Plan Estrategico - Esp - Final

Con fe, amor y compromiso, 15 años promoviendo el desarrollo
Plan Estratégico 2008-2012
Contenido
Contenido
Presentación……………………………………………………………………… 3
El horizonte estratégico…………………………………………………… 5
La definición institucional………………………………………………….. 6
Los objetivos, contenidos prioritarios y estrategias de acción 8
Las apuestas estratégicas anuales……………………………………. 15
Regionalización………………………………………………………………….. 21
Estructura organizativa…………………………………………………. 22
Recomendaciones……………………………………………………………… 24
Anexos
La experiencia…………………………………………………………………. 25
El análisis del contexto y el ambiente interno…………….……….. 28
2
Presentación
El Organismo Cristiano de Desarrollo Integral de Honduras, ha venido

desarrollando desde hace 14 años, una labor de mucho compromiso con la
población más vulnerable y excluida del Nor-Occidente de Honduras. Este trabajo
ha sido guiado por dos planes estratégicos previos: 1996 – 2001, 2002-2007, que
han contado con el compromiso de la población usuaria, del equipo técnico, de la
dirección institucional y de agencias solidarias de cooperación internacional que
han acompañado este esfuerzo del OCDIH.
Acercándose a sus quince años de labor social se puede contabilizar muchos logros
y también se reconocen varios retos, tanto del nivel interno como del entorno
inmediato y mediato. Estos años han sido de aprendizaje y de fortalecimiento de
capacidades de respuesta institucional y personal a las realidades con las que se
ha venido bregando.
Mientras tanto, el entorno nacional e internacional se ha venido agravando cada

vez más en detrimento de la calidad de vida de las familias más pobres del país. La
Estrategia de Reducción de la Pobreza, todavía no rinde los frutos propuestos y la
gente sigue deteriorando su condición de ser humano. El panorama que se
vislumbra en el plano social, político, económico, ambiental, cultural, no es nada
alentador. Esto obliga una fuerte reflexión sobre potencialidades institucionales y
ajustes urgentes en la concepción y organización interna.
Este es el marco general en el que OCDIH decide emprender una profunda

reflexión de forma participativa entre todos los actores involucrados en el trabajo.
Este ha sido un proceso iniciado en noviembre del año 2007 culminado en febrero
del 2008, con una socialización a nivel de la población usuaria y una
retroalimentación de ideas de parte de la Junta Directiva.
El presente documento trata de recoger de forma ordenada y condesada todas las

perspectivas aportadas a lo largo de esta jornada en estos tres meses de reflexión.
Este esfuerzo ha contado con la decisión de la dirección institucional, el

compromiso y entrega del equipo técnico y de coordinación operativa, el
acompañamiento solidario de la cooperación internacional y sobre todo, la
voluntad, lealtad y crítica constructiva de la población usuaria de los servicios de
OCDIH. Al final se ha logrado producir dos grandes documentos: el Plan
Estratégico 2012 y un documento complementario denominado: Estrategia de
Desarrollo Institucional.
Para el proceso se instaló un equipo de conducción y monitoreo integrado por la

Coordinación General, la administración General y dos integrantes del Área de
3
Planificación y Monitoreo institucional. Se contó con la facilitación de un equipo

externo de consultores: dos personas que desde diferentes perspectivas estuvieron
facilitando las discusiones, recogiendo información y redactando los productos.
Este documento contiene una versión sintética de los grandes componentes del
Plan Estratégico 2008 – 2012. En el primer bloque se describe el horizonte
estratégico establecido, El segundo bloque resume lo relacionado con la definición
estratégica (Geográfica y temática), los objetivos, contenidos prioritarios y
estrategias de acción por componente y la programación quinquenal; en el último
bloque se describe la organización geográfica (regionalización) y funcional del
trabajo; en anexos de este documento se encuentra lo relacionado a la
metodología seguida en el proceso de construcción del plan y el análisis del
contexto y del ambiente interno efectuado.
Se espera que este documento sirva de guía cotidiana de trabajo para todas y
todos los actores vinculados al trabajo de OCDIH. Los productos obtenidos son un
insumo importante de trabajo que debe ser monitoreado y evaluado en su
cumplimiento en forma oportuna y debe ser el principal fundamento de los planes
anuales operativos del periodo considerado.
Es un documento que se complementa con la Estrategia de Crecimiento
Institucional que establece criterios de priorización para la cobertura temática,
geográfica y poblacional.
Finalmente, hay que reconocer que las jornadas de discusión fueron muy intensas
y en medio de las propias tareas de fin y de inicio de año. Todo el equipo
involucrado en las discusiones, ha obtenido un buen nivel de apropiamiento de las
principales definiciones del plan Estratégico, algunos apartados se reflexionaron
más de una vez.
Sin duda, el macro entorno que se avecina es adverso pero el nivel de compromiso
laboral, la claridad del rumbo estratégico definido y sobre todo, la fe y lealtad a
los valores cristianos que vive todo el personal de OCDIH, serán los pilares sobre
los cuales descanse la realización plena del presente plan estratégico 2012.
Bendiciones!
4
El Horizonte Estratégico
Visión
Ser un Organismo cristiano de referencia nacional que genera cambios
en las familias de Honduras, desde una perspectiva de justicia y
bienestar.
Misión
Potenciamos sosteniblemente las capacidades y los derechos de

