Julio Carreto, Ing.

MBA

Estructura de la Organizacin
La perspectiva clsica de la administracin surgi durante el siglo XIX y a principios del siglo XX. El sistema de fbrica que apareci a principios del siglo XVIII represent desafos nunca antes vistos: de dotar mquinas y herramientas a las plantas, organizar la estructura de administracin, capacitar a los empleados, programar operaciones complejas de manufactura y tratar con la insatisfaccin de los empleados y crecientes huelgas.
Surge as el administrador asalariado, entre 1880 y 1920 crecieron en Estados Unidos, de 161,000 a ms de un milln. As empez la evolucin de la administracin moderna con la perspectiva clsica.
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Charles Babbage
Naci el 26 de diciembre de 1791 en Devonshire, Inglaterra. Fue el creador del aparato mecnico de clculo que permiti generar la primera computadora. Escribi el libro Economa en la maquinaria y la manufactura. Propuso la divisin de la produccin en procesos. Estableci la tcnica de costos por proceso. Aplic el mtodo cientfico al estudio del trabajo Recoleccin de datos bajo riguroso registro, obviamente, para clasificarlos, ordenarlos y generar teoras de sistemas de produccin.
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Henry Robinson Towne

Fue autor de tres obras importantes. La primera de ellas se llam El ingeniero como economista en este libro propone que la administracin sea tratada como ciencia. Propuso la creacin de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros, en Chicago, que se fund en 1886 y permiti posteriormente a Taylor exponer sus teoras sobre la administracin cientfica. En 1896 escribi El reparto de la ganancia, en el que propone un estudio de costos por proceso, departamento por departamento. Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado la evolucin de la administracin industrial. Reconoce a Taylor como padre de la administracin cientfica.

Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth

Lograron combinar de un modo nico los conocimientos psicolgicos de Lillian con los de Frank en ingeniera.Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonoma, conocida tambin como ingeniera humana, que busca como normas generales: El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mnimas. La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgica mnimos, expresados en caloras y nmero de latidos del corazn por minuto.

Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth

Sus principales aportaciones a la administracin fueron: Utilizaron el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos de trabajo Desarrollaron un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso del trabajo. Demostraron la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo. Destacaron la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos. Destacaron la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicologa.
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Henry L. Gantt
Durante catorce aos fue colaborador cercano de Taylor. Escribi Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y la cooperacin. Sus principales aportaciones a la administracin fueron: La grafica de balance diario, hoy conocida como Grafica de Gantt. Un sistema de bonificaciones por tarea. Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados. Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirm que la labor del industrial deba dirigirse a prestar un servicio social.

Frederick W. Taylor
Ingeniero industrial estadounidense, naci en Filadelfia en 1856. Padre del movimiento cientfico. Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo. Otro aporte importante de Taylor fueron los principios de direccin de operaciones: Seleccin cientfica y preparacin del obrero. Establecimiento de cuotas de produccin. Proporcionar incentivos salariales. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin; al que las excede, debe drsele una mayor remuneracin.

Frederick W. Taylor
Planificacin centralizada. Hay que procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificacin del trabajo a la direccin.
Integracin del obrero al proceso. Su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario. Supervisin lineo-funcional de la produccin.

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Frederick W. Taylor
Seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que l sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de tramo de produccin, Escribiente de circulacin
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.

Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.
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Frederick W. Taylor
Describi los siguientes mecanismos administrativos:
El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar

tiempo. Tarjetas de instruccin para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales de operacin de la maquinaria. La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados. Sistemas nemotcnicos para clasificar productos. Un sistema de rutas de produccin. Sistemas de costos, a los que clasific en materia prima, mano de obra y gastos indirectos.
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Henry Fayol
Henri Fayol (1841-1925), fue el fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Paris. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocupo la gerencia de la Compaa, que en ese momento afrontaba una situacin difcil, su administracin fue muy exitosa, y para el ao de 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.

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Henry Fayol
Expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a ingls y alemn por iniciativa del Internacional Management Institute de Ginebra, y al portugus en 1950. Fayol siempre dijo que su xito se deba a los mtodos que empleaba. Fayol pas los ltimos aos de su vida demostrando que con una visin cientfica y con mtodos de gerencia adecuados, los resultados satisfactorios serian la consecuencia natural. Todo esto provoc la fundacin en Francia del Centro de Estudios Administrativos, para la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol.

