GESTIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Resumen El presente trabajo pretende analizar la problemtica interaccional de la gestin, que si bien aparece

explcitamente en los proyectos institucionales, no se le suele asignar la importancia que la misma ofrece para una conduccin efectiva, ni se reconoce que el manejo de la misma es un indicador indiscutible de la calidad educativa. El enfoque sistmico de nuestras instituciones nos permite abordar sus lmites, el rol institucional que corresponde a las jerarquas funcionales y su relacin con las otras instancias o niveles educativos Es importante para el responsable de la gestin el manejo de los aspectos comunicacionales derivados de su relacin con el entorno interno y con otras dimensiones transorganizacionales, ya que estas interacciones son a menudo causales de conflictos en el seno de las instituciones educativas. El desarrollo de las crisis en estos aspectos y el abordaje de un proceso decisional que incluya la participacin equitativa de los distintos actores sociales posibilitar una ms eficaz conduccin educativa Palabras clave: Sistema - Contexto socio/econmico/cultural - Clima Institucional Conflicto - Proceso decisional Participacin Programa de contenidos La Institucin Educativa como sistema abierto y complejo. Aspectos del anlisis organizacional. Influencias del contexto externo sobre la gestin. Promocin del clima institucional adecuado. El conflicto y la gestin en la distribucin del poder y sus correlatos organizacionales en las instituciones educativas. El proceso decisional y la participacin de los distintos actores institucionales.

I- INTRODUCCIN La creciente complejidad de la sociedad actual sobretodo en las grandes urbes produce una exacerbacin del individualismo, una prdida paulatina de la identidad y un incremento de la irresponsabilidad. En este contexto nuestras instituciones deben dar cuenta de un proceso de calidad educativa y a la vez de una formacin humana en valores que reviertan el mensaje social individualista para nuestros alumnos y a sus familias. Lo que podemos ofrecer es una respuesta organizativa tal, que permita abrir la institucin a la cotidianeidad del nio, del adolescente y del adulto y que sea capaz de mantener puertas adentro, un clima ordenado y de pertenencia, favorecedor de la internalizacin de los valores del Mensaje. Esto a veces no nos resulta tan claro, por eso me parece interesante compartir con ustedes algunos principios de los cimbronazos que sacuden hoy a nuestras instituciones educativas desde el afuera y el adentro del propio sistema, para que reflexionemos juntos en trminos de un comportamiento organizacional acorde con nuestra Misin. Para ello en primer trmino deberemos reconocer que rasgos comunes tienen hoy nuestras instituciones, ya sean Colegios, Escuelas, Institutos Superiores o Universidades II - LA INSTITUCIN EDUCATIVA COMO SISTEMA Las instituciones dedicadas a la enseanza son sistemas sociales con un cierto grado de complejidad. Se encuentran inmersas en un macrosistema transorganizacional (ministerios, sociedad, familias etc.) y estn compuestas por microsistemas internos (niveles, departamentos, ctedras etc.) Como todo sistema tiene caractersticas propias que incluyen la totalidad (se las visualiza como un todo, como un conjunto relacional), los lmites propios del sistema que pueden ser claros, difusos o rgidos (donde lo interno y lo externo confluyen a travs de normas implcitas o explcitas que regulan su funcionamiento y da particularidad a la institucin) y las jerarquas que son responsables de la funcionalidad del sistema a travs de la constante retroalimentacin externa y el equilibrio interno III - ASPECTOS ORGANIZACIONALES III.1- Contexto externo: Ambiente Incluiremos en este ttulo a todos los factores externos a la Institucin educativa con los que sta interacciona y se retroalimenta, podemos definirlo como el conjunto de influencias que recibe la institucin de fuentes externas a la misma 1e incluye a todas aqullas personas, grupos, organizaciones y elementos con los que intercambia informacin y/o servicios Por haber sealado que la institucin educativa es un sistema abierto resulta esencial su interaccin efectiva y continua con el entorno a travs de: a) Interaccin directa e inmediata que refiere a relaciones generadas por la propia institucin como ser las familias, las instituciones educativas, sociales y culturales de la zona o regin, el