GESTIN

EMPRESARIAL
Rubiel Guevara Garzn

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS

CURSO

GESTIN EMPRESARIAL
Acacias- Meta, Junio 2011
2

TABLA DE CONTENIDO Pg.

Introduccin Objetivos UNIDAD 1. LAS ORGANIZACIONES Y SU DESARROLLO EMPRESARIAL CAPITULO 1.1 PERFIL DE LA IDEA Y EL PROYECTO EMPRESARIAL Leccin 1.1 .1 La Idea Empresarial 8 9 10 17 22 33 40 43 44 49 57 62 5 7

Leccin 2.1.1 Anlisis de la Idea Empresarial Leccin 3.1.1 Consolidacin de la Idea Empresarial Leccin 4.1.1 La Empresa y su Forma Jurdica

Leccin 5.1.1 Posicin Competitiva de la Empresa al Iniciar CAPITULO 2.1 EL MERCADEO COMO FUNCIN EMPRESARIAL Leccin 1.2.1 El Marketing Empresarial Leccin 2.2.1 Principios y Elementos del Marketing Leccin 3.2.1 Estrategias Empresariales de Mercadeo Leccin 4.2.1 Investigacin de Mercados Leccin 5.2.1 Planeacin de las Ventas y Otras Actividades Complementarias del Mercadeo CAPITULO 3.1 LA ACTIVIDAD FINANC. Y EL CAPITAL DE TRABAJO Leccin 1.3.1 La Gestin Financiera y su Importancia en la Empresa. Leccin 2.3.1 Las Fuentes de Financiacin Empresarial. Leccin 3.3.1 Leccin 4.3.1 Leccin 5.3.1 UNIDAD 2. Financiacin Propia y de Terceros Anlisis Financiero de la Empresa Capital de Trabajo y el Apalancamiento Financiero

75 82 84 88 95 101 112 121

GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA

CAPITULO 1.2GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA PRODUCCIN Y DEL TALENTO HUMANO Leccin 1.1.2Conceptos de la Administracin de la Produccin. Leccin 2.1.2 Sistemas de Produccin. Leccin 3.1.2 Planeacin y Control de la Produccin. Leccin 4.1.2 Gestin Administrativa del Talento Humano. 122 124 130 136 143

Leccin 5.1.2

Funciones de la Administracin del Talento humano.

149 162 164 167 180 185 193

CAPTULO 2.2 LA PLANEACIN Y LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Leccin 1.2.2 Conceptos y Generalidades de la Planeacin Empresarial Leccin 2.2.2 Elementos de la Planeacion Empresarial Leccin 3.2.2 La Organizacin Empresarial Leccin 4.2.2 La Responsabilidad y Autoridad Empresarial Leccin 5.2.2 Normas Disciplinares en la empresa.

CAPITULO 3.2 LA DIRECCIN, EL CONTROL Y LAS MEGATENDENCIAS ADMINISTRATIVAS. Leccin 1.3.2 Leccin 2.3.2 Leccin 3.3.2 Leccin 4.3.2 La Direccin Empresarial Elementos de la Direccin Empresarial El Control en la Empresa Las necesidades de Control en la Empresa y las 221 228 198 200 210 213

Tcnicas para su aplicacin. Leccin 5.3.2 Las Megatendencias Administrativas

GLOSARIO REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

250 253

INTRODUCCIN

Las empresas por su naturaleza social, requiere de procesos de gestin empresarial para sobrevivir y desarrollarse; por ello el curso esta orientado hacia la bsqueda y construccin de conocimientos y competencias en el estudiante para que sean gestores de procesos innovadores que permitan la modernizacin permanente de las actividades que desarrollan las empresas. Es de entender que la gestin, hace referencia a procesos de interaccin

interna y externa mediante la direccin y aplicacin de funciones financieras, comerciales y de recursos humanos, que permiten orientar y mejorar los procesos interactivos entre las empresas y su entorno.

Por tanto, se pretende que los estudiantes reconozcan la empresa como una organizacin compleja donde interactan diferentes recursos, funciones y actividades, dentro de un ambiente interno y externo, totalmente

interrelacionadas y con un mismo objetivo, las distintas funciones que debe desarrollar la empresa como la captacin de recursos (materiales, humanos y financieros), la organizacin de los mismos para la elaboracin de productos o prestacin de servicios y su distribucin en el mercado, requieren del cumpliendo de estndares de calidad, que le permitan a la organizacin ser competitiva en el mercado.

El presente modulo, se compone de dos unidades temticas, la primera unidad aborda las organizaciones y su desarrollo empresarial, profundizando temas como la idea empresarial, el marketing, la actividad financiera y el capital de trabajo; la segunda unidad engloba la Gestin y el fortalecimiento corporativo haciendo nfasis en las funciones administrativas generales y complementando con las megatendencias administrativas, las cuales son herramientas

esenciales en la organizacin y desarrollo de las unidades productivas como dinamizadores de las diferentes actividades.

La

primera

unidad

LAS

ORGANIZACIONES El

SU

DESARROLLO

EMPRESARIAL se distribuye en tres captulos.

primer capitulo trata

sobre la idea y el proyecto empresarial, cuyo objetivo es adentrar al estudiante o lector en la importancia de la idea para la creacin de una empresa, por que es a partir de este proceso que se proyecta el xito de la misma, como tambin resaltar la importancia de plasmar esa idea en un proyecto; posteriormente en el capitulo dos se aborda el tema del Mercadeo como Funcin Empresarial, el cual representa la actividad que hace posible el reconocimiento de la empresa en el mercado; el capitulo tres presenta los aspectos relacionados con la consecucin de los recursos financieros y el capital de trabajo necesarios para el funcionamiento y desarrollo de las diferentes actividades operativas de la empresa . La segunda unidad LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, se desarrolla en los tres ltimos captulos del modulo, el primero aborda los temas referentes a la Gestin Administrativa de la Produccin y del Talento Humano, el segundo hace referencia a la Planeacin y la Organizacin Empresarial y en el tercero y ltimo se abarcan temas como direccin, el control y las Megatendencias Administrativas como complemento para lograr una mayor optimizacin de los recursos y el desarrollo de cada una de las actividades que se realizan dentro de la empresa con el objeto de estar siempre a la vanguardia en las diferentes tendencias que exigen innovacin y creacin de nuevos espacios de gestin administrativa como consecuencia de la globalizacin e internacionalizacin de los mercados y la economa.

Para terminar, se puede afirmar que este modulo presenta aspectos bsicos para la formacin de futuros administradores de empresas, con lo cual se recomienda profundizar permanentemente sobre las temticas tratadas; ya que el entorno exige cada vez ms de empresas innovadoras y competitivas.

OBJETIVO GENERAL

Concientizar a los lectores respecto de la importancia de la gestin empresarial en el mejoramiento de las actividades productivas y competitivas de las empresas.

Lograr el fortalecimiento de las actividades empresariales, mediante el conocimiento e interiorizacin de los aspectos relacionados con la gestin empresarial.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Reconocer

la

importancia

de

una

idea

empresarial

como

parte

fundamental en el crecimiento de las empresas.

Aplicar

el

marketing

empresarial

acorde

con

las

actividades

empresariales y las oportunidades que se presenten en el entorno.

Valorar la importancia de los recursos financieros y la forma de acceder a ellos.

Conocer los aspectos a tener en cuenta al momento de ubicar la empresa y establecer su capacidad productiva. .

Reconocer la importancia del talento humano en el desarrollo de las actividades empresariales.

Conocer la importancia de la planeacin y organizacin empresarial. Reconocer la importancia de la direccin y el control en el desarrollo de una empresa.

Conocer algunas megatendencias administrativas.

U N ID A D U N O LAS ORGANIZACIONES Y SU DESARROLLO EMPRESARIAL

CAPITULO 1.1 PERFIL DE LA IDEA Y EL PROYECTO EMPRESARIAL

Introduccin En este capitulo se tratara aspectos relacionados con la importancia del establecimiento de la idea empresarial, por que el xito de las organizaciones empresariales se encuentra en la identificacin de una oportunidad de negocio; por tanto se debe establecer una idea empresarial clara mediante un anlisis de las posibles alternativas de negocio, hasta llegar a la consolidacin de la misma en un proyecto empresarial que permitir planificar y concretar la puesta en marcha de la empresa. Es apartir de las propuestas empresariales que se empiezan a gestar las organizaciones empresariales, como resultado de las bondades y necesidades que se encuentran inmersas en el medio ambiente, las cuales deben identificarse mediante la realizacin de estudios para definir y concretar verdaderas oportunidades de negocio, por que no todas las ideas pueden convertirse en organizaciones empresariales. Objetivo especfico

Explicar la importancia de la idea empresarial. Identificar los aspectos a tener en cuenta para el anlisis de una idea empresarial.

Analizar los diferentes aspectos para la consolidacin de una idea de negocio.

Reconocer los pasos para el establecimiento de un proyecto empresarial.

El presente capitulo contiene las siguientes lecciones: Leccin Leccin Leccin Leccin 1.1.1 2. 1.1 3. 1.1 4.1.1 La Idea Empresarial Anlisis de la Idea Empresarial Consolidacin de la Idea Empresarial

La Empresa y su Forma Jurdica

Leccin 5. 1.1 Conclusin

Posicin Competitiva de la Empresa al Iniciar

La idea empresarial nace de las necesidades que se presentan en el entorno; por tal razn requiere de un anlisis de todas las variables y recursos que pueden influir al momento de la elaboracin de un proyecto de empresa, por tanto es importante y necesario reconocer las potencialidades de la regin y del entorno para as mismo identificar una idea empresarial innovadora enmarcada dentro de las polticas de desarrollo local, regional e internacional.

LECCIN 1.1.1 LA IDEA EMPRESARIAL

1.1.1.1 Consideraciones Generales de la Idea

Las actividades empresariales surgen en la mente de las personas, por ello cualquier actividad a desarrollar tiene un inicio ingenuo pensar que un ente organizacional y aunque puede parecer es necesariamente la

materializacin de la idea de un empresario, la complejidad va ms haya de las capacidades de las personas, a pesar que todas las organizaciones

empresariales tienen su origen en la mente de unas personas, cuyo objetivo es convertir una idea en un producto o servicio para que la gente lo adquiriera, proyectando la obtencin de beneficios mediante la inversin y la disposicin para asumir riesgos de capital propio y en la mayora de las veces ajeno para lograrlo. Por lo tanto, es importante realizar un ejercicio en el que se analicen aspectos personales, los conocimientos respecto al tipo de negocio pensado, las motivaciones y las ayudas, con el objeto de generar una organizacin empresarial que sea coherente con la personalidad, los intereses y capacidades del emprendedor, competencias y experiencia profesionales. Las ideas empresariales, deben ser pensadas de acuerdo con las capacidades fsicas, intelectuales, financieras y con las experiencias profesionales y

empricas, siempre tomando como referente el entorno, por que es ah donde

10

se generan y se presentan problemticas y oportunidades; adems la complejidad econmica que se vive actualmente y la rapidez en los cambios y hbitos del entorno econmico van dejando vacos cada vez ms reducidos a las personas que confan su futuro empresarial especialmente a la intuicin o a la improvisacin empresarial. Motivarse es buscar las explicaciones por las cuales se quiere realizar el proyecto y las razones demostrarn el grado de seriedad del propietario de la idea y de compromiso con el proyecto, pensando bien qu es lo que se quiere, es decir si se busca obtener un nuevo ingreso u ocupar una nueva posicin socio-econmica, por que algunas veces los deseos pueden causar errores o sesgos en el proceso, vindose afectado el resultado del proyecto

empresarial, por ello debe realizarse una reflexin profunda y objetiva acompaada de disciplina de investigacin y bsqueda de informacin, visionando mejoramientos continuos y planteando metas futuras. Por lo anterior, se puede decir que en la conformacin de una organizacin empresarial se presentan dos elementos indispensables: las personas y las ideas, de donde las personas deben asumir con voluntad la disposicin para asumir riesgos y el propsito de obtener beneficios futuros, sino se da esta condicin no es probable que las organizaciones empresariales presenten un margen de xito representativo desde sus inicios, por ello las personas deben presentar las siguientes caractersticas: ser independientes, tener confianza en si mismos, capacidad para asumir riesgos, poseer motivacin, ser creativos, perseverantes para alcanzar lo que pretenden, optimistas y disciplinados, etc. Al igual no es posible desligar las personas del proceso de definicin de la idea, por que existe una interrelacin entre los dos elementos que permiten los anlisis personales del proyecto mediante determinados criterios de nuevos desafos como

evaluacin; adems ninguna persona puede ser excluida con anticipacin como futuro empresario y toda idea debe ser tenida en cuenta por inconsistente que parezca en el proceso de identificacin e inicio de una organizacin

11

empresarial, ya que en algunas ocasiones se ha presentado que las ideas mas slidas no han sido las mejores y que las ideas ms dbiles han superado las expectativas de quienes no lo crean, por ello cada persona, con su propia experiencia y sus capacidades intelectuales, es quien genera sus propias ideas para que se geste una posibilidad empresarial. Segn Rodrigo Varela La idea de negocio se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus capacidades imaginativas, creativas, inventivas, innovadoras a una perspectiva de negocio, y empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnologa, recursos, contactos, etctera, y lo hace con una intencionalidad especifica de establecer un negocio 2. En el establecimiento de ideas, se presentan mltiples situaciones internas o externas al entorno en donde se pretende colocar en marcha una empresa, por tanto el anlisis personal esta expuesto a la equivocacin y que las cosas no se den como se haban pensado, a pesar de estas dificultades se debe buscar estrategias para evitarlo ya que en el mundo empresarial no es fcil dar marcha atrs y las segundas oportunidades aun son ms difciles de conseguirlas. Es de entender que en el campo empresarial despus de haber invertido dinero, comprometido el patrimonio, contratado personal, comprado equipos y maquinarias etc., los errores no son rectificables, con lo cual se logra una experiencia ms para el futuro pero no la compasin, produciendo un fracaso de una organizacin empresarial; en algunas ocasiones estos fracasos han sido originados por la falta de ser objetivos y realistas, permitindonos engaarnos consiente o inconscientemente. Las personas piensan a veces que las ideas que se les ocurren son las mejores, y que son las nicas capaces de generar oportunidades de negocio, convirtindose en genios inimitables, por lo cual es difcil identificar defectos representativos en las apreciaciones que propuestas empresariales, considerando que las los dems son fruto de la envidia y del

hagan

VARELA V., Rodrigo., Innovacin Empresarial, Editorial Prentice Hall, Segunda edicin, 2001, Pg. 135.

12

desconocimiento, subestimando algunos factores o variables que puedan afectar realmente el proyecto. Cuando se cree que los planteamientos no tienen aspectos negativos, se esta incurriendo en un error fatal, porque se sobrevalora las posibilidades de xito y se descuidan muchos aspectos, permitiendo que en el inicio se geste la posibilidad del fracaso.

Es importante en todo el proceso de gestacin de ideas empresariales, aplicar coeficientes de sensibilidad riesgosos en el anlisis, adoptar posiciones mentales con precauciones severas, profundizando en aspectos extremos con riesgos altos para valorar realmente la calidad de la propuesta empresarial. Todo esto permite desde el inicio estar a la expectativa de los cambios o dificultades que se puedan presentar en el desarrollo de las organizaciones empresariales, por que toda actividad empresarial en algn momento puede presentar debilidades y dificultades, bien sea por los procesos, polticas y estrategias aplicadas o por situaciones imprevistas, lo cual requiere de una preparacin previa y eso se logra con la objetividad, el realismo y el pragmatismo, aspectos que siempre deben estar presentes en las actividades empresariales.

Acorde con lo que se ha manifestado anteriormente se debe invertir el tiempo necesario para realizar los respectivos estudios y conseguir la informacin suficiente, para soportar la idea empresarial, por que despus de invertir difcilmente se puede dar marcha atrs, por ello antes de invertir en un

proyecto empresarial, debemos ser cautos por que se estar asumiendo riesgos de perder total o parcialmente los recursos acumulados hasta el momento de dar inicio a la empresa. Por tanto los anlisis previos para la identificacin y puesta en marcha de una idea empresarial posibilitan los conocimientos de interrelacin entre los factores que intervendrn en el desarrollo empresarial y facilitar la toma de decisiones cuando se presenten situaciones cambiantes en el entorno. No necesariamente las ideas empresariales deben colocarsen en marcha cuando se presenten los problemas, ms bien se debe tomar el tiempo

13

prudencial para resolver las dudas que se puedan presentar antes de la ejecucin del proyecto, al mximo se deben evitar los riesgos, conocer los aspectos o variables que pueden intervenir en la futura empresa permiten incrementar las posibilidades de mejorar los resultados en las actividades futuras, por ello antes de la puesta en marcha de una idea empresarial debemos pensar que hay tiempo para retirarse o preparar adecuadamente el camino, despus de arrancar es muy tarde para pensar en otras posibilidades. Para terminar, las ideas empresariales en esta poca que hablamos de mercados sin fronteras, de globalizacin e internacionalizacin de la economa, cuando nuestros gobiernos estn firmando pactos y tratados de libre comercio, no se debe dejar a un lado la bsqueda de informacin real y concreta, mediante estudios profundos acudiendo a entes privados y pblicos, en donde se pueda establecer con mayor certeza que la propuesta realmente tiene futuro y es viable llevarla a cabo. 2.1.1.1 Aspectos para seleccionar una buena idea Para lograr que una organizacin empresarial sea exitosa debe partir de una idea innovadora y creativa pero sobre todo debe analizar que en el mercado tenga impacto comercial, las mejores oportunidades para crear nuevos negocios se encuentran en nichos existentes con necesidades insatisfechas. Todo negocio requiere un tiempo adecuado para posicionarse en el mercado y lograr los resultados esperados. La meta, es lograr identificar un segmento particular insatisfecho y formular un plan para hacer realidad la idea de negocio. Es muy importante definir que tipo de idea se quiere desarrollar, pensar en las diferentes clases de ideas para un negocio, es decir, escoger si la idea es acerca de un producto o un servicio, adems los cambios que se presentan a diario en los entornos, generan nuevas necesidades en el mercado, razn por la cual surgen nuevos negocios, por ello es indispensable que se estudie el

14

mercado a nivel local, regional, nacional e internacional con el fin de detectar los productos y servicios que est demandando el mercado. Existen algunos factores relevantes y que se deben de tener en cuenta para identificar ideas de negocio, entre ellos: la distribucin por edades de la poblacin, el crecimiento del consumo infantil, gustos y preferencias de las personas, la percepcin de los eventos, cambios en el entorno, las

privatizaciones, la necesidad de alimentacin saludable, tecnologa, aspectos econmicos y culturales, temas medio ambientales, entre otros. A continuacin se presentan algunos pasos para seleccionar una buena idea de negocio:

Hacer un listado de todas las carencias o problemas que se le ocurran que no se encuentren satisfechas en los mercados.

Elegir las 10 necesidades que a su modo de ver deben ser satisfechas con prioridad.

Realizar un anlisis de las 10 necesidades y seleccionar 5 ideas que se estimen ms urgentes.

Hacer un anlisis detallado de estas cinco, se debe escoger la que usted cree debe satisfacer ms rpido. Dicha seleccin se debe hacer teniendo en cuenta los recursos disponibles y la capacidad para solucionarla.

Establecer alternativas de solucin al problema planteado escogiendo la mejor solucin. Se debe hacer mediante el estudio del producto o servicio, realizando estudios con amigos o familiares y buscar a la gente que conoce el negocio para que le de sus puntos de vista. Inclusive, es importante hacer un pequeo sondeo entre los posibles consumidores para conocer su reaccin.

Existen otras tcnicas para la seleccin de ideas empresariales, entre ellas tenemos:

Brainstorming (Tormenta de ideas): Tiene por objeto producir el mximo de ideas relativas a un problema preciso.

15

Grupo nominal: Es una tcnica que facilita el proceso de toma de decisiones, por que reduce la interaccin del grupo sin eliminar los intercambios, mediante la seleccin de una problemtica los

participantes plasman sus ideas, se seleccionan y se operacionalizan.

Lluvia de ideas: Es una tcnica muy usada en la planeacin estratgica, para desarrollar productos innovadores, para el manejo de personal y otros, para su aplicacin se nombra con anticipacin una persona para que tome nota de las diferentes ideas que surjan en el grupo.

Circulo de ideas: A diferencia del anterior se forman subgrupos y se realiza el mismo proceso.

Otras fuentes de ideas de negocio: -Nuevos usos para productos existentes. -Cambios de gustos y preferencias de los individuos. -Emplear recursos subutilizados. -Aprovechar la experiencia de las personas. -Explorando nuevas tcnicas para hacer las cosas. -La observacin. -Los cambios que se presentan en el entorno -Mediante la percepcin. -Visitas a entes organizacionales -Realizando lecturas peridicas. -Tendencias econmicas. -Otros. Adicionalmente, es muy importante que la idea que se seleccione contemple aspectos que sean afines con el gusto y el conocimiento de quien piensa

16

desarrollarla; Por lo tanto al contestar los siguientes interrogantes podr descartar algunas posibilidades y concretar algunas ideas.

Qu es lo importante para su satisfaccin personal?. Busca un reto, una satisfaccin familiar, prestar un servicio a la comunidad, adquirir fama o estatus para sentirse valioso?.

Cul es el nivel mnimo de ingresos que necesita para satisfacer sus obligaciones actuales y cunto espera alcanzar en el futuro?

Seguirn existiendo sus obligaciones cuando comience el negocio? Se recomienda hacer un presupuesto de liquidez para verificar la cantidad mnima que generar el negocio, antes de iniciarlo?.

Qu clase de trabajo le apasiona realmente? Prefiere las ventas, el desarrollo tecnolgico, las tareas administrativas, las artes, trabajar al aire libre? Es muy importante ya que ser el trabajo que desempear durante su vida. Adems, qu tanto le agrada trabajar con otras personas?.

Analice su capacidad de trabajo. Es bueno para trabajar 10 horas al da? En un entorno tranquilo o bajo presin?.

Cmo es su estilo de vida? le gusta viajar?, Es madrugador o ms bien le gusta trasnochar? Le gustan las actividades sociales?.

Haga un repaso de su capacitacin personal. Desea especializarse en un futuro en aquellas reas que ms le gustan?.

Qu

tipo

de

riesgos

son

aceptables

para

usted?

Cul

es

su

comportamiento frente al riesgo? Prefiere obtener menores crecimientos asumiendo menos riesgo?. Establecida la idea empresarial es necesario continuar con la elaboracin de estudios ms profundos que permitan establecer la viabilidad del futuro proyecto.

LECCIN 2.1.1 ANLISIS DE LA IDEA EMPRESARIAL

17

El anlisis de las ideas empresariales, no solo se realizan para determinar si justifica la elaboracin del plan empresarial, sino que debe orientarse a la determinacin si vale la pena o no mantener presente la idea, por ello se requiere de un proceso investigativo profundo para determinar si existen supuestos de mercado no debidamente satisfechos o de un proyecto empresarial encaminado hacia un mercado muy localizado o cautivo,

identificando alguna ventaja competitiva y asumir con mayor seguridad la puesta en marcha del mismo. Los proyectos nuevos deben disponer de aspectos que brinden diferencias y ventajas representativas con respecto a los de la competencia; de lo contrario se estara caminando hacia el fracaso empresarial. En el anlisis de la idea para convertirla en una organizacin empresarial, antes de comenzar la elaboracin del plan de negocio, se debe realizar un acercamiento al mismo con el objeto de identificar si la idea es capaz de superar una primera evaluacin, que permita la profundizacin en su desarrollo y la toma de decisin de continuar o no con el proyecto. En cualquier caso, las personas deben estar convencidas de la bondad de su idea, sin engaarse as mismas para evitar iniciar un proceso incierto, por querer iniciar una actividad antes de concretar la informacin respecto a lo que se pretende desarrollar, es bueno tener en cuenta que no siempre por arrancar de primeras se conserva el puesto, por que existe una serie de factores y variables que por premura no se evalan y terminamos de ltimas, as que toda nueva actividad empresarial requiere del anlisis y respuesta a los siguientes aspectos e interrogantes: Producto y Mercado:

Existe mercado para mi producto? Cunto es lo ms llamativo de mi producto? Hay suficientes clientes? Es posible llegar a esos clientes? Cunto oros productos existen en el mercado?

18

Posee mi producto ventajas o desventajas comparativas? Cunto valor agregado ofrece mi producto? Cunto es la tendencia del mercado de mi producto? Cunto son los usos directos, alternos y complementarios de mi producto o servico? Hay disponibilidad de insumos? La comercializacin esta a mi alcance? Cuanto estaran dispuesto a pagar por mi producto? Talento Humano y Produccin:

Cunto personal se requiere?. Qu formacin deben tener? En el medio se puede conseguir ese personal? Cunto cuesta la mano de obra directa e indirecta? Cunto es el proceso productivo? Cunto representa los costos de produccin? Cunto se debe ubicar la empresa? Existen los espacios fsicos, tecnolgicos y humanos necesarios? Cunto estn establecidas las polticas legales para este tipo de negocio? Se cuenta con los recursos necesarios?. Financiamiento, ambiental:

Cul es, la inversin requerida? Se cuenta con el suficiente respaldo econmico, tecnolgico y humano? La rentabilidad es atractiva? Cunto tiempo requiero para recuperar la inversin? Cul es el nivel de riesgos que se corre?

19

Cul es el impacto, social, econmico y ambiental? La respuesta a estos aspectos e interrogantes permite conocer si realmente la idea empresarial tiene posibilidades de convertirse en una organizacin empresarial con buenas expectativas o no, por tanto puede considerarse que una nueva actividad de negocio se asemeja a una mesa de cuatro soportes, en donde los aspectos mas relevantes estn enmarcados en el producto, mercado, proceso productivo y el financiamiento, al igual el talento humano juega un papel fundamental e indispensable para que coordine y organice todos los elementos necesarios para el desarrollo de la empresa. Es fcil imaginar que pasara si a una mesa le faltara dos patas, o aun carro le hiciera falta una llanta al igual sucedera con la actividad empresarial no podra funcionar correctamente y se fracasara. Evidentemente, es difcil conseguir en un proceso empresarial una relacin perfecta y equilibrada, por los mltiples factores y cambios que se presentan en el medio, ms sin embargo sin huir de la perfeccin, se debe buscar que la propuesta continu y se mantenga as no sea lo perfectamente coordinada. Las dificultades deben permitir en un momento dado realizar las correcciones o mejoras puntuales a los elementos que estn interfiriendo en el desarrollo de las actividades, buscando con ello mejorar y fortalecer los procesos, de esta forma se evita el cierre de la organizacin empresarial y se convierte en una motivacin para continuar con actividades de perfeccionamiento futuro. Es de anotar que en todo proyecto empresarial los diferentes elementos y recursos que intervienen, a pesar de que se manejan independientemente deben tener una interrelacin permanente, es decir una maquina sin un operario que la manipule no cumplira ninguna labor, al igual sucedera si se contratan operarios y no existieran las herramientas necesarias para que desarrollen sus actividades, se estara asegurando el fracaso empresarial. Por lo anterior, el producto o servicio debe ser analizado de manera integral y concreta, incluyendo sus caractersticas principales, la comparacin con otras tecnologas existentes, con otros productos sustitutos, con otros procesos de la

20

competencia, polticas legales etc., es fundamental y necesaria en el momento de establecer beneficios comparativos que obtendran los consumidores con el uso de nuestro producto o servicio; por ello es inseparable la interaccin que existe entre los productos y servicios con el mercado al cual esta dirigido. Otro aspecto importante en el momento de establecer ideas empresariales tiene que ver con el financiamiento, el cual debe ser motivo de estudio cuando se haya establecido cual es el producto a comercializar, cual va a ser el mercado objetivo, cuanto cuesta producir y comercializar, cual ser el precio del producto o servicio; es a partir de la definicin de estos aspectos y no antes, cual ser los mecanismos para la consecucin de los recursos financieros necesarios para colocar en funcionamiento la organizacin

empresarial, existen dos formas: recursos propios o solicitud de prestamos. El financiamiento no debe ser una excusa o causal para poner en

funcionamiento una buena idea de negocio,

si el gestor de la idea o los

gestores de la empresa cuentan con los recursos suficientes para comenzar sin financiamiento, se puede pronosticar que tienen un amplio camino recorrido y ganado; si no es as y deben recurrir al financiamiento, este no debe ser mayor del 50% de los recursos necesarios, ya que es difcil conseguir que los dems se comprometan y asuman riesgos superiores al propio para la puesta en marcha de un proyecto empresarial en donde el beneficiario es una persona particular. Cuando el proyecto requiere financiamiento se hace aun ms importante realizar estudios de mercado, tcnicos y financieros profundos, para identificar posibles fortalezas, limitantes, oportunidades y riesgos. Si se establece que existen limitantes y riesgos difciles de superar en el corto plazo, es aconsejable no continuar con el proceso y buscar nuevas alternativas. Como conclusin, se puede decir que la comercializacin y el mercadeo de un bien o servicio, implica ir ms all de la venta, ya que supone identificar y

21

satisfacer sus necesidades, expectativas, intereses y deseos relacionndose con todas las reas de la empresa, desde el diseo hasta su financiamiento.

LECCIN 3.1.1 CONSOLIDACIN DE LA IDEA EMPRESARIAL

Una vez que se ha profundizado y analizado las ventajas y desventajas que ofrece una idea de negocio, se puede iniciar el proceso de cristalizacin de sta en un Plan de Negocios que englobe todas y cada una de las variables internas y externas que influyen de manera representativa en su elaboracin y por ende en la puesta en marcha del proyecto. 1.3.1.1 Aspectos que Influyen en la Elaboracin de una Propuesta La propuesta empresarial es la etapa previa a la elaboracin del proyecto, por tanto antes de abordar cualquier actividad empresarial, se hace necesario conocer los aspectos que pueden influir de manera directa o indirecta en el proyecto, por que en algunas ocasiones se comienza a elaborar el plan final desconociendo factores y elementos que hacen imposible llevar a cabo la puesta en marcha de la idea que inicialmente se crea era la ms viable, ms aun en esta poca en donde las exigencias del mercado son cada vez

mayores, por que estn influenciadas por polticas de internacionalizacin y globalizacin de la economa, por lo cual no se puede pensar en soluciones locales sin influencia internacional. El reconocimiento del entorno local, regional e internacional, permite conocer factores y variables que posibilitan la identificacin y anlisis de los problemas, necesidades, recursos, al igual que las potencialidades y expectativas de desarrollo existentes. Entre los aspectos que se deben valorar en el entorno y que tienen mayor relevancia tenemos:

22

Social y Cultural: Permite identificar el comportamiento de las personas, teniendo como referente sus tradiciones, costumbres, religin, educacin, estructuras tnicas etc., lo cual permite identificar necesidades o problemas existentes acorde con la realidad en que se encuentran.

Econmico: Es un aspecto que permite al futuro empresario identificar cuales son las actividades econmicas de mayor reconocimiento en las localidades y regiones, con el objeto de identificar que recursos pueden ser aprovechados econmicas, para estudiar nuevos posibilidades mercados. de nuevas las actividades polticas de

visionando

Adems

globalizacin e internacionalizacin de la economa pueden brindar espacios para lograr la diversificacin de nuevas actividades productivas siempre y cuando sean competitivas. Tecnolgico: La tecnologa es un factor que se debe tener en cuenta al momento de lanzar propuestas empresariales, por que constituye uno de los aspectos que influye sobre las actividades que se proyectan desarrollar, por lo cual condicionan el grado de competitividad de los bienes o servicios a producir. Poltico: Las polticas gubernamentales tambin representan un aspecto importante, por lo tanto debe estudiarse cuidadosamente, para identificar la posicin del estado nacional frente a ciertas actividades econmicas, sociales, tecnolgicas, ambientales y en materia de comercio exterior, por ello es necesario revisar con detenimiento cuales son los puntos de mayor incidencia en el mercado nacional cuando se firman acuerdos y tratados internacionales. Ambientales: Es un aspecto indispensable cuando se realizan propuestas empresariales, por que se debe estudiar y valorar cual es la incidencia del futuro proyecto en el manejo de los recursos fsicos y naturales, por que el planeta se ha venido deteriorando ambientalmente debido a que la gran mayora de empresas y actividades econmicos generan desechos y desperdicios qu contaminan el medio ambiente ocasionando deterioro permanente por la contaminacin, por tanto es una gran oportunidad para

23

generar propuestas empresariales, que estn dirigidas al mejoramiento del medio ambiente, mediante producciones limpias y oxigenantes. Los aspectos tratados anteriormente, son bsicos en todo proyecto que se pretenda llevar a cabo, por ello no se puede pretender tratarlos

independientemente, por que todos hacen parte de un mismo entorno y los unos ejercen influencia sobre los otros, al igual sucede con las actividades empresariales todas hacen parte de un mismo objetivo, por tanto los aspectos sociales, econmicos, tecnolgicos, polticos y ambientales brindan grandes posibilidades para desarrollar propuestas econmicas y productivas,

enmarcadas dentro de una realidad que hace parte de un entorno global, en donde lo global tiene que generarse desde lo local.

Lo anterior permite establecer que las propuestas empresariales no se pueden elaborar si desconocemos el entorno en que se piense desarrollar, por tanto los objetivos deben estar enmarcados en la realidad, en donde la justificacin muestre de forma clara y concreta la importancia de la necesidad que se tiene para llevar a cabo la actividad empresarial, tomando como referente los recursos existentes y las oportunidades que se presentan en el medio para hacer realidad la puesta en marcha del proyecto. 2.3.1.1 El Plan de Negocios El plan de negocios contempla toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha. El plan de negocios es un mecanismo del que se valen los empresarios para hacer proyecciones de la empresa, prever dificultades e inconvenientes y sobre todo para visualizar posibles soluciones; es de gran utilidad en la empresa

24

cuando esta comenzando pero tambin es una herramienta muy valiosa para aquellas empresas ya existentes que deseen seguir creciendo mediante la implementacin de nuevos proyectos. Por lo anterior es importante conocer

algunas de las razones que debe argumentar el empresario para iniciar el proceso de elaboracin del plan de negocios, si aun no lo ha decidido; el cual deber ser preparado de manera cuidadosa y con argumentos reales que le permitan hacer un enfoque ms confiable del negocio y por tanto incrementar de manera sustancial las posibilidades de xito. 3.3.1.1 Razones para la elaboracin del Plan de Negocios: Estas razones pueden ser de carcter interno o externo pero de igual manera son valederas ms aun si se tiene en cuenta que es un documento de indispensable presentacin ante entidades financieras, inversionistas, socios, clientes, organismos de apoyo, gobierno, empresas de capital de riesgo, etc. para la consecucin de recursos financieros o cualquier otro fin que se persiga. Razones de carcter Interno que justifican un plan de negocio son: - Permite hacer una evaluacin real negocio. - Identifica variables crticas del negocio, es decir aquellas que fluctan constantemente. - Sirve de herramienta administrativa porque muestra el presupuesto el primer presupuesto. - Reduce el riesgo porque las decisiones son tomadas con base a informacion real y verificable. - Facilita el control de las actividades y operaciones. - Permite el establecimiento de un plan estratgico. - Permite identificar posibles soluciones a problemas potenciales. - Evala el estado actual y futuro de la empresa, es decir permite conocer con ms detalle todas las facetas del negocio. - Establece objetivos y metas a corto y largo plazo. potencial que tiene la oportunidad de

25

- Permite establecer los verdaderos requerimientos de recursos de todo tipo y la forma de conseguirlos. Razones de Carcter Externo: - Es una herramienta necesaria e indispensable para la consecucin de los recursos del proyecto, porque es un requisito en la consecucin de recursos financieros. - Facilita la consecucin de proveedores y clientes. - Permite conocer con ms detalle el entorno en el cual se desarrollar la empresa. 4.3.1.1 Proceso Para Elaborar el Plan de Negocio

La elaboracin del plan de negocios es un proceso complejo que involucra diferentes etapas donde se realiza el anlisis de una serie de variables que requieren de retroalimentacin permanente para decidir sobre la continuidad o no del proceso. El plan de negocio busca darle una identidad propia al

negocio, ya que en el se consigna de manera clara y precisa los propsitos, ideas, conceptos, meta, etc. Y todos aquellos detalles que reflejan la visin del empresario sobre el proyecto. Cada plan de negocio puede variar dependiendo del tipo y complejidad del negocio, experiencia del empresario, disponibilidad de recursos y tiempo, entre otros factores que hacen que cada uno sea flexible y ajustado a las diferentes necesidades de cada empresario y negocio. Por lo anterior el bosquejo y secuencia del proceso que se presenta es meramente pedaggico. Este proceso se inicia con el Anlisis de la Empresa y de Su Entorno, que comprende: - Anlisis del Mercado: Incluye el anlisis del entorno econmico y comercial donde se va a desarrollar el negocio; Buscando determinar los niveles de confiabilidad respecto a la existencia real de los clientes para el bien o servicio, disposicin para pagar el precio establecido, cantidad

26

demanda suficiente para elaborar un plan de ventas, aceptacin de las formas de pago, mecanismos de mercadeo, canales de distribucin, ventajas y desventajas competitivas, etc. - Anlisis Tcnico: Busca la posibilidad de producir el bien o servicio de acuerdo a la cantidad deseada, en optimas condiciones de calidad y con el ms bajo costo. Por lo cual, se debe identificar apropiados procesos

productivos, proveedores de materias primas, equipos, tecnologas, recursos humanos, sistemas de control, distribucin de planta y de equipos, etc. - Anlisis Administrativo: Busca identificar las necesidades del perfil del grupo empresarial y dems personal que requiere el negocio para su normal funcionamiento, definir la estructura y estilo de direccin, mecanismos de control, polticas administrativas y de personal, etc. - Anlisis Econmico: Busca definir las caractersticas econmicas del proyecto, por lo cual identifica las necesidades de inversin, los ingresos, los costos, los gastos, las utilidades, punto de equilibrio contable y econmico, etc. - Anlisis Financiero: Su fin es identificar las necesidades de recursos financieros, las fuentes de financiacin, sus condiciones, y las posibilidades de acceder a estas. - Anlisis de Riesgos e intangibles: Analiza el efecto que puede causar los cambios potenciales en las variables ms representativas del proyecto sobre los indicadores de factibilidad. E incluye el anlisis de otras variables que no han sido estudiadas en etapas anteriores. - Evaluacin Integral: Su objetivo es determinar los indicadores de factibilidad del proyecto (TIR, Valor presente neto, balance del proyecto,

puntos de equilibrio econmico) y el efecto, mediante el anlisis de sensibilidad, qu cambios en las distintas variables del proyecto puedan tener en esa evaluacin.

27

Por ultimo, una vez hechos los anteriores anlisis se procede a redactar el documento final o plan de Negocio, el cual debe reunir las siguientes caractersticas: Ser muy conciso, es decir no exceder ms de 60 paginas

incluyendo anexos; debe ser escrito en idioma de negocios es decir debe ser preciso, presentar datos y hechos, y centrarse exclusivamente en el negocio; debe contener una excelente redaccin y ortografa; debe ser estricto de acuerdo al objetivo especifico que persiga; y por ultimo debe ser evaluativo mostrando la realidad del negocio, su potencial y no tratar de esconder sus debilidades resaltando algunas de sus fortalezas. El gobierno nacional ha establecido algunas polticas para el fortalecimiento y apoyo del sector empresarial en el pas, mediante convenios y programas con instituciones educativas, el Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Proexport, Bancoldex, Expopyme y otros, buscando incentivar a los

empresarios, estudiantes, pequeos productores, etc., a que se vinculen a estos programas y se apropien de los recursos para lograr consolidar sus proyectos empresariales, entre los programas de mayor impacto que estn ofreciendo recursos para crear empresas se tiene el Fondo Emprender, el cual se toma como referente para la elaboracin de un plan de negocios: EL FONDO EMPRENDER: Es una cuenta independiente y especial, adscrita y administrada por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, que se rige por el derecho privado. Objetivo del Fondo Emprender Asignar recursos econmicos en calidad de CAPITAL SEMILLA a iniciativas empresariales que provengan y que sean desarrolladas por APRENDICES o ASOCIACIONES en que hagan parte mayoritaria los APRENDICES,

PRACTICANTES o PROFESIONALES UNIVERSITARIOS RECIN EGRESADOS. Podrn acceder a los recursos del FONDO EMPRENDER, los ciudadanos colombianos, mayores de edad, que estn interesados en iniciar un proyecto

28

empresarial en cualquier regin del pas y que acrediten, al momento de la inscripcin del plan de negocios, alguna de las condiciones estipuladas en el articulo primero del acuerdo 007 de junio 2 de 2005. (SENA) La presentacin de un plan de negocio podr realizarse de manera individual o asociativa. En el caso de las asociaciones estas tendrn que estar compuestas mayoritariamente por aprendices. Topes y montos de los recursos otorgados. El FONDO EMPRENDER otorgar recursos hasta el ciento (100%) por ciento del valor del plan de negocio, siempre y cuando el monto de los recursos solicitados no supere los doscientos veinticuatro (224) salarios mnimos mensuales legales vigentes (SMMLV). Rubros financiables y no financiables - Financiables Capital de Trabajo, maquinaria y equipo relacionados con el proyecto, costos de constitucin legal y licencias requeridas. - No financiables Compra de inmuebles, de bienes muebles no relacionados con el proyecto, adecuaciones o remodelaciones, estudios de factibilidad, adquisicin de automviles, pagos de pasivos, compra de acciones, pago de regalas, formacin acadmica, pago de participaciones en eventos, gastos de viaje. Como Acceder al Fondo Emprender:

Verificar que se cumple con las condiciones para ser beneficiario del Fondo Emprender.