mujeres y hombres y sus expresiones organizativas, sustentados en
principios cristianos.
Valores
Nuestra Identidad Cristiana

 Fe y amor a Dios, Manifestada en compromiso y servicio.
 La relación armónica entre Dios, ser humano y naturaleza.
Nuestra Práctica y compromiso

 La familia como fundamento, principio y finalidad del desarrollo.
 Solidaridad con nuestra y nuestro prójimo en situación de
vulnerabilidad en un marco de equidad.
 Respeto a los principios democráticos y de justicia.
 Fomento en el desarrollo de capacidades en forma creativa,
equitativa y lúdica.
 Apoyo y respeto a ala organización como eje primordial de los
procesos locales.
 Eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos.
 Practica de los principios de responsabilidad, honestidad y
transparencia.
 Respeto de la dignidad, valores culturales e idiosincrasia del ser
humano.
5
La definición institucional
Las principales prioridades de desarrollo institucional a nivel regional, están

incluidas en documento aparte. En ese material complementario al plan estratégico
se desarrolla más el tema de la regionalización y sus prioridades temáticas,
poblacionales y geográficas.
Geográficamente, se sigue asumiendo como territorio de trabajo, la zona nor

occidente de Honduras, específicamente en los departamentos de Santa
Bárbara, Copan y Lempira
Modelo Gráfico De Intervención Temática De OCDIH
Los CINCO ámbitos de trabajo se interrelacionan entre sí, para realizar el

pensamiento institucional establecido en la razón de ser de OCDIH.
6
AGRONEGOCIOS E CIUDADANIA Y GESTION SISTEMAS DE GESTION DEL

INICIATIVAS DEMOCRATIZACION AMBIENTAL PRODUCCION CONOCIMIENTO Y
ECONÓMICO SOSTENIBLE POSICIONAMIENT
SOCIALES O INSTITUCIONAL
 Asociatividad  Participación  Agua como  Seguridad  Aprendizaje
Cajas de Ahorro y ciudadana derecho Alimentaria
Crédito Rural  Gestión de
 Gestión local  Manejo de  Producción Recursos
 Asociatividad Microcuencas para el
Agronegocios  Auditoria social y Mercado  Comunicaciones
Transparencia
EJES TRANSVERSALES
EQUIDAD DE GÉNERO IDENTIDAD CRISTIANA
Los ejes transversales están definidos con sus contenidos prioritarios, estrategias
de acción y programación quinquenal; Los mismos deben contar su respectiva
política y plan de implementación para que sean incorporados en toda la actividad
institucional, conteniendo actividades y metas específicas en cada componente.
Cabe mencionar que en el caso de la Equidad de Género, OCDIH cuenta con su

política y un plan de acción para la implementación de la misma, que solo requiere
ser actualizado.
También se está en proceso de elaboración de una estrategia de Misión Integral y
una estrategia de atención a grupos solidarios, las cuales están directamente
vinculadas con el eje de Identidad Cristiana.
7
Los Objetivos, contenidos prioritarios y estrategias de

acción
Gestión Ambiental
8
Sistemas de producción sostenible
9
Agro-negocios e iniciativas económicas locales
10
Ciudadanía y democratización
11
Gestión de conocimiento y posicionamiento

institucional
12
Equidad de género
13
Identidad Cristiana
14
Las apuestas estratégicas anuales

