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Yo cambio, t cambias, l cambia. Nosotros cambiamos?

Cambio organizacional: el desafo de liderar el cambio conjunto

Liga de Defensa Comercial

Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009 Sede UPAEP

I.

CAMBIO Y ORIGEN DEL CAMBIO

QU FCIL SERA EL TEMA DEL CAMBIO SI


TODOS ASUMIRAMOS LA CAMBIAR FUERA UN PROCESO RESPONSABILIDAD QUE NOS TOCA PUDIRAMOS GENERAR DIVERTIDO Y ARMONIOSO CAMBIOS POR ARTE DE MAGIA PUDIRAMOS GENERAR FUERA SENCILLO VISUALIZAR Y CAMBIOS POR DECRETO ACORDAR: QU CAMBIAR PARA QU CAMBIAR TUVIRAMOS EFICACES E NO HUBIERA QUELDERES LIDIAR CON LA INSPIRADORES CUNDO CAMBIAR DUDA Y EL DESNIMO LOS CAMBIOS FUERAN REALES Y NO HUBIERA PRESIN DE TIEMPO PERCIBIDOS COMO TALES PARA CMO GENERAR CAMBIAR RESULTADOS NO HUBIERA RIESGO DE CON QU COMETER CAMBIAR ERRORES CON QUIN CAMBIAR
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NOS VAMOS?

QU ES CAMBIAR?

HACER LAS COSAS DIFERENTE


PENSAR LAS COSAS DIFERENTE GENERAR RESULTADOS DIFERENTES

Si quieres resultados distintos, no hagas siempre lo mismo


Albert Einstein
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ORIGEN DEL CAMBIO: POR QU CAMBIAR?


PORQUE INTERACTUAMOS EN FORMA INEFICAZ

PORQUE VENIMOS HAY EVIDENCIAS MAL Y (resultados QUE NOQUE PORQUE PORQUE NOS HAY DEVORA CICLOS EL ESTILOS AVANCE PORQUE PORQUE NECESITAMOS LA TENSIN NO clima PUEDE econmicos, SE PUEDEN IGNORAR productividad, MS PORQUE TENEMOS UNA POSTURA TICA: TECNOLGICO SE AGOTAN ADAPTARNOS SOSTENERSE A MS LA DIVERSIDAD laboral, etc.) SER SIEMPRE MEJORES PORQUE COMPETENCIA ES FEROZ CULTURAL YA LA GLOBALIZACIN PORQUELA SOMOS LEEEEEEEEENTOS Y QUIERE GANAR
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ORIGEN DEL CAMBIO: POR QU CAMBIAR?

ALGUNA PARTE DEL SISTEMA CLIENTES, ACCIONISTAS, EMPRESARIAL DIRECTIVOS, TIENE QUE GERENCIA, SINDICATO, GOBIERNO, ESTAR INCMODA
PERSONAL, ETC.

ALGUNA PARTE DEL SISTEMA EMPRESARIAL TIENE QUE PERMITIRSE MIRAR LAS COSAS DESDE OTRA PERSPECTIVA
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ORIGEN DEL CAMBIO: POR


QU Y PARA QU CAMBIAR?
MODELOS MENTALES AFECTAN: LOS EL ORIGEN DEL CAMBIO LLEVA PARA HACER LAS COSAS DESCRIPCIN DEL ESTADO PRESENTE IMPLCITO UNA FINALIDAD DIFERENTE DECRIPCIN DEL FUTURO DESEADO NECESARIAMENTE NO EVALUACIN DEL TRABAJO QUE DEBE PARA PENSAR LAS COSAS REALIZARSE EN EL PRESENTE PARA ACORDADA Y COMPARTIDA DIFERENTEM ALCANZAR EL FUTURO DESEADO EN SU DEFINICIN Y ALCANCE ADMINISTRACIN DE LA TRANSICIN: PARA GENERAR RESULTADOS Liderazgo,SE educacin, configuracin CUANDO MANIFIESTA LA DIFERENTES del comportamiento, control de la NECESIDAD DE CAMBIO resistencia, sistemas de incentivos, compromiso o acatamiento (colaboracin forzada)

PARA HACER LAS COSAS MEJOR


PARA PENSAR MEJOR

PARA TENER MEJORES RESULTADOS

ORIGEN DEL CAMBIO: POR QU CAMBIAR?

ANALIZAR EL SISTEMA DE DEMANDAS PARA CAMBIO: de dnde proviene QUEL GRADO DE CONTROL O AUTONOMA TENEMOS RESPECTO A TODOS ESTOS la presin para el cambio?
FACTORES? AVANCE TECNOLGICO CMO NOS IMPACTAN? IMPACTO ECONOMA
MERCADO VALORES

(clientes, competencia, costos)

(presin social, tendencias y DETERMINACIN cambios sociales, cambios en DE: fuerza laboral)
1. LA DETERIORO 2.

