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Optimizacion de La Produccion[1]

Optimizacion de La Produccion[1]

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  • Introducción
  • 1.1 Administración de operaciones
  • 1.2 Estrategia de operaciones y competitividad
  • 2.1 Administración de la demanda
  • 2.2 Tipos de pronósticos
  • 2.3 Componentes de la demanda
  • 2.4 Técnicas de pronóstico cualitativas
  • 2.5 Análisis de series de tiempo
  • 2.6 Pronósticos causales
  • UNIDAD 3 Planeación agregada de la producción
  • 3.1 Horizonte de planeación, clasificación y determinación
  • 3.2 Jerarquía de planeación de la producción
  • 3.3 Planeación agregada
  • 4.1 Definición de inventarios
  • 4.2 Propósito de inventario
  • 4.3 Costos de inventarios
  • 4.4 Sistemas de inventario
  • 4.5 Modelo de cantidad fija de pedido
  • 4.6 Modelo de intervalo fijo
  • 4.7 Modelos de propósito espacial
  • UNIDAD 5 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
  • 5.1 Demanda independiente
  • 5.2 Demanda dependiente
  • 5.3 MRP (Material Requirement Planning)
  • 5.3.1 Componentes básicos de un sistema MRP
  • 5.3.2 Limitaciones y ventajas del MRP
  • 5.4 MRP II
  • 5.4.1 DRP (Distribution Resource Planning)
  • 5.4.2 ERP (Enterprise Rosource Planning)
  • 6.1 Antecedentes
  • 6.1.1 Trabajos
  • 6.1.2 Máquinas
  • 6.1.3 Medición
  • 6.1.4 Gráficas de Gantt
  • 6.2 Programación de Flow shop
  • 6.2.1 Programación de una máquina
  • 6.2.2 Programación de dos máquinas: Algoritmo de Johnson
  • 6.2.3 Programación con más de dos máquinas
  • 6.3 Programación de Job Shop
  • 6.3.1 Reglas de despacho
  • 6.4 Generación del programa de producción
  • 7.1 Teoría de restricciones
  • 7.2 Medidas de desempeño
  • 7.3 Cuellos de botella
  • 7.4 Métodos de control
  • 8.1 Justo a tiempo
  • 8.2 Productividad
  • 8.3 Eliminación de desperdicio
  • 8.4 Control de producción por sistemas de “jalar”
  • 8.5 Requerimientos de implementación
  • UNIDAD 9 Administración y control de calidad
  • 9.1 Administración total de calidad
  • 9.2 Premios de calidad
  • 9.3 Costos de calidad y especificaciones de calidad
  • 9.3.1 Costo de prevención
  • 9.3.2 Costo de evaluación
  • 9.3.3 Costos internos de una falla
  • 9.3.4 Costos externos de una falla
  • 9.3.5 Garantía
  • 9.4 Mejora continua
  • 9.4.1 Análisis de Pareto
  • 9.4.2 Diagrama de causa y efecto
  • 9.4.3 Gráficas de habilidades de los procesos
  • 9.5 ISO 9000
  • 9.6 Calidad en el servicio
  • 10.1 Reingeniería de los procesos de negocios (BRP)
  • 10.2 Principios de reingeniería
  • 10.3 Guías de implementación
  • Conclusión
  • Bibliografía

Contenido Contenido__________________________________________________ 1 Introducción________________________________________________ 4 UNIDAD 1 __________________________________________________ 5 El problema de la planificación y control de la producción

y su relación con capacidad competitiva del negocio __________________ 5
1.1 Administración de operaciones ________________________________________________ 5 1.2 Estrategia de operaciones y competitividad ____________________________________ 6

UNIDAD 2 __________________________________________________ 9 PRONÓSTICO ______________________________________________ 9
2.1 Administración de la demanda ________________________________________________ 9 2.2 Tipos de pronósticos _________________________________________________________ 9 2.3 Componentes de la demanda _________________________________________________ 10 2.4 Técnicas de pronóstico cualitativas ___________________________________________ 11 2.5 Análisis de series de tiempo__________________________________________________ 12 2.6 Pronósticos causales ________________________________________________________ 14

UNIDAD 3 _________________________________________________ 15 Planeación agregada de la producción _________________________ 15
3.1 Horizonte de planeación, clasificación y determinación ________________________ 15 3.2 Jerarquía de planeación de la producción _____________________________________ 16 3.3 Planeación agregada ________________________________________________________ 17

UNIDAD 4 _________________________________________________ 19 SISTEMAS DE INVENTARIOS ________________________________ 19
4.1 Definición de inventarios _____________________________________________________ 19 4.2 Propósito de inventario ______________________________________________________ 19 4.3 Costos de inventarios________________________________________________________ 20 4.4 Sistemas de inventario _______________________________________________________ 21 4.5 Modelo de cantidad fija de pedido ____________________________________________ 23

1

4.6 Modelo de intervalo fijo ______________________________________________________ 23 4.7 Modelos de propósito espacial _______________________________________________ 24

UNIDAD 5 _________________________________________________ 25 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ________ 25
5.1 Demanda independiente _____________________________________________________ 25 5.2 Demanda dependiente _______________________________________________________ 25 5.3 MRP (Material Requirement Planning) _________________________________________ 26
5.3.1 Componentes básicos de un sistema MRP ____________________________________________ 26 5.3.2 Limitaciones y ventajas del MRP _____________________________________________________ 27

5.4 MRP II ______________________________________________________________________ 28
5.4.1 DRP (Distribution Resource Planning) ________________________________________________ 29 5.4.2 ERP (Enterprise Rosource Planning) _________________________________________________ 30

UNIDAD 6 _________________________________________________ 31 Control de Producción ______________________________________ 31
6.1 Antecedentes _______________________________________________________________ 31
6.1.1 Trabajos ___________________________________________________________________________ 6.1.2 Máquinas __________________________________________________________________________ 6.1.3 Medición __________________________________________________________________________ 6.1.4 Gráficas de Gantt ___________________________________________________________________ 32 32 33 35

6.2 Programación de Flow shop __________________________________________________ 35
6.2.1 Programación de una máquina _______________________________________________________ 36 6.2.2 Programación de dos máquinas: Algoritmo de Johnson _________________________________ 36 6.2.3 Programación con más de dos máquinas ______________________________________________ 36

6.3 Programación de Job Shop __________________________________________________ 37
6.3.1 Reglas de despacho ________________________________________________________________ 38

6.4 Generación del programa de producción ______________________________________ 39

UNIDAD 7 _________________________________________________ 40 Manufactura Sincrónica _____________________________________ 40
7.1 Teoría de restricciones_______________________________________________________ 40 7.2 Medidas de desempeño ______________________________________________________ 41 7.3 Cuellos de botella ___________________________________________________________ 42 7.4 Métodos de control __________________________________________________________ 43

UNIDAD 8 _________________________________________________ 45

2

Estrategia japonesa ________________________________________ 45
8.1 Justo a tiempo ______________________________________________________________ 45 8.2 Productividad _______________________________________________________________ 47 8.3 Eliminación de desperdicio___________________________________________________ 48 8.4 Control de producción por sistemas de “jalar” _________________________________ 49 8.5 Requerimientos de implementación ___________________________________________ 50

UNIDAD 9 _________________________________________________ 51 Administración y control de calidad ___________________________ 51
9.1 Administración total de calidad _______________________________________________ 51 9.2 Premios de calidad __________________________________________________________ 52 9.3 Costos de calidad y especificaciones de calidad _______________________________ 55
9.3.1 Costo de prevención ________________________________________________________________ 9.3.2 Costo de evaluación ________________________________________________________________ 9.3.3 Costos internos de una falla _________________________________________________________ 9.3.4 Costos externos de una falla _________________________________________________________ 9.3.5 Garantía ___________________________________________________________________________ 56 56 57 57 57

9.4 Mejora continua _____________________________________________________________ 58
9.4.1 Análisis de Pareto __________________________________________________________________ 58 9.4.2 Diagrama de causa y efecto _________________________________________________________ 59 9.4.3 Gráficas de habilidades de los procesos _______________________________________________ 60

9.5 ISO 9000 ____________________________________________________________________ 61 9.6 Calidad en el servicio ________________________________________________________ 62

UNIDAD 10 ________________________________________________ 64 Reingeniería de procesos____________________________________ 64
10.1 Reingeniería de los procesos de negocios (BRP) _____________________________ 64 10.2 Principios de reingeniería ___________________________________________________ 64 10.3 Guías de implementación ___________________________________________________ 65

Conclusión ________________________________________________ 67 Bibliografía________________________________________________ 68

3

cuando ya estemos en un trabajo es necesario conocer estos conceptos y saber cómo llevarlos a cabo de manera correcta. Este trabajo trata de involucrar todas las unidades que se verían durante un semestre. inventarios. estrategia japonesa. planeación agregada de la producción. no volverán a comprar lo que tengamos que ofrecer. requerimientos. Todos y cada uno de los temas que se encuentran en este trabajo son muy trascendentes para la carrera de administración porque si estos no se manejan a la perfección. manufactura sincrónica. así como también se encarga de enseñarnos que la calidad es parte fundamental tanto en la creación de productos como en la atención a clientes.Introducción Optimización de la producción es una materia en donde se ven la planeación. control de calidad y reingeniería. ya que finalmente estos son los consumidores y los que nos proporcionan ganancias y si ellos no están satisfechos con lo que nosotros tenemos que ofrecer. control de producción. así como darles una explicación fundamentada. 4 . En este trabajo al igual que en la materia se manejan diez unidades: planeación y control de la producción. será muy complicado seguir adelante. pronósticos. el inventario y los sistemas que utilizan las empresas para evaluarse a ellos mismos. Por otro lado son parte fundamental en la práctica es decir.

 Recursos: son las personas. Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave. y algunos bienes tales como energía.1 Administración de operaciones La administración de operaciones es la actividad mediante los recursos. Proceso de transformación Insumos Productos Control Figura 1. los materiales y el capital. Dada una demanda en el sistema. se debe ejercer control sobre los inventarios. 5 . la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. las instalaciones deben mantenerse a sí mismas. el trabajo programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. fluyendo e un sistema definido. Mientras tanto. la calidad y los costos. Un sistema de producción simplificado La definición de administración de operaciones contiene los conceptos clave de: recursos. impuestos y contribuciones. son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización. Los materiales incluyen planta. deudas. inventarios. El capital. Entre las responsabilidades de la administración de operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales. equipo. sistemas y transformación y actividades de valor – agregado. es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos.UNIDAD 1 El problema de la planificación y control de la producción y su relación con capacidad competitiva del negocio 1. Por tanto. en la forma de acciones.

química. Esta transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización. y todas ellas son subsistemas de las empresas. El diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. contienen funciones de administración de personal. Se pueden identificar como elementos de la optimización: o Medición o Retroalimentación o Comparación con estándares como tiempo y costos o Acciones correctivas  Actividades de transformación y valor agregado: combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnología (mecánica. operaciones y mercadotecnia.). Sistemas: son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. El enfoque de sistemas destaca la naturaleza integradora de todas las actividades de sistemas y delimita las relaciones y la cooperación que deben existir en el seno del sistema total. (Monks. los cuales son a su vez los elementos componentes de ese sistema. etc.2 Estrategia de operaciones y competitividad La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debiera orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrón consistente para las decisiones. la toma de decisiones está menos implicada en su operación. 6 . médica. La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. Si el cumplimiento de las metas de los subsistemas es buscado independientemente. Un enfoque consistente e integrador puede llevar a la optimización de las metas globales del sistema. 2005) 1. finanzas. Cuanto más estructurado sea el diseño. Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas. ingeniería. puede dar por resultado una suboptimización. electrónica.

