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Compre ende las principales p caracterst ticas y el contexto sobre s el q que surgier ron los mo odelos adminis strativos m s relevante es. Identific ca tipos de organizacio o ones que utilizan los modelos adm ministrativos s abordados s en el mdulo.

cicios Didcticos: Ejerc


Ideogra ama de los principales conceptos que implica a cada mod delo adminis strativo. Se debe gene erar un ideogra ama por cad da modelo administrativ a vo abordado. Desarro ollo de lec cturas comp plementaria as para pr rofundizaci n sobre c cada modelo administ trativo present tado. Present tacin de un informe in nterpretativ vo tipo ensa ayo que abo orde a profu undidad uno o de los mo odelos adminis strativos que e el grupo docente d le asigne. a Los elementos mnimos del ensayo son: s Contexto histrico y so ocio econmico de la a poca en la que surg gi el model lo. n de las em mpresas y se ectores indu ustriales donde empez z a ser utilizado. Descripcin s representa antes y aportes especf ficos del mo odelo. Principales s premisas del d modelo. Principales n detallada de los elem mentos fund damentales del modelo o. Descripcin n del tipo de e tcnicas y herramien ntas utilizada as por el modelo. Descripcin n del mode elo para el desarrollo d de d la Administracin. Contribuci s crticas y debilidades d que han sid do identifica adas para e el modelo. Principales rtica person nal frente a las ventaja as y debilida ades del mo odelo. Posicin cr rtica sobre el uso actu ual del modelo identific cando empr resas o clas ses de emp presas Posicin cr donde se podra p aplica ar (si las ha ay). a del ensa ayo, optimiz zado de acuerdo a con las obse ervaciones del grupo docente, a los Entrega compa eros del curso, c como o material de trabajo para que participen activament te en el ch hat de exposic cin, descrit to en el sigu uiente nume eral. Coordin nacin de un u chat por parte del estudioso, e con c fechas asignadas por el grup po docente, para exposic cin del mod delo admini istrativo asignado. Particip pacin activ va en los diferentes s chat prog gramados para la exposicin de los mo odelos adminis strativos coo ordinados por p otros co ompaeros.

De acuerdo a co on la evolu ucin socio cultur ral los mod delos adm ministrativos s han evo olucionado de acue erdo con lo os aportes s de los diferentes d autores. En E la sigu uiente tabl la se hace e una rp pida crono ologa sobre estos ap portes des sde 1900.

1900 1900 1911 1913 1915 1918 1927 1930 1938 1947 1951 1954 1954 1955 1956 1957 1959 1960 1960 1961 1961 1964

F. Taylor Frank Gilbreth John C. Duncan D Henry Ford Henry Fayol Carls Par rsons Elton May yo Mary Follet Chester Barnard B Ca arlsParsons Max Web ber Kurt Lewin Peter Dru ucker Abraham Maslow Herbert Simon S - Harold Leavit tt Ludwin vo on Bertalan nffy C. North Parkinson P Frederick k Herzberg Douglas McGregor M William E Deming R. Tannenbaum D. McClelland Blake y Mouton M

Administracin cientfica c "p principios" Estudios de mov vimientos, " "therbligs" Texto a nivel universitario e en adminis stracin Introdu ujo la lnea a de monta aje Princip pios genera ales admin nistracin - Cuatro funcion nes Administracin aplicada a al la oficina Grupos de trabaj jo Motiva acin individual Necesidad de la comunicacin Modelo o burocrtico Enfoqu ue relacion nes human nas - Dinm mica de grupos s Practic ca de gerencia, APO Motiva acin nece esidades Condu ucta human na y la tom ma de decis siones Teora a general de los sistemas Ley de e Parkinson n Motiva acin modelo de los dos factor res Teora aXyY Calidad Catorce principios Lideraz zgo y auto oridad Motiva acin: Pode er, Logro y Afiliacin Grid ge erencial

1965 1965 1967 1969 1970 1971 1975 1977 1980 1981 1982 1985 1985 1986 1987 1990 1991 1997

Herbert Simon S Joan Woo odward Fred Field der -Talcot tt Pearsons s Peter y Hull Katz y Ka ahn Ichak Adizes Henry Min ntzberg Hersey y Blanchard d Edgar Schein William Ouchi O Peters y Waterman W Kaoru Ish hikawa Michael E. E Porter Harold J. Leavitt Philip Cro osby Peter M. Senge S Stephen Covey C H James Harrington n

Modelo os matem ticos deci isiones Enfoqu ue continge encia, Imp pacto tecno ologa en organiz zaciones Lideraz zgo situacional Princip pio de Pete er Teora a de los sis stemas a la as organiza aciones Estilos s de incompetencia g gerencial - Modelo pa ara el cam mbio Trabajo directivo o: tres pape eles Lideraz zgo situacional Cultura a empresa arial y Lider razgo Teora aZ En bus sca de la excelencia. e . - Rasgos empresas s exitosa as Contro ol total de calidad: c rev volucin mental m gerenc cial Pensamiento est tratgico p para ventajas compe etitivas Redes scubrir visi n, misin y propsit to organiz zacional - Valores y creencias Filosof fa de calid dad organiz zacional La com mplejidad organizacio o onal - Trab bajo + aprend dizaje - Ventaja comp petitiva 5ta Disciplina Lideraz zgo centra ado en prin ncipios Fusin n metodolo ogas: Adm ministracin n total del mejora amiento co ontinuo

Fuen nte: TORC CAT, Omar r. Universi idad Nacio onal Experimental de d Guayan na. Mi Cro onologa de la Administracin, 1990-199 98. http:/ //www.gest tiopolis.com/recursos s/documen ntos/fulldoc cs/ger/cron noadm.htm m

SANTOS, Man nuel. Robe ert Owen, pionero del d manag gement. Universida U d de Mla aga. Sito Web W del grupo g de Investigac cin EUME ED.Net. http:/ //www.eum med.net/cur rsecon/colaboracione es/msr-ow wen.htm

Antes s de iniciar la disc cusin sob bre los dis stintos mo odelos adm ministrativo os, vamos s a comen nzar realiz zando la presentaci p n de uno de los pre ecursores de d la administracin, llamado Robert Ow wen, quin n desarrollar mucho os de los principios p q aplicaron los prim que meros teri icos como Taylor y Elton E Mayo o. La mejor m mane era es com mentar los hechos h a partir p de su u autobiogr rafa, de do onde se po odrn apre eciar sus experiencia e as y prctic cas que lo hicieron el e pionero de d la admin nistracin.

Ow wen, naci en New wtown, en Gales en n el ao de 1771.En 17 780 deja la escue ela por ser s un nio adelantado e ingresa como aprendiz en una de las l ndas del pueblo. p tien Pa ara 1781 viaja v a Lo ondres y c consigue tr rabajo com mo aprendiz en Stamford (a ( 140 km. de Londr res) llegando a tener t un sa alario de 10 1 libras / ao. Cono oce a Jam mes Mc cGuffon, prestigioso p comercian nte, quin lo introdu ujo en la rutina de hacer negocios, particular rmente en el den y la dis sciplina req queridas e en stos. ord En n 1784trab baja en Lo ondres en n una gra an tienda de tejidos, "Flint t and Palm mer" con un salario de d 25 libra as / ao. Entre los aos de d 1784 1789, tra abaja en un portante mercado m de e Manchester con un u salario de imp 40 libras / a o.

En 1789 empie eza a ven nder, com n socio, los l novedo osos telare es elctric cos del inv ventor Rich hard Arkw wright a par rtir de un prstamo p d 100 libra de as. Pronto tuvo 41 em mpleados, compraba a a crdito y el nego ocio marchaba bien. Se establece solo, s como empresar rio textil, ut tilizando tre es telares que recibi como pa arte del capital rtido. Llega a a ganar 6 libras / se emana. inver En 1791 1 se presenta p a una entr revista para director de una gran fbr rica de tej jidos finos s en Manc chester de el empresa ario Peter Drinkwater r, ganando o el puesto o cuando present la forma co omo dirig a su negocio person nal. Empez z con un salario s de 400 4 libras / ao y lleg g a ser so ocio capita alista con el 25% de e capital y de bene eficios. As sumi la direccin d d una em de mpresa de e ms de 500 empleados. A las seis se emanas pro oduca el te ejido de mejor m calida ad de Ingla aterra (del mundo en ese mom mento). En su autobio ografa men ncionaba que q era su experienc cia, el cono ocimiento que q tena de d la natur raleza hum mana y su capacidad d de motiv vacin del personal lo que le p permiti di irigir la fb brica ms ordenada y disciplina ada de ese e entonces s. Sale por conflic ctos profes sionales co on el prete endiente de e la hija de el dueo y funda con n otros soc cios, su pr ropia comp paa la Ch horlton Twist Company, bajo su u direccin n, llegando a tener mucho xito o.

