TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

La Teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin militar y la eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teora clsica no se deslig del pasado. Aunque contribuy a que la organizacin industrial saliera del caos inicial, consecuencia de la revolucin industrial, la Teora clsica avanz poco en cuanto a teora organizacional. Para Fayol, la organizacin abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es esttica y limitada. Mooney aade que "la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas en un todo coordinado". De all la importancia de la coordinacin. Para Mooney, Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. Por consiguiente, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin constituyen la esencia de la Teora clsica, que concibe la organizacin en cuanto estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre ellas. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior. Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al contrario del enfoque de la Administracin cientfica. La divisin del trabajo y la especializacin La organizacin se caracteriza por una divisin del trabajo bien definida. "La divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin." La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto estriba' en que las organizaciones con mayor divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la Administracin Cientfica (F. Taylor) se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del operario, subdividiendo las tareas de ste, la Teora clsica analizaba la divisin de los rganos que componen la organizacin: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etctera. Para la Teora clsica, la divisin del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: a.Vertical, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerrquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus

diversos grados de autoridad. sta aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La jerarqua define el grado de responsabilidad segn los grados de autoridad. En toda organizacin debe existir una escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De all surge la denominacin lnea de autoridad para significar la autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un subordinado. b.Horizontal, segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en la especializacin de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). Cada uno de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerrquico se encargan de una actividad especfica. Departamentalizacin Urwick destaca estas dos formas de divisin del trabaje al afirmar: "En una organizacin, la agrupacin de actividades s procesa en dos sentidos contrarios: las lneas divisorias son verticales e indican los tipos o la variedad de actividades; en otro, las lneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible definir cualquier actividad en una organizacin sin encuadrarla en esos dos sentidos as como es imposible fijar un punto en un "mapa o un plano sin tener en cuenta sus coordenadas.'

La divisin del trabajo en sentido horizontal, garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la departamentalizacin, que se refiere a la especializacin horizontal de la organizacin. La homogeneidad se logra cuando se renen en una misma unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cualquiera de esos cuatro factores funcin, proceso, clientela y localizacin) proporciona respectivamente, departamentalizacin por funcin, por proceso, por clientela por localizacin geogrfica. La idea bsica era mientras ms departamentalizada estuviera una organizacin, ms eficiente sera.

Concepto de lnea y de staff Fayol se interes por la llamada ORGANIZACIN LINEAL uno de los tipos ms sencillos de organizacin se basa en los principios de: a. Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo. b. Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin. c. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula.

d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado a! nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la Administracin cientfica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisin funcional porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades organizacionales. En la organizacin lineal los rganos de lnea, es decir, los rganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos prestadores de servicios (denominados rganos de staff o de asesora) proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora a los rganos de lnea cuando stos no estn en condiciones de proporcionrselos por s mismos. Tales servicios y asesora no pueden imponerse a los rganos de lnea, slo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea; su autoridad, llamada autoridad de staff, es slo autoridad de especialista y no autoridad de mando. Por otra parte, los autores clsicos distinguen dos clases de autoridad: la de lnea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es aquella que se atribuye a los especialistas de staff en sus reas de accin y de prestacin de servicios; es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar, es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad. EJERCICIO la reorganizacin de Sara Cuando obtuvo un ascenso a la presidencia de Continental, S. A., Sara Plechman quera cambiar la empresa. Su primera disposicin fue analizar la estructura organizacional, la forma y el arreglo de los departamentos, la cadena de mando, la especializacin vertical y horizontal existente, la coordinacin necesaria entre los diferentes rganos, y cules de ellos deberan dar soporte a los dems (como personal, contabilidad, propaganda, organizacin y mtodos, etctera). Pregunta Cmo actuara usted en el lugar de Sara?