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Administracion Estrategica de Costos

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LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS COSTOS, TAREA FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVA.

Tradicionalmente se ha tenido una concepción de la contabilidad de costos como un instrumento contable para valorar los inventarios, determinar el costo de las unidades vendidas y preparación de estados financieros. Utilizando en muchas ocasiones técnicas un tanto arbitraría al momento de asignar el costo de algunas actividades comunes a un objetivo de costo determinado. Pero está claro que esta situación ha ido cambiando, lográndose adelantos dentro de esta rama de la contabilidad que cada día se sitúa en una posición de relevancia frente a las distintas tareas que se realizan en las compañías modernas a nivel gerencial. De hecho la Contabilidad de Costos es la rama de las ciencias contables que más se ha desarrollado en los últimos tiempos; tanto así que es considerada en el día de hoy como una de las principales armas estratégicas en miras de lograr ventajas competitivas dentro del marco industrial o de servicios en que se desenvuelve la empresa. La Contabilidad de Costos ha ido evolucionando tanto, que hoy se habla de un nuevo concepto, “Administración Estratégica de los Costos” (Cost Management). La contabilidad de costos ha estado siempre visualizada para proveer informaciones para el uso interno de la gerencia. Por su énfasis y métodos utilizados ha sido criticada desde la mitad de los 80´s, principalmente en los campos tradicionales de los sistemas contables de costos por no proporcionar información relevante y oportuna para la toma de decisiones gerenciales. Tradicionalmente los sistemas de costos proveían datos inexactos y engañosos sobre el costo de los productos, consecuentemente, esta inexactitud sobre el costo de los productos llevaba a una pobre toma de decisiones a cerca de las líneas de

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productos que se mantenían en las empresas. Los sistemas de costos tradicionales también causan un comportamiento disfuncional en los costos indirectos al momento de asignarlos por funciones departamentales o por uso particular de un objetivo de costo, (Ejemplo de tal disfunción incluye el exceso de producción para que los inventarios absorban los costos indirectos totales de fabricación). Los Costos dentro de sus funciones tradicionales tienen el de ayudar a medir las utilidades. Para incrementar las utilidades en un ambiente competitivo como el que viven las organizaciones de hoy, éstas deben conocer esencialmente el comportamiento de sus costos. Llegar a entender en forma clara el comportamiento de los costos ayudará a las compañías a mejorar sus procesos y a mejorar sus utilidades. Los gerentes, los analistas y contadores de costos de estos días necesitan mantenerse actualizado a fin de mantener su competitividad, para esto necesitan manejar la sombrilla de métodos, técnicas y herramientas que existen en estos momentos en las ciencias gerenciales:

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PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO. El punto de equilibrio financiero refleja el nivel de ingresos necesario para cubrir los costos fijos de operación (sin incluir la depreciación), los Gastos Financieros, el Impuesto sobre Utilidades y el Costo de Oportunidad del Capital, es el punto en donde la empresa no obtiene perdidas ni ganancias y puede cubrir todos sus costos y gastos fijos en un periodo. Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva empresa, van a producir utilidad o no y en qué nivel de actividad comienza esa utilidad. Para determinarlo se puede utilizar el análisis de punto de equilibrio (break even point). Este es un análisis eminentemente contable. Aunque los recursos ofrecidos por las hojas de cálculo hacen innecesario el cálculo por fórmulas, se presentan en este documento dichas formulas para ilustrar el concepto que hay detrás de la idea de punto de equilibrio. El punto de equilibrio es una herramienta financiera para la toma de decisiones a través del análisis de información de la compañía sin importar la naturaleza del negocio. El conocimiento del punto de equilibrio es básico para el desempeño de cualquier empresa, porque este nos permite establecer una situación financiera en la cual una organización cubre todos sus gastos y no genera perdida ni ganancia, de esta forma se pueden tomar alternativas respecto a estrategias, políticas tanto en la parte de ventas como en la estructura de costos y gastos. El concepto de punto de equilibrio, también conocido como punto muerto, punto crítico o umbral de la rentabilidad es muy popular en el campo de la economía empresarial. Este concepto se asocia generalmente al nivel de actividad mínimo necesario para no perder dinero, es decir, para que los ingresos cubran los costos. La definición del punto de equilibrio ha sido muy repetida en casi toda la literatura económico-financiera, pero a veces de forma un tanto esquemática y simplificada. Un requisito imprescindible para la determinación del punto de equilibrio de una empresa, en cualquiera de sus variantes, es tener bien diferenciados los costos fijos de los costos variables.

