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doc - Pgina 1 de 16 - 17-07-13 LA QUINTA DISCIPLINA INTRODUCCIN Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta. Cuando tratamos de ver la imagen general tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Las herramientas e ideas presentadas estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende en conjunto. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin, llmese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible otear el panorama y ordenar a los dems que sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro sern las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Quizs la razn de mas peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de control sern el dominio de ciertas disciplinas bsicas. Por eso son vitales las disciplinas de la organizacin inteligente. LAS DISCIPLINAS CENTRALES DOMINIO PERSONAL Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual Kuzuo Inamori, fundador y presidente Kyocera (lder mundial en tecnologas de cermicas utilizadas en componentes electrnicos) declara: En cualquier organizacin la fuerza activa es la gente. Y la gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su propio modo de pensar. Si los empleados no estn motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnolgico... no habr crecimiento, mayor productividad ni desarrollo tecnolgico. Inamori cree que explotar el potencial de la gente requerir de una nueva comprensin de la mente subconsciente, la fuerza de voluntad y la accin del corazn... el sincero deseo de servir al mundo. Inamori argumenta que los directivos deben redefinir su tarea. Deben abandonar el viejo dogma de planificar, organizar y controlar para comprender el carcter casi sagrado de su responsabilidad por la vida de tantas personas. La tarea fundamental de los directivos consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras.

158430230.doc - Pgina 2 de 16 - 17-07-13 Dominio personal es la expresin que Senge usa para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina - una actividad que integramos a nuestra vida - encarna dos movimientos subyacentes. El primero consiste en clarificar continuamente que es importante para nosotros. A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qu seguimos en esa senda. El resultado es una visin borrosa e imprecisa de lo que realmente nos importa. El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Al moverse hacia un destino deseado, es vital saber donde estamos ahora parados. La yuxtaposicin entre visin (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera lo que denominamos la tensin creativa: una fuerza para unir ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas. En este contexto aprendizaje no significa adquirir ms informacin, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo. Y las organizaciones inteligentes no son posibles a menos que en todos los niveles haya personas dispuestas a practicar esa forma de aprendizaje. Las gentes con alto dominio personal comparten varias caractersticas. Tiene un sentido especial del propsito que subyace a sus visiones y metas. Para esas personas una visin es una vocacin y no slo una buena idea. Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo. Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas. Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisin. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. Sin embargo no sacrifican su singularidad. Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente. Viven en una contnua modalidad de aprendizaje. Son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento y sienten una profunda confianza en s mismos. Las personas con alto nivel de dominio personal son ms comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido ms amplio y profundo de la responsabilidad en el trabajo y aprenden con mayor rapidez En el tipo de organizacin que procuramos construir, el pleno desarrollo de las personas est en el mismo plano que el xito financiero. Algunos temen que el dominio personal amenace el orden establecido de una compaa bien administrada. Es un temor valido. Otorgar poder a la gente dentro de una organizacin no alineada puede ser contraproducente. Si la gente no comparte una visin comn ni modelos mentales comunes acerca de la realidad de los negocios, el poder que reciba slo aumentar el estrs organizacional y las dificultades para mantener la coherencia y el rumbo. Por eso la disciplina del dominio personal se debe ver siempre como una ms dentro del conjunto de disciplinas de una organizacin inteligente. El compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los lderes de la organizacin carecen de capacidad para construir una visin y modelos mentales compartidos que sirvan de gua a quienes toman decisiones locales. La Disciplina del Dominio Personal

