El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson

Marzo 2006
Reimpresión r0603d-e

deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas. La capacidad de acción cobra un alto valor. el trabajo es sacar los productos al mercado (o. la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando información. en el caso de los servicios. revisando datos. De hecho. la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización.Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos. Todos los derechos reservados. en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. . ante todo. Driver. es decir. Gary Hourihan y Rikard larsson E l trabajo de un ejecutivo es. solucionar fallas en el momento). aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie- Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Afortunadamente. buscando nuevas ideas. Examinamos una base de datos de más de 120. implementando directivas. En los niveles superiores. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender. All rights reserved. Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección. El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado por Kenneth R. el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. Brousseau. En un momento cualquiera de cualquier día. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones. En los niveles más bajos. tomar decisiones. evaluando alternativas. aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones. Sin embargo.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo. Michael J. haciendo seguimiento.

Estilo integrador. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones. Para el integrador. en Los Angeles. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. Desde la perspectiva jerárquica. Desde luego. valoran la honestidad. quienes toman decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir un solo curso de acción. o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. muchas alternativas). algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. análisis y decisiones de los demás. aunque están prestas a cuestionar las opiniones. se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. conviene definir los estilos de decisión. Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco. un curso de acción) y el integrador (mucha información.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do jos hábitos. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International. Suecia. y cambia rápidamente de curso si hace falta. llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. toman decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de acción. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser. un curso de acción). que cuando están en uno privado. una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías de evaluación del comportamiento. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California. o haciendo una elección final. el estilo flexible se enfoca en la velocidad. y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund. D efiniendo los estilos de decisión Antes de analizar los patrones. (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”). incluidos aquellos que son opuestos al propio. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia. la lealtad y. En este caso. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado. pero aquí el acento está puesto en la adaptabilidad. Más aún. pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. la claridad. antes de sacar cualquier conclusión. con sede en Thousand Oaks. Al hablar de ejecutivos. analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan. donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Por ejemplo. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics. Estilo jerárquico. los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista. la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. Cuando se trata del uso de la información. las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. el tiempo es oro. el flexible (poca información. la brevedad. Una vez fijado un plan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. donde saben que están siendo observados. Cuando trabajan con otras personas. El resultado es una decisión bien informada. con sede en Lund. la eficiencia y la consistencia. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave. el jerárquico (mucha información. En cuanto a la creación de alternativas. El fallecido Michael J. en Los Angeles. Estilo decisivo. Al igual que el estilo decisivo. se denomina a estas personas “maximizadores”. Enfrentada a un problema. Al tratar con otras personas. en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único. Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Estilo flexible. En consecuencia. Kenneth R. marzo 2006  3 . ya sea que la persona esté recopilando información. la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos. una persona que opera en la modalidad flexible busca sólo la información justa para elegir una línea de ataque. en adaptarse a las circunstancias. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. la velocidad. evaluando o presentando alternativas. las con un foco múltiple. hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB. California. En la literatura de gestión. nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público. especialmente. muchas alternativas). En esta modalidad. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. En lugar de eso. Las personas que aplican este estilo valoran la acción.

observamos una progresión continua hacia la apertura. este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual. Los canales abiertos alimentan harvard business review .E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Cuatro estilos de toma de decisiones Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la información y la cantidad de alternativas que generan. este estilo flexible se manifiesta como altamente social y receptivo. En público. Existe una cierta lógica. la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango. un ejecutivo podría ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en público. Uso de la información Satisfactor (menos información) Foco único (una alternativa) Maximizador (más información) Decisivo Este estilo de decisión es directo. un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”). se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción. Integrador En la modalidad integradora. cuando trabaja en privado o con colegas cercanos. Por ejemplo. Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. más creativo. En público. este estilo enfocado a la acción se manifiesta como orientado a la tarea. Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos Cuando comenzamos nuestra investigación. Cantidad de alternativas Foco múltiple (muchas alternativas) Flexible Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. una vez tomadas. y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo. así como una interdependencia. En público. rápido y firme. En la modalidad de liderazgo (o pública). los patrones que surgieron de los datos fueron aún más marcadamente definidos de lo que habríamos podido imaginar. Nuestra investigación muestra que la mayoría de las personas aplica estilos diferentes en público de los que aplica en privado. En público. observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente– y. acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y 4 orientados al mando. para tener acceso a la mejor información y análisis. sean finales y resistan la prueba del tiempo. el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. a medida que cambian las circunstancias. Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de información con la generación de alternativas únicas o múltiples. en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. por lo que es fácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización. Sin embargo. en los niveles ejecutivos más altos. las personas enmarcan los problemas de manera amplia. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de información y que permita el libre flujo de datos. eficiente. esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. A medida que se asciende por la escalera corporativa. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir. Jerárquico Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones. este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo. pero emplear el estilo integrador. utilizando los aportes de muchas fuentes. En la modalidad de pensamiento (o privada).

