Profesionalizarse

o morir
el reto de los organismos ope-
radores de agua

Cómo construir
un servicio
profesional
de carrera
para municipios

Municipio
Metropolitano
el fenómeno que nos alcanza

Un resumen
de los programas
de la Sedesol
que ofrecen apoyos
a la infraestructura
urbana

Oficinas, aulas, clínicas...

¿le urgen para ayer?
Nunca más detendrá un programa de gobierno
por falta de espacios disponibles al momento

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 Pablo del Valle Medina
Director General / Coordinador Editorial

Mercedes del Valle

Dirección de arte, diseño y diagramación

Ruth García-Lago Velarde

Corrección de Estilo
Guillermo Rivera
Hugo Contreras
Comunic. Soc. CONAGUA
Sría. de la Función Pública
Marcos González Coghlan
Teresa Danés
ICMA-Latinoamérica
Colaboradores en este número
Archivo RCM

Contenido Huitzil Pedrero

Diego López
Fotografía

Agua y saneamiento Alberto Aguilera G.

Profesionalizarse o morir Producción
El reto de los organismos operadores de agua en México 4 Jarqui Impresiones, S.A. de C.V.
Por: Hugo Contreras Imprenta

Voces mexicanas en la tribuna del agua revistade@cabeceramunicipal.com

Expo Zaragoza 2008 10 tel./fax: (01 55) 55 74 58 73
Comercialización y suscripciones
Fuente: Comunicación Social CONAGUA
Domingo Morales
Servicio profesional de carrera Distribución
Construcción del Servicio Profesional de Carrera para gobiernos locales 14
Segunda parte
Por: Guillermo Marcos Rivera Muñoz
Recomienda
Premio Gobierno y Gestión Local
Un reconocimiento a la innovación en la gestión local 18
Por: Pablo Rojo
Hacia una cultura ética
Cuatro principios en el servicio público 22
Por: ICMA-Latinoamérica
Innovación
Oficinas, aulas, clínicas... ¿urgen para ayer?
Nunca más detener un programa de gobierno por falta de espacios 26
Por: RCM
Urbe y obra Foto: Red Ambiental
El fenómeno metropolitano 30
Por: Marcos González Coghlan
Recursos federales
Subsidios a la infraestructura Revista de Cabecera Municipal,
Programas de la Sedesol 36 año 3, número 20, revista bimestral,
corresponde a julio y agosto 2008. -Reserva
Por: Luis Zamorano Ruiz/SEDESOL ante el Instituto Nacional de Derechos
de Autor 04-2004-042110252400-102.
Certificado de Licitud de Título en trámite.
Quién es... 44 Certificado de Licitud de Contenido en
Trámite. Editada por Pablo Rafael del Valle
Medina, Campeche 215-16, Col. Hipódromo
Condesa, C.P. 06100, México, D.F. Tel. (55)
5574 5873. Revista de Cabecera Municipal
investiga sobre la seriedad de sus anun-
ciantes, mas la responsabilidad del con-
tenido de los mismos, es del anunciante.
 Editorial
Atenta invitación a difundir los logros y casos de éxito de su gobierno

En los últimos números de Revista de Cabecera Municipal hemos venido publicando textos que des-
tacan la importancia de la profesionalización en distintas áreas de la administración pública local. En
esta ocasión presentamos dos textos que profundizan sobre este tema. El primero es sobre la gestión
de un servicio tan importante como es el agua y saneamiento, donde se hace evidente la importancia
de la planeación, la medición de resultados y la profesionalización de los recursos humanos. Lo mismo
debería quedar claro para cualquier servicio público. He aquí una lección para aprender. El segundo
artículo versa sobre el servicio profesional de carrera en gobiernos locales.

Otro tema que atrae nuestra atención en esta edición es el municipio urbano. En 55 zonas metropoli-
tanas y la Ciudad de México vive uno de cada dos mexicanos. De ahí que el Primer Foro Internacional
de Control de Obra Pública, organizado por la Secretaría de la Función Pública en el Centro de
Exposiciones Banamex de la Ciudad de México, sirviera como marco para referir los programas del
Gobierno Federal que atienden la infraestructura urbana y la obra pública que impacta la calidad
de vida dentro de las ciudades y sobre todo en sus áreas marginadas. No debe dejar de leer este
artículo.

Por último, queremos abrir una convocatoria a todos los municipios para que nos envíen textos que
podamos retomar para dar a conocer sus casos de éxito. Estamos convencidos de que compartir su
información y experiencia con otros municipios no puede más que beneficiar y enriquecer nuestras
páginas. Escríbanos y solicítenos información sobre cómo publicar con nosotros. Igualmente, extien-
da a sus colaboradores la invitación a suscribirse a esta publicación que es para ustedes.

Pablo del Valle Medina

Director General

Nos es difícil hacerlo más fácil

Si es usted servidor público municipal y aún no recibe la revista envíenos sus
datos por correo electrónico y extienda esta invitación a otras áreas de su
ayuntamiento.
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¡es gratis!
 Municipal 8 Por: Hugo Contreras / hugoacontrerasz@hotmail.com

PROFESIONALIZARSE
... O MORIR
Agua y saneamiento

El reto de los organismos operadores de agua en México

Más allá de ser

un buen deseo, la
J
oaquín solicitó su jubilación hace dos años,
profesionalización pero su jefe, el director de operaciones del
organismo operador no lo deja ir porque
es una condición
tiene miedo de que nadie sepa cuántas vueltas
necesaria para hay que darle a la válvula para que el agua
enfrentar los llegue hasta el otro lado de la ciudad. No lejos
grandes retos que de ahí, Pedro –director general de otro organ-
implica la demanda ismo operador– está desconcertado porque han
de la sociedad por invertido 400 millones de pesos en los últimos
servicios suficientes, cuatro años y el nivel de pérdidas de agua no
ha cedido, por el contrario, se ha incremen-
de calidad, con
tado. Finalmente María, una ingeniero muy bien
mínimo impacto capacitada y con un buen desempeño que entró
al ambiente, a un al organismo con una plaza temporal de secre-
costo razonable y taria, después de tres años sigue esperando que
financieramente la retabulen, pero siempre le dicen lo mismo: no
sólidos. hay plazas, espérate un poco.
Joaquín, Pedro y María son nombres ficti-
cios, pero sus historias son comunes en muchos
organismos operadores (OO) en México y con-
stituyen retos fundamentales en el proceso de
profesionalización de la gestión de servicios de
agua y saneamiento. Más allá de ser un buen
deseo, la profesionalización es una condición
necesaria para enfrentar los grandes retos que
implica la demanda de la sociedad por servicios
suficientes, de calidad, con mínimo impacto al
ambiente, a un costo razonable y financiera-
mente sólidos.
En el fondo, todos los organismos operadores
hacen prácticamente lo mismo, pero unos lo
hacen diferente. La diferencia estriba en su
capacidad para gestionar eficientemente sus
 9 Municipal

En el Programa Nacional Hídrico se le da una gran importancia a la eficiencia en la gestión de

los servicios, incluso como condición para lograr metas de cobertura. En ese sentido, se propone
dedicar una cantidad cercana a los 19 mil millones de pesos durante la presente administración
para lograr un incremento de 8 puntos porcentuales en la eficiencia de ochenta OO en ciudades
de más de 20 mil habitantes. Sin embargo, es muy probable que la inversión que haya que dedicar
para lograr dicho objetivo sea cercana a los 36 mil millones de pesos debido en buena parte, a
prácticas de gestión poco profesionales, lo que hace más costoso cada punto de mejora. Queda
claro entonces, que es necesario hacer un esfuerzo por incrementar el retorno de la inversión
que se planea hacer, y para ello, es requisito revolucionar las prácticas de gestión de los OO.
Es preciso pensar que antes que más obras, hay que optimizar la infraestructura que se tiene,
instrumentar buenas prácticas de operación, revalorar el capital humano y fortalecer las
finanzas de los organismos.

activos, sus recursos humanos y el conocimien- ceñirse a presupuestos limitados y a recursos

to, lo que se refleja en más y mejores servicios, naturales cada vez más escasos.
respuesta oportuna a contingencias y capacidad
En este contexto, la sustentabilidad de una
financiera para darle viabilidad al servicio en el
empresa de agua y el cabal cumplimiento de su La sustentabilidad
largo plazo.
compromiso social, dependerá de qué tan bien de una empresa
Como mencionamos anteriormente, los OO gestione su patrimonio o infraestructura física; sus de agua y el cabal
están obligados a satisfacer las expectativas de recursos humanos; el conocimiento; y sus recursos
la población, que en términos prácticos se tra- financieros. Éstos son procesos complejos que
cumplimiento de
ducen en una demanda creciente por servicios, requieren alta especialización. Por ello, podemos su compromiso
tanto en cantidad –cobertura– como en calidad. afirmar que la disyuntiva para todo organismo social, dependerá
Al mismo tiempo, estos organismos tienen que operador es profesionalizarse o morir.
de qué tan bien
gestione su
patrimonio o
infraestructura
física, sus recursos
humanos, el
conocimiento
y sus recursos
financieros.
 Municipal 10

