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Tecnicas Gerenciales

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA

NACIONAL BOLIVARIANA DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ANZOÁTEGUI CÁTEDRA: FORMACIÓN GERENCIAL

Profesor: Ing. M.Sc. Fernando Delgado

Integrantes: Ing. Alcantara Rosangela Ing. Güipe Carolina Ing. Rivas Graciela Ing. Sánchez Franklin

SAN TOMÉ, JULIO DE 2013

CONTENIDO
 INTRODUCCIÓN.
 Gerencia

casos.  Gerencia de Calidad Total. Principios de Deming. Herramientas de calidad. Estudios de casos.  Reingeniería. Conceptos. Estudios de casos.  CONCLUSIONES.

por Objetivos. Estudios de

Para lograr tener una calidad optima es fundamental que el empresario o gerente de la organización sea un verdadero líder con ello se asegura la participación de todos los empleados en la cadena productiva y con ello adquieren compromisos profundos por jugar un papel importante en la ejecución del proceso y darle impulso a la empresa. solo se toma en cuenta las necesidades inmediatas lo cual genera que no se alcance unos niveles óptimos de calidad.INTRODUCCIÓN Con el pasar del tiempo las empresas han manejado sus negocios trazándose sólo metas a corto plazo esto no permite ver a futuro. . es decir.

considerándose a Peter Drucker como su creador. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión. y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados.GERENCIA POR OBJETIVOS Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización. los cuales son evaluados por los miembros administrativos. dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar. gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. con objetivos bien definidos y estructurados. Su aparición es reciente: en 1954. DEFINICIÓN ORIGEN .

Interrelación de los objetivos 3. 3. orientación específica del superior.CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS PRINCIPALES 1. a las metas provocan logrando decisiones. permitiendo coherentes. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y 1. esto es. como resultados finales y no como tareas desempeño y en consecuencia al de o actividades. autocontrol. Los objetivos y metas deben ser 3. por parte de cada subordinado y supervisor. superior. descentralización buenas relaciones entre el grupo de con los sucesivos niveles y áreas de la autocorrección en el desempeño. trabajo. Se da énfasis al autoanálisis del cada departamento la o posición. Los desvíos de resultados en departamentales. Se da énfasis en el compromiso objetivos entre el ejecutivo y su corto plazo. 5. 2. a fin de lograr mayor general establecidos por los dirigentes de relación con las metas. los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. Los de largo plazo son en propio participación del personal. 4. y si es necesario. la alta administración. Los objetivos y metas son expresados 2. en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. Establecimiento conjunto ESTRUCTURALES DEL COMPORTAMIENTO de los subordinados en de 1. Establecimiento de objetivos para 2. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas. . como también coordinados relación organización.

CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS .

4. entre los cuales se tienen: 1. John W. Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. No obtener participación de la alta gerencia.AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Hizo mención a los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo. 5. Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas. 3. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas. o sea no hacer participar globalmente a la empresa. 2. Humble . Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.

a este respecto. ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa. . seña lo siguiente: Harry Levinson 1.La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo.AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo. más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo. 2.Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones. por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas. no toma en consideración la interdependencia entre las funciones.

Metas y Planes. Objetivos. podrán venir diversos males. Wiehe Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión. De lo contrario. Joao Lodi Vernon R. .AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS La Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio.

visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura". . lineándose de manera horizontal (en filas). Por ende. un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores. y para ello.CASO PRÁCTICO: "LA BANCA VENEZOLANA" Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas. la Banca venezolana. como para los que usan sus servicios. aportarían u opinarían en alguna situación en particular. colabore y se prepare constantemente.000". Por esto. y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos. En la actualidad. han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2. donde el organigrama han cambiado radicalmente. transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección. pero en ningún momento de su trayectoria en la institución. los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe. porque él es su principal Activo. a los del pasado. los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la institución. contrariamente. nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella.

pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado. . y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas.CASO PRÁCTICO: "LA BANCA VENEZOLANA" La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo. siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución. respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito.

