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Grupos de Trabajo Efectivos

Grupos de Trabajo Efectivos

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Artículo 1

GRUPOS DE TRABAJO EFECTIVOS (Amarjit Chopra) Durante los últimos once años se han estudiado varios miles de gerentes, supervisores y supervisados con el propósito de aprender que es lo que hace que algunos grupos tengan más éxito que otros al realizar las tareas que se proponen. Encontraron con sorpresa que la naturaleza de la tarea parecía no afectar la motivación en una medida significativa; más bien, que los integrantes de tales grupos estaban motivados para trabajar juntos. Parecía que trabajar juntos era para ello una experiencia suficientemente satisfactoria como para que estuvieran dispuestos a encarar y solucionar cualquier problema que se les presentara. Cuan bien funciona un grupo en situaciones determinadas depende de muchos elementos, incluyendo la relación jerárquica que existe entre sus integrantes y el clima organizacional en que trabajan. Por sí solos, sin embargo, estos factores no son suficientes para explicar que es lo que hace que un grupo funcione con mayor efectividad que otro. De nuestras observaciones se concluyó que un factor que sí es crítico para el éxito de cualquier grupo, es la manera en que sus integrantes interactúan entre sí. Especialmente importante es la manera en que la persona que tenga mayor autoridad jerárquica se comporta frente a los otros integrantes del grupo.

La anatomía de las interacciones:

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La mayoría de la gente no conoce totalmente, a un nivel consciente, la manera en que interactúan con otros. Por ejemplo, como responden y cuál es el efecto que su respuesta podría tener sobre el otro. Esto es comprensible, ya que la mayoría de nosotros tiende a concentrarse en el problema o en la tarea en que está trabajando en ese momento, y no en la manera en como lo hace. Con el uso del video ha sido posible registrar y analizar las interacciones entre integrantes del grupo y estudiar los efectos de éstas en relación con la motivación y la habilidad del grupo para cumplir con su tarea.

Observaciones básicas
Se observó que por lo general, hay unas siete alternativas para un problema común, y que la mayoría de los grupos sacarán a relucir dos o más de esas ideas durante su discusión. Alrededor de uno de cada diez grupos tomará estas ideas y las desarrollará hasta logar solucionar el problema. Estos son los grupos efectivos y motivados. Los otros nueve, empezando con las mismas ideas, “las perderán” de alguna manera en la discusión. Por lo tanto la diferencia no está en la falta de ideas en algunos grupos, sino en la forma en que el grupo reacciona a las ideas que cada uno de ellos plantea. La mayoría de las ideas no nacen totalmente desarrolladas. Necesitan elaborarse antes de que se las pueda considerar como posibles soluciones. En un grupo efectivo la idea recibirá atención y trabajo.

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Los integrantes del grupo dedicarán tiempo y energía tratando de entender la idea en forma amplia; explicando la forma de implantarla y sugiriendo maneras de contrarrestar sus limitaciones. En otras palabras, los integrantes del grupo trabajan con la persona que ofreció la idea ayudándola a desarrollarla. Sin embargo, esta clase de comportamiento es poco común. Lo típico es que cuanto se plantea una idea, los demás integrantes del grupo empezarán a dedicar su talento a la búsqueda de razones por las que la idea no será aplicable. Justificando esto como “realismo”. A primera vista, esto parecía ser un enfoque razonable, que ayudaría al grupo a lograr su tarea. No obstante, con fundamento en los resultados ineficientes, nos cuestionamos: ¿Y si señalar fallas en las ideas de otros no sirviera al objetivo de la tarea del grupo, sino a otro propósito? La mayoría de la gente considera que usa su tiempo y energía en solucionar el problema o la tarea del grupo. Sin embargo, el video muestra que esto es cierto para tan solo uno de cada diez grupos: el que es efectivo y está motivado. Los otros nueve grupos dedican su tiempo a otra cosa. Utilizaremos como ejemplo una secuencia que hemos observado una y otra vez. “A” ofrece una idea. “B” señala las razones por las cuales no va a servir. En apariencia "A" acepta este juicio. Unos minutos más tarde "B" hace una sugerencia. Inmediatamente "A" plantea objeciones y muestra considerable satisfacción si logra eliminar la idea. Hay muchas variantes a

