Componente de Material Didctico Bachillerato Tcnico

MODULO Relaciones en el Equipo de Trabajo

MDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO Objetivo del Mdulo formativo: Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo. Seleccin del tipo de contenido organizador: los procedimientos. Identificador y ordenacin de las Unidades de Trabajo (UT):

U.T.1 U.T.2 U.T.3 U.T.4 U.T.5 U.T.6

La comunicacin en la empresa. Tipos de comunicacin y etapas del proceso. El equipo de trabajo. Metodologa. Reuniones. La negociacin en la empresa. Teoras de la motivacin.

UNIDAD DE TRABAJO - La comunicacin en la empresa.

Objetivo de la Unidad de Trabajo: Reconocer la importancia de la comunicacin en la empresa. Representar un modelo del proceso de comunicacin. Clasificar las etapas del proceso de comunicacin y sus elementos. Valorar la funcin de cada elemento y prevenir las barreras que afectan la informacin.

LA COMUNICACION
La comunicacin en el trabajo es un componente esencial e independiente del tipo de actividad. Se basa en la circulacin de informacin y permite que se desarrollen las relaciones en el interior de las empresas. Una buena comunicacin ordena el funcionamiento en las empresas, adems favorece el desempeo en cada puesto de trabajo. Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, esto es, la transferencia de significados entre sus miembros. Slo mediante la transferencia de significados de una persona a otra puede difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin sin embargo, es ms que simplemente un significado compartido, tambin debe ser entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento sel significado. Los mensajes que se intercambian en la organizacin, puede transmitirse a travs de canales interpesonales o de medios de comunicacin como memorandum, circulares, boletines o revistas, cartelera de avisos y manuales, as como programas audiovisuales, circuitos internos de televisin, sistemas computarizados, sonido ambientales o el uso de medios de comunicacin masiva, para llegar a numerosos pblicos externos (Fernndez Collado, 1998). Comunicar etimolgicamente se refiere a compartir o intercambiar. Se trata de un proceso de interaccin o transaccin entre dos o ms elementos de un sistema. Las siguientes son definiciones de carcter general de lo que llamamos comunicacin: es un proceso de transmisin de estructuras entre las partes de un sistema que son identificables en el tiempo o en el espacio. Es el mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan las relaciones humanas, es decir, todos los smbolos de la mente junto con los medios para instituirlos a travs del espacio y presentarlos en el tiempo La comunicacin es parte integrante de la empresa y segn como se establezca ser el resultado del modelo de organizacin. NIVELES DE LA COMUNICACION. El proceso de comunicacin se desarrolla en un determinado mbito, donde las partes estn organizadas y son interdependientes. Se pueden distinguir los siguientes niveles: - Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura como un fenmeno de comunicacin. En una sociedad los productos culturales son difundidos o transmitidos por canales culturales con sistemas de cdigos definidos., tanto en una estructura social determinada, como entre sociedades, actualmente o en el futuro. Este nivel es conocido tambin como nivel cultural. - Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pequeos grupos sociales, instituciones y organizaciones, y las comunicaciones intrapersonales. - Organizaciones. Las organizaciones poseen una estructura y realizan sus funciones a travs de los nexos y redes de comunicacin que se establecen entre los elementos de la organizacin. La estructrua jerrquica implica el flujo de informacin en determinado sentido, en tiempo limitado y con contenidos especficos. Pequeos grupos. En los grupos hay mecanismos de comunicacin que establecen nexos diferenciales entre sus miembros. Segn sea la comunicacin, esta puede determinar las posiciones de liderazgos o poder del grupo. La comunicacin es interpersonal. Intrapersonal. Es un modelo carente de inters para la psicologa social, se trata de las comunicaciones internas del sujeto.

Cada comunicacin se puede analizar desde el nivel cultural, organizacional o interpersonal (o de grupo), en el caso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente la comunicacin dentro del nivel organizacional, es decir en la empresa. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN La comunicacin tiene cuatro funciones esenciales dentro de una empresa u organizacin: - Control. Acta para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren el comportamiento por parte de los empleados. Motivacin. La comunicacin fomenta la motivacin al dejar en claro las actividades requeridas en cada puesto de trabajo. La definicin de metas, la informacin sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado, estimula la motivacin. Para ello es indispensable la comunicacin. Expresin emocional. La comunicacin es vital dentro del grupo, a travs de ella se muestran las frustraciones y los sentimientos de satisfaccin. Informacin. La comunicacin suministra informacin que se requieren para tomar decisiones, as como transmiten datos y permiten la evaluacin de alternativas.

MODELO DE COMUNICACION La comunicacin se desarrolla entre un emisor y un receptor. La comunicacin puede ser unidireccional, en una nica direccin, o puede producir la respuesta del receptor. El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye el mensaje que desea enviar al receptor, para poder transmitirlo debe utilizar un determinado cdigo. La codificacin utilizada debe ser conocida por el receptor (debe ser comprendido). Por tanto, el emisor es quin inicia la comunicacin, se lo conoce tambin como fuente del mensaje. El emisor tiene una informacin, necesidad o deseo, as como un propsito para comunicarlo a una o varias personas. El mensaje es la informacin codificada que el emisor