158430230.doc - Pgina 3 de 16 - 17-07-13 El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, una serie de practicas y principios que se deben aplicar para ser tiles. Visin personal: Una visin real no se puede comprender al margen de la idea de propsito. Con propsito nos referimos a por qu un individuo cree que est vivo. Como premisa fundamental la idea tiene una gran potencia. Entre otras cosas, implica que la dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propsito. Algunas organizaciones expresan este mismo principio con la expresin de inters genuino. Pero visn no es lo mismo que propsito. Propsito es similar a direccin, a un encabezamiento general. La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado. El propsito es abstracto. La visin es concreta. Podemos decir que nada existe hasta que existe una visin. Pero tambin podemos decir que una visin sin propsito es slo una buena idea. Cuando la visin se alcanza (o no), nuestro sentido de propsito nos gua ms all, nos impone una nueva visin. Por eso el dominio personal debe ser una disciplina. Es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que una desea de veras, en nuestras visiones. Sostener la tensin creativa: Con frecuencia la gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean ntidas. Por qu?. Porque tenemos la dolorosa conciencia de la brecha que existe entre nuestra visin y la realidad. Me gustara fundar mi propia compaa pero no tengo capital. Estas brechas pueden crear la impresin de que una visn es fantasiosa o antojadiza. Pueden desalentarnos o angustiarnos. Pero la brecha entre visin y realidad es tambin una fuente de energa. Si no hubiera brecha, no habra necesidad de accin para moverse hacia la visin. La brecha es fuente de energa creativa. Llamamos a esta brecha tensin creativa. Hay dos modos de resolverla: impulsar la realidad hacia la visin o impulsar la visin hacia la realidad. Lo que ocurra depender de nuestra adhesin a la visin. La tensin creativa a menudo induce sentimientos o emociones asociados con la angustia, desaliento, desesperanza o preocupacin. Esto ocurre con tanta frecuencia que es fcil confundir estas emociones con la tensin creativa. Es importante advertir que las emociones negativas no constituyen la tensin creativa en s misma, sino lo que denominaremos la tensin emocional. Conflicto estructura: Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear lo que de veras deseamos. La ms comn de esas creencias es nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan. La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos. Es usual usar una metfora para describir como las creencias contradictorias subyacentes funcionan como sistema, oponindose al logro de nuestras metas. Imaginemos que hay una banda elstica, la cual simboliza la tensin creativa, tirando en la direccin deseada. Pero imaginemos tambin una segunda banda anclada en la creencia de la impotencia o indignidad. Cuando la primera banda trata de arrastrarlo hacia la meta, la segunda trata de arrastrarlo hacia la creencia subyacente de que Ud. no puede alcanzar esa meta. A esto se denomina conflicto estructural. Se han identificado tres estrategias genricas para afrontar las fuerzas del conflicto estructural, y cada una de ellas tiene sus limitaciones. Una de ellas es consentir el desgaste de nuestra visin. La segunda es la manipulacin del conflicto por la cual tratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que

158430230.doc - Pgina 4 de 16 - 17-07-13 deseamos, creando un conflicto artificial, como el de concentrar la atencin en eludir lo que no deseamos. Lamentablemente la mayora de los conflictos sociales operan a travs de la manipulacin de conflictos o visin negativa, concentrndose en lo que no deseamos, en vez de crear lo que deseamos. La tercera es la fuerza de voluntad, donde simplemente nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas Compromiso con la verdad: Esto no significa la bsqueda de la verdad, la palabra final ni la causa ltima: El compromiso con la verdad significa empeo en extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engaamos, impidindonos ver lo existente, y para desafiar continuamente nuestras teoras acerca de por qu las cosas son como son. Ello significa ampliar continuamente nuestra percepcin. Tambin significa ampliar continuamente nuestra comprensin de las estructuras que subyacen a los hechos Cuanto ms nos comprometemos con la verdad, ms tensin creativa se produce porque la realidad actual se v cada vez ms como lo que es. La vida siempre presenta la opcin de ver la verdad, por ciegos y prejuiciosos que seamos. Y si tenemos el coraje de responder a esa opcin, tenemos el poder para cambiarnos profundamente. Usando el subconsciente: Uno de los aspectos ms fascinantes de las personas con alto nivel de dominio personales su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.

En la prctica del dominio personal est implcita otra dimensin de la mente, el subconsciente. A travs del subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad. Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas adiestrando el subconsciente. Una vez aprendidas, resultan tan automticas, que ni siquiera notamos que las estamos realizando. La gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentracin. Se concentran en el resultado deseado, no en el proceso ni en el medio que consideran necesario para obtener ese resultado. Concentrarse en el resultado deseado intrnseco es una habilidad. Para la mayora de nosotros no resulta fcil al principio, y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarla. La mayora en cuanto pensamos en una meta personal importante, pensamos casi inmediatamente en todas las razones por la que ser difcil alcanzarlas, lo desafos que afrontaremos, y los obstculos que deberemos superar. Aunque esto es til para elaborar estrategias diversas para alcanzar nuestros fines, tambin es indicio de falta de disciplina si los pensamientos sobre el proceso para alcanzar nuestra visin se agolpan obnubilando nuestra concentracin en los resultados buscados. Debemos tratar de aprender a separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar para alcanzarlo. La verdadera eficacia para trabajar con el subconsciente estriba en saber que es lo ms importante para nosotros. Lo que ms importa al desarrollar la comunicacin subconsciente caracterstica de los maestros es el inters genuino en un resultado deseado, la sensacin profunda de que es la meta correcta a la cual aspiramos. Integracin de razn e intuicin La intuicin ha recibido creciente aceptacin en el mundo de los negocios, al cabo de varias dcadas de indiferencia oficial. Muchos estudios demuestran que los gerentes y lderes experimentados se valen muchsimo de la intuicin, que no resuelven problemas complejos de modo totalmente racional. Siguen corazonadas, reconocen patrones y establecen analogas y paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares.