para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. el flexible y el integrador. cada vez más analíticos y ávidos de información. En los niveles superiores. Esto significa que la probabilidad de que los patrones ocurrieran por azar es menos de una en 10. ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado. En público. de comprender más que de dirigir. A partir de ahí. pero abiertos a las alternativas. Nuestra conclusión: los patrones observados son lo más cercano a un hecho estadístico (en oposición a una inferencia) que hemos visto jamás. Luego analizamos los perfiles de las personas en esos cinco niveles ejecutivos. se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más inclusivos. había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. recurrimos a la detallada base de datos de Korn/Ferry International con información sobre más de 200. Pero una mañana se dio cuenta de que. aunque en la dirección opuesta. marzo 2006  Nuestra investigación Para este estudio. Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos. gerentes y profesionales de negocios. hacia uno donde los altos ejecutivos. Vemos la existencia de un punto de transición secundario 5 . el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas. pero a la vez participativos.000 ejecutivos. pertenecientes a una enorme gama de sectores y empresas que abarcan desde compañías del Fortune 100 hasta firmas recién creadas. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir. Cuando computamos análisis normales de varianza para determinar si estas diferencias ocurrieron por azar. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos. sus nuevas responsabilidades le habían resultado confusas y angustiosas. ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. Esto nos puso en excelente posición para extraer conclusiones acerca de las cualidades de comportamiento necesarias para el éxito en cada nivel. El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. incluso cuando definimos una probabilidad hasta con 10 puntos decimales. desde el nivel de entrada hasta el máximo puesto. tanto en la modalidad pública como en la privada. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director.000 millones. tanto públicos como privados. los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces. En este punto. trayectoria profesional y nivel de ingreso. observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”. Así. ¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que. en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan. donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. Cuando nos reencontramos con ella. ahora que había comprendido cómo hacerlo. no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia. En una conversación informal. reunir información y considerar seriamente sus alternativas. sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. orientados a la acción. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones. los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. En los niveles inferiores. Examinamos antecedentes educacionales.000 individuos actualmente empleados en uno de cinco niveles ejecutivos.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do a su vez la evolución del estilo de pensamiento. En privado. Redujimos la base de datos hasta un poco más de 120. siendo otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4). una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. Podía tomarse un tiempo. Estos patrones no son casualidad. en su mayoría norteamericanos. intentan un poco de todo: sus estilos son directivos. Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior. al menos. y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen información. se enfocan en hallar la única respuesta correcta. aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado. en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6). aunque tenía cosas importantes que hacer ese día. Al principio. Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill. así como perfiles de evaluación estandarizados para cada individuo. y para apreciar cómo esas cualidades cambian entre un nivel gerencial y otro. Jill nos contó que estaba disfrutando de su trabajo. la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. esto ya no funciona. quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”). Se trata de un período peligroso. utiliza esa información para concentrarse en una opción única o. Estos patrones en los estilos de decisión. los estilos de decisión vuelven a bifurcarse. la computadora solamente nos entregó solamente ceros. Cuando la conocimos inicialmente.