También se puede basar en tecnología propietaria o patentada o en cualquier innovación en operaciones que no se pueda copiar con facilidad. Es posible utilizarla para definir una estrategia particular de negocios en un negocio en marcha. La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones. la misión de operaciones debe subrayar la introducción de nuevos productos y la flexibilidad para adaptar éstos a las necesidades cambiantes del mercado. La estrategia de negocios no siempre se desprende del mercado. la misión de operaciones se deriva de la estrategia particular de negociones que seleccione la unidad de negocios. finanzas y las demás funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. Es algo que operaciones hace mejor que nadie. Cada negocio debe determinar su propio fundamento para competir en sus mercados particulares. debe coordinarse con comercialización. Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales. Las empresas más grandes tienen distintos negocios diferentes. De la misma manera. tales como el bajo costo o la rápida entrega. Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. Debe existir tanto un segmento viable del mercado como una capacidad única para 7 . Se puede fundamentar en recursos únicos (humanos o de capital) que sean difíciles de imitar. Por lo tanto. cada uno de los cuales compite en un segmento aparte del mercado. por ejemplo. Otras estrategias de negocios conducirán a otras misiones de operaciones. si la estrategia de negocios es el liderazgo del producto. puede erigirse sobre una competencia distintiva equiparable de operaciones con un mercado.La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular.

2004) 8 .entregar el producto o servicio que se ofrece para que la empresa pueda competir. (Schroeder.

fijación de precios.UNIDAD 2 PRONÓSTICO 2. cualitativas y cuantitativas. mientras que el pronóstico solamente se utiliza para predecirlos. La planeación se refiere a lo que pensamos debe suceder. en ocasiones puede idearse un plan para modificar el curso de los acontecimientos.2 Tipos de pronósticos Se debe aclarar la diferencia entre pronóstico y planeación. El pronóstico trata de lo que se piensa que sucederá en el futuro. que a menudo se pasa por alto en la administración de las cadenas de suministro. a través de la planeación. Así. Se utilizan juicios humanos y esquemas de clasificación para convertir información cualitativa en estimados cuantitativos. La demanda se puede manejar con mecanismos tales como productos. 2. conscientemente intentamos modificar los acontecimientos futuros. tareas que generalmente se le asignan a mercadotecnia. En realidad es el otro lado de la moneda en la administración de las cadenas de suministro y resulta esencial para controlas los niveles de demanda en el sistema. Se considera que la administración de la demanda resulta igualmente importante para la administración de la cadena de suministro en lo que se refiere al manejo del flujo de materiales y servicios. Los métodos de pronósticos pueden clasificarse en dos categorías. promoción y distribución. Si el pronóstico no es aceptable.1 Administración de la demanda La administración de la demanda de bienes y servicios a lo largo de la cadena de suministro.  Procedimientos Cualitativos: se utilizan principalmente cuando los datos son escasos o no se encuentran disponibles. 9 . La administración de la demanda constituye una consideración importante.

el procedimiento es estrictamente matemático. Precio dado: es la expresión en valor expresado en términos monetarios que tienen los bienes y servicios. 2004) 2. 4. Esas partes son las siguientes: 1. 3. Disposición a adquirir el producto o servicio: se refiere a la determinación que tienen el individuo o empresa por satisfacer su necesidad o deseo. La técnica se basa en datos históricos y en la suposición de que el proceso es estable. 2007) 10 . Capacidad de pago: que el individuo o empresa tienen los medios necesarios para realizar la adquisición. 7. 5. (Alfonzo. Lugar establecido: es el espacio físico o virtual en el que los compradores están dispuestos a realizar adquisiciones. Necesidades y deseos: la necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos factores básicos. En cambio los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para estas necesidades profundas. 6. (Schroeder. Cantidad de bienes y servicios: se refiere a un cierto número de unidades que los compradores estarían dispuestos a comprar o que han sido adquiridas. Consumidores: son las personas o empresas que adquieren determinados productos para satisfacer sus necesidades o deseos. Se puede apreciar que la demanda revela un conjunto de partes que la conforman.3 Componentes de la demanda Se entiende como demanda a la cantidad de bienes o servicios que los compradores o consumidores están dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos. Procedimientos Cuantitativos: definen explícitamente como se determina el pronóstico. 2. quienes además tienen la capacidad de pago para realizar la transacción a un precio determinado y en un lugar establecido.

Los métodos cualitativos se utilizan para el pronóstico a mediano y largo plazo en el que se involucre el diseño del proceso o la capacidad de las instalaciones. 2004) Métodos Cualitativos Delphi Descripción del método Usos Pronósticos que desarrolló Pronósticos de ventas a un panel de expertos que largo plazo para la respondieron una serie de capacidad o la planeación preguntas en rondas de las instalaciones.4 Técnicas de pronóstico cualitativas En los métodos cualitativos de pronóstico se utilizan juicios administrativos. datos relevantes y un modelo matemático implícito. generalmente no se puede disponer de datos anteriores.2. Para algunas personas. exhiben un patrón inestable. Los métodos cualitativos son costosos. Cuando estos suceden. de existir éstos. en especial cuando se necesitan pronósticos múltiples. Para estas decisiones. Los pronósticos cualitativos también se deben utilizar en la introducción de nuevos productos. los pronósticos cualitativos deben utilizarse solamente como último recurso. experiencias. tecnológicos sucesivas. En este caso. situación en la que no existe una base de datos histórica. Los pronósticos cualitativos se den utilizar cuando los datos anteriores no constituyan indicadores confiables de las situaciones futuras. deben evaluarse utilizando el criterio personal antes de elaborar un pronóstico. o de lo contrario. (Schroeder. Esto no es totalmente cierto. Las respuestas Pronósticos anónimas en el panel se para evaluar el momento retroalimentan a todos los en que se pueden dar los participantes en cada cambios de tecnología. es posible utilizar métodos cualitativos para desarrollar un pronóstico por analogía. 11 . o por el uso selectivo de la información que se obtenga de la investigación de mercados.

Métodos cualitativos de pronóstico 2.5 Análisis de series de tiempo Los métodos de series de tiempo sirven para análisis detallados de los patrones de la demanda anterior en el transcurso del tiempo y para proyectar tales patrones hacia el futuro. Es posible utilizar entre tres y seis rondas para obtener la del convergencia pronóstico. o productos Analogía de los ciclos de La predicción se basa en Pronóstico de las ventas a vida las fases de introducción. en corazonadas o en hechos acerca de la situación. individuales. Utiliza o de las instalaciones. largo plazo para la crecimiento y saturación de planeación de la capacidad productos similares. Pronóstico de las ventas cuestionarios. Tabla 1.ronda. No se utiliza método riguroso alguno. de prueba o encuestas para los principales grupos de recopilar datos sobre las productos condiciones del mercado. Encuestas de mercado Se utilizan paneles. Una de las suposiciones básicas de todos los métodos de series de tiempo es 12 . la curva de crecimiento de las ventas en forma de S. experiencia. mercados de totales de la empresa. Juicio informado Un grupo o un individuo Pronósticos para las ventas pueden elaborar los totales y los productos pronósticos con base en la individuales.

el ciclo y el error. Box-Jenkins Se propone un modelo de regresión de serie de tiempo. cíclica y aleatoria. modificado y vuelto a probar hasta que sea satisfactorio. estacional. exponencial y otra de la tendencia pasada. (Monks. estadísticamente probado. Tabla 2. Promedios móviles El pronóstico es simplemente un promedio de los n periodos más recientes. se habrá obtenido un pronóstico confiable. se proyectan luego hacia el futuro. a excepción del componente aleatorio. Proyección de la tendencia Es una proyección lineal.que la demanda puede dividirse en componentes tales como el nivel promedio. Métodos cuantitativos de pronóstico 13 . Si solamente se deja fuera un pequeño componente aleatorio y el patrón persiste en el futuro. La estrategia básica en el pronóstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles. Descomposición Las series de tiempo se dividen en sus componentes de tendencia. donde los últimos valores tienen mayor peso. la tendencia. 2005) Método Simple Descripción Se usa una regla simple que pronostica igual al último valor o igual más o menos algún porcentaje. Estos componentes. Suavización exponencial Los pronósticos son promedios móviles ponderados exponencialmente. la estacionalidad.

Esta técnica se aplicará cuando la variable a pronosticar no están en función del tiempo. Para ello es necesario encontrar una fórmula matemática que relacione la variable dependiente con la o las variables independientes y que permita estimar o predecir los valores futuros que puede tener una variable dependiente cuando se conocen o suponen los valores de la otra u otras variables independientes. Uno de los métodos causales mejor conocido es el análisis de regresión.2.6 Pronósticos causales Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda (exteriorización de las necesidades y deseos del mercado y está condicionada por los recursos disponibles) y otras variables. Que permitan explicar mediante una ecuación matemática los valores de una variable en términos de la otra. 14 . en donde siempre se trata del uso de dos variables numéricas. A la variable que queremos explicar le llamamos dependiente y a la variable que usamos para condicionar o para explicar la llamamos independiente.

ya que sirve como base para las demás funciones administrativas (organización. es decir. La planeación.UNIDAD 3 Planeación agregada de la producción 3. cursos de acción y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. negocios y gestión. y ser realizada a largo plazo. consiste en el proceso a través del cual se analiza la situación actual (dónde estamos). en teoría. por lo que debe ser elaborada por la cúpula de la empresa. para un periodo de 5 años a más. La planeación en una empresa. también conocida como planificación o planteamiento. clasificación y determinación El horizonte de la planeación es una expresión usada en el contexto de la administración. 15 . Se refiere a el plazo de tiempo que se requiere para concebir. aunque en la práctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 años. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización. coordinación y control) y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genéricos. debido a los cambios del mercado. la planeación es fundamental para el éxito de ésta. organización de la empresa. desarrollar y completar el costo del proyecto sobre la base de flujo de efectivo descontado. Sea cual sea el tamaño de una empresa.1 Horizonte de planeación. Planeación estratégica Se analiza la situación actual. básicamente puede ser de dos tipos: estratégica y táctica. considera un enfoque global de la empresa. se establecen los objetivos generales de la empresa y se diseñan estrategias. se establecen objetivos (dónde queremos llegar) y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo vamos allegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

cursos de acción y planes que a diferencia de los estratégicos. se establecen con mayor detalle. para un periodo de 1 a 3 años. mismos que se convierten en restricciones para los planes a mediano y a corto plazo. 2010) Figura 2. (Crece negocios. Alcance de la producción 3. a inventarios agregados. es decir. a servicios generales. considera solamente cada departamento o área de la empresa. Estos planes agregados imponen restricciones sobre los siguientes planes de producción.Planeación táctica Se analiza la situación actual se establecen los objetivos específicos o metas de la empresa y se diseñan estrategias. La planeación agregada desarrolla planes de producción a mediano plazo en lo que se refiere a empleo. La planeación táctica se realiza a un nivel funcional. a modificaciones a las instalaciones y a contratos de suministro de materiales. tienen un alcance más estrecho y limitado. por lo que debe ser elaborada por los responsables o jefes de cada área y ser realizada a mediano plazo.2 Jerarquía de planeación de la producción La planeación de la capacidad a largo plazo es necesario para desarrollar instalaciones y equipo. 16 . los principales proveedores y los procesos de producción.