Retos de la gestión de empresas

de agua y saneamiento
Una decisión
Gestión del patrimonio
no sustentada en
En días recientes un organismo de agua de la
una evaluación de zona conurbana del Valle de México inició la
costo-beneficio o sustitución de medidores de lectura visual por
de riesgo, puede tecnología remota. Algunos de los medidores
sustituidos tienen menos de dos años de haber
representar sido instalados. En otro municipio se decidió
muchos millones rehabilitar todos los pozos, con el argumento
de pesos gastados de que esta acción reduciría el costo de energía
sin la consecuente eléctrica. En ambos casos no se presentó una
justificación de rentabilidad social, ya sea en
mejora del servicio términos de recuperación de la inversión o de El problema es que su conocimiento no ha sido
o aumento en los evitar mayores costos. compartido de manera sistemática con el resto
ingresos. En países con mayores niveles de desarrollo y
de la organización. Los expertos estiman que
entre el 80 y el 90 por ciento del conocimiento de
donde supuestamente hay una mayor disponibi-
una organización es tácito y no está codificado o
lidad de recursos para realizar inversiones, el
capturado en algún medio que permita su socia-
tema de la gestión del patrimonio o de los activos
lización fácilmente.
de los organismos operadores está en el centro
del debate. Esto se debe a que una decisión no El resto del capital intelectual de la compañía
sustentada en una evaluación de costo-beneficio es aquel que está sistematizado en bases de datos,
o de riesgo, puede representar muchos millones manuales de procedimientos, textos, mensajes,
de pesos gastados sin la consecuente mejora del entre otros. Este tipo de conocimiento es fácil-
servicio o aumento en los ingresos. mente transferible y forma parte de la organización
y lo diferencia del conocimiento tácito que en
Una gestión eficiente del patrimonio parte
realidad es propiedad de cada colaborador.
de una premisa básica: ¿qué nivel de servicio
estamos obligados a dar o qué estándares tene- El envejecimiento de los trabajadores de los
mos que cumplir? En la medida en que estas OO con el consiguiente riesgo de que dejen al
consideraciones sean más claras, mejores serán organismo y se lleven lo que saben, aunado a la
las decisiones tomadas por el organismo. En constante presión de entregar mejores resulta-
México contamos con muy pocos estándares dos con menos recursos, constituyen dos deto-
de servicio, lo que dificulta la evaluación de la nantes para buscar formas de optimizar el cono-
rentabilidad social de las inversiones. En estas cimiento de las empresas de agua.
condiciones, para un OO resulta prácticamente
Algunos de los ejemplos más conocidos donde
lo mismo cambiar un medidor, sustituir una
se detectan oportunidades de mejora para los
bomba o rehabilitar una tubería.
OO en México son:
Gestión del conocimiento • Desarrollo de catastros digitales y actualiza-
Joaquín resulta indispensable para el OO donde dos de redes.
ha trabajado los últimos 25 años porque guarda • Padrones de usuarios comprehensivos y en
en su cabeza un conocimiento tácito de dónde constante actualización.
está la infraestructura, por qué y cómo funciona
• Procedimientos escritos para la operación de
y es capaz de resolver una falla antes que nadie.
las redes de distribución.
11 Municipal
 Municipal 12
• Sistematización de reclamos por parte de los
usuarios.
En última Una buena gestión de estos elementos per-
mite a los organismos mejorar la calidad de los
instancia, una servicios y aumentar sus ingresos, incluso en el
adecuada gestión corto plazo.
del capital humano Si bien el uso de tecnologías de información
permitirá que los (TI) facilita la recolección, sistematización y
colaboradores socialización de la información y permite mejo-
estén mejor rar la toma de decisiones, se requiere desarrollar
una cultura de gestión del conocimiento. De
capacitados nada servirá contar con los sistemas más sofisti-
para proponer cados y modernos, si los técnicos no actualizan
e implementar el catastro ni el padrón cada vez que se repara
soluciones a una fuga o se conecta un nuevo usuario.
problemas Gestión del capital humano
complejos, y Desafortunadamente el caso de María es más
con una mejor común de lo que nos imaginamos. Hace poco en
disposición a una visita a un organismo de agua, se comentaba
buscar hacer más que hay ingenieros responsables de procesos
importantes en la operación que llevan esperan-
con menos.
do años por una plaza acorde a su responsabili-
dad y experiencia. En otro organismo, la historia
fue que el gobierno del estado les había pedido
que postergaran lo más posible el retiro de los
empleados, porque el sistema de pensiones no
tenía capacidad para asumir la pensión. En uno
más, los gastos médicos y el pago de las pensio-
nes se hace por medio de la nómina con cargo al
gasto corriente del año y a costa de dedicar esos
recursos a la reparación de fugas o la perforación
de nuevos pozos.
Si bien no existen datos duros de la situación
de la gestión del capital humano en los OO en
nuestro país, el anecdotario puede servir para
dibujar la situación. Muy pocos de los mejores
profesionales egresados de las escuelas de inge-
niería del país consideran trabajar en un OO
como su primera opción. Los que recién ingresan
difícilmente piensan en hacer una carrera de
largo plazo en la empresa. Tampoco vemos a los
organismos emprendiendo campañas agresivas
de reclutamiento de jóvenes talentos.
Quizá una parte de este problema se explique
porque los organismos de agua se regulan bajo
un marco normativo poco flexible, cuando lo
que demandan las empresas de agua es flexibili-
dad. Muchas veces las plazas y tabuladores son
autorizados por las secretarías de finanzas con
base en criterios de carácter genérico y no a par-
tir de las demandas específicas del organismo.
De igual manera, la política de capacitación se
dicta en alguna oficina cercana al palacio de
gobierno, y no toma en cuenta el alto nivel de
especialización que requiere alguna tarea téc-
nica en un organismo.
En última instancia, una adecuada gestión
del capital humano permitirá que los colabora-
dores estén mejor capacitados para proponer e
implementar soluciones a problemas complejos,
y con una mejor disposición a buscar hacer más
con menos.
Gestión financiera
No importa si hablamos de municipios con alto
nivel de desarrollo o localidades en los estados
menos avanzados, los organismos operadores
bien gestionados tienen en común una carac-
terística: una gestión financiera eficiente que
busque sistemáticamente el equilibrio entre los
ingresos y los costos en el corto, mediano y largo
plazos.
Los tres elementos que componen la gestión
financiera son: las políticas y procedimientos;
el diseño tarifario; y la planeación. Las políticas
son definiciones de estrategia mediante las que
se establecen cuáles son las distintas fuen-
tes de financiamiento que van a sustentar el
cumplimiento de los objetivos del organismo.
Las políticas a su vez, se apoyan en procedi-
mientos que describen cómo se van a ejecutar
las diferentes actividades relacionadas con la
gestión financiera, tales como criterios para
 13 Municipal

elaborar presupuestos, reglas para facturación y
cobranza, entre otras.
Los tres objetivos fundamentales de las tari-
fas son: lograr el equilibrio financiero de la
empresa; incidir en los hábitos de consumo de
los clientes; motivar una gestión eficiente de
la empresa. El diseño de las tarifas debe ser un
ejercicio independiente de consideraciones de
política respecto a quién es el responsable de
pagarlas. Si la autoridad decide que los menos
favorecidos deben ser apoyados, entonces ésta
tiene que garantizar los recursos para cubrir
los costos que esto representa y no obligar a la
empresa a aportar los fondos para ello porque
pone en riesgo el cumplimiento de sus objetivos
y con ello impone un severo daño en el resto de
los usuarios.
La planeación se ubica en el centro de la
gestión financiera y de ella depende en buena
La planeación se
medida la sustentabilidad de toda la orga- ubica en el centro
nización. Ésta se basa en una estimación ade- de la gestión
cuada de los costos de operación y mante- financiera y de
nimiento (OPEX), de los ingresos y de los costos
de capital (CAPEX), incluidos los costos de
ella depende en
financiamiento. Es una tarea sofisticada cuyo buena medida la
éxito depende en buena medida, de contar con sustentabilidad
información precisa y confiable tanto de la
situación del patrimonio, como de las capaci-
de toda la
dades del organismo y de las necesidades de los organización.
clientes.

Las claves de la buena gestión de Aguakán, empresa operadora de los servicios de agua,
alcantarillado y saneamiento en Cancún e Isla Mujeres.
Juan Mateos, director general de Aguakán, organismo reconocido por su buen desempeño, opina respecto a las características de una
buena gestión y los retos que enfrentan los organismos operadores.
¿Cuáles son las características de una buena gestión de una empresa de agua y saneamiento?
• Un recurso humano calificado, motivado y ajustado a la dimensión de la empresa.
• La anticipación a la demanda de agua, drenaje y saneamiento, la planificación adecuada y la calidad de los proyectos técnicos.
• La optimización en la obtención de los recursos internos y externos en tiempo y forma para llevar a cabo las inversiones.
• La dirección de las actividades de captación, transporte, potabilización, distribución, recolección y tratamiento bajo un enfoque
de procesos, con adecuada gestión del patrimonio y de eficiencias física y comercial.
• Una relación y comunicación con los clientes impecable.
• La integración de todas las actividades y áreas de la empresa en una política de desarrollo sustentable, con énfasis en la protec-
ción del medio ambiente y la seguridad laboral.
• La obtención y utilización de las mejores herramientas y tecnologías para realizar los procesos de cada actividad del ciclo de negocio.
• La información clara y precisa de las actividades y resultados de la empresa.
¿Qué retos enfrenta la gestión de las empresas de agua y saneamiento en México?
• La profesionalización tanto de los niveles directivos como operativos de la empresa.
• El manejo eficiente de los recursos económicos disponibles para invertir en infraestructura.
• La reducción de la corrupción.
• La alineación e integración de los planes de desarrollo urbano con los de infraestructura hidráulica.
• La concientización sobre el valor del agua y la necesidad de lograr un equilibrio económico de las empresas.
• La sustentabilidad de la actividad y del entorno.
• La preservación del recurso agua.
• La innovación tecnológica.
 Municipal 14 Fuente: Comunicación Social CONAGUA

Voces mexicanas en
la Tribuna del Agua
Agua y saneamiento

Expo Zaragoza 2008

Los sistemas de indicadores confiables, favorecen la toma de decisiones
y el establecimiento de políticas públicas

