P. 1
Elementos Del Departamento de Recursos Humanos

Elementos Del Departamento de Recursos Humanos

|Views: 12|Likes:
Publicado poraliermita

More info:

Published by: aliermita on Aug 02, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/27/2014

pdf

text

original

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Tiene como objetivos mantener el registro e información sobre el personal, administrar el pago de las remuneraciones y el cumplimiento de las leyes sociales para el personal municipal, además de establecer la representación del Municipio en lo referente a las relaciones contractuales del personal, de acuerdo con las políticas, planes y programas definidos por la Municipalidad, en el marco del Derecho del Trabajo y otras disposiciones legales pertinentes. Además, efectuar todas aquellas acciones que le competan en la gestión del Servicio de Bienestar para los funcionarios.

FUNCIONES El Departamento de Recursos Humanos tiene a su cargo las siguientes funciones: a) Proponer las políticas generales de administración de los recursos humanos, teniendo en consideración las normas estatutarias pertinentes y los principios de administración de personal. b) Mantener actualizados la documentación y los registros con todos los antecedentes y la información referida al personal. c) Asesorar oportunamente al personal municipal sobre todas las materias del derecho laboral y otras materias legislativas que lo afecten, manteniendo un archivo actualizado de estas disposiciones legales. d) Ejecutar y tramitar la incorporación, promoción, retiro o destinación del personal, como también lo relativo a licencias, permisos, asignaciones familiares y todo lo relacionado a solicitudes del persoanl. e) Preparar y actualizar los escalafones del personal, teniendo en consideración las normas estatutarias pertinentes y manteniendo al día los archivos correspondientes. f) Asegurar la operatividad de los trámites administrativos relacionados con licencias médicas, accidentes del trabajo, cargas familiares, asistencia, permisos y vacaciones y otros trámites y/o certificaciones que requiera el personal. g) Efectuar la tramitación administrativa de los sumarios e investigaciones sumarias de la Municipalidad y el registro de estos actos, velando por el cumplimiento de los plazos en estas situaciones. h) Controlar la asistencia y los horarios de trabajo, sin perjuicio del control obligatorio que debe realizar cada Dirección. i) Calcular, registrar y pagar las remuneraciones del personal. j) Colaborar con el Departamento de Gestión y Desarrollo Organizacional en la aplicación de

Programas de Inducción, Capacitación y Desarrollo Personal. k) Velar porque el personal pueda hacer efectivos sus derechos estatutarios debiendo, al efecto, informar oportunamente acerca de los mismos a los funcionarios municipales. l) Programar y ejecutar programas de bienestar y recreación para los trabajadores municipales y su grupo familiar, procurando mejorar la calidad de vida de las personas, en concordancia con las leyes vigentes. m) Supervisar las dependencias de sala cuna, jardín infantil u otras que existieren, como también las unidades sanitarias y de seguridad industrial u otras de asistencia social. n) Coordinar con la Dirección de Servicios Incorporados la administración de recursos humanos.

Departamento de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional
Contribuye, a través de una gestión moderna, a la excelencia en la prestación del servicio de defensa a los imputados y a la calidad de vida laboral de los funcionarios.

Jorge Viveros Robles, Jefe Departamento de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional. El Departamento de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional tiene como misión contribuir, a través de una gestión moderna del recurso humano, a la excelencia en la prestación del servicio de defensa a los imputados y a la calidad de vida laboral de los funcionarios de la Defensoría Penal Pública. Para cumplir este objetivo debe diseñar, implementar y evaluar los procesos de Gestión de Recursos Humanos y de Desarrollo Organizacional, generando información relevante para la toma de decisiones (ver organigrama). Por lo tanto, debe implementar y/o mejorar los procesos de planeación, obtención, incorporación, mantención, desarrollo y desvinculación del recurso humano de la institución. En relación al personal, debe mejorar la calidad de vida laboral, determinando el nivel de satisfacción y las posibles causas de insatisfacción, de manera de proponer y/o implementar medidas de mejoramiento a dichas necesidades. En el mismo sentido, debe estimular el desarrollo integral de los funcionarios de la Defensoría Penal Pública procurando un clima organizacional apto. Finalmente, el Departamento debe contribuir al mejoramiento de la organización y al desarrollo de sus miembros mediante el diseño e implementación de procesos de cambio planificados centrados en la cultura, la estructura y/o los procesos organizacionales. . Área de Control de Gestión y Presupuestos El objetivo de esta área de trabajo es asegurar el soporte de información relativa a cargos y presupuesto de remuneraciones en forma actualizada, confiable y oportuna para la toma de

decisiones. Las funciones principales están relacionadas con el control de dotaciones (cargos de planta y contrata), proyección y control presupuestario de recursos humanos y la elaboración, seguimiento y análisis de indicadores de gestión de recursos humanos.

Jorge Viveros (responsable del área) Área de Capacitación y Desarrollo

El objetivo de esta área de trabajo es el diseño, ejecución y elaboración de los procesos de gestión de recursos humanos tales como capacitación y evaluación del desempeño, adicionalmente presta su asesoría especializada en la evaluación psicolaboral de los postulantes a los distintos cargos de la Defensoría Penal Pública. Las principales funciones se relacionan con Gestión de la Capacitación, apoyo en los procesos de Selección de Personal, Evaluación del desempeño y Desarrollo organizacional.

Luis Antivilo

Área de Remuneraciones y Beneficios El objetivo de esta área de trabajo en el ámbito de remuneraciones es velar por el correcto y oportuno pago de las remuneraciones y honorarios de los funcionarios de la Defensoría Penal Publica y en el ámbito del bienestar es administrar de la mejor maneja la entrega de beneficios a los afiliados del Servicio de Bienestar, para lograr en la medida que los recursos lo permitan, un mejoramientos en la condiciones de vida, laborales y personales. Las principales funciones se relacionan con el cálculo y pago de remuneraciones y honorarios del personal (incluida la preparación de información contable) y la administración y gestión de todas las áreas del Servicio de Bienestar; incorporaciones, cálculo y pago de beneficios, generación de egresos y cheques, generación de archivos planos de banco, generación de estadísticas, coordinación con Superintendencia de Seguridad Social, entre otras funciones.

• •

Benjamín Frías Raúl Rojas

Área de Gestión de Personal El objetivo de esta área es asegurar el adecuado cumplimiento del margo legal en materias de administración de personal del sector público. Las principales funciones que desarrolla son mantención base de datos de funcionarios, actos administrativos de incorporación, mantención y desvinculación del personal, control de asistencia, gestión operativa del proceso de calificaciones, apoyo operativo a los concursos públicos y coordinación con regiones.

Ignacio Ramírez Área de Bienestar

El objetivo de esta área es administrar eficientemente la entrega de beneficios a los afiliados del Servicio de Bienestar, contribuyendo por esta vía a lograr un mejoramiento en sus condiciones de vida laboral y personal. Las principales funciones se relacionan con la administración y gestión de los siguientes ámbitos: incorporaciones, cálculo y pago de beneficios, generación de egresos y cheques, generación de archivos planos de banco, gestión del seguro complementario de saludo, generación de estadísticas, coordinación con Superintendencia de Seguridad Social, entre otras funciones.

Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de línea. o cuándo es necesario separar a una persona de la organización. un departamento de recursos humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento. Además. desempeño y el personal a su cargo. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la producción. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos. las promociones. que varía de organización en organización. colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. en algunos casos. los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. Funciones especializadas: Un efecto importante de esta especialización en las labores es que cada persona se convierte en un receptor de grandes masas de información sobre funciones muy específicas.Elementos del departamento de recursos humanos: Por lo común. esta división de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de línea u operativos. Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos: Un departamento de recursos humanos contiene toda una jerarquía de funciones especializadas. La autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. el departamento suele ser pequeño y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Son ellos quienes deciden las asignaciones de puestos. • Autoridad funcional: . A medida que crece la organización (y sus demandas) el departamento de personal adquiere más importancia y complejidad. los directivos y la organización a lograr sus metas. El elemento de servicio en un departamento de recursos humanos: • Autoridad staff y autoridad de línea: Los departamentos de personal proporcionan servicios. que consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos. verificar el cumplimiento de los requisitos legales y. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados actuales. En el momento de su creación. En lugar de ello. se les da autoridad de staff. Existen para ayudar a los empleados. pero son éstos últimos quienes tienen la responsabilidad por el desempeño de sus empleados.

