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Evaluación Integral

Evaluación Integral

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Gerente do producto: Alexis Herrarla Valero

Supervisor editorial: Eduardo Mendoza Tallo
Supervisor de producción: Alberto Álvaraz Ramos
EVALUACiÓN INTEGRAL
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier
medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1994, respecto a la primera edición por
McGRAW-HILUINTERAMERICANA DE MÉXICO, S,A. DE C.V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto,
53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890
ISBN 970-10-0445-0
8901234567 PE-'94 0876543219
Impreso en México
Printed in Mexico
Esta obra se terminó de
imprimir en Junio de 1999 en
Litográfica Ingramex
Centeno Núm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda
Delegación Iztapalapa
09810 México, D.F.
,"J IlIn.OI1 1,000 olomplnroc
Contenido
Introducción
CAPÍTULO 1
¿Qué es la evaluación integral?
('onccptos básicos de la evaluación integral
Alcance de la evaluación integral
esperados
1
CAPÍTULO 11
Coordinación de la evaluación integral
Integración del grupo de trabajo
:structura
Perfil del coordinador general
Perfil del líder del proyecto
Perfil de los evaluadores
/o"(lfInación del grupo multidisciplinario de expertos
Reclutamiento, selección y contratación de expertos
I{ealización de entrevistas complementarias internas
Kealización de entrevistas externas
Análisis profundo con expertos
I'olil.icas y procedimientos para el manejo de los papeles
de trabajo
de carpetas
hlllipü y recursos materiales necesarios
. XII
.
.
.
.
.
. 1I
. I
. I
. 1.
. I
.
1,
.
.
.
- .
.
.
(;onlvflluo
Uso de computadoras en la evaluación
Programas de cómputo
esumen 11
.
.
.
.
.
17
17
18
CAPÍTULO III
¿Planeación de la evaluación integral?
mportancia de la planeación
Objetivos
Alcance
Estudios
Del entorno
De la base legal
Dcl marco geográfico
Del marco económico
Del marco sociológico
De los objetivos de la empresa
De la planeación
De la organización
De la dirección
De control ,
De sistemas y procedimientos
Del personal
De desarrollo organizacional
De los recursos físicos
De compras y abastecimiento
De la producción
De conservación y mantenimiento
De la comercialización
De la información
De la comunicación
De los recursos financieros
De impacto ambiental
Estudios especiales
'écnicas de apoyo
Análisis de información documental
Entrevistas con directivos y responsables de áreas
y procesos especí fieos
Observación directa de áreas de trabajo
. 19
. 19
. 20
. 20
. 20
. 20
. 21
. 21
. 21
. 21
. 22
. 22
. 23
. 23
. 24
. 25
. 25
. 26
. 26
. 26
, . 27
. 27
. 28
. 29
. 29
. 31
. 32
. 32
. 33
. 33
. 35
ConIOflluo vII
Aplicaci01\ y análisis dc ClICS( iOllarios . 3
Aplicación del enfoquc sisl.clnático . 35
Análisis organizacional . 36
Análisis de estadísticas . 36
Diagrama de Pareto . 36
Diagrama de causa y efecto . 37
Analogías . 37
Técnicas cuantitativas de análisis administrativo . 38
Muestreo . 39
Otras técnicas y herramientas . 40
Criterios de medición . 41
Normas de rendimiento . 42
Fucntes de normas de rendimiento . 42
Componentes de un sistema de medición de rendimiento . 43
Indicadores de rendimiento . 44
Indicadores de productividad . 44
Indicadores de volumen de trabajo . 49
Indicadores de efectividad . 49
Indicadores de eficiencia . 50
Evaluación del desempeño . 50
Técnicas de evaluación de desempeño . 51
Interpretación de parámetros . 53
Indicadores de gestión y financieros . 56
Otros indicadores . 61
¿Qué es un hallazgo? . 63
('vidcncias
Resl\men 111
65
66
CAPÍTULO IV
Ejecución
Participación de los directivos de la empresa 69
I dc los programas de trabajo . 70
I'krncntos quc componen el programa de trabajo . 71
Ohjclivo . 71
11 ConfOn/clo
Secuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 71
Procedimientos....... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. .. 71
Alcance 71
Tiempo 71
Personal 71
,fetodología para ejecutar la evaluación 72
Etapa 1
\.nálisis preliminar 73
Planeación y conducción del reconocimiento . 74
Solicitud y recopilación de información . 74
Recepción, registro, revisión, clasificación y archivo . 76
Visita de campo , . 76
Entrevista y aplicación de cuestionarios preliminares dentro
y fuera de la empresa . 76
>ropuesta inicial . 77
¿Qué se pretende hacer? . 77
¿Quién lo va a desarrollar? : . 77
¿Cuándo se va a realizar? . 77
¿Cuánto va a costar? . 77
Etapa 2
integral . 80
Definición de áreas críticas . 81
)iagnóstico general 82
Etapa 3
específica 83
Solución de problemas específicos. . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . .. .. 84
Formulación del problema..... . . . .. .. 86
Recopilación e investigación de información 86
Análisis del problema , 86
Procedimientos y pruebas de evaluación. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. .. 87
Selección de soluciones 87
)iagnóstico específico de las áreas evaluadas !iR
COflt()II/I/O h<
Etapa 4
(>piniones y recomendaciones 88
Generación de opciones de solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89
Selección de opciones de solución 91
Selección de la mejor opción . . . . . . . . . . . . . . . . .. 92
Formulación de recomendaciones " . . . . . . . . . . . . .. 92
Informe final 94
Etapa 5
I'lograma de implantación de recomendaciones 94
Informes de avanCe de implantación de recomendaciones . 95
ontenido de los informes . 95
Etapa 6
1':vlIluación de las mejoras obtenidas 96
In forme de resultados y beneficios 96
llllonnes . 97
Normas para la elaboración de informes . 97
Tipos de informes . 97
Informcs de avance '" . 98
Informes confidenciales . 98
In formes ejecutivos . 98
bposición oral del informe . 98
IV 98
CAPÍTULO V
Utilización de cuestionarios
101
( 'ontenido de los cuestionarios JO)
I)fl(OS generales de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. J03
l. Información general del área 104
11
'011((jll/IJO
2. Objetivos _ I())
3. Políticas _ 106
4. Estructura y organización 106
5. Planeación 108
6. Programas 109
7. Presupuestos 110
8. Control .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 111
9. Sistemas y procedimientos 113
10. Personal 114
11. Recursos materiales 123
12. Mantenimiento 124
13. Adquisiciones 125
14. Proveedores 132
15. Almacenes e inventarios 135
16. Servicios generales 140
17. Contabilidad y recursos financieros 143
18. Comercialización 157
19. Producción 162
20. Investigación y desarrollo 166
21. Dirección 167
22. Informática 169
23. Relaciones públicas 171
24. Comunicación y coordinación formal 172
25. Asesorías 173
26. Obra pública 173
Resumen V ' 175
CAPÍTULO VI
Diseño y uso de cédulas
Cédulas 177
Periodo de utilización . . . . .. 177
Fuentes de información 177
Resumen VI _. . . . . . . . 178
Cédula de análisis 179
Cédula de entrevista 180
Presentación de factores por estudiar y objel ¡vos de 1"lIiJlljO . . . . .. 181
H/l)/Ioomflfl
Análisis de la evaluaciÓn inlcp.1 ¡d _ _.. I R2
Arca: anoLar dirección, gerencia o departamento evaluado 133
Análisis de la problemática y recomendaciones . . . . . . . . . . .. 184
Programa general de productividad J85
CAPÍTULO VII
Caso práctico
Análisis preliminar
Revisión integral
Conclusiones
Opiniones y recomendaciones generales
Recomendaciones especIficas '................
188
189
197
200
200
(;Iosario - " 205
Illblíografía 209
Introducción
,IOIllOS privilegiados al protagonizar el término de una época y el inicio
lit' otra, una verdadera motivación y todo un reto a nuestra capacidad
11Illovadora. Estamos por presenciar un nuevo siglo, con diferentes ne­
demandas y comportamientos.
el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más
dill;'lInicos; las estructuras, las formas, los instrumentos y los medios se
('/,1 ñll renovando.
La economía moderna se caracteriza por una economía global izada
" illlc..:rdcpendiente en sus procesos de producción, comercialización, in­
WI,\ióll, flujos financieros y de desarrollo tecnológico.
1\(;( ualmente las empresas se desenvuelven en una economía nacio­
11'" c.; internacional más competitiva, con crecientes exigencias de pro­
tillcliviliad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar o a
1'!llId,iar estrategias y políticas, a planear, a crear e innovar, a tener capa­
"idnd de adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para antici­
P!II llcccsidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este entor­
11II III1CVO y complejo. Este gran reto le exige a las empresas y gobiernos
l'lllllar con instrumentos que les permitan llevar a cabo evaluaciones pc­
111"dicas.
en cada evaluación se deben determinar puntos débiles y fuertes,
IlIltlil,arsc con respecto a los escenarios futuros, determinar las amena­
01', y oportunidades que se tienen para que a través de un intenso y pro­
1IIIIdo ílnálisis se inicie un proceso de cambio que eleve la competitivi­
dllll.
Iknlro de la administración moderna, debe reconocerse un nuevo
Illlloquc que consiste en implantar, utilizar y desarrollar métodos y (éc­
llkllS dc cvaluación cuantitativas y cualitativas, que reflejan en forma
)(111
xiv Introducción
objetiva, el nivel real de la administración y opaación de la empresa,
o sea, su realidad contra su posibilidad en términos de productividad,
efectividad, calidad y excelencia administrativa.
En este libro se presenta una metodología de evaluación integral,
elemento que, dada la actual situación de globalización mundial, es de
gran utilidad para las empresas y que permite evaluar de una manera in­
tegral, tanto las áreas como los procesos de las empresas, con un criterio
sistemático y científico por un grupo multidisciplinario de expertos.
La importancia de esta evaluación radica en la revisión general que
se proyecta en todas las áreas y sus interrelaciones, lo que permite definir
las áreas críticas que afectan el desarrollo y crecimiento de la empresa
y que seguramente están afectando directamente la consecución de los
objetivos generales.
El método es aplicable a cualquier empresa, ya sea del sector públi­
co, privado o social y está orientado a servir a todo tipo y tamaño de
instituciones: comerciales, industriales, de servicios y sociales. De mane­
ra muy especial, puede contribuir en las micro, pequeñas y grandes em­
presas como un primer paso hacia la modernización, ya que, a través de
su aplicación, permite establecer la dirección del cambio de modelos ad­
ministrativos y operacionales, plantear nuevas estrategias de desarrollo,
adoptar tecnologías modernas, ajustar estructuras organizacionales y
lograr en un plazo relativamente corto la posibilidad de mejoramiento
y expansión.
Esta obra también puede servir como libro de texto para programas
académicos específicos, y como un apoyo a los profesores se puede soli­
citar a la editorial la copia para un juego de acetatos.
La modesta aportación que presento en este libro, es una investiga­
ción, motivo de la exigencia y responsabilidad que tenemos los adminis­
tradores de impulsar técnicas orientadas a mejorar la productividad, ca­
lidad y competitividad de los organismos públicos y privados, en un
mundo que requiere, cada día más, de países y empresas altamente orga­
nizados.
Por último, deseo dar un merecido reconocimiento a mis colegas y
amigos Carlos Yescas, Ramón Valdiosera, Bernardo Paniagua, Jorge
Giordano, Enrique Lach, Juan José Ramírez Coello, José Luis Pliego,
Enrique Richter K. y Fernando A. Gallardo V., quienes con su tiempo,
conocimientos y experiencia, aportaron valiosas opiniones para produ­
cir la presente obra.
El autor
CAPiTULO I
¿Qué es la evaluación
integral?
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EVALUACiÓN INTEGRAL
Para comprender qué es la evaluación integral, es necesario entender 1"
diferencia que existe entre las tres auditorías tradicionales: la financie­
ra, la operacional y la administrativa.
La auditoría financiera comprende la evaluación de las operacio­
Iles, transacciones y registros financieros, con objeto de determinar la
situación financiera de un organismo y verificar si la información qut.:
st.: produce es confiable, oportuna y útil. Por lo general los informes que
!'t.:sultan de esta auditoría son relativamente uniformes porque tienen
la misma meta, que es la expresión de un dictamen sobre estados finan
'Ieros.
Los términos auditoría operacional y auditoría administrativa con
rrt.:cuencia se usan como sinónimos, sin embargo, cuando se estudia d
;dcance que normalmente se asigna a la auditoría operacional resulta
('vidente la diferencia.
La diferencia radica en el enfoque, pues como su nombre lo indica,
('11 la auditoría operacional se adopta un enfoque horizontal en el segui­
1l1iento de la operación evaluada de origen yen su flujo a través de los
diversos órganos de la empresa.
Por otra parte, en la auditoría administrativa se adopta un enfoqu"
vt.:rl ical que puede ser de tipo inductivo (por ejemplo, análisis de SiSlt.:­
1IIlIS y procedimientos para juzgar políticas y logro de objetivos) o dd
tipo deductivo (por ejemplo, evaluación del proceso administrativo ell
,1 nivel directivo más amplio y descendiendo a los niveles funcionales
pilr a jU/,gar la congruencia de lo particular a lo general). Adcm;\s la au­
,
2 v[/IVllé:ÍÓI/ 11//091'/.11
ditoría administrativa comprende el estudio general de la empresa, el
entorno en que opera, sus objetivos económicos y sociales, la adminis­
tración del personal y los recursos, sus métodos de operación y control,
y la calidad y cantidad de información para la toma de decisiones.
La evaluación integral no es ninguna de estas auditorías ni la suma
de ellas, pues cubre una gama más amplia de objetivos y metas, y como
consecuencia, su forma y contenido son más variados.
La evaluación integral es una metodología por medio de la cual se
estudian, analizan y evalúan las fuerzas, debilidades, amenazas y opor­
tunidades de las empresas, sirve como instrumento por medio del cual
se analiza y evalúa el entorno de un organismo, su base legal, organiza­
ción, estructura, políticas, planes, programas, sistemas y controles.
• Evalúa el grado y forma en que una empresa, pública o privada,
cumple con sus objetivos.
• Permite conocer si los progranas y recursos son administrados
con eficiencia, eficacia y economía.
• Verifica si se acatan las disposiciones legales y reglamentarias
aplicables.
• Verifica si la obligación de rendir cuentas es razonablemente
cumplida.
• Evalúa la suficiencia y efectividad de los sistemas de control in­
terno administrativo, financiero y operacional.
• Revisa el sistema de información gerencial para la toma de deci­
siones.
• Es un sistema de evaluación y control que tiene un enfoque
constructivo, que permite no sólo ser un instrumento de vigilan­
cia, sino también de promoción y apoyo para coadyuvar a elevar
los niveles de efectividad y productividad de las empresas.
• Es una función revisora de mayor amplitud, de nuevos enfoques
cualitativos y con la participación de un grupo multidisciplinario
de profesionales expertos.
• Es una revisión general de todas las áreas y sus interrelaciones,
la cual permite tener una visión clara, simple y precisa del orga­
nismo, con el propósito de detectar las áreas críticas o áreas pro­
blema.
¿OliÓ n,'; 111 11/11JíJ1Wí' ;)
• Se enfoca a la detecciÓII dc hallazgos y situaciones relevantes tllI"
limiten el desarrollo de la empresa en su conjunto o el de
área específica.
• Pcrmite elaborar diagnósticos y recomendaciones sustentadas ell
cvaluaciones sistematizadas y con una metodología
• Por último, sólo se emitirán opiniones en circunstancias en las
que se hayan aceptado normas de rendimiento generales,
Esta metodología se puede aplicar por consultores externos, por los
directivos y por las áreas de auditoría o evaluación interna de cualquier
;mpresa. Los auditores, contralores internos, comisarios y los micm­
I!lOS dd consejo de administración, deberán ser pieza fundamental en
,.¡ l:xito de la evaluación.
La participación de los directivos de la empresa durante el proceso
('s indispensable, ya que son los que conocen la empresa.
En la ejecución de la evaluación integral es necesaria la participa­
n'1)f/ de un grupo multidisciplinario de expertos, ya que, por su propio
\';tr;)clcr, requiere de diferentes especialistas que emitan su opinión rcs­
III:cIO a la problemática general y específica del organismo, así como po­
.,j hll;s al ternati vas de acción y soluciones. Esta participación se da
Illcdiante asesoría a los responsables de la dirección y con ella el grupo
dI: evaluación fundamenta las recomendaciones, con base en las evidcn­
('¡as dc los hallazgos encontrados por estos expertos mediante revisiOIH;,s
,,,,pccíficas a los ciclos de transacciones o a las diversas áreas. Destaca
¡IIV:II iablemente la importancia de la implantación de las medidas
v('1I1 ivas y correctivas.
La aplicación periódica de la evaluación integral y el seguimiento
plll a verificar el cumplimiento de las recomendaciones formuladas for­
1111111 ciclos de revisión permanente que tienen, como consecuencia, qU"
In'. evaluaciones subsecuentes sean cada vez más específicas y se realiccn
"11 IIlenor tiempo; en este tipo de trabajo se evaluará principalmente las
.li'.sviaciones detectadas anteriormente en el funcionamiento normal di'
h d¡'pclI(!cncia, entidad o empresa de que se trate, sin olvidar quc hay
l)vlilllllCiol1cS de procesos o áreas especiales que no tienen que repclirs\-',
4 '-valuación ¡OlDgral
ALCANCE DE LA EVALUACiÓN INTEGRAL
El alcance de la evaluación es la definición de las áreas o funciones espe­
cificas que se van a evaluar y de los estudios, técnicas y criterios de me­
dición que se usarán durante la revisión, y estará en función de la
naturaleza, magnitud y complejidad de la empresa de que se trate; en
cuanto a profundidad y precisión, abarcará una parte o la totalidad de
las áreas o procesos.
Al término de la evaluación, se deberán obtener recomendaciones
y sugerencias congruentes con las necesidades y posibilidades del orga­
nismo, de tal forma que se implanten métodos y sistemas que mejoren
su administración y operación en general.
Es importante establecer el alcance con objetividad, para poder
elaborar un trabajo significativo, que pueda terminarse en un periodo
razonable, por ello el tiempo de realización de una evaluación integral
variará según la extensión y profundidad del trabajo que se realiza. Hay
evaluaciones que duran meses y otras que duran años. No es lo mismo
revisar un gran organismo como Petróleos Mexicanos o una parte de és­
te, que evaluar una pequeña o mediana empresa.
Cuando se determina el alcance del estudio de una evaluación inte­
gral, se deberá tomar en cuenta los siguientes factores de la empresa que
se evalúa.
• Los fundamentos legales, objetivos, metas, programas, siste­
mas y controles.
• El estado del entorno.
• El área geográfica que abarca.
• La complejidad estructural y funcional.
• El grado de desarrollo organizacional.
• La dimensión y alcance de las interrelaciones y operaciones inter­
nas y externas.
• La disposición de los recursos necesarios para la realización.
• El tiempo necesario.
• Las facilidades que se tengan para obtener la información.
• Lo que espera obtener el cliente que contrata la evaluación.
,.)11(\ 08 Ir. OVOIIl[)c1ó" ¡,,({JUU)!'
'ÓIl1Ó se puede observar, /a t' va/uación in tegra/ debe serflexilJlc i'l/
su alcance; ya que éslc depended dc la cantidad de elementos y facton;s
(l evaluar, y estará condicionado a situaciones e intereses que determina­
I ;\n el grado de profundidad y la dimensión en cada empresa, así como
vi I icmpo y las actividades que se realizarán.
RESULTADOS ESPERADOS
1,(\ experiencia demuestra que hay grupos de evaluá"dores que según sus
,'Iiell(es han fracasado y otros, por el contrario, han tenido éxito en los
1t,;sullados y clientes satisfechos. En algunas ocasiones, esto se debe a
qlle las personas que contratan el sevicio no tienen una idea aproximada
dI,; los resultados que se deben esperar de una evaluación.
Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, los resultados exitosos
l"I\ la aplicación de la metodología dependen en gran medida de la capa­
('id;,d del coordinador y del líder del proyecto para ejecutar sus funcio­
ll"S, ya que son ellos quienes conducen el desarrollo de la revisión.
1I ay diferentes formas de obtener ventajas y beneficios de la aplica­
'¡(Í11 dc la evaluación integral; en gran parte dependen de la problemáli­
1':1 y características particulares de cada empresa.
Algunas de las ventajas y beneficios de la evaluación integral son:
• Determina si la empresa está operando con las utilidades que de­
biera o, en su caso, si está cumpliendo con los objetivos sociales
que se planteó.
• Identifica áreas específicas que pueden mejorarse y en donde la
aplicación de la evaluación integral pueda rendir los resultados
más úti les.
• Comprueba la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y me­
UIS planteados, y detecta la existencia de oportunidades para mc­
lorar.
• I:x<1mina la eficiencia del personal.
• Verifica la economía con que se manejan los recursos y el uso
qlle se les da.
• IJelcnnina la oportunidad, congruencia y calidad con que se 10­
11¡;\11 la'; dccisiollC's.
6 Evaluación integral
(,Ouó os lo Qvaluaci6n inlogrlJ/? i
• Comprueba la calidad, confiabilidad y ut.ilización de la informa­
ción gerencial.
• Coteja el logro de las metas en relación con los planes, pronósti­
cos y presupuestos asignados.
• Verifica la validez y congruencia de la estructura organizativa.
• Revisa la planeación, organización, programación, presupuesta­
ción, integración y dirección de la empresa.
• Verifica el cumplimiento de políticas y procedimientos estableci­
dos.
• Determina la suficiencia y efectividad del sistema de control in­
terno, administrativo, financiero y operacional establecido.
• Establece la necesidad de mejoras a los sistemas y procedimien­
tos existentes.
• Examina la utilización de las capacidades de la empresa.
• Verifica si existen parámetros razonables para juzgar la con­
gruencia de los recursos asignados al logro de las metas y objeti­
vos.
• Comprueba si lós sistemas de registro incluyen la totalidad de las
operaciones realizadas; si los métodos y procedimientos utiliza­
dos permiten confiar en la información financiera y operacional
que de ellos emana y si reflejan adecuadamente tanto lo referente
a la obtención y empleo de recursos como el cumplimiento de los
objetivos y metas definidas por la dirección de la empresa.
• Confirma la existencia e idoneidad de criterios para identificar,
clasificar y medir los datos relevantes a la operación, verificando
igualmente que se hayan adoptado parámetros adecuados para
evaluar la economía, eficiencia y eficacia de la empresa.
• Señala fallas en métodos y desempeños operacionales.
• Identifica cargas de trabajo, definiendo con claridad funciones,
responsabilidad y relaciones entre los órganos para evitar dupli­
cidad o trabajo innecesario.
• Simplifica métodos de trabajo y operaciones administrativas pa­
ra reducir el tiempo ocioso y lograr el aprovechamiento pleno de
la realización de esfuerzos.
• Ratifica la exislencia y propiedad de los y 1IIí'\':1
nismos de salvaguarda de los recursos en general, así como d tk·
hido uso y funcionamiento de los mismos.
• Define criterios para la medición de áreas problema y las causas
que las originan.
• Identifica el clima laboral en el que se desenvuelve la emprcs;l.
• identifica las causas y gravedad de los problemas.
• Genera opiniones y recomendaciones que permiten reducir cos
tos y aumentar el rendimiento del capital.
Algunos beneficios de la evaluación integral se dan en varias e/a­
jlllS, unos son inmediatos y otros necesitan tiempo para madurar y (jl­
('(IfI';.(jr su potencial.
RESUMEN I
1,:1 evaluación integral es un sistema de evaluación y control que tiene
1111 enfoque constructivo que permite evaluar de manera integral, tanlo
¡:IS ;',rcas como los procesos de las empresas, con un criterio sistemático
y CiClllÍfíco por un grupo multidisciplinario de expertos.
El alcance de la evaluación estará en función de la naturaleza, mag­
1IIIIId y complejidad de la empresa de que se trate; en cuanto a profundi­
dlld y precisión, abarcará una parte o la totalidad de las áreas o procc­
',()S.
¡,os resultados que se pueden esperar de la evaluación son un análi­
;.1.': l:sl ructurado de la empresa que permite verla tal como se encuentra
,'11 t:Sl.: momento y el diseño de una estrategia que facilite la transición
dc' 1111;' cultura de trabajo tradicional a una de mejoramiento continuo.
I;llllbién con la evaluación se conoce las oportunidades y los pun­
In:, rllerl es de la empresa y se detectan las debilidades que se deben c()­
IIC'¡-,i r para preparar un plan estratégico para el fortalecimiento y creci­
IIJlc'II10 de la empresa.
CAPíTULO 11
Coordinación
de la evaluación integral
INTEGRACiÓN DEL GRUPO DE TRABAJO
En este tipo de estudios el trabajo en equipo es fundamental, por CSl)
'nlre los miembros del grupo la regla deberá ser: coordinación, integra­
ción, comunicación y apoyo.
Es útil contar con un método sistemático en la aplicación de la eva­
It¡;\ción integral, que regule hasta cierto punto una forma uniforme dl:
;Ic\uar.
En este libro, al grupo que realiza la revisión se le llamará grupo
de evaluación. Los principales objetivos del grupo de evaluación son rc­
visar si el organismo es tan productivo y eficaz como se planeó, detectar'
, ~ I ¡ S desviaciones, causas y efectos, puntos débiles y encontrar la forma
de eliminarlos; así como proponer las mejores soluciones para reorien­
lar las actividades hacia el plan original.
El grupo de evaluación deberá jerarquizar los problemas encontra­
dos de acuerdo con su solución. No siempre resulta fácil definir cuál es
.( problema que necesita una corrección en primer término, ya que la
;olllbinación de los factores muchas veces dificulta establecer la priori­
dad en la atención.
El relo para el grupo de evaluación será seleccionar la recomendo­
('ilín que se considere mejor y más eficaz, según las circunstancias par! ¡.
"llares del momento.
01 ro aspecto para lograr el éxito en una evaluación integral es CJII"
, ~ v d¡;h¡; lener orden desde la formación del grupo de individuos <)11"
Il
'lO valuación integral
llevará a cabo la revisión hasta en el manejo cuidadoso de los papdes
de trabajo.
Los pasos que hay que seguir para aplicar una evaluación integral
son los siguientes:
• Integrar el grupo que llevará a cabo la evaluación.
• Definir las políticas y los procedimientos de trabajo que se segui­
rán.
• Planear los estudios, las técnicas de apoyo, los criterios de medi­
ción y los cuestionarios que se van a aplicar.
• Establecer el programa de trabajo, así como las etapas en las que
se efectuará la revisión.
• Definir la profundidad y cantidad de informes que se deben pre­
sentar.
La coordinación e integración del grupo es indispensable para lo­
grar un buen resultado en los trabajos. Por ello es necesario un procedi­
miento que permita organizar las funciones de cada miembro.
• Primero se define la estructura y funciones del grupo.
• Se definen los perfiles del personal que lo integrará; se forma el
grupo que llevará a cabo la evaluación y se procede a su recluta­
miento, selección y capacitación.
• Se elabora un plan general y se definen objetivos y alcances del
equipo de trabajo.
• Se nombran responsables por área o proceso, se determinan
políticas y procedimientos de trabajo y se designan responsabili­
dades.
• Se diseña la logística de operación.
• Se diseña la bitácora general.
Estructura
La estructura del grupo de evaluación está formada por los siguientes
elementos:
(:II()(f//nw:;lón Jo lo ovoluoc/éNI Inl/mllll 1"
• ('()ordinador general
• I ¡der de proyecto
• Evaluadores
• Grupo multidisciplinario de expertos
Porfil del coordinador general
I l \.;oordinador general es el responsable de administrar y ejecutar la
('valllación integral. Su función principal es supervisar el trabajo qlle.;
I ¡;:llicCIl el grupo de evaluadores desde la planeación hasta la entrega dd
111 forllle final.
Debe ser un profesional con experiencia en puestos de dirección,
,lIllpljo criterio y sentido común para manejar diversas situaciones, le­
111'1 lIn amplio acervo de conocimientos generales, tener conocimicnto
.th,solllto de la metodología, habilidad para el manejo de recursos hum;l­
IllIs, Ulla mente innovadora y creativa de ideas productivas, capacidad
,'oordinadora, de planeación, análisis, interpretación, implantacióll y
I'Vnlllé\ción de resultados para poder realizar con éxito su función.
Cualquier profesionista con estas características, experiencia en al­
1:, difl..:cción y una especialización en materia de administración podri;1
.1IJ!icar exitosamente la metodología que se describe en este libro.
el coordinador general nombrará un líder de proyecto, quien aSIl­
IId,:'l la responsabilidad del trabajo de campo durante el proceso. En
l'lIl1jllnto, son los responsables de comunicar al personal directivo de la
('lIlprCsa la naturaleza de la evaluación, los motivos de su aplicación y
1:1 forma en que se planificará.
Porfil del líder del proyecto
I klle. á ser, en lo posible, de perfil similar al del coordinador gener:¡1
y d\"l,crj supervisar:
• La debida planeación de los trabajos que se realizarán.
• I.a ejecución del trabajo conforme al programa de evaluaciÓn.
1<1:-' IHodi ficaciones que se vayan realizando y la aplicación dc lo.s
12
13
Eva/uu.ciÓn intogra/
procedimientos y técnicas establecidas y con los alcances pn:vis­
tos.
• La apropiada formulación de los papeles de trabajo.
• El respaldo necesario de las observaciones y conclusiones.
• La calidad y la cantidad de las evidencias.
• El cumplimiento adecuado de los objetivos de la evaluación.
• Los requisitos de calidad de los informes de la evaluación en
cuanto a que las palabras tengan precisión y claridad, y vigilar
que estén formulados en términos constructivos, convincentes y
razonables.
• El cumplimiento de las normas generales y procedimientos de
aplicación general.
Perfil de los evaluadores
La calidad de la evaluación estará determinada, más que por cualquier
otro factor, por la capacidad de análisis, diagnóstico y ejecución del
grupo de evaluadores que intervenga, por ello éstos deberán tener una
formación profesional y experiencia laboral que les permita cumplir con
las complejas funciones y actividades que demanda esta metodología.
El evaluador integral debe ser no sólo objetivo, también debe ser
cuidadoso y veraz en su trabajo, debe conducirse dentro de un concepto
de normas que le permitan pronosticar resultados y elaborar un trabajo
de alta calidad, a pesar de las presiones que pudieran suscitarse por la
cantidad de trabajo en tareas complejas.
Tendrá que utilizar sus habilidades personales dentro del marco es­
pecífico del ambiente de la evaluación integral y, sobre todo, deberá te­
ner tacto y diligencia profesional ante los funcionarios y empleados de
la empresa en que se trabaja.
Debe tener habilidad para comunicarse y generar un ambiente po­
sitivo de trabajo para obtener la colaboración abierta de quien esté in­
volucrado en la evaluación.
Todos los evaluadores deben poseer formación técnica adecuada y
capacidad profesional para las tareas requeridas. Los conocimielllos
mínimos que deben tener son:
L'()()((/i'l(Jciól/ <10 /a ova/unci6n Jl/tOUltl/
• Conocillli¡,;lll0 lk los pI incipios y técnicas administrativas y (,;011
tables.
• Capacidad en la aplicación de criterios de medición, estándar¡,;,s,
técnicas y procedimientos de evaluación integral.
• Conocimientos generales de economía, finanzas, sistemas d,'
información, informática, organización y métodos, leyes mcr·
cantiles e impuestos, análisis y control de costos, evaluación d"
presupuestos y pronósticos, y análisis de puestos y materias rela­
cionadas.
• Conocimientos y manejo de métodos de investigación como téc­
nicas cuantitativas, muestreo e inferencia estadística, encuestas
y entrevistas, entre otras.
Si se trata de una evaluación integral gubernamental, además de I()
;llllcrior deberá conocer, entre otros, el programa general de gobieuw.
'1 presupuesto por programa, los programas operativos anuales, los d('
lllOdernización, simplificación administrativa y racionalización, allt:­
111;is de políticas de operación dictadas por el ejecutivo federal, eslal cll
o Illunicipal, según sea el caso.
1:-s indispensable el desarrollo de habilidades del personal y su capa
o
álación constante, de tal forma que siempre estén actualizados con las
¡i/limas técnicas y normas de evaluación.
Si la evaluación integral la efectúa el área de control interno de un;1
l'mprcsa, los encargados de coordinar la revisión deberán tener un perfil
,.,¡Illilar al señalado anteriormente.
ormación del grupo multidisciplinario de expertos
1,;1 ventaja de contar con un grupo multidisciplinario de expertos es fllIl'
lJi'nnilc formar un equipo experimentado que pueda elaborar diagnósti­
('os con gran precisión. En este punto también radica el éxito de la met ()
dología, ya que con base en la experiencia específica de cada experlos!.:
tks:lrrollan las recomendaciones importantes para la empresa.
La calidad de la evaluación depende en gran medida del profesio­
111I1is1llO, capacidad y la idoneidad del personal experto que se contral"
pill;1 diagnosticar áreas técnicas especializadas. Los expertos sielllpn:
dl'h\.'r;)1l observar los principios búsicos o normas de cV<:lluación.
14 _valuación inIHwal
Cuando se realiza la contratación se deberún especificar los Iraha­
jos que se desean desarrollar, así como su alcance, tiempos, espacios e
informes que se requieren. La gama de especialistas que se vayan a con­
tratar y su perfil dependerá de cada caso en particular.
Reclutamiento, selección y contratación de expertos
Para la formación del grupo multidisciplinario se deberá hacer una se­
lección minuciosa de los despachos de consultores o colegios de profe­
sionistas que se dediquen al servicio de consultoría de alta dirección,
con experiencia probada en el área para la que se les vaya a contratar.
Para el análisis y evaluación financiera se deberá contratar a una
firma reconocida de contadores públicos.
Una vez formado el grupo multidisciplinario, se deberá establecer
una fecha para la visita de campo a la empresa y la entrega de documen­
tación para el análisis.
Realización de entrevistas complementarias internas
Los expertos definirán la necesidad de entrevistas complementarias in­
ternas y externas, diseñarán los cuestionarios correspondientes para las
entrevistas que se decidan llevar a cabo y solicitarán al coordinador de
la evaluación que elabore un programa de entrevistas con los funciona­
rios que consideren necesarios.
Realización de entrevistas externas
Si los expertos consideran necesario entrevistar a personal externo a la
empresa, el coordinador establecerá los contactos necesarios y progra­
mará las entrevistas.
Análisis profundo con expertos
El coordinador del estudio será el moderador de las juntas periódicas
que realice con el grupo multidisciplinario. En estas sesiones los exper­
tos deberán participar en:
COOf(/inllciÓn do la oV(JIIJfJCiÓn inlOOll,l1
Hl
• I.a ddinil.:i611 dd diagnóstico general
• La interpretación de resultados
• l.a jerarquización de problemas
• Las conclusiones y recomendaciones
• La definición del contenido del informe final
pOLíTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL MANEJO
DE LOS PAPELES DE TRABAJO
1,a preparación de los documentos de trabajo es muy importante ya (¡lI"
;,slablcce un nexo entre el trabajo de campo y el informe de evaluación.
Estos documentos constituyen la prueba del trabajo realizado po,. ('/
I'valuado,..
• Fundamentan el informe.
.. Son una fuente de aclaraciones de información obtenida.
• Son la prueba de la veracidad y solidez de la información.
• Son la prueba del cuidado y grado de profesionalismo que tuvo
el grupo en la realización de la evaluación.
• Permiten llevar a cabo el proceso de supervisión con facilidad.
• Sirven para que, en revisiones posteriores, se puedan considerar
los aspectos corregidos en evaluaciones anteriores.
• Permiten calificar la calidad de la planeación de la evaluación.
El evaluador conservará todo documento, análisis, programa, gr;'l­
I¡ca, etcétera, y se asegurará de escribir la fecha, el título y las iniciales
del evaluador.
La información recopilada deberá conservar el carácter de COII fi­
cil.;ncial y los evaluadores la entregarán para su registro y archivo a quiCII
"j' haya designado responsable de esta función.
(.os formatos en donde se recopilará la información se deberún d i ~
',cli;lr de forma que faciliten la revisión y la captura de toda la infOI'lIl;l
c¡()/1 <¡lle generen cada uno de los evaluadores. Para lograr que todo el
)'.1 llpO tenga acceso a la inforl11<1ción se puede automatizar el proceso ;1
16 valuación integral
fin de facilitar la elaboración de los informes que se generen dur:llllc Ll
revisión.
Además se deberá establecer:
• Un procedimiento para el manejo de papeles de trabajo.
• El tiempo de retención de los documentos.
• Un sistema de archivo.
• La definición y el diseño de formatos e instructivos de llenado.
• La elaboración de cuestionarios y cédulas.
• El diseño de guías para entrevistas preliminares por área.
• Un control de las actividades encomendadas a cada uno de los
miembros del grupo de evaluación.
Elaboración de carpetas
Las carpetas donde se concentra la información que se obtiene durante
la revisión deberán contener como mínimo lo siguiente:
l. Los informes por etapas de la evaluación integral.
2. Las entrevistas y cuestionarios realizados.
3. Los oficios y documentos generados.
4. Los hallazgos y las evidencias correspondientes.
5. Los informes de otros auditores, de los comisarios y del consejo
de administración.
6. Los organigramas, manuales y programas que se considere con­
veniente.
Además se debe elaborar un glosario de los términos específicos de
la evaluación integral, para mejorar el entendimiento de los informes
que se presenten. En el apéndice, al final de este libro, hay terminología
relativa a la evaluación integral.
Para la presentación se deberá definir el tamaño y tipo de papel de
toda la documentación y se deberán tener documentos de trabajo prt;illl­
presos como son: cubiertas, índices, encabezados.
(:(J(J/( /¡ !lfJcic.\" (lO lo () Vflll/{u ;10" 1"lo(J!I "
...,
qUIpo y recursos materiales necesarios
1\11 cuanlo al equipo y recursos materiales se necesita:
• Microcomputadora.
• Retroproyector de acetatos.
• Espacio físico (sala de juntas).
• Equipo de oficina y papelería en general.
Uso de computadoras en la evaluación
J ~ s indispensable automatizar la información durante el proceso de la
('valuación integral mediante el uso de la computadora.
Las computadoras se han convertido en una importante herramien­
1:1 para los evaluadores en la aplicación del muestreo estadístico, ya qu"
"hllplifican cálculos y eliminan la necesidad de preparar fórmulas o ta­
hLls; es de gran utilidad en la solución de problemas matemáticos, análi­
,',ís y comparación de estadísticas e investigación de operaciones;
facilitan el uso de técnicas complejas, lo que permiten obtener resulta­
dos mús precisos e imparciales; además se tiene acceso a la información
de una manera veraz, expedita y suficiente.
rogramas de cómputo
El grupo de evaluación deberá definir el tipo de programas que se va
;1 1Ililízar para automatizar la evaluación, así como los procedimientos
p:lra alimentar el sistema.
Se puede seleccionar un procesador de palabras, una hoja electró­
nica de cálculo o sistemas inteligentes de razonamientos lógicos basados
('11 criterios expertos.
Al hacer la selección se debe tomar en cuenta los paquetes que co­
Iloce y maneja el grupo de evaluación y la magnitud y volumen de op/'.
I :teiones <.k cada empresa en particular.
18 /::.valul1cu)fI integrtll
RESUMEN 11
El coordinador general es el responsable de administrar y ejecutar la
evaluación integral; deberá supervisar el trabajo que realice el grupo de
evaluadores desde la planeación hasta la entrega del informe final.
Cualquier profesionista con experiencia en alta dirección y una es­
pecialización en materia de administración podría aplicar exitosamente
la metodología que en este libro se describe.
En este tipo de estudios, el trabajo en equipo es fundamental, por
ello es útil contar con un método sistemático en la aplicación de la eva­
luación integral, que establezca hasta cierto punto una norma uniforme
de actuar.
No siempre resulta fácil definir cuál es el problema que necesita
una corrección en primer término, ya que la combinación de los factores
muchas veces dificulta establecer la prioridad en la atención.
El reto para el grupo de evaluadores será seleccionar la recomenda­
ción que se considere mejor y más eficaz, según las circunstancias parti­
culares del momento.
Para tener éxito en una evaluación integral se debe analizar muy
cuidadosamente el perfil de los integrantes del grupo que llevará a cabo
la revisión.
El éxito de la metodología radica en la formación del grupo multi­
disciplinario de expertos que trabajarán como un equipo experimentado
para elaborar diagnósticos de gran precisión.
Establecer políticas y procedimientos para el manejo de papeles de
trabajo es muy importante ya que son el nexo entre el trabajo de campo
y el informe final de la evaluación.
Es indispensable automatizar la evaluación y definir el tipo de
programas y los procedimientos que se van a utilizar para alimentar el
sistema.
CAP(TULO 111
¿Planeación de la
evaluación integral?
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
1)11 el capítulo II se describió cómo se integra el grupo de evaluación, la
1I1lcrvención de los expertos, las políticas y procedimientos que se usarán
dlll :lnll; la revisión, así como los recursos materiales necesarios.
'n este capítulo se describe cómo se debe planear la evaluación intc­
/:1 :t 1.
I'revio a la etapa de ejecución se planean y determinan:
• Los objetivos de la revisión.
• El alcance general y los particulares.
• Los estudios, los procedimientos y la viabilidad de los trabajos
a desarrollar.
• Las técnicas y métodos de apoyo que se utilizarán.
.. El sistema de medición que se empleará.
OBJETIVOS
,;(' deberán definir con claridad porque son la base de la planeación y
dan sentido y orientación a todo el proceso, ya que señalan el fin hacia
l'! l;ll;ll apunta el grupo de evaluación. Son los fines a los que se dirige
(''Ido aclividad de cada evaluador.
1!)
20
21
v(llul:JcI6,., 1,.,lOgtol
ALCANCE
Se deberá definir con la persona que contrató la evaluación y depcm1crá
de las necesidades de la empresa.
La objetividad con que se plantee el alcance permitirá tener mejores
resultados al término de la evaluación.
ESTUDIOS
En este capítulo se enumeran algunos de los estudios que se pueden reali­
zar durante la etapa de ejecución de la evaluación integral, que tratare­
mos en el capítulo IV. La adaptación de estos estudios dependerá de la
rama, magnitud y actividad de la empresa de que se trate. En otras pala­
bras, dependiendo de las caractedsticas particulares de cada empresa, se
deberán efectuar los estudios que el grupo de evaluación considere nece­
sarios para profundizar en las diferentes áreas y procesos.
Del entorno
Es un análisis de los factores del medio. Tiene como objetivos:
• Identificar aspectos de importancia potencial externos: sociales,
económicos, políticos, tecnológicos y legales.
• Identificar el perfil y fuerzas que compiten en el mercado.
• Analizar los fenómenos y tendencias del entorno para derivar
riesgos, amenazas y oportunidades.
De la base legal
Se analiza el acta constitutiva de la empresa y se determina si su finalidad
resulta actual con relación al tiempo y momento en el que opera, su vi­
gencia y la de sus reglamentos y contratos. También puede servir de mar­
co de referencia para conciliar objetivos, organización, programas Y
recursos, a fin de determinar su congruencia.
Si se trata de una empresa del sector público, se considerará la ley
orgánica que fundamente la operación de la dependencia de que se I rate
yen su caso el decreto que señale lo propio.
1/1) 111 tlvOIUlJclÓn loloOfLIl?
01 marco geográfico
,;(' cx;uninan los aspcctos del medio en que se desarrolla físicamente la
('lllprcsa:
• El clima, si es que es determinante de su localización.
• La distancia a los centros productivos e industriales de aprovisio­
namiento,
• La facilidad de obtención de recursos humanos y materiales.
• La cercanía a los mercados.
• La facilidad de transporte.
• I,a posibilidad de tener acceso a los servicios públicos y privados
como teléfono, agua, energía eléctrica y combustibles.
Del marco económico
,;11 objetivo es determinar la situación económica de la empresa a fin de
ddinir:
• Las posibilidades económicas de participación en el mercado.
• El lugar que ocupa dentro de la comunidad económica a la que
pertenece.
el marco sociológico
,;c I rala de determinar principalmente el tipo de sociedad en que se en­
"IIl':J1tra enmarcada la empresa, la forma de pensar de los individuos quc
t I':lllajan en ella, su educación y el medio en el que se han desarrollado.
Do los objetivos de la empresa
1 esl udio requiere de la participación de todo el grupo de evaluación,
ya que es la base de la revisión. Se determina, con respecto a los objeti­
vo" dc 1;1 empresa:
• La vigencia.
22 valuacIÓn InlOgml
• La compatibilidad con la estructura orgánica, los prognlllHls y
recursos.
• La formalización y documentación.
• El conocimiento por parte de todos los empleados.
• La forma y grado de su cumplimiento.
• La forma de cuantificarlos (si es posible).
De la planeación
• Se investiga si la empresa cuenta con un plan estratégico, si fun­
ciona como línea directriz y si lo conocen y observan todos los
niveles de la empresa.
• Los propósitos que persigue a corto, mediano y largo plazo.
• Las estrategias.
• Las prioridades y secuencias de las acciones.
• La asignación de recursos.
• Los procedimientos.
De la organización
• Se analizan la organización general de la empresa y la organiza­
ción de cada área.
• Las formas de control para medir los avances en los programas.
• Los planes y programas estratégicos.
• El grado de cumplimiento de los programas de cinco años ante­
riores.
• La congruencia de la organización con los objetivos fijados, la
planeación desarrollada, los programas y los recursos.
• Las interrelaciones de todas las actividades y los niveles jerár­
quicos.
• La estructura orgánica y su planeación.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad_
•.,1'II'"OIlc/Ón (Jo la ov¡,llIIic;lÓn InlOoral?
~ J
• 1,;1 exislt:IICi;I, liSO y <lt:lllalizaciÓn de manuales de organizaviólI
y proccdilllivlllos.
o la dirección
~ ; c Ir ala de determinar:
• La definición, comunicación y seguimiento de objetivos y po­
líticas.
• r.a oportunidad en la toma de decisiones.
• La coordinación con los directivos de las diferentes áreas.
• La planeación estratégica.
• El enfoque de calidad total.
• Los informes al consejo de administración.
• Las relaciones externas.
• Las relaciones internas.
e control
1\ diferencia de los enfoques limitados que adoptan otro tipo de revisio­
11I'S, la evaluación integral está interesada en todos los controles de la
1-lllrncsa, tanto en los de calidad, como en los cuantitativos de produc­
\.¡ <,)J], comercialización, horas-hombre, horas-máquina, etcétera.
En este enfoque se considera a los controles como medio para dar
¡·fit:icncia a la operación, así como para proteger los bienes de la empre­
'.11, por lo que será necesario evaluar:
• La suficiencia y efectividad de los sistemas de control.
• El programa anual de control y evaluación internos.
• Los objetivos, medios y formas de control.
• f.I cumplimiento de normas y lineamientos.
• La atención que da el área de control interno de las quejas y de­
nuncias_
24 valuación integral
• El apoyo que brinda el órgano de control interno a los L1ikn'Il\('s
programas y a la dirección general.
• El análisis de las evaluaciones o auditorías practicadas con ante­
rioridad, considerando profundidad, objetividad y alcance.
• La evaluación de las observaciones detectadas por el área de con­
trol interno en cuanto a su confiabilidad e importancia, y si fue­
ron reportadas a las áreas de vigilancia.
• La evaluación de la calidad y procedencia de las medidas correcti­
vas sugeridas por el área de control interno,
• El sistema de prevención de errores e irregularidades.
• Los informes de auditores externos y juntas directivas y los resul­
tados de otras evaluaciones.
• En el sector público, el proceso de programación, presupuesta­
ción y verificación del gasto público y disposiciones de austeri­
dad, racionalidad y disciplina presupuestal.
De sistemas y procedimientos
Se pretende investigar el grado de desarrollo de los sistemas y procedi­
mientos existentes en la empresa y la interrelación entre ellos, así como:
• Su funcionalidad, actualidad y aplicabilidad.
• El grado de conocimiento del personal relacionado con los siste­
mas y procedimientos.
• Su grado de documentación de los manuales.
• Las formas o medios para su evaluación y actualización.
• La observancia de las políticas y procedimientos preestablecidos.
• Si están diseñados de tal forma que permitan la consecuci(')1) de
los objetivos.
<Jo la uvo/unc/ón ¡"toarLl/'
"'.:"p
Del personal
I\barca todos los aspectos relacionados, como:
• Análisis de los sistemas implantados en los procesos de recluta·
miento, selección, contratación, inducción y desarrollo.
• Administración y organización.
• Sistemas de evaluación a todos los niveles.
• Técnicas y medios de motivación.
• Programas de capacitación y adiestramiento.
• Programas de prestaciones y sistema de compensaciones.
• Utilización de análisis de puestos para determinar el establcci
miento de los programas de capacitación y adiestramiento.
• Índices de rotación.
• Análisis de la situación de los ejecutivos, del personal de planl a
y temporales.
• Análisis de sueldos y salarios.
• Ambiente laboral.
• Relaciones sindicales.
• Reglamentos y contratos de trabajo (prestaciones).
De desarrollo organizacional
I este punto, se analizará:
• Establecimiento y alcance de los objetivos organizacionales.
• Cambios estructurales.
• Relaciones entre los grupos y dentro de ellos.
• Confianza, creencia, interdependencia, y responsabilidad y pal
ticipación compartida y multigrupal.
