P. 1
Planificación estratégica SEGUNDA PARTE

Planificación estratégica SEGUNDA PARTE

|Views: 2.773|Likes:

More info:

Published by: Renato Jorge Carpio Avila on Jun 10, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/31/2013

pdf

text

original

Planificación estratégica

La planificación estratégica es un proceso gerencial permanente, continuo y participativo que consiste en tomar ahora decisiones con el mayor auscultamiento del futuro, precisando claramente los valores de la institución, analizando su interior y su entorno, para definir una visión de largo plazo basada en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas y establecer objetivos, metas y estrategias que señalen en qué grado, con qué medios y como se alcanzarán dichos objetivos y metas en el corto mediano y largo plazo.
1

Importancia de la Planificación Estratégica

Comúnmente cometemos el error de iniciar una actividad sin antes planificarla adecuadamente. Cuando a los gerentes se les pide planificar, suelen justificarse así: • Los jefes siempre me piden resultados para hoy. • ¿Qué tiempo puedo tener para hacer planes? Esto suena a pretexto por que es a los jefes a quienes más interesa obtener resultados exitosos y para eso lo único que queda es planificar estratégicamente. Los técnicos están para convencerlos que hagan eso.
2

La planificación estratégica es importante por lo siguiente: •Abre nuevas formas de hacer bien las cosas. •Proporciona una guía que señala: las acciones a seguir, la estimación del tiempo y los medios necesarios. •Capacita a gerentes para que eviten la tendencia a dejar que “las cosas sigan como están; a veces, en camino hacia el caos” . •Da esperanza y estimula buscar mejores metas. •Concientiza a directivos y a jefes, para que adopten la innovación como nuevo estilo de vida profesional.
3

Naturaleza de la planificación estratégica La planificación estratégica: Es una parte esencial de la función administrativa de cualquier institución pública; obliga a prever una adecuada organización institucional; exige la selección de alternativas para llevar a cabo el mejor plan de acción; exige eficiencia y economía. Los planes no se pueden ejecutar a cualquier costo; es flexible, es decir, se ajusta a los cambios del medio externo e interno

4

¿Qué NO es la planificación?
No es una forma de eliminar o evitar riesgos, sino de conocer y comprender los riesgos que hay que tomar. No es un conjunto de programas rígidos que ignora el entorno. No es una proyección de cifras; solo intenta averiguar el curso mas probable de los acontecimientos. No es la “aplicación de medios científicos a la decisión institucional” No es hacer presupuestos ni mucho menos extrapolaciones de los presupuestos vigentes. No es un esfuerzo para satisfacer la intuición de los dirigentes.
5

Principios de la planificación estratégica
 Contribución a los objetivos. (facilita lograrlos)  Primacía. (es la primera función en la administración)  Iniciación en la alta dirección. (Directivos)  Penetración. (se expande a todos los niveles)  Eficiencia de operaciones. (proceso amplio y bien hecho)  Flexibilidad. (adaptable a condiciones cambiantes)  Sincronización. (planes enlazados en el tiempo y espacio)  Eficacia de las estrategias. (deben ser viables)  Eficacia de programas. (a todo lo largo del plan)

6

Aportes de la PE a las instituciones públicas
 Detectar problemas futuros.  Identificar probables respuestas.  Anticipar los cambios.  Dotar a la Alta Dirección de un marco de referencia.  Determinar las orientaciones de la institución.  Precisar las prioridades y las acciones.  Coordinar las acciones entre las distintas áreas o dependencias.  Promover la concertación entre la organización y los beneficiarios.  Desarrollar estrategias que establezcan cómo ejecutar las acciones y como resolver los problemas.  Promover la participación activa en el desarrollo local, regional y nacional.
7

Comparación entre planificación normativa y estratégica
Planificación Normativa. Planificación estratégica

Básicamente es un problema Básicamente es un problema técnico entre personas. Da importancia al papel de los expertos Da importancia al papel de los expertos, expectativas e intereses de la población

Los planes, programas y proyectos expresan lo deseable
La definición de objetivos proviene del diagnostico.

