organización y una aptitud fuertes para poder crear nuevos métodos. ¿qué tienen que hacer las organizaciones de recursos humanos para convertirse en los “socios estratégicos” que se esfuerzan en ser? Las respuestas concretas a esta pregunta variarán de una empresa a otra. en el estilo de liderazgo y en el volumen y composición de sus plantillas. Nuestra última cuestión es lo que debe hacer la función de recursos humanos para centrar su atención en el tiempo. la función de recursos humanos debe comprender la propuesta de valor comercial que la empresa ofrece a sus clientes. En primer lugar. ¿Es la empresa un líder del producto. basándose en estas condiciones que deben reunir las personas. conseguir que las personas avancen en la dirección deseada. EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hasta aquí está claro que las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la empresa. Michael Treacy y Fred Wiersema describieron tres propuestas fundamentales de valor comercial: el liderazgo del producto. una vez que tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones comerciales. no realizarán aportaciones máximas a menos que consideren que están siendo tratados como personas. destrezas o aptitudes particulares. los hallazgos de los datos de la evaluación comparativa de Hewitt Associates de los mejores métodos de las empresas indican que las empresas que carecen de funciones efectivas de recursos humanos no pueden cambiar de un modo oportuno y eficiente para permanecer competitivas. Lo que es chocante acerca de los datos del Conference Board es que todas estas iniciativas centran su atención de un modo especial en conseguir que los empleados cambien sus comportamientos hacia los clientes. Sin embargo. Dicho de otro modo. Una razón final para la preponderancia de las funciones y métodos de recursos humanos es que nuestros empleados. la mayoría de estos respondientes instituyeron más de cinco importantes iniciativas de cambio. capacitación y otros en los que se reconozcan las necesidades y situaciones de todos los individuos. talentos y recursos para crear esta nueva relación. en la estrategia empresarial. Sin embargo. En su artículo “Customer Intimacy and Other Value Disciplines. la experiencia indica que la función de recursos humanos tiene que abordar tres grandes tareas para convertirse en un socio estratégico.ya no da resultado cuando esperamos que cada individuo haga una aportación singular basada en sus propios conocimientos. Las demandas singulares de resultados generan demandas individuales de capacitación. que ofrece productos de la vanguardia tecnológica que crean o cambian los mercados? ¿Es una empresa operativamente excelente. es muy difícil.Texto de Apoyo: Unidad I que en los últimos cinco años más de la mitad de las mismas habían tomado importantes iniciativas de cambio en la estructura de la organización. en la visión. información. en los valores y la cultura. perspectivas y estilos de trabajo. La función de recursos humanos debe saber cuál es el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes se exigen a las personas. reconocimiento y preparación. prestaciones. como hicimos. dentro de los últimos diez años. Sin una buena gestión de los recursos humanos. cuando no imposible. Por otra parte. que cada vez son más productivos y diversos. Incluso cuando los individuos colaboran estrechamente con unos equipos. por ejemplo. Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través de las personas. así como el modo en el que interactúan entre sí o en el que utilizan la información. En segundo lugar. recompensas. por clases de trabajos o por nivel de rendimiento. la excelencia operativa (liderazgo de coste) y la confianza de los clientes.” publicado en la Harvard Business Review (enero-febrero 1993). que aumenta su actividad basándose en unos lazos estrechos y que se muestra sensible a las necesidades comerciales o estilos de vida de los clientes? Cada una de estas propuestas de valor comercial exige sus propios tipos de personas con diferentes destrezas. Por tanto. que ofrece una de las mejores ratios coste/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la empresa un líder en la confianza de los clientes. y la función y métodos de recursos humanos de una empresa son decisivos para apoyar esta nueva relación. en los planes de retribución y prestaciones -ya sea por clases demográficas. exigen ser tratados como personas. aunque carezcan de una fuerte función de recursos humanos mientras el negocio sea bueno. Las empresas suelen poder avanzar sin esfuerzo. la función de recursos humanos debe llegar a ser mucho más experta en proporcionar enfoques más adapta- dos a los programas de retribución. es probable que se resistan a poner en práctica el cambio y muy a menudo fracasan sin un liderazgo en recursos humanos. Es necesaria una nueva relación de mutua interdependencia entre patronos y empleados para que las personas generen los resultados que las empresas necesitan. Tratar a todo el mundo igual.

Un personal capaz de proporcionar valor añadido aprende. Un personal que esté listo para trabajar estará libre de preocupaciones y será capaz de concentrar su atención. La alineación cuidadosa permite a la función de recursos humanos integrar sus sistemas. la función de recursos humanos administra a su gente. Del mismo modo que la función financiera administra el dinero de la empresa. A medida que las personas sean cada vez más valiosas para el éxito de la empresa.Gestión de Recursos Humanos nal (1) que esté listo para trabajar. colabora y asume riesgos para satisfacer a los clientes y vencer a la competencia En tercer lugar. la actuación que la confianza de los clientes que da mejor resultado con unos enfoques más relacionados con el comportamiento y la apreciación. * “El protagonismo creciente de los recursos humanos” © American Management Association. con arreglo al presupuesto y que satisfacen la calidad y las especificaciones del cliente. la excelencia operativa exige métodos más rigurosos y más impulsados por fórmulas para la retribución. (2) que pueda ser productivo y (3) que sea capaz de proporcionar valor añadido. la función de recursos humanos necesita alinear las estrategias y los sistemas de personal con la propuesta de valor comercial. Por ejemplo. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Compensation & Benefits Review Referencia No 0103 262 . enviar un mensaje coherente al personal y llevar a cabo sus responsabilidades con mayor eficacia. Un personal productivo genera resultados en el plazo fijado. Su misión hoy es crear una relación y unos métodos de empleo que conecten las personas con los resultados empresariales. Cada una de las tres propuestas requiere su propio tipo de sistemas de recursos humanos. la función de recursos humanos adquirirá -una mayor significación estratégica.

la GCT requiere importantes cambios en la gestión de recursos humanos. reconocimiento y recompensa al personal. el segundo trata del rendimiento de las personas. En el mejor caso.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1B LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD TOTAL Schonberger. Richard J. los trabaja dores de primera línea pueden presentar sugerencias. En la gestión tradicional (en ausencia de la gestión de la calidad total) los directivos y los especialistas se en cargan en exclusiva de la mejora de los procesos. GESTORES.52 RESUMEN En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las líneas de producción hasta las oficinas administrativas. finalmente. la necesidad de adaptar el área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos de higiene y crecimiento del personal. los programas de suge- 263 . Los cuadros 1 . califica y dirige de una manera diferente. El segundo trata del rendimiento. Describen la importancia y la necesidad de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. Las personas descubren que se les forma. 1994 Pp: 44 . El tercero. no opciones independientes. • Las alteraciones de las políticas y prácticas de recursos humanos nunca deberían ser anteriores o posteriores a los cambios de procesos.4 resumen las abundantes premisas y prácticas de la gestión de recursos humanos y de comportamiento organizativo que habría que alterar. en la toma de decisiones y estrategias de trabajo. sino ocurrir al unísono con éstos. el tercero se ocupa de la adaptación del departamento de recursos humanos y el cuarto trata de las decisiones y la estrategia. evalúa.. La adopción de fórmulas de gestión de la calidad total entraña un importante cambio en las funciones. EMPLEOS EQUIPOS DENOMINACIONES. reconoce. LÍDERES La gestión de la calidad total afecta a todo el mundo. agrupa. En ocasiones estos cambios están cuidadosamente organizados. En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW N° 62 Ediciones Deusto S. Pero como nadie recibe formación para el análisis de procesos. El primer grupo de cambios tiene que ver con las personas y las funciones que desempeñan. Todos los empleos deben incluir la mejora de los procesos. es más frecuente que se vayan ajustando a medida que evolucionan.A. Hay tres cuestiones en la base del debate: • Para tener un pleno éxito y perdurar. El primer cambio hace referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. recompensa. El problema es que las prácticas habituales -y la teoría. No obstante. • Los cambios en las prácticas de recursos humanos son elementos interrelacionados imprescindibles de paquete de la calidad total. el cuarto cambio trata de los cambios en las premisas y prácticas en recursos humanos.de la gestión de recursos humanos convencional son parcialmente incompatibles con las exigencias de la gestión de la calidad total.

Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo centrada en un producto en una fábrica u oficina. la manera en que el laboratorio atiende las necesidades médicas de personal y pacientes. Equipos de alto potencial. condiciones. o renovarlo. e incluso para renovar. entre los proyectos actuales de las unidades se encuentran la aceleración de los análisis de laboratorio. Empleando su carisma. estos líderes pueden conseguir que prenda cualquier iniciativa que esté en marcha Son recursos muy escasos y muy valiosos. En un distribuidor mayorista de alimentos. la palabra “trabajador” está prohibida. Las distinciones entre personal de línea y de administración se diluyen. Un grupo de veteranos conductores cuidadosamente elegidos emplea todo el día en una reunión con la dirección para aportar ideas. Cuando el hospital tenía un solo laboratorio central. un hospital de Beaver. ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y de urgencias. Cuando salieron de la reunión estaban completamente decepcionados. de los gruístas que ponían los paquetes de patatas fritas en la parte de abajo y las latas de conserva más pesadas en la de arriba de la sección de mantenimiento que no conservaba las furgonetas en buenas. cada una de ellas incluye todos los conocimientos necesarios para abarcar todo el proceso. farmacia. Por ejemplo. su inteligencia. Un conductor dijo “No ha sido más que una exposición de quejas”. Para las mejoras de proceso hace falta la amplitud de visión de los equipos. Los conductores acudieron muy animados. todos los que participan se convierten en gestores de procesos En algunas empresas que han avanzado mucho en GCT. tiene poderes de “banda ancha» La dirección del distribuidor de alimentos (siguiendo instrucciones de sus asesores de creación de equipos) no supo ver la diferencia. Un tipo de equipo multifuncional es el equipo de provecto. 264 . ya sean “asociación de primera línea” “jefes” o “expertos de administración”. Normal mente las escasas mejoras apreciables que suelen surgir son mejoras del empleo de una persona. Pero no había ni consignatarios ni gruístas ni personal de mantenimiento ni re de los almacenes en el equipo.Gestión de Recursos Humanos rencias no tienen gran trascendencia. orgullosos de que se les hubiese elegido y alegres de que se les pagasen horas extras por lo que creían que sería una experiencia valiosa. Los jefes y profesionales de administración son “promotores”. que son líderes carismáticos. Dijo que los conducto. su sensatez y su capacidad de comunicación. Las unidades -cardiovascular. no procesos completos.están basadas en las atenciones necesarias habitualmente. un equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un sábado por la mañana. En el caso del distribuidor de alimentos el equipo de proyecto compuesto de conductor consignatario. Los empleados de línea son asociados. o la unidad de atención al paciente de un hospital Los proyectos de renovación suelen crear equipos de célula de trabajo. El Medical Center. gastro-urología.se habían quejado . Los equipos son la pieza central de la gestión de la calidad total. que después suelen estar en buena disposición de emprender nuevos proyectos de renovación. la unidad cardiopulmonar era una más de sus clientes. Sin embargo ahora es posible que el personal de laboratorio y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se reúna para mejorar.le los consigna. Nuestro conductor tenía claro quién debería haber acudido a la reunión: no muchos conductores sino un grupo multifuncional. para estudiarlo y mejorarlo. de los almacenes que tenían muelles imposibles de emplear y demás. Cada unidad tiene su propio laboratorio. Asociados y promotores En un floreciente entorno de equipos multifuncionales. seleccionados de producto.que organizaban rutas imposibles de completar en un turno de trabajo. Las personas de diversas funciones completan unos o más proyectos determinados de mejora le procesos y después el grupo se disuelve. mozo de carga y representante de almacén podría haberse encargado de varias cuestiones relacionadas entre si: rutas de las furgoneta de reparo mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- ción suficiente de los almacenes para cargar los productos lácteos perecederos. De esta forma. La distinción es la siguiente un equipo monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un equipo multifuncional por otra parte. Pensilvania ha organizado hasta este momento cinco unidades de atención al paciente (que dentro de no mucho tiempo serán nueve). Pero no nos referimos a un equipo cualquiera. y otros servicios de apoyo. En la mayoría de las organizaciones hay unas pocas personas. carga de los camiones de modo que se pudiesen descargar siguiendo una secuencia apropiada y problemas de arriba a los almacenes. La GCT proporciona los objetivos y las medidas de mejora. y por lo tanto.

Más recientemente las empresas se han desviado de los objetivos centrales. La formación primeriza en estas y otras empresas pioneras de la GCT destacaba los aspectos tangibles de la calidad. Su modo de trabajo anterior estaba basado en la mejor educación. consideración. en los programas de formación de la GCT de sus empresas. General Motors no organizó un proyecto de GCT 265 . asignación de trabajo. ingenieros similares deben relacionarse entre sí y trabajar para perfeccionar los equipos de procesos para que éstos sean efectivos. capacidad de comunicación igualitaria sentido común.Texto de Apoyo: Unidad I No obstante la mayoría de las personas que ocupan cargos de influencia no son carismáticas. gestionadas de la manera habitual. de las cuales la primera se dedica a autogestión (horarios. Llamémoslas AC (antes del cambio) y DC (después de la Calidad. no sólo de los gestores y especialistas. Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo. beneficios adicionales y demás. experiencia. Los supervisores contables. EQUIPOS. GESTORES. etcétera. Tomaron parte activa como promotores. la dirección de las cuatro empresas era convencional los anteriormente indicados consejeros delegados se mostraban autoritarios habitualmente. equipos monofuncionales bajo potencial. a los dieciocho meses de haber sido contratado. Los empleados trabajan en turnos de nueve horas. Denominaciones: asociados. encargados de compras. selección de personal. en la renovación (para la adopción de equipos y asociaciones multifuncionales y en las revisión GCT siguió modificando sus comportamientos incluso en etapas en las que ya la estaban promocionando activamente. la capacidad de trabajo en equipo conformada por las demandas de la calidad total. En el período AC (antes de 1980 más o menos). LÍDERES • • • • Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de todo el mundo. planificación del mantenimiento). Instruyen a los asociados de primera línea en presupuestos. posición. no sólo su puesto de trabajo. Las semanas laborales tienen 45 horas. En la organización convencional dan órdenes. gracias a lo cual llegan a conocer estos procesos. y cuestiones afines. Ohio. la C de Calidad. no trabajadores. de la Gestión de la Calidad Total). programación. no sólo los supervisores. Este ambiente laboral interactivo da forma a sus comportamientos -orientándolos hacia el trabajo en equipocon lo que se salva la laguna del liderazgo. compras. como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo David Kearns. las peticiones de los clientes. Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos. por lo que se ha de pagar cinco horas extraordinarias un precio pequeño para las ventajas que se obtienen: la planta produce el doble de cerveza por empleado que las plantas equivalentes del sector. sin embargo. La puesta en común del conocimiento debería formalizarse. Cuando esto ocurre. gestión de inventario. las asociaciones externas y el trabajo en equipo multifuncional En el período DC su comportamiento directivo cambié. TÍTULOS. • Milliken and Company bajo Roger Milleken (todas ellas ganadoras de los premios Malcolm Baldridge a la calidad nacional en Estados Unidos). en vez de inspirar. La masa laboral sindicada y la dirección han desarrollado formas de aprovechar el mayor conocimiento y capacidad de los asociados. Federal Express bajo Fred Smith y CUADRO I CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. En las instalaciones que Miller Brewing Company tiene en Trenton. la empresa obtiene premios a la calidad y prospera. Gestores: todo el mundo. Los miembros del anterior grupo de gestores se convierten en facilitadores. Dar órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”). Resulta revelador examinar el proceso de cambio en estas empresas. mantenimiento. va en contra del “Total” de la GCT así como en contra del concepto de equipo. relación con el turno de personal anterior (es una instalación que trabaja con tres turnos) y proyectos de mejora de todo tipo. el trabajador de línea de embotellado o de almacenamiento conoce la empresa. Sus historias se dividen en dos partes. También el líder carismáticos tiene que aprender a trabajar en equipo. dinámicas de grupo. los empleados de primera línea se reúnen y analizan sus propios datos sobre los procesos. simpatía y amabilidad. alto potencial. y no ser algo que sucediese aleatoriamente. La historia de General Motors en su década de declive (los años ochenta) ofrece un marcado contraste con los aciertos de los pioneros de la GCT. Sus rasgos carismáticos se dirigían a otras cuestiones diferentes de la mejora de proceso. por la ausencia del objeto central. todos los profesionales son profesores. El nuevo se basa en factores como voluntad de compartir los conocimientos. llena ese vacío. Han dado más importancia a los aspectos más intangibles: creación de equipos. Según la gestión de la calidad total. Es probable que este enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en práctica de la GCT.

• Sistemático (que no esporádico). beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos claros Promoción y aumentos de salario: basados mas en el dominio de técnicas adicionales y menos en la excelencia especializada. no sólo salario. las devoluciones. como la cantidad de sugerencias. Un ejecutivo de GM que acudió a una de las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación que deberíamos haber recibido en 1987”. hacen un seguimiento activo de las mejoras de su equipo. controlar y salvaguardar. clasificar. normalmente en gráficos que cuel- CUADRO 2 CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. GM montó un programa a gran escala para la formación de directivos altos e intermedios. además. Cuando personas ajenas al equipo (inspectores. los resultados especiales merecen un reconocimiento especial. etc. en un nuevo programa de formación. y cuestiones similares y pretendía preparar a la organización humana para la gestión de la calidad No obstante. Pero de acuerdo con la GCT los directivos son promotores.. SALARIO Y RECOMPENSAS Según la GCT los equipos de línea no sólo “disponen” de los datos de proceso que reúnen. el tiempo en llegar al mercado. las jornadas en las que no se pierde tiempo por accidentes. en vez de plasmarlos a medida que ocurren en un gráfico que se exponga en el puesto de trabajo. visual y competencia de los asociados de línea. la respuesta rápida y demás. A esas alturas. Los resultados más importantes son la reducción de los defectos. y el tiempo en que la maquinaria está operativa En Milliken and Company. creación de equipos. que también se pueden medir. del cliente al proveedor y al equipo. Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que reinventar. las promesas sobre la autonomía e independencia del equipo suenan huecas.el control estadístico de proyectos los equipos multifuncionales. trimestrales y anuales. buena parte de la alta dirección de GM estaba convencida de que los esfuerzos de calidad de otras empresas -en especial de Ford. El reconocimiento sistemático puede consistir en premios semanales. (El poder del registro personalizado de los resultados ha quedado de manifiesto en varios estudios. en 1990. RECONOCIMIENTO. No recopilados por administrativos y examinados periódicamente por directivos Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orientado a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento privado de jefe a subordinado) Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equivocaciones) se convierten en oportunidades que se han de recopilar.) Resumir los resultados en informes periódicos. laboratorios o centros de diseño. RECONOCIMIENTO. SALARIO Y RECOMPENSA • Resultados y procesamiento inmediato. oficinas. los módulos de formación culminados con el dominio de la técnica. los plazos de reacción. resolución de problemas generales.) reúnen los datos y los envían a los directivos distantes para que los revisen. por reducción de las reclamaciones. los subproductos. mensuales. los contratiempos. se centró en la comunicación. REFORZAMIENTO. como por ejemplo. no se abordaban los conceptos ni los medios para la mejora de la calidad. de igual a igual (no sólo de jefe a subordinado) Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada.. hace que se pierdan las ventajas de motivación del refuerzo inmediato. se abordaron esos ingredientes: los clientes . Reconocimiento especial Aunque el registro personalizado (por parte del equipo) de los resultados tiene un valor de refuerzo general. Aun cuando los criterios de los premios sean medibles. ESFUERZO.Gestión de Recursos Humanos que mereciera tal nombre hasta finales de la década pasada. gan en la pared en sus locales de trabajo. no jueces. Por lo tanto. Por último. el tiempo de cambio. RENDIMIENTO. las células de trabajo. que se orienten a la calidad total (en vez de en el libre albedrío de la dirección). A más de una generación de directivos se les ha enseñado que parte de su trabajo consiste en alabar y reforzar los trabajos bien hechos. • • • • • 266 . y que conducen a los resultados principales. Lo negativo se convierte en positivo Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe. las quejas. También tienen importancia las actividades secundarias. administrativos . los estudios de Emery Air Freight mencionados por Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour Modification and Beyond. Las organizaciones más avanzadas han elaborado las características más relevantes del reconocimiento: • Tiene que estar basado en unos resultados medibles. la certificación de procesos y de proveedores. Ese proyecto. com- RENDIMIENTO.estaban dando resultados. esta clase de datos se muestra en los pasillos principales de las plantas. y la distancia de flujo. número de sugerencias. realizado en 1987. los costes de garantía.

de modo que el problema queda extirpado para siempre (ver recuadro). Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes. Unos cuantos aciertos con la técnica de la salvaguardia alteran los comportamientos y las formas de pensar: los miembros el equipo están encantados de poder encargar se de otro problema y resolverlo. La forma de aplicar esa técnica consiste en incorporar un mecanismo o procedimiento en el proceso. Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos de entre más de tres mil en todo el mundo) a una zona de hoteles elegantes de Chicago para su “Competición de Equipos de Satisfacción Total a los Clientes”. Puede que sea necesario algún tipo de enjuiciamiento por parte de un alto directivo o de un comité de selección. De esta forma. los asociados llegan a dominar este concepto. No obstante. disminuir el riesgo de tener que soportar críticas. Cada año. En esos casos. sólo el cinco por ciento puede destinarse a quien presentó personalmente la sugerencia. También les dijo que primero se encargarían de esos cien y después de otros tantos. los equipos presentan sus proyectos y la alta dirección se encarga de conceder las puntuaciones. engranajes u otros componentes de motores y transmisiones. Por medio de la formación. las personas tratan dé ocultar los contratiempos. componentes. podemos ocultar el error o tratar de echar la culpa a otro. 267 . Van a su cliente. el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran o usan: familias de productos. • • parar los resultados de la medición de un grupo con los de otro no siempre será una tarea sencilla. equivocación o defecto. como en una de las unidades de producción de Kodak. Si el formador-asesor les hubiese pedido que encontrasen cien errores o equivocaciones. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando. De negativos a positivos El reforzamiento positivo es mejor que el reforzamiento negativo. los resultados podrían no haber sido tan positivos. promotores y asociados deben evitar emplear palabras como error. que permite que lo negativo se convierta en positivo. se reducen las posiciones defensivas ante los acontecimientos negativos. diagramas de dispersión y de espina de pez y representaciones. La planta de Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de producción celular.debería corresponder exclusivamente a los equipos. de modo que éste nunca permita que vuelva a ocurrir un defecto. Los empleados de Kodak lo hicieron. las unidades organizativas renovadas se forman en torno a las familias de clientes. o que el defecto pase inadvertido. Mediante el empleo de estadísticas. y por lo tanto. Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia: en todo momento. se les debe dar publicidad en las hojas internas y en ocasiones en los periódicos locales. Que favorezca a los equipos más que a los individuos. Y cuando somos nosotros los que nos equivocamos. En el caso de las primeras actividades -procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. Emplee palabras como problemas. Después. El rompecabezas se puede solucionar en parte recurriendo al concepto de GCT llamado salvaguardia. la línea de montaje de motores y transmisiones. La división de sistemas antibloqueo de frenos de General Motors tiene una política así en relación con su programa de sugerencias: el noventa y cinco por ciento de los ahorros obtenidos gracias a las sugerencias corresponde a los equipos. Parte de los premios -tal vez un porcentaje. parece que morderse la lengua y no reaccionar ante lo negativo (que siempre es muy abundante) va en contra de la naturaleza humana. los instructores. servicios o elementos de servicio. inconvenientes o. El asesor de formación externo de esta unidad pidió a los equipos de Kodak que preparasen una lista con cien contratiempos para la siguiente visita. cuando surgen problemas. responden formando grupos de estudio para aislar las causas raíces y salvaguardar el proceso. Público. por temor a las críticas. Si nadie nos ha visto. A los ganadores se les debe homenajear en las ceremonias de entrega de premios. porque se suelen tomar de manera personal. nos ponemos a la defensiva. cuando esto es posible.Texto de Apoyo: Unidad I El centro de atención ¿clientes o productos? Cuando se derrumban las paredes funcionales. contratiempos.

. En los días en que se desarrolló por primera vez la teoría del capital. las acciones de la empresa o las opciones sobre acciones.Gestión de Recursos Humanos Formación de GCT en Cummins Engine “En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente. De acuerdo con la forma de pensar de la GCT. el salario basado en los méritos. En los seis hospitales de Quorum Health Resources Inc. sin embargo. Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permitiesen descubrir las causas raíces. De esta forma... e incluye a los proveedores y clientes externos. por ejemplo) de equipo. el reparto de beneficios el reparto de incentivos. etcétera. las recompensas que reciban deben ser de muchas clases: una cesta de recompensas. y analizan los resultados con sus supervisores. Compensaciones Las personas que añaden valor a los productos y servicios de la empresa deberían recibir recompensas apreciables. AT&-T. la retribución por las sugerencias y el pago por conocimientos Estos pagos opcionales pueden ser individuales o colectivos. tiene tanto sentido el que el personal de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo contrario. esta era de continuas reestructuraciones ha hecho que esa seguridad se esfume. si era necesario. corro la interrelación y cómo dirigir una reunión. En la actualidad los trabajadores pueden estar menos interesados por la seguridad del puesto de trabajo que ocupan que por la seguridad de su vida laboral a largo plazo. Puesto que contribuyen de muchas formas. En los momentos de evaluación de resultados suelen entrar en escena los refuerzos tanto negativos como positivos La forma normal es que los supervisores califiquen a sus subordinados. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas. el salario base más un paquete de beneficios ordinarios (así como alguna que otra alabanza recibida esporádicamente). Aunque los empleados de ayer daban por 268 .sobre su actuación tanto de clientes como de colegas. La utilización y la formación en múltiples técnicas en más líneas a un curriculum. Un valor muy estimado es la formación. el cumplimiento de un dificil objetivo de calidad. Las mejores organizaciones de hoy en día reciben una gran gama de aportaciones de sus empleados. Aún hay más posibilidades. A cambio de su trabajo recibían retribuciones mínimas. calificar además de ser calificado. factoría o empresa para celebrar el lanzamiento de un producto. hacer presentaciones de posibles soluciones a los problemas.. para formar parte en la determinación de los objetivos de la empresa y de los equipos. había poco espacio para esas recompensas. emplear la experiencia y la agudeza mental en la mejora de los procesos. pero terminaban frustrados. la obtención de cero devoluciones por los clientes. y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba” Don Western. participar en la gratificante tarea de registrar los resultados del grupo y ser encomiado en las ceremonias de concesión de premios. visitara proveedores y clientes importantes. unirse a los profesionales de los proyectos. como una mejor plaza de garaje. Y los mejoran continuamente Y dominan múltiples técnicas. ya no se limitan a producir bienes o servicios. los empleados consiguen información . una cena en un buen restaurante o entradas para partidos de fútbol. para ir de viaje de evaluación de posibles nuevos equipamientos. Los empleados son dueños de sus propios procesos. director de fábrica.. Caterpillar Bélgica. Muchas de las recompensas de la cesta no serán dinerarias. En el lado del dinero -además del salario básicoestán las bonificaciones. la terminación de un proyecto. Otras recompensas no dinerarias pueden ser la autorización para trabajar en equipo. y proseguir después con los conocimientos de grupo. si alguna vez hay que preparar uno. como implicarse en proyectos completos. La formación de resolución de problemas ha sido muy bien aceptada. la evaluación del rendimiento es multidireccional. y llevar el mismo uniforme y comer en la misma cafetería que los altos ejecutivos. Los trabajadores de línea podían hacer pocas aportaciones: tenían trabajos definidos de manera muy estricta. También son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y cerveza. Bell South y Reader´s Digest se encuentran entre las empresas que emplean las evaluaciones de superiores por parte de inferiores. En Harley Davidson cinco colegas critican el trabajo de cada empleado asalariado. para relacionarse horizontalmente con los clientes en el siguiente proceso. descontada la seguridad laboral. Otra clase de recompensas son las que no cuestan dinero o tienen bajo coste.

por ejemplo. hay que complementar ese sistema. Además. Con lo que no habría bonificación. Edwards Deming de la última época. la mala coyuntura económica puede hacer que se pierda dinero. Los beneficios espectaculares del año pasado -antes de que la organización aplicase la GCT y la renovación podían deberse a un ciclo expansivo de la economía. Cada una de las recompensas de la cesta. y una mejora de la seguridad laboral. los más despiertos profesionales de recursos humanos perciben un aumento de las posibilidades de seguir desempeñando funciones vitales. mientras que los que no han dado un palo al agua son excesivamente retribuidos El pago por el conocimiento (o por las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de distorsión evidente. Sin embargo. los que se sientan injustamente tratados no tendrán que rumiar la injusticia durante mucho tiempo. Se pone mas énfasis en la selección y desarrollo de empleados. no sólo técnicas laborales Relaciones laborales. después de que los equipos de mejora hayan perfeccionado la calidad y hayan recortado los subproductos en una proporción apreciable. Las personas o los equipos que han tenido una actuación excepcional se sienten insuficientemente retribuidos. cuando la valoración es una de las muchas maneras de recompensar y valorar. asociaciones para la mejora no de enfrentamiento o de quejas • • • • • 269 . Por lo tanto. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El departamento de recursos humanos no suele sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políticas y prácticas renovadas de gestión de recursos humanos. Las dimensiones del departamento -que normalmente confieren poder e ingresos son susceptibles de disminuir apreciablemente. si pueden esperar otros tipos de recompensa en un plazo breve.Texto de Apoyo: Unidad I El viejo sistema -salario base más beneficios.Menos (por ejemplo tres) Formación: para todo el mundo. la importancia de las funciones aumenta. La tendencia se orienta hacia una mayor exigencia en la selección. Las bonificaciones y el reparto de incentivos suponen otro tipo de distorsión. No obstante. Como se indicaba en el Cuadro 3. El año que viene. Cuando el contenido de la cesta de retribución es escaso. En conjunto. pero hemos recibido una bonificación”. De esta manera. Pero el beneficio está distorcionado por el tiempo. las injusticias producidas por la valoración de resultados son abundantes. el salario del personal medio puede aumentar. algunos dirán que basta con una o dos retribuciones complementarias. desarrollo y formación de empleados. aunque el número de asalariados del departamento disminuya. por ejemplo) solicitaron su absoluta eliminación. no sólo para profesionales. No obstante. cuando se estiman por sí solas. No dice nada sobre el rendimiento pasado ni sobre el presente. y que no hace falta una cesta completa. o “no hemos recibido reparto de beneficios ni bonificaciones.sólo reconoce el rendimiento en términos brutos. pueden proporcionar un número suficiente de recompensas de modo que la mayoría del personal se sentirá tratado con justicia. Un defensor del reparto de beneficios podría decir que la participación en los beneficios ofrece una motivación adecuada y que es justa. Las principales oportunidades para realizar unas aportaciones más positivas se encuentran en la selección. Habrían hecho el trabajo pero no habrían obtenido la bonificación. Y los elevados beneficios que la empresa obtuviese al año siguiente podrían deberse a personas que ya no trabajasen en ella. Todos los miembros del grupo reciben la misma cantidad fija o porcentaje. Los que obtiene nuevos certificados de conocimientos pueden recibir un aumento de salario. ochenta horas de formación en técnicas laborales y de mejora de procesos”. y en la oferta de formación: menos énfasis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones con los empleados El personal de línea se preocupa de más funciones de personal Clasificaciones laborales. los argumentos que se puedan presentar contra ella desaparecen. pero la empresa ha invertido en nosotros. La retribución basada en la evaluación del rendimiento da tantos problemas que miembros del movimiento de la calidad (el W. son inadecuadas. Un miembro de un equipo que había tenido un gran rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto de beneficios en este ejercicio. expertos y directivos Temas de formación: metodología de la mejora de procesos. Las recompensas se deben a un rendimiento potencial o esperado que no tiene necesariamente por qué obtenerse. a medida que decrece el tamaño. contratar personas que muestren aptitudes para trabajar en equi- CUADRO 3 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS • La importancia de las funciones aumenta las dimensiones disminuyen.

a que la dirección culpe a los sindicatos de tas prácticas laborales restrictivas. Puede que los hospitales nunca lleven esta técnica hasta el extremo a que la han llevado algunos productores. Transamérica Life Companies. que hay que hacer y cumplir. y pagarles el salario mínimo para que hiciesen su trabajo. Otra es renovar el propio departamento de recursos humanos. en 1987. la factoría desarrolló un intenso programa de formación de los instructores en el que 85 empleados de producción ofrecían diversas clases de preparación (por ejemplo. la dirección y el sindicato llegaron a un acuerdo según el cual las clasificaciones de la primera célula de trabajo descendieron de 68 a 1. para empleados nuevos). una oportunidad clave consiste en facilitar el desarrollo de la cesta de recompensas. Los equipos son responsables de los procesos y clientes más importantes. consistía en evitar los gastos de formación y de selección cuidadosa de los empleados. PRINCIPIOS DE TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIA Estos cambios en la gestión de recursos humanos respetan la agenda de la gestión de la calidad total. Tradicionalmente. El plan. no especializado ni independiente Estrategia: esencialmente reducida a principios universales centrados en cliente que se apliquen a todos los niveles organizativos. lo que ha tenido el efecto de simplificar excesivamente el trabajo. Como mínimo. lo que entraña el desmantelamiento de buena parte del sistema de clasificación de empleos. Inc.Gestión de Recursos Humanos pos o que hayan recibido formación en el control estadístico de los procesos. y otras cuestiones. y perpetuar esta mejora. estos métodos requieren una plantilla de unos pocos profesionales que evalúen comparativamente las mejores técnicas de formación. a quejas. lo que puede dar lugar a una reducción de los aspectos más desagradables de las relaciones con los empleados: tener que hacer frente a rendimientos insuficientes. más o menos manifiesto. La teoría era que la división de trabajo produce una mayor eficiencia. el personal debería formar equipos multifuncionales dentro del departamento. de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por ejemplo. Michigan. El enfoque de atención personalizada al paciente elimina este grado de excesiva especialización. la dirección ha creado unas clasificaciones de los puestos muy estrechamente definidas. empleo y retribución). lleguen a acuerdos con las escuelas profesionales locales y lleven expertos a la empresa para lanzar el programa de formación de instructores. las clasificaciones múltiples y detalladas suelen evolucionar hacia reglas laborales. En su madurez. ventajosos para todos los accionistas. absentismo y otras disfunciones. Por ejemplo. Todo ello ha dado pie. mantenimiento. Pensilvania. Los efectos estimulantes de la Formación y del desarrollo tienden a mejorar la actitud de los equipos de trabajo. emplea la formación en varias técnicas en cada una de sus unidades. En la fábrica de sistemas de dirección y suspensión de TRW en Sterling Heights. calibración. Sin embargo. paradójicamente. Para los profesionales de recursos humanos. El acuerdo incluye numerosos módulos de formación y de retribución adicional por conocimientos adicionales. lo que elimina de una manera eficaz las clasificaciones laborales de una sola capacitación. Esto permitía contratar a las personas más simples que se encontrase. de relaciones con los empleados. A la vez. (que entonces era una división de Control Data Corp. en clientes o productos. que reúnan el material pan la formación. como elaboración de presupuestos. Esto puede suponer una división parcial del departamento central y una reubicación del personal de recursos humanos en grupos centrados CUADRO 4 CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS Toma de decisiones multifuncional e interactiva. sin embargo. la mayoría de ellas con un solo miembro. Es un conjunto de prin- 270 . la GCT se convierte en algo más que una agenda. ¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de Indiana tenía 598 clasificaciones laborales diferentes.) habilitó unas aulas dentro de la factoría para unos instructores del El Reno junior College. Unos programas que amplíen la preparación de los instructores y que permitan el empleo de recursos de formación y desarrollo externos pueden mejorar substancialmente el capital humano de la organización. En vez de ampliar la plantilla de instructores. Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela profesional que enseñaron a los equipos de trabajo el control estadístico de los procesos. El Medical Center de Beaver. que en ocasiones se reflejan en los contratos de directivos y trabajadores. Un objetivo de la formación consiste en la creación de una plantilla de empleados multicapacitados. Imprimis Technology. seguridad. sin ninguna preparación profesional. que por lo tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecutivos.

para que los principios se conviertan en guías que se empleen habitualmente en la resolución de problemas y en la toma de decisiones. accionistas y comunidades locales. pero no llevan a ninguna parte si no están estrechamente relacionados con los objetos y las técnicas de la mejora de la calidad. Las decisiones sobre expansiones empresariales y ubicaciones. anunció que prefería la gestión “por principios. pero con una deficiente capacidad de exposición de ideas. la primera formación efectiva y la puesta en práctica deben centrar la atención en el cliente (y en el concepto de cliente se ha de incluir el siguiente proceso). si la organización siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus clientes. Están empezando a aparecer listas de principios centrados en los clientes. resolución de conflictos. hacen falta que las mediciones de los resultados estén en línea con los principios. 271 . o ausente. El nuevo objetivo consiste en organizar una estructura con sólo una. para evitar que un especialista muy ocupado. • La necesidad de formación multifuncional lleva a los directivos de recursos humanos a realizar un cambio radical de enfoque. análisis e innovaciones. proveedores. no especiales y exclusivos de cada organización. Poco después de que Lou Gersmer fuese nombrado consejero delegado de IBM. inaugurando el proceso de cambio con encuestas de empleados. Una porción substancial de su papel como estrategas empresariales se simplifica o elimina. Todos estos factores son valiosos. racional e intuitivamente de antemano qué hay que hacer”. De este modo. ya que no cambian de un ano a otro ni tampoco cuando el propio grupo ejecutivo cambia. • Un equipo de producción -con buena capacidad para realizar mediciones. y en las herramientas de control estadístico de procesos (reunión de datos. aun aquéllas en las que no hay ni traza de pensamiento de GCT. en la que todo el mundo esté preparado para realizar varias funciones y para ir al lugar en el que haya trabajo. dos o tres clasificaciones laborales. Sin embargo. Es decir. penetración mundial y gasto en investigación y desarrollo no suelen quedar cubiertas por los principios. No obstante. liderazgo. no son generalidades. Para los altos ejecutivos. formación en varias técnicas. genere un retraso. a continuación la pieza) y propiedad local sobre los resultados y los datos de los procesos. sobre todo si las actitudes ejecutivas se someten a estos principios. Cada acierto inicial incita a más cambios: • Un equipo de mejora se compromete a responder a las preguntas de los clientes en el mismo día. clientes. Estos principios llevan a actuaciones concretas. no se va a consultar a un manual lo que hay que hacer. comunicación. Los principios centrados en los clientes son universales.Texto de Apoyo: Unidad I cipios. En Hallmark se han entregado tarjetas de bolsillo con una lista de diecisiete de estos principios a cientos de empleados. reducción de los tiempos de preparación y cambio de series. INTERPELADORES Muchos de los cambios de la gestión de recursos humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son beneficiosos en sí mismos. en virtud del cual se desmantela la clasificación de puestos de trabajo con la que el departamento ha trabajado durante años.solicita formación para mejorar su exposición de ideas. [lo que significa que] cuando surge una situación. Un principio es una “verdad fundamental” y una “regla de conducta”. Pueden mejorar cualquier organización. beneficios y seguridad de los interesados vendrá por añadidura. Esto no quiere decir que no haya cuestiones sobre las que haya que realizar deliberaciones estratégicas. Según la manera de pensar de la GCT. resolución de problemas generales. asociados. reducción (simplificación) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde va. la gestión por principios tiene otro efecto de largo alcance. Sabes. medición y análisis). También suelen ser permanentes. Los fundamentos deben ser significativos y beneficiosos para todos los interesados: directivos. Cuando los elementos del conjunto se tratan sucesivamente en vez de interactivamente no pasa mucho más. la obtención de los principales objetivos -ventas. El efecto consiste en la unificación de la organización. hemos descubierto que son un conjunto interrelacionado. formación en creación de equipos. El conjunto (con ciertas adaptaciones) compone una estructura básica para la gestión de recursos humanos de la calidad total. los asociados de línea perciben la necesidad de recibir una formación multifuncional. atención y técnicas de exposición y modificando el salario y el paquete de beneficios. Otros principios son la propia calidad (que reduce costes y retrasos). en los equipos multifuncionales. Esto es especialmente cierto con la tendencia a destinar los primeros meses a preparar la organización humana. Un principio básico consiste en poner la estructura de la organización en línea con los clientes y productos. Para poder hacerlo. No hará falta hacer equilibrios ni ajustes. en vez de por procedimientos. limitación de los retrasos de esperas. en vez de con las funciones.

Los contratiempos se reducen a una décima parte. y muchas organizaciones reaccionarán demasiado tarde a las exigencias competitivas de mejoras rápidas. creando varias pequeñas células de trabajo multifuncionales que se encarguen cada una de una familia de clientes. vol. y decide renovar por completo la distribución. La gestión por principios empieza a sustituir a la gestión por examen. Se crea un equipo multifuncional que se muestra muy persuasivo a la hora de presionar para aumentar el pequeño paquete de • “La gestión de los recursos humanos y la calidad total ” © The Regents of the University of California Este artículo ha sido publicado anteriormente en The California Management Review. Las palabras como asociados y promotores se asientan. se resiste a mejorar más. pero después la proporción de mejoras se estanca. Los inicios dubitativos y los contratiempos son inevitables. recompensas y hacer que éste corresponda a todos los empleados. La organización que sobreviva Y prospere. los directivos abandonan la terminología y las prácticas divisivas. 272 .Gestión de Recursos Humanos • • Un proceso importante. junto con una evaluación de rendimiento de 360 grados. continuos e interrelacionados de su gestión de recursos humanos. • A medida que los empleados de líneas se apropian de los procesos y de sus mejoras. al percatarse los asociados de que las bonificaciones van a parar a la alta dirección. sin embargo. • La alta dirección descubre -mediante la asociación con otras empresas y con fuentes externas. El equipo multifuncional del proyecto llega a la conclusión de que las paredes del departamento y la distancia material son obstáculos. n° 4 con el título Human resource management Lessons front a decade of Total Quality Management and Reengineering. mientras que en el pasado cada una seguía una estrategia diferente.que todas las organizaciones eficientes están siguiendo el mismo camino. 36. mejorado en un 50%. lo logrará mediante una serie de cambios extensos. valoración y rendimiento de cuentas.

autoridad y liderazgo. 3. 273 . Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo. OBJETIVOS 1. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo. Liderazgo: Proceso en el que entre en juego una interacción entre personas en la cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de grupo. Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilidades de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. 2. Interamericana.245 RESUMEN El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones. Lloyd y Rue. GLOSARIO Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar recursos. Definir poder. Líder democrático: Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones. Poder: Relación entre personas en la cual una persona cuenta con la habilidad o capacidad de influir sobre otra para hacer algo que la segunda por otra parte no haría. Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la recompensa a sus colaboradores. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización. Hace referencia al uso y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo. cuenta con la habilidad de influir sobre la conducta de los demás según sus propios deseos en cierta situación.Texto de Apoyo: Unidad I LECTURA N° 1C LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Byars. facilitando la vía hacia estos estímulos. México 1984 Pp: 232 . Líder Laissez-faire: Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones. Líder autocrático: Líder que toma las decisiones del grupo. Leslie En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES Nueva Edit. Barras paralelas gerenciales: Esquema de clasificación de dos dimensiones que se usa para describir el estilo de liderazgo de un individuo en lo que se refiere a su preocupación por las personas y por el cumplimiento de la tarea. incrementando las posibilidades de satisfacción en el personal.

por ejemplo. Sin embargo. experiencia o conocimientos especiales que posee un individuo en particular. En forma básica la autoridad depende del grado de poder coercitivo. experiencia y conocimientos especiales de un individuo. French y Bertram Raven han creado un sistema de clasificación para los varios tipos de poder que un individuo puede ejercer sobre todo otro. Un liderazgo eficaz genera aumento de motivación y esfuerzo. cuando se les quita el puesto. pierden la autoridad. El uso del poder o el deseo de poder a menudo causa una reacción negativa en las personas. por sujetarse a sus deseos. Poder referente: Poder que se basa en los rasgos o características carismáticas de un sujeto. Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el liderazgo basada en ciertas características físicas o psicológicas. Sin embargo. El objetivo de este capítulo es explorar el proceso de liderazgo y explicar el importante papel que los especialistas en la administración de personal desempeñan 274 . AUTORIDAD Y LIDERAZGO El poder es una relación entre las personas en la cual una persona puede verse influida por otra para que haga algo que de lo contrario no haría. el jefe de cierto grado de poder legítimo sobre éste. La motivación y el liderazgo son procesos complementarios. El esfuerzo mayor. sean intrínsecas o extrínsecas. PODER. Poder referente: Se ejemplifica por el individuo carismático que cuenta con rasgos fuera de los común que le permiten controlar las situaciones. las personas cuentan con autoridad porque ocupan cierto puesto. es un factor que conduce a un alto rendimiento de la organización.Gestión de Recursos Humanos Poder coercitivo: Poder que se basa en el temor.P. remunerativo y legítimo que el gerente puede ejercer. es el derecho de dar órdenes y gastar los recursos. sean intrínsecas o extrínsecas. Que fluye de la parte superior a la parte inferior de la organización. por tanto. En el capítulo anterior se comentó la motivación y el hecho que produce un esfuerzo mayor. el poder punitivo es sólo uno de los tipos de poder. Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto dentro de una organización. el puesto en la jerarquía de la organización. según se recordará. Según esta idea. para mejorar la eficacia del liderazgo de los gerentes de la organización. Se analizan los estilos del liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y de políticos importantes para tratar de determinar cómo producen su efecto. cuando una persona se une a una organización. acepta que las órdenes del jefe deben cumplirse. Poder experto: Poder que se basa en la habilidad. el subordinado hace lo que se le pide pues quiere evitar el castigo u otro tipo de resultado negativo. por sujetarse a sus deseos. La autoridad. Poder legítimo: Se basa en el puesto del individuo dentro de la organización. Poder remunerativo: Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas. Todos los años se publican investigaciones sobre el liderazgo. John R. Se han creado listas de comprobación y cuestionarios para ayudar a analizar el estilo de liderazgo de los supervisores. Poder remunerativo: Se basa en la habilidad de un sujeto de proporcionar recompensas. La mayor parte de los programas de desarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejoramiento de esas habilidades. Poder experto: Se basa en la habilidad. que diferencian a los líderes de sus grupos. Se resume en la forma siguiente: Poder coercitivo: Se basa en el temor. Las normas disciplinarias de las organizaciones en general se basan en este tipo de poder. que existe en las organizaciones formales. las políticas en particular de la organización. pues el nivel de motivación puede verse influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. Estos tipos de poder se ejemplifican de manera gráfica en la figura 12-1. La mayoría de los gerentes cuentan con cierto grado de poder legítimo pues en general tienen el derecho de dirigir las actividades de su grupo de trabajo. Tradicionalmente se le ha considerado función del puesto. o rasgos. pues lo consideran como la capacidad de dar castigo. la exis- EL TREN No se permite manejar el tren ni hacer sonar el silbato No se me permite dejar escapar vapor ni ver cuán rápido puede andar No se me permite meter el freno ni tampoco hacer sonar la campana Pero dejen que el cachivache se salga de la vía y vean a quién le va como en feria “Autor Desconocido” Muchos líderes probablemente dirán que este poema describe a la maravilla su situación.

el líder es la persona que asume el papel central den esta interacción y quien influye sobre la conducta de los demás miembros del grupo. en 106 estudios diferentes de la hipótesis. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos en relación a los rasgos y llegó a la conclusión siguiente: “En la actualidad no existen datos confiables sobre la existencia de rasgos universales de liderazgo. Sin embargo. se llama teoría de aceptación de la autoridad. ninguna de estas cualidades a parecer es absolutamente necesaria para el liderazgo. Barnard consideró el hecho que el subordinado desobedeciera o ignorara una comunicación de su superior. enfoca las características o rasgos del individuo.Texto de Apoyo: Unidad I tencia o no de un sindicato. propuesta primeramente pro Chester I. Además. Sin embargo. esta influencia es consecuencia de una interacción entre personas en la cual una persona presenta información en tal forma que convence a los demás miembros de que su situación mejorará si se comportan según se sugiere o se desea. como aumento de la productividad o servicio a los clientes. Por tanto. diligente y con sentido del humor en una posición en que puede surgir como líder. ESTUDIOS DE LIDERAZGO En los párrafos siguientes se comentan algunos de los estudios más importantes que se han llevado a cabo sobre el liderazgo. El punto de vista tradicional sobre la autoridad también se llama teoría formal. Una segunda hipótesis. otros usan una combinación de poder coercitivo. En este texto se definirá como un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. esto es. Si bien posiblemente haya algunos pocos rasgos que tienden a diferenciar a los líderes de otras personas. una inquietud de influir sobre las personas. y de factores similares. Supuestamente. Si se coloca a una persona inteligente. Muchos gerentes usan sólo su autoridad. confiable. pues éste cuenta con el poder de aceptar o rechazar las órdenes del superior. confiabilidad. Los líderes de grupos informales de trabajo suelen combinar los poderes experto y referente. La eficacia del liderazgo del gerente puede medirse por los resultados que logra el grupo de trabajo en el engrandecimiento de los objetivos de la organización. De hecho. como hizo Adolfo Hitler. David C. que es la combinación del poder coercitivo. algunos líderes políticos usan el poder referente. esta autoridad no existe. como un rechazo hacia la autoridad. pueden citarse numerosos ejemplos de líderes famosos que contaban con pocos de estos rasgos. remunerativo y referente. Los rasgos de la 275 . Sin embargo. en base a las características de la personalidad efectivamente es una simplificación excesiva. referente y remunerativo. Por ejemplo. más aún. Burnham han informado lo siguiente: La conclusión general de estos estudios es que el gerente de alto nivel de una compañía debe contar con una alta necesidad de poder. Algunos de los rasgos que se mencionan con más frecuencia son inteligencia. con capacidad de persuasión. En esta teoría. El gerente cumple un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. Por tanto. y hay quienes usan otras combinaciones. con confianza en sí misma. la eficacia del liderazgo se basa en las características físicas y psicológicas que diferencian al líder del resto del grupo. Barnard se refería al grado de poder legítimo con el que cuenta un gerente. Barnard en 1938. Stogdill concluyera que las pruebas que se usan en personas para medir aspectos diferentes de la personalidad no han demostrado ser especialmente útiles para predecir o seleccionar líderes. El líder puede usar cualquier tipo de poder o varios de estos tipos para controlar la conducta del grupo. Teoría de rasgos Esta teoría de liderazgo. las diferencias en su frecuencia entre uno y otro grupo por lo regular son reducidas. esta persona tal vez lo haga o no. diligencia y sentido del humor. La literatura proporciona numerosas definiciones de liderazgo. En general. McClelland y david H. si el subordinado no acepta la autoridad del superior. solo 5% de todos los rasgos que se mencionan aparecen en cuatro o más de los estudios. la definición de liderazgo. tiende a haber mucho empalme en su frecuencia.2 Barnard sostuvo que el origen de la autoridad del gerente se encuentra en el subordinado. En forma básica. Parece lógico que el grado de poder coercitivo y remunerativo que el gerente puede ejercer influye sobre el grado de poder legítimo con el que cuenta. Estos y otros resultados hicieron que Ralph M. el que cuente con un papel de liderazgo no significa que lo practica eficazmente.” Un informe de Gordon Lippit sobre la teoría de rasgos mostró que. que guarda estrecha relación con el poder experto y referente. capacidad de persuasión. confianza en sí mismo. esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que pueda dirigirse hacia el beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del gerente.

