UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO VICERRECTORADO ACADEMICO DIRECCION GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO POSTGRADO SISTEMAS DE INFORMACIN PROYECTO

DE ESPECIALIZACION

Sistema de Informacin Automatizado de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo del Capital Humano.

TUTOR: PEDRO CASTILLEJO

AUTORA: MARIA JOSE GONCALVES

CARACAS SEPTIEMBRE DE 2004

RECONOCIMIENTOS
A la Universidad y a sus profesores que contribuyeron con sus conocimientos al diseo de este proyecto el cual me ha brindado gratos resultados en mi desempeo laboral como consultora. Quiero de igual forma agradecerles a todas aquellas personas que estuvieran involucradas en la estructuracin de este proyecto apoyndome con todo su cario y brindado sus experiencias profesionales para mejorar y seguir adelante.

Gracias a Todos Mara Jos Goncalves

INDICE PORTADA RECONOCIMIENTOS INDICE INDICE DE CUADROS INDICE DE GRAFICOS RESUMEN CAPITULO I Planteamiento Del Problema CAPITULO II Justificacin CAPITULO III Objetivos Del Estudio A-Objetivo General B-Objetivos Especficos CAPITULO IV Marco Terico A- Bases Tericas Sistemas de informacin Base de datos Evaluacin de Desempeo Desarrollo de Bases Tericas Metodologa y anlisis de sistemas de Informacin Diseo de sistemas de Informacin Evaluacin de desempeo Antecedentes de propuestas de Sistemas B- Bases Conceptuales del Sistema de Planificacin, asesora y ------ Evaluacin del desempeo C- Bases Legales D- Base Contextual de la Investigacin CAPITULO V Marco metodolgico. Tipo y diseo de la Investigacin Poblacin y Muestra Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos. Validez y confiabilidad del instrumento Tcnicas de Anlisis Procesamiento de los Datos. Procedimiento CAPITULO VI Anlisis e interpretacin de los resultados CAPITULO VII Propuesta pp. 1 2 3 5 6 7 9 9 13 13 15 15 15 15 16 16 16 16 17 18 18 21 25 29 34 35 45 48 53 53 53 54 55 58 60 60 62 62 81 81 81

1. Identificacin de la Necesidad y Alcance 2. Objetivos especficos 3. Descripcin del sistema actual 4. Diseo del Sistema: Diagrama de bloques 5. Diagrama de flujo de datos y Diccionario de Datos 6. Problemtica actual 7. Propuesta de solucin y denominacin del proyecto 8. Requerimientos para el diseo del sistema 9. Diseo de entradas y salidas 10.Diagrama de entidad Relacin y Normalizacin 11.Carta estructurada de procesos Factibilidad del proyecto CAPITULO VIII Conclusiones y recomendaciones BIBLIOGRAFIA ANEXOS

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INDICE DE CUADROS 1 Definicin Operacional de los factores 2 Respuesta tem 2 3 Respuesta tem 3 4 Respuesta tem 6 5 Respuesta tem 7 6 Resumen del Factor Nivel de alcance 7 Respuesta tem 4 8 Respuesta tem 9 9 Respuesta tem 12 10 Resumen del Factor Responsabilidad del Sistema 11 Respuesta tem 1 12 Respuesta tem 5 13 Respuesta tem 8 14 Respuesta tem 10 15 Respuesta tem 11 16 Respuesta tem 13 17 Resumen del Factor Ventajas del Sistema 18 Diccionario de Datos del proceso de Planificacin de Metas 19 Diccionario de Datos del proceso de Asesora de Metas 20 Diccionario de Datos del proceso de Evaluacin del Desempeo 21 Matriz DOFA pp. 57 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 87 88 89 91

INDICE DE GRAFICOS 1 Jerarqua de los niveles de la empresa 2 Fases del Sistema 3 Indicadores conductuales de la evaluacin de actuacin 4 Respuesta tem 2 5 Respuesta tem 3 6 Respuesta tem 6 7 Respuesta tem 7 8 Resumen del Factor nivel de Alcance 9 Respuesta tem 4 10 Respuesta tem 9 11 Respuesta tem 12 12 Resumen del Factor Responsabilidad del sistema 13 Respuesta tem 1 14 Respuesta tem 5 15 Respuesta tem 8 16 Respuesta tem 10 17 Respuesta tem 11 18 Respuesta tem 13 19 Resumen del Factor Ventajas del Sistema 20 Situacin Actual 21 Diagrama de Contexto 22 Modelo de Macro Proceso, Proceso Bsico y Sub. Procesos 23 Diagrama de Bloques 24 Diagrama de Flujo de datos de la Planificacin de Metas 25 Diagrama de Flujo de datos de la Asesora de Metas 26 Diagrama de Flujo de datos de la Evaluacin de Desempeo 27 Pantalla de la Planificacin de Metas 28 Pantalla de la Primera Asesora 29 Pantalla de la segunda Asesora 30 Pantalla de la Evaluacin Global de Metas 31 Pantalla de la Evaluacin del Desempeo 32 Salida de la Evaluacin del Desempeo 33 Salida de las Asesoras de Metas 34 Modelo Entidad-Relacin 35 Carta Estructurada de Procesos pp. 32 35 40 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 84 84 85 86 87 88 89 97 98 98 99 99 100 100 101 102

RESUMEN El presente proyecto se encuentra estructurado en ocho captulos. El primero comprende el problema; en el cual se encuentra el planteamiento donde se describe la problemtica o la forma actual del proceso de archivo y manejo de documentos, adems de la poca utilizacin que se le da a la tecnologa disponible; en el segundo capitulo se presentan la justificacin de la propuesta; en el tercer captulo se describen los objetivos del estudio. El cuarto captulo est conformado por el marco terico, en el cual se hace referencia de los antecedentes de la investigacin y tambin se hace referencia de algunos conceptos tericos bsicos de tema en estudio con su respectivo desarrollo. El quinto captulo, se refiere a la metodologa, el cual comprende una descripcin del tipo de investigacin y la metodologa utilizada para lograr los objetivos de la investigacin. El anlisis e interpretacin de los resultados se presentan en el captulo sexto y en el captulo sptimo se especifican las conclusiones y recomendaciones. En el captulo octavo se desarrolla la propuesta basada en la metodologa de anlisis y diseo de sistema estructurado donde se define el alcance, objetivos y diseo del sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo. El objetivo alcanzar en este trabajo de investigacin, es la utilizacin de la metodologa de anlisis y diseo de sistemas de informacin aplicada a un proceso de la gerencia de Capital Humano. En la actualidad los sistemas de informacin en las empresas constituyen uno de los activos ms valiosos, para disear un sistema se requieren diversas habilidades, tales como el conocimiento para recopilar e interpretar los datos que ayudan a diagnosticar algn problema de la empresa y su relacin con los sistemas de informacin.

En trminos generales, el anlisis y diseo de sistemas se refiere al proceso de examinar una situacin de la empresa con la intencin de mejorarla, mediante nuevos procedimientos y mtodos. La administracin de Recursos Humanos es una disciplina que estudia la forma como se gestiona al personal de una organizacin para satisfacer tanto los requerimientos de sta, como de los individuos que forman parte de la misma. El objetivo general de esta investigacin se fundamenta en la propuesta de un Diseo de un Sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo de la Gerencia de Capital Humano para una empresa de Servicios, que permita mejorar la confiabilidad y rapidez de los procesos de evaluacin. La investigacin se ubic en la modalidad de proyecto factible, apoyada en una investigacin de campo de carcter descriptivo. Las tcnicas utilizadas fueron la encuesta, la observacin directa y la tormenta de ideas, y como instrumento el cuestionario, que consta de trece (13) tems validado mediante el juicio de expertos y se determin la confiabilidad con la tcnica de Coeficiente Alfa de Cronbach. Del anlisis de los resultados se determin que el proceso existente al momento de la investigacin no satisfaca las necesidades de la organizacin, por esta razn surge la necesidad de implantar el sistema propuesto, para obtener un funcionamiento ptimo del proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo.

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema Actualmente en las organizaciones la automatizacin de los procesos es una necesidad estratgica en funcin de obtener una ventaja competitiva; para la Gerencia de Capital Humano, la automatizacin de sus procesos es el objetivo fundamental para el mejoramiento continuo y optimizacin de sus recursos, coadyuvando a las reas de negocio y soporte con herramientas gerenciales de administracin (movimientos de nmina, compensacin, servicios al personal y capacitacin) y control (evaluacin de desempeo y adiestramiento) del recurso humano. Para Donnelly (1987), la Evaluacin del Desempeo es la evaluacin sistemtica y formal de un empleado con respecto a su desempeo en el puesto y su potencial para desarrollos futuros. Evaluar cualquier cosa significa ponerle un valor (p. 353). Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, la Gerencia de CAPITAL HUMANO puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las decisiones sobre promociones internas y compensaciones. Los autores Coens y Jenkins (2001) en su libro manifiestan que: El ochenta por ciento (80%) de las empresas hacen evaluaciones de desempeo. Sin embargo, noventa por ciento (90%) de las que hacen evaluaciones estn

insatisfechas con el procedimiento. Cuando las organizaciones comienzan a reconocer la falta de eficacia y los efectos perjudiciales de las evaluaciones, emprenden la tarea de rectificarlas. La rectificacin suele concentrarse en uno de los siguientes dos campos: 1.- Mejorar el diseo del proceso (por ejemplo nuevas escalas, mayor interaccin, ms evaluadores, evaluaciones ms frecuentes), o 2.- Mejorar su aplicacin (por ejemplo mediante una mejor capacitacin, reglas ms estrictas para garantizar su ejecucin oportuna, vigilar a los evaluadores en cuanto a su coherencia o inclinaciones) (p. 25). Esta necesidad de renovar el proceso de evaluacin de desempeo busca apoyo en los sistemas de informacin a travs de soluciones automatizadas que contribuyan a mejorar el diseo y su aplicacin alineados a los requerimientos de la organizacin. Wakefield (2002), define el sistema de informacin como la integracin entre el hombre la mquina con la finalidad de proveer informacin para el apoyo de las funciones de operacin, gerencia y toma de decisiones en una organizacin (p. 20). De all que los sistemas que procesan informacin adems de constituir un valioso e importante activo para las organizaciones, deben garantizar la confiabilidad y veracidad del funcionamiento adecuado de las operaciones o procesos. Para Wakefield (2002) cualquier amenaza o falla que se materialice en contra de los sistemas o procesos, atenta contra el flujo de la informacin de una organizacin (p. 554). Por esto, cuando una empresa presenta fallas en cualquier proceso, significa que el proceso es poco confiable y efectivo. El propsito del sistema de informacin de Evaluacin del Desempeo consiste en mantener la confiabilidad, validez y veracidad de los procesos organizacionales, as como minimizar los costos de ejecucin tanto a nivel humano como material. Un sistema de Planificacin de Metas, Asesora o Revisiones Continuas, Evaluacin del Desempeo y Actuacin, bien diseado e implementado puede tener un impacto motivacional en los evaluados. Puede estimular el rendimiento,

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desarrollar un sentido de responsabilidad, y aumentar el compromiso con la empresa, a su vez, permitir desarrollar y registrar de una manera rpida y confiable la informacin obtenida durante las diferentes etapas de la evaluacin de los trabajadores. La Gerencia de CAPITAL HUMANO de la Empresa de Servicios (nombre que se le da a la Empresa objeto de estudio para mantener su confidencialidad, motivado a polticas internas de la misma), es la encargada de desarrollar las evaluaciones del desempeo para todos los empleados de la organizacin. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque esta puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. As mismo, es la que disea el sistema y coordina la metodologa de aplicacin para los supervisores o evaluadores. El estudio se centr en una institucin financiera con 45 aos de experiencia, del sector servicios, donde la atencin al cliente y su recurso humano han sido y son el valor fundamental que orienta sus operaciones. Desde que abri sus oficinas en 1957, ha contado con una gerencia y un recurso humano que trabaja para atender las necesidades de sus clientes en forma personalizada. De all surgi la estrategia de crecimiento gradual y sostenido iniciada hace cinco aos para fortalecer sus ventajas comparativas, vinculadas a su esencia regional y a su especializacin hacia los sectores petroleros, industriales, comerciales y agropecuarios. Como empresa de servicios financieros inmersa en un mercado que ha debido manejar varias crisis, se orient hacia un crecimiento gradual, centrado en tres grandes polticas: expansin geogrfica, diseo de una variada gama de productos y servicios acordes con las necesidades del mercado nacional, e incorporacin de tecnologa de punta que facilite las operaciones de gestin organizacional y humana, dentro o fuera del pas. Actualmente la Empresa de Servicios no cuenta con un sistema automatizado de Evaluacin del Desempeo, lo que origina que los procesos de bsqueda y

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consulta de datos relacionados con el status de las mediciones en las diferentes etapas, sean extremadamente tediosos (revisin de expedientes en archivos fsicos) y lentos, a su vez se puede presentar el extravo de la informacin obtenida durante el periodo de evaluacin, debido al gran volumen de data que se maneja. Por otra parte, no permite la integracin de las actividades de evaluacin en los procedimientos generales de la organizacin, siendo difcil obtener la retroalimentacin para el conocimiento de los adelantos, desarrollo y resultados de la gestin humana. En vista de la situacin planteada, se formulan las siguientes interrogantes en el problema objeto de estudio: Cmo se realiza actualmente el proceso de Evaluacin del Desempeo y cules son las necesidades de la Gerencia de CAPITAL HUMANO en relacin a este? Cules son los principales procesos y normas que se utilizan en el modelo que se usa actualmente? En qu forma incidir y cules ventajas producir el sistema automatizado de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo? El proyecto se centr en el anlisis y diseo de un sistema automatizado de planificacin, asesoria y evaluacin del desempeo para la funcin de Recursos Humanos en una empresa del sector servicios.

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CAPTULO II

Justificacin La necesidad de evaluar a las personas ha existido en cualquier etapa de la historia y en la vida de ellas. La funcin de Recursos Humanos (RRHH) ha sido siempre el centro de las preocupaciones de las empresas, tanto por la importancia del Capital Humano como por las necesidades de mejorar y automatizar constantemente las prcticas de la funcin. La Evaluacin del Desempeo resalta como una de las actividades fundamentales dentro de la funcin de RRHH, debido a que los resultados inciden directamente sobre los trabajadores y contribuye a su vez, a desarrollar y fundamentar las actividades de Recursos Humanos en relacin con la gestin organizacional. La Evaluacin del Desempeo, permite a los evaluados cierta comprensin de lo que se espera de ellos, debido a que el trabajador conoce sus oportunidades de mejora y fortalezas, facilitando as desarrollar ms sus fortalezas y trabajar sus oportunidades de mejora. Otro propsito especfico de la evaluacin es mejorar la gestin organizacional y humana en pro de logro de las metas organizacionales. Para el sector servicios conocer el rendimiento de los empleados de la organizacin constituye un elemento fundamental, ya que determinar el potencial de desarrollo del individuo en un cargo especfico y su aporte a logro de los objetivos organizacionales. De esta manera se considera que este sistema automatizado tendr impacto importante en la gestin de Capital Humano, objeto de ser investigado, por cuanto los resultados obtenidos como producto de la evaluacin de los empleados tienen mltiples aplicaciones en otros subsistemas de Capital Humano, tales como:

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Adiestramiento del Personal. Desarrollo del Personal. Remuneracin. Planificacin de Recursos Humanos. Planificacin Estratgica del Negocio.

Por las razones mencionadas anteriormente, se propone el desarrollo de un proyecto para la PLANIFICACION, ASESORIA Y EVALUACIN DEL DESEMPEO como un proceso automatizado, sistemtico y continuo diseado a fin de establecer el valor de los servicios prestados por un individuo en trminos de su aporte al logro de los objetivos y la misin de la organizacin. El sistema propuesto permitir registrar la informacin que forma parte de la Evaluacin de Desempeo en todos sus subprocesos en una base de datos, la cual facilita, la bsqueda, consulta y almacenamiento de informacin en el sistema de Recursos Humanos ayudando a eliminar los procesos manuales, no automatizados y manejo de recursos materiales. Con esta investigacin, se pretende elaborar una propuesta viable que de como resultados el diseo de un sistema propuesto para la Gerencia de CAPITAL HUMANO

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CAPTULO III Objetivos del Estudio

A.- Objetivo General Disear un sistema automatizado de Planificacin, Asesoria y Evaluacin del Desempeo en la funcin de Capital Humano de una Empresa de Servicios.

B.- Objetivos Especficos Diagnosticar la situacin actual para determinar los procesos involucrados en la Planificacin , Asesoria y la Evaluacin del Desempeo. Determinar las necesidades y requerimientos metodolgicos de la Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo, basado en el anlisis de las condiciones actuales. Disear los procesos para el sistema automatizado por mdulos de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo. Determinar las ventajas que brindara el Sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo.

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CAPTULO IV

MARCO TERICO

A.- Bases Tericas Tomando en cuenta el problema objeto de estudio, la investigacin se orient hacia la aplicacin del anlisis estructurado como una metodologa de desarrollo de los sistemas de informacin, relacionado con la metodologa de anlisis y diseo de sistemas. As mismo se plantean los requerimientos bsicos del sistema de evaluacin del desempeo en relacin a aquellos procesos que involucran la Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo (PAE), finalmente el desarrollo de las bases conceptuales del diseo del sistema PAE.

Sistemas de Informacin El concepto de Sistema de Informacin a travs del tiempo, ha sufrido transformaciones de una u otra forma, para que sea adaptado segn el momento. Por esto resulta difcil establecer con criterio acertado un concepto bsico y preciso de lo que significa un Sistema de Informacin. Existen varios conceptos definidos por diferentes autores en el rea de sistemas, entre los que podra citar a: Fabregas (1991), seala que un sistema de informacin es un conjunto de elementos humanos y electrnicos que se combinan para procesar datos que sern utilizados para la toma de decisiones (p. 25). Montilva (1990) indica que un sistema de informacin es definido como un medio organizado de proporcionar informacin pasada, presente y futura

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(proyecciones) relacionada con las operaciones internas y conocimientos externos de la organizacin (p. 12). Senn (1990) lo define como un sistema (basado en el computador), que procesa datos, en forma tal que puedan ser analizados por quien los recibe para ser utilizados en las tomas de decisiones (p. 34). En relacin con los autores mencionados el objetivo principal de los sistemas de informacin es almacenar datos y restituir informacin, correspondiente a las diferentes operaciones que se llevan a cabo dentro de las organizaciones. Estos sistemas estn conformados por personas, procedimientos y equipos organizados e integrados con la finalidad de procesar datos y obtener informacin que ser utilizada en la toma de decisiones; con lo que se busca facilitar las tareas, operaciones y funciones de una organizacin.