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COSTOS FIJOS Entendemos aquellos que no varían proporcionalmente al nivel de actividad de la empresa, los que son relativamente independientes de dicho nivel de actividad. Como por ejemplo se pueden mencionar los siguientes: la depreciación, los gastos de administración, los gastos generales de la empresa, etc. COSTOS VARIABLES Entendemos aquellos que varían proporcionalmente al nivel de actividad de la empresa porque tienden a ser relativamente constantes para cada unidad producida y, en consecuencia, mientras más se produzca más crecen y viceversa. Ejemplos de costos variables son el consumo de materias primas, materiales directos y el salario de los trabajadores directamente vinculados a la producción (si el sistema de pago es por rendimiento). PUNTO DE EQUILIBRIO Todas las empresas o negocios del sector privado, en la actualidad tienen muy bien trazado su objetivo principal, específicamente incrementar su nivel de rentabilidad enfocando su esfuerzo a las diferentes estrategias que posibiliten lograrlo. Una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fácil de aplicar y que nos provee de información importante es: "El punto de equilibrio. " Esta herramienta se emplea en la mayor parte de las empresas y es sumamente útil para cuantificar el volumen mínimo a lograr ( ventas y producción), para alcanzar un nivel de rentabilidad (utilidad) deseado. En otras palabras, es uno de los aspectos que deberá figurar dentro del Plan de una Empresa, ya que permite determinar el volumen de ventas a partir del cual dicha empresa obtendrá beneficios. El Punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos son iguales a los costos, esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero. La empresa no tiene beneficios ni pérdidas.

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se proponen en primer término las formulas y su explicación. combustible.El punto de equilibrio lo podemos clasificar de la siguiente manera: · Punto de equilibrio económico · Punto de equilibrio productivo El punto de equilibrio económico y productivo. beneficio igual a cero. de la mano de obra permanente. por el contrario.. Con el propósito de hacer un ejercicio para entender el beneficio de este modelo y su aplicación. Si la producción aumenta estos costos aumentan. el costo de renta de local. Cálculo del punto de equilibrio De acuerdo con la definición: PE = IT . 5 . etc. mano de obra eventual. Los Costos fijos. Como ejemplo se tiene. si disminuye la producción estos costos se reducen también. de luz. Como ejemplo se pueden citar: el costo de materia prima. se encuentran formados por la suma de los costos fijos (CF) y los costos variables (CV). etc.. Los Costos variables son aquellos que varían proporcionalmente al volumen de ventas.CT = 0 (1) por tanto: IT = CT (2) Que representan las literales: ü PE = Punto de Equilibrio. es decir varían en función del nivel de producción. del administrador.. o del nivel de producción.. ü IT = Ingresos Totales. son aquellos en los que incurre la empresa independientemente del nivel de actividad. representan el punto de partida para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin pérdidas. pág. ü CT = Costos Totales. medicamentos.

I = CFt / ( 1 – CVu / PVu) Para determinar el Punto de Equilibrio en Unidades Producidas: P.E.I / PVu Donde: P.E.E.E. representados de la siguiente manera: CFt = Costo Fijo Total PVu = Precio de Venta Unitario CVu = Costo Variable unitario Aplicando las Fórmulas: Para determinar el Punto de Equilibrio en Ingresos: P.I.U. pero también el precio de venta del producto o bien producido. el volumen de producción y el costo variable unitario.Literalmente se expresaría de la siguiente manera: IT = CT CT = CF + CV Por lo tanto: IT = CF + CV Para aplicar las fórmulas de punto de equilibrio es importante que conozcamos el total de los costos fijos. 6 . este último resulta de dividir el costo variable total entre el número de unidades producidas. = Punto de Equilibrio en Ingresos PVu = Precio de Venta Unitario pág.P = P.

ni perder?. El alquiler del puesto para vender es de $200.El punto de equilibrio es aquel punto de actividad ( volumen de vantas ) donde los ingresos totales y los gastos totales son iguales .90 pesos. Existen tres métodos para conocer el punto de equilibrio y son: Método de la ecuación. Método del margen de contribución. ¿Cuántos distintivos tiene que vender. pág.00. Método gráfico. para no ganar . 7 . Venderá los distintivos a $. pagaderos por anticipado.5 pesos cada uno con la posibilidad de devolver todos los que no venda. es decir no existe ni utilidad ni pérdida . Puede comprarlos en $ . Ejemplo: Ese se propone vender en la feria de su escuela distintivos de recuerdo . cada uno.