• Existencia y validez de políticas de operación.
• Existencia y validez de sistemas y procedimientos.
26
1
valuación Integral
De los recursos físicos
Se evaluará:
• La configuración de las instalaciones, equipos, mobiliario e in­
muebles.
• Si los recursos son adecuados y suficientes para la operación.
• Si el área es suficiente y está distribuida adecuadamente.
De compras y abastecimiento
Se trata de examinar los procedimientos que se utilizan para la realiza­
ción de las compras:
• La diversidad y calidad de los proveedores.
• Las políticas de compras.
• Las condiciones de compra: precio, crédito, tiempo de entrega,
descuentos, devoluciones y calidad.
De la producción
Se evalúa:
• La planeación, programación y control de la producción.
• Los sistemas de producción.
• Las líneas de productos.
• Los tiempos y movimientos.
• Las instalaciones.
• La especialización y diversificación de la maquinaria.
• Los costos de producción.
• La integración de los productos.
• El control de materiales.
• El control de calidad.
,.) '/I/IIUI'ClólI <1u Iu OvúlufJcl611 11I/U(Jfl/1
• Métodos y 1101 I I I ; I . ~ <1(" pi o("("s<lJIlicnto.
• La rccepciólI y almacl'uamiento de productos.
• La mezcla de productos.
• El lanzamiento de nuevos productos.
• El análisis de materias primas.
• La investigación y el desarrollo.
• Los avances tecnológicos.
• La capacidad y habilidad del personal.
• Los manuales e instructivos de operación.
• La ingeniería industrial.
De conservación y mantenimiento
Se investiga qué se está haciendo en la empresa en cuanto a manteni
miento preventivo y correctivo, y se califica:
• Las políticas y procedimientos de gastos de mantenimiento.
• La conservación de los bienes inmuebles, maquinaria y equipo.
• Los programas de mantenimiento preventivo.
• La frecuencia de necesidades de mantenimiento correctivo.
• El inventario de refacciones.
• Las estrategias de mantenimiento correctivo.
De la comercialización
Se determina la posición de la empresa en el mercado y el grado de como
petitividad:
• La planeación de las ventas.
• Los presupuestos de ventas.
• La organización de ventas.
28 Evaluación integr¿¡1
• Las políticas de ventas.
• La selección y capacitación del personal de ventas.
• El perfil del grupo de ventas.
• Las estrategias de ventas.
• Los estudios de mercado.
• La imagen y aceptación en el mercado.
• El mercado potencial.
• La calidad y precio de venta de los productos.
• Los precios y los costos con relación a los competidores.
• La investigación y planeación de productos.
• La publicidad y promoción.
• La distribución.
• La competencia.
• La actividad exportadora.
De la información
La evaluación de la información debe abarcar:
• Los sistemas de información con que se cuenta y su eficacia.
• Las necesidades de información y la periodicidad necesaria con
que debe ser obtenida.
• La confiabilidad de la misma.
• Su oportunidad en la toma de decisiones.
• El sistema de información ejecutivo.
• El sistema de información contable y financiero.
• El nivel de automatización de los sistemas.
• El funcionamiento oe la cultura informática en la empresa.
.. /'/lIf1oucfÓfI do I¿l (lvfllllllcic')(1 f"wgrfll' !.)
De la comunicación
::1; limita a la comunicación que se da entre las personas que trabajan
c'll la L:mpresa, desde el punto de vista formal e informal y la determina­
('jón de la trascendencia de ésta en el ánimo del trabajador. También
Ilhan:a el conocimiento del personal de los diferentes reglamentos, polf­
Ii L ' ~ l s , manuales, procedimientos, disposiciones especiales, etcétera.
De los recursos financieros
Hn t odas las evaluaciones se necesita la participación de un experto qUL:
dll;diL:L: la situación financiera de la empresa. Al igual que los demás ex­
PI;I t os deberá entregar sus informes con base en lo solicitado por el gru­
po de evaluación.
A continuación se presentan ejemplos de la información que debed
pi L:SL:ntar el experto en cada revisión:
• Análisis de los estados financieros.
• Análisis de los financiamientos.
• Análisis de la rentabilidad actual y la proyectada a corto y media­
no plazo.
• Estructura financiera.
• Análisis de las inversiones.
• Impacto de nuevas inversiones.
- Bienes de capital.
• Avances tecnológicos.
l.a información analítica financiera que se presente deberá contem­
,dar comparativa y detalladamente los distintos conceptos que integran
1:1.\ ventas, los descuentos y rebajas, los gastos de ventas, de administra­
l'I('lIl, indirectos, etcétera, así como aquella información que a juicio del
¡'V;dll;ldor sea conveniente desglosar.
Además, deberá analizar y comparar los diferentes componentes de
IllS estados financieros con el método más conveniente de aplicación oh­
¡"Iiva, tornando en cuenta las características de cada empresa.
T:llllhi6n SL: deberán analizar los siguientes procesos:
30 valuación inl09ml
• Proceso contable: Caja, cuentas por cobrar, P;l!)OS
anticipados, activos circulantes, fijos, documentos por pagar.
cuentas comerciales por pagar, impuestos, otros gastos acumula­
dos, cuentas de capital, ingresos y gastos.
• Proceso de control de costos.
• Proceso de control presupuestal: Planeación presupuestal, ela­
boración de presupuestos, tramitación de autorización presu­
puestal y distribución del presupuesto del área.
• Proceso de control del ejercicio presupuestal.
• Proceso de cierre presupuestal.
• Proceso de control financiero.
• Proceso de tesorería.
Se sugiere que el experto financiero, de preferencia, clasifique sus
observaciones de la siguiente forma:
• Resumen de observaciones relevantes. En este resumen se escri­
ben las observaciones de mayor relevancia tanto del ejercicio ac­
tual como los pendientes por atender de ejercicios anteriores,
indicando las acciones que deben llevarse a cabo y las fechas com­
promiso para subsanar las deficiencias observadas.
• Observaciones del ejercicio anterior. Se indicará el número de
ellas al inicio del periodo revisado, señalando las que ya se han
atendido 100070, así como el porcentaje de corrección en que se
encuentren las que están en proceso.
• Observaciones del ejercicio actual. Se agruparán por conceptos
los estados financieros (indicadores: activo, pasivo, ingresos y
egresos, etcétera).
• Observaciones por incumplimientos legales. Se señalarán los de­
sacatos a las leyes que esté sujeta la empresa.
• Otras observaciones. Se anotarán aquellas que se consideren im­
portantes por el grupo de expertos.
Cuando las empresas tengan oficinas regionales o sucursales, las
observaciones deberán presentarse de manera consolidada, pero hacien­
do referencia a las oficinas regionales.
,) '//.JIIO(í(;iÓIl JI) 111 ovoluúci<'>n ¡II/()íJflJJí' 3'1
:11 cada ObSl,;1 sellalarse las causas y sus efectos. así
(OtilO las sol uci()lll's (;Oln:c( i y preventi vas viables.
El experto financiero debe hacer comentarios a los estados financie­
lOS y no sólo mostrar resultados numéricos de razones financieras o por­
centajes, corno sería en el caso de un ejercicio académico.
Al igual que los demás expertos, el experto financiero que participe
'n la revisión deberá dar un informe específico de su evaluación.
Además de los estudios anteriores se deberán realizar los que deter
Illine el grupo de expertos, y se harán con base en las normas y boletines
puhlicados por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
De impacto ambiental
Los propósitos de la auditoría ambiental son identificar, evaluar y con·
1rolar los procesos industriales que operan bajo condiciones de riesgo o
contaminan al ambiente.
Los estudios que se deben realizar son con respecto a:
• Cumplimiento de la legislación y normatividad ambiental.
• Políticas gubernamentales de seguridad y protección ambiental.
• Seguridad de las instalaciones, y medidas preventivas y de con­
trol.
• Archivos y registros técnicos de construcción y operación.
• Regulación de las operaciones y procesos industriales.
• Sistemas de respuesta y su capacidad.
• Manejo de residuos peligrosos e instalaciones especiales para
ello.
• Acciones para prevenir emergencias ambientales.
• Recursos para atención de emergencias.
• Efectos al ambiente por posibles accidentes.
• Medidas para evitar o disminuir daños a la salud y al ambiente.
32 L VfJluuc/óll IrHO(lrlll
Estudios especiales
Estos estudios los determina el grupo multidisciplinario, dependiendo
de las características y necesidades de cada empresa. Algunos son:
• Idoneidad y condiciones de los equipos y herramientas.
• Análisis del uso y actualización de los últimos desarrollos tecno­
lógicos en la rama de actividad de que se trate.
• Evaluación del personal técnico.
Otros factores y elementos de la empresa
que se deberán estudiar son:
• La función social.
• El crecimiento histórico.
• La experiencia y prestigio.
• La efectividad directiva.
• El alcance de sus beneficios.
• Políticas gubernamentales con relación a otros países respecto de
las empresas del mismo ramo y su repercusión.
• Presencia de innovaciones tecnológicas y su impacto en el mer­
cado.
TÉCNICAS DE APOYO
Las técnicas son los métodos prácticos de investigación que el evaluador
utiliza para lograr obtener la información necesaria para poder emitir
opiniones y recomendaciones objetivas.
En esta parte del libro se dan a conocer al grupo que aplique la revi­
sión, algunas técnicas de apoyo que normalmente se usan en un estudio
de esta naturaleza, de tal forma que se unifiquen criterios entre los eva­
luadores que participen y se determinen cómo y cuáles utilizar en la eta­
pa de ejecución que se tratará en el capítulo IV.
Se deben usar sólo los métodos prácticos de investigación. que per­
mitan obtener la información necesaria y tener pruebas y evidellcias dc
los hechos y circunstancias inherentes de lo evaluado, Esln ill l'ollll:l(.;ión
,) '1/11 IOlJclOIl <lo 1/1 OVlIluoclÓ(, Inlo(JrlJl JJ
',('1.\ ulil para 1I11t: t:1':"IPO pllnl;J emilir una opinión de la situat:ió" (It­
1:1 clllpn;sa.
:slos mdodos son elementales en la aplicación del estudio y no pr".
lellden limitar al evaluador a usar otros.
La intención al seleccionar los métodos debe ser formar un esquema
IIlIC sirva de base para organizar y sustentar los resultados.
La elección de las técnicas o instrumentos de análisis está en rela­
'iún con la factibilidad de su aplicación y de la actividad o giro de cada
l'lllprcsa particular.
Entre las técnicas que generalmente se utilizan están las siguientes,
Análisis de información documental
1,'1 análisis de una situación o un problema consiste en separar los el/!­
1111 '11 los de la información con el fin de examinarlos, es decir, formular
(/(' manera sistemática una serie de preguntas que al ser contestadas puc-
IfllI resumir los aspectos de una situación, El análisis se realiza una ve?,
Il'Ilninada la fase de recopilación y registro de datos .
Esta parte del estudio es fundamental en el desarrollo de los traba­
I( 1,". porque permite conocer a la empresa desde diferentes puntos de vis­
1:1, ya que se consideran informes de consultores internos y externos y
',1' t:onoce la situación general. El coordinador general determinad
quién efectúa cada actividad (en la cédula f1 en el capítulo VII se debed
I(',',lllllir la información analizada).
Fntrevistas con directivos y responsables de áreas
y procesos específicos
1 as entrevistas son la clave para obtener información valiosa para el
¡;(/fIJO de evaluación,
El coordinador general de la evaluación deberá definir quién o quié­
lit'," participarán en cada una de las entrevistas que se efectúen en las di­
kr¡;nlcS etapas de la revisión,
La técnica de entrevista dependerá del directivo o empleado que S"
VIIY;I a ¡;nlrevistar y el grado de profundidad que se busque, Alguné:ls lé<.;­
llka" "nn: entrevista preliminar, de rondo, para sondeo rápido, de posi­
34
3
vU/UlJdÓII ¡n((Juru/
ción y de comprobación de hipótesis. Para cada st: dt:bcll ela­
borar previamente los cuestionarios y guías correspondientes.
Entrevista preliminar
Las preguntas son de carácter general y el entrevistado puede dar la más
amplia y variada información.
Entrevista de fondo
Estas preguntas deben ser tan específicas que requieran de contestacio­
nes específicas. El evaluador debe esforzarse por aclarar cada una de las
preguntas para asegurarse de que tiene la respuesta correcta sin influir
en el entrevistado.
Entrevistas para sondeos rápidos
Se utilizan preguntas abiertas de mayor amplitud que en la entrevista de
fondo y sirve para confirmar o aclarar situaciones detectadas con ante­
rioridad.
Entrevistas de posicíón
El entrevistado define la situación en que se encuentra desde su punto
de vista el área bajo su responsabilidad y el grupo de evaluación da a co­
nocer la opinión de ellos.
Durante la entrevista se harán las anotaciones necesarias que permi­
tan llenar las cédulas, que están al final del libro, de manera concreta,
veraz y suficiente, ya que éstas serán parte importante de las evidencias
de la evaluación.
Al terminar las entrevistas, el evaluador deberá documentarla con
los detalles inmediatamente al término de éstas.
,!I'/llnQLlcIÓIl do /n Qvo/v(Jcló" InlOlJm/?
Observación dlroctn do áreas de trabajo
I a léL:nica es muy útil ya que permite familiarizarce con el personal de
lu cmprcsa y con los procesos mismos, de tal forma que podamos tener
1111'1 visión objetiva.
La presencia/lsica es la quepermite observar cómo se efectúan cier­
(us operaciones o hechos y asimismo directamente las con­
dllctas en el trabajo, para compararlas con un patrón de conductas es­
I lcradas.
En el caso en que las conductas a observar sean repetitivas, sencillas
:structuradas, como es la actividad de dar mantenimiento a una má­
'IlIina, se deben utilizar listas de verificación como instrumentos de cap­
IllL:ión de información.
En la observación de conductas más complejas, no estructuradas,
('orno dirigir una junta de trabajo, atender proveedores o clientes, se de­
Ilell usar guías de observación en donde se incluyan dimensiones de la
l'llllducta a observar, como pueden ser: forma de escuchar, amabilidad,
Ill:lncjo de la voz, formas de preguntar, etcétera.
Las guías deberán tomar en cuenta patrones de conducta y, de ser
pusible, definirlas con mucha precisión, ya que son las que marcan lo
,it-seable en cuanto a conductas esperadas y calidad de las mismas.
Cuando se trata de conductas complejas es conveniente que estén
.11 menos dos evaluadores.
Aplicación y análisis de cuestionarios
d capítulo VI hay cuestionarios de aplicación general para diferentes
¡'iI y procesos.
deberán adaptarse dependiendo del giro de la empresa.
Aplicación del enfoque sistemático
1:11 d allúlisis mediante el enfoque sistemático, se considera a la empresa
G(lIIlO IIIl sistema total ya cada una de sus partes como un subsistema.
"(1111 allalizarla se desagrega cada uno de éstos en ciclos de transacción,
d"llid:lIllClllc interrelacionados.
36 -valUllción inlO9(ul
Análisis organizacional
Consta de la revisión de organigramas, cuadros de distribución del tra­
bajo, matrices, diagramas de flujo, así como de métodos y desempeño
administrativos, y los exámenes de objetivos, políticas, procedimientos,
delegación de responsabilidades, normas Y realizaciones.
Estos elementos permiten al grupo ser más objetivo en su análisis,
conocer la distribución de las áreas, las cargas de trabajo y los diagramas
de flujo que forman parte del manual de operación de la empresa, de
donde el evaluador deberá tomarlos para analizar en detalle las opera­
ciones.
Análisis de estadísticas
Las estadisticas son indispensables ya que permiten conocer la historia,
los antecedentes, comparar resultados, definir estrategias y tomar deci­
siones con base en datos reales que se obtienen precisamente de cuadros
histórico-comparativos.
Diagrama de Pareto
Es una gráfica de barras que clasifica, en forma descendente, el tipo de
fallas o factores que se analizan en función de su frecuencia o de su im­
portancia absoluta y relativa. También permite observar en forma acu­
mulada la incidencia total de las fallas o factores de análisis.
Esta técnica parte del principio de que con frecuencia sólo algunos
(20070) de los problemas que tiene una organización provocan la mayor
parte (80%) de las consecuencias negativas.
Esta técnica se basa en datos estadísticos, lo que le da mayor objeti­
vidad para la correcta toma de decisiones,
Facilita la clasificación de los problemas en olden de importancia,
separando aquellos que podn'an definirse como crlticos de aquellos
otros que no lo son, lo que permite concentrar los esfuerzos sobre los
primeros.
.. 1'1I'"OlIción do la ova!l.mciór, intogml? 37
Diagrama de caU98 y ofocto
es un inslrunH.:nto sencillo y útil para determinar cuáles son
IlIs causas de los probkmas que se presentan en una empresa. Representa
,'11 forma ordenada los factores causales que pueden originar un efecto
I",pccífico.
principio del diagrama establece que el origen o causa de un efec­
1\1 pueden encontrarse en los materiales, el método, el equipo o la mano
\ 11' obra. (Cualquier otro elemento que se considere fundamental y no
(".16 clasificado en estas categorías deberá incluirse por separado.)
Se analizan los factores que intervienen en estos cuatro elementos
y los que a su vez influyen en éstos. Por ejemplo el factor mano de obra
1".1'\ condicionado por la capacitación, la supervisión, las condiciones
IIl1hicnlales y el número de trabajadores; a su vez, cada uno de ellos está
ilillllido por otros y éstos por otros más.
Se hace un análisis detallado, que evalúa causa por causa, hasta en­
Plllrar aquella responsable del efecto que se desea controlar.
diagrama se puede dibujar también por etapas en un proceso.
';(' divide cada una de ellas en todos los elementos que la integran, de
Illtll\era que el evaluador tenga una visión sistemática de los factores que
Illfl'r'vienen en el flujo de producción.
Lo que se pretende con este diagrama es señalar, con claridad, los
1!llllt'ipales factores causales para después proceder a su análisis.
J\nnlogías
en fijar paralelismos sistemáticos entre situaciones pasadas y
I.i 1'11', qlle pueden suceder a largo plazo. Se comparan elementos estruc­
fillldllll;l1le similares, se investiga el grado de compatibilidad entre las
01"'1 ;,itll:!ciones y se extraen de ellas enseñanzas para el porvenir.
/:.\'1(/ técnica es útil para planificar la implantación de programas,
l' e,/I'(/ anticipar una situación futura.
Lit la aplicación de esta técnica se requiere depurar los datos históri·
I se utilizan en la analogía.
t IlIn dt; las ventajas de esta técnica es que permite establecer meca·
111/.11101> ... islcmál icos de análisis.
38 valuuclótl ¡nlOgral
Técnicas cuantitativas de análisis administrativo
Análisis de series de tiempo
Es la interpretación de las variaciones en los volúmenes de hechos, cos­
tos, rotación de personal, etcétera, en periodos iguales o subdivididos
en unidades de tiempo iguales. Una serie de datos de un periodo son ana­
lizados en cuanto a los principales tipos de fluctuaciones, tales como ten­
dencias cíclicas, estacionales e irregulares.
Correlación
Sirve para determinar el grado de influencia o repercusión mutua entre
dos o más variables, por ejemplo el incremento en las operaciones en re­
lación con el incremento en las utilidades o el volumen de personal o las
utilidades de los transportes públicos en relación con el consumo de ga­
solina y/o el número de accidentes, etcétera.
La técnica se basa en el principio de que una variable puede ser esti­
mada si se conoce el valor de otra variable.
Los conceptos clave para determinar una correlación son el análisis
de regresión, los coeficientes de correlación y los diagramas de disper­
sión.
Números índice
Se utilizan para medir, con respecto a una base inicial, las fluctuaciones
en un periodo determinado yen términos de volumen de operaciones,
errores, costos, ausencias, etcétera, y otras variables, con el fin de con­
trolar las operaciones y poder comprobar de este modo la validez y con­
fiabilidad de la información.
Entre los conceptos importantes se incluyen la elección del periodo
base, el método de ponderación y la selección de los componentes que
se incluirán en el índice.
.) (Jo lu oVllluod6n Inlooml?
39
dlrTlulación
I la imitación de UBa circunstancia o método antes de su ejecución real.
,;(' utiliza para reproducir situaciones difíciles o incosteables de experi­
'Ilcntar en la práctica. Proporciona datos aproximados que permiten 10­
Illar decisiones. Con datos numéricos se imita y se hace intervenir las
('olllbinaciones de todas las situaciones que en realidad podrían presen­
In¡'se. Así, periodos largos se simulan en un tiempo de pruebas muy
,'prlo.
Muestreo
IIIIY varios tipos de esquemas de muestreo, los más comunes son:
Muestreo al azar
F¡¡ el cual cada unidad de la muestra tiene las mismas probabilidades dc
'¡,', cscogida.
MIlsstreo consecutivo
( 'uda unidad de la muestra ha sido producida inmediatamente después
1 it' la an terior unidad de la muestra.
MIJostreo periódico
I :1\ unidades se eligen con frecuencia cronológica constante.
MIJostreo estratificado
Pllulllaño de la muestra representa cuantitativamente la misma propor­
o I¡"" dc componentes que el grupo total del cual se obtiene.
a selección del tamaño de la muestra depende generalmente del
/'u til' gráfica de control que se va a construir.
l,a I'n:cucncia del muestreo depende de la rapidez, o sea, de la din..\­
41 40 I VII/IIW;/ÓI/ ¡II/tJ(lflJ.1
mica del proceso con que el proceso responde a cambios l;xfl:rioll:s y lid
costo de selección y análisis de las muestras.
Las muestras deben tomarse con suficiente frecuencia como para
que cualquier cambio en el proceso se pueda destacar lo más rápidamen­
te posible.
Generalmente cuando se empieza a observar el proceso, se· necesita
una frecuencia alta de muestreo, a medida que el proceso está bajo con­
trol, la frecuencia del muestreo se puede reducir.
Otras técnicas y herramientas
• Diagramas de programación.
.. Diagramas de distribución de espacio.
.. Matrices de especificaciones.
.. Fórmulas para la evaluación cuantitativa de la información.
.. Árbol de decisiones.
.. Redes para el análisis lógico del problema.
• Tablas de decisiones.
.. Modelos.
.. Rutas críticas.
.. Programación lineal.
• Teoría de colas o líneas de espera.
• Teoría de las decisiones.
.. Teoría de juegos.
.. Técnicas econométricas.
• Gráficas de control.
.. Gráficas en general.
La elección de las técnicas e instrumentos de análisis obedecerá, co­
mo ya se advirtió, a la factibilidad de su aplicación en cada caso en par­
ticular.
I '/ulllwdón do 111 OVU/IIIJl;{¡ill /II/IJIJIIII'
CRITERIOS DE MEDICiÓN
Pnra que exista 1I11 sisll;lllll dc(.;tivo de evaluación hay que estahlecer cri.
{erios de mediciÓn que permitan hacer objetivas las bases de evaluacióll,
se elimine así cualquier criterio subjetivo.
En lo posible, se deberá establecer la evaluación en términos cuanf i­
l'il.:Jbles, para facilitar la interpretación. No es fácil de lograrlo ya <.¡tl"
110 l:S aplicable a todos los estudios de la evaluación, por lo que los crile­
I ios deben elaborarse y ser usados sobre bases prácticas.
Los criterios de medición se aplican a cualquier evaluación, en cam­
hio los procedimientos pueden cambiar, dependiendo de la naturale7,a
uc lo evaluado y el alcance de la revisión.
Las preguntas que se hacen al efectuar una medición son:
.. ¿Qué es lo que se va a medir?
.. ¿Quién realizará la medición?
.. ¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?
.. ¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse?
.. ¿Quién tiene interés en los resultados de la medición?
.. ¿Qué se hará con los resultados?
En caso de que la empresa cuente con un sistema de medición, ('/
¡')Ialllador deberá avaluarlo y analizará si los objetivos operativos y k ) ~ ~
; lid il.:adores de efectividad y producti vidad son apropiados, y determina­
r:\ d alcance en cuanto a los resultados esperados.
La existencia y disponibilidad de un sistema de medición facilita (;n
gran medida los trabajos y el resultado eficaz de evaluación. En ocasio­
IICS los programas no establecen con claridad los objetivos y metas .
Cuando la empresa no cuente con un sistema de medición se debe­
/lIfI diseíiar los elementos principales de un sistema especifico, los cuales
(khcrán acordarse con las personas que solicitaron la revisión.
Observar las políticas y procedimientos de medición y evaluaciólI
l'.',(;íblccidos, permite producir trabajos completos y efectivos que pl"P
porcionan hallazgos y sugerencias respaldadas y defendibles; adcnds
dllll oJ"{kn y disciplina al trabajo, y garantizan la veracidad de la infol'­
IIlación proporcionada.
42 valuación Ifllogr¿ll
Normas de rendimiento
En la evaluación integral se llaman niveles de rendimiento deseados o es­
perados, generalmente se expresan en términos cuantitativos y se rela­
cionan con los indicadores de rendimiento seleccionados.
Tener normas preestablecidas, y compararlas con el rendimiento
real, determina la efectividad de una acción o actividad. En cada caso,
se deberán diseñar o encontrar normas apropiadas con las que se pueda
comparar el rendimiento real. Esta tarea la realizará el grupo de evalua­
ción en coordinación con los directivos de la empresa.
La selección y aplicación es una labor difícil. La dificultad radica
en definir cuál debe ser el rendimiento esperado. Es frecuente que quien
solicitó la revisión y el grupo de no estén de acuerdo en las
normas de rendimiento; en tal caso, se deberá establecer un criterio que
pueda satisfacer a ambas partes, en el que se establezcan los puntos de
coincidencia y se eliminen los de desacuerdo.
Es deseable obtener la aprobación de los directivos sobre las nor­
mas seleccionadas, ya que esto facilitará la evaluación.
Fuentes de normas de rendimiento
Los evaluadores pueden localizar normas preestablecidas:
Especificada en contratos, convenios y reglamentos
Es poco probable encontrar normas de rendimiento cuantificables en la
base legal, aunque en algunos contratos se especifican cumplimientos en
porcentaje y tiempo de ciertas acciones o actividades.
Definidas en planes y programas
Es frecuente localizarlas en los programas y sobre todo en la definición
de metas y objetivos. Hay que considerar estas normas con hase en los
criterios con que se definieron.
1./ '1IIII(JllCIÓfl do la evalullclón IntogffJl? 43
Desarrolladas con baso on estadísticas históricas
Los rendimientos históricos en lérminos monetarios en volumen de pro­
ductos o en otras rnedidas pueden ser apropiados como norma para
('omparar el rendimiento actual. Hay que tener cuidado en el enfoqU"
qlle se les dio a los datos históricos para que sirvan de comparación con
los datos actuales.
omparativas de sectores, empresas o áreas similares
Las normas de rendimiento pueden ser obtenidas con base en el uso de
estadísticas o por procesos o procedimientos que tienen aceptación por
¡algún sector y que se han convertido en normas de uso común. En est"
habrá que verificar si las normas son adecuadas para las operacio­
JI!;S y ambiente de la empresa. La utilización de las normas será muy útil
para el evaluador, pues se evitará el trabajo de desarrollarlas y tendr;\
1111 marco de referencia muy similar, además de índices de rendimiento
11<' actividades similares.
En la evaluación integral se deben relacionar los aspectos reales con
los deseados para identificar las desviaciones de las normas de rendi­
IIlknlo, de esta relación se derivan las recomendaciones.
Esta comparación y evaluación proporciona evidencias sobre si las
(lp!;raciones son ejecutadas de manera económica, eficiente y efectiva,
lI tl !; es la base para identificar los hallazgos.
omponentes de un sistema de medición de rendimiento
I.tl planeación y el diseño adecuado de indicadores pueden ser de gran
lllporlancia y utilidad para la evaluación de una empresa. Dependiendo
dd giro y problemática de cada empresa, se tendrán que usar otros indi­
"/Idores adicionales a los aquí mencionados.
Se deberá establecer para cada indicador su periodicidad de medi·
í ¡«'IJI, la base comparativa y la unidad de medida. La periodicidad puede
¡,,', IIwnsual, trimestral, semestral y anual, dependiendo de la posible va­
,111 hi lidad de cada indicador. La base comparativa puede ser de un perio­
dll, de un ejercicio o de una empresa con respecto a otra.
Lo,s indicadores se dividen en cualitativos y cuantitativos, y se puc­
i1,'1\ por áreas o por procesos.
44
4
I v(lIVIIC/¡'¡r) 11I/()UrUI
Indicadores de rendimiento
Son aquellos factores cualitativos y cuantitativos que proporcionan al
evaluador un indicio sobre el grado de eficiencia, eficacia y'economía
en la administración y ejecución de operaciones. Se pueden expresar en
términos monetarios o en medidas estadísticas.
Estos indicadores relativos al funcionamiento real de la empresa
abarcan informaci6n financiera, administrativa o estadística que permi­
te analizar los datos obtenidos y compararlos con las normas de rendi­
miento previamente establecidas.
Un aspecto importante es conocer cómo se establecieron los objeti­
vos y criterios con los que se medirá el logro de los mismos, ya que a par­
tir de esos criterios se desarrollan los indicadores de rendimiento.
Indicadores de productividad
Son los que relacionan los volúmenes producidos con los recursos que
utiliza la empresa.
La medición de la productividad es el primer paso para realizar un
diagnóstico sobre la utilización eficiente de los recursos productivos. Es
importante conocer los factores que determinan la productividad ya que
esto permite incidir en ellos y hacer que ésta se eleve.
La productividad está condicionada por el avance de los medios de
producción y todo tipo de adelantos tecnológicos, además del mejora­
miento de las capacidades y habilidades de los recursos humanos. En las
empresas se debe hacer la combinación de factores buscando reducir al
mínimo posible los recursos utilizados, pero al mismo tiempo lograr la
más alta cantidad de productos de buena calidad.
Los factores más importantes son:
• Recursos humanos. Es el factor determinante de la productivi­
dad, ya que dirige a todos los demás factores.
• La maquinaria y equipo. Se debe tener en cuenta su estado, cali­
dad y correcta utilización.
• La organización del trabajo. Es el complemento dc la maquina­
ria, equipo y trabajadores calificados; en él intcrvicll(;1l (;1 nxlisc­
.,I'/IJIIIJllcMII <Jo lo OViJ/ullcló" IIIIOor{l/?
Il() Yla l,;Sll'lH;llIlnL'lúll tk pucstos y la autonomía relativa tI<.: los
grupos de lrabajo,
• Las matcrias primas. La calidad de éstas influye en cierta medida
en el tiempo de producción ya que si la calidad es buena, el ticm­
po se acorta.
Los niveles de productividad altos se alcanzan si se realiza una adc­
'uada planeación y control de todos los factores.
Dentro del sistema de medición de la productividad se encuentran
los llamados /ndices de productividad, que son coeficientes o indicado­
res determinados con base en datos estadísticos, a nivel macro o micro­
;<.:on6mico, que relacionan la producci6n con uno o varios factores que
illtervienen para generarla. Así, los índices de productividad indican la
variaci6n en la producci6n sobre el uso de los insumos. En dichos índices
'S posible apreciar cambios en los costos que reflejan el nivel de produc­
lividad.
De esta forma, la medición de la productividad se puede llevar a ca­
ho en diferentes niveles de agregación:
l. Microeconómico La empresa
Nacional
, Macroeconómico Sectorial
Rama de actividad
En el primer nivel los índices se utilizan en forma específica en las
C'lIlJxeSaS, para evaluar sus costos y diseñar programas de producción en
i'IIIH.:i6n del comportamiento de cada uno de los factores.
En el segundo nivel se tiene la finalidad de proporcionar elementos
qm: permiten elaborar políticas de desarrollo dentro de la economía en
.,(, <.:onjunto yen los sectores o ramas específicas.
Para obtener una medición aceptable de la productividad es necesa­
l/O contar con el mayor número de datos, los cuales, con la ayuda de los
Ildjccs, nos darán los resultados que servirán para analizar y diagnosti­
,'111 13 IItilización de los factores utilizados en el proceso productivo, así
¡'OIlIO la eficiencia de los mismos en la empresa evaluada.
1.0 anterior implica llevar un registro histórico de los índices obteni­
dos y de sus variaciones. La exactitud de la medición de la productividad
ci,'p(;lldcrá del detalle con que se obtenga la información.
46
4
v8/uuc/órI Inlogm/
Medidas parciales y totales de productividad
Si se desea una información detallada se tendrán que usar medidas par­
ciales de productividad y no medidas totales.
De lo anterior se desprende que la productividad se puede medir en
forma parcial o total.
La medición total se expresa en la relación entre el producto obteni­
do yel total de insumos (recursos) empleados en lograrlo en un periodo,
es decir:
. . . producto total
Productividad total en un penodo = -;-- ....,....--­
insumos totales
Los insumos empleados pueden ser terrenos, edificios, máquinas,
herramientas, materias primas, materiales indirectos, horas-hombre de
trabajo, entre otros.
El resultado de la división es un índice que sólo tiene valor en el mo­
mento en que se compara con otro del mismo producto logrado en dife­
rente tiempo o lugar.
Cuando se mide la productividad en forma parcial se obtienen va­
rios índices. Cada uno de ellos es el resultado de la división entre el pro­
ducto obtenido y uno de los factores de la producción (insumo parcial),
es decir:
Productividad parcial = producto total
insumo parcial
Los índices de productividad parciales que son una medición de
productividad pueden emplearse para comparar la productividad entre
diferentes empresas, diferentes puestos de trabajo de una misma empre­
sa o comparar la productividad actual contra la que se obtuvo en el pasa­
do.
Cada índice permite hacer comparaciones muy concretas, como:
= total toneladas del producto
1. Productividad de la tierra
Núm. de hectáreas cultivadas
producto total
2. Productividad de los materiales
::;:
total de material (';olls-U-Il-1i'-'d""'o­
¿P/wloucí6n de /8 eva/ullC!ÓfI IntooruJ?
producto total
3. Productividad de los 1Il;\quinas = total horas-máquina
4. Productividad de la mano de obra = producto total
total horas-hombre
Cada índice por sí solo no puede medir la productividad de una elll
presa, pero se tiene una imagen fiel del nivel de productividad si se consi
tkran todos simultáneamente.
Indice de productividad
I 'ara obtener el índice de productividad se debe dividir el índice del pro
ducto entre el del insumo laboral.
1. Índice del producto. Señala el desarrollo de la producción LOI;\
(k un año a otro, una vez eliminado el efecto del aumento de precios
2. Índice del insumo laboral. Muestra la evolución de la fuerza di
Ir'ahajo en la elaboración de los productos
índice del producto
Índice de productividad =
índice del insumo laboral
En el caso de empresas donde se producen cientos o miles de pro
dllctoS yen empresas donde se utilizan tipos diferentes de insumos, 1;
Illedición física de los productos e insumos se hace compleja y, en Illll
diOS casos, imposible. En estas situaciones se toma el valor monetari(
dI' los productos y de los insumos, lo cual ayuda a solucionar el prohk
111;\ de la medición física de los factores, aunque hay que tomar en cuelll:
1:1 erosión que se produce en los valores monetarios, en función de 1;
i'v;t!u;)ción de los precios por unidad.
de! procedimiento para obtener el indice de productivir/(I(,
/af¡ora!:
1. Se identifica cada producto y se mide.
Se determina el volumen de producción anual de cada uno de 1m
111 oduelos en los últimos cinco años.
l. Se especifica el precio de cada producto para los difen;llles Mim
48 valuación intogral
y con base en el volumen de producción se calcula el valor 1 l I 0 I l e t ~ \ 1 io de
cada uno.
Valor monetario de la producción precio unitario X volumen de
(Precios corrientes) la producción
4. Se transforman los valores monetarios corrientes de los produc­
tos en valores constantes para eliminar el efecto del aumento de precio
por inflación. Para ello se requiere obtener el índice de precios, es decir,
el incremento de costos por inflación de cada producto.
precio unitario del año
en comparación
Índice de precio
precio unitario del año base
Con el índice de precios obtenido, se transforman los valores
monetarios corrientes en constantes con la fórmula siguiente
valor de la producción en
precios corrientes
Valor de la producción
índice de precios del año
correspondiente
5. Si la empresa produce más de un producto, sume horizontal­
mente en cada año las cifras de cada uno de ellos, obtenidas como valo­
res constantes y convirtiéndolas en porcentajes; estos últimos son los
índices del producto.
Para obtener este índice se multiplica por 100 el valor de la pro­
ducción total del año que se compara. El resultado se divide entre el va­
lor de la producción total del año base. El índice del producto del año
base siempre será 100.
valor de la producción total
del año que se compara
Índice del producto
valor de la producción total
del año base
6. Para calcular el insumo laboral en la producción de artículos se
divide el número de trabajadores del año en comparación entre cll1úmc­
ro de trabajadores del año base; el resultado se multiplit:<! por I()O.
.1 'lill//)(¡c;ión de la oV{Jluación intogml? 49
número de trabajadores del
año en comparación x 100
índice lahoral =
número de trabajadores
del año base
7. Para calcular el índice de productividad laboral, se divide el índi­
re del producto entre el índice del insumo laboral, el resultado se multi­
plica por 100.
índice del producto
II/dice de productividad laboral
índice del insumo laboral
8. Con la información anterior se puede elaborar una gráfica para
I)\)servar el comportamiento de la productividad.
Indicadores de volumen de trabajo
,;(l11 indicadores cuantitativos, que miden el número o cantidad de acti­
vidades o trabajos realizados en un tiempo determinado; son los más fú­
('ik:s de obtener.
Ejemplo: un empleado tiene que trasladar de un lugar a otro 100
pil·I.<1S en un tiempo establecido y sólo logra mover 80. Sólo cumplió con
,,1 Hoo7o de la meta establecida.
Indicadores de efectividad
,';011 <.:omparaciones de lo realizado con los objetivos previamente esta­
I'¡n;idos, es decir, miden si los objetivos y metas se cumplieron.
l.;) eficacia de un determinado factor o área se comprueba por mc­
,liD de pruebas de cada elemento que interviene y posteriormente se ana­
II/n y evalúa.
Por ejemplo: para comprobar el éxito de un programa de produc­
"11')11 es necesario evaluar la planeación y coordinación con otras árcas
'111(' intervienen en el proceso, la investigación de mercado que asegure
\,1 dcsplalamiento del producto y la intervención del área de contahilí­
dile! y IlIcrcadotecnia para definir costo y precio, etcétera; como se ve no
"'. frkill1H.:dir la efcctividad ya que en muchos casos interviene un gr;)ll
50 _valuación integral
número de áreas, lo que requiere que el evaluador mida la eficacia dc
las áreas involucradas en el proceso.
La eficacia es la relación de la magnitud entre las metas y objetivos
previstos en los programas y presupuestos, con las realizaciones alcanza­
das. Para que haya efectividad, se requiere de economía en las acciones.
La economía, en este libro, es la obtención y uso racional y con­
gruente de los recursos en la consecución de los objetivos.
Indicadores de eficiencia
Son el resultado de comparar el rendimiento real del personal en sus ac­
ciones o condiciones actuales con una norma de rendimiento previamen­
te definida y aceptada.
La eficiencia es la relación entre el trabajo útil desarrollado por el
individuo y el esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo. En este sentido
relaciona el costo de los recursos utilizados con el logro alcanzado.
El criterio de eficiencia toma en cuenta la productividad en el uso
de los recursos disponibles para conseguir determinados fines.
La calificación de la eficiencia exige que el costo analizado por sus
elementos y la dimensión de lo alcanzado sean proporcionales entre sí.
Cuando esto no suceda, las operaciones se evaluarán con criterios ade­
cuados a cada situación en particular.
Hasta ahora no existe una escala de valores con la que pueda medir­
se con exactitud el grado de eficiencia con la que se cumple una función
o actividad. Tales valores quedan a juicio y criterio de quien realiza el
trabajo de revisión y los directivos de la empresa involucrados en ésta.
Por lo anterior, el único camino lógico y aceptable para medir el
grado de eficacia de una función es establecer parámetros e indicadores
teóricos ideales para cada una y comprobarlos con los desempeños rea­
les, con el fin de contar con una base para la evaluación.
Evaluación del desempeño
En este tipo de evaluación también se requiere de estándares di' desempe­
ño que constituyen los parámetros para realizar medicioll/'s /lUís
vas,
,1'/MOLlCIO" do la OVfJ/ufJclón ífllúOrul? ,,1
Los par;\IlH;1 JlUl ti scr cfcx 1iVOs dcben guardar relación cst rccha
1'(I1l los [('sultados quc sc dcscau dc cada puesto y no pueden fijarse sub.
)t-f ¡vumcnte; por cl COIlI rario, se desprenden en forma directa del an<.llisis
de puestos.
[n el análisis de puestos se establecerán las normas específicas d"
c1rscll1pcfio de los empleados. Con base en las responsabilidades y activi­
d:l<!l.:s listadas en la descripción del puesto, el analista decidirá qué ele­
llll'nlos son esenciales y deben ser evaluados. Cuando se carece de esta
111 rormación, o no es válida, por haber ocurrido modificaciones en el
1
1
\ H.:sl O, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones di­
Il'cl as, o con conversaciones directas con el jefe inmediato del em­
1111',1(.10.
Esta evaluación requiere de mediciones del desempeño, que son los
"i',lcmas de calificación de cada actividad específica.
Para ser útiles, las mediciones deben ser fáciles de usar, confiables
l' "1'1)('n calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño,
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma
ti 11l'1..:1;) o indirecta. La observación directa la realiza el evaluador cuando
,.·¡di rica el desempeño del empleado. En la observación indirecta el eva.
lllildor no mira al empleado, sino se basa en otros elementos como UII
1!}(:llllcn escrito, hojas de calificación, etcétera.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables.
nicas de evaluación de desempeño
J de puntuación
PI l"v:iluador otorga una calificación subjetiva de desenvolvimiento dcl
1\IIIPIl;;ldo en una escala, como: inaceptable, aceptable, bueno yexcc­
1,' IIIt.' ,
A cada calificación se le conceden valores numéricos para facilitn[,
,.' l'I'llnputo.
La ventaja de esta técnica es que es de fácil aplicación a grandes gru­
JlII', <1(; clIlpleados. La desventaja es la subjetividad de un instrumento
d,' fipo y la eliminación de aspectos específicos de desempeño.
52 valuación Inlegral
Escalas de calificación conductual
El objetivo de esta técnica es la reducción de los elementos de distorsión
y subjetividad, por ello se utiliza un sistema que compara el desempcno
del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
A partir de descripciones de desempeño aceptable o inaceptable ob­
tenidas de diseñadores del puesto, de otros empleados y de los directivos
responsables, se determinan parámetros objetivos que permitan medir
el desempeño.
Registro de acontecimientos críticos
El evaluador lleva una bitácora de las actividades más importantes, divi­
didas en positivos o negativos. Esta técnica es muy útil para proporcio­
nar retroalimentación al responsable del área y al mismo trabajador.
Métodos de evaluación en grupos
El enfoque de evaluación en grupos puede dividirse en varios métodos
que tienen en común la característica de que se basan en la comparación
el desempeño del empleado con el de sus compañeros.
En este enfoque se ubica a los empleados en la escala de mejor a
peor.
Evaluaciones psicológicas
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones se pretende que su
función esencial sea evaluar el potencial del individuo y no el desempefío
anterior.
Generalmente, la evaluación consiste en exámenes psicológicos al
empleado y entrevistas y pláticas con los jefes inmediatos.
.. 1'Itl/IQI/ción do la evaluacIón Inlognl/'
J
Interpretación de pnr;'lInetros
,<C;l' lkberá tener una hoja de evaluación por cada uno de los entrevis­
u"los en la que se anotará su nombre, área, puesto e ingreso mcn­
'.,,;li .
Los parámetros que se pueden medir son:
(;nntidad y oportunidad de trabajo producido
('lIl1lidad de trabajo realizado con oportunidad y grado de cumplimicn­
lo dc metas y objetivos.
'!Jlidad de trabajo producido
( 1111do en que los productos obtenidos o servicios rendidos no contienen
," I ()ICS sustanciales, deficiencias u omisiones.
{:oflocimiento del trabajo
1'11111 ¡dad y calidad de conocimientos técnicos y específicos que el em­
1¡Jc';ll1o requiere para desempeñar el puesto.
1/llciativa
1 '1lplIcidad para solucionar problemas e idear recomendaciones. Con­
11/llll,a en sí mismo demostrada en la actitud en el trabajo.
I'ursistencia
I ".llIcrzo que invierte en lograr una meta, una vez que ha empezado una
,"¡ividad y sabe proyectar sus logros.
rIf)ptabilidad/f1exibilidad
JlIIl'iL:llcia en el trabajo bajo presión o bajo condiciones poco usuales.
1{1",.pllcsta a cambios en los procedimientos. Capacidad de respuesta a
l' (1 j"lIs constructivas que se le señalan.
I JU::Uflvolvimiento en relaciones interpersonales
I!l/,'icllcia para trabajar en equipo, tacto y sensibilidad respecto a las
1,11'/11- de SllS compañeros de trabajo. Establecimiento y mantenimiento
~ I , ; 1'lIcnas rdaciones con personas ajenas al grupo de trabajo.
54 vllluación ifJI()gral
Habilidad personal
Eficiencia en el uso de materiales, métodos y servicios disponibles, yen
la implantación de mejores procedimientos y enfoques acordes a cada
situación.
Planeación, organización y establecimiento de prioridades
Eficiencia en el manejo de la carga de trabajo a través de una buena pro­
gramación de tiempo, aplicación ordenada de procedimientos y de una
planeación sistemática.
Comunicación oral
Apropiada organización de la manera de expresar ideas. Claridad, con­
cisión e impacto en la presentación.
Comunicación escrita
Claridad, concisión y organización del material escrito. Estilo y lenguaje
apropiados.
Capacidad de informar
Responder con precisión, propiedad, y oportunidad cuando se le pide
información.
Capacidad de negociación
Eficiencia para obtener apoyos voluntarios y cooperación de otras áreas
y empresas.
Razonamiento analítico
Eficiencia en el pensamiento e interpretación lógica de problemas.
Toma de decisiones
Eficiencia para reconocer problemas, jerarquizarlos y solucionarlos de
forma efectiva y oportuna.
Delegación
Eficiencia para asignar a cada subordinado el trabajo adeCllado y supt.:r­
visarlo.
,.,1 '!III/Uflclón do la ova}IJIJciórl Intoorill
I {j( Inlífli!:Jtrativas
tll ¡ciellcia para asegurarse que el personal cuente con el material y servi
I lOS que requiere. Eficiencia operativa y organizacional para elaborar Sil
1" ("supuesto y prever necesidades de personal. Eficiencia para alcall;¿;II'
1111 hilen nivel dentro de la organización.
I ;flJ)8.citación, desarrollo y asesoría
PI icit.:llcia para reconocer las necesidades de capacitación y desarrollo
'1111' requieren sus subordinados. Capacidad para dar información.
1'1 klltación y consejos a cada uno de sus subordinados para ayudarlos
1'11 ,s 11 desarrollo indi vidual.
MotIvación a sus subordinados
1\ I.llllcner un buen ambiente de trabajo que promueva el desarrollo d"
Irl" posihilidades de los subordinados al máximo. Reconocimiento al tra­
I 'lijo hien hecho (promociones, recomendaciones, etcétera). Interés pOI
111', IIcccsidades personales de cada subordinado.
I ;:tflblocimiento de requerimientos de ejecución
l' lidclIcia en el establecimiento, mantenimiento y comunicación de rc­
'1
1
1('1 illlientos realistas de ejecución. Ayudar a sus subordinados a que es­
'JlI,kl.c:ln sus propias metas y objetivos.
Iluación a sus subordinados
L'llliriCHf con seguridad y objetividad el desempeño de sus subordinados.
I (I/Iorzamiento de políticas y disposiciones
I 'lll'it'llcia para obtener buenas respuestas de sus subordinados hacia po.
lIil,'ils cslablecidas en materia de personal, seguridad, instrucciones, et.
,,\11" n. Capacidad de responder oportuna y adecuadamente cuando un
¡di! 11 d¡nado infringe las políticas o disposiciones establecidas.
/¡t/JI lo para dar oportunidades a sus subordinados
I J¡·,posición del supervisor para establecer un programa de oportunida­
"I'N 1I ,'.lIhordinados que les asegure igualdad de trato y superación. Sl'lIsi.
1,IIIdoll para captar las necesidades departamentales.
1'lt'lIlpl() (\(; dos escalas de evaluación con que se califica a los evaluadCls:
,-)'lllIIouc/ón (Jo la evuluación inlOwui'
/j"
56 valuación integral
I. a: excelente
b: muy bien
c: bien
d: regular
e: mal
f: pésimo
2. a: excede a los requerimientos en un grado excepcional
b: excede los requerimientos, pero no en forma excepcional
c: conoce y algunas veces se excede de lo que requiere
d: usualmente cumple, pero rara vez se excede de lo que rc­
quiere
e: no cumple con requerimientos
f: irrelevante o no ha habido oportunidad para observar el de­
sarrollo del evaluado
Indicadores de gestión y financieros
Igual que en el caso de las técnicas de apoyo y los estudios, en esta fasc
de planeación el grupo de evaluación deberá definir los indicadores que
se usarán durante la etapa de ejecución.
I
A continuación presentamos una lista de indicadores que se pueden
I
utilizar.
-
4. Solvencia Activo disponible
o prueba de <\ciJo
Pasivo circulante
.
5. Movilidad del activo Activo circulante
circulante
Capital contable
Endeudamiento
6. rndeudamiento Pasivo total
Activo total
7. Participación de Pasivo total
acreedores
Activo total
H. Inversión en activo fijo Capital contable
Activo fijo
'l. Apalancamiento Pasivo total
Capital contable
-
1(). Dependencia bancaria Créditos bancarios
Activo total
ti
I
I
11. (;raJo de Reservas de capital
a111 oI"i nanciamiento
Capital social
Rentabilidad
I.L Rl..:ndilllienlo sobre Utilidad neta
1;, inversión
Capital contable
-
Indicador Fórmula
De liquidez
l. Capital de trabajo Activo circulante - Pasivo
circulante
2. Liquidez inmediata Activo circulante - inventarios
Pasivo circulante
3. Solvencia Activo circulanle
Pasivo

