Vida profesional

Gerentes antes de los 30

La generacin Y, acusada de perezosa y narcisista por sus predecesoras, llega a nuevas posiciones de liderazgo y empieza a transformar las organizaciones
Por Jos Crettaz | LA NACION
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Guadalupe Montero, de 29 aos, jefa de administracin en Sprayette, junto a su equipo. Foto: Gustavo Bosco

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"Me considero una jefa muy proactiva, expresiva, bastante comprensiva y determinada, pero siempre abierta a recibir opiniones. Me gustara que me definan como un lder nutritivo, positivo, exigente en la calidad del trabajo y a la hora de cumplir los objetivos, pero abierto a las ideas y propuestas de todos para el crecimiento del grupo en general", dice Guadalupe Montero, jefa de administracin de la empresa de televenta Sprayette. Tiene 29 aos y lidera un equipo integrado por tres hombres. Todos posan divertidos para la foto. Montero integra lo que la revista Time acaba de poner en su tapa con el ttulo "The Me, me, me Generation" , ese conglomerado etario tambin denominado Millennials , Net Generation , generacin Y o, simplemente, Gen Y. Es decir, los jvenes que nacieron entre 1980 y 2000, que hoy tienen entre 13 y 33 aos y que, siendo la fuerza laboral ms grande de la historia empiezan a ocupar posiciones de liderazgo en las organizaciones. Hasta ahora, la biblioteca sobre esta generacin -como casi siempre en la historia respecto de la juventud en cada poca- se llen de crticas y cuestionamientos. "Los millennials son perezosos, narcisistas titulados que an viven con sus padres", los acaba de

definir Time, antes de explicar -con algo de resignacin- "por qu nos van a salvar a todos". "Siendo 2300 millones de personas en el mundo, los millennials constituyen la generacin ms grande de la historia. Han desembarcado para reinventar la relacin con el trabajo y el liderazgo. Tienen su oportunidad para lograr que las organizaciones sean espacios de mayor creatividad, disfrute, colaboracin, confianza y aprendizaje", sostiene Bernardo Brcena, profesor de la UADE Business School y responsable de desarrollo de la Fundacin Valores para Crecer, entidad que capacita en hbitos como la proactividad, el trabajo en equipo, el profesionalismo y el orgullo por el trabajo bien realizado. Virtudes, adems, especialmente valoradas por los millennials . "Soy una persona con creatividad, iniciativa, me gustan mucho los desafos y me esfuerzo", se describe Carolina Tonnelier, gerente para Amrica latina de Wines of Argentina, la cmara de la industria vitivincola. Tiene 29 aos y varias personas a cargo repartidas en Mxico, Brasil, Colombia y Per. Todos sus reportes son mayores -incluso pasan los 50 y 60- y tienen idiosincrasias y personalidades distintas. "Encima yo tengo cara de chica, y me ha pasado que me preguntaran, por ejemplo, en Mxico si soy lo suficientemente grande para tomar vino", cuenta sin vergenza. Tonnelier vive en Mendoza, estudi Comunicacin Social en la Universidad Nacional de Cuyo (UNC) y eligi hacer una pasanta en Wines of Argentina. All fue ascendiendo hasta que lleg a su posicin actual, que ocupa desde agosto de 2011. De aspecto muy juvenil, se la ve slida en las entrevistas que da a medios de la regin para promocionar el vino argentino. Viaja mucho, pero tambin hace un uso intensivo de nuevas herramientas como Skype, WhatsApp y las redes sociales. "Como, en general, han viajado mucho y estn muy conectados con el resto del mundo, los millennials suelen observar de manera muy positiva la posibilidad de ejercer en posiciones que abarquen mltiples geografas y el hecho de tener colaboradores en distintas locaciones", explica Alejandro Melamed, vicepresidente de Recursos Humanos de Coca-Cola y autor de Por qu no? Cmo conseguir y desarrollar tu mejor trabajo . Es importante aclarar que no se habla aqu de la vanguardia nerd que conduce enormes empresas tecnolgicas globales o cosas parecidas. No es Mark Zuckerberg -fundador y CEO de Facebook-, sino sus colegas generacionales que trabajan en empresas "normales" donde empiezan a ocupar posiciones de liderazgo intermedio en reas tradicionales. Esperan o, mejor dicho, buscan all su oportunidad. Y si no la encuentran, se van. A veces, sin avisar.