Los planes destacan las estrategias y la intervención de factores sociales.
La definición de objetivos resulta de concertar entre los diferentes actores sociales

El punto de llegada es la nor- El punto de llegada es la realización de la visión ma que expresa el debe ser.
8

Responsables de la planificación estratégica
La responsabilidad está en la alta dirección y desciende por los niveles subalternos hacia todas las jefaturas y trabajadores en general. Se deben asumir compromisos como: • Creer firmemente en la planificación. • Aceptar realmente el cambio. • Dar el tiempo necesario a la formulación del plan. • Abrir ampliamente el sistema de información. • Capacidad para establecer objetivos innovadores • Sistema de incentivos vinculados al plan • Sistema de control
9

Se distribuye según sus niveles organizacionales:  Corporativo (planes estratégicos).  Funcional (planes tácticos).  Operativo (planes operativos). Las etapas son las siguientes:  Etapa filosófica: se definen los principios corporativos la misión y la visión  Etapa analítica: se analiza la situación interna y externa y el diagnóstico FODA o DAFO  Etapa operativa: se definen objetivos y estrategias y los planes de acción y monitoreo estratégico
10

Niveles y etapas de la planificación estratégica

Etapas del proceso de planificación estratégica
Etapa Filosófica

PRINCIPIOS CORPORATIVOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS VISIÓN MISIÓN VISIÓN MISIÓN Análisis Interno Análisis Externo

Etapa Analítica

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DAFO ¿ Dónde estamos hoy? ¿dónde queremos estar? ¿qué necesitamos hacer? ¿qué podemos hacer?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Etapa Operativa

¿qué hacer para lograr lo que queremos PROGRAMAS DE ACCIÓN Tareas a realizar para alcanzar la Misión Indicadores de gestión MONITOREO ESTRATÉGICO Seguimiento del Plan Estratégico
¿Cómo lo hacemos?

ESTRATEGIAS

CONTROL

11

Los de valores, creencias y normas que regulan la vida de una entidad. Constituyen auténticas reglas de conducta que conforman la cultura organizacional. Importancia de los valores institucionales Los valores integran los principios corporativos; dan sentido ético al trabajo; muestran convicciones de que “tal o cual forma de conducta es la preferible”. Los valores deben ser transmitidos a todo el personal y deben ser reforzados, por los Sistemas Administrativos para lograr un “compromiso compartido”.
12

II.- PRINCIPIOS CORPORATIVOS principios corporativos son el conjunto

Principales valores que influyen en instituciones

• • •
• • • • •

exitosas Liderazgo: sentimiento de querer ir adelante. Calidad: hacer que el usuario se sienta satisfecho con un servicio de calidad. Servicio: atención esmerada al usuario pues la institución se debe a él. Creatividad : capacidad de tener ideas nuevas. Innovación: capacidad de ponerlas en práctica Comunicación: Líneas abiertas para todos. Respeto: aprecio por el trabajador de la institución como hacedor del trabajo físico e intelectual Crecimiento y Beneficios: Crecer para que los trabajadores evolucionen con ella.
13

Cultura organizacional
• Es la representación de los valores compartidos por los miembros de una institución: valores internos, creencias, rituales, estilo operativo y la atmósfera política y social de la institución. • El componente básico de la cultura institucional son sus valores. • La cultura organizacional esta en clara concordancia con los principios corporativos, forma parte de ellos.
14

Factores determinantes de la creación y consolidación de una cultura organizacional
• • • • • • Razones de creación (para qué se creó) El Estilo de dirección. (decisiones, comunicación) Claridad de los Principios Corporativos. Estructura organizacional. (vertical, horizontal) Sistema de apoyo. (equipamiento, tecnología) Sistemas de evaluación y promoción (recompensas, reconocimiento y sanciones) • El Estimulo al riesgo. (temor vs riesgo calculado) • El talento humano. (educación, reconocer la experiencia) • La satisfacción personal. (respeto al ser humano, a la 15 dignidad, rem. equitativa, oportunidades de desarrollo )

III.- VISIÓN CORPORATIVA
Es la declaración clara sobre dónde queremos que la institución esté dentro de un plazo determinado. La visión debe mostrarnos: • Dónde queremos ir • Cómo seremos cuando lleguemos ahí. La misión debe tener las siguientes propiedades: • Asimilable por los líderes (principales y colaboradores) • Formulada por directivos (alto niv, asesores y gerentes) • Dimensión en el tiempo (plazos) • Integradora (deben conocerla todos) • Realista (posible y realizable) • Consistente (con los principios y valores) • Difundida al interior y exterior (en términos claros)

16

Preguntas que ayudan a formular la visión.
• ¿Cómo se encontraría la institución dentro de 5 ó 10 años si se contara con los medios necesarios? • ¿Cuáles serían los logros más importantes dentro de 5 o 10 años? • ¿Qué innovaciones se deberán realizar? • ¿Cuáles serán los avances tecnológicos a incorporar? • ¿Qué necesidades o expectativas se podrá satisfacer dentro de 5 o10 años? • ¿Qué personal se necesitará? • ¿Qué se deberá innovar en general y en sus diferentes gerencias? • ¿Qué tipo de personal y que especialidades se requerirá en las diferentes áreas dentro de 5 o 10 17 años?