poder pblico del que recibe fondos u otras organizaciones particulares b) Interaccin indirecta o remota con instituciones con las que tiene la escuela algn tipo de relacin y que pueden ser organizaciones generales, periodsticas, polticas, ministeriales y hasta incluiramos aqu los cambios generales producidos por hechos de ndole poltica, econmico y/o jurdico Cabe aclarar que los lmites de la organizacin definirn las caractersticas de cada una de las interacciones y cada institucin establecer el tipo de interaccin que quiere tener con los padres, con los asesores sociales, con otras instituciones educativas, con la conduccin escolar de la regin etc. En este caso deber entender que cada tipo de interaccin tiene un tipo diferente de respuesta. Es importante recordar que los lmites pueden ser claros, difusos o rgidos y que segn se desarrollen generan distintos estados en el sistema Las dimensiones del anlisis del ambiente o contexto externo que debemos tener en cuenta en la institucin son la estabilidad y la complejidad ambiental porque son las que an siendo externas resuenan en el hacer educativo En este sentido recordemos que si las condiciones del ambiente son estables o sufren cambios predecibles en magnitud y frecuencia, su incidencia en la institucin no es significativa (tal como se nos
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Pfeffer, J El poder de las organizaciones Madrid. Mc Graw Hill 1993

presentaba el contexto social hace tres dcadas) pero si se dan cambios sorpresivos en lo social, lo econmico y/o lo poltico la institucin deber necesariamente reacomodarse a ellos y generar los cambios adaptativos necesarios Una organizacin escolar adquiere diferentes configuraciones, sin que podamos establecer un modelo superior a otro, sin embargo es posible que las organizaciones burocrticas de trascendencia histrica y fuerte centralizacin de la conduccin se desarrollen eficazmente en ambientes estables. En especial si el carisma del lder de la conduccin es evidente. Pero cuando stos se tornan dinmicos y propensos al cambio, son las organizaciones flexibles y con descentralizacin de funciones, las que logran adaptarse mejor Del mismo modo si se complejiza el ambiente tendr una mayor adaptacin la organizacin que muestre descentralizacin del poder, lo que no implica ausencia de conduccin, sino distintos tipos de jerarquas funcionales responsables cada una de un rea determinada Los tipos de actividades que las instituciones desarrollan en el contexto externo son: a) Lograr el reconocimiento en la sociedad en que est inserta c) Buscar informacin sobre algn aspecto d) Representar a la organizacin en el medio social e) Proteger a la institucin de presiones ajenas a ella f) Filtrar los impulsos sociales Resulta importante reconocer tambin la influencia que la dimensin transorganizacional genera en la institucin educativa. Slo mencionaremos los ms importantes condicionamientos que desde el afuera escolar afectan la marcha institucional, como lo son las cambiantes condiciones tecnolgicas, legales, econmicas, polticas, demogrficas, ecolgicas y culturales que se generan en la sociedad. (Hace 30 aos no hubiramos pensado un Congreso educativo para trabajar sobre las Tecnologas en la Educacin). Por todo esto, no perdamos la calma y ante ambientes turbulentos efectuemos los cambios y ajustes necesarios III.2- Contexto Interno: Clima Institucional Conforman el clima social de la institucin educativa el conjunto de creencias, normas y valores que tienen influencia sobre la conducta de los actores sociales en el hacer cotidiano de la institucin. Si en alguna oportunidad nos encontramos con un comportamiento disfuncional debemos interrogarnos sobre los valores misionales que proclamamos y si ellos estn verdaderamente arraigados en el hacer institucional Son elementos posibles de anlisis del clima, el sistema administrativo/ organizativo de la institucin, las relaciones sociales entre el personal, la comunicacin interna, la cultura expresada en los estilos de las interacciones, el concepto institucional sobre la educacin, los valores y creencias sustentadas y el sistema normativo vigente. Esto podemos resumirlo con esta frase La presencia de la Misin Institucional en el hacer e interactuar de la institucin Algunos aspectos macro como el prestigio de la institucin en la sociedad y la personalidad de quien la dirige suelen tener importancia en la generacin del clima interno, sin