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Planeación Estratégica Territorial

Planeación Estratégica Territorial

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Los habitantes del sector rural se enfrentan todos los días con situaciones en las que se debe superar la incertidumbre, la oposición inteligente y la conciliación de intereses en conflicto, para el logro de sus objetivos. De la misma manera ocurre con los profesionales que allí se desempeñan, bien sea que se desenvuelvan como productores, como asesores en producción, como promotores y líderes del desarrollo empresarial, institucional, sectorial, gremial o regional.
Los habitantes del sector rural se enfrentan todos los días con situaciones en las que se debe superar la incertidumbre, la oposición inteligente y la conciliación de intereses en conflicto, para el logro de sus objetivos. De la misma manera ocurre con los profesionales que allí se desempeñan, bien sea que se desenvuelvan como productores, como asesores en producción, como promotores y líderes del desarrollo empresarial, institucional, sectorial, gremial o regional.

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Planeación Estratégica Territorial

Capítulo 1.
Introducción

1. Introducción

1.1 Pensamineto estratégico y
desarrollo rural
1.2 El dilema de los presos:Un
juego de Estrategia

Capítulo 2. Planeación estratégica
territorial

2.1 Los conceptos de
estratégia
2.2 Planeación estratégica

2.2.1 La misión: el gran objetivo
Ejemplo de misiones
institucionales:
Ejemplo 1: De una UMATA
(Unidad Municipal de Asistencia
Técnica Agropecuaria):
Ejemplo 2: De una empresa
rural productiva:
Ejemplo 3: Misión de la red de
desarrollo tecnológico y
fortalecimiento institucional*

2.2.2 Diagnostico situacional
2.2.2.1 Identificación de factores
y variables
2.2.2.1.1 Factor humano
2.2.2.1.2 Lo económico
2.2.2.1.3 Lo territorial
2.2.2.1.4 Factor humano
2.2.2.1.5 Varibles estratégicas
2.2.2.1.6
Estructura,función,desempeño
de la empresa
2.2.2.2 Clasificación y

calificación de variables
2.2.3 La matriz DOFA
2.2.4 El plan estratégico

2.3 El trabajo por proyectos

2.3.1 El concepto de proyecto
2.3.2 Importancia del trabajo por
proyectos
2.3.3 Origen de un proyecto
2.3.4 Clasificación de los
proyectos
2.3.5 Elementos de un proyecto
2.3.6 Fases de desarrollo de un
proyecto
2.3.7 Criterios para la
evaluación de proyectos

Reflexiones finales

INTRODUCCION

Los habitantes del sector rural se enfrentan todos los días con
situaciones en las que se debe superar la incertidumbre, la
oposición inteligente y la conciliación de intereses en conflicto, para
el logro de sus objetivos. De la misma manera ocurre con los
profesionales que allí se desempeñan, bien sea que se
desenvuelvan como productores, como asesores en producción,
como promotores y líderes del desarrollo empresarial, institucional,
sectorial, gremial o regional.

El medio ambiente, el mercado, la competencia, los conflictos de
interés entre los distintos actores que intervienen en los procesos
de la producción, la comercialización, la organización, la gestión, el
trabajo institucional, etc., son apenas algunos ejemplos de
situaciones donde la incertidumbre y la oposición se convierten en
factores prioritarios a considerar a la hora de tomar decisiones. La
crisis en que se encuentra la producción rural del país, causada
entre otras cosas por las nuevas tendencias de la economía
globalizarte, obligan al sector a buscar nuevos caminos, nuevos
métodos, nuevas metas que le permitan insertarse exitosamente en
la corriente renovadora de comienzos de siglo. Abrir camino,
innovar, son también situaciones en que se enfrenta incertidumbre,
oposición, conflicto y riesgo. El desarrollo rural, considerando sus
dimensiones humana, económica, ambiental y tecnológica, en

contextos distintos y particulares, es una tarea que tiene como
objeto de trabajo, un sistema complejo en permanente proceso
evolutivo mas o menos dinámico, aspectos ambos que dificultan su
comprensión e intervención.

Cuando los problemas a resolver están bien definidos, se conocen
sus causas y es predecible el efecto que se logra con la
intervención, los modelos de dicha intervención se ubican en
métodos como la programación lineal o la simulación; pero cuando
no es esa la situación, cuando es necesario ubicar las soluciones en
escenarios deseables, posibles o imaginables, cuando es necesario
considerar el contexto local y las distintas lecturas y valoraciones
que sobre esa realidad particular hacen los propios actores, es
imprescindible buscar modelos complementarios que consideren los
factores de incertidumbre, oposición y conflicto a los que se hace
referencia. El pensamiento estratégico es una base conceptual que
respalda los modelos metodológicos que pueden ayudar a enfrentar
con mayor probabilidad de éxito la solución a la problemática
presentada. Uno de estos modelos es la PLANEACIÓN
ESTRATEGICA; instrumento sencillo y lógico en su concepción, que
requiere de mucha reflexión y de entrenamiento intenso para ser
ejecutado con destreza bajo diversas situaciones.

Los enfoques convencionales pretenden determinar leyes que
explican y predicen el fenómeno y acuden generalmente a
información cuantitativa. La ciencia convencional aporta mucho para
la comprensión y explicación de los fenómenos del entorno físico y
natural, especialmente en cuanto a las relaciones de causalidad
dentro de ecosistemas, entre los fenómenos físicos y la actividad
humana y sobre la comprobación de hipótesis. La información que
se requiere proviene de mediciones detalladas de los componentes
físicos, químicos y biológicos de los fenómenos. Pero la información
física no llevara necesariamente por ejemplo a cambios en las
prácticas que aplican los productores; es necesario considerar
entonces variables de tipo social y económico que favorecen o no la
decisión de cambio. Muchas de estas variables pueden ser medidas
también con los métodos cuantitativos, pero las estrategias para el
cambio incluyen muy importantes aspectos de tipo subjetivo, como
las motivaciones, los intereses, las expectativas, la visión del
contexto y del futuro, etc., cuya identificación y comprensión no se
puede lograr con los mismos métodos, pero que son absolutamente
necesarios de considerar, si se aspira a convertir el conocimiento en
acción transformadora. El propósito de estos enfoques blandos, es

entonces permitir al individuo explorar sus propias percepciones,
compartir información, concertar, proponer, aprender
colectivamente, comprometerse, autogestionar.

Qué hacer es algo para lo que los profesionales se deben preparar
a responder eficazmente. Aprender a responder qué hacer, implica
aprender a tener visión sistémica y a tener visión de proceso, pero
sobretodo a tener muy claro qué es lo que se quiere lograr. Ahora
bien, el qué hacer es la primera respuesta, pero desarrollar
capacidad de gestión implica también aprender a hacer, a organizar,
a priorizar, a evadir, a relacionarse, a negociar, a liderar, a exigir, a
participar, a promover la participación. Aprender a actuar en equipo
y en contexto.

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