Se hace preten ndiente de la hija de David Dale, uno de los industr riales ms respetado os de Esco ocia. Propietario de la fbrica de tejidos s ms gran nde de Gra an Bretaa a, Llamada a New Lan nark. Dale era ms un filntropo y ld der religios so. De hec cho New La anark era un estable ecimiento modelo m par ra la adem poc ca, en cuan nto a trato de los tra abajadores, citando te extualmen nte al Profe esor Manuel Santos: "de los ca asi tres mi il nios que e han traba ajado en estas e fbric cas en doc ce aos, so olo catorce e han muer rto y ningu uno ha suf frido conde ena crimina al. Esta me encin a la as muertes s por accide entes o ma al nutricin nya los castigos c se erios no debe d toma arse a bro oma. Los nios trab bajaban e en las fbr ricas hasta el agota amiento, y les resultaba difcil mantene er la veloc cidad que se les ex xiga en el e trabajo. Los castig gos fsicos s, a veces brutales, eran e frecue entes, por llegar tard de, por hab blar con ot tros nios, , por algn n error rea al o aparen nte. Si se escapaban de la fbrica podan ser env viados a prisin, p y si s se tema a que se fu ugasen se les ponan n grilletes". . En 1797 se ac cuerda el matrimonio o con la hija h de Da ale y en 18 800 Owen n se hizo cargo c de New N Lana ark, como socio s prop pietario y nico direc ctor. Llegan ndo a cobrar 1000 li ibras/ao por p su sala ario, adem ms de los beneficios s. En New N Lanark, Owen no n solo rea aliza una buena b gestin empr resarial sin no realiz un exper rimento so ocial. Cuando llega a New Lanark L el pueblo p ten na buenas s condiciones para la poca a pero deg gradantes e inhuma anas para a la nues stra, en palabras del Profesor Santos, S "la a depravac cin mora al que todo os sealan se traduce e, en lengu uaje actual de gestin de personal, en n alcoholis smo, delin ncuencia (q que incluy ye sobre to odo robos en las fbricas), abs sentismo, nula n motiv vacin y escasa prod ductividad. No caba a esperar otra o cosa, a pesar de que David D Dale tena sin duda mucho or corazn que la may yora de su us colegas s industriale es. mejo Espe ecialmente sobrecoge edoras, se ea cual sea a su resulta ado en la a productiv vidad, son las condic ciones de trabajo t de los nios s. Los emp presarios de d las fbr ricas eran responsab bles de su u comida, vestiment ta, alojamiento y educacin, pero p bien pocos lo hacan h en condicione es humana as. Los ni os, en co onsecuenc cia, apenas s crecan y estaban plidos y con defor rmaciones fsicas, y casi c siemp pre analfab betos.

No exista e ning guna segur ridad fsica a en el trab bajo, y muchos nios s resultaba an muertos s o heridos s en accid dentes de laborales. New Lanark era, antes a de lle egar Owen n, un establecimient to mucho ms huma anitario de e lo normal l, en cuant to a alimen ntacin, alojamiento y escolarizacin; a n as, resulta, para un lector r moderno o, aterrado or tan solo imagina arlo". . La mano de e obra inf fantil era muy adec cuada porq que su tam mao les permita introducirse e entre la as mquina as en func cionamiento y recog ger el algodn que se e caa o re evisar posib bles avera as. Owen necesit seis aos s para ganarse la con nfianza de e sus trabaj ajadores, dado que eran irlande eses y el ingls, ade ems de ot tros factore es. Owen cre c un en ntorno de trabajo t y unas condic ciones de vida acep ptables par ra la pobla acin traba ajadora, sin apartars se del proc ceso indus strial de mecanizaci m n a gran escala. Construy una u escuela, mejores s viviendas s con iluminacin a g gas e higi nicas, me ejor las tiendas, me ejor la salud y vesti imenta. Pe ero lo que lleg al co orazn de sus emple eados fue que les co ontino pa agando (sa alario de de esempleo) ) aun despus de ten ner que parar la prod duccin debido a la crisis diplomtica con c Estados Unidos s del ao de 1806 por la qu ue se sus spendieron las expo ortaciones de d ese pa s de algod dn.

Dentro de las polticas p de e gestin de d Owen estaban los s estmulos s positivos en lugar de d los cast tigos fsico os, sin emb bargo utiliz z mtodo os de contr rol. Por eje emplo, con ntrol los r robos haciendo evide ente en que q punto de la cad dena de produccin p n faltaba la herramienta (indir rectamente e sealaba el culpa able del ro obo) y ge estion el desempe o de los trabajado ores, inven ntndose un dispos sitivo deno ominado el l vigilante silencioso o, que con nsista en un cubo con c cuatro caras vis sibles de color c negro o, azul, am marillo y bla anco. En la a fbrica ha aba un cubo para ca ada person na dispues sto en un lu ugar visible e. Cada co olor indicab ba el comp portamient to del em mpleado durante el da ante erior, dond de negro significa malo, bla anco excelente, azul l y amarillo o para el comportam c miento regu ular y buen no respect tivamente. Al inicio de d la jorna ada los su upervisores s fijaban el color de d cada empleado e de cada departame ento, si ha aba desa acuerdos el empleado o poda ma anifestar el por qu, para camb biar la decisin. Estos s colores eran e regist trados en un u libro de e seguimiento del tra abajador qu ue se man ntena por toda t la vid da. De esta manera y de forma rpida se s poda da ar cuenta del compo ortamiento y rendimie ento de ca ada empleado, departamento y de la fbrica en general. Prog gresivamente todos los l cubos iban tendiendo hacia el color blanco, cla aro que muchos ana alistas cues stionan si era por el instrumen nto o por la a figura pa aternal de Owen. O Owen fund va arias comu unidades de acuerdo con los pr rincipios de e New Lan nark, inicia almente baj jo la gestin directa a de l fun ncionaron muy bien n, pero cuando desi ignaba los s directore es encarga ados fraca asaban, un na razn ms que los analis stas de Owen O utiliz zan para demostrar r el grado o de depe endencia a su figura paternal p m que la efectividad ms d de sus mtodos. m Owen se gast t toda su u fortuna en e estas comunidad c des y fue tildado de e empresa ario exitos so a vision nario utp pico. Desem mpe un n papel po oltico impo ortante en Gran Bre etaa, en el Movimie ento Coop perativista y en el Grand G Nat tional Consolidated Trade Union, el gra an sindicato de efm mera existe encia. Muer re en Gale es en 1858 8. De esta e maner ra Owen se e convierte e en el pre ecursor de la adminis stracin, de los princ cipios del siglo s XX sobre s los que discutirn y ap plicarn los s seguidor res de F. W. Taylor y de Elt ton Mayo que inicia aremos a profundizar p r en las pr ximas lect turas del curso. c

ROD DRIGUEZ, Jos. Ta aylorismo. Publicad do en: Sit tio WEB del Depa artamento de Cienc cias Emp presariales s de la Universidad de Alcal de Henar res. 1999. http:/ //www2.uah.es/estud dios_de_or rganizacion n/temas_organizacio on/teor_org ganiz/taylor rismo.htm Par ra entende er la obra de Taylo or es nece esario com mprender su s pers sonalidad y los principales s elementos biogr rficos qu ue mar rcaron el desarrollo d de d su obra. El propsito p e que se contextuali es c rte de acue erdo con lo os ce su apor aco ontecimient tos particulares de su u vida. Frederick Tay ylor Per rsona analtica, tenaz z, entusias sta, altame ente proble emtica, alta fuer rza de vo oluntad, au uto disciplinado, ord denado, minucioso m y dec cidido positivista en cuanto a la materia alidad de los hecho os obs servados.

1856 1872

N Naci en Filadelfia, F E Estados Un nidos. Viaja a Europa don V nde conoc ce la filoso ofa mode erna que influy i en su p pensamien nto en cuan nto a la ap plicacin de el mtodo c cartesiano o, desglose e de p problemas y ordenac cin sistem mtica de la as ideas. C Conoce fb bricas de Inglaterra.

1873 18 874 1875 1878 1878 - 18 883 1883

E Entra a Ha arvard pero o abandona a los estud dios por pro oblemas visuales. v I Ingresa co omo aprend diz en la Enterprise Hydraulic H W Works de Filadelfia. F Ingresa co I omo operar rio a la Mid dvale Stee el Company y donde as scendi ha asta s encarg ser gado de taller. Desarrolla los estudios de Ingeniera Me D ecnica en n el Steven ns Institute e of T Technolog y. Inici com I mo ingeniero jefe pa ara el man ntenimiento o y mejor ra de todo o el p parque de maquinari ia de la Mi idvale Stee el Compan ny, donde organiz o to odo e taller. el P Pas como o general manager m de d la Manuf facturing In nvestment t Company y. Desarrolla actividade D es generale es de gest tin y de la a direccin n directa de e la f fabricacin n. Introduce la remun neracin por p destajo o, problemas de clc culo d costos y de un sis de stema de in nformes.

