El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado

por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson

Marzo 2006
Reimpresión r0603d-e

evaluando alternativas. Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar vie- Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones. La capacidad de acción cobra un alto valor. Brousseau. solucionar fallas en el momento). los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos. ante todo. Examinamos una base de datos de más de 120. Gary Hourihan y Rikard larsson E l trabajo de un ejecutivo es. la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando información. en el caso de los servicios. Michael J. All rights reserved. Sin embargo. implementando directivas.Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. es decir. el trabajo es sacar los productos al mercado (o. deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas. la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización. El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado por Kenneth R. revisando datos. Driver. . Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección. Afortunadamente.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo. buscando nuevas ideas. aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones. En los niveles más bajos. De hecho. y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. haciendo seguimiento. el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender. En los niveles superiores. tomar decisiones. Todos los derechos reservados. en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. En un momento cualquiera de cualquier día.

Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. la lealtad y. la velocidad. En cuanto a la creación de alternativas. En consecuencia. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. valoran la honestidad. donde saben que están siendo observados. muchas alternativas). evaluando o presentando alternativas. las decisiones deben resistir la prueba del tiempo. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International. un curso de acción) y el integrador (mucha información. o haciendo una elección final. California. El resultado es una decisión bien informada. Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco. una persona que opera en la modalidad flexible busca sólo la información justa para elegir una línea de ataque. una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías de evaluación del comportamiento. En esta modalidad. conviene definir los estilos de decisión. y cambia rápidamente de curso si hace falta. Desde luego. algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos. la claridad. con sede en Thousand Oaks. en Los Angeles. quienes toman decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir un solo curso de acción. Las personas que aplican este estilo valoran la acción. (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”). hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información. con sede en Lund. se denomina a estas personas “maximizadores”. se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. el flexible (poca información. En la literatura de gestión. de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. análisis y decisiones de los demás. o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva. muchas alternativas). Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado. toman decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de acción. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia. especialmente. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones. el jerárquico (mucha información. nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público. los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista. Estilo integrador. Una vez fijado un plan. En lugar de eso. Al tratar con otras personas. pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. antes de sacar cualquier conclusión. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser. Suecia. la brevedad. marzo 2006  3 . Estilo decisivo. El fallecido Michael J. aunque están prestas a cuestionar las opiniones. Estilo jerárquico. En este caso. en adaptarse a las circunstancias. Por ejemplo. pero aquí el acento está puesto en la adaptabilidad. y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund. el estilo flexible se enfoca en la velocidad. en Los Angeles. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California. la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso. Al igual que el estilo decisivo. son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple. D efiniendo los estilos de decisión Antes de analizar los patrones. Al hablar de ejecutivos. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do jos hábitos. Estilo flexible. Enfrentada a un problema. Kenneth R. Para el integrador. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. Cuando se trata del uso de la información. la eficiencia y la consistencia. un curso de acción). ya sea que la persona esté recopilando información. incluidos aquellos que son opuestos al propio. donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan. el tiempo es oro. en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único. Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Más aún. llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB. Desde la perspectiva jerárquica. las con un foco múltiple. que cuando están en uno privado. Cuando trabajan con otras personas.

por lo que es fácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización. y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo. Los canales abiertos alimentan harvard business review . A medida que se asciende por la escalera corporativa. el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. así como una interdependencia. un ejecutivo podría ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en público. Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de información con la generación de alternativas únicas o múltiples. la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Cuatro estilos de toma de decisiones Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la información y la cantidad de alternativas que generan. Por ejemplo. los patrones que surgieron de los datos fueron aún más marcadamente definidos de lo que habríamos podido imaginar. Integrador En la modalidad integradora. Uso de la información Satisfactor (menos información) Foco único (una alternativa) Maximizador (más información) Decisivo Este estilo de decisión es directo. Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambian de curso con igual rapidez para mantenerse al ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de información y que permita el libre flujo de datos. esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. Jerárquico Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones. En público. observamos una progresión continua hacia la apertura. este estilo enfocado a la acción se manifiesta como orientado a la tarea. para tener acceso a la mejor información y análisis. utilizando los aportes de muchas fuentes. En público. Nuestra investigación muestra que la mayoría de las personas aplica estilos diferentes en público de los que aplica en privado. rápido y firme. este estilo flexible se manifiesta como altamente social y receptivo. se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción. más creativo. En público. Cantidad de alternativas Foco múltiple (muchas alternativas) Flexible Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. las personas enmarcan los problemas de manera amplia. Existe una cierta lógica. eficiente. observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente– y. sean finales y resistan la prueba del tiempo. En la modalidad de liderazgo (o pública). Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos Cuando comenzamos nuestra investigación. a medida que cambian las circunstancias. una vez tomadas. este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual. En la modalidad de pensamiento (o privada). acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y 4 orientados al mando. Sin embargo. este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo. cuando trabaja en privado o con colegas cercanos. En público. un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”). en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. en los niveles ejecutivos más altos. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir. pero emplear el estilo integrador.