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Funciones Bsicas de la empresa segn Fayol

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o 2.
3. 4. 5. 6.

servicios de la empresa. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones por parte de la direccin.
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Funciones Bsicas de la empresa segn Fayol

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. La efectividad de la administracin, depende de la coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas. En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se conocen como reas de administracin, las funciones administrativas hoy son: La administracin general Las funciones tcnicas son el rea de produccin u operaciones Las funciones comerciales son el rea de ventas y mercadotecnia Las funciones financieras se llaman rea financiera Mientras que las funciones de seguridad ahora estn en un nivel 17 inferior.

Concepto de administracin de Fayol

Define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar.
Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un buen plan de accin.

Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.

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Concepto de administracin de Fayol

Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.
Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
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Principios generales de la administracin de Fayol

1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y personas para 2.

3. 4. 5.

aumentar la eficiencia Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia, mientras que la responsabilidad es consecuencia de la autoridad y la importancia de emplearla debidamente. Debe existir un equilibrio entre ambas. Disciplina: es la obediencia, dedicacin, comportamiento y respeto de las normas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Unidad de direccin: es el establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
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Principios generales de la administracin de Fayol

6. Subordinacin de los intereses individuales antes los intereses 7.
8. 9. 10.

generales. Remuneracin del personal: debe haber una retribucin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la entidad. Jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.

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Principios generales de la administracin de Fayol

11. Equidad: amabilidad y justicia para obtener y conservar la lealtad

del personal. 12. Estabilidad del personal: evitar en lo posible la rotacin de personal, mientras ms tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. 14. Espritu de equipo: es importante para la organizacin que exista armona y unin entre los trabajadores.

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Puntos de discrepancia entre:

Taylor
Estudia a la organizacin de abajo

Fayol
Estudia a la organizacin de

hacia arriba. rea de actividad industrial.

Desarrolla un esquema de

supervisin funcional.

Desarrolla la Planeacin de todas las

tareas, estableciendo normas y mtodos de operacin, mide con cronmetro los tiempos de proceso.

arriba hacia abajo. rea de actividad administrativa y de direccin general. Formula un modelo primario de organigrama. Desarrolla un modelo de Manual de Procedimientos.

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Puntos de discrepancia entre:

Taylor
No tuvo en cuenta al hombre

Fayol
No tuvo en cuenta las variables

en toda su dimensin. Fue empirista y trabaj nicamente en el campo formal.

Racionaliza y sistematiza los

procesos industriales.

de la conducta del hombre. Su concepcin de las comunicaciones y de la estructura est viciada por sus ideas formalistas. Define seis reas bsicas de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables, administrativas.
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Puntos de discrepancia entre:

Taylor
Estudia e implementa sistemas

Fayol
Enuncia catorce principios de

de incentivos econmicos.
Idea de implementacin de

administracin.
Idea de Unidad de mando.

capataces informales.

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Elton Mayo
Representante de la corriente de las relaciones humanas, se basa en los estudios de Hawthorne, Chicago, en la planta de Western Electric, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin.
Cronologa

1924 La compaa Western Electric comenz a estudiar las condiciones de trabajo y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos
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Elton Mayo
1927 Se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin. Se les inform que participaran en un importante experimento Fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado. Tambin se observ su estado de salud y detalles de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos, adems se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la productividad.
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Elton Mayo
1928 Se contrat al socilogo Elton Mayo para que se hiciese cargo de la investigacin. A). Experimento Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. Resultado: todos los investigadores pensaron que la productividad se reducira, sin embargo, ocurri lo contrario. Opinin de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter psicolgico. Interrogatorio a los empleados. Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad.
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Elton Mayo
Respuesta de los empleados. Ellos haban sido invitados al

experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens). Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor. Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo tanto, decidi llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta.

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Elton Mayo
B). Experimento Bajo la tcnica de entrevista, se descubri rpidamente que en esa situacin era til, puesto que los trabajadores deseaban hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo tanto se elaboraron las siguientes guas generales para realizar la entrevista: Preste toda su atencin a la persona entrevistada. Haga que ello sea evidente. Escuche, no hable. Nunca discuta, nunca de consejos. Preste atencin a: Lo que l desea decir. Lo que l no quiere decir. Lo que l no puede decir sin su ayuda.
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Elton Mayo
Mientras escucha, resuma lo que se diga, y al final comntelo con el

entrevistado, sin aadir ni cambiar el sentido de lo dicho. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.

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Cinco ventajas de la entrevista segn Mayo

1. Ayuda al individuo a librarse de complicaciones emocionales 2.

3.

4.
5.

intiles y a exponer claramente su problema. Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas con las que est en contacto diario. Desarrolla el deseo y capacidad de trabajar mejor con la administracin. Es de gran importancia para el desarrollo de administradores. Es una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin.