Especificidades de la visión
La visión institucional se refiere a la explicitación del futuro deseado basada en valores compartidos con la comunidad.
La visión efectiva s encuentra cuando ofrece una mirada al futuro común de los trabajadores, transformada en un estímulo motivacional. Facilita la coordinación de las acciones cotidianas, por que todos cuentan con una sola dirección.
18

Visión y planificación, importancia
La visión y la planificación tienen una relación recíproca. La planificación sirve para tomar decisiones, pero hace falta tener una idea clara del destino al cual deseamos llegar, es decir una visión, para tomar las decisiones adecuadas. Una institución no puede elegir su camino si no sabe a dónde va. La visión es importante por que muestra claramente la meta final), con ello se pueden distinguir los caminos que van hacia dicha meta y diferenciarlos de los que van en otra dirección.
19

IV.- MISIÓN CORPORATIVA
• La misión es la proyección a largo plazo de una institución precisando qué quiere ser y a quién desea servir. Describe su propósito, los usuarios, los servicios, el ámbito de acción y los medios. • Mientras los principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello en lo que creemos la misión expresa qué es lo que pretendemos lograr con estos principios establecidos filosóficamente.
20

La definición clara de la misión permite:
• Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la institución. • Definir un punto de referencia central para las decisiones de planificación y desarrollo de la misma.. • Obtener el conocimiento y la lealtad de los usuarios y público en general a través del conocimiento de sus objetivos y metas. • Servir de soporte a la consolidación de la imagen corporativa de la institución, tanto interna como externamente.
21

• La misión debe estar en estrecha relación con la visión para lo cual debe ser dinámica e inductora de compromisos de todos sus trabajadores para lograr los objetivos de la institución. • Algunos especialistas la califican como la “mano invisible” o el “hilo común” que guía a toda la comunidad institucional en el desarrollo de sus actividades. • La misión contesta a la pregunta central “¿cuál es nuestra actividad?” que es como preguntar “¿cuál es nuestra misión?” • Ello se debe a que la misión es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo, para diseñar las estructuras 22

Visión y Misión

Características de la misión.
• Orientada hacia el exterior: hacia las necesidades de la sociedad en general y de los individuos en particular • Dirigida hacia el largo plazo: buscar el cambio en lugar de esperar reaccionar frente a él. • Ser creíble: para que los líderes de la institución la prediquen con el ejemplo y para que motive a los trabajadores. • Ser clara, directa, corta y precisa: declaraciones largas y muy adornadas son a menudo las más ineficientes. • Ser original: es decir, única, ajustada a los criterios y valores de la institución a la que pertenece. • Sujeta a revisión constante. • Atender los requerimientos de todos: los principales grupos involucrados con la institución: los directivos, los empleados, los usuarios y la comunidad.
23

¿Cómo formular la misión?
• Se formula por los directivos, en juntas de trabajo contestando las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la razón de ser de la institución? • ¿Cuáles son los elementos que tipifican a la institución? • ¿Quienes son los usuarios? • ¿Cuáles son los servicios presentes y futuros? • ¿Cuáles el ámbito presente y futuro? (local, regional, nacional) • ¿Cómo llegar a los usuarios? • ¿Cuáles son los objetivos de la institución? • ¿Cuáles son las prioridades?
24

V.-

ANALISIS INTERNO

• El análisis interno o Auditoría Organizacional es el estudio de todos los elementos que se encuentran bajo el control de la gestión gerencial de la institución que pone en evidencia las fortalezas o debilidades. • Las DEBILIDADES o puntos débiles: Son aquellos elementos propios de la institución que hacen más difícil avanzar hacia el cumplimiento de su misión o que la ponen en desventaja comparativa con otras similares
25