158430230.doc - Pgina 5 de 16 - 17-07-13 Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razn con la intuicin. Lo consiguen naturalmente, como subpoducto de su pasin por utilizar todos los recursos que disponen. El pensamiento sistmico quizs tenga una clave para integra la razn y la intuicin. La intuicin elude la crcel del pensamiento lineal, con su exclusivo nfasis en causas y efectos prximos en el tiempo y el espacio. El resultado es que la mayora de nuestras intuiciones no tiene sentido, es decir, no se pueden explicar segn la lgica lineal. El conflicto entre intuicin y pensamiento lineal y asistmico ha inducido a creer que la racionalidad se opone a la intuicin. Se demuestra que esta perspectiva es falsa si analizamos la sinerga de razn e intuicin que caracterizan a todos los grandes pensadores. Einstein dijo: nunca descubr nada con mi mente racional. Una vez cont que haba descubierto el principio de la relatividad imaginando que viajaba en un haz de luz. No obstante poda tomar intuiciones brillantes y convertirlas en proposiciones sucintas y posibles de verificacin racional. A medida que los directivos dominan el pensamiento sistmico como lenguaje alternativo descubren que muchas de sus intuiciones son explicables. Eventualmente, la reintegracin de razn e intuicin puede ser uno de los principales aportes del pensamiento sistmico. MODELOS MENTALES Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas, por definicin, adolecen de limitaciones. Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atencin a distintos detalles. Los modelos mentales tambin modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza, hablamos con ms libertad que si creyramos que las personas no son de fiar. Pero como los modelos mentales suelen ser tcitos, y existen debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificacin y examen. En general son invisibles para nosotros, hasta que les echemos un vistazo. La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin defensa para que veamos el cristal, notemos cmo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creacin de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo Los expertos son muy proclives a tener problemas con los modelos mentales. Entre los educadores, existe la difundida creencia de que los "padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos". En consecuencia, muchos bien intencionados proyectos de reforma escolar topan con la resistencia de los padres. El modelo mental de los profesionales de la salud, segn el cual los "hospitales son depositarios de conocimiento cientfico para curar a los enfermos", ha impedido que muchos hospitales funcionen como centros comunitarios de salud. En las compaas manufactureras, el arraigado modelo mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el sabotaje de los operarios" persiste aun entre gerentes que abrazan los principios de la gestin de calidad. Al trabajar con pensamiento sistmico, muchos conceptos entran en conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es interesante pero en el fondo carece de importancia. Todos los directivos saben que muchas ideas brillantes no se llevan a la prctica: ms especficamente, los nuevos conceptos no se llevan a la prctica porque chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. La

158430230.doc - Pgina 6 de 16 - 17-07-13 disciplina de los modelos mentales trata justamente del afloramiento, verificacin y perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo. Por definicin todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar an los mejores conceptos sistmicos. Los elementos de esta disciplina son: La planificacin como aprendizaje y los directorios internos: administrando los modelos mentales en una organizacin: se debe llegar a la conclusin de que menos importante producir planes perfectos que usar la planificacin para acelerar el aprendizaje. Los directorios internos estn compuestos por dos a cuatro directivos mximos que asesoran a directivos locales: su funcin principal consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a los directivos locales. El directorio interno estimula la habilidad para articular nuestros pensamientos acerca de temas complejos, para asimilar diversas perspectivas y para ser enrgico y abierto a la vez. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autnomas para funcionar mejor porque stas redundan en convicciones ms profundas y una implementacin ms profunda. Es importante sealar que la meta no es el acuerdo: pueden existir muchos modelos mentales al mismo tiempo, algunos pueden estar en desacuerdo, es preciso examinarlos y verificarlos todos frente a situaciones que surgen. Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales: las aptitudes para el aprendizaje se dividen en dos, las aptitudes para la reflexin y las aptitudes para la indagacin. Las primeras se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cmo formamos nuestros modelos mentales y cmo stos influyen sobre nuestros actos. Las segundas conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los dems, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos. Las aptitudes de reflexin comienzan al reconocer los brincos de abstraccin: nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo, irnicamente esto, a menudo, vuelve ms lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas; pero mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin, no seremos conscientes de la necesidad de indagacin. Una segunda tcnica de la ciencia de la accin, la columna izquierda resulta til para iniciar y profundizar la disciplina, se usa para ver cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares, revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la coreccin de una situacin contraproducente. Se trata de escribir lo que se piensa pero se calla en cada situacin. El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestran cmo influyen sobre la conducta. Una vez que se ven con mayor claridad los supuestos y ocultamientos habr que articular las opiniones propias y las de los dems, un proceso que se denomina equilibrio entre la indagacin y la persuasin y se usa para promover el aprendizaje cooperativo. Cada cual explicita su pensamiento y lo somete al examen pblico. Cuando se combinan indagacin y persuasin, la meta ya no es ganar la discusin, sino hallar la mejor argumentacin.

