MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

Es un sistema tcnico por el cual se determina cantidades de puntos a cada una de las caractersticas (o factores) de los puntos. Este mtodo consta de tres etapas: a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones. b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin. c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en mtodos estadsticos. El sistema de puntos es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utilizar niveles salriales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comit evaluador.

PASOS: a) Determinacin de los factores esenciales . Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en subfactores.

b) Determinacin de los niveles de los factores . Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

c) Adjudicacin de puntos a cada subfactor . Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

d) Adjudicacin de puntos a los niveles . Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

e) Desarrollo del manual de evaluacin . El manual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

f) Aplicacin del sistema de puntuacin . Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salriales establecidos son adecuados.

PROCEDIMIENTOS: 1. Integracin del comit devaluacin. 2. Determinacin de los puntos tipo. 3. Fijacin y definicin de los factores 4. Eleccin y definicin de los sub-factores. 5. Ponderacin de los mismos. 6. Establecimiento de los grados de cada sub-factor. 7. Definicin de dichos grados. 8. Asignacin de puntos a cada grado de cada sub-factor. 9. Produccin del manual de valuacin. 10. Interpretacin de los anlisis de puestos 11. Concentracin de los datos de la especializacin de cada puesto. 12. Clasificacin de los mismos. 13. Fijacin del valoren puntos correspondiente a cada puesto. 14. Comparacin directa de los salarios y los valores de puestos. 15. Ajuste correspondiente. 16. Grafica de dispersin de salarios y puntos. 17. Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la grafica anterior. 18. Trazo de la recta (o curva) ideal. 19. Mrgenes de amplitud. 20. Determinacin de las escalas de valuacin.

Ventajas. 1. El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario ms justo. 2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro. 3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto.

4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito u especificado. 5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas. 6. Reduce la influencia del ttulo del puesto. Desventajas. 1. La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil. 2. La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones impide su aplicacin a todos los grupos que integran la empresa: produccin, ventas, etc. 3. Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema. 4. La valuacin, en si misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

MTODO DE VALUACIN HAY

El Sistema de Escalas y Perfiles de Valoracin de Puestos surgi a comienzos de los aos 50 a manos del grupo fundado por Edward N. Hay, uno de los pioneros de la gestin organizacional, en 1943. Con el tiempo se ha convertido en uno de los mtodos ms difundidos para la valoracin de puestos directivos, aplicndose en organizaciones de todo el mundo. No hablamos del primer mtodo de valoracin, pero s uno de los primeros que podan ser aplicados a puestos de mando, definiendo sus procesos. Para lograr que sus clientes entendieran que esto era posible, en 1951 se confeccionaron unas tablas de valoracin que mostraran los fundamentos del sistema de forma transparente. En total se crearon tres tablas, que representaban a los tres factores principales para un puesto de direccin segn determin Hay Group y que a su vez eran descompuestos en varios elementos: Responsabilidad, Solucin de problemas y Competencia. As, cada puesto de las organizaciones necesita ciertas competencias, capacidades para solucionar problemas y responsabilidad ante las acciones realizadas, siendo conceptos medibles y analizables por un comit de valoracin que tratar de ordenarlos de forma descendiente. Responsabilidad Con este factor pretende medirse la contribucin de un puesto determinado en los resultados empresariales y se compone de tres elementos que se valoran segn una escala que no valora el desempeo de los profesionales, sino el potencial de los puestos en s mismo.

Impacto: describe la manera en que un puesto influencia a un sector de la organizacin. Magnitud: representa a ese sector de la organizacin que es influenciada por el puesto descrito. Es decir, se busca medir el tamao de la influencia ejercida. Independencia: nos habla de la autonoma que posee el puesto para tomar decisiones por s mismo. Cada uno de estos elementos se coloca en una escala numrica, de forma que al final se obtiene una nica cifra. Lo que busca el mtodo es analizar el valor relativo (no absoluto) de la misma. Para ello se aumenta la puntuacin un 15%, pues Hay Group descubri en sus investigaciones que al comparar dos puestos, los comits solan necesitar diferencias de este porcentaje para llegar a un acuerdo para ubicar a un puesto respecto a otro. Competencia Este factor nos habla de los conocimientos y habilidades necesarias para desempear un puesto de trabajo con xito y que se desglosa en tres elementos: Habilidad: representa la habilidad que necesitan los directores para establecer las interacciones personales necesarias para su trabajo. Integracin: mide la coordinacin necesaria entre diversas funciones para planificar, ejecutar y evaluar las actividades derivadas del puesto. Conocimientos especficos: son aquellos aplicados a procesos prcticos concretos, tcnicas o disciplinas profesionales

Solucin de problemas Un factor muy importante en los puestos de direccin, es aquel en el que la competencia y la responsabilidad se concretan un el plano mental, para describir y solucionar los problemas concretos que surjan del desarrollo profesional del puesto. Por ello, se considera parte del factor de competencia, pues adems de la creatividad, se sustenta sobre los conocimientos. Se compone de dos elementos: Contexto Dificultad Definicin de perfiles Pensantes: son aquellos puestos donde la solucin de problemas es mayor a la responsabilidad. Suele tratarse de puestos operativos o no directivos. Actuantes: en los que la responsabilidad es mayor que la solucin de problemas. Equilibrados: Los puestos equilibrados, o planos, son aquellos en los que ambos factores estn en equilibrio Las puntuaciones de un puesto se comparan con las de otros similares y con otros superiores e inferiores, para luego comprobar que las valoraciones del comit han encuadrado correctamente a los puestos de base como pensantes y a los directivos como actuantes. El hecho de que este mtodo siga vigente 61 aos despus de su nacimiento nos demuestra la confianza que se tiene en l, aunque hay que reconocer que ha ido evolucionando el debate sobre si existen nuevos elementos que deberan ser introducidos en l.

CUADRO COMPARATIVO

Metodo Hay

Metodo por Puntos

Referencia: http://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/asignatura.php? clave_asig=ADF-0405&carrera=LADM-2004-300&id_d=8 http://www.mitecnologico.com/Main/MetodoDeValuacionPorPuntos http://www.pymesyautonomos.com/management/en-que-consiste-el-sistema-hayde-valoracion-de-puestos