Elementos a utilizar para identificar debilidades
• No hay una dirección estratégica clara. • La población no conoce la misión de la institución. • Falta profundizar el talento dirigencial. • Falta “capacidad de gobierno”. • Abundan los problemas operativos internos. • Roles difusos de las unidades orgánicas y equipos de trabajo • Descripción de cargos desactualizada • Insuficiencia de mecanismos de capacitación y motivación del personal. • Débil desarrollo del sistema de planificación, seguimiento y evaluación. 26

Son que contribuyen y la apoyan en el logro de sus metas. Elementos que pueden utilizarse para identificar fortalezas: • Capacidades fundamentales en áreas claves. • Buen equipamiento • Recursos financieros adecuados. • Buena imagen de la institución. • Buenas estrategias de las áreas funcionales. • Buena tecnología bien aplicada. • Mística, motivación. • Habilidades para fa innovación de procedimientos. • Personal idóneo. 27 • Buen clima organizacional.

Las FORTALEZAS o puntos fuertes los atributos internos de una institución

Identificación y evaluación de fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades se identifican y evalúan formulando el Perfil de Capacidad Interna PCI. El PCI examina las siguientes cinco capacidades: Directiva, Competitiva. Financiera. Tecnológica. Talento Humano. Estas capacidades se disponen en una matriz de evaluación en la que se cruzan con las fortalezas y debilidades calificándolas según su grado: alto medio o bajo, valorando luego su impacto con los mismos grados de medición. Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una institución en un momento dado y para establecer las áreas que necesitan atención.
28

TABLA DE CALIFICACIÓN DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS

Calificación

DEBILIDADES

FORTALEZAS

IMPACTO

Grado

Grado

Grado

Capacidad
Directiva Competitiva Financiera

Alt Med Bajo Alt Med Bajo Alt Med Bajo

Tecnológica
Talento Humano
29

Proceso para la Formulación del PCI
1. Obtener y procesar información directa o indirec de las cinco capacidades incluidas en el PCI. 2. Conformar grupos estratégicos (por estructura Orgánica) 3. Identificar Fortalezas y Debilidades (mediante lluvia de ideas) 4. Priorizar factores (por cada grupo estratégico) 5. Calificar los factores (alto, medio, bajo) 6. Calificar el Impacto de c/factor (alto,medio, bajo)
30

Consiste en analizar para determinar las Amenazas y Oportunidades por elementos externos, no controlables por la entidad, que pueden condicionar su desempeño apoyando su gestión o frenando la consecución de Resultados (también se le llama Auditoría del Entorno) Este análisis da respuesta a cuatro interrogantes básicas:  ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas del medio externo en que opera de la institución?  ¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el desempeño institucional?  ¿Representa cada amenaza u oportunidad un asunto clave o menor?  ¿Cuál es el resultado evaluativo del medio externo? 31

VI.- ANÁLISIS EXTERNO

Componentes del análisis externo
El análisis externo comprende el macroanálisis y el
El Macroanálisis es el estudio de los acontecimientos que ocurren en los grandes sectores de la sociedad que pueden convertirse en amenazas u oportunidades. Pueden ser: • económicas; • sociales, culturales demográficas y ambientales; • políticas, gubernamentales y legales; • tecnológicas; y otras similares. Para el análisis hay que elaborar una lista breve de oportunidades que se podrían aprovechar y amenazas a eludir, identificando las de mayor importancia o impacto, para responder a través de estrategias que posibiliten aprovechar las oportunidades y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas. 32
microanálisis.

• El microanálisis Se encarga de estudiar al conjunto de personas y organizaciones que están en relación directa con la institución, es decir, los usuarios directos e indirectos que como actores influyen en la eficiencia de la prestación de sus servicios por la institución.

33

¿Qué son amenazas?
Las amenazas son los eventos, hechos o tendencias del entorno que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo o que pueden debilitar, hacer retroceder o destruir a la institución. Algunos elementos que pueden representar amenazas potenciales de una institución son, por ejemplo: • La vulnerabilidad frente a las tendencias económicas. • Marco legal considerado como ambiguo y restrictivo por las instituciones. • Procedimientos obsoletos o inapropiados. • Limitaciones legales para la aceptación de recursos externos. • Cambios frecuentes en las políticas de gobierno o con relación al sector al que pertenece la institución • Cambio incremento en las necesidades de los usuarios. incremento de los mismos

34

¿Qué son las oportunidades?
Son los “eventos, hechos o tendencias del entorno de una institución que podrían facilitar su desarrollo si los aprovecha en forma oportuna y adecuada” Pueden ser oportunidades para la institución, por ejemplo:

• Atender a grupos adicionales o especiales de usuarios. • Ampliar la línea de servicios para satisfacer a una gama diferente de usuarios. • Crecimiento más rápido de la población. . • Entorno socio político y económico favorable. • Creciente interés del gobierno y la C T Internacional.