Gestión ambiental
Sistemas de producción sostenible
15
Agronegocios e iniciativas económicas locales
Ciudadanía y democratización
16
Gestión del conocimiento y posicionamiento

institucional
Aprendizaje
17
Gestión de recursos
Comunicación
18
Equidad de género
19
Identidad Cristiana
20
La Regionalización
Este apartado se desarrolla con mayor énfasis en el documento complementario

“Estrategia de Desarrollo Institucional” que se produjo también en este ejercicio de
reflexión colectiva. Mientras tanto, se aclara que los criterios tomados en
consideración para establecer el proceso de regionalización son los siguientes:
• Avanzar en la descentralización.
• Reducir costos.
• Continuar la formación de cuadros.
• Carga laboral (proyectos, comunidades).
• Atender afinidad de Intereses (perspectiva y proyectos en ejecución).
En Base a estos criterios se definió la organización en tres regiones:
Región I Región II Región III
 Potrerillos  Florida  Nueva

 San Antonio  Copán Ruinas- Arcadia
 Chinda-ilama Cabañas-  Lepaera- La
 Protección- Santa Rita- Unión- Las
Naranjjito San Jerónimo Flores
 El Paraíso  Trinidad- San
 La Jigua- San Nicolás
Antonio
*En negrita se resalta el sector sede de las oficinas regionales.
21
Estructura Organizativa
Como parte de las discusiones de planificación estratégica, se analizó y generó una

nueva propuesta de organización institucional para atender necesidad de atender
algunas situaciones expresadas en el análisis interno, en la parte de organización y
funcionamiento, clima organizacional, amenazas y oportunidades del micro
entorno.
Algunos de los aspectos considerados son:
 Recarga laboral en algunos puestos

 Falta de habilidades de delegación
 Sensación de dispersión temática y geográfica
 Duplicidad de roles
 Necesidad de fortalecer el proceso de “descentralización” institucional
 Necesidad de establecer puestos fijos y otros temporales
 Necesidad de optimizar recursos vía aprovechamiento de algunos puestos de
trabajo
 Hay funciones de dirección que se debe clarificar asignación y responsabilidad
directa.
 El área administrativa debe fortalecerse, ya se tiene recomendaciones de una
consultoría específica que ha recomendado entre otras cosas un contador
general.
22
Luego de una discusión en diferentes sesiones, se generó la siguiente propuesta:
Algunos aspectos a destacar en esta propuesta:
 Se establece la Auditoría Externa dependiendo de Junta Directiva, se elimina la

figura de “Asesor externo”, no requiere expresión formal en el organigrama.
 Se establece el “equipo de coordinación” conformado por los coordinadores

regionales, el coordinador(a) de desarrollo institucional, la coordinadora de
Administración. También se establece la misma figura a nivel de las regiones,
(conformada por los/las coordinadores de sector) como instancias de consulta.
 En Administración, se establece el puesto de contabilidad general y el puesto

que de administración de personal (actualmente denominado “recursos”).
 También se propone algunos puestos fijos que desde la oficina central brindan
asesoría a las regiones. Los puestos que aparecen en color rosado, se espera
que sean de tiempo parcial o por consultoría.
 En las oficinas regionales, se espera contratar una administración regional y en

los las coordinaciones sectoriales se plantea tener contadores sectoriales. Esto
dependerá del ritmo de crecimiento de las oficinas.
23
Recomendaciones
1. Asegurar la adecuada y amplia socialización del plan estratégico con otros

participantes que no acudieron al proceso. Debería hacerse un plan
específico para este propósito y recoger los insumos para considerarlos
oportunamente.
2. Sobre presupuesto y planificación operativa, queda pendiente un trabajo. Es

necesario formular un presupuesto que recoja las prioridades, que contenga
un bajo porcentaje de costos administrativos y que considere los esfuerzos
de autofinanciamiento del mismo.
3. El nuevo organigrama creado debe probarse y revisarse oportunamente. Al

2010 debe realizarse una evaluación y ajuste del plan estratégico de
OCDIH.
4. Es muy importante lograr la articulación del otro documento generado