El concepto de los modelos mentales se remonta a la antigedad, pero el giro (por lo que sabemos) fue acuado por el psiclogo escocs Kenneth Craik en la dcada de 1940. Desde entonces lo han usado los psiclogos cognoscitivos (entre ellos Philip Johnson-Laird de la Universidad de Princeton), los cientficos del conocimiento (entre ellos Marvin Minsky y Seymour Papert del MIT) y poco a poco los ejecutivos. El trmino alude tanto a los "mapas" tcitos y ms o menos

158430230.doc - Pgina 7 de 16 - 17-07-13 permanentes del mundo que la gente tiene en su memoria duradera como a las percepciones efmeras que la gente elabora como parte de sus razonamientos cotidianos. Segn algunos tericos del conocimiento, los cambios en los modelos mentales cotidianos, que se acumulan con el tiempo, se reflejan gradualmente en cambios en creencias duraderas y arraigadas. Reflexin e indagacin Nuestras tcnicas favoritas para aprender estas aptitudes (indagacin y reflexin) surgieron de la "ciencia de la accin", un campo desarrollado por los tericos y educadores Chris Argyris y Donald Schn, el cual intenta explorar los razonamientos y actitudes que subyacen a la accin humana, y mejorar el aprendizaje en las organizaciones y otros sistemas sociales. El valor de estas aptitudes se vuelve ms evidente en su ausencia. Los individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para or lo que dicen los dems, y oyen lo que esperan que digan los dems. Y qu hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar ms franqueza, y a explicitar sus premisas? Como cabe esperar, entablan conversaciones mis penetrantes, donde las charlas sobre estrategia siempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por ejemplo adnde va el mundo, qu desean los clientes, que hace la competencia, cmo evoluciona el mercado, qu tecnologas existirn. Ms aun sus conversaciones suelen ser ms abiertas y humorsticas. El trabajo con modelos mentales se convierte as en un antdoto natural para juegos de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitud defensivas al no tomarse tan en serio. Qu esperar del trabajo con modelos mentales (Charloitte Roberts) Esta disciplina ofrece grandes oportunidades para el cambio. Aunque al principio algunos la consideran un mero ejercicio intelectual, con poca relevancia para el "mundo real", quizs sea la ms prctica de las cinco disciplinas. Como lo atestiguan los equipos que incorporan esta actividad, afina la capacidad para enfrentar tiempos de cambio. Lamentablemente, es el lugar ms dificultoso para comenzar la construccin de una organizacin inteligente. Se requiere mucha perseverancia para dominar esta disciplina, quizs porque muy pocos hemos aprendido a incorporar la indagacin y la reflexin a nuestros pensamientos, emociones y conducta cotidiana. Cuando comenzamos a practicar estas aptitudes, llevamos a la superficie algunas de nuestras respuestas inconscientes y autocrticas. Vemos, quizs por primera vez, lo que hemos hecho de nosotros y los dems mediante un pensamiento automtico o incompleto. Aun despus de vislumbrar nuestros modelos mentales, no es tan sencillo aprender a actuar de otra manera. Prctica conjunta a travs del tiempo El mejor modo de adquirir estas nuevas aptitudes consiste en tratar de llegar al fondo de los modelos mentales que han creado problemas empresariales crnicos. Celebre reuniones regulares con el mismo equipo, durante varios meses. Es aconsejable que una persona capacitada en esa disciplina asista al equipo en las primeras sesiones. Dispngase a enfrentar emociones fuertes Hay gente que acepta diversos puntos de vista intelectualmente pero puede tener problemas con las emocionas que provoca este trabajo. Cuando quedan expuestas las premisas en que se basan los modelos, se notan sus defectos y limitaciones. Ahora la gente sabr por qu hacemos cosas "estpidas", "irritantes" o "burocrticas". Puede ser doloroso descubrir (lamentablemente, al mismo tiempo que los dems) que nuestros actos (o los de nuestro equipo u organizacin) se basan en datos errneos o supuestos limitados. En el momento del descubrimiento, las emociones afloran a la superficie: furia, bochorno,

