El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson

Marzo 2006
Reimpresión r0603d-e

deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas. . es decir. buscando nuevas ideas. implementando directivas. En los niveles más bajos. la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización. revisando datos. De hecho. Examinamos una base de datos de más de 120. solucionar fallas en el momento). Afortunadamente. el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Gary Hourihan y Rikard larsson E l trabajo de un ejecutivo es. y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. En los niveles superiores. Brousseau. La capacidad de acción cobra un alto valor. evaluando alternativas. la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando información. En un momento cualquiera de cualquier día. aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones. Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección. El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado por Kenneth R. Michael J.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo. Todos los derechos reservados. el trabajo es sacar los productos al mercado (o. en el caso de los servicios.Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. ante todo. aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie- Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. tomar decisiones. All rights reserved. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones. haciendo seguimiento. en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos. Driver. Sin embargo. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender.

las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple. las con un foco múltiple. Estilo decisivo. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado. nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público. tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos. llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. Al igual que el estilo decisivo. en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. En este caso. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California. que cuando están en uno privado. la brevedad. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. pero aquí el acento está puesto en la adaptabilidad. una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías de evaluación del comportamiento. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International. Desde luego. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. incluidos aquellos que son opuestos al propio. el tiempo es oro. especialmente. análisis y decisiones de los demás. donde saben que están siendo observados. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics. En cuanto a la creación de alternativas. En esta modalidad. California. muchas alternativas). Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave. Cuando se trata del uso de la información. o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva. o haciendo una elección final. el flexible (poca información. la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. con sede en Thousand Oaks. algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. D efiniendo los estilos de decisión Antes de analizar los patrones. en adaptarse a las circunstancias. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. en Los Angeles. quienes toman decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir un solo curso de acción. el estilo flexible se enfoca en la velocidad. se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. En consecuencia. Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. conviene definir los estilos de decisión. y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund. antes de sacar cualquier conclusión. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. la eficiencia y la consistencia. hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información. ya sea que la persona esté recopilando información. analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan. donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Suecia. un curso de acción) y el integrador (mucha información. pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. Estilo jerárquico. Las personas que aplican este estilo valoran la acción. el jerárquico (mucha información. valoran la honestidad. la velocidad. Para el integrador. muchas alternativas). los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista. Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco. Por ejemplo. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia. evaluando o presentando alternativas. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones. y cambia rápidamente de curso si hace falta. en Los Angeles. la claridad. mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”). marzo 2006  3 . Estilo integrador. El fallecido Michael J. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser. El resultado es una decisión bien informada. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB. se denomina a estas personas “maximizadores”. las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. Enfrentada a un problema. Estilo flexible. Desde la perspectiva jerárquica. En lugar de eso. En la literatura de gestión. toman decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de acción. con sede en Lund. son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. aunque están prestas a cuestionar las opiniones.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do jos hábitos. un curso de acción). Cuando trabajan con otras personas. la lealtad y. Kenneth R. Más aún. Al hablar de ejecutivos. en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único. Al tratar con otras personas. una persona que opera en la modalidad flexible busca sólo la información justa para elegir una línea de ataque. Una vez fijado un plan.

En público. Nuestra investigación muestra que la mayoría de las personas aplica estilos diferentes en público de los que aplica en privado. el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. Existe una cierta lógica. rápido y firme. utilizando los aportes de muchas fuentes. Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo. Sin embargo. en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. para tener acceso a la mejor información y análisis. eficiente. observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente– y. observamos una progresión continua hacia la apertura. los patrones que surgieron de los datos fueron aún más marcadamente definidos de lo que habríamos podido imaginar. Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos Cuando comenzamos nuestra investigación. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de información y que permita el libre flujo de datos. una vez tomadas. En público. esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual. por lo que es fácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización. un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”). En público. Jerárquico Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones. las personas enmarcan los problemas de manera amplia. acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y 4 orientados al mando. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Cuatro estilos de toma de decisiones Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la información y la cantidad de alternativas que generan. y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo. la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango. se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción. un ejecutivo podría ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en público. Los canales abiertos alimentan harvard business review . este estilo enfocado a la acción se manifiesta como orientado a la tarea. pero emplear el estilo integrador. A medida que se asciende por la escalera corporativa. Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. En la modalidad de liderazgo (o pública). Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de información con la generación de alternativas únicas o múltiples. Integrador En la modalidad integradora. más creativo. este estilo flexible se manifiesta como altamente social y receptivo. Por ejemplo. a medida que cambian las circunstancias. Uso de la información Satisfactor (menos información) Foco único (una alternativa) Maximizador (más información) Decisivo Este estilo de decisión es directo. cuando trabaja en privado o con colegas cercanos. así como una interdependencia. Cantidad de alternativas Foco múltiple (muchas alternativas) Flexible Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. sean finales y resistan la prueba del tiempo. en los niveles ejecutivos más altos. En público. En la modalidad de pensamiento (o privada).