1890 1890 18 893

1893 18 898 1898 18 899 Hasta 190 01 1904 19 914 1906 1911

T Trabaja tam mbin com mo consulto or externo. . C Contina s trabajo como su c inven ntor, logrando varias s patentes. Trabaj en T n una fbr rica de arm mamento con c el objetivo de reducir r cos stos a aplicando l diferentes instrum los mentos de racionaliza acin del tr rabajo. S dedica a sus estu Se udios e inve estigacione es. Fue nomb F brado pre esidente de d la Am merican S Society of f Mechanical E Engineerin ng. Publica Th P he Principl les of Scie entific Mana agement. Esta obra a fue produ ucto d un trab de bajo en equipo con otros o colab boradores como: He enry L. Ga antt, M Cooke M.L. e M Muere en Filadelfia. F

1915

Com mo puede deducirse d los princ cipios de la a Adminis stracin Cientfica C d del Trabajo son el fr ruto de la a experien ncia de est te ingeniero en diferentes pla antas indu ustriales q que se des sarrollaron n en plena a revolucin industrial, sin embargo, e para ente enderla es s necesari io tambin n abordar r los distintos antec cedentes de los que e partieron las difer rentes ide eas de Tay ylor: El matemtico m o Charles Babbage y el fsico Charles C Au uguste de Coulomb, e inclusive e Leonardo o da Vinc ci haban visionado y abordad do los pro oblemas qu ue estructur Taylor r. Por ejem mplo Coulo omb bus sc determ minar la can ntidad de accin a que e los homb bres podan n prestar p por su trab bajo asalariado de acuerdo a co on las dist tintas maneras en qu ue utilizaba an su ener rga, as m mismo inten nt determ minar el mximo m re endimiento o del trab bajo antes s del cansancio y las dependencias entre sala ario, rem muneracin n y clima. Com mo se me encion en n la biogra afa de Ta aylor el Discurso de el Mtodo de Desca artes marc c el trab bajo de Tay ylor, ya qu ue su obra se enmar rca dentro del paradigma meca anicista (En este modelo el mundo m mat terial estab ba compue esto de tomos en interaccion nes mecn nicas con un u movimie ento lanz zado por Dios D cread dor) de tal manera que q se bus scaba que e todos los s sistemas s organizat tivos que edaran bajo o el control de los ing genieros pa ara lograr un funcion namiento c con exactitu ud mecnic ca. De esta e mane era surge la Admini istracin Cientfica del Traba ajo para a abordar lo os problem mas del entorno e industrial de esa po oca bajo un enfoque e mecanic cista. Dent tro de esto os problem mas se po odran me encionar: Bajo os rendim mientos cuyo origen no poda a ser liga ado directa amente a los opera arios o a las con ndiciones externas e a ellos. Mal las condic ciones en trminos de distri ibucin y ubicacin n de las diferentes s mquina as y herr ramientas que se de eban utiliz zar en el proceso de producc cin por pa arte de los s trabajado ores (est tudio de movimientos s). Falt ta de direc ccin para involucrars se directam mente en la a gestin del d proceso o de fabric cacin Gen neracin de desperdicios no co ontrolados. . Empleo de m quinas y herramientas inadec cuadas.

Ope erarios no aptos en lo os oficios encomend e ados. No haba con nsciencia de d los tiempos neces sarios en cada c opera acin con la implicac cin directa a en la im mposibilida ad de plane ear el traba ajo y los re esultados esperados e . Los s anteriores problem mas eran agudizados a s por el ca ambio en los sistem mas de org ganizacin del trab bajo. En la as ltimas s dcadas del siglo XIX los obreros o er ran contra atados a travs t de una pers sona simila ar a un co ontratista de obra (ex xterno al mando m inter rno) quien seleccionaba, admit ta y por un vo sup pervisaba a los obre eros. El co ontratista de obra responda r olumen de eterminado o de prod duccin, generalmen nte a un a o, mientra as que la empresa e re ealizaba un n control fin nal de calid dad, pag gaba a los s obreros y a los ma andos medios y los excedent tes se con nvertan en n un bene eficio adic cional para a el contra atista. Este e modo de organizac cin fue ca ambiado por un man ndo intermedio inte erno (jefe de d departa amento de e gestin de d talleres) que emp pez a intr roducir las s funciones s de recu ursos hum manos al in nterior de la fbrica, , se introd dujo la tare ea de coo ordinacin inicialmente a part tir de rec corridos po or la fbri ica y des spus a tr ravs de planillas d donde se registraba a la prod duccin. A partir de d esta in nformacin n era pos sible coste ear (tanto costos directos d co omo indirectos) y remunerar r directame ente por el e trabajo realizado r ( (por produ uctividad). Estas nue evas func ciones hic cieron nece esario que e los contr ratistas de e obra em mpezaran a ser reem mplazados por esp pecialistas (staffs) cau usando na aturalmente e un rechazo al camb bio. Uno de los primeros p problemas s abordad dos por Taylor T fue el de la a determinacin de e la remu uneracin. Uno de los s sistemas s que se ut tilizaban, en e ese ento onces, era a el de rem muneracin n por horas s con un in ncentivo po or nmero de piezas, definido por p Fr. A. Halsey. H Es sta forma garantizaba g a un salar rio mnimo y un incentivo para el trabajador que tra abajaba ar rduamente e hasta que el salario o se desb bordaba m s de lo pr revisto, por lo que se e bajaba la a remunera acin por c cantidad de d piezas, esto inicia almente de esmotivaba a al trabaja ador o hac ca que los s trabajado ores se pu usieran de acuerdo para p bajar r la produc ctividad y forzar el aumento del salario o. Taylor introduce en 1884 el e Piece Rate R Syste em (sistem ma de rem muneracin por piez zas fabric cadas) determinado a partir de d un estudio racio onal de tiem mpos y mo ovimientos s, para est to era nec cesario me edir el trabajo, por ej jemplo con n un diagr rama de Gannt G para a detectar r anormalidades en el proces so y deter rminar rac cionalmente la configuracin del d trabajo, adems se haca necesaria n la gestin de aspect tos interpe ersonales para p buscar una act titud de co ooperacin n del trabaj jador. Una a vez se determinaba de mane era raciona al el oduccin por p parte de un trabajador ex xperto, se e defina u una poltica a de pago o de mximo de pro erdo con la a productiv vidad para cada clas se de traba ajador. De e esta man nera el sal lario nunca a se acue desb bordara y se s motivab ba el desem mpeo del trabajador r. Esta poltica de remuner racin, es una de la as mayore es crticas del Taylorismo, deb bido a que e no garan ntizaba la remunerac cin mnim ma del trab bajador y se s prestaba para que e los propietarios de e las fbric cas definie eran bases s salariales s injustas, lo que pro opiciaba la a explotaci n del trab bajador. En n s, la po oltica era adecuada, a pero fue utilizada u de e manera mal m intencio onada, lo q que desvirt tu el mod delo. En general, g e Tayloris el smo busc ca con la a gestin la mxim ma prosp peridad ta anto para los prop pietarios como c para a los emp pleados, situacin s que es al lcanzada a partir de d un mn nimo cons sumo de esfuerzo e h humano y un uso ef fectivo de e los insum mos y del capital in nvertido. Para P esto el Taylori ismo se sustenta en n los siguientes cin nco aspect tos bsico os: Des sarrollar un na verdadera ciencia a de la ad dministracin del trabajo. Es d decir, el us so del mt todo cien ntfico com mo modelo o para el anlisis de d los pro oblemas empresaria e les. Por esta e razn n se obs servaban y medan los proces sos para aplicar a tcnicas esta adsticas que permitieran conc cluir, bus scando leye es, frmula as y reglas s que apoy yaran la gestin de la a empresa.

Sep paracin en ntre tareas s mentales s (funcione es de direccin y plan nificacin d del proceso) y las tar reas ope erativas (funciones de e ejecucin n del proce eso de fab bricacin). Con C este p principio se e buscaba que pers sonas esp pecializada as optimiza aran el pr roceso de producci n buscand do la mejo or manera a de hac cer las cosas (esta tarea ant tes era re ealizada por capataces o ma aestros ex xpertos en las func ciones ope erativas), que los obreros o se e especializaran en las habili idades ne ecesarias para p real lizar los tra abajos man nuales y lo os capatac ces en form mar a los operarios. o A Adems se e buscaba que cad da operario o no realizara ms de d una funcin princi ipal operat tiva. Esta ltima caracterstica era den nominada especializa e acin del trabajo, t qu ue tambin n se aplic a las fun nciones de e direccin. La divisin del tr rabajo pon ne de man nifiesto la funcin f de e control o vigilancia a articuland do un siste ema jer rquico en varios niv veles subdividiendo mbitos de e responsa abilidad y competencias. Con una mul ltilnea de e mando, es e decir qu ue un empleado pod a recibir in nstruccione es de su je efe inmedia ato y de otros jefes s con may yor nivel je errquico, por ejemp plo, los em mpleados d del staff, co on adecua ados mec canismos de d coordin nacin. Sele eccin cientfica del trabajador. La creac cin del de epartamen nto de plan neacin de el trabajo, que estu udia el pro oceso prod ductivo para definir las reglas y normas s que regu ulen las distintas tareas, deb ba seleccio onar la per rsona ms eficiente para p que re ealizara un na de las ta areas planificadas. Edu ucacin y desarrollo o del trab bajador de acuerdo o con bases cient ficas. Una vez se e ha sele eccionado el trabaja ador ms adecuado o para una a tarea es specfica, se debe entrenar para p perf feccionar las l aptitud des requer ridas en el l puesto para p que ejecuten e su us servicio os o tareas s de mod do que se cumpla la produccin normal. recha y am mistosa coo operacin entre la direccin y el e personal l. Estr En sntesis, se e podra decir d que el e Tayloris smo prese enta cuatro o principio os bsico os: Prin ncipio de Planeacin P : Buscaba sustituir el e criterio in ndividual del trabajad dor, la improvisacin y la actu uacin emprica en el e trabajo por p mtodo os basados en proce edimientos s cientficos s. Se busc caba la planeacin p del mtod do. Prin ncipio de Preparacin. Seleccin cient tfica del trabajador r de acuerdo con sus s aptitudes, prep pararlos y entrenarlo os para qu ue produzc can ms y mejor, de acuerdo c con el mto odo planea ado. As mismo se e deben preparar p las mquina as y equip pos de pro oduccin, a as como la distribucin ca y la disp posicin ra acional de las l herram mientas y lo os materiales. fsic Prin ncipio de control. c Controlar el trabajo t par ra certificar que se ejecuta e de acuerdo con las normas esta ablecidas y segn el plan prev visto. La gerencia g tie ene que co ooperar co on los trab bajadores para p que e la ejecuci in sea la mejor posi ible. Prin ncipio de ejecucin. e Distribuir de d manera a distinta la as funciones y las re esponsabilidad para que la ejecucin e d trabajo sea ms disciplinada del d a. Los principios Tayloristas se suste entan en la descom mposicin cientfica c d del trabajo o, esto es, , los estud dios de tie empos y movimiento m os con el propsito p de d identific car las tar reas funda amentales y el tiemp po normal para su ejecucin (estudio de tiempo os), para buscar la a forma de e optimiza arlas (esta andarizaci n del trab bajo) y la manera m de e articular tanto sta as tareas como sus tiempos para p alcan nzar el pro oducto final y determ minar el tiem mpo total de d producc cin (estud dio de mov vimientos). De esta manera er ra posible realizar r un nos planes de produc ccin de un na manera a cientfica.