Cmo son estos nuevos gerentes de alrededor de 30 aos o menos? Realmente "nos van a salvar", como promete Time? De qu manera, si hasta ahora siempre se los acus de pensar "slo en ellos mismos"? "Las cualidades principales de los millennials como jefes son su poltica de las puertas siempre abiertas, su calidad de grandes colaboradores, la adiccin al trabajo que se disfruta, y su foco en la calidad y los resultados ms all del mtodo o la forma de alcanzarlos. Definitivamente estn generando un cambio en las organizaciones en la manera de gestionar a las personas", afirma Alejandro Masc, socio de la consultora Oxford Partners y autor de Entre generaciones, no te quedes afuera del futuro . Para Brcena, de la UADE Business School, "estos jvenes son informales y comunicativos tanto con sus subordinados como con sus jefes; abiertos al cambio, flexibles e innovadores; multitasking , capaces de realizar mltiples tareas simultneamente; tienen alta motivacin y estn ms comprometidos con su propio desarrollo personal que con la organizacin". En otras palabras, se ponen la camiseta de la empresa siempre que coincida con sus propios intereses y objetivos. "La necesidad de independencia, ser dueos de su tiempo, innovar, crear y tener impacto son caractersticas de los millennials , que ejercen la autoridad desde la motivacin, desde el sumar a otros al proyecto y en forma mucho ms colaborativa", sostiene Silvia Torres Carnonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE Business School. "Para los millennials emprender es una opcin, ya sea en su propio proyecto o liderando una organizacin emprendedora aun cuando no sea propia, o en un emprendimiento social", destaca. Para Melamed, esa actitud emprendedora de los Y "los impulsa a abocarse a diferentes proyectos e iniciativas, y motivar a sus equipos para que repliquen ese enfoque". "Quiero ejercer mi jefatura optimizando las capacidades de mi grupo, con el fin de que todo mi equipo crezca y se desarrolle personal y profesionalmente en un ambiente en el que las ideas y propuestas de todos son escuchadas, donde la curiosidad es muy valorada", dice Guadalupe Montero, de Sprayette, fiel exponente de su generacin. La jefa no esquiva la autocrtica: "Las nuevas generaciones tienden a ser ms conformistas e irresponsables. Me parece muy sano que se intente lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y se evite el estrs, pero muchas veces me he encontrado con gente que trabaja sin comprometerse con su tarea, que se queja absolutamente por todo y tiene una sensibilidad extrema".

Carolina Tonnelier (29), gerente para Amrica latina de Wines of Argentina, la cmara de bodegas. Foto: G.Bosco y Wines of Argentina

Y, aunque tolerante, tambin acusa a los mayores. "A los generacin X les cuesta muchsimo ms equilibrar la vida personal con la laboral, para ellos los objetivos se deben alcanzar no importa el costo ni el desgaste. Yo, en cambio, intento negociar plazos coherentes sin presiones absurdas, valorando la vida personal de mi equipo y el disfrute en lo posible de la jornada", describe. Acaso hijos de los baby boomers (1950-1964), hermanos menores de los X (1965-1980), pero mayores que los Z (nacidos a partir de 2000). "Se producen situaciones bien particulares cuando los colaboradores de los Y pertenecen a generaciones ms grandes [X o baby boomers ], ya que son ellos quienes demuestran en la prctica cmo se lleva adelante la diversidad y valoracin de puntos de vista diferentes", opina Melamed. Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo. Segn una investigacin de Manpower, en Amrica latina el 85% de los profesionales se relaciona con por lo menos tres generaciones distintas en el lugar de trabajo. Segn ese trabajo, los valores de los Y son colaboracin, personalizacin, entretenimiento, libertad, innovacin, integridad, cuestionamiento y velocidad. Al mismo tiempo, tienen nuevas ideas y estrategias; frescura y energa. Tienen mejor actitud y ms agresividad. Estn ms actualizados en la tecnologa. No buscan estabilidad laboral. No siguen polticas establecidas y tienen otras perspectivas con respecto al trabajo.

La Net Generation preferira vivir sin televisin que vivir sin Internet (82%); estar constantemente conectados que poder desconectarse cuando quieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganar mucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar en proyectos internacionales, trabajar para varias compaas y no slo para una (66%), y tener un mentor que los gue, segn la consultora Fields, Wider y Bunch Newboild.

Ignacio Castiglione (en el centro) tiene 31 aos y encabeza un equipo de abogados en el estudio O'Farrell. Foto: G.Bosco y Wines of Argentina"Los Y proyectan su estilo de relacionamiento parental al trabajo. Les cuesta diferenciar entre un jefe y un padre a la hora de sentarse en una mesa de trabajo o del living, y piensan que el modelo debe importarse de la casa de sus padres al trabajo. Esto genera conflictos en las organizaciones, porque, generalmente, su jefe -de otra generacin- no entiende por desconocimiento o desinters, qu es lo que demanda su empleado", sostiene Masc.

Melamed coincide: "Cuando los Y llegan a posiciones de liderazgo, por un lado, toman mucho en cuenta los modelos de lderes que han tenido ellos mismos y, por el otro, proyectan el estilo ideal que ellos soaron. Con ello se conforma un modelo de lderes en el que ciertos valores como la diversidad, el cuidado por medio ambiente, el respeto por las ideas diferentes y posiciones distintas son no slo tomados en cuenta, sino valorados y naturalizados". "El liderazgo no pasa por marcar las jerarquas, sino por trabajar a la par de los dems, embarrarse si es necesario", dice Ignacio Castiglione, de 31 aos,

abogado del tradicional estudio O'Farrell, eso s, sin sacarse la corbata, tan smbolo del Derecho como la mujer de la balanza y los ojos vendados. Castiglione encabeza un equipo integrado por un procurador y un abogado junior. "El Y invita a su jefe a su Facebook porque lo incluye en su vida privada sin tapujos. Tambin espera que su jefe lo invite a su LinkedIn porque siente que su relacin es asimtrica, pero cmplice y de acompaamiento. El Y quiere que su jefe le d feedbacktodas las semanas desde una charla informal, como tiene con sus padres", contina Masc. "As como ellos piden feedback permanentemente por su desempeo, tambin suelen brindarlo con mayor frecuencia y de manera ms habitual", agrega Melamed. As son los millennials como jefes. Ser suficiente para salvarnos?
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