29

Presentar

la iniciativa empresarial ante

el Centro de

Formacin

Profesional del SENA o Institucin de Educacin aprobada por el Estado y solicitar la asesora tcnica para la formulacin de su plan de negocio.

El

personal

encargado

de

dar

asesora

permanente

durante

la

elaboracin de los planes de negocio, determinara si la iniciativa es susceptible para ser financiada con recursos del fondo emprender y diligenciara un registro en el sistema de informacin del FONDO EMPRENDER, digitando el nombre del proyecto, descripcin bsica, los nombres, identificacin y correos electrnicos del os emprendedores.

Es requisito indispensable contar con un correo electrnico activo y accesible para poder trabajar en el sistema de informacin.

El

emprendedor

asociado

debe

acreditar

ante

la

unidad

de

emprendimiento su calidad de beneficiario o asociado conforme al artculo primero del reglamento interno del fondo emprender.

Es requisito que todos los planes de negocio que deseen aplicar a los recursos del fondo emprender se registren y tramiten sobre este sistema de informacin.

El sistema genera de forma automtica y aleatoria la clave de acceso, de cada uno de los emprendedor envindola al correo electrnico registrado por los que participan en la iniciativa empresarial, ya sea de manera individual o asociativa.

El plan de negocio deber ser diligenciado completamente en los formularios establecidos en el sistema de informacin del fondo Emprender, los cuales podrn ser diligenciados en lnea o descargando el aplicativo diseado para tal fin. (En este ltimo caso una vez completado el plan debe ser cargado nuevamente en el sistema de informacin).

30

El

asesor

debe

suscribir

con

el

emprendedor

un

acuerdo

de

confidencialidad sobre la informacin del plan de negocio.

Cuando

el asesor considere que cumple con los requerimientos

establecidos por el fondo emprender proceder presentarlo ante el jefe o coordinador de la unidad de emprendimiento (institucin de educacin o centro de formacin). EVALUACIN DE LOS PLANES DE NEGOCIO. El proceso de evaluacin de los planes de negocio presentados al FONDO EMPRENDER, estar a cargo del gerente del fondo a travs de un equipo de evaluadores contratados para tal fin. La evaluacin tiene por objeto,

establecer si el plan de negocio presentado cumple con las siguientes condiciones:

Es viable tcnica, comercial, financiera y jurdicamente. Esto quiere decir que el plan de negocio posee las caractersticas necesarias asociadas al tipo de negocio a desarrollar, que aseguran su adecuado funcionamiento, sostenibilidad y permanencia en el mercado.

La viabilidad tcnica estudia las posibilidades materiales, fsicas y qumicas, condiciones y alternativas de producir el bien o servicio que se desea generar con la iniciativa empresarial, verificando factores diversos como capacidad de produccin, facilidad en la consecucin de materias primas, impacto ambiental, etc.

La viabilidad financiera, es la que mide la bondad financiera del negocio, la rentabilidad del negocio, es decir que genere excedentes financieros para que la empresa sea auto sostenible en el tiempo. Para estos fines se aplicarn indicadores de evaluacin, tales como, Valor presente neto, Tasa interna de retorno, relacin costo beneficio, costo anual equivalente, entre otros.

31

La viabilidad jurdica, hace referencia a la legalidad de la empresa y al objeto social que prevea desarrollar, de acuerdo con la normatividad vigente para cada un de ellas.

La viabilidad Ambiental, hace referencia al requisito indispensable para garantizar el cumplimiento de la normatividad vigente dependiendo del plan de negocio propuesto.

A manera de conclusin, corresponde hacer especial nfasis en la importancia que el futuro empresario debe darle al plan de negocio, ya que en este se muestra el contenido del proyecto empresarial que se pretende desarrollar y constituye una herramienta muy valiosa para hacer un seguimiento continuo de cada una de las actividades empresariales.

LECCIN 4.1.1 LA EMPRESA Y SU FORMA JURDICA

1.4.1.1 Seleccin de la Forma Jurdica

La seleccin de la forma jurdica de la empresa constituye una de las decisiones ms importantes que debe tomar el futuro empresario para poner en marcha su proyecto empresarial; por lo que deber iniciar el proceso de seleccin de la misma y realizar un estudio profundo teniendo en cuenta las diferentes alternativas que al respecto ofrece la legislacin vigente para el desarrollo toda actividad econmica; en donde se analizar las ventajas y

desventajas de cada una de ellas para posteriormente elegir aquella que ms se adapte a las caractersticas propias de su proyecto empresarial. La seleccin de la forma jurdica que debe adoptar la nueva empresa es un tanto difcil, porque cada proyecto empresarial tiene caractersticas singulares que requieren especial atencin para no tomar decisiones equivocadas que obstaculicen el adecuado desarrollo empresarial; sin embargo para facilitar

32

este proceso de eleccin existen aspectos generales a tener en cuenta de acuerdo a sus propias necesidades, entre los que se encuentran:

a.

Tipo de Actividad econmica a desarrollar: Porque para desarrollar ciertas actividades la legislacin exige que la empresa debe adoptar determinada forma jurdica para poder funcionar.

b. Nmero de personas que conforman la empresa.

Es un aspecto

importante a tener en cuenta porque existen dos opciones: Ejercer la actividad de manera individual o en asocio con otras personas dependiendo de la magnitud del proyecto y porque hay determinadas formas jurdicas que exigen un mnimo de personas o promotores para poder constituirse.

c. Responsabilidad Frente a Terceros.

Este es un factor decisivo porque

depende del tipo de responsabilidad que el futuro empresario o empresarios deseen asumir durante la ejecucin del proyecto empresarial. La

responsabilidad puede ser Limitada de acuerdo al monto del capital aportado, o ilimitada en donde se responde hasta con el patrimonio individual, es decir afecta tanto el patrimonio civil como el mercantil.

d. Aporte Econmico Social: Porque la constitucin de ciertas formas jurdicas exigen un monto de capital social mnimo.

e. Tramites de Constitucin: Porque cada forma jurdica requiere de diferentes requisitos que se deben cumplir, lo que implica que sean complicados o no dependiendo de la forma que se escoja. los tramites

f. Aspectos fiscales.

Porque cada forma jurdica conlleva a una serie de

costes fiscales (impuestos) que la futura empresa deber cubrir durante el desarrollo de su actividad econmica.

33

2.4.1.1 FORMAS JURDICAS PARA LEGALIZAR LA EMPRESA

El proceso de legalizacin de las empresas respecto a su personalidad, responsabilidad y forma de constitucin se encuentra enmarcado dentro de normas y leyes que regulan la actividad comercial y empresarial. En

Colombia se encuentran reglamentadas por El Cdigo de Comercio, que constituye la norma bsica del derecho mercantil, creado mediante la ley 222 de agosto 1985, el cual se modifica constantemente para mantener su vigencia de acuerdo a las necesidades especiales que agrupan y requerimientos. Tambin existen leyes

normas y leyes

especficas que complementan

aspectos ya regulados por el cdigo de comercio, pero que por su complejidad se hace necesaria estas acciones.

La legislacin colombiana en el Cdigo de Comercio, contempla las diferentes formas jurdicas que puede adoptar una empresa para el desarrollo de sus actividades econmicas, dependiendo de la visin, perspectivas y necesidades del futuro empresario. El cual puede comenzar la puesta en marcha de su

empresa de manera individual o en asocio con otras personas (Sociedades) segn sus propias necesidades e intereses.

3.4.1.1 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DE FORMA INDIVIDUAL Cuando se inician labores de manera individual, se puede adoptar cualquiera de las siguientes formas jurdicas, las cuales se mencionan a continuacin con sus caractersticas ms relevantes.

a.

Persona Natural Comerciante.

Definida segn el cdigo de comercio, como aquel individuo que actuando en su propio nombre, se ocupa de manera profesional de alguna o algunas de las actividades que la ley considera mercantiles.

34

Para legalizar su actividad el empresario, primero debe realizar la inscripcin en el Registro nico Tributario (RUT) ante la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) y posteriormente deber solicitar la matricula mercantil ante la Cmara de Comercio correspondiente. La persona natural acta por si

misma y se identifica con su respectivo nmero de cdula y la DIAN le asignar el NIT, el cual corresponde a su nmero de cdula ms un digito adicional. Su responsabilidad es ilimitada, pues responde con todo su patrimonio tanto individual como familiar, por las obligaciones que adquiera en el desarrollo de su actividad econmica. b. Empresa Unipersonal.

Es aquella conformada por una persona natural o jurdica, la cual dedica parte de sus activos a la realizacin de una o varias actividades de carcter

empresarial. La empresa unipersonal, una vez inscrita ante la cmara de comercio correspondiente constituye una persona jurdica diferente al La

empresario.

Es creada mediante documento privado de constitucin.

denominacin o razn social de la empresa debe estar seguida de la expresin Empresa Unipersonal, o de su sigla EU. Ilimitada personal. Su responsabilidad es de carcter

c. Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.) La podr constituir una o varias personas naturales o jurdicas, quienes sern responsables nicamente hasta por el monto de sus respectivos aportes. Su naturaleza ser siempre de carcter comercial y se crear mediante

documento privado. La representacin legal de la sociedad estar a cargo de una persona natural o jurdica, designada con anterioridad en los estatutos. d. Fundacin Sin nimo de Lucro. Es una persona jurdica si nimo de lucro que nace de la voluntad de una o varias personas naturales o jurdicas, cuyo objetivo es velar por el bienestar comn, bien sea de un sector determinado de la sociedad o de toda la poblacin en general. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EMPRESA INDIVIDUAL

35

Ventajas

Tramites de constitucin sencilla. Control total, de todas las actividades de la empresa. Autonoma en la toma de decisiones. Disponibilidad de los ingresos generados por la empresa. Disolucin o cierre se hace de manera fcil.

Desventajas

Su responsabilidad es ilimitada, por que debe responder por las obligaciones de la empresa hasta con el capital personal. Disponibilidad de recursos es limitada, porque no tiene acceso a grandes crditos, bsicamente dispone del ahorro personal y crditos individuales.

4.4.1.1 DESARROLLO DE LA EMPRESA EN ASOCIO CON DOS O MAS PERSONAS

Cuando la actividad econmica se va ha desarrollar en asocio con dos o ms personas, se puede adoptar para tal fin, cualquiera de las siguientes formas de asociacin ms comunes: sociedades comerciales, empresa asociativa de trabajo, conformar entidades sin nimo de lucro.

LAS SOCIEDADES COMERCIALES:

Son personas jurdicas que se constituyen por contrato de sociedad, mediante el cual dos o ms personas se obligan a hacer un aporte en dinero, trabajo, o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse las utilidades obtenidas en el desarrollo de la actividad social.

En la legislacin Colombiana, se contemplan cinco tipos de sociedades comerciales, las cuales se muestran a continuacin de manera resumida

Tipo de sociedad

No. Socios Accionistas

Capital social representa do en Acciones de igual valor

Pago del Capital

Responsabilida d de los socios

Sociedad Annima

Mnimo 5 Accionistas

Suscribir el 50% del capital autorizado y pagar la tercera

Limitada al monto de los aportes.

36

parte del capital suscrito.

Sociedad Colectiva

Mnimo 2

Acciones de igual valor

En la escritura de constitucin los socios se obligan a hacer un aporte. Pagar la totalidad del capital al momento de la constitucin. Pagar la totalidad del capital al momento de la constitucin.

Solidaria e ilimitada

Sociedad Limitada Sociedad en comandita Simple Sociedad en Comandita por Acciones

Mnimo 2 Mximo 25 Mnimo 1 gestor Mximo 25 comanditario Mnimo un socio gestor y cinco comanditario

Cuotas de igual valor

Limitada hasta el monto de los aportes Socios gestores responsabilidad solidaria e ilimitada

Cuotas de igual valor

Acciones de igual valor

Suscribir el 50% del capital Socios autorizado y comanditarios pagar la tercera hasta el monto de parte del capital sus aportes. suscrito.

EMPRESAS ASOCIATIVAS DE TRABAJO (E.S.T)

Constituyen organizaciones econmicas y productivas cuyos asociados aportan su capacidad laboral por tiempo indefinido, destrezas o conocimientos necesarios para cumplir los objetivos de la empresa. Su objetivo es la

produccin, comercializacin y distribucin de bienes bsicos de consumo familiar o la prestacin de servicios. El nmero de asociados para su

constitucin ser de mnimo tres y mximo de diez si su objeto es la produccin de bienes, o mnimo tres y mximo veinte si su objeto es la prestacin de servicios. La constitucin de la E.A.T. se hace mediante escritura pblica o documento privado.

ENTIDADES SI ANIMO DE LUCRO

37

Mediante esta modalidad de asociacin, la utilidad que genera el desarrollo de la actividad econmica no se distribuye entre los asociados, sino que son reinvertidas con el fin de continuar generando beneficio a sus asociados. Dentro de esta forma de asociacin encontramos: Las asociaciones o corporaciones y las entidades del sector solidario.

Las Asociaciones o Corporaciones: Son entes jurdicos sin animo de lucro que se constituyen mediante la voluntad de varias personas naturales o jurdicas que se asocian con el fin de ofrecer bienestar fsico, intelectual o moral a sus asociados o a la comunidad en general. Entidades del Sector Solidario: Tambin llamadas del sector Cooperativo. Son entidades sin nimo de lucro, que se caracterizan por la cooperacin, ayuda mutua, solidaridad y autogestin de los asociados. Su vigilancia y

control la ejerce la Superintendencia de Economa Solidaria. Dentro de estas entidades encontramos: Las cooperativas, las precooperativas, instituciones auxiliares del cooperativismo, organismos cooperativos de segundo y tercer grado, los fondos de empleados y las asociaciones mutuales.

Para concluir, se puede resaltar la importancia de conocer las diferentes formas jurdicas de que disponen los futuros empresarios para legalizar su empresa y as iniciar el desarrollo de su actividad econmica dentro de los parmetros legales. Pare efectos de este curso hemos hecho solamente la

nfasis en alguna de esas formas; pero sin embargo no se debe olvidar

existencia de otras formas jurdicas que contempla nuestra legislacin colombiana, las cuales tambin ofrecen ventajas que deben ser analizadas dependiendo de la necesidad de cada quien; ya que cada proyecto tiene caractersticas y condiciones diferentes para su desarrollo y puesta en marcha.

38

LECCIN 5.1.1 POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA AL INICIAR

Establecer una adecuada posicin de la empresa al iniciar debe ser uno de los grandes retos de la gestin empresarial, ms an cuando los mercados actuales son tan exigentes y estn siendo influenciados por corrientes modernas como la globalizacin y la integracin econmica de las naciones. Los empresarios actuales, para lograr una posicin competitiva de la empresa se valen de una herramienta fundamental e indispensable por medio de la cual se puede relacionar con su medio ambiente, la competencia y el mercado con el fin de lograr una ventaja competitiva en el largo plazo. Esta herramienta es sin duda la planeacin estratgica, que se basa en un principio fundamental que lo constituye la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). 1.5.1.1 La Matriz DOFA La empresa mediante el uso y diseo de esta matriz puede determinar la influencia de factores exgenos como las polticas econmicas, situacin poltica y social, la competencia, etc. y los endgenos como las estrategias y polticas de la empresa que afectan directa e indirectamente en un momento determinado los resultados operacionales y financieros de la empresa. Los componentes de la matriz DOFA son: Debilidades: se encuentran en el contexto interno de la empresa y comprenden aquellas actividades que limitan, inhiben o dificultan alcanzar con xito los objetivos propuestos de la empresa mostrndose dbil frente a

39

la competencia ms significativa. Las debilidades de una empresa pueden ser: imagen corporativa baja, falta de experiencia tcnica, mala

administracin del capital de trabajo, poco control de inventarios, diseo y empaque del producto inadecuado, precio alto, falta de promocin del producto o servicio, etc.

Fortalezas: se ubican en el contexto interno de la empresa y representan toda capacidad o ventaja competitiva de la organizacin que ayude al logro de sus objetivos. Dentro de las fortalezas se pueden citar: la calidad, capital de trabajo adecuado, crdito accesible, calidad en el proceso de produccin, localizacin adecuada, precio competitivo, posicin adecuada en el

mercado, etc.

Amenazas: se encuentran en el contexto externo de la empresa y estn representadas por los eventos, hechos y tendencias del entorno que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo porque representan barreras que impiden el alcance de los objetivos. Ejemplo: escasez de materia prima, altas tasas de inters, costos crecientes de insumos, expectativas desfavorables respecto a la legislacin del gobierno, mercado no creciente, fortalezas de la competencia como precios bajos, mejor diseo, puntualidad en la entrega, mayor cobertura del mercado, etc.

Oportunidades: son los eventos, hechos, tendencias y situaciones que crean condiciones ventajosas en el entorno externo de la empresa y que facilitan el alcance de sus objetivos y por ende su desarrollo y crecimiento. Dentro de las oportunidades para la empresa encontramos: producto nuevo, demanda de productos similares en crecimiento lo que permite la diversificacin, formacin de personal, escasez de producto en el mercado, polticas del gobierno favorables, debilidades de la competencia, etc.

2.5.1.1

El Proceso para elaborar la matriz DOFA.

Este proceso comprende los siguientes pasos:

40

- Listar las fortalezas claves de la empresa. - Hacer un listado de las debilidades ms graves - Preparar una lista de las oportunidades claves - Preparar una lista de las amenazas claves. - Comparar las fortalezas con las oportunidades y registrar los resultados en la casilla de Estrategias F.O. - Comparar las debilidades con las oportunidades y registrar los resultados en la casilla de Estrategias D.O. - Comparar las fortalezas con las amenazas y registrar en la casilla de estrategias F.A. - Compara las debilidades y las amenazas y registrar las estrategias D.A. Segn el anterior proceso la matriz se puede presentar de la forma como se ilustra en la siguiente figura.

41

La matriz DOFA, constituye una herramienta valiosa de anlisis, en los momentos previos al comienzo de la vida de la empresa, porque permite identificar las capacidades y habilidades mostrando los puntos fuentes y dbiles de la empresa comparados con los competidores ms relevantes a fin de establecer estrategias y cursos de accin viables. Como conclusin, cabe resaltar que los puntos fuertes de la pequea empresa se fundamentan en la flexibilidad y capacidad de adaptacin, en la calificacin del personal, en la localizacin, el trato personalizado a un determinado grupo de clientes, etc., ms no en sus activos y capacidad financiera. Por lo tanto, debern disear ventajas competitivas apoyndose precisamente en sus puntos fuertes, mientras que trabaja arduamente sobre los puntos dbiles para hacerse menos vulnerable y tratar de asegurar su supervivencia durante por lo menos un determinado lapso de tiempo.

42

CAPITULO 2.1 EL MERCADEO COMO FUNCIN EMPRESARIAL

Introduccin En sus comienzos, las funciones del mercadeo eran de carcter limitado, pues su actividad principal y bsica era vender los productos que ya estaban fabricados; es decir la actividad de mercadotecnia era posterior a la produccin del bien y su objetivo era fomentar la venta de un producto final. La funcin del mercadeo no puede ser enmarcada nicamente dentro del concepto de las ventas; pues esta actividad es ms compleja, ya que involucra una serie de factores que influyen directamente sobre la labor empresarial porque realiza funciones desde antes de iniciar la actividad empresarial; para lo cual debe analizar las variables internas y externas del medio y la influencia que ejercen directa o indirectamente sobre la produccin de los bienes o servicios que la empresa desea desarrollar, donde investiga e indaga sobre los gustos de los consumidores, e identifica sus necesidades y deseos para posteriormente mediante la implementacin de estrategias de mercadeo influenciar su comportamiento e incentivarlo hacia la adquisicin o consumo de determinado producto o servicio. Por lo cual en este capitulo se hace nfasis en aspectos relacionados con el marketing como herramienta de la gestin empresarial, que permite la comercializacin de un bien o servicio para que llegue a su destino final es decir al consumidor. Objetivos Especficos: - Determinar la importancia de la investigacin de mercados, en la gestin empresarial. - Mostrar los procesos y estrategias para el lanzamiento de nuevos

productos. Este capitulo contiene las siguientes lecciones:

43

Leccin 1.2.1 Leccin 2.2.1 Leccin 3.2.1 Leccin 4.2.1 Leccin 5.2.1

El Marketing Empresarial Principios y Elementos del Marketing. Estrategias Empresariales de Mercadeo. Investigacin de Mercados. Planeacin de las Ventas y otras actividades complementarias.

Conclusin Las empresas requieren de procesos de investigacin de mercados para identificar los requerimientos de los consumidores, y con el apoyo del marketing empresarial y la aplicacin de estrategias de mercadeo incentivar a los consumidores a tomar la decisin de compra del producto o servicio para as satisfacer una o varias de sus necesidades en pro del bienestar de la propia empresa y del desarrollo econmico y social de la regin.

LECCIN 1.2.1 EL MARKETING EMPRESARIAL.

1.1.2.1 Aspectos Generales del Marketing Bsicamente el objetivo del marketing es lograr la satisfaccin de las necesidades del consumidor, mediante actividades de comercializacin que permita a los mismos adquirir los bienes y servicios requeridos, a precios justos y en el lugar ms apropiado, por lo cual las decisiones empresariales con respecto a las actividades de marketing requieren del manejo de procesos de persuasin en donde se motive al consumidor a tomar la decisin de comprar.

44

2.1.2.1

Conceptos y Generalidades

Toda empresa independientemente del tipo, tamao o actividad que ejerza deber disponer dentro de su estructura organizacional de diferentes reas funcionales como: el rea de produccin, administrativa, financiera y de mercadeo en las que se agrupan las diversas actividades interdependientes que contribuyen al logro de los objetivos empresariales. En el rea de mercadeo, es donde se desarrolla la funcin de marketing que comprende la ejecucin de actividades de planeacin, diseo, presentacin del producto, promocin, publicidad, determinacin del precio, y distribucin de bien o servicio hasta que este sea adquirido por los compradores y se convierta en verdaderos satisfactores de las necesidades de los consumidores actuales o potenciales. El marketing se fundamenta en las necesidades y deseos de los consumidores actuales o futuros, para posteriormente suministrarles bienes o servicios que por lo menos logren satisfacer sus expectativas y a la vez le generen a la empresa una ganancia. Al respecto, Lambin define marketing como el proceso social orientado a la satisfaccin de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, para la creacin e intercambio voluntario como generadores de utilidades2. El mercado esta conformado por diferentes personas que necesitan o desean un producto o servicio y que tienen la capacidad y autoridad para adquirirlo; y por los vendedores que son quienes ofrecen los productos o servicios con el fin de satisfacer dichas necesidades; por tanto, la funcin del marketing es ejercer una accin organizativa y controladora de las relaciones de intercambio y comunicacin entre los integrantes del proceso de mercadeo. En esencia el marketing es el mecanismo del que se vale la empresa para dar respuesta a interrogantes como: qu, cunto y para quin producir y vender; cundo y cmo producir; por tanto el empresario debe planear y coordinar
2 LAMBIN, Jean Jacques. Marketing estratgico. Ed. MacGraw-Hill, 2a. ed.

45

cada una de sus acciones mediante la creacin de estrategias y polticas que le permitan dar respuesta a estos interrogantes y a la vez fortalecer su labor. Entonces, las polticas de marketing de una empresa deben ser consideradas como el conjunto de acciones dirigidas a la comercializacin de sus bienes o productos, para lo cual deber:

Abrir el Mercado: La empresa debe buscar la manera de crear nuevas necesidades o descubrir algunas que estn insatisfechas; es decir debe encontrar un cliente o consumidor y convencerlo e influenciarlo de tal manera que quiera probar y comprar el producto o servicio que ofrece y a veces hasta instruirlo en la forma de utilizarlo y consumirlo cuando se trata de un producto nuevo e innovador. Cuando ofrece productos o servicios existentes en el mercado la empresa deber disear estrategias que le permitan desplazar los competidores actuales.

Posicionamiento en el Mercado: significa que la empresa deber despus de realizar las diferentes acciones relacionadas con la penetracin en el mercado, hacer que los clientes se conviertan en consumidores asiduos de sus productos o servicios desarrollando altos grados de preferencia al lograr satisfacer sus necesidades y deseos.

Explotar el Mercado: la empresa debe estar atenta a los continuos cambios en las necesidades y gustos de los consumidores para hacer innovaciones y aadir productos y servicios a los mercados actuales o futuros de tal manera que puede satisfacer las necesidades del mercado.

3.1.2.1 Influencia de Variables Internas y Externas en el Mercado Generalmente en todo mercado existe un sinnmero de variables que lo afectan en menor o mayor grado, por lo tanto la empresa debe hacer especial nfasis en el anlisis de dichas variables para descubrir oportunidades y fortalezas y para disminuir el efecto negativo de estas sobre el desarrollo de sus objetivos en el mercado. Las variables pueden ser de tipo interno y

46

externo. A continuacin veamos cules son estas variables y cul es el grado de afectacin hacia la empresa. Variables Internas: Las variables internas son aquellas que la empresa puede controlar como: los bienes y servicios a producir o vender, las polticas y promocin y publicidad, las estrategias de distribucin y precios, las polticas de servicio al cliente entre otras, que considere necesario implementar para alcanzar sus objetivos. En la determinacin de este tipo de variables, tambin se debe hacer un anlisis interno en cuanto a los recursos disponibles: financieros, humanos, materiales y del tipo de organizacin que aplica, identificando cuales son sus fortalezas y debilidades. Variables Externas: La empresa no ejerce control sobre este tipo de variables por lo que constituyen verdaderos obstculos en el desarrollo de los planes, metas, objetivos y estrategias empresariales. Estas variables se encuentran en el medio ambiente general, se les debe dar gran importancia porque ejercen gran influencia sobre la empresa; del manejo y forma como se enfrenten depende el logro de los objetivos empresariales y de mercadeo. Estas variables son: gustos y preferencias de los consumidores, la

competencia, la capacidad de los proveedores, la situacin econmica del entorno, aspectos legales y tributarios, cambios socio-culturales y

tecnolgicos, etc. 4.1.2.1 Fuerzas Competitivas En el mercado existe un sinnmero de factores que obstaculizan el desarrollo de las diferentes actividades empresariales en un determinando mercado, por lo tanto la empresa deber identificar previamente cuales son esos factores de tal manera que pueda enfrentarlos con el mnimo riesgo y salir avante en sus propsitos. Las fuerzas competitivas que con mayor frecuencia interactan las empresas son: - Grado de rivalidad del sector: la existencia de muchos competidores indican un alto grado de rivalidad en el sector por lo que se debern librar

47

duras batallas estratgicas para conquistar por lo menos una pequea porcin de l y sobrevivir. - Nuevos proveedores: cuando un nuevo proveedor se interesa en un mercado nuevo, debe tener en cuenta la existencia de otras personas y empresas interesadas en el mismo mercado, para establecer estrategias de penetracin que le facilite el logro de sus objetivos. - Habilidades de negociacin con los proveedores: el poder e influencia que ejercen los proveedores en determinado mercado en muchas ocasiones condicionan el comportamiento de la empresa dentro del mismo, ms aun cuando su numero es reducido; por lo cual la empresa deber tener especial cuidado para disear una estrategia capaz de contrarrestar su efecto y a la vez asegurar su abastecimiento. - El poder negociador de los clientes: los clientes ejercen un alto grado de influencia sobre la empresa, por que en muchas ocasiones buscan imponer sus reglas de juego ms aun cuando son fuertes y con capacidad de compra. Por lo tanto, la empresa deber dirigir sus esfuerzos y estrategias hacia competidores menos atractivos, con menos capacidad de compra pero ms accesibles. - Los productos sustitutos: representan una amenaza por que surgen para como alternativa de sustitucin de los productos actuales en el mercado Al sustituir un producto se presentan dificultades para la empresa como: cuando el costo de sustitucin es ms alto para el cliente y cuando los niveles de fidelidad son altos hacia la marca o producto especfico; aunque la

incertidumbre es menor cuando se muestran precios o costos de operacin ms bajos.

48

LECCIN 2.2.1 PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DEL MARKETING

1.2.2.1 Principios del Marketing

Principio de Identificacin

Consiste en identificar claramente cual ser el mercado objetivo, el cual esta integrado por los posibles clientes o grupo de personas que tienen deseos o necesidades comunes, de los que se espera que muestren inters hacia los productos o servicios que ofrece la empresa. Por tanto, sta debe realizar la respectiva investigacin de mercados con el fin de conocer y profundizar sobre sus caractersticas, hbitos de compra, nivel de ingresos, preferencias, etc. para posteriormente dirigir hacia ellos todos y cada uno de sus actividades y esfuerzos de mercadotecnia para de esta manera se logre satisfacer sus deseos y necesidades.

Principio de Clasificacin

Este principio hace referencia a la necesidad de conformar grupos y categoras de consumidores o competidores homogneos entre s, pero diferentes entre distintos grupos. Los consumidores tienen diversas caractersticas y

necesidades que los hacen nicos, por lo que la empresa debe buscar la manera ms idnea de satisfacer sus necesidades. En la medida que se identifique los nichos de consumidores y competidores y se conozcan las caractersticas y comportamientos de los mismos, se pueden aplicar mecanismos que permitan llegar de manera efectiva al objetivo, facilitando los procesos de mercadeo para lograr la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, por tanto la identificacin del

comportamiento del consumidor en cuanto a sus creencias, actitudes y motivaciones, nivel educativo, edad, actividades que desarrollan u otros

49

aspectos, deben ser analizados detenidamente para llegar a ellos de manera ms efectiva.

Principio de Aplicacin

Las diferentes medidas y acciones que se implementen dentro de la empresa deben ser aplicadas de forma conjunta, de tal manera que se interrelacionen y complementen entre s con el fin de facilitar la consecucin de los objetivos propuestos. Las polticas y estrategias de la empresa deben ser integradas y coordinadas para lograr la organizacin, intercambio y la comunicacin entre productores y consumidores, mediante la organizacin previa de las diferentes actividades, permitiendo la comercializacin desde el lugar donde se produce hasta el sitio de consumo, a travs de un canal de comunicacin efectivo, buscando mayor satisfaccin en el consumidor, y fortaleciendo el

reconocimiento y gestin de la empresa.

Principio de Economa

Los recursos generalmente se caracterizan por ser escasos, por tanto la empresa deber hacer mayor esfuerzo para lograr una adecuada utilizacin de los diferentes recursos de que dispone; es decir se busca hacer una optimizacin de los recursos. Las polticas y estrategias que se asuman respecto a procesos de marketing deben ajustarse a los recursos con que se cuente, no necesariamente para llegar al consumidor se requiere de grandes inversiones, lo que se debe desarrollar son estrategias adecuadas para que cliente encuentre en nuestros productos o servicios lo que esta necesitando, para la satisfaccin de sus necesidades.

Principio de Adaptabilidad

Este es un principio primordial en el establecimiento del un adecuado sistema de marketing ms aun cuando se pretende penetrar nuevas zonas geogrficas, porque la empresa se ver enfrentada a la existencia de diferentes hbitos y costumbre de los consumidores que le implica en la mayora de los casos una

50

adaptacin casi inmediata a las nuevas circunstancias del entorno si desea continuar con los propsitos y objetivos definidos con anterioridad. Es importante tener presente la influencia de los continuos cambios del entorno, porque pueden afectar de manera directa e indirecta las diferentes actividades desarrolladas por la empresa. 2.2.2.1 Elementos del Marketing Empresarial El marketing requiere de la interrelacin de algunos elementos bsicos para el desarrollo y fortalecimiento de su proceso, a continuacin se presentan en forma generalizada estos elementos, los cuales se pueden reunir en dos grandes grupos: el marketing estratgico y el marketing operacional.

ELEMENTOS DEL MARKETING 1. MARKETING ESTRATGICO - Consumidor - Mercado - Aspectos Legales - Posicionamiento del Producto 2. MARKETING OPERACIONAL - Producto - Precio - Plaza - Promocin

3.2.2.1 Marketing Estratgico: Hace nfasis en la planeacin del mercado y el ambiente donde se desarrollar el plan de marketing. Es aqu donde se debe segmentar el mercado, seleccionar el mercado objetivo adecuado y posicionar el producto. Se fundamenta en la recoleccin de informacin precisa, detallada y confiable de tal manera que pueda garantizar la consecucin de los objetivos empresariales. Los elementos que se agrupa en este tem son: el consumidor, el mercado, los aspectos legales y el posicionamiento del producto.

51

El Consumidor: Es el motor del proceso de marketing, considerado el punto de partida de la planeacin del marketing, por lo tanto se debe analizar diferentes variables que nos permiten comprender su

comportamiento de tal manera que se pueda posteriormente satisfacer sus gustos y necesidades. Es necesario conocer el perfil y caractersticas del consumidor, identificar sus deseos y necesidades, los factores que influyen en su decisin de compra (psicolgicos, econmicos, psicogrficos, culturales, comerciales), hbitos y actitudes, etc.

El Mercado: para identificar correctamente cual ser el mercado hacia el cual la empresa dirigir todos y cada uno de sus esfuerzos de

mercadotecnia, es necesario analizar el desarrollo histrico del mercado, determinar el tamao del mercado en trmino de volumen fsico de ventas y valor de ventas, evolucin durante los ltimos diez aos, analizar la demanda, nivel de estacionalidad, impacto de la tecnologa, analizar la competencia, segmentar el mercado, analizar la competencia, segmentar el mercado, caractersticas de los productos existentes en el mercado, canales de distribucin, publicidad y promocin, anlisis de precios, proyeccin del mercado.

Aspectos Legales: En cuanto a este elemento se hace nfasis en la identificacin de exigencias y normas legales vigentes y las diferentes tendencias de la legislacin que pueden en un momento determinado obstruir o incentivar la produccin y comercializacin de ciertos bienes o servicios.

El impacto de estos aspectos esta directamente relacionado con la legalidad y responsabilidad no solamente del producto, sino tambin de la empresa y de sus ejecutivos. Se debe indagar sobre requisitos legales para la

industrializacin, comercializacin de acuerdo a las normas legales vigentes,

52

permisos y otros aspectos legales, registro de marcas, leyes de defensa del consumidor, etc. Por ejemplo, los cigarrillos tienen exigencias en las propagandas por medios electrnicos, el empaque debe contener un texto de advertencia exigido por el Ministerio de Salud, los medicamentos, para su produccin y comercializacin requieren la aprobacin del registro ante el Ministerio de Salud.

Posicionamiento del Producto: Es un elemento clave en el proceso de marketing, ya que representa la forma como el consumidor percibe el producto, y la informacin que queda en la mente de las personas.

El

posicionamiento

un

producto

hace

mayor

nfasis

en

los

aspectos

diferenciales que se desean resaltar del producto, se apoya en el estudio de mercado para analizar el mercado consumidores respecto a los y conocer el pensamiento de los es decir busca hacer un

productos,

posicionamiento real en la mente del consumidor. 4.2.2.1 Marketing Operacional:

Hace referencia a la gestin netamente comercial de la empresa, para lo cual utiliza medios tcticos como la publicidad, vendedores y promociones de acuerdo a las polticas de la empresa. En el mercadeo generalmente se distinguen cuatro elementos: el producto, el precio, plaza o mercado y promocin, los cuales conforman a su vez la mezcla de mercadeo que la empresa emplear para satisfacer las necesidades del consumidor y alcanzar sus objetivos.

Producto: Son aquellos bienes o servicios, resultado del procesamiento y transformacin de una serie de insumos y recursos, como: materias primas, mano de obra, recursos financieros, informacin, etc., que posteriormente son ofrecidos en el mercado, con el fin de satisfacer ciertas necesidades o deseos de los consumidores.

53

En cuanto al producto se analizan y describen elementos como: Desarrollo histrico y evolucin, ciclo de vida, caractersticas del producto, beneficios para el consumidor, marca, diseo del producto, empaque y etiqueta, nivel de calidad del producto, servicios adicionales y garantas, usos y cuidados y tecnologa empleada. La empresa a partir de la investigacin de mercados o de conceptos de los expertos, produce productos como respuesta a las necesidades de los clientes potenciales. Es importante tener presente que el consumidor busca en los productos el servicio que este pueda ofrecerle para satisfacer sus necesidades, ms no el bien como tal. Por lo tanto, la empresa deber analizar a profundidad sobre que tipo de producto o servicio desea producir o prestar con el fin de satisfacer de manera adecuada los deseos y necesidades de los consumidores actuales o potenciales dentro de un mercado especfico.

Precio: Esta representado por la cantidad de dinero que los clientes o consumidores debern pagar por obtener el producto o servicio. Con el establecimiento de los precios la empresa busca cubrir los costos totales de produccin y distribucin, adems obtener un margen de beneficio; en este proceso la empresa debe tener en cuenta al consumidor y la permanente relacin costo beneficio que este establece.

Por lo general, el precio del producto debe ser acorde con los precios establecidos por el mercado, o superior si se considera que el producto significa estatus o valor adicional para el comprador o al considerar que calidad es sinnimo de precios altos o viceversa, bajo estas condiciones la empresa puede determinar sus precios; pero sin embargo debe analizar un sinnmero de factores internos y externos que le facilitan esta labor. En el establecimiento de precios se tiene en cuenta los costos directos e indirectos de produccin, la poltica de utilidad, los precios de la competencia y la situacin

macroeconmica del pas.

54

Plaza: Es el lugar seleccionado para vender el producto de acuerdo con el perfil del consumidor, es decir: edad, sexo, nivel de educacin, ingresos, preferencias y modo de vida, etc. Aqu es donde se ejecuta las diferentes actividades empresariales de marketing para poner a disposicin del consumidor los productos o servicios ofrecidos y los servicios de posventa.

Promocin y Comunicacin: Comprende las diferentes actividades desarrolladas por la empresa con el fin de mostrar al consumidor todas las caractersticas y cualidades del producto para convencerlo e influenciarlo en la decisin de compra de tal manera que prefiera el producto.

Esta actividad esta encaminada a promover e impulsar el producto o servicio, para lo cual utiliza variedad de elementos como la publicidad, la venta directa, promociones, anuncios, relaciones pblicas, telemercadeo o el mercadeo interactivo como herramienta valiosa en la sociedad moderna en la que las empresas deben comercializar en mercados globales. Es importante resaltar, que la promocin de los productos o servicios empresariales, requieren de bastante atencin, debido a que es a partir de estas actividades que las empresas pueden lograr reconocimientos en el mercado, es as que las empresas deben buscar llamar la atencin de los futuros compradores, teniendo como referente aspectos como los siguientes:

Publicidad: Hace referencia a las diferentes formas de presentacin y promocin no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido, cuyo propsito es convencer y recordar a los consumidores un producto u organizacin.

La toma de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por cinco pasos: - Determinacin de objetivos. - Decisiones sobre el presupuesto. - Adopcin del mensaje.

55

- Decisiones sobre los medios que se utilizarn. - Evaluacin.

Promocin de Ventas: Hace referencia a los Incentivos de corto plazo para estimular las compras o ventas de un producto o servicio, por ello es necesario que se fijen unos objetivos, se seleccionen las

herramientas, se desarrolle y pruebe el programa antes de aplicarlo, y se debe evaluar los resultados.

Relaciones Pblicas: Es una labor indispensable en las actividades de marketing, debido a que las relaciones con el entorno permiten

fortalecer la imagen institucional y a la vez ir creciendo en los diferentes mercados, por tanto las relaciones pblicas tambin implican el

establecimiento de objetivos, la eleccin de los mensajes y vehculos, el establecimiento del plan y la evaluacin de los resultados.

Ventas Personales: Este tipo de promocin implica la presentacin oral en una conversacin con uno o ms compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.

Para terminar los procesos de marketing buscan la satisfaccin de las necesidades de los clientes o compradores, como estrategia de los negocios empresariales.

56

LECCIN 3.2.1 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DE MERCADEO

El empresario al aventurarse en el mundo de los negocios, deber primero recolectar toda la informacin necesaria que le permita conocer las

caractersticas, necesidades y exigencias del mercado y del entorno de su empresa para disminuir el riesgo y aumentar las oportunidades de xito, por lo cual deber empezar a disear y aplicar diversas estrategias, las cuales determinan las acciones a seguir para direccionar sus recursos y esfuerzos de acuerdo con las posibilidades y limitaciones siempre encaminados hacia el logro de sus objetivos. 1.3.2.1 Por qu Planear Estratgicamente el Marketing La complejidad de las actuales condiciones econmicas y sociales del pas, hace que la permanencia de las empresas en el mercado se torne cada vez ms difcil como consecuencia de la globalizacin y otros factores internos y externos que la afectan directa o indirectamente. Por tanto la empresa para lograr que un producto o servicio tenga xito deber apoyar su funcin de marketing sobre bases slidas, que implican necesariamente la aplicacin de la planeacin como requisito indispensable para incrementar las oportunidades y minimizar el riesgo. Dentro de este proceso juega un papel importante la planeacin estratgica porque facilita la relacin de la empresa con su medio ambiente, la competencia, el mercado nacional y extranjero. La planeacin estratgica del marketing facilita y asegura una adecuada toma de decisiones gerenciales al fijar objetivos, metas, desarrollar estrategias y permitir la combinacin y manejo de las diferentes variables para alcanzar los objetivos de la empresa y por ende una ubicacin competitiva en el mercado al facilitar la bsqueda de alternativas e identificacin de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. El proceso de planeacin estratgica comprende el desarrollo de diferentes actividades, como el anlisis de la

57

situacin del mercado, determinacin de objetivos y metas, seleccin del mercado meta y la definicin de la mezcla de mercadeo. 2.3.2.1 Tipos de Estrategias de Mercadeo: Dentro de las estrategias de mercado podemos encontrar varias clases, las cuales se pueden implementar dependiendo de objetivos propuestos.