Estos patrones en los estilos de decisión. el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas. Así. reunir información y considerar seriamente sus alternativas. En este punto. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones. sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Cuando la conocimos inicialmente. El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. Cuando computamos análisis normales de varianza para determinar si estas diferencias ocurrieron por azar. En los niveles inferiores. Al principio. la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. Cuando nos reencontramos con ella. para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen información. orientados a la acción. Esto nos puso en excelente posición para extraer conclusiones acerca de las cualidades de comportamiento necesarias para el éxito en cada nivel. gerentes y profesionales de negocios. Podía tomarse un tiempo. En una conversación informal. utiliza esa información para concentrarse en una opción única o. los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces. y para apreciar cómo esas cualidades cambian entre un nivel gerencial y otro. ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado. pero a la vez participativos. pertenecientes a una enorme gama de sectores y empresas que abarcan desde compañías del Fortune 100 hasta firmas recién creadas. trayectoria profesional y nivel de ingreso. Se trata de un período peligroso. observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”. aunque tenía cosas importantes que hacer ese día. A partir de ahí. recurrimos a la detallada base de datos de Korn/Ferry International con información sobre más de 200.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do a su vez la evolución del estilo de pensamiento. hacia uno donde los altos ejecutivos.000 individuos actualmente empleados en uno de cinco niveles ejecutivos. los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. los estilos de decisión vuelven a bifurcarse. siendo otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4). donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. al menos. intentan un poco de todo: sus estilos son directivos. para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6). se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos. quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”). Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior. ahora que había comprendido cómo hacerlo. tanto en la modalidad pública como en la privada. En privado. en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan. cada vez más analíticos y ávidos de información. sus nuevas responsabilidades le habían resultado confusas y angustiosas. Jill nos contó que estaba disfrutando de su trabajo. así como perfiles de evaluación estandarizados para cada individuo. el flexible y el integrador. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”. había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. en su mayoría norteamericanos. En los niveles superiores. aunque en la dirección opuesta. aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado. la computadora solamente nos entregó solamente ceros. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director. y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. ¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que. tanto públicos como privados. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más inclusivos.000 ejecutivos. Estos patrones no son casualidad. desde el nivel de entrada hasta el máximo puesto. de comprender más que de dirigir.000 millones. Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill. donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. Redujimos la base de datos hasta un poco más de 120. Luego analizamos los perfiles de las personas en esos cinco niveles ejecutivos. incluso cuando definimos una probabilidad hasta con 10 puntos decimales. se enfocan en hallar la única respuesta correcta. Vemos la existencia de un punto de transición secundario 5 . Nuestra conclusión: los patrones observados son lo más cercano a un hecho estadístico (en oposición a una inferencia) que hemos visto jamás. pero abiertos a las alternativas. marzo 2006  Nuestra investigación Para este estudio. esto ya no funciona. Examinamos antecedentes educacionales. Esto significa que la probabilidad de que los patrones ocurrieran por azar es menos de una en 10. Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos. Pero una mañana se dio cuenta de que. En público. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos.