Es probable que la función más delicada y de mayor importancia del departamento de personal sea obtener el apoyo de los gerentes clave. pueden surgir conflictos. staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el departamento de personal. (*) Resumen de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. así como la calidad de vida en el trabajo. en un ambiente de mayor confianza y respeto. . Existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto entre el gerente del área con los asuntos que delega a subordinados específicos. Los departamentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad. identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la compañía. Jr. El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad el entorno laboral varía de una organización a otra. Wether. Lo mismo puede ocurrir con la percepción de su autoridad. Dimensiones de RH: Las dimensiones del departamento de personal afectan también al tipo de servicio que éste proporciona a los empleados. Cuando eso ocurre. editorial Mc. ejecutivos y la organización.Heith Davis. en tanto aumenta el grado de especialización. . pierdan de vista las características de la contribución global que se espera que hagan a la organización. • Responsabilidad dual de RH: El hecho de que haya autoridad de línea. Objetivos divergentes: Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de línea y los gerentes de recursos humanos. sus subordinados o todo el departamento. Tanto los gerentes de línea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Graw Hill PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y su contribución a la empresa. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano. el departamento tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros. se presenta el peligro de que el gerente.En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas ofrecidas por los gerentes de recursos humanos resulta tan alto que la dirección general concede al área de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podrían haber correspondido originalmente a los gerentes de línea. Posiblemente los especialistas concentrarán su esfuerzo en su propio y limitado campo en lugar de aspirar a llenar las demandas de la empresa. de William B. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde.

ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS (*) Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. Por otra parte. La razón que hace difícil determinar cuál de estos dos factores se origina primero radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza circular. A largo plazo. Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo. y si en la opinión de los empleados la compensación y los estímulos son justos y racionales. El departamento de recursos humanos ejerce tanto efectos directos como indirectos en los niveles de motivación y satisfacción del empleado. los dirigentes autocráticos no pueden mantener progresos significativos. Análisis de la información sobre puestos: perspectiva general. A corto plazo. más alta productividad y calidad muy superior del entorno laboral. predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo requerido.Definición de la calidad del entorno laboral. o si por el contrario es el mejor desempeño lo que conduce a mayores niveles de satisfacción. . subirá el nivel de satisfacción. La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal juzga su actividad en la organización. Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a mejor desempeño. la satisfacción se convierte en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar desempeñándose mejor. los gerentes de áreas específicas no requieren. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización. si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan. sin embargo. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. En cualquiera de los dos casos. sistemas de información. incluso si lo hace a costa de las condiciones de trabajo. Para lograr mejorar a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad el entorno laboral. los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. El mero hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente. la administración autocrática puede conducir a mejores niveles de productividad. por lo común. Antes de la creación de un departamento de personal. al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo. La mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al éxito de la compañía de alguna forma significativa. El personal se retira psicológicamente de sus labores. lo más probable es que se obtengan mejores decisiones. una política inadecuada de estímulos puede conducir a insatisfacción. La posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende de las compensaciones y los estímulos más altos.

Es una tarea sencilla en una organización pequeña. 8. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: 1. 4. ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización. 9. sus objetivos. o a una investigación directa con los empleados. otras entidades del ramo. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa. es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. Tiene como objetivo la identificación de labores. por ejemplo. informes oficiales. responsabilidades. 10. así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto. 2. • Identificación y actualización: se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño. Obtención de información para el análisis de puestos Antes de estudiar cada puesto. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos. evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. 2. Aunque no sea vigente. 3. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. sus insumos (personal. 7. Identificación de puestos. se realizan los siguientes pasos: 1. materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. supervisores y gerentes. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. conocimientos. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. sus características. más funciones se delegan en el departamento de personal. el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos. Si carecen de un sistema adecuado de información. Determinación de niveles realistas de desempeño. encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto. En una empresa grande. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. 5. que consiste en la obtención. • . los responsables de la toma de decisiones no podrán. Compensación equitativa y justa. los analistas estudian la organización. Desarrollo del cuestionario. un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 6. Creación de canales de capacitación y desarrollo.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de capacitación específica. Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtención de datos. El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad. • Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después. A fin de verificar la información proporcionada por el empleado). Comités de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas. Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos considerables de tiempo. Observación directa: este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto. El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido común.

Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos. La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada. Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la comparabilidad de los datos.

Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan): Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas. Localización: departamento, división, turno (del puesto). Jerarquía, para establecer niveles de compensación. Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre. Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. Resumen del puesto: después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño. Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características. Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisión. Esa verificación la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

o o

o o o o

Especificaciones del puesto: La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación, resulta más práctico combinar ambos aspectos. Niveles de desempeño: El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas, corrección y retroalimentación. Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

El sistema de información sobre los recursos humanos. Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Organización de la base de datos: Disponer la información para su ingreso en archivos magnéticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cómputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad básica. Cada vez más, los puestos se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o típico. Diseño de puestos. Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. Elementos organizativos del diseño de puestos: Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos. La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta. Éste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especialización en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta técnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del flujo de trabajo y de las prácticas laborales. Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe con eficiencia.

Demandas del entorno social. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. • • • • El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. que a su vez conduce a errores. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia. Estos ámbitos son: • Autonomía – responsabilidad por el trabajo. el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene. Elementos conductuales en el diseño de puestos: Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. La falta de variedad puede producir aburrimiento. Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. es necesario tener en cuenta el entorno social. en los lineamientos de la persona que dirige la empresa. Elementos del entorno en el diseño de puestos: Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. Posiblemente. etc. Significado de la tarea. en las demandas colectivas. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía. fatiga y accidentes. Pueden originarse en los hábitos del pasado. Habilidad y disponibilidad de los empleados. no existe una solución unívoca. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. En este sentido. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable. hay pocos motivos para que su actuación mejore. El grado de aceptación de un empleo es también influido por las demandas y expectativas del entorno social. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad. Asimismo. Son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo. Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. Retroalimentación – información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño. Aumentar los aspectos conductuales quizás repercuta en la eficiencia. La productividad y la especialización: .Prácticas laborales.

se pueden emplear varios métodos. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Especialización insuficiente: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. como los trabajos industriales repetitivos y monótonos resultan cada vez menos atractivos. la satisfacción decrece debido a la falta de autonomía. la satisfacción tiende a subir con la especialización. El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. sin embargo. un nuevo diseño del puesto. A su vez. La satisfacción y la especialización: Al principio. Cuando la especialización excede cierto punto. los trabajos rutinarios muy especializados. errores e incluso accidentes. proceden a la simplificación de las labores. Se requiere menos tiempo. Los puestos sin especialización requieren períodos largos de adaptación. A mayor grado de educación. por tanto. Cuando las tasas de rotación son altas. La frustración decrece en tanto aumenta la retroalimentación. para aprender a desempeñar un trabajo especializado. sube también la productividad. este factor puede conducir a una alta tasa de rotación. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral. Especialización excesiva: A medida que la educación se extiende a clases populares y suben los niveles de vida. hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad. la especialización ulterior conduce a un rápido descenso de la satisfacción. A medida que un puesto se hace más especializado.La creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdadera en cierto grado. La respuesta dependerá de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento. variedad e identificación con la tarea. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas. corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave. A partir de cierto punto. Técnicas para el nuevo diseño de puestos. La productividad continúa en ascenso sólo si las ventajas de la especialización sobrepasan las ventajas de la falta de satisfacción. Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: . cuando se añade cierto grado de especialización. con más atención a los aspectos conductuales. Rotación y especialización: Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo. Este problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación académica que tenga la fuerza de trabajo. pueden reducirlas. los niveles de satisfacción generalmente asociados con esas tareas son más bajos. El punto central en un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto específico debe tener más especialización o no.

esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad. mediante la aportación de personal más capacitado. La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. ya que no mejora los puestos en sí mismos.Heith Davis. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción. Las críticas hechas más frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados. La demanda de recursos humanos. el costo de diseñarla y ponerla en práctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. para apoyar otros campos. El uso de técnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. autonomía y control. Enriquecimiento del puesto. Ventajas de la planeación de los recursos humanos: • • • • • Mejorar la utilización de los recursos humanos. editorial Mc. El costo de la planeación es elevado. de William B. La inclusión de nuevas tareas. actividades y objetivos continúa sin cambiar. Jr. Coadyuvar a la implementación de programas de productividad. . son los empleados quienes rotan. Inclusión de nuevas tareas. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras técnicas. selección. Los puestos no cambian en sí mismos. . A la técnica de inclusión de nuevas tareas se le puede describir como una expansión del nivel de ejecución. Graw Hill PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios. Economizar en las contrataciones. Wether. Es necesario tratar con cautela esta técnica. • • (*) Resumen de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año. capacitación. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado. entre otras. por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. Consiste en asignar tareas cambiantes. La relación entre tareas. se apela a aumentar la posibilidad de planeación y control. que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeñaban. Mediante esta técnica se incrementa el número y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización. Reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado. Expandir la base de datos del personal. a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. porque requiere el uso de habilidades muy distintas.• Rotación de labores. En el proceso de enriquecer un puesto. También se señala que esta técnica no es suficientemente radical. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos.

Causas de la demanda: Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. así como sus características. Algunas de estas causas son controlables por la organización. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos. despidos. La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la acción que debe emprenderse. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia: Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Competencia. las personas a cargo . Tecnología: son de más difícil predicción. De igual manera. • Desafíos externos: 1. mercados o servicios). El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro.La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo. Desafíos sociales. ya que la oferta de personal tiene límites muy precisos. el desempleo. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea. • Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos. 2. Una reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. sólo permiten mayor grado de aproximación. 4. Decisiones de la organización: las principales decisiones de la organización inciden en la demanda de recursos humanos. desarrollo de nuevos productos. En algunos casos. también la inflación. pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Por medio de él. políticos y legales: son de más sencilla predicción. Económicos: si el país comienza a exportar. • Cambios en la fuerza de trabajo. o puede implicar la creación de otros nuevos. Técnicas para pronosticar. Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. pero otras no. teniendo en cuenta la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado. Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. (Jubilaciones. Con frecuencia. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas. la planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. el diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados. las tasas de interés. 3. renuncias. puede significar la eliminación de varios puestos. muertes y licencias). toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento. A corto plazo.

Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares. permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas. La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo. a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2. Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación. la indexación. 4 o 5 años. los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratación a corto plazo. porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes.de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia. haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Sin embargo. en efectivo o en unidades. los cálculos se hacen más precisos. Son aproximaciones de gran utilidad. a corto y largo plazos. a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo. Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un grupo de expertos. no más de 1 año). resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes. Pronósticos basados en tendencias: Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal. . Otros métodos: Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. es decir. El departamento de personal actúa como intermediario. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción. gerentes de línea por lo general. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos. estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. Requerimientos de recursos humanos. Puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad.

suele ampliarse la forma empleada. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado. La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. La información se obtiene del formato de promociones potenciales. Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año. para incluir: responsabilidad del puesto. Constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización. presupuesto total del cargo. El desempeño. El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar. su experiencia. labores gerenciales anteriores.Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. Cuadros de reemplazo potencial. Esta información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. que proporcionan más información sobre su desempeño. conocimientos y educación formal del empleado. capacitación gerencial que ha recibido. edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades. Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano disponible para llenar vacantes. La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado. número de empleados a cargo. la capacitación. los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistémica. . la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte. tipo de empleado que supervisa. deberes de los subordinados. Fuentes de reclutamiento de recursos humanos. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización Cálculo del suministro interno: Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. como también su actualización. En estos casos. Formato de promociones potenciales. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Se divide en cuatro partes.

el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las posibilidades futuras. A largo plazo. documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto. El aspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. o porque el puesto es de nivel inicial (nivel básico). se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros. impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante . El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas. El desempeño actual se determina por las evaluaciones periódicas.En una estructura muy similar a la de un organigrama. especialmente en las empresas que alientan la promoción interna de su personal. Análisis del mercado de trabajo. El crecimiento de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación externa. se utiliza el sumario de sustituciones. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión. El número de vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía. La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. A corto plazo. existe exceso en la oferta de recursos humanos. Estas tendencias son predecibles. para proteger la privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles. Factores demográficos. Esta información adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas. Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad. Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos: No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. Puesta en práctica de los planes de recursos humanos. incluyendo sus ventajas y desventajas. pero también de la habilidad de los especialistas en personal. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situación con el congelamiento de las contrataciones. El éxito en la localización de nuevos empleados depende del mercado de trabajo. Necesidades externas. Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. entrevistas y otros métodos de evaluación. A largo plazo.

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil. RECLUTAMIENTO (*) Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. y se procede a una política de reubicaciones. existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos. Proceso de reclutamiento. etc. todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. A largo plazo. enfermedades. la experiencia y las habilidades que permitan la promoción a través de capacitación. . El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización. La información contenida en el plan sirve de guía para reclutadores. el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva. de los cuales los elementos más importantes son: • Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. Se obtiene así un conjunto de solicitantes. el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos. El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la organización. proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. sobre el contenido de los mismos y mediante su análisis. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. corrige lentamente esta situación. Entorno de reclutamiento. Los límites del ese entorno se originan en la organización. Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. el reclutador y el medio externo. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento. porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. capacitadores.. El proceso normal de abandono por jubilaciones.contrataciones externas. sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento. planificadores de desarrollo y otros especialistas. Siempre que lo juzgue necesario.

Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento. Obviamente. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. puede medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. las condiciones del ramo de la compañía.• • • • Políticas de la compañía. con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente. Prácticas de reclutamiento. Actividades de reclutamiento de otras compañías. por ejemplo. Las ventas actuales de la compañía y sus metas. el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación. • • Políticas y normas de la organización: En ocasiones. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas. las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. Planes de recursos humanos. la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política. Límites y desafíos del reclutamiento. la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal. los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. Políticas de compensación. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. En esta área. Políticas sobre situación del personal. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Pero esta técnica puede resultar costosa. Permiten conocer las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos. de una zona geográfica o de toda la nación. Requerimientos del puesto. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos. El reclutador puede acudir a tres índices básicos: • Indicadores económicos. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. . Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector. Por lo común. los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. a abundancia o escasez en la oferta de personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado. Políticas de promoción interna. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el área.

sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia. una actitud de responsabilidad profesional. también venden su imagen laboral. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo. Incentivos: Las compañías modernas no solamente promueven sus productos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional. los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento. ¿Qué es necesario hacer? ¿Qué es necesario saber? ¿Qué es necesario aprender? ¿Qué experiencia es realmente relevante? . las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos. Prácticas de reclutamiento en el pasado: Con frecuencia. y la capacidad de comunicarse con otras personas. se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien. lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación. en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado. sin someterlas a un análisis crítico. Con frecuencia. Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios. con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.Políticas de contratación internacional. La disposición para aprender es también una característica crucial. determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. Por lo general. Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. y cuáles se deben cubrir externamente. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempeñar este puesto: • • • • Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. Planes de recursos humanos: En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año). Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización 2.Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal. . La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. científicos difíciles de localizar. Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador. En e nivel ejecutivo. especificando canales e información inicial a presentar. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones. Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor número de personas. quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. planes de cafetería. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y 3. Por regla general. no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Los empleados tienden a presentar a sus amistades. Siempre es preferible ser breve y conciso. identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. o por el contrario encontrar escasa respuesta. Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. servicios de guardería. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". Canales de reclutamiento. las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal. Esta práctica tiene algunas ventajas: 1. Además. Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. El aviso ideal debe incluir: • • • Las responsabilidades del empleo. estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Estas compañías pueden dividirse en: • Agencias de empleos. Las universidades. Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. se puede recurrir a: • Instituciones educativas. en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. De identificación de personal de nivel ejecutivo . Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva. • • • • Formas de solicitud de empleo. Sindicatos. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. Esto tiene gran interés. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Agencias de suministro de personal temporal. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se . a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. • Además. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos. Aunque hay notables variantes en este mercado. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Preparación académica: La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Asociaciones profesionales.El reclutador también puede recurrir a compañías especializadas en la detección de personal. Datos personales: El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. especificando incluso su disponibilidad laboral. un contador o un repartidor. Personal de medio tiempo. las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. se da inicio al proceso de selección. los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones. . Referencias: Aunque es un elemento subjetivo. los aspectos éticos. normalmente el plazo máximo es el período de prueba. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud. distinciones. y los candidatos. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente. Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Pertenencia a instituciones. pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo. La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto.relacione con el puesto en forma operativa. ni cumple los desafíos. las referencias revelan aspectos importantes del candidato. Objetivos y desafíos de la selección de personal. que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. el departamento de personal no logra los objetivos. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida. SELECCIÓN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo. ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección.

Concepto global de selección. los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal. modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo. propias de la circunstancia específica en que se desempeña. Selección interna: En la mayor parte de los casos. La empresa impondrá límites. es un medio para que la organización logre sus objetivos. Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles. Razón de selección: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.Selección de personal: panorama general. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo. sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. sino también de alto riesgo. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Cuando un puesto es difícil de llenar. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras. el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables. se define como un puesto de alta razón de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización. y las vacantes disponibles. Desafíos de la organización: El proceso de selección no es un fin en sí mismo. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna. por la otra. El aspecto ético: Los favores especiales concedidos a los "recomendados". Cuando es sencillo llenarlo. como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte. . Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas. las gratificaciones y los obsequios. se habla de baja razón de selección. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Las pruebas de conocimiento son más confiables. pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. porque elimina muchos elementos subjetivos. Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional. el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse. las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Se encuentran entre las menos confiables.Paso 1: recepción preliminar de solicitudes. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño. se obtendrán similares resultados. Su validez es discutible. más efectiva será la prueba como instrumento de selección. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal. porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. su diseño. las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo. Diversos tipos de prueba psicológica: El propósito exacto de una prueba. Instrumentos para la administración de exámenes: Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección. por lo que no debe emplearse para fines de selección. que debe consultarse antes de emplearla. Por lo general. porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Además de ser válidas. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Paso 2: Pruebas de idoneidad. la prueba no es válida. . Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. o con la petición de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud. así como los recabados durante la entrevista.

Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas. profesionales. También muestra aspectos negativos. Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. . Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada. es importante mantener una actitud flexible. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes. Permite también la comunicación en dos sentidos. Para que los resultados de la entrevista sean confiables. Es posible. especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. emplear estructuras diferentes. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas. sin embargo. Consiste en una plática formal y en profundidad. así como a la de empleados calificados. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada. ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud. directivos.Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. pero es posible que el costo no justifique la inversión. conocimiento o experiencia del solicitante. es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Tipos de entrevista: Por lo común. Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Paso 3: entrevista de selección. Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen.

Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos.Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva. Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza. las prestaciones y otros puntos de interés. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto. el salario. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Errores del entrevistado: . El proceso de la entrevista: Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. Al mismo tiempo. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. los niveles de desempeño. con preguntas estructuradas y no estructuradas. Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. o porque omite hacer preguntas clave. Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación postentrevista). Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista. sin validez alguna. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto. es hora de poner punto final a la sesión. Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación.

y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras. En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar. Paso 7: descripción realista del puesto. Paso 8: decisión de contratar. cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. por ejemplo. eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. hablar en exceso. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. así como su idoneidad general. en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Paso 4: verificación de datos y referencias. el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado. jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista. ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos. en especial cuando describen aspectos negativos. el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de . Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado. el resultado es negativo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso. Con frecuencia. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal. Asimismo. Paso 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas. Por lo común. Paso 5: examen médico. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. Disminución de la disonancia: Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. Resultados y retroalimentación. conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. Ubicación y obstáculos para la productividad. falta de conflictos. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Si el nivel de disonancia sube en exceso. ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN (*) Una vez que se ha contratado a una persona adecuada. Tasa de rotación de nuevos empleados: Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales. debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. compañeros de trabajo. y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto. requiere retroalimentación. Para los empleados nuevos. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas. Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor. la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada. y se prolongan durante mucho tiempo. la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse. El recién llegado. niveles bajos de evaluación y factores similares. Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales. lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es . El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. por su parte. Las primeras impresiones son muy fuertes.personal. supervisión). Por esa razón. etc. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones. Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí. desempeño adecuado. las personas emprenden diversas acciones. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa.

es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal. o informales. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización. normas y convicciones que se postulan en una organización. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores.alto. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos categorías: las de interés general. como los programas de orientación. prestaciones y otros temas relacionados. Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal. en el que se describen las políticas de la compañía. normas. puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente. se dirigen prácticamente a todos los empleados. Factores como la supervisión. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado. Programas de orientación. dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Usando métodos formales. incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección. A medida que una persona se expone a la orientación. Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. sus políticas y otros empleados. capacitación e influencia de grupo de una organización. los valores de la organización se transfieren al recién llegado. Para que el programa de orientación sea eficaz. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organización global" y "prestaciones y servicios al personal". Socialización: En general. pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe. Oportunidades y errores: . el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina. los valores. Además de presentar el nuevo empleado a su departamento. relevantes para todos o casi todos los empleados. la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados). las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo. la organización. las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. el supervisor debe continuar la orientación. y las de interés específico.

Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir. Beneficios de los programas de orientación: Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado. quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Generalmente. así como la promoción y la transferencia. El nuevo empleado necesita adquirir más información sobre la compañía: su estructura. la orientación se hace más importante. selección y orientación. Implicaciones internacionales: Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional. Es probable que al cabo de un lapso corto el recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor. que es un complemento. requerirá menos atención por parte del supervisor. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones. Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor. es menos probable una renuncia temprana. los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. los supervisores están más ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar. la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes específicos". programas de prestaciones y el trabajo específico. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación. Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientación obtenga éxito: • • • • El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información. es necesario proceder a un proceso de reclutamiento.Con frecuencia. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidad de fracasar. el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre resultarán beneficiosas. pero también más compleja. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el recién llegado puede obtener. . Incluye la asignación inicial. Ubicación del empleado. Asimismo. Seguimiento de la orientación: Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. Además. y nada más. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo. de la labor de orientación del supervisor. Una orientación rápida sobre la cultura. Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guíe.

el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Promociones basadas en el mérito. Aunque no es universalmente válida. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. Cuando se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad. el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Generalmente. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto. La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento. Suelen encontrarse dos dificultades: 1. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes.La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original. 2. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Por lo general. pago y posibilidades de promoción. Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o antigüedad. suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados de mayor antigüedad. por su transparencia y objetividad. Promociones: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada. además de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Bien manejadas. Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad. Promociones basadas en la antigüedad. esta técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado. A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el departamento de personal. Por lo general. con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad. los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. pueden aumentar el . Por otra parte. la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización. Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto.