Cuando nos reencontramos con ella. orientados a la acción. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos. al menos. la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. y para apreciar cómo esas cualidades cambian entre un nivel gerencial y otro. Pero una mañana se dio cuenta de que. el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia. quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”). En público. En privado. en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6). Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior. desde el nivel de entrada hasta el máximo puesto. cada vez más analíticos y ávidos de información. utiliza esa información para concentrarse en una opción única o. se enfocan en hallar la única respuesta correcta. ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. incluso cuando definimos una probabilidad hasta con 10 puntos decimales. se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos. una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado. en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan. ¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”. Se trata de un período peligroso. recurrimos a la detallada base de datos de Korn/Ferry International con información sobre más de 200. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más inclusivos. Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill. Luego analizamos los perfiles de las personas en esos cinco niveles ejecutivos. así como perfiles de evaluación estandarizados para cada individuo. intentan un poco de todo: sus estilos son directivos. pero a la vez participativos.000 millones. Cuando computamos análisis normales de varianza para determinar si estas diferencias ocurrieron por azar. para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. ahora que había comprendido cómo hacerlo. Redujimos la base de datos hasta un poco más de 120. ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado. Nuestra conclusión: los patrones observados son lo más cercano a un hecho estadístico (en oposición a una inferencia) que hemos visto jamás. había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. los estilos de decisión vuelven a bifurcarse. Estos patrones en los estilos de decisión. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director. El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen información. En los niveles inferiores. aunque tenía cosas importantes que hacer ese día. Vemos la existencia de un punto de transición secundario 5 . de comprender más que de dirigir. pertenecientes a una enorme gama de sectores y empresas que abarcan desde compañías del Fortune 100 hasta firmas recién creadas. Estos patrones no son casualidad.000 ejecutivos. donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. A partir de ahí. los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces. Esto nos puso en excelente posición para extraer conclusiones acerca de las cualidades de comportamiento necesarias para el éxito en cada nivel. la computadora solamente nos entregó solamente ceros. En este punto. observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”. el flexible y el integrador. Esto significa que la probabilidad de que los patrones ocurrieran por azar es menos de una en 10. los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. gerentes y profesionales de negocios. pero abiertos a las alternativas. Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos. Examinamos antecedentes educacionales. sus nuevas responsabilidades le habían resultado confusas y angustiosas.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do a su vez la evolución del estilo de pensamiento. aunque en la dirección opuesta. En una conversación informal. tanto públicos como privados. reunir información y considerar seriamente sus alternativas. en su mayoría norteamericanos. tanto en la modalidad pública como en la privada. trayectoria profesional y nivel de ingreso. Al principio.000 individuos actualmente empleados en uno de cinco niveles ejecutivos. Podía tomarse un tiempo. Cuando la conocimos inicialmente. no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir. donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. esto ya no funciona. sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Jill nos contó que estaba disfrutando de su trabajo. En los niveles superiores. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones. marzo 2006  Nuestra investigación Para este estudio. Así. era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. siendo otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4). hacia uno donde los altos ejecutivos.