Base de Datos La base de datos es un conjunto de datos relacionados entre si, que describen a un sistema de tal forma que su almacenamiento es independiente de los programas de aplicacin que las utilizan. Segn Rodrguez (1992), la base de datos es un conjunto de datos almacenados de forma integrada y compartida. Se puede decir que son varios elementos guardados en una tabla de forma eficiente y eficaz (p. 10). Alfons (2000), manifiesta que una base de datos es un conjunto de datos no redundantes, almacenados en un soporte informtico, organizado de forma independiente de su utilizacin y accesible simultneamente por distintos usuarios y aplicaciones (p. 14). Para Sanders (1990) una base de datos es conjunto almacenado de las bibliotecas de datos que requieren las organizaciones e individuos para satisfacer sus necesidades de procesamiento y recuperacin de informacin (p. 56). En base a las afirmaciones de los autores mencionados, una base de datos es un espacio fsico en el cual se almacena datos, cuando almacena informacin

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hablamos de base de informacin, organizado de una forma independiente a las aplicaciones que la utilizan.

Evaluacin del Desempeo Segn Byars y Rue (1996) la Evaluacin del Desempeo es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora (p. 23). Para Chiavenato (1995), es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo (p. 56). Harper (1992), plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales (p. 231). Donnelly (1987), manifiesta que es la evaluacin sistemtica y formal de un empleado con respecto a su desempeo en el puesto y su potencial para desarrollos futuros. Evaluar cualquier cosa significa ponerle un valor (p. 353). Basndose en las afirmaciones de los autores mencionados, la evaluacin del desempeo es el proceso por el cual se evala el rendimiento global de los empleados, tomando en cuenta los objetivos y responsabilidades en sus puestos de trabajo de la organizacin.

Desarrollo de las Bases Tericas Una vez conocida las diferentes opiniones que tienen los autores frente al tema de investigacin, la autora desarroll los contenidos de las fuentes consultadas ms acordes con el proyecto, donde adems se asume una postura terica la cual esta previamente justificada.

Sistema de Informacin Para Senn (1990) un clsico, Las estructuras de los sistemas de informacin as como sus funciones especficas se adaptan segn las necesidades de determinada

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organizacin o empresa para la cual fueron creados (p.20). El mismo autor establece que la especificacin del sistema de informacin depende de las funciones que este desempea como: Procesamiento de transacciones: consiste en los procesos de captura, recoleccin, clasificacin, ordenamiento, clculo, resumen y almacenamiento de todos aquellos datos originados por las distintas transacciones que son producto de las actividades normales de la organizacin. Definicin de Bases de Datos: consiste en almacenar todos los datos originados del procesamiento de transacciones de acuerdo a una estructura u organizacin de almacenamiento llamada base de datos, un mtodo para su almacenamiento, actualizacin o acceso. Mantenimiento de la Data: para que el sistema ofrezca ptimos resultados, la data necesita estar sujeta a las operaciones de inclusin, modificacin o eliminacin de datos dentro de la estructura definida. Generacin de Reportes: a travs de los distintos reportes que genere el sistema se podr conocer la informacin necesaria y a su vez se podr distribuir a los diferentes usuarios que lo requieran. Procesamiento de Consultas: es el medio de comunicacin hombre mquina, a travs de esta comunicacin se responden preguntas que no han sido determinadas y que no requieren un formato tan complejo como los reportes. Mantenimiento de la Integridad de los Datos: referida a la veracidad que deben poseer los datos producidos por el sistema de informacin, por lo que estos deben ser protegidos contra accesos no autorizados y otras acciones que pongan en peligro su integridad.

Clasificacin de los Sistemas de Informacin Los sistemas de informacin, dentro de las organizaciones, contribuyen a satisfacer ciertas necesidades inherentes a la misma, ya sean de operacin, supervisin o control, evolucionados en forma progresiva hasta cumplir con su ciclo de vida. Entre los bsicos se encuentran:

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Sistema de Informacin Informal: son los basados en la comunicacin no formalizada, ni predefinida entre las personas de la organizacin, este tipo de sistema no posee ni se rige por normas y procedimientos. Sistema de Informacin Formal: basado en un conjunto de normas, estndares y procedimientos que permiten que la informacin se genere y llegue a quien la necesite en el momento dado.

Bases de Datos Segn Alfons (2000), una base de datos es: Una coleccin de datos integrados, con redundancia controlada, y con una estructura que refleja las interrelaciones y restricciones semnticas existentes en el mundo real; los datos, que han de ser compartidos por diferentes usuarios y aplicaciones, deben mantenerse independientes de stas y su definicin y descripcin, nicas para cada tipo de datos, han de estar almacenados con los mismos. Los procesos de actualizacin y recuperacin, comunes y bien determinados, habran de ser capaces de conservar la integridad, seguridad y confidencialidad del conjunto de datos (p.55). La diferencia de una base de datos respecto a otro sistema de almacenamiento de datos es que en la base de datos estos se almacenan de forma que cumplen tres requisitos bsicos: No redundancia: los datos se almacenan una sola vez. Si varias aplicaciones necesitan los mismos datos no crearn cada una su propia copia sino que todas accedern a la misma. Independencia: los datos se almacenan teniendo en cuenta la estructura inherente a los propios datos y no la de la aplicacin que los crea. Esta forma de trabajar es la que permite que varias aplicaciones puedan utilizar los mismos datos. Se puede hablar de dos tipos de independencia: independencia fsica, de tal manera que la estructura fsica de la base de datos puede ser modificada de forma

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transparente para los programas que la utilizan, e independencia lgica, es decir el programador usa la base de datos pero desconoce su estructura interna. Concurrencia: varios usuarios, ejecutando la misma o diferente aplicacin, podrn acceder simultneamente a los datos. A su vez, el autor indica que el Diseo Lgico de una base de datos es: El desarrollo del esquema conceptual de la base de datos se realiza identificando los datos que se incluirn en la base de datos y desarrollando los programas para actualizar y procesar los datos. Este proceso se denomina ciclo de vida del desarrollo de la base de datos (p. 62). El ciclo de vida de una base de datos, segn Alfons (2000) puede dividirse en cuatro etapas: Preanlisis: esta fase incluye una planificacin preliminar y un estudio de viabilidad. La planificacin preliminar de un sistema de base de datos especfico tiene lugar durante el proceso de planificacin estratgica de la base de datos. El estudio de viabilidad implica la preparacin de un informe que determinar la viabilidad econmica, tecnolgica y operativa de la base de datos. Definicin de requisitos: involucra la definicin del alcance de la base de datos, la identificacin de los requisitos de informacin de las reas funcionales, administrativas y la determinacin de los requisitos del software y del hardware. Diseo conceptual: se desarrollan las especificaciones hasta el punto en que pueda comenzar la implementacin. Se crean modelos detallados de las vistas de los usuarios y se integran en un modelo conceptual de datos que registra todos los elementos colectivos que deben mantenerse en la base de datos.

Metodologa y Anlisis de Sistemas de Informacin 1.Concepto de Anlisis: Es un conjunto o disposicin de procedimientos o programas relacionados de manera que juntos forman una sola unidad. Un conjunto de hechos, principios y reglas clasificadas y dispuestas de manera ordenada mostrando un plan lgico en la

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unin de las partes. Un mtodo, plan o procedimiento de clasificacin para hacer algo. Tambin es un conjunto o arreglo de elementos para realizar un objetivo predefinido en el procesamiento de la Informacin. Esto se lleva a cabo teniendo en cuenta ciertos principios: Presentar y entender el dominio de la informacin de un problema. Definir las funciones que debe realizar el Software. Representar el comportamiento del software a consecuencias de acontecimientos externos. Dividir en forma jerrquica los modelos que representan la informacin, funciones y comportamiento. El proceso debe partir desde la informacin esencial hasta el detalle de la Implementacin. La funcin del Anlisis puede ser dar soporte a las actividades de un negocio, o desarrollar un producto que pueda venderse para generar beneficios. Para conseguir este objetivo, un sistema basado en computadoras hace uso de seis (6) elementos fundamentales: Software, que son Programas de computadora, con estructuras de datos y su documentacin que hacen efectiva la logstica metodologa o controles de requerimientos del Programa. Hardware, dispositivos electrnicos y electromecnicos, que proporcionan capacidad de clculos y funciones rpidas, exactas y efectivas (computadoras, sensores, maquinarias, bombas, lectores, etc.), que proporcionan una funcin externa dentro de los Sistemas. Personal, son los operadores o usuarios directos de las herramientas del Sistema. Base de Datos, una gran coleccin de informaciones organizadas y enlazadas al Sistema a las que se accede por medio del Software. Documentacin, Manuales, formularios, y otra informacin descriptiva que detalla o da instrucciones sobre el empleo y operacin del Programa.

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Procedimientos, o pasos que definen el uso especfico de cada uno de los elementos o componentes del Sistema y las reglas de su manejo y mantenimiento.

Un Anlisis de Sistema se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente: Identificar las necesidades del Cliente. Evaluar que conceptos tiene el cliente del sistema para establecer su viabilidad. Realizar un Anlisis Tcnico y econmico. Asignar funciones al Hardware, Software, personal, base de datos, y otros elementos del Sistema. Establecer las restricciones de presupuestos y planificacin temporal. Crear una definicin del sistema que forme el fundamento de todo el trabajo de Ingeniera. 2. Objetivos del Anlisis. 2.1 Identificacin de Necesidades. Es el primer paso del anlisis del sistema, en este proceso el Analista se rene con el cliente y/o usuario (un representante institucional, departamental o cliente particular), e identifican las metas globales, se analizan las perspectivas del cliente, sus necesidades y requerimientos, sobre la planificacin temporal y presupuestal, lneas de mercadeo y otros puntos que puedan ayudar a la identificacin y desarrollo del proyecto. Algunos autores suelen llamar a esta parte Anlisis de Requisitos y lo dividen en cinco partes: Reconocimiento del problema. Evaluacin y Sntesis. Modelado. Especificacin. Revisin.

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2.2 Estudio de Viabilidad. Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto de Sistemas los recursos y el tiempo no son realistas para su materializacin sin tener prdidas econmicas y frustracin profesional. La viabilidad y el anlisis de riesgos estn relacionados de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de producir software de calidad se reduce, sin embargo se deben tomar en cuenta tres reas principales de inters: Viabilidad econmica. Una evaluacin de los costos de desarrollo, comparados con los ingresos netos o beneficios obtenidos del producto o Sistema desarrollado. Viabilidad Tcnica. Un estudio de funciones, rendimiento y restricciones que puedan afectar la realizacin de un sistema aceptable. Viabilidad Legal. Es determinar cualquier posibilidad de infraccin, violacin o responsabilidad legal en que se podra incurrir al desarrollar el Sistema. 2.3 Anlisis Econmico y Tcnico. El anlisis econmico incluye lo que llamamos, el anlisis de costos beneficios, significa una valoracin de la inversin econmica comparado con los beneficios que se obtendrn en la comercializacin y utilidad del producto o sistema. Muchas veces en el desarrollo de Sistemas de Computacin estos beneficios son intangibles y resulta un poco dificultoso evaluarlo, esto vara de acuerdo a las caractersticas del Sistema. El anlisis de costos beneficios es una fase muy importante y de ella depende la posibilidad de desarrollo del Proyecto. En el Anlisis Tcnico, el Analista evala los principios tcnicos del Sistema y al mismo tiempo recoge informacin adicional sobre el rendimiento, fiabilidad, caractersticas de mantenimiento y productividad. Los resultados obtenidos del anlisis tcnico son la base para determinar sobre si se contina o abandona el proyecto, si hay riesgos de que no funcione, no tenga el rendimiento deseado, o si las piezas no encajan perfectamente unas con otras.

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2.4 Arquitectura del Sistema. Cuando queremos dar a entender mejor lo que vamos a construir en el caso de Edificios, Herramientas, Aviones, Maquinas, se crea un modelo idntico, pero en menor escala (ms pequeo) es decir un prototipo. Sin embargo cuando aquello que construiremos es un Software, nuestro modelo debe tomar una forma diferente, debe representar todas las funciones y subfunciones de un Sistema. Los modelos se concentran en lo qu debe hacer el sistema, no en cmo lo hace, estos modelos pueden incluir notacin grfica, informacin y comportamiento del Sistema. Todos los Sistemas basados en computadoras pueden modelarse como transformacin de la informacin empleando una arquitectura del tipo entrada y salida. 2.5 Especificaciones del Sistema. Es un documento que sirve como fundamento para la Ingeniera de Hardware, software, base de datos, e ingeniera Humana. Describe la funcin y rendimiento de un sistema basado en computadoras y las dificultades que estarn presentes durante su desarrollo. Las Especificaciones de los requisitos del software se producen en la terminacin de la tarea del anlisis. Un proyecto de desarrollo de un Sistema de Informacin comprende varios componentes o pasos llevados a cabo durante la etapa del anlisis, el cual ayuda a traducir las necesidades del cliente en un modelo de Sistema que utiliza uno ms de los componentes: Software, hardware, personas, base de datos, documentacin y procedimientos. Diseo de Sistemas de Informacin. 1. Conceptos: El Diseo de Sistemas se define el proceso de aplicar ciertas tcnicas y principios con el propsito de definir un dispositivo, un proceso o un sistema, con suficientes detalles como para permitir su interpretacin y realizacin fsica. El diseo del Sistema encierra cuatro etapas:

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El Diseo de los datos.

Trasforma el modelo de dominio de la informacin, creado durante el anlisis, en las estructuras de datos necesarios para implementar el Software. El Diseo Arquitectnico. El Diseo de la Interfaz. Define la relacin entre cada uno de los elementos estructurales del programa. Describe como se comunica el Software consigo mismo, con los sistemas que operan junto con l y con los operadores y usuarios que lo emplean. El Diseo de Procedimientos. Transforma elementos estructurales de la arquitectura del programa. La importancia del Diseo del Software se puede definir en una sola palabra Calidad, dentro del diseo es donde se fomenta la calidad del Proyecto. El Diseo es la nica manera de materializar con precisin los requerimientos del cliente. El Diseo del Software es un proceso y un modelado a la vez. El proceso de Diseo es un conjunto de pasos repetitivos que permitirn al diseador describir todos los aspectos del Sistema a construir. A lo largo del diseo se evala la calidad del desarrollo del proyecto con un conjunto de revisiones tcnicas: El diseo deber implementar todos los requisitos explcitos contenidos en el modelo de anlisis y deber acumular todos los requisitos implcitos que desea el cliente. Deber ser una gua que puedan leer y entender los que construyan el cdigo y los que prueban y mantienen el Software. El Diseo deber proporcionar una completa idea de lo que es el Software, enfocando los dominios de datos, funcional y comportamiento desde el punto de vista de la Implementacin. Para evaluar la calidad de una presentacin del diseo, se debern establecer criterios tcnicos para un buen diseo, tales como: Un diseo deber presentar una organizacin jerrquica que haga un uso inteligente del control entre los componentes del software.

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El diseo deber ser modular, es decir, se debe hacer una particin lgica del Software en elementos que realicen funciones y subfunciones especficas. Un diseo deber contener abstracciones de datos y procedimientos. Deber producir mdulos que presenten caractersticas de funcionamiento independiente. Deber conducir a interfaces que reduzcan la complejidad de las conexiones entre los mdulos y el entorno exterior. Deber producir un diseo usando un mtodo que pudiera repetirse segn la informacin obtenida durante el anlisis de requisitos de Software. Estos criterios no se consiguen por casualidad. El proceso de Diseo del

Software exige buena calidad a travs de la aplicacin de principios fundamentales de Diseo, Metodologa sistemtica y una revisin exhaustiva. 2. Diseo de la Salida. En este caso salida se refiere a los resultados generados por el Sistema, Para la mayora de los usuarios la salida es la nica razn para el desarrollo de un Sistema y la base de evaluacin de su utilidad. Sin embargo cuando se realiza un sistema, los analistas debern realizar lo siguiente: Determinarn los requerimientos de los usuarios y que informacin presentar. Decidirn conjuntamente con el usuario si la informacin ser presentada en forma visual, verbal o impresora y seleccionar el medio de salida. Dispondrn la presentacin de la informacin en un formato aceptable para el usuario. Decidirn con el usuario como distribuir la salida entre los posibles destinatarios. 3. Diseo de Archivos. Incluye decisiones con respecto a la naturaleza y contenido del propio archivo, como si se fuera a emplear para guardar detalles de las transacciones, datos histricos, o informacin de referencia. Entre las decisiones que se toman durante el diseo de archivos, se encuentran las siguientes: Los datos que deben incluirse en el formato de registros contenidos en el archivo. 27

La longitud de cada registro, con base en las caractersticas de los datos que contenga. La secuencia a disposicin de los registros dentro del archivo (La estructura de almacenamiento que puede ser secuencial, indexada o relativa).

4. Diseo de Interacciones con la Base de Datos. Se puede definir como una coleccin de datos interrelacionados y almacenados en conjunto sin redundancias perjudiciales o innecesarias; su finalidad es la de servir a una aplicacin ms, de la mejor manera posible; los datos se almacenan de modo que resulten independientes de los programas que los usan; se emplean mtodos bien determinados para incluir datos nuevos y para modificar datos almacenados. 5. Herramientas para el Diseo de Sistemas. Apoyan el proceso de formular las caractersticas que el sistema debe tener para satisfacer los requerimientos detectados durante las actividades del anlisis: 5.1 Herramientas de especificacin. Apoyan el proceso de formular las caractersticas que debe tener una aplicacin, tales como entradas, salidas, procesamiento y especificaciones de control. Muchas incluyen herramientas para crear especificaciones de datos. 5.2 Herramientas para presentacin. Se utilizan para describir la posicin de datos, mensajes y encabezados sobre las pantallas de las terminales, reportes y otros medios de entrada y salida. 5.3 Herramientas para el desarrollo de Sistemas. Estas herramientas ayudan a trasladar diseos en aplicaciones funcionales. 5.4 Herramientas para Ingeniera de Software. Apoyan el Proceso de formular diseos de Software, incluyendo procedimientos y controles, as como la documentacin correspondiente. 5.5 Generadores de cdigos. Producen el cdigo fuente y las aplicaciones a partir de especificaciones funcionales bien articuladas. 5.6 Herramientas para pruebas.