enva al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por el cdigo o grupo de smbolos que se utilizan para transmitir el significado. El receptor es la persona que, por medio de sus sentidos, recibe el mensaje del emisor. Para su interpretacin debe manejar el mismo cdigo utilizado por el emisor. Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad de razonar los conocimientos, actitudes y los antecedentes culturales que influyen en la capacidad de recepcin y emisin. As el modelo de comunicacin tiene siete partes: - Fuente de la comunicacin. El emisor. - Codificacin. Convierte el mensaje en forma simblica. - Mensaje. El mensaje es lo que se comunica. - Canal. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. - Decodificacin. Consiste en traducir el mensaje de comunicacin del emisor. - Receptor. El que percibe el mensaje. - Retroalimentacin. La retroalimentacin constituye el eslabn final en el proceso de comunicacin, deterrmina si se ha logrado comprender el mensaje. El ruido es todo aquello que confunde, altera o interfiere el proceso de comunicacin. El ruido constituye una barrera en la comunicacin. Estas interferencias que aparecen dentro de las empresas pueden tener varias causas: personales, fsicas y semnticas. - Personal. Las barreras personales son las que se derivan de las emociones humanas, de malos hbitos de escucha y de la personalidad de los participantes (sistema de valores). Para solucionar las barreras personales se recomienda que la comunicacin se establezca en las cercanas del emisor y el receptor, y son preferibles las comunicaciones horizontales a las verticales. - Fsicas. Las barreras fsicas son las interferencias que se producen en el ambiente donde las comunicaciones tienen lugar. La manera de eliminarlas o superarlas es tratando de controlar el entorno fsico donde se produce la comunicacin. - Semnticas. Las barreras semnticas se derivan de la interpretacin incorrecta del significado, producto de falta de manejo de los cdigos utilizados. Esta barrera es un aspecto esencial en la comunicacin interpersonal, y conviene estar pendiente de ella y evaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en la comunicacin. Para superar los fallos se utiliza la retroalimentacin que confirma la recepcin del mensaje. REDES DE COMUNICACION La circulacin de la informacin en una empresa se pude realizar de diferentes formas. Se denominan redes de comunicacin a la organizacin de los canales por los que fluye la informacin. En una empresa la comunicacin puede combinar diferentes direcciones: ascendente, descendente o lateral. - Descendente. La comunicacin fluye de un nivel de organizacin o grupo a un nivel inferior en la organizacin. - Ascendente. La comunicacin fluye a un nivel superior, generalmente se la usa para tener retroalimentacin.

Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de trabajo o entre miembros a un mismo nivel.

Las redes pueden ser formales o informales. Las redes formales son las establecidas por la empresa con el objeto de hacer llegar la informacin necesaria, en el momento preciso y a la persona justa. Estas redes respetan la jerarqua empresarial. Sus flujos son regulares, estables y previsibles. Las redes formales pueden desarrollarse segn diferentes tipos: Red en cadena. Las comunicaciones se establecen con el miembro ms prximo, ningn miembro est aislado, la persona que est en el centro es la mejor informada.

Red en estrella. El individuo del centro puede comunicarse con todos, resulta eficaz para tareas simples, el individuo del centro es el que tiene un lugar privilegiado, para los dems a sensacin es de frustracin.

Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectiva para acciones complejas divididas en acciones ms simples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.

Red en crculo. No hay comunicaciones transversales, ningn miembro se siente aislado. La informacin se puede deformar o perder. La transmisin es lenta.

Red de vas mltiples. Todos los miembros se comunican, da gran satisfaccin y alto sentimiento de participacin. Puede ocasionar prdida de tiempo y falta de coordinacin.

Las redes informales surgen espontneamente de las relaciones entre las personas, se producen por afinidad o por necesidad personal. Permite satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas redes aumentan el inters de los empleados, los mantiene informados y les ayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente laboral. Mejoran la comunicacin en la empresa al crear canales alternativos, normalmente ms rpidos y eficaces que los formales.

Las redes de comunicacin informal puede presentar las siguientes tipologas: La cadena en lnea. La informacin se inicia en un punto y es transmitida hasta la ltima persona posible.

El rumor. Una persona se encarga de comunicar a todos los que lo rodean.

La cadena reticular. Algunas personas reciben la informacin y no la transmiten cortndo la comunicacin.

Los efectos de las redes informales pueden ser positivos o negativos. Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los trabajadores organicen actividades extralaborales que constituyan un factor de integracin. Surgen sentimientos de solidaridad y colaboracin que crean un ambiente laboral ms agradable y beneficioso para la empresa.

La cadena casual. La informacin se transmite sin orden, y puede llegar a todos o no (puede depender de la relacin entre trabajadores y de la importancia que le den a la informacin).

Entre los efectos negativos se tienen: la interpretacin subjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la informacin por desconocimiento de la fuente, las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones, la difusin de chismes sobre la organizacin o uno de sus miembros, y la extensin de rumores. El rumor tiene tres caractersticas principales: no est controlado por la administracin de la empresa, la mayora de los empleados creen que es ms confiable que las comunicaciones formales, y se lo utiliza para servir los intereses personales de algunos de los miembros. Habitualmente tiene cuatro propsitos: estructuran y reducen la ansiedad; dan sentido a la informacin limitada o fragmentada; sirven de vehculo para organizar a los miembros del grupo, y para sear el status del remitente.

UNIDAD DE TRABAJO - Tipos de comunicacin y etapas del proceso.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Identificar los flujos de informacin en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicacin interna. Usas estrategias para lograr una comunicacin eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitir distintos tipos de informacin. Analizar la funcin de la comunicacin oral, escrita y no verbal.

LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: la externa y la interna. La comunicacin externa incluye todo el intercambio de informacin entre la empresa y el pblico externo a ella, mientras que la interna se refiere a la comunicacin entre los miembros de la misma. La comunicacin externa es estudiada, en especial, por el marketing. La comunicacin interna en una empresa es la comunicacinn dirigida al trabajador. Nace como repuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en el entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. La comunicacin interna en la empresa es, entonces, el conjunto de procesos que permiten el intercambio de informacin entre los miembros de la empresa. Esta comunicacin surge desde la direccin o de los niveles operativos y permite a sus integrantes tener conocimiento de los temas que les pueden afectar. Toda organizacin tiene objetivos econmicos y sociales, la comunicacin interna viene dada, en gran medida, por la necesidad de conseguir este doble objetivo. En este marco, la comunicacin interna persigue tres fines en relacin al personal: - Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los resultados y sobre la vida misma de la empresa. - Formar al personal para mantener su competencia e incorporar al nuevo trabajador. - Motivar a los empleados para que se sientan valorados y asuman como propios los objetivos de la empresa. Para los dirigentes la comunicacin interna permite sensibilizar al personal, fomentar el espritu de equipo y establecer un clima de confianza. Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en el trabajo, obtener informacin sobre el desarrollo de la empresa y participar enla toma de decisiones. Segn el contenido de la informacin interna, sta puede ser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo, o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sentimiento de pertenencia a la empresa y al buen clima de trabajo. DIRECCION DE LA COMUNICACIN La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La primera puede ser en direccin ascendente o descendente. La comunicacin descendente es la que fluye de un nivel del grupo u organizacin hacia el nivel ms bajo es una comunicacin descendente. Es el caso tpico de los gerentes comunicndose con los subordinados. La utilizan los lderes de grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a subordinados sobre las poltics y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Esta comunicacin no tiene que ser exclusivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar de empleados para comunicar alguna decisin o situacin particular se est usando este tipo de comunicacin. La comunicacin ascendente fluye hacia el nivel superior del grupo u organizacin. Se utiliza para comunicar a dichos niveles sobre problemas actuales o informarles acerca del progreso hacia las metas. Mantiene informado a los gerentes sobre los sentimientos de los empleados respecto a la organizacin, al grupo de trabajo y a sus puestos. Un caso tpico de comunicacin ascendente son los informes de desempeo preparados por la gerencia de nivel bajo para revisin de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las expresiones de un subordinado en una discusin con un superior, las sesiones informales de queja donde un empleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o los representantes de la alta gerencia. La comunicacin lateral es aquella que se produce entre miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mismo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Esta comunicacin se justifica en la medida que permiten ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin, de all que estas comunicaciones se las estimulan formalmente. Pueden tener efectos benficos o negativos a la estructura. Ser negativa cuando crean conflictos disfuncionales que rompen los canales verticales. La comunicacin horizontal fomenta el compaerismo y el espritu de equipo, evita malos entendidos, enriquece la formacin y experiencia de los trabajadores, facilita la coordinacin y propicia el consenso en la toma de decisiones. Los procedimientos a utilizar pueden ser el debate, los grupos de estudio, los seminarios o las visitas a departamentos. FORMAS DE COMUNICACION La comunicacin ms habitual en una empresa suelen ser la comunicacin oral o la escrita. Se elije una u otra segn el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recepcin, la situacin de comunicacin, el nmero de personas a quienes va dirigido y la necesidad de conservar el mensaje. Adems en el proceso de comunicacin incluye otra forma, que es la comunicacin no verbal. La comunicacin oral es la transmisin de la informacion de manera verbal. Este tipo de comunicacin es comn en gran cantidad de situaciones laborales, tales como la participacin en una encuesta, la explicacin de un procedimiento a un compaero de trabajo, dar un orden, la intervencin en una reunin o la presentacin de un proyecto. La comunicacin oral requiere una serie de etapas: - Analizar la situacin de comunicacin: objetivos (informar, informarse, negociar, convencer o pedir), destinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) y limitaciones (tiempo, momento y lugar).

Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje se debe recopilar y ordenar las ideas (establecer un orden cronolgico o temtico), formular las ideas en un lenguaje adecuado y prever la necesidad de otros soportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.) Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, diccin, gestos, presencia fsica, etc.

Los principales defectos en una comunicacin oral se deben al receptor y suelen ser los siguientes: - No prestar atencin al emisor. - No dejar que se termine la exposicin, interviniendo antes de tiempo. - Evaluar el mensaje es trmino acuerdo-desacuerdo - Escuchar en forma parcial. En definitiva, para que la comunicacin oral sea efectiva el emisor debe estructurar y formular adecuadamente el mensaje. El receptor deber realizar una escucha activa con el fin de entender, en toda su dimensin, el mensaje que le es transmitido. La comunicacin escrita es aquella en la que el receptor recibe una informacin que debe leer. Al recibir un escrito, es imposible reforzar la comunicacin con actitudes no verbales, ni obtener una retroalimentacin inmediata. Para elaborar una comunicacin escrita se debe cumplir las siguientes etapas: - Analizar la situacin: definir el objetivo del mensaje (informar, convencer, pedir, formar), determinar el emisor (individuo, grupo o empresa) e identificar al receptor. - Establecer el contenido del mensaje: detallar y estructurar el mensaje, establecer un orden cronolgico (en cartas, notas, informes de acontecimientos) o temtico (informes de reunin, resmenes). - Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del receptor; usar frases cortas; agrupar en prrafos las partes de una misma idea; redactar de forma concisa y atractiva los ttulos y subttulos. La calidad en la comunicacin escrita viene dada por la presentacin, el soporte adecuado, el contenido, la correccin, la riqueza del lenguaje, la claridad, la comprensin y la imagen. Los tipos de documentos para una comunicacin escrita pueden ser: - Pizarra de anuncios. Permite transmitir informacin sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios, etc. - Buzn de sugerencias. Resulta til para sugerencias, ideas, preguntas, etc. - Boletn o peridico de la empresa. Permite difundir informes sobre resultados, proyectos de la empresa,

informacin social sobre los empleados. Carta. Se utiliza para enviar informacin a un particular o empresa. Informe. Propuesta de accin luego de estudiar un problema o de analizar una situacin. Folleto. Informacin para convencer al lector de que compre o utilice un producto de la empresa. Nota tcnica. Informacin sobre el uso de materiales o equipos tcnicos. Folleto de bienvenida. Presentacin del conjunto de la empresa a nuevos empleados. Cuestionario. Opiniones para una decisin a tomar.

Es factible el uso combinado de comunicacin oral y escrita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipo de comunicacin. Se las utiliza en aquellas situaciones que, por su dinamismo o requisito legal, requieren la forma oral de comunicacin y, adems, la conservacin escrita de la misma, por resultar obligatoria y conveniente. Un caso tpico resulta las Juntas o Consejos generales de accionistas que se desarrollan de manera oral y sus resultados se transforman en actas escritas. Las desventajas de la comunicacin oral se manifiestan en la posibilidad de distorsin del mensaje y un mayor riesgo de interpretacin personal. Mientras que la comunicacin escrita consume ms tiempo, carece de retroalimentacin y no existe seguridad de la recepcin ni de la interpretacin. Las estrategias que deben adoptarse para subsanar los fallos o desventajas, y lograr una comunicacin eficaz son las siguientes: - Examinar el objeto de la comunicacin. - Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla. - Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utilidad al receptor. - Articular un mensaje de forma sencilla y razonada. - Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio. - Analizar los factores humanos que van a influir en la situacin de comunicacin. - Elegir el momento y mtodos apropiados. - Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor. - Tener seguridad de haber sido comprendido. - Ser sensible a la retroalimentacin y a la intercomunicacin. - Reforzar con los hechos los mensajes que se transmiten. La comunicacin no verbal es aquella que utiliza signos lingsticos para elaborar el mensaje. Toda comunicacin oral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postura fsica, entonacin, etc).