Gestión de Recursos Humanos persona posiblemente influyan en la capacidad de dirigir en cierta medida. El grupo en general siente que ha obtenido éxito. Estilo democrático Líder 1. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión. su forma de razonamiento se explica al grupo. 2. 4. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo. Miembros del grupo 1. 3. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder. 1945. 2. Las descripciones que aparecen en el cuadro 121 al parecer indican que el estilo democrático es el más deseable y productivo en la mayor parte de las situaciones. noviembre. Estilo laissez-faire Líder 1. En general. Ronald Lippitt y Ralph K. Miembros del grupo 1. vol. Inc. 276 . y las personas tan sólo hacen lo que se les dice. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos. La contribución primaria de esta investigación temprana sobre liderazgo fue que identificó los tres estilos básicos diferentes del liderazgo. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo. Este líder no establece objetivos para el grupo. • Reproducido con permiso del editor. Bradford y Ronald Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus grupos respectivos (cuadro 12-1). Copyright 1945 por American Management Association. Se crea un sentimiento de responsabilidad. No se asume la responsabilidad del rendimiento. Tomado de Bradford. que se comentará posteriormente en este capítulo. Miembros del grupo 1. el líder de estilo laissez-faire permite que los sujetos dentro del grupo tomen todas decisiones. Leland B. y Ronadl Lippitt. no apoya esta conclusión. 3. núm. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa que motivará a los trabajadores. Se dan órdenes para que se cumplan. 2. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo. 2. pero estos rasgos deben analizarse en términos de la situación de liderazgo (lo que se comentará en detalle en una sección posterior de este capítulo). White se concentraron en la forma o estilo del líder. Estos estudios identificaron tres estilos básicos de liderazgo. El sujeto está muy consciente de su puesto.22. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo. CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO* Estilo actocrático Líder 1. la investigación actual sobre liderazgo. pero inadecuada cuando falta. Leland P. a saber. 3. 2. Sin embargo. 2. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo. y el líder democrático orienta y alienta al grupo a que las tome. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida.»Building a Democratic Work Group». 4. laissezfaire y democrático. autocrático. La diferencia principal entre estos estilos es el sitio en que se encuentra la función de toma de decisiones. sin permitir preguntas ni dar explicaciones. 4. el líder autocrático toma todas decisiones del gru- po.3. Estilos básicos de liderazgo Los estudios que llevaron a cabo en la década de 1930 Kurt Lewin. Personnel.

1957. oficiales comisionados y no comisiona- CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO* Actividad del Líder Iniciación Descripción Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo. El cuestionario contenía 150 preguntas de elección múltiple que tenían por objeto indicar las actividades que llevaban a cabo con mayor frecuencia. Uno de los primeros problemas que enfrentaron los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre los tipos de actividades que componen la con- ducta del líder. El equipo de investigación se compuso de psicólogos. en su forma original o en una de sus variantes. sociólogos y economistas. Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques. Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo durante la actividad. crearon un cuestionario que se llamó Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder (LBGQ). Al abordar el problema. reduce los conflictos entre los miembros o promueve la adaptación individual al grupo. toma de decisiones o manifestación de opiniones. Los investigadores consideraron que las investigaciones anteriores habían sido contaminadas. Ralph y Alvin E. alienta a una atmósfera de grupo plancentera. Además.Texto de Apoyo: Unidad I ¿Qué hace el líder? Al principio de 1945. Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement. El cuadro12-2 resume las actividades sobre las que estuvieron de acuerdo que debían investigarse. Coons (eds. Ohio State University. 277 . Frecuencia con la cual subordina la conducta individual. Membresía Representación Integración Organización Dominación Comunicación Reconocimiento Producción • Tomado de Stdogill. facilita o resiste las nuevas ideas. se llevó a cabo en la Ohio State University una serie de estudios para descubrir que hace que los líderes tengan buenos resultados. Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo. pues se supuso siempre que la palabra liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. busca información de estos miembros. 1112. Planea sus actividades diarias en detalle. el trabajo de los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de sus labores. Este cuestionario aún se usa. esto produjo un total de 10 actividades del líder. Ohio. los investigadores deseaban descubrir que hace el líder independientemente del grupo que dirige: una muchedumbre. La función de comunicación se dividió en “comunicación hacia arriba” y “comunicación hacia abajo”. College of Administrative Science. facilita el intercambio de información o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo. Columbus. a) Siempre b) A Menudo c) En ocasiones d) Rara vez e) Nunca9 Han llenado el cuestionario comandantes de la Fuerza Aérea y miembros del personal de bombardeos. una universidad o una organización comercial. Por ejemplo. Frecuencia con que origina. Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores. haciendo hincapié en la interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e intercambiando servicios personales con ellos. promueve sus intereses y actúa en su representación. págs.). Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo. un grupo religioso. la primera pregunta del cuestionario era la siguiente: 1. College of Communications. Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo.

supone que la atención apropiada a las necesidades humanas conduce a una atmósfera cómoda en la organización y un adecuado sitio de trabajo.11 Su método usa un cuestionario para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e una ilustración bidimensional que se llama ba- rras paralelas.1 La eficiencia en las operaciones se produce por la disposición de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mínimo.1) supone que la eficiencia en las operaciones se debe a la disposición adecuada de las condiciones de trabajo sin que tengan que intervenir muchas otras personas. directores y supervisores de escuelas.9 La atención cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de la organización y a un tiempo de trabajos cómodos y amigables. Estas barras paralelas gerenciales representan la inquietud por la producción en el eje horizontal y la inquietud por las personas en el eje vertical. Nótese que estos de gerencia se componen básicamente de las mismas dos categorías de actividades del líder que se indentificaron en los estudios de Ohio State. surgieron invariablemente dos actividades del líder: membresía y organización. Los otros dos estilos en las barras parale- 278 . la gerencia tipo club. esto es. maestros. Gerencia 9. ejecutivos de asociaciones regionales de cooperación. Barras paralelas gerenciales Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo en particular. que se encuentra en la esquina superior (1. y líderes de una amplia variedad de grupos y organizaciones estudiantiles y civiles. que se encuentra en la esquina superior a la derecha (9.9). que se encuentra en la esquina inferior a la derecha (posición 9. Al aplicar el cuestionario. combina un alto grado de inquietud por la inquietud por la producción. Inquietud por las personas 6 5 4 3 2 Gerencia 1. Blake y Mouton describieron cinco estilos básicos de gerencia. Al usar las barras paralelas.9 El logro del trabajo se produce por personas dedicadas. El manejo de la tarea. Así pues. administradores universitarios.5 El desempeño adecuado de la organización es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de ánimo en las personas a un nivel satisfactorio.9). jefes de plantas manufactureras.Gestión de Recursos Humanos Alta 9 8 7 Gerencia 1. Gerencia 9. la interdependencia a través de un interés común en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. Baja 1 1 Baja 2 3 4 5 6 7 8 9 Alta Inquietud por la producción dos y administradores civiles en la Armada. las actividades de importancia crítica en la conducta del líder que surgieron fueron la conducta dirigida hacia una meta (organización o iniciación de estructuras) y el rendimiento de las necesidades individuales (membresía o consideración). El punto de vista opuesto. Con frecuencia se aplica el término «consideración» a la actividad de membresía y el término «iniciación de estructuras» a la actividad de organización.1 Hacer el esfuerzo mínimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresía de la organización. Gerencia 5. que se muestran en la figura 12-2. La gerencia en equipo.

-3). Resumió sus hallazgos de la forma siguiente: Aquellas compañías o plantas en que se usa el sistema 4 muestran alta productividad. Describió cuatro estilos de liderazgo usados por los gerentes de las organizaciones (cuadro 12. Rensis. Tannenbaum y Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas importantes que el gerente debe tomar en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. El gerente da ciertas directrices. En 1961. Estudios de la Universidad de Michigan La Office Of Naval Research (Oficina de Investigación Naval) concedió un contrato en 1947 al Institute for Social Research (Instituto de Investigación Social) de la Universidad de Michigan para estudiar los factores que contribuyen a la productividad de un grupo de trabajo y a la satisfacción de sus miembros. El gerente pide y recibe información de los subordinados. Gusta el grado de autoridad y responsabilidad de su trabajo. El sitio del estudio fue la cada matriz de la Prudential Insurance Company en Newark. El estudio también descubrió que los supervisores de grupo de baja productividad mostraban básicamente las características opuestas. Nueva York: McGraw-Hill Book Company. 3. Forma autoritaria de gerencia que es de naturaleza paternalista. estaban orientados a la producción y supervisaban de cerca. Las barras paralelas gerenciales se han usado en programas de desarrollo de organizaciones (cap. publicó los resultados de sus años de investigación. 4. 279 . El caso inverso es el delas compañías o departamentos cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1. más bien que estrecha. los tipos de conducta de liderazgo a disposición del gerente varían de aquellos en que los miembros del grupo cuentan con poca libertad a aquellos en que cuentan con gran libertad.Texto de Apoyo: Unidad I las son una gerencia empobrecida (1. pero se reserva el derecho de tomar la decisión final. Con autorización de Mc. Supervisan en forma general. las que afectan a los CUADRO 12-3.5). Sistema 4 Participativo • Tomado de Likert. Nueva Jersey.10). Los resultados mostraron que los supervisores de grupos de trabajo de alta productividad tenían mayores probabilidades de lo siguiente: 1. Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo o gerencia es el sistema 4 y que las organizaciones deben procurar desarrollar este estilo. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA* Nombre de Likert para el estilo Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Descripción del estilo Explotador y autoritario Benevolente y autoritario Consultativo Explicación Forma autoritaria de gerencia que procura explotar a los subordinados. Dedican más tiempo a la supervisión. 1961. costos bajos. de sus supervisores 2. Se trata de fuerzas que afectan al gerente. New Patterns of Management. a sus empleados. entonces Director del Instituto para Investigación Social. ¿Importa la situación del líder? Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han creado el continuo que se muestra en la figura 12-3 para describir las conductas posibles del líder. pero las decisiones se toman por acuerdo general en base a la participación total. 15 Según puede observarse en el continuo.1) y una gerencia tipo mitad del camino (5. más bien que estrecha. Rensis Likert. Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban de establecer una dirección determinada con más de 400 personas en la organización.Graw-Hill Book Company. Están orientados al empleado más que a la producción. 5. pérdida baja de desechos. actitudes favorables y relaciones laborales excelentes. Reciben supervisión general.

Al usar estas tres dimensiones. el gerente con éxito es aquel capaz de reaccionar con el estilo de liderazgo que es más apropiado a la situación. Por tanto. 162-170. en la cual trató de definir en forma específica el estilo particular de liderazgo que es adecuado a cierta situación de liderazgo en particular. que es similar a la producción iniciación de una estructura. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College. obtiene sugerencias y toma la decisión El gerente define los límites y pide al grupo que tome la decisión • Fig. despedir y disciplinar. págs. cumple la necesidad del líder de adquirir satisfacción por el desempeño de una tarea. El gerente permite a los subordinados funcionar dentro de los límites definidos por el superior subordinados. relaciones entre líder y miembros. y mayo-junio 1973. Por otra parte. todos los derechos reservados. debido a que entra en juego notable y lograr buenas relaciones interpersonales. 1958. «how to Choose a Leadership Pattern». se creó un esquema de clasificación de ocho células. El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor detalle. estructura que los demás respetan al líder y confían en él y el grado en que éste se lleva bien con los demás. Robert y Warren H. El segundo. El poder del puesto es el poder e influencia que van con el trabajo. El cuadro 12-5 muestra este esquema de clasificación a lo largo de un continuo favorable-desfavorable. las labores en la línea de ensamblaje están más estructuras que las ocupaciones gerenciales. remunerativo y legítimo. Clasificó las situaciones de liderazgo en un continuo favorabledesfavorable al tomar en tres dimensiones importantes. En 1967. Se le pedía al entrevistado que describiera la persona con la cual podría trabajar con menos eficacia. y aquellos que afectan la situación. El poder de puesto corresponde al poder coercitivo. Es variable el poder de cada una de estas fuerzas y su interacción. El primero. Harvard Business Review. El líder tienen más poder de puesto si es capaz de contratar. Continuo de la conducta de liderazgo. en base a la suposición que la persona que rechaza un compañero de trabajo con el cual tiene dificultades está básicamente motivada para lograr la tarea. Esto corresponde en cierta medida al poder referente. Fiedler en seguida prestó atención a la situación en la que funcionaba el líder. marzo-abril. las personas en esta categoría se clasifican como líderes orientados a la tarea. El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo 280 . 91-101. Por ejemplo. Tannenbaum y Schmidt afirman que combinaciones diferentes de situaciones exigen estilos diferentes de liderazgo. págs. Fiedler usó un cuestionario para determinar el estilo de liderazgo usado por un individuo en particular.Gestión de Recursos Humanos Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado Uso de autoridad por el gerente Zona de libertad para los subordinados El gerente toma la decisión y la anuncia El gerente «vende» la decisión El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas El gerente presenta una decisión provisional que puede cambiarse El gerente presente el problema. La estructura de la tarea es el grado al cual las tareas están estructuradas. Fred Fiedler publicó los resultados de su investigación. Tomado de Tannenbaum. Suponiendo que la persona que describe su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables básicamente está motivada a relaciones interpersonales estrechas con los demás. 12-3. y aquella con la cual podría trabajar con mayor eficacia. Fiedler propuso los dos estilos básicos de liderazgo siguientes: motivación por la tarea y motivación por la relación. Schmidt. Fiedler clasificó estas personas como líderes motivados por la relación.

) Grado de comprensión e identificación con los objetivos de la organización. estructurada. U.) (El gerente tiene mayores probabilidades de delegar la autoridad a un sujeto que al parecer tiene una actitud positiva sobre la organización.) Disposición a asumir la responsabilidad. Desfavorable para el líder 281 .) Interés e importancia percibida del problema. Sentimiento de seguridad en situaciones inciertas. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR Fuerzas en el gerente Sistema de valores. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES Situación • Relaciones entre líder y miembros • Estructura de la tarea* • Poder del puesto de líder 1 2 3 4 5 6 7 8 Buenas S Buenas S Buenas U Buenas U Malas S Malas S Malas U Malas U Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Favorable para el líder * S.) que otras no. (Cuál es el punto de vista personal del gerente sobre la delegación de las responsabilidades?) Grado de confianza en los subordinados. (Las personas que han trabajado bajo un liderazgo centrado en los subordinados tienden a resentir un liderazgo centrado en el jefe. Tendencias personales de dirección. mientras da. Instrucciones específicas o generales.) Eficacia del grupo de trabajo. (Autoritarias contra parti-cipativas).Texto de Apoyo: Unidad I CUADRO 12-4. Tipo de organización (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentralizaquieren que se les dirija. (Personas diferentes necesitan grados diferentes de responsabilidad.) Expectativas sobre compartir la toma de decisiones. Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación Necesidad de independencia.) CUADRO 12-5. no estructurada. ¿Qué tan eficazmente trabaja junto el grupo?) El problema mismo (¿Cuenta el grupo de trabajo con los conocimientos y la experiencia para ocuparse del problema?) Presiones que ejerce el tiempo (Es difícil delegar las responsabilidades a los subordinados en situaciones de crisis.) Tolerancia de la ambigüedad. (Las personas en general se interesan más en problemas importantes y trabajan más duro.

Modera. En segundo término. os intentos del líder por esclarecer las relaciones entre la vía y la meta pueden incrementar el rendimiento. CUADRO 12-6. el papel del líder en relación a la promoción de una conducta dirigida hacia un objetivo consiste en «incrementar las recompensas personales a los subordinados por el logro de objetivos en relación al trabajo. U. facilitar el logro de éstas. la investigación indica que el rendimiento puede verse afectado al cambiar el estilo del líder o de la situación. En las situaciones en las que las tareas son sistemáticas y las recompensas y los castigos se encuentran relativamente fijos. En la situación 7 (relaciones moderadamente inadecuadas entre líder y miembros. y proporcionar oportunidades de alcanzar la satisfacción personal durante el proceso de lograr la meta.Modera. Por último. TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE LIDERAZGO La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es básicamente una extensión y combinación de los estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler. estructurada. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN Situación Relaciones entre líder y miembros Estructura de la tarea* Poder del puesto de líder 1 Buenas 2 Buenas 3 Buenas 4 5 6 7 8 Buenas Modera. en situaciones altamente favorables y desfavorables. En esta teoría. los gerentes de personal pueden aplicar los resultados para seleccionar y entrenar gerentes que deben funcionar en cierta situación. esto es. Así pues. En primer lugar. Fiedler ha dado un paso más allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que estilo particular de liderazgo es más eficaz en cierta situación. al reducir los obstáculos y las posibilidades de error.16 Por tanto. es más fácil cambiar la situación. En general. 282 . se descubrió que es más eficaz el líder motivado por la relación.Moderadas das das das a malas a malas a malas a malas U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte U Débil S Fuerte S Débil U Fuerte Favorable para el líder Estilo de dirección más productivo • Desfavorable para el líder Relación Relación No hay Tarea o datos relación Tarea Tarea Tarea Tarea S. y de formular una vía estas recompensas haciéndola más fácil al esclarecerla. de la teoría vía-objetivo implica que el grado al cual el líder puede ser eficaz para promover una conducta dirigida hacia una meta depende de la situación. pero generalmente a costa de una disminución en el nivel de satisfacción. el papel del líder es esclarecer los objetivos. Por tanto. al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla». El líder puede ejercer efectos positivos en aquellas situaciones en que existe ambigüedad de papeles o en las que el líder controla el sistema de recompensa y castigo.Gestión de Recursos Humanos de liderazgo para cada una de las diferentes posibilidades de situación. tarea no estructurada y fuerte posición de poder) fueron igualmente productivos los estilos de tarea y relación. la conducta del líder que refleje una inquietud por la s personas puede producir incremento en el rendimiento sólo en la medida en que facilite el logro de las metas. que cambian de liderazgo autoritario o autocrático puede ser más eficaz en ciertas situaciones. no estructurada. uno o más de los tres factores en relación a la situación. Los resultados de este estudio acarrean consecuencias generales para los gerentes de personal. Además. proporcionar recompensas por el logro de las metas.

Texto de Apoyo: Unidad I

LIDERAZGO Y GERENCIA DE PERSONAL
La gerencia de personal debería desempeñar un papel importante al ayudar a los gerentes no sólo a comprender el proceso de liderazgo sino también a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Muchos de los instrumentos que se comentaron en este capítulo podrían usarse para ayudar a los gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por medio de este análisis, los gerentes pueden comprender las razones de sus éxitos o de sus fracasos. Los especialistas del departamento de personal pueden usar los instrumentos como auxiliares de valor inestimable en el asesoramiento de carreras para los gerentes y en la planeación de programas de desarrollo. Si el especialista del departamento de personal conoce el estilo de liderazgo de un gerente en particular y la situación dentro de la cual este sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar el estilo del gerente con el medio de trabajo. El departamento de personal también puede ayudar en mejor forma en la selección y colocación de gerentes. Para el entrenamiento de líderes dentro de las organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido que son mejores los métodos siguientes: uso de asignaciones tutelares y asesoramiento por gerentes de mayor antigüedad que trabajan individualmente con gerentes de reciente contratación. Estos dos métodos de desarrollo gerencial se trataron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como se crearon a líderes como Dwight Esinhower y Andrew Carnegie a través de estos métodos.

RESUMEN
El liderazgo eficaz produce aumento en la motivación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de las claves para un rendimiento excelente de la organización. El departamento de personal debería desempeñar un papel importante en el desarrollo y el mejoramiento de las habilidades de liderazgo de los gerentes. El poder es una relación entre personas en la cual persona puede influir sobre otra para que haga algo que por otra parte no haría. El poder puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y referente. La autoridad, que existe en organizaciones formales, es el derecho de dar directrices y gastar recursos. El liderazgo es un proceso por el cual una persona influye sobre la conducta de los miembros de un grupo. En general, esta influencia se debe a una interacción entre personas en la cual una persona convence a otros miembros

del grupo que su situación mejorará si hacen lo que se les pide. Por tanto, el líder es la persona que ocupa el papel central y que influye sobre la conducta de otros miembros del grupo. El líder puede utilizar cualquiera de los tipos de poder o una combinación de estos tipos para producir un efecto sobre la conducta del grupo. El gerente funciona en un papel de liderazgo en la medida en que puede influir sobre la conducta de los miembros del grupo de trabajo. La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfoca las características o rasgos del líder. Sin embargo, varios investigadores han concluido que no existe lista de rasgos que tenga validez en todos los líderes. Los estudios tempranos encontraron tres estilos básicos: autoritario, laissez-faire y democrático. Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En 1945, los estudios en Ohio State indicaron que las actividades clave de los líderes consistían en dirigir la conducta de los miembros del grupo hacia objetivos, y reconocer las necesidades en dirigir la conducta de los miembros del grupo. Robert Blake y Jane Mouton crearon un método para clasificar el estilo de liderazgo de un individuo en particular por medio de una ilustración bidimensional llamada barras paralelas gerenciales. Los estudios en la Universidad de Michigan pusieron de manifiesto que los supervisores de grupos de trabajo muy productivos estaban orientados hacia a los empleados y proporcionaban supervisión general, más bien que estrecha. Robert Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que los factores en relación al gerente, los subordinados y la situación deberían tomarse en cuenta al escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugirió que la situación en que se desempeña el gerente determina el estilo más eficaz de liderazgo. Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo de liderazgo que sería más eficaz en cada situación. La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice que el papel del líder en la promoción de conducta dirigida hacia una meta consiste en incrementar la recompensa a los subordinados por el logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía hacia estas recompensas al reducir los obstáculos, al incrementar las oportunidades de satisfacción personal al recorrerla. Al analizar los estilos individuales de liderazgo y conocer el ambiente de trabajo, el departamento de personal puede ser de utilidad significativa a los ejecutivos de línea en la selección y colocación de gerentes. también puede ser de utilidad de las organizaciones proveyendo entrenamiento de liderazgo para acomodar mejor a los líderes al medio para mayor funcionamiento.

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Gestión de Recursos Humanos

LECTURA N° 1D RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2 PIAS - Revistas ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud, Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico. Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996 Pp: 126

RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Modernización del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en América Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, reformas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conocimientos sobre gestión de recursos humanos en salud.

LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA LATINA
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual que los de la mayoría de los países de la Comunidad Económica Europea3, se encuentran abocados a poner en práctica profundos cambios en la organización y financiamiento de sus servicios. Fuerza central de estos procesos parecen ser la creciente insatisfacción de la población con los sistemas públicos de salud y la percepción generalizada de ineficiencia en el uso del financiamiento fiscal en el sector En América Latina, la modernización de los sistemas de salud, especialmente desde inicios de los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por objetivos implícitos y explícitos la mejora de la eficiencia técnica en el sub-sector público y con

(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en Neurociencias de la Universidad de Chile y Master en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba como Especialista en Salud y Salud Pública para América Latina y el Caribe en el Grupo de Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco Mundial en Washington DC cuando fue nombrado Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero de 1997 (2) Las ideas expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la posición del Banco Mundial (3) De especial relevancia para los procesos de reforma en América Latina son las reformas introducidas en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los 90 en la que se refiere a mercados internos y descentralización del sector publico y las reformas de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.

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Texto de Apoyo: Unidad I

menor claridad y énfasis, la de la asignación en el uso del financiamiento público en salud y el aumento de la satisfacción de la población con sus respectivos sistemas. En la práctica, los procesos de reforma han intentado maximizar el logro de estos objetivos concentrándose fundamentalmente en una combinación de reformas en el financiamiento, en la gestión de seguros (o seguridad social) y en los mecanismos de pago4. En menor medida, se ha intentado introducir cambios al modelo de gestión en el sector público de salud, salvo algunos ejemplos de desconcentración y descentralización que no han sido acompañados por cambios profundos en la cultura organizacional, sustancialmente centralista, de la mayoría de los sistemas públicos en América Latina, En aún menor medida estos cambios han sido implementados. Las reformas del financiamiento que se encuentran más avanzadas en su implementación en la región en general parecen estar orientadas -previa etapa de creación de condiciones para “mercados internos” 5 en el sector público-, al establecimiento de una cooperación competitiva en la provisión de los servicios de salud. Ello, a través de la creación de las condiciones para un “mercado disputable” entre los sub-sectores público y privado para la provisión de servicios de salud con financiamiento público y privado. La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en el uso de los recursos sociales para la provisión de los servicios de salud busca responder al desafío de brindar los servicios de salud al menor costo posible para una calidad definida o implícita En este contexto, las reformas de financiamiento han estado orientadas a establecer sistemas de pago a los proveedores (profesionales a institucionales) que contengan incentivos para que la provisión de los servicios sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se derivan de las señales de precio determinadas por la combinación de factores que definen la función de producción de cada servicio en particular o del per capita cuando se usa ésta. En general, estas señales son definidas en forma unilateral por el ente administrador del financiamiento. Aunque aun no implementada en casi ninguna de las reformas financieras, la separación de la función de seguro (o de administración del financiamiento público) de la función de provisión de servicios constituye un eje central de la estrategia que se esboza en América Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir pocos incentivos para que el financiador centre su accionar en definir señales de precios que aseguren la eficiencia técnica del proveedor. Si no se separan estas dos funciones, se hace muy dificil que el que financia tenga los incentivos para

aumentar la eficiencia y no los que le permiten maximizar el financiamiento a los proveedores que administra. Desafortunadamente, el énfasis puesto en la mejora de la eficiencia técnica no ha sido acompañado por un esfuerzo similar en la búsqueda de mecanismos que aseguren la mejora de la eficiencia de asignación de recursos públicos al interior del sector salud. Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en definir qué servicios financiar públicamente para maximizar la salud de los latinoamericanos, así como también los mecanismos para poder implementar esta decisión en los programas médicos, obligatorios6 a ser financiados por el Estado, frente a las encrucijadas de necesidad de contención de costos y mejora del nivel de salud de la población de América Latina se hace indispensable incrementar también la capacidad del sector público para focalizar sus recursos en los servicios de salud que más contribuyen a mejorar el estado de salud de la población. No basta con brindar eficiente pero indiscriminadamente cualquier servicio de todo el espectro posible en la medicina moderna; es necesario decidir cuáles serán los servicios a financiar prioritariamente con los recursos públicos. No es el objetivo de este artículo el revisar las variadas razones que parecen estar influyendo en el relativo bajo énfasis que se ha puesto en las reformas de los sistemas de salud y en el tema de mejora de la eficiencia de la asignación de recursos. Sin duda, una de ellas es la complejidad metodológica y filosófica

INCREMENTAR EFICIENCIA
Eficiencia de Asignación • Que servicios financiar para maximizar el impacto del financiamiento público en el nivel de salud de la población. • Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una unidad adicional de recursos produce el mismo nivel de beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste. • Eficiencia Técnica. • Cómo brindar los servicios al menor casto posible para una determinada calidad del servicio.
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América Latina están ejemplificados en las reformas de los sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y Argentina, (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema Nacional de Salud Inglés desde principios de los SO. (6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el “World Development Report” del Banco Mundial en 1993, también llamado “Canasta Básica de Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.

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Gestión de Recursos Humanos

que esta materia tiene y las limitaciones de las propuestas metodológicas disponibles para los gobiernos. Los objetivos del presente artículo obligan al autor a concentrarse fundamentalmente en aspectos relacionados con la mejora de la eficiencia técnica en los sistemas de salud. Sin embargo, es indudable que acciones orientadas a mejorar la eficiencia de la asignación tendrán implicancias muy importantes en la formación y mantención del recurso humano, especialmente en lo que se refiere a la alta complejidad de los servicios de salud.7

LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA?
Se espera que los nuevos mecanismos de pago contengan incentivos que determinen cambios en la gestión de recursos del proveedor de servicios. De otro modo el proveedor público se desfinanciaría y el privado simplemente quebraría. Es evidente que el establecimiento de tales sistemas de pago y cambios a la gestión financiera son una condición necesaria para la mejora de la eficiencia técnica en la provisión de los servicios. Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-

INCREMENTO DE EFICIENCIA TÉCNICA
Adecuado Modelo de Compra • La entidad administradora del financiamiento debe asegurar la existencia de un marco de incentivos, fundamentalmente financieros, pero también regulatorios y contractuales, que estimulen la mantención de un alto grado de eficiencia técnica en los proveedores. Adecuado Modelo de Gestión • Un marco normativo que asegure a los proveedores la flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a fin de innovar y adaptar las funciones de producción que determinan cada intervención a los incentivos definidos por el computador.
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza “Economía de la Salud en la Organización de los Sistemas de Salud en América Latina documento preliminar de trabajo Banco Mundial Washington DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”, Programa de estudios Prospectivos (PEP), SantiagoChile, 1993.

servar las dificultades en la implementación de las reformas y algunas de las lecciones respecto a estos procesos en el continente, parece que no ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y principios de los ’90 de que los sistemas de pago y reformas asociadas determinarían por si mismas cambios en la gestión de recursos determinando una mayor eficiencia técnica. Mas bien ha dado paso a la convicción de que se debe acompañar este esfuerzo con cambios profundos en el modelo de gestión y de cultura organizacional de las instituciones proveedoras de servicios de los sectores públicos de salud, especialmente en los hospitales públicos de mayor complejidad, ya que es en ellos donde se concentra el gasto público y porque no parece clara la conveniencia de cambios en la gestión de recursos en establecimientos de menor complejidad en esta etapa proceso. El cumplimiento de la mencionada hipótesis propuesta por las reformas financieras en ejecución en América Latina ha supuesto al menos: a) Que los incentivos contenidos en los sistemas de pago sean identificados por los niveles gerenciales de las instituciones proveedoras y que haya capacidad de decisión de actuar de acuerdo a ellas en la gestión de recursos; y b) Que el marco legal/administrativo, la cultura y los incentivos internos explícitos e implícitos de la organización permitan adaptaciones oportunas a los incentivos de los mecanismos de pago para maximizar eficiencia técnica, Aunque la implementación de la reforma de financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo en algunos países de la región ha comenzado a quedar claro que en la actualidad ninguno de estos dos supuestos se cumple en la mayoría de los hospitales públicos. Es más, en general en los sistemas de salud de la región el nivel gerencial responsable de las decisiones ni siquiera está a nivel del hospital sino a nivel de regiones sanitarias o incluso más centralizado. Es evidente que tal lejanía del acontecer cotidiano de la producción de servicios hace, de por sí, muy difícil que las señales e incentivos lleguen al proveedor del servicio. A nivel hospitalario público es hoy extremadamente difícil para el nivel gerencial poder identificar con claridad los incentivos y provenientes de las nuevas modalidades de pago, no sólo porque en general el nivel gerencial carece de la formación técnica requerida para ello, sino porque la organización, sistemas y en especial el personal de apoyo a la gerencia no están capacitados

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para brindar el apoyo requerido para la toma de decisiones oportunas. Por otro lado en marco legal/administrativo, la cultura el la cultura los incentivos internos en la gestión hospitalaria pública en general impiden la toma de decisiones oportunas por e nivel gerencial respectivo ya que, en el mejor de los casos, solo una parte muy marginal de los recursos utilizados en la provisión de servicios son gestionados flexiblemente. Por de pronto el personal que constituye en promedio alrededor del 70-75% del gasto de hospital en la región, no es en general gestionado por este sino desde los niveles centrales de los respectivos sistemas (a nivel regional o nacional) La unidad productiva de servicios de salud es cada establecimiento (hospitales o ambulatorios). Es allí donde en definitiva se determina la eficiencia y la satisfacción del paciente con el sistema. Es en el contacto del personal de salud con los pacientes a nivel de los diversos servicios del hospital donde se cristaliza la decisión clínica que determina el gasto público y el nivel de satisfacción de los usuarios (pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí donde cualquier incentivo debe mostrar sus efectos y es a ese nivel donde se deben manifestar los cambios en la gestión de recursos determinadas por esos incentivos Mientras más alejada está la gestión de recursos de este punto de contacto, más difícil será que las reformas financieras se traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de la satisfacción del usuario. Un principio básico en la gestión es que la responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad. Si el nivel gerencial del establecimiento público, en este caso del hospital de alta complejidad, es llamado a ser responsable de responder a los incentivos de los nuevos sistemas de pago y maximizar la eficiencia técnica de su establecimiento y la satisfacción de sus pacientes, entonces el nivel gerencial debe tener autoridad en el manejo de todos los recursos de la institución para el cumplimiento de su misión, en especial del recurso humano, eje central en la provisión de servicios de salud. En la mayoría de los países del continente, la flexibilidad en el manejo de los recursos, la profesionalización de la gerencia hospitalaria y la modernización de los procesos de gestión internos del hospital difícilmente se pueden dar en el marco de modelo de gestión de servicios públicos tradicionales (caracterizado por fuertes rigideces administrativas inherentes a los servicios públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios en el modelo de gestión necesarios para que las reformas en el financiamiento surtan pleno efecto están siendo introducidas a través de variantes de autonomía hospitalaria pública.8

EL HOSPITAL PÚBLICO CON AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS, COMPLEMENTO NECESARIO A LAS REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA.
La flexibilidad en el manejo de todos los recursos a nivel del hospital, en un contexto de profesionalización de la gerencia de dichas instituciones, aparece entonces corno condición necesariamente complementaria a los procesos de reforma del financiamiento del sector en América Latina. Los procesos iniciados en esta dirección hasta la fecha han demostrado que además de la necesidad de establecer salvaguardas para asegurar la responsabilidad financiera de la gerencia de la nueva entidad (frecuente preocupación de las autoridades financieras y presupuestarias publicas en nuestros paises) y mecanismos para asegurar ciertas economías de escala en adquisiciones y planificación de desarrollo, la flexibilización de la gestión del recurso humano se constituye como el mayor desafío para lograr la implementación de mayor autonomía de gestión en los hospitales públicos en el continente. La flexibilidad en el manejo del recurso humano a nivel del hospital público (con plena autoridad de decisión), aunque vista como indispensable para la gestión eficiente y moderna del sector, despierta fuertes reacciones en contra de varios sectores en la mayoría de los paises de América Latina. Un primer nivel de preocupación observado está referido a las implicancias que este arreglo institucional puede tener en el gasto público, ya que la autonomía de decisión sin responsabilidad por una eventual mala gestión financiera, derivada de contrataciones y salarios no sostenibles, podría derivar en que el estado tenga que financiar déficit no existentes en un esquema centralizado. Es necesario que cualquier esquema de autonomía hospitalaria en el manejo de los recursos contemple mecanismos de responsabilidad administrativa/legal para la gerencia que minimicen el riesgo de déficit financieros. Un segundo nivel de preocupación que se observa en las reformas que han avanzado más en este tema está referido a la posible inestabilidad laboral que un esquema de mayor flexibilidad po(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital Publico Autónomo” del Uruguay

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dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y transparencia de la gerencia en el proceso de evaluación que determinara compensaciones económicas o cese de contrataciones. Es indispensable que exista flexibilidad en el manejo de todos los recursos al nivel más cercano a la provisión de servicios de salud, en este caso el hospital de alta complejidad. Sin embargo, es también indispensable para la sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la empresa del personal calificado. La excesiva rotación de personal en una institución la priva de la experiencia y continuidad requerida para maximizar su funcionamiento. Un director de hospital debe velar por el equilibrio de estos dos aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo incremento de la eficiencia en el uso de sus recursos y en la satisfacción de sus pacientes. La experiencia internacional en el área de salud, tal como los procesos de reorganización hospitalaria gatillados por los cambios de financiamiento9, muestran que en el centro de la solución del «trade-off» entre flexibilidad gerencial y permanencia/compromiso del recurso humano, está el establecimiento de una alianza estratégica entre éste y el nivel gerencial del hospital10 . Alianza estratégica que asegura la continua adaptación del hospital a los incentivos y desafíos definidos por su medio externo (entes financiadores, expectativas de los pacientes, etc.) y el goce de los beneficios de esta adaptación y mejora de la competitividad por toda la comunidad hospitalaria. Al observar la creciente crisis de los sistemas de salud del continente, aparece clara la falta de esta alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la crisis al bloquear la implementación de las reformas necesarias para mejorar la eficiencia y satisfacción de los usuarios en el sub-sector público de salud. La confrontación frecuente observada entre los niveles gerenciales de los sistemas públicos y los recursos humanos del sector respecto a los procesos de reforma y su permanente presencia en los medios de comunicación, contribuye a aumentar la percepción de crisis de eficiencia y satisfacción en el sistema público de
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, “Health Care Management” (3rd Edition): Delmar Ed. Albany. New York. 1994. (10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; 1994. (11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando Flores.

nuestros países, constituyéndose así en una especie de “suicidio colectivo del sector publico de salud”. ¿Cuáles son las barreras para la conformación de esta necesaria alianza estratégica? Observancia la economía política de algunos de los procesos de reforma y utilizando categoría de análisis propuestas por la “Ontología Linguística de la Acción” 11, tal parece que existe una crisis de confianza, con distintos énfasis en los distintos dominios de esta (Competencia Sinceridad y Responsabilidad) y que se constituye como barrera al establecimiento de la alianza estratégica y al avance de la reforma del modelo de gestión en el sub-sector público. Por de pronto, además de la contribución que la falta de confianza en los dominios de sinceridad y responsabilidad puedan estar jugando en esta crisis, y que en algunos procesos de reforma pueden ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente de la falta de confianza en el dominio de la competencia ya que destaca la falta de propuestas claras y técnicamente respaldadas en el campo de la gestión de recursos humanos en el sector público de salud de América Latina. En especial en lo que se refiere a propuestas de transición factibles técnica y políticamente para pasar del modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el uso de los recursos al interior del sub-sector público. Tal parece que el esfuerzo en el área de financiamiento ha consumido gran parte del esfuerzo gerencial en los últimos años. La gestión de recursos humanos en el sub-sector aludido está generalmente relegada a un segundo plano (en comparación a la gestión financiera y de inversión) y frecuentemente se limita a la administración de beneficios y estadísticas sin estrategias sólidas de análisis de función, reclutamiento, mantención, selección, entrenamiento, desarrollo, evaluación ni gestión de compensaciones económicas Es interesante observar como las propuestas en el área de reforma financiera del sector han evolucionado y hoy, a pesar de las dificultades en la implementación, existe mucha mayor claridad respecto a la dirección que deben tomar estas reformas en comparación con las propuestas de recursos humanos. Es difícil que el personal del sub-sector público de salud de muchos de nuestros países apoye el proceso de flexibilización de la gestión de personal y el establecimiento de una alianza estratégica con el nivel gerencial sin antes conocer y participar en el desarrollo de la propuesta que permita flexibilidad con transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en el hospital público. Es urgente entonces avanzar en el desarrollo participativo de dichas propuestas y en la estrategia de su progresiva puesta en marcha, para

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establecer esta alianza estratégica. Sin estas reformas, las posibles ganancias salariales de uno u otro lado en el sector público podrían determinar la “semilla de su autodestrucción” en la medida de que reducen el costo-efectividad de éste o, por otro lado, el compromiso y permanencia del personal de mayor capacidad frente a otras alternativas de provisión de servicios.

BASES MÍNIMAS PARA EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.
La profesionalización del nivel gerencial del sector público de salud aparece como un primer paso indispensable para el establecimiento tanto de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de los recursos humanos para el nivel gerencial del hospital público, como del liderazgo necesario para el diseño y establecimiento de los sistemas de gestión en la institución El director debe tener el liderazgo de gestión y la capacidad técnica reconocida para conducir el futuro hospital. Su competencia en materias de gestión de salud cebe se, tal que asegure la conducción de su gestión financiera y técnica de acuerdo a su misión e idealmente, el reconocimiento de dichas competencias por la comunidad hospitalaria Deben establecerse, concomitantemente, tanto los incentivos económicos como las responsabilidades administrativas y legales del director, las que deben estar a la altura de las responsabilidades de un ejecutivo que tomara decisiones que afectaran compensaciones económicas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral del personal del establecimiento. El director es la figura clave del proceso y su liderazgo podrá conducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la creación de la alianza estratégica gerencia-personal, mientras que su evaluación y estabilidad deben ser independientes de los vaivenes de corto plazo tan frecuentes en el sub-sector público latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo de cambio en la cultura de los subsectores públicos de salud de la región respecto a la nominación del nivel gerencial del hospital público. Un cambio desde una tradición de nominación basada en reconocimiento de liderazgo gremial o clínico o “cuotas” políticas a una de reconocimiento de competencias en la gestión de instituciones tan complejas como un hospital. En seguida, es necesario establecer un equipo de apoyo a la gerencia en el área de personal y, simultáneamente, asegurar el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de personal que responda a las ne-

cesidades del hospital público y que asegure la flexibilidad, transparencia y justicia en la gestión de recursos humanos en la organización. La gerencia directa de este sistema debe estar al más alto nivel posible dentro del equipo de gestión del hospital. No es el objetivo de este articulo describir en detalle cada particularidad de los sistemas de gestión de recursos humanos que se requeriría desarrollar, ya que el lector puede revisarlos en detalle en la literatura moderna sobre gestión de recursos humanos. Sin embargo la siguiente es una breve reseña de dichas características. El proceso utilizado para la gestión de recursos humanos puede ser visto como un ciclo de acciones y planes relacionados y destinados a proveer al hospital del recurso humano calificado necesario para la implementación de la estrategia definida para el cumplimiento de su misión12: análisis y descripción del cargo, reclutamiento, mantención, selección y ubicación, entrenamiento y desarrollo, evaluación de desempeño y compensación e incentivos. Estas funciones deben estar presentes en forma continua y dinámica en el hospital público como instrumentos de apoyo al logro de la misión de la institución. a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proceso por el cual se obtiene la información y requerimientos de un objetivo y/o tarea necesarios para el cumplimiento de la estrategia de desarrollo de la organización a ser ejecutadas por un individuo y en que se definen las responsabilidades, tareas, actividades y el ámbito de autoridad para el desempeño de dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe definir el perfil profesional, las calificaciones y habilidades esperadas para el desempeño del cargo. El análisis y descripción debe ser capaz de resolver exitosamente el “trade-off” entre especificidad de tareas y flexibilidad de éstas cara adaptarse y responder continuamente a

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• • • • • Análisis y Descripción de Cargos Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención. Entrenamiento y Desarrollo. Evaluación de Desempeño. Compensación e Incentivos Económicos.

(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C L Joiner “Strategic Management of Human Resources in Health Care Services Organizations” 2nd Edition. Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.

