TESIS DE GRADO: EL DESARROLLO DE PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD

Por:

MIGUEL FERNANDO JARAMILLO ISAZA

ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA INGENIERA ADMINISTRATIVA ENVIGADO 1997

INTRODUCCIN ____________________________________________________ 5 COMPETITIVIDAD ___________________________________________________ 9

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ___________________________________________ 11
Cmo se definen cada una de estas estrategias? ________________________ 13

ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD ________________________________________ 17

Grfico del anlisis de la competitividad en las empresas_________________ 24 Las cinco fuerzas competitivas bsicas___________________________________ 25

CREATIVIDAD _____________________________________________________ 26
NIVELES DE CREATIVIDAD ______________________________________________ 32 ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO ________________________________________ 34
Grfico ________________________________________________________________ 38 Roles de los participantes en un proceso creativo _________________________ 39

EL AMBIENTE CREATIVO _______________________________________________ 41 TCNICAS CREATIVAS ________________________________________________ 50

Mtodo P.N.I.___________________________________________________________ 50 Los seis sombreros para pensar__________________________________________ 52 El cuestionamiento sistemtico __________________________________________ 57 Articulacin del problema ______________________________________________ 57 El reto a los supuestos___________________________________________________ 58 La tcnica de Brain Reserve _____________________________________________ 60 Otras tcnicas _________________________________________________________ 64

BLOQUEOS QUE OBSTACULIZAN LA CREATIVIDAD_____________________________ 66

INNOVACIN ____________________________________________________ 70
EL CONCEPTO DE INVENCIN __________________________________________ 72 RELACIN INVENCIN - INNOVACIN____________________________________ 73 D EFINICIN DE INNOVACIN __________________________________________ 75 LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PERCIBIDA ________________________________ 77 INTERVALOS ENTRE LA INVENCIN Y LA INNOVACIN _________________________ 79 FASES DE LA INNOVACIN _____________________________________________ 82 RELACIN ENTRE INNOVACIN Y CREATIVIDAD______________________________ 83 ESTRATEGIAS INNOVADORAS___________________________________________ 87 CARACTERSTICAS DE LA INNOVACIN ___________________________________ 88 OBSTCULOS PARA LA INNOVACIN _____________________________________ 90 LOS ROLES DEL PROCESO INNOVATIVO ____________________________________ 93 EL PROCESO DE ACEPTACIN POR PARTE DEL CONSUMIDOR _____________________ 97 EL VALOR AGREGADO: UN PUNTO CLAVE EN CUALQUIER INNOVACIN ____________ 105
Determinantes del valor agregado para el consumidor: __________________ 108 Enfoque de valor para el cliente/consumidor ____________________________ 109 Fuentes de creacin de valor ___________________________________________ 110

POSIBLES ENFOQUES PARA LA INNOVACIN _______________________________ 110

Estrategias para i nnovar de acuerdo con el enfoque _____________________ 112 Criterios para escoger una estrategia de innovacin acorde con el enfoque 118

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS _____________________________ 124

D ESARROLLO DE PRODUCTOS SOSTENIBLE _________________________________ 125

Mecanismo activador del mercadeo ecolgico __________________________ 127

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ________________________________________ 130

Grfico del ciclo de vida de los productos vs. utilidades_________________ 133 Cmo prolongar el Ciclo de Vida de los Productos _______________________ 137 Estrategias competitivas acordes al Ciclo de Vida del Producto ___________ 139

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD _ 142

Clasificacin de los productos__________________________________________ 145 Definicin de producto_________________________________________________ 146 Los tres pilares fundamentales del Desarrollo de Nuevos Productos ________ 152 Esquema del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos _________________ 153

M ETODOLOGA PARA EL D ESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS _________________ 154

La importancia del trabajo en equipo para del desarrollo de nuevos productos154 El papel de cada rea en el proceso de desarrollo de productos__________ 156 La gerencia_________________________________________________________ 157 Mercadeo __________________________________________________________ 162 Diseo _____________________________________________________________ 165 Evaluacin _________________________________________________________ 167 Produccin y manufactura ___________________________________________ 171 Ventas _____________________________________________________________ 172

CONCLUSIN ____________________________________________________ 176

INTRODUCCIN Desde que aparecieron las primeras teoras administrativas, la forma de manejar las empresas ha venido cambiando progresivamente conforme estas teoras tambin cambian o evolucionan. A comienzos de este siglo, el inters primordial de las empresas era la productividad y la forma de hacer ms eficientes los recursos instalados que se tenan, as como optimizar al mximo los recursos (materias primas, capacidad instalada, maquinaria, etc.), para sacar de ellos el mayor beneficio posible a los menores costos. Esta preocupacin hall sustentacin en la teora econmica de las ventajas comparativas, segn la cual aquel pas o aquella empresa que ms ventajas tuviera en comparacin con los otros pases o las otras empresas de su medio, era la mejor preparada para enfrentar los retos de competencia que se le pudieran presentar. En este perodo de tiempo se hicieron grandes desarrollos en aspectos productivos y de aseguramiento de la calidad, que permitieron que la industria lograra grandes avances en el campo de la produccin en masa.

Con el pasar del tiempo estos avances permitieron que las empresas se encontraran en situaciones similares de productividad y calidad; se haca necesario entonces cambiar las estrategias que se haban seguido para poder sobrevivir en mercados de estas caractersticas. Fue en este momento cuando las empresas cambiaron su forma de mirar el entorno: empezaron a hacer nfasis en el cliente y se comenzaron a tener en cuenta todas sus necesidades; es ah cuando

las organizaciones concentran sus esfuerzos con equipos slidos de mercadeo que les permiten guiar las compaas por caminos que las llevan al xito comercial.

En la actualidad, el mercadeo es una de las grandes fortalezas de las empresas, ya que a travs de l la empresa puede: conocer las necesidades del consumidor para buscar la forma de satisfacerlas, promocionar los productos ya existentes para incrementar sus ventas y buscar la forma de hacerle las mejores modificaciones a los productos actuales.

El desarrollo de nuevos productos es una herramienta que si se sabe orientar de manera que satisfaga las necesidades del consumidor y genere un producto competitivo en el medio, lograr incrementar las utilidades de la compaa en la cual se implemente. Sin embargo, poco se hace hoy por encaminar el desarrollo de los productos de una forma competitiva desde el principio. Si se vislumbran las fortalezas que esto representa para una empresa, se hace fundamental y necesario buscar una metodologa para lograr dirigir el desarrollo de productos a la competitividad.

Las ventajas competitivas no rigen ms el mercado. Hoy en da, es necesario crear ventajas competitivas, lo cual no es otra cosa diferente a desarrollar una ventaja frente a los dems competidores del mercado. Anteriormente, la ubicacin geogrfica, la disponibilidad

de materias primas y otros factores comparativos, hacian que una empresa tuviese mayores fortalezas que otras en el mercado. Hoy lo nico que permite que una empresa sea ms poderosa que otra en una misma industria es precisamente poseer ventajas competitivas frente a laas dems empresas de su medio. Dichas ventajas, como se observar adelante, se obtienen como fruto de tres estrategias competitivas genricas que son: Liderazgo por costos, diferenciacin y concentracin.

A continuacin se plantearn, en primer trmino, tres marcos tericos: La Competitividad, la Creatividad y la Innovacin. El primero de estos temas est expuesto de una forma terica, aunque se pret ende mostrar un enfoque prctico de la competitividad, el cual es uno de esos temas administrativos sobre los cuales se habla mucho pero se conoce poco. Se explicarn las tres estrategias genriccas para obtener una ventaja competitiva y se enumerarn los diez puntos clave para el anlisis competitivo de Michael Porter. Los otros dos marcos estn expuestos de una forma muy prctica y clara, de manera que se puedan entender los conceptos relevantes fcilmente. Posteriormente se enmarcarn los tres temas en el proceso de desarrollo de nuevos productos, para determinar la importancia de estos tres temas en dicho proceso. De igual modo, se plantear una metodologa de trabajo para las empresas que desean buscar a travs del desarrollo de productos una ventaja competitiva frente a sus competidores.

Se pretende mostrar el proceso de desarrollo de productos nuevos como el fruto de la confluencia primordial, entre otros factores, de los tres temas nombrados anteriormente. Slo a travs de la utilizacin de unos como herramientas y la comprensin de otros, es posible lograr una verdadera ventaja frente a los competidores por intermedio de la adopcin de la confianza en el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Ya no son temas separados. A partir de ahora, la competitividad, la creatividad y la innovacin, se unen en el proceso de desarrollo de productos para demostrar que en conjuncin es posible hacer que una empresa obtenga el resultado esperado frente a sus consumidores y a su competencia.

COMPETITIVIDAD

Si logramos, mediante estrategias de mercado y tcnicas, que el cliente identifique nuestros productos como algo diferente y de los cuales puede derivar satisfacciones distintas de las que puede derivar de los productos de la competencia, el xito de nuestra empresa estar asegurado. Jos Ignacio Tobn 1

Para las empresas que han centrado su inters en el consumidor, est muy claro que slo si identifican las necesidades de ste y logran satisfacerlas a travs de sus productos tendrn xito en el mercado. Esto es una condicin sine qua non para competir en el mercado de hoy. Sin embargo, esta situacin aislada ya no es suficiente. Las empresas de hoy tienen que preocuparse no solo por el consumidor, sino tambin por sus competidores. Hay que tener en cuenta que en el

Jos Ignacio Tobn es Ingeniero Qumico, colombiano. Actualmente es asesor de mltiples

empresas en temas de Negociacin, Creatividad y Competitividad. Tambin ha sido profesor universitario de la Ctedra: Negociacin y manejo de conflictos en la Escuela de Ingeniera de Antioquia.

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mundo de hoy cada vez es ms fcil para una empresa semejarse a otra desde el punto de vista tecnolgico, lo cual genera unas condiciones de produccin bastante similares para las empresas que estn en franca competencia. Es por esto que se ha creado la necesidad de buscar una forma de diferenciar significativamente los productos y las empresas. Pasar de contemplar slo las necesidades del consumidor, para tomar tambin en cuenta las acciones de la competencia, con miras a superarla, es lo que denominaremos competitividad.

Es importante tener en cuenta aqu que se est viviendo un proceso de homogeneizacin de gustos dentro de los consumidores, es decir, el consumidor tiene caractersticas similares y esto se presenta casi en todo el mundo, lo cual ha sido propicio tambin para los procesos de globalizacin de la economa que se desarrollan actualmente. Mantener la fidelidad de un consumidor con gustos y exigencias globalizados, ante un mercado que ofrece cada vez mejores productos y sobre todo en el cual hay un riesgo permanente de que se presente un producto sustituto para el consumidor, es cada vez ms difcil. La nica solucin para estos problemas radica en la adopcin de una estrategia competitiva, que permita marcar una diferencia entre una empresa y sus productos, y los de su competencia. Tener en cuenta las acciones de la competencia determina la forma de actuar de una compaa para comprometer sus recursos en el mejoramiento de sus propias caractersticas.

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La ventaja competitiva, o estrategia competitiva, es la "bsqueda de una posicin favorable en un sector, la arena en la que se desarrolla la competencia, y tiene por objeto establecer una posicin rentable y sostenida frente a las fuerzas que determinan la competencia del sector"2.

"Si antes una empresa poda establecer su ventaja competitiva por conocer mejor a su consumidor, alcanzar su superior competitividad por un mejor marketing, hoy ello no es suficiente. Al mismo consumidor se dirigen distintas empresas con ofertas similares que satisfacen igual sus necesidades. Es importante conocer la estructura del sector, la conducta de las empresas y los resultados que stas obtienen, para as conseguir una ventaja competitiva."3

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Desarrollar una estrategia diferenciadora es obviamente imperante, y la mejor forma de lograrlo es disear una estrategia competitiva sostenida. Pero, cmo se puede lograr esto?

PORTER, Michael E. Competitive Advantage. Creating and Sustaming Superior

Performance. Nueva York, The Free Press, 1985

3

MONTAA, Jordi. "Diseo y estrategia de producto". Barcelona, Treballs Grfics S.A.

1989

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Hay que analizar y tener en cuenta el tipo de sector y el tipo de economa al cual pertenece la empresa para saber cul es la estrategia que conviene o que se puede adoptar. Todas las empresas suelen tener puntos fuertes y dbiles frente a las otras empresas de su sector industrial. En la medida en que las fortalezas superen las debilidades, y que sean ms importantes para el mercado que las fortalezas de la competencia, la empresa ms fuerte estar en condiciones ms favorables y por ende obtendr resultados superiores a los de la media de las empresas del sector.

Sin embargo, slo se pueden lograr ventajas competitivas a travs de dos tipos de estrategias: Liderazgo de costos y Diferenciacin . Todas las otras fortalezas que pueda presentar una empresa se tomarn como ventaja o desventaja competitiva slo a travs de su relacin con los costos relativos o con la diferenciacin. Una empresa podr obtener tambin ventajas competitivas gracias a la estructura de la industria en la cual se encuentra compitiendo y de un manejo superior al de la competencia de las variables del marketing mix . Ambas estrategias competitivas se pueden aplicar a todo el mercado o slo a algn segmento especfico; por lo tanto, aparece aqu una consecuente tercera estrategia a seguir: La Concentracin .

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Cmo se definen cada una de estas estrategias?

Liderazgo de Costos: Consiste en desarrollar una ventaja significativa y duradera sobre toda la competencia en los costos determinantes de la produccin (costos fijos bsicamente). El liderazgo de costos permite convertirse en el lder de utilidades, siempre y cuando ste le permita a la empresa influenciar los precios de su sector. Dicha estrategia, implica que la empresa debe poder asegurar a sus consumidores una calidad que sea como mnimo la misma de sus competidores.

Diferenciacin: Con esta estrategia se ofrece al consumidor una o ms caractersticas que para l son fuertemente valoradas en los productos. Para que esto se convierta en una ventaja competitiva, estas caractersticas tienen que ser mejor presentadas que las de la competencia; lo que permite tener precios altos, lo cual representa mayor rentabilidad, siempre y cuando los costos se mantengan como mnimo similares a los de la competencia.

Concentracin: Esta estrategia busca escoger dentro del mercado uno o ms segmentos especficos y concentrarse nicamente en ellos. Lgicamente, los resultados ptimos los obtendr quien logre el liderazgo en costos o la diferenciacin dentro de este segmento

escogido. El xito de una estrategia de concentracin est fundamentado en una buena eleccin e identificacin del segmento objetivo, lo cual supone un conocimiento del mercado que le permita

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a la empresa identificar necesidades especficas de un grupo para concentrar sus esfuerzos en ellos. La segmentacin puede lograrse por criterios geogrficos, demogrficos, psicogrficos, econmicos, etc.

La siguiente matriz presenta la forma de utilizar estas estrategias para obtener la mejor ventaja competitiva de acuerdo con el mercado objetivo:4

VENTAJA COMPETITIVA BAJO COSTO MERCADO TODO EL MERCADO LIDERAZGO DE

COSTOS

DIFERENCIACIN DIFERENCIACIN

OBJETIVO

ALGN SEGMENTO

CONCENTRACIN (EN COSTOS)

CONCENTRACIN (EN DIFERENCIACIN)

En trminos generales, hay una relacin directa entre la estrategia de liderazgo de costos y la participacin de mercado, ya que el lder del mercado, quien tiene mayor ndice de participacin de mercado, es por lo general, quien tiene los menores costos. Esto se cumple en los sectores que pertenecen a economas de escala, es decir, aquellos sectores en los cuales el costo mnimo unitario de produccin disminuye al aumentar el volumen de produccin.

Ibid. p. 27.

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Ahora bien, el xito de una empresa con alguna de estas estrategias, no es garante de un xito futuro para la misma. Si alguna constante hay en el momento por el cual atraviesan las empresas hoy es el continuo y permanente cambio en las condiciones y en todas las variables que afectan los negocios. La adopcin de una estrategia competitiva implica un esfuerzo adicional para garantizar la permanencia de las condiciones favorables para la compaa; o en caso contrario, la bsqueda de una nueva ventaja competitiva que las sustituya. Nadie puede asegurar que los precios de las materias primas no varen abruptamente para una empresa que goza de un liderazgo por costos, lo que puede generarle condiciones

desfavorables, o incluso puede llevarla a perder su ventaja competitiva. Igualmente, nadie le puede asegurar a una empresa, que fundamenta su estrategia en la diferenciacin, que sus consumidores no sustituyan sus productos por otros de algn competidor que encuentre la forma de valorar an ms las caractersticas en beneficio del consumidor, lo que no es ms que ofrecerle un mayor valor agregado al consumidor. Otro riesgo que corre una empresa que adopte una estrategia de diferenciacin es que los costos de dicha diferenciacin sean demasiado altos para el consumidor, esto lo obligara tambin a buscar otro producto sustitutivo o buscar otra marca que ofrezca un precio menor. Lo

anterior, ratifica la necesidad de la empresa de estar vigilante y alerta a los cambios que se le puedan presentar y adems la revisin

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constante de sus estrategias con miras a hacer los ajustes necesarios para mantener las ventajas competitivas.

VISIN DE MARKETING JACK WELCH, PRESIDENTE DE GENERAL ELECTRIC

"Cambiar o morir!" "Las empresas no pueden dar seguridad en el empleo. Slo los clientes pueden darla." "Hay que ser el nmero uno o dos, o salirse." "Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas. " "Lo que queremos conseguir a toda costa es meter un alma de pequea empresa y la rapidez de una pequea empresa dentro de nuestro cuerpo de empresa grande." "Se nos viene encima el decenio del valor. Si uno no puede vender un producto de optima calidad al precio ms bajo del mundo, va a quedar fuera del juego." "La mejor manera de conservar los clientes es calcular sin cesar la forma de darles ms por menos precio."

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

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ANLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

Para Michael Porter, el anlisis de la competitividad de una empresa es fundamental para conocer la fuerza que sta tiene dentro de su propio sector 6. Su anlisis puede hacerse a travs de la evaluacin de diez factores claves que l considera como decisivos en la estimacin del nivel de competitividad de una empresa. La posicin en la que se encuentre la empresa frente a estos factores claves, determinar las estrategias a seguir por la compaa y ayudar tambin a determinar cul de las estrategias es la ms apropiada para el momento de evaluar la empresa. Las siguientes son los diez factores claves de Porter:

a. Tasa de crecimiento potencial de la industria: Esta tasa de crecimiento potencial, generalmente determina buena parte de las condiciones de competencia de mercado. Normalmente, las entidades gubernamentales y algunas privadas son las

encargadas de suministrar esta informacin. Mientras ms baja sea esta tasa de crecimiento, menos posibilidades de ingreso tendrn las industrias nuevas. Por lo general, esta situacin se presenta en mercados que ya estn maduros. Las industrias que presentan modestos ndices de crecimiento, ofrecen oportunidades a las compaas agresivas. Las

PORTER, Michael E. "Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. New York, Prentice Hall. 1980.

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altas tasas de crecimiento, siempre sern bastante atractivas para nuevas empresas, aunque a veces se requiera de gran capital para desarrollar las operaciones en estos mercados; por la misma caracterstica de su alto crecimiento, suelen ser sectores bastante competidos. b. Amenazas de entrada: Aqu se hace referencia a las barreras de entrada a competir en un sector industrial determinado. Bajo qu condiciones podra entrar a competir una empresa nueva en un mercado o sector industrial ya establecido? Mientras ms difcil sea la penetracin a un sector industrial por parte de una compaa nueva, ms fuerte ser la posicin competitiva de la empresa. En este punto, tienen bastante fuerza los requerimientos de capital para que una empresa nueva pueda comenzar a operar con las mismas facilidades que tienen las empresas que ya estn posicionadas en el mercado (caso de las empresas de economas de escala). Podra decirse adems, que las antiguas ventajas comparativas tienen tambin aqu su importancia, debido a que stas pueden convertirse en barreras para las empresas nuevas que no las tengan. Por ejemplo: Una localizacin privilegiada puede convertirse en una barrera de entrada al sector a pesar de ser una ventaja comparativa. Las barreras de entrada pueden ser de tipo tecnolgico, legal, geogrfico, poltico, social, etc. c. Intensidad de la rivalidad: Este factor est determinado por la agresividad de las compaas en su forma de enfrentarse a sus

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competidores. En trminos generales, cuando hay un gran nmero de competidores, la agresividad de los competidores suele ser muy alta. Mientras ms intensa sea esta rivalidad, mayor ser la barrera impuesta a los nuevos competidores y tambin ser ms difcil mantener la posicin dentro de dicho nicho de mercado. Cuando las industrias son maduras, o cuando van en declive, la rivalidad suele aumentar, ya que la posibilidad de tener una buena posicin dentro del mercado es cada vez ms pequea. Cuando una empresa ocupa una posicin lder en su mercado o dentro de su industria, suele volverse tambin muy agresiva, ya que no puede permitirse el lujo de perder su posicin de lder de mercado. d. Presin de productos sustitutos: Hoy en da es uno de los mayores riesgos que enfrentan las empresas. Muchas veces, stas se concentran en librar sus "batallas" luchando entre ellas mismas, hasta que el consumidor encuentra un producto que sustituye el que actualmente encuentra en el mercado y que as mismo le brinda iguales o mejores caractersticas. Esto se convierte en una gran oportunidad para empresas que tienen un alto liderazgo en innovacin tecnolgica, ya que stas son las primeras en aprovechar esa falta de fidelidad del consumidor al desarrollarle productos que sustituyan los de sus competidores y ganar con ello grandes espacios de mercado. Mientras mayor sea la presin de sustitucin de los productos, menos atractiva ser la industria. La

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tecnologa y la innovacin juegan aqu un papel protagnico en la presin de sustitucin. Otro factor a analizar es la relacin que tienen los productos en funcin de la demanda propia frente a la de otros productos. Los productos pueden tener una relacin de derivacin o de correlacin con su demanda. La demanda es derivada cuando la compra de un producto crea la necesidad de adquirir otros; tal es el caso por ejemplo de los Walkman, que derivan la demanda de bateras, cassettes, accesorios complementarios, etc. El caso de demanda correlativa se presenta cuando el consumidor prefiere varios productos combinados, como en el caso de las pelculas de cine y las palomitas de maz o crispetas. Ahora bien, un producto tambin puede ser complementario de otro, lo cual se convertira tambin en otro tipo de relacin. El anlisis de los tipos de relacin existente entre las compaas que compiten en un mismo sector industrial determina tambin oportunidades o amenazas para la competencia en dicho sector; por lo tanto, es importante tenerlo presente y estar revisndolo constantemente para establecer qu tan competitivo se es en este sentido. De estos anlisis suelen derivarse estrategias enfocadas a las fusiones comerciales entre compaas:

Integraciones verticales u horizontales, con miras a ayudar a fortalecer los productos frente a sus posibles sustitutos y la empresa en trminos competitivos.