0 2.0 2.5 -1.5 -1.5 1.0 1.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR 6 2.0 2.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles. su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible.5 -1.0 2. De manera similar.0 1. finalmente.0 -0.0 −2.0 0.5 2.0 0.0 Estilos de liderazgo.0 -1.0 1.5 2.5 -0 -1 -1 -2 Supervisor DECISIVO DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director FLEXIBLE Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR Gráfico 3 > Índices promedio de estilos de liderazgo para el 20% de ejecutivos peor remunerados 2.0 -1.5 1.5 0.0 -1. una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea.5 -0.0 2. director.5 0.5 -2.0 1.5 -2.5 0.0 2.0 -1.5 1.5 -1. al que tanto recurren los altos ejecutivos.0 -2.0 0.5 1. pero es el menos frecuente entre los supervisores.5 1.5 1.0 0. los estilos están estrechamente agrupados. el estilo flexible.0 -1.0 0.0 1.0 harvard business review .5 1. Gráfico 1 > Índices promedio de estilos de liderazgo 2. Y el estilo integrador. vicepresidente y.0 2.0 2 1 Índices estandarizados 1.0 0.0 -2.0 -1.0 -0.5 -2.5 0.5 -2.0 0.0 -2.5 0.0 0.0 1. Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás.0 1.0 -1. DECISIVO FLEXIBLE INTEGRADOR antes de bifurcarse nuevamente JERÁRQUICO en la dirección opuesta.0 1.0 2.0 -1.0 1. que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio.5 -2.5 -2. casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).5 -1. Una vez más observamos un momento de cruce.0 1. un indicador imperfecto. máximo ejecutivo.0 1.0 -1. Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito.0 −-2.0 2.0 Índices estandarizados A 1.5 0.5 0.5 1.5 1. Denominamos a esto la zona de convergencia.0 0.5 0.0 1.0 -1.0 -0.0 -0.0 1.5 1.5 -1.5 -2.0 −2.0 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR 2.0 -0.0 -0. los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores.5 0. DECISIVO DECISIVO Gráfico 2 > Índices promedio de estilos para el 20% de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo 2.5 -0. el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces.5 -1.5 1. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2).0 1.5 0.5 -1.0 1.5 -1.0 -0.5 0.5 0.0 -2.0 2.0 1. El estilo jerárquico (mucha información.0 -1.5 -1.0 2.0 -0.0 1 0 0 -0.0 Índices estandarizados -0.0 -1.0 0.0 -0. es adoptado por muchos altos ejecutivos.0 1. pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos).5 -2.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Graficar los estilos de decisión medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos.0 0. no las mismas personas a lo largo de sus carreras). En el segundo nivel ejecutivo. sin que ninguno de ellos domine al resto.0 −1.5 1.0 −1.5 -2.5 0.5 0. dinámico y de foco múltiple.0 0.0 1.5 -2.0 -1.0 -1. Cuando se trata de tomar decisiones en público.5 -1. El estilo decisivo.5 -0.5 -1.0 0. Analizamos los perfiles de decisión de más de 120. su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos.0 0. que combina el uso de mínima información con una única alternativa.0 0.5 1.5 0.0 -1.0 2.0 − 1.5 -1.0 0.0 1.5 -1.0 0.0 2.5 1.5 -0. predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos.0 0. pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3).5 -1.

