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IV

Los Componentes del TPM

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Unidad IV : Los Componentes del TPM
1. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO.............................................................................. 2 1.1. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO ADECUADO ................................................... 3 1.2. LIMITACIONES DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO............................................ 3 1.3. EL ENTRENAMIENTO ES LA CLAVE DEL TPM-AM ................................................ 4 1.4. EL ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES ...................................................... 5 1.5. EL COSTO DEL TPM-AM .................................................................................... 6 1.6. LA CERTIFICACIN .......................................................................................... 7 1.7. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO CON UNA DIFERENCIA................................... 8 INSTALACIN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO....................................................... 9 2.1. UN GRAMO DE PREVENCIN NO ES SUFICIENTE ..............................................19 MEJORAMIENTO DEL EQUIPO ..................................................................................20 3.1. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVS DE TCNICAS DE SOLUCIN...............20

2. 3.

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INTRODUCCIN Como sabemos, el TPM ms que un programa de mantenimiento es un sistema para administrar los equipos, lo cual permitir fundamentalmente que sea aceptado por las dems reas involucradas con las actividades de mantenimiento. Pero para que alcancemos el xito previsto tenemos que establecer una estrategia de instalacin de acuerdo a las condiciones de nuestra empresa. Es aqu donde se define el futuro del sistema. En muchos casos, se ha conocido de la existencia del TPM por libros, generalmente provenientes de Japn, que expone un modelo que asume obviamente la cultura corporativa de los japoneses la cual difiere mucho de la manera como realizamos nuestras actividades. Por ejemplo encontramos en la cultura japonesa: Un compromiso corporativo total hacia el TPM. Pocas restricciones de costos. La posibilidad de planificar a largo plazo. Tiempo ilimitado para realizar el entrenamiento y las reuniones de coordinacin, pues los empleados ofrecen su tiempo voluntariamente. Distintas actitudes de los empleados y diferente estilo de gestin. Un alto nivel de habilidad de parte de los operadores.

Y muchas otras caractersticas que nos obligan a buscar una estrategia de instalacin del TPM diferente que nos permita alcanzar los mismos beneficios. El presente capitulo le permitir conocer los aspectos a considerar para una correcta instalacin de los tres componentes del TPM: El TPM-AM, el TPM-PM y el TPM-EM. OBJETIVOS Conocer aspectos que definen la estrategia de instalacin del TPM en una empresa. Tener idea de la importancia del Mantenimiento Autnomo para el xito del TPM. Conocer los aspectos que se tienen que tomar en cuenta para poder transferir actividades de mantenimiento a los operadores, y que ellos puedan realizar correctamente estas actividades. Establecer parmetros que permitirn definir los niveles de habilidades a establecer durante el entrenamiento de los operadores. Conocer lo que abarca la gestin de los equipos y su influencia en el logro de las metas del TPM. Establecer las condiciones necesarias y suficientes para que los grupos de trabajo para el mejoramiento continuo durante la gestin de los equipos cuenten con las herramientas para cumplir con sus objetivos. Conocer como se acopla el mantenimiento proactivo en el proceso de instalacin del TPM.

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LOS COMPONENTES DEL TPM
Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver figura 4.1). Una vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemos establecido los objetivos, estamos en capacidad de usar estas herramientas de la manera apropiada y en la secuencia adecuada, para ayudarnos a mejorar y gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres componentes, daremos una visin bsica. Esto ayudar a entender las opciones disponibles y facilitar el acercamiento al plan TPM propio.

COMPONENTES DEL TPM


TPM - AM

- Equipos autodirigidos.
- Participacin de los Empleados. - Mejoramiento de las Habilidades. - Involucracin de los empleados.

TPM
Gestin Productiva de los Equipos

TPM - PM - MP realizado por el operador. - Inspecciones de los equipos. - MP dinmico. - Mantenimiento Predictivo. TPM - EM - Mejoramiento de los Equipos - Anlisis de prdidas. - CATS

Fig. 4.1 : Los componentes del TPM


1. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO El Mantenimiento Autnomo es el elemento clave del TPM. Este puede ser la razn del gran xito, como en el Japn, o puede ser un gran tropiezo como en muchas empresas de Occidente. Algunas veces los gerentes creen que el TPM es la herramienta para instalar el Mantenimiento Autnomo. Sin embargo, las diferencias entre la cultura de trabajo de los Japoneses y la de los occidentales (especialmente en los Estados Unidos) hacen necesario desarrollar una estrategia diferente a los mtodos explicados en los textos Japoneses. El mantenimiento Autnomo Japons ha sido interpretado como un grupo de operadores bien entrenados ejecutando todas las rutinas de mantenimiento de sus equipos, realizando inspecciones tanto como reparaciones menores. Esta interpretacin, ms las recomendaciones para la aplicacin de las cinco S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido como organizacin, orden, pureza, limpieza y disciplina) han causado una fuerte resistencia en los pases Occidentales, ms no en las naciones Orientales. Con todas estas dificultades, abandonara el Mantenimiento Autnomo?. Ciertamente no. Hay mucho en juego. Los beneficios del Mantenimiento Autnomo son numerosos para abandonarlo. Ellos son: mejor operacin del equipo, sustancial reduccin de los costos del mantenimiento, menos paradas de equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y motivada, mejor calidad del producto y muchas otras.