La pr roductivida ad estaba totalmente e relaciona ada con la ubicacin n del obrer ro ms cap paz en una a de las ta areas fund damentales s, de tal manera m que e cada obr rero era asignado en n el tipo de d trabajo ms eleva ado que pu udiera realizar, se le e motivaba a a actualiz zar su pote encial para a que llega ara al mx ximo de re endimiento o, motivnd dole adem ms con un n incremento de su remunera acin de acuerdo co on la produ uctividad, bajo b uno l mites pree establecido os para no desbordar r el salario o. En sntesis s el Taylorism mo abarca a concepto os y prct ticas muy variadas tanto en la escala a de produ uccin industrial, de gestin de recursos s humanos s, de plani ificacin de el trabajo e inclusive e de costo os, porque a partir de e la descom mposicin de tareas era posible e calcular el costo de e producci n. Para concluir esta e breve aproximac cin al mod delo taylor rista, sera convenien nte que se e preguntar ra si en Colombia C e existen empresas que utilicen este mode elo y cmo o fluye la comunicac cin, se po odr dar cuenta c que e aun algun nos de los postulados se utiliza an, siendo necesario proponer estrategias s de comu unicacin que hagan n evolucio onar la em mpresa y porque p no el modelo o de administracin que utiliza an.

ROD DRIGUEZ, Jos. El Fordismo o. Publica ado en: Sitio WEB del Depa artamento o de Cienc cias Emp presariales s de la Universidad de Alcal de Henar res. 1999. http:/ //www2.uah.es/estud dios_de_or rganizacion n/temas_organizacio on/teor_org ganiz/fordis smo.ht A diferencia de el Taylorism mo que er ra un mode elo eminen ntemente terico, t el Fordismo es un mod delo orien ntado esen ncialmente e a la acc cin que alcanz a su u mxima expresin n en las economas e s de escala. Como el Tayloris smo, este modelo m es s producto de la prc ctica de su u creador, el empres sario Henr ry Ford, razn r por la cual es import tante cono ocer algun nos de lo os principa ales aspectos perso onales que e marcaron n el desarro ollo de su modelo ad dministrativ vo.

Hen nry Ford Me ecnico nat to. Emp presario norteameri n cano con educaci n elem mental, que se fo orm com mo tcnic co maq quinista en n Detroit. Intro odujo la era del l consum mo masivo, contribuy a alterar el estilo de e vida y de d trab bajo de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin de el automvi il del siglo XX.

1863 18 863 1879

Naci en Dearb born, Michig gan, Estad dos Unidos s. Hijo de u unos granje eros emigr rados de Ir rlanda. Creci en un am mbiente fel liz, ayudab ba a sus pa adres en la as actividad des diarias s de la granja. Se e cuestiona aba de cm mo poda hacerse h pa ara sacar el pesado trabaj jo de las espaldas de e los granje eros y tran nsferirlo al acero de la as mqu uinas. En De etroit inicia a a trabajar r como apr rendiz en una u fbrica a de tranva as, donde no dur ms m de 6 das d en est te trabajo, fue despe edido. Su se egundo trabajo, fue en e una fbr rica de fundicin en la que perm maneci 9 mese es porque consider c q ya hab que ba aprend dido todo lo o que quer ra saber de esa especialida e ad. En las s noches trabajaba t p para un relojero reparando reloj ojes.

1879

Dc cada de 19 930

Luch ha contra los sindicatos (No rec conoca de e modo ofic cial a ningn sindicato para a representar a los tra abajadores s en la neg gociacin c colectiva). Adopta la polt tica de cam mbio de mo odelo cada a ao, pero o no logra recuperar su posi icin predo ominante en e el merca ado.

1941

Firm m contrato os con el gobierno pa ara fabricar r distintas partes de los bom mbarderos. Posteriorm mente lo fa abric en su s totalidad d. Inicia la constr ruccin de la fbrica Willow Run en Michi igan. Emp pieza la pro oduccin ll legando a producir cerca de 8.000 avione es. Abandona la direccin d de las empr resas por su s edad av vanzada. Trab baj en la Detroit D Dry y Dack Eng gine Works s que era u un dique se eco, busc cando apre ender sobr re la maquinaria que se utilizab ba. Labo or como jefe j de me ecnica de la Edison Illuminatin ng Compan ny. Inicia su etapa a de invenc ciones de prototipos p de autom vil. Alca anza el xit to con su tercer t proy yecto empr resarial, la Ford Moto or Compan ny, para a construir vehculos baratos de estinados al a consumo masivo de d la famili ia med dia norteam mericana. Intro odujo el mo odelo T (au utomvil). Intro odujo en su u fbrica la a tcnica de la caden na de mont taje, y emp pez a utilizar piez zas intercam mbiables para p los au utos. Produ uccin en m masa. La cadena c de montaje aument la productividad pero s se redujo el e trabajo men nsual, por lo que duplica el sala ario logrand do una cre eciente esta abilidad en n la fbrica.

1942 1945 18 880 1885 5

1885 1903

1908 1913 1914

1914 1916 19 914 1918 8 Dc cada de 19 920 1927

La f brica logr ra beneficio os por 30 millones m de e dlares. La f brica aum menta los beneficios b a 60 millon nes de dla ares. Frac cas en su us esfuerzo os pacifista as contra la a primera g guerra mun ndial. Difunde propaganda ant tisemita. Ree emplaza el modelo T por una ve ersin ms s moderna. La competenc c cia empieza a a afectar r la posici n predominante en el e mercado o debi ido a su lentitud en sacar s nuev vos modelo os anualme ente.

Es importante e hacer no otar que, pa articularme ente los principios s 5 y 6 son adop ptados por el mod delo japons denomi inado Toyo otismo. Com mo se podra ded ducir, algunos de los elem mentos que q hicier ron que el Fordis smo evo olucionara son los siguientes: el modelo fue plan nteado par ra un mer rcado estilo o monoplico, no estaba dirigido d a la difere enciacin del prod ducto para a atender nuevas n ne ecesidades s del mer rcado, se e direccio onaba a un merc cado insa aturado, etc. e Por estas e razo ones surge e el Fordismo mo oderno utilizado por p empre esas com mo la Gen neral Motors durante e los aos s de 198 80 o las concepcion c nes orient tales como o el Toy yotismo. En el artcu ulo del Profesor P R Rodrguez se ordan los distintos d as spectos del Fordismo o, se abo hac ce una aproximacin al Fordism mo Modern no y se estructura a una crtica a este e modelo que pue ede ser in nteresante para que e el estudioso culm mine la aproximac cin a es stos modelos adm ministrativo os. Por ltimo se invita i al estudioso e a que cu uestione que clase de organizaciones han adop ptado elementos del Fordismo, por ejemplo, obs serve el proceso de d alguna as cadena as rpidas s de hambu urguesas
Para concluir c observe como la dinm mica de la comunicac cin en este modelo tambin cambia c y fl luye, cuesti nese sobre e cmo deb bera utiliza arse la comu unicacin virtual v para apoyar asp pectos como la integra acin vertical de los pro oveedores, la integraci in de las variables v de e la lnea de montaje y los mandos medios y de n, etc. direcci

ROD DRIGUEZ, Jos. J Las Teoras Clsicas C d la Admi de inistracin n. Publica ado en: Sit tio WEB del Depa artamento o de Cienc cias Empre esariales de d la Univ versidad de d Alcal d de Henare es. 1999. http:/ //www2.uah.es/estud dios_de_or rganizacion n/temas_organizacio on/teor_org ganiz/teoria as_clasicas s.ht m

He enry Fayol l Ing geniero de minas Co ontemporn neo de Tay ylor Sig gue la corr riente posit tivista en c cuanto a los s hechos observados. De esarroll la mayor parte de su v vida el nive el de alta gerencia.

1841 1860

Nac ci en Esta ambul, Pert tenece a una u familia burguesa. . Gra aduado com mo ingenie ero de mina as. Des sempea el e cargo de Ingeniero en las min nas de la S Sociedad Annima A Com mmentry Fo ourchamba ault-Decaz zeville. Pres senta la investigacin sobre alt teracin y combusti n espontnea de la hulla a expuesta a al aire en n el Congre eso de Par rs de la So ociedad Industrial Minera Es nombrado n director ge eneral de la Commen ntry Fourch hambault-D Decazeville e. Pub blica la obra a Adminis stracin Ind dustrial y General G do onde prese enta su mod delo admin nistrativo de gran rigo or. Se jubila. j Pub blica La Incapacidad d Industrial del Estado o donde c critica la int tervencin del estado en la econom ma. Mue ere en Pars. Se traduce t al ingls su obra o principal Admin nistracin I Industrial y General. .