90X.5 = $500 pesos (punto A). 2..gastos fijos = utilidad neta.punto de equilibrio en términos de Unidades vendidas . = Gastos fijos / margen de contribución por unidad. 8 .. (punto B).90 -$.Para trazar los gastos variables se selecciona un volumen de ventas conveniente.00 (punto pág.40 pesos.50X-$200.00=0 .00 / $. MÉTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN Es el método del margen de contribución o de la utilidad marginal 1. SOLUCION: MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD = $. Se traza la línea de gastos variables desde el punto A hasta el punto de origen O.MÉTODO DE LA ECUACIÓN Utilidad neta = ventas – gastos variables – gastos fijos O ( precio de venta por unidad X unidades ) – ( gastos variable por unidad X unidades ) . Por ejemplo 1000 unidades. SOLUCION: Si X= al número de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio. se determina la posición de $200.margen de contribución por unidad para cubrir los gastos fijos y la utilidad neta deseada..pesos en el eje vertical. Margen de contribución = precio de venta por unidad – Gasto variable por unidad.. donde el punto de equilibrio se define como: cero utilidad neta.40 = 500 unidades METODO GRAFICO 1. Se marcan los gastos variables totales para ese volumen 1000 X $. $.Para marcar los gastos fijos.$.40 X= A 500 unidades.00 al punto de los $500. 2.50 =$. entonces X= $200. También se añaden los $200. PE= gastos fijos/ margen de contribución por unidad = $200 / $.

La suma de los gastos variables más los gastos fijos son los gastos totales o la función del costo total (línea BC).A) a nivel de volumen de 1000 unidades para llegar al punto C. se selecciona un volumen de ventas conveniente. volumen. 700 pesos. utilidad es desde luego una pág. 3.Para marcar las ventas.. Esta gráfica además muestra la perspectiva de utilidades o pérdidas para una amplia escala de volumen la confianza que se tenga en cualquier grafica en particular de costo. Se determina el punto D para el importe total de las ventas y ese volumen: 1000 X $. 9 . Utilizando estos dos puntos trazar la línea de gastos fijos paralela a la línea de gastos variables. Se traza la línea de las ventas totales desde el punto D hasta el punto de origen O. por ejemplo 1000 unidades.90= 900 PESOS. El punto de equilibrio es donde se cruzan la línea de ventas totales y la línea de gastos totales.

2.consecuencia de la exactitud relativa de las relaciones costo volumen utilidad presentadas. Los costos variables serán aquellos que se modifican en función del volumen de operación siendo estos: los intereses pagados.-ELEMENTOS QUE LO FORMAN Para la determinación del punto de equilibrio se requiere la existencia de cuatro elementos básicos: los ingresos. Para el propósito del presente artículo consideraremos los ingresos como aquellos que fueron originados directamente por la operación. margen financiero. como son: ingreso por operaciones de arrendamiento financiero. beneficios por opción de compra.-CONCEPTO Es conveniente para una mayor comprensión dejar claro lo que entendemos como PUNTO DE EQUILIBRIO. importes ventas 1000 area de utilidad neta 800 D margen de contribución 600 GANANCIA C total de gastos P. y por ende no existe utilidad". El margen financiero pág. también podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las pérdidas y comienzan las utilidades o viceversa. los costos variables y los costos fijos.E A 450 400 PÉRDIDA gastos variables 200 B costos fijos 0 200 400 600 800 1000 1200 unidades ANALISIS DE UN CASO PRACTICO 1. 10 . comisiones. Decimos que es aquel nivel en el cual los ingresos "son iguales a los costos y gastos.

433.346. Ventas = Ventas en punto de equilibrio + Porcentaje de Utilidad deseado + % de Costo variable Ventas = 4.216.512.433.299 (-) Costos fijos 2.130. La fórmula es la siguiente: Ventas = Ventas en punto de equilibrio + Porcentaje de Utilidad deseado + % de Costo variable Ejemplo: La XYZ empresa desea obtener una utilidad del 20% sobre el punto de equilibrio.938 + 869.299 pág.263 (-) Costos variables 3.642.346.346. el punto de equilibrio sirve para calcular el volumen de las ventas que debe realizar una empresa para obtener un porcentaje de utilidad determinado.938) + 51%(4.APLICACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO En la práctica.263 Aplicación Ventas 7.938 + 20%(4.790.964 = Utilidad Bruta en Ventas 3. (Utilizando los datos de los ejemplos anteriores).938) Ventas = 4.387 + 2. Determinar el volumen de ventas necesario para obtener dicha utilidad.938 Ventas = 7.346.000 = Utilidad neta 1. 11 .