UNIDAD DE TRABAJO - El equipo de trabajo. Metodologa.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

EL EQUIPO DE TRABAJO
La aparicin de los equipos de trabajo formalizados en las empresas es necesario debido a la complejidad creciente de los problemas en las empresas, la limitacin de los individuos para resolverlos y la rpida evolucin tecnolgica de los procesos productivos. Hasta la dcada del cuarenta se consideraba que las empresas estaban compuestas por individuos aislados. Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases de personas: los grupos formales y los informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persiguen. Los grupos formales se constituyen para atender las necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas y en l se integran los trabajadores para lograr un propsito determinado. Se los denomina tambin equipos de trabajo. Los equipos de trabajo son las unidades bsicas de participacin de los trabajadores en las empresas. Son un conjunto de personas relacionadas entre s para conseguir unos objetivos de acuerdo a unas normas tcitas o expresas. Los grupos informales se crean espontneamente para satisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de la interaccin voluntaria de los individuos. La dinmica de grupos de trabajo es una tcnica que permite estudiar la creacin y evolucin de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros. EQUIPOS DE TRABAJO Los equipos de trabajo son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en l se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta, en definitiva el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo. Los equipos pueden ser permanentes o temporales. Los equipos permanentes se ocupan de actividades habituales: recogen y transmiten informacin, distribuyen o ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte de la estructura jerrquica (divisiones, departamentos y secciones). As hay equipos permanentes de: - Directivos. Su funcin es la de elaborar planes, tomar decisiones, ordenar el funcionamiento del resto del grupo. - Ejecutivos o mandos intermedios. Su funcin es responder de la realizacin de los directivos superiores y concretan los objetivos generales en otros ms especficos. - De desarrollo o profesionales. Desarrollan los procesos tcnicos. Laborales. Efectan las tareas concretas.

Los grupos temporales pueden ser: - Ad hoc. Se crean con una finalidad y por un tiempo limitado. Son tiles para abordar problemas nuevos. Suponen para sus miembros una tarea aadida. - De proyecto. Se establecen para el diseo de nuevos productos o procesos tecnolgicos. - De negociacin. Implican dos grupos que pretenden resolver conflictos o concertar intereses. FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a travs de los cuales el grupo puede conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: - Cohesin. Atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. - Asignacin de roles y normas. Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo y permiten al grupo a realizar su tarea de un modo eficiente. - Comunicacin. Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. - Definicin de objetivos - Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems, con los que interacta da a da. La evolucin de cualquier grupo pasa por los siguientes etapas: ETAPA 1 - INCLUSIN. En el momento inicial de formarse un grupo existe una necesidad de reducir la incertidumbre generada por el desconocimiento incial del nuevo entorno. Cada miembro se incorpora con unas expectativas, que se podrn modificar con el desarrollo del mismo. ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resultados reales que se estn obteniendo con las expectativas. Se dan fenmenos de aislamiento y descontento en algunos componentes, que hay que resolver cuanto antes para facilitar la evolucin productiva del grupo. ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los sentimientos de insastifaccin y van aumentando los de integracin, al empezar a aparecer resultados satisfactorios. Se incrementan los sentimientos de cohesin que permiten aumentar la productividad. ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIN. El equipo funciona de forma autnoma y productiva. Aumentan las

expectativas de xito, y cuando la tarea llega a su fin, consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el grupo se diluye. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO Considerando la diversidad de equipos de trabajo en una empresa, ampliaremos los tipos que se pueden presentar. Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales ( sin tener un carcter excluyente) son: Segn un criterio temporal, esto es en relacin a la estabilidad de las relaciones: - Grupo o equipos permanentes. Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. - Grupos o equipos temporales o creados ad hoc. Se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin. Segn un criterio de formalidad, considera el origen de los grupos: - Grupos o equipos formales. Se trata de grupos definidios y planificados para la obtencin de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carcter formal. - Grupos o equipos informales. Surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica. Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos. - Produccin. Grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. Solucin de problemas. Se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo, Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos. Resolucin de conflictos. Orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional. - Diferenciacin vertical. Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos. - Diferenciacin horizontal. incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que pro-

porcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones. Segn el tipo de estructura: - Actividad grupal. Grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. - Actividad individual. El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS An cuando ninguna teora conjuga todas las variables implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo, es posible efectuar algunas consideraciones sobre el funcionamiento adecuado del equipo: - Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere el conocimiento de las tcnicas y los procesos de dinmica de grupos. - Siempre que se garanticen las competencias y los recursos necesarios, el funcionamiento del equipo es mejor cuanto ms reducidas sean sus dimensiones. - La personalidad de los individuos que integran un equipo es distinta. Como norma general, el funcionamiento del equipo va a depender de la homogeneidad o heterogeneidad de sus componentes, cuanto ms homogneo sea, ms fcil resulta la identificacin con la autoridad y la tarea, y ms rpida es la integracin. Sin embargo, cuanto ms heterogneo sean los integrantes, la integracin es ms lenta pero se hace con ms profundidad, adems de permitir una mayor complementariedad entre los miembros y ms resistente hacia la uniformidad y conformidad. LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participacin activa de sus miembros. Esta participacin activa que influye sobre la eficacia del equipo se consigue mediante: - Una adecuada planificacin y organizacin de las actividades del grupo. - Un compromiso real de los participantes. - Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, independientemente de si son conflictivos o no. Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos en un proceso de relacin social. Cada persona cumple un rol determinado, que determina el tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un determinado status. Este rol se debe definir con precisin para evitar malos entendidos. Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen aquellos que aportan positivamente al grupo (lder, coordinador, investigador, experto, animador, portavoz, observador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera negativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acusador, retrado, sentimental, gracioso, etc.). LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS Coordinar es introducir la armona entre todos los actos de un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento y su xito, es tener en cuenta, en una operacin cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operacin entraa para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal.