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Conclusin
Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen

una influencia decisiva sobre la productividad. Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas. Se descubri que la entrevista sirve de terapia, porque la gente se desahoga hablando de su problema. Se demostr que junto con los sentimientos personales existen actitudes grupales.

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Elton Mayo
C). Experimento En noviembre de 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con relacin a los incentivos econmicos. Descubriendo que: Tenan muy poca repercusin sobre la productividad. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos. Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracin ni los incentivos econmicos son los que determinan la conducta, sino las relaciones espontneas de amistad entre los miembros. Los obreros constituyen grupos sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y que establecen normas y valores.
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Elton Mayo
En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que transgredan las pautas establecidas.
Grupo

formal: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin.

Grupo informal: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas

en la simpata, amistad, intereses y rasgos comunes de carcter.

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Elton Mayo
La importancia de los grupos informales radica en que:
A menudo, el grupo informal tiene ms influencia sobre la

productividad que la organizacin formal. Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal.
Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a

algunos grupos informales, stos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.

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Al Kurt Lewin
Lewin es uno de los estudiosos ms destacados de esta escuela, en 1937 present una investigacin cuyos objetivos fundamentales eran estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de liderazgo. Lewin populariz el trmino dinmica de grupos.
Consider que el problema para entender el funcionamiento de

los grupos radicaba en asuntos especficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, status, atmsfera grupal y las relaciones entre miembros.

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Al Kurt Lewin
Lewin es autor de teora de campo en la ciencia social. En

dicha obra sostiene como tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o vital del individuo, es decir, de la influencia psicolgica que el individuo recibe del entorno en que se desenvuelve.
Consider al poder como potencialmente capaz de ejercer

influencia, ya que este es: la habilidad para lograr que otra persona se conduzca de cierto modo.

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Al Kurt Lewin
Mediante diversas investigaciones Lewin prob que el cambio tiene

mayor probabilidad de ocurrir como resultado del compromiso grupal que del compromiso individual.
Tambin demostr que la informacin que un individuo tiene sobre

la conducta de otros miembros del grupo y de las relaciones con ellos, influyen sobre sus aspiraciones y su conducta en la toma de decisiones.
Es decir, la influencia grupal produce cambios en el comportamiento

de sus integrantes, ya que los miembros de un grupo tienen similitud entre s, la que genera la formacin de culturas organizacionales.
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41

Max Weber
Socilogo alemn nacido en 1864, autos de obras como Economa y sociedad y La tica protestante y el espritu del capitalismo. Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas, aunque fueron conocidas veinte aos despus de su muerte.
La principal aportacin de Weber fue su modelo ideal de burocracia, l entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva.

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Max Weber
Basndose en eso, un modelo ideal de burocracia debera comprender fundamentalmente:
Mxima divisin del trabajo.

Jerarqua de autoridad.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor.

Actitud objetiva del administrador.

Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo.

Evitar la corrupcin.

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Renate Mayntz
Socilogo alemn que realiz un anlisis de las estructuras y procesos de una organizacin, clasificndolas con base en las estructuras de autoridad. A) Estructuras de autoridad y tipologa de las organizaciones Estructuradas jerrquicamente Estructuradas democrticamente. Estructuradas con autoridad tcnica.

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Renate Mayntz
1. Organizaciones estructuradas jerrquicamente. Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos. Cuanto ms bajo descendemos, tanto ms predomina obedecer sobre mandar. 2. Organizaciones estructuradas democrticamente. El tipo contrario de estructura es el democrtico. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba.
3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica. En estas organizaciones las personas actan basadas en sus conocimientos tcnicos profesionales, se rigen por consejos tcnicos, academias, juntas tcnicas, comits de especialidades.
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Renate Mayntz
B) Estructura de la comunicacin Los aspectos ms importantes de una organizacin radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de interactuar, donde ms interviene el elemento humano.

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Renate Mayntz
C) Disfunciones estructurales y conflicto Analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Seala que el conflicto existe cuando: Un miembro recibe rdenes de varias personas. El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeado con mayor cuidado y rapidez. El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro. Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo. 47

Renate Mayntz
D) Formalizacin y burocratizacin Mayntz sostiene que una organizacin est altamente formalizada cuando se encuentra muy reglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros. Aade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. A su vez, considera que la reglamentacin es una consecuencia del crecimiento de la organizacin, ya que a medida que esta crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la autoridad.
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Amitai Etzioni
Socilogo estadounidense que define las organizaciones como

unidades sociales deliberadamente construidas reconstruidas para alcanzar fines especficos.

Dice que las organizaciones estn construidas de manera que

sean las unidades sociales ms efectivas y eficientes.

La efectividad real de una organizacin especfica est

determinada por el grado en que alcanza sus fines.