en las cantidades que se necesitan. que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto"(Suzaki.1985). se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y. Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. se pusieron de manifiesto una serie de problemas. materiales. describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo. De esta forma. espacio y tiempo. de origen japonés. La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan. Así. Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. sino sobre pedidos reales. me indicaban la dirección del siguiente movimiento. somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando". investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que. Sin embargo más tarde quedó demostrado que. hasta ese momento. si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio pág.MÉTODO JUSTO A TIEMPO El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas. Creo que sólo mirando hacia atrás. que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. partes. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento. después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta. 12 . También conocido como método Toyota o JIT. permite aumentar la productividad. Taiichi Ohno. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. muy difícil de implantar en industrias no japonesas. por tanto. A medida que estos se aclaraban. en el momento en que se necesitan». no se produce bajo suposiciones. su creador. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias.

En el caso de España. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo" pág. el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".en la filosofía de producción. encontrando alrededor de 14 puntos. 13 . Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. que venía en ascenso desde hacía más de 25 años. a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial. no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. RESEÑA HISTÓRICA El sistema justo a tiempo. Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70. 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica. ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles. comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.

a. c. f. en el cual los materiales se colocan en un pág. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación. b. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. que han aplicado esta técnica. a. Aplicar las técnicas de grupos o celdas. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante. Beneficios o ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias. el almacén y el cliente.que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos. Producción o procesos de producción. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable. Reduce el tiempo de producción. se explica como sigue: 1. Reduce los precios de material comprado. 14 . b. Las aplicaciones del JAT. obra en proceso. j. g. Reduce el costo de calidad. h. esto permite reducir los períodos de planificación. Aplicaciones del "justo a tiempo". a nivel interno y externo de la empresa. donde las series de componentes se puedan producir juntas. en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los . i. Aumenta la productividad. k. Trazar un esquema en U. Reducción de espacios. Reduce tiempo de alistamiento. e. productos terminados). Utilizar máquinas de múltiples propósitos. Reduce inventarios (materiales comprados. sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente. c. d.

Responsabilidad en la distribución. Niveles de inventario reducidos a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo. para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía. Utilizar órdenes de compra generales. a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Reducir la inversión de capital. ahorrando tiempo y esfuerzo.costado de la U. diseño para la fabricación y diseño para el montaje. Reduciendo los costos operativos. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos. poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. a. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos. Utilizar técnicas de ingeniería del valor. b. 15 . Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes. Flexibilidad del producto. que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo. Utilización de los activos. Mejoramiento del control de calidad a. conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. y los productos terminados en el otro costado. d. Esto permite reducir pág. esto evita las órdenes individuales. comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor. permitiendo la reducción del movimiento del material. en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. se requieren menos activos para los procesos actuales. Adoptar un sistema de control de calidad total.

Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. Para facilitar la puesta en práctica. la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo. Utilización del personal a. Resultó pág. el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función. fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado. Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. FUNDAMENTOS DEL PROCESO RECURSOS FLEXIBLES La flexibilidad en los recursos. 16 . pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Con frecuencia. Posteriormente. estas se acabaron colocando en forma de U.los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio. b. e. Reducir el inventario. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. d. Minimización de los costes: a. donde el principio y el final de la línea están juntos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. Mediante el estudio de movimientos y tiempos. materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso.

También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. que redujo los desplazamientos de los empleados. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor. formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos. partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. mientras los empleados siguen un camino establecido. así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles. de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. normalmente en forma de U. entrega de materiales. por lo tanto.preciso. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. particularmente las automovilísticas. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA CELULAR Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. Tradicionalmente. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro. SISTEMA "PULL" O "DE ARRANQUE" Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas. Como en cada célula se elaboran artículos similares. es la coordinación entre la producción. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple. 17 . los inventarios se han empleado como elemento pág. y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir.

en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Sin embargo. Por otro. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. 18 . la distancia entre los procesos puede ser reducida. denominado sistema de Kanban (en japonés. se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización. lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. En este último. y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema. Por un lado.amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”. No se escatima en maquinaria de pág. entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan. los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. sino lo que los consumidores demandan. Se produce sólo lo necesario. los empleados de la estación previa detienen su labor. cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes. Si la producción no se retira. que caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos. tarjetas). PRODUCCIÓN EN PEQUEÑOS LOTES Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información. se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo. Cuando se retira el material.