El término “agregada” implica que la planeación se realiza para una sola medida general de producción.3 Planeación agregada La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción en el mediano plazo. Para fines de la planeación agregada. El objetivo de la planeación agregada es establecer niveles generales de producción en el corto y en el mediano plazo frene a una demanda fluctuante o incierta. o cuando mucho.Los programas maestros de producción son planes a corto plazo para producir productos terminados o bienes finales. hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticas respecto a los tiempos extra. 17 . La planeación agregada determina no solamente los niveles de producción planeados sino también la mezcla adecuada de recursos a utilizar. algunas cuantas categorías de productos agregados. programas de piso de taller y programas de fuerza de trabajo. programas de adquisición de materiales. las subcontrataciones y los niveles de inventario. utilizados para guiar a los sistemas de planeación y control de la producción. se supone que las instalaciones son fijas y que no se les puede ni ampliar ni reducir. los despidos. VICE GERENTE DE PLANTA SUPERVISOR OPERARIOS Figura 3. Estos sistemas desarrollan programas a corto plazo de producción de piezas y de ensambles. Jerarquía de planeación de la producción 3. las contrataciones.

4. flexibilidad para incrementar los niveles futuros de producción y un buen servicio al cliente. pueden utilizarse variables tales como precio. bajos costos. De esta manera. con una actualización periódica. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir.La planeación agregada puede buscar influir tanto en la demanda como en la oferta. buenas relaciones laborales. los recursos humanos y la comercialización. quizás mensual del plan. La relación con la elaboración de presupuestos es especialmente fuerte. entre los que se podrían incluir un bajo nivel de inventarios. Si se toman en consideración los cambio en la demanda. 5. 3. Diversos objetivos administrativos. los niveles de compra y así sucesivamente. la elaboración de presupuestos. un plan agregado debe ser el fundamento del desarrollo de un presupuesto inicial y de la revisión del presupuesto como lo exija la situación. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses. publicidad y mezcla de productos. 2. (Schroeder. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda. por ejemplo. Un nivel acumulado de la demanda para una o para algunas categorías de productos. entonces mercadotecnia y operaciones participarán a fondo en la planeación agregada. 2004) 18 . los niveles de inventario. La planeación agregada se relaciona íntimamente con otras decisiones de negocios que involucran. los niveles de personal. La mayor parte de los presupuestos se basan en suposiciones respecto a la producción agregada. Una definición amplia del término “planeación agregada” tiene las siguientes características: 1. Si éste es el caso.

el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de manufactura una de otra y el inventario de producto terminado separa a un fabricante de sus clientes. Protección contra incertidumbres: en sistemas de inventario. el problema de la administración de inventarios es el mantenimiento de niveles de inventarios adecuados. Si se conociera la demanda del consumidor. hay incertidumbres acerca de la oferta. Todos los inventarios representan una inversión designada para facilitar las actividades de producción y servir a los consumidores. productos en proceso o producto terminado. 2005) 4. (Monks. Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. sin embargo. pero no excesivos. El inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus vendedores. existen cuatro razones para llevar inventarios: 1. no sería necesario un inventario de producto terminado. producir al mismo ritmo del consumo. Sin embargo. En este caso. la demanda y el tiempo de entrega. sería factible. Consecuentemente. Se conserva un inventario de seguridad 19 .1 Definición de inventarios Los inventarios son recursos ociosos que poseen un valor económico. Dentro del proceso general de desacoplamiento. aunque no necesariamente económico.UNIDAD 4 SISTEMAS DE INVENTARIOS 4. mantener inventarios consume capital de trabajo. cada cambio en la demanda se transmitiría inmediatamente al sistema productivo con objeto de mantener el servicio al cliente. Las empresas generalmente clasifican sus inventarios como: materias primas. el cual puede no estar proporcionando un ingreso o un rendimiento en una inversión y puede ser requerido urgentemente en cualquier momento.2 Propósito de inventario El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de operaciones.

El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artículos que se adquiera. 3. 2. 4. Para anticipar el tránsito: los inventarios en tránsito comprenden materiales que están en camino de un punto a otro. El costo del artículo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. Costo de preparar pedidos. Algunas veces. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta : existen diversos tipos de situaciones donde pueden anticiparse los cambios en la demanda o en la oferta. Se relaciona con la adquisición de un grupo o lote de artículos. Costo del artículo.3 Costos de inventarios Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos: 1. se le asigna al lote entero. el costo del artículo es menor si hay un descuento si se compran suficientes unidades a la vez. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio. Éste es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. En este caso. Esto permite prorratear el costo de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran cantidad de artículos. A estos inventarios los afectan las decisiones relativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista. Costo de mantener o llevar inventarios. (Schroeder. En ocasiones el inventario en tránsito se le denomina inventario de tubería porque se encuentra en la “tubería de distribución”. 2004) 4. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas: con frecuencia es más económico producir materiales en lotes.de producto terminado para absorber los cambios en la demanda sin cambiar la producción en forma inmediata. 2. 3. un lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza producción adicional alguna hasta que el lote está casi agotado. Los costos que se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artículos 20 .

Esto representa costo de oportunidad para otras inversiones. Certeza en la recepción de mercancía. (Wild. 5. El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor en dólares por unidades en el tiempo. 4. Este costo incluye costos variables para el espacio. Costo de capital.4 Sistemas de inventario El sistema de control de inventarios ofrece múltiples ventajas: 1. Sistema confiable para la entrega de mercancía al cliente. Cuando se mantienen artículos en el inventario. Costos de obsolescencia. Mejor atención clientes. Identificación de productos de manera única y confiable.en inventario durante un periodo. Fácil control de proveedores. 6. seguros e impuestos. 1998) 4. una parte del costo de almacenamiento es fijo. 3. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario. 21 . a. Costo por agotamiento de las existencias. Costo de almacenamiento. En algunos casos. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos. mayores los costos. el cual se asigna al costo de inventario. por ejemplo. 7. 2. c. comunicaciones inalámbricas. b. deterioro y pérdida . Integración total de la solución al conjuntar terminales de cómputo móvil. cuando se posee un almacén y no se puede utilizar para otra cosa. productos y clientes. identificación de productos y un sistema administrativo central. Herramienta sencilla de usar por lo que se disminuye el tiempo necesario para la implantación de la metodología. 4. entre mayor es el riesgo. el capital que se invierte no está disponible para otros fines. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias económicas de quedarse sin ellas.

Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios. primeras salidas o "UEPS" Método Detallista. 22 . Método Primeras entradas.8. la valorización sigue entonces la tendencia del mercado. El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de las unidades disponibles también para la venta. primeras salidas: Este método identificado también como "PEPS". Los principales métodos de valuación de Inventarios son los siguientes:      Costo Identificado Costo Promedio Primeras entradas. Costo Promedio: La forma de determinarse es sobre la base de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos o producidos. Optimización de tiempo y de recursos al realizar el registro de información en línea mediante la tecnología de cómputo móvil. El promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final. se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son los primeros en salir de él. puesto que se presume que el inventario está integrado por las compras más recientes y esta valorizado a los costos también más recientes. primeras salidas o "PEPS" Últimas entradas. Método Costo Identificado: Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones.

5 Modelo de cantidad fija de pedido Este modelo mantiene los mismos criterios del determinístico:        La demanda es uniforme y constante durante el período. que es preferible evitarla. (Ipinza. primeras salidas o "UEPS": Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el almacén o al proceso de producción. el inventario final es valorado a los precios de compra de cada artículo en el momento que se dio la misma. pero a partir de ese momento el comportamiento errático de la demanda puede generar una rotura. El costo de ordenar no varía. son los primeros artículos o materias primas en salir. El costo del mantenimiento se basa en el inventario promedio. Requiere un nivel de reposición. El modelo no presenta problema hasta llegar al nivel de reposición. No hay variación de precios. La diferencia radica que en lugar de la demanda debe usarse la demanda promedio y la desviación estándar de la demanda. 4. si este no es adecuado. El tiempo de entrega es cierto y conocido. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse. La reposición del inventario es instantánea. entonces la orden se satisface 23 . por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos.E.Método últimas entradas. 2002) 4.P. y de forma contraria.S. El método U.6 Modelo de intervalo fijo El manejo de un modelo de cantidad fija de reorden la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene.