-
--­ ="'-=----­
---
58
13. Rendimiento sobre
los activos
Utilidad neta
Activo total

14. Rendimiento del capital Utilidad neta
social
Capital social
15. Margen de utilidad Utilidad neta
Activo total
16. Relación costo de
ventas/ventas
Costo de ventas
Ventas netas
17. Relación gastos
de operación
Gastos de operación
Ventas netas
18. Factor de utilidad real Utilidad real
Costos y gastos reales
19. Factor de utilidad
presupuestada
Utilidad presupuestada
Costos y gastos
presupuestados
20. Eficiencia general
de operación
Factor de utilidad real
Factor de utilidad
presupuestada
21. Rendimiento de la
inversión total
Utilidad real
Promedio de activo total
durante el periodo
valuación integral
,1'/lInooc!ún (/0 lo ovoluoclón IntOllfl'1'
V.'lIlas y producción
. Porcentaje de
cumplimiento en programa
de producción y de ventas
l. Porcentaje de
Costo real
cumplimiento del
Costo programado
pronóstico de costo
}ti. Capacidad de producción
Producción real
utilizado
Capacidad de producción
Personal
.''1, Ocupación real
Plantilla programada
Plantilla real
. ~ ( I . ('osto de plantilla real
Personal de base + confianza
+ eventuales X sueldos
integrados
n. Rotación de personal
Renuncias de personal
Total de personal
lH, (;rado de capacitación
Personal capacitado
Volumen real
Volumen programado
Total de personal
"1, IIl<lsistt:ncia
Inasistencia
Días hábiles
---
60 :valuación inlegral ,1'ftll/noción de la il/I()(}ft/!' 11'1
30. Costo del personal en el
área de producción
Sueldos y salarios
Costo de producción
31. Relación entre tipos
de trabajadores
No. de empleados
No. de obreros
Personal administrati vo
Personal técnico
I
.
.
De ventas
31. Yentas netas Yentas netas del periodo
32. Porcentaje de clientes
nuevos
Clientes nuevos
Total de clientes
33. Porcentaje de clientes
clave
Clientes clave
Total de clientes
I
34. Porcentaje de
cumplimiento en las
entregas
Plazo de entrega definido
Plazo de entrega real
;
I

35. Porcentaje de devoluciones
sobre ventas totales
Devoluciones
Ventas totales
(monto y
)(¡. Porcentaje <Id No. de clientes potcnciaks
potencial cubierto
No. de clientes activos
17. Rotación de inventarios
Inventarios x Días del periodo
Ventas netas
IH. Rotación cuentas Cuentas por
por cobrar
cobrar x Días del periodo
Yentas netas
1'). Rolación de cuentas Cuenta por
por pagar
pagar X Días del periodl I
Costo de
ventas
Crédito y cobranza
lO, Porcentaje de cartera Cartera vencida
vencida
Cartera total
11. I 'orccntaje de cartera Recuperación de cartera

Cartera vencida
«JI indicadores
1111 producción
• (';IIJ<Jcidad utilizada contra capacidad instalada en
COII IlllO () varios ejercIcIos previos.
,
62 /;valu9.cIÓn Inlogral
• Demanda potencial no satisfecha por falta dI.: capacidad ins­
talada.
• Demanda potencial no satisfecha por falta de producción.
De comercialización
• Diversificación de mercados con respecto a ejercicios anteriorcs.
• Comparación de ventas mensual y anual por producto con los úl­
timos ejercicios en monto y volumen.
• Monto y condiciones de crédito a clientes en relación con ejerci­
cios anteriores.
• Modificaciones de precios (comparación con la competencia).
• Composición y comparación de ventas por división, área y ven­
dedor.
• Repercusión de la publicidad.
• Quejas posteriores a las ventas.
• Diversificación, evolución y lanzamiento de nuevos productos.
De personal
• Comparación del volumen y el costo total de los servicios perso­
nales en el ejercicio, con el previsto en el presupuesto y con el
costo incurrido en el año anterior.
• Rotación de la mano de obra comparado con la rotación del ejer­
cicio anterior.
• Frecuencia del requerimiento de horas extras.
De mantenimiento
• Incidencia de fallas por equipo.
• Costo de la póliza de mantenimiento en relación con el número
de reparaciones.
De informática
• Promedio de antigüedad de los equipos.
• Tiempo promedio por usuario.
• Porcentaje de automatización de la empresa.
• Capacitación por hora-hombre en un pcri(ldo dl'll"l IIIÍ 11:111\).
,,1'IIU/VUCIe'NI du Iu OVl1ll/(l(:h111 IrlllJ{/I/'"
Qué es un hallnzclO°
{In !/(/llazgu es la rl'.\JJII('.\'ta (J la pregunta ¿qué tan bien se está realiz(1fI
lo "na acción, actividad () función con relación a lo programado v
lo,\' (J/¡jetivos establecidos?
U grupo de evaluación deberá definir los requisitos mínimos d,
III!!I situación para que se considere un hallazgo y los criterios de la es
ií'lil'gia que se debe seguir en el caso de encontrar hallazgos.
1,3 base para detectar hallazgos es la comparación entre los indica
dlll es reales y las normas de rendimiento.
Conocer los hallazgos a tiempo puede ser trascendente para {(Jifia,
rI/Tiviones importantes.
Los hallazgos se comentan y analizan con el personal directivo, y:
'1'1() la aportación de quienes conocen a fondo los problemas de la CIII'
jlll'sa I.:S indispensable. Sin embargo, el grupo de evaluación no debel':
¡.lí" der su objetividad e independencia en las reuniones que tenga con l o ~
¡JIII'clivos.
A veces es necesario revalorar un hallazgo cuando hay duda de Sil
VI didez. En ese caso se confirma que la in formación obtenida es COII.
I!:tille. Se recomienda certificar un documento con la firma de la auloli.
"lid iJlvolucrada, en el que se asegure la verdad del hecho. Si fuese <.:1
1 ':1:,0, sería conveniente tener las declaraciones por escrito firmadas pOI
In,', illvolucrados.
Cuadro 1
Elementos de un hallazgo
Norma: Nivel deseado de rendimiento.
Indicador: Nivel real de rendimiento obtenido.
Causa: Factores que han ocasionado la variación
respecto de la norma de rendimiento
(favorable o desfavorable).
Efecto: Impacto de la variación en los resultados
esperados.
(Fn los casos en que sea posible se dche cuanl iricar.)
64 valuúción /(l/ogrol
Los hallazgos se pueden clasificar en alto y hajo riesgo, dCJ}t:lldicn.
do de su impacto en el desarrollo de la empresa. Esta clasificación la th;­
berá establecer el grupo que tenga a su cargo la evaluación.
Cuadro 2
Ejemplo de un hallazgo de alto riesgo en una empresa de transporte
Hallazgo Elementos
Pruebas de admisión insuficientes para opera­
dores.
Las empresas transportistas pueden minimi­
zar sus accidentes haciendo una buena selec­
ción de sus operadores, lo que representaría
disminución en los gastos y en tiempo perdido
del tractocamión en el taller.
El análisis demostró que sólo el 90% de los
operadores fueron sometidos a la prueba del
100070 fijado como meta. La meta no se alcan­
zó debido a las siguientes causas:
• Controles inadecuados en procedimientos
de admisión.
• Algunos operadores fueron contratados sin
realizar las pruebas porque eran amigos del
personal de selección.
El incumplimiento de la meta trajo como con­
secuencia el aumento del índice de siniestros,
lo que representó un costo en reparaciones,
pago de seguros y tiempos muertos en taller de
15 % más de lo presupuestado.
Norma: 100% de
los operadores se
debe someter a la
prueba.
Indicador: 90% de
los operadores fue­
ron sometidos a la
prueba.
Causa: Falta de or­
ganización en el
área.
Favoritismo en la
contratación por
relaciones amisto­
sas.
Efecto: Aumento
en lo proyectado
de 15% en el costo
de la operación.
,,1'/1/11011<:1(',,' <lo 1I1 tlVIIIUII/:/()II IIII()(JI/II' (,
UC'('OIlH' 11<1 aricí 11:
¡\juslar los mecanismos de admisión redisefiall­
do los controles y supervisarlos; además, cvil;11
contrataciones por favoritismo.
I,os hallazgos se deben sustentar en evidencias comprobables.
EVIDENCIAS
Las son los elementos de juicio suficientes que permite al grll­
po ;Illalizar la realidad de los hechos y situaciones observadas, la veraci­
t1:ld de la información obtenida y la documentación revisada.
Para que sean válidas las evidencias deberán tener calidad y fund;l
IllClllar objetiva y razonablemente los hallazgos.
Para que una evidencia tenga calidad debe reunir las caracterÍstiC;ls
It' :-'11 f¡ciencia, competencia y pertinencia.
:;uficiencia
1::-, :-'Ilficiente cuando el evaluador está convencido de la realidad y ver;)­
l'idad de los aspectos analizados.
Son la cantidad de resultados que el auditor debe obtener de una
II varias pruebas diferentes para sustentar su juicio y tener la certeza de
(pie los aspectos que está analizando han quedado comprobados satis­
i IIl" oriarnente.
(;()rnpotencia
Po', competente cuando los exámenes son realizados de acuerdo con la
ILllllra!eza y características de los aspectos evaluados.
Son aquellos hechos, circunstancias y criterios que realmente 1ie­
111'11 illlportancia en relación con lo examinado.
I 'IJI tinencia
Ji', pcrlinentc cuando tiene congruencia con las opciones de acción, SII­
1:"I('IICidS y conclusiones que resultan de la evaluación.
¡'ara obtener evidencias, el evaluador deberá tomar en cuenta los
,:I'il(" íos de illlportancia relativa y riesgo probable.
66 J"v{l/ullCIc'¡¡I II/IOom/
Riesgo probable es la posibilidad de crror quc rcpn,:st:Jlla t:I <!t;jlll
una evidencia con deficiencias de comprobación.
Sin una planificación adecuada, la evaluación podr/a hacer
expectativas que posiblemente no podr/an ser satisfechas.
El proceso de planificación requiere de una inversión considera\lll:
de tiempo, sin embargo, la experiencia demuestra que es la clave p;:lr:1
obtener un trabajo de alta calidad.
Es importante planear los resultados esperados en cada caso CII
particular.
RESUMEN 11I
Sin una planificación adecuada, la evaluación podría hacer surgir ex­
pectativas que posiblemente no podrían ser satisfechas.
Dependiendo de las características particulares de cada empresa, S"
deberán efectuar los estudios que el grupo de evaluación considere nece­
sarios para profundizar en las diferentes áreas y procesos.
Las técnicas son los métodos prácticos de investigación, que el eva­
luador utiliza para obtener la información necesaria que le permitid
emitir opiniones y recomendaciones objetivas.
Para que exista un sistema efectivo de evaluación hay que estable­
cer criterios de medición que permitan hacer objetivas las bases de eva­
luación, eliminando así cualquier criterio subjetivo.
La elección de las técnicas o instrumentos de análisis está en rela­
ción con la factibilidad de su aplicación y depende de la actividad o giro
de cada empresa en particular.
El grupo de evaluación deberá definir los indicadores que se usar:.íll
durante la etapa de ejecución de la revisión. La comparación entre los
indicadores reales y las normas de rendimiento establecidas es la base
para detectar hallazgos.
Un hallazgo es la respuesta a la pregunta, ¿qué tan bien se está rea­
lizando una acción con relación a los objetivos establecidos? Conocer
los hallazgos a tiempo puede ser trascendente para tomar dccisioncs illl
portantes.
En pocas ocasiones es fácil encontrar ellnillci, /(/1 (1 II/,ttll/{I/'TIJ pr(l
blema de la empresa, generalmente su nallll",III.;/,1I (';,11'1 (',lIdl'lla pOI' ilt·
.. / '/úllt)fJclóo (Ju la ova/uac/ón IrllOOr'/11'
G
J 111 IlIal.:iÓII con di versll.'1 (.;111 0\.:1 t:f /sl icas o por las mismas SOIIlCiol1t:s qlit
dO Ilnfl lomado, por Inlllo, SI.; debe distinguir entre examinar la solul.:iólt
di' 1111 problcma y COIlIt:II¿ar con la definición del mismo. Para aclara.
I1I di l't:reneia, es convenicntc considerar que un problema surge cuando
la nccesidad de cambiar un estado de condiciones.
¡'or regla general, las pruebas'se harán por muestreo yen número
'oll/i'cicnté', de tal forma que puedan respaldar el juicio de los evaluado­
1,',\ )' las conclusiones y recomendaciones que resulten de la evaluaciÓn,
CAPíTULO IV
Ejecución
PARTICIPACiÓN DE LOS DlRECTIVOS
DE LA EM PRESA
\11it":, dc iniciar la fase de ejecución de una evaluación integral, el coor­
1I1!1.lIlor se comunicará y coordinará con los directivos de la empresa
t' ni c-I fin de explicarles la metodología, los objetivos que se persiguen,
ji,', \l"lIcficios esperados y el carácter propositivo. Asimismo, se presen­
¡1111" :1 los responsables de la revisión y el programa general de trabaj o.
/'a /J{Jrticipación de los directivos en esta etapa es indispensable, ya
1pH' dios son los que conocen profundamente la organización, y deben
1'1 11 1'11I <.;¡onar todas las facilidades necesarias al grupo de evaluadores
11.11 ji "1 buen desarrollo de los trabajos.
I .os aspecLos que el grupo de evaluación dará a conocer a los direc­
II\'; 1/. ;.Oll: los procedimientos de aplicación de la evaluación y cómo se
,tllIllI'" Sil intervención, los objetivos, metas, expectativas de la evalua­
111111 Ylos tiempos necesarios de intervención de los directivos y el perso­
11 i1,il' III c.;mpresa en el proceso, los criterios de medición, los programas
,h 1,.1I.I :tjo, la definición de áreas críticas y los informes de cada una de
J q ~ "Iupas lit: la evaluación. Todos los puntos se deben concertar con los
¡liii. flvos de la empresa.
( ¡¡'(Iel almente los contralores y auditores internos son el enlace
1'11'11 ¡plIl c.;l\trc los evaluadores y la empresa. Ellos son quienes realizan
¡lo Il¡"dlc:1I11CI\IC cste tipo de tareas y por ello, son los indicados par,',
11111111111 :11 llrupo en la revisión.
PII el <,;:IS0 dc no existir estos puestos, el director general deber'"
11. "1 dIj 111 1111 respollsable por parte de la empresa.
I (J,I' r!irl'divos v ('/ /!,nI/}() dI' evaluación, conjuntamcntf' tendrán
70 valuación integral
locuciÓn 1
que definir las áreas cr(ticas que requieran mayor profundidad, y (mali­
zar los diagnósticos y las recomendaciones que resulten de la revisiÓn.
Los directivos deberán proporcionar información selectiva que ser­
virá como base para definir los criterios de medición.
La participación intensa de los directivos eleva la calidad y reduc/'
el tiempo de la evaluación integral.
La participación de la máxima autoridad de la empresa es indispen­
sable ya que durante el proceso puede tomar medidas correctivas a l:'lS
desviaciones encontradas de los planes originales, lo que permitirá que
al término de la evaluación se hayan corregido algunos de los problemas
detectados.
Es importante que la dirección conozca y esté de acuerdo en cuanto
al número de personal que forme el grupo de evaluación y los límites
de los trabajos que se realicen.
El director deberá comunicar al personal que él considere conve­
niente, de la revisión que se llevará a cabo y dará las indicaciones par;)
que se dé información y todas las facilidades para el éxito de los traba­
jos.
Una vez que todas las partes involucradas en el proceso estén ente­
radas, se procederá a la etapa de ejecución.
ELABORACiÓN DE LOS PROGRAMAS DE TRABAJO
En los programas de evaluación o guías se describe con detalle cómo se.;
espera efectuar el trabajo de evaluación.
Cada programa debe diseñarse con base en objetivos, preestableci­
dos por el grupo de evaluación, con lineamientos que fundamenten los
hallazgos y las evidencias, que determinen los problemas, las causas, los
efectos y las soluciones.
También debe contener detalladamente los procedimientos que S"
utilizarán para alcanzar cada uno de los objetivos de la evaluación.
Los programas se ajustarán de acuerdo con la problemática que S"
vaya detectando durante el estudio, es decir, serán llcx ihles.
En el capítulo VI se encuentra un formato que sirvl.: de g\lía para
programar las actividades diarias o seman;¡\cs.
I,as ventajas de (oltlar' COIt un programa de trabajo son:
• Se conoce el grado dc avance.
• Sirve de guía al grupo.
• Se utiliza como antecedente en trabajos posteriores.
• Facilita la supervisión.
Dementas que componen el programa de trabajo
( )l)jetivo:
:;\. fija el objetivo de la revisión en forma clara y concisa.
: :ucuencia:
(), den lógico, cronológico y funcional de las actividades y etapas a desa­
Ilollar del área o proceso a revisión.
I'focedimientos:
I kfcrminación de los procedimientos que se aplicarán en cada etapa <)
1I'lividad.
/\1<;;) nce:
(':lIlfidad de pruebas o verificaciones necesarias a fin de asegurar que
11':, juicios, cifras y consideraciones estén soportadas por información
ePllfiable.
'1lompo:
J ll:,l ri !lución del tiempo que se lleva cada etapa o actividad.
I 'ursonal:
\',II',nación del cumplimiento de cada etapa o actividad al personal idó
JJI'O, cle acuerdo con el grado de dificultad y nivel de conocimientos, ca­
I 'ilviclad y experiencia.
• Oefinición de los estudios que se realizarán en la fase de ejecu­
ción y los recursos necesarios para su desarrollo.
• Estrategias para operaciones o áreas que requieran atención es­
pe.;cial.
72
1
valuación ¡"logrt¡1
METODOLOGíA PARA EJECUTAR
LA EVALUACiÓN
La ejecución de la evaluación integral se divide en seis etapas fundamell­
tales.
Cada etapa de la evaluación se deberá efectuar con el cuidado su f¡·
ciente que garantice y asegure que la información que se obtiene y las
conclusiones preliminares que van surgiendo tengan bases sólidas para
que las etapas subsecuentes estén soportadas sobre situaciones reales.
En cada etapa se deberá elaborar el informe correspondiente, así
como los respectivos programas de trabajo.
Al concluir cada una de las etapas de trabajo, se deberá comparar
el avance logrado con lo planeado y los tiempos reales con los pronosti
cados. Estos indicadores les permitirán al grupo de evaluadores tomar
decisiones en cuanto a las estrategias planteadas para la revisión.
En el cuadro 3 se resume cada una de las etapas y el contenido que
deberá tener cada informe.
Cuadro 3
METODOLOGÍA DE EJECUCIÓN
ETAPAS Informes y programas
1 Análisis preliminar Propuesta inicial y pro­
grama general
2
3
Revisión integral
Evaluación específica
Diagnóstico general y
programas específicos
Diagnóstico específico
por área evaluada
....
.
4 Opiniones y recomenda­
ciones
Informe final e informe
ejecutivo
5 Programa de implanta­
ción de recomendacio­
nes
Informe de ;IV:llln: dl:
implanl:Il,j('lll (1<' Il:CO­
IlleIH\;wi(lIl1".
-
ETAPA 1
ANÁLISIS PRELlMINAR
P" 1: I prj mera etapa es muy importante, ya que en ella se conoce la nall
I.do,a de la problemática en cuestión.
FIl esta etapa se pretende obtener una visión general de la empres.
J' I ¡',ru po deberá definir cuáles son los elementos de mayor importalll:
,pie se van a evaluar, de tal forma que se pueda elaborar una proyecl:i(
Illi"j:d en cuanto a características del trabajo, el tiempo y costo apro)(
Illrllin. Por tanto, en esta etapa se concreta la información indispensab
"\11 n elaborar y presentar una propuesta inicial que contenga, CWlIl<
1III'IIOS, el alcance y resultados esperados de la evaluación a las persoll:
di' In empresa que contrataron la evaluación.
Ilay que programar un tiempo razonablemente corto para esta el
poi, para que el cliente autorice la revisión y se den los anticipos corr"
l'lIlldientes para iniciar la segunda etapa.
Aunque el análisis preliminar debe ser lo más corto posible, p:1
1111 illl:lIrrir en gastos muy altos, esto no debe demeritar la calidad prof
dllllnl del trabajo.
El coordinador de la evaluación será quien seleccione a direcl iVI
11'H"',l: entrevistarán y hará las' primeras entrevistas lo que le permi I j
,",I:lIl\ecer un criterio para elaborar la estrategia de cada una de las el
de la ejecución de la revisión.
La selección de los entrevistados debe ser muy cuidadosa porql
.1,' ¡'llos se pretende obtener la información suficiente y veraz para pod
.I,'lillil la magnitud y profundidad de los problemas.
Con esla información se hace un análisis que permita tener Ull
111 "'¡Illielllo general de la empresa o entidad y se elabore una propul.:s
1111' i:d de evaluación.
I eoordinauor del proyecto es la persona indicada para clabol,
,"d,' dnCllIllelllo ya que en él se definen las características del estudio ¡:
111'1 rd iI I c;alizar, pues se requiere experiencia para analizar la inforlll
I ¡¡l1l y dc.:lerlllillar el alcalice, el y el tiempo de la revisión.
ljucucló
l
'
(1 Informe de resultados 'v<\lu:u;i('lJI dc; las mejo­
beneficios ras obll:llidas
4 Cvlllllllc!ón IlllOOml
En esta etapa también se definen con los dirt:divos, los CSllldiOlJ,
las técnicas y los criterios de medición y el programa general de la eva
luación.
El programa de trabajo se realiza en esta etapa, una vez que el grli
po de evaluación analizó y evalúo la información general, visitó las ills
talaciones y por consiguiente ha determinado el objetivo, alcance y
oportunidad que se dará a los procedimientos de evaluación.
Otras actividades que se realizan en esta etapa son:
Planeación y conducción del reconocimiento
La planeación y conducción del reconocimiento requiere de un proccdi
miento previamente diseñado que ha continuación se describe:
Solicitud y recopilación de información
Se define la información documental necesaria para esta etapa dd
estudio.
La información general que se solicita es la siguiente:
• Base legal:
Actas constitutivas, leyes. reglamentos, acuerdos y decretos.
Informes de:
Consejos directivos, de auditorías anteriores externas e in
ternas. contralor interno y comisario, así como de estudia,s
especiales si se hubieran practicado.
• Manuales de:
Organización, sistemas y procedimientos, políticas instituciona
les y catálogos.
• Planes, programas y presupuestos generales y específicos.
• Controles institucionales.
• Información financiera y contable.
• Facturas.
• Remisiones.
• Documentos por cobrar.
• Documentos por pagar.
• Pólizas de diario.