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Como resultado del Mantenimiento Autnomo y de la dedicacin de los trabajadores al TPM, las empresas Japonesas premiadas no lucen igual que una compaa Occidental. Raramente ver personal de mantenimiento en la planta durante el turno de produccin. Esto es algo ilgico, pero el personal de mantenimiento no tiene por qu estar all. Nada esta mal, nada se malogra. Los operadores han tomado totalmente el control. Entonces, la pregunta es ahora: en qu forma, y cmo el Mantenimiento Autnomo producir estos resultados para nosotros?. Qu mtodo deberamos emplear? 1.1. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO ADECUADO Cunto Mantenimiento Autnomo necesitamos?. La pregunta se podra hacer de otra manera. Cunto Mantenimiento Autnomo puedo lograr?. La respuesta es, tanto como pueda motivar a sus operadores a hacer actividades de mantenimiento. Cuanto ms, mejor, por supuesto, pero en algunas plantas esto no es posible. En muchas instalaciones, ser el resultado de un entrenamiento cuidadoso y promocionado por un perodo largo. El Mantenimiento Autnomo es un esfuerzo valioso. El equipo operar mejor debido al MPR, las inspecciones y rutinas de mantenimiento sern realizadas de acuerdo a lo programado. El costo del Mantenimiento disminuir debido a que muchos de los tiempos de viaje y demoras del tcnico, registradas en cada tarea desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de produccin por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn entrenados para saber como ponerlo operativo. No slo los operadores estarn entrenados, sino que estarn altamente motivados a hacer las tareas de Mantenimiento. Entendern cmo trabaja su mquina, y desearn mantenerla operando a su mejor condicin. Ya que lograremos ms tiempo de produccin del equipo, el Mantenimiento Autnomo lograr una alta calidad de productos, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura. 1.2. LIMITACIONES DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autnomo no se presentaran solas. Deber asegurarse de que los pasos a seguir sean tal y como lo plane para lograr los beneficios. Tendr que establecer la habilidad de aprendizaje de sus trabajadores. Algunos estarn ms entrenados que otros. Muy importante, tendr que determinar si ellos pueden ser motivados a aprender, y qu pasos deber dar para alimentar su entusiasmo. Cmo reaccionar el personal de mantenimiento al Mantenimiento Autnomo? Lo vern como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarn a cooperar? Cmo podr persuadirlos para que apoyen el TPM? y Cul ser el rol del departamento de Mantenimiento, desde que los operadores realizarn las tareas de rutina del MP?. El departamento de Mantenimiento no est fuera del negocio bajo el TPM, de ninguna manera. Ud. necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia un nuevo objetivo, la organizacin del "high Tech1" que su planta necesita alcanzar con el nuevo y ms complejo equipo del futuro.

HIGH TECH, Tecnologa de Punta, Tecnologa de Avanzada.

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El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El objetivo de produccin es la mxima cantidad de productos en cada turno. El gerente de Produccin frecuentemente se niega a dejar salir a los trabajadores de produccin para ser entrenados. Se deber encontrar el momento para la ejecucin del entrenamiento establecido por el AM. En una planta, el gerente del TPM, como parte del estudio de Factibilidad, examin a todos los 250 trabajadores de Produccin. Encontr que solo 2 eran indispensables y tenan que dedicarse al proceso por lo que ellos no podan salir durante la produccin. Los otros 248 estuvieron disponibles para el entrenamiento. Qu tareas pueden hacer los operadores? Pueden limpiar sus equipos? Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la lubricacin? Recuerde que ellos automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Debe entrenarlos primeramente empleando un sistema, por ejemplo, puede tener un cdigo de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricacin. Pueden inspeccionar su mquina? Si los entrenamos apropiadamente, seguramente podrn, pero esto toma tiempo. Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo y paradas menores? Esto depender en gran medida del entrenamiento, cuanto ms puedan aprender y motivarse, ms querrn hacer. La respuesta en cada caso variar de acuerdo a la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que encontrar y tendr que conocerlas. 1.3. EL ENTRENAMIENTO ES LA CLAVE DEL TPM-AM El xito en la instalacin del TPM-AM en una planta depende del entrenamiento. No hay sustituto a este aspecto importante del Mantenimiento Autnomo. Ya que esto es vital, necesitamos emplear bastante tiempo y esfuerzo para determinar cmo manejarlo. Definitivamente necesitar un entendimiento entre produccin y mantenimiento para que esto trabaje. Y requerir la cooperacin de las reas de Ingeniera, personal y capacitacin. Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de comenzar con el entrenamiento del TPM-AM. Primero, quin har el entrenamiento? Esta pregunta puede tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores estn en el departamento de mantenimiento. Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra buena fuente es el personal del TPM, dependiendo del tamao y de otras tareas asignadas. Podra tener a un miembro del departamento de Ingeniera para el entrenamiento, particularmente si algunos de ellos es un experto en cierta rea, tal como lubricacin. Los supervisores de lnea o los miembros del departamento de entrenamiento son otras posibilidades. Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente. Ellos tienen bastante inters, ya que si compramos su producto, ellos ofrecen entrenamiento en el adecuado uso del equipo. Yendo ms all, podr investigar las capacidades de los institutos locales o escuelas de entrenamiento. Pero recuerde que esta instruccin probablemente ser fuera, ms cara y de mayor duracin. Hay empresas de capacitacin que ofrecen herramientas de entrenamiento de alta tecnologa, tales como videos de interaccin, instruccin programada y pelculas.

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1.4. EL ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES

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La mayor parte del entrenamiento se lleva a cabo en el lugar de trabajo. Es la manera ms rpida y ms barata. El entrenamiento para el TPM-AM es realizado en lecciones cortas sobre "un tema" las cuales toman de 20 a 30 minutos cada una. La sala de entrenamiento se emplea, con menos frecuencia, en aquellos momentos que desea estar lejos de la bulla y de la urgencia de la lnea de produccin. La frecuencia de entrenamiento variar de acuerdo a las polticas de la empresa y de la demanda de competencia de otros programas. Una buena regla a seguir es tratar una hora por semana por operador. Sin considerar el tiempo de vacaciones y feriados, dispondremos de 40 horas de entrenamiento por operador por ao con este sistema. Esta hora por semana se puede dividir en dos o tres sesiones por semana. Este mtodo parece producir los mejores resultados. Trate de llevar a cabo su entrenamiento durante las horas de trabajo. El entrenamiento fuera del horario de trabajo es muy costoso y puede normalmente eliminarse con una buena cooperacin y una adecuada programacin. El desafo es entonces, planificar en qu momento puede realizarse el entrenamiento durante las horas de trabajo. Quin planificar el tiempo de entrenamiento?. Esto es funcin del personal encargado del TPM, quienes debern esquematizar un plan en funcin de las necesidades del equipo y de los operadores, as como del tiempo disponible. El plan deber ser cuidadosamente coordinado con produccin para asegurar un mnimo de interrupciones. Niveles de Entrenamiento No todos los operadores necesitan ser entrenados al ms alto nivel. Una mezcla de niveles de habilidad en grupos pequeos es lo ms adecuado. Desarrolle un plan de entrenamiento para cada nivel: bsico, especfico y avanzado (ver figura 4.2). Adapte el plan de necesidades de su planta, al equipo y a las funciones de los operadores. Existen niveles de habilidad (ver figura 4.3) que deben tomarse en cuenta cuando desarrolle el plan de entrenamiento. Eventualmente, deber ser capaz de relacionar los niveles de habilidad con los 3 niveles de operarios TO/1, TO/2 y TO/3 discutidos previamente. Por ejemplo, el TO/1 puede relacionarse con los niveles 1 y 2, el TO/2 incluye los niveles 3 y 4. El TO/3 considerar el nivel 5.

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TPM Nivel de Habilidad

GRAFICO DE NIVEL DE HABILIDADES DE LOS OPERADORES Descripcin / Atributos / Comentarios

Alumno, bsicamente sin habilidades; est aprendiendo como 1 operar el equipo; inseguro(a) de s mismo(a), necesita supervisin continua; puede ser incapaz de aprender. Puede operar equipos, conoce el proceso bsico. Necesita asistencia ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces 2 reconoce un equipo que esta funcionando mal o algn problema de calidad. Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. 3 Reconoce cuando un equipo funciona mal o cundo hay problemas de calidad, pero no los puede corregir. Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No necesita supervisin. Comprende la relacin entre el rendimiento del equipo y la calidad/productividad. Reconoce cundo 4 un equipo funciona mal y realiza las correcciones/ajustes. Podra supervisar a otros. Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso. Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de los equipos, incluso de los potenciales problemas. Realiza correcciones/ajustes, inspecciona los equipos y 5 hace reparaciones menores. Muy consciente de la condicin/calidad de los equipos y su relacin con la productividad. Potencial supervisor/lder de equipo. Aprobado por: Relaciones Industriales:______________________________ Produccin: ______________________________ Mantenimiento/TPM: ______________________________ Derechos reservados 1992, International TPM Institute. FIG. 4.3 NIVELES DE HABILIDAD DE LOS OPERADORES 1.5. EL COSTO DEL TPM-AM A menos que haga el mejoramiento a muchos equipos, el costo del entrenamiento ser probablemente el paso ms caro durante la instalacin del TPM. Esta es la razn por la que deber planificar cuidadosamente. Si programa una hora por operador por semana, deber conocer el costo del personal. A esto, adale los costos del material de entrenamiento. Antes de realizar este paso, encuentre qu materiales de entrenamiento tiene disponible en la planta o en otra de la corporacin. Una compaa multinacional con 10 plantas se reuni para discutir el TPM. Cuando comenzaron a discutir el tema del entrenamiento, uno de los gerentes dijo que haba que comprar un curso de entrenamiento, con videos de interaccin, por U$ 16,000. Un gerente de otra planta dijo: "No haga eso, yo tengo el mismo programa en mi oficina. Hemos terminado de usarlo. Se lo podemos dar". Este comentario abri muchas puertas. Otros gerentes compartieron los materiales que tenan y al final de la reunin, la compaa tuvo un buen porcentaje de materiales de entrenamiento sin costo alguno.

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Esta situacin contrasta con una firma electrnica internacional que desarroll materiales de entrenamiento similares independientemente en sus 6 diferentes plantas. Esto representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente ms barato adquirir materiales de entrenamiento que desarrollarlos. 1.6. LA CERTIFICACIN Otra parte del entrenamiento del operador es la certificacin. Al avanzar los operadores de un nivel de habilidad a otro, deber documentar este progreso. Es una buena idea llevar un control de las habilidades de los trabajadores. La figura 4.3 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual puede emplearse para fijar las capacidades adquiridas por cada trabajador. Esta carta podra complementarse con objetivos ms especficos de entrenamiento durante la fase de entrenamiento del TPM-AM. Cada operador debera ser evaluado despus de terminar todos los cursos requeridos para cada nivel de habilidades, incluyendo las tareas prcticas en el equipo. Se debera proporcionar un certificado al operador. Adems se debe hacer un diagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por cada grupo, departamento, o el total de la planta para apreciar el progreso hecho desde que comenz el entrenamiento. (Ver fig. 4.4).
Nivel de Habilidad
5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

Calificacin

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00 dic94 ene95 feb95 mar95 abr95 may95 jun95 jul95 ago95 sep95 oct95 nov95 dic95 ene96 feb96 mar96 abr96 may96 jun96 jul96 ago96 sep96 oct96 nov96 dic96

