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En 1989 dos empresarios compraron Kthe Kruse GmbH, una compaa conocida por sus muecas de coleccin.

Su objetivo era incrementar al mximo el valor de la compaa. Desde entonces la hicieron crecer potenciando las muecas de juego e introduciendo, a lo largo de los aos, nuevas lneas de producto. En 2003, Kthe Kruse comercializaba casi 2.000 referencias. Todos los productos se ajustaban a la filosofa original de Kthe Kruse, que se utilizaba para diferenciar sus productos. La marca pareca estar consolidada y la empresa trabajaba duro para asegurar que en los prximos aos pudiera ofrecer "todo un mundo para el nio". En 2003, Kthe Kruse realizaba el 92% de sus ventas en tiendas detallistas independientes, con casi 4.000 clientes en Alemania. La crisis por la que atravesaban las tiendas de juguetes se manifestaba en los crecientes retrasos de pago. La compaa exportaba un 18% de su produccin a trece pases distintos. En julio de 2001, Andrea y Steve adquirieron el 50% de la empresa Funky de venta por catlogo con la idea de utilizarla para vender los productos de Kthe Kruse. Sin embargo, no disponan de demasiado tiempo para el seguimiento que la venta directa exiga y tampoco tenan muy claro el futuro de Funky. Su principal preocupacin era la expansin comercial nacional e internacional, y saban que si queran crecer, era necesario buscar una forma ms directa de comercializacin. Palabras clave Emprendedores, Empresa familiar, Marcas I) Describiendo la gestin de Andrea desde la compra de la compaa identificando aspectos positivos y negativos de su gestin. Aspectos positivos: Andrea y Steve se repartieron las reas funcionales. Andrea se hizo cargo de la direccin comercial y del desarrollo de producto. Incremento de ventas de 6 millones de marcos a 10.5 millones de marcos entre el 1989 al 2002. Las Exportaciones pasaron a representar en el 2002 18% de las ventas, frente al 10% en 1990. Entendimiento desde el inicio del valor y potencial de la marca Kathe Kruse En 1992 Lanzaron los juguetes textiles para beb En 1996 confeccin de moda para nias. En 1998 confeccin para el beb regalo de la abuela. En 2002 Max Kruse, confeccin de moda para el nio. En 2003 haban dado el salto a la habitacin infantil Home Affaires. Con estos nuevos productos tambin consiguieron vencer las dependencias de las muecas y reducir la estacioanalidad de las ventas. Traslado de la produccin de Donauworth a Letonia donde en el 2003 se fabricaba el 90% del producto vendido. Aprovechamiento de los incentivos fiscales del pas. Creacin de 3 fabricas Lumat, SIA KKR SIA, Berling SIA. Estos cambios, juntos con otras medidas encaminadas a mejorar la productividad, facilitaron mejoras en los mrgenes de la empresa, que se destinaron al desarrollo de nuevos productos y al mantenimiento de los precios a fin de aumentar la penetracin del mercado. Todos los productos se ajustaban a la filosofa original de Kathe Kruse, que Andrea

haba hecho suya y utilizaba para diferenciar sus productos. Deban ser nicos, es decir uno de un tipo, de diseo clsico, no sujetos a modas, utilizando los mejores materiales disponibles, hechos a mano no industriales, con una buena relacin Calidad/ Precio y vendidos a travs de tiendas especializadas. ESTRATEGIA/VC Despus de analizar los productos propios y los de la competencia, comenzaba el proceso de bsqueda de ideas, poniendo en especial atencin en los mercados de mayor influencia y en las tendencias de estilos de vida. La moda infantil acompaada de la creatividad y la innovacin les daba una flexibilidad y fortaleza en la marca, presentando cada ao tres colecciones: verano, invierno y fiestas primera comunin, con diseos siempre clsicos y elegantes, alejndose de estilos ms deportivos. En Kathe Kruse, la ventaja competitiva era la fortaleza de la marca, que aseguraba las ventas de los nuevos productos y el crecimiento de la empresa en general. Por eso haban podido invertir los mrgenes resultantes de las mejoras de produccin en nuevos desarrollos de productos. Kathe Kruse, tambin intentaba entender a sus consumidores, que sentan y que experiencias vivan con la marca, para responder a sus expectativas. Esta fue la razn que animo la puesta en marcha del Club de colecciones de Kathe Kruse. Kathe Kruse, proceda de una marca antigua y se construa sobre una idea original. Todos sus productos nuevos continuaban despertar sentimientos. Kathe Kruse, haba creado un equipo de personas profesionales motivadas. Su ajuste exigi tiempo, hasta que se integraron culturas diferentes y se desarrollaron procesos diarios de trabajos efectivos. Aspectos Negativos: Ambos estaban presumidos por sus resultados de gestin. No lograron vencer la estacionalidad del periodo navideo de 40% ventas. 900 personas empleadas en las tres fabricas Estos empleados trabajaban en un 42% para la marca Kathe Kruse. Costos de mano de Obra en Alemania 2000 Euros en el 2003. Productos de Kathe Kruse intensos en mano de Obra Entrada de Letonia en la Unin Europea. No se fabricaban cantidades grandes de una referencia, sino todo lo contario lo que dificultaba aun ms las cosas en Mano de Obra. No incorporar elementos electrnicos en sus productos, para resaltar los valores de artesana, tradicin y calidad. Pero no obstante la tradicin, tambin buscaban innovacin y originalidad. II) Que debilidades Estratgicas encuentras en el modelo de negocio. Considero que una debilidad estratgica es la vulnerabilidad a los cambios demogrficos de los pases occidentales y de estilos de vida que reducan la base de consumidores de los juguetes tradicionales y que Kathe Kruse no poda manejar. Otra debilidad, se denota en el impacto de la tecnologa que se hallaba en los productos artesanales del mercado tradicional, los cuales, incorporaban tecnologa cada vez ms innovadora mientras que en la marca Kathe Kruse no estaba presente.

III) Si usted fuese consultor de esta compaa Qu sugerencia le dara a Andrea? Seguir con su promesa original, de una marca que puede ser recreada en el tiempo con nuevos atractivos para los consumidores. Incentivar la cultura de innovacin y el espritu de emprendimiento. Profesionalizar la empresa, buscando un sustituto en la gerencia general que la reemplace a fin de evitar caer en la costumbre de toda empresa de tipo familiar. Buscar que la empresa llegue a cotizar en bolsa de valores