Estrategias Intensivas :

* Penetracin en el mercado: su objetivo es buscar mayor participacin en el mercado, para productos actuales y mercados actuales, haciendo los mayores esfuerzos de mercadeo sin hace modificaciones a los productos. * Desarrollo del mercado: su objetivo es buscar y acceder a nuevos mercados con productos actuales. * Desarrollo del producto: consiste en aprovechar el mercado actual para introducir nuevos productos, productos modificados y nuevas marcas, con el fin de incrementar las ventas. Esta estrategia incentiva la actualizacin permanente de los productos y afianza la lealtad del cliente hacia la empresa.

Estrategias Extensivas

* Integracin hacia delante: su objetivo lograr un mayor control sobre los canales de distribucin. * Integracin hacia atrs: su objetivo es ejercer mayor control sobre los proveedores. * Integracin horizontal: esta estrategia tiene por objetivo ejercer mayor control sobre los competidores.

Estrategias Diversificadas

58

* Diversificacin concntrica: su objetivo es aadir productos relacionados a los actuales de la empresa. * Diversificacin conglomerado: su objetivo es aadir productos no relacionados, es decir introduce productos diferentes a los actuales. * Diversificacin horizontal: consiste en aadir al mercado productos no relacionados para clientes actuales.

Estrategias Varias

- Asociacin: la empresa se une con otra para desarrollar un proyecto especfico. - Reduccin: la empresa hace una reestructuracin mediante disminucin de costos. Por ejemplo, cerrar algunos puntos de venta. Desposeimiento: esta estrategia consiste en vender parte de su

organizacin. Por ejemplo vender acciones para recapitalizarse. - Liquidacin: consiste en vender todos los activos de la empresa. - Combinacin: consiste en utilizar e implementar dos o ms estrategias de manera simultanea. Para definir una estrategia el empresario deber tener en cuenta las fortalezas, oportunidades y debilidades para no equivocarse en la seleccin de la estrategia ms adecuada, es decir que pueda dar respuesta a sus necesidades ms apremiantes con el fin de cumplir con xito los objetivos que se ha propuesto alcanzar en el mercado. 3.3.2.1 Tendencias Modernas de Mercadeo La competencia se intensifica cada vez ms, tanto en el entorno regional, nacional e internacional debido precisamente a los nuevos y rpidos cambios

59

que se han venido introduciendo en la economa mundial; se torna mucho ms difcil para la empresa hacer frente a los grandes desafos y retos que tiene que enfrentar para hacerse ms competitiva y lograr su sobrevivencia. Ante esta perspectiva la empresa debe desarrollar diversos mtodos que le permitan diferenciar sus productos de los de la competencia, para incrementar su participacin en el mercado para lo cual se vale de la innovacin, las campaas publicitarias, mayores servicios postventa, cambio de los canales de

distribucin, niveles de precios, estndares de calidad, etc. Con lo cual se demuestra que es sobre el departamento de mercadeo donde recae la mayor responsabilidad, el cual busca el apoyo en equipos modernos y dinmicos como los computadores ya que constituyen una herramienta importante para la investigacin y desarrollo de operaciones empresariales al agilizar y facilitar el procesamiento de informacin necesaria para conocer el comportamiento, gusto y tendencias de los consumidores, la situacin actual y proyectada del mercado, las acciones y estrategias de la competencia que le permiten disear estrategias y adelantarse a la competencia mediante una acertada toma de decisiones y la ejecucin de acciones oportunas para innovar y reaccionar ante los diferentes cambios y exigencias del mercado; por lo cual las grandes organizaciones del mundo han catalogado el departamento de mercadeo como el ms importante e indispensables dentro de su estructura. Los empresarios para hacer frente a las exigencias del mercado se deben apoyar sistemticamente en el conocimiento para desarrollar investigaciones reales en tiempo y espacio, que le permitan tomar decisiones innovadoras, ya que las diferencias culturales, familiares, nivel de ingresos, actitudes, clases sociales, estilos de vida, perfil del consumidor, actitudes, motivaciones y estmulos para adquirir un producto son diferentes dadas las condiciones polticas, sociales, tcnicas y econmicas de cada regin o pas. Por lo cual en alguna ocasiones recurren a alianzas estratgicas con proveedores, fabricantes o con otras empresa competidoras para hacer frente a las cada vez ms grandes exigencias del mercado y aprovechar las bondades de la economa a escala para reducir costos y riesgos.

60

Las empresas debern tener en cuenta la existencia de nuevas y modernas herramientas tecnolgicas, como el Internet constituida como la mayor red de comunicacin del mundo, permiten tener acceso a diversa informacin econmica, financiera, de mercadeo, de productos o proveedores de manera rpida, veraz y oportuna que le facilitan la toma de decisiones para una mejor ejecucin de funciones de mercadeo, produccin, financiera o administrativa. Debido al surgimiento y aparicin de las diferentes herramientas informticas se han desarrollado nuevas formas de distribucin y venta como las ordenes por Internet o por las pginas web que minimizan costos de vendedores e intermediarios y a la vez hace posible satisfacer las necesidades de los consumidores de manera ms gil. Adems de esta forma, existen otras menos conocidas pero igualmente efectivas como el correo directo, ventas por catlogo, ordenes por correo, maquinas vendedoras de bebidas y comidas rpidas, telemercadeo, el sistema de tiempo compartido (time share) y el sistema de multinivel (netword marketing), el uso de estos nuevos medios y tecnologas le proporcionan a la empresa ventajas competitivas permitindoles ser innovadoras y lderes, asegurando a su vez su crecimiento y desarrollo. Los empresarios y la sociedad deben desarrollar capacidades para generar, apropiarse y utilizar el conocimiento como elemento indispensable para enfrentar el futuro y adaptarse a los cambios rpidos que se vienen presentando, lo cual demanda el surgimiento de empresas capaces de asumir retos cada vez mayores.

61

LECCIN 4.2.1 INVESTIGACIN DE MERCADOS

1.4.2.1 Concepto y Generalidades Consiste en la recopilacin, registro y anlisis de informacin que sirve para conocer con exactitud los deseos, necesidades de los consumidores y los cambios en el mercado. Esta investigacin facilita la toma de decisiones en cuanto al producto, precio, distribucin, promocin y el servicio al cliente; se realiza mediante una serie de encuestas aplicadas a un grupo de personas escogidas de forma que representen el mercado que se quiere estudiar o investigar. La investigacin de mercados permite conocer el nivel de satisfaccin de las necesidades de los consumidores, para desarrollar y producir productos o servicios adecuados que permitan dar respuesta a esas necesidades y deseos insatisfechos. Generalmente los resultados de la investigacin son analizados por la gerencia y el gerente de mercados. La investigacin de mercados tiene mayor aplicacin en tres reas del mercadeo: En el desarrollo de nuevos productos, con miras de satisfacer las necesidades de los futuros usuarios.

En la modificacin de productos existentes en el mercado, con el fin de adaptarse a las cambiantes necesidades de los consumidores o para el mejoramiento de sus productos.

Para evaluar las tcnicas de productos ya desarrollados con el fin de aumentar la participacin en el mercado.

2.4.2.1 Proceso de la Investigacin de Mercados:

62

Para realizar una adecuada Investigacin de mercados, es indispensable desarrollar los pasos que componen su proceso, estos son:

Determinacin de la situacin financiera de la empresa y del presupuesto asignado para la investigacin.

Definir claramente el problema que se va a solucionar. Especificacin y determinacin de la informacin que pretende conseguir a travs de las encuestas.

Identificar que personas o entidades se van a encuestar, es decir se debe precisar el perfil de las personas a entrevistar, su estrato social, nivel de ingresos, sexo, ocupacin, ubicacin, etc.

Realizacin de un esquema del proyecto de investigacin que incluya los medio para obtener la informacin, la disponibilidad, capacidad y entrenamiento del personal de investigacin, etc.

Determinacin de la metodologa. Es el sistema que se seguir para obtener la informacin; puede ser la observacin, los cuestionarios, el tipo de pregunta (cerrada o abierta) y los razonamientos que conduzcan a la seleccin.

Duracin y costo de la investigacin. Seleccin del universo y de la muestra representativa sobre la cual hacer las encuestas y el nmero de stas; mientras ms se realizan el margen de error es menos.

Desarrollo de los cuestionarios para llevar a cabo las entrevistas. Definicin del sistema que implementar para comprobar la fidelidad de los datos conseguidos en las encuestas.

Ejecucin de las encuestas. Recopilacin, anlisis y tabulacin de los datos.

63

Preparacin y rendicin del informe y de sus recomendaciones.

Generalmente, las investigaciones de mercados tienen un costo muy alto y la informacin que se recolecta en ella, si no es utilizada en el mediano y corto plazo, corre el riesgo de quedar desactualizada; como consecuencia de los rpidos y continuos cambios que se presentan en el mercado, por lo cual la empresa deber identificar con anterioridad cuales son los objetivos que persigue al realizarla.

3.4.2.1 Seleccin del Mercado Objetivo El mercado objetivo es un grupo de personas, clientes potenciales que tienen deseos y necesidades similares, de los cuales se espera que tengan inters en los productos de la empresa; por tal razn la empresa deber mediante los estudios de investigacin de mercados identificarlos y conocerlos para dirigir hacia ellos las diferentes actividades y esfuerzos realizados por su

departamento de mercadeo, con el nimo de lograr un alto grado de satisfaccin tanto para la empresa como para el cliente, en sus operaciones de marketing mix y de ventas. Una adecuada seleccin del mercado objetivo fortalece las actividades de mercadotecnia, augurando xito en el desarrollo de las mismas, por tal razn para su determinacin se requiere del desarrollo de los siguientes pasos: a. Anlisis y Pronstico de la Demanda: Este primer paso es indispensable ya que en el, se estima el tamao presente y futuro del mercado, se identifica los productos de la competencia, se determinan los porcentajes de ventas presentes, como tambin se establece y determina si realmente el mercado es capaz de soportar la aparicin de nuevos productos generando niveles de rentabilidad adecuados. b. Segmentacin del Mercado:

64

El mercado es muy amplio y esta conformado por diferentes tipos de consumidores, productos, necesidades, se hace necesario subdividirlo en grupos homogneos de clientes potenciales para satisfacer de manera ms adecuada sus necesidades. Se establece una relacin ms estrecha entre el mercado y el consumidor; ya que este busca las coincidencias entre el producto, su estilo de vida, actividades y necesidades; mientras que la empresa busca identificar una porcin de mercado con caractersticas que se identifiquen con el perfil de los consumidores de sus productos. La segmentacin del mercado consiste en agrupar, segn un criterio a seleccionar, grupos de consumidores que comparten este criterio para tratar de explotar el segmento de mercado seleccionado ofreciendo productos adaptados al mismo. Los criterios de seleccin son mltiples y se pueden agrupar de varias clases y formas. Segn Kothler3: El mercado se puede segmentar de diferentes formas y de acuerdo a diferentes criterios, as: Segmentacin Geogrfica: Consiste en separar el mercado en localidades o regiones, seleccionado aquella que brinde mayor posibilidades para obtener utilidades. Segmentacin Demogrfica: Este tipo de segmentacin consiste en

identificar grupos de acuerdo a la edad, sexo, tamao de la familia, ingresos, ocupacin, nivel educativo, religin, nacionalidad o estrato social. Segmentacin Sicogrfica: Dentro de esta segmentacin se tienen en cuenta aspectos ms relevantes de la personalidad del individuo, por lo que se analiza su estilo de vida que describe la forma de ser de un grupo cultural o econmico distinto de los dems, as como la clase y la personalidad. El estilo de vida esta compuesto por las actividades de los individuos, las actitudes (valores, creencias, conducta) y las diferentes opiniones sobre temas como su entorno, la economa, poltica, ecologa, industria, etc.
3 KOTHLER, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia. Prince Hall.

65

Segmentacin por Volumen: El mercado potencial se divide en grandes, medianos y pequeos clientes dependiendo de la magnitud, frecuencia de uso del producto y de la capacidad adquisitiva. Segmentacin por Factores de Mercadotecnia: El mercado se subdivide en grupos que atienden a diferentes factores como precios, calidad, publicidad o de acuerdo con su edad, nivel de ingresos y estilo de vida. Segmentacin Mltiple: Involucra diferentes criterios, como la edad, nivel de ingresos, edad, sexo, educacin, etc., que corresponden a una composicin familiar determinada. En conclusin, se segmenta el mercado para conocer las necesidades y deseos para seguidamente satisfacerlos mejor que la competencia estableciendo diferenciaciones en sus productos en cuanto a la calidad, servicio, precio, utilidad y presentacin; para lo cual la empresa se apoya en la publicidad, promociones, vendedores y relaciones pblicas con el fin de dar a conocer sus productos, mostrar las ventajas con respecto a la competencia y estimular a los compradores a adquirir su producto o servicio. c. Posicionamiento en el Mercado: Es el proceso de establecer una imagen que permita la identificacin del producto en la mente del consumidor. El proceso de posicionamiento de un producto en el mercado implica realizar previamente un estudio y anlisis de todos los factores que afectan directa o indirectamente la comercializacin del producto. Entre los factores ms representativos se encuentran: Medio Poltico y Legal: Encierra las diferentes actividades y leyes de la regin, pas y del exterior; las cuales pueden ser de orden restrictivo, impositivo, o de oportunidad de negocios internacionales. Medio Social y Cultural: Es el medio en el que se planea mercadear el producto, porque es aqu donde esta el mercado objetivo.

66

Medio Tecnolgico: Comprende las innovaciones o tecnologas que afectan el mercado, los cuales en un momento dado pueden determinar la

descontinuacin, modificacin o creacin de nuevos bienes o servicios para que estos sean acordes a las necesidades presentes y futuras de los consumidores. Medio Econmico: Esta representado por las diversas condiciones y

situaciones econmicas que determinan o influyen el nivel de ingresos, gustos y modelos de los consumidores, el gobierno y la situacin del pas y la regin, como la inflacin, recesin, recuperacin, ratas de inters y tasas de desempleo y subempleo. Medio Competitivo: Comprende la competencia actual y futura de productos nacionales e importados, sus precios, calidad, sistema de distribucin, posicionamiento en el mercado y nivel de preferencia y satisfaccin entre los consumidores. Posicionar un producto en el mercado consiste en lograr que este ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en la mente de los consumidores; para lo cual la empresa debe identificar sus ventajas competitivas y sus fortalezas, para con ellas poder ofrecer un mayor valor comparativo en el segmento seleccionado en cuanto a calidad, servicio, presentacin, precio, o distribucin del producto. La empresa antes de seleccionar el mercado deber decidir sobre algunas generalidades como:

El mercado objetivo debe ser compatible con las metas y la imagen de la empresa.

El mercado debe generar un volumen suficiente de ventas a bajo costo para dar como resultado un margen de utilidad.

La empresa deber buscar un mercado en donde los competidores sean pocos y de tamao mnimo; pues, los mercados saturados reducen las oportunidades de xito, a menos que se disponga de una ventaja

67

competitiva que le permita arrebatar clientes a las empresas ya existentes. 4.4.2.1 El Producto

La empresa para atraer nuevos consumidores y para sostener los niveles de consumo de los consumidores actuales, debe permanentemente desarrollar bienes y servicios acordes con las necesidades actuales y futuras de los consumidores, teniendo presente que el ser humano y el mismo medio en que se desenvuelve esta en continua evolucin y cambio; ya que los consumidores no solo buscan la satisfaccin de sus necesidades primarias sino tambin tiene en cuenta su estatus social y otros factores adicionales; por lo cual la empresa debe estar siempre dispuesta y abierta asumir nuevos retos e innovar para estar a la vanguardia de estos nuevos cambios.

1.4.4.2.1 Lanzamiento de Nuevos Productos

El lanzamiento de nuevos productos debe contribuir a la sobrevivencia y crecimiento de la empresa, acorde a los cambios en el gusto de los consumidores potenciales y reales; permitiendo el reemplazo de los productos obsoletos y el aumento en los niveles de participacin del mercado. La empresa deber precisar con anterioridad que tipo de producto desea producir y lanzar al mercado teniendo adems en cuenta las necesidades de los consumidores y la forma como planea satisfacerlas.

Cuando el empresario decide lanzar un nuevo producto al mercado debe analizar y estudiar minuciosamente algunos factores que pueden afectar este proceso, entre los cuales se encuentran: la moda, la competencia, las mejoras tecnolgicas, las necesidades de los consumidores, los costos de produccin y el valor agregado que pueda incorporarle.

68

Por lo tanto, se hace absolutamente indispensable realizar una investigacin de mercados antes de lanzamiento de un nuevo producto, porque como ya hemos visto, ella nos permite identificar los hbitos de compra, las motivaciones del consumidor, el nivel de ingresos, el tamao del mercado, los factores sociales, econmicos, polticos o culturales que pueden afectar la demanda futura, la demanda que tendr el producto, la competencia actual, el grado de aceptacin de la competencia actual, cmo y qu medios utiliza la competencia para la publicidad, cmo se hace la distribucin actual de los productos, cul es el efecto de introducir un nuevo producto en la demanda actual, qu factores motivan a comprar (precio, calidad, servicio, presentacin del producto), cul es el mejor medio publicitario para hacer el lanzamiento.

En conclusin si se omite la investigacin de mercados tanto el nuevo producto como la empresa iniciaran el rpido camino hacia el fracaso.

La empresa puede incorporar nuevos productos de dos maneras: Por adquisicin de una empresa, una patente o una franquicia y como resultado de las actividades realizadas en la investigacin sobre nuevos productos.

2.4.4.2.1 Proceso para el Desarrollo de Nuevos Productos:

El proceso de Desarrollo de Nuevos Productos, se puede describir as:

Se inicia con la generacin de ideas, las cuales pueden ser ideas completamente nuevas sobre productos, atributos de productos actuales o la identificacin de nuevos usos. La empresa debe estar abierta a recepcionar diferentes ideas de nuevos productos, ya que estas pueden ser generadas por los vendedores, el departamento de investigacin, asesores y consultores, distribuidores o clientes de la empresa.

Tamizado y Seleccin de la idea ms acorde con las expectativas del producto y con las polticas, objetivos y planes de la empresa. Para realizar

69

la seleccin se tiene en cuenta la descripcin del mercado meta, la competencia, la posible mezcla de mercadeo, las variables de tiempo y costo de produccin, y el nivel de utilidad que pueda generar.

Desarrollo del concepto del producto, de la idea seleccionada se hace una versin detallada expresada en trminos comprensibles para el consumidor. El concepto del producto comprende la determinacin de

aspectos como: el desarrollo y venta, sus atributos, marca, empaque, etiqueta, calidad, caractersticas y diseo. En esta etapa se busca descubrir cual ser la reaccin del consumidor frente al concepto del nuevo producto, para lo cual se pueden disear cuestionarios que permitan identificar si el consumidor entiende o no el concepto del producto, si existen falencias, si realmente es un producto satisfactor de necesidades en el segmento de mercado seleccionado, etc.

El desarrollo de la estrategia de marketing comprende la descripcin del mercado objetivo, el posicionamiento planteado para el producto, los objetivos de venta, participacin en el mercado y las utilidades esperadas a corto plazo; tambin se puede hacer un bosquejo del precio probable del producto, su sistema de distribucin y publicidad.

Anlisis comercial, consiste en la definicin y establecimiento de volmenes y proyecciones de ventas, costos y mrgenes de utilidades que sirven como indicadores determinantes para la comercializacin o no del producto, es decir para determinar si se cumplen los objetivos de la empresa.

Desarrollo del producto, la idea de producto se transforma mediante coordinacin con el departamento de produccin en un producto fsico o real, se hacen diferentes prototipos hasta lograr uno que cumpla con requerimientos y necesidades de los consumidores y que se ajuste al concepto formulado de acuerdo con los costos presupuestados.

70

Asignar el cdigo Universal de Producto (universal Producto Code UPC), el cual esta conformado por una serie de lneas verticales, que pueden ser ledas por las lectoras pticas, que suministra informacin a las cajas registradoras para identificar el producto e identificar el precio de venta y llevar el control de inventarios, etc.

Lanzamiento definitivo del Producto, se hace con apoyo de una fuerte e intensa campaa publicitaria y del sistema de distribucin para mostrar verdaderamente las cualidades, ventajas y usos del producto al

consumidor, de tal manera que este lo identifique y que adems despierte su inters y deseo por adquirirlo. 3.4.4.2.1 Planeacin y Diseo del Producto La planeacin de un producto es el proceso de desarrollar la mezcla de productos o servicios adecuados que permitan dar respuesta a las necesidades del mercado y a la vez aprovechar las oportunidades, que este mismo brinda a la empresa. Para la ejecucin correcta de esta actividad se requiere de:

Hacer un anlisis profundo y conciso de las oportunidades del mercado. Trabajar coordinadamente con los diferentes componentes de la mezcla de producto o servicio con el fin de lograr posicionar la imagen deseada en el mercado.

Determinar los niveles de calidad, clasificacin y estndares, patentes y garantas.

Realizar las respectivas evaluaciones de desempeo de los productos o servicios.

El diseo del producto es una actividad que implica el desarrollo de planos, dibujos y maquetas, instrucciones de cmo construirlo y cmo fabricarlo. Por lo cual, el empresario debe tener en cuenta aspectos muy valiosos en su desarrollo como: el mercado objetivo, la tecnologa y los aspectos productivos;

71

por que es la combinacin de estos tres aspectos lo que realmente determina la definicin del concepto bsico, atributos y especificaciones tcnicas del producto; para posteriormente, si es necesario contratar personal

especializado para hacer el diseo del producto. Una vez diseado el producto se consideran otros aspectos que le facilitan a la empresa su labor de mercadeo, como: Diseo del Envase o Empaque: comprende el desarrollo de un recipiente o envoltura y el diseo de un diseo grfico para el producto, que puede ser de diferentes materiales (vidrio, hojalata, cartn, papel, aluminio, etc.) y formas. Permite que el producto sea tangible y se diferencie de los dems; ya que en las condiciones actuales de mercado en donde por decirlo de alguna manera hay sobresaturacin de productos, el envase se convierte en el un elemento primordial de diferenciacin que incrementa en algunos casos su consumo; ms aun si se rompen esquemas imponiendo formas novedosas. El envase no es solo cuestin de presentacin, ya que cumple con otras funciones ms especficas como: conservar y proteger el producto de la luz, el aire, la humedad y facilitar el transporte; mostrar las caractersticas y ventajas del producto para seducir y motivar al consumidor a comprarlo. Diseo de la Marca: es un nombre, trmino, smbolo, grafismo, color o una combinacin de todos estos elementos. La marca constituye un elemento de diferenciacin frente al consumidor y lo protege de la competencia. Con la marca se busca la creacin de una imagen e identidad visual del producto, da publicidad al producto, sirve de garanta de calidad. Generalmente comprende el nombre de la empresa, el logotipo, tipografa y colores distintivos. Diseo de Etiqueta: Esta incluida en el empaque por motivos promocinales y legales. Identifica y describe las caractersticas del producto o marca, informa sobre usos y medidas de seguridad para su empleo y lo promueve mediante atractivos diseos grficos que despiertan el inters de los consumidores. La etiqueta constituye una de las partes ms visibles del

72

producto, por lo cual su diseo deber ser novedoso y llamativo como estrategia competitiva.

5.4.2.1 Determinacin del precio de Venta

Partiendo del concepto de precio, como la cantidad de dinero que las personas estn dispuestas a pagar por un determinado bien o servicio; o considerado este como la contraprestacin que el consumidor da por el beneficio de tener o usar un bien o servicio. Se puede decir, que es el cliente o consumidor el que determina si el precio ha sido establecido de manera correcta, al aceptarlo o rechazarlo de acuerdo con el volumen de compras; ya que el mercado es altamente sensible ante el precio. decisiones a este respecto. Lo cual conlleva a la empresa a tomar

Entonces para que la empresa logre una adecuada determinacin del precio de su producto, deber:

Definir cuales son los objetivos que persigue al fijar un precio determinado (maximizar las utilidades, la tasa de retorno sobre la inversin, conservar la participacin en el mercado, enfrentar la competencia, asegurar la supervivencia, penetrar en el mercado, etc.).

Seleccionar la poltica de precios que va aplicar, entre las cuales se encuentran las siguientes: politica de precios nico y flexible; precio por debajo, igual o por encima de la competencia; precios para productos nuevos; precios de acuerdo a leyes vigentes legales, precios promocinales, etc.

Seleccionar el mtodo para la fijacin del precio, por ejemplo: fijacin de precios con base en los costos, de acuerdo a la demanda, o con base en la competencia.

73

En ltimas la determinacin del precio de venta es responsabilidad del empresario, por lo tanto deber tener en cuenta los siguientes elementos:

- Internos: Hacen referencia a los costos de produccin de la empresa, es decir los costos directos e indirectos y el margen de utilidad que desea obtener.

- Externos: Se refieren a la situacin macroeconmica del pas o regin, el tipo de consumidor, el precio de la competencia, el valor que esta dispuesto a pagar el comprador, la regulacin de precios dada por el gobierno, las polticas y estrategias de mercadeo.

Despus del desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto pareciera que el xito depende directamente de la buena labor desarrolla por el marketing, pero sin embargo comienzan a jugar un papel determinante otros factores que hacen que dicho producto tenga o no aceptacin en el mercado, entre los cuales encontramos el Precio.

74

LECCIN

5.2.1

PLANEACION

DE

LAS

VENTAS

OTRAS

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS DEL MERCADEO

La planeacin es una funcin administrativa que debe ser aplicada a todos y cada uno de las actividades que desarrolla la empresa, por lo cual las ventas no puede ser la excepcin de la regla. 1.5.2.1 Proceso de la Planeacin de Ventas Ante la necesidad de aplicar la planeacion en las ventas el empresario debe comenzar por implementar el siguiente proceso. - Fijar objetivos de ventas: Los cuales pueden ser especficos dependiendo de la necesidad de cada empresa, por ejemplo: alcanzar un nivel determinado de ventas, incrementar las utilidades, mantener un crecimiento continuo, etc. - Hacer un pronostico de ventas: Que consiste en hacer una estimacin

del nivel de ventas que desea alcanzar la empresa en un periodo (anual, trimestral y mensual) y un mercado determinado, el cual se puede estimar en pesos o en unidades. - Por ltimo realizar un presupuesto de ventas: Es la asignacin

probable o estimada de las ventas en unidades y en dinero de cada producto o lnea de producto por zona o rea geogrfica, donde se incluye los gastos necesarios para conseguir tal fin. La funcin de ventas hace referencia al proceso de determinar las necesidades y deseos de las personas, para persuadir e incentivar a los clientes potenciales mediante la presentacin de un producto o servicio de tal manera que este tome la decisin de adquirirlo. La venta pueden hacerse de forma directa, por correo, por catalogo, invitaciones a eventos, muestras gratis, boletines informativos, por Internet, por medio del telemercadeo, demostraciones, visitas empresariales entre otros medios que la empresa considere necesarios para cumplir con sus metas de ventas.

75

La venta esta dirigida a los consumidores, con el fin de suplir una necesidad o deseo con un producto o servicio diferente al de la competencia, de tal manera que el consumidor sea motivado a comprar una mayor cantidad de productos o utilizar ms el servicio que ofrece la empresa, recibiendo como

contraprestacin un alto grado de satisfaccin que lo induce a volver a comprar, lo cual a su vez le genera a la empresa mayores utilidades. La empresa debe considerar las ventas como una de las funciones ms importantes del departamento de mercadeo, el cual deber trabajar

coordinadamente con las dems reas de la organizacin con el fin de lograr los objetivos de ventas propuestos, no solo en volumen de ventas sino en calidad de servicio y atencin, de tal forma que el consumidor desarrolle un alto grado de preferencia por nuestros productos o servicios; es decir, que quede satisfecho porque sus expectativas han sido cubiertas completamente mediante un servicio personalizado que permite que las relaciones comerciales sean ms duraderas. La venta es el intercambio de productos o servicios por unidades monetarias que se produce entre el vendedor y el cliente, buscando la satisfaccin de las necesidades del cliente y el logro de los objetivos del vendedor. Para realizar una venta, se debe con anterioridad preparar un plan de ventas, para lo cual el departamento de mercadeo debe estar en capacidad de planearlo, disearlo y definir la forma como los vendedores lo llevarn a cabo mediante la aplicacin de las estrategias y tcnicas planeadas. El vendedor como elemento fundamental en el proceso de ventas, es la persona encargada de ejecutar esta actividad en forma directa, por lo tanto el departamento de mercadeo deber definir la clase de vendedores que necesita, si necesitan experiencia previa o por el contrario los capacitar, la

remuneracin o comisin por venta que van a recibir, la distribucin, las estrategias de ventas, sistemas de cobro, descuentos, las promociones, el soporte y el respaldo de la fuerza de venta.

76

Segn el tipo de empresa y de producto, el departamento de ventas puede planear la distribucin de los vendedores, de la siguiente manera: por regin geogrfica: cada vendedor tiene su propio territorio; por producto es til cuando existen en la empresa varios productos para lo cual los vendedores son especializados en un producto determinado; por cliente consiste en asignar a cada vendedor cierto tipo de clientes; por departamentos los vendedores son asignados a determinado departamento del pas. Para que los vendedores cumplan con sus metas de venta es indispensable que:

Con anterioridad hayan adquirido un conocimiento amplio y profundo de los productos de la empresa como de los de la competencia.

Que haya recibido adiestramiento en tcnicas de ventas. Que sea motivado constantemente. Que cuente con asistencia oportuna y eficaz por parte de los directivos del departamento de mercadeo y de la empresa en general.

2.5.2.1 Promocin y Publicidad del Producto La promocin se hace con el fin de influenciar el comportamiento del consumidor, motivndolo a que de manera inmediata adquiera el producto aprovechando la rebaja de precios, ofertas, etc.; las cuales tienen una duracin muy corta que pueden ser horas, das o mximo una semana, tiempo durante el cual la empresa espera que sus ventas se incrementen

considerablemente; ya que en muchas ocasiones ofrece nuevos usos del producto y conquista nuevos consumidores mostrndoles el producto o servicio y sus bondades sobre los de la competencia. El objetivo primordial de la promocin es aumentar las ventas durante un periodo de tiempo determinado, por lo cual deber ser complementada con una fuerte e intensa campaa publicitaria y adems realizar una serie de actividades como:

77

Exposiciones. Exhibiciones Demostraciones. Muestras gratis. Ofertas. Descuentos. Concursos. Folletos o carteles que presentan el producto. Catlogos.

- A travs del Internet en las pginas Web. La promocin requiere de personal especializado para emplear argumentos capaces de convencer y estimular a los consumidores a comprar el producto, por lo cual el departamento de mercadeo deber disponer de la logstica necesaria para llevar a cabo esta actividad y estar preparado para recibir la avalancha de compradores que pueden presentarse durante el tiempo de duracin de la misma. Las empresas acostumbran hacer promociones cuando las ventas han bajado y los niveles de participacin en el mercado han disminuido, para responder a la competencia cuando esta hace una oferta llamativa y para renovar y rotar los inventarios o simplemente para hacer conocer un producto. Publicidad: Comprende todas aquellas actividades que desarrolla la empresa, por medio de las cuales los mensajes visuales, audiovisuales y orales son enviados a cierto pblico con el propsito de informarle e influenciarle a comprar determinado bien o servicio, o a inclinarse favorablemente hacia ideas, personas o instituciones, para lo cual utiliza los medios masivos dirigidos a un sinnmero de personas, como radio, televisin, peridicos, Internet y otros menos extensivos como afiches, volantes, pasacalles, catlogos y altavoces ambulantes y otras estrategias publicitarias.

Los objetivos generales de la publicidad, son: Estimular la demanda potencial y real, aumentar las ventas y el uso del producto mostrando sus bondades, aumentar los niveles de recordacin de una marca determinada, mejorar la

78

imagen de la empresa, contrarrestar la competencia, recuperar un mercado perdido, afianzarse en l o conquistar uno nuevo.

Tipo de publicidad

Objetivo Impulsar y conservar la imagen de la compaa Promover especfico. Incentivar la demanda para un producto nuevo. Busca resaltar las ventajas del nuevo producto los beneficios de un producto

La institucional Del producto De lanzamiento

Competitiva

de la empresa respecto a los de la competencia ya posesionados.

Comparativa De uso

Compara un atributo especfico entre compaas o dos productos.

dos

Mostrar los diferentes usos o servicios del producto.

Misionera

Busca despertar inters y expectativa sobre un nuevo producto, sin dar a conocer su nombre ni el de la empresa que lo produce.

La empresa hace un respectivo ajuste de los medios publicitarios a sus necesidades, por lo cual debern hacer una ptima seleccin de acuerdo a ciertos criterios que debe analizar con gran atencin, los cuales son: un estudio de mercado, las caracterstica y costumbres del rea que espera cubrir, los costos, el mercado objetivo, el alcance y cobertura, la frecuencia de los mensajes, tipo de publicidad y duracin de las campaas, y la asignacin presupuestal de que dispone para tal fin. 3.5.2.1 Distribucin del Producto y el Servicio al Cliente

79

La distribucin es una funcin esencial del marketing, por que sin ella de nada servir, todo el esfuerzo de investigacin e inversin que haga la empresa para producir bienes o servicios para satisfacer una o varias necesidades o deseos de los consumidores que conforman su mercado objetivo; todo ser en vano, si estos no llegan al consumidor de forma gil y oportuna; lo cual constituye en un gran problema para la organizacin. Ante esta situacin surgen

innumerables intermediarios con el fin de facilitar el acceso del producto al mercado objetivo. El sistema de distribucin de un producto esta conformado por

organizaciones interdependientes que transportan el producto o servicio desde el fabricante hasta el consumidor final; los cuales estn agrupados en varias categoras que van desde los mayoristas, minoristas, agentes exclusivo o distribuidores y almacenes detallistas; en donde a su vez algunos le dan un valor agregado, cambian el empaque o los reempacan en unidades ms pequeas con el fin de facilitar el mercadeo. Los canales de distribucin de que dispone la empresa, para hace ms accesibles sus productos al consumidor, son: La venta directa. Los mayoristas. Venta detallista. Canales mixtos. Franquicias. Modelos modernos de distribucin.

Entonces la empresa para decidir correctamente sobre cual ser el sistema de distribucin ms acorde a sus necesidades, debe tener en cuenta la estructura de los diferentes canales, su uso por parte de los competidores, los hbitos de compra de los consumidores y los resultados de la investigacin de mercados en cuanto a la comercializacin. La distribucin puede hacerse de manera intensiva, es decir vender los productos en todos los puntos donde sea posible; o de manera exclusiva, que consiste en dar el derecho de distribuir a un nmero reducido de

80

intermediarios; o selectiva en donde se utiliza ms de un punto de venta, pero no se distribuye a todos los interesados en vender los productos que ofrece la empresa. El marketing como elemento integrador de todas y cada una de estas funciones, le permite a la empresa alcanzar las metas y objetivos propuestos, ya que dentro de su proceso desarrolla actividades que incluyen la

planificacin, organizacin, direccin y control. Servicio al Cliente: Teniendo en cuenta el alto nivel de competencia que se desarrolla dentro de los mercados actuales, se ha hecho necesario la implementacin de un rea del departamento de mercadeo que se encargue exclusivamente de la atencin o servicio al cliente, constituyndose en una ventaja competitiva para la empresa porque permite lograr una mayor satisfaccin del cliente y por ende puede despertar en l un sentimiento de lealtad hacia los productos de la empresa. Con el desarrollo de esta actividad, se busca alcanzar relaciones de cordialidad entre el comprador y la empresa, por lo tanto esta deber adaptarse a las nuevas exigencias del mercado, para logra que dichas relaciones vayan ms all de una venta espordica y se convierta en permanente de tal manera que lo incentive a realizar compras posteriores mediante la generacin del valor agregado a sus productos que le proporcione un mayor beneficio a los clientes o un menor precio respecto a las ofertas del mercado. Los clientes actuales se caracterizan por buscar calidad, precios bajos, buena atencin y respaldo para su producto o servicio, brindndole toda la asesora necesaria al comprador sobre el uso y la forma de utilizar el producto, solucionar los problemas que pueda tener con el artculo, hacer cumplir con las especificaciones de calidad y garanta, suministrar los repuestos necesarios, cambiar los productos defectuosos y en caso de artculos tcnicos ofrecerle entrenamiento y asesora sobre la utilizacin e instalacin.

81

CAPITULO 3.1 LA ACTIVIDAD FINANCIERA Y EL CAPITAL DE TRABAJO DE LA EMPRESA

Introduccin

En el desarrollo de esta capitulo se abordaran temas tan importantes y complejos como la actividad financiera de la empresa, la cual busca la consecucin de fuentes y usos de los recursos financieros de la organizacin empresarial, mediante la planeacin, identificacin de fuentes de

financiamiento, elaboracin de estados financieros y otros aspectos que influyen en las actividades de las empresas, por lo cual todos los planes se deben traducir en trminos monetarios, para de esta forma conocer cuales son los requerimientos de recursos y as poder desarrollar las diferentes

actividades y procesos al interior de las organizaciones; haciendo un adecuado uso del capital de trabajo mediante la estimacin de niveles ptimos de efectivo que de una u otra forma garanticen una suficiente liquidez de la empresa en el mercado.

Objetivo especfico:

- Mostrar la importancia de la financiacin empresarial como una alternativa del fortalecimiento en la gestin empresarial. - Explicar el proceso de planeacin financiera y la administracin de recursos. - Conocer las fuentes de financiamiento y su incidencia en el desarrollo de las empresas.

82

- Mostrar la importancia de los estados financieros. En el desarrollo de este capitulo se abordarn las siguientes lecciones:

Leccin 1.3.1 Leccin 2.3.1 Leccin 3.3.1 Leccin 4.3.1 Leccin 5.3.1

La Gestin Financiera y su Importancia en la Empresa. Las Fuentes de Financiacin Empresarial. Financiacin Propia y de Terceros Anlisis Financiero de la Empresa Capital de Trabajo y el Apalancamiento Financiero

Conclusin

La financiacin empresarial desempea un importante papel en las empresas, porque mediante el apoyo de la planeacin financiera se logra una mejor administracin del dinero, capital de trabajo, manejo de riesgos e inversiones que contribuyen de manera significativa al mejoramiento y desarrollo de los entes organizacionales.

83

LECCIN 1.3.1 LA GESTIN FINANCIERA Y SU IMPORTANCIA EN LA EMPRESA

Una vez la iniciativa empresarial se ha cristalizado en un proyecto y superado el sinnmero de obstculos que se pueden presentar durante este proceso, lo ms lgico es que se quiera poner en marcha, por lo cual debemos proveer los recursos necesarios para tal fin, entonces se comienza la aplicacin de la gestin financiera en la empresa la cual debe necesariamente apoyarse en la planeacin financiera como herramienta til para cumplir todos los objetivos propuestos. 1.1.3.1 Importancia. La situacin real en cuanto a la complejidad e importancia de las actividades financieras, dependen en gran medida del tamao, tipo de propiedad, actividad econmica de la empresa; adems se debe tener en cuenta la etapa por la cual se encuentra la empresa, por que no es lo mismo en un proceso de inicio que cuando ya se esta en una etapa de crecimiento y expansin empresarial, a medida que las empresas crecen , la gestin financiera requiere de mayor organizacin demandando ms funcionarios en el rea, como: especialista financiero, contador, auditor, tesorero, experto en proyectos y otros,

dependiendo de la empresa. Sin embargo la seccin financiera a pesar de su importancia en el desarrollo de las actividades empresariales, requieren de otros elementos y que son importantes de sealar, las decisiones que se tomen en otras secciones de la empresa (produccin, talento humano, informtica, mercadeo etc.), las cuales estn condicionadas a la situacin financiera, por tanto todas las actividades que se desarrollan en una empresa se reflejan en los movimientos y balances contables, con lo cual las finanzas representan el recurso que hace posible el

84

funcionamiento de la empresa , sin ellos los esfuerzos y todo lo que se pretendiera realizar al interior de las organizaciones no sera posible. Para culminar, se puede afirmar que la funcin financiera es un proceso que comprende la recopilacin, interpretacin, comparacin y anlisis de los estados financieros y las cifras operacionales y financieras de todo ente organizacional, permitiendo con ello el suministro de una informacin que permita tomar decisiones de manera confiable. Es importante destacar que la Actividad financiera requiere de un gerente que tome decisiones con respecto a los activos que necesitan las empresas, al igual que el establecimiento del sistema en que se deben financiar y la forma de administracin; por tanto el rea financiera es la responsable de las estrategias, polticas y modelos que deben implementar las empresas para el manejo del capital, buscando la maximizacin de los mismos. En este sentido, el rea financiera deber valorar el contexto de la economa globalizada, en donde la competencia se torna cada da ms fuerte para las organizaciones empresariales, por tanto los precios empiezan a jugar un papel primordial en los mrgenes de rentabilidad, obligando a las empresas ser ms competitivas; adems estos aspectos de internacionalizacin unidos al

fortalecimiento de las comunicaciones, permite a las empresas acudir a nuevos mercados que ofrecen otros sistemas de financiamiento. En la mayora de los casos las tasas de inters son ms bajas, por ello los responsables de las finanzas en las empresas deben actualizar sus conocimientos respecto a los mercados internacionales, con el objeto de tomar decisiones ms acertadas, es decir con objetividad, evitando la incertidumbre y la improvisacin. 2.1.3.1 Planeacin Financiera Cuando se aborda la planeacin financiera en una empresa, se hace referencia a las estrategias y maneras que los entes organizacionales implementaran para lograr un mejor resultado en el desarrollo de sus actividades, buscando mejorar la estabilidad y el reconocimiento financiero en el medio.