Entre los mecanismos orgnicos de coordinacin tenemos: Adaptacin mutua. Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organizacin en la que va a imperar una lgica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el nmero de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportaran de manera oportunista y tratarn de escaquearse. Adems cuantos ms trabajadores, ms costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructura adhocrtica: agencia de publicidad, equipo de investigacin. Hay buenos profesionales y normas pero lo ms importante es el trabajo en equipo. Supervisin directa. Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y va a ser l el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en que momento hacerlo. La divisin del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para la supervisin directa la empresa suele ser pequea ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solucin podra ser la divisin del trabajo por especialidades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller o pequea empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad. Normalizacin de procesos. En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que disea y normaliza los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalizacin introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a cada trabajador se lo sita al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla. Por ejemplo: Fbrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al disear la cadena de montaje. Normalizacin de habilidades. Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo. Esta normalizacin se basa en un buen sistema de seleccin de personal. Por ejemplo: Hospital, compaa area. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional. Normalizacin de resultados. Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no se le dice cmo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mnima que debe obtener y se le da total autonoma.

Normalizacin de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La normalizacin de habilidades es ms descentralizador que la normalizacin de procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es ms costoso ya que si se deja al libre albedro se tiende a estructuras burocrticas y centralizadas.

Cuando una organizacin empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lgica: Adaptacin mutua (estructura muy pequea y sensible) Supervisin directa (la organizacin sigue creciendo) Normalizacin de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalizacin de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptacin mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura organizativa ser distinta. Ahora bien, cmo se logra la coordinacin? Coordinacin y Rutinas. Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin planeada. Aqu se puede efectuar la coordinacin mediante programas preestablecidos, que especifican qu actividades se van a ejecutar y en qu momento. En cambio en las situaciones que estn cambiando rpidamente y en las cuales se estn presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta se crea en el sistema de coordinacin la capacidad especfica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Coordinacin Jerrquica Tal vez la forma ms familiar de buscar coordinacin es atenerse a la organizacin jerrquica formal. La coordinacin jerrquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de produccin. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades annimas de las ms grandes, se encontr que el jefe ejecutivo era casi siempre el rbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes. Integracin Estructural. Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomend una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinacin a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace.

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UNIDAD DE TRABAJO - Reuniones

Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la ms adecuada en funcin de los objetivos. Preparar los diferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunin. Identificar los tipos de participantes. Aplicar tcnicas de dinamizacin en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas ms adecuadas durante el desarrollo de una reunin segn los objetivos establecidos.

REUNION DE TRABAJO
Las reuniones son un instrumento de trabajo importante en las empresas. Permiten desarrollar las relaciones interpersonales y conseguir mejores resultados en las tareas individuales. Por tanto, en una organizacin, las reuniones de trabajo significan una oportunidad inmensa para crecer y conocer ms, al plantearse diferentes puntos de vista e ideas y determinar, as mismo, si las labores en un grupo de la empresa se estn realizando correctamente o no. La reunin es una tcnica que permite que las personas, con objetivos comunes, intercambien informacin y lleguen a compromisos colectivos para conseguir las metas fijadas. Tambin se la puede definir como el conjunto de personas en un lugar fsico para tratar un tema coordinador por un conductor. Las reuniones pueden ser formales e informales. Las primeras se utilizan para difundir informacin, recoger opiniones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones o trabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacen necesidades humanas e contacto y afiliacin. FASES DE UNA REUNIN Todo tipo de reunin requiere dos fases importantes: la preparacin y el desarrollo. La preparacin de la reunin suele subestimarse, aunque para que resulte til tiene que estar bien preparada. Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y funcionales. La preparacin suele dividirse en cinco pasos: 1. Definicin de objetivos de la reunin. En caso que los objetivos de la reunin fuesen muchos, se pueden realizar varios encuentros. 2. La eleccin de los participantes. La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes, en especial para garantizar la compatibilidad. 3. Planificar el desarrollo de la reunin. El plan de la reunin se define con el orden del da, que no es ms que un desarrollo de las cuestiones que se abordarn. 4. La organizacin del material de la reunin, para ello se debe tener en cuenta los documentos, las salas, aspectos anexos (botellad de agua, papelera, bolgrafo, etc.) y un recordatorio de la convocatoria. 5. Finalmente, se debe confirmar la participacin de los convocados. El desarrollo de la reunin depende de los objetivos que se persigan y, en consecuencia, del tipo de reunin. El principal recurso con que cuenta una reunin es el moderador quin deber: 1. Presentacin de los participantes. En la presentacin se debe indicar la especializacin o expertise de cada uno. 2. Darles confianza para crear un clima especial. 3. Presentar el tema de la reunin. Se debe precisar de qu se habla, porque se habla dicho tema, porqu interesa hablar de dicho tema y cuales son los problemas planteados. 4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del da, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y aclararlos en el transcurso de la reunin. Si hubiera tiempo se pasara a los objetivos secundarios. TIPOS DE REUNIONES La clasificacin del tipo de reunin se puede hacer en funcin del sentido de la informacin que en ella se transmite. Podr ser reuniones de informacin ascendente o descendente. La reunin de informacin ascendente es aquella que intenta recabar la opinin de los participantes. La reunin de informacin descendente se utlizar por parte de la direccin de la empresa para informar y, en este caso, los participantes podrn pedir aclaraciones. La caracterstica de una reunin de informacin descendente es la siguiente: - El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de los participantes, en general se pretende transmitir informacin a los asistentes (rdenes, normativas, cambios en los procedimientos, etc.) - La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni activa, sino se deben limitar a escuchar, e intervienen slo para pedir alguna aclaracin. - Resulta importante la habilidad del director para responder, ms que para preguntar. Debe responder con seguridad y conseguir un clima de aceptacin y participacin. - Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener intereses comunes y elevada cohesin. - La reunin se desarrolla en dos etapas, la transmisin de la informacin y luego la confirmacin de la misma. La reunin de informacin ascendente se caracteriza por: - El moderador recaba informacin de los asistentes: opiniones, datos, impresiones, causas de un determinado funcionamiento, etc. - La funcin del moderador es la de entrevistador, por ello debe tener habilidad para preguntar y debe ser aceptado por el grupo. - Los asistentes deben responder con sincesidad a los temas planteados. - La preparacin es fundamental, ya que el guin debe estimular la participancin. - El nmero de participantes debe ser pequeo y homogneo, se deben evitar que coexistan en el grupo jefes y subordinados, an cuando de diferentes reas. - El moderador debe fomentar un clima de mutua confianza, generar un ambiente de comunicacin favora-