(estrategia de crecimiento) que contiene las prioridades regionales para el
crecimiento institucional.
5. El proceso de regionalización debería ser implementado por un periodo de

prueba, después del cual conviene hacer una evaluación del mismo para
determinar su funcionalidad y hacer los ajustes necesarios.
24
Anexos
La Experiencia
El proceso seguido en tiempos, fue el siguiente:
25
En términos metodológicos, el proceso desarrolló la siguiente ruta:
En cuanto a participación, el proceso tuvo el activo aporte de 65 personas, según

se muestra en el siguiente grafico:
26
Es claro que se realizó una jornada intensa, altamente participativa, oportuna y

muy exigente de cara a las definiciones de futuro de OCDIH.
27
El análisis del contexto y el ambiente

interno
El diagnóstico se hizo en tres niveles de profundidad:
1. Análisis macro ambiente: económico, político, social/cultural.
2. Análisis micro ambiente: medios de comunicación, aliados/adversarios,
Organizaciones de Gobierno, Cooperación internacional.
3. Análisis interno: conducción gerencial, razón, de ser, organización,
posicionamiento, recursos.
Análisis MACRO Ambiente
ASPECTO ECONOMICO:
CARACTERISTICAS TENDENCIAS DESAFIOS
Economía débil, de subsistencia, Disminuirá la Promover la
especialmente en area rural. banca nacional asociatividad para
Descapitalización humana en el aprovechar las
campo Remesas no serán ventanas en el
TLC adverso a sectores pequeños, sostenibles mercado
promueve consumismo, emigración Precios de
Incremento precios canasta Promover ahorro e
combustible en inversión entre
básica/bajos salarios aumento, nivel de
Desarrollo del ecoturismo para quienes reciben
vida más caro remesas
potenciar empleo e inversión.
EUA con políticas migratorias severas, Ecoturismo será Patentar los productos
afecta Remesas una oportunidad y la legalización de
Servicios financieros: tasas de interés en ascenso estructuras
bajan
Fondos ERP no aprovechados y mal Vincular agricultura a
utilizados ecoturismo
Inversión para el consumo
Incidencia en políticas
Dependencia en 38% de la
agrarias para acceso a
importación de granos básicos
la tierra
Caída del dólar y esquema de
exportación concentrada hacia EUA
Falsa estabilidad monetaria
Privatización de servicios
28
ASPECTO POLITICO:
Líderes de izquierda con ascenso al poder Avance de los partidos de Profundizar en el

formal izquierda en la toma de tema político de
Alianzas de países tercermundistas en poder en el mundo. OCDIH desde
temas como calentamiento global Crisis política de EUA y una perspectiva
Deterioro de imagen política de EUA caída del imperio de derechos
Ejercicio populista de la gestión pública Grupos de poder formando Generar debates
(discurso de izquierda y practicas sus propias alianzas en temas
derechistas) Alianza de izq. en contra políticos
Resurgimiento de política de intimidación de la hegemonía Vincularnos a
desde el Estado Nac: Reproducción del estructuras
Mayor manipulación de la información bipartidismo y una Ley regionales y
pública electoral sin reformas nacionales de
Toma de decisiones sin base de Invasión de la incidencia
planificación en el país narcoactividad en la Alianzas en
Enfrentamiento entre poderes del Estado política sectores y
El presidente electo por una minoría Mayor inseguridad actores para
electoral ciudadana formar un frente
Incremento de la ingobernabilidad por la común
excesiva división de la gestión pública entre Educación
los grupos de poder política en las
No hay renovación de líderes políticos instancias de
nuestra
competencia
29
ASPECTO CULTURAL:
CARACTERISTICAS TENDENCIA DESAFIOS

Aculturización En general Sensibilización interna y externa y trabajo
Pérdida de valores éticos, hay una del tema de derechos de la mujer desde una
cívicos y cristianos tendencia perspectiva cristiana
Marginalización de la población creciente pero Definición de estrategias y recursos para el
indígena se reconoce trabajo con jóvenes y niñez que fomenten
Poca conciencia de algunas valores cívicos, cristianos y su integración a
inequidades entre géneros, iniciativas de organizaciones civiles.
etnias y edades rescate Fomentar en todos los espacios y
Proliferación de sectas valores y de componentes que trabaja el OCDIH, el
religiosas y teología de la reivindicación respeto por la vida, el rescate de valores,
prosperidad de derechos identidad y el consumo de lo nuestro
Cambio de roles en la familia de mujeres (espacios de reflexión, campañas, etc.).
por la migración (aumento de Capacitar y sensibilizar a los ETOC para el
Influencia negativa de los participación trabajo con población indígena, mujeres,
medios de comunicación (sexo, de mujeres en jóvenes y niñez. Implementar una estrategia
violencia) espacios de misión integral en todos los sectores de
Machismo, individualismo y públicos OCDIH.
consumismo Apoyar iniciativas de generación de ingresos
Irrespeto a los derechos y con jóvenes de ambos sexos y mujeres
oportunidades para las adultas
personas con discapacidad Incidir para que en las curricula educativas
se fortalezca el tema de valores. Campañas
de formación cívica y política para mujeres
jóvenes y niñas(os).
30
ASPECTO SOCIAL:
Migración: de jóvenes, riesgos a La migración y Revisar estrategias de

