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CULTURA

Es La manera de ser de una sociedad o de un grupo
La cultura se puede hacer objetiva a los ojos a través del análisis de temas tales como:

Visión Dirección Coherencia Responsabilidad Delegación Entrenamiento Burocracia Disciplina Formalidad Diversidad Estilo de vida Respeto y dignidad Recompensa Honestidad

Orientación a los beneficios Orientación al cliente Conciencia de los costos Orientación a la acción Propensión al riesgo Innovación Apertura Responsabilidad social Compromiso con la calidad Competitividad Compromiso con el trabajo Reconocimiento Resolución de los conflictos

Ing. Lucas Cordero

Este tipo de gráfico nos permite visualizar datos que nos muestran brechas para estudiar y para actuar. pero más aun cuando estamos queriendo cambiar. Una encuesta de cultura nos da una línea de percepción y de creencia. la información que tendremos será parcial y distorsionada. Las acciones habituales estan basados más en el poder que en el conocimiento. Pero. cuando hacemos un merger. como en el Gráfico A. trabajar en una empresa y para una empresa. Las encuestas de satisfacción o de clima nos dan respuestas parciales. Ing. tenemos que ver si hay fallas entre lo que queremos y lo que ocurre. pero que nos los darán en el conjunto de los otros datos que completan esa “manera de ser” de la empresa y que serán una información valiosa para la comprensión de la situación. Sobre la base de estas informaciones tomamos decisiones. por distorsión y por parcialidad. El análisis y las recomendaciones son fundamentales para que estos datos se conviertan en acción. quienes hablan tratan de quedar bien. Las personas de la empresa tienen una cultura deseada. Si estamos de acuerdo. cuando compramos una empresa. en ambos casos. En estas informaciones. porque es humano. las creencias y una cultura actual. Las encuestas de cultura abarcan los distintos aspectos. pero además tienen una tendencia favorable o desfavorable hacia los paradigmas de la empresa. Podemos agregar un elemento más y esto es la línea paradigmática. y para nuestra suerte las consecuencias no suelen hacerse claras hasta años después. Lucas Cordero 2005 . en este caso. es decir. porque la información sobre la que está edificando este conocimiento es en general falsa. la percepción de la realidad. cuando ya no estamos en el puesto o cuando ya nadie relaciona la crisis o el conflicto con aquella decisión que tomamos.ANALISIS Y SITUACION DE LA CULTURA            Saber cuál es la cultura real y no la que suponemos . Lo que está claro es que la cultura es algo así como el acuerdo básico sobre el que nos movemos para hacer tal o cual cosa. Sabemos qué pasa en la empresa por lo que nos cuentan que pasa o por lo que nos explican que ha pasado. que nos darán efectivamente la satisfacción o el clima.

Lucas Cordero 2005 BRECHA CULTURAL La brecha de la cultura B D E PO A EQ R P E UI TE R PO T G U IN E N RA T R IN EG ER EC N R AL R O OV IDA ES N A D O C O C IO LU IM N C IE IO N DIV PR NT C O D E EM O M E PR RE PO C RS IO O S D ON ID O MI PE ER FL AD R SO T IE O P IC N C Y O L TO C T O D IT S R OM EAC N L IG IC ES A N O PO PET ION C I DA N EN AL ALI D S AB CI C DA IL A E LIE D C ID X N O EQ A T T M PR D ER E PR UI O SO NA O LIB T C M R IS IO D OC IAL I O D S O C E CIP LO O L N A LI E M NA FO L T BIE R R N BU MA A B TE R LI AJ O O D F LE CR AD R ES O X I AC PO R BI IA IE L AC NS D NT IDA TI ABI ELE AC D TU L I G IO D DA A C N PR D IO O SO N C FE CIA O SI L NC O C O N P M R IE N AL PO O C D FE IA R EF S TA IN ION M IE I N V CIO TO IS N D O IO ES B N AR J E R TIV O O LL O .TR AB A JO SO 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Ing.