embargo, es posible analizarlo tambin desde la percepcin subjetiva de quienes conforman la organizacin Las dimensiones que nos permiten analizar el clima son: a) El grado de autonoma individual de los agentes b) La estructura social impuesta a la posicin ocupada c) La orientacin hacia la recompensa d) La consideracin , el afecto y el apoyo que se les brinda e) La orientacin hacia el desarrollo y progreso en la ocupacin Sin embargo y an cuando quienes conducen la institucin atienden los aspectos arriba sealados, no siempre se logra el establecimiento de un clima propicio, por ello los gestores institucionales deben estar preparados para encontrarse con situaciones de conflicto III.3- Conflicto intraorganizacional A pesar de ser el conflicto una realidad frecuente en las relaciones humanas y por lo tanto en las instituciones, durante mucho tiempo y en medio de ambientes estables y de escasa complejidad las

escuelas sostuvieron una concepcin negativa acerca del conflicto, hacindolo sinnimo de violencia, destruccin, irracionalidad e intentando evitarlo a toda costa2 Se lo plante como si se tratara de una disfuncin comunicacional (Hawthorne) y usualmente se lo ocultaba para proteger a la escuela de su influencia. En algunos casos se dijo que el mismo era causado por la disfuncionalidad en la personalidad de algunos sujetos. Hoy se ha dejado de pensar como un problema individual y en trminos negativos ya que la concepcin actual nos permite plantear tambin los aspectos beneficiosos que el conflicto puede producir cuando se manifiesta y promueve cambios en las instituciones al activar procesos adaptativos Delimitaremos el conflicto intrainstitucional al aspecto psicosocial del mismo que analiza la interaccin del/os individuo/s con la sociedad en que estn inmersos, que es en este caso, la institucin educativa. Este tipo de accin es siempre desarrollada por individuos en los que aparece el fenmeno de la relacin interpersonal. Con esto queremos significar que el conflicto no es una mera adicin de procesos individuales sino interactivos (el refrn popular seala: Cuando uno no quiere, dos no pueden) Pese a las dificultades que plantea la definicin del mismo, podemos avanzar al sealar los elementos analizadores institucionales que deben incluirse para considerar su existencia: . La alteracin de la conducta normativa . La ruptura de los mecanismos reconocidos para la toma de decisiones . El ataque al establecimiento y a la cooperacin. A nivel de los individuos y entre los miembros que participan del conflicto, se encuentran presentes a) La percepcin del conflicto en ambas partes b) La oposicin entre esas partes c) El bloqueo de una parte a los objetivos de la otra d) La distribucin de los recursos de cualquier ndole (que siempre son escasos) e) La intencionalidad o bien la conducta manifiesta de oposicin Podemos sealar entonces que el conflicto es un tipo de comportamiento que se produce en el seno de una institucin educativa cuando dos ms partes estn en oposicin ya sea por el resultado de la privacin proveniente de las actividades de la otra parte o por las disfuncionalidades que produce la mutua interaccin. Segn los casos se pueden sealar grados en el potenciad del conflicto tales como simple incompatibilidad de objetivos o las distintas formas de compartir recursos hasta la interferencia en las actividades Las expresiones del conflicto pueden ser: Latentes y representan actitudes, sentimientos hostiles que se acumulan (conflicto larvado). O bien puede ser Manifiestas en comportamientos conflictivos y de oposicin Segn la ubicacin de los actores en la estructura organizativa de la institucin educativa podemos reconocer distintos tipo de conflictos a saber: Conflicto intrapersonal: se manifiesta en una sola persona Conflicto Interpersonal: Puede adoptar distintos aspectos como ser intragrupal, intergrupal e interorganizacional. En nuestras organizaciones suele darse comnmente el intragrupal cuando miembros de distintos niveles, departamentos o ctedras intentan lograr sus objetivos y estos a veces resultan incompatibles con los de otro nivel. Un ejemplo concreto es el uso de espacios, la distribucin el tiempo y los recursos. Tambin es conocido entre nosotros los conflictos entre los miembros de los Consejos de Administracin o Juntas Directivas y las autoridades educativas propiamente dichas. Estructura del conflicto didico Es importante conocer las variables que intervienen