L
a dra. María del Carmen Carmona Lara,
investigadora de la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM), durante
Son necesarios su conferencia titulada “Los sistemas indicadores
sistemas de urbanos del agua” señaló la necesidad de que la
indicadores República Mexicana, al igual que otros muchos
países en vías de desarrollo, implementen siste-
confiables y
mas de indicadores confiables y articulados, que
articulados, favorezcan la toma de decisiones y sobre todo
que favorezcan el establecimiento de políticas públicas respon-
la toma de sables en el manejo de los recursos naturales y
decisiones y muy en especial del agua.
sobre todo el La catedrática del Instituto de Investigaciones
establecimiento Jurídicas de la UNAM, quien participó el 26
de junio en la Tribuna del Agua de la Expo
de políticas Zaragoza 2008, durante la semana temática “Agua
públicas
y Ciudad”, definió el concepto indicadores como
responsables la concentración de datos, cuyo uso por las diver-
en el manejo sas instancias de gobierno debe favorecer la coin-
de los recursos cidencia en la visión que como país se pretende
alcanzar.
naturales y muy
en especial del Durante su participación la dra. Carmona Lara,
comentó que si bien existen diversos sistemas de
agua. indicadores, hace falta mayor voluntad política
para incrementarlos y que su manejo sea integral.
Destaca el caso de los organismos operadores,
que cuentan con indicadores de desempeño, pero
en el aspecto normativo carecen de indicadores de
cumplimiento.
En síntesis afirmó que el establecimiento
de indicadores es una materia con importantes
avances, pero con aspectos medulares aún por
atender. La dra. María del Carmen Carmona, cuen-
ta con experiencia en los temas de ordenamiento
ecológico, bioseguridad y derechos humanos y
medio ambiente. Ha sido investigadora y autora
de varias publicaciones entre las que destacan
Régimen jurídico del agua. Culturas y sistemas jurídicos
comparados, 2007 .
Fortalecimiento del sistema integral de saneamiento
en León, Guanajuato.
En el marco de su participación en la Tribuna del
Agua, como parte de la Semana Temática “Agua
y Ciudad” en la Expo Zaragoza 2008, el ing.
Emiliano Rodríguez Briceño, Director General
del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de
León Guanajuato, (SAPAL), presentó la ponen-
cia “Reutilización de Aguas Grises en el Ámbito

Urbano”, la cual versó sobre el problema de
encarecimiento del costo del agua en la región del
Bajío, derivado de factores como la disminución de
la disponibilidad, ante el constante incremento de
la demanda y del acaparamiento del recurso por
parte del sector agrícola.
Esta situación genera que la población urbana
y la industria local sufran severos problemas de
suministro y el desarrollo económico de la zona
se ve afectado, motivo por el cual el SAPAL busca
incrementar el volumen de agua disponible y
abaratar el costo del servicio para lo cual invertirá
en la construcción de una planta de tratamiento
de aguas de desecho industrial, que contará con
una importante aportación federal, del orden
del 40% a través del Banco Nacional de Obras
Servicios (Banobras), vía el Fondo de Inversión
en Infraestructura (FINFRA). Además de la apor-
tación de alrededor de 24 millones de pesos de
Conagua de su programa Agua Potable en Zonas
Urbanas (APAZU) para el proyecto integral de
saneamiento.
En concordancia con una de las metas de la
política hídrica de México de alcanzar el 60% del
Entrevista al Ing. Emiliano Rodríguez Briceño, director general del
Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de León, Guanajuato
El ing. Emiliano Rodriguez Briceño cuenta con una
amplia experiencia en la gestión del agua, recono-
cido por instituciones internacionales como el
Banco Mundial y la Organización Mundial para la
Salud, para los cuales ha fungido como consultor
en varios países latinoamericanos. Posee amplia
experiencia en la concepción y dirección de pro-
gramas de calidad total y motivación de cultura
del servicio, así como aspectos organizacionales,
operativos y normativos de la gestión y su marco
legal correspondiente.
El equipo de comunicación de México en la
Tribuna del Agua tuvo la oportunidad de realizar
15 Municipal
tratamiento de aguas residuales a nivel nacional y
el 100% de éstas, cuando correspondan a pobla-
ciones mayores de 20,000 habitantes, al término
de la presente administración, este proyecto per-
“El reuso del agua
mitirá a la ciudad de León contar con un sistema tratada permitirá
integral de saneamiento, ya que esta planta de a esta importante
procesamiento exclusivamente de aguas residu- ciudad en la
ales fabriles, convertirá el 100% de las descargas
industriales en agua de segundo uso, que se
zona centro de
podrán ofrecer a este mismo sector a costo del México, recuperar
orden de 4 ó 5 pesos por metro cúbico, en lugar la fortaleza de
de 27 pesos por metro cúbico actualmente paga- la industria,
dos por uso de agua de la red. generadora del
“El reuso del agua tratada permitirá a esta 30% del Producto
importante ciudad en la zona centro de México,
Interno Bruto de
recuperar la fortaleza de la industria, genera-
dora del 30% del Producto Interno Bruto de la
la entidad”.
entidad”, señaló Rodríguez Briceño. Cumpliendo
además cabalmente con las normas técnicas y
regulaciones en materia de descargas residuales,
recientemente actualizadas para incentivar que
los gobiernos de los estados, municipios e incluso
particulares inviertan en materia de infraestruc-
tura hidráulica urbana.
una entrevista a este especialista sobre el manejo
del agua en las ciudades, misma que compartimos
con ustedes.
¿Cuáles son los principales retos que enfrentan las
ciudades en materia de abasto para su población?
Los principales retos en materia de abasto de agua
potable es la creciente demanda de agua, aunada
con una sobreexplotación de acuíferos y carencia
de presas y ríos. Las opciones de extraer agua sub-
terránea se complican en muchos de los casos al
tener que explotar el subsuelo de otros municipios
Foto: Diego López
y estados agregando a la gestión del agua los fac-
Municipal 16
tores políticos y de limitación geográfica que com-
plican las decisiones económicas y oportunas.
Orientar el ¿Cuál es el papel de los gobiernos locales en la
crecimiento de consecución de los objetivos de la sustentabilidad
del agua?
las ciudades en
Uno de los principales problemas que afectan a la
función de la gestión del agua en las ciudades es la falta de con-
disponibilidad tinuidad en las administraciones e independencia
del agua es un de decisiones políticas. El papel que los gobiernos
reto que hoy locales deben de tener en este sentido es el de
fortalecer a los organismos operadores de agua de
enfrentan la cada ciudad para asegurar una correcta gestión del
mayoría de las agua, dando continuidad a las políticas aplicadas
ciudades del y autosuficiencia financiera que otorgue viabilidad
mundo. al crecimiento en el mediano y largo plazo.
¿Cómo construir una gobernanza del agua, qué
actores y sectores están involucrados?
El enfoque que debe darse es el de una gestión
y organización descentralizada y participativa
incluyendo una administración del recurso a tra-
vés de Organismos y Consejos de Cuenca, buscan-
do una responsabilidad compartida entre órdenes
de gobierno y usuarios. Se necesitan instituciones
democráticas con amplias atribuciones en los
Organismos de Cuenca y sistemas eficaces de
administración y planeación en materia de agua.
Orientar el crecimiento de las ciudades en
función de la disponibilidad del agua es un reto
que hoy enfrentan la mayoría de las ciudades del
mundo.
¿Qué medidas alternativas estamos tomando al
respecto y cómo estamos allegando este recurso
vital a los diferentes usuarios?
En la mayoría de las ciudades es muy complica-
do redireccionar el crecimiento en función de la
disponibilidad del agua, ya que no es el único de
los factores que influye en el desarrollo. Aunado a
esto, existen factores económicos y políticos que
deciden en muchos de los casos la orientación del
crecimiento. El reto para los organismos operado-
res es poder sortear estos desafíos con alternativas
Foto: Diego López
de suministro, como puede ser diferentes esque-
mas de distribución y el reuso del agua tratada
para zonas industriales y áreas de riego.
¿Qué lecciones podemos extraer de la experiencia
en materia de gestión del agua en León?
León es una ciudad que presenta diferentes retos
en materia de gestión del agua, ya que la carencia
de ríos y condiciones geográficas para construir
presas, ocasiona que la ciudad se abastezca pri-
mordialmente de agua subterránea extrayendo
tanto de los acuíferos del municipio, como de
otros municipios aledaños. La creciente demanda
de agua, ha hecho que desde hace años la ciudad
esté trabajando en alternativas para el uso del
agua tratada. Las experiencias en esta materia
abarcan el suministro de agua tratada para riego
agrícola desde el año 2001, para el cual se destina
un promedio de 900 l/s. Otras experiencias se
encuentran en la promoción de riego de áreas ver-
des y uso de agua tratada en procesos industriales.
Actualmente se está completando la segunda fase
de la ampliación de la planta de tratamiento de
aguas residuales municipal, para poder ofertar 150
l/s para procesos industriales. Aunado a esto se
están adecuando las instalaciones de las plantas
de tratamiento periféricas de menor volumen, para
el suministro de agua tratada.
17 Municipal
 Por: Guillermo Marcos Rivera Muñoz/
www.gobiernoconvision.com

Construcción del

Servicio Profesional de Carrera

para Gobiernos Locales
Segunda parte
Gestión

* Guillermo Marcos Rivera Muñoz es consultor en SPC para gobiernos locales, ponente
internacional en Sistemas de Profesionalización de Carrera para ICMA, ICAMI, AMMAC,
UFRAM e INAFED, Il de France. Especialista en gestión de recursos humanos por competen-
cias. Actualmente es socio consultor de Consultoría en SPC, SC.

M
uchos actores se han pronunciado
desde hace ya algunos años por la pro-
fesionalización de las administraciones
Todo modelo públicas tanto en países en desarrollo como los que
están en vías. Tales voces provienen de organismos
de Servicio internacionales, instituciones multilaterales, los
Profesional de propios gobiernos y hasta la sociedad civil. Todo
Carrera para los ello en lo que se conoce como reformas de segunda
generación, cuyo interés está centrado en temas
gobiernos locales relacionados con la calidad en la administración
debe guardar pública y los servicios que presta y su relación con
las siguientes la efectividad de su actuación; y no así en el tama-
ño y reducción de sus estructuras de organización,
características: recursos económicos y personal, como fue el caso
ser un sistema de las reformas de primera generación.
escalable, claro, Destacan en ese sentido los informes del Banco
flexible y modular. Mundial, especialmente el del año 1997 y los
relacionados con la reforma del servicio civil; las
iniciativas e informes de modernización de las
administraciones públicas de la Organización para
la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)
y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
A nivel latinoamericano están las propuestas del
Centro Latinoamericano de Administración para
el Desarrollo (CLAD) y todas las cumbres, foros y
reuniones que se organizan en torno a este tema,
destacando la V Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administración Pública y Reforma
del Estado, efectuada en Santa Cruz de la Sierra,
Bolivia en junio de 2003 y en la que México
suscribió la Carta Iberoamericana de la Función
Pública1, de la cual citamos textualmente lo
siguiente:
“Para la consecución de un mejor Estado,
instrumento indispensable para el desarrollo
de los países, la profesionalización de la función
pública es una condición necesaria […]”.
1 Citada en: Servicio Profesional de Carrera, Vol. II.
Núm. 4, segundo semestre de 2005, Fundación Mexi-
cana de Estudios Políticos y Administrativos, A.C.