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Amitai Etzioni
A) Tipologa de las organizaciones
Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la

organizacin ejerce todo el poder. Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional-legal. Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo e intrnseco. Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores.
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Amitai Etzioni
B) Tipologa del comportamiento en las organizaciones
Alienante. Este tipo no se halla implicado psicolgicamente,

sino que se siente y est obligado a pertenecer a la organizacin. Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero no est obligado a pertenecer a la organizacin. Moral. Este tipo valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su tarea se involucra principalmente por razones morales.
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Chester I. Barnard
Ingeniero estadounidense que fue el primero en ver a la organizacin como un sistema social, influido por Max Weber y algunos tericos de la escuela de las relaciones humanas. Consider que las principales funciones del administrador son:
Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.

Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados

niveles de esfuerzo cooperativo. Definir los objetivos y el propsito de la empresa como sistema (actualmente se les conoce como misin).
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Chester I. Barnard
La ms importante aportacin de Barnard al pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto de autoridad. Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos bsicos:
1. El origen del mando o aspecto objetivo.

2. La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto

subjetivo.
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Chester I. Barnard
Segn su punto de vista, una persona acepta una orden slo cuando se dan, simultneamente, cuatro condiciones:
Que el subordinado comprenda la orden.

Que el subordinado considere que la orden es congruente con

el objetivo de la organizacin. Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutor. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente.
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55

Antecedentes y caractersticas
La Escuela o teora del neohumano-relacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas.
Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual.
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Antecedentes y caractersticas
Neohumano-relacionismo o teora del comportamiento analiza

a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los

motivadores Herzberg.

profundamente

son

Abraham

Maslow

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Abraham Maslow
Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua.
Propone una jerarqua terica de las necesidades (Pirmide).

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59

Pirmide de Maslow
Necesidades fisiolgicas (Bsicas): alimentacin, sueo,

reposo, abrigo, sexo, etc. Se relacionan con la supervivencia y preservacin. Son instintivas y apremiantes, impulsan a obtener el alimento, la gratificacin sexual y un lugar seguro donde refugiarse. Necesidades de Seguridad: estabilidad, proteccin, escape al peligro. Surgen cuando las fisiolgicas estn cubiertas. Necesidades Sociales (Pertenencia): surgen cuando la primarias estn satisfechas. Asociacin, participacin, aceptacin, amistad, afecto y amor.

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Pirmide de Maslow
Necesidades de Autoestima (Ego): forma como el individuo se

ve a si mismo y se evala. Autopercepcin, autoconfianza, aprobacin social, respeto, status, prestigio..., confianza frente al mundo, independencia, autonoma, etc.
Necesidades

de autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas. Realizar el potencial propio y autodesarrollo continuo.

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Pirmide de Maslow
Aspectos a considerar en esta jerarqua Solo cuando un nivel inferior de necesidades est relativamente satisfecho surge el nivel inmediatamente superior. No todos logran llegar a la cspide de la jerarqua Cuando las necesidades ms bajas estn razonablemente satisfechas, las superiores comienzan a dominar el comportamiento. Cada persona posee siempre ms de una motivacin. Cualquier frustracin o posibilidad de ella es considerada como una amenaza psicolgica.
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Pirmide de Maslow
An cuando algunos han invalidado esta teora, constituye un

esquema orientador y til para el quehacer del administrador. Supuestos de la Teora de Maslow Es una teora general que concibe al organismo como un todo. Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales. Los objetivos ms bsicos son ms fundamentales que los especficos. Cada acto humano puede tener mas de una motivacin. Todo acto del organismo es motivado o motivador.

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Pirmide de Maslow
Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua

de valor o importancia. Una clasificacin de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o generalizacin de motivos. La teora de la motivacin debe centrarse, en el hombre y no en el animal. El medio debe ser interpretado en funcin del organismo. La teora de la motivacin no es sinnimo de la teora del comportamiento.

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Herzberg y la Teora de los 2 factores

Motivacin y Factores Higinicos. Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores:
Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con

el trabajo que l desempea.

Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea

y estn manejados por la empresa.

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Herzberg y la Teora de los 2 factores

Analiza que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
Las causas frecuentes de fracaso en programas enriquecimiento del trabajo: El trabajo no cambia realmente. Contradicciones, no hay empowerment . Fallo al evaluar, no hay retroalimentacin No preparar adecuadamente a personas clave. Expectativas irrealistas, no ver los beneficios. de

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Cris Argyris
Se dedic a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin; demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide que se subordine a las reglas.
Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial.