en la generacin de conflictos para que estos no aparezcan imprevistamente y el directivo institucional no se encuentre instrumentado para su abordaje Los modelos conductales de las partes que actan en el desarrollo del conflicto son el resultado de distintas condiciones que pueden resultar evidentes ante la conduccin educativa, entre las que podemos mencionar: Predisposiciones comportamentales: Se relaciona con la personalidad de los actores Presin social: Se suma a la predisposicin personal el reclamo grupal para la obtencin del objetivo del grupo. A veces las presiones son tambin del entorno social y representan normas, valores culturales, sindicales y hasta de carcter poltico. Estas presiones suelen actuar como desencadenantes, es decir pasar a manifiesto, un conflicto latente
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Peir Jos M. psicologa de la organizacin Tomo 2 UNED Madrid pag.473

Estructura de incentivos: refiere al resultado de la accin de lo que pueda obtenerse a partir de la resolucin favorable del conflicto. Si no hay bsqueda de incentivo, es probable que el conflicto aborte espontneamente. Dependencia entre las partes: Puede darse una dependencia de carcter funcional o simplemente jerrquica y no necesariamente la dependencia es percibida de la misma forma por ambas partes. Unida la interdependencia a los intereses comunes se puede avanzar a situaciones de colaboracin, pero si los intereses son contrapuestos lo que emerge es el conflicto de competicin, y su desarrollo depender de la regulacin normativa del sistema Reglas y procedimientos que regulan el sistema: La claridad en las normas delimitan alternativas aceptables para la resolucin de los conflictos, estas normas pueden ser informales, pero DEBEN ser ampliamente aceptadas previamente. En general se apoyan en canales comunicacionales. Pueden aparecer procedimientos de negociacin y a veces en casos extremos situaciones de mediacin y arbitraje externo. Hemos sealado que en determinadas situaciones el conflicto y su resolucin, representan un avance en el desarrollo institucional. Al respecto podemos sealar las siguiente caractersticas: Aspectos Funcionales Incrementa la motivacin en las partes Incrementa cohesin grupal Provoca cambios necesarios Obliga a mejorar decisiones Obliga a clarificar posiciones Aspectos Disfuncionales del conflicto Tiene un costo personal muy alto Produce inadecuada distribucin de recursos Provoca distorsin de objetivos Reduce el funcionamiento normal

Podemos cerrar el tema, planteando la necesidad del manejo del conflicto por parte de la conduccin educativa indicando que slo puede lograrse si el gestor enfrenta el conflicto y analiza con las partes en cuestin los componentes sealados oportunamente. Sin embargo, y dada la importancia de una correcta organizacin institucional es conveniente sealar algunos aspectos que facilitan la resolucin de los conflictos basados en condiciones organizacionales exitosas para el funcionamiento de las instituciones educativas. Entre ellas podemos mencionar: Metas (Misin, visin, objetivos): deben ser explcitas, claras, conocidas por todos, comprendidas y respetadas. Funciones (quien es quien en la institucin): deben estar definidas, con responsabilidades claras y acordes a funcin, desempeadas y no superpuestas Reglamentaciones: Establecidas, explicitadas, conocidas y respetadas Procedimientos: Definidos y conocidos. En la institucin, todos saben quien toma las decisiones sobre cada rubro Participacin: Explicitada y equilibrada. Acorde con responsabilidad institucional Comportamiento: Profesional y con compromiso institucional Pertenencia: Identificacin institucional, sinceridad puertas adentro, prudencia en las crticas (en lo posible constructivas, no personales) IV- EL PROCESO DECISIONAL La mejor decisin que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta y la peor de todas es ninguna Theodore Roosevelt El responsable de la conduccin de una institucin educativa no debe ser un mero ejecutor de las polticas generales porque el desarrollo de los procesos de enseanza aprendizaje y el equilibrio de fuerzas en los mltiples escenarios institucionales requieren de quien dirige que se transforme en un decisor eficaz. El planteo del conductor como simple ejecutante o como decisor son los dos extremos variables que se nos presentan en todos los procesos decisionales que se dan en el marco de nuestras instituciones educativas.

