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CURSO: Gerencia estratgica

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ADMINISTRACIN ESTRATGICA

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1. INTRODUCCIN A LA GESTIN ESTRATGICA

Qu es Estrategia?
CURSO: Gerencia estratgica Del griego Strategos = Un General De verbo Stratego = Planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al militarista Nicomquides. Scrates compar las actividades de un empresario con las de un General y seal que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos.

Qu es Estrategia?
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Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situacin concreta Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba las metas bsicas de la empresa, a largo plazo; as como, la adopcin de cursos de accin y asignacin de RR. Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos; as como, las polticas y los planes principales () de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa () as como, el tipo de empresa que es o ser

Algunas definiciones tiles


Metas (u objetivos): establecen el QU y el CUNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qu habr de dirigirse. Polticas: Reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. Programas: ilustran el CMO, dentro de los lmites y polticas establecidas sern logrados los objetivos.

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Las 5 Ps de la Estrategia
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Plan

Perspectiv a

Pauta de Accin

Posicin

Patrn

Estrategia como PLAN


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Curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica. Dos caractersticas: Se elaboran antes de las acciones Se desarrollan de manera consciente y con un propsito

Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en la administracin

Estrategia como PAUTA DE ACCIN


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Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones

Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman espera a los intrusos Ej: Una Corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta.

Estrategia como PATRN


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Es un modelo, un patrn de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tipos: Deliberadas Emergentes

Estrategia entorno a qu?: Potencialmente en relacin a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.

Estrategia como POSICIN


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La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organizacin y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo.

En trminos ecolgicos: nicho En trminos econmicos: lugar que genera rentas En trminos de administracin formal: un dominio

Estrategia como PERSPECTIVA


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La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Carcter Cultura Ideologa Fuerza Impulsadora
La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que slo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invencin, una conceptualizacin.

Entorno Cercano: Industria vs. Sector


INDUSTRIA

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Grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor.

SECTOR
Grupo de relacionadas. industrias cercanamente

Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.

Entorno Cercano: Modelo de


Porter
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Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD. Se ampla la oferta y los clientes tienen ms posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE. Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de compras a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES

Entorno Cercano: Modelo


de Porter
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El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representar un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las BARRERAS DE SALIDA. El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.

a.1) Entorno Cercano: Modelo de


Porter
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Entrada potencial de nuevos competidores Barreras de entrada

Barreras de salida Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociacin de los consumidores

Poder de negociacin de los proveedores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Entrada Potencial de Nuevos Competidores

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Son las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen. Barreras de Entrada: Economas de Escala Falta de Experiencia Lealtad de los Clientes Gran Capital Inicial Falta de Canales de Distribucin Adecuados Polticas Gubernamentales

Rivalidad entre Empresas Competidoras

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La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participacin de mercado unas a otras. Barreras de Salida: Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones Estratgicas Barreras Emocionales Restricciones Gubernamentales y Sociales

Poder de Negociacin de los Compradores

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Son las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Grado de concentracin Importancia del proveedor para el comprador Productos estndares Costos de cambio El grupo tiene bajas utilidades Amenazas contra la integracin hacia atrs Grado de importancia del insumo El grupo tiene toda la informacin

Poder de Negociacin de los Proveedores

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Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin o para elevar los costos de la industria de otras maneras.
Grado de concentracin Presin de sustitutos Nivel de importancia de la industria Nivel de importancia del insumo en proceso Costos de cambio Amenaza de integracin hacia delante Informacin del proveedor sobre el comprador

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

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Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.
Tendencias a mejorar costos Tendencias a mejorar precios Tendencias a mejorar el diseo Tendencias a cambios tecnolgicos

TIPOS DE ESTRATEGIAS
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Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificacin Estrategias Defensivas


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Estrategias Genricas de Porter


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VENTAJA COMPETITIVA
P A N O R A M A C O M P E T I T I V O

Costo ms bajo

Diferenciacin

Objetivo amplio

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Objetivo limitado

Enfoque en Costo

Enfoque de Diferenciacin

Estrategias Genricas de Porter


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Liderazgo General en Costos (LGC) Se basa en la produccin de productos estandarizados a precios unitarios ms bajos para consumidores que son muy sensibles al precio. Requiere: Construccin Agresiva de Instalaciones Vigoroso empeo en la reduccin de costos Rgidos controles de costos y gastos indirectos Minimizacin de costos de reas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)

trategias Genricas de Porter


Estrategias de diferenciacin (DIF) Busca la produccin de productos y servicios que se consideran nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisin. Algunas formas: Diseo o imagen de marca Tecnologa Servicio al cliente Cadena de Distribucin