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la misión y estrategias de la organización. El análisis y descripción de cargos, bien ejecutados, es una muy importante herramienta para la relación entre personal y el nivel gerencial, ya que permite a los primeros tener mayor claridad de lo que se espera de él/ella en la organización; a los segundos, tener mayor claridad del perfil deseado del personal y que esperar de éste, y a ambos, establecer un proceso de evaluación con estándares conocidos. b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Mantención, El proceso de reclutamiento es el proceso continuo por el cual la institución mantiene al día información sobre interesados en incorporarse a ésta y elige cuáles candidatos son compatibles con sus necesidades para someterlos a selección. Selección es la metodología por la cual, en forma sistemática y transparente para la organización, el hospital elige a los candidatos a ubicar en los cargos específicos a ser provistos. Todo el proceso de reclutamiento, selección, ubicación y mantención del personal es esencial para apoyar al hospital a adaptarse al cambio del medio externo y a mantenerse competitivo. Es esencial que la institución sea capaz de incorporar nuevo personal que ha finalizado recientemente su entrenamiento y que aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al mismo tiempo, de mantener al personal más experimentado y capacitado. Es obvio que todas las ventajas de tener un excelente sistema de reclutamiento se ven disminuidas si existe un alto recambio de personal que no le permite a la institución aprovechar su aporte una vez establecido y conocedor del medio en que se desenvuelve. c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en capital humano en el hospital es indispensable para la competitividad de éste en el largo plazo. El personal es la mayor y más compleja inversión que el hospital hace día a día. La mantención de las habilidades y destrezas y su continua mejora son centrales, en especial al considerar que la industria de la provisión de servicios de salud es una de las más complejas y que la evolución del conocimiento y tecnología hacen obsoleto en pocos años el contenido formal de la educación recibida por el personal de salud en su proceso de formación básica. El plan de entrenamiento y desarrollo es también parte fundamental tanto de la inversión en capital físico como de la estrategia de marketing de la empresa. d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación sistemática de la conducta de trabajo del personal basada en estándares explícitos y acor-

dados con cada miembro de la organización al momento de su reclutamiento y selección, promoción o cuando sea necesario para el hospital, Para poder determinar el grado de cumplimiento con lo esperado del personal en cada cargo, es necesario desarrollar indicadores válidos y confiables para cada cargo, los que deben ser medidos y estar disponibles al momento de la evaluación. La evaluación de desempeño sirve de guía para la selección de personal, para promociones, incremento de remuneraciones, de retroalimentación para mejorar su desempeño y para la planificación de su entrenamiento y desarrollo. El sistema de evaluación, cuando está bien diseñado y hay una cultura organizacional que promueve y aprecia su utilización como herramienta de transparencia y justicia en el desarrollo y mantención del personal, puede ser clave en la transformación de la estrategia de la organización, en acciones concretas del personal para su implementación. e) Compensaciones e Incentivos Económicos, Es el proceso Dar el cual la institución organiza determina y gestiona el pago a su Personal El sistema debe satisfacer tres objetivos primarias I) justicia distributiva al interior de la organización, II) incentivos al personal para mejorar su desempeño y productividad, vinculados a la evaluación de desempeño: y III) control de costos de producción de servicios, La falla en la gestión de compensaciones de cualesquiera de estos tres principios puede ser “fatal” para la organización. A la luz de la importancia relativa del gasto salarial en la provisión de servicios de salud, es indudable que la gestión de compensaciones e incentivos económicos del personal es central en determinar la viabilidad futura de la organización en el mercado. La mayor dificultad en el desarrollo de la compensación salarial del personal de salud es su heterogeneidad. Esta demanda una multiplicidad de métodos (“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y criterios para la definición de la compensación laboral y los incentivos económicos a los distintos tipos de personal la selección específica de la metodología debe considerar las complejidades inherentes a cada una de ellas, la información disponible en el mercado respecto a organizaciones similares y las demandas que cada una pondrá sobre la organización, En el caso de profesionales de la salud (especialmente médicos, odontólogos y otros) que pueden ejercer liberalmente la profesión, existe experiencia en mecanismos de pago durante este ejercicio cuyo análisis requeriría mucho más allá de los alcances del presente

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en general no es sistemático. en general. La mayor dificultad en los sistemas de América Latina se relaciona con la ausencia de una cultura organizacional que estimule su uso como herramienta de justicia en compensaciones y promociones y como una herramienta de mejoría continua del personal en su relación con los ob- jetivos de la organización. el logro del cambio de la cultura de la organización del sub-sector público es probablemente el más grande desafío que los procesos de reforma deben enfrentar. lejos de mostrar un triunfo de una u otra parte de esta alianza. El statu-quo que presenciamos en la mayoría de los países de la región. de reconocido liderazgo y con experiencia en el área. En las raras ocasiones en que se encuentra presente (casi nunca a nivel del hospital). En lo que se refiere a evaluación de desempeño. El establecimiento de la alianza estratégica entre nivel gerencial y personal aparece como urgente para introducir las reformas necesarias para la competitividad del sector publico de salud en América Latina. Hay. posiblemente uno de los mayores obstáculos hoy en América Latina para la mejora de la gestión hospitalaria en la medida que se constituye en una barrera insalvable a la contratación de personal gerencial altamente entrenado. Un casa especial es el desarrollo de mecanismos de compensación del nivel gerencial. benefits and problems Jossey-Bass Inc San Franciso. En lo referido a reclutamiento. se puede constatar la falta de prioridad que se le ha dado. 291 . International variations in financing. cuyo mejor desempeño no será recompensado y cuyas expectativas de mayor reconocimiento se verán mejor satisfechas en instituciones que si promuevan dicha cultura de evaluación. no ha evolucionado con los cambios de misión y medio externo del establecimiento y/o no es conocido y aceptado por el personal que desempeña los respectivos cargos. Existe extensa literatura sobre la materia que el lector puede revisar13. La transformación de los hospitales públicos en instituciones con mayor flexibilidad en el uso de los recursos está en el centro de esa competitividad y requiere que se den pasos decisivos para la gestión de personal por parte del hospital. Incentives and Provider Payment Methods.Texto de Apoyo: Unidad I articulo. con poca o ninguna flexibilidad a nivel del hospital para la definición de incentivos y compensaciones y no están ligados en la práctica (aun cuando en ocasiones si en la teoría) con el desempeño y productividad del personal. Aunque el desafio de creación de sistemas de apoyo a la gestión del recurso humano es de gran magnitud. considera marginalmente el análisis y la descripción de los cargos. en la mayor parte de los sub-sectores públicos de salud la forma en que actualmente se gestiona el recurso humano deja mucho que desear en comparación con los requerimientos mínimos mencionados en los puntos anteriores. a pesar de que es frecuente encontrar alguna norma (que sin embargo está muy poco relacionada al desempeño cotidiano del personal). una cultura de no evaluación donde la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia. al revisar los presupuestos disponibles en la región para esta área. es percibido como poco transparente y es casi una constante el encontrar un muy alto recambio de personal más capacitado que tiende a abandonar la institución por fallas manifiestas del sistema de mantención. Al igual que en lo referido a evaluación. La falta de recursos y de prioridad hace también que los pocos recursos disponibles se usen desintegradamente y con poca conexión con la misión y las prioridades de la organización. (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. Es evidente que tal cultura estimula la salida del sistema del personal más competente. 1991. El análisis y descripción de cargos en general está ausente o es realizado en niveles centrales muy lejos del hospital. y H Saxenian. La magnitud de este cambio en la cultura del sector aconseja el inicio de dicho proceso en hospitales seleccionados que permitan establecer un efecto de demostración al resto del sector en cada país y aconseja evitar intentar la imposición de dichos cambios e iniciar un proceso de incentivo al personal para migrar a esquemas más flexibles de gestión de recurso humano. los sistemas de incentivos compensación económica comúnmente están incorporados a la administración pública general del respectivo país. Frecuentemente los procesos de modernización hospitalaria en el sector público se concentran básicamente en inversión física y muy marginalmente en inversión en su capital humano. Por ultimo. Human Capital Development Working Papers The World Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health Insurance in Practice. En cuanto a entrenamiento y desarrollo del personal. alimenta la percepción de crisis y de no viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá dañar a ambas partes. compensación e incentivos. incluyendo (y en algunos casos en especial) el del nivel gerencial. selección y mantención. Lamentablemente. la igualdad parece ser maximizada a costa de la justicia con consecuencias similares para los incentivos al personal de mejor desempeño.

mediante la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo e implementación de modelos de administración estratégica. la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimencionalidad sujeto a las influencias de muchas variables. administrar con las personas. aspiraciones. valores. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Todo ello permitirá motivar e incentivar permanentemente el mejor desempeño de nuestro personal y estimular la permanencia de los mejores de ellos dentro del Sector Publico. las inversiones en infraestructura y equipamiento o la discusión respecto a lo que corresponde al ámbito público o privado en salud. motivaciones y objetivos individuales. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS En el ámbito especifico de la Gestión de los Recursos Humanos del Sector se hace urgente la incorporación de nuevas herramientas y enfoques para abordar en todas sus dimensiones la administración del personal desde una perspectiva moderna e integral. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud PERSONAS Y ORGANIZACIÓN Las personas constituyen las organizaciones. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. De acuerdo con estos postulados. donde aquello dañado es un ser humano y quien lo repara también lo es. El haz de diferencias. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso. el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y particularmente la Administración de Recursos Humanos Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a las personas como personas -dotadas de personalidad e individualidad. destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar sus labores-. Lo anterior implica desarrollar políticas que refuercen en el personal el valor y el reconocimiento de su aporte.constituye el factor clave para el buen desempeño de la misión social de toda institución de salud. muchas veces desvían el foco de interés del cuidado de la salud como una actividad eminentemente humana. Esto significa introducir modificaciones sustantivas en las prácticas de gestión de recursos humanos en el sistema. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como los hospitales aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales a la vez que cada uno logra sus individuales La modernización y fortalecimiento del Sector Público de Salud pasa por una Política de Recursos Humanos que garantice el reconocimiento y materialización de vocación de servicio de los trabajadores. Sin embargo. Las políticas surgen en función de la racionalidad. Jefe Depto. no obstante pertinentes. El recurso humano -las personas. así como sus valores y los de la propia institución el uso eficiente de la infraestructura y equipamiento. el perfeccionamiento de los niveles tecnológicos y de las oportunidades de capacitación. es necesario reposicionar el recurso humano en el discurso y en la actividad de salud. en cuanto a aptitudes. En este aspecto vale la pena destacar que los establecimientos hospitalarios públicos no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros. Administrados Público Magister (C) En Administración y Dirección.Gestión de Recursos Humanos POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD: ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS Pablo Ortiz Díaz. es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. 292 . así como remuneraciones dignas para quienes se desempeñen en el. así como su sentido de pertenencia a instituciones de gran relevancia dentro de la sociedad.o como recursos -dotados de habilidades capacidades. actitudes. La preocupación por los avances científicos y tecnológicos. de la filosofía y de la cultura de los establecimientos hospitalarios en los que se desenvuel- ven. Lo ideal sería administrar a las personas como personas mejor aun.

tanto del sector servicios como del de formación del personal de salud y las asociaciones de personal. Es importante señalar que las políticas establecen el código de valores éticos de los establecimientos asistenciales y le permitirán dirigir las relaciones con sus trabajadores. En este sentido. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS En esta sección se hará un esbozo sintético de las principales políticas de recursos para el Sistema Nacional de Servicios de Salud que fueron elaboradas en el Ministerio de Salud. 1. el desarrollo en recursos humanos deberá estar orientado a asegurar la cobertura de los servicios. usuarios. Por último. a los usuarios. teniendo en cuenta los objetivos de la organización. en principio. la industria de medicamentos. relaciones laborales y otras. es necesario afirmar con vehemencia que la formulación y aplicación de directrices políticas de recursos humanos de salud tendrá necesariamente que considerar la participación de los trabajadores. posibilitando una discusión para la formación y ampliación de consensos sobre temas de interés colectivo. por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento revisar el documento editado por el Ministerio de Salud en julio de 1996. a todo nivel. las corporaciones profesionales. • Rediseñar el marco jurídico administrativo que regula las relaciones contractuales y los sistemas de remuneraciones en el sector así como las estructuras funcionales y orgánicas existentes La formulación de políticas y la elaboración de planes de intervención en el área de recursos humanos de salud tiene que ser el resultado de un conjunto de medidas cuya aplicación tenga repercusión sobre concepciones y alcances de las propuestas en salud y sobre el desarrollo de los servicios de salud. en esta área. etc. psicología laboral. será posible avanzar en el establecimiento y perfeccionamiento de canales de comunicación y negociación con las entidades corporativas -asociaciones.Texto de Apoyo: Unidad I El proceso de introducción de un nuevo modelo de gestión de recursos humanos implica: • Definir políticas explícitas de recursos humanos • Fortalecer la gestión del área mediante los aportes de la economía del trabajo. Se deberá optimizar la expansión del empleo público que genera el sector salud. sindicatos y consejos-. Básicamente guían a las personas para la consecución de los objetivos. los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades. proveedores. la orientación del desarrollo de las diferentes instancias del sector salud. sociología organizacional. la incorporación de personal deberá ser siempre 293 . el impacto de las acciones y la satisfacción del usuario y del trabajador de salud. Por ello. buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. La adopción del enfoque estratégica en la gestión de recursos humanos significa abarcar en este proceso toda la complejidad que le imprime la diversidad de actores y la oportunidad de desarrollar intervenciones de potencia transformadora. en la medida en que las decisiones modificaciones en recursos humanos afectan sus intereses. explican la insuficiencia y la inadecuación de la respuesta social a la situación de salud. en un trabajo coordinado con las autoridades y directivos del Sistema. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. se plantea como una necesidad creciente. tecnologías y otros insumos. en el manejo gerencial de los recursos humanos. a los trabajadores de la salud y a otros actores provenientes de distintos sectores.1. • Definir e incorporar a las instituciones del sistema un equipo multiprofesional de las diferentes disciplinas involucradas en la gestión de recursos humanos • Capacitar a los equipos directivos del sistema. El proceso de desarrollo de recursos humanos globalmente considerado constituye un campo que moviliza a los gestores. la determinación de las dificultades u obstáculos que. ya que desde la definición del sector hasta el desempeño de sus organizaciones depende del personal de salud Desde esta óptica. y los cuadros técnicos del mismo. Ello implica decir que la identificación de problemas de recursos humanos debe ser. tales como el financiero. Tamaño del Estado y expansión del empleo público en Salud. que son las razones y la finalidad de la gestión en el campo de los recursos humanos en salud. De este modo. Los temas relacionados con recursos humanos representan un componente crítico para delinear las políticas sectoriales. A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se implantarán. en función de objetivos comunes o por o menos concertados.

La complejidad. Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus trabajadores. así como la creciente incorporación tecnológica al sector. la estimación de demanda de prestaciones de parte de la población. Reclutamiento y selección del personal. 2. 2. Inducción y orientación del personal. Esta evaluación deberá ser un proceso formal. Definición de planes de carrera para el personal. la evaluación de cargas de trabajo. Investigación permanente del mercado del trabajo en salud. tanto en lo relativo a los deberes y tareas de su cargo. Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz requiere la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño adecuados. las potencialidades del personal para asumir una gama diversa de funciones y tareas y otros factores que permitan dimensionar de manera mucho más precisa las necesidades de personal de cada institución. Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técnico y administrativo. de manera de dar el máximo de transparencia e igualdad de oportunidades a los postulantes interesados en ingresar a sus dotaciones. tamaño y amplitud del quehacer de las instituciones del sistema hacen indispensable desarrollar métodos sistemáticos de definición de sus dotaciones de personal. prevención. 1. Una condición necesaria para lograr lo expresado es reconocer el hecho de que la administración del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado. el comportamiento de los agentes intermedios que afectan la disponibilidad de recursos. sino que compete a todos los ejecutivos y supervisores con personal a cargo. Estos métodos deben responder a criterios objetivos que consideren el desarrollo tecnológico de las unidades asistenciales. Compromisos de Gestión. técnico-profesional y universitaria.Gestión de Recursos Humanos sólidamente fundamentada en las actividades de promoción.3. en un proceso participativo.1. cuanto corno en lo que respecta a la transmisión de los valores y normas que inspiran el accionar del sistema público de salud. que orienten de manera clara las exigencias de rendimiento y calidad que se espera del desempeño de los funcionarios.4. Las entidades del sistema deberán ampliar sus fuentes internas y/o externas de reclutamiento de personal para la provisión de sus cargos. los sistemas de incentivos pecuniarios y no pecuniarios de éste. que permitan al personal visualizar expectativas claras de capacitación. En este sentido deberán poner especial en conocer las principales de variables tales como las 1 remuneraciones del sector salud.2. Tanto las Instituciones del Sistema como el Nivel Central deberá conocer las principales variables del mercado de trabajo específico en el cual se desenvuelven. el comportamiento de las entidades formadoras y oferentes de recursos. Desarrollo de estudios y metodologías para determinar necesidades de recursos humanos. recuperación y rehabilitación que realizan o planean realizar las entidades del sistema. Evaluación del desempeño. Desarrollo de estilos de gestión orientados a resultados. transparente. lo que impone desafíos importantes de perfeccionamiento de procesos de gestión de personas tales como: 2.3. así como contar con mayores alternativas que posibiliten adecuadas opciones para la selección de los mejores candidatos. Las entidades del sistema desarrollarán programas de integración del personal recién ingresado.5. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. 1. En este aspecto es deseable que las entidades del sistema definan. de manera de maximizar la contribución que éstos pueden efectuar al cumplimiento de la misión de la institución. progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización.2. tanto con los distintos equipos de trabajo como dentro de éstos con cada uno de sus integrantes. Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general. así como la particular organización que adopte el mercado local y nacional. en orden a hacer más expedito el proceso de socialización de los nuevos integrantes de los equipos de trabajo. 2. objetivos y transparentes. aspirando a conseguir una mezcla adecuada de mayor producción y mejor calidad. Las entidades del Sistema deberán tender a una óptima utilización de los recursos humanos de que disponen. equitativo y justo desde la perspectiva 294 . 1.

independientemente de su calidad contractual y de su ubicación en las plantas de personal.Texto de Apoyo: Unidad I de las personas. otorga a ésta un lugar preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema. debe destacarse el rol preponderante que cabe en esta materia los directivos y encargados de grupos de trabajo de nuestras instituciones. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La meta en esta materia es -en un escenario de gestión efectivamente descentralizada.2. habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimentaron durante la pasada década. los beneficios del sistema de bienestar. corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales. especialmente considerando el tamaño del sector.5. Calidad del Entorno Labor. fomentando la eficiencia. En nuestras instituciones las comunicaciones son esenciales.4. 4. tanto en cuanto trabajadores del sector como en cuanto personas con necesidades y aspiraciones particulares. La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia en el sector El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afectan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores.3. Desde la perspectiva institucional. beneficios o prestaciones que actualmente están operando. El acceso a la capacitación deberá ser equitativo para todos los trabajadores de la salud En este sentido. Capacitación. Los servicios de bienestar deberán optimizar las prestaciones económicas que brindan a sus asociados. Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bienestar a sus trabajadores. 3. respecto de su política general de remuneraciones que. Ello teniendo en cuenta que un número considerable de dependencias presenta condiciones físicas que son las mas apropiadas para el desempeño laboral. la orientación al usuario y el compromiso del personal con la misión del sector público de salud. También se deberán estimular procesos de capacitación en el marco de la educación permanen- 3.ligar las remuneraciones al desempeño funcionario y al mérito. actualizando periódicamente el conocimiento respecto a las necesidades y demandas de los trabajadores. Las instituciones del sector velarán por que sus trabajadores están suficiente y permanentemente informados respecto de sus derechos provisionales. 3. constituye una realidad que requiere ser transformada priorizando mejorías en los ambientes físicos directos y de apoyo al trabajo 3. También la carencia de lugares adecuados para descansar correr o cambiarse de ropa. la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores segun desempeño de modo de asociar incentivos a la evaluación 3. El bienestar integral no debiera entenderse como 295 . Sin embargo. todos los funcionarios de los organismos de salud tienen derecho a recibir capacitación. Planos y Sistemas de Bienestar y beneficios sociales.1. 4. Información y orientación al personal. considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector. La preocupación por la calidad del entorno laboral debe constituir un factor de permanente atención y para el cual es deseable un marco de amplia participación. así como sobre los deberes y responsabilidades que establecen las normativas de personal vigentes. la preeminencia de la política de participación impulsada por el Gobierno y el hecho de que un nivel apropiado de comunicaciones es consustancial a la democracia Las comunicaciones atraviesan por completo a todas y cada una de nuestras organizaciones y son responsabilidad de todos los trabajadores del sector. 3. sino como una función básica que desarrolla toda la institución y que debe buscar mejorar la calidad de vida de los funcionarios del sector. más allá de los servicios. Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garantizar un nivel apropiado de comunicaciones. sus derechos laborales. El Gobierno ha señalado. sin perjuicio de los beneficios personales a que ella dé lugar. Se deberá cautelar que el impacto de la capacitación vaya en beneficio del progreso de las instituciones del sistema público. Comunicaciones.1. una oficina o dependencia ubicada en el organigrama de la institución. con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable. Remuneraciones.

La incorporación de tecnología siempre deberá llevar asociada programas de capacitación que permitan su uso adecuado. en cuanto garante de la fe pública. destinados a producir cambios significativos en la transformación de actitudes y el desarrollo de valores éticos. El nivel central. tanto el Ministerio de Salud como sus Instituciones dependientes deberán disponer de registros actualizados de los individuos calificados para ejercer los roles técnicos y profesionales propios del área. Ello deberá involucrar procesos permanentes de reentrenamiento y adaptación tecnológica del personal. En este sentido. así como la mejor adaptación de las personas. se deberá hacer un balance entre esta alternativa versus la incorporación de personal ya capacitado. 4. la capacitación se debe considerar una herramienta útil para el mejoramiento permanente del trato entre los funcionarios y de éstos con el público usuario.1. las instituciones del sector deberán desarrollar sistemas de información de uso habitual para la toma de decisiones que aporten elementos para evaluar la evolución de indicadores de gestión relacionados con desempeño.Gestión de Recursos Humanos te en el puesto de trabajo. tales como el diagnóstico y análisis organizacional. quienes deben constituirse en legítimos líderes administradores de procesos de cambio. Ello hace suponer la existencia de problemas relativos al rol social de las mujeres. que inciden en el desempeño laboral de manera específica. rendimiento. como es la maternidad. Las instituciones del sistema deberán estar en condiciones de asumir con propiedad temas centrales del desarrollo organizacional. productividad. profesionales y gremiales del recurso humano que labora en el Sistema. profesionales y humanos Las particulares características del trabajo en salud exigen mantener bajo control la expresión de conductas de indolencia. planificación estratégica de servicios y de recursos humanos. 7. Sistemas de información para la gestión. Registro de profesionales y técnicos de salud. A la hora de tomar decisiones relativas a procesos de capacitación largos o costosos.2. culturales. la distribución de trabajadores por sexo. la jefatura de 5. Debido al rol social y regulador que le compete al sector público de salud. así como las características Sociales. en efecto. la crianza y cuidado de los hijos. rediseño de procesos y de estructura organizacional. el retiro de la Institución no es numeroso. En cuanto administradoras de recursos humanos. La especificidad del sector pública de salud. Las relaciones laborales al interior de las instituciones del sector deben tomar en consideración el gran número de trabajadores. La incorporación de tecnología al sistema deberá considerar siempre su impacto sobre los trabajadores. POLÍTICA DE EGRESO DE LOS FUNCIONARIOS El diseño de programas de egreso de los funcionarios que están en condiciones de jubilar constituye una materia que deberá ser abordada por las instituciones del sistema con una mirada cualitativa más que cuantitativa. Es importante destacar la alta feminización de las dotaciones del sector. factor que debe constituir uno de los elementos de juicio relevantes para decidir su adquisición. salud ocupacional y otros relevantes o pertinentes al adecuado cumplimiento de la misión institucional. Reentrenamiento y adaptación tecnológica. indiferencia. y estrategias de desarrollo de habilidades y valores de trabajo. procurando crear condiciones que permitan el máximo desarrollo del potencial y talento humano de sus trabajadores Especial importancia adquiere en este sentido el perfil de los directivos del sector. 6 2. si bien la cantidad de funcionarios que año a año enfrenta 296 . de manera que sirvan de base tanto para la proposición de nuevas alternativas legislativas como para la retroalimentación interinstitucional y la orientación a los niveles locales en estas materias.1. desmotivación y falta de compromiso. Esta situación debe ser enfrentada con anticipación. por su parte. diagnóstico y mejoramiento del clima laboral. 6. 4. POLÍTICAS DE CONTROL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6.3. operará consolidados de información que le permitan tener una visión global del desempeño de las instituciones del sistema. de tal modo que permita informar y preparar al trabajador respecto a las nuevas condiciones que le depara esta etapa de su vida. Desarrolla organizacional y adaptación a los procesos de cambio. POLÍTICAS DE RELACIONES LABORALES 7.

Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. El principio del respete mutuo. Las relaciones laborales deber constituir un continuo en la gestión del sector expresado en el tratamiento oportuno ordenado y regular de :los temas que conciernen a sus funcionarios. nuestros esfuerzos institucionales no lograrán un real impacto en todos y cada uno de los que esperan una respuesta a sus requerimientos de una mejor calidad de vida”. Costa Rica 1995.)Sin un compromiso fuerte. Política de Recursos Humanos. Establecer mecanismos de participación principalmente en las áreas de capacitación.3. 1996. PASCAP. en la medida que las aspiraciones y opiniones de los profesionales y trabajadores en general sean debidamente recogidas y consideradas.2..N. OPS Washington. metodologías e instancias de trabajo. Orientaciones de las relaciones laborales. CONSIDERACIONES FINALES Al finalizar el presente documento. Idalberto Chiavenato. • Establecer igualdad de condiciones para acceder a la información y participación en el ámbito de sus competencias. Desarrollo de Recursos Humanos. quisiera destacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las definiciones explícitas aquí señaladas. 7. una identificación profunda con el proceso de cambios y la decidida voluntad de ponernos al servicio de nuestros usuarios y la comunidad. • Establecer mecanismos de negociación con los gremios. Es necesario buscar alternativas que permitan hacer un cambio significativo en el modo de percibir las relaciones con los gremios. evaluación de desempeño. Julio 1996. Las relaciones laborales al interior del sistema deben fundarse en el principio del respeto mutuo lo cual debe expresarse en • Reconocimiento de las organizaciones gremiales del sector. D. Centroamérica y República Dominicana. En las instituciones del sistema deberá valorarse el diálogo como método adecuado de relación laboral la gestión institucional será más colaborativa y eficaz. Ello implica reconocer su existencia. 7.. mejoramiento del clima y ambiente laboral. por lo que cito textualmente los últimos párrafos del documento de políticas de recursos humanos en análisis: “Creemos positivamente que el desarrollo de los cambios que nuestro Sector requiere. respetarlas y validarlas como interlocutoras de los grupos funcionarios que representan. abriendo nuestras instituciones a la comunidad y adecuando dinámicamente nuestras estructuras a las demandas de modernización que el país exige. San José.S. Ministerio de Salud.C.Texto de Apoyo: Unidad I hogar femenina y otras problemáticas que exigen la definición de un perfil particular de relaciones laborales. La conducción de las relaciones laborales del sector deberá estar orientada a: BIBLIOGRAFÍA • • • • Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Salud» Dr Daniel López Acuña. significan un importante esfuerzo corporativo de parte de los ejecutivos y de los trabajadores. que posibilite potenciar y optimizar el aporte de nuestros recursos humanos.S. de modo de pasar de una situación donde los trabajadores son percibidos como problema a un modelo de relación donde éstos y sus entidades representativas son considerados parte de las soluciones. en el cual se han desarrollado una selección de los principales lineamientos de política en el ámbito de los recursos humanos para el S. Depto. Esto significa definir planes y cronogramas de negociación. • Dar igualdad de oportunidades a los gremios para la realización de sus actividades. La valoración del diálogo.4.. Publicación Técnica N° 37 OPS. y aspectos relacionados al bienestar social de los trabajadores. 297 . 7. Administración de recursos humanos Segunda edición. División de Planificación Estratégica. (.

ya que son ellos quienes administran la demanda de exámenes de apoyo de diagnóstico. administración en Salud entrevistó a representantes principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. Sin duda que esto pasa por establecer un conjunto de sistemas de información adecuados que permitan que los estímulos sean objetivos”. internalicen que éstos tienen usos alternativos y son limitados. especialmente en el caso de los médicos. Navarrete es partidario de que la formación continúe en las instituciones de salud. los incentivos para lograr que la gente se sienta atraída para incorporase al sistema y per- 298 . con la definición de planes de carrera. jefe de la división de Planificación Estratégica del Ministerio de Salud explica. La antigüedad debiera tener menor relevancia que la capacitación. integrante de la comisión de salud de la Cámara baja. Administración en Salud entrevistó a representantes de los principales ámbitos sociales interesados en el manejo de los recursos humanos en el sector salud. Asimismo su relación con las organizaciones de salud influye fuertemente en la eficiencia y la calidad de servicios de las mismas. El recursos humano debe concursar cada cierto tiempo para pasar a fases superiores y la condición debe estar en el mérito.Gestión de Recursos Humanos LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO Marcela Torrejón R. estima que una política de recursos humanos debe partir con la formación de éstos: “Yo creo que el enfoque de preparación de distintas especialidades de la salud debe ir cambiando con el tiempo. b) Resulta indispensable que los médicos. El diputado socialista. Sergio Aguiló. Marcos Vergara. Desde otra perspectiva. expresados en asignaciones específicas más allá de la antigüedad. considera que precisamente la gran debilidad del sistema de salud chileno es la falta de una política de recursos humanos que genere condiciones para aumentar la eficiencia. enfatiza. Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en la aplicación de una política de recursos humanos quede alguna manera sin te tiza los planteamientos anteriores. En forma esquemática entrega su definición de la política de recursos humanos que necesitaría el sector público de salud: a) Estabilidad relativa versus movilidad. el desempeño y la capacitación. A partir de su visión crítica. A fin de entregar mayores luces acerca de algunos conceptos y opiniones. En cuanto a sueldos. la evaluación de desempeño como elemento sustantivo. El resto del gasto también está relacionado con quienes trabajan en el sector. Aquí ha avanzado la gestión en salud pero eso no ha ido acompañado de una flexibilidad curricular. fármacos y licencias. el desempeño y la rigurosidad. gerente de Clínica Santa María. Nos toca de manera principal el tema de las remuneraciones. se refiere a cuáles debieran ser los elementos centrales de una política de recursos humanos en el ámbito de la salud. Sus reflexiones son relativas al sector público. el vicepresidente del Colegio Médico. en su condición de asignatarios de los recursos en salud. “Una política de optimización de los recursos humanos tiene que ver con el sistema de gestión de los mismos. procedimientos. su diagnóstico es peor: “Actualmente hay una depresión en el nivel salarial que hace que el costo oportunidad que tienen las personas para acceder al sistema sea muy desventajoso. A éste -señala.2 Cerca del 60% del presupuesto que el país destina a salud se ocupa en remuneraciones. No me parece conveniente la inamovilidad a secas. de tal modo que los profesionales mejor calificados en su área no tienen como primera opción el sector público”.le falta capacidad para lograr que el mundo médico y todo el personal se identifique con su misión: es necesario -dice rediseñar el actual sistema de carrera funcionaria. ni de un proceso formativo”. Pedro Navarrete. c) Existe toda clase de estímulos a la responsabilidad. Juan Luis Castro. Entregar mayores luces acerca conceptos y opiniones. “Tenemos que ver primero qué profesionales y técnicos estarnos formando hoy en día y luego qué es lo que requiere nuestro país en términos de recursos humanos para la salud”.

Tenemos un sistema de calificaciones que castiga por abajo a quienes quedan lista 299 . “pero hay cansancio y a futuro no podemos seguir así”. apunta desde el Ministerio de Salud el Dr. El rendimiento de los recursos disponibles. son distintos. en torno a los problemas reales que deben resolver los servicios” INCENTIVOS El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no existe un sistema de incentivos adecuado. Insta a atender las señales de advertencia e insiste en que los avances no pueden producirse sólo como consecuencia de un conflicto.3% del presupuesto sea para salud y que el impuesto que pagan los chilenos por la salud en forma de cotización sea cobrado por el sector privado”. Al menos así lo presenta el gerente general de la clínica Santa María. “Son ellos los que tienen que configurar procesos productivos que puedan incorporar mayor eficiencia y reducción de los costos medios de producción cuando entregan servicios a la población y el tema de la productividad o el rendimiento es parte de ese proceso. El vicepresidente del Colegio Médico. saber porqué el médico actúa de una determinada forma”. pero a su vez éste permite conocer más a fondo la pers- pectiva médica. tampoco hay en la práctica una carrera funcionaria Si observamos al conjunto de los funcionarios del sector encontramos que una vez cada doce años un trabajador es promovido a nivel superior.. cuyo tema sea cómo atender mejor la demanda asignada. LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE RRHH Existe coincidencia en que una adecuada política de recursos humanos redunda en una mejor calidad de atención. “Puede medirse en cómo con los mismos recursos de una unidad se logra una mayor cantidad de prestaciones en el entendido que no se afecta la calidad de éstas. explica. pero no debiera ocurrir sólo de esta manera. los planes de bienestar. indica. la calidad del entorno laboral” En el esquema son principales la capacitación -la adaptación a los constantes cambios tenológicos-. en Chile es posible aumentar la eficiencia sin afectar la calidad. sino más sistemáticamente”. El enfoque en torno al tema de la productividad mas que normativo. Estamos trabajando para los mismos fines. Son los propios Servicios de Salud los llamados a incorporar los ajustes necesarios toda vez que sea posible detectar problemas de rendimiento”. sin embargo. de modo tal que no exista una optimización de la función administrativa por si misma. es un desafío de los propios sectores locales. El diputado Sergio Aguiló explica que la salud tiene características que hacen que la producción del servicio no sea comparable a otros bienes. A juicio del parlamentario. sino que ésta sea en función del apoyo médico. “Llevamos ya dos años trabajando con un programa de calidad en que yo diría que el gran input que se ha impuesto a la clínica es una mayor integración entre la parte médica y la administrativa. “Los estímulos deben estar planteados de acuerdo a una buena atención en que el norte principal sea el bienestar de los pacientes”. de información para una política de relaciones laborales. Los énfasis. Pedro Navarrete. aunque a los médicos no les gusta mucho esa palabra (. una adecuada política de egreso de los recursos humanos y control de gestión. es práctico. El sistema de calificaciones ha ido derivando hacia una situación en que cerca del 95% de los trabajadores es calificado en lista uno. considera que en los últimos años sólo ha sido posible mantener un cierto nivel de atención en el sector público gracias a la mística de su personal. Las experiencias en términos de calidad y productividad parecen ser menos traumáticas en el sector privado. quien propone un modelo basado en la preocupación por el usuario.Texto de Apoyo: Unidad I manecer en él. El sistema de calificaciones también aparece como un instrumento bastante inconducente: las personas que son mejor evaluadas no necesariamente tienen los espacios y las posibilidades de promoverse dentro de su carrera. Son también importantes las comunicaciones adecuadas. “Es insólito que el 1. señala el diputado Aguiló. Esto provoca falta de motivación y consecutivas tensiones para mejorar las rentas a través de mecanismos distintos. “Es un tema bastante complejo que sólo es posible resolver de cara a los problemas específicos que se presentan en la gestión a nivel local. Estamos partiendo del código de ética de los profesionales de salud”. Juan Luis Castro. porque el médico no está acostumbrado a trabajar con la semántica propia de los administradores o de los ingenieros. Marcos Vergara.) yo diría que en un primer momento es complicado. justamente porque esa calificación no tiene destino y no implica promoción alguna para los trabajadores. O sea. relacionada con sistemas de registros funcionarios y técnicos. Recuerda el movimiento de los médicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una señal de que cuando hay voluntad en la autoridad se consiguen cosas. Así es como hablamos de indicadores de productividad. lo que no impide constatar que faltan recursos financieros.

La fórmula que propone es introducir incentivos y premios al desempeño y la responsabilidad. el Gobierno envió al Congreso el proyecto de reforma a la ley 15. en relación al mérito y desempeño funcionario sobre una evaluación racional y distinta de la que hoy existe”. A juicio del diputado Sergio Aguiló una política de incentivos en el sector público no implica un cambio en la estabilidad funcionaria. El diputado Sergio Aguiló. Entonces nuevamente el proyecto de ley médica está descontextualizado” En cuanto a su contenido. farmacéuticos o químicos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer más eficiente el sistema público. especialmente en cuando a la titularidad en el cargo después de 10 años “Estamos hablando de un sistema de salud donde la mayor parte de los médicos tiene menos de 15 años de profesión. remuneraciones y calificación. ve que hay un entorno laboral tremendamente adverso para el funcionario que debe dar la cara estando tremendamente presionado. Creo que hay un ordenamiento necesario.. Esta situación genera angustia. conceptos de estímulos y para simplificar la composición de las rentas por vía de fijar un sueldo base que constituyera el grueso de la remuneración y sirviera para el calculo de asignaciones. pero hay que hacerlo desde el principia”. en los cuales se estableciera en principio una estabilidad relativa y no absoluta.Gestión de Recursos Humanos cuatro y deben irse pero que no premia por arriba a los mejor calificados. Se exige un nivel de trabajo para el cual no se entregan las herramientas necesarias. A lo anterior se suma -agrega Vergara. “pero tampoco queremos un sistema donde el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a criterios unilaterales. Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba marcado por un pecado original. sostiene. con la posibilidad de hacer cambios para que la institución no se sienta amarrada”. señala por su parte Juan Luis Castro. de la FENATS. estableciendo jornadas más flexibles. “Ojalá se pudiera poner el debate sobre la reforma del sistema de salud y no hablemos sólo de la ley médica. “La mejoría del entorno laboral tendría que ir acompañada de mejoras económicas oportunas. Para Juan Luis Castro es fundamental que la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criticas del público son por el trato que recibe. Tampoco estuvo de acuerdo con que el director del Servicio apareciera como empleador. molestia. de la gente de los consultorios. en tanto. de manera seria y permanente y en muchos casos no lo hace. pero que hasta ahora no han vista un proyecto de ley que entregue la perspectiva de la reforma de salud que requiere el país. Marcos Vergara aclaró: “Siempre hemos estado dispuestos a seguir conversando en torno al mecanismo a través del cual las personas se mueven a lo largo de su carrera”. “Lo negativo es que ha sido insuficiente la labor para consensuar con los gremios respectivos”. Debido a la oposición que despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar consensos el proyecto fue retirado en octubre recién pasado. pero en el sector público se requiere estabilidad y tal vez lo que hay que buscar es una intersección entre los dos polos: estabilidad. REFORMAS LEGALES El año 1995. la capacitación. agrega. pero también ha planteado que debe ser visto en el marco de un proceso más amplio de fortalecimiento del sector publico de salud (. pero si uno indaga. crítica permanente. acotó Juan Luis Castro. el Colegio Médico opinó que no estaba estipulada una verdadera carrera funcionaria. en que el que entra sólo salga jubilado o muerto.076 “Estatuto para los médicos cirujanos. Su aspiración es un nuevo trato. como hoy de alguna manera se puede estar dando”. 300 . “un nivel de discrepancias que no es pequeño El Colegio Médico ha estado dispuesto a entrar al debate sobre el tema. señaló Castro. debido a los plazos que establece. Creo que ahí está la gran diferencia: el sector privado no tiene por qué plantearse el tema de la carrera funcionaria.que las remuneraciones no están asociadas al mejor desempeño. La idea es que efectivamente el mejor rendimiento y los esfuerzos de perfeccionamiento sean reconocidos. Otra crítica fue que en el texto no se resolvía el tema de las remuneraciones médicas.) En el Congreso se nos ha dicho que los legisladores se han visto numerosas veces obligados a legislar bajo presión del Gobierno. decía Por su parte respecto de las criticas a la carrera funcionaria. consideró positivo que el proyecto planteara una carrera funcionaria en dos ciclos. el esfuerzo y la responsabilidad. “sin afectar substantivamente la naturaleza misma de la vinculación contractual en el sector público que es la estabilidad”. Desde el Colegio Médico hay algunas coincidencias respecto del diagnóstico y parte de la solución. “Nosotros no aspiramos a un sistema público donde se mantenga una inamovilidad laboral a ultranza. Frente a esta situación el Ministerio está transformando los sistemas de contratos. Respecto a las remuneraciones destacó incentivos positivos al desempeño. entonces me parece erróneo entregar incentivo de titularidad en un plazo tan largo”. el jefe de la División de Planificación del Ministerio de Salud.

El gerente de la Clínica Santa María. “Nosotros estamos absolutamente dispuestos a discutir la ley médica en la medida que se nos den los elementos para ver hacia dónde va la reforma al sistema de salud en términos organizativos. sino que es necesario manejar un hospital con indicadores que le permitan ser más eficiente. A juicio del parlamentario se impone una definición. Todos hablan de reforma. Con técnicas de gestión moderna. o si queremos acercarnos a una idea distinta de cómo financiar el sistema de salud. tal como ocurre en cualquier empresa. TRANSFORMACIONES DE FONDO Señala Vergara que para lograr transformaciones de fondo en el sistema de salud es fundamental resolver los marcos regulatorios de los contratos. No creo que con esto se corra el riesgo que se exija autogestión”. 301 . Pedro Navarrete piensa que los procesos de cambios en la gestión de recursos humanos y de reformas globales al sistema de salud público deben ir en paralelo. opina sin embargo que existe un temor infundado de parte de las autoridades que las lleva a probar en forma tentativa con los cambios. que no ocurre en otras partes del mundo. subraya. Juan Luis Castro. Es una discusión que no se ha dado”. porque reforma financiera aquí no se ha planteado. lo cual no quiere decir que el hospital público deba autofinanciarse ni que se privatice. más abierto y más transparente. para sacar los elementos que impiden un manejo más flexible. “Creo que lamentablemente el cambio que se requiere es drástico. Pero naturalmente podemos seguir conversando en torno a ese tema de modo de encontrar la mejor manera de lograr estas promociones de un nivel de carrera a otro”. “A nosotros nos parece que el sistema de concursos es más universal. mucho más dinámico que el que tenemos si nuestro aparato público arrastra el peso de las inflexibilidades de gestión” acota.Texto de Apoyo: Unidad I Afirmó que la transparencia en estos aspectos se logra precisamente a través de concursos abiertos con reglas claras y por todos conocidas y que el sistema de acreditaciones propuesto por el Colegio era menos transparente. ya que se reduce sólo a las personas que están trabajando en un mismo establecimiento. aunque no necesariamente en el tipo de reformas que corresponden. Yo esperaría que se vieran pri- mero esas temáticas. El diputado Sergio Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien divertido. que muchas veces no se pueden usar precisamente por el estatuto administrativo o la ley médica. Creo que tenemos que examinar seriamente si queremos que ésta sea la realidad que forme parte del paisaje de aquí al siglo 21. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de las reformas. pero cada cual tiene un concepto distinto y probablemente antagónico”. “No es posible pensar en un sistema mixto integrado.

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional 302 .

Unidad II Clima Organizacional y Solución de Conflictos 303 .

Gestión de Recursos Humanos 304 .

Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven. que no posee siquiera direccionalidad. aún permanecen inertes. en cada vez mejor el servicio. credibilidad y confianza en el público y los usuarios. otras organizaciones por el contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad. productiva y preventiva. • Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo inspirado en el corto. Entonces preguntamos. por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarrollar e implantar una cultura participativa. existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro.Texto de Apoyo: Unidad II RESUMEN Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas tendencias modernas de gestión gerencial. costos y utilidades. ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse un buen nivel de competencia? Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos importantes. sin programa de desarrollo a largo plazo. mediano y largo plazo. resistentes al cambio. • Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”. • Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo. Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud sino todas las personas que dirigen organizaciones. 305 . • Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual. y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo. se mueve por inercia. Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso. en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado. En el tercer caso estamos frente a una organización tradicional y disfuncional. creemos que la rentabilidad es el resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio. técnicocientífico y humano de su principal activo. no sabe lo que quiere. • Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud. integradora. displicentes e incapaces de concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y crecimiento sostenido en su desarrollo. • Focalización de energías en el “Saber Hacer”. ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER? Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente agradable para trabajar. es poco o nulo el esfuerzo de poder satisfacer al cliente externo. tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc. sentido de orientación. a esta reflexión la denominamos “trascendental existencial”. y si a esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal. depositando su confianza en la suerte. dirigido a la comunidad. si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal activo y ventaja competitiva. con un paradigma perdedor y con la única esperanza de no verse desplazadas por otras.

Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo que tu debes fomentar. el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas. comunicación y toma de decisiones preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc. optimizar la producción y la eficacia de la organización en su conjunto. Veringa. a través de políticas de personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores. fortalecer el trabajo en equipo. criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conocimientos en los temas de clima organizacional. nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización. describen además las características. las necesidades y motivaciones más relevantes. los procesos organizacionales. los sistemas de evaluación. Edgar Eslava Arnao 306 . En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e influye trascendentalmente en el éxito organizacional. Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo. Los autores Luc Brunet. • Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración” • Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comunidad.Gestión de Recursos Humanos Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitudes y comportamientos individuales y grupales al personal. incrementar la capacidad técnica y humana. • Liderazgo centrado en el cliente interno y externo. Robbins. este aspecto. • Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud. remuneración.. Elaborado por: Lic. trabajo en equipo y solución de conflictos.

individual o de grupo. el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus superiores. presentados en la traducción de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen. reviste una importancia particular. El responsable en administración de personal o el consejero profesional en la materia encontrarán en el mercado de cuestionarios psicológicos. los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organización como la estructura. en primer término. son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya versión más popular es la de Likert (Likert Organizational Profile). los tipos de recompensa que se les otorga.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2A DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Brunet.53 RESUMEN Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema. Ahora se trata de analizar la naturaleza de estas variables. del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales. Así. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para constituir la percepción del clima. una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organización estudiada. produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Hemos visto anteriormente. Trillas. los que se pueden conseguir. en segundo término. Lo que sigue nos hará ver. en la teoría de Likert. la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional. Luc En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES Edit. la consideración. el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto. 1992 Pp: 39 . Es conveniente hacer notar que existen en el mercado muy pocos cuestionarios elaborados por mexicanos. la estructura y los procesos organizacionales. La figura 3. Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos individuales y grupales. México. a su vez. y. las principales variables implicadas en la compo- sición de un clima organizacional. los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización. El clima 307 .1 presenta la forma en que interectúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los grupos. Aquellos que están disponibles. el examen de las características de los cuestionarios así como las principales dimensiones que se estudian generalmente. para crear un clima organizacional que.

COMPONENTES Comportamientos Aspecto individual • actitudes • percepciones • personalidad • estrés • valores • aprendizaje Grupo e intergrupo • estructura ·• procesos • cohesión • normas y papeles Motivación ·• motivos ·• necesidades ·• esfuerzo ·• refuerzo Liderazgo • poder • políticas ·• influencia • estilo RESULTADOS CLIMA ORGANIZACIONAL Estructura de la Organización • macromediciones micromediciones Rendimiento Individual • alcance de los objetivos • satisfacción en el trabajo • satisfacción en la carrera • calidad del trabajo Grupo • alcance de los objetivos • moral • resultados • cohesión Organización • producción • eficacia • satisfacción • adaptación • desarrollo • supervivencia • tasa de rotación • ausentismo Procesos organizacionales • evaluación del rendimiento • sistema de remuneración • comunicación toma de decisiones organizacional también es un fenómeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de los empleados. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organización. los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea. (SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 3. El clima está entonces formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adminis- 308 . la resistencia a la presión. la personalidad. desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja. como las actitudes. Así un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe. las percepciones. En otras palabras si las características psicológicas personales de los trabajadores.1. [6]).

por ejemplo. También vimos que lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima. Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. es decir de medir la distancia entre el clima actual y el clima ideal. está bajo la influencia de numerosos estímulos que provienen del medio organizacional. se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). Cuanto más permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organización estudiada. Solamente a partir de ese momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido. la deducción basada sobre esta sola medida conduce generalmente a conclusiones erróneas sobre todo porque no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima. DIMENSIONES DEL CLIMA Anteriormente vimos que la definición común aceptada del clima organizaciones es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie de características presentes en la organización. es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. por supuesto. la calidad de un cuestionario reside en el número y el tipo de dimensiones que mide. Lo que es importante. Mucha veces. es una validez de concepto. Conviene subrayar que las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen. que constituye en cierta forma una especie de microsociedad (un sistema social). Sin embargo. más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. sobre los cuales ellos deben indicar hasta que punto están de acuerdo con esta descripción. los empleados pueden influir sobre las decisiones que les afectan directamente. Así. utilizando cuestionarios como instrumento de medida. b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales). indica las dimensiones que necesitan una intervención de parte de la dirección para mejorar la percepción del clima. Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los cuadros de investigación que se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organización. Esto quiere decir que para cada una de las preguntas. permite ver hasta que punto el interrogado está a gusto con le clima en el que trabaja y. los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones. la organización. el comportamiento de los individuos en una organización. La investigación del clima de las organizaciones. Por esta razón. algunas veces. se encuentran en estos cuestionarios escala de respuestas de tipo nominal o de intervalo. es saber como vive el clima de su empresa el empleado. está caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. En general. es la percepción individual de los estímulos. que éstos evalúen el clima organizacional en función de dos objetivos a la situación actual y la situación ideal. el cuestionario escrito. En efecto. las empresas escolares y las compañías de seguros. su validez es sólo aparente y. algunas veces. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. El elemento crucial. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para empresas particulares como. En efecto. el interrogado debe indicar cómo percibe la situación actual y también cómo le gustaría percibirla idealmente. a los que responden.Texto de Apoyo: Unidad II tración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluación del clima de su organización. En general. CARACTERÍSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es. en este punto. cuanto más altas sean la tasa de rotación y la tasa de ausentismo de una empresa. Esta visión o esta forma de hacerlo. recientemente algunos cuestionarios han franqueado con éxito este obstáculo. Lo que cuenta es la percepción del individuo. Los resultados observados pueden no estar relacionados con el clima existente. más eficaz será. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados preguntas que describen hechos particulares de la organización. Sin embargo. la forma en que éste interpreta y analiza su medio es la que determinará sus reacciones. Por ejemplo: En una organización. Así. también. frente al universo cambiante de las empresas. los datos de 309 . En efecto.

2. Responsabilidad. Naturaleza de los procesos de influencia de interacción. Riesgos y desafíos. Estructura organizacional. 3. 3. nuevos empleados. Riesgo. Conflicto 4. 3. Espíritu de trabajo.1. 4. Estructura organizacional. Nivel práctico concreto. 8. Apoyo proveniente de la dirección. 6. Apertura de espíritu. Conflicto. Métodos de mando.Gestión de Recursos Humanos CUADRO 3. 4. Relaciones sociales. 1. 5. control. 1. Responsabilidad. 2. 3. Normas. 4. Centralización del poder. 3. Apoyo. Fijación de los objetivos o de las directrices. Competencia eficacia. Cooperación contra 2. 2. 6. 4. 5. 5. 2. Formación y desarrollo. 5. 4. 3. Confianza. Moral de grupo. 2. Orientación de fines. Likert9 Payne et al14 1. Control. Procesos de 7. 7. 2. Espíritu de trabajo. Gavin5 1. Impulsividad. Naturaleza de los procesos de comunicación. Litwin y Stringer11 Meyer12 1. Conformidad. Responsabilidad. Recompensa. Obstáculo. 1. 5. 4. Intimidad. Recompensa. 3. Grado de compromiso del cuerpo docente. 4. 3. Halpin y Crofts7 1. 2. Satisfacción. Normas. 5. Consideración. Espíritu de trabajo. Posibilidad de cumplimiento. 4. Cohesión entre el cuerpo docente. Estructura organizacional. 2. 6. Toma de decisiones. 4. Obstáculos o trabas. Interés por los cooperación. 5. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento Pritchard y Karasick15 1. 2. Lawier et al8 1. 2. Friedlander y Margulies4 1. Consideración. Estructura organizacional. Steers17 1. Tamaño de la organización. Schneider y Bartlett16 5. Estructura organizacional. Confianza y consideración de parte de los administradores. 5. 5. 3. Recompensa. 4. Independencia de los agentes. Tipo de organización. 5. 7. Claridad organizacional. Complejidad sistemática de la organización. Acento puesto sobre 6. Riesgo. la producción. 2. 310 . Actitud. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Forehand y Gilmer 1. Naturaleza de las fuerzas de motivación. Autonomía. 8. 3. Empeño. Recompensa. Estilo de liderazgo. Refuerzo 3. 6.

que 311 . los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización. Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante cuestionarios. los que se usan comúnmente. También hay que hacer notar varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. es posible obtener una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administración. hay que mencionar la polémica acerca del estilo de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del clima. Las características de los procesos de toma de decisiones. El número de dimensiones que se encuentran. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. 8. Estatus 9. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta en 20 puntos. remuneración. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices. Por otra parte. hace algunos años. Las características de los procesos de comunicación. 6. Estructura 6. Apoyo base que utilizan numerosos investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales. el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las políticas. La planificación así como la formación deseada. Por el contrario. 6. así como la manera de ejercerlos. Las características de los procesos de influencia. Apertura contra rigidez. Flexibilidad e Innovación.1 presenta cierto número de dimensiones propuestas por los investigadores. Las características de los procesos de control. 9. 8. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa. Relación entre organizacional. Las características de las fuerzas motivacionales. Nivel afectivo de las relaciones con la dirección. 7. 11. Competencia y flexibilidad organizacional. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. cuya teoría se presentó anteriormente. Es de notar que el cuestionario original del Likert. DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS Ahora vamos a ver los principales cuestionarios. Estatus y moral. El instrumento más frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo. es bastante largo de responder y puede presentar dificultades de interpretación para los empleados con poca escolaridad. es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en este cuadro. Importancia de la producción. rendimiento y riesgo. apareció una versión abreviada (18 puntos) de este cuestionario que parece ser una alternativa válida sobre todo porque está contenida en una sola página. 10. Niveles de ambición de la empresa. Comúnmente se acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de una organización. Centralización. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. Estos cuestionarios miden la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: Los métodos de mando. Las características de los procesos de planificación. así como las dimensiones que éstos cubren. las cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados. Reconocimiento y retroalimentación. en conjunto. el criterio de permanencia relativa sería apropiado para su definición. no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. Sin embargo. En efecto. 10. El cuadro 3.Texto de Apoyo: Unidad II 6. Seguridad contra 7. 7. El perfil de las características organizacionales.

Esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos. Otro cuestionario interesante es el desarrollado por Pritchard y Karasick en 1973. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función de 6 dimensiones: Estructura. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho. descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual del clima organizacional. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.Gestión de Recursos Humanos puede responderse fácilmente e interpretarse bastante rápido. las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. Esta dimensión se apoya en el grado de autonomía que viven los empleados en su trabajo. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo. en el interior o el exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores. Se puede utilizar este cuestionario. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Schnedider y Bartlett. Motivación. Esta dimensión se refiere al grado de satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo. Remuneración. formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6 dimensiones que son : El apoyo patronal. Los conflictos interagencias. Tolerancia al conflicto. La autonomía de los empleados.) Rendimiento (remuneración). Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados. en otros términos. sentirse su propio patrón. conozcan el material que está a la venta y acaparen nuevos clientes. Conflicto y cooperación. Flexibilidad e innovación. ¿Hasta qué punto están los superiores interesados en le progreso de sus agentes. de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización. Esta dimensión se refiere a grupos de individuos. Apoyo. La ejecución de este cuestionario comprende 80 preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que se enumeraron anteriormente. Sentimiento de autonomía. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización. Relaciones sociales. los beneficios sociales. etc. según el punto de vista de sus mismos autores. Esta dimensión se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos agentes de seguros. El grado de satisfacción general. 312 . Estructura. en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espíritu amistoso de cooperación? La estructura. Aquí se trata de la contingencia rendimiento/remuneración o. de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. En 1968. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización. Esta dimensión analiza de que manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios. completas. Centralización de la toma de decisiones. Esta dimensión cubre las directrices. como un instrumento de selección que permite elegir individuos cuya percepción del trabajo por realizar y de la organización encaje bien con la percepción que tienen los empleados de su organización. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias. Responsabilidad individual. Remuneración. Riesgos y toma de decisiones. La implicación con los nuevos empleados. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones. Percepción de las obligaciones. Estatus. dos autores estadounidenses. Las 11 dimensiones que se encontraron son las siguientes: Autonomía.

Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos. Este factor se basa en el grado de autonomía. Espíritu. Este instrumento de 64 preguntas está compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y 4 en el comportamiento del director de la escuela. Esta dimensión mide hasta qué punto la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar decisiones. Esta dimensión mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. escolares). Estas dimensiones son las siguientes: Desempeño. Esta dimensión se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la dirección para controlar a sus empleados. de iniciativa y de responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo. La cohesión. Intimidad. Esta dimensión se refiere a la atención prestada por parte de la dirección 313 . Recientemente. Autonomía. Actitud distante. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en función de 5 dimensiones: La autonomía. un instrumento destinado a medir las características globales de una organización. La consideración. Esta dimensión se apoya en la cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo. Misión e implicación. con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al personal docente.Texto de Apoyo: Unidad II Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. susceptible de ser utilizado en la mayoría de las organizaciones (privadas. Bowers y Taylor elaboraron. La estructura. Presión. Esta dimensión mide la implicación personal del personal docente en su trabajo. Este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los empleados. Moos e Insel elaboraron un cuestionario. Consideración. el clima organizacional y la satisfacción. Innovación. Esta dimensión mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su trabajo. El clima organizacional se mide en función de 5 grandes dimensiones: Apertura a los cambios tecnológicos. Esta dimensión se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados. Esta dimensión se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal docente. Este factor se refiere a la implicación y participación de los empleados en los objetivos de la organización. Esta dimensión se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su personal docente de la manera más humana posible. Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en función de las 10 dimensiones siguientes: Implicación. Recursos humanos. Grane elaboró un cuestionario del clima adaptado a las empresas escolares. Confort. Control. Este instrumento. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores. Importancia de la producción. Claridad. públicas. Esta dimensión se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. llamado Survey of organizations Mide las características organizacionales en función de 3 grandes variables: el liderazgo. Cohesión. Obstáculos. Esta dimensión se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. Esta dimensión se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados. Esta dimensión se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de su director. Esta dimensión evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo. titulado The Work Environment Scale. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo. Esta dimensión se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela. Esta dimensión se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes que entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores. Tarea. Confianza.

Tipo de recompensa Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción. Esta dimensión incluye la responsabilidad. 314 . Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores. Esta dimensión evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso. primordialmente deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos las cuatro dimensiones siguientes: Autonomía individual. lo que quiere decir que existen dimensiones comunes del clima entre las señaladas por los investigadores. Grado de estructura que impone el puesto. Consideración.Gestión de Recursos Humanos al bienestar de los empleados en el trabajo. Sin embargo. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección. Entonces. poco importa el cuestionario que el especialista en administración utilice para evaluar el clima de su organización. Motivación. Parece que el número de dimensiones del clima que se cubren varían de un autor a otro y algunas de éstas parecen confirmarse. de la manera más global posible. la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. en la medida en que un cuestionario incluya más preguntas o características relativas a las dimensiones precedentes. para evaluar el clima de una organización. los más importantes. el clima organizacional tal y como lo viven sus miembros. Toma de decisiones. mejor será su capacidad para poder delimitar. Esta dimensión se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Comunicación. agradecimiento y apoyo. Acabamos de ver algunos de los principales instrumentos de medición. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto poder de decisión.

Para fines de análisis estadístico y epidemiológico se puede estar viendo un grupo. los individuos. siendo una vez más necesario conocer algunos conceptos. Ana María En: Manual de Recursos Humanos en Salud. automáticamente pasan a asumir características de grupo.1996 RESUMEN La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensable para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comunidad usuaria. OPS – OMS – Fundación Kellogg . en este tipo de construcción hay poco de colectivo. solo se tiene un conjunto de personas. Raciocinio sistemático. pero los resultados de su trabajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas asumen o no su condición de grupo. de que los grupos pueden ser establecidos por un acto formal. Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de objetivos de la organización. pero el 315 . Una determinación superior coloca juntas una serie de personas. implica también la noción de trabajar en grupo. profesional y de cooperación conjunta. Un grupo puede ser definido como la asociación de dos o más personas. o ser de la misma generación. expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a servicios de mayor eficacia. Un estereotipo frecuente es el de que. por compartir una sala. desde aquellos directamente vinculados a las ciencias exactas. tomando acciones y decisiones más aceptables en conjunto. necesitando de conocimientos muy diferentes. entre otros. haber sido contemporáneos en un curso. Naturalmente. De hecho. letras. excepto que se trata de más de una persona. hay ocasione en que ve un trabajo simultáneo de personas sobre un objeto. dominio personal. modelos mentales. TRABAJO EN EQUIPO: ¿LA HOMOGENEIDAD O LA HETEROGENEIDAD? El mito del trabajo colectivo en salud Una de las cuestiones más frecuentes en el discurso de los profesionales de la salud que se consideran avanzados es la del trabajo en equipo. derecho. así mismo como regla clave de integración personal. El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas. previniendo contingencias y situaciones que puedan afectar el trabajo colectivo. Pero de ahí a asumir que todos estos conocimientos se transforman en objeto común de trabajo. que se ven como tal y esto influye en una serie de percepciones corrientes. Discutir en equipo. mas administrativamente. filosofía.Texto de Apoyo: Unidad II LECTURA N° 2B TRABAJO EN EQUIPO Malik. la distancia es grande. causando una serie de mal entendidos. economía y administración. el área de la salud debe ser percibida como multiprofesional por excelencia.

En verdad. en el cual haya un cirujano. asistente (s) anestesista. el mantenimiento de este equipo y su perfeccionamiento El equipo no necesariamente se restringe al acto operatorio. todos trabajando juntos. sea del tipo que sea. cuando cada categoría profesional busca garantizar su espacio a costa de las diferencias que presenta en relación a las demás. el trabajo colectivo continuará siendo encarado como un mito. uno de los objetivos. Existe. siendo necesaria la participación de otros profesionales. El responsable por la utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas. La verdad es que. existen una serie de características que ayudan a definir un grupo. Todo esto ofrece al analista de recursos humanos de la organización la oportunidad de percibir de hecho lo que es visto como relevante en una determinada circunstancia desde tareas hasta individuos y principalmente. Asimismo. la posibilidad de que. En este caso. más no tendrá ninguna consecuencia substantiva si no hubiere de hecho un cambio en la cultura externa a las organizaciones prestadoras de servicios de salud. Otra alternativa es que exista de hecho un equipo. ellos existen tanto en función de la naturaleza humana como del diseño organizacional. Hay casos en que algunos cirujanos. más no es viable imaginar que no haya preferencias. individual o colectiva. debería ser parte de los objetivos de los trabajadores de salud. en este equipo puede ser. puede ocurrir que ellas aprendan a trabajar colectivamente en busca de un objetivo común respetando sus idiosincrasias. obligando a que los profesionales menos conocidos se esfuercen por justificar su espacio. ayuda a responder a las necesidades sociales de los trabajadores en las organizaciones. usuarios frecuentes de la unidad. además de la realización de las cirugías propiamente dichas. Esta postura representa lo opuesto a la actitud tradicional de buscar centrarse en el aumento de especialización en su propia área de actuación. aunque estos sean menos especializados de lo que se desea. En el área de la salud. también ocurrir que las personas simplemente desempeñan sus tareas. Por ejemplo. existentes. Lo mismo puede ser dicho en el sentido de identificar las categorías de las cuales se tiende a esperar que sus miembros sean tratados como trabajadores comunes y las que son visitas como diferenciadas. en esta unidad. instrumentador. sin embargo. idealmente. Puede. negándose al progreso de los demás campos de conocimiento que tal vez venga a disminuir su dominio sobre una parte de la salud. quedando claro quiénes son los pares y quienes son «los demás». Es imposible que el cirujano consiga hacer solo una operación. o aquellas cuyas desobediencias en relación a las normas organizacionales y los pares tienden a encubrir. esforzándose por mantener una unidad y una meta claramente definida. dirigidas a la formación de los trabajadores. por personas estén actuando juntas en los mismos días y. la tarea para la que haya sido estructurado. sin importarles cuáles son las necesidades reales de sus colegas. grupos El grupo y su organización Es conocido el hecho de que el grupo. Estas preferencias podrán o no ser respetadas. Para la realización de la actividad quirúrgica hay una serie de trabajadores asignados para el centro quirúrgico. ¿cómo esperar cualquier reconocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar conocer el proceso de trabajo y cómo él puede ser potencializado a partir de las contribuciones de cada lógica y de cada instrumento de otras profesiones y especialidades. en relación a los «colegas» la diferencia tiende a ser transparente. el objetivo sería llegar al final del turno de trabajo. mientras que si su prioridad fuera apenas secundaria. independientemente de haber reglas escritas sobre su distribución. se cree que cambiar el término «paramédico» por «profesional de la salud» puede satisfacer algunos de estos trabajadores. O sea. Los grupos formales tienden a satisfacer resultados más restrictos y aquellos de carácter informal responden a las necesidades de relaciones no planeadas. A partir de ésta es posible definir las habilidades que deben estar que se tomen en cuenta las personas o 316 . debería de proveer según las necesidades. trabajadores nos habilitados y experimentados pueden ser destacados para ella. por lo menos los perfiles profesionales que son parte de él. Eventualmente de acuerdo con las relaciones establecidas entre las personas. De hecho. La complejidad de la tarea tenderá a ser uno de los grandes determinantes de la manera por la cual las personas serán seleccionadas. Si esto se hace aún durante la ejecución del propio trabajo en salud.Gestión de Recursos Humanos objeto real puede ser confundido. en este caso. prefieran claramente una de las salas. principalmente si fuere combinado en concepto de complejidad con el de prioridad: una tarea de alta complejidad y vista como tal debería consumir el trabajo de los profesionales de mayor competencia de la organización.

las personas también consiguen dejar claro para los componentes de su grupo cómo se sienten en relación a él y esto tiene implicación inmediata en la cultura de la organización. es contribución. una vez que ésta es descompuesta en diferentes subtareas. se vuelve a la constatación de las consecuencia en que el grupo demuestra al individuo si está o no contento con su actuación (y opiniones) y viceversa. Existen mecanismos formales de comparación (frecuentemente aquellos mismos que se ocupan de su formación). su desempeño y su comportamiento). La verdad es que. en caso de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realizar alguna tarea interna). En verdad. Al mismo tiempo. en la organización siempre es necesario estar alerta para estas tres dimensiones: el individuo. • Aquellos que prefieren envolverse menos con el trabajo. De la misma forma hay quien cree en consenso y quien considera que esto es simplemente una forma intermediaria de compromiso. hasta disponibilidad de técnicos calificados en presupuesto. Una de preguntas que cabría hacer sería. independientemente de aquello en que creen. • Quien actúa de enlace entre el grupo y los demás componentes de la organización. todas las opiniones deben ser consideradas válidas a priori. porque ambas se pueden observar constantemente. o el presupuesto no es nada más que un procedimiento burocrático. Frecuentemente. como buen portavoz. pero también se puede considerar imprescindible disponer del derecho de concordar o de discordar siempre que parezca necesario. formalmente indicados o no. se puede percibir que. Otro aspecto importante de la definición de un grupo tiene que ver con quién es parte de él quien no. (De hecho. • Los que traen al grupo las novedades. son frecuentemente descritos otros miembros del grupo. Para algunos. Respetar la opinión ajena puede parecer muy normal. • Aquellos que mantienen elevada la moral. sea que se trate un grupo interno o interesados sea que se trate de un grupo interno o independiente de la organización. Por definición se espera que un grupo tenga un coordinador. mas en la práctica puede ser difícil. si se acepta que las divergencias de opiniones son normales ¿cómo es posible no aceptarlas? En este caso. independientemente de quién las emita y de cuáles sean sus contenidos. reales o imaginarias del exterior. en esta misma línea de raciocinio. 317 . a su vez.Texto de Apoyo: Unidad II Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto anual de una organización no participa ninguna persona autorizada a tomar decisiones. pasando por la necesidad de ocupar funcionarios intermediarios. es la de que cada grupo tiene a alguien encargado de sistematizar los trabajos y sus resultados. en las reuniones para definir el programa de acción de una organización. a aquel que asume el deber de garantizar el derecho de la palabra a todos los miembros del grupo. aunque todas las opiniones merezcan ser oídas. asumen el papel de liderazgo. Una de las cosas más fáciles de observar es que el grupo demuestra con mucha facilidad y claridad al individuo o si está o no satisfecho con su comportamiento o su trabajo. La influencia de esta condición se verifica en el desempeño de la tarea organizacional. que a su vez son realizadas por las personas y por los grupos. etc. implica considerar que algunas personas irán a tener comportamientos socialmente aceptables y políticamente correctos. o el trabajo del grupo no será la determinante más importante para las decisiones del presupuesto. El concepto de hipocresía. cabe el papel de coordinador. lleve el tiempo que lleve. Otra característica. Aún existe otra característica para la comprensión de los grupos: aquella de que se trate de un grupo compuesto con el objetivo de realiza alguna tarea interna. entretanto. Idealmente. este tipo de solución es semejante a la interpretación del resultado “gana-pierde” de conflictos. interesados en cumplir plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo junto al ambiente externo (u organización. Aceptar el término “optimismo” les imaginar que las personas se disponen a invertir en el crecimiento de los miembros del grupo. mereciendo ser aceptadas sin prejuicios. Decir que una de la hipótesis es mas correcta que otra puede parecer exageración. con la función de obtener la opinión de todos los participantes. • Los que. hay personas que asumen que discordar es estar errado y se comportan como si esto fuese real. entonces ¿por qué montar un grupo para la realización de esta tarea? La respuesta a esta pregunta solo puede ser encontrada en cada situación particular. mas puede variar desde el aceptar las presiones de los trabajadores para participar de los procesos decisorios. con miras a obtener otros lucros. se acostumbra a crear grupos en los cuales se juntan personas que piensan de manera diferente. cualquier discrepancia de sus opiniones es violencia. Por la vía de lo informal. para otros. mas los informales tienen utilidad de reflejar la realidad. Sin embargo. En verdad. pues se refleja en la manera por la cual se dan las relaciones.

notoriamente las de nuevas ideas y nuevos conocimientos. una vez más se trata de manipulación o de usar el grupo para justificar algo. En otras situaciones. de nada sirve a la organización formar grupos y éstos tomar decisiones si no les es atribuida la autoridad para tomarlas o implantarlas. generados por algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una serie de otras. un desperdicio de tiempo. instan en presentar opiniones contrarias a la de su coordinador. En caso de que los miembros del grupo hayan participado proceso decisorio. hay una pérdida de tiempo. o al menos que haya una clara intención de conquista de poder por el grupo. Para muchos. siempre hay otras alternativas. De hecho. Hay otros grupos que son formados básicamente por el hecho de que sus miembros acostumbran a abstenerse de expresar su opinión. de nada sirve que un grupo de trabajadores defina un nuevo salario mínimo. se verifica que hay grupos que se organizan de la misma manera por la costumbre que tienen las personas de trabajar juntas y sentirse contentas con así hacerlo. el trabajo en grupo termina por redundar en pérdida de tiempo y de objetivos. lo que ciertamente no es verdad.. O sea. En verdad. eventualmente él busca nuevos puntos de vista respecto a los asuntos sobre los cuales deberá decidir. tal vez frente a las instancias de autoridad. Sin embargo. Su composición para esta finalidad debe prever trabajadores considerados portavoces eficaces de las diferentes del unidades organizacionales. Esto significa que las decisiones que debían ser tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo será el de ratificarlas. En este caso. puede ocurrir que esos asesores quieran continuar en su posición organizacional y. dirán cuales son las deliberaciones que serán tomadas. pero que no traen ideas nuevas. pues obliga a traducir y de objetivos. A mismo tiempo. Hay jefes que convocan reuniones con una agenda y. La discusión del papel de la autoridad condescendiente retoma el asunto de la descentralización. independientemente de esta visión optimista. su compromiso en la aceptación de las decisiones será con mayor empeño. se debe pensar ¿en qué circunstancias tiene sentido optar por una modalidad colectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo sirve para todas las situaciones es aceptar que existe un modelo único que puede caber en cualquier hipótesis. 318 . sin que la dirección o aquellos que tienen la autoridad para deliberar sobre esta cuestión les haya solicitado opinar o delegado la decisión. cuando se les pregunta. Aunque se esté buscando participación. realmente. de hecho. En caso contrario. es ingenuo pensar que cada vez que una persona tenga la oportunidad de opinar estará participando. así que una persona sea capaz de cumplir la tarea de manera satisfactoria. hay quien diga que no seguir este ritual es lo que sería. los grupos toman decisiones y después tratan de convencer a la organización de su acierto. una de las funciones del grupo. es tomar acciones y decisiones más aceptables para su conjunto. pues se gastarán horas de trabajo de una serie de profesionales para hacer algo ya realizado. generalmente está relacionado a usar el argumento del trabajo colectivo como disculpa para una actitud homologatoria. que puedan diseminar adecuadamente las nuevas determinaciones. Es posible que. sus resultados tenderán a ser mejores en el caso que pueda contar con más conocimientos y otros diferentes puntos de vista sobre el mismo asunto. en el área de la salud. una de las grandes justificativas para el grupo. delegar una tarea a un grupo significa percibir que el conocimiento necesario para realizarla está disperso entre diferentes personas. ciertamente. se puede correr el riesgo de poner en un grupo elementos cuyo gran mérito es la juventud o la inexperiencia. Cuando hay un dirigente que se dispone a formar un grupo asesor. existe una serie de preconceptos al respecto. en distintas áreas de la organización o hasta de organizaciones diferentes. Esto puede llevar a que algunas de las condiciones ideales para su utilización sean cumplidas.Gestión de Recursos Humanos El grupo como instancia de cooperación Una de las grandes preguntas a responder cuando se comienza a hablar de trabajo de grupo en cómo justificar esa opción. Así. En otras circunstancias. Esto. y no los asuntos respecto de los cuales habrá una discusión. Hay un problema ético en no esclarecer si la instancia es de decisión o de legitimización. En verdad. pues se corre el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no fuere legitimada en instancias colegiadas. bajo el punto de vista de la organización. pues obliga a traducir cualquier idea a diversas personas y a acatar las opiniones iniciales a una serie de contribuciones dentro del período del tiempo previsto y ya con las postergaciones de costumbre. se buscan asesores experimentados. De hecho. pero por otro lado. Teóricamente. por su experiencia de diferentes situaciones. si no frente a los trabajadores como un todo. por está razón. De hecho.

menos aún si hubiere la percepción de que el éxito del equipo se pontecializa. la capacidad de aprender. Entretanto. Se debe recordar que la competencia es un valor reforzado constantemente en la sociedad. premios en salarios. parece imbuida de la necesidad de incentivar a que las personas cooperen entre sí cuando el trabajo asume carácter relevante para los objetivos organizacionales. una de las grandes cuestiones sobre el trabajo en equipo propiamente dicho tiene que ver con la aplicación práctica del discurso al respecto. hay dirigentes en la organización. En circunstancias espontáneas. dentro del grupo. que no quedan satisfechos con el suceso de sus subordinados y que aún aceptan la premisa de dividir para reinar. la presencia del médico y el enfermero. la pereza. Raramente. por no decir ingenuo. debe ser recordado que el grupo es formado por personas que tienen la percepción de la realidad. en organizaciones no muy nuevas en que las personas ya tuvieron la oportunidad de confrontarse en diferentes ocasiones.. ser parte de un grupo en que apenas una persona es elogiada puede traer sentimientos de rebeldía y envidia. ya tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabotaje por aquellos que no están interesados en su funcionamiento. por los que están en desacuerdo con la selección de los profesionales para los equipos y por quien simplemente no quiera ver el suceso ajeno. mas se hace prácticamente imposible no tomarlos en cuenta en situaciones intensas de relaciones interpersonales. parece optimista. medallas y otras. elogio formal. la agresividad. Claramente queda abierta la posibilidad de rivalidades. El dueño o ejecutor completo del proceso difícilmente es un individuo. y sí la competencia. Puede parecer más práctico ignorarlos. Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece en bien de la organización. pues una vez más. pues lo que cada uno de ellos sabe observar con más competencia es complemento con la observación del otro. sumando su conocimiento y manteniendo una atmósfera estable de convivencia. por la familia. por ejemplo. como la envidia. en que las personas luchan con otras por su instrucción. Ciertamente. la hostilidad. Por ejemplo. No es difícil percibir el sabotaje. sea como causas. Esto puede significar un estímulo adicional entendido de diversas maneras: aplausos. como a la relación grupo/organización. El grupo y la administración del trabajo Entre las consideraciones contemporáneas respecto a la administración están las llamadas organizaciones de enseñanza.Texto de Apoyo: Unidad II El grupo como instancia de rivalidad Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno del grupo. La premisa aquí es que las organizaciones ofrecen a las personas la oportunidad de superar algunas de las barreras generadas por la injusticia 319 . Estos mismos sentimientos pueden aparecer aunque la jefatura considere que reconoce a todos los miembros del grupo igualmente. por el empleo. sea como consecuencias de las rivalidades. que lo deseable es despertar en las personas y en los grupos. Los conceptos de estructura matricial. los deseos. que prevén la convivencia de la estructura funcional con los equipos de proyectos. químico o ingeniero. lo normal es una cultura organizacional donde no existe la cooperación. que forma parte de las atribuciones de la vigilancia sanitaria de un sistema local de salud. considerando las relaciones interpersonales y el cumplimiento de las tareas. las discusiones gerenciales sobre eficiencia tienen como uno de sus núcleo el grupo. La habilidad de trabajar en un grupo llega a ser requisito para la jefatura del entrenamiento gerencial. De está forma consta. etc. en todos los niveles de la organización. principalmente cuando el objeto sea la producción esperada. por ejemplo. En una inspección en una cafetería o restaurante. ciertamente no substituye la del veterinario. por el consumo. consecuentemente a servicios de mejor eficiencia. caracterizando un comportamiento de conflicto. descansos. Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el área de la salud es ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y. La organización. la verdad es apenas lo que se puede ver. en este caso. Es posible superar todo esto y obtener resultados excelentes de un grupo que venga a descubrir una manera satisfactoria de trabajar. Estas son basadas en el grupo o en el equipo como núcleo de una comunidad interesada en aumentar sus conocimientos. Hay aspectos frecuentemente no considerados cuando se trabaja con personas y que son parte intrínseca de la condición humana. Otra vez aparece la discusión de la disputa por el poder en la organización. solo porque la administración así lo pregona. la interferencia deliberada en el sentido de evitar que “el otro” alcance sus objetivos. Por esto. hasta en la misma área de trabajo multiprofesional como es la salud. partiendo del supuesto de que todos son capaces de adquirir nuevos conocimientos y tienen placer en hacerlo.

Los objetivos comunes representan uno de los grandes mitos de la gerencia. no es suficiente conocer/reconocer las categorías mencionadas individualmente y aplicarlas. Finalmente. segundo asumir que ellos son mutables. Como siempre. en la organización y fuera de ella. Lo interesante es que el grupo puede ser la instancia apta para buscar y encontrar las nuevas respuestas para las cuales es conocimiento individual se mostraba insuficiente. En verdad. El tema se ve incluido en los llamados libros de auto ayuda. En caso de que sus grupos se muestren resistentes o no sean permeables al aprendizaje. para los cuales pueden no haber respuestas. por lo menos en el momento. La hipocresía. de evitar sorpresas y hacer preguntas de manera de poder utilizar las respuestas ya conocidas y disponibles. principalmente cuando se trata del grupo de la administración. siempre existieron. de los enfermeros. Lo mismo puede ser dicho de los médicos. De cualquier manera. Es común que estos pseudo equipos intenten mostrarse de hecho cohesivos para los observadores externos. o de la vigilancia epidemiológica. él es aplicable a buena parte de los aspectos de la organización. es preciso percibir que cada una de ellas pueden formar una comprensión global de la organización que no es necesariamente una nueva visión de mundo o una nueva teoría de la organización. • objetivos comunes. que se considera tal vez más sujeto a observación por parte de los demás componentes de la organización. principalmente a aquellos que se direccionan a la producción. el concepto de aprendizaje busca superar un hábito. en realidad. frente a cualquier problema cuya repercusión corra el riesgo de ser muy amplia. la organización tenderá a estancarse. objetivos y valores en las organizaciones puede ayudar a afirmar un compromiso de las personas que en ellas trabajan. es un tentativa de evitar que se trabajen partes de la organización como si fuesen su totalidad. Conseguir romper con los paradigmas tradicionales y caminar por el sendero de la innovación es una tentativa de reconocer primero. puede crear nuevas barreras. El raciocinio sistémico busca integrar conocimientos basados en las relaciones de causa-efecto. el seguimiento de este raciocinio es qué hacer en la organización con los grupos capaces de encontrar sus propias respuestas para preguntas anteriormente desconocidas. de aceptar cualquier opinión expresa en un grupo en nombre del diálogo no optimiza la capacidad de aprender. De hecho. Por el contrario. que dejarían de lado sus expectativas en bien de la misión. o de los trabajadores del servicio de urgencia. 320 . y • aprendizaje en grupo. pero no se puede esperar que las personas dejen de lado sus individualidades en favor de los grupos ni es deseable que esto ocurra. Los modelos mentales son de la misma categoría de los estereotipos con los cuales se trabaja con tanta frecuencia y que tienen como una de sus mayores áreas de aplicación las relaciones interpersonales. El grupo administrativo solamente puede ser percibido como algo único y homogéneo en el caso de que se esté mirando desde afuera. • Raciocinio sistémico. La teoría de las organizaciones de enseñanza se basa en cinco grandes áreas. pues aparentemente cada vez más los individuos se están sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. cuya premisa es el grupo representa el núcleo del conocimiento. principalmente si fuere posible agregar nuevos conocimientos. pues pueden presumir que todos los participantes de la organización tienen los mismos objetivos. la parálisis causada por los modelos tradicionales y. Otra percepción importante del conocimiento más actualizado se refiere a no considerar como grupo al que no lo es. • modelos mentales. el espíritu de equipo tiende a desaparecer para privilegiar la sobrevivencia individual. • dominio personal. sobre reputaciones mantenidas. basado en el diálogo en cuanto instrumento para la agilización de los factores anteriormente mencionados. de los escribientes. aunque no sea suficiente para explicar las relaciones humanas. El llamado dominio personal tiene como objeto la forma por la cual los individuos pretenden direccionar su vida y su carrera. Nuevos grupos siempre pueden ser constituidos. se llega al aprendizaje en grupo. En la organización el grupo viene siendo más valorizado que el individuo. mas su popularidad y las ventas vienen aumentando exponencialmente. En realidad.Gestión de Recursos Humanos y por la competencia. Esto significa una comprensión ideal respecto de la organización y una falta de respeto por lo que hay de humano y particular en los actores organizacionales. Entretanto. Los libros de este género. por miedo o por cansancio de someterse a opiniones que necesariamente deberán ser aceptadas. Preguntas originales pueden requerir reconocer e intentar estructurar nuevos problemas.

en teoría parece cosa del pasado. Por lo tanto. hacer por hecho. el trabajo en grupo es una estrategia para administrar personas en la organización. no basta realizar una acción. el insumo utilizado para realizar el proceso debe tomar en consideración cuál es el producto deseado. es necesario saber para quién se está realizando de modo de satisfacer a estas personas. proceso es una acción realizada con miras a alcanzar un resultado de manera de satisfacer a determinado cliente.Texto de Apoyo: Unidad II Los grupos no son “recursos humanos”. en administracióm. de modo a garantizar que el trabajo a ser realizado lo sea y los objetivos sean logrados. traducido por una acción cuyo resultado es la transformación de energía. también se debe reconocer el hecho de que cualquier insumo es salida/producto de un proceso en el cual el insumo sería usado. La Figura 10 demuestra la relación entre algunos de los diferentes procesos. Por otro lado. materia o información. 321 . De la misma forma. De esta forma. Lo que existe son recursos de humanos”- La fragmentación del trabajo y la gestión de los procesos LOS PROCESOS Comprender el concepto de proceso es fundamental para lidiar con la visión sistématica y para discutir el trabajo como tal. en síntesis. En la teoría general de sistemas el proceso es.

la incompatibilidad y alguna forma de interactuación. México . el hecho de que exista o no un conflicto es cuestión de (1) Conflicto Proceso que. Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa. la posición de las relaciones humanas y la posición interactiva. Por otra parte. se hablará de dos temas muy relacionados con los conflictos: La negociación y las relaciones intergrupales. Por ahora. En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrará que afectan el comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organización. diferencias en la interpretación de hechos. Describe el punto donde una interactuación “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto.1993 Pp. entonces éste no existe. El intento de John Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de los conflictos que suele captar poca atención: El aspecto positivo o funcional. desacuerdos a causa de expectativas conductuales y demás. a pesar de los diversos significados que implica el término. Las partes deben percibir el conflicto como tal.A. NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL Robbins. que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo. 322 . se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de afecto de manera negativa. Por último. percepción. empecemos por aclarar el significado de conflicto UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin embargo. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto. así como las diversas posiciones que las personas asumen en estas situaciones. En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Prentice – Hall Hispanoamericano S. o está a punto de afectar de manera negativa. como la tradicional. Esos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de los conflictos. la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común.473 RESUMEN Se define el concepto de conflicto.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 2C CONFLICTO. Stephen P. alguno de sus Intereses. Otros puntos en común en las definiciones son la oposición. 1 Esta definición es así de amplia a propósito. la definición es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo. alguno de sus intereses. 459 . Abarca toda una gama de conflictos que afecta a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas. pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimiento grupal. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflicto y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y no en disfuncional.

los grupos y organizaciones. de IBM. (3) Posición de las relaciones humanas ante e1 conflicto. Esta tercera corriente es la de la posición interactiva. (4) Posición interactiva ante el conflicto. Se pensaba que el conflicto era un resultado disfuncional producto de la mala comunicación. que indican que el grupo no funciona bien. En concreto. destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Andy Freeberg 323 . no sólo propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. podemos decir que se ha presentado un “conflicto” en razón del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. se trata de las formas funcionales constructiva de los conflictos. tranquilo y cooperativo tiende a ser estático. Veamos cada una de estas corrientes con más detalle. algunos conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora su rendimiento. apático y a no responder a necesidades del cambio y la innovación. El conflicto. sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del La posición de las relaciones humanas La posición de las relaciones humanas argumentaba que el conflicto era algo natural en todos (2) Posición tradicional ante el conflicto. la escuela de las relaciones humanas era partidaria de aceptar el conflicto. si contribuye al rendimiento del grupos. 5 La posición tradicional La primera posición ante el conflicto suponía que todo conflicto era malo. por definición. 2 La opinión de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflictos. pacífico. como es el caso de este grupo. es partidario de la posición contemporánea ante el conflicto: La perspectiva de la interacción. La idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. sino que explícitamente argumenta que para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible que exista cierto grado de conflicto. 3 La posición interactiva John Akers. Por el contrario. Otra corriente es la posición de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos. Esta posición es la tradicional. sólo hay que dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización. Por consiguiente. Además. Como todo conflicto se debe evitar. Así como la corriente de las relaciones humanas aceptaba el conflicto la escuela de la interacción fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso. era dañino y había que evitarlo La posición tradicional era consiste con las actitudes adoptadas ante el comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. se debe distinguir la diferencia entre los conflictos funcionales y los disfuncionales. La idea que todo conflicto es malo y se debe evitar. La idea de que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo. (5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria del desacuerdo y de cuestionar a los demás de manera franca. La tercera corriente.4 Dada la posición de la interacción (misma que se adoptará en este capítulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del todo bueno porque sería ingenuo planearlo así. y la más reciente. Si bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendimiento del grupo será mejor. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar. la falta de franqueza y confianza de la gente la incapacidad de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. la mayoría seguimos evaluando las situaciones de conflicto con este anticuado estándar. autocrítico y creativo. Ya que el conflicto era inevitable. la aportación más importante del enfoque interactivo es que promueve que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto suficiente para que el grupo sea viable. Se racionalizaba su existencia: El conflicto no se puede eliminar e incluso existen circunstancias cuando puede ser benéfico para el desempeño del grupo. El hecho de que el conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Se decía que el conflicto era negativo y se usaba como sinónimo de violencia. sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo.Texto de Apoyo: Unidad II TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO Con propiedad. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL La posición interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. La posición de las relaciones humanas dominó las teorías del conflicto desde antes de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970.

EL PROCESO DEL CONFLICTO Se puede decir que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: La Posible oposición o incompatibilidad el conocimiento y la personalización. cuando no lo es.1. no importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como personalmente inquietante o como positivo. El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las metas del grupo hoy. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el grado de conflicto” ¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina? grupo. Por facilidad. podría ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo en otras circunstancias. Éstas no conducen el conflicto ineludible o directamente. los administradores que optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética. A pesar de esta conclusión. las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. esto no siempre es así y. Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administradores de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después. en ocasiones.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Es ético estimular conflictos? Las investigaciones demostraron que. El criterio que distingue el conflicto funcional del disfuncional es el rendimiento del grupo. Sin embargo. en el sentido de que el resultado le parece insatisfactorio en lo personal. son lo que determina su funcionalidad. 6 Claro está que una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o disfuncional. para nuestro análisis.7 La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está dada ni es exacta. Por ejemplo. El proceso se diagrama en la figura 13 . Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto. por tanto la forma en que los individuos perciben el conflicto puede ejer(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento (7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el rendimiento del grupo. y no en un miembro individual cualquiera. ¿Está mal engañar a los demás? Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de encubrir sus intenciones. los administradores se pueden encontrar en situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación. El primer paso del proceso del conflicto es la presencia de condiciones que propician la ocasión para que sigan un conflicto. Etapa I: Posible oposición o incompatibilidad. En consecuencia. habrá que centrarse en el grupo. Por consiguiente. un miembro del grupo puede pensar que un acta es disfuncional. los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflictos. dicho acto sería funcional si aumenta los objetivo del grupo. Sin embargo. No se puede decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias. es probable que desprecien a quien quiere aumentar el grado de conflicto a propósito. Como los grupos existen para alcanzar una o varias metas. Claro está que las consecuencias que el conflicto produce en el individuo y las que provoca en el grupo rara vez son excluyentes. se trata de las formas disfuncionales o destructivas de los conflictos. aunque la persona sea bien intencionada. pero una de ellas es necesaria para que surja el conflicto. los conflictos puede mejorar el rendimiento de un grupo u organización. las intenciones la conducta y los resultados. estas condiciones (que también se pueden considerar como causas o fuen- 324 . cer una frecuencia importante en sus repercusiones.

con el resultante aumento de potencial para un conflicto. Por ejemplo. La atención de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las normas y las unidades de producción buscan la eficiencia de las operaciones conservando un flujo constante de la producción. EL PROCESO DEL CONFLICTO Etapa I posible oposición o incompatibilidad Etapa II Conocimiento y personalización Conflicto percibido Conflicto sentido Etapa III Intenciones Intención de anejar los conflictos • Competir • Colaborar • Convenir • Evitar • Adaptarse Etapa IV Conducta Etapa V Resultado Mejor rendimiento del grupo Peor rendimiento del grupo Condiciones anteriores • Comunicación • Estructura • Variables personales • • • Conflicto franco Comportamiento de una parte Reacción de la otra tes de los conflictos) se han condensado dentro de tres categorías generales: Las variables de la comunicación. en este contexto. si tan sólo pudiéramos comunicarnos debidamente se acabarían nuestras diferencias. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembro del grupo son más jóvenes y cuando hay mucha rotación de empleados. tanto mayor será el potencial para que surja un conflicto. grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros del grupo. la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. el canal elegido para la comunicación puede ser una influencia que estimule la oposición. Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicación causa conflictos. Cuando los grupos de una organización persiguen diferentes fines. Es más. Al parecer el aumento de comunicación resulta funcional hasta cierto punto. incompatibilidad de metas de los miembros estilos de liderazgo sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre grupos. Las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y aumentar los ingresos. ha. Gran parte de este análisis está relacionado con lo que se dijo de la comunicación en el capítulo 10. a partir del cual existe la posibilidad de una exceso de comunicación. adquisiciones se preocupa por la compra oportuna de insumos a precios bajos.Texto de Apoyo: Unidad II FIGURA 13-1. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto . Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto donde reside la responsabilidad de los actos. Sin embargo. como fuerzas que estimulan d conflicto. La conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos comunicándonos. Esta diferencia de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. tanto mayores la probabilidad de conflicto se ha visto que la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. claridad jurisdicción. LA COMUNICACIÓN La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. estructura y las personales. Las investigaciones indican que el tamaño y la inspección actúa.más especializadas sean sus actividades. El proceso de filtración que ocurre cuando la información pasa de un miembro a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales formales o previamente establecido tienen potencial para que surja un conflicto LA ESTRUCTURA El término estructura se usa. tanto el exceso de información como su escasez pueden establecer las bases para un conflicto. Así pues. aumenta la posibilidad de un conflicto 325 . las pruebas indican que los problemas semánticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad. algunos que en esencia se oponen (como ventas y crédito). Un repaso de las investigaciones sugeriría que los problemas semánticos. percepción selectivo e información inadecuada respecto a los demás. Estas ambigüedades de jurisdicción aumentan las luchas entre grupos por controlar recursos y territorio Los grupos de las organizaciones tienen diferentes metas. En concreto. Las investigaciones también han demostrado un resultado asombroso: El potencial para que se presente un conflicto aumenta cuando hay demasiada comunicación o muy poca. el intercambio insuficiente de la formación y el ruido en el canal de comunicación son obstáculos para la comunicación y posibles antecedentes de conflictos. de manera que incluye variables como tamaño.

Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. De hecho. Clrcult City. o incluso con formación técnica diversa (v. Las organizaciones. The Gap. El hecho de que a John le desagraden los afroamericanos y que Dana piense que la posición de John refleja su ignorancia. pero la evidencia no es demasiado sólida. WaI-Mart. de manera uniforme. Cuando se depende en exceso de la participación también se puede estimular el conflicto. El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y constante observación con control general de la conducta de los demás) aumenta el potencial para el conflicto. mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros Por ejemplo. Las investigaciones tienden a corroborar que el participación y el conflicto guardan una estrecha relación. con valores conservadores muy parecidos. al parecer porque la participación fomenta la promoción de diferencias. las ideas singulares que produjeron tenían. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo. que han dejado de ser creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes similares.000 al año pero que su jefe piense que vale $30. cuando incluyen a personas de los dos sexos. de diferente origen étnico o nacional. en general. ingenieros y especialistas en mercadotecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas. eran hombres blancos. The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears muchísimos negocios. Sears ilustra el caso de una organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa. Sobre todo. unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático. Sears ha sido víctima de su propio éxito. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y de la organización pueden aumentar su creatividad. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia.000 y que Ann 326 . atacar el conformismo. En su mayor parte. permite que un grupo salga ganando a expensas de otro se estimulan fuerzas contrarias.Gestión de Recursos Humanos ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES La diversidad usada para crear conflictos funcionales Muchas veces. Por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios los desacuerdos ea cuanto a la contribución personal para el grupo y las recompensas que uno merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor. Todos ellos llegaron a pensar. hispánico y negro. La alta dirección de Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con 25 años de servicios o más). todos con atributos en común. Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad es demasiado parecida. Por último. Es evidente que estaban equivocados. los grupos u organizaciones que se han estancado.gr. Sears era una institución permanente e invulnerable a la competencia. estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. los supuestos comunas y la mentalidad de grupo. las personas que son muy autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor propio) conducen a un Posible conflicto. que un empleado piense que vale $35. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. y ésta podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos sociales están los diferentes sistemas de valores. tienen capacidad para crear conflictos funcionales. Kmart. si un grupo depende de otro la diferencia de dos que son independientes el uno del otro) o si el interdependencia. que en las ventas al menudeo. más calidad que las ideas singulares producción das por el grupo totalmente anglosajón Sears. Los grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además. anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos. VARIABLES PERSONALES Los factores personales incluyen los sistemas de valores indivi- duales de cada persona así como las características de personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias individuales.

(9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad tensión. yo tendré esa misma cantidad menos). se ha visto Etapa III: Las intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. 327 . la definción de un conflicto es importante pues normalmente delinea la serie de posibles arreglos El segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones. se pueden identificar cinco intenciones para manejar los conflictos: Competidor asertivo y poco cooperativo).9 Recuerde dos puntos. Por consiguiente. tratar de convencer al otro de que la conclusión personal es la correcta y la ajena está equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la culpa ea un problema.10 ¿Por qué se presentan las intenciones en una etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál es la intención del otro para saber cómo responder a su conducta. que las partes sufren ansiedad. Muchos conflictos aumentan sólo porque una de las partes está atribuyendo otras intenciones a la otra. si defino nuestro desacuerdo salarial como una situación de suma-cero (es decir.11 COLABORADOR Cuando las partes de un conflicto desean satisfacer de todo los intereses de todas las partes. Como se dijo antes en la definición de conflicto se necesita que este sea percibido. en gran medida el tipo de resultados que podrían resolverlo. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adap(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes reconocen que existén condiciones que propician la ocación para que surja un conflicto. pero quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que A afecte a B”. Al colaborar. la Etapa II es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. acomodaticio (no dogmático ni cooperativo).Texto de Apoyo: Unidad II piense que este libro es interesante mientras que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor y las diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del potencial para una conflicto. si usted obtiene el aumento salarial que quiere. suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta pues la conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona.. se da la cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico para ambas. Por el contrario. Usando dos dimensiones la disposición a cooperar (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra) y la reafirmación (el grado en que una parte trata de satisfacer sus propios intereses). frustación u hostilidad. frustración y hostilidad. En primer lugar. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto. Además. esta “creación del sentimiento ”es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará.8 Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente. se ha visto que las emociones negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. estar mucho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si marco el conflicto como una situación con potencial para ganar-ganar (v.. una o varias partes deben tener conciencia de que existen las condiciones precedentes. entonces la posible aposición o incompatibilidad se actual en la segunda etapa Las condiciones precedentes sólo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada. a adoptar una visión más amplia de la situación y a encontrar soluciones más innovadoras. Etapa II: EL conocimiento y la personalización Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan de manera negativa algo que le interesa a una de las partes. acomodaticio (no dogmático y cooperativo) y conciliador (a medias dogmático y cooperativo). “Tal vez A tenga conciencia de una ser diferencia de opiniones con B. COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses. En otras palabras. Por ejemplo. colaborador (dogmático y cooperativo). independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto. el hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. independientemente del impacto que es produzca en las otras partes del conflicto. la persona será competidora Algunos ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expensas de la meta de otros. (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses propios. el consumo de dólares para salarios puede aumentar de tal manera que los dos podríamos obtener al aumento que queremos). Por ejemplo.gr.” Y a su vez. Sin embargo. Por tanto.. que los sentimientos pasivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema. tensión. (10) Intenciones Decisión de actuar de una manera dada en caso de un conflicto.

12 EVASIVO Una persona puede reconocer que ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. Glasl.1974). Esta intención es acomodaticia. Al conciliar no hay un ganador ni un perdedor claro.). quizá seria más adecuado considerar que las cinco intenciones para manejar el conflicto son relativamente fijas y no una serie de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situación adecuada. Robbins. 9397: y F. Es decir. Por el contrario.B. Es decir. la característica distintiva de la conciliación es que cada una de las partes tiene intención de ceder algo. Algunos ejemplos serían la disposición a sacrificar la meta personal para alcanzar la meta de la otra parte. A lo largo de un conflicto. Algunos ejemplos serían la disposición a aceptar un aumento de $1 por hora en lugar de $2. apoyar la opinión de otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien una infracción y permitir las subsiguientes. con objeto de conservar la relación. las personas tienen preferencias de entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban de describir. Podemos pensar que la Etapa (12) Colaborador Situación donde las parte de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. (Englewood Cliffs. Por tanto. Por consiguiente. l982). (13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o acabarlo. Sin embargo estas conductas tienen una cualidad estimulante que es independiente de las intenciones. Man nanging Organizational Conflict A Non-traditional Approach. comparten y llegan a una solución de compromiso. (15) Conciliador Situación donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo. 15 Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes en una situación de conflicto. La etapa de la conducta incluye afirmaciones. ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto se torna visible. ll9-40. The Process of Conflict Escalation and Roles of third Parties” en G. Sin embargo las intenciones de las personas no son fijas. J. Algunos ejemplos de evasión son tratar de ignorar un conflicto y evadir a las personas con quienes no se está de acuerdo. Sin embargo. actos y reacciones de las partes en conflicto. P. Las conductas francas.NJ: Prentice Hall. otras quieren salir corriendo. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intenciones de las partes. 328 . una parte está dispuesta a sacrificarse. Definen el propósito de las partes. En concreto. Peterson (eds. se pueden desatar de la intención original. pueden cambiar porque se vuelve a pensar o porque exista una reacción emocional ante la conducta de la otra parte. está la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de aceptar una solución que ofrece la satisfacción incompleta de los intereses de las dos partes.13 ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor esta parte puede estar dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los propios. 14 FIGURA 13-2 CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO • Fuente: Basado en S.Gestión de Recursos Humanos tando los diferentes puntos de vista Algunos ejemplos serían tratar de encontrar una solución de ganar-ganar. (14) Acomodaticio La disposición de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. quieren ganarlo todo al costo que fuere. otras quieren encontrar una solución óptima. (Boston: Kluwer-Nijhoff. estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia y las intenciones de una persona se pueden prever bastante bien recurriendo do a una combinación de sus características intelectuales y las de su personalidad. Bomers y R. Conflicto aniquilador Esfuerzo franco por destruir a la otra parte Amenazas y ultimatos Ningún conflicto Cuestionamiento franco o desafío Desacuerdos o malos entendidos menores CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo. pp. otras quieren agradar y otras más quieren dividir las diferencias”. que permita alcanzar plenamente las metas de las dos partes y buscar una conclusión que incluya posiciones válidas para ambas. Etapa IV: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa ea situaciones conflictivas se suele referir a la etapa IV. cuando algunas personas se enfrentan a una situación de conflicto. las investigaciones indican que las personas tienen una disposición básica para manejar los conflictos de manera determinada. pp. resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles. Conflict management and lndustrial Relations. reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista concreto y aceptar la culpa parcial de una infracción.

