Análisis de Los Factores Que Afectan La Rentabilidad en Un Proyecto de Construcción PDF

ANLISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA RENTABILIDAD DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN

FINANCIEROS & PRODUCTIVIDAD
UNIVERSIDAD GALILEO FACULTADO DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINSITRACIN CON ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPENO
Arq. lvaro Coutino

Carnet 1300-4393

INDICE INTRODUCCIN ................................................................................................................ 6 1. 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.1.1 2.3 2.4 .5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.7 2.8 2.9 2.9.1 2.9.2 2.9.3 Gestin obra: ................................................................................................................... 7 Pilares fundamentales: ................................................................................................. 7 Oportunidades de mejora ............................................................................................. 7 Productividad en la construccin .................................................................................... 8 Conceptos .................................................................................................................... 8 Productividad ............................................................................................................... 9 Por que es importante el incremento de la productividad? .................................. 10 Con qu Niveles de Desagregacin se puede medir la Productividad? ................... 11 PORQUE NO SOMOS PRODUCTIVOS? ............................................................. 12 Cules son las Etapas para construir un Indice de Productividad? .......................... 12 Que son los Indicadores? ......................................................................................... 13 Tipos de Indicadores? .......................................................................................... 13 Definicin del indicador: ....................................................................................... 14 Carcatersticas del indicador: ................................................................................. 14 Fuentes de verificacin: ......................................................................................... 15 Niveles de referencia: ............................................................................................ 15 Cmo se calcula el Indice Productividad Laboral (Horas-Hombre Trabajadas)?...17 Cmo se calcula el Indice de Costos Laborales Unitarios? ..................................... 17 Como se calcula los indicadores de productividad: 10.5........................................... 19 Productividad diaria, segn (Leone Sigismundi, 2004): ........................................ 19 Productividad por perodo, segn (Leone Sigismundi, 2004): .............................. 19 Productividad acumulada, segn (Leone Sigismundi, 2004): ............................... 19

2.9.4 2.9.5 Productividad estimada, segn (Leone Sigismundi, 2004): .................................. 20 Factor de desempeo, segn (Leone Sigismundi, 2004): ...................................... 20
2.10 Ejemplo: Reporte productividad semanal montaje tubera pequeos dimetros... 21 2.10.1 Productividad durante la instalacin de tubera de pequeo dimetro: ................. 22
2.11 Como se calcula la medicin de la cantidad de trabajo completado? ...................... 22 2.12 Como se calcula la Medicion de las horas de trabajo? ............................................ 24 2.13 Como se calcula la eficiencia? 10.5 ......................................................................... 25 3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.7.1 4.7.2 4.8 4.9 Mejorando la Productividad .......................................................................................... 26 Indicadores Financieros................................................................................................. 27 Indicador / Ratio de Rentabilidad: ............................................................................. 27 Indicador / Ratio de Margen: ..................................................................................... 29 Indicador / Ratio de Rotacin: ................................................................................... 29 Indicador de Estructura o Apalancemiento: ............................................................. 30 Indicador ROE ........................................................................................................... 31 Indicador: La Frmula Dupont: ................................................................................. 32 Indicadores de Liquidez: ........................................................................................... 34 Razn circulante: ................................................................................................... 34 Prueba acida: .......................................................................................................... 34 El RION: .................................................................................................................... 35 Tasa de rendimiento mnima aceptada (TREMA) ..................................................... 36
4.10 Valor presente neto (VAN) ....................................................................................... 37 4.11 Tasa interna de retorno (TIR) .................................................................................... 40 4.12 Indices financieros de actividad: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012, pg. 45) 4.12.1 Indices financieros de apalancamiento: ................................................................ 41

4.13 Anlisis de sensibilidad incremento 10% .................................................................. 42 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 6 6.1 6.2 7 8 9 10 Cinco disciplinas bsicas; Productividad Japonesa. ...................................................... 43 SEIRI: ........................................................................................................................ 43 SEITON: .................................................................................................................... 44 SEISO ........................................................................................................................ 45 SEIKETSU ................................................................................................................ 45 SHITSUKE ................................................................................................................ 46 Prdidas en los procesos de produccin. ....................................................................... 47 Perdidas en trabajos no contributorios ...................................................................... 47 Principales prdidas en trabajos contributorios ......................................................... 47 Impacto de la productividad en empresas de construccin ........................................... 48 Estrategias para mejorar la productividad: .................................................................... 48 Ventajas de la productividad en empresas de construccin: ......................................... 49 Calidad en la construccin......................................................................................... 49
10.1 Definicin Calidad en la Construccin ...................................................................... 49 10.2 Seguridad: .................................................................................................................. 50 10.3 Calidad ....................................................................................................................... 51 10.3.1 10.3.2 11 Evolucin de la gestin de la calidad en la empresa.............................................. 52 Hacia la Calidad Total (TQM) ............................................................................... 52 Mtodos para evaluar y controlar la productividad ................................................... 53
11.1 Estudio de Trabajo: .................................................................................................... 53 11.2 Estudio de Mtodos ................................................................................................... 54 11.3 Medicin del trabajo o Estudio de tiempos (o plazos). ............................................. 54 11.4 Muestreo de Actividades. .......................................................................................... 56

11.5 Incentivos. ................................................................................................................. 57 12 13 14 Conclusiones.............................................................................................................. 61 BIBLIOGRAFA ....................................................................................................... 63 Anexos ....................................................................................................................... 65
14.1 Anexo 1: Estados de Resultados y Balance General 14-28 Amricas Center ........... 65 14.1.1 14.1.2 14.1.3 14.1.4 14.1.5 Balance General 2012 ............................................................................................ 65 Balance General 2013 ............................................................................................ 65 Balance General 2014 ............................................................................................ 66 Balance General 2015 ............................................................................................ 66 Balance General 2016 ............................................................................................ 67
14.2 Estado de Resultados 2012 ........................................................................................ 67 14.2.1 14.2.2 14.2.3 14.2.4 14.2.5 Estado de resultados 2013...................................................................................... 68 Estado de resultados 2014...................................................................................... 68 Estado de resultados 2015...................................................................................... 69 Estado de resultados 2016...................................................................................... 69 Estado de resultados consolidado .......................................................................... 70
14.3 Mapa investigacin .................................................................................................... 70 ILUSTRACIONES: Ilustracin 1 Gestin de Obra: Pilares Fundamentales.) ........................................................ 7 Ilustracin 2 Cadena derivada de una mayor Productividad 10 Ilustracin 3 Por qu no somos Productivos? a. ................................................................. 12 Ilustracin 4 Reporte de Productividad. ...21 Ilustracin 5 Reporte productividad. .................................................................................... 22 Ilustracin 6 Mtodo de nivel de esfuerzo............................................................................ 23 Ilustracin 7 Mtodo de hitos de medicin. ......................................................................... 24 Ilustracin 8 Resumen financiero Proyecto Edificio.. .......................................................... 28
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Ilustracin 9 Indicador de apalancamiento. .......................................................................... 30 Ilustracin 10 TREMA. ........................................................................................................ 37 Ilustracin 11 VAN. ............................................................................................................. 38 Ilustracin 12 Frmulas Van. ............................................................................................... 38 Ilustracin 13 VAN para distintas tasas del proyecto........................................................... 39 Ilustracin 14 TIR. ................................................................................................................ 40 Ilustracin 15 ndices financieros por actividad. .................................................................. 41 Ilustracin 16 ndices financieros de apalancamiento. ......................................................... 41 Ilustracin 17 Anlisis de Sensibilidad con un incremento del 10%. .................................. 42 Ilustracin 18 Cuadro de frmulas utilizadas en el anlisis de sensibilidad. ....................... 42 Ilustracin 19 Cinco disciplinas bsicas para mejorar la Productividad. ............................. 46 Ilustracin 20 Principales prdidas en trabajos no contributarios. ....................................... 47 Ilustracin 21 Principales prdidas en trabajos no contributarios.: ...................................... 47 Ilustracin 22 Principales prdidas en trabajos contributarios. ............................................ 47 Ilustracin 23 Costo total de un proyecto. ............................................................................ 51 Ilustracin 24 Evolucin de la gestin de la calidad de la Empresa..................................... 52 Ilustracin 25 Totally Quality Management. g..................................................................... 52 Ilustracin 26 Clasificacin estndar ritmo de trabajo. ........................................................ 54 Ilustracin 27 Plazo bsico para la ejecucin de un trabajo. ................................................ 55 Ilustracin 28 Plazo Estndar + descanso+ imprevistos....................................................... 55 Ilustracin 29 Comparacin por rendimientos. .................................................................... 56 Ilustracin 30 Calculo pie de obra. ....................................................................................... 56 Ilustracin 31 Planes de incentivos econmicos. ................................................................. 58 Ilustracin 32 Modelo de los Factores. ................................................................................. 59 Ilustracin 33 Mtodo de factores detallado......................................................................... 60

INTRODUCCIN En la actualidad, los Proyectos de Inversin estn supeditados a una serie de factores que modifican la rentabilidad de un proyecto o negocio, independientemente del tipo este sea, es de vital importancia para los gerentes y directores el conocer a fondo los factores que influyen en la rentabilidad del proyecto. Para cumplir con ese objetivo, y tomar las decisiones apropiadas, existen una gran variedad de ndices relacionados con la operacin de la empresa, siendo estos importantsimos en la toma de decisiones. En la monografa siguiente, la cual trata sobre los factores que afectan la rentabilidad, especficamente en proyectos de construccin. Estaremos abordando los temas concernientes al negocio de la construccin, desde el punto de vista del rea relacionada con la productividad, as como, algunos conceptos asociados a ella y, de la relacin en la creacin de valor y rentabilidad en las empresas, as como tambin, de las frmulas que ayudan a determinarlo. Estaremos utilizando algunos ejemplos que ayudaran a comprender algunos de los principales mtodos y frmulas de medicin de la productividad, para concluir, en esta primera parte, con el anlisis de un Proyecto Inmobiliario, el cual nos servir de ejemplo y, le aplicaremos algunas de las principales frmulas que determinan los ndices de rentabilidad, apalancamiento, margen, y rotacin, para as concluir evaluando la rentabilidad y viabilidad del proyecto. Con los datos obtenidos y, conociendo las tendencias del proyecto, el cual nos sirve de ejemplo, procederemos a explorar los conceptos de ser productivo, eficiente, y de cmo la empresa debe de estar enfocada a realizar los trabajos lo mejor posible, utilizando
conceptos como: Las cinco disciplinas bsicas de productividad Japonesa, ingeniera de valor, administracin de la calidad total, entre otros, y cmo estos procesos, al aplicarlos correctamente, pueden mejorar la productividad y rentabilidad final de un proyecto.