FIG. 4.4 NIVELES DE HABILIDAD PROMEDIO

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1.7. EL MANTENIMIENTO AUTNOMO CON UNA DIFERENCIA El TPM-AM (Mantenimiento Autnomo) es diferente al de la versin Japonesa, especialmente desde que con el TPM, cada planta est forzada a desarrollar su propio mtodo hacia el Mantenimiento Autnomo. El enfoque es la participacin de los operadores en la ejecucin del mantenimiento del equipo (MP especial), y eventualmente la ejecucin autnoma clara de las actividades de mantenimiento diseado. Esto no es una ejecucin autnoma de mantenimiento por el departamento de produccin (en Japn tampoco). Durante la instalacin del Mantenimiento Autnomo (el cual no necesita ir primero bajo el TPM), los operadores sern entrenados para realizar las actividades de MP para lo cual fueron motivados y son capaces de hacer. Por ello el objetivo principal del AM es el entrenamiento y transferencia de habilidades. La fig. 3.2 muestra varios niveles de entrenamiento del operador bajo el TPM-AM. El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento ser una reliquia del pasado. Por lo tanto, todos los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un conocimiento bsico del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Este nivel de operadores se podra llamar Operadores Tcnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta determinar qu debe incluir en el entrenamiento y luego desarrollar un plan y un programa de entrenamiento especfico. El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento especfico" el cual debera alcanzar la mayora de los operadores. Este provee un conocimiento especfico sobre sus mquinas y habilidades especificas de mantenimiento. De igual manera, deber desarrollarse el contenido del entrenamiento, el plan y el programa. Los operadores que alcancen este nivel podran llamarse TO/2 y pueden calificar para un nivel de salario ms alto segn el plan de "pago por nivel de habilidad". Es recomendable que los operadores obtengan un certificado por cada nivel de habilidad. El nivel ms alto de entrenamiento es el entrenamiento avanzado (TO/3), por el cual solo algunos de los operadores califican. Ellos llegan a ser los especialistas y alcanzan un conocimiento avanzado del equipo y de las habilidades de mantenimiento. Pueden desempear roles de lderes para la puesta a punto y ajustes de la mquina, incluso programando equipos sofisticados.

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ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL TPM - AM Posible Titulo: TO/3 Operadores Involucrados Algunos Ent. Avz.
Entrenamiento Especfico

Nivel de Conocimiento :
Conocimiento Avanzado Habilidad avanzado de Mantenimiento . Conocimiento Especifico Habilidades especiales.

TO/2

La Mayora

TO/1

Todos

Entrenamiento Bsico Sin Entrenamiento

Conocimiento Bsico

OP

No involucrado con el equipo

Fig. 4.2 Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de habilidades. Todos pueden lo bsico, otros son buenos con las herramientas, otros pueden identificar y analizar problemas del equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo de trabajo bajo el TPM que lo guiar hacia una gran autonoma y compromiso de los operadores en la gestin de sus equipos. 2. INSTALACIN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO Muchas empresas en todo el mundo no realizan adecuadamente las tareas de mantenimiento preventivo. Cuando este es realizado por el mismo departamento que responde a las emergencias, el MPR parece faltar siempre. Sin embargo, el MPR es absolutamente vital para mantener al equipo en su mejor condicin. Por lo tanto, se debe encontrar un camino que permita ejecutar todo lo requerido por el programa. Obviamente, bajo el TPM, estaremos incorporando a los operadores a participar en este esfuerzo. Antes de comenzar el entrenamiento e involucrar a los operadores, primero debemos agrupar las actividades del MPR que se realizan en la planta (o necesita) de tal manera que quede claro cuales se transferirn a los operadores.

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Estos grupos pueden ser:

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TIPO I: Los trabajos de MPR que los operadores son capaces de realizar ahora, o despus, luego de un entrenamiento. TIPO II: Los trabajos de MPR que requieren las habilidades de los tcnicos de Mantenimiento. Esta divisin de los trabajos de MPR ayudan en la planificacin y ejecucin del TPM-PM. Obviamente, las tareas de rutina, algunas inspecciones, ajustes y reparaciones menores son tareas del tipo I. Estrategia del MPR Una vez que se ha realizado la divisin del MPR y ha sido aceptada, podemos comenzar planificando el TPM-PM. El objetivo es el 100% de cumplimiento del programa de MPR, al menos del equipo crtico (tareas de MPR realizadas vs las planificadas). Hay dos mtodos: 1. Mejorar el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control del MPR realizado por el departamento de Mantenimiento. 2. Transferir la mayor cantidad posible de tareas rutinarias de MPR a los operadores. Bajo el TPM-PM, se deben hacer ambas. El desarrollo y la instalacin de los sistemas MPR para el mantenimiento son discutidos primero. Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptar a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos bsicos para la instalacin de un MP efectivo: PASO 1: REALIZAR EL INVENTARIO DE LOS EQUIPOS Permite obtener datos de los Equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deber recopilar datos de todas sus mquinas. Los datos mnimos que se incluyen son: (Ver fig. 4.3) Tipo de equipo Descripcin, fabricante Ubicacin exacta Costos (de MP, depreciacin, etc.) Datos de placa (HP, Voltaje, etc.) Lectura de su vida til en la unidad adecuada Actualizaciones o cambios efectuados Referencias a la lista de repuestos y a los planos Referencia a los manuales

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PASO 2: ASIGNAR TIPO DE MP Y CRITICIDAD:

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Es lo que nos va a permitir decidir que mantenimiento realizar y cun importante es cada mquina en nuestro sistema. Debemos tomar algunas decisiones bsicas respecto al MP de cada mquina. Debemos preguntarnos: Incluimos el MP llevado a cabo por el operador? Se realizar ahora o despus? Es el tipo de mquina dnde los operadores no podrn realizar ningn tipo de MP? Desea incluir esta mquina para el MPD?

Debe entonces establecer los niveles de Criticidad de cada equipo, por ejemplo: Nivel de Criticidad 1: Lo que se debe hacer Nivel de Criticidad 2: Lo que se debera hacer Nivel de Criticidad 3: El resto

La aplicacin de la Criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reduccin de personal temporal o a una crisis de produccin. Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPD. SISTEMA DE CRITICIDAD El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de fallar, segn los posibles datos o accidentes que pudiera ocasionar. El nivel de criticidad lo determina de operaciones; y el departamento de mantenimiento y la gerencia determinar en la clasificacin de prioridades para el MP y MPD. Se proponen aqu tres niveles de criticidad para los equipos: 1. Nivel de Criticidad 1 2. Nivel de Criticidad 2 3. Nivel de Criticidad 3 Nivel de Criticidad 1 Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si ste equipo fallara, habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin, y ello ocasionara una gran prdida econmica. Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderos, gras, elevadores, montacargas, etc. tambi n deben ser considerados en este nivel de criticidad. Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos qumicos, etc. tambin deben considerarse como equipos de criticidad 1.