1878

1888 1916

1918 1921

1925 1949

El pr rincipal pro oblema par ra Fayol fu ue la creac cin de de epartament tos y la fun ncin de coordinaci c n, es decir r, se parta a de la tar rea global de la emp presa y se buscaba identificar las funcio ones principales para lograrla para p asigna ar as dep partamento os respons sables. Fay yol identific c los sigu uientes campos funcionales relacionados s entre s (enfoque sistmico) s independientes del tipo y com mplejidad de la empr resa: Func ciones tcn nicas relac cionadas con c la fabricacin u obtencin n del producto, func ciones come erciales pa ara la venta a y distribu ucin de productos, p funciones financieras (adquisic cin de capital), funciones de seguridad s para gara antizar la seguridad d de las personas p y los bien nes mater riales, funciones de clculo contable c y funcione es adminis strativas para p la p planeacin, organiza acin, direc ccin, coor rdinacin y control de d las dem ms funcio ones. Tambin se re econoca que q alguna as de estas s funciones s eran m s importan ntes o rele evantes qu ue otras, afirmando a incluso qu ue la funci n de direc ccin era ms m importa ante que la a funcin t cnica. Com mo se acaba de me encionar, los eleme entos para a adminis strar orga anizacione es, de acu uerdo con el e Fayolismo, son: Pla anificar: lo os obreros tienen cier rta autonoma en la realizacin n de sus ta areas pero en el marco de un na planifica acin de la a produccin apoyad da en proy yecciones de la econ noma, del l consumo o y de las s innovac ciones tecnolgicas. Esta pla anificacin era orientada al largo plazo (plane eacin es stratgica), , al median no plazo (p planeacin tctica) y al corto pla azo (plane eacin cont tingente). Or rganizar: este e aspec cto se refie ere a dos elementos s: la organ nizacin de el proceso de trabajo o y la co oordinacin n. En el pr rimero se define, d a diferencia d del Taylor rismo, la unidad de mando m (un n solo jef fe) para organizar o e proceso de trabajo, la nece el esidad de dividir el trabajo pe ero no has sta la ato omicidad de d las tare eas como en el Tayl lorismo (po orque no aplicaba a e en las mina as) sino qu ue se de ejaba al gr rupo de operarios planear p alg gunas activ vidades pa ara que la a direccin n se propu usiera sa acar el mx ximo prove echo de lo producido o. Con resp pecto a la coordinacin se refie ere a la ge estin de e cada part te de la em mpresa de acuerdo co on su renta abilidad bu uscando la a movilizacin de cap pitales (ce errar unida ades no re entables y adquirir ot tras que pueden ser r muy renta ables), par ra esto se hace ne ecesario tener un equ uipo de directores mu uy bien capacitados. Direccin (m mando): el e primer aporte de e Fayol al a respect to es log grar la div visin ent tre el dministrado or de una empresa e y la junta de d socios o propietar rios de sta a, para que se gestio onara ad po or personas realment te capacita adas para esto. El otro o aspect to que se c contempla en la dire eccin es s que la au utoridad se e rige a pa artir del principio de unidad u de mando, buscando: el e conocim miento pro ofundo de los emple eados, el despido d o reubicaci n de los incapaces, conocer las l relaciones y co onvenios de e la empre esa y sus agentes, a poder dar ejemplo, e su upervisar, r realizar reu uniones, ver los as spectos im mportantes y no quedarse en detalles ir rrelevantes s y buscar r la activid dad, iniciat tiva y co ompromiso de todos. Co ontrol: con n este pr rincipio de e control se busca a realizar seguimie ento de la as actividades, co ontrastarlas s con el plan p definid do y defin nir e impla antar accio ones correctivas a tiempo. De e esta ma anera se deslig to otalmente de la influ uencia de la iglesia a y la poltica que hasta 187 73 se pre esentaba en e las empresas min neras francesas de corte paternalista pa ara manten ner la plan nta de op perarios, al l contrario, , para Fayo ol esto se lograba de elimitando bien los objetivos y las tareas de la dir reccin. El aporte a de Fayol, como c mo odelo adm ministrativ vo, se re efleja en los catorce princ cipios orien ntadores de d administracin definidos s (no son normas prescriptiv p vas), que enmarcan los distintos aspe ectos mencionados hasta el momento. m Estos pri incipios son: Pr rincipio de la divisi n del trab bajo. Se pretende p aumentar a la producti ividad bus scando me ejores res sultados con la mism ma cantidad d de esfue erzos.

Pr rincipio de autoridad. Reconoc ce dos elem mentos de e la autorid dad la que e se instaura con el cargo c (in nstitucional l) y la que e se obtien ne por mr ritos, cualid dades y ca apacidades s propias (personal). Son ne ecesarias ambas pa ara poder ejercer la autorida ad y que sta sea a aceptada a, respeta ada y rec conocida por p los sub balternos. Pr rincipio de disciplina. Por disciplina se entiende el conjunto de comportamientos s deseable es por pa arte de los empleado os de una empresa, como obediencia, di iligencia, e energa, ac ctitud corre ecta y res speto dent tro del los lmites del contrato. Pr rincipio de e unidad de d mando. . Todo em mpleado de epende de e un jefe capacitado para im mpartir ins strucciones s Pr rincipio de e unidad de d direcci n. Este principio p ex xpresa la necesidad d de tener r un plan y un res sponsable o gestor de d su ejecu ucin de to odas las op peraciones s que tenga an el mism mo objeto. Pr rincipio de subordina acin de in ntereses particulares s bajo el in nters com mn. Hace referencia a a la primaca de los interes ses empres sariales (en su conjunto) sobre e los de los s empleado os. rincipio de la remuneracin ju usta del pe ersonal. El carcter de justicia a debe en ntenderse como Pr sa atisfaccin tanto para a el emplea ado como para p el pat trono. Pr rincipio de centralizac cin. Se re efiere a la necesidad n lizar las de ecisiones en e algn gr rado. de central Pr rincipio de ordenaci n jerrqui ica. Este principio p es s la base para una estructura a organizac cional pir ramidal qu ue define la l configur racin de los cargos s y los can nales form males de comunicaci c in al int terior de la empre esa. Sin embargo se cont templan relaciones r horizonta ales entre e los De epartamen ntos para propiciar p un n flujo ms s rpido de la informa acin. Pr rincipio de e orden en n el conjunto admin nistrado. Busca B que cada em mpleado oc cupe su sitio s o res sponsabilid dad asign nada y qu ue cada sitio s o res sponsabilid dad tenga a asignado o el empleado ad decuado. rincipio de e la justicia a equitativ va. Se ref fiere al tra ato amistos so al emp pleado par ra estimular su Pr co olaboracin n y diligenc cia en el efectivo e eje ercicio de sus s funcion nes, sin ex xcluir la firm meza y en nerga cu uando estas sean nec cesarias. Pr rincipio de estabilidad d y fidelida ad de los colaborado c res a la firma. Para q que un em mpleado lleg gue a su u punto ideal de pro oductividad en el cargo c asignado, nec cesita, ade ems tene er las aptitudes ne ecesarias, manteners se durante un tiempo o en el carg go hasta que logre estabilizarse y adapta arse a l. . Pr rincipio de la iniciativa a de todos s los responsables. rincipio del espritu de d solidari idad. La armona a y unin entre los emp pleados de e una empresa Pr pro opician el desarrollo de la emp presa, por lo que lo que se debe e procurar desarrolla arla.

Como o puede verse, v para a Fayol, y contraria amente al Taylorism mo, la admin nistracin no es una a ciencia, sino un ar rte que pu uede y ayu uda a forma ar a los directivos de d una em mpresa, po oniendo de e manifies sto la neces saria artic culacin en ntre prctica y teor ra. Adems se rea alizan impor rtantes ap portes sob bre alguno os factore es del se er humano o, no conte emplados anteriorme a ente, como su aspect to social y motivacion nal al interio or de la em mpresa. Para iniciar la profundiza acin sobre e este mo odelo administrativo y las carac ctersticas particula ares en otras partes p de e Europa a, le recom mendamos s que aborde el art culo de profesor p Ro odrguez sobre s Fayolismo y otr ras clsicos s de la teo ora de la organizaci o n.

RODR RIGUEZ, Jos. El modelo de la Burocra acia - Evo olucin His strica y Primeras Concepci iones sobre el Fenmeno Bu urocrtico. . Publicad do en: Sitio WEB del Dep partamento o de Cien ncias Empre esariales de d la Univ versidad de d Alcal de d Henare es. 1999. http://w www2.uah.es/estudio os_de_organizacion/ /temas_org ganizacion/teor_orga aniz/teoria_ _burocracia a_intr o_etc.htm RODR RIGUEZ, Jos. J Max x Weber y la Teor ra de la Burocraci ia. Public cado en: Sitio S WEB B del Depar rtamento de d Ciencia as Empres sariales de e la Unive ersidad de e Alcal de e Henares. 1999. http://w www2.uah.es/estudio os_de_organizacion/ /temas_org ganizacion/teor_orga aniz/burocr racia_webe er.ht m. Hist ricamente e la burocr racia, no su urge con Weber, fue intr roducida por prim mera vez en China a durante e la dina asta Han (206 a.C. a220 P.C.), lueg go se mejo or durant te la dinas stas T'an ng (618-90 07) y Sung (960-12 279), subs sistiendo el mode elo hasta el hund dimiento del imperio en 1912. En Europa el prim mer siste ema adm ministrativo de tipo o burocr tico surg gi en Prus sia hacia fines del siglo s XVII y comie enzos del XVIII y se man ntuvo por v varios ao os. La prim mera crtic ca sera s se presen nt con Marx, M quie en plante el problema del ab buso del instrumen nto por parte p de los sujetos o grupos polticos.