Dicho lo anterior podemos concluir que han
sido muchos los esfuerzos, pero no suficientes,
para el impulso de la profesionalización de la
función pública en los gobiernos locales. Pero la
pregunta sigue siendo la misma: ¿de qué forma se
puede materializar todo el esfuerzo encaminado a
la profesionalización de la función pública, con la
menor resistencia y la mayor voluntad política?
Debemos aclarar que nuestra experiencia, pro-
ducto más que de la formación académica –muy
necesaria al tiempo de ser muy limitada en nuestro
país en estos temas–, es resultado del trabajo
en campo directamente con gobiernos locales,
tanto a nivel estatal como municipal, en el desa-
rrollo e implementación del Servicio Profesional
de Carrera.
Es así como podemos definir que todo modelo
de Servicio Profesional de Carrera para los gobier-
nos locales debe guardar las siguientes caracte-
rísticas: ser un sistema escalable, claro, flexible y
modular.
Un sistema escalable, que permita llevar el per-
fil de todo servidor público de carrera de menos a
más en sus niveles de dominio o nivel de expertis, en
el tiempo y al tiempo que el propio sistema, genere
mayor y mejor capacitación o formación humana,
técnica y profesional. Permitiendo con ello que los
servidores públicos acrediten el dominio de sus
funciones y competencias para la función pública
–tema que abordaremos más ampliamente en
otro espacio– y obtengan mayores retos dentro
de su desarrollo natural o alterno del puesto que
ocupen o puedan ocupar. Un sistema que per-
mita desarrollar a a todo el head count –el total de
población laboral– de forma integral reconociendo
la experiencia, habilidad, conocimiento y actitud
de cada servidor público, no discriminando entre
personal de confianza y personal sindicalizado. Es
una realidad en todo gobierno local, ya sea estatal
y más aún municipal, que la experiencia aceptable
o no de todo servidor público es más producto de
la antigüedad en el puesto o dentro de la misma
administración que de la formación técnica o
19 Municipal
académica de los mismos servidores públicos. Por
lo que no podemos medir a todos con la misma
vara y, por ende, llevarlos y exigirles evidencias de
desempeño a todos por igual. De nada sirve
De ahí que el sistema inicialmente profesiona- contar con jefes y
lice en los mínimos que se debe atender en cuanto
a sus habilidades, conocimientos y actitudes para
directores de área
llevarlos de un nivel básico a un nivel de expertos, bien capacitados
tengan o no un grado académico profesional y más y con títulos
aún en aquellos puestos operativos. De nada sirve
contar con jefes y directores de área bien capacita-
profesionales si
dos y con títulos profesionales si no se atiende al no se atiende
personal más operativo que es el que da la primera al personal más
cara en el servicio público, llámense, barrenderos,
verificadores, lectores de agua, policías, etc.
operativo que es el
Un sistema claro que favorezca que todos entien-
que da la primera
dan todo. No es posible adoptar algo que no se cara en el servicio
conoce y menos se comprende, desde los niveles público, llámense,
más operativos hasta los niveles de la más alta
dirección. Y más allá de esto último que permita
barrenderos,
que la misma ciudadanía gobernada lo entienda y verificadores,
adopte, con la finalidad de fortalecer la voluntad lectores de agua,
política y generar un anclaje social. Un sistema
transparente traducido en su norma y sus pro-
policías, etc.
cesos. De esto tenemos muchos ejemplos en políti-
cas públicas, que ni los gobiernos locales y menos
EXPERTO
AVANZADO
iNTERMEDIO
PRINCIPIANTE
Foto: Huitzil Pedrero
 Municipal 20

PROFESIONA- DESARROLLO
LIZACIÓN

impacte en el desempeño propio de toda la gestión

COMPETENCIAS
INGRESO EVALUACIÓN
aún los ciudadanos entiendan y adopten. De igual
forma temas como la transparencia gubernamen-
tal o los derechos humanos, han venido teniendo
un mayor interés por parte de la ciudadanía y, por
Un sistema ende, un mayor anclaje dentro de nuestra realidad
modular que y nuestra cultura política. El Servicio Profesional
permita que de Carrera es un tema que hoy ni los mismos ser-
vidores públicos entienden. Basta consultar los
los elementos resultados obtenidos del instrumento aplicado a
que integran servidores públicos federales, descrito puntual-
todo sistema de mente por Rafael Martínez Puon en su obra El ser-
vicio profesional de carrera y para qué, (Porrua, páginas
profesionalización 320-338), misma en la que se pueden concluir que
puedan el 60% de los mismos no conoce la ley de la mate-
integrarse de ria. Esto puede ser un referente importante sobre
por qué no llega a ser tan atractivo un Servicio
forma autónoma Profesional de Carrera e, incluso más, por qué ni
y estén la misma ciudadanía manifiesta interés o adopción
relacionados del mismo. Basta con ingresar a la página www.
trabajaen.gob.mx y darse cuenta de lo complicado
íntimamente mas que es postularse para los puestos convocados por
no dependientes. el Servicio Profesional de Carrera del Gobierno
Federal.
Un sistema flexible que permita que el mismo
trabaje adaptándose a las realidades de gestión
administrativa y normativa de la propia insti-
tución. Como lo hemos venido comentando, la
mayor parte de los sistemas de profesionalización
de carrera terminan siendo sistemas inoperantes,
ya que desde la construcción del mismo no se
toman en cuenta los avances, desarrollos, inno-
vaciones, decisiones y todo aquello que incida e
pública. De ahí la importancia de que el propio
sistema sea flexible y pueda concatenarse con el
resto de los sistema de gestión y, lejos de hacerlo
inoperante, favorezca su natural operación.
Un sistema modular que permita que los ele-
mentos que integran todo sistema de profesion-
alización puedan integrarse de forma autóno-
ma y estén relacionados íntimamente mas no
dependientes. Esto quiere decir que los procesos
tales como ingreso, profesiona-lización, evalu-
ación del desempeño, desarrollo y separación,
guarden una relación lógica y procedimental
entre ellos, pero no dependan necesariamente
de todos para poder operar el sistema en su con-
junto. Que desde la etapa de implementación
se pueda trabajar algunos tales como la profe-
sionalización y la evaluación del desempeño,
sin necesariamente operar ingreso, desarrollo
y separación. Todo esto favorece que el sistema
mismo se implemente de manera escalable, clara
y flexible; permitiendo su adopción natural y
necesaria.
Sin embargo, el ingrediente principal de todo
el sistema es y debe ser la competencia, tema que
abordaremos en nuestro siguiente artículo, ya
que del cómo se conciba y se desarrolle depende
en gran medida el éxito o no en la operación, en
todos y cada uno de los elementos que integran
el Servicio Profesional de Carrera.
21 Municipal
 Municipal 22
Recomienda
Premio Gobierno y Gestión Local
Un reconocimiento a la innovación en la gestión municipal
E
l Premio Gobierno y Gestión Local (PGyGL)
ha sido una iniciativa de carácter no guber-
namental en la que vienen participando
Las lecciones y un conjunto de instituciones académicas, funda-
los aprendizajes ciones internacionales y organizaciones sociales
interesadas en la discusión de los temas munici-
que hemos pales del país. En un principio, la Fundación
obtenido son Ford asumió el auspicio financiero del evento y
un material la División de Administración Pública del Centro
de Investigación y Docencia Económicas (CIDE)
invaluable para la la responsabilidad de la organización y operación
difusión de ideas. del premio, apoyada por diversas instituciones
y destacados expertos y estudiosos de la reali-
dad municipal nacional. Actualmente, el CIDE,
el Colegio de la Frontera Norte (Colef) y la
Universidad de Guadalajara (UdeG) han asumido
el compromiso de seguir realizando el premio.
Por: Pablo Rojo
Los gobiernos locales se han convertido en la
instancia capaz de darnos las mejores lecciones
sobre los nuevos modelos de gestión y sobre las
nuevas estrategias de gobernabilidad. Esta vasta
experiencia innovadora que día a día se acumula
en México, requiere espacios de reflexión en los
que las buenas prácticas de gobierno sean analiza-
das y reconocidas por su contribución al mejora-
miento de la acción pública local. Las lecciones y
los aprendizajes que hemos obtenido de las expe-
riencias de buen gobierno que en los municipios
se gestan, son un material invaluable para realizar
foros de discusión, difusión de ideas, publicacio-
nes e investigaciones, en las que participan actores
locales, políticos y estudiosos del tema. A través
de este conjunto de actividades se han promovido
las experiencias observadas y se contribuye al for-
talecimiento de nuestros gobiernos municipales.