Programas de identificación de vacantes entre el personal: Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización. así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. personales y varias más. su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. económicas. Se exceptúan las vacantes de los niveles inferiores. Los requerimientos del puesto se obtienen de la información derivada del análisis del puesto. siempre que una persona sea transferida. puestos técnicos y de supervisión. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema legal. los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. Suspensión de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que descenderá la población global. Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Por el contrario. Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización. Renuncias: Puede deberse a jubilación. mejores ofertas externas. son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal. La función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización. Por medio de esta información. Terminación del contrato de trabajo: . Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. es probable que deba procederse a una suspensión parcial de actividades. la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la organización. En general. a relaciones conflictivas con miembros de la organización o a razones personales. ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. Esa negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales. Se pueden originar en razones disciplinarias. Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo: Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión. así como los requisitos necesarios para llenarlas. las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y selección. Separaciones. es probable que esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores. El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal.nivel de satisfacción. En algunos países.

Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores. Prevención de las separaciones: Es una de las åreas más creativas. jubilación). Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio. servicios de salud. lo que a su vez ayuda a la organización a obtener. . Además. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados. ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN (*) La compensación (sueldos. prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. salarios. el departamento de personal (o el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. se deben basar en los pasos de selección de personal. el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño. el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administración. Cumplimiento de las normas legales: El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos resulta de vital importancia para los departamentos de personal (protección de los menores de edad. mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo. planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Aspectos de la ubicación. A fin de reducir la pérdida de los recursos humanos. Para evitar estas interrupciones. De la misma manera. Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera. En organizaciones de grandes dimensiones. incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. un puesto interesante y atractivo.La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones. Efectividad: La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la labor diaria. jornadas de trabajo. tanto para el empleado como para los demás miembros de la organización. En los casos graves.

Cumplir con las disposiciones legales. las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. la observación directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. la selección. Mejorar la eficiencia administrativa. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. habilidades. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales. . Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraeer solicitantes. De esta manera. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Al cumplir con los otros objetivos. el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades. la tasa de rotación aumenta. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor. Cuando los niveles de compensación no son competitivos. Tiene en cuenta las responsabilidades. Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Retener empleados actuales. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. incluyendo herramientas como las encuestas. Objetivos de la administración de las compensaciones. Análisis de puestos. La planeación de los recursos humanos. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal. sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización. • • • • • • • Adquisición de personal calificado. los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. incentivos y participación en las utilidades. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas. Garantizar la igualdad. que son las evaluaciones de puestos. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos. el reclutamiento. el desarrollo. la ubicación. la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Controlar costos. Evaluaciones de puestos. esfuerzos y las condiciones de trabajo. Incluye la compensación directa de sueldos y salarios. Alentar el desempeño adecuado.

tanto en la organización como en el mercado de trabajo. sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. esfuerzo físico y condiciones laborales. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor. Consiste en asignar a cada puesto un grado. pero debido a la falta de precisión. capacitación. • • • • • 1. se puede proceder a la evaluación de otros puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva. 2. aunque tampoco muy preciso. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. esfuerzo mental. de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial. por ejemplo: el grado de responsabilidad. esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Sus resultados son más precisos. capacitación. Paso 3: adscripción de salarios para puestos esenciales. de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. la lleva a cabo personal con capacitación especial. Paso 4: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Son los que se encuentran comúnmente. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Los sistemas más comunes son: 1. Pasos: . utiliza puntos. Estas son jerarquizaciones globales. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas. los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad. Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales. Paso 5: evaluación de otros puestos. Se basa en los siguientes pasos: Paso 1: identificación de los factores esenciales. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores. 3. el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio. sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Paso 2: determinación de los puestos esenciales. pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. En vez de utilizar niveles salariales.Debido a que la evaluación es subjetiva.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. se obtiene un sistema matricial de puntuación. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto. Este proceso es subjetivo. También define qué se espera. para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados. Después de obtener la puntuación total para cada puesto. pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados. se puede determinar el valor relativo de cada puesto. es necesario conocer las condiciones del mercado. en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. los analistas conceden puntos en cada nivel diferente. Paso 6: aplicación del sistema de puntuación. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados. Al conocerlas. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. basándose en su valor relativo. el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Paso 3: adjudicación de puntos a cada subfactor. El comité asigna puntos. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto.• Paso 1: determinación de los factores esenciales. estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad. Paso 5: desarrollo del manual de evaluación. Paso 4: adjudicación de puntos a los niveles. Fuentes de datos sobre compensación: Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. para resaltar la importancia de cada uno. Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos. Al margen de esto. Paso 2: determinación de los niveles de los factores. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación. pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Al igual que con los otros métodos. . Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal. en forma subjetiva a cada subfactor. se establecen las jerarquías relativas. • • • • • Estudios comparativos de sueldos y salarios. para cada subfactor.

donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago. los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible. y al eje horizontal los puntos. ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la determinación del nivel de percepciones. Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. Niveles de pago: El nivel de pago adecuado refleja. todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. asociaciones industriales y comerciales). para cualquier puesto. el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos. En el primer paso. Determinación del nivel de compensaciones. Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios: En ocasiones. se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. De esta manera. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. Cuando se utilizan otros métodos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. En estos casos. Cuando se establecen demasiados niveles . a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización. A continuación. una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. Se elabora una gráfica. usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo. se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto. En el enfoque jerárquico. se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada. se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz. Para determinar el nivel correcto de pago.Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de comercio. es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave. su valor relativo y su valor absoluto. Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales. los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. y no entre puestos con título idéntico pero diferentes entre sí. Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar.

el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial. es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación. debido a fuerzas del mercado. .jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos. si los niveles jerárquicos son muy pocos. Presión sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos. lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. capacitar a nuevos trabajadores. mediante su productividad. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial. automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación. será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior. Desafíos del área e compensaciones. asimismo. A medida que se crean nuevos puestos en la organización. la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación. la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones. A fin de resolver estos problemas. para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología. Políticas internas de sueldos y salarios: Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general. Cambios inducidos por la tecnología: Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo. Productividad: Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad.

legal y efectiva a estas normas legales. La organización se beneficia. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común. Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Reducir los costos de compensación. el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente. los gastos de la administración del sistema se compensa con creces. determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar. porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad. A pesar de que la compensación individual se puede incrementar. los costos generales de la compensación de la organización pueden disminuir. y no se aplica sobre bases individuales. Propósito de la compensación no tradicional: Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es mejorar el desempeño. la productividad y la calidad. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Extensión y cobertura: . Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. En última instancia. El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. gracias al incremento en los niveles de productividad. Es importante.Corresponde a la organización responder de manera responsable. se aplica a un grupo o a todos los empleados. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios. por lo general acompaña a cada pago quincenal o mensual. se conceden sobre bases individuales. Por lo común. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones. sin embargo. Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: • • • • Vincular la compensación con el desempeño. Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades. Con más frecuencia. los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política. La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores.

Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que consiga. 1. Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cómo se obtendrá la información sobre resultados. por temor a que la administración de la empresa varíe más adelante y la situación lleve a los trabajadores a trabajar más arduamente por la misma compensación. por ejemplo. En el caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades. como las comisiones por ventas. a que los beneficiados reciban una compensación superior a la de sus supervisores.¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial. Administración: La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Es posible encontrar que la determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy costosa. Los incentivos individuales. Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios. es necesario establecer parámetros. Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presión colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Un sistema puede conducir. Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos. el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación. Los diferentes sistemas de incentivos. al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Igual que con cualquier sistema de control. pies afecta la motivación. Niveles financieros: También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averías del equipo que opera). que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor. quién debe efectuar el cómputo definitivo de resultados. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. cómo se va a efectuar el pago y quién tendrá a su cargo la comprobación periódica del funcionamiento del sistema. impidiéndole llegar a su objetivo. o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de . pero circunscripto solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados. Por ejemplo. Es necesario establecer parámetros claros.

