UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN

COLEGIO REGIONAL DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACIN DEL PER

DIPLOMADO EN GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Modulo I: Comportamiento Humano en las Organizaciones
Lic. Adm. JOS A. CRDENAS SINCHE

I PARTE

MODERNO MTODO DE ENSEANZA DOCUMENTOS REPRODUCIDOS CON FINES DE CAPACITACIN

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COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES Introduccin. Comportamiento Humano. Naturaleza de las organizaciones. Qu es el comportamiento organizacional? Organizaciones de hoy. Definicin de Organizacin. Caractersticas de una Organizacin. Las organizaciones como escenarios de los administradores profesionales y de los empresarios. 8. La administracin y las organizaciones como factores claves para el desarrollo de las sociedades modernas. 9. Las organizaciones como sistemas. 10. El enfoque de sistemas de la organizacin. 11. El caso de una organizacin real. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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INTRODUCCIN La complejidad nace como resultado de las eternas e incesantes interrelaciones entre las personas y de stas con los sub sistemas sociales de los que son parte, y de los que no son parte, pero que tienen sus lmites dentro del espacio en el cual esta persona se desarrolla. Las personas, por razones biolgicas y psicolgicas, tienen comportamientos muy distintos unos de otros, poseen comportamientos complejos, de manera tal que es posible decir que cualquier organizacin formada por personas tiene tambin un comportamiento complejo. Como lo indica Maturana y Varela, (1998) Los seres vivos existimos en dos dominios, en el dominio de la fisiologa donde tiene lugar nuestra dinmica corporal, y en el dominio de la relacin con el medio donde tiene lugar nuestro vivir como la clase de seres que somos. De acuerdo con los planteamientos de Senge, (1994) los seres humanos vivimos en un mundo real, pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que actuamos dentro de l usando mapas, representaciones, modelos o interpretaciones codificadas de esa realidad en consecuencia, tanto las personas como las organizaciones sociales son complejas por naturaleza, ya que, segn las caractersticas propias de cada persona, ser la interpretacin del mundo real que se manifiesta ante nuestros sentidos. Sin perjuicio de lo indicado, enfocando el anlisis a las empresas, se puede afirmar que stas tienen un comportamiento complejo. Las empresas se desenvuelven en un ambiente que tambin es complejo, pero es complejo porque est formado por diversos y variados sistemas sociales, que a su vez, son complejos. Ahora bien, la palabra complejidad cuando es utilizada, no se atribuye a un simple adjetivo, sino que debe ser utilizada en un contexto determinado. Es perceptible que un sistema es complejo cuando se contrasta con otro sistema, cuando se observa que es afectado de manera recurrente por otro(s) sistema(s), o cuando algo no funciona como se previ por razones que generalmente, en una primera etapa, pasan como azarosas, pero que posteriormente, despus de un anlisis profundo, se constata que se debi a un problema de relaciones internas o externas (donde tambin se expresa la complejidad), etc. Es decir, que las posibilidades de encontrar todas las fuentes efectivas de complejidad de las empresas son imposibles de enumerar sin recurrir a generalizaciones y a un arriesgado reduccionismo. Ante este problema, Gibson (1987) plantea que aprendizaje organizacional, se refieren al proceso a travs del cual y como resultado de la experiencia, se produce una cabal comprensin de las conductas

