El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson

Marzo 2006
Reimpresión r0603d-e

Examinamos una base de datos de más de 120. el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización. buscando nuevas ideas. Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos.Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones. revisando datos. Afortunadamente. All rights reserved. Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección. es decir. en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado por Kenneth R. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender. el trabajo es sacar los productos al mercado (o. haciendo seguimiento. En un momento cualquiera de cualquier día. ante todo. La capacidad de acción cobra un alto valor. De hecho. Driver. implementando directivas. Todos los derechos reservados. Brousseau. deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas. evaluando alternativas. aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie- Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. En los niveles superiores. la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando información. en el caso de los servicios. aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones. tomar decisiones. En los niveles más bajos. y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. Gary Hourihan y Rikard larsson E l trabajo de un ejecutivo es. los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo. Sin embargo. Michael J. solucionar fallas en el momento). .

y cambia rápidamente de curso si hace falta. Kenneth R. la velocidad. En este caso. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics. Enfrentada a un problema. Cuando se trata del uso de la información. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser. conviene definir los estilos de decisión. aunque están prestas a cuestionar las opiniones. antes de sacar cualquier conclusión. Estilo integrador. muchas alternativas). la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. quienes toman decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir un solo curso de acción. Estilo flexible. en Los Angeles. Al igual que el estilo decisivo. toman decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de acción. pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. el tiempo es oro. las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. Estilo decisivo. nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia. Desde la perspectiva jerárquica. incluidos aquellos que son opuestos al propio. Las personas que aplican este estilo valoran la acción. o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva. un curso de acción) y el integrador (mucha información. de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. marzo 2006  3 . donde saben que están siendo observados. con sede en Lund. análisis y decisiones de los demás. El resultado es una decisión bien informada. Cuando trabajan con otras personas. analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan. que cuando están en uno privado. la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos. un curso de acción). Una vez fijado un plan. muchas alternativas). Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple. se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. la eficiencia y la consistencia. en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único. Estilo jerárquico. el flexible (poca información. En lugar de eso. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave. en Los Angeles. Al tratar con otras personas. California. tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. la lealtad y. la claridad. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones. se denomina a estas personas “maximizadores”. Para el integrador. una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías de evaluación del comportamiento. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado. Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco. El fallecido Michael J. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información. algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do jos hábitos. En esta modalidad. los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista. el jerárquico (mucha información. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. la brevedad. las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. Al hablar de ejecutivos. las con un foco múltiple. Por ejemplo. Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. el estilo flexible se enfoca en la velocidad. pero aquí el acento está puesto en la adaptabilidad. en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. evaluando o presentando alternativas. y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund. una persona que opera en la modalidad flexible busca sólo la información justa para elegir una línea de ataque. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. En la literatura de gestión. Más aún. En cuanto a la creación de alternativas. o haciendo una elección final. En consecuencia. mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. especialmente. con sede en Thousand Oaks. ya sea que la persona esté recopilando información. en adaptarse a las circunstancias. D efiniendo los estilos de decisión Antes de analizar los patrones. Desde luego. Suecia. valoran la honestidad. (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”).

este estilo flexible se manifiesta como altamente social y receptivo. En la modalidad de pensamiento (o privada). utilizando los aportes de muchas fuentes. En público. Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción. así como una interdependencia. esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”). En la modalidad de liderazgo (o pública). Cantidad de alternativas Foco múltiple (muchas alternativas) Flexible Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. las personas enmarcan los problemas de manera amplia. observamos una progresión continua hacia la apertura. en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. Los canales abiertos alimentan harvard business review . pero emplear el estilo integrador. a medida que cambian las circunstancias. este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Cuatro estilos de toma de decisiones Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la información y la cantidad de alternativas que generan. observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente– y. Nuestra investigación muestra que la mayoría de las personas aplica estilos diferentes en público de los que aplica en privado. Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de información con la generación de alternativas únicas o múltiples. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de información y que permita el libre flujo de datos. acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y 4 orientados al mando. sean finales y resistan la prueba del tiempo. la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango. Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. por lo que es fácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización. este estilo enfocado a la acción se manifiesta como orientado a la tarea. Sin embargo. Uso de la información Satisfactor (menos información) Foco único (una alternativa) Maximizador (más información) Decisivo Este estilo de decisión es directo. Jerárquico Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones. eficiente. y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo. los patrones que surgieron de los datos fueron aún más marcadamente definidos de lo que habríamos podido imaginar. un ejecutivo podría ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en público. En público. más creativo. rápido y firme. Existe una cierta lógica. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir. En público. cuando trabaja en privado o con colegas cercanos. A medida que se asciende por la escalera corporativa. en los niveles ejecutivos más altos. este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual. Integrador En la modalidad integradora. para tener acceso a la mejor información y análisis. Por ejemplo. una vez tomadas. Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos Cuando comenzamos nuestra investigación. En público.

sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces. Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill. pertenecientes a una enorme gama de sectores y empresas que abarcan desde compañías del Fortune 100 hasta firmas recién creadas. A partir de ahí. en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6). Se trata de un período peligroso. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director. Examinamos antecedentes educacionales. Luego analizamos los perfiles de las personas en esos cinco niveles ejecutivos. En privado. En una conversación informal. sus nuevas responsabilidades le habían resultado confusas y angustiosas. y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. orientados a la acción. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”. esto ya no funciona. el flexible y el integrador. Esto nos puso en excelente posición para extraer conclusiones acerca de las cualidades de comportamiento necesarias para el éxito en cada nivel. en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan. marzo 2006  Nuestra investigación Para este estudio. En los niveles superiores. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir. así como perfiles de evaluación estandarizados para cada individuo. era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. y para apreciar cómo esas cualidades cambian entre un nivel gerencial y otro. Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos. Estos patrones en los estilos de decisión. Pero una mañana se dio cuenta de que. los estilos de decisión vuelven a bifurcarse. utiliza esa información para concentrarse en una opción única o. Jill nos contó que estaba disfrutando de su trabajo. había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. Estos patrones no son casualidad. aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado. ahora que había comprendido cómo hacerlo. tanto en la modalidad pública como en la privada. donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. ¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que. gerentes y profesionales de negocios. En este punto. aunque en la dirección opuesta. de comprender más que de dirigir. Vemos la existencia de un punto de transición secundario 5 . ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”. incluso cuando definimos una probabilidad hasta con 10 puntos decimales.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do a su vez la evolución del estilo de pensamiento. En público. en su mayoría norteamericanos. pero a la vez participativos. siendo otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4). Podía tomarse un tiempo. trayectoria profesional y nivel de ingreso. para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas. Al principio. Así. la computadora solamente nos entregó solamente ceros. una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior. Cuando nos reencontramos con ella.000 individuos actualmente empleados en uno de cinco niveles ejecutivos. Cuando la conocimos inicialmente. En los niveles inferiores.000 ejecutivos. ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado. donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. Redujimos la base de datos hasta un poco más de 120. al menos. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones. para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen información. desde el nivel de entrada hasta el máximo puesto. la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. reunir información y considerar seriamente sus alternativas. Cuando computamos análisis normales de varianza para determinar si estas diferencias ocurrieron por azar. Nuestra conclusión: los patrones observados son lo más cercano a un hecho estadístico (en oposición a una inferencia) que hemos visto jamás. recurrimos a la detallada base de datos de Korn/Ferry International con información sobre más de 200. pero abiertos a las alternativas. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos. cada vez más analíticos y ávidos de información. quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”). aunque tenía cosas importantes que hacer ese día. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más inclusivos. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia. se enfocan en hallar la única respuesta correcta. intentan un poco de todo: sus estilos son directivos. se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos. Esto significa que la probabilidad de que los patrones ocurrieran por azar es menos de una en 10. hacia uno donde los altos ejecutivos. no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. tanto públicos como privados.000 millones.