85

Por tanto los planes financieros hacen parte de la planeacin estratgica de las empresas, por que tienen como objetivo la direccin de las organizaciones hacia las metas establecidas, proyectando el logro de la maximizacin de los valores comerciales, usando la informacin pertinente para el desarrollo del sistema financiero en el tiempo justo, facilitando la toma de decisiones y de esta forma lograr los objetivos de la organizacin. La planeacin financiera comienza con la elaboracin de presupuestos financieros en donde se establece las entradas y salidas, los flujos de caja y sus proyecciones de crecimiento con base en los estudios de mercado establecidos, los gastos financieros, administrativos y operativos, basndolos en el sistema econmico y los comportamientos macroeconmicos del momento; de esta forma se preparan y elaboran los diferentes presupuestos distribuidos en el tiempo, bien sea a corto, mediano o largo plazo. Tambin el plan financiero conlleva a una administracin del flujo de caja, buscando el aseguramiento de la liquidez de la empresa, y el control de la cartera; y las dems las cuentas que se manejan en los diferentes estados financieros (activos, inventarios, gastos, compromisos financieros) etc. con ello se busca la sana administracin de riesgos y rentabilidad, mediante estrategias financieras acordes con la realidad de la organizacin y del entorno. Por lo anterior, las personas encargadas de la gestin financiera deben buscar la generacin de una mxima rentabilidad de los recursos, mediante el desarrollo de las siguientes funciones:

Determinacin

de

los

activos

de

la

empresa,

estableciendo

cuantitativamente, el valor, cantidad y tipo de activos que se requieren, clasificndolos en corrientes, fijos o nominales.

Establecimiento de las polticas de endeudamiento de la empresa acorde con la estructura de la misma.

86

Determinacin de las fuentes de financiacin, para la consecucin de fondos o prstamos con las mejores condiciones en cuanto a plazo e inters.

Distribucin de los recursos en las diferentes reas de la empresa, acorde con las necesidades y procesos.

Realizar anlisis financieros tanto verticales como horizontales, para determinar los cambios y relaciones financieras de rentabilidad y liquidez de la empresa.

Fijacin de polticas de manejo de los activos de la empresa, para darle un uso acorde a los activos corrientes, inventarios, bancos, y cartera.

Determinacin del manejo de los recursos de tesorera y de las inversiones a que se piense hacer en el futuro.

Realizar la evaluacin de los proyectos de inversin y expansin de la empresa.

Verificar peridicamente los movimientos de la empresa, con el objeto de evitar anomalas en los procesos.

Mantener la informacin financiera al da, para la toma de decisiones. Presentar oportunamente la informacin contable para la liquidacin de los compromisos tributarios.

Actualizacin permanente de los cambios econmicos que se presenten en materia nacional o internacional, para hacer frente a las situaciones que se puedan presentar de manera oportuna.

Valorar los diferentes procesos de la empresa, para lograr disminucin en los costos de funcionamiento y de operacin buscando incrementar la rentabilidad, mediante el mejoramiento competitivo.

Los procesos y actividades financieras en una empresa, dependen de los ingresos que se reciban por la venta de los productos o servicios, de las inversiones, de los prstamos adquiridos y el capital aportado por los socios o accionistas al momento de la legalizacin de la empresa.

87

Las polticas monetarias o mediaciones restrictivas que el gobierno establezca en cuanto a la creacin de impuestos, ajustes en lo ya establecido, reevaluacin del peso con relacin a la moneda extranjera, el pacto social, variacin en las tasas de inters y otros aspectos que pueden influir en las actividades de la empresa. Los cambios en la economa han originado que los empresarios diversifiquen su mentalidad empresarial, obligndolos a ser ms abiertos y a visionar estrategias innovadoras para hacer frente a la competencia interna y externa; adems acorde con los cambios macroeconmicos y exigencias de los mercados, generando en los empresarios la posibilidad de realizar alianzas estratgicas para fortalecer sus actividades empresariales y lograr ser ms competitivos con los productos y servicios, buscando con ello abrir nuevos mercados aprovechando las polticas de globalizacin e internacionalizacin mediante el manejo de los recursos econmicos elementales como el trabajo, el capital y la informacin tecnolgica como entes productivos, al igual se debe tener en cuenta las habilidades empresariales y gerenciales, el anlisis de la finanzas, el control de los presupuestos, el sistema tributario del pas, y otros aspectos (sistemas de crditos, y el portafolio de servicios existentes en el entorno acorde con las polticas de estado).

LECCIN 2.3.1 LAS FUENTES DE FINANCIACIN EMPRESARIAL

Las fuentes de financiamiento son aquellas que facilitan los recursos monetarios necesarios para colocar en marcha un ente empresarial. 1.2.3.1 Clasificacin de Entidades Financieras Las entidades financieras se clasifican como se presenta en la siguiente tabla:

88

CLASIFICACIN

ENTIDADES Bancos comerciales, oficiales y privados y mixtos. Cajas de ahorro

Establecimientos de Crdito: Son aquellos que tienen como objetivo primordial en su actividad financiera recibir y colocar dinero en prstamo.

Corporaciones de ahorro y vivienda Corporaciones financieras Compaas de financiamiento comercial Cooperativas de carcter financiero Otros de este perfil.

Instituciones Financieros:

de

Servicios

Bolsa de valores Compaas de LEASING (arriendo) y FACTORING

A diferencia de los establecimientos de crdito, no captan masivamente dineros para desarrollar sus

(compra cartera). Comisionistas de bolsa Consorcios Fondo de garantas Sociedades Fiduciarias. Otros de este perfil. FINAGRO BANCOLDEX Banco de la Repblica

actividades, si no que emplean su capital, pblico, financieros. Fondos Financieros y Entidades de Fomento : Son entes administrados por el Banco de la Republica, y los Bancos y Corporaciones sirven de intermediarios de los crditos. dinero o que de reciben del

intermediarios

Fondo para Inversiones Privadas - FIP FINDETER Otros de este perfil.

89

2.2.3.1

Establecimientos De Crdito:

Se consideran establecimientos de crdito las instituciones financieras cuya funcin principal consista en captar en moneda legal recursos del pblico en depsitos, a la vista o a trmino, para colocarlos nuevamente a travs de prstamos, descuentos, anticipos u otras operaciones activas de crdito.

Bancos comerciales, oficiales y privados y mixtos: Son entidades que nacen de la intermediacin pblica de recursos financieros que es su actividad especfica y habitual; y aunque tal definicin tambin puede ser aplicada a otras entidades financieras, establecer una definicin conceptual de banco como entidad financiera claramente diferenciada de otras entidades financieras no es factible.

El concepto de banco est profundamente relacionado con la creacin de dinero, lo que convierte a los bancos en intermediarios financieros monetarios creadores de dinero por el uso de los depsitos a la vista del pblico, a diferencia de otros intermediarios que slo captan recursos a plazo y no pueden crear dinero. Los bancos comerciales constituyen uno de los elementos ms importantes de la moderna organizacin econmica. Su capacidad de recibir depsitos y de convertirlos en dinero efectivo a solicitud de los depositantes, los convierte en administradores de una parte importante de la oferta monetaria del pas. Adems, su capacidad de crear nuevos depsitos con base en las sumas depositadas por sus clientes, los convierte en creadores de dinero nuevo, que viene a incrementar las disponibilidades de medios de pago en la economa. Pero sin duda, su funcin ms importante es la de prestamistas o proveedores de crdito, con lo cual no slo actan como intermediarios entre los ahorros que realiza una porcin de la comunidad y la demanda de fondos que ejercen las actividades econmicas del pas, sino que, a su vez, crean nuevos fondos que ponen a la disposicin de esas actividades.

90

Corporaciones de ahorro y vivienda: Son aquellas instituciones que tienen por funcin principal la captacin de recursos para realizar primordialmente operaciones activas de crdito hipotecario de largo plazo.

Corporaciones Financieras: Son aquellas instituciones que tienen por funcin principal la captacin de recursos a trmino, a travs de depsitos o de instrumentos de deuda a plazo, con el fin de realizar operaciones activas de crdito y efectuar inversiones, con el objeto primordial de fomentar o promover la creacin, reorganizacin, fusin, transformacin y expansin de empresas en los sectores que establezcan las normas que regulan su actividad.

Compaas de financiamiento comercial: Son instituciones que tienen por funcin principal captar recursos a trmino, con el objeto primordial de realizar operaciones activas de crdito para facilitar la comercializacin de bienes y servicios, y realizar operaciones de arrendamiento financiero o leasing.

Cooperativas

de

carcter

financiero:

Son

entes

cooperativos

especializados cuya funcin principal consiste en adelantar actividad financiera, su naturaleza jurdica se rige por las disposiciones de la Ley 79 de 1988 y se encuentran sometidas al control, inspeccin y vigilancia de la Superintendencia Bancaria. Estas cooperativas son establecimientos de crdito.

Para adelantar las operaciones propias de las cooperativas financieras se requiere la autorizacin previa y expresa en tal sentido de la Superintendencia Bancaria, entidad que la impartir nicamente previo del cumplimiento de los siguientes requisitos:

- Demostrar ante la Superintendencia Bancaria experiencia no menor de tres (3) aos en el ejercicio de la actividad financiera con asociados como cooperativa de ahorro y crdito o multiactiva o integral con seccin de ahorro y crdito, en una forma ajustada a las disposiciones legales y estatutarias.

91

- Acreditar el monto de aportes a sociales mnimos que se exija para este tipo de entidad, la Superintendencia Bancaria se cerciorar, por cualesquiera investigaciones que estime pertinentes de la solvencia patrimonial de la entidad, de su idoneidad y de la de sus administradores. La Superintendencia Bancaria podr establecer planes de ajustes para la conversin en cooperativas financieras de las cooperativas que a la fecha de entrada en vigencia de la presente ley se encuentren sometidas a su vigilancia. 3.2.3.1 Instituciones De Servicios Financieros

A diferencia de los establecimientos de crdito, no captan masivamente dineros para desarrollar sus actividades, si no que emplean su capital, dinero que reciben del pblico, o de intermediarios financieros. * Bolsa de Valores: Es una institucin privada que permite la compra y venta, por intercambio de las Sociedades Comisionistas que la conforman, de acciones de sociedades annimas, bonos, certificados y dems ttulos valores, fomentando el ahorro y el mercado de capitales, contribuyendo al desarrollo econmico y social de un pas; es decir que la Bolsa de Valores es una institucin donde se encuentran los demandantes y oferentes de valores negociando a travs de sus Casas Corredoras de Bolsa. Las Bolsas de Valores propician la negociacin de acciones, obligaciones, bonos, certificados de inversin y dems Ttulos valores inscritos en bolsa, proporcionando a los tenedores de ttulos e inversionistas, el marco legal, operativo y tecnolgico para efectuar el intercambio entre la oferta y la demanda. * Compaas de LEASING (arriendo) y FACTORING (compra cartera) : El "leasing" o "arrendamiento financiero " es una forma alterna de financiacin que da a da se est abriendo campo en nuestro medio; que consiste en que el acreedor financia al deudor, vale decir, el acreedor compra el bien para que los use el deudor. En efecto, el acreedor mantiene la propiedad del bien durante el perodo financiado, y el deudor le reconoce por su usufructo un canon de arrendamiento previamente acordado. La negociacin incluye una opcin de

92

compra por parte del deudor despus de un tiempo de uso y por valor residual tambin pactado de antemano y que suele ser un porcentaje pequeo de su valor inicial. Dado el proceso anteriormente descrito, podemos afirmar que el "leasing" es un crdito indirecto, pues el deudor podra tomar un crdito directo de un banco o corporacin, y proceder entonces a comprar el activo de su inters, o asumir el crdito directamente con el proveedor del bien, comprometindose desde luego en cualquier caso, a cubrir cuotas peridicas para pagar tanto el valor del capital como de los intereses. Pero en esta modalidad la empresa de leasing compra al contado el activo que el deudor desea y se lo entrega en arrendamiento. El "factoring" es el sistema de descuento de cartera que habilita al vendedor a negociar sus cuentas por cobrar con el fin de mejorar sus niveles de liquidez. En efecto, el vendedor entrega al "factor" sus cuentas por cobrar, y este adelanta la gestin de cobro, anticipando dinero al vendedor. El costo de la operacin incluye el valor que cobra el factor por administrar la cartera y adems el costo financiero del dinero anticipado. * Comisionistas de Bolsa: Hace referencia a los ingresos que obtienen los vendedores de las diferentes firmas, por las transacciones realizadas en las ruedas de negocios que se realizan en la bolsa de valores. * Consorcios: Se refiere a las agrupaciones de personas naturales o jurdicas que ejercen una actividad econmica similar, conexa o complementaria, con el criterio de complementariedad de recursos, capacidades y aptitudes, para participar en un proceso de seleccin y eventualmente, contratar. * Fondo de Garantas: E s una entidad a travs de la cual se busca facilitar el acceso al crdito para las micro, pequeas y medianas empresas, mediante el otorgamiento de garantas. En el caso del Fondo Nacional de Garantas (FNG) respalda prstamos destinados a financiar la adquisicin de viviendas de inters social y el pago de matrculas en instituciones de educacin

93

superior. Existe otro fondo destinado a respaldar el sector agropecuario, el Fondo Agropecuario de Garantas (FAG), administrado por FINAGRO. De igual forma existen a nivel nacional una serie de fondos destinados a respaldar diferentes sectores de la economa. Para acceder a las garantas de los fondos, las empresas o personas interesadas deben acudir al intermediario financiero ante el cual vaya a solicitar el crdito, donde se le brindar la informacin requerida y se atendern todos los trmites relacionados con la garanta. * Sociedades Fiduciarias : Son entidades de servicios financieros,

constituidas como sociedades annimas, sujetas a la inspeccin y a la vigilancia de la Superintendencia Bancaria, cuyo objeto es la realizacin de todos aquellos actos de a confianza otra en virtud del cual una persona

(fideicomitente)

entrega

(fiduciario)

unos

bienes

determinados,

transfirindole o no la propiedad de los mismos, con el objeto de que este cumpla con ellos una actividad especifica, bien sea en provecho del mismo fideicomitente o de un tercero. 4.2.3.1 Fondos Financieros Y Entidades De Fomento: Son entes administrados por el Banco de la Republica, y los Bancos y Corporaciones sirven de intermediarios de los crditos. * FINAGRO: El Fondo para el financiamiento del sector agropecuario, fue fundado el 22 de enero de 1990. Naci de la necesidad del sector rural de tener una entidad autnoma y especializada que manejara los recursos de crdito, dispersos en varios organismos que los asignaban como una variante complementaria de la poltica macro econmica, del Banco de la Repblica. (www.finagro.com.co). * BANCOLDEX: Es un banco colombiano de redescuento especializado en comercio exterior, que ofrece productos y servicios financieros a las empresas colombianas. Bancldex es un banco de segundo piso estatal (no desembolsa

94

directamente los recursos a los empresarios) que utiliza la red de bancos, corporaciones financieras y compaas de financiamiento comercial, as como cooperativas de ahorro y crdito, ONGs financieras y fondos de empleados con cupo en Bancldex, para atender las necesidades de crdito de las mipymes del pas. ( Ver Ley mipyme ). Bancldex financia a todas las empresas micro, pequeas, medianas y grandes de todos los sectores econmicos a excepcin del agropecuario, dedicadas tanto al mercado nacional, como aquellas vinculadas al comercio exterior. (www.bancoldex.gov.co). * Banco de la Repblica: Es el banco que se encarga de organizar el sistema monetario del pas para una buena organizacin econmica, algunas de las funciones que desempea son: emite la moneda legal del pas, prestamista de ltima instancia, banquero de bancos, funciones cambiarias, administrador de las reservas internacionales, promotor del desarrollo cientfico y otras. (www.banrep.gov.co). * FINDETER: La financiera de Desarrollo Territorial esta orientada a la promocin del desarrollo regional y urbano, mediante la financiacin y la asesora en lo referente a diseo, ejecucin y administracin de proyectos o programas de inversin relacionados con actividades como: Construccin redes de servicios pblicos, pavimentacin, remodelacin vas, Dotacin puestos de salud y otros. (www.findeter.gov.co).

LECCIN 3.3.1 FINANCIACIN PROPIA Y DE TERCEROS

1.3.3.1 Financiacin Propia Son aquellos recursos propios con los cuales se puede financiar el proyecto: ahorros de propietarios, utilidades, reservas por depreciacin, amortizaciones diferidas, estas fuentes son menos costosas para la empresa, pero en la mayora de las veces son escasas; por lo cual se debe recurrir a otras fuentes.

95

2.3.3.1 Financiacin de Terceros Estn compuestas por las instituciones financieras, inversionistas y aportes de capital: - Instituciones Financieras: Se encargan de actuar como intermediarias entre las personas que tienen recursos disponibles y las que solicitan esos recursos. Hay diferentes tipos de intermediarios financieros, dependiendo de la actividad que se vaya a llevar a cabo: establecimientos de crdito (bancos, cajas de ahorro, corporaciones de ahorro, cooperativas), entidades de servicios financieros (almacenes de deposito, bolsa de valores, compaas de leasing, fondos de garantas, sociedades fiduciarias y otros), fondos financieros y entidades de fomento (FINAGRO, IFI, BANCOLDEX, Banco de la Republica, otros) y otras entidades (compaas de seguros, sociedades de capitalizacin, fondos mutuos de inversin, otros). - Inversionistas: Existen inversionistas institucionales y personas, los

primeros son intermediarios financieros que atraen dinero u otro tipo de recursos de pequeos inversionistas y los invierten en acciones o bonos formando portafolios de inversin y, finalmente, las instituciones de depsito, de las cuales los bancos son el tipo ms conocido ; al igual las personas se vinculan al proyecto en calidad de socios, o de accionistas, realizando prstamos a los empresarios para obtener rendimientos sobre los mismos, los rendimientos para los inversionistas pueden estar dados en acciones, parte de derechos de la empresa o mediante la colocacin de acciones. - Aportes de Capital: Son dineros que los socios aportan con el objeto de capitalizar la empresa y realizar las actividades pertinentes a la empresa. En este punto tambin se pueden incluir las instituciones que se encargan de la regulacin y el control de los intermediarios financieros, ejemplos de stos, en Colombia, son la Superintendencia Bancaria, el Banco de la Repblica, etc. 3.3.3.1 Otras fuentes

96

Son aquellos entes que colaboran con la financiacin de proyectos y que brindan bienestar a la economa nacional. (Industria, agroindustria, generacin de empleo, tecnologa otros), entre ellos tenemos:
- Compaas de seguros:

Son empresas a las que se les autoriza la formalizacin de seguros., comnmente llamadas aseguradoras, estas compaas amparan los intereses asegurables que tengan las personas naturales o jurdicas privadas o pblicas
- Fondos mutuales:

Los fondos mutuales son compaas cuyos accionistas son propietarios de una cartera de ttulos valores. La forma de invertir en un fondo mutual consiste en adquirir acciones del mismo, convirtindose de esta manera en accionista del fondo. Los promotores del fondo mutual deben presentar al pblico un folleto, llamado Prospecto, en el cual explican los objetivos de inversin del fondo, las estrategias de inversin del mismo y los riesgos y beneficios que es razonable esperar de esa inversin. El Prospecto y la autorizacin para ofrecer al pblico las acciones de un fondo mutual deben ser aprobados por el organismo de regulacin del mercado de valores del pas donde opera el fondo. Normalmente existe una sociedad administradora del fondo mutual, que se encarga de administrar la cartera de inversiones del fondo mutual, negociando instrumentos en distintas clases de activos financieros de acuerdo a la estrategia de inversin determinada y conocida por los accionistas. La inversin en los fondos mutuales no le garantiza una rentabilidad, puesto que el valor de las acciones del mismo depende a su vez del valor en el mercado de los ttulos valores que componen la cartera de inversiones. Por Qu Invertir En Fondos Mutuales? * Diversificacin : Al agrupar sus capitales los inversionistas conforman un portafolio de mayor tamao que les permite obtener una mayor diversificacin

97

que si realizaran sus inversiones individualmente. La importancia de esto es que las prdidas en ciertos ttulos pueden ser compensadas o sobrepasadas por ganancias en otros. * Manejo Profesional : Los fondos mutuales proveen acceso al manejo profesional de carteras a un bajo costo. El dinero est en manos de profesionales entrenados y especializados que se encargan a tiempo completos y en forma exclusiva de tomar y ejecutar las decisiones de inversin. Los administradores de cartera de los fondos reciben permanentemente

informacin y anlisis sobre el desarrollo de variables que pueden impactar el valor de las inversiones y estn continuamente siguiendo el desempeo de los mercados de valores. * Liquidez: Los inversionistas estn en capacidad de vender la totalidad o

una parte de su inversin en cualquier momento al precio de cierre del valor de la unidad de inversin (V.U.I.). El V.U.I. constituye el valor de una accin del fondo y se determina dividiendo el valor del portafolio total entre el nmero de acciones en circulacin. * Baja inversin inicial: Muchos fondos mutuales aceptan participaciones

iniciales sumamente bajas. Normalmente un inversionista no podra tener acceso, por s slo, a una amplia gama de ttulos a partir de montos de inversin tan bajos. * Renta: El pago de dividendos del fondo mutual le permite al accionista

programar su presupuesto y pagar sus gastos corrientes. Adicionalmente, los inversionistas pueden hacer retiros al fondo de manera sistemtica. Los Fondos Mutuales son tan buenos como la gente que los administra. Ellos son los que deciden que comprar o que vender, cunto, cundo y cmo. Debido a esto es importante para su dinero y en especial para usted tenga conocimiento quin o quines son. Mantngase alerta de quin es la persona responsable del fondo mutual, recuerde que es esa persona la que administra su dinero, infrmese quienes son los administradores ms cotizados. Este al

98

da de cundo rotan a un administrador a otro fondo mutual y haga el seguimiento de esta persona cuando supera un record. Es posible que cambien el administrador de un fondo y ya no rinda lo mismo. Para cuando usted se entere, la noticia puede no ser una muy buena sorpresa. * Fondo Colombiano de Investigacin Cientfica y proyectos especiales COLCIENCIAS: Es un establecimiento pblico del orden nacional, adscrito al Departamento Nacional de Planeacin, DNP, con personera jurdica, autonoma administrativa y patrimonio independiente. Su accin se dirige a crear condiciones favorables para la generacin de conocimiento cientfico y tecnolgico nacionales; a estimular la capacidad innovadora del sector productivo; a contar con las capacidades para usar, generar, apropiar y adquirir conocimiento; a fortalecer los servicios de apoyo a la investigacin cientfica, al desarrollo tecnolgico y a la innovacin; a facilitar la apropiacin pblica del conocimiento; a consolidar el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa y de Innovacin, en general, a incentivar la creatividad, para el mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos. Colciencias como parte de sus estrategias ha diseado instrumentos para el registro, reconocimiento y medicin de grupos de investigacin, cuyo objetivo es el fortalecimiento y consolidacin de las capacidades de generacin de conocimiento en los grupos de investigacin de universidades, centros e institutos de investigacin. De otra parte la informacin que se obtiene de la aplicacin de estos instrumentos, permite contar con datos seguros y en tiempo real sobre el comportamiento de los diferentes grupos de investigacin cientfica,

tecnolgica o de innovacin, que hacen parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa, que sirva de base para la implementacin de polticas en el pas sobre Ciencia y Tecnologa y proveer estadsticas confiables para el

99

seguimiento del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa de Colombia. (WWW.COLCIENCIAS.GOV.CO). * Fondo Nacional de Proyectos de desarrollo FONADE: El Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo FONADE es una Empresa Industrial y Comercial del Estado, de carcter financiero, dotada de personera jurdica, patrimonio propio, autonoma administrativa, y vinculada al

Departamento Nacional de Planeacin. Es la nica empresa estatal dotada jurdica, tcnica y financieramente de facultades para agenciar proyectos de desarrollo y apoyar la fase de preparacin de los mismos. Es agente en el ciclo de proyectos de desarrollo, financiando y administrando estudios, y coordinando la preparacin de proyectos de desarrollo. Para ello, entre otras actividades, otorga avales y garantas para crditos destinados a la fase de preparacin de proyectos, prepara esquemas de gerencia de proyectos, impulsa el desarrollo de firmas consultoras nacionales en sectores crticos para el desarrollo econmico, y celebra contratos de fomento de actividades cientficas, tecnolgicas y ambientales. Su financiamiento no reembolsable se hace contra apropiaciones del

presupuesto nacional o con las utilidades lquidas y asignadas. Sus rganos de direccin y administracin son el Gerente y la Junta Directiva, la cual est integrada por el Director del Departamento Nacional de Planeacin (DNP), quien la preside, el Subdirector del DNP y el Gerente de la entidad. (WWW.FONADE.GOV.CO). * Fondo Emprender: El artculo 40 de la Ley 789 de 2002, establece la creacin del Fondo Emprender como una cuenta independiente y especial adscrita al Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, el cual ser administrado por esta entidad y

100

tendr

como y

objetivo sean

exclusivo

financiar por

iniciativas o

empresariales asociaciones

que entre

provengan

desarrolladas

aprendices

aprendices, practicantes universitarios o profesionales que su formacin se est desarrollando o se haya desarrollado en instituciones reconocidas por el Estado de conformidad con la ley, buscando integrar los

conocimientos

adquiridos por los

emprendedores en sus procesos de En el caso de las

formacin con el desarrollo de nuevas empresas.

asociaciones estas tendrn que estar compuestas mayoritariamente por aprendices. El Fondo facilita el acceso a capital al poner a disposicin de los beneficiarios los recursos necesarios en la puesta en marcha de las nuevas unidades productivas. (WWW.FONDOEMPRENDER.GOV.CO). El Instituto de Fomento Industrial, IFI, en Liquidacin, no podr iniciar o desarrollar nuevas actividades en cumplimiento de su objeto social y conservar su capacidad jurdica nicamente para expedir los actos, celebrar los contratos y adelantar las acciones tendientes a su liquidacin.

(WWW.IFI.GOV.CO).

LECCIN 4.3.1 ANLISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA

El anlisis financiero es una herramienta que constantemente verifica los efectos e influencia que ejerce cada una de las operaciones de la empresa sobre su situacin financiera, evaluando a su vez si los activos empresariales son adecuadamente administrados y conocer su liquidez, rentabilidad y rotacin de inventarios, capacidad de endeudamiento. El anlisis financiero para cumplir con sus funciones se apoya en los Estados Financieros de la empresa de donde toma toda la informacion necesaria; los cuales son: el Balance General y el Estado de Resultados (tambin llamado de Ganancias y Perdidas), que son preparados, casi siempre,

101

al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente para generar flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de los hechos econmicos. Tambin existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados en cuenta y que proporcionan informacin til e importante sobre el funcionamiento de la empresa, entre estos estn: el estado de Cambios en el Patrimonio, el de Cambios en la Situacin Financiera y el de Flujos de Efectivo. El anlisis Financiero puede ser interno o Externo. El anlisis Interno de los se hace para uso exclusivo de la propia organizacin con el fin de conocer realmente su situacin financiera mediante la comparacin de sus estados financieros y determinar las posibles falencias para posteriormente aplicar los respectivos correctivos. El anlisis externo lo hacen las personas o empresas (inversionistas, las instituciones financieras, etc.) que realizan transacciones con la empresa y que necesitan conocer desempeo financiero y operacional. 1.4.3.1 Estados Financieros Los datos contables, son necesarios y bsicos en todas las reas

organizacionales de la empresa, por lo tanto los estados financieros presentan los siguientes propsitos: - Mostrar resultados de gestin al administrador. - Para informar sobre la rentabilidad obtenida pos la inversin y el grado de solidez de la empresa. - Con el objeto de obtener crditos, por que se presentan como garanta de respaldo a un crdito y dar seguridad al prestamista. Conceptos y Generalidades de Los Estados Financieros Los estados financieros permiten conocer los movimientos contables de una empresa en un periodo determinado, generalmente se elaboran anualmente,

102

estos documentos permiten al empresario y los directivos de la empresa conocer la situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las actividades desarrolladas, adems sirven para la toma de decisiones; ya que muestran de manera resumida el rendimiento, crecimiento y desarrollo de la organizacin. Toda organizacin empresarial debe llevar una contabilidad, la cual es la que sirve de soporte para cumplir con la normatividad exigida y que se contempla en el cdigo del comercio, cdigo sustantivo de trabajo y las polticas de legislacin tributaria establecidas por el gobierno. La informacin contable debe trabajarse con el propsito de facilitar la toma de decisiones, debido a que los objetivos de los usuarios de la informacin contable pueden ser diferentes a los del que prepar la informacin contable, puesto que el gerente financiero puede necesitar informacin del valor actual de un activo fijo para proceder a venderlo, y la informacin de los estados financieros muestra un costo histrico de adquisicin y no un valor ajustable en el mercado; es aqu donde la administracin y el rea contable deben integrarse para formar un sistema administrativo-contable orientado a la toma de decisiones. 2.4.3.1 El Balance General

Es un estado financiero que contempla la situacin de la empresa en un periodo determinado, mostrando en forma resumida el valor de los activos, pasivos y patrimonio de la empresa. En un plan de negocios es importante presentar el balance general inicial, el cual se elabora al finalizar el ao cero, con el objeto de conocer cual es el estado financiero en el que se encuentra la empresa al iniciar las actividades. A continuacin se presenta un ejemplo de un balance general. El balance general representa la situacin de los activos y pasivos de la empresa y el estado del patrimonio de la misma, por tanto este estado financiero muestra la situacin real de los activos, por tal razn se distribuye en:

103

Activo: son los bienes y derechos de la empresa. Los bienes financieros muestran, los inventarios, cuentas por cobrar, las inversiones en papeles del mercado etc.

Los pasivos: Hacen referencia a las obligaciones totales de la empresa (Crditos bancarios, obligaciones con proveedores, cuentas por pagar etc.)

Patrimonio: Muestra la situacin de la empresa en un momento dado, respecto al valor de la empresa que es de los accionistas. EMPRESA P & M Balance General ACTIVOS Activos corrientes Caja Bancos Clientes otros Inventario de materia prima Total activos corrientes Activos fijos Terreno Maquinaria y equipo Muebles Construcciones Otros Total activos fijos Activos diferidos Gastos preoperativos Otros Total activos diferidos xxx xxx xxxxx xxx xxx xxx xxx xxx xxxxx xxx xxx xxx xxx xxx xxxxx

104

TOTAL ACTIVOS PASIVOS Pasivo a corto plazo Pasivo a largo plazo pagar Otras obligaciones TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital Aportes sociales Reservas Otros aportes TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx

XXXXXXX

XXXX

XXX XXXXXXX

Ecuacin patrimonial: A = P + P A: Activos P: Pasivos P: Patrimonio 3.4.3.1 El Estado de Resultados

El estado de resultados denominado tambin estado de prdidas o ganancias, presenta los ingresos y los gastos, as como la utilidad o prdida resultante de las operaciones de la empresa durante un periodo de tiempo determinado, generalmente se manejan a un ao; por lo cual, el estado de resultados es un documento complementario y anexo al balance general, en el que se muestra detalladamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable, el balance de ganancias o prdidas se elabora con las cuentas de ingresos. Costos y gastos; por ello los datos deben corresponder a los saldos de los libros auxiliares y

105

mayor o balances. A continuacin se presenta un formato como ejemplo del balance de ganancias y prdidas. EMPRESA P & M Estado de Ganancias y Perdidas De ________a___________ INGRESOS OPERACIONALES Comercio al por mayor y menor (Contado) Comercio al por mayor y menor (Crdito) - COSTOS DE VENTAS xxxxx xxxxx xxxxxx

Inventario Inicial de Mercancas + Compras Netas: Compras de Contado Compras a crdito Mercancas disponibles para la venta - Inventario final de mercancas = UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL - GASTOS DE OPERACIONALES De administracin De produccin De ventas =UTILIDAD NETA OPERACIONAL +INGRESOS NO OPERACIONALES - GASTOS NO OPERACIONALES = UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS Y RESERVAS - IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 35% = UTILIDAD LIQUIDA xxxxx xxxxx

xxxx

xxxxxx xxxxx xxxxx xxxxxx xxxxxxx

xxxxx xxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxx xxxxx

xxxxx xxxxx

106

- RESERVAS RESERVAS OBLIGATORIAS 10% =UTILIDAD DEL EJERCICIO xxxxx xxxxx

El balance de resultados bsicamente lo que muestra es una relacin entre los ingresos, egresos y gastos que se realizaron en un periodo de

operacionalizacin de la empresa. 4.4.3.1 Razones Financieras: Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situacin financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad. Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al anlisis y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuacin se explican los fundamentos de aplicacin y calculo de cada una de ellas. La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen. Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. Bsicamente las razones de liquidez miden la habilidad de la empresa para pagar sus deudas a corto plazo, algunas razones son las siguientes: -Razn Circulante Representa las veces que el activo circulante podra cubrir al pasivo circulante. RC = Activo circulante / Pasivo circulante

107

- Prueba acida:

Es similar a la razn circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual generalmente es el menos lquido de los Activos circulantes, debido a dos factores que son: Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad. El inventario se vende normalmente al crdito, lo que significa que se transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero. PA = Activo Corriente- Inventario / Pasivo Corriente Razones de Actividad

Las razones de actividad miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferencias en la composicin de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez, es decir miden la eficiencia de la empresa en la administracin de sus activos. - Rotacin de inventarios: Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.

R I = Ventas / Inventario (Rapidez de la empresa en efectuar sus ventas.)

Veces que se han vendido los inventarios de mercancas en el periodo a que se refiere el costo de ventas o las veces que el inventario se vende y es repuesto durante el perodo contable. - Rotacin de los Activos Totales : Permiten medir la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotacin de activos totales

108

de una empresa, mayor ser la eficiencia de utilizacin de sus activos. Esta medida es quiz la ms importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero.

RAT = Ventas anuales / Activos totales

- Rotacin de activos fijos : Permiten medir la eficiencia en la administracin de los activos fijos, teniendo en cuenta las veces que se han obtenido ingresos equivalentes a la inversin en activos fijos. RAF = Ventas anuales / Activos fijos Razones de Rentabilidad

Las medidas de rentabilidad relacionan los rendimientos de la empresa con sus ventas, activos o capital contable. Los Estados de resultados son el soporte para medir el rendimiento de las empresas a travs del tiempo, tomando como referente las ventas. - Margen de utilidad bruta Mide el porcentaje de cada peso de ventas que queda despus de que la empresa pag sus productos, por tanto se refiere a la Eficacia de la empresa para generar utilidades de las ventas que realiza. Margen sobre Ventas = Utilidad Neta / Ventas Netas (Proporcin de ventas que se convierte en utilidad o prdida) - Rendimiento Sobre la Inversin : Se refiere a la eficacia de las empresas para generar utilidades con los recursos invertidos. RI = Utilidad neta / Inversin

109

Razones de Cobertura

Los niveles de deuda de una empresa indican la cantidad de dinero prestado por otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relacin con sus activos totales, mayor ser el apalancamiento financiero, por tanto ayudan a evaluar la solvencia de la empresa. - Razn de Deuda Se refiere a la proporcin de los activos totales financiados por los acreedores de la empresa, cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser la cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.

RD = Pasivos Totales / Activos totales

Muestra el porcentaje de la inversin total en activos que ha sido financiada por los acreedores. - Razn de Estabilidad: Permite medir que tan comprometido esta el capital de los inversionistas con respecto a las obligaciones adquiridas. R.E = Pasivos Totales / Capital Si es > 1 indica que la empresa se encuentra apalancada en ms del 50%. - Cobertura de Inters: Evala la capacidad de la empresa para cumplir con las obligaciones financieras. C.I = Utilidad de Operacin / Gastos por Inters

110

- Razn de la capacidad de pago de intereses Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses

contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razn, mayor ser el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario. RCPI = Utilidad Antes de Impuestos e Intereses / Intereses Es importante tener en cuenta que las anteriores razones

financieras, requieren de criterios y bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los rganos gestores de esta colectividad.

111

LECCIN 5.3.1 FINANCIERO

CAPITAL DE TRABAJO Y EL APALANCAMIENTO

1.5.3.1 Administracin del Dinero y Capital del Trabajo En las organizaciones empresariales, es recomendable contar con un saldo en efectivo o en la cuenta bancaria, este dinero debe ser suficiente para realizar las transacciones diarias y normales, el monto de estas necesidades se establece a partir de criterios claros y especficos, es decir para realizar los pagos regulares de la empresa, como la nmina, pagos a proveedores, servicios, materias primas etc., claro esta que estos montos deben ser los mnimos necesarios para evitar tener dinero ocioso, el cual podra ser invertido para generar algn rendimiento. La administracin del dinero y el capital de trabajo busca fundamentalmente determinar el nivel ptimo que se debe

mantener en caja, inversiones temporales, cuentas por cobrar e inventarios, entre otras cuentas que representen liquidez inmediata para la empresa. Segn Edgar Van Den Berghe Para determinar el nivel ptimo de efectivo se deben calcular los costos inherentes a mantener este efectivo, como lo son los intereses de sobregiro en el banco por tener fondos insuficientes, contra los costos de manejo y administracin del efectivo al tener saldos efectivos, esto, es su costo de oportunidad por lo que dejara de obtenerse en alguna inversin. Los saldos ptimos son puntos donde los costos totales de saldos insuficientes o excesivos son mnimos3. Acorde con lo anterior, el capital de trabajo hace referencia al conjunto de recursos con los cuales la empresa desarrolla normalmente sus actividades sin necesidad de estar acudiendo al empleo de grandes montos de dinero, es decir el capital de trabajo son los activos corrientes circulantes que son necesarios para atender la operacin normal del proyecto durante un ciclo operativo, por
3

VAN DEN BERGHE, Edgar, Gestin Y Gerencia Empresariales Aplicadas al siglo XXI. Ecoe Ediciones.2005.

112

tanto este monto debe ser de disponibilidad inmediata, tambin se pueden calcular mediante la diferencia de los activos circulantes y los pasivos a corto plazo. Por lo tanto el ciclo operativo de las empresas se refiere al proceso que inicia la empresa cuando compra sus materias primas y dems componentes, y se continua con el procesos de transformacin de las mismas para convertirlos en un bien o servicio y culminar con el procesos de venta, con lo cual se generan nuevamente los recursos y se continua con el proceso de forma cclica. Para aclarar un poco ms en que consiste la administracin del dinero y el capital de trabajo, se puede afirmar que estos recursos requieren de sumo cuidado en el manejo, ya que representan el alimento para que las empresas funcionen, por lo cual el capital de trabajo constituye la diferencia de los activos corrientes sobre los pasivos corrientes, sin embargo cuando se elabora un proyecto de inversin se debe establecer con anticipacin cual es el monto que se debe mantener siempre para que el ciclo productivo sea permanente. El capital constituye el recurso financiero bsico de la empresa representada no solo por el capital propio (la inversin hecha por los propietarios o accionistas); sino tambin por el capital de terceros (prestamos, obligaciones y acciones preferenciales, etc.) que son utilizados para la creacin y operacin de la empresa y por ende la generacin de rendimiento en donde siempre se asumen algn tipo de riesgos. 2.5.3.1 Administracin de los riesgos e inversiones Los riesgos hacen referencias a los cambios que se pueden presentar en el desarrollo e las actividades empresariales debido a mltiples factores, entre ellos un baja de precios, incremento en los costos de produccin, disminucin en los ingresos, polticas macroeconmicas etc., por lo cual cualquiera que sea la situacin que se presente afectar las actividades de la empresa, de ah la importancia antes de iniciar una organizacin empresarial, realizar estudios de riesgos, tomando por ejemplo un porcentaje en la disminucin de los ingresos

113

o un incremento en los costos productivos, para ver hasta que punto la inversin es viable o no, al igual sucede con las empresas existentes en el mercado peridicamente deben realizar estudios que les permita evidenciar el futuro de sus actividades. Por lo tanto, las inversiones requieren de estudios que determinen las necesidades de inversin total, estas necesidades deben establecerse en periodos de tiempo, bien sea en el proceso de inicio o en el proceso de operacin de la actividad de la empresa, es de anotar que toda actividad empresarial presenta un riesgo, por lo cual a continuacin se muestran algunos de ellos al momento de iniciar el proceso empresarial: - Riesgo de liquidez: Depende de la abundancia o carencia de mercado para determinar el monto a invertir. Ej.: Compra de un vehculo en donde la marca no es conocida, esta inversin presenta dificultades al momento de vender el vehculo por la incertidumbre de la calidad de maquina. - Riesgo Financiero: Se presenta acorde con las fluctuaciones de los ingresos, con lo cual puede verse afectado los rendimientos de la empresa. - Riesgo de Rendimiento: Las inversiones a corto plazo presentan menos riesgo que las inversiones a largo plazo, debido a las fluctuaciones que se puedan presentar en el mercado, ocasionado por cambios econmicos, polticos, sociales, ambientales y otros, en el entorno, la regin o el pais, los cuales pueden influir en las actividades empresariales, ocasionando

movimientos en la inversin y en algunos casos hasta la quiebra de los empresas. - Riesgo de Poder de Compra: Es la evaluacin que debe aplicarse acorde con las condiciones econmicas que se presenten en el mercado, en el caso de que los producto o servicios que se oferten tengan costos elevados de comercializacin y se presente disminucin en el ingreso percpita, se presentar una disminucin en el poder de compra, ocasionando una baja en la venta de l producto o servicio.