Kar rl Emil Maximilian (Ma ax) Weber Abogado, A e economist ae h historiador r alemn. Fundador F d la de S Sociedad A Alemana de d S Sociologa .

1864

Naci en Erfurt, Alemania. Hijo de un u abogado o y poltico o prusiano o que proc ceda de una a familia de e industriales textiles. Estudi derecho, economa a e historia a en Heidel lberg, Berln y Gttin ngen. Realiz el doctor rado Se cas s con Ma arianne Schnitger (p posterior lder del m movimiento o feminista a en Aleman nia) La Univ versidad de d Freiburg g le ofreci una cted dra de Economa. Cae en nfermo de e un agota amiento ne ervioso profundo qu ue le impe eda trabajar o hablar en pblico o. Renuncia definitiv vamente a su puesto o de profes sor y a toda a actividad d poltica. Retoma su actividad inves stigadora comenzand c do a public car varios trabajos, muy importa antes para a sus planteamiento os cientfic cos, funda amentales en la rev vista Archiv Fr Sozial lwissensch hft und Soz zialpolitik. Viaja a St. Loui is (Estado os Unidos) ) para par rticipar en n un congreso cient tfico interna acional, do onde habla a sobre lo os problem mas agrco olas de Alemania en e el pasado o y en el presente. Qued mu uy impresi ionado por el papel de las se ectas protest tantes en la socied dad nortea americana a y por e el creciente e proceso o de burocra atizacin de d los Esta ados Unido os, as com mo de su or rganizacin n poltica. Fund en Berln la Sociedad Aleman na de Soc ciologa (Deutsche Gesellschaf G ft fr Soziolo ogie). Tom parte activ va en los debates d de e la Asocia acin de P Poltica Soc cial (Verein n fr Sozialp politik) sob bre los juic cios de valo or, en los que defen ndi su ide ea fundame ental con arg gumentacio ones cient tficas. Trabaja a intensam mente sobr re sociologa de la religin. Acaba la parte principal p de e su colaboracin pa ara el libro o colectivo Grundriss s der sozial konomik (Elemento os de eco onoma so ocial) abordando as spectos sobre sociolo oga econ mica y la sociologa s del derech ho. Ocup un puesto o de oficia al de reser rva en Heidelberg, e estando en ncargado de d la direcci n de nuev ve hospitales militare es. Acept , con carcter de prueba, una cted dra de Economa poltica en la Univers sidad de Viena. V Ingresa a en el nue evo partido o liberal De eutsche Demokratisc che Partei (DDP) porque pensab ba en que haba que e sacar de su letargo o a las cap pas burgue esas y prop pone un pro ograma de liberalism mo progres sista que ste dispu uesto a co olaborar co on la sociald democracia a mayoritariamente para p poner r los cimie entos de un n nuevo orden democ crtico. Desplie ega una intensa i ac ctividad a favor del l partido DDP en las l eleccio ones genera ales para la a Asamblea Nacional constituyente. Muere en Munich h, Baviera.

1889 1893

1894 1897 1903

1904

1909 190 09 1914

1913

191 14 1915 1918

1919 1920

Como se pued de deducir r de los elementos e biogrfico os de Web ber, la Bur rocracia, es e uno de e los elementos de una u teora ms amp plia de tipo o sociolgico relacion nada con el poder, economa e y la poltica, que en nmarca el comportam miento esp perado por r una organizacin p por parte de la socied dad. e desea profundizar sobre s la co oncepcin de la buro ocracia, su u contexto histrico y aportacio ones Si se por diferentes d a autores, po or favor ab borde el ar rtculo del profesor Rodrguez, R denomina ado El mod delo de la a Burocraci ia - Evoluc cin histric ca y primeras concep pciones so obre el fen meno bur rocrtico La ap proximaci n Weberia ana a la Bu urocracia se s realiza bajo el anlisis socio olgico de las formas s de dominio. Weber investig el do ominio des sde las organizacio o ones feud dales, pas sando por la organ nizacin de d clases sociales y del est tado const titucional, buscando o compren nder cmo o se estru uctura el dominio d bu urocrtico, sus efectos sociale es, los fundamentos que han propiciado o su desa arrollo, y cu ules form mas de dom minio fuero on desplazadas. Su fin f ltimo n no era dem mostrar qu ue la buroc cracia era la forma ms eficie ente de do ominio, sin no demost trar que es s un mode elo eficiente e imitable dentro o de un marco m poltico especfico. Su anlisis a se e centr en n la admin nistracin y la mo formas s concreta as de dom minio, en el sentido o que la burocracia ofrece una economa com persp pectiva rac cional al go obernante o empresa ario para que ejerza efectivame e ente su pod der. La fo orma buroc crtica de organizaci o n (o de do ominio bur rocrtico), para Webe er, es la fo orma ms pura p de dominio leg gal. Surge de manera legal cuando los administr radores o gobernant tes utilizan n un apara ato administrativo pa ara garantiz zar de form ma externa a el orden en e el sistem ma. El sis stema pret tende un objetivo soc cial bien identificado, , que es el articular u una serie de d funcione es, a trav s de una divisin d de el trabajo, desempe d adas por funcionario f os (emplea ados), que son perso onas remu uneradas con una funcin principal p y con sue eldos fijos, cuyos p procesos de selecc cin, remu uneracin y promoc cin estn sujetos a las car racterstica as del mo odelo Web beriano. Estos funcionarios te endrn uno os jefes (o obedecen al orden previament p te establecido), cuya designacin sigue e otra ptica como o eleccin, designacin del sucesor, propiedad sobre lo os medios s de produ uccin, etc c. La burocracia surge en cualquier c t tipo de ins stitucin, pblica p o privada, p en n el mome ento en qu ue la dinacin de d las decisiones so obre las ac ctividades de la empresa (div visin del trabajo) t no o se coord prese enta de manera m espontnea, sino que e se realiz za mediante planes, , reglamen ntos, etc. que orden nan los complejos o difciles pr rocesos o actividades a s de otra manera m inc conexos. Esto define una red de d dependencias par ra la toma de decisio ones de manera m jer rquica p piramidal que q delimit ta la toma a de decisiones y eje ecucin de e acciones s entre cad da nivel. Para P cada uno de es stos niveles s se ident tifica el pe erfil de la persona p re esponsable e por tomar la decis sin y si s se hace necesario o no recur rrir a un te ercero para a tomarla. Es un siste ema forma al, en que la comunic cacin de las decisio ones se re ealiza de manera escrita, s stas son muy difc ciles de modificar m y se aplic can a toda a la organ nizacin. En sntesis, s la burocra acia es una u forma a racional, ideal, de abordar complej jos proce esos prod ducto de la a divisin del traba ajo, que re equieren una u adecu uada coord dinacin y supervis sin con una orie entacin a la eficiencia fun ncional. De D acuerd do con W Weber sus s principa ales carac ctersticas s son: De efinicin de e los objeti ivos de la organizaci o n conside erados com mo servicio os hacia la sociedad. .

Je erarqua y estructura acin de poder p de forma f piramidal que definen d diferentes categoras s de de esempeo de autorid dad en el que q alguna as decision nes estn supeditas al nivel inmediatame ente su uperior. De efinicin detallada d d las tar de reas a desempear por los empleados e s (divisin n del traba ajo), ide entificando o competencias y re esponsabilidades que e se toman como pa armetros de selecc cin, dir reccin y promocin. p . Sis stema de comunicac cin forma al, de mane era escrita a, sobre to odas las de ecisiones que q se ten ngan qu ue tomar en n la organi izacin. De espersonalizacin de e los puest tos de trab bajo para identificar de manera a abstracta a los perfiles y ex xigencias de desem mpeo, en n busca de d una ra acionalizac cin adecuada de cada pue esto, de esvinculand do los pue estos de las relacio ones famil liares o de e poder q que se pre esentan en la org ganizacin n. e presenta a un forma alismo al nivel de especificac cin detallada de fu unciones, comunicacin Se for rmal y no ormalizada a, y regula acin de los meca anismos de coordin nacin, comprobaci n y jus stificacin de decisio ones. La a seleccin n de los empleados e s se realiz za por m ritos, es decir que se cumpla con cie ertas ca apacidades s, exigencia as y grado os de experiencia det terminados s para cada cargo. La as polticas s de promo ocin de lo os emplead dos, en la escala jer rquica, se e fundamentan sobre e los m ritos, don nde la expe eriencia tan nto en el ca argo como o en cargos s anteriore es es funda amental. as polticas s de remun neracin se e asocian a la escala a jerrquica a. La Se e estructur ra un sistem ma formal de control l y disciplin na con el propsito p d de limitar la a arbitrarie edad en n el ejercic cio del pod der, definir las sancio ones y pro ocedimient tos de eva aluacin de ebido a qu ue la co onfianza en n el sistema burocrt tico no es suficiente s como c medio de evalu uacin. En este punto de d la lectu ura, se esp pera que ha aya cambia ado o por lo menos cuestionad do el conce epto del comn c sobre Burocra acia, es de ecir, ese co oncepto qu ue tiene un n carcter negativo, asociado a un pode er ineficient te, ilegtim mo y corrup pto en algu unos casos s. Tambin n asociado con enorm mes entida ades gube ernamental les, donde e el papele eo y la lenta tramito logia pred dominan. D De hecho este conce epto com n es el qu ue tiene qu ue ver con las crticas s identifica adas por Marx, M donde e se plante ea que en s el mode elo no es malo, sino o que se presenta p el problema a del abuso o del instru umento po or parte de e los sujetos o grupo os polticos s que lo utilizan. Para profundiz zar sobre la teora Weberiana le recomendamos s el artcu ulo del mismo profe esor rguez, den nominado Max Webe er y la Teo ora de la Burocracia B Rodr