35

¿Cómo identificar las amenazas y oportunidades?
Los pasos a seguir son: • Preparación de la información básica. • Conformación de Grupos Estratégicos. • Completar información sobre el entorno. • Consolidar el diagnóstico de los Grupos Estratégicos. • Calificar y priorizar Amenazas y Oportunidades (alto medio y bajo) • Jerarquizar según impacto (alto, medio y bajo)

36

VII.-DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO El diagnóstico estratégico es el análisis de situación

de la institución realizado mediante la correlación de oportunidades, amenazas, fortalezas debilidades Sirve para estudiar : • cómo transformar una amenaza en oportunidad • como aprovechar una fortaleza, • como adelantarse al efecto de una amenaza • como prevenir el efecto de una debilidad. Permite determinar, a partir de la situación actual, el camino a seguir en el corto, mediano y largo plazo para incrementar la eficiencia y efectividad de la institución. Se realiza utilizando como herramienta el análisis FODA o DAFO
37

Es un mecanismo que ayuda a encontrar el mejor enlace entre las tendencias del medio ambiente con las capacidades internas de la institución. Para ello usamos la matriz FODA que permite comparar las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas para luego diseñar las estrategias que lograrán la eficiencia institucional con el menor esfuerzo. La construcción de la matriz sigue estos pasos: elaboración de la hoja de trabajo; elaboración de la matriz de impacto; ponderación de factores y realización del análisis.
38

El análisis FODA o DAFO

a) Elaboración de la hoja de trabajo
Se construye situando los componentes del análisis interno (fortalezas y debilidades) y del análisis externo (amenazas y oportunidades) en forma de listados en cuatro celdas :
Hoja de Trabajo FODA

Fortalezas (listado) Amenazas (listado)

Debilidades (listado) Oportunida des (listado)
39

Ejemplo de hoja de trabajo
FORTALEZAS DEBILIDADES

•Creación de la unidad de Investigación y Desarrollo •Servicios de alta calidad •Autonomía presupuestaria •Liderazgo regional
OPORTUNIDADES •Buena opinión del público •Posibilidad de mejorar equipamiento •Acceso al crédito internacional

•Dificultades financieras •Insuficiente “capacidad de gobierno” •Falta proyecciones de largo plazo •Exceso de carga laboral
AMENAZAS •Ámbito de operación restringido •Resistencia interna al cambio •Política centralista y frecuente cambio de legislación
40

Matriz de impacto
Impacto Impacto

Fortalezas Alt Med Bajo Debilidades Alt Med Baj
(listado) Impacto (listado) Impacto

Oportuni dades
(listado)

Alt Med Bajo Amenazas
(listado)

Alt Med Baj

41

b) Elaboración de la matriz de impacto
En la matriz de impacto deben anotarse solo los llamados factores “claves del éxito” que son aquellos que se consideran vitales para el éxito o fracaso de la institución; c) Ponderación de factores Los factores señalados en las listas de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la matriz se ponderan con el grado (alto, medio o bajo) en función de la fuerza con que se supone que cada factor impactará a las actividades previstas para conseguir los objetivos de la institución.

42

d.- Realización del análisis FODA
El análisis se efectúa tomando los factores claves de éxito en una matriz apropiada, donde se interrelacionan las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades respondiendo a las siguientes preguntas: • ¿Cómo convertir una amenaza en oportunidad. • ¿Cómo aprovechar una fortaleza. • ¿Cómo adelantarse al efecto de una amenaza?. • ¿Cómo prevenir el efecto de una debilidad?