PRIMERA PARTE: 1. Gestin obra: 1.1 Pilares fundamentales: Objetivo Competitividad: Productividad Calidad total Tecnologa
Esquema Gestin de Obra: Pilares fundamentales.
Ilustracin 1 Gestin de Obra: Pilares Fundamentales. Esquema: Elaboracin propia. http://www.gliffy.com/go/publish/image/4717118/L.png Fuente: (Rossel de Almeida)
1.2 Oportunidades de mejora

Contra
qu nos enfrentamos en la industria de la construccin?
Curva aprendizaje limitada Falta de contructibilidad Presin trabajo Falta capacitacin Planificacin deficiente
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Gran competencia Falta innovacin Nula investigacin Falta cuestionamiento Antiguos paradigmas
2 Productividad en la construccin Podemos definir a la productividad como la relacin entre lo producido y los recursos utilizados para ello. A nivel macroeconmico la productividad es un indicador de la calidad de los habitantes de un pas =
En forma ms explcita la productividad segn (Leone Sigismundi, 2004) puede definirse como Una medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto especfico, dentro de un plazo establecido y con un estndar de calidad definido. La Productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad.
2.1 Conceptos Productividad segn la revista Bit (2001) en su artculo ndice de productividad en la construccin: Mito o Realidad, La podemos definir como: la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin y los recursos utilizados para obtenerla. Estos recursos productivos, incluyen el factor trabajo, capital y otros insumos como la tierra, energa, materias primas e incluso, la informacin. Por lo tanto, productividad segn (Niebel, 2001) define como la relacin entre produccin final y factores productivos (tierra, equipo y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo, la produccin por cada trabajador, la produccin por cada hora trabajada o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Una

productividad mayor significa hacer ms con la misma cantidad de recursos o hacer lo mismo con menos capital, trabajo y tierra. Adicionalmente Niebel (2001), escribe que el mejoramiento de la productividad se refiere: al incremento de la produccin por hora-trabajo o por tiempo gastado. Como base fundamental para el mejoramiento de la productividad se encuentran los recursos humanos, ya que estos son el capital ms importante de toda la empresa. Otro concepto de Productividad importante que se merece analizar es el del Centro de Productividad de Japn (Miyai) el cual hace mencin a la importancia de las personas en el desarrollo industrial y se refiere al tema de la siguiente forma: "Algunos mencionan el capital como el recurso esencial para el desarrollo industrial y otros mencionan la tecnologa como el factor que incrementa la misma. Si bien estos recursos son importantes, el capital puede ser desperdiciado por las personas y la tecnologa no sirve de nada sin personas que se comprometan y aprendan a utilizarla bien" (Miyai, Centro de Productividad de Japn). 2.2 Productividad Puede definirse como una medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto especfico, dentro de un plazo establecido y con un estndar de calidad definido. La productividad comprende la eficiencia como la efectividad.
Segn
(Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003) la Productividad
la define como: la relacin entre la produccin de bienes, en el caso de una empresa manufacturera, o ventas en el de los servicios, y las cantidades de insumos utilizados (pg. 18) De esta manera, el concepto de productividad es igualmente aplicable a una empresa industrial o de servicios, a un comercio, a una industria o al agregado de la economa. Es decir, la Productividad nos indica cunto producto generan los insumos utilizados en una actividad econmica. Esta medida expresada como un ndice permite ver cmo ha