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Apoyan la fase de la evaluacin de un Sistema o de partes del mismo contra las especificaciones. Incluyen facilidades para examinar la correcta operacin del Sistema as como el grado de perfeccin alcanzado en comparacin con las expectativas. La revolucin del procesamiento de datos de manera computarizada, junto con las prcticas de Diseo sofisticadas est cambiando de forma dramtica la manera como se trasladan las especificaciones de Diseo de Sistemas de Informacin funcionales. En una organizacin o empresa, el anlisis y Diseo de Sistemas, es el proceso de estudiar su Situacin con la finalidad de observar como trabaja y decidir si es necesario realizar una mejora. Antes de comenzar con el desarrollo de cualquier proyecto, se conduce un estudio de Sistemas para detectar todos los detalles de la situacin actual de la empresa. La informacin reunida con este estudio sirve como base para crear varias estrategias de Diseo. Los administradores deciden que estrategias seguir. Los Gerentes, empleados y otros usuarios finales que se familiarizan cada vez ms con el uso de computadoras estn teniendo un papel muy importante en el desarrollo de sistemas como es la funcin de Capital Humano.

Evaluacin del Desempeo El desempeo (en ingls performance) se define como la manera en que alguien o algo funciona. En espaol, evaluar viene del francs evaluer, y significa sealar el valor de una cosa. Por lo tanto, evaluacin es el proceso mediante el cual se estima, aprecia, o calcula el valor de algo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por estar directamente relacionados con el puesto, se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el

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mismo. Si la evaluacin no se relaciona con las actividades ejecutadas, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto.

Elementos comunes en los enfoques sobre Evaluacin del Desempeo Estndares del Desempeo. La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Mediciones del Desempeo. Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. Tcnicas de Evaluacin del Desempeo usadas durante los ltimos tiempos

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Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.

Administracin por objetivos o metas. Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.

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Grfico No 1 Jerarqua de los Niveles de la Empresa

Implicaciones del Proceso de Evaluacin. Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La auto-evaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores mediante las asesoras tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin de la evaluacin continua.

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Requerimientos Bsicos del Proceso de Evaluacin del Desempeo

Capacitacin de los Evaluadores. Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Los problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunas gerencias de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin.

Entrevistas de Evaluacin. Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin

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capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. Retroalimentacin y la Funcin de Personal. El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor de la gerencia de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal.

Antecedentes de la Investigacin Hernndez (1999) present ante la Universidad Catlica Andrs Bello, un trabajo de grado para obtener el ttulo de Licenciada en Relaciones Industriales, cuyo ttulo es Anlisis del Diseo y Aplicacin del Sistemas de Evaluacin de Eficiencia del Personal Obrero de la Administracin Pblica en Venezuela para el ao 1999. El objetivo general, es el analizar el diseo y aplicacin del sistema de evaluacin de eficiencia del personal obrero de la administracin pblica. El aporte consiste en los mtodos utilizados para realizar de una manera efectiva el proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo para cada uno de los empleados de la Organizacin. Cortez (1999) present ante la Universidad Catlica Andrs Bello, un trabajo de grado para obtener el ttulo de Licenciada en Relaciones Industriales, cuyo ttulo

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es Anlisis del Diseo y Aplicacin del Sistemas de Evaluacin de Desempeo del Personal Empleado de la Administracin Pblica en Venezuela para el ao 1999. El objetivo general, es el analizar el diseo y aplicacin del sistema de evaluacin de eficiencia del personal obrero de la administracin pblica. El aporte consiste en los mtodos utilizados para realizar de una manera efectiva los procesos de Evaluacin del Desempeo para cada uno de los empleados de la Organizacin. El apoyo metodolgico y prctico que prestan los trabajos mencionados a la investigacin, estn orientados hacia el diseo de todas las etapas de la Evaluacin del Desempeo como un sistema.

B.- Bases conceptuales del sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo. Metodologa de diseo y aplicacin Es un proceso sistemtico y continuo diseado para establecer el valor de los servicios prestados por un individuo en trminos de su aporte al logro de los objetivos y la misin de la organizacin. A travs del grfico No 2, se presentan las diferentes fases del proceso de evaluacin, la cual comprende la Planificacin de Metas, la Asesora de Metas y la Evaluacin del Desempeo.

PLANIFICACIN DE METAS ASESORA O REVISIN DE METAS Y /O ACTUACIN

EVALUACIN DE METAS Y ACTUACIN

Grfico No 2 Fases del Sistema

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Objetivos de la planificacin y la evaluacin del desempeo Establecer de manera justa y objetiva, los aportes del trabajador al logro de los objetivos de la Empresa, as como, cun eficiente y eficazmente est ejecutando sus responsabilidades. Garantizar una comunicacin continua entre el supervisor y el supervisado, sobre el desempeo de este en el trabajo. Aumentar la participacin del trabajador en el proceso de su desarrollo a travs de informacin sobre su actuacin, reas en que se destaca y/o necesita mejorar. Proveer los insumos para los Programas de Adiestramiento, Desarrollo y Compensacin segn los aportes individuales, como un medio que permita mejorar continuamente la Empresa. Premisas importantes Utilizando como gua la planificacin y la evaluacin del desempeo el supervisor debe: Estar comprometido con la misin de la empresa. Conocer los recursos disponibles. Establecer metas. Evaluar actuacin y resultados. Conocer los niveles de los trabajadores a quienes va a evaluar: o Operativo. o Supervisorio y Gerencial. Identificar los factores para cada nivel. Tomar decisiones en situaciones de bajo desempeo.

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Planificacin de Metas Las metas son los resultados esperados para el logro de los objetivos en un periodo de tiempo. Para poder planificar las metas se requiere: Conocer la Direccin, Polticas, Objetivos y Metas de la Empresa y las de la unidad. Conocer los recursos disponibles. Establecer acuerdos de metas. Descripcin del proceso Qu se Planifica? Metas Relacionadas directamente con los procesos que maneja el trabajador y su rol en el negocio. Orientadas hacia la calidad. Medibles, retadoras, pero alcanzables. Quines participan en la planificacin? Presidente, Vicepresidente, Gerentes y Supervisores conjuntamente con el trabajador, y a su vez, el Gerente realiza la planificacin de las metas con el trabajador durante una entrevista. Cundo planificar las metas? Al ingreso del trabajador a la unidad y culminado el periodo de prueba. Una vez concluida la evaluacin de cada uno de los trabajadores. Cmo planificar? Por medio de la entrevista abierta. Durante la entrevista se acuerdan las metas individuales de cada trabajador segn las metas de la unidad. Entrevista de planificacin. Los pasos crticos de la entrevista de planificacin son: Describir la situacin y lo que se espera del trabajador. Mencionar las condiciones y experiencia que soportan el xito del trabajador.

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 Expresar expectativas de xito. Solicitar la colaboracin. Establecer acuerdo-compromiso. Fijar las fechas para revisiones (asesora). Revisar las metas en el formato de planificacin de metas, acordarlas y hacer las observaciones. El evaluado y el evaluador firman la planificacin de metas y establecen fechas para la revisin de las mismas. Para que planificamos? Para que en forma concertada se establezcan las guas de acciones necesarias que permitan lograr los objetivos del negocio, a travs de metas claras y medibles. Para establecer elementos de referencia que permitan evaluar durante el periodo y tomar acciones correctivas. Para fijar las actividades administrativas y de control dentro de cada funcin. Para evitar las improvisaciones.

Asesora de Metas Son reuniones entre el Evaluador y el Evaluado para la revisin y seguimiento de las Metas. Cundo y con qu frecuencia debemos asesorar al Trabajador? En las fechas acordadas en la planificacin. Cuando el Supervisor lo considere necesario. Cmo realizar las Asesoras? A travs de la entrevista de Asesora. Los pasos crticos para realizarla son: Solicitar informacin acerca del desarrollo de las actividades y compararlas con la planificacin de metas acordadas. Reconocer y estimular al trabajador por sus logros. Solicitar explicacin acerca de las desviaciones o problemas presentados.

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 Acordar con el trabajador acciones correctivas. Expresar confianza en el trabajador para superar desviaciones. Establecer con el trabajador la fecha de la prxima Asesora. Documentar las Metas revisadas en el formato de Asesora. Para qu realizamos las Asesoras? Conocer el desarrollo de las actividades del trabajador, reforzar sus fortalezas y trabajar sus debilidades (reas de Oportunidad). Tomar las acciones correctivas que sean necesarias, incluyendo el entrar en un proceso de medicin por bajo desempeo. Orientarlo en el logro de las metas. Comunicarle cambios en los objetivos de la unidad. Evitar el factor sorpresa de la Evaluacin Final.

Evaluacin del Desempeo Es el proceso de resultados de evaluacin de metas y de la evaluacin de actuacin a travs de indicadores conductuales. Los aspectos de este proceso son: Auto-evaluacin. Evaluacin. A quines vamos a evaluar? Qu vamos evaluar? Cundo evaluar? Cmo evaluar? A quines vamos a evaluar? Todo el personal. Cmo evaluar? El supervisor evala las metas y actuacin de cada trabajador con el formato correspondiente.

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 El supervisor revisa las evaluaciones con su jefe inmediato superior para que apruebe los resultados de la evaluacin. Una vez revisada las evaluaciones, el supervisor notifica la fecha y hora de la entrevista de Evaluacin. El evaluado realiza su Auto evaluacin previamente. El Supervisor realiza la entrevista de Evaluacin. El trabajador firma la evaluacin de Desempeo y ambos plasma los comentarios de acuerdo o desacuerdo. El supervisor enva la evaluacin a la Gerencia de Recursos Humanos

Qu vamos evaluar? El grfico No 3, representa los indicadores conductuales de la evaluacin del desempeo.

REA

IDENTIFICACIN CON EL TRABAJO Y LA ORGANIZACIN CALIDAD DEL TRABAJO VOLUMEN DE TRABAJO RESPONSABILIDAD IMAGEN CORPORATIVA VISIN DE VIDA

REA

DESARROLLO DE RELACIONES INICIATIVA TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN COMUNICACIN TRABAJO BAJO PRESIN ATENCIN AL CLIENTE (INTERNOS Y EXTERNOS) -

SUPERVISORIO CAPACIDAD DE ANLISIS SUPERVISIN DE PERSONAL LIDERAZGO DESARROLLO DEL PERSONAL ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Grfico No 3 Indicadores Conductuales Entrevista de evaluacin Una entrevista de Evaluacin eficiente se conduce tomando en cuenta los siguientes pasos crticos: Exponer los objetivos de la entrevista.

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 Describir los principales aspectos y cualidades del trabajador, reconocindolos sinceramente. Describir en detalle la Evaluacin considerando los aspectos a mejorar y solicitando ideas al trabajador para solucionar los problemas. Conversar cada idea ofreciendo y acordando la ayuda necesaria. Definir las acciones especficas que deben tomarse y fijar fechas de seguimiento. Manifestar su confianza en el trabajador. Revisar y firmar el formulario de Evaluacin. Cundo evaluar? De acuerdo al cronograma de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS Para que Evaluar? Establecer los aportes del trabajador al logro de los objetivos del negocio. Garantizar la comunicacin. Garantizar la participacin. El sistema de evaluacin tambin provee informacin para: Los programas de Adiestramiento y el Sistema de Pago por Mrito. Las principales polticas del proceso de Planificacin, Asesoras y Evaluacin del Desempeo son: La Evaluacin del Desempeo estar basada en la metodologa de Planificacin de Objetivos, Metas, Asesoras y Actuacin. Es responsabilidad de la direccin de la empresa conjuntamente con la Gerencia de RECURSOS HUMANOS, establecer los parmetros para esta evaluacin. Los resultados de la Evaluacin de Desempeo sern insumos para los subsistemas de Seleccin, Capacitacin, Desarrollo y compensacin. Los procesos de Planificacin, Asesoras y Evaluacin de Desempeo sern planificados y comunicados a los trabajadores de la empresa con suficiente antelacin.

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 La Evaluacin de Desempeo ser un proceso continuo en un perodo establecido con revisiones y asesoras en la actuacin de los evaluados. Poltica de Introduccin La empresa debe implementar el establecimiento de metas individuales a partir de los objetivos organizacionales. Normas aplicables al proceso de planificacin, asesora y evaluacin del desempeo: La empresa establece el proceso de planificacin, asesora y evaluacin del desempeo como un canal de comunicacin oficial entre el personal y el equipo supervisorio. El sistema de desempeo es un proceso dinmico y continuo, diseado para apoyar el crecimiento y desarrollo profesional de los trabajadores y la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa. Son responsables de evaluar el desempeo los supervisores que tengan personal a su cargo. El gerente del rea es responsable de remitir las evaluaciones a la gerencia de RECURSOS HUMANOS Todo nuevo gerente recibir orientacin o adiestramiento en el proceso para asegurar su correcta administracin. Todo trabajador que sea promovido o transferido deber ser evaluado y en la nueva posicin se le fijaran las nuevas metas. La planificacin de metas, asesoras y la evaluacin debern realizarse en el sistema y formatos para ello. La planificacin de metas, asesora y la evaluacin del desempeo de cada trabajador debern revisarse con la instancia superior (supervisor del evaluador) a fin de garantizar la equidad del proceso. El proceso de evaluacin esta considerado como confidencial, y deber manejarse como tal, solamente permitiendo que conozcan su contenido y su resultado aquellos gerentes que tengan necesidad de la informacin.

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Planificacin de Metas El evaluador obtiene del sistema de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS, el material de planificacin, asesora y evaluacin de desempeo. Prepara anticipadamente los objetivos a fijar y/o los pesos relativos de las metas de cada trabajador. En las zonas el gerente conjuntamente con los supervisores o coordinadores prepara las metas de los trabajadores. Revisa con su supervisor inmediato las metas establecidas y los pesos. Realiza, de ser necesario, los ajustes. Se rene con el trabajador para la fijacin de metas y pesos, acuerdan el documento final y ambos lo firman. Enva el documento original a la gerencia de capital humano para su custodia, asegurndose de conservar una copia. Asesoras de Metas La primera reunin de asesora ser establecida por el supervisor durante el periodo evaluado, segn lo acordado o cuando lo considere conveniente (segunda asesora o especial). Se compara el desempeo con las metas acordadas para establecer diferencias si las hubiere durante su ejecucin. Se establecen planes de accin para corregir posibles desviaciones en la actuacin del trabajador. El evaluador documenta y firma conjuntamente con el evaluado el material de asesora, y es enviado a la gerencia de RECURSOS HUMANOS Evaluacin global de Metas y Desempeo El evaluador realiza la ltima revisin de metas y procede a la evaluacin de actuacin mediante el proceso de evaluacin indicado que llen con el evaluado en las reuniones anteriores. El evaluador revisa con su supervisor. Inmediato los resultados de metas y la evaluacin de actuacin.

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 Notifica la fecha de entrevista al evaluado y este prepara la auto-evaluacin de desempeo. Realiza la entrevista de evaluacin del desempeo. Propone el entrenamiento necesario (tres acciones de adiestramiento). Fija metas para el prximo periodo. Imprime el informe de evaluacin integral. Entrega a RECURSOS HUMANOS para su respectiva revisin. Auto-evaluacin del Desempeo El trabajador obtiene del sistema de capital humano el material de autoevaluacin del desempeo. Elabora su auto-evaluacin antes de la entrevista de evaluacin con el evaluador. Revisa con el evaluador los resultados de la auto-evaluacin de actuacin durante la entrevista. Entrega la auto-evaluacin a su supervisor para anexarla al proceso de evaluacin de desempeo. El sistema de evaluacin tambin provee informacin para: Los programas de Adiestramiento y el Sistema de Pago por Mrito. Principales polticas del proceso de planificacin, asesoras y evaluacin del desempeo son: La Evaluacin del Desempeo estar basada en la metodologa de Planificacin de Objetivos, Metas, Asesoras y Actuacin. Es responsabilidad de la direccin de la empresa conjuntamente con la Gerencia de RECURSOS HUMANOS, establecer los parmetros para esta evaluacin. Los resultados de la Evaluacin de Desempeo sern insumos para los subsistemas de Seleccin, Capacitacin, Desarrollo y compensacin.

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 Los procesos de Planificacin, Asesoras y Evaluacin de Desempeo sern planificados y comunicados a los trabajadores de la empresa con suficiente antelacin. La Evaluacin de Desempeo ser un proceso continuo en un perodo establecido con revisiones y asesoras en la actuacin de los evaluados.

C.-Bases Legales Constituye el conjunto de leyes, reglamentos, normas, decretos, entre otros, que establecen el basamento jurdico que sustenta la investigacin. Para efectos de este proyecto nos basaremos en la Gaceta Oficial N 37.313 de fecha 30 de Octubre de 2001 en lo referente a la LEY ESPECIAL CONTRA DELITOS INFORMTICOS. La cual tiene por objeto la proteccin integral de los sistemas que utilicen tecnologas de informacin, as como la prevencin y sancin de los delitos cometidos contra tales sistemas o cualquiera de sus componentes o los cometidos mediante el uso de dichas tecnologas, en los trminos previstos en esta ley El desarrollo de esta investigacin se basa legalmente en esta ley, resultando algunos artculos, que a continuacin se citan: Ttulo II De los Delitos Captulo I De los Delitos Contra los Sistemas que Utilizan Tecnologas de Informacin Artculo 6. Acceso indebido. El que sin la debida autorizacin o excediendo la que hubiere obtenido, acceda, intercepte, interfiera o use un sistema que utilice tecnologas de informacin, ser penado con prisin de uno a cinco aos y multa de diez a cincuenta unidades tributarias.

