UNIVERSIDAD VERACRUZANA

M AESTRA EN G ESTIN DE LA C ALIDAD

SEDE: FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN CRDOBA - ORIZABA

IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA KAIZEN EN LA MEJORA DE INDICADORES OPERATIVOS DE UNA TERMOELCTRICA

TRABAJO RECEPCIONAL (TESIS)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TTULO DE ESTA MAESTRA PRESENTA:

LUIS RAL CRDOBA CRUZ

TUTOR: Mnica Schettino Huerta
Orizaba Veracruz, Octubre 2009

DATOS DEL AUTOR

Luis Ral Crdoba Cruz naci en Orizaba, Veracruz, el 21 de Junio de 1965, curs sus estudios bsicos en su ciudad natal, el nivel medio superior y superior en el Instituto Tecnolgico de Orizaba de donde egres en 1987 de la carrera de Ingeniero Industrial Mecnico, durante la cul de manera paralela se integr al programa de formacin profesional tcnica desarrollado en la Cervecera Moctezuma de Orizaba desempeando la funcin de tcnico en equipos de instrumentacin industrial en el Departamento de Mantenimiento Mecnico, puesto del cual fue promovido una vez obtenida la licenciatura en ingeniera, pasando a desempearse dentro de la misma compaa al puesto de Supervisor operativo en el Departamento de Envasado, previa formacin de la filosofa de administracin del grupo cervecero Cuauhtmoc en la ciudad de Monterrey, Nuevo Len en el ao de 1988, fecha en que tambin de manera simultnea inicia sus actividades docentes en el rea de educacin media superior impartiendo clases en el Colegio para la Educacin Profesional Tcnica en las asignaturas de especialidad Mecnica, dicha actividad se prolonga de manera ininterrumpida hasta el ao de 2005. Dentro del grupo Cervecero Cuauhtmoc-Moctezuma hasta la actualidad ha tenido una trayectoria de 26 aos en los cuales tambin se desempe como Jefe del Almacn a partir del ao 1990 y como parte de su perfil se desempeo tambin como Ingeniero de Mantenimiento en el Departamento de Envasado donde recibi formacin tcnica en equipos de manufactura durante el ao 1994 en Alemania, a partir del ao 2001 pas a desempearse operativamente en una lnea de produccin, cargo que le permiti perfilar su inters por las reas de manufactura y calidad. En la actualidad se desempea como Facilitador de Fuerza Motriz dentro del ahora llamado Grupo Cuauhtmoc-Moctezuma. Ha realizado aportaciones en reuniones nacionales para la mejora de los proceso de enseanzaaprendizaje en la educacin formal, as como expositor en diferentes eventos institucionales de organismos regionales, y como integrante de comits de vinculacin con el sector productivo de instituciones educativas. En el ao 2008 recibi de manos del Director General del grupo FEMSA el reconocimiento a su desempeo laboral dentro de la Organizacin en la Ciudad de Monterrey, Nuevo Len.

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

Dedico ste trabajo al igual que mis actividades al Creador, bajo la conciencia que todo lo que me permite vivir y hacer, lo realizo inspirado en la vida y satisfaccin con la que disfruto de cada da de mi existencia, as como:
A Mnica, mi esposa y mis hijos Ana Karen y Luis Ral con quienes Dios me dio la bendicin de compartir sta vida y quienes me motivan a seguir adelante, as como su apoyo para continuar en el camino de la superacin y aprendizaje en el que estamos todos participando y del cual estamos seguros nos llevaran a nuevos horizontes que esperamos compartir gratamente como familia. A mi madre Isabel por el entraable amor que nos une, Beatriz mi hermana y su familia, cuyo amor y ejemplo me ha permitido entender lo importante de perseverancia, su apoyo constante que soporta muchas de las acciones que alimentan la actividad emprendedora que uno se traza en el da con da. Agradezco a la comunidad estudiantil de la Universidad Veracruzana integrada por mi Coordinadora de quin en todo momento recib su apoyo y orientacin, la Maestra Laura Vernica, a todos los Maestros y Facilitadores de los que aprend en cada fase del proceso, tanto en la sede de Orizaba como la de Xalapa, as como las dems participantes, a mis compaeros de Generacin, de los cules recib su empuje y apoyo en la construccin del conocimiento, compartiendo en ste perodo sus vivencias y experimentando el ambiente positivo que particularmente me brindaron. Agradezco a la Cervecera Orizaba, organizacin a la que pertenezco y en la cul he compartido el desarrollo que hemos experimentado en las diferentes etapas y reas, en particular por permitirme desarrollar los conocimientos adquiridos a travs de la formacin acadmica para poder llevarlos a la prctica dndome con ello la satisfaccin por la aplicacin del conocimiento.

NDICE

I. INTRODUCCIN .........................................................................................................................1 II. FUNDAMENTACIN ................................................................................................................4 II.1 Marco terico ..........................................................................................................................4 II.2 Revisin de antecedentes.........................................................................................................8 II.3 Delimitacin del problema ....................................................................................................14 II.4 Hiptesis ................................................................................................................................19 I.3 Objetivos .................................................................................................................................20 I.3.1 Objetivo general ..............................................................................................................20 I.3.2 Objetivos particulares ......................................................................................................20 III. METODOLOGA.....................................................................................................................22 III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................22 III.1.1 Diseo metodolgico ....................................................................................................25 III.2.1 Diseo estadstico .........................................................................................................58 III.2.2 Anlisis estadstico ........................................................................................................60 III.2.3 Aspectos tcnicos ..........................................................................................................62 IV. RESULTADOS .........................................................................................................................64 REFERENCIAS ..............................................................................................................................88 LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................90

I. INTRODUCCIN
Los avances en la tecnologa, as como la alta competitividad en todos los mbitos en que se desarrollan las organizaciones de manufactura, demandan como imperativo estratgico metodologas que atiendan de manera rpida y continua los problemas que se presentan en los procesos de toda la organizacin bajo una visin sistematizada en la que puedan participar los integrantes de la misma, aportando soluciones e implementando acciones. El concepto de mejora continua o incremental tiene una aplicacin muy variada (Imai Masaaki, 1986) en los distintos aspectos de la vida diaria y en el ambiente laboral, su concepcin original plantea que prcticamente todo puede ser mejorado en la medida que se establezcan las condiciones iniciales conforme se estn desarrollando actualmente las actividades, el anlisis de lo actual representa la plataforma de cuestionamientos desde lo funcional hasta lo elemental, cada una de las etapas por las que pasa es revisada de manera minuciosa en la bsqueda de reas que representen cambios orientados a un mejor desempeo en relacin a sus resultados previos. Las organizaciones de manufactura en nuestro pas han experimentado cambios, mismos que son resultados del entorno en que se han visto envueltos en las ltimas dcadas (Gutirrez Mario, 2004), dando referencias iniciales se pueden plantear las condiciones existentes al finalizar la segunda guerra mundial, en donde el impulso de manufactura por las necesidades mundiales las llev principalmente al desarrollo de nuevas lneas de produccin diversificando los productos principalmente basados en cuotas de resultados por la demanda situacional, las condiciones en que se fabricaban atendan a las necesidades primordiales pero no se identificaban condiciones de alta competencia, en la poca de la guerra fra nuestro pas madur en la cultura de trabajo industrial fomentando sobre todo la organizacin y administracin de los recursos disponibles. El perodo previo y posterior al cambio de siglo represent un replanteamiento a nivel mundial del comportamiento de las economas entre los pases y sobre todo las condiciones de relacin tan estrechas que se presentaban entre las reas de manufactura las cuales se comparaban en todos los aspectos de la cadena productiva. El ao de 1994 represent para
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Mxico en el aspecto comercial la integracin al Tratado de Libre Comercio con Canad y Estados Unidos, situacin que impuls a la industria de la manufactura mexicana a incorporar en su administracin y control todas las tcnicas existentes para asegurar una posicin con respecto de sus socios que la colocara al nivel de verdadero intercambio de productos y servicios en caractersticas competitivas. Los anlisis previos a la firma del referido tratado evidenciaban condiciones diferentes en reas del mismo, en particular con las organizaciones de manufactura debido a los niveles de competitividad que presentaban, lo que demand implementar programas institucionales de apoyo y seguimiento desde el gobierno para asegurar un desarrollo con enfoques de mejora continua implementada en todos los aspectos de la organizacin y acotada a los tiempos que el Tratado defini para la integracin de las diferentes reas industriales y de servicio. En los ltimos aos se suma a las condiciones analizadas el concepto de Globalizacin el cual es entendido como la tendencia de los mercados (Cant, H. 2000) y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensin mundial que sobrepasa las fronteras nacionales, situacin que se identifica de manera puntual con la aparicin de organizaciones de caractersticas multinacionales como consecuencia principal de una apertura poltica despus de la cada y colapso de los regmenes comunistas que permiten con ello negociaciones y relaciones econmicas con menores restricciones y sin la marcada polarizacin de los anteriores bloques econmicos capitalistas y socialistas. Organismos creados en aos posteriores y de corriente capitalista consideraban la importancia de homologar y estandarizar las actividades que econmicamente los interrelacionaban, como el caso de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). Bajo dicho entorno las condiciones del cambio mundial se desarrollaron emigrando de acciones proteccionistas de tipo comercial que imperaban anteriormente a una liberacin de tintes internacionales permitiendo que las firmas comerciales ampliaran su panorama de crecimiento y consideraran nuevos mercados anteriormente impensables para su competencia. Lo anterior explica el nuevo escenario en el que se enfrentan las organizaciones de manufactura ya que al generalizarse con aplicaciones y consumos de manera mundial, la evaluacin del comportamiento y desempeo en los resultados que arrojan, quedan expuestos a un sin nmero de variables que se evalan buscando la manera de poder apoyar una relacin econmica que satisfaga de manera concreta las expectativas de los involucrados en todo el
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proceso de negociacin y consumo final. Las economas emergentes bajo el entorno actual han permitido que sean desarrollados esquemas econmicos orientados principalmente al mayor y mejor aprovechamiento de los recursos existentes, bajo la premisa que el nivel de desarrollo de los lderes econmicos representan a organizaciones con infraestructura slida que les da la ventaja de posicionamiento. Los pases asiticos representados emblemticamente por culturas laborales como la de Japn (Deming W. Edwards, 1989) han logrado cambios profundos en la manera como se desenvuelven econmicamente, sustentados en una capacidad asombrosa de su industria de transformacin y sobre todo en el tiempo en que han desarrollado y fortalecido sus organizaciones de manufactura, las cuales en la actualidad representan la referencia obligada de desempeo y nivel de satisfaccin lograda en cada etapa de sus procesos. Es por ello, que ante el llamado actual de un entorno de cambios rpidos y un desempeo con la mxima eficiencia, las organizaciones que participan en los procesos productivos de cualquier nacin, deben de estar actualizados en los procesos y tecnologas que les permitan posicionarse con un nivel de alta competencia en relacin a la mejor oferta que pueda ser planteada desde el mas lejano competidor en el mundo. El presente estudio plantea de que manera se puede establecer acciones encaminadas a colocarse en el mbito de competitividad enunciado sin tener que cambiar radicalmente el proceso existente, sino con la aplicacin metodolgica de tcnicas como el Kaizen que bajo ciclos de mejora posicionen a la organizacin en lo general con ventaja, en lo referente a la generacin y utilizacin de energticos para sus procesos productivos. La metodologa Kaizen se fundamenta en una percepcin multidisciplinaria que permite la atencin y correccin de condiciones que reflejen mejoras medibles en el corto plazo en reas crticas de produccin como lo es una planta termoelctrica de una fbrica de cerveza en la ciudad de Orizaba, lo que a su vez proporciona una fortaleza en un proceso de superacin continua de las reas de oportunidad detectadas en relacin con la velocidad con que son atendidas, aplicando los recursos para su mejora y mximo aprovechamiento de los mismos.

II. FUNDAMENTACIN

II.1 Marco terico

Los trabajos desarrollados por Juran y Deming han marcado las fases previas de desarrollos con enfoque de mejora continua, stas fases despus de asimilarse por la clase industrial del Japn, tuvieron aplicacin exitosa (Deming W. 1989) la cual conocemos por su obra y resultados en las organizaciones que a nivel mundial las implementaron. Para el caso de Masaaki Imai se percibe una formacin similar desde sus experiencias en Amrica en los aos 50s cuando trabaj en el Japanese Productivity Center promoviendo a personal japons involucrado en las actividades industriales y logrando con ello inspirar acciones definidas para la trasformacin de la cultura laboral en su pas natal, a travs de la observacin de una gran cantidad de organizaciones en los diferentes aspectos de comportamiento, esto signific una gran cantidad de conocimiento y expertiz de las prcticas exitosas que realizan cada compaa en su rea de fortaleza, as como la manera de estructurar acciones para replicarlas con los ejecutivos en entrenamiento que formaba para hacer de su firma de asesora y consultora una de las ms reconocidas en la dcada de los 80s. Amalgamar durante ms de 20 aos los conocimientos de los sistemas de produccin y de trabajo de las empresas japonesas que pudieron resurgir en la segunda mitad del siglo XX con las condiciones tan restringidas que se vivan en el Japn (Imai, 1986), represent una posicin privilegiada para analizar y entender cuales haban sido las claves de desarrollo con las que el modelo japons de gestin haba podido cambiar la condicin de manera tan radical en cuestin a las expectativas que el mundo perciba. El enfoque de Masaaki Imai ubicaba ms que todo un conjunto general y estructurado de gestin, una filosofa de accin muy natural en el entendido que la atencin se centraba en actuar de manera rpida enfocado a corregir y mejorar cada rea que identificaba como oportunidad para establecer mejoras, por pequeas que stas fueran por lo poco relevante que pudiera parecer. Es as como se
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identifica el conocimiento definido como Kaizen en el ao de 1986 dndole un sentido particular de la mejora continua a travs de gestionar con este sistema acciones que incrementen los beneficios para la organizacin que pretenden obtener en los crculos de desempeo excelente en cada sector productivo en el que se desarrolla. Con la presentacin ya ms generalizada de los medios de comunicacin en aspectos de literatura tcnica en el mundo de la administracin, rpidamente esta informacin permite ubicar al Kaizen y su autor en posiciones de referencia obligada en temas de mejora continua, destacando Masaaki Imai como un gur ms en los temas de gestin empresarial. Los trabajos desarrollados en la cada vez ms creciente cartera de asesorados por esta metodologa le permite desarrollar a partir de su ingreso al catlogo de consultores de alta eficacia en temas de productividad ms publicaciones y enfoques de aplicacin como el Gemba (Imai, 1997) para utilizarlo en el campo de aplicacin, lo cual detona una serie de inquietudes dentro de sus seguidores en el sentido de aplicaciones cada vez ms elementales y rpidas para alcanzar resultados insospechados y documentados en varias partes del mundo y que se convierte en referencia obligada y contempornea para la poca de presentacin en el ao de 1997. Tanto del lado americano formador de estrategas de la reconstruccin del Japn como del lado asitico y de una Europa expectante y participativa con sus esquema de manufactura en constante cambio, la filosofa Kaizen fue tomando perfil de aplicacin en cada vez mayor nmero de empresarios que inquietos y altamente competitivos estaban vidos de aplicar metodologas que los fortaleciera en el ambiente de alta competitividad donde cada vez se vean involucrados. A diferencia de los anteriores gurs de la calidad Masaaki Imai es reconocido con menor tiempo de participacin en el mbito empresarial de su propio pas y en general del grupo asitico, por lo que varias revistas especializadas han retomado el trabajo de desarrollo de esta filosofa para traducirlo de manera prctica en cada una de las posibles aplicaciones a niveles de pequeas empresas buscando que la generalizacin en ambientes como el nuestro de Pequeas y Medianas Empresas (PYMEs) pueda ser difundido y aplicado, aunque cabe destacar que la palabra Kaizen es una metodologa con registro de autor, y su aplicacin en grandes corporaciones tiene intervencin directa con su creador a travs de instituciones creadas para el fin de capacitar y adiestrar en el manejo de campo de la metodologa, de tal
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forma que sus conceptos y herramientas se vean como un sistema total que se integre a las estrategias empresariales ya existentes, de ah se reconoce en trminos de KMS (Kaizen Management Systems) el cul considera desde el anlisis de procesos, deteccin de reas de oportunidad deficiencias y estandariza nuevos procedimientos para incrementar los balances econmicos, por lo que la productividad se ve beneficiada sin detrimentos de la calidad de los productos, al contrario la calidad se eleva a consecuencia de los ciclos de mejora a los que se haya sometido el proceso a analizar, el trmino expresado por (Imai 1993, p. 121) declara en su sentencia: hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy lo cual permite entender que el compromiso de mejora no termina una vez que se han establecido las estrategias del Kaizen para definir y trabajar de manera ciclada en cada una de las reas a desarrollar, por lo que tambin es importante entender que la metodologa es parte de la filosofa de aplicacin, la cual se convierte en una disciplina de accin continua estructurada desde la gerencia en donde se estable que actividad y de que manera se soportar para definir y activar las acciones en los equipos de trabajo designados para el desarrollo de eventos Kaizen en la compaa y sobre todo de que manera se planearan los recursos que dispondrn para poder ejercer acciones con plena libertad responsable de accin buscando la mejora. Acompaando al Kaizen encontramos el Gemba, el cual establece dentro de los anlisis de proceso la importancia de tener prioridad en conocer de cerca el lugar de trabajo, que es lo que sucede y de que manera se estn viviendo los impactos de la buena y mala calidad en funcin a los retrabados y desperdicios que se generan, situacin contrastante con estilos occidentales de administracin, en donde el peso de las decisiones se basa en informes escritos, sin necesariamente haber experimentado lo que suceda directamente en el piso de fabricacin y, que por el contrario, bajo el Gemba la estructura de organizacin en la metodologa de estudio considera visitas constantes y evaluaciones preferentemente en el campo directo de la accin, es decir, palpar y sentir la reaccin de los procesos en el da a da. Conceptualmente la anterior disciplina de trabajo permite a los administradores no perder el piso de ubicacin y sensibilidad de lo que realmente est ocurriendo dentro de los muros de su organizacin y es quiz una aportacin relevante, ya que en muchas de la experiencias de administracin efectiva el conocimiento de la realidad ha representado la diferencia del xito

 fracaso, y cuando es evaluado en retrospectiva, la situacin se define como una falta de congruencia a lo que se estaba reportando con lo que en realidad estaba sucediendo. En referencia a los trabajos inspiradores de Deming cuando planteaba que la gerencia norteamericana existente a la mitad del siglo XX requera una reforma para poder tener esquemas como las mencionadas posteriormente por Imai, ya que soportaba su experiencia en el conocimiento de la estadstica, logrando con ello averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, ya de esa manera se comprende que el cambio es absolutamente necesario para implementarse en los procesos industriales. Su postulacin constante en el sentido de mejora hacia la calidad pronosticaba efectos muy claros como costos en franco descenso, lo cual formaba una de las principales lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoca. En cambio la administracin norteamericana tena mayor atencin hacia las finanzas y en la contabilidad creativa, pero ignoraban los aspectos esenciales del mejoramiento. Una continua reduccin de errores y un continuo mejoramiento de la calidad significa costos cada vez ms bajos, menos reproceso en la fabricacin (Dailey, 2005), menos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas y de esfuerzo humano. Su pensamiento abarcaba desde entender la secuencia para colocar el producto en el mercado y saber como venderlo, aspecto fundamental que se asegura mantener a la compaa en el negocio, logrando a su vez un crecimiento proporcionando mayor empleo. El tema del desempleo fue parte de su anlisis, por lo que sostena que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la gerencia obedeciendo a situaciones que son creadas en ambientes donde la competitividad proporciona una plataforma con mayor solidez. Se destaca el concepto referido en el Japn cuando algn negocio decrece, la gerencia evita el recorte del personal lo que se conoce como "constancia de propsito" provocando con ello una reaccin en cadena favorablemente, replanteando sus conceptos, enfocando las metas basadas en calidad siempre que se entienda clara y prcticamente; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vaca. Gran parte de lo que propuso Deming tena que ver con los anlisis de lo que est mal, planteando las ideas de mejora en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se pretenda lograr. Para que se mejore la calidad hay que analizar los materiales que entran, todas las variables que se involucran, los mtodos que se emplean
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con el objetivo de mejorar los materiales, entrando a un ciclo de superacin de resultados, esto lleva a una participacin decidida de los proveedores para cumplir con la calidad ya que de lo contrario no se podrn obtener los resultados deseados. El trabajo de H. James Harrington cuya vigencia y relativa fase contempornea lo ubican como un entusiasta promotor en la elevacin estandarizada de la calidad sobre todo bajo ambientes globalizados, sus contribuciones a los anlisis y propuestas metodolgicas han sido reconocidas en diferentes foros como en la Organizacin Asia-Pacfico para la Calidad, as como tambin se ha propuesto una medalla en su honor por la Organizacin de Quebec para la Calidad, siendo particular su desarrollo en el Movimiento Canadiense para la Calidad. En Asia es considerado como miembro honorario de la Real Academia China para la Calidad y reconocido en Singapur en el ao de 1990, en el ao de 1996 recibi despus de su participacin la medalla de oro del Instituto de Desarrollo Lancaster.

II.2 Revisin de antecedentes

Las organizaciones de manufactura en nuestro pas se estn adecuando y continan en el proceso de mejora ya que la clave de su existencia radica en el establecimiento de los lmites mnimos requeridos para no salir del mercado (Cant, H., 2000), muchas de las organizaciones trabajan fuertemente en la bsqueda del posicionamiento privilegiado que le puede dar el crecimiento, resultado de una mayor demanda de sus productos, ya no solo a nivel nacional sino mundial, estableciendo con ello las medidas pertinentes requeridas para que los procesos y sistemas de su organizacin alcancen el alto rendimiento y mantengan el nivel de logro alcanzado bajo condiciones de crecimiento, esto representa un crculo virtuoso al que muchas organizaciones de manufactura nacional visualizan como un futuro a corto plazo. La gran realidad es que nacionalmente se busca dicho posicionamiento porque las dems economas desarrollan actividades en el mismo sentido, es por ello que se identifican cuales sern las actividades claves que las organizaciones necesitan para alcanzar los logros referidos, y ante ello, la palabra que predomina es calidad y mejora continua.

La mejora continua es el crculo virtuoso (Crosby Philip, 1980) en donde las organizaciones pretenden ubicarse para establecer rutinas de aplicacin en los diferentes procesos, sujetos de anlisis para el establecimiento de nuevas medidas que impacten favorablemente sus indicadores de desempeo. Bajo el contexto de una variedad de metodologas japonesas implementadas con xito para la mejora se presenta el Kaizen que se traduce textualmente como cambio para bien y en donde se ven involucrados todos los que participan en la organizacin, entendindose como las diferentes reas para la formacin de equipos de trabajo orientados a la mejora continua rpida bajo un enfoque de innovacin y creatividad que capitalice las habilidades de los participantes del Kaizen para la identificacin y atencin de las diferentes reas de oportunidad que se detectan, considerando para ello una plataforma de anlisis concreto pero integral de todas las actividades derivadas del rea de estudio. Como metodologa probada en el desempeo de indicadores, los kaizenes implementados (Mauricio Lefcovich, 2007) permiten asegurar que toda la atencin puede ser enfocada por los integrantes del equipo designados en un perodo de una semana, de tal forma que su atencin profesional se centra especficamente en el planteamiento del rea de oportunidad, la documentacin que sustenta dicho anlisis, las implementaciones que son llevadas a efecto bajo las hiptesis emitidas para la correccin o mejora, dando como resultado evidencias medibles y cuantificables tanto en lo directamente planteado como en todo aquello revisado, producto de la evaluacin del equipo de trabajo. Los niveles de competitividad actual entre las organizaciones de manufactura como lo es la fbrica de cerveza en la ciudad de Orizaba, participan de la competencia de clase mundial por su referencia globalizada, por lo que requieren de todas aquellas metodologas que permitan establecer la ruta continua y ascendente en busca de la satisfaccin permanente de sus clientes, es por ello que la metodologa Kaizen se presenta como una ms de las actividades contemporneas exitosas que le permitirn una vez implementadas, propiciar resultados en los indicadores que son dictados como estratgicos para que se pueda obtener el xito y sobre todo, para poder mantenerse en el nivel de competitividad deseado, producto de ciclar continuamente las acciones de mejora implementadas en reas que representan los energticos e insumos de primer orden para su proceso de manufactura.