2. en la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso. junto con los otros supervisores. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez. Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. 3. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable. Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. 7. pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior. el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda. suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado. se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). días especiales de vacaciones). Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. y así sucesivamente. junto con todas las prestaciones de ley. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto. ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal. Incentivos no financieros: por lo general. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad. mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora. debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos. Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas. que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago. los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo. retribuciones fijas. placas conmemoratorias. en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. sino en lo que puede hacer. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización. los incentivos equivalen a un pago en metálico. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. 5. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Uno de los mayores problemas estriba en su administración. certificados. Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Además. más un incentivo por cada unidad producida. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. En algunos casos. 4. la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un . 6. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio. el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades. Sin embargo. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores. como la rotación de puestos. Comisiones: en los puestos de ventas. objetos deportivos o decorativos. Evalúa la importancia de un empleado para la organización.

pero no todos logran un resultado positivo.mejor desempeño. mientras que los de mayor edad tienden a pensar en términos de su retiro. de obtención de nuevos equipos. Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. o en las áreas de publicidad. a retorno sobre la inversión. Tienden a ser a corto plazo y • . los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones. en el caso de los incentivos a corto plazo. Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. El elemento común a la mayor parte de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su relación con el desempeño en la organización. En otros casos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico. incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. las ventas de acciones son solamente parciales. La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Cuando estos sistemas no vinculan la compensación a los logros dejan de ser planes de incentivos. Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización. Existen otras formas de incentivos. lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la organización. es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos pueden controlar. En otra variante. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado. su rentabilidad. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los tenedores de sus acciones. a flujo de efectivo o a otros indicadores. Las organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir más información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. Al mismo tiempo. la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado. Con frecuencia. las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe. puede ser una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable. en vez de recibir incrementos salariales. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Las acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas" aceptándolas. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras. Dadas las variaciones del mercado de valores. pero todas son formas de "financiamiento creativo". como forma de capitalizar a su organización. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). o de una porción de sus salarios comunes. Esta orientación de conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo. 8. que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado. Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización. La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías: • Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las utilidades es el de convertir a la organización en una propiedad de los empleados. parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia. Constituye un canal para la adquisición de acciones de la empresa por parte de los empleados. el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos.

La clave de estos planes estriba en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados ejerzan influjo directo en su ambiente de trabajo. Se diferencian con los planes de participación en las utilidades porque están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos) y no en factores que el empleado sólo puede controlar de manera muy indirecta (los márgenes de utilidad). es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa. . pero difieren en la manera en que los bonos se calculan y en otros aspectos administrativos. una cantidad determinada si excede determinados niveles. • Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los costos de alojamiento. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad. Los empleados encuentran maneras de reducir los costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. comparados en perspectiva histórica. por ejemplo. Plan Scanlon: Basa los bonos o incentivos en los costos. En muchas ocasiones se forma un comité de empleados para facilitar la comunicación de nuevas ideas. Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. A pesar de que con el plan Improshare los empleados participan en menor grado.se relacionan con metas de producción muy específicas. en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Los planes Improshare y Rucker generalmente se inician por sugerencias de la administración. también incentiva y recompensa los avances en el desempeño. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Existen planes similares a éste. Rucker procura la reducción en costos laborales y de materiales mediante la inclusión de estas reducciones en los cálculos para estimar los bonos para los empleados. Un enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que sí pueden controlar: los costos. La participación que se logra de esta manera ayuda a incentivar la participación y el interés de los empleados. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación. para ajustarse a las necesidades individuales así como a las realidades locales. Estos programas requieren una redistribución del poder dentro del ámbito de trabajo. Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresión de la filosofía de la gerencia. que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados. Cuando se someten estos planes a votación de los empleados. transporte e impuestos para su personal en el exterior. Estos planes permiten a los trabajadores participar de manera más integral en las operaciones diarias de la empresa. Planes Scanlon. • Planes de reducción de costos. El plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad. es común que se sometan a prueba durante un año. Rucker e Improshare: Improshare se concentra en la reducción de horas de labor como herramienta para la reducción de costos. Buscan motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo.

Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los empleados. La compensación global es la suma de la compensación directa e indirecta (prestaciones y servicios). en algunos casos. seguros médicos paralelos a la Obra Social. Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales. Objetivos de los empleados: Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa. muerte de familiares. las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente. Objetivos de la organización: Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer. por los menores costos a que puede obtenerlos. ayudas para la preparación académica de los empleados o sus hijos. Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios. que ha crecido más (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL La tendencia ha sido a experimentar una expansión de las prestaciones y los servicios. las prestaciones y los servicios se conceden sólo por el hecho de pertenecer a la organización. servicios dentales. contratar y retener al personal que interesa. prestaciones especiales para períodos de vacaciones. planes para la adquisición de acciones. Todas cuentan con personal que es afectado también por ese contexto. prestaciones especiales por nacimiento de hijo. Pueden señalarse como objetivos de la organización: • • • • Reducción de las tasas de rotación. guarderías. El papel de la compensación indirecta. seguros contra accidentes. servicios de alimentos en establecimientos de la empresa. Estos planes también influyen sobre la tasa de rotación. Muchos de los pagos que efectúa la empresa se ajustarán automáticamente. La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos: Objetivos sociales: Ninguna organización puede huir de su contexto. Satisfacción de los objetivos de los empleados. Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales. planes de impulso a las actividades deportivas. Ventajas para el reclutamiento de personal. . Por ejemplo. las pólizas de seguros suelen ser menos costosas. matrimonio. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones. un objetivo más que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflación. Entre los servicios más comúnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo. que se vinculan directamente con el desempeño. Debido a esto. Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.

este servicio ha ido haciéndose más importante. el monto de la póliza es un múltiplo del sueldo del asegurado. También suele fijarse un mínimo. Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales. Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente: Una clasificación importante es determinar si la lesión ocurrió durante la jornada laboral o en otro momento. Asimismo. que recibe el nombre de deducible. pérdidas de miembros u órganos y fallecimiento. accidentes. gastos médicos menores. Pólizas de servicios dentales: La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos.Pólizas de seguros. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas. atención dental. Pólizas de garantía de ingresos: Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de pérdida del trabajo. más allá del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Pólizas médicas: Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en enfermedad. Al contrario de lo que ocurre con las pólizas por gastos médicos. conllevan objetivos de carácter eminentemente social. Se establece un valor límite máximo. accidentes y hospitalización. Pólizas de vida: Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. . Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados. y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total. y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qué aspectos no están previstos en la póliza contratada. preservación de la salud mental. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a aumentar. pueden asumir varias forma y exceder los requerimientos de ley. no se suele incluir a los familiares del empleado. Directamente relacionadas con estas pólizas están las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad. Pólizas de servicios oftalmológicos: Suelen incluir pruebas de agudeza visual. si se originó por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa. óptica. Seguros en el campo de la salud: Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores. se determina con precisión qué enfermedades y accidentes cubre la póliza. Generalmente.

Ausencias con o sin goce de sueldo. Actividades deportivas: Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su personal durante sus horas libres. Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y. no existe ningún motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.Días feriados y vacaciones: Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos. Además de las ventajas sanitarias. La situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones constituye un foco de atención para el departamento de personal. sufragando los costos. disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones. Servicios a los empleados. Días de enfermedad: Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al médico. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mínimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario. Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el período concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia social. Flexibilidad en los horarios: Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus períodos de vigilia. dependiendo de la hora en que inicie sus labores. estos períodos adicionales se basan en la antigüedad del empleado. pueden retirarse por la tarde. . a lo sumo) durante el cual el empleado puede. a su elección y una sola vez al año. En la medida que las necesidades administrativas de la organización lo permitan. Flextime: Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. Un problema común es la falta de capacitación y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se ausenta. Por lo general. Servicio de cafetería o restaurante: Es uno de los servicios más costosos de los proporcionados a los empleados. pero que impiden la asistencia al trabajo. Prestaciones relacionadas con el horario.