NECESIDAD DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

EL GRADO DE ELECCIN ACERCA DE SI SE DEBE CAMBIAR


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ORIGEN DEL CAMBIO: POR QU CAMBIAR?


FUERZAS EXTERNAS El sistema alcanz un lmite que exige Tecnologa, cambios sociales, cambios competencia uneconmicos, nuevo equilibrio de fuerzas?:

FUERZAS INTERNAS IMPUESTO: reaccin Conflictos, clima laboral, estilo de gestin +


RESISTENCIA
(mejora continua) BUSCADO: pro accin
(aprendizaje

(aprendizaje adaptativo LMITE pro IMPLCITO) resultados, cultura organizacional cambio

generativo LMITE EXPLCITO)

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ORIGEN DEL CAMBIO Y PLAN DE CAMBIO

SEA CUAL SEA EL ORIGEN, PARA QUE LOS CAMBIOS OCURRAN DISEAR Y COMUNICAR UN DEBE HABER UN PLAN MAPA DE RUTA CUANDO HABLAMOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL HABLAMOS DE CAMBIO PLANEADO PLANEARIDENTIFICAR UN CAMBIO NO ES Y RECONOCER PUNTO DE LLEGADA IDENTIFICAR RECONOCER HACER UNAYLISTA DE PUNTO DE PARTIDA ACTIVIDADES
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CAMBIO PLANEADO

DE NIVEL UNO:
Lineal,

sutil, progresivo, no supone cambio de paradigmas para generar resultados

DE NIVEL DOS:
Supone

cambio de paradigmas, afecta mltiples dimensiones, marca un antes y un despus: ruptura cultural
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CAMBIO PLANEADO
POTENCIA DE LAS DEMANDAS DE CAMBIO NATURALEZA DE LAS DEMANDAS FUENTE DE LAS DEMANDAS

POR QU CAMBIAR?
1. ES NECESARIO? 2. PUEDO ELEGIR? FUTURO DESEADO

MISIN CENTRAL

ESTADO ACTUAL

CMO LLEGAR DE AQU A ALL?

ADMINISTRACIN DE LA TRANSICIN
Adaptacin de Transiciones organizacionales, Richard Beckhard

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II. AGENTES DE CAMBIO

AGENTES DE CAMBIO

GESTIONAR EL CAMBIO ES GESTIONAR EL CAMBIO DE LA GENTE

YO

TRES PILARES: Liderazgo Educacin T Sistemas

LIDERAZGO

EDUCACIN

NOSOTROS
SISTEMAS
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AGENTES DE CAMBIO

LOS QUE HACEN COSAS


LOS QUE PIENSAN COSAS LOS QUE GENERAN RESULTADOS

PERSONAS

LIDERAZGO AGENTES DE CAMBIO

PROCESOS
RESULTADOS

SISTEMAS EDUCACIN

ECONMICOS SOCIALES, CULTURALES, ETC.


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AGENTES DE CAMBIO

REQUIERE ACUERDOS MBITO 3 RESPECTO A: ABORDAJE 3


ESTAMOS
MBITO 2 ABORDAJE 2

RELACIN CON EL DNDE ENTORNO

DxC=R
A

DNDE VAMOS VAMOS

CMO

MBITO 1 ABORDAJE 1
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AGENTES DE CAMBIO

CONOCEMOS A NUESTRA GENTE?

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AGENTES DE CAMBIO

DIAGNSTICO DE RRHH:
Formacin, Edades, Sexo Cultura organizacional (poder y poltica) Potencial de aprendizaje (poder en reserva)

Posibilidad de compromiso / Resistencia


Commodities o productos diferenciados? Alianzas Cohesin de grupos (presin para conformidad) Canales de comunicacin Perfiles motivacionales (afiliacin, logro, influencia) Modelos mentales
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AGENTES DE CAMBIO

SELECCIN DE AGENTES DE CULES SON LOS SUBSISTEMAS CAMBIO


Hay

habilidades tcnicas y LOS MIEMBROS DE ESOS SUBSISTEMAS ESTN: sociales a nivel gerencial?
A) DISPUESTOS Y B) PREPARADOS Hay habilidades y PARA COOPERAR Y CAMBIAR? MASAtcnicas CRTICA:

RELEVANTES EN EL PLAN DE CAMBIO?

socialesesencial a nivel para de mandos anticiparse y EXISTEN AGENTES ANTI CAMBIO medios? trabajar la resistencia
CUYO IMPACTO Necesito apoyo externo? SEA PRECISO NEUTRALIZAR?