158430230.doc - Pgina 8 de 16 - 17-07-13 incertidumbre, renuencia a hablar de un tema hasta entonces "indiscutible", confusin sobre los procedimientos, temor a las represalias. Como la mayora de los equipos de gestin tienen poca experiencia para abordar emociones tan virulentas, las emociones se descontrolan la consternacin y la incertidumbre se convierten en oposicin y sensacin de traicin, en vez de indagacin y aprendizaje. Peor an, se cambia de tema y se niega la existencia de estas emociones, lo cual paraliza al grupo hasta que es posible retomar el tema y comprenderlo. Es aconsejable apartar tiempo para el dilogo o la discusin experta sobre las emociones que han aflorado. Utilice la frustracin como acicate para nuevas indagaciones El trabajo con modelos mentales es siempre dificultoso aunque se trate de problemas empresariales. A veces los equipos comprenden que su capacidad para la comunicacin an no est a la altura de la tarea. A veces los miembros necesitan tiempo para reflexionar, o tiempo para sentirse cmodos. El equipo necesita estrategias para ajustar su ritmo, para saber cundo debe hacer una pausa, cundo debe reanudar, y cmo superar los atascos. Se debe crear una atmsfera donde las frustraciones se puedan someter a una indagacin. Si el grupo carece de conocimientos para tener un modelo mental adecuado (de su clientela, por ejemplo), puede valerse de preguntas para explorar esa carencia: Qu sabemos sobre nuestros clientes? Qu cosa intuimos como cierta, aunque no podamos respaldarla con datos? Qu cosa ignoramos? Cules son nuestras preguntas y conjeturas? Qu cosa es imposible de conocer? Qu experimentos limitados podemos disear para verificar nuestro modelo actual de la clientela? Cuidado con el entusiasmo y la accin desenfrenada Cuando el equipo rompa con las limitaciones que se ha fijado a si mismo, y entienda que al fin "ve" la verdad sobre sus integrantes, su trabajo o sus clientes, sentir la tentacin de actuar de inmediato: "A nuestros clientes no les importa el precio, slo la entrega inmediata!" Slo han construido otro modelo mental que, de no verificarse, causar nuevas trabas. Quizs se apresuren a disear sistemas de entrega rpidos, cuando los clientes se preocupaban por las roturas y un mejor envase. Es oportuno hacer una pausa para reflexionar sobre la estrategia. Elabore pequeos experimentos para verificar el nuevo modelo antes de convertirlo en parte estndar de la infraestructura de la organizacin. Creando nuevos modelos mentales Los modelos mentales pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los cientficos que crearon el programa espacial tuvieron que imaginar futuros posibles en los que nadie haba pensado. Imaginaron cambios en transporte, creacin de hbitats, investigacin y uso de energa, y en cierta forma los alentaron. Para que la generacin de nuevos modelos mentales surta efectos duraderos, es preciso combinar la imaginacin con la accin. Pregntese: "Si tuviramos un modelo mejor de nuestra clientela, cmo nos comportaramos?" Luego ensaye esa conducta, y con el tiempo compruebe si la nueva visin del mundo se aproxima ms a la realidad. VISIN COMPARTIDA Un inters comn

158430230.doc - Pgina 9 de 16 - 17-07-13 Tal vez el lector recuerde la pelcula Espartaco, una adaptacin de la historia de un gladiador y esclavo romano que condujo un ejercito de esclavos en la rebelin del 71 a.C. Los esclavos derrotaron dos veces a las legiones romanas, pero al fin fueron vencidos por el general Marco Craso tras un prolongado sitio y una batalla. En la pelcula, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejercito de Espartaco: "Habis sido esclavos. Seres esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitar la justa pena de la crucifixin. Slo debis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista". Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El hombre que est al lado se levanta y dice: "Yo soy Espartaco". El siguiente hombre tambin se levanta y dice: "No, yo soy Espartaco". Al cabo de un minuto, todo el ejrcito est en pie. No importa si la historia es apcrifa o no; demuestra una verdad profunda. Cada hombre, al ponerse en pie, escogi la muerte. Pero el ejrcito de Espartaco no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visin compartida que Espartaco haba inspirado: la idea de que podan ser hombres libres. Esta visin era tan compulsiva que ningn hombre poda abandonarla para regresar a la esclavitud. Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida. En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: "Qu deseamos crear?" As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vinculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares. La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visin, el aprendizaje generativo acontece slo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. La idea de aprendizaje generativo -" expandir la capacidad para crear"- resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visin que quiere alcanzar de veras. Tal vez lo ms difcil de lograr es el compromiso, porque parece que en general aquello que pasa por compromiso, es acatamiento, siguen el impulso de la visin, hacen lo que se espera de ellos, respaldan la visin hasta cierto punto. Las gentes alistadas o comprometidas quieren de veras la visin, los que acatan slo aceptan la visin. En las organizaciones tradicional, el nico sentido que conocen la mayora de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarqua tcita de sentido enraizada en la estructura de autoridad. Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos "sentidos desde arriba", quizs dira: "Nuestros directivos han fijado la visin y la estrategia de nuestra organizacin. Mi tarea est definida dentro de esa estrategia. Me han dicho que me interese en esta tarea, pero sa no es mi visin. "Har lo que pueda". La gente puede aceptar pasivamente este "sentido", o sentir resentimiento, pero no se siente comprometida. Pero cuando los miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de considerar activamente qu visin y propsito tienen sentido para ellos, todo cambia.