simplificando los desplazamientos. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto.  El tiempo de espera. que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios. y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. limpios y seguros. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo. METODOLOGÍA 5 (S) La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados. pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías. TOLERANCIA CERO A ERRORES Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos. ordenados. y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas. nada más. 19 . Mediante su conocimiento y pág. y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT.   MINIMIZAR EL STOCK Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas. que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad. el cual está integrado por cuatro componentes:  El tiempo de movimiento. estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de procesamiento.producción. que se reduce acercando las máquinas.

y por otro.Seiso (limpieza) 4. pág. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida.Seiketsu (esmero) 5. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.Seiton (orden) 3. aquella que puede realizarse anticipadamente.aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite. SISTEMA SMED. cuyos nombres empiezan con la letra S: 1. con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. 2. ni tiempos muertos en recorridos.Shitsuke (rigor) CERO PARADAS TÉCNICAS Se busca que las máquinas no tengan averías. 20 . mientras la máquina está aún funcionando. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas. es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa. ADAPTACIÓN RÁPIDA DE LA MAQUINARIA. y estén preparados para llevar a cabo la interna. por un lado. La externa. Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote. ni tiempos muertos en cambio de herramientas. Convertir la adaptación interna en externa. el manejo de los recursos de la empresa. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. Representan principios básicos japoneses.Seiri (organización) 2. Separar la adaptación interna de la externa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: 1. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies. la organización de los diferentes ambientes laborales.

pág. preparación de equipos. 3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. o eliminarlas totalmente.. etc. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Total Productive Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental. situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida. etc. calidad. METODOLOGÍA TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM. En muchos casos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo. al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes. el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola. que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos.) se cumplen antes de detener la maquinaria. Realizar las actividades de adaptación en paralelo. asimismo. 21 .calentar los moldes. 4.

PRODUCCIÓN UNIFORME Para eliminar el desperdicio. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar. reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción. incrementa la productividad y reduce los costes. al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores. pág. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas. 22 . los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme. como se explicará en el apartado 3. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días. Se logra también estabilizar la producción de componentes. la producción a lo largo del horizonte de planificación. cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes.induciéndolos a prevenir averías y. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final. en la medida de lo posible. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días. Sin embargo. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks. Para promover el uso de esta facultad. 23 .CALIDAD EN LA FUENTE. y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Dedicar tiempo a planificar. la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. CERO DEFECTOS Para que el sistema JIT funcione adecuadamente. y que se ubiquen en las proximidades de la empresa. Los problemas que surgen cada día se van anotando. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad. Con este fin. resolverlos. es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. dándoles la potestad de ejercer jidoka. Así. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. La meta es alcanzar el “cero defectos”. formar. y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones pág. se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios. Si lo hacen correctamente. pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura. para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas). sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. y en general. resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT. de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción. REDES DE PROVEEDORES Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT.

La visib inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales.cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. Ubicarse cerca del cliente. se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. de mejora continua. 5. surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. partes o herramientas). Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son: 1. 4. 24 . los tiempos de adaptación. 2. y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas. porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario. Algunos de los elementos de esta mejora continua son:  Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean más conscientes de su ambiente de trabajo. Convertirse en un proveedor certificado. El último de los elementos que lo caracteriza. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente. Emplear camiones pequeños. esto es. 3. es el más definitorio de todos. pág. de carga lateral. los niveles de calidad. la mejora continua. o compartir los almacenes con otros proveedores. y realizar embarques conjuntos. así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su función. Por lo tanto. MEJORA CONTINUA La producción JIT es un sistema práctico. etc. y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

Es preciso. Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. 25 . La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad. aplicar una proporción importante de las ideas que se aportan. Actuar y después valorar los resultados.  Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:  Crear una mentalidad para la mejora. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los problemas. la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Pensar. Trabajar en equipos. si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa. Pensar en positivo. Con frecuencia. y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. No darse nunca por satisfecho. las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. es precisa la implicación total de los empleados. son ejemplos de poka-yoke. Así. no en negativo.     pág. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario. Las excusas no valen. Corregir los errores tan pronto como se advierten. a detener la producción cuando sea preciso. Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. Negar el status quo. Para lograrla. y para aportar ideas de mejora. Asumir que la mejora no tiene límites. no “adquirir” mejoras. realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. analizar los procesos. Para lograr niveles elevados de participación. o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje. las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