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de cambio relativamente duradero, en consecuencia, el estudio de las tendencias del aprendizaje organizacional aparece como una interesante tendencia de anlisis cientfico, ya que permitira identificar las etapas de aprendizaje y sus condicionantes en la organizacin. La complejidad del comportamiento de las personas, provoca que cualquier organizacin que ellos creen se comporte, en consecuencia, de esa misma forma compleja y que el mismo ambiente, desde el que se generan los estmulos que provocan un determinado comportamiento y desde donde nace la complejidad para las decisiones, sea por esencia complejo. Llamamos complejo a un sistema que puede tomar a lo menos dos estados quesean compatibles con su estructura. Pero en todo caso, la estructura sistmica excluye ms estados que los que el entorno del sistema puede tomar: de ah que se pueda tambin decir que el entorno es siempre ms complejo que un sistema. La complejidad es, segn esta forma de expresarse, una medida del nmero de estados del mundo (complejidad del mundo) o del nmero de estados de un sistema (complejidad propia), esta complejidad, adems de explicar el por qu del comportamiento complejo de los sistemas sociales, sugiere que es factible organizarlos en una creacin comn, ya que el orden de un sistema social (parte de un sistema complejo) es tan imposible como el orden del sistema mayor en el que ste est integrado, lo que hace referencia a que no se puede pretender buscar una relacin cien por ciento efectiva entre las acciones de las organizaciones y su adaptabilidad al entorno complejo, Habermas (1996) define esta vinculacin con el entorno como correspondencia diciendo, La correspondencia formalmente definida por Ashby entre la complejidad del mundo y la capacidad propia del sistema capaz de supervivencia, cuando se aplica a los sistemas orgnicos ha de interpretarse, como hemos visto, en el sentido de que el sistema, para poder sobrevivir, ha de poder tomar al menos tantos estados cuantos sean necesarios para poder reaccionar a los sucesos del entorno que puedan representar un peligro para la conservacin de la organizacin del sistema esto hace suponer que siempre habrn incongruencias en las decisiones que se tomen en cualquier organizacin social. La complejidad se genera sistemtica y recursivamente en el momento en que los sistemas reducen la complejidad del ambiente, aumentando la suya propia. Esto significa que cada vez que un sistema reduce por si mismo la complejidad del ambiente, para mantener su organizacin, aumenta su propia complejidad, generando que todos los sistemas, tanto de su propio operar como de otras organizaciones en acoplamiento estructural con ella, vean aumentada la complejidad del entorno en el que se insertan. Este punto se retomar en profundidad ms adelante en este documento.

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1.

COMPORTAMIENTO HUMANO. En la medida que el estudio del comportamiento de las personas es uno de los pilares para comprender el funcionamiento de las organizaciones, para un emprendedor es de fundamental importancia conocer las acciones y reacciones de los individuos en el escenario organizacional y conocerse a s mismo en cuanto a su capacidad de automotivacin. Comprender las razones que motivan a otros y nos motivan a nosotros mismos, podra ser una de las claves del xito de un emprendimiento. Motivar es equivalente a poner en movimiento, o dicho de otra forma, impulsar a realizar determinado tipo de acciones las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya fuere por necesidades del actor o por las expectativas que el resultado de la accin genera en el mismo. Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como la complejidad de la propia naturaleza del comportamiento humano. Quienes se han dedicado al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, han analizado desde diferentes enfoques las razones que motivan a la gente en su trabajo. El motivo debe ser entendido como algo diferente al incentivo. 1.1. LOS MOTIVOS SON INTERNOS, EL INCENTIVO ES EXTERIOR. El incentivo es externo a la persona y su relacin con el trabajo, mientras que el motivo si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo ms probable es que sea creado por el propio individuo a partir de procesos cognoscitivos o afectivos de forma tal que su accionar resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe frente a una situacin. La distincin entre los factores extrnsecos e intrnsecos que condicionan el comportamiento en el trabajo, fueron definidos por F. Herzberg1.A partir de los estudios de F. Herzberg es posible distinguir entre los factores extrnsecos e intrnsecos. Los factores extrnsecos, no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfaccin y actitudes negativas, si no son conocidos y manejados correctamente en tanto los factores intrnsecos son propios de la persona, generan motivacin y satisfaccin en el trabajo. Los factores extrnsecos, que no provienen de la persona sino que surgen de la empresa y se vinculan a la relacin empresa empleado, se