5 -2. dinámico y de foco múltiple.0 2.5 1.5 1.0 -1.0 1.5 -1.5 0.5 -0.0 -0.5 -2.0 1.5 -1. Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás.5 -2.5 0.0 -1.5 -1. sin que ninguno de ellos domine al resto. Una vez más observamos un momento de cruce.0 1.0 0. Y el estilo integrador.0 1.0 1.0 -0.0 2. su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos.0 2.5 1. Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.0 0. Gráfico 1 > Índices promedio de estilos de liderazgo 2.0 -1.0 -0.5 0.0 -1.5 2.0 2.0 1.5 -0 -1 -1 -2 Supervisor DECISIVO DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director FLEXIBLE Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR Gráfico 3 > Índices promedio de estilos de liderazgo para el 20% de ejecutivos peor remunerados 2. predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos.0 -0. los estilos están estrechamente agrupados.0 -0. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2).000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles.5 -2.5 -2. El estilo jerárquico (mucha información. vicepresidente y.5 0.0 -2.0 0.0 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO JERÁRQUICO INTEGRADOR INTEGRADOR 2.0 0. finalmente. casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).0 -0.5 -1.0 -1.0 -1.5 1.0 1. director.5 1.0 -1.5 1. que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio.5 -1.5 -0.5 0.0 Índices estandarizados -0. El estilo decisivo.5 -0.5 -1.5 0.5 1.5 -2. pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3).0 Estilos de liderazgo.5 -2.5 0.0 -1.5 -2. el estilo flexible.0 1.5 0.0 1.0 0.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR 6 2.0 −-2.0 1.0 0.0 0. un indicador imperfecto.0 -1.5 -1.0 -0.0 1.0 1.5 -2.0 0.0 -0.0 2.0 1.5 1.0 2 1 Índices estandarizados 1. De manera similar.5 -1.0 1.0 2.0 −2.0 2.0 0.0 -2.0 1.0 0.5 0.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Graficar los estilos de decisión medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos.5 1.0 2.5 -1.5 0.0 harvard business review . Denominamos a esto la zona de convergencia.0 -1. DECISIVO DECISIVO Gráfico 2 > Índices promedio de estilos para el 20% de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo 2.0 -0.0 0.5 1.5 -1.5 -2. su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible.0 − 1.0 2. En el segundo nivel ejecutivo. pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos).0 -1.5 -1.5 0.0 1.5 -1.5 0.0 0. no las mismas personas a lo largo de sus carreras).5 1.0 -2. DECISIVO FLEXIBLE INTEGRADOR antes de bifurcarse nuevamente JERÁRQUICO en la dirección opuesta.5 -0.5 1.5 0.0 2.0 Índices estandarizados A 1.0 1.5 1. al que tanto recurren los altos ejecutivos. una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea.0 -1.0 0.0 1. el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces.0 2.0 −1.5 1. que combina el uso de mínima información con una única alternativa.5 -1.0 -1.5 -1. los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores.0 2.0 -1.0 -2.5 -1.0 −1.0 -1. pero es el menos frecuente entre los supervisores. es adoptado por muchos altos ejecutivos.0 1 0 0 -0.0 0. Cuando se trata de tomar decisiones en público. Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito.0 0.5 0.5 2. máximo ejecutivo.0 0.0 0.0 −2.0 1.5 0.0 0.0 2.