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ésta secuencia: "A" puede insistir sobre su idea varias veces antes de que el grupo lo convenza de dejarla a un lado. Si da la casualidad que "B" es el jefe, "A" tendrá mucho más cuidado en sus intentos de eliminar las ideas de "B". O bien, en lugar de objetar, es posible que "A" se quede callado y no intervenga en el resto de la discusión. Lo sorprendente es el grado de talento que la gente puede dedicar a esta clase de interacción. Es asombroso el ingenio que utilizan para inventar razones por las cuales las ideas de otros no funcionan. Lo anterior nos sugiere que la gente en la mayoría de los grupos no está desmotivada, sino que, es una cuestión de para qué están motivados: Para trabajar en las metas comunes del grupo o en algún otro objetivo de carácter personal . Este objetivo personal está relacionado con la fuerte carga emocional que cada uno de nosotros pone en sus propias ideas. Nuestras ideas son una extensión de nosotros mismos, una evaluación de nuestro valor como individuos. Por ello, cuando otros evalúan nuestras ideas, nos sentimos evaluados como personas y esto afecta nuestra autoestima. Si percibimos que se está cuestionando uno de nuestros valores, dirigiremos nuestro talento y energía a la propia protección y defensa. Nuestra motivación cambia del objetivo del grupo al objetivo personal. Sin estar plenamente conscientes de ello, encontramos sofisticadas maneras de hacer que nuestras reacciones defensivas aparezcan razonables. En grupo tras grupo uno puede observar manifestaciones sutiles y no

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tan sutiles de desquite, retraimiento y comportamiento defensivo que utilizan la mayor parte del talento y la energía disponible. Es importante insistir en que la mayoría de las personas no se percatan de esta " lucha " ni que están dirigiendo su energía a un objetivo personal. Los integrantes del grupo no se ponen intencionalmente a menospreciar el trabajo y las ideas de los demás, ni que la energía de los integrantes del grupo empieza a apartarse de la tarea común. Este proceso, una vez empezado, es difícil de parar. Generar una sutil reacción en cadena y, por lo general, el resultado es el no cumplimiento de la tarea y también el sentimiento de frustración en los integrantes del grupo.

Alternativas de interacción efectiva
Darse cuenta es tan sólo un primer paso hacia el entendimiento del comportamiento en las situaciones diarias. Lo que se necesita son alternativas de interacción que puedan satisfacer el objetivo personal y también el de la tarea. a) Escuchar:

Una diferencia entre los grupos efectivos y no efectivos, radica en la manera en que los integrantes del grupo se escuchan entre sí. En los grupos efectivos hay conductas que indican la voluntad de escuchar. Enunciados tales como: “Juan, me pareció que quería decir algo”; “Eso parece interesante" o ¿Porqué no nos dices algo más al respecto?

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También se usa considerable cantidad de tiempo tratando de cerciorarse de que se entienden entre sí. Con bastante frecuencia se escuchan comentarios tales como " No estoy seguro de que entendí bien, ¿Podrías volver a explicarlo?", " Si le escuché bien, usted dice que....."; o, " Entonces; lo que usted está diciendo es..... ¿Es correcto?". La voluntad de escuchar y comprender aumenta la probabilidad de efectividad del grupo, ya que facilita el flujo de información entre los miembros del grupo y permite un control de la posición del entendimiento de lo dicho. Asegura que las ideas y los puntos de vista hayan sido comprendidos antes de que se les evalúe. Además provoca una reacción positiva en el otro, ya que cuando una persona señala su buena voluntad de escuchar también expresa: "No me interesaría escucharlo si no creyera que lo que va a decir es de algún valor para mí y para el grupo". La conducta de escuchar refleja un aprecio por la otra persona, lo que la hace sentir bien. Una de las principales barreras es nuestra tendencia a juzgar o evaluar lo que está diciendo otra persona antes de haberle entendido en forma plena. Esto es particularmente cierto en las situaciones en las que nuestro impulso inmediato es mostrar desacuerdo. “Leemos” un significado o una intención detrás de una manifestación y reaccionamos sin antes verificarlo con la persona que habla. Es sorprendente la frecuencia con que la otra persona tiene en su mente algo muy diferente a lo que “entendimos”. Lo que parece ayudar a los miembros de grupos efectivos a superar estas barreras es la suposición básica de que están dispuestos a construir sobre lo que cada uno diga a los demás . Estar dispuestos a aceptar lo que los otros dicen puede ser útil de alguna manera; que su

