PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama.

Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretari a

Gerente de Producción

Gerente de Ventas

Gerente de Administració n

Supervisor es (3)

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Almacén

Costurera s (30)

Producci Auxiliare ón
s (2)

Producci ón
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es Vendedor es (5)

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados. Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Diana también y el problema era de Producción. pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo. Con el corte de energía. sino con las soluciones. solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez. menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas” . la Gerente de Ventas. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente.. en representación de las supervisoras. es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Y. para estar con el Gerente. pero no tengo la culpa del corte de energía. espero que el problema esté resuelto mañana.” “Bueno. tememos no cumplir el pedido. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza.” “Sofía.. ya obsoletas. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!” “Yo sé lo de las horas extras.No me vengan con problemas. un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. por favor. En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza. el Gerente de Producción. Yo mañana lo veo. Con este motivo. pero cuando llega el momento de trabajar. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente.. le dijo: “Ingeniero.. realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente. no lo encontré.” “¡Sofía! – La interrumpió Roberto.. nunca había desempeñado un cargo gerencial. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros. ustedes son las responsables de ese equipo. Es soltero y vive solo. necesito que vea ese equipo. Porque Andrea se quedó.. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección. en particular. tenemos un problema grave. Sofía. está llegando al límite de calor. Su experiencia previa era muy poca y.Roberto Acosta. para realizar los trámites y solicitudes. pero ahora tengo que irme.. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa.” “¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión... Me tendrías que haber avisado antes. había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. yo tengo cosas que hacer” Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así.. Ustedes son las Supervisoras. hay un problema y tienen que resolverlo. tengo una reunión que no puedo faltar. tiene 32 años.

otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto. en general. Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación. El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar.A. incluidos el Gerente de Producción. etc. por lo que contrató asesoría externa. Evaluaron a toda la plantilla. La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas. Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad. El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años. abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. ajustándose a la disposición de horario según el turno. los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras . las supervisoras y la secretaria. A partir de los datos obtenidos. pero algo no funcionaba. sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica. y su formación era de grado medio. Sólo había dos turnos en la empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA. de personal. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados. S. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres. pero si competitivo. con interés. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos.El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado. sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso. Era la encargada de los asuntos financieros. la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente. y su estado civil era soltero.

legales y buenas compañeras en general”. las costureras se pagaban su transporte. hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. salario de las costureras contratadas.sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas. Existían hasta tres cargos distintos. . la toma de decisiones concretas y especificas pertenecen a los que están mejor capacitados en su ramo y son profesionales en la materia. las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar. tenían buenas relaciones. poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan. 1. no es posible dejar. ¿por qué? Considero que es un problema de la “cabeza” de la empresa. se reunían para cenar. que “eran buena gente. etc. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos. no existían políticas de incentivos ni primas a la producción. pero sin contar con las supervisoras. no. o no debería ser.. Por otro lado. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si. que se le deje toda la responsabilidad a mandos medios. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras. pues había estado trabajando así por muchos años sin haber percibido algún tipo de conflicto en cuanto a maquinaria se refiere. menor o nula rotación y mayor responsabilidad. aumentos de salario. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. Las costureras se llevaban bien entre ellas. la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba. pero no eran peores que en empresas similares del sector. incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos. algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo. Opinaban de sí mismas. quedaban fuera de la empresa. pues aunque la experiencia sea mucha. inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal.

3. Las decisiones y soluciones que se llevan a cabo deben ser las mejores para la empresa y en beneficio de todos dentro de ella. TERCERO: Tomar en cuenta a su personal y sus necesidades con el fin de empezar a estimular a sus empleados y exista un ambiente sano de trabajo y no de disgusto. 4. . SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO – Se genera un ambiente de disgusto. SEGUNDO: Apoyarse en sus mandos medios para la solución de problemas extremos. RESPONSABILIDAD SOCIAL – Al no considerar las necesidades de los empleados. por ejemplo el incentivo de los pasajes. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa? PRIMERO: Que como gerente debe asumir su responsabilidad y papel para la solución de problemas de una forma mas flexible y responsable. sistemas de la organización. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto. pues el salario no es equitativo ni justo. CUARTO: Tener el mejor trato posible con su personal y no excluirse de los problemas. Etapa I.2. ROTACIÓN – El gerente no tiene tanta experiencia (hablando de edad) y tiene poco tiempo integrado a la empresa. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. en conjunto como equipo de trabajo. no aisladamente. PRODUCTIVIDAD – El personal es eficiente. sin embargo no hay gran estimulo por parte de la empresa. CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO – La prepotencia del gerente principalmente y la negativa por asumir su responsabilidad como tal y querer que mandos medios solucionen el problema que está en sus manos. nivel de grupo y nivel individual. no únicamente delegar funciones.

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