COMPARATIVO SISTEMA JUSTO A TIEMPO Y PRODUCCION TRADICIONAL No. objeto. etc. el concepto de mejora continua. 1 2 3 4 5 JUSTO A TIEMPO Inventarios insignificantes Células de producción Mano de obra interdisciplinaria Control de calidad total Servicios descentralizados PRODUCCION TRADICIONAL Inventarios significativos. que implica a todo el personal. usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン. significa "visual. 看 カン. Estructura departamental. color. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. donde kan. Nivel de calidad aceptable. Mano de obra especializada. forma. 26 . significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Es un avance gradual y lento. ya que de esa manera identificas el producto por su tamaño. pág. Pero el kanban es el código de barra de un producto. Servicios centralizados." y ban. Kaizen El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad. 板 バン. lo que se denomina Kaizen. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.Kanban Kanban (del japonés: kanban.

Henderson como la gerencia y división el consultar del depósito y de la confianza seguros Company itself de Boston un subsidiario de la compañía de Boston. 27 .  GRAFICA DE LA MATRIZ BCG          pág. Henderson había ganado un grado del estudiante en dirigir de la universidad de Vanderbilt antes de atender a la escuela del negocio de Harvard. Un vendedor anterior de la biblia. en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.  CONCEPTO La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.LA MATRIZ BCG  FUNDADOR BCG es fundado por Bruce D.

pero generan poco efectivo. LAS ESTRELLAS Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. estas empresas necesitan mucho dinero. con frecuencia son “ordeñadas”. Estos negocios se llaman interrogantes. 28 . desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.  LAS VACAS DE DINERO Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte grande relativa del mercado. Por regla general. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y. porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado.  LAS INTERROGANTES Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña. pero compiten en una industria de gran crecimiento. pág. pero compiten en una industria con escaso crecimiento.

ya sea en forma individual (análisis). para estudiar la relación de estos comportamientos individuales con la empresa en su conjunto. son los perros de la cartera de la empresa. Por otro lado. LOS PERROS Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4 tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. 29 . interna y externa. descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.  CRITERIOS DE ELABORACIÓN La matriz crecimiento-participación dimensiones principales: se basa en dos El índice de crecimiento de la industria . éstos pueden observarse estratégicamente. APLICACIÓN DE LA MATRIZ BCG EN COSTOS Casi todas las empresas cuentan con distintas unidades o negocios que generan resultados dentro de la misma. Debido a su posición débil. estos negocios con frecuencia son liquidadas. como en su relación al conjunto (síntesis). Una vez identificados. que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. pág. La participación relativa en el mercado . herramienta desarrollada por el Boston Consulting Group a los fines de sintetizar la posición relativa de cada uno de los distintos negocios de una corporación. que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. podemos acudir a la ya conocida Matriz BCG.

mostrador. la matriz adaptada queda conformada de la siguiente manera: El eje vertical representa la situación de demanda del mercado en el que se actúa. mientras que los Estrella y Vaca Lechera los tienen positivos. venta mayorista. Los negocios Incógnita y Perro tienen flujos de tesorería negativos. presentaremos una versión adaptada para PyMEs. Los negocios Estrella e Incógnita participan en mercados en crecimiento.En este artículo. mientras que los negocios Vaca lechera y Perro participan en mercados neutros o en decrecimiento. El eje horizontal representa la situación particular del negocio en sí. donde se identifica a cada uno de los negocios de la empresa (por ejemplo. taller. clasificándolos en las categorías de Estrella. Vaca lechera o Perro. en cuanto a su aporte de ganancias o pérdidas a la organización. 30 . Así.) en uno de cuatro cuadrantes según el estado de crecimiento del mercado en el que actúe y la situación de ganancias o pérdidas del propio negocio. Incógnita. pág. etc.