los gráficos. y viceversa. Las reacciones son variadas: “¿Cómo sabemos que las personas han contestado sin copiarse unas de otras ni incitadas por alguien?” “¿Qué seguridad tenemos de que la información ha sido procesada correctamente?” “¿Por qué no se toma en cuenta tal aspecto? El análisis parece muy dramático.” “La recomendación de hacer este curso es una pérdida de tiempo.” “¿Tendremos su ayuda para seguir adelante?¿Cuánto nos costará?” “¿Las relaciones en ese grupo nunca se podrán solucionar?” Etcétera. ¿qué mejor oportunidad para modificar nuestra actuación antes de que llegue a manifestarse en un conflicto mayor? Porque el hecho de no hacer una encuesta no significa que los problemas se solucionen. lo que ocurre es que la gerencia no quiere cambiar. Ing. el otro momento crucial es la acción posterior. Lucas Cordero 2005 . Teme estar haciendo cosas que están mal. En ocasiones. el análisis del experto y las recomendaciones. La gerencia tiene por fin entre sus manos las curvas. Superando ese momento y realizada la encuesta. el hecho de hacer una encuesta no significa que los problemas se disparen. pero no tiene la intención de modificarlas y entonces se opone a lo que se considera una intromisión en su poder.           Pero aun en el caso de que los resultados sean negativos.

Es que dados los datos a la gerencia. Si se toman acciones. sugerimos hacer una nueva encuesta dos años después. esta debería tomar acciones correctivas que se comercializan en ese año o en el siguiente por razones presupuestarias. la realidad es que la gerencia no se anima a hacerlo: enfrenta la dificultad de solucionar un problema. La nueva encuesta podría hacerse solo acerca de aquellos temas que se han trabajado. para prever dificultades en otros temas. Quien en lo futuro quiera volver a saber qué ocurre realmente en la organización tendrá que empezar por hacer un mea culpa y prometer que se tomarán acciones si estas aparecen como razonables. La mecánica. En ese caso por lo menos hay que decirle al personal que se están estudiando las medidas que parezcan mejores para solucionar los temas que se han planteado. Quizás las recomendaciones del experto no parecen adecuadas. en este como en otros temas de control gerencial. Ing. Inclusive. De una u otra manera no se toman acciones y el daño queda instalado. Lucas Cordero 2005 . lo que determina que sea preferible hacerla global. Al año subsiguiente deberían notarse las diferencias. Prefiere dejar que las cosas sigan su curso. con la secreta esperanza de que se arreglen solas. para que las personas contesten la encuesta. Pedir a cada segmento que aporte iniciativas sobre como solucionar sus propios problemas. aunque seguramente el costo no variará demasiado. Le importa el conflicto ? Le importa la gente ? ¿Por qué no se toman acciones? En muchos casos.          Encuestas Guardadas . por que no se hizo la devolucion ? La suposición es que el resultado es tan malo que por eso la gerencia se lo guarda Si se ha dado la devolución de la encuesta a cada grupo y después de esto no se toma ninguna acción.

Los roles        Todo proceso de cambio supone la existencia de ciertos roles en quienes trabajan la cuestión. Esta idea supondrá un cambio. Básicamente. El cambio solo se produce cuando los operadores cambian. Cambio: hay personas que producen el cambio. Puede haber ideas que hayan sido producidas de manera poco definida y puede ser que una misma persona tenga más de un rol. Promoción: hay personas que tienen poder para hacer el cambio y lo apoyan concretamente. Ing. Estas funciones no siempre están presentes ni tienen que ser personas diferentes las que componen los roles. Control: hay personas que hacen el seguimiento del proceso y el control del mantenimiento. Estos roles se pueden denominador de manera diferentes. son los siguientes: Idea: una persona o un grupo tiene una idea. El cambio se produce porque las personas consideran mejor la nueva situación.Cambio Organizacional    El cambio lo hacen las personas involucradas. Lucas Cordero 2005 . Iniciativa: una persona o un grupo toma la iniciativa para llevar esa idea a la práctica.