'!
• PólizlIs do In1lll'/oo,
• Esl ados dc I'llenl a de dienles y cheques mensuales.
• Eslados financieros de preferencia dictaminados.
• Presupuestos de programas.
• del personal.
• Número de funcionarios.
• Número de empleados.
• Número de trabajadores.
• Número de vendedores.
• Número de cobradores.
• Número de personal de base.
• Número de personal de confianza.
• Número de personal sindicalizado.
• Número de personal por honorarios.

urrícula de mandos medios y superiores .
• Contratos laborales.
• Instrucciones y acuerdos diversos.
• Estrategias de comercialización e imagen.
• Información comercial:
• Competidores principales.
" Penetración en el mercado.
• Productos que elabora y/o comercializa.
• Proveedores principales.
• Clientes principales.
• Estadísticas de ventas.
• Número de clientes.
• Pedidos de clientes.
el caso de entidades públicas, la recopilación de los programas
IJlJi"rnamentales respectivos. Por ejemplo:
• Plan nacional de desarrollo 1989-1994.
• Programa nacional de modernización de la empresa pública.
• Planes y programas que correspondan al sector y a la empresa
en estudio.
en las empresas donde exista un área interna de control se les solici­
1111:\ (;1 siguienle in formación:
6 vulUI)C/ÓIl illlOg(81
l:.jOC/Jc:itín "1
• El programa anual de control de auditoría,
• Las guías de auditoría.
• Los informes de auditoría.
• Los resultados de la revisión de procedimientos y
• Las observaciones y recomendaciones.
• El seguimiento de medidas correctivas.
• El sistema integral de control y evaluación.
• Las quejas y denuncias.
• El informe de hechos relevantes formulados por el área interna
de control.
• En el sector público, la revisión del proceso de programaciólI,
presupuestación y la verificación del ejercicio del gasto público.
La información se deberá solicitar por escrito a los responsables dc
signados por la empresa.
Recepción, registro, revisión, clasificación y archivo
La información recopilada se registrará y documentará de inmediato ell
un sistema de control previamente establecido.
Una vez recopilada, se analizará y evaluará la información obtclli
da para analizarla y proponer la estrategia que se aplicará en la invesl i
gación de campo.
Visita de campo
Esta visita la hace el grupo que llevará a cabo la revisión para conoccr
las instalaciones de la empresa y en ella se tienen pláticas informales COII
algunos directivos con la intención de identificar la magnitud y el volu
men de operaciones.
Entrevistas y aplicación de cuestionarios preliminares
dentro y fuera de la empresa
Con esta serie de entrevistas se forma la primera impresión del est;¡do
y problemática de la empresa.
Las entrevistas preliminares externas tienen gran importancia, yn
que permiten conocer opiniones distintas a la de los funcionarios. LI se
lección de los entrevistados se hará con base en los objetivos y alcaIICl',',
de la misma evaluación. Las entrevistas con el contralo!' inlcl"IlO, In,s (,;(1
misarios, auditores externos y altos directivos de la ClllprC,\:1 dcl>cr:'lll ir
ner prioridad.
1.IH:gO de 1:l.s Cllfl'l'vÍ,\fliS y 1:1 ,lplicación de los cuestionarios progra­
111!ldos para esla etapa, se.; elabora la propuesta inicial de trabajo.
PROPUESTA INICIAL
I l., d primer documento que recibe el cliente de parte del grupo de eVJ­
1I1I1\;ión. Es asimismo, la primera oferta de trabajo que se le hace al
¡ Ilt'llle por lo que debe tener calidad, ya que seguramente competirá COI1
fI{l'l/S I)ropuestas similares.
Para elaborar una propuesta deben contestarse cuatro preguntas
1 lli ve:
{Jué se pretende hacer?
.:" dt,tcrminan objetivos, metas, alcance, etapas que conformarán el es­
¡lidio, cspectativas de rendimiento y enfoque técnico.
,.cWlén lo va a desarrollar?
u"'IL'I'ipción de la firma y consultores que llevarán a cabo el trabajo.
. (;w'¡ndo se va a realizar?
• Presentación del plan de trabajo.
• Fecha de inicio.
• I'rograma de actividades definiendo tiempos por etapas y res­
ponsables.
• Programas de reuniones.
• Fecha aproximada de entrega .del estudio concluido.
unnto va a costar?
., .Id 1(' espcci ficar el número de horas estimadas y los honorarios pro­
1, '.¡lIilfd(.:,s (:11 el caso de los auditores externos o consultores, incluyendo
I I ,," tllS cOlltratados.
PI costo aproximado de la evaluación se puede calcular con dife­
I (,;ilí,.., IIIt:fOclos tales como el establecimiento del costo por horas­
liOII""l' por nivel jerárquico del grupo de evaluación integral, más el
1 [i"/i I dc las horas-hombre de expertos o establecer una iguala por llII
1;1 I !Il¡l\) PICVi;lIlICllic establecido o por un proyecto o trabajo detcrll1i­
1I I dI)
.,8 / VI//tlllc/Ó" ¡"lOfJral
Es importante señalar que para el pronÓst ieo tk horas-holl d1I (' 1"1
necesario calcular lo más aproximado al tiempo que se vaya él utili/,llI
en el estudio, para que la propuesta que se presente al cliente tenga bll"I','¡
y al término del estudio, no represente un problema el" pago. Adell 11\0. ,
se debe aclarar en el contrato correspondiente, que puede haber dcsvlll
ciones, dependiendo de la complejidad de la empresa, por lo que cil.:( lh
to puede variar.
Para llevar el control de horas se hará uso de la bitácora de trabll,jo
en la que se llevará por cada etapa de la evaluación, el registro por cadll
uno de los integrantes del grupo.
En la bitácora se anotan datos referentes a la empresa como:
• Fecha de su constitución.
• El propósito para la que fue creada.
• Estructura legal.
• Subsidiarias asociadas o filiales, oficinas regionales, plantas ill
dustriales, etcétera.
• Domicilio de las principales oficinas. r
• Superficie total del terreno.
• Descripción de construcciones.
• Valor actual de propiedades.
• Valor y antigüedad de maquinaria y equipo de producción.
• Otras inversiones (clase y valor).
• Mercado en el que se desarrolla.
• Integrantes del consejo de administración.
• Los nombres de los principales directivos, con sus teléfonos y d!l
micilio de sus oficinas.
• Número de personas que laboran en el área administrativa, el) el
área de ventas; los técnicos especializados, trabajadores califkll
dos y no calificados.
• Número de trabajadores de base, confianza, sindicalizados y 1)(11
honorarios.
• Integrantes de órganos de vigilancia.
• Comité de auditoría y comités técnicos de apoyo con los (1'11'
cuente la empresa y el calendario de sesiones.
• Marco de referencia, que contenga:
- Condiciones ambientales:
Externas: sociales, tecnológicas, económicas, dc lIH:rcat!o, pollli
cas y legales.
lOCUCión
111 lemas: OlldllkllS, fillllllcicras con tractuales.
Aspectos relaciollados COJl la existencia de:
Ohjetivos, planes, programas, presupuestos, políticas y
Manuales administrativos, métodos, procedimientos y sistemas de
control.
el sector público, congruencia de los objetivos del prograJll;1
de gobierno y los sectoriales con los objetivos
de la empresa.
Aspectos relacionados con la existencia de programas de:
total y mejora continua.
(';'\pacitación.
Modernización.
( 'ambio estructural.
Reconversión industrial.
Otros.
Aspectos críticos para el logro de los objetivos.
1I f/fíIJsis y evaluación del sistema de control interno
11vlllllación preliminar del sistema de control interno en cuanto a Sil
¡111l':lcia para proporcionar información veraz y oportuna que respOIl­
¡IJI :1 las necesidades de la empresa.
I '1111\.:ipales fortalezas y debilidades de los sistemas.
11I"lIlíl'icación de la existencia de criterios de medición.
ISIJI'('/os relacionados con los servicios, la rentabilidad y la compe,i­
If II/t/ud.
1111'111 i l'icación y evaluación de fortalezas y debilidades de la empresa.
\·.pl'I.:IOS favorables o adversos.
I lodos Jos casos se recomienda elaborar un convenio con el c1iclI­
11 , 11 "1 ljlle se especifiquen los detalles más significativos del estudio y
1'". ello sc eviten, en lo posible, malos entendidos.
I ¡lIa qllC tiene la propuesta inicial, se somete a la consider;l­
111111 dd c1iellte y tlnJ vez aceptada se pasa a la etapa dos de la !11cLO((o­
I"I'(IL
80 L:va/uaciól/ /I/Iogm/
ETAPA 2
REVISiÓN INTEGRAL
En esta etapa se realizan las pruebas de evaluación y se lleva a cabo 111111
investigación de campo profunda, aplicando cuestionarios especi l'il-II"
por área.
En el capítulo VI se pueden encontrar cuestionarios por áreas, di."I'
ñados para aplicar la evaluación integral y que se deberán adaptar, dI'
pendiendo el tipo y tamaño de la empresa.
Se contratan expertos especializados en la materia, dependiend(l di
las necesidades particulares de cada empresa. En el capítulo 1 se Irall"
el tema relacionado a la formación y participación del grupo mullidi:-.l'l
plinario de expertos.
En esta etapa se elabora el programa de trabajo y se especifican 111'.
actividades de los expertos.
El programa deberá cubrir como mlnimo el estudio, análisis y 1'.\11
men de:
• El entorno o medio ambiente.
• La estructura de la organización.
• Los planes comerciales, financieros y de operación.
• Los objetivos, programas, procedimientos y controles.
• La eficiencia en el manejo del personal y la economía y eric;,dll
en el uso de los recursos materiales, financieros y técnicos.
• Los sistemas de administración, operación, comercializaci('lIl.
comunicación, informática, información gerencial y de conl I 111
interno,
• El clima laboral.
• La coordinación interna.
• El flujo de las operaciones.
• Los programas y proyectos específicos.
• La planeación estratégica y prospectiva del negocio.
• La efectividad directiva.
E/oCl/dl)1/ B'
• 1;1 InlpLtnl¡u,;il\1I (k pI'Ol:l:SOS de mejoramiento conlilllJo.
• El personal clave de la elllpresa.
• La función social.
• ":1 crecimiento histórico.
• La experiencia y prestigio.
• El alcance de sus beneficios.
En cl caso de la administración pública, también se toman en Cucn­
1111:1 (;ollgrucncia de los objetivos, la base legal, los programas y las poli.
Ij, n:. con el programa general de gobierno vigente y las fijadas por liJ
j"''1
ll
'cliva coordinación sectorial.
U.,f1nición de áreas críticas
el/II los eSludios preliminares se debe determinar el área o las áreas COI)
111111 prohlemática más profunda. Una vez definidas las áreas críticas Sl'
I 'I1I1'('de a elaborar una propuesta de evaluación específica para cada
111111.
('ara determinar las áreas críticas de la empresa, el coordinador del
\1 IIpO de evaluación se debe reunir con los directivos o funcionarios iJl­
,',.111(;1 ados y con la persona que contrató la revisión, para que en con­
jlllll(), definan con base en la problemática que se haya detectado, la
1\)l1111I en que se aplicará la evaluación.
1;'11 algunas revisiones esfácíl identificar las áreas que requieren una
,1 ¡'t/lullI'irin más profunda, pero en otras no es asl. En ese caso, lo imfJol"­
1,(1/11' ,\'f'rá (k/inir las prioridades tomando en cuenta la problemática de
1" /'III{II"(>sa en su conjunto,
Los argumentos para definir las áreas críticas deben ser lo suficicn.
1"IIII"IIIe contundentes para efectuar una evaluación específica y deber<\1I
"1 1II hase de ésta.
SI' elabora una propuesta de programa de trabajo específica para
d r'IIl':1 «IIC se haya decidido revisar.
1\1 lernJinar esla etapa se debe presentar un informe denominado
, 11111'.1)('1:-.1 ico (leneral.
82 vo/uación íntegm/
éjocvclóll
DIAGNÓSTICO GENERAL .. La obscl vallciu (k lu lIonllalividud.
Este documento se fundamenta en la revisión integral que se efeclúa ('11
esta etapa 2.
En esta etapa de la metodología se establece el marco de referc lid11 ,
el campo de acción de la empresa, su problemática, el a,mbiente del C()II
trol interno, así como su operación y administración en lo general.
Con base en este estudio, se elabora el diagnóstico general qlle ("j
la base para la formulación de opciones de acción y sugerencias 1'11111
mejorar la productividad y calidad de la empresa.
En el diagnóstico se da una visión global y dinámica de la empn'Sll,
se informa sobre el descubrimiento de fortalezas y oportunidades, (/.1/
como de ineficiencias y debilidades y el cálculo del impacto de éstas ('/1
el equilibrio de la empresa.
Este documento debe contener como m{nimo la siguiente informa(;jo1/
• Forma y grado de eficacia en el cumplimiento de los objetivo:-, v
metas económicas, financieras, sociales y tecnológicas.
• El grado en que los programas cumplen su cometido.
.. La eficiencia y economía en el uso y manejo de los recursos 1111
manos, materiales, financieros y técnicos.
• La eficacia de los sistemas, procedimientos y controles.
• El comportamiento de cada programa con respecto a sus mc!;,:"
• La asignación de recursos por programa (congruencia, raciollali
dad, calidad y cantidad).
• El cumplimiento de programas y proyectos específicos.
• La operación.
• La comercialización.
• La dirección de la empresa.
• Los servicios.
• Las relaciones públicas.
• La implantación del concepto de calidad total dc la clllpn,:slI.
• La capacidad exploratoria, creativa, inllOV;)(lcll:\ y anl icip:11 ¡Vil
• El ambicnlc luhol'lll.
• Los hallazgos y sil uacioncs detectados.
• Las fuerzas y debilidades de la empresa.
• Los problemas y oportunidades internos.
• Las oportunidades y amenazas externas.
• él grado de eficiencia, eficacia y economía de la empresa ell I
'cneral y por área revisada.
• La posición estratégica de la empresa.
• Las áreas críticas de la empresa que impiden su desarrollo.
Para el sector público además se debe incluir.
I.a congruencia de los objetivos, la base legal, los programas, la
¡" .111 kas, la organización y los procedimientos de la entidad con el pro
!':' 1\ Illll gcneral de gobierno y en su caso, los fijados por la coordinacióJ
Inl ¡al.
I diagnóstico general debe incluir el programa de trabajo espcd
rj, 1I !JIIC se debe efectuar en las áreas que se definieron como críticas
ETAPA 3
EVALUACION ESPECíFICA
Lil I"d a cl apa se debe hacer una revisión e:,haustiva e intensiva para co­
i]", ", pr'ofundamente la problemática del área o proceso crítico quc so,
1¡IVIl lkcidido evaluar.
('nll base en los comentarios de los directivos de la empresa en la
1'1
1
","111 :ICiÓlI del diagnóstico general se afinará el programa de evaltla.
,1"1\ ''''I'ccirica para cada área crítica y que puede perjudicar el desano­
11" rlf' la cmpresa.
I"os pasos son:
UIl programa de trabajo que deberá contener objetivo,s,
.Ilt::IIH.:CS, el trahajo y las posibles estrategias a seguir.
Ikrinir csluuios, lécni<,;as de apoyo, criterios de IlIcdición y
ti4 valuación integml
ocuc!<}" 8e
adaptar cuestionarios específicos para las áreas qlle se vaY;1I1 ti
evaluar.
• Elaborar una investigación adicional y comprobatoria de C<:\lllpll
en donde:
• Se define la información complementaria que se haya solicif ado
por los encargados de las áreas que se van a auditar.
• Se recopila, registra, analiza, clasifica y valida la informaciólI.
• Se verifica y analiza la información, y se selecciona las prucha:-..
• Se concerta un programa de entrevistas con el personal del án:;1.
• Se aplican los cuestionarios y guías definitivos.
Una vez elaborados los cuestionarios se inicia la investigación tI<'
campo en cada área, proceso o sistema, según sea el caso. Se investig;lll
los siguientes aspectos, además de otros estudios específicos que se ll'
quieran:
• Objetivos, planes, programas, sistemas, procedimientos y COII
troles.
• Uso de recursos materiales, técnicos y financieros asignados.
• La calidad del personal.
• La posición estratégica del área en la empresa.
• Los informes que el personal del área presenta a sus superiorc.::-..
• El desarrollo técnico-administrativo.
• El uso de nuevas técnicas administrativas.
El grupo multidisciplinario interviene intensamente en esta etapa '!
profundiza en la evaluación del área y los procesos, conoce al persollal
técnico y la infraestructura con que cuenta la empresa, de tal forma, <¡III'
está en posibi!idades de dar recomendaciones específicas para el 1I1t'
joramiento del área o proceso y evitar lo antes posible los c u e l l o , ~ dI'
botella.
Solución de problemas específicos
El objetivo principal de esta parte del libro consiste eH l'lroporcional' 1111
método para solucionar problemas que se dctc<.:lCII 1;11 1:IS diversas eVlI
luaciones que se realicen durante la rcvisiún 1I las 1'III'lI:. q111.' SI.' ha VIIII
dl,teclado corno crílil';':> y lilllilell el desarrollo y crecimiento de la elll­
Jl1eSlI.
No se pretende cubrir lodos y cada uno de los enfoques que en las
di.\1 ¡lilas disciplinas se aplican en el estudio para la solución de probk­
IIHI:-', sino indicar en términos generales la secuencia lógica de las etapas
'lile integran este método. Se apoya en métodos de investigación cien­
I ((ica y se aplica a problemas administrativos, operacionales y finan­
1'Íl'ros.
Las etapas que lo integran son:
• formulación del problema
• Recopilación e investigación de información
• Análisis del problema
• Procedimientos y pruebas de evaluación
• Selección de soluciones
Cuadro 4
Comprensión de
un problema
por resolver
Formulación del problema
Recopilación e investigación
de información
Análisis del problema
Procedimientos y pruebas de
PROCESO
evaluación
Selección de soluciones
Soluciones
detalladas
86 I vuJ/JoclÓfI ¡"lOomJ
87
Formulación del problema
Un problema surge cuando existe la necesidad de transformar un esl nd\1
de cosas. Es sin duda de primordial importancia definir el problema, 1.:11
virtud de que se debe conocer bien su naturaleza. Determinarlo aYlIdn
a fijar las bases para una investigación preliminar que proporcione dn
tos suficientes que permitan establecer la facilidad de resolución alltc:,
de lanzarse a considerar detalles: en caso de ser factible, se continu,Ir:\
con las siguientes etapas. También es conveniente visualizar el problelllll
en forma general desde el principio porque, una vez entrados en los de
talles, resulta difícil tener una amplia perspectiva.
Recopilación e investigación de información
Definido el problema del estudio, se lleva a cabo la investigación P;II 11
determinar y recopilar la información requerida, relacionada con el
problema específico del estudio,
Para enfocar la investigación en forma sistemática es convenielti('
plantearse preguntas esenciales como las siguientes:
¿Qué información se va a recopilar?
¿Con qué fin?
¿Dónde se ioealizará?
¿Hasta qué :ímite?
La elección de la técnica de recopilación estará en función del Objl'
tivo y la naturaleza del problema. Se evitará recopilar información in.slI
ficiente y hechos innecesarios, Además deberá aplicarse un criterio d.'
discriminación y tener siempre presente el objetivo del estudio.
Concluida la recopilación de datos, deberá dirigirse el estudio :11
registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que real
mente está sucediendo, de lo contrario se tendrá una impresión defor
mada de la realidad, y se incurrirá en interpretaciones erróneas y SI'
reflejará en proyectos inoperantes.
Análisis del problema
Terminada la fase de recopilación y registro de datos, éstos deberúll so
meterse a un proceso de análisis o examen crítico que identi fique
causas, que impiden la operación normal de un sistema o proceso espl'
cífico que se explica en el cuadro 5.
('uadro 5
1- Illfol'llla<,;iÓIl y opiniones importantes I
.---- I
Formulación del problema
I Análisis del problema I
I
Causas que impiden la operación
normal de un proceso o sistema
1
Definición detallada del problema en función de
alternativas, solución y restricciones
El propósito del análisis es establecer las bases para desarrollar las
{'I" iOlles de solución del problema.
El análisis se puede hacer por medio de una actitud interrogativa,
.1' 1\lllllula sistemáticamente una serie de preguntas que se emplean para
1,1 (II/ríhü\' del problema y son las siguientes: ¿ qué?, ¿para qué?; ¿don­
,/, .... .:mt.Ínfo?; ¿quién?; ¿como?; ¿cuándo?
1'11 lCodimientos y pruebas de evaluación
! 1"vnlrJador aplicará los procedimientos y técnicas de la evaluación con
111 01 lOllllnidad y alcance que juzgue necesarios de acuerdo con los obje­
Ilvol' de la revisión, la amplitud del universo sujeto a examen y las cir­
11111'.1 al)<,;ias específicas del trabajo.
l,os procedimientos de evaluación integral abarcan casi siempre los
/I1i1c'lIles lipos de acción:
Állalii'.ar, comparar, comprobar, confirmar, explorar, observar y
¡'['Id Illlr operaciones de cálculo y estadística.
':1 "ficción de soluciones
PUIIt I't.:solver el problema específico de estudio se deben presentar dife­
¡'í'II("S opciones y se seleccionarán las más adecuadas, con base en un
1
1
J(I('cdill1ief\to de eliminación que nos indique la recomendación más
1 "Ii('J ellle con las necesidades y posibilidades de la empresa.
88 LV(lluacíón ínlegral I /111:/11 u:
DIAGNÓSTICO ESPECíFICO DE LAS ÁREAS EVALUADAS
En este documento se señalan básicamente:
• El grado y forma del cumplimiento de los objetivos,
y funciones del área evaluada.
• La eficiencia en el uso de los recursos humanos y la eficacia y
economía de los técnicos y financieros del área.
• El grado y calidad de la organización.
• Las fortalezas y debilidades del área en relación con la empn,:siI
en su conjunto.
• Los efectos globales que la ineficacia puede causar en el desarf(l
110 de la empresa.
• Las deficiencias, hallazgos y situaciones detectadas durante t:I
trabajo de revisión en el área.
ETAPA 4
OPINIONES Y RECOMENDACIONES
Al terminar la evaluación específica, el grupo está en la posibilidad lk
efectuar un análisis integral de la empresa, pues ya cuenta con los
elementos de juicio suficientes para emitir una opinión y recomenda·
ciones.
Se deberán interpretar y analizar los resultados de la revisión efel.:­
tuada con cada una de las etapas, para dar las opiniones, recomendacio­
nes y opciones de acción aplicables y respaldadas, considerando
orígenes y las causas de los problemas, su valoración, magnitud y sus
efectos.
El grupo de evaluación emite su opinión sobre cuál es el camino
más viable para mejorar la empresa y proporciona opciones de evaluu
ción.
Las opciones se deben presentar con rangos de requerimienlos y
resultados que se desea obtener, ya que más adelante se debedn del aliar
las especificaciones concretas de la opción que se Jc!opte,
Con base en las opciones seleccionadas, el ¡',r "po t'1al1(\(':II';'\ 1111 pl:111
i 'lllll'rel () ell.: las ;\(;1 i vid 111 k:, Ilecesarias para uesarroll<1r el ti­
l,pl'iolH.:s,
Se l.:Ollccrlilll cOIIl:1usiollCS y recomendaciones con el cliente y SI.: lil.:
Ili' d cuidado necesario de que las observaciones se planteen en fOrlll;
11)11\1 rucliva.
(ioneración de opciones de solución
1'.. , 1111 paso de inmensa actividad creativa que requiere de talento e ima
/"ill:lción, en donde es esencial, como primer enfoque, criticar conscien
1"lllenle las soluciones.
Al llegar a esta etapa se han determinado las necesidades, se ha ,. ..
I opilado y valorado la información y ahora hay que conocer todas la
,liillciones posibles.
El objetivo que se persigue es plantear el mayor número de solu
I Il111I.:S que sean satisfactores de la necesidad establecida, para que l'
WIlpO esté en posibilidad de seleccionar entre muchas opciones.
Puede iniciarse esta etapa partiendo de soluciones a otros prohlc..;
similares, o con nuevas ideas. En el primer caso, se buscan posibili
dlldes en un proceso relativamente directo que consiste en explorar 1:
lIH'llloria, consultar libros e informes técnicos y aplicar prácticas exis
1¡'llles, La otra fuente de soluciones es producto del proceso llamado in
v('llción de nuevas ideas.
Generalmente en este proceso se parte de la situación actual reprc
"'lllada por un punto y se va de un punto a otro describiendo una Ira
Y!"'toria con las posibles soluciones; se debe tener cuidado de que la:
1< kas JlO se acumulen indeseablemente alrededor de la misma situaciól
y poder avanzar progresivamente hacia mejores opciones, hasta encoJl
Il'iU la solución más adecuada.
:ste problema de la acumulación sucede porque la solución encOII
I1 flda a un problema tiene un poder de atracción, en especial si se eSI:
iilllliliarizado con ella, hasta que llega a convertirse en un obstáculo P;I
I1I d pensamiento creativo, pues se produce una acumulación.
Asimismo, también puede existir la tendencia a ser conservadOl,
I'""S se siente una gran seguridad al aplicar los procedimientos que 11:11
,Illllcvivido a lravés de muchos años.
01 r:l posibilidad es que en realidad, sólo se buscan modificacioJles,
1'11 vez de ideas diferentes,
90 vuluucí6" ínlVgru/

A continuación se mencionan medidas con las que Sc pucdcn llt;I.'{
mizar el número y valor de las soluciones. Esto se logra ampliando
fronteras establecidas por:
• Las restricciones impuestas.
• Los conocimientos limitados.
• Las restricciones ficticias.
Si se amplían los límites de dichas restricciones, se eliminan las l"le
ticias, se depuran las reales y se complementan los conocimientos (.;(\
rrespondientes al problema particular que se considera, todo \:.\(\
permitirá enriquecer en su totalidad el espacio de soluciones.
Para alcanzar las soluciones se aplican los siguientes procesos:
• Utilización de un sistema para dirigir la búsqueda en las áreas (k
posibilidades.
• Empleo de métodos que dirijan la búsqueda o la investigación,
Un método excelente consiste en concentrarse en las variables di'
solución, considerándolas independientemente y tratando de desarr( 1
llar posibilidades.
Un método aleatorio es la sinergia, consistente en reunir a pers()
nas con el propósito expreso de generar soluciones a un problema pl:lll
teado.
Una razón por la que esta técnica es muy fructífera, es porque t'I
rápido flujo de ideas dirige los pensamientos de cada participante pOI
diferentes canales, ya que la mente de las personas actúa en el espacIP
de soluciones en forma aleatoria; esto obliga a dar saltos y se comball'
la tendencia a la acumulación alrededor de un punto. Es por tanto, de
vada la probabilidad de que algunas ideas lleguen a zonas de bastanli'
provecho.
Otro método aleatorio lo proporcionan las analogías, que es la ¡llo
vestigación a problemas similares.
Por otra parte, hay una propensión a suspender la generación di'
opciones prematuramente, debido a la tendencia por entrar en delallc.\
antes de lo necesario, Cuando surja esta situación se debe preguntar al
grupo: ¿Cuándo debemos detenernos a evaluar la<; opciones que se 11;\11
acumulado? Seguramente se producirán diferencias en opinión y llol
mas de procedimiento. Entonces se propone la siguiente reflexión: ¡,Si'
ría preferible tener más opciones de dónde elegir. pcro 1l1\:1l0S tiCIl1IHl
11[1/ a c.;valuarl;'ls, u I k",vo di' /lO la lllcjor? o bien, ¡.Jedic.
11.ltÍ!> tielllpo a evaluill' 111t'11I1·S sn[uciones, y por tanto, estar segllro.\ (
Il1dlCr elegido lo nH.:j(lf dc.; algunas opciones?
',,,,Iccción de opciones de solución
11'.la etap.1. se inicia con un gran número y variedad de opciones (h; 1I
'1I
1
C se deben seleccionar las adecuadas, por lo que se requiere de un pl'c
I l'dill1ienlO de eliminación que conduzca a la solución más recomend;
111(', Es conveniente destacar que existen dos tipos de elementos que
h'l'l,;lI lomar en cuenta para tomar una decisión: los elementos cuantil
, JI hks, que son los que se pueden comparar y con los cuales no hay di (
I 1111 :Id para seleccionar, y los no cuantificables, que son di fíciles (
1111'<111', como son las ventajas políticas de un proyecto, la influenci
IIt'ial, etcétera, y para los que es necesario emplear un enfoque probah
11,'( Í\.:o.
Illicialmente, las opciones elegibles se expresan sólo en términos f.(
1l"lldl,;s, y son las que se deben eliminar mediante procedimientos d
,-vrdllación relativamente rápidos, después se añaden más detalles a 1;.
Il,,.,)bilidades restantes, las que se evalúan mediante métodos más rel'
iilll!I)S. Este proceso de depuración en varias etapas, se continuará h;)st
11"/1111' a un grupo de soluciones que requieran de otros métodos 11);'
" '"lpICIOS.
Los procedimientos rápidos de evaluación que se deben uliliz;l
rtllll :
• La evaluación física, que consiste en examinar la probabilidad d
que cada una de las soluciones pueda realizarse físicamente.
• Oespués al conjunto de soluciones físicamente realizables se 1"
aplicará una evaluación económica.
P;lra realizar estas evaluaciones se aplican los siguientes pasos:
• los criterios de medición y determinar su imporl an
'ia relativa.
• I'redecir el funcionamiento de las opciones con respecto a los cri
Il,;rios de medición.
• Comparar las opciones sobre la base de los funcionamientos pr"
dichos.
• rIacer Ulla elección.
92 valvi/cIÓ" ¡I/Iogml
Cuando se presentan varias posibilidades, es necesario ('sto/l/('('('1' IIlI /'((
trón común con el cual se pueda comparar. Ese patrón se l/ama (;ritl'/'Io
Por lo general, el criterio predominante es la razón beneficio-costo.
que es la utilidad esperada de una posibilidad con relación al coslo d,'
crearla. Otros criterios de evaluación pueden ser confiabilidad, seglll
dad, prestigio, etcétera.
Selección de la mejor opción
Las opciones de solución consideradas deben presentarse en f<)n1111
objetiva señalando las ventajas y desventajas de cada una, incluywd. I
datos cuantitativos, para que el grupo de evaluación tenga mayores c(¡o
mentos, profundice en las opciones más adecuadas y determine la 111:'1'.
conveniente.
Al momento de la selección el grupo deberá tener muy presente que 10\
resultados que se esperan obtener signifiquen un verdadero apoyo "
sean congruentes con los objetivos de la empresa o entidad.
Formulación de recomendaciones
Terminada la selección, cada opción deberá acompañarse con la estimll
ción de costos, requerimientos de recursos materiales, humanos y fillall
cieros, as( como de sus ventajas y limitaciones. Esta recomendaeloll
conviene presentarla en forma condensada, con detalles para su ajJro¡'a
ción y usando un lenguaje sin tecnicismos,
Una vez elegida y aprobada la solución se procederá a detall;l!' j'l
proyecto con todos los elementos que el evaluador determine y que IH'I
mitan demostrar su eficacia. Luego se pasa a la etapa de implant:1<.:i<\1I
En caso que se detecten problemas y no se puedan definir por dih',.
rentes razones sus causas concretas y la manera de solucionarlos, se d,',"
berá dar a conocer a los directivos de la empresa.
Algunas de las recomendaciones producto de la evaluación
pueden ser
• Recomendaciones programáticas, organizacionales, admillisll:t
tivas, operacionales, de dirección, técnicas y de conl rol.
• Acciones que puedan tomarse para reencauzar las oper:\cinllt'"
hacia las metas planteadas.
L/ocuc!ól/ o:
• Opciones pal:t Il'lll" operaciones más eficaces y con 11Il;.JO
'-'col1omía y \,;;lIidau.
• McdiJas prevelllivas y correctivas que deban efectuarse.
• Mejores formas de control.
• Mejor uso de los recursos en general.
• Estrategias de comercialización.
• Estrategias de compras y abastecimiento.
• Necesidades de capacitación detectadas en los diferentes nivel"
jerárquicos de la empresa.
• Necesidades de generar una cultura de calidad total.
• Necesidades de financiamiento.
• Mejoramiento de instalaciones.
• Necesidades de mano de obra y de personal administrativo.
• Necesidad de desarrollo de sistemas administrativos integrados
• Necesidad de mecanización y estandarización general.
• Inversiones en tecnología, maquinaria y equipo.
• Oesarrollo de nuevos proyectos.
• Adquisiciones estratégicas de otras empresas.
(JIras consideraciones que se pueden clasificar como estrategim
son:
• Cambios que se advierten como los más viables en el mercado
• "'uerzas y tendencias que se observan como las más factibles.
• ;lemcntos críticos que se detectan.
• Oportunidades que se pueden inferir.
• Gvel1tos probables y posibles que se pueden prever.
• El fui uro viable de la empresa.
'-liS fI'('omclldacioncs deberán tomar en cuenta los costos [Jara (1//'
/II.\/(/i(/licn en resultados concretos los gastos que se pretendan r('(/Ii
,1
94
9
valuación InlOUrIIl
INFORME FINAL
El informe final deberá contemplar como m¡fúmo la siguiente injó""li/
ción:
• Introducción.
• Síntesis del diagnóstico general.
• Síntesis del diagnóstico específico.
• Fortalezas y debilidades.
• Oportunidades y amenazas.
• Prelación de problemáticas.
• Comentarios y conclusiones.
• Recomendaciones y alternativas de implantación.
Éste es el último documento que se elabora en cuanto a la evalllil
ción integral, después se pasa la etapa de la implantación de las reCll
mendaciones.
Es aconsejable enviar el informe final a los responsables de 1:",
áreas auditadas, para que lo revisen y aparten información relevall!l'
que hubiera sido omitida o encuentren algún error.
ETAPA 5
PROGRAMA DE IMPLANTACiÓN
DE RECOMENDACIONES
Conforme a lo señalado en las recomendaciones sugeridas en el infol"IIH'
final, las áreas involucradas, en coordinación estrecha con el órgano dI'
auditoría o control interno de la empresa, elaborarán conjuntamente \111
programa de implantación de las recomendaciones.
Ésta es la etapa más importante de todas, ya que debe llevan/.' (J ('(/
bo la implantación de las recomendaciones.
En esta etapa pueden distinguirse los siguientes pasos:
1. Elaboración de un programa específico de implallla<.:ión. ("on
siste en determinar las actividades y la seclIen<.:ia ell la que dehell deSII
rrollarse.
locucíó"
La illlegr;I<.;it
l
ll <it- Il).', I ('Cursos humanos, materiales técni<.:os y
lill:llI<.:ieros adi<.:iollall'S, tltll' sean Ilecesarios para la implantación. EII
"',ll' paso se delerrninan J ( ) , ~ n:querimientos en cuanto a personal, insta­
IllIi(llleS, mobiliario y equipo, formas, manuales e instructivos de lraba­
jo, c:lcélera. y se defille quiénes serán los responsables de que se lleve
1\';\1>0 la implantación total y de cada una de las etapas. Se deberán ela­
!lOI ar programas de información y orientación sobre la naturaleza y
pi ppósitos del proyecto, para promoverlo efectivamente.
. La ejecución del programa. Finalmente, debe establecerse el mé­
lod!) de implantación que más convenga utilizar.
l )lIa vez diseñado y aprobado el programa, el siguiente paso coosis­
III (¡ I.::Il reunir los recursos humanos y materiales previamente estableei­
dp:., elaborar instructivos y manuales de trabajo y diseñar las formas
p.ll:I integrar los suministros requeridos. Después, se procederá a dispo­
111)1 arreglos físicos, distribuir y acondicionar los espacios, así como ca­
p:il'i f al' al personal.
Una vez implantada la opción definida, es indispensable compro­
/1111 Sil eficacia y en su caso, sugerir medidas correctivas, para lo cual
,/r'/JI'rd modificarse la causa que genera el o los problemas encontrados.
:1 seguimiento y evaluación de la implantación de las recomenda­
\ 1l
1
11c.:S, la puede llevar ~ cabo el área de auditoría interna de la empresa
[1' olls\lltores externos; esta decisión la deberá tomar quien contrató la
j'Vlllu a<.:ión integral.
INFORMES DE AVANCE DE IMPLANTACiÓN DE
RECOMENDACIONES
1:1 Úl gallO de control interno elaborará informes bimestrales de avance
11I1I ('lIua Llna de las recomendaciones implantadas. En los casos en los
1(11
1
' /lO se haya logrado llevar a cabo la recomendación, se informaráll
111, 1':\lISaS y la fecha probable de implantación
{ olllenido de los informes