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ble, debe mostrar inters en el tema y en la situacin profesional de los participantes. Debe evitar la sensacin de interrogatorio. La utilizacin de las preguntas en este tipo de reuniones puede ser: general (dirigida a todos los participantes), directa (dirigida a un participante en particular), abierta (dirigida a todos y cada uno de los participantes), cerrada (admite como respuesta slo si o no) y reformulacin (parafraseando la cuestin recibida).

DEBATE El objetivo de una reunin tipo debate es analizar un tema de inters comn y llegar a conclusiones o acciones aceptadas por todos. En ellas todos los participantes tiene voz y voto. La preparacin de un debate debe cuidarse en la eleccin del objetivo y de los participantes, la preparacin del tema y la disposicin del local (se prefiere una mesa circular u oval). El nmero de participantes ms adecuado es entre 5 y 10 miembros. Un nmero menor acelera los acuerdos y uno mayor los complica. Los participantes deben ser compatible en cuanto a su competencia profesional y personalidad. El desarrollo de un debate presenta las siguientes etapas: - Acogida. Breve presentacin de los participantes (si no se conocen). El moderador justifica la presencia de cada uno y lo que se espera de ellos. - Presentacin del tema. Se seala con precisin un objetivo claro, observable y viable, y se fija el proceso que se seguir para tratar el problema. - Desarrollo del orden del da. Se sigue el orden establecido, respetando los tiempos y garantizando la participacin de los asistentes. - Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y se garantiza que los miembros han comprendido las acciones que tienen que desarrollar. TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIN El asistente a una reunin puede presentar diferencias de actitudes y de participacin. Para facilitar la tarea del moderador, hay teoras sobre la tipologa de los participantes. Estas tipologas en general se presentan con rasgos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la siguiente manera: - Tmido. Se lo debe tratar intentando invitarle a apor-

tar ideas, hacerles preguntas lgicas y sencillas, reformulando sus respuestas, y hacer referencias a sus aportaciones durante la reunin. Distrado. Se lo debe controlar con la mirada, se les realiza preguntas directas y se los hace participar contrastando su opinin con la de otros. Preguntn. Se plantean al grupo sus preguntas o se solicita que l las responda. Se debe procurar no responderlas o aplazarlas al final. Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, especialmente con cuestiones complejas, se somete sus opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opiniones. Liante o liero. Se interrumpe educadamente su disertacin o se toma algunas de ellas y se las plantea al grupo. Se confronta su opinin con la del grupo. Discutidor. No hay que involucrarse en la discusin, excusando la falta de tiempo. Se debe replantear la discusin aportando opiniones de la mayora y enfrentarlo a la opinin del grupo. Obstinado. Se deja para el final la decisin sobre sus juicios, se los debe reformular su opinin con claridad y plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos parciales y progresivos. Sabelotodo. Se debe reforzar la intervencin de otros que tengan opinin contraria, se les debe formular problemas y preguntas difciles, y relativizar su punto de vista, presentndolo como uno ms.

NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIN Un moderador debe respetar las siguientes normas: - Procurar que intervengan todos los participantes. - No tomar partido. - Centrar frecuentemente la reunin en el objetivo. - Evitar que algunos acaparen la discusin. - No ridiculizar. - Controlar el tiempo. - Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de preguntas. - Recordar los progresos parciales conseguidos. - Tratar a cada participante segn su manera de ser. - Procurar que nadie se considere el mejor. Estn reunidos porque en grupo se llega a mejores soluciones que de forma individual. - El nivel de atencin no es constante. Se debe cambiar de ritmo cada 6 a 8 minutos.

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UNIDAD DE TRABAJO - La negociacin en la empresa

Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Valorar la funcin de negociacin en la empresa. Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negociacin y clasificarlas segn stas. Explicar las caractersticas que definen cualquier situacin de negociacin de negociacin . Identificar la influencia de las caractersticas personales de las partes en una negociacin, y las caractersticas de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar las fases de una negociacin y sus caractersticas ms relevantes. Conocer e identificar las estrategias en una negociacin. Explicar las ventajas y desventajas de cada estrategia. Seleccionar estrategias y tcticas segn el tipo y objetivo de la negociacin, e identificar las de la otra parte.