Un funcionario del departamento de personal puede tener a su cargo la verificación diaria del menú. el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado. guardería infantil. Servicios sociales: Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación. una fuerte tendencia entre los integrantes de una organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios que reciben. La administración de prestaciones y servicios. además de los costos y complicaciones administrativas. programas de ayuda para la educación universitaria). Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compañía especializada en administración de restaurantes industriales. cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio. la financiación de la vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehículos son los servicios financieros más comunes. condiciones de higiene. Apoyo para la educación formal: Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educación formal. Servicios financieros: Los préstamos con bajo interés. Existe. las de integración o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción. se conviene con el empleado que la empresa retendrá un porcentaje de su sueldo y que la empresa añadirá otro porcentaje (menor o igual). Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro. por otra parte. los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño aceptable o sobresaliente. .Entre las desventajas deben mencionarse. junto a mayores costos para la organización. que depositará en un banco. la posibilidad de constituir un foco de insatisfacción en vez de verse como desventaja. Esa falta de conocimientos. y al final del año el empleado tiene derecho a retirar su capital. En un fondo de ahorro voluntario. Normalmente. Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Una vez diseñado el programa de prestaciones. Otra práctica común es la formación de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a largo plazo. así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones adecuadas. Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o vende la compañía. conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Problemas en la administración: El problema central está representado por la falta de participación del personal. si el nivel de los servicios no es el adecuado. Los cursos pueden ser de interés directo para la empresa o de interés sólo moderadamente relacionados con el área de la empresa. así como la determinación de estándares adecuados.

Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus necesidades. así como la obligación de proporcionar asesoría a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses. el sistema presenta varias ventajas. Las actividades de desarrollo. Una solución activa: el menú de prestaciones. Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. Crea mejor imagen. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Mejora la relación jefes – subordinados. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la elección que más le convenga. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. por otra parte. . Beneficios de la capacitación de los empleados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Incluso después de un programa de orientación. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. La principal es la participación del empleado. También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento". Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.Soluciones tradicionales: La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones: • • • • • • • • • • Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. cuando se considera en términos globales. pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios. Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades. Evaluación de las necesidades: El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona.• • • Incrementa la productividad y calidad del trabajo. niveles bajos de motivación. contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. por ejemplo. y adopción de políticas: • • • • • • • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Independientemente de estos desafíos. las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. tasas elevadas de accidentes de trabajo. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores. Aumenta la confianza. Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). Beneficios en relaciones humanas. la posición asertiva y el desarrollo. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión. Los cambios en el ambiente externo. Alienta la cohesión de grupos. los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. Proporciona información sobre disposiciones oficiales. . o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. Hace viables las políticas de la organización. Pasos hacia la capacitación y el desarrollo. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: • • • • • • Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. relaciones internas y externas. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. Ayuda a mantener bajos los costos. objetivos.

de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles. Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado. los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Principios de aprendizaje: El aprendizaje en sí no es observable. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. 3. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. 2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. 2. se desarrollan planes específicos. A continuación. el ausentismo. el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. las quejas. los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Si los objetivos no se logran. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje: 1. se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso: . el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las cifras de producción. Técnica de participación total del capacitador y del capacitado : consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. A continuación. los informes de control de calidad. Contenido del programa: El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. para identificar sus principales tareas. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos: 1. Se pide a un grupo de capacitadores. gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. los informes de seguridad. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante. Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá.

Ninguna técnica es siempre la mejor. Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. supervisor o compañero de trabajo. Las preferencias y capacidad del capacitador. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión. Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. ausencias. su objetivo y los resultados que se esperan de él.• Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. Instrucción directa sobre el puesto: Se imparte durante las horas de trabajo. Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación. Rotación de puestos: Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Los principios de aprendizaje a emplear. con ventajas en la retroalimentación inmediata. • • • • Enfoques de capacitación y desarrollo. puesto. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. Además de proporcionar variedad en la labor diaria. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar un puesto actual. Relación experto – aprendiz: Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo. 4. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. La instrucción es impartida por un capacitador. renuncias. etc. 3. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. ayuda a la organización en período de vacaciones. Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto. El contenido deseado del programa. Se distinguen varias etapas: 1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del 2. corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas. Se pide al individuo que imite el ejemplo. . Las preferencias y la capacidad de las personas. el mejor método depende de: • • • • • • La efectividad respecto al costo.

audiovisuales y similares: Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos. . Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica o simulada. que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora. Lectura. la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. repetición y participación notables. retroalimentación. grabaciones.Conferencias. transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. Existe un método de capacitación. estudios individuales. Esta técnica permite transferencia. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. bancos y grandes instalaciones hotelereas). Simulación de condiciones reales: Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición. instrucción programada: Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad. Los bajos niveles de participación. también hay cierta transferencia. Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos basados en lecturas. la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. videos y películas. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones. fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadora). Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. generalmente en forma de juegos. Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Actuación o sociodrama: Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. así como tolerancia de las diferencias individuales. poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias. algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. Para ello. Cuando los casos están bien seleccionados. así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más elevados. cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia.

permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Tasa de rotación de los empleados. • • Evaluación de la capacitación y el desarrollo. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. ingeniería). Cambios sociales y técnicos. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos. es necesario establecer las normas de evaluación. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los materiales programados proporcionan elementos de participación. conductas. No suele originarse en el individuo. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas: • Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos. se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. para determinar el nivel de sus conocimientos. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Mediante el desarrollo de los empleados actuales. la retroalimentación y la repetición. Capacitación en laboratorio (sensibilización): Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. repetición. Se basa en la participación. relevancia y retroalimentación.Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares. Si los empleados se desarrollan adecuadamente. antes de que se inicie el proceso de capacitación. sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: . los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. A fin de verificar el éxito de un programa. En primer lugar. La transferencia tiende a ser baja. habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Desarrollo de recursos humanos. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.

2. actualmente se utilizan tres aspectos para analizar y diagnosticar la estructura: 1. 6. Aunque no parece posible ni deseable alcanzar un acuerdo unánime entre los investigadores de la gestión sobre un conjunto común de dimensiones que determinen las diferencias de estructura. directrices concretas .• • • • Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. departamentalización en intervalo de control) dan lugar a una estructura organizativa. Estas organizaciones cuentan con procedimientos operativos estándar. de accidentes o ausentismo. expectativas. 4. antecedentes. Pasos para la evaluación de la capacitación: 1. Normas de evaluación. examen posterior al curso 5. Formalización: es el punto hasta el cual una organización se basa en normas y procedimientos escritos para predeterminar los actos de sus empleados. en qué grado se especifican. etc. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización. redactan y ejecutan las expectativas sobre los medios y fines del trabajo. como menor tasa de rotación. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño. La estructura de una organización que estuviera muy formalizada tendría normas y procedimientos que indicaran lo que toda persona debiera esta haciendo. La flexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendi DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN Las cuatro decisiones relativas a diseño (división de la mano de obra. Examen anterior al curso o programa. Es decir. Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. 3. Transferencia al puesto. Seguimiento. Empleados capacitados. Capacitación de grupos internacionales: La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formación académica. delegación de autoridad.