No se puede hablar de Kaizen sin considerar la referencia exitosa que ha representado esta aplicacin para la ensambladora Toyota de autos a nivel mundial y en particular en su planta de Nagoya Japn, en donde su forma de trabajo con excelencia le ha permitido alcanzar un nivel de efectividad en la fabricacin de autos, lo que la posiciona en el primer lugar en ventas desde el ao 2006, esto ha sido producto de un trabajo integrado por varias directrices, de las cuales la aplicacin del Kaizen ha fortalecido en todas sus reas la mejora continua, tal como lo reza su slogan Yoi Kangae,yoi shina! Imai (1988 p. 165) que traduce, buen pensamiento da buenos productos el cual ondea en las afueras de su planta de Takaota. Lo anterior se respalda con la modernidad y eficiencia con la que se desempean ms de 30 plantas que se encuentran instaladas en el mundo y en las cuales la obsesin por la mejora, as como el empleo metodolgico de las herramientas de calidad los ha llevado a posicionarse con un volumen de ventas de 146 billones de dlares anuales, cifra representativa del esfuerzo y tenacidad del pensamiento japons por la excelencia de satisfaccin a sus clientes. La manera como los Kaizenes han colaborado con los logros de la organizacin se ven reflejados tal como lo citan sus directivos y el caso particular de su director Hang (1999,p.28), en donde refiere Primero tratamos de encontrar desperdicios evidentes en las aplicaciones iniciales, pero conforme avanzan las propuestas son mejores, lo que los puede llevar a reducir costos una vez aplicado de hasta un 30% con el efecto de mejora ciclada en el aprovechamiento de partes de ensamble para modelos nuevos. Los ejemplos de aplicacin se replican en sus dems plantas, esto permite mejoras implementadas en el sitio y con posibilidad de que las dems ensambladoras lo implementen, como sucedi en la planta de Georgetown donde un grupo de anlisis de Kaizen redefini la estrategia de ensamble de instalacin del radiador en el motor de uno de sus vehculos de armado, de tal forma que lo retras varias etapas hacia el final logrando con ello poder mejorar las maniobras de armado de dicha zona, Bremner (2003, p. 115-122), menciona dando como resultado un mejor aprovechamiento del tiempo, recurso muy escaso cuando se pretende ensamblar una unidad en tan solo 20 horas. Sin duda que la referencia que antecede a este trabajo fundamenta la referencia de Toyota como una ubicacin de aplicacin y consistencia en resultados destacables en la industria automotriz, sobre todo en la que los resultados se han venido generando de manera continua hasta posicionarlo en la actualidad donde se encuentra y su clave de xito ha estado ligada a la manera como
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desarrolla metodologas de mejora continua sin cambios radicales, empleando el Kaizen en varias de sus funciones que requieren mejora. Los trabajos realizados por la organizacin Komatsu fabricante de equipo neumtico e hidrulico presenta aportaciones de las ventajas obtenidas en la aplicacin consistente de la metodologa, tanto de la manera como el personal de planta o fabricacin, los que han participado directa y comprometida en la utilizacin de cuadros de accin producto del anlisis Kaizen en las diferentes reas. Como referencia podemos destacar los resultados en seguridad de personal de planta en el rea de embalaje para distribucin, donde despus de aplicar un Kaizen lograron reducir drsticamente los niveles de accidentabilidad por medio de ubicar las causas raz y de implementar de manera rada y sencilla acciones como el cambio de sentido de circulacin y la iluminacin empleada en las naves de almacenaje as como de los equipo de transportacin, abatiendo con ello el nivel hasta un 13 % menos de los resultados obtenidos, as como acompaado por resultados en otras reas que el Kaizen sac a la luz y en donde tambin se trabaj fuertemente para lograr impactos no tan solo cuantitativos, sino cualitativos, como la mejora en la ergonoma del equipo de trasporte que utilizan para el movimiento de productos dentro de sus reas de almacenaje, destacable es tambin mencionar la manera como los resultados son presentados en estos eventos por el personal operativo el cual bajo agenda y estructura reportan a los directivos de la compaa, normalmente enunciados como patrocinadores cada una de las condiciones detectadas y la manera como se atendieron las mejoras, mostrando que los recursos empleados en muchos de los casos se pagaron de una manera inmediata por los resultados (Kaizen Collage TPM 2007) y pruebas efectuadas en el campo. Organizaciones como Komatsu encuentra que cada da que utilizan la cultura de mejora del Kaizen pueden desarrollar tantas mejoras para cada uno de sus procesos, como la posibilidad de que sus colaboradores se realicen con la satisfaccin de participar directamente en la mejora de lo que da a da ven en sus procesos. La organizacin de manufactura de neumticos Bridgestone/Firestone tambin se ha beneficiado con los resultados empleados en sus plantas en Europa, ya que de sus seis plantas, tres de ellas se encuentran en Espaa: una en Burgos, una en Puente San Miguel y la tercera en Bilbao y han sido referenciadas para la aplicacin de Kaizenes en los procesos de manufactura logrando abatir una gran cantidad de los desperdicios, sobre todo aquellos
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imperceptibles u ocultos por los mayores que originalmente se haban corregido. Con mucha de la experiencia en la dcada de los 90s su planta instalada en Poznan, Polonia, en colaboracin con Stomyl, un fabricante local logr implementar previos de aprendizaje, producto de la implementacin de mejoras lo represent un ahorro en la curva de puesta en operacin de nuevos proceso de los cuales la experiencia de las dems plantas se capitalizaba a travs de los Kaizenes desarrollados. Los productos fabricados en las distintas plantas abarcan desde neumticos para turismos y vehculos comerciales, hasta neumticos para camiones/autobuses, vehculos agrcolas y mquinas todo terreno en las cuales cada lnea de produccin se ha sometido al escrutinio interno del Kaizen para lograr desempeos exitosos en los procesos de produccin y sobre todo, han desarrollado para ello los procesos de reciclaje con mejoras para el aprovechamiento responsable evitando con ello contaminantes en el ambiente tan monitoreados como se realiza en Europa. Tambin destacamos los trabajos realizados por la Cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma en las cinco plantas cerveceras a nivel nacional donde se han desarrollado eventos Kaizen, sus logros han evidenciado mejoras sustanciales en diferentes aspectos de los procesos (Fernndez L. 2004), podemos referir la reduccin en consumo de hermetapas en funcin a las acciones implementadas en la planta de Guadalajara, adonde sus resultados se consideran como benchmark (mejor referencia) a nivel plantas del corporativo, y los resultados obtenidos fueron de ciclos propuestos del Kaizen, en los que la meta inicial fue superada por gran diferencia cuando se obtuvieron ideas sencillas de mejora implementadas directamente en los equipos de produccin, que al ser aplicadas y ajustadas, lograron la ventaja de aprovechamiento en uno de los insumos fundamentales para el proceso de envasado de la cerveza. De la misma manera se ubican avances en tcnicas particulares cerveceras, donde la implementacin de cambios rpidos para mejorar ha permitido que muchos de los equipos y procesos de relativa y reciente instalacin como lo son los trabajos realizados en la planta de Navojoa puedan alcanzar niveles de desempeo de hasta un 35% mayor en su primer ao de instalacin, a pesar que los fabricantes de los equipos obtienen mejoras por abajo. Con lo anterior se puede dimensionar el impacto que un Kaizen logra en los procesos cuando los integrantes de los equipos de trabajo toman el compromiso declarado en la sesin de inicio para invitar al Kaizen y en la forma como pueden involucrarse de manera directa hasta lograr
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lo que en condiciones de arranque de equipos los diseadores y fabricantes no logran con la misma prontitud como se da en la planta referida. No solamente los trabajos de aplicacin de Kaizen se han enfocado a procesos productivos, tambin se ha desarrollado en actividades directas donde el recurso humano es el insumo de anlisis y mejora como tema central de aplicacin, tal es la referencia de los trabajos en accidentabilidad logrados en la planta de Monterrey donde se han minimizado los accidentes, as como el impacto con el que daa a los afectados y por consecuencia los resultados de la gestin de seguridad industrial que toda organizacin pretende obtener. Los alcances de esta metodologa pueden ser aplicables en diferentes mbitos y condiciones, la correcta aplicacin definir el nivel de xito alcanzado, es lo que define las reas que lo han aplicado, pero a pesar de un marginal resultado, el objetivo de mejora se ha logrado ya que lo existente ha sido transformado para una mejora, por lo que en el siguiente ciclo el alcance es mayor, lo relevante es no dejar que los resultados iniciales no favorables bajen el nimo de los patrocinadores ni de los integrantes, ya que tambin la metodologa contempla espacios dentro del termino rpido, con lo que evaluaciones mediatas deben de considerarse tal como lo difundieron los llamados peridicos Kaizen a 30,60 y 90 das, los cuales presentan avances y tendencias muy importantes en el seguimiento de los responsables de las reas aplicadas, ya que como se tienen fecha de cierre del evento, ser el momento de la verdad en el impacto y tendencia fortalecida obtenida con cada uno de los medidores o semforos declarados para la evaluacin final. El conocimiento adquirido en el mbito de aplicacin no solo se queda en las plantas que lo desarrollaron, por lo que como parte de su difusin, el equipo se da a la tarea de invitar y difundir dentro del corporativo las aplicaciones similares que pueden ser realizadas con lo que el conocimiento o la experiencia obtenida se replica a un costo de oportunidad efectivo con la adecuacin o definicin de acciones que homologuen condiciones del entorno de aplicacin inicial.

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II.3 Delimitacin del problema

El desempeo de los procesos productivos est sometido da a da a una evaluacin rigurosa de su efectividad, tratndose de procesos que involucran energticos, la medicin de sus indicadores representan un constante reto para alcanzar el mximo rendimiento, por lo que se requiere implementar metodologas de mejora como el Kaizen para asegurar un proceso referenciado a clase mundial logrando con ello ubicar una posicin en los llamados procesos de apoyo en las organizaciones de manufactura que aseguren condiciones competitivas con respecto a los ofertantes alternativos de los mismos servicios. En el entendido que una organizacin de manufactura como es la Cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma considera dentro de sus procesos los llamados clave, tal como lo menciona Jos Antonio Fernndez Director de CCM (2004) referidos a la esencia del negocio como lo es directamente la produccin de cerveza, envasado y distribucin, la generacin de vapor y energa elctrica son considerados como procesos de apoyo por lo que actualmente no ha sido implementada la metodologa del Kaizen en las actividades que se realizan en la planta termoelctrica, situacin que ha marginado el proceso simultneo que se presenta con el resto de las reas que han desarrollado las etapas iniciales de aplicacin de dicha metodologa, por lo que la planta termoelctrica ha sido sometida a un proceso integral de validacin en la madurez de la cultura laboral que se presenta a nivel Cervecera. El corporativo que agrupa a las Cerveceras Cuauhtmoc-Moctezuma a nivel nacional es Fomento Econmico Mexicano Sociedad Annima (FEMSA) para el cual la Cervecera de Orizaba Veracruz difiere de las del resto de las 5 plantas ya que es la nica que cuenta con una planta propia de generacin de vapor y de energa elctrica, condicin que le impide ser referenciada como rea con respecto a alguna otra planta, por lo que su comparacin es en funcin a otras empresas que ofertan principalmente la generacin de vapor, argumento importante para incluir la referida rea de estudio en los programas de mejora continua para mantenerla al nivel competitivo de referencia mundial, siendo sus indicadores estratgicos propuestos para la mejora de los ndices de consumo de vapor, y los ndices de consumo de electricidad los que elementalmente presentan reas de oportunidad que pretenden ser atendidos con la metodologa Kaizen.
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Los tres indicadores operativos para el desempeo en la termoelctrica de la Cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma estn relacionados a la produccin de energa elctrica en funcin a la cantidad de hectolitros de cerveza producidos y entregados al almacn de producto terminado, partiendo de lo anterior, los otros dos indicadores son de combustible empleado para la produccin del vapor y el definido como base que es la cantidad de vapor generado y suministrado a la planta para los procesos de produccin. Resultado esencial en la mejora del desempeo se consideran las condicionantes involucradas en cada una de las secuencias de produccin y que pueden ser derivadas directamente de la planta termoelctrica, influenciadas por condicionantes externas relacionadas con la interconexin que se tiene con los proveedores de soporte del sistema elctrico como es el caso de Comisin Federal de Electricidad (CFE). A partir de ello se considera que debido a la estructuracin de insumos de produccin para el caso de los energticos y basado en la caracterstica de existencia de las instalaciones y permisos de funcionamiento existentes, el nivel de competitividad queda establecido con los parmetros especficos que hacen particular el desempeo de la planta, por lo que Gutirrez (2004, p. 64), refiere que: El problema se presenta al momento de someter a condiciones de comparacin con los consumos y relaciones de productividad por lo que la actualizacin tecnolgica en mejoras de diseo para los elementos que participan en el proceso pueden permitir diferencias de resultados directos en una evaluacin definida solamente como datos de operacin, sin la consideracin de las inversiones necesarias para solventar sus requerimientos en la proveedura de fludos para el proceso que actualmente se suministra en las instalaciones existentes. La situacin anterior encuadra con las condiciones particulares que se han presentado en los eventos de mejora y en los casos de inversin mayor para la sustitucin de las instalaciones actuales, lo que ha condicionado en parte la presentacin de resultados diferentes para la evaluacin de un desempeo evaluado desde el corporativo. No solamente definimos el problema en el aspecto tecnolgico, sino tambin consideramos las operaciones que son sometidas a la mejora y que de manera integrada pueden ser atendidas y planteadas en la obtencin de resultados mejores con la aplicacin de eventos Kaizen, los cuales en la actualidad no son considerados directamente involucrados por las razones de definicin de estrategias sobre procesos homologados y claves particularmente para la elaboracin de
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nuestro producto final que es la cerveza y el refresco. Dentro de la formacin en la cultura organizacional de la Cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma no existe un desapego general en los procesos de desarrollo integral en cada rea prctica de aplicacin, por lo que la implementacin de metodologas propuestas en sta investigacin, tal como lo expres Jorge Luis Ramos (2007, p. 13), mismo que declara que es de suma importancia para la organizacin acciones que Contribuyan a la mejora en los aspectos de desarrollo de los sistemas integrales bajo los cuales vive la organizacin y con los que se puede tener un alcance de aplicacin an mayor como parte del proceso de expansin considerando reas en las actualmente no se est aplicando la metodologa Kaizen. En la problemtica analizada tambin consideramos las situacin particular con la que se vive en el manejo de los combustibles y las reglamentaciones energticas actuales en Mxico donde encontramos enconos diferentes al entorno internacional, por la manera de establecer la poltica de subsidios tanto para la energa elctrica, la fijacin de los precios de los combustibles, lo que es de importancia recalcar, ya que debido a la definicin del precio de Kilowatt-hora (Kwh.) como unidad de consumo elctrico, el cul tiene en el presente ao un subsidio del orden de 35% lo que lo hace sumamente atractivo para los industriales en comparacin al costo que resultara producirlo por medios propios, lo que descarta como posibilidad de inversin directa y capitalizable en el mediano plazo, ya que la inversin para la instalacin de una planta de generacin elctrica por medio de vapor en el caso comparativo al del presente estudio presentara argumentes dbiles en comparacin a sencillamente adquirirlo subsidiado de la Comisin Federal de Electricidad a un precio por debajo de su costo, y sobre todo con las condiciones econmicas de competencia favorable para los resultados de la organizacin. Indudablemente que a lo anterior se sumara la cantidad de trmites y requerimientos legales y ambientales que se tendran que cumplir para lograr tener la autorizacin de funcionamiento sobre todo en entornos urbanos como el caso particular de la mayora de las Cerveceras del grupo FEMSA, es por ello que el problema queda sujeto como parte de un comparativo directo a instalaciones existentes que de manera previa fueron considerados y en la actualidad se tienen operando, lo que se suma en comentario para nuestro caso con una operacin de la planta termoelctrica que data desde

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1957 con dos de sus calderas existentes y posteriormente como resultado de la expansin de dos calderas ms en el ao 1978. El manejo de combustibles tambin se ve sujeto a condiciones especiales sobre todo en lo referente a suministro y precio fijado para su adquisicin, ya que a nivel nacional solo contamos con un proveedor que es Petrleos Mexicanos (PEMEX). En el caso de estudio se consume gas natural, el cual es suministrado hasta la planta por medio de ductos instalados subterrneamente, mismos que proporcionan el nico medio directo para la operacin total de la planta, sin tener posibilidades de alternar con algn competidor. Con ello es de entenderse que en la fijacin de precios por el monopolio de PEMEX existente, impide la negociacin definicin de condiciones requeridas por planta, si no ms bien la adecuacin de los procesos al insumo proporcionado por la paraestatal, de tal forma que la problemtica se centra en entender una condicin desfavorable al tratar de establecer parmetros comparativos con termoelctricas del resto del mundo, ya que dependiendo de las polticas de estado aplicadas en el momento de la evaluacin, podrn ser los resultados obtenidos, como es el caso previo a las acciones conducentes a una reforma energtica en las que se pretende establecer acciones integrales encaminadas a proporcionar una serie de condiciones competitivas en los procesos propios de PEMEX que se reflejen en fortalezas propias para los clientes como nosotros y en las cuales podamos asegurar inversiones futuras que podrn ser rentables, y sobre todo condiciones en las que el futuro de suministro de energticos no se vea comprometido. En la cadena de existencia propia de la termoelctrica queda definido como elemento de inicio el combustible y el agua con la que se podr generar el vapor, as como las instalaciones necesarias para convertirla posteriormente en energa elctrica para el consumo de la cervecera, es por ello que la situacin problema que se plantea tiene un fondo mayor cuando se traslada a cuestionamientos futuros y acciones radicales para la obtencin del mismo fin, es por ello que entender la propuesta de mejora de indicadores, presenta en el caso fundamental el sustento propio para la existencia de la tecnologa empleada en la actualidad para la ejecucin de las actividades de generacin de vapor y electricidad, pero realza la importancia de privilegiar un uso efectivo de la metodologa Kaizen para llevar a efecto mejoras integrales de manera efectiva, de tal forma que el presente trabajo responde a la pregunta planteada como; La metodologa Kaizen permitir mantener vigente la
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competitividad de la planta termoelctrica en estudio, con respecto a sus indicadores operativos comparada con la oferta externa al corporativo, de tal manera que se convierta en una ventaja competitiva ?, situacin que nos conduce a un planteamiento donde la utilizacin de metodologas en las que se trabaja de manera directa basada en tecnologa y con la intervencin de los colaboradores de la organizacin, nos permitirn presentar resultado del mximo aprovechamiento de los recursos existentes, lo cual puede representar para el desempeo una ventaja real, an a pesar de las condiciones de mercado en lo referente a compra de energa elctrica, es decir, que la propuesta de la presente investigacin busca directamente mostrar las reas de oportunidad que puedan ser atendidas de manera directa y sin consideraciones de mayor inversin, ya que, solo la adecuacin de los equipo e instalaciones con las que se cuenta y sobre todo llevando el manejo adecuado de los recursos por el equipo humano de trabajo y basados en la implementacin de una metodologa como la presentada, pueden detonar en ideas que puestas en accin lograrn establecer rutas de mejora continua reflejadas en el correcto aprovechamiento de los combustibles y medios de calefaccin. No por considerarlo en una categora menor a continuacin se describe la problemtica que acompaa la situacin de anlisis del presente trabajo y que tiene que ver de manera directa con la responsabilidad en el cuidado del medio ambiente, ya que debido a las condiciones que ao con ao se estn dando como resultado de la utilizacin de combustibles fsiles, las emanaciones de dixido de carbono a la atmsfera, y la forma como se define el periodo final de utilizacin de stos recursos energticos, es claro que las actividades que se realicen en la actualidad con el sentido responsable de aprovechamiento (Perdomo G. 2005), permitirn un trnsito ms adecuado para las siguientes generaciones con utilizaciones alternativas de energticos. Lo que al da de hoy representa un reto y debe considerase como una directriz para que toda accin por mnima que sea permita asegurar un desempeo eficiente y razonable de la utilizacin de energticos. Con lo anterior, la Cervecera CuauhtmocMoctezuma, tiene el compromiso ambiental para aplicar todo lo que est a su alcance como la metodologa propuesta de mejora rpida desarrollada en el Kaizen para contribuir a que los indicadores de desempeo tengan las tendencias deseables y el ndice de combustible se pueda reducir al mnimo necesario para obtener los resultados esperados, as como la
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utilizacin de cada unidad de energa elctrica de tal forma que sea aprovechada al mximo evitando con ello los desperdicios que se traducen desde el punto de vista ambiental en contaminantes a nuestro medio ambiente. Una vez planteado las reas de oportunidad definidas en la termoelctrica y que son fundamentalmente el manejo de combustibles, la utilizacin del vapor como medio de calefaccin, la generacin y utilizacin de la energa elctrica como insumo base para las operaciones de la cervecera, se establece que las acciones para la mejora sern todas aquellas que se desprendan del anlisis e implementacin de tareas definidas con base en la medicin cientfica, para que los resultados esperados con cada una de las actividades representen una mejora en los indicadores que asegure una tendencia de resultados favorables, en lo que se refiere a la reduccin del consumo de gas natural, reduccin en el consumo de vapor para los procesos de calefaccin en la elaboracin de cada etapa, la reduccin del consumo de vapor para la generacin de la energa elctrica, as como la reduccin propia de la energa elctrica consumida en toda la planta como consecuencia de un mximo aprovechamiento de cada Kilowatt empleado para alimentar a nuestros sistemas motrices.

II.4 Hiptesis
La aplicacin de la metodologa Kaizen impactar favorablemente en los resultados medidos a travs de los indicadores operativos de una termoelctrica, definidos stos como variables de proceso causales de ndices de consumo de combustible a utilizar, el cual es gas natural, toneladas de vapor producidas y energa elctrica generada medida en kilowatt-hora, los tres en funcin al volumen generado en hectolitros de cerveza como producto principal de la organizacin en la planta de manufactura ubicada en la ciudad de Orizaba.

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I.3 Objetivos
El presente trabajo permitir el desarrollo de metodologas comprobadas que permitan la mejora de los resultados actuales en el rea definida como planta termoelctrica, logrando con ello cambios de manera rpida y con inversiones menores alineados a conceptos, principios y leyes, desarrollando procedimientos para aplicarlos en la actividad humana (Monroe, 1962), de tal forma que la utilizacin mejore los resultados actuales, con lo que definimos a continuacin en:

I.3.1 Objetivo general

Implementar la metodologa Kaizen para mejorar los indicadores operativos definidos como: ndice consumo de combustible, vapor y electricidad en la planta termoelctrica de la Cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma de Orizaba, con lo que se atendern objetivos particulares que se desprenden del desarrollo del evento a realizar destacando principalmente los siguientes:

I.3.2 Objetivos particulares

1. Incrementar la productividad de la planta termoelctrica definida por la reduccin en sus indicadores de: consumo combustible, vapor y electricidad, los cuales representaran ventajas competitivas al contrastarlos con resultados de otras plantas en condiciones similares. 2. Elaborar boletines de mejora y lecciones de un solo punto en las reas detectadas con oportunidad, as como la retroalimentacin necesaria para que sean una herramienta de consulta y aplicacin directa por el personal del rea. 3. Sistematizar el manejo de anormalidades detectadas en la planta con el seguimiento adecuado para su atencin logrando que los balances finales evidencien niveles de cumplimiento con tendencia a la mejora mensualmente.
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4. Instrumentar hojas de operacin estndar, homologando actividades identificadas como crticas para el buen desempeo de las diferentes actividades que fueron evaluadas. 5. Establecer los controles visuales necesarios para que sean desarrollados como medidas de aseguramiento en el cumplimiento de actividades rutinarias y de inspeccin por los operadores. 6. Alcanzar resultados financieros que permitan evaluar en el corto plazo la efectividad de las medidas implementadas y que muestren evidencia contundente de la mejora en el aspecto de productividad.