¡radas de avance de la implantación de cada recomendaciólI .
• (':IIIS<l\ de las desviaciones al programa.
96 valulJc!(¡(l ¡"lOgral
• Limitaciones para el cumplimiento.
• Programaciones acordes a las desviaciones.
ETAPA 6
EVALUACiÓN DE LAS MEJORAS OBTENIDAS
Ésta es la última etapa de la revisión y en ella se evalúan las mejoras c111
tenidas por la empresa.
Para entrar en esta etapa se deja pasar un tiempo razonable qlll
permita observar los cambios y medir las mejoras obtenidas.
Con los informes de avance, los evaluadores integrales reali/.all d
seguimiento de la implantación de las recomendaciones, y evalú;11I 111
mejoras obtenidas.
Se deben efectuar reuniones periódicas de evaluación dependil.:lldll
de la empresa y de los propósitos de:
• Verificar la implantación de las recomendaciones y en su CI',C'.
las desviaciones y su causa.
• Investigar la reacción del personal y los directivos.
• Revaluar lo logrado en la consecución de los objetivos CCOllt"
micos y sociales.
INFORME DE RESULTADOS y BENEFICIOS
Éste es el último documento que se elabora y con el que se termina 1"
evaluación integral. Contiene los resultados y beneficios que se oblllvic'
ron con las recomendaciones implantadas. Es un documento comp:lI
l1
tivo entre la situación que se encontró en la evaluación y la siluacj('lil
actual. Por medio de este informe se verifica si hubo cambios en l,J lid
ministración y operación de la empresa en general y de las áreas rl.:v¡',1\
das en particular.
En este último informe se deben mencionar los últimos <:alflllin,l,
las mejoras y los beneficios sociales, laborales, de desarrollo hUl'llIIfllI,
de modernización, productividad, efectividad, calidad y (,()IfIINdifivitlllt/
en la empresa que son producto de las recomel/()o('ÍOI/I'sf(lflllultulll.\' t/II
rante el proceso de evaluación integral.
1/I/cuG![¡1/
INFORMES
( 'lllla 11110 dc los inflll IIH.:S y programas de trabajo se deben prcsclIl ¡
11 lillllar de la empresa para considerar sus comentarios y sugcrcllti:
¡"I la n:dacción final (le cada uno.
Las palabras con las que se redacten los informes se deberáll
¡¡l" ('on mucho cuidado para evitar terminología confusa y/o agresiv¡
','1 informe debe ser propositivo y equilibrado entre eficiencias y di:!
Ilt'lIcias, logros e incumplimientos.
Los informes tienen que ser diseñados para que sean entendid(
11111 las pesonas que intervienen en el proceso de toma de decisiollc
Los informes escritos los debe redcctar una persona con expcril.:1
, 1I1 Y habilidad para escribir, para que se proporcione información adl
I IIllda y se elimine la que no tenga utilidad.
Normas para la elaboración de informes
• Deben ser objetivos, veraces y presentados conforme al calentl¡
rio previamente establecido.
• Los datos se deben presentar en forma exacta y razonable, y ti ..
cribir los hallazgos de manera convincente, clara, sencilla, con·'
sa y completa.
• Incluir una mención especial sobre los logros obtenidos, des!.
cando las mejoras, no las críticas.
• Cuidar aspectos de sintaxis y presentación.
• Enviarlos a corrección de estilo con especialistas en lenguajl.:,
• Considerar a quién van dirigidos y su relación con las áreas o si
lemas evaluados.
• Elaborar borradores y reescribir el documento las veces que s\::
necesarias.
• Enviar el borrador a aquellos directivos que solicitaron la I,;V
(Ilación a fin de que ellos lo revisen.
pos de informes
U", Informes que los evaluadores deben presentar a los direClivos s(
dc' tipos. Para este efecto, será conveniente definir cuántos. (.;\1,\
Uíl. pn iodiL:idad y contenido.
9
98 valuación Integral
Informes de avance
Es conveniente que durante los trabajos se emitan informes parcia!l;s Ih
avance. En la medida en que la evaluación se desarrolla, en estos iufll)
mes se debe indicar claramente que el contenido es tentativo y qUl: 11111'
vos hallazgos o la evaluación final de la empresa en su conjunto, PUl'lll'lI
cambiar puntos de vista y sustituir o complementar recomendaciolll"¡
presentadas.
!nformes confidenciales
Se incluye sólo información para el cliente que contrató la evaluacil'tll
Informes ejecutivos
Estos informes deben ser concretos y cubrir hechos, circunstancias, 110
llazgos de magnitud e importancia principales y las recomendaciolll':,
para su solución.
Su extensión máxima debe ser de cuatro cuartillas.
Exposición oral del informe
La presentación oral de alguno de los informes puede ser trascendcl/l¡',
ya que muchas veces el éxito de una evaluación depende de la presclIlll
cion verbal del informe escrito. Las exposiciones deberán ser objef ¡VI\'.
Yconcretas y se pueden apoyar con transparencias, acetatos, pelklllll"
u otros materiales audiovisuales.
RESUMEN IV
La participación de los directivos en la etapa de ejecución es indispellsll
ble, ya que ellos son los que conocen profundamente la organizaciúll y
su participación intensa eleva la calidad y reduce el tiempo de la evaltlil
ción integral.
Ellos deberán proporcionar información selectiva que sea la
para definir los criterios de medición.
La participación de la máxima autoridad de la empresa CIl el pr<h'l'
so es indispensable, ya que durante la misma revisión, se pueden tOllllll
medidas correctivas a las desviaciones encontraclas de los planes o¡ iHi
nales, lo que permitirá que al término de ésta se hayall 111",11
nos de los problemas detectados,