50 -1.50 -1.25 0.25 0.5 -0.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do Gráfico 4 > Índices promedio de estilos de pensamiento 1.25 0.25 -0. pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y.00 -0.5 -0.50 1. orientado a la acción. que en los gráficos de liderazgo exhibió un drástico incremento.0 -0.25 -0.0 -1.50 1. muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí.0 -1.75 -1.5 -1.0 -0.75 0.75 1.50 -0.75 -1.0 -0.0 -1.50 -1.00 0. Al nivel de director.5 0.0 0.0 Gráfico 5 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% mejor remunerado 1.5 1.5 1.00 0.0 1.50 1.0 7 .00 2.75 0. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4).0 0. caen en una cierta confusión.0 1.5 0.5 -0. al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados.75 -1.00 1.5 -0.00 0.5 -0.0 1.5 2.75-1.00 2.0 0. DECISIVE DECISIVO 1.50 1.5 -0.25 0.00 -2.5 -1.00 -2.50 0.50 0.25 -0.0 1.0 0.0 -0.00 0.0 0.0 0.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR marzo 2006  2.00 -0.00 2. aquí cae notablemente.00 1. una alternativa) y el estilo integrador (mucha información.75 0.25 -0.5 0.5 -0.25 -0.0 -0.0 -0.25-0.50 1.0 0.50 -1.00 0.5 0.5 0.00 Índices estandarizados Estilos de pensamiento.25 0. el patrón cambia (vea el gráfico 5).25 0.0 -1.00 2.75 1.00 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Vicepresidente HIERARCHIC JERÁRQUICO Alto ejecutivo INTEGRATIVE INTEGRADOR 1.00 -1. Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso.0 0.00 -0.50 2.0 Supervisor DECISIVE DECISIVO Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo HIERARCHIC JERÁRQUICO INTEGRATIVE INTEGRADOR Gráfico 6 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% peor remunerado 1.5 1.00 -2.0 0.25 0.0 −1.5 -0.0 0.00 -0.5 0.0 -0.00 − 1.00 -2.50 -0.50 -0.75 1.5 -2.50 -0.75 -1.25 0. El estilo decisivo. Una vez más.50 0.50 − 0.75 -1.25 -0.0 0.50 1. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones.75 -1. los opuestos polares.5 0.00 0.00 2.75 1.0 − 0.00 0.0 0.25 0.0 0.5 0.00 -2.75 0. comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto. observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. Entre los ejecutivos de mejor desempeño. el estilo decisivo (poca información.5 0. El estilo flexible.5 -2.5 1.0 -0.25 -0.00 -1.5 0.50 -1.5 -1.0 1.00 0.00 1.00 0. siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo.50 0.5 -0. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores.50 −-1.75 1.00 0. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensaDECISIVEenfocado FLEXIBLE INTEGRATIVE miento y en la elección HIERARCHIC de un solo curso de acción.5 Índices estandarizados 0.00 2.75 -1.0 -0.5 0.00 -2.25 -0.00 0.5 -1.00 0.0 − 1.0 1.5 0.50 0.0 0.0 1. expresados en el gráfico 6.0 0.75 -1.50 Índices estandarizados 0.

125 0.125 0.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes.0 -1.5 1. Cuando comparamos a Europa.250 -2. esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento.25 -0.5 0.5 0.50 0. los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.25 0.250 0.50 0.0 -0.0 0.00 -0.25 -0.125 -0.250 -0.50 −0.50 Entrada 0.00 0.25 0.00 -0.50 0.50 -0.5 0. comparando sólo entre personas de la misma región.0 -2.000 -0.50 Entrada DECISIVO FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR DECISIVO 8 2.50 0.25 0.25 -0.250 0.00 0.125 0.000 -0.00 0.125 2.250 0.125 0.25 0.00 -0.125 -0.00 INTEGRATIVE 0.50 0.250 0. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios.0 0.5 -2.250 Norteamérica 0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado L ¿Una cultura ejecutiva global? a base de datos que empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.0 0.125 América Latina 0.125 0.50 1.00 -0.50 −0.50 INTEGRATIVE 0.50 −0.25 -0.25 0.50 0.250 0.00 0.0 -1.250 0.25 -0.125 0.125 0.250 2.50 0.125 -0.50 0.250 -0.5 -1.25 0.250 0.0 -0.00 0.50 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.250 0.125 −0.0 -1.50 -0.5 -1.125 -0.125 Norteamérica 0.0 2.125 América Latina 0.250 0.50 0.25 0. Asia y América Latina.50 -0.25 0.000 0. A pesar de las diferencias de grado.0 1.250 2.000 0.5 -1.25 0.250 −0.50 -0.50 Standardized Scores −0.0 0.25 -0.250 0.0 -0.125 Europa INTEGRATIVE -0.125 0.125 -0.00 -0.125 Asia 0.25 -0. Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo.50 0.5 -0. nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento.250 −0.0 -1.000 0.25 -0.250 0.125 −0.50 por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras).5 0.00 0.50 Medio Alto 0.5 -1.25 -0.000 0.25 0.000 -0.000 -0.250.50 -0.25 −0.25 0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE Europa -0.25 -0.50 0.250.5 1.250 -0.5 1.000 0.00 0.25 0.25 0.50 0.25 -0.50 0.50 0.00 INTEGRATIVE -0.00 0.00 INTEGRATIVE -0.000 -0.25 -0.250 0.250 Índices estandarizados 0.0 -0.50 −0.00 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.125 0. cuando analizamos cada región por dentro.125 0.50 0.250 0.25 0.00 0.2500. los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones.25 -0.250 0.0 0.50 -0.000 -0.25 0.125 -0. Índices promedio de estilos de pensamiento por nivel ejecutivo Entrada Medio Alto 0.0 2.125 0.000 0. los latinoamericanos se distinguieron Índices promedio de estilos de liderazgo por nivel ejecutivo 0.0 -0.000 0.50 0.125 −0.25 −0.0 1.25 0.25 0.5 -2.5 0.25 0.50 0.125 −0.0 -0.25 -0.25 -0.50 0.50 0.250 Entrada FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR −0.125 -0. Sin embargo.00 -0.0 1.000 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.125 0.50 −0.25 0.250 0.1250.250 0.125 DECISIVE FLEXIBLE Asia HIERARCHIC 0.00 -0.250 0.000 0.000 -0.250 0.50 1.25 -0.125 -0.5 -0.25 −0.50 -0.0 harvard business review .

El gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa. por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones que reportaban a Robert. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso. de hecho. el perfil de Jack. el presidente y CEO. Sin embargo. Norm estaba convencido de que. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. aunque se tratara de asuntos poco importantes. aunque eso significara sacrificar un cúmulo de experiencia y conocimiento. algo que el antiguo Jack jamás habría hecho. En otro caso. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro. Norm. se asemejaba al de un supervisor de la primera línea. muchas veces en el acto. Jack era sumamente competente en casi todo sentido. una opinión que era compartida por otros. sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar marzo 2006  juntos en la misma habitación. Sin embargo. Más allá del nivel de director. solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos. con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores. sus bajos índices en los estilos más enfocados –jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpre9 . los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación. Jack tendría que cambiar su estilo. tenía dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. Cuando nos reunimos con él. Peter. la firmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. Pero las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye. Esto fue lo que le ocurrió a Jack. su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia. es probable que pueda recuperarse. y un pensamiento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito. Algunos años más tarde. Básicamente. si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide. trabajamos con Phillip. Tenía dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. Cada vez más. un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad. tanto en liderazgo como en pensamiento. el CEO. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. y en especial su perfil de liderazgo. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientación. al igual que el tono del coaching. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea. no al de un alto ejecutivo. como también el nuevo vicepresidente de operaciones. la carrera de Jack estaba en problemas. ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos. Robert. como confirmó un perfil de 360 grados. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día. Para mantener su puesto.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do en los estilos de pensamiento de los ejecutivos. deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos más enfocados. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. Aunque sus altos índices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo. las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. el jerárquico y el decisivo. Una evaluación del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que. a pesar de estas fortalezas. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él. Su puesto tenía una importancia crucial. tarde o temprano se produciría un accidente devastador. Sin embargo. Consecuencias para los ejecutivos La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño final reflejara los aportes de muchos otros. los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes específicos. Norm estaba dispuesto a apartar a Jack de su cargo. no sólo los propios. Son responsables en última instancia de sus decisiones. nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgió del proceso de formación del equipo ejecutivo. que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto. quien era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera. Además. en los plazos y otros detalles operacionales. un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores.