(Consultores temporales)

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AGENTES DE CAMBIO
Personas clave

Disposicin
Alta Media Baja

Capacidad
Alta Media Baja

Juan Jos Luis


RESISTENCIA RESISTENCIA

Pilar
Adaptado de Transiciones Organizacionales, Richard Beckhard
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AGENTES DE CAMBIO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

EL PROCESO DE CAMBIO DEBE SER Sin liderazgo MEDIATIZADO LIDERAZGO POR LA CULTURA Adems de carga eluna cambio est hurfano ORGANIZACIONAL imposible de llevar, como Diseo del cambio estrategia, es psima
Implementacin

(tema poltico: alianzas, campo de fuerzas que condiciona SISTEMAS xito o fracaso) EDUCACIN Nadie genera un cambio Monitoreo (sistemas de seguimiento Sin sistemas (procesos,y Sin educacin empresarial estructuras, en soledad control) gestin)
no hay comprensin ni participacin no hay soporte
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III. RESISTENCIA AL CAMBIO

RESISTENCIA AL CAMBIO

SE DA EN LOS TRES MBITOS DE LA CONDUCTA 1. NIVEL DE INSATISFACCIN CON STATU QUO INDIVIDUAL 2. CONVENIENCIA DEL CAMBIO PROPUESTO GRUPAL 3. ASPECTOS PRCTICOS DEL CAMBIO INSTITUCIONAL (RIESGO, TRASTORNOS QUE OCASIONA) ES UN FENMENO NATURAL Y ESPERABLE 4. COSTO DE CAMBIO

APORTA

LA RESISTENCIA ES FUNCIN DE:

ES SIMULTNEA AL PROCESO DE CAMBIO Y TIENE SENTIDO OPUESTO AL MISMO

ESTABILIDAD

PREVIENE EL CAOS 1, 2, y 3 DEBEN SER MAYORES QUE 4 FAVORECE DEBATE SALUDABLE (conflicto funcional) PARA QUE OCURRA EL CAMBIO
TAMBIN DEBE

PUEDE OBSTACULIZAR ELCAMBIO

SER INCORPORADA EN EL PLAN DE CAMBIO

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RESISTENCIA AL CAMBIO
MIRA AL EXTERIOR MIRA AL INTERIOR

SISTEMA SISTEMA EL CAMBIO DE DE AMENAZA LOS MBITOS DE + / - AUTONOMA: DISEO ORGANIZACIONAL: OBJETIVOS NORMAS EL DISEO PODER PARA MANEJAR POSIBILIDADES CENTRALIZACIN Y GENERADOR RECURSOS, NORMAS, ES FORMALIZACIN RESTRICCIONES DE PRCTICAS OBJETIVOS E INTERCAMBIOS, SISTEMA SISTEMA COMPLEJIDAD INDIVIDUALES POR ESO DE DE Y GENERA RESISTENCIAS INTERCAMBIOS RECURSOS COLECTIVAS

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RESISTENCIA AL CAMBIO

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RESISTENCIA AL CAMBIO
CURVA DE PESIMISMO

PUNTO DE INFLEXIN NEGOCIACIN TANGIBILIZAR EL CAMBIO:

IN

ACEPTACIN VISIN COMPRENSIN HABILIDADES

INFORMACIN: INCENTIVOS REALISMO ESPERANZADO PESIMISMO INFORMADO REDUCE AMBIGEDAD RECURSOS OUT DA CERTEZAS PLAN DE ACCIN OPTIMISMO INFORMADO OPTIMISMO NO INFORMADO PERMITE CALIBRAR AMENAZAS CONFLICTO, OPOSICIN EVITA DISTORSIONES TIEMPO
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RESISTENCIA AL CAMBIO
QU VA A PASAR CONMIGO, CONTIGO, CON L, CON NOSOTROS?
Los cuadros gerenciales deberan plantearse con un claro Quienes no participan en el proceso de definicin del cambio marco de referencia los dilemas ticos implicados en el proceso necesitan informacin para comprender y decidir cmo adaptarse de cambio:

VALORES EN JUEGO: PERSONA HUMANA COMO FIN EN S MISMA La mala percepcin es gran fuente de resistencia PRINCIPIOS TICOS: AUTONOMA/BENEFICENCIA/JUSTICIA NORMAS TICAS: VERACIDAD/FIDELIDAD/CONFIDENCIALIDAD La mala percepcin por desinformacin es responsabilidad de

quienes dirigen el cambio (LEY DE LA BUENA FORMA)


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RESISTENCIA AL CAMBIO

RESISTENCIA IMPLCITA:
Sutil,

encubierta: erosiona y no permite corregir el diseo o la implementacin del cambio

Tambin la resistencia puede estar RESISTENCIA EXPLCITA: Quienes dirigen el cambio: planteada desde quienes dirigen Abierta, visible:corren comunica miedos y 1. Tambin riesgos el cambio riesgos. Permite corregir el diseo y 2. Tambin tienen miedos la implementacin del cambio
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RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIN

MOTIVACIN:
DISPOSICIN PARA EL ESFUERZO

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RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIN

TENGO QUE VENDER UN CAMBIO ME LO TIENEN QUE COMPRAR! ATENCIN CON QU COMPITO? TENGO MERCADO CAUTIVO: ventaja? TENGO MERCADO CALIFICADO?
(tiene recursos para comprar?)