cambiado esa relacin entre productos e insumos a travs del tiempo, es decir, si se ha vuelto ms eficiente o no la transformacin de los insumos en producto. Si nos referimos en especfico a la Productividad Laboral ser entonces la relacin entre producto e insumos laborales y su ndice nos dice cmo se ha modificado con respecto a un punto en el tiempo dicha relacin. 2.1.1 Porque es importante el incremento de la productividad? Segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003) 1. La Productividad provoca una "reaccin en cadena" al interior de la empresa, que abarca una mejor calidad de los productos, mejores precios, estabilidad de los empleos, permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo (ver ilustracin 2) Cadena derivada de una mayor productividad.
Ilustracin 2 Cadena derivada de una mayor Productividad. Esquema: Elaboracin propia. http://www.gliffy.com/go/publish/image/4717183/L.png Fuente: (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003)
2. Porque slo con aumentos de Productividad puede haber crecimiento sobre bases econmicas sanas. 3. Porque la Productividad proporciona un margen de maniobra para que puedan haber aumentos en los Salarios sin que stos generen efectos contraproducentes.
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4. Porque el ndice de Productividad transmite una seal inequvoca para inversionistas nacionales y extranjeros sobre el desempeo de la Economa. 2.3 Con qu Niveles de Desagregacin se puede medir la Productividad? Los indicadores de Productividad se pueden construir a varios niveles de desagregacin (o de detalle). Se pueden medir tomando en cuenta los factores productivos antes mencionados, o bien, a partir de las diversas actividades econmicas que se desarrollan en un pas. Tomando en cuenta los factores de la produccin, los indicadores de productividad que se pueden generar son: Segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003), a) la Productividad Total de los Factores (PTF), que mide la participacin conjunta de los factores productivos en el volumen de la produccin b) los indicadores parciales de productividad los cuales en su construccin slo consideran a alguno de los factores productivos siendo los ms comnmente utilizados. (pg. 24) Dentro de estos ltimos, los ms importantes son los que miden la productividad del trabajo o laboral y el de la productividad del capital. En lo que se refiere al desglose por actividades econmicas, los indicadores de productividad pueden ser calculados para la economa en su conjunto o para cada uno de los sectores de actividad (Manufacturas, Servicios, Comercio, Transporte, etc.) o para cada divisin de la Industria Manufacturera (Alimentos, Bebidas y Tabaco; Textiles; Madera; Papel; etc.). Los indicadores de productividad, tambin pueden ser calculados al nivel de cualquier empresa o establecimiento que realice alguna actividad econmica, como es el caso de la construccin. A nivel macro econmico la productividad es un indicador de la calidad de los habitantes de un pas Eficiencia Efectividad
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As, tenemos la Formula Productividad: = 2.4 Porque no somos productivos?
Ilustracin 3 Por qu no somos Productivos? Esquema: Elaboracin propia. http://www.gliffy.com/go/publish/image/4717212/L.png Fuente: (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003)
2.5 Cules son las Etapas para construir un ndice de Productividad? Se pueden definir cinco etapas: 1. Medicin de la Produccin, segn (Leone Sigismundi, 2004) la define como comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuantas veces la segunda est contenida en la primera (pg. 18). Antes de proceder a construir el ndice de Productividad es necesario obtener una medida de la produccin. La medida de produccin ms adecuada para propsitos de anlisis de productividad, es el valor bruto de la produccin a precios constantes o tambin denominado en trminos reales (VPR), 2. Precisar la medicin de la "Produccin" por Sector de Actividad: Por ejemplo, en el caso de las Constructoras el ndice deber tomar en cuenta los costos variables (materias primas) o los metros construidos o el valor de la obra. 3. Medicin de los Insumos o Factores.
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La Productividad se puede medir en trminos de los distintos insumos que intervienen en el proceso productivo (por ejemplo: Tierra, Mano de Obra y Capital). Sin embargo, la medida ms frecuente se relaciona con el factor trabajo, es decir, un indicador de productividad de la mano de obra. 4. Es posible medir el insumo de la mano de obra en trminos del nmero de personas (obreros y empleados) ocupadas o de las horas-hombre trabajadas. En la prctica se recomienda considerar la cantidad de Horas-Hombre Trabajadas (HHT), 5. Clculo del ndice de Productividad. El ndice de Productividad se define como el cociente del valor de la produccin en un periodo determinado de tiempo y las horas-hombre trabajadas en la produccin de dichos bienes y/o servicios en el mismo periodo. 6. Eleccin del Ao Base Es importante sealar que, en la elaboracin del ndice de Productividad, se deber seleccionar adecuadamente un ao para considerarlo como base o de referencia, esto es, un periodo cuando la produccin o las ventas son normales. El concepto de productividad que servir como gua en la ejecucin de esta monografa es el definido por Thomas y Kramer (1988) como: la cantidad de horas de trabajo invertidas para la realizacin de una actividad, entre la cantidad de trabajo realizado de esa misma actividad. (pg. 3) La medicin de la productividad ha cobrado relevancia en la medida que tal concepto muestra es un factor clave de la competitividad de las empresas. 2.6 Que son los Indicadores? Para poder medir nuestra productividad se usan los indicadores, segn (AMHONPRODEMHON, 2000) los define como: un conjunto de medidas de distintos aspectos de la realizacin del proyecto que determinan hasta qu grado se han logrado los resultados y los objetivos en diferentes momentos (pg. 19). 2.6.1 Tipos de Indicadores? Los indicadores se pueden clasificar en torno al tipo de unidad en que se refleja la mensurabilidad y al grado de aproximacin al objetivo, tal como:
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Segn (AMHON-PRODEMHON, 2000) Cuantitativos: Aquellos que se representan en unidades fsicas. Cualitativos: Aquellos que no se pueden medir en unidades fsicas, pero s se pueden emitir un juicio basado en una escala de valor sobre cumplimiento. Directos: Aquellos que miden un cambio que tiene una relacin inmediata con el resultado u objetivo a lograr. En general, tienen una relacin ms estrecha con el efecto que se quiere medir, pero su determinacin puede resultar un poco ms difcil y costosa. Indirectos: Aquellos que determinan el cumplimiento de un componente del proyecto observando la variacin de otro factor con el que se guarda una relacin de correspondencia. En general son ms sencillos y econmicos, pero hay un riesgo mayor que no se tengan en cuenta otros factores que puedan influir en su variacin, obteniendo valores errneos sobre el avance o el logro de los objetivos. 2.6.2 Definicin del indicador: Al definir un indicador es necesario tener en cuenta los siguientes detalles, segn (AMHON-PRODEMHON, 2000): Nombre: Expresin que distingue al indicador Calidad: Naturaleza de lo que queremos medir. Cantidad: Expresin numrica de la meta a lograr. Localizacin temporal y espacial: tiempo y espacio en el que se alcanzar el indicador. 2.6.3 Caractersticas del indicador: Segn (AMHON-PRODEMHON, 2000): Sustantivo: Forma concreta de cmo debe ser el resultado. Objetivo: Debe reflejar exclusivamente hechos concretos. Pertinentes: Mostrando la relacin entre el indicador y el resultado. Verosmil: Los cambios que mide el indicador son atribuibles al proyecto. Independientes entre s: La variacin de un indicador no va a influir la modificacin de otros.
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Verificable: La medicin debe ser verificable por diferentes mtodos o individuos y los resultados deben de ser los mismos. 2.6.4 Fuentes de verificacin: Se refiere a las caractersticas que deben de tener las fuentes donde se obtiene la informacin para generar los indicadores, segn (AMHON-PRODEMHON, 2000), tenemos las siguientes: Fiables: que tengan garanta de certeza. Accesibles: Que la informacin est disponible. Costo: Relacin entre el costo y la informacin sea razonable.
2.6.5 Niveles de referencia: El acto de medir se realiza atravs de la comparacin, esta no es posible si no contamos con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador. Entre los diferentes niveles de referencia podemos mencionar los siguientes. Segn (AMHON-PRODEMHON, 2000) Histrico: Anlisis de la serie de tiempo de un indicador, dndonos como resultado la manera como ha variado en el tiempo. Estndar: Calculado utilizando tcnicas de estudio de mtodos y de medicin del trabajo. Terico: Se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de materiales, fallas esperadas. Requerimiento de los usuarios: al utilizarla como referencia nos sealan las pautas inmediatas de la mejora en caso de deficiencias. Competencia: Este a su vez se divide en dos grupos: 1. Primero: Son los referentes al producto final, teniendo como imperativo el mercado. 2. Segundo: Son los referentes a los niveles de costos y beneficios. Consideracin poltica: Establecidos por razones legales, de seguridad,
responsabilidad social o prestigio.
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Tcnicas de consenso: Es la obtencin de la informacin a partir de la experiencia acumulada del grupo involucrado. 2.7 Cmo se calcula el ndice de Productividad Laboral (Horas-Hombre Trabajadas)? Primero partamos de una relacin de elasticidad entre Producto y Factor Productivo dada por: VPR/HHT. Es decir, esta relacin nos indica cul es la participacin del Factor Trabajo (Horas-Hombre Trabajadas) en el volumen de la Produccin. Para detectar el cambio de esta relacin con respecto a un punto de referencia o ao base realizamos el siguiente clculo: As, tenemos la Formula de ndice de Productividad Laboral, segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003)
= [ Dnde:
VPR = Valor de la Produccin en Trminos Reales HHT = Horas Hombre Trabajadas e = ao o mes de estudio ab = ao base (1993=100) Cabe mencionar que el ao 1993 se considera como base porque fue un ao de inflacin de un solo dgito y nos pareca el ideal para usarlo como base (100). La ecuacin anterior equivale a ver la variacin que se da en el producto en trminos reales, debido a una variacin de los insumos laborales: ( ) = [ ] ( ) De esta expresin, se pueden desprender dos observaciones: 1. Cuando esta variacin se da en el margen, es decir no entre E (ao o mes de estudio) y AB (ao base) sino entre dos momentos consecutivos (t y t-1), estamos ante una buena aproximacin al concepto de productividad marginal.
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2. Por otra parte (VPRE/VPRAB)*100 corresponde al concepto de un ndice de Volumen Fsico (IVF) en tanto que (HHTE/HHTAB)*100 a un ndice de Horas Hombre Trabajadas (IHHT). As la expresin ms sencilla del ndice de Productividad ser, segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003): = ( )
2.8 Cmo se calcula el ndice de Costos Laborales Unitarios? La competitividad hoy en da no se cifra en ventajas comparativas meramente, sino tambin en ventajas adquiridas. El concepto de Costos Laborales Unitarios permite establecer una relacin entre la ventaja dada (Costo de la Mano de Obra) y la ventaja creada (Productividad). Cuando se analiza a travs de un ndice podemos ver cmo cambia esa relacin y si ambas lo hacen en un mismo sentido o no. Los Costos Laborales Unitarios son pues un cociente que se construye dividiendo las Remuneraciones Medias Reales entre la Productividad Laboral:
= [
]=
Dnde: REr = Remuneraciones en trminos reales. HH = Horas Hombre Trabajadas. VPr = Valor de la Produccin en trminos reales. As pues los Costos Laborales Unitarios (CLU) equivalen a dividir las Remuneraciones reales (REr) entre el valor Bruto de la Produccin: el cual expresado como ndice estar dado por la siguiente relacin, segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003): = ( )
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Dnde: ICLU = ndice de Costos Laborales Unitarios. IREr = ndice de Remuneraciones reales. IVF = ndice de Volumen Fsico. Pero no basta con ver esta expresin indicada en pesos. Tambin es interesante verla indicada en dlares y bajo la perspectiva de un inversionista al que, en primer trmino, le interesa saber cul es la magnitud de su desembolso en esa denominacin en un momento dado. El Costo Laboral Unitario en dlares se construye entonces del siguiente modo, segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003):
= [ Dnde: REr = Remuneraciones reales. IPC = ndice de Precios al Consumidor. T C = Tipo de Cambio.
]=
VPr = Valor de la Produccin en trminos reales aqu la multiplicacin por el ndice de Precios al Consumidor (IPC) hace que las Remuneraciones reales (REr) se conviertan a precios nominales antes de ser expresadas en dlares, al dividir por el Tipo de Cambio (TC). Traducido a un ndice lo anterior queda como:
= [
Dnde: IREr = ndice de Remuneraciones reales. IVF = ndice de Volumen Fsico. IPC = ndice de Precios al Consumidor. ITC = ndice de Tipo de Cambio.
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2.9 Como se calcula los indicadores de productividad: 10.5 Tal como los vimos anteriormente, el concepto de productividad involucra la relacin entre tiempo y cantidad. 2.9.1 Productividad diaria, segn (Leone Sigismundi, 2004):
=
Dnde: : Representa la productividad obtenida en la ejecucin de una actividad en un da de trabajo. HTPDd: Representa la cantidad de horas de trabajo producidas directas invertidas en la realizacin de una actividad en un da de trabajo. Q d: Representa la cantidad de trabajo realizado de una actividad en un da de trabajo
2.9.2 Productividad por perodo, segn (Leone Sigismundi, 2004): = Dnde: : Representa al perodo, el cual puede ser semana, bisemanal, mensual, etc. : Representa la productividad obtenida en la ejecucin de una actividad en un perodo de trabajo HTPD P: Representa la cantidad de horas de trabajo producidas directas invertidas en la realizacin de una actividad en un perodo de trabajo. Q P: Representa la cantidad de trabajo realizado de una actividad en un da de trabajo
2.9.3 Productividad acumulada, segn (Leone Sigismundi, 2004): Los valores de productividad obtenidos para cada perodo se van promediando para obtener as la productividad acumulada, la cual representa la tendencia promedio de la productividad. =
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Dnde: : Representa la productividad obtenida en la ejecucin de forma acumulada. HTPD a: Representa la cantidad de horas de trabajo producidas directas invertidas en la realizacin de una actividad de forma acumulada. Q a: Representa la cantidad de trabajo realizado de una actividad de forma acumulada.
2.9.4 Productividad estimada, segn (Leone Sigismundi, 2004): Utilizando la base de datos histrica de proyectos, se obtienen los valores de productividad estimada, los cuales servirn de patrn de comparacin con los valores de productividad acumulada. = Dnde: : Representa la productividad estimada en la ejecucin de una actividad... HTPD e: Representa la cantidad de horas de trabajo producidas directas estimadas en la realizacin de una actividad. Q e: Representa la cantidad estimada de trabajo total a realizar. 2.9.5 Factor de desempeo, segn (Leone Sigismundi, 2004): Basado en los valores de la productividad acumulada y la productividad estimada de una actividad se procede a calcular el factor de desempeo, el cual tiene como objetivo determinar y proyectar las posibles deviaciones de productividad por actividad. = Dnde: : Indica que el valor de la productividad estimada es superior al valor de la productividad actual, por lo cual, hay una mejora en la productividad. : Indica que el valor de la productividad estimada es menor al valor de la productividad actual, por lo cual, hay una desmejora en la productividad.
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2.10 Ejemplo: Reporte de productividad semanal para el montaje de tubera de pequeos dimetros.
REPORTE DE PRODUCTIVIDAD SEMANAL PARA EL MONTAJE DE TUBERA DE PEQUEOS DIMETROS. Productividad (hr/pies) Semana 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Total Cantidad instalada 2 351 350 232 587 438 453 532 557 500 453 450 532 326 467 449 334 255 418 377 243 262 513 521 Cantidad instalada acumulada 3 351 701 933 1520 1958 2411 2943 3500 4000 4453 4903 5435 5761 6228 6677 7011 7266 7684 8061 8304 8566 9079 9600 9600 Horas invertidas 4 460 500 440 500 450 350 390 515 315 310 330 440 300 430 480 310 310 470 570 600 610 725 645 10450 Horas invertidas acumuladas 5 460 960 1400 1900 2350 2700 3090 3605 3920 4230 4560 5000 5300 5730 6210 6520 6830 7300 7870 8470 9080 9805 10450 Semanal 6 1.31 1.43 1.90 0.85 1.03 0.77 0.73 0.92 0.63 0.68 0.73 0.83 0.92 0.92 1.07 0.93 1.22 1.12 1.51 2.47 2.33 1.41 1.24 Acumulado 7 1.31 1.37 1.50 1.25 1.20 1.12 1.05 1.03 0.98 0.95 0.93 0.92 0.92 0.92 0.93 0.93 0.94 0.95 0.98 1.02 1.06 1.08 1.09 Estimado 8 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 1.02 Factor desempeo 9 0.78 0.74 0.68 0.82 0.85 0.91 0.97 0.99 1.04 1.07 1.10 1.11 1.11 1.11 1.10 1.10 1.09 1.07 1.04 1.00 0.96 0.94 0.94
Ilustracin 4 Reporte de Productividad. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)Tabla: Elaboracin propia.
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2.10.1 Productividad durante la instalacin de tubera de pequeo dimetro:
3
2.5
2 semanal 1.5 acumulado desempeo 1
0.5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Ilustracin 5 Reporte productividad. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)Grfica: Elaboracin propia.
Conclusiones tabla y grfica: En la grfica se muestra la curva del factor desempeo, donde podemos observar sus fluctuaciones con respecto a la unidad y sus tendencias. Entre las semanas 9 y 19 el valor de la productividad acumulada mejor el valor de la productividad estimada, por lo cual el factor de desempeo fue superior a la unidad. El valor final del factor desempeo fue menor que la unidad, por lo que esto nos indica que el nmero total de horas utilizadas para la realizacin de la labor fue superior a lo estimado 2.11 Cmo se calcula la medicin de la cantidad de trabajo completado?
La determinacin de la cantidad de trabajo completado para una actividad depender de la naturaleza del trabajo. Los principales mtodos para la medicin del trabajo son:
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Segn (Leone Sigismundi, 2004): 1. Unidad completada (medicin fsica): Este mtodo es aplicable para actividades que pueden ser medidas fcilmente y rpidamente. 2. Porcentaje completado: Este mtodo consiste en preguntarle al supervisor el porcentaje de la actividad completada. 3. Nivel de esfuerzo: Mtodo usado para actividades que involucran varias tareas., las cuales tienen un porcentaje relativo del total, donde es reflejado slo la cantidad de porcentaje de cada una de las tareas, y as podremos tener el estado de completacin de la actividad. Ejemplo: Mtodo del nivel de esfuerzo
METODO DE NIVEL DE ESFUERZO sub-actividad Unidad medida % actividad 1 Fabricacin Instalacion Aceptacin pieza pieza pieza total Cantidad total de soportes a instalar 40 50 10 100 1500 Cantidad instalada 2 366 185 41 Avance % Avance total 4 9.76 6.17 0.27 16.20 83.8
3 146.4 92.5 4.1 243 % resto de instalacin
Ilustracin 6 Mtodo de nivel de esfuerzo. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004) Tabla: Elaboracin propia.
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4. Hitos de medicin: Este mtodo es una variacin de mtodo del nivel de esfuerzo y se caracteriza por la identificacin de una serie de hitos intermedios. Un porcentaje predeterminado es asociado con cada uno de los hitos. Este mtodo es usado cuando nicamente unos pocos renglones pueden ser considerados, las sub-tareas son difciles de medir. Mtodo Hitos de Medicin
Mtodo de hitos de medicin % subactividad sub-actividad Recibido en el sitio Montado Alineado Internos instalados Probado 15% 20% 15% 25% 15%
% acumulado
15% 35% 50% 75% 90%
Aceptado 10% 100% Ilustracin 7 Mtodo de hitos de medicin. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004) Tabla: Elaboracin propia.
5. Porcentaje inicio final: Este mtodo es otra variacin del mtodo nivel de esfuerzo, donde el nico hito es en el comienzo y final. Este mtodo es aplicable para tareas en las cuales no se puede definir los hitos intermedios. 2.12 Cmo se calcula la Medicion de las horas de trabajo? Las horas de trabajo podemos definirlas en dos categoras segn (Secretara de Trabajo y Prevencin Social, 1996) Horas de trabajo productivas (HTP): Se refiere a las horas de trabajo reales, invertidas directamente en la realizacin de las actividades especficas del proyecto. Horas de trabajo productivas indirectas (HTPI): Estas horas corresponde a las horas de trabajo invertidas por el personal que no labora directamente con las actividades del proyecto, pero su presencia en la obra es requerida. Ejemplo: Personal de supervisin, seguridad, vigilancia, servicios, almacn, control de obra, etc.
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Horas de trabajo improductivas relacionadas con la labor (HTIRL): Corresponde a las horas de trabajo que fueron consumidas en aspectos que forman parte de la realizacin de las actividades del proyecto, como lo son: tiempo de espera por materiales, equipos, re trabajo, permisos de trabajo, interferencias, etc. Horas de trabajo improductivas no relacionadas con la labor (HTINRL): corresponde a horas de trabajo que fueron consumidas en aspectos que no forman parte de la realizacin de las actividades del proyecto, como lo son: simulacros, demoras por mal tiempo, demoras por las condiciones del sitio, huelgas, paros, feriados, etc. 2.13 Cmo se calcula la eficiencia? 10.5
Representa el porcentaje de las horas realmente invertidas en la ejecucin de la actividad por parte de un grupo de trabajadores. El clculo de eficiencia viene dado por las horas de trabajo productivas directas (HTPD) y las horas de trabajo improductivas relacionadas con la labor (HTIRL), como se expresa a continuacin: Segn (Leone Sigismundi, 2004) = Dnde: CE: coeficiente de eficiencia. HTPD: horas de trabajo productivas directas. HTIRL: horas de trabajo improductivas relacionados con la labor. NOTA: el valor numrico del coeficiente de eficiencia puede varias de cero a uno, donde su proximidad al valor uno nos indica que los trabajadores estn dedicando la mayor parte de sus horas de trabajo a la ejecucin de la actividad y en cambio cuando el valor se aleja de uno, nos indica que existe un nmero de horas de trabajo las cuales no estn dedicando a la ejecucin de la actividad.
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3 Mejorando la Productividad Para lograr una buena Productividad se requiere de la aportacin de todos los niveles de una organizacin. La Productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principales de la administracin de una empresa, proyecto u operacin de construccin. La Productividad y su concepto ha sido expresado por diferentes autores e instituciones, como: Tasa de produccin real por unidad de tiempo trabajado (Maynard, 1987, pg. 1599) Los datos de entrada divididos entre los resultaos, calculados para un intervalo de tiempo finito (Cil, 1988 c.p. Chang, 1991, pg. 19). Los resultados divididas entre los datos de entrada (Business Round Table, 1982 c.p. Chang, 1991, pg. 19) La productividad debe de ser la base para llevar la idea de humanidad al proceso de produccin (Kurosawa, 1983 c. p. Escorche, Bravo, Guzmn y cols., 1992, pg. 8). Al referirse a la medicin de la productividad existen otros conceptos relacionados, como lo son: la eficacia, efectividad y eficiencia. Segn (Leone Sigismundi, 2004, pg. 27) Segn (Leone Sigismundi, 2004), La eficiencia: Da cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades de acuerdo a dos aspectos (pg., 27). 1. Relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o programa utilizar. (Rodrguez y Gmez, 1992, pg. 33) 2. Grado de aprovechamiento de los recursos utilizados transformndolos en productos. (Rodrguez y Gmez, 1992, pg. 33) Segn (Leone Sigismundi, 2004) La efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados que se haban propuesto, dando en cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados (pag.27)
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Segn (Leone Sigismundi, 2004), La eficacia: La definen como la valoracin del grado de impacto que tienen los productos o servicios prestados, aquel que realmente lograr satisfacer al cliente (pg., 27). 4 Indicadores Financieros Podemos definir a los ndices como indicadores o ratios, estos nos dan tendencias, o un nmero a comprar con otro. En el anlisis financiero existen cuatro grandes grupos de ndices: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) 4.1 Indicador / Ratio de Rentabilidad: Mide, porcentualmente, cunto ha sido la rentabilidad o rendimiento de alguna inversin. Para calcular cualquier ndice se debe dividir la utilidad obtenida entre la inversin realizada. As: = Si la frmula anterior se multiplica por 100, se obtiene el porcentaje de la rentabilidad o rendimiento de la inversin. Para efectos del realizar un anlisis efectivo, pondremos como ejemplo de estudio el resumen fsico financiero de un Edificio de Apartamentos, el cual usaremos de ejemplo: (Ver Ilustracin 8: Resumen Financiero Edificio) = = 40.25%
Para la interpretacin de este ndice en general se debe realizar el siguiente razonamiento, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012): Por cada unidad de lo de abajo, tanto de lo de arriba. Esto lo podemos interpretar de la siguiente manera: En el ejemplo del edificio, se tiene que el proyecto tuvo una rentabilidad del 40.25%, eso indicara que por cada dlar invertido se han obtenido 40.25 centavos de utilidad
27