5 -2.5 -1. el estilo flexible. Y el estilo integrador.0 -1.0 -0. De manera similar.5 -2.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Graficar los estilos de decisión medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos.0 2 1 Índices estandarizados 1.0 1.0 -1.5 -0.5 -0.0 1.5 -1. predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos.5 0.0 -0.0 -1.5 -2.5 0. los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores.0 -0. dinámico y de foco múltiple.0 − 1.5 -0.0 1. un indicador imperfecto.5 0.0 0.0 2.5 -1.5 0.5 -1.5 2.0 1.5 -2. Una vez más observamos un momento de cruce. En el segundo nivel ejecutivo.0 -0. Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás. DECISIVO FLEXIBLE INTEGRADOR antes de bifurcarse nuevamente JERÁRQUICO en la dirección opuesta.0 0. pero es el menos frecuente entre los supervisores. El estilo decisivo.0 Índices estandarizados A 1.5 -2. máximo ejecutivo.0 1.5 1.0 0.5 0.0 1.0 2.5 -1.5 -1. los estilos están estrechamente agrupados.0 1.0 1.0 0.5 1.5 1. es adoptado por muchos altos ejecutivos.5 0.0 -1.0 2.0 2.0 harvard business review .5 2.0 1.0 2.0 1.5 1. sin que ninguno de ellos domine al resto. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2).5 -1. que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio.5 0. al que tanto recurren los altos ejecutivos.0 -1.5 0.5 -1. Denominamos a esto la zona de convergencia.0 1.0 0.0 0.0 2.0 2.0 0.0 -2. el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces. Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito.0 1. Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.0 -1.0 −2. su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos.0 Índices estandarizados -0.0 -1.5 0.0 -0.0 -1.0 0.5 1. Cuando se trata de tomar decisiones en público.0 1.5 -1.5 -2.0 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR 2.0 2.5 -0 -1 -1 -2 Supervisor DECISIVO DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director FLEXIBLE Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR Gráfico 3 > Índices promedio de estilos de liderazgo para el 20% de ejecutivos peor remunerados 2.5 1.5 -2.0 -1.0 1. una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea.5 1.0 Estilos de liderazgo.0 -1.5 -1.0 2.5 0.0 1.0 2.0 0.0 -1.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles.5 -1.0 0. su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible.5 -2.0 1 0 0 -0.0 -1.0 −-2.0 1.0 -2.0 0.0 1.5 -1.0 −1.5 1.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR 6 2.5 1.0 -0. director.5 0.5 -1.0 1.5 1.0 -1. Gráfico 1 > Índices promedio de estilos de liderazgo 2.0 -2.5 -1. no las mismas personas a lo largo de sus carreras).5 0.0 −2. pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3).0 0.0 0.5 -2.0 0.5 0.5 1.5 -1.0 -0.5 0. casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).0 −1.5 0.5 -2.0 1.0 0.0 -0.0 0. finalmente.0 2.0 0.5 1.0 -0.0 2.0 2. El estilo jerárquico (mucha información. DECISIVO DECISIVO Gráfico 2 > Índices promedio de estilos para el 20% de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo 2.0 -2.0 0.5 1.5 -0.5 1.0 -1. pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos). que combina el uso de mínima información con una única alternativa.0 -1. vicepresidente y.