INTERS

JUSTO INTERCAMBIO DE VALORES Y BENEFICIOS? PERCEPCIN DE RIESGO Y COSTO DE CAMBIO? FACILITO LA COMPRA? DESEO(comunicacin, estmulos promocionales, experimentacin, etc.) EL CAMBIO ES SATISFACIENDO NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE QUIN?

ACCIN

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RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIN


CONCIENCIA CONOCIMIENTO AFECTO PREFERENCIA

S que el cambio existe S para qu es el cambio El cambio me gusta Elijo el cambio

CONVICCIN

Lo prefiero: es la mejor opcin

COMPRA

Lo hago propio: es mo
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RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIN

LIDERAR: INFLUENCIA A TRAVS DE


TESTIMONIO COHERENTE

EDUCAR -COMUNICAR: ASEGURAR


COMPRENSIN DE BENEFICIOS

SISTEMAS: PROCESOS, RECURSOS,


INCENTIVOS

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IV. LIDERAZGO Y CAMBIO

LIDERAZGO Y CAMBIO

CREDIBILIDAD CONFIANZA SISTEMAS DE SOPORTE RRHH PROBLEMA N 1: PROBLEMA GESTINN DEL PROBLEMA N 4: 2: PROBLEMA N 3: FALTA DE CREDIBILIDAD FALTA DE GENTE PREPARADA CONOCIMIENTO FALTA DE CONFIANZA FALTA DE SOPORTE a. En el cambio b. En los que dirigen ( actitudes defensivas , estado de tensin) ( SISTEMAS DE TRABAJO, RECURSOS) PARA LAS NUEVAS EXIGENCIAS

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LIDERAZGO Y CAMBIO

SUPONE:
1. TRABAJAR EN QUIENES LA DEFINICIN DE FUTURO LA FIGURA DE QUIENES LIDERAN LIDERAN 2. HACER EL FOCO EN CAUSAS Y ESTRUCTURAS EL CAMBIO CAMBIO NO VA DEBEN A ESTAR PERDER EN EN LUGAR DE APAGAR INCENDIOS EL EL FOCO FOCO DEL DE TODAS MEDIANO LAS Y 3. CREAR SISTEMAS DE RESPUESTA A LOS AGENTES MIRADAS LARGO EN LA PLAZO EMPRESA
DE CAMBIO EN EL PRESENTE (TRANSICIN)
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LIDERAZGO Y CAMBIO

EL SILDER EL NO LDER SEDEBE CONSTITUYE DEBE FAVORECER INTEGRAR UN EQUIPO UN UN BUEN EL LDER DEBE SER EL PRIMERO DE PLANTEO EQUIPO TRABAJO DE DEL TRABAJO EL TERRENO CAMBIO QUE ENTRA DE TENGA JUEGO EN DISPUESTO A ASUMIR RIESGOS VARIOS ZONA (SISTEMAS) DE SOPORTES!!! RIESGO

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LIDERAZGO Y CAMBIO
Si el lder es CAPITN del vehculo EMPRESA, a la vez debe ser DISEADOR De nada sirve pretender ir a 100 km/h cuando el vehculo est diseado para ir a 20 km/h Proponernos metas voluntaristas divorciadas de la realidad es condenarnos al fracaso LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DEL LDER ES PERCIBIR ADECUADAMENTE LA REALIDAD PARA PODER CAMBIARLA

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LIDERAZGO Y CAMBIO
FLEXIBILIDAD COMPETITIVIDAD APRENDIZAJE

LIDERAZGO

CONSISTENCIA ENTRE: -Estilo y capacidad para liderar -Capacidades, habilidades y formacin de la gente

EDUCACIN

SISTEMAS

-Sistemas de trabajo y recursos


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LIDERAZGO Y CAMBIO
C. RELACIONES

alto

AR BT
CAPAZ Y SIN VOLUNTAD

AT AR
INCAPAZ Y CON VOLUNTAD

BR BT
CAPAZ Y CON VOLUNTAD bajo

AT BR
INCAPAZ Y SIN VOLUNTAD

C. TAREA
Modelo de liderazgo Situacional (Hersey Blanchard)

alto

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LIDERAZGO Y CAMBIO

MODELO LDER - PARTICIPACIN

5 COMPORTAMIENTOS POSIBLES AUTOCRTICO I: decisin unilateral con


informacin propia

1. 2. 3.

