El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson

Marzo 2006
Reimpresión r0603d-e

En los niveles superiores. en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. revisando datos.Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. en el caso de los servicios. De hecho.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones. evaluando alternativas. el trabajo es sacar los productos al mercado (o. Sin embargo. Brousseau. Michael J. En los niveles más bajos. aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie- Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. tomar decisiones. solucionar fallas en el momento). Todos los derechos reservados. Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. La capacidad de acción cobra un alto valor. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender. . Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección. la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando información. es decir. la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización. deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas. el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. ante todo. implementando directivas. aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones. El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado por Kenneth R. Gary Hourihan y Rikard larsson E l trabajo de un ejecutivo es. En un momento cualquiera de cualquier día. Driver. los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos. Examinamos una base de datos de más de 120. Afortunadamente. buscando nuevas ideas. All rights reserved. y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. haciendo seguimiento.

una persona que opera en la modalidad flexible busca sólo la información justa para elegir una línea de ataque. pero aquí el acento está puesto en la adaptabilidad. Para el integrador. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. incluidos aquellos que son opuestos al propio. quienes toman decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir un solo curso de acción. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones. Desde la perspectiva jerárquica. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB. o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva. Las personas que aplican este estilo valoran la acción. las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único. Desde luego. toman decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de acción. nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público. la lealtad y. ya sea que la persona esté recopilando información. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave. las con un foco múltiple. Al igual que el estilo decisivo. Cuando se trata del uso de la información. (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”). la eficiencia y la consistencia. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. Estilo flexible. un curso de acción). marzo 2006  3 . donde saben que están siendo observados. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia. especialmente. en adaptarse a las circunstancias. la claridad. con sede en Lund. conviene definir los estilos de decisión. en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Por ejemplo. antes de sacar cualquier conclusión. El resultado es una decisión bien informada. Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco. En lugar de eso. la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos. Estilo decisivo. en Los Angeles. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Más aún. Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Cuando trabajan con otras personas. donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. muchas alternativas). Estilo integrador.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do jos hábitos. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple. se denomina a estas personas “maximizadores”. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado. valoran la honestidad. Kenneth R. aunque están prestas a cuestionar las opiniones. la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista. California. y cambia rápidamente de curso si hace falta. En consecuencia. una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías de evaluación del comportamiento. de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. En este caso. En esta modalidad. con sede en Thousand Oaks. Estilo jerárquico. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. la brevedad. llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. el tiempo es oro. el estilo flexible se enfoca en la velocidad. Enfrentada a un problema. las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. en Los Angeles. análisis y decisiones de los demás. mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. que cuando están en uno privado. el jerárquico (mucha información. Una vez fijado un plan. En cuanto a la creación de alternativas. un curso de acción) y el integrador (mucha información. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser. Al tratar con otras personas. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información. analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan. el flexible (poca información. la velocidad. o haciendo una elección final. Suecia. Al hablar de ejecutivos. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International. son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund. se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. En la literatura de gestión. D efiniendo los estilos de decisión Antes de analizar los patrones. El fallecido Michael J. evaluando o presentando alternativas. muchas alternativas).

Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos Cuando comenzamos nuestra investigación. sean finales y resistan la prueba del tiempo. En la modalidad de pensamiento (o privada). Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. Por ejemplo. más creativo. una vez tomadas. Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de información con la generación de alternativas únicas o múltiples.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Cuatro estilos de toma de decisiones Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la información y la cantidad de alternativas que generan. la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango. rápido y firme. cuando trabaja en privado o con colegas cercanos. así como una interdependencia. Cantidad de alternativas Foco múltiple (muchas alternativas) Flexible Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. utilizando los aportes de muchas fuentes. Integrador En la modalidad integradora. y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo. Los canales abiertos alimentan harvard business review . Nuestra investigación muestra que la mayoría de las personas aplica estilos diferentes en público de los que aplica en privado. a medida que cambian las circunstancias. observamos una progresión continua hacia la apertura. un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”). se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción. este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo. A medida que se asciende por la escalera corporativa. Existe una cierta lógica. En público. En público. eficiente. En la modalidad de liderazgo (o pública). los patrones que surgieron de los datos fueron aún más marcadamente definidos de lo que habríamos podido imaginar. Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. para tener acceso a la mejor información y análisis. el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. En público. Uso de la información Satisfactor (menos información) Foco único (una alternativa) Maximizador (más información) Decisivo Este estilo de decisión es directo. En público. observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente– y. Jerárquico Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones. esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. un ejecutivo podría ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en público. este estilo enfocado a la acción se manifiesta como orientado a la tarea. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de información y que permita el libre flujo de datos. en los niveles ejecutivos más altos. acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y 4 orientados al mando. Sin embargo. pero emplear el estilo integrador. por lo que es fácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización. este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir. este estilo flexible se manifiesta como altamente social y receptivo. en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. las personas enmarcan los problemas de manera amplia.