Frederifck Herzberg. Cmo motivar a los empleados?.Harverd Business Review - 1968

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asocian con: las polticas de la empresa, el tipo de supervisin, el sueldo; las condiciones de trabajo. Entre los intrnsecos que son propios de cada persona se ha identificado: las posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el status y el crecimiento en el trabajo. Los emprendedores son personas que tienen un alto componente de factores intrnsecos los cuales le determinan una poderosa automotivacin que hace que el actor realice las cosas todo lo mejor que puede mientras disfruta con sus logros. Puesto que las personas actan respondiendo a factores intrnsecos, los administradores o empresarios tienen que generar polticas y prcticas orientadas a fomentar la fuerza de esos motivadores (el logro, el reconocimiento, el crecimiento personal, entre otros). Asimismo tambin corresponde a los administradores o empresarios atender a los factores extrnsecos para que orienten positivamente la conducta de las personas en el trabajo. Estas obligaciones del buen administrador o empresario, estn ligadas en consecuencia al manejo de los incentivos ya sea monetarios como no monetarios. 1.2. EL DINERO A QUIN MOTIVAR? AL MOTIVADO O AL DESMOTIVADO? Respecto a los incentivos monetarios hay quienes sostienen que se trata de un tipo de recompensa que no motiva a trabajar mejor, sino que acta como condicionador del comportamiento del empleado, en consecuencia el dinero solamente podra motivar en un mismo sentido a quienes ya estn motivados, por lo cual an considerando sistemas equitativos, ligados a resultados y desempeo, es necesario que la retribucin monetarias le acompae de incentivos no monetarios. Si tenemos presentes que los incentivos no monetarios pueden ser dirigidos a lo que es intrnseco o extrnseco a la relacin del individuo con su trabajo, se puede inferir que para ambos es posible generar polticas y prcticas de gestin de Recursos Humanos que promuevan, a travs de diferentes instrumentos, la motivacin de las personas. Entre las polticas orientadas a desarrollar los motivadores internos deberan destacarse algunos incentivos no monetarios tales como: enriquecer los puestos de trabajo, respetar la dignidad personal y profesional de las personas, impulsar el espritu de equipo, alentar la creatividad, la innovacin, orientar el trabajo hacia metas y permitirla participacin en la toma de decisiones.

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Estas polticas procuran, a travs de diferentes prcticas de gestin, desarrollar las necesidades de logro y de autorrealizacin que todas las personas tienen de una u otra forma. Quiere motivar? Comunquese con las personas Por su importancia, es sustancial tener en cuenta por parte de los administradores y empresarios la importancia que tiene la comunicacin como un incentivo no monetario de fuerte poder motivacional interno. Lee Lacocca, todo un emprendedor, siendo Director General de Ford recibi una invitacin para dar una conferencia a losbeneficiaros de una beca en la Escuela de Administracin Alfred P. Sloan (Instituto Tecnolgico de Massachussets. MIT ). All un estudiante le pregunt: Cuntos empleados trabajan en la Divisin Ford ?. Once mil contest Lacocca. El estudiante le respondi: Bien, pero usted pasar dos das aqu, hoy y maana. Mientras se halla ausente: Quin se ocupa en su oficina de motivar a once mil personas ?. Respecto al hecho Lacocca reflexion: Era una pregunta muy inteligente y todava recuerdo el semblante del joven que me la formul . Haba dado en el clavo, porque nada hay tan importante en la gestin empresarial como saber motivar a la gente. De inmediato reflexion: Como es lgico, no tena en la cabeza los nombres de los once mil empleados que trabajaban a mis rdenes. As pues, tena que haber algo ms que las reuniones trimestrales capaz de motivarlos a todos en bloque. . La nica manera de motivar a la gente es comunicarse con ellos. 2 Asimismo, pueden desarrollarse polticas y prcticas de Recursos Humanos para diseare implementar programas de incentivos externos a la persona en su relacin con el trabajo, tambin de carcter no monetario, y dirigidos a obtener una respuesta motivada de los empleados. Entre ellos hay una amplia variedad de formas de reconocimiento que pueden implementarse en: programas de capacitacin y desarrollo personal, reconocimiento por mritos (premios, distinciones, cuadros de honor, etc.), entrega de objetos distintivos de la corporacin, das adicionales de vacaciones, flexibilizacin en el horario de trabajo, contratacin de plizas de seguros de retiro o vida y todo aquello quela creatividad permita. Atender a la equidad y pautas culturales Este tipo de incentivos, as como los monetarios deben ser cuidadosamente gestionados. Hay dos razones que hacen fracasar cualquier programa de incentivos, una es que los premios no sean equitativos para todos los involucrados y la otra es que lospremios no
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Lee Lacocca : Autobiografa de un triunfador. Ed. GrijalboN.York 1984.