Texto de Apoyo: Unidad II TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Técnicas para resolver conflictos Resolver el problema Metas supraordinadas Expandir los recursos Eludir Limar asperesas Compromisos Mando autoritario Alterar la variable humana Alterar las variables estructurales Reunión de las partes en conflicto. IV es un proceso dinámico de interactuación. • Fuente: Basado en S. usted me pide algo. Designación de alguien que critique y discuta. Las huelgas. indirectas y muy controladas. con el propósito de identificar el problema y de resolverlo mediante una discución abierta. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. Un caso podría ser el estudiante que pregunta en clase un punto que el profesor acaba de explicar. dinero. Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. las manifestaciones y las guerras caben con toda cla- ridad dentro de este rango superior En general. por el contrario qué opciones existen cuando hay muy poco conflicto y este se debe aumentar? Esto nos lleva a las técnicas para el manejo de conflictos. pp. Uso de técnicas para cambiar la conducta. Técnicas para estimular conflictos Comunicación Inclusión de externos Reestructuración de la organización Nombrar un abogado del diablo Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el grado de conflictos. yo le devuelvo la amenaza. alteración de las reglas y reglamentos. qué pueden hacer las partes para restarle importancia? o. Todos los conflictos existen en algún punto de este continuo. NJ: Prentice Hall l974). oportunidades de ascenso. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. Por ejemplo. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood Cliffs. las posiciones mayoritarias del grupo. frente a frente. aumento de la independencia y cambios estructurales similares para alterar el status quo. La tabla 13-1 enumera las principales técnicas de resolución y estímulo que permiten a los administradores controlar los grados de conflicto. valores. podemos suponer que los conflictos que llegan a los rangos superiores del continuo casi siempre son disfuncionales. la creación de puestos de coordinación. Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. Nótese que varias de las técnicas ya fueron 329 . Nueva formación de los grupos de trabajo. Con la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos de transferencias. En la parte inferior del continuo están los conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. ¿Si un conflicto es disfuncional. P. a propósito. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. Los conflictos funcionales suelen estar limitados al rango inferior del continuo. y así sucesivamente. La figura 13-2 presenta una forma de visualizar la conducta en los conflictos. Retirada o evasión del conflicto. La intensidad del conflicto va aumentando conforme sube por el continuo hasta que llega a ser muy destructiva. usted me amenaza. y demás. Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. 59-89. Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. yo contesto discutiendo. Robins.

estudios de profesionales (analistas de sistemas y científicos del desarrollo e investigadores) respaldan el valor constructivo de los conflictos. estimula la creatividad y la innovación. Las investigaciones realizadas en diferentes marcos coordinan la funcionalidad de los conflictos. mientras tras que un ambiente de conflicto constructivo y un pensamiento crítico estaban relacionadas con decisiones bien tomadas. Sin embargo. las intenciones de una persona se deben traducir a conductas comparables. pues un repaso de la relación entre burocracia e renovación ha encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras.27 330 . fomenta un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio. 16 El conflicto es un antídoto contra la mentalidad de grupo. o disfuncionales si entorpecer el rendimiento del grupo. el desempeño mejoraba más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había bastante acuerdo entre ellos. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones que se toman porque permite que todos los puntos. Esto no es raro en condiciones ideales. hay una serie de casos donde se puede comprender que grados moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo. sean ponderados para las decisiones importantes. Como se puede ver en el modelo de la página 464.Gestión de Recursos Humanos descritas como intenciones para el manejo de conflictos. el promedio de la mejoría de los grupos con mucho conflicto era setenta y tres por ciento más que la de los grupos con poco conflicto. por tanto. veamos algunos ejemplos y después repasemos la eficiencia de las investigaciones. Como no es fácil pensar en casos cuando el conflicto puede ser constructivo. LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo puede el conflicto ser una fuente que mejore el rendimiento del grupo? Es difícil comprender una situación donde la agresión violenta o franca puede ser funcional. La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania se ha atribuido a la mala administración y a la incapacidad del consejo de directores de la compañía para cuestionar las medidas tomadas por la dirección. Sin embargo. Pocos cuestionaban las decisiones tomadas por la dirección de operaciones aunque había evidencia de que varios miembros del consejo no estaban de acuerdo con muchas de las decisiones tomadas. Las comparaciones demostraron que el . 24 De igual manera. en el caso de grupos establecidos. La apatía y el deseo de ocultar el conflicto permitieron que las decisiones malas pasaran sin ser cuestionadas. “dé el visto bueno” a las decisiones que podrían estar basadas en supuestos débiles. El coro corolario de este resultado también parece ser cierto: La falta de conflictos produce un entorno pasivo que refuerza el status quo. El consejo estaba compuesto por directores internos que se reunían una vez al mes para verificar las operaciones del ferrocarril. promueve la revaloración de las metas y las actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio. El conflicto desafía el status quo y. Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaban decisiones tomadas por los miembros individuales del grupo. sino que hay pruebas que indican que el conflicto podría guardar una relación positiva con la productividad. de manera pasiva. fomenta el interés y la curiosidad de los miembros del grupo. sobre todo los raros o que tiene una minoría. alienta la producción de ideas nuevas. Las situaciones donde existe cierto grado de conflicto no sólo originan decisiones buenas y más innovadoras. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. Otros investigadores han encontrado resultados similares. Una investigación de veintidos equipos de analistas sistemas encontró que era más probable los grupos incompatibles fueran más productivos. 26 Se ha visto que los científicos del desarrollo y los investigadores son más productivos cuando existe cierta cantidad de conflicto intelectual. No permite que el grupo. resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto producen una mejoría en el rendimiento del grupo. Piense en los siguientes resultados: Se compararon seis decisiones importantes tomadas durante el gobierno no de cuatro presidentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- (16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de resolución y estímulo para alcanzar el grado desnado de conflicto to reducía la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones políticas. consideración inadecuada de las alternativas importantes u otras debilidades. Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de más calidad para toda una serie de problemas que los grupos homogéneos. Quedó demostrado que. Etapa V: Los resultados El Juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto produce consecuencias. Conformismo de los consejeros presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. esto no es raro. ofrece un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

Otro sugiere que. los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias. Por ejemplo. cuando menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones cuando son contrarias a las de sus supervisores. Por el contrario los administradores deben formular preguntas con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que podríamos hacer?” . Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corriente o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas. no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su puesto. En esta organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” . 331 . permitiendo que sus jefes se equivoquen a pesar de que lo saben. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin pestañear. Analicemos algunas de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas. fabricante de muebles para oficina. despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus esperanzas pero no pueden manifestarlo.heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el proceso de decisión. General Electric y An. Con frecuencia. El presidente de Innovis Interactive Technologies. el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considerado antes. porque no irritan a nadie mientras van subiendo” . cuenta con un sistema formal para que los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que promueve la disensión. Sin embargo. Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de que en el futuro. ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. Ninguna perorata.. no se le presente información similar a los administradores. una vez al año. ningún sarcasmo entre dientes. Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado. el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que no quieren escuchar. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Royal Dutch Shell. cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza una medida importante. Herman Miller Inc. como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de capital. pero no lo son en la economía mundial contemporánea.Texto de Apoyo: Unidad II ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Cómo crear conflictos funcionales ¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos. Si el desacuerdo no se puede resolver. Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. no les gusta escuchar negativas. Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. por ejemplo. en parte. el sistema incluye a un tercero que da consejos. nada de echarse las manos a la cabeza ni rechinar los dientes. El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que. con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cuestión.

La hipótesis sería que cuanto más creativas o no programadas sean las actividades de la toma de decisiones del grupo. Las investigaciones sobre el conflicto todavía tienen que identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor probabilidad de ser constructivo que destructivo. tanto mayor será la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. los “abogados” de “L. con compañeros amigos. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las consecuencias destructivas que el conflicto produce en el rendimiento de un grupo u organización suelen ser bastante conocidas. esta capacidad para negociar no es exclusiva de los abogados. los equipos de trabajo en una línea de montaje de automóviles. Los grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y novedosos (como en la investigación. la publicidad y otras actividades profesionales) obtendrán más provecho de los conflictos que los grupos que realizan actividades muy programadas. El tipo de actividad del grupo debe ser un factor primordial para detectar su funcionalidad. la disminución de la cohesión del grupo y la subordinación de las grietas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. Sin embargo. con el tiempo conduce a la destrucción del grupo.17 Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y lo que es disfuncional. el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y posiblemente sea una amenaza para la supervivencia del mismo. (17) En casi todos los episodios semanales. Un estudio de sindicatos locales encontró que el conflicto entre los miembros de cada local guardaba una relación positiva con el poder del sindicato y la lealtad de los miembros y su participación en cuestiones sindicales. Un resumen razonable diría: La oposición descontrolada alienta el descontento. el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y. debilidad. Estos resultados podrían indicar que el conflicto dentro de un grupo indica fuerza y no. Sin embargo.Gestión de Recursos Humanos El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos deportivos y sindicatos. de forma regular. En un extremo. Entre las consecuencias más indeseables se cuentan el retraso de la comunicación. A. Todos tenemos que negociar. Además existe un cuerpo sustancial de literatura para documentar cómo el conflicto (de la variedad disfuncional) puede reducir la eficacia del grupo. amantes y una amplia gama de transacciones comerciales. por ejemplo. como se pensaba antes. la diferencia entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo bastante importante para ir más allá de la evidencia sustantiva y proponer una hipótesis. 332 . Estudios de equipos deportivos indican que un grado moderado de conflicto de grupo contribuye a la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adicional para alcanzar metas elevado. Law” dependen de su capacidad para negociar.

Unidad III Evolución de los Recursos Humanos 333 .

Gestión de Recursos Humanos 334 .

por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción. Por otro lado se tomará en cuenta las actitudes. La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de evaluación. aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional. • Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo. • Determinar los factores de evaluación : Formación. así mismo la aptitud física y de salud necesaria para asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica. conducta. como etapa clave de adaptación. sino que adquiera el compromiso psicológico e identidad con organización. etc. funciones y responsabilidades de los cargos o puestos vacantes en las organizaciones. aptitudes y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos. que permitan establecer los requisitos. costos. costumbres. es una de las políticas más importantes en la gestión de personal. de lo contrario significará análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por una enfermedad contagiosa. políticas y normas generales. La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal. • Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes.. la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es mucha. orientación. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a la inducción como una etapa clave. aprendizaje y conocimiento de las reglas de juego de la organización. etc. reglas de juego. referimos que es importante la planificación. interés vocacional. que comprenden las siguientes etapas: • Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso. la evaluación del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito. tienden a sentirse frustrados y la rotación puede ser alta. El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas acciones. 335 . no es un trabajo sencillo. pues exige la necesidad de hacer un análisis previo de las tareas. la inducción significa adoctrinamiento. algunas organizaciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candidato más apto y no al más idóneo. la política salarial a emplearse y las acciones de inducción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados. que permita establecer los requisitos o perfiles ocupacionales. usos. tareas y responsabilidades. habilidades. así mismo debe considerarse el entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el grado de ajuste y adaptación a éstas. Finalmente se toma en cuenta el proceso de inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura de la organización. rasgos de personalidad. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito. personalidad. designación de responsables. pues al estar sobre calificado para el cargo. que deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación. experiencia. que se referirá a las aptitudes. exigencias. etapas. las líneas de coordinación interna. comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso. expectativas y motivaciones de los postulantes. como sabemos no solamente interesa que el nuevo trabajador conozca sus funciones. conocimientos. habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de iniciar el proceso de selección.Texto de Apoyo: Unidad III RESUMEN La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos. aptitudes.

Edgar Eslava Arnao 336 . desarrollo del personal. En las organizaciones modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación. tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos. aquí todos tienen algo que aprender. y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y deficiencia para que aprendan a superarlas. para ser mas participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y tareas encomendadas. En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos. deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesidad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional. Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo. Elaborado por: Lic. ascenso. constituye una política base para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión. promoción.Gestión de Recursos Humanos El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador. los utilizamos como mecanismo para la capacitación. aquí es necesario señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance laboral.

mientras que la tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado. es el de abastecer el proceso selectivo de materia prima básica: los candidatos. mediante varias técnicas de divulgación. de incremento de input. agudeza visual y auditiva. Sin embargo. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar.) como psicológicas (temperamento. restrictiva. peso. cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para desempeñarlo. y b) la eficiencia del hombre en el cargo. desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso. por lo tanto una actividad positiva de invitación. Es así como el objetivo básico del reclutamiento. resistencia a la fatiga. aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante. candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado. Siendo así. que hacen que las personas se comporten en forma diferente.Texto de Apoyo: Unidad III LECTURA N° 3A SELECCIÓN DE PERSONAL Chiavenato. la selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) la adecuación del hombre al cargo.222 RESUMEN Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. la selección podría despreciarse. México 1990 Pp´: 201 . hay una enorme gama de diferencias individuales. de decisión. Todo criterio de selección se fundamenta en los datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que debe ser llenado. como en la evaluación del desarrollo de habilidades para administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabajadores idóneos para los cargos. tanto física (estatura. o. de filtración del input. complexión física. fuerza. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación.). aptitud. aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa. carácter. de clasificación y. etc. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función de personal. Las exigencias de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo. CONCEPTO DE SELECCIÓN Puede definirse la selección de recursos humanos sencillamente como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado. • La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger. etc. de llamada de atención. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso: la introducción de recursos humanos en la organización. por lo tanto. más ampliamente entre los candidatos reclutados. tanto en su preparación. y los tipos de test psicológicos que se emplean. inteligencia. Explica las diversas técnicas de selección. de opción. Idalbert En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Mc Graw Hill Interamericano. perciban las situaciones también en forma diferente y se desempeñen de modo dis- 337 . las entrevistas. la selección es una actividad de selección. sexo. con miras a mantener o aumentar la eficencia y el desempeño del personal.

Gestión de Recursos Humanos

tinto, con mayor o menor éxito en las ocupaciones propias de la empresa. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución – es tarea propia de la selección. De modo general, el proceso selectivo debe proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables. Si, de un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que deben llenarse, informando sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro candidato profundamente diferente entre sí, disputándose el empleo, la selección pasa a ser configurada como un proceso básicamente de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN
Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes), y el perfil de las características de los candidatos que se presenten (ver fig. 6.1). La primera es proporcionada por el análisis y descripción del cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicación de técnicas de selección, como lo veremos más adelante. Sea la primera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-

do x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo. Lógicamente, esa comparación no se concentra en un punto de igualdad entre las dos variables, sino que admite un rango de aceptación, o sea, cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Generalmente, esa comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformadas en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el responsable de la selección puede estructura las técnicas y el contenido del proceso selectivo. La Comparación es una función de staff, desarrollada específicamente por la sección de selección de recursos humanos de la empresa, que cuenta con la especialistas, ante todo psicólogos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de hacer de la selección un proceso montado sobre bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, la sección de selección (staff) recomienda a la unidad solicitante determinado o determinados candidatos que fueron aprobados en la selección. La decisión de aceptación o de rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato. En el fondo, la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de calidad utilizado para la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadas

FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X) Comparación Requisitos exigidos por el cargo Requisitos exigidos por el cargo (Y)

Análisis y descripción del cargo

Técnicas de selección

338

Texto de Apoyo: Unidad III

industrias. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y las especificaciones están más allá del nivel de tolerancia exigidos, los productos y las materias primas serán rechazados y, por lo tanto, devueltos al proveedor. Esa comparación es función de un órganos de staff especializado en controlar la calidad.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE DECISION (1)
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos tengan condiciones aproximadamente equivalentes para ser indicados a la unidad solicitante como candidatos a ocupar el cargo. La sección de selección (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Puede apenas prestar el servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo – La decisión final de aceptar o de rechazar los candidatos es siempre una responsabilidad de la unidad solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (realización del servicio por la sección especializada). Sin embargo, como lo veremos más adelante, la sección de selección interviene en el proceso de decisión siempre que haya una gran volumen de candidatos, por medio de estudios de validación para aumentar la probabilidad de aciertos, en la prevención de hechos futuros. Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sistemática de la teoría de las decisiones en el área de test psicológicos y de psicología de personal. Para ambos, las decisiones tomadas por el especialista en selección o por el psicólogo pueden ser de dos tipos: institucionales o individuales. Decisiones institucionales son las que toman una institución (o personal) y que, por cubrir un elevado número de casos comparables, deben ser relativamente estandarizadas. Es así como un elevado número de decisiones comparables, que se refieren a muchas personas, es definido dentro de una misma filosofía o sistema de valores. El responsable de la decisión debe interesarse en atender, sobre todo, los propósitos de la organización y las metas de la misma.

Decisiones individuales son aquellas en las que el principal interesado es exclusivamente un individuo y es su propio sistema de valores el que debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo común las decisiones individuales son únicas y se refieren al propio individuo. La elección de un empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos típicos de decisiones individuales. Toda decisión, en el área de selección de recursos humanos, incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o más individuos. De ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.

Colocación, selección y clasificación de los candidatos.
Frecuentemente la sección de selección de recursos humanos enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. La palabra tratamiento puede ser utilizada en un sentido bien amplio, para significar los distintos tipos de soluciones: cada decisión sobre un candidato cobija al individuo en determinado tratamiento El número de tratamiento y el número de individuos puede variar de una decisión a otra. Teniendo en cuenta la definición de tratamiento, los autores modernos distinguen colocación, selección y clasificación del personal en formas diferentes3. Las decisiones referente a la colocación, selección o clasificación del personal puede ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones. Las más comunes son: 1) número de tratamientos por personas, y 2) número de personas por tratamiento. Cuando una organización posee ciertas posiciones que deben ser ocupadas, especifica las calificaciones necesarias para ocuparlas y busca individuos que reúnan los requisitos estudiados. A partir de ahí tres modelos de comportamiento pueden darse alternativamente.
(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo Treinamento e Integracäo de Empregados na Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta IV, 1972. (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois Press), 1965. (3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some Implications of Decision Theory for Occupational Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.), Educational and Occupational Selection in West Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs 127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto, Annual Reviews. 1969).

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Gestión de Recursos Humanos

a) Modelo de colocación, cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la colocación, el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. En este modelo existe un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. En otros términos, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo también acude un candidato único que es aprobado. b) Modelo de selección, cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo que se pretende llenar, en este caso se presentan dos alternativas aprobación o rechazo. Si es rechazado, es simplemente eliminado del proceso, porque, para el cargo vacío, hay varios candidatos y apenas uno de ellos podrá ocuparlo. Este modelo se basa en la hipótesis de que las necesidades principales que deben ser satisfechas pertenecen a la organización. En otras palabras, se parte del principio de que las posiciones deben llenarse con individuos adecuados, y el proceso se detiene solamente cuando se alcanzado el objetivo propuesto. Sin embargo, si se basa en la presunción de que las necesidades primarias que deben ser atendidas son los individuos en las organizaciones o en la sociedad como un todo, se comprueba que el modo de selección (fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de recursos humanos que la sociedad puede ofrecer. c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional, en que existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Se dan dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para el cargo. En el primer caso, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta agotar los cargos vacantes; de aquí proviene la denominación de clasificación. Para cada cargo vacante se presentan varios candidatos que se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. El modelo de clasificación se basa en la hipótesis de que las necesidades de la sociedad y de los individuos deben ser atendidas al máximo. Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata de utilizar los talentos de todos los miembros de la sociedad, orientar a las personas hacia aquellas posiciones disponibles en la organización y satisfacer plenamente sus aptitudes.

La clasificación incluye varios tratamientos: el candidato puede ser designado para uno dentro de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mientras que en la colocación el problema es a quién admitir, y en la selección es a quién admitir o rechazar, en la clasificación el problema es para qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta, ser admitido o rechazado. El modelo de clasificación de personal presenta grandes ventajas sobre el modelo de selección, principalmente en lo que se refiere a la aprobación de candidatos aprovechados en el proceso. Manteniéndose las demás condiciones constantes, la eficacia de la selección aumenta con la utilización de criterios selectivos más severos. En otras palabras, cuanto menor sea el número de candidatos admitidos , mayor será la probabilidad de que un mayor número de los admitidos satisfagan el criterio. • Análisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe directo, especificando los requisitos y las características que el candidato al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado deberá poseer campos adecuados donde el jefe directo pueda especificar esos requisitos y esas características. Todo el esquema de selección se basará es esos datos. • Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de algún cargo nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todavía ninguna definición a priori, ni aún el jefe directo, existe la alternativa de verificar, en empresas similares, cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus ocupantes. • Hipótesis de trabajo. En el caso de que las alternativas anteriores no puedan ser utilizadas sólo queda la aplicación de una hipótesis de trabajo, o sea una provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado (requisitos y características necesarias) como simulación inicial.

Ficha de especificación o ficha profisiográfica
A partir de esas informaciones, la selección tiene condiciones para convertirlas en lenguaje de trabajo. En otros términos, las informaciones que la sección recibe respecto a los cargos y de sus ocupantes son transformadas en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del cargo (cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.

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Gestión de Recursos Humanos

FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S. Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO

Análisis del cargo

Técnicasde los incidente escriticos

Análisis de la solicitud del empleado

Análisis del cargo en el mercado

Hipótesis del trabajo

Fichas de especificaciones o profisiográfica

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE

Entrevistas

Pruebas y tests de conocimiento y capacidad

Tests psicométricos

Tests de personalidad

Técnicas de simulación

ción puede establecer las técnicas de selección más adecuadas para el caso. La ficha profisiográfica es un resumen del análisis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En un sentido más restringido, es la investigación de elementos componentes de un trabajo y de su interacción, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeño adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entiende los factores humanos, instrumental, ambiental y organizacional involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organización de las tareas, de mejor adaptación del equipo al hombre o de la selección de personal. En términos prácticos, la ficha profisiográfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeño. Obviamente, la selección de personal se encarga, simplemente, de los elementos

que predicen el trabajo del futuro ocupante del cargo. Schein anota algunos pasos que pueden mejorar la selección de personal:4 • Desarrollo de criterios. Los cargos o papeles dentro de la organización deben tener una descripción exacta, que debe ser conocida por las personas que participan en el proceso selectivo. Además, el rendimiento real del cargo debe ser mensurable. • Determinación de las variables que intervienen en el predictor. Los candidatos deben ser observados en relación con aquellas variables que se supone sean buenos predictores del rendimiento dentro de la esfera del criterio.
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs. 33-34.

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Gestión de Recursos Humanos

Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en los que se refiere a las variaciones predictorias. Es necesario contar con un número suficiente de candidatos que obtengan una puntuación alta o baja en el predictor, para poder verificar si las tácticas de selección utilizadas son realmente eficientes. Si no se obtiene este amplio margen de aptitudes, se hace difícil establecer una correlación significativa entre el predictor y el criterio. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos, o sea, sin considerar sus puntos en cuanto a la variable predictoria. Clasificación de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo, con miras a correlacionar sus clasificaciones con los puntos obtenidos en la variable predictora. Correlación de los puntos obtenidos en las observaciones de variables predictoras con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos. Este paso sirve para verificar hasta qué punto el predictor es capaz de funcionar. Si la correlación obtenida es muy baja, se hace entonces necesario buscar otro predictor. Dirigidas (con guía) No dirigidas (sin guía o libres) Generales De cultura general De idiomas De cultura profesional De conocimientos técnicos Generales Específicas PMK Del árbol Rorschach TAT SZONDI De motivación De frustración De intereses

Selección de candidatos que alcancen cierto número de puntos en las variables predictorias. Una vez que se ha obtenido una correlación, es posible mejorar la exactitud de la selección utilizando a aquellos candidatos que tengan un número de puntos similares al de la población no seleccionada, que está rindiendo normalmente en su cargo. El resultado crítico depende de cierto número de factores que serán considerados más adelante.

Escogencia de las técnicas de selección
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuada al caso o a la situación. Por razones didácticas, presentaremos las técnicas de selección en cinco grupos bien distintos: Las técnicas escogidas deberán representar el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo, Con relación a la aplicación de las técnicas de selección, véase la fig. 6.6.

Entrevista de selección
En todo proceso selectivo, la entrevista personal es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato a empleo. Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante de evaluación con el ánimo de que pueda lograr los resultados esperados. En verdad, puede tener innumerables aplicaciones, como trilogía en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del empeño, desvinculación, etc. La entrevista es, básicamente, un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función de cinco elementos fundamentales5: • La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el mensaje; • El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relacionan con la manera como la información es “codificada” para ser trasmitida; • El canal de transmisión: hay en la entrevista por lo menos dos “canales” – palabras habladas) el más importante) y gestos;

1. Entrevistas de selección 2. Pruebas de Conocimientos o de capacidad

Específicas

3. Test psicometricos

De aptitudes Expresivos Proyectivos

4 Test de personalidad Inventarios 5. Técnica de simulación Psicodrama Role-Playing

(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959).

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Texto de Apoyo: Unidad III

FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN ENTRADA PROCESO
Aplicación de las técnicas de selección • Entrevistas • Tests de conocimientos • Tests psicométricos • Tests de personalidad

SALIDA

Candidatos Conducidos por el reclutamiento

Candidatos seleccionados conducidos a las secciones

El instrumento de decodificación: los “receptores” de la información (o sea el entrevistador y el entrevistado), pueden interpretar (o “descifrar”) los “mensajes” de modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo que oye en términos de sus propias experiencias; y • El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso, para el candidato, el destino es el entrevistador y viceversa. En el curso de la entrevista, las cinco etapas se comportan de manera probabilística, no deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno o en todos ellos. Conviene recordar que el concepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está basado en la teoría de la información. Entrevistar es, probablemente, el método más usado en la selección. Esta preferencia existe, aunque haya subjetividad en el proceso de entrevistar. Muchos estudios indican que dos o más entrevistadores generalmente no están de acuerdo en la evaluación que se haga de un candidato. El hecho de que existan algunos desacuerdos entre los varios entrevistadores, no es base sólida para que se condene la entrevista como una técnica básica de selección. Los objetivos intangibles atribuidos a la entrevista son importantes para el éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte de una persona entrenada es mejor que ninguna. La entrevista se usa casi universalmente en la selección de personal. Bellows y Estep6 estiman que aproximadamente 150 millones de entrevistas deben hacerse anualmente para lograr una selección de personal, No obstante que su uso es bastante difundido, su utilidad para fines de selección de personal ha sido muy criticada7. Se ha verificado en muchas situaciones de empleo que el entrenamiento apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen substancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría fue comprobada por McNurry, quien descubrió una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las graduaciones de los entrevistadores con las de los •

últimos seleccionados para el desempeño del cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y Wonderlic indica que dos entrevistadores pueden estar de acuerdo sobre la evaluación de un candidato, indicado por un coeficiente de confianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar las graduaciones del entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones de entrevistador, derivadas de una entrevista estandarizada y las graduaciones globales dadas por los supervisores. 10 Es posible obtener perfeccionamiento en la precisión de la evaluación, con el entrenamiento continuo de entrevistadores, con la ordenación adecuada del proceso de entrevista o con la entrevista estandarizada. Entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las siguientes ventajas de este tipo de entrevista: 1. Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el probable éxito del candidato en el cargo pretendido. 2. Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de los hechos y para el descubri-

(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart & Winston, 1954). (7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 1746. (8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947), pág. 270. (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of industrial Sucess from a Standardized Interview”, Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs. 537-546. (10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.

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Una rápida lectura del análisis del cargo. por ejemplo el procesamiento inicial de una queja o de una reivindicación. El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará sobremanera la entrevista. Debe ser de naturaleza particular – apenas el entrevistador y el entrevistado. a fin de que sea eliminada la necesidad de esperar de pie.cit. una entrevista cobija obligatoriamente a dos personas que inician un proceso de relaciones interpersonales. En consecuencia. obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser entrevistada. 2. tales como las que se realizan para la concesión de empleo o para una evaluación. Para todas las entrevistas. verificar la adecuación de los requisitos necesarios al cargo. cuyo nivel de interacción debe ser elevado. es asunto que debe decidirse antes de iniciarse. Esas informaciones son vita(11) Robert N. (12) Bellows a Estep. un largo tiempo de espera. 2. Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del entrevistador” 11. revistas y literatura. La espera es inevitable. mental. 2. y las cualidades del candidato. les para que el entrevistador pueda. Sin embargo. son aspectos negativos que evitarse. 3. 3. Desarrollo de la entrevista . 4. 6. McNurry. Ambiente. A pesar del hecho de que el grado de preparación puede ser menor que cuando se tiene noticia previa. y 5. previstas o no. debe haber un número suficiente de poltronas y de sillas. entre ellos los siguientes: 1. de las cartas de referencia o de la solicitud de empleo del candidato será de bastante utilidad en el curso de la entrevista. Obviamente. 3. determinar los objetivos específicos de la entrevista. Preparación. Tal como se muestra en la fig. la entrevista sufre influencias: una sala de espera inadecuada. Del mismo modo.7. buena disposición de ánimo y confianza Aún antes de iniciarse la conversación. ambiente. evaluación del candidato A continuación se explican los principios anteriores. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del proceso 12: 1. Una buena entrevista implica la observación de varios puntos. 3. en que se obtiene la información deseada por los dos componentes: el entrevistador y el candidato. 1955). La sala de espera debe tener periódicos. y no dan tiempo para preparación alguna. confortable. 1. cierre de la entrevista. El establecimiento de un ambiente no es exactamente un paso separado en el proceso de entrevistar. Es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales del candidato. sin embargo. con el propósito de juzgar lo que el candidato ha hecho. Lo que se desea y lo que se puede obtener de una entrevista. determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista. 5. una antesala excesivamente lujosa.Gestión de Recursos Humanos miento de la información disponible sobre el candidato. muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento. El entrevistador provoca estímulos (preguntas) en 346 . preparación de la entrevista. The Dartnell Corporation. op. merece una mención especial. y 3. aun así son aplicables los siguientes principios: 1. con relativa precisión. Principios de entrevista Algunos principios al respecto de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. aislada y sin mucho ruidos. físico. 2. 4. desarrollo de la entrevista. debe haber algún tipo de preparación. y 2. Es la etapa fundamental del proceso. Toda entrevista tiene un propósito que debe determinarse anticipadamente. oficina privada y confortable. El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: 1. Tested Techniques of Personnell Selection (Chicago. 1. Preparación de la entrevista. se necesita un considerable planeamiento para las entrevistas establecidas anticipadamente. 4. Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia. Proporciona un conjunto de principios para el uso en la interpretación de los hechos obtenidos. causará impresión bastante desagradable el hecho de que el candidato note que su carta o propuesta de empleo prácticamente no fue leída. principalmente respecto de la empresa.

con los espacios blancos para el registro de las anotaciones y de las observaciones. Una parte importante de la entrevista consistente también en dar al candidato información sobre el cargo existente. que sigue el orden de la propuesta de empleo y donde están anotados los ítem por verificar. que le permitan reelaborar nuevas preguntas (estímulos). también debe prestar la información que el candidato necesita para tomar su decisión. la manera de encarar los trabajos que le fueron dados. y así sucesivamente. El entrevistador camina dentro de la línea de menor resistencia o de la extensión de temas. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales. a medida que el entrevistador provoca estimulación por medio de las preguntas. utilizando generalmente un formulario. Por otro lado. en un proceso de retroalimentación (feedback) de asuntos. los grados obtenidos en las escuelas donde estudió. experiencia profesional. Por lo tanto. (Véase un modelo de Perfil de Entrevista en el Cuadro 6. las razones por las cuales se desvinculó de las firmas donde trabajaba. sobre su formación escolar. cuando no hay un plan o itinerario pre-establecido. que es el conjunto de informaciones que el candidato proporciona sobre sí mismo. la entrevista libre es criticada por su consistencia relativamente baja. Mientras la entrevista dirigida es criticada por algunos que afirman restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador. promociones. fácil y rápido. su educación. y Candidato 347 . etc. Ese registro se hace simple. que. que sirve como lista de verificación (checklist). con miras a estudiar sus respuestas y sus reacciones comportamentales (retroalimentación). el sujeto efectúa respuestas que harán posibles nuevas preguntas. parte de su atención se dispersa y la evaluación del candidato se hace menos eficiente. Se busca inicialmente en una entrevista entablar diálogo con los candidatos. ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos. Eso ocurre porque. las asignaturas de su preferencia. compromisos.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA Entrada Preguntas Entrevistados Respuestas Salidas Retroalimentación el candidato. hace preguntas al candidato y las registra en el formulario. A medida que escucha la propuesta de empleo. La entrevista es libre o no dirigida. Deben tener en cuanta. etc. y mínima atención a las anotaciones y a las secuencias o plan de la propia entrevista. porque exige un mínimo de anotaciones. El curso de la vida de una persona debe formar una unidad ininterrumpida. y así sucesivamente.2). Como el entrevistador se preocupa por no omitir nada. no quedarían de lado. podemos distinguir dos aspectos bastante significativos: Contenido de la entrevista (aspecto material). si constaran en una lista de verificaciones. La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un plan previamente establecido. situación familiar.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 6.. En la entrevista propiamente dicha. en la entrevista libre. Deben ser objeto de atención: su infancia. pero no es recomendable que se dé al candidato una idea equivocada sobre la función. etc. condiciones socio-económicas. que permiten al entrevistador total concentración sobre el sujeto. los cargos que ejerció. Posibilidades de progreso. así como el entrevistador obtiene la información que desee. para conocer aspectos profesionales y particulares. sin preocuparse de la secuencia sino del nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir. o sea. cuando sigue el curso de preguntas-respuesta-preguntas. no se debe dar la oportunidad al candidato de dejar que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos.

que es la manera como reacciona ante aquella situación. estudió. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. que están íntimamente relacionados. El entrevistador debe enfocar los dos aspectos. Lo que se espera principalmente de él es su habilidad para colocar los entrevistados de una manera cómoda. las condiciones de trabajo. 2. 348 . Pero evitar dar un panorama del tipo “mar rosas”. las posibilidades de progreso. etc. para el caso. de actuar. 4. sus ambiciones y motivaciones. Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato. su grado de agresividad. la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: su manera de pensar. y 6. mantener un buen contacto con los mismos y CUADRO 6. No prolongar la entrevista más tiempo necesario para obtener las informaciones primordiales. a continuación aparece una breve explicación de los puntos que se deben observar en la entrevista: 1.Gestión de Recursos Humanos Comportamiento en la entrevista (aspecto formal). etc. por ejemplo. de sentir. de tal modo que no pase inadvertido cualquier período oscuro. como los pasa tiempos. Determinar cuáles son los intereses profesionales y extraprofesionales del candidato. 5. etc.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS. trabajó. Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente. Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado. 3. Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto.

es mayor. Evitar expresar opiniones. Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista. profesores u otros jefes. debe llenarla completamente. principalmente los siguientes puntos: 1. ausencia de fuertes preconceptos y coraje para la autocorrección. págs 267- 349 . 3. Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas. entonces hay indicios más seguros de que tiene dificultades para sus relaciones sociales o para admitir autoridad. Para alcanzar su objetivo. sin ningún tipo de temores o embarazos. Uno de los mayores problemas de juicio es que el entrevistador trate de proyectarse en la persona del entrevistado. no significa que sea del tipo “que crea problemas”. 4. Si no escribió dato alguno. No se puede en rigor establecer aspectos concretos para el registro de impresiones. El hecho de que una persona haya tenido cierta vez un problema con su patrón. etc. 1949. 6. A partir del momento en que el entrevistado deja la sala el entrevistador debe emprender inmediatamente la tarea de evaluar al candidato dado que los detalles están aún frescos en su memoria. mientras los datos aún están frescos. o sea su tolerancia con las medidas. Hacer preguntas tipo “zancadilla”. Oir atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho. (13) W. 7. ¨Personnel Psychology.V. Si utilizó una hoja de evaluación. Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación pulida y controlada. Examinar sus preconceptos personales y darles el consabido margen de descuento. y de ciertas validez ) midiendo exactamente aquello que se pretende verificar). es lo que se suele llamar de halo effecct. y 8. dada su condición humana. trate de ver en el entrevistado todas aquellas cualidades que él mismo considera tener. Pero. 5. 4. Inteligencia normal. 3. 4. Hay ciertos casos. Este es un grave peligro que suele ocurrir con mucha más frecuencia de lo que se piensa. tal como un instrumento de medida y de comparación cualquiera. Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como “excepcional” o como “pésimo”. Cuidado con la creencia en hábitos generalizados: una persona puede hablar lentamente. 2. 2. por miedo. son condiciones indispensables de un buen entrevistador. El entrevistador debe hacer alguna señal clara para demostrar el fin de la entrevista. El entrevistador necesita trabajar dentro de ciertos precisión (presentando resultados coherentes). Existe una necesidad semejante para el cierre: 1. 5. 2. ya que la entrevista es un arte. Evaluación. Es importante registrar impresiones respecto del candidato inmediatamente después de la entrevista. pero escribir a máquina con bastante rapidez. y 2. De modo general. Una impresión se forma por los hechos que el candidato narra. la entrevista es un instrumento de comparación muy utilizado en el proceso de selección. El comportamiento puede explicarse por varias razones: una persona puede actuar de forma delicada en razón de su sentido social. Lógicamente. Lo que se puede hacer es eludir algunos prejuicios que el entrevistador tiene al registrar sus comentarios: 1. por premeditación. por ejemplo. Cierre. todo entrevistador debe observar. etc. 5. El entrevistador es siempre el juez que compara las características ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos para el cargo. y otra por el modo como se comporta durante la entrevista. Animar al candidatos a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo. “Today and Yesterday”. Bingham..Texto de Apoyo: Unidad III obtener las informaciones deseadas. entonces debe registrar inmediatamente los detalles que recuerde. El entrevistado debe recibir algún tipo de información en cuanto a su acción futura. o sea. si la persona tuvo un trato poco aceptable con sus padres. en los cuales la entrevista debe ser abierta y fluir libremente. su margen de error. sea que haya sido rechazado o aceptado. Cuando termine la entrevista se hace necesario tomar decisiones en relación con el candidato.

2 La tradicional y altamente sistematizada medida de (a) las características del empleado. sino con la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel. Aunque el primer enfoque se usa comúnmente. el cual descansa tres posibilidades: 1 De naturaleza casual. La escogencia se hará simplemente respecto del método. Con el crecimiento de la proporción de empleados de oficina en gran parte de nuestras economías. Refiere así mismo que la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad. 1 Había una relación directa entre el tamaño de la empresa y el sistema utilizado. Studies in Personal Policy. pág. 3 El establecimiento mutuo de propósitos a través de un programa de dirección por objetivos (DPO). Personnel Practices in Factory and Office: Manufacturing. tales apreciaciones se emprenden periódicamente de acuerdo con un plan. 1964. Una tercera parte de las firmas informaron que utilizaban el método de dirección por objetivos. Con el crecimiento de los programas de evaluación. ya que el 87 por ciento de aquellas que tenían más de cinco mil empleados usaban un enfoque altamente sistematizado. El propósito 350 . Edwin B. para evaluar a sus empleados. Al igual que el entrenamiento. este aspecto tiene lugar después de la contratación. que la acción de promoción de personal como resultado de la apreciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. no sistematizada y al azar. Una encuesta realizada en 426 firmas arrojo como resultado que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal (1) National Industrias Conference Board. método este que no lleva más de una década de utilización. nada se abandona a la casualidad o al azar. la uniformidad del mismo permite hacer comparaciones entre los diferentes elementos del personal. México. Mc Graw – Hill. (b) la contribución del mismo. es lógico que cobre importancia la apreciación del desempeño. por ejemplo. es inevitable que el desempeño del personal sea evaluado de tiempo en tiempo. Una encuesta realizada en aproximadamente mil empresas indicó que el ochenta por ciento de ellas utilizaba algún tipo de apreciación formal. 1984 Pp: 229 .Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3B APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Flipdo.248 RESUMEN Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización. 194. muchas organizaciones han desarrollado variaciones respecto de la medida tradicional por los superiores. Nueva York. Estos tipo de apreciaciones se caracterizan por el método tradicional utilizado. 17. o (c) ambas. Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si debe evaluar o no el desempeño de su personal. En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Edit. mostrando. varios estudios han revelado que hay un número creciente de empresas que han hecho escogencia de un tipo formal de apreciación. La tendencia es a contar con la antigüedad o con una medida cuantitativa y cualitativa de la producción de los trabajadores rasos. no.

Personnel Journal. EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS SUPERIORES La apreciación de los subordinados se juzga como parte esencial del cargo ejecutivo. una firma automotriz pide que las calificaciones de apreciación estén clasificadas como: desempeño “marginal”. así. evitando así las imperfecciones y cuestionamientos de los juicios cuando se toma la decisión. examinaremos los factores particulares que determinan una apreciación sistemática y también los elementos claves de un programa de instalamiento del mismo. ”An Uneasy Look at Performance Appraisal”. o “excelente” y que se haga una composición escrita aclarativa bajo el título “evaluación del desempeño” y “un plan de acción futura”. Provee la informa- ción previa necesaria de antemano. por ambos. intuitivo e improvisado. más que la simple memoria del supervisor. Por ejemplo. Como acusa McGregor. a través de un sistema que es materia de revisión imparcial y verificación periódica. que son de gran mérito para tomar decisiones equitativas. en caso que impliquen juicios de credibilidad o uso de un testimonio. etc. Por esta razón.3 El énfasis de esta menor estructuración y consecuentemente menor comparabilidad está en función del crecimiento individual y su desarrollo. los prejuicios de quien evalúa. Un proceso de apreciación. Los empleados muestran más respeto por la información que se conserva en registros de archivo riguroso y exactamente mantenidos que por la que retiene simple memoria de la persona que decide. Esto daba como resultado una apreciación de la iniciativa y personalidad del individuo. es de mayor calidad que uno casual.80-94. ha sido desarrollado teniendo en cuenta las críticas que se hacen a las prácticas tradicionales de dirección. tanto del calificador como del evaluador. suspensiones y transferencias. el término “evaluación del desempeño” es más apropiado que “calificación de méritos”. 663. En el pasado. Un segundo mérito de la evaluación sistemática del desempeño del empleado es el de servir como estímulo y guía para su desarrollo. Harvard Business Review. El interés más reciente ha sido puesto en la medida de los resultados del desempeño del trabajador en el cargo. la tendencia es evaluar lo que la persona hace mucho más que lo que la persona es. Sokolik. El uso de apreciaciones formales tiene gran popularidad para la promoción y los ajustes del salario. En las secciones que siguen. cada organización gusta usar ciertos puntos de vista y formatos para la apreciación del desempeño de diferentes categorías de personal. 2 tales medidas piden que el supervisor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a sus subordinados. Además. incrementos en el pago. esto con el fin de reducir. ambos elementos. capacidad y responsabilidad de los seres humanos. “Guidelines in the Search of Effective Appraisal”. “competente”. págs. como el de la dirección mediante objetivos. En general. si no de eliminar . tanto el tradicional. el énfasis se había puesto en la evaluación del valor del empleado como persona. Con respecto a la apreciación del personal administrativo. o “calificación de servicios”. sistemático y periódico. Un factor clave en este tipo de evaluación. Mucha gente gusta saber lo que está haciendo. Esta filosofía se basa en los valores del comportamiento y la confianza en la bondad. mucho más que en una justificación de la toma de decisiones acerca del pago. un sistema bien llevado.Texto de Apoyo: Unidad III esencial es determinar una medida del desempeño humano. no. 351 . noviembre. parece que la tendencia corriente es una menor formalidad. pág. En ambos enfoques. Ya que se presume que todas las personas han sido apreciadas con los mismos criterios. proporciona información que permita llevar a cabo comparaciones. así como de su capacidad para trabajar con los demás. Méritos de un enfoque sistemático El primero y más importante valor de una apreciación sistemática del desempeño es que suministra una información de gran ayuda para la toma y ejecución de las decisiones en materias relativas a promociones. las cualidades de la persona y los hechos del desempeño en el cargo. Un buen programa de apreciación de la información de forma que se le pueda comunicar al empleado. El tercer enfoque de apreciación del desempeño de los demás. La decisión así tomada no recibe influencias indebidas por hechos o sucesos que hayan tenido ocurrencia recientemente y que estén bajo la simple capacidad de memoria del calificador. Los árbitros n la controversia entre los empleados y las directivas aceptan los registros de apreciación del desempeño como evidencia legítima. entran en el proceso de calificación. 1967. vol 46. que se da cuando hay una ausencia de planeación previa. ello trae como consecuencia la creación del expediente en forma sistematizada. 10. Los elementos utilizados en el proceso de calificación (2) Douglas McGregor. mayo-junio 1957. o “calificación del empleado”. (3) Stanley L. las transferencias y las promociones.

En las líneas que siguen. los que se seleccionan con propósitos de análisis. por el auto examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda prestada a su personal. Una de las objeciones a este método es que se le está pidiendo a la persona que califica una proeza realmente imposible. se compara con a B con cada uno de los demás. una escala definida para medir cada factor. Comparación persona a persona Uno de los primeros ensayos para diferenciar el desempeño de las personas por aparte y analizar sus componentes. el calificador considera a la persona y el desempeño como una entidad. La persona que demuestre mayor grado de liderazgo. también en forma individual. ambos elementos componentes. también se las usa para evaluar al hombre en el cargo. Al hacer esto. La evaluación periódica exacta lleva consigo exigencias a los supervisores. que desarrollar su propia escala para evaluar las cualidades de liderazgo de las personas. el desempeño del empleado A se compara con el desempeño del empleado B. Estas dos técnicas –la evaluación de cargos y la evaluación del desempeño– dan a menudo un fundamento racional para la determinación del sistema de sueldos y salarios. En vez de determinar los diferentes grados que existirán del liderazgo. y se toma una decisión concerniente a cuál de los dos prevalece. con el propósito de colocarla en un orden de valoración. Se diseño. pues. Supongamos que hay cinco empleados y que hay que clasificarlos de esta manera. se los representa a través de tres responsabilidades representativas. Se encontrará que muchas de ellas son las mismas que se utilizan para la evaluación de cargos. entonces. donde tan sólo dos personas se involucran en cada una de las decisiones. El supervisor inmediato está bien familiarizado con los empleados y su desempeño. la sociabilidad. luego se compara a A con C. en seguida. Así. El número de decisiones se puede determinar mediante la fórmula: Número de comparaciones = N (N – 1) 2 En esta fórmula. se hará una descripción muy breve de los sistemas de evaluación del desempeño. se los coloca en la parte más Clasificación Este es quizá el más viejo y simple de los sistemas formales de calificación. fue el sistema de calificación persona a persona. de acuerdo con lo conocido en el pasado. Entre estos están: 1 La clasificación 2 La comparación de persona a persona 3 La gradación 4 Las escalas gráficas 5 Las listas de verificación 6 El método de escogencia forzada 7 La selección de incidentes críticos Como dijimos antes. se la coloca en la parte alta de la escala y por el contrario. En él se comparan ciertos factores. la iniciativa. aquellos que demuestren menor capacidad. con D. El calificador tendrá. se ha desarrollado la técnica de la comparación pareada. haremos una presentación breve de la racionalidad de cada sistema y una comparación de sus méritos con los otros enfoques. lo que produce personas mejores y más competentes en la supervisión. SISTEMAS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Existen diferentes formas para medir la calidad con la cual e empleado esta realizando su trabajo.Gestión de Recursos Humanos determinan un patrón aprobado indicará las partes vulnerables. El análisis del desempeño de una persona no es tan simple. pues. cada persona se compara con cada uno de los demás en particular. no se hace ningún ensayo por separar 352 . consistente en comparar una persona con todas las otras. método que se desarrolló durante la Primera Guerra Mundial en el ejército de los Estados Unidos. incluirían la provisión de un criterio de selección de técnicas de entrenamiento y la atracción de personas altamente calificadas hacia las organizaciones que reconozcan el desempeño por encima del promedio. todo esto sirve como base para desarrollar un programa enfocado hacia el individuo. Los resultados de estas comparaciones se deben tabular y la clasificación así resultante se lleva a consideración del superior. como se verá. N equivale al número de personas que van a ser comparadas. mediante ella. el uso de la técnica de la comparación pareada de estos cinco empleados de cómo resultado un total de diez decisiones. en ese orden. tales como el liderazgo. la existencia de unos requerimientos formales exige que él se preocupe por su entrenamiento. La misma técnica se usa para clasificar a los demás. ya que nosotros estamos pidiendo al calificador que compare varias personas simultáneamente y que a su vez las coloque en un orden. Los valores adicionales de una apreciación sistemática. ¿Puede la mente humana manejar todas estas variables al mismo tiempo? Para simplificar este problema.