0 2.0 1.5 -1.0 0.5 -2. pero es el menos frecuente entre los supervisores.5 -2. vicepresidente y.5 -1.0 1.5 0.0 1.0 -1.0 -1.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Graficar los estilos de decisión medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos. sin que ninguno de ellos domine al resto.0 −2.0 2.5 -2. Cuando se trata de tomar decisiones en público.0 1.0 -1. Denominamos a esto la zona de convergencia.5 1.5 -2.5 -2. Gráfico 1 > Índices promedio de estilos de liderazgo 2.0 -2.5 1.0 −1.0 2.5 -1.0 -0.0 2. Y el estilo integrador.0 -1. Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito.5 0.0 −-2.0 -1.0 2 1 Índices estandarizados 1. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2).0 1.5 0.0 0.5 0.5 -0.0 2.0 2.0 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR 2.0 -1.5 -2.5 -1.5 -1.0 0. al que tanto recurren los altos ejecutivos.0 1.5 1. su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos.0 Índices estandarizados -0.5 -1.0 1 0 0 -0.5 -1.5 2.5 0.5 -2.0 2.5 1.0 -0.0 2.0 1. El estilo decisivo.0 -1.0 − 1.0 1. DECISIVO DECISIVO Gráfico 2 > Índices promedio de estilos para el 20% de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo 2.0 0.5 0.0 2.0 1.0 Estilos de liderazgo.5 1.0 1.5 -1. que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio. máximo ejecutivo.0 1.0 -1.5 0.0 1.5 2. DECISIVO FLEXIBLE INTEGRADOR antes de bifurcarse nuevamente JERÁRQUICO en la dirección opuesta.5 -0.5 1.0 harvard business review .0 -1. En el segundo nivel ejecutivo.5 0.0 -0.0 -1. su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible.5 -1.0 2.0 2.0 0.5 -0 -1 -1 -2 Supervisor DECISIVO DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director FLEXIBLE Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR Gráfico 3 > Índices promedio de estilos de liderazgo para el 20% de ejecutivos peor remunerados 2.0 1.5 -1. que combina el uso de mínima información con una única alternativa.5 -2.0 -2.0 1. el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces. predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos. finalmente.5 -1.0 -0. Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.0 1.5 0.0 -0.0 1.0 0. no las mismas personas a lo largo de sus carreras).0 0.5 -1.5 1.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR 6 2.5 0.5 1.0 1.0 -0.0 -1.5 -1.0 0.0 -2.0 -1.5 0. un indicador imperfecto.0 0.5 1.0 -0.0 2. De manera similar.0 0.0 1. pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3).5 1.0 0. Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás.0 −2.0 0. el estilo flexible.0 -2. una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea. dinámico y de foco múltiple. director.0 0.5 0.0 -1.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles.5 -0.0 -0.5 -0. pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos).0 -1.0 0. es adoptado por muchos altos ejecutivos.5 1.5 0.5 1.5 -1. casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).0 -0.0 0.0 0.0 2.0 0.0 Índices estandarizados A 1. los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores.5 -2. Una vez más observamos un momento de cruce.5 -2. los estilos están estrechamente agrupados. El estilo jerárquico (mucha información.0 1.5 -1.5 1.5 0.0 0.5 0.0 -1.0 −1.5 1.