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Rensis Likert
Es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar qu tipo de direccin utilizar. Aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar. Estas variables son: El proceso decisorio, La comunicacin, Las relaciones interpersonales y Las recompensas y castigos.
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Los Cuatro Sistemas de Administracin

Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente.
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Los Cuatro Sistemas de Administracin

Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos.
Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas.
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Rensis Likert
Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y con base en esto determinar qu sistema debe adoptarse.
Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.
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72

Douglas McGregor
Douglas McGregor (estadounidense, Psiclogo industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX. McGregor observ que el comportamiento del lder frente a sus subordinados depende de lo que el lder piense de ellos. Segn esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo.
Identifico (en 1960) dos posiciones extremas que denomin Teora X y Teora Y.

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Teora X
En general las personas: Trabajan lo menos posible. Carecen de ambicin y su nica motivacin es el dinero. Buscan ante todo su seguridad y evitan responsabilidades. Prefieren que les manden. Se resisten a los cambios. Son crdulas y estn mal informadas. Haran muy poco por la empresa sino fuera por la direccin. El individuo evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad ante todo, por ello es necesario que lo dirijan.

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Teora Y
En general las personas: Consideran el trabajo como algo natural. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les asigna. No es necesaria la coaccin o las amenazas para que los individuos se esfuercen. Buscan responsabilidades. Tiene imaginacin y creatividad. Siente motivacin, desean perfeccionarse. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo reconocindoles los mritos. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
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Estilo de direccin aplicable a la Teora X

La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de direccin autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos,etc).

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Estilo de direccin aplicable a la Teora Y

El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa y democrtica que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teora Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien es fcil de aplicar trabajos de direccin y profesionales.
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La Teora Z de William Ouchi

William Ouchi (estadounidense nacido en 1943). En la dcada de 1970 y tras la crisis energtica del petrleo, en la industria estadounidense bajaron los niveles de productividad, mientras que en las empresas japonesas aumentaban.

William Ouchi se preocup por conocer las causas del fenmeno japons dando lugar a su llamada Teora Z (aos setenta).

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Teora Z
Se basa en los siguientes principios: 1. Compromiso de empleo para toda la vida. 2. Lentitud en la evaluacin y promocin del personal. 3. Consenso en la toma de decisiones (participacin). 4. Responsabilidad compartida. Nadie es ms responsable que otro. 5. Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores. Existen reuniones sociales donde se manifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable. 6. Total atencin a los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar.
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Teora Z
El xito japons durante la dcada de los 70 hizo que en EEUU se implantase estos principios en las empresas.
La Teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial (Cultura Z) en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto superarse para su propio bien y el dela empresa.

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo. 80

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PROCESOS ORGANIZACIONALES
El proceso organizacional descansa en el proceso administrativo que est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la:
Fase mecnica Comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) Y la organizacin (de cmo se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones.
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PROCESOS ORGANIZACIONALES
Fase dinmica Aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.
Direccin:

Toma de decisiones, comunicacin, y supervisin Control: Establecimiento de retroalimentacin y correccin.

integracin, estndares,

motivacin, medicin,
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PROCESOS ORGANIZACIONALES
Universalidad del proceso administrativo El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin.
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Diferentes enfoques del proceso

Henry Fayol: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
G. R. Terry: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan: Planeacin, organizacin, direccin y control.
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Proceso Administrativo
De acuerdo con las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases;
Fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de: Qu se va a hacer? Y Cmo se va a realizar? Fase dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones.
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Proceso Administrativo
Henry Fayol. Ingeniero de minas francs, considerado por muchos como el padre de la administracin, escribi en su libro una teora general administrativa que dividi en 3 partes importantes: 1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa. 2. Principios generales de la administracin. 3. Elementos de la administracin.
Su enfoque en el proceso administrativo subdividido en: Planeacin, Comando, Control , Organizacin y Coordinacin.
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Proceso Administrativo
Harold Koontz y Ciril O'donnell. Con base en los factores del proceso administrativo, segn su clasificacin, fundamentan una serie de tipos universal:
1. Organizacin. Objetivo. Eficiencia optima. Tramo de control. Niveles jerrquicos. Responsabilidad. Autoridad y responsabilidad. Unidad de mando. Decisin jerrquica. Divisin del trabajo. Definicin funcional. Equilibrio. Flexibilidad. Continuidad. Direccin. 2. Integracin. Integracin humana. Manejo de personal. Definicin. Especificacin de aspectos directivos. Calificacin de mritos. Promocin. Solidez en la estructura. Preparacin continua de ejecutivos. Reconocimiento de autoridad. Desarrollo integral.
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Proceso Administrativo, Harold Koontz y Ciril O'donnell

3. Direccin. Contribucin individual. Armona de los objetivos. Eficiencia. Unidad de mando. Supervisin directa. Direccin tcnica. Comunicacin. Comprensin. Informacin. Uso de estrategia en la organizacin. Direccin adecuada.
4. Planeacin. Definicin de problemas. Eficiencia. Primaca de la planeacin. Perseverancia. Premisas. Lugar en la estructura. Tiempo oportuno. Comunicacin. Seleccin de alternativas. Limitaciones. Tiempo lmite. Flexibilidad. Vigilancia. Planeacin a largo plazo.