Ilustracin 8: Resumen Financiero Edificio 14-28 Amricas Center:
Ilustracin 8 Resumen financiero Proyecto Edificio. Fuente: Elaboracin propia.
28

4.2 Indicador / Ratio de Margen: Mide, porcentualmente, lo que queda de la utilidad por cada Dlar de venta. La frmula para calcularlo es como sigue. Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012): As:
Donde, segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos: = =
Si la frmula anterior lo multiplicamos por 100, se obtiene el porcentaje de margen en relacin a las ventas totales del edificio. Donde la interpretacin es la siguiente: Por cada dlar de ventas, se obtienen 26.19 centavos de utilidad.
4.3 Indicador / Ratio de Rotacin: El concepto de rotacin es segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) cuantas veces se vende la inversin en un perodo (pg. 35) As: =
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Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos: = Donde la interpretacin es la siguiente: La inversin se ha rotado 1.54 veces durante el perodo del proceso de construccin. 4.4 Indicador de Estructura o Apalancamiento: Mide qu tan endeudada est una empresa con instituciones o personas ajena a ella. Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012), se calcula de la siguiente manera: As: = Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos el historial de como el proyecto ha ido variando su nivel de apalancamiento, dependiendo las etapas del proyecto: Indicador de Apalancamiento Edificio
2012 Pasivo Activo 1,517,953.50 281,923.41 5.38 2013 2,061,041.90 4,188,356.92 0.49 2014 2,064,037.48 7,855,460.30 0.26 2015 1,010,553.84 4,606,142.47 0.21 2016 107,125.88 15,579,579.39 0.007
Ilustracin 9 Indicador de apalancamiento. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) Tabla: Elaboracin propia
Es importante antes de seguir adelante con nuestra monografa, definir ciertos conceptos que nos servirn para entender mejor los siguientes anlisis. Por lo consiguiente: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) Por capital contable entendemos el llamado capital social o capital pagado y las utilidades que se han retenido en la empresa a lo largo de los aos de estar funcionando () el capital social es el dinero que los accionistas han aportado, al inicio de la empresa o en futuras capitalizaciones () las utilidades retenidas son las utilidades que se han quedado en la empresa, en lugar de haber sido repartidas
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entre los accionistas y socios, por lo que al no ser repartidas quedarn como fuente de financiamiento de la empresa, pasando a formar parte del capital contable (pg. 36) 4.5 Indicador ROE El significado de ROE es return on equity o retorno sobre el capital contable o rendimiento sobre el capital contable o rendimiento sobre los recursos propios. Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012), el ROE se calcula de la siguiente manera: As: =
Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos:
Si la frmula anterior lo multiplicamos por 100, se obtiene la rentabilidad del capital contable en porcentaje. 13.07 x 100 = 1,307.65% Donde la interpretacin es la siguiente: NOTA: 1. Se debe de utilizar la utilidad neta, antes de la reparticin e dividendos, tomando en cuenta que si se usa el estado de resultados de todo el ao, la utilidad neta habr que anualizarla. 2. El capital contable utilizado es el inicial, ya que no hubo aumentos de capital durante el ciclo del proyecto. Por cada dlar invertido se obtienen 1307 centavos de utilidad por ao.
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4.6 Indicador: La Frmula Dupont: La rentabilidad de una empresa ROE viene del producto de tres factores: 1. Margen neto sobre ventas: cuya definicin es segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) es la siguiente: cuantos centavos quedarn de utilidad neta por cada dlar vendido. (pg. 39). Esto se puede expresar en porcentaje. 2. Rotacin del activo total: cuya definicin segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) es la siguiente: cuantas veces se vende el activo total al ao. (pg. 39) Por lo general este ndice no se utiliza porcentualmente, sino en veces. 3. Apalancamiento: Financieramente podemos decir que a mayor endeudamiento, ms rentable es el capital propio. Su interpretacin segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) sera la siguiente: por cada dlar de capital contable, hay tantos dlares invertidos en el activo total. Este ndice es mayor o igual a 1, pues el activo total siempre es ms grande o igual que el capital contable, la nica ocasin que el AT es igual al CC es cuando la empresa no tienen deudas. El apalancamiento se expresa en veces. Segn (Duarte & Fernndez Alonso, 2012), la frmula Dupont quedara de la siguiente manera: As: = Dnde: Al multiplicar los tres factores, queda la frmula original, que da el resultado ya conocido, pero que lo desglosa en estos tres factores, y as se facilita el anlisis para ver de dnde viene el aumento o disminucin de la rentabilidad. De dnde sale esto? 1. Primero: Se tiene el ROE, con la frmula : =
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2. Si se multiplica por 1 la formula no cambiar y quedar como sigue: = 3. Si nuevamente se multiplica por 1, nos podra quedar as: = 4. Luego siguiendo la sentencia comn de que el orden de los productos no altera el producto, al reordenar la frmula anterior nos queda la conocida frmula Dupont. =
=( Donde la interpretacin es la siguiente: Primero: Segundo: Tercero:
Generar una rentabilidad del 26% sobre el patrimonio. En otras palabras: Quedarn 26 centavos de dlar por cada dlar invertido.
La rotacin del activo total es de 1.8 veces
Por cada dlar de capital contable, hay 138.48 dlares de apalancamiento.
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4.7 Indicadores de Liquidez: Existen dos clases de indicadores de liquidez, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012): 4.7.1 Razn circulante: Resulta de dividir el activo circulante entre el pasivo circulante e indica cuntos dlares se tienen en caja, cuentas por cobrar e inventarios por cada dlar que se debe a corto plazo. Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012), la frmula de razn circulante nos queda de la siguiente manera: As: = Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos:
= Donde la interpretacin es la siguiente:
Esto significa que si se cierra la empresa, se vendieran todos los inventarios y se cobrara lo que le deben, resultara que por cada US$ 1.00 que debe a corto plazo (menos de 1 ao), se tienen US$ 4.62 para pagar.
4.7.2 Prueba acida: Se deriva de la anterior, con el razonamiento de cerrar la empresa, pero slo cobrar lo que nos deben, es decir, resta al activo circulante los inventarios.
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Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012), la frmula de prueba cida se calcula de la siguiente manera: As: = Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos: = 4.8 El RION: Significa el rendimiento sobre la inversin operativa neta, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) este ndice nos dice que tan buena y rentable es la empresa para operar. As: ( )
=
De donde, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) deben de descontarse los impuestos, y as se obtiene el RION
neto,
que es igual al rendimiento sobre la inversin
operativa neta neto, (rendimiento despus de impuestos). As, la frmula para determinar el RION, quedara de la siguiente manera: = ( )
Al dividirse el RION en dos factores, queda como sigue: = Y luego, cambiando los factores, = Quedando dos factores, al primero lo llamamos el margen operativo, pues es la cantidad de centavos por la operacin que quedan por cada dlar vendido. Al segundo factor es la rotacin del ION.
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4.9 Tasa de rendimiento mnima aceptada (TREMA) Esta es la tasa de rendimiento que el inversionista demanda por ceder el uso a corriente de los fondos, sin tomar en cuenta la inflacin. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) la define como: la renta que el inversionista cobra por el uso de sus fondos durante un ao, cinco aos o un perodo cualquiera. (pg. 215). Histricamente ha sido entre 2 y 3 porciento, pero la estimacin de la TREMA se realiza de manera intuitiva con criterio de experto y basndose en el conocimiento del entorno econmico. El resultado es sumamente sensible a la TREMA utilizada, ya que entre mayor sea la TREMA que se exija al proyecto, menor ser el valor monetario del VAN y viceversa. Prima de inflacin: Adems de ser la tasa real de rendimiento, el inversionista demanda una prima para compensar la erosin que el efecto de la inflacin produce sobre el valor del dinero. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) el tamao de la prima de inflacin se debe basar en las expectativas del inversionista respecto a la inflacin futura. Si se combina la tasa de rendimiento real y la prima de inflacin, se determina la tasa de rendimiento libre de riesgo. (pg. 251). Prima de riesgo: Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) Est asociada a los riesgos especiales de una inversin determinada, como lo son el riesgo del negocio y el riesgo financiero () El riesgo del negocio se refiere a la posible incapacidad de la empresa para mantener su posicin competitiva y sostenimiento de la estabilidad y el crecimiento de sus utilidades.() El riego financiero se relaciona con la posible incapacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones de su deuda al vencimiento, la prima de riesgo comn es entre 2% y 6%.(pg. 251). Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) existe una gran relacin entre el riego que el inversionista acepta y el rendimiento que demanda (.) las cosas gratis no existen () si se desea un rendimiento alto, se debe correr un mayor riesgo. (pg. 251).
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As, para el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, la TREMA considerada sera la siguiente: Tasa de rendimiento mnima aceptada (TREMA): Edificio
TASA DE RENDIMIENTO MINIMA ACEPTADA (TREMA) Concepto Inversin Propia Inversin Total 112,500.00 Rendimiento % 20 Peso % 5.32 Promedio Ponderado 1.06
Inversin Ajena
2,000,000.00
94.67
7.57
TOTAL
2,112,500.00
100.00
8.64
Ilustracin 10 TREMA. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) Tabla: Elaboracin propia.
4.10
Valor presente neto (VAN)
Este mtodo se realiza para segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) traer a valor presente los flujos que estn en el futuro (pg. 84). Esto se hace volviendo a descontar las entradas a lo largo de la vida de la inversin para determinar si exceden o son igual que la inversin requerida. La tasa de descuento suele ser el costo de capital de la empresa. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) las entradas que lleguen en aos posteriores deben proporcionar un rendimiento que, cuando menos, sea igual al costo del financiamiento de esos rendimientos (pg. 328). En nuestro caso utilizaremos la TREMA del 8.64% As, la frmula para determinar el VAN, quedara de la siguiente manera: =
Donde, k es la variable de la sumatoria que va movindose desde 1 hasta n.
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Valor actual neto (VAN)
VALOR ACTUAL NETO Ao 0 1 2 3 4 TOTAL Inversin (2,112,500.00) 1,942,376.91 5,356,574.28 5,489,410.53 3,214,804.76 11,254,641.89 30,000.00 907,052.38 1,819,311.57 25,357,636.06 29,376,328.09 Egresos Ingresos Flujo Neto de Fondos (2,112,500.00) (1,912,376.91) (4,449,521.91) (3,670,098.96) 22,142,831.30 9,998,333.52 Factor de Actualizacin 8.63905% 1.0000000 0.9204793 0.8472822 0.7799058 0.7178871 Egresos Actualizados (2,112,500.00) 1,787,917.80 4,538,530.03 4,281,222.84 2,307,866.94 1,778,359.78 2,112,500.00 27,614.38 768,529.33 1,418,891.55 18,203,920.38 2,704,897.84 7,503,418.04 Ingresos Actualizados Flujo Neto de Fondos Actualizado (2,112,500.00) (1,760,303.42) (3,770,000.70) (2,862,331.28) 15,896,053.44 7,503,418.04 US 5,390,918.04
Ilustracin 11 VAN. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012). Tabla: Elaboracin propia.
Frmulas y procedimientos VAN