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III. METODOLOGA

III.1 Aspectos generales

El trabajo se desarroll en el rea definida como la planta Termoelctrica en la Cervecera Moctezuma en la ciudad de Orizaba en el perodo comprendido entre enero 2008 y agosto 2009, siendo un estudio descriptivo por la manera como se observa el comportamiento de las variables enunciadas, lo que permite plantear la hiptesis de mejora. En relacin al tiempo de ocurrencia de los hechos y registro de la informacin es prospectivo ya que al desarrollar la metodologa Kaizen la informacin se va registrando en la medida que el evento plantea el perodo de ejecucin y validacin. La secuencia en la presentacin de resultados ubica al presente trabajo en un desarrollo longitudinal ya que se evalan tres variables en el perodo enunciado con anterioridad. Tambin se desarroll el estudio con una faceta experimental ya que al implementar la presente metodologa, se prev el ensayo y verificacin como elemento esencial en el proceso de instrumentar las mejoras de los procesos. Al aplicar la metodologa Kaizen se plantea inicialmente la referencia de cmo se encontraba antes de la realizacin de la misma, con lo que se recaba toda la evidencia posible tanto de tipo cualitativo como cuantitativo en el perodo previo a su desarrollo, que para la presente investigacin consiste en datos desde enero 2008, as como de las acciones derivadas del anlisis realizado durante los eventos programados en el desarrollo del Kaizen. Se realizar induccin previa a los participantes para homologar los conceptos de mejora continua, as como la obtencin de los recursos de disponibilidad de instalaciones para la realizacin de actividades a corregir y adecuar, que se externen como soluciones resultado del avance en la implementacin, as como la estandarizacin de las operaciones en las que se involucre los ndices analizados. La validacin de resultados y los posteriores anlisis se aplicarn tanto en el desarrollo de los trabajos de implementacin, as como de las acciones posteriores de seguimiento que se requieran para dar la solidez de los resultados a mediano y largo plazo empleando para tal
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efecto la difusin del peridico Kaizen permitiendo con ello la documentacin necesaria para evidenciar los niveles de resultado en el sentido prospectivo. Las condiciones propias operativas sobre las que se experimentar para medir el impacto en los resultados quedarn registradas con la magnitud y autorizacin de los patrocinadores del evento, los cuales demandan de inicio el planteamiento simultneo de todos los previos, as como el posterior estudio longitudinal en tiempo de desarrollo del Kaizen definido, con lo que se expresa una condicin correlacionada especfica y de impacto identificado para encontrar los elementos sensibles y definidos de modificacin para asegurar los resultados o las tendencias logradas. Tambin es importante considerar que el perodo de tiempo empleado para la captura de informacin previa para el anlisis se basa en casos particulares de demanda mayor en efectos especficos estacionales que representan condiciones importantes para tomar en cuenta al momento de plantear una mejora, como en el caso de expresar las condiciones que se pretenden mejorar en los indicadores de consumo de combustible por situaciones de clima en el medio ambiente, al igual que se tomaron las acciones que se derivaron del desarrollo propio del Kaizen, en donde los participantes con la visin de apertura a todas las variantes, consideraron la revisin de informacin particular y detallada de la manera como se obtuvo la misma, as como de las condiciones complementarias en las que se dieron los resultados. La consideracin de los meses previos permiti agrupar datos que con el tratamiento estadstico empleado sirvieron para la identificacin de su tendencia central y nivel de variabilidad, posterior al desarrollo y como parte de su implementacin los siguientes datos para analizar se tuvieron que observar de manera semanal durante el periodo de tres meses para someterlos al mismo tratamiento estadstico de anlisis. La metodologa utilizada permiti dada la diversidad de participantes y el nivel de conocimiento del tema que en particular se analiz, plantear una variedad de cuestionamientos que se atendieron en primera instancia por los mismos participantes que conocen del proceso con los detalles que refieren, de no darse a cabalidad se procede a consultar con los expertos de las reas, inclusive para aquellos conocimientos que se respondieron en fase anterior logrando una confirmacin de la informacin aceptada como verdadera, y finalmente la aplicacin de medidas derivadas del conocimiento, permiten al equipo Kaizen formado llegar a conclusiones prcticas, que una vez implementadas dan resultados favorables con
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tendencias que permiten establecer una relacin directa de causa-efecto soportada con hechos y datos que buscan en lo particular de sta implementacin la mejora de los indicadores operativos de la Termoelctrica en estudio. Lo anterior se obtiene acompaado ventajas operativas traducidas en estandarizaciones documentadas por medio de procedimientos, informacin de referencia rpida para consultas operativas a travs de boletines de mejora y ayudas visuales que permiten mejorar y referir condiciones especficas esperadas en el proceso que de manera inmediata y directa se confirmen con la finalidad de mantener dentro de control las variables que inciden en el proceso. Operativamente para el funcionamiento del equipo se emplea una estructura de accin definida por la metodologa basada en la interaccin de cuatro tipos de participantes, cuyas funciones operan de manera clara para que el interactuar durante la semana Kaizen, permita una fluidez tanto de informacin, acciones, recursos y de todo lo que involucra el proceso de mejora, siendo las funciones de participante, lder, patrocinador y coordinador, las que pueden observar en la tabla1 mostrada a continuacin:
Tabla 1. Descripcin de las funciones de cada uno de los integrantes del equipo Kaizen. INTEGRANT REALIZ APOYA VERIFICA PARTICIPA E A Participante Con evidencias para el anlisis Facilita inicio, proceso y seguimiento Retroalimenta informacin del antes y despus Atiende detalles de logstica Anlisis previo Cuestion a Agota detalles que soporten las acciones Deslinda alcances con otras reas de atencin Convergenci a Acuerdos y acciones definidas Resultados financieros y del semforo Kaizen Sustenta con datos y hechos validando constante Acciones Apoyando en la ejecucin Proveer los recursos antes, durante y en el mediano plazo Atiende detalles de implementacin as como las formas

Lder

Patrocinador

Coordinador

Fuente: Masaaki Imai (1996, p. 123)

La implementacin se alcanza con la formacin del equipo apoyada en un lder de posicin para establecer la manera de seguimiento de la metodologa Kaizen quedando con la anterior
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estructura, para el caso de los participantes se establece que por lo menos se encuentren una cantidad similar a las reas identificadas de la organizacin, de tal manera que un valor deseable es de seis personas lo que sumado a los dems da un total de nueve integrantes. La informacin presentada para el anlisis del comportamiento, plantea una serie de datos histricos del consumo de combustible, vapor y electricidad en los 18 meses anteriores de los cuales se present como grfico de desempeo correspondiente a cada ndice, donde se destacan los valores de tendencia central y el nivel de variabilidad que presentan, producto de un mismo origen que corresponde al desempeo de los equipos de generacin y principalmente el consumo que se lleva de los mismos, informacin que es presentada por el lder y atendida de manera constante para clarificar y conducir en algunos aspectos de accin en el equipo, el patrocinador encargado de proporcionar los recursos necesarios, normalmente asociada sta actividad con el responsable de la gerencia y el coordinador del sistema de calidad en la posicin de gua y asesora para el correcto empleo de la metodologa.

III.1.1 Diseo metodolgico

El establecimiento de la aplicacin de un Kaizen en cualquier rea de proceso requiere de manera inicial un anlisis de escritorio en el que la direccin definir la prioridad en secuencia dentro de las diferentes reas en las que es factible la utilizacin de la referida metodologa, que por informacin anterior se encuadra en la condicionante de rea de apoyo y su secuencia est definida en la fechas propuestas en el cronograma. Una vez logrado la programacin se ubican a los elementos patrocinadores del evento en consideraciones econmicas, ya que la demanda de recursos puede verse comprometida en el volumen inicial de mejora que se puede obtener, de lo que se desprende la asignacin del rea de responsabilidad especfica para que se realicen las invitaciones locales y externas de los participantes, con lo que el equipo estructurado de asignacin para desarrollo se define, al igual que al lder que estar coordinando los esfuerzos y desarrollos que se realizarn. En sta fase de la investigacin el involucramiento del personal en la participacin con equipo es fundamental para definir y expresar las experiencias de participacin tanto en las aportaciones de otros eventos, como en lo particular para el evento a desarrollar en la termoelctrica, l
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cul queda tambin identificado como referencia interna del resto de los eventos que se desarrollan en la organizacin como el Kaizen 004/09 del cul se remitir toda la informacin para su control y seguimiento. Las definiciones y condiciones de inicio para la investigacin establecern el impacto directo en los parmetros cuantitativos definidos en el nombre de la investigacin, al igual que la percepcin del desempeo de los integrantes as como del impacto en su condicin de aportacin y reconocimiento a las actividades que contribuyen al xito e implementacin sostenida de las acciones de mejora. Las actividades de recopilacin de la informacin se basarn en los desarrollos de eventos e informacin existente a travs de las publicaciones vigentes y del contenido difundido a travs del Instituto Kaizen del cual se toman las metodologas aplicables en los esquemas de manufactura, al igual que de la capacitacin especfica recibida en el manejo de la metodologa contratada por el corporativo con su diseador para poder utilizar las herramientas e insumos que se tienen estructurados para cada una de las fases de desarrollo del evento y del seguimiento, tal como la visualizacin de semforo Kaizen que permite establecer acciones puntuales dentro de las actividades implementadas permitiendo dar el seguimiento adecuado. El anlisis ser en mayor medida, la demanda de tiempo por el equipo de trabajo y sobre todo para alcanzar los consensos propuestas de prueba ms aceptables para llevarlas a la prctica. Las acciones que se desprendan forman al igual que los resultados el proceso de mejora y su seguimiento mediante la medicin y control la estandarizacin y documentacin para mejorar el proceso en anlisis. Iniciando con una definicin clara del proyecto y sus objetivos, demarcando con ello las implicaciones de alcance para las reas involucradas, la medicin para el conocimiento de la situacin actual tal, el anlisis presentado en el escritorio y de campo para la validacin de causas, las acciones de mejora implementadas decididas en consenso por el equipo, logrando con los resultados obtenidos el control permitiendo a su vez la estandarizacin para la repetibilidad de resultados, y finalmente la celebracin como lo muestra la figura 1 de la secuencia de aplicacin que se muestra a continuacin:

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Figura 1. Metodologa de aplicacin en secuencia del Kaizen.

Fuente: Kenneth W. Dailey (2005, p. 63)

En principio se efectan actividades previas consideradas antes del desarrollo del evento Kaizen, por lo que su definicin de requerimiento parte desde la planeacin estratgica establecida para el ao en operacin, definiendo con ello el perodo para su ejecucin, y en la ubicacin de fechas se considera que un mes previo al evento se defina quin va a proporcionar los recursos necesario para llevar a efecto todas las actividades, dado que la planta Termoelctrica est ubicado en un rea de servicio continuo. La persona responsable de la gerencia es directamente la ms interesada en cambiar los resultados hacia la mejora y por lo tanto se le considera como el patrocinador de dicho evento, por lo que el promotor de los eventos en la organizacin conocido como Coordinador del sistema de gestin de la calidad, se pone en contacto para establecer el alcance que se pretende lograr, el cual se define de manera especfica en la mejora de desempeo de los indicadores de consumo combustible, vapor y electricidad, lo cual se expresa en la reduccin de los mismos, obtenidos como ndice por la comparacin del referente de produccin que para el caso corresponde a los hectolitros de cerveza producidos, lo que en condiciones normales se obtiene de manera mensual, pero
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dada la manera como se desarrollar, en el caso de estudio se dar seguimiento de manera semanal para la etapa posterior. El relacin al recurso humano empleado para el desarrollo del evento tomo en cuenta a una persona del rea de elaboracin de cerveza, de mantenimiento y servicios tcnicos dos personas, una de ellas asumiendo la posicin de lder del equipo, un comprador del rea de abastecimientos, el departamento de envasado particip con dos integrantes uno de los cules en operacin de equipos y finalmente de almacenes una persona se integr al equipo, por lo que el equipo quedo conformado por seis integrantes locales y uno ms forneo de la planta de Toluca participante del rea de fuerza motriz, por lo que el equipo humano encargado de llevar a efecto el Kaizen esta compuesto de siete personas de tal forma que se logra establecer el grupo multidisciplinario esperado, con la percepcin de las reas de oportunidad planteadas desde diferentes puntos de vista. La disposicin de dicho personal para participar en el evento se consensa con los responsables de los mismos quedando dentro del presupuesto asignado para tal fin, considerando con ello tambin, las instalaciones y recursos. Se defini la fecha de inicio, quedando planeado para la ltima semana del mes de mayo 2009 como parte de la estrategia de identificacin de comportamientos en un mes de demanda alta, perodo durante el cual el personal esta dispuesto a concentrar sus esfuerzos por encontrar las causas y tomar acciones para llevar a efecto las correcciones necesarias, por lo que su jornada laboral fu demandante de su total disposicin, la cual queda de manifiesto a travs de la convocatoria oficial emitida por la direccin general y misma que de ser aceptada por el participante permitir conformar el equipo Kaizen de accin, la cual se da a conocer al equipo directivo das previos al evento con la finalidad de establecer el compromiso de la Direccin en la disposicin de recursos para lo que requiera el equipo Kaizen en su desarrollo. Las condiciones operativas en donde se llevar a efecto el evento Kaizen tiene una estructura de operacin por tres equipos humanos de trabajo los cuales interactan de manera escalonada en los turnos diurno, vespertino y nocturno, es por ello que los resultados obtenidos por turno y equipo de operacin se combinan obtenindose en un perodo de tres semanas las condiciones similares dado los ciclos que se van desarrollando, por lo que al aplicar la metodologa Kaizen las condiciones existentes sern las representativas conforme se encuentran laborando, asegurando con ello que la aplicacin pueda ser reproducida de manera
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indistinta por cualquier equipo de trabajo. Debido a la disponibilidad de recursos y contacto con las reas de aplicacin, su alcance directo contempla los horarios de ejecucin y planeacin definidos en jornada mixta, y su implementacin tendr aplicacin incluyendo las jornadas de tipo nocturna. Toda organizacin enfocada a la manufactura se encuentra en un continuo crculo de mejora en donde la eliminacin de mermas se encuentran dentro de las prioridades, por lo que aqu se definen como principales las identificadas como indicadores operativos siendo el consumo de vapor, consumo de combustible y consumo de electricidad, siendo stos donde la concentracin de los esfuerzos en la aplicacin de la metodologa que permitir eliminar reducir drsticamente los desperdicios. Se realiza un evento de induccin a todo el personal involucrado del rea con la finalidad de entender las actividades que se desprendan del Kaizen, as como los aprendizajes de los cuales participarn, logrando una participacin mediante la generacin de ideas y conceptos que de manera directa se aplicarn para evaluar su impacto y resultado esperado, situacin que en un proceso de operacin continua representa un reto ya que las actividades en las que se requiera implementar acciones debern de estar completamente difundidas y analizadas para poder proceder a su implementacin, rompiendo con ello el esquema de rigidez en las operaciones requeridas para su realizacin, situacin por dems diferente a las acciones emprendidas con anterioridad por los equipos de trabajo para realizar mejoras en los sistemas de operacin. Esta metodologa considera una estructura al interior del equipo Kaizen encabezada por un lder y sublder que se definen en el caso del primero por la experiencia y conocimiento del rea donde se desarrolla el Kaizen, es decir una persona de la Termoelctrica, y el sublder relacionando con la aplicacin de la metodologa en otros eventos que para el caso de la Cervecera es el Coordinador de su sistema de gestin de calidad, de manera previa tienen una reunin en donde se verifican aspectos de desarrollo del evento y las herramientas de anlisis y accin que podrn ser utilizadas durante el desarrollo, cabe destacar que una de las cualidades esperada en stos dos integrantes es la apertura para poder interactuar con cada uno de los participantes logrando con ello que se alcance en nivel de participacin mxima para enriquecer con propuestas y anlisis de cada uno de elementos que se analicen y se
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tomen acciones para su mejora, lo anterior queda descrito en la tabla 2 conformacin de integrantes del equipo Kaizen ubicada en los anexos. La informacin previa que se requiere para poder llevar a efecto los anlisis preliminares deber ser proporcionada por el lder en una reunin posterior a la inicial en donde se analizar el comportamiento de los indicadores conocidos con ndice de consumo de vapor, ndice de consumo de combustible as como el ndice de consumo de electricidad que se han obtenido en el mediano plazo expresado en el ao 2008, as como los logrados en el ltimo semestre del 2009, identificando claramente las tendencias y condiciones actuales de comportamiento, presentando documentacin de soporte para los casos donde se requiera acompaar informacin de un comportamiento especfico atpico que pueda ser cuestionado. Es importante dado que la estructura de la Cervecera lo requiere, tanto para el consumo de vapor como para el de electricidad, la informacin se presentar en funcin a cada departamento, con lo que de manera especfica quedar asentado como compromiso la ubicacin de las fuentes de consulta base de datos que se tomarn, y para los casos en donde se identifique que no es posible realizarlo, ya sea por falta de equipos por inexistencia de los datos, se deber establecer una estrategia de identificacin de la informacin por otros medios, ya que es muy importante contar con los datos para poder establecer la condicin inicial en la que se encuentra el rea antes de la implementacin del Kaizen. Dentro de las actividades de planeacin estn las relacionadas con la difusin que se llevar a efecto del evento, de tal manera que el personal de la Cervecera cuente con la informacin del evento que se llevar a cabo en el rea de Termoelctrica y que podrn verse involucrados en sus respectivas reas en la medida que se desarrolle, por lo que es necesario tener la disponibilidad para apoyar al equipo en la informacin actividades que se desprendan de los planes de accin a implementar. La correcta comunicacin que se da en sta etapa es fundamental ya que asegura un esfuerzo dirigido de manera acertada sin contratiempos producto de una informacin errnea ausente que impida la fluidez de los datos acciones que el equipo Kaizen requiera demande. En particular los nombramientos y asignaciones de

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participacin se dan por el Director de la Cervecera dando el realce y alcance que en su conjunto se considera para que sta metodologa contribuya a la mejora de los indicadores. Al introducir esta metodologa diferente en principios y operacin a las actividades de mejora que normalmente se desarrollaban implica de inicio establecer una declaracin de rea de oportunidad mediante la definicin de que en particular se pretende mejorar, que en la presente investigacin son los indicadores enunciados con anterioridad y que corresponden al ndice consumo de vapor, electricidad y de combustible generados en la termoelctrica pero con aplicacin a toda la planta de elaboracin de bebidas con la finalidad de dar un alcance que incluya todas las acciones posibles para lograr su mejora, con lo que sta metodologa de mejora plantea una reconsideracin de la manera como tradicionalmente se atienden los problemas crnicos de la organizacin y que a pesar de implementar mejoras, los resultados se encuentran distantes de las mejores referencias con las que se cuentan. La sensibilizacin previa al evento consiste en hacer ver a los colaboradores participantes la importancia de ser competitivos en las diferentes reas de la Organizacin y en particular de la Termoelctrica, por lo que se pretende obtener cambios positivos de manera sostenida utilizando el Kaizen como una amalgama de tcnicas que los involucrarn en proyectos especficos de mejora en un perodo de tiempo bien definido, con resultados evaluables por el equipo y que mediante la disposicin de los recursos necesarios las ideas se transformarn en realidades que dejarn varios aprendizajes y contribuirn para la mejora de los indicadores operativos definidos como metas producto de la implementacin, situacin que permite entender el mecanismo de mejora personal que experimenta cada uno de los integrantes por la alta moral que predomina en el desarrollo propio del evento. Tambin es relevante la accin posterior al evento realizado como parte del seguimiento en campo y a nivel planta que los participantes ejercen con motivo de la confirmacin que personalmente se tiene como un logro de la implementacin de mejoras que dan resultados en el da a da. En esta etapa se requiere la construccin y detallado de la agenda bajo la cual se realizarn las actividades del evento Kaizen, ya que la metodologa se basa principalmente en el trabajo de una semana por el equipo, lo que normalmente establece un horario mixto para desarrollar el Kaizen, pero queda en total apertura el establecimiento de horarios diferentes en funcin a
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condiciones especficas que demanden una presencia del equipo en una semana fragmentada o discontinua con la finalidad de desarrollarse en condiciones deseables por el proceso, para el caso de la aplicacin de la metodologa enunciada, la manera para su desarrollo se considera de cinco das iniciando el lunes a partir de las 08:00 horas para concluir el viernes a las 17:00 horas planeada en la ltima semana de mayo 2009. Se considera que en el primer da del evento Kaizen se cuente con la presencia del Director y el Equipo Gerencial para llevar a efecto la reunin de presentacin y apertura contando tambin aparte de los integrantes del equipo, con las personas involucradas del rea en anlisis, con lo que se marca como el inicio propio y en el deber tomarse en cuenta una introduccin terica a lo que representa la metodologa por aplicar, de tal manera que los participantes como equipo clarifiquen cualquier duda relacionada con la filosofa por aplicar. Debido a la estructuracin del equipo, tambin se necesita un proceso de integracin de los participantes para lograr una mejor interaccin entre ellos de tal forma que desde la misma presentacin de cada uno de ellos ante su equipo servir para mejorar su autoconocimiento, (Tabla 2, ver anexos). En la fase inicial para la implementacin de la metodologa a nivel funcional por los integrantes, se tiene una consideracin de los elementos en los que la metodologa se apoya y de los cuales su aplicacin por este equipo deber de utilizarse (Figura 1, ver anexos) para permitir un desarrollo ordenado y apegado a los objetivos planeados por la Direccin, sin pasar por alto la modificacin que se puede presentar en el momento de implementar, ya que el equipo podr obtenerla por consenso, con lo que se desarrolla desde la definicin del proyecto, al igual que los objetivos y su alcance, para continuar con la etapa de medicin que en la mayora de los casos se presenta por el lder, situacin que debe ser decidida por el equipo como parte de su labor al recuperar parte de sta informacin en el piso operativo, buscando con ello tambin dar validez a la informacin con la que se cuenta. La realizacin del evento Kaizen como tal, se efecto en el perodo de cinco das hbiles, que para el estudio fue en la ltima semana de mayo 2009, el seguimiento a los resultados y la evaluacin del comportamiento de las variables a mejorar, as como de las acciones implementadas se desarrollaron en un perodo ms largo, como fue el caso de estudio, donde
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el periodo fue de tres meses posteriores. Desde las actividades de planeacin previas permitieron que la convocatoria de integrantes para la participacin en el evento llevara al personal a entender lo importante que representa para la Organizacin su participacin, ya que las diferentes posiciones dentro de la estructura organizacional enriquecen la participacin de los integrantes en los eventos, de tal forma que personal sindicalizado y no sindicalizado fue considerado en la integracin del equipo, situacin en la que se requiri un proceso de integracin desde el primer da. La disciplina como forma de vida empez desde la comprensin de la importancia de ser considerado como integrante de un equipo Kaizen, ya que nada se podr lograr dentro de las metas esperadas si no se asume una postura de disciplina personal y de equipo mediante la declaratoria de compromiso que el equipo expresa, pero que sobre todo desarrolla a lo largo de los cinco das que dura el evento, en dnde cada uno de los das contempla una serie de etapas por las que se transita para el logro de los resultados y prcticas de aprendizaje que el Kaizen proporciona, (Figura 2).

Figura 2. Estructura de desarrollo de la semana Kaizen.

Fuente: Kenneth W. Dailey (2005, p. 63)

La comunicacin inicial que se realiz en el proceso, es sin duda uno de los principales elementos para permitir que la informacin fluya de manera adecuada desde el entendimiento de todas las condiciones en las que se desarrolla el evento, hasta la interaccin en el campo en
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el momento de establecer acciones puntuales para la mejora y tienen una etapa de comunicacin hacia la direccin para permitir la evaluacin intermedia de los esfuerzos y resultados obtenidos en las etapas subsecuentes. La informacin que se presenta como preliminar para los anlisis debe ser el medio de calibracin para identificar el nivel receptivo de los participantes, determinando con ello la necesidad de revisar algn concepto detalle para la clarificacin de los trminos empleados durante el desarrollo del evento. El desarrollo de colaboradores en la Organizacin con una visin ms analtica permite establecer los promotores por reas con una metodologa que probada a travs de su implementacin, asegure una consistencia en resultados y una evaluacin constante de planteamientos resueltos por participantes con una inquietante premisa de establecer de que forma mejorar lo actual y optimizarlo con una visin ms generalizada como resultado de la percepcin que el Kaizen le puede dar. Esta estrategia se establece en el primer da con todos los participantes, entendido con ello que en la medida que se desarrollan ms eventos Kaizen, la cantidad de colaboradores que formalizan un conocimiento especfico enfocado a la mejora continua permite llevar en su conjunto a la organizacin en el camino de crecimiento en una cultura con fuerte sustento en la calidad. Una vez alcanzada la primer jornada del da que bsicamente se enfoc a revisar conceptos de teora y capacitacin para todos los integrantes tanto de la informacin de la metodologa como del conocimiento de las etapas de proceso en el rea de la Termoelctrica, tambin sta jornada permiti llevar a un mismo nivel de conocimiento para presentar los resultados de cada uno de los indicadores, as como la serie de cuestionamientos para la cabal comprensin del comportamiento de las variables analizadas y principalmente del proceso para lograr con ello una visin completa del rea de estudio, dando el tiempo y la apertura de los integrantes con mayor conocimiento, para que los de menor relacin con el rea interacten preguntando y ejercitando una secuencia de los eventos que acontecen e impactan en los resultados de cada indicador. En sta fase debe quedar claro que el objeto de estudio tiene una marcada relacin con las reas a las que atiende, razn por la cual puede ser complicado identificar de primera instancia las causales de los resultados obtenidos.