Participación por tamaño del municipio
En el premio han participado todos aquellos programas o accio-
nes de gobiernos locales del territorio nacional (municipales, dele-
gacionales y de comunidades indígenas), que cumplen con alguna
de las características siguientes: fomentar prácticas más democráti-
cas en la gestión municipal, adoptar sistemas más eficientes
en la administración y uso de los recursos públicos o, desarro-
llar soluciones eficaces a los problemas de la comunidad. Dichas
experiencias requieren como condición para poder participar ser
administradas por una dependencia del gobierno municipal y
tener como mínimo un año en operación al día de la inscripción.
El certamen consta de tres etapas de evaluación con dinámicas
y jurados distintos. En cada etapa de selección los programas
municipales propuestos son evaluados por un grupo de expertos
quienes analizan y observan los resultados ya obtenidos en el
desarrollo del programa y en la solución de problemas de la comu-
nidad. Al final de la revisión de los casi quinientos programas
que recibimos anualmente, nos quedamos con un grupo de diez
finalistas de donde salen los cinco ganadores.
La celebración de la séptima edición del Premio Gobierno
y Gestión Local fue la constatación de que el certamen es ya
una referencia asimilada entre las autoridades locales y que ha
logrado consolidar un espacio de intercambio de experiencias
entre funcionarios locales de todo el país. El ambiente de sana
competencia junto con los grandes esfuerzos de difusión de las
23 Municipal
Participación por región
prácticas de buen gobierno local han mostrando que este premio
ha contribuido notablemente a motivar el ingenio y la creativi-
dad de muchos gobiernos municipales, así como a imitar buenas
prácticas de gobierno.
Entre los principales logros acumulados hasta la última edición del
proyecto podemos destacar:
• La estupenda disposición para participar en el premio por
parte de gobernantes y funcionarios municipales, asocia-
ciones municipales de los diversos partidos políticos, legis-
ladores, funcionarios federales y estatales, y de igual forma
por diversidad de ONG’s, observadores políticos, grupos
de interés, ciudadanos, y estudiosos del tema municipal.
Como ejemplo se puede mencionar que en varias ediciones
del premio fue la Presidencia de la República quien tuvo la
iniciativa de participar en la ceremonia de premiación. Esta
buena recepción de la idea, que en parte fue preparada por
una ardua labor de cabildeo del grupo organizador, ha creado
un ambiente propicio a la continuación de este esfuerzo.
• Se ha consolidado la imagen de legitimidad por parte de
los actores involucrados. Más allá de una respuesta muy
numerosa (2,998 programas se han presentado al premio en
las siete ediciones), no se ha recibido ninguna inconformidad
o cuestionamiento sobre la transparencia y rigurosidad del
proceso de evaluación.
 Municipal 24 Por: Dr. Jordi Borja Sebastiá1

TOTAL
Clasificación Programas %
Conservación ecológica 227 7.57
Desarrollo municipal 359 11.97
Educación 249 8.31 Como se puede apreciar en el cuadro de la
clasificación por tipo de programa, la innovación
Infraestructura municipal 239 7.97
en los gobiernos locales mexicanos no está vin-
Modernización administrativa 443 14.78 culada a los servicios públicos. Es decir, sólo un
Participación ciudadana 220 7.34 poco más del siete por ciento del total de los
programas se refieren a servicios públicos. Esto
Planeación urbana 105 3.50 lleva a preguntarse ¿por qué hay pocas expe-
Política social 438 14.61 riencias exitosas o destacables en las funciones
legalmente elementales de los municipios? Una
Rec. esp. fortalecimiento mpal. 49 1.63
de las respuestas nos la da el mismo cuadro. El
Salud pública 193 6.44 tema de la modernización administrativa es el
Seguridad pública y protección civil 188 6.27 más recurrente a lo largo de siete ediciones. De
alguna forma, esta tendencia nos manda la señal
Servicios públicos 219 7.30 de que los municipios mexicanos están pasando
Transparencia y rend. de cuentas 69 2.30 todavía por una etapa de consolidación de sus
cuerpos administrativos. Están consolidando
Total recibidos 2998 100
la estructura burocrática necesaria para poder
operar servicios y dar respuestas concretas a la
• Hay evidencia de que el premio es un referente ciudadanía.
obligado dentro del ámbito de los gobiernos
El siguiente gran tema es la política social. El
locales. Muestra de ello es que frecuentemente
hecho de que los gobiernos locales se interesen
A pesar de no encontramos en exposiciones o ferias, men-
por el bienestar de la población no puede quedar
sajes o carteles en donde se hace alusión a
contar con un municipios que han sido ganadores del premio
más claro que por el hecho de que casi uno de
gran presupuesto como una manera de promover productos o
cada seis programas esté dedicado a los segmen-
tos de la población menos favorecida. A pesar de
para la población servicios.
no contar con un gran presupuesto para atender
menos favorecida, • En el conjunto de las siete ediciones, la distri-
este tipo de demandas, los gobiernos locales han
bución geográfica, por tamaño de municipios,
los gobiernos y por partidos políticos en el gobierno local,
encontrado fórmulas muy ingeniosas para, a bajo
costo, echar a andar programas con resultados a
locales han muestra que se ha cumplido plenamente con
muy corto plazo. Este tipo de trabajo se vuelve
encontrado los objetivos de diversidad geográfica, institu-
altamente capitalizable políticamente y por lo
cional, y política, de municipios participantes,
fórmulas lo que se puede apreciar en las gráficas que se
tanto fortalece a la gestión en turno así como al
ingeniosas para presentan a continuación. propio presidente municipal.
Finalmente, debemos destacar que el desa-
echar andar Es importante señalar que el premio reúne sólo
rrollo económico es otro tema que ha tenido una
progrmas. experiencias que han sido consideradas exitosas
participación muy destacada. Casi uno de cada
por sus propios promotores o por quienes las
han operado. Sin embargo, la base de datos que ocho programas se refiere a prácticas para for-
se ha acumulado es un reflejo claro de lo que talecer el desarrollo municipal con modalidades
la gestión municipal mexicana está logrando y realmente muy ingeniosas. Por ello, considera-
de las potencialidades que los diferentes muni- mos que para todos los interesados en el tema, la
cipios tienen para dar respuesta a las solicitudes visita a nuestra página www.premiomunicipal.
de una ciudadanía cada vez más informada y org.mx será un gran descubrimiento.
exigente.
25 Municipal
 Municipal 26 Por: ICMA-Latinoamérica
Recomienda

Hacia una cultura ética

Cuatro Principios en el Servicio Público

D
urante una audioconferencia patroci- cuando acepta un regalo, una invitación especial
nada por ICMA University, la directo- o favores ofrecidos por vendedores que hacen
ra de ética de ICMA, Martha Perego, negocios con su gobierno local. Su independen-
propuso cuatro principios que son clave en el cia y objetividad pueden ser puestas en duda.
servicio público para ayudar a los gerentes y
funcionarios de gobiernos locales a guiarse en 2. Construya confianza a través de la transparencia
su conducta y toma de decisiones. y honestidad
Esto significa hacer lo correcto y asumir respon-
1. No busque favores.
sabilidad de nuestras acciones –siempre diga la
Como funcionarios públicos, sólo debemos reci-
verdad– dice Perego. Compartir información
bir el salario y estipendios que se nos provean
abierta y generosamente a través de sitios web,
y nunca usar nuestra posición para obtener
reuniones, boletines y otros medios. Asegúrese
prestigio, recibir o pedir regalos en relación
de que toda la información que publique sea
con nuestra posición oficial o usar algún recur-
completa, justa y objetiva; en especial en sus
so organizacional con fines personales. Perego
reportes financieros. Asegúrese de que sus deci-
sugirió que un estándar a usar respecto a los
siones de ingresos y presupuestos sirvan al
regalos es el considerar si el regalo mismo es lo
interés público y sean públicas.
suficientemente relevante como para que una
persona razonable asuma que es una recom- 3. Comprométase a tratar a todos equitativamente
pensa o intente ganar un favor. Recuerde: su
Como funcionarios públicos, tenemos un com-
reputación profesional y personal está en juego
promiso de servir a todos –no sólo a aque-
27 Municipal
Municipal 28
 29 Municipal

llos con los que simpaticemos. Necesitamos

encontrar el balance adecuado entre lo rápido
y justo, comenta Perego. Un compromiso con
la democracia y principios éticos significa que
necesitamos respetar los roles de residentes y
votantes, oficiales electos y personal del gobier-
no. Y debemos tener un compromiso de trato
y contratación imparcial para todo el personal
del gobierno.

4. Construir grandes comunidades a través de

buena administración.
¿Qué significa ser socialmente responsable?
Significa ir más allá de lo que requiere la ley C

[no sólo es asunto de cumplir la ley], sostiene M

Perego. Esto significa que somos responsables Y

de ser proactivos en solucionar problemas –un CM

deber afirmativo en eliminar corrupción, com- MY

portamiento no ético o irresponsable que pueda CY

traer daños a la comunidad o el ambiente antes

CMY
de que ese comportamiento se pueda presen-
tar. “Necesitamos ser los custodios del interés
K

público”, dice Perego.

En la dirección de Internet aquí abajo encon-

trará una lista para ayudar a sus gerentes, fun-
cionarios y empleados públicos a crear una cul-
tura ética: http://icma.org/documents/Ethical_
Culture_Checklist.pdf (ingles: próximamente
se tendrá en español).

Si le interesa escuchar la audioconferencia

y descargar los materiales de la misma o bien
adquirir libros sobre el tema de la Ética en
el servicio público por favor visite la librería
virtual de ICMA en: http://bookstore.icma.org
(inglés).

Para información sobre ICMA-Latinoamérica,

sus productos y servicios sobre ética en los
gobiernos locales, visite la página Web: www.
icma.org/latinoamerica o contáctenos a través
del correo: latinoamerica@icma.org
 Municipal 30 Por: RCM
Innovación

Oficinas, aulas, clínicas... ¿urgen para ayer?