l,a ejecllcióll IlH.:/l',dj¡'l\ de la evaluación integral se divide en seis
l'I,IPllS fundamentales: lllli'l1isis preliminar, revisión integral, estuclio d"
I v:l1l1<lción específica, opiniones y recomendaciones, programa de iJ1l­
1,llllIlación de recomendaciones y evaluación de las mejoras obtenidas.
'ada etapa se debe efectuar con el cuidado suficiente y la
,pll' garantice que la información que se obtenga y las conclusiones pfC.
11111 i llares que vayan surgiendo estén asentadas sobre bases sólidas, para
1I
1
1l' las etapas subsecuentes se basen en situaciones reales.
En los informes que se elaboren se debe tener un turno proposilivo
v II111ntener equilib:-io entre eficiencias y deficiencias, logros e incumpli­
¡1!I/'lItos.
CAPíTULO V
Utilización de cuestionarios
CUESTIONARIOS
I"d (),\ son algunos ejemplos de cuestionarios-guía que se pretende auxi­
11"11 111 evaluador en la formulación de sus cuestionarios que sirven de
l'lI',l' durante la revisión, por eso deben adaptarse, dependiendo del Riro.
""I/'fivos particulares y organización de cada empresa que se vaya a eva­
111111. Los puntos contenidos en estos cuestionarios son enunciativos y
1111 lilllilativos, por lo que se ampliarán y adecuarán en la práctica de
It 111'1 do coe las circunstancias.
I,a elaboración de los cuestionarios y guías debe tener un proccdi­
I1IJi'lIlO previamente establecido.
Las preguntas deben dirigirse a la detección de hallazgos, a la com­
1'1 illJllcitjn de objetivos y metas, ya la obtención de evidencias contun­
,/"/lII'.\' l/l/e permitan soportar las afirmaciones y sugerencias que se den
,/ 111 /'/fIjJresa.
r:lI11bién se deberá considerar la etapa de la metodología de la fase
di' ,'krllción, para decidir la cantidad y tipo de preguntas, así como la
II! 1I11111didad con que se aplicarán los cuestionarios. Son diferentes las
1'Í",llllltas que se realizan en la etapa de análisis preliminar a las que se
'1 I1li¡:1I1 en la revisión integral de la empresa o en la evolución específica
di 1 1'11 ('a que se detecte como crítica.
121 coordinador general deberá coordinar la elaboración de los
I liI'·.liollarios dcfinitivos, nombrar a los encuestadores y las áreas e indi­
IIdllll,S I.h; la organización que entrevistarán.
S¡, th;!JcfÚ capacitar a los evaluadores en el manejo e interpretación
di' 11Id;l,\ las pn.:gulllas del cuestionario, así como las técnicas de enln.:­
\ 1"1/1 tllll' se van a 1I1ilil.ar durante la invcstigación dc C:llllpO.
102 valuaci6n integral
El grupo de evaluación, incluyendo a los expertos, pUl ticipaflíll !')I
la formulación de criterios para tabular, calificar y evaluar las resplll",
tas que se obtengan de los cuestionarios.
Los principales cuestionarios por áreas y sistemas que se pUI'dl'll
llsar durante la evaluación integral son:
1. Información general del área
2. Objetivos
3. Políticas
4. Estructura y organización
). Planeación
6. Programas
7. Presupuestos
8. Control
9. Sistemas y procedimientos
10. Personal
11. Recursos materiales
12. Mantenimiento
13. Adquisiciones
14. Proveedores
15. Almacenes e inventarios
16. Servicios generales
17. Contabilidad y recursos financieros
18. Comercialización
19. Producción
20. Investigación y desarrollo
21. Dirección
22. Informática
23. Relaciones públicas
24. Comunicación y coordinación formal
25. Asesorías
26. Obra pública
También se pueden elaborar cuestionarios para conocer la illl;IP,I'11
que se tenga de la empresa por terceros, dirigidos a clientes, provl'l'Il!I
res, instituciones bancarias y accionistas.
• Algunas respuestas que se pueden considerar son las Si/!,lIit'III¡',O,
Sí, no; nunca, tal vez, permanentemente; 1I1UY bit;lI. bien. n.:gldnl,
mal, pésimo; no actualizada, sí actualizada, ell de n:eslrllrllllll
Utili/fJCión de 103
I ¡PII; la lllayor IilIlIllY(lI parle no; en todos los casos, en la ma­
Yl11 fa de los casos, ell algullos casos; formalmente, informalmentt:;
1)1, t'lera.
Ulla vez llenado el cuestionario, se captura y procesa con progra­
11111\ que deben tener criterios y variables ponderadas para cada una de
111" pH.;guntas del cuestionario, es decir, se le da un peso específico a cada
lijl,pllC.:sta.
Los criterios y las variables las define el grupo de evaluación y. de
1)lil.1 forma, cuando se procesen las respuestas se obtendrá un resultado
fl¡ 1101 minos de porcentaje que permitirá tener más objetividad en la eva­
h1111' i<'>n .
• A Igunos de los parámetros que se pueden considerar en el diseño
de gUias y cuestionarios de una evaluación son:
• Oportunidad: el momento conveniente en que se toman las deci­
siones, se atienden ¡as necesidades y se logran las meta,;.
• Itacionalidad: fundamentos con que se ejercen los presupuestos
y administran los recursos.
• Congruencia: compatibilidad entre e:b]etivos, metas, estructu­
ras, funciones, programas y recurs0i;.
• Suficiencia, claridad y precisión: exactitud con la que se definen
y establecen procedimientos, programas y funciones.
• Formalidad: seriedad con la que opera la empresa.
• Factibilidad: posibilidades reales que tienen los objetivos y metas
de ser alcanzados.
• Comunicación: conocimiento de leyes, reglamentos manuales y
políticas de la empresa y de la interrelación entre las áreas
CONTENIDO DE LOS CUESTIONARIOS
1 oenerales de la empresa
IIlporlantc, en primer término, obtener los datos generales de la cm
1'1 1 "011
• ICIZÓIl o denominación social
U/íII.-uclÓn do (;uiJ:J/lunllrlO: 10
104 'valuaci6n in/ogrul
'J. ObJetivo5
• Giro
• Objeto
• Domicilio(s) y teléfonos de oficinas, plantas, sucursales, filill!l:¡,.
bodegas, etcétera
• Fecha de constitución
• Nombre, puesto, teléfonos y ubicación física de directivos plllI
cipales:
10 Información general del área
Este cuestionario deberá tener la siguiente información:
• Nombre del área que se evalúa.
• Datos personales del responsable del área, nombre completo, '111
tigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto, escolaridad.
empleo anterior, otros estudios.
• Personas del área (ejecutivos, empleados, trabajadores y ventilO
dores, especificando los de base, los de confianza y los de 1I(1I111
rarios).
• Número de plazas vacantes
• Estructura de organización
• Organigrama funcional con nombre de los responsables
• Funciones principales
• Presupuesto
Los siguientes cuestionarios se pueden aplicar parcial o totallll/'fI(/'
en las diferentes áreas de la empresa, dependiendo de la es/rue/ura y {./
maño de éstas. Por ejemplo, los cuestionarios sobre objetivos, políl ¡rll",
planes y programas se pueden aplicar a la dirección de la empresa y I1
las diferentes áreas que la conforman, dependiendo de la dislrilJlll'it\1I
de funciones que se tenga.
J. ¿Cuáles SOll Jos oujctivos generales de la empresa: sociales,
económicos y dc servicio?
2. ¿Hay una definición clara entre los objetivos generales y los es­
pecíficos de la organización?
1. ¿Están por escrito?
4. ¿Están bien definidos?
5. ¿A qué niveles se han difundido los objetivos generales de 1;)
empresa?
6. ¿Se adaptan los objetivos a las demandas del medio?
7. ¿Son consistentes en relación con las expectativas nacionales'l
8. ¿Existe una clara comprensión y aceptación por quienes han d,'
realizarlos?
9. ¿Son susceptibles de alcanzarse?
10. ¿Se dispone de la infraestructura adecuada para lograr los ob­
jetivos institucionales?
11. ¿Existe un proceso definido para la determinación de los obje­
tivos y programas?
12. ¿Participan en su formulación los mandos medios y supe­
riores?
13. ¿Está el grupo preparado para definir objetivos y elaborar pro­
gramas?
14. ¿Se dispone de una clasificación de objetivos a corto, mediano
y largo plazo?
15. ¿Existe unidad y congruencia entre objetivos, organización,
base jurídica y programas de la institución?
J6. ¿Están relacionados con alguna unidad de medida? Por ejem­
plo, estadísticas, comparativas, ejercicios comparativos, hisl ó­
ricas, etcétera.
Directivos ( )
Gerenciales ( )
Mandos intermedios ( )
Ulil,új(;/(¡II (la GUOSI/Ollllll().·, 10
106 l. vltl/llll :IÓII l"looml
Departamentales ( )
Obreros ( )
17. ¿Son cuantificables los objetivos generales y específicos dI: \11
empresa?
18. ¿Existen criterios de medición como indicadores o parám(;II'(I¡"
que permitan evaluar su grado de cumplimiento?
3. Políticas
1. ¿Existen políticas generales y particulares?
2. ¿Se encuentran las políticas por escrito?
3. ¿Están bien definidas?
4. ¿Son claras y precisas?
5. ¿A qué niveles se han dado a conocer?
6. ¿Se conocen las políticas en donde deben ser aplicadas?
7. ¿Con qué frecuencia se violan las políticas establecidas?
8. ¿Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisiólI.
modificación y aceptación de ías políticas?
9. ¿Participan los niveles directivos y gerenciales en la determillo
ción de las políticas?
10. ¿Cómo se comunican las nuevas políticas?
11. ¿Se obtienen comentarios del personal acerca de las nuevas pI'
líticas?
4. Estructura y organización
1. ¿Se dispone de una organización formalmente establecida'!
2. ¿Existe un organigrama general y/o particular?
3. ¿Cuál es el grado de detalle con que se encuentra elaborado d
organigrama?
;j ¡.La (;SII'III'lIIl 11 I.e 11lI cow.iderado en la planeación a COl'lo, 111l'­
diano y lalgo plllzos'!
5. ¿Están sal isfcchos los funcionarios con la organización actual'!
6. ¿La estructura de organización de la empresa es la adecuada
para las expectativas de los accionistas o autoridades supe­
riores?
7. ¿Existe un manual de organización?
• ¿Cuáles son los principales capítulos?
• ¿Cuánto tiene en vigor?
• ¿Es revisado periódicamente?
• ¿Quiénes lo revisan?
• ¿Es general y específico por área?
• ¿Que áreas cuentan con manual de organización?
8. ¿Coincide la organización formal con la organización real?
9. ¿Contribuye la organización formal a la consecución de los ob­
C
jetivos de la empresa ¡
10. ¿Pueden hacerse modificaciones en la organización para obte­
ner una mayor coordinación de actividacies?
11. ¿La descripción y distribución de funciones está acorde con la
estructura y organización?
12. ¿Se dispone de base legal?
13. ¿Se dispone de reglamento interno de operación?
14. ¿Están claramente definidas las funciones y responsabilidadcs
de todos los puestos, líneas de autoridad y niveles jerárquicos'!
j 5. ¿Existe duplicidad de funciones?
16. ¿Qué funciones se pueden eliminar?
17. ¿Existe coordinación entre las áreas y las funciones princi­
pales?
18. ¿Qué funciones se pueden crear?
19. ¿Se bllsca la especialización úel empleado?
108
tvaluaóón integral
20. ¿Qué flexibilidad tiene la estructura adual'l
21. ¿Existe equilibrio entre la responsabilidad y la aulO! id:\d '!
22. ¿Existe una línea definida de autoridad desde la dirección hll'.
ta el último de los niveles?
23. ¿Son sometidas a un nivel superior sólo aquellas decisiones qlli'
no pueden ser tomadas en un nivel inferior?
24. ¿Ha variado significativamente la organización en los úll ¡11Im
tres años?
25. ¿Existen normas de funcionamiento interno?
26. ¿Existe algún marco legal que justifique las funciones de la d¡
rección?
27. ¿Se requiere de reformas para funcionar más adecuadaIlH':III¡'
dentro de la organización?
28. ¿Se han aplicado en la empresa programas de desarrollo 01"'11
nizacional y de calidad total?
5. Planeación
l. ¿Desarrolla la dirección funciones de previsión y plancaci('lIl
para la empresa?
2. ¿A qué plazos?
3. ¿Cuenta la empresa con una área especializada para dCSClIll'l"
ñar la función de planeación?
4. ¿Se emplean técnicas actuales como planeación estratéuil:a'
5. ¿Qué planes se tienen a corto y a largo plazos?
6. ¿Contribuyen los planes generales y departamentales a akllll
zar los objetivos de la empresa?
7. ¿Existe coordinación en los planes a corto y largo plams'
8. ¿Son los planes lo suficientemente flexibles para permitir Illil
dificaciones?
9. ¿Se contraen los compromisos de aCllerdo con los plaJ\l.:s dI' 11I
empresa?
I)tIll.NJc;:ló// LJU CuOstlO//(Jrío$ 10
10. ¡,Parlil:ip:lIl ('11 !:\ d;¡hor:lCió/l de los planes quienes han de 1 " I . ; ; l ~
(izarlos?
11. ¿Se elaboran los planes considerando lo que pueden hacer o no
los competidores'!
12. ¿En qué grado de cumplimiento se encuentran los planes a cor­
to plazo?
13. ¿En qué grado de cumplimiento se encuentran los planes a lar­
go plazo?
14. ¿Hay alguien encargado de la formulación y coordinación de
planes y programas?
15. ¿Se toman en cuenta planes y soluciones de años anteriores'!
16. ¿Se apegan los directivos a los lineamientos que contemplan
los planes?
(;. Programas
l. ¿Existe congruencia entre programas y proyectos?
2. ¿Existe congruencia entre programas y acciones que se rca­
lizan?
3. ¿Existe congruencia entre el programa rector de la empresa
con los programas y/o proyectos de la dirección?
4. ¿Existen planes y programas de trabajo en la dirección y las
áreas que de ella depende?
S. ¿Hay congruencia en los objetivos, funciones y programas de
la dirección?
6. ¿Existe infraestructura adecuada y suficiente para el cumpli­
miento de los programas y proyectos?
l. ¿Quiénes elaboran los programas relativos a cada una de las
principales áreas de actividad?
X. ¡,En el caso del sector público existe correlación de los progra­
mas y/o proyectos con?
-Programa general de gobierno.
-Progr<llll<l de rnodel'lli/.ación tecnológica.
110 LvaluaciÓn íntogrfJ/
-Programa de modernización indus! rial.
9. Antes de iniciar la operación de un programa, ¿se Olorga Itl
aprobación y el apoyo de quienes habrán de llevar a cabo
ejecución?
10. ¿Se convence a los jefes de línea de los beneficios de los prOgl I1
mas antes de que se lleven a cabo?
11. ¿Se estudia cuál es el momento más oportuno para com\.:lll'al
los programas?
12. ¿Se utiliza la ayuda de computadoras para la ejecución dc lo,'.
programas?
13. ¿Se dispone de un sistema de control para el seguimiento (\,'
programas y proyectos?
14. ¿Se requiere una redefinición programiatica para orien tal' (\ ..
mejor forma la asignación de recursos?
7. Presupuestos
l. ¿Se utilizan presupuestos?
2. ¿Qué tipo de presupuestos se utilizan?
3. ¿Son rígidos o flexibles en función a los planes a corto y I:HI',lI
l)iazos?
4. ¿Se comparan ios presupuestos con los resultados reales'!
5. ¿Se analizan y explican las variaciones importantes?
6. ¿Cada área su presupuesto asignado para el prcsclI/l'
año?
7. ¿Cada área conoce su presupuesto asignado para el SigUit:IIIU
añc.?
8. ¿Los responsables lo consideran suficiente para el cumplil1lil:1I
to de sus responsabilidades?
9. ¿Han solicitado ampliaciones presupuestales para el Sigllicllll'
año?
10. ¿Tiene algún financiamiento externo la dil'cccil'lll'l ¡,DI.: q\li("II'
U!¡/I.llJclón (/0 1:IJU:;/iUIILlII(J' t't
11. ¡,('uM \.:s. \JII'VI'IIH"IIIl" la problemática técnica y adll\iJlistraliv
qllt: St: haY;111 l1l'1l"I'lado en las diferentes áreas'!
8. Control
l. ¿Hay controles establecidos para el seguimiento de
programas y proyectos?
2. ¿Quién los define?
3. ¿Cómo los define?
4. ¿Están actualizados y funcionan'!
5. ¿Hay alguna área específica responsable del control interno
6. ¿Qué tipo de controles existen?
7. ¿Es necesario modificarlOS para que funcionen mejor?
8. ¿Hacen falta más controles que garanticen la productividad'
9. ¿Se efectúan en general comparaciones entre lo planeado y lo
resultados obtenidos en cuanto a
a) objetivos?
b) políticas?
c) planes?
ti) procedimientos?
e) programas?
1) presupuestos?
En cada uno de estos aspectos, deberá investigarse quién han
las comparaciones, cómo se hacen y con qué periodicidad.
10. ¿El personal de control reporta oportunamente las desvia·
ciones?
No/a: debe entenderse por desviación aquellas variaciones (¡1I1
sobrepasan los I{mites previstos,
11. ¿Se investigan las causas de las desviaciones?
12. ¡,Q\lién las efectúa?
112 valuoción Integral
/ltiIILrJciór, de cuestiooflrl(ls 113
13. ¿Con qué periodicidad?
14. ¿Se informa a los niveles superiores sobre las dl:sviacionl:s illl
portantes?
15. ¿Se toman las acciones correctivas una vez conocidas las call
sas de las desviaciones?
16. ¿Satisface el sistema de control las necesidades del área?
17. ¿Se evalúan en general los aspectos de
a) cantidad?
b) costo?
e) tiempo?
d) calidad?
e) forma?
18. ¿Se utiliza el control por excepción?
19. ¿En qué áreas?
20. ¿En qué niveles?
21. ¿Qué departamento o áreas de actividad realizan por sí misl1\:I,',
el control sobre los planes bajo su responsabilidad?
22. ¿Es menor el costo del control que lo controlado?
23. ¿Se estudia cuál es el control más adecuado de acuerdo con 111
función que va a controlarse?
24. ¿Se establecen estándares precisos y adecuados para evitar In
subjetividad?
25. ¿Los resultados obtenidos con el procesamiento de datos,
tifica los costos?
26. ¿Se revisan periódicamente los elementos del control interno'
En cuanto a organización:
a) la estructura orgánica
b) la asignación de funciones
e) los procedimientos de operación
d) las formas.
[in cuanto al pc. s()!!al:
a) sus políticas de selección y capacitación
IJ) la eficiencia individual
e) retribución adecuada
En cuanto a sistemas de información:
a) sistema contable, sistema presupuestal, sistemas de
samiento de datos
b) informes, gráficas, estadísticas
En cuanto a supervisión:
a) por parte de auditores internos y externos, contables yad­
ministrativos
'1, Sistemas y procedimientos
l. ¿La empresa cuenta con un manual general de sistemas y pro­
cedimientos?
2. ¿Los sistemas y procedimientos para transmitir y controlar l;:¡s
principales operaciones tienen un máximo de eficacia y un mí­
nimo de tiempo y esfuerzo?
3. ¿Se actualizan periódicamente?
4. ¿Existen sistemas y procedimientos formales y documentados
para el control operativo?
¿Están actualizados?
(j. ¿Son adecuados y suficientes?
¿Deben ser modificados y/o optimizados?
8. ¿Se han elaborado sistemas y procedimientos en el área?
(). ¿Están en proceso de elaboración?
10. ¡.Se dispone de la infraestructura necesaria para el desarrollo
de sistemas y procedimientos en el área?
11. ¡,Se desarrolla la actualización de los sistemas y procedimil:1I
los por rnedjo de la simplificación, modernización yeslalldar'i.
1.:ll:ión'l
IJIIIIL(IClóll (JO r.lJostlollrlfíw 116
114 I vÚIUlw!cln ;nlOmfll
12. ¿Los procedimientos inclllyen todas las fOntl(lS qlle Se IIIClldll
nan en la descripción de los mismos con su rcspectivo illstl'lIl'1
vo de lleaado?
13. ¿Para el desarrollo de los procedimientos se consideran los 01.
jetivos básicos y las metas de la dirección?
14. ¿Los procedimientos que se elaboran tienen diagrama<; tk 1111
jo?
15. ¿ E x i s ~ e la política de darlos a conocer al personal responsahk'
16. ¿Cómo se les dan a conocer?
17. ¿Existen procedimientos o sistemas mecamzados?
18. ¿Cuáles?
19. ¿Se realizan estudios con la finalidad de analizar qué sistcllla';
y procedimientos es posible mecanizar?
20. ¿Las formas de registro y de control fueron diseñadas con ha:'l'
en las necesidades de la empresa?
21. ¿El llenado y control de las formas está contemplado en 1(1:,
manuales de procedimientos?
22. ¿Se cuenta con un catálogo de formas?
23. ¿Con qué frecuencia se actualiza el catálogo de formas?
24. ¿Se analiza la aplicación real de las formas que contiene el ~ "
tálogo y se evalúa su funcionamiento?
25. ¿Se realizan estudios de tiempos y movimientos en las difercll
tes áreas de la empresa?
10. Personal
Reclutamiento, selección y contratación
1. ¿Existe un programa establecido para el reclutamiento y scln'
ción de personal?
2. ¿Qué fuentes de reclutamiento se utilizan normalllH.'lIle'!
• Personal.
• Agencias de empleo.
• Bolsa (11; 11 ,,1'!ljll.
• Periódicos y revistas.
• Sindicatos.
• Colegios.
• Universidades.
• Otros.
3. ¿Llenan los aspirantes una solicitud de empleo que consigne
sus datos personales y los relativos a la escolaridad, especiali­
zación, experiencia y referencias de trabajo?
4. ¿Se ver:fican los datos de la solicitud y referencias de empleos
anteriores?
5. ¿Se práctica examen médico?
6. ¿Se hacen pruebas psicométricas?
7. ¿Los supervisores hacen pruebas prácticas?
8. ¿Qué criterios se toman para la selección de personal?
9. ¿Cuál es la política que se sigue para la contratación?
10. ¿Se considera que los puestos principales están ocupados por
personas con:
a) capacidad teórica?
b) experiencia?
e) habilidad?
d) integridad?
e) dinamismo?
JI. ¿Se adaptan los hombres a las funciones o las funciones a los
hombres?
12. ¿Se colocará a la persona adecuada al puesto adecuado?
I J. ¿Hay un programa de inducción dirigido a los nuevos emplea­
dos tanto a la empresa como al puesto que van a desempeii<:ll?
14. ¿Se capacita a los operarios?
1'6 I vUluuclÓIl /l/toO/tll 1It/llroclón (JO 111
i5. ¿Se capacita a funcionarios y empleados?
16. ¿Se cuenta con estudios de análisis y evaluación de PUl::-' I 0:-"
17. ¿Son revisados periódicamente?
18. ¿Quién es el encargado de revisarlos?
19. ¿Asisten funcionarios a cursos fuera de la empresa?
20. ¿Asisten empleados a cursos fuera de la empresa?
21. ¿Se imparten cursos a funcionarios dentro de la empresa?
22. ¿Se imparten cursos a empleados dentro de la empresa?
23. ¿Los ejecutivos se desarrollan por medio de una rotación \'11
varios puestos?
24. ¿Se presenta al personal de nuevo ingreso con todos sus COIIl
pañeros de trabajo y se le muestran las instalaciones de la l:IIl
presa?
25. ¿Se proporciona al personal de nuevo ingreso los elementos JIl'
cesarios para que tengan un conocimiento suficiente de la l'lll
presa y un buen desempeño de su puesto, tales como
a) manuales de bienvenida?
b) manuales de organización?
e) instructivos específicos, etcétera?
26. ¿Existe un periodo de capacitación para ambientarse al trallajll
y a la empresa?
27. ¿Existen métodos para el análisis y evaluación de puestos?
28. ¿Los funcionarios autorizan las contrataciones de nuevo III
greso?
29. ¿Los funcionarios actualizan
a) sueldos?
b) tiempo extra?
e) viáticos?
d) honorarios?
e) becas, etcétera
lO, ¡,St,; dall il :lIl1pli:lI11cnle las funciones y dl'l
plleslo a cada L'lIlplt.:;,do'!
11. ¿Exislen en los expedientes de personal, antecedentes y justifi­
cación de su conlratación?
32. ¡,Contienen los expedientes, fechas de ingreso, categoría, sala­
rio, periodo de contratación, faltas y permisos económicos, al­
Ias y bajas del IMSS, etcétera?
Adlllinistración de personal
1, ¿Se dispone de plantilla actualizada por cada área de la em­
presa?
2. ¿El personal es adecuado y suficiente a las necesidades funcio­
nales de la organización y de acuerdo con sus programas y pro­
yectos?
J, ¿El perfil del personal es el adecuado a las actividades de cada
área de la dirección?
11. ¿Se requiere cambiar al personal?
5. ¿Se dispone de presupuesto para cambiar al personal?
(j. ¿Las relaciones con el personal son buenas?
7. ¿Cuántas personas forman la empresa?
H. ¿Cuántas personas hay por áreas?
(). ¿Cuántos empleados hay en la empresa que sean de:
a) base ( )
b) confianza ( )
e) temporal ( )
d) honorarios ( )
e) otros ( )
In. ¡,CI personal tiene suficiente experiencia en las funciones que
I ¡ene encomendada?
11. ¡.Culllple con sus funciones'!
Utlll"I,c!l}/1 do (;/IQ.'¡(lnllW/o'
1'19
118 valuación Integral
12. ¿Cómo se controla la entrada y salida del persollal?
Describa el proceso brevemente.
13. ¿Cómo se controla el registro de
a) Inasistencias?
b) Faltas?
e) Incapacidades?
el) Otros?
14. ¿Se reciben en forma oportuna los reportes correspondiclI!I'"
para la modificación en nóminas como son: altas, bajas, C:1I11
bios, tiempos extras, faltas, retardos o permisos?
15. ¿Las personas que preparan las nóminas son independientes \'11
sus funciones de aquellas áreas encargadas de la contrataci¡'tll
o despido?
16. ¿En caso de licencias, comisiones, permisos y .'.1
otorgan previa autorización?
¡ 7. ¿Qué controles existen para el manejo del personal
nado?
Describa brevemente el procedimiento.
18. ¿Se elabora y se autoriza previamente el contrato respccl ¡VII
para las personas a quienes se va a pagar por honorario,\'
19. ¿Qué tipo de personal y servicios se contratan por este medip'
Describa brevemente el procedimiento.
20. ¿Dentro de la nómina de personal se contemplan algunos Cl1:oIO',
de pensión alimentaria y se verifica si éstos se apegan a la dio.
posición correspondiente?
Remuneraciones al personal
l. ¿Las condiciones de trabajo en las oficinas son adccu<I<.LI,'"
2. Mencione la totalidad de plazas:
a) autorizadas _
IJ) (ICllpndw.
e)
ti) congeladas _
3. ¿Conoce el procedimiento para lograr la autorización de
plazas?
Descríbalo brevemente.
11. ¿Existe personal becado?
5. Mencione el nombre, área, periodo y motivo.
6. ¿Qué control se tiene sobre dicho personal?
7. ¡,Se cuenta con la autorización correspondiente?
H. ¿Se han tomado medidas de control para verificar que el perso­
nal que renuncia compruebe y, en su caso, pague los anticipos
o préstamos otorgados?
9. ¿Se efectúan las deducciones conforme a las disposiciones le­
gales aplicables?
lO. ¿Quién aprueba la nómina?
11. ¿Queda alguna constancia de ello?
12. ¿Es adecuada la comunicación entre la dirección de personal
y el área que procesa los pagos?
13. ¿Quién efectúa el pago?
111. ¿Dónde se realiza?
1S. ¿Se cuenta con los oficios autorizados para el nombramiento
de pagadores habilitados?
16. ¿Cómo se entregan al pagador habilitado los cheques y nómina
para pago y firma de los empleados?
Describa brevemente el procedimiento.
17. ¿Qué límite de tiempo se tiene establecido para que los pagado­
res habilitados entreguen las nóminas firmadas y los cheques
no cobrados al área de recursos humanos?
1H. ¡,Existe caja fuerte?
l'}. ¡,Qué personal tiene acceso a ella?
Ut/li,mcí6n do cuostlw/fl,lo,'1 1"
120 vll1ullci6n inlOgtúl
20. ¿Quiénes conocen la combinación?
21. ¿Es segura el área donde se encuentra la caja fucrte?
22. ¿Cómo efectúan su cobro
a) el personal comisionado?
b) el de licencia con goce de sueldo?
e) yel becado?
23. ¿En caso de cobrar con carta poder, se vigila que se CUbl';111 1..
requisitos legales?
24. ¿Se requiere identificación para entrega de cheques a los h"II'
ficiarios y pagadores habilitados?
Sí ( ) No( )
25. ¿Qué tipo de documentos se exigen para poder cobrar?
26. ¿Se les exige la firma en la nómina o acuse de recibo?
27. ¿Qué destino tienen los cheques por percepciones no cobl ,,01.-,
en su oportunidad por el personal?
28. ¿Se elabora algún reporte de situación especial por cheqllc:, IIJI
procedentes?
29. ¿Qué límite de tiempo se tiene establecido para presclIl :11' lil
comprobación de las nóminas pagadas ante la direcciólI dI' fl
cursos financieros?
30. ¿Existe algún sistema de pensiones y jubilaciones?
31. ¿Proporciona la empresa servicios de
a) Comedor?
b) Médico y medicina?
e) Transporte?
d) Habitación?
e) Alimentos?
j) Clubes sociales y deportivos?
g) Bibliotecas?
h)
32, <,1 Jay prograllla de actividades deportivas'!
33. ¿Sobre'qué bases se es;ablecen las gratificaciones?
34. ¿Con qué periodicidad se realizan calificaciones de
35. En el sector público ¿las percepciones al personal son COIll'OI
me a los tabuladores autorizados por la Secretaría de Haciclld
y Crédito Público?
110IJ.cior.es laborates
l. ¿Se cuenta con un reglamento interior de trabajo debidamclIl
registrado ante las autoridades competentes?
2. ¿Con qué periodicidad se revisa?
3. ¿Quiénes lo revisan?
4. ¿El reglamento interior de trabajo está a la vista del personal
5. ¿Están determinados los periodos de vacaciones generales
particulares?
6. ¿Quién se encarga de las relaciones con el sindicato?
7. ¿Con qué sindicato se tiene firmado el contrato colectivo (
trabajo?
8. ¿Cuándo se firmó por última vez?
';l. ¿Cuáles son sus principales características?
Cláusulas administrativas y económicas.
Derechos del trabajador para ascender a un puesto supcriol
10. ¿Cuáles son los principales problemas con el sindicato?
11. ¿En los últimos años la empresa se ha enfrentado a problclll;
sindicales?
12. ¿Qué directivos intervienen en el manejo de conflictos'!
U/ilización de cuas/lOr/llrios 123
122 f::valuacló" 1I1/9gral
Capacitación y desarrollo
1. ¿Están establecidos algunos de los siguientes programas de 1:11
pacitación y perfeccionamiento?
a) Cursos.
b) Seminarios.
e) Conferencias.
el) Prácticas internas o impartidas por instituciones especiali
zadas.
e) Cursos sobre medidas de higiene y seguridad.
2. ¿Se cuenta con programas formales para la capacitación y (h­
sarrollo del personal?
3. ¿Hay programas continuos de capacitación para
a) principiantes?
b) personal en general?
e) supervisores?
el) ejecutivos?
4. ¿Se dan cursos de capacitación específica a los empleados
ceptibles de ocupar un puesto de mayor nivel que pronto eslar 1\
vacante?
5. ¿Existe un esquema de organización que indique los pueslos
que requiere o requerirá la empresa?
Seguridad e higiene
1. ¿La empresa tiene servicio médico?
2. ¿Se realizan exámenes médicos periódicos a todo el persona\'l
3. ¿Se tienen registros de accidentes y sus causas?
4. ¿Conoce el personal las instrucciones en caso de
5. ¿Existen comités de seguridad e higiene?
6. ¿Son adecuadas las condiciones (k trabajo"
1. ¿Se liclle Illl programa de higiene?
H. ¿Se da él conocer al personal la importancia de la salud perso­
nal?
11. Recursos materiales
l. ¿La infraestructura de la que dispone es suficiente y adecuada
para el cumplimiento de sus objetivos y responsabilidades?
2. ¿Son suficientes los espacios físicos?
3. ¿Son adecuados?
4. ¿Cuál es el estado actual de las oficinas?
Bueno ( ), Malo ( ), Regular ( )
5. ¿Existe suficiente y adecuada seguridad para el personal y los
bienes de la empresa en general?
6. ¿Existe seguridad técnica con objeto de satisfacer plenamenlL'
las eventualidades?
7. ¿La infraestructura es adecuada para el cumplimiento de los
programas de la empresa?
E. ¿Existe el equipo técnico para cumplir con eficacia los progra­
mas?
9. ¿Existe el equipo administrativo para cumplir con eficacia los
programas?
10. ¿El equipo técnico es suficiente y adecuado para el cumpli­
miento de los programas?
11. ¿El equipo administrativo es suficiente y adecuado?
12. ¿Están asegurados los equipos?
13. ¡,Son vigentes los contratos de seguro?
1ti. ¿Se utiliza a su capacidad máxima el equipo disponible en to­
dos los meses del año?
15. ¿Con qué regularidad trabajan los equipos?
8 !loras ( ), 12 horas ( ), 18 horas ( ), 24 horas (
l/v CUO:Jt/()II/JrilJ: 121>
124 vo/uoeh)1I /I//Ul/fUI
4. ¡,existcn ('01111 dc.: III<llllenimicnlo y debidamclllc ,1"·
16. ¿Es necesario renovar, mejorar o cambiar 1m.
17. ¿Se dispone de presupuesto?
18. ¿Los equipos son suficientes y adecuados para apoyar I(ls l' ,1
bajos de inversiones y desarrollo tecnológico?
19. ¿Se cuenta con servicios de procesamiento de datos?
Propio ( ) Rentado ( ) Compartido ( )
20. ¿Cuenta la empresa con los siguientes servicios públicos y pll
vados?
a) agua ( ),
b) energía eléctrica ( ),
e) gas ( ),
d) combustible ( ),
e) comunicación en general ( ),
j) medios de transporte ( )
21. ¿Hay algún plan de crecimiento debidamente integrado p:IIII
las instalaciones?
22. ¿Se conocen los manuales operativos del equipo?
23. ¿Se usan estos manuales?
24. ¿Existe equipo auxiliar para emergencias?
12. Mantenimiento
1, ¿Se dispone para cada equipo de programas de mantenÍlni"lIh I
a) Preventivo?
b) Productivo?
e) Correctivo?
2. ¿Están actualizados?
3. ¿El mantenimiento lo proporciona
externo ( ) interno ( ) amhos (
lllalizados'l
5. ¿Existcn rcl';H,;t,;iollCS en el mercado nacional para los equipos
y se pueden conseguir de inmediato?
6. ¿En caso de descompostura mayor existen sustitutos dc los
equipos y/o soportes técnicos (tiempo-máquina) en otras ins·
talaciones de la empresa?
7. ¿Se lleva un control de las órdenes de trabajo que ingresan al
área de mantenimiento?
8. ¿Se lleva estadística de las reparaciones mayores y menorcs POI
área y por máquina?
9. ¿Se cuenta con programas de mantenimiento preventivo y co­
rrectivo para los inmuebles propios y arrendados?
10. ¿La unidad de mantenimiento puede comprar directamente las
partes y refacciones y contratar con talleres especializados, ()
se hace por conducto de la oficina de compras?
11. ¿Existe un programa anual de mantenimiento preventivo ade­
cuado a los objetivos de productividad en el que se identifiqll"
las instalaciones y los equipos que lo requieran?
13. Adquisiciones
l. ¿Hay un manual de procedimientos actualizado que adminis­
tre las adquisiciones?
2. ¿Se difunde entre los que integran el área?
3. ¿Las actividades que realizan las oficinas encargadas del mane­
jo de materiales están claramente especificadas?
4, ¿El personal, equipo y espacio físico asignado al área de adqui­
siciones es el adecuado y suficiente para el cumplimiento de sus
funciones?
5. ¿Existe un programa calendarizado de adquisiciones de nl<1l"­
riales de consumo, bienes y servicios?
6. ¿,El área de adquisiciones tiene un presupuesto definiúo'!
7, ¿,<)lIl', ;heas parlicipan en la elaboración úel presupuesto'!
126 vOluoc;IÓfI Intouml
8. ¿Qué aspectos se toman en cuenta cuando se elahorun los pi t
supuestos de compras, programas de producción, Hlen.:adoll'l
nia, ventas, nuevos proyectos, nuevos productos, etc(;I¡';llI'
9. ¿A qué nivel de detalle se elabora el presupuesto?
10. ¿Conoce el área de compras las disposiciones vigentes, Cn 11) 1I
lativo a adquisiciones, y se han difundido adecuadamcnlr 1"1I
tre los empleados que las deban aplicar?
11. ¿Qué procedimientos regulan la recepción de requisicionn. 11,
compra de materiales de consumo y de bienes en cada U/l11 tll
las áreas?
12, ¿Qué políticas se tienen en la adquisición de
-volúmenes de compra?
-maquinaria y equipo?
-materias primas?
-materiales?
13, ¿Se cuenta con un catálogo actualizado de proveedores'!
14. ¿ Contiene alguna o todas las siguientes especi ficacioncs'¡
a) Del producto
b) De control de calidad
e) De conservación
d) De empaque
e) De manejo
j) De condiciones de compra
g) De transporte
h) De pedidos mínimos
15. ¿Cómo se controlan los descuentos que otorgan los plOVCL'dll
res?
16. ¿Qué procedimiento se sigue para la clasificación de COI IlJ 11 11
menores y mayores y qué importes regulan?
Descríbalo brevemente.
Ut/lIJ,(JCIÓfI cJo CIIO:;tlfIIlllflo:; 12',
17. ¿Se ;ulalil.ll t'll ctula compra I:.JS condiciones (,k mercado y los
costos dt.: t r;lIlspl1rlación'l
1H. ¿Existe la coordinación entre compras, almacenes y cuent;is
por pagar para el pago de proveedores?
19. ¿El personal de adquisiciones desempeña funciones de caja o
contabilidad, además de llevar los registros auxiliares de com­
pra?
20. ¿La recepción de mercancía está confiada a una oficina o per­
sona independiente de las funciones de compras, almacenes o
despacho de materiales?
21. ¿Se comprueba que todos los proveedores sean fabricantes ()
comerciantes establecidos y no sólo intermediarios?
22. ¿Qué métodos se han establecido para verificar que se dé aviso
oportuna a las oficinas de compras y de contabilidad respecto
de las devoluciones sobre compras?
J. ¿Se prevé que todos los documentos originales y sus avisos /lO
se utilicen nuevamente y que su cancelación sea adecuada ;1
traves de un sello fechador de "pagado" , que acredite las cn­
tradas de materiales como:
a) facturas?
b) talones?
e) cuentas de gastos?
d) D0tas de remisión?
e) notas de entrada?
./) otros?
ti. ¿Exisí.en casos en que un pedido mayor se fraccione y de sef
así, por qué se hace?
\l. ¿Quién autoriza las compras?
l. ¡,Quién autoriza las compras mayores?
'7. ¿Se verifica que en las requisiciones tramitadas, exista saldo
presupuestario para proceder a la adquisición?
)H. ¿CII caso dt' que no e x i ~ t ; ¡ presupuesto, qué procedimiento s"
sigile P;l1 a Sil al! t oriz.at:ión?
128 l::vIJluaC/ÓII /I//ogra/
U/i/iLación do l'
29. ¿Antes de fincar los pedidos de compras, se vcri fil,;:ln \;IS 0< '"
tencias en el almacén?
30. ¿Dónde y quiénes elaboran el pedido de compras?
31. ¿Una vez aprobada la requisición, quiénes la firman?
32. ¿Los pedidos de compras están foliados?
33. ¿Se lleva un control de pedidos surtidos?
34. ¿En qué consiste el control?
35. ¿En estos controles se indican
a) fecha de entrega?
b) lugar de recepción?
e) importes unitario y total?
d) características, cantidad y calidad?
36. ¿Existen programas de compras menores y mayores?
37. ¿Hay adquisiciones directas con base en el presupuesto c:drll
darizado?
38. ¿Existe el área de recursos financieros que hace la valtl:k,jl'lIl
real del bien?
39. ¿Se solicita cotización de precios a diferentes
Describa brevemente el procedimiento.
40. ¿En los pedidos de compras mayores se sigue el procedimil,;lIll.
de celebración de concursos?
Describa brevemente el procedimiento.
41. ¿Se publican las convocatorias en los diarios de mayor cirCliln
ción?
Área responsable y procedimiento.
42. ¿Se han llevado las actas circunstanciadas respectivas de :Il
tos de apertura de oferta?
43. ¿Quién es el responsable de ello?
44. ¿Se integran los expedientes con toda la (\OCIIIIH.:nl:l\;ióll r'n)\1I'
rida?
¿FII <'11"::1 {'IIl'IIClllran?
16. ¿Quién es d r'('spollsable?
t17. ¿Qué fianza sc oht ¡ene de cada pedido, en todos los
tlH. ¿Existen pedidos pendic'1tes de formalizar? En caso afirtn;11
va, ¿hay una relación?
tlt), ¿Qué controles hay para detectar pedidos vencidos en su fccll
de entrega?
O. ¿Qué mecanismos de seguimiento existen para estos casos'!
1. ¿Está el área de recursos materiales, como función, dehid:
mente separada del área de recursos financieros?
¿Se efectúan pagos anticipados a proveedores? ¿En qué
\J. ¿Quién autoriza?
"),1. control se lleva?
'>5. ¿Se especifica en el contrato el porcentaje de anticipo?
¿En ese caso se presenta fianza?
7, ¿Se llevan a cabo compras de importación?, en caso afinn:11
vo,
a) ¿Quién las autoriza?
IJ) ¿Quién realiza los trámites legales necesarios?
e) ¿Cómo se realiza el pago?
¿Se verifican las entregas en el almacén para constatar
a) Cantidades que ampara el pedido de compras?
IJ) Calidad de los artículos cotizados?
e) Precios?
Describa brevemente el procedimiento.
""J, ¿Se ClIenta con algún procedimiento para controlar las enlr"
'as parciales a cuenta de un pedido?
110. ¡,Se e(;,horan en forma consistente las modificaciones al pedi
IIl)'!
130 € valuación Integrul
Describa brevemente los casos.
61. ¿Qué documentos se remiten a la dirección de recursos fillllll
cieros para el trámite de pago a proveedores?
62. ¿Con qué periodicidad se envían?
63. ¿La dirección de recursos materiales requiere de las dI
los proveedores?
64. ¿Cuál es el procedimiento en el caso de que las entregas Sl"lIl1
directas a las áreas y no al almacén?
65. ¿La unidad de adquisiciones cuenta con la documentación (11 í
cial necesaria que soporte a las donaciones respectivas?
66. ¿Se elabora oportunamente la información administrativa 111'
cesaria para la toma de decisiones?
67. ¿Tiene acceso a ella el personal autorizado de la unidad de "d
quisiciones?
Procedimientos del área de adquisiciones
1. Verifique el estricto cumplimiento del programa anual de lid
quisiciones en monto y calendario, constatando que las :'11 t'lI',
responsables finquen los pedidos en las mejores condicionc:-. dI'
calidad, cantidad, oportunidad, precio y demás condiciones di'
entrega.
2. Verifique que, previo a la elaboración de los pedidos de C11I11;
pra, éstos sean soportados con la requisición o documento "'1'
torizado por el responsable de área solicitante.
3. Verifique que las compras que se realicen se ajusten al pl"e:-'II
puesto autorizado para tales efectos y que no se efectúen COIII
pras innecesarias.
4. Con base en la relación de pedidos mayores Ymenorcs, ve!'i r¡
que en forma selectiva los representativos y elabore una célllJll1
que conten'ga los siguientes datos:
a) número de pedido y fecha
b) proveedor asignado
e) partida
IJllllmcl6rr do clJOstlorlllr!OI/ '1:J
d) cÓlligo de lil",',('( ipción de los bienes
e) cantidad 1'11 1I11idades
1) precio unil:lrio
g) precio total de la compra.
5. En el sector público:
a) revise su clasificación en cuanto a los montos máximos d,
adjudicación conforme a la ley del presupuesto de egreso
de la Federación y los efectos de la ley de adquisiciones
arrendamientos y prestaciones de servicios.
b) Cerciórese de que se cuenta con la disponibilidad prcslI
puestal de acuerdo con el capítulo y partida de aceptaciól
que corresponda.
6, Verifique que los expedientes de los proveedores estén debida
mente actualizados con estos documentos como mínimo:
a) requisitos de compras
b) solicitud de cotizaciones a proveedores
e) registro en el padrón de proveedores de la administraciól
pública federal o estatal
d) cuadro de cotización autorizada (pedidos menores),
e) convocatoria y acta circunstanciada a concurso
mayores)
1) fianza de garantía (original y copia)
g) copia de la factura
h) nota de entrada al almacén.
'/. Cerciórese que haya un directorio de proveedores constalllc­
mente actualizado y que cuente con el registro del padrón lit­
proveedores de la administración pública federal.
H. Verifique si el encargado de compras tiene parentesco con
algún proveedor.
(). Verifique que para la adjudicación de pedidos menores, se
132 I vu/uuclón InlO{¡(fll
UIII/¿f'c/C'HI clu 'I:lJ
ya solicitado cotización a un mínimo de t¡,es provecdOl'l::- v
constate evidencia en el "cuadro de cotizaciones autorizado",
10. Verifique si se consultan publicaciones técnicas y espcciali¡lI
das para conocer si existen sustitutos más eficaces de 111/'
artículos que se vienen utilizando.
11. Verifique si se realizan compras a futuro sobre:
a) maquinaria y equipo
b) materias primas
e) materiales
d) diversoso
12. Verifique la celebración de concursos para la adjudicacióll di'
pedidos mayores, en los que se observe:
a) el cumplimiento del programa
b) la intervención del comité de compras
e) la publicación en el plazo marcado de la convocatoria CIl Ip';
diarios de mayor circulación
d) la participación de un mínimo de tres a ocho proveed<lI ('"
según el caso
e) que existan autorizaciones de los ejecutivos
f) se haya depositado la garantía establecida para el sostclll
miento de la oferta.
13. Verifique que las cotizaciones de los proveedores se encuelllll'11
incluidas en el cuadro comparativo y que éste se encuentre v;t1i
dado por los miembros del comité de compras; además se d("III'
cotejar dicho cuadro con el acta de emisión del fallo.
14. Proveedores
1. ¿Se cuenta con un procedimiento para el registro y COn I rol d.
las cuentas por pagar a proveedores?
Describa brevemente el procedimiento.
2. ¿Cuál es el trámite de recepción y revisióll de facl
1. ;,Cu;"t1 eS el :'11('11 de ello'?
ti. ¿llay eslablecidos para controlar las facturas red­
bidas'!
Descríbalos brcvelllellte.
¡,Existe un procedimiento de revisión previo al pago? En caso
afirmativo, ¿que área lo realiza?
), ¿Qué documentos sirven para verificar que los bienes o Sél vi
cios fueron recibidos?
¿Cómo se controlan estos documentos?
H. ¿Se registra contablemente la documentación para los compr(').
misos contraídos con proveedores?
t). ¡,Estos compromisos están considerados en el presupuesto au­
torizado y clasificados correctamente?
10. ¿Qué área controla los pasivos?
11. ¿Quién es el responsable?
12. ¿Se mantienen debidamente integrados y depurados los saldos
de la cuenta de proveedores?
11. ¡,Se preparan mensualmente análisis por antigüedad de saldos
de la cuenta de proveedores?
ItI. ¿Se efectúan arqueos periódicos de la documentación pendil.:1l
le de pago?
1), ¿Si se efectúan arqueos periódicos, éstos se concilian con los
registros contables?
i (1. ¿Los anticipos a proveedores se realizan por conceptos expre­
samente autorizados?
¡Ol, ¡,Existe una calendarización adecuada para el pago de compro­
misos con proveedores?
1H. ¿Se (jenen en cuenta los descuentos por pronto pago?
('l. ¡,A la fecha se tienen compromisos devengados no pagados d"
'jcrcicios anteriores?
W, ¡,GsL\1l dl'bidamente contabilizados?
l. ¡,SI..: cucllla con los recursos para efecluar el pal!.o de éSIOs? EII
'134 ~ valuación itl/ogral
caso negativo, ¿se informa y se n.:alizan los Ir;'lInill.:s 1I11k 11I:1I
cretaría de Programación y Presupuesto y Tesorería dt' lil I I
deración?
Describa brevemente el procedimiento.
22. ¿Existen pagos a proveedores que no contaron con preslll'"1
to disponible?
23. ¿Existen pagos pendientes él proveedores que no CUCl\llll1 lllli
presupuesto disponible?
24. Describa brevemente el trámite de la documentación 1',1111 1("
se realice el pago a proveedores.
25. ¿Se verifica que la documentación para pago a prOVet'lll'1 i'
cuente con la autorización respectiva, y que reúna los Il'1I111' 1
tos legales, fiscales y señalen la aplicación contable pn;Sllplli
tal a registrar?
26. ¿Existe el registro de firmas ante las instituciones de cr6dilll 01,
las personas autorizadas para expedir cheques?
27. ¿Se tiene establecido límite en importes para firma de lo," 1 111
ques para los directivos responsables?
28. Indique cuáles son.
29. ¿En la póliza de egresos se registra el asiento contable l'OI i 1
pondiente?
30. ¿Se tiene establecido la política de no firmar cheques CI\ '''''lI
i
_u
o al portador?
31. Describa brevemente el procedimiento para recabar la :IIIIIIIÍ
zación y firmas en los cheques.
32, ¿Se tiene establecido un procedimiento, lugar y horario P"l'd I
nal para efectuar el pago?
Descríbalo brevemente.
33. ¿Se usan máquinas protectoras de cheques?
34. ¿Se cancelan los comprobantes pagados?
Describa brevemente el procedimiento,
35, ¿Se fincan responsabilidades por rallOS indehidos?
(JtllíLflc!ón do CU09t10llWlo '13
1(1, 1,()116 lil,;!IlPIl 1>1' 11"111' 1':>I:l!llccido para que los cheques perilla,
nel,can en ellja '1
17, Oescriba el J)focl,;dilllienro de cancelación de cheques vencidos,
I 11f)IGlica de adquisiciones
1, ¿Se han establecido contratos especiales con los proveedorcs
de insumos y transportistas para que le den preferencia a los
insumos destinados a la empresa?
¿Existen proveedores alternos de insumos (materias primas,
materiales y productos)?
3, ¿Se lleva a cabo investigación sobre nuevas empresas que PUC­
da:l surtir los materiales y/o productos que se emplean en los
diferentes procesos de producción?
4. ¿En qué casos se utilizan los materiales de estas nuevas emprc­
sas?
~ , ¿Existe un sistema de evaluación de proveedores?
6, ¿Qué aspectos considera?
¿Cuántos son los principales proveedores?
H, ¿Qué porcentaje representan del total?
1), ¿Del total de adquisiciones, qué volumen de compras efeel úall
los proveedores principales?
In. ¡,Qué tipos de compras se realizan con mayor frecuencia en la
empresa?
11.. Almacenes e inventarios
l. ¿Cuántos almacenes o bodegas hay?
Mcncione la ubicación y responsables de cada uno.
\, ¿La capacidad de los almacenes es suficiente para el volumcll
;:¡cfll:ll de producción? En caso de no ser así, ¿hay espacio para
Sil ampliación?
136 J vtlluaci6n intogral
/ltíllz8.cl6n de cuestionarios 13
4. ¿Existe un manual actualizado dc procedilllil.:ll\OS gcncl,<.dl'.1. \'
funciones de almacén?
5. ¿Se cuenta con un catálogo por artículos?
6. ¿En qué lugar se lleva a cabo el control y registro de
y salidas del almacén?
7. ¿Existe una adecuada clasificación y separación de los matl.:1 jo
les y artículos almacenados, para facilitar su manejo reCUl.:1I1 ('
y localización?
8. ¿La recepción de los artículos es únicamente a través del alnlll
cén?
9. ¿Cómo se realiza la recepción de los artículos?
Describa brevemente el procedimiento.
10. ¿Se cuenta con algún procedimiento de control para las cntl\'
gas parciales a cuenta de un pedido?
11. ¿Se tiene establecido un sistema de control de calidad pafa 1I1
recepción en firme o rechazo de los materiales entregados (lí II
el proveedor?
12. ¿Hay un sistema de seguridad las 24 horas en los almaccne1.'
Explíquelo brevemente.
13. ¿Se tiene equipo, artículo o materiales pendientes de su all a fI
su baja?
14. ¿Cuál es la causa de que haya esos pendientes?
15. ¿Hay control de equipos, artículos o materiales obsoletos'
Describa el proceso brevemente.
16. ¿Con qué periodicidad se informa y se envían los movimiento'.
de almacén a las direcciones de recursos financieros y rCClI1
materiales?
17. ¿Qué control se tiene establecido sobre las salidas de
y materiales?
18. ¿Cuál es la documentación soporte de las salidas dc alJl1¡.lct'·II'!
19. ¿Se cuenta con tarjetas kárdex de almacén () cOlltml all(Olllilll
zado?
O. ¿Sc regislra la totalidad de entradas y salidas del almacén
dicho k"'rul.:x?
21. ¿Se tiene cl registro actualizado?
22. ¿Se manejan unidades y valores?
23. ¿Se valoran todas las entradas y salidas del almacén?
24. ¿Cuál es el sistema de valuación para las salidas del almacén?
25. ¿Se tienen asegurados los bienes, artículos y materiales que hay
en el almacén?
26. ¿Con qué periodicidad se practican inventarios físicos en el al­
macén?
27. Solicite la relación del último inventario físico.
28. Describa brevemente el procedimiento para realizar inventa­
rios.
29. ¿Qué personal interviene en la realización de inventarios?
30. ¿Se utilizan marbetes foliados?
31. ¿Qué control se tiene sobre los marbetes?
32. ¿Se considera en el inventario a los artículos y materiales en
mal estado y absoletos?
33. ¿Se encuentran clasificados por separado?
34. ¿Tienen conocimiento los funcionarios responsables de este ti­
po de artículos y materiales?
35. ¿Qué medidas se han tomado para evitar y regularizar esta si­
tuación?
36. ¿Se han realizado ventas de equipos, artículos y materiales ab­
soletas?
17. ¿Se cumple con la normatividad respectiva?
38. ¿Se efectúa conciliación entre lo registrado en kárdex y el in­
ventario físico?
39. ¿En caso de diferencias entre el inventario real y el registrado
se informa de éstas?
'10. I.A quiéll?
138 valuación 1"lOgral Utilización de cuostíoflarlOS '1 :39
41. ¿Queda evidencia por escrito?
42. ¿Se corrigen las diferencias?
43. ¿Se generan reportes de los movimientos en almacén?
44. ¿Con qué periodicidad?
45, ¿Quién los elabora?
46. ¿A quién se envían?
47. ¿Qué utilización se les da?
48. ¿Permanecen los almacenes cerrados con llave?
Activos fijos
1. ¿Existe un manual de procedimientos actualizado para In lid
ministración de los activos fijos?
2. ¿Qué procedimientos se siguen para el control de los bielll'
muebles?
3. ¿Se lleva control de los bienes sustituidos?
4. ¿Se da aviso oportuno a las oficinas administrativas de lid
ciones y de las bajas para los efectos de impuestos y de seUlIllI
que procedan?
5. ¿Se encuentra actualizado el inventario físico?
6. ¿Interviene en la práctica de inventarios físicos, personal di
auditoría interna o de contabilidad que se cerciore de dicho 1I
vantamiento a fin de estipular las posibles
7. ¿Se formulan instructivos por escrito para la realización di' I11
ventarios parciales o totales?
8. ¿Se emiten informes respecto de los resultados?
9. Cuando el inventario físico difiere del inventario en libros, J,'ol
determina quién tiene a cargo la investigación sobre pII;.
bles diferencias?
10. ¿Se tiene identificado el activo fijo de cada área'!
11. ¿Se documentan invariablemente las ventas de Jctivo fijo l'lIli
facturas o contratos?
12. ¿Existe UII I'l.:sguardo individual de los bienes mueblcs asilllla
dos al !"H.:rsonal?
13. ¿La existencia de bienes muebles se controla con tarjetas k{lr­
dex?
14. ¿Están actualizados los registros de altas y bajas?
15. ¿Con qué documentos se controlan y registran las altas y bajas
por transferencias internas de bienes muebles?
16. ¿Con qué frecuencia se practican inventarios de los activos fi­
jos?
17. En caso de faltantes, comente brevemente el procedimiento
que lleva a cabo al responsable?
18. ¿Los activos fijos se dan de baja y alta de acuerdo con las nor­
mas y procedimientos vigentes?
19. ¿Se envía información veraz y oportuna a la dirección de recur­
sos financieros sobre altas y bajas de activos fijos para sus re­
gistros contables y presupuestales?
20. ¿Los bienes inmuebles propios o arrendados cuentan con un
expediente que contenga
a) escritura?
b) acta de entrega?
e) contrato de arrendamiento?
d) demás documentos oficiales?
21. ¿Se encuentran asegurados los bienes inmuebles?
22. ¿Se envía oportunamente la información necesaria sobre los
movimientos de cambio o cancelación de contratos de arrendJ­
miento al área de recursos financieros?
23. ¿Se cuenta con la documentación legal que acredite la propie
dad de los vehículos?
2·1. ¿Dónde se resguarda?
¿Quién es el responsable de la documentación?
6. ¿Se cuenta con los resguardos de cada vehículo, dehidamente
alllorizados?
1II/1i/(jc!c\1/ <lo CUoaIIOI/IIIlfJ.'1 '14 '1 140 valuación ¡I/Iogral
27. ¿Hay un inventario actualizado de vehículos?
28. ¿Existen registros de control que indiquen en dónde y q"ic'll
tiene a su cargo unidades, así como la justificación corrcspulI
diente?
29. ¿Se encuentra asegurado el equipo de transporte?
30. ¿Qué procedimientos se utilizan en la asignación y uso dc (,;0111
bustibles y lubricantes?
31. ¿Las adquisiciones de vehículos son realizadas con base ell In
normatividad vigente y a la disponibilidad presupuestal'!
32. ¿Está valuado el inventario de mobiliario, equipo, vehículnl. \
bienes inmuebles?
33. ¿Cuál fue la base de valuación?
34. ¿El valor de estos inventarios se refleja en estados financiel (l'.'
35. En caso de robo o extravío, ¿se levantan actas administralivll
correspondientes?
36. ¿Se efectúan con oportunidad los trámites de baja de hit'JI!'
ante la área correspondiente?
16. Servicios generales
1. ¿Se cuenta con un programa para la prestación de servid••
adecuados y oportunos en las diferentes áreas?
2. ¿Qué tipo de servicios se otorgan?
3. ¿Qué registros existen para su control?
4. ¿Quién elabora y autoriza los contratos para servicios dc imlll
ladones, reparaciones y mantenimiento?
5. ¿Se otorgan a proveedores debidamente registrados?
6. y en su caso, ¿se adjudican mediante concursos?
7. ¿Se tiene un control para las órdenes de impresión y fOlocupill
do?
8. ¿Quién las autoriza?
() ¿Se e1a!)u'll 111/11 '"(lllciliación dellotal de órdenes dc fotocopia
do COJl el loull ill fOrIllado por máquina?
10. ¿Se tiene 1111 COlllrol establecido para las llamadas
de larga uislancia?
Descríbalo brevemente.
11. ¿Se recuperan los importes de llamadas no autorizadas?
12. ¿Se verifica la disponibilidad de las Jlamadas?
13. En caso de necesidad de llamadas excedentes, ¿quién las auto
riza?
14. ¿Se cuenta con los procedimientos de control para los gastos
de inversión por amortizar?
Describa brevemente el procedimiento.
15. ¿El equipo arrendado se mantiene en condiciones óptimas dI:
operación?
16. ¿Se cuenta con la asignación presupuestal destinado a arrenda­
miento de equipo?
17. ¿Cómo se fundamentan las operaciones de arrendamiento?
18. ¿Quién las autoriza?
Describa el procedimiento brevemente.
I ransporte
i. ¿Cuenta el área administrativa con un sistema, procedimiento
o registro que permita controlar el uso y asignación de los
vehículos bajo su responsabilidad?
2. ¿En que consiste? Descríbalo.
3. En la actualidad, ¿cuál es el número de vehículos que física­
mente se encuentran en uso y bajo la responsabilidad del ¡hea
administrativa? (solicite relación actualizada).
4. ¿Existen vehículos excedentes en operación, conforme a 1;1
normatividad?
'1 ¡,Se cucnt;) con la autorización correspondiente?
142 Lvaluación In/ogral
U/IJlL[Jc!ón <10 CUOS//( /I/flfíe J:I
14:
6. ¿Los vehículos asignados tienen adherida la cakOlllan{a o 10
tulado el logotipo de la empresa?
7. Si no es así, ¿por qué?
8. ¿Existen vehículos comisionados por el área administrativa II
otras dependencias, instituciones y organismos o viceversa'!
Si fuera el caso, solicite la autorización de autoridad comp"
tente.
9. ¿Los vehículos asignados al área administrativa tienen resg1l3/'
dos por usuario?
10. ¿Dichos vehículos tienen placas en orden?
11. Dichos resguardos y placas, ¿están debidamente actualizados'!
12. ¿Existen vehículos que cuenten con instalación telefónica?
13. ¿Todos los vehículos están asegurados?
14. ¿Existen vehículos siniestrados?
15. ¿Se reportan a la dirección de recursos materiales y a la asegll
radora?
16. Solicite detalles de esos reportes.
17. En relación con el punto anterior, ¿conoce el área respons31>k
el estado en que se encuentra el trámite para la
del seguro respectivo?
18. ¿Qué procedimiento se utiliza en la asignación y uso de COIII
bustibles y lubricantes?
Descríbalo brevemente.
19. ¿Existe algún controlo registro de dicha asignación?
20. ¿El área de transporte tiene arrendados cajones de estaciollíl
miento?
21. ¿Cuántos son y en qué domicilio?
22. ¿Qué vehículos ocupan los cajones de estacionamiento arrell
dados?
(Obtenga relación).
23. ¿Existen cajones de estacionamiento qlle sOn ()l,;upados por VI'
hículos que sean propiedad de dircclivos" Id(·llfiflqlldos.
2'1. 1I1111l1 ¡/lulos dichos cajones?
¿St: ajusta <,:ollforlllc a lo establecido en el reglamento rcspCCli
vo?
26. ¿Existen vehículos propiedad de la empresa que son concenlr;¡
dos fuera de los horarios establecidos o en días inhábiles fllL:r:
de las instalaciones o estacionamientos arrendados por el ürt:l
de transporte? ¿Precise con detalle cada uno de los casos y SI
antigüedad de los vehículos?
27. ¿Existen registros o controles que permitan determinar el mano
tenimiento preventivo y correctivo de los vehículos?
28. ¿En qué consisten dichos controles?
29. ¿Existen vehículos en trámite de baja por parte del área do'
transporte?
10. ¿Conoce el área y la situación que guarda el trámite? En
afirmativo, solicite relación o copia de la documentación.
1j. ¿Qué procedimiento se siguió en dicho trámite por parte <kl
área?
Descríbalo brevemente.
12. ¿Se han efectuado adquisiciones de vehículos nuevos por parle.;
del área de transporte? Si fuera el caso, ¿cuál fue el procedi­
miento?
13. ¿Qué autoridad aprueba la compra?
31. ¿Se han arrendado vehículos para el servicio del área de t rans.
porte?
15. ¿Existe autorización para ello?
17. Contabilidad y recursos financieros
contable
l. ¡,La función contable es responsabilidad de personal de la elll­
presa o de un despacho externo?
2. i,SL: cllenla con un catálogo de cuentas?
14
144 vllluaciól/ ¡I/Iogral
3. ¿El catálogo de cuentas comprende todas las cuclltas y suh
cuentas del sistema contable?
4. ¿Se lleva un control sobre los libros, registros y formas en uso'
5. ¿Existen procedimientos establecidos y normas adoptadas plI
ra el manejo de las distintas transacciones como son: compras,
ventas, entradas y salidas de caja, pagos, etcétera?
6. ¿La organización contable y los registros estadísticos respOli
den en forma oportuna y accesible a la finalidad de la infoflTla
ción?
7. De la siguiente información financiera, ¿cuál produce la elll­
presa y con qué periodicidad?
a) balance general
b) estado de resultados
e) estado de origen y aplicación de recursos
d) posición de caja
e) otros.
8. ¿Cómo considera la información que contienen los estados fi
nancieros?
9. ¿Hay un manual de contabilidad general?
10. ¿Se cuenta con un manual de contabilidad de costos?
11. ¿Existe un sistema presupuestal?
12. ¿Qué retraso existe en el registro de las operaciones en los sisl"
mas de:
a) contabilidad general?
b) de costos?
e) presupuesta!?
13. ¿Hay retraso en la recepción de los informes de los sistcmas
contables, de costos y presupuestales?
14. ¿Cuál es la causa del retraso?
15. ¿Tienen fechas establecidas para la rcccpcié'ln dc illforllH;s'l
(lO CUO:Jfl(HllJflO:
le), l.('ucllc,s ,SOIl Ins In'has promedio de rccepciólI de illl'Orllles'l
17. ¿Qué lipm de illl'OrlllCS se preparan en:
a) contahilidad gelleral?
17) contabilidad de costos?
e) contabilidad presupuestal?
IR. ¿Quiénes reciben esta información?
19. ¿Qué estadísticas se preparan por áreas de responsabilidad?
20. ¿Qué mejoras considera usted que se pueden aplicar a los siste­
mas de registro y de información?
21. ¿Se efectúan estudios periódicos de análisis e interpretación de
estados financieros?
2. ¿Qué operaciones se realizan con el equipo de procesamiento
de datos?
3. ¿Qué grado de aprovechamiento se obtiene del equipo de pro­
cesamiento de datos?
24. ¿Cree usted que los métodos de procesamiento de datos scan
los adecuados?
llntrol presupuestal
1. ¿Se cuenta con un sistema de presupuesto en la empresa?
2. ¿Quién es el responsable del ejercicio presupuestal?
1. ¿Con qué frecuencia se evalúan y revisan los presupuestos?
4. ¿Qué medidas se toman con los resultados?
5. ¿Qué áreas o funciones cuentan con un sistema presupucslal
(ventas, producción, personal, etcétera)?
ó. ¿Cómo se formulan yen qué consisten los registros que se utili­
zan en el control presupuestal?
Si LS así, ¿se elabora información periódica?
H. ¿.La información presupuestal (adecuaciones, reducciones,
14
146 valuación i"logro.l
ampliaciones) operada en el área de programa¡;iÓll se ellll ('llII
en forma periódica al área de control prcsupul.:stal'!
9. ¿Cuáles son los mecanismos de fiscalización a la docunH'III',
ción presentada para pago?
10. ¿Se compromete el presupuesto en las operaciones que 1"
requieren?
11. La información producida por el área de control del 11I C,'oI I
puesto, ¿se concilia con la que reporta el área de finanz:ts ,'11
sus estados financieros?
12. ¿Qué procedimiento se sigue para realizar el ejercicio dI.' 111
asignación presupuestal?
13. ¿Se han realizado pagos a las diferentes áreas de la org;.lI1i/ll
ción con cargo a su presupuesto fuera del calendario autol i/r¡
do?
14. ¿Se entregan oportunamente los estados de ejercicio del prl".II
puesto a las diferentes áreas?
15. ¿Existe algún control del trámite de documentación?
16. ¿Los estados financieros formulados por el área respons:tlll,
de los recursos financieros reflejan íntegramente los aspcl't (1',
presupuestales y patrimoniales?
17. Describa brevemente el sistema contable.
18. Describa brevemente el sistema establecido para el cont 1',,1 V
conservación del archivo de documentación comprObalO) iil
Ingresos y disponibilidades
1. Enuncie brevemente el origen de los ingresos que se percilll'll
2. Describa brevemente el procedimiento de recepción de \'
las áreas responsables.
3. ¿Son recibidos los ingresos con la documentación compr"hll
toria necesaria para su registro contable y presupuestal?
4. ¿El área receptora de estos ingresos rcaliza Ull proced itllínll (1
de revisión de los ingresos?
5. ¿En qué momento se dcpositalJ los ('!Ipllldll,.,'
Ull!ízl1ción do cvostlonl.lrlos
(1. ¡,El ;)rea l.h: 1'l'I'('I)¡'iólI ue ingresos cuenta con los controles lIecC
sarios para n.:alií'.ar sus cortes diarios por las operaciones n.:all
/.adas?
7. Describa brevL:mente el procedimiento para efectuar los depó
sitos.
H. ¿Se cuenta con la vigencia y seguridad necesaria en el áre::l ,'"
ceptora de ingresos?
9. Oescriba brevemente el trámite de la documentación compro
batoria de ingresos, para efectuar la contabilización de estos
10. ¿Cuál es el número de cuenta bancaria de la empresa? Escrilll
el tipo y nombre del banco.
11. ¿Existe el registro de firmas ante los bancos y casa de bolsa u"
personal autorizado para disponer de los recursos?
12. elaboran informes de ingresos y disponibilidades?
13. ¿Con qué periodicidad?
11\. ¿A quién se reportan?
15. ¿En caso de que exista ur. sistema de facturación, se veri fic;
periódicamente que exista una numeración progresiva?
16. ¿Cuál es el procedimiento para la elaboración de facturas'!
17. ¿Cuál es el área responsable de las facturas?
1R. ¿Quiénes están autorizados para cancelar facturas?
19. ¿Recibe la empresa pagos por correo?
20. Los fondos que llegan por correo generalmente son:
a) cheques
h) giros postales
e) cheques certificados
ti) otros.
l. ¿Se lleva un registro de estos documentos?
¿Qué información contiene?
¡,Quién es d fcspollsaolc de recibir y relacionar cslos dOClIIlIClI­