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Para la segunda jornada dentro de la semana Kaizen se procede a realizar el anlisis de la informacin con la que se cuenta, definiendo con ello los parmetros de referencia para evaluacin de indicadores de desempeo en el rea, los cuales se expresan como ndices de consumo para su proceso particular, en sta etapa se reafirma con los integrantes el motivo de presentacin de cada uno de los ndices, dando inicio con el consumo de electricidad se consideraron las fuentes de generacin en los elementos de distribucin y cada uno de los componentes en el consumo, definiendo con ello la aplicacin y utilizacin de la energa que en cada uno de los puntos se da, permitiendo a su vez definir las reas especficas con mayor consumo y aquellas que presentan tendencias de incremento, siendo lo anterior uno de los primeros insumos con los que se trabajar en el anlisis. La forma de llevar a efecto la medicin fue comprobada, as como la determinacin de rutina de inspeccin que asegura su nivel de confiabilidad para la toma de lecturas asignadas para cada consumidor. En el caso del ndice de consumo de vapor se determinaron las reas principales de consumo identificadas como los equipos de coccin en el Departamento de Cocimientos y los de calentamiento en los equipos instalados en el rea de Envasado con los consumos asignados por lneas de produccin que permiten identificar las tendencias y el desempeo de cada una de ellas en funcin tambin al hectolitraje de cerveza producido. Los registros mostrados y las tendencias tambin fueron analizados y se identificaron los equipos de medicin y la confiabilidad de los mismos para poder establecer los comparativos de consumo. Para el ndice de consumo de combustible se identific al gas natural como el principal empleado en el proceso y el cual se mide desde su suministro por parte de proveedor y en planta con los equipo por cada uno de los generadores de vapor, esto permite asegurar una correcta ubicacin del desempeo de los mismos, tambin se consider y qued como cuestionamiento los anlisis que se realizan para evaluar el comportamiento de alto rendimiento al momento de entrar en combustin, logrando con ello establecer la importancia de identificar de que manera se asegura la buena combustin, tambin cabe destacar que al realizar dicho anlisis de la informacin se cuestion por parte de los participantes de que manera se asegura el retorno de el vapor condensado para su aprovechamiento en aquellos equipos que no requieren un diferencial tan elevado de temperatura.
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Para el da mircoles se plantea el desarrollo de actividades propuestas por el equipo enfocadas a la atencin de resultados esperados que modifiquen las actuales tendencias en los ndices de las tres variables enunciadas, en sta jornada se estructurarn parejas subequipos del Kaizen que acuden a las diferentes reas para implementar las acciones que mediante una adecuada comunicacin y acuerdo, logren que el personal operativo en funciones entienda la razn de las acciones, logrando con ello el involucramiento y participacin de cada integrante. Algunas de las implementaciones solo tendrn aplicacin temporal bajo la observacin de los integrantes del Kaizen, otras quedarn asignadas en un perodo mayor de tiempo que puede inclusive sobrepasar del tiempo estimado solamente para el evento semanal. En la cuarta jornada se evaluaron los resultados de las acciones implementadas con anterioridad mediante evidencias que permitieron analizarlas grupalmente, para aceptarlas y sistematizar su empleo, de no ser favorables descartarlas y documentar su impacto negativo, tomando con ello el aprendizaje en cualquiera de las vertientes que los resultados puedan tener. En ste perodo convergen los resultados financieros que aseguran la tendencia favorable de las acciones implementadas, los procedimientos ajustados replanteados para operar de manera asertiva los procesos. Las ayudas visuales y los boletines de mejora se formalizaron e implementaron una vez que las conclusiones permitieron definir cul fue el camino de accin a tomar en cada condicin situacin analizada. La ltima jornada se emplea para complementar las acciones que no se cumplieron con anterioridad que presentan una lnea de tiempo arriba de 48 horas para establecer tendencias esperadas y para documentar la presentacin que corresponder al registro que se lleva de los eventos Kaizen y cuya referencia para ste estudio corresponde al identificado como Kaizen 004/09. La formalidad empleada para cerrar el evento consisti en la presentacin del trabajo realizado por el equipo en la semana describiendo los detalles de la investigacin, desde los antecedentes hasta las conclusiones soportados con el impacto econmico que se obtuvo, ante los responsables en las gerencias de la estructura organizacional de la Cervecera encabezados por el Director general, asignando la tarea al lder del equipo junto con el patrocinador para el seguimiento de los resultados a travs del peridico Kaizen.

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Con la anterior secuencia preliminar en lo referente a la semana del evento Kaizen se presenta una descripcin detallada de las actividades realizadas de manera especfica, analizando y atendiendo las situaciones definidas como causales para lograr la mejora de los indicadores operativos de la Termoelctrica. Iniciamos con la etapa para la definicin previa al desarrollo propio del evento Kaizen, tomando en cuenta que varias de las definiciones de implementacin para sta metodologa parten de la planeacin estratgica, prctica empleada para definir dentro de otros objetivos las estrategias de atencin particular en stas reas identificadas con debilidades en la Organizacin, al momento de concretar su utilizacin requirieron de la participacin del patrocinador y responsable a nivel gerencial del rea, junto con el coordinador para definir el proyecto Kaizen como el nombre, el cual quedo expresado como:
Mejora de indicadores operativos en la Termoelctrica Kaizen 004/09

Los objetivos que se definieron corresponden a los indicadores descritos como ndice de consumo de combustible, vapor y electricidad, quedan expresados con sus valores actuales y metas mediante la siguiente tabla 3:

Tabla 3. Definicin de indicadores y metas Indicador Descripcin Mide el ndice, resultado de dividir los litros de combustible consumidos entre los hectolitros de cerveza producidos en un perodo definido. Mide el ndice, resultado de dividir ndice consumo las toneladas de vapor consumidas de vapor entre los hectolitros de cerveza producidos en un perodo definido. Mide el ndice, resultado de dividir ndice consumo los kilowatts consumidos entre los de electricidad hectolitros de cerveza producidos en un perodo definido. Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 ndice consumo de combustible

Actual 2.53

Meta 2.38

11.78

11.48

0.46

0.39

El alcance esperado en ste Kaizen consider todas aquellas actividades en las que se involucra el resultado definido en la descripcin del indicador, de tal forma que para el ndice
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de combustible, vapor y electricidad se consideran las acciones en los sistemas de generacin, es decir en la propia Termoelctrica, as como las actividades en el consumo, lo cul ubica un alcance en las diferentes reas tales como Envasado, Cocimientos, Salas Fras, Casa de Mquinas y Elaboracin de la planta productiva. En la etapa de medicin se presentaron los valores histricos del comportamiento de cada uno de los indicadores operativos, los cuales al estar expresados como ndices que muestran el valor independientemente de la relacin de produccin de cerveza, lo que permite identificar las tendencias reales de los kilogramos de vapor producidos en funcin a los hectolitros obtenidos por cada uno de los meses analizados a partir del ao 2008, as como los kilowatts generados y consumidos para el mismo perodo con la relacin de produccin, y finalmente el consumo de gas natural bajo la misma situacin, toda esta informacin fue presentada por el lder del equipo, mostrando uno de los conceptos que marca sta metodologa en base al anlisis de hechos y datos soportados con la tabla de informacin correspondiente. En cada una de las presentaciones de los datos se realizaron las precisiones que los integrantes pueden cuestionar, como es el caso de comportamientos del consumo de vapor por situaciones de clima por el medio ambiente, lo cul se ve favorecido en condiciones calurosas y el consumo de energa elctrica incrementado para condiciones climticas similares y que se atribuyen directamente al incremento del uso de equipo de refrigeracin necesario para el enfriamiento del proceso particular de la fermentacin de la cerveza. Para sta etapa la metodologa tom en cuenta que los integrantes del equipo alcanzaron un nivel de anlisis mayor, despus de observar la informacin construyen un conocimiento de relacin causal referida a cada una de las condiciones observadas, es decir, que las tendencias para mejorar el indicador las que le afectan quedan relacionadas, pero a pesar de ello existen una variedad de condiciones que se planean y que pueden afectar a las variables sin una asignacin clara, por lo que al finalizar la jornada del equipo Kaizen, se definirn cules sern las acciones que se implementaran al siguiente da. Los anlisis efectuados en sta etapa para el indicador de consumo de combustible quedaron identificados en funcin a la informacin que se present, en el desarrollo del evento se presentaron las propuestas de llevar el alcance a todos los puntos de consumo, teniendo con ello un mbito no solo por los sistemas de generacin de vapor tambin conocidos como
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calderas, por lo que se consideran las reas de consumo y de que manera impactan para dicho indicador y de las cules se identifican como balance de energa trmica las diferentes acciones que se deben de realizar para su mejora, los datos presentados del consumo del energtico es en la unidad de litros de gas natural suministrado a la planta por la compaa PEMEX confirmados por los sistemas de medicin tanto del proveedor como de planta, (Tabla 4, ver anexos). Esta informacin parte de los datos del ao 2008 hasta el ltimo reporte con el que se cuenta de los resultados obtenidos previos al evento del Kaizen considerando con ello 18 meses con referencia de combustible y expresando el ndice como resultado de la divisin de los litros consumidos de gas en funcin a los hectolitros de cerveza producidos en cada uno de los meses, lo anterior queda en un grfica de la cul se parte para establecer las tendencias y poder visualizar como se comportaron en los meses, con lo que se clarifican los puntos de comportamiento de las variables con cada uno de los integrantes del Kaizen, como en el caso del descenso significativo en los meses de abril y mayo del 2008, as como el valor pico en consumo correspondiente al mes de noviembre del mismo ao en donde a partir de dicho dato se observa una tendencia a la disminucin del consumo la cul se rompe en fechas previas a la realizacin del Kaizen, (Figura 3, ver anexos). Como parte del anlisis se empleo la herramienta del Pareto para establecer lo importante de la variedad de informacin con la que se cuenta, ya que la metodologa del Kaizen expresa un nivel de profundidad en el anlisis del indicador, su estudio no se limita nicamente a la simple relacin entre el combustible empleado y la produccin de cerveza, va enfocada a las actividades que contribuyen de manera directa en su reduccin, por lo que se identificaron como principales: la recuperacin de condensados en sus sistemas de coleccin, el consumo de vapor en las pailas-cocedores relacionadas con la temperatura-tiempo empleado en las recetas aplicadas, las prdidas que se presentan en los equipos de lavado-pasteurizado ubicados en el rea de envasado, los niveles de disipacin de calor debido a aislamientos ausentes en mal estado, condiciones que afecten el manejo de vapor debido a la distribucin de tuberas de conduccin con trayectorias para analizar y finalmente establecer el nivel de impacto que tiene en los elementos de consumo tales como calentadores y secadores para que
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a partir de su ponderacin en el impacto se proceda a efectuar mejoras que modifiquen los valores de aportacin de cada uno de ellos, (Figura 4, ver anexos). Otro de los indicadores analizado en sta etapa corresponde al de consumo de vapor el cual tiene un impacto en la eficiente transmisin y aprovechamiento del mismo en las reas de aplicacin, el periodo de tiempo es bajo la misma escala de 18 meses, de las cuales se ubican las tres principales reas de consumo que son Casa de Cocimientos, Salas Fras, FiltracinGobierno y Envasado. La participacin de las referidas reas se ubica mediante el establecimiento de dos subgrupos de consumo, quedando identificados como Elaboracin y Envasado, (Figura 5, ver anexos). Las reas identificadas se analizan de manera independiente, debido al volumen de demanda que requieren, situacin especial planteada en la Casa de Cocimientos, ya que en sta instalacin se mostraron evidencias del tipo de tecnologa con sistemas de adicin de vapor muy eficiente, as como de ciclos de regeneracin en el propio proceso de calentamiento y equipos de transferencia de calor con un coeficiente de diseo muy bajo en relacin a las prdidas por transmisin, tambin se verific que su consumo integral se obtiene de dos lneas de produccin, finalmente se totaliza, (Tabla 5, ver anexos). El mtodo empleado para la obtencin de los valores que contabilizan el consumo de vapor es con equipo instalado en la lnea de suministro hacia dicho departamento, obteniendo de manera directa la medicin en toneladas de vapor pasando instantneamente con la opcin de integrar el valor de consumo en el perodo que se defina. El ndice registrado se obtiene de la divisin del vapor consumido entre los hectolitros de cerveza producidos en el perodo de referencia, de tal forma que ste ltimo es nuestro marcador de seguimiento para el comportamiento del indicador, (Figura 6, ver anexos). Para el anlisis de la informacin presentada se establece un comportamiento de variabilidad expresada en los rangos mostrados, lo que identifica el equipo de trabajo como una condicin de anlisis de causas especficas, las relacionados con las condiciones trmicas por el medio ambiente son expuestas, tal como se verificaron en el indicador anterior, as como aquellas que impacten el proceso directamente para decrementar su nivel actual de consumo, uno de
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los planteamientos iniciales de los integrantes del equipo Kaizen es tratar de establecer la comparacin referencia nacional con industrias del mismo ramo para poder obtener una base de comparacin, destacando con ello que la comparacin a su vez permitir entender los niveles de eficiencia que pueden presentar diferentes tecnologas en la realizacin de una misma tarea. El consumo de vapor para Salas Fras se present con una menor contribucin, (Tabla 6, ver anexos). En dicha tabla se visualiza un monto menor en la cantidad de vapor consumido por dicha rea y con un comportamiento grfico mostrado, (Figura 8, ver anexos). El anlisis del equipo Kaizen en la anterior informacin establece principalmente cuestionamiento en el comportamiento del primer cuatrimestre del 2008 y el valor mximo de octubre. Para el caso del consumo de vapor para el rea de envasado (Tabla 7, ver anexos), su anlisis nos muestra un comportamiento con una variabilidad que llev a plantear la subdivisin por lneas de produccin, con la finalidad de establecer claramente a cual corresponde un comportamiento especfico, (Figura 9, ver anexos), la informacin grfica presentada al equipo para sus interrogantes del comportamiento en envasado. El ltimo de los indicadores corresponde al consumo de electricidad el cual se present en tres grupos de anlisis en funcin a su consumo, siendo las reas de Cocimientos, Envasado y Casa de mquinas las que mayor monto representan y cuya variabilidad se pone en evidencia por el comportamiento de los datos mensuales registrados en las reas, los cuales se muestran en las figuras 10-12 descritas para cada departamento, (ver anexos). Se puede evaluar en cada uno de ellos los comportamientos, en los que cada uno de los participantes al evento clarific al responder a las dudas de su tendencia y relacin entre los perodos que presentan algn patrn. Al revisar el de mayor consumo en Casa de mquinas se establecieron las condiciones de variacin en funcin a la demanda de enfriamiento que requieren los equipos de compresin y que por su alta capacidad el consumo se refleja de manera inmediata en la facturacin de la energa elctrica consumida.

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Posterior a su comprensin se pas a la etapa de anlisis para cada variable, incidente que afecta al ndice de estudio para su mejora, se emplea la tcnica de lluvia de ideas, diagrama de ishikawa, lmites a una desviacin estndar, para llegar a la convergencia de los participantes del equipo Kaizen con la finalidad de establecer las lneas de accin que el equipo tomar de manera inmediata para modificar los resultados actuales del indicador. Para emplear la tcnica de lluvia de ideas se parte de la aportacin individual de cada uno de los participantes, donde el lder apoya que la participacin se presente fluda, aceptando de primera instancia todas las aportaciones que se expresen, dando algunas pautas de aclaracin si alguna de las comentadas no queda clara para los participantes, se utiliz la colocacin de tarjetas adheribles en el pizarrn disponiendo con ello la facilidad de elaboracin de la siguiente etapa que corresponde al diagrama causa-efecto Ishikawa para la estructura de anlisis, identificando con ello las posibles causas. Los componentes de agrupacin para el diagrama de aplicacin fueron los que la herramienta propone, se destac que para la agrupacin de los datos, la participacin soportada con argumentos presentados mediante evidencias, ms que las ideas de los participantes, para llevar a efecto la construccin del diagrama causa-efecto como se puede observar en el diagrama de Ishikawa (Figura 13) del consumo de combustible, en donde se desarrollan todas las posibles causas y se someten a convergencia para la determinacin de las verdaderas causas en las que se ubican como causas agrupadas por materiales, mente de obra, maquinaria y mtodos, la tcnica empleada para rotar la participacin de los integrantes fue empleando notas adheribles en un pizarrn con fondo de la estructura del diagrama para que cada quin independientemente si la aportacin ya exista la propusiera con la redaccin y referencia de hechos que la sustentaran, el coordinador del evento observando la secuencia final de aportaciones procedi a agrupar los datos que coincidieran en la misma causa cuidando de no pasar por alto los detalles que la distinguieran de un rasgo especfico de atencin. El tiempo invertido en el segundo da del evento se debe en gran manera al requerido por ste proceso, ya que dependiendo de los acuerdos y comprensin de cada uno de los participantes, la construccin del diagrama, la conformacin de las acciones y sobre todo la ubicacin de los elementos que en los datos histricos coincidieron con los puntos arriba de una desviacin estndar, permiten que se logre en mayor menor tiempo. Existe una condicionante de lmite
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de tiempo en donde el coordinador del evento interviene evitando que la controversia diferencia de enfoque provoque polarizacin entre los integrantes del equipo.

Figura 13 Diagrama de Ishikawa del consumo de combustible

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Sometiendo la variable de consumo de combustible al proceso de anlisis descrito anteriormente, comparando cules son las causas que pudieron afectar, se procedi a revisar los datos recabados para el perodo de anlisis encontrando segn el criterio declarado de valores puntuales por arriba de una desviacin estndar como lo muestra el grfico (Figura 16) en el comportamiento previo del ndice de consumo de combustible en los 18 meses de estudio. Encontramos que los datos de enero, febrero y noviembre de 2008 presentaron valores por arriba de una desviacin estndar, al comparar los argumentos anotados en el diagrama de Ishikawa causa-efecto se identificaron tres causas con relacin directa al investigar los datos existentes en las bitcoras de operacin y los registros de cada una de las variables causales planteadas, el anlisis proporcion tres causas, condiciones de aislamiento de equipos, niveles de combustin en los generadores de vapor y recuperacin de
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condensados del proceso para ser empleado. Revisando cada una de las causas el equipo Kaizen determin que para los primeros meses del ao 2008 y el mes de noviembre la principal afectacin por lo que se increment el consumo de combustible fue la temperatura ms baja en el medio ambiente, debido a que los equipos instalados no cuentan con los dispositivos de aislamiento en todas las superficies, inclusive una propuesta empleada por un integrante del Kaizen fue la del empleo de una cmara trmica de visualizacin en la que se ubicaron al menos 13 equipos instalados en las diferentes reas con un nivel de disipacin de calor al medio ambiente mayor que los que presentaban aislamientos en mejor estado. La causa de niveles de combustin se fortaleci como contribuyente decisivo ya que los datos favorables presentados en el mismo grfico referenciado anteriormente muestran datos por debajo de una desviacin estndar, es decir, con un nivel mejor de desempeo, al revisar la informacin disponible de las posibles condiciones, se identific que para dicho perodo se efectu como medida piloto la utilizacin del equipo de monitoreo de combustin manual por lapsos de 4 horas de inspeccin, lo que el equipo Kaizen interpret como una accin directa de control para favorecer una mejor combustin en el interior de los generadores de vapor y con ello reducir considerablemente el flujo de gas natural requerido. Tambin se encontr una estrecha relacin entre los registros de volmenes de condensado recuperado una vez que el vapor es enviado a las reas de consumo y que ste retorna para ser nuevamente empleado en la generacin de vapor, debido a la temperatura con la que se retorna la diferencial de aportacin energtica es menor y por lo tanto se requiere menos combustible para llevarlos a los niveles de temperatura requeridos, qued muy claro para los integrantes del equipo que los datos favorables en la reduccin de consumo de combustible estaban directamente asociados con el incremento de la recuperacin de condensado, y por el contrario los de mayor consumo de gas vinculados con una menor recuperacin prdida total del condensado proveniente de los equipos de calefaccin. La variable de consumo de vapor recibi el mismo tratamiento de anlisis por el equipo Kaizen, se revis su desempeo histrico tal como lo muestra la grfica (Figura 14) en donde el comportamiento previo del ndice de consumo de vapor en los 18 meses de estudio se destacan tanto los valores mximos y mnimos ubicados en un perodo de cuatro meses iniciales del ao 2008 con una marcada tendencia al decremento de consumo de vapor y un
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repunte posterior, presentando a partir de abril 2008 con un comportamiento claro de alta variabilidad dando tres datos prximo al lmite superior y una cantidad similar por la banda inferior, lo que en casos como ste el anlisis demanda mayores investigaciones para la determinacin directa de la causa que lo origina, a pesar de lo anterior el equipo Kaizen se enfoc en las que presentaban claridad en su tendencia, localizando con ello una relacin directa con alguna de las causas planteadas en el diagrama de causa-efecto, el cual se construy como resultado de la convergencia de razones tcnicas atribuidas, presentndose cuatro causas; funcionamiento de las trampas de vapor en relacin a como expulsan en condensado para la introduccin del vapor, aislamiento de equipos calefactores instalados en el proceso de envasado, especficamente lavadores y pasteurizadores, operaciones de calentamiento para los arranques de lneas de produccin en elaboracin-envasado y sistemas de control de temperatura. Detallando cada una de las causas a las que se lleg en consenso como directamente atribuible para un mayor consumo de vapor, el equipo determin que el mal funcionamiento de las trampas de condensado existentes principalmente en el departamento de Envasado, las cuales contribuyeron en gran manera para mantener el nivel mayor de consumo por arriba 11.73 desde el mes de noviembre del 2008 hasta el ltimo dato revisado en el mes de mayo 2009, lo anterior se obtuvo de la consulta especfica de ms grficos como el de la figura 9 ndice de consumo de vapor en envasado referida en los anexos, dnde nos confirma que sta aportacin provino de dicha rea. El aislamiento de equipos es otra de las causas que afectaron al ndice relacionando los perodos de mayor consumo de vapor cuando el clima se presenta con temperaturas ms bajas y por lo tanto el volumen de vapor demandado por los equipos de calentamiento es mayor, en sta causa se determino problemas en las lneas de conduccin las cuales quedaron evidenciadas por las imgenes recabadas del estado que guardan los aislamientos en las instalaciones reas, as como en las de mayor antigedad que presentan envejecimiento del revestimiento lo que les hace perder capacidad de aislamiento.

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Figura 14. Comportamiento previo del ndice de consumo de vapor en los 18 meses de estudio.
Consumo Vapor Toneladas Indice 7340 12.14 7106 11.76 7965 11.30 7728 11.11 7855 11.20 8532 12.00 8298 11.50 7144 11.74 7279 11.98 6182 11.61 7558 12.13 8966 12.19 6976 11.99 6265 11.88 8594 11.98 8176 11.96 7669 11.84 x= 11.78 = 0.33 1 = 12.11

ndice consumo de vapor

12.50 1 x n d ic e 11.50 1

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

12.00

11.00

10.50 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Ao 2008 Meses Ao 2009

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Los integrantes del equipo Kaizen plantearon la efectividad con la que se llevan a efecto los procesos de calentamiento de los equipos en los que se realiza de manera manual, ubicando con ello las lavadoras de botella y los pasteurizadores en el departamento de Envasado, al comprobar en campo dichas operaciones para la puesta en temperatura de trabajo partiendo de la temperatura ambiente resultado de la inactividad de las lneas de produccin, durante las fechas en que se desarroll el evento Kaizen, dos lneas presentaron un proceso de arranque, en el que se inspeccion la secuencia y las actividades que se realizaban manualmente para suministrar el vapor previo proceso de purgado, encontrando que son operaciones en su totalidad manuales y que no se encontr referencia de documentos en los sistemas de informacin como procedimientos estndar para verificar su aplicacin correcta. Tanto en la forma como se realiz el purgado de la lnea para la expulsin de aire como el tiempo empleado para desarrollar la curva de temperatura en los equipos lavadores y pasteurizadores no se ubic una consistencia y argumentacin de la manera de proceder para realizar dicha operacin, partiendo que la demanda es mxima al inicio de operacin de un equipo de lavado
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y pasteurizado, es muy importante documentar y apegarse a una tcnica correcta para que los operadores realicen el calentamiento de los equipos, operacin que puede representar mensualmente 36 eventos en lavadores y 41 con los equipos de pasteurizado. Tambin se determin que los sistemas de control de temperatura presentan reas de mejora por los puntos especficos de control, as como los intercambiadores los cuales quedaron evidenciados por la baja eficiencia que tienen entre equipos de mismas condiciones debido al deterioro interno de sus elementos que es compensado con una mayor demanda de vapor, se revisaron las actividades de mantenimiento bajo programa que se les realizan, encontrando que se requiere una atencin a los depsitos que presentan en el interior a pesar de que su tratamiento en el agua muestra evidencia de mantenerse dentro de los parmetros especificados, los equipos de control ante circunstancias descritas no tienen la capacidad de mantener los niveles de temperatura estable ocasionando que requieran ms vapor para mantener las variables de proceso dentro de norma, cabe destacar lo importante que esta metodologa proporciona al trabajo en equipo, ya que el configurarlo multidisciplinario permite que la informacin tcnica pueda plantearse en el anlisis con su respectiva asimilacin por el resto de los integrantes del equipo Kaizen. La variable de consumo de electricidad se analiz dando pormenores de la distribucin del fludo energtico, as como la configuracin de las instalaciones para definir los montos de utilizacin por reas. Se revis el comportamiento general, evidenciado en el grfico (Figura 15) el cual muestra el comportamiento previo del ndice de consumo de electricidad en los 18 meses de estudio en donde se ubican los valores mximos mensuales.

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Figura 15. Comportamiento previo del ndice de consumo de electricidad en los 18 meses de estudio.