la vida de migrantes, afecta deportación se intervención para
familia, impacta agricultura, incrementan, contribuir a disminuir
provoca consumismo. Ha El dólar baja en migración y mejorar
mejorado la infraestructura de relación al euro utilización de remesas
quienes perciben remesas (migración reorienta Apoyar estructuras de
Inseguridad ciudadana producto destino hacia Europa) sociedad civil y
de falta de valores y consecuencia Incremento de movimientos sociales
de migración y desintegración Inseguridad para acciones de
familiar. No hay estrategias Corrupción incidencia en la
adecuadas para enfrentar la incrementa (retiro de aplicación de
inseguridad. Incremento de cooperación y daño a estrategias de
maras. la imagen del país) seguridad ciudadana
Corrupción: falta de valores, Movimientos sociales Trabajar con
aplicación de procedimientos y crecen pero comisiones de
leyes, politización de cargos fragmentados transparencia y
públicos. Narcoactividad y Algunas instancias de comisionados sobre su
sobornos. gobierno local y rol.
Instrumentalización de comisiones nacional boicotean Apoyar la unificación
de transparencia y afines movimientos sociales de esfuerzos,
Movimientos sociales surgen y objetivos y criterios de
se fortalecen. Agencias de los distintos
cooperación que le apuestan a movimientos sociales
OSC
Se identificaron los siguientes desafíos del MACRO ambiente:
• Producir primariamente para el autoconsumo, incrementar productividad

y aprovechar excedentes
• Generación de empleo
• Promover la articulación social en un referente nacional o al menos
regional.
• Levantar el tema de la reforma agraria, agua y cambio climático.
• Construcción y fomento de metodologías lúdicas
• Renovación de nuevos liderazgos
31
Análisis MICRO Ambiente
Luego al hacer el análisis Micro Ambiente se trabajó dos ejes de análisis:

sostenibilidad y posicionamiento / impacto.
Específicamente en cuanto a SOSTENIBILIDAD se considera que: anexo

• Hay proyectos específicos hacia la sostenibilidad institucional (maestrías,
centro de capacitación)
• Hay actores que necesitan y pueden ser empoderadas (mujeres y CCT) . Se
requiere más trabajo de empoderamiento en población meta. Ha habido
instrumentalización, como desatar ese eslabón de poder? Por ejemplo CCT,
hacen cosas que les desvían de sus objetivos de fondo, no están viendo
hacia el gobierno municipal.
• Hay estructuras con poder, fruto del trabajo de OCDIH.
• Hay mas oportunidades que amenazas. Hay amenazas que no están en un
momento de crisis, podemos moverlos hacia menos oposición.
• La mayoría de gobiernos locales ven a las ONG´S como algo que no debería
existir a menos que responda a sus intereses.
• Hay oposición abierta hacia OCDIH en algunos medios de comunicación.
De acuerdo a esta realidad, se debe:

• Fortalecer trabajo de alianzas, hay muchos temas a coordinar.
• Visibilizar más el trabajo en otros espacios de comunicación.
• Definir estrategias de negociación ante instancias gubernamentales y
afianzar capacidades.
• Fortalecer a actores poblacionales. Hay sectores que requieren mas
empoderamiento.
• No depender excesivamente de una sola agencia, buscar nuevas opciones y
revisar la carga de trabajo, particularmente cuando se impulse proyectos en
consorcio.
• Fortalecer el sistema de rendición de cuentas.
Sobre el tema de POSICIONAMIENTO /IMPACTO se debe impulsar acciones