0 0.00 0. siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo.50 1.5 -2.50 -0.0 -0.00 -1. pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y.5 -0. caen en una cierta confusión.0 1.25 -0.00 2.5 Índices estandarizados 0. al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados.0 -1.5 1.0 0.0 0.25-0.50 1.50 -1. Al nivel de director.0 0.25 0.0 0.00 0.50 1. Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso.0 -0.00 2.75 1.00 0. comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto.25 -0.0 0.50 0.00 0.00 -2.50 -0. que en los gráficos de liderazgo exhibió un drástico incremento.75 1.5 -0.00 0.5 -1.5 -0.5 0.50 -0.75-1.0 1.75 -1.25 0.25 -0.25 0.75 0. el estilo decisivo (poca información.50 -1. una alternativa) y el estilo integrador (mucha información.5 0.0 0.00 Índices estandarizados Estilos de pensamiento.5 0. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores.25 -0.0 -0.0 0.00 -1.75 1.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR marzo 2006  2.5 0. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones. DECISIVE DECISIVO 1.5 -0.50 Índices estandarizados 0.0 0.00 0.00 -2.75 -1.0 1. expresados en el gráfico 6.75 0.5 0.50 − 0.50 0.0 1.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do Gráfico 4 > Índices promedio de estilos de pensamiento 1.5 1.0 −1.00 -0.25 -0.00 1.50 1.00 0.00 2.5 0.25 0.00 -0.00 -2.25 0.75 -1.5 0.50 0.00 -2.0 Supervisor DECISIVE DECISIVO Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo HIERARCHIC JERÁRQUICO INTEGRATIVE INTEGRADOR Gráfico 6 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% peor remunerado 1. muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí.00 0.5 -0.00 -0. los opuestos polares.50 −-1.5 2. el patrón cambia (vea el gráfico 5).50 1.0 -0.75 0.0 -0. El estilo flexible.50 -1.5 -1.25 -0.25 -0.0 -0.75 -1.75 0.5 0.00 -0.0 1. aquí cae notablemente.50 2.75 -1.0 -0.0 -0.0 -0. Entre los ejecutivos de mejor desempeño. orientado a la acción.0 -1.75 -1.0 0.5 1.5 -1.75 1.00 − 1.0 7 .0 -1.0 -1.25 0.0 0.0 0.75 -1.25 0. Una vez más.50 0.0 − 1.5 0.5 0.50 -0.50 -1.0 1.0 − 0.25 -0.25 0.00 2.5 0.5 -1.00 -2.5 -0. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4).50 0.5 -2. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensaDECISIVEenfocado FLEXIBLE INTEGRATIVE miento y en la elección HIERARCHIC de un solo curso de acción.00 0.25 0.75 -1.00 -2. observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo.5 1.00 0.00 0.0 0. El estilo decisivo.5 -0.00 1.5 -0.00 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Vicepresidente HIERARCHIC JERÁRQUICO Alto ejecutivo INTEGRATIVE INTEGRADOR 1.00 2.00 0.00 2.0 0.75 1.00 1.5 -0.0 1.5 0.0 0.50 1.0 Gráfico 5 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% mejor remunerado 1.50 -1.

250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.5 1.0 -1.50 1.250 0.5 -0. Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo.50 0.50 0.50 0.250 -0.0 1.25 −0.25 0.5 0.125 0.50 por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras).125 0.250 Norteamérica 0.250 2.5 0.25 0.000 0.125 -0.00 INTEGRATIVE -0.250 0.000 0.25 0.00 0.50 -0.25 0.50 0.50 INTEGRATIVE 0.125 0.250 −0.00 -0.250 0.125 −0.1250.000 -0.000 -0.250.250 0.50 0.250 0.125 -0.0 -0.0 harvard business review .250 0.25 0.250 0.250 0.000 0.00 0.0 -2.000 -0.50 0.25 -0.0 2.5 0.25 0.25 0.250 0.125 -0.250 −0.50 0.50 0.000 0.125 Europa INTEGRATIVE -0.25 −0.250 Entrada FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR −0. comparando sólo entre personas de la misma región.50 Standardized Scores −0.25 -0.125 0.5 1.25 -0.50 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.00 -0.000 -0.250 0.250 0.50 0.250 -2.125 0.00 -0.250 -0.5 -0.00 -0.0 0.50 0.000 0.25 -0.0 1.25 0.25 -0.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes.25 0.250 0.125 0.0 -1.00 0.25 0. Asia y América Latina.2500.25 -0.25 0.0 -0. Cuando comparamos a Europa.50 -0.0 -1.000 0.25 0.50 0.5 1.125 América Latina 0. esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento.000 0.00 -0.25 -0.25 -0.0 2.25 0.125 0.25 -0.25 0.5 0.25 0.125 −0.50 -0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE Europa -0. los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones.125 -0.125 -0.125 -0.00 INTEGRATIVE 0. nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado L ¿Una cultura ejecutiva global? a base de datos que empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.0 -1.5 -1.000 -0.0 0.0 -0.000 -0. cuando analizamos cada región por dentro.250.250 2.250 0.000 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.50 0.125 0.5 -1.25 -0.50 Entrada 0.125 0.25 0.00 -0. Sin embargo.5 -1.250 -0.25 -0.125 2.00 0.50 0.25 0.00 0.50 0.250 0.125 -0.00 0.50 0.125 0.50 -0.000 -0.00 INTEGRATIVE -0.50 0.00 0. los latinoamericanos se distinguieron Índices promedio de estilos de liderazgo por nivel ejecutivo 0.50 −0.25 -0. los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.00 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.250 Índices estandarizados 0.50 1.250 0. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios.0 -0.250 0.50 0.5 -2.5 -1.125 0.125 DECISIVE FLEXIBLE Asia HIERARCHIC 0.5 -2.50 0.25 0.50 -0.250 0.50 0.0 1.125 América Latina 0.0 0.25 -0.000 0.25 0.125 −0.00 0.00 -0.25 −0.50 -0.50 −0.25 -0. A pesar de las diferencias de grado.0 0.0 0.0 -0.50 −0.50 -0.125 −0.50 Medio Alto 0.25 -0.125 Norteamérica 0.50 −0.25 -0.125 -0.50 −0.125 0.125 Asia 0.0 -0.5 0.250 0.50 Entrada DECISIVO FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR DECISIVO 8 2. Índices promedio de estilos de pensamiento por nivel ejecutivo Entrada Medio Alto 0.00 0.