Cuando el prometer es un staff del apoyo activo. La posición de cada uno de quienes ejecutan los roles produce situaciones diferentes. sino que además reportan a personas diferentes. Tecnología o personas La discusión acerca de tecnología o personas es larga y antigua. Ing. o ayudar a cambiar primero a las personas y modificar después la tecnología. si hubiere dificultades el jefe las canalizará debidamente. Si quien tiene que tomar la acción no está de acuerdo en hacerlo. Algunos casos típicos son los siguientes: Hay una relación jerárquica directa entre quien tiene la idea y quien toma la iniciativa. Si el promotor y el apoyo activo no solamente están separados. No suele haber acuerdo sobre si conviene instalar la tecnología y que lasa personas se adapten. Cuando un staff propone una idea. que es quien tiene la iniciativa.Estructura organizacional del cambio Estructura del cambio          Llamamos estructura del cambio a la situación jerárquica relativa de los que ejecutan cada rol. seguramente. en esta situación las dificultades pueden producirse a dos niveles en vez de a uno solo. Es la forma más fácil. o ayudar a cambiar primero a las personas se adapten. abortado. la línea reporta a otro supervisor y toda esa línea no está de acuerdo. Lucas Cordero 2005 . es extraordinario que el cambio se produzca. quien a su vez es el jefe de quien da el apoyo y este lo es del que ejecuta el cambio. la situación se complica y aunque haya suficiente. el proceso será discontinuo y.

el entusiasmo o el deseo de ver una idea plasmada en la realidad nos hace sobreestimar el poder que tenemos. El problema del poder le ocurre eventualmente a quien está en el medio de la línea jerárquica del cambio. porque en la confusión lo más probable es que se salga maltrecho. porque estos procesos significan una importante absorción del tiempo. Pero. por su prestigio interno. Otra de las prevenciones que nos parece fundamental es la de la claridad del rol. Puede ser que su gente no le dé el apoyo necesario y que él haya sobreestimado. Si no es claro que se espera de uno. a veces pueden engañarse acerca de dónde está el poder de la organización. a veces. La falta de tiempo es un elemento muy perjudicial para quien tiene que participar de un proceso de cambio. es importante una clara explicitación por parte de quien nos supervisa. así como un manejo cuidadoso con las naturales resistencias que debemos esperar. quienes. o que sus superiores de pronto no estén tan de acuerdo con la idea como él cree. Cuando una persona está muy ocupada y se involucra en un proceso de cambio. corre el riesgo de fracasar. En cualquiera de los dos caso. Esto es más común en las personas que están en una posición staff . No se puede hacer un cambio si no se tiene el poder para ello. es probable que fracase. lo más prudente es no participar. Para evitarlo.Prevenciones importantes     Un proceso de cambio requiere poder. Lucas Cordero 2005 . Ing.

En muchas ocasiones. y las posibilidades de administración futura se resienten. Cuando se enucia un cambio y luego no se concreta. Es cierto que muchas veces parece que no hubiera ocurrido nada y todos dan la impresión de estar mirando hacia otro lado. Si no atiende nuestras advertencias. Si nuestra estrategia no es suficientemente eficaz. un tema central. Lucas Cordero 2005 . Este fenómeno no es casual y es probable que se hubiera podido evitar. los demás se enrolen en su idea. es mejor que nos salgamos del tema. dé que cuando aparezca con otra novedad. sino que lograremos descrédito en vez de prestigio. no solo no habremos logrado producir el cambio. seremos parte del fracaso y seguramente quedaremos peor parados que nuestro jefe. porque si las cosas no resultan como suponemos que ocurrirá. y que de pronto empieza a perder velocidad y termina por quedar empantanado. pero la realidad es que la persona que anunció un cambio sin lograr concretarlo ha perdido la posibilidad de hacer cosas nuevas. obviamente. Ing. Las posibilidades de producir el cambio son.Prevenciones importantes     La falta de poder nos atañe también si vemos que nuestro jefe se está involucrando en un cambio para el que no tiene poder suficiente. ocurre que el proceso comienza de acuerdo con lo esperado o aun mejor. se pierde credibilidad.