El dictamen de los estados financieros de propósito especial implica contar a veces con menos evidencias que aquellas que se obtienen para los dictámenes de los estados financieros de propósito general. Como las órdenes de reabastecimiento son siempre la misma cantidad.después. Pero aquí no existe una actualización perpetua de los registros de inventario. los estados de liquidación. la cantidad que se tiene (más la cantidad ordenada menos los faltantes) se compara con el máximo deseado y se hace el pedido por la diferencia. (Madrid. en su lugar se hacen revisiones periódicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace una revisión. 2011) 24 . los estados financieros extraordinarios. el estado de inventario. Cuando el inventario baja a un punto de reorden establecido se coloca una nueva orden. El modelo del periodo fijo de reorden la demanda se satisface con el inventario que se tiene y los faltantes trae como resultado ya sea el satisfacerlos después o la perdida de la venta. este se llama modelo de cantidad fija de reorden.7 Modelos de propósito espacial En este grupo figuran por ejemplo los estados financieros de períodos intermedios. Cada vez que se hace un retiro el balance del inventario se ajusta para mostrar continuamente el estado actual. los estados de costos. 4.

una vez no. luego no se necesitan éstas hasta que se procesa el siguiente lote.1 Demanda independiente La demanda de un producto final se conoce como demanda independiente. es independiente de operaciones. La demanda dependiente tiene un patrón intermitente. Se necesita una cantidad de partes cuando se hace un lote. por lo tanto. Cuando los productos se integran de partes y ensambles. a menudo presenta un patrón fijo mientras que también responde a influencias aleatorias que generalmente surgen de las muy diversas preferencias del consumidor.2 Demanda dependiente La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artículo y el mercado no la determina independientemente. una vez sí. 2004) 25 . 5. (Schroeder. debido a que la producción generalmente ser programa por lotes. porque en ella influyen únicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningún otro tipo producto que figure en el inventario. La demanda independiente está sujeta a las fuerzas del mercado. A la demanda independiente le afectan las condiciones del mercado que están fuera del control de la función de operaciones.UNIDAD 5 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES 5. la demanda de estos componentes depende de la demanda del producto final. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto generalmente tienen demanda independiente.

permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción. 5.   Obligaciones realistas: las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. La BOM identifica cómo se estructura cada uno de los productos terminados. La información proporcionada por el MRP estimula y apoya las eficiencias en la producción.1 Componentes básicos de un sistema MRP Programa maestro de operaciones o producción (MPS). como fechas límite para los componentes. El MPS identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y determina cuándo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de la planeación de la producción. Incremento de la eficiencia: hay una mayor coordinación entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que el producto avanza a través de ellos. Una vez que estos productos del MRP están disponibles. su secuencia de 26 . está orientado a satisfacer los productos finales que aparecen en el programa maestro de producción.3. También proporciona resultados.5. Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega: el MRP identifica cuáles de los materiales y componentes se necesitan. llega a ser el insumo del sistema. Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:   Disminución de inventarios: el MRP determina cuántos componentes se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Como tal.3 MRP (Material Requirement Planning) El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción. especifica todos los artículos subcomponentes. las que posteriormente se utilizan para el control de la planta. El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de los pronósticos de la demanda. Lista de materiales (BOM). su disponibilidad y qué acciones son necesarias para cumplir con los tiempos límites de entrega.

la estructura del producto debe orientarse hacia el ensamblado. Cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida. El archivo contiene la identificación. y contar con un buen programa maestro. su cantidad en cada una de las unidades terminadas y qué centros de trabajo realizan las secuencias de integración en las instalaciones. el nivel de existencias de seguridad. Capacitar al personal para llevar los registros no es una tarea fácil. La información que proporciona la lista de materiales al MRP es la estructura del producto. la cantidad disponible.3. pero es crítica para que la implantación del MRP tenga éxito.integración. sino también a cientos y hasta miles de componentes. la información. Otra consideración importante es la integridad de los datos. Los datos poco confiables acerca de inventarios y transacciones provenientes de la planta pueden hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. a la lista de materiales. el estado del inventario debe mantenerse y computarizarse. la cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos.2 Limitaciones y ventajas del MRP Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra la organización antes de iniciar el sistema. En la actualidad. Es necesario contar con un computador. 5. hay sistemas muy sofisticados de cómputo que permiten hacer nuevas corridas del MRP y revisar los planes de producción y adquisición de materiales para reaccionar con rapidez a los cambios en la demanda de los clientes. pues reacciona bien ante condiciones cambiantes. Archivo del estado del inventario. El sistema debe contener un archivo totalmente actualizado del estado del inventario de cada uno de los artículos en la estructura del producto. Los conceptos fundamentales del MRP se resumen a continuación: 27 . La naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva.

ejecuta recomendaciones para reprogramar órdenes cuando las fechas de compromiso de entrega y las de requerimientos se desfasan. 5.4 MRP II Es una ampliación del MRP de lazo cerrado que.   Provee recomendaciones para ejecutar órdenes de reposición. de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line.  Salidas: o Datos de programación de las órdenes de planeamientos de requerimientos de materiales. como está en fase con el tiempo. o Requisitos del estado del inventario disponible y artículos en proceso. configuraciones y fechas. programa de la producción. la existencia de inventarios y el programa maestro de operaciones. programa las prioridades y las 28 . pronósticos. lead times (tiempo de reposición). o Órdenes de compra y producción interna.   Originalmente se le vio como una forma de controlar inventarios. Debe tomar en cuenta pedidos de los clientes. disponibilidad de materiales y capacidades. Además. listas de espera. participa en la planificación estratégica. hoy se usa como una técnica de programación.  Entradas: o MS de artículos finales requeridos. planifica los pedidos de los diferentes artículos componentes. o Registro de estructura del producto y subensambles. para calcular los requerimientos de materiales. Programa maestro (MS) representa lo que la empresa planea producir en cantidades específicas. o Reprogramación del MS. con una base de datos única para toda la empresa. Es un conjunto de técnicas que usan el catálogo de materiales (BOM). o Reportes administrativos y actualización del inventario. y metas y políticas del negocio.

además. El DRP usa diferentes variables      Inventario “one-hand” al final de un período. (Ipinza. realiza cálculos de costos y desarrolla estados financieros en unidades monetarias. planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios. El DRP necesita de la siguiente información:    La demanda en un futuro Los recibos de comienzo de un período El requerimiento de un stock de seguridad 29 .4. simula diferentes situaciones mediante la alteración de los valores las variables que incluye y expresa las variaciones que resultarían de comparar los actuales con los programados. 2002) 5. La demanda de pedidos al final de un período. Todo ello con la posibilidad de corregir periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad. Además. La cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un período.actividades a desarrollar por los diferentes talleres. a partir de las salidas obtenidas. El tamaño de orden recomendado al comienzo de un período. El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario y calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario. La cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un período.1 DRP (Distribution Resource Planning) La planificación de los recursos de distribución (DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro.

Los sistemas ERP están respondiendo a la necesidad de tener una visión más completa de las manufacturas. la mayor diferencia entre MRP II y ERP es el enfoque centrado en la cadena de suministro externo. Sin embargo. pero es posible que en éstas haya muchos datos acerca de defectos y capacidades de las máquinas que podrían ser útiles para identificar el origen de diversos problemas de calidad. servicio de campo. En efecto. Por ejemplo.4. que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y. distribución. los MRP II no suelen estar vinculados con las operaciones de administración de la calidad. por último. proporcionan información que generalmente no proveen los sistemas MRP II. La ERP permite que la compañía tenga acceso a la información en cada local del proveedor. (Lee J. Este sistema ofrece capacidades adicionales para: administración de la calidad.2 ERP (Enterprise Rosource Planning) En algunas empresas. estos sistemas cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compañías. la planificación de recursos de la empresa (ERP). la MRP II está evolucionando en una nueva modalidad. marketing y administración de proveedores. 30 . Krajewski. 2000) La ERP permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. Además. administración de mantenimiento.5. Los sistemas ERP sí captan esos datos. Permite incluso que la compañía administre a los proveedores igual que si fueran un proceso externo de la empresa. que lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores.

UNIDAD 6 Control de Producción 6. tuvo problemas de fabricación con el regulador de una bomba de inyección para motores de avión. En 1942. 31 . el perfil especial de dicho aparato era prácticamente imposible de realizar con máquinas herramienta comandadas manualmente. Con base en estos trabajos desarrollados. Actualmente. En 1944. concibe un mando automático con entrada de información numérica.1 Antecedentes En principio. siendo la herramienta conducida sucesivamente de un punto a otro. John Parsons. sino para dar solución a problemas técnicos surgidos por el diseño de piezas cada vez más difíciles de maquinar. la dificultad venía de combinar los movimientos de la herramienta simultáneamente. con la evolución de los microprocesadores. la compañía Bendix en EUA. en la mayoría de las grandes empresas existe personal calificado en materia de controles numéricos. se acordó entonces confiar los cálculos a una máquina automática que definiera gran número de puntos de la trayectoria. en donde el equipo de control no está realizado por montaje de elementos digitales sino por programación de una computadora dando lugar así al control numérico computarizado. el control numérico de las máquinas herramienta no fue concebido para mejorar los procesos de fabricación. Actualmente se ha llegado a una lógica por software o lógica programada. en 1953 se utiliza por primera vez el nombre de control numérico. la idea de utilizar tarjetas perforadas en un lector que permitiera traducir las señales de mando a los dos ejes. el desarrollo del control numérico ha sido acelerado mediante el uso de la computadora.

pero desde mediados del siglo XIX. 32 . Se denomina maquinaria al conjunto de máquinas que se aplican para un mismo fin y al mecanismo que da movimiento a un dispositivo. determinado en un contrato de trabajo que puede realizarse en forma individual o colectiva. regular o transformar energía o realizar un trabajo con un fin determinado. Desde la economía marxista se refiere a la fuerza de trabajo y la teoría del valortrabajo. Históricamente la forma predominante de trabajo fue la esclavitud. Pero. la esclavitud ha ido disminuyendo para ser reemplazada por el trabajo asalariado como forma dominante. Según la visión de la economía neoclásica es uno de los tres factores de producción.1.6. entre los economistas fueron Marx y Maynard Keynes quienes desarrollaron sus teorías económicas alrededor del trabajo y el empleo. la servidumbre y entre otras.1 Trabajos Trabajo es la medida del esfuerzo hecho por seres humanos.2 Máquinas Una máquina es un conjunto de elementos móviles y fijos cuyo funcionamiento posibilita aprovechar. En general los grandes economistas concedieron al trabajo un lugar central en sus teorías.1. El trabajo está esencialmente relacionado con la construcción y uso de herramientas y por lo tanto con la técnica y la tecnología. junto con la tierra y el capital. dirigir. así como con el diseño de los procesos de trabajo y producción. Junto a la esclavitud y el trabajo asalariado es posible también encontrar otras formas de trabajo. 6. el trabajo informal de supervivencia. El salario es el precio del trabajo del asalariada en el mercado de trabajo. El trabajo también pueden referirse al mercado de trabajo. como el trabajo autónomo productivo.