AUTOCRTICO II: decisin unilateral con

4. 5.

informacin obtenida CONSULTIVO I: decisin unilateral pero compartiendo el problema. Consultas individuales CONSULTIVO II: decisin unilateral pero compartiendo el problema. Consultas colectivas GRUPAL: decisin conjunta, proceso participativo, consenso sobre la solucin
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Modelo del Lder Participacin de Vroom y Yetton

LIDERAZGO Y CAMBIO

VARIABLES DE CONTINGENCIA

Requisito de calidad (RQ) Requisito de compromiso (RC) Informacin del lder (IL) Estructura del problema (EP) Probabilidad de compromiso (PC) Congruencia de metas (CM) Conflicto con / entre subordinados (CS) Informacin de subordinados (IS) Restricciones de tiempo (RT) Dispersin geogrfica (DG) Motivacin tiempo (MT) Motivacin desarrollo (MD)
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LIDERAZGO Y CAMBIO
BAJA BAJA

RC
ALTA BAJA

AI

PROBLEMA

RQ
ALTA

PC
SI

SI NO G AI

RC

IL
NO

EP
SI

C II

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V. APRENDIZAJE Y CAMBIO

APRENDIZAJE Y CAMBIO

PARA ATREVERSE A SALIR DE ZONAS CONOCIDAS SE REQUIERE CLIMA DE CONFIANZA PARA EXPERIMENTAR
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APRENDIZAJE Y CAMBIO

CONCIENCIA DE LA VCA V.S. VCE

CONCIENCIA DE LA EXISTENCIA DE BRECHAS


CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DE CERRARLAS CONFIANZA PARA ASUMIR RIESGOS

CONCIENCIA DE LA INTERDEPENDENCIA E INFLUENCIA RECPROCA


CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DEL OTRO (TRABAJO COORDINADO Y DE EQUIPO)

CONFIANZA EN LAS PROPIAS CAPACIDADES


CONCIENCIA DE LAS PROPIAS LIMITACIONES COMPROMISO CON LA VERDAD
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APRENDIZAJE Y CAMBIO

EL APRENDIZAJE SE EVIDENCIA POR EL CAMBIO DEL REPERTORIO DE CONDUCTAS SUPONE PODER ABANDONAR Y/ INCORPORAR NUEVO CAUDAL DE RESPUESTAS PARA RESPONDER A NECESIDADES:

SEA CUAL SEA EL TIPO DE DE CREACIN DE LA REALIDAD CAMBIO, NECESARIAMENTE LAS CONDUCTAS SE AFIANZAN POR REPETICIN DEBE HABITUALES) SER INDIVIDUAL Y (SE VUELVEN LA CULTURA EMPRESARIAL EST IMPLCITA EN COLECTIVO
LA CONDUCTA LOS CAMBIOS DE CONDUCTA CONLLEVAN CAMBIOS CULTURALES

DE

ADAPTACIN A LA REALIDAD

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APRENDIZAJE Y CAMBIO
APRENDIZAJE EXPERIENCIAL: Mi objetivo no es terico, es cambiar conductas

ACCIN

DESAFO

APRENDIZAJE EN MUNDOS VIRTUALES: Aporta libertad para experimentar sin riesgo


APRENDIZAJE PERMANENTE: Sea Nivel 1 2:DIVERSIN para que los niveles alcanzados se mantengan, necesitamos desarrollar permanentemente nuestra capacidad para aprender
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APRENDIZAJE Y CAMBIO

DILOGO SUSPENDER Y REVISAR SUPUESTOS APRENDER A PENSAR (6 SOMBREROS) ENTENDER QUE CADA UNO TIENE SU BURBUJA LGICA FAVORECER LOS PROCESOS INTERACTIVOS QUE PERMITEN INTERCAMBIAR Y AMPLIAR BURBUJAS: CONSTRUIR UNA BURBUJA DE CULTURA SIGNIFICADOS ORGANIZACIONAL COMPARTIDOS
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APRENDIZAJE Y CAMBIO
EN LAS EMPRESAS TENEMOS MUCHO DILOGO = PASAR A TRAVS DE CONOCIMIENTO ESTANCADO, SUSPENDER SUPUESTOS = EXPLORAR QUE NO CIRCULA: EL APRENDIZAJE NO EXISTE CON BASE EN LA DISCUSIN:
LA DISCUSIN BUSCA GANAR Y NO BUSCAR: CURSOS DE CAPACITACIN QUE QUEDAN EN NADA TENGO QUE DEMOSTRAR QUE TENGO RAZN Y TRABAJO EN OTRO CHACRAS QUE EL SE EQUIVOCA ZONAS INCERTIDUMBRE PERMITEN CONTROLAR SE DE GENERA CLIMA EMOCIONAL NEGATIVO Y EJERCER PODER (AMBIENTE POLTICO / INSEGURIDAD A PROPICIA DESACREDITAR PERSONAS Y INHERENTE NO LOS PROCESOS DE CAMBIO) EXAMINAR IDEAS NO ESTIPULADAS INSTANCIAS DE ESTN LA ARGUMENTACIN NO ADMITE LA CONTRADICCIN, Y DESACREDITA TODO LO QUE INTERCAMBIO Y COORDINACIN (SISTEMAS -CONDUCTAS) PRIMA FASCIE NO PAREZCA LGICO