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punto de vista o información les puede ayudar a solucionar el problema o la tarea del grupo. b) Evaluando el trabajo y las ideas

Otra diferencia notable entre los grupos efectivos y los inefectivos es la manera en que sus miembros evalúan el trabajo y las ideas de los demás. En los grupos efectivos tanto las ventajas como las desventajas de lo que alguien ha hecho o dicho son cuidadosamente examinados. Mediante el reconocimiento y el aislamiento de los elementos útiles de una idea, de los potenciales inconvenientes, los integrantes del grupo pueden modificarla de manera que se retengan las ventajas y se eliminen los inconvenientes. Tal como se señaló anteriormente, existen unas siete ideas básicas para la solución de todo problema, y dos o más de estas ideas surgen en la discusión de casi todos los grupos. Examinamos con cuidado las ventajas y las desventajas de estas ideas los grupos pueden desarrollarlas y elaborar soluciones factibles en la práctica. Sin embargo, esto no es lo que pasa en la mayoría de los grupos: Hay mucha mayor tendencia a detectar exclusivamente los aspectos negativos del trabajo y de las ideas. Por lo general, la evaluación o la crítica parece ser sinónimos de señalar tan sólo lo que una persona ha hecho mal o las razones por las cuales su idea no va a servir . Parecería que lo negativo atrae toda nuestra atención de manera tal que no tenemos en cuenta o ignoramos los elementos positivos.

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Esta clase de evaluación unilateral tiene sus consecuencias. En primer lugar, las partes potencialmente útiles de las ideas son eliminadas con aquéllas que podrían haber causado algún problema. Además, el criticar el trabajo de una persona exclusivamente en sus errores no le da a esa persona la información que necesita para mejorar su desempeño. Le dice qué es lo que ha hecho mal pero no le dice qué es lo que no debe cambiar. Como resultado de esto es posible que trate de corregir no sólo los errores, sino también lo que ha estado haciendo bien. Señalar tan sólo los aspectos negativos de lo que una persona ha dicho o hecho también tiene consecuencias motivacionales. No reconocer los aspectos útiles que tienen su trabajo y sus ideas, es probable que genere una reacción defensiva de su parte. Estará más preocupado en defenderse que en lo que podría aprender de la evaluación.

Técnica para evitar nuestra tendencia a destruir las ideas de los demás
Para contrarrestar nuestra tendencia a evaluar solamente los aspectos negativos de las ideas de los demás se ha diseñado una técnica que llamaremos “Respuesta Itemizada”. Requiere que quien la use se concentre primero en lo que podría ser de utilidad de la idea del otro y que comience su evaluación enunciando sus méritos. Solamente después de haber hecho esto puede seguir con el listado de los elementos negativos. Además, tanto los puntos a favor como los puntos en contra tienen que ser específicos y concretos. Enunciados tales como “si, esa es una buena idea” o “no, eso no va a funcionar”, no son