114

- Riesgos de Costo de Capital: Se refiere al rendimiento que debe tener una empresa sobre las inversiones realizadas, para sostener el monto invertido. - Riesgos Tributarios: Hacen referencia los impuestos que se deben pagar por el desarrollo de cierta actividad y que en un momento dado por cambios en las polticas de legislacin estatal presenten ciertas modificaciones que afecten en forma directa la empresa. En general el anlisis de los riesgos antes de tomar la decisin de invertir en una organizacin empresarial, es necesario aplicarlo, por que los resultados pueden mostrar que no es viable la realizacin del proyecto, evitando la perdida o el fracaso en una actividad que no tenia posibilidad de sostenimiento bajo las condiciones actuales, pero que puede ser factible en un futuro.

3.5.3.1 Administracin de Inventarios Los inventarios y los crditos en una empresa representan la estabilidad econmica de la misma y su permanencia en el mercado, por ello se debe llevar un control permanente sobre los inventarios y el sistema de crditos, evaluando que la inversin no sea excesiva y los movimientos y transacciones de entrada de los materiales, se ha presentado que la mayora de robos y desfases en un gran nmero de empresas se presenta en las reas de almacenamiento en donde se encuentran los materiales e insumos para elaborar productos, o elementos a comercializar. Por lo anterior, el modelo de inventarios supone que ciertos costos, como los de mantenimiento, o de almacenamiento, aumentan a medida que se incrementan los saldos promedio de inventarios; otros presentan una situacin inversa, en el caso de los pedidos El conjunto de costos constituye el costo total de pedidos y de mantenimiento de los inventarios. Tambin existen diversos modelos para el clculo de inventarios de materias primas, productos en proceso y productos terminados,

115

estos dependen del tipo de empresa, procesos productivos, tamao del proyecto, politica de ventas, etc., para lo cual se debe realizar una estimacin de ventas y movimientos aproximada del volumen y costos para adicionar este dato al inventario de materias primas. Sin embargo, el clculo de los inventarios requiere de anlisis, en donde se busque la equivalencia entre los costos que se generaran tener stop de inventarios altos en bodega (almacenamiento, seguros, obsolescencia) con respecto a los costos por descuentos, costos de oportunidad y costos en la produccin por falta de materias primas a tiempo, este sistema de control de inventarios se denomina control por lote econmico, es una forma de optimizar el manejo de inventarios estableciendo el costo mnimo de inventarios que permita la ejecucin normal del proceso productivo. Definido las polticas y estrategias para el control de los inventarios, tambin se debe establecer mecanismos de control frente al sistema de ventas a crdito estableciendo los parmetros en tiempo que se va a ofrecer desde el momento de la venta hasta el pago de la misma, teniendo como referente aspectos como: - El cliente, se debe evaluar su capacidad de pago, prestigio comercial, solvencia econmica y liquidez. - Actividad econmica de la empresa y tendencias del sector - Condiciones del entorno en donde se desarrolla la actividad - Impacto de la globalizacin e internacionalizacin de la economa al igual que el impacto de los tratados internacionales.

Para terminar, es importante tener claro que el control de los inventarios esta enfocado especialmente a la determinacin del nivel ptimo de inventarios que una empresa debe mantener de materiales o productos terminados, tomando

116

como referente los costos de mantenimiento de los inventarios e incluyendo los costos financieros y de oportunidad, gastos de bodega, seguros, vigilancia, transporte etc. Al igual debe valorarse los costos de ordenamiento de pedidos (volmenes) y los costos de oportunidad cuando el producto es escaso; en cuanto a la administracin de los crditos es de anotar que este se da por que en una economa de mercado es bien difcil vender de contado, por lo cual se convierte en una estrategia de venta; sin embargo se debe tener presente que en el crdito se debe buscar que la cuanta sea baja al igual que el plazo del cobro. 4.5.3.1 El Apalancamiento. Los apalancamientos son estrategias empresariales que buscan el incremento de la rentabilidad de la empresa, se pueden manejar de dos formas: 1.4.5.3.1 Formas de Apalancamiento. Apalancamiento Operativo: Hace referencia a la disminucin de los costos variables de produccin debido al incremento en los costos fijos; con lo cual al incrementar las inversiones en maquinaria, terrenos, vehculos u otros, se logre una disminucin en los costos variables de la empresa, logrando un incremento en la utilidad operacional, por el incremento en las ventas. Los apalancamientos operativos bsicamente presentan una sustitucin de los costos variables por los costos fijos, buscando con ello mayor produccin para disminuir costos por unidad, a continuacin se presentan dos ejemplos: Ejemplo 1: La empresa X produce bolsos, y utiliza bastante mano de obra para el

proceso de fabricacin el cual seria un costo variable, a mayor produccin de bolsos mayor numero de operarios necesita, es decir que el gasto es proporcional a lo que se produce y el costo sigue siempre al ingreso en la misma proporcin, por tanto la empresa decide comprar una maquina para

117

automatizar todo el proceso y reducir la mano de obra que utiliza, ahora tendr un costo variable ms bajo, pero tendr un costo fijo mayor por el costo de la inversin de automatizacin, sin embargo la depreciacin o desgaste de la maquina, si se produce 5 bolsos, el gasto fijo ser el mismo que si produce 1000 unidades, esto significa que el costo fijo no es proporcional a los ingresos sino que este se divide entre las unidades producidas y a medida que se incrementa la produccin los costos unitarios sern ms bajos. Ejemplo 2: Apalancamiento $ 6000000 $20

ACTUAL $ Costos fijos (CF) Costos variables unitarios (CVU) Precio venta unitario 2000000 $50

Formulas

P(x) = CF + CVU(x) U(x) = Ingresos - CF CVU(x) = 0

$100

$100 P(x) = Punto de equilibrio U(x) = Utilidad Operacional

Unidades de equilibrio

40000

75000

U(x) = 100x 50x 2000000 = 40000 Unidades. U(x) = 100x 20x 6000000 = 75000 Unidades

Se puede observar en la tabla anterior los cambios que se presentan al manejarse un apalancamiento operacional, entre ellos tenemos: - La utilidad operacional creci, debido al incremento en los costos fijos, como consecuencia del nivel de ventas alcanzado.

118

- El punto de equilibrio operacional aumento, debido al incremento en los costos fijos, con lo cual las ventas deben incrementarse para obtener utilidad operacional. Adems de las situaciones anteriores, los apalancamientos operativos sufren cambios cuando se presentan bajas en las ventas debido a recesiones en las actividades, en donde las empresas con mayor grado de apalancamiento operacional se miraran ms afectadas por el alto grado de costos fijos, en caso de que las ventas no alcancen el punto de equilibrio, al igual bajo procesos inflacionarios los costos variables son los ms afectados, debido a que una empresa apalancada tiene menores costos variables; por tanto , la empresa con mayor apalancamiento operacional estar ms protegida en un proceso inflacionario. Apalancamiento Financiero: Hace referencia al proceso mediante el cual se busca el incrementar la rentabilidad en los recursos de la empresa, a travs del uso de crditos, a continuacin se presentan algunos aspectos que se deben de tener en cuenta: - Cuando se trabaja con crditos, la utilidad antes de intereses e impuestos, es igual a cuando se financia con aporte de los socios. - La utilidad despus del pago de intereses e impuestos, se disminuye cuando se trabaja con crditos, debido a los gastos financieros. - Las acciones son menores (aportes de socios) cuando se trabaja con crdito. - La utilidad por accin puede ser mayor cuando se trabaja con crdito que cuando se trabaja con financiamiento por acciones., debido a que cuando las ventas se incrementan se disminuye los gastos financieros, es importante tener en cuenta que cuando se apoya en mayores gastos financieros, se pude lograr un efecto amplificador sobre la utilidad por accin, aumentando el volumen de las ventas.

119

Es importante tener claro que el apalancamiento Financiero busca la mejor utilizacin de los recursos para lograr mayor rentabilidad que los intereses causados por el endeudamiento. 5.5.3.1 Clasificacin de Apalancamiento Financiero

Apalancamiento Financiero Positivo: Cuando la obtencin de fondos proveniente de prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.

Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtencin de fondos provenientes de prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.

Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtencin de fondos provenientes de prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.

Para terminar, se aclara que el apalancamiento financiero es la relacin existente entre las deudas totales de la empresa y el activo total de la misma, pero el que el capital ajeno sirva para ampliar la rentabilidad del capital propio no implica en modo alguno que la proporcin recursos propios / recursos ajenos sea lo ms baja posible.

120

UNIDAD 2.

GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA

121

CAPITULO 1.2 GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA PRODUCCIN Y DEL TALENTO HUMANO

Introduccin La Gestin de la produccin y del talento humano, son factores vitales porque permanecen en constante interaccin entre si, permitiendo el desarrollo de las actividades empresariales; por que las empresas surgen como resultado de la actividad humana con el objeto de producir bienes o servicios satisfactores de sus propias necesidades; por lo tanto el talento humano es quizs el elemento ms valioso dentro de la empresa ya que por su capacidad innovadora y creativa se convierte en ejes dinamizadores de toda actividad empresarial.

En cuanto a la gestin de la produccin, en este capitulo se abordan temas relacionados con factores productivos, sistemas de produccin, la ubicacin de las plantas productivas, la planeacin y el control en la produccin, todos necesarios para el logro de la eficiencia y la eficacia en los procesos productivos en busca de mayor competitividad, para hacer frente a las exigencias de los mercados internacionales y a la vez lograr aprovechar las bondades del mismo; mediante la innovacin de productos, resultado del

fortalecimiento de los sistemas productivos y un adecuado manejo del talento humano a travs de normas y polticas acordes a las caractersticas del medio donde se desarrollen las actividades empresariales en pro de alcanzar el mximo rendimiento y por ende la mayor productividad del personal vinculado a la organizacin

Para culminar, es bien importante que los lectores comprendan que la gestin administrativa del talento humano y de la Produccin requieren de bastante atencin por que es a partir de una la buena seleccin del grupo de trabajo que las empresas pueden fortalecer el desarrollo de sus procesos y actividades, logrando mejorar permanentemente la productividad, de lo contrario las

122

organizaciones empresariales no tendran ninguna posibilidad competitiva dentro del contexto mundial.

Objetivo especfico
Mostrar la importancia de la administracin de la produccin y del talento humano dentro de la empresa. Dar a conocer los factores productivos, recursos empresariales y su importancia en el desarrollo empresarial. Determinar cuales son las funciones que debe desarrollar el departamento de produccin.

- Explicar la incidencia de las polticas sociales en el manejo del talento humano. - Explicar la importancia de la evaluacin del cargo como un proceso administrativo orientado hacia la calidad del personal que se vincule a la empresa. - Determinar la relevancia de los manuales de funciones, reglamento interno, normas de seguridad industrial y las polticas salariales. Leccin 1.1.2 Conceptos Produccin. y Generalidades de la Administracin de la

Leccin 2.1.2 Sistemas de Produccin Leccin 3.1.2 Planeacin y Control de la Produccin. Leccin 4.1.2 Gestin Administrativa del Talento Humano. Leccin 5.1.2 Funciones de la Administracin del Talento humano. Conclusiones:

La administracin de la produccin es una actividad fundamental en el desarrollo de los entes organizacionales, por que es a travs de esta rea que se puede satisfacer necesidades sentidas en las comunidades regionales, nacionales e internacionales, por ello este departamento requiere de procesos eficientes y eficaces, en donde los mtodos, procedimientos, normas y

123

programas de control productivos, se deben planificar y organizar de tal forma que se logre alcanzar los objetivos de las organizaciones. Por tanto es a partir de estos procesos empresariales que se puede establecer controles en los rendimientos de la produccin buscando mejorar la calidad y con ello una mayor competitividad; mas aun si se cuenta con un talento humano capaz de dinamizar los diferentes procesos productivos, lo cual se logra con la implementacin de polticas sociales y de bienestar que den mayor sentido de pertinencia y pertenencia a los empleados hacindolos ms productivos.

LECCIN 1.1.2 CONCEPTOS Y GENERALIDADES ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

1.1.1.2 Qu es la Administracin de la Produccin? La administracin de la produccin es una actividad muy importante en el desarrollo y crecimiento empresarial, por que es la encargada del control de los recursos fsicos y materiales de una empresa, y es con estos recursos que las empresas llevan a cabo sus actividades productivas; es decir que la administracin de la produccin maneja las diferentes operaciones productivas desde la consecucin de las materias primas hasta la transformacin y generacin de valores agregados, convirtindolos en productos o servicios para la satisfaccin de necesidades en el mercado. Es as como el crecimiento empresarial se logra cuando fortalecemos los procesos productivos en busca de mayor competitividad, mediante un incremento de la productividad e innovacin en los productos y servicios, logrando con ello impulsar las economas locales hacia otros mercados regionales, nacionales o internacionales. La productividad como resultado de una buena administracin de la produccin en las empresas, conlleva a un

124

crecimiento econmico del pas y por ende al mejoramiento del nivel de vida de las comunidades. Por lo anterior, la administracin de la produccin requiere de procesos eficientes y eficaces, en donde los mtodos, procedimientos, normas y programas de control productivos, permiten realizar actividades de la mejor forma, logrando con ello alcanzar los objetivos de las organizaciones. Por tanto es a partir de estos procesos empresariales que se puede establecer controles en los rendimientos de la produccin, tomando como referente la relacin entre unidades producidas y el tiempo empleado, buscando con ello mejorar la competitividad, por que es a partir de la calidad en la produccin que se puede llegar a ser ms competitivos. La productividad de las empresas se incrementa cuando la gerencia ha mejorado sus procesos gerenciales o por que se aplican nuevos sistemas productivos, en donde se incrementa la produccin y los costos se siguen conservando, otro factor que permite fortalecer la productividad en las empresas se refiere al incremento en la motivacin de los empleados mediante un mayor sentido de pertinencia y pertenencia; lo cual se refleja en la produccin. 2.1.1.2 Factores de Produccin y Recursos Empresariales Los factores de produccin son los que permiten la productividad en las empresas entre ellos tenemos:

Capital fsico: son aquellos relacionados con el dinero, los edificios, las instalaciones equipos de oficina, muebles y enseres, maquinas, materias primas, herramientas y suministros para la produccin de bienes o servicios.

Capital humano: hace referencia a las personas que forjan el desarrollo de los diferentes procesos y actividades mediante el trabajo, para la transformacin de materias primas o prestacin de servicios; este factor se

125

fortalece a travs de la educacin, el entrenamiento, la investigacin y la proyeccin social.

La tecnologa: El manejo de la tecnologa permite fortalecer los procesos productivos, mediante el uso y aplicacin de elementos y herramientas adecuadas en pro del incremento de la productividad.

Es

as

como

el

saber

hacer

permite

la

aplicacin

del

conocimiento

convirtindose en un factor productivo, en donde el hombre mediante el uso de la tecnologa ha podido diversificar y estandarizar los procesos hacindolos ms rpidos para cumplir con las tareas y objetivos establecidos de manera eficiente y efectiva. Por tanto la tecnologa le ha permitido a los entes empresariales mejorar la produccin llegando a escalas y niveles nunca antes vistos en donde el poder del capital acogido por la tecnologa puede manejar economas de escala permitiendo a muchas empresas alcanzar el dominio del mercado en el mundo.

Los recursos de la naturaleza: Son recursos que se encuentran en el medio natural y que requieren de un uso adecuado y sostenible; por lo cual se deben explotar acorde a su disponibilidad teniendo en cuenta si son recursos renovables o no renovables. Los primeros pueden ser explotados indefinidamente, mientras que los segundos son finitos y con tendencia inexorable al agotamiento. 3.1.1.2 Las Empresas y La Productividad

Es el factor que permite la integracin de los dems recursos por ello se requiere de una buena gerencia y personal con sentido de pertenencia y pertinencia, con el objeto de liderar los procesos hacia el fortalecimiento de las actividades empresariales y logro de los objetivos, al igual que la bsqueda de la motivacin del personal para el logro de un mejoramiento permanente.

126

Planta de Fabricacin productividad Es un aspecto importante en los procesos de administracin de la produccin, por que en muchas ocasiones se busca arrancar las actividades, olvidando algunos aspectos que requieren de un manejo cuidadoso al momento de iniciar las actividades productivas, por tanto se requiere que la maquinaria es la que se adapta a las exigencias de la demanda del producto, que es acorde con la tecnologa que se maneja en esa actividad, es as que se debe definir claramente la estrategia para producir y fabricar el producto o establecer cual es la mejor forma de prestar el servicio, teniendo en cuenta los principios ticos y de exigencia local, regional o internacional. La productividad en las empresas es un factor que determina la competitividad y se entiende como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia, mediante el mejoramiento del producto, la eficacia, la remuneracin del talento humano y otros recursos. La productividad de la empresas colombianas han ido mejorando con la insercin de tecnologas modernas que permiten una aceleracin en la produccin al igual que la estandarizacin de los procesos, al igual la apertura econmica en el ao 1991 y los tratados de libre comercio requieren de mayor compromiso por parte de los empresarios para afrontar las polticas de internacionalizacin y globalizacin de la economa.

127

Se debe tener presente que el nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios adecuado. De otra parte la productividad de la empresa latinoamericana se encuentra muy por debajo de la correspondiente a las empresas de los pases desarrollados (una tercera parte). Acortar esta brecha de productividad requiere de un gran esfuerzo hacia la modernizacin tecnolgica tanto de los equipos y de las tecnologas de proceso, como de las formas de organizacin del trabajo y de la produccin, tambin sumamente atrasados. Sin embargo, se mira tal modernizacin con recelo puesto que se teme que la contrapartida de tal aumento en la productividad sea una disminucin en el empleo. Otros aspectos como el de competitividad, el cual se define como la capacidad de los pases para penetrar exitosamente en la economa mundial. Segn Garay (1998) La competitividad de una nacin es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen las necesidades de los mercados internacionales, y simultneamente aumentar los ingresos percpita. La competitividad a nivel nacional esta basada en un comportamiento superior de la productividad .

En cuanto a las teoras del comercio internacional que asuman la competencia basada en las ventajas naturales estticas por dotacin de factores, ya han sido superadas, las economas mediante nacionales estrategias deben de desarrollar ventajas y

competitivas

dinmicas

desarrollo

cientfico

tecnolgico que les permitan insertarse en segmentos de mercado que posibiliten el intercambio internacional o hacer frente a los productos de bajo costo que amenacen inundar los propios espacios, desplazando produccin y empleo domsticos.

128

Se requiere mejorar la productividad y la competitividad del pas, fortaleciendo la Ciencia y Tecnologa en donde el conocimiento y sus mltiples aplicaciones son elementos centrales para el desarrollo econmico y social de las comunidades internacionales. Por ello, la productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia: mejorando el producto, la eficacia, la administracin del talento humano etc. La diferencia entre las capacidades cientficas y tecnolgicas de los pases industrializados y los pases en desarrollo es una de las falencias grandes que existe en el pas, pero el potencial humano es fundamental en la implementacin de esos nuevos avances de tecnologa as como el grado de capital forneo es importante como propagador tecnolgico. Los estados, deben buscar aumentar sus inversiones en ciencia y tecnologa para mejorar la productividad de su entorno econmico y al mismo tiempo ser relativamente ms competitivos en el mbito mundial. Es as que la competitividad de un pas esta medida por el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que satisfacen los mercados internacionales, y simultneamente incrementan el ingreso percpita en los pases. Por lo anterior, el nivel de flexibilizacin de la maquinaria que se adopta en los procesos de produccin debe permitir satisfacer las exigencias del mercado, buscando topes mnimos de existencias y el establecimiento de estrategias previas de fabricacin para la maquinaria que se vaya a emplear. Para terminar, se puede afirmar que la importancia de una estrategia de fabricacin acorde con las necesidades de la empresa, requiere en algunas ocasiones de maquinarias no muy sofisticadas sino que permitan el desarrollo de los procesos productivos acorde con la demanda presentada.

129

LECCIN 2.1.2 SISTEMAS DE PRODUCCIN

Los sistemas de produccin en el contexto empresarial, corresponden a las actividades de ms cuidado, por lo cual las empresas implantan sus propios procesos productivos, para realizar sus operaciones y producir sus bienes o servicios de manera adecuada y con calidad. Por tanto los sistemas de produccin requieren que las organizaciones empresariales establezcan un ordenamiento de las actividades para el desarrollo de las operaciones de manera que se de una interdependencia entre todas las etapas del proceso productivo desde el momento en que se reciben los materiales e insumos hasta el momento en que se almacenan los productos terminados en la bodega o al consumidor final. Los sistemas de produccin son una serie de mtodos y tecnologas que se utilizan en la produccin de un bien o servicio, mediante la transformacin de insumos o materiales:

130

La produccin puede definirse como el proceso mediante el cual se genera valor agregado a un insumo o materia prima para convertirlo en un producto o servicio, con el objeto de satisfacer necesidades en el mercado Ej: Ensamble de computadores, transporte escolar, Fabrica de helados, distribuidora de frutas etc. En los procesos productivos es importante tener en cuenta hasta que punto la maquinaria con que se cuenta, es la adecuada para la activad que desarrolla la empresa, en algunos casos debe comprarse maquinaria no tan evolucionada y ms bien que permita el desarrollo de los diferentes procesos acorde con las necesidades y exigencias del mercado, por lo cual es bueno tener en cuenta los siguientes aspectos:

Establecer procesos y actividades a desarrollar. Determinar las materias primas e insumos a transformar. Identificar la tecnologa necesaria y adecuada. Calidad de los servicios pblicos. Determinar la necesidad de espacios para el desarrollo de los diferentes procesos.

Realizar un estudio adecuado para el diseo y distribucin de la planta acorde con el rea a construir.

Realizar un estudio del impacto ambiental.

1.2.1.2 Tipos de Sistemas de Produccin. Las empresas realizan actividades de transformacin de insumos y materias primas acorde con las necesidades a satisfacer, teniendo en cuenta los sistemas de produccin:

131

Por pedido: Este sistema de produccin tambin llamado por encargo se realiza despus de que la empresa ha realizado un compromiso formal con un cliente. Ejm: distribuidora, embarcacin, arreglo maquinaria etc.

Por lotes: Es un sistema de produccin en donde se produce una cantidad limitada de X producto para cubrir cierto segmento de mercado, basado en estudios de mercado previamente elaborados. Ejm: textiles, juguetes, electrodomsticos.

En lnea: Es aquel tipo de produccin que emplean las empresas en productos que son estandarizados es decir no tienen modificaciones. En este tipo de sistema productivo el sistema puede ser perfeccionado continuamente. Ej: ensambladoras de maquinaria, automviles otros.

El sistema de produccin que emplea cada empresa esta determinado por el tipo de bien o servicio a producir; por tanto se puede afirmar que es el producto o el servicio el que establece el sistema de produccin que la organizacin debe aplicar en su actividad productiva.

2.2.1.2 Funciones del departamento de produccin Los procesos de globalizacin e internacionalizacin de la economa, acorde con los procesos de apertura econmica y mejoramiento de la competitividad, requiere que las empresas evalen sus tecnologas para determinar si son las que se requieren o se deben adquirir nuevas tecnologas, para este caso las empresas u organizaciones deben conocer bien las polticas y desarrollo de la ciencia y la tecnologa, para identificar cuales se estn ofertando para mirar de que forma se pueden adquirir y as mismo implementar los nuevos procesos en busca del mejoramiento de la calidad e incremento de la productividad en la empresa.

132

Es importante tener presente que la calidad de los productos o servicios debe ser el objetivo principal, ms hoy cuando la apertura econmica va a incrementar los compradores debido a la diversidad de productos y procesos productivos en donde la calidad de los productos se estudiar

permanentemente y ser una de las razones ms frecuentes para la adquisicin de los productos o servicios, esta situacin se presentar con mayor frecuencia en aquellos estratos de expansin econmica. Por lo anterior, el departamento de produccin hace parte fundamental del sistema de una organizacin empresarial, en donde la produccin esta interrelacionada con todas las dems reas de la empresa (mercadeo, financiera, talento humano, informtica), es as como el rea de mercadeo determinar la cantidad a producir de un bien o servicio, al igual las ventas afectaran los ingresos y egresos de la empresa influenciando las finanzas y las necesidades de talento humano en la empresa, necesidades de materias primas, insumos, servicios etc. Por ltimo, para que los sistemas de produccin en una organizacin cumplan con los fines y propsitos establecidos en cuanto a cantidad y calidad de la produccin, debe realizar una planificacin de las actividades, previendo situaciones que en algn momento pudieran presentarse, perjudicando el nombre de la organizacin en el entorno, para ello se debe tener en cuenta: la ubicacin de la planta de produccin, la distribucin de la planta con base en el producto, el proceso o componentes fijos, por cliente y capacidad instalada 3.2.1.2 El Diseo de los Sistemas de Produccin En prrafos anteriores se ha establecido la importancia de la administracin en los procesos productivos, en donde las dificultades que se presentan con mayor frecuencia estn dadas en la determinacin del espacio, la localizacin del rea productiva, la tecnologa a emplear, por ello se hace necesario determinar con anterioridad a la fecha de puesta en marcha el proyecto organizacional, conocer la tecnologa y maquinaria a implementar para de esta

133

forma organizar las reas de produccin junto la maquinaria y equipos a utilizar en los procesos a desarrollar con el objeto de realizar un control de calidad ajustado, implantacin de un sistema de seguridad industrial adecuado a las necesidades, establecimiento de procesos de produccin claros y ajustarlos a la realidad del entorno. Los sistemas de produccin segn Idalberto Chiavenato estn

determinados por los siguientes aspectos:

Localizacin de la empresa La capacidad Instalada y la capacidad de produccin La tecnologa La distribucin de planta El mantenimiento

La localizacin de la Empresa: Se refiere al lugar que se va ha ubicar la empresa, en donde se debe tener en cuenta la mano de obra disponible, disponibilidad de materias primas, proveedores, mercado objetivo

(consumidores), transporte, infraestructura de servicios pblicos, incentivos legales, posibilidades de expansin. Lo ideal es que todos estos factores estn disponibles al momento de ubicar una empresa, pero en la gran mayora de las veces se debe tener en cuenta los ms representativos, por ello es bien importante realizar un estudio de micro y macrolocalizacin para evaluar los diferentes factores y determinara cual es el sitio ms adecuado para la ubicacin de la empresa. La capacidad instalada y la capacidad de produccin: Cuando se habla de capacidad instalada se hace referencia a la capacidad mxima de produccin mediante el uso de toda la infraestructura productiva, por tanto la capacidad de produccin se refiere a la produccin que puede lograrse con el uso de la capacidad instalada ms los recursos materiales, humanos y financieros necesarios. Por estas razones la produccin se mide cuantitativamente con el objeto de determinar la cantidad que puede producirse en un periodo

134

determinado mediante: medidas de tiempo (horas/hombre de trabajo, carga horaria maquina, tiempo atencin al cliente), cantidad de productos o servicios (produccin/tiempo, (facturacin). La Tecnologa: permite a las empresas el desarrollo de tcnicas para la transformacin de insumos o materias primas recibidos por la empresa segn su actividad para convertirlos en bienes o servicios. La Distribucin de Planta: Hace referencia a la necesidad de espacio fsico que se requiere para el desarrollo de las actividades productivas, por lo cual se debe tener en cuenta la maquinaria, y los equipos a utilizar en la empresa. Esta distribucin fsica o layout (disponer, ordenar, esquematizar) representa la disposicin espacial, el rea ocupada y la localizacin de las maquinas y equipos en la empresa, cuyo objeto es lograr una buena productividad. El mantenimiento: Un factor importante en la produccin es tener claro que las maquinas, equipos e instalaciones sufren desgaste debido a los procesos productivos, por lo cual se deben establecer cronogramas de mantenimiento preventivo y correctivo, con el objeto de lograr que la interrumpida produccin no sea servicios prestados/tiempo), Unidades monetarias

y se desarrolle dentro de los parmetros de calidad, costo y

tiempos establecidos.

135

LECCIN 3.1.2

PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

1.3.1.2 Conceptos y Generalidades La planeacin y el Control de la Produccin, estn orientado hacia el mejoramiento de las actividades productivas en lo referente al fortalecimiento de la calidad, eficiencia y eficacia en las organizaciones. Por tanto no se debe olvidar que la planeacin es la encargada de determinar anticipadamente cuales son los objetivos a alcanzar y que aspectos se deben de tener en cuenta para lograrlo (que debe hacerse, cuando hacerlo, quien ser el responsable, en que tiempo debe hacerse, como deber realizarse). El control permite realizar comparativos entre los objetivos y los resultados con el propsito de verificar si las actividades se han desarrollado de acuerdo a lo planeado, con ello aplicar correctivos en caso de que se hayan presentado dificultades o errores en los procesos. Por lo anterior, la finalidad de la planeacin y control de la produccin estn orientados hacia el aumento de la eficiencia y eficacia mediante la verificacin del cumplimiento de los objetivos empresariales, es por ello que se debe planear y controlar los resultados. Por lo tanto, a travs de estas funciones se puede determinar que se va a producir y con que recursos se cuenta (materias primas, talento humano, maquinaria y equipos, recursos financieros y existencia de productos en la empresa), al igual realizar procesos de retroalimentacin desarrollados. Es necesario realizar una apropiada planeacin de la produccin y de las compras en las empresas; por lo cual se requiere que los entes que permitan mejorar las actividades y procesos

organizacionales tengan en cuenta el medio ambiente competitivo, sus objetivos, planes estratgicos, tendencias de la tecnologa y comportamiento de las personas, sin dejar de lado las tendencias del mundo globalizado y su

136

influencia en la situacin econmica de las comunidades regionales, nacionales e internacionales. La planeacin de la produccin se debe establecer teniendo en cuenta los siguientes momentos: Largo plazo: Tipo de bienes o servicios y cantidad a producir. Mediano plazo: Determinacin de la ubicacin, recursos y talento humano necesarios. Corto plazo: Implementacin de procesos y sistemas de produccin. La planeacin y control de produccin es un proceso permanente que se debe fundamentar en la informacin que suministre el departamento de mercadeo respecto a las ventas actuales y futuras; con el objetivo de cumplir con los planes establecidos y de manera oportuna, otros aspectos como la cantidad y caractersticas de la maquinaria y los equipos necesarios, deben ser decisiones que se tomen pensando en el futuro, por que se presenta en algunas organizaciones que por disminuir los costos se adquieren maquinarias obsoletas o de poca capacidad de produccin, disminuyendo los rendimientos, generando deficiencias y desventajas competitivas en el mercado; de igual forma los requerimientos de talento humano, el volumen de existencias de materias primas y otros insumos, mtodos de procedimientos de trabajo, son factores que deben analizarse con sumo cuidado por que ello hace parte del buen funcionamiento de la empresa y por ende de la obtencin de resultados excelentes. Los gerentes de produccin deben estar actualizndose permanentemente respecto de los cambios tecnolgicos de la maquinaria, procesos productivos, necesidades del mercado; por lo cual se deben elaborar diseos para la implementacin y actualizacin de procedimientos acordes con las normas legales exigidas en los mercados nacionales e internacionales, buscando una mayor competitividad y a la vez proyectando nuevos mercados.

137

Para terminar se puede afirmar que toda organizacin debe disear procesos de planeacin y control de la produccin, para establecer las necesidades de cantidad y cronogramas de entrega, acorde con la demanda de los

consumidores para los bienes o servicios de la empresa; por tanto se debe prever con anticipacin los diferentes factores productivos, al igual se debe programar el trabajo para realizar controles peridicos que permitan

retroalimentar los procesos en caso de ser necesario, buscando mantener la calidad de los productos o servicios.

2.3.1.2 Controles de la Produccin Los controles de la produccin son bsicos tanto en el cumplimiento de los planes de produccin, los inventarios y materias primas, manejo de equipos, seguridad industrial, calidad de los productos y servicios, por tanto la eficiencia en un proceso productivo esta dado por la relacin entre la entrada de materias primas y dems insumos respecto de los productos y servicios obtenidos mediante el proceso de transformacin, ello significa que si se presentan demoras en la entrada de insumos, el sistema se afectara ocasionando deficiencias productivas, al igual puede suceder cuando se presenta excesos de insumos lo cual significa que tiene ms entradas que salidas, ocasionando mayores costos por la no utilizacin de los recursos; por tanto se debe evitar excesos o escasez de recursos para no afectar los sistemas productivos. De igual manera cuando la produccin no suple las necesidades del mercado se presenta deficiencias, bien sea por exceso de produccin o escasez, por ello el control de la produccin juega un papel fundamental en el desarrollo de las organizaciones empresariales, por que es a partir de la produccin que se determina la cantidad y calidad de los bienes o servicios a ofrecer y por ende los requerimientos de materias e insumos a procesar, requerimientos de mano

138

de obra y otros recursos, necesarios para fortalecer la productividad de la empresa con miras a ser ms competitivos. Por lo anterior, el control tiene como fin fundamental orientar y regular las diferentes actividades que desarrolla una empresa con el propsito de cumplir con los objetivos establecidos, en caso de que se cumpla con lo planeado no se hace necesario la aplicacin de controles, sin embargo el control permite verificar, medir y corregir el desempeo de las empresas, asegurando el nivel de calidad de las actividades desarrolladas y productos obtenidos. El control bsicamente permite verificar que todo se ha desarrollado acorde con lo planeado, para identificar algunas falencias o dificultades que pudieran haber ocurrido y que requieren de procesos de correccin y retroalimentacin, segn Edgar Van Den Berghe.4, la planeacin y el control en los procesos de produccin debe de tener en cuenta los siguientes aspectos:

Definir los atributos de la calidad del producto, con el objeto de cuantificar la calidad de los productos o servicios.

Establecer parmetros de medicin de los atributos de los productos los servicios.

Establecer estndares de calidad, para conocer si se cumple o no con la calidad exigida.

Se debe disear programas de control de la calidad, estableciendo parmetros y bajo un sistema de muestreo.

Determinar y analizar las causas de una baja en la calidad de los productos o servicios y aplicar los correctivos pertinentes.

VAN DEN BERGHE, Edgar. Gestin y Gerencia Empresariales Aplicados al siglo XXI. Ecoe

ediciones. 2005,,Pg. 157.

139

Establecer procesos de mejoramiento y control de calidad, para fortalecer los procesos y actividades productivas

Con base en lo anterior se puede decir que el control de la produccin pretende identificar inconsistencias y aplicar correctivos a las mismas para ajustar y fortalecer los procesos productivos, por ello la importancia de un sistema de control esta orientado bajo los siguientes patrones u estndares: cantidad, Calidad, tiempo y costo. La cantidad toma como referente el volumen de produccin, materias primas existentes, horas de trabajo, otros, la calidad esta determinada por el control de calidad de las materias primas, la produccin, parmetros y especificaciones de los productos, el tiempo es un factor determinante para evaluar cuanto tiempo se gasta en la produccin, demora de las existencias y rendimientos en la produccin, el costo para medir costos de produccin, de venta y almacenamiento. Para culminar, el control de la produccin requiere de un manejo adecuado en donde las empresas reconozcan y destaquen la importancia de este proceso, ya que es a partir de este que se pueden identificar problemas y dificultades, desperdicios, baja productividad y calidad de los productos o servicios y a la vez determinar la competitividad de la empresa; por ello las empresas deben aplicar cada vez controles ms exigentes, para que las actividades se desarrollen eficazmente en pro de lograr su mximo desarrollo y por ende el reconocimiento nacional e internacional.

3.3.1.2 Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Produccin Las empresas en todas las reas deben elaborar proyectos para mejorar y fortalecer las diferentes actividades, por tanto el departamento de produccin peridicamente debe formular proyectos que contemplen: los requerimientos para compra de maquinaria, estudios respecto a los cambios tecnolgicos que se presentan en el entorno, estudios para el mejoramiento de la

infraestructura fsica y adecuacin de reas de produccin, etc., la formulacin

140

de proyectos es el primer paso para que los directivos de las empresas los valoren y los aprueben para su futura implementacin. La elaboracin y evaluacin de proyectos son actividades imprescindibles dentro de los procesos administrativos, ms cuando las polticas del mercado y la economa son tan cambiantes, por ello no basta con conocer los costos y requerimientos intraempresariales para el desarrollo de las propuestas, si no que se deben realizar estudios externos que permitan conocer la realidad del entorno, por que es una irresponsabilidad gerencial ejecutar proyectos desconociendo el medio macroeconmico; ya que este es mucho ms importante que las particularidades que se puedan presentar al interior de las empresas. Por lo anterior, las proyecciones empresariales requieren de la planeacin de actividades orientadas y justificadas para el cumplimiento de los objetivos establecido; al igual se debe cuantificar los recursos para ejecutar el proyecto, esquematizando la idea con respecto a las necesidades del entorno y el impacto sobre la comunidad, por tanto; se requiere diagnosticar el entorno respecto a la situacin, econmica, politica, social y as poder determinar la factibilidad, conveniencia y oportunidad para llevarlo a cabo. En el capitulo uno se presento el formato del Fondo Emprender, el cual es aplicable para la elaboracin de proyectos, de igual forma a continuacin se presenta en forma general las actividades y pasos para el establecimiento de un proyecto: PASOS ACTIVIDADES Protocolo Diagnostico Entorno Alternativas Anteproyecto ASPECTOS Objetivos, misin, visin, idea, importancia. Situacin politica, econmica y social. Opciones y valoracin de las mismas. Anlisis alternativa, eleccin y

ANTEPROYECTO

141

cuantificacin de recursos. Estudio de mercado Estudio tcnico PROYECTO Estudio financiero Evaluacin del proyectos EJECUCIN DEL PROYECTO. Oferta, demanda (anlisis y proyecciones) Ubicacin, tamao, ingeniera, distribucin planta, administrativos. Inversin, costos fijos y variables, estados financieros. Indicadores de rentabilidad (TIR, VPN Y R B/C, CAE).

Para culminar, es necesario tener en cuenta que la planeacin y control de la produccin debe realizarse acorde con los propsitos, objetivos y metas de la empresa, teniendo presente tanto los factores internos como externos, mas aun cuando hoy da la globalizacin e internacionalizacin de la economa es un hecho real.

142

LECCIN 4.1.2 GESTIN ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO

1.4.1.2 Conceptos y Generalidades del Talento Humano La administracin del talento humano existe en toda organizacin sin importar la actividad a la que se dedica la empresa, es as como se han construido mltiples conceptos o definiciones, entre ellas tenemos: Augusto lvarez Collazos: La administracin e personal es un subsistema de la organizacin cuyo conjunto de polticas, normas, rganos, procedimientos, que al ser aplicados racional y coordinadamente, permiten llevar a cabo los procesos de vinculacin, desarrollo, integracin y motivacin de las personas de una organizacin. Fernando Arias: La administracin de los recursos humanos, es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Idalberto Chiavenato: Es el rea de la administracin que se ocupa de la asignacin, mantenimiento y desarrollo de todos los recursos humanos de la empresa. El autor: La administracin del talento humano es un proceso administrativo que se encarga de orientar los esfuerzos y conocimientos de las personas hacia la bsqueda del bienestar social y del cumplimiento de los objetivos empresariales. El talento humano es el recurso que dinamiza todas las actividades y procesos organizacionales; por lo cual requiere de la aplicacin de polticas y normas

143

que generen bienestar social en pro del beneficio de la comunidad y el entorno de las empresas. Importancia del Talento Humano El talento humano en las empresas representa el recurso ms importante, debido a que sin l las empresas no podran operar, por ello la importancia de una buena administracin de personal; ya que sin una buena motivacin de las personas involucradas en los procesos y actividades empresariales no se puede lograr sentido de pertenencia y pertinencia necesarios en el fortalecimiento de las actividades y responsabilidades de los miembros de la organizacin. Es de anotar, que no basta con tener polticas motivantes y flexibles dentro de la administracin del talento humano, si no se dispone con personal que cuente con el perfil adecuado e idneo para el desarrollo de las diferentes actividades, por tanto no se debe olvidar que las empresas nacen con visin de continuidad, por ello a la hora de crear la unidad productiva, previamente debemos planificar el personal que requiere para el buen funcionamiento de la empresa. El talento humano no son solo las personas que trabajan en una empresa, sino sus capacidades, aptitudes, actitudes, experiencia, compromiso y otros aspectos, que permiten realizar las tareas de manera eficiente, es decir acorde con los requerimientos de la empresa y normas legales. Por lo anterior, el talento humano cada da esta tomando mayor relevancia dentro de las organizaciones, debido a que los dems recursos de la empresa dependen del funcionamiento de estos, por tanto la administracin de este recurso se establece con principios que determinan la causa y el resultado que puede obtenerse, es as que en las organizaciones quien maneja los recursos de talento humano debe utilizar sus conocimientos y capacidades

empresariales para poderlos aplicar de acuerdo al entorno en que se encuentre y las necesidades presentadas.