FRMULAS VAN 1 2 3 4 5 (1,912,376.91) 1+0.0863905 (4,449,521.91) 1+0.0863905^2 (3,670,098.96) 1+0.0863905^3 22,142,831.30 1+0.0863905^4 1+0.0863905^5 (1,912,376.91) 1.0863905 (4,449,521.91) 1.180244318 (3,670,098.96) 1.282206215 22,142,831.30 1.392976651 1.513316601 INVERSION TREMA 8.639050% VAN 2,112,500.00 5,390,918.04 15,896,053.45 (2,862,331.29) (3,770,000.70) (1,760,303.42)
Ilustracin 12 Frmulas Van. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) Tabla: Elaboracin propia.
En resumen: El resultado obtenido refleja un valor presente neto positivo de US$ 7, 390,918.04, nos hace falta netearlo con la inversin inicial de (US$ 2, 112,500.00) y como esta es negativa se resta y nos sale que el VPN al 8.64% es igual a US$. 5, 390,918.04 Esto podramos interpretarlo as: El criterio del valor presente neto para decidir si un proyecto es rentable econmicamente es el siguiente: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012):
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En nuestro caso el VPN es de US$ 5, 390,918.04 Donde la interpretacin es la siguiente: El proyecto le rinde a la empresa el 8.64% que le pide (TREMA) y adems, le dejar US$ 5, 390,918.04. Por lo que desde el punto de vista financiero, el proyecto es viable.
VAN para distintas tasas del proyecto
VAN para distintas tasas del proyecto tasa 3% 4% 5% 6% 7% 8% 8.63905% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% 21% 22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 29.113542% 30% inversin (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) (2,112,500.00) Valor presente de los flujos futuros Q10,264,180.60 Q9,712,423.30 Q9,189,433.75 Q8,693,522.68 Q8,223,113.09 Q7,776,731.92 Q7,503,418.04 Q7,353,002.35 Q6,950,636.75 Q6,568,430.22 Q6,205,254.64 Q5,860,053.17 Q5,531,835.20 Q5,219,671.76 Q4,922,691.15 Q4,640,075.03 Q4,371,054.76 Q4,114,908.02 Q3,870,955.68 Q3,638,558.92 Q3,417,116.54 Q3,206,062.51 Q3,004,863.65 Q2,813,017.48 Q2,630,050.29 Q2,455,515.27 Q2,288,990.79 Q2,130,078.86 Q2,112,499.98 Q1,978,403.61 Netearlo con la inversin 8,151,680.60 7,599,923.30 7,076,933.75 6,581,022.68 6,110,613.09 5,664,231.92 5,390,918.04 5,240,502.35 4,838,136.75 4,455,930.22 4,092,754.64 3,747,553.17 3,419,335.20 3,107,171.76 2,810,191.15 2,527,575.03 2,258,554.76 2,002,408.02 1,758,455.68 1,526,058.92 1,304,616.54 1,093,562.51 892,363.65 700,517.48 517,550.29 343,015.27 176,490.79 17,578.86 (0.02) (134,096.39)
Ilustracin 13 VAN para distintas tasas del proyecto. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012). Tabla: Elaboracin propia.
39

En resumen: Como se puede ver, a tasas ms pequeas. El VPN es ms grande y a tasas ms grandes el VPN es ms pequeo. Incluso, entre 29% y 30% el VPN deja de ser positivo para empezar a ser negativo. Es decir si la TREMA hubiera sido de 30% se le habra recomendado no entrarle al proyecto. En la tabla encontraremos mediante el mtodo de tante metro la tasa de descuento del proyecto donde nos deja una tasa del VPN es igual a cero. Esta es del 29.113542% = $ 0.00 Tasa interna de retorno (TIR)
4.11
Es la tasa que el valor presente neto es cero. As, la frmula para determinar el VAN, quedara de la siguiente manera: = ( )
Donde, para el ejemplo del proyecto inmobiliario la Tasa Interna de retorno (TIR), quedara de la siguiente forma:
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) TIR Flujo Neto de Fondos 29.113542% (2,112,500.00) 1.0000000 (1,912,376.91) (4,449,521.91) (3,670,098.96) 22,142,831.30 0.7745121 0.5998690 0.4646058 0.3598428 Flujo Neto de Fondos Actualizados (2,112,500.00) (1,481,159.05) (2,669,130.20) (1,705,149.21) 7,967,938.43 (0.02) 8.63% 29.113542%
Aos 0 1 2 3 4
TOTALES TREMA TIR
Ilustracin 14 TIR. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012). Tabla: Elaboracin propia.
El criterio de la TIR parad decidir sobre un proyecto es: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) el siguiente:
Donde la interpretacin es la siguiente: La TIR es 29.1135% mayor que la TREMA 8.63%, lo demuestra que el proyecto es rentable
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4.12 ndices financieros de actividad: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012, pg. 45)
Nombre Venta media diaria Frmula Donde Vts= Ventas Das= Das del perodo Indica El promedio de venta diaria
= = =
Compra media diaria
Das = Das del perodo Costo de Vts= Costod e ventas Das= Das del perodo. Caja= Monto de la caja CMD= compra media diaria
El promedio de compra diaria El promedio de costod e ventas diarias. Cuntos das se puede comprar con la caja que tiene.
Costo de venta media diaria
Das de compra en caja
Das de C x C (plazo promedio de cobro)
C x C= cuentas por cobrar VMD= Venta media diaria
Plazo promedio al que estn pagando los clientes
Das de inventario
CVMD= Costo de venta media diaria
Das que podemos vender sin producir o comprar
Rotacin de inventario
Veces que rotan los inventarios en funcin al costo de ventas Veces que rotan los activos totales en funcin de las ventas.
Rotacin del AT.
AT= Activo total
Ilustracin 15 ndices financieros por actividad. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012). Tabla: Elaboracin propia.
4.12.1 ndices financieros de apalancamiento:

Nombre Endeudamiento Frmula Donde PT= Pasivo total AT= activo total Indica Proporcin (%) de recursos aportados por acreedores.
Apalancamiento
PT= Pasivo total CC= Capital contable
Proporcin (%) entre los recursos propios y deuda para financiar los activos
Capitalizacin
PLP= Pasivo a largo plazo CC= Capital contable
Proporcin (%) de pasivos a largo plazo respecto del financiamiento total a largo plazo.
Plazo de proveedores
C x P = Cuentas por pagar CMD = compra media diaria
Plazo promedio de pago a proveedores.
Ilustracin 16 ndices financieros de apalancamiento. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012)
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4.13 Anlisis de sensibilidad incremento 10%
ANALISIS DE SENSIBILIDAD CLCULO DEL VAN, TIR, RB/C CUANDO LOS COSTOS SE INCREMENTAN EN UN 10%
Ao Inversin Egresos Flujo Neto de Factor de Egresos Ingresos Fondos Actualizacin Actualizados Actualizados 8.63905% (2,112,500.00) 1.0000000 (2,112,500.00) 30,000.00 (2,106,704.60) 0.9204793 1,966,792.42 27,614.38 907,052.38 (4,985,179.34) 0.8472822 4,992,383.04 768,529.33 1,819,311.57 (4,219,040.01) 0.7799058 4,709,345.12 1,418,891.55 25,357,636.06 21,821,350.82 0.7178871 2,538,653.63 18,203,920.38 8,397,926.87 Ingresos Flujo Neto de Fondos Actualizado (2,112,500.00) (1,939,178.04) (4,223,853.70) (3,290,453.57) 15,665,266.75
0 1 2 3 4 5
(2,112,500.00) 2,136,704.60 5,892,231.71 6,038,351.58 3,536,285.24 TOTAL
17,603,573.13 28,114,000.00
VALOR ACTUAL NETO
12,094,674.21 20,418,955.65 4,099,281.44 4,099,281.44 (2,112,500.00) 1,986,781.44
Ilustracin 17 Anlisis de Sensibilidad con un incremento del 10%. Fuente: Elaboracin propia.
Formulas anlisis de sensibilidad:
Ilustracin 18 Cuadro de frmulas utilizadas en el anlisis de sensibilidad. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012)
El resultado obtenida refleja un valor presente neto positivo de (US$ 4, 099,281.44) es el valor presente de los flujos futuros incrementndole un 10%, nos hace falta netearlo con la inversin inicial de (2, 112,500.00) y como esta es negativa se resta, el resultado es que el VPN al 8.64% + el 10% de aumento es igual a US$. 1986.781.44 En resumen: Al hacer el clculo de la tasa interna de retorno, cuando los costos y egresos del proyecto se incrementan en un 10%, se determin que la nueva TIR es de 23.7955%. Por lo consiguiente, no obstante el aumento de la TIR, la VAN es mayor que la tasa mnima esperada de 8.63%. (TREMA). Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012, pg. 92), el proyecto seguira siendo financieramente viable, ya que cumple con el criterio siguiente:

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SEGUNDA PARTE: 5 Cinco disciplinas bsicas: Productividad Japonesa. La herramienta de las 5 S, trata sobre la organizacin del lugar de trabajo. 5S es una tcnica desarrollada por la empresa Toyota que se enfoca en la eliminacin de actividades que no agregan valor al producto. Segn (Rossel de Almeida) el nombre 5S deriva de las iniciales de las palabras que en japons detallan los pasos a seguir para alcanzar lo que se denomina un lugar de trabajo limpio y bien organizado. Por su traduccin al espaol quedara de la siguiente manera: Seiri = Seleccionar Seiton = Ordenar Seiso = Limpiar Seiketsu = Estandarizar Shitsuke = Mantener
5.1 Seiri: Segn (Gutirrez, Seiri, la primera de las 5S, 2011) la define como: La eliminacin del lugar de trabajo todo lo que no sirve a ningn proceso productivo que est en marcha. La correcta aplicacin de este punto permite la reduccin de los problemas y las interferencias en el flujo de trabajo, la calidad de los productos, facilitando un mayor aumento de la productividad. Se basa segn (Gutierrez, 2011) sobre la estrategia de la Tarjeta roja, que consiste en identificar los objetos que no se utilizan en el trabajo, permitiendo esto, la evaluacin continua de su uso efectivo y aprender de una manera apropiada su tratamiento en el proceso. El sistema de tarjeta roja segn (Gutirrez, 2011) se compone de siete pasos: 1. Lanzamiento del Sistema de tarjeta roja en el lugar de trabajo, o en toda la empresa. 2. Identificar el objetivo del sistema, que consiste en identificar los objetos y evaluar las reas de trabajo.
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3. Definir los criterios para su evaluacin. Hay tres factores que determinan la definicin de los criterios: el uso potencial de un objeto durante la produccin en el lugar, la frecuencia que ciertos objetos se utiliza, la cuanta de los objetos que son necesarios para poder realizar el trabajo correctamente. 4. La produccin de etiquetas: El sistema de tarjeta roja est destinado a apoyar los procesos de la empresa, documentar y reportar los resultados, de lo que se pone en su lugar. 5. Se fijan las etiquetas a los objetos, posiblemente por un periodo de tiempo corto (12 das) y se examina toda el rea. 6. Evaluacin de los objetos, de acuerdo con los criterios establecidos anteriormente. 7. Anlisis de los resultados. Cada empresa determinar entonces por adelantado su propio mtodo de documentacin y evaluacin de los resultados y la informacin obtenida. Una vez completado el quinto paso debe ser consciente de que algunos elementos se pueden acumular en determinadas reas de produccin o de almacn. Lo importante es el nmero exacto de tarjetas rojas, aplique una proporcin a cada clasificacin. 5.2 Seiton: Segn (Gutierrez, 2011) la define como: Tener en orden las cosas que hablamos hoy, en otras palabras, significa; ordenar de forma eficiente los objetos en su lugar de trabajo. Pasos o Proceso Seiton: Primer paso: Los objetos deben estar dispuestos de manera que sean
fcilmente identificables para su uso y almacenamiento. La disposicin y organizacin debe permitir una mayor fluidez y linealidad en las actividades productivas, este concepto es el punto central de la normalizacin1. La estacin de trabajo debe ser ordenado, en solitario, ya que de otra manera seria imposible de normalizar en forma efectiva. Segn (Gutierrez, 2011) para evaluar la
La normalizacin significa poner un punto en un sistema que le permite tomar un trabajo y realizarlo de forma adecuada y en el menor tiempo posible.
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adaptacin y la mejora del estndar del segundo punto del Sistema 5S, se utiliza muestras visuales. El segundo paso del mtodo se lleva a cabo en las siguientes fases: Segn (Gutierrez, 2011): 1. El primer paso es decidir una posicin adecuada para los objetos. 2. Despus de haber decidido sobre la disposicin de los objetos, el segundo paso es identificar su ubicacin. 5.3 Seiso Segn (Gutirrez, Seiso, la tercera de las 5S, 2011) la define como: Limpieza del ambiente de trabajo. Esta actividad requiere que todo est limpio y ordenado, de modo que todos los artculos estn siempre disponibles y listos para su uso Hay cinco pasos necesarios para la aplicacin de la Inspeccin de Orden y Limpieza: Segn (Gutirrez, Seiso, la tercera de las 5S, 2011) 1. Determinar los objetivos de la limpieza. 2. Determinar las responsabilidades. 3. Determinar los mtodos de limpieza 4. Preparar el material necesario. 5. Aplicar el mtodo 5.4 Seiketsu Segn (Gutirrez, Seiketsu, la cuarta de las 5S, 2011) lo define como: Estandarizar la limpieza y organizacin. Viene a ser el resultado directo de la correcta aplicacin de las tres primeras S, seleccionar y separar; organizar, controlar y limpiar. El principal objetivo de la normalizacin es evitar la falta de aplicacin de los tres procesos anteriores con el fin de convertirlo en un hbito diario, y garantizar que se mantienen y se mejoran con el tiempo.
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La accin preventiva para controlar el orden y la limpieza es evitar todo lo que est sucio, para ello debemos identificar de la fuente de contaminacin y solucionarla. 5.5 Shitsuke Segn (Gutirrez, Shitsuke, La Quinta de las 5S, 2011) la define como: Entrenar a la gente hacia el auto disciplina. La ltima de las 5S es Shitsuke, o lo que es lo mismo; mantener los resultados en el tiempo. Es asegurarse de que los procedimientos puestos en prctica se mantienen en el tiempo. No importa lo bien que se han aplicado los primeros cuatro procedimientos. El sistema no puede funcionar por mucho tiempo a menos que se aplique el mantenimiento. A diferencia de los primeros cuatro procedimientos, esto no puede ser aplicado de acuerdo a los detalles tcnicos, ni se puede medir, no es posible que todos los empleados, o la propia empresa, creen las condiciones ptimas para fomentar la aplicacin de las 5S. Para el mantenimiento de las 5S es muy importante el compromiso de los empleados. Cinco disciplinas bsicas para mejorar la Productividad:
Ilustracin 19 Cinco disciplinas bsicas para mejorar la Productividad. Fuente: (Gutierrez, 2011). http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720280/L.png
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6 Prdidas en los procesos de produccin. 6.1 Perdidas en trabajos no contributarios
Ilustracin 20 Principales prdidas en trabajos no contributarios. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004) http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720339/L.png Ilustracin 21 Principales prdidas en trabajos no contributarios. Fuente:
6.2 Principales prdidas en trabajos contributarios
Ilustracin 22 Principales prdidas en trabajos contributarios. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)
http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720358/L.png
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7 Impacto de la productividad en empresas de construccin La calidad en la situacin de la industria de la construccin en los ltimos aos, los problemas generados por las altas tasas de desocupacin laboral, el generalizado sentir de frustracin de la sociedad por el gran esfuerzo que requiere mantenerse y desarrollarse, donde la consigna es competir en precio y calidad para mantenerse en el mercado, debido a una economa asignada por los cambios operados en el mundo de la globalizacin, induce a pensar con mayor intensidad en la "Productividad", como elemento generador de "competitividad", ya que sta surge como una condicin sustancial para el desarrollo econmico y progreso social. En la necesidad de incrementar la productividad, las empresas han tenido que mejorar los aspectos de calidad, el marco reglamentario, la capacitacin, el adiestramiento y las innovaciones, en pro de aumentar su nivel de participacin dentro de la competencia que existe entre las empresas de esta industria. En stas, los recursos humanos, tcnicos, econmicos, materiales y equipo son motivo y objeto permanente de optimizacin a travs del incremento de su productividad, a fin de reducir costos en los bienes y servicios que se proporcionan a la comunidad. 8 Estrategias para mejorar la productividad: Segn (Kahn, 1993, pgs. 148-156): Identificar y aplicar soluciones de bajo costo. Desarrollar soluciones orientadas a mejorar simultneamente las condiciones de trabajo, la calidad de la construccin y la productividad del trabajo. Concebir mejoras adaptadas a las situaciones reales totales. Poner nfasis en la obtencin de resultados concretos. Vincular las condiciones de trabajo con los dems objetivos gerenciales. Usar como tcnica el aprendizaje a travs de la prctica. Alentar el intercambio de experiencias. Disear correctamente los puestos de trabajo. Usar eficientemente la maquinaria. Tener servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo. (pg. 148-156).
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9 Ventajas de la productividad en empresas de construccin: (Kahn, 1993, pgs. 148-156) Mayor competitividad. Satisfaccin del cliente. Confianza de clientes y proveedores. Permanencia en el mercado a mediano y largo plazo. Disminucin y cumplimiento de los plazos de entrega. Disminucin de costos. Uso eficiente de los recursos naturales y de la fuerza laboral, logrando con esto la reduccin de desperdicios de materias primas. Eliminacin de desplazamientos innecesarios de materiales y de trabajadores. Evita atrasos en las fechas de terminacin de cada elemento en la obra. La reduccin de los tiempos muertos de mquinas. Ahorro de energa. Se incorporan medidas serias para controlar los efectos negativos para el entorno de accidentes imprevistos. Recuperacin de espacios de trabajo inutilizados. Disminucin de la rotacin del personal. Mejoramiento continuo del capital humano y de un entorno que fomente la creatividad y la innovacin, as como las relaciones laborales entre trabajadores. (pg. 148-156) 10 Calidad en la construccin 10.1 Definicin Calidad en la Construccin (Rossel de Almeida) la define como: Movilizar a todos los agentes del proceso
Segn
constructivo con la misin crtica de mejorar los niveles cualitativos en las construcciones que muestran evidentes signos de atraso con respecto a otras actividades industriales.
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Requisito de la calidad en la construccin: La Calidad debe ser un requisito indispensable para la productividad (PROCALSEDAD2). 10.2 Seguridad:
La seguridad, es lo que estamos hoy visualizando en las empresas de vanguardia, est asociada a los desafos que tienen las empresas en los escenarios actuales y los objetivos gerenciales. Es un componente estratgico de la empresa que se ocupa del control de todos los efectos de los incidentes, mejoramiento del clima laboral, control de daos a la propiedad, control de derroches, control de desperdicios, control de emisiones, mejoramiento de la imagen de la empresa, etc. Las personas son ms importantes que la construccin, no existe trabajo tan importante, ni hay emergencias tan grandes que impidan disponer de tiempo para desarrollar un trabajo con seguridad. La nueva concepcin en la administracin del potencial humano reconoce que el trabajador posee potencialidades internas que necesitan desarrollarse. Existen cinco razones fundamentales para priorizar de la seguridad o prevencin de riesgos: Es un deber moral. Una responsabilidad social. Una obligacin legal. Una razn econmica. Una ventaja competitiva.
Para obtener este resultado y hacerlo sostenible en el largo plazo se adoptar dos tipos de medidas: las de control inmediato de los accidentes y las medidas encaminadas a un control total de prdidas en la que se compromete a toda la organizacin, se cambie la actitud de sus integrantes, se practique la seguridad proactiva, se intervenga en la fuente u
Es un trmino que expresa la maduracin de un enfoque sistemtico de cuanto ocurre en la empresa, resultado de la integracin de los conceptos de calidad, productividad y seguridad, este principio transmite un mensaje amplio y tridimensional que debe de ser parte de una sola estrategia dentro de una empresa
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origen de los problemas, se establezcan estndares para todos los procesos y la infraestructura sea adecuada. 10.3 Calidad
Costo no calidad Trabajos re hechos Accidentes No reconocimiento de trabajos Problemas de calidad
Costo Total de un Proyecto:
Ilustracin 23 Costo total de un proyecto. Fuente: (Rossel de Almeida)
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10.3.1 Evolucin de la gestin de la calidad en la empresa
Ilustracin 24 Evolucin de la gestin de la calidad de la Empresa. Fuente: (Rossel de Almeida) http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720413/L.png
10.3.2 Hacia la Calidad Total (TQM)
Ilustracin 25 Totally Quality Management. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)http://www.gliffy.com/go/publish/image/4717118/L.png
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10.4 Pasos para mejorar la productividad mediante el uso eficiente de los recursos
humanos Segn (Harris & McAffer, 1999) Mejorar la comunicacin, participacin, compensaciones, entre otros. Medir y pagar la administracin eficiente del capital humano Informar personal cambios realizados Evaluar el desempeo del proyecto, generar recomendaciones para un nuevo mejoramiento Medir la correlacin entre los datos de la encuesta y los indicadores de productividad, calidad, costos y rentabilidad Respetar smbolos de jerarqua
11 Mtodos para evaluar y controlar la productividad Segn (Harris & McAffer, 1999) Mtodo de Estudio de trabajo: Trata de las tcnicas de estudio de mtodos, estudio de tiempos y control de retrasos de los perodos de tiempo Mtodo de Muestro de actividades: Describe un mtodo para comprobar la productividad sin tener que esperar hasta que finalice una fase de trabajo o tener que seguir las operaciones de forma continua. Mtodo de Incentivos: Asocia el uso de los esquemas de incentivos econmicos como elemento base para que las personas trabajen de forma positiva, logrando un mayor rendimiento individual y reduciendo el tiempo de realizacin de la actividad. Mtodo de Modelo de los factores: Es una herramienta eficaz en la medicin de la productividad en trabajos de construccin; conceptualmente se basa en un enfoque dado a la construccin como un sistema abierto. 11.1 Estudio de Trabajo: Segn (Harris & McAffer, 1999) este mtodo trata de las tcnicas de estudio de mtodos, estudio de tiempos y control de retrasos de los perodos de tiempo. Se entiende por estudio del trabajo genricamente a ciertas tcnicas que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a
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investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras. Segn (Harris & McAffer, 1999) el estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante diferenciados: Encontrar un mejor modo de realizar una tarea. Determinar cunto se debe tardar en esa tarea.
11.2 Estudio de Mtodos Es el registro de los procedimientos de trabajo y examen crtico sistemtico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras. Surgen muchas situaciones en el trabajo de construccin, que se podran identificar y mejorar al introducir el estudio de mtodos. 11.3 Medicin del trabajo o Estudio de tiempos (o plazos). Segn (Harris & McAffer, 1999) es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento preestablecida. Es necesario disponer de dicha informacin durante el proceso de estimacin, para poder establecer incentivos econmicos, como parte de los datos del estudio de mtodos y tambin se puede emplear para contrastar los niveles de ejecucin reales con los niveles tericos. El propsito de la medicin del trabajo es averiguar cunto debe tardarse en realizar el trabajo. Esta informacin se puede usar para dos objetos principales: Primero: Retrospectivamente para valorar el rendimiento en el pasado. Segundo: Mirando hacia adelante, para fijar los objetivos futuros.
Clasificacin Estndar ritmo de trabajo.