Se tiene. y la persona es colocada en el grado que mejor describe su desempeño. el liderazgo. la lealtad. los cuales se aclaran mediante notas explicativas. En el servicio civil federal de los Estados Unidos. El empleado puede recibir. pues. o bien una I como Insatisfactorio. la seguridad.. Para este sistema de medida se usa el sistema de evaluación de cargos. si cada uno de los calificadores usa unas definiciones particulares sólo por ellos conocidas. Los factores usados comúnmente son: la cantidad y calidad del trabajo. de acuerdo con un número específico de factores característicos. se comparan personas clave. el cuarenta por ciento al grado intermedio. la personalidad. como prominente o una S como satisfactorio. aunque una persona es té ubicada en el diez por ciento más bajo y si a pesar de ello mejorara su desempeño. El número de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se ajusta a la categoría ocupacional particular que se tome en consideración. por otra parte tiene que clasificar al empleado en el mismo puesto. pues. Una de sus ventajas más sobresalientes es la imagen de validez. de manera que el calificador no pueda juzgar la colocación de los individuos respecto de un promedio más alto o bajo. Aunque se usa comúnmente en la medida de lo cargos. el espíritu de colaboración e iniciativa. ya se explicará enseguida en qué consiste ésta. así como el desmayo del supervisor que mientras por una parte comunica el reconocimiento por el desempeño mejorado. componentes y excelentes.. Esta técnica es similar a aquella de la clasificación persona a persona. “descripción de grado”. la cooperación. en vez de comparar el conjunto de las personas como un todo. el lector. Es interesante anotar que coinciden con el enfoque que se usa comúnmente para la evaluación de los cargos -el “sistema de puntaje”-.. tales escalas gráficas contendrán una mezcla de las características que señalen el último aspecto. existen tres categorías de personas en relación con su desempeño: prominentes. solamente una P. Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo deben ser objetivamente medidas. tradicionales y sistemático en la apreciación del desempeño. pues. tiene un uso limitado en la medida de las personas. se establecen cuidadosamente ciertas categorías de valores. por ejemplo. La solución de los factores que deben medirse es una parte crucial del sistema de escala gráfica. Como es todos los sistemas que inducen al calificador a hacer algo. respecto de un factor cada vez. (2) contribuciones tales como cantidad y calidad del trabajo. La figura 13-1 es un ejemplo de impreso para calificar el personal operativo: en el se utilizan cuatro factores. ya lo explicamos. cuál sería la frustración de tal empleado. la calificación no se puede comparar entre departamentos que tengan calificadores diferentes. Es curioso el nombre de este sistema. Para muchos. por ejemplo. siendo conocido como sistema de “comparación de factores”. Asimismo se establecerá una escala para cada uno de los factores seleccionados y se harán las diferentes clasificaciones de las personas. Escalas gráficas El método más comúnmente usado. la adaptabilidad a las circunstancias. más que por comportamientos de personas claves. el diez por ciento se le asigna al segundo grado. personal de trabajo por horario. excepto que los grados de la escala están representados mediante definiciones. Este sistema de medida es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos. tales como iniciativa y sociabilidad. El desempeño del empleado. Como se indico previamente. para todos los calificados. El sistema de gradación es a menudo modificado por un sistema forzado de distribución. por ejemplo. Investigaciones muestran que hay consistencia en las calificaciones tomadas “. Imagine. ella no podría cambiar de puesto dentro de la clasificación si a su vez los otros han mejorado de manera similar.Texto de Apoyo: Unidad III baja de la misma. Cinco grados son susceptibles de usarse respecto de cada factor. el de ventas y finanzas. existen dos tipos (1) características. se podría desarrollar más de los tres grados descritos. ciertos porcentajes se establecen para cada uno de los grados. Por su puesto. que engendra aceptación por parte del supervisor. tanto para los hombres como para los cargos. Este sistema introduce también lo que denomi- 353 . como se indicó antes. el veinte por ciento al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. la ventaja de forzar una separación del personal en grupos.. las firmas automotrices usan tres grados: marginales. ya que la técnica de las escalas podría ser en extremo complicada. satisfactorios e insatisfactorios.si (a) lo Gradación En el sistema de gradación. el listado de los factores es lógico y aceptable. se compara entonces de acuerdo con estas definiciones de gradación. es el de establecer escalas. llamado. naríamos la suma cero. Las definiciones generales aparecen en los puntos a través de las escalas. El servicio civil usa el enfoque de gradación para ambos. este lleva consigo una resistencia por parte del evaluador. etc. el conocimiento del cargo. Además de esto.

Usted debe estar. 4. SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 1. Hamilton. Al final. puntualidad y asistencia al trabajo ACTITUDES. Exacto con capacidad cumplimiento. 2. Insatisfactorio Ocasionalmente insatisfactorio Siempre satisfactorio A menudo superior Siempre superior CANTIDAD DE TRABAJO. CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO FACTORES DE DESEMPEÑO No cumple los requerimientos de cargo Cumple parcialmente los requerimientos Cumple los requerimientos Excede los requerimientos Esta sobrado respecto de los requerimientos del cargo CALIDAD DEL TRABAJO. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado. 5. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio. Reproducido con autorización. Cuidadoso. pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando haga la calificación. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. 3. Hacia la compañía. incentiva a trabajar a los demás Comentarios Supervisor de departamento Supervisor local Fuente: Champion Paper and Fibre Company. Producción considerando no solamente los deberes regulares sino también trabajos que se den bajo presión DISCIPLINA. habidos de cooperación Con bajo rendimiento Con rendimiento bajo frecuentemente Se encuentra dentro de los requerimientos Frecuentemente excede los requerimientos Siempre excede los requerimientos Requiere supervisión constante Necesita ocasionalmente un seguimiento De ordenado se puede contar con él Necesita muy poca supervisión Es completamente confiable respecto de los requerimientos del cargo Raramente trabaja con otros o le es indiferente Frecuentemente es poco cooperativo y también muy crítico de los demás Generalmente trabaja bien con los otros. Esto previene la contaminación entre los lectores. Entonces verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión. DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES Nombre Fecha en la que comenzó el trabajo Número de Código Departamento Cuantificación del cargo Fecha de esta evaluación Fecha en la que se hizo la última evaluación PARA EL CALIFICADOR. Considerar solamente un factor cada vez. Ohio. 354 . hacia el cargo y sus colegas de trabajo. revise y verifique su calificación. respecto del cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. pues. Sigue las instrucciones tiene aspectos de seguridad buenos de iniciativa.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA CF F-5472 IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar. presenta un interés normal Presenta ansiedad por trabajar con un buen equipo de trabajo De interés extraordinario. COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO.

lista de verificaciones. se indica en la gráfica.” 4 La investigación demuestra que hay independencia respecto de la forma y la técnica y que el énfasis se pone más que todo en la calificación con vistas a la selección y al entrenamiento. las escalas gráficas imponen una carga pesada para el calificador. no 3 otoño 1966. sin embargo. (b) se puede utilizar escalas gráficas numéricas para sacar puntajes. en la que éste no evalúe el desempeño del empleado sino que simplemente lo informa. pero sí debe distinguirse los asuntos negativos de los positivos e introducir a través de la conversación ciertos prejuicios si el lo desea. y James L. Personal Psychology. comparando con los cinco por factor de la figura 13-a. En este formato impreso se determina una serie de asuntos concernientes al empleado y a su comportamiento. según haya contestado el empleado. o una matriz con un orden libre. Listas de verificación Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros sistemas para el calificador. se puede utilizar una 355 . En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este método de verificación mediante una lista. quien los llena verifica e indica la respuesta dada a la pregunta. con veinte o treinta personas. La persona que verifica no necesariamente tiene que estar consciente de los valores dados a cada una de las preguntas. Se notará que se busca determinar el grado de consistencia del calificador mediante la formulación de la misma pre(4) Herbet H. ya que éste debe informar de la evaluación del desempeño de los subordinados en escalas que contienen algo así como cinco grados y doce diferentes factores para comparar. El uso de este método es popular. El uso de una escala continuada parecería proveer infinitas posibilidades de decisión por cada factor.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR Sí 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? ¿Muestran interés por el cargo? ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados? ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? ¿Le muestran respeto a los subordinados? ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condiciones? ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los empleados? ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo su cuidado? ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasados a la alta dirección? ¿Usualmente son obedecidas las órdenes? ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor? ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho? ¿Son cumplidos los horarios? ¿El o ella cometen errores generalmente? No _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ que tiene carácter de bueno.. “Evaluation of Rating Scale Formats”.. 19. 253. el valor de cada una de las preguntas puede tener una ponderación relativa. Kuethe. Dsoto. Blumberg. La evaluación corre a cargo del departamento asesor de personal. no se garantiza que ésta sea la mejor. Aunque las directivas contemplan estos factores en la toma de decisión. o no. o (c) el orden es un rango característico por vez. pág. a quien el calificador finalmente envía el informe de verificación de factores. vol. colocado en un mismo sector a la izquierda o a la derecha en la parte de arriba o en la parte de abajo. Clinton B..

el uso de la escogencia forzada eliminó el error de prejuicio. para cada uno de los veinte a treinta empleados.80 por la calificación de méritos. El sistema de lista de verificación tiene la ventaja de requerir solamente información de los hechos por parte de quien la llene. este par discrimina y se puede usar en el sistema. confidencialmente. el los números 33 a 40 del formato. 251-263. que darían el mismo efecto. un par de frases como las que siguen se presentan al encuestador. por parte del calificador. Sharon y C. con la segunda afirmación tomada como respuesta correcta. Los coeficientes que prueban la confiabilidad de este sistema muestran que se dan correlaciones de 0. El calificador también está forzado a escoger entre afirmaciones que parezcan ser igualmente desfavorables. A menudo se encuentra que muchas afirmaciones pareadas no distinguen entre las categorías de personal. la que parezca ajustarse más a la persona descrita. el análisis y la ponderación de las afirmaciones acerca de las características del empleado y sus contribuciones. Por ejemplo. mientras que el uso del formato de escala gráfica mostró que realmente aquellos podías cargarse a favor o en contra de alguien5 La manera de elaborar el cuestionario es la siguiente: las respuestas Apropiadas se determinan sobre la base de un estudio del personal presente disponible. 1 Dar instrucciones claras a los subordinados 2 Ello depende del cargo asignado Al calificador se le pide que seleccione una afirmación de lo que parece ser característico de la persona a quien califica. debe seleccionar una de las afirmaciones. discusión y esfuerzo. 3. ya que las respuestas correctas no son tan obvias. forzando la escogencia entre afirmaciones descriptivas que parecen ser frases con igual valor. Uno no tiene que distinguir entre los diferentes grados de cada uno de los 9 a 12 factores. el sistema de escogencia forzada representa un esfuerzo para producir un método objetivo y llegar a las mismas respuestas que un comité investigador después de largas discusiones y duro trabajo.Gestión de Recursos Humanos gunta dos veces en diferentes partes y de diferente manera. 1969. Descripción del método de escogencia forzada Ninguno de los sistemas anteriormente descritos pueden eliminara una de las críticas más frecuentes que se le hacen a la evaluación del desempeño y es que se puede incurrir en prejuicios. 6 356 . Un par de afirmaciones deben definitivamente distinguir entre lo mejor y lo peor de los empleados para aceptarse e incorporarse en el sistema. no. De (5) Amiel T. es un ensayo por eliminar las posibilidades de inclinación y prejuicio. la que le parezca más descriptiva. Mediante otro método de calificación. El siguiente paso en el proceso es aconsejar una serie pareada de afirmaciones similares a los ejemplos dados antes. Aunque estos alegan que ambas afirmaciones son igualmente aplicables o inaplicables. J.. sobre la apreciación de los empleados. El puntaje a veces se deriva como se describe en la siguiente sección a través de un sistema de escogencia forzado. En efecto. El proceso de valoración de los empleados implica gran parte del tiempo. 2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados De nuevo. “Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types of Rating Scales”. vol 22. Sólo una de las afirmaciones del par es correcta para identificar un desempeño aceptable. aunque aquel crea que ninguna de las dos son aplicables.60 a 0. tales pares deben eliminarse.90 comparadas con otros métodos que arrojan coeficientes de 0. se verifica como más descriptiva para la mayoría del personal bueno. en una investigación se 1. los empleados actuales se colocan dentro de dos o más categorías. Al principio se harán algo así como unos cien pares. esta manera.046 estudiantes. La técnica de escogencia forzada representa un método que facilita la obtención de información correcta. Un comité discute cuáles son los mejores y cuáles los peores.70 a 0. tales como las siguientes: 1 Hace promesas que él sabe que no puede cumplir. Si en el ejemplo anterior. Personnel Psychology. Una de las desventajas del sistema de verificación es que dificulta el ensamblaje. Pero la calificación clave debe guardarse. pág. Una lista separada de los asuntos se debe preparar para los diferentes tipos de cargos. El comité debe estar seguro de que las divisiones valorativas resultantes son lo más exactas posibles. Los empleados actuales se califican entonces según este método de escogencia. y la otra afirmación resulta más descriptiva para el personal menos bueno. otoño. la afirmación: “El grado de instrucciones depende del cargo asignado”. Bartlett. están forzados a seleccionar una. se presume que en el proceso de apreciación se elimina el factor de prejuicio. complicidad o suavidad. lejos de los encuestadores. sin acudir a técnicas más complicadas. La técnica de comparación pareada se usa para hacer tales escogencias. Uno de los objetivos fundamentales del método de escogencia forzada es reducir o eliminar esta posibilidad. Por ejemplo.

y Lee W. es a través de un estudio del personal actual disponible. Campell. “ Taking Subjectivity Out of Performance Appraisal”. págs. no. No. Hellervik. las reuniones súbitas. Harvard Business Reviw. (4) rechazar una oferta que es excesivamente cara. Tomando como primer deber el de la supervisión del personal de ventas.Personnel. Dunette. ni el encuestador ni el calificador conocen la filosofía que los respalda. por ejemplo (1) trato con los vendedores en forma marcadamente descortés. setiembre-octubre. “The Development and Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”. Flanagan8 cree que su uso tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en la evaluación. julio-agosto. Sin embargo. Estos hechos son los llamados “incidentes críticos.1. Journal of Applied Psychology”. (5) fracasar en corresponder a una importante llamada telefónica. La primera es la dificultad. “Forced Choice”. Selección de incidentes críticos Se desarrolló. el calificador a menudo objeta que ha sido forzado a tomar decisiones con las cuales él no conviene. si no imposibilidad. (6) mejorar el diseño de las formas de requisición interna de materiales. enero 1957. pág. el método de los incidentes críticos fue desarrollado en una investigación realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. (7) Richard . los sistemas usados en la compañía para comunicación e información. director de almacén. 4. determinando una apreciación cuantitativa. gracias a la búsqueda de un método que cumpliera con la condición de ser simple y a la vez lo más exacto posible para la apreciación del desempeño. Richard D. el uso de este método no tiene un empleo tan amplio. 9 Uno de los incidentes críticos calificados como más bajos era “realizar transferencias en el personal a pedido de éste a secciones que luego no eran del agrado de los transferidos. 371-379. 357 . la determinación de la tendencia de ventas. 50. el director de material debe estar capacitado para buscar y reconocer incidentes críticos en el desempeño de un agente de compras. “Un incidente a nivel medio” podría ser el de acechar si el personal de ventas a los clientes en vez de conversar con unos y otros para favorecer los contactos. Los actos específicos del comportamiento se pueden discutir con el subordinado y su crítico. vol. Scott. págs. además. pág. La mejora del desempeño. Better than Other Rating Methods”. “Developing a Yardstick of Supervisry Performance”. julio-agosto. A causa de estas desventajas. (9) John P. se coleccionan tales incidentes y se clasifican en un orden de frecuencia e importancia. el cambio de actitudes hacia los deberes. 7 La manera mediante la cual tales incidentes críticos se descubren. La investigación indicó que este enfoque elimina problemas tales como la excesiva suavidad o severidad por parte del calificador. (6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell. de guardar un completo secreto sobre la intención de las afirmaciones. 1973. el sistema presenta ciertas deficiencias para su uso en el empleo. 1959. Entonces. “The Employee Perfomance Record: A new Appraisal and Development Tool”. 80-83. He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críticos se pueden convertir en escalas. Los observadores deben convenir en calificar ciertos tipos de comportamiento como críticos. (2) ayudar al comprador a preparar una orden de compra que parece tener dificultades muy especiales. El supervisor calificador debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante el desempeño del cargo por parte de quien califica. 57. Varias escalas se han desarrollado en la industria basadas en este enfoque. Marvin D. el diagnóstico de problemas específicos. 45-49. mientras éste desempeña el cargo. la escala con nuevos intervalos se desarrolló en la forma de nueve incidentes críticos. En segundo lugar. por ejemplo. (3) convencer a un agente local a hacerse a un cierto material muy importante necesitado por sus empresa. De esta manera. Un grupo de directivos de almacén e investigadores desarrollaron escalas diferentes de la mayor parte de los componentes del siguiente cargo. existen ciertas desventajas en el sistema de escogencia forzada. Burns. 95-102. el manejo de quejas de los clientes. mientras que un incidente crítico evaluado como muy alto podría ser “dar a su personal de ventas confianza y un fuerte sentido de la responsabilidad delegando cargos muy importantes”. la realización de promociones. Arvey y Lowell V. Entre las actividades más sobresalientes estaban la supervisión del personal de ventas. Personnel. Cozan. el interés marcado en la forma como se hacen las sugerencias. son algunos dentro de los muchos méritos que tiene este sistema de evaluación. 17. La teoría sobre la cual se basa es la de que hay ciertas acciones claves en el comportamiento que extrañan la diferencia entre el éxito y el fracaso.Texto de Apoyo: Unidad III Pese a todo. págs. vol. enero 1973. (8) John C. se les puede dar una ponderación numérica. de una manera significante y poniendo énfasis en los hechos. el ordenamiento de la mercancía. Personnel. Flanagan y Robert K. 1957.

primavera 1969. ”An Industrial Use of Peer Ratings”. se deben dedicar tiempo y atención muy especiales a la selección y diseño de un sistema de calificación. pero cuando los interrogados lo hacían daban un registro de la efectividad para la identificación de los futuros asistentes directivos de éxito. el 65 por ciento mostró tener aprobación por parte de sus colegas. cuando los conflictos aparecen y (4) mejora la motivación como resultado de una amplia participación.13 resultó una satisfactoria congruencia entre la realidad y la calificación respecto de la habilidad creativa y las capacidades para interrelacionarse unos con otros.Gestión de Recursos Humanos PROGRAMA DE EVALUACIÓN Más importante que la forma o método de calificación es calidad del calificador. ¿Quién es calificado? En la mayoría de las situaciones. que los altos directivos mostrarían moderación. él o ella está más familiarizado con el trabajo del empleado como parte integral de su tarea supervisora. Las calificaciones por parte de sus colegas eran significativamente más altas que las calificaciones de los directivos respecto de ciertos empleados particulares. págs. Esto no niega los hallazgos previamente citados. 4. 4. Un estudio similar entre los directivos medios de una empresa de computadores reveló que aquellos que recibían altas calificaciones por parte de sus colegas eran definitivamente quienes iban a ser promovidos. si todos ellos son subordinados. págs. las preguntas acerca de este aspecto se formulan de la siguiente manera: “¿Quién preferiría usted que los acompañara en caso de un negocio que requiera tenacidad y características especiales?”. colegas y subordinados. no. muestran tendencia hacia las teorías clásicas de la dirección. el proceso de apreciación se puede emprender mediante un grupo de calificadores. Las calificaciones dadas por el supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas por la alta dirección. Ciertamente. 1971. vamos a examinar ciertos aspectos fundamentales del programa de evaluación.Roadman. cómo podría ser entrenado éste y cómo mantener la exactitud de sus calificación. Mayfield. los altamente calificados mostraron éxito como directivos. El temor usual es de que las calificaciones pueden ser excesivas o sobrestimadas. K. vol 48. entre otras cosas este método: (1) da como resultado un mejoramiento en el flujo de la información. comparado con un 36 por ciento para aquellos que recibieron la más baja calificación por parte de sus colegas. Management of Personnel Quarterly. “Relationship between Supervisory and Subordinate Ratings for Technical Personnel”. ya que cada uno da mayor información de sí.000 agentes de tres grandes compañías de seguros de vida. pensando. quienes los consideraban exitosos. pero aún más tiempo y esfuerzo debe gastarse en la decisión asunto tales como Quién debe calificar. si todos ellos son subordinados. “Performance Appraisal and Dual Authority: A Look at Group Appraisal”. Varias encuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de las firmas utilizan un grupo de calificadores constituido por personal administrativo y profesional. de esta manera se mantiene un control jerárquico sobre el proceso de evaluación. vcl 48. julio-agosto. Por ejemplo. (11) Eugene C. no. vol. 3.10 Los miembros del grupo pueden ser superiores. Este miedo tiene su base en algunas investigaciones que se han hecho. La experiencia demuestra que si todos son directivos. Unas pocas firmas han dado gran valor a la evaluación entre colegas. De aquellos promovidos. Personnel. 57-60 rían trabajar conjuntamente.pág. (13) W. de entre más de 3. (2) fuerza al subordinado a tomas más personalmente los problemas. En general. Journal of Applied Psychology. el calificador es un supervisor inmediato de la persona que va a ser calificada. Una posibilidad final. “ Peer Nominations-A Neglected Selection Tool”. Journal of Industrial Psychology. y a desarrollar un pensamiento sistemático acerca de sí mismo y de su trabajo. En las siguientes secciones. 3.11 No siempre las preguntas eran contestadas. 12 Los superiores tendían a poner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento del trabajo. La experiencia demuestra que si todos son directivos.E. pero muy poca respecto de la competencia técnica. Thorton14 analizó las 358 . . es permitir al subordinado calificarse él mismo. mientras que los colegas juzgaban mejor el llevarse bien con los demás para el establecimiento de sus calificaciones evaluativas. que presenta una orientación de mayor hacia la importancia del comportamiento. pag. en un estudio entre 98 técnicos se mostró que estos se autocalificaban más favorablemente de lo que hizo su supervisor. 40. el grupo de apreciación tiene tendencia hacia las teorías del comportamiento. se les pidió a éstos que determinaran los otros agentes con los cuales que(10) Mitchell Novit.211-214. El mérito mayor de este método descansa en las áreas del desarrollo y la motivación. no. 1965. Si se juzga deseable una mayor implicación. de que los colegas pueden predecir el éxito de aquellos que van a ser promovidos como directivos. pues. Kirchner. agosto 1964. (3) mejora la comunicación entre los supervisores y los subordinados. vol 8. (12) H. A causa de que es frecuente el contacto.

Miner16 sugiere que las calificaciones multidimensionales serán las que se darán en el futuro. Veintitres de entre 35 directivos consideraban que el método autoevaluativo era superior. (15) Glenn A. pág. el primer grupo fue evaluado de manera autónoma y el segundo fue evaluado de la manera tradicional. Los factores y escalas que miden cada factor. los viejos. según esta autocalificación. págs 421430. aquellos no promovibles tendían a mostrar una gran diferencia entre sus autoevaluaciones y las hechas por sus superiores. por supuesto. una empresa consultora recomienda que se hagan evaluaciones de cada empleado tres meses después de haberle sido asignado el cargo y luego dos posteriores cada seis meses. buscará hacer un trabajo más esmerado y las calificaciones estarán de acuerdo con el mismo. vol. Bassett y Herbert H. (16) John B. en un estudio realizado en un firma electrónica. tanto por sus superiores como por sus colegas y subordinados. invierno. mediante los superiores. Personne Psychology. no. mientras que esta proporción se doblaba en el segundo grupo. vol. religión y nacionalidad c sexo d posición El error de halo o “imagen” se puede reconocer fácilmente como un elemento que aparece en las escalas de los factores que se toman en con- ¿Cuándo calificar? La forma acostumbrada en países con alta tecnología y mercados es la de hacer dos calificaciones al año. entre estos se cuentan: 1 El error de imagen 2 La tendencia central 3 Los errores constantes. Ocho de entre los cuarenta del primer grupo de autoevaluación mostraron que efectivamente confundían las funciones del cargo con el individuo. se ha encontrado aconsejable destacar ciertos aspectos negativos del proceso de calificación. Esta práctica reduce la contaminación respecto de las variables que influyen en la evaluación. el personal fue dividido en dos grupos. págs.Texto de Apoyo: Unidad III autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto nivel en una gran empresa y descubrió que la media de las autocalificaciones se correlacionaban negativamente con el organigrama de promociones. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza positiva. Por otra parte. Miner. 5. ya que cuando el supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados en una misma jornada. tales como ser: a demasiado drástico b demasiado benévolo 4 Las frecuencias misceláneas de inclinación a antigüedad b raza. Personnel Psychology . dado que capacita al calificador. la presión respecto de las otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en forma objetiva. la del cansancio producido en el evaluador cuando tiene que hacer muchas calificaciones durante el mismo día. una gran empresa siderúrgica en Estados Unidos. mostraban ser promovibles para una fecha más tardía. incorporar una explicación completa acerca de la filosofía que sirve de base al sistema de calificaciones. deben ser cuidadosamente definidos. Thorton. “Performance Appraisal Based on Self-Review”.. 4. 1959. vol 21. requiere que se hagan dos calificaciones de prueba para los empleados en las primeras seis semanas. no. entre éstas. que tanto los directivos como el personal profesional de las compañías será evaluado. dando un tiempo adecuado y más atención a su labor. “The relationship between supervisory and Selft-Appraisals of Executive Performance”. 86. Sin el enfoque participativo de la evaluación continúa creciendo. al comenzar el empleo. 21. invierno. Business Horizons. 1968. En la mayoría de las ocasiones en que muestra su uso se da en los niveles directivos y profesionales de las empresas. aquellos que en el organigrama parecían ser los candidatos inmediatos para una promoción. El uso de las autocalificaciones como una forma adicional de adquisición de información es una base de beneficio mutuo de considerable mérito. 359 . por supuesto que los nuevos empleados serán evaluados más frecuentemente que (14) George C.15 con 81 subordinados. 4. Por ejemplo. Entrenamiento del calificador El entrenamiento inicial de los calificadores debe. 441-455. Meyer. “Management Appraisal: A Capsule Review and Current References”. En tal situación se mostraron también ocho de los cuarenta y uno que fueron evaluados de la manera tradicional. no. es decir. 11. con el fin de que éste pendiente de evitar errores comunes en la calificación tradicional. el primero con cuarenta personas y el segundo con cuarenta y una. También se ha señalado que si el subordinado sabe que su superior está preparando calificaciones de él. estaría de acuerdo con las recomendaciones de McGregor en lo relacionado con la manera como se puede mejorar la evaluación del desempeño. octubre 1968. analizados y discutidos en sesiones. el estudio mostró que en el primer grupo había menos susceptibilidad para las críticas. no se sugiere que tal calificación se deba considerar como una afirmación oficialmente aceptada para la toma de decisiones.

En la figura 13-3(a). no habría ningún problema en la califica- (b) ción. Sus calificaciones están distribuidas en una curva normal. como la calificación de 3 que el procedió de calificador estricto. El error de halo llega a ser a menudo de carácter “contagioso” cuando los calificadores permiten colorear la evaluación de un individuo de una manera absoluta. o cuando en el proceso está poniendo muy poca atención y esfuerzo. 7. con un promedio de calificación de 3. En general. o bien. Existe un medio para homogeneizar las calificaciones dadas por diferentes personas cuya actitud o bien es muy blanda. Tal sistema consiste en llevar las calificaciones a una distribución porcentual. entonces. si los errores son constantes. pero él solamente utiliza la mitad alta de la escala. A menudo. Hoy. el sistema de escala gráfica es el que más popularidad tiene. y le da un mayor puntaje a quienes tienen altas posiciones. Este error se evidencia cuando el calificador hace todas sus marcaciones o casi todas ellas con su conciencia cuando tiene dudas. 360 . El también tiene una distribución normal. La tendencia central es. Este error sucede cuando el calificador permite que un aspecto del carácter humano o de su desempeño influyan en la evaluación del conjunto. su promedio de calificación es. Algunos supervisores muestran tendencias en contra de los miembros del sexo opuesto o de otra raza. que cuando el calificador tiene que justificar sus notas. y por tanto estarán colocados en el quinquagésimo porcentaje tanto para la calificación de 7. A ninguna persona le gusta ser perfectamente buena o absolutamente mala. Si las calificaciones dadas son válidas para los dos grupos. Existen diferentes causas para mostrar inclinación o prejuicio. el uso de un sistema de escogencia forzado reducirá la tendencia hacia la calificación de tipo blando. que deben ser bien conocidas por el supervisor para que esté prevenido. Hay profesores que raramente reconocen con la mejor calificación a quienes rinden más en sus clases. utilizando el argot de los estudiantes. La mejor forma de corregir tal error es entrenamiento. el calificador está influido por la posición en la organización. ya que esté anticipa por sí mismo la justificación. la mejor solución es reeducar a quien califica. que es el promedio del profesor blando. Tanto los calificadores “madres” como los “cuchillas” deben informarse acerca de la distribución de las calificaciones de otros supervisores. la calificación de 7 en el primero sería igual a la calificación de 3 en el segundo. mucho más que manipular sus calificaciones. también se ha encontrado y es evidente. el desempeño siempre es mejor en unas áreas que en otras. no tiene la información adecuada. religión o nacionalidad. La educación. a menudo un supervisor dará altas calificaciones a los empleados más maduros o que muestran una mayor antigüedad. Como se indicaba antes.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES Número de empleados Número de empleados (a) (a) por el calificador blando (b) por el calificador estricto sideración. se trata de resaltar las deficiencias o no admitir que las personas que van a ser evaluadas han mejorado bajo el liderazgo de uno. tenemos calificadores “madres” y calificadores “cuchillas” que se encuentran en el curso de nuestra vida. estos errores son reconocidos como de carácter constante y sistemático. se ilustra la situación creada cuando la calificación la hace un evaluador blando (bondadoso). sucede a menudo que el calificador no está pendiente de su tendencia y necesita que se le haga ver y se le corrija. El calificador estricto utiliza la parte más baja de la escala. o bien es muy exigente. como se muestra en la figura 13-3(b). es la solución al problema. En éste se ordenan los puntajes de manera que las calificaciones medias constituyan el 50 por ciento de los datos. de nuevo. tal vez el error más común que se encuentra en las calificaciones del desempeño.

quien se hizo eco de las opiniones del mismo tono previamente sugeridas por Peter Drucker en 1954. La confiabilidad de un sistema de calificaciones se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones de los dos individuos para la misma persona. Este criterio de validez. A veces. 361 . comparadas con la realidad. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS En todos los métodos de apreciación tradicional y sistemática. El departamento está en situación de obtener las calificaciones de parte de los varios evaluadores y hacer los análisis básicos que determinen la confiabilidad y la validez de tales medidas. El líder de las críticas iniciales fue Douglas McGregor.85 sería considerado como un coeficiente de correlación muy bueno. mediante la comparación de las respuestas a varias preguntas relacionadas con el mismo encuestado. en donde la crítica inicialmente se introduce con afirmaciones y frases de halago concernientes a los puntos buenos que la persona tiene. son generalmente bajos. el disgusto por tales procesos. lo cual significa que debe ser lo más exacto y consistente posible. dado que estamos tratando con materias de carácter tan intangible. El departamento de personal puede no aceptar las calificaciones. Nueva York: Harper & Row Incorporated. las críticas de esta forma de calificar se han incrementado en número y sonoridad. En la entrevista tradicional. de él se espera que sea imparcial. las calificaciones arrojadas mediante un sistema de escogencia forzada. etc. para verificar las notas con otro calificador. trabajos polémicos y un estudio muy serio de los individuos. Aunque el ataque se centra fundamental está dirigida contra el papel del juez que asume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado. las altas calificaciones para buenas posiciones. Las calificaciones las hacen los supervisores inmediatos. la calidad. Como se indicaba antes. 17 El enfoque consiste básicamente en lo siguiente: en vez de colocarse en el papel de juez. aunque haya diferencias. De ordinario. un 0. se comparan con las de una previa categorización del personal seleccionado mediante discusiones de comité. la tendencia central. tanto como los hallazgos de las investigaciones que invocan los efectos negativos. mientras que el coeficiente de coeficientes para los sistemas de calificación de méritos. pero tiene la obligación de denunciar ciertas inconsistencias para con el calificado. Esta es quizá la parte más penosa del proceso. Las calificaciones también pueden verificarse con ciertos objetivos evidentes. Por ejemplo. y termina con exhortaciones que la estimulen a una mejora para el futuro venidero. pág. la validez se determina mediante la comparación de resultados de un sistema con otro. 121. Drucker. la suavidad en el trato. el superior (17) Peter F. debe haber cierta congruencia entre las dos calificaciones que siguen el mismo sistema.1954. para que se dé la confiabilidad necesaria. es más o menos aceptable y también hay que buscar en lo posible objetivizar los estimados. y el mucho miramiento tenido con la antigüedad del evaluado. tales como la dureza.Texto de Apoyo: Unidad III Finalmente. pero el departamento asesor puede asumir la responsabilidad del sistema de supervigilancia. Otras comparaciones se pueden hacer en una curva grande de distribución normal. Los supervisores no desean jugar al “juez divino”. pero si la crítica se juzga necesaria. sin embargo. con el fin de determinar la validez. el ausentismo. el evaluador tiene un papel claramente superior y actúa a la manera de un juez. ¿Cómo podremos estar seguros que las calificaciones obtenidas muestran la verdad y son representativas del calificado? A menudo se dobla el proceso. La apreciación evaluadora es un proceso de medida que debe ser confiable. En años recientes. existen algunos sistemas que tratan de incorporar la verificación para determinar las inclinaciones o prejuicios e inconsistencias. APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN El mantenimiento de una vigilancia sobre el programa de evaluación es un trabajo usualmente seguido por el departamento asesor de personal. objetivo. The Practice of Management. ella debe descansar en el método ampliamente usado de las “relaciones humanas tipo emparedado”. También se puede obtener mediante la comparación de las calificaciones dadas por el supervisor con otra calificación diferente dada en el futuro por el mismo. de hecho. se encuentra raramente. acertado en el juicio que haga respecto de los hechos y que presente unas calificaciones acertadas. el directivo está colocado en el papel de juez del desempeño de sus subordinados. Entonces. El concepto de validez hace relación a las medidas que arrojan los resultados. tales como la cantidad de producción. la confiabilidad de un sistema de evaluación completamente terminado se mueve en el rango alcanzando la exactitud de las pruebas psicológicas. han llevado a muchas organizaciones a desarrollar programas de dirección mediante objetivos. el supervisor debe estar entrenado para dirigir una entrevista de evaluación periódica.

también establecer centros de costos que racionalicen el uso de los recursos de la empresa. En consencuencia. En cuanto a la preparación de objetivos. vol. el porcentaje de ejecución notado luego era de un 65 por ciento. se encontró que cuando los objetivos se expresaron en forma cuantitativa y fueron mutuamente establecidos. Odiorne. En la figura 13-4. Los objetivos no rutinarios hacen relación a la solución de la mayor parte de los problemas encontrados. Se logrará una mejor realización si uno enfoca un número limitado de metas. 560568 y P. Odiorne 19 en su desarrollo como “actividad trampa”. Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones de los objetivos. Aun mayor disfunción ocurre cuando los propósitos cambian pero las actividades individuales. Aunque los esfuerzos inspiradores por McGregor condujeron a los subordinados a la autodeterminación de sus propósitos. V.A. la investigación indica que los propósitos expresados de manera cuantitativa tienen como resultado una ejecución más efectiva. Las organizaciones están compuestas por una multitud de personas. “Burcaucratic Structure and Personality”. T. Comparado con los casos en los cuales los objetivos especí- 362 . Seznick. la dirección notaba una dispersión de las fuerzas de los individuos. ya que es difícil componer un conjunto significativo y mesurable de propósitos. a través de entrevistas calificativas que se hacen periódicamente. que se establecen para solucionar el problema de la inadecuada metodología para la solución de conflictos. También la determinación de un sistema de información que contenga datos respecto al retorno sobre la inversión. las cuales supuestamente contribuyen al alcance de los objetivos básicos de la organización. como programas para motivación de los subordinados. dada su complejidad. no. Personnel Journal. Social Forces. Un programa de Administración Mediante Objetivos. de manera que ellos pierden la perspectiva del propósito o la razón de ser de su labor. además de una participación conjunta de la evaluación del éxito. los primeros ensayos tendían a entrar en la firma a través del departamento de personal. dado su aspecto innovador. los individuos llegan a estar en medio de una red respecto de las funciones que se les han asignado para desarrollar.K. Mertron. Para muchos. no 4. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya largo tiempo las consecuencias disfuncionales de la especialización y sus reglas. 1953. la técnica moderna de la dirección de los objetivos. 1940. Berkeley. la impersonalidad y la orientación hacia el no reconocimiento que conducen a una burocratización patológica. Un programa mo(18) R. de manera que la segmentación en la organización a menudo lleva a las directivas a un comportamiento caracterizado por la rigidez. derno de AMO estipula que el subproceso de establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados. como objetivos para el ejercicio cotidiano del trabajo directivo.53. educación o experiencia. and the Grass Roots. por ejemplo. los objetivos se pueden determinar como objetivos no rutinarios. usualmente. (19) George S. exige que den objetivos específicos y que los resultados se determinen para cada posición clave. seguidos por una autoapreciación del consiguiente desempeño de los cargos. A menudo esta tarea requiere días más que horas. 18. págs. 263.abril 1974. también puede ser un objetivo de carácter no rutinario. vol. que desarrollan actividades muy variadas y especializadas. sin embargo. El objetivo de desarrollo de personal se especificaría en la planeación de la ejecución del entrenamiento. en la que la apreciación periódica es solamente una parte. en una conferencia entre el superior y el subordinado con el propósito de conseguir un acuerdo acerca de lo que constituyen las tareas claves del cargo. es una forma de manejo. AMO. en lo relativo al director de información. Por supuesto. En un estudio de sistemas de evaluación en una compañía electrónica. Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4. ya que “cada uno de ellos hacía sus propias cosas”. Establecimientos de objetivos La dirección por objetivos está lejos de ser un proceso evaluativo.Gestión de Recursos Humanos debe dedicar atención al establecimiento de unos propósitos y unas metas sobre los cuales los subordinados puedan ejercer autocontrol y perseguir su consecución esto es la denominada dirección de objetivos. lo cual se podría clasificar como un objetivo de rutina para el cargo. Aquí es cuando el superior se asegura de que los objetivos desarrollados estén relacionados con las necesidades de la empresa con un todo. El primer paso. “Management by Objectives: Antidote to Future Schock”. se incrementó el estímulo para laborar. el objetivo del directivo de producción es el de mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas. La afirmación de que los objetivos se pueden establecer para cada posición conlleva cierto grado de frustración. University of California Pres. como también a la percepción de las necesidades innovadoras. desarrollar un programa de enseñanza de un idioma extranjero en el curso de un año. pero la gran mayoría se podría designar como de rutina y no rutinaria o de desarrollo personal. pág.

se desarrollo un sistema de información que hiciera posible la evalua- ción del progreso respecto del objetivo intangible. relaciones entre variables y constantes. El superior haría que él o ella ayuden en la provisión de la información que tuvieran disponible para evaluar al subordinado y medir las realizaciones hechas. El objetivo está fechado para enero1º. El superior asegura que el establecimiento de los objetivos no sea ni tan fácil ni tan difícil que se convierta en una forma de control imposible para el subordinado. grados. fases y una programación mediante calendario. Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba. Meyer. 43. de un quince por ciento a un 20 en la parte nororiental del país para enero 1º.“MBO Goes to Work in the Public Sector”. en cuanto al propósito relativo al objetivo de un Ministerio de Salud. Incrementar la participación en el mercado del producto J.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO Posición Objetivos Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de un 5 a un 3 por ciento de las ventas. Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para junio º y aumentar una línea regular de productos para enero 1º. El término “rehabilitación” se definió entonces como la consecución de un individuo que se integra al sistema económico dentro del año de tratamiento. 1965.21 Pensando que el objetivo real era la rehabilitación. págs. ficos no se determinaban. sugerido por el subordinado y aceptado por el superior. para junio 1º. Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por ciento. los objetivos se deben hacer de manera escrita para que el propósito quede previamente establecido en una forma concreta y determinada. para eneroº. 1. Por ejemplo. 43. En tal circunstancia. No. pág. Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de un 90 a un 95 por ciento. costos. con un costo de presupuesto de $150. Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º.51. Así pues. 123-129.1973. el número previamente definido como de 10 mil habrá de ser ponderado nuevamente aquí.vol. y John R.Harvard Business Review. para junio 1º. 363 . para enero 1º. frecuencia. Harvard Business Review. Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6 por ciento a un 3 por ciento. Brady. “Split Roles in Performance Appraisal”. Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º. el porcentaje de ejecución solamente llegaba a un 27 por ciento. Jr. una agencia específico que 10 mil alcohólicos adicionales podían ser tratados durante el año que empezaba. Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con el fin de entrenarlos en manejo de conflictos.000.marzoabril. porcentajes.no 2. P. Emanuel Kay. Educación y Bienestar.20 Para cada objetivo. El resultado ideal inmediato del proceso de establecimiento de metas u objetivos es partir de la (20) Herbert H. vol. en medidas tales como volumen. 73. dadas las características cualitativas que el problema entrañaba para dar resultados óptimos. transfiriendo operaciones al computador. será planeada una estrategia básica de evaluación. enero-febrero. Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por ciento a un 10 para enero 1º. para junio 1º. (21) Rodney H. Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar de cada uno de los costos a través de un centro de los mismo. en el curso de los próximos 12 meses.

no. 290-305. Solom descubrió que cuando el supervisor hablaba menos del 40 por ciento del tiempo de la entrevista. R. (3) solución de los problemas de los cargos que encontraban dificultad para su desarrollo. menos casos en que los subordinados fracasaban en reconocer los problemas y más casos en los que la impresión del superior respecto del subordinado era materialmente mejorada. la atmósfera de discusión tendía a caracterizarse por la simpatía. vol. Personnel Sychology. que a menudo desembocaba en actitudes defensivas. vol. mayo-junio. 1960.25 En un estudio realizado entre 323 empleados. el respeto mutuo. “The Fate of Role Stereotypes in Two Performance Appraisal Situations”. 0. el nivel de satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto. las cuales deben llenar los requisitos o propósitos futuros y a su establecimiento. 1966. 3. ambos.44 con la mejora en la ejecución. 22 Se buscaba ostentar superioridad. Burke y Douglas S. California Management Review. fuera mala o buena. no. En una segunda etapa. El superior participa a través de preguntas y de comentarios rápidos. 269-280. entendimiento mutuo. “Supportive Communication and Performance Appraisal”. 23. la entrevista es uno de los elementos más fructíferos del programa de administración mediante objetivos.Gestión de Recursos Humanos base. se interrelacionaron las anteriores variables. pág.. se encontró que el enfoque tradicional daba respuestas como las siguientes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basaba el sistema. Entrevista de Evaluación Aunque desafiada y a menudo terminada por el enfoque tradicional de evaluación. 27-35. Butler. se dedica a discusiones acerca del futuro del subordinado y la determinación del desarrollo de las metas de personal. (26) A. éstas serían de gran ayuda entre los individuos que eran objeto de la entrevista24 porque: primero. los sentimientos de igualdad. vol. había un nivel bajo de acaloramiento en la discusión. tanto el directivo como el subordinado. (2) crítica a la entrevista evaluativa. un vacío de conocimiento. Se examinan las razones para la no ejecución de las tareas se discuten y las sugerencias para los cambios en los objetivos o estrategias. alto sentimiento de motivación. Robert B. (25) Ronald J. La atmósfera es aquella que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da cuando dos personas trabajan en común con problemas relacionados con objetivos comunes y no una situación en la que se da un juez y un acusado.3. Cuando las entrevistas están orientadas en el sentido de la ejecución de los objetivos. La cuarta y última etapa. vol. en seis oficinas de una empresa de servicios públicos. págs. 2. los cuales deben darse de una manera clara. no. que se convertía en antagonismo e impulsos defensivos. actitud más positiva de unos hacia otros. 1. 9. arrojando los siguientes coeficientes: 0. 50.. 32. Durante la tercera etapa. y (2) un fuerte sentimiento de compromiso con su ejecución Una probabilidad de ejecución de 0. (4) establecimiento mutuo de metas específicas. 23 En las entrevistas de apreciación con el sistema de administración mediante objetivos. pág. 1969. invierno. pág.26 364 . La verdadera naturaleza de la entrevista tradicional donde los actos del superior como juez tiende a estimular un rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa del supervisor. no. vol. Hanson.22. seguidas por actitudes y comportamiento del subordinado. las definiciones de participación y conclusiones de carácter provisional más que definitivas por parte del supervisor al final de la secuencia de las entrevistas. Burko y Wilcox relacionaron las características de la entrevista: (1) alto nivel de participación de los subordinados en la evaluación. 3. Wilcox. enero-febrero.56 con motivación. En el estudio previamente citado en la compañía electrónica. el subordinado toma el liderazgo durante la discusión acerca de la ejecución y fracaso. (24) Edgar F. y 0. el directivo lleva la voz cantante en el establecimiento de las metas para el siguiente período. no. Personnel Administration. 78. otoño 1969. (2) ayuda y actitud constructiva del superior. Personnel Psychology.5 es juzgada por muchos teóricos que es lo que suficientemente buena como para introducir motivación efectiva. acorde con la realidad. gracias al consenso que conlleva: (1) el conocimiento de los objetivos significativos. otoño 1963. “Characteristics of Effective employee Performance Reviee and Development Interviews”. hasta el fin de la reunión.75 con satisfacción del subordinado en la entrevista. dizque porque tenía un efecto negativo con relación a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar en el individuo un cierto temor. concisa. Huse. (22) Philip G. “Some Supervisory Problems in Appraisal Interviewing”. el flujo de información en todo sentido. estimulante y susceptible de evaluación. 16. están igualmente comprometidos en el establecimiento de criterios para la evaluación del progreso hacia las metas establecidas en la etapa anterior. (23) William N. págs. Personnel Administration. Solem. Morton y Paul Rothaus. y (3) la apreciación durante la entrevista tenía un efecto mínimo. inclinación hacia el control o hacia la manipulación y una actitud de incertidumbre al final de las entrevistas. Putting in a Management Development Program That Works”.

que satisfaga e informe a los visitantes de la organización de manera óptima.Texto de Apoyo: Unidad III Limitaciones de la dirección mediante objetivos Al igual que toda buena idea. uno debe tratar de llevar la dirección al establecimiento de objetivos de grupo previamente identificados antes que a la identificación de responsabilidades individuales. los cuales debe contemplarlos el sistema. pueden interferir los objetivos del director de control de calidad. con esta se puede perder la vista el horizonte. También tiene consecuencias de carácter disfuncional. durante un período dado. razonando que para obtener un resultado óptimo de acuerdo con sus características como empresa necesitaba la interrelación de sus miembros. Herzberg sugiere que tales empleos se rediseñen de tal manera que lleguen a tener un gran contenido significante y retroalimentación de información con vistas al desarrollo individual. Esto significaría la apreciación del desempeño a través de un indicador. por ejemplo. Los superiores desearán. Pero dado el tiempo y el esfuerzo que se debe asignar a la proyección de tales objetivos respecto de cargos no directivos. Tenemos. muchas firmas restringen su aplicación al aspecto puramente de gestión. Una limitación final hace relación a la comparación en las evaluaciones de las diferentes personas. la satisfacción intrínseca no basta. se necesita que esté acompañada de una participación de reconocimientos extrínsecos. o que a los visitantes se les atienda en un tiempo mínimo determinado como objetivo. Tenemos. si es que éste quiere ser completo. que la DMO no facilita esta evaluación comparativa dado que cada persona tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos no comparables. reconocer la efectividad del subordindo mediante el programa DMO. sin embargo. se dificulta su aplicación ente los obreros de una línea de ensamblaje. es decir. que podría ser el que no más del uno por ciento de las personas que hacen uso del servicio de recepción se quejen de él. promoción. Ciertamente. etc. símbolos de status. La dirección debe aún tomar varias decisiones sobre una base comparativa quién ganará o incrementará su paga o quién será promovido. en términos de dinero. con el objetivo de hacerlo más productivo. por ejemplo. la ayuda mutua y la cooperación. “Una empresa de servicios de tamaño mediano experimentó este sistema de equipos y finalmente decidió ignorar los objetivos de carácter individual. que pueden llevar al rompimiento de la cooperación interpersonal e intergrupal. Una segunda limitación de este método es la dificultad de aplicarse a posiciones no directivas. etc. tiene sus consecuencias tanto deseables como indeseables. Ciertamente. no solamente en lo relativo con la ejecución de los objetivos. sino también respecto de su concepción del cargo y sus mayores valores. Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista. Cuando las actividades de la empresa están ciertamente interrelacionadas de manera tan estrecha. ya que la producción trata de saltar los canales normales de inspección. pues. aunque hay autores que sugieren que tiene remedio. así también como enfoques carcterizados por individualismo al establecer los objetivos. la dirección mediante objetivos (DMO) no es un curalotodo o panacea para todos los problemas de la dirección. técnico y de personal profesional. dada la complejidad y dificultad en su ejecución. 365 . que el objetivo del director de producción de aumentar a un 95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas de acuerdo la programación establecida.