NEGOCIACION
La negociacin es el fenmeno de interaccin social ms caracterstico de la actualidad, se negocia en la familia, en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc. La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. En el caso de la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la imposicin para la resolucin de conflictos. Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se presenta un conflicto de intereses que desean resolver. Mediante la negociacin se pretende que la solucin sea lo ms ventajosa posible para ambas partes. CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACIN La negociacin presenta las siguientes caractersticas: - Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. - Busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. . Se inicia si hay inters por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. - Las partes se deben respetar, la negociacin no es el enfrentamiento entre personas, sino que se enfrentan a un problema. - Se debe uscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. En definitiva, en una negociacin hay que encontrar una solucin equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. ESTILOS DE NEGOCIACION Hay dos estilos bsicos de negociacin, la negociacin inmediata y la negociacin progresiva. La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. La negociacin progresiva busca, en cambio, una aproximacin gradual y la relacin personal con el interloculor juega un papel esencial. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin. En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. Cada parte trata de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que problemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin duradera, resulta primordial cuidar la relacin personal. En este caso, hay que preocuparse por que cada negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad. TIPOS DE NEGOCIACION La negociacin es un fenmeno social que se extiende a todos los mbitos de la vida. Se las puede clasificar de diferentes maneras. Segn el modo puede ser explcita, es un intercambio manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una solucin mutuamente aceptable (negociacin colectiva), o tcita, no se define la relacin a negociar (problemas de relaciones interpersonales). Segn la interaccin puede ser: distributiva, una parte gana y la otra pierde (negociacin de la masa salarial); integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta. Segn el nivel de anlisis puede ser: interpersonal, entre personas con diferentes puntos de vista; intergrupal, entre grupos. Segn las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre dos partes, o multilateral, ms de dos partes. Segn la composicin pueden ser: negociacin directa, los negociadores actan como partes que defienden sus propios intereses, o a travs de representantes. Segn el mbito puede ser: diplomtica, negociacin internacional, comercial o social. NEGOCIADORES Los negociadores influyen con su personalidad en la efectividad del proceso y en la forma de que el mismo se desarrolle. Estas caractersticas determinan la interaccin entre las partes. Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figuran: - La predisposicin a percibir los hechos de una manera determinada que favorezca llegar a un acuerdo y no condicionen el mismo. - La orientacin motivacional, siendo especialmente recomendable la motivacin de poder y de afiliacin. - Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguientes: la tendencia a confiar o desconfiar; el autoritarismo para lograr una orientacin ms competitiva; el maquiavelismo; la tendencia a la conciliacin; el autoconcepto; la ansiedad social; la asertividad (interaccin efectiva). Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTELIGENCIA EMOCIONAL, apoyado en los siguientes pasos: 1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le ocurren, lo que le permite en todo momento, poseer conciencia de s mismo. En el proceso de cualquier relacin, tendemos a observar a las personas de enfrente y analizar el contenido de lo que estamos negociando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos. Reconocer lo que nos est ocurriendo, lo que estamos sintiendo y encontrarle algunas explicaciones, nos coloca en otra dimensin. 2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los sentimientos que nos invaden y les buscamos alguna ex-

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plicacin, podremos encontrarla o no, pero el slo ejercicio de reconocimiento y bsqueda, nos aporta el mrgen de tiempo que requerimos para no emitir una respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a manejar sus emociones, pueden controlar la irritabilidad y la melancola excesivas y pueden recuperarse ms rpidamente de los reveses y trastornos del diario vivir. 3. Planea la consecucin de satisfactores emocionales. La planeacin de las gratificaciones emocionales, permite trabajar con mayor concentracin y creatividad para la consecucin de objetivos alcanzables a mediano y largo plazo y libera la tensin que genera la necesidad de logros inmediatos. Postergar la gratificacin y contener la impulsivilidad sirve a toda clase de logros y permite un desempeo destacado. Las personas que tienen esa capacidad son muy productivas, creativas y eficaces en todo lo que emprenden... ...porque saben esperar. 4. Observa las emociones del otro. Cuando se posee las sensibilidad para percibir lo que sienten y necesitan las personas con las que se mantiene una relacin y se desarrolla una negociacin, se est en la posibilidad de actuar anticipadamente, es decir, podemos anticiparnos aportando soluciones mutuamente convenientes. Esta habilidad se reconoce como EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observacin del discurso y de las manifestaciones emocionales de los dems. Es importante sealar aqu, que la empata y la postergacin de gratificaciones, sealada en el punto 3, nada tienen que ver con la ABNEGACIN, que implica la negacin de logros propios y la gratificacin sirven para arribar a los logros mutuamente convenientes, es decir, sirven para hacer buenos negocios. 5. Manejar la relacin. Un buen manejador de las relaciones es aquel que observa y maneja sus emociones, planea la consecusin de sus satisfactores, reconoce los sentimientos y necesidades del otro y busca satisfacerlas (empata), analiza con cuidado el contenido de la relacin (tanto en lo funcional como en lo emocional) y contextualiza a la relacin y a sus participantes (includo el mismo) en todos los aspectos que sean procedentes para el caso (econmico, social, poltico, comercial, fscal, legal, etc.) Las personas que se destacan en estas habilidades se desempean bien en cualquier actividad que dependa de la interaccin serena con los dems, pues sto los hace mejores en actividades como: los negocios, la poltica, la administracin, la enseanza y la ventas y, los puede convertir en estrellas sociales en cualquier campo. NEGOCIACION EN LA EMPRESA Hasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negociacin en una empresa , directamente se lo asociaba a la negociacin colectiva. La negociacin colectiva es un proceso ms de la negociacin en una empresa. Supone la presencia activa de dos o ms partes, entre las que se da una relacin de interdependencia y que presentan un conflicto real o potencial de intereses, que requiere de un acuerdo para ser resuelto. Se trata de una negociacin explcita y formal, un intercambio de ofertas y contraofertas, que pretende encontrar una solucin aceptable para las partes. En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones laborales estn legislados. La ley establece la forma de resolverlos, justamente mediante una negociacin colec-

tiva, que busca el llamado convenio colectivo. En la negociacin colectiva, cada una de las partes en conflicto cuenta con un poder de negociacin: hay para cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por no llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es especialmente vulnerable a factores internos y externos (presiones polticas, financieras, etc.) de la empresa. El punto clave de una negociacin colectiva es conseguir que el costo de acuerdo de una parte sea inferior al de no acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamente favorable ir en contra de los intereses de la otra parte. FASES DE UNA NEGOCIACION Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada una de ellas la conducta del negociador no es la misma.Trataremos de detallar estas etapas, que en ocasiones no es fcil hacerlo. 1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la naturaleza del conflicto (diagnstico), se identifican los objetivos de la otra parte y se establecen la estrategia y mdidas tcticas. 2. Fase antagnica. Se establecen los lmites y objetivos de la negociacin. Es una fase competitiva, cada parte fija su posicin. 3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociacion distributica, es una fase de trabajos en coordinacin. 4 Fase de presentacin de alternativas. En un clima de cooperacin comienzan a aparecer las propuestas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones, acompaadas por concesiones de ambas partes. 5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociacin. Hay dos cierres posibles: - Cierre por concesin. Concluye el proceso con una consecin que se considera relevante para la otra parte. - Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuerdos e intercambios, se enfatiza el desarrollo positivo del proceso y los acercamientos. ESTRATEGIAS Las estrategias son las orientaciones bsicas y generales de las negociaciones, mientras que las tcticas son las acciones que se dan en el transcurso de las negociaciones para conseguir los objetivos. En un proceso de negociacin podemos adoptar diferentes estrategias, entre ellas: La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora y cooperativa, exige encontrar una alternativa mutuamente aceptable y que reconcilie a las partes. Las tcticas para desarrollar esta estrategia son:

Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negocias y reducir el costo para que la otra parte haga concesiones. Recompensar las concesiones del oponente. Hacer concesiones en aspectos prioritarios para uno mismo. Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.