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APRENDIZAJE Y CAMBIO

MANEJO DE LA TENSIN CREATIVA Y DE LA TENSIN EMOCIONAL (P. Senge)

REALIDAD ACTUAL

REALIDAD DESEADA

TENSIN EMOCIONAL
TENSIN CREATIVA
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VI. PERSPECTIVA SISTMICA del CAMBIO

PERSPECTIVA SISTMICA

PLANEAR EL CAMBIO NO ES LISTAR ACTIVIDADES ES CONCEBIR LA DE EMPRESA COMO: PRINCIPIO LA PALANCA


UN QUE

CONCEPTO CLAVE:

CONJUNTO DE PARTES INTERRELACIONADAS

ACTOS PEQUEOS Y BIEN FOCALIZADOS CUYOS EFECTOS NO NECESARIAMENTE SON OBVIOS QUE GENERAN EFECTOS (cambios) NI PRXIMOS EN EL ESPACIO Y EN EL TIEMPO DE ALTO IMPACTO
QUE QUE

EJERCEN ENTRE S UNA INFLUENCIA RECPROCA,

PRESENTA DEMORAS, CRCULOS REFORZADORES Y CRCULOS COMPENSADORES HA ALCANZADO UNA FORMA DE EQUILIBRIO QUE IMPONE LMITES A LAS INICIATIVAS DE CAMBIO (RESISTENCIA)

La Quinta Disciplina. Peter Senge

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PERSPECTIVA SISTMICA

COMPRENDER INTERCONEXIN LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA: los RESTABLECE RESPONSABILIDAD

sistemas causan sus propias crisis (ni causas externas individuales) RESPONSABILIDAD E INTERCONEXIN ni

RESTABLECE CONFIANZA EN NUESTRA LA ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS HUMANOS ES CAPACIDAD DE CAMBIO CONJUNTO SUTIL: interrelaciones no evidentes (toma de (ya no decisiones, polticas, hechos, queexpiatorios) traducen es posible buscar chivos percepciones, reglas, metas)

PRISIONEROS IDENTIFICAR ESTRUCTURAS GENERATIVAS EL PUNTO DE APALANCAMIENTO SE ALCANZA DEDE CONDUCTAS APORTA POSIBILIDAD DE NUESTRO PENSAMIENTO MEDIANTE NUEVA FORMAS DE PENSAMIENTO: SOLUCIONES DEFINITIVAS (no quedarse pensamiento circular y no lineal fijado en hechos)
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La Quinta Disciplina. Peter Senge

PERSPECTIVA SISTMICA

REFUERZO: las cosas crecen en forma acelerada para bien o para mal COMPENSACIN: el crecimiento se detiene (metas explcitas o implcitas) DEMORAS: pausas entre los actos y sus consecuencias (efectos no inmediatos)
NO COMPRENDER ESTOS FENMENOS NOS INDUCE A PRESIONAR SOBRE EL SISTEMA (haciendo lo obvio) GENERANDO INESTABILIDAD LA PERSPECTIVA SISTMICA ES DE LARGO PLAZO

La Quinta Disciplina. Peter Senge

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PERSPECTIVA SISTMICA

PENSAMIENTO SISTMICO
DOMINIO PERSONAL MODELOS MENTALES

VISIN COMPARTIDA
APRENDIZAJE EN EQUIPO

INVITACIN A DEJAR DE VERNOS: IMPOTENTES / IRRESPONSABLES DESCONECTADOS EL CENTRO DEL UNIVERSO


La Quinta Disciplina. Peter Senge
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VII. MANEJO DE LA TRANSICION

LA TRANSICIN

ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO HAY UN TIEMPO DE TRANSICIN

AC OCURREN LOS CAMBIOS!!!

Perodo de abandono de condiciones conocidas y construccin de condiciones nuevas: TAREAS, ACTIVIDADES, PRIORIDADES, SISTEMAS DE: 1. NORMAS, 2. INTERCAMBIOS, 3. OBJETIVOS y 4. RECURSOS
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LA TRANSICIN
CONVIVEN MS O MENOS EN CONFLICTO LAS CONDICIONES CONOCIDAS CON LAS QUE SE ESTN GESTANDO

ES CLAVE QUE: EL FUTURO EST BIEN DEFINIDO LAS ESTRUCTURAS DE TRANSICIN ESTN PAUTADAS Y DIFIERAN DE LAS CONOCIDAS EXISTA FLEXIBILIDAD PARA ADMITIR VARIOS CAMINOS PARA ALCANZAR EL FUTURO DESEADO

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LA TRANSICIN

REQUIERE UN MAPA DE
RUTA 1. REALISTA 2. EFECTIVO 3. CLARO

Relevancia y coherencia entre actividades y metas Especificidad: definiciones concretas

Integracin y coordinacin entre las partes


Cronologa lgica entre hechos esperados Adaptabilidad: planes de contingencia
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LA TRANSICIN

DNDE INTERVENIR PRIMERO?