Consumo Electricidad Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
Kwh 262232 262323 308122 284241 277459 281881 286848 252106 242015 210767 261230 247750 244173 245635 337930 352220 329948

ndice consumo de electricidad

ndice
0.47 0.49 0.44 0.41 0.53 0.49 0.51 0.41 0.40 0.40 0.42 0.42 0.42 0.47 0.47 0.52 0.51

0.60

0.50 n d ic e

1 x 1

0.40

0.30 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

x= = 1 =

0.46 0.045 0.50

Ao 2008

Meses

Ao 2009

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Al desarrollar el anlisis con la lluvia de ideas de las posibles causas que ocasionaron los resultados de mayo-junio 2008 y de los de abril-mayo 2009, con valores por arriba de una desviacin estndar, y de manera favorable los meses de septiembre octubre 2008, se construy su diagrama causa-efecto mediante la convergencia basada en relaciones comprobadas y de las cuales finalmente se extrajeron las causas ms slidas por las que el consumo de electricidad se encuentra en los niveles actuales, siendo: niveles de operacin de los sistemas de refrigeracin en Casa de mquinas, optimizacin de los programas de produccin semanal y demandas adicionales por consumo de aire comprimido. El 53% de la energa elctrica consumida proviene de la demanda para los sistemas de refrigeracin del proceso cervecero, es por ello que el equipo Kaizen analiz el comportamiento del sistema para los meses referidos encontrando reas de oportunidad de mejora en funcin a la
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identificacin de los valores de presin del refrigerante logrando con ello que los equipos de compresin trabajen con el mximo aprovechamiento de la energa elctrica, sin afectar a los niveles de enfriamiento que los procesos requieren, tambin se identific falta de procedimientos para la documentacin en el sistema de operacin de casa de mquinas que permitan un apego a condiciones de manejo que a pesar de tener un nivel parcial de automatizacin, la manipulacin de variables de proceso como la presin y nmero de compresores empleados afecta directamente ocasionando un incremento en el consumo de electricidad. La optimizacin de los programas de produccin semanal afectan el consumo del ndice de electricidad ya que el equipo revis los datos de comportamientos en los extremos identificando lotes de produccin y cambios de presentacin en la variedad de productos, lo que implic en el proceso al detener la operacin de una lnea de elaboracin y de una lnea de envasado para realizar los cambios de lote y proceder a un nuevo arranque lo que requiere un consumo de electricidad mayor, dos integrantes del equipo investigaron sta causa, pero debido a la complejidad de la conformacin del programa de produccin, se prefiri citar al responsable de dicha rea al recinto habilitado para el Kaizen, con la finalidad de dar una detallada explicacin de cmo se disea la programacin y las razones por las que se realizan la secuencia de paros y arranques de las lneas. Se identific que despus de los compresores de amoniaco en Casa de mquinas, los compresores de aire son los de mayor consumo, el equipo de trabajo revis que en varios de los meses registrados con mayor consumo se asociaban prcticas de utilizacin de aire para procesos de descarga de materia prima, as como de obras civiles que implicaban el uso de equipo neumtico, por lo que se determin establecer acciones para la identificacin especfica de dichas prcticas y proceder a definir que es lo ms conveniente. La siguiente etapa de desarrollo en el evento Kaizen consisti en las mejoras a implementar, despus de haber medido y analizado pasamos a las fase de actuar proponiendo acciones que particularmente puedan revertir los resultados, es importante tomar en consideracin que las propuestas de mejora implican altas dosis de creatividad e innovacin, por lo que se atiende cada una de las causas identificadas en la fase anterior, iniciamos con las causas del ndice de consumo de vapor en donde se identific el aislamiento de equipos, la propuesta desarrollada se bas nicamente en establecer el impacto que tiene un buen aislamiento y no tenerlo, ya
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que para la correccin se requiere la inversin, recordando que la filosofa del Kaizen busca la mejoras rpidas sin una inversin mayor, propuestas para su presupuesto, producto especfico del Kaizen es el proyecto de instalacin de recubrimiento trmico en las superficies de los equipos de lavado y pasteurizado en cuatro de las seis lneas existentes de produccin en el departamento de Envasado que representan ms del 80% del consumo de combustible por la causa investigada, aunado al establecimiento de controles visuales por superficie caliente las cuales desde el punto de vista de seguridad representan un riesgo en algunas zonas de operacin, destacando con ello el impacto en los aspectos de seguridad vistos desde la productividad, pero que bajo la observacin del Kaizen tambin son atendidas, al igual que el establecimiento del reporte de anormalidad por superficie sin aislamiento por parte del personal del rea donde existen los equipos calefactores. Para la causa de combustin adecuada en los generadores de vapor se establece el empleo de los analizadores manuales de combustin durante cada turno de operacin del generador de vapor con los datos especficos de monitoreo para evaluar el mejor desempeo de la combustin en el hogar, lo que implic el desarrollo de una leccin de un solo punto para la utilizacin generalizada del equipo analizador en la modalidad especfica de parmetros a evaluar y la documentacin en el sistema de procedimientos operativos correspondientes a la operacin de generadores de vapor que contenga las caractersticas a evaluar por el equipo, la configuracin para su realizacin y las acciones que los operadores debern tomar en funcin a los resultados para mantener en control el mejor desempeo del consumo de combustible en las diferentes cargas. La recuperacin de condensados fue atendida como causa mediante las acciones de monitoreo de los equipos calefactores evitando con ello la prdida del condensado drenado al colector de desechos y canalizado por las conducciones de retorno a la planta generadora de vapor, se identific un men especfico en el programa de procesamiento de datos para sealar las posibles fallas que el operador puede reconocer en el sistema colector de condensado para que cuando ingrese al sistema pueda de manera rpida y sencilla reportar las condiciones anormales y la informacin que proporcione sea de utilidad para los responsables de su correccin planeada, tambin el equipo Kaizen elabor un boletn de mejora para la instalacin de las lneas de recuperacin de condensado se localicen en posiciones adecuadas que faciliten la operacin de captura de condensado para su retorno en los equipos pasteurizadores del departamento de Envasado, situacin que se implement en todos los
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equipos. Como una medida adicional a lo anterior se document en el procedimiento operativo el inciso especfico que puntualiza cuales son las acciones a realizar para la recuperacin de condensado en los equipos de calefaccin instalados en el departamento de Envasado, cabe hacer notar que dichas acciones se focalizan en ste departamento dado que las operaciones son de tipo manual y la cantidad de personas que participan en las operaciones se contabilizaron en 23, lo que al equipo los llevo tambin a la implementacin mediante la elaboracin del temario y programacin de un curso de capacitacin para reforzar la correcta operacin del sistema y la identificacin de la nueva operacin estndar que contiene su procedimiento. Las mejoras a implementar para mejorar el ndice de consumo de vapor en funcin a las causas identificadas por el equipo Kaizen inician atendiendo la de funcionamiento del equipo de trampeo para la separacin del agua condensada con la fase de vapor en los equipos de calefaccin y de conduccin de vapor. Debido a que dicho anlisis no pudo ser concretado para su solucin se pidi apoyo de expertos en la fabricacin e instalacin de los equipos de trampeo, atendiendo por videoconferencia le presentaron al equipo las condiciones adecuadas en las que deben de estar instalados los sistemas de trampeo y los tipos de trampas que se deberan instalar en los equipos existentes en planta, por lo que en el perodo de desarrollo del Kaizen se revis junto con el equipo de trabajo de mantenimiento que dichas referencias se cumplieran, efectuando correctivos donde se requiriera, documentando la informacin proporcionada mediante la elaboracin de un boletn de mejora en la instalacin de los sistemas de trampeo en los equipos de calefaccin y las lneas de conduccin. Para la causa de aislamiento de lneas de conduccin se determin un levantamiento a realizar y documentar para poder atender de manera puntual mediante la herramienta de manejo de anormalidades configurada de tal forma que su ubicacin sea fcil, as como el seguimiento para el cierre completo en todas las lneas de conduccin a los diferentes equipos. Las operaciones de calentamiento como causa de un mayor consumo de vapor fueron declaradas por equipo con mayor peso, por lo que de manera inmediata se implementaron despus de haber analizado las dos operaciones referidas dentro del perodo de desarrollo del Kaizen, la modificacin del procedimiento operativo estndar para la secuencia apropiada de calentamiento por los operadores encargados del arranque de las lnea de produccin, lo que quedo documentado en
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el sistema de informacin, haciendo necesario complementar la accin con la programacin de la capacitacin al personal involucrado en la fecha ms prxima por disponibilidad de instalaciones. La ltima causa evaluada para ser atendida mediante implementaciones corresponde a los sistemas de control de temperatura que incluyen tanto el equipo propio de medicin y control, como el equipo encargado de realizar la transferencia de calor en el agua, para los sistemas de medicin se establecieron controles visuales de identificacin para el rango de temperatura adecuada en los equipos lavadores de Envasado y para la recepcin del condensado en la planta termoelctrica otro control visual del flujo de condensado retornando por la lnea para determinar la accin de inspeccin de los equipos con los que cuenta. As como una reduccin en la frecuencia de inspeccin de las variables de temperatura en todos los equipos de inspeccin, presentando un protocolo de documentacin de anormalidad especfico por identificacin de problemas en dichos equipos. Las mejoras a implementar para el ndice de consumo de electricidad en relacin a la causa de niveles de refrigeracin se concentr en las operaciones de control de presin con un nivel de automatizacin relativo, ya que la utilizacin de los equipos de compresin queda a discrecin del operador, por lo que su seleccin en funcin a la capacidad y disponibilidad compromete en ocasiones una mayor demanda de electricidad, por lo que se elabora una leccin de un solo punto para el establecimiento de la secuencia de seleccin para la operacin basada en prioridades de consumo-demanda. Es importante recalcar que en sta implementacin se cuestion la inexistencia de dicha informacin, ya que su consideracin, despus de revisar los resultados debi de ser un insumo de operacin importante, los integrantes que revisaron la informacin histrica presentaron una cronologa de las instalaciones por ampliacin e inversiones que implic que el equipo actual estuviera todava en proceso de entrega y recepcin de l rea responsable, lo que introduca variables ms al proceso, que por su retraso en la aceptacin estaba impactando en el ndice de consumo de electricidad en 0.23 del valor promedio para los 18 meses analizados, tambin para la misma casa y debido a la instalacin de equipo nuevo no se contaba con la actualizacin del procedimiento operativo que documentara la forma de proceder en cada una de las condiciones demandantes de
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enfriamiento, por lo que se actualiz el procedimiento con su respectiva programacin para la imparticin a las 5 personas del rea que les aplica por sus funciones. Una contribucin relevante en las acciones de mejora para ste indicador fue la planteada por el personal externo a planta que refiri condiciones similares con otros equipos para lo que se solucion mediante la informacin activa en las pantallas de tal forma que el personal que opera una condicin no correspondiente a la secuencia definida, sea cuestionada mediante las pantallas que aparece en el cuarto donde se controlan los equipos, permitiendo una restriccin de opciones antes de su ejecucin, el mismo integrante lo consult con el departamento de informtica interno y procedieron el mismo da a efectuar la modificacin en el programa con lo que se elabor su boletn de mejora para integrarlo en el conocimiento del personal del rea y tambin se document como una ayuda visual interactiva muy efectiva ya que representa una reduccin importante en el consumo de electricidad. Otra causa para ste indicador corresponde a la forma de programacin de produccin, por lo que el equipo Kaizen slo emiti un documento de recomendacin al rea de Control de produccin definido, los impactos de consumo de energa que representa el paro y arranque en perodo cortos de las lneas de produccin ya que cuando se analiz el personal que recabo informacin y la present al equipo argumentando que en todo momento la prioridad est en el cliente, debido a esto la necesidad de surtir a distribuidoras implica segmentar las lneas en corridas de produccin ms cortas, dicha informacin posteriormente se analiz con el Director al momento de realizar la presentacin informando al equipo que para atender sta restriccin a nivel corporativo se observaba el mismo efecto en las dems plantas cerveceras relacionadas directamente con la situacin econmica y que requeran ser planteadas en manufactura a travs de inversiones para la instalacin de lneas con menor capacidad y con ello tener la versatilidad de los llamados cambios de producto y presentacin rpida. Para atender las demandas adicionales de aire comprimido en el sistema de distribucin y ocasiona que los compresores de aire trabajen adicionalmente consumiendo ms energa elctrica se implement la modificacin al procedimiento de contratista para formalizar la utilizacin de equipos generadores porttiles, tambin la documentacin en el sistema para la identificacin de sistemas de fugas y demandas de aire altas para dar el seguimiento puntual en los puntos de distribucin de la red neumtica.
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La etapa posterior a la implementacin correspondi a la de control aplicada para cada uno de los ndices, logrando con ello un seguimiento integral, en el caso del desarrollo del presente Kaizen se plante la relacin de causas entre los ndices que correspondan a acciones similares y de las cuales se elabor un plan de accin a corto plazo conocido por la metodologa como peridico Kaizen el cual tiene principalmente tres esquemas de tiempo para su empleo y seguimiento, el primero considerado de 30 das como de corto plazo para poder identificar las acciones a tomar dentro del propio evento, es decir al 25% del tiempo estimado para su conclusin y que en algunos representa un resultado inmediato, aqu consideramos las actividades que en funcin a la capacidad de aplicacin, recursos y sobre todo disponibilidad de las instalaciones se pueden implementar evaluando con ello ya sea en forma gradual nica la conclusin de la misma. Otro perodo para el control es el establecido a los tres meses en donde podemos identificar todas aquellas acciones que demandan sobre todo por alcance de actividades mayor tiempo en su implementacin que los resultados podrn ser reflejados hasta los noventa das, el cul tiene mucha aplicacin para la aplicacin del Kaizen en estudio, finalmente tenemos otro ms que corresponde a 180 das en donde el tiempo empleado es para inversiones e implementaciones que se trasladan a actividades por disponibilidad de programa de produccin. El siguiente peridico Kaizen desarrollado de seguimiento de 30 se muestra en la tabla 8.

Tabla 8: Peridico Kaizen de seguimiento a 30 das Accin Correccin del aislamiento daado en los equipos detectados en levantamiento efectuado durante Kaizen en el departamento de Envasado. Aplicacin de la evaluacin de combustin en los generadores de vapor con todo el personal operativo. Determinacin de sistemas con baja recuperacin de condensado en pasteurizadores. Puesta en operacin del sistema 2 de Responsable Fecha Avan ce Roberto Martnez G. Armando Surez M. David Ruiz L. Alfonso 26 mayo 2009 100%

28 mayo 2009 30 mayo 2009 02 junio 2009

100% 100% 100% 54

bombeo condensado a tanques de almacenamiento. Reemplazo de trampas en mal estado detectadas en reporte de los sistemas de calentamiento en maceradores. Limpieza a sistema de filtrado de equipos de trampeo en calefactores de mquinas lavadoras segn inspeccin del equipo Kaizen. Reparacin de 2 asilamientos trmicos en trayectorias generales de Termoelctrica a Salas fras ubicadas con evidencia fotogrfica. Modificacin del procedimiento operativo para el manejo de calentamiento de equipos en Envasado Difusin mediante capacitacin del procedimiento para la operacin de calentado en equipos. Publicacin de los estndares de variables de proceso en temperatura para equipos lavadores y pasteurizadores en Envasado. Revisin con diseadores y fabricantes del sistema de refrigeracin para la secuencia de operacin de los equipos de compresin. Correccin de las fugas detectadas en el suministro de reas conforme a levantamiento proporcionado por los integrantes del equipo Kaizen. Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Hernndez C. Arturo Gonzlez M. Juan Limn R. 08 junio 2009 100%

15 junio 2009

100%

Roberto Lpez M. Ral Crdoba C. Ral Crdoba C. Alberto Carrera R. Roberto Hernndez L. Armando Ramos B. Jorge Hernndez P.

17 junio 2009

100%

18 junio 2009 19 junio 2009

100% 100%

20 junio 2009

100%

21 junio 2009

100%

21 junio 2009

100%

Todos los acciones enunciados en la etapa de implementacin mediante el plan de accin para su seguimiento se lleva a cabo en el perodo definido por el reporte seleccionado, evaluando la conclusin adecuada de las acciones mediante el seguimiento que el lder efecta de cada una de ellas, en sta metodologa se le conoce como peridico Kaizen ya que difusin es a todas las reas mediante medios electrnicos de publicacin, ya que en el se informa desde el inicio las condiciones a mejorar y de manera mensual, trimestral semestral se le dar seguimiento para mantener actualizados los datos y los resultados que se establecieron. La validacin de las posibles causas se realiza mediante el soporte de datos registrados comparados con las causas documentadas en registros bitcoras que permiten entender una definicin con sustento en hechos y datos, permitiendo entender que la forma de trabajo tiene
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un grado de objetividad. Esto se logra ciclando una condicin de control a partir del establecimiento del plan de trabajo que se compara continuamente con la meta y el peridico Kaizen, la informacin publicada en el peridico puede establecerse para 30, 90 180 das, dependiendo de las condiciones operativas y de logstica de suministros de cada organizacin, en la investigacin presentada se desarroll con la documentacin propuesta en das para la obtencin de los resultados de comparacin llevados a efecto, sta referencia deber de mantenerse con la tendencia de aproximacin al valor meta, el seguimiento particular redactado por el equipo para los dems perodos se tiene referenciados mediante las tablas 9 y 10 que corresponden a los peridicos Kaizen de seguimiento de 90 y 180 das las cuales se ubican en los anexos correspondientes. Se destaca que los niveles de avance asignados corresponden hasta la fecha de publicacin de la presente investigacin, ya que para evaluar el de tres meses su nivel de cumplimiento esta en el lmite y para el de seis meses dependiendo de la fecha compromiso se estara evaluando a la mitad del perodo de vencimiento. Una tcnica de control para el seguimiento en sta metodologa es mediante el concepto de semaforizacin, relacionando el alcance del valor meta en color verde, en amarillo los valores con tendencia cercana al valor meta y de color rojo los datos que no se alejan de su valor actual con tendencia de reduccin, normalmente establecido en el punto medio entre el valor actual y la meta, su utilizacin permite visualizar al consultor de los datos registrados para el Kaizen 004/09 en el sistema de informacin interno, la medida en que la variable meta se est alcanzando y poder relacionar las acciones publicadas en la informacin de seguimiento para revertir los resultados y con ello establecer la efectividad de las medidas establecer aquellas necesarias para su mejora. Para el logro de la meta se establece una estabilidad con la finalidad de no identificar un valor de meta puntual, si el valor de meta se mantiene durante 90 das se considera dentro de la banda verde y se procede a realizar un protocolo de cierre de Kaizen, el cual consiste en revisar cada una de las acciones y cumplimiento de las actividades propuestas para asegurar que se agotaron todas las posibles causas con sus respectivas acciones cubiertas a cabalidad, analizado lo anterior se renen el patrocinador, lder y coordinador para dar por concluido todo el proceso de Kaizen y cierre de documentacin en el sistema de informacin.
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La secuencia del seguimiento para el control y cierre de Kaizen descrito con anterioridad queda expresado grficamente (Figura 24, ver anexos) para definir los momentos en funcin al programa de accin implementado con lo que se establece que la retroalimentacin de los datos se mantiene y perdura en la medida del cumplimiento de objetivos, como estrategia se toma un lapso mayor correspondiente al semestral, de tal forma que pude acotarse a los resultados obtenidos en su primera etapa plantearse con otro enfoque delimitando el problema de una manera puntual solo con las variables sobre las que no se alcanz las metas. La etapa final del evento desarrollado en la semana Kaizen corresponde a la celebracin mediante la presentacin al patrocinador y equipo gerencial de los resultados obtenidos dentro del perodo de desarrollo, dicha presentacin contiene los resultados del comportamiento que se observ de las variables durante la semana y que puede ser no significativo, pero que soportado con el anlisis de causas plantea un impacto favorable en el indicador y se confirmar con el seguimiento del peridico Kaizen el cual una vez que se actualice permitir establecer el verdadero impacto, situacin que este estudio llev hasta tres meses posteriores a su realizacin. Tambin se presentan los Boletines de mejora como herramientas de consulta para describir especficamente en que consisti la mejora implementada en el trazo de las lneas de conduccin de condensado para la recuperacin general hacia la planta, la mejora por ajuste en la instalacin del sistema de trampas para condensado sugeridas por el fabricante a peticin del equipo Kaizen y que sirve de referencia para revisin en las dems reas en las que pueda aplicar la mejora al presentar mediante informacin en pantallas de operacin la secuencia apropiada de operacin de los compresores para el sistema de refrigeracin. En sta etapa se muestran los accesos al sistema de documentacin de anormalidades los cules contienen los mens de informacin especifica para describir a detalle las anormalidades detectadas por aislamientos trmicos identificados en los equipos de calentamiento, en las lneas de conduccin para la alimentacin de vapor hacia los equipos, en fallas detectadas en los sistemas de control de temperatura que incluyen los especficos para intercambiadores de vapor con accesorios y las opciones para reportar condiciones incorrectas en la red de distribucin de aire. Se presentaron las lecciones de un solo punto redactadas por el equipo Kaizen para facultar el proceso de empleo del analizador de combustin y el de la secuencia
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de seleccin de compresores como parte del criterio empleado por los operadores para definir una seleccin adecuada y econmica que garantice resultados en el proceso minimizando el consumo de energa. Tambin se muestra en sta presentacin los controles visuales implementados como fueron el de superficies calientes tanto para seguridad como para atencin en los recubrimientos aislantes a realizar, el de rango de temperatura de operacin adecuada de los pasteurizadores asegurando un correcto seguimiento operativo en el campo, el de flujo de retorno de condensado para ser una evaluacin rpida con la que el operador tome decisiones de inspeccin para su correccin en el corto plazo y el restrictor visual en pantallas del cuarto de control para asegurar que el operador de los equipos de compresin de amoniaco realice la seleccin ms adecuada a las condiciones del proceso logrando optimizar el consumo de los energticos empleados. El cierre del evento semanal representa el inicio del seguimiento de todas las acciones implementadas para poder establecer la efectividad de las mismas en relacin directa al comportamiento de las tres variables a evaluar en la Termoelctrica. En sta fase se entreg el reconocimiento a todos los integrantes por la dedicacin y esfuerzo empleado para participar durante la semana y tambin se desprende el compromiso del lder para dar el seguimiento y actualizacin de la informacin que se obtendr posteriormente.

III.2.1 Diseo estadstico

Los elementos estadsticos analizados corresponden a los tres indicadores operativos definidos en sta investigacin, estos se presentan en la lnea de tiempo mensual, a partir del mes de Enero 2008, siendo 18 los datos recolectados para presentarse en la etapa de anlisis, y complementados con tres datos ms del perodo de resultados que corresponden a los meses posteriores al evento Kaizen, es decir, de julio a septiembre del presente ao por cada uno de los indicadores. La seleccin de la unidad de estudio expresada mensualmente se debe a que la escala de evaluacin y desempeo de indicadores utilizados en el resto de la planta productiva se plantean de la misma manera, situacin por la que al presentar los informes y

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evaluaciones generales esta forma de seleccin de unidad de tiempo para expresarlo es la ms adecuada. Los instrumentos de medicin de las variables que conforman los indicadores, son medidores de flujo msico para el concepto de vapor, agua, gas natural como combustible y para el caso de la energa elctrica son medidores de energa consumida identificados como wattormetros en escala de miles que nos proporcionan medicin directa en kilowatts por hora. El registro de la informacin proporcionada por estos aparatos se realiza en automtico en una base de datos compatible con la programacin de Office en su aplicacin de Excel, la cual se obtiene en base a consumos por hora, turno da. La informacin anterior es complementada con los datos de los registros oficiales de manejo de cerveza producida y entregada en las unidades finales de venta, que corresponden a la presentacin de embalaje de tarima, la cul dependiendo de la presentacin especfica de cerveza, corresponder a un volumen determinado, situacin que se contabiliza en todas las lneas de produccin en un sistema de informacin integral de manufactura que proporciona, para fines logsticos y de fiscalizacin el volumen de cerveza producido en la unidad de tiempo que se quiera especificar, en nuestro caso se identifica plenamente el dato mensual para los perodos de tiempo enunciados. La validacin de la informacin presentada se lleva a efecto con los cruces de datos en cada uno de los elementos que conforman el resto de variables analizadas en planta de manera mensual, lo que permite verificar la actualizacin y certidumbre de los datos proporcionados, en el caso de la medicin de gas, el sistema cuenta con elementos de comprobacin redundante y con autocalibracin en perodos de 14 horas continuas, lo que asegura un sistema fiable en la medicin del flujo del combustible en la unidades directas de aplicacin para la obtencin del ndice, que ser lo que finalmente se analice, lo anterior es comprobado de manera doble ya que nuestro proveedor Petrleos Mexicanos esta involucrado en la misma medicin solo que de forma paralela, con lo que los datos se estn comparando en su misma base de informacin para proporcionar en tiempo real diferencias significativas en el orden de un 0.02% lo cual de ser detectado se procede a establecer una tercera medicin confirmatoria. Los datos obtenidos para la informacin del consumo de energa elctrica con los medidores referidos en prrafos anteriores, son recolectados por un sistema centralizado que se
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monitorea en partida parcial por uno de nuestros proveedores de energa elctrica que es Comisin Federal de Electricidad, adems de los equipos de comprobacin para la determinacin de facturacin y equipos de balanceo de cargas para la propia operacin del sistema de distribucin elctrica. Esta informacin es capturada en los diferentes sistemas de lectura de manera manual para ser procesado por una hoja de clculo de Excel, en la cual se agregan los mismos datos de cerveza producida en el periodo mensual para la obtencin del ndice analizado. Los tres indicadores operativos se concentran al igual que otros indicadores de tipo tcnico en una base de datos para anlisis variados, lo que conforma una informacin publicada de manera mensual y de la cul se toman los datos especficos para la realizacin del Kaizen, tanto para la etapa de anlisis como para la de comprobacin de resultados en los tres siguientes meses de la aplicacin de la metodologa.