158430230.doc - Pgina 10 de 16 - 17-07-13 Las nuevas infraestructuras que permiten la elaboracin de visiones compartidas encaran la organizacin como un conjunto de unidades superpuestas que se centran en un sentido compartido. Juanita Brown, pionera en la aplicacin de principios de desarrollo comunitario a las organizaciones, seala que si comenzramos a ver las organizaciones como comunidades, los dirigentes trataran a los integrantes como voluntarios que han cedido su tiempo a la empresa. Comprenderamos que el "segmento" que une a la gente no es "lo que obtiene" de la organizacin sino lo que puede aportar a la comunidad. Los directivos no asumiran una autoridad formal por encima de los miembros de la organizacin, sino que se consideraran servidores de la comunidad y su visin ms amplia. Comprenderamos que los voluntarios no pertenecen slo a la organizacin, sino a mltiples comunidades que se superponen en su interior. Cada trabajo de equipo, cada subcultura profesional y cada entidad geogrfica serian alentadas a forjar su propio sentido compartido y su aportacin a la totalidad. Se entendera que ese sentido no se puede imponer a ninguna de estas entidades, pues ellas deben crearlo desde dentro. Visin compartida: un vehculo para elaborar un sentido compartido Una estrategia fructfera para elaborar una visin compartida se construye en torno de varios preceptos claves: Toda organizacin tiene un destino, un propsito profundo que expresa la razn de ser de la empresa. Quizs nunca conozcamos del todo ese propsito, as como un individuo nunca descubre plenamente su propsito en la vida. Pero la intencin de estar alerta a ese propsito emergente permite renunciar a la orientacin reactiva y adoptar una orientacin creativa. Las claves para comprender el propsito ms profundo de una organizacin a menudo se encuentran en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales naci una industria. No todas las visiones son iguales. Las visiones que explotan un sentido profundo del propsito y expresan metas especficas que representan la concrecin del mismo poseen un poder singular para generar aspiracin y compromiso. Para ser autnticamente compartidas, dichas visiones deben surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito de la organizacin Aunque esta disciplina se llama "elaboracin de una visin compartida", esta expresin es slo una cmoda etiqueta. Una visin es slo componente de las aspiraciones rectoras de una organizacin. El ncleo de estos principios rectores es el sentido de visin y destino compartidos, incluyendo todos estos componentes: Visin: una imagen del futuro que deseamos Una visin es una imagen del futuro que deseamos crear, descripta en tiempo presente, como si sucediera ahora. Una "proclama de visin" muestra adnde queremos ir y cmo seremos cuando lleguemos all. Por ser tangible e inmediata, una visin infunde forma y rumbo al futuro de la organizacin y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. Valores: Cmo esperamos viajar adonde deseamos ir En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos operar da a da, mientas perseguimos nuestra visin. Como seala Bill O'Brien, la Alemania hitleriana se basaba en visiones compartidas muy claras, pero sus valores eran monstruosos. Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la visin compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del proyecto de visin compartida, y se exponen a la vista de