144

Se puede afirmar que el talento humano presenta ciertas particularidades, las cuales, se deben tener en cuenta, para lograr una efectiva utilizacin de las capacidades de cada persona vinculada a la organizacin y, es a partir de estas polticas que los procesos organizacionales y productivos fortalecen las empresas en pro de la obtencin de productos o servicios de calidad, para la satisfaccin de las necesidades en el entorno. 2.4.1.2 Politica Social en el Manejo del Talento Humano Dentro de las funciones internas de las organizaciones se encuentra la politica social, la cual se orienta a partir de las necesidades de las organizaciones, estableciendo estrategias para la seleccin del talento humano que se requiere para suplir las necesidades de cada una de las reas de la empresa, previo estudio de cargos y fuentes de reclutamiento. Es importante tener claro que se les va a ofrecer a los diferentes candidatos y las garantas de trabajo en la empresa; por ello los directivos en cabeza del gerente debe formular y plantear las polticas con respecto a las escalas salariales, lo cual es un aspecto bien importante en la funcin de relacin con los empleados, siempre que se disee de manera adecuada, buscando la satisfaccin y el bienestar tanto de la empresa como del empleado, por que no se puede pensar solo en el bienestar de las personas, sacrificando las organizaciones ni el caso contrario, este debe ser un proceso de beneficio mutuo en donde los involucrados adquieran beneficios mutuos. Las relaciones laborales entre la gerencia y el personal vinculado en las diferentes actividades debe desarrollarse en forma amistosa, buscando la cooperacin y apoyo mutuo, en donde todos se sientan parte importante en el desarrollo organizacional es decir que no se sienta la relacin directivo subalterno, por que esta ha sido una de las falencias ms representativas que se presentan en las relaciones laborales, en donde los directivos apoyados en su cargo se dedican a dar ordenes, evitando el acercamiento con los miembros de la organizacin que se encuentran en niveles ms bajos, creyendo que ello

145

les permite mantener su autoridad y respeto, olvidndose que todos hacen parte de la misma empresa y por tal razn, cada uno tiene responsabilidades que cumplir y objetivos son comunes. Las organizaciones empresariales deben estar orientadas a lograr la satisfaccin de las necesidades de los empleados, evitando con ello la rotacin permanente de personal con el objetivo de mejorar su productividad; por que cuando se presenta un alto ndice de rotacin de personal, las empresas ven disminuida su produccin debido a la falta de innovacin, colocando en dificultades y riesgo la supervivencia, ya que la competencia no perdona estas oportunidades, menos hoy cuando las polticas internacionales de mercado son cada da ms exigentes. Al talento humano en las organizaciones no se le debe valorar y evaluar por los costos que ocasiona sino por lo que produce, es decir por sus ventas, por los aportes realizados en los procesos y actividades que desarrolla, por la iniciativa frente a los mercados y la competencia, por los logros y la utilidad que genera en la empresa, por tanto es mejor para una organizacin contar con poco personal comprometido y bien remunerado, por que ello permite lograr mayor compromiso y mejor productividad, en algunas ocasiones se piensa que al haber ms personal las empresas son ms pujantes, pero si al personal no se le reconoce sus esfuerzos y se remunera bien es un concepto errneo, debido a que muchos empleados mal remunerados son menos productivos por su falta de motivacin y compromiso, por tanto las organizaciones no se deben medir por el nmero de empleados con que cuente sino por su crecimiento el cual se refleja en sus ventas y utilidades. El bienestar social Cuando se habla de bienestar social, se hace referencia al conjunto de programas de bienestar y servicio social tendientes a satisfacer las necesidades sociales y culturales de los trabajadores y empleados, y a fomentar efectivamente sus relaciones interpersonales.

146

De igual forma se deben formular las polticas para el pago de sugerencias; planes de pensiones, acorde con la normatividad vigente, prestamos a empleados, para vivienda, para estudio, par compra de vehculos, fondo de empleados de la empresa, es decir todas las actividades no relacionadas directamente con el trabajo, pero orientadas a mejorar la situacin laboral del recurso humano con la organizacin a la cual pertenece. Por lo anterior, se debe de tener en cuenta dentro de las polticas de bienestar social los siguientes aspectos:

Realizar

estudios

que

permitan

conocer

las

necesidades

de

los

empleados.

Establecer

programas

que

permitan

mejorar

solucionar

las

necesidades encontradas.

Ejecutar y desarrollar los programas mediante una administracin adecuada.

Las polticas de bienestar social, deben ser actividades desarrolladas por el departamento de talento humano, buscando la satisfaccin de las necesidades del personal, mediante el fomento de relaciones interpersonales e integracin en la organizacin. Evaluacin de cargo: La evaluacin de los cargos hace referencia al proceso de comparacin para lograr la satisfaccin del empleado con relacin a la estructura salarial, teniendo como propsito fundamental la asignacin de un salario adecuado para cada uno de los puestos de trabajo de la organizacin, de acuerdo con su estructura organizacional, representada en el organigrama. Es bien sabido que en toda empresa existe una estructura organizacional que representa los diferentes niveles jerrquicos (autoridad y responsabilidad) distribuidos en diferentes reas o departamentos especializados; con base en estos factores se

147

realiza un anlisis y evaluacin del cargo y de los posibles candidatos, es decir, conocer la tarea a realizar en el cargo a asignar; por tanto determinado el puesto a ocupar, se continua con la verificacin de que se necesita tener o conocer para que el empleado pueda desarrollar su tarea. La especificacin de un cargo busca fortalecer la realizacin de la actividad contratando la persona adecuada para que asuma esa responsabilidad, por tal razn se requiere tener en cuenta los siguientes aspectos:

Especificar el nivel de formacin acadmica y la experiencia que se requiere para ocupar el cargo.

Determinar el esfuerzo fsico y la concentracin requerida. Responsabilidades del cargo.

Todo cargo en la empresa exige ciertos requerimientos, educativos, fsicos, mentales y de responsabilidad, es decir cada cargo tiene sus requisitos, por ello las empresas establecen sus prioridades de acuerdo al cargo para de esta forma poder realizar una clasificacin de los puestos existentes en la organizacin empresarial, estableciendo parmetros que permitan agilizar los procesos de valoracin de los cargos. La evaluacin de los puestos de trabajo, permite realizar comparativos con el objeto de clasificarlos para establecer los cargos con caractersticas semejantes y de esta forma asignar salarios equivalentes, por ello se debe ponderar y asignar puntajes a los diferentes aspectos a tener en cuenta (aspectos mentales, fsicos y responsabilidades). Por lo anterior, cada factor debe ser ponderado para ser convertidos y de esta forma ser transformados y orientados hacia la evaluacin de las responsabilidades y cualidades requeridas en cada trabajo, de este anlisis la administracin desarrolla la descripcin de trabajos, la cual es una relacin de los objetivos, tareas y responsabilidades de cada cargo.

148

Leccin 5.1.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO.

Desde hace varias dcadas, la administracin del Talento Humano, fue conocida como el rea de la empresa dedicada exclusivamente a las admisiones de personal y a cumplir con la remuneracin correspondiente;

Pero, hace pocos aos el concepto de administracin de personal se modifico y se logro ampliar sus funciones ocupndose de diferentes procesos como el

reclutamiento, seleccin, capacitacin del personal y otros factores de acuerdo a las norma legales vigentes, lo cual se hace cada vez ms complejo debido a que la realizacin de las diversas actividades empresariales exigen una calificacin especial y un sinnmero de garantas para cumplir con las tareas asignadas.

Es el rea de la administracin que se encarga del manejo de las personas; por lo cual su objetivo esta orientado hacia el mantenimiento y desarrollo de las personas vinculadas a la empresa, es as como la administracin de personal requiere de la conjuncin entre dos actores importantes: las empresas y las personas; ya que sin empresas organizaciones. ni personas no habra

Por lo anterior las empresas requieren de los siguientes objetivos:

Proporcionar a la organizacin, recursos humanos capacitados para afrontar las funciones asignadas.

Establecer espacios adecuados de trabajo como un objetivo que permita el buen funcionamiento.

149

Buscar equiparar y direccional los objetivos empresariales con los objetivos de los empleados.

Para culminar es importante no olvidar que la administracin del talento humano, esta preocupada por la calidad de vida dentro de las empresas. Otros propsitos de la administracin del talento humano estn orientados hacia: - Bsqueda de mayor productividad y disminucin de costos. - Mejoramiento del bienestar mental y el desgaste fsico. Para lograr estos aspectos los directivos de la empresa debern apoyar las polticas laborales y de bienestar institucional, as como la vigilancia del cumplimiento de las mismas, de igual forma es importante establecer canales de comunicacin e informacin entre los diferentes niveles jerrquicos para el intercambio de conceptos e ideas que permitan fortalecer los diferentes procesos y actividades en la empresa. La administracin del Talento Humano para el desarrollo de sus funciones, aplica procesos, como: 1.5.1.2 Reclutamiento y seleccin del Talento Humano El reclutamiento:

Es un proceso mediante el cual se buscan personas interesadas y capaces para asumir un cargo en la empresa, es decir es un proceso para la identificacin de personas que cumplan con ciertos requisitos y puedan ser tenidos en cuenta dentro de la planta de personal que requieren las empresas para el desarrollo de las mltiples actividades. Un reclutamiento efectivo permite identificar las personas cuyas capacidades y cualidades mentales y fsicas cumplen con los requerimientos necesarios y bsicos para asumir el cargo, las fuentes de reclutamiento pueden ser:

150

 Universidades Avisos Centros de enseanza tcnica Agencias de empleo Contactos personales Recomendacin de funcionarios de la empresa Solicitudes directas Aspirantes casuales Asensos Otros Por lo anterior, el reclutamiento es tambin un proceso de bsqueda de empleados de acuerdo con las necesidades y polticas laborales de la empresa, esta actividad representa bastante importancia, debido a que se debe buscar personas con capacidades idneas para mejorar la productividad, buscando cooperacin y contribucin para alcanzar los objetivos de la empresa. La seleccin del personal:

Tiene como objetivo la calificacin de los candidatos para vincularlos o descartarlos como posibles miembros de la empresa, este proceso debe basarse acorde con los resultados del reclutamiento, e implica identificar para cada cargo la persona con mejores caractersticas para el mismo, buscando un desempeo ideal y motivante al frente de las actividades asignadas. La seleccin de personal constituye un aspecto importante en los procesos administrativos, por cuanto que los buenos resultados de las organizaciones

151

dependen de la calidad de los empleados vinculados en los diversos cargos, es decir la seleccin es una comparacin entre las cualidades de cada candidato frente a las exigencias del cargo. Algunas tcnicas de seleccin de personal son las siguientes: Entrevista de seleccin: Hace referencia a la realizacin de preguntas dirigidas al candidato para ser seleccionado o no. Pruebas de conocimiento: son pruebas de seleccin que buscan medir conocimientos o habilidades de los candidatos con base en preguntas escritas y de igual forma debe responderse. Test psicosometricos: Permiten evaluar mediante pruebas psicolgicas o psiconomtricas las aptitudes de las personas (numricas, verbal, espacial, burocrtica, manual y otras), es decir que estas pruebas permiten conocer las potencialidades de las personas para de esta forma orientar sus esfuerzos en las actividades empresariales acorde a sus capacidades y habilidades. Tcnicas de simulacin: Constituye un medio por el cual el interesado, representa teatralmente las responsabilidades y tareas a desarrollar, mediante dramatizados pueden simular situaciones reales que el aspirante al cargo puede llegar a enfrentar. La seleccin de personal a pesar de los costos que ocasiona es un proceso necesario, por que puede ser ms costoso para una empresa no contar con las personas adecuadas en cada uno de los cargos existentes, es por ello que una buena seleccin de personal debe generar bienestar institucional, por ello la seleccin debe permitir: - Satisfaccin de las personas - Bienestar de las empresas - Fcil adaptacin a los cargos

152

- Disminucin en la rotacin del personal - Mayor rendimiento y productividad - Mejores relaciones laborales en la empresa. Por lo anterior, la seleccin de personal es una inversin empresarial, ya que busca los mejores talentos humanos para que desarrollen las diferentes actividades y cargos empresariales, con ello se logara mayor rendimiento y calidad en productos y servicios. 2.5.1.2 Relaciones laborales Las relaciones laborales hacen referencia al compromiso mutuo entre los entes organizacionales y el talento humano requerido para el desarrollo de las diferentes actividades empresariales, para lo cual se debe cumplir con la normatividad legal establecida en el cdigo sustantivo del trabajo, ley 734 y dems normas vigentes, en donde se establecen los requerimientos y procedimiento de contratacin. El Contrato de Trabajo: Es un documento que formaliza la relacin contractual entre los empleados y las empresas, en donde las personas se obligan a prestar un servicio a otra persona natural o jurdica, bajo la subordinacin del contratante y mediante una remuneracin por la actividad a desarrollar. Todo contrato de trabajo debe contar con los siguientes elementos:

Una actividad a desarrollar por la persona a ser contratada. Subordinacin de una persona respecto del patrono, acorde con unos aspectos previamente establecidos.

Una remuneracin por la actividad desarrollada.

153

El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito, para su validez no requiere especificaciones especiales, puede firmarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure una obra o a trmino indefinido. Existe gran variedad de contratos a continuacin se citaran los ms comunes: Contrato indefinido: Es aquel compromiso que adquiere una persona con una organizacin mediante un documento formal sin limites de tiempo. Este tipo de contrato es el ms comn tiene vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen y la materia del trabajo, ms sin embargo puede darse por terminado por las causales establecidas por ley para la culminacin de un contrato. Contrato a trmino fijo: Este tipo de contrato es empleado en la vinculacin de personal altamente calificado, este contrato debe ser siempre por escrito y su duracin no puede ser superior a tres aos, pero es renovable indefinidamente. Contrato de obra o servicio: Es aquel que tiene por objeto la realizacin de una obra o prestacin de un servicio, de manera autnoma pero existe limitacin en el tiempo y de duracin incierta. Contrato eventual: Es un contrato que tiene la finalidad, atender la acumulacin de tareas o exceso de pedidos de la organizacin. Polticas salariales Una de las actividades empresariales ms complejas de administrar es la referente al establecimiento de polticas salariales, por que es difcil encontrar la justa remuneracin al trabajo desempeado por un trabajador, ya que se deben tener en cuenta una gran variedad de factores que interviene en la labor, en algunos casos esos factores se pueden cuantificar pero en otros son intangibles.

154

Por tanto, no se puede negar que las personas trabajan en las empresas para ganar un salario, buscando con ello ofrecer una estabilidad y mejoramiento de la calidad de vida en las familias, es as como para las empresas los salarios de los trabajadores representan un gasto o un costo bien representativo; por lo cual permanentemente buscan reducirlos y lograr ser ms competentes en el mercado, hoy da esta actividad empresarial resulta ser uno de temas mas discutidos cuando se habla de mayor productividad para ser competitivos, sin embargo las polticas salariales buscan el equilibrio entre los intereses de los trabajadores y los intereses de la empresa de manera justa y equitativa. Los salarios segn la definicin contemplada en el cdigo sustantivo de trabajo es todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie y que implique retribucin de servicios, sea cualquiera la forma o denominacin que adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones. Por tanto la remuneracin se constituye en un proceso tcnico que permite el establecimiento de las bases objetivas para asignar salarios justos y adecuados al personal de la empresa. Sin embargo, es importante contemplar en este proceso aspectos econmicos, polticos y sociales con el propsito de establecer polticas salariales justas. Dentro de las polticas salariales se debe evaluar cual es el tipo de contrato laboral que ms conviene a la empresa y a la vez que motive al trabajador, dependiendo si es a termino fijo o indefinido, en la medida que se vayan cumpliendo sus plazos se puedan renovar y a la vez mejorar la remuneracin, la cual puede estar dada con base en un salario fijo mensual, semanal o diario, un ingreso variable, acorde con la produccin del trabajador, o una mezcla de los dos anteriores u otro tipo de remuneracin que permita mejorar el desempeo de los empleados frente a las actividades y compromisos asumidos. Existen regimenes especiales dados por ley laboral que conciernen a los salarios y a las prestaciones, como es el caso del salario integral para empleados que devenguen ms de diez salarios mnimos.

155

Es importante que las empresas remuneren en dinero y con estmulos a los trabajadores, los cuales pueden estar dados con premios, reconocimientos pblicos, ascensos, descansos extras a los empleados que realicen sus actividades y compromisos laborales con calidad, cumplimiento y alta eficiencia, ello permite incentivar a los dems empleados de la empresas para mejorar su comportamiento frente a las labores asignadas. Las polticas salariales en las empresas deben ser innovadoras y cambiantes acorde con la dinamizacin del mundo, por tal razn a los empleados debe reconocrseles sus aportes y sus capacidades buscando con ello mayor participacin y compromiso con la empresa frente a sus actividades y una mayor productividad, no debemos olvidar que en los procesos de globalizacin e internacionalizacin se requieren de procesos novedosos y de calidad, por ello es bien importante que a las personas no se les mida tan solo por el cumplimiento de sus tareas sino que se tengan en cuenta otros aspectos en donde realmente se pague por lo que se hace , aprovechando el conocimiento y la calidad con que se realice la actividad, ello representa un aspecto motivador , aumenta la productividad de los trabajadores y permite identificar aquellos que no merecen estar en la organizacin, es necesario que los gerentes y directivos entiendan que las empresas no se pueden manejar con sentimiento sino con resultados, por ello los mritos son un factor fundamental dentro del establecimiento de polticas salariales. Por lo anterior, la fijacin de sueldos y salarios ha sido siempre, motivo de permanente discusin entre patronos y trabajadores cuyo acuerdo esta precedido generalmente de varias negociaciones y acuerdos, los cuales no estn excentos de ciertos factores que deben analizarse previamente y que influyen directamente en la determinacin de la remuneracin del personal. Por tanto, la fijacin de un sistema de remuneracin adecuado, es una de las funciones ms complejas y difciles del departamento de talento humano en una empresa, por que es en este proceso que los trabajadores y las empresas entablan un compromiso mutuo de cooperacin y desarrollo

156

3.5..1.2

Induccin y Entrenamiento

La induccin es un proceso posterior a la contratacin de las personas, consiste en brindar una orientacin al nuevo empleado respecto al

conocimiento de la organizacin con el objeto de facilitar el desarrollo de las actividades, se busca adems motivar al empleado para el desarrollo de sus potencialidades, promoviendo una rpida adaptacin al cargo, y

aprovechamiento de sus capacidades. La induccin se debe orientar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Informacin sobre los objetivos de la organizacin. Las polticas empresariales. Los planes de desarrollo de personal. Las actividades permanentes y temporales que tendrn que

desempear, la disciplina interna, horarios de trabajo y otros aspectos.

Presentacin del personal de la organizacin. Relacin con el grupo de trabajo y ubicacin fsica. el proceso de induccin se continua con una etapa de

Terminado

entrenamiento cuyo objeto es incrementar el conocimiento y las capacidades del nuevo empleado en el desarrollo de sus actividades, en esta etapa se debe formular reglas para el aprendizaje de la persona vinculada, orientndolo no solo en las operaciones sino tambin en los aspectos de control tanto del rgimen interno, de seguridad social y de las oficinas. Segn Edgar Van Den Berghe R. El entrenamiento debe proporcionar conocimientos sobre la empresa y el trabajo mediante los siguientes principios:

Relacionar al trabajador con el trabajo: manifiesta que las personas deben tener aptitud y actitud para el trabajo seleccionado, y ha de sentirse a gusto con las tareas a desempear, debiendo sentirse satisfecho por la

157

labor a desarrollar ya que as tambin se satisfacen sus necesidades personales.

Definir claramente sus responsabilidades: es decir, debe explicrsele claramente por escrito el objetivo de su cargo, el manual de funciones, esto es. que labores va a desempear y en que condiciones de productividad y calidad la empresa espera que se realice. Para ello se debe definir exactamente su autoridad y responsabilidad, las lneas de mando y coordinacin con otros cargos.

Establecer estndares de desempeo: se deben especificar cuales son los estndares que la empresa tiene preestablecidos para ese cargo y como se va a medir su rendimiento y el de sus subalternos.

Asegurar su compresin y comunicacin: se debe explicar cuales son los objetivos y polticas de la empresa, cuales son sus propios objetivos y en que forma coadyuvan a resultados de los objetivos generales

demostrndole la importancia de ese cargo en la organizacin, al igual se debe explicar., cuales son las lneas de comunicacin en la empresa.

Proporcionar capacitacin para lograr una buena calidad en el desempeo de un cargo, se debe entrenar en forma eficiente y permanente a los empleados.

Asegurar la supervisin y la auto supervisin. Una buena supervisin es la que tiene un alto grado de objetividad. La supervisin en sus inicios debe ser alta para irla disminuyendo hasta llegar a la autosupervisin.

4.5.1.2 Evaluacin de Desempeo La evaluacin de desempeo es el proceso de confrontar las funciones de un cargo con respecto a las realizaciones y comportamiento de quien las ejecuta, es decir que el propsito de una evaluacin debe estar orientada hacia

158

la valoracin de resultados y a la vez, medir progresos de los empleados respecto a los compromisos adquiridos. Las evaluaciones de desempeo normalmente se realizan cada ao, claro esta que este proceso se lleva a cabo de acuerdo a las polticas de cada empresa, es un proceso en donde cada jefe de rea se rene individualmente con todos y cada uno de sus subalternos inmediatos, con el fin de evaluar los productos obtenidos durante el ao con respecto a los objetivos y metas que deba cumplir para ese periodo de tiempo y as evaluar su desempeo. La evaluacin anual y por ende el incremento salarial que realizan la mayora de empresas a cada uno de los empleados es una medida que permite reconocer el cumplimiento de los objetivos como resultado de las actividades desarrolladas al frente del cargo asignado, al igual debe valorarse el comportamiento, trabajo en equipo, cooperacin con sus compaeros,

innovaciones y aportes a la organizacin y otros aspectos que permitan valorar al empleado. Por lo anterior, se puede decir que la evaluacin de desempeo es un proceso que no puede pasar desapercibido por los directivos, ya que es apartir de esta valoracin que se puede determinar si se cuenta con un talento humano idneo al frente de los diferentes cargos para ello la evaluacin puede aplicarse mediante los siguientes sistemas:

Escalas grficas: Es un mtodo basado en un grfico de doble entrada, en donde se establecen escalas de acuerdo con varias variables y factores caractersticos. La eleccin de las variables y factores es definitiva para que el sistema de escala grfica produzca resultados satisfactorios y se identifican dentro de las tcnicas modernas de la administracin dos variables (evaluacin del desempeo y el potencial del empleado. A continuacin se presenta un formato para la evaluacin de desempeo de los empleados, mediante el sistema de escalas grficas.

159

Factores de evaluacin del desempeo Cantidad de trabajo ejecutada por el trabajador Calidad del trabajo Ejecutada por el trabajador Conocimiento del trabajo del trabajador Puntualidad del trabajador Asistencia del trabajador Poco () Ninguna () Ninguno () Alguno () Poca () Poca () Mediano Grande Profundo () () () () () () () () Poca Alguna Mediana Grande Enorme Dbil Tolerable Regular bueno Optimo

Psimo Razonable Regular () () ()

Buena Excelente () ()

Regular Bastante Extrema () () ()

Regular Bastante Extrema () () ()

Fuente: Iniciacin a la administracin de personal. Idalberto Chiavenato. El anterior formulario debe ser diligenciado por cada jefe anotando en cada factor de evaluacin cuales es el grado que ms se aproxima al desempeo del subordinado. Mtodo Grfico de calificacin: es un mtodo muy conocido y utilizado y consisten en establecer cualidades o caractersticas a calificar para lo cual se representa por una lnea o escala donde el evaluador indica el grado en que considere que las personas posea la cualidad caracterstica.

Sistema de comparacin de factores: Consiste en comparar algunos factores de la conducta y desempeo de cada uno de los trabajadores en relacin con los dems.(liderazgo, iniciativa, compromiso, sociabilidad,

160

manejo de recursos y otros. La persona que demuestre mayor capacidad se ubicar en la parte ms alta de la escala. Escalas de valoracin: Es uno de los mejores mtodos de valoracin del desempeo, el cual consiste en la realizacin de una lista de factores dispuestos a escala lineal y compuesta por una serie de grados clasificados de mayor a menor importancia designndoles un puntaje a cada uno, a continuacin se presenta un ejemplo mediante una escala de valoracin con puntuaciones diferentes para cada factor: Calificacin Relativa Excelente 80 160 Bueno 70 140 Regular 60 120 Deficiente 50 100

Factores Puntualidad Cantidad trabajo Calidad trabajo Total puntos de de

240

210 440

180

150

Establecido el puntaje obtenido se procede a la calificacin tendiendo en cuenta la siguiente PUNTAJES: PARMETRO 0 - 40 40 - 80 80 - 120 120 - 160 Calificacin final = Base: CLASIFICACIN Deficiente Regular Bueno Excelente

Total Puntos * 100 = 92

La puntuacin del empleado es de 92 puntos, clasificando su

desempeo como BUENO.

161

CAPTULO

2.2

LA

PLANEACIN

LA

ORGANIZACIN

EMPRESARIAL

Introduccin La planeacin y la organizacin empresarial son dos de las funciones administrativas ms importantes, por que es a partir de la planeacin que se proyecta el futuro de las organizaciones empresariales al igual que los recursos y medios necesarios; adems mediante la organizacin se consolida el proceso de planeacin a travs de procesos encaminados a lograr los fines establecidos en la planeacin. Por tanto, la planeacin es una funcin administrativa indispensable para dinamizar y fortalecer las organizaciones de tal forma que los procesos que se desarrollen deben ser producto de la planificacin empresarial, es aqu donde la organizacin entra a consolidar procesos y actividades en las empresas, mediante el establecimiento de puestos de trabajo, seleccin de talento humano, trabajo en equipo, tecnologa adecuada y otros aspectos que inciden en la productividad y calidad empresarial. Objetivos Especficos - Consolidar los procesos de planeacin y organizacin empresarial. - Dar a conocer la importancia de la planeacin en todo ente organizacional. - Conocer el proceso de planeacin y su influencia en la toma de decisiones. - Mostrar la funcin de organizacin como elemento fundamental en las actividades que desarrollan las empresas. - Conocer el proceso organizacional como actividad necesaria para el establecimiento de responsabilidades y jerarquas empresariales.

162

Leccin 1.2.2 Conceptos y Generalidades de la Planeacin Empresarial Leccin 2.2.2 Elementos de la Planeacion Empresarial Leccin 3.2.2 La Organizacin Empresarial Leccin 4.2.2 La Responsabilidad y Autoridad Empresarial Leccin 5.2.2 Normas Disciplinares en la empresa Conclusin Se puede afirmar que en la labor planificadora, se fijan los cursos de accin en las empresas y es a partir de estas directrices que se pueden establecer procesos de control y retroalimentacin. La planificacin en las organizaciones genera mayor seguridad en las diferentes actividades a ejecutar, por que maneja diferentes aspectos pasados, presentes y futuros al igual que valora los recursos, para establecer la ruta a seguir en los procesos a

desarrollar y tomar las mejores decisiones.

Otro aspecto importante en el fortalecimiento de las actividades empresariales tiene que ver con la organizacin, ya que esta funcin esta orientada a la coordinacin e interrelacin de los diferentes recursos de la empresa, orientndolos de tal forma que se logre una mayor productividad y as cumplir con los objetivos establecidos en el proceso de planificacin de las actividades empresariales, es as como las estructura jerrquicas de la empresa estn ligadas con la seleccin de personal idneo para que asuma responsabilidades y cumplan con los requerimientos de cada puesto de trabajo mejorando el crecimiento de las organizaciones.

163

LECCIN 1.2.2 CONCEPTOS Y GENERALIDADES DE LA PLANEACIN EMPRESARIAL

Planear es una funcin administrativa que implica que los gerentes y los directivos proyecten con anticipacin sus metas y acciones, para ello es bien importante que se vea la empresa con prospectiva, para lograrlo se debe conocer muy bien la misin y visin de la organizacin, las actividades que se desarrollan, por que la competencia siempre estar a la expectativa de la innovacin. La planeacin es la funcin prioritaria en todo ente organizacional, por que es a travs de esta que se fijan objetivos, polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para el desarrollo de las diferentes actividades que garanticen la supervivencia en el futuro, por tanto los gerentes deben ser conscientes de todos los factores externos a la empresa que pueden influir en el

funcionamiento de las empresas, de esta forma establecer los correctivos pertinentes para el fortalecimiento organizacional. Reyes Ponce dice que " La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. George R. Terry dice que la Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados". Robert N. Anthony dice "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor". Por lo anterior, al disear un ambiente agradable para el desempeo eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea ms importante del gerente consiste en verificar que todos comprendan los propsitos y objetivos de cada

164

equipo de trabajo y sus mtodos para lograrlos, es as como se debe orientar los esfuerzos de todo el equipo de trabajo hacia el logro de los objetivos empresariales, alcanzando con ello mayor eficacia y efectividad en todos los procesos, al igual es importante tener en cuenta que cualquier actividad empresarial. Puede fracasar como consecuencia directa de la falta de planes slidos y eficientes. Una empresa sin planeacin es como un barco sin timn, se conoce de donde salio pero no a donde se dirige . Se puede concluir que para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har?. Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. 1.1.2.2 Naturaleza de la Planeacin.

La planeacin es el soporte bsico de las proyecciones empresariales, teniendo como referente los diferentes medios para lograrlo; por tanto esta actividad es un instrumento importante en el proceso administrativo en la formulacin de polticas y estrategias en los diferentes campos y procesos empresariales para lograr los propsitos y metas establecidas. De igual forma la accin planificadora requiere de pensamientos prospectivos para que las decisiones adoptadas hagan posible la ocurrencia de eventos que de otra manera no se presentaran y que son benficos para la empresa, por tanto se debe establecer objetivos y metas cuantificables que puedan orientar las operaciones de la misma, mediante e uso de tcnicas como proyeccin de mercados y la planeacin de la produccin, considerando la posicin

competitiva de la empresa en el medio macroeconmico actual, con proyeccin

165

al futuro, aplicando alternativas estratgicas e identificando las fortalezas, limitantes, oportunidades y riesgos con respecto a la competencia existente en el mercado. Segn lo dicho en los prrafos anteriores los gerentes, deben planear las diferentes actividades y estrategias, teniendo en cuenta las metas diarias, semanales, quincenales, mensuales u otro, que deben cumplirse por cada departamento y por cada trabajador de la empresa, acorde con los planes operativos de las organizaciones. Estos planes de las empresas generalmente son elaborados por los directivos, por tanto se debe permitir a los responsables de los diferentes cargos aplicar acciones de mejoramiento al momento de ejecutar las actividades, buscando con ello el aporte permanente de todos los miembros de la empresa en pro de lograr resultados eficientes y efectivos. Por ltimo, es claro que a travs de la planeacin, los directivos de las organizaciones pueden consolidar sus pensamientos, mediante proyectos, con el objeto de llevarlos a la realidad, tomando como referente el tiempo, los recursos y los esfuerzos de todo los que hacen parte de la organizacin para lograr los objetivos, metas y propsitos acorde con las exigencias del mercado globalizado. 2.1.2.2 Importancia de la Planeacin Los procesos en la actualidad son bastante dinmicos, por ello los cambios son permanentes de ah la importancia de la planeacin, a continuacin se presentan algunos aspectos que permiten reconocer la importancia de la planeacin en los procesos administrativos y gerenciales:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de riesgo que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

166

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

Disminuye

al

mnimo

los

problemas

potenciales

proporciona

al

administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

LECCIN 2.2.2 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN EMPRESARIAL.

1.2.2.2

El Proceso de Planeacin

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Grfico Proceso de Planeacion

167

Los Propsitos:

Proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la

formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. * Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento

de los dems elementos. * Son genricos o numricos. * Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo cualitativos, porque no se expresan en trminos

de vida de la organizacin. * Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado. Importancia de los Propsitos

168

* Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. * Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso.de accin que deben seguir al formular los planes. * Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. * Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. * Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

Premisas:

Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan, por su naturaleza puede clasificarsen en: * Internas. Las premisas internas son aquellas que se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.). * Externas. Estas premisas se refieren a los factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus

169

actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear (poltico, laborales, econmicas, sociales, culturales, tecnolgicas y otros).

Objetivos:

Hacen referencia a los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Incrementar las ventas el prximo ao en un 50%. Polticas y Estrategias:

Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin, por tanto las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Importancia de las Polticas -Permiten la delegacin de autoridad. - Consienten la toma de decisiones en ciertos en determinadas actividades. - Disminuyen las consultas mejorando el uso del tiempo. - Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. - Facilitan la induccin del nuevo personal.

170

Las polticas y estrategias empresariales son las que permiten orientar a la empresa hacia un mismo objetivo, para lo cual requieren de recursos para poder cumplir con los propsitos establecidos. Por tanto, no es posible delegar autoridad sino existen polticas que permitan a los subordinados tomar algunas decisiones dentro de las actividades que desarrollan, los manuales organizacionales permiten mejorar la eficiencia que se espera de las polticas y estrategias en los procesos organizacionales y es a partir de estos que se pueden actualizar y fortalecer peridicamente las actividades y responsabilidades de quienes hacen parte de las empresas. Las polticas y estrategias en las empresas deben cumplir con los siguientes requerimientos: * Deben trazarse de acuerdo a los propsitos organizacionales tomando como referente las diferentes reas de la empresa. * Los directivos son los responsables de establecer las polticas y estrategias como orientadores de los procesos empresariales. * Se deben plasmar por escrito y darlas a conocer a todos los miembros de la organizacin con el objeto de aplicarlas en las actividades y responsabilidades que asume cada persona. * Deben ser claras y aplicables a la realidad de la organizacin. * Deben permitir su modificacin fcilmente en situaciones imprevistas o en casos fortuitos. * Se deben establecer de tal forma que se puedan realizar controles permanentes con el objeto de verificar su eficiencia.

171

La Planeacin Estratgica en la Empresa: La planeacin estratgica hace referencia al proceso que conlleva a decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y

administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total, Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Los planes estratgicos conllevan a una planeacin a corto, mediano y largo plazo, debiendo reflejar las decisiones acerca de la asignacin de recursos, prioridades de las organizaciones y las actividades necesarias para llegar a los objetivos institucionales acorde con las responsabilidades y compromisos de los miembros de la empresa teniendo en cuenta los movimientos internos y externos que giran en torno a la organizacin. La planeacin estratgica se caracteriza por los siguientes aspectos: -Formulacin de los supuestos y probabilidades sobre los cambios que se pueden producir en el entorno de la empresa. -Constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. -Los directivos son los responsables de los resultados de los planes establecidos. -Identificacin de las oportunidades y amenazas que tenga la empresa o que puedan surgir en ella. -Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. -Para su establecimiento tiene en cuenta los aspectos externos a la empresa.

172

-Maneja altos niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. -Los objetivos se clasifican a corto, mediano y largo plazo. -El propsito es la bsqueda de la efectividad.

Programas :

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin, por tanto cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. Los programas se elaboran bajo los siguientes parmetros: - Identificar y determinar las actividades comprendidas. - Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. - Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. - Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.

173

Clasificacin de los programas - Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. - Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. Importancia de los programas - Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. - Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. - Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. - Determinan los recursos que se necesitan. - Disminuyen los costos. - Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. - Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. - Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. - Evitan la duplicidad de esfuerzos.

174

Investigacin:

Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente intelectual. Etapas de la investigacin: - Definicin del problema: En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias. - Obtencin de informacin: Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas: - Observacin: Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas; de laboratorio; de conductas. - Experimentacin: Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad. - Encuesta: Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la entrevista. - Muestreo: Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes.

175

- Determinacin de hiptesis: Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad. - Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis: Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla. - Presentacin del informe: Una vez comprobada la hiptesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones. La Toma de Decisiones La toma de decisiones en una empresa representa una responsabilidad bien delicada, por que es a partir de este proceso que las empresas se desarrollan o fracasan, por ello la toma de decisin esta relacionada con el curso de accin que se debe elegir entre varias alternativas, por ello esta actividad representa el ncleo de la planeacin empresarial, por que en todo proceso que desarrollan las empresas se deben tomar decisiones. En las empresas sin importar la actividad que desarrollen se tienen que buscar alternativas para la solucin de problemticas o en la mayora de los casos buscar alternativas de innovacin y fortalecimiento de las actividades

empresariales, ms sin embargo se convierte en un proceso difcil de manejar por los directivos y es ah donde se tienen que tomar decisiones, las cuales deben ser las ms efectivas para que los resultados sean positivos para la empresa, de lo contrario se pueden generar dificultades en las diferentes reas de la organizacin ocasionado por un curso de accin mal orientado. Es importante en los procesos de toma de decisiones no slo considerar la lgica y la mejor forma de alcanzar la meta, sino tambin las creencias, la cultura, las actitudes y prejuicios de las personas. Es de anotar que el medio ambiente para la toma de decisiones esta poyado por la informacin y la

176

comunicacin en donde los problemas desaparecen cuando la toma de decisin sea la ms acertada. Los procedimientos que se manejan para la toma de una decisin estn en marcados en los siguientes aspectos: - Identificacin de un problema o necesidad. - Bsqueda de informacin - Desarrollo de alternativas - Evaluacin de las alternativas - Seleccin de alternativas - Toma de decisin de la alternativa ms viable.

Presupuestos:

Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Es decir que los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas de los presupuestos: - Es un documento formal, ordenado sistemticamente. - Es un plan expresado en trminos cuantitativos. - Es general, porque se establece para toda la empresa.

177

- Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. - Es diseado para un perodo determinado. Clasificacin de los presupuestos: * En relacin con el nivel jerrquico: Los presupuestos pueden ser: - Estratgicos o corporativos: Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados. - Tcticos o departamentales: Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. - Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento. * Por la forma en que se calculan pueden ser:

- Fijos o rgidos: Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. - Flexibles: En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. - Por programas: Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios por su utilizacin: Importancia de los presupuestos: - Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables.

178

- Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. - Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. - Es un medio de control que permite controlar las operaciones. - Determina el lmite y alcance de las erogaciones. - Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas.

179

LECCIN 3.2.2 LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Desde siempre el ser humano ha sido consciente de que la eficiencia se alcanza solo a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos; Ya que una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, se hace necesario determinar que medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo). Por tanto, las organizaciones cada da deben ser ms competitivas para lograr buenos resultados, para ello requieren del adecuado manejo de los diferentes recursos de la organizacin, con el propsito del mayor aprovechamiento de los mismos, en busca del fortalecimiento competitivo, mediante la disminucin de los costos de produccin y la obtencin de productos o servicios de alta calidad, garantizando la supervivencia y el crecimiento de la organizacin. 1.3.2.2 Conceptos y Generalidades de la Organizacin Organizacin es una funcin administrativa a la cual se le ha dada un sinnmero definiciones, por lo cual para efectos de estudio a continuacin se presentan algunos conceptos por diferentes autores y conocedores del tema: Agustn Reyes Ponce : Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" . Eugenio Sixto Velasco : Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades

administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." .