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e. Poder de negociacin de los compradores-clientes: Mientras ms reducido sea el grupo objetivo de un producto, mayor poder de negociar tendrn los compradores con la empresa y mayores sern las presiones para reducir los precios. Por el contrario, si el grupo objetivo es un grupo masivo, el precio no ser

probablemente negociado ni objetado por los compradores. Si son muchas las empresas que tienen que luchar por un pequeo nmero de compradores, la guerra de precios es prcticamente inevitable. El poder de negociacin de los compradores sirve tambin para determinar el poder de mercado de la empresa. A menor poder de negociacin de los clientes, mayores ventajas y mayor poder de mercado para la empresa. f. Poder de negociacin de los proveedores: As como el poder de negociacin de los compradores influye en los precios de venta de las compaas, el poder de negociacin de los proveedores influye dentro de los costos de produccin de la empresa. A menor nmero de proveedores, mayor ser el poder de stos para negociar, y a mayor poder de negociacin de los proveedores, menor ventaja para la empresa. g. Refinamiento tecnolgico de la empresa: La tecnologa es un factor clave para ciertas industrias; sin embargo, hay otras industrias que pueden obtener un muy buen desempeo sin necesidad de tener un alto nivel tecnolgico. Una compaa que compite en una industria de alto nivel tecnolgico, necesita

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hacer

grandes

inversiones

en

investigacin

cientfica

tecnolgica, patentes desarrolladas, as como tambin un trabajo desarrollado en secreto. La revisin del estado de la tecnologa y la investigacin en la industria proporciona un diagnstico de qu estrategia debe fijarse la empresa para poder competir sin riesgo. "En general, para tener xito, las firmas establecidas en la industria de alta tecnologa tienen que hacer nfasis en investigacin y desarrollo y ofrecer servicios especializados. Las establecidas en industrias de baja tecnologa en la identificacin del producto, mercadeo, reduccin de costos y servicios generalizados"7. h. Innovacin: En un mundo como el que vivimos actualmente, la tecnologa de punta es cada vez ms importante. Las empresas concentradas en industrias de alto nivel tecnolgico, tales como los computadores, requieren de una permanente innovacin. Para esto, es necesario no slo nuevas ideas sino tambin la posibilidad de llevarlas a trmino. Si una empresa se mueve en una industria con una tasa de innovacin alta, ser necesario darle fuerza al departamento de investigacin y desarrollo; si la tasa de innovacin es baja, la fuerza se deber ejercer en los

departamentos de mercadeo y ventas.

SERNA Gmez, Humberto. "Planeacin y Gestin Estratgica". Bogot, RAM Editores.

1996.

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i.

Capacidad directiva: Los anteriores factores tienen inferencia sobre la industria; sin embargo, todos ellos tienen que ser dirigidos, ponderados y defendidos por un cmulo de personas que son quienes dirigen la empresa. El liderazgo, la preparacin

acadmica y otros factores de ndole personal y profesional son decisivos para lograr que una empresa sea bien dirigida hacia un horizonte competitivo y que perdure en el tiempo. Buena parte del xito japons en los negocios ha radicado precisamente en la forma como han dirigido sus empresas y en las personas que lo han hecho; por tanto, la capacidad directiva de la empresa es un factor clave para la competitividad. j. Presencia pblica (Poder): Por ltimo, tambin es importante tener en cuenta cmo es la participacin de la empresa en la vida pblica, qu conexiones tiene con agrupaciones gremiales, cmo es su relacin con el gobierno, qu compromisos serios tiene con la sociedad, cmo es vista la empresa por sus empleados y consumidores, etc. Esto adems determina la capacidad

negociadora de la empresa y es importante tenerlo presente para asegurar la capacidad competitiva de cualquier compaa.

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Grfico del anlisis de la competitividad en las empresas

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Las cinco fuerzas competitivas bsicas8

Competidores Amenazas de Potenciales nuevos ingresos

Poder negociador de los proveedores

Competidores en el Sector Compradores

Rivalidad entre los existentes Poder negociador de los clientes

Proveedores

Amenazas de productos substitutos

Substitutos

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

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CREATIVIDAD

Unos saben hacer poesa, otros son poetas. Unos saben hacer msica, otros son msicos. Unos saben hacer ciencia, otros son cientficos. Unos saben hacer el amor, otros saben amar Manfred Max Neef9

La creatividad es hoy en da una palabra bastante utilizada; sin embargo, es un concepto relativamente nuevo. De hecho todava son muchos los diccionarios que no incluyen su definicin. Quiz por ser un concepto que no deja de ser abstracto, sea de alguna forma complicado definirlo. El tema de la creatividad ha tomado mucha importancia en el mundo empresarial, no slo por el inters que

Manfred Max Neef es msico y economista chileno de origen dans-germano. Es ganador

del Premio Nobel Alternativo en Economa y es autor de la Economa Descalza.

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despierta el estudio de estas tcnicas, sino por la gran cantidad de autores que se han dedicado a escribir sobre ella.

Para el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, creatividad es "Facultad de crear, o Capacidad de creacin" y dice adems que creativo (va) es aquel "Que posee o estimula la capacidad de creacin, invencin, etc."10

Segn la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura, UNESCO, "Todas las definiciones coinciden en afirmar que la creatividad es la base de la cultura y sta debe ser el objetivo final de nuestra civilizacin". Tambin dice que: "La identidad cultural de un pueblo es producto del poder creativo de cada una de sus comunidades"...y "La vida de una sociedad est en funcin de su actividad creadora"11.

Surgen ahora dos interrogantes segn estas definiciones: Para ser creativo, es necesario nacer con algn don especial?, en otras palabras, Se nace creativo, o, se hace creativo? y por el otro lado, Cul es entonces el papel que juega la creatividad en una empresa?

10

Real Academia Espaola. "Diccionario de la Lengua Espaola". Vigsima primera edicin,

1992.
11

UNESCO. "Polticas culturales en evaluacin". Revista Arte, nmero 66, LXXI - 1976.

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Al primer interrogante propuesto, se puede responder que hoy en da se considera que todos los seres humanos tenemos un potencial creativo y que algunas personas logran desarrollar dicho potencial en una mayor medida que otros. Sin embargo, los estudios parecen arrojar una realidad sorprendente: an en los casos en que utilizamos aquel pot encial creativo, slo se utiliza una cifra prxima al 10% de nuestra capacidad creativa; lo cual muestra qu tan pobre es el desarrollo de nuestras verdaderas capacidades.

Ahora bien, para efectos de este trabajo, se utilizar la definicin que de creatividad da el Dr. Alejandro Schnarch: "Proceso que nos lleva a algo nuevo, distinto, novedoso y que sea valioso"12. Esta definicin, nos ayuda a clarificar tambin el segundo interrogante, ya que la utilizacin de procesos creativos permite crear una gran ventaja competitiva para las empresas, a travs de productos y servicios creativamente diseados. Conociendo esta definicin, es de gran utilidad hacer un anlisis de los conceptos de creatividad y algunos de los mtodos que se han desarrollado para promover la creatividad, enfocados al mbito empresarial.

12

SCHNARCH K., Alejandro. Notas de conferencia: "Marketing del siglo XXI: Innovacin,

creatividad y tecnologa". IV Congreso Internacional y IX Nacional de Marketing. Octubre, 1996.

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Antes de comenzar a analizar mtodos creativos, es necesario hacer una revisin de la anatoma cerebral para poder comprender mejor la forma como funciona ste en la produccin de ideas, as como para entender cmo funciona el pensamiento y cmo podemos fomentar ms la produccin creativa.

El cerebro humano est dividido en dos hemisferios: derecho e izquierdo, los cuales estn conectados entre s por un puente llamado cuerpo calloso. Cada uno de estos hemisferios tiene caractersticas distintas y desarrolla una funcin determinada y diferente. En el hemisferio izquierdo se concentran las funciones verbales y analticas. Es all donde se realizan las operaciones matemticas y por esto se denomina tambin como hemisferio lgico o exacto. Durante muchos aos, los estudios se concentraron en ste, por ello se conoce ms acerca de l que del hemisferio derecho. Esto puede tener relacin tambin con el hecho de que la percepcin de la inteligencia se ha asociado por mucho tiempo con la capacidad de resolver problemas lgicos, con los razonamientos lingsticos y en general, con la capacidad de utilizacin de este hemisferio cerebral; por otro lado, el hemisferio izquierdo se denomina tambin como hemisferio dominante; lo que ha retrasado la investigacin del hemisferio derecho.

Por su parte, el hemisferio derecho es sensible, intuitivo, creativo y visual. Es all donde se esconde la creatividad, la capacidad de fantasear y las ilusiones. La memoria, as como el talento musical

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radican en este hemisferio. La estimulacin de este lado del cerebro permite desarrollar la capacidad creativa, ya que aqu se producen las nuevas ideas.

El proceso del pensamiento sigue siendo an un enigma sin terminar de resolver. Nuestro cerebro es tan complejo que a duras penas comenzamos a descubrir nuestro potencial. La computadora ms compleja y ms completa que existe en el mundo es el mismo cerebro y todava no sabemos cmo usarlo a cabalidad.

Desafortunadamente, y como fruto del poco conocimiento que tenemos todava sobre nuestro propio cerebro, los procesos

educativos estn orientados al hemisferio dominante (el izquierdo) y se ha subvalorado el poder que pueda tener el hemisferio derecho en la solucin de problemas. Se nos educa para resolver problemas de una manera lgica y racional y los mtodos creativos o intuitivos se han dejado en un segundo plano. En el mayor de los casos, las empresas confan ms en las soluciones racionales de los problemas que en los planteamientos intuitivos, ya que la racionalidad genera ms confianza. Sin embargo, cabe preguntarse: Qu habra sido de nosotros si no hubieran existido personas que confiaran en sus propias intuiciones y sueos? Probablemente, la respuesta sera que no existiran los aviones, ni el telfono, ni la luz elctrica. Albert Einstein, tal vez el cientfico ms grande de este siglo, o por lo menos el ms reconocido, sola decir que todo lo que el hombre poda soar e

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imaginar era posible de realizarse. Parece ser que Einstein tena un gran dominio de su hemisferio derecho, por esto le costaban trabajo las operaciones lgicas y racionales. De hecho, en su infancia sus maestras crean que era un nio retrasado debido a la lentitud con la cual aprenda. Son muchos los ejemplos de personas que gracias a la confianza en sus propias intuiciones o sueos han desarrollado grandes avances para la humanidad.

La creatividad no es una

caracterstica propia de genios ni de

personas con dones extraordinarios. Planteaba arriba el interrogante sobre la capacidad creativa: Se nace con ella o se adquiere?, ahora se puede afirmar que hay una mezcla de ambas, se nace y se adquiere, pero lo importante es reconocer que todos en alguna medida somos creativos. Todos los seres humanos somos generadores de ideas y esto nos convierte en creativos, el problema radica en que no todos los hombres tienen la misma capacidad (valenta) para creer en lo que se les ocurre como idea y se les olvida pasar a la accin.

El modelo para el desarrollo de ideas es una mezcla de mtodos analticos y creativos para la bsqueda de las mismas.

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NIVELES DE CREATIVIDAD

A pesar de que ya se ha dicho que la creatividad no es una caracterstica exclusiva de personas superdotadas o con grados de inteligencia superiores, todava se cree, errneamente, que las personas comunes y corrientes no son creativas.

Basta hacerse la siguiente pregunta: Cundo fue la ltima vez que usted tuvo una idea? Seguramente en el momento en que se contempl dicha idea no se crey que fuera creativa, pero realmente es la capacidad de generarlas lo que nos hace creativos. No tenemos que revolucionar el mundo entero para que nuestras ideas sean creativas.

Es por esto, que es importante anotar ahora que existen diferentes niveles de creatividad. Segn Alejandro Schnarch, son tres:

Nivel elemental o personal: Valioso en lo afectivo para el sujeto creador; se presenta al preparar algo, solucionar un problema, relatar un cuento a un nio para que se duerma o inventar un nuevo postre.

Nivel medio o de resonancia laboral: Valioso para el medio social; lo encontramos cuando las ideas pueden contribuir a la organizacin

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o empresa, con un producto, un sistema, un proceso, una solucin o un mtodo.

Nivel superior: Cuando un individuo realiza o aporta algo diferente, novedoso o alternativo de gran valor para muchas personas, la sociedad o la humanidad entera.

Pero, sea cual fuere el nivel, no cabe duda de que la creatividad resulta fundamental para el progreso individual, profesional,

organizacional y social (pas y humanidad) 13.

13

SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 64.

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ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO

Diferentes autores han expresado su opinin frente a las etapas de los procesos creativos. Para ellos, las etapas pueden ir de cuatro a siete. Las principales etapas son las siguientes:

1. Necesidad o cuestionamiento: En esta etapa se define claramente cul es el problema que se va a solucionar. Hay que tener la capacidad para identificarlos, es decir, formular preguntas que conduzcan a detectarlos y definirlos. Esta facultad es uno de los rasgos inconfundibles de la conducta creativa14.

Conocer cul es verdaderamente el problema, es tener recorrido la mitad del camino hacia la solucin. En mltiples oportunidades se pierde demasiado tiempo discutiendo razones ajenas al problema verdadero. Si las discusiones se concentraran nicamente en la bsqueda de soluciones y no en buscar a quin recriminar lo sucedido, sera mucho ms gil y gratificante el trabajo en las organizaciones. Si faltando cinco minutos para el comienzo de un concierto, el director de la orquesta observa que el atril para sus partituras no est, el problema no es ni dnde est el atril, ni quin lo tiene; sino identificar algo que pueda servir como atril. Es necesario ser proactivos frente a los problemas.

14

RODRIGUEZ, Mauro. Manual de Creatividad. Editorial Trillas, Mxico. 1985, p. 116

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Este proceso tambin ayuda a preparar la mente para recibir ideas que sirven despus para la solucin del problema.

2. Preparacin: Una vez clarificado cul es verdaderamente el problema, es necesario ubicar los hechos y datos que estn relacionados con el mismo. Por esto, la segunda etapa es la preparacin, en la cual se hacen anlisis, se estudian los datos y las cifras y se hacen asociaciones de stos con las ideas con que se trabaja diariamente. Es un paso de confrontacin, pero tambin es una etapa fundamental, ya que sobre ella se fundamenta todo el trabajo creativo desde el punto de vista racional.

3. Incubacin: A todos nos ha pasado alguna vez que despus de intentar por muchos medios encontrar solucin a algn problema, se nos ocurre una solucin despus de dejar de pensar en ello o de buscarla; quiz en el instante previo a dormirnos, o mientras manejamos el carro de regreso a la casa, etc. Recuerdo el caso de una compaera que despus de un exmen parcial fue a su casa y en la mitad de la noche so que estaba nuevamente en l. Mientras soaba que lo resolva, tom conciencia de que haba solucionado uno de los puntos de la prueba de manera equivocada; se levant, realiz el problema con el mtodo que estaba utilizando en su sueo y se dio cuenta que tena ese punto malo en el examen.

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As funciona la etapa de la incubacin. No siempre funciona en forma inconsciente y tampoco funciona siempre conscientemente. Sin embargo, es necesario que haya habido un proceso consciente antes (Preparacin) para que esta etapa se de. La incubacin es una gestacin durante la cual nuestro cerebro contina trabajando en alguna orden que le hayamos dado aunque no sea de manera consciente.

4. Iluminacin: La iluminacin es el momento en el cual llegan a nuestra cabeza las tan esperadas soluciones. Eureka! dijo Arqumedes cuando con slo meterse en su baera para disfrutar de un buen bao descubri la solucin a un problema sobre el cual vena trabajando desde das atrs. Se dice que el sabio tena el encargo de determinar la composicin de una corona de oro y cuando l estaba inmerso en su tina de bao pudo entender el concepto del desplazamiento de los objetos en un lquido. Esto lo entendi al ver el desplazamiento de un volumen de agua de su tina debido a la inmersin de su propio cuerpo. Pens entonces que haciendo la inmersin de varios objetos en el agua podra calcular su volumen y tomando algunas mediciones adicionales, como el peso, podra determinar la composicin y densidad15.

15

TOBN, Jos Ignacio. Creatividad: La mina de oro inexplotada. 1996

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La expresin eureka, dio pie despus a la creacin del trmino heurstico, el cual es utilizado para determinar que una decisin es necesario tomarla sin seguir un proceso exacto e involucrando el riesgo.

5. Verificacin o elaboracin: Esta etapa implica pasar de la iluminacin a la accin. Hay que ser consciente de que no siempre las ideas son lo suficientemente pulidas como para no necesitar modificaciones. Esta etapa implica implementar, pero tambin corregir y hacer los cambios necesarios a la idea o solucin para que sta pueda seguir funcionando. El proceso se retroalimenta!

Los pasos del pensamiento creativo se clasifican adems en los de pensamiento divergente y en los de pensamiento convergente. El pensamiento divergente se preocupa ms por la generacin de ideas en cantidad que en calidad, pues se tiene en cuenta que para poder llegar a una buena idea es necesario intentar muchas veces.

El pensamiento convergente se usa en los procesos de seleccin de las mejores ideas, lo cual implica adems un proceso de eliminacin. La creatividad, as como la administracin, tiene la caracterstica que Schumpeter atribua al capitalismo, al decir que ste era una

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destruccin creativa. Para generar y posicionar nuevas ideas es necesario, en algunas ocasiones, eliminar las anteriores. 16

Grfico

16

Ibid.

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Roles de los participantes en un proceso creativo

En los procesos creativos, no todos los participantes desempean la misma labor. Cada persona aporta a un proceso algo desde su propia perspectiva, influenciado por su formacin profesional, el cargo que ocupa, el oficio que desempea, etc. Este proceso es el que permite precisamente que los grupos de trabajo se enriquezcan cuando son conformados multidisciplinariamente.

En los procesos creativos entonces, siempre habrn los siguientes roles:

Generador: Es a quien se le ocurre la idea y la propone. Promotor: Es quien ve los alcances de la idea para la solucin del problema.

Diseador de sistemas: Comienza a organizar los sistemas que son necesarios para que la idea pueda funcionar. Busca los recursos y disea los procedimientos que se requieren.

Implementador: Es quien lleva a la prctica las acciones necesarias para que la idea marche. Desarrolla el trabajo de rutina que requiere la idea.

Evaluador: Est evaluando la efectividad (eficiencia y eficacia) de la idea.

Es muy importante hacer notar aqu que no todas las personas que generan ideas son igualmente buenas para implementarlas. Algunas

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personas son muy enfocadas hacia la accin -hacedores o doers- y otras personas tienen un enfoque hacia el campo estratgico pensadores o thinkers-. Quiz por esta misma razn, en las organizaciones se encuentran muchas veces personas que tienen una habilidad innata para dirigir, mientras que otras obtienen un mejor desempeo cuando trabajan bajo la coordinacin de un superior. No todas las personas tienen el mismo direccionamiento hacia la accin, as como no todas pueden desempearse bien en cargos directivos (es por esto tambin que los altos directivos de todas las empresas son los mejor pagados).

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EL AMBIENTE CREATIVO

El lograr ser creativo, depende en gran medida de un ambiente favorable, donde la libertad reine y donde las estimulaciones sensoriales se den cita Takumi

A pesar de que la creatividad es un proceso de pensamiento y por ello se desarrolla en gran medida a nivel individual, existen factores que motivan una mayor creatividad. Adems no se puede olvidar el hecho de que el hombre es un ser social y por lo tanto est en relacin permanente con otras personas. El trabajo en equipo es un comn denominador en las empresas y compaas. Es por esto que tratar de motivar la creatividad de los equipos de trabajo es de suma importancia para el buen desempeo de los procesos creativos en las empresas.

Son muchos los factores que influyen en un buen ambiente creativo. En trminos generales, podra decirse que el ambiente creativo son todos aquellos factores exgenos que ayudan a incrementar o disminuir el desempeo creativo en trminos productivos.

Como primer factor clave para un buen ambiente creativo, est el mismo grupo de trabajo en el cual se estudian las soluciones a los problemas.

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Los grupos de trabajo pueden ser conformados por personas de la misma disciplina y tener como objetivo la bsqueda de soluciones para los problemas internos de cada rea (como el caso de los grupos primarios, crculos de calidad, etc.) Tambin pueden ser grupos interdisciplinarios, compuestos por personas de diferentes reas, profesiones e intereses, lo cual puede hacerlos, en algunos casos, grupos ms enriquecedores gracias a los mltiples puntos de vista.

Todo grupo debe tener un objetivo comn claramente planteado, lo que evita que se divague sobre temas que no aportan a la solucin de los problemas. Por esta razn, es mejor emplear el trmino equipo en lugar de grupo de trabajo.

El nmero ideal para los equipos de trabajo vara mucho dependiendo de los intereses de cada uno, sin embargo, la mayora de los autores que han estudiado este tema, coinciden en afirmar que un nmero entre tres o cinco integrantes es el ideal, debido a que el nmero impar es de mucha utilidad para evitar que hayan empates en las decisiones tomadas por votacin.

Todo equipo pasa por un proceso normal de aprendizaje de la forma de trabajar juntos:

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Formacin: En un equipo recin conformado, los integrantes presentan al comienzo un poco de inseguridad, son como

espectadores a la expectativa de lo que pueda suceder. Conmocin: Cuando se clarifica cul es el trabajo que se les espera, es normal que atraviesen por una etapa de miedo, incluso cercano al pnico. Regulacin: Cuando aprenden a trabajar en equipo todos juntos y a colaborar cada uno con sus capacidades, sus temores y su resistencia se desvanecen. Actuacin: Cuando el equipo se consolida, los integrantes de ste comienzan a sentirse a gusto de estar trabajando en l y aportan cada vez ms al trabajo. El equipo se convierte en una orquesta donde cada uno ejecuta parte de la sinfona interpretada.

Otro factor importante es el concepto de sinergia y anergia. La sinergia, se define como un mecanismo creador en el cual el resultado es mayor que la suma de las partes. La anergia, por el contrario, se da cuando el resultado es menor que la suma de las partes. El objetivo del trabajo en equipo es siempre producir resultados sinrgicos, ya que Conocimientos parciales de varias personas sobre una misma materia, adecuadamente compaginados, pueden aportar

conocimientos completos. Pero hay algo ms: dos o ms personas que desconocen un tema pueden llegar a producir un nuevo

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conocimiento e incluso a crear un ente nuevo si logran armonizar potenciales distintos pero complementarios. 17

Otro factor clave para un ambiente creativo es la Colaboracin . Esta debe darse tanto al interior de los equipos de trabajo, como entre ellos. Para que haya colaboracin, es importante que cada uno de los miembros del equipo sea reconocido por sus aportes a la solucin encontrada. El fruto del trabajo en equipo es un fruto del trabajo de todos, no slo de uno de los integrantes. Por lo tanto, colaborar tambin implica compartir los logros obtenidos. En la colaboracin se debe crear un clima de comunicacin abierta para que todos conozcan los avances que se tengan o aprendan de los errores que se cometan.

Siguiente factor clave: Riesgo. En los procesos creativos es necesario que se tomen riesgos y para ello es necesario que las actitudes frente a ste sean proactivas. No se le puede tener miedo al riesgo, porque como ya se dijo, la utilizacin de la creatividad para la solucin de problemas, incluye en muchas oportunidades la necesidad de cambiar el status quo de las cosas. Hay que evitar que los guardianes del orden preestablecido cumplan su funesta labor en las empresas. Nada que sea ms daino para la creatividad que el miedo al riesgo.