Algunos autores sealan como resultado de la personalidad, habilidad para la conduccin, tipo de conduccin o grado de descentralizacin del sistema escolar el xito o fracaso de una gestin educativa y no todos advierten que el conductor si bien se encuentra impulsado a ejercer un rol decisional como responsable de la institucin a su cargo, tambin est sometido a un conjunto de limitaciones y presiones que influyen sobre su propia capacidad de decidir. La decisin no es una simple etapa del proceso de gestin, ella interviene en cada una de las etapas. Decidir implica elegir. Es la eleccin entre varias opciones lo que la diferencia de la simple ejecucin. Esto resulta central en la gestin ya que cada accin emprendida por quien dirige es una decisin. Todos sabemos los diferentes factores que complican la tarea de elegir, ya que adems de respeto por los valores personales, sociales u organizacionales con los que se asume la decisin, se debe luchar con informaciones sobre el tema que pueden ser incompletas, sesgadas, inciertas, contradictorias y/o parciales. Con este bagaje quien gestiona debe accionar, por ello decidir es un acto que implica riesgos y cuyo efecto no est garantizado. Lo mejor que puede concretarse es trabajar sobre las probabilidades de xito. III.1- Tipos de decisiones Es interesente reconocer diferentes tipos de decisiones a tomar, algunas relativas a situaciones de conflicto como las que sealamos. Se ha optado por la una clasificacin en orden decreciente a la importancia de su impacto en el contexto de la organizacin: Decisiones Estratgicas: Son las que generan impacto en la misin institucional y las que realiza la ms alta conduccin de la organizacin Decisiones Administrativas: Son las que planifican, organizan y presupuestan las actividades de la institucin, la realiza el personal de conduccin de los establecimientos Decisiones operativas: Son las tomadas en el da a da por los actores a cargo de alguno de los estamentos, niveles o departamentos de las instituciones y refieren a la forma de encarar el trabajo cotidiano. Es ineludible hacer referencia a las decisiones programadas y las no programadas con las que cotidianamente debe lidiar quien tiene algn tipo de responsabilidad en la gestin. En este aspecto es importante sealar que los abdcratas no pueden conducir las instituciones III.2- Racionalidad en las decisiones El tema de la racionalidad en las decisiones ha sido largamente expuesto en el marco de todas las organizaciones, y si bien una decisin racional posibilita alcanzar los objetivos propuestos, a veces los consensos sobre estos objetivos no son tan fciles de lograr (ya sea por la necesidad de aplicar recursos a otros objetivos, ya sea por porque hay resistencia en la fijacin de prioridades) Nos encontramos entonces con distintas racionalidades entre las que podramos enumerar la racionalidad econmica, poltica, administrativa o de cualquier otra ndole. Por lo expuesto, una decisin racional desde el punto de vista administrativo, como el cambio en las tareas u horarios de un agente, se considera irracional desde el punto de vista del personal y ms an sindical. Deducimos entonces que una decisin no es buena solamente por ser racional ya que la racionalidad se expresa desde diferentas miradas Huber Simon3sostiene que la decisin es un acto deliberado, consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro. Para ello propone la necesidad de efectuar un diseo y seleccin de las alternativas posibles a travs de tcnicas que le permitan visualizar ese estado futuro. Desde la conduccin de la institucin educativa la toma de decisiones invade cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y seguimiento, y el proceso posible para que cumplan el cometido deseado son: Determinar la necesidad de la decisin (diferencia entre lo deseado y lo logrado en el momento del anlisis. Esto se produce no slo en el proceso de planificacin sino en la resolucin de situaciones disfuncionales) Analizar la situacin existente
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Huber Simon, El comportamiento organizacional Editorial Aguilar 1984