el flexible y el integrador. Cuando nos reencontramos con ella. de comprender más que de dirigir. pertenecientes a una enorme gama de sectores y empresas que abarcan desde compañías del Fortune 100 hasta firmas recién creadas. para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen información. para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. así como perfiles de evaluación estandarizados para cada individuo. ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado. se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos.000 millones. en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan. En los niveles inferiores. esto ya no funciona. Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior. y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. utiliza esa información para concentrarse en una opción única o. una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. los estilos de decisión vuelven a bifurcarse. tanto en la modalidad pública como en la privada. ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. marzo 2006  Nuestra investigación Para este estudio. el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas. Vemos la existencia de un punto de transición secundario 5 . Examinamos antecedentes educacionales. gerentes y profesionales de negocios. donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. Esto significa que la probabilidad de que los patrones ocurrieran por azar es menos de una en 10. En público. siendo otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4). Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos. sus nuevas responsabilidades le habían resultado confusas y angustiosas. se enfocan en hallar la única respuesta correcta.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do a su vez la evolución del estilo de pensamiento. trayectoria profesional y nivel de ingreso. la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. intentan un poco de todo: sus estilos son directivos. en su mayoría norteamericanos. orientados a la acción. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”. observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”. en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6). donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. desde el nivel de entrada hasta el máximo puesto. A partir de ahí. Cuando computamos análisis normales de varianza para determinar si estas diferencias ocurrieron por azar. la computadora solamente nos entregó solamente ceros. cada vez más analíticos y ávidos de información. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos. Luego analizamos los perfiles de las personas en esos cinco niveles ejecutivos. al menos. En privado. hacia uno donde los altos ejecutivos. Jill nos contó que estaba disfrutando de su trabajo. Cuando la conocimos inicialmente. Pero una mañana se dio cuenta de que. aunque en la dirección opuesta. tanto públicos como privados. El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva.000 ejecutivos. aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado. Así. Estos patrones en los estilos de decisión. sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. recurrimos a la detallada base de datos de Korn/Ferry International con información sobre más de 200. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir. Se trata de un período peligroso. incluso cuando definimos una probabilidad hasta con 10 puntos decimales. En una conversación informal. los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces. Nuestra conclusión: los patrones observados son lo más cercano a un hecho estadístico (en oposición a una inferencia) que hemos visto jamás. ¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones. pero abiertos a las alternativas. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más inclusivos. En este punto. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director. ahora que había comprendido cómo hacerlo. Redujimos la base de datos hasta un poco más de 120. era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. reunir información y considerar seriamente sus alternativas. En los niveles superiores. Podía tomarse un tiempo. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia. había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. pero a la vez participativos. Estos patrones no son casualidad. y para apreciar cómo esas cualidades cambian entre un nivel gerencial y otro. Esto nos puso en excelente posición para extraer conclusiones acerca de las cualidades de comportamiento necesarias para el éxito en cada nivel. no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Al principio. Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill.000 individuos actualmente empleados en uno de cinco niveles ejecutivos. quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”). aunque tenía cosas importantes que hacer ese día.