25 0.25 0.0 -0.75 -1.5 Índices estandarizados 0.00 1.00 0.75 -1.25 -0.0 0.25 -0.0 1.50 0.5 0.5 -1.50 1.00 0.0 − 1.75 0. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones.0 0.00 -0. Al nivel de director.50 1.25 0.25 -0. Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso.50 -1.00 0.75 0. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensaDECISIVEenfocado FLEXIBLE INTEGRATIVE miento y en la elección HIERARCHIC de un solo curso de acción.00 -2.0 Gráfico 5 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% mejor remunerado 1.0 -1. observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. orientado a la acción.0 1.00 -2.75 -1.50 0.00 -0.75-1.5 0. Entre los ejecutivos de mejor desempeño.5 0.50 0.25 -0.5 0.5 0.75 1.5 1.5 0. El estilo flexible.5 -0.0 -0.5 1.5 1.25 0.0 0.0 1.25 0. expresados en el gráfico 6.5 0.00 0.00 0.50 1.0 1.00 0.25 -0.25-0.0 0.25 -0.00 0. una alternativa) y el estilo integrador (mucha información.00 Índices estandarizados Estilos de pensamiento. que en los gráficos de liderazgo exhibió un drástico incremento.25 0.00 − 1.50 1.50 -0.00 1.0 -0.50 1.5 -0.75 -1.0 −1.50 2.00 -2.00 2.50 -1.0 − 0. comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto.00 2.00 -1.50 -0.50 − 0.00 0. aquí cae notablemente.50 1.0 0. los opuestos polares.5 -0.00 2.0 -0.0 -0.0 0.5 0.00 -0.0 -1.50 0.00 -2. caen en una cierta confusión.25 0.25 0. El estilo decisivo.00 0.50 -1.0 0.00 2.0 0.25 -0. siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo.5 -2. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores.5 0. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4).5 1.00 -2.0 0.0 7 .00 -2.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do Gráfico 4 > Índices promedio de estilos de pensamiento 1.5 -0.0 0. al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados.5 0.00 0.50 -1.00 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Vicepresidente HIERARCHIC JERÁRQUICO Alto ejecutivo INTEGRATIVE INTEGRADOR 1.75 1.0 Supervisor DECISIVE DECISIVO Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo HIERARCHIC JERÁRQUICO INTEGRATIVE INTEGRADOR Gráfico 6 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% peor remunerado 1. pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y.75 1.5 2.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR marzo 2006  2.0 0.5 -1.0 1.50 Índices estandarizados 0.50 0. DECISIVE DECISIVO 1.5 -1.75 0.75 -1.00 1.5 -0.75 -1.00 -0.5 0.0 0.0 0.00 0.0 -0.0 -0.0 -0.25 -0.5 -1.75 1.50 -0.5 -0.00 2.0 1.75 -1. el estilo decisivo (poca información.75 -1.50 −-1.00 -1.00 2. el patrón cambia (vea el gráfico 5).5 -0.25 0.5 -0.5 0.0 0.75 0.0 1.0 0.50 -1.75 1.5 -0.00 0.5 -2.0 -0.50 -0. Una vez más. muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí.0 -1.0 -1.

50 -0.250 0.50 0.0 -1.250 0.00 0.125 0.50 0.125 -0.000 -0.5 -1.250 Entrada FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR −0.50 0.0 -0.5 0.125 0.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes.50 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.250 Índices estandarizados 0.0 1.25 0.50 −0.25 0.0 1.50 −0.0 -0.000 0.25 0.250 0.1250.5 1. Asia y América Latina.50 -0.25 -0.5 0.000 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.00 0.125 −0.25 0.00 INTEGRATIVE 0.0 -1.0 2.50 Entrada 0.50 0.0 -1.25 -0.125 −0.000 0.5 1.50 Standardized Scores −0.125 Europa INTEGRATIVE -0.0 harvard business review .250 -0.25 -0.125 -0.25 -0.25 0.000 -0.125 0.00 -0.250 0.5 1.50 −0.50 0. Índices promedio de estilos de pensamiento por nivel ejecutivo Entrada Medio Alto 0.250 0.25 0.00 -0.250 0.0 0.25 -0.00 0.00 -0.50 -0.50 −0.250 -0.25 0.50 -0.0 -0.25 -0.25 0.00 -0.00 -0.25 -0.125 −0.125 0.25 −0.250 −0.125 0.250 −0.00 0.250.0 -0.50 0.125 Norteamérica 0.25 -0.50 0.25 0.00 -0.25 -0. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios.000 0.0 -0.25 0.125 0.50 0.125 0.125 −0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.5 -1.250 0.000 0.250 -0.250 2.50 -0.250 0.00 INTEGRATIVE -0.125 0.000 0.50 0. Sin embargo.125 -0.250 0.0 0.250 -2.250 Norteamérica 0.0 1.50 0.0 -2.125 2.250 0.25 0.125 0.25 −0.5 0.00 0.50 por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras).25 0.50 -0.50 -0.00 INTEGRATIVE -0. cuando analizamos cada región por dentro.2500.00 0.50 −0. comparando sólo entre personas de la misma región.250 0. los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.125 -0.25 0.000 0.250 0.000 0.50 0.50 0.125 DECISIVE FLEXIBLE Asia HIERARCHIC 0. nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones.25 -0.25 0.5 -0.0 0.5 -0.00 0.25 -0.50 Entrada DECISIVO FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR DECISIVO 8 2.25 −0. los latinoamericanos se distinguieron Índices promedio de estilos de liderazgo por nivel ejecutivo 0. Cuando comparamos a Europa.0 0.00 0.000 -0.5 -2.000 -0.25 -0.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado L ¿Una cultura ejecutiva global? a base de datos que empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.125 -0.250 0.250 2. Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo.0 -1.125 0.25 -0.25 0.25 0.25 0.125 América Latina 0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE Europa -0.50 0.50 Medio Alto 0.50 INTEGRATIVE 0.0 2.50 0.125 -0.25 -0.00 -0.0 0.000 -0.125 Asia 0.125 -0.125 0.250 0.50 0.5 0.50 1.5 -1.5 -2.250 0. A pesar de las diferencias de grado.25 -0.250 0.000 0.000 -0. esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento.0 -0.25 -0.50 1.50 0.250.00 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.50 0.250 0.25 0.125 América Latina 0.25 0.5 0.00 0.000 -0.50 0.50 0.125 0.125 -0.5 -1.250 0.

sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno. tarde o temprano se produciría un accidente devastador. Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones que reportaban a Robert. Básicamente. nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgió del proceso de formación del equipo ejecutivo. Cuando nos reunimos con él. Más allá del nivel de director. y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa. la firmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. Para mantener su puesto. al igual que el tono del coaching. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide. aunque se tratara de asuntos poco importantes. Una evaluación del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que. y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. la carrera de Jack estaba en problemas. los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientación. En otro caso. el CEO. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro. trabajamos con Phillip. Sin embargo. el jerárquico y el decisivo. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. a pesar de estas fortalezas. un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. Sin embargo. sus bajos índices en los estilos más enfocados –jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpre9 . Consecuencias para los ejecutivos La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. es probable que pueda recuperarse. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar marzo 2006  juntos en la misma habitación. Pero las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto. no sólo los propios. la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye. se asemejaba al de un supervisor de la primera línea.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do en los estilos de pensamiento de los ejecutivos. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos más enfocados. como también el nuevo vicepresidente de operaciones. aunque eso significara sacrificar un cúmulo de experiencia y conocimiento. el presidente y CEO. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad. por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Son responsables en última instancia de sus decisiones. tanto en liderazgo como en pensamiento. muchas veces en el acto. que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Jack tendría que cambiar su estilo. Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño final reflejara los aportes de muchos otros. en los plazos y otros detalles operacionales. Robert. tenía dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. Norm. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. Esto fue lo que le ocurrió a Jack. deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento. Además. su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia. quien era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera. las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. El gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack. solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos. Cada vez más. como confirmó un perfil de 360 grados. Sin embargo. un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él. si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos. los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes específicos. Peter. Norm estaba convencido de que. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día. el perfil de Jack. Su puesto tenía una importancia crucial. y en especial su perfil de liderazgo. Jack era sumamente competente en casi todo sentido. no al de un alto ejecutivo. Algunos años más tarde. algo que el antiguo Jack jamás habría hecho. Tenía dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. Aunque sus altos índices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo. A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. y un pensamiento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea. ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos. Norm estaba dispuesto a apartar a Jack de su cargo. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso. una opinión que era compartida por otros. de hecho. con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores.

reducir la dependencia del modo directo de mando y control •M  onitorear las operaciones entre Pensamiento subunidades •P  roveer recomendaciones e ideas de mejoras a sus superiores •C  omunicar sucintamente y entregar Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Flexible: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Alto Jerárquico: Moderado Integrador: Moderado Flexible: Moderado-Bajo a Bajo SUPERVISOR DE PRIMERA LÍNEA • Monitorear las operaciones continuas • Responder a los cambios de planes Liderazgo • Dirigir las actividades de otros direcciones e instrucciones claras a otros •P  reparar informes y comunicar estados de situación detallados a sus superiores Pensamiento •M  onitorear el estado diario y realizar ajus- tes rápidos para mantener las cosas en su curso correcto •C  onvertir planes en tareas. escuchar y cooperar • Pensamiento creativo y brainstorming • Pensamiento crítico reuniones interfuncionales EJECUTIVO DE SEGUNDO NIVEL •G  estionar a otros ejecutivos •P  roveer ideas e información operativa •A  daptar modos de comunicación para lidiar con los diversos estilos de otros •D  isminuir la dependencia de cualquier a sus superiores •F  acilitar la coordinación y la cooperación entre subunidades estilo específico de comunicación y liderazgo. programas y arreglos logísticos específicos Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado a Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado 10 harvard business review .E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión Principales responsabilidades del nuevo puesto EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas competencias de comportamiento •S  upervisar el desarrollo de habilidades y Perfiles ideales de estilos de liderazgo y pensamiento •F  ormular la visión y el plan estratégico •F  acilitar la integración y la coordinación al nivel de toda la empresa  •C  omunicar la visión y las prioridades a toda la organización capacidades del personal en su propia área de responsabilidad •E  jemplarizar las normas de comportamiento. e ideas •P  articipar activamente en equipos y en especial. en especial la colaboración y la apertura •P  ensamiento sistémico para toma Liderazgo Flexible: Alto a Muy Alto Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado-Bajo a Bajo Decisivo: Bajo a Muy Bajo Pensamiento de decisiones interfuncional Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado-Alto Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado-Bajo a Bajo Flexible: Moderado-Alto Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado-Bajo Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado a Moderado-Alto Flexible: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR posibilidades futuras •P  reparar y comunicar recomendaciones Liderazgo Pensamiento Liderazgo •A  nalizar las operaciones actuales y las •C  omunicación y conductas de liderazgo sumamente abiertas e interactivas •H  abilidades de trabajo en equipo. en especial.

En resumen. Inicialmente. John ni siquiera aceptaba el coaching. Para las organizaciones. Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo. La última vez que indagamos. Glen fue despedido. sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cuál es el problema e. en consecuencia. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. otro para los ejecutivos de nivel medio y superior. Su contraparte de la otra organización. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión”). pero durante las sesiones sólo se limitaba a sentarse y sonreír. pero de ninguna manera es el único. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su estilo de decisión. Era una persona muy inteligente y competente. era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de fusión. Otro ejecutivo. seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. por consiguiente. pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares. evaluados y desarrollados. fue contratado por una empresa de tuberías para aumentar las ventas. Esto no siempre funciona tan bien. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades. Sin embargo. su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. en una reunión del equipo ejecutivo. pero era un déspota. para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre. La mayoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desafíos. La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes de Peter eran exageradas. igualmente importante. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito futuro. dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. anticipándose a lo que venía. un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y. foco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados. por lo general. John. Reimpresión R0603D-E marzo 2006  11 . con gran cantidad de experiencia relevante. y un tercero para los altos ejecutivos. pero no estaba dispuesto a cambiar. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. Dicho en términos simples. El problema es que debían funcionar según su reloj. una vez repuesto del impacto del feedback. o en los que había ganado a costa de otros. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados. de hecho. mientras tanto. Pero. la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas. y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. Eso fue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos. los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer. Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. Y a diferencia de Glen. De ahí el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. opuestos– a los que han enfrentado en el pasado. John renunció. Finalmente. un ejecutivo de desarrollo de negocios. cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe. era sumamente competente. Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisión La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo. la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. trabajo en equipo. Phillip se propuso como meta personal enfocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna. pero estaba claro que en algún punto las filas tendrían que reducirse. De hecho. de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. Para que el líder tenga éxito. y algunas poseen programas de múltiples niveles. con desafíos que son muy diferentes –en algunos casos. En su favor hay que decir que. Y era muy bueno en lo que hacía. podría ser el camino al fracaso. El problema se hizo evidente cuando. tanto Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho. en todos los niveles. cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. tenía el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y. Glen accedió a trabajar con un coach. Glen. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos. estar dispuesto a cambiar.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do taba como falta de atención a los asuntos operacionales. Les muestra que confiar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera línea.

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