Superar este límite es una causa habitual de quiebras de firmas exitosas que emprenden proyectos en áreas que no conocen y sin una adecuada planificación de sus inversiones. incluidas las inversiones necesarias para su funcionamiento. los negocios Perro. además de disminuir drásticamente las posibilidades de error en las decisiones de inversión. por pequeña que sea. etc. se pueden obtener interesantes conclusiones sobre el comportamiento más adecuado de la empresa respecto de cada unidad en aspectos como inversiones. la empresa suele disminuir su ritmo de inversiones y. Generalmente. pág. Este modelo permite mejoras significativas en la administración de los recursos y las energías. en ocasiones. Los negocios Estrella. una vez construida una posición competitiva relevante. esfuerzos. ya que consumen el efectivo generado por las otras unidades. siempre y cuando eso potencie ganancias de los otros negocios (y en una medida que lo justifique). cualquier empresa. El secreto aquí es no comprometer a los primeros por encima de lo que pueden aportar. esto ocurre cuando disminuye la demanda del mercado. las ganancias de los negocios Vaca Lechera solventan las inversiones que requieren los negocios Incógnita. esto es que los ingresos por ventas superen a los costos directos. una vez detectados. deberían ser vendidos o cerrados. Por último. puede ser aconsejable mantenerlos como gasto estratégico. aumentan los beneficios de la unidad. No obstante. 31 .Una vez ubicado cada negocio en su cuadrante correspondiente. permitiendo sólo un crecimiento vegetativo. debería realizar este tipo de síntesis estratégica. En ese momento. En definitiva. Un negocio Estrella se transformará en Vaca Lechera cuando los flujos de tesorería derivados sean positivos. por su parte. tiempos. suelen comprometer todas sus ganancias (o más) en solventar su propio crecimiento para posicionarse adecuadamente en el mercado. y por ende en la productividad general de la organización. Generalmente. estrategias. recursos.

32 . pág.CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER CONCEPTO La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esos estándares. Las actividades primarias incluyen logística de entrada. Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. logística de salida. Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor. recursos humanos. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores. operaciones. distribuidores y clientes. ventas y marketing y servicio. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. tecnología y adquisiciones de la organización. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia).

lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena. pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera.. o El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. o La intensidad de capital. dependiendo de dos tipos de factores:  Los Conductores de Costos Estructurales o Las economías de escala. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor. la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico. . Los Conductores de Costos Realizables o El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo. Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). o La complejidad de la línea de producción. pág.APLICACIÓN EN COSTOS La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. o Los efectos de la curva de experiencia. o Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. 33 . o La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores. De lo que se trata es de crear valor para el cliente. pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:   Actividades específicas. distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos. en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda. o La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos. Sin embargo.  La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable. o Las exigencias tecnológicas.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. etc. la positiva y la destructiva. en uno de sus ilustrados libros titulado "Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos enseña que una empresa está rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones. entre otros. aumentará la competencia y bajará la rentabilidad. profesor de Harvard Business School. altos costos de producción. Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia. Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias. pág.LAS CINCO VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER Michael Porter. falta de información. y como es obvio lanzarán sus productos. la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. 34 . La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como la inversión en activos. costos por estudio de mercado. saturación del mercado. pero también hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prácticamente son elementos de protección para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital. de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad. Lo siguiente que nos enseña Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas correctamente para tener éxito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos sólidamente dentro de la industria. Son costos que una empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector.

servicio al cliente. procesos. etc. control de calidad. tecnología. costos de transporte.  Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima. 35 .  Curva de experiencia: Se refiere al know how de la empresa. entre otros recursos. presentación del producto.OTROS FACTORES COMPETIDORES:  QUE INFLUYEN EN LA AMENAZA DE NUEVOS Economías de escala: Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce mientras se produce a mayor cantidad. Sabemos que es difícil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad. es decir al saber cómo manejar una empresa ya sea en gestión. y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de producción pequeños su costo unitario será demasiado alto y no podrá competir. consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector. diseño de nuestro producto. por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala. Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre. pág. etc.  Diferenciación del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.

puede consistir en publicidad agresiva.  Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas. leyes que de acuerdo a la constitución política todas las empresa deben de seguir según el estado o gobierno a cargo. fiabilidad a la marca. etc. 36 . marketing. En algunos sectores la inversión es tan alta que se les hace difícil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector. credibilidad. obtención de licencias. Acceso a canales de distribución: En un sector competitivo los canales de distribución ya van a estar ocupados y es muy difícil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto esté bien presentado en supermercados. pág. comercialización. registro de marcas. tiendas. registro sanitario. requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad. algunas de ellas son el registro de patentes.  Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector. investigación. seriedad. etc. reducción de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en pérdidas y vea por conveniente retirarse del mercado. publicidad. estatutos.  Inversión necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversión en infraestructura. tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeño y desplegar esfuerzos para crear prestigio. formalización de empresas. calidad. de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. reglas. etc.  Identificación de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden. imagen. Un ejemplo claro de identificación de marca es Coca Cola. centros comerciales. Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que después no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores. pág. Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios. pero si es lo contrario es muy difícil que tengan clientela.  Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es más bajo que los otros habrá posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio más bajo.  Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un límite de precios en el mercado. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA AMNEAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:  Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso. buen rendimiento y buena calidad.AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.  Nivel percibido de diferenciación del producto: Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si éste es de mejor calidad o se diferencia del otro. 37 .