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Artculo 7. Sabotaje o dao a sistemas. El que destruya, dae, modifique o realice cualquier acto que altere el funcionamiento o inutilice un sistema que utilice tecnologas de informacin o cualquiera de los componentes que lo conforman, ser penado con prisin de cuatro a ocho aos y multa de cuatrocientas a ochocientas unidades tributarias. Incurrir en la misma pena quien destruya, dae, modifique o inutilice la data o la informacin contenida en cualquier sistema que utilice tecnologas de informacin o en cualquiera de sus componentes. La pena ser de cinco a diez aos de prisin y multa de quinientas a mil unidades tributarias, si los efectos indicados en el presente artculo se realizaren mediante la creacin, introduccin o transmisin, por cualquier medio, de un virus o programa anlogo. Artculo 8. Sabotaje o dao culposos. Si el delito previsto en el artculo anterior se cometiere por imprudencia, negligencia, impericia o inobservancia de las normas establecidas, se aplicar la pena correspondiente segn el caso, con una reduccin entre la mitad y dos tercios. Artculo 9. Acceso indebido o sabotaje a sistemas protegidos. Las penas previstas en los artculos anteriores se aumentarn entre una tercera parte y la mitad cuando los hechos all previstos o sus efectos recaigan sobre cualquiera de los componentes de un sistema que utilice tecnologas de informacin protegido por medidas de seguridad, que est destinado a funciones pblicas o que contenga informacin personal o patrimonial de personas naturales o jurdicas. Captulo II De los Delitos Contra la Propiedad Artculo 13. Hurto. El que a travs del uso de tecnologas de informacin, acceda, intercepte, interfiera, manipule o use de cualquier forma un sistema o medio de comunicacin para apoderarse de bienes o valores tangibles o intangibles de carcter patrimonial sustrayndolos a su tenedor, con el fin de procurarse un provecho

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econmico para s o para otro, ser sancionado con prisin de dos a seis aos y multa de doscientas a seiscientas unidades tributarias. Artculo 14. Fraude. El que, a travs del uso indebido de tecnologas de informacin, valindose de cualquier manipulacin en sistemas o cualquiera de sus componentes o en la data o informacin en ellos contenida, consiga insertar instrucciones falsas o fraudulentas que produzcan un resultado que permita obtener un provecho injusto en perjuicio ajeno, ser penado con prisin de tres a siete aos y multa de trescientas a setecientas unidades tributarias.

Captulo III De los delitos contra la privacidad de las personas y de las comunicaciones Artculo 20. Violacin de la privacidad de la data o informacin de carcter personal. El que por cualquier medio se apodere, utilice, modifique o elimine, sin el consentimiento de su dueo, la data o informacin personales de otro o sobre las cuales tenga inters legtimo, que estn incorporadas en un computador o sistema que utilice tecnologas de informacin, ser penado con prisin de dos a seis aos y multa de doscientas a seiscientas unidades tributarias. La pena se incrementar de un tercio a la mitad si como consecuencia de los hechos anteriores resultare un perjuicio para el titular de la data o informacin o para un tercero. Artculo 21. Violacin de la privacidad de las comunicaciones. El que mediante el uso de tecnologas de informacin, acceda, capture, intercepte, interfiera, reproduzca, modifique, desve o elimine cualquier mensaje de datos o seal de transmisin o comunicacin ajena, ser sancionado con prisin de dos a seis aos y multa de doscientas a seiscientas unidades tributarias. Artculo 22. Revelacin indebida de data o informacin de carcter personal. El que revele, difunda o ceda, en todo o en parte, los hechos descubiertos, las imgenes, el audio o, en general, la data o informacin obtenidos por alguno de los medios indicados en los artculos precedentes, an cuando el autor no hubiese

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tomado parte en la comisin de dichos delitos, ser sancionado con prisin de dos a seis aos y multa de doscientas a seiscientas unidades tributarias. Si la revelacin, difusin o cesin se hubieren realizado con un fin de lucro o si resultare algn perjuicio para otro, la pena se aumentar de un tercio a la mitad.

Titulo III De la Remuneracin Captulo I Del Salario Articulo 135. A trabajo igual Salario Igual. A igual trabajo, desempeado en un puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. A estos fines se tendr presente la capacidad del trabajador con relacin a la clase de trabajo que ejecuta. Dada, firmada y sellada en el Palacio Federal Legislativo, sede de la Asamblea Nacional, en Caracas a los seis das del mes de septiembre de dos mil uno. Ao 191 de la Independencia y 142 de la Federacin.

D. Base Contextual de la Investigacin Resea Histrica de la Empresa La Empresa de Servicios, es una empresa dedicada a prestar excepcionales servicios integrales de seguridad privada. Naci en 1983, dedicndose entonces, slo a la seguridad en entidades bancarias. Desde su inicio, las palabras Profesionalismo y Calidad fueron estandartes en la filosofa de la empresa, lo que rpidamente le gener el reconocimiento y una slida reputacin en el mercado. Actualmente cuenta con 1.300 empleados en todo el territorio nacional. Proporciona un equipo de Apoyo de Servicios de Seguridad altamente competente y conocedor de la cultura del negocio. A su vez, la empresa cuenta con una envidiable historia de xito gerencial, fundamentada en altos estndares de desempeo. Su

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estrategia de gerencia consiste principalmente en los siguientes cinco (5) elementos clave: Planificacin Estratgica El enfoque continuo, est orientado en los esfuerzos que se deben realizar con la finalidad de cumplir con las metas y objetivos de seguridad de nuestros clientes: Apoyando las actividades de planeamiento de seguridad del Cliente a largo plazo. Desarrollando iniciativas administrativas encaminadas a mejorar el servicio. Desarrollando polticas, procedimientos y programas para asegurar una eficiencia total y una gran calidad de los servicios entregados. Administracin de Recursos Humanos La administracin de los recursos humanos significa el reclutar y retener a la gente mejor calificada y, al mismo tiempo, proveer caminos para su continuo crecimiento y desarrollo personal, mediante: El reconocimiento y trato a los empleados como profesionales, como individuos de gran calidad quienes son vitales para el xito de nuestra misin total. Uniendo tareas de trabajo con los talentos y las aspiraciones de los individuos. Operando en cumplimiento total de las leyes y regulaciones locales. Promoviendo el desarrollo de talentos. Entregando un adiestramiento profesional permanente. Enfatizando un reconocimiento e incentivos personales. Apoyando su desarrollo y adelanto en sus carreras. Mantenimiento de un alto grado de estima y moral.

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Administracin Participativa Promovemos y auspiciamos a todos nuestros empleados a que formen parte de la planificacin, control, evaluacin, resolucin de problemas y toma de decisiones, en lo que se refiere a todos los aspectos que afecten su trabajo. Estas medidas dan como resultado: Mejores soluciones. Mejores decisiones. Un sentido de identidad, propiedad, logro, orgullo y de responsabilidad. Empleados mejor equipados para liderar y entrenar a otros. Un abundante aporte de ideas frescas e innovadoras. Toma de Decisiones ticas Establecer y preservar confianza en todas nuestras relaciones: Personal Clave / Gerentes. Gerentes / Supervisores. Supervisores / Empleados. La toma de decisiones ticas comienza desde arriba y se extiende a todos sus empleados. El equipo de trabajo administrativo es responsable de emplear estos principios a travs de sus reas de responsabilidad. Los cinco elementos clave son parte esencial de nuestra filosofa administrativa y gerencial a todos los niveles de la organizacin. Ponemos especial nfasis en el establecimiento de objetivos como la base de nuestro sistema disciplinario y para mantener nuestros esfuerzos enfocados en los resultados que beneficien a nuestros clientes.

Administracin de la Logstica de las Operaciones La operacin (control de registros, Reportes de Irregularidades e Incidentes, Reportes del Supervisor de Turno, el estado y condiciones de los equipos inventariados fsicamente, el control local de inventarios, el mantenimiento de vehculos y equipos, uniformes, mantenimiento de los sistemas de comunicaciones,

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etc.), la Empresa de Servicios es responsabilidad de los Gerentes Regionales de Operaciones, Supervisores de Operaciones y de los Gerentes Corporativos. Misin de la Empresa: Contribuir al negocio de nuestros clientes, mediante el asesoramiento en materia de seguridad, as como con la implantacin de procesos integrales de prevencin y control de perdidas, concebidos bajo enfoques de calidad ISO 9000, para proteger el patrimonio del impacto que ocasionan los eventos no deseados, todo en pro de garantizar la satisfaccin del cliente. Visin de la Empresa: Ser reconocidos como una organizacin lder en materia de seguridad, altamente competitiva, eficaz, eficiente y generadora del mximo valor agregado, capaz de adaptarse a los cambios de entorno y alcanzar niveles de excelencia, con un recurso humano integrado y capacitado para manejar y enriquecer sus procesos, mediante el uso de tecnologa avanzada, con la ejecucin y mejoramiento continuo de los procesos de seguridad. Las funciones o polticas de la Gerencia de CAPITAL HUMANO consiste en recopilar y mantener documentadas todas las directrices y funciones principales que ejecutan cada una de los procesos organizacionales que conforman la empresa con el objeto de garantizar a los integrantes de los diferentes equipos un recurso escrito que les permita contar con una gua clara y precisa, as como las opciones disponibles para el ejectese o no de actividades enmarcadas en el horizonte. Las polticas de la Gerencia de CAPITAL HUMANO buscan: Perfeccionar las tcnicas de captacin, mantenimiento y administracin de los Recursos Humanos. Captar, seleccionar y contratar al potencial humano ms adecuado para la organizacin, tomando en cuenta su buen ajuste a la funcin inmediata y su aprovechamiento futuro. En un proceso de planificacin de carrera dentro de las diversas reas que conforman la empresa. Retener y mantener al Recurso Humano calificado y altamente motivado y orientado al logro de los objetivos planteados por la organizacin. Adecuar los beneficios y salarios en funcin de la equidad y la competitividad externa.

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 La aplicacin de principios de administracin en lo que se refiere a relaciones humanas de buena calidad. Obtener una participacin ms efectiva de los empleados. Proporcionar orientacin ms adecuada a los trabajadores para facilitarles su integracin a sus funciones, a la compaa y al equipo. Ofrecer oportunidades de entrenamiento y perfeccionamiento operativo y profesional que garanticen el buen desempeo de las funciones. Mantener un sistema de evaluacin de desempeo del personal eficiente y objetivo que permita el aprovechamiento y desarrollo de las capacidades individuales. Misin de la Gerencia de CAPITAL HUMANO: Garantizar el recurso humano integrado y capacitado mediante la captacin, contratacin, motivacin, adiestramiento y desarrollo de todos sus trabajadores a fin de contribuir a los logros de los objetivos organizacionales con un servicio de calidad. Visin de la Gerencia de CAPITAL HUMANO: Ser el lder en la gestin de recursos humanos generando polticas y estrategias que apoye la visin de la empresa, para mantener un mejoramiento continuo del personal de la organizacin garantizando la calidad del servicio a nuestros clientes internos y externos. Objetivos de la Gerencia de CAPITAL HUMANO: Mantener un adecuado proceso de Reclutamiento y Seleccin de personal que permita satisfacer todas las necesidades de recursos humanos que surjan en la organizacin, garantizando atraer talentos que tengan las competencias y el potencial requerido para cubrir las posiciones vacantes asegurando posibilidades de desarrollo futuro.

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CAPTULO V

MARCO METODOLGICO

Tipo y Diseo de la Investigacin Considerando las caractersticas y los objetivos del problema objeto de estudio, la investigacin se situ en la modalidad de proyectos factibles apoyada en una investigacin de campo de carcter descriptivo. En tal sentido la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL, 2002), seala que: El Proyecto Factible consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades organizacionales o grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos, o procesos (p. 7). En apoyo, se efectu una investigacin de campo, que segn Arias (1999), es aquel tipo de investigacin que consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p. 48). En este sentido, la UPEL (2002) dice que: Se entiende por investigacin de Campo, el anlisis sistemtico de problemas de la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir una ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo (p. 5).

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As mismo, la investigacin se sita dentro de tipo descriptiva, que segn Arias consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento (p. 46). Desde el punto de vista de utilidad, la investigacin se aplic y esta enfocada, al diseo de una solucin para mejorar los procesos de evaluacin, permita la veracidad y confiabilidad de la informacin obtenida de las diferentes fases de evaluacin. Su utilidad no esta orientada a la formulacin de teoras, si no a la aplicacin de la investigacin al problema objeto de estudio. Para Tamayo (1999) ... es el estudio y aplicacin de la investigacin a problemas concretos, en circunstancias y caractersticas concretas... (p. 51).

Poblacin y Muestra

Poblacin Segn Tamayo y Tamayo (1998), la poblacin es totalidad de fenmenos donde las unidades de poblacin posee una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin (p. 114). Para el presente estudio, la poblacin qued constituida por todas las personas que conforman la Gerencia de RECURSOS HUMANOS, con una totalidad de seis (6) personas, la cual qued distribuida de la siguiente manera: un (1) Gerente de Recursos Humanos, tres (3) Lderes de Procesos de Recursos Humanos y dos (2) Tcnicos de Recursos Humanos. En relacin, con el nmero de la poblacin se afirma que esta es finita, lo cual brind la oportunidad de estudiarla en su totalidad, y as, obtener datos ms precisos. Para Ramrez (1999) una poblacin finita es: Es aquella cuyos elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde punto de vista del conocimiento que se tiene sobre la cantidad total, por ejemplo, los libros de una biblioteca, el nmero de alumnos de una escuela, la produccin de automviles en un ao determinado, etc. As, entonces

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la poblacin es finita cuando el investigador cuenta con un registro de todos los elementos que conforman la poblacin de estudio. Sin embargo, estadsticamente se considera que una poblacin es finita cuando esta conformada por menos de cien mil elementos (p. 92). Muestra Para Balestrini (2001), la muestra es posible (p. 56). Por tratarse de una poblacin pequea no se tomaron criterios muestrales, lo que implica que la muestra es igual a la poblacin. La muestra es una parte representativa de la poblacin. Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto til, debe reflejar las similitudes encontradas en la poblacin con el fin de ejemplificar las caractersticas de las mismas. De acuerdo a la cantidad de personas que conforman la muestra, se establece que la poblacin es finita ya que se pueden definir la cantidad de elementos que la conforman. una parte representativa de una poblacin, cuyas caractersticas deben reproducirse en ella, lo ms exactamente

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos Para llevar a cabo el proceso de recoleccin de informacin, que ser utilizada para analizar el problema objeto de estudio en funcin a los objetivos planteados, se emplearon tcnicas e instrumentos para procesar la data obtenida. En tal sentido Sabino (2000), define la tcnica como: El conjunto organizado de procedimientos que se utilizan durante un proceso de recoleccin de datos. El instrumento de recoleccin de datos es en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos informacin (p. 120). Para Arias (1999), los instrumentos son materiales que se emplean para recoger y almacenar informacin (p. 53).

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En el presente trabajo de estudio, se empleo como tcnicas de recoleccin de informacin la observacin directa, la encuesta, el cuestionario y la tormenta de ideas (brainstorming). La observacin directa y la encuesta fueron usadas dentro de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS como parte inicial del proceso de levantamiento de informacin, para comprender y describir los procesos utilizados actualmente. En tal sentido, la encuesta segn la Universidad Nacional Abierta (1991), es un conjunto de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recoleccin de datos (p. 307). Entre los instrumentos de recoleccin de informacin que se utilizaron se encuentra el cuestionario, el cual es definido por Sabino (2000) como: Es una lista de preguntas, que se utiliza como un instrumento concreto de recoleccin que debe ser cuidadosamente redactado, evitando preguntas demasiado generales, confusas o de doble sentido, y tratando de conservar un orden lo ms natural posible (p. 160). En este sentido se formularon una serie de preguntas de alternativas fijas o cerradas, para facilitar al encuestado la posibilidad de seleccionar entre un nmero limitado de repuestas posibles. Para Mndez (2000) las preguntas cerradas ... es aquella que no permite expresar una opinin diferente a la solicitada en la pregunta (p. 193). Dicho instrumento fue construido en funcin de las situaciones idneas dentro de la organizacin, para posteriormente determinar si el comportamiento del individuo concuerda o estas algo distantes con el comportamiento idneo. Las respuestas a los enunciados corresponden a la escala tipo Lickert, con 5 alternativas de respuestas: A Exactamente, B En gran medida, C Mas o menos, D Realmente no la describe y E No la describe de manera alguna. El cuestionario (Ver Anexo A), fue diseado con la finalidad de obtener informacin adicional del proceso de evaluacin de desempeo, tomando en consideracin las personas que estn involucradas en el proceso. El anlisis de los

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resultados fue agrupado por tres factores o indicadores, estos fueron extrados de la percepcin que tiene el personal de RECURSOS HUMANOS acerca de su gestin. El objetivo del cuestionario se resumi en determinar las necesidades en relacin al diseo de un sistema de Evaluacin del Desempeo. A continuacin se presenta el cuadro No 1, con los indicadores con la respetiva definicin y los tems respectivos: Definicin Operacional de los Factores Factores Niveles de Alcance: estos tems miden el grado de alcance del sistema manual de evaluacin del desempeo en la empresa, as como si la participacin de los mismos se corresponde con la situacin idnea. Responsabilidad del Sistema: estos tems miden el grado de participacin de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS y los trabajadores de la empresa. Ventajas: estos tems permiten conocer el impacto y los beneficios del sistema de Planificacin, Asesora y la Evaluacin del Desempeo para la empresa. Otro tcnica utilizada para el levantamiento de informacin es la tormenta de ideas, segn McConnell (2001) es una tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las posibilidades de innovacin y originalidad (p. 39). Esta tcnica fue aplicada al comit conformado por el personal supervisorio de la empresa, para obtener la mayor cantidad de informacin relacionada al proceso de evaluacin del desempeo y su aplicacin a la organizacin. Las fases de la tormenta de ideas involucradas en el proceso de recoleccin de informacin fueron: 1, 5, 8, 10, 11, 13 4, 9, 12 2, 3, 6, 7 tems Relacionados

Generacin de ideas Es la fase inicial, durante la cual se aclaran objetivos y normas de la sesin y se generan ideas. Su tiempo es de hasta 10 minutos.