1.  Detección de la actividad de los operarios en sus trabajos. en comparación con el mando manual mediante volantes o palancas. El estudio de los métodos de trabajos y la medición de sus tiempos es una técnica de organización básica necesaria para multitud de aplicaciones. lo que dio lugar a la denominación control numérico por computadora. optimizar el uso de la materia prima y reducir el número de artículos terminados defectuosos. basadas en las máquinas existentes con motores modificados cuyos mandos se accionaban automáticamente siguiendo las instrucciones dadas en un sistema de tarjeta perforada. 6. Para efectuar este control.3 Medición Detectar fallos en la producción permite mejorar la calidad de los procesos de transformación. En la actualidad se usa el término control numérico para referirse a este tipo de sistemas con o sin computadora. Se puede aplicar a cualquier proceso. bien sea productivo o no. es necesario conocer las propiedades que requiere el diseño de un producto y los métodos estandarizados mediante los cuales se deben llevar a cabo las pruebas requeridas. control numérico por computador o control numérico computarizado. A través de esta técnica se pueden descubrir carencias que de otra forma es difícil detectar. Estos servomecanismos iniciales se desarrollaron rápidamente con equipos analógicos y digitales. para diferenciarlas de las máquinas que no tenían computadora. Se pueden definir estándares de producción (N unidades/hora) y medir diariamente si los operarios 33 .El control numérico es un sistema de automatización de máquinas herramienta que son operadas mediante comandos programados en un medio de almacenamiento. El abaratamiento y miniaturización de los microprocesadores ha generalizado la electrónica digital en las máquinas herramienta. Las primeras máquinas de control numérico se construyeron en los años 1940 y 1950.

Se plantea calcular el coste o el ahorro de esa decisión. Suele ser una consecuencia de la medición de tiempos. Es posible que ante una bajada o aumento de producción haya que colocar más máquinas o parar algunas.  Comprobación de la organización de una sección: en cuanto a tiempos muertos. hay que hacer un análisis organizativo y ver en un periodo semanal. Se definen la producción Normal y Óptima de manera que la producción real ha de quedar entre dichas producciones medidas. Es habitual que los operarios hagan horas extra por necesidades de producción.  Ajuste de una sección por necesidades de producción. Si el trabajo no es metódico. etc. Una forma de evitarlas es implantar un sistema de incentivos en el que se pague por objetivos de producción. Está comprobado que esas horas suelen ser menos productivas que las habituales por cuestiones de cansancio y se rinde menos. órdenes de trabajo equívocas o mal gestionadas. Ante cualquier desviación salta una alarma que indica que algo no está funcionando. ajustes de plantilla. cuál es la saturación u ocupación media.  Mejora de métodos de trabajo. Toda persona tiene un grado de saturación en su trabajo.  Cálculo de saturaciones de operarios.llegan o no a dicha producción estándar. etc. el cálculo de la saturación es perfectamente medible en un porcentaje sobre 100. En ella. Así decimos que una persona está saturada en un 80%.  Implantación de un sistema de incentivos. 34 . Es posible que los operarios cumplan con su cometido pero por causas ajenas a ellos les sea imposible llegar a las producciones definidas: deficiente reparto de materiales para su procesamiento. etc. el técnico observa los trabajos y propone mejoras en el sistema para la reducción de tiempos que se pueden aprovechar para aumento de producciones. siempre pactado con los trabajadores. Si éste es metódico. capacidad de producción. mejor distribución de los trabajos.

en relación con la fecha programada para finalizar su fabricación. Gráfica de Gantt 6. La gráfica de progresos ilustra el estado actual de cada trabajo. es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos serán procesados en una serie de máquinas y para vigilar su avance a través de todas ellas. idea de inicialmente por Henry L. 35 . La gráfica puede adoptar dos formas fundamentales: la gráfica de progresos del trabajo o la actividad.2 Programación de Flow shop Flow-shop es un modelo de planificación de tareas. Krajewski. y la gráfica de máquina. Ambos tipos de gráficas de Gantt muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del tiempo. donde se tiene una serie de trabajos y donde uno de ellos consiste a su vez en una serie de tareas que son llevadas a cabo por un conjunto de máquinas que deben seguir las siguientes características básicas:     Cada máquina realiza una sola tarea y para un trabajo a la vez Las tareas requieren una sola tarea para ser completadas (en caso de no utilizarse la máquina. (Lee J. Gantt en 1917.6.1. su tiempo es cero).4 Gráficas de Gantt La gráfica de Gantt. El orden de las máquinas siempre es el mismo. 2000) Figura 4. Los trabajos pasan por cada máquina una sola vez.

2. Funciona utilizando el algoritmo de Bellman-Ford para hacer una transformación en el grafo inicial que elimina todas las aristas de peso negativo. Debido a todas estas restricciones el problema de optimización de tiempos presenta una gran complejidad. es decir.2 Programación de dos máquinas: Algoritmo de Johnson El algoritmo de Johnson es una forma de encontrar el camino más corto entre todos los pares de vértices de un grafo dirigido disperso. las que pueden ser tan simples como minimizar el tiempo requerido para completar todos los trabajos. ya sea de máquinas o de personal. en una cantidad M de máquinas. sin considerar si existen los recursos suficientes.3 Programación con más de dos máquinas Cuándo hay que trabajar con más de dos máquinas la programación asigna las tareas a un centro de trabajo en base a lo que se necesita en el tiempo. Su nombre viene de Donald b. 6. de tal modo que se cumplan los tiempos requeridos dadas las restricciones para una serie en particular.El objetivo es ordenar la secuencia de ingreso de los trabajadores. la capacidad suficiente para llevarlo a cabo.2. quien fuera el primero en publicar la técnica en 1977.1 Programación de una máquina Programar implica determinar el orden en que se ejecutarán las tareas y también la asignación de recursos a estas. 6. 36 . Johnson. Esto queda reflejado aún más cuando este procesamiento se realiza para una cantidad N de trabajos a realizar. si bien no permite ciclos de peso negativo. o tan complejas como terminar la serie justo en la fecha de entrega. en el caso de que terminar antes o después lleve a pérdidas (por asunto de almacenamiento y mantención de los productos en bodega o multas por atraso en la entrega de ellos). Cuando se trata de programar una máquina se trata de determinar con exactitud que hará cada recurso en cada momento de la jornada de trabajo. 6.2. Permite que las aristas tengan pesos negativos.

que traduce programación de flujo intermitente.  Carga Inversa o Se inicia en una fecha futura y se programan las operaciones requeridas en una secuencia inversa.La carga de más de dos máquinas se puede clasificar en:  Carga futura o Se toman los pedidos y programan las operaciones que deben completarse más adelante en el tiempo. En contra parte está el job shop scheduling. donde el producto podría detenerse en estaciones por distintas razones antes de obtener el producto final que será entregado al cliente. como son el flow shop scheduling. o Indica cuando debe iniciarse un pedido o tarea para que se termine en una fecha específica. que traduce programación de flujo continuo.  Limitado al Trabajo: o El personal constituye el recurso clave de la programación de operaciones.3 Programación de Job Shop Para dar respuesta a las necesidades de programación de tareas de forma óptima y eficiente.  Limitado a las Máquinas: o Los equipos corresponden a los recursos críticos en la programación de operaciones. o Indica la fecha más temprana en que un pedido puede terminarse. 6. muy utilizado en empresas grandes donde el producto muy difícilmente se detiene en alguna estación y este sigue hasta finalmente ser terminado en una línea de producción. aparecen distintos tipos de programación de flujo. 37 . o Un Sistema MRP es un buen ejemplo.

Holgura de tiempo por operaciones 7. Los pedidos que tienen la menor holgura de tiempo se realizan primero 6. primeras salidas. Primero se ejecuta la que tenga la fecha de vencimiento más próxima 4. Fecha de vencimiento a.6. Se evalúan de la siguiente manera:     Ajuste a las fechas de vencimiento Minimización de los tiempos de proceso Minimización de los inventarios de los productos en proceso Minimización de tiempos de inactividad de máquinas o trabajadores Existen 10 reglas principales de despacho: 1. Primero se ejecuta la tarea que tenga el tiempo de término más corto 3. Holgura de tiempo a. Primeras entradas. a. Diferencia entre el tiempo que falta para la fecha de vencimiento y el tiempo total de procesamiento restante. Se ejecuta primero la tarea con fecha de iniciación más cercana 5. Holgura de tiempo restante para el inicio de una tarea b. c.3. Últimas entradas primeras salidas a. Fecha de vencimiento menos el tiempo normal que demora la tarea en el centro de trabajo b. El último pedido en entrar es el primero en ser ejecutado 38 . Los pedidos se ejecutan en el orden en que llegan a la máquina o centro de trabajo 2. La primera tarea o pedido en llegar es la primera en ser atendida b. Fecha de iniciación a. Tiempo de operación más corto a.1 Reglas de despacho Las reglas de despacho o normas prioritarias corresponden a los criterios utilizados para obtener el secuenciamiento de un conjunto de tareas.

Orden aleatorio a. qué operaciones se van a utilizar. Esta norma se presenta por defecto. Diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual. se colocan encima de una pila. Holgura crítica a. Tiempo critico a. Escoger cualquier tarea para ejecutarla 9. divida por el número de días restantes 10. Se pueden disminuir los costos de fabricación. Se calculan las necesidades de mano de obra. Así habrá una mejor utilización de estos recursos. Entre ellas están:    Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.b. 2009) 39 . Siguiendo un ordenamiento lógico. A medida que llegan los pedidos. El tiempo de holgura restante en el programa dividido por el tiempo en cola restante planeado. Con la programación se determina cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de producción. maquinaria y equipo. Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa.4 Generación del programa de producción Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa es la programación de la producción. 8. (Miranda. el operador recoge el pedido de encima y lo ejecuta. 6. la programación de la producción debe ser un paso posterior a la planeación. con qué máquina y con qué operarios.

Como tasa de rendimiento se entiende las ventas de la planta menos el costo de la materia prima que se utiliza para producir dichas ventas. Eliyahu Goldratt afirma que la única meta de operaciones en una fábrica es hacer dinero. sino con programación más creativa. por sus siglas en inglés). se le debe vender al cliente para poder hacer dinero. la reducción de costos. como el mejoramiento de la productividad. Si la planta no hace dinero para la empresa. entonces debe empujar los pedidos a través de ella con más rapidez para poder aumentar la tasa de rendimiento. No basta solamente fabricar un producto. si operaciones tiene un exceso de capacidad. Esto se hace cuando se identifican las operaciones que significan un cuello de botella en la planta y cuando se aumenta la capacidad en esos cuellos de botella. Así. Define éstos términos en forma poco tradicional. dejará de exisiter. la utilización de mano de obra directa. horas de tiempo extra. a menudo sin comprar más equipos. inventario y gastos de operación. sucesivamente. Goldratt llama a ésta la teoría de las restricciones (TOC. si la planta opera a toda su capacidad. para aumentar la tasa de rendimiento.1 Teoría de restricciones En su obra The Goal. haciendo todo lo que pueda para satisfacer las necesidades del cliente. Por otro lado. mejoras políticas para la fuerza de trabajo y así. De acuerdo con Goldratt. puesto que se ha resuelto la restricción más importante: las ventas o el cuello de botella en la producción. otras medidas tradicionales de operaciones. a menudo son engañosos y secundarias frente a la meta de hacer dinero. entonces la tarea de operaciones es ayudarle al departamento de ventas. el tiempo de entrega y la calidad. 40 . Goldratt prosigue y sostiene que hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medición: tasas de rendimiento.UNIDAD 7 Manufactura Sincrónica 7.

Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de botella es una hora que se gana para toda la planta. 4. La teoría de las restricciones de Goldratt tiene muchas implicaciones para la programación. 3. Coloca todos los costos indirectos y de mano de obra en la categoría de gastos de operación.2 Medidas de desempeño Para la aplicación de la TOC se siguen los siguientes pasos: 1. Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella. b. la gerencia deberá considerar la posibilidad de incrementar la capacidad del recurso que constituye dicho cuello de botella. Subordinar todas las demás decisiones. Internas: como las limitaciones propias de la planta que limita la producción a una cantidad menor a la que el mercado demande. El cuello de botella es el recurso crítico y la restricción que se debe programar para alcanzar la máxima producción. (Woeppeluide. El gasto de operación es entonces el costo de convertir materias primas en productos. Los recursos que no constituyan cuellos de botella deberán ser programados con el fin de apoyar el programa de recurso cuello de botella y para que su producción no sea mayor de lo que este último puede manejar. 2. Esto se refiere a identificar las restricciones asociadas con las operaciones y se dividen en dos: a. la disposición de materia prima. Identificar los cuellos de botella. Explotar los cuellos de botella. Goldratt define al inventario únicamente como el valor de la materia prima de cualquier bien que se mantenga en inventario. Externas: como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto. 41 . crear programas que maximicen el rendimiento de los cuellos de botella. la planta debe reducir el inventario para hacer dinero. Es decir. etc.Además de ésta. 2000) 7. Si el cuello de botella sigue siendo una restricción para el rendimiento después de que las mejoras de programación descritas en los pasos 1 a 3 han sido agotadas. no en inventarios.

la clave para el rendimiento de todo el sistema es la forma en que se realice la programación para los cuellos de botella. por consiguiente. Krajewski. 2004) 42 . 2000) 7.3 Cuellos de botella La definición formal de un cuello de botella en un centro de trabajo es que se utiliza en su totalidad en un momento determinado en el tiempo cuando al menos un trabajo está esperando a que se le procese. Debemos estar conscientes de que cuando se ha liberado un cuello de botella aparecerá otro por lo que estas etapas constituyen un círculo que se repite constantemente. Es posible ampliar la capacidad de muchas maneras: modificando las reglas de programación. el desarrollo de nuevos productos o alguna operación de manufactura. Un principio importante en la programación es encontrar los cuellos de botella y trabajar para eliminarlas al mejorar el flujo a través de los recursos del cuello de botella. Un centro de trabajo de cuello de botella añadirá una hora de capacidad a toda la fábrica. Con la TOC. afirma que es posible mejorar la programación si se añade capacidad en el centro de trabajo con un cuello de botella. (Schroeder. el flujo de fondos agregados con valor total. como la entrada de pedidos. los cuellos de botella son programados para maximizar su rendimiento en términos de productos o servicios. La teoría de restricciones. puesto que ahí hay exceso de capacidad. En términos de la TOC.5. (Lee J. Esta hora no ayudará al programa en lo absoluto. sin dejar de cumplir con las fechas de terminación prometidas. reduciendo el tiempo de preparación. No permitir que la inercia se imponga. Los impedimentos o cuellos de botella suelen consistir en procesos sobrecargados. La idea fundamental consiste en concentrar la atención en los cuellos de botella con la finalidad de aumentar su rendimiento. incrementando también. añadiendo tiempo extra y subcontratando.

La prioridad de una tarea puede cambiar de un centro de trabajo al siguiente. Por lo tanto. 2. los programas son difíciles de mantener. En vez de ello. En la práctica. en una cola de trabajos. es necesario ajustar el programa en tiempo real para determinar qué tarea se debe procesar a continuación. se selecciona la tarea con el tiempo más corto de procesamiento en la máquina. se aplica la regla de despacho y se selecciona la siguiente tarea.4 Métodos de control El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo particular. Cuando se dispone de una máquina o de un trabajador. Para esta regla. se llevan a cabo ajustes en tiempo real mediante el uso de reglas de despacho durante la ejecución del programa. Lo común es que una tarea no se programe a través de todo el taller con fundamento en una sola prioridad. Esta regla se basa en la idea de que cuando un trabajo se termina con rapidez. Una regla de despacho especifica qué trabajo debe seleccionarse para realizarlo después. otras máquinas ubicadas más adelante recibirán el trabajo. debido a que las condiciones cambian con frecuencia: una máquina se descompone. 43 . si no imposibles. se enferma un operador calificado. con lo cual se obtendrá una alta velocidad de flujo.7. Tiempo mínimo de holgura por operación. los materiales no llegan a tiempo y así sucesivamente. En un estudio clásico de las reglas de despacho que realizó Earl LeGrande (1963) se evaluaron seis reglas: 1. una regla de despacho es dinámica por naturaleza y constantemente establece la prioridad con base en condiciones cambiantes. Tiempo mínimo de procesamiento. de acuerdo con las reglas de despacho particulares que se seleccionen. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un cambio. ya sea durante la programación o durante el procesamiento en tiempo real. En consecuencia. Se define “tiempo de holgura” al tiempo que falta para la fecha límite menos el tiempo de procesamiento que falta.

el tiempo de holgura se divide entre el número de operaciones para normalizarlo. primeras salidas. Según esta regla. 6. Esta regla se basa en el criterio familiar de justicia. Selección aleatoria.Así. el trabajo que tiene la fecha de entrada más temprana es el que se procesa primero. 3. Fecha mínima planeada de inicio. En esta regla. En esta regla se selecciona al azar la siguiente tarea a procesar. (Woeppeluide. Fecha límite mínima. 4. según el cual la tarea que llega primero al centro de trabajo se procesa primero. En esta regla se utilizan los resultados de un programa anterior para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea. La tarea para la que esta última sea la mínima. se procesa primero. 5. 2000) 44 . una tarea con un tiempo de holgura igual a cero tendría solamente el tiempo suficiente para terminarse si no hubiera tiempo de espera en las colas. Primeras entradas.

Su aporte está más orientado a las áreas de administración y de la alta dirección El Just in time es uno de los tres componentes del TQM (Total Quality Management).UNIDAD 8 Estrategia japonesa 8. El tercero es Philip Crosby. es decir. acompañado por Juran. Joseph M. mermas y desbalances como:  Inventarios inmovilizados.   El almacenamiento de inventarios y la pérdida de espacios útiles. Edward Deming les enseñó el control de calidad estadístico e introdujo los círculos de calidad. Crosby y Kaouro Ishikawa. pues enfrentaron abiertamente los excesos. Edwards Deming. fueron los creadores de este concepto. Productos defectuosos en partes. al cual se le considera la cuña decisiva del incremento de la productividad. 45 . que constituyen un desperdicio de los escasos recursos con que se cuenta e indirectamente. introdujo también el sistema de inventarios justo a tiempo. ensambles y productos terminados que originan pérdidas de materiales y energías. las mermas y desperdicios o los desbalances e inseguridades.1 Justo a tiempo Los japoneses consideran que tres extranjeros fueron los primeros responsables de la recuperación económica de su país después de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia económica. dinero. Juran participó en el desarrollo de éste dentro del esfuerzo productivo norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial. a capacitar y manejar al personal en el trabajo. Juran les enseñó a organizar la producción en la fábrica. con el cual se indica la importancia de eliminar los excesos. son un desperdicio de energía para el proceso de transformación.

pero muchas veces. sin existir problemas de distribución.Al analizar y evaluar las técnicas del control de calidad basadas en la aceptación muestral se da origen al control total de la calidad. Mediciones de la calidad que sean visibles. La responsabilidad centrada en el trabajador y no en el departamento de control de calidad. pero hay que tenerlo como meta y perseguirlo incesantemente. Se hace énfasis en:      El objetivo del mejoramiento continuo. Producir pequeñas cantidades justo a tiempo y no con la mentalidad occidental del por si acaso. Así como la calidad perfecta nunca se consigue. ni con producción sin existencias. Dichas técnicas se difundieron en los setenta en toda la industria norteamericana. y por proveedores que estén acostumbrados a traer poco. simples y comprensibles. Sistemas automáticos de la medición de la calidad (auto desarrollados). No debe confundirse JIT con Kanban. que se inicia cuando involucra a la gerencia y después a todos los departamentos de la empresa. Producir y distribuir productos terminados justo a tiempo para ser vendidos: subensambles justo a tiempo para ensamblar los productos terminados. Kanban es un sistema 46 . El JIT apoya mejor la producción repetitiva y continua la cual debe ser respaldada por la calidad total. el justo a tiempo tampoco se conseguirá. visuales. que se apoya en el uso de la computadora. La producción JIT saca a la luz problemas que de otra manera no se verían. aún para el observador eventual. Los sistemas de MRP nacieron en los años sesenta en USA para apoyar a la programación de la producción por lotes. pero fue poco difundida por el mundo. El control de calidad de cada proceso basa su accionar en la prevención de defectos. etc. una filosofía de todo trabajador. en una ruta de mejoras permanente. buscar niveles cada vez más altos de calidad.

planta y trabajo) busca conseguir una adecuada gestión de la productividad. La mezcla del control total de calidad con el justo a tiempo.. conocidos como no controlables. La cadena causa-efecto que se origina por la reducción del tamaño de los lotes. Los errores más comunes que se cometen con respecto a la productividad son:       No es sólo la eficiencia del trabajo No es sólo medir el rendimiento simplemente por el proceso.específico de abastecimiento de inventarios desarrollado por Toyota y la producción sin existencias. es parte del objetivo que se busca conseguir con el JIT.2 Productividad El planeamiento específico (producto. Confundir productividad y rentabilidad. (Buffa & Sarin. Confundir productividad con eficiencia. que es el indicador de mayor importancia en la administración moderna. y factores externos. para que lleguen justo a tiempo. (Holf & Modigliani. proceso. conocidos como factores controlables por ser los que se manejan al interior de la empresa y pertenecen al ámbito microeconómico. al ser la base de la competitividad. 1960) 47 . Creer que las reducciones de costos mejoran la productividad. por ser aquellos sobre los cuales la empresa no tiene manejo y pertenecen al ámbito macroeconómico. 1996) 8. por ser más difíciles de ser cambiados y factores blandos. de los insumos y del propio proceso. Los factores de la productividad se dividen en: internos. Éstos a su vez se clasifican en factores duros. El proceso JIT busca:    La reducción del tamaño de los lotes. La productividad está vinculada con la calidad del producto. Creer que la productividad sólo puede aplicarse a la producción. que son más fáciles de ser combinados.

como son los altos inventarios con riesgos de deterioro. rotura. los desperdicios o mermas (Muda) y las seguridades o desbalances (Mura). Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidos. Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad). Cualquier cosa que no contribuya con el valor al producto se considera un desperdicio. los japoneses han desarrollada una aversión al desperdicio. se esfuerzan por tener una calidad perfecta. generan duplicidades y esconden una gestión deficiente.Factores de la productividad Internos Externos Duros Blandos Ajustes estructurales Recursos naturales Infraestructura Producto Personas Económicos Mano de obra Mecanismos institucionales Planta y equipos Organización y sistemas Demográficos y sociales Tierra Políticas y estrategias Tecnología Métodos de trabajo Políticos Energía Empresas públicas Hardware Software Financieros Materias primas Figura 5. Seguridades que incrementan los inventarios. pérdidas. mal operados y mal utilizados.3 Eliminación de desperdicio Los japoneses poseen una filosofía clara en sus operaciones empresariales: evitar los excesos (Muri). Organigrama de los factores de la productividad. Desbalances resultado de una dispareja y no adecuada utilización de los recursos de la organización. 8. Consideran el desecho y el reproceso como tal y por lo tanto. También creen que el almacenamiento en inventario desperdicia lugar y atora materiales valiosos. etc. Debido a una falta de espacio y de recursos naturales. 48 .