43

Utilización de la matriz FODA
La matriz FODA ofrecen una primera aproximación para la formulación de estrategias, interrelacionando los factores claves del éxito por pares o parejas de: • fortalezas y oportunidades FO; • fortalezas y amenazas FA; • debilidades y oportunidades DO; • debilidades y amenazas DA.
44

MATRIZ DE ANÁLISIS FODA

OPORTUNIDADES (O) 1.- Impacto Fac. Clav Exito 2.- Anotar oportunidades

AMENAZAS (A) 1.- Impacto FCE 2.- Anotar amenazas

FORTALEZAS (F)
1.- Impacto FCE 2.- Anotar Fortalezas DEBILIDADES (D) 1.- Impacto FCE 2.- Anotar Debilidades

ESTRATEGIAS (FO) Usar Fortalezas para aprovechar las Oportunidades ESTRATEGIAS (DO) Superar Debilidades aprovechando las Oportunidades

ESTRATEGIAS (FA) Usar Fortalezas para combatir las Amenazas ESTRATEGIAS (DA) Reducir Debilidades y Evitar Amenazas
45

VIII.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Se definen como los resultados que la institución espera alcanzar a mediano y largo plazo; como tal, permiten plasmar la visión de la institución, organizar los recursos y medir los resultados. Rol de los objetivos. Juegan el rol de relación de los principios corporativos y valores con las estrategias y de dirección hacia el cumplimiento de la visión y misión de la institución. Además ayudan a controlar y evaluar los resultados.

46

Objetivos y Metas
• Existe confusión entre objetivos y metas. En realidad son conceptos diferentes, pero complementarios. • El objetivo es una norma cualitativa. La meta es la versión cuantitativa expresada en índices o %. • La distinción mas clara es: la meta es la cuantificación del
Ejemplos:

Objetivo Atender a un mayor número de usuarios Mejorar la capacidad técnica instalada

Meta Atender 90% de usuarios el próximo año. Instalar 75 % computadora s el próximo año
47

• El establecimiento de los objetivos y metas estratégicas debe ser resultado del espíritu desafiante del personal de la institución. • Los plazos para alcanzar las metas se fijan en función del período marcado por la visión de futuro o para períodos intermedios. • Por ejemplo: si la descripción del entorno futuro es para el año 2025, el plazo de una determinada meta podría ser el año 2010. • Las definiciones del ¿cuándo? y del ¿cuánto? serán el resultado de un proceso de ajuste entre lo objetivos y estrategias.
48

Objetivos, metas y plazos

• Ser amplios, claros y redactados correctamente, recoger los principios corporativos, la visión, y la misión de la institución. • Tomar todas las unidades de la institución. • Ser flexibles. Susceptibles de ser modificados durante la ejecución. • Ser medibles. Permitir cuantificar resultados • Ser coordinados. Horizontal y vertical según la estructura orgánica y temporalmente para concertar el corto, mediano y largo plazo. • Establecerse en forma participativa para recoger las experiencias y el conocimiento de todo el personal. • Ser comprometedores de los trabajadores. • Ser consistentes. Apoyarse unos a otros. • Ser coherentes entre unidades orgánicas y niveles. • Tener un tiempo límite para su realización; señalar plazos globales y parciales según sea el caso. 49

Requisitos de los objetivos

Objetivos estratégicos potenciales
• Para que los objetivos se dirijan a cumplir la visión y la misión hay que tener cuidado de seleccionar “objetivos estratégicos potenciales” que son sólo aquellos que propicien cambios radicales en la institución. • En general se extraen del análisis FODA que muestra analíticamente las fortalezas y debilidades, pero también utilizar el análisis global de la empresa (auditoría interna) y el
50

IX.- ESTRATEGIAS Y OPCIONES ESTRATEGICAS

• Una de las características básicas de la planificación estratégica conlleva el “como hacer” para alcanzar objetivos y metas. • Ese “como hacer” lo señalan las estrategias. Son instrumentos que guían a la institución hacia el éxito. • Para ello la selección de estrategias requiere el compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de la institución. • En el contexto actual de la globalización solo sobreviven aquellas instituciones que sirven a las necesidades de la sociedad efectiva y eficientemente, esto es, que le proporcionan los beneficios esperados, a precios que son suficientes para cubrir sus costos de producción. Por eso es que hay que tener buenas 51 estrategias.