17

ALVAREZ, Rafael. Conferencia: Cmo trabajar en equipo. Programa PEP 1995.

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Monitoreo: Ya se ha dicho que el mundo actual se rige bajo la constante del cambio permanente. El ambiente creativo debe crear facilidades para que las personas puedan estar monitoreando el entorno en el cual se desempean. Los competidores cada vez se mueven a velocidades mayores, si una empresa no est movindose tambin a grandes velocidades, corre el riesgo de que sus productos dejen de satisfacer las necesidades del cliente; esto la convertira en una empresa no competitiva y la obligara a salir del mercado.

El monitoreo es de gran importancia, ya que de l se deriva la actividad de la empresa. No es posible manejar e identificar los problemas slo desde un escritorio, es necesario meterse en el barro para identificar nuevos problemas.

Se debe tener presente que la disposicin de monitorear no significa volver la empresa paquidrmica para la toma de decisiones. En algunos casos es necesario tomar decisiones aunque no se tenga el total de la informacin. Monitorear no implica dejar de tomar riesgos.

Actitud de cambio: Si las empresas no permiten que se generen cambios, estn perdiendo la oportunidad de ser los lderes de su mercado. El cambio es una necesidad, por ello han cobrado tanta importancia hoy en da las polticas de rotacin de personal, a travs de la cual un empleado desempea diferentes cargos en la organizacin, para que as enriquezca a varias reas con sus

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experiencias anteriores. Un ejemplo de esto lo narra Ricardo Semler, Presidente de SEMCO (Empresa brasilea), cuando reconoce que en su empresa los resultados han sido mucho mejores desde que adoptaron esta poltica. Los empleados dejaron de sentir que sus puestos estaban escriturados a su nombre y ahora tienen resultados ms sinrgicos18.

Aferrarse demasiado tiempo a las ideas convencionales es una frmula segura para fracasar Kenichi Ohmae

El ambiente no est solamente compuesto por estos factores que se han enunciado, tambin hay que tener en cuenta que los lugares fsicos influyen en el ambiente creativo y ayudan a que el proceso sea ms productivo. Los colores de las paredes, la cercana de plantas y del color verde, la msica ambiental, la luz, las posiciones ergonmicas, etc. son relevantes en este aspecto.

Sobre este tema, se presentan a continuacin apartes de una entrevista realizada por Charles Thompson al Dr. Yoshiro Nakamatsu, uno de los hombres ms creativos del mundo y quien posee ms de

18

SEMLER, Ricardo. Contra la Corriente. Editorial Vergara. Buenos Aires, 1994

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2300 patentes, ms del doble de las que posey Thomas Alva Edison, quien tuvo 1093.19

El talentoso inventor japons tiene su hogar organizado de una manera muy curiosa para generar un clima que motive

profundamente actitudes creativas. Al momento de generar ideas, la primera clave es estar calmado. Es por ello que he creado mi cuarto esttico`. Es un saln de paz y quietud. En este saln slo tengo cosas naturales: un jardn de rocas, agua natural en movimiento, plantas... Las paredes son blancas. Puedo ver la silueta de la ciudad de Tokio, pero en la habitacin no hay nada de metal o concreto, slo cosas naturales como el agua, las rocas y la madera, afirma Nakamatsu, quien emplea este espacio para asociar

libremente y dejar que su mente divague y vaya donde quiera ir.

Luego de esto, se dirige a su cuarto dinmico`, el cual es lo opuesto al cuarto esttico`. Este cuarto dinmico es oscuro, con paredes pintadas con rayas blancas y negras, muebles de cuero y equipos especiales de vdeo y audio. All empiezo escuchando jazz, luego cambio a la llamada easy listening` y siempre termino con la Quinta Sinfona de Beethoven, la cual es una excelente pieza musical para culminar algo, comenta Nakamatsu. Y despus de pasar por estos dos ambientes, este creativo japons se sumerge en una piscina,

19

THOMPSON, Charles Chic. What a great idea!. Harper Perennial. 1992.

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donde gracias a su entrenamiento puede contener el oxgeno por varios minutos, mientras escribe sus ideas en una pizarra de plexigls, actividad que l mismo llama buceo creativo`.

Esto demuestra cmo influyen los lugares en los procesos creativos. Cada persona tiene un lugar donde se le es ms fcil generar ideas, lo importante es identificar ese lugar y disponer siempre de papel y lpiz o de algn otro medio que permita almacenar estas ideas, ya que si esta labor se deja exclusivamente a la memoria, es muy posible que se pierdan valiosas ideas.

La siguiente es una clasificacin, en orden descendente, de las respuestas ms comunes a la pregunta de cul es el lugar que ms inspiran para la generacin de ideas:

1. Mientras se est en el sanitario. 2. Mientras se est baando o afeitando. 3. Mientras se est viajando al trabajo. 4. Mientras se est cayendo dormido o al despertar. 5. Durante las reuniones aburridoras. 6. Durante la lectura de placer. 7. Mientras se hace ejercicio. 8. Caminando en la mit ad de la noche. 9. Mientras se escucha el sermn en misa. 10. Mientras se hace una labor manual.

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Para algunas personas, tener cerca objetos extraos, juguetes, libros infantiles, etc. les ayuda para aumentar su nivel creativo. Todo esto es vlido tambin para generar un ambiente creativo.

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TCNICAS CREATIVAS

A continuacin, se analizarn algunas de las tcnicas que permiten incrementar el nivel de creatividad para que el proceso creativo se fomente. Algunas de estas tcnicas son:

Mtodo P.N.I. Este mtodo, desarrollado por Edward De Bono, se basa en la diferencia que l mismo plantea entre el pensamiento reactivo (como cuando respiramos, caminamos, manejamos, etc.) y el pensamiento deliberado. El tipo de pensamiento deliberado es el que utiliza la creatividad. En el caso del mtodo P.N.I., el usuario utiliza el mtodo deliberadamente, para tomar la mejor solucin.

Se trata de trazar un mapa para identificar los factores positivos (P) de la situacin, anotndolos en un papel. Se contempla as el panorama u horizonte positivo y se anotan las observaciones hechas. Luego, se contempla el horizonte negativo (N) y tambin se anotan las observaciones a este respecto. Por ltimo, se dirige la atencin hacia la direccin interesante o intereses (I). All se toma nota de todos los factores que no apuntan hacia lo positivo o negativo y que son tambin de inters para la decisin a tomar.

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Este mtodo busca que las decisiones se tomen utilizando el pensamiento deliberado y evitando que simplemente se reaccione frente a un acontecimiento.

El tipo de pensar que traza mapas requiere cierto distanciamiento. No as el tipo automtico de pensamiento (caminar - hablar - respirar). En realidad, este tipo de pensamiento reactivo slo puede funcionar cuando hay algo ante qu reaccionar. Por esto, la nocin de que el pensamiento crtico es la forma ms completa de pensamiento puede resultar muy peligrosa. Hay una tonta creencia, basada en una defectuosa interpretacin de los grandes pensadores griegos, que sostiene que el pensamiento se basa en el dilogo y en la argumentacin dialctica. Esta creencia ha hecho mucho dao al pensamiento occidental.

La costumbre occidental de la argumentacin y la dialctica es defectuosa; excluye lo creativo y lo generativo. El pensamiento crtico vale para reaccionar ante lo que se pone enfrente pero no hace nada para producir propuestas. 20

20

De BONO, Edward. Seis sombreros para pensar. Editorial Granica. Buenos Aires, 1994.

p. 23.

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Los seis sombreros para pensar Este mtodo, tambin ideado por Edward De Bono, es tambin una forma de desarrollar el pensamiento deliberado. En este caso, la idea central de la metodologa est basada en una analoga con el hecho de utilizar un sombrero.

Imagnese, dice De Bono, las bondades de utilizar sombreros para pensar: Cuando usted los usa, la dems gente se dar cuenta que usted est pensando, y as usted no perder la concentracin; por esto, la primera ventaja de los sombreros para pensar radica en el hecho de la representacin de un papel de pensador.

Otra ventaja es que con los seis sombreros, se pasa de un aspecto a otro, secuencialmente y as se organizan mejor nuestras ideas y vemos de una forma ms clara todos los frentes del problema.

La metodologa es la siguiente: Son seis los sombreros para pensar, cada uno con un color diferente. Estos colores estn relacionados con las funciones que desempea cada uno de los sombreros. La idea o el problema debe ser analizado con cada uno de los sombreros para conocer todos los puntos de vista del problema y evitar as que las decisiones se tomen a punta de discusiones, en las cuales slo gana el que logre imponer su punto de vista sobre los dems.

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A continuacin se describirn cada una de las funciones de los seis sombreros para pensar:

Sombrero blanco: Con el sombrero blanco puesto, se analizan los datos, hechos concretos, la informacin, los nmeros, etc. Tal vez lo ms importante aqu es el hecho de que cuando se utiliza el sombrero blanco no se deben emitir juicios sobre la informacin que se analiza. El blanco es un color neutro, y por lo tanto cuando se utiliza este sombrero se debe asumir una posicin neutral frente a la informacin. Como dice De Bono, es como imitar una computadora que produce los datos y las cifras que le piden, es neutral y objetiva, no hace interpretaciones ni da opiniones.

Sombrero rojo: El rojo es el color que simboliza las emociones, los sentimientos, el presentimiento y la intuicin; por lo tanto, cuando el pensador utiliza el sombrero rojo para pensar, expresa sus sentimientos, sus percepciones. Es aqu cuando l puede decir "Yo me siento de esta forma respecto a este asunto..."

Con el sombrero rojo el pensador puede explorar los sentimientos de los dems frente a un punto de vista. Cuando se est utilizando, nunca se deber hacer el intento por justificar los sentimientos desde ningn punto de vista o basarlos en la lgica. Todo lo perceptible, as como las opiniones, se deben encajar dentro del sombrero rojo.

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Sombrero negro: El negro es un color que denota negativismo, se utiliza cuando se adopta la posicin de abogado del diablo, cuando se dicen los puntos de vista negativos que conllevarn a la no realizacin de la idea. Cuando se piensa con el sombrero negro, se emiten todos los juicios negativos para poder tenerlos en cuenta en el trazado del mapa; en ningn momento es una argumentacin y no debe considerarse como tal. Con el sombrero negro no se deben encubrir la complacencia negativa o los sentimientos negativos, para estos casos se debe utilizar el sombrero rojo. "El juicio positivo queda para el sombrero amarillo. De presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo siempre se debe utilizar antes que el negro" 21.

Sombrero amarillo: El amarillo simboliza la luz del sol, el brillo, lo positivo y optimista. Por lo tanto, el pensamiento con el sombrero amarillo es positivo y optimista. As como con el sombrero negro se evalan los elementos negativos, con el sombrero amarillo se evalan los aspectos positivos de una idea. Esta visin positiva abarca desde el campo lgico hasta los sueos, las esperanzas, etc.

"El pensamiento de sombrero amarillo indaga y explora en busca de valor y beneficio. Despus procura encontrar respaldo lgico para este valor y beneficio. El pensamiento de sombrero amarillo trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita solo a esto (a

21

Ibid. p. 122.

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menos que se califiquen adecuadamente otros tipos de optimismo)". Pero ste no se ocupa de una euforia positiva (sombrero rojo), ni de la generacin de nuevas ideas (sombrero verde).

Sombrero verde: El verde es el color de las plantas, la fertilidad, la creatividad, etc. El pensamiento verde es un pensamiento creativo. Tanto el pensador como el oyente debern utilizar el sombrero verde al mismo tiempo para que ambos puedan percibir la idea como creativa. El pensamiento verde utiliza la bsqueda de alternativas, para ello se basa en las ideas ya existentes para procurar hacer de ellas una fuente de inspiracin para generar unas nuevas. "El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. El pensador procura avanzar desde una idea para alcanzar otra nuev a".

Sombrero azul: El azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul es quien organiza el pensamiento, es quien propone que se usen los otros sombreros. El pensador de sombrero azul es el que gua y define los temas a seguir para enfocar el pensamiento. El pensamiento de sombrero azul es el responsable de la sntesis, la visin global y de concluir. Esto puede suceder en el transcurso del proceso de pensamiento o al final de l.

El pensador de sombrero azul es el responsable de preguntar, verificar el buen uso de las normas de juego, la utilizacin adecuada de los sombreros; en fin, es el encargado de verificar el buen trazo del mapa,

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para ello ejerce un papel disciplinario. Es un role que puede desempear no solo quien sea designado para ello, sino tambin cualquier persona que quiera hacer aportes de sombrero azul.

El mtodo de los sombreros es bastante prctico si se tienen

en

cuenta los comentarios que propone De Bono. Si se sigue este mtodo, usted puede solicitar a sus compaeros de trabajo que analicen un problema o que trabajen en una idea utilizando todos al mismo tiempo el sombrero blanco y garantizar as que la informacin ser analizada de una manera totalmente objetiva. Tambin podr solicitar a una persona que se presenta totalmente negativa que se quite su sombrero negro para que pueda aportar otro tipo de comentarios. En fin, creo que la metodologa de los seis sombreros para pensar es bastante sencilla de implantar, y muy productiva para promover un buen proceso creativo.

SOMBRERO BLANCO ROJO NEGRO A MARILLO VERDE A ZUL

FUNCIN A NLISIS DE DATOS EMOCIONES, SENTIMIENTOS NEGATIVISMO POSITIVISMO , OPTIMISMO Y LUZ PENSAMIENTO CREATIVO CONTROLADOR

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El cuestionamiento sistemtico Esta tcnica es la utilizacin de una caracterstica que poseen los nios de manera natural debido a su propio proceso de

descubrimiento del mundo. Cualquier adulto reconoce que los nios llegan en un momento dado de su vida a la "edad de los porqus". En este momento, los infantes estn aplicando precisamente una tcnica creativa.

El

cuestionamiento

sistemtico

consiste

en

preguntarse

repetidamente por qu frente a un tema de estudio. Con toda seguridad, el primer por qu ser muy fcil de responder, pero a medida que los porqus van en aumento, se hace cada vez ms difcil encontrar una respuesta.

Articulacin del problema Esta tcnica se basa en la tcnica llamada "brain mapping" y sirve para identificar cul es verdaderamente el problema que se va a estudiar. Para ella se siguen los siguientes pasos:

1. Escribir una definicin tentativa del problema (no se analizan causas ni acciones a seguir). 2. Explorar el problema con un mapa de ideas: Se coloca el problema en el centro de una hoja en blanco. Se escriben a su alrededor todas las ideas que puedan estar relacionadas con el problema y se

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unen con lneas. Se buscan tambin asociaciones entre las ideas. Esto ayuda a tener una visin ms global del mismo. 3. Buscar los conceptos principales y grandes bloques en el mapa de ideas: Ahora se deben buscar las ideas que se puedan agrupar en conceptos principales. 4. Crear un Outline o estructura de ndice: Se hace del mapa de ideas un diseo o bosquejo ( Outline). 5. Clarificacin posterior del problema: Se analiza quines o qu es lo afectado por el problema, se hace un anlisis que permita identificar posibles reacciones frente al problema y sus razones. 6. Nuevo establecimiento del problema: Se vuelve a escribir la definicin del problema y se compara con la escrita en el punto 1.

Este mtodo es de mucha utilidad para identificar cul es verdaderamente el problema que se va a estudiar. En muchas oportunidades, se pierde tiempo necesario discutiendo entorno a situaciones que nada tienen que ver con el problema real.

El reto a los supuestos Debido a los bloqueos mentales, las percepciones, la manera de mirar o analizar las cosas, etc. cada persona tiene ciertos lmites cuando se trata de observar un problema. Nuestra misma racionalidad de adultos, hace que se tengan ciertas connotaciones o que se den ciertas funciones exclusivas a objetos, lugares, personas, etc.

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Con esta tcnica se busca que las personas que estn comprometidas con un proceso de diseo o con un problema de estudio; o en general todo aquel que est involucrado en el proceso creativo, determine los supuestos que se relacionan con el problema en cuestin y luego se reversen estos supuestos y se reten.

Por qu analizar un centro comercial como un sitio donde las personas slo van para comprar cosas? Es posible que si los centros comerciales son diseados pensando que con la tendencia a vivir cada vez ms en apartamentos, las personas nos estamos quedando sin lugares recreativos seguros, que cada vez es menos el contacto que se tiene de manera directa con la naturaleza, con el verde; que los nios necesitan espacios para divertirse libremente con otros nios y realizar actividades diferentes a las que realizan durante la semana, etc., entonces es probable que los centros comerciales tomen un at ractivo diferente para todos, y es bastante probable tambin que si esto sucede el nmero de visitantes aumente y con seguridad las ventas tambin lo harn.

Pero, para lograr este tipo de anlisis es necesario que se estudien primero los supuestos que "tradicionalmente" se relacionan con los centros comerciales y que luego se reversen y se reten. En esto es en lo que consiste esta tcnica.

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La tcnica de Brain Reserve Brain Reserve es una firma consultora de los Estados Unidos, que se ha dedicado a estudiar las tendencias del mercado y gracias a ello ha podido pronosticar xitos y fracasos de mercadeo en los productos de diversas compaas. Su lder es Faith Popcorn y fue considerada por la revista Fortune como la "Nostradamus del Marketing".

El grupo de Brain Reserve estudia los productos, servicios, etc. con una metodologa que vale la pena anotar aqu y que tambin puede ser considerada como una tcnica creativa. Su anlisis est basado en la comparacin de los productos con las tendencias que ellos han descubierto del mercado.

El siguiente es un diagrama de su metodologa de trabajo:

A. Definicin del proyecto: Objetivos / Urgencias / Programa.

B. Ingreso de datos: MERCADO / GENERAL Compilacin de datos. Entrevistas a clientes. Investigacin y desarrollo. Inspeccin del mercado. Entrevistas a expertos.

CONSUMIDOR Ingreso de datos. Sinopsis tendencia del consumidor. Anlisis de datos. Desarrollo - Hiptesis - (Sesin de improvisacin). Cliente / Informacin de Brain Reserve.

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C. Desarrollo de la idea: Sesin de reflexin creativa (Consumidores, Cliente, Agencia y Banco de talento). Sesin de reflexin crtica. Sesin de improvisacin (Desarrollo de conceptos). Anlisis de la discontinuidad. Sesin de trabajo con el cliente.

D. Depuracin / presentacin: Consumidor: Ingreso de datos. Anlisis de la discontinuidad. Depuracin de conceptos. Anlisis de datos de los consumidores. Sesin de improvisacin (Informe). Presentacin al cliente.

E. Implementacin: Plan de accin.

Las definiciones de algunos de los trminos utilizados aqu son las siguientes:

"Anlisis de la discontinuidad: Metodologa segn la cual las ideas, productos, negocios y otros objetivos se analizan a la luz de las tendencias, como una manera de evaluar su potencial para el futuro. Banco de talento: Es la reserva de ideas de Brain Reserve. Ms de 2000 expertos integran la red computarizada de consultas de Brain Reserve. Sesin de improvisacin: Sesiones en las cuales se utilizan las tendencias como instrumento para generar ideas.

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Sesin de reflexin creativa: Una etapa en la metodologa de Brain Reserve. Consiste en una reunin de creatividad en la cual participan miembros del banco de talento, o consumidores que han sido especialmente seleccionados, para generar ideas o cursos de accin. Sesin de reflexin crtica: Etapa en la cual el staff de Brain Reserve evala los resultados de las sesiones de improvisacin y de reflexin creativa, a la luz de las tendencias vigentes."22

Esta tcnica, como se dijo anteriormente, depende del estudio comparativo de cualquier tema con respecto a las tendencias que ya han determinado. Por considerarlo de importancia para este tipo de trabajo, a continuacin se describirn someramente cada una de estas tendencias.

"Encapsulamiento en la nueva dcada (Retraimiento): La necesidad de protegerse de las crueles e imprevisibles realidades del mundo exterior. La fantasa de la aventura: La poca actual estimula nuestros deseos de transitar por caminos desconocidos. Las pequeas gratificaciones: Los consumidores sometidos a las tensiones de la vida diaria, pretenden gratificarse con ciertos lujos accesibles y buscan maneras de recompensarse a s mismos.

22

POPCORN, Faith. "LO QUE VENDR. El informe Popcorn". Ed. Granica 1993,

Barcelona Espaa. p. 278 -281.

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El individualismo: La estril era de los ordenadores engendra el deseo de afirmacin personal. La liberacin: Los empleados se cuestionan sus metas, sus realizaciones personales y profesionales, y optan por una vida ms simple. La regresin: Nostlgicos de su agradable infancia, los adultos que nacieron en la posguerra buscan el bienestar familiar en los pasatiempos y productos de su juventud. La supervivencia: Reconocimiento de que un buen estado de salud prolonga la existencia y conduce a un nuevo estilo de vida. El consumidor vigilante: El consumidor que influye sobre el mercado y los comerciantes a travs de estrategias, boicots y protestas. Las"99 vidas": El ritmo de vida vertiginoso, la falta de tiempo, son causa de una esquizofrenia colectiva y nos obligan a asumir mltiples funciones o roles, y a adaptarnos a todo tipo de circunstancias. S.O.S. (Salvemos el Organismo Social): Redescubrimiento de una conciencia social. Inclinacin por la tica, el sentimiento y la compasin."23

Otras tcnicas Las tcnicas que se han mencionado tienen validez por el desarrollo de este trabajo debido a que pueden ser de utilidad o pueden ser utilizadas para el proceso de desarrollo de nuevos productos. Sin

23

Ibid. p. 277 -278.

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embargo, hay otras tcnicas creativas que tambin son de mucha validez y que pueden haberse omitido aqu; algunas por ser muy conocidas y utilizadas como el "brainstorming" o tormenta de ideas, o tambin porque estas tcnicas anteriormente explicadas son ya una herramienta poderosa si se saben utilizar, adems son novedosas, fciles de implementar y de mucho efecto.

65

BLOQUEOS QUE OBSTACULIZAN LA CREATIVIDAD

Si bien el hombre es creativo por naturaleza, es importante anotar que existen "obstculos" para el proceso creativo, los cuales tienen diferentes orgenes. Como obstculo se entender para este efecto todos los factores que impiden realizar cambios, lanzar nuevas ideas, etc.

Siendo todos creativos, los seres humanos slo utilizamos algo as como el 10% de nuestra capacidad creativa. Esto se explica en gran medida por los bloqueos a la creatividad. Segn Alejandro Schnarch, los obstculos pueden clasificarse en dos tipos:

Personales: Estos obstculos estn dentro de cada uno de nosotros. Son los miedos, los temores, las inhibiciones, los paradigmas, la superioridad del pensamiento lgico, etc.

Conceptuales: Estos son generados por el entorno en que nos movemos. Las leyes, normas, la familia, la cultura, las organizaciones, los objetivos, las metas, etc.

Siendo estos los dos tipos de obstculos, se puede decir entonces que hay cuatro obstculos principales para la creatividad, los cuales

66

obviamente, se amoldan a uno u otro tipo. La siguiente tabla resume los cuatro obstculos:24

Emocionales

Temor a equvocos. Miedo al ridculo. Aferrarse a una idea. Prejuicios. Rigideces. Deseo de triunfo fcil. Inseguridad. Baja autoestima. Temor a lo desconocido. Pocos incentivos.