146 EvaluacIón íntegral
IJtil//IJGMn (jo CUOSliUII/Jrlu' 14
Caja
1. ¿Cuántos fondos fijos se manejan dentro del área revisado'
2. Describa brevemente la justificación de su existencia y la ¡'PI
ma en que operan.
3. ¿Con qué frecuencia se practican arqueos de caja?
4. Describa brevemente cómo se realizan y quién se encarga d.
ello.
5. ¿Qué personas están facultadas para autorizar las erogacioJlI"j
que se pagan a través de caja?
6. ¿Se identifica la documentación pagada a través del foudo'
7. Describa brevemente el procedimiento.
8. ¿La persona responsable del fondo realiza otras funciont.:s·
9. ¿Con qué periodicidad se efectúan los reembolsos de los fOil
dos de caja?
10. ¿Se depositan íntegramente los ingresos o entradas a caja'
11. Describa brevemente cómo se manejan los vales provisionall"'o
Bancos
1. ¿Qué procedimiento se sigue para el manejo y control de 1011
recursos financieros procedentes de organizaciones presuplll','.
tales, ingresos propios o diversos?
2. Detalle la siguiente información:
a) número de cuentas bancarias
b) a nombre de quién están
e) propósito con que fueron abiertas
d) modalidad de las cuentas de cheques
e) ¿existe restricción o gravamen en alguna de las cuentas cxio,
tentes?
f) nombre de los funcionarios facultados para fillll¡.tr I,,:ht.:qucs
3, (,Cou Jl{'l j,,<li.-idlld se daboran las conciliaciones
rias?
4. ¿Quién las efeellJa?
'\, ¿La persona que realiza las conciliaciones bancarias tiene
funciones?
Describa brevemente en caso afirmativo.
6. ¿A cargo de quién están las chequeras?
7. ¿Qué tipo de control tiene establecido para su manejo?
8. ¿Qué medidas de protección se tienen establecidas por la salva.
guarda de cheques pendientes en entrega, chequeras y
pendientes de depósito?
9. ¿Qué requisitos debe reunir la documentación presentada all.
tes de proceder a su pago?
10. ¿La programación de pagos se realiza en forma paralela con
la programación de ingresos?
11. ¿Cuáles son los requerimientos financieros de operación pro.
medio diarios?
12. ¿Se presentan periódicamente informes financieros?
13. ¿Con qué periodicidad?
14. ¿A quién?
15. En el caso del sector público, ¿se reintegra oportunamente;1 la
Tesorería de la Federación los recursos recibidos no deveng¡¡.
dos con cargo al presupuesto de la Tesorería de la Federación
(subsidios, partidas globalizadoras) y cualquier otro que hu
biera podido recibirse anticipadamente a su ejercicio?
16. ¿Qué proceso utiliza el área de Tesorería para informar a los
funcionarios del área administrativa sobre las disposiciones fi
nancieras?
: ;OPO(10 documental
l. Descriha hrevemente los procedimientos y controles a d"
los cuales se lransmilen los financieros, indic:ln<io la'l
l'e<,:!l¡¡.s y cOlllliciones ell CjU(' pagados.
150 LvaluElcíón íntogml
2. ¿Qué mecanismos de revisión se tiene establecidos pnra l'I 11'
gistro correcto de este rubro?
3. ¿Existen remanentes presupuestales en poder del área adrnilll',
trativa? Si es así, ¿desde qué fecha, por qué causa y cuándo Iji'
tiene proyectado disolverse?
4. ¿Por qué conducto se realizan los enteros de recursos pn';,\l1 '
puestales no utilizados y cuál es la fecha límite?
Deudores diversos
1. Describa brevemente las políticas y procedimientos para 3ul0
rización, control y recuperación de anticipos otorgados a hl'.
diferentes áreas.
2. ¿Quién autoriza el otorgamiento de recursos anticipados a lw.
áreas, por qué conceptos y por qué montos?
3. ¿Se permite que las áreas efectúen comprobaciones parciak.', 11
sus adeudos?
4. ¿Se efectúan conciliaciones de saldos de adeudos
con las áreas?
5. En caso de existir alguna diferencia como consecuencia de 111',
conciliaciones realizadas, ¿se investigan y aclaran 0P0rlUU;1 v
satisfactoriamente qué evidencia queda de ello?
6. ¿Se exige que las áreas comprueben oportunamente el m01l11l
de sus adeudos?, ¿en qué forma se realiza este trámite y qUi"'11
lo lleva a cabo?
7. ¿Existen adeudos pendientes de recuperar, de antigüedad COII
siderable? En caso afirmativo, indique las causas que origill:tll
esta situación, así como las gestiones para su recuperaci<ÍlI.
8. ¿Se otorgan anticipos de sueldo u otro tipo de préstamos'!
9. Describa brevemente las políticas y procedimientos para allfll
rización, control y recuperación de anticipos otorgados dellll 11
del área de recursos financieros:
10. ¿Cuáles son los conceptos por los que existcn deudore,s d
versos?
11. ¿Cuáles son los montos autori7.ados?
e/o CU():ltlllflUriO
12. ¡,('liMes plllzos de recuperación?
13. I.>escriba brevelllentc el sistema de fiscalización, control yeoll­
tabilización qLle recibe la documentación comprobatoria de llls
anticipos otorgados.
Inversiones en valores
l. Describa brevemente cómo están integradas las inversiones CII
valores con que cuenta el área revisada y las condiciones en
que están pactadas.
L. Detalle el procedimiento que siguen las instituciones financie­
ras para abonar los rendimientos generados por las inversion\.:,s
con que cuenta esta área
3. ¿Se verifican los importes reportados por el banco por conccl ,.
to de rendimientos?
4. ¿Se concilian periódicamente los registros de área que espcdfi.
camente maneja esta función con los registros contables?
5. ¿Con qué periodicidad se efectúan conciliaciones con las insli·
tuciones financieras?
6. ¿Qué mecanismos se utilizan para informar sobre el movimicn·
to de las inversiones existentes?
7. ¿Con qué periodicidad se lleva a cabo?
8. ¿A quién se informa?
9. Detalle los procedimientos, controles y registros a través dc Jos
cuales se captan las inversiones en valores?
10. ¿Qué persona se encarga de llevar a cabo la función de manejo
y control de inversiones en valores?
11. ¿Efectúa otras funciones?
Si es así, detalle cuáles son.
Acreedores diversos
¡,SI' cU\.:IIL\ con un procedimiento adecuado para el rcgislro y
('olllrol de las Cllél1LIS pOI "af',ar a lereeros'?
1!>2 valuación integral
Describa brevemente el procedimiento.
2. ¿Qué conceptos de pasivos se consideran en la cuellta d<.: (1<"11'1
dores diversos? Enúncielos.
3. ¿Cuáles son los seguimientos de recepción de la dOCUllI<':1I11I
ción a pagar a terceros y cómo se controla esta docunwllltl
ción?
4. ¿Existe un procedimiento de revisión previo al pago?
5. ¿Queda evidencia por parte de quienes lo realizan?
6. ¿Se registra contablemente la documentación por los COl'lIlJlII
misos contraídos con terceros?
7. ¿Estos compromisos están considerados en el presupucslo 1I11
torizado?
8. ¿Que área es la responsable de la creación de pasivos?
9. ¿Quién es el responsable?
10. ¿Se mantienen debidamente integrados y depurados los s;IIII.',
de la cuenta de acreedores diversos?
11. ¿Se preparan periódicamente análisis de antigüedad de sald'l"
de la cuenta de acreedores diversos?
12. ¿Se efectúan arqueos periódicos de la documentación pClIdil'l1
te de pago?
13. ¿Se tienen compromisos con terceros, no pagados, de cjl'I\'1
cios anteriores?
14. ¿Están debidamente contabilizados?
15. ¿Se cuenta con los recursos para realizar los pagos de C:-I,,'.
compromisos?
Describa brevemente el procedimiento.
16. Los pasivos del presente ejercicio, ¿están contemplados 1.:11 d
presupuesto autorizado?
17. ¿Existen pasivos pagados y pendientes que no cuentCJl COJl 111',
ponibilidad presupuestal? Si fuera el caso, mcncióJl<.:I<K
18. Describa brevemente el procedimielllo <Id 1r;'lIl1ilc.; dc.; LI d<\l'11
mentación para su pago.
UtílízaGÍólI <.10 ClIU.'¡t/oll/lr/os '163
19. ¿S<.: VCl'ific:l 1)111' 1" docllmentación recibida para su pago a 11;1'­
ceros CIIl;lItl; con la autorización respectiva y scñale aplicaciólI
contable y pr<':sllpucstal al registrar?
20. ¿Existe ante las instituciones de crédito, el registro de firmas,
del personal autorizado para expedir cheques?
21. ¿En el registro de pólizas de egresos se cancelan los pasivos
creados?
22. ¿Se tiene establecida la política de no firmar cheques en blanl.:()
o al portador?
23. Describa brevemente el procedimiento para recabar autori%:\­
ción y firma de los cheques.
24. ¿Se tiene establecido un procedimiento, lugar, horario y perso­
nal para efectuar el pago? Descríbalo brevemente.
25. ¿Se usa máquina protectora de cheques?
26. ¿Se cancelan los comprobantes pagados?
27. Describa brevemente el proceso de pago.
28. ¿Se fincan responsabilidades por pagos indebidos?
29. ¿Qué tiempo se tiene establecido para que los cheques pcrrna­
nezcan en caja?
30. Describa el procedimiento de cancelación de cheques vencidos.
Planeación financiera
1. ¿Cuál ha sido la tasa de rendimiento del capital en los últilllOS
cinco años?
2. ¿Las utilidades obtenidas han cubierto los objetivos econóllli­
cos de la empresa en los cinco años anteriores?
3. En caso negativo, ¿cuáles han sido las causas por las que JlO
se obtuvieron dichas tasas de rendimiento?
4, ¿Qué tipo de fuentes de financiamiento han utilizado en la <.:111
presa?
a) intcrll;'\s
/1) CXlt'III(I,S
164 I ír¡tOf/llJl
5. ¿Por qué motivo se han escogido estas fuellles de fill:llll'l.lI
miento?
6. ¿Se han investigado exhaustivamente los mercados de dilll:1 \l
y je capitales antes de decidir qué fuentes se debe utilizar'!
7. ¿Se conocen los rendimientos negativos y positivos que hall
producido los financiamientos obíenidos?
8. ¿Se cuenta con un sistema presupuestal que esté debidamt;1I11"
coordinado?
9. ¿Qué políticas se siguen en cuanto a
a) reinversión de utilidades?
b) dividendos?
e) provisiones de pasivo?
ti) estimaciones para crédito incobrables, fluctuaciones en ill
ventarios y valores, depreciación y amortización?
e) créditos y cobranzas?
1) financiamientos recibidos?
Impuestos
1. ¿La empresa cumple con sus obligaciones fiscales, federales.
estatales y municipales dentro de los plazos establecidos?
2. ¿Qué esfuerzos se han hecho para reducir a un mínimo el paf,o
legal de impuestos?
3. ¿Se tienen contratados los servicios de auditoría externa par;1
fines fiscales?
Relaciones financieras
1. ¿Se mantienen buenas relaciones con la banca?
2. ¿Qué fuentes de información financiera se utiliza?
a) Internas
b) Externas
tltllullC¡'¡)1I (/tI (J/liI:;tl/lnJ(I/P' l:ltl
M:1noJo (lO fondu,
l. ¿,Se prelXtrall presupuestos de caja o de movimiento y existen­
cia de fondos'!
2. ¿Se perciben los ingresos tanto de recursos propios como aje­
nos conforme se presupuestaron?
:5. En caso contrario, ¿cuál es la causa?
4. ¿Se elaboran programas de pagos?
5. ¿Se cumple con ellos?
rédiio '! cobranzas
l. ¿Están establecidas políticas de crédito en cuanto a
a) limite?
b) condiciones de pago?
e) descuentos por volumen?
ti) pronto pago?
e) cancelación de crédito y/o de cuentas incobrables?
j) autorizaciones de crédito?
g) registros?
2. ¿Cuál es la rotación de su cartera?
3. ¿Cuál ha sido durante los últimos cinco años?
4. ¿Cuál ha sido el porcentaje de cuentas incobrables en función
a ventas netas yen función al total de la cartera en los últimos
cinco años? (Verifíquese a través de formas.)
5. ¿Es adecuado el sistema de cobranza?
6. ¿Quién hace las investigaciones de crédito?
7. ¿Cómo dan a conocer los resultados?
X. ¿Se lleva un registro detallado de los documentos por cobrar
y se conl"ronlan con los saldos de contabilidad?
156 V[JluHc:icjn ¡Mogral
/llit/ración do CUOSI/Uf/II(/().')
'16/
9. ¿Se lleva un registro de documelltos descontados ((\11.: lI\l1G.IIt'
el pasivo contingente?
10. ¿Se producen listas con los estados de cuenta de cada UII(l dI'
los clientes?
11. ¿Quién es el encargado de los saldos de documentos
de cobro?
12. ¿Con qué frecuencia se revisan y analizan estos saldo'.?
13. ¿Con qué periodicidad se verifican o concilian los saldos (nll
los clientes?
14. ¿Se envían estados de cuenta a los clientes?
15. ¿Se cotejan los estados de cuenta con los clientes? r
16. ¿Se clasifican las cuentas por antigüedad de saldos?
17. ¿Dónde y cómo se guardan los documentos por cobrar y (\(h'1I
mentas en garantía?
18. ¿Se efectúan cobros parciales de los documentos?
19. ¿Se anotan al dorso de los documentos los cobros?
20. ¿Quién es el responsable de la cancelación de saldos inenla:1
bIes de clientes o de documentos por cobrar?
21. Una vez determinada una cuenta incobrable, ¿qué proceso '.'
sigue?
Seguros
l. ¿Qué seguros tienen contratados?
2. ¿Con qué compañías?
3. ¿Quién contrata los seguros?
4. ¿Se revisan las condiciones de los seguros existentes COII 11",
pecto a lo que ofrecen otras aseguradoras?
5. ¿Se lleva un control sobre los seguros?
6. ¿Quién verífica la vigencia de los seguros y sus lIlOllln-.'!
t O. ComerciallzoGIOIl
I llcalización
J. ¿La localización de la empresa es adecuada con respecto ,,1
mercado de proveedores y al de consumidores?
2. ¿Con respecto de la competencia y teniendo en cuenta las fucll­
tes esenciales de abastecimiento, la ubicación de la empresa cs
más favorable o menos favorable?
3. En re13.ción con la competencia, tomando en cuenta la localiza­
ción de los principales mercados y campos de acción, ¿qué po­
sición tiene la empresa en el mercado nacional e internacional'!
I }!Clneación de ventas
J. ¿Qué planes de penetración al mercado se tienen para el fulll
ro?
2. ¿Qué tipos de programas hay establecidos?
3. ¿Cómo se controla su cumplimiento?
4. ¿Qué políticas hay establecidas en cuanto a
a) ventas de contado y crédito?
b) precio (costo + utilidad)?
e) desc uen to?
d) plazos de entrega?
e) distribución?
j) comisiones?
x) incentivos?
h) devoluciones?
1) compras para reventa?
./) los precios? ¿Hay utilidad satisfactoria al fabricante, J ¡sil i
buidor, mayorista, detallista?
1ll'1 .... (\II:1I el,' ventas (selección, contratación ycapacit<\cióll)'!
158 tva/vació" i"logm/
Uli/i/lIción do cuOSli(),,"r/o::J 1
5. ¿Se encuentran por escrito dichas políticas'!
6. ¿Se elaboran presupuestos?
7. ¿Se preparan informes periódicos que comparen lo real COll pe'
riodos anteriores y con los presupuestos, con objeto de alllll
zar y explicar las variaciones?
8. ¿Qué porcentaje de mercado potencial puede cubrir la cmlH 1",11
en función a su capacidad o recursos?
9. ¿Qué esfuerzos está realizando la empresa para cubrir didlll
mercado potencial?
10. ¿Se considera que la empresa está cubriendo los mercados 1\'11
les?
11. ¿Se hacen estudios de mercado en la empresa
a) para lanzar al mercado nuevos productos o líneas?
b) para conocer el valor del mercado en un producto'!
e) para conocer el nivel de precios a que deben ofrecersl: IpI.
productos actuales o nuevos?
d) para establecer la localización de nuevos centros de dislll
bución?
e) para localizar geográficamente las zonas de mayor pellell 11.
ción de productos en un mercado determinado?
1) para conocer los hábitos de compra de los consumidol ¡"'l
así como sus preferencias y gustos?
g) para conocer la imagen de un producto, marca, estilo () pll'
sentación de un producto entre los consumidores?
h) para medir los resultados de una compañía de publicid:lIl'
12. ¿Se ha realizado planeación e investigación
a) para determinar qué tipos de productos se van a prOdill'1I
o comercializar?
b) para conocer el costo de desarrollo del producto'!
e) para determinar el tiempo necesario para sU desarrollo, 11It
l
ducción y distribución?
d) para definir las políticas dc ;,illlpliril':tl'I(1I1
o redi:-.nl(l dc ¡\cllerdo con el potencial comerci<:ll de las elllprc
s<.1s disl rillllidoras, tomando en cuenta la clase y capacidad dd
mercado?
13. ¿Se conoce información de la competencia en cuanto a
a) márgenes?
b) precios?
e) mezcla de ventas?
d) condiciones de pago a proveedores?
e) plazos?
1) descuentos por volumen?
g) descuentos especiales?
h) apoyos promocionales?
t) apoyos en punto de venta?
j) otros?
14. ¿Se cuenta con pronósticos de ventas?
15. ¿Hay un presupuesto formal de ventas?
Uperación de ventas
1. ¿Se cuenta con
a) manuales?
b) instructivos?
e) lista de precios?
d) catálogos?
e) muestrarios?
1) otros?
2. ¿Se considera que los sistemas de trabajo establecidos son lo.s
m:1S adccllado.s en cuanto a
11) i,;OIlII'()1'l
/llllullI'':lIíl/ ¡fu 161
160
vuluw:i(íl/ tI/10(jfú.1
b) fluidez?
e) papeleo?
3. ¿Se asegura la satisfacción del cliente a través de los sel'vid\l"
de posventa? (garantía, servicios, refacciones, asistencia ((\('11
ca).
4. ¿Se informa a las demás áreas funcionales la aceptació
ll
'1\1'
hubo del producto y de las mejoras a las que aspira el USllal ¡II'
5. ¿Los vendedores tienen el suficiente apoyo de su jefe, en p:1I1
cular, y de la empresa en general?
6. ¿Conocen los vendedores las características de los prodll\'ll1
de la empresa?
7. ¿Se fijan cuotas de ventas a los vendedores?
8. ¿Qué sistemas de compensación se tienen establecidos plllll
vendedores?
9. ¿Los supervisores realizan inspecciones periódicas de CaJllIlIl'
10. ¿Informan de los resultados?
11. ¿Se preparan informes y/o estadísticas por
a) artículo o servicio?
b) zona?
e) agente, comisiones, gastos de viaje, clientes nuevos, h01l1
de clientes, etcétera?
d) utilidades brutas y marginales?
e) gastos de distribución, comisiones, fletes, publicidad. 1
1111
moción?
1) devoluciones y/o descuentos por artículos, zonas yagt:III¡:I.
g) forma de venta?
h) canales de distribución?
¡) cliente?
J) vencimientos de cartera y rotación de cuentas por (;0111111
k) existencias en almacén?
f) pt,;d j ti (1,',­
1fI) pUII(O de t;quilihl io, costos, gastos fijos y variables'!
n) comparación con la competencia?
Publicidad y promoción
l. ¿Establecen sus campañas publicitarias con base en los res ulta­
dos de la investigación de mercados?
2. ¿Qué bases toman para elaborar su presupuesto de publicidad'!
3. ¿Qué métodos utilizan para medir la efectividad de la publici­
dad?
4. ¿Se hacen estudios para determinar la conveniencia de efectual
publicidad a través de una agencia, contar con un departamen­
to de publicidad o trabajar en forma mixta?
5. ¿Establecen sus campañas promocionales con base en los re­
sultados de la investigación de mercados?
6. ¿Qué bases se toman para elaborar el presupuesto de promo­
ción?
7. ¿Qué métodos se utilizan para medir la efectividad de la pro­
moción?
8. ¿Se coordina la promoción con la publicidad?
9. ¿Realizan promociones de venta para equilibrar fluctuaciont;s
de mercado?
10. ¿Se cuida que las promociones estén respaldadas por cantidad,
calidad, precio?
11. ¿Qué técnicas de difusión masiva utilizan en la empresa?
a) motivar a los consumidores a que incrementen el conSUlllO
de uno o varios productos o marcas
b) hacer frente a los periodos temporales de bajas ventas
e) hacer frente a la competencia
d) cubrir un mayor porcentaje del mercado
/ltil/:18ci6n de cuestlollarlos 163
162
Evaluaci6n integral
e) mantener el interés del consumidor en el uso () COllS\l1110 dI'
un producto
j) ayudar a crear una imagen positiva de la empresa o mal'ell.
12. ¿Existe en la empresa un área o persona responsable tic dcfillh
las políticas de márgenes y precios?
Distribución
1. ¿Qué medios de distribución utilizan para su producto?
a) mayoristas
b) medio mayoristas
e) minoristas
d) consumidor final
e) otros
2. ¿Los distribuidores son independientes?
3. ¿Se visita periódicamente a los distribuidores?
4. ¿Qué porcentaje de utilidad obtienen los distribuidores illdl'
pendientes?
5. ¿Se vigila que las entregas se hagan en tiempo oportuno'!
6. ¿A quién se imputa el retraso de las mercancías?
19. Producción
l. ¿Se planea la producción con tiempo suficiente para asCllllll1I
la disponibilidad de los materiales y mano de obra?
2. ¿Cómo se planea y controla la producción?
3. ¿Se lleva un control presupuestal de la producción y es!;\ (kh¡
damente coordinado con los de ventas y/o finanzas?
4. ¿Qué tipo de programación se lleva a cabo?
5. ¿Se establecen programas de produ<..:<.:i611 qlle illdIlY;\ datos \l'
lativos a
a) cst{lIIJHI'l;S'l
b) volumen?
e) calidad?
d) tiempos?
e) costos?
j) otros?
6. ¿El programa de producción se elabora en función de pronós­
ticos de venta, del presupuesto de ventas o del programa de
mercadotecnia?
7. ¿Cuáles son las áreas que participan en la elaboración de los
programas de producción?
8. ¿Cuáles son los niveles jerárquicos que intervienen en la elabo­
ración de los programas de producción?
9. ¿Quiénes conocen los programas de producción que se elabo­
ran?
10. ¿Se cuenta con información histórica de periodos de produc­
ción anteriores para hacer más precisa la planeación?
11. ¿Quiénes conocen las estadísticas o información histórica de
producción?
12. ¿Cómo se elabora el presupuesto de producción?
13. ¿Con qué periodicidad se elabora?
14. ¿Los programas presupuestales para inversión en equipo, in·
muebles, almacenes o plantas se formulan con base en políti­
cas de modernización, competitividad, nuevos proyectos.
nuevas necesidades del mercado y necesidades del mercado y
necesidades financieras?
15. ¿Se tiene un área que se dedique exclusivamente a la planea
ción de la producción?
16. ¿Cómo se desarrolla la función de planeación en la produc
ción?
17. ¿Se toman en cuenta los informes de control de producción pa­
ra tomar medidas correctivas o adecuaciones en la planeación
pcriód iClI"
164 vo.lullci<)n ¡"Iogral
18. ¿Quién elabora la programación dc los sistclIlas de prodlll'
ción?
19. ¿Cómo se mantiene la empresa actualizada respecto de lo..
avances tecnológicos relacionados con la actividad?
20. ¿Existen en la empresa estándares de producción?
21. ¿Son desarrollados con base en los estándares de otras COIPI\'
sas?
22. ¿Estos estándares son para todos los procesos Ytodos los pro
ductos?
23. ¿Existen estándares de control de calidad? Indique cuáles.
24. ¿Tiene puntos de control de calidad formalmente establecidw:r
25. ¿Se cuenta con un área que verifique la aplicación de los est;'lI)
dares de producción?
26. ¿Qué área se encarga de las medidas correctivas?
27. ¿Cómo se controla la distribución de materiales compradol'
para las áreas productivas?
28. ¿Cuál es la estructura de los horarios y jornadas de trabajo'
29. ¿Se les enseña a los nuevos obreros en las áreas donde traha
jarán?
30. ¿Se averiguan las causas de por qué los trabajadores no alcllll
zan cierta norma de desempeño?
31. ¿Las condiciones y ambiente de trabajo son adecuadas rll
cuanto a:
a) iluminación suficiente y uniforme?
b) limpieza, ventilación?
e) nivel de ruido?
d) polvo?
e) equipos y accesorios?
32. ¿Existe equipo de protección personal?
33. ¿Se cuenta con equipo contra incendio?
34. ¿Está preparado el personal para una emergencia?
(JlíIí/lU:¡C)/) (//) CIJQ[)I/OllIltW' 16
1
¿En qu6 (;OlldkiOllcs se encuentran los equipos de emcl'gclI(;ia'¡
36. ¿Qut: sistcmas dc salarios tienen establecidos?
37. ¿Qué sistemas de costos utilizan?
Producción: ingeniería industrial
1. ¿Se cuenta con manuales e instructivos de operación para la
utilización de maquinaria y equipo?
2. ¿Cuál es el porcentaje de utilización real, con respecto a la ca­
pacidad potencial de maquinaria y equipo?
3. Si el porcentaje es bajo, ¿cuáles razones justifican tal aprove­
chamiento?
4. ¿Se hacen estudios de métodos de producción?
5. ¿Se utilizan diagramas de análisis del proceso y diagramas de
recorridos para el estudio de métodos?
6. La colocación de equipo y maquinaria, ¿es óptima y funcio­
nal?
7. ¿Se utiliza plantilla para el estudio de la mayor disposición dc
equipo y maquinaria?
8. ¿Se realizan estudios de tiempos y movimientos?
9. ¿Con qué periodicidad se revisan para' su actualización?
10. ¿Se realizan diagramas de hilos para el estudio de movimien·
tos?
11. ¿Qué mejoras se han introducido en el último año que haya
permitido eliminar operaciones o tareas innecesarias?
12. ¿Se analizan las causas de las fallas de operación?
13. ¿Se llevan a cabo las medidas correctivas una vez analizadas di
chas fallas?
14. ¿Es eficaz el sistema de tráfico interno?
15. ¿Se efectúan estudios para el manejo de materiales?
16. ¿Qué equipos se utilizan para manejar materiales?
16
'66
vl:lltJllCIÓfl 1/lIOoral
Utl/i.rf/{;IÓn do cuaslli)""r'III.'
17. ¿Qué método de recuperación se sigue para disponer tic 11111
teriales y/o artículos defectuosos?
18. ¿Cómo se controlan las mermas y/o
19. ¿Qué porcentaje representa de la producción terrninadil 111
mermas y/o desperdicios?
20. ¿Qué departamento es el encargado de esa recuperación"
21. ¿Cómo se manejan los artículos obsoletos o sobrantes'l
20. Investigación y desarrollo
l. ¿Se llevan a cabo actividades de investigación básica o plllll lit 11
miras comerciales específicas?
2. ¿Se aprovechan los resultados de la investigación básica () )'1111
1
para aplicarlos con fines comerciales?
3. ¿Se obtienen informes periódicos de las actividades desannllll
das tanto en la investigación básica y/o aplicada?
4. ¿Existe un presupuesto para investigación y desarrollo"
5. ¿Sobre qué bases se determina tal presupuesto?
6. ¿Qué porcentaje de las ventas se ha destinado de los Ülllllltl
cinco años a investigación y desarrollo?
7. ¿Qué nuevos o mayores productos se han logrado en 10,'i ,'I\IÍ
mos años?
8. ¿Qué nuevos o mejores procesos se han logrado en los ÚI1¡1I111
cinco años en cuanto a
a) los productos existentes?
b) las herramientas y equipo?
e) los sistemas para el manejo de materiales?
ti) los sistemas y métodos de producción?
9. ¿Existen actividades encaminadas específicamente a rcd\ldl II
costo y mejorar la calidad de los productos?
10. ¿Qué reducciones importantes de costo de producción sr hllll
logrado en los últimos cinco años?
11. ¿Que:: IIlCjOl 'IS ¡lIlporlantes dc calidad en los se han
logrado en los "'llilllOs cinco años?
12. ¿Se practican pruebas de ingeniería para verificar la forma,
composición,l'ilización, contabili::!"d y fabricación de los
nuevos productos?
13. ¿Dónde se realizan las pruebas de ingeniería?
14. ¿En qué forma se realizan?
15. ¿A través de qué medios?
16. ¿Se proporciona asistencia técnica al área de producción, a fin
de eliminar dificultades de elaboración?
17. ¿Se proporciona asistencia a ventas para lograr la adaptación
de los productos a los requerimientos de los consumidores?
18. ¿Se tiene la política de promover y aceptar ideas, sugerencias
y observaciones del personal en cuanto a mejoras en los proce­
sos de producción?
21. Dirección
l. ¿Define la dirección los objetivos y políticas de la empresa?
2. ¿Cómo los ha difundido?
3. ¿A qué niveles los han difundido?
4. ¿Desarrolla la dirección funciones de previsión y planeación
para la empresa?
5. ¿Qué información básica dispone la dirección para ejercer sus
funciones?
6. ¿Se aplica en la empresa desarrollo organizacional?
7. ¿Se han aplicado en la empresa programas de calidad total?
8. ¿Se aplican en la empresa procesos de mejoramiento continuo?
9. ¿Hay programas de calidad total?
10. ¿Acatan los dirigentes inferiores las órdenes dictadas por los
dirigentes superiores?
168 valuación integral
11. ¿Se determinan claramente las por clIda dI'
cisión?
12. ¿Se dedican los jefes a mandar y no sólo a hacer las 0pCr:lt'lI'
nes?
13. ¿Practica la dirección el principio de administración por CXt'('1'
ción?
14. ¿Qué informes se preparan sobre esta base?
15. ¿El dirigente y los jefes principales buscan dirigir por objcl ¡VII
Y controlar por resultados?
16. ¿Se establecen controles apropiados por cada grado de dck,w
ción que se realiza?
17. ¿Supervisan los jefes las labores de sus subordinados?
18. ¿Logra el dirigente con su guía y supervisión armonizar los (11,
jetivos de la empresa con los de los empleados?
19. ¿Motiva el dirigente a sus subordinados para que colaborclI "11
forma eficiente a realizar los objetivos?
20. ¿Se resuelven inmediatamente los conflictos procurando cvillll
el disgusto entre las partes?
21. ¿La dirección es el centro de comunicación de la empres;¡'f
22. ¿Qué tipo de información se prepara para el consejo de :1<1111
nistración y accionistas?
23. ¿Con qué periodicidad?
24. ¿Son claras y precisas las informaciones que se transmikll'
25. ¿Se comunica a los jefes inferiores los planes con sus imll Ill'll
vos?
26. ¿Se transmiten las órdenes a través de los canales y por nwdll'
adecuados?
27. ¿Recibe la dirección informes por área de responsabilidad'
28. ¿Recibe la dirección informes con oportunidad?
29. ¿Considera la dirección que recibe la información ncccs;\1 Jil V
suficiente (o bien existen casos de informes duplicados y SIII'I"
fIuos)?
lI/III:rl/CIÓfl (jo CUíJ:JII<-mwlu lG9
JO. ¿Se.; 1e.; ,'lile.; 11 jI('1 ¡¡',dk:lIncnle los jefes departamentales con la di­
recciÓll?
11. ¿Se obtie.;ncn los informes directamente de la fuente que los
produce y no a través de intermediarios?
32. ¿Conoce y utiliza la dirección a grupos informales?
33. ¿Existe un buen sistema de quejas y sugerencias?
2. Informática
1. ¿Cuáles son las características principales de la estructura físi­
ca informática en
a) números de equipos?
b) marca?
e) modelos?
d) capacidades?
e) ubicaciones?
.f) configuraciones?
g) compatibilidades?
h) mantenimiento?
2. ¿Qué tipo de listados se emiten en el área de sistemas?
3. ¿Qué usos les dan?
4. ¿Con qué periodicidad los emite el área de sistemas?
5. ¿Qué procedimientos se efectúan para controlar la informa­
ción que emite el área de sistemas?
6. ¿Qué procedimientos llevan a cabo para la corrección y locali­
zación de errores en captura?
7. ¿Cómo operan los dispositivos de control?
8. ¿Quién vigila el uso o acceso a las instalaciones de informáti­
ca?
1) ¿El personal de sistemas junto con el usuario, determina la uti­
lidad dc los re.;porlcs emitidos?
U/iI/..' U<;lÓII <.Jo CUO!JlloIILll lo' 111
170 'valuación integral
10. ¿Cuáles son los procedimientos de respaldo (k la in fOrlllad('lIl
que se genera?
11. ¿Con qué sistema de energía ininterrumpida cuentan?
12. ¿Qué control se lleva con los documentos que amparan a 1011
sistemas en operación?
13. ¿Quién es el responsable de asignar y controlar el uso de " p ~ I S S
words" por niveles de responsabilidad?
14. ¿Qué tipo de listados reciben del área de sistemas?
15. ¿Qué uso les dan?
16. ¿Qué planes de contingencia se tienen para cubrir la caída lid
sistema?
17. ¿Qué tipo de equipo contra incendio hay para salvaguardar lll'.
terminales?
18. ¿Existen programas de capacitación permanentes para lo',
usuarios del sistema?
19. ¿Cuáles son?
20. ¿Existen claves o contraseñas para identificar al personal «111'
reporta los movimientos de sucursales con problemas en la 11
nea de sistema?
21. ¿Qué destino tienen los listados que ya han sido utilizados"
22. ¿Qué tipo de software manejan?
23. ¿Se cuenta con los manuales del área de sistemas?
24. ¿Están por escrito?
25. ¿Con qué frecuencia son actualizados?
26. ¿Existe un manual actualizado de procedimientos generales y
funciones de sistemas?
27. ¿Se llevan a cabo los procedimientos?
28. ¿Cuáles son las principales aplicaciones que se desarrollan ae
tualmente?
29. ¿De qué tipo son?
a) administrativas
IJ) t6cnil.:ns
e) cicnI ¡ricas
30. ¿Existe algún método de prevención sobre fallas en el sistcma'!
31. ¿Se efectúan revisiones periódicas a los sistemas con el objd j.
vo de determinar si se está cumpliendo con los objetivos para
los cuales fueron establecidos?
32. ¿Cómo se proyectan y desarrollan los nuevos sistemas?
33. ¿Qué objetivos se persiguen al desarrollar nuevos sistemas?
34. ¿Quiénes detectan la necesidad de proyectar nuevos sistemas'!
35. ¿Qué trámite se sigue para solicitar un cambio de sistema'!
36. Antes de realizar el estudio de un sistema, ¿se consultan algu.
nos documentos y/o manuales de la operación del sistema "".
tual?
37. ¿Qué tipos de documentos se consultan?
38. ¿Qué técnicas se utilizan para analizar y diseñar sistemas?
39. ¿De qué forma se induce al personal para adaptarse a la im·
plantación de un nuevo sistema?
40. ¿Qué tipos de pruebas o revisiones se utilizan una vez que Sl.'
ha implantado el sistema y cómo se retroalimenta?
41. ¿Cuáles son las causas principales que limitan la implantación
de los sistemas?
42. ¿Tienen los sistemas flexibilidad para hacer frente a los prolJl"
mas futuros?
"3. Relaciones públicas
l. ¿Se efectúan encuestas para investigar lo que el consumidor
piensa de la empresa, su personal y sus productos?
2. ¿Se efectúan periódicamente encuestas de actitudes del perso.
naJ?
3, ¿Se efectúan encuestas dentro de la empresa para conocer l a ~
rc1aciones del personal con
172
'valuación integral
a) la industria?
b) la banca?
e) las dependencias oficiales?
d) otras?
4. ¿Se tiene un sistema de quejas Y sugerencias?
5. ¿Qué medios de comunicación se utilizan con los
a) accionistas?
b) empleados?
e) obreros?
6. ¿Se mantienen buenas relaciones con
a) los organismos oficiales?
b) los bancos?
e) los acreedores?
d) los proveedores?
e) los clientes?
j) el personal?
7. ¿Se proporciona al público información de la empresa Ysus ¡IV
tividades?
8. ¿Participa la empresa en proyectos en beneficio de la c0I1111lli
dad?
9. ¿Participa la empresa en actividades que promueva el bienesl (11
general de la industria?
24. Comunicación Y coordinación formal
1. ¿Es adecuada la comunicación Ycoordinación entre los (;0111
pañeros de línea?
2. ¿Existe algún modelo específico para implantar ohjetivos y ti
vulgar los objetivos a quienes deben cumplirlos?
Utlll,ll1ciÓII (jo GIJost/(}//W/II. 173
i.Gnliullt!UJI y at;t:pl<ln los grupos, los ohjetivos y prOll.l'alll<l,S
insli luciolla1l.:s'!
4. ¿Saben las personas de las diferentes áreas cómo se relaciona
su trabajo con los objetivos y programas?
5. ¿Los colaboradores saben cómo se relacionan con los objeti­
vos y programas?
6. ¿Se podrían mejorar los objetivos y programas?
7. ¿El personal tiene reuniones con entidades externas?
25. Asesorías
l. ¿Cuenta la empresa con los servicios de asesoría externa en m,l­
teria
a) legal,
b) administrativa,
e) técnica,
d) de capacitación?
2. ¿Quién presta el servicio?
3. ¿Desde cuándo cuenta la empresa con estos servicios?
4. ¿Está satisfecha la empresa con los resultados?
26. Obra pública
Exclusivo para el sector público
l. ¿Se considera el programa presupuestal ya partir de él se aul 0­
rizan los trabajos de obra pública?
2. ¿Se celebran los contratos en forma directa o por convocalo­
ria?
3. ¿Se cotiza con un mínimo de tres proveedores?
4. En los casos de contratación directa, ¿se informa a las autori­
dades competentes las causas por las que no se adjudican pOI
lit;il ación'!
174 valuación integral
5. ¿Se establecen con claridad los contratos de ohra pÚhlica. las
especificaciones de los trabajos a realizar, los anticipos y for­
ma de pago, así como fecha de inicio y terminación de los tru­
bajos?
6. ¿Se cumplen los contratos adjudicados mediante concurso con
los requisitos previstos en la normatividad vigente?
7. ¿Se asignan los contratos a contratistas incritos en el padr<'lll
de contratistas del gobierno federal?
8. ¿Se publica la convocatoria en los diarios de mayor circula­
ción?
9. ¿Se otorga la adjudicación del contrato, al contratista que
reúna las condiciones y requisitos que marca la ley de obra pú­
blica?
10. ¿Fue formalizado el contrato dentro de los 20 días hábiles si­
guientes a su adjudicación?
11. ¿Se garantiza al contratista el cumplimiento de las obligaciones
derivadas del contrato con fianza del 10070 de los importes ut:
los trabajos contratados, así como la garantía del 100% de all­
ticipo?
12. ¿Se le retuvo al contratista el 5% sobre el importe de cada una
de las estimaciones de trabajo conforme a la ley?
13. ¿Se concentra la retención mencionada en la Tesorería de la
Federación dentro de los 10 días siguientes de cada mes?
14. ¿Se devuelve al contratista las garantías estipuladas anterior­
mente, siempre y cuando la obra esté terminada y entregada
satisfactoriamente?
15. ¿Se le retuvo al contratista algún porcentaje para el InstitulO
de Capacitación de la Industria de la Construcción?
16. ¿Se realizan las estimaciones o pagos parciales con base en los
avances físicos de la obra?
17. ¿Están de acuerdo con las condiciones pactadas en el contral<)
al pago de las estimaciones y documentación presentada por el
contratista?
18. ¿Son adecuados y correctos, los controles establecidos en la
IJtlll:wclón (jo cuOstíonl.lfiO.'¡
175
supervisiólI y adaptaciones, órdenes de trabajo, avallce dI.;
obra, cOlllrol Je materiales, estimaciones, anticipos y pagos'¡
19. ¿Existe acta de terminación y entrega de obra?
RESUMEN
Existen cuestionarios previamente diseñados y que pueden servir de ba­
se durante la revisión, pero deberán adaptarse, dependiendo del giro y
objetivos particulares de cada empresa que se vaya a evaluar.
Se les debe dar la orientación para que con ellos se detecten Jcfi­
ciencias y hallazgos, se comprueben objetivos y metas, y se obtengall
evidencias contundentes que permitan soportar las afirmaciones y SUs"
rencias que se den a la empresa.
Los cuestionarios se deben diseñar de tal forma que permitan obte­
ner respuestas ponderables para asignarles un valor numérico y po<.kr
realizar una evaluación cuantitativa.
Se deberá capacitar a los evaluadores en el manejo e interpretación
de todas y cada una de las preguntas que conformen los cuestionarios,
así como en las técnicas de entrevista que se van a utilizar.
CAPíTULO V
Diseño y uso de
CÉDULAS
Son el conjunto de formatos que deberá elaborar el grupo de evaluaci(\
para facilitar la revisión.
Con las cédulas se uniforman los reportes de los evaluadores y
facilita la consulta de éstos a todo el personal que participa en la n;v
sión. También se tiene la posibilidad de automatizar la evaluación.
El objetivo de las cédulas es servir como evidencia de los cvalu:
dores.
Las cédulas para efectos de la evaluación integral pueden clasi fic:\1
se en dos formas:
Periodo de utilización
• Cédulas recurrentes: sirven para años subsecuentes, como el exp(
diente continuo de evaluación.
• Cédulas de la evaluación: contienen la información necesaria p:1
ra la emisión del informe.
Fuentes de información
• Fuentes internas: información proporcionada por la
• Fuentes externas: información proporcionada por terceros qll
tienen relación con la empresa.
Las cédulas que normalmente se usan en una evaluación SOIl las si
guiellles:
(1) dc anúlisis documental
'l"'
178
IJIsollo y IJSO do c/Íellllll:' 179
Evaluación integral
b) de entrevista
e) de factores por estudiar
d) objetivos de trabajo
e) análisis de la evaluación
f) análisis de la problemática Yrecomendaciones
g) hoja Gant
A continuación se presentan algunas cédulas ya diseñadas, que SOIl
de uso común en las evaluaciones.
RESUMEN VI
La importancia de las cédulas radica en que permite que los reportes lIt­
Ios evaluadores sean uniformes, lo que facilita su consulta e interprCl,\
ción. Asimismo, contar con cédulas previamente diseñadas permite al!
tomatizar la evaluación.
Se deberán adecuar las cédulas que se proponen en este libro y
fuera necesario desarrollar nuevas cédulas que faciliten la evaluación (;11
cada caso particular.
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CÉDULA DE ENTREVISTA FECHA DE
REALIZACiÓN
HORARIO NOMBRE DEL
EVALUADOR
PERSONA ENTREVISTADA:
ÁREA EVALUADA:
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- PREVIAMENTE SE DETERMINARÁN LOS PUNTOS BÁSICOS A TRATARSE O SE ELABORARÁ UNA GUíA
PRELIMINARDE LA ENTREVISTA
RESULTADO DE LA-ENTREVISTA
- SE RESUME LA ENTREVISTA Y SE VERIFICA LA INFORMACiÓN PREDETERMINADA
- SE PLASMA EN FORMA EXPLíCITA Y DETALLADA LA INFORMACiÓN RECABADA EN LA ENTREVISTA
- SE LLENA LA CÉDULA Y SE RESPALDA LA INFORMACiÓN MEDIANTE EL EXAMEN O LA
COMPROBACiÓN
- SE ANOTA ALGÚN ASPECTO IMPORTANTE QUE SERVIRÁ DE GRAN UTILIDAD PARA POSTERIORES
::NTREVISTAS
- SE DETERMINAN INVESTIGACIONES O SOLICITUDES ADICIONALES PARA OBTENER INFORMACiÓN
ESPECíFICA
~ " "
PRESENTACIÓN DE FACTORES POR ESTUDIAR Y OBJETIVOS DE TRABAJO
FACTORES QUE SE EVALÚAN
ELEMENTOS Y COMPONENTES
MíNIMOS POR CONSIDERAR
RESULTADOS ESPERADOS
¿QUÉ SE VA A INVESTIGAR?
¿C6MO SE VA A REGISTRAR?
¿PARA QUÉ SE VA A REGISTRt-.=f,?
SE REGISTRARÁN LOS
ELEMENTOS MíNIMOS POR
CONSIDERAR EN LA
EVALUACiÓN.
DE LOS FACTORES QUE SE
EVALÚAN SE ANOTAN POR LO
MENOS:
POR CADA FACTOR Y/O
ELEMENTO ESTUDIADO, SE
ANOTARÁN LAS RAZONES POR
- VIGENCIA Y ACTUALIDAD DE
LAS QUE SE ESTUDIARON, ES
- SISTEMA DE CONTROL
PROGRAMAS, NORMAS,
DECIR, EL FIN QUE SE
INTERNO.
ETCÉTERA.
PERSIGUE CON EL ESTUDIO.
- PROGRAMA DE AUDITORíA
- DIFUSiÓN DE OBJETIVOS,
INTERNA.
POLíTICAS, DIRECTRICES.
- MEDIOS DE FORMAS DE
- CLARIDAD Y PRECISiÓN DE
CONTROL.
LOS OBJETIVOS O
- INFORMES DE AUDITORES
POlíTICAS.
EXTERNOS Y JUNTAS
DIRECTIVAS, ETCÉTERA
I
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r ELABORO.
SUPREVISO:
FECHA:
...
Q)
...
1
ANÁLISIS DE LA EVALUACiÓN INTEGRAL
OBJETIVOS
RECURRIR A LAS FUENTES DE
LA INFORMACIÓN GENERAL
(DE LA EMPRESA) Y
ESPECíFICAS (POR ÁREAS)
CON OBJETO DE OBTENER
INFORMACiÓN NECESARIA
PARA EL ANÁLISIS DE
HALLAZGOS.
PARA EL LLENADO DE ESTA
COLUMNA SE DEBERÁN
TOMAR EN CUENTA, EL ÁREA,
LOS PROCESOS Y LAS
ETAPAS.
OBSERVACIONES:
.
tVlSÓ:
HALLAZGOS
ENUMERAR CADA UNA DE LAS
DIFERENCIAS ENTRE LAS
NORMAS Y LOS INDICADORES.
FECHA.
HORA:
FECHA:
EVIDENCIAS
ANOTAR EL NOMBRE DE
DOCUMENTO DE DONDE SE
OBTUVO LA INFORMACiÓN. SE
DEBERÁ ANOTAR LA CLAVE
CON LA QUE QUEDARÁN
ANOTADAS DICHAS
EVIDENCIAS.
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ÁREA: ANOTAR DIRECCIÓN, GERENCIA O DEPARTAMENTO EVALUADO
ASPECTOS REVISADOS
ANOTAR LOS FACTORES QUE
SE EVALUARÁN.
IREVISÓ:
OBSERVACIONES
ANOTARÁN TODAS AQUELLAS
CONSIDERACIONES QUE EL
EVALUADOR CONSIDERE
NECESARIAS DE CADA UNO
DE LOS FACTORES O
ELEM ENTOS ESTUDIADOS.
FECHA:
HECHOS SOBRESALIENTES
I
RESALTAR AQUELLOS
ASPECTOS QUE PUEDAN
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TRAER CONSECUENCIAS Y QUE
DEBAN MENCIONARSE EN EL
INFORME, Así COMO
AQUELLOS ACIERTOS
SIGNIFICATIVOS.