Jack era sumamente competente en casi todo sentido. que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar marzo 2006  juntos en la misma habitación. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso. y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. como confirmó un perfil de 360 grados. la firmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Sin embargo. Norm estaba convencido de que. un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. el jerárquico y el decisivo. Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones que reportaban a Robert. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto. su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia. al igual que el tono del coaching. los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. en los plazos y otros detalles operacionales. aunque eso significara sacrificar un cúmulo de experiencia y conocimiento. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientación. si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos. no al de un alto ejecutivo. una opinión que era compartida por otros. solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos. Básicamente. tenía dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. y en especial su perfil de liderazgo. a pesar de estas fortalezas. Robert. Peter. Jack tendría que cambiar su estilo. quien era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera. muchas veces en el acto. sus bajos índices en los estilos más enfocados –jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpre9 . y un pensamiento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito. los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes específicos. tanto en liderazgo como en pensamiento. El gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack. y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. Son responsables en última instancia de sus decisiones. un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. Además. tarde o temprano se produciría un accidente devastador. Consecuencias para los ejecutivos La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro. Su puesto tenía una importancia crucial. Sin embargo. Esto fue lo que le ocurrió a Jack. de hecho. aunque se tratara de asuntos poco importantes. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad. Para mantener su puesto. A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. el presidente y CEO. no sólo los propios. la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye. trabajamos con Phillip. deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento. En otro caso. Cuando nos reunimos con él. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide. la carrera de Jack estaba en problemas. Cada vez más. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do en los estilos de pensamiento de los ejecutivos. Una evaluación del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que. Pero las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. se asemejaba al de un supervisor de la primera línea. Algunos años más tarde. Norm estaba dispuesto a apartar a Jack de su cargo. como también el nuevo vicepresidente de operaciones. es probable que pueda recuperarse. Aunque sus altos índices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno. Norm. las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. Más allá del nivel de director. el perfil de Jack. Tenía dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos. nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgió del proceso de formación del equipo ejecutivo. Sin embargo. Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño final reflejara los aportes de muchos otros. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea. algo que el antiguo Jack jamás habría hecho. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos más enfocados. el CEO. con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores.