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estn asociados a las pautas culturales de la sociedad en que interacta el trabajador y los valores culturales de la organizacin. Es preciso, para los responsables de administrar el programa de incentivos no monetarios, tener presente que stos son motivadores para quienes los reciben pero deben ser simtricos al desempeo o valor que la persona agrega en la organizacin. Asimismo el valor que le asigna a los incentivos el beneficiario, depender tanto de los valores culturales predominantes en su comunidad como de los que son propios de su organizacin. Cualquiera fuere el plan de motivacin e incentivos no monetarios que un empresario o administrador decida implementar, deber tener en cuenta que por detrs de las teoras existen personas con la diversidad propia del gnero humano. Las decisiones que tome en tal sentido, no pueden derivar en la creacin de una situacin de inequidad ni estar alejadas de la cultura predominante y, en particular, de los valores que guan el estilo de gestin. Si se logra alinear las poltica y prcticas de incentivos no monetarios con una administracin equitativa de los premios, que se ajuste a los valores y metas organizacionales, se estar muy cercano al logro del objetivo, de otra forma no solamente se estar malgastando el tiempo y los recursos sino que adems se perder, por parte de la gente, el valor ms preciado del empresario o administrador: lacredibilidad.

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2.

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES. En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lgica y racional. El papel de la organizacin administrativa es exactamente: contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible. Organizar es la funcin administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunin de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. As, la organizacin necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente la autoridad. 2.1. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN La organizacin administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los recursos de la empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejor forma posible. El objetivo de la organizacin es agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La organizacin existe porque el trabajo empresarial a realizarse es imposible que lo haga una sola persona. De ah, la necesidad de que muchas personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un nuevo problema: la coordinacin entre personas. 2.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN La organizacin administrativa debe basarse en cinco principios de organizacin: a. Principio de la Especializacin El trabajo debe fundamentarse en la divisin del trabajo, lo que provoca la especializacin de las personas en determinadas actividades. La especializacin incrementa la cantidad y la calidad del trabajo ejecutado. b. Principio de la definicin funciona El trabajo de cada persona, la actividad de cada organismo y las relaciones de autoridad y responsabilidad son aspectos que deben ser claramente definidos por escrito. Generalmente las empresas utilizan el

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organigrama, la descripcin del cargo o el Manual de Organizacin para aplicar los principios de la definicin funcional. Lo importante es dejar en claro la posicin de cada persona u organismo en la estructura organizacional de la empresa. c. Principio de igualdad de la autoridad y responsabilidad La autoridad tiene el poder de dar rdenes y exigir obediencia a los subordinados. La responsabilidad es el deber de dar cuentas al superior. El principio de igualdad destaca que debe haber una correspondencia entre el volumen de la autoridad y de responsabilidad atribuido a cada persona u organismo. Esta equivalencia es necesaria para evitar que ciertas personas u organismos tengan excesiva responsabilidad sin la necesaria autoridad. O en caso contrario, demasiada autoridad con muy poca responsabilidad. El enunciado de este principio es. A cada responsabilidad debe corresponder una autoridad que permita realizarla y a cada autoridad debe corresponder una responsabilidad equivalente. d. Principio de gradacin: Es consecuencia del principio anterior: cada persona debe saber exactamente a quin da cuentas y sobre quin posee autoridad. Se refiere a la secuencia de relaciones directas de autoridad hacia un subordinado en toda la organizacin, desde la base hasta la cpula, donde generalmente est el jefe principal como autoridad mxima. e. Principio de las funciones de lnea y de staff Se debe definir de la manera ms clara posible, no slo en lo que se refiere a la cantidad de autoridad atribuida a cada persona u organismo, sino tambin a la naturaleza de esa autoridad. Este principio conlleva la distincin entre autoridad de lnea y autoridad de staff, o mejor dicho, entre las funciones de lnea y de staff dentro de la empresa. Las funciones de lnea son aquellas directamente ligadas a los objetivos principales de la empresa, en tanto las funciones de staff son aquellas que no se encuentran directamente ligadas a esos objetivos. El criterio para distinguir la diferencia es la relacin directa o indirecta con los objetivos empresariales y no el grado de importancia de una actividad sobre otra.