Es posible nunca más detener un programa de gobierno por falta de espacios adecuados

E
n los últimos años, y a medida que la
planeación de los ejercicios fiscales se ha
ido regularizando y haciéndose más pre-
Para la mayoría decible, echar a andar proyectos tanto munici-
de los programas pales como estatales demanda cumplir con
que conllevan muchos procedimientos. Uno de ellos, para la
mayoría de los programas que conllevan atención
atención al al público, consiste en contar con espacios físicos
público, es adecuados para atender a la gente. Sin embargo,
necesario contar cuando hay que programar y presupuestar accio-
con espacios nes de gobierno con meses o años de antelación
a menudo disponer del tiempo para edificar
físicos adecuados
centros de atención u oficinas puede retrasar
para atender a la enormemente el objetivo final: llevar la atención
gente. al público.
Estos retrasos repercuten directamente en
la imagen de su administración y, por qué no
decirlo, un buen programa de gobierno puede
retrasarse tanto en el proceso de construir los
edificios necesarios que, cuando el servicio al
público finalmente entra en vigor, su adminis-
tración ya ha concluido y es un nuevo gobierno
quien capitaliza políticamente las acciones que
usted echó andar años atrás.
Otro problema también relacionado con la
construcción de oficinas, aulas o centros de
atención tiene que ver con la vigencia de algún
programa o campaña en específico. Es decir,
¿resulta rentable construir espacios de oficina
 31 Municipal

para programas emergentes como la atención en tes para diseñar y entregar a tiempo los metros
un desastre, algún programa educativo que dura- cuadrados que necesitan, desde una oficina tem-
rá sólo cuatro años o el alojamiento de empleados poral hasta proyectos grandes de carácter más
durante una obra remota? Desde luego que no. permanente. Hemos trabajado con varios muni- La gran ventaja
Sería como aquel dicho popular: “sale más caro el cipios y gobiernos estatales, satisfaciendo sus de la solución
caldo que las albóndigas”. necesidades de espacio para la gestión de servi- de espacio
cios administrativos y operativos en los sectores
Las construcciones convencionales ya sean
de salud, educación y energía”, dice Nicholas
Williams Scotsman
pequeñas o grandes pueden requerir semanas
Polit, director general de la empresa en México. radica en la
o incluso meses y es normal que se presenten
problemas como retrasos en tiempos de entrega
“La relación que tenemos con los clientes es muy versatilidad de
positiva. Nuestro compromiso va más allá de
por condiciones climáticas o de suministro de su sistema de
la instalación de espacios de trabajo. Nuestra
materiales, así como la contratación temporal
gama de productos es amplia y atendemos con construcción,
de mano de obra calificada. La planeación de
nuevos planteles educativos, módulos de aten-
entusiasmo las necesidades de nuestros clientes, el cual se basa
ción al ciudadano, incluso espacios para oficinas
ofreciendo una variedad de productos de línea y en módulos de
soluciones a la medida”.
administrativas de usos gubernamentales, han distintos tamaños
obligado a buscar soluciones rápidas y sencillas, Con un equipo de profesionales capacitados y
y configuraciones.
cumpliendo con el mismo presupuesto, y dentro oficinas regionales ubicadas en ciudades estraté-
de un margen de tiempo razonable. gicas, Williams Scotsman ha desarrollado varios
Contar con espacios de trabajo productivos es
uno de los mayores retos de cualquier organización
hoy en día. La empresa Williams Scotsman, a
través de su red de cobertura nacional y un firme
compromiso de atención a clientes, pone su parte
ofreciendo estructuras móviles y modulares que
permiten desempeñar cualquier tipo de actividad,
de manera moderna y eficiente.
La gran ventaja de la solución de espacio
Williams Scotsman radica en la versatilidad de
su sistema de construcción, el cual se basa en
módulos de distintos tamaños y configuraciones.
Esto permite contar con el espacio de trabajo
necesario de forma más rápida y evitar muchos de
los problemas relacionados con la construcción
tradicional, como retrasos en tiempos de entrega
por condiciones climáticas o de suministro de
materiales, así como la obtención de mano de
obra calificada.
“Nuestra solución se orienta a brindar espacios
modernos y funcionales, con todos los acabados
necesarios para empezar a trabajar de inmediato.
Trabajamos estrechamente con nuestros clien-
 Municipal 32

proyectos que ayudan a las autoridades a orientar Proyecto en Puerto de Dos Bocas, Paraíso, Tabasco
sus esfuerzos hacia la gestión de sus proyectos Debido al constante crecimiento que existe en las
de gobierno, evitándoles preocupaciones por el
Las oficinas espacio que necesitan para llevar a cabo sus
zonas portuarias, éstas se ven obligadas a tener un
y edificios actividades.
espacio que sea versátil en caso de que se necesite
aumentar el lugar de trabajo o reubicación
se producen Las oficinas móviles y edificios modulares de
en fábrica, Williams Scotsman se producen en fábrica, bajo
El puerto Dos Bocas está estratégicamente
ubicado en el Golfo de México. Es una plataforma
bajo estrictos estrictos estándares de control de calidad. Todas logística importante para la industria del petróleo
estándares de las unidades se equipan con acabados interiores y y energía. En este proyecto, Williams Scotsman
calidad., con exteriores básicos, calefacción y/o aire acondicio- instaló 16 módulos de 10 x 48, hechos a la medida
acabados básicos, nado, salidas de plomería, conexiones eléctricas y por un contrato de 3 años.
una garantía de calidad.
calefacción y/o aire Pemex Exploración y Producción en las insta-
acondicionado, Williams Scotsman apoya a los municipios laciones de la Terminal Marítima de Dos Bocas
salidas de En el caso de autoridades municipales, la solu- Paraíso, Tabasco, convocó una licitación con var-
ción de espacio móvil y modular da lugar a
plomería, beneficios tangibles. Muchas veces se necesita
ias empresas en donde Williams Scotsman México
gana para darle servicio directamente.
conexiones espacio de trabajo durante un periodo determi-
eléctricas y Proyecto de aulas móviles Secretaría de Educación de
nado, o la opción de mover o crecer el espacio
Veracruz
garantía de en la medida que cambian las necesidades del
La falta de espacios educativos es una realidad
calidad. gobierno en gestión.
evidente en nuestro país. Es necesario buscar
una solución temporal para cuando se presentan
estos problemas tan comunes alrededor de toda la
República Mexicana.
El gobierno de Veracruz decidió adquirir 15
unidades, ya que no contaban con espacio ni
una construcción para impartir clases en zonas
rurales.
Módulo para Programa Paisano, Guaymas, Sonora
Williams Scotsman instaló un edificio modular
de 500 m , el cual es utilizado por Banjército
y por Migración para otorgar premisos a los
vehículos que entran del extranjero al centro del
país. Este módulo se encuentra en el municipio
de Guaymas.
Williams Scotsman presenta una solución de
espacio innovadora para apoyar a municipios y
otras instancias del gobierno en sus actividades,
desde servicios de salud, educación y oficinas
administrativas hasta campamentos en yacimien-
tos de gas natural en lugares remotos.
 33 Municipal

Aplicaciones comunes de las oficinas móviles y

edificios modulares en municipios:
• Clínicas móviles
• Aulas temporales y permanentes
• Refugios o centros de asistencia del
gobierno en caso de algún desastre
natural.
• Oficinas temporales y baños para
proyectos de obra pública.
• Oficinas remotas, dormitorios,
campamentos, baños y vestidores para la
industria del petróleo y energía.
• Oficinas móviles para actividades
administrativas de los municipios.

Para mayores informes: 01800.624.6599 tdanes@willscot.com www.oficinasmoviles.com

Historia de la empresa en México

2004 Williams Scotsman inicia operaciones en la Ciudad de
México, con una flota de 200 unidades importadas de
los EEUU. Inicia un acuerdo de ventas y servicio exclu-
sivo con una empresa relacionada a la construcción, para
cubrir 25 ciudades de la república.
2005 Comienza a fabricar unidades en México, utilizando un
proveedor mexicano. La doble fuente de unidades (fabri-
cadas en México e importadas de EEUU) permite un rápi-
do crecimiento y la satisfacción precisa de necesidades de
clientes.
Apertura de oficinas en Villahermosa para atender las
necesidades del sector petrolero e industrias complemen-
tarias.
2006 Se establece corporativo mexicano en Monterrey.
2007 Apertura de oficinas en Tampico y Querétaro.
2008 Apertura de oficinas en Tijuana, Hermosillo, Ciudad Juárez
y Riviera Maya.
Casa matriz
Williams Scotsman, Inc. es una compañía con más de 50 años
de experiencia en el desarrollo de soluciones de espacio para sus
clientes en Norteamérica. Con más de 100 sucursales, mantiene
una flota de más de 121,000 unidades, haciendo de la empresa uno
de los proveedores más importantes del mundo. Es una compañía
con una sólida reputación por su confiabilidad y sus sistemas de
atención y servicio a clientes.
 Municipal 34 Por: Marcos González Coghlan
Urbe y obra

EL FENÓMENO
METROPOLITANO
 35 Municipal

N
uestro país ha sufrido un acelerado
proceso de metropolización que tuvo
su origen en 1940 con la primera con-
urbación entre la delegación Miguel Hidalgo, en
el Distrito Federal, y el municipio de Naucalpan,
en el Estado de México. México pasó en unas
cuantas décadas de una condición eminente-
mente rural a una predominantemente urbana,
más aún metropolitana, al mismo tiempo que
prevalecen miles de pequeñas poblaciones dis-
persas a lo largo del territorio nacional

Las zonas metropolitanas

En México, la primera delimitación sistemática
de las zonas metropolitanas la realizó Luis
Unikel en 1976, quien identificó doce zonas
metropolitanas alrededor de otras tantas ciu-
dades mayores de cien mil habitantes. Desde
entonces formuló una definición que aún sigue
siendo vigente:
“[...] Es la extensión territorial que incluye
a la unidad político administrativa que con-
tiene la ciudad central y las unidades políti-
co administrativas contiguas a ésta que En México hay 56 zonas metropolitanas que
tienen características urbanas tales como concentran el 56 por ciento de la población total
sitios de trabajo o lugares de residencia de
del país, el 79 por ciento de la población urbana y
los trabajadores dedicados a actividades
no agrícolas que mantienen una interre- el 75 por ciento del producto interno nacional. Las
lación socioeconómica directa, constante e zonas metropolitanas están conformadas por 16
intensa con la ciudad central, y viceversa” delegaciones y 283 municipios.
(Unikel, 1978).