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VNn NVltlOd3tl
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SVll3nOV
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S't I::>N31::> I:BNI
S3NOI::>\faN311\10::>3t:1 A '1::>11Vll\l3180t:ld '11 30 SISI1VN\f
CAPíTULO VII
Caso práctico
Para ejemplificar la aplicación de la metodología en este capítulo se ex­
pone un caso práctico que considera sólo los puntos sobresalientes de
la revisión, ya que es difícil exponerla con todas sus etapas, comenta­
rios, hallazgos, entrevistas y cuestionarios porque la información que
se genera es muy abundante.
La evaluación la realizó en 1992 un grupo de expertos en la materia
quienes fueron contratados por el Colegio Nacional de Licenciados en
Administración que fue la institución responsable de este proyecto.
Las caracterlsticas principales de la empresa que se evaluó son las
siguientes:
Laboratorios que tienen como misión el desarrollo de tecnologías
de punta para fomentar el progreso y competitividad de la micro, pe­
queña y mediana industria.
Se constituyen en 1950, con carácter de organismo autónomo, no
lucrativo, con personalidad jurídica y patrimonio propios.
Las fuentes de financiamiento fueron dos vertientes: recursos pro­
pios y aportaciones de la fundación mexicana para el fomento indus­
trial, con un presupuesto de trece millones de pesos para 1992.
A la fecha de la evaluación la empresa tenía 42 años de existencia;
durante ese tiempo tuvo cinco direcciones diferentes.
Al momento de la revisión en los laboratorios trabajaban 315 per­
sonas, de las cuales 40010 son investigadores y técnicos.
La disposición del director general de la organización contribuyó
ell forJlla al cxito de la evaluación. El director era una persona
Ifl'
188 Evaluación integral
muy preparada y enterada de las ventajas y beneficios de utili;ar las 1(,··
nicas y herramientas más modernas en la administracit'!n.
El trabajo se facilitó, ya que él se encargó directamente de mol ¡V;II
a los directivos de la empresa para que colaboraran de manera abierta
con el grupo de evaluación, lo que permitió realizar una revisión m;ls
profunda, en menor tiempo, con menos gastos y con resultados satisfac
torios.
Desde el inicio se planteó la importancia de que durante el tranSCUI
so de la evaluación se corrigieran, hasta donde fuera posible, las anOllla
lías que se fueran detectando, con la finalidad que al terminar (os
trabajos se tuvieran avanzadas las soluciones a la problemática observ;1
da. Al término de la evaluación ya se habían atendido el 40070 de las Sil
gerencias formuladas por el grupo de estudio.
El grupo de evaluación tenía la siguiente estructura: coordinadol
general, un líder del proyecto, cuatro auditores y un grupo de experto;..
en diferentes especialidades,
El grupo de expertos se integró con base en las necesidades y al gil o
de los laboratorios. Se requirió de su intervención para analizar la viahi
lidad de los proyectos de infraestructura y de conocimiento, la idoJIl: ¡
dad de los equipos y las opciones de modernización.
La duración de la revisión fue de ocho meses ininterrumpidos. S!'
establecieron dos juntas semanales de información y seguimiento COn lo
dirección general.
En un principio, algunos de los directivos se mostraron renuenll"o
para colaborar, pero con pláticas de información y sensibilización, aJlO
yaron los trabajos y tomaron conciencia de que la metodología eslahll
diseñada principalmente como una herramienta de análisis, diagnósl ¡ril
y mejora continua.
De acuerdo con la metodología, en la etapa uno de la ejecuciólI ,'.('
realizó la visita de campo en donde se presentaron algunos ejecut ivn'¡
y se le solicitó la información necesaria para realizar el análisis prdiflll
nar de la empresa.
Análisis preliminar
Se seleccionaron algunos de los hombres clave par;\ t.:ntrcvistarlos y 011
tener información suficiente que pcrmilier;, COIlOl.'cr lo!> ohjt.:livos, plo
Gosu ¡J1IÍl;/It;U 1U
lIes, pi Ol·',ralllas, y cOlltroles, así como las principales forl;IIl't.;ls
y dehilidades para que el /';l'IIpO de evaluación estuviera en la posibilidad
de elaborar la propuesla formal que incluyera quiénes iban a rcali:¿ar 1;,
evaluación, qué estudios, lécnicas de apoyo, criterios de medición, indi­
cadores y parámetros se iban a usar, así como el tiempo y costo de In
revisión.
Se elaboró y se presentó la propuesta al consejo de administraciólI
de la Fundación Mexicana para el Fomento Industrial y al director de
los laboratorios, quienes la autorizaron.
En la etapa de la revisión integral de la empresa se profundizó en
el conocimiento de ésta y se obtuvo el siguiente diagnóstico genera/.
Revisión integral
En esencia, los laboratorios son un complejo de capacidades de divcrs;1
índole en varias especialidades:
• Alimentos.
o Envase y embalaje.
• Biotecnología.
• Productos y procesos químicos.
• Nuevos materiales.
• Protección del medio ambiente.
• Laboratorio central analítico y certificador.
Además de estas áreas, los laboratorios contaban con dos árt.:as. dl:
apoyo y una de control interno:
• Administración y finanzas.
• Promoción y vinculación.
• Auditoría interna.
Cuando se creó la empresa sus objetivos fueron:
• Realizar investigaciones científicas y tecnológicas con fines 111­
dustrialcs.

'0111 ri hl¡ iraI Il\cj oramicnlo tecnológico de la ind lIsl ría nacioll;d
prodlll.:IOS, (;JI hellt.:ficio de los uSlIarios y cOJlslll1lidorl.'s.
'aso 1)111(;(/(;0 191
190
Evaluación integral
En 1992 la empresa reconsidera los objetivos Ysomete a cOl1sidcm­
ción de la junta directiva el siguiente:
• Fomentar el desarrollo de la micro, pequeña y mediana industria
del país mediante la asistencia técnica y tecnológica en forma d"
proyectos, servicios, asesorías y estudios de aseguramiento de ca­
lidad, desarrollo de productos, optimización de procesos, apro­
vechamiento de materias primas y subproductos, diagnóstico Y
aprevecharniento del agua.
Los objetivos que se hablan planteado en el programa a mediano
plazo, eran los siguientes:
• Identificar líneas de desarrollo tecnológico significativas para
consolidar la capacidad productiva del país.
• Generar una oferta pertinente de tecnologías Yservicios tecnoló'
gicos.
• Reforzar e incrementar mecanismos de vinculación con la indus­
tria.
• Apoyar al desarrollo de los recursos humanos para la modeflli
zación tecnológica del sector productivo.
• Asegurar Yconsolidar la capacidad instalada.
• Establecer líneas de acción institucionales para centrar los pro
blemas de investigación tecnológica Y otras complementarias.
Se identificaron como necesidades básicas de iRdustria las siguicJI­
tes:
• Aumentar la competitividad de las empresas en el mercado nll
cional e internacional.
• Desarrollar nuevos Y mejores materiales, proceso y métodOS y
nuevos productos para la industria.
• Mejorar y restaurar el medio ambiente.
• Reducir mermas en la comercialización de los productos indlls
triales y de consumo.
• Contar con un marco de referencia adecuado para respaldar \¡\
calidad de los productos.
• Desarrollar, adaptar o transferir tccl1o\oe
ía
.
• Áprovechar aflllcnll:s y residuos.
Las principales industrias que utilizan los servicios de estos labora­
torios son:
• Empresas con un alto interés en el desarrollo tecnológico como
instrumento de competitividad.
• Empresas con iniciativas de exportación, especialmente de las
pequeñas y medianas que necesiten para ello servicios tecnológi.
cos específicos.
• Empresas relacionadas entre sí para la realización de acciones de
mejoramiento industrial.
• Empresas interesadas en el mejoramiento de su productividad y
el aseguramiento de su calidad.
Dentro de esta etapa de la revisión integral y para verificar el CUHl­
plimiento de los objetivos el grupo de evaluación se dio a la tarea de es­
tudiar algunas áreas y procesos de la empresa; las observaciones s"
resumen enseguida.
La administración con la que se llevó a cabo la evaluación se res­
ponsabilizó de los laboratorios en 1989 y tuvo que enfrentar una seria
problemática heredada por la anterior administración. Los problemas
que destacaban eran:
• Grandes problemas sindicales.
• Falta de cultura administrativa.
• Falta de orientación de las funciones de la empresa para cUlllplil
con su cometido de desarrollo tecnológico para el fomento in­
dustrial.
• Pérdida de la confianza de los usuarios en los servicios del labo­
ratorio.
• Deterioro de la imagen institucional.
• Conflictos laborales.
• Problemas de selección de personal adecuado.
• Problemas estructurales y funcionales.
• DcsoricJllación de los objetivos.
192 valuacIón ínlegrul () so pUí(:I/(:(} '1 fl:)
• Subadministración de la empresa.
• Infraestructura en malas condiciones.
Cumplimiento de los objetivos
Los objetivos de la empresa se cumplían parcialmente, ya que existía cs­
casa relación con la pequeña y mediana industria entre los servicios ql\""
proporcionaba la empresa.
Estructura orgánica
Se encontró la necesidad de afinar la organización actual: había qu\'
fundamentar la misión, los objetivos, las atribuciones y las expectal i­
vas.
Dentro de la estructura existían algunas áreas que no tenían Ull<l
ubicación adecuada, de manera particular en las direcciones de adminis­
tración y finanzas y de promoción y vinculación industrial. Tampoco
se contemplaba un área de organización y métodos lo que repercutía ell
la falta de controles y manuales actualizados de organización.
Organización
Los instrumentos y/o medios que se utilizan para hacer una difusióll
efectiva, como los manuales de organización y procedimientos, reque­
rían de actualización y debían implantarse a nivel departamental a fin
de que el personal los conociera y utilizara para facilitar y tener eficienl('
su trabajo.
Planes y programas
La empresa en su proceso de modernización diseñó un plan a mediano
'plazo para 1992-1994.
A partir de 1992 y de manera específica en su programa de modcl
nización administrativa, la empresa empezó ha definir los
para cada una de sus áreas que tendrán que implantarse y ejecularse a
partir de 1993 para hacer factible el plan personal de mediano y lar¡',lI
plazos.
La mayoría de las áreas carecían de programas y criterios de medí
ción, lo que limitaba la medición precisa de los grados de eficiencia y
economía con que era administrada la empre,sa.
Polft,lcos y normas de operación
La empresa se enconlraba ellllll proceso de redefinición tanto de sus po­
líticas generales de actuación como de sus normas de operación en cada
una de sus áreas. Se tenia previsto implantar las nuevas políticas duran­
te el primer trimestre de 1993.
Esta decisión fue fundamental para la organización a fin de limitar
y regular la actuación de cada dirección y/o área. En el momento de la
revisión funcionaban en completa libertad, de que restringiera las posi­
bilidades de calificar su cumplimiento.
Sistemas y procedimientos
Se manifestaba la falta de desarrollo organizacional en la empresa; Se
carecía de políticas, programas específicos, sistemas, procedimientos y
controles en casi todas las áreas.
Se observó la necesidad de diseñar un sistema integral de informa­
ción interna, que vinculada con una red de sistemas y procedimientos.
hiciera más eficaz la operación de la empresa.
La infraestructura existente en el área de informática ya se empeza­
ba a utilizar pero había equipos que no se utilizaban a su máxima capa­
cidad.
Administración de los recursos
Uno de los principales problemas de las últimas administraciones fUl: III
rotación del personal técnico calificado. A partir de 1989, no
las restricciones salariales, la empresa había contratado personal P;II il
cubrir esta situación, en las áreas principales: sin embargo, la rotaci('lIl
no cedía debido a la falta de estímulos salariales atractivos y a expeclal i­
vas de desarrollo profesional, por lo que la empresa no tenía consolida­
da una plantilla ya que el personal, al obtener experiencia práclic;l.
renunciaba para buscar oportunidades mejor renumeradas.
En las áreas de apoyo (administración y promoción) la probJem;Hi­
ca era más crítica ya que la mayoría del personal no tenía el perfil ade­
cuado para el cumplimiento de sus responsabilidades. En el área el"
administración también se presentaba una significativa rotación de pl:r­
sona!.
Para 1993 se lenia previsto diseñar e implantar una serie de ;lt.:cio­
IIl:S telldic.;nles a oplilllizar la administración de pc.:rsonal. l:111 re ellas cs­
1;1 h:l1l:
194 valuación integral
• Un programa de capacitación institucional.
• El diseño e implantación de un catálogo con la descripción y pcr­
files de puestos.
• Métodos y técnicas de selección y contratación de personal.
• La actualización y/o diseño de manuales de organización, de
procedimientos, formatos e instructivos.
• La integración de un manual de políticas institucionales.
• El diseño de parámetros e indicadores para evaluar el rendimien­
to del personal.
Recursos materiales y servicios generales
La empresa trabajó de 1989 a la fecha de la evaluación, con un rezago
de problemas heredados en el área de recursos materiales y servicios ge­
nerales, dentro de ellos sobresalían los siguientes:
• No se cumplía debidamente con la normatividad en materia de
adquisiciones.
• No existía un programa de adquisiciones.
• Se carecía de un catálogo actualizado de proveedores.
En cuanto a los servicios generales:
• No existía un programa institucional de mantenimiento y conser­
vación de bienes muebles e inmuebles.
• ~ ~ carecía de mecanismos efectivos para el control y cuidado del
parque vehicular.
• No había un programa de seguridad y vigilancia.
Recursos financieros
Las erogaciones e inversiones de la empresa se distribuían de la siguienle
forma.
71.4% Servicios personales.
8.4010 Recursos materiales y suministros.
10.2% Servicios generales.
10.0% Inversiones.
Según las cifras del balance del último ejercicio, el v;)lor en li bro1>
de los laboratorios era de 22.867 millones de pesos (más de 7 lllillolH's
aso prfwt/(.() IDb
de dólares) de los l'u:t1l'1> ln:ls de .'\()% correspolllJía al valor de los in
muebles.
La relación costo/lH.:ndicio de su operación en lo fi nanciero el ("1 l.k·
ficiente, con resultados desfavorables.
El sistema contable cumplía con los informes tradicionales, sin ern..
bargo para la toma de decisiones con relación a su productividad yes­
trategias de control de gastos no había información.
A partir de 1991 se diseñó un sistema de costos que se encontraba
en etapa de ajuste, que se implantaría en definitiva en 1993, lo que espe­
raba daría mejores resultados en evaluaciones futuras.
En su estrategia de crecimiento, la empresa espera tener ingresos
propios para 1994 por un monto similar a la aportación de la fundación,
El presupuesto total que manejó la empresa en 1991 fue de 1J mil
millones de pesos, de los cuales se lograron ingresos propios por 2 mil
millones de pesos; el resto fue de aportaciones directas de la fundación.
En su programa de modernización se preveía optimizar sus siSI"
mas automatizados de control financiero y presupuestal.
Control interno
Al realizar la evaluación se encontró que la situación del control inlerno
era el siguiente:
';' Existía un programa de evaluación interna que se aplicah;, ('PII
forme a la normatividad y calendarios establecidos.
• En lo referente a los instrumentos y medios de control, la CIIIJlIl'
sa carecía de programas y controles de trabajo en las ár<:as de
apoyo.
• Faltaba actualizar e implantar políticas y normas a nivel ¡nsl it 11
cional.
.. Se requería perfeccionar parámetros e indicadores que sirvicr:ul
para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de la enl
presa en lo general yen cada una de sus áreas en lo particulal .
• Carecía de un sistema de información gerencial integral, lo que
\jmilaba la ;ldccuada toma de decisiones.
• La dirección general estableció a parlir dI..:! últilllO IrilllL:slrt.: dI.'
196 Evaluación integr3/
1992 sesiones directivas de informe y autoevaluación, lo cual 1"11'
un avance importante en este sentido.
Vinculación industrial
No existía un programa institucional que vinculara a los
con la micro, pequeña y mediana industria. Había esfuerzos
como el que hacían los directores de las áreas sustantivas y la direcciólI
general, quienes realizaban actividades de promoción y vinculación.
Apoyo tecnológico
Los laboratorios se relacionaban con el el1torno tecnológico porquc ell
ellos se proporcionaban servicios analíticos y de certificación de calidad
de productos y materias primas pero no era un centro de investigaciólI
aplicada y desarrrollo tecnológico como se había planteado.
Los servicios se prestaban principalmente a la industria química, l:I
20070 del total de proyectos registrados y 17070 a la industria de alimcll­
tos, envase y embalaje.
Tenían un predominio de proyectos de desarrollo de infraestructu­
ra propia o de conocimiento. Casi 50070 del total de los proyectos Se
orientaban a una reorganización interna más que a una vinculación COII
el entorno tecnológico.
Para 1993 el propósito es incrementar sus proyectos de desarrollo
tecnológico industrial y consolidar su capacidad instalada.
Problemática técnica
• Se subestimaba la variable tecnológica en la industria.
• Había escasa participación de los industriales en la planeación y
la toma de decisiones.
• No había suficiente vinculación con empresas productivas COll
necesidades concretas.
• Habían restricciones para conservar e incrementar la capacidad
instalada.
• El liderazgo tecnológico no era suficiente.
En esta etapa de revisión integral se contrataron 1111 doctor ell Iljo
química, un ingeniero químico con especialidad cn alilllCIIIOS. 1111 illW·
"JSO I'tfu;tluo 10/
Ilino con en envase y embalaje y un
prestigiado para el cstudio de la parte financiera.
Evaluación específica
Para la tercera etapa, que consiste en la evaluación espedfica, se convi­
no con los directivos de la empresa que las áreas críticas que estaban li­
mitando el desarrollo de la empresa y que necesitaban de una revisiólI
más exhaustiva e intensiva eran las de promoción y vinculación, así co­
mo las áreas sustantivas de alimentos y biotecnología.
Se efectuó el análisis de los perfiles del personal de cada área, la
descripción de puestos, la estructura, los sistemas y procedimientos, los
equipos y herramientas, la comunicación, el ambiente laboral, así como
el cumplimiento de los objetivos y metas de los diferentes proyectos y
programas de cada área.
En esta etapa intervinieron los expertos en mercadotecnia y en bin,
lecnología para obtener una opinión técnica profesional.
Se detectó la necesidad de incrementar sueldos a los investigadores,
de modernizar los equipos del área de alimentos y biotecnología y U"
fortalecer en todos los aspectos el área de promoción y vinculaciólI, y;\
que era el cuello de botella más importante que tenía la emprcsa, IH)r
la falta de enlace con el sector empresarial.
Conclusiones
Las conclusiones que se obtuvieron como producto de es/u f'/'vis//I/I ,1:/;
neral y de la evaluación especifica fueron las siguientes:
La apertura comercial requiere de mayor competitividad a lIiwl ill
ternacional de las empresas mexicanas y los laboratorios serían el illSl r 11
mento adecuado para el fortalecimiento de este nivel, sobre todo CII el
desarrollo de tecnologías.
En este sentido, y dado el dinamismo de la industria y los grandes
logros obtenidos en la descentralización geográfica y de especiali7.aci()1I
productiva, es primordial que los laboratorios se planteen la necesidad
de descentralizar sus actividades y agruparlas de acuerdo con las nccc.\i
dades concretas de la pequeña y mediana industrias. Esto facilitaría 1111
IlIayor accrcamiento a las empresas tanto geográficamcnlc como destl
;1 pllnlo de vista de ill(cgración con sus ohjetivm. Sin clllbargo, P;II'¡¡
11111'\'1 f'lIt't illle cstr pl;lIllcarniell!o es! ratégico prilllero sr t <JlI!;
1 'UtlO P' 11(;(11.,;0
198 -valuación integral
por un reordenamiento interno tanto administrativo CO!110 16cIlico tllll'
le permita consolidarlo.
Es innegable que los laboratorios constituyen una empresa estral\;
gica necesaria para apoyar el desarrollo tecnológico en la pequeña y rile­
diana empresa, pero es necesario acelerar su modernización intema.
promover un cambio de mentalidad de los empleados y concientizar so­
bre la importancia de tener un alto sentido de servicio y calidad.
No obstante los esfuerzos realizados en el. sentido de racionalizc
ll
su estructura a fin de hacerla más productiva, aún se tenía la necesidad
de continuar con este enfoque para reubicar algunas de las áreas, tanto
sustantivas como de apoyo,
En los laboratorios en el momento de la revisión, se estaba atravc.;·
sando por una etapa de transición, donde la administración había teni·
do que redefinir su misión orientándola al cumplimiento del plall
original de crecimiento,
Si bien es cierto que la dirección general tenía una idea clara de la
misión de los laboratorios, manifestada en su plan a mediano plaí',o
1992-1994 y en su plan de modernización, los programas no eran prácti­
cos ni cuantificables.
Algunas áreas técnicas de los laboratorios trabajaban acorde a pro
gramas específicos y tenían identificadas sus fuerzas y debilidades;
otras áreas habían trabajado por costumbre, de acuerdo con las necesi·
dades de los usuarios sin tener definidos sus programas, sistemas, rnélo
dos y actividades, es decir, el trabajo obedecía a una inercia operativa
más que a una estrategia o método.
Una de las conclusiones más importantes es que uno de los prohk­
mas más frecuentes en el área de producción de la micro, pequeña y 111"
diana industria es la falta de claridad respecto a sus necesidades
específicas de desarrollo tecnológico: es común que los pocos profcsio
nales que laboran en la mayoría de esas empresas son todólogos y
inmersos en problemas de operación cotidianos.
Personal
La empresa tenía una rotación de personal significativa debido a la ca
rencia de estímulos y bajos niveles de ingreso, que repercutían en la eri
ciencia y productividad.
La experiencia de algunos de sus técnicos en los rllllros de
y CC!ti fi<,;tH,;ióll, ulilllClll mI, envase y embalaje, química. biol.ccnologín
materiales eran una de las principales fortalezas.
Servicios generales
Se detectó que no obstante los esfuerzos que se realizaban en la empreSll
se requería fortalecerla con programas concretos. Por ejemplo, no
contaba con sistemas de seguridad idóneos para un centro de este tipo.
El mantenimiento en general de la empresa era deficiente y carecía d(!
un programa preventivo para la conservación de los equipos, así
de un sistema integral para controlar y garantizar el uso y resguardo de
los bienes muebles.
Recursos financieros
Los laboratorios por tener objetivos sociales como: promover el desa­
rrollo tecnológico de apoyo a la pequeña y mediana industria, para ob·
tener rendimientos de orden social y científico, sin pretender un
beneficio financiero por los servicios prestados, ha podido apoyar su
operación con el apoyo económico del subsidio de la fundación para su
gasto corriente.
En la empresa se observan la normatividad y principios de contabi·
lidad generalmente aceptados.
En lo sustantivo
Por la naturaleza de la empresa no se contaba con criterios dc IIICdldúlI
establecidos que permitieran en las áreas sustantivas con toda pI ('l'ildl"U
emitir un juicio en términos cualitativos y cuantitativos.
La empresa requiere conocer el grado de efectividad y prodlll'lIv
dad de sus programas sustantivos con criterios específicos de mediciólI,
Con la participación de los expertos se detectó obsolescencia CIl In
mayoría de los equipos y pocos proyectos viables de comercializar,
Promoción y vinculación
En la revisión se encontró que algunos proyectos desarrollados por 10."1
laboratorios tenían un gran potencial, pero no existía interés o una
cuada motivación de los industriales en apoyarlos.
Con el fin de lograr la participación de los industriales en la
plantación y dirección de estos proyectos, se propusieron varias solllcio­
I1l.:S a fin dc que cambien la tendencia, ya que en la historia dc 10."1
200 Evaluación integral
laboratorios se ha detectado una falta de interés de est os illdusl ria
les.
Opiniones y recomendaciones generales
Las recomendaciones generales de la revisión señalaban la necesidad de:
• Llevar a cabo una revisión detallada de las atribuciones legales
de los laboratorios, así como redefinir su marco de actuación.
• Implantar programas de seguimiento en las direcciones que se
encargan de la parte sustantiva y de promoción, que les den es­
tructura y funcionalidad al plan a mediano plazo 1992-1994 de
la empresa.
• Promover políticas y normas de actuación para establecer una
verdadera vinculación en la empresa, con la micro, pequeña y
mediana industria.
• Definir las áreas y servicios en los que se especializarán los labo­
ratorios a fin de evitar duplicidades estructurales, funcionales y
operativas, con otros centros de investigación
• Modernizar su infraestructura con el fin de hacerlos más compe­
titivos.
• Diseñar los parámetros e indicadores que deberán ser aplicados
para medir y evaluar los proyectos y los programas en los labora­
torios con respecto a su economía y eficacia.
• Dar a los laboratorios un papel específico como instrumento de
apoyo a la política industrial y tecnológica del país.
Recomendaciones esp.ecíficas
Administración y organización
• Por el nuevo objetivo de lograr unidades productivas, modificar
la estructura orgánica y funcional con base en las nuevas atribu­
ciones y objetivos de los laboratorios.
• Que cada dirección formule programas específicos de acción C/U"
fortalezcan la planeación estratégica de la empresa en el periodo
1992-1994.
• Cuantificar el plan estratégico 1992-1994 de los (11
tiempo, recursos y etapas.
Cuso !JI/leNco 201
• Elaborar UIl pi de actividades para corregir las lh.:fieiell­
cias adminislfll'ivlIs en la empresa.
• Implantar sislellllls y procedimientos que permitan tener a los la­
boratorios altos íllllices de eficacia y productividad (sistemas (J.
información, cOstos, etcétera).
• Proporcionar al personal técnico de la institución la experienci;)
y conocimientos existentes en la industria, los cuales son necesa­
rios para dar solución a los problemas que se plantean en la ill­
dustria.
• Elaborar un programa de capacitación para el personal con fun­
ciones administrativas y de apoyo.
• Elaborar un programa de mantenimiento preventivo y correctivo
integral con personal especializado.
• Establecer un comité de apoyo en administración y presupuesto
para que analice exclusivamente temas administrativos, presu
puestales y financieros, y rinda un informe ejecutivo al consejo
directivo para su aprobación.
Promoción y vinculación industrial
• Elaborar un programa que permita la vinculación con la peque­
ña y mediana industria, de tal forma que los proyectos que Si.: 11(·
ven a cabo en los laboratorios tengan una clara definición t'll ,\11
relación con acciones de fomento industrial y que siempn; 1l'Il/!,ClIl
un representante en que esté en comunicación con el sed (\1 ¡1I
dustrial.
• Fortalecer las actividades de los laboratorios en las áreas dnlliln
su aportación puede ser significativa, tomando en cuenta la (0111
petencia y calidades existentes, sin perder la ventaja compclifiva
que representa la posibilidad de combinar distintas capaci((:llks
para atender a la solución de problemas específicos de la indm
tria, en especial cuando se trate de proyectos complejos.
• Fortalecer y ampliar la estrategia de promoción y comunicaei('lIl
con los industriales para lograr la vinculación con este secl or, yn
que sin la participación de éste no podrá cumplir con los o1>jl't i
vos que se ha planteado.
• DiscÍ1ar un programa de promoción y vinculación industrial <)lll'
(kher:'\ esl;1I illlC¡',rado por t'lap;ls, ohjclivm, alcaJ1l,,;es,
202 Evaluación íntegral (;U:JO pr(I/;(/(,1I 03
recursos y resultados esperados de tal forma que se puedan l:V<!­
luar las realizacIOnes.
• Que la empresa realice un estudio que permita conocer las nece­
sidades básicas y fundamentales de desarrollo tecnológico y asistencia
técnica que demanda la pequeña, mediana y gran industria y que
sean la base de las metas de la empresa.
• Enfocar sus esfuerzos de contratación a grupos de usuarios co­
mo cámaras y asociaciones que tengan necesidades y problema'>
que impliquen conocimiento y capacidad en desarrollo tecnoló­
gico.
• Implantar sistemas de información especializado que permitan a
la industria tener conocimiento y acceso a tecnologías disponi­
bles.
• Buscar la participación de los industriales en los programas y
proyectos de los laboratorios, y en su financiamiento, estable­
ciendo términos claros y mecanismos para que intervengan los
industriales.
• Establecer y fomentar el establecimiento de instancias financie­
ras y promotoras de programas y proyectos tecnológicos con la
participación de los industriales y formular y establecer criterios
y reglas para la asignación de los recursos.
• Definir con entidades gubernamentales programas específicos de
colaboración.
• Realizar convenios con instituciones de enseñanza superior, cá­
maras, asociaciones de industriales y dependencias oficiales para
dar a conocer y ofrecer los servicios que prestan los laboratorios.
Personal
• Diseñar e implantar programas de capacitación, motivación y
desarrollo de personal.
• Es necesario perfeccionar el sistema de reclutamiento y se!ecciÓll
de personal.
Recursos materiales y servicios generales
• Es necesario elaborar un programa institllcjon;"ll de adqllisicio
nes.
• Di\l:lbr ('lI/JI, lile" y Illl:jorar los ya existentes <':11 los
pl'oyeclo:-. (k 'Hlqlli\ici<lll y cumplir con la normatividad en lodos
los conCllfSI)\ v ¡'IHupras.
• Se requiere 1,;()lIlllIl al' pl:rsonal con experiencia para que trabaje
en esta área y CllIllpla con eficiencia su función.
En lo sustantivo
• Generar capacidades y conocimientos acordes a las necesidades
de la pequeña y mediana industria.
• Determinar las principales líneas de investigación de los labo­
ratorios a partir de un análisis de sus capacidades técnicas exis­
tentes.
• Enfocar las capacidades de los laboratorios hacia proyectos con­
cretos más que a servicios.
• Limitar las actividades analíticas a las que se realicen en el con­
texto de programas y proyectos de desarrollo tecnológico.
• Poner a disposición de otros centros de investigación del país la
infraestructura disponible de los laboratorios.
• A mediano plazo, dividir a los laboratorios en varios centros
operativos especializados.
Éstas son las recomendaciones que se le hicieron a los direcl ¡vos dt·
los laboratorios. Algunas ya se implantaron y otras se enCllenf mil ('11
proceso de implantación. En el caso de los procedimientos s<.:is 111(",(",
después de la evaluación ya estaban documentados e implantado:.,
Al final de la revisión los directivos manifestaron su satisl'al'l'Í1111
por los excelentes resultados.
Después de terminados los trabajos de evaluación, nos
que se generaron cambios en la empresa y se notó de manera notabl ..
incrementar de manera general la eficacia, productividad y calidad de
los laboratorios,
Aquí concluye el caso, que se espera oriente al lector cuando uf ili··..
esta metodología de evaluación integral.
Análisis:
Análisis costo/
beneficio:
Auditoría:
Auditoría
administrativa:
Auditoría externa:
Auditoría financiera:
Auditoría interna:
Auditoría interna
gil I)('rn anw 11 tal:
GLOSARIO
Separar, clasificar y agrupar los distintos ele­
mentos que forman un grupo de información
determinado, de tal manera que constituyan
unidades homogéneas y significativas.
Estudio económico que toma en cuenta los be­
neficios y los costos de un proyecto, en valores
monetarios mensurables y reales y llega a un
simple índice para determinar el valor econó­
mico de un proyecto.
Revisión O evaluación que se hace de una em­
presa.
Verificación y evaluación de la forma en ql\"
la administración está cumpliendo con los olJ
jetivos y las funciones de planeación, org;llIi
zación, dirección y control.
Es la evaluación que realiza un despaclio (}
grupo de expertos de auditores indepen<.1iellll.:s
a la empresa.
Comprende la evaluación de las operaciones,
transacciones y registros financieros con obje­
to de determinar si la información financiera
que se produce es confiable, oportuna y lÍlil.
Es la evaluación que realiza el mismo persoll;1!
de la empresa.
Función independiente de apoyo a la funciúlI
directiva. Se orienta a la verifica·
'iÓII, l.:X;IIIIL:1I y ljv;l!llación de l;1s
O/lJI)1lI 1" 206 G/osiJ.rio
Auditoría de
legalidad:
Auditoría operacional:
Auditoría social:
Control interno:
Departamento de
auditoría interna:
Diagnóstico:
úonomía:
y sistemas de control de las dt.:pclldt.:llcias y t:11­
tidades, con el propósito de determinar el gra­
do de economía, eficiencia y eficacia con que
se están alcanzado las metas y objetivos. Se vi­
gila además por este medio que el manejo y
aplicación de los recursos públicos responda a
las políticas dictadas en la materia por el eje­
cutivo federal.
Es la revisión de la base legal y los aspectos ju­
rídicos de la entidad.
Revisión y evaluación de la eficacia obtenida
en la asignación, utilización y congruencia de
los recursos humanos, materiales y financie­
ros, así como el aná1isis de la estructura orga­
nizacional, los sistemas de operación y los de
control.
Tiene como propósito revisar y evaluar los lo­
gros sociales alcanzados por una determinada
entidad.
Evaluación de los métodos y procedimientos
que se interrelacionan en una entidad para la
protección de sus activos, la obtención de in­
formación veraz y oportuna, la medición de la
eficacia en las operaciones y la observancia de
políticas dictadas por la dirección, así como el
cumplimiento de los objetivos y metas estable­
cidas.
Área responsable dentro de la organización
que realiza actividades y funciones de audi­
toría.
Procedimiento de orden general que permite
al evaluador integral tener una visión clara,
simple y precisa sobre la entidad en su con­
junto.
Para efectos de este estudio, obtención y uso
racional optimo y coherente de los recursos se
puede definir con la frase: "con c1ll1ínimo es­
fuerzo el máximo rendimiento".
Eft'dlvl.hlCl:
Eficacia:
Eficiencia:
Ejecución:
Estrategia:
Evaluación:
Histograma:
Inspección:
Muestreo:
Muestra:
"en
Grado de cficit:neia y eficacia con la qll!': M
realiza una acción.
Relación entre la magnitud de los objetivos)
metas previstos en los programas y presuput:s
tos con las realizaciones alcanzadas.
Relación entre el trabajo útil desarrollado pOI
un individuo y el esfuerzo y tiempo emplead<
en realizarlo. Es el rendimiento de los
humanos en sus acciones.
Es la puesta en marcha de un plan. Implica 1;
coordinación de los intereses, esfuerzos )
tiempos del personal involucrado tanto intt:1
no como externo, en la realización de las acti·
vidades, así como en el diseño de instrumell
tos y formas para supervisar lo que se esll
haciendo según lo planeado.
Para efectos de este estudio, patrón de lo:
principales objetivos, propósitos o metas, es
tablecidas de tal manera que definan en qlH
clase de negocio la empresa está o quiere cst;\I
y qué clase de empresa es o quiere ser. Es e
modo de expresar la exclusión de algunas <Iel i
vidades y sugerir la entrada de 01 ras, P;lI
cumplir con la misión y objetivos <It; In ('111
presa.
Medición de actividades que perlllitall "111111
cer los hechos alcanzados, para COlllP;\1 !1I1"
con lo planeado y en su caso poder corl'l"I'.11 II¡
desviaciones detectadas.
Gráfico de barras que permite observar la dis
tribución de una serie de datos.
Examen físico de bienes materiales o de
mentos con objeto de cerciorarse de la alllt'll
ticidad de un activo o de una operación.
Recolección de unidades que van a ser ulilí:t;1
das y medidas
Parte dc una población o universo que eS
208 Glosario
Objetivos:
Oportunid ad:
Organización:
Presupuesto:
Productividad:
Programas:
presentativo de una totalidad. Debe ser 111l;'
cantidad suficiente.
Fines a los que se dirige toda actividad. Con
forman la base de la planeación y dan sentido
y orientación a todo el proceso, ya que seña­
lan el fin hacia el cual apuntan la organiza­
ción, la ejecución y la evaluación.
Coyuntura donde las capacidades de espacio y
tiempo son precisas y limitadas. Se presenta
en un ámbito delimitado y por un tiempo defi­
nido.
Parte de la administración que implica esta­
blecer una estructura de funciones que las per­
sonas de una empresa deben desempeñar.
Enunciado de los resultados esperados, expre­
sados en términos numéricos, ya sea de carác­
ter financiero, en términos de horas-hombre,
unidades de producto, horas-máquina o cual­
quier otro que permita su expresión numérica.
Relación del costo de los recursos utilizados,
con los logros alcanzados.
Conjunto de metas, políticas y procedimien­
tos, reglas, asignaciones de trabajo, etapas y
elementos necesarios para llevar a cabo deter­
minado curso de acción.
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