CALIFICACIN 125 100 75 50 DESCRIPCIN Muy rpido; mucha destreza; alta motivacin. Activo; destreza especializada; motivado. No muy rpido; destreza media; poco inters. Muy lento; sin destreza; sin motivacin.
Ilustracin 26 Clasificacin estndar ritmo de trabajo. Fuente: (Harris & McAffer, 1999)
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El plazo bsico o normal para la ejecucin de un trabajo se calcula de la siguiente manera:
FRMULA 1: PLAZO BSICO O NORMALPARA LA EJECUCIN DE UN TRABAJO
PB = Tiempo observado x (Clasificacin estimada/Clasificacin estndar)
Ilustracin 27 Plazo bsico para la ejecucin de un trabajo. Fuente: (Harris & McAffer, 1999)
Esto es, que el plazo bsico o normal es el tiempo que un trabajador especializado tarda en realizar una tarea especfica a un nivel determinado de ejecucin. En la prctica no se espera que un trabajador alcance este nivel si no toma el descanso necesario. Para calcular el plazo bsico de un elemento se ha ignorado la necesidad por parte de los trabajadores de disponer de periodos de descanso durante un turno laboral de varias horas de duracin. As que, para establecer el plazo estndar es necesario incluir periodos de descanso, adems de imprevistos. Por ejemplo: El plazo bsico o normal + perodos de descanso + imprevistos, para la ejecucin de un trabajo se calcula de la siguiente manera: El plazo estndar + descanso + imprevistos, para la ejecucin de un trabajo se calcula de la siguiente manera:
FRMULA 2: PLAZO ESTNDAR + PERIODOS DE DESCANSO + IMPREVISTOS
Plazo estndar = plazo bsico + periodos de descanso + imprevistos
Ilustracin 28 Plazo Estndar + descanso+ imprevistos. Fuente: (Harris & McAffer, 1999)
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Lo ltimo para el estudio de plazos o tiempos es comparar los rendimientos. Una vez establecidos los plazos para los elementos, facilitan una base para el clculo, la planificacin y el control del trabajo. En especial, clculos de plazos estndar se pueden emplear en la comparacin con el tiempo real necesario para la ejecucin de una tarea, por ejemplo: Comparacin por rendimientos, se calcula de la siguiente manera:
FRMULA 3: COMPARACIN POR RENDIMIENTOS.
Rendimiento = Plazo estndar total/(Minuto/hombre de tiempo de trabajo disponibles)
Ilustracin 29 Comparacin por rendimientos. Fuente: (Harris & McAffer, 1999)
11.4
Muestreo de Actividades.
Esta tcnica de muestreo de actividades es un mtodo que facilita al gerente del proyecto una herramienta bastante sensible para realizar un trabajo similar al de estudio de plazos, pero sin la desventaja del tiempo que transcurre entre la observacin y la entrega del informe, a la hora de aplicarse a trabajos de construccin. Clculo a pie de obra: Este clculo en obra facilita informacin preliminar, antes de la elaboracin de un muestreo de actividades completo. Por ejemplo: Clculo a pie de obra:
FRMULA 4: CALCULO A PIE DE OBRA.
Cuota de actividad = (Personas activas observadas/total de trabajadores en obra) x 100
Ilustracin 30 Calculo pie de obra. Fuente: (Harris & McAffer, 1999)
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11.5 Incentivos.
Los esquemas de incentivos son muy utilizados en la industria de la construccin. Sistemas de pago, remuneracin y rendimiento. Los mtodos dentro de la industria de la construccin ms utilizada, los cules se pueden dividir en tres categoras: Incentivos no econmicos Incentivos semieconmicos Planes de incentivos econmicos
Planes de incentivos no econmicos: Este tipo de incentivos son bastante intangibles y son los relacionados con el sentirse necesitados en el trabajo, ganarse el respeto de la direccin y de sus compaeros e identificarse con una especialidad en particular; En especial, suponen el cumplimiento de aquellas necesidades segn (Herzberg, 2013) denominadas motivadoras, las cuales son: logros, reconocimiento, el trabajo en s, adquirir responsabilidades y oportunidades de mejorar, a los que se llam satisfactores () por otra parte, los acontecimientos que generalmente procuran insatisfaccin y slo excepcionalmente sentimientos de satisfaccin se encontraron: el salario, posibilidad de desarrollo personal, relaciones interpersonales, status,... a los que se les llam insatisfactores. Incentivos semieconmicos: Este tipo de incentivos no se basa en el pago de dinero en efectivo, sino que se concentran en ventajas supletorias, como pueden ser vacaciones pagadas, comedores, bonos de restaurante, instalaciones deportivas, planes de pensiones, coches de empresa, facturas telefnicas a cargo de la empresa, cuentas de gastos, entre otros. Este tipo de beneficios suele ofrecerse generalmente a personal asalariado cuyos puestos son difciles de cuantificar en trminos productivos puros. Planes de incentivos econmicos: Este tipo de incentivos provocan que la gente se encuentre ms motivada a la hora de trabajar, en especial si el trabajo se basa en un rendimiento cuantificado. Los objetivos de los planes de incentivos econmicos son:
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Mejorar la productividad. Fomentar mejores sistemas de trabajo. Proporcionar la oportunidad de tener ingresos superiores, pero sin aumentar los costes unitarios. Los tipos de planes de incentivos econmicos, sus ventajas y desventajas son: Tabla: Planes de incentivos econmicos
Esquema de incentivos 1. Trabajo diario: Al empleado se le paga un sueldo bsico por asistir al trabajo. Ventajas Sencillo y fcil de comprender Sencillo de calcular sueldos No requiere mucho trabajo administrativo Proporciona flexibilidad laboral Desventajas No se recompensa la eficiencia Los trabajadores dbiles se benefician con los rpidos Se necesita una supervisin estricta Es difcil elaborar previsiones presupuestarias Cambios en las cuotas salariales conllevan una modificacin de los objetivos. Puede llevar a una calidad inferior.
2. Trabajo a destajo: Se paga un precio uniforme por trabajo o unidad ejecutada.
Incentivo directo para incrementar el rendimiento. Fcil de comprender. El coste salarial por unidad de produccin es constante. El incentivo est relacionado con el esfuerzo Hay un sueldo garantizado. Facilita datos de control de costes. Mejor control de calidad que con el trabajo a destajos. Son tiles para nuevos trabajos. Es un incentivo para trabajadores lentos o sin experiencia. Ayuda en la eliminacin de trabajadores dbiles Recomendable cuando son necesarios equipos de trabajadores para las actividades. (Construccin).
3. Esquema proporcional directo de horas ahorradas: El tiempo ahorrado respecto a los objetivos se da al trabajador Esquema engranados: Como el anterior (3) pero slo una proporcin de tiempo ahorrado se da al trabajador 5 Esquema de grupo: Como (3) y (4) pero se paga a individuos en bases proporcionales
Es caro de operar. Favorece a trabajadores rpidos. Requiere datos fiables. Causa un problema inicialmente cuando la mano de obra no tiene experiencia. Fomenta la fijacin de cuotas bajas. No se recompensa debidamente a los trabajadores rpidos. Aumenta trabajo administrativo Trabajadores ms rpidos sufren a costa de los lentos.
Ilustracin 31 Planes de incentivos econmicos. Fuente: (Thomas & Raynar, 1997) Tabla: Elaboracin propia.
Principios de un buen esquema de incentivos La prima se pagar a los trabajadores en directa proporcin al esfuerzo aplicado. Los ingresos del trabajador no se limitarn de ninguna forma. Las metas fijadas sern factibles y se mantendrn inalteradas. El esquema deber ser totalmente comprensible para el trabajador para que pueda calcular su prima. Los esquemas de incentivos pueden provocar trabajo de calidad inferior, as que se debern incluir y aplicar sanciones. Buena planificacin para asegurar que los planos se actualicen, los materiales lleguen a tiempo, etc. El esquema deber estar integrado con el sistema de control de costes.
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Fijacin de metas: Algunas de las fuentes de informacin a disposicin del gerente de una obra, a la hora de fijar metas de ejecucin para fines de incentivos, son las siguientes: Experiencia personal. Retroalimentacin. Datos de estudio de trabajo. Cuotas de los fabricantes. Demostracin en obra. Informacin estndar.
Modelo de los factores. Segn (Thomas & Raynar, 1997) presenta el modelo de los factores como una herramienta eficaz en la medicin de la productividad en trabajos de construccin; conceptualmente se basa en un enfoque dado a la construccin como un sistema abierto mostrado en el siguiente esquema: La construccin como un proceso de conversin abierto:
Ilustracin 32 Modelo de los Factores. Fuente: (Thomas & Raynar, 1997). http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720550/L.png
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Este arreglo contempla que en la industria de la construccin, la productividad se ve afectada, durante el proceso de conversin tecnolgica por ciertas influencias internas y externas, as como por perturbaciones no definidas. Segn (Thomas & Raynar, 1997) clasifica esas influencias o factores en dos categoras: el ambiente de trabajo, relacionado con el contexto interno y externo; as como el contenido de trabajo, referido al proyecto y especificaciones de diseo, que determinan el grado de complejidad del proceso constructivo. Aplicado al anlisis de la mano de obra, el modelo puede ser visualizado as: Representacin detallada del modelo de los factores:
Ilustracin 33 Mtodo de factores detallado. Fuente: (Thomas & Raynar, 1997). http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720612/L.png
En forma detallada, los factores que influyen en el ambiente de trabajo son: Segn (Thomas & Raynar, 1997) Falta de herramientas y equipo, suministro irregular de materiales, supervisin deficiente, clima adverso, problemas de ingeniera, esperas por secuencias de actividades, reparaciones, congestionamientos en el sitio. La aplicacin prctica de este modelo, consiste bsicamente en medir las cantidades de obra realizadas en un da, observando el trabajo efectuado por una cuadrilla previamente elegida, misma que constituye la unidad bsica de observacin, registrando en cdulas
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especiales los factores que pudieron haber afectado el rendimiento de los trabajadores, incluyendo el tiempo que los trabajadores emplean en actividades que no forman parte del trabajo directo, por ejemplo el manejo o movimiento de materiales, instalacin y desmantelamiento de andamios, limpieza de la obra, etctera; de igual forma se lleva un registro de estmulos asociados al incremento de la productividad, tal como: metas o tareas mnimas previstas para la jornada o el pago de incentivos econmicos. Los datos recolectados en un perodo de tiempo finito, dan lugar a la creacin de una base de datos, con la cual es posible calcular la productividad diaria y acumulada del proyecto, combinando la cantidad de obra realizada con las horas invertidas por la cuadrilla en conjunto; as como efectuar un anlisis sobre el desempeo de la organizacin dentro de la empresa y el efecto del diseo y clima en la ejecucin de los trabajos. 12 Conclusiones La productividad es una preocupacin importante en los administradores, implica medicin, paso esencial en el proceso de control. La medicin de la productividad de los trabajadores es muy importante en empresas que operan en un ambiente competitivo. Es importante la identificacin y evaluacin de los factores que afectan la productividad, ya que como vimos en el anlisis de sensibilidad el aumento del 10% en los costos del proyecto tiene una gran influencia negativa en la rentabilidad del proyecto. Ser productivo implica realizar las actividades con efectividad, se necesita una
variedad de herramientas y tcnicas para hacer que las operaciones normales sean ms productivas, incluso en actividades consideradas las reas funcionales de la empresa, como: planeacin, control de inventarios, sistema de inventarios justo a tiempo, contratacin externa, investigacin de las operaciones, ingeniera de valor, simplificacin del trabajo, crculos de calidad, administracin de la calidad total, manufactura esbelta, y una gran variedad de elementos y factores que se deben de tomar en cuenta en el modelo integral del sistema de administracin del proyecto. Las empresas dedicadas a la construccin deben de tomar acciones del manejo total de la productividad para asegurar el xito y la calidad total en su gestin, reduciendo costos, tiempos y mejorando su productividad. Mediante el manejo eficiente del capital humano, el
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cual es la clave para empezar a mejorar la manera de hacer las cosas simples, pero hacindolas mejor cada da, slo as se puede llegar a cumplir el objetivo de: Ser el mejor, obtener la mxima rentabilidad al menor costo en el menor tiempo con el mejor producto y servicio, por supuesto, generando los mejores resultados para la empresa y valor a los accionistas. Hazlo mejor, mejralo incluso aunque funcione bien por qu? Porque si no lo haces, no podrs competir con los que s lo hacen. Mejora Continua Kaizen
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13 BIBLIOGRAFA
AMHON-PRODEMHON. (2000). Goole. Recuperado el 30 de Junio de 2013, de http://femica.org/archivos/manual_gestion.PDF Block, S. B., Hirt, G. A., & Danielsen, B. R. (2013). Fundamentos de Administracin Financiera. Mxico D. F.: McGraw Hill/Interamericana Editores. S. A. de C. V. Duarte, J. S., & Fernandez Alonso, L. (2012). Finanzas Operativas: un coloquio. Mxico: LIMUSA, S. A. de C. V. Ewe Chye, L. (1993). Influence of management abd labor of construcction productivity in Singapore. Obtenido de Dialogweb: http:/www.dialogweb.com Gutierrez, A. (12 de Abril1 de 2011). Google. Recuperado el 28 de Junio de 2013, de La Construccipon sin Prdidas: http://construccionlean.wordpress.com/2011/04/12/seitonla-segunda-de-las-5s/ Gutirrez, A. (9 de Abril de 2011). Google. Recuperado el 28 de Junio de 2013, de La Construccin sin Prdidas: http://construccionlean.wordpress.com/2011/04/09/seiri-la-primera-de-las5s/ Gutirrez, A. (16 de Abril de 2011). Google. Recuperado el 28 de Junio de 2013, de La Construccin sin Prdidas: http://construccionlean.wordpress.com/2011/04/16/seiso-la-tercera-de-las5s/ Gutirrez, A. (22 de Abril de 2011). Google. Recuperado el 28 de Junio de 2013, de La Construccin sin Prdidas: http://construccionlean.wordpress.com/2011/04/22/seiketsu-la-cuarta-delas-5s/ Gutirrez, A. (21 de Abril de 2011). Google. Recuperado el 28 de Junio de 2013, de La Construccin sin Prdidas: http://construccionlean.wordpress.com/2011/04/21/10-pasos-para-laconstruccion-sin-perdidas/ Gutirrez, A. (27 de Junio de 2011). Google. Recuperado el 28 de Junio de 2013, de La Construccin sin Prdidas: http://construccionlean.wordpress.com/2011/06/27/shitsukela-quinta-de-las-5s/ Harris, F., & McAffer, R. (1999). Construction Management. Barcelona: Gustabo Gili, S. A. Herzberg, F. (28 de Junio de 2013). Google. Recuperado el 26 de Junio de 2013, de http://ocwus.us.es/psicologia-social/psicologia-de-los-recursoshumanos/temas/tema3cg/page_04.htm Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica. (2003). El ABC de los Indicadores de la Productividad. Aguascalientes, Mxico: INEGI. 63