Así pues, la característica que define una

zona metropolitana es la fragmentación del
te-rritorio en varios municipios; en este caso
municipios metropolitanos.
Actualmente la Sedesol define como zona
metropolitana al conjunto de dos o más muni-
cipios donde se localiza una ciudad de cin-
cuenta mil o más habitantes, cuya área urbana,
funciones o actividades rebasan el límite del
municipio que originalmente la contenía.
Las últimas investigaciones de Sedesol, INEGI y Conapo, con base en la
cartografía y los resultados definitivos del II Conteo de Población y Vivienda
2005, en México hay 56 zonas metropolitanas que concentran el 56 por ciento
de la población total del país, el 79 por ciento de la población urbana y el 75
por ciento del producto interno nacional. Las zonas metropolitanas están
conformadas por 16 delegaciones y 283 municipios.
Por absurdo que parezca, este proceso no ha ido acompañado de un marco
normativo suficiente y apropiado, ni de un diseño institucional que permita
la aplicación de instrumentos de planeación eficaces.
Municipal 36
Las reformas de 1983 al artículo 115 cons-
titucional que fortalecieron las facultades
municipales para la creación de nuevas reser-
Dentro del vas territoriales, el control y planeación del
grupo de desarrollo urbano, además de las facultades
para asociarse, así como la Ley General de
grandes Asentamientos Humanos y los programas de
metrópolis ordenación de zonas conurbanas que establecen
destacan el procedimiento para emitir declaratoria de
Tijuana y León. conurbación, han sido rebasadas y son total-
mente insuficientes para afrontar con éxito la
complejidad del fenómeno metropolitano.
En México, las zonas metropolitanas no fue-
ron resultado de un proceso gradual, planeado
y ordenado. Muy por el contrario fueron resul-
tado del crecimiento poblacional y de espontá-
neos e incontenibles procesos migratorios del
campo a la ciudad y de la ciudad a la metrópoli.
En la última década destacan por su dinamismo
el crecimiento de zonas metropolitanas ubica-
das en el rango de quinientos mil a un millón
de habitantes, cuya población creció a una tasa
de 2% anual. Mientras que los conjuntos de
zonas metropolitanas con más de un millón de
habitantes y con menos de quinientos mil, cre-
cieron a una tasa significativamente menor que
la anterior, de 1.3% anual.
No obstante, este crecimiento no fue uni-
forme. Dentro del grupo de grandes metrópolis
destacan por su ritmo de crecimiento las zonas
metropolitanas de Tijuana y León con un 2.7
y un 2.1% respectivamente. En el rango de
quinientos mil a un millón de habitantes desta-
can las zonas metropolitanas de Cancún, con un
5.6%; Reynosa-Río Bravo, 3.4%; Querétaro con
un 2.7% y Tuxtla Gutiérrez, 2.7%. Por último,
en el rango de menos de quinientos mil habi-
tantes las zonas metropolitanas más dinámicas
fueron: Puerto Vallarta, Pachuca y Tehuacán
con el 3.9, 2.8 y 2.7%, respectivamente.
En contraste, cinco delegaciones del Distrito
Federal y 42 municipios metropolitanos tuvie-
ron crecimientos de población negativos
entre los que se encuentran las delegaciones
de Gustavo A. Madero con 42,000; Iztacalco,
16,000; Azcapotzalco, 16,000; Venustiano
Carranza, 15,000; y Coyoacán, 12,000 y los
municipios de Nezahualcóyotl con una pérdida
de 85,000; Tlalnepantla, 38,000; Naucalpan,
37,000, en la zona metropolitana del Valle de
México. Guadalajara con 45,000 en la zona
metropolitana del mismo nombre y San Nicolás
de los Garza 20,000 en la zona metropolitana
de Monterrey.
Por su naturaleza, la gestión de las zonas
metropolitanas implica necesariamente la con-
currencia de dos o más gobiernos municipales,
estatal(es) y federal. En los hechos, la falta de
 37 Municipal

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Municipal 38
voluntad política, la visión de corto plazo, los
escasos acuerdos, las diferentes normas urba-
nas, las disposiciones administrativas contra-
Las zonas puestas, las orientaciones políticas encontradas
y la ausencia de eficaces mecanismos de coor-
metropolitanas dinación, representan serios obstáculos para
alojan la el adecuado funcionamiento y desarrollo de las
mayor parte metrópolis, particularmente en lo que se refiere
de la pobreza a la planeación y administración integral del
urbana del país territorio, la gestión eficiente de los recursos,
la prestación de los servicios públicos y el esta-
y reproducen blecimiento de condiciones que hagan posible al
esquemas de mismo tiempo la gobernabilidad y el desarrollo
fragmentación sustentable de las regiones.
social. El futuro de las zonas metropolitanas
Las zonas metropolitanas son los elementos de
mayor jerarquía del Sistema Urbano de México
y su aportación al producto interno del país es
el más significativo. A pesar de ello alojan la
mayor parte de pobreza urbana del país y repro-
ducen esquemas de fragmentación social que se
vive en el resto del territorio.
Para consolidar su condición de motores del
desarrollo económico y social del sistema urba-
no nacional y del país en su conjunto y abatir los
niveles de desigualdad y pobreza será necesario
trabajar en varios frentes:
Por parte del gobierno federal:
Impulsar leyes que faciliten la debida coordi-
nación entre los diferentes órdenes de gobierno
y la gestión de los municipios conurbados, la
formulación de planes y programas regionales
y la aportación de recursos económicos para
obras de infraestructura y equipamiento con
visión regional y de largo plazo.
Los gobiernos estatales:
Tendrán que alentar la planeación regional,
estimular la coordinación con otros órdenes de
gobierno y entre los municipios conurbados;
propiciar la complementariedad entre muni-
cipios y su integración regional; generar siner-
gias y optimizar el empleo de recursos.
Los municipios:
Tendrán que hacer esfuerzos serios y consis-
tentes para alcanzar acuerdos, favorecer la
coordinación y complementariedad; propiciar
la homologación de normas y de modelos de
gestión; acordar y construir una visión regional
y de largo plazo; favorecer la suma de esfuerzos.
En resumen, propiciar una efectiva comuni-
cación y coordinación entre los municipios
conurbados que mejoren su competitividad y la
calidad de vida de sus habitantes.
En los siguientes números de Cabecera Municipal
abordaremos diferentes modelos de gestión
metropolitana que se han venido aplicando en
diversas regiones del país, que pongan de mani-
fiesto avances en el tema.
39 Municipal
 Por: Luis Zamorano Ruiz / luis.zamorano@sedesol.gob.mx

Programas de Subsidios de
Infraestructura y Equipamiento
Recursos Federales

de la SEDESOL
El ing. Luis Zamorano Ruiz actualmente se desempeña como director general de Equipamiento de Infraestructura
en Zonas Urbanas Marginadas de la Subsecretaría de Desarrollo Urbano y Organización del Territorio de la
Secretaría de Desarrollo Social. Es el titular del Programa de Rescates de Espacios Públicos, puesto en marcha por
el Presidente Felipe Calderón dentro del programa Vivir Mejor.

La presentación
E
n el marco del segundo día de trabajos
del Primer Foro Internacional de Control
del ing. Luis de Obra Pública, organizado por la
Zamorano Secretaría de la Función Pública en el Centro de
aborda los Exposiciones Banamex, en la Ciudad de México,
se presentó una ponencia especialmente inte-
programas de
resante para los municipios urbanos. A manera
Sedesol, los de artículo, la redacción de Revista de Cabecera
mecanismos de Municipal nos hemos permitido retomar la pre-
control de obra sentación del ing. Zamorano citando lo relativo
a los programas, los mecanismos de control de
y la situación obra y la situación actual de los temas más sen-
actual de los sibles que atañen al Sistema Urbano Nacional.
temas más Programas de infraestructura actuales
sensibles que Se trata de un excelente resumen de los distintos
atañen al Sistema programas de la SEDESOL que ofrecen apoyos
Urbano Nacional. para atender necesidades concretas en materia de
urbanismo, espacios y servicios públicos.
Programa para el Desarrollo Local, Microrregiones
El programa promueve el desarrollo integral
y sustentable de los espacios territoriales que
registran los índices más altos de marginación
del país.
– Población objetivo: habitantes de las microrre-
giones de alta y muy alta marginación y locali-
dades identificadas como Centros Estratégicos
Comunitarios (CEC).
– Tipo y montos de apoyo: recursos económicos para
la ejecución de obras y acciones (accesibilidad,
infraestructura social, desarrollo comunitario,
CCA). El monto federal máximo de apoyo será de
hasta 2.5 millones de pesos.
– Estructura financiera : opera con recursos federa-
les, estatales, municipales y de la sociedad civil.
Programa de Apoyo a Zonas de Atención Prioritaria
(PAZAP)
Este programa contribuye a la reducción de las
desigualdades municipales y regionales a través
de una política de desarrollo territorial, buscan-
do la corresponsabilidad de la población y de los
tres órdenes de gobierno para lograr el desarrollo
integral – social, económico y humano- de su
población.
– Población objetivo: localidades y municipios de
alta o muy alta marginación o rezago social o
que presenten alta concentración de personas
en pobreza.
41 Municipal
 Municipal 42
– Tipo de apoyo: rellenos sanitarios o similares;
electrificación (convencional o mediante tecno-
logías alternativas); caminos rurales y carreteras,
En las 55 zonas conectividad (telefonía e Internet); fogones altos,
estufas rústicas o similares para vivienda; refor-
metropolitanas y zamiento de techos y muros para vivienda. Se
una Megalopolis dará prioridad a las obras de piso firme, servicio
vive 1 de cada 2 sanitario, agua potable y drenaje.
mexicanos. 35% – Montos de apoyo federal máximo: hasta 4,5 mdp
para obras relacionadas con caminos rurales,
de los hogares carreteras, plantas de tratamiento de aguas resi-
urbanos se duales y electrificación; hasta 2,5 mdp para el
estima están en resto de los proyectos, obras o acciones.
condiciones de Programa 3x1 para Migrantes
pobreza extrema. Apoya las iniciativas de migrantes radicados en el
extranjero para llevar a cabo proyectos mediante
la concurrencia de recursos de la Federación,
estados, municipios y migrantes, promoviendo la
equidad de género en los beneficios.
– Población objetivo: personas en situación de
pobreza que requieran del mejoramiento de la
infraestructura social básica y del desarrollo de
proyectos productivos, seleccionados por los
migrantes.
– Tipo y montos de apoyo: el monto federal máximo
de apoyo por proyecto será de hasta 800 mil
pesos, salvo en aquellos proyectos que justifi-
quen un mayor monto de recursos.
– Estructura financiera: 25 por ciento en recursos
federales, otro 25 por ciento la aportación de los
clubes u organizaciones de migrantes y 50 por
ciento la aportación de los gobiernos estatales y
municipales.
Programa Hábitat
Contribuye a superar la pobreza urbana, mejorar
el hábitat popular y hacer de las ciudades y sus
barrios espacios ordenados, seguros y habita-
bles, dotados de memoria histórica y proyecto
de futuro.
– Población objetivo: integrantes de los hogares en
situación de pobreza patrimonial de las ciudades
y/o zonas metropolitanas seleccionadas; perso-
nas con capacidades diferentes; adultos mayores;
residentes en inmuebles o zonas de riesgo y
migrantes.
– Tipo y montos de apoyo: el monto del apoyo federal
por polígono Hábitat no podrá exceder del que
resulte de multiplicar el número de hogares en
situación de pobreza patrimonial residentes en el
polígono, por la cantidad de cinco mil pesos.
– Estructura financiera: opera con aportación finan-
ciera de los gobiernos federal, estatales y muni-
cipales, así como de los beneficiarios y de los
sectores social y privado. (Federal 50%).
Programa Rescate de Espacios Públicos
Programa de Rescate a Espacios Públicos, contri-
buye al rescate de espacios públicos que presentan
problemas de deterioro, abandono e inseguridad.
– Población objetivo: habitantes en el entorno de
los espacios públicos con deterioro, abandono e
inseguridad que serán objeto de apoyo por parte
del Programa.
– Tipo y montos de apoyo: los subsidios federales
no podrán exceder de seiscientos mil pesos por
proyecto integral para la modalidad Participación
Social y Seguridad Comunitaria y de 3 MDP para
la modalidad Mejoramiento Físico de los Espacios
Públicos.
– Estructura financiera: opera con aportación finan-
ciera de los gobiernos federal, estatales y muni-
cipales, así como de los beneficiarios y de los
sectores social y privado
Fideicomiso Fondo Nacional de Habitaciones
Populares.
Este fideicomiso coordinado por la SEDESOL,
atiende la demanda nacional de vivienda de las
familias de bajos recursos, operando un sistema
de subsidios, contribuyendo a hacer realidad la
ilusión de tener una casa digna.
43 Municipal
 Municipal
Municipal 44
44

SEDESOL EJECUTOR COMUNIDAD

Asignación
presupuestal

Acuerdo de coordinación las entidades federativas; así como a la Auditoría

Superior de la Federación, todo ello en el ámbito
Propuesta /
Revisión y Planteamiento de de sus respectivas competencias.
Validación de
aprobación de Proyectos La instancia ejecutora promoverá la partici-
Proyectos
Proyectos pación social en las actividades de control y vigi-
Ejecución de
obras y acciones lancia, buscando que los beneficiarios se convier-
Supervisión de Contraloría tan en instancias de contraloría social, en tanto
obras y acciones social de obras y
que la Sedesol, oficinas centrales, llevará a cabo
acciones
acciones periódicas de seguimiento y control del
Acta de entrega recepción ejercicio presupuestal.

O P E R AC I Ó N
– Población objetivo: población preferentemente
no asalariada, con ingresos individuales de hasta
Los órganos 2.5 veces el salario mínimo vigente en el D. F.
internos de o familiares de hasta 4 veces el salario mínimo
control de vigente en el D. F.
cada orden de – Tipo de apoyo: a través de subsidio, para la
gobierno serán adquisición, construcción o mejoramiento de la
las instancias que, vivienda, a través de los programas Tu Casa y
Vivienda Rural.
en sus respectivos
ámbitos de Control de Obras
competencia, El control y supervisión de las obras, en primera
instancia está a cargo de los ejecutores, son ellos
vigilen y los que contratan y legalmente quedan obligados
controlen la a supervisar su correcta ejecución en tiempo
aplicación y y forma. Paralelamente la SEDESOL, a través
comprobación del de sus delegaciones estatales realiza acciones
gasto. complementarias de supervisión.
Los órganos internos de control de cada orden
de gobierno serán las instancias que, en sus
respectivos ámbitos de competencia, vigilen
y controlen la aplicación y comprobación del
gasto.
Los ejecutores podrán ser auditados, para
lo que darán todas las facilidades al órgano de
control interno en la SEDESOL; a la Secretaría
de la Función Pública (SFP), en coordinación
con los órganos de control de los gobiernos de
Situación Actual
El Sistema Urbano Nacional se integra por 343
ciudades y zonas metropolitanas, donde habitan 2
de cada 3 mexicanos. En las 55 zonas metropolita-
nas y una Megalopolis vive 1 de cada 2 mexicanos.
35% de los hogares urbanos se estima están en
condiciones de pobreza extrema.
En 2,500 zonas precarias urbanas y metropoli-
tanas se concentra el 28% de los hogares urbanos
en pobreza, desarticulados al centro urbano., de
los cuales, 15% carece de servicio de agua pota-
ble, 23% carece de alcantarillado sanitario., 4%
carece de instalaciones eléctricas. Más de 70%
del área que cubren las zonas precarias carece de
pavimento.
Situación Agua Potable
En la mayoría de los estados se ha incrementado
en términos reales la cobertura de este servi-
cio, aunque existen diferencias importantes en
la cobertura entre ellos. Mientras que entidades
como el Distrito Federal, Aguascalientes, Colima
y Coahuila tienen coberturas superiores a 98%,
en Tabasco, Oaxaca, Veracruz y Guerrero no llega
a 75%.
Dentro de las propias ciudades se tienen tam-
bién diferencias importantes de cobertura entre
las zonas marginadas y el resto del área urbana,
que en algunos casos alcanza más del 20%.
En materia de agua potable SEDESOL apoya
a las ciudades para aumentar las coberturas
45 Municipal
Municipal 46
de los servicios y en los programas Hábitat,
Microrregiones, Pazap y 3 X 1
Situación Alcantarillado Sanitario
La cobertura de alcantarillado en el país es de
77%, valor ligeramente inferior a 79%, estimado
para América Latina y el Caribe.
De la misma manera que en el agua potable,
podemos señalar que la diferencia de las cobertu-
ras de alcantarillado entre las zonas marginadas
y el resto del área urbana es importante, lo cual
se manifiesta en escurrimientos a cielo abierto,
de las aguas residuales.
Situación Tratamiento de aguas residuales
El tratamiento de aguas residuales tanto munici-
pales como industriales es bajo en términos
generales 30%.
Actualmente se cuenta con 1,360 sistemas
municipales para el tratamiento de aguas con una
capacidad instalada 89.6 m3/s, de los cuales sólo
1,182 estaban en operación (87%) con un gasto
tratado de 60.2 m3/s (67%).
Situación Residuos Sólidos Urbanos
En las zonas marginadas, se tienen problemas
de recolección, por falta de equipos adecuados
y accesos en buenas condiciones todo el año,
además de que existen frecuentemente sitios de
disposicilón final no controlados o tiraderos cer-
canos a estas zonas.
Lo que no se recolecta en zonas marginadas
queda dispuesto en calles, orillas de caminos, bar-
rancas y cuerpos de agua.
En materia de Manejo Integral de Residuos
Sólidos Urbanos, SEDESOL ofrece cursos y talleres
de capacitación y asistencia técnica. Asimismo,
elabora y difunde manuales técnicos y realiza
estudios y proyectos ejecutivos; elabora program-
as integrales de manejo de residuos sólidos urba-
nos; da fomento a la asociación de municipios y
participa en obras y equipamientos a través de los
programas Hábitat y Microrregiones.
Residuos Sólidos Urbanos Sustentables: Aguascalientes
y la quema de Biogás
Con la quema del metano, Aguascalientes con-
tribuye a la reducción de gases efecto inverna-
dero, responsables del calentamiento global.
Con esto el municipio está recibiendo recursos
provenientes de los bonos de carbono.
Situación del Transporte Urbano
En general, los sistemas de transporte público
de pasajeros son ineficientes, inseguros, caros
y contaminantes. En la mayoría de las ciudades
del país, la organización de los transportistas
consiste en agrupaciones de hombre-camión,
con presencia de elevado número de vehículos
pequeños tipo combi, cuando la red de trans-
porte de alta capacidad (autobuses) debería ser
la columna vertebral del sistema.
Los modos de transporte en las ciudades
y zonas metropolitanas no sólo se encuen-
tran distorsionados, sino además desintegrados.
Cuentan con Vehículos obsoletos, en términos
funcionales y operativos, con edad promedio
que sobrepasa los 10 años.
La oferta de estacionamientos sobre todo
en las zonas centro de las ciudades es insufici-
ente, así como la amplitud de carriles para alojar
los volúmenes de tránsito en circulación y los
vehículos que se estacionan en sus aceras en
sitios y horas críticas. Asimismo, las ciudades
presentan problemas de señalamiento vial hori-
zontal y vertical.
En materia de Transporte Público y Movilidad
Urbana, SEDESOL ofrece capacitación y asis-
tencia técnica; cursos y talleres (UNAM); elab-
ora y difunde manuales técnico-administrati-
vos; realiza estudios y proyectos ejecutivos, y
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47 Municipal
 Municipal 48
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de reciclado y compra-venta de reciclables, así
como centros de tratamiento de desechos orgáni-
cos. www.redambiental.com.mx, Tel. 01 81 8150
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CEISA
Con garantía de Sello FIDE, esta empresa mexi-
cana ha desarrollado un dispositivo ahorrador para
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