Culturales

Poca curiosidad. Exceso de fe en la lgica. Inhibiciones y mitos. Limitar la fantasa. Modelos educativos. Costumbres y tradiciones. Arraigo familiar.

24

SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 71.

67

Perceptuales

Dificultad relaciones.No

para utilizar

ubicar todos los

sentidos.Fallas en la definicin del problema. Descuidar lo obvio. Falta de entrenamiento

perceptual. Organizacionales Precio de equivocarse.Pronsticos de frustracin.Perder

reputacin.Sobreadministracin.P resin para producir.Falta de

estmulos.

Paradigmas: Son estos bloqueos tambin los que se encargan de crear los famosos "paradigmas", que tanto dao causan a cualquier proceso creativo. Se puede decir que la relacin entre los paradigmas y los bloqueos es cclica, es decir ambos son a su vez causa y efecto de s mismos. La lucha en contra de los paradigmas preestablecidos en las organizaciones es el "pan nuestro de cada da", est o debido en gran parte a la conciencia que ya se ha despertado y que reconoce el atraso que se produce al imponerse obstculos al cambio. "Lo nico inmutable en el mundo es el cambio".

68

Como consecuencia de estos paradigmas, las organizaciones han gestado los "guardianes del orden preestablecido", cuya funcin es velar porque no se permitan los cambios y verificar que todo se siga haciendo por los mismos mtodos y de igual manera a como se ha hecho (permanentemente). Estas personas son los que desaniman con sus comentarios a los generadores de cambio, a los creativos y en general a todo aquel que se atreva a cuestionar los mtodos, las normas, la forma de hacer las cosas, en fin, el orden preestablecido. Son aquellos que pronuncian frases como:

Eso no entra en el presupuesto. No tenemos tiempo. Si fuera tan bueno ya lo habramos hecho. Eso va a molestar a... No sirve en nuestra industria. Presntelo por escrito. Demasiado moderna. El cliente nunca lo ha pedido. No es nuestra responsabilidad.

Slo conociendo los bloqueos, siendo consciente de la existencia de los paradigmas en las personas y de los "guardianes del orden preestablecido" en las organizaciones, es posible asumir una posicin proactiva para evitar perder las ideas o los procesos creativos por estas razones.

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INNOVACIN

"Otro error frecuente desde el punto de vista estratgico consiste en imitar en lugar de innovar... Es imposible lograr ventajas competitivas siendo igual a la competencia. Es indispensable encontrar caminos para ser diferente" Michael E. Porter

Ya se ha dicho anteriormente que la competitividad es la clave en las empresas de hoy en da. Igualmente, ha quedado claro el papel preponderante que juega la creatividad para poder adquirir ventajas competitivas. Lo importante aqu, como se ver ms adelante, es poder enmarcar estos conceptos dentro del proceso de desarrollo de productos, que ser, en resumidas cuentas, el encargado de marcar esa diferencia competitiva que hace aventajar una compaa por encima de otra.

Es por esto, que el ltimo concepto clave por definir, antes de entrar en el proceso de desarrollo de productos como tal, es la innovacin. Para efecto de este trabajo es muy interesante acercarse a este concepto de una manera global, y enmarcada hacia los procesos de

70

desarrollo y creativos, sin dejar por fuera los conceptos tradicionales de innovacin relacionados con la tecnologa.

Para Martn Minguella y Agustn Bala, el diseo tiene dos elementos: el marketing , que proporciona una perspectiva de los productos, segn la cual stos slo son el soporte de un servicio que se presta al consumidor, y por ello el producto slo interesa por la funcin que desarrolla y por la utilidad que le reporta a ste, para satisfacer una necesidad o resolver un problema.

El segundo elemento constitutivo del diseo es precisamente, la perspectiva tecnolgica. Desde aqu, el producto es el medio a travs del cual las tcnicas se convierten en satisfaccin de necesidades. Este ltimo elemento, es precisamente el que se expondr a continuacin y es el que nos permite (o nos exige) introducir el tema de la innovacin y la tecnologa en el contexto del diseo y desarrollo de productos.

Si el producto es tambin un medio para convertir las tcnicas en satisfacciones, entonces es necesario tambin decir que esto se puede lograr mediante dos maneras:

a) Combinando la utilizacin de varias tcnicas, de las cuales por lo menos una debe ser novedosa, o,

71

b) Combinando de forma original (creativa) dos o ms tcnicas conocidas.25

Esto nos proporciona una visin de cmo interacta la tecnologa en los productos. sto es innovacin. Sin embargo, la innovacin, como sucede tambin con la creatividad que ya se ha definido y explicado, con la competitividad y con el mismo concepto de diseo, son trminos muy comnmente utilizados a pesar de que en muchos de los casos, o en la gran mayora de stos, no se conoce la definicin correcta o se utilizan bajo un contexto errneo. Por ello, es importante analizar el concepto de innovacin dentro del marco que nos interesa aqu para dejar clara su relacin con un proceso de desarrollo de nuevos productos.

EL CONCEPTO DE INVENCIN

El desarrollo o diseo de un nuevo producto termina en el momento en el cual el producto est listo para ser lanzado al mercado (aunque sea slo conceptualmente o en forma de prototipos). Esto es claro; pero para ello es necesario desarrollar previamente un proceso creativo que permita convertir unas ideas en una realidad tangible en el caso de los productos o intangible en el caso de los servicios. Esto es, una

25

MINGUELLA, Martn y BALA, Agustn. "Diseo industrial e innovacin tecnolgica

en la pequea y mediana industria". Barcelona, Treballs Grfics S.A. 1989. p. 14 y 15.

72

invencin, la cual segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua, significa "Hallazgo o descubrimiento de una cosa nueva o no conocida; Hallar, imaginar, crear su obra el poeta o el artista"26. Por lo tanto, se podra decir que el desarrollo de un producto nuevo es un proceso creativo que tiene como objeto final una invencin.

Surge aqu un punto muy importante para resaltar: Una invencin no es exclusivamente un producto totalmente nuevo, ya que una mejora en un producto tambin se considera una invencin siempre y cuando sea el fruto de un proceso creativo, es decir, las extensiones en lnea, los cambios en el diseo de un producto especfico, la mejora de los productos como fruto de investigaciones de mercado que

proporcionen nuevas utilidades para el mismo producto, etc. son tambin invenciones.

RELACIN INVENCIN - INNOVACIN

Entonces, Cundo se considera que existe innovacin en este proceso de desarrollo de productos? El punto clave que proporciona la respuesta a este interrogante es precisamente la interaccin de esta invencin con el mercado. Slo cuando la invencin (lase

26

Real Academia Espaola. "Diccionario de la Lengua Espaola". Vigsima primera edicin,

1992.

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producto en nuestro caso) logra tener un xito en trminos comerciales, se considera pues que sta es una innovacin.

"La invencin aparece cuando la posibilidad de realizar un producto nuevo o de utilizar un procedimiento de fabricacin original est admitida o demostrada.

La innovacin propiamente dicha se manifiesta cuando -por primera vezuna empresa vende un producto nuevo o utiliza un

procedimiento original, que se convierte en XITO COMERCIAL"27.

Esta condicin de xito comercial para la cabalidad de la innovacin es muy importante, ya que no basta con decir que un producto es novedoso en el mercado, que es el primero en utilizar cierto tipo de tecnologa incorporada a su producto o que utiliza un proceso de fabricacin original para que ste sea un xito comercial. Es decir, muchos productos pueden cumplir con todas las condiciones anteriores, incluso con algunas ms, y an as tener un fracaso tremendo en el mbito comercial al lanzar el producto al mercado. Estas situaciones se pueden presentar debido a inmadurez del mercado, a falta de comunicacin, a una informacin de los consumidores mal interpretada, etc.

27

MINGUELLA, Martn y BALA, Agustn. "Diseo industrial e innovacin tecnolgica

en la pequea y mediana industria". Barcelona, Treballs Grfics S.A. 1989. p. 16 y 17.

74

Para Al Ries y Jack Trout, "nueve de cada diez nuevos productos fracasan porque se introducen para llenar un vaco en la lnea de la empresa, y no para llenar un vaco en el mercado" 28.

DEFINICIN DE INNOVACIN

Con base en lo anterior, ya se puede hacer una aproximacin a la definicin que se utilizar de aqu en adelante de innovacin. Sin embargo, es importante resaltar dicha definicin para que quede muy clara. Probablemente quien ms claro expone el concepto que se usar para este trabajo, es Bernard Prouvost, quien en su libro "INNOVAR EN LA EMPRESA, las claves del xito", utiliza la siguiente definicin:

"Innovacin: En las pginas siguientes, esta palabra se emplea en un sentido preciso y limitado: la introduccin en el mercado, con xito, de un nuevo producto o servicio.

Tiene pues un sentido ms comercial que tcnico. Y ahora, no se habla, o se habla poco, de robtica, prodctica y de los distintos...

28

RIES, Al y TROUT, Jack. "La revolucin del marketing". Editorial Mc. Graw Hill,

Colombia. 1989. p. 76

75

CAD, CAM, CIM, etc. Las palabras ms empleadas sern mercado, clientes y hombres.

De la definicin precedente, dice Prouvost, se infiere que la innovacin:

a. Se juzga desde el punto de vista del cliente y no del productor (segn la actitud del cliente y no de la tecnologa integrada). b. Es una oferta que se ha introducido realmente en el mercado, lo que la distingue de la "idea genial" que se queda en el esbozo sobre el papel. c. No es forzosamente espectacular: lo determinante es el hecho de que el cliente preferir comprar este producto en lugar de la oferta precedente. d. No nos lleva a fijarnos solamente en el producto en s mismo, sino tambin en todos los elementos que cambian la percepcin de los clientes."29

Esta definicin y las inferencias hechas a partir de ella, permiten tener claridad sobre el tema que se tratar de aqu en adelante; de igual modo, deja claro cul es la connotacin de innovacin que se utilizar en este trabajo. De todas formas, es posible que algunos autores

29

PROUVOST, Bernard. "INNOVAR EN LA EMPRESA. Las claves del xito". Editorial

Marcombo, Barcelona. 1991. p. IX-X.

76

utilicen el trmino innovacin con una connotacin tcnica y que sin embargo, sea de inters para profundizar en algn tema; por lo tanto, estas opiniones tambin son vlidas y se tendrn en cuenta siempre y cuando apunten a la mejor compresin del desarrollo de nuevos productos.

"Una innovacin es un producto, servicio, proceso o mtodo nuevo o mejorado. Una innovacin es una invencin exitosa desde el punto de vista comercial." 30 Philip Kotler

LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD PERCIBIDA

A este respecto, es muy importante recordar que el concepto de calidad est relacionado hoy en da por la percepcin que recibe el consumidor de los productos; y por lo tanto, est en funcin de la utilidad que representa el producto para l o de la forma en que satisface sus necesidades, ms que en cualquier otro sentido. Lo que se quiere decir aqu es que ya el consumidor se acostumbr a que los procesos estn normalizados, y por ello cada vez exige menos en este sentido; en cambio, nunca dejar de exigir una alta funcionalidad de los productos que compra o una satisfaccin de sus necesidades que est acorde con el precio que l pag por el producto en cuestin.

30

KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin". Editorial Prentice Hall.

Mxico. 1996. p. 348

77

Esta explicacin est de la mano con el concepto de innovacin, ya que la calidad, concebida de esta forma, determina en gran medida el xito comercial. Plantese ahora este interrogante: Si el consumidor est satisfecho con un producto que posee unas caractersticas propias, aunque desde el punto de vista tcnico son mejorables, Por qu cambiarle las caractersticas? Las personas obsesionadas con la calidad diran que para ofrecer un producto acorde con las normas internacionales o para que el consumidor pueda disfrutar de un producto como el que producen en "Alemania", donde los estndares de calidad son altamente exigentes. Probablemente consideren tambin que al hacer esto las ventas mejorarn y que el producto se convertir en una mina de oro. Pues no! Son muchos los casos en que al volver a lanzar el producto al mercado con todas las "mejoras" listas, el producto decrece en ventas incluso a niveles inferiores a los que tena antes de su rediseo.

La causa? Dejaron de ofrecerle al consumidor un producto de calidad (en los trminos que a l le interesan que es la satisfaccin de sus necesidades) y le ofrecieron un producto con unas caractersticas diferentes a las que l estaba acostumbrado y que en ltimas eran las que lo movan y motivaban a comprar el producto.

78

Desde este ngulo, la calidad se puede definir como: "Una medida del grado en el cual una cosa o una experiencia satisface una necesidad, resuelve un problema o agrega valor para alguien"31.

En conclusin, es importante citar aqu dos frases del experto en calidad japons Dr. Yoshiro Ishikawa:

" La calidad debe incorporarse dentro de cada diseo y cada proceso: No puede crearse mediante la inspeccin"

"La garanta real de calidad empieza desde el desarrollo de nuevos productos"

INTERVALOS ENTRE LA INVENCIN Y LA INNOVACIN

El espacio de tiempo entre la invencin de un nuevo producto y la innovacin de ste en el mercado es de suma importancia, sobre todo si se analiza desde el punto de vista financiero, ya que el retorno financiero de las innovaciones slo es obtenido en la mayora de los casos a un mediano y largo plazo. "El plazo transcurrido entre la fecha de invencin, entendida como 'la primera concepcin del producto en forma cunstancialmente corporal', y la fecha de la innovacin,

31

ALBRECHT, Karl. Conferencia: "CMO TRIUNFAR EN LA REVOLUCIN DEL

CLIENTE. Estrategias para conquistar la lealtad del cliente". Hotel Poblado Plaza, Medelln. Marzo 1 de 1996.

79

definida como 'la primera aplicacin comercial o venta' es variable y puede durar por encima de los diez aos para innovaciones radicales mayores"32.

32

Documento: "La innovacin tecnolgica". Ctedra de Gestin de Tecnologa. Escuela de

Ingeniera de Antioquia, 1996.

80

La siguiente tabla presenta una relacin del intervalo entre invencin e innovacin para algunos productos y procesos:33 PRODUCTO INVENCIN (INVENTOR ) FECHA INNOVACIN (E MPRESA ) INTERVALO
ENTRE INVENCIN INNOVACIN FECHA (AOS) E

M AQUINILLA
DE AFEITAR DE SEGURIDAD

Guillette

1895

Guillette Safety 1904 (9 aos) Razor Company Westinghouse Arkwright's 1941 (22 aos) 1773 (6 aos)

TELEVISIN HILADORA (TELAR

HIDRULICO)

Zworykin Highs

1919 1767

M QUINA
VAPOR

DE

Watt I.J. Biro

1764 1938 1884 1945

BOLGRAFO

PRECIPITACIN Sir O. Lodge

ELCTRICA

Boulton Watt Empresa Argentina Cottrell's Columbia Records

and 1775(11 aos) 1944(6 aos) 1909 (26 aos) 1948(3 aos)

DISCOS DE P. Goldmark LARGA DURACIN RADAR Marconi: A.H. Taylor, L. Young XEROGRAFA C. Carlson CREMALLERA W.I. Judson

1922

1937 1881

Societ 1935(13 aos) Francaise Radio Electrique Haloid Corp. 1950(13 aos) Automatic Hook 1918(27 aos) And Eye Company

33

Ibid.

81

Hay aqu algo importante de resaltar: Se concibe que la invencin es el fruto de un inventor (el cual puede ser una sola persona o un grupo de trabajo creativo interdisciplinario), mientras que la innovacin siempre estar ligada a la empresa, que en ltimas es la encargada de guiar el producto a un xito comercial.

FASES DE LA INNOVACIN

El proceso innovativo tiene dos etapas primordiales, que permiten llegar al clmen de la tarea: un producto nuevo que logre un xito en el mercado. Estas fases son:

Fase creativa: Es donde se genera y se gesta la idea. Tiene como soporte el proceso creativo que se explic anteriormente. Fase ejecutiva: Es la encargada de hacer realidad esa idea que se obtuvo en la primera fase.

Ambas fases son fundamentales para poder obtener una verdadera innovacin. Si se tiene un excelente desempeo en la fase creativa, pero un desarrollo mediocre en la fase ejecutiva, se corre el riesgo de obtener una excelente invencin; pero no tener una innovacin. Lo mismo sucede si se hace lo contrario, es decir, si se desarrolla muy bien una idea mal concebida en la fase creativa.

82

Las ideas deben juzgarse, no slo por lo novedosas que sean , sino tambin por la utilizacin prctica que tengan. Cuando se busca obtener una empresa creativa, no se pueden centrar los esfuerzos slo en las ideas, se debe promover tambin la implementacin de esas ideas. Solamente as se puede llegar a tener una empresa innovadora y lder dentro de su industria. De esta forma pues, la innovacin es una importante y no despreciable ventaja competitiva, que debe ser fomentada por las empresas si quieren permanecer en mercados como los que existen hoy en da.

RELACIN ENTRE INNOVACIN Y CREATIVIDAD

"Ningn problema puede resolverse a partir de la misma conciencia que lo cre. Tenemos que aprender a ver el mundo de otra forma". Albert Einstein

"En una sociedad empresarial creativa, el hombre se enfrenta a un desafo: La necesidad de un aprendizaje innocreativo. Hace algunos aos, se supona que el aprendizaje se terminaba a la edad de 20 22 aos; errneamente tambin se consideraba que ese conocimiento se aplicara sin ningn cambio durante toda la vida; sin embargo, los tiempos actuales exigen que se aprendan cosas nuevas

permanentemente. Que lo que se ha aprendido al concluir la educacin escolar o universitaria ir cambiando y tal vez, se vuelva

83

obsoleto al cabo de 5 10 aos y ser reemplazado por habilidades, conocimientos y nociones nuevas.

El ambiente empresarial actual no puede depender de mtodos comunes y corrientes para solucionar problemas y tomar decisiones. Segn Alvin Toffler, nuestra sociedad ha evolucionado a travs de tres grandes olas. La ola agrcola -la primera ola- se prolong durante nueve mil aos y se define como el perodo durante el cual la principal actividad del hombre era la consecucin de alimentos para su subsistencia y dicha labor le requera la mayor parte de su tiempo, impidiendo el desarrollo de otras reas. A partir de la segunda ola denominada Revolucin Industrial- comenz el hombre, a travs de una mayor productividad, a dedicarse realmente a actividades distintas a la agricultura y a avanzar tecnolgicamente. Este proceso, que se prolonga hasta la dcada de los setenta (segn Toffler), permiti los grandes desarrollos en transporte, comunicacin,

infraestructura, entretenimiento, informtica, etc. Es en esa dcada de los setenta cuando comienza el cambio de paradigmas empresariales, que abren las puertas a la tercera ola, la ola del conocimiento. Nos encontramos ya en un ambiente donde lo principal es entregarle valor agregado al cliente y donde su respuesta favorable produce la utilidad. Los clientes se perciben como activos que se valorizan y los empleados son responsables de estrategias de calidad y se encuentran altamente facultados y con autonoma propia. Donde el trabajo es multidisciplinario y la estructura

84

organizacional y los sistemas estn al servicio del cliente. Y por ltimo, donde los ejecutivos tienen la responsabilidad de liderar y facilitar el trabajo del factor humano de la organizacin y de crear la visin que le da el rumbo a sta.

Esta tercera ola debe estar fundamentada en el proceso innocreativo de la sociedad y por ende de la empresa. En organizaciones exitosas en procesos de tercera ola, la creatividad ha llegado a ser el centro de atencin; ya no se restringe solamente a la investigacin ni a los avances tecnolgicos, juega un papel importante en la manera de pensar, en la solucin de los problemas y en la toma de decisiones. Debe ser utilizada por la gerencia, planeacin, publicidad, recursos humanos, etc. Su aplicacin redundar, no slo en el beneficio personal, sino en el de una sociedad que cada vez est evolucionando y exigiendo ms al individuo.

Hay hoy un doble desafo para la universidad y el estudiante: La universidad debe implementar una metodologa que contribuya al desarrollo de esa innocreatividad, al pensamiento divergente; el estudiante debe desmitificar lo lgico y vencer las barreras de la creatividad e innovacin, mentalizndose que todos podemos llegar a ser creativos. Desarrollar y practicar la creatividad lo va a beneficiar no slo como individuo sino como integrante de una comunidad y una sociedad que puede a su vez beneficiarse de l. Permite en esencia, el equilibrio en el desarrollo de los dos hemisferios cerebrales.

85

Nuestra educacin se ha preocupado hasta ahora por incentivar los procesos lgicos, es una educacin que propicia la innovacin o el desarrollo tecnolgico, pero no lo es para la creatividad. Es necesario comenzar a pensar en una educacin que sea coherente con el desarrollo coordinado de los dos hemisferios cerebrales, con lo cual estaramos garantizando una educacin propiciadora del proceso innocreativo."34

"Si la necesidad es la madre de la innovacin, el juego es su padre". Oech.

En conclusin, es interesante anotar ahora la relacin entre innovacin y creatividad que expone Alejandro Schnarch:

"Creatividad es imaginar cosas nuevas; innovacin es hacer cosas nuevas. En definitiva, para que la idea se realice y se ponga en marcha, tiene que ocurrir el proceso de la innovacin. Creacin, invencin o descubrimiento se centran en la concepcin de la idea; innovacin abarca todo el proceso mediante el cual la idea nueva se lleva a un uso productivo" 35. Segn Schnarch, la creatividad sirve

34

OSUNA, Sergio A.; SALDARRIAGA, Juan E. y JARAMILLO, Miguel F. Trabajo de

investigacin: "INNOVACIN CREATIVA, El reto colombiano". 1996. p. 5 y 6.

35

SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 127.

86

como un vehculo para concebir una nueva idea, mientras que la innovacin proporciona la forma de materializar esa idea en un bien que reporte xitos comerciales. Las ideas solas no bastan, hace falta la aplicacin; dicho de otro modo, es necesario hacer uso de las dos fases de la innovacin: la creativa y la ejecutiva.

ESTRATEGIAS INNOVADORAS

Es posible clasificar las empresas de acuerdo con el tipo de estrategia innovadora que stas utilizan. Hay pues, tres tipos diferentes de estrategias innovadoras a seguir por una empresa:

1. "Valor agregado de la innovacin: Es el aporte que la empresa hace en trminos de creacin y tiene mucho que ver con las partes del proceso de innovacin que ella realiza; as, si la empresa concibe la idea nueva, la disea y la pone en prctica, tendremos un valor agregado de innovacin mximo. 2. Enlaces con actores del entorno: Mide la capacidad de la empresa de aprovechar el esfuerzo innovador externo en beneficio propio. 3. Rapidez de introduccin: Se refiere a la velocidad con que la empresa introduce sus innovaciones al mercado."36

36

OSUNA, Sergio A.; SALDARRIAGA, Juan E. y JARAMILLO, Miguel F. Trabajo de

investigacin: "INNOVACIN CREATIVA, El reto colombiano". 1996. p. 3.