Kahn, M. (1993). Methods of motivating for increased productivity. En Methods of motivating for increased productivity (pgs. 148-156). Nueva York: Journal of construction engineering and management. Leone Sigismundi, M. (Marzo de 2004). Scribd. Recuperado el 29 de Junio de 2013, de http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1408.pdf Maslow, A. H. (1987). Motivacion y personalidad. Madrid: Daz de Santos S. A. Niebel, B. (2001). Ingeniera industrial: Mtodos, Estndares y diseo del trabajo. Mxico: ALFAOMEGA. Papalla, D. E., & Wendkos, S. (1992). Desarrollo Humano. Mxico: McGraw Hill. Rossel de Almeida, R. (s.f.). Propuesta de Gestin de la Productividad y Calidad Total en Obras de Construccin. Recuperado el 28 de Junio de 2013, de Google: http://search.conduit.com/Results.aspx?q=indice%20de%20productividad%20en%20la%2 0construcci%C3%B3n&start=10&hl=en&SearchSource=1&SelfSearch=1&SearchType=&cti d=CT2411669&octid=CT2411669&CUI=UN26266668922415514&UM=1&FollowOn=True Secretara de Trabajo y Prevencin Social. (Noviembre de 1996). Google. Recuperado el 29 de Junio de 2013, de http://observatoriodelacapacitacion.stps.gob.mx/OC/PDF%5CPublicaciones_completas(Pr oductividad)%5C18_Tecnicas_e_instrumentos_de_medicion_de_calidad-product.pdf Thomas, R. H., & Raynar, K. A. (1997). Scheduled Overtime and Labor Productivity: Quantitative Analysis. Journal of Construction Engineering and Management(2), 181-188.
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14 Anexos 14.1 Anexo 1: Estados de Resultados y Balance General 14-28 Amricas Center 14.1.1 Balance General 2012
14.1.2 Balance General 2013
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66

14.2
Estado de Resultados 2012
67

14.2.1 Estado de resultados 2013
68

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14.2.5 Estado de resultados consolidado
14.3
Mapa investigacin
70

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Arq. lvaro Coutino

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Esquema Gestin de Obra: Pilares fundamentales.

1.2 Oportunidades de mejora

qu nos enfrentamos en la industria de la construccin?

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(Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003) la Productividad

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responsabilidad social o prestigio.

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Ilustracin 4 Reporte de Productividad. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)Tabla: Elaboracin propia.

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2 semanal 1.5 acumulado desempeo 1

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3 146.4 92.5 4.1 243 % resto de instalacin

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15% 35% 50% 75% 90%

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Ilustracin 8 Resumen financiero Proyecto Edificio. Fuente: Elaboracin propia.

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Donde, segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos: = =

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Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos:

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=( Donde la interpretacin es la siguiente: Primero: Segundo: Tercero:

La rotacin del activo total es de 1.8 veces

Por cada dlar de capital contable, hay 138.48 dlares de apalancamiento.

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= Donde la interpretacin es la siguiente:

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que es igual al rendimiento sobre la inversin

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Valor presente neto (VAN)

Donde, k es la variable de la sumatoria que va movindose desde 1 hasta n.

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Frmulas y procedimientos VAN

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Compra media diaria

Costo de venta media diaria