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Clasificacin de ideas Se revisa la lista de ideas generadas. En esta fase se pueden descartar las ideas que no correspondan al objetivo de la sesin. Evaluacin de las ideas Durante sta el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar las ideas duplicadas, que han sido enriquecidas o mejoradas con otra idea que la contiene. Se produce el listado final.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez Para Sabino (1998), la validez del instrumento indica la capacidad para medir las cualidades para las cuales ha sido construido el instrumento (p. 109). En tal sentido, la validacin del instrumento utilizado para la recoleccin de informacin se realiz a travs de la tcnica de Juicio de Experto lo que significa que tres (3) expertos en el rea validaron la herramienta en funcin de los objetivos pertinentes. El proceso de validacin consisti en una entrevista personal, donde se les entreg a cada uno de los expertos el cuestionario, indagando los siguientes aspectos: el significado de las preguntas, para determinar si se haban planteado en forma confusa y si se media lo que se pretenda evaluar, as como si las alternativas de respuestas eran suficientes, insuficientes o excesivas. De la validacin realizada por los expertos sobre el Instrumento de Recoleccin de Informacin, surgieron las siguientes observaciones y recomendaciones: la Licenciada Maria Beln Gil (Ver Anexo B) observ que el tem trece (13) debera ser ampliada, ya que a travs de la evaluacin se puede obtener otras ventajas, como indicadores de desarrollo y formacin, despus de ser modificada fue aceptada. Entre tanto se destaca que los Licenciados Orlando Ortiz (Ver Anexo C) y Maria Loyda Gonzlez (Ver Anexo D) no presentaron ninguna

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observacin acerca del instrumento. Al realizar la modificacin sugerida por el experto, el cuestionario qued constituido por los trece (13) tems originales, que ha criterio de los especialistas estn enfocadas hacia el anlisis del problema objeto de estudio y los objetivos planteados en la presente investigacin. Confiabilidad del Instrumento Para evaluar la confiabilidad del cuestionario se realiz una prueba piloto, que segn Sabino (2000) ...consiste en administrar un instrumento a un conjunto reducido de personas para calcular su duracin, conocer sus dificultades y corregir sus defectos antes de aplicarlo a la muestra (p. 161), esto para determinar las dificultades en la comprensin de las preguntas y el tiempo de duracin en el llenado, para as corregir los errores que se obtengan de dicha evaluacin, con el fin de asegurar la consistencia del instrumento utilizado. Esta prueba piloto se aplic a una poblacin de seis (6) personas del rea de Contabilidad y Administracin, ya que sta posee caractersticas similares a la poblacin objeto de estudio. Esta prueba fue supervisada por el Licenciado Wilfredo Quijada, Gerente de Contabilidad y Administracin. Para validar la confiabilidad del instrumento se utiliz el Coeficiente Alfa de Cronbach. Para Snchez y Gmez (1998), la ventaja de este coeficiente reside en que requiere de una sola administracin del instrumento de medicin (p. 242). A su vez, Ruiz (2002), seala que la confiabilidad implica cualidades de estabilidad, consistencia y exactitud (p. 20). Los valores pueden oscilar entre 0 y 1, donde 0 significa confiabilidad nula y 1 representa la confiabilidad total. El Coeficiente Alfa de Cronbach fue calculado sobre la base de la varianza de las preguntas con la siguiente frmula:

Vi K 1 = K 1 Vt

Donde: K es el nmero de preguntas, Vi es la varianza de cada pregunta y Vt es la varianza del puntaje total.

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El resultado de la aplicacin de ste mtodo fue de 0,87 (Ver Anexo F), un valor cercano a uno (1), lo que permiti establecer que el instrumento tena una Confiabilidad Alta. Para Snchez y Gmez (1998), el Coeficiente Alfa de Cronbach debe estar ente (0,70) y (0,90) para que el instrumento sea confiable. Adems Ruiz (2002) indica que un coeficiente de confiabilidad es considerado aceptable por lo menos en el lmite superior (0,80) (p. 70).

Tcnicas de Anlisis y Procesamiento de los Datos Para efectuar el anlisis estadstico de la informacin, se utilizaron tcnicas de estadstica descriptiva, concretamente la distribucin de frecuencia y anlisis porcentual. Segn Hernndez y otros (1998) la estadstica descriptiva es aquella que describe, analiza y representa un grupo de datos utilizando mtodos numricos y grficos que resumen y presentan la informacin contenida en ellos (p. 343). El anlisis de la informacin en su primera fase busca describir los datos y posteriormente efectuar el anlisis estadstico de cada una de las variables estudiadas en la investigacin.

Procedimiento

Fase I - Recoleccin y Organizacin de la Informacin En esta fase se procedi en forma estructural a organizar y clasificar toda la informacin obtenida a travs de manuales, libros, internet y entrevistas realizadas en la Gerencia de Recursos Humanos. Los datos se obtuvieron en grandes volmenes, por lo tanto, se efectu un trabajo de clasificacin y ordenacin de la misma, teniendo en cuenta las proposiciones sobre las que se asienta la investigacin.

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Fase II - Estudio de Campo Esta fase a su vez est comprendida por tres sub-fases. La primera de ellas, constituida por el diseo, validacin y determinacin de confiabilidad del instrumento de recoleccin de informacin. La segunda sub-fase, fue la aplicacin del instrumento en el estudio de campo de las personas que conformaban la poblacin para el correspondiente anlisis de resultados, que eventualmente sirvi de insumo para la formulacin de conclusiones y recomendaciones del estudio. Adicionalmente, la tercera sub.-fase, comprendi la realizacin de la Tormenta de Ideas al comit gerencial, para obtener los factores o indicadores de evaluacin y las caractersticas resaltantes del diseo del sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo. Fase III - Diseo del Sistema Una vez evaluado el comportamiento de cada una de las variables involucradas, se procede a elaborar el diseo del sistema en funcin de las necesidades detectadas a lo largo de todo el estudio. (Ver Anexo G)

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CAPTULO VI

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS Los datos obtenidos de los instrumentos de recoleccin de informacin, se organizaron, ordenaron y posteriormente se procedi a analizar los resultados obtenidos, a travs de los cuales se obtuvieron una serie de conclusiones generales que llevan a resolver el problema objeto de estudio, en funcin de los objetivos definidos anteriormente. Para Sabino (2000), el procesamiento de los datos es: Una masa de datos, por s sola, no nos dir en principio nada, no nos permitir alcanzar ninguna conclusin en si, previamente, no ejercemos sobre ella una serie de actividades tendientes a organizarla (p. 172). Los datos obtenidos durante esta fase fueron revisados detalladamente y analizados de tal manera que se pudo determinar posibles incongruencias, omisiones o errores, es decir, se hizo una revisin sistemtica de toda la informacin obtenida. Segn Sabino (2000) se revisar sistemticamente toda la informacin disponible, juzgando su calidad y el grado de confianza que merece, para determinar qu parte puede incluirse en el informe de investigacin (p. 173).

Codificacin de los Datos Los datos que se obtuvieron del cuestionario, se sometieron a un proceso de codificacin, en el cual se agruparon numricamente dichos datos. Segn Sabino (2000) la codificacin es un procedimiento que tiene por objeto agrupar

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numricamente los datos para poder luego operar con ellos como si se tratara, simplemente, de datos cuantitativos (p. 174). El hecho de que las preguntas fuesen cerradas implic que el proceso de codificacin haya sido realizado a travs del siguiente procedimiento: una vez conocidas todas las respuestas, se le determin un cdigo numrico, donde se le asign el nmero uno (1) a las alternativas seleccionadas y el cero (0) a las alternativas no seleccionadas.

Tabulacin de los Datos Para Sabino (2000), tabular es una palabra que deriva etimolgicamente del latn tabula, y significa hacer tablas, listados de datos que los muestren agrupados y contabilizados (p. 175). La tabulacin de los datos se realiz a travs de cuadros estadsticos, donde se elaboraron dos tipos de tablas, una por tipo de respuesta y la otra por factor, donde se presentan en forma clara y precisa la informacin obtenida. La tabla de respuesta contiene tres (3) columnas, la primera con las respuestas de los tems, la segunda con el nmero de personas y la ltima el porcentaje de los tems. El nmero de filas qued constituida por seis (6) donde las primeras cinco corresponde a las diferentes opciones de respuesta y la ltima representa el total de los resultados. La tabla por factor posee siete (7) columnas, la primera con las preguntas, la segunda, tercera, cuarta, quinta y sexta con A, B, C, D y E respectivamente, representan las diferentes respuestas y la ltima con un total porcentual. El nmero de las filas vari dependiendo de la cantidad de tems relacionado con el factor evaluado.

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Estos datos se ordenaron y agruparon para obtener el porcentaje correspondiente de cada respuesta, de acuerdo al orden de los factores, a su vez se graficaron los porcentajes, ilustrando as claramente los resultados.

Procesamiento de los Datos Se estableci la distribucin de frecuencias y promedios porcentuales respectivos, con el cual se realiz el anlisis parcial y global. Este anlisis describe el comportamiento de la poblacin estudiada.

Presentacin y Anlisis de los Datos Los resultados de la informacin obtenida, se muestran en cuadros de doble entrada y con una representacin grfica. Dichas grficas estn agrupadas por factor y a su vez por tems. Para Sabino (2000) analizar significa descomponer un todo en sus partes constitutivas para su ms concienzudo examen (p. 187). Se analizaron los tres factores en funcin a todas las respuestas obtenidas en cada una de las preguntas y a su vez, se realiz una descripcin cuantitativa siguiendo el orden de cada uno de los tems agrupados por factor. El anlisis realizado es de tipo vertical, donde se confrontan los resultados del entorno respuestas/personas con respecto al cien por ciento (100 %). Esto permite determinar en el tem de cada variable las categoras de repuestas seleccionadas en cada uno de los factores. A continuacin se presentan los resultados obtenidos de cada uno de los factores en relacin con los tems relacionados:

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El primer factor a estudiar es el Nivel de Alcance del proceso de Evaluacin del Desempeo: Cuadro No 2 tem 2.- Los gerentes en todos los niveles o departamentos evalan a su personal en los lapsos establecidos. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 0 2 3 0 1 6 Porcentaje (%) 0% 33,33% 50% 0% 16,67% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 4 Los gerentes en todos los niveles o departamentos evalan a su personal en los lapsos establecidos. El grfico mostr que del 100 % de las personas encuestadas, dos (2) personas que pertenecen al 33,33 % de los encuestados manifiestan que los gerentes si evalan a su personal, mientras que tres (3) de los entrevistados que representan el 50 % opinan que no todos los gerentes evalan el desempeo de sus supervisados. Por otro lado el 16,67 % que corresponde a una (1) persona considera que los gerentes no evalan a su personal.

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Cuadro No 3 tem 3.- Los trabajadores en todos los niveles conocen el proceso de evaluacin. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 0 3 1 1 1 6 Porcentaje (%) 0% 50% 16,67% 16,67% 16,67% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 5 Los trabajadores en todos los niveles conocen el proceso de evaluacin. Esta pregunta arroj el siguiente resultado, tres (3) personas que corresponden a un 50 % opinan que los trabajadores estn al tanto del proceso de evaluacin, una (1) persona que representa el 16,67 % de los trabajadores conocen ms o menos el proceso. Por otro lado dos (2) personas que representan el 33,34 % opinan que los trabajadores desconocen el proceso de evaluacin.

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Cuadro No 4 tem 6.- La empresa ofrece a todos los gerentes adiestramiento en materia de supervisin y evaluacin de personal. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 4 1 1 0 0 6 Porcentaje (%) 66,67% 16,67% 16,67% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 6 La empresa ofrece a todos los gerentes adiestramiento en materia de supervisin y evaluacin de personal. El grfico mostr que cuatro (4) personas que representan el 66,67 % de la poblacin consideran que los gerentes encargados de realizar la evaluacin, obtienen de la empresa adiestramiento, mientras que una (1) persona que representa el 16,67 % de los entrevistados opina que en gran medida todos los gerentes obtienen entrenamiento de la empresa acerca de la forma de cmo debe evaluar al personal. Por otro lado una (1) persona que corresponde al 16,67 % considera que los gerentes son entrenados ms o menos en el proceso de evaluacin de personal.

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Cuadro No 5 tem 7.- La evaluacin del desempeo es para todo los trabajadores. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 6 0 0 0 0 6 Porcentaje (%) 100% 0% 0% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 7 La evaluacin del desempeo es para todo los trabajadores. El resultado de la pregunta fue que seis (6) personas que corresponden al 100% opinan que el proceso de Evaluacin del Desempeo es para todos los trabajadores de la empresa, esto implica la importancia del proceso y por ende contar con sistema.

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Cuadro No 6 Resumen de los tems del Factor Nivel de Alcance del proceso de Evaluacin del Desempeo. Respuestas tem 2 tem 3 tem 6 tem 7 Promedio General A 0% 0% 66,67% 100% 41,67% B 33,33% 50% 16,67% 0% 25% C 50% 16,67% 16,67% 0% 20,84% D 0% 16,67% 0% 0% 4,16% E 16,67% 16,67% 0% 0% 8,33% Total 100% 100% 100% 100% 100%

Exactamente En gran medida

42%

4% 8% 21% 25%

Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 8 Resumen del Factor Nivel de Alcance Este grfico representa el resultado obtenido de los tems del factor Nivel de Alcance, a travs del cual se mide el grado de alcance del proceso de evaluacin del desempeo en la empresa, as como si la participacin de los mismos se corresponde con la situacin idnea. Al efectuar el anlisis nos encontramos que se presentan variaciones del promedio general desde 41,67%, 25%, 20,84%, 4,16% y 8,33% en las repuestas, debido a que las personas involucradas conocen a grandes rasgos las caractersticas del proceso.

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El segundo factor considerado es la Responsabilidad del Sistema. A continuacin se encuentra la representacin grfica de cada uno de los tems involucrados: Cuadro No 7 tem 4.- La Gerencia de capital Humano participa en el proceso de evaluacin de desempeo. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 5 1 0 0 0 6 Porcentaje (%) 83,33% 16,67% 0% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 9 La Gerencia de Capital Humanos participa en el proceso de evaluacin de desempeo. El resultado de la entrevista concluy que cinco (5) personas que representan el 83,33 % de las personas encuestadas opinan que el Departamento de RECURSOS HUMANOS esta involucrado en el proceso de evaluacin y una (1) persona que corresponde al 16,67 % considera que el Departamento participa en gran medida en los procesos de evaluacin.

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Cuadro No 8 tem 9.- Los empleados hacen sugerencias para mejorar el proceso de evaluacin. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 0 1 3 1 1 6 Porcentaje (%) 0% 16,67% 50% 16,67% 16,67% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 10 Los empleados hacen sugerencias para mejorar el proceso de evaluacin. El grfico mostr que mismo una (1) persona que representa el 16,67 % de la poblacin considera que la opinin de los empleados es tomada en cuenta para mejorar el proceso de evaluacin, tres (3) personas que corresponden al 50 % consideran que los empleados estn involucrados ms o menos en procesos con el fin de mejorar la evaluacin, mientras que dos (2) persona que representan el 33,34 % de los entrevistados opina que los empleados no hacen sugerencias.

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Cuadro No 9 tem 12.- Las polticas y procedimientos de evaluacin de personal estn documentados. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 3 3 0 0 0 6 Porcentaje (%) 50% 50% 0% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 11 Las polticas y procedimientos de evaluacin de personal estn documentados. El resultado obtenido de la entrevista concluy que tres (3) personas que representan el 50 % de los entrevistados afirman que todos los procedimientos estn documentados, mientras que tres (3) personas que corresponden al 50 % de la poblacin, opinan que estn en gran medida documentados los procesos de evaluacin.

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Cuadro No 10 Resumen de los tems del Factor Responsabilidad del Sistema. Respuestas tem 4 tem 9 tem 12 Promedio General A 83,33% 0 50% 44,44% B 16,67% 16,67% 50% 27,78% C 0% 50% 0% 16,66% D 0% 16,67% 0% 5,56% E 0% 16,67% 0% 5,56% Total 100% 100% 100% 100%

Exactamente
6% 43%

6% 17%

En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

28%

Grfico No 12 Resumen del Factor Responsabilidad del Sistema Este grfico representa el resultado obtenido del factor Responsabilidad del Sistema, a travs del cual se mide el grado de participacin de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS y los trabajadores de la empresa. Al realizar el anlisis encontramos variaciones del promedio general desde 44,44%, 27,78%, 16,66%, 5,56% y 5,56%, demostrando que el sistema no es accesible a todo el personal de la empresa, sino solamente a los que manejan el proceso manual, lo que implica, limitaciones a todos los trabajadores en relacin con la responsabilidad del proceso. El ltimo factor considerado es la Ventaja del sistema en el proceso de Evaluacin del Desempeo, su anlisis es:

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Cuadro No 11 tem 1.- La evaluacin del desempeo es de vital importancia para su empresa. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 4 2 0 0 0 6 Porcentaje (%) 66,67% 33,33% 0% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 13 La evaluacin del desempeo es de vital importancia para su empresa. El resultado de la pregunta fue que, cuatro (4) personas que corresponde al 66,67 % opinan que el proceso de evaluacin del desempeo es muy importante para la empresa. Este resultado ejemplifica que el proceso de evaluacin de desempeo es un fundamental para la empresa en el momento de desarrollar y promover al personal, por otro lado, dos (2) personas que representan el 33,33 % opinan que la evaluacin del personal es en gran medida vital para la empresa.

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Cuadro No 12 tem 5.- La empresa ofrece a todos los trabajadores posibilidad de familiarizarse con el proceso de evaluacin del desempeo para la mejora continua, perfeccionar sus pericias y adaptarse a sus trabajos. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 1 4 1 0 0 6 Porcentaje (%) 16,67% 66,67% 16,67% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 14 La empresa ofrece a todos los trabajadores posibilidad de familiarizarse con el proceso de evaluacin del desempeo para la mejora continua, perfeccionar sus pericias y adaptarse a sus trabajos. Esta pregunta arroj el siguiente resultado, una (1) persona que corresponde al 16,67 % de la poblacin manifest conocer las actividades para realizar adecuadamente el proceso de evaluacin, mientras que cuatro (4) personas que corresponde al 66,67 % de la poblacin manifestaron que en gran medida conocen los pasos para ejecutar mejor su trabajo y el resto de la poblacin en su total una (1) persona que representa el 16,67 % de los encuestados manifest que la empresa le brinda ms o menos a los empleados la oportunidad de familiarizarse con el proceso.