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Estrategias Genricas de Porter


Estrategias de enfoque
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Se orienta a la produccin de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos especficos de consumidores. Puede utilizarse para: Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos. Objetivos donde los competidores son ms dbiles. Recompensa: Rpido Crecimiento

Riesgos de Liderazgo General en Costos


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Impone cargos severos en: Reinversin en equipos modernos Desechar activos obsoletos Evita la diversificacin Alerta constante a mejoras tecnolgicas Aprendizaje relativamente fcil y rpido Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener fijacin en el costo Inflacin de costos

Riesgos de Diferenciacin
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Diferencial de costo demasiado grande Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante (sofisticacin) Imitacin, limita la diferencia percibida

Riesgos de Enfoque
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Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al mercado total. Diferencias segmento en P/S deseados en el

Competidores submercados, dentro objetivo estratgico.

encuentran del segmento

TIPOS DE ESTRATEGIAS
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Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificacin Estrategias Defensivas


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Estrategias de Integracin
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Integracin Vertical
Integracin hacia adelante Implica incrementar el control sobre los distribuidores Integracin hacia atrs Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor

Estrategias de Integracin
PROVEEDORE S VERTICAL

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HORIZONTAL

COMPETENCIA

HORIZONTAL

VERTICAL

CLIENTES

Integracin hacia adelante


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Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia adelante podra ser una estrategia eficaz: 1. Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables. 2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitada 3. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento 4. Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios 5. Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular altas

Integracin hacia atrs


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Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs podra ser una estrategia eficaz en particular son: 1. Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables. 2. Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de competidores es grande. 3. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez. 4. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos. 5. Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes. 6. Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de

ntegracin horizontal
Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal podra ser una estrategia muy eficaz: CURSO: Gerencia estratgica 1.Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o regin especfica. 2.Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento 3.Cuando el incremento de las economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas. 4.Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario. 5.Cuando los competidores titubean debido a la falta

TIPOS DE ESTRATEGIAS
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Estrategias Genricas de Porter Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin Estrategias Defensivas


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Estrategias Intensivas
MATRIZ ANSOFF

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La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin.

PRODUCTOS SEGMENTOS DE MERCADO Existentes Existentes Nuevos 1 2 Nuevos 3 4

Estrategias Intensivas
1.- Penetracin en el mercado
CURSO: Gerencia estratgica Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, bsicamente dando nfasis a la publicidad y comercializacin.
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales. Captacin de clientes de la competencia . Captacin de no consumidores actuales . perdida de valor comercial Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promocin.

Estrategias Intensivas
2. Desarrollo del mercado
CURSO: Gerencia estratgica Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado. Apertura de mercados geogrficos adicionales. Atraccin de otros sectores del mercado. Poltica de distribucin y posicionamiento

Estrategias Intensivas
3.- Desarrollo del producto
CURSO: Gerencia estratgica Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D. Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Desarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

Estrategias Intensivas
4.- Diversificacin
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La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.

Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin de Conglomerados

TIPOS DE ESTRATEGIAS
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Estrategias Genricas de Porter Estrategias de Integracin Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas
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Estrategias de Diversificacin
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Diversificacin concntrica Consiste en adicionar P/S relacionados con los actuales.

nuevos

pero

Diversificacin horizontal Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, pero que estn enfocados al mismo grupo de clientes. Diversificacin en conglomerado Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, que adems no estn enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes.

Estrategias de Diversificacin
CONCNTRICA HORIZONTAL

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SEG. DE MERCADO ACTUAL

CONGLOMERADOS

SEG. DE MERCADO ACTUAL

SEG. DE MERCADO A

SEG. DE MERCADO B

TIPOS DE ESTRATEGIAS
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Estrategias Genricas de Porter Estrategias de Integracin Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas
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Estrategias de Defensivas
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Recorte de Gastos/ Reinversin/ Reorganizacin Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos para revertir la cada de ventas y utilidades. Desinversin/ Enajenacin Venta de una divisin o de parte de una organizacin. Con frecuencia para obtener capital con el propsito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratgicas. La liquidacin Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. Estrategia difcil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es mejor