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Proceso Administrativo, Harold Koontz y Ciril O'donnell

5. Control. Claridad de los objetivos. Eficiencia.
Control de responsabilidades. Controles a futuro. Control directo. Reflejo de la planeacin. Adecuacin a la estructura. Adecuacin a los ejecutivos. Estandarizacin. Fijacin de puntos estratgicos. Excepcin. Flexibilidad. Revisin. Accin.

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Proceso Administrativo
George Terry. "Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno". Identifica a la administracin con la direccin, concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la administracin: Planeacin. Organizacin. Ejecucin. Control y/o vigilancia.
Considera dos grupos que desarrollan los factores: 1. Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeacin y la organizacin. 2. Ejecutivo encargado de ejecucin y control enfatiza en forma muy especial la Coordinacin.

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Proceso Administrativo
Agustn Reyes Ponce. Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administracin que se especializ en el estudio de la administracin. En su opinin el Proceso Administrativo consta de 2 etapas:
1. Esttica se identifica la previsin, planeacin y la organizacin.

2. Dinmica son considerados la Integracin, direccin y el control considera de gran importancia la administracin de personal enfatizando el anlisis y valuacin de puestos, la calificacin de mritos y la administracin de sueldos y salarios.
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Proceso Administrativo, Reyes Ponce

Las caractersticas de la administracin son:
Su

universalidad el fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en l tiene que existir siempre coordinado sistemticamente de medios.

Su especialidad aunque la administracin va siempre

acompaada de otros fenmenos.

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Proceso Administrativo
Jos Antonio Fernndez Arena. En 1965. El deca que los pasos del proceso administrativo eran: Planeacin. Decisin. Motivacin. Implementacin. Comunicacin y Control.
La revolucin de la comunicacin y el avance evidente de la ciencia administrativa ya integrada para permitir una implementacin despus de haber efectuado una cuidadosa planeacin en la implementacin se hace hincapi en las actividades y elementos de decisin, motivacin y comunicacin, finalmente estn todos de acuerdo en la ltima etapa del control.

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Proceso Administrativo
James A. F. Stoner. Las principales actividades administrativas son:
Planear, Organizar, Dirigir y Controlar. El modelo fue organizado a principios del siglo XIX todava se emplea en la actualidad.

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Agustn Reyes Ponce

Previsin Previsibilidad: Debe de realizarse tomndose en cuenta no hay certeza completa por la cantidad de factores y la intervencin de decisiones humanas, por lo que siempre existir en la empresa un riesgo.
Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos ms que en opiniones objetivas. El xito de la empresa es con base en la informacin de que disponga.

Medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuando ms podamos apreciarlas o medirlas.
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Agustn Reyes Ponce

Planeacin Previsin: Los planes deben de hacerse lo ms precisos posibles y no con afirmaciones vagas y genricas.
Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que surgen en este. Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada funcin y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e integrados que pueda decirse que existe un slo plan general.
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Agustn Reyes Ponce

Organizacin Especializacin: La divisin del trabajo influye en el aumento de la produccin ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especializacin y de esta a la productividad. Unidad de mando: Slo se debe de obedecer a un slo jefe para una sola funcin. Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerrquico. Equilibrio direccin-control: A cada grado de delegacin debe de corresponder el establecimiento de los controles adecuados.
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Agustn Reyes Ponce

Principios de delegacin: Integracin de personas: adecuar funciones a los hombres proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeo de su funcin y darle importancia a una buena introduccin adecuada. Interpretacin de las cosas: coordinacin de elementos y tcnicas entre s y con las personas.
Instalacin y mantenimiento: Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento
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Agustn Reyes Ponce

Principios de delegacin y control Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegacin que se confiere. Principios de direccin Coordinacin de intereses: coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos. Impersonalidad del mando: la autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador. Va jerrquica: dice que no deben de faltar sin razn los productos de una orden.
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Agustn Reyes Ponce

Resolucin de conflictos: si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo ms pronto posible con el menor disgusto de las partes. Aprovechamiento del conflicto: aprovechar los conflictos para encontrar soluciones. Estndares: el control es imposible si no se han fijado antes los estndares. (medidores de objetivos). Medir el control: el control deber de usarse slo si el trabajo que se impone tiene justificacin ante los beneficios que se espera. El principio de excepcin: dice que el control es ms eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.
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Ventajas del Proceso Administrativo

Se ofrece un marco de trabajo conceptual Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica.
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Ventajas del Proceso Administrativo

Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
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Polticas Organizacionales
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa. Suele afectar a ms de un rea funcional. Proporciona la orientacin que permita alcanzar los objetivos. La poltica de la calidad anima a incorporar la orientacin al cliente. La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad. La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad.