como:
• Trascender la relación personal con representantes nacionales de las
agencias. Promover el contacto directo con las sedes, cuidando de no
violentar el rol del representante.
• Buscar algún tipo de relación con HPI que nos ha permitido conocer e
institucionalizar estrategias de trabajo (pase de cadena)
• Trabajar con jóvenes, iglesias, UMA´S, micro empresas, cooperativas hacia
un mayor empoderamiento. Esto supone estrategias diferenciadas.
• Mas empoderamiento en el trabajo con mujeres
• Promover más impacto e interés en el trabajo con micro empresas.
32
• Planificación conjunta y alianzas con las ONG´s considerando también el

dialogo con gobiernos locales para definir áreas de trabajo,
complementariedad en lugar de duplicidad o choque.
• Hacer una socialización adecuada sobre estrategias que se implementan con
el programa, otras organizaciones pueden tener impresión inadecuada.
• Mas difusión sobre el trabajo que se hace. Invitar instituciones reguladoras,
medios, a los eventos de difusión. Mas coordinación a nivel local con las
instituciones reguladoras.
• Acercamientos a nivel central, buscar acuerdos sobre el tema de cajas
rurales, manejo de información, nombres, apoyos. Esto se relaciona con
voluntad de gobiernos locales y nivel de conciencia y poder de las
estructuras locales. Denuncia del aprovechamiento del trabajo de otros.
Piratería de trabajos (planes) fortalecimiento espacios de transparencia.
• Es clave mover la voluntad de SAG, GOB. LOCALES,
Análisis INTERNO
En cuanto a este aspecto se realizó un análisis exhaustivo de fortalezas y

debilidades de cinco aspectos y se identificaron los siguientes desafíos:
Conducción Gerencial:
• Retomar el papel de los representantes de asamblea y su relación con los
equipos. Se debe retomar el tema de la Rendición de cuentas de
Asambleístas ante las comunidades a las que representan.
• Revisar a nivel de JD lo relativo a sus discusiones / decisiones estratégicas
más que detenerse en la operatividad. El criterio de debilidad o fortaleza no
viene dado solo por lo que este consignado o no en sus Estatutos.
• Revisar a nivel de las coordinaciones sectoriales lo relacionado con la
delegación.
Organización y Funcionamiento:
• Los espacios de intercambio de experiencias entre coordinadores es una
fortaleza en sentido relativo, más parece una debilidad al no explotarlo para
bien del trabajo.
• Falta mayor Involucramiento de ETOC en elaboración de propuestas
• La descentralización se sigue viendo en términos administrativos. Es un
concepto que debe trabajarse más en cuanto a cómo se entiende y los
alcances que tiene.
• Hay políticas que están formuladas pero no han sido apropiadas por todo el
personal, por lo tanto no se implementan o se ignora su existencia
• La recarga de trabajo en algunos puestos de coordinación puede estar
relacionado con la incapacidad de delegación de responsabilidades.
• Hay que definir con mayor claridad lo relacionado a la sostenibilidad
institucional, los mecanismos, su medición, las metas.
33
• La claridad de roles y jerarquía, la no duplicación de funciones, son aspectos

básicos de administración que deben atenderse pronto.
• Aunque hay capacidad de generación de propuestas, hay una debilidad
relacionada a la distribución adecuada de la ejecución de los proyectos.
Recursos y Tecnología:
• Urge resolver la falta de recursos humanos para temas especializados, esto
esta vinculado a la definición de la estructura organizativa, el análisis de
puestos y la evaluación de desempeño.
• La contratación de personal recién egresado es una oportunidad de
desarrollo pero también puede ser una debilidad sino logra generarse
arraigo en la institución. Es clave la inducción a personal nuevo, esto puede
ahorrar muchas dificultades.
• Debe implementarse pronto un sistema de evaluación de desempeño.
• La rotación de personal existente no es deserción. No debería
menospreciarse el retiro de personal que tiene acumulación institucional por
criterio de cantidad respecto a la totalidad del personal de OCDIH. Que
alguien con experiencia y cierto nivel de identidad se retire, siempre es una
perdida y debe analizarse para identificar lo que debe hacerse. Talvez
pueda estudiarse una política que asegure descanso y tiempos largos de
receso al personal con mas acumulación.
La profesionalización del personal es una muy buena política institucional pero

debe buscarse mecanismos que aseguren algún aprovechamiento de los
conocimientos adquiridos por dicho recurso humano.
34
Con agradecimiento especial a:
Christian Aid
Comisión Europea
Dan Church Aid Acción Ecuménica Sueca
Evangelischer Entwicklungsdienst
Fondo ACI-ERP
Organización Intereclesiástica de
Heifer International
Cooperación al Desarrollo
Irish Aid OXFAM
35
Organismo Cristiano de Desarrollo Integral de Honduras