d) Cuanto mayor sea el número de personas controladas por cada dirigente.3. Las personas de un mismo nivel jerárquico pueden tener distinta autoridad decisoria. y todo ello por escrito. sus empleados no consideran que todo ello afecta a su comportamiento. un alto grado de delegación de autoridad (que crea la necesidad de controlar el uso de la misma). 2. Cuando se habla de delegación de autoridad.Se suele utilizar el concepto diferenciación horizontal para aludir al número de diferentes unidades que existen a un mismo nivel. Las relaciones entre la centralización y las decisiones del diseño son: a) Cuanto mayor sea la especialización del trabajo. Ciertas organizaciones presentan todo el aspecto de estar muy formalizadas. mayor será la centralización. Por lo general. las posibilidades de supervisión personal son muy escasas). las relaciones entre complejidad (diferenciación horizontal y vertical) y las decisiones del diseño son las siguientes: 2. Puede suceder que las personas no perciban que tienen autoridad. mayor será la centralización. pero subjetivamente carecen de ella. en tanto que se habla de diferenciación vertical para aludir al número de niveles de una organización. El análisis del nivel de delegación en una organización no es sencillo debido a: 2.1. . es decir. procedimientos y políticas a seguir y. ya que los trabajos muy especializados no exigen la discreción que implica la autoridad. Un amplio intervalo de control se asocia con puestos de trabajo relativamente especializados que necesitan poca autoridad. la dirección debe redactar documentos que rijan las actividades) y un amplio intervalo de control de los gestores (cuando el número de personas controladas es muy grande. b) Cuanto menos autoridad se delegue. Centralización: alude a la ubicación de la autoridad para tomar decisiones dentro de la jerarquía de una organización. por lo general se hace referencia a la toma de decisiones y el control. sin embargo. Complejidad: Es una consecuencia directa de la división de la mano de obra y la creación de departamentos. Concretamente.2. mayor será la centralización. El término diferenciación suele ser utilizado como sinónimo de complejidad. la existencia de departamentos funcionales (debido al parecido de los puestos. aunque aparezca incluida en la descripción de su puesto de trabajo. mayor será la centralización. 3.y una política explícita. Por lo que objetivamente tienen autoridad. La formalización es el resultado de una elevada especialización de la mano de obra(los puestos de trabajo están tan especializados que muy poco queda a la discreción de sus titulares). c) Cuanto mayor uso se haga de los departamentos funcionales. La existencia de departamentos funcionales exige coordinar las actividades de los departamentos relacionados entre sí. cuentan con gruesos manuales de normas. En las organizaciones que cuentan con muchos y distintos puestos de trabajo y unidades empresariales se producen problemas organizativos y de gestión más complicados que en los que se dan en las que tienen menor número de puestos y departamentos. este concepto alude al número de puestos de trabajo o de grupos de trabajo claramente diferentes y al número de unidades o departamentos claramente distintos que existen en una organización. Una práctica típica de la gestión es la de delegar autoridad para tomar decisiones operativas rutinarias y conservarla para las decisiones estratégicas. 2. hasta qué punto la alta dirección delega autoridad para la toma de decisiones a los puestos de trabajo existentes en las organizaciones.

Elevada especialización. Autoridad delegada. Departamentalización territorial o basada en clientes y productos. mayor será la complejidad. d) El hecho de que cada dirigente controle a un número reducido de personas suele asociarse con una gran complejidad de la organización. Departamentos funcionales. Amplios intervalos de control. editorial Mc Graw Hill EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. c) Cuanto mayor sea el uso de bases de departamentalización basadas en territorios. La especialización es el proceso de creación de puestos de trabajo diferentes y. b) Cuanto mayor sea la delegación de autoridad. La delegación de autoridad suele ir unida a una larga cadena de mando. en consecuencia. Esta relación es necesaria si los trabajos a supervisar son muy diferentes entre sí. clientes y productos. constituye la diferenciación horizontal. Autoridad centralizada. Estas bases implican la existencia de unidades empresariales autosuficientes que operan de forma autónoma. selección y orientación. Elevada especialización. Reducidos intervalos de control. compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado . Ivancevich y Donnely. Fuerte Centralización Fuerte Complejidad BIBLIOGRAFÍA: LAS ORGANIZACIONES. Incluso las decisiones sobre promociones internas. Por consiguiente. Amplios intervalos de control. Departamentos Funcionales. Asimismo. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación. Autoridad delegada. mayor será la complejidad. de aumentar la complejidad de una organización. Las evaluaciones informales. ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento. de Gibson. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. basadas en el trabajo diario. la delegación de autoridad debe ser considerable y de ahí que también lo sea la complejidad de estas organizaciones. Dimensiones Fuerte Formalización Decisiones Elevada especialización. más compleja será la organización. el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.a) Cuanto mayor sea la especialización de la mano de obra. son necesarias pero insuficientes. Fundamentalmente.

Por norma general. en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto. Preparación de las evaluaciones del desempeño. porque permite prácticas iguales y comparables. En determinados países de alto nivel de industrialización. medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. carece de validez. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección. Ventajas de la evaluación del desempeño. supervisores. Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. mediante la retroalimentación. finanzas. muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. • • • • • • • • Mejora el desempeño.. . que pueden ser identificados en las evaluaciones. profesionales. orientación y capacitación. Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto. Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. gerentes. el desempeño se ve influido por factores externos como la familia. necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.Además de mejorar el desempeño. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo. Decisiones de ubicación: las promociones. El sistema debe ser válido y confiable. etc. los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Si la evaluación no se relaciona con el puesto. efectivo y aceptado. empleados y obreros. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño. salud. que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. o un potencial no aprovechado. o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Desafíos externos: en ocasiones. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.

Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño. basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal 2. tradiciones. el resultado puede ser gravemente distorsionado. las observaciones indirectas (exámenes escritos. retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación. Por norma general. que pueden considerarse opiniones del evaluador. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. 4. el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. basada en estereotipos.. Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. etc. muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto. Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: • • 1. de su propio grupo son las mejores. distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. 5. Deben ser de uso fácil. las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". 3. creencias.Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: • Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. el grado de precisión baja aún más. Este fenómeno recibe el nombre de . Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad. En general. anterior a la evaluación. Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas. simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos. los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. tasa de ahorro de materiales. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. el número de unidades defectuosas. y que las prácticas y creencias de otros grupos son "atrasadas". Cuando se carece de esta información.

Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora). ser medido.ETNOCENTRISMO. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período . el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estos valores permiten la cuantificación. los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. la facilidad de administración. los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. el desempeño. 4. Independientemente de las variantes. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador. se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra. el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. como la habilidad de aprendizaje. y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. 3. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. 2. En ocasiones. A pesar de que este método es práctico y estandarizado. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones. Si en la lista se incluyen puntos suficientes. el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico. ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. las relaciones interpersonales. interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal. Las técnicas de evaluación más comunes son: 1. porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. de acuerdo con la importancia de cada uno. Las ventajas son la economía. Con frecuencia. además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad. hasta cierto punto. las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. La retroalimentación también se ve menoscabada. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación. es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Independientemente de la opinión del supervisor. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede. Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo.

Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican. El resultado final se entrega al especialista de personal. promociones y distinciones. el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros. quien registra las puntuaciones y conclusiones. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. otros empleados y el supervisor. Cuando esto ocurre. En general. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos. pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico. canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. Con frecuencia. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito. 5. se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. . Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas. 6. Su ventaja es la facilidad de administración y explicación.relevante a la evaluación. y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado. el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Por lo general. Por norma general. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique. así como las de excesivo rigor o tolerancia. hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. A continuación. porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. 7. pero no es sencillo estipular por cuánto. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto. se sabe que unos empleados superan a otros. pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central. estos resultados comparativos no se revelan al empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles. cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. pero posteriormente decae el nivel de registro. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados. y estos métodos son más confiables para el empleado. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. si bien es posible hacer que intervengan dos o más evaluadores. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes.

Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación. estudio de antecedentes personales. ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. 4. que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. Con frecuencia. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar. el desempeño global. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales. A continuación. emocionales. para que constituya un índice. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad. . Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad. exámenes psicológicos. actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Debido a que este procedimiento es lento y costoso. Es probable. porque la calidad resulta más difícil de medir. además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad. su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. 3. se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. La base de la comparación es. 2. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil.Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse. hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. por lo general. exámenes psicológicos. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación. Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro. sin embargo. generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes. cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes. que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. de motivación y otras más. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados. conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. 1. A fin de poder efectuar estos ajustes.

Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.Implicaciones del proceso de evaluación. antes de conceder los aumentos semestrales. Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño. . Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas. que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización. se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera). Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal. a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño. los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización. La participación incrementa el interés y la comprensión. se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. Entrevistas de evaluación: Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. Capacitación de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos. Otras practican una sola evaluación anual. asesoría o reubicación). excusas. el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad. Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos. en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. quejas. Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

ar Código ISPN de la Publicación: EpZEkZVFVlYjAYoRQA Publicado Friday 12 de December de 2003 .com. Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización.com Contactar http://server2. serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias.La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Publicación enviada por Southlink.southlink.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->