2002) 49 . En consecuencia. Transportación. Defectos. los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes jalan el material a través de producción. Exceso de inventario debido a tamaños grandes de lotes. Movimientos desperdiciados de la gente o caminar de más para obtener los materiales. no han considerado el desperdicio de la misma forma. se necesita un programa maestro repetitivo para que funcione un sistema de jalado. Debido a la falta de visibilidad a futuro. como el JIT. (Ipinza. Tiempo de espera. En comparación. papeleo y almacenes. 8. Inventario. la selección de partes defectuosas o costos de garantía con los clientes. artículos obsoletos. Los operadores y las máquinas que esperan que las partes lleguen de los proveedores o de otras operaciones. no se les empuja para cubrir demandas futuras.Suzaki identificó siete desperdicios:    Sobreproducción. Sin embargo. las empresas estadounidenses. o una planeación inadecuada de la producción. con espacios más amplios y un vasto suministro de materias primas. falta de coordinación y mala organización del lugar de trabajo.4 Control de producción por sistemas de “jalar” En un sistema de jalado. malos pronósticos. Al producir más que la demanda de clientes se obtiene espacio innecesario para inventarios. Se proporcionan materiales solamente cuando existe demanda subsecuente. Movimiento. manejo. no existe nada culturalmente inherente en el JIT que evite que las compañías de cualquier parte del mundo lo utilicen o lo mejoren. Uso de material. era natural que la filosofía JIT se desarrollara en Japón. El movimiento de los materiales se duplica o se triplica debido a distribuciones deficientes.     Procesamiento. El diseño deficiente o el mantenimiento inadecuado de los procesos que requieren mano de obra o tiempo de máquina adicionales. mano de obra y capacidad para la producción de defectos.

Trabajo en equipo: conformar eficientes equipos de trabajo. además reclutar y conservar empleados que tengan experiencia. 2.8. Sistemas de coordinación y control: coordinar las unidades de la estructura organizacional para integrar los esfuerzos individuales. capaz de llevarla a cabo exitosamente. 4. Estructura organizacional: estructurar la base de la empresa. 1. 3. organizar las funciones y procesos de negocios.5 Requerimientos de implementación La principal prioridad en la ejecución de la estrategia es contar con una organización sólida. 50 . Selección de personal: incluye integrar un equipo de dirección fuerte.

Mejoramiento desempeño: concepto mejorado. Consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. gobierno e industrias de servicio. Figura 6. se de continuo basa Kaisen desmantelar en del el (Kai= y ensamblar y Zen= pensar en ello). mejora continua de manera incremental. tanto internos como externos. La administración de la calidad total (TQM total quality management) insiste en tres principios: satisfacción del cliente. se sienten satisfechos cuando se logran o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. La TQM también incluye benchmarking. Se le denomina “total” porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella. ya que el empleado fundamental  es el para soporte el funcionamiento del TQM. Círculo de TQM TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura.  Participación de los empleados: es la más importante. diseño de productos y servicios.  Satisfacción al cliente: los clientes. diseño de procesos. No solo pretende 51 . educación.UNIDAD 9 Administración y control de calidad 9. Además está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. involucramiento del empleado y mejoramiento continuo de la calidad.1 Administración total de calidad El desafío hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios de calidad con la mayor eficiencia. compras y herramientas para la resolución de problemas.

Teniendo en cuenta estos principios. el premio está diseñado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japapanese Scientist and Engineers).fabricar un producto para venderlo. sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de calidad. El premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Análisis de calidad 6. 1992) 9. control del proceso y mejora 52 . los métodos estadísticos de control. los grupos de mejora. (Chiavenato. Políticas de calidad y gestión de calidad 2. Organización de la calidad y su difusión 3. evalúan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos. se implantó en Japón el premio nacional a la calidad. etc. Premio Deming en honor a W.2 Premios de calidad Premio Deming En 1951. dándoles la misma ponderación a cada uno: 1. Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos. Formación y difusión de las técnicas de control de calidad 4. transmisión y utilización de la información de calidad. Recogida. Kanri: control diario. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto. con un control estricto del proceso y una actuación adecuada se pueden modificar los resultados futuros. Edwards Deming. 5. Estandarización 7.

A fin de poner destacar ese hecho. valores. el Proyecto de Ley Nacional Malcolm Baldrige para el mejoramiento de la calidad. brinda reconocimiento y divulga las estrategias y realizaciones que surgen en el terreno de la calidad. Enfoque centrado en los recursos humanos: de qué manera determina la compañía los requisitos de sus clientes y del mercado y como satisface al cliente. Instituido con ese nombre. 3M. El proceso de solicitud y las cuatro etapas de revisión para obtener el premio son rigurosos. Xerox.8. Los siete criterios principales para el otorgamiento de este premio son los siguientes: 1. expectativas y responsabilidades. Entre las organizaciones galardonadas más conocidas figuran: Motorola. Resultados de la implantación Al premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas. el Congreso proclamó como ley en agosto de 1987. 2012) Premio Baldrige Todas las organizaciones tienen que elaborar productos y servicios de alta calidad si desean ser competitivas. 3. este premio promueve. y Ritz-Carlton Hotel. Planificación estratégica: eficacia en el despliegue de planes enfocados en los requisitos de rendimiento. pero con frecuencia ayudan a las compañías a definir lo que significa para ellas la calidad. IBM. privadas y públicas. en cada una de estas tres categorías: grandes empresas manufactureras. Liderazgo: sistema de liderazgo. Cada año se otorga un máximo de dos premios. 53 . grandes compañías de servicio y pequeñas empresas de manufacturas o servicios. 2. AT&T. (Gómez. FedEx. en memoria del finado secretario de comercio que fue un vigoroso defensor del mejoramiento de la calidad como medio para reducir el déficit del comercio.

4. Análisis de la información: eficacia de los sistemas de información para brindar apoyo a la excelencia en el rendimiento, mediante el enfoque centrado en el cliente y el éxito del mercado. 5. Enfoque centrado en los recursos humanos: el éxito de los esfuerzos para alcanzar todo el potencial de la fuerza de trabajo, con miras a crear una organización de alto rendimiento. 6. Administración de procesos: la eficacia de los sistemas y procesos para garantizar la calidad de productos y servicios. 7. Resultados de los negocios: rendimiento y aplicación del benchmarking competitivo en lo referente a la satisfacción del cliente.

Con el Premio Baldrige, la atención se ha enfocado en la importancia de la calidad y en los factores de las operaciones que es necesario mejorar para alcanzar la excelencia. (Lee J. Krajewski, 2000)

Premio Nacional de Calidad (PNC) A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos, Joaquín Escalante, como director de la fundación Mexicana para la calidad Total y apoyado por un grupo de más de veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta para la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces presidente Carlos Salinas de Gortari, a través de la Secretaría de comercio y Fomento Industrial.

El presidente de la República aceptó la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se publicó en el diario Oficial de la Federación un decreto que formalizaba la creación del PNC de México con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de las organizaciones. De esta forma, el PNC sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a prioridades de la sociedad.

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El PNC es la máxima distinción organizacional del país. Casi siempre ha sido entregada por el presidente de la República a empresas e instituciones que se distinguen por contar con un modelo de gestión que impulsa desarrollar capacidades diferentes, difíciles de imitar y así garantizar su competitividad y sustentabilidad.

La estructura del PNC cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el gobierno federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la cultura de la calidad total en el país.        Instituto para el Fomento a la Calidad A. C. Consejo Consultivo Consejo Operativo Comité de Premiación Consejo Técnico Consejo Ejecutivo Consejo Evaluador

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promoción y difusión del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Además de esto el instituto coordina el proceso de evaluación de los candidatos. El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Su responsabilidad es el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación. El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité de Premiación son dos órganos que igualmente participan de forma estrecha en la organización del premio. (Wikipedia, 2012) 9.3 Costos de calidad y especificaciones de calidad Una forma diferente de visualizar los costos es agrupar la inversión que se hace para predecir y evaluar la calidad que es un costo orientado a una mejor gestión y separalos del gasto en que se incurre por fallas externas e internas. Las cuatro categorías pueden definirse de la siguiente manera:   Costo de prevención Costo de evaluación

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 

Costos internos de una falla Costos externos de una falla

Juran menciona que la calidad “no cae del cielo”, hay que planearla, controlarla y mejorarla. En eso se basa su trilogía: 1. Planeamiento de la calidad a. Identificar a los cliente y sus necesidades b. Trasladar estas necesidades al producto requerido c. Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las condiciones 2. Control de calidad a. Detectar b. Corregir 3. Mejoramiento de la calidad a. Política b. Entrenamiento c. Comunicación y coordinación 9.3.1 Costo de prevención Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que éstos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseños de procesos en cuestión para suprimir las causas de la mala calidad, los nuevos diseños del producto para simplificar su producción, la capacitación de empleados en los métodos de mejoramiento continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artículos o servicios que éstos proporcionan. Para mejorar la calidad, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.