 Analizar las posibles alternativas de cambio y evaluar cada una de ellas Efectuar la eleccin de la alternativa posible Evaluar la eleccin y retroaccin El gestor deber tener en cuenta las distintas racionalidades para llegar al compromiso, reconociendo la influencia que ellas pueden ejercer. El lmite de la decisin es la naturaleza del ser humano ya que sus capacidades son limitadas al ser regidas por la emotividad Primera Etapa: Determinar la necesidad de la decisin Es en realidad la determinacin del problema ya que es necesario distinguir las causas de los sntomas de la situacin disfuncional, pues una mala identificacin nos lleva a proponer inadecuadas soluciones. En esto es particularmente importante la distincin del pensamiento sistmico del pensamiento lineal Pensamiento lineal El problema existe El problema tiene una causa El problema exige una sola solucin La solucin resuelve el problema La solucin se mantiene La solucin se mantiene Segunda Etapa: Anlisis de la situacin Es la que corresponde a la investigacin y estudio para comprender la totalidad de factores intervinientes. Las distintas variables nos permitirn explicar la causa del problema o sus efectos. Para el gestor resulta importante en esta etapa la informacin y los informantes. La informacin debe sostenerse con hechos reales y observables tenindose en cuenta que la percepcin de los distintos miembros de la organizacin tambin representan un hecho y quien informa o recoge la informacin debe buscar mltiples vertientes, an de aqullas personas que pueden sentirse afectadas por el problema o por la extincin del mismo, lo que puede ser causante de otro conflicto. Obtenida la informacin necesaria debern determinarse los objetivos ya sea para revertir el problema o para atenuar sus efectos disfuncionales si el mismo se encuadra dentro de la dimensin transorganizacional de la institucin Tercera Etapa: Anlisis de las posibles alternativas y evaluarlas Muchas informaciones y relevadas en distintas personas brindarn deferentes miradas sobre el mismo objeto de anlisis. Es el momento de formular criterios que necesariamente tendrn en cuenta los aspectos misionales de las instituciones. Se abre la etapa de eleccin entre las posibles alternativas para lograr una solucin al problema planteado. Las alternativas deben agruparse y confrontarse con los recursos disponibles ya sean estos financieros, materiales y/o humanos y adems el impacto que sobre ellos producira cada solucin propuesta. Se deber indicar tambin en cada una las resistencias posibles a su implementacin por los actores institucionales Cuarta Etapa: La Eleccin de la Alternativa posible El gestor que cuidadosamente condujo las etapas anteriores est en condiciones de proceder a la eleccin. Esta decisin no le ofrecer todas las garantas de xito pero s le ofrecer la mayor probabilidad de lograrlo ya que la eleccin habr recado en aqulla accin que permita mejorar la situacin planteada y al menos costo institucional posible. Elegir, o sea decidir, se basa en conceptos claves y lgica rigurosa, pero tambin se presentan intervenciones imprevistas en el proceso que no Pensamiento sistmico El problema existe El problema est ligado a una situacin El problema exige solucin La solucin tiene efectos ms all del impacto sobre el problema La solucin se evala analizando los efectos posibles La solucin puede mantenerse, modificarse o cambiarse totalmente

necesariamente son negativas, por eso la mejor solucin es elegir la alternativa a aplicar como una solucin experimental Quinta etapa: Evaluacin de la eleccin y retroaccin El ejecutivo circular la informacin obtenida y los objetivos de mejora propuestos y evaluar las primeras etapas de aplicacin para modificarla si es necesario, y esto da lugar a otras decisiones sobre la marcha. La intuicin y plasticidad del directivo no pueden ser sntomas de debilidad porque no cambiar ante el primer rechazo sino que amortiguar los impactos negativos basndose siempre en los criterios que determinaron el objetivo de mejoramiento V- LA PARTICIPACION El proceso decisional est acompaado de la participacin de los miembros de la organizacin y constituye un elemento eficaz para las instituciones educativas porque incrementa la motivacin, promueve la afiliacin y proporciona a los actores un sentimiento de realizacin. Sin embargo a veces y a pesar de su indudable importancia, retrasa procesos y genera