00 Índices estandarizados Estilos de pensamiento.25 -0.50 0.0 7 .25 0.00 Supervisor Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Vicepresidente HIERARCHIC JERÁRQUICO Alto ejecutivo INTEGRATIVE INTEGRADOR 1.00 0.5 -2.0 −1.50 1.50 0. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones. muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí.25-0.75 -1. observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo.0 0.5 -1.0 1.25 -0. El estilo flexible.00 -0.75 -1.75 -1. Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso. DECISIVE DECISIVO 1. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4).00 0. los opuestos polares.0 0.0 1.00 -2.75 1.25 0.25 -0. Al nivel de director.00 0. Entre los ejecutivos de mejor desempeño.00 2.75 1.5 -0. pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y.00 0.5 0. que en los gráficos de liderazgo exhibió un drástico incremento.0 -0.00 -0.0 -0.25 0.0 -1.0 0.0 -0. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensaDECISIVEenfocado FLEXIBLE INTEGRATIVE miento y en la elección HIERARCHIC de un solo curso de acción.5 1.5 -2.5 -0.0 -0.0 0.50 1.00 1.50 1.0 Gráfico 5 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% mejor remunerado 1.50 -0.75 0.75 -1.00 0.0 -1.25 0.25 -0.5 0. una alternativa) y el estilo integrador (mucha información.0 -1.00 2. siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo.75 -1. expresados en el gráfico 6.00 0.00 2. Una vez más.50 −-1.50 -0.0 -1.00 -1.0 0.0 1.0 − 0. caen en una cierta confusión.5 0.5 0.50 0.0 Supervisor DECISIVE DECISIVO Gerente FLEXIBLE FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo HIERARCHIC JERÁRQUICO INTEGRATIVE INTEGRADOR Gráfico 6 > Índices promedio de estilos de pensamiento para el 20% peor remunerado 1.50 -1.0 0.00 -1.50 -1.50 Índices estandarizados 0. el estilo decisivo (poca información.5 0.5 Índices estandarizados 0.5 -0.0 0.0 0.25 -0.25 -0.5 -0.0 − 1.00 − 1.75 0.75 1.0 -0.50 − 0.00 1.50 2.0 Supervisor DECISIVO Gerente FLEXIBLE Director Alto Vicepresidente ejecutivo JERÁRQUICO INTEGRADOR marzo 2006  2.50 -1.75-1.5 -0.5 0.5 -1.75 -1.5 1.25 0.75 -1.0 0.00 -2.50 1. orientado a la acción.25 -0. el patrón cambia (vea el gráfico 5).0 0.00 1.00 -0.75 1.00 0.5 -1.50 -0.0 1. al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados.75 0. El estilo decisivo.0 -0. aquí cae notablemente.5 0. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores.5 0.75 0.5 2.0 -0.0 0.0 1.75 1.00 -0.5 -0.0 1.50 1.25 0.75 -1.00 0.5 0.00 0.0 1.50 0.00 -2.00 0.5 -0.0 0.00 0.50 1.00 0.0 0.0 -0.0 0.00 -2.5 1.50 0.25 0.25 -0.00 2.0 0.00 -2.5 -0.25 0.5 -0.50 -1.25 0.00 2.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do Gráfico 4 > Índices promedio de estilos de pensamiento 1.5 -1.50 -0.0 -0.50 -1.5 0.5 0. comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto.00 -2.00 2.5 0.5 1.

50 -0.25 0.50 Entrada DECISIVO FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR DECISIVO 8 2.125 Asia 0.5 0.25 0.5 -0.25 -0.250 0. Índices promedio de estilos de pensamiento por nivel ejecutivo Entrada Medio Alto 0.25 -0.250 Norteamérica 0.25 0.5 0.25 -0.125 2.50 Medio Alto 0.00 0.125 −0.50 0.250 0.50 -0.2500.25 0.0 -1.000 0. Cuando comparamos a Europa.125 -0.1250.25 -0.000 0.125 0.250 0.5 -2.250 0.250 2.5 -1. Asia y América Latina.50 0.50 0.50 0.125 -0.25 0.25 0.250 0.250 0.0 -0. Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo.0 -2.50 -0.25 0.25 -0.50 -0.0 harvard business review .50 0.00 0.50 0.250 0.5 1.250 −0.125 -0.5 -1.25 −0.50 -0.25 0.50 −0.00 -0.125 −0.25 0.50 0.125 -0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE Europa -0.25 0.0 1. los latinoamericanos se distinguieron Índices promedio de estilos de liderazgo por nivel ejecutivo 0.250 0.000 0.25 -0.125 0.250.50 por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras).00 INTEGRATIVE -0.250 0.25 0.25 −0.50 1.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes.000 0.5 0.0 -0.250 -0.250.25 -0.0 -0.0 -0.125 América Latina 0.250 −0.0 -0.125 0.50 INTEGRATIVE 0.5 -1.125 0.250 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.50 0.250 -2.0 -0. Sin embargo.50 0.125 -0.250 0.0 1.25 -0.125 -0.125 -0.0 -1.25 0.250 0.125 0. comparando sólo entre personas de la misma región.50 −0.50 Standardized Scores −0.0 -1.25 0.5 0.25 -0.250 0.000 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC INTEGRATIVE 0.00 INTEGRATIVE 0.0 0.50 0.25 0.00 -0.000 0.0 2.125 América Latina 0.50 −0.50 1. nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. A pesar de las diferencias de grado.00 0.250 -0.000 -0.5 1.5 0.50 0.125 0.50 −0.250 0.50 0.0 -1.250 0. los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones.00 -0.00 0.50 0.000 0.25 -0.000 0.0 0.00 -0.00 0.25 -0.00 0.000 -0.0 0.000 -0.5 -2.125 −0.0 0.00 0.5 -0.000 0. cuando analizamos cada región por dentro.0 1.000 -0. los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.50 −0.25 -0.125 0.125 DECISIVE FLEXIBLE Asia HIERARCHIC 0.125 0.125 0.125 0.5 -1.250 2.00 0.25 -0.125 Europa INTEGRATIVE -0.50 -0.0 0.250 0.25 −0.50 0.50 -0.250 Entrada FLEXIBLE Medio JERÁRQUICO Alto INTEGRADOR −0.00 -0. esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento.25 -0.125 -0.25 0.00 0.125 0. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios.50 0.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado L ¿Una cultura ejecutiva global? a base de datos que empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.25 -0.25 0.50 Entrada 0.250 0.000 -0.125 −0.250 0.250 -0.0 2.50 0.5 1.25 0.25 0.25 -0.00 INTEGRATIVE -0.00 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.50 0.50 0.50 DECISIVE FLEXIBLE HIERARCHIC 0.250 Índices estandarizados 0.00 -0.125 Norteamérica 0.00 -0.000 -0.250 0.25 0.125 0.50 0.000 -0.

sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno. En otro caso. tarde o temprano se produciría un accidente devastador. y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. y un pensamiento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito. como también el nuevo vicepresidente de operaciones. Son responsables en última instancia de sus decisiones. Tenía dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa. Sin embargo. Sin embargo. el jerárquico y el decisivo. Para mantener su puesto. no sólo los propios. se asemejaba al de un supervisor de la primera línea. una opinión que era compartida por otros. Aunque sus altos índices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo. quien era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera. Peter. Jack era sumamente competente en casi todo sentido. Algunos años más tarde. de hecho. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. muchas veces en el acto. A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. aunque eso significara sacrificar un cúmulo de experiencia y conocimiento. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso. tenía dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. Cada vez más. ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos. algo que el antiguo Jack jamás habría hecho. el presidente y CEO. es probable que pueda recuperarse. los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes específicos. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones que reportaban a Robert. la firmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. el CEO. aunque se tratara de asuntos poco importantes. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide. Consecuencias para los ejecutivos La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgió del proceso de formación del equipo ejecutivo. un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. Norm. Una evaluación del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que. sus bajos índices en los estilos más enfocados –jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpre9 . Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño final reflejara los aportes de muchos otros. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar marzo 2006  juntos en la misma habitación. solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos. no al de un alto ejecutivo. deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento. en los plazos y otros detalles operacionales. la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye. Norm estaba dispuesto a apartar a Jack de su cargo. Básicamente. como confirmó un perfil de 360 grados. Más allá del nivel de director. y en especial su perfil de liderazgo. y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. trabajamos con Phillip. Sin embargo. El gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack. Además. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto. a pesar de estas fortalezas. la carrera de Jack estaba en problemas. su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do en los estilos de pensamiento de los ejecutivos. el perfil de Jack. los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación. Cuando nos reunimos con él. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos más enfocados. las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea. Jack tendría que cambiar su estilo. Su puesto tenía una importancia crucial. Esto fue lo que le ocurrió a Jack. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. Norm estaba convencido de que. Pero las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. tanto en liderazgo como en pensamiento. al igual que el tono del coaching. un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientación. Robert. por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural.