Santa Rosa de Copán, apartado postal No. 1810, Honduras C.A.
(Oficina Central)
Teléfonos: (504) 662-3729, 662-2328

Fax: 662-0524
Correo electrónico: ocdih@ocdih.org
Con fe, amor y

compromiso, 15 años
promoviendo el
desarrollo
www.ocdih.org
36

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El Organismo Cristiano de Desarrollo Integral de Honduras, ha venido

Mientras tanto, el entorno nacional e internacional se ha venido agravando cada

Este es el marco general en el que OCDIH decide emprender una profunda

El presente documento trata de recoger de forma ordenada y condesada todas las

Este esfuerzo ha contado con la decisión de la dirección institucional, el

Para el proceso se instaló un equipo de conducción y monitoreo integrado por la

Planificación y Monitoreo institucional. Se contó con la facilitación de un equipo

Potenciamos sosteniblemente las capacidades y los derechos de

Nuestra Identidad Cristiana

Nuestra Práctica y compromiso

Las principales prioridades de desarrollo institucional a nivel regional, están

Geográficamente, se sigue asumiendo como territorio de trabajo, la zona nor

Modelo Gráfico De Intervención Temática De OCDIH

Los CINCO ámbitos de trabajo se interrelacionan entre sí, para realizar el

AGRONEGOCIOS E CIUDADANIA Y GESTION SISTEMAS DE GESTION DEL

Cabe mencionar que en el caso de la Equidad de Género, OCDIH cuenta con su

Los Objetivos, contenidos prioritarios y estrategias de

Sistemas de producción sostenible

Agro-negocios e iniciativas económicas locales

Gestión de conocimiento y posicionamiento

Las apuestas estratégicas anuales

Sistemas de producción sostenible

Agronegocios e iniciativas económicas locales

Gestión del conocimiento y posicionamiento

Este apartado se desarrolla con mayor énfasis en el documento complementario

En Base a estos criterios se definió la organización en tres regiones:

Región I Región II Región III

 Potrerillos  Florida  Nueva

*En negrita se resalta el sector sede de las oficinas regionales.

Como parte de las discusiones de planificación estratégica, se analizó y generó una

Algunos de los aspectos considerados son:

 Recarga laboral en algunos puestos

Luego de una discusión en diferentes sesiones, se generó la siguiente propuesta:

Algunos aspectos a destacar en esta propuesta:

 Se establece la Auditoría Externa dependiendo de Junta Directiva, se elimina la

 Se establece el “equipo de coordinación” conformado por los coordinadores

 En Administración, se establece el puesto de contabilidad general y el puesto

 En las oficinas regionales, se espera contratar una administración regional y en

1. Asegurar la adecuada y amplia socialización del plan estratégico con otros

2. Sobre presupuesto y planificación operativa, queda pendiente un trabajo. Es

3. El nuevo organigrama creado debe probarse y revisarse oportunamente. Al

4. Es muy importante lograr la articulación del otro documento generado

5. El proceso de regionalización debería ser implementado por un periodo de

El proceso seguido en tiempos, fue el siguiente:

En términos metodológicos, el proceso desarrolló la siguiente ruta:

En cuanto a participación, el proceso tuvo el activo aporte de 65 personas, según

Es claro que se realizó una jornada intensa, altamente participativa, oportuna y

El análisis del contexto y el ambiente

Análisis MACRO Ambiente

Líderes de izquierda con ascenso al poder Avance de los partidos de Profundizar en el

CARACTERISTICAS TENDENCIA DESAFIOS

CARACTERISTICAS TENDENCIAS DESAFIOS

Migración: de jóvenes, riesgos a La migración y Revisar estrategias de

Se identificaron los siguientes desafíos del MACRO ambiente:

• Producir primariamente para el autoconsumo, incrementar productividad

Análisis MICRO Ambiente

Luego al hacer el análisis Micro Ambiente se trabajó dos ejes de análisis:

Específicamente en cuanto a SOSTENIBILIDAD se considera que: anexo

De acuerdo a esta realidad, se debe:

Sobre el tema de POSICIONAMIENTO /IMPACTO se debe impulsar acciones

• Planificación conjunta y alianzas con las ONG´s considerando también el

En cuanto a este aspecto se realizó un análisis exhaustivo de fortalezas y