5 2.0 0.0 1.5 -1.0 -2. En el segundo nivel ejecutivo.0 0.0 1.0 -2.5 -2.5 -1. Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás.5 0.5 0.0 harvard business review . Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito. el estilo flexible.5 1.5 1.0 2.0 0.0 -0.5 -1.0 -1. un indicador imperfecto.0 -0.0 -1. máximo ejecutivo. los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos.5 -2. finalmente.0 0. pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos).5 1. Una vez más observamos un momento de cruce.0 -1.0 -1.5 -1.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Graficar los estilos de decisión medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos.0 1. DECISIVO FLEXIBLE INTEGRADOR antes de bifurcarse nuevamente JERÁRQUICO en la dirección opuesta.5 -2. director. el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces.5 0.0 1.0 -1. dinámico y de foco múltiple.5 -0.0 1.5 0.5 1.5 -2.5 1.5 -1.5 -2.0 Índices estandarizados -0.5 0. no las mismas personas a lo largo de sus carreras).0 -0. pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3).5 0.5 -1.5 -1.5 1.0 0. su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos.5 -0.0 -1.0 1. El estilo decisivo.5 0.5 0.0 1.0 −2. que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio.0 2.0 0. Y el estilo integrador.5 -0.0 1.5 1.5 0.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles.5 1.0 2.0 1.5 -2.0 1. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2).5 0.5 -1.0 0. DECISIVO DECISIVO Gráfico 2 > Índices promedio de estilos para el 20% de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo 2.0 -0.0 -1.0 -0.5 0.0 2.0 0.0 -0.0 1. De manera similar.0 -0.0 − 1. su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible.5 0.5 -2.5 -1.0 2. que combina el uso de mínima información con una única alternativa. pero es el menos frecuente entre los supervisores.0 1. Gráfico 1 > Índices promedio de estilos de liderazgo 2.0 2.0 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR 2.5 -0 -1 -1 -2 Supervisor DECISIVO DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director FLEXIBLE Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR Gráfico 3 > Índices promedio de estilos de liderazgo para el 20% de ejecutivos peor remunerados 2.5 0.0 2 1 Índices estandarizados 1.0 −2.0 2.0 -1.0 1 0 0 -0.5 0.5 -1.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR 6 2.0 -0.0 1.0 1.5 1.0 2.0 −1.5 1.0 2.0 0.0 0.5 -1.0 2.0 -1.5 -1.0 -1.0 −-2.0 0.5 -1.0 2. Denominamos a esto la zona de convergencia.0 -1.0 2.0 -2. es adoptado por muchos altos ejecutivos. sin que ninguno de ellos domine al resto.5 -2.0 2.5 0.5 1.0 0. al que tanto recurren los altos ejecutivos. los estilos están estrechamente agrupados.5 -1.0 -0. una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea.0 0.5 1.0 -1.0 -1. Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.0 1.0 -2. vicepresidente y. El estilo jerárquico (mucha información. Cuando se trata de tomar decisiones en público.5 -0.0 0.0 −1.0 -1.0 -1.0 Índices estandarizados A 1.5 2.0 1.0 0.0 0. casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).5 1.0 Estilos de liderazgo.5 -2.5 -2.0 1.0 1.5 -1.0 0.0 1.5 1.0 0.

En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores.75 0.00 0.00 0.75-1.5 -0.0 1. siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo.5 1.5 0.50 -1.5 0. Una vez más.00 2.0 1.00 -1.00 0.5 0.5 1.5 0.0 0.00 2.00 0.00 -0.00 0.5 -1.75 -1.5 -0.0 -1.5 0.5 2.00 − 1. el estilo decisivo (poca información.00 -1.50 2.0 1.5 0.0 Gráfico 5 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% mejor remunerado 1.00 2.0 1. aquí cae notablemente.0 0.0 1. El estilo flexible. El estilo decisivo.0 -0.0 0.00 0.5 -2.00 -0.0 0.00 -2.25 -0.00 -2.50 0. Al nivel de director. los opuestos polares.50 -0.50 −-1. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4).00 0.25 0.0 −1.0 -1.5 -0.75 1. orientado a la acción.5 -0.5 -1.25 0.75 -1.5 Índices estandarizados 0. pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y.0 -1.0 1.75 -1. caen en una cierta confusión.25 -0.75 0.0 0.5 0.50 1.25-0.25 -0.0 0.50 -1.00 -2.5 1.0 0. que en los gráficos de liderazgo exhibió un drástico incremento.50 0.5 0. Entre los ejecutivos de mejor desempeño. comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto.00 0.0 0.5 -0.25 -0.0 -1.25 0.75 -1.0 0.50 0.75 0.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR marzo 2006  2.00 1. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones.50 0.50 1.00 -0.75 0.50 1.50 Índices estandarizados 0.25 -0.50 -1.00 -2.50 -0.00 2.75 -1. muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí.0 7 .25 -0.00 0.0 0.0 -0.5 -1.0 1.50 -1.00 1.75 1.75 -1.0 − 0.00 1.0 -0.5 0.25 -0.0 Supervisor DECISIVE DECISIVO Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo HIERARCHIC JERÁRQUICO INTEGRATIVE INTEGRADOR Gráfico 6 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% peor remunerado 1.5 -0.50 0.5 0.5 -2.75 -1.00 -0.0 0.00 2.5 1.0 0.0 -0.00 0.00 -2.5 -0. DECISIVE DECISIVO 1.0 0.00 0.50 -0.75 1.00 -2.00 0.5 0.25 0.25 -0. observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo.50 − 0.00 Índices estandarizados Estilos de pensamiento.25 0.00 2.0 -0.5 -0.0 -0.50 -1. una alternativa) y el estilo integrador (mucha información. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensaDECISIVEenfocado FLEXIBLE INTEGRATIVE miento y en la elección HIERARCHIC de un solo curso de acción.50 1.0 0.25 0.50 1. el patrón cambia (vea el gráfico 5).25 0.25 0.5 -1. expresados en el gráfico 6.75 1. al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados.50 1.00 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Vicepresidente HIERARCHIC JERÁRQUICO Alto ejecutivo INTEGRATIVE INTEGRADOR 1.75 1.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do Gráfico 4 > Índices promedio de estilos de pensamiento 1.50 -0. Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso.5 -0.75 -1.0 -0.0 -0.0 − 1.0 0.5 0.0 -0.25 0.

00 -0.0 -0.00 0.250 -0.250 0.250 0.50 0.00 0.5 -2.50 INTEGRATIVE 0. Cuando comparamos a Europa.0 -0.250 0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE Europa -0.00 -0.00 -0.50 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.00 INTEGRATIVE 0.250 Entrada FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR −0.000 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.000 0.0 0.000 0.125 0. nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. Asia y América Latina.50 0. esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento.0 -1.25 0.125 Europa INTEGRATIVE -0.0 1.250 0.25 -0.25 0.000 0.50 0.250 0.50 -0.25 0.0 0.125 0.5 -1.50 -0.25 0.125 Asia 0.0 0.25 -0.25 -0.50 -0.125 0.25 −0.125 -0.250 0.25 0.00 0.25 0.50 0.25 -0.125 0.125 0.125 −0.00 -0.125 0.25 -0.000 -0.25 -0.50 Standardized Scores −0.50 Entrada DECISIVO FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR DECISIVO 8 2.0 -0.00 0.50 −0.50 -0.0 -0.50 0.5 0.5 -0.50 0.50 Medio Alto 0.0 2.125 -0.25 0.250 0.250.5 1. los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones.25 0.125 Norteamérica 0.125 -0.125 0.50 0.250 0.125 −0.000 0.000 -0.00 0.50 −0.00 0.5 0.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado L ¿Una cultura ejecutiva global? a base de datos que empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.125 DECISIVE FLEXIBLE Asia HIERARCHIC 0.000 -0.25 0.25 0.50 Entrada 0. Índices promedio de estilos de pensamiento por nivel ejecutivo Entrada Medio Alto 0.125 0.50 0.125 0.000 -0.5 -2.250 0.5 -0.50 -0.125 -0.125 América Latina 0.25 -0.50 −0.2500.250 2.250 0.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes.000 0.50 0.50 -0.00 -0.25 0.250 2.125 -0.00 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.25 0.000 0.0 -2.5 1. cuando analizamos cada región por dentro.125 2.00 0.125 -0.25 0.000 -0.50 0.5 0.0 0.50 0.0 -0.5 -1.250 -0.000 -0.25 -0.250 0.125 −0.25 0.5 1.50 0.25 0.25 −0.25 -0.25 -0.0 1.25 -0.25 -0.125 América Latina 0.0 -1.250 0.125 0.00 -0.25 0.125 -0. A pesar de las diferencias de grado.00 -0.125 0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0. Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo.250 Norteamérica 0.5 0.000 0.00 0.25 -0. Sin embargo.250 Índices estandarizados 0.250 -0.250 0.5 -1.50 1.25 0.250 −0.250 -2.250. los latinoamericanos se distinguieron Índices promedio de estilos de liderazgo por nivel ejecutivo 0.50 0.25 0.0 -1.00 INTEGRATIVE -0.1250.0 -0.125 −0.25 -0.50 0.250 0.125 -0.250 0.25 -0.00 0. los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.50 0.50 0.250 0.000 0.25 -0.0 0.25 0.50 0.50 0.50 por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras).250 −0.5 -1. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios.50 0.00 INTEGRATIVE -0.50 −0. comparando sólo entre personas de la misma región.50 -0.0 -1.0 2.0 1.000 -0.5 0.50 −0.50 1.25 −0.250 0.250 0.125 0.0 harvard business review .

el CEO.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do en los estilos de pensamiento de los ejecutivos. Su puesto tenía una importancia crucial. como confirmó un perfil de 360 grados. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso. de hecho. aunque se tratara de asuntos poco importantes. tarde o temprano se produciría un accidente devastador. Norm. Sin embargo. Cuando nos reunimos con él. ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos. Más allá del nivel de director. Jack era sumamente competente en casi todo sentido. si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos. se asemejaba al de un supervisor de la primera línea. es probable que pueda recuperarse. por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Tenía dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. Sin embargo. Norm estaba convencido de que. la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye. A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. como también el nuevo vicepresidente de operaciones. quien era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro. no sólo los propios. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa. sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno. el presidente y CEO. los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación. y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar marzo 2006  juntos en la misma habitación. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto. la firmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes específicos. Esto fue lo que le ocurrió a Jack. En otro caso. muchas veces en el acto. Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones que reportaban a Robert. algo que el antiguo Jack jamás habría hecho. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él. al igual que el tono del coaching. un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. Algunos años más tarde. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos más enfocados. tenía dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. no al de un alto ejecutivo. trabajamos con Phillip. Robert. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. y un pensamiento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito. un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. Son responsables en última instancia de sus decisiones. tanto en liderazgo como en pensamiento. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide. y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. Cada vez más. deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento. Una evaluación del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que. sus bajos índices en los estilos más enfocados –jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpre9 . Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientación. en los plazos y otros detalles operacionales. Peter. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. Aunque sus altos índices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo. a pesar de estas fortalezas. nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgió del proceso de formación del equipo ejecutivo. Sin embargo. aunque eso significara sacrificar un cúmulo de experiencia y conocimiento. que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Norm estaba dispuesto a apartar a Jack de su cargo. solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea. las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. la carrera de Jack estaba en problemas. con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores. Básicamente. Para mantener su puesto. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. Consecuencias para los ejecutivos La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. Jack tendría que cambiar su estilo. el perfil de Jack. Pero las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia. el jerárquico y el decisivo. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad. una opinión que era compartida por otros. El gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack. Además. y en especial su perfil de liderazgo. Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño final reflejara los aportes de muchos otros.

e ideas •P  articipar activamente en equipos y en especial. en especial la colaboración y la apertura •P  ensamiento sistémico para toma Liderazgo Flexible: Alto a Muy Alto Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado-Bajo a Bajo Decisivo: Bajo a Muy Bajo Pensamiento de decisiones interfuncional Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado-Alto Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado-Bajo a Bajo Flexible: Moderado-Alto Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado-Bajo Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado a Moderado-Alto Flexible: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR posibilidades futuras •P  reparar y comunicar recomendaciones Liderazgo Pensamiento Liderazgo •A  nalizar las operaciones actuales y las •C  omunicación y conductas de liderazgo sumamente abiertas e interactivas •H  abilidades de trabajo en equipo. en especial.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión Principales responsabilidades del nuevo puesto EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas competencias de comportamiento •S  upervisar el desarrollo de habilidades y Perfiles ideales de estilos de liderazgo y pensamiento •F  ormular la visión y el plan estratégico •F  acilitar la integración y la coordinación al nivel de toda la empresa  •C  omunicar la visión y las prioridades a toda la organización capacidades del personal en su propia área de responsabilidad •E  jemplarizar las normas de comportamiento. programas y arreglos logísticos específicos Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado a Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado 10 harvard business review . escuchar y cooperar • Pensamiento creativo y brainstorming • Pensamiento crítico reuniones interfuncionales EJECUTIVO DE SEGUNDO NIVEL •G  estionar a otros ejecutivos •P  roveer ideas e información operativa •A  daptar modos de comunicación para lidiar con los diversos estilos de otros •D  isminuir la dependencia de cualquier a sus superiores •F  acilitar la coordinación y la cooperación entre subunidades estilo específico de comunicación y liderazgo. reducir la dependencia del modo directo de mando y control •M  onitorear las operaciones entre Pensamiento subunidades •P  roveer recomendaciones e ideas de mejoras a sus superiores •C  omunicar sucintamente y entregar Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Flexible: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Alto Jerárquico: Moderado Integrador: Moderado Flexible: Moderado-Bajo a Bajo SUPERVISOR DE PRIMERA LÍNEA • Monitorear las operaciones continuas • Responder a los cambios de planes Liderazgo • Dirigir las actividades de otros direcciones e instrucciones claras a otros •P  reparar informes y comunicar estados de situación detallados a sus superiores Pensamiento •M  onitorear el estado diario y realizar ajus- tes rápidos para mantener las cosas en su curso correcto •C  onvertir planes en tareas.

un ejecutivo de desarrollo de negocios. Phillip se propuso como meta personal enfocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna. con gran cantidad de experiencia relevante. el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito futuro. de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. En resumen. Era una persona muy inteligente y competente. por consiguiente. Les muestra que confiar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito. opuestos– a los que han enfrentado en el pasado. Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisión La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo. Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo. Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. Glen. evaluados y desarrollados. Inicialmente. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su estilo de decisión. y un tercero para los altos ejecutivos. pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos. y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera línea. pero durante las sesiones sólo se limitaba a sentarse y sonreír. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. En su favor hay que decir que. Finalmente. pero no estaba dispuesto a cambiar. Otro ejecutivo. Glen fue despedido. Y era muy bueno en lo que hacía. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. Dicho en términos simples. Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cuál es el problema e. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica. de hecho. pero estaba claro que en algún punto las filas tendrían que reducirse. Glen accedió a trabajar con un coach. otro para los ejecutivos de nivel medio y superior. tenía el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y. en todos los niveles. cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y. en una reunión del equipo ejecutivo. Y a diferencia de Glen. Para las organizaciones. estar dispuesto a cambiar. era sumamente competente. foco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados. Para que el líder tenga éxito. John. tanto Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho. el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do taba como falta de atención a los asuntos operacionales. El problema se hizo evidente cuando. dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. o en los que había ganado a costa de otros. era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de fusión. Su contraparte de la otra organización. en consecuencia. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades. De hecho. La mayoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desafíos. John ni siquiera aceptaba el coaching. Eso fue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos. la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer. sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Pero. De ahí el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. Sin embargo. podría ser el camino al fracaso. por lo general. trabajo en equipo. Esto no siempre funciona tan bien. cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe. pero era un déspota. igualmente importante. mientras tanto. su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. y algunas poseen programas de múltiples niveles. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión”). Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. fue contratado por una empresa de tuberías para aumentar las ventas. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. una vez repuesto del impacto del feedback. la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas. Reimpresión R0603D-E marzo 2006  11 . con desafíos que son muy diferentes –en algunos casos. para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. anticipándose a lo que venía. El problema es que debían funcionar según su reloj. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. John renunció. La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes de Peter eran exageradas. La última vez que indagamos. pero de ninguna manera es el único.

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