• Efectividad es hacer las cosas que se necesitan. • Eficiencia es hacer bien las cosas. • Es mas importante hacer las cosas que se deben hacer (mejorar la efectividad) que hacer bien las cosas (mejorar la eficiencia). • Si una institución esta haciendo las cosas que se deben hacer, aun cuando las haga mal (es decir si es efectiva pero no eficiente), puede aventajar a las instituciones que están haciendo bien las cosas que no se necesitan (es decir, que son eficientes pero no efectivas). Efectividad y eficiencia, son necesarias; pero cuando entran en conflicto, por lo general hay que priorizar la efectividad.
52

Efectividad y eficiencia

Estrategias y ambiente externo
• Uno de los aspectos críticos de la labor gerencial es equilibrar las competencias organizacionales de la institución con las oportunidades y riesgos creados por los cambios en el ambiente, para que sean simultáneamente efectivas y eficientes. • Las estrategias son las principales herramientas con que cuenta la alta dirección para hacer frente a los cambios externos e internos. • Toda estrategia se circunscribe a dos aspectos: a) Prever los recursos necesarios y referirse a la aplicación de ellos b) describir cuidadosamente las interacciones ambienles. 53

Estrategias y Tácticas
• Las estrategias indican el cómo hacer para alcanzar los objetivos, las tácticas indican cómo hacerlo poco a poco o paso por paso. • Las estrategias se cumplen a través de las tácticas. • Las tácticas son instrumentos de acción que sirven para materializar las estrategias. • Las tácticas son mas especificas y detalladas y son de acción inmediata (a veces menor al corto plazo).
54

Las tácticas son instrumentos de acción que sirven para materializar las estrategias. Las tácticas son mas especificas y pormenorizadas y de acción inmediata (a veces menor al corto plazo). Las estrategias se cumplen a través de las tácticas. Las estrategias indican el cómo hacer para alcanzar los objetivos, las tácticas indican cómo hacerlo poco a poco o paso por paso.

55

Características de una buena declaración de estrategias

• Describir sus componentes principales. • Indicar “como”(de qué manera) la estrategia conducirá a lograr los objetivos. • Ser específica y tan precisa como sea posible. • Dar lugar a objetivos y políticas consistentes. • Ser una respuesta adaptable al entorno de la institución y a sus cambios relevantes. • Sujetarse a los recursos disponibles y no originar problemas insolubles.
56

Estrategias y proyectos estratégicos
• Las estrategias se concretan a través de proyectos estratégicos los cuales permiten materializar los objetivos y cumplir con las metas de la institución. • Una primera aproximación de los proyectos estratégicos proviene del análisis FODA. Los proyectos estratégicos cumplen con requisitos como los siguientes: • Tener en cuenta la visión y misión corporativas • Tener en cuenta los objetivos corporativos • Ser pocos pero vitales • Ser consistentes
57

Los planes funcionales y operativos se ejecutan siguiendo los mismos pasos y la metodología para el Plan Estratégico Corporativo. Se formulan en las U. orgánicas funcionales y de operación. A nivel operativo los planes son detallados, explican cada proyecto estratégico y además lo siguiente: • Las tareas y actividades a realizar • Señalar en qué tiempo o plazo se realizarán • Qué estrategias se seguirán para realizarlos • Quién debe llevarlos a cabo (responsables) • Con qué recursos ( presupuesto detallado) • Qué resultados se esperan (metas previstas) • Cómo medir los resultados (índices o indicadores) 58

X.- PLANIFICACIÓN FUNCIONAL Y OPERATIVA PROGRAMAS DE ACCIÓN

Relación entre la Planificación Corporativa, Funcional y Operativa
Planificación Estratégica Corporativa Planificación E. Funcional P.E. Operativa PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO Proyectos Estratégicos Unidad Funcional Unidad Funcional

Unidades Operativas

Unidades Operativas

Unidades Operativas

Unidades Operativas

INDICES DE GESTIÓN MONITOREO ESTRATÉGICO
59

Se formula una ficha que debe incluir lo siguiente: • Tipo de actividad (preferible codificada) • Definición o explicación que refleje la acción concreta • Especificar el responsable o los responsables de la acción • Indicar la fecha prevista (programada) de cumplimiento de la meta y la fecha de cumplimiento real para notar la magnitud del desfase en el plazo, en caso de haberlo. • Especificar el costo previsto (programado) el costo real en el momento de la culminación. • Indicar el resultado o meta prevista y la meta real alcanzada al finalizar la acción. 60

Contenido de los planes o programas de acción

Ficha modelo para un programa de acción
Unidad Estratégica Nº Etapa Programa de acción orientado al Objetivo Nº Unidad Orgánica Responsable Fecha del Programa Objetivo (descrito) ……………………………………… Etapa Acción Responsable Fecha Costo Resultado (Meta)
prev real prev real

prevista

real

61

1. 2. 3.