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Nivel de Criticidad 2

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Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua siendo un equipo importante, pero una falla en esa m quina no tendra un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible, o que la falla toma poco tiempo en repararla, o su parada no detiene la produccin. Nivel de Criticidad 3 Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el plan de mantenimiento proactivo. IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE CRITICIDAD La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo. El sistema de Criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con este sistema de Criticidad son: 100% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 1. 90% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 2. 80% de cumplimiento de MP para equipos de Criticidad 3.

Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada m quina de la planta es la tabla que se muestra en la fig. 4.4

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FIG. 4.3 TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO


TEM VARIABLES CONCEPTO PONDERACION OBSERVACIONES

1 Efecto sobre el Servicio que proporciona: Para Reduce No para 2 Valor Tcnico - Econmico: Considerar el costo de Alto Adquisicin, Operacin y Medio Mantenimiento. Bajo 3 La falla Afecta: a. Al Equipo en si Si No b. Al Servicio Si No c. Al operador: Riesgo Sin Riesgo d. A la seguridad en grl. Si No 4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad) Alta baja 5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema: nico By pass Stand by 6 Dependencia Logstica: Extranjero Loc./Ext. Local 7 Dependencia de la Mano de Obra: Terceros Propia 8 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad): Baja Alta
ESCALA DE REFERENCIA

4 2 0 3 Ms de U$ 20000 2 1 Menos de U$ 1000 1 0 1 0 1 0 1 0 Deteriora otros componentes? Origina problemas a otros equipos? Posibilidad de accidente del operador? Posibilidad de accidente a otras personas otros equipos cercanos.

2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar 0 correctamente cuando se le necesite? 2 No existe otro igual o similar 1 El sistema puede seguir funcionando. 0 Existe otro igual o similar no instalado 2 Repuestos se tienen que importar 1 Algunos repuestos se compran localmente. 0 Repuestos se consiguen localmente. 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros. 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio. 1 Mantenimiento dificil. 0 Mantenimiento facil. Asignar los valores de la ponderacin calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, su sistema, su operacin, su valor y los daos que podra ocasionar una falla. Obtener el valor ponderado para cada equipo y agruparlas clasificndolas de acuerdo a la escala de referencia y buscando una distribucin con sesgo izquierdo, como se muestra en la figura, a fin de acercarnos al costo mnimo de la actividad de mantenimiento

A B C D

CRITICA IMPORTANTE REGULAR OPCIONAL

16 11 06 00

a a a a

20 15 10 05

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FIG. 4.2 HOJA DE DATOS DEL EQUIPO


1 . D A T O S T E C N IC O S :
C O D IG O N O M B R E D E L E Q U IP O F U N C IO N Q U E R E A L IZ A U B IC A C IO N TAM AO PESO C A P A C ID A D /V E L O C ID A D P A R T E D E L P R O C E S O /L IN E A Kg | | | | | | | MARCA M ODELO N D E S E R IE PROVEEDOR TELEFO NO | | | | | |

2. FEC H A S:
F E C H A D E F A B R IC A C IO N : | | | | F E C H A L IM IT E D E G A R A N T IA : F E C H A D E IN S T A L A C IO N : | | | | F E C H A D E U L T IM A A C T U A L IZ A C IO N :

3. C O STO S:
C O S T O O R IG IN A L ( U $ ) C O S TO A C TU A L ( U $) C O S T O D E R E P O S IC IO N ( U $ ) C O S T O D E M A N T E N IM IE N T O : AO: 1 2 3 COSTO % COSTO DE R E P O S IC IO N

4 . D A T O S D E C O N D IC IO N :
E F E C T IV ID A D A C T U A L E S T A D O D E L E Q U IP O

IM P O R T A N C IA C R IT IC A R E S P O N S A B L E D IR E C T O

5 . D O C U M E N T O S D IS P O N IB L E S :
S I/N O H IS T O R IA PLANOS M ANUALES U B IC A C IO N ID IO M A

6. C O M PO N EN TES:
NOMBRE N S E R IE / M O D E L O C A R A C T E R IS T IC A S

C A R A C T E R IS T IC A S D E L E C M :

O B S E R V A C IO N E S E S P E C IA L E S A L E C M :

IN T E R F A C E S D E E N T R A D A :

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(SIN REPUESTOS NI

PASO 3: HACER LISTAS DE VERIFICACION DE MP MATERIALES)

Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo tpicamente tareas estandarizadas, que aparecern en otras listas de verificacin, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, bsqueda de pernos flojos, etc. Pueden haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias, semanales o mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las frecuencias. Normalmente, las listas de verificacin de MP no contiene repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales estn disponibles en la mquina. De la misma manera, stas solo debe incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de planificacin y control. Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas de MP realizadas mientras la mquina esta operando, p.e. para detectar sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, solo pueden ser realizadas cuando la mquina esta detenida completamente. Aqu el objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la mquina este operando, de tal manera que se limite el tiempo de mquina fuera de produccin. Este Tipo de MP es adecuado para los operadores. PASO 4: DESARROLLAR ORDENES DE TRABAJO MATERIALES, HERRAMIENTAS REQUERIDAS) DE MP (INCLUYENDO

Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren herramientas y materiales y son normalmente realizada por el personal de mantenimiento. Una OT es tambin rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no es un MP global. Cada OT esta relacionada a una mquina y permite definir la manera como se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y por lo tanto el costo que va a representar. Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cmo y cundo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir: El tipo de trabajo Descripcin del trabajo El lugar de ejecucin del trabajo El tiempo estimado necesario Los tipos de especialistas necesarios Las herramientas necesarias y equipos especiales Los repuestos y dems materiales que se necesiten Bosquejos, planos

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar (bajo el TPM) ya que la mquina normalmente esta detenida.