EN

QUIENES DIRIGEN EL CAMBIO (GERENCIA) (GRUPOS, PERSONAS) PREPARADOS PARA EL ESPECIALMENTE AFECTADOS POR EL CAMBIO

SISTEMAS

CAMBIO

SISTEMAS SISTEMAS

NUEVOS QUE NO TIENEN HISTORIA PERO S ANTIGUAS FORMAS DE OPERAR


STAFF

DE APOYO CUYA COLABORACIN SE REQUIERE

SISTEMAS

TEMPORALES O PROYECTOS DE DURACIN LIMITADA QUE ESTN DEFINIDAS EN EL PLAN

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LA TRANSICIN

CMO INTERVENIR?
PROYECTOS

DIFERENCIAR CUALITATIVAMENTE (APORTA CONFIANZA Y PERMITE RECTIFICAR) EL TIPO DE TEM A CAMBIAR EXPERIMENTOS (PROBAR LA EFICACIA DE DISTINTOS PARA CADA REA: TIPOS DE INTERVENCIONES)
REUNIONES

PILOTO EN UN REA COMO ENSAYO

GENERALES E INTERSECTORIALES DE VALORES Y ACTITUDES EVALUACIN DE LA MARCHA DEL PROCESO

SISTEMAS DE REMUNERACIN Y RECOMPENSA CREACIN DE ESTRUCRTURAS DE ADMINISTRACIN HABILIDADES TCNICAS TEMPORALES Y DIFERENTES A LAS ACTUALES QUE: MOVILIZAR ETC. TENGAN PODER DE RECURSOS
TENGAN

POLTICAS ORGANIZACIONALES EDUCACIN, CAPACITACIN

CAPACIDAD DE LIDERAZGO (HABILIDADES INTERPERSONALES)


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LA TRANSICIN

ESTRUCTURAS DE ADMINISTRACIN
DEFINIR DEFINIR DEFINIR INCLUIR INCLUIR

UN RESPONSABLE LTIMO DEL PROCESO JEFES DE PROYECTO EQUIPOS DE SOPORTE

REPRESENTANTES DE LAS PARTES AFECTADAS

PERSONAS (NO NECESARIAMENTE JERARQUAS) APORTANTES DE INFORMACIN QUE LOS RESPONSABLES O JEFES DE PROYECTO NECESITAN Y DESCONOCEN
INTEGRAR

A LOS LDERES NATURALES (AGENTES DE PERSUASIN)


ATENDER

LOS GRUPOS INFORMALES


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LA TRANSICIN
POTENCIA DE LAS DEMANDAS DE CAMBIO NATURALEZA DE LAS DEMANDAS FUENTE DE LAS DEMANDAS

POR QU CAMBIAR?
1. ES NECESARIO? 2. PUEDO ELEGIR? FUTURO DESEADO

MISIN CENTRAL

ESTADO ACTUAL

CMO LLEGAR DE AQU A ALL?

ADMINISTRACIN DE LA TRANSICIN
Adaptacin de Transiciones organizacionales, Richard Beckhard

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LA TRANSICIN
ESTADO ACTUAL FUTURO DESEADO

ADMINISTRACIN DE LA TRANSICIN

EDUCACIN

ESTRATEGIAS PARA OBTENER COMPROMISO

CONTROL DE LA RESISTENCIA

MODELACIN DEL COMP. CAMBIAR RECOMPENSAS

COLABORACIN FORZADA

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LA TRANSICIN
tem a modificar Agente clave
A
NINGN COMPROMISO PERMITIR QUE OCURRA HACER QUE OCURRA

B
C

0X
0 0X

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LA TRANSICIN

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VIII. MARKETING INTERNO

MARKETING INTERNO
EL PERSONAL TAMBIN TIENE DEMANDAS, DESEOS Y PERSONAS EXPECTATIVAS!!!

PROCESOS RESULTADOS
SE NOS OCURRE CLIENTES CONTENTOS NO CUIDAR CLIENTES? Y FIELES

AGREGAMOS VALOR? VALOR

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MARKETING INTERNO

LAS PERSONAS SON SI NO NOS EL PRINCIPAL OCUPAMOS DE TENEMOS PERDIDA A LA GENTE? RECURSO LAS PERSONAS (CAPITAL)

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MARKETING INTERNO

MKT INTERNO ES UNA FUNCIN DE RRHH DESDE LA PERSPECTIVA DE MKT HAY QUE VENDER UN FUTURO ATRACTIVO PARA CREAR UN FUTURO ATRACTIVO

MKT INTERNO ES UN CONJUNTO DE TCNICAS ORIENTADAS A VENDER LA IDEA DE EMPRESA A UN MERCADO OBJETIVO (TRABAJADORES), A EFECTOS DE MOTIVARLOS Y PROMOVER QUE SEAN PRODUCTIVOS Y ESTN SATISFECHOS.71

MARKETING INTERNO

TENGO QUE VENDER UN CAMBIO ME LO TIENEN QUE COMPRAR! ATENCIN CON QU COMPITO? TENGO MERCADO CAUTIVO: ventaja? TENGO MERCADO CALIFICADO?
(tiene recursos para comprar?)