87

CARACTERSTICAS DE LA INNOVACIN

Las caractersticas de la innovacin dependen bsicamente, de la rapidez con la cual los consumidores la acepten. De esta velocidad de aceptacin, se derivan las siguientes caractersticas:

"Ventaja relativa: Es decir, el grado en que la innovacin es superior a las ideas precedentes, lo cual puede reflejarse en menor costo, mayor utilidad o alguna otra cosa;

Compatibilidad: Es el grado de consistencia de la innovacin con los valores culturales y la experiencia de los individuos;

Complejidad: Esto es, el grado en que sea realmente difcil de entender o utilizar;

Facilidad de prueba: Hasta qu punto puede ensayarse de manera limitada;

Observable: Es decir, el grado de comunicabilidad de la innovacin. Qu tan observables o descriptibles a otras personas son los resultados de su uso."37

Para una empresa comprometida con el proceso innovador, es muy importante conocer estas caractersticas y sobre todo debe tener presente que estn relacionadas con la velocidad de aceptacin del consumidor. No siempre una innovacin es aceptada por el

37

Ibid. p. 157.

88

consumidor de manera inmediata, inclusive, se puede afirmar que hay oportunidades en las cuales l no las acepta. Esto se da porque en muchas oportunidades el consumidor es temeroso frente a un producto nuevo y puede necesitar tiempo para dejar de comprar el producto que siempre ha utilizado y cambiarse por uno innovador. De hecho, cuando hay una fidelidad de marca muy acentuada, es posible que el consumidor no cambie su producto tradicional an a sabiendas de que el nuevo producto es innovador.

El punto clave es que las empresas deben procurar controlar las caractersticas de su nuevo producto, de tal forma que ste sea aceptado por el consumidor en el menor lapso de tiempo posible. En algunas industrias, un perodo de tiempo muy largo para la aceptacin del producto por parte del consumidor, puede traer consecuencias desastrosas en campos como el financiero, e incluso puede llevar a la empresa a la quiebra si no se sabe manejar esta situacin. As como se disean estrategias para introducir el nuevo producto en el mercado, es necesario crear estrategias para acelerar el tiempo de aceptacin.

Segn Philip Kotler, "la empresa debe elaborar un producto nuevo que se destaque ms o menos sobre los que puede desplazar, que tenga

89

un mximo de compatibilidad con los valores de quienes van a aceptarlo y tambin un mnimo de complejidad"38.

OBSTCULOS PARA LA INNOVACIN

A pesar de la conciencia que se ha despertado alrededor de la innovacin como una fuente de ventajas competitivas para las empresas, existen obstculos para la construccin de una cultura innovadora dentro de las organizaciones, as como tambin para la creatividad.

El primero de estos obstculos, es la falta de un sentimiento de urgencia frente a la innovacin. Lo podramos llamar un exceso de seguridad al interior de la organizacin. La causa de esta

sobreseguridad es en buena parte debida a las bondades de la comodidad. Por qu cambiar la forma en la cual se hacen las cosas, si hasta ahora han funcionado?

Lo nico constante es el cambio, entonces, Por qu hay tanta resistencia a l? El problema de tener un buen desempeo en un negocio es precisamente, el exceso de seguridad que ello proporciona. El costo de oportunidad se deja a un lado con la excusa de la

38

KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia". Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.

Mxico. 1996.

90

seguridad. Un cambio en estas condiciones implica aprender a hacer las cosas de una nueva manera, aprender a vender un producto diferente, buscar nuevos mercados para un producto nuevo, etc. Por estas razones, en muchas oportunidades, la seguridad se convierte en un obstculo para la innovacin.

"Se le asegura el pan a alguien y ste se duerme, el conquistador victorioso se debilita". Saint Exupry.

El segundo obstculo proviene de los clientes. No siempre es fcil lograr que los clientes cambien su forma de pensar para comprar un producto nuevo. Cmo puede una empresa innovadora hacer que sus clientes se vuelvan igualmente innovadores y acepten sus nuevos productos? Sin la aceptacin de los clientes, es imposible lograr una innovacin sostenible. Las empresas con clientes muy conservadores, deben tenerlo presente para poder trabajar en ello desde el comienzo del lanzamiento de su nuevo producto, de otra forma, la falta de aceptacin acabar con su innovacin.

El ltimo obstculo es exgeno a la organizacin, ya que son las reglamentaciones legales, administrativas, etc. que son impuestas desde fuera y en las cuales las empresas, a no ser de que tengan un gran poder, no tienen manera de inferir. Sin embargo, una legislacin nueva, una norma nueva, etc. son tambin oportunidades de

91

experimentar en nuevos negocios o en nuevos mercados; de esta forma, lo que es un obstculo para la innovacin, es tambin a su vez un estmulo para utilizarla de una manera que beneficie a la empresa. En algunas oportunidades, las normas impiden hacer un desarrollo que puede convertirse en una gran innovacin; sin embargo, en ot ras oportunidades, es posible que una innovacin genere un cambio positivo en la legislacin.

La industria alimenticia francesa proporciona un buen ejemplo a este respecto:

"La Pie qui Chante alcanza un xito considerable con su nuevo bombn llamado simplemente sin azcar. Su materia prima es un edulcorante que hace unos meses todava estaba prohibido en Francia, y que an hoy no est autorizado en Blgica. Era necesario creer en la homologacin cercana del producto para prepararlo y vencer a los que no crean en l. El arte consiste en ser el primero en el mercado lo ms pronto posible tras la homologacin (P.M. Lamellire, La Pie qui Chante)".39

39

PROUVOST, Bernard. "INNOVAR EN LA EMPRESA. las claves del xito". Editorial

Marcombo, Barcelona. 1991. p. 13

92

LOS ROLES DEL PROCESO INNOVATIVO

Al interior de las empresas, son varios los grupos o las personas sobre las cuales podra recaer la responsabilidad de liderar el proceso creativo. Sin embargo, estas personas se pueden dividir en tres grupos: La direccin de la empresa, los grupos especializados en investigacin y desarrollo y un grupo interdisciplinario integrado por ambas partes.

La direccin de la empresa: Podra decirse que es la primera responsable del proceso de innovacin al interior de la empresa, y de hecho, lo es. Aunque esto no quiere decir que sea ella quien deba hacer la innovacin, s debe asumir un papel definido para que sta se de. Su primer rol es el de mostrarse inconforme con la rutina; esto es, rechazar constantemente el status quo, ya que de este rechazo parte la necesidad de innovar. Es necesario cambiar e innovar, como lo dice Luc Doublet, un empresario francs, porque "En algn lugar del mundo hay alguien que ya est trabajando en preparar el producto que maana va a desplazar al mo". Si no se rechaza el estado actual de las cosas, es muy probable que sea ese competidor quien termine con todos los clientes de su empresa.

Generar este estado de inconformismo depende de la actitud que se tenga al interior de la empresa. Es necesario que el director "mantenga el estado de crisis", en el sentido de que debe reinar una actitud mental de ataque, no de defensa. Esto no es otra

93

cosa que adelantarse a los movimientos de la competencia, como en el juego de ajedrez. Por otro lado, el director debe ser el gua de la organizacin y para ello es necesario comprometer a todo su equipo con una misma visin, la cual debe ser compartida por todos los miembros; si esto no es claro, el estado de crisis pasa a ser estado de emergencia.

Por ltimo, es muy importante que se asuma el riesgo de innovar. En la misma medida en que se beneficia la empresa por la innovacin, se corre el riesgo de fracasar. En muchas de las organizaciones, el nico con capacidad de comprometer los recursos necesarios para un proceso de innovacin, es quien las dirige. Innovar es asumir un riesgo; no hacerlo es someterse a las consecuencias de que otro lo asuma. Lo primero puede implicar prdida de dinero; pero lo segundo, puede implicar la prdida de la compaa.

Los grupos especializados: En la mayora de los casos, lo urgente no deja tiempo para lo importante. Esto sucede tambin con la innovacin en las empresas en que existen grupos especializados de investigacin y desarrollo. En su gran mayora, stos dedican la mayor parte de su tiempo a perfeccionar los productos que ya existen en la lnea, bien sea porque el mercado lo est pidiendo, o porque internamente es necesario hacer una modificacin. Poco es lo que hacen por dedicarse a lo que en realidad es su funcin

94

primordial:

percibir

necesidades

de

nuevos

productos

necesidades insatisfechas para buscar la forma de satisfacerlas. Los planes de innovacin son nulos, y esto es grave, ya que la innovacin debe concebirse estratgicamente, al igual que se hacen planes de mercadeo.

Estos grupos especializados que s se dedican a innovar, son por definicin, desordenados y fuera de los esquemas normales de productividad o de los cnones de procedimientos laborales. As son y as deben ser, sera absurdo pretender cambiarlos. Ya se vio anteriormente que la creatividad necesita algo de esa

caracterstica de romper esquemas, sin embargo vale la pena. Lo mismo sucede con la innovacin, hay que permitirle ese desorden y entropa. Paradjicamente, esta entropa es altamente

beneficiosa para la organizacin, por ello hay que patrocinarla econmicamente tambin, para que los grupos innovadores tengan algo de autonoma para realizar su labor, que a su vez es la que va a reportar en el futuro las utilidades de la compaa.

La utilizacin de ambas aptitudes: No basta con que el director de la empresa se sienta comprometido con la innovacin. "En la empresa, cada uno debe sentirse investido del poder y del deber de contribuir a la innovacin. Slo si nuestras empresas llegan a ser este hervidero de innovacin y de creatividad, podrn enfrentarse a los desafos internacionales. Recordemos que en el Japn, los

95

obreros "en huelga" llevan un brazalete de protesta; continan trabajando, pero se niegan a innovar."40

Para lograr esta simbiosis productiva en el campo de la innovacin, es necesario que se hagan "sacrificios" de parte y parte. Por un lado, lo primero que debe hacer la direccin es un cambio en las estructuras organizacionales. stas por su parte, cohiben el desarrollo y la gestacin de novedades, ya que cuando hay verdadero empoderamiento de los empleados, es cuando se genera un ambiente propicio para la creatividad, se elevan los niveles de responsabilidad y se crea un espacio adecuado para la innovacin. De aqu, el paso a seguir es fomentar la creatividad en el trabajo de cada da. Creer en las bondades de la creatividad y fomentar el uso de tcnicas de creatividad para la solucin de problemas, favorece la productividad y ayuda a estimular los cerebros en busca de soluciones innovadoras a las necesidades del mercado.

El mejor ejemplo en este sentido es Semco, una empresa brasilea que "no tiene recepcionistas, secretarias, jerarquas establecidas, uniformes o privilegios para los ejecutivos... una empresa que le permite establecer sus propios horarios, incluso su sueldo, y le pide que evale a su jefe... una empresa cuya manera de hacer los

40

Ibid. p. 35

96

negocios es totalmente opuesta a la de la mayora, y an as tiene xito."41 Semco ha diseado un grupo de trabajo llamado Ncleo de Innovacin Tecnolgica, cuya definicin es: "Un grupo pequeo de empleados, en su mayora ingenieros, que estn liberados de la produccin diaria o de las responsabilidades directivas y cuentan con todo su tiempo para inventar nuevos productos, redefinir los viejos, disear estrategias de mercado, descubrir nuevas reducciones de costos y eficiencias, hasta para imaginar nuevas lneas de productos. Su retribucin depende en parte del xito de sus esfuerzos empresariales."42 Slo con cambios de este estilo y polticas comprometidas como sta es posible que una organizacin tenga una rea estratgicamente diseada para innovar.

EL PROCESO DE ACEPTACIN POR PARTE DEL CONSUMIDOR

El proceso de aceptacin se centra, segn Kotler en "el proceso mental por el cual una persona pasa desde que escucha por primera vez sobre una innovacin hasta su adopcin final. La adopcin es la decisin que toma una persona para convertirse en usuario regular de un producto". En este proceso mental hay un concepto de mercadeo que juega un papel importante para lograr que el consumidor prefiera

41 42

SEMLER, Ricardo. "Contra la corriente". Editorial Vergara. Buenos Aires, 1994. Solapa. Ibid. p. 344

97

en producto de una empresa por encima de otro, este concepto es el posicionamiento, que brinda a la compaa y a sus productos una posicin dentro de la mente del consumidor, lo cual permite que ste identifique claramente el producto, se sienta conforme con l y lo adopte para s.

43

EL POSICIONAMIENTO
Es Es lo lo que que se se hace hace para para ubicarse ubicarse correcta, adecuada adecuada y y efectivamente efectivamente en en la mente de los clientes y prospectos, prospectos, con con el el fin fin de de fijarse fijarse en en ellas ellas (las (las mentes) mentes) de acuerdo con lo que se quiere. Es Es el el resultado resultado de de un un proceso proceso comunicacional y vivencial.
No es lo que hacen el producto y/o la empresa. Es lo que el producto y/o la entidad hacen en la mente del del cliente. cliente. EN LA POCA ACTUAL LA SOCIEDAD SOCIEDAD EST EST SOBREINFORMADA SOBREINFORMADA Y Y EN CONSECUENCIA SE TIENE UN MERCADO CON MENTE MENTE CONFUSA. CONFUSA.
Fuente: Trout, Jack, EL NUEVO POSICIONAMIENTO, Medelln: Asomercadeo, 1997.

43

PAZ P., Jorge Ignacio. . Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para

la Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

98

Son varias las etapas por las cuales pasa un usuario potencial hasta convertirse en usuario regular; stas son:

Consciencia: El consumidor sabe de la innovacin pero carece de informacin al respecto.

Inters: Se estimula al consumidor a buscar informacin sobre la innovacin.

Evaluacin: El consumidor decide si prueba la innovacin. Juicio: El consumidor prueba la innovacin para mejorar su estimacin sobre el valor de la misma.

Adopcin: El consumidor decide usar la innovacin de manera integral y regular.

Lo interesante de esto es el papel que debe tomar el fabricante frente al consumidor una vez que tenga claro que ste atraviesa estas etapas antes de la adopcin del producto nuevo o la innovacin. El productor debe ayudar al consumidor a atravesar las cinco etapas en el menor perodo de tiempo posible, ya que esto le permite acelerar el proceso de aceptacin de su nuevo producto, lo que es

definitivamente determinante para obtener una innovacin.

En algunas industrias, el consumidor atraviesa por las etapas de una manera diferente. Es decir, en algunos casos el consumidor no pasa de la etapa de inters, y nunca adopta el producto; por esto, es responsabilidad del fabricante tambin ayudar a que el consumidor se

99

decida a seguir en su proceso de adopcin. Sin adopcin no hay xito comercial.

Sin embargo, cada persona tiene un grado diferente de aceptacin, debido a que no todos los consumidores estn en la misma disposicin de prueba de productos nuevos. Esto se denomina la capacidad de innovacin de cada persona y se define como "el grado hasta el cual la persona est relativamente a la vanguardia en la adopcin de nuevas ideas frente a los dems miembros de su sistema social". Siempre habr consumidores que se decidan a probar un producto antes que otros. Por esta razn, las personas se pueden clasificar en categoras de adopcin de nuevos productos. Estas categoras siguen una distribucin normal con respecto al tiempo. "Despus de un inicio lento, una cantidad creciente de personas adopta la innovacin, el nmero alcanza un pico y luego disminuye a medida que son cada vez menos los no adoptadores que permanecen. Se define a los innovadores como el primer 2,5% de los compradores en adoptar una nueva idea; los primeros en adoptar son el 13,5% siguiente en adoptarla; la mayora adelantada es el siguiente 34% y son quienes adoptan el producto antes que la media; el siguiente 34% son la mayora tarda, que adoptan el producto despus del promedio y por

100

ltimo est el rest ante 16%, o retardados que son quienes se demoran ms para adoptar una innovacin."44

"Everett M. Rogers, considera que los cinco grupos de personas que adoptan el producto poseen diferencias en sus orientaciones respecto al valor. A los innovadores les gusta la aventura; desean probar las nuevas ideas sin importar si deben correr cierto riesgo. A los adoptadores iniciales los gua el respeto; son lderes de opinin en su comunidad y adoptan las nuevas ideas desde el principio, pero lo hacen con cuidado. La mayora adelantada es deliberada; adoptan las nuevas ideas antes que la persona promedio, si bien rara vez son lderes. La mayora tarda es escptica; adoptan la innovacin slo despus que otras personas la probaron. Por ltimo, los retrasados estn atados a la tradicin ; son suspicaces respecto a los cambios, se mezclan con otras personas unidas a las tradiciones y adoptan la innovacin cuando sta se convierte en una medicin de tradicin.

Esta clasificacin de adoptadores sugiere que una firma innovadora deber investigar las caractersticas demogrficas, psicogrficas y de medios de comunicacin de los innovadores y los adoptadores iniciales, y orientar sus comunicaciones en forma especfica a ellos. No

44

KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia, Octava edicin". Editorial Prentice Hall.

Mxico, 1996. p. 348

101

siempre es sencillo identificar a los adoptadores iniciales. Nadie ha demostrado la existencia de una caracterstica general de

personalidad llamada innovatividad. Las personas tienden a ser innovadoras en unas reas y retrasadas en otras. Es posible pensar en un hombre de negocios que se viste de manera conservadora, pero que le encanta probar la comida de lugares exticos. El reto del mercadlogo radica en identificar las caractersticas de los

adoptadores iniciales potenciales en el rea de sus productos. Por ejemplo, es probable que los granjeros innovadores estn mejor educados y sean ms eficientes que los que no sean innovadores. Los constructores innovadores son ms gregarios y por lo general tienen un nivel social ms elevado que los que no lo son. Ciertas comunidades poseen una gran participacin de los adoptadores iniciales. Rogers ofrece las siguientes hiptesis sobre los adoptadores iniciales:

Los adoptadores iniciales relativos en un sistema social tienden a ser ms jvenes de edad, a tener un nivel social ms elevado, una posicin financiera ms favorable, operaciones ms especializadas y un tipo distinto de habilidad mental que los aceptadores tardos. Los adoptadores iniciales utilizan fuentes de informacin ms impersonales y cosmopolitas que los tardos y se encuentran en un contacto ms estrecho con el origen de nuevas ideas. Los adoptadores iniciales emplean una gran cantidad de fuentes distintas de informacin que los tardos. Las relaciones sociales de los adoptadores iniciales son ms

102

cosmopolitas que las de los tardos, y tienen ms liderazgo de opinin que estos ltimos.45"46

Existen otros tres influenciadores en el ndice de adopcin de un nuevo producto: La influencia personal, la influencia de las caractersticas del producto y la de los compradores organizacionales.

La influencia personal es el grado de motivacin en la decisin de adopcin de un producto por cuenta de las sugerencias de otras personas. Es cuando un consumidor decide comprar un nuevo producto porque alguien allegado le sugiere la compra de ste. La influencia personal es de mayor importancia en la etapa de evaluacin que en las otras; por otro lado, tiene ms influencia en los adoptadores tardos que en los dems.

Sin embargo, las caractersticas de la innovacin o del nuevo producto ejercen tambin un papel importante en la velocidad a la cual el consumidor lo acepta. Estas caractersticas ya han sido explicadas anteriormente; por lo tanto, lo ms importante es resaltar el papel que ellas juegan como aceleradoras del proceso de adopcin. Por otro lado, hay otras caractersticas que tambin influyen

45 46

ROGERS, Everett M. "Diffusion of Innovations". Nueva York, 1983. p. 192 KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia, Octava edicin". Editorial Prentice Hall.

Mxico, 1996. p. 348 y 349

103

como: los costos iniciales y constantes, el riesgo y la incertidumbre, la credibilidad desde el punto de vista cientfico y la aprobacin social.

La ltima influencia la proporcionan los compradores organizacionales o institucionales. En la medida en que stos sean innovadores, ser ms fcil que las entidades en las cuales ellos trabajan sean tambin innovadoras. La importancia de este hecho se precisa para el fabricante o el vendedor de una innovacin, ya que estos compradores se convierten en usuarios de la innovacin y por intermedio de ellos y de las organizaciones innovadoras, se puede generar una influencia personal sobre otros consumidores potenciales.

EL VALOR AGREGADO: UN PUNTO CLAVE EN CUALQUIER INNOVACIN

El valor agregado de cada producto es fundamental para el consumidor en su proceso de decisin y aceptacin. El consumidor determina cules son las necesidades que quiere satisfacer; luego hace un anlisis entre los productos que se encuentran disponibles en el mercado y que pueden satisfacerle; entonces se hace una estimacin del valor que tiene cada producto (como satisfactor). Valor es pues para el consumidor, la estimacin que l hace de la capacidad total de cada producto para satisfacer sus necesidades.

104

El valor que se le entrega al consumidor, es pues, la diferencia entre el valor total y el costo pagado por el bien. Ahora, el consumidor evaluar ambos patrones en el momento de decidirse a comprar un producto. Primero, observar las caractersticas o especificaciones del producto para determinar qu tanto satisface sus necesidades, luego evala el costo de dicho bien y con base en ambas apreciaciones, compra el producto definitivamente.

Es posible que en alguna oportunidad el consumidor determine que una marca es la que mejor satisface sus necesidades; sin embargo, si su costo no es adecuado, es posible que compre otra marca diferente. Segn Adam Smith, el costo total para el consumidor no es slo el costo monetario del producto. "El precio real de algo es la maraa de dificultades para adquirirlo", de aqu que el productor deba tener presente que para el consumidor la facilidad para adquirir el bien, los tiempos de entrega, las facilidades de compra, etc. tambin hacen parte del costo y esto puede hacerle cambiar su decisin en el momento de comprar algo.

Ahora bien, una empresa puede tomar tres caminos diferentes para mejorar su valor agregado y su oferta: Primero, aumentar el valor total para el consumidor a travs de mejoras en los beneficios que el producto le ofrece; segundo, puede disminuir los costos no monetarios para el consumidor, disminuyendo tiempos de entrega, los costos de

105

energa y los psicolgicos; el tercer camino es reducir los costos monetarios para el consumidor.

En trminos monetarios, estos conceptos tambin se pueden medir. Por ejemplo, si una empresa tiene un producto que tiene unos costos de $7.000 y el valor percibido por el consumidor es de $10.000, entonces la empresa no podr sobrepasar esta suma para no exceder las expectativas del consumidor, pero tampoco puede darle un precio inferior a sus costos. Si esta empresa saca su producto al mercado con un precio de $8.000, estar ganando $1.000 y estar entregando $2.000 de valor agregado a sus consumidores. A mayor valor agregado entregado al consumidor, mayor ser el incentivo para ste comprar el producto. Este valor agregado se puede medir como la diferencia que se explic antes o tambin como una relacin de valor percibido/precio (igual que las razones de costo/beneficio).

El valor agregado pues, es determinante en los nuevos productos o en los productos mejorados, ya que a mayor valor agregado, mayor es el incentivo para que el consumidor los compre, y a mayor incentivo de compra, mayores posibilidades de xito comercial y de aceptacin para los productos; y este ltimo punto es definitivo para que una innovacin se d. Por consiguiente, no se puede concebir una innovacin sin valor agregado.