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PASO 5: CREAR HOJA DE RUTAS DE MP

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La hoja de ruta de mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para realizar las listas de verificacin y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mnima posible, mejorando as la productividad del personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar: Establecer rutas solo para las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo de equipo y trabajadores especializados (Ningn viaje de ida y vuelta por cada MP). Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradas de equipo. Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.) Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

PASO 6: DESARROLLAR PROGRAMA DE MP Normalmente existe un programa anual para cada mquina, conteniendo todas las frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador. Bajo el TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso las programadas, llegan a ser ms dinmicas ya que existe la realimentacin de los operadores y del personal de mantenimiento que permite modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados. Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP. Tambin es importante limitar las interrupciones de produccin combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar de que uno de los ciclos necesite modificarse un poco. PASO 7: MANTENER UNA HISTORIA DE LOS EQUIPOS Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las mquinas. Desafortunadamente, solo pocas compaas mantienen y utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparacin para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para: Evaluar el rendimiento de sus equipos a travs del tiempo. Detectar fallas repetitivas. Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el costo de reemplazo. Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP. Ajustar sus esfuerzos de MP. Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder determinar los mejoramientos que requieren los equipos.

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La historia de los equipos debe incluir: (ver fig. 4.5)

Mantenimiento Productivo Total

El nmero de equipo. El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo. Todo el mantenimiento, Overhauls, reparaciones y trabajos hechos de MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados). Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador para procesarla automticamente. FIG. 4.5 HISTORIA DE LOS EQUIPOS
N DE EQUIPO: FECHA DE ADQUISICION: FECHA N DE OT

9361812 18/11/1990
DESCRIPCION

DESCRIPCION: COSTO: HORAS

MEZCLADOR
COSTO DE REEMPLAZO: COSTO DE REPUESTOS COSTO TOTAL

ACTIVO N:

5-27498
% DE COSTO

25000
COSTO

35000
COSTO ACUMULADO REEMPLAZO

MANO DE OBRA

01/01/1995 08/01/1995 13/01/1995 25/01/1995 02/02/1995 06/02/1995 14/02/1995 03/03/1995 15/03/1995 24/03/1995 05/04/1995 13/04/1995 20/04/1995 30/04/1995 06/05/1995 20/05/1995 05/06/1995 27/05/1995

14721 14844 14967 15368 15852 15877 16300 16521 17201 17727 18221 18922 19301 19644 20114 20345 20401 20444

Reemplazar caja de engranajes MP Reemplazar guarda sobre polea MP Reemplazar eje de accionamiento MP Reemplazar cojinete de accionamiento Reparar caja de engranajes Alinear eje de accionamiento Pintar equipo MP Reemplazar caja de engranajes MP Cambiar rodamientos MP MP Alinear eje de accionamiento MP

3,0 0,5 1,5 0,5 2,5 0,5 1,5 8,0 3,0 0,5 2,0 4,0 0,5 4,0 0,5 1,0 3,0 1,5

90,0 15,0 45,0 15,0 75,0 15,0 45,0 240,0 90,0 15,0 60,0 120,0 15,0 120,0 15,0 30,0 90,0 45,0

358,0 0,0 40,0 12,0 50,0 0,0 25,0 30,0 0,0 10,0 32,0 360,0 0,0 200,0 10,0 5,0 0,0 5,0

448,0 15,0 85,0 27,0 125,0 15,0 70,0 270,0 90,0 25,0 92,0 480,0 15,0 320,0 25,0 35,0 90,0 50,0

438,0 453,0 538,0 565,0 690,0 705,0 775,0 1045,0 1135,0 1160,0 1252,0 1732,0 1747,0 2067,0 2092,0 2127,0 2217,0 2267,0

1% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 4% 5% 5% 6% 6% 6% 6% 6%

PASO 8: APLICAR TECNOLOGA DE CODIGO DE BARRAS Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del cdigo de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El cdigo de barra es muy comn en los supermercados y muchas tiendas de artculos, y tambin en las reas de produccin para controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminacin del llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos como trabaja: Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems documentos estn impresos con cdigo de barras. Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de barras. Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de barras. La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido. La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas. La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo. El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas), ndices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y utilizacin), el MTBF, etc.

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Como se puede observar, el cdigo de barras permite un tremendo apoyo a la gestin del Mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnologa existe, el software existe, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode a sus necesidades. La parte ms difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al cdigo de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y visibilidad que se gana. No hay necesidad de escribir nada manualmente! PASO 9: DESARROLLO DE UN SISTEMA DE INFORMES DE MP Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de realizar una buena gestin del MP. La ausencia de informes de MP tiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de mquina y las tareas de MP dejando de lado la planificacin de un informe bsico. En tales condiciones, es difcil progresar, dejando que solo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina. tambin debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando stos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cun bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice que xito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben ser: Distribuidos oportunamente Revisados inmediatamente Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las responsabilidades

La computadora debe producir los siguientes informes: 1. El de Cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta: Criticidad 1 90% Criticidad 2 80% Criticidad 3

2. De los costos de MP: por equipo MP total (por operadores y mantenimiento) Costos vs. Presupuesto.

3. De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). 4. De Tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). 5. De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina de Criticidad 1 y 2. 6. Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.