ROD DRIGUEZ, Jos. Las s relacion nes entre organizac cin y per rsona. Publicado en: e Sitio WEB W del Departame D ento de Ci iencias Em mpresariales de la Universida U ad de Alca al de Hen nares. 199 99. http:/ //www2.uah.es/estud dios_de_or rganizacion n/temas_organizacio on/teor_org ganiz/teoria a_humanre elati ons.h htm Para los mode elos admin nistrativos clsicos abordados hasta el momento, m el hombre e (emplead do o funcionario) es s considera ado como un eleme ento ms del d sistema a de produ uccin legitimado po or la soluc cin racion nal al pro oblema de e organiza ar las actividades de d este si istema em mpresarial, sin emba argo, no se e haban o se haban n contemp plado parcialmente otros eleme entos impl citos en el l ser huma ano como la interaccin y co omunicacin entre individuos, entre gr rupos, la motivacin n, el cump plimiento o no de las necesidad des de maduracin de d la perso onalidad, et tc. Much hos autore es han con ntemplado esos dive ersos aspe ectos, estru ucturando la denominada escuela de re elaciones humanas, , que a continuaci n abordar remos de manera g general, presentando el mism mo enfoque e dado ha asta el mo omento con n los mod delos admi inistrativos s clsicos, sin emba argo, nica amente se menciona arn los asp pectos biogrficos ms m relevan ntes de cad da autor. Enfo oque Socio o Sicol gico de la a Escuela de Relacio ones Hum manas Mary Park ket Follet Esta aprox ximacin fue f desarro ollada por Mary Park ket Follet (1 1868 189 93), autora poc co mencionada que abord el conflicto constructivo o, del pode er y del contro ol en las org ganizacion nes, de est ta manera, , logr redu ucir la brec cha entre el enfoque me ecanicista de Taylor y el enfoque contem mporneo que q amiento hu umano. enfatiza el comporta os problem mas aborda ados fue el e de cmo o impartir rdenes a los Uno de lo empleado os, estructu urando en 1926 la le ey de la sit tuacin, qu ue indica que q las ordene es deban ser despe ersonalizad das (exigencias sobr re los hech hos requeridos s sobre la a tares), de d tal man nera que no se pre esentara una u subordina acin entre las person nas. Para Follet el problema de la adm ministraci n se conc centrara en e el estu udio de la formacin n de os sociale es en la empresa y de la form ma cmo pueden ser aprovechados pa ara mejora ar la grupo produ uctividad. De tal man nera que el e proceso grupal g se coordinara c a de forma a inmediata a y a travs de elementos mot tivadores contemplad c do factores s sicolgic cos, mediante un con ntacto directo y personal scando arm monizar los s compone entes del grupo g asum miendo responsabilidades comu unes. y bus La persona p ne ecesariame ente debe e adaptars se a la es structura de d la organizacin pero p bajo una orien ntacin del control ha acia la retr roalimentac cin, por lo o que ade ems, se hace neces sario gestio onar los co onflictos, que q son ine evitables, a travs de e las categ goras Sico oanaltica as de: dominio-repres sivo, por compromis c o o negoci iacin, por r integraci n y explici itacin.

El Ho ombre Social Ge eorge Elto on Mayo (1 1880 194 49) Sic clogo de la Univers sidad de Harvard, H in nvestig en n la factor ra de e la Compa aa West tern Electri ic de Haw wthorne, de esde 1928 a 19 939 sobre los aspec ctos de tipo human no que inf fluan en la pro oductividad y la for rma de mejorarlos, sus aport tes integra an as spectos sociolgicos y sico olgicos e en las ciencias del co omportamie ento en el trabaj jo como la motiv vacin, la as rea acciones de d grupo, los sentim mientos, las emocion nes, etc. Su S principal co onclusin fue la de el trato con respet to hacia el tra abajador y el intento de resolve er sus nece esidades, trae t consig go efe ectos ben neficiosos tanto par ra el traba ajador com mo para la ad dministraci n.

En el primer ex xperimento o se selecc cion un grupo de se eis emplea adas de las s 40.000 que q trabaja aban e d donde se les l otorgaron conces siones esp peciales co omo en el rea de montaje a un local especial, descansos, y reduccin r de jornada as de trab bajo y adem ms se so ometieron a cambios s fsicos co omo intensidad de la a luminosid dad, fatiga a, etc., espe erando que e la produc ctividad ba ajara. Sin embargo, el resulta ado fue contrario, c presentn ndose un incremen nto, logran ndo identif ficar elementos subj jetivos de los l que de ependa la productivid dad como el trato hum mano hacia el personal. En una u segun nda parte del exper rimento, se les permiti a las emplead das entab blar relacio ones interp personales s y manife estar sus opiniones, o generand do una act titud positiva y un aumento a de la produ uctividad. Una vez se s termin el experim mento, las empleadas s volvieron n a sus sitios de trab bajo, pero continu inesperada amente el aumento a e su productividad, despus d en de cuestion narlas sobr re el porqu u se ma antena est ta tasa de e productividad, se logr identificar un n elemento o motivacional relac cionado con n el compr romiso de haber sido o elegidas entre e las 40.000 4 emp pleadas. Dado o que los resultados r del primer r experime ento demos straron ele ementos sicolgicos como facto ores del aumento a de e la produ uctividad, era e necesa ario entrar a estudiar r los sentim mientos en n una mue estra repre esentativa de los empleados y medir el impacto o de la paga p sobre e la motiv vacin de los traba ajadores. Para P la po oca slo se e podan medir m aspec ctos fsicos s como tem mperatura, , intensidad d de la luz z, etc. Por r lo que el grupo de investigac cin innov v en una tcnica de e pregunta as basadas s en cuestionarios. Durante tres aos s, se entr revistaron a ms de d 22.000 0 emplead dos sobre las condiciones lab borales, lle egando a identificar dos hecho os: el rese entimiento por parte del trabaja ador hacia a la compa aa e influ uencia del l estado de nimo del d trabajad dor en su productivi idad gracia as a facto ores sociale es y relacio ones interp personales s entre los s empleado os (grupos informales), es deci ir, la realiz zacin del ser human no como hombre soc cial al interior de la em mpresa es s decisiva en e cuanto a su produ uctividad. El ter rcer experi imento bus sc introdu ucir pautas s sin reducir el horario, la produ uccin aum ment, exce epto cuando coincid di con la crisis c econ mica de 1929 1 en Es stados Unidos. Una de las pr rincipales conclusion c nes, fue la a necesida ad de desa arrollar en n los admi inistradore es el sabe er relaciona ado con lo o social humano h m que lo tcnico, superando ms s la concep pcin taylorista de motivacin m relacionad do con la re emuneracin, a raz de esto se e empez a desarrol llar programas de ca apacitacin n sobre co omunicaci n efectiva a y se ofrec cieron ayudas a prob blemas pe ersonales, esto tena a dos prop sitos uno el directam mente relacionado co on la motiv vacin del p personal a travs de la

huma anizacin de las fra as relacion nes empre esariales y otro cont trarrestar la influencia sindical l del mom mento. Corr rientes Derivadas de e la Escue ela de Rela aciones Humanas H Inicia almente el movimiento de relac ciones hum manas se enmarc en e elementos sicolg gicos, deja ando de la ado elemen ntos sociales, relacio ones de dominio y poder, p man nejo de co onflictos, etc. e que die eron pie para p el surg gimiento de e otras cor rrientes, co omo: Te eoras sobre motivac cin / satis sfaccin de el trabajo desarrollad das por M Maslow (19 954), Herzb berg (1966) y Vro oom (1964) ). Te eoras sob bre interac cciones pe ersonales cuyos c prin ncipales te ericos son n Bales (1 1951), Arg gyris (1964) y McG Gregor (19 960). Te eoras sob bre desarr rollo de as spectos so ocial sicolgicos y sociolg gicos en los colect tivos pa arciales so obre todo en grupos aborda ado por K. K Lewin (1930 1940), Bennis B (19 966), Be ennis/Benn ne/Chin (19 961) y Wal lton (1966) ).

Re ealizando una u breve aproximac cin a esta as corriente es derivad das, po odramos mencionar, m , por ejem mplo, que e el aporte de d Maslow se ref fiere a la identif ficacin de d una e escala je errquica de ne ecesidades s. En el nivel ms bsico e estn las necesidad des relacionadas s con la supervivencia del ser huma ano como la ho omestasis s (esfuerzo o del orga anismo po or mantene er un esta ado no ormal y co onstante de e irrigacin n sangune ea), la alim mentacin, , el sa aciar la se ed, el ma antenimien nto de la temperat tura corpo oral ad decuada, necesidade n es sexuales s y la mate ernidad. En n el sigu uiente nive el, se en ncuentran las nece esidades de se eguridad co omo por ejemplo e la necesidad d de estabilidad, la de ten ner orden y la de tener protec ccin, entre e otras, es s decir, tod das aq quellas rela acionadas con el tem mor de los s individuos a perder r el co ontrol de su u vida y es stn ntima amente liga adas al mie edo, al mie edo a lo l descono ocido, a la anarqua, etc.