106

Determinantes del valor agregado para el consumidor:47 VALOR DE LOS

PRODUCTOS

VALOR DE LOS SERVICIOS VALOR TOTAL PARA EL

CONSUMIDOR

VALOR DEL PERSONAL VALOR DE LA IMAGEN VALOR AGREGADO

ENTREGADO AL CONSUMIDOR

PRECIO MONETARIO COSTO DEL TIEMPO COSTO TOTAL PARA EL

CONSUMIDOR

COSTO DE LA ENERGA COSTO PSICOLGICO

47

Ibid. p.38

107

Enfoque de valor para el cliente/consumidor

48

VALOR para el CLIENTE CLIENTE = Beneficio / Precio

Respecto Respecto a la Competencia
BENEFICIO: BENEFICIO: El El resultado resultado final final de de hacer hacer negocios negocios con con nuestra empresa, percibido por el cliente cliente como deseable PRECIO: Costos totales tal como lo percibe el cliente PERCEPCIN DEL VALOR SUPERIOR: El cliente con sidera que nuestra empresa suministra mayor mayor valor valor que que las alternativas alternativas de de la competencia.
Fuente : Wilton, Peter C., UPDATE IN MARKETING, Berkeley: University of California, 1995.

48

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

108

Fuentes de creacin de valor49

-Productos -Productos -Servicios -Servicios -Administracin -Administracin de relaciones relaciones -Imagen -Imagen

BENEFICIO BENEFICIO RELATIVO RELATIVO

VALOR VALOR RELATIVO RELATIVO SUMINISTRADO

-Investigacin -Investigacin -Adquisicin -Adquisicin -Puesta -Puesta en en marcha marcha -Mantenimiento -Mantenimiento --Financiacin --Financiacin -Salida -Salida

COSTO COSTO RELATIVO RELATIVO del CICLO de VIDA VIDA

Fuente : Wilton, Peter C., UPDATE IN MARKETING, Berkeley : University of California, 1995.

POSIBLES ENFOQUES PARA LA INNOVACIN Son cuatro las variables que afectan los enfoques a la innovacin que pueden contemplar las empresas: Por un lado, est su posicin frente a los desarrollos innovadores, es decir, si la empresa es lder o es seguidora de los desarrollos que hacen sus competidores; por otro lado, estn la barreras que presenta la industria para los competidores y para la entrada de otros; stas pueden ser altas o bajas. De la combinacin

49

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

109

de estos dos planos y estas cuatro variables, se desprende la siguiente matriz:

POSICIN MODIFICADOR SEGN EL LDER

MERCADO

I NNOVADOR DE SIGUIENTE
GENERACIN

(REVOLUCIONARIO O DESCONOCIDO) SEGUIDOR SEGUIDOR RPIDO A DQUIRIENTE

BARRERAS

BAJAS

ALTAS

Los lderes en innovacin pueden ejercer su liderazgo a travs de: Concepto. Producto. Sistema de negocio.

El lder en innovacin de siguiente generacin tiene que dedicar mayores recursos a la investigacin y desarrollo que cualquier otra empresa en su industria.

Por su lado, las empresas que definen su posicin como seguidoras, deben tener mayores recursos y habilidades para aumentar la velocidad de los procesos, ya que esta es la nica forma para poder ser giles en su seguimiento.

110

Las barreras de entrada al mercado para los seguidores son: Patentes. Inversin de capital. Inversin publicitaria.50

La combinacin de las cuatro variables, presentan entonces los posibles enfoques que puede seguir una empresa frente a su posicin en el proceso innovador. Puede ser: modificador segn el mercado, innovador de siguiente generacin, seguidor rpido o adquiriente. Segn la posicin que desee y pueda adoptar una empresa, as como dependiendo de las barreras que presente su industria y las que impongan sus competidores, una empresa debe definir cul es el enfoque que pretende desarrollar y concentrar sus esfuerzos y recursos en lograrlo.

Estrategias para innovar de acuerdo con el enfoque

Luego de la definicin de su enfoque, la empresa debe formularse las estrategias necesarias para lograrlo. A continuacin, hay una descripcin de las estrategias que debe seguir una empresa

50

"Taller para el lanzamiento efectivo de nuevos productos". Preparado por McKinsey &

Company, Inc. 1995. p.14.

111

dependiendo de su enfoque innovador con relacin a diferentes variables de importancia para el negocio:51

51

Ibid. p. 16

112

INNOVADOR DE SIGUIENTE GENERACIN

ENFOQUE

Creacin categora categora desplazada

de de

una

nueva o

producto

existente por uno que

satisface mejor al consumidor. INVERSIN RETORNOS TPICOS PARA PRACTICANTE

EXITOSO

Inversin interna considerable. Primeros en el mercado. Alta Retornos considerables pero variables.

RIESGO

Alto:

productos

individuales

inciertos en tamao y tiempo. HABILIDADES CLAVES Innovacin en la tecnologa y en el sistema de negocios. Conocimiento consumidor. Habilidades productos de escoger profundo del

comercialmente

at ractivos para lanzar.

MODIFICADOR SEGN EL MERCADO

113

ENFOQUE

Serie

de

evoluciones

extensiones de producto. INVERSIN RETORNOS TPICOS PARA PRACTICANTE

EXITOSO

Cambios graduales. Primeros en el mercado. Moderada Retornos portafolio. moderados del

RIESGO

Bajo:

Retornos

individuales

menos variables que en el Innovador Generacin, de pero Siguiente duran

menos, pues la innovacin es rpidamente copiada. HABILIDADES CLAVES Bsqueda tecnolgica. Conocimiento consumidor. Anlisis comercial. profundo del

114

ADQUIRIENTE ENFOQUE Adquirir capacidades. Sobrepasar al lder. Construir sobre capacidades adquiridas. INVERSIN RETORNOS TPICOS PARA PRACTICANTE
EXITOSO

Alta. Altos retornos promedio,

sostenidos en el tiempo. Moderado: individuales son Retornos menos

RIESGO

variables en el tiempo, pero se debe pagar la prima de

adquisicin. HABILIDADES CLAVES Inteligencia comercial. Desarrollo tecnolgico. Anlisis financiero. Aprovechamiento eficiente de sinergias comerciales.

SEGUIDOR RPIDO

115

ENFOQUE

Personal flexible. Depende de los vendedores. Rpidos mercado. "segundos" en el

INVERSIN RETORNOS TPICOS PARA PRACTICANTE

EXITOSO

Moderada. Retornos pues el bajos/moderados primero muy el

seguramente mercado. RIESGO Bajo: las

"descrema"

categoras

de

productos son probadas en el mercado. HABILIDADES CLAVES Inteligencia de mercado. Ingeniera inversa. Respuestas giles al mercado. Produccin de bajo costo.

Criterios para escoger una estrategia de innovacin acorde con el enfoque

Para la escogencia de una estrategia, las empresas deben hacer un anlisis previo de sus condiciones internas y externas, evaluar sus fortalezas y debilidades y obtener una evaluacin objetiva de qu camino seguir para el logro de sus objetivos. En la escogencia de

116

cualquiera de las estrategias que se explicaron anteriormente, se deben evaluar los siguientes criterios al interior y exterior de la compaa para poder determinar cul es la estrategia adecuada.52

INNOVADOR DE SIGUIENTE GENERACIN

COMPETENCIA

Oportunidad tecnolgica y de liderar el mercado.

CONSUMIDORES

Cree que las necesidades del consumidor rpidamente. cambiarn

52

Ibid. p. 17

117

TECNOLOGA

El cambio lo originan grandes avances.

Slo

grandes

compaas

pueden pagar investigacin. ESTILO DE LA COMPAA HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAA Toma riesgos. Emprendedor. Innovacin en la tecnologa y del sistema de negocio. Conocimiento consumidor. Astuta seleccin de reas profundo del

para buscar xito comercial.

MODIFICADOR SEGN EL MERCADO COMPETENCIA Oportunidad de liderar va segmentacin mltiple. CONSUMIDORES Evolucin revolucin. en vez de

118

TECNOLOGA

Tecnologas mejoramiento continuo.

maduras

con

marginal

Proveedores/representantes son una fuente importante de innovacin pero existen

oportunidades para un estatus preferencial/exclusivo. ESTILO DE LA COMPAA HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAA Riguroso. Incremental. Bsqueda tecnolgica. Conocimiento profundo del

consumidor/segmentacin. Anlisis comercial.

ADQUIRIENTE COMPETENCIA Necesidad de enfrentar la

competencia innovativa pero le falta ventaja. CONSUMIDORES Cree que las necesidades del consumidor rpidamente. TECNOLOGA Compaas pequeas son eje fundamental de innovacin. cambiarn

119

ESTILO DE LA COMPAA

Riguroso. Oportunista. Inteligencia comercial. Destrezas tecnolgico. de desarrollo

HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAA

Anlisis financiero. Aprovechamiento eficiente de sinergias comerciales.

SEGUIDOR RPIDO COMPETENCIA Le falta ventaja de punta vs. la competencia y es muy costoso comprar el liderazgo. CONSUMIDORES Si hay cambios sern los

suficientemente lentos como para copiar a la competencia. TECNOLOGA Tecnologa adquirible copiarla). ESTILO DE LA COMPAA Flexible. Luchador de guerrilla. fcilmente (licencia para

120

HABILIDADES DENTRO DE LA COMPAA

Inteligencia de mercado. Ingeniera inversa. Flexibilidad/velocidad respuesta. de

Produccin de bajo costo.

Estudiar la empresa y su entorno es definitivo para plantear un rumbo a seguir en cuanto al proceso innovador, y ste es definitivo para que el proceso de desarrollo de nuevos productos sea un xito. Por otro lado, la creatividad es una herramienta bsica para obtener un proceso de innovacin ptimo y de sto depende el liderazgo competitivo de las empresas.

121

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El Desarrollo de Productos Nuevos, es el objetivo final de este trabajo. En este ltimo captulo, se recogern los conceptos que se han explicado hasta ahora sobre Competitividad, Creatividad e

Innovacin y se contextualizarn dentro del Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos en las empresas (PDNP o PDPN).

Como ya se ha dicho, los productos nuevos son tal vez la mejor herramienta para lograr una ventaja competitiva sostenible en los mercados de hoy en da. Ser mejor que la competencia es lo que desvela ahora a los ejecutivos; por esta razn no pueden quedarse estticos esperando que sean sus mismos competidores los que los rebasen con productos novedosos en el mercado, ni tampoco pueden permitir que sean los dems los que logren desarrollar innovaciones, ya que esto es entregar el mercado para que los dems se lleven el usufructo. Slo agregando valor, fomentando los grupos de trabajo para la creacin de invenciones, y estimulando el personal de la misma empresa para que los desarrollos sean acordes con el mercado y se puedan obtener de stos una innovacin, es posible pensar en trminos de ventajas competitivas. Esta es la forma de ir a la

122

vanguardia, de ser lder. En el mercado de hoy es necesario salirse de la campana de Gauss para poder obtener de los consumidores la utilidad ms preciada: Lealtad de marca.

DESARROLLO DE PRODUCTOS SOSTENIBLE

El trmino sostenible que ya se ha utilizado anteriormente tambin, hace referencia al medio ambiente. Fue propuesto por las Naciones Unidas en el ao de 1987 en el llamado Informe Brundtland. Aqu se define el desarrollo sostenible como el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Como se observa, el inters de definir el trmino sostenible y establecer las caractersticas de un desarrollo sostenible, est enfocado al cuidado del medio ambiente, como consecuencia de los desastres ecolgicos que los productos comerciales han estado ocasionndole a nuestro planeta.

Dada la tendencia mundial a ser ms conscientes frente al tema del medio ambiente, algunas empresas han comenzado a utilizar el tema de la ecologa dentro de sus campaas de comunicacin, pero slo con intereses publicitarios. Esto ha generado una "utilizacin de la ecologa" como objeto, mas no como un fin. Desafortunadamente ste no es el objetivo bajo el cual se deban trazar las estrategias de mercadeo ecolgico, ya que el verdadero objetivo debe ser el logro

123

de unos sistemas de produccin menos contaminantes, productos verdes que no atenten contra los recursos naturales, reutilizacin de materiales para optimizar los programas de reciclaje, etc.

El buen enfoque de la ecologa en los medios de produccin y el compromiso de las empresas con esta causa, ha generado el "mercadeo ecolgico", el cual tiene su propio mecanismo activador.

124

Mecanismo activador del mercadeo ecolgico

CONTAMINACIN

GRUPOS ECOLGICOS

MEDIOS INFORMATIVOS

LEGISLADORES

CONSUMIDORES

EMPRESAS

PRODUCTOS Y PROCESOS VERDES

El problema de la contaminacin y los esfuerzos de algunos grupos (de pocas personas) comprometidos con el medio ambiente, que buscan mejorar las condiciones de produccin para evitar los desastres ecolgicos, han ido generando la proliferacin de polticas ecolgicas; de esta forma, en los aos 80's los alemanes promovieron la etiqueta verde, como un mecanismo regulador de la produccin ecolgica.

125

Hoy en da, los productos que tienen la etiqueta "Der Grne Punkt" son reconocidos como amigables y en muchos pases, sobre todo europeos, el consumidor busca este tipo de etiquetas para tomar la decisin de compra.

Se puede hablar entonces ahora de un consumidor ecolgico, y ste tiene sus propias caractersticas: Un carcter dual, en el que, por un lado, ayuda a aumentar la capacidad de gestin de los residuos generados y por el ot ro contribuye al agotamiento de los recursos naturales. La otra caracterstica marca la perspectiva del mercadeo hacia l, ya que son personas cuya preocupacin por el medio ambiente determina sus hbitos de consumo. El verdadero

consumidor ecolgico consume menos, lo cual determina para las personas de mercadeo un reto para hacer que este individuo consuma los productos que se elaboran.

El consumidor ecolgico, elige entonces con primaca los siguientes productos: Los protectores de la capa de ozono. Los productos reciclados. Productos no experimentados en animales. Productos cultivados naturalmente. Productos cuyo valor de marca sea potencialmente idntico al producto que sustituye.

126

En el desarrollo de productos sostenibles, es muy importante hacer un anlisis profundo de las fases del ciclo de vida de los productos; sin embargo, en este caso particular, se tiene en cuenta todo lo que tenga relacin entre el producto y el medio ambiente con el fin de determinar la sostenibilidad del producto. En la Unin Europea, es indispensable evaluar todo el ciclo de vida del producto para poder obtener una etiqueta ecolgica. Por otro lado, ya est lista la norma ISO 14.000, que plantea los estndares para la normatividad ecolgica a nivel mundial. En el caso de los productos sostenibles, las fases del ciclo de vida del producto son las siguientes:

Estudio. Planeacin de los procesos de produccin. Diseo y Desarrollo de productos. Fase previa a la produccin (extraccin de Materias Primas y Energa).

Produccin. Distribucin (transporte y embalajes). Utilizacin (incluida la reutilizacin y las facilidades de reciclaje). Eliminacin.

Como se puede observar, en el caso de los productos sostenibles, todas las fases son tenidas en cuenta dentro del ciclo de vida. No solamente la interaccin con el mercado, sino tambin las etapas previas tales como estudios, produccin, materias primas, etc. Slo a

127

travs del estudio de estas fases, es posible garantizar que los productos sean amigables con el medio ambiente, y dado que el inters por ste es cada vez ms notorio en los consumidores, es de relevante importancia que las empresas se preocupen por ello.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida de los productos tiene gran importancia debido a que gracias a su estudio es posible determinar el grado de madurez de los mercados, y de ello depende en gran medida las estrategias que se determinan para los productos de una empresa en su respectiva industria.

Los productos nacen, crecen, maduran y mueren. Esto es lo que se conoce con el nombre de ciclo de vida de los productos (CVP). Este ciclo permite evaluar al mismo tiempo ventas y utilidades reportadas por los productos, ya que en las diferentes etapas, hay una rata de crecimiento de ventas y utilidades diferente. Es decir, el concepto de CVP tiene dos elementos claves:

1. "Las ventas del producto siguen una secuencia a travs de distintas etapas y con distinta tasa de crecimiento.

128

2. Como consecuencia de la aparicin de la competencia en las distintas fases, el ciclo de los beneficios empieza a decrecer cuando las ventas an crecen."53

Fases del CVP:54

1. Introduccin: En esta etapa, las ventas crecen lentamente. Los factores que retardan el crecimiento y que dependen del grado de novedad del producto pueden ser: Nmero reducido de clientes innovadores, bien porque el producto resulta caro a la mayora, bien porque la mayora prefiere productos ya probados. Dificultades de distribucin y de penetracin en los distintos canales. Problemas tcnicos del producto en cuanto a calidad y fiabilidad. Capacidad de produccin limitada.

2. Crecimiento: Si el producto tiene xito, el crecimiento usualmente se acelera, llegando a sorprender al propio innovador. La rapidez en el crecimiento implica:

53

MONTAA, Jordi. "Diseo y estrategia de producto". Barcelona, Treballs Grfics S.A.

1989. p.34
54

Ibid. p. 34-35

129

El gran nmero de consumidores que siguen a los innovadores. Ampliacin del mercado a travs de diferenciaciones sucesivas del producto y de las promociones efectuadas por los competidores que progresivamente van introducindose.

Mejoras al producto. Aumento del nmero de distribuidores. El aumento de produccin y la disminucin de costos consecuente, que reducen los precios.

3. Madurez: En esta etapa, el crecimiento disminuye principalmente por el proceso de saturacin del mercado y por la falta de nuevos canales de distribucin. Suele ser la etapa ms larga y en la cual coexisten ms productos. Los beneficios decrecen en esta etapa por: El incremento de productos competitivos. La reduccin de mrgenes, a fin de obtener una cierta participacin en el mercado.

4. Declive:

En

esta

etapa

empiezan

disminuir

las

ventas,

generalmente por efecto de: Avances tcnicos que sustituyen el producto. Cambio de gustos en el mercado. Incremento de costos por causas exgenas.

Grfico del ciclo de vida de los productos vs. utilidades

130

$
ETAPAS ETAPAS Introduccin Madurez Introduccin Crecimiento Crecimiento Madurez Declive Declive

Ventas
Introduccin

Utilidades

Tiempo

131

El CVP presenta pues unas caractersticas especficas para cada una de sus etapas y requiere de ciertas respuestas por parte de las empresas:55

1. INTRODUCCIN

CARACTERSTICAS Ventas Beneficios Fondos generados Clientes / Consumidores Competencia RESPUESTAS Estrategia Gastos de Marketing nfasis del Marketing Distribucin Precios Producto 2.

INTRODUCCIN Crecen lentamente Pequeos positivos o negativos Negativos Innovadores Poca

Creacin de mercado Altos Conocimiento del Producto La que se pueda Altos Bsicos

55

Ibid. p. 35

132

CRECIMIENTO CARACTERSTICAS Ventas Beneficios Fondos generados Clientes / Consumidores Competencia RESPUESTAS Estrategia Gastos de Marketing nfasis del Marketing Distribucin Precios Producto 3. Penetrar mercado Altos Preferencia de marca Intensiva Bajando Mejorados CRECIMIENTO Crecimiento rpido Mximos Moderados Gran mayora Creciente

133

MADUREZ

CARACTERSTICAS Ventas Beneficios Fondos generados Clientes / Consumidores Competencia RESPUESTAS Estrategia Gastos de Marketing nfasis del Marketing Distribucin Precios Producto 4.

MADUREZ Crecimiento lento Descienden Altos Gran mayora Mucha

Defensa de la participacin En descenso Lealtad de marca Intensiva Ms bajos Diferenciados

134

DECLIVE CARACTERSTICAS Ventas Beneficios Fondos generados Clientes / Consumidores Competencia RESPUESTAS Estrategia Gastos de Marketing nfasis del Marketing Distribucin Precios Producto Productividad Bajos Planificar abandono Selectiva Creciendo Racionalizados Descenso Bajos o nulos Bajos Retardados Decreciente DECLIVE

Cmo prolongar el Ciclo de Vida de los Productos Las empresas pueden alargar el ciclo de vida de sus productos, mediante un desarrollo comercial de stos. Es decir, deben desarrollar en la etapa de madurez del producto una de las siguientes estrategias: Buscar nuevos clientes que puedan beneficiarse de l, introducir mejoras o modificaciones que le proporcionen nuevas caractersticas al producto, o idear nuevos usos.56

56

MINGUELLA, Martn y BALA, Agustn. "Diseo industrial e innovacin tecnolgica

en la pequea y mediana industria". Barcelona, Treballs Grfics S.A. 1989. p. 20 y 21

135

Con el concepto de ciclo de vida de los productos, queda claro que la situacin de ventaja que representa para una empresa una innovacin es pasajera, por ello es necesario que las compaas no descansen en su esfuerzo por crear, por inventar y por desarrollar mejoras a su portafolio de productos, ya que de ello depende en gran medida la prolongacin de las ventajas competitivas y de los beneficios financieros. Un caso palpable de esta estrategia es precisamente la compaa 3M. Para ellos, el 50% de las utilidades que reporten cada ao deben provenir de productos desarrollados en los ltimos 5 aos. Con esto lo que buscan no es otra cosa que diferenciarse de sus competidores por su gran capacidad de inventar y de innovar. Slo con la adopcin y la fe en este tipo de polticas, es posible obtener unos mejores resultados.

Es muy importante resaltar aqu que la innovacin es altamente rentable, ya que en el ciclo de vida de un producto, las utilidades son mximas precisamente en la etapa de crecimiento y aqu todava no hay una competencia muy fuerte. Es decir, si se quieren obtener buenos resultados de las innovaciones, es necesario desarrollarlas permanentemente, de manera que se garantice ir a la vanguardia de los competidores en todo momento. As, cuando un competidor entre en el mercado, la empresa ya tendr otra invencin lista para salir a convertirse en innovacin. Eso es lo que ha hecho 3M y a ello debe su liderazgo. Sin embargo, es importante volver aqu sobre un tema que

136

ya se ha tratado: una innovacin no es exclusivamente un producto que no exista en el mercado; cualquier mejora que proporcione nuevas caractersticas, nuevos usos o que represente para la empresa la explotacin de nuevos clientes, es tambin una invencin que representa una futura innovacin.

Estrategias competitivas acordes al Ciclo de Vida del Producto

De acuerdo con cada fase del CVP, las empresas deben asumir una estrategia competitiva diferente, de manera que puedan obtener los mejores resultados posibles de su producto en cada fase. Los mercados pueden ser jvenes, maduros o en declive, de acuerdo con el ciclo de vida de los productos que intervienen en l.

Un sector joven es un aquel en el cual hay constantemente apariciones de nuevas necesidades de los consumidores, cambios tecnolgicos bruscos y rpidos, nacimientos de nuevos competidores y descenso en los costos de produccin. Las estrategias competitivas para este sector del mercado estn enfocadas al logro de un liderazgo por costes y a la adquisicin de una mayor participacin de mercado como defensa. Algunas estrategias son:

"Promocin de la demanda primaria: Alcanzar grandes volmenes y bajos costes promocionando la demanda genrica del producto.

137

Limitar la lnea de productos: Para conseguir bajos costes se limita la gama de productos (produccin en masa, gran volumen, estandarizacin).