es decir mientras más proveedores existan menor es su capacidad de negociación porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.  Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.  Diferenciación de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES. 38 .  Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor. incrementan o mejoran la calidad del bien.  Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.  Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados. Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la producción de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociación que tengan para que nos vendan sus insumos. pág. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:  Concentración de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

Concentración de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen más calidad.  Productos sustitutos Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho más en los precios. 39 .  Identificación de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.PODER DE NEGOCIACION CON LOS CLIENTES.  Información acerca del proveedor: Si el cliente tiene más información sobre el producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el del la competencia.  Diferenciación: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es así el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más.  Volumen de compras: Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores serán las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente. pág.

o como el caso de las compañías telefónicas como CLARO. De acuerdo con Porter. también hay que evaluar la relación que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios. 40 . la innovación que cada día se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de información ya que también aparecen nuevos competidores. en servicios y también aparecen otras necesidades por satisfacer. pág. o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijación de precios en el mercado.  Diversidad de competidores Actualmente existen muchísimos competidores en la mayoría de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen más calidad en productos. Otros factores de cambio son el internet. MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijación de precios paralelos. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA RIVALIDAD DE COMPETIDORES EXISTENTES:  Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia. la tecnología. Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos sólidamente.RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXIXTENTES. ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.

son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados.  Barreras de salida La competencia se vuelve más dura aún cuando se quiere dejar la industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y competir. confianza. la imagen. también están las barreras emocionales . etc. prestigio. pág. el diseño. 41 . distribuidores.  Efectos de demostración Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos convertimos en líderes es muchas más fácil competir en otros mercados. el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto. y si sus costos son relativamente altos en el mercado. Condiciones de costos Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia. la empresa está obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias. aunque también hay otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta de producción.  Costos de cambio Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve más dura.  Grupos empresariales Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos empresariales en el mercado. La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias. la resistencia a no dejar el negocio por un carácter afectivo por el empresario y por último las restricciones gubernamentales o contractuales.  Diferenciación del producto Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto. proveedores. etc.

Revisa todo tipo de gastos. Desde mi punto de vista. TECNICAS PARA REDUCIR COSTOS: 1. pág. APLICACION PARA REDUCIR COSTOS. Al desarrollar esta labor es necesario enfocarla en rubros claves. la sexta fuerza no debería existir porque el gobierno ya esta directa y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya mencionadas. 42 . Todo buen emprendedor debe saber que la reducción y optimización de gastos es un tema estratégico. Una empresa no debe esperar una crisis para iniciar un programa para lograr la máxima eficiencia en los gastos. Análisis de Tendencia. sobre los cuales tengas control y que al reducirlos no afecten el negocio. El control de gastos debe ser una tarea permanente de parte del gerente y el contralor de tu empresa. en donde explican que el gobierno está muy relacionado con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en competencia. y pon atención sobre aquellos que experimentan variaciones importantes. como complemento del modelo de Porter. por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades de educación superior al igual que otras empresas privadas. tanto en incremento como en disminución. comparando con meses o períodos anteriores. ¿Una sexta fuerza? En algunos textos se describe una sexta fuerza. el gobierno.

El hecho de contar con un presupuesto no obliga a gastar. Éste consiste en monitorear los rubros claves en forma semanal o mensual. si puedes evitar o posponer los gastos hay que motivar a hacerlo. si enfrentas una crisis deberás ejecutarlas antes que las consecuencias sean irrecuperables. 43 . Premiar Encárgate de motivar a los empleados a que expongan iniciativas de ahorro y reducción de gastos. Pero recuerda que.2. pág. Seguimiento Para controlar los gastos es importante que realices un seguimiento. por lo que. Haz estas tres preguntas: ¿Es necesario este gasto? ¿Se puede reducir? ¿Es posible posponerlo? 3. 5. es necesario concienciar a las gerencias y también al resto del personal que es necesario realizarlo. de tal forma que aquellos que aporten ideas que lleven a reducir gastos sean premiados. 6. analizar las desviaciones y tomar las medidas correspondientes. son medidas duras. Justificación Haz el ejercicio de presupuesto base cero con los gastos y solicita a cada área y departamento que “justifique” cada gasto a realizar y que explique o detalle sobre los gastos ya ocurridos. 7. evaluando sus desviaciones. Presupuesto Es importante establecer el presupuesto de gastos y monitorearlo mes a mes. 4. Concienciar Reducir o recortar gastos es difícil. No tener miedo Debes perder el miedo a recortar los gastos.

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