programas y arreglos logísticos específicos Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado a Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado 10 harvard business review . en especial. reducir la dependencia del modo directo de mando y control •M  onitorear las operaciones entre Pensamiento subunidades •P  roveer recomendaciones e ideas de mejoras a sus superiores •C  omunicar sucintamente y entregar Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Flexible: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Alto Jerárquico: Moderado Integrador: Moderado Flexible: Moderado-Bajo a Bajo SUPERVISOR DE PRIMERA LÍNEA • Monitorear las operaciones continuas • Responder a los cambios de planes Liderazgo • Dirigir las actividades de otros direcciones e instrucciones claras a otros •P  reparar informes y comunicar estados de situación detallados a sus superiores Pensamiento •M  onitorear el estado diario y realizar ajus- tes rápidos para mantener las cosas en su curso correcto •C  onvertir planes en tareas. e ideas •P  articipar activamente en equipos y en especial. en especial la colaboración y la apertura •P  ensamiento sistémico para toma Liderazgo Flexible: Alto a Muy Alto Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado-Bajo a Bajo Decisivo: Bajo a Muy Bajo Pensamiento de decisiones interfuncional Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado-Alto Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado-Bajo a Bajo Flexible: Moderado-Alto Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado-Bajo Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado a Moderado-Alto Flexible: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR posibilidades futuras •P  reparar y comunicar recomendaciones Liderazgo Pensamiento Liderazgo •A  nalizar las operaciones actuales y las •C  omunicación y conductas de liderazgo sumamente abiertas e interactivas •H  abilidades de trabajo en equipo. escuchar y cooperar • Pensamiento creativo y brainstorming • Pensamiento crítico reuniones interfuncionales EJECUTIVO DE SEGUNDO NIVEL •G  estionar a otros ejecutivos •P  roveer ideas e información operativa •A  daptar modos de comunicación para lidiar con los diversos estilos de otros •D  isminuir la dependencia de cualquier a sus superiores •F  acilitar la coordinación y la cooperación entre subunidades estilo específico de comunicación y liderazgo.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión Principales responsabilidades del nuevo puesto EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas competencias de comportamiento •S  upervisar el desarrollo de habilidades y Perfiles ideales de estilos de liderazgo y pensamiento •F  ormular la visión y el plan estratégico •F  acilitar la integración y la coordinación al nivel de toda la empresa  •C  omunicar la visión y las prioridades a toda la organización capacidades del personal en su propia área de responsabilidad •E  jemplarizar las normas de comportamiento.

Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cuál es el problema e. Para las organizaciones. o en los que había ganado a costa de otros. un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y. opuestos– a los que han enfrentado en el pasado. y algunas poseen programas de múltiples niveles. una vez repuesto del impacto del feedback. Sin embargo. pero estaba claro que en algún punto las filas tendrían que reducirse. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión”). Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. en todos los niveles. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. Phillip se propuso como meta personal enfocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna. con desafíos que son muy diferentes –en algunos casos. el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito futuro. Eso fue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos. El problema es que debían funcionar según su reloj. mientras tanto. Reimpresión R0603D-E marzo 2006  11 . la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas. Glen accedió a trabajar con un coach. evaluados y desarrollados. pero no estaba dispuesto a cambiar. Dicho en términos simples. tenía el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y. Y era muy bueno en lo que hacía. para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre. Pero. John ni siquiera aceptaba el coaching. y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Su contraparte de la otra organización. y un tercero para los altos ejecutivos. Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su estilo de decisión. Otro ejecutivo. tanto Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho. pero de ninguna manera es el único. Inicialmente. Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisión La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo. Y a diferencia de Glen. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica. De ahí el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados. De hecho. Esto no siempre funciona tan bien. fue contratado por una empresa de tuberías para aumentar las ventas. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera línea. en una reunión del equipo ejecutivo. su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. Glen. podría ser el camino al fracaso. los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer. Glen fue despedido. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. un ejecutivo de desarrollo de negocios. de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. era sumamente competente. anticipándose a lo que venía. La mayoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desafíos. otro para los ejecutivos de nivel medio y superior. Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo. Para que el líder tenga éxito. pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares. seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. pero durante las sesiones sólo se limitaba a sentarse y sonreír. era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de fusión. de hecho. La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes de Peter eran exageradas. Era una persona muy inteligente y competente. John. En resumen. cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. en consecuencia. Finalmente. pero era un déspota. La última vez que indagamos. estar dispuesto a cambiar. por lo general. con gran cantidad de experiencia relevante. foco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados. Les muestra que confiar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito. trabajo en equipo. cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe. por consiguiente. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades. En su favor hay que decir que. igualmente importante. John renunció.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do taba como falta de atención a los asuntos operacionales. El problema se hizo evidente cuando.