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adecuados, El enunciado debe explicar con claridad cada ventaja o desventaja. La “Respuesta Itemizada” está diseñada para dar información completa; para decir toda la verdad respecto a una idea. Dado que especifica los elementos útiles, junto con los inconvenientes, es menos probable que la otra persona lo vea como menosprecio de su valor individual. Es importante tener en cuenta que para lograr resultados con la Respuesta Itemizada, los elementos positivos deben consistir en verdaderos beneficios para la tarea. Si lo positivo es meramente “algo agradable para mencionar antes de criticarlo”, la técnica se volverá contraproducente. La mayoría de la gente es suficientemente capaz como para “detectar” el verdadero mensaje: “Realmente no me entusiasma para nada su idea” y es más probable que la otra persona lo perciba como un intento de “manipularlo”. Además, una Respuesta Itemizada en la que los elementos positivos o negativos no están genuinamente relacionados a la tarea puede dar información confusa o conflictiva, que reduce la probabilidad de completar la tarea. En síntesis, las características básicas de la Respuesta Itemizada son: • Se confirma el entendimiento de la idea • Contiene ambos elementos: positivos y negativos • Los elementos son específicos y no generales • Tanto los elementos positivos como los negativos se relacionan con la tarea.

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• Los positivos preceden a los negativos Una pregunta que suele hacerse respecto al uso de la respuesta itemizada es: "¿Pero que pasa si no puedo encontrar nada de utilidad en lo que alguien ha sugerido?". No cabe duda que en algunos casos es sumamente difícil ver mérito alguno en algunas ideas. Sin embargo, esto no se debe a que no tengan mérito alguno, sino que existe una negatividad que hace difícil ver a través de ella. Por lo general, en estos casos ayuda a revisar la comprensión, para asegurarse que uno comprende las razones por las cuales la otra persona hizo o propuso lo que haya sido. También ayuda a tomar nota mentalmente de los puntos negativos que está detectando y asegurarse de que no se olvida de itemizar. La tendencia de enfatizar lo negativo no es fácil de controlar. Constituye un esquema mental o hábito de pensamiento, y como la mayoría de los hábitos, requiere de mucho trabajo para cambiarlos . Por lo mismo, suele ser tentador pensar en situaciones excepcionales en las que esto puede ser necesario. Una situación típica de esto ocurre cuando uno esta con gente que conoce bien. Lo que se piensa en esta situación es: “Yo he trabajado con Juan durante mucho tiempo. Nos comprendemos y nos respetamos mutuamente. Seguramente no tengo necesidad de ponerme formal con él. En esta clase de situaciones recomendamos lo siguiente: La próxima vez que Juan haga una sugerencia, piense una Respuesta Itemizada para asegurarse de que usted no pasa por alto ningún elemento útil. Después,

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tome una decisión consciente de si quiere o no decirle sus puntos positivos e itemizar tan sólo los negativos, estando plenamente al tanto del efecto que esto podría tener, dado lo que su opinión significa para él. Conclusiones Escuchar comprensivamente y usar la Respuesta Itemizada son los dos factores más importantes de los muchos que contribuyen a la motivación y éxito de un equipo. De los grupos que se han observado, los más efectivos muestran una gran proporción de inter-acciones que involucran escuchar y evaluar cuidadosamente. Al mismo tiempo se observan menos síntomas que indiquen que los integrantes del grupo se han alejado del objetivo de su tarea. Si un miembro del grupo se pone en actitud defensiva respecto a su idea, una "Respuesta Itemizada" de otro integrante del grupo suele recuperar la energía de esa persona para la tarea. Son pocas las ideas que se pierden. En vez de ser sistemáticamente rechazadas, las ideas tienden a convertirse en alternativas aplicables. Además de estar motivados a trabajar en la tarea del grupo durante la discusión, los integrantes también parecen estar más comprometidos con la implantación de las soluciones o decisiones que resultan de su discusión Ya sea en un grupo formal o en una discusión informal entre supervisor y uno o más de sus subalternos, el resultado de la discusión está influenciado en gran medida por el comportamiento del supervisor. El supervisor, debido al poder que acompaña su puesto, tiene mayor influencia en el equipo que cualquier otro miembro. Otros integrantes del grupo tienden a adaptar su comportamiento al del supervisor. Por este

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motivo y los anteriormente expresados; la manera en la que dé su retroalimentación impactará irremediablemente los recursos grupales.

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