conflictos. En realidad la participacin es la parte de poder o influencia ejercida por los subordinados en una organizacin y estimada como legtima para s mismos y para sus superiores Hemos visto que la decisin es un elemento esencial de la gestin y que la participacin es formar parte del poder decisional, pero se incurre en un grave error si la participacin se realiza solamente en esta etapa. Mucho ms efectiva es la participacin en otras etapas de la gestin como la planificacin, la organizacin curricular, el seguimiento del proceso (la palabra control enfada a los docentes) Nuestras instituciones tienen distintos modelos de gestin pero ellas trascienden a sus directivos, por eso y por el grado de complejidad que han alcanzado no resulta suficiente el carisma de quien dirige. Imponer la participacin sin un trabajo previo de descentralizacin administrativa resulta tan o mas disfuncional que la no participacin en los procesos. Los modos de participacin ms comunes son: La Informacin: Es el grado elemental de la participacin, y es la comunicacin a los distintos niveles organizativos de las razones de las decisiones tomadas y de las situaciones no cotidianas que se vivencian La consulta: El directivo solicita opiniones, crticas, sugerencias a las personas involucradas. El problema de la misma es que muchos actores al ser consultados cuestionan una decisin tomada que no concuerde con el tenor de su propuesta. La coparticipacin: Implica que las decisiones se toman por consenso y slo es eficaz con un grado muy importante de profesionalidad de los copartcipes La delegacin: es el grado de autonoma con que los responsables de distintos niveles, o departamento quienes toman las decisiones en su mbito de trabajo, resulta importante en las instituciones de gran tamao con descentralizacin de funciones y corresponde a decisiones ejecutivas y/u operativas De todas formas la participacin presenta ventajas e inconvenientes y el gestor responsable deber manejar con equilibrio su aplicacin Ventajas Favorece la integracin Incrementa la motivacin Promueve la aceptacin de las decisiones Disminuye el paternalismo y el autoritarismo Inconvenientes No permite decisiones URGENTES Provoca conflicto entre grupos Algunos la interpretan como abdicacin de la autoridad Muchos no saben participar No todos asumen la responsabilidad

Por ltimo resulta conveniente sealar que para que la participacin institucional resulte eficaz deben darse condiciones previas para su aplicacin y separar las decisiones que requieran urgencia de las que puedan planificarse. La principal resulta de la enunciacin y aplicacin de ciertas reglas y normas que deben ser respetadas, una buena estructura de funcionamiento en el grupo y una clara definicin de los roles de cada uno. Los recursos humanos son ms aprovechados cuando se determina la competencia de los miembros y se los utiliza en grupos donde sus recursos pueden ser mejor aprovechados. Por ltimo la participacin es slo posible en una institucin donde el clima implique confianza para que los individuos no se sientan manipulados ni perseguidos por sus opiniones Por ltimo, quiero expresar mi opinin sobre las decisiones de conduccin. Entiendo que segn las estructuras organizativas de nuestras instituciones y el grado de dependencia con los Consejos Administrativos y las dimensiones de poder transorganizacionales la mejor participacin que podemos tener deber ser: Total en la informacin Parcial en la consulta y Personal en la soledad de la responsabilidad que genera la Decisin Bibliografa consultada Rodrguez Carrasco, J.M y Garrido Buj, Santiago Fundamentos de la Direccin Estratgica Pirmide, Madrid, 1998 Aparicio Acosta, F. Universidad y sociedad en los albores del 2000 Universidad Carlos III. Madrid. 1999 Toffler, A El cambio de poder Plaza y Janes. Barcelona. 2001 Rodrguez Jares, X Educacin y conflicto CCS Madrid.2001 Touzard, H La mediacin y la solucin de conflictos Barna Herder 1991 Druker, P Direccin de instituciones sin fines de lucro El Ateneo Bs. As. 2004 Ball, S La micropoltica de la escuela. Hacia una teora de la organizacin escolar Paidos Barcelona 1999 Pfeffer, J El poder de las Organizaciones McGraw Hill, Madrid, 1993 Peir, L.M. Psicologa de la Organizacin Tomo I y II UNED, Madrid, 1992