en especial la colaboración y la apertura •P  ensamiento sistémico para toma Liderazgo Flexible: Alto a Muy Alto Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado-Bajo a Bajo Decisivo: Bajo a Muy Bajo Pensamiento de decisiones interfuncional Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado-Alto Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado-Bajo a Bajo Flexible: Moderado-Alto Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado-Bajo Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado a Moderado-Alto Flexible: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR posibilidades futuras •P  reparar y comunicar recomendaciones Liderazgo Pensamiento Liderazgo •A  nalizar las operaciones actuales y las •C  omunicación y conductas de liderazgo sumamente abiertas e interactivas •H  abilidades de trabajo en equipo. e ideas •P  articipar activamente en equipos y en especial. escuchar y cooperar • Pensamiento creativo y brainstorming • Pensamiento crítico reuniones interfuncionales EJECUTIVO DE SEGUNDO NIVEL •G  estionar a otros ejecutivos •P  roveer ideas e información operativa •A  daptar modos de comunicación para lidiar con los diversos estilos de otros •D  isminuir la dependencia de cualquier a sus superiores •F  acilitar la coordinación y la cooperación entre subunidades estilo específico de comunicación y liderazgo. programas y arreglos logísticos específicos Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado a Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado 10 harvard business review .E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión Principales responsabilidades del nuevo puesto EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas competencias de comportamiento •S  upervisar el desarrollo de habilidades y Perfiles ideales de estilos de liderazgo y pensamiento •F  ormular la visión y el plan estratégico •F  acilitar la integración y la coordinación al nivel de toda la empresa  •C  omunicar la visión y las prioridades a toda la organización capacidades del personal en su propia área de responsabilidad •E  jemplarizar las normas de comportamiento. en especial. reducir la dependencia del modo directo de mando y control •M  onitorear las operaciones entre Pensamiento subunidades •P  roveer recomendaciones e ideas de mejoras a sus superiores •C  omunicar sucintamente y entregar Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Flexible: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Alto Jerárquico: Moderado Integrador: Moderado Flexible: Moderado-Bajo a Bajo SUPERVISOR DE PRIMERA LÍNEA • Monitorear las operaciones continuas • Responder a los cambios de planes Liderazgo • Dirigir las actividades de otros direcciones e instrucciones claras a otros •P  reparar informes y comunicar estados de situación detallados a sus superiores Pensamiento •M  onitorear el estado diario y realizar ajus- tes rápidos para mantener las cosas en su curso correcto •C  onvertir planes en tareas.

Para que el líder tenga éxito. Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cuál es el problema e. foco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados. Esto no siempre funciona tan bien. era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de fusión. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do taba como falta de atención a los asuntos operacionales. la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. De ahí el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. pero durante las sesiones sólo se limitaba a sentarse y sonreír. Otro ejecutivo. fue contratado por una empresa de tuberías para aumentar las ventas. por lo general. En resumen. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su estilo de decisión. pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares. dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. por consiguiente. y un tercero para los altos ejecutivos. Glen. el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. una vez repuesto del impacto del feedback. pero era un déspota. trabajo en equipo. en todos los niveles. Pero. tenía el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y. de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. estar dispuesto a cambiar. Reimpresión R0603D-E marzo 2006  11 . anticipándose a lo que venía. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos. y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. un ejecutivo de desarrollo de negocios. tanto Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho. o en los que había ganado a costa de otros. igualmente importante. Dicho en términos simples. Y era muy bueno en lo que hacía. pero no estaba dispuesto a cambiar. mientras tanto. otro para los ejecutivos de nivel medio y superior. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas. Eso fue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos. Era una persona muy inteligente y competente. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera línea. un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y. en consecuencia. de hecho. sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Y a diferencia de Glen. Glen accedió a trabajar con un coach. John renunció. pero de ninguna manera es el único. Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. Les muestra que confiar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión”). La mayoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desafíos. En su favor hay que decir que. La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes de Peter eran exageradas. podría ser el camino al fracaso. Inicialmente. El problema es que debían funcionar según su reloj. cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. con desafíos que son muy diferentes –en algunos casos. era sumamente competente. John ni siquiera aceptaba el coaching. los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer. Para las organizaciones. Sin embargo. Finalmente. con gran cantidad de experiencia relevante. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe. en una reunión del equipo ejecutivo. De hecho. seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. John. y algunas poseen programas de múltiples niveles. La última vez que indagamos. Su contraparte de la otra organización. pero estaba claro que en algún punto las filas tendrían que reducirse. Glen fue despedido. el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito futuro. Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisión La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo. Phillip se propuso como meta personal enfocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna. evaluados y desarrollados. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica. opuestos– a los que han enfrentado en el pasado. El problema se hizo evidente cuando. para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre.

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