Lucas Cordero 2005 Cuadros de reemplazo Administración de Capacitación Evaluación 360 .Visión Realidad Brecha Estrategias Objetivos Organización Descripción de Tareas Selección Desarrollo de Personal Evaluación de Tareas Escala de Remuneraciones Evaluación de desempeño Carrera tipo Administración de Remuneraciones Encuesta de Remuneraciones Potencial Plan de carrera Ing.

..... cumplimiento RECURSOS Presupuesto necesario y otros recursos..................Empezar con infinitivo....... DIRECCIÓN................................ % Incidencia porcentual de cada objetivo............................ USE EL REVERSO PARA ACLARAR LO QUE CONVENGA Ing.........Analizar y establecer los puntos a mejorar y los resultados a obtener según el plan de la empresa y los criterios personales. ACUÉRDELO CON SU JEFE... 2.....................Anual del negocio NOMBRE DEL PUESTO.... FÍRMELO Y MÁNDELO AL SUPERIOR. DESCRIPCIÓN 1................ PARTICIPACIÓN TIEMPO Personas de otros Tiempo de sectores que revisión y de deberán colaborar............Formulario de Descripción de Tareas Objetivos PERIODO............OCUPANTE. Lucas Cordero 2005 ..

Aprobación: Este deberá ser aprobado por el nivel que corresponda dentro de los sistemas de la empresa.DESCRIPCIÓN DE TAREAS La descripción de tareas es una manera de establecer los objetivos básicos que deberá cumplir expuesto. corremos el riesgo muy probable de tener que volver a pedirle datos a la línea. un detalle de su justificación. La descripción de tareas es habitualmente la base para es desarrollo de personal. Será confeccionado por Recursos Humanos. Comunicación: una vez confeccionado. Conviene comenzar desde los niveles más altos hacia abajo. lo que no es necesario. El entrenamiento podrá consistir en reuniones donde se dé a conocer el formulario y se haga una prueba de llenado del mismo para el ocupante del puesto. Entrenamiento: Hay que entrenar a las personas que estarán involucradas en el proceso. se usan para hacer selección. Es importante que se hagan saber los cambios que puedan ocurrir en la organización. quien la archiva y la utiliza para los fines que se hayan definido. Proceso de llenado: debe ser complete el ocupante y que sea autorizado por el superior. Se adjunta un formulario posible. para el perfil de selección y para la evaluación de las tareas. conviene hacerlo conocer por algunas de las personas que se verán involucradas. Si no lo hacemos así. es importante que lo conozcan por intermedio de Recursos Humanos y no por terceros. Mantenimiento:Las descripciones de tarea pierden actualidad. Se puede hacer intervenir al jefe del superior. Lucas Cordero 2005 . para establecer los cambios de perfil del puesto y para revaluar este último. es decir. vuelve a Recursos Humanos. para mantener al día los organigramas. con el consecuente deterioro que significará esto en la relación y en el prestigio de Recursos Humanos. APLICACIÓN Formulario: Debe ser simple. No es la antigua descripción detallada de operaciones y tiempos. Recepción: Una vez autorizada. aunque esos no sean parte. Ing.

en no más de una hoja. Lucas Cordero 2005 . No se trata de la experiencia que se requiere para hacerlo correctamente una vez en el puesto.  Función: describa en no más de tres líneas la razón por la que este puesto existe.  Tareas Principales: describa en no más de diez líneas las áreas más importantes que este puesto realiza. Ing.  Formación: identifique el grado académico que debe tener la persona que ocupe el puesto y en qué área o áreas. fecha. nombre del puesto y del ocupante.FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE TAREAS Debe ser un formulario sencillo.  Experiencia: determine el tiempo de experiencia que se necesita para ocuparlo. con datos mínimos y concretos.  Decisiones más Importantes: enumere algunas de las decisiones que puede tomar sin autorización previa de su jefe. departamento. Los elementos que se precisarán son básicamente los siguientes:  Datos Generales: especifique los datos que se solicitan en el encabezamiento.

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