2.3. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN: ENFOQUES PRINCIPALES

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2.3.1.

Enfoque De Katz Y Kahn

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: a) La organizacin como sistema abierto Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.

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Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente. b) Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares,pero comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. c) Caractersticas de primer orden Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son: Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas no tiene lmites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a travs de modelos fsicos. Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento.

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Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social. Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un estndar de funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas. El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea. d) Cultura y clima organizacionales Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, as como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. e) Dinmica del sistema Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional. f) Concepto de eficacia organizacional Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto. La

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eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). g) La organizacin como un sistema de roles Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede considerarse como constituida porroles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos. 2.3.2. Enfoque Sociotcnico de Tavistock

La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems de considerarse como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como un sistema socio tcnico estructurado en dos subsistemas: El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la duracin de las tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas, psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos as como las exigencias de su organizacin.

Los subsistemas tcnico y social presentan una interrelacin intima y dependientes y cada uno influye sobre el otro. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y al mismo tiempo como un subsistema social. El subsistema tecnolgico y el social se consideran en una interaccin mutual y recproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte del supuesto de que toda organizacin importa del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de conversin para luego exportar productos, servicios, etc., que resultan del proceso de conversin. La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: Importacin: La adquisicin de materias primas.

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Conversin:

La transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: La ubicacin de los resultados de la importacin y de la conversin. 2.4. ORGANIGRAMA El organigrama es la grfica que representa la organizacin formal de una empresa, es decir, su estructura organizacional. El organigrama est compuesto por rectngulos (que representan los cargos u organismos) que estn unidos entre s por lneas (que representan las relaciones de comunicacin). Cuando las lneas son horizontales representan relaciones laterales de comunicacin. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado en relacin con el superior). Lo que no est unido por ninguna lnea no tiene relacin entre s. Generalmente, cada rectngulo tiene dos terminales de comunicacin: la de la responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad sobre sus subordinados, como se observa en la siguiente figura:

Responsabilidad Cargo u Organismo

Autoridad

Terminales de autoridad y responsabilidad

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Director Presidente

Director Industrial

Director Comercial

Director Financiero

Director Administrativo

Depto. de Produccin

Depto. de Mantenimi

Depto. de Ventas

Depto. de Propagan

Depto. de Contabili-

Depto. de Finanzas

Depto. de Personal

Depto. de Compras

2.5. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La palabra estructura significa disposicin u ordenacin de los rganos o cargos que componen una empresa. Existen dos tipos bsicos de estructura: estructura formal y estructura informal: a. Estructura formal: es la estructura oficialmente aceptada por la direccin de la empresa, compuesta por los rganos y cargos de la misma. Tambin es llamada estructura organizacional y se representa mediante el organigrama. La estructura formal de una empresa es la forma en que los rganos y cargos estn distribuidos en los distintos niveles jerrquicos (grados) y en los diversos departamentos de la empresa. Cada rgano representa una unidad de trabajo que agrupa personas y unidades menores. De acuerdo con el nivel jerrquico donde estn situados, los rganos pueden ser denominados Direcciones, Divisiones, Departamentos, Secciones. Cada cargo representa un conjunto de actividades desempeadas por un empleado que tiene una posicin definida en el organigrama, esto es, un nivel jerrquico en un determinado rgano. Las personas que ocupan esos cargos pueden ser llamados Directores, Gerentes, Jefes, Encargados, etc.