XI.- ÍNDICES O INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores o índices de gestión, son herramientas que posibilitan a la alta dirección contar con información sintética y pertinente sobre la marcha de la institución . Son unidades de medida del avance de las actividades de la institución hacia el cumplimiento de sus objetivos y metas y también son un elemento de medida de las responsabilidades de sus directivos y personal en general. Para controlar y monitorear la ejecución presupuestal cada institución debe definir una metodología e implementarla adecuadamente en cada uno de los niveles. Hay que precisar: Los rubros que deben ser monitoreados. El nivel de desagregación de los montos (asignaciones) presupuestales por unidad de ejecución. La metodología de control y periodicidad del análisis.62

• Indicadores de eficacia: miden el rendimiento obtenido con relación a los recursos utilizados. Por ej: S/. Realmente utilizados en relación a S/. previstos • Indicadores de eficiencia: miden el grado en el que se alcanzaron los objetivos o metas de una institución, sin tener en cuenta los recursos empleados. Por ej: Nº de prestaciones sobre unidades de tiempo. • Indicadores de equidad: mide la justicia, igualdad o imparcialidad con que una institución retribuye a sus grupos de interés: sociedad y Estado. Constituyen componentes fundamentales del balance social de las instituciones. Por ej: Inversión en capacitación; inversión en programas sociales y comunitarios; cumplimiento de obligaciones sectoriales.
63

Clases de indicadores

Indicadores de impacto: son demostrativos del éxito de las actividades de la institución. Son de dos tipos: • Fundamentales o competitivos: por ej: la rentabilidad. • Causales: factores internos o externos que influyen sobre los indicadores fundamentales, provocan insatisfacción en el usuario; por ejemplo: altas tasas de interés bancario que obligan a subir los precios de un servicio. • Indicadores de actividad: facilitan la coordinación y aseguran el seguimiento de las decisiones. Por ej: Nº de juntas directivas o comités planeados vs. realizados; Nº de visitas a usuarios planeadas vs. 64 realizadas

Los aspectos que es relevante medir, son los siguientes: calidad, cobertura, costo y eficiencia. • Calidad: Es el grado de satisfacción que obtiene el usuario, por los servicios prestados por la entidad. • Cobertura: Es la magnitud de atención de las necesidades de servicios del ámbito de acción, que deben ser ofertados por la institución. Ej: Pob. objetivo/total de pob. atendida. • Costo: Son los recursos financieros incluidos en la producción de los servicios. Ej: Porcentaje de incremento en los costos del proyecto respecto del presupuesto inicial. • Eficiencia: Relación entre la producción de los servicios ofertados y los insumos que se utilizan para alcanzar ese nivel de producción. Ej: Nºdeprestaciones/unidad de tiempo. 65

Aspectos básicos de evaluación

Requisitos de los indicadores de gestión. Deben satisfacer los siguientes requisitos básicos: • Pertinencia: adecuados a los servicios que presta la institución. • Independencia: responder en lo fundamental a las acciones desarrolladas por la institución. • Medición: Los datos básicos deben poder ser medidos al menos semestralmente. • Control: Los datos básicos deben sustentarse en sistemas que puedan ser auditados. • Costo razonable: La información debe ser recolectada y procesada a un costo razonable.

66

Metodología para la construcción de indicadores de gestión Como requisito principal, la institución tiene que tener un Plan Estratégico. La formulación sigue estos pasos: 1. Utilizar el plan estratégico de la entidad. 2. Identificar los objetivos correspondientes al año a ser evaluado, en el plan estratégico. 3. Seleccionar los objetivos estratégicos más importantes para la entidad y priorizarlos. 4. Analizar los objetivos estratégicos priorizados y los ámbitos de calidad, cobertura, costo y eficiencia, está cubriendo cada objetivo.
67

5. Seleccionar aproximadamente cinco objetivos

estratégicos que cubran los cuatro ámbitos de gestión señalados y que a su vez sean importantes para la entidad. 6. Definir indicadores de gestión para cada objetivo estratégico. 7. Definir las metas para el periodo en evaluación. 8. Definir los indicadores continuos y específicos. 9. Definir la fuente de información para cada uno de los indicadores planteados 10. Definir la forma de cálculo del indicador y los períodos de medición
68

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->