9.3.2 Costo de evaluación Los costos de evaluación están asociados con la tasación del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluación ayuda a la gerencia a detectar problemas de calidad conforme las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen, porque se requieren menos recursos para realizar

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5 Garantía La garantía es un compromiso escrito de que el productor sustituirá o reparará las partes defectuosas de un producto o realizará el servicio a entera satisfacción del cliente. Si el problema es suficientemente grave. 9.3 Costos internos de una falla Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración de un producto o servicio.inspecciones de calidad y para la búsqueda subsecuente de las causas de cualquier problema detectado. La garantía cubre generalmente un período específico. que se producen cuando y elemento defectuoso debe ser destruido y costos de reproceso. los grupos organizados de protección al consumidor alertan del asunto a los medios informativos. Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus amigos y éstos a su vez. lo comentan con otras personas. que se representan si el elemento es devuelto a alaguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra vez. Se dividen en dos categorías principales: pérdidas de rendimiento. 9.3. El impacto potencial de esto sobre las ganancias futuras es difícil de calcular. Cuando el producto ya fue embarcado al consumidor.4 Costos externos de una falla Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre después de que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. 9. pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participación en el mercado y las ganancias de una compañía. Resulta costos localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya está en manos del consumidor.3. 57 .3. tanto más caro es detectar y corregir sus defectos. el costo de reparar un defecto se dispara. Cuanto más se aproxima un producto al final de su elaboración.

(Lee J.4. Krajewski. las técnicas de mejoramiento continuo harán más estrechos los mismos límites del control. El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. 2000) 9. En el diagrama aparecen los defectos que se deben tratar 58 .1 Análisis de Pareto Con el análisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio que se produce.Los productos defectuosos pueden lesionas y hasta causar la muerte de los consumidores. con menos variaciones entre una unidad y otra. En el lenguaje de las gráficas de control. Así se pueden atacar primero los problemas más importantes. se ha supuesto que son aleatorias. se busca reducir las causas comunes de la variación las cuales hasta el momentos. Existen tres técnicas para el mejoramiento continuo: 1. Ciertamente. Diagramas de Causa y efecto 3. Tales cambios permiten producir un producto o un servicio más consistente. De acuerdo con la ley de Pareto. aunque no se logre demostrar que el fabricante fue negligente al diseñar el producto.4 Mejora continua Se ha definido el control de calidad como un mejoramiento continuo de un proceso estable. que obligan a las compañías a pagar daños a los demandantes perjudicados o a sus herederos. Graficas de habilidad de los procesos 9. va en aumento el número de estados que está adoptando leyes estrictas de responsabilidad sobre los productos. se tabulan para identificar los modos de falla más frecuentes. Análisis de Pareto 2. Esto generalmente requiere la solución de problemas o cambios en el diseño del producto o del proceso mismo. unos cuantos modos de falla son responsables de la mayor parte de los defectos. Luego.

4.2 Diagrama de causa y efecto El diagrama de causa y efecto. El problema en sí o el defecto. Gráfica de Pareto 9. fácilmente se hacen aparentes las causas potenciales de un problema. los diagramas CE se elaboran utilizando los círculos o equipos para resolución de problemas. Con frecuencia. Los huesos del pescado son las causas comunes de los problemas de calidad. Mediante el uso de la tormenta de ideas. lo que da lugar a más huesos en el pescado. Cuando se elabora un diagrama CE. este es muy útil cuando se estudia por primera vez un problema de calidad porque ayuda a descomponer el problema en partes menores. inspección. Cada una de las causas principales se descompone entonces en otras más detalladas. trabajadores. pero se puede incluir cualquier causa en la lista. el equipo desarrollará una gran 59 . también denominado diagrama Ishikawa en honor a su creador el Dr. se indica en el lado derecho del diagrama. una por una. Las diversas causas potenciales del problema se enumeran a lo largo de la columna dorsal del diagrama: materiales. Entonces puede evaluarse cada una de ellas.de eliminar primero. etc. La apariencia de estos diagramas sugiere una analogía con el esqueleto del pescado. herramientas. para determinar cuáles son las que verdaderamente lo provocan. Figura 7. Ishikawa trata de tomar una de las fallas y analizar las causas de la misma.

(Evans & Williams.variedad de causas posibles del problema. o sea. En la práctica. 2001) 60 . Esta capacidad se puede determinar mediante el índice de habilidad del proceso. Diagrama de causa y efecto 9.3 Gráficas de habilidades de los procesos Otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir o exceder sus especificaciones. Entonces el equipo puede reunir datos para reducir aún más las causas potenciales antes de tomar medidas correctivas. o un total de 6. la proporción entre el ancho de la especificación y el ancho del proceso. Figura 8.4. El ancho del proceso se calcula con seis desviaciones estándar de las mediciones del proceso que se monitorea. se calcula el ancho de las especificación como la diferencia entre el límite superior de la especificación (USL) y el límite inferior de la especificación (LCL). La lógica para 6 desviaciones estándar es que la mayor parte de la variación de la medición de un proceso se incluye dentro de ±3 desviaciones estándar de la media.

Los estándares ISO 9000 deben describir la manera en que una empresa debe proceder en el aseguramiento de la calidad. Los estándares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad. Cuando se establecieron por primera vez en 1987. Los estándares ISO 9000 también se aplican a los servicios y al desarrollo de software. la mejora continua y el liderazgo de la administración. para garantizar que la calidad satisface las necesidades del cliente y no solamente cumple las especificaciones. el cual incluya procedimientos. y si el producto es complejo o sencillo. ya sea que la empresa sea grande o pequeña. En el año 2000.Figura 9. La calidad del diseño no se incluyó en la norma ISO 9000 original (se podía fabricar el producto que se deseara. Gráfica de habilidades en los procesos 9. se orientaban al cumplimiento o lo que se ha denominado calidad de conformancia. Los ISO (siglas en inglés de Organización Internacional de Estandarización) es un organismo internacional que incluye miembros de 90 países. se corrigió el estándar ISO 9000 para que incluyera los requerimientos de los clientes.5 ISO 9000 El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. políticas y capacitación para proporcionar 61 . incluso si no se vendía) siempre y cuando la compañía contara con un sistema de calidad que garantizara que podría fabricar lo que afirmaba que podía.

El ISO 9000 ha tenido un impacto muy grande en la práctica mundial de la calidad. La certificación ISO 9000 debe renovarse periódicamente a través de auditorías de vuelta que realiza un verificador. Si no se encuentran discrepancias. y algunos clientes europeos exigen que se cumpla con él. Muchas empresas han exigido la certificación correspondiente como una condición para hacer negocios. del proceso. El ISO 9000 exige que la empresa cuente con diagramas de flujo. La Comunidad Europea lo ha adoptado como estándar para vender en sus mercados. Un manual de calidad y un registro cuidadoso de los acontecimientos son documentos necesarios. Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la 62 . Para garantizar el cumplimiento. empresas de muchos otros países también están exigiendo la certificación ISO 9000 a sus proveedores. (Feigenbaum. los verificadores certificados auditan a la organización y determinan si la empresa cuenta con un sistema de calidad bien documentado. quien es externo a la empresa. métodos de inspección y pruebas y procesos de mejoramiento continuo.calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. oficina. instrucciones para operadores. el verificador. certificará la planta o las instalaciones de la compañía el producto en sí mismo no está certificado como poseedor de una alta calidad. También se espera que se capacite a los empleados en los procedimientos y que realmente se les siga en la práctica.). solamente certifica el proceso de fabricación del producto. si la capacitación se ha terminado. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización. la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo. etc. transporte. La certificación ISO 9000 está siendo adoptada no solamente en Europa.6 Calidad en el servicio Todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores: 1. 2004) 9. y si el sistema presente que se utiliza se adapta a la descripción formal del sistema.

pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar. si domina las condiciones de venta y las políticas. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes. 2. En opinión del cliente. Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende. 5.primera operación comercial con nosotros. Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único. además en un idioma que ellos puedan entender claramente. los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia. c. si es cortés. Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran. en fin. esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del otro. 63 . Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. cuando contestan. pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende. 4. el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarlo? b. que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y que superemos sus expectativas. la confianza es lo más importante en materia de servicio. se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima. 3. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente. pero los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: a. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados.

UNIDAD 10 Reingeniería de procesos 10. aquellas actividades que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente. calidad. para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo. Los procesos deberán enfocarse hacia el cliente. 2. Sin embargo. servicio y rapidez. 10. 4. como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniería deben ser carácter fundamental. 5. Se crearán trabajo “completos” (enfoque de procesos) con responsabilidades y compromisos compartidos. 6.1 Reingeniería de los procesos de negocios (BRP) La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos. El rol de la administración será apoyar a aquellos que se encuentren en contacto con el cliente. Los cambios masivos casi siempre van acompañados de dolor. no solamente la organización. la reconversión de procesos mediante la reingeniería puede producir grandes réditos. 3. deberán ser minimizadas. en forma de despidos y grandes egresos de efectivo para inversiones en tecnología de la información. El trabajo de reingeniería deberá tener como meta mejorar y cambiar el negocio. Se buscará que los empleados desempeñen más de una clase de trabajo. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención.2 Principios de reingeniería 1. más que un mejoramiento gradual. Deberá buscarse que los procesos y las actividades se efectúen en paralelo. 64 .

Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. 8. cuellos de botellas. 13. etc. Se deberá incluir en los procesos actividades de índole estratégico. Establecer prioridades y metas. 1995) 10. Toda la información deberá ser manejada como un producto de realización de trabajo. Entender y medir los procesos actuales. 5. Eliminar actividades redundantes. (Johanson & Mchugh.3 Guías de implementación Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. 9. Implementación técnica. 4. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. 3. 2. 10. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 11. 14. Eliminar burocracia jerárquicas 12. Los procesos deberán diseñarse para cambiar en cualquier momento. Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería: 65 . Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. La información estará disponible en todo momento. Identificación de los procesos críticos. no como un conjunto de actividades adicionales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: 1.7. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Minimizar funciones improductivas. Delegar nuevas tareas.

Dar mensajes claros 4. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos. 2007) 66 . (Alfonzo. 3. este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 5. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. 4. Comprimir la organización piramidal en plana.1. 2. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovación en las comunicaciones. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Trasladar la información y las tareas. 6. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe: 1. Educar desde el principio del proceso 3. El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. 7. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. 8.

También quisiera agradecer a mi asesora ya que ella me ayudó durante el proceso de este trabajo a recolectar información y me dio consejos que me facilitaron la creación del mismo. los pronósticos los cuales ayudan a tener una idea de cómo va actuar el mercado y que podemos hacer nosotros como empresa para tener una mejor utilidades. poco recomendable si se va a utilizar en toda la empresa. la cual es un procedimiento que permite crear los objetivos. Para mí ha sido muy enriquecedor llevar a cabo este documento ya que en mi caso me permitió aprender el significado y aplicación de varios conceptos. La planeación. sobretodo en ciertos temas que no se encuentran en cualquier libro. misión y visión de la empresa. 67 .Conclusión Este trabajo se enfocó a desarrollar la materia de optimización de la producción y todas sus partes. también fue complicado ya que requirió de mucha investigación. pero cuando se trata de un proceso o servicio muchas veces puede ser muy beneficioso. los inventarios que siempre nos ayuda llevar un control de lo que poseemos y cómo se va llevando a cabo su uso a lo largo del tiempo y finalmente la reingeniería que esta es una opción muy costosa.

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