Organigrama de una empresa

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RGANOS

CARGOS

Direccin

Director

Gerencia

Gerente

Departamento

Jefe

Divisin

Supervisor

Seccin

Encargado

Existen tres tipos bsicos de estructura organizacional: a.1. Estructura Lineal: Es la estructura organizacional ms simple y antigua. Tiene su origen en la organizacin militar y la encontramos frecuentemente en empresas pequeas. Se basa en la jerarqua y en la unidad de mando. Es llamada lineal debido a las lneas nicas de autoridad responsabilidad entre superior y subordinado. Como las lneas de comunicacin son establecidas con gran rigidez, son seguidos estrictamente el principio de jerarqua y el principio de gradacin. Por eso su organigrama presenta una configuracin de pirmide, en cuya cpula se centralizan todas las decisiones. Cada jefe recibe y transmite todas las comunicaciones que entran y salen de su organismo. El jefe supremo es el mayor centralizador. a.2. Estructura Funcional. Tambin es una estructura simple, pero al contrario de la estructura lineal, se basa en la especializacin. Por eso, cada subordinado responde a diversos superiores, cada cual especializado en una determinada rea. Esto hace que la autoridad sea dividida y la responsabilidad del subordinado compartida entere diversos superiores. Tiene la ventaja de proporcionar descentralizacin y mejores supervisiones tcnicas a travs de lneas directas entre el subordinado y el jefe especializado capaz de resolver problemas. Sin embargo, tiene la gran desventaja de la confusin de ordenes provocada por la

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autoridad dividida subordinado.

entre

diversos

jefes

para

un

mismo

a.3. Estructura Lnea Staff. Es una estructura mixta, capaz de aprovechar las ventajas de la estructura lineal y funcional y de reducir las desventajas de cada una de ellas. Asi, la estructura linea-staff se basa simultneamente en la jerarqua (estructura lineal) y en la especializacin (estructura funcional). Es el tipo de estructura ideal para las grandes empresas. Los organismos de lnea estn ligados directamente con los objetos de la empresa (como producir y vender) b. Estructura informal: es la red de relaciones humanas y sociales que surgen espontneamente entre las personas que trabajan en una empresa. Al ocupar cargos y trabajar en organismos de la empresa, las personas desarrollan relaciones de amistad (que facilitan las relaciones en el trabajo) o de antagonismo (que dificultan las relaciones laborales). Estas relaciones informales no cuentan en el organigrama, pero pueden facilitar o dificultar el funcionamiento de la estructura formal u organizacional.

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3.

QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? 3.1. CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin. Stephen P. Robbins (1998) El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin Davis, K &Newstrom J. (1991) Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de stas. Gigson Cherrington (1989: 27): El campo del comportamiento organizacional se desarroll primordialmente gracias a las contribuciones de la psicologa, la sociologa y la antropologa. Cada una de ellas aport ideas relevantes para los acontecimientos organizacionales que se combinaron en una materia por separado conocida como comportamiento organizacional. Otras tres disciplinas que ejercieron una influencia menor en el desarrollo del comportamiento organizacional son la economa, las ciencias polticas y la historia. Barn y Greenberg (1990: 4): El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemtico de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo. Saal y Knight (1988: 8): Presentamos en dos partes esta definicin de la psicologa industrial y organizacional: se trata 1. del estudio del comportamiento, los pensamientos y los sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetos y el ambiente donde se desenvuelven en el mbito laboral; y 2. del uso de esa