III.2.2 Anlisis estadstico

El anlisis inicial realizado a las tres variables estudiadas; ndices de consumo de combustible, vapor y electricidad, consisti en obtener la media con la finalidad de establecer que tan alejado se encuentra de la meta esperada y el de la desviacin estndar para establecer cual es el comportamiento en la medida de dispersin, es decir, el grado de variabilidad que presenta en los meses analizados. Para el anlisis preliminar del ndice de combustible se presenta el siguiente grfico (Figura 16) para su estudio del perodo de 18 meses:

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Figura 16. Comportamiento previo del ndice de consumo de combustible en los 18 meses de estudio.

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Consumo Gas natural litros ndice 1720221 2.84 1673510 2.77 1730145 2.46 1680071 2.42 1672950 2.39 1826503 2.57 1857647 2.58 1624957 2.67 1613255 2.66 1452467 2.73 1770038 2.84 1861244 2.53 1660682 2.30 1554827 2.37 1913980 2.29 1827341 2.37 1762527 2.25 x= 2.53 = 0.195 1 = 2.73

ndice consumo de combustible

3.00

1
n d ic e 2.50

x 1

2.00 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Ao 2008

Meses

Ao 2009

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Se establece como elemento determinante para la investigacin de causas todos aquellos datos que sobrepasen una desviacin estndar, una vez que son identificados se realiza la recopilacin de informacin para relacionar las posibles causas atribuibles y con ello continuar en la determinacin de acciones que plantea la estrategia de la metodologa Kaizen. La misma estrategia se utiliza para los otros dos indicadores utilizando los valores de tendencia central y variabilidad, los cuales son tambin confirmatorios de la situacin actual, y permiten entender el nivel de dispersin y comportamiento de cada indicador en el perodo de estudio, lo anterior le da el sustento de la objetividad en la determinacin de la situacin actual que se define al inicio de la aplicacin de la metodologa Kaizen. En el caso particular

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de ndice de combustible se definen 6 datos mensuales que se someten a estudio para la toma de acciones. El anlisis definitivo que originalmente se tena previsto para establecer tres datos ms del perodo de los tres meses posteriores a la implementacin del peridico Kaizen, tuvo que ser replanteado para establecer una mayor cantidad de datos y con ello poder procesarlo de una manera ms adecuada para establecer una estimacin del nivel de mejora en la variable de ndice de consumo para cualquiera de los tres casos, por lo que se fraccionan los datos para expresarlos semanalmente y con ello se colectan 12 datos, los que se someten a la determinacin de su media y desviacin estndar para con ello determinar el impacto de las acciones de la implementacin del Kaizen en la tendencia de mejora, la cual se interpreta como el desplazamiento de la media hacia el valor objetivo meta definida previamente y la reduccin de la variabilidad que presenta en relacin a los estadsticos obtenidos del estudio preliminar.

III.2.3 Aspectos tcnicos

El modelo estadstico empleado bajo el que se fundamenta la determinacin de mejora es conforme la medida de tendencia central del indicador analizado y la identificacin de la dispersin de los datos a travs de su desviacin estndar comparada a partir de los datos preliminares con respecto de los obtenidos posterior a la implementacin del Kaizen, correspondientes a los tres meses colectados semanalmente. El modelo grfico (Figura 17) nos muestra el desplazamiento de la media al valor meta. El modelo plantea el corrimiento del valor central desplazndose con respecto a la meta en el sentido de reduccin dado que en los tres casos al tratarse de un ndice de consumo, la mejora busca una reduccin de su nivel actual, por lo que el punto x inicial ( x i ) deber experimentar un deslizamiento a la posicin x final( x f ). Tambin se encuentra definida la mejora en la reduccin de la dispersin de datos con el modelo de la campana de Gauss.

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Figura 17. Modelo de desplazamiento de la media a valor de meta.

meta

actual

Xf

Xi

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

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IV. RESULTADOS
Los resultados obtenidos de la implementacin de la metodologa Kaizen en sta investigacin se consideran para fines de presentacin final en dos etapas, la primera referida al comportamiento de los tres indicadores operativos analizados, los cuales quedan evidenciados por los grficos obtenidos en las variables de estudio para el perodo posterior al evento, el cual quedo definido por la informacin obtenida de junio-agosto 2009 presentando datos con frecuencia semanal. La segunda etapa corresponde a los objetivos particulares que fueron implementados como parte de las operaciones que se realizan en las reas donde se ubican las necesidades de atencin para asegurar la consistencia de los resultados en el perodo de evaluacin, tambin se incluyen los apartados especficos para sustentar los conceptos de incremento de la productividad y el de resultados financieros que soportan los resultados globales dando con ello una contundencia a la evaluacin general del evento Kaizen. La primera etapa consistente en la evaluacin del comportamiento de las variables identificadas como ndices, las cuales tuvieron que ser fragmentadas en valores semanales para poder presentarse en grficos similares en cantidad de datos como los empleados en el proceso de anlisis debido a lo limitado que sera la presentacin de tres datos mensuales. Se emple el clculo de la desviacin estndar en el grfico generado con la finalidad de contrastarla con la obtenida en el perodo de anlisis, logrando con ello posicionar exactamente el ndice actualizado definiendo as su tendencia y medida de dispersin de los datos. A continuacin se presenta de manera individual el comportamiento de cada indicador; para el caso del consumo de combustible tenemos un desempeo que se puede verificar en la figura 18 en donde el ndice semanal consumo de combustible medido a 3 meses posteriores al Kaizen se obtiene con el nmero de datos tratados a partir de la finalizacin del evento que prcticamente fue la cuarta semana de mayo, y cerrando en la ltima de agosto 2009, el comportamiento grfico nos muestra corridas de produccin similares en arranque y suspensin de actividades, como en el caso mensual, solo que la frecuencia de dichas operaciones se observa en cuatro repeticiones al mes.
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Figura 18. ndice semanal consumo de combustible medido a 3 meses posteriores al Kaizen

ndice consumo de combustible

Consumo Gas natural Mes litros ndice 1 Jun 1699445 2.58 2 Jun 1613255 2.25 3 Jun 1452467 2.46 4 Jun 1660038 2.42 1 Jul 1672950 2.45 2 Jul 1624957 2.39 3 Jul 1624331 2.47 4 Jul 1613957 2.37 1 Ago 1613255 2.29 2 Ago 1452467 2.51 3 Ago 1770038 2.63 4 Ago 1861266 2.29 x= 2.42 = 0.116

3.00

n d ic e

2.50

2.00
1 Jun 2 Jun 3 Jun 4 Jun 1 Jul 2 Jul 3 Jul 4 Jul 1 Ago 2 Ago 3 Ago 4 Ago Semanas

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

La evidencia presentada del ndice de consumo de combustible muestra una mejora para el perodo de tres meses posteriores al Kaizen es decir de junio a agosto 2009, ya que su valor de media disminuy de 2.53 a 2.42 litros de gas por hectolitro de cerveza producido, as como un decremento significativo en la dispersin de los datos pasando de una desviacin estndar de 0.19 a 0.12, lo que significa un comportamiento con clara tendencia positiva a la reduccin, esto permite afirmar que las acciones implementadas a pesar de no alcanzar el perodo de seis meses, sus resultados son cercanos a la meta definida en 2.39 litros de gas por hectolitro de cerveza producido, presentan una mejora, y que de continuar as con una evaluacin de 180 das y con la tendencia mostrada podr llevar al indicador a la meta esperada. Las acciones correspondientes para mejorar ste indicador se cumplieron al 100% en el perodo de 30 das, el nivel de cumplimiento para las acciones a tres meses alcanzaron un 96% situacin que se ubica en el lmite de cierre a la fecha de presentacin de resultados de sta investigacin. Las
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acciones publicadas en el peridico Kaizen para los 180 das llevan un avance del 67% que el lder del evento dar seguimiento hasta su conclusin. En la misma etapa considerando al consumo de vapor tenemos evidencias con un claro impacto favorable, consecuencia de las actividades implementadas en los equipos de transferencia de calor, operacin de los sistemas de trampas de condensado y correccin en los aislamientos de los equipos calefactores como puede observarse en la figura 19.

Figura 19. ndice semanal consumo de vapor medido a tres meses de implementado el Kaizen.
Consumo Vapor Mes Toneladas Indice 1 Jun 7144 12.02 2 Jun 7279 11.76 3 Jun 6254 10.51 4 Jun 7728 11.11 1 Jul 7855 11.20 2 Jul 7144 11.98 3 Jul 7279 11.61 4 Jul 6182 11.51 1 Ago 7125 11.98 2 Ago 6245 11.61 3 Ago 7449 11.48 4 Ago 8864 11.59

ndice de consumo de vapor

12.50

12.00

n d ic e

11.50

11.00

x= =

11.53 0.43

10.50 1 Jun 2 Jun 3 Jun 4 Jun 1 Jul 2 Jul 3 Jul 4 Jul 1 Ago 2 Ago 3 Ago 4 Ago Semanas

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Lo anterior permite asegurar que en la medida como se contine desincrustando y reemplazando los equipos de intercambio trmico ubicados en los departamentos de cocimientos y envasado, y mediante el cumplimiento de las actividades programadas en el peridico Kaizen de 90 das (Tabla 9, ver anexos) se podrn alcanzar mejores niveles de transferencia de calor y por consecuencia se disminuir el consumo de vapor para su proceso,
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es importante verificar el nivel de cumplimiento en la evaluacin del avance ya que para el indicador referido el cumplimiento documentado a 90 das es de 83% por lo que al relacionarlo con la fecha actual existen actividades que debieron de haberse cumplido, tomando la aclaracin vlida de que el evento de reduccin drstica mostrado en la tercer semana de junio con un ndice de 10.50 se debi a una reparacin de equipos para intercambio de calor que solo funcionaron tres das correctamente, volviendo a sus condiciones en prcticamente la siguiente semana, lo que hace importante invertir en la accin propuesta de reemplazo contemplada en las acciones del peridico a 180 das. Tambin es destacable mencionar que las operaciones estandarizadas en la investigacin aseguran la repetibilidad de los resultados, una vez que las operaciones se apegan a disciplinas ensayadas y retroalimentadas para la eliminacin de acciones que no favorecan la utilizacin adecuada de vapor. El valor del ndice previo al Kaizen lo ubicaba con una media de 11.78 toneladas de vapor por hectolitro de cerveza producida, la meta propuesta como objeto de ste Kaizen pretenda un valor central de 11.48, los resultados presentados en la figura 19 muestran un valor de 11.53, ubicndolo en la regin de satisfactorio del llamado semforo Kaizen. La dispersin de los datos presenta un comportamiento diferente, ya que en lugar de reducirse, aument, esto es de pasar de una desviacin estndar del perodo preliminar de 0.33 a un valor de 0.43, lo cual se interpreta en funcin a la magnitud de impacto en la reduccin que se aprecia en la tercera semana de junio, en donde el valor de reduccin del ndice permiti ubicarlo en el punto ms bajo de la grfica (Figura 19), destacando con ello que las acciones implementadas afectaron favorablemente el consumo, situacin referida al drstico decremento por una reparacin en equipos que no mantuvo el resultado pero que si alter su variabilidad en el nivel de reduccin. La documentacin de acciones cumplidas para los treinta das fue del 100%, como se mencion anteriormente, los resultados a 90 das por sta variable solo alcanzaron el 83% destacando las acciones de correctivos pendientes, as como reprogramacin de personal que no asisti en las fechas publicadas para los cursos correspondientes. Ubicando los avances para el perodo de los 180 das estos presentaban mayor retraso con un 47%, situacin que al ser presentada a los responsables y patrocinadores del evento quedaron de manifiesto las condiciones econmicas imperantes para la partida econmica, principalmente por la accin de instalacin de asilamientos trmicos inexistentes en los equipos instalados.
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En el ndice de consumo de electricidad (Figura 20) de las semanas posteriores al evento Kaizen permiten entender el comportamiento de la variable en funcin a su inicial perodo de inestabilidad correspondiente a las seis primeras semanas, posteriormente se muestra una tendencia a la estabilizacin, obteniendo como medida de tendencia central una media con significativa reduccin, pasando del valor original del estudio previo de 0.46 kilowatts consumidos por hectolitro de cerveza producida a 0.42, quedando posicionado con una clara tendencia a la mejora y direccionado hacia la meta que consiste en 0.39, situacin que de mantenerse se lograr en el corto plazo, al igual que los otros indicadores se ubican en el semforo Kaizen en el nivel satisfactorio con la coloracin amarilla. La dispersin de los datos se comport con el mismo valor de 0.05, tanto en el previo como el desarrollado posteriormente, y tambin se define un comportamiento de mayor estabilidad en prcticamente el ltimo mes, por lo que los siguientes datos definirn el comportamiento de su tendencia clara, es importante para la evaluacin de resultados tener la sensibilidad tcnica como en el caso de sta variable ya que por el perodo estacional en que se est evaluando, la temperatura del medio ambiente influye para representar una mayor carga de energa requerida para realizar el enfriamiento de los procesos que si se realizara en los meses de invierno, por lo que el equipo Kaizen defini una evaluacin ms completa hasta el logro del perodo de 180 das fecha en que la mayora de sus datos tendra los factores externos que se mencionan, sin embargo, si la reduccin se presentara (Figura 20) como el valor promedio del mes de agosto 2009 y en condiciones climticas adversas, se espera un mejor desempeo con temperaturas ms bajas. En resultados obtenidos de la implementacin de acciones generadas para la mejora de este indicador tenemos el cumplimiento del 100% de las actividades programadas para los 30 das inmediatos (Tabla 8), aclarando que la actividad de revisin con diseadores y fabricantes del sistema de refrigeracin para la secuencia de operacin de los equipos de compresin, fue anexada al seguimiento de acciones para 180 das por la disponibilidad de la atencin de fabricantes a la solicitud. En el perodo de tres meses se logr un cumplimiento del 91% de las actividades comprometidas en las fechas, situacin que favoreci en gran manera el acercamiento a la meta esperada, y por el resultado evaluado del avance de las acciones a seis meses que fueron del 78% pronosticamos que la diferencia de 0.03 en el ndice que falta para bajar al valor meta se pueda obtener, ya que las acciones pendientes se basan principalmente en perodos de ajustes que se realizarn bajo agenda del
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personal contratado para llevar a efecto las actividades que aseguren la reduccin del consumo de electricidad en los equipos de casa de mquinas.
Figura 20. ndice semanal consumo de electricidad medido a tres meses de implementado el Kaizen
ndice consumo de electricidad

Consumo Electricidad Mes Kwh ndice 1 Jun 308122 0.44 2 Jun 284332 0.41 3 Jun 277459 0.51 4 Jun 281881 0.39 1 Jul 286848 0.51 2 Jul 252106 0.41 3 Jul 242015 0.35 4 Jul 210897 0.40 1 Ago 261230 0.41 2 Ago 247750 0.42 3 Ago 244173 0.39 4 Ago 244173 0.42 x= 0.42 = 0.047

0.60

0.50
n d ic e

0.40

0.30
1 Jun 2 Jun 3 Jun 4 Jun 1 Jul 2 Jul 3 Jul 4 Jul 1 Ago 2 Ago 3 Ago 4 Ago Semanas

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

En la segunda etapa de la presentacin de resultados se tienen las evidencias del cumplimiento de los objetivos particulares definidos al principio de esta investigacin, iniciando con el incremento de productividad de la planta termoelctrica mediante la evaluacin de cada uno de los indicadores traducidos en ndices para su comparacin. El ndice de consumo de combustible incrementa su productividad en la medida que disminuye y su variabilidad se reduce en relacin al tiempo que se evala, la presente implementacin de la metodologa Kaizen evaluada a noventa das establece segn los datos obtenidos en el resumen (Tabla 11) nos permite entender que el decremento del ndice de combustible determinado a los noventa das del orden de 0.11 litros de combustible por cada hectolitro de cerveza producido representa una considerable reduccin ya que para un mismo hectolitro de cerveza requerimos 0.11 litros de combustible menos. Al igual que las acciones implementadas nos dan la razn de cumplimiento efectuado de los compromisos contrados en el desarrollo del Kaizen para la continuidad de resultados, la misma informacin (Tabla 11) nos muestra el nivel de avance de cada peridico Kaizen en las dos etapas que se
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consideran en el presente estudio, evaluando con ello su comportamiento en treinta y noventa das, dejando el dato de meta deseada junto con el avance de 180 das posterior a ste estudio.

Tabla11. Incremento de productividad por reduccin en el consumo de combustible a 90 das Kaizen 004/09 Previo 30 das 90 das Meta a 180 das Productivid ad por reduccin ndice de combustible 2.53 2.50 2.42 2.39 Variabilid ad expresada como 0.19 0.18 0.12 0.09 Avance de acciones a 30 das Sin aplicacin 100% 100% Por definir Avance de acciones a 90 das Sin aplicacin 45% 96% Por definir Avance de acciones a 180 das Sin aplicacin 28% 67% Por definir

-0.11

-0.07

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Los resultados presentados para este indicador se contrastan para identificarlos dentro de las dems plantas cerveceras del grupo encontrando el grfica de barras (Figura 21) que permite ubicar la posicin de las plantas en relacin a la productividad que mantienen por la cantidad de combustible que utilizan en la produccin cervecera, esto nos permite entender la condicin de competencia que se establece en costos para cada una de la cerveceras instaladas en el pas. Queda evidenciado que al corte del mes de agosto de 2009 la cervecera Orizaba es la que mejor desempeo tiene del resto de las plantas, trasladndose de la posicin nmero dos a la nmero 1, tomando en cuenta que ahora la cervecera Guadalajara mantiene el dato de ndice 2.53 tal como lo presentaba antes del Kaizen la planta donde se desarroll la investigacin. Lo anterior apoya fuertemente a las certificaciones que se obtienen de los organismos gubernamentales en materia ecolgica, ya que uno de los puntos a evaluar para la determinacin de Empresa Socialmente Responsable (ESR) es precisamente por la cantidad de combustible quemado para el proceso de transformacin que realicen, sumado a lo anterior la ventaja que representa posicionarse en ste nivel permite solventar una de las amenazas
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ms fuertes que se presentan en el entorno econmico nacional por el inminente incremento a los precios de los combustibles en todas sus modalidades, situacin que ser analizada posteriormente en la presente investigacin desde el punto de vista financiero.

Figura 21. Productividad de Plantas por consumo de combustible al mes de agosto 2009.

Productividad de Plantas por consumo de combustible Agosto 2009

n d ic e d e c o n s u m o d e c o m b u s tib le

Planta ndice Toluca 2,89 Navojoa 2,87 Monterrey 2,69 Tecate 2,59 Guadalajar 2,53 Orizaba 2,42

2,8 2,6 2,4 2,2 2

Toluca

Navojoa

Monterrey

Tecate

Guadalajara

Orizaba

anterior
Fuente: http://www.femsa.ccm.cio/aar/informeptas/296.98/2009

El ndice de consumo de vapor incrementa su productividad cuando el valor disminuye para un mismo volumen de cerveza producido, es por ello que el incremento de productividad es en realidad por reduccin del ndice, lo cual se concentra en la informacin (Tabla 12) donde la reduccin en el ndice de consumo de vapor cerr para el perodo de 90 das en 0.25 toneladas de vapor menos requeridas para el procesamiento de un hectolitro de cerveza, lo que representa un cuarto de tonelada de vapor ubicndolo como volumen de agua, este decremento de consumo representa 250 litros de agua que se tendran que convertir a vapor, pero que como resultado del Kaizen a la fecha de evaluacin ya no se requieren. Tambin se destaca que como resultado obtenido durante la semana Kaizen el ndice present un
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promedio de 11.60, que correspondi directamente a las acciones que se implementaron de manera inmediata como las descritas de operacin de arranque con purgado y recuperacin de condensado desde la fase de preparacin hasta que alcanzaron su temperatura de trabajo. La evaluacin a 90 das de la variabilidad presenta un nmero positivo de 0.13 mayor que el observado durante la fase de anlisis, lo anterior interpretado correctamente nos permite entender que al modificar los parmetros de operacin y los sistemas de control de temperatura para su mejora provocaron reducciones considerables ampliando el rango desde un valor mximo de 12.02 hasta el mnimo registrado de 11.48 situacin documentada por la reparacin del equipo de trasferencia que no pudo mantener los resultados provocando su retorno a valores similares a los analizados. La interpretacin de dicho dato debe ser vigilada por el lder para que en los resultados futuros correspondientes al corte semestral no representen una amplitud por inestabilidad y consistencia en la reduccin del indicador.

Tabla12. Incremento de productividad por reduccin en el consumo de vapor a 90 das Kaizen 004/09 Previo 30 das 90 das Meta a 180 das Productivid ad por reduccin ndice de vapor 11.78 11.60 11.53 11.48 Variabilid ad expresada como 0.33 0.40 0.43 0.15 Avance de acciones a 30 das Sin aplicacin 100% 100% Por definir Avance de acciones a 90 das Sin aplicacin 65% 83% Por definir Avance de acciones a 180 das Sin aplicacin 39% 47% Por definir

-0.25

+0.13

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Comparando este indicador con el resto de las plantas encontramos valores de desempeo en funcin estricta del suministro que en general se le proporciona a la planta, es decir que para algunas de las plantas evaluadas en el concentrado de comparativo del ndice de vapor al mes de agosto 2009 (Figura 22) corresponde al tonelaje suministrado por empresas externas
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dedicadas a la generacin de vapor para el corredor industrial donde se encuentran asentadas, lo que hace competir los resultados presentados en Orizaba contra los obtenidos no solo con plantas cerveceras sino con plantas generadoras que recientemente han incorporado tecnologa nueva en busca de la eficientizacin para mantener los costos competitivos en el mercado de sistemas de calefaccin por vapor. Es importante tambin determinar que las condiciones de temperatura del medio ambiente intervienen para incrementar el consumo de vapor, por lo que ciudades cuya temperatura es constantemente baja y requiere ms vapor para su operacin, pero como en gran medida este indicador contempla el aislamiento de las lneas de conduccin y de los equipos de calentamiento no se aplica un factor de correccin para ajustar el desempeo. La figura 22 nos muestra una posicin de productividad con respecto al consumo de vapor con el resto de las plantas, posicionando de un cuarto lugar que se ocupaba antes del Kaizen a un tercer lugar con un resultado muy similar al de la cervecera de Tecate y en ruta de alcanzar con el valor meta de referencia que se tiene para Monterrey de 11.48, la cual por la tendencia que presenta y el nivel de cumplimiento para las actividades que restan en el peridico Kaizen de seguimiento a 180 das (Tabla 10, ver anexos) que a la fecha es del 47% se puede estimar un alcance en fecha anticipada a la conclusin para el cierre del Kaizen 004/09. Evaluando la productividad del ndice de consumo de electricidad tenemos que las acciones implementadas como el regular la operacin secuencial de los compresores de manera manual para establecer la presin de control en los rangos de menor consumo de energa elctrica permiti una reduccin considerable en la facturacin de kilowatts de energa consumida en el perodo de 90 das, ya que como podemos apreciar en el resumen (Tabla 13) del incremento de productividad por reduccin en el consumo de electricidad el valor analizado del ndice presentaba un dato de 0.46 kilowatts de energa elctrica consumida por hectolitro de cerveza producido y despus de desarrollado el Kaizen se redujo hasta el valor de 0.42, es decir 0.04 Kilowatts menos por cada hectolitro de cerveza, situacin que todava dista en 0.03 de la meta esperada para el perodo de 180 das pero considerando que faltan de realizar el 22% de las acciones para su evaluacin final existe un pronstico de logro si se mantienen las actividades hasta su conclusin.

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Figura 22. Productividad de Plantas por consumo de vapor al mes de agosto 2009.

Productividad de plantas por consumo de vapor Agosto 2009

n d ic e d e c o n s u m o d e v a p o r

Planta ndice Toluca 12,21 Navojoa 11,89 Guadalajar 11,79 Orizaba 11,53 Tecate 11,51 Monterrey 11,48

12,4 12,2 12 11,8 11,6 11,4 11,2 11

Toluca

Navojoa Guadalajara Orizaba

anterior

Tecate

Monterrey

Fuente: http://www.femsa.ccm.cio/aar/informeptas/2776.9458/2009

Tabla13. Incremento de productividad por reduccin en el consumo de electricidad a 90 das Kaizen 004/09 Previo 30 das 90 das Meta a 180 das Productivid ad por reduccin ndice de vapor 0.46 0.45 0.42 0.39 Variabilid ad expresada como 0.05 0.05 0.05 0.25 Avance de acciones a 30 das Sin aplicacin 100% 100% Por definir Avance de acciones a 90 das Sin aplicacin 69% 91% Por definir Avance de acciones a 180 das Sin aplicacin 45% 78% Por definir

-0.04

Sin cambio

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 74

Tambin en la informacin presentada como resultado de la implementacin de la metodologa Kaizen encontramos que la variabilidad se mantuvo sin cambios, es decir, la desviacin estndar calculada para los datos semanales de los meses junio-agosto qued estacionada en el valor de 0.05, situacin que se espera se reduzca en la medida de mantener la tendencia central a la baja y con una mayor cantidad de datos. El cumplimiento al avance de las acciones implementadas en el corto plazo quedo concretado, en tanto que para el de mediano plazo existen actividades que se estn realizando como la de instalacin de programas de monitoreo en red de las variables de operacin en los sistemas de control de presin para refrigeracin alarmando las condiciones definidas como de bajo rendimiento elctrico para su inmediata atencin, ya que el equipo Kaizen identific como actividad crtica que requiere atencin especial para que mediante inversin por los cambios a realizar en la programacin del sistema integral, se logr una mayor reduccin del ndice, lo que ha su vez reduce la posibilidad de operacin inadecuada del sistema. Al comparar los resultados de otras plantas en relacin a su consumo elctrico encontramos que la fuente consultada perteneciente al sistema de informacin de indicadores interplantas, medio oficial por el que mantenemos los datos actualizados de los principales indicadores de desempeo, muestran un comportamiento de incremento de productividad con respecto a sus competidores de tal forma que el grfico (Figura 23) muestra la posicin actual de la cervecera Orizaba en relacin a las dems plantas. El posicionamiento de la cervecera Orizaba en funcin a la productividad que muestra con respecto a la electricidad consumida despus de aplicado el Kaizen demuestra un claro desempeo en la mejora que la posiciona como primer lugar, aunado a que los equipos de compresin trabajan bajo ambientes de mayor control semimanual, al concretarse las actividades definidas como integracin al esquema de control de presin para mayor automatizacin en la operacin de control del sistema de refrigeracin encontraremos resultados mejores en alrededor de 0,03 para que puedan posicionar a este indicador como la mejor referencia de todas las plantas de manufactura de cerveza. Sin duda que pasar de la tercera posicin a la primera en productividad refleja un rumbo y aplicacin acertada de las
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acciones que el Kaizen implement a travs del seguimiento que se ha venido dando de los indicadores de desempeo de la Termoelctrica.