158430230.doc - Pgina 11 de 16 - 17-07-13 todos, se convierten en el mascarn de proa de un barco: un smbolo que gua la conducta que ayudar a la gente a desplazarse hacia esa visin. Es ms fcil hablar con franqueza, revelar informacin, cuando la gente sabe que estos valores son compartidos. Propsito o misin: qu se propone la organizacin Llmese misin o propsito, representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin. Con qu intencin nos hemos reunido? APRENDIZAJE EN EQUIPO "Por designio y por talento - escribe el Jugador Bill Russell acerca de su equipo de baloncesto, los Boston Celtics-, ramos un equipo de especialistas, y como cualquier equipo de especialistas, nuestro desempeo dependa tanto de la excelencia individual como del buen trapajo conjunto. Ninguno de nosotros tenia que esforzarse para comprender que debamos complementar las especialidades de los dems; era un hecho, y todos procurbamos una combinacin ms efectiva Los Celtics de Russell (ganadores de once campeonatos mundiales en trece aos) demuestran un fenmeno que hemos denominado "alineamiento", cuando un grupo de personas funciona como una totalidad. En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se encauza en diversas direcciones. Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo, sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus visiones personales. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y dificulta el manejo del equipo: El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida. Tambin se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son suficientes, deben saber trabajar juntos. Nunca hubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en equipo en las organizaciones. Trtese de equipos administrativos, equipos de desarrollo de productos o fuerzas de tareas mltiples, los equipos - "personas que se necesitan mutuamente para actuar", en palabras de Arie de Geus, ex coordinador de Planificacin de Grupo en Royal Dutch/ Shell - se est transformando en la unidad clave de aprendizaje en las organizaciones. El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman; en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin. Los nuevos conceptos se llevan a la prctica. Las nuevas aptitudes se pueden comunicar a otros individuos y otros equipos (aunque no hay garanta de que se propaguen). Los logros del equipo pueden fijar el tono y establecer una pauta para aprender conjuntamente para la organizacin. Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones criticas. Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. Aunque esto es fcil de decir, en las organizaciones actan poderosas fuerzas que vuelven la inteligencia del equipo

158430230.doc - Pgina 12 de 16 - 17-07-13 inferior y no superior a la inteligencia de cada uno de sus individuos. Muchas de estas fuerzas pueden estar bajo el control de los miembros del equipo. Segundo, est la necesidad de una accin innovadora y coordinada. Las organizaciones desarrollan un "mpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de maneras que complementan los actos de los dems. Tercero, est el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo, la mayora de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos. As, un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prcticas y destrezas del aprendizaje en equipo. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dialogo y la discusin, las dos maneras en que conversan los equipos. En el dilogo, existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se "escucha" a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusin se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El dialogo y la discusin son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. Hay res condiciones bsicas para el dilogo: "Suspender los supuestos", significa sostenerlos, deben estar constantemente accesibles para el cuestionamiento y la observacin. La suspensin debe ser colectiva. "Verse como colegas", as se reconoce el riesgo mutuo y se establece cierta seguridad para afrontar el riesgo. No implica que haya que concordar, por el contrario, el poder de esa actitud opera cuando hay diferencias de opinin. "Un rbitro que conserve el contexto del dilogo", para no empujar el dilogo a una discusin. Debe guardar un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial pero sin adoptar un papel de experto que quitara nfasis a las ideas y la responsabilidad de los miembros de equipo. El aprendizaje en equipo tambin implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la discusin productivas. Entre ellas destacan lo que Chris Argyris denornina "rutinas defensivas", modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza , pero tambin nos impiden aprender. Por ejemplo, enfrentados con el conflicto, los miembros del equipo a menudo "liman" las deferencias o "discursean" en una lucha desenfrenada, lo que mi colega Bill Isaacs llama "guerras de abstraccin". Aun as, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran tambin un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energa que contienen. Las aptitudes de indagacin y reflexin comienzan por liberar esta energa, que luego se pueden localizar en el dialogo y la discusin. Por ltimo, la disciplina del aprendizaje en equipo, como cualquier otra disciplina, requiere practica. Pero esto es precisamente lo que falta en los equipos de las organizaciones modernas. El proceso por el cual aprenden los equipos consiste en un vaivn continuo entre la practica y el desempeo. PENSAMIENTO SISTMICO En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica, la teora del caos y una docena de tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos diversos enfoques comparten una

158430230.doc - Pgina 13 de 16 - 17-07-13 idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y analizando. Pero hay una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinmica de sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas en el MIT (Massachusetts Institute of Technology) en los ltimos cuarenta aos. Los mtodos y herramientas que se utilizan son: eslabones y ciclos, arquetipos, modulacin stock-and-fow; que tienen races en la dinmica de sistemas, que permite comprender que procesos complejos de realimentacin pueden generar conductas problemticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala. Un idioma Universal Aunque muchos consideran que el pensamiento sistmico es una magnifica herramienta para resolver problemas, consideramos que es ms potente como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas complejos. Las construcciones sujeto-verbo-objeto, de la mayora de los idiomas occidentales (donde A causa B) tornan difcil hablar de circunstancias donde A causa B mientras B causa A ambos se relacionan continuamente con C y D. Las herramientas del pensamiento sistmico - diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos informticos- nos permiten hablar con mayor soltura de las interrelaciones pues se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio. Soportes para el pensamiento sistmico En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambio empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y se configura segn la comprensin comn de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin. La gente tambin est explorando el pensamiento sistmico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situacin y necesidades. Sistema Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan un propsito comn. La palabra deriva del verbo griego sunistnai, que originalmente significaba "causar una unin". En los sistemas los acontecimientos estn distanciados en tiempo y espacio pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto y la influencia est habitualmente oculta. Estructura Sistmica Algunos piensan que la "estructura" de una organizacin es el organigrama. Otros piensan que "estructura" alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales.