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informacin para aumentar al mximo el bienestar econmico y psicolgico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etc.). Asimismo, esta definicin en dos partes destaca la dicotoma entre la ciencia de la psicologa industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos, y la prctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organizacin y de todos sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicologa industrial y organizacional actan como cientficos y profesionales, la relacin entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armnica ni de respeto mutuo. Jewell (1985:10): El comportamiento organizacional es una especialidad de la administracin. No es difcil definir en el plano conceptual la diferencia entre psicologa industrial y organizacional, como tema de estudio, y comportamiento organizacional. A los psiclogos industriales y organizacionales les interesa el comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. A los especialistas en comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento humano de las organizaciones en particular. Muchas veces es difcil sustentar las diferencias bsicas entre la psicologa industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como reas acadmicas de estudio en ambientes organizacionales aplicados. La American PsychologicalAssociation (APA) reconoci formalmente la interrelacin entre estos dos enfoques y los mismos problemas bsicos en 1973. Entonces, la antigua designacin de psicologa industrial fue sustituida con el trmino que ahora es de uso comn: psicologa industrial y organizacional. 3.2. TEORA CONCEPTUAL ORGANIZACIONAL. DEL COMPORTAMIENTO

Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan varios autores: "Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin." Stephen P. Robbins (1998) "El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin" Davis, K &Newstrom J. (1991).

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"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa". "Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de stas" Gigson. Inferimos, de los conceptos anteriormente sealados, que el objetivo del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos ms relevantes en todo estudio organizacional. En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que estudia el CO es el cambio. Este tema est vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivacin y otros los cuales se interrelacionan entre s como parte de un solo sistema, por ello, para conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros aspectos y conocer su conexin con la organizacin y sus miembros. La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender los otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo terico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas experiencias organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organizacin puede crear su propia cultura organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros ,que la distinguir de cualquier otra, dndole a sus miembros un sentido de identidad, generndoles un compromiso con algo ms grande que el inters personal e incrementando la estabilidad del sistema social. En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo quin lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al lder lo elegirn los

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miembros que integran la empresa. El lder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas. Que adems tengan disposicin de comunicarse con los dems, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean constructores de redes de energa humana y que cuando no estn los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por lo malo que dejaron. La motivacin es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Para el estudio de la motivacin se emplean diversas teoras (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y otras) sin embargo, toda motivacin necesariamente debe estudiar la cultura, ya que los elementos a reforzar para obtener mejor y mayor motivacin varan de pas en pas, por ejemplo, un grupo de trabajo se motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del pas califican mas alto en el concepto de calidad total. Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento sistmico en donde todos sus elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. As mismo, debemos agregar al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que ste debe ser visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de anlisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel individual. En donde el conocimiento de cmo actan sistemticamente ser lo que nos permitir entender el comportamiento de la organizacin. Los tres niveles son anlogos a la construccin por bloques y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente tendremos los individuos con sus caractersticas propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un sistema nico. En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos conocer que ste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. Las primeras pueden

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definirse como el factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores que repercutirn en la organizacin, mientras que las segundas sern las mayores determinantes de las primeras. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Rotacin.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la empresa. Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representar un factor de estudio. Variables a nivel de sistemas de organizacin.- los individuos, los grupos conformarn la organizacin, por ende los procesos de trabajo, las polticas y las practicas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe analizarse.

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Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, explicaremos cul es la importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que ste ayuda a: Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa. Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin. Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la mano. Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales 3.3. LA GERENCIA Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El Comportamiento organizacional est referido a la labor que tienen los gerentes. Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn. En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:

Planeacin Direccin Organizacin Control.

Papeles de la gerencia. Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, informacin, decisin). Todo gerente debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas (capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar situaciones complejas. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

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El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

3.4.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

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En la seccin anterior se busca darle respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin en el trabajo. Por lo que es valioso en esta ocasin empezar a observar los factores que son fcilmente de identificar en todas las personas que son las caractersticas biogrficas. Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia. Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. Habilidades.- Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas. Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica,

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comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. Personalidad.- Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el Comportamiento Organizacional, se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:

Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.

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Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.

Aprendizaje Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos) Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos. Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin, todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar

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de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: 1. Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas. 2. Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. 3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que estametido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente

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asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:
o Escala

global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho". de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.

o Calificacin

La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos a corde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

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NOTA: Toda la informacin antes descrita es una recopilacin de materiales de diferentes colecciones de autores que se encuentran en diversas pginas web.

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