INTERS

JUSTO INTERCAMBIO DE VALORES Y BENEFICIOS? PERCEPCIN DE RIESGO Y COSTO DE CAMBIO? FACILITO LA COMPRA? DESEO(comunicacin, estmulos promocionales, experimentacin, etc.) EL CAMBIO ES SATISFACIENDO NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE QUIN?

ACCIN

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MARKETING INTERNO
CONCIENCIA CONOCIMIENTO AFECTO PREFERENCIA

S que el cambio existe S para qu es el cambio El cambio me gusta Elijo el cambio

CONVICCIN

Lo prefiero: es la mejor opcin

COMPRA

Lo hago propio: es mo
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MARKETING INTERNO

MARKETING MIX: PUBLICIDAD PRODUCTO: EL FUTURO DESEADO + VENTA PERSONAL EL PROCESO DE CAMBIO RRPP PRECIO: ESFUERZO, CAPACITACIN, PROMOCIN DE VENTA STRESS, DUDAS, INCERTIDUMBRE, (estmulos promocionales, RIESGOS experimentacin) REDES DE DISTRIBUCIN: AGENTES DE CAMBIO
PROMOCIN:

COMPUESTO DE COMUNICACIN (es todo lo anterior + la comunicacin propiamente dicha) 74

MARKETING INTERNO
CUL ES EL OBJETIVO DE LA ESTRUCTURAR CLARAMENTE EL MENSAJE, COMUNCIACIN?: (No decir Gre Gre para decir Gregorio) INFORMAR?AL PBLICO OBJETIVO Y ADECUARLO

CANALES ADECUADOS (lnea, lder informal, RECORDAR? instrumentos duros como carteleras, QU NECESIDADES mail, circulares, etc.) SATISFACE LA COMUNICACIN?: NEUTRALIZAR RUIDOS (vacos de FUNCIONALES? (cognoscitivo) informacin, ambigedad, rumores, EMOCIONALES? (afectivo) burbujas lgicas de los diferentes SIMBLICAS? subsistemas, etc.)
DE

PERSUADIR?

EXPERIENCIA?

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MARKETING INTERNO

EXPERIENCIA APRENDIZAJE:
A

PARTIR DE LA EXPERIENCIA PUEDE CAMBIAR EL NIVEL DE COMPREN TODOS ACEPTACIN DE LA QUE INFORMACIN

CONDICIN FILOSOFA EL MENSAJE NO SLO SINE QUA NON EST ASPECTOS TCNICOS VEHICULIZADO POR AGENTES DE PARA EL CAMBIO OBJETIVOS CAMBIO LEGITIMADOS SINO QUE YO
LEGITIMO LAS BONDADES DEL CAMBIO A TRAVS DE MI EXPERIENCIA (COMPR)

UN LENGUAJE COMN!!!

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IX. CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE

CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO MODELOS

MENTALES COMUNES SON CONDICIN SQN PARA EL CAMBIO

Paradigmas Prcticas visibles Valores, Principios, Creencias, Normas

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CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE

LA CULTURA ES LA FORMA DE SER Y DE HACER DE UNA ORGANIZACIN IMPLICA LA CONDUCTA EN SUS TRES REAS: MENTE, CUERPO, MUNDO EXTERNO

IMPLICA LA CONDUCTA EN SUS TRES MBITOS: INDIVIDUAL, GRUPAL E INSTITUCIONAL


CONDUCTA: CONJUNTO DE RESPUESTAS SIGNIFICATIVAS POR LAS CUALES UN INDIVIDUO EN SITUACIN REDUCE E INTEGRA LAS TENSIONES QUE LO MOTIVAN
(Lagache)
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CAMBIO CULTURAL Y COMPROMISO AUTOSUSTENTABLE

VISIN COMPARTIDA Proyecto de futuro compatible entre los miembros de la empresa. Motivacin: teora de las metas /expectativas. En qu medida el proyecto y el proceso de cambio toca mi sistema de ideales. Yo. Syo. I del yo) DOMINIO PERSONAL Compromiso con la verdad: en la medida en que la verdad nunca se alcanza el proceso de cambio es interminable) MODELOS MENTALES Paradigmas, esquemas de interpretacin de la realidad APRENDIZAJE EN EQUIPO Dilogo, persuasin, resolucin de conflictos, confianza, instancias virtuales de aprendizaje PENSAMIENTO SISTMICO Ver procesos de mutua influencia en vez de fotos 80 estticas

Muchas gracias!
Liga de Defensa Comercial

Montevideo, 24 y 25 de Junio de 2009 Sede UPAEP