Figura 23. Productividad de Plantas por consumo de electricidad al mes de agosto 2009.

Productividad de plantas por consumo de electricidad Agosto 2009

n d ic e d e c o n su m o d e e le c tric id a d

Planta ndice Monterrey 0,53 Toluca 0,51 Tecate 0,48 Guadalajar 0,46 Navojoa 0,44 Orizaba 0,42

0,55 0,5

0,45 0,4

Monterrey

Toluca

Tecate

Guadalajara

Navojoa
anterior

Orizaba

Fuente: http://www.femsa.ccm.cio/aar/informeptas/2673.945.7.258/2009

El objetivo particular consistente en la implementacin de los boletines de mejora que consisten en la documentacin por parte del personal involucrado de las acciones tomadas durante el Kaizen permitieron modificar los resultados de los ndices en anlisis. Esta informacin le proporciona al personal involucrado en la operacin, una herramienta importante de consulta y soporta los estudios realizados en su momento, adems que asegura al acervo de experiencia documentada para futuras consultas. El boletn de mejora para la adecuacin de la lnea de condensado en pasteurizadores (Figura 25, ver anexos) permite asegurar de manera inmediata la correcta conduccin del mismo en posiciones que faciliten el libre flujo de condensado y que con ello su recuperacin sea mxima. Otro boletn de mejora generado por el equipo Kaizen es el de homogenizacin del sistema de medicin de temperatura del equipo de control instalado en las lavadoras con la finalidad de asegurar una
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correcta medicin por lneas alternas exclusivas para acelerar la respuesta de los equipos de control y con esto evitar retrasos en el suministro de vapor, ya que como lo refiere el boletn (Figura 26, ver anexos) la situacin anterior retrasaba la entrada de vapor y para recuperarse empleaba ms vapor ocasionando un mayor consumo del sistema, es importante recalcar que esta herramienta de aplicacin generada en el evento queda registrada en el control de boletines de mejora con su clave interna ubicada en el calce del documento, lo que permite que todo el personal de las reas lo pueda revisar en la base de datos y cuando son creados se difunden por sistema al generarse una orden de revisin grupal en los perodos de capacitacin del equipo de trabajo. El boletn de mejora para la secuencia de operacin manual de los compresores de amoniaco (Figura 27, ver anexos) en el departamento de Casa de mquinas permite a los operadores establecer de inicio una secuencia agrupada de los compresores en funcin al rendimiento que tienen y el consumo de energa elctrica, estableciendo las restricciones que se pueden presentar cuando la carga desciende abajo del 65%, y que de primera instancia deben de aplicar para reducir el consumo elctrico, esperando posteriormente otra accin para la automatizacin de la referida secuencia. Otro de los objetivos particulares fue la generacin de las lecciones de un solo punto por el personal que integr el equipo Kaizen, buscando con ello la difusin del conocimiento de manera rpida y directa en funcin a las reas de debilidad encontradas en el proceso de mejorar los indicadores motivo del presente estudio, por lo que se realiz una leccin de un solo punto para la identificacin de los elementos de purgado de vapor (Figura 28, ver anexos), situacin que atiende una necesidad detectada para el correcto manejo e identificacin de los sistemas encargados de retirar el condensado en los equipos calefactores, cuyo conocimiento debe ser dominado por el personal definido en el alcance de la leccin y de la misma forma de implementarse como la revisin de los boletines, las lecciones una vez ingresadas al sistema de informacin se emiten los anuncios de revisin en el sistema de capacitacin para que sea consultado y revisado por los integrantes del rea al que aplica. Una leccin ms fue elaborada por el equipo Kaizen para que bajo los conceptos de personal operativo con enfoque de mantenimiento pudiera identificar de una manera rpida los elementos que intervienen para el funcionamiento adecuado de las trampas de vapor tipo flotador (Figura 29, ver anexos), ya que tambin se detectaron prcticas con reas de
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oportunidad en rapidez y atencin a situaciones de obturacin en los elementos de drenaje que impeda el paso del vapor y condensado por las lneas de salida, ocasionando con ello un mal funcionamiento del equipo calefactor, y al tratar de corregirlo solo se limitaban a drenar el vapor manualmente contribuyendo a la afectacin directa de los indicadores de productividad investigados en el presente estudio. Otra leccin de un solo punto se realiz para atender la necesidad de conocimiento en el dimensionamiento de cargas para la expulsin de condensado (Figura 30, ver anexos) ya que durante el evento Kaizen se mostraron evidencias que el ndice de consumo de vapor y de combustible se afectaba por las operaciones realizadas sin tomar en cuenta el tiempo requerido en los diferentes equipos para poder llevar a efecto el drenado, lo que daba en consecuencia prcticas operativas inadecuadas ya que compensaba la falta de tiempo con un drenaje de vapor directo a la atmsfera provocando con ello una prdida del condensado, una mayor cantidad de vapor requerido para el calentamiento y una afectacin al medio ambiente por aportacin de vapor directo en las salas de produccin que posteriormente se condensaba ocasionando dao en las instalaciones Como producto de la implementacin del Kaizen se llev a efecto la sistematizacin del manejo de anormalidades detectadas por concepto de correccin de elementos del proceso que afectaban a los ndices operativos de la termoelctrica, el equipo de trabajo elabor los siguientes protocolos de reporte tal como aparecieron en las pantallas del programa de procesamiento de datos para que su introduccin al mismo fuera rpida y la asignacin para correccin y seguimiento tuviera los canales adecuados, a continuacin se describen cada uno de ellos y en la seccin de anexos podemos encontrar los protocolos que se mencionan a continuacin: Reporte de anormalidades por aislamiento trmicos (Figura 31, ver anexos) donde se identifican las cuatro posibilidades existentes de asignacin a la falla permitiendo una descripcin detallada de lo encontrado y asignado a las cuatro reas responsables para este tipo de falla, as como el men activo de las reas dadas de alta que cuentan con las instalaciones de calefaccin dentro de la termoelctrica y en el resto de planta donde se consume. Tenemos otro tipo de reporte que corresponde a las opciones de identificacin de falla por mal funcionamiento del equipo de trampeo (Figura 32, ver anexos) instalado en los diferentes departamentos con lo que se puede accesar de una manera rpida y sencilla alimentando los tipos se sistemas de filtrado, clasificacin de trampas y vlvulas
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unidireccional que los usuarios pueden seleccionar logrando con ello un reporte sencillo, asistido y correctamente direccionado para una atencin de las reas de manera rpida, as como una retroalimentacin a los usuarios del reporte para saber el nivel de seguimiento que se lleva. El reporte de anormalidades por fugas de aire (Figura 33, ver anexos) presenta una funcin ms prctica para la identificacin de los elementos dentro de las instalaciones y con la opcin de desplegar submens que indiquen particularmente los elementos en lo que se detecta la fuga, adicionalmente se anexa un cuadro de detalle para que el usuario describa algn detalle adicional de los detectados, aqu se introduce una ventaja del sistema ya que con la base de datos existentes la asignacin ya esta considerada y por lo tanto los responsables de su correccin recibirn la notificacin para su atencin, al igual que con las anteriores los usuarios recibe la informacin de seguimiento y con esto el equipo Kaizen logra otro de sus objetivos que es la sistematizacin del empleo de reporte de anormalidades que contribuyen directamente a la reduccin del indicador de consumo de combustible ya que en la medida que se disminuyan las fugas de aire los equipos de compresin requerirn menor energa elctrica. Otro de los resultados obtenidos en el proceso de implementacin de la metodologa Kaizen fue la documentacin de operaciones estndar no definidas en los procedimientos operativos vigentes para las actividades que se revisaron como parte del anlisis de las buenas prcticas para contribuir a un menor consumo de combustible, vapor y electricidad. Las operaciones estndar que se anexaron fueron: Operacin estndar para diagnstico por pruebas de combustin en los generadores de vapor (Tabla 14, ver anexos) con la finalidad de mantener los niveles ptimos de consumo de combustible al ser efectuados de manera diaria y por turno en cada uno de los generadores que se encuentre operando, la implementacin de dicha operacin asegur que los resultados de la combustin se mantengan vigilados por el personal que esta operando los equipos logrando con ello optimizar la combustin reduciendo la cantidad de combustible empleado en el proceso de calentamiento. La operacin de recuperacin de condensado en los equipos lavadores y pasteurizadores (Tabla 15, ver anexos) no contaba con documentacin puntual de la operacin especfica de recuperacin de condensado, el equipo Kaizen encontr evidencias que ante la falta de conocimiento del personal, no operaban adecuadamente dicho sistema, por lo que su implementacin ahora da
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como resultado un proceso operativo documentado en donde el operador responsable del equipo debe operar conforme el documento se lo especifica. Tambin se implement la hoja de operacin estndar para la secuencia de calentamiento de los equipos que cuentan con intercambiador de calor en las diferentes reas (Tabla 16, ver anexos) la cual contribuy en gran manera para la reduccin de los consumos de combustible y vapor ya que al aplicarla tal como se describe asegura que el drenado adecuado del aire y retiro del condensado mantenga un nivel de desempeo ptimo del intercambiador logrando que la eficiencia de calentamiento mejore, lo que consecuentemente apoya directamente a la reduccin de los ndices a mejorar, cabe destacar que sta operacin tiene aplicacin en diferentes reas, por lo que una vez que se dieron de alta en el sistema de control de documentos de procedimientos se convoc a una capacitacin de cada punto descrito en el procedimiento, as como la realizacin de prcticas de drenado para la conformacin del aprendizaje. El objetivo particular de establecimiento de controles visuales se alcanz en la medida que fueron realizados por el equipo Kaizen e implementados en la misma semana de elaboracin logrando con ello que las condiciones operativas mejoraran. El control visual para la operacin adecuada del sistema secuencial de compresores de amoniaco en Casa de mquinas (Tabla 17, ver anexos) enfocado a mejorar la seleccin realizada al momento de operar un equipo que representa la mayor demanda de energa elctrica, permiti una operacin ms eficiente y contribuy a la reduccin del consumo de energa elctrica. El control visual para la colocacin de las mamparas deflectoras de aire en el lateral de las paredes de los generadores de vapor (Tabla 18, ver anexos) permiti una mejora en el desempeo de la combustin, lo que fue comprobado por los anlisis de combustin que se implementaron en cada turno de operacin .Una de las acciones definidas para mejorar el ndice de electricidad se fundamento en asegurar que el balanceo de cargas presentara estabilidad por lo que se estableci el control visual para el balanceo de cargas (Figura 34, ver anexos) por lo que sobre el tablero se marcaron las referencias con ruta color amarillo para indicar los datos que debe visualizar el operador al realizar la sincronizacin oportuna y evitar con ello el inconveniente de manejo de carga elctrica adicional. Otro control visual establecido por el equipo Kaizen fue el de manejo de presin de trabajo para los equipos generadores (Figura 35, ver anexos) con la finalidad de mantener en los parmetros ptimos la presin de vapor desde el origen,
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por lo que sobre el manmetro de control maestro de los equipos se marc los puntos mximos y mnimos para que el operador verifique en todo momento el buen desempeo del equipo. El control visual para la secuencia de apertura de cargas elctricas en los tableros de distribucin de la termoelctrica se implement para optimizar el balance requerido hacia los puntos de mayor consumo, marcando sobre los tableros con colores las opciones dobles que se tienen para disponer los alimentadores con lo que se proporciona la energa a los departamentos, sta referencia visual es muy til inclusive ante contingencias para la descarga acelerada de consumos ya que an con ausencia de iluminacin artificial las marcas de indicacin son visibles. Los resultados financieros alcanzados fueron evaluados para el perodo de 90 das posteriores a la realizacin del Kaizen, para el ndice de consumo de combustible nos permite evaluar el costo en pesos de la reduccin experimentada como ndice de 0.11, es decir por pasar de 2.53 a 2.42, situacin que planteada a costo directo de produccin por hectolitro de cerveza nos permite establecer el costo especfico por este concepto. La determinacin del volumen de hectolitros de cerveza como base para el clculo a establecerse en el perodo de tres meses posteriores a la semana Kaizen se obtuvo del valor promedio, ya que el nivel de fluctuacin en la demanda de cerveza en los tres meses oscil entre los 87,450 hectolitros, por lo que se define el promedio en 745,895 hectolitros por mes, dato que se repite para los tres clculos. Los resultados financieros del Kaizen por reduccin en el ndice de consumo de combustible (Tabla 19) contiene el costo vigente para el litro de gas natural facturado por Petrleos Mexicanos sin factor de ajuste mensual por mantener sus precios sin alteracin.
Tabla 19. Resultado financiero por reduccin en el ndice de combustible a 90 das. Kaizen Resultado financiero del Kaizen 004/09 por reduccin en el ndice de combustible a 90 Antes Despus das. 30 de Mayo 2009 30 de Agosto 2009 ndice consumo de combustible. 2.53 2.42 Costo del litro de gas natural en pesos. 0.6458 Costo en pesos del gas natural empleado por 1.6339 1.5628 hectolitro de cerveza. Volumen promedio mensual en hectolitros 745,895 producidos en el perodo. Facturacin por concepto de gas en pesos 1,218,698 1,165,712 durante el perodo. Ahorro en pesos mensualmente 52,987 81

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Al aplicar el referido costo del gas natural por hectolitro de cerveza obtenemos los datos comparativos entre los dos ndices que es de siete centavos por hectolitro, lo que al multiplicar por el volumen promedio mensual de hectolitraje nos permite dimensionar en pesos el ahorro obtenido por el concepto de reducir el consumo de combustible a los valores evaluados en los primeros 90 das, indudablemente que al tender a continuar en la pendiente de mejora los montos econmicos aumentarn. El resultado financiero que presenta el ndice de vapor (Tabla 19) es de un ahorro de 38,399 pesos por cada mes despus de haber implementado el Kaizen, tomando en cuenta el costo actualizado de la tonelada de vapor que por concepto de tratamiento de agua en insumo esta en 0.2056 pesos a valor de produccin ya que de las plantas cerveceras es la nica que cuenta con instalaciones con la capacidad de generacin de mayor tonelaje.

Tabla 20. Resultado financiero por reduccin en el ndice de vapor a 90 das. Kaizen Resultado financiero del Kaizen 004/09 por Antes Despus reduccin en el ndice de vapor a 90 das. 30 de Mayo 2009 30 de Agosto 2009 ndice consumo de vapor. 11.78 11.53 Costo de la tonelada de vapor en pesos. 0.2056 Costo de la tonelada de vapor empleado por 2.4220 2.3706 hectolitro de cerveza. Volmen promedio mensual en hectolitros 745,895 producidos en el perodo. Facturacin por concepto de vapor en pesos 1,806,534 1,768,195 durante el perodo. Ahorro en pesos mensualmente 38,399 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Es importante destacar que si se aplicara un costo de comercializacin del vapor los ahorros por esta reduccin fcilmente podran duplicarse ya que el costo de produccin es muy competitivo. Considerando el perodo completo el ahorro en el cuatrimestre real es de 115,197 pesos monto muy atractivo tratndose de resultados en el mediano plazo. El resultado financiero que presenta la reduccin del ndice de electricidad supera a los anteriores en monto de ahorro ya que se obtuvo 75,986 pesos mensualmente, es importante
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destacar que el costo proporcionado para el clculo de 2.5458 pesos por kilowatt se encuentra muy presionado para su alza debido a que el subsidio que recibe, y previendo los incrementos anunciados para los prximos meses, las cantidades que se manejen para una posterior evaluacin a 180 das presentarn una diferencia significativa. Los once centavos de reduccin por hectolitro de cerveza que dejan de pagarse en la facturacin que cobra la Comisin Federal de Electricidad representan una ventaja competitiva contra cualquiera de las plantas, tal como fue evaluado al indicio del captulo de resultados, por lo que la presente informacin (Tabla 21) confirma un buen desempeo como ndice y un excelente resultado financiero como ahorro.

Tabla 21. Resultado financiero por reduccin en el ndice de electricidad a 90 das. Kaizen Resultado financiero del Kaizen 004/09 por Antes Despus reduccin en el ndice de electricidad a 90 das 30 de Mayo 2009 30 de Agosto 2009 ndice consumo de electricidad. 0.46 0.42 Costo del kilowatt industrial en pesos. 2.5458 Costo en pesos del kilowatt empleado por 1.1715 1.0697 hectolitro de cerveza. Volmen promedio mensual en hectolitros 745,895 producidos en el perodo. Facturacin por concepto de electricidad en 873,837 797,851 pesos durante el perodo. Ahorro en pesos mensualmente 75,986 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Finalmente se analiza el costo-beneficio que represent la implementacin de la metodologa Kaizen (Tabla 22) en la mejora de los indicadores de la Termoelctrica, empleando como insumo la sumatoria de ahorros para el trimestre evaluado, comparando los gastos generados por la propia implementacin obteniendo que, con una inversin por conceptos de gastos propios del desarrollo del evento, mantenimiento y adquisiciones se erog la cantidad de 150,869 pesos, y sumando los tres ahorros obtenidos en cada uno de los ndices de consumo de combustible, vapor y electricidad se obtuvo un ahorro de 505,116 pesos que comparados con la cantidad referida anteriormente nos da una diferencia favorable de 354,247 pesos como resultado del ejercicio lo que nos permite reforzar lo que en los resultados se ha mencionado, tanto en productividad, financieramente y bajo la revisin de costo-beneficio, la
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implementacin de sta metodologa ha encaminado los resultados hacia un proceso de mejora que se demuestra mediante todas las evidencias presentadas a lo largo del reporte de resultados.
Tabla 22. Anlisis costo-beneficio de la implementacin del Kaizen a 90 das. Concepto Salarios de integrantes Viticos por forneos Papelera empleada Renta equipos computo Costos de mantenimiento Adquisiciones por solicitud Costo en pesos 48,500 6,450 1,350 2,850 15,325 11,258 11,256 14,458 9,450 3,725 3,589 22,658 150,869 158,961 118,197 227,958 Acciones a 30 das registrados en el peridico Kaizen Acciones a 90 das registrados en el peridico Kaizen Acciones a 180 das registrados en el peridico Kaizen

Costo total en el trimestre por la implementacin del Kaizen en pesos Ahorro en pesos por reduccin en el consumo de combustible trimestrales Ahorro en pesos por reduccin en el consumo de vapor Ahorro en pesos por reduccin en el consumo de electricidad

Ahorro total en el trimestre por la implementacin del Kaizen en pesos Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

505,116

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V. DISCUSIN
Implementar metodologas de mejora comprobadas por sus resultados exitosos publicados, pueden no ser una garanta en el momento de su aplicacin para el logro de objetivos similares, sin embargo, en el caso de la metodologa Kaizen que agrupa una serie de herramientas y tcnicas para la mejora continua, cuya aplicacin consistente garantiza cambios en sentido favorable para los objetivos que se persiguen, presenta resultados con una comprobacin de mejora, como lo es el caso de la presente investigacin, en donde las evidencias demuestran que a pesar de no alcanzar en el perodo de 90 das los resultados definidos en la meta, su tendencia nos permite ubicarlos en dicha posicin al llegar a los 180 das. La variabilidad que experimentaron los tres ndices nos muestran mayor control de proceso, indudablemente que durante la semana y al realizar las actividades de correccin se presentaron condiciones que afectaron temporalmente el resultado, al encontrar estabilidad en las semanas siguientes, dos de los ndices quedaron registrados con una notaria disminucin tal como lo muestran las evidencias presentadas en el captulo de resultados, lo relevante de esta metodologa es la accin determinada para desarrollar actividades e implementar diferentes formas de atender las operaciones bajo diferentes pticas, resultado de la participacin del equipo multidisciplinario. El impacto en ndices para el logro de la meta en el perodo de tres meses se alcanz, sin embargo, la metodologa considera una revisin en el mediano plazo, es decir a 180 das para complementar esta investigacin, identificando tendencias y ubicando la posicin del rango de resultados en valores excelentes en el semaforizacin Kaizen.. El indicador de consumo de combustible present resultados an mejores que los mostrados en los resultados ya posteriormente a la realizacin del evento Kaizen en el corte de 90 das se obtuvo informacin en relacin al poder calorfico del gas que en su momento de anlisis no se consider porqu la empresa proveedora no lo difundi a todos sus clientes, una vez que nuestro parmetro de referencia en funcin a los litros de combustible consumidos se alter porque con la misma cantidad de gas, el poder calorfico era menor y por lo tanto la funcin de calefaccin se vea disminuida. De aplicarse un factor de correccin por la condicin
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descrita se obtendra una mejora en el ndice del orden de 2.40 litros de gas por hectolitro de cerveza producido, que ubica el desempeo en los lmites de la excelencia, es decir, alcanzar la meta en el perodo de 90 das, con unos resultados de ahorro que prcticamente duplican la cantidad de Las actividades desarrolladas durante el evento Kaizen, como los boletines de mejora implementados, las lecciones de un solo punto difundidas y las ayudas visuales permiten al equipo de personas involucradas tanto en el equipo de desarrollo como el del rea operativa fortalecer la cultura del anlisis y participacin de las actividades enfocadas a la productividad y desempeo exitoso, desde el planteamiento de actitud en el desempeo del trabajo hasta el reconocimiento a travs de diferentes medios como el otorgamiento de certificados de participacin, inclusin en la sala de equipos Kaizen, la invitacin a futuros eventos similares y la compensacin econmica resultado de los ahorros en el mismo orden, permiten que el espritu del equipo mejore, para colocarlos en una espiral virtuosa en funcin a que mejores resultados reconocen una efectiva participacin tanto en el anlisis como en las acciones ejercidas en la bsqueda de ahorros especficos, las contribuciones econmicas incentivan, pero el reconocimiento motiva de una manera tal que los resultados se superan cuando el equipo de trabajo evala el impacto favorable que puede tener su participacin. Existen diferentes formas de abordar problemas reas de oportunidad para mejora en una organizacin, metodologas como el Kaizen amalgaman herramientas que en lo individual permiten resultados favorables cuando se aplican adecuadamente, cuando dichas herramientas se conjugan disponiendo de los recursos necesarios tales como: integrantes de equipos de trabajo involucrados en sus procesos, tiempo destinado para el anlisis, presupuestos para dirigirlos en actividades especficas de correccin y seguimientos implementados a travs de sistemas, se obtienen resultados con clara tendencia hacia la mejora continua, que pueden solo acotarse en los niveles de resultado financiero de productividad, pero que cuando forman parte del orgullo de los equipos de trabajo por encontrar mejores formas de realizar las actividades laborales obteniendo resultados como los presentados en comparacin con las dems plantas cerveceras, donde ejercicios como el estudiado permiten reposicionar en los niveles de productividad pasando de terceras y segundas posiciones a primer lugar, mediante aplicar una metodologa que garantiza resultados.
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De la presente investigacin present recomendaciones para la estrategia de seguimiento en los resultados posteriores a los 90 das, ya que conforme se expresa en la metodologa el lder debera seguir actualizando y monitoreando los resultados, sin embargo considero de mayor asertividad el mantener a tres integrantes del equipo funcional del Kaizen para que dentro de las funciones puedan reasignase seguimientos especficos y se logre de manera conjunta llegar a los eventos de cierre con la participacin de ms integrantes logrando con ello mayor apoyo en las reas de soporte y retroalimentacin de resultados.