En el te ercer nivel se prese entan las necesidad des sociales relaciona adas con n la ne ecesidad de compaa a del ser humano, h c con su asp pecto afect tivo y su participacin social co omo comu unicarse con c otras pe ersonas, establecer e r amistad con otr ros, manifesta ar y recib bir afecto, , vivir en comunidad, pertenece er a un gru upo y senti irse acepta ado dentro de l, etc. En un sig guiente niv vel se ubic can las nec cesidades de reconocim miento que abarcan n las nece esidades del ego o de e la autoe estima, com mo sentirs se apreciado, tener pre estigio y destacarse d e dentro de d su gru upo social, de igua al maner ra se incluyen la autovalor racin y el respeto a s mismo.

En el e ltimo nivel de e necesida ades que e ubican las necesidades d de auto superacin n o autor rrealizacin n o auto actualizaci n, que se convierten n en el ide eal de ser humano que cada quin quier re ser. En este nivel el ser humano requ uiere trasc cender, dej jar huella, realizar su propia obra, o desa arrollar su talento t al mximo. m El ap porte que realiza r Ma aslow, a es ste modelo o administr rativo es que q los adm ministrado ores deben n ser conscientes de e las neces sidades de el ser hum mano que los l motivan para que e realicen determina adas accio ones en momentos m especfico os. Por eje emplo, el salario s que le ofrec ce a una persona, p d debe perm mitirle adqu uirir determ minados bienes b que e le permitan satisfa acer sus n necesidade es fisiolg gicas bsic cas. En el segundo nivel n de ne ecesidades s, el Estado o tiene mu ucho que ver con la satisfaccin s n de esta clase de necesidad des de se eguridad del d ser hu umano, sin n embargo o, la empr resa apoya la satisf faccin de e estas nec cesidades ofreciendo o un ambie ente labora al equilibra ado que le d sensacin de es stabilidad laboral. Co on respect to a las ne ecesidades s sociales, la empres sa tiene muchos que e ver porqu ue es uno o de los espacios e s sociales do onde el ser humano o permane ece buena a parte de e su tiemp po, por lo que el clim ma laboral que propicien los ad dministradores debe era permiti ir el desarrollo de actividades a s que le ayuden a al ser huma ano a sati isfacerlas. As mism mo, las ne ecesidades s de recon nocimiento o, tambin pueden ser s apoyad das al inte erior de la a empresa por medi io de polt ticas adec cuadas de desarrollo o de carre era para los empleados, premios y re econocimie entos, que les perm mitirn sent tir la satisfa accin de esta e clase de necesid dades. Las necesidad n es de auto o supera acin, dado que est n muy re elacionadas s con la concepcin c n del ideal de cada persona, p su u satisfacc cin depender prct ticamente de d cada in ndividuo y es e posible que la em mpresa sea a un medio o para la satisfacci s n de estas s necesida ades en la medida qu ue el proyecto de ca arrera en la a empresa a coincida con c el proy yecto de vida de la persona. Con respecto a las teora as sobre in nteracciones personales, uno de sus pri incipales representa r ntes es Mc M Gregor, que plante e una teo ora para que el administrador propicie p un n clima que e le permit ta al ser humano h re ealizarse co on base en e la pirm mide de Ma aslow. l identifica d dos clases de teoras s, la teora a X que identifica un n administra ador autor ritario que desconfa del hombr re y la teor ra Y donde e se ubica an los adm ministradores que confan c en n los valor res individ duales porque as misma m ser r la reacc cin del dir rigido. En la a teora X el empleado tiene un rechazo innato ha acia el trab bajo, tratan ndo de evit tarlo del modo m que sea s posibl le, por lo que q deber r ser dirig gido enrgicamente y controlado con rig gor para ha acer cump plir los obje etivos de la empresa a. El recha azo es tan fuerte que e el salario no basta para motiv varlo por lo que se e hace necesario n amenazar rlo con ci iertos cas stigos cua ando infrin nja las reglas estab blecidas. Estos E empleados prefieren p r realizar tareas rutinarias, tien nen relativ vamente poca p dignidad y se orientan o so obre todo a la segurid dad, por lo que temen n asumir re esponsabil lidades. Los empleados e s de la teor ra Y se ca aracterizan n porque po oseen la misma m capa acidad de esfuerzo en e el traba ajo o en la a actividad mental qu ue la que se posee para el descanso o el juego, , las perso onas prese entan disposicin, disciplina en n su comportamiento o y autocontrol para el cumplim miento de todo t objet tivo frente al que se sienten s internamente e comprom metidos por rque lo asu umen como parte de sus meta as propias, , los talen ntos de los s seres hu umanos (d desarrollo de la ima aginacin, capacidad d de juicio o, y creativ vidad en la a solucin de problemas) se utilizan en diferentes grados po or los distintos individuos y la l mayor a los utiliza mnim mamente, los empl leados Y les gusta asumir las onsabilidad des e inclu usive busca an tenerlas s. respo Para Mc Grego or los emp pleados X no existen n, salvo en n casos pa atolgicos, , por lo qu ue una ges stin orien ntada a est ta clase de e personas s sera un circulo vic cio destruc ctivo tanto para la personas co omo para la empres sa misma. Por eso plantea los empleados e s Y (con ba ase en Ma aslow) cuya a gestin debe d ntarse al desarrollo d s creando un crcul lo virtuoso o que pro opicia tanto o el orien de estas personas progr reso de las s personas s como de la empresa misma.

Desp pus de la dcada de e 1970 se continuaro on desarro ollando nue evos enfoq ques como o la teora Z de W. Ouchi O en 1981, teo ora japone esa basad da sobre las teora as de Mc Gregor que q rene las carac ctersticas comunes de las teo oras X y Y, Y pero que e en lugar r de busca ar una integ gracin de e las accio ones del colaborado c r en la em mpresa relacionado con la eje ecucin de tareas or rientadas a un objet tivo donde e no se ga arantice un n equilibrio o socio em mocional en ntre individ duos y org ganizacin n, se intenta pasar a una visin holstica a en el mar rco de una a nueva filo osofa de l la empresa a orientada a en sus fines f y valo ores a integ grar los pri incipios ec conmicos y los huma anos. Ouch hi identific ca tres tip pos de em mpresas, empresas A relacio onadas co on las am mericanas, las empr resas J asociadas a las japone esas y las Z sobre las que ubic ca su propu uesta de cambio c cult tural que rene r varios aportes s japonese es de administracin. La teora a Z es part ticipativa, fundament f tada en la as relaciones humanas que ub bica al emp pleado bajo un enfoq que holstico, es dec cir no lo divide en un n ser con una u vida la aboral y ot tra persona al, sino com mo un ser con una v vida nica e integral. Por lo qu ue las pol ticas de administrac a cin tambin deben ser integr rales basa adas en la a confianza a, el traba ajo en equ uipo, el empleo de por vid*, las relac ciones per rsonales e estrechas y la toma a de decis siones cole ectivas, tod das ellas orientadas o con el pro opsito de obtener un mayor re endimiento o del recur rso human no y as conseguir c m mayor pro oductividad d empresarial, se tra ata de cre ear una nu ueva cultura empres sarial hum manista en n la cual la compa aa se encuentre comprome etida con sus empleados. * Est to respond de a un ele emento cultural muy y crtico en Japn ya a que las p personas caen c en se erias depre esiones cuando c pi ierden su us trabajos y cultu uralmente son rechazadas las perso onas dese empleadas. Para a que una compaa a adopte y desarrol lle la cultu ura Z, Ouc chi propon ne los sig guientes tr rece paso os: Comprende C er el tipo Z de orga anizacin y el pape el que han n de jugar r los partic cipantes en la transformac cin. R Reevaluar la filosofa establecid da en la or rganizacin n a punto de d transfor rmarse. D Definir la nueva filoso ofa a imple ementar y hacer part tcipe a las s directivas s de la nue eva direcci n a to omar. C Comenzar la impleme entacin creando las s estructura as y los inc centivos. D Desarrollar r los lazos personales s entre los s participan ntes de la nueva n orga anizacin. R Reevaluar el progreso hasta es ste punto. P Participar a sindicato al o en el proc ceso. E Estabilizar el nmero y categoras de emp pleados. el sistema E Establecer a de evalua acin y pro omocin de e los trabaj jadores. A Ampliar y generalizar g r las carrer ras de los trabajadore t es. Implementa acin final hasta este e punto. P Promover la participa acin y ded dicacin de e los trabaj jadores a la organiza acin. P Promover la dedicac cin totalm mente envo olvente en ntre los em mpleados (esto incluye todos s los a aspectos de la vida social y fam miliar de es stos).

Como conclusin importa ante de los s distintos enfoques e de d las distintas corrie entes sobre e la relevancia de lo os factores ms hu umanos pa ara la dire eccin y organizaci o n se pue eden mencionar que la configuracin organizativ va deber realizarse de modo que posibilite el despliegue de los poten nciales hum manos, so obre todo atendiendo a o a las nece esidades squicas s y expectativ vas personales bajo la ptica de d un dinam mismo inte erno que pr ropicie su desarrollo d y madurac cin personal.