mayores decisiones efectivas y finalmente mayor conocimiento. se van a focalizar los grandes problemas atribuidos a recursos humanos bajo la óptica gerencial. Cualquier análisis de estos aspectos. Kellogg 1996 Pp. por ejemplo. Analiza entre otros aspectos la interdependencia de las actividades. 366 . hace un balance de las ventajas y críticas de este aspecto comparativamente con la centralización. el papel fundamental en el proceso de trabajo y la gravedad de los errores. La interdependencia de las actividades. • poco control jerárquico sobre uno de los grupos generadores de trabajo.48 RESUMEN La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial. Enfatiza que la descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso. En estas condiciones. se puede encontrar en diferentes situaciones y culturas organizacionales. tal vez sería característico la combinación de todos ellos. • actividades altamente especializadas. • cantidad de tareas de carácter urgente o impostergable. describe algunas características del sector salud y de los recursos humanos. Para iniciar este análisis se hace necesario colocar algunas características del sector salud y de los recursos humanos en salud. • papel fundamental del cliente en el proceso de trabajo. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD A partir de este momento. está presente en el concepto de organización o de sistema. el control jerárquico. que puedan ser utilizados como modelos de raciocinio en diferentes circunstancias. Habrá quien diga que son los propios profesionales de cualquier sector a quienes les gusta pensar en sus productos como no definibles. de gastos y de rendimientos (los médicos). • interdependencia de las actividades. mayor lealtad a la corporación profesional que a la organización.: 31 . para intentar comprender maneras alternativas de estructurar los problemas y pensar en alternativas para su solución en diferentes escenarios en los cuales hayan actores y juegos de fuerza en acción.K. • • gravedad de los errores. Hay autores que presentan como características del sector salud: • dificultad para definir y las salidas y los productos. Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Destaca que corresponde ahora a los profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 3C PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD Malik. Ana María En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD OPS – OMS Fundación W. excepto el último.

pero es necesario tener en cuenta: • Los servicios de salud son. Se trata entonces de estudiar si esto representa un problema o solo un dato de la realidad. la organización y el momento. De ahí el término «paramédico». Frecuentemente se olvida que el concepto de punto fuerte y punto débil. en las cuales se valoriza habilidades y conocimientos para el desarrollo del trabajo final. Al mismo tiempo. cabe repetir que los profesionales nucleares tienden a preservar al máximo su autonomía de acción. dependiendo de la categoría y del nivel jerárquico considerado. la alta prevalencia de médicos al frente de servicios. pero en la conducción de un avión o en los cálculos para las estructuras de concreto también se pueden tener consecuencias letales. Hay de hecho muchas tareas impostergables. En la actualidad.Texto de Apoyo: Unidad III mensurables o evaluables. pues los demás continúan trabajando en función de aquellos. Ya que existen. se explica a partir de ahí la falta de viabilidad del trabajo multiprofesional. definición de normas y rutinas. • La jerarquía gerencial frecuentemente está disociada de la jerarquía profesional. dependientes de la mano de obra. Hace mucho tiempo que se discute el concepto de organizaciones de salud como de finalidad colectiva. Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una cirugía y muy graves en un diagnóstico. justamente para evitar controles gerenciales.. Un capítulo importante del análisis de las organizaciones de salud es el que discute la introducción de diversas profesiones en el área. es la variación entre niveles salariales y exigencias en el cumplimiento de tareas y carga horaria. Finalmente. sin contar el tipo de supervisión realizada. aún en la vigencia de equipamientos con alto grado de complejidad. En cuanto a los aspectos directamente relacionados con recursos humanos. Por esto. y no siempre completa. Otro aspecto a considerar es la transición de conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de organización del sector. en organizaciones de salud con 367 . La diferencia en este caso es que se trata de médicos. Esto se une al deseo que estos grupos profesionales tienen de mantener su poder sobre las decisiones que influyen en su trabajo. existen cosas que se colocan coyunturalmente para definir el escenario. por tanto. por definición. En algunas instituciones esto puede ser considerado el comienzo de la formación del equipo multiprofesional. necesidades y restricciones ambientales. Aún es actualmente generalizado el fenómeno de entrada de los especialistas de informática en el sector. Gran parte de lo que se da en llamar organizaciones de salud tiene que ver con sus recursos humanos. visiones del mundo y nociones de ética. etc. vendedores. oportunidad y restricción. • Existe una serie de profesionales con formación diferente. en cualquier sector. siendo parte de él o sin destacarse lo suficiente para tornarse algo a incentivar o cohibir. que no es ni problema ni solución. en otras. principalmente en el área técnica. tampoco se acostumbra tener presente la percepción de que existe una categoría aparte. incluidos en las llamadas «categorías nucleares». en América Latina. que puede ser considerada «dato de realidad». De hecho. considerando incluso la posibilidad de que ellas sean entendidas como públicos. la cuestión de la especialización de actividades trae entre líneas la capacitación profesional. Al mismo tiempo. el grupo responsable por el núcleo del trabajo y. cada uno con sus normas. apenas. por los eventuales rendimientos es poco controlable. muchos de ellos tienen. varía de acuerdo al observador. Por estos ellas hacen parte de aquello que algunos teóricos llaman «organizaciones profesionales». cuando la filantropía y las ONG pasar a ser parte importante del escenario de estudios organizacionales. Cualquier análisis ambiental preconiza que se haga una verificación de puntos fuertes y puntos débiles internos a la organización y de las oportunidades. en América Latina y el caribe cabe recordar que un pequeño porcentaje de aquellos que trabajan en este campo (con la vida y la salud de las personas) no son especializados. Sin embargo. es aparente que la sociedad del futuro se desarrollará en función de los servicios y la manera de ver la atención a la salud debe cambiar con el objetivo de profesionalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios. usado con tanta liberalidad en el sector salud y. en tanto que en otras áreas pueden ser ingenieros o abogados. educación elemental. • Las relaciones internas responden con frecuencia al status de las diferentes profesiones en la sociedad. pero ciertamente en cualquier otra organización se puede identificar aquello que debe ser hecho inmediatamente. por definición. etc. cualquier tentativa de democratización en estas organizaciones tiende a favorecer a los profesionales. mismo cuando no estatales. coeficientes. principalmente si se tiene en consideración la discusión sobre tecnología. • Hay desigualdades entre los niveles más próximos de la cumbre y los más próximos de la base de la pirámide profesional de status.

limpiadores. mucho menos reconocida de lo que sería necesario: la centralización. El hecho de analizar juntas cuáles son las ventajas y desventajas de tender a la centralización o a la descentralización debe ser reconocido no como Los problemas En las organizaciones de salud. técnicos. La verdad es que al escuchar a algunos gerentes (entre los más comunes evaluadores) del área de la salud. Esto es lo que típicamente se pude llamar un dato de realidad. hay quien desee huir de esta discusión. quedaría mucho más completo si fuera hecho paralelamente con un estudio de las desventajas de la misma. El ejercicio propuesto hace que sea necesario recordar que ni centralización ni descentralización son entidades absolutas. pública. especialmente si no es nuestro comportamiento sino el de los otros el que está en tela de juicio. Esto es tan fácil de percibir que cualquier análisis de ventajas de la descentralización. La oposición entre centralización y descentralización solo podría ser entendida como tal. Y tampoco los pacientes son los que se desearía tener y tal vez ni (1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de salud». Incluso así. en lugar de categorías determinadas. ni el perfil necesario para el desempeño de las actividades requeridas. 1 Es importante darse cuenta que sin los recursos humanos ninguna organización. queda claro que los funcionarios de las organizaciones difícilmente son aquellos con quienes les gustaría trabajar. favorables o no. durante determinados períodos de ciertos países latinoamericanos. En realidad. Cualquier evaluación de las personas que trabajan en un sector. paradójicamente hay poco profesionalismo en las relaciones de trabajo. simplemente se trata de corroborar o de descentralización que se pretende alcanzar. excepto que se trate de una única persona y una descentralización absoluta haría que quedase descartada la organización como tal. Estas críticas ocurren en condiciones absolutamente normales de los servicios de salud. en cualquier nivel del SILOS. Además.Gestión de Recursos Humanos diversas finalidades. de un modo general. en el diagnóstico de que en general los que allí trabajan no tienen los conocimientos. aunque los motivos para la crítica asuman un matiz profesional. lo que se consideran ventajas de la centralización son muy semejantes a las desventajas de la descentralización y viceversa. ni oportunidad ni restricción. ni un punto fuerte ni un punto débil. en caso que ambas fuesen vistas como puntos extremos de un continuum. Coincidentemente. del atraso gerencial y político. Ninguna máquina «atenderá» bien a una persona. no se trata de conceptos opuestos. los elogios y las críticas son casi siempre tomadas en un carácter personal. En resumen. Las figuras 5 y 6 intentan mostrar las dos categorías como extremos de un continuum y la complementariedad entre sus ventajas y desventajas. También suele terminar en una discusión sobre si los coeficientes para contratación de personal son o no adecuados. las organizaciones sean como deberían ser. como tal. tendrán sus consecuencias. se debe arreglar a esta delimitación del escenario otra característica del sector. podrá ser verificado que. sean ellos públicos o privados. se trabaja mucho con lo que se acostumbra a llamar «paternalismo». Algunas de estas unidades tienen como objeto actuar como agentes de relaciones publicas. que además de todo es vital para el ámbito de recursos humanos. trabajadores sociales). en un escenario como el descrito arriba. o filantrópica. frecuentemente. el producto de las decisiones y. puede decirse. y. Sin embargo. dedicado a la asistencia primaria o a la actividad hospitalaria. la centralización y la descentralización representan. sean aquellas técnicas o administrativas. clasificadas entre las llamadas organizaciones profesionales. Centralización o descentralización La centralización ha sido sinónimo. parecen de hecho asociadas a la firme intención de optimizar los servicios. instancias para oír reclamos y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de trabajadores (clientes internos). Por lo tanto. tan al gusto de los trabajadores del área de salud. Pero en otras instancias fue considerada como posibilidad única para obtener éxito y racionalidad política o administrativa. habilidades. en cada situación. 368 . será capaz de mejorar lo que quiera que sea en su prestación de servicios. termina en grandes críticas sobre la eficiencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. sino complementarios. finalmente. no existe centralización absoluta. privada lucrativa. del obscurantismo y del autoritarismo. Esto no es. Independientemente de quienes sean los que estén envueltos en esas relaciones (doctores. Otras como amortiguadores de tensión y otras.

Un factor importante que nubla la percepción es lo que se entiende por descentralización. Para garantizar la existencia y la eventual unificación de la organización. Por tanto. previstas o no. para algunas personas menos informadas. si existiera real oposición. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN 100% 50% 0% 100% 50% CENTRALIZACIÓN 100% una forma de evitar las desventajas sino desconociéndolas. en el sentido de impedirla. inevitablemente para quien descentraliza. no se trata de regocijarse porque existen: se trata de maximizarlas toda vez que ellas no serán una sorpresa. De hecho no es así. Del mismo modo. la disfrazadas como problemas. la percepción con respecto a cuánto está siendo descentralizado es diferente de aquella del actor organizacional para quien está ocurriendo la descentralización. Como tales son antes que todo probables. algunas ventajas. lo mismo puede ocurrir con las desventajas. por mas que la ideología tienda a valorizar alguna de las situaciones. la descentralización requiere mecanismos de control mucho más eficaces y no solo formales. Sin embargo. y su análisis en este caso. Se trata por tanto. se concretarán o estarán garantía. podría haber menos interferencia de la percepción en la ación. Otro aspecto a resaltar es que las percepciones con respecto a cuál es el lugar de ese continuum en que se sitúa la organización a cada momento. Si por lo menos la tendencia del lugar en el continuum fuera semejante. Mirando de manera optimista. tiene a y hay muchos límites para la previsión. Para quien considera autonomía como sinónimo de ausencia de control. tratar de minimizar sus efectos. centralización significa una proximidad teórica muy grande con los controles. varían de acuerdo a la perspectiva del observa- dor.Texto de Apoyo: Unidad III FIGURA 5. Aún resta recordar que el hecho de prever éxitos o fracasos no es una comprender que son decisiones y no datos de realidad. de ver con la circunstancia de las situaciones es un bien o un mal a priori. entonces la descentralización tendería a ser absolutamente libre. las consecuencias podrían ser muy profundas. cualquier tentativa en este sentido será percibida FIGURA 6. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN Justificativas • mayor compromiso • Decisión más próxima del acto • Mayor conocimiento Críticas • Objetivos parciales • Decisión demorada • Favorece los conflictos grupo/organización CENTRALIZACIÓN Justificativas • Oportunidad de especialización • Decisión más ágil • Mayor racionalidad Críticas • Objetivos de grupos restringidos • Decisión distante de la realidad • Favorece la alienación 369 . En algunos casos. en cuanto a las ventajas. Es decir.

En la figura 6 se presentan algunas de las justificativas y críticas más frecuentes sobre la centralización y la descentralización. ello tiene que ver con hasta qué punto esta autoridad está concentrada o dispersa. este actor podría ser aquel cuya in- formación no sea comunicada a nadie que él no haya escogido. esta discusión tiene que ver con desarrollo y hasta con la noción del plan de cargos y con el planeamiento de recursos humanos de manera general. En el límite. La cuestión de centralización/descentralización se relaciona con el poder y la autoridad y la concentración/desconcentración con la gestión de recursos. De hecho. conforme ya fue observado. por medio del cual se puede prever en quién la organización irá a investir y con qué finalidad. etc. Es decir. tal vez lo 370 . No es esta. etc. sea porque no puede salir de vacaciones nunca. que tanto la competencia como la eficiencia. ¿Competencia técnica o administrativa? La insuficiencia en la calificación de los trabajadores de la salud. la incompetencia a la cual los gerentes se refieren generalmente cuando se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus recursos humanos. en el sentido de estar vinculados algún punto referencial específico. tiene que ver básicamente con puntos de vista y algunas preguntas sobre cuestiones referenciales menos lineales que el del modelo de sistemas. Debe quedar claro que este es un caso típico de «irresponsabilidad» y no de descentralización pues la intención de este gerente puede ser entendida como una tentativa de librarse de una responsabilidad. acostumbran delegarla a otros profesionales. Tender a la descentralización parece un movimiento normal para las organizaciones. Bajo el punto de vista de las funciones del subsistema de administración de recursos humanos. falta de competencia situacional. teniendo como objeto su trabajo y su desempeño. decidiendo impetuosamente nuevas rutinas y decidiendo que sean funcionarios de otros niveles quienes la realicen. como su fiel depositario. No necesariamente esos dos pares son sincrónicos: en la vigencia de una mayor tendencia a la descentralización puede haber mayor o menor concentración de recursos y así sucesivamente. El otro extremo. Por otro lado. hay quienes cuando no les gusta algún área o no la conocen lo suficiente. de un 50%. En rigor. sin embargo. también está intrínsecamente relacionado al ítem provisión. Debido a un probable comportamiento de combate a la inseguridad. refleja falta de confianza y. bajo el punto de vista del gerente. es aquel que se siente orgulloso. como ya fue mencionado. se trata de capacitar los niveles más periféricos del sistema. Además. por como ellos saben delegar actividades. o porque lo llaman por teléfono durante sus vacaciones para saber si él se acuerda de alguna llamada. cuyo. aún jocosamente. Existe otra categoría llamada «concentración». tiene que ver con el trabajador que se siente incompetente cuando sabe que sintieron su ausencia. Es interesante observar que este tipo de comportamiento. en ocurre en el nivel de la organización. en la medida que ellas pasen a confiar más en sus trabajadores y les ofrezcan condiciones para desarrollar nuevas funciones. Se dice en tono jocoso que la calidad de un trabajador (principalmente de aquellos que actúan en actividades administrativas). de gran centralización. extremo opuesto es la desconcentración y en la cual se acostumbra tramitar la asignación de los recursos. a lo máximo. por ejemplo. en rigor. es caro y consume tiempo y le será posible al gerente esperar que todo ocurra normalmente. Un excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y dependiendo de lo que se espera de él. Nadie es competente en términos absolutos. La probabilidad de que su desempeño en nuevas situaciones sea satisfactorio es. La forma más común de hacer fracasar cualquier tentativa de descentralización es hacerla de manera abrupta y aleatoria. por algún motivo. sino porque este trabajador centraliza todo. Delegar actividades sin aumentar los conocimientos y la relación de confianza existe entre el trabajador y la organización y sin proporcionar mayor seguridad al funcionario. Aún queda por señalar que el continuum que va de la centralización a la descentralización está definido por la cuestión de la autoridad decisoria. podría ser medida por no sentirse su falta durante su ausencia. son conceptos relativos. En caso que él sepa que precisa saber dibujar. de modo que se aumente su competencia y la confianza que la organización venga a depositar en ellos. conforme es apreciado por los gerentes y demás observadores del sector.Gestión de Recursos Humanos como centralizadora y autoritaria. será considerado muy competente o una nulidad. es ilusiorio e injusto. En realidad. de algún papel. Sus vacaciones son un infierno para sus colegas no por que su trabajo sea crítico.

la probabilidad de que él pueda atenderla es baja. Por otro lado. aunque esto se traduzca en una actuación tibia. por no estar explicada. por el grupo médico que atiende los miércoles por la tarde. Deberá informar un recepcionista que el tipo de problema que el paciente presenta es tratado en el 2º piso. En realidad. y • Porqué se hace (aquello que justifica la acción o la hace necesaria. Una vez más.. y o z. Esto ya fue tratado cuando se explicaban los problemas del área de recursos humanos propiamente dicha. pues ayuda a definir y comprender criterios. pues al decirse que el servicio de lavandería sirva para lavar las ropas. creando un caso más de falta de confianza en el área de la salud. dejar que sea la unidad responsable por la selección. La cuestión parece depender de quién evalúa. La perspectiva de la «administración de la calidad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien participa en la ejecución de una tarea. aunque a veces haya problemas de otro orden que interfieren en la voluntad que el trabajador tiene para cumplir adecuadamente su tarea. 9 de esta Serie. Hablar de centralización no implica necesariamente redefiniciones en el ápice jerárquico de la organización. Una de las funciones de los gerentes sería la de juntar todas estas informaciones parciales. Por ejemplo. lo que es necesario para ejecutarla. que tenga placer en atender al público. • Para qué lo realizan (lo que se espera del cumplimiento adecuado de la tarea). por lo menos. Dependiendo de quién sea considerado el cliente principal. en el sentido de poder auxiliar en la definición de algunas directrices. implica correr el riesgo de tener una persona de buena apariencia. en el área técnica se trata de una cuestión identificable mediante criterios objetivos de supervisión o de resultados. ¿quien la define?.Texto de Apoyo: Unidad III aprenda. A veces. Tal vez una parte de las críticas a la incompetencia de los trabajadores se deba al no cumplimiento de esta importante actividad implícita en la función gerencial. Esto ciertamente implica descentralizar lo suficiente para. pero si tiene que atender un parto. por ejemplo. los funcionarios que irán a comer y los funcionarios que irán a distribuir estos alimentos. hay jefes o estructuras centralizadoras o descentralizadoras en organizaciones con otro tipo de características y hasta de orientaciones. Un médico puede ser un experto en su especialidad de oftamología. Por ejemplo. probablemente el énfasis en el proceso será diferente de cuando se asuma que se lavan ropas para que estén limpias y en condiciones de ser usadas en las unidades x. Más difícil es hacer un análisis del desempeño de la competencia administrativa. tal vez sea mejor llamar a alguien para ayudarle. existe la posibilidad de que estos criterios sean muy localizados. 371 . si el paciente se ha inscrito para el martes por la mañana? Y aún diciéndolo. dificultando a las unidades periféricas el poder tomar medidas para poder responderlas. oír al trabajador. independientemente de los resultados. para evitar que pierda tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se frustre al no ser atendido. bajo el título de coordinación. no es raro encontrar tareas que son definidas centralmente en la organización. la que defina de manera centralizada el tipo de candidato que será adecuado para prestar servicios en la recepción. la forma de realizar el trabajo será diferente. la actividad de preparación de los alimentos puede tener como clientes a los pacientes internados. El resultado también es fundamental en la definición de lo que deberá ser hecho. ¿Quién irá a evaluar su competencia durante el trabajo? Y. Esto ciertamente tiene su valor. pero que no consigue dar explicaciones a quien se las pide. en cada uno de estos casos. frecuentemente no es tomada en consideración. en el horario en que allá sean necesarias (y no necesariamente cuando sea más conveniente para la lavandería entregar la ropa). además de no tener el control sobre la manera como cada gerente lidia con los trabajadores bajo su supervisión directa. mientras hay otras circunstancias en lo que importa es aparecer competente. Por otro lado. pero si simplemente un día alguien llega con esta nueva demanda. Por ejemplo conviene que el funcionario que atiende el público sepa que es preciso darle información correcta y comprensible porque es una manera de que el usuario pueda mantenerse vin(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de la administración de la calidad en servicios de salud véase el Manual No. al final. es necesario tener claro si el paciente lo entendió o no. pues existen organizaciones y gerentes que valoran el no errar. Los enfoques de calidad/eficiencia también indican que dentro de la definición de cada uno de sus procesos debe estar claro: • Para quién se hace (quienes son sus clientes principales y los secundarios). pues no es su diploma de medicina lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz.

¿Cuál es el límite del poder? Para definir entre centralización y descentralización. ni capacitación ni dirección ni liderazgo tienen sentido si fueran vistos como finalidades en sí. en cualquier circunstancia. competente será quien consiga lo que la organización espera. cada vez él sienta que precisa algo en su SILOS de residencia. por la utilización de consorcios o cooperativas. pues son instrumentos organizacionales para llegar algún resultado. muy poco de lo que los dirigentes hacen es ofrecer dirección. que de hecho son acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas entre el área técnica y la de recursos humanos. sino por falta de dirección. Bajo esta óptica. hay que mantener a los trabajadores actualizados. Con estos acuerdos ya no son aceptables programas de entrenamiento propuestos y ejecutados en su totalidad por una o por otra parte de las áreas. O sea. o aún paralelo. excepto que es mucho más cara pues implica más trabajadores capacitados en todos los niveles de la organización. para que el entrenamiento sea eficaz se hace necesario saber el propósito de entrenamiento. aún cuando al considerar su situación de entrada en la organización solo era aceptable su potencial. Sin embargo. mediano o largo plazo. reforzando la cuestión del corporativismo que puede ocurrir en caso que la gestión de recursos humanos sea colocada en el núcleo de competencia de una unidad específica. como la descentralización implica el aprendizaje con respecto de la organización. Puede hasta ocurrir que propongan directrices. En los términos absolutos. frustarlo. debe recordarse que hay por lo menos dos partes involucradas y la reacción de la otra parte en relación al gerente debe ser tenida en cuenta. Exhortaciones vagas como la de hacer las cosas lo mejor posible no son adecuadas. A luz de esta definición. de modo de obtener el resultado previsto. Hoy día las teorías de organización orientadas a las organizaciones flexibles ya preconizan la necesidad de tener actividades de entrenamiento y reentrenamiento constantes. una de las primeras situaciones a caracterizar es aquella en que por más que el gerente (incluso aquel directamente responsable de recursos humanos) tenga la intención de definir la medida de descentralizar su influencia será. aunque no sea posible anticiparla completamente. en este abordaje. que baje su nivel de desempeño. sobre las tendencias. tornarlo un trabajador por debajo de lo que a él le gustaría ser. a lo máximo. gerente será quien consiga traducir para sus trabajadores aquello que la organización espera. bajo pena de quedarse cada vez más lejos de los límites de desempeño deseado. En cuanto al límite de la competencia. Ellos simplemente no saben que hacer. en tesis. en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad objeto del programa. Habrá quien diga que descentralización sería. se hace obligatorio conocerlo para superarlo. la competencia es una cuestión directamente ligada a la centralización. Una vez más se está discutiendo si los recursos colocados en entrenamiento representan costos o inversión. En realidad. la solución siempre más adecuada. o entrenamiento y desarrollo. Por lo contrario. tornándose en un desempeño que no encuentra las necesidades o las expectativas de la organización. para el caso de gestión de recursos humanos. Integrar esto con la discusión de gestión de recursos humanos significa considerar el rol de los diferentes gestores en la conducción de los recursos humanos. pues como en cualquier acción o intención de carácter estratégico. de corto. etc. La verdad es que. Es el mismo caso de tener a alguien sobre-calificado para una determinada actividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de terminar por cansarlo.Gestión de Recursos Humanos culado al servicio sin gastar más tiempo y energía que lo necesario. Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en algunas organizaciones de salud. Por extraño que pueda parecer. pues a veces lo «mejor posible» no corresponde a lo necesario. A veces es más o menos. o por sabotaje ni por incompetencia. los resultados difícilmente estarán próximos a su expectativa. tiene menos probabilidad de ser eficaz a corto plazo. De esta forma. haciendo parte hasta de su discurso tradicional. y la finalidad de la organización puede llevar a serias distorsiones. La confusión entre las actividades de apoyo. pero estas terminan por no ser seguidas por los ejecutores de las actividades-fin de la organización. técnica o de recursos humanos (lo que sigue siendo la solución más común en buena parte de las organizaciones del área de la salud). de alguno de los lados surge la percepción de que ocurre la necesidad de algún programa de capa- 372 . La centralización o la descentralización en sí mismas tampoco pueden ser vistas como un fin. entre las actividades que hacen parte del papel gerencial de motivar y liderar personas y grupos está la de «ofrecer dirección». Por otro lado.

La verdad. en donde existe también la posibilidad de obtener este conocimiento. El gran objeto de evaluación es saber si la vigilancia epidemiológica está siendo hecha adecuadamente o si existe una nueva visión con respecto a los indicadores de salud. por ejemplo. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER 373 . Es claro que esto no impide que los trabajadores escojan sus opciones de desarrollo personal y profesional de manera independiente. etc. ni entra en conflicto con el hecho de que la organización pueda definir que algún trabajador se dedique a algún tipo específico de programa de desarrollo que beneficie su carrera. corregir y mejorar. es preciso indagar lo que ellos ya saben y lo que necesitan aprender. nivel real de necesidades. Al concluir el programa. la evaluación también será hecha por la sociedad cooperativa. también se muestre adecuada. en el caso específico. En realidad. sea por sistematización de evaluaciones. por ejemplo. los entrenados inclusive. por ambas partes las alternativas de programas. es que no se puede catalogar claramente este tipo de solución ni como descen- FIGURA 7. la necesidad de entrenar técnicos para vigilancia epidemiológica. En seguida hay que descubrir en el SILOS o en otro nivel del sistema lo que se dispone en términos de competencia técnica y de docencia en los servicios y lo que se debe procurar en otras instancias. deberá discutirlo hasta llegar a una solución que parezca a priori satisfactoria para las partes involucradas y que. a posteriori. no parece adecuado que la universidad. limitarse a uno o al otro como suministrador del componente técnico. Si el servicio estuviere interesado en el programa. siendo considerados desde los motivos que generaron este proceso específico hasta la opinión de los superiores inmediatos con respecto al nuevo modelo de desempeño de sus funcionarios. Una vez realizado el programa. bastante idealizada. El resultado también debe ser debatido entre ellas. considerando la carga horaria disponible. como la universidad. etc. experiencia existente en la organización sobre el asunto. que en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico. en la evaluación deberán participar todos los integrantes. Finalmente se llega al diseño del programa. De ahí a ser discutidas. sea por supervisión directa.Texto de Apoyo: Unidad III citación. pero que en este momento pasa a incluir como socia también a la universidad o quien quiera que haya sido seleccionado como responsable por el contenido específico. venga a ofrecer un programa ya listo y que éste se acepte por comodidad. En caso que se detecte. En esta situación. Todos los pasos son seguidos hasta obtener el entrenamiento como sea y donde sea. puede ser necesario decidir si interesa integrar a la universidad y a los servicios en un programa de estos o si es mejor.

el ejercicio de las cooperativas o consorcios puede aumentar la cuantía de poder disponible en una organización con un raciocinio aritmético. En el sistema de cooperativas. se puede considerar necesaria la existencia de un importante número de pre-requisitos. para que esa cooperación ocurra. Las figuras 7 y 8 intentan representar estos dos modelos. el concepto es mucho más dinámico. salvo el concepto físico de fuerza. La tentativa de abandonar este carácter lineal puede dar otra óptica a la definición de centralización y descentralización. Por tanto. existe una gran potencialización. éste funciona como la suma de vectores. el sentido de las fuerzas es el mismo. La gran diferencia es que en lugar de moverse constantemente para tratar de representar un estado dinámico. no se asume que hay quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8). obligando a estudiar a cada momento quien tiene mayor o mejor poder. asumiendo el carácter lineal. En realidad. aquí se habla del ejercicio del poder como categoría compartida y no como un juego cuya suma final es cero. tan visible en las organizaciones de salud. FIGURA 8. el poder existe solamente cuando es practicado y. para después encontrar la resultante. en el cual. Por otro lado. No debería ser difícil percibir que el primer modelo deriva de las nociones de centralización y descentralización. en que 2 + 2 > 4. en tesis. aquí todas las fuerzas convergen y tienden a cero (Figura 7). MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER 374 .Gestión de Recursos Humanos tralización ni como centralización. tratando de llegar a síntesis más que a soluciones muy circunstanciales. a la luz de la percepción de la interdependencia. el área organizacional que tiene mayor justificativa para la discusión de este tema es aquella dedicada a las personas. por definición. es ejercido por y sobre personas. Por el contrario. el poder total aumenta pero no de acuerdo a una suma aritmética. Este modelo. En cuanto al segundo modelo. en que cada trabajador o parte de la organización es visto como «disponiendo de poder». como procesos relacionados a la dispersión de la autoridad decisoria. solo fue presentado porque puede ofrecer una importante alternativa de solución de problemas. o sea. En realidad. En el área de entrenamiento y desarrollo. teniendo como estructura lógica la complementariedad entre las diferentes partes de la organización. por ejemplo. sin embargo. De esta forma. Consorcios o cooperativas (acuerdos de cooperación y responsabilidad mutuas) en esta área representan la tentativa de huir del carácter lineal contenido en un modelo del tipo «o esto o aquello».

Unidad IV Desarrollo de los Recusos Humanos 375 .

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que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios. no solo a mejorar la imagen institucional. profesional y personal. Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos. promotores del cambio que orienten su esfuerzo creador. profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional. Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo. Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimientos de salud. formulación. sino a la prestación de los servicios de salud de calidad. de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. así como a las necesidades y demandas del mercado de trabajo. es la motivación y bienestar del personal. Por las consideraciones expuestas. las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas de motivación y bienestar de personal. la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva al desarrollo laboral. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización.Texto de Apoyo: Unidad IV RESUMEN No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los recursos humanos. diseño del plan de desarrollo de personal. sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional. podrás ampliar. los que deben ser de calidad. Aníbal Salazar Trigoso 377 . dado que las organizaciones no podrán desarrollarse. así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios producidos. no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo. son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las necesidades de los usuarios. diagnóstico de necesidades de capacitación. profundizar y consolidar tus conocimientos sobre el tema. como en el Texto de Apoyo. así como motivación y bienestar de personal. La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el desarrollo organizacional. ejecución y evaluación del plan de capacitación. tanto en el Texto Autoformativo. entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos fundamentales: el desarrollo laboral. En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos. si cuentan con personal desmotivado y carente de programas de bienestar. En toda organización. con alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones. además el propio desarrollo profesional y laboral del trabajador. Elaborado por: Lic. En este contexto. capacitación flexible. en forma oportuna y adecuada a los usuarios. se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos humanos. plasmándose en un plan de capacitación orientado al desarrollo del personal y de la organización. Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación. para contar con personal identificado con la institución.

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en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. A todas esas razones pueden agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables 379 . Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo.1 Como lo indica esa figura. un análisis de las necesidades para poder establecer los planes de capacitación y desarrollo. la orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. entonces. el conocimiento y actitudes necesarios para desempeñarse adecuadamente. siendo entonces el proceso de desarrollo un proceso complementario de la capacitación. H. Perspectiva global Cuando se considera desde una perspectiva global. Hace hincapié en la necesidad de determinar. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades fu- turas independientes de las actuales. así mismo resulta importante evaluar el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal. señalando las diferencias significativas donde ello resulta relevante. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Incluso los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán promover en el futuro a cargos de mayor nivel. las razones para brindar capacitación son muy numerosas. ambos se consideran juntos durante este capítulo. considera que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de capacitación que les permita adquirir las habilidades. Aunque la capacitación.Texto de Apoyo: Unidad IV LECTURA N° 4A CAPACITACIÓN Y DESARROLLO WERTHER. es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. la distinción entre capacitación y desarrollo se hace sumamente imprecisa. (termina que en esta obra se emplea como sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. Las actividades de desarrollo por otra parte. Debido a la diferencia de grado entre capacitación y desarrollo. Como resultado de esta situación. Con mucha frecuencia . Incluso después de un programa comprensivo de orientación. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o quizá posean hábitos negativos que sea preciso cambiar Este equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mostrarse en la figura 9. Como ilustra la figura 9-2. William y DAVIES. la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Nebraw – Hill Interamericano Pp: 208 .227 RESUMEN Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. aunque ambos no llegan a ser términos equivalentes siempre hay un d ato inequívoco en todos los casos: la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

Determinados los objetivos. pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. niveles bajos de motivación y varios más. se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Desde los casos de hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison. es posible que los empleados necesiten capacitación. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio. Aunque la capacitación PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la figura 9-2. la persona que tiene a su cargo esta función (usualmente denominada capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. por ejemplo. un cambio en la e estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión. objetivos. uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organización.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO Aptitudes del nuevo empleado Orientación Capacitación Necesidades del puesto de nuestra época. llamado por los sociólogos actuales “la explosión del conocimiento”. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un 380 . Cada vez es más común ver a un adulto de más de 40 años volviendo a las aulas universitarias. los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber. EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Qué se necesita El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto. El mundo sufre una sed inagotable de conocimiento. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Una compañía que añade a su línea de joyería de fantasía otra de joyería semipreciosa constituye un ejemplo. Tanto los joyeros como el personal de ventas deben recibir capacitación a fin de producir y vender esta nueva línea. capacitador del departamento de personal. contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios. Nuevos productos En ocasiones. generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. tasas inaceptables de accidentes laborables. por ejemplo. Como se desprende de la figura. Para enfrentarlos de manera efectiva. Para decidir el enfoque que debe utilizar. desde el mensajero que cruza toda la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. Con toda probabilidad. quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años. que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen. el hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Los cambios en el ambiente externo. el capacitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo. cuando se considera en términos globales. tanto los especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo.

p. la posición asertiva y el desarrollo • Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones • Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas • Sube el nivel de satisfacción con el puesto • Permite el logro de metas individuales • Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual Beneficios en relaciones humanas. M. Training. Con autorización FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Contenido del programa Programa real Principios pedagógicos o de aprendizaje Criterios de evaluación Evaluación Evaluación de Necesidades (diagnóstico) Objetivos de capacitación y desarrollo Aptitudes conocimientos habilidades 381 . febrero 1978.J. Tessin. Why Training?.Texto de Apoyo: Unidad IV Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones • Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas • Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles • Eleva la moral de la fuerza de trabajo • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización • Crea mejor imagen • Fomenta la autenticidad. y adopción de políticas • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos • Ayuda en la orientación de nuevos empleados • Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos • Hace viables las políticas de la organización • Alienta la cohesión de los grupos • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella Adaptado de “Once Again.7. relaciones internas y externas. la apertura y la confianza • Mejora la relación jefes-subordinados • Ayuda en la preparación de guías para el trabajo • Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas • Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes • Incrementa la productividad y la calidad del trabajo • Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas • Elimina los costos de recurrir a consultores externos • Se promueve la comunicación a toda la organización • Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas • Alimenta la confianza.

por tanto. los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que sus cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Encuesta Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitación para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. Las cifras de producción. Se pide. El moderador sencillamente escribe las sugerencias. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. De manera similar. sin permitir elogios. el departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia de la capacitación. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. los informes de seguridad. Detección de puntos débiles Independientemente de estos desafíos. Participación total La técnica de participación total del capacitador y d el capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. podría ser: 382 . La ventaja de este método consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante y. también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación. Objetivos claros Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. por ejemplo. Los capacitadores principian por evaluar la descripción de un puesto determinado. se basa en la suposición de que los candidatos a capacitación saben cuál es su mayor necesidad. para identificar sus principales tareas. la evaluación de necesidades debe tener encuentra a cada persona. el ausentismo. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. Identificación de tareas Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas. el índice de rotación de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo. hasta que registra todas las ideas. Es posible. Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación. las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades. por supuesto. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Redundando en lo anterior una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avión en una agencia de viajes. Este enfoque. es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sin ideales. este paso es esencial para que los otros pasos descritos en la figura 93 se desenvuelvan bien. Los capacitadores se mantienen alerta para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación. los informes de control de calidad. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles. que los supervisores empleen los cursos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias. A continuación desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas. “esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores. las quejas. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados y ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitación. Las necesidades de capacitación también pueden hacerse tangibles mediante las entrevistas de planeación de al carrera profesional o las verificaciones de evaluación del desempeño. Es posible que el departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueva. en algunas ocasiones. críticas o discusiones. a un grupo de diez a quince capacitadores.Gestión de Recursos Humanos no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas. gerentes o supervisores que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno hay detectado. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el capacitador no es correcta. A continuación los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más importantes. sin embargo. ya que dependen de una evaluación adecuada. tienden a adoptar una actitud más receptiva. se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rotafolios cada aportación. temas de los capítulos 10 y 11. por ejemplo. el empleado mismo las señalará. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.

es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. relevancia. la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. sin embargo. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos. repetición.Texto de Apoyo: Unidad IV 1. el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización como a que va de B a C. Aunque no sea considerada muy entretenida. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje. el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos. porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. por ejemplo. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición. para que se puedan recordar durante el examen. Objetivos como éstos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador objetivos específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas. Independientemente del contenido. poco se sabe respecto a él. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. 2. la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE Curva de aprendizaje Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Como ilustra la curva. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. el departamento de personal adquiere valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Si los objetivos no se logran. Si los objetivos de la compañía no se contemplan. Ese nivel se representa como la línea punteada en la figura 9-4. La participación alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen más de sus sentidos. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. Relevancia. Estos principios son los de participación. que se muestra en la figura 9-4. Por ejemplo. se repiten las ideas clave. de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje. Al estudiar para un examen. En primer lugar. transferencia y retroalimentación. su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. Repetición. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. los capacitadores usualmente explican el propósito general de una la- 383 . Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable. En segundo lugar. lo cual refuerza el proceso. A partir de sus estudios sobre el proceso de aprendizaje. el programa no redundará en pro de la organización. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales. FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE REPRESENTATIVA CONTENIDO DEL PROGRAMA El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos. Participación. Por ejemplo.

Contando con retroalimentación. su objetivo y los resultados que se esperan de él. las técnicas del curso son iguales. INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL PUESTO Capacitación en el trabajo La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. • Las preferencias y la capacidad del capacitador. un supervisor o un compañero de trabajo. los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta. sin embargo.Gestión de Recursos Humanos bor o tarea. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la retroalimentación. Factores determinantes Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. Transferencia. Ninguna técnica es siempre la mejor. Como puede verse en esa gráfica. de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida posible. destacando la importancia de la capacitación. En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. Retroalimentación. La figura 9-5 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implica. y es posible que pierda interés. • Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso. habrá determinados principios de aprendizaje relacionado con él. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición. el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos. En seguida se pide al individuo en capacitación que emite el ejemplo provisto por el capacitador. este método incluye cada uno de los métodos que se muestran en la figura 9-5. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. dado su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. En la mayoría de los casos. 384 . • El contenido deseado del programa. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje. Independientemente del método que se seleccione. ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Antes de pasar revista a los varios métodos de capacitación y desarrollo. El capacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas en la figura 9-5 para poder seleccionar la más adecuada para cada caso. constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. •Los principios de aprendizaje a emplear. Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada. puede ser el mejor método para un tema académico. por ejemplo. La instrucción es impartida por un capacitador. La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo. la efectividad respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de urgencia. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores. la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. Por ejemplo. Se emplea. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Para los supervisores. En primer lugar. Por ejemplo. es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Una conferencia. de desarrollo para los empleados de niveles inferiores). se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto. porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave. Por ejemplo. algunas técnicas hacen uso más efectivo de las principios de aprendizaje. Sin retroalimentación. el aprendiza no puede evaluar su progreso. como la lectura o la conferencia. o de todo un puesto. el mejor método depende de: • La efectividad respecto al costo.

Existe un método de capacitación. renuncias. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company. 385 . una convención de ventas o una celebración especial. como plomeros. películas.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA TRANS FERENCIA RETROALIMENTACION TECNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE TRABAJO Instrucción directa sobre el puesto Rotación de puestos Relación experto-aprendiz TECNICAS APLICADAS FUERA DEL SITIO DE TRABAJO Conferencias Videos. estudios individuales Enseñanza programada Capacitación en laboratorios de sensibilización * Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí Sí Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No No Sí Ocasional Ocasional Sí Sí Sí No No Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Ocasional Ocasional Sí Sí No Ocasional Ocasional Sí No No No Ocasional Ocasional Ocasional No Sí Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. VIDEOS Y PELÍCULAS. Además de proporcionar variedad en su labor diaria. Bass y J. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos. carpinteros y expertos en zapatería. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos. Vaughn Copyright © 1966 por Wadsworth Publishing Company Inc. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales. algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función. AUDIOVISUALES Y SIMILARES Comunicación Las conferencias. aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar. la exhibición de videos. transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.A. en especial para el grupo de los trabajadores calificados.M. ausencias. que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy dife- ROTACIÓN DE PUESTOS A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos. B. películas. CONFERENCIAS. RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ Trabajos calificados En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un aprendiz se aprecian claras ventajas. audiovisuales. etc. Monterey. los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. etc.. otras se inclinan por películas. Finalmente se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión. Cal. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. videos y expositores profesionales. retroalimentación. etc. esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones. Simulación de condiciones reales Actuación (sociodramas) Estudio de casos Lecturas. Los bajos niveles de participación. además. como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización.

tiende a ser baja. por ejemplo. repetición. que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía. Existe también al ventaja de la participación mediante la discusión del caso. grabaciones. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas. empero. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Esta técnica permite transferencia. estos materiales han alcanzado amplísima difusión. que depende de su programación. se preparan áreas especiales. ACTUACIÓN O SOCIODRAMA La técnica de la actuación o sociodrama obliga al capacitando a desempeñar diversas entidades. Como es obvio. Cuando se emplean estas técnicas. ESTUDIO DE CASOS Circunstancias análogas Mediante el estudio de una situación específica real o simulada.Gestión de Recursos Humanos rente de las otras: las simulaciones por computadora. Para ello. y al despachador que asuma las funciones del chofer. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles. Asimismo. SIMULACIÓN DE CONDICIONES REALES A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización. relevancia y retroalimentación. elementos de retroalimentación y repetición. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas. los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. empero. o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad. continúa. estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error. Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un super- 386 . A continuación se les pide que lleven a cabo una actividades común en su labor diaria. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales. como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad. dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias. fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. INSTRUCCIÓN PROGRAMADA Dispersión geográfica Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica. Si fue correcta. también hay cierta transferencia. repetición y participación notables. Los materiales programados proporcionan elementos de participación. la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. ESTUDIOS INDIVIDUALES. Además de aprender gracias al caso que se estudia. Cuando los casos están bien seleccionado. así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. La transferencia. la vida real no permite representaciones ni preparación en estos campos y los errores suelen ser muy costosos. Es muy común que cada participante tienda a exagerarla conducta del otro. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. LECTURA. por ejemplo. Partiendo de planteamiento teóricos muy similares. Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado. Asimismo. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. como una entrevista de ventas. el lector verifica su respuesta. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. Si no. No es frecuente encontrar. algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. así como tolerancia de las diferencias individuales. visor debe motivar a sus subordinados. Después de leer y responder a una pregunta. un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas.

Si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos. percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Estas normas pueden basarse en los parámetros establecidos en la figura 9-3. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Los participantes se postulan como objetivo. antes de que se inicie el proceso de capacitación. sin embargo. y la taza de rotación de los empleados. la retroalimentación y a la repetición. El proceso se basa en la participación. Entre estos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Proceso de cambio El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. que puede -y debe. sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.Texto de Apoyo: Unidad IV CAPACITACIÓN EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIÓN) Desarrollo de habilidades La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a camaradas viejos y queridos. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores y probablemente los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. la absolución puede ocurrir con gran celeridad. En campos como la medicina y la ingeniería. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos. Si los empleados se desarrollan adecuadamente. el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. a veces. conductas. es más probable que las vacantes indentificados mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: OBSOLESCENCIA DE LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL El fenómeno de la absolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. un poco a pesar de su actitud.plantearse en forma activa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. no constituye siempre el problema. A fin de verificar el éxito de un programa. En primer lugar. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. cambios sumamente rápido. No suele organizarse en el individuo. Alta de Adaptación El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación deben seguir los pasos descritos en la figura 9-6. Al igual que en muchos otros campos. de 387 . DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo a largo plazo de recursos humanos – diferente a la capacitación para un puesto específico – va adquiriendo creciente importancia. Por lo general se utiliza un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. en opinión de muchos departamentos de personal. los cambios sociales y técnicas. A continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación. para determinar el nivel de sus conocimientos. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de la organización modernas. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. el profesional de los recursos humanos debe apelar en éste a toda su formulación ética y su sensibilidad humana. es necesario establecer las normas de evaluación. Despedir a un viejo y querido camarada o renunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y la actitudes de las otras personas.

mediante una estadística de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los accidentes producidos). Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro. De hecho. Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una vasta gama de oportunidades. el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeño. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general. El mejor sistema para un grupo no siempre funcionará con otros grupos y la flexibilidad será siempre un factor esencial para obtener el éxito en estas situaciones. simultáneamente. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. 3. por ejemplo. Es importante. RESUMEN Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados. provocar chispazos o trabajar en recintos cerrados. para determinar si el curso es verdaderamente necesario y. transferencia efectiva Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. de accidentes o de ausentismo. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización. expectativas. como cuando un curso de capacitación versa específicamente sobre la cultura de un país o región. 4. diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos. las actividades de capacitación y desarrollo resultan prácticamente equivalentes. sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos) y medir el grado de transferencia efectiva a la labor (por ejemplo. incluso en los casos en que se ha llevado a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades. por ejemplo. que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico. como menor tasa de rotación. CAPACITACIÓN DE GRUPOS INTERNACIONALES La creciente tendencia en las empresas modernas a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica. Es importante tener en cuenta que -salvo en contadas excepciones. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina podría medir el conocimiento impartido (verificando. En último término. la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. 2. Con frecuencia. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más complejas.Gestión de Recursos Humanos Criterios de evaluación 1. en ese caso. constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolesencia de los conocimientos de personal. el desarrollo de los recursos humanos constituye uno de los retos más nobles y significativos para el profesional. antecedentes. los capacitadores evalúan. ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe evitar fumar. los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. Conocimientos impartidos vs. qué debe comprender. No es suficiente impartir capacitación. Muy pocos obreros. sin embargo. es posible que aún deban adquirir las habilidades. el efecto que logran con sus actividades. el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente.el respeto a las FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO Examen anterior al curso o programa Examen posterior al curso Normas de evaluación Empleados capacitados Transferencia al puesto Seguimiento 388 . etcétera.