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Cuadro No 13 tem 8.- La evaluacin del desempeo est basada en resultados obtenidos, tomando en cuenta los factores organizacionales y las metas logradas. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 6 0 0 0 0 6 Porcentaje (%) 100 % 0% 0% 0% 0% 100 %

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 15 La evaluacin del desempeo est basada en resultados obtenidos, tomando en cuenta los factores organizacionales y las metas logradas. El resultado de la pregunta fue que seis (6) personas que corresponde al 100 % opinan que el proceso de evaluacin del desempeo representa los logros de los empleados al desempear sus actividades y lograr las metas de la organizacin. Esto implica que el resultado obtenido del proceso de evaluacin influye en el desarrollo personal del empleado dentro de la empresa.

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Cuadro No 14 tem 10.- Los empleados participan en el desarrollo de los objetivos, mtodos operacionales y la planificacin de trabajo que pueden afectar sus actividades. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 1 3 2 0 0 6 Porcentaje (%) 16,67% 50% 33,33% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 16 Los empleados participan en el desarrollo de los objetivos, mtodos operacionales y la planificacin de trabajo que pueden afectar sus actividades. El resultado obtenido mostr que una (1) persona que corresponde al 16,67 % opina que interviene en las actividades que le van a permitir aumentar su efectividad en la empresa, mientras que tres (3) que corresponde al 50 % de las personas manifiestan que en gran medida participan en los procesos para aumentar su efectividad en el cargo. Por otro lado dos (2) personas que representa que el 33,33 % de las personas encuestadas participan ms o menos en los procesos involucrados en el mejoramiento del desempeo de sus actividades.

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Cuadro No 15 tem 11.- Los factores de evaluacin se establecen en forma objetiva. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 3 2 1 0 0 6 Porcentaje (%) 50% 33,33% 16,67% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 17 Los factores de evaluacin se establecen en forma objetiva. La respuesta de esta interrogante sobre la poblacin indic que tres (3) personas que conforman el 50 % afirman que los factores a evaluar se establecen de forma objetiva las actividades, dos (2) personas que corresponde al 33,33 % de la poblacin encuestada, considera que en gran medida los puntos a evaluar se establecen de manera parcial, mientras que el resto de los encuestados en su totalidad una (1) persona que representa el 16,67 % de los entrevistados opina que los factores se representan ms o menos de manera objetiva.

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Cuadro No 16 tem 13.- El nivel del rendimiento del trabajador determina su desarrollo, formacin y aumento salarial, en determinada posicin y el criterio seleccionado para su evaluacin es acordado por la empresa y el empleado. Respuestas Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna TOTAL No de Personas 2 2 2 0 0 6 Porcentaje (%) 33,33% 33,33% 33,33% 0% 0% 100%

Exactamente En gran medida Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grfico No 18 El nivel del rendimiento del trabajador determina su desarrollo, formacin y aumento salarial, en determinada posicin y el criterio seleccionado para su evaluacin es acordado por la empresa y el empleado. El grfico mostr que dos (2) personas que representan el 33,33 % de los entrevistados opinan que el proceso de evaluacin es punto de partida para el desarrollo del trabajador en la empresa, mientras que dos (2) personas que corresponde el 33,33 % consideran que en gran medida, el proceso influye en los beneficios obtenidos por los trabajadores y el resto de la poblacin encuestada en su total dos (2) personas que constituye el 33,33 % opinan que conocen ms o menos de los beneficios obtenidos del proceso de evaluacin.

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Cuadro No 17 Resumen de los tems del Factor Ventajas del Sistema de Evaluacin del Desempeo. Respuestas tem 1 tem 5 tem 8 tem 10 tem 11 tem13 Promedio General A 66,67% 16,67% 100% 16,67% 50% 33,33% 47,22% B 33,33% 66,67% 0% 50% 33,33% 33,33% 36,11% C 0% 16,67% 0% 33,33% 16,67% 33,33% 16,67% D 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% E 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Exactamente En gran medida

47% 36%

17%

Mas o menos Realmente no la describe No la describe de manera alguna

Grafico No 19 Resumen del Factor Ventajas del Sistema El resultado obtenido del Factor Ventaja del Sistema permite conocer el impacto y los beneficios del sistema automatizado de Planificacin, Asesora y la Evaluacin del Desempeo para la empresa. Al analizar los resultados nos encontramos valores promedio general desde 47,22%, 36,11% y 16,67%, lo que describe la importancia de contar con un sistema que permita a todos los trabajadores de la empresa tanto los empleados como los supervisores y gerentes conocer e involucrarse en todas las fases del proceso de evaluacin logrando as la mayor objetividad de las actividades desempeadas. As como, obtener indicadores de gestin a nivel general del proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo.

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CAPTULO VII PROPUESTA

Identificacin de la Necesidad y Alcance El anlisis, es el proceso mediante el cual se estudia y examina el presente, pasado y futuro de una situacin, esto implica, efectuar una investigacin detallada de la informacin y de los datos involucrados, tomando en cuenta los procesos, estructuras y otros elementos del mbito donde se realizan las acciones, el objetivo es descubrir las reas susceptibles. En este sentido se estudiarn las debilidades y fortalezas existentes en el proceso de evaluacin del personal de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS a fin de presentar posibles soluciones y se efectuar un anlisis profundo a fin de prevenir futuras debilidades. Para Ruiz (1995), el anlisis, es el estudio que permite detectar anormalidades en una empresa y determinar las necesidades para corregirlas (p.83). La Gerencia de RECURSOS HUMANOS, actualmente no cuenta con un sistema que le permita efectuar de una manera fluida los procesos de evaluacin del personal de la empresa. El proceso de evaluacin se realiza manualmente, lo que genera que todos los procesos fluyan lentamente, trayendo como consecuencia que el acceso a la informacin se realic de forma tediosa, provocando una demora significativa en la toma de decisiones. Es de hacer notar que la informacin generada por estos procesos se almacena en archivos fsicos (carpetas y disquete), situacin que genera perdida en la informacin.

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Cabe destacar, que la Gerencia de RECURSOS HUMANOS, es la unidad encargada de velar por la informacin generada, lo que implica que si cualquier rea necesita esta informacin tiene que solicitrsela a la misma, originando problemas en el tiempo de respuesta. Por las razones anteriormente descritas, se hace necesario que la empresa efectu un diagnstico detallado del proceso de evaluacin, con el fin de realizar los cambios pertinentes para su mejoramiento. La necesidad identificada es: Disear un sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo de la Gerencia de Recursos Humanos para una Empresa de Servicios. El alcance del proyecto es el anlisis y diseo de Sistema de Informacin Automatizado de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo de la Gerencia de Recursos Humanos para una Empresa de Servicios.

Objetivos Especficos Proporcionar la informacin del proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo de manera oportuna e interactiva para toda la organizacin. Evitar la duplicidad de la informacin obtenida del proceso de evaluacin del personal. Disear una herramienta informtica para los gerentes y supervisores que participan en el proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo a ser aplicada bajo la responsabilidad de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS en relacin su actualizacin.

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Descripcin del Sistema Actual El proceso de evaluacin de personal comienza con preparar y desarrollar el sub.-proceso de planificacin de metas, donde se establecen las metas individuales y se acuerdan las fechas de revisin y asesora, posteriormente se recolecta dicha informacin tomando en cuenta que las mismas deben estar firmadas por el supervisado, el supervisor inmediato y el supervisor del supervisor. Luego se enva al archivo de personal para su almacenamiento. La Gerencia de CAPITAL HUMANO en la segunda fase del proceso de evaluacin, da inicio y seguimiento al sub.-proceso de asesora o revisin de metas donde se establecen las metas individuales revisadas, posteriormente se recolecta dicha informacin tomando en cuenta que las mismas estn firmadas por el supervisado, el supervisor inmediato y el supervisor del supervisor. Luego se enva al archivo de personal para su almacenamiento. Este proceso puede repetirse dependiendo del cronograma de asesoras de la empresa hasta tres veces en un ao. La tercera fase corresponde a la evaluacin del desempeo, que se encuentra integrada por dos componentes, los cuales son la evaluacin de los resultados de metas y la evaluacin de la actuacin con indicadores conductuales, los mismos son plasmados en formatos y posteriormente se recolecta dicha informacin tomando en cuenta que las mismas deben estar firmadas por el supervisado, el supervisor inmediato y el supervisor del supervisor. Luego se enva al archivo de personal para su almacenamiento. En el grfico No 20, se representa la descripcin de la situacin actual.

83

PROCESO DE PLANIFICACIN, ASESORA Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

PLANIFICACIN DE METAS

ASESORAS

EVALUACIN DE DESEMPEO

REGISTRO DE ACUERDOS DE METAS

REVISIN DE METAS SEMESTRAL

EVALUACIN DE METAS

EVALUACIN DE ACTUACIN

Grfico No 20 Situacin Actual Mediante el siguiente diagrama de contexto y el pictograma del proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo (Ver Anexo G) podemos identificar los entes y las relaciones de informacin del macro-proceso de Evaluacin del Personal.
GERENCIA DE CAPITAL HUMANO
ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO GERENCIAS CLIENTES

EVALUACION DELDESEMPEO

COMIT DE REMUNUERACION

REQUERIMIENTO

INFORMES GESTION

PLANIFICACION DE METAS

ASESORIAS

REGISTRO DE ACUERDOS DE METAS REVISIN DE METAS SEMESTRAL

GERENCIA DE RRHH
APROBACIO

EVALUACION DE DESEMPEO

ESTADISTICAS

CAPTACION Y CONTRATACION

EVALUACION DE DESEMPEO

EVALUACIN DE METAS EVALUACIN DE ACTUACIN

PROPUESTASALARIAL NOTIFICACION RESULTADO

EVALUADOS

EVALUADORES

ADMON Y SERV. AL PERSONAL

DOCUMENTACIN EXPEDIENTE DEL PERSONAL

Grfico No 21 Diagrama de Contexto

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En el diagrama de contexto se: a) Identifican los procesos necesarios para el sistema de planificacin, asesora y evaluacin de desempeo y su aplicacin a travs de la organizacin. b) Determinan la secuencia e interaccin de estos procesos. La metodologa utilizada en la determinacin de los procesos estuvo orientada a un estudio con el personal de la Gerencia de Capital Humano conformando mesas de trabajo para el anlisis de: Misin, Visin y Estrategias de la Empresa. Misin y Visin de los procesos de Capital Humano. Las polticas generales por procesos. Se determinaron los macro-procesos, procesos bsicos, sub. procesos y las principales actividades con los procedimientos respectivos segn la necesidad. (Ver Grfico No 22 y Anexos H, I, J, K, L, M y N)

UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

MACRO PROCESO: EVALUACION DE PERSONAL

PROCESOS BASICOS

SUB-PROCESOS

1.- EVALUACION DE DESEMPEO -GERENCIAL - BASE

1.1 PLANIFICACION DE METAS 1.2.- ASESORIAS 1.3.- EVALUACION DE DESEMPEO

MODELO CONCEPTUAL : SITUACION ACTUAL

Grfico No 22 Modelo de Macro-Procesos, Procesos Bsicos y Sub. Procesos

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DISEO DEL SISTEMA: Diagrama de Bloques Mediante el diagrama de bloques podemos identificar los subsistemas que conformarn el diseo del sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo disponible, oportuna e interactiva para toda la organizacin. En el grfico No 23 se presenta esta estructura.
SISTEMA DE PLANIFICACIN, ASESORA Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

PLANIFICACIN DE METAS

ASESORAS

EVALUACIN DE DESEMPEO

REGISTRO

REGISTRO

METAS

ACTUACIN

ACTUALIZACIN

ACTUALIZACIN REGISTRO REGISTRO

CONSULTA

CONSULTA ACTUALIZACIN ACTUALIZACIN

CONSULTA

CONSULTA

Grfico No 23 Diagrama de Bloques

Diagrama de Flujo de Datos y Diccionario de Datos En el diagrama de flujo de datos podremos explicar la relacin existente entre los diferentes mdulos o subsistemas de la Planificacin de Metas, Asesora de Metas y Evaluacin del Desempeo as como presentar los diccionarios de datos. En el grfico No 24 se representa el diagrama de flujo de datos del proceso de Planificacin de Metas.

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Nivel 0
SUPERVISOR DEL EVALUADOR METAS ACORDADAS ACUERDOS 1.PLANIFICAR 1. PLANIFICAR EVALUADO ACUERDOS METAS METAS Y PESOS 2.PROCESAR 2. PROCESAR METAS METAS ACORDADAS RECURSOS HUMANOS

METAS EVALUADOR

PLANIFICACIN DE METAS

Grfico No 24 Diagrama de Flujo de Datos de la Planificacin de Metas En el cuadro No 18 se representa el diccionario de datos del proceso de Planificacin de Metas.
1. PLANIFICACIN DE METAS
GRUPO N REPETICIONES 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN COMPONENTES Cdula de identidad del Evaluado Apellido y nombre del Evaluado Cdula de identidad del Evaluador Apellido y nombre del Evaluado Ubicacin Administrativa Metas Planificadas Pesos de las metas Acuerdo de metas Cdula de identidad del Supervisor del Evaluador Apellido y nombre del Supervisor del Evaluador Fecha COMENTARIOS Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluador Identificacin del Evaluador Gerencia Resultados esperados Ponderacin de las metas Observaciones al acuerdo Identificacin del Supervisor del Evaluador Identificacin del Supervisor del Evaluador Da y mes de planificacin acordada

2. PROCESAMIENTO DE METAS
GRUPO N REPETICIONES 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN COMPONENTES Cdula de identidad del Evaluado Cdula de identidad del Evaluador Metas Planificadas Pesos de las metas Cdula de identidad del Supervisor del Evaluador Documento de Planificacin COMENTARIOS Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluador Resultados esperados Ponderacin de las metas Identificacin del Supervisor del Evaluador Archivo de planificacin de metas

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En el grfico No 25 se representa el diagrama de flujo de datos del proceso de Asesora de Metas. Nivel 1
DOCUMENTO PLANIFICACIN DE METAS JUSTIFICACIN 3.REVISAR 3. REVISAR METAS METAS ASESORIA ASESORA SEMESTRAL METAS PESOS Y EVALUACIN 4.PROCESAR 4. PROCESAR RESULTADOS ASESORIA ASESORA RESULTADO SEMESTRAL RESULTADO SEMESTRAL SUPERVISOR DEL EVALUADOR

EVALUADO

RECURSOS HUMANOS

RESULTADOS EVALUADOR

ASESORA

Grfico No 25 Diagrama de Flujo de Datos de la Asesora de Metas En el cuadro No 19 se representa el diccionario de datos del proceso de la Asesora de Metas.
3. REVISIN DE METAS
GRUPO N REPETICIONES 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN COMPONENTES Cdula de identidad del Evaluado Apellido y nombre del Evaluado Cdula de identidad del Evaluador Apellido y nombre del Evaluado Ubicacin Administrativa Documento de planificacin Metas Revisadas Evaluacin de metas Acuerdo de metas revisado Resultados Cdula de identidad del Supervisor del Evaluador Apellido y nombre del Supervisor del Evaluador Fecha COMENTARIOS Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluador Identificacin del Evaluador Gerencia Archivo de planificacin de metas Resultados esperados Resultados de metas Justificacin de Resultados Calificacin de la evaluacin Identificacin del Supervisor del Evaluador Identificacin del Supervisor del Evaluador Da y mes de revisin

4. PROCESAMIENTO DE RESULTADOS DE ASESORA

GRUPO N REPETICIONES 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN COMPONENTES Cdula de identidad del Evaluado Cdula de identidad del Evaluador Metas Revisadas Pesos de las metas Evaluacin de metas Resultados Cdula de identidad del Supervisor del Evaluador Documento de Asesora COMENTARIOS Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluador Resultados esperados Ponderacin de las metas Resultados de metas Calificacin de la evaluacin Identificacin del Supervisor del Evaluador Archivo de Asesora de Metas

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En el grfico No 26 se representa el diagrama de flujo de datos del proceso de Evaluacin del Desempeo. Nivel 2
DOCUMENTO PLANIFICACIN DE METAS REVISADAS JUSTIFICACIN 5.EVALUAR 5. EVALUAR METAS METAS REVISION REVISION SEMESTRAL 6.EVALUAR ACTUACION 6. EVALUAR ACTUACION RESULTADOS ACTUACI N ACTUACION RESULTADO ANUAL RECURSOS HUMANOS RESULTADO ANUAL SUPERVISOR DEL EVALUADOR

EVALUADO

RESULTADOS DE METAS

RESULTADOS EVALUADOR METAS Y ACTUACI N ACTUACION EVALUADO 7.PROCESAR 7. PROCESAR EVALUACIN EVALUACION DE DESEMPE O

EVALUACIN DE DESEMPEO

DOCUMENTO

Grfico No 26 Diagrama de Flujo de Datos de la Evaluacin del Desempeo En el cuadro No 20, que se encuentra anexo se representa el diccionario de datos del proceso de Evaluacin del Desempeo.
5. EVALUACIN DE METAS
GRUPO N REPETICIONES 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN COMPONENTES Cdula de identidad del Evaluado Apellido y nombre del Evaluado Cdula de identidad del Evaluador Apellido y nombre del Evaluado Ubicacin Administrativa Documento de Asesora Metas Peso de metas Resultados Cdula de identidad del Supervisor del Evaluador Apellido y nombre del Supervisor del Evaluador Fecha Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluador Identificacin del Evaluador Gerencia Archivo de asesoria de metas Resultados logrados Ponderacin de metas Calificacin de la evaluacin de metas Identificacin del Supervisor del Evaluador Identificacin del Supervisor del Evaluador Da y mes de evaluacin COMENTARIOS

6. EVALUACIN DE ACTUACIN
GRUPO N REPETICIONES 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN Apellido y nombre del Evaluado Cdula de identidad del Evaluador Apellido y nombre del Evaluado Ubicacin Administrativa Indicadores o factores conductuales Resultados Cdula de identidad del Supervisor del Evaluador Apellido y nombre del Supervisor del Evaluador Fecha COMPONENTES Cdula Cedula de identidad del Evaluado Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluador Identificacin del Evaluador Gerencia Resultados de actuacin Calificacin de la actuacin Identificacin del Supervisor del Evaluador Identificacin del Supervisor del Evaluador Da y mes de evaluacin COMENTARIOS

7. PROCESAMIENTO DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

GRUPO N REPETICIONES 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN 1aN COMPONENTES Cdula de identidad del Evaluado Cdula de identidad del Evaluador Metas Peso de metas Resultados de metas Indicadores o factores conductuales Peso de actuacin Resultados de actuacin Evaluacin final Cdula de identidad del Supervisor del Evaluador Documento de Evaluacin Identificacin del Evaluado Identificacin del Evaluador Resultados logrados Ponderacin de metas Calificacin de la evaluacin de metas Resultados logrados Ponderacin de metas Calificacin de la evaluacin de metas Resultado global Metas y actuacin Identificacin del Supervisor del Evaluador Archivo de evaluacin de desempeo COMENTARIOS

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Problemtica Actual A continuacin se precisan los cuatro (4) puntos u oportunidades de mejora a ser consideradas en el diseo del Sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo. El control manual no permite la rpida actualizacin de los datos en los formatos y los expedientes de personal. Duplicidad de la informacin en los expedientes. No posee un control del estado del proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo de una manera permanente. Demora en la bsqueda de la informacin o el contenido.