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REFERENCIAS

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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Tablas Anexo 2. Cronograma Anexo 3. Figuras

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A1. Tablas

Tabla 2 Conformacin de integrantes del equipo Kaizen Participant e Nombre rea Experiencia Electromecnica Equipos de Lder Luis Ral Crdoba Cruz Fuerza Motriz generacin Equipos de alto desempeo Sistemas de calidad Sublder Jorge Santamand Rodrguez Aseguramiento de Calidad Anlisis qumicos Tratamiento del agua

Alfonso Hernndez Castro Integrante s Sergio Yonca Rodrguez Carlos Rodrguez Lpez Arturo Hernndez Flores Enrique Prez Rosales

Envasado Almacenes Adquisiciones Mantenimiento Elaboracin

Mantenimiento Ingeniera Industrial Compras Tcnicas Electricidad Operacin equipos de coccin

Generacin de Externo Luciano Hernndez Cruz vapor planta externa Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Revestimientos de equipos de calefaccin y manejo seguro del vapor

Tabla 4. Consumo gas natural descripcin actual

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Consumo Gas natural Mes litros ndice Ene 1720221 2.84 Feb 1673510 2.77 1730145 2.46 Mar Abr 1680071 2.42 May 1672950 2.39 Jun 1826503 2.57 Jul 1857647 2.58 Ago 1624957 2.67 Sep 1613255 2.66 Oct 1452467 2.73 Nov 1770038 2.84 Dic 1861244 2.53 Ene 1660682 2.30 Feb 1554827 2.37 Mar 1913980 2.29 1827341 2.37 Abr May 1762527 2.25 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09
Tabla 5. Consumo de vapor en casa de cocimientos Cocimientos M Tonelad ndi es as ce E 12.4 ne 7521 3 Fe 13.3 b 8046 1 M 11.6 ar 8201 4 A 12.3 br 8581 4 M 11.5 ay 8124 9 Ju 12.7 n 9043 1 Ju 12.5 l 9047 4 A 12.2 go 7426 1 Se 13.4 p 8168 4 O 10.4 ct 5565 5 N 13.1 ov 8190 5 92

10.1 3 E 11.7 ne 6837 5 Fe 13.2 b 6972 2 M 11.1 ar 8015 7 A 11.4 br 7799 0 M 12.5 ay 8154 9 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 c 7451 Tabla 6. Consumo de vapor en Salas fras Salas fras M Tonelad ndi es as ce E 0.2 ne 159 6 Fe 0.2 b 124 0 M 0.1 ar 94 3 A 0.1 br 106 5 M 0.1 ay 84 2 Ju 0.1 n 113 6 Ju 0.1 l 115 6 A 0.1 go 111 8 Se 0.1 p 107 8 O 0.2 ct 127 4 N 0.2 ov 128 0 Di 0.1 c 118 6 E 0.1 ne 106 8 Fe 0.1 b 101 9 M 0.1 ar 90 7 A 78 0.1 93

Di

5 M 0.1 ay 85 9 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Tabla 7. Consumo de vapor en Envasado Envasado M Tonelad ndi es as ce E 10. ne 6424 62 F 9.8 eb 5950 4 M 9.1 ar 6412 0 A 9.2 br 6413 2 M 9.3 ay 6521 0 Ju 9.7 n 6928 4 Ju 9.4 l 6799 3 A 9.7 go 5941 7 S 9.8 ep 5998 7 O 10. ct 5465 27 N 10. ov 6545 51 D 10. ic 7642 39 E 10. ne 6152 57 F 10. eb 5406 25 M 10. ar 7352 25 A 10. br 6926 13 M 10. ay 6515 06 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Tabla 9: Peridico Kaizen de seguimiento a 90 das Accin Responsable Fecha Avan ce 94

br

Reemplazo del aislamiento que presenta Roberto envejecimiento de los equipos en el Martnez G. departamento de Envasado. Desarrollo de las pruebas de combustin Armando Surez con todo el personal operativo. M. Correccin de los intercambiadores de calor detectados con falla en los equipos David Ruiz L. pasteurizadores. Realizacin del mantenimiento mayor al Alfonso sistema 1 de bombeo condensado a tanques Hernndez C. de almacenamiento. Implementacin de una corrida de mantenimiento preventivo a todas las Arturo Gonzlez trampas de los sistemas de calentamiento en M. maceradores. Reubicacin de los sistemas de filtrados en posicin previa del trampeo en Juan Limn R. calefactores de mquinas lavadoras y pasteurizadores del Envasado. Levantamiento por contratista para determinar el monto de inversin para Roberto Lpez cambio de asilamientos trmicos en M. trayectorias generales de Termoelctrica a Salas fras. Reforzamiento mediante capacitacin al personal de Envasado para el manejo de Ral Crdoba C. calentamiento de equipos evidenciando el nivel de aprendizaje. Adiestramiento con personal fabricante de equipos de calefaccin a todo el personal Ral Crdoba C. involucrado en los procesos de arranque de equipos. Revisin de los diseos de equipos por balanceo trmico ubicando los puntos Alberto Carrera ptimos de operacin en pasteurizadores en R. Envasado. Habilitacin del sistema de compresin 12 para intercalarlo en la operacin de Roberto menor demanda logrando secuenciar Hernndez L. demandas menores de energa por equipos de menor capacidad. Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Tabla 10: Peridico Kaizen de seguimiento a 180 das Accin Instalacin de aislamiento faltante en el 70% de los equipos operando en las reas de la Cervecera. Responsable Roberto Martnez G.

10 junio 2009 16 agosto 2009 15 junio 2009 08 agosto 2009

100% 90% 95% 100%

13 julio 2009

100%

11 agosto 2009

88%

21 julio 2009

100%

30 agosto 2009

100%

26 agosto 2009

95%

20 agosto 2009

100%

16 agosto 2009

100%

Fecha 26 noviembre 2009

Avan ce 40% 95

Implementacin de formato grfico para la determinacin del desempeo de la combustin en los generadores de vapor. Reemplazo preventivo del 80% de los intercambiadores de calor de los equipos pasteurizadores en Envasado. Instalacin de un sistema adicional a los existentes para el bombeo de condensado a tanques de almacenamiento en el rea de Cocimientos. Instalacin de mirillas posteriores a los filtros para evaluar el correcto funcionamiento de los sistemas de trampeo en calefactores de mquinas lavadoras. Instalacin de aislamiento trmico faltante en trayectorias generales de Termoelctrica a Salas fras. Reforzamiento del conocimiento mediante capacitacin del procedimiento para la operacin de la planta de recuperacin de condensados. Instalacin de programas de monitoreo en red de las variables de operacin en los sistemas de control de presin para refrigeracin alarmando las condiciones definidas como de bajo rendimiento elctrico para su inmediata atencin. Presentacin de programas de produccin con alternativas de menor cambio en secuencias similares para reducir el nmero de arranques Reparacin mayor de los compresores 6A y 8A detectados como de menor rendimiento en el rea de casa de mquinas. Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Armando Surez M. David Ruiz L. Alfonso Hernndez C.

28 octubre 2009 30 septiembre 2009 02 octubre 2009

60% 80%

400%

Juan Limn R. Roberto Lpez M. Ral Crdoba C.

15 septiembre 2009 17 noviembre 2009 19 octubre 2009

75%

35%

65%

Roberto Hernndez L.

21 noviembre 2009

60%

Gabriel Martnez L. Ral Crdoba C

27 noviembre 2009 21 noviembre 2009

45%

55%

Tabla 14. Operacin estndar para diagnstico por pruebas de combustin en equipos generadores operando. Emisin: Procedimiento operativo: Clave: PO-GM-CA-023 13 enero 2009 Operacin de los equipos Modificacin; Origen: generadores en planta termoelctrica y personal relevo 28 mayo 2009 Revisin de Kaizen de operaciones en inspeccin y 004/09 arranque Prrafo de insercin: Perodo Aplica para: Operacin equipos Secuencia en turno Operador A Generador Seccin 6 Cuerpo descriptor de la operacin adicional al principal en el inciso correspondiente a: 96

El Operador A deber realizar el habilitado del equipo de inspeccin de combustin para la puesta en servicio con 15 minutos de anticipacin en los elementos emisores de salida de gases de la combustin. 6.2.5 Los puntos a revisar para la inspeccin se rotaran en los sentidos horarios para identificar cada una de las tomas de muestra en los mismos. 6.2.6 El tiempo estimado para la realizacin de la toma de muestra se basar en los minutos de estabilizacin de la toma de muestra que registra el aparato de medicin en sus sistemas. 6.2.7 Para llevar a efecto la operacin de toma de muestreo se avisar dentro del programa de relevacin del tiempo posterior a la toma de alimentos para que el Operador B realice las actividades del cuarto de control durante el tiempo que dure el diagnstico. 6.6.8 El equipo de inspeccin tomado para tal efecto deber ser colocado en los espacios de confinamiento por temperatura elevada identificando con los seguimientos de nota y perimetrales el tiempo de estada en dicha zona. Los resultados obtenidos de la toma de muestras de combustin debern ser registrados en el control PCEG-238 para que se evalen con las tablas de cargas y se verifique que su condicin de desempeo se encuentra dentro de la zona verde, de no ser as reportarlo inmediatamente con su facilitador para la toma de acciones inmediatas. 6.6.9 Despus de haber realizados las correcciones necesarias por valores fuera de estndar deber de repetirse el anlisis siguiendo los pasos enunciados co anterioridad y reportando en el registro los datos obtenidos con las notas del correctivo realizado. Inicio de aplicacin INMEDIATO Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Tabla 15. Operacin estndar para la recuperacin de condensado en los equipos de lavado y pasteurizado. Emisin: Procedimiento operativo: Clave: PO-AC-CA-018 19 febrero 2008 Origen: Modificacin; Operacin de los equipos de lavado de botella y pasteurizado de cerveza en el departamento 29 mayo 2009 de envasado as como de la Revisin de Kaizen planta de recuperacin de 004/09 condensado en el departamento de fuerza motriz. Prrafo de insercin: Perodo Aplica para las funciones en: Operacin equipos Cada paro y arranque de lnea Operador de trabajos C Operador de recuperacin Operador sistemas A Seccin 3 Cuerpo descriptor de la operacin adicional al principal en el inciso correspondiente a: 97

6.2.4

El Operador C deber verificar que las lneas de expulsin de condensado se encuentren conectadas a la lnea de recuperacin de condensado y que el equipo de bombeo instalado en el stano del rea se encuentre en funcionamiento. 3.1.5 Los operadores de apoyo en los perodos de arranque debern asegurar la operacin del inciso anterior y si se detectan condiciones parciales en las conexiones debern reportarse al responsable del turno para efectuar los correctivos. 3.1.6 El operador de recuperacin de condensado deber verificar dos veces por turno la operacin fluida del sistema de captura en tanques de almacenamiento de condensado analizando y actuando de manera descrita en el inciso de acciones por contaminacin cuando el condensado retorne en condiciones no aptas para su recuperacin. 3.1.7 El Operador de sistemas A deber mantener informado de los niveles de recuperacin y de los resultados de anlisis efectuados por laboratorio asegurando que ningn contaminante se pueda ingresar a los tanques de operacin y alimentacin a generadores de vapor. 3.1.8 Los reportes de condiciones de retorno parcial cierre se debern canalizar a cada turno para su vaciado en los sistemas de informacin, as como todas las notas de volmenes obtenidos para su verificacin con los contabilizadores del sistema de adicin Inicio de aplicacin 01 junio 2009 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Tabla 16. Operacin estndar para la secuencia de calentamiento en los equipos de intercambio de calor. Procedimiento operativo de Emisin: Clave: PO-por asignar nueva creacin: No aplica Nueva creacin Operacin de secuencia de Modificacin; Origen: calentamiento de los equipos de intercambio de calor ubicados Nueva creacin Revisin de Kaizen en las lneas de produccin que 004/09 aplique Prrafo de insercin: Perodo Aplica para: Operacin equipos Operador A Generador Operador de turbinas En arranques Operador de maceradores Operador de elaboracin Operadores relevos Seccin nica Cuerpo descriptor de la operacin de nueva creacin: 1.1.1 Las funciones de Operador A Generador, Operador de turbinas, Operador de maceradores, Operador de elaboracin, Operadores relevos El Operador A deber realizar el habilitado del equipo de calefaccin con el tiempo estimado previo de 85 minutos a partir que se les suministra el vapor por la lnea principal. 1.1.2 Se deber proceder a efectuar el purgado de aire por la lnea superior indicando el corte oportuno antes de la presencia de vapor. 98

3.1.4

El tiempo posterior estimado para la llegada de vapor depender de la ubicacin del equipo pero se deber estar presente en todo momento para suspender la salida de vapor por las lneas de purgado 1.1.4 Una vez que se detecta vapor en la llegada se proceder a canalizarlo por el sistema de purgado a recuperacin asegurando el cierre adecuado de las lneas de purga y sus vlvulas operadas completamente en su posicin de cierre. 1.1.5 Los equipos que presenten problemas de ruptura interna de sus elementos de intercambio debern de quedar aislados y reportados en el sistema de anormalidades para su inmediata atencin, evitando en todo momento canalizarlos al sistema de recuperacin para evitar la contaminacin de los tanques de almacenamiento. Los resultados de la toma de muestras de condensado se entregarn directamente al laboratorio de termoelctrica. 1.1.6 Se deber avisar con anticipacin al operador de recuperacin cuando se lleve a efecto un paro programado dentro del turno de operacin. Inicio de aplicacin Por autorizacin de CDC Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Tabla 17: Control visual para la secuencia de operacin de compresores de amoniaco.

1.1.3

98

3-

6-

5-

6-

70

70

14-

65 119645 Carg Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Tabla 18. Control visual de manejo de mamparas deflectoras de aire en generadores de vapor. 320

99

CONTROL VISUAL PARA EFICIENTAR LA COMBUSTIN POSICION DE LAS PERSIANAS DE AIRE A QUEMADORES CALDERA No 1 LADO ORIENTE QUEMADOR No 2 QUEMADOR No 1
GAS PETROLEO GAS PETROLEO

CALDERA No 2 LADO ORIENTE QUEMADOR No 1 QUEMADOR No 2

GAS PETROLEO GAS PETROLEO

3 3 4

2 4 2

2 1 4

2 4 2

3 2 4

2 4 2

1 2 3

2 4 2

LADO PONIENTE QUEMADOR No 4 QUEMADOR No 3

GAS PETROLEO GAS PETROLEO

LADO PONIENTE QUEMADOR No 3 QUEMADOR No 4

GAS PETROLEO GAS PETROLEO

3 2 4

2 4 2

1 2 3

2 4 2

2 1 4

2 4 2

3 3 4

2 4 2

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

100

A2. Cronograma
Como parte del proceso de planeacin en el desarrollo del presente trabajo se presenta el cronograma sobre el cual se realizaron las actividades definidas en el tiempo, tomando con ello el perodo de la semana cuarta del mes de mayo como la referida al evento Kaizen, con ello las acciones previas consideradas desde el mes de abril 2009 hasta las actuales en funcin a la presentacin bajo el protocolo de trabajo Recepcional.

101

Fuente: Propia

102

A3. Figuras
Figura 3. ndice del consumo de combustible
ndice consumo de combustible
3,00

ndice

2,50

2,00 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Figura 4 Contribucin de equipos al consumo de combustible

103

Consumo de combustible
35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00
P ai la s La va do re A s is la m ie nt os Tu P be as ria te s ur iz ad or C es al en ta do re s S ec ad or as C on de ns ad os C oc ed or es B a os

Porcentaje

Equipos

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 5.Contribucin del consumo de vapor por reas.

151,321 47%

Contribucin del consumo de vapor 2008-2009

172,376 53%
Elaboracin Envasado

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 6.ndice de consumo de vapor en Cocimientos

104

ndice de consumo de vapor en Cocimientos

14.00 13.00 12.00 11.00 10.00 9.00
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

ndice

Meses

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 7.Comportamiento del consumo de vapor en Cocimientos base produccin.
ndice de consumo de vapor
800000

Produccin

600000

400000

ene-08

feb-08 mar-08

abr-08 may-08

jun-08

jul-08

ago-08 sep-08

oct-08

nov-08

dic-08

ene-09

feb-09

mar-09 abr-09 may-09

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 8.ndice de consumo de vapor en Salas fras

105

ndice de consumo de vapor en Salas Fras

0.25

Indice

0.20

0.15

0.10
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 9.ndice de consumo de vapor en Envasado
ndice de vapor en Envasado
11.00

10.50

ndice

10.00

9.50

9.00
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

Meses

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 10.Comportamiento del consumo de electricidad en Cocimientos 106

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 11.Comportamiento del consumo de electricidad en Envasado

107

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 12.Comportamiento del consumo de electricidad en Casa de mquinas

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 24. Seguimiento de control del Kaizen

108

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 25. Boletn de mejora para adecuacin lnea de condensado en pasteurizadores. 109

BOLETN DE MEJORA
Equipo: Lnea de recuperacin condensado MEJORA: Adecuacin de la lnea de recuperacin de Fecha: Martes 26 de mayo 2009 condensado en los equipos de pasteurizacin Maquinaria: Pasteurizador CONDICIONES ANTES DE LA CONDICIONES DESPUES DE MEJORA MEJORA La lnea de recuperacin de condensado se La lnea se ubica en la posicin vertical a encontraba en posicin horizontal impidiendo el travs del pasa muro con las normas de correcto flujo de salida hacia el colector. sujecin adecuadas y con el espacio para el revestimiento. DETALLE: Fijacin de la tubera de 30 mm. en el soporte lateral del equipo pasteurizador con la separacin para recubrimiento de 6 mm. y los espacios laterales en el pasa muro para la instalacin del resto de trazo de lneas de conduccin y retorno. Tubera de 30 mm. de acero

Registro rea: BMEP-0085 Origen: Kaizen 004/09 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 26. Boletn de mejora para la homogenizacin del sistema de temperaturas lavadoras. 110

BOLETN DE MEJORA
MEJORA: Equipo: Lnea de medicin temperatura Conduccin de lnea piloto para la Fecha: Mircoles 27 de mayo 2009 homogenizacin de la temperatura con mayor Maquinaria: Lavadora rapidez. CONDICIONES DESPUES DE CONDICIONES ANTES DE LA MEJORA MEJORA Se instala una lnea adicional de conduccin La lnea de refresco de equipo de impulsin es empleada para conducir la sosa de solo para la homogenizacin de la temperatura homogenizacin al equipo de medicin de sin alterar el conducto de refresco del equipo de impulsin. temperatura. DETALLE: Empleando las cavidades existentes en los entrepaos de divisin de cada compartimento de sosa se realiza la interconexin mostrada con un empalme que proporcione ms espacio para el medidor de temperatura y con ello lograr que su medicin responda rpidamente a las variaciones suministrando adecuadamente el vapor al sistema de calefaccin.

Lecho de sosa en proceso de calentamiento

Tubera de acero al carbn

Cma ra de aire

Registro rea: BMEL-01243 Origen: Kaizen 004/09 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 27. Boletn de mejora para la secuencia manual de operacin compresores de NH3. 111

BOLETN DE MEJORA
MEJORA: Secuencia para la operacin de compresores de amoniaco en funcin a su mejor desempeo para el ahorro de electricidad. CONDICIONES ANTES DE LA MEJORA La secuencia de puesta en operacin de los 17 compresores de amoniaco no tena respaldo tcnico para definir cual era el ms adecuado de operar en funcin al consumo elctrico. Equipo: Compresores de NH3 Fecha: Jueves 28 de mayo 2009 Maquinaria: Sistema de refrigeracin CONDICIONES DESPUES DE MEJORA Los compresores presentan una secuencia revisada con los fabricantes para establecer los valore ptimos de carga en los que cumplen con el proceso de compresin al menor costo de consumo elctrico.

DETALLE: La operacin de los sistemas de compresin se basarn en la discrecionalidad del operador basndose en la presente tabla de descenso de la carga, de tal forma que en el decremento escalonado presentar con prioridad la operacin de los compresores anotados en las figuras, y slo cunado la carga rebase del 65% emplear nicamente los relacionados en la seccin de operacin.

Compreso r 2-4

Compreso r 7-9

Solo con carga del 65%

Compreso r 3-6

Compreso r 11-7

Registro rea: BMFM-0133 Origen: Kaizen 004/09 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 28. Leccin de un solo punto para la identificacin de elementos en los equipos de purgado de vapor. 112

LECCIN DE UN SOLO PUNTO

Equipo: Lnea de recuperacin condensado REA DE APRENDIZAJE: Fecha: Mircoles 27 de mayo 2009 Identificacin correcta de los elementos que Maquinaria: Lavadora, Pasteurizadores, debe contener un equipo de purgado en las lneas de salida de condensado de los equipos Maceradores, Calentadores, Pailas y en general lneas de conduccin de vapor calefactores. EJERCICIO PROPUESTO FUNCIONES DONDE APLICA Revisin de sus instalaciones en cada uno de Auxiliares operativos de envasado. los equipos por lo que drenan aire y vapor para Operadores de elaboracin. verificar la correcta instalacin y documentar Regeneradores de sistemas calefactores. en el sistema de anormalidades todo lo Turbineros. encontrado diferente. Operadores de calderas. CONOCIMIENTO: Las lneas de conduccin de vapor y los equipos de calefaccin en el extremo de salida de condensado cuentan con las instalaciones que permiten la correcta expulsin del aire en los procesos de arranque de lneas as como los sistemas de trampeo para permitir la salida de condensado, la cual se identifica como trampa, previa a ella se localiza un elemento filtrante que impide la llega de impurezas a la trampa ya que sus asientos son afectados cuando se depositan materiales en sus reas de sellado, por lo que se deber revisar que las instalaciones contengan los elementos que se indican en la siguiente figura:

Registro rea: LSPL-0023 Origen: Kaizen 004/09 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 29. Leccin de un solo punto para la inspeccin rpida de funcionamiento de la trampa de condensado del tipo flotador.

LECCIN DE UN SOLO PUNTO

AREA DE APRENDIZAJE: Equipo: Lnea conduccin cabezal R01-02 113

Identificacin de los elementos constitutivos Fecha: Jueves 28 de mayo 2009 de las trampas para condensado de tipo flotador Maquinaria: Maceradores para la identificacin rpida de su buen funcionamiento. FUNCIONES DONDE APLICA EJERCICO PROPUESTO Operador elaboracin Revisar con personal de mantenimiento los Operador piso macerador sistemas de trampeo desarmado en el rea de Operador relevo A-C taller para identificar las piezas fsicamente. CONOCIMIENTO: El elemento interno encargado de la separacin del vapor y condensado se puede identificar mediante la remocin de la tuerca que se ubica en la parte superior de 3/8 para revisar el estado de sellado y accionamiento del obturador,

Tapa superior de retiro para inspeccin de sellado adecuado

Registro rea: LSPCC-0075 Origen: Kaizen 004/09 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 30. Leccin de un solo punto para identificar las cargas de condensado permitidas en los equipos de intercambio.

LECCIN DE UN SOLO PUNTO

AREA DE APRENDIZAJE: Identificacin de la relacin existente con la expulsin de condensado en los equipos calefactores Equipo: Lnea de vapor Fecha: Mircoles 27 de mayo 2009 Maquinaria: Intercambiadores de calor 114

FUNCIN DONDE APLICA: Operador control de cargas Operador relevador Operador piso jarabes

EJERCICIO PROPUESTO: Verificar en el arranque de lneas tomando el tiempo requerido para la expulsin de condensado determinando en ensayos posteriores el promedio de tiempo empleado.

CONOCIMIENTO: Los espacios empleados en los equipos de calefaccin para el receptculo de vapor van en proporcin directa al tiempo de purgado inicial, ya que los volmenes de desalojo tiene como restriccin el paso por el sistema de trampeo.

Proporcin existente entre el espacio de calefaccin y el resto del cuerpo de producto

Registro rea: LSPAA-0089 Origen: Kaizen 004/09 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 31. Reporte de anormalidad por asilamientos trmicos detectados en las reas.

115

REPORTE DE ANORMALIDADES SISTEMA MAD Clave personal: rea especfica: ANORMALIDAD POR AISLAMIENTO TRMICO Mal de: estado : : Forro exterior: Cubierta mquina: Descripcin de la anormalidad: Recubrimiento Aislamiento

Direccionado a:

Mantenimiento maquinara: Proyectos edificios:

Equipo de lnea: Termoelctrica : Dibuje croquis de ubicacin:

Rep. MAD 043/SADEM 04 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 32. Reporte de anormalidad por funcionamiento del equipo de trampeo. 116

REPORTE DE ANORMALIDADES SISTEMA MAD Clave personal: rea especfica:

ANORMALIDAD POR FUNCIONAMIENTO TRAMPEO

Posicione curso en elemento con anormalidad

Elemento de filtrado

Tipo de trampa

Vlvula unidireccional

Se abren submens de la clasificacin de tipos existentes en el rea

Descripcin de la anormalidad:

Direccionado a:

Mantenimiento del rea: Equipos MAD en lnea: Contratista : Programacin SAP:

Rep. MAD 113/SADEM 04 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 Figura 33. Reporte de anormalidad por fugas de aire. 117

REPORTE DE ANORMALIDADES SISTEMA MAD Clave personal: rea especfica: ANORMALIDAD POR FUGAS DE AIRE

Descripcin complementaria

Rep. MAD 123/SADEM 04 Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

118

Figura 34. Control visual para el balanceo de cargas elctricas.

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

Figura 35. Control visual para el control de presiones en generador de vapor.

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09 119

Figura 36. Control visual para la secuencia de apertura de cargas elctricas.

Fuente: propia documentacin Kaizen 004/09

120