La estrategia de rivalidad es una estrategia que procura persuadir a la otra parte para que acepte uan alternativa que favorezca los intereses propios. Cada parte trata de imponerse a la otra. Sus tcticas son:

Realizar peticiones inaceptables. Mantenerse y no alterar las proposiciones propias. Amenazar a la otra parte y castigarla por no hacer concesiones.

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Actuar con presin temporal. Persuadir a la otra parte de que hacer concesiones va en su propio beneficio.

Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados son poco gratificantes. La estrategia complaciente o flexible implica una reduccin de las aspiraciones bsicas propias. Esta estrategia resulta ventajosa si se desea terminar rpidamente un proceso de negociacin. Resulta peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muy flexibles, pues no se llegar a ninguna solucin. Ms que una estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo largo de la negociacin. La estrategia de inaccin consiste en dar una mnima actividad negociadora, malgastar el tiempo y poder llegar a suspender o romper la negociacin. Es una actitud poco frecuente. Para la eleccin de la estrategia deben considerarse los siguientes aspectos: - El inters por los resultados propios y el inters por los resultados del otro.

La percepcin de viabilidad y el costo de la estrategia. El contexto organizacional o social en el que se desarrolla la negociacin: recursos disponibles, grado de presin externa y la dependencia de las partes. LAS TCTICAS DE LA NEGOCIACION Las tcticas son el conjunto de conductas que utilizan los negociadores para conseguir sus objetivos. Su determinacin depende de la percepcin de la relacin de poder. No se hacen concesiones si se tiene el poder. Las tcticas se pueden clasificar en cooperativas y competitivas. Las tcticas cooperativas son las concesiones que se hacen en momentos de la negociacin para poder avanzar. Pueden conseguirse ms concesiones del oponente manipulando sus aspiraciones y presionando aquellas que se lean ms elevadas y que tengan compromiso irrevocable. Las tcticas competitivas plantean demandas que superan lo aceptable por la otra parte, as como compromisos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, posiciones irrevocables y comportamientos agresivos.

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UNIDAD DE TRABAJO - Teoras de la motivacin

Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Identificar la motivacin en el trabajo. Explicar las principales teoras motivacionales del contenido. Identificar niveles y fuentes de motivacin en el trabajo. Explicar las teoras motivacionales del proceso. Identificar los procesos por los que se eligen determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional de cada relacin de trabajo. Valorar la relevancia de la percepcin objetiva individual de las situaciones.

LA MOTIVACIN LABORAL
La motivacin es aquello que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera y con un nivel de esfuerzo concreto. Por ello, la motivacin est directamente relacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo. Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. La comprensin de la necesidad y deseo que las personas esperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr el diseo del entorno laboral que resulte satisfactorio y motivante para los empleados y para la empresa. La motivacin no es simple de definir, surgen as diversas teoras, entre ellas las teoras de contenido y la de procesos. Las teoras de contenido describen qu es lo que motiva a las personas a trabajar. Se centra en analizar las necesidades que las personas pretenden satisfacer con su trabajo, las condicones laborales o las recompensas o retribuciones que causan su conducta. Entre ellas tenemos: la jerarqua de necesidades de Maslow, las necesidades aprendidas de McClelland o los dos factores de Hezberg. Las teoras de proceso describen cmo se motiva a las personas a trabajar. Se centran en los procesos que intervienen en las situaciones laborales y que hacen que las personas elijan comportarse de determinada manera en el trabajo. Entre ellas estn la teora de la motivacin instrumental; la motivacin del valor, la expectativa y el resultado del trabajo; la motivacin de las metas profesionales, y la motivacion de las comparaciones laborales. TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL Existen diversas tcnicas que proponen estrategias para aumentar la motivacin laboral de las personas. Entre ellas se destacan: - La mejora de las condiciones laborales consiste en aumentar las motivaciones laborales mejorando los factores higinicos, esto es los factores relacionados con el contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral. Entre estos factores estn: salarios, polticas y normas, condiciones fsicas del entorno laboral y recursos materiales adecuados al puesto de trabajo. - El enriquecimiento del trabajo consiste en un enriquecimiento horizontal (cambiar el nmero de tareas que realiza una persona para aumentar el inters en el trabajo) y el enriquecimiento vertical (hacer el trabajo ms desafiante, aumentar la autonoma y fomentar el espritu de superacin y garantizar el aprendizaje permanente). - La adecuacin persona/puesto de trabajo consiste en incorporar el personal adecuado a cada puesto de trabajo. Se trata de los denominados factores intrnsecos que son motivacionales en relacin al contenido de trabajo en si mismo. - La participacin y delegacin consiste en la participacin del trabajador en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Las ventajas de esta tcnica son decisiones de mayor calidad, mejor respuesta en el puesto de trabajo y mayor compromiso con la empresa. - El reconocimiento del trabajo realizado consiste en reconocer y elogiar la tarea de un trabajador. Este reconocimiento puede ser econmico (incentivo) o palabras de reconocimiento. - La evaluacin del rendimiento laboral consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. El programa de valoracin debe ser justo y objetivo. Se puede considerar tambin como factor para sealar aspectos a mejorar. - La formacin y desarrollo profesional son dos tcnicas motivadoras. La formacin en el puesto de trabajo lleva implcito el desarrollo. Permite un mejor desempeo en el puesto de trabajo y permite la promocin dentro de la empresa. - El establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico sobre los objetivos a alcanzar en un perodo determinado. Las personas trabajan mejor teniendo objetivos claros y definidos. Esta tcnica mejora el nivel de motivacin y satisfaccin. Los objetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.

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