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Polticas Organizacionales
Como contenido, es bueno que la poltica empresarial haga referencia a:
a) Un gran objetivo (satisfaccin del cliente, competitividad, etc.) b) La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.) c) Los recursos necesarios (formacin, participacin, organizacin formal) d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfaccin)

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Caractersticas de las polticas

La poltica ms efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento Preciso y con un control absoluto de la situacin. Las polticas deberan generar como primer producto: confianza. Se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo camino, el correcto, hasta alcanzarlos. Tienen que ser revisadas y actualizadas peridicamente. No slo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino principalmente generar confianza. Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad. Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo. Las polticas deberan ser unificadoras.
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Caractersticas de las polticas

Sin polticas no habra base ni sustento para empezar. Deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son comprendidas por todos. Deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa. Deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa. Son los criterios que deben regir en una empresa. Los procedimientos deben fijarse por escrito y de preferencia prcticamente. Debe fijarse una fecha en la cual toda poltica sea revisada. Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete vlidamente la aplicacin de las polticas.
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Caractersticas de las polticas

Las polticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misin en absoluto. El empresario debe reconocer la existencia de las polticas, de otra manera su direccin puede ser inadecuada. Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.

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Expansin de la poltica organizacional

La responsabilidad social empresaria se refiere, bsicamente, a una visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.
Se entiende que la adopcin de criterios de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la gestin empresarial entraa la formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los mbitos econmicos, social y medioambiental; tambin la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales sectores; y, finalmente, el escrutinio externo de los mismos.

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Expansin de la poltica organizacional

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), generalmente se refiere a una visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medioambiente.
La RSE es vista por las compaas lderes como algo ms que un conjunto de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones pblicas u otros beneficios empresariales.

Es vista como un amplio set de polticas, prcticas y programas que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la administracin.
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6 Conceptos clave
1. Compromiso. De carcter voluntario. Adicional al cumplimiento de las obligaciones legales. Explcitamente declarado y demostrado. Continuo y permanente una vez asumido. Parte de un sistema de responsabilidades compartido con todos los actores de la sociedad. 2. Contribucin. En funcin de las capacidades. Observando las diferencias culturales para elegir las herramientas adecuadas. Orientadas hacia la Inversin Social Sustentable y la generacin de capacidades. 3. Desarrollo sostenible. Asegurando la permanencia de la empresa en el tiempo para garantizar la continuidad de las acciones sociales responsables en el futuro. Procurando compatibilizar las acciones sociales y ambientales con el desempeo econmico de la empresa.
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6 Conceptos clave
4. Participacin. Liderando el proceso de involucramiento "activo" de los grupos de inters. Fomentando asociaciones efectivas en ONGs. Aplicando herramientas y procedimientos eficaces orientado a resultados. Promoviendo la participacin voluntaria de los empleados en las relaciones comunitarias. 5. Grupos de inters. Identificando y priorizando a sus propios grupos de inters, teniendo en cuenta su actividad, el contexto y la situacin en particular. Recordando que la empresa es, a su vez, parte de diferentes grupos de inters. 6. Calidad de vida. Respetando siempre las diferencias culturales. Generando capacidades para fomentar la igualdad de oportunidades.
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Una visin diferente de la RSE No hay una definicin que haya sido universalmente aceptada para
definir a la Responsabilidad Social Empresarial; segn Deres (y es la definicin ms popular) es "una visin de negocios que integra a la gestin de la empresa, el respeto por los valores y principios ticos, los trabajadores, la comunidad y el medio ambiente". Las empresas que practican responsabilidad social, obtienen otros beneficios, como ser ms atractivas para los clientes, para sus empleados y para sus inversionistas.

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Una visin diferente de la RSE

La RSE para ser exitosa, debe involucrar adems distintos grupos de inters como los trabajadores, los clientes, el estado medio, que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un desarrollo sostenible que proteja al medio ambiente y a las comunidades sin descuidar los temas econmicos.