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A quin se dirigen los informes? 1. Para el gerente de mantenimiento: Rendimiento - Retrasos Productividad - Trabajo pendiente Horas extraordinarias - Costo por hora estndar 2. Para el planificador de mantenimiento: Cobertura 3. Para el usuario de Mantenimiento: Trabajo de Emergencia Costo por Hora estndar PASO 10: ORGANIZACION DEL MP

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- Trabajo de alta prioridad - Horas extraordinarias

El sistema de MP descrito puede ser efectivo si esta soportado por una buena organizacin de MP. Se debe considerar los siguiente: Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen exclusivamente para el PMP durante perodos de tiempo bien establecidos y que cumplan con la programacin) Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT, listas de verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darn las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo este nmero por las horas de trabajo por semana obtenemos el nmero de personas necesarias. Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP si la cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que 10).

2.1. UN GRAMO DE PREVENCIN NO ES SUFICIENTE El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo (MPR). Aqu es donde muchas empresas fallan en el intento. Una estudio reciente revela que el 95% de empresas en los Estados Unidos no realizan adecuadamente el MPR. Estn atrasados en su programacin, postergan o cancelan muchos trabajos de mantenimiento planificado, no tienen un sistema completo de chequeo, ni de OT's, y normalmente no tienen personal dedicado para evaluar el rendimiento del mantenimiento planificado (MP). Esto incluye algunas de las empresas ms conocidas en el mundo, que emplean costosos equipos con alta tecnologa (high tech). Por qu muchas empresas en el mundo tienen esas dificultades de tiempo para realizar MP?. Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy pueden hacerse maana; nada malo va a suceder. Excepto que maana, tendremos la misma situacin y el MP fallar nuevamente. Antes de que ellos conozcan esto, estarn en el siguiente ciclo, y as el MP nunca ms ser realizado. Pag. 19 Unidad IV

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Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hay una necesidad vital para considerar una alternativa que nos d un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. El rea de mantenimiento puede mejorar la ejecucin del MP (probablemente con un aumento del personal). O los operadores pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. Tpicamente, ya que los operadores llegan a ser involucrados con sus respectivas mquinas, comenzarn a preguntar cmo aumentar su participacin en estas actividades. Por su puesto, como el objetivo final es eliminar las fallas, la participacin de los operadores permite dejar ms tiempo libre al personal de mantenimiento para las actividades de MP y mejoras de los equipos. El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco probable que los operadores puedan realizar todo el mantenimiento Predictivo. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las empresas no tienen o no desean dar a los operadores de las mquinas. Pero transfiriendo ms tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer Mantenimiento Predictivo. 3. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO El tercer componente es el TPM-EM, Gestin del Equipo / Mejoramiento del equipo. El objetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad del equipo y la calidad de los productos mejorando el equipo en s. Dependiendo de la condicin y edad del equipo, esto podra ser una tarea mayor y muy costosa. Pero histricamente, el alto retorno de la inversin y los aumentos en la productividad hace muy importante (y temprana) sta actividad del TPM. La participacin de los operadores, quienes trabajan con el equipo da a da, junto con el personal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un grupo de trabajo, es el elemento clave para el xito de esta actividad. Normalmente, los operadores estn bastante deseosos y motivados a participar en la gestin del equipo (EM), desde que esto mejorar "su" mquina. Es sorprendente cuanto pueden contribuir los operadores en este proceso. El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en anlisis y solucin de problemas y trabajo de grupo, para lograr desarrollar mejoras en los equipos. Pero puede producir resultados espectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Adems, la tasa de xito temprana de esta actividad conducir y motivar a los operadores a participar en las otras tareas del TPM. 3.1. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVS DE TCNICAS DE SOLUCIN El TPM-EM Gestin del Equipo/Mejoramiento del Equipo, es el tercer componente del proceso TPM. En muchas empresas es lo primero que se aplica. Hay muchas razones para seguir este mtodo. Ya que los operadores se oponen a realizar el TPM-AM y el TPM-PM en un primer momento, ellos pueden proveer ideas y experiencias del equipo, sin realizar ninguna labor manual. Pueden participan en grupos para analizar los problemas del equipo y para desarrollar mejoras. Otra razn es que frecuentemente el TPM-EM obtiene mejoras rpidas y significativas, las cuales darn el punto de partida hacia el xito en la instalacin del TPM.

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Otra razn es que el EM involucra a los operadores con el TPM y su equipo desde el inicio, obteniendo confianza y motivacin para realizar el AM y el MP. Y tambin logran interactuar con Mantenimiento e Ingeniera, un paso importante en el proceso de formacin del grupo. Grupos de Accin para el Mejoramiento Continuo (CATS)2 Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente), los pequeos grupos del TPM, a veces llamados "Grupos de Accin Creativa" o "Grupos de Accin para el Mejoramiento Continuo" a partir de los operadores que trabajan en una mquina especfica, o con operadores de una parte de la lnea del proceso o ensamble. El tamao adecuado del grupo es ms o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesita apoyarse por lo menos con un tcnico de Mantenimiento quien debe estar familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de Produccin o Mecnico, quien tambin debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al grupo durante el anlisis y procedimiento de mejora. Dependiendo de su cultura corporativa y de su estructura organizativa, el supervisor o coordinador del rea puede participar en las reuniones de los CATS. El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los equipos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora. El alimento de los CATS Los CATS necesitan informacin y datos para tener xito. Los operadores tratan todos los das con fallas, paradas menores, reducciones de velocidad, demoras, tiempos de puesta a punto largo, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo, la seguridad y la facilidad para operar. Cul es el problema ms grande, la ms grande oportunidad de mejora?. Necesitan datos (inputs). Fig. 4.5 Actividades de los pequeos grupos del TPM

CATS = Creative Action TeamS

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La figura 4.5 muestra el proceso de los CATS o las actividades de los pequeos grupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales de datos (inputs): 1. 2. 3. 4. Anlisis de Prdidas OEE. Anlisis de las condiciones del Equipo. Historia del Equipo. Hoja de Informacin de Fallas.