180

Koontz & O'Donnell : "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" . Joseph L. Massie : "La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes". El autor: La organizacin es una estructura que requiere de la interrelacin de mltiples recursos para el desarrollo de actividades encaminadas al logro de tos propsitos empresariales; mediante el establecimiento de reas

especializadas y recursos especficos. Se puede evidenciar en los anteriores conceptos que la gestin empresarial requiere de procesos organizativos que permitan la orientacin de procesos y actividades para el logro de los objetivos que se establecen en las empresas; ya que la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Por lo anterior, la organizacin es una funcin empresarial que debe manejarse con cautela para que las decisiones a tomar sean las ms acertadas, ya que esta suministra los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos especficos del ente empresarial. Por ello la organizacin trae como

consecuencia una estructura que se debe considerar como marco que encierra e integra todas las funciones de una empresa, acorde al modelo determinado por los dirigentes, el cual sugiere orden, arreglo y relacin integral. Al inicio de cualquier proceso u actividad se debe organizar, determinando el objetivo que se quiere lograr y posteriormente establecer los recursos con se cuenta y los que realmente se requieren para la consecucin de los objetivos y

181

metas propuestas, realizando procesos de anlisis para realizar los ajustes pertinentes. Todo proceso organizacional esta enmarcado dentro elementos: Funcionales: Corresponden a los recursos humanos y la tecnologa, los cuales hacen posible que la empresa cumpla con los objetivos establecidos, en donde las personas con su capacidad fsica e intelectual unida a los elementos tecnolgicos buscan la realizacin de las actividades en forma fcil y rpida y a la vez que sean eficientes, productivas y se realicen con calidad. Estructurales: Estos elementos hacen posible que se generen espacios fsicos adecuados para que se puedan desarrollar las diferentes actividades de los siguientes

empresariales, es decir que existan los espacios necesarios y adecuados para que las personas puedan cumplir con sus compromisos y a la vez la empresa cuente con un lugar especifico parea su ubicacin, con ello se eleva el buen nombre de las organizaciones. Para terminar, los organismos empresariales requieren de procesos continuos de mejoramiento, en donde los diferentes actores que interviene deben asumir compromisos con las personas que tuvieron situaciones comprometedoras, pero que a la final es una forma de asumir responsabilidades. 2.3.2.2 Importancia de la organizacin - Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). - La funcin de organizacin permite precisar actividades para lograr los objetivos propuestos. - Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

182

- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. - Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. - Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades. - Fortalece las capacidades de los directivos en la direccin y control de las actividades desarrolladas.. Bsicamente la importancia de la organizacin esta dada en la dinamizacin de todos los planes de la empresa, en la medida que existan responsables por reas y actividades los procesos se tornan mas eficientes y sencillos, al igual se fortalece las especialidades de las tareas con ello se genera mayor productividad y competitividad en la empresa. 3.3.2.2 Principios de la organizacin Los principios de la organizacin son los que permiten el cumplimiento y logro de los propsitos de la empresa, a continuacin se presentan algunos principios bsicos: * Del objetivo: Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. * Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

183

* Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. * Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. * Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe. * Difusin: La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y

responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo. * Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. * Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern

mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos). Los procesos organizacionales deben aplicarse en todas las reas de la organizacin, es decir que a lo largo del proceso administrativo la organizacin es fundamental, por que con ello se logra incrementar la productividad, entendiendo esta, como el mejoramiento y calidad de la produccin con la optimizacin y uso de los recursos de la empresa. Es as que las empresas deben establecer objetivos y planes concretos, al igual actividades de control para medir el grado de cumplimiento, espacios adecuados, personal idneo para el desempeo de las labores, la tecnologa

184

necesaria,

calidad

de

materias

primas,

sistemas

de

produccin

comercializacin ajustados, etc. Los procesos organizacionales en una empresa se desarrollan mediante subsistemas y las relaciones entre las mismas, los subsistemas se pueden considerar como la relacin entre trabajo personas , cada una de ellas se forma por las tareas que debe realizar y las personas encargadas de cumplir con las mismas; de igual forma, las relaciones entre trabajo personas se presenta como un resultado de la importancia comparativa que se da en cada unidad y la operacin de la persona que ejecuta esas tareas respectivas. Bsicamente los procesos en las empresas requieren de insumos, procesos y productos en donde los primeros son los recursos con que cuenta la empresa para poder realizar el proceso de transformacin o prestacin del servicio culminando con resultado que da fe si las actividades desarrolladas cumplieron realmente con lo que se haba planificado, es importante tener en cuenta que los productos o servicios obtenidos debe ser el resultado del buen uso y aprovechamiento de los recursos (productividad) y a la vez cumplir con los requerimientos de calidad exigidos para que las empresas logren un reconocimiento por la gestin realizada en pro del cumplimiento misional.

LECCIN 4.2.2 LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD EMPRESARIAL

La responsabilidad y autoridad empresarial de los gerentes, jefes y supervisores debe estar enmarcada dentro de unas tareas especficas, para que se puedan ejercer acorde con la misin institucional. Segn Joaqun Rodrguez Valencia: La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados basado en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos. Este tipo de autoridad es impersonal, se deriva del puesto y no del individuo. La obligacin muestra el trabajo asignado a un

185

puesto y puede ser mental o fsico para desempear una tarea, por ello las obligaciones deben definirse de manera clara, esto implica lo que debe hacerse en cada puesto, por ejemplo: las obligaciones de una secretaria. La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y las obligaciones, en tanto que el subordinado tiene la obligacin de realizar su responsabilidad y ejercer la autoridad en los trminos de las polticas establecidas.

1.4.2.2 La Estructura Organizacional. En toda empresa, sin importar su actividad econmica o tamao se requiere establecer una estructura que le permita hacer una adecuada distribucin de los rganos o cargos que la componen. Por lo cual, se debe disear una de la empresas que

estructura organizacional acorde a los requerimientos

debe ser plasmadas en un organigrama, el cual presenta la radiografa de los diferentes niveles de manera que se pueda identificar las diferentes reas de la empresa al igual que las jerarquas de la misma, estas estructuras pueden clasificarse en lineal, Funcional, Lnea y Staff. 1.1.4.2.2 Lineal: Este tipo de estructura concentra la autoridad en una sola persona, ya sea gerente o director, en donde el jefe toma todas las funciones, as como la responsabilidad del mando. De esta forma los subordinados desarrollan las actividades acorde con las instrucciones del jefe. Este tipo de organizacin se fundamenta ms en la autoridad y responsabilidad que en las capacidades de las personas; por tanto cada subordinado es responsable ante su superior de jerarqua, es decir siempre hay un supervisos que con autoridad dirige a un subordinado (se aplica en las pequeas empresas).

186

Al implementar una estructura lineal dentro de la empresa se deben tener en cuenta los aspectos positivos y negativos, como: Positivos: * Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado nicamente se relaciona con su superior. * Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: Esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. * Estabilidad considerable: Permite el funcionamiento tranquilo de la

organizacin gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro. Negativos: * Rgida e Inflexible: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. * Excesivo nfasis en la jefatura: La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. 2.1.4.2.2 Funcional :

Esta estructura se establece acorde con la naturaleza de las actividades a realizar por departamentos o secciones, basndose en los principios de la divisin del trabajo, teniendo en cuenta las capacidades de las personas y el cargo a ocupar, los jefes se ubican por departamentos o reas de la empresa cumpliendo una funcin especifica; el supervisor de todos los jefes es el

187

gerente o director de la empresa, quien verifica que las actividades se desarrollen acorde con los objetivos y misin institucional (aplicable a medianas y grandes empresas).

Aspectos a tener en cuenta en la estructura funcional Positivos: * Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin : esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias. * Permite la mejor supervisin tcnica posible : Cada cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin. * Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin : Existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba prestarse atencin a las dems. Negativos: * Esparcimiento, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores. * Subordinacin simple: Si la organizacin tiene problemas en la delegacin de autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. * Tendencia a la competencia entre los especialistas: Puesto que los cargos son especializados en determinadas actividades tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

188

3.1.4.2.2

Lnea y Staff:

Este tipo de estructura organizacional combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la organizacin en la pymes. Aspectos a tener en cuenta en la estructura Lnea y Staff Positivos: * Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad. * Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. Negativos: * Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe un probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc. * Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

continuacin

se

presentan

algunos

ejemplos

de

estructuras

organizacionales teniendo en cuenta el tamao de la empresa:

189

Organigrama de una pequea empresa:

Los organigramas de las pequeas empresas son sencillos, en donde inicialmente el gerente tiene que desarrollar varias funciones, a medida que la empresa se empiece a desarrollar y crecer las actividades gerenciales van siendo ms especializadas:

Organigrama de una mediana empresa:

Los organigramas de las medianas empresas, ya presentan estructuras con mayores niveles jerrquicos y se observa ms especialidades.

190

Organigrama gran empresa:

Las grandes empresas incrementan sus niveles de jerarqua y a la vez cada cargo tiene sus funciones y responsabilidades ms especificas, debido al alto volumen de las operaciones, en Colombia las empresas que presentan este tipo de estructuras es muy reducido.

Los procesos organizativos de la estructura de responsabilidades y autoridad, debe tener en cuenta el tipo de empresa (industrial, comercial o de servicios), los procesos y actividades que tienen que aplicar para el cumplimiento de su misin o actividad y el mercado a cubrir (local, regional, nacional, etc), sin pasar por alto el talento humano y la ptima seleccin que se realice del mismo; ya que las organizaciones empresariales de hoy no son las mismas de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo ejercen una notoriamente influencia en el desarrollo de sus actividades; que conlleva a que cada uno de sus componentes se ajusten a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del talento humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse

191

por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con como es reconocido. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada solo en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en el talento humano que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin personal eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del gerente en una empresa no es manipular los empleados, sino reconocer lo que los motiva y contribuir a la realizacin de actividades que ayuden a cumplir con la misin y metas de la organizacin en todas sus reas. En este sentido, dentro de la estructura organizacional la adecuada seleccin de personal se convierte en un elemento clave, ya que precisamente el talento humano es el eje dinamizador que permite la consecucin de todos y cada uno de los objetivos propuestos por la empresa en cada una de sus reas, por tanto se requiere de tener en cuenta los siguientes interrogantes: Que persona se requiere?, Cuntas personas hacen falta?, A que medios se debe recurrir para buscar?, Qu mtodos deben aplicarse para reclutar las personas mas adecuadas?, Cules procesos se deben aplicar para seleccionar las persona ms calificadas?; , para lograr una estructura organizacional optima

192

que satisfaga la necesidades empresariales y le permita responder de la mejor manera ante los retos que impone da a da el entorno nacional e internacional. Por lo anterior, la importancia de la seleccin de personal radica en que permite buscar las personas ms adecuadas, requiriendo menor tiempo de adaptacin, menor capacitacin generando mayor productividad y eficiencia en el trabajo; al igual la seleccin permite otorgar el cargo adecuado a las personas, por que se reconoce las capacidades de las mismas garantizando una mayor satisfaccin, compromiso y estabilidad laboral; que a su vez pueden ser regidas por normas que orientan o guan el desarrollo de las diferentes

actividades en un ambiente ms armonioso; lo cual es benfico para la organizacin y las personas por que permite continuidad en los procesos de manera eficiente.

LECCIN 5.2.2 NORMAS DISCIPLINARIAS EN LA EMPRESA

Teniendo en cuenta que la estructura organizacional agrupa las diferentes reas de actividad y los niveles de autoridad y jerarqua que existen en la empresa; los cuales tienen funciones y responsabilidades especficas que deben ser desarrolladas de manera coordinada en pro del excelente

funcionamiento de la empresa, es indispensable agrupar e implementar ciertas normas o condiciones que faciliten dicha labor. 1.5.2.2 El manual de Funciones: Es un documento que orienta a las personas que se vinculan a las organizaciones para desarrollar alguna actividad; este manual de funciones debe ser elaborado por el departamento de talento humano, teniendo en cuenta las necesidades de cada cargo.

193

El manual contiene, el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas y normas, para servir de gua y orientacin en el desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa; ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados por las directrices de los superiores. Tambin se

establecen con claridad las responsabilidades y las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente de manera resumida las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones. Tanto los informes, como los manuales debern ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestin. Entre otros propsitos, el manual de

funciones debe satisfacer los requerimientos de la organizacin en materia de productividad, eficiencia operacional, y calidad de los productos o servicios; y el de satisfacer las necesidades del individuo en lo relativo al despertar y encontrar inters, desafo y posibilidades de realizacin en el cargo. 2.5.2.2 El reglamento interno de trabajo El reglamento interno de trabajo es un conjunto de normas disciplinarias que tienen por objeto revisar continuamente el comportamiento de los empleados frente a los compromisos adquiridos, por ley las empresa que cuenten con ms de cinco empleados deben contar con un reglamento interno de trabajo en un lugar visible. Para culminar, las normas disciplinarias tienen por objeto ejercer un control sobre el comportamiento de los empleados frente a sus actividades con el objeto de mantener el orden y asegurar el desarrollo de las actividades, este reglamento hace parte del contrato individual del empleado, por lo cual

194

contiene disposiciones normativas acordes con el cdigo sustantivo de trabajo, sobre los aspectos que se presentan a continuacin: - Indicaciones del patrono y del establecimiento o lugares de trabajo comprendidos por el reglamento. - Condiciones de admisin, aprendizaje y periodo de prueba. - Hora de entrada y de salida de los trabajadores. - Horas extras y trabajo nocturno: su autorizacin, reconocimiento y pago. - Das de descanso legalmente obligatorio, vacaciones remuneradas, permisos, especialmente en lo relativo a de comisiones sindicales. - Salario mnimo legal convencional. - Lugar, da horas de pago y periodo que lo regula. - Tiempo y forma en que los trabajadores deben sujetarse a los servicios mdicos que el patrono suministre. - Prescripciones de orden y seguridad. - Indicaciones para evitar los riesgos profesionales. - Orden jerrquico de los representantes del patrono, jefe de seccin, coordinadores y supervisores. - Obligaciones y prohibiciones especiales para el patrono y los trabajadores. 3.5.2.2 Normas de seguridad industrial

El manual de higiene y seguridad industrial contempla, la proteccin y preservacin de los recursos humanos, que garanticen condiciones ambientales y personales para la ejecucin de sus actividades, por ello se deben detallar todas las actividades que se deben desarrollar en la empresa con el fin de cumplir con los requerimientos de gobierno. Los manuales de higiene y seguridad en el trabajo son aspectos que se deben manejar en las organizaciones para proteger de los riesgos y amenazas de los trabajadores en el desempeo de las tareas, por ello se deben tener en cuenta lo siguientes: Higiene y salud: Es el rea encargada que se encarga del mantenimiento de condiciones de trabajo higinicas y saludables buscando la calidad de salud

195

y calidad de vida de los trabajadores, para el logro de estos objetivos se debe tener en cuenta los siguientes aspectos: - Exigir una certificacin mdica como requisito para vinculacin a la empresa, para conocer el estado de salud de la persona. - Realizar exmenes mdicos peridicamente para garantizar las condiciones de salud de los trabajadores. - Contar con un consultorio mdico para casos eventuales. - Realizar campaas de vacunacin u orientaciones en caso quye se presenten epidemias. - Controlar las condiciones ambientales en la empresa, para erradicar condiciones insalubres. La higiene y la salud es un factor que se debe aplicar de manera general y preventiva para evitar el desarrollo de enfermedades en la empresa, garantizando la calidad de vida de toda la comunidad que se encuentra desarrollando las diferentes actividades en la empresa. Ambiente de trabajo: Todas las actividades en una organizacin deben realizarse en un espacio determinado, el cual puede ser agradable o no, dependiendo de las mismas actividades a que se dediquen las empresas (comerciales, industriales, de servicios); algunos espacios gozan de todas las bondades de una oficina moderna, otras en donde las personas tienen que soportar calor, ruidos, fro, gases etc. por ello existen condiciones ambientales saludables y condiciones ambientales insalubres, condiciones ambientales seguras y condiciones ambientales peligrosas y riesgosas. Es as como se debe tener en cuenta lo siguiente:

La iluminacin: Hace referencia a la cantidad de luz que incide en el rea de trabajo de las personas, los estndares de iluminacin se deben establecer de acuerdo con el tipo de tarea a desarrollar para de esta forma determinar el grado de concentracin visual necesario para la ejecucin de la tarea, por tanto la luz debe ser: suficiente (luminosidad no sea poca ni demasiada), constante y uniformemente distribuida (no presenten altibajos).

196

Ruido: El ruido es un factor que se debe controlar por que cuando es muy fuerte puede afectar la salud del trabajador afectando su capacidad de audicin.

Seguridad del trabajo: Es el conjunto de actividades relacionados con la prevencin de accidentes y con la eliminacin de accidentes y la eliminacin de condiciones inseguras de trabajo, para ello se debe establecer las siguientes actividades:

Ubicar los procesos o reas de mayor riesgo en el trabajo par eliminarlas o reducirlas.

Establecer normas de seguridad para todas las actividades de la empresa que impliquen algn riesgo de accidente o alguna condicin insegura.

Realizar jornadas educativas para concientizar los trabajadores para respetar las normas de seguridad, y que utilicen los elementos necesarios para evitar y disminuir los riesgos. Para terminar, es necesario hacer una valoracin del puesto de trabajo o cargos de la empresa para de esta forma determinar algunos factores como: nivel educativo, experiencia profesional, esfuerzo fsico, concentracin

necesaria, responsabilidad por maquinas y equipos y responsabilidad por dinero, lo cual permite bajo una ponderacin establecer una clasificacin de puestos de tal manera que se logre implementar una estructura organizacional eficaz y eficiente que contribuya con el desarrollo y crecimiento empresarial.

197

CAPITULO 3.2 LA DIRECCIN, EL CONTROL Y LAS MEGATENDENCIAS ADMINISTRATIVAS.

Introduccin La direccin y el control empresarial permiten orientar las diversas acciones hacia el logro de los objetivos establecidos mediante una orientacin y retroalimentacin permanentes, por tanto la direccin busca dinamizar las diversas acciones de los individuos hacia un trabajo integral entre las partes que conforman la estructura organizacional, es as como la fundamentacin de la direccin se enmarca en la bsqueda del mximo compromiso de los empleados en pro de mejorar permanentemente la productividad de la empresa para ser mas competitivos, al igual se abordaran algunos conceptos y practicas sobre las megatendencias administrativas, entendiendo estas como la razn de ser de la administracin, es decir las empresas se crean para obtener resultados efectivos y eficaces, en donde la calidad, las alianzas, los convenios, el ajuste en los procesos, la contratacin y otros, son herramientas que se hacen cada da mas indispensables en la administracin y gerencia de las organizaciones. Acorde con lo anterior, se puede afirmar que el rendimiento de los trabajadores en una empresa depende de las orientaciones de quienes dirigen, lo cual se puede fortalecer mediante mecanismos de control en los diferentes procesos y actividades a desarrollar, en donde la informacin permitir la generacin de retroalimentacin sobre los resultados obtenidos, con lo cual se busca de manera permanente ajustar los procesos, para lograr mayor calidad, eficiencia, eficacia y productividad en las organizaciones. Para terminar, los administradores o gerentes deben brindar una orientacin apropiada al personal vinculado en la empresa buscando un clima

organizacional adecuado en donde cada uno de los miembros se sienta

198

motivado y comprometido con las labores a desarrollar; de igual forma se deben desarrollar mtodos de medicin y control que permitan identificar errores y fallas respecto a lo planificado. Objetivos Especficos - Mostrar la importancia de la direccin en el desarrollo empresarial. - Explicar los procesos de las labores directivas y de control en la empresa. - Analizar la influencia del medio ambiente y la comunicacin en el desempeo de los trabajadores. - Explicar la importancia de un sistema de control eficiente. - Describir algunas tcnicas de control administrativo. - Mostrar la importancia de las megatendencias administrativas en la gestin empresarial. Leccin 1.3.2 La Direccin Empresarial

Leccin 2.3.2 Elementos de la Direccin Empresarial Leccin 3.3.2 El Control en la Empresa Leccin 4.3.2 Las necesidades de Control en la Empresa y Tcnicas para su aplicacin. Leccin 5.3.2 Las Megatendencias Administrativas Conclusiones La direccin, el control y las megatendencias administrativas, son elementos necesarios e imprescindibles cuando se administra o gerencia una

organizacin, por que permite mejorar la calidad, afrontando los cambios que se presentan en los entornos, buscando la generacin de mayores valores en los procesos, mayor productividad, evaluacin de desempeo, en las diferentes reas de la empresa (comercial, administrativa, produccin, talento humano y financiera).

199

LECCIN 1.3.2 LA DIRECCIN EMPRESARIAL

1.1.3.2 Conceptos y Generalidades de la Direccin Empresarial Es una funcin administrativa que se relaciona directamente con la manera por medio de la cual se alcanzan los objetivos de la empresa mediante la orientacin y acompaamiento de las diferentes actividades a realizarse de tal manera que se ejecuten de la mejor forma posible y que contribuyan positiva y efectivamente al logro de los objetivos propuestos. El desarrollo de esta funcin implica ejercer autoridad sobre otras personas, disponer de los elementos necesarios para apoyar sus actividades y determinar un sistema de normas que orienten la conducta y actuacin del personal. La direccin es una actividad que incluye el desarrollo de diferentes actividades, como: activacin, comunicacin, motivacin, liderazgo,

coordinacin y toma de decisiones en donde se involucra de manera directa el recurso humano, por ser este quien ejecuta cada una de las actividades que se realizan dentro de la empresa, por lo cual sta debe contribuir al logro de la satisfaccin de sus necesidades de tal manera que puedan desarrollar los ms altos niveles de productividad. La direccin implica transmitir a las personas de manera fcil y rpida lo que ellas deben hacer y lograr; dndoles a conocer cuales son los objetivos o fin que busca la empresa para posteriormente los administradores lideren, influyan y persuadan a los subordinados para que coloquen su mximo potencial, esfuerzo y dedicacin en la realizacin de sus tareas con miras a la obtencin de resultados efectivos que contribuyan a la consecucin dichos objetivos y metas empresariales. Es decir, constituye el proceso mediante el cual se influye a las personas para que contribuyan al logro de las metas del equipo de trabajo y por ende de la empresa.

200

Existen diversas definiciones de direccin, por lo que se citarn algunos autores para ampliar un poco ms nuestro concepto. Respecto del concepto de direccin, Samuel Certo, dice: es un proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre los subordinados para lograr sus metas, y esto es a travs de la comunicacin.5 George Terry, afirma: Es la relacin en que una persona o lder influye a otras a trabajar unidas espontneamente, en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el lder desea6. Rodrguez Valencia, la define como el rgano ejecutivo de un organismo social, encargado y responsable de realizar los fines del mismo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijados por los rganos superiores. Por su parte, Ramrez Cardona, dice que la direccin hace referencia al conjunto de acciones que indican el camino o el rumbo que debe seguir la empresa y tambin al conjunto de enseanzas y preceptos que orientan y conducen a los grupos humanos que trabajan en ella.

La direccin en esencia consiste en guiar a un grupo de personas para que logren los objetivos de la empresa, lo cual implica mandar, influir y motivar de manera adecuada para que realicen las tareas delegadas oportunamente. La funcin de direccin es desarrollada por la gerencia y administradores de la empresa., por lo cual el papel que desempea el gerente es primordial e indispensable porque es precisamente l quien mediante su gestin influye positivamente, lidera las acciones y promueve la creacin de una atmsfera adecuada para fomentar en los empleados el espritu de lucha y deseo de colaboracin que los impulsa a desarrollar todo su potencial en pro de la organizacin.
5

CERTO, Samuel. Administracin moderna. Ed. Interamericana

TERRY, George. Principios de la administracin. Ed. CECSA.

201

Dentro de las organizaciones se presentan diferentes estilos de direccin los cuales influyen directamente sobre el comportamiento y productividad de las personas. Segn Douglas McGregor se pueden distinguir dos tipos o estilos de direccin:

El Estilo Tradicional: se apoya en la teora equis (X), la cual hace referencia a que el esfuerzo administrativo del grupo organizacional se enfoca nicamente hacia el logro de los objetivos bsicos; porque considera que el hombre trabaja por incentivos meramente econmicos, son perezosos y les gusta evadir el trabajo si es posible, para que trabaje debe ser estrictamente dirigido y controlado para cumplir con el mnimo desempeo, la mayora de las personas son pasivas y metdicas, no les gustan los riesgos, le temen al cambio por lo que prefieren ser dirigidos y controlados.

Este estilo de direccin coarta la libertad del ser humano para desarrollar capacidades y habilidades de innovacin y creatividad porque se crea dependencia a las normas y costumbres tradicionales que le impiden evolucionar laboral y personalmente hacia el logro de los objetivos, lo que va en detrimento de productividad y eficiencia empresarial.

El Estilo Innovador: para hacer anlisis de este estilo de direccin propuso la teora Y, la cual se fundamenta en que se reconoce que existe una tendencia del ser humano a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones novedosas, a asumir mayores responsabilidades y tiende a la auto direccin y al autocontrol. Este estilo es innovador, eminentemente creativo que busca la promocin del hombre mediante el apoyo de una direccin estimulante y motivadora para que logre cada vez mejores resultados en su labor.

El estilo innovador se caracteriza por su capacidad para: Descentralizar y delegar funciones, enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos,

202

dar participacin en los procesos de toma de decisiones, dar oportunidad de autoevaluacin del desempeo. Un estilo de direccin adecuado debe ser aquel capaz de generar en el subordinado un alto grado de motivacin que le permite incrementar su nivel de eficiencia y productividad con altos estndares de calidad que conlleve a la empresa a lograr una mayor competitividad. 2.1.3.2 Importancia de la Direccin

Una vez establecidos los objetivos de la empresa, definida la planeacin y organizadas las diferentes actividades a desarrollar; es imperante la necesidad de implantar un sistema de direccin apropiado mediante el cual se logre la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, su capacidad de liderazgo para aprovechar al mximo el potencial de cada miembro de su organizacin, su capacidad innovadora y creativa y capacidad para tomar decisiones; las cuales a su vez permiten el logro de los objetivos organizacionales. La direccin es una herramienta valiosa en el proceso administrativo de la empresa, porque personifica su elemento ms decisivo, ya que de el se emanan las diferentes decisiones que repercuten directamente sobre el buen funcionamiento de la empresa y cuyo cumplimiento depende en gran medida de la adecuada conduccin y orientacin que se haya hecho la persona encargada. Por lo tanto, para que el sistema de direccin ha implementar sea acertado y pueda cumplir con sus objetivos deber: permitir la participacin de los diferentes niveles, desarrollar un carcter humanstico dentro de la organizacin por que principalmente esta dirigido hacia el recurso humano, incentiva la integracin individual y grupal, orienta y motiva hacia la actuacin en procura de lograr unos objetivos. Teniendo en cuenta que la direccin bsicamente es dirigida hacia el recurso humano, y comprende el proceso de ejercer influencia sobre las personas para que apoyen la labor directiva mediante la correcta y oportuna realizacin de

203

sus deberes. La empresa debe buscar y seleccionar el estilo de direccin apropiada que se ajuste a sus necesidades y requerimientos, porque la forma como son dirigidas las personas genera un determinado comportamiento individual y grupal. Por lo cual, la responsabilidad de un gerente no se puede limitar a influenciar y manipular a los subordinados, sino que debe ir ms all y buscar los medios para motivarlos y contribuir a la realizacin de sus actividades de tal manera que sean ms productivos e innovadores y estn dispuestos a responder a los diferentes cambios que se puedan presentar.

3.1.3.2 Fases del Proceso de Direccin Se refiere a la manera por medio de la cual se ejecuta un propsito. En el se distinguen tres fases bsicas para su efectivo desarrollo: * Mando o Autoridad: Se expresa mediante la capacidad y habilidad que posee una persona para tomar decisiones y exigir su inmediato cumplimiento mediante la expedicin de rdenes que otros deben cumplir; es decir, para ejercer la autoridad gerente o administrador necesariamente debe delegar funciones y responsabilidades de tal manera que se garantice el cumplimiento de las diferentes tareas en pro del logro de los objetivos empresariales. Dentro de las organizaciones se puede distinguir diferentes clases de autoridad como: la autoridad Jurdica, es otorgada a los individuos para revestirlos del poder suficiente para exigir el cumplimiento de las tareas; y la autoridad moral, es concedida de acuerdo a las cualidades, habilidades, conocimientos, experiencia y prestigio que posee una persona, lo cual le da el derecho a intervenir en la ejecucin de actividades sin tener autoridad formal. Del manejo que haga el gerente o administrador de los diferentes tipos de autoridad que le son conferidas depende el desarrollo de una direccin eficiente. * Comunicacin: es un proceso mediante el cual se intercambia ideas, opiniones e informacin entre dos o ms personas con el fin de hallar un

204

determinado comportamiento por parte del receptor. Mediante el desarrollo de una comunicacin efectiva el gerente podr liderar, incentivar y manejar los grupos de la mejor manera posible, ya que la transmisin de informacin es clara y oportuna, lo cual permite que las acciones sean desarrolladas correctamente. * Supervisin: Es la ltima fase del proceso de direccin, consiste en vigilar que las tareas se realicen de acuerdo a lo planeado y ordenado. Es propia de los niveles inferiores de direccin, denominados supervisores inmediatos los cuales solo tienen a su cargo obreros o empleados que llevan a cabo las rdenes e instrucciones dadas. La supervisin es realizada simultneamente a la ejecucin de las labores; por eso, la actitud del supervisor frente al grupo influye de manera decisiva sobre el ambiente de trabajo y por tanto en la cantidad y calidad de trabajo que se desarrolle. La supervisin se puede aplicar de manera restrictiva o moderada, en la primera el supervisor se obliga a cumplir con determinados parmetros de produccin, generalmente a producir con cierta cantidad de bienes; por lo cual el grupo de subordinados deber dedicar todos sus esfuerzos exclusivamente a cumplir dicha labor. El personal no tiene libertad ni autonoma en su trabajo; por su parte la supervisin moderada es ms flexible permitindole al trabajador cierto grado de libertad en el cual puede aprovechar su iniciativa, mostrarse ms satisfecho con su trabajo y por ende incrementar su productividad. De acuerdo a estos dos tipos de supervisin el empresario deber decidir cual es la ms adecuada para supervisar sus funciones, pero teniendo en cuenta el tipo de trabajo y las caractersticas del personal que lo realiza. La supervisin emplea de diferentes manera recursos que de le permite a al sus

empresario

aplicarla

sistemtica

acuerdo

necesidades. Los recursos que utiliza son:

205

- Los planes de trabajo: muestran por escrito las diferentes actividades que deben realizar los empleados. - Reuniones: se realizan entre el supervisor y sus empleados, deben hacerse de manera peridica con el fin de informar sobre las actividades a realizar. - Visitas peridicas: deben hacer regularmente dependiendo del tipo de trabajo que desarrollen los empleados; consiste en visitar a cada uno de los empleados en su lugar de trabajo para conocer personalmente cuales son las necesidades o falencias que se presentan. - Rendicin de informes: se debe realizar peridicamente, en donde se detalla cada una de las actividades que se han realizando, los inconvenientes encontrados, si se ha cumplido con los objetivos, etc. El informe deber ser claro y conciso para facilitar el proceso de supervisin. 4.1.3.2 La comunicacin en el Proceso de Direccin La comunicacin constituye un elemento bsico en el desarrollo de la funcin de direccin; por que sin ella no se puede trasmitir ideas e informacin, dar ordenes, motivar e inducir los diferentes miembros de la organizacin a que participen activamente en la ejecucin de las tareas, entonces sin ella la labor directiva no tendra razn de ser. Por lo cual, los directivos reconocen la importancia de implementar eficientes sistemas de comunicacin dentro de la organizacin que le permitan aplicar tcnicas de motivacin, liderazgo y manejo de grupos en donde se hace conveniente tener acceso a gran cantidad de informacin para tomar decisiones acertadas, identificar problemas, etc. Las empresas constituyen unidades sociales que a su vez estn conformadas por personas que interactan constantemente entre si, por tal razn la comunicacin desempea un rol importantsimo en la medida en que facilita las relaciones laborales y personales entre los directivos y los subordinados en pos de lograr que la planeacin administrativa sea ejecutada eficazmente y que el control administrativo se aplique con efectividad; de tal manera que se

206

disminuya los conflictos y la incertidumbre y se logren los objetivos propuestos.

La comunicacin dentro de las empresas es fundamental; por lo tanto los directivos son los responsables de disear e implementar canales de comunicacin eficientes que permitan el intercambio de informacin de manera clara y oportuna para facilitar su entendimiento y comprensin de tal manera que permita la correcta ejecucin y el mximo rendimiento por parte de los subordinados. Entonces, de acuerdo a lo anterior se puede decir que el xito de las empresas esta determinado por la capacidad de sus

administradores para comunicarse.

El proceso de comunicacin exige por lo menos de la existencia de dos personas: la que transmite y la que recibe e interpreta la informacin, los cuales utilizan un determinado cdigo y un canal especfico. El emisor representa la persona de quien procede el mensaje que va dirigido a otro individuo o a un grupo; mientras que el receptor es quien recibe el mensaje y asimila la informacin que le ha sido comunicada. En este proceso debe haber una relacin de bilateralidad, es decir tanto el emisor como el receptor esperan una respuesta inmediata o posterior al mensaje.

La informacin es comunicada utilizando diferentes canales, lo cual determinan la existencia de diferentes tipos de comunicacin, dentro de los cuales se pueden citar:

Formal : Es aquella comunicacin que se desarrolla siguiendo algunas reglas que exige un grupo, por ejemplo juntas, reuniones o entrevistas. Dentro de las organizaciones se utiliza para comunicar informacin relacionada con el

207

trabajo. Puede utilizar canales directos no utiliza ningn intermediario, o indirectos en los que para transmitir la informacin utiliza dos o ms intermediarios entre el emisor y el receptor. Este tipo de comunicacin se recomienda que se haga utilizando medios escritos a travs de documentos para evitar que el mensaje sea distorsionado y haya prdida total o parcial de informacin. Informal : Son utilizados por las personas para establecer relaciones interpersonales dentro de la empresa. Igual que la comunicacin formal puede utilizar canales directos e indirectos y medios orales o escritos. Descendente: Este tipo de comunicacin se da dentro de la empresa desde los niveles jerrquicos superiores hacia los subordinados. Generalmente se basa en la emisin de rdenes e instrucciones. Ascendente: Es la comunicacin que se establece entre los subordinados y los niveles jerrquicos superiores de la empresa. Generalmente comprende la presentacin de informes de gestin.

5.1.3.2 La Direccin Estratgica

La direccin estratgica en las organizaciones hace referencia a una direccin prevista de orientaciones con prospectiva, por tanto esta herramienta administrativa permite a los administradores o gerentes manejar la autoridad mediante sistemas de comunicacin orientados al fortalecimiento de la productividad de las personas mediante estrategias que generen motivacin y autocontrol, en donde los esfuerzos de todos los miembros estn orientados con una visin futurista para lograr la eficiencia y efectividad organizacional. Por tanto, el reto de alcanzar la eficiencia en una organizacin, nos garantiza por ejemplo en la produccin que cuanto mas eficiente sea una planta

208

industrial, menor ser el costo necesario para elaborar un producto. Este sentido de eficiencia es extensible al resto de reas como la comercializacin, gestin de stocks, investigacin, desarrollo tecnolgico, infraestructura, y manejo del personal si se cumple en todas las reas podr alcanzar una eficiencia superior. Por lo anterior, el administrador debe analizar las interrelaciones e interacciones de los sistemas externos de la empresa, para evaluar con el personal la incidencia que estas pueden tener en las operaciones que desarrolla la empresa y de esta forma tomar los correctivos pertinentes mediante orientaciones estratgicas que permitan el logro de resultados mas eficientes y efectivos, es as como se ve reflejado como los gerentes mediante la direccin colaboran a las personas para que satisfagan sus necesidades y utilicen todo su potencial para lograr la realizacin de las metas previstas en la empresa.

209

LECCIN 2.3.2 ELEMENTOS DE LA DIRECCIN EMPRESARIAL

Para desarrollar una adecuada gestin empresarial se requiere identificar los elementos que componen la funcin de direccin, para de una u otra forma poder establecer responsabilidades y delegar autoridad e implementar un sistema de direccin acorde a las necesidades de la empresa. ms relevantes se encuentran: 1.2.3.2 Responsabilidad de quien ejerce la accin de dirigir. Sin importar el grado de organizacin que se desarrolle dentro de la empresa, la direccin debe asumir el reto de conducir la empresa hacia el xito y para ello deber asumir funciones como: planear, organizar, dirigir, controlar, comunicar, coordinar, e integrar convenientemente todos los recursos Dentro de los

disponibles en pos de los objetivos propuestos. Quien ejerce la direccin generalmente recibe distintas denominaciones director, jefe, presidente, gerente, empresario, etc.; y precisamente es sobre l que recae toda la responsabilidad porque es el encargado de gerenciar la empresa a travs del desarrollo de diferentes actividades y una adecuada toma de decisiones que le permita disear un curso de accin apropiado en donde pueda ejercer y delegar autoridad para cumplir con las funciones que le ha sido asignadas. El gerente tiene el deber de orientar, asesorar, motivar y controlar el accionar de sus subordinados mediante la aplicacin de diferentes herramientas para evitar desviaciones que le impidan y dificulten el logro de los objetivos empresariales, porque dentro de sus funciones esta delegar autoridad ms no responsabilidad; es decir es el responsable directo de los resultados obtenidos, lo cual a su vez le da la potestad para tomar las decisiones mas convenientes

210

sobre

los

diferentes

aspectos

que

afectan

directamente

su

actividad

empresarial. 2.2.3.2 El Ambiente en que se Desarrollan las Actividades: El medio ambiente que rodea la empresa influye considerablemente en las acciones de los directivos y los subordinados. Por lo tanto las condiciones del ambiente de trabajo deben ser ptimas, ya que las restricciones fsicas y sicolgicas entorpecen el correcto desarrollo de las diferentes labores

empresariales y por ende los esfuerzos deben ser mayores y los objetivos y planes sufren demoras que afectan directamente la productividad. Un ambiente interno adecuado le permite al personal involucrado en los diferentes procesos aprovechar toda su capacidad, conocimientos, destrezas y habilidades en la ejecucin de sus tareas, desarrollar un alto grado de pertenencia y motivacin que lo impulsa a trabajar de la mejor manera posible incrementando su productividad en pro de la consecucin no solo de los objetivos empresariales sino tambin de los personales como la

autorrealizacin, mayores ingreso, etc. En este sentido es deber de los administradores identificar los diferentes factores del medio que influyen negativamente sobre el buen desempeo de los trabajadores, como: el hacinamiento, la temperatura, mala iluminacin, falta de aseo, etc.; adems debe fortalecer y aprovechar las condiciones favorables para crear un ambiente optimo en el que puedan los subordinados desarrollar correctamente sus actividades y expresar libremente sus

expectativas, sentimientos, emociones y a la vez incrementar rendimiento y productividad. 3.2.3.2 Competencia de los Subordinados: La evaluacin de desempeo permite hacer un seguimiento continuo y planeado de la labor de los empleados, para determinar los resultados, progresos o deficiencias. Por lo tanto, el administrador deber utilizar

211

diferentes tcnicas que le permitan evaluar el desempeo del trabajador y calificar sus logros para decidir el incremento salarial, su promocin, ascenso o traslado y las metas que deber cumplir para el siguiente periodo. Adems de considerar estos aspectos se debe incluir un anlisis del comportamiento, trabajo en equipo, cooperacin, sus aportes, ideas, innovaciones, etc. Porque la empresa no es un conjunto de trabajos individuales, sino un conglomerado de relaciones de trabajo en equipo que facilitan la consecucin de los objetivos y metas de la empresa.

El gerente deber convertirse en un lder capaz de potencializar los conocimientos, habilidades y destrezas de sus subordinados para motivarlos e influirlos para lograr que estos se conviertan en verdaderos colaboradores dinmicos y comprometidos con los objetivos empresariales. Para lo cual, deber implementar una direccin basada en el conocimiento y anlisis de aspectos como: la plena identificacin de los objetivos de la empresa y de las personas que hacen parte de ella, conocer las caractersticas, necesidades y anhelos de los individuos que estn bajo su responsabilidad, identificar las actitudes de la clase dirigente frente a los subordinados; lo que lo ayudar a desarrollar una direccin efectiva en el corto y mediano y largo plazo.

La posibilidad de dirigir con xito esta dada por la capacidad del administrador o gerente para persuadir a los integrantes de la empresa a cumplir sus tareas y de la manera en que logre integrar todos y cada uno de los recursos de que dispone para brindarle a sus subordinados condiciones optimas de trabajo que le motiven y lo lleven a maximizar sus esfuerzos.

212

LECCIN 3.3.2 EL CONTROL EN LA EMPRESA

1.3.3.2 Conceptos y Generalidades Es un proceso a travs del cual los administradores y empresarios desarrollan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento obtenido con los estndares establecidos por las organizaciones para estar en capacidad de aplicar a tiempo las medidas correctivas necesarias que subsanen las falencias y errores que se haya presentado y encausar nuevamente las acciones de acuerdo a lo planeado, organizado y dirigido con el fin nico de alcanzar los objetivos trazados. Su funcin primordial consiste en verificar si todo se est haciendo de conformidad con lo que fue planeado y organizado para identificar los errores y desviaciones bien sea en la planeacin o la ejecucin a fin de corregirlos mediante la aplicacin de acciones correctivas, que eviten su repeticin en el futuro. El concepto de control es muy extenso y variado, por lo tanto se citaran algunos planteamientos de diversos autores: - Koontz y ODonell : El control implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. - Idalberto Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. - George Terry : El control es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. - Robert C. Appleby : Control es la medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la

213

empresa

como

los

planes

para

alcanzarlos

se

cumplan

econmica

eficazmente. - Guzmn Valdivia L.: Define el control as: Consiste en identificar los diferentes medios que nos permite comparar los resultados estimados. A fin de corregir desviaciones o vencer los obstculos que se hubieren presentado en la realizacin de los programas. Estos planteamientos nos brindan las bases suficientes para que a partir de ellos podamos establecer nuestro propio concepto. Teniendo en cuenta que ste puede ser orientado desde diferentes puntos de vista en donde se utilizan trminos como, por ejemplo: verificar, regular, comparar, limitar y restringir, etc. dentro de los cuales se puede enmarcar un concepto claro. Ahora, que ya hemos aclarado y definido el concepto de control nos enfrentamos a la necesidad de identificar cuales son los objetivos del control; los cuales se sintetizan de la siguiente manera: * Comparar los resultados de la actividad con los objetivos asignados a los responsables de obtener estos resultados. * Proporcionar informacin confiable sobre el tipo y el tamao de las desviaciones que pueden presentarse entre lo planeado y los resultados. * Disear poltica, reglas y medios para evaluar dichas desviaciones. * Facilitar y suministrar la informacin suficiente y necesaria para efectuar la una adecuada toma de decisiones, es decir para que se pueda formular las medidas correctivas a aplicar. * Identificar las causas que provocaron las desviaciones para modificarlas de manera favorable, actuando sobre los factores internos y externos. * Lograr que los administradores mantengan una constante atencin sobre el desarrollo de las operaciones para hacer los respectivos anlisis que le permita

214

detectar cambios o desviaciones que puedan alterar su normal desarrollo y as evitar que se vuelvan a suceder en el futuro. * Apoyar y guiar la actividad de los ejecutores manteniendo sus esfuerzos en lnea con los objetivos y metas perseguidos por la empresa. * Verificar que los recursos y medios de la empresa sean utilizados en la cuanta prevista para cumplir con los objetivos de la misma, es decir que sean utilizados de manera eficiente.