¿Porqué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? 2.) a) Técnico Laboratorista b) Auxiliar de enfermería c) Médico Cirujano Dentista 4. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Y por obsolescencia de los conocimientos del personal? 3.Texto de Apoyo: Unidad IV REVISIÓN DE TÉRMINOS • Curva de aprendizaje • Enseñanza programada • Evaluación de necesidades • Instrucción directa en el puesto • Obsolescencia de los conocimientos • Principios de aprendizaje • Relación experto-aprendiz • Repetición • Retroalimentación • Rotación de puestos • Simulación en condiciones reales del personal Tranferencia PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS 1. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. porque no tienen educación universitaria. ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones? (Explique sus razones. Suponga que usted está explican su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros y un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades. No son promovibles. No hay nada qué enseñarles.” ¿Qué le respondería usted? 389 . Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría.

Cuando le preguntamos a la alta gerencia sobre el problema de motivación. La motivación de la gerencia en la mayoría de los casos no está orientada al logro. recompensa y participación: y que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución. INTRODUCCIÓN Cuando se inicia un proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad (PM de PyC) dentro de una empresa. hay poca comunicación entre departamentos. Las cosas que no aprenden. se deberá diseñar un plan de desarrollo de recursos humanos que considere el entrenamiento. cometiendo errores y corrigiendo. hacen alusión únicamente. Cuando ya más o menos conocen su trabajo. la administración y los recursos humanos. El mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente. El aprendizaje a nivel profesional se produce por el peregrinar de éstos por la organización. se quedan en el camino. En el caso de obreros. motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecuado. pero sin una metodología estudiada y sistematizada por la empresa. Las personas no sa- 390 . preguntando cómo se hacen las cosas. Hay poca credibilidad en la gerencia. sino al poder y ésto no se ventila en ningún momento como obstáculo. entre los problemas que limitan el mismo. suele hacerse muy por debajo de los conscientemente se sabe que se puede alcanzar. quienes lo hacen a su manera de muy buena voluntad. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades. alto índice de ausentismo y rotación. los podemos clasificar y caracterizar de la siguiente manera: MOTIVACIÓN Existe poca identificación de los trabajadores con la empresa. Estos últimos. Los programas formales de entrenamiento cubren muy poco las necesidades reales del puesto. por lo general. a los supervisores de primera línea y a los trabajadores. nos encontramos con aquellos relativos a la tecnología. teriormente. serán realizadas por el supervisor. Las personas se cuidan de lo que van a decir y delante de quien.155 RESUMEN Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. trabajo. Las quejas viene porque formalmente casi todo el mundo en la organización siente que le falta capacitación y los procedimientos para conseguirla. hasta ahí llega el entrenamiento. La fijación de metas. CLIMA Comúnmente se consigue un clima de desconfianza. Si se habla de cambio. pos- COMUNICACIÓN Las comunicaciones que vienen de la alta gerencia. éstos son enseñados por los supervisores. saboteo. Los rumores tienen mayor validez que las comunicaciones formales y la atención está centrada en ellos. no se cree en ello.Gestión de Recursos Humanos LECTURA N° 4B VISIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Corporación Andina de Fomento CAF En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor” Pp: 131 . la gente se queja del entrenamiento recibido. No hay un plan sistemático de entrenamiento en los puestos. CAPACITACIÓN Generalmente. Para asumir este rol el recurso humano debe contar con las habilidades.

vamos a reflexionar sobre las causas raíces de esta problemática y sobre los nuevos enfoques que deberían acopiarse para superar esta situación y responder a las exigencias de los nuevos tiempos. CULTURA En casi todas las organizaciones nos encontramos con una cultura donde el estándar es bajo. para los de abajo los culpables son los de arriba. Puesto que nuestro rol como Consultores. se evitan. mejorar la productividad. muchas veces son muy restrictivas o no se ven reflejadas en la práctica. La alta gerencia demanda de su gerencia media aspectos que tienen que ver con el día a día. resentimiento y desconfianza. Hay gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las cosas por tradición. inadecuados y en muchos casos no existen. encontrándose casos de total contradicción entre una gerencia y otra. Hay puntos que parecen intocables: la estructura organizacional y los salarios. El mercado ha consumido más de lo que se produce. pero que la gente no tiene la madurez para tal involucramiento. se resuelve el síntoma y no la causa raíz. Se encuentran procedimientos obsoletos. en su mayoría. Cuando se les pregunta al respecto. las áreas staff no sirven y para los staff. dando pie a que cada gerencia lo maneje a su discreción. Esto pareciera que desde su punto de vista no tiene que ver con la productividad y la calidad. manteniendo así el margen de rentabilidad esperado.Texto de Apoyo: Unidad IV ben que está pasando en la organización. Ha habido un pleno dominio del mercado interno. y a su vez como podrían encararles para su solución. así el énfasis ha estado en producir todo lo que se pueda. La participación es casi nula. tareas simples y estandarizadas. Para las áreas operativas. Tendiendo a manejarse para repartir poder el primero y lo segundo como arma para negociar con el sindicato y conservar los costos de mano de obra bajos. obstaculizan la gestión. El flujo de información es lento y de poca confiabilidad. Estas características: dominio del mercado (entre otras). está dentro de lo normal. se aceptan como normales los errores. ya que de existir. que todo responde a ello. solamente por los pasillos trayendo como consecuencia el clima de chismorreo. ha hecho que las organizacio- 391 . En las empresas donde si existen. abundante mano de obra. nos tropezamos prontamente con el inconveniente siguiente: La gerencia no tiene tiempo para analizar. ha sido alcanzado con relativa facilidad. cualquier intento de mejora es mal visto y cuestionado. Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesario. que colocan en el tope de las prioridades y de la estrategia empresarial a la mejora de la productividad y la calidad. Cuando los insumos aumentan sus costos se aumenta el precio del producto. para los empresarios. generalmente hay quejas de que éstos en vez de ayudar. de esta forma los trabajadores son intercambiables y de fácil reemplazo. hay quejas de la desconfianza. en el proceso de mejoramiento de las organizaciones. Esta panorámica es encontrada en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones. ya que el indicador más importante: Rentabilidad. IMPORTANCIA DEL RECURSO No podemos encontrar la causa raíz de esta problemática si no damos un vistazo a algunas de las condiciones en las que han encontrado las organizaciones nuestras. es hacer ver a la gerencia como impactan estos problemas en la productividad y la calidad. tomándose las decisiones unilateralmente. ESTILO GERENCIAL Cuando nos adentramos. Los conflictos no se resuelven directamente. Las cosas que se tienen que decir no se dicen dentro de un grupo natural de trabajo. El sistema de producción se ha concebido para producir grandes volúmenes de productos estandarizados y se ha diseñado de tal forma. Los problemas son culpa de otros. y para los de abajo. ni tomar acción en las actividades que demanda el proceso de mejoramiento. En el caso de los procedimientos. Existe mucha presión sobre el resultado inmediato y no hay seguimiento sistemático a las acciones que supuestamente han aprobado como importantes. restando importancia al proceso de mejoramiento. los de operaciones son cerrados y poco inteligentes. Si preguntamos a los empleados y a cada nivel respectivo. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS En muchas empresas no existen políticas y normas respecto a los recursos humanos. incluyendo la especialización de los recursos laborales. Su estrategia: la presión y el control. poca participación y poca delegación de autoridad. en lo sucesivo. como consultores. sino que se postergan. al diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con el objeto de que puedan ser desarrolladas por cualquier trabajador sin que éstos tengan que pensar. POLÍTICA. a lo cual le da reconocimiento. responden que sí son participativos. nadie está dispuesto a aceptar su cuota parte.

Estas condiciones en los últimos años han ido cambiando.Gestión de Recursos Humanos nes puedan convivir con la problemática manifestada por el Recurso Humano. La fig. no ocurre así con el presupuesto de salarios. no tiene compromiso. al fin y al cabo. Por tanto. ya que los márgenes de rentabilidad han ido disminuyendo en algunos casos y. aun cuando los estándares de vida de los trabajadores disminuye periódicamente. en otros. los trabajadores no. Todo lo anterior ha ido sucediendo como consecuencia de las condiciones que se han dado en el entorno de las empresas. las tareas deben ser precisas. 1 muestra en forma de síntesis. Esto se observa en las organización cuando penetramos en ella. se contrata más personal.demanda Baja Motivación • Poca Habilidad • La Gerencia responde: • Mayor Control • Castigo • Más normas y procedimientos La Gerencia experimenta la respuesta como: • Falta de compromiso • Irresponsabilidad • Amenazador Resistencia al cambio 392 . Cualquier aumento en los precios de los insumos (materiales. b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la tarea está muy simplificada. Como producto • Menor precio • Fácil reemplazo • Tecnología deter mina conducta R. Estas condiciones han ido generado una actitud y estilo gerencial en donde el Recurso Humano es menos importante que las instalaciones: los equipos paran la producción. esto se compensa con aumento de los precios. se obtiene la rentabilidad ambicionada. c) El trabajador es irresponsable.H. De lo anterior podríamos deducir que la situación en que han venido operando nuestras em- presas. Es aquí donde creemos está la causa raíz: la posición que tiene la gerencia ante el Recurso Humano.H. cómo al ingresar a una organización con estas características. Si hay ausentismo. • Mínima participación • R. Sin embargo. No requerimos de programas de entrenamiento. sencillas y donde el trabajador tenga la menor ingerencia posible. deviene en los problemas inicialmente planteados. equipos. los errores son cargados al costo del producto. sin FIGURA 1 Modelo Organizativo Actual • Especialización • Mínimo entrena miento • Mínima Inherencia y Control por par te de R. son considerados casi sin objeción en los presupuestos. las empresas ven con buenos ojos los márgenes que podrían obtener en el exterior. ha generado las siguientes posturas: a) El proceso de producción debe depender lo menos posible del trabajador. Nuestro medio permite que este sistemas de producción funcioné cómodamente. Si el Estado aumenta los salarios de los trabajadores. herramientas). Experimenta: • Conflicto • Frustración • Fracaso • Falta de poder • Desamparo El individuo viene con: • Necesidad de reali zación y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Impor tantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control Resultados: • El Empleado responde: • Agresión • Alejamiento • Oferta . por lo que el trato debe ser estricto y mantenerlo bajo control.H.

Texto de Apoyo: Unidad IV embargo. un aspecto importante es que el trabajador puede controlar la calidad de lo que hace. tiene la posibilidad de influir sobre las máquinas mejorando sustancialmente su efectividad. hacer ver que el mayor problema que dificulta la productividad es el enfoque que se le ha venido dando al sistema de producción. una competencia que en la mayoría de los casos ofrece más calidad y menor precio. y podemos ver que de esta manera el recurso humano juega un rol protagónico en el proceso de mejoramiento. sino de la importancia que se le dé y de la oportunidad que se le brinda para manejar la tecnología. revisándolos periódicamente para su mejoramiento. Esto hace que los empresarios comiencen a pensar en el mejoramiento de la productividad y la calidad como necesario para lograr una mayor competitividad. En el sistema de producción japonés. nos encontramos con el difícil obstáculo de la prevaleciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el recurso humano. Aun cuando se ha comenzado a considerar la mejora de la productividad y la calidad como una opción para aumentar la rentabilidad. el recurso humano juega un rol protagónico. se requiere romper con la concepción de que el equipo determina la conducta del individuo. Esto aumenta su responsabilidad. con elevada capacidad de respuesta a los cambios. a diferencia del sistema de producción de los EEUU y del nuestro. de cada vez hacerlo mejor. Para mejorar la productividad hay que ver a los recursos humanos desde otro ángulo. 2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabilidad a los cambios. • Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo. El proceso de mejoramiento requiere de sistemas gerenciales altamente integrados. es decir. Para producir un cambio real. flexibilidad y adaptabilidad y. pero los factores que inciden en su motivación no tienen que ver con disposición natural. Esto es posible si el recurso humano cuenta con la capacidad que le permita abordar con éxito este nuevo rol. La caracterización anterior puede parecer utópica e irrealizable. sin embargo. Ahora bien. aprovechando realmente sus capacidades. siguiendo el irrefutable ejemplo japonés. es necesario que la alta gerencia cambie la concepción que tiene el recurso humano. permitiéndole esta nueva forma de trabajo satisfacer plenamente sus expectativas. Esta visión no es tan fácil de cambiar. dándole un alto grado de responsabilidad. demandando que los trabajadores tengan la posibilidad de control sobre el proceso de producción con el fin de corregir defectos en sus puestos de trabajo cuando sean detectados. Al contrario del esquema organizativo actual. A continuación vamos a ver los elementos de la gerencia del recurso humano y el proceso de mejoramiento de la productividad y la calidad. fundamentalmente y a todos los niveles. cambiar la visión de que la productividad no depende del trabajador únicamente. Otro elemento importante es el de que el individuo tiene mayor control sobre los procesos de trabajo. y que éste a su vez depende casi en su totalidad de la gerencia. esto es. Es cierto. sino de la tecnología. sólo diremos que no solamente es el modelo que en la presente década ha comenzado a implantar la gran mayoría de empresas de países industrializados. los trabajadores tienen la posibilidad de determinar sus propios procedimientos y métodos específicos de trabajo. Además del elemento anterior. sino que. Estos cambios contrastan enormemente con la forma organizativa actual. en el exterior existe la competencia. dentro de los nuevos esquemas. entrenados para hacer el trabajo bien. Hay que comenzar por allí. Como observamos en el nuevo modelo ilustrado en la fig. de los sistemas y de la manera en que aquel se relacione con éstas. incluso en nuestro país. donde lo interfuncional priva sobre lo funcional. el recurso humano tiene alta incidencia sobre productividad. ya que el mejoramiento de la productividad y la calidad es un proceso de la gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda permanente y sistemática de mejoras. un PM de PyC requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: • Contar con trabajadores habilidosos. sí se le ha dado importancia a la relación que existe entre los Recursos Humanos y la tecnología y los sistemas. entendiendo por capacidad una noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad. que busquen rea- 393 . 2. un buen número de em- presas lo ha adoptado como modelo no sólo viable sino indispensable. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO En la nueva concepción se introducen cambios profundos en la manera de hacer las cosas dentro de la organización. Consideran que el problema mayor es la motivación de los trabajadores. para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. el individuo. además de operar inspecciona.

capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa. al aprendizaje. FIMPRODUCTIVIDAD.A. A continuación planteamos el desarrollo de las tres dimensiones mencionadas: motivación. control y mantenimiento y. 2. La Gerencia experimenta la respuesta como: • Gran capacidad • Gran compromiso • Se puede confiar en él Hay una estrecha dependencia entre estos procesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede visualizar excelentemente en el esquema del modelo japonés de gerencia del recurso humano y de relaciones industriales según HARVO SHIMADA (mostrado en la figura3) 1 Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales procesos serían: 1. Experimenta: • Logro • Satisfacción • Poder • Aprecio • Pertenencia Resultados: • El Empleado responde: • Compromiso • Creatividad • Permanencia Alta Motivación • Flexibilidad • Gran habilidad La Gerencia responde: • Mayor autonomía • Reconocimiento • Mayores retos • Mayor preparación lizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras. de estimular la permanencia como DESARROLLO DE LAS TRES DIMENSIONES Estos rasgos de la efectividad del recurso humano pueden ser desarrollados por un cambio sustancial en el diseño y gerencia de los procesos de entrenamiento y desarrollo. además de dar formación para operar. susceptible a los cambios y modificaciones permanentes. Retribución y Reconocimiento La remuneración y beneficios deben estructurarse sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora. El sistema japonés de producción: Una perspectiva humana. participación y diseño de los puestos de trabajo. retribución y reconocimiento. debe permitir contar con las habilidades necesarias para rotar por diferentes puestos de trabajo. a la permanencia. mejorar. (Traducción al castellano. First Policy Forum International Motor Vehicles Program. Diseño de Puestos y Cargos Estos deben ser genéricos.. (1) SHIMADA. controlar y mantener las operaciones y equipos.Gestión de Recursos Humanos FIGURA 2 El individuo viene con: • Necesidad de realización y desarrollo • Autonomía • Desarrollo y uso de habilidades Importantes • Desarrollo de una perspectiva a largo plazo • Auto control El Nuevo Modelo Organizativo • • • • • • El individuo realiza varias operaciones y funciones Entrenamiento para desarrollo de multihabilidades Autonomía y autocontrol Individuo modifica los equipos para mejorarlos Mayor participación Incentivos al logro. Haruo. incorporar funciones de mejora. U. habilidad y flexibilidad.S. 3. lo cual a su vez. mayo 1987. facilita la flexibilidad y aumenta la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura del trabajo. Entrenamiento y Desarrollo El entrenamiento. 394 . • Contar con trabajadores con disposición al cambio.

un sistema que opere bajo los enfoques de motivación y desarrollo del recurso humano anteriormente descrito. requiere involucrar y comprometer en el mismo. 395 . un grupo o comité. 4. no podemos hablar de uno de ellos sin tener que mencionar o tomar en cuenta los otros. consultor interno y puede ser una persona. después los pro- gramas de repartición de beneficios para finalmente hablar de las estrategias de participación. Vamos a comenzar tratando el entrenamiento. en el trabajo y fuera del trabajo Multi-habilidad Autoformación • Trabajo Clasificación y descripción amplia de los puestos de trabajo Transferencia Rotación de puestos • • • • Recompensa Salario básico Bonos Promoción Sistemas de evaluación • • • • • • Participación Comunicaciones: Reuniones Enfoques de resolución de problemas Relaciones gerencia trabajador Relación sindicato empresa Información • • HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN mecanismo de acumulación de la capacidad desarrollada.Texto de Apoyo: Unidad IV FIGURA 3 POLITICAS Entrenamiento • • • • • En planta Inducción en el trabajo Entto. • Nivel de base: trabajadores y empleados. es que el desarrollo de tales sistemas y mecanismos es responsabilidad exclusiva de la gente de Recursos Humanos. recompensa y participación. quien es una figura estratégica dentro de un PM de PyC. aún en la empresas más avanzadas del país en esta materia. Estos cuatro elementos: entrenamiento. dándole sobre sus hombros toda la responsabilidad en el diseño e implantación de los mismos. PLAN DE ENTRENAMIENTO Los niveles que vamos a considerar dentro de las organizaciones son los siguientes: • Alta gerencia (AG): constituido por el líder máximo y sus inmediatos. supervisores de primer línea. Como puede inferirse. son interdependientes. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que cada uno de estos niveles recibirá en un primer ciclo de mejoramiento. • Gerencia Media (GM): constituido por los gerentes de área y los niveles inmediatos antes de los supervisores. Esta figura generalmente se le conoce como coordinador general. hay que distinguir al agente de cambio interno. trabajo. luego el diseño de los puestos. jefes de turno y capataces. campeón o zar de la productividad. Una de las grandes debilidades o carencias actuales. • Supervisores: constituidos por los supervisores generales. a todos los niveles gerenciales de la empresa. Además de estos niveles organizacionales. Relaciones y Comunicaciones Deben permitir estimular la participación de los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el sindicato.

Seguidamente. Sesión 2. anunciados tanto en aquella primera reunión. por lo que debe incluirse. y las políticas que regirán el mismo. no cree que realmente la AG esté dispuesta a cambiar. del manejo de herramientas de análisis de problemas. ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR GENERAL O COMITÉ COORDINADOR Al inicio del PM de PyC.de que la compañía cuenta con la capacidad para hacer las cosas mejor de lo que las ha venido haciendo. como corroboradas por sus jefes inmediatos. indicadores. la gente. estrategias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol que debe jugar como coordinador o comité. Este objetivo. requiere apoyo en el manejo de los nuevos conceptos y su aplicación. Para cumplir esta función éste requiere del siguiente entrenamiento: Sesión 1. Segundo. La primera sesión. la toma de conciencia de la necesidad de mejorar. Esto persigue encarar la actitud.Gestión de Recursos Humanos ENTRENAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA (AG) La AG tiene que iniciarse con un proceso en donde comprendan los conceptos de calidad y productividad. También menciona. Sesión 5. 396 . Sesión 3. prioridades. la GM. generalmente se aborda con una sesión de 3 días para discutir lo arriba mencionado. los factores que afectan a estos. Dirigidas a la aplicación de los conceptos en cada una de sus áreas de gestión. hay una cantidad de actividades logísticas que realizar. Va dirigido al manejo de técnicas y herramientas para el analizar un área de gestión: sus clientes. invitación de algún directivo de otra empresa con éxito en el PM de PyC o un experto en la materia. acerca de este propósito: «Sin la sincera convicción -por parte de la AG. En este proceso se espera que la actitud antes el proceso de mejoramiento sea la adecuada. las visitas a otras empresas donde están trabajando con éxito el PM de PyC. no cree que los supervisores ni los trabajadores sean capaces de resolver problemas por sí mismos. y tercero. Esta sesión no garantiza el objetivo. sesión «o». Sesión 1. se necesita que juegue un rol activo. productos. es una dirigida por el máximo líder. que recibe este nivel. Esto es complementario al entrenamiento anterior. los nuevos enfoques y estrategias. Se entrenará en el manejo de técnicas y herramientas para el análisis y solución de problemas. Además de estas sesiones básicas. Segundo. Sesión 3 y 4. información que recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre todo. y como producto de esta reunión. Sesión 4. temores y la resistencia natural al cambio. En esta sesión. Esta primera sesión se dedica a la discusión en profundidad de las políticas. Esta sesión es igual a la sesión 1 del coordinador y/o comité. el coordinador requiere del asesoramiento personal del consultor externo y la asignación de lecturas sobre la materia ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA MEDIA (GM) Producto de los problemas reinantes mencionados al inicio. participando y dedicándole tiempo. Una vez alcanzado este objetivo. y esto en cascada para cada nivel correspondiente. nuevos enfoques. además de las implicaciones que traería para ellos y la organización el iniciar un PM de PyC. dentro del plan de entrenamiento de la alta gerencia. este nivel también presenta una gran resistencia. este nivel será objeto de una serie de eventos. problemas. la toma de conciencia de que se requiere apoyo y compromiso. además. en donde se les anuncia la firme disposición de la empresa de involucrarse en un PM de PyC. planes de acción. también debe manejarse la parte actitudinal. ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de mejoramiento». Dirigida a desarrollar habilidades para gerenciar participativamente. Eso persigue que la AG pueda contar con criterios para fijar las metas retadoras de compromiso y hacer requerimientos. atributos. Primero. Sesión 2. Comprensión de los conceptos de productividad y calidad. el proceso de mejoramiento y las implicaciones para la empresa y sus áreas respectivas. Harrington habla de la escalera hacia el mejoramiento que significa romper tres niveles actitudinales: primero. debe salir pensando que la cosa parece que va en serio. Como hemos mencionado en la sección inicial. Esto lo requiere por las interacciones que va a tener en su nuevo rol y además necesita actitudes y destrezas para transmitir la energía que se requiere en el PM de PyC. pues éste tendría sus dudas. Esta iría dirigida a desarrollar habilidades como facilitadores de procesos grupales y de interacción interpersonal. la AG debe conocer cuales son los indicadores principales que den cuenta de la calidad y productividad. Estas funciones las realiza el coordinador general o comité coordinador.

sin que se esté plenamente convencido de lo que hay que hacer. Sesión 5. Esta sesión es fundamentalmente dirigida a conseguir una disposición o actitud favorable al programa. que esté consciente. 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de participación. encontramos supervisores sin una educación básica como el saber leer y escribir. se comienza a analizar. cómo debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde debe ser formulado y la elaboración de un plan de acción en donde se determinan acciones claves. Junto con todas esas sesiones. que les permita hablar sobre la cantidad de problemas que les rodean y de la situación como es vista por ellos. además de los gastos que se generan por la logística y quizás el pago de horas extras. se realizan dos acciones: 1) Detección de necesidades de las deficiencias particulares. se diferencian en los que tiene que resolver la gerencia. sino que se reúnen con 397 . las políticas y el rol importante que ellos van a jugar. Sesión 2 . Teniendo seleccionadas las prioridades. Sesión 3 . no tienen la experiencia (son jóvenes) y por esto tampoco gozan de la aceptación del liderazgo. por lo que hay que realizar sesiones de integración. etc. se aplica el mismo procedimiento que el anterior. 4º Se inicia el proceso de formación con las siguientes sesiones: Sesión 1. ENTRENAMIENTO DEL NIVEL SUPERVISORIO De nuestra experiencia. con el diagrama causa-efecto y luego priorizar las causas (puede ser Pareto si hay datos. se requiere de una primera sesión (compuesta por una o varias sesiones dependiendo del número de supervisores y del tipo de empresa) donde se explique el plan general que tiene la empresa para el PM de PyC. 2º Se forman instructores internos. y el rol que se tiene que jugar. También encontramos supervisores que son seleccionados externamente por ser profesionales. Luego deberá seguirse un programa como el siguiente: 1º Se nombra un coordinador del programa de formación supervisorio (PFS). Resolviendo este bloqueo actitudinal. que apoye y que se involucre. con una formación similar a la del coordinador. ni realizar las operaciones aritméticas elementales. responsables y recursos. este nivel requiere de un programa especial. por lo que debe formularse un plan complementario para ir eliminando estas debilidades en cada puesto de trabajo. Junto con el desarrollo de las sesiones de formación en cada área y cada nivel. En muchas de las empresas en la que nos ha tocado asesorar. A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamente. sólo que no se hacen grupos de obreros aisladamente. ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE EMPLEADOS Y TRABAJADORES Para este nivel. delegación. Además. si no. técnica de grupo nominal). pues los supervisores requieren de tiempo libre para su proceso formativo. Escogiendo uno de los problemas. Revisión de las acciones tomadas y selección de una nueva causa o problema para aplicar el mismo ciclo. Los conceptos deben estar elaborados de una manera sencilla y con ejemplos de su campo de experiencia. Por lo general son supervisores aquellas personas que por su destacada labor como trabajadores. Su sesión debe estar diseñada de tal forma. se encara el problema comunicación y sus diferentes causas. procedimientos. Primero que todo. seguridad industrial. Paralelamente a este ciclo.Texto de Apoyo: Unidad IV la actitud es fundamental. En muchos casos el problema de comunicación es uno de los principales obstaculizadores. por lo que no se debe pasar de un nivel a otro de gerencia. hay que lograr la aceptación o aprobación de la AG y GM del programa especial. los beneficios que esto genera tanto para la empresa como para los empleados y trabajadores. Ante esta situación. sin considerar las características de liderazgo que tienen que tener y sin una previa y planificada formación. por su falta de aceptación como líder y por el otro. El liderazgo que ejercen es a base de imponer sus criterios fundados por un lado. y se elabora un plan de entrenamiento dirigido a solventar estas deficiencias. De los problemas que ellos han visto en la sesión 1. esto es. se explicará el programa en donde ellos participarán. 3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores. reconociendo la necesidad de mejorar. manejo de información. El concepto de productividad y calidad. y los que puedan ser resueltos por ellos mismos. los factores que limitan y el rol que juega el supervisor dentro del PM de PyC. este nivel carece de una formación básica para el desempeño de su rol. van identificándose problemas relativos a la formación. Sesión 4. dirigidas a cambiar las actitudes del supervisor hacia su jefe y viceversa. se les enseña lo que es un objetivo. también se debe programar la asignación de lecturas periódicas a todo este nivel. han ido ascendidos. Alcanzando esto. la experiencia de hacer las cosas de una determinada manera.

quién está mostrando disposición a repartir los beneficios generados por la productividad y por tal razón no debe incluirse en la discusión de los contratos colectivos. Debe concebirse como un mecanismo para repartir directamente los beneficios por mejoras en la productividad. 4. así mismos a veces inclusive es conveniente la pasantía de algunos de ellos en una empresa en donde esté funcionando el PM de PyC. mantenimiento correctivo y preventivo menor. ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA EL ENTRENAMIENTO Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de la empresa es que éste sea dictado en su mayoría por personal interno. involucramiento del trabajador. Finalmente. formarán parte de los incentivos. 2. el entrenamiento está centrado en el trabajo. En los ciclos de mejoramiento siguientes. DISEÑO DE PUESTOS En el primero ciclo de mejoramiento. ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA PARTICIPACIÓN TOTAL Una vez que el proceso de mejoramiento ha involucrado a todo el personal. 398 . por este motivo. Tener claridad en torno al sentido y los objetivos de una programa de repartición de beneficios permitirá generar un diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores y entre empresa y sindicato. el trabajador participa en las mejoras. 3. una estrategia inicial es la de desarrollar a uno o varios individuos dentro de la compañía para fungir como instructores internos. modificación de las descripciones de cargo. en la medida en que permanece en la organización está más capacitado. Esto también es válido para el coordinador interno. y la empresa ha decidido dar más control a supervisores y empleados sobre las operaciones y la calidad. utilizar los medios audiovisuales y diseñar una estrategia para hacerlos llegar masiva e intensamente. Este es un proceso gradual y se da en la medida que se profundiza en la optimización de las operaciones. Entender la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad total y no solamente su productividad laboral.Gestión de Recursos Humanos supervisores. puesto que el entrenamiento fuera del trabajo va dirigido a buscar la formación básica requerida por el puesto. trabajadores y empleados. Para la AG dijimos que era conveniente la visita de estos a otras empresas y las charlas dictadas por algún experto de la calidad y productividad. el entrenamiento se va profundizando en todos los niveles. sobre todo a nivel supervisorio. se debe considerar en los salarios básicos el hecho que el trabajador. y ello debe tomarse como elemento importante para los aumentos periódicos. Se determinará la profundidad de conocimientos en materia de herramientas y técnicas a manejar por todos los niveles de la organización. el salario correspondiente. Tener siempre presente que la productividad depende de muchos factores que no están bajo el control de los trabajadores por lo que debe verse con detenimiento la forma de repartir los beneficios. lo cual incide en la disposición al cambio. y éstos apoyados con un facilitador o instructor liderizan las sesiones. 1. nuevas funciones y una formación más integral. trabajadores y empleados. Fundamentamente. muy sencillos y tomando en cuenta la cultura de ese nivel. es bueno para la difusión de políticas. por lo que la repartición de beneficios que generan estas mejoras. a fin de preparar el plan correspondiente de entrenamiento. negociación con el sindicato. etc. Por tal motivo. Es necesario entender los alcances y limitaciones del dinero como motivador. la estrategia de rotación de puestos es útil para que miren sus funciones desde otras perspectivas. y por tal razón hemos creído conveniente dejar sentados algunos parámetros que permitan aclarar la situación. se deben ir identificando aquellas funciones que pueden ser desempeñadas por un mismo trabajador: operaciones similares. La decisión de iniciar un plan de repartición de incentivos es de la gerencia. los materiales didácticos deben ser elaborados de manera especial. A continuación algunas consideraciones que creemos importantes tomar en cuenta para el diseño de un programa de incentivos económicos.. incluyendo a trabajadores en nuevas técnicas. etc. La estrategia de rotación de puestos es fundamental. el programa de entrenamiento se ha venido dando dentro del lapso de aproximadamente un año y medio. Para el caso del nivel supervisorio. PROGRAMA DE INCENTIVOS ECONÓMICOS Se requiere incentivar la capacitación y la permanencia. El tema está plagado de confusiones y malententidos. Para el caso de la GM. También. conceptos y principios clave.

. La incorporación del trabajador a un programa de participación es emocional. No son pocos los gerentes que muestran disposición e interés por la participación. respecto al valor de la venta en un período base. 3. En este plan se reparten los beneficios de la siguiente manera: 50% para los trabajadores y 50% ara la empresa. Debe concebirse como un compromiso para un esfuerzo a largo plazo. no obstante la importancia de los primeros. incentivos individuales e incentivos de tipo colectivo.. los métodos de trabajo. Creemos que estos últimos son más apropiados. 3. Considerar los costos y beneficios. que estimulen la confianza y la credibilidad. PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN. La participación debe basarse en aspectos relevantes para la empresa y el trabajador en su lugar de trabajo. a quienes se les considera como niños y jóvenes inmaduros. sin negar. A través de ella se desarrollan equipos de trabajo que utilizan la inteligencia y el conocimiento de los trabajadores para mejorar el desempeño de la empresa. La empresa. Hay que respetar el carácter voluntario de la participación. Destinar un tiempo para que la participación se pueda desarrollar. La participación debe ser entendida como un proceso social que se debe adelantar por etapas. unos directamente asociados con los planes de producción. es necesario precisar el momento más adecuado para su instalación en el marco de un programa integral de productividad. Entre los sistemas de repartición de beneficios el Plan Scanlon es de suma importancia. Improshare. la gerencia debe definir la estrategia a desarrollar. etc. se puede adelantar la construcción del objetivo que persigue la organización. Este plan de incentivos reparte los ahorros en los costos laborales en proporción al valor agregado que produce la empresa. 2 Rucker. a través de la participación de los gerentes altos y medios. En primer lugar. dudan de la capacidad y responsabilidad de los trabajadores. Una extensa bibliografía y varios casos prácticos en empresas del país. si existen dudas. debe: 1. PRE-REQUISITOS DE LA PARTICIPACIÓN El marco de trabajo para impulsar la participación debe partir del concepto de participación conjunta. 4. cuyo desarrollo amerita la creación de condiciones y políticas que la estimulen. Plan Scanlon. La implantación de la estrategia participativa requiere que la gerencia asegure apoyo y credibilidad. task forces). En este plan se reparten los ahorros en los costos laborales en relación con las ventas de la empresa. que día a día se irá perfeccionando. La participación es un fenómeno complejo. permiten conocer a fondo la manera en que éste opera. Estos requisitos hay que contrastarlos con la situación de la empresa para decidir la viabilidad del plan o la necesidad de elaborar políticas para crear las condiciones que permitan su implantación. para tal fin. es preferible postergar el inicio del programa. Los costos de la participación no pueden exceder los beneficios que ella produce. Es una vía para lograr una mayor identificación de quienes toman las decisiones con los propósitos de la empresa (comités de normalización. Entrenar a los participantes en herramientas que faciliten y estimulen la participación y suministrar la información necesaria para que la discusión del grupo tenga sentido. motivo por el cual la participación no es un proceso sencillo y. se incrementa el valor agregado. Al mejorar el uso de los recursos y en esa medida disminuir los costos.Texto de Apoyo: Unidad IV PROGRAMAS ESPECÍFICOS Existe una gran variedad de planes de incentivos económicos. Cada uno de estos planes tiene una serie de implicaciones para la administración de la empresa y exige de ella una serie de requisitos mínimos sin los cuales resultaría imposible iniciar el plan. pues la participación se produce cuando existe un consenso y consentimiento colectivo. no obstante. Este programa reparte los incentivos en función de los beneficios que se obtienen al mejorar la productividad laboral histórica de una empresa. 399 . En este plan la repartición se hace sobre la base del 50% para la empresa y el restante para los trabajadores. El plan persigue mejorar la seguridad industrial. por esto. El desarrollo de la estrategia participativa supone la disposición y apoyo de la alta gerencia. La forma en que se reparte es: 75% para los trabajadores y 25% para la empresa. la gerencia media y los supervisores. La fórmula se construye a partir de la relación entre venta y nómina mensual. Esto obliga a generar políticas que la hagan posible. CARACTERÍSTICAS Con la participación se persigue mejorar el desempeño de los trabajadores en la empresa. 2. 1.

Asimismo. Preparación del personal. otros. no en el trabajador. a) l. pues no hay que olvidar que el recuerdo de un fracaso o la interrupción después de iniciado el plan perdura mucho tiempo. Preparación de la gerencia media y los supervisores. La definición misma del término plantea problemas semánticos que es necesario evitar. Como complemento de la etapa anterior. sino precisamente en la gerencia media y los supervisores: estos constituyen el principal foco de resistencias. en los distintos niveles de la empresa. Allí se discute el sentido estratégico del plan y los beneficios y riesgos del mismo. PROGRAMAS ESPECÍFICOS PLANES DE SUGERENCIAS. la identifican como una idea cualquiera lanzada a la ligera. produce consenso en torno a lo que constituyen las actividades de la empresa y de las distintas unidades. La construcción de los indicadores a través de mecanismos participativos. Para que el trabajador pueda aportar su materia gris no basta con la creación de la necesidad de mejorar. las sugerencias suponen cambios importantes en los sistemas de formación dentro de la empresa. buscar soluciones mucho más sólidas y generar un mayor conocimiento de la empresa. Es necesario convencer a la gerencia y a los supervisores de que las sugerencias no son críticas a las labores que desempeñan. Hay que formarlo en métodos que le permitan presentar sus sugerencias. además.Gestión de Recursos Humanos En la segunda etapa se puede desarrollar la participación para identificar los indicadores más importantes de¡ desempeño de la organización como un todo y de los distintos departamentos y unidades. La empresa debe comunicar a sus trabajadores los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá 400 . con un estudio muy profundo. 2. En otras palabras. INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRABAJO. El objetivo de este programa de participación es lograr que LA INTELIGENCIA. Algunos Es fundamental que la alta gerencia esté persuadida y convencida de que el plan de sugerencias es un medio básico para mejorar la productividad y el clima de trabajo. hay que propiciar. Hay que crear un clima de confianza recíproca. c) La gerencia debe asumirlo como un compromiso filosófico (acuerdo gerencial). Puede considerarse lo anterior como la primera etapa en el proceso de participación. y generando confianza y credibilidad en esta alternativa de participación. independientemente del tipo de plan. a) Estudios y análisis apropiados. Ya han sido señalados algunos de los instrumentos de diagnóstico con los cuales se obtiene una adecuada caracterización de la situación. b) Concebirlo como un medio para el cambio y desarrollo de la organización. Un plan de sugerencias constituye una modalidad de participación en la que el trabajador. por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA. Instalación del Programa Se recomienda. cubrir una serie de etapas que a continuación enumeramos. esta alternativa permite vencer los obstáculos que se pudieran presentar de parte de la gerencia media y los supervisores al momento de instalar el programa en toda la empresa. b) Seminario inicial a la alta gerencia. LA MATERIA GRIS. Igualmente. 3. acompañado de la docurmentación necesaria. crear los medios adecuados para que éste pueda expresar sus ideas. Ofrece a los trabajadores la posibilidad de discutir con otros miembros de la empresa que antes desconocían. de convencimiento de las ventajas que ofrece el plan de sugerencias. El proceso de formación de personal debe iniciarse con un vasto proceso de información. Definición del Sentido Estratégico del Proceso a) El éxito del proceso depende de la definición del sentido estratégico del mismo. la información que arrojan los indicadores permite entrar en la etapa de análisis de las causas que están afectando el comportamiento de los mismos. La discusión participativa permite encontrar áreas de problemas. No se puede olvidar que una de las más importantes fuentes de resistencia a un Plan de participación se encuentra. Planificación del Plan de Sugerencias. c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores. Desde este momento se está entrenando a la organización en el proceso. aporta conocimientos y experiencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la productividad. Hay que iniciar el plan con una gran confianza. Es decir. su formación. sino contribuciones de los trabajadores al proceso permanente de mejoras. d) Seminario dirigido a trabajadores para aclarar el sentido del plan y establecer las reglas del juego.

por ello. dedicaremos unas. un círculo de calidad. Evitar los problemas de dilación y resistencia. establecer un plazo que no supere los tres meses suena lógico y administrable. Esta diferencia. c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos para facilitar la presentación de las sugerencias. folletos. Asimismo es el encargado de formar y asesorar al personal al momento de elaborar las sugerencias. fundamental. 2. en cierta medida. Además de la información. así como de respuesta de los servicios a la unidad de sugerencias. 1. Selección de facilitadores o de una unidad de responsables. En primer lugar es una concepción organizativa y no una mera técnica. 6. Notificación de la decisión. El comité de análisis de las sugerencias estará integrado por: a) Personal técnico. La cantidad va a depender de¡ tamaño de la empresa. 7. etc. y que mayores implicaciones tiene para la empresa. c) Representantes de los trabajadores y em- pleados. Su trabajo consiste en aceptar o rechazar las sugerencias. los cuales deben estar ubicados en lugares prácticos y convenientes para el personal.. El que propone la idea mostrará siempre una gran prisa por conocer el resultado. un proceso de convencimiento debe apoyarse en argumentos dirigidos a los beneficios que para el trabajador significa participar en el plan: a) Uso de su capacidad y experiencia. Los círculos de calidad son una técnica que puede acoplarse a cualquier organización. Tan pronto como la sugerencia llega se la registra y se le envía acuse de recibo al interesado. Dadas las dificultades de la recompensa. Comisión de estudio. d) Las sugerencias no serán sinónimo de despido de personal. 5. b) Qué es un Círculo de Calidad. Constitución del comité. Depende del sistema que se adopte. pero en todo caso debe traducirse en un suplemento de salario interesante para el que propone la mejora. b) Que todas las sugerencias serán bien recibidas. es clave para su instalación. Análisis de las sugerencias. 1. Por esta razón. el que se ha asociado con el éxito japonés. 3. Por lo anterior. a) Las sugerencias se envían a los jefes de servicio implicados en la sugerencia para que den su opinión. 8. y si es aceptada la sugerencia determinar los criterios de costos y beneficios de la misma e incluso el monto de la bonificación por la sugerencia realizada.Texto de Apoyo: Unidad IV en práctica para alcanzarlo.cuantas líneas con el propósito de superar algunas confusiones y evitar equívocos de consecuencias muy negativas para la productividad y la calidad. b) Representantes de la Gerencia de la empresa.. 9. Colocación de los buzones de sugerencias. sino de prever las consecuen- 401 . b) El establecimiento de plazos es de suma importancia tanto en el plano administrativo como en el psicológico. No sólo se trata del despliegue de políticas creación del clima de confianza. Cualquier grupo de trabajo es. es necesario establecer las condiciones previas en la organización para que los círculos de calidad puedan funcionar adecuadamente. b) Deben establecerse los plazos respectivos de entrega a los servicios. a) La decisión (favorable o negativa) se notifica al empleado. 2. etc . b) Implantación del Programa de Sugerencias. 1. Implantación de la sugerencia. Esta notificación debe ir acompañada de una carta que explique los motivos de la decisión adoptada. Es un grupo de reunión y trabajo en el que se discuten y promueven soluciones a problemas específicos. se recomienda el diseño de una serie de criterios de repartición de beneficios que no perjudiquen a la empresa y que el trabajador perciba como atractivo. La gerencia tiene que hacer un despliegue propagandístico de¡ plan de sugerencias adelantando una campaña de información a lo largo de la empresa. 4. Afiches. a) Equívocos más Comunes. 2. Permanencia de la motivación y de¡ programa. Recompensa por la sugerencia.. PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD Constituye posiblemente el programa que ha tenido mayor difusión en el país. cuya misión es asegurar el funcionamiento y mantenimiento del plan de sugerencias.

Todas estas actividades se llevarán a cabo de manera sistemática durante por lo menos un año. d) Para adelantar toda la estrategia de formación. que puede ser de la propia empresa o un consultor externo. 2. reuniones de presentación.. informa y forma a los participantes en una serie de técnicas y herramientas sin las cuales sería imposible la puesta en marcha del programa. etc. La preparación de un programa de círculos requiere de manera general. 3. Un comité guía. c) El personal debe ser entrenado en una serie de técnicas que son fundamentales para la operación de los círculos de calidad. e) Integración de un Círculo de Calidad 1. sobre todo en organizaciones piramidales como las occidentales. 2. 3. e) Compete a este comité el establecimiento de políticas para la selección y formación de los líderes de los círculos de calidad. el apoyo que se le brindará al fun- cionamiento de los círculos.. En tal sentido complementan la actividad que despliega la empresa en el mejoramiento de su calidad y productividad. Miembros del Círculo (5-11 miembros). Facilitador externo. alcances y objetivos de los círculos de calidad a lo largo y ancho de la organización. Como tal. apoya y orienta el funcionamiento de los círculos de calidad. El período de difusión requiere de un tiempo que oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del tamaño de la empresa. Identifica y analiza las causas de los problemas que afectan el lugar de trabajo de los miembros del círculo. b) Difusión del contenido. Implanta.. 4. 2. sus consecuencias e implicaciones por parte de la alta gerencia. f) Formación de los líderes del círculo en técnicas de dinámica de grupo. las soluciones aprobadas por la gerencia. etc. Ello puede realizarse a través de folletos.. La selección de los líderes constituye un problema organizativo importante por cuanto en la literatura japonesa sobre el tema se considera que la selección de los líderes debe ser hecha democráticamente por quienes son miembros del círculo. 402 . Se persigue con los círculos de calidad: a) Mejorar la calidad de los productos y servicios. para garantizar un adecuado funcionamiento del programa. Los círculos de calidad son parte de la estrategia de mejoramiento de la productividad y calidad de la empresa. 3. difusión y elaboración de materiales. Analiza las soluciones y recomienda la más adecuada para que la gerencia la analice. g) Luego del período de difusión y selección de los líderes. 4. la gerencia general de la empresa se dirige a todos los empleados señalando la importancia de la participación. Entre estas técnicas tienen carácter prioritario las de control estadístico de la calidad. c) Mejorar las relaciones entre trabajadores y gerentes. d) ¿Qué hace un circulo de calidad? 1. el cual controla. h) Selección de áreas piloto para la implantación de los primeros círculos de calidad. es preciso crear un comité encargado de desarrollar de manera coherente el programa completo de los círculos de calidad. c) Cómo Funciona un Círculo de Calidad 1. Antes del inicio del funcionamiento propiamente dicho se requiere una labor de entrenamiento que toma varios meses. 4. 3. cubrir los siguientes pasos: a) Comprensión de¡ propósito de los círculos de calidad. Esta parte de la estrategia se erige sobre la filosofía que promueve la participación de los empleados y trabajadores. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo. d) Mejorar el desarrollo de la gente. e) Mejorar y hacer más participativo el proceso de toma de decisiones. cuando es posible. Determina las soluciones apropiadas a sus problemas. carteles. etc. En el caso de las organizaciones occidentales se recomienda designar a los supervisores como líderes para evitar confrontaciones innecesarias.Gestión de Recursos Humanos cias organizativas que genera la instalación de los círculos de calidad. lemas. manejo de problemas. Esta labor de entrenamiento es constante y sin ella los círculos de calidad están destinados a perecer. Líder del Círculo.

Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. El módulo está basado en una metodología de autoaprendizaje. PFSS. Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articulación de Servicios en Redes Funcionales. Junio 1998.MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Publicaciones y Videos 98-99 SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN Gestión de la Capacitación en las Organizaciones. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. . tesorería y contabilidad. Setiembre 1998. Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de personal. una importante experiencia llevada a cabo por la Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de redes funcionales. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. MINSA. Lima. Dirección de Salud La Libertad. MINSA. Lima. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». PFSS. durante los meses de setiembre de 1995 a enero de 1996. Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones. SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN 1. en 27 Direcciones de Salud de Salud. Julio 1998. 112 pp. Enero 1999. PFSS. MINSA. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos. Lima. logística. 120 pp. 72 pp. • Este módulo cuenta con un video. Lima. Módulo Plan Operativo Institucional MINSA. PFSS. fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. • Esta publicación cuenta con un video. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Conceptos básicos. 429 pp. Servicios de Salud en Redes.

fortaleciendo su capacidad para hacer viable el Plan Operativo Institucional. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Enero 1999. • Este módulo cuenta con un video. • Este módulo cuenta con un video. • Este módulo cuenta con un video. • Este módulo cuenta con un video. Módulo Supervisión. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Módulo Elementos Complementarios del POI MINSA. fortaleciendo su capacidad para realizar una adecuada gestión de supervisión. Lima. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Lima. 6. utilizar el enfoque epidemiológico para producir información útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención del servicio de salud. 400 pp. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. monitoreo y evaluación. Módulo Gestión en Recursos Humanos MINSA. 345 pp. Módulo Gestión Logística MINSA. Setiembre 1998. PFSS. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de Salud». Setiembre 1998. PFSS. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión eficiente en Recursos Humanos. PFSS. Monitoreo y Evaluación MINSA. Enero 1999. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. 280 pp. Módulo Gestión Financiera MINSA. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. PFSS. 335 pp. y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud. PFSS. fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión logística eficiente. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. 4. . fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión financiera eficiente. Noviembre 1998. Lima.2. Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. 5. Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud». Lima. 3. Lima. 380 pp.

SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS 1. Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S. que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos de salud. PFSS. Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. el dominio del proceso técnico-operativo del manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensibilización y capacitación diseñado. seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sólidos generados en los establecimientos de salud del país. Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN. también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias. . Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Seguridad Sanitaria Hospitalaria.SERIE: INFORMES TÉCNICOS 1. 442 pp. finalmente. PFSS. 2. 100 pp. . Enero 1999. PFSS. Lima. PFSS. 2. 128 pp. para un adecuado control de los riesgos.A. Subcomponente de Sistemas Operativos.EMEX S. entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad. Lima. Lima. Diciembre 1998. Lima. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud MINSA. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento MINSA. Diagnóstico de los Sistemas de Logística MINSA. controlando los riesgos sanitarios.INTERSALUS S. permitirá identificar. Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud. Se busca con esto el cambio organizacional a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios MINSA.A. 64 pp. Enero 1999. Subcomponente de Sistemas Operativos.A. . ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. Enero 1999.