Inversin de infraestructura de servicios, en "facilities" . Inversin en I+D para ser los primeros en los posibles cambios y mantener el liderazgo.

Un

sector

maduro

se

caracteriza

por

un

crecimiento

lento,

competencia fuerte por la participacin en el mercado, conocimiento de los compradores y madurez tecnolgica. Las estrategias a seguir son una combinacin de estrategias genricas:

Racionalizacin de la lnea de productos: eliminacin de productos poco rentables para mejorar mrgenes (COSTE).

Innovacin de proceso: inversin en tecnologa de proceso para reducir gastos (COSTE).

Diseo de producto: rediseo para mejorar los costes de produccin (COSTE).

Segmentacin de mercado: concentrarse simultneamente en varios segmentos mediante marcas en competencia

(CONCENTRACIN). Posicionamiento: alcanzar una posicin deseada en la mente del consumidor (DIFERENCIACIN).

138

Un sector en declive se caracteriza por un perodo largo y mantenido de descenso en las ventas (en unidades), y adems por tener mrgenes decrecientes, lneas de productos cada vez ms cortas, descenso en la inversin en I+D y publicidad, descenso en el nmero de competidores. Las posibles estrategias son:

Liderazgo: buscar un dominio del mercado (a travs de publicidad, precios, adquisiciones, etc.) para cosechar despus.

Nicho: concentrarse en un segmento estable o insensible a los precios.

Cosecha: optimizar el flujo de caja a base de eliminar nuevas inversiones, reduciendo costes al mnimo y vendiendo activos.

Desinversin rpida: venta de activos en las primeras etapas de declive."57

En cualquiera de los casos, es muy importante analizar el entorno externo de la compaa o mercado y el interior de ella tambin. De este anlisis que reporta la situacin real de la compaa, se derivan las diferentes estrategias a seguir. Por ello hay que conocer cul es la situacin del portafolio de productos frente al CVP y cul es la posicin de la compaa frente a sus competidoras en el mercado en trminos de facilidades de produccin, posiciones competitivas y sobre todo

57

MONTAA, Jordi. "Diseo y estrategia de producto". Barcelona, Treballs Grfics S.A.

1989. p.36-40

139

frente a posibilidades y atractivos del mercado para introducir nuevos productos.

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS: LA HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD

Se ha hablado ya de conceptos tericos de Competitividad, Creatividad e Innovacin , enfocados al Desarrollo de Nuevos Productos en las empresas. Sin embargo, es muy importante reunir todos estos conceptos y circunscribirlos en el plano real del Diseo o Desarrollo de Productos que es lo que en realidad pretende este trabajo. Es decir, Qu relacin tienen verdaderamente los tres conceptos explicados antes con el DNP? Dnde se entrelazan?

Primero, hay que comenzar por una definicin que es importante de clarificar. Qu es un producto "nuevo"? Esto es importante dejarlo muy claro, ya que cada individuo puede concebir una definicin diferente de nuevo producto cuando se le habla del tema. Se dir entonces que existen cuatro categoras claras y reconocibles de nuevos productos:

"Productos que son realmente innovadores, verdaderamente nicos. Ejemplos de esto seran un restaurador de cabello o una cura para el cncer; productos para los que existe una necesidad real pero para los cuales no e xisten sustitutos que se consideren satisfactorios.

140

Sustitutos para productos actuales que sean significativamente diferentes de los ya existentes. Los lentes de contacto desechables y la televisin de alta definicin (imagen mucho ms clara) estn reemplazando algunos modelos tradicionales. Michael Foods Company, en Minneapolis, ha desarrollado una tecnologa para eliminar la mayor parte del colesterol de los huevos frescos, adems de, al mismo tiempo, aumentar su vida en los estantes. Las reproductoras de discos compactos estn reemplazando a las reproductoras convencionales de discos estreo. En algunos aos, los cambios anuales de modelos en los automviles y las nuevas modas en la ropa son lo bastante diferentes para que se consideren dentro de esta categora.

Productos imitadores que son nuevos para una compaa en particular, pero no para el mercado. Una compaa quiz simplemente quiera capturar parte de un mercado ya existente con un producto de "yo tambin". De esta forma Polaroid rompi su poltica de mucho tiempo cuando lanz una lnea de pelculas convencionales (no instantneas) para competir en forma directa con Kodak, Fuji y otros. Varias cadenas de hoteles han aadido hoteles en los que todas las habitaciones son apartamentos. Aunque no es algo nuevo en el mercado, estos servicios fueron

141

nuevos para cadenas en particular, como Marriott o Quality Inns."58 Productos mejorados, que cumplen, bien con la satisfaccin de una nueva necesidad del mercado (solicitud del consumidor), o bien con la satisfaccin de una nueva necesidad que el consumidor no haba identificado bien todava (valor agregado por parte de la empresa a un mismo bien). Este es el caso de las variaciones sobre el mismo producto. Cuando una empresa no queda satisfecha con l y sigue invirtiendo en investigacin y desarrollo para ese mismo artculo, logra desarrollar mejoras respecto al original y hace muchas veces, del mejorado un nuevo producto exitoso. Es el caso de los automviles que cambian ao a ao el mismo modelo, hacindole pequeas mejoras, que pueden ser el fruto de una solicitud de los usuarios o tambin pueden ser fruto de un trabajo de investigacin o incluso de desarrollos tecnolgicos que les permiten incluir ciertos "lujos" en modelos econmicos (como aire acondicionado, radio, etc.)

58

STANTON, William J.; ETZEL, Michael J. y WALKER, Bruce J. "Fundamentos de

Marketing". Novena Edicin. Mxico, Editorial McGraw Hill. 1992. p.196 y 197.

142

Clasificacin de los productos59

1. Con base en las caractersticas generales del producto Durables Durables No Durables Servicios

2. Con base en las percepciones y patrones de compra de los consumidores o clientes Bienes de Bienes Industriales Consumo 3. Con base base en en el el tipo tipo de de producto producto
Instalaciones Accesorios Accesorios Componentes Componentes Suministros Suministros Servicios Servicios Industriales Industriales

59

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

Fuente: Molina P., Beatriz, GENERALIDADES DE MERCADEO, Medelln: Universidad Eafit - Ecopetrol, 1995.

143

Una vez clara la idea de lo que es un nuevo producto, es ms fcil hablar del proceso que lleva a l y de cmo se combinan los tres temas tratados anteriormente. Es importante anotar tambin que cuando se habla de producto, el trmino se aplica para bienes tangibles o manufacturas, ideas y servicios. Hoy es imposible hablar de producto con un significado nico enfocado al los bienes manufacturados, es necesario asumir el concepto de una forma ms global e ntegra.

Definicin de producto 60

PRODUCTO
Conjunto de atributos tangibles tangibles e e intangibles, intangibles, que el el cliente cliente podra podra aceptar aceptar como como satisfactores. satisfactores. La empresa empresa vende

B ENEFICIOS BENEFICIOS
P PR RO OD DU UC CT TO O

= = { {Manufacturas, Manufacturas, Servicios, Servicios, Ideas Ideas} }

Fuente : Molina P., Beatriz, GENERALIDADES DE MERCADEO, Medelln: Universidad Eafit - Ecopetrol, 1995.

60

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

144

El ser humano es cambiante por naturaleza. Lo que le gusta hoy puede no tener ninguna relacin con lo que le gustaba hace unos aos, e incluso lo ms probable es que no tenga vnculo alguno con lo que le gustar en un futuro. Sin embargo, esto no se debe exclusivamente a la naturaleza de cambio de la humanidad. Tambin tiene mucho que ver aqu la productividad que las empresas han logrado a partir de la revolucin industrial en el siglo pasado. Por qu? Simplemente porque anteriormente la oferta de productos era muy limitada, debido a las condiciones de produccin de las empresas. Henry Ford fue el padre de la produccin en lnea; sin embargo, cometi el grave error de decir que sus clientes "podran obtener el modelo de carro que ellos quisieran, siempre y cuando ste fuera el Ford T negro". Cuando no hay nada ms para elegir, es innegable el hecho de que el productor nico ser el rey del mercado, ya que los consumidores no tienen ms remedio que comprar su producto.

Gracias a la productividad que se gener a partir de la Revolucin Industrial, fue posible para un mayor nmero de empresas entrar a ofrecer productos. Como cada cual poda hacer el mismo producto pero con caractersticas diferentes, el consumidor empez a encontrar diferentes alternativas en el mercado para satisfacer una misma

145

necesidad.

Por

esto,

las

empresas

tienen

tambin

mucha

responsabilidad en el hecho de que los humanos seamos seres con necesidades cambiantes: Ya no es slo el hecho de que nuestras necesidades cambien, ahora tambin cambian los satisfactores, y muchas veces a mayor velocidad que a la que cambian nuestras necesidades!

La razn por la cual las empresas pueden cambiar los satisfactores a una mayor velocidad obedece a dos razones: Por un lado, que la tecnologa y las facilidades de produccin actuales se lo permiten (Productividad), y por otro lado, que si ellos no lo hacen, entonces vendr alguien que lo haga por ellos y ser a este ltimo al que seguir el consumidor (Competitividad). Y es lgico que sin consumidores, las empresas no generan utilidades (razn por la cual fueron fundadas). Ahora bien, si la tecnologa actual permite tener unos niveles de productividad aceptables, Cmo seguir generando utilidades? Lgicamente, en la satisfaccin de los consumidores est la respuesta.

Ser competitivo, es en resumidas cuentas, ser mejor que la competencia. Ahora bien, en el captulo 1 se explic que existen tres estrategias genricas para la competitividad. El juez final de la pelea por la competitividad es el consumidor que es quien decide con cul producto se queda. De aqu, que podamos inferir que quien determina la competitividad de una empresa es el producto en la interaccin

146

con el consumidor y en comparacin con sus sustitutos de la competencia.

Las empresas tienen que ser pues productoras de bienes competitivos, de all la importancia de la Competitividad en el proceso de Desarrollo de Nuevos Productos. Lo primero que debe hacer la empresa es examinar su entorno desde una perspectiva competitiva: cmo estn los productos mos frente a los de mi competencia? Qu quiere el mercado? y sobre todo, Qu estrategia competitiva quiero seguir? Puedo ser el lder por costos en el producto que voy a desarrollar?, Voy a desarrollar una marca para ser lder por diferenciacin? o Prefiero escoger un nicho de mercado para desarrollarlo y ser lder por concentracin?

La respuesta a estos interrogantes es clave para hacer una empresa competitiva en su industria. Por ello es importante conocer el marco terico de la Competitividad cuando se estn desarrollando nuevos productos. Si la competitividad determina hoy la supervivencia de las empresas en el mercado, y sta se logra en gran medida gracias a los productos. Es necesario entonces hacer del Desarrollo de Nuevos Productos una poltica de la compaa, pero hay que ser consciente de que la Competitividad es la primera columna sobre la cual est soportado el proceso de DNP.

147

Ahora bien, hacer del Desarrollo de Nuevos Productos una poltica en la empresa no es suficiente. Es necesario garantizar que los productos desarrollados cumplan de la mejor manera posible con las

expectativas de los consumidores. En la medida en que esto se d, ser ms fcil lograr que el producto sea adoptado por el consumidor. En este punto, es donde aparece la segunda columna del proceso de DNP: La innovacin.

Como se vio antes, lograr una innovacin, es lograr un xito comercial a travs de una invencin, que es el nuevo producto, el cual puede ser totalmente nuevo o puede ser una variacin, mejora o un producto novedoso en la empresa (como se explic antes tambin). Las innovaciones son altamente rentables para las compaas, ya que poseen mrgenes de rentabilidad altos, generan good will,

proporcionan conocimiento de marca, etc. Sin embargo, para lograr innovar, es necesario obtener el paso previo: la invencin. Una invencin es el fruto de un proceso de trabajo arduo: el Desarrollo de Nuevos Productos. Es de all de donde nacen las invenciones, por lo tanto es indispensable conocer cmo opera la innovacin y poseer una estructura de DNP que permita que haya un caldo de cultivo para invenciones en la empresa, ya que esto no siempre se da.

Por su lado, los diseadores de productos, tienen que estar conscientes de que su producto tiene que ser competitivo, por ello deben estar enterados de qu es lo que verdaderamente quiere el mercado, cmo

148

lo quiere, adnde, con cules caractersticas, etc. Tienen que conocer la situacin de la competencia y tambin de la propia empresa, para saber qu recursos se tienen y cules no. Con estas bases, desarrollarn su trabajo en busca de una idea que toma forma en la invencin y que a su vez es la materia prima para la innovacin. Podramos decir entonces, que el objetivo del Desarrollo de Productos es lograr una innovacin, pero a su vez, es la invencin (el paso previo) lo que garantiza que haya un desarrollo verdadero. Es por esto que la innovacin es la segunda columna para el DNP.

La ltima de las tres columnas, es la Creatividad. Esta es la herramienta necesaria para lograr que todo el proceso salga bien. Ya qued bastante claro que Creatividad no es algo al azar ni tampoco algo inalcanzable o reservado para personas con dones especiales. La creatividad es una herramienta para un proceso, que permite obtener resultados sinrgicos (donde uno ms uno es ms de dos). Por lo tanto, para poder hacer eficiente el proceso de Desarrollo de Nuevos Productos, es necesario hacer uso de las tcnicas creativas y de los conceptos del proceso creativo con miras a obtener, gracias a su ayuda, un resultado ptimo: una invencin con los elementos necesarios para convertirse en una innovacin.

La idea entonces es la siguiente: Las empresas deben creer en la creatividad y fomentarla en sus empleados, de manera que stos creen libremente y produzcan invenciones, que gracias al Desarrollo

149

de Nuevos Productos (que materializa las ideas) se conviertan en innovaciones, y de esta forma, se garantice la competitividad de la empresa, lo cual a su vez garantiza la permanencia de sta en el mercado. Por ello, el DNP es la verdadera herramienta para alcanzar una ventaja competitiva sostenible, pero este por su parte est soportado por tres pilares que son estruct urales para l: La Competitividad, la Creatividad y la Innovacin.

Los tres pilares fundamentales del Desarrollo de Nuevos Productos

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS I NNOVACIN CREATIVIDAD COMPETITIVIDAD

150

Esquema del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos61

I NVESTIGACIN Y DESARROLLO Descubrimientos cientficos. I DENTIFICACIN DE UNA

NECESIDAD EN EL MERCADO

Nuevos conocimientos tecnolgicos.

COMPETITIVIDAD

CONOCIMIENTOS
CIENTFICOS Y TECNOLGICOS EXISTENTES

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS CREATIVIDAD I NVENCIN I NNOVACIN

61

Basado en: MINGUELLA, Martn y BALA, Agustn. "Diseo industrial e innovacin

tecnolgica en la pequea y mediana industria". Barcelona, Treballs Grfics S.A. 1989. p. 87

151

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hasta ahora, las empresas han descargado la responsabilidad del desarrollo de sus productos en una sola rea: Mercadeo. En los casos en que existe el departamento de I&D, entonces se descarga all tambin buena parte de la responsabilidad; eso s, bajo los delineamientos que mercadeo traza. Esta forma de trabajar es, cuando menos, obsoleta para las condiciones actuales. La clave del proceso de Desarrollo est en un punto que se trat anteriormente: Trabajo en equipo.

La importancia del trabajo en equipo para del desarrollo de nuevos productos

El ser humano es social por naturaleza, las empresas estn conformadas por seres humanos que interactan entre s, por lo tanto, las empresas deben convertirse en entes sociales tambin. Esto implica aprender a trabajar en equipo como primera medida; algo que, a propsito, los latinoamericanos no sabemos hacer muy bien. A este respecto, se han desarrollado experimentos con grupos de latinos y grupos de japoneses, donde se les solicita realizar un trabajo creativo individualmente. En este caso, los latinos (lase colombianos) superan en gran medida a los japoneses en el tiempo requerido para lograr el propsito. Sin embargo, cuando se les solicita que desarrollen un proceso creativo en grupo, los japoneses obtienen una muy superior

152

calificacin: menos tiempo, mejores soluciones, etc. La razn para ello es muy simple: Nosotros no sabemos trabajar en equipo, mientras que ellos saben distribuir sus funciones de manera que el ejercicio sea lo ms sinrgico posible, y logran as mejores resultados que nosotros.

Desafortunadamente, hemos sido educados para el trabajo individual. Nuestros procesos de enseanza se orientan al logro de objetivos de cada individuo por separado, lo que nos ha generado una "tara" en la capacidad de trabajo en equipo. Las empresas tienen que cambiar las estructuras que todava propician este tipo de comportamientos. Fomentar el trabajo interdisciplinario es una buena forma para lograr esto; no hacerlo, es fomentar una desventaja competitiva, algo que es totalmente inadmisible hoy para cualquier empresa.

El proceso de desarrollo de productos, brinda la oportunidad para que las empresas comiencen a hacer trabajos multidisciplinarios, en los que todos aportan con un inters sinrgico, donde las aptitudes y las habilidades de cada cual aportan puntos claves para el logro del objetivo comn: obtener un producto competitivo, que satisfaga plenamente al consumidor con el mayor valor agregado posible. Justamente, el valor agregado slo se consigue a travs de una integracin de las diferentes reas en el diseo del cada uno de los productos.

153

Cada

persona

involucrada

en

un

proceso

de

desarrollo

multidisciplinario, posee visiones diferentes de cada problema, las cuales, como ya se explic estn predeterminadas por su formacin profesional, por sus actividades diarias, por su trabajo cotidiano, etc. Mientras ms amplia sea la visin con la cual se prepare un nuevo producto, ms posibilidades competitivas tendr como satisfactor de necesidades. Marginar alguna persona en el proceso, slo con intenciones de veto, es dejar el producto cojo. En un mercado tan competido como el de hoy, las empresas no pueden darse el lujo de sacar productos cojos o inaceptables en alguno de sus componentes. La satisfaccin total del consumidor puede ser todava una utopa, sin embargo, las empresas tienen que comenzar a apuntar all. Slo con esta mentalidad utpica en la cabeza ser posible obtener productos mejores que los de la competencia y preferidos por los consumidores.

El papel de cada rea en el proceso de desarrollo de productos

A continuacin, se explicar el rol que debe desempear cada una de las reas para lograr un proceso de desarrollo de nuevos productos que involucre el trabajo interdisciplinario del que se acaba de hablar, y que sea enfocado hacia el logro de una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Slo con la adopcin de una metodologa seria del desarrollo y diseo de productos, es posible que las empresas hoy obtengan resultados satisfactorios en materia de competitividad.

154

La gerencia El proceso comienza en el mismo sitio donde termina: en la gerencia o direccin de la empresa. All radica la responsabilidad del xito de este trabajo. Es necesario que se apoye el proceso, que se permita el trabajo mancomunado, que se crea en la creatividad como un mtodo incremental de la productividad, que se permita que los empleados hagan cosas que se consideran por fuera de la campana de Gauss. Hay que perder el miedo al fracaso, porque si se contina atado a las antiguas frmulas, a los viejos productos, a los procesos anquilosados, es imposible obtener la ventaja competitiva por la cual se lucha tanto en nuestros das.

Frente a los nuevos productos, la direccin de las empresas suele cometer un grave error: se interponen razones poco vlidas para descalificarlos. Lleg el momento de perder el miedo a la "destruccin creativa". El hecho de que un producto nuevo reemplace a otro que ya existe no puede ser el obstculo para el desarrollo, por el contrario, si se fomenta la creacin de nuevos productos, es posible obtener el mayor beneficio del cambio constante de productos o de la destruccin creativa. "La destruccin creativa en los procesos de innovacin de productos no es nada nuevo. Llega el correo de voz y manda ejrcitos de oficinistas a buscar otra clase de trabajo. Viene el Rabbit y mata al Bug; el Nuevo Tide aparece, y el viejo Tide desaparece. Coengendra la Nueva c, que resulta una pifia, y regresamos a 'lo real', c Clsica. Sony saca un nuevo producto al

155

mercado con regularidad casi semanal, destruyendo a menudo la posibilidad de venta de uno de sus productos existentes. En 1776, en el despertar del capitalismo industrial, el filsofo y economista, Adam Smith escribi, triste pero sabiamente, que se necesitan muchas ruinas para hacer la riqueza de una gran nacin. Si todava no nos hemos aclimatado a esa paradoja, es mejor que nos salgamos de los negocios.

A donde yo voy es a esto: El arte y la prctica de gestin de la creatividad piden facilitar la destruccin creativa, piden jamming 62. Necesitamos una manera de manejar la inspiracin, una manera que nos permita determinar los ganadores y asegurar (o terminar) su 'vida' subsiguiente en el sistema productivo. Entre esas cosas creativas se cuentan, y no por casualidad, los modelos de destruccin creativa que producen los gerentes. Yo estoy indicando que la sesin de jam es uno de dichos modelos... y el mejor."63

62

Jamming, es un trmino utilizado para nombrar ciertas sesiones de Jazz en las cuales los

msicos improvisan su interpretacin dentro de un formato preestablecido de la msica que se quiere lograr. Es pues, una improvisacin organizada, que el autor propone como mtodo creativo.
63

KAO, John. "JAMMING. El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios". Santaf

de Bogot, Ed. Norma. 1997. p. 33.

156

Para que haya ambiente en que las personas propongan ideas nuevas, se requiere crear en la organizacin una atmsfera que propicie el pensamiento creativo. El cambio sin control conduce al caos y la estabilidad sin control, al estancamiento. La inteligencia y la insatisfaccin (no la necesidad) son las que proporcionan la invencin. Mustrame un hombre satisfecho y te mostrar un fracasado (Thomas Alba Edison)64

Hay que dar rienda suelta a los nuevos productos. Aunque acaben con otros productos. Esto, no hay que olvidar, hace parte del ciclo de vida de cada producto. Los sentimentalismos hacia los productos, muchas veces muestran el camino equivocado para el negocio. No se pueden desaprovechar nuevas oportunidades, por quedarse atados a productos que, aunque representen parte de la historia de la empresa, ya no son competitivos en el mercado, o no son rentables para la compaa. La empresa americana Diversifoods, supo hacer algo parecido a esto y obtuvo xito. Ellos son los dueos de la cadena Burger King, y adems de la marca Pillsbury. En 1985 compraron la cadena Godfather's Pizza, que haba venido teniendo un muy mal desempeo en los ltimos aos. Sin embargo, supieron redisear el concepto de tal manera que se volviera exitoso: Concibieron el negocio como un negocio de activos; por esto, lo que hacan era

64

PAZ P., Jorge Ignacio. Gerencia de Mercadeo: Introduccin al mercadeo. Notas para la

Maestra en Administracin. Universidad EAFIT, abril 1997.

157

poseer terrenos, que en su momento presentaban como la mejor alternativa la venta de pizza, pero esto no quera decir que si el negocio de pizzeras desmejoraba, ellos no pudieran cambiar el destino de los terrenos. Slo as se logr que compraran la cadena de pizzas, mejoraran sus formulaciones, servicios, puntos de venta y por ende sus utilidades. Hoy todava existen en el mercado, gracias a que supieron convertirse en competitivos con el uso de una alternativa creativa a su concepcin del negocio. No se anquilosaron con ideas antiguas o preconcebidas, y esta apertura mental les permiti obtener xito de un negocio que no pintaba muy bien al principio.