Las reuniones de los CATS Es importante planificar cuidadosamente las reuniones para no perder mucho tiempo de produccin y lograr un buen progreso del grupo. La reunin podra ser programada en principio en una fecha fija, por ejemplo los Mircoles a las 8:00 a.m. y por espacio de una hora. Por supuesto, la frecuencia y la duracin de las reuniones variarn de acuerdo a sus necesidades y al xito del grupo. Algunos grupos sern altamente productivos y desarrollarn muchas mejoras, mientras que otros no. Un lder del grupo es crucial para el xito de los CATS. El o ella debe guiar y motivar a los miembros del grupo, sin dominar las discusiones. Tratar diferentes posibilidades, un operador, un supervisor, un tcnico de Mantenimiento o un Ingeniero, para ver cul trabaja mejor en ese ambiente. Un Ingeniero es til en situaciones tcnicas complicadas o donde se requiere una gran cantidad de anlisis, pero quiz no tenga la cantidad suficiente de Ingenieros para todos los grupos. Es posible rotar el lder del grupo, una vez que el grupo est operando satisfactoriamente. Analizando los Problemas Probablemente los operadores nunca hayan recibido un entrenamiento formal en anlisis de fallas. Se les tiene que entrenar en varias tcnicas simples que pueden ayudarlos a analizar las posibles causas de las fallas del equipo y llegar a una solucin prctica.
ANALISIS DE PARETO
60

50

40

30

20

10

0
Tiempo productivo Tiempo improductivo Desgaste Preparacin Velocidad Calidad

Pareto de primer nivel

Fig. 4.6 Anlisis de Pareto

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La primera tcnica es el Anlisis de Pareto, algunas veces llamada la regla de 80/20. Esta regla se aplica a muchas situaciones, incluso a las fallas del equipo. Puede haber 10 razones de por qu la mquina falla, pero solo dos de ellas probablemente representan el 80% de las fallas. Si nos concentramos en descubrir estas dos fallas, podremos establecer las prioridades en las mejoras de mantenimiento y del equipo. El diagrama de Pareto es una grfica que representa en forma ordenada, como se muestra en la figura 4.6, el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en consideracin la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos factores. La regla de Pareto es fcil de aplicar. Simplemente liste las principales causas de las fallas, el nmero de fallas por causa, y el total de prdidas de tiempo por cada causa. Luego desarrolle un diagrama de barras (ver figura 3.6) para ilustrar grficamente las causas principales. Pareto es bueno para el anlisis de problemas y su cuantificacin, pero no es muy til para resolverlos. El siguiente cuadro le permitir recopilar informacin sobre la incidencia promedio de cada falla que tiene el equipo. Posibles Causas 10 Incidencia en el tiempo de operacin Pond. 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo, deber ensear a los operadores a utilizar el diagrama CAUSA-EFECTO (ver fig. 4.7). El diagrama Causa Efecto es una tcnica de anlisis en la resolucin de problemas, desarrollada por el profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, quien utiliz esta tcnica en la planta Kawasaki Steel Works, para explicar cmo los diversos factores que afectan un proceso pueden ser clasificados y relacionados. Este diagrama muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo y sus causas. El resultado fijo se denomina efecto, el cual representa el rea de mejora: un problema a resolver, un proceso o una caracterstica de calidad. Una vez que el problema / efecto es definido, se identifican los factores que contribuyen a l (causas). Los diversos problemas, relacionados con el material, la mquina, el mtodo de trabajo, son ubicados en las lneas diagonales orientadas hacia la cabeza del pescado, el cual representa el efecto de la falla del equipo o el mal funcionamiento. Preparando el diagrama se fuerza al grupo de trabajo a determinar las causas y sus efectos sobre el equipo. Tambin apunta hacia las soluciones mostrando la relacin entre causa y efecto. Despus que el diagrama est completo, el grupo realiza una votacin sobre las diversas causas para establecer prioridades para la eliminacin del problema. Una tercera herramienta analtica es el Anlisis del origen de la causa. Esto requiere un pensamiento profundo siendo una buena herramienta para resolver un problema especifico. Aqu los operadores debern tener un conocimiento bsico de fsica y mecnica. Algunas veces descubrir que la causa del problema tiene mas de un origen. Para resolver este rompecabezas, deber emplear un enfoque sistemtico y cientfico. Trate una solucin despus otra hasta que reduzca y elimine la causa del problema.

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El mtodo de anlisis es una herramienta de ingeniera industrial bsica la cual enfoca en el mtodo de produccin. Se desarrollan diagramas de flujo, para mostrar los procesos de produccin y que actividades que no agregan valor contribuyen a los retrasos y cuellos de botella en el movimiento de productos a lo largo de la lnea de produccin. Cuando conozca que actividades estn causando retrasos, se deber concentrar en eliminar los problemas y acortar el flujo del proceso.
MANO DE OBRA Ajustes Personal Nivel de Habilidad Rendimiento Velocidad Hbitos Software Diseo Aumentar la capacidad de produccin Preparacin Entrenamiento MAQUINA

Residuos

Tolerancias Tamao

Programacin Calibracin Retrasos

Cantidad

Piezas Equivocadas MATERIAL

METODO

Fig. 4.7 Diagrama CAUSA-EFECTO Reaccin de los operadores Si sigue las siguientes reglas, estar en el camino correcto para lograr involucrar a los operadores. Normalmente es el primer paso de una instalacin TPM. Dando a los operadores propiedad sobre las mquinas y sus problemas, garantiza que los operadores querrn ver que los problemas se solucionan, y que no vuelvan a ocurrir. Por ello, debern estar motivados a participar en las actividades del equipo de mejora, el cual aumentar su participacin en el TPM-PM y eventualmente en el TPM-AM.

FIN DE LA UNIDAD

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