Edwards Deming. ORIGEN . la inspección de calidad se volvió más común en ambientes de manufactura. A comienzos de los años 50. diseñado específicamente para dirigentes medios y altos.GERENCIA DE LA CALIDAD DEFINICIÓN La Gerencia de la Calidad es una función de la organización para coordinar los esfuerzos de todas las gerencias con el propósito de implementar un sistema de gestión de calidad. W. K.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico. una teoría desarrollada por el Dr. En 1954. Después de la primera guerra mundial. a través de una serie de actividades que la organización desarrolla que lleven al incremento de la satisfacción del cliente. J.

Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados. medidos y respondidos. Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones. Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad. Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. Dirección Ejecutiva: La administración principal debe actuar como el conductor principal y crear un ambiente que asegure su éxito. . 3. 8. Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad. 5. 6. 7. Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad. 2. 4. Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL 1.

CICLO DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL .

ESTRUCTURA DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) SPC= CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO. . SQC= CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD.

las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. El Dr.EL MÉTODO DE DEMING El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. Elaborar su propia adaptación. Los puntos. . Soy un experto en estadística. Les dice no soy economista. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo". En su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. que sea adecuada para su cultura corporativa. de esa manera comprenderán que el cambio es absolutamente necesario. las fuentes de problemas. mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras.

No depender más de la inspección masiva. Eliminar los slogans. Desterrar el temor. 5.14 PUNTOS DE DEMING 1. 10. 11. 3. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff (Conjunto de personas que. Eliminar las cuotas numéricas. en torno y bajo el mando del director de una empresa o institución. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio. Instituir la capacitación en el trabajo. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. 8. Instituir el liderazgo. 6. Adoptar la nueva filosofía. 12. Tomar medidas para lograr la transformación . Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. 14. 13. 2. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. coordina su actividad o le asesora en la dirección). 9. 7.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD .

Este diagrama se usa para determinar las prioridades. 3. Están entre las técnicas gráficas de uso más común. El Pareto se describe a veces como una forma de separar los "pocos vitales" de los "muchos triviales".1. . 2.

representando el problema a analizar. . que es una línea en el plano horizontal.Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central. que se escribe a su derecha.

Impreso con formato de tabla o diagrama. voltaje. volumen. destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático. artículos mal rotulados. temperatura. . como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Los gráficos de control muestran gráficamente que hay variabilidad en todo proceso. y su empleo depende de la naturaleza de los datos. presión. errores tipográficos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud. Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías. La otra es para datos que no son medibles. y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos.

Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones. .

es decir. En el eje vertical se representan las frecuencias.Representación gráfica de una variable en forma de barras. donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. y en el eje horizontal los valores de las variables. la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos. . normalmente señalando las marcas de clase.

Tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical. Los datos se muestran como un conjunto de puntos. .

La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad.Herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos. examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos. .

Petersen entonces presidente de la Ford y altos funcionarios. En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros. eran tan extrañas a la forma en que operaba la industria automotriz. . un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano. En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el enfoque primordial. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. Scollard (alto ejecutivo de la ford) después de haber visto el vídeo del Dr. DEARBORN. Deming no abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara. En 1981 el Dr.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. Las ideas del Dr. Pero en Dr. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101. W. MICHIGAN). solamente trabajaría donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se negó a ir.. a menos que el presidente de la compañía solicitara su presencia. Deming pidió al departamento de calidad de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. los norteamericanos compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir.

MICHIGAN). . incluyendo el premio Deming. visito varias operaciones. Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía. Más adelante en noviembre de 1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japón. Después de haberse reunido el Dr. Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los empleados utilizaban rutinariamente gráficos de control. con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos. se reunió con los trabajadores. tal como el Dr. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford varios días al mes. Deming los disponía en el punto dos.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. Deming se convirtieron en la base de una revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la compañía. Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de premiación a la calidad. DEARBORN. dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos.

Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de acuerdo con los principios del Dr.000 a 200. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificación a largo plazo. DEARBORN. Desde que el Dr. Deming se asocio con la Ford. . Deming. se han hecho los siguientes cambios: a) Mantener la calidad: Las plantas de producción ahora cierran dos semanas durante el verano.000 vehículos.CASO PRÁCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. El apoya a la calidad procedía del nivel más culto de la compañía. MICHIGAN). b) Los proveedores como socios . c) Presupuestos de operación trienales. La Ford invitó a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores más importantes para que asistieran a los seminarios Deming: después ofreció seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. La Ford se había opuesto a esa suspensión de actividades puesto de representaría la perdida de 100.

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