Propuesta de Solucin y Denominacin del Proyecto Propuesta de un modelo operativo viable para el proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS Con este proyecto se pretende mejorar todo los procedimientos involucrados en la evaluacin del personal de la empresa, para as evitar procesos lentos y tediosos, entre otros. El anlisis del sistema propuesto utilizando la herramienta conocida como matriz DOFA, donde se plantea el siguiente diagnstico previo como factibilidad de solucin. Ver cuadro No 21 Matriz DOFA.

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FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

La rpida actualizacin de la Existencia y disponibilidad de informacin. herramientas tecnolgicas para el diseo y desarrollo del sistema de Los procesos estaran Planificacin, Asesora y Evaluacin clasificados adecuadamente del Desempeo. segn su naturaleza. Se dispone de los recursos humanos y Se evita la duplicidad de los los usuarios para el desarrollo del datos. sistema. Mayor control del estatus de El tiempo y los recursos econmicos. los proceso. Rapidez en la consulta de la informacin. DEBILIDADES AMENAZA

La carga inicial de datos de los Cambios de estructura organizativa procesos. por reingeniera de proceso, ya que no permitira realizar el seguimiento de la La disposicin del usuario a la planificacin de metas en los lazos actualizacin permanente de la acordados. informacin en la base de datos. Cuadro No 21 Matriz DOFA Como resultado final del anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la propuesta realizada presentamos las siguientes estrategias como propuestas a considerar, adicionales a los planes de accin a ejecutarse durante el diseo, desarrollo e implementacin del sistema automatizado de Planificacin, Asesora y Evaluacin de Desempeo denominado RHEI (Recursos Humanos Evaluacin Integral): Incorporar a el Macro-proceso de Evaluacin de Personal , el cual abarca el proceso bsico de Evaluacin de Desempeo la flexibilidad necesaria para la actualizacin permanente de la estructura organizativa. Estructurar un plan de Comunicacin e Induccin en el Sistema RHEI y sus beneficios que consolide su alcance a toda la organizacin.

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Requerimientos para el Diseo del Sistema En el mbito conceptual un sistema de evaluacin de desempeo para la organizacin debe cumplir con las siguientes etapas:

Diseo del Sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo. Como proceso, un programa de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo consiste en varias fases, las cuales debemos identificar claramente y son:

Niveles de Alcance. Determinar los niveles de organizacin de personal susceptibles de evaluacin, es decir, quienes sern evaluados. Evaluadores. Identificar los cargos y personas que van a tener a cargo la tarea de efectuar la evaluacin de desempeo. La responsabilidad recaer, entonces, en todas aquellas personas con funciones supervisoras.

Responsabilidad del Programa. La administracin, coordinacin y ejecucin tcnica del programa estar a cargo de la Gerencia de Capital Humano de la organizacin.

Periodicidad de la Evaluacin. Las buenas prcticas de supervisin apuntan hacia una evaluacin que debe ser continua, sin embargo, a travs de reuniones con la gerencia de Recursos Humanos y la Presidencia se establecer las fechas ms adecuadas para la administracin formal del programa en la organizacin.

Conformacin del Comit de Trabajo. Este comit esta conformado por la lnea gerencial del negocio y la lnea gerencial de staff, presidencia y otros cargos con responsabilidad supervisora.

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Perfil Recomendado del Comit: Conocimiento amplio de todos los procesos y subprocesos de la empresa. Antigedad de al menos dos aos. Mantener actitud crtica para el anlisis, con fuerte intencin hacia la conciliacin y el consenso. Independencia y amplitud de criterios. Disponibilidad de tiempo y compromiso con las exigencias del comit. Participacin representativa de los procesos medulares de la organizacin.

Determinacin del nmero de indicadores conductuales de la evaluacin. Los indicadores conductuales de la evaluacin representan el conjunto de caractersticas que deben tenerse en cuenta al evaluar la conducta del trabajador. Estos rasgos son los que se manifiestan en el rea de trabajo y varan dependiendo del nivel de empleado y del tipo de organizacin. En la mayora de los sistemas de evaluacin el nmero de indicadores vara entre cinco (5) y quince (15). Estos indicadores de evaluacin sern definidos operacionalmente destacando la conducta del trabajador que ser evaluada.

Diseo de la herramienta de aplicacin de la evaluacin del desempeo. Se dise una herramienta informtica de aplicacin denominada RHEI para la planificacin, asesora y evaluacin del desempeo de los trabajadores adecuado a la disponibilidad tcnica y las normas existentes en la organizacin, con su asistente respectivo. Se gener un diseo de sistema de Evaluacin el cual esta compuesto: La planificacin de metas individuales del trabajador. Las asesoras peridicas. La evaluacin del trabajador. Con la realizacin de las entrevistas y reuniones para determinar los requerimientos necesarios para la elaboracin y desarrollo del sistema en la Gerencia de RECURSOS HUMANOS se pudo obtener de los sistemas 93

actuales no automatizados los insumos para determinar las necesidades de informacin en cada una de las fases del sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo. El requerimiento del sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo es automatizar los instrumentos de cada uno de sus procesos. Los requerimientos para la Planificacin de Metas son los siguientes: Nombre y Apellido del Evaluador. Cargo del Evaluado. Cargo del Evaluador. Unidad Administrativa. Planificacin de Metas. Peso de Metas. Acuerdos. Cdula del Evaluado. Cdula del Evaluador. Cdula del Supervisor del Evaluador. Fecha de la Evaluacin. Los requerimientos para la Asesora de Metas son: Nombre y Apellido del Evaluado. Nombre y Apellido del Evaluador. Cargo del Evaluado. Cargo del Evaluador. Unidad Administrativa. Asesora de Metas. Peso de Metas. Evaluacin de Metas. Grado de Cumplimiento. Acuerdos.

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 Cdula del Evaluado. Cdula del Evaluador. Cdula del Supervisor del Evaluador. Fecha de la Evaluacin. Los requerimientos para la Evaluacin del Desempeo son: Nombre y Apellido del Evaluado. Nombre y Apellido del Evaluador. Cargo del Evaluado. Cargo del Evaluador. Unidad Administrativa. Factores de Actuacin. Acuerdos. Cdula del Evaluado. Cdula del Evaluador. Cdula del Supervisor del Evaluador. Fecha de la Evaluacin. Los requerimientos de la Evaluacin del Desempeo Final son los siguientes: Nombre y Apellido del Evaluado. Nombre y Apellido del Evaluador. Cargo del Evaluado. Cargo del Evaluador. Unidad Administrativa. Resultado de Metas. Resultado de Actuacin. Evaluacin Integral. Ponderacin de Metas. Ponderacin de Actuacin.

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 Acuerdos Finales. 3 Acciones de Adiestramiento. Cdula del Evaluado. Cdula del Evaluador. Cdula del Supervisor del Evaluador. Fecha de la Evaluacin.

Diseo de las Entradas y Salidas

Caractersticas de las Entradas y Salidas El usuario registrar la planificacin de metas, las asesoras y la evaluacin del desempeo en las pantallas de ingreso. El usuario de la salida ser el Supervisor Evaluador en cualquier rea funcional y la Gerencia de RECURSOS HUMANOS El Supervisor Evaluador para obtener la Evaluacin integral del Evaluado durante el lapso, deber establecer los acuerdos finales para el trabajador evaluado y la Gerencia de Recursos Humanos obtendr los resultados de la evaluacin a ser procesadas. La Planificacin, la Asesora de Metas y la Evaluacin del Desempeo se desplegar por pantalla y se imprimir para el Expediente del Trabajador Evaluado. La Evaluacin del Desempeo Final se realizar: Una vez al ao para cada trabajador. Cada vez que un trabajador sea transferidor a otra unidad. Cuando un trabajador sea retirado o despedido. Las Salidas sern desplegadas por pantalla e impresas para el expediente del trabajador.

96

A continuacin se presenta el diseo del Sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo, con el fin de mostrar como ser el proceso de evaluacin del personal de la empresa. En los grficos anexos, se presentan la pantallas de entrada de entrada y salida del sistema propuesto:

Grfico No 27 Pantalla de la Planificacin de Metas

97

Grfico No 28 Pantalla de la Primera Asesora

Grfico No 29 Pantalla de la Segunda Asesora

98

Grfico No 30 Pantalla de la Evaluacin Global de Metas

Grfico No 31 Pantalla de la Evaluacin del Desempeo

99

El diseo de las salidas quedo constituida por las siguientes pantallas:

Grfico No 32 Salida de la Evaluacin del Desempeo

Grfico No 33 Salida de las Asesoras de Metas

100

Diagrama de Entidad Relacin y Normalizacin El grfico No 34, representa las relaciones identificadas y normalizadas en el sistema propuesto de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo.

Grfico No 34 Modelo Entidad-Relacin Las relaciones identificadas y normalizadas del sistema propuesto son:
IRempleado {cdigo del empleado, foto, cdula, apellido, nombre, fecha de ingreso, cargo, sucursal, unidad, regin, supervisor, extensin} IRdesempeobase {cdigo del empleado, fecha y cdigo del desempeo, cdula, nombre, apellido del evaluado, evaluador y supervisor, comentario del evaluado, evaluador y supervisor, opcin 1, opcin 2, opcin 3, opcin 4, opcin 5, opcin 6, opcin 7, opcin 8, opcin 9, opcin 10} IRdesempeogerencial {cdigo del empleado, fecha y cdigo del desempeo, cdula del evaluado, evaluador y supervisor, nombre, apellido del supervisor, comentario del evaluado, evaluador y supervisor, fecha de comentario, opcin 1, opcin 2, opcin 3, opcin 4, opcin 5} IRmeta {cdigo del empleado, cdigo meta, fecha plan, meta1,
meta2,meta3,meta4,meta5,peso1,peso2,peso3,peso4,peso5,observacin, CISupervisor Inmediato Plan, Nombre Supervisor plan, Apellido supervisor plan, CIEvaluado plan, CIEvaluador plan, fecha aprobacinplan, fechareva,revmeta1a, revmeta2a,revmeta3a,revmeta4a,revmeta5a,pesor1a,pesor2a,pesor3a,pesor4a,pesor5a,evameta1a,evameta2a,evam eta3a,evameta4a,evameta5a,Acuerdos, CISupervisor Inmediato reva, Nombre Supervisor reva, Apellido supervisor reva, CIEvaluado reva, CIEvaluador reva, fecha aprobacin reva, fecharevb, revmeta1b, revmeta2b,revmeta3b,revmeta4b,revmeta5b,pesor1b,pesor2b,pesor3b,pesor4b,pesor5b,evameta1b,evameta2b,eva meta3b,evameta4b,evameta5b,Acuerdos revb, CISupervisor Inmediato revb, Nombre Supervisor revb, Apellido supervisor revb, CIEvaluado revb, CIEvaluador revb, fecha aprobacin revb, fecharevfinal,revmeta1final, revmeta2final,revmeta3final,revmeta4final,revmeta5final,pesor1final,pesor2final,pesor3final,pesor4final,pesor5fi

101

nal,evameta1final,evameta2final,evameta3final,evameta4final,evameta5final,Comentario final, CISupervisor Inmediato revfinal, Nombre Supervisor revfinal, Apellido supervisor revfinal, CIEvaluado revfinal, CIEvaluador revfinal, fecha aprobacin revfinal,NdeAsesoria}

Carta Estructurada de Procesos El modelo grfico de la carta estructurada de procesos nos describe los mdulos y sub-mdulos que conformarn la propuesta del sistema a realizarse para el proceso de Planificacin de Metas, Asesora de Metas y la Evaluacin del Desempeo. En el grfico No 35 se representa la carta estructurada de procesos.
SISTEMA DE PLANIFICACIN, ASESORA Y EVALUACIN DEL DESEMPE DESEMPEO O

MDULO PLANIFICACIN DE METAS

MDULO DE ASESORIA

MDULO EVALUACIN DE DESEMPEO

REGISTRO DE ACUERDOS DE METAS

REVISIN DE METAS SEMESTRAL

EVALUACIN DE METAS

CONSULTA DE METAS

CONSULTA DE ASESORIA

EVALUACIN DE ACTUACIN

IMPRESIN

IMPRESIN IMPRESIN

CONSULTA

IMPRESIN

Grfico No 35 Carta Estructurada de Proceso

102

Factibilidad

Factibilidad Tcnica Actualmente la Gerencia de RECURSOS HUMANOS tiene como objetivo principal el diseo de un sistema de planificacin, asesora y evaluacin del desempeo. Adems, cuenta con herramientas de desarrollo de software, plataforma tecnolgica, personal capacitado y herramientas de desarrollo rpido. Para la ejecucin del proyecto se contar con un especialista de RECURSOS HUMANOS y un ingeniero de sistema. El promedio mensual de salario total estimado para el personal a ser asignado al proyecto es de 1.500.000 por cada uno. Las expectativas de la empresa es disponer del sistema en el mes de Diciembre del 2004.

Factibilidad Econmica Financieramente la Gerencia de RECURSOS HUMANOS cuenta con un presupuesto que le permitir incorporar recursos al proyecto en caso de que sean necesarios. Esta necesidad de incorporacin de personal ha de estar sustentada por el tiempo que consuma el proyecto y el personal asignado al mismo. En funcin de los objetivos que se persiguen con el proyecto, la Organizacin deber ser capaz de establecer el valor de la inversin, tomando en cuenta que la funcin principal es la de proteger la informacin que es generada por los diferentes procesos de la Gerencia de RECURSOS HUMANOS

Factibilidad Operativa La Gerencia de RECURSOS HUMANOS ha manifestado su completa disposicin para cooperar con todo lo que este a su alcance, para poner en desarrollo y produccin el sistema propuesto. Se refiere al pronstico de si una vez instalado el sistema, llegar a funcionar o a usarse. Es importante destacar que el xito o no de la misma, depende del recurso humano que participa durante la operacin del proyecto y de la flexibilidad que posea

103

la aplicacin, de ir incorporando nuevas funciones que la conviertan en un sistema interactivo con los usuarios y funcional.

104

CAPTULO VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Las conclusiones de la investigacin se basaron en el logro de los objetivos planteados y la informacin extrada del anlisis de los requerimientos de la Gerencia de Capital Humano, la cual permiti realizar un diagnstico exhaustivo y detallado de la situacin actual de la empresa, con el fin de conocer y detectar las fallas presentes, a travs de la cual se puede concluir: A fin de conocer las diferentes etapas del proceso de Evaluacin del Desempeo, se analizaron detalladamente todas las actividades que intervienen en el momento de evaluar al personal de la empresa. De acuerdo a los resultados obtenidos a travs del levantamiento de informacin y el contacto directo con los usuarios involucrados en el proceso se detect que: La forma de acceder a la informacin obtenida a travs del proceso de evaluacin, es extremadamente tediosa, ya que se encuentran archivados en expedientes fsicos. La informacin relacionada al seguimiento del proceso de Planificacin de metas, Asesoras y Evaluacin de Desempeo del personal se encuentra dispersa en copias en las carpetas administrativas de las reas, la Gerencia de Capital Humano debe establecer procedimientos de recuperacin (entrevistas con supervisores, comunicaciones escritas y telefnicas) para obtener la informacin resultado y archivar en los expedientes del personal. Las personas involucradas en el proceso desconocen el procedimiento de evaluacin, debido a que la informacin no llega a todos los niveles de la

105

organizacin de manera oportuna y continua. Los lapsos establecidos para la Planificacin de metas, Asesoras o revisiones y la Evaluacin de Desempeo resultan modificados en funcin de obtener la participacin de todo el personal. El adiestramiento de los gerentes y supervisores encargados de evaluar al personal son permanentes y se realiza a travs del Manual de Planificacin, Asesora y Evaluacin de Desempeo. No existe interactividad entre los supervisores, empleados y la Gerencia de CAPITAL HUMANO con el fin de conocer las ventajas o fallas del proceso, para as evitar futuros errores. En funcin del anlisis realizado y detectando las necesidades reales de los usuarios, es importante definir y establecer la propuesta de un Sistema de Planificacin, Asesora y Evaluacin del Desempeo, que permita mejorar todas las fases involucradas en la evaluacin del personal, permitiendo la confiabilidad, objetividad, veracidad y fluidez de la informacin obtenida, as como la integracin entre el supervisado y el supervisor de la organizacin.