El apoyo a la creatividad en las compaas, depende de los gerentes de ellas, y de all depende a su vez, el xito en el proceso de desarrollo de productos y de innovacin. Como hasta hoy no se le ha dado la importancia que se merece a la creatividad, es necesario que la direccin la apoye, de manera que se vuelva parte integrante de la forma de trabajo de las organizaciones. "El instituto Nomura clasifica cuatro eras de la actividad econmica. Las tres primeras son la agrcola, la industrial y la informativa. Y la cuarta? La creativa." "...El mundo de los negocios se ha lanzado a una nueva demanda. Las bsquedas antiguas -de capital, de materias primas, de tecnologa de procesos, de todas las fuentes habituales de ventajas competitivassiguen siendo eternas, pero ahora los negocios buscan una nueva ventaja, delicada y peligrosa y absolutamente vital: La ventaja de la creatividad. El foco de la historia humana ha evolucionado desde

158

suelo, lluvia, hierro y carbn; ahora se centra en la qumica del cerebro de las personas, cuyas neuronas se disparan ms rpidamente y mejor. Vamos dejando atrs la preocupacin por lo fsico y lo financiero para atender a lo puramente humano: imaginacin, inspiracin, ingenio e iniciativa."65

Para Peter Drucker, llamado el gur de la administrcin moderna, por sus aportes futuristas en este campo, La tercera ola se dio porque el conocimiento se volvi fuente de riqueza. Sin embargo, para que esto se d, es necesario hacer claridad que para l mismo, el conocimeinto es precisamente la creatividad y la innovacin. Sin estos dos elementos, no es posible que el conocimeinto se convierta en productor de riqueza

Estas son las razones por las cuales la direccin o alta gerencia son los primeros responsables del proceso. Para crear hbitos y culturas es necesario mucho trabajo -y mucha paciencia-. La direccin debe tener el liderazgo y el poder suficiente para motivar a toda la organizacin a involucrarse en una poltica de apoyo al proceso del desarrollo de nuevos productos.

Mercadeo

65

KAO, John. "JAMMING. El arte y la disciplina de la creatividad en los negocios". Ed.

Norma. Santaf de Bogot, 1997. p. 3 y 4.

159

Esta rea tiene realmente una gran responsabilidad en el proceso. La razn es simple: el rea de mercadeo es la encargada de estar en permanente estudio de las necesidades del consumidor, igualmente, est en la obligacin de determinar cules son las tendencias que sigue el mercado frente a la gama de productos que la empresa ofrece; y por ltimo, debe estar en constante control sobre lo que hace la competencia, qu productos tiene, cules son las

caractersticas de stos, cmo los acepta el consumidor, etc.

"Usted, como toda la gente, quiere cambiar, progresar; necesita cosas: tiene problemas, est descontento con la forma de realizar ciertas tareas o con los instrumentos con que cuenta para ello. Estas carencias, se manifiestan y llegan a odos de quienes pueden brindar soluciones y satisfacer sus necesidades.

Todo empieza con lo que usted quiere y con la manifestacin de sus necesidades, de sus sentimientos de insatisfaccin. Alguien lo nota, y piensa que podra satisfacerlo; se establecen as dos grupos:

quienes solicitan satisfaccin: el mercado; quienes la ofrecen: la empresa.

160

El vnculo ms evidente que une a los dos grupos se llama producto ; o sea, la propuesta tal como una empresa la presenta. La relacin entre mercado y la empresa, se llama mercadeo." 66

En esta rea se tienen las herramientas necesarias para observar el mercado, los consumidores, sus gustos, la insatisfaccin de sus necesidades, etc. Es aqu desde donde parten la investigaciones de mercado, de tanta utilidad para un proceso de desarrollo de nuevos productos.

Mercadeo debe pues, identificar los vacos existentes en su mercado, determinar qu oportunidades presentan estos vacos para la empresa en trminos de posibles productos nuevos y estimular el estudio de las soluciones a dichos vacos. Sin embargo, esta labor no es exclusiva de este departamento. Una de las funciones de los ejecutivos de mercadeo radica en trabajar conjuntamente con los ejecutivos de ventas para recibir de ellos la retroalimentacin necesaria de los productos que ya se tienen en el mercado. Esta labor conjunta es de suma importancia y en ella radica en la mayora de las veces el xito de una empresa. Dado que las labores de ambos departamentos son complementarias cuando se tiene un producto

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MOLINA VILLEGAS, Jorge. "Viva la publicidad viva". Bilenio Editores: Santaf de

Bogot. 1994. p. 27 y 28.

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terminado, es indispensable que el trabajo de unos y otros sea mancomunado.

Ventas est encargado de llevar el producto al cliente, pero para promover la venta, es necesario que mercadeo disee estrategias de publicidad y promocin que faciliten la labor de ventas. A su vez, los vendedores estn en un contacto permanente con clientes y en algunas oportunidades con el mismo consumidor, lo cual representa una fuente de retroalimentacin muy importante para mercadeo.

Son de vital importancia pues mercadeo y ventas, porque ellos son los encargados de identificar las necesidades que habr que satisfacer con el nuevo producto. Durante el proceso de desarrollo, sern tambin los encargados de medir qu tanto cumple el producto con la satisfaccin de la necesidad original. Ellos pueden hacer pruebas de mercado, focus group con los consumidores, investigaciones

cualitativas acerca del nuevo producto, etc.

No se trata de "tirar la piedra y esconder la mano", por el contrario, se trata de hacer una propuesta a un grupo de trabajo e involucrarse en el proceso de tal forma que sea partcipe del desarrollo de la idea que busca satisfacer la necesidad que ellos identificaron. De ellos puede partir la idea, pero ellos no son los nicos responsables del proceso de DNP; son parte del equipo que desarrolla las ideas para convertirlas en productos tangibles, pero los dems integrantes de este equipo no

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pueden

abandonar

en

ellos

la

responsabilidad

de

un

buen

desempeo.

Diseo Los profesionales de esta rea estn capacitados y se han preparado para ser productores de ideas. Son personas con un alto nivel de creatividad, y saben adems utilizarla para la solucin de sus problemas. Tradicionalmente, las empresas le han huido a este tipo de personas porque consideran que alguien tan excntrico, o alguien que fundamenta su metodologa de trabajo en una herramienta como la creatividad, no encaja dentro del esquema tradicional de empresas con ejecutivos "almidonados y puestos en su lugar".

Sin embargo, los diseadores son indispensables en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ellos son los mejor preparados para producir ideas, conceptualizar, buscar soluciones nuevas, etc. Este grupo de personas saben utilizar el proceso creativo como

herramienta en el trabajo diario, por ello se constituyen en personas que aportan uno de los ingredientes fundamentales al nuevo producto.

El departamento de diseo deber enfocarse en la produccin de ideas que satisfagan las necesidades del consumidor, que han sido identificadas por mercadeo. La produccin de nuevas ideas supone la

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utilizacin de dos caminos: investigacin de fuentes externas y utilizacin de mtodos de creatividad.

La investigacin de fuentes externas, implica un proceso mucho ms racional, es decir, un proceso de hemisferio izquierdo, lgico y tradicional. Aqu se consultan los medios que existen, las

investigaciones que se han desarrollado ya sobre la materia, qu ha hecho la competencia en este sentido, etc. Tambin se consultan Centros de investigacin, Universidades, Bibliotecas, etc. Es un proceso muy convencional, que es necesario realizar para evitar prdidas de tiempo sobre temas que ya han sido resueltos por otras personas y que pueden ser de gran ayuda.

El otro camino, y que debe ser desarrollado de forma paralela a la investigacin de fuentes externas, es la utilizacin de mtodos creativos. Estos mtodos, que se explicaron anteriormente, pueden utilizarse para diferentes fines, dependiendo de la etapa en la que se est en el proceso. Se pueden utilizar mtodos creativos para fomentar la generacin de ideas, tales como el brainstorming, la articulacin del problema o el reto a las asunciones. La creatividad tambin sirve para la evaluacin de una idea, de manera que satisfaga de la mejor manera posible la necesidad del consumidor. Aqu se pueden utilizar mtodos como el P.N.I., los seis sombreros para pensar, etc. El mtodo de Brain Reserve, es de gran ayuda para

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garantizar el xito del nuevo producto en el mercado (dicho de otra forma, es una manera de garantizar que se d la innovacin).

Como ya se dijo, el modelo para el desarrollo de ideas es una mezcla de mtodos analticos y creat ivos para la bsqueda de las mismas, es decir, los diseadores deben utilizar sus dos hemisferios cerebrales para encontrar la solucin a los problemas que el mercado impone: La satisfaccin de unas necesidades. Los mtodos analticos, les permiten investigar las fuentes externas (que pueden estar incluso dentro de la organizacin), y los mtodos creativos les permiten facilitar el proceso de produccin de ideas, con miras a un nuevo producto o un nuevo satisfactor.

La responsabilidad final del departamento de diseo es pues la produccin de una nueva idea. Ellos deben conceptualizar las necesidades de mercadeo y ventas para proponer una solucin: un nuevo producto o un producto mejorado. De sus manos debe salir la idea tangible que permitir satisfacer al consumidor sus necesidades insatisfechas.

Evaluacin Una vez que la idea tiene forma y que se conoce cul es el camino para satisfacer al consumidor, es necesario que se determine qu tan factible es para la empresa realizar dicho producto. Es decir, Cules son los costos en los que se incurre para producir el nuevo producto?

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Qu requerimientos de materia prima, mano de obra, maquinaria, etc. son necesarios para la produccin?

Hay dos departamentos aqu que desempean un papel muy importante: Finanzas y Produccin . Ellos son los que mejor conocen la empresa en este sentido, por lo tanto son quienes deben realizar la evaluacin y factibilidad del producto dentro de la empresa. Hay que recordar que se trata de buscar productos competitivos, por lo t anto, es inaceptable que un producto nuevo tenga unos costos que impida la competencia en el mercado. Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles, a travs del desarrollo de nuevos productos, es

indispensable que todo el proceso sea competitivo, lo cual implica que las ideas propuestas cumplan con los requisitos de competitividad: Deben apuntar a estrategias de liderazgo por concentracin, por diferenciacin o por costos.

La posicin de finanzas es vital en la evaluacin del proyecto. Un anlisis de costos es indispensable. Adems el departamento de produccin debe aportar los estudios pertinentes en cuanto a factibilidad de produccin, requerimientos de mano de obra, materiales, adecuacin de maquinaria, etc. Slo cuando el producto nuevo pase esta prueba, es posible considerar que est comenzando a tener vida propia. Hasta ahora, slo se tenan ideas, conceptos y diseos que, aunque tangibles, an no se saba si eran posibles de

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producir. Una vez que el producto tiene la aprobacin econmica y de factibilidad, es posible comenzar a probarlo en produccin.

A continuacin se presenta un diagrama de flujo para la evaluacin de ideas en el proceso de creacin de nuevos productos.67

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SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 109.

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Produccin y manufactura Una vez la idea ha sido evaluada y se ha decidido que es posible fabricarla en la empresa, es necesario entonces comenzar a hacer las pruebas de produccin. Se deben desarrollar los prototipos que sean necesarios para terminar de pulir el producto, por otro lado, es necesario entrenar el personal necesario para la elaboracin del producto, as como hacer las adecuaciones en la maquinaria que sean del caso. Todo esto es responsabilidad del departamento de produccin y manufactura.

Es posible que el producto deba ser probado con consumidores antes de ser lanzado al mercado. Por ello, es necesario hacer pruebas de producto, desarrollar prototipos que puedan ser evaluados con la ayuda de consumidores, para determinar si es necesario cambiar algo del diseo antes de comenzar la produccin en serie del producto. Aqu interactan mercadeo y produccin, para poder determinar qu tan bien est saliendo el producto luego de la etapa de produccin.

El paso a seguir, est dado por el proceso de estandarizacin de la produccin. Todo proceso nuevo conlleva dificultades para las lneas de produccin, debido a que se est haciendo algo nuevo, algo a lo cual no se est acostumbrado. El proceso de estandarizacin es en muchas oportunidades traumtico, pero es totalmente necesario. Gracias a este proceso, se garantiza la calidad, se asegura que todos los productos salgan iguales al prototipo aprobado, se controlan los

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tiempos de produccin, se normalizan los costos de la produccin, etc. Es decir, es el proceso por el cual el nuevo producto de hace parte de la familia de artculos que se producen en la empresa. La importancia de este proceso, es notoria e indiscutible para la obtencin de una nueva lnea. As como el mercado experimentar cambios por el nuevo producto, la empresa tambin los tendr de cuenta de la nueva produccin.

Ventas Una vez el producto est listo, es necesario hacerlo llegar a los consumidores. el departamento de ventas es el responsable de hacer que el producto llegue, por intermedio de los clientes de la empresa al consumidor final. En este primer encuentro del mercado con el producto, es necesario que los vendedores estn alertas a los comentarios que sobre l puedan hacer clientes y consumidores. Todas las sugerencias son importantes, porque de ellas es posible determinar cmo ha aceptado el mercado el nuevo producto.

Para que haya una innovacin, es necesario conseguir un xito comercial, para ello, es indispensable que exista un compromiso del rea de ventas con el producto, que lo impulse, que retroalimente las reacciones del consumidor, que busque nuevos nichos para el producto, que lo sepa segmentar, etc.

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Ventas tiene una funcin doble: a parte de ejercer la accin de vender el producto y facilitar as la rotacin de inventarios, debe trabajar, como ya se dijo, con mercadeo para la identificacin de necesidades, reacciones, etc. Ventas es pues el rea que

retroalimenta el proceso. Hay que recordar que los nuevos productos pueden necesitar retoques. Es posible que an con la garanta de todos los pasos anteriores bien dados, el producto no logre el xito esperado. En estos momentos, es vital la rapidez del rea de ventas para comunicar esta situacin y poder buscar la solucin pronta al problema. Las siguientes son estadsticas sobre los motivos de fracaso de los nuevos productos:68

Anlisis inadecuado del mercado Defectos de los productos Costos mayores que los previstos Esfuerzo inadecuado de mercadeo Inoportunidad Reaccin de la competencia

32% 23% 14% 13% 10% 8%

A pesar de que puede parecer que estos motivos no estn involucrados con el rea de ventas, sta es quien est en permanente contacto con el mercado, los clientes y los consumidores, por ello son

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SCHNARCH Kirberg, Alejandro. NUEVO PRODUCTO. Creatividad, innovacin y

marketing. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Santaf de Bogot. 1996, p. 35.

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quienes pueden establecer cules son las caractersticas que no le ayudan al producto para que ste pueda ser un xito comercial. Sin la ayuda de ventas, el proceso es inconcluso, inclusive es posible que sea un error costoso para la empresa, ya que si no se detectan a tiempo las posibles fallas en el producto, se pueden hacer falsas ilusiones y detectar el error cuando ya es demasiado tarde y se ha perdido mucho dinero.

Es muy importante, al concluir este proceso de desarrollo de nuevos productos, resaltar el hecho de que esta metodologa es vlida para cualquiera que sea el producto que se est diseando, es decir: bienes tangibles, servicios o ideas, ya que todos estos se consideran hoy por hoy como productos y son comercializables, por ello, aunque se hace nfasis en las etapas de produccin y manufactura, es importante destacar que esta metodologa no est exclusivamente diseada para productos tangibles sino para las tres clasificaciones nombradas. En conclusin, el proceso de desarrollo de nuevos productos, es un trabajo interdisciplinario, en el cual se relacionan las habilidades de mercadeo, diseo, finanzas, produccin y manufactura y ventas. Todo bajo el apoyo de la direccin, para garantizar la continuidad de los procesos en el tiempo.

Para una empresa, poseer una innovacin es una fuente de ventajas competitivas (algo fundamental en los mercados de hoy). Pero para lograr una innovacin total, es necesario el compromiso de todos los

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integrantes de las diferentes reas para garantizar un proceso efectivo. Estos grupos de trabajo interdisciplinarios, deben incluir en sus metodologas de trabajo algo que hasta ahora nunca han tenido en cuenta: La creatividad. Esta herramienta es fuente de inspiracin, de invencin, de agilidad y tambin de agilidad para el trabajo de desarrollar nuevos productos. A travs del desarrollo de nuevos productos, las empresas logran la ventaja competitiva que tanto buscan, pero este proceso debe estar fundamentado, como ya se dijo, sobre tres pilares: Competitividad, Creatividad e Innovacin. Esta triloga es necesaria para lograr el objetivo buscado: un desarrollo de productos nuevos que sea fuente de competitividad para las empresas.

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CONCLUSIN

La lucha de las empresas siempre ha sido en el campo del mercado, donde el consumidor escoge entre una variedad de productos el que mejor satisfaga sus propias necesidades. La bsqueda de un mayor nmero de consumidores que prefieran los productos de una compaa por encima que los de otra, ha desatado una verdadera batalla de competidores. Gracias a la revolucin industrial y al ritmo al cual se ha venido desarrollando e l negocio de la tecnologa en los ltimos aos, las ventajas de una empresa frente a otra de su mismo sector industrial desde un plano comparativo, son prcticamente nulas. Por su parte, la globalizacin de los mercados hace posible que hoy en da se accedan a materias primas que antes se vean inalcanzables debido a que no se conseguan en el territorio en el cual opera la organizacin. Por estas razones, la teora de las ventajas comparativas, que rigi a las empresas y a las naciones por tantos aos, es hoy desplazada por la teora de las ventajas competitivas. Lo importante hoy es la posicin ventajosa en la cual se est con respecto a la competencia, ya es difcil tener ventajas en

comparacin con ella, por eso se debe buscar poseer ventajas de competencia y no de comparacin.

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Estos antecedentes, han hecho de la competitividad un tema sobre el cual se habla mucho, pero se dice poco; sin embargo, las empresas reconocen la gran importancia de buscar ventajas competitivas para poder sobresalir en la industria a la que pertenecen. En trminos generales, existen tres tipos de estrategias bsicas para lograr ventajas competitivas: Ser lder por costos, para poder ser ms competitivo en precios; buscar una diferenciacin , para ofrecer un producto que sea notoria y positivamente diferente al producto que ofrecen los competidores; y concentrarse , para obtener los mayores beneficios de un grupo selecto de consumidores.

Cada empresa puede determinar qu tan competitiva es mediante la evaluacin de diez factores claves: La tasa de crecimiento potencial de la industria, las amenazas o barreras de entrada, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, la presin de productos sustitutos, el poder de negociacin de los compradoresclientes, el poder de negociacin de los proveedores, el refinamiento tecnolgico de la empresa, la innovacin, la capacidad directiva y el poder pblico.

Actualmente, las estrategias de las empresas apuntan a la obtencin de una ventaja competitiva sostenible, de manera que se pueda garantizar la permanencia de la organizacin en el mercado. Por ello, se deben buscar las herramientas necesarias para la obtencin de

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dicha ventaja. Esto implica cambios en la forma de hacer las cosas, as como un compromiso para obtener de procesos internos la mejor ventaja posible.

La creatividad juega en este punto un papel preponderante. Alvin Toffler habla de tres grandes olas por las cuales ha pasado la civilizacin: Una ola agrcola, que dor hasta la Revolucin Industrial, una ola industrializada, que dur hasta el desarrollo de la informtica, y una ola de la informacin, que segn l mismo, es en la cual estamos actualmente. Sin embargo, ya se habla de una cuarta ola: La de la creatividad.

Casi se podra decir que la creatividad se est descubriendo. A pesar de ser un concepto que se tena claro, nunca se haba pensado que pudiera siquiera ser de alguna utilidad para el mundo empresarial; slo hasta hace muy poco se ha comenzado a estudiar con seriedad los aportes que pueden generar la utilizacin de tcnicas creativas para la solucin de problemas y conflictos en las compaas. Contrario a lo que normalmente se piensa, la creatividad es un tema muy serio y no es de uso privativo de artistas o inventores, de hecho, no sirve exclusivamente para hacer arte o para inventar, sino que ayuda a la potencializacin de las cualidades de cada persona que pueden aportar generosamente en un proceso de estudio, investigacin, creacin, solucin de problemas, etc.

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La practica de la creatividad sin embargo, debe ser motivada en las empresas, ya que la cultura existente en ellas nunca la ha fomentado ni utilizado, por ello hay que cambiar la forma de trabajar en este aspecto, lo que implica un cambio de paradigmas, que para que se d en el menor tiempo posible debe ser motivado por las personas de la misma organizacin que poseen el poder para hacerlo.

El otro factor determinante ha sido la innovacin. Comprendida como el xito comercial de un producto novedoso o de una invencin o de un producto mejorado, la innovacin es la garanta de haber obtenido una ventaja sobre la competencia, por lo tanto, la bsqueda de la innovacin en las empresas debe ser constante.

Este enfoque de la innovacin difiere un poco con el tradicionalmente tratado por las personas de formacin administrativa, ya que siempre se ha relacionado este trmino con una connotacin tecnolgica exclusivamente. Para efectos de este trabajo no slo no fue utilizado bajo este contexto, sino que adems se le dio la definicin que anteriormente se explic.

La innovacin es pues determinante para cualquier empresa, pero es necesario, igual que en el caso de la creatividad, que sea motivada desde el interior de la organizacin para que exista un compromiso de los diferentes entes de la compaa hacia la invencin de productos,

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la mejora de los ya existentes y la bsqueda de una satisfaccin total del consumidor.

Existe un proceso en las empresas donde coinciden estos tres temas (competitividad, creatividad e innovacin). Ese proceso es justamente el desarrollo de nuevos productos. Si la bsqueda de ventajas competitivas para las organizaciones es tan determinante en estos momentos, es necesario emprender estrategias que proporcionen dichas ventajas. Por qu es el desarrollo de productos el proceso ideal para ello? Porque en l confluye la creatividad como herramienta creadora y como ayuda para la solucin de un problema claro: cmo satisfacer mejor al consumidor. Igualmente, si este es el pensamiento que se tiene en mente durante el proceso de desarrollo de un nuevo producto, es seguro que la obtenida al clmen del proceso se convierta en una innovacin cuando interacte con el mercado.

Esto quiere decir que un proceso de desarrollo de productos apalancado sobre la creatividad, con el objetivo de lograr innovaciones en el mercado, es sinnimo de competitividad. Si la bsqueda de ventajas competitivas es tan importante hoy, propiciar un proceso de desarrollo de productos con creatividad y con innovacin, es la mejor forma de lograrlo. De esta forma, se logra el objetivo que buscaba este trabajo: analizar por qu el desarrollo de productos es la mejor manera de lograr una ventaja competitiva sostenible en las empresas de hoy en da.

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Slo cuando se genera un ambiente propicio para que en las empresas se creen grupos interdisciplinarios de trabajo creativo e innovador, se logra que el desarrollo de productos cobre la importancia que se merece, y que necesita, para que este proceso brinde las ventajas competitivas sostenibles que tanto buscan las organizaciones. Igualmente, se estar brindando la mayor satisfaccin para los consumidores, que en definitiva es el objetivo de toda empresa y la mejor forma de garantizar su permanencia en el mercado.