El

control,

es

una

funcin

administrativa

que

se

debe

desarrollar

constantemente con el fin ayudar a los administradores en el logro de los objetivos empresariales, pero que sin embargo durante su proceso se presentan una serie de falencias e inconvenientes que generalmente son consecuencia de la falta de coordinacin entre el sistema aplicado y los requisitos para un control eficiente. Por lo cual, se hace imprescindible la exigencia de dos requisitos fundamentales para que el control sea calificado como efectivo:

Debe estar apoyado en un plan: para posteriormente poder hace una comparacin entre lo planeado o proyectado y lo que se esta haciendo o lo que ya se ha ejecutado. Estos planes debern ser claros y concisos.

Debe tener una estructura organizacional definida y clara: para facilitarle al administrador la labor de integracin y coordinacin entre las diferentes reas funcionales y para determinar responsabilidades

individuales de acuerdo a su funcin. Para que el control sea efectivo, no debe ser considerado como una funcin aislada; sino que por el contrario como una unidad que se complementa vitalmente con la planeacin, la organizacin, la direccin, etc. para contribuir de manera ms eficaz y eficiente al bienestar de la empresa.

215

2.3.3.2 Importancia del control en la empresa Independientemente del tamao, tipo y estructura organizacional de que dispone una empresa, que sus planes y objetivos hayan sido sustentados sobre bases slidas, estas no estn exentas porque generalmente siempre habr errores o desviaciones que alteran el curso normal y por tanto no permite cumplir a cabalidad con los planes y objetivos propuestos inicialmente. Entonces, es aqu donde el control debe ejercer su papel verificador de tal manera que contribuya como elemento activo al logro de los objetivos empresariales; ya que su real importancia la determina no el hecho de identificar y ubicar las fallas, sino descubrir las verdaderas causas que las originan y detectar las posibles desviaciones antes de que ocurran con el objetivo de evitar los contratiempos que ellas generan. La importancia del control dentro de la gestin empresarial es evidente en cada una de sus actividades, ya que le permite: - Mantener e Incrementar los niveles de calidad: Porque permite detectar las fallas y corregirlas de tal manera que se cumplan con los estndares de calidad establecidos y satisfacer las exigencias del mercado. - Enfrentar el Cambio: Nada en el ambiente organizacional permanece esttico, la competencia ofrece nuevos producto o servicios, aparecen nuevas tecnologas y materiales, los procesos son modificados, etc. por lo tanto la empresa deber estar preparada para enfrentarlos de manera que su efecto negativo sea mnimo, es decir el control le permite contrarrestar las amenazas y aprovechar las oportunidades al detectar los cambios que afectan directa o indirectamente su organizacin. - Crear e implementar ciclos ms rpidos: al identificar los errores y aplicar las medidas correctivas necesarias permite que los procesos sean ms giles; ya que a su vez ejerce su funcin previsora para que estos no vuelvan a ocurrir garantizando el cumplimiento de parmetros tanto de calidad como de

216

tiempos en el desarrollo de las diferentes actividades con el fin de satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades de los consumidores. - Agregar Valor: Consiste en adicionar a los productos o servicios producidos un valor agregado que le permita diferenciarse de los de la competencia de tal manera que los clientes lo prefieran y lo adquieran; lo cual generalmente se transforma en una alta calidad que se logra mediante la aplicacin de eficientes y adecuados mtodos de control. - Facilita el trabajo en equipo: Porque mediante la aplicacin de los diferentes mtodos de control se puede detectar la existencia de falencias que requieren del trabajo coordinado de todos los miembros de la empresa para lo cual se hace necesaria la delegacin de autoridad y responsabilidad que despierte en los empleados su deseo de trabajar en equipo para complementar su labor en pro de la consecucin de los objetivos generales.

En cuanto al tipo de control a aplicar comnmente se distinguen tres clases: 1.2.3.3.2 El Precontrol: Es un control previo que se realiza antes de que se ejecute el trabajo. Es de carcter preventivo porque busca eliminar o disminuir las desviaciones antes de que stas afecten el normal desarrollo de los procesos. En la ejecucin del precontrol la gerencia encamina todos y cada uno de sus esfuerzos para que no se presenten desfases entre los resultados obtenidos y los planeados, para lo cual se apoya en el diseo de polticas como directrices de las acciones a seguir. Este tipo de control se puede aplicar en la seleccin del recurso humano de acuerdo a los requerimientos de la labor a realizar, para control de materiales bajo los estndares de calidad exigidos y garantizar las cantidades suficientes para cubrir sus necesidades, para el control de los recursos financieros, etc.

217

2.2.3.3.2 Control Concurrente: se realiza a la par con el desarrollo de las actividades, es decir mientras que estas se estn realizando para determinar especialmente el desempeo humano y el rendimiento de las mquinas; el cual es realizado generalmente por los supervisores quienes dirigen el trabajo de los subordinados para asegurarse de que las funciones sean correctamente desempeadas de acuerdo a lo planeado. 3.2.3.3.2 El Post-Control o de Retroalimentacin: El control es aplicado en base a la informacin obtenida despus de que ha sido realizada una determinada labor, para posteriormente aplicar las medidas correctivas necesarias encaminadas a subsanar las falencias halladas en el desarrollo de dicha labor. En el post-control se analiza el comportamiento de uno o ms factores con el fin de comparar su rendimiento real con lo planeado.

3.3.3.2

Proceso del Control

El control administrativo es un proceso sistemtico mediante el cual se establecen ciertas normas de desempeo de acuerdo a los objetivos planeados, se comparan los resultados reales con las normas establecidas con

anterioridad, se determina si hay desviaciones y cual es su importancia, para posteriormente determinar las acciones necesarias que garanticen el uso eficiente de los recursos disponibles para lograr los objetivos empresariales. Este, es un proceso cclico y repetitivo que contiene una serie de pasos, que lo identifican como tal:

218

1.3.3.3.2 Establecimiento de Estndares o criterios de evaluacin: los cuales constituye una norma o punto de referencia con los que se mide el desempeo real esperado. Los que comnmente se establecen son: - Estndares de Productividad: se miden en trminos de cantidad, horas o velocidad, volumen de produccin, cantidad de existencia, materia prima, etc. - Estndares de Calidad: involucra el control de calidad de materias primas, de la produccin, especificaciones del producto, etc. - Estndares de Mercadeo: indican en trminos cuantitativos fsicos y monetarios la participacin en el mercado, ventas totales y la posicin frente a la competencia. - Estndares de Costos: contemplan los costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, etc. - Estndares de rentabilidad: indican el rendimiento de las inversiones en trminos monetarios para un periodo determinado.

219

2.3.3.3.2 Evaluacin de Desempeo: Consiste en determinar y evaluar la ejecucin y desempeo actual; es decir, mostrar lo que se ha logrado. Las formas comunes de medir el desempeo son: mediante la observacin personal, los datos estadsticos, informes escritos u orales y mediante la informacin contable; los cuales constituyen herramientas indispensables para recopilar informacin objetiva para cumplir con el siguiente paso del control. 3.3.3.3.2 Comparacin del desempeo con los estndares: Una vez obtenida la informacin acerca del funcionamiento de la empresa, se procede a comparar los resultados del desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvos, fallas o errores en relacin con el desempeo esperado, determinando que tan significativas son las desviaciones es decir cual es su grado de afectacin o incidencia que pueda tener sobre el normal desarrollo de las actividades. 4.3.3.3.2 Aplicacin de Acciones Correctivas: Constituye la ltima etapa del proceso de control en donde se busca corregir los desvos y errores que se presentaron en el desempeo, para ajustarlo al estndar esperado. las acciones correctivas deben ser de carcter inmediato, ya que un control efectivo no soporta demoras y excusas innecesarias. La informacin proporciona al control todos los elementos necesarios para poder ser aplicado de forma eficiente dentro de la empresa de acuerdo a las exigencias del mercado, como la calidad, volumen de produccin, etc.; por lo cual deber ser sometida a verificacin para corroborar su veracidad y objetividad, por que de ello depender la efectividad de los resultados del proceso. Por lo anterior, toda clase de informacin deber cumplir una serie de requisitos o caractersticas que le permita al administrador tomar decisiones sobre bases slidas y confiables que le ayudan a minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades. Para que la informacin sea valiosa y realmente cumpla con su funcin debe poseer: un alto grado de idoneidad es decir que

220

sea la apropiada para que sea til en la toma de decisiones; tener calidad es decir que represente la realidad; ser oportuna porque representa ventajas para la organizacin facilitando la toma de decisiones que se pueden implementar de manera rpida; representar la cantidad suficiente que soporte una correcta toma de decisiones. Las empresas deben disear un sistema de informacin administrativo que se ajuste a sus necesidades y que este de acuerdo a su presupuesto. Por lo tanto para su diseo debe tener en cuenta aspectos como: determinar las reales necesidades de informacin, recoleccin de datos e informacin, resumen de los datos, anlisis de los datos, uso especfico de la informacin.

LECCIN 4.3.2 NECESIDADES DE CONTROL EN LA EMPRESA Y TCNICAS PARA SU APLICACIN

1.4.3.2

Necesidades de control

Una de las tareas de los empresarios es velar por el correcto funcionamiento de las diferentes actividades de la empresa, para lo cual deber realizar un estudio donde pueda determinar los puntos crticos en los cuales se presentan falencias. El control como funcin administrativa implica la generacin de costos, los cuales en muchas ocasiones son elevados por lo tanto su decisin de aplicacin o no deber ser sometida a un anlisis para determinar cual es la necesidad real de control y en que porcentaje se requiere. La pequea y mediana empresa deber hacer una evaluacin de sus necesidades ms apremiantes en las reas de mayor relevancia para su funcionamiento, para posteriormente disear un sistema de control simple que se apoye en la eficiencia; es decir que utilice tcnicas y mtodos capaces de identificar las causas de los errores reales o potenciales con los mnimos costos y efectos negativos para la empresa.

221

El control es una funcin vital e imprescindible dentro de las organizaciones, ya que puede avalar el correcto desarrollo de las diferentes actividades empresariales, que redunden en mayores beneficios para la empresa; su aplicacin debe ser de carcter obligatorio en todas y cada una de las reas funcionales de la empresa, en donde podr ser ejecutado desde el gerente general, jefes de divisin y departamento hasta los supervisores, por lo tanto, observemos como se puede desarrollar en cada una de ellas: rea de Produccin: Esta seccin requiere de atencin en cuanto a la aplicacin de controles, porque es aqu donde se fabrican o producen los productos o servicios que la empresa va a colocar en el mercado para satisfacer una necesidad de un cliente actual o potencial, por lo cual debe cumplir con ciertas especificaciones de tcnicas y de calidad que le garantice el xito de su producto. Los controles que se aplican en esta rea son: - Control de Produccin: para comprobar el volumen de produccin en cada seccin por producto o servicio de acuerdo por los requerimientos exigidos por el mercado y estndares fijados. - Control de calidad: para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos y estndares de calidad establecidos. - Control de costos: para verificar que los costos de produccin no se incrementen o disminuyan, ya sea por materia prima o mano de obra. - Control de tiempos de produccin: para evitar que estos tiempos se desven, bien sea en las mquinas o en el recurso humano en relacin con los estndares establecidos. Control de tiempos y movimientos.

rea Comercial : es importante el control en est rea porque es donde se vende o comercializan los productos o servicios producidos, por lo tanto los controles efectuados en ella son:

222

- Control de Ventas: Para determinar el volumen diario, semanal, mensual y anual de las ventas por cliente, vendedor, regin, producto o servicio que le proporcione informacin suficiente para hacer las respectivas proyecciones y a la vez descubrir falencias en sus sistemas de distribucin. - Control a los medios publicitarios y promocinales, para verificar si realmente estn cumpliendo con los estndares establecidos y si han logrado su objetivo en cuanto a incremento de las ventas. - Control de Costos: para verificar continuamente los costos de ventas, comisiones, costos de propaganda, etc.

rea Financiera: Es el rea de la empresa que se encarga del manejo de los recursos financieros, presupuesto, etc. Entonces requiere del control ya que estos recursos son escasos y difciles de recuperar. Se controla:

- El Presupuesto: se controla las previsiones de gastos financieros por departamento para verificar la existencia o no de desvos. - Control de costos y gastos: este control es global, ya sean costos de produccin, ventas, administrativos, financieros, etc. Ya que un desvi por mnimo que sea puede ocasionar graves consecuencias en las finanzas de la empresa.

rea de Recursos Humanos: encargada del manejo y administracin del personal, los controles aplicados aqu son: Control de Asistencia, Control de Vacaciones, Control de Salarios, etc.

Control del Medio Ambiente

El ser humano por su misma naturaleza lleva intrnseca la necesidad de transformacin; por lo tanto ha sido capaz de modificar el medio ambiente de acuerdo a sus necesidades y actividades, lo que ha significado el deterioro del mismo, como consecuencia de la sobreexplotacin de los recursos y degradacin de su entorno natural que traen consigo daos irreparables como

223

contaminacin, calentamiento global, lluvias acidas, radiacin, enfermedades respiratorias, extincin de especies naturales, deforestacin, etc. todo en nombre del desarrollo bien sea econmico y social. Por lo cual, ante esta perspectiva, han surgido leyes y normas internacionales que buscan disminuir el impacto negativo que ejerce el hombre sobre la naturaleza, ms an cuando las tasas de industrializacin son altas en todo el mundo. Al respecto, en las ltimas dcadas se ha comenzado a introducir nuevos conceptos como el de gestin ambiental, que constituye el conjunto de acciones dirigidas a velar por la conservacin y el adecuado aprovechamiento de los diferentes recursos naturales y del medio ambiente para alcanzar un alto grado de eficiencia; es decir, la gestin ambiental implica aprovechar los recursos de modo racional y rentable lo cual se convierte en bases para lograr un desarrollo econmico y social sostenible. Implantar un sistema de gestin ambiental le permite a la empresa: mejorar el control y ahorro de consumo de materias primas y energa, mejorar la eficiencia de los procesos productivos al reducir los costos y minimizar los residuos, crear nuevos productos o servicios que no atenten contra el medio ambiente, evitar costos referentes a daos medioambientales y costos de restauracin de los mismos, etc. Las empresas debern cumplir con la legislacin vigente y aplicar la evaluacin del impacto ambiental como exigencia para todo tipo de proyectos y como muestra de su preocupacin por la conservacin de la flora, la fauna y en general de la biodiversidad y el ambiente. La evaluacin del impacto ambiental comprende la aplicacin de tcnicas como el estudio de impacto sanitario, social y econmico, as como la evaluacin estratgica ambiental en donde se hacen estudios medioambientales a nivel de polticas, programas y planes. Entonces, la empresa deber disear estrategias como herramientas que le ayuden a ejercer una accin controladora sobre el impacto negativo que puede llegar a ocasionar el desarrollo de su actividad productiva sobre el medio ambiente; ya que es precisamente de el que toma los recursos que necesita.

224

2.4.3.2 Tcnicas de Control Las tcnicas de control comprenden las diferentes herramientas de las que se vale el empresario para desarrollar la funcin de control dentro de su organizacin en procura de lograr el xito de sus planes. Mediante estas tcnicas se determina si los resultados reales coinciden con los esperados y constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, etc. Una tcnica de control es un procedimiento que muestra de forma resumida gran cantidad de informacin acerca de la organizacin; brindando las bases necesarias para desarrollar e implementar estrategias que permitan fortalecer los puntos fuertes y minimizar las debilidades. Dentro de estas tcnicas, se pueden citar: los presupuestos, anlisis estadsticos, razones financieras, anlisis del punto de equilibrio, la auditoria operacional, investigacin de operaciones, Grfica de Gantt, anlisis de redes de tiempos (PERT), tcnicas del Mtodo de la Ruta Critica (CPM), programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de recursos Resource Allocation and Multi Project Schedulling (RAMPS), etc. A continuacin se describirn de manera generalizada alguna de ellas para su mejor comprensin y profundizacin: Los Presupuestos: Son planes financieros en donde se especifica la forma en que van a ser obtenidos y utilizados los fondos de la empresa de acuerdo a sus necesidades durante un determinado periodo de tiempo con el fin de lograr los objetivos propuestos. Aunque generalmente los presupuestos se relacionan directamente en trminos financieros, es conveniente recordar que estos, tambin se pueden emplear para determinar los requerimientos de mano de obra, volmenes de ventas, de produccin, etc. El presupuesto permite a las empresas establecer prioridades y evaluar la consecucin de los objetivos, facilitando la toma de decisiones sobre su gestin y crecimiento. Existen variados tipos de presupuestos, dentro de los cuales se pueden encontrar: presupuesto de ingresos y gastos, de balance general, del

225

efectivo, de gastos de capital, fsicos (mano de obra, unidades producidas, materiales). Los Datos Estadsticos: Comprenden la reunin de datos numricos sobre distintos aspectos de la organizacin, cuyo objetivo es mostrar las tendencias para que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos ms importantes. Estos datos se pueden representar de forma tabular o mediante grficas, las cuales facilitan su comparacin con estndares predeterminados y la toma de decisiones. Anlisis de Punto de Equilibrio: Representa el nivel de produccin donde los ingresos obtenidos son iguales a los costos totales, es decir busca establecer el volumen mnimo de produccin al que se puede operar sin obtener prdidas ni utilidades. El anlisis del punto de equilibrio es til para decidir sobre el tamao inicial y la tecnologa a emplear, para realizar programaciones de acuerdo a su capacidad instalada y para redefinir precios para hacer factible el proyecto. Generalmente se acostumbra a hacer una representacin grfica entre ingresos y gastos, en donde la utilidad es cero. Razones Financieras: Permite resumir la situacin financiera de la empresa mediante el uso de rubros tomados del balance y el estado de resultados. El resultado obtenido en este anlisis es comparado con los ndices y promedios del sector industrial al cual pertenece la empresa. Dentro de las razones financieras se encuentra: razn corriente, utilidad neta, rotacin de activos corrientes, endeudamiento total, etc. Los cuales sern profundizados en posteriores. estudios durante su carrera. La auditoria Operacional: Consiste en realizar una evaluacin de las operaciones contables o de cualquier otro tipo dentro de la empresa. Existen dos tipos de auditorias: internas y las externas. En donde la primera, es realizada por miembros de la misma organizacin, se desarrolla con el fin de garantizar que los activos estn debidamente protegidos y que los registros financieros sean llevados con la confiabilidad y precisin necesarias para

226

preparar los estados financieros. Representan una herramienta importante de evaluacin de la eficiencia de las operaciones de la organizacin. Por su parte, la auditoria externa constituye un proceso de verificacin mediante la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin en donde se revisan los activos, los pasivos y los informes financieros para comprobar que estn completos y exactos. Esta auditoria es realizada por auditores externos contratados para tal fin. La auditoria es ms efectiva, cuando el anlisis se hace extensivo a todas las operaciones de la empresa porque no solo se evalan las cuentas, sino tambin las polticas, procedimientos, calidad de los administradores, etc. Grfica de Gantt: Toma su nombre de su inventor Henry L. Gantt y consiste en representar cada actividad de la empresa en una barra horizontal, las cuales mediante su cruce con niveles o lneas verticales, indican en meses, semanas, o das el momento de su iniciacin y terminacin. Su fin es controlar el desarrollo de las actividades teniendo en cuenta que tiempo implica la realizacin de cada una de ellas, y la relacin que deben guardar entre s en cada momento, cuando todas deben llegar a un mismo fin. Tcnicas PERT: Su nombre se deriva de las siglas Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de evaluacin y revisin de programas). Mediante una red de actividades y eventos y la estimacin de tres tiempos se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Es una tcnica fue diseada inicialmente para controlar y evaluar la duracin de los proyectos y posteriormente se le introdujeron los costos de las actividades para hacer el control presupuestal. Tcnicas CPM: Busca estimar el tiempo probable y determinar el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.

227

 La tcnica RAMPS: Su nombre se deriva de las siglas de Resource Allocation and Multi Project Schedulling (Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos). Su objetivo es programar la forma en que ciertos recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente para obtener una mxima eficiencia.

Todas las reas de la empresa requieren de la aplicacin en mayor o menor medida de alguna forma de control, por lo tanto se debe definir el tipo de control que se implementar como estrategia para lograr sus objetivos de manera eficaz, definiendo quin y en qu forma se van a aplicar las medidas de control, quin aplicar las acciones correctivas y en qu forma, etc.

LECCIN 5.3.2 MEGATENDENCIAS ADMINISTRATIVAS

Las condiciones del mercado actual son altamente exigentes y constantemente cambiantes, por lo que las empresas deben adoptar un sinnmero de acciones encaminadas al mejoramiento continuo de sus procesos, observndose que en el ambiente empresarial desde ya hace varias dcadas se han introducido megatendencias administrativas que buscan ampliar el horizonte de las empresas y les ayudan a enfrentar nuevos retos como la globalizacin de la economa con estndares ms elevados de calidad y competitividad. Dentro

de estas tendencias, se estudiaran algunas, las cuales siguen en constante cambio y adaptacin a las exigencias de la poca actual: 1.5.3.2 Tipos de Megatendencias Administrativas La Cultura de la Calidad Total (CCT)

228

La gestin de la calidad total es una megatendencia que ha venido evolucionando desde la calidad del producto mediante el cumplimiento de determinados estndares y continuos controles de calidad, hasta la calidad total con el fin de establecer la calidad en toda la organizacin, alcanzar la excelencia en los resultados organizacionales y la mejora continua de todos y cada uno de los procesos. Por lo cual se han introducido nuevos conceptos

como crculos de calidad, control de calidad, gerencia de la calidad, mercadeo de calidad, calidad en el servicio, etc. con lo que se ha creado un ambiente de cultura de calidad en todas las actividades que desarrollan en la empresa. Para ampliar nuestras ideas acerca de la cultura de la calidad total, definamos qu es calidad?. La calidad puede ser concebida como la forma de hacer las cosas bien desde el comienzo y continuar mejorando cada da en busca de la excelencia. Entonces desde este concepto podemos aseverar que la calidad debe ser vista entonces como una cultura, filosofa o forma de vida inherente a todas y cada una de las actividades desarrolladas especialmente las

empresariales porque se convierte en una gran ventaja competitiva que garantiza su crecimiento y desarrollo. La cultura de la Calidad Total aplicada a las organizaciones, es un enfoque moderno de administracin y gerencia que interpreta a las empresas como un sistema abierto dirigido hacia la satisfaccin total del cliente interno y externo apoyada en el concepto de mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo Es un proceso estructurado que permite a partir de la identificacin de problemas en la empresa, realizar los respectivos cambios para solucionarlos con el propsito de alcanzar una mejor posicin competitiva de la empresa y por ende mejorar los resultados. El mejoramiento continuo debe ser un objetivo primordial y permanente de la empresa por lo cual deber involucrar a todos los miembros de la organizacin, ya que permite: mejorar la calidad de los productos y servicios, aumentar el

229

grado de satisfaccin de los clientes, mejorar los procesos, mejorar la formacin y la comunicacin con los empleados, proveedores y clientes, cumplir con las normas y reglamentacin vigente en cuanto a la calidad y mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos. Para obtener altos estndares de calidad en los productos y procesos existen diversas tcnicas y estrategias, como la tcnica de mejoramiento de procesos llamada la Rueda Deming que es considerada la ms sencilla y eficaz la cual cumple con las siguientes funciones: Planear: Consiste en identificar problemas, plantear soluciones y desarrollar programas de accin que incluye asignacin de recursos, plazos y responsables de su realizacin. Ejecutar: Es decir realizar o desarrollar lo que se ha planeado. Comprobar: Consiste en verificar los resultados, comparando los planes iniciales y la ejecucin. Actuar: Consiste en determinar la eficiencia de los procesos para establecer si su gestin empresarial continuar o si por el contrario debe volver a la fase inicial de planeacin, para hacer la retroalimentacin del proceso. El mejoramiento continuo se logra mediante la realizacin de actividades diarias, por pequeas que sean, permitiendo que los procesos y la empresa sean ms competitivos en la satisfaccin de los clientes.

La Reingenieria

Surge como una necesidad de las empresas para contrarrestar el efecto de los diferentes procesos de apertura, globalizacin y conquista de mercados nacionales e internacionales; en donde, la empresa deber hacer cambios sustanciales para volverse ms competitiva y garantizar su supervivencia y crecimiento a largo plazo en ambientes ms dinmicos. Es decir, los diferentes procesos ocurridos en el entorno externo de la empresa le exige a la

230

gerencia ampliar su horizonte empresarial y adaptarse a las diferentes circunstancias de cada regin o pas analizando las diferentes variables internas y externas que lo afectan. La reingeniera comprende la revisin y anlisis del funcionamiento de uno o varios de los procesos dentro de la empresa (estructura, tecnologa empleada, sistemas gerenciales, valores empresariales, etc) con el fin de redisearlos completamente y de forma sustancial para incrementar su eficiencia y aportar mayor valor al cliente y lograr mejoras significativas en cuanto a costos, calidad, servicios y rapidez. Los objetivos que persigue el empresario al implementar el sistema de reingeniera dentro de la empresa son: - Modernizar la empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en beneficio del cliente o consumidor. - Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios. - Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional. - Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal. - Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional. - Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal. - Disear intensos programas de capacitacin. - Mejorar los mecanismos internos y externos de comunicacin. - Transformar la cultura de resistencia al cambio. En donde, para lograrlos debe considerar la reingeniera como un proceso administrativo que se caracteriza por que:

231

- No es una reestructuracin, sino una reinvencin de la empresa. - Los cambios que propone son definitivos. - No mejora los procesos, ni una reorganizacin sino hace un cambio radical, un volver a hacer. - La reingeniera surge como respuesta para el mejoramiento sustancial de las deficiencias propias de la empresa. - Redisea los procesos para mejorar el funcionamiento de la empresa. Cundo Aplicar la Reingeniera en la Empresa El empresario debe tener presente que las condiciones que impulsan a la empresa a considerar la aplicacin de la reingeniera en sus procesos, son consecuencia de las nuevas circunstancias del mercado. Entonces esta debe ser aplicada para contrarrestar el efecto de las siguientes condiciones internas y externas: - Incremento de competencia y aparicin de nuevas condiciones en los mercados internos y externos. - Cambios en los patrones de consumo de los clientes actuales y potenciales. - Baja rentabilidad. - Cambios sustanciales en los diferentes escenarios econmicos, tecnolgicos, financieros, laborales, demogrficos, legislativos y polticos que modifican los patrones de la produccin, distribucin y consumo como consecuencia de diferentes procesos macroeconmicos que se han venido gestando en las ltimas dcadas. Dentro de este proceso de cambio tan decisivo para la empresa, como lo es la reingeniera el recurso humano desempea un papel primordial porque de nada sirve contar con la capacidad fsica, econmica y tecnolgica si no se cuenta

232

con el ms importante: las personas, por ser ella quien tiene el potencial para llevar a cabo todos y cada uno de los cambios propuestos. Por lo tanto se debe definir los roles y una estructura adecuada, que segn la experiencia de algunas empresas puede ser: el lder, el dueo del proceso, el equipo de reingeniera, el comit directivo y el zar de la reingeniera. Lder: Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, acta como visionario y motivador con autoridad suficiente para ser capaz de influir y reforzar las habilidades y capacidades de los miembros de la empresa para que acepten y se adapten a los cambios radicales que se pretenden implementar. Es el encargado de designar los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del Proceso: Debe ser un gerente de alto nivel que goce de prestigio, autoridad, de aceptacin y poder dentro de la empresa para que lidere el proceso generando una actitud positiva frente al cambio, ya que tiene la responsabilidad de un proceso especfico y del correspondiente esfuerzo de reingeniera. Equipo de Reingeniera: Es un grupo de personas que se encarga de generar las ideas y planes para redisear un proceso especifico, con capacidad para diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin; es decir su misin es reinventar la empresa. Generalmente debe estar

conformado entre cinco y diez personas y se recomienda integrar un equipo por cada proceso que se este trabajando. Comit de Reingeniera: Esta conformado por un grupo de altos

administradores quienes desarrollan y proyectan la estrategia global del proyecto y precedidos por el lder resuelven las situaciones propias del proyecto. El Zar de la Reingeniera: Cumple dos funciones especficas: capacitar a todos los miembros del proyecto y coordinar las actividades del mismo. Se

233

encarga directamente de la administracin coordinando todas las actividades de reingeniera que se estn desarrollando. La reingeniera supone cambios en la direccin y organizacin de la empresa, dejando de lado la tradicional organizacin piramidal e impone un sistema de gestin basado en procesos para mejorar su funcionamiento. Es decir, implica cambiar radicalmente la forma de hacer las cosas ms no la actividad en s. Entonces, en definitiva reingeniera implica dar un vuelco total y volver a empezar de nuevo, buscando hacer mejor lo que ya se esta haciendo, para lograr la eficiencia. Pero sin embargo, el empresario debe ser consiente de que hacer reingeniera implica hacer un anlisis serio y profundo que genera costos econmicos, laborales y humanos con verdaderos

compromisos y responsabilidades hacia el cambio que se espera

El Benchmarking

El Benchmarking es una prctica administrativa que comprende la bsqueda de los mejores conocimientos que conduzcan a la empresa hacia el logro de su mximo desempeo; permitindole aprender de aquellas empresas que han sido administradas con xito, para posteriormente tomando como referente aquellas experiencias aplicar innovaciones administrativas y operacionales en sus procesos de tal manera que le permite incrementar su eficiencia, eficacia y productividad. El benchmarking en los ltimos tiempos se ha convertido en una prctica reconocida e indispensable dentro de las empresas que gozan de prestigio por su excelencia. Existe diversidad de conceptos sobre benchmarking, sin embargo tomaremos como referente para nuestro curso una definicin acadmica dada por la Internacional Benchmarking Clearinhouse: Proceso de comparar y medir continuamente una organizacin con los lderes del negocio en cualquier parte del mundo para obtener mayor informacin que ayude a la empresa a tomar medidas para mejorar su propio desempeo.

234

El benchmarking es un proceso continuo y sistemtico de aprendizaje y mejoramiento, que puede ser aplicado en todas las reas de la empresa y que surge como resultado de la medicin y anlisis de los productos, servicios, procesos y prcticas de la empresa para su posterior comparacin con los de la competencia o con los de aquellas empresas que son reconocidas como las mejores o como lderes en el mercado; cuyo objetivo es buscar el mejor desempeo y rendimiento de la empresa en aras de lograr una mayor calidad y productividad en los procesos adems de dar un mayor valor agregado al cliente. Toda empresa que empieza la aplicacin del Benchmarking deber primero establecer cuales son los propsitos u objetivos que busca al implementar su desarrollo, generalmente existen dos razones por las cuales la empresa decide aplicar el Benchmarking: Algunas lo aplican de manera global como alternativa de solucin a los diferentes problemas que posee con el fin de mejorar sustancialmente su organizacin, ya que a partir de las experiencias y conocimientos adquiridos puede disear estrategias que le permitan salir avante en sus propsitos de supervivencia y desarrollo con criterio de competitividad. Mientras que otras tienen como fin la actualizacin porque puede conocer los mejores y ms modernos mtodos y prcticas empresariales aplicadas por las grandes compaas, ya que exige hacer una investigacin y anlisis profundos sobre dichas practicas para poder utilizarlos y adaptarlos dinmicamente a sus procesos productivos y administrativos de acuerdo a sus necesidades. Desde este punto de vista el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental para el desarrollo y crecimiento de la empresa porque la impulsa a explorar su interior y exterior en bsqueda de nuevas ideas, puntos de vista y alternativas que le permitan apropiar nuevos conocimientos, mtodos y elementos para fortalecer su estructura operacional y administrativa en pro de lograr una mejor posicin de liderazgo de la empresa.

235

En el desarrollo de benchmarking las empresas pueden encontrar algunas ventajas, que en la mayora de los casos las incentiva a continuar con su aplicacin, como: - Es una herramienta importante de mejora continua que conlleva al logro de la calidad total y la excelencia en las empresas. - Le permite a la empresa identificar e incorporar desde su exterior otros puntos de vista que le son tiles para mejorar su desempeo mediante la aplicacin de nuevas ideas y estrategias. - Permite el mejoramiento de los diferentes procesos desarrollados dentro de la empresa y por ende el mejoramiento de los servicios y productos. - Cuando es aplicado en los procesos internos permite descubrir e indagar cuales son las mejores prcticas que aplican dentro de nuestra empresa. Tipos De Benchmarking Existen diversos tipos de Benchmarking, dentro de los cuales

citaremos para nuestro estudio los siguientes: * Benchmarking Competitivo: Es dirigido hacia los competidores directos de la empresa, para conocer qu hace la competencia y cmo lo hace para lo cual aplica diferentes pruebas de comparabilidad de tal manera que pueda mostrar las ventajas y desventajas comparativas ms relevantes entre los

competidores. Involucra la organizacin en su totalidad, su actividad est dirigida a lograr el mximo rendimiento de acuerdo a los indicadores de eficiencia y efectividad que hayan sido establecidos. * Benchmarking Interno: Se realiza dentro de la misma empresa en las diferentes reas o departamentos que la componen las cuales registran en algunos casos similitud en sus funciones; pero sin embargo presentan diferentes grados de eficacia y eficiencia en cada una de ellas, lo cual hace posible la aplicacin del benchmarking al comparar sus operaciones para

236

descubrir cuales son las mejores practicas organizacionales o mejor forma de hacer las cosas para seguidamente trasladarlas y adaptarlas como estrategia a las diferentes reas con el fin de lograr su mximo rendimiento. * Benchmarking Funcional: La empresa debe considerar significativamente la existencia de competidores directos y de competidores funcionales o lderes de la industria, por lo que debe utilizar mecanismos que le permitan identificar estos ltimos para aplicar el benchmarking y ampliar sus expectativas al comparar una determinada funcin con una o varias empresas. Se busca conocer cuales son las diferentes prctica o herramientas que se emplean en la realizacin de determinada funcin para posteriormente decidir si es

conveniente o no su adaptacin y aplicacin a sus respectivas empresas. El empresario dentro de su gestin deber identificar las razones por las cuales se debe hacer benchmarking, ya que su aplicacin y desarrollo permite: estimular el pensamiento de los diferentes grupos que componen la empresa, disminuir la resistencia interna y acelerar su aceptacin, incentivar e incrementar el mejoramiento de los diferentes procesos productivos y administrativos, identificar que reas de la empresa necesitan con mayor urgencia el mejoramiento de sus proceso, validar las prcticas y mtodos que ha sido efectivos para incorporarlos posteriormente en otras reas de la misma empresa o de otras empresas diferentes y establecer metas, objetivos viables y precisos que ayuden a la empresa a incrementar su productividad y competitividad. Una vez definido porque se debe hacer benchmarking dentro de la empresa se procede a realizar la implementacin de su proceso para que este se desarrolle de manera coordinada y sistemtica; por lo que deber seguir los siguientes pasos: definir a que quiere hacerle benchmarking, entender y asimilar su proceso para poderlo aplicar correctamente, seleccionar los posibles riesgos del benchmarking, comparar las practicas, procesos y resultados de otras empresas, investigue y profundice sobre aquellas practicas que

obtuvieron un mayor desempeo, determine la transferibilidad, implicacin e

237

interpretacin de dichas prcticas a fin de adaptarlas al desarrollo de sus funciones.

El Outsourcing

Debido a que los empresarios de hoy deben asumir grandes retos y desafos que les permita conseguir la supervivencia de sus empresas en el largo plazo con criterios de calidad y competitividad deben aplicar diferentes estrategias que les permita desprenderse de ciertas actividades para dedicar mayor esfuerzo y recursos a otras que realmente contribuyen de manera significativa al logro de sus objetivos. Por lo cual, el Outsourcing es una tendencia moderna que se convierte en una estrategia valiosa de gestin para la empresa, al mostrar durante su aplicacin una notoria reduccin de costos e incentivar el crecimiento y mejoramiento de la empresa ya que ms recursos financieros y humanos se pueden utilizar en la realizacin de actividades vitales y ms productivas inherentes a la visin empresarial. Es una megatendencia que se impone con mayor fuerza dentro del mundo empresarial y consiste fundamentalmente en hacer una contratacin externa para la ejecucin de un determinado servicio. Es decir es una estrategia administrativa por medio de la cual se delega la realizacin de determinados procesos no crticos para nuestro negocio a empresas altamente especializadas con el fin de optimizar su calidad, reducir costos y agilizar sus procesos y por ende aumentar su efectividad y productividad. Mediante la suscripcin de un contrato outsourcing, se busca resolver problemas funcionales y/o financieros de la empresa a travs de un enfoque que combina infraestructura fsica y tecnolgica, recursos humanos y recursos financieros para lograr una mayor eficiencia en sus procesos. Ventajas y Desventajas del Outsourcing

El Outsourcing como proceso de gestin administrativa no esta exento de presentar aspectos positivos y negativos, razn por la cual el empresario

238

deber hacer un anlisis profundo al respecto para identificarlas y as tomar la decisin acertada sobre su conveniencia o no de acuerdo a los objetivos fundamentales de la empresa. Ventajas Se reducen costos de produccin y se logra una mayor funcionalidad y efectividad en los procesos. Reduce la inversin en planta equipo, de personal, etc. Ayuda a redefinir la empresa. Facilita la toma de decisiones en la gestin administrativa dejando mayor espacio y tiempo para disear nuevas estrategias competitivas. Permite una mejor asignacin y distribucin de recursos en aquellas reas de ms relevancia para la empresa. Permite una mayor flexibilidad y adaptabilidad a los cambios. Constituye una ventaja competitiva de la empresa. Asegura el uso de tecnologa adecuada y moderna en los procesos sin necesidad de incurrir en costos de capacitacin. y Desventajas La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas por lo que los productos y procesos se estancan y la innovacin es casi nula. Se disminuye el control sobre las diferentes actividades y procesos a desarrollar, porque suplidor outsourcing puede tomar decisiones tecnolgicas, de implementacin, etc. La empresa outsourcing se puede convertir en competidor porque adquiere conocimientos tcnicos y de fabricacin sobre el producto, es decir se pierde la confidencialidad. La disminucin de costos o el ahorro esperado no son inferiores a los proyectados. Alto costo en el cambio de suplidor Outsourcing cuando este no satisface las expectativas de la empresa contratante. Los beneficios se reducen. Prdida del talento humano experto y mejoramiento de los procesos.

239

Tipos de Outsourcing El outsourcing se puede aplicar total o parcialmente no solamente en el rea de produccin sino que en la mayora de las funciones empresariales como estrategias para maximizar el rendimiento y minimizar los costos que le permita lograr mayores ndices de crecimiento. El outsourcing puede ser de tipo servicios o producto, dentro de los ms comunes encontramos: Contable, Administrativos, de

Outsourcing

Informtico,

Financiero,

Mercadotecnia , Recursos Humanos, Outsourcing secundarios, etc. A manera de conclusin se puede decir que el empresario a la hora de seleccionar el tipo de outsourcing a implementar dentro de la empresa, deber decidir sobre su conveniencia analizando cada una de sus ventajas y desventajas de acuerdo a sus objetivos, necesidades y recursos disponibles para lograr una mayor eficiencia y productividad.

El Kaizen (KZ)

El Kaizen surgi en Japn como consecuencia de la imperiosa necesidad de superacin de las dificultades y problemas que deba afrontar la industria oriental ya que sus productos eran sinnimo de baja calidad; as como de su imperiosa necesidad de ubicarse por lo menos en el mismo nivel que las potencias industriales de occidente. Tanto, as que mediante la aplicacin de esta herramienta administrativa surgieron muchas empresas japonesas como Toyota, Mazda, Kawasaki, Canon, etc. que desplazaron a gran velocidad las marcas occidentales y por ende sus concepciones administrativas quedaron un poco rezagadas ante la inminente relacin calidad precio de la industria Nipona. El creador del Kaizen fue le profesor Masahi Imai, en las dcada de los ochenta cuando revolucion la estructura empresarial mediante la aplicacin de nuevos enfoques culturales teniendo como base el talento humano. En donde Kaizen significa: Kai= cambio + Zen = bueno que equivale a Mejoramiento Continuo.

240

Para entender mejor el concepto del Kaizen, se define de la siguiente manera: Es un proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos productivos, de apoyo y de planificacin. Es una actividad continua ya que se evala de manera constante el entorno interno y externo de la empresa y efectos de la formulacin y reformulacin de las estrategias, su implementacin y evaluacin. Con la implementacin del Kaizen se busca desarrollar un estