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Toma de Decisiones

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El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson

Marzo 2006
Reimpresión r0603d-e

los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos. Sin embargo.Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. En los niveles superiores. evaluando alternativas. Brousseau. revisando datos. La capacidad de acción cobra un alto valor. Gary Hourihan y Rikard larsson E l trabajo de un ejecutivo es. solucionar fallas en el momento). Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección. la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización. El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado por Kenneth R. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender. Driver. buscando nuevas ideas. ante todo. en el caso de los servicios. en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. En los niveles más bajos. aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie- Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. implementando directivas. y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. Afortunadamente. En un momento cualquiera de cualquier día. la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando información. el trabajo es sacar los productos al mercado (o. Michael J. tomar decisiones. Examinamos una base de datos de más de 120. All rights reserved. De hecho. .000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo. Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Todos los derechos reservados. es decir. deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas. haciendo seguimiento. aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones.

marzo 2006  3 . la claridad. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. Más aún. Enfrentada a un problema. Cuando trabajan con otras personas. y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund. conviene definir los estilos de decisión. o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva. y cambia rápidamente de curso si hace falta. una persona que opera en la modalidad flexible busca sólo la información justa para elegir una línea de ataque. las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las personas que aplican este estilo valoran la acción. analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan. Al tratar con otras personas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple. donde saben que están siendo observados. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El fallecido Michael J. California. de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Kenneth R. Para el integrador. el jerárquico (mucha información. nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público. que cuando están en uno privado. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. las con un foco múltiple. ya sea que la persona esté recopilando información. valoran la honestidad. En la literatura de gestión. en Los Angeles. mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. en adaptarse a las circunstancias. Una vez fijado un plan. muchas alternativas). Al hablar de ejecutivos. En cuanto a la creación de alternativas. la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. D efiniendo los estilos de decisión Antes de analizar los patrones. En lugar de eso. análisis y decisiones de los demás. El resultado es una decisión bien informada. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado. Desde luego. tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. con sede en Thousand Oaks. Estilo flexible. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. incluidos aquellos que son opuestos al propio. las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. con sede en Lund. llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”). especialmente. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB. un curso de acción). se denomina a estas personas “maximizadores”. Cuando se trata del uso de la información. la velocidad.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do jos hábitos. antes de sacar cualquier conclusión. la eficiencia y la consistencia. Al igual que el estilo decisivo. el flexible (poca información. pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías de evaluación del comportamiento. pero aquí el acento está puesto en la adaptabilidad. evaluando o presentando alternativas. o haciendo una elección final. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia. Por ejemplo. Desde la perspectiva jerárquica. donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información. el estilo flexible se enfoca en la velocidad. en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único. Estilo decisivo. la brevedad. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave. la lealtad y. quienes toman decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir un solo curso de acción. En consecuencia. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones. en Los Angeles. el tiempo es oro. Estilo jerárquico. Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. un curso de acción) y el integrador (mucha información. En este caso. muchas alternativas). toman decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de acción. aunque están prestas a cuestionar las opiniones. la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos. los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser. En esta modalidad. Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco. Estilo integrador. Suecia. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International.

acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y 4 orientados al mando. un ejecutivo podría ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en público. las personas enmarcan los problemas de manera amplia. pero emplear el estilo integrador. En público. Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de información con la generación de alternativas únicas o múltiples. en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir. observamos una progresión continua hacia la apertura. el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. eficiente. Sin embargo. por lo que es fácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Cuatro estilos de toma de decisiones Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la información y la cantidad de alternativas que generan. los patrones que surgieron de los datos fueron aún más marcadamente definidos de lo que habríamos podido imaginar. Nuestra investigación muestra que la mayoría de las personas aplica estilos diferentes en público de los que aplica en privado. este estilo enfocado a la acción se manifiesta como orientado a la tarea. Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos Cuando comenzamos nuestra investigación. En la modalidad de liderazgo (o pública). este estilo flexible se manifiesta como altamente social y receptivo. A medida que se asciende por la escalera corporativa. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de información y que permita el libre flujo de datos. Los canales abiertos alimentan harvard business review . para tener acceso a la mejor información y análisis. utilizando los aportes de muchas fuentes. En público. así como una interdependencia. sean finales y resistan la prueba del tiempo. un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”). Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente– y. En público. Integrador En la modalidad integradora. Existe una cierta lógica. En público. Por ejemplo. este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual. cuando trabaja en privado o con colegas cercanos. la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango. se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción. Jerárquico Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones. En la modalidad de pensamiento (o privada). a medida que cambian las circunstancias. este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo. Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. Cantidad de alternativas Foco múltiple (muchas alternativas) Flexible Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. rápido y firme. más creativo. una vez tomadas. y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo. Uso de la información Satisfactor (menos información) Foco único (una alternativa) Maximizador (más información) Decisivo Este estilo de decisión es directo. en los niveles ejecutivos más altos.

la computadora solamente nos entregó solamente ceros. en su mayoría norteamericanos. los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. Esto significa que la probabilidad de que los patrones ocurrieran por azar es menos de una en 10. desde el nivel de entrada hasta el máximo puesto. Pero una mañana se dio cuenta de que.000 millones. no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do a su vez la evolución del estilo de pensamiento. sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. aunque tenía cosas importantes que hacer ese día. En los niveles superiores. aunque en la dirección opuesta. quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”). se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos. Jill nos contó que estaba disfrutando de su trabajo. En público.000 individuos actualmente empleados en uno de cinco niveles ejecutivos. el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas. donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos. pertenecientes a una enorme gama de sectores y empresas que abarcan desde compañías del Fortune 100 hasta firmas recién creadas. Examinamos antecedentes educacionales. Cuando computamos análisis normales de varianza para determinar si estas diferencias ocurrieron por azar. para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen información. Redujimos la base de datos hasta un poco más de 120. reunir información y considerar seriamente sus alternativas. donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. el flexible y el integrador. en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan. Al principio. la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. marzo 2006  Nuestra investigación Para este estudio. recurrimos a la detallada base de datos de Korn/Ferry International con información sobre más de 200. aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado. Cuando nos reencontramos con ella. tanto públicos como privados. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos. siendo otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4). En los niveles inferiores. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones. pero abiertos a las alternativas. se enfocan en hallar la única respuesta correcta. de comprender más que de dirigir. al menos. Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior. orientados a la acción. y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En este punto. Esto nos puso en excelente posición para extraer conclusiones acerca de las cualidades de comportamiento necesarias para el éxito en cada nivel. Estos patrones en los estilos de decisión.000 ejecutivos. Así. pero a la vez participativos. trayectoria profesional y nivel de ingreso. En una conversación informal. ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. A partir de ahí. Estos patrones no son casualidad. Se trata de un período peligroso. ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado. y para apreciar cómo esas cualidades cambian entre un nivel gerencial y otro. Podía tomarse un tiempo. para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. incluso cuando definimos una probabilidad hasta con 10 puntos decimales. Nuestra conclusión: los patrones observados son lo más cercano a un hecho estadístico (en oposición a una inferencia) que hemos visto jamás. en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6). Vemos la existencia de un punto de transición secundario 5 . intentan un poco de todo: sus estilos son directivos. cada vez más analíticos y ávidos de información. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir. observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”. tanto en la modalidad pública como en la privada. utiliza esa información para concentrarse en una opción única o. Cuando la conocimos inicialmente. Luego analizamos los perfiles de las personas en esos cinco niveles ejecutivos. hacia uno donde los altos ejecutivos. En privado. gerentes y profesionales de negocios. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”. había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia. así como perfiles de evaluación estandarizados para cada individuo. esto ya no funciona. ahora que había comprendido cómo hacerlo. los estilos de decisión vuelven a bifurcarse. sus nuevas responsabilidades le habían resultado confusas y angustiosas. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director. ¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más inclusivos. Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill.

0 0.0 0.5 0.0 2.0 2.0 0.0 −1.5 0.0 -0.5 0.0 Índices estandarizados -0.0 1. DECISIVO DECISIVO Gráfico 2 > Índices promedio de estilos para el 20% de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo 2.0 -1.0 -2. DECISIVO FLEXIBLE INTEGRADOR antes de bifurcarse nuevamente JERÁRQUICO en la dirección opuesta.5 0.5 -0.5 -1.0 1.0 -1.0 1.0 0.5 0. que combina el uso de mínima información con una única alternativa.0 -1.5 1.0 -1.0 2.5 -0.0 1.0 2.0 2.0 -1.0 − 1.5 -1.5 1.0 −1. los estilos están estrechamente agrupados.0 1. El estilo jerárquico (mucha información.0 -1.5 0.0 2.0 -0.5 1.0 -2.5 -2.5 1.0 -0.0 1. sin que ninguno de ellos domine al resto.0 -0.5 1.0 0. Cuando se trata de tomar decisiones en público. es adoptado por muchos altos ejecutivos.0 2.0 1.5 -2. al que tanto recurren los altos ejecutivos.0 -0.0 2.0 1.5 1.5 1.5 -2.0 -1. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2).5 0.0 1.0 2. En el segundo nivel ejecutivo.5 0.0 2.0 -2.0 -1.0 Índices estandarizados A 1.5 -2.0 -0. el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces.0 0.5 -2.0 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR 2.0 -1.0 1. pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos).5 -1. Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás. su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible. que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio.5 0.0 0.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Graficar los estilos de decisión medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos. su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos. predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos.5 -0.0 1.0 -1.0 0.0 1.0 0.0 2.5 0.0 −2.0 -1.5 0.5 1.0 0. pero es el menos frecuente entre los supervisores.0 2.5 -1.5 -1.5 2.5 -1.0 1 0 0 -0.0 1. un indicador imperfecto.5 -2.0 2. dinámico y de foco múltiple.5 -1.5 0.5 -1.0 0. De manera similar.0 0.5 -2.0 -1. Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito. Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.5 -1. una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea.0 0.5 -1.0 -2.0 harvard business review . los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores.5 1.5 -0 -1 -1 -2 Supervisor DECISIVO DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director FLEXIBLE Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR Gráfico 3 > Índices promedio de estilos de liderazgo para el 20% de ejecutivos peor remunerados 2.5 -1.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR 6 2.5 1.0 −2. finalmente. el estilo flexible.5 0.0 Estilos de liderazgo.5 1.5 -1.0 0.0 0.0 0. vicepresidente y.5 0.0 0. casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).5 -0.5 -2. máximo ejecutivo.5 1.5 1.5 2.5 -1.5 -2.0 1.0 -0.5 0. El estilo decisivo. Una vez más observamos un momento de cruce.0 -1.0 1. Gráfico 1 > Índices promedio de estilos de liderazgo 2.0 1. director.0 −-2.0 1.0 1.0 1. Denominamos a esto la zona de convergencia.0 -1. pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3). no las mismas personas a lo largo de sus carreras).0 2 1 Índices estandarizados 1. Y el estilo integrador.5 1.0 -0.5 -2.5 -1.0 -1.0 -0.5 -1.0 0.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles.

0 0.50 1.00 -2.00 0.5 0.00 0.25 0.5 1.0 0.0 -0. el patrón cambia (vea el gráfico 5).00 0.00 2.5 -0.5 -2.75 0.5 0.00 -0. El estilo flexible.5 -0.5 Índices estandarizados 0.0 -0.25-0.5 0.5 0.75 -1. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4).00 1.5 -0.25 -0.0 -1. comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto.50 0.0 0.00 -2.0 −1.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR marzo 2006  2.5 -0.00 0.00 -0.5 0.5 -1.75 -1.75 -1.00 0.25 -0.75 -1.0 0.00 0.00 -1.5 -1.75 1.50 1.0 0.50 -0.0 0.25 -0.25 -0.75 -1.50 1.5 0.75 -1.50 −-1.25 0.00 2.5 -0.00 -2.25 -0. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones.25 0.75 1.50 -0. Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso. Al nivel de director. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensaDECISIVEenfocado FLEXIBLE INTEGRATIVE miento y en la elección HIERARCHIC de un solo curso de acción.5 -1.50 0. los opuestos polares. orientado a la acción.25 -0.0 7 .5 0.00 -1.25 0.50 -1.0 0.50 -0.5 -0.75 1.25 0.00 -2.0 1.0 1.50 -1.00 0.5 1.75 -1.50 1.0 0.0 -0.0 -1.5 -0. el estilo decisivo (poca información.00 -2.0 -0.00 -2.50 1.5 -1.0 1. una alternativa) y el estilo integrador (mucha información.75 1. Entre los ejecutivos de mejor desempeño.0 0.25 0.0 1.75 -1.00 0.50 0.25 0.00 0.00 -0. DECISIVE DECISIVO 1. siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo.00 0. Una vez más.0 0.0 -1.00 -0. que en los gráficos de liderazgo exhibió un drástico incremento.5 0.5 0. observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo.00 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Vicepresidente HIERARCHIC JERÁRQUICO Alto ejecutivo INTEGRATIVE INTEGRADOR 1.50 1.0 − 1.0 -0. al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados.0 -0.25 -0.0 Supervisor DECISIVE DECISIVO Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo HIERARCHIC JERÁRQUICO INTEGRATIVE INTEGRADOR Gráfico 6 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% peor remunerado 1.00 2. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores. caen en una cierta confusión. expresados en el gráfico 6.5 -2.50 -1.5 0.5 -0.5 0.5 -0.50 0.00 − 1.75 0.50 0.50 − 0.50 2.5 1.25 0.0 1. muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí.75 1.00 0.0 -0.75 0.0 -0.5 0.0 -1.0 − 0.0 1.5 1.50 -1.00 1.00 2.75 0.0 0.00 1.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do Gráfico 4 > Índices promedio de estilos de pensamiento 1.0 0. pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y.0 0.25 0. aquí cae notablemente.0 1.0 0.00 2.50 -0.00 0.5 2.50 -1.0 Gráfico 5 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% mejor remunerado 1.00 2.50 Índices estandarizados 0.75-1.0 -0. El estilo decisivo.0 0.25 -0.00 Índices estandarizados Estilos de pensamiento.

250 0.50 Entrada 0.50 0. comparando sólo entre personas de la misma región.25 −0.250 0. los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.25 0.50 0.5 1.00 -0.50 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.25 -0. los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones.25 0.50 Entrada DECISIVO FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR DECISIVO 8 2.250 Norteamérica 0.250 -0.0 -0.50 0.000 -0.250 -2.25 0. los latinoamericanos se distinguieron Índices promedio de estilos de liderazgo por nivel ejecutivo 0. cuando analizamos cada región por dentro.25 -0.250 Entrada FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR −0. nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento.125 0.50 0.50 0.125 0.00 -0.250 0.25 0.250 0.00 INTEGRATIVE 0.250 0.25 0.250.25 -0.50 −0.25 -0.125 −0.25 0. Cuando comparamos a Europa.250 0.25 -0.250 -0.00 0.000 0.50 -0.250 0.5 -0.000 0.25 0.250 2.00 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0. esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento.00 -0.125 2.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.250 0.50 por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras).50 0.0 1.125 -0.250.25 0.125 0.00 -0. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios.25 0.25 0.00 -0.0 0.50 INTEGRATIVE 0.50 -0.125 -0.250 0.125 0.250 0.25 −0.125 -0.0 -0.0 -0.25 0.25 -0.25 0.00 0.250 0.25 -0.50 0.000 0.0 0.250 2.125 0.50 0.000 0.25 0.250 0.00 INTEGRATIVE -0.50 0.25 -0.50 0.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes.125 Asia 0.000 -0.50 −0.50 −0.25 -0.50 -0.50 0.2500.250 −0.50 1.5 -0.50 0.25 −0. A pesar de las diferencias de grado.0 -2.00 0.0 -1.125 −0.25 -0.50 -0.250 −0.0 harvard business review .5 0.000 -0.5 -2.25 0.0 -1. Sin embargo.125 -0.50 Medio Alto 0.50 0.125 -0.50 0.5 -1.5 0.000 0.125 0.50 0.25 -0.25 -0.250 0.5 1.0 -1.50 −0.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado L ¿Una cultura ejecutiva global? a base de datos que empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.00 -0.50 0.125 0.5 0.5 1.5 -1.125 América Latina 0.125 0.25 0.125 -0.0 0.250 0.50 0.5 0.50 0.25 0.125 0.125 -0.50 Standardized Scores −0.000 0.250 0.00 0.0 -0.00 0.125 0.125 -0.0 -0.000 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.000 0.25 0.25 -0.000 -0.125 0.0 2.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE Europa -0.125 0. Asia y América Latina.250 0.125 −0.250 -0.25 -0.250 0.00 0.125 Norteamérica 0.250 Índices estandarizados 0.50 -0.50 1.125 Europa INTEGRATIVE -0.25 -0.00 -0.0 -0.00 0.5 -1.250 0.0 0.0 -1.125 −0.1250.00 0.25 0. Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo.50 0.50 -0.5 -2.000 -0.50 −0.25 0.5 0.5 -1.00 INTEGRATIVE -0. Índices promedio de estilos de pensamiento por nivel ejecutivo Entrada Medio Alto 0.50 -0.000 -0.0 1.00 0.125 DECISIVE FLEXIBLE Asia HIERARCHIC 0.0 2.0 1.000 -0.000 0.25 -0.125 América Latina 0.0 0.

y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él. la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye. algo que el antiguo Jack jamás habría hecho. Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones que reportaban a Robert. al igual que el tono del coaching. su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia. el perfil de Jack. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. Cada vez más. se asemejaba al de un supervisor de la primera línea. un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. y un pensamiento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso. Una evaluación del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que. el CEO. Peter. las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide. En otro caso. solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos. Sin embargo. y en especial su perfil de liderazgo. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos más enfocados. como también el nuevo vicepresidente de operaciones. Más allá del nivel de director. a pesar de estas fortalezas. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día. sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar marzo 2006  juntos en la misma habitación. no sólo los propios. una opinión que era compartida por otros. Robert. y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea. Consecuencias para los ejecutivos La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. tenía dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. la carrera de Jack estaba en problemas. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto. Sin embargo. Para mantener su puesto. el jerárquico y el decisivo. El gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack. Además. quien era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera. Tenía dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. muchas veces en el acto. el presidente y CEO. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do en los estilos de pensamiento de los ejecutivos. Pero las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. aunque eso significara sacrificar un cúmulo de experiencia y conocimiento. no al de un alto ejecutivo. A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. tanto en liderazgo como en pensamiento. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientación. Su puesto tenía una importancia crucial. de hecho. Jack tendría que cambiar su estilo. Norm. aunque se tratara de asuntos poco importantes. nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgió del proceso de formación del equipo ejecutivo. deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento. Norm estaba dispuesto a apartar a Jack de su cargo. Son responsables en última instancia de sus decisiones. Aunque sus altos índices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo. Básicamente. Algunos años más tarde. trabajamos con Phillip. Cuando nos reunimos con él. Sin embargo. como confirmó un perfil de 360 grados. por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Jack era sumamente competente en casi todo sentido. la firmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes específicos. los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. Esto fue lo que le ocurrió a Jack. con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores. tarde o temprano se produciría un accidente devastador. en los plazos y otros detalles operacionales. Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño final reflejara los aportes de muchos otros. Norm estaba convencido de que. es probable que pueda recuperarse. un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos. sus bajos índices en los estilos más enfocados –jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpre9 . si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos.

reducir la dependencia del modo directo de mando y control •M  onitorear las operaciones entre Pensamiento subunidades •P  roveer recomendaciones e ideas de mejoras a sus superiores •C  omunicar sucintamente y entregar Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Flexible: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Alto Jerárquico: Moderado Integrador: Moderado Flexible: Moderado-Bajo a Bajo SUPERVISOR DE PRIMERA LÍNEA • Monitorear las operaciones continuas • Responder a los cambios de planes Liderazgo • Dirigir las actividades de otros direcciones e instrucciones claras a otros •P  reparar informes y comunicar estados de situación detallados a sus superiores Pensamiento •M  onitorear el estado diario y realizar ajus- tes rápidos para mantener las cosas en su curso correcto •C  onvertir planes en tareas. e ideas •P  articipar activamente en equipos y en especial. en especial. en especial la colaboración y la apertura •P  ensamiento sistémico para toma Liderazgo Flexible: Alto a Muy Alto Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado-Bajo a Bajo Decisivo: Bajo a Muy Bajo Pensamiento de decisiones interfuncional Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado-Alto Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado-Bajo a Bajo Flexible: Moderado-Alto Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado-Bajo Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado a Moderado-Alto Flexible: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR posibilidades futuras •P  reparar y comunicar recomendaciones Liderazgo Pensamiento Liderazgo •A  nalizar las operaciones actuales y las •C  omunicación y conductas de liderazgo sumamente abiertas e interactivas •H  abilidades de trabajo en equipo. escuchar y cooperar • Pensamiento creativo y brainstorming • Pensamiento crítico reuniones interfuncionales EJECUTIVO DE SEGUNDO NIVEL •G  estionar a otros ejecutivos •P  roveer ideas e información operativa •A  daptar modos de comunicación para lidiar con los diversos estilos de otros •D  isminuir la dependencia de cualquier a sus superiores •F  acilitar la coordinación y la cooperación entre subunidades estilo específico de comunicación y liderazgo. programas y arreglos logísticos específicos Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado a Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado 10 harvard business review .E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión Principales responsabilidades del nuevo puesto EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas competencias de comportamiento •S  upervisar el desarrollo de habilidades y Perfiles ideales de estilos de liderazgo y pensamiento •F  ormular la visión y el plan estratégico •F  acilitar la integración y la coordinación al nivel de toda la empresa  •C  omunicar la visión y las prioridades a toda la organización capacidades del personal en su propia área de responsabilidad •E  jemplarizar las normas de comportamiento.

Esto no siempre funciona tan bien. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades. era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de fusión. Reimpresión R0603D-E marzo 2006  11 . en una reunión del equipo ejecutivo. pero estaba claro que en algún punto las filas tendrían que reducirse. John ni siquiera aceptaba el coaching. El problema es que debían funcionar según su reloj. Para que el líder tenga éxito. Y era muy bueno en lo que hacía. Eso fue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cuál es el problema e. estar dispuesto a cambiar. pero era un déspota. su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. opuestos– a los que han enfrentado en el pasado. cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe. pero durante las sesiones sólo se limitaba a sentarse y sonreír. y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y. el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito futuro. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera línea. la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas. Inicialmente. La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes de Peter eran exageradas. trabajo en equipo. Glen fue despedido. o en los que había ganado a costa de otros. para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre. La última vez que indagamos. En resumen. el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados. Glen. tanto Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho. Sin embargo. pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares. Les muestra que confiar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisión La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo. con desafíos que son muy diferentes –en algunos casos. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos. Era una persona muy inteligente y competente. en consecuencia. pero no estaba dispuesto a cambiar. La mayoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desafíos. igualmente importante. otro para los ejecutivos de nivel medio y superior. y un tercero para los altos ejecutivos. en todos los niveles. y algunas poseen programas de múltiples niveles. Dicho en términos simples. evaluados y desarrollados. En su favor hay que decir que. una vez repuesto del impacto del feedback. un ejecutivo de desarrollo de negocios. los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica. por lo general. El problema se hizo evidente cuando. foco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados. era sumamente competente. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su estilo de decisión. John renunció. sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Para las organizaciones. Pero. fue contratado por una empresa de tuberías para aumentar las ventas. Glen accedió a trabajar con un coach. seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo. de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. de hecho. con gran cantidad de experiencia relevante. Phillip se propuso como meta personal enfocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do taba como falta de atención a los asuntos operacionales. Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. De hecho. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. Otro ejecutivo. anticipándose a lo que venía. mientras tanto. por consiguiente. De ahí el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. tenía el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y. John. Y a diferencia de Glen. Finalmente. Su contraparte de la otra organización. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión”). pero de ninguna manera es el único. podría ser el camino al fracaso. cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera.

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