Recomendaciones Culminado el estudio, la autora se permite formular las siguientes recomendaciones: Se hace necesario informar a la Gerencia de CAPITAL HUMANO los resultados obtenidos de la investigacin, a travs del proceso sistemtico de recoleccin y procesamiento de la informacin para su conocimiento y aplicacin de las mejoras al proceso de Planificacin, Asesora y Evaluacin de Desempeo. Adiestrar permanentemente a todos los supervisores, gerente y empleados en el proceso de evaluacin para garantizar la objetividad del proceso y que todos puedan acceder y manejen el mismo grado de informacin.

106

Informar a todos los empleados los resultados obtenidos del proceso de evaluacin y las actividades a realizarse para mejorar su desempeo en pro de las metas de forma oportuna. Conocer las expectativas del empleado del proceso de evaluacin, para as obtener las inquietudes que surjan o presentadas durante el proceso de evaluacin en sus diferentes fases. Realizar una campaa informativa en todos los niveles acerca del proceso de evaluacin y los beneficios obtenidos a travs del mismo.

107

BIBLIOGRAFIA Alfons, R. (2000) Ventajas Competitivas a travs de Sistemas de Informacin: Ms que un Lujo, una Necesidad. Mxico: Mc Graw Hill. Arias G., F. (1999). El Proyecto de Investigacin: Gua para su elaboracin. Caracas: Episteme. Balestrini Acua, M. (2001). Como se Elabora el Proyecto de Investigacin. Caracas. Consultores Asociados, Servicio Editorial. Byars, L. y Rue L. (1996). Gestin de Recursos Humanos. Espaa: Divisin IRWIN. Chiavenato, I. (1995). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Mc.Graw Hill. Coens, T. y Jenkins, M. (2001). Evaluaciones de Desempeo? Por qu no funcionan y cmo reemplazarlas. Colombia: Norma. Cortez, M. (1999). Anlisis del Diseo y Aplicacin del Sistemas de Evaluacin de Desempeo del Personal Empleado de la Administracin Pblica en Venezuela para el ao 1999. Tesis para obtener el titulo de Licenciada en Relaciones Industriales, Universidad Catlica Andrs Bello, Caracas. Donnelly Ivancevich, G. (1987). Organizaciones: Conducta, Estructura y Proceso. Mxico: Interamericana.

108

Fabregas, L. (1991), Sistemas de Informacin, Planificacin, Anlisis y Diseo. Caracas: Miro.

Harper, L. (1996). Manuales de Recursos Humanos. Mxico: Mc.Graw Hill. Hernndez, M. (1999). Anlisis del Diseo y Aplicacin del Sistemas de Evaluacin de Eficiencia del Personal Obrero de la Administracin Pblica en Venezuela para el ao 1999. Tesis para obtener el Licenciada en Relaciones Industriales, Universidad Catlica Andrs Bello, Caracas. Hernndez Sampieri, R. y otros (1998). Metodologa de la Investigacin. Editorial Mc.Graw Hill. McConnell, E. (2001). Desarrollo de Gestin de Proyectos Informticos. Espaa: Mc Graw Hill. Ramrez, T. (1999). Como Hacer un Proyecto de Investigacin. Caracas: Panapo. Ruiz, T. (1995). Fundamentos para el Anlisis de Gestin Administrativa. Caracas: Panapo. Sabino, C. (2000). El Proceso de Investigacin. Caracas: Panapo. Sanders H., D. (1990). Informtica Presente y Futuro. Mxico: Mc Graw Hill. Seen, C. (1990). Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin. Mxico: Mc. Graw Hill.

109

Tamayo y Tamayo, M. (1998). El Proceso de Investigacin Cientfica. Mxico: Limusa Noriega Editores. Universidad Nacional Abierta (1992). Profesin y Accin Profesional. Modelo V. Caracas. Autor. Universidad Pedaggica Experimental Libertador. (2001). Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestras y Tesis Doctorales. Valderruten, C. (1993). Modelizacin del Desempeo y Desarrollo de Sistemas Informticos. Tesis para obtener el titulo Doctorado de Sistemas Informticos, Universidad Pal Sabatieri, Francia. Wakefield (2002). VB.NET Gua del Desarrollador. USA: Conocimiento Global.

110

ANEXOS

111

ANEXO A

Universidad Catlica Andrs Bello Postgrado Sistemas de Informacin Trabajo Especial de Grado de Especialista

I N S T R U CC I O N E S
Por medio de la presente se le informa que la Gerencia de Capital Humano, tiene el propsito de determinar las necesidades en relacin al diseo de un sistema automatizado de Evaluacin del Desempeo, y requiere de ustedes el llenado de esta encuesta, cuyo nico objetivo es el de mejorar la gestin humana y organizacional. A objeto de garantizar la mayor objetividad y sinceridad posible, no se requiere identificacin alguna. Cada enunciado describe una situacin aceptada comnmente en la mayora de los lugares de trabajo. Lea cuidadosamente cada enunciado. Marque con una X en la casilla correspondiente a la respuesta de su escogencia, segn estos parmetros: A.- Exactamente. B.- En gran medida. C.- Mas o menos. D.- Realmente no la describe. E.- No la describe de manera alguna.

112

1.- La evaluacin del desempeo es de vital importancia para su empresa. A B C D E

2.- Los gerentes en todos los niveles o departamentos evalan a su personal en los lapsos establecidos. A B C D E

3.- Los trabajadores en todos los niveles conocen el proceso de evaluacin. A B C D E

4.- La gerencia de Capital Humano participa en el proceso de evaluacin del desempeo. A B C D E 5.- La empresa ofrece a todos los trabajadores posibilidad de familiarizarse con el proceso de evaluacin del desempeo para la mejora continua, perfeccionar sus pericias y adaptarse a sus trabajos. A B C D E 6.- La empresa ofrece a todos los gerentes adiestramiento en materia de supervisin y evaluacin del personal. A B C D E

7.- La evaluacin del desempeo es para todos los trabajadores. A B C D E

8.- La evaluacin de desempeo esta basada en resultados obtenidos, tomando en cuenta los factores organizacionales y las metas logradas. A B C D E

113

9.- Los empleados hacen sugerencias para mejorar el proceso de evaluacin. A B C D E

10.- Los empleados participan en el desarrollo de los objetivos, mtodos operacionales y la planificacin de trabajo que pueden afectar sus actividades. A B C D E

11.- Los factores de evaluacin se establecen en forma objetiva. A B C D E

12.- Las polticas y procedimientos de evaluacin de personal estn documentados. A B C D E

13.- El nivel del rendimiento del trabajador determina su aumento salarial en determinada posicin y el criterio seleccionado para su evaluacin es acordado por la empresa y el empleado. A B C D E

114

ANEXO B

Universidad Catlica Andrs Bello Postgrado Sistemas de Informacin Trabajo Especial de Grado de Especialista

MATRIZ DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Criterio tem Claridad Congruencia Eliminar Juicios Modificar Aceptar

Si 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si X
X X X X X X X X X X X

No

Observaciones:________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Maria Belen Gil Nombre del Especialista Licenciada en Relaciones Industriales Profesin V - 11.306.953 C.I. No

115

ANEXO C

Universidad Catlica Andrs Bello Postgrado Sistemas de Informacin Trabajo Especial de Grado de Especialista

MATRIZ DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Criterio tem Claridad Congruencia Eliminar Juicios Modificar Aceptar

Si 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si X X X X X X X X X X X X X

No

Observaciones:________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Lic. Orlando Ortiz Nombre del Especialista Master Relaciones Industriales Profesin V 3.404.749 C.I. No

116

ANEXO D

Universidad Catlica Andrs Bello Postgrado Sistemas de Informacin Trabajo Especial de Grado de Especialista

MATRIZ DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Criterio tem Claridad Congruencia Eliminar Juicios Modificar Aceptar

Si 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si X X X X X X X X X X X X X

No

Observaciones:________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Lic. Maria Loyda Gonzlez Nombre del Especialista Master en Relaciones Industriales Profesin V 6.127.827 C.I. No

117

ANEXO E

Universidad Catlica Andrs Bello Postgrado Sistemas de Informacin Trabajo Especial de Grado de Especialista

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

R1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 Suma Media Desviacin Tpica Varianza 1 1 1 1 1 1 6 1,00 0,00 0,00 R2 1 1 1 1 1 1 6 1,00 0,00 0,00 R3 1 0 0 1 1 1 4 0,67 0,52 0,27 R4 1 1 1 1 1 1 6 1,00 0,00 0,00 R5 1 1 1 1 1 1 6 1,00 0,00 0,00 R6 0 1 1 1 1 1 5 0,83 0,41 0,17 R7 1 1 1 1 1 1 6 1,00 0,00 0,00 R8 1 1 1 1 1 1 6 1,00 0,00 0,00 R9 1 1 1 0 1 1 5 0,83 0,41 0,17 R10 1 1 1 1 1 1 6 1,00 0,00 0,00 R11 1 1 1 0 1 1 5 0,83 0,41 0,17 R12 1 1 1 1 1 1 6 1,00 0,00 0,00 R13 0 0 0 0 1 1 2 0,33 0,52 0,27 Total 11 11 11 10 13 13 69 11,50 2,26 1,03

Nota: Los participantes se encuentran en la columna No 1, representados con cdigos alfanumricos (S1, S2, S3, S4, S5 y S6) en la primera fila estn las respuestas de cada una de las afirmaciones realizadas en el instrumento, las mismas estn representadas por cdigos alfanumricos (R1, R2, , R13). El Coeficiente Alfa de Cronbach fue calculado sobre la base de la varianza de las preguntas con la siguiente frmula:
Vi K 1 = K 1 Vt

Donde: K es el nmero de preguntas, Vi es la varianza de cada pregunta y Vt es la varianza del puntaje total.

13 1,03 K Vi = 1 = 0,87 1 K 1 Vt 13 1 8,21

118

ANEXO F Universidad Catlica Andrs Bello Postgrado Sistemas de Informacin Trabajo Especial de Grado de Especialista

I N S T R U C C I O N E S
Por medio de la presente se le informa que la Gerencia de Capital Humano, tiene el propsito de determinar las necesidades en relacin al diseo de un sistema automatizado de Evaluacin del Desempeo, y requiere de ustedes el llenado de esta encuesta, cuyo nico objetivo es el de mejorar la gestin humana y organizacional. A objeto de garantizar la mayor objetividad y sinceridad posible, no se requiere identificacin alguna. Cada enunciado describe una situacin aceptada comnmente en la mayora de los lugares de trabajo. Lea cuidadosamente cada enunciado. Marque con una X en la casilla correspondiente a la respuesta de su escogencia, segn estos parmetros: A.- Exactamente. B.- En gran medida. C.- Mas o menos. D.- Realmente no la describe. E.- No la describe de manera alguna.

119

1.- La evaluacin del desempeo es de vital importancia para su empresa. A B C D E

2.- Los gerentes en todos los niveles o departamentos evalan a su personal en los lapsos establecidos. A B C D E

3.- Los trabajadores en todos los niveles conocen el proceso de evaluacin. A B C D E

4.- La Gerencia de Capital Humano participa en el proceso de evaluacin del desempeo. A B C D E 5.- La empresa ofrece a todos los trabajadores posibilidad de familiarizarse con el proceso de evaluacin del desempeo para la mejora continua, perfeccionar sus pericias y adaptarse a sus trabajos. A B C D E 6.- La empresa ofrece a todos los gerentes adiestramiento en materia de supervisin y evaluacin del personal. A B C D E

7.- La evaluacin del desempeo es para todos los trabajadores. A B C D E

8.- La evaluacin de desempeo esta basada en resultados obtenidos, tomando en cuenta los factores organizacionales y las metas logradas. A B C D E

120

9.- Los empleados hacen sugerencias para mejorar el proceso de evaluacin. A B C D E

10.- Los empleados participan en el desarrollo de los objetivos, mtodos operacionales y la planificacin de trabajo que pueden afectar sus actividades. A B C D E

11.- Los factores de evaluacin se establecen en forma objetiva. A B C D E

12.- Las polticas y procedimientos de evaluacin de personal estn documentados. A B C D E

13.- El nivel del rendimiento del trabajador determina su desarrollo, formacin y aumento salarial, en determinada posicin y el criterio seleccionado para su evaluacin es acordado por la empresa y el empleado. A B C D E

121

ANEXO G

122

123

ANEXO H

UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

MACRO PROCESO: EVALUACION DE PERSONAL

PROCESOS BASICOS

SUB-PROCESOS

123

1.- EVALUACION DE DESEMPEO -GERENCIAL - BASE

1.1 PLANIFICACION DE METAS 1.2.- ASESORIAS 1.3.- EVALUACION DE DESEMPEO

MODELO CONCEPTUAL : SITUACION ACTUAL

ANEXO I
MACRO PROCESO: EVALUACION DE PERSONAL

UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO BASICO: 1.- EVALUACION DE DESEMPEO

SUB-PROCESO: 1.1 PLANIFICACION DE METAS

PAGINA:2

1.1.1.DESARROLLAR EL PROGRAMA DE PLANIFICACION Y EVALUACION DE DESEMPEO

1.1.2.- PREPARAR EL SISTEMA DE PLANIFICACION DE METAS

1.1.3 H ACER SEGUIMIENTO AL ESTABLECIMIENTO DE METAS INDIVIDUALES DE DESEMPEO

124

GERENTE DE RRHH

LIDER DE RRHH

LIDER DE RRHH

1.1.6 ASISTIR Y SUPERVISAR EL ACUERDO DE METAS DEL PERSONAL DE NUEVO INGRESO

1.1.5 ENVIAR AL ARCHIVO DE PERSONAL LA PLANIFICACION DE METAS FIRMADAS PARA SU CUSTODIA

1.1.4 RECOLECTAR LA PLANIFICACION DE METAS FIRMADAS POR EL SUPERVISOR INMEDIATO, EL SUPERVISOR DEL SUPERVISOR Y EL SUPERVISADO LIDER DE RRHH

LIDER DE RRHH

LIDER DE RRHH

MODELO CONCEPTUAL : SITUACION ACTUAL

ANEXO J

UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO BASICO: 1.- EVALUACION DE DESEMPEO

MACRO PROCESO: EVALUACION DE PERSONAL

SUB-PROCESO: 1.1 PLANIFICACION DE METAS

PAGINA:3

1.1.7 REGISTRAR LAS FECHAS DE ASESORIAS ACORDAS EN EL ARCHIVO .

1.1.8 PREPARAR INFORME DE CONTROL DE GESTION .

125

TECNICO DE RRHH

LIDER DE RRHH

MODELO CONCEPTUAL : SITUACION ACTUAL

ANEXO K

UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO BASICO: 1.- EVALUACION DE DESEMPEO

MACRO PROCESO: EVALUACION DE PERSONAL

SUB-PROCESO: 1.2.- ASESORIAS

PAGINA:4

1.2.1.- NOTIFICAR EL INICIO DE LAS ASESORIAS AL PERSONAL.

1.2.2.- PREPARAR EL SISTEMA DE ASESORIAS PARA SU REGISTRO.

1.2.3 HACER SEGUIMIENTO A LAS REVISIONES Y ASESORIAS

126

LIDER DE RRHH

TECNICO DE RRHH

LIDER DE RRHH

1.2.6 ASISTIR Y SUPERVISAR LAS ASESORIAS DEL PERSONAL EN MEDICION DE BAJO DESEMPEO

1.2.5 ENVIAR AL ARCHIVO DE PERSONAL LAS ASESORIAS FIRMADAS PARA SU CUSTODIA

1.2.4 RECOLECTAR LA DOCUMENTACION DE LAS ASESORIAS FIRMADAS POR EL SUPERVISOR INMEDIATO, EL SUPERVISOR DEL SUPERVISOR Y EL SUPERVISADO TECNICO DE RRHH

GERENTE DE RRHH

TECNICO DE RRHH

MODELO CONCEPTUAL : SITUACION ACTUAL

ANEXO L

UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO BASICO: 1.- EVALUACION DE DESEMPEO

MACRO PROCESO: EVALUACION DE PERSONAL

SUB-PROCESO: 1.2.- ASESORIAS

PAGINA:5

1.2.7 REGISTRAR LAS FECHAS DE ASESORIAS ACORDAS EN EL ARCHIVO .

1.2.8 PREPARAR INFORME DE CONTROL DE GESTION .

127

TECNICO DE RRHH

LIDER DE RRHH

MODELO CONCEPTUAL : SITUACION ACTUAL

ANEXO M

UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO BASICO: 1.- EVALUACION DE DESEMPEO

MACRO PROCESO: EVALUACION DE PERSONAL

SUB-PROCESO: 1.3.- EVALUACION DE DESEMPEO

PAGINA:6

1.3.1.- COMUNICAR EL INICIO DE LAS EVALUACIONES DEL PERSONAL.

1.3.2.- PREPARAR EL SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO PARA SU REGISTRO

1.3.3. HACER SEGUIMIENTO A LA ULTIMA REVISION Y LA EVALUACION DE ACTUACION

128

GERENTE DE RRHH

TECNICO DE RRHH

LIDER DE RRHH

1.3.6.- ASISTIR Y SUPERVISAR LAS EVALUACIONES DEL PERSONAL EN MEDICION DE BAJO DESEMPEO .

1.3.5.- ENVIAR AL ARCHIVO DE PERSONAL LAS EVALUACIONES FIRMADAS AL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO TECNICO DE RRHH

1.3.4 RECOLECTAR LA DOCUMENTACION DE LAS EVALUACIONES FIRMADAS POR EL SUPERVISOR INMEDIATO, SUPERVISOR DEL SUPERVISOR Y SUPERVISADO LIDER DE RRHH

GERENTE DE RRHH

MODELO CONCEPTUAL : SITUACION ACTUAL

ANEXO N

UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO BASICO: 1.- EVALUACION DE DESEMPEO

MACRO PROCESO: EVALUACION DE PERSONAL

SUB-PROCESO: 1.3.- EVALUACION DE DESEMPEO

PAGINA:7

1.3.7.- REGISTRAR LOS RESULTADOS DE EVALUACION Y ANALIZAR LA DISTRIBUCION DE LOS RESULTADOS POR AREAS ADMINISTRATIVAS Y CARGOS TECNICO DE RRHH

1.3.8.- PREPARAR INFORME DE CONTROL DE GESTION .

129

LIDER DE RRHH

MODELO CONCEPTUAL : SITUACION ACTUAL