Actualmente la dimensin social es la que inclina la balanza al momento de emitir juicio sobre la calidad de una determinada actividad empresarial.
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Poltica Organizacional y Desarrollo

La dimensin corporativa constituye el fundamento para el diseo de la poltica empresarial.
Todos los conocimientos de la poltica de la empresa, sirven para definir las polticas empresariales de la empresa. Por tanto, la poltica empresarial es resultado de la dimensin corporativa de la empresa, a su vez constituye la base para la definicin de los criterios que permitan signar de manera coherente los recursos en las distintas funciones y reas de la institucin empresarial.
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Poltica Organizacional y Desarrollo

Toda definicin de la poltica empresarial, se configura bajo tres componentes:
El componente poltico institucional, Se trata de una valoracin poltico-institucional que se integra en los procesos de decisin. El componente econmico significa la aplicacin de los criterios de racionalidad econmica y constituye la base de la poltica econmica de la empresa que busca la asignacin eficiente de los recursos desde el punto de vista de: Costos, Actividades y Eleccin entre los distintos posibles clculos alternativos.
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Poltica Organizacional y Desarrollo

En tercer lugar, tiene que considerarse el componente tico-social. Mediante la aplicacin de valores ticos y sus correspondientes normas se trata de lograr la eficiencia social, con el menor coste de coordinacin social entre los distintos grupos internos o externos a la empresa a la hora de configurar las polticas econmicas de la empresa. Esta valoracin tico-social tiene que estar tambin integrada en las decisiones que se adoptan en la empresa.

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Definicin de Control
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

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Definicin de Control
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
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Definicin de Control
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

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Principios del Control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. das preventivas y correctivas.
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Principios del Control

De las desviaciones: Debe ser posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
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Principios del Control

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

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Tipos de Control
Preventivo. Tiene lugar antes de que principien las operaciones en vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos.
Concurrente. Tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran.

Correctivo. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

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Etapas del control

El control est compuesto por cuatro etapas: 1. Establecimiento de estndares 2. Evaluacin del desempeo 3. Comparacin del desempeo
4. Accin Correctiva
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Etapas del control

Establecimiento de estndares. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estndares;
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
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Etapas del control

Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un

determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.

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Etapas del control

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
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Tcnicas para el control

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

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Tcnicas para el control

Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

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Tcnicas para el control

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

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Tcnicas para el control

Descripcin general del sistema: 1. El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
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Tcnicas para el control

6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
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Tcnicas para el control

9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

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Tcnicas para el control

Grfica de Gantt: Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Las tcnicas de trayectoria crtica: Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

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Tcnicas para el control

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Programs Evaluation and Review Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
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Tcnicas para el control

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin.
Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.

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Tcnicas para el control

La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Projects
Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.

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Tcnicas para el control

Auditoras El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas.

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Tcnicas para el control

Auditoras externas: La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. Auditoras internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
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Organizacin formal
Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros.

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Organizacin formal
Organizacin Lineal Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval.
Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas.

Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a enunciar a continuacin.
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Organizacin formal
Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro.
Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.

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Organizacin formal
Centralizacin de las decisiones Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin.
Construccin de la organizacin interna Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin.
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Organizacin formal

La organizacin funcional, el principio fundamental es el Staff. Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.

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Caractersticas de la organizacin funcional

1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organizacin.
2. Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios. 3. Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la especialidad quien promueve las decisiones.

4. nfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin.

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Comits
El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros rganos de la administracin.

Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.

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Caractersticas principales de los Comits

1. El comit no es un rgano de la estructura organizaciones. 2. Los comits pueden ser formales, informales, temporales o permanentes. a) Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y autoridad especficamente delegados. b) Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o decisin sobre algn problema especial. c) Temporales: Cuando se realiza el estudio de algn problema en especial por un tiempo relativamente corto. d) Permanentes: Los comits formales son, por lo general, permanentes.
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Aplicaciones para los comits

1. Una conclusin justa exige una variedad de informacin; seria el caso de los comits de investigacin sobre productos, precios, salarios, etc.
2. Si fuese necesario, la obtencin de varias personas calificadas para la toma de decisiones importantes.

3. Si el xito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles. 4. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estn bien ajustadas.
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TIPOS DE ORGANIGRAMA
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales.
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Segn su naturaleza
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

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Por su finalidad
Informativo: Los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas.
Analtico: Tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc.

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Por su finalidad
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

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Por su mbito
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
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Especficos
Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

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Por su contenido
Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

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Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general .

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De puestos, plazas y unidades

Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

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Por su presentacin o disposicin grfica

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.
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Por su presentacin o disposicin grfica

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

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Por su presentacin o disposicin grfica

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

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Por su presentacin o disposicin grfica

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

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Por su presentacin o disposicin grfica

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, o sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

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Por su presentacin o disposicin grfica

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