158430230.doc - Pgina 14 de 16 - 17-07-13 Pero en el pensamiento sistmico la "estructura" es la configuracin de interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua y el flujo de los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores ms. La palabra estructura deriva del latn struere, "construir". Pero las estructuras de los sistemas no se construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a partir de opciones que la gente realiza consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo. La estructura por la cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin reciprocas puede generar crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio. Soportes para el pensamiento sistmico En los ltimos aos ha surgido una nueva comprensin del proceso del cambio empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y se configura segn la comprensin comn de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos y otras herramientas sistmicas han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de las salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin. La gente tambin est explorando el pensamiento sistmico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a su propia situacin y necesidades. Qu esperar del pensamiento Sistmico? Como la dinmica de sistemas ilustra las interdependencias del sistema actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina revela que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos y otros a cambios superficiales. Adems de los resultados deseados, estos actos producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico consiste, entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos. Sobre todo teniendo en cuenta que los efectos de estas acciones no se vern inmediatamente pues tienen un retardo en el tiempo de respuesta y se pueden visualizar en distintos espacios interrelacionados. LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO: 1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son lo mismos que quienes heredan el nuevo. 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema El enfoque sistmico tiene un nombre para este fenmeno realimentacin compensadora, esto sucede cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Cuanto ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere. 3. La conducta mejora antes de empeorar: Con frecuencia, cuando un proyecto sistmico pone de relieve las estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperacin. Jay Forroster ha dicho que la dinmica de sistemas es la "nueva ciencia de la zozobra", porque seala las limitaciones y flaquezas del pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy ser la fuente de los problemas de maana. Pero en realidad las cosas estn

158430230.doc - Pgina 15 de 16 - 17-07-13 mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran "indiscutibles" afloran a la superficie. Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas actuales, pues si hay una mejora o incluso el problema se soluciona, pasan un par de aos y el problema regresa pero seguramente habr otro sujeto para solucionarlo. Su nueva conciencia refuerza la esperanza de lograr el cambio. 4. el camino fcil lleva al mismo lugar: Cudese de las soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura fsica, los procesos laborales, la circulacin de material e informacin, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control donde los elementos son ms visibles y se requiere menos destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para el cambio se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente. Ellos permiten comprender por qu las normas, la estructura fsica y los procesos laborales han cobrado su forma actual. Las insistencias en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o se empeoran son un buen indicador del pensamiento asistmico. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La peor consecuencia de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos le dieron un nombre desplazamiento de la carga, esto debera fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas, a veces es difcil pero otras es asombrosamente fcil. 6. Lo ms rpido es lo ms lento En las organizaciones las tasa ptima es muy inferior al crecimiento ms rpido posible; cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha y quizs poniendo en jaque la supervivencia de la organizacin. 7. La causa y el efecto no estn prximas en el tiempo y el espacio Efectos son los sntomas obvios que indican la existencia de problemas; causa es la interaccin del sistema subyacente, que es la ms responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identificadas, podra conducir a modificaciones que produciran mejoras duraderas. En realidad la raz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. Hay una discrepancia entre la realidad y nuestros modos predominantes de pensar esa realidad, el primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la ideas de que causa y efecto estn prximos en el tiempo. 8. Los caminos pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias El pensamiento sistmico ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado y se denomina principios de la palanca. El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que lo facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantneas. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

158430230.doc - Pgina 16 de 16 - 17-07-13 Muchos dilemas aparentes son producto de un pensamiento esttico. Se presentan como opciones rgidas entre esto o lo otros porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que en algn momento haya que elegir entre uno o lo otro, pero slo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a travs de tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos No se puede modificar el sistema (el "elefante") dividindolo en partes, sino que todos deben mirar juntos la totalidad. Los sistemas poseen integridad; su carcter depende de la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistmico en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas. Generalmente los gerentes ve con claridad, desde su rea, los problemas de la empresa; pero ninguno entiende la interaccin de las polticas de su departamento con las de los otros. Por su naturaleza, el pensamiento sistmico seala interdependencias y la necesidad de colaboracin. 11. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema, la cura radica en la relacin con nuestro enemigo. EN SNTESIS Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender cmo nuestros actos afectan el mundo. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modificarla. BIBLIOGRAFA: PETER SENGE; La quinta disciplina. Ed. Granika, Buenos Aires, 1993 PETER SENGE; La quinta disciplina en la prctica. descubre