reducir la dependencia del modo directo de mando y control •M  onitorear las operaciones entre Pensamiento subunidades •P  roveer recomendaciones e ideas de mejoras a sus superiores •C  omunicar sucintamente y entregar Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Flexible: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Alto Jerárquico: Moderado Integrador: Moderado Flexible: Moderado-Bajo a Bajo SUPERVISOR DE PRIMERA LÍNEA • Monitorear las operaciones continuas • Responder a los cambios de planes Liderazgo • Dirigir las actividades de otros direcciones e instrucciones claras a otros •P  reparar informes y comunicar estados de situación detallados a sus superiores Pensamiento •M  onitorear el estado diario y realizar ajus- tes rápidos para mantener las cosas en su curso correcto •C  onvertir planes en tareas. en especial la colaboración y la apertura •P  ensamiento sistémico para toma Liderazgo Flexible: Alto a Muy Alto Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado-Bajo a Bajo Decisivo: Bajo a Muy Bajo Pensamiento de decisiones interfuncional Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado-Alto Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado-Bajo a Bajo Flexible: Moderado-Alto Integrador: Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado-Bajo Integrador: Moderado-Alto a Alto Jerárquico: Moderado a Moderado-Alto Flexible: Moderado a Moderado-Bajo Decisivo: Moderado-Bajo Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR posibilidades futuras •P  reparar y comunicar recomendaciones Liderazgo Pensamiento Liderazgo •A  nalizar las operaciones actuales y las •C  omunicación y conductas de liderazgo sumamente abiertas e interactivas •H  abilidades de trabajo en equipo. en especial.E l e s t i l o d e t o ma de d e c i s i o n e s d e l e j e c u t i v o ex p e ri men tado Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión Principales responsabilidades del nuevo puesto EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas competencias de comportamiento •S  upervisar el desarrollo de habilidades y Perfiles ideales de estilos de liderazgo y pensamiento •F  ormular la visión y el plan estratégico •F  acilitar la integración y la coordinación al nivel de toda la empresa  •C  omunicar la visión y las prioridades a toda la organización capacidades del personal en su propia área de responsabilidad •E  jemplarizar las normas de comportamiento. e ideas •P  articipar activamente en equipos y en especial. programas y arreglos logísticos específicos Flexible: Moderado a Moderado-Alto Integrador: Moderado a Moderado-Alto Jerárquico: Moderado Decisivo: Moderado 10 harvard business review . escuchar y cooperar • Pensamiento creativo y brainstorming • Pensamiento crítico reuniones interfuncionales EJECUTIVO DE SEGUNDO NIVEL •G  estionar a otros ejecutivos •P  roveer ideas e información operativa •A  daptar modos de comunicación para lidiar con los diversos estilos de otros •D  isminuir la dependencia de cualquier a sus superiores •F  acilitar la coordinación y la cooperación entre subunidades estilo específico de comunicación y liderazgo.

o en los que había ganado a costa de otros. para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre. el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados. Phillip se propuso como meta personal enfocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna. tenía el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y. y algunas poseen programas de múltiples niveles. foco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades. cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. en una reunión del equipo ejecutivo. Finalmente. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos. Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cuál es el problema e. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión”). Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. evaluados y desarrollados. un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y. en todos los niveles. tanto Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho. John. Glen fue despedido. Su contraparte de la otra organización. seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. Otro ejecutivo. En resumen. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera línea. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. Reimpresión R0603D-E marzo 2006  11 . mientras tanto. trabajo en equipo. La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes de Peter eran exageradas. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica.E l esti l o de toma de deci si on es del ejecuti v o ex p eri me nta do taba como falta de atención a los asuntos operacionales. pero estaba claro que en algún punto las filas tendrían que reducirse. El problema es que debían funcionar según su reloj. pero no estaba dispuesto a cambiar. la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas. Les muestra que confiar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito. un ejecutivo de desarrollo de negocios. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. Era una persona muy inteligente y competente. Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo. Dicho en términos simples. podría ser el camino al fracaso. De ahí el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. con gran cantidad de experiencia relevante. el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito futuro. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. Esto no siempre funciona tan bien. En su favor hay que decir que. era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de fusión. Glen accedió a trabajar con un coach. pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares. De hecho. Para que el líder tenga éxito. estar dispuesto a cambiar. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer. fue contratado por una empresa de tuberías para aumentar las ventas. pero de ninguna manera es el único. dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. con desafíos que son muy diferentes –en algunos casos. Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su estilo de decisión. en consecuencia. otro para los ejecutivos de nivel medio y superior. Inicialmente. John renunció. pero era un déspota. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. anticipándose a lo que venía. cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe. y un tercero para los altos ejecutivos. la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. opuestos– a los que han enfrentado en el pasado. pero durante las sesiones sólo se limitaba a sentarse y sonreír. John ni siquiera aceptaba el coaching. igualmente importante. La última vez que indagamos. Y era muy bueno en lo que hacía. por consiguiente. Eso fue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos. Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisión La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo. por lo general. La mayoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desafíos. El problema se hizo evidente cuando. Sin embargo. Pero. de hecho. Y a diferencia de Glen. Glen. sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Para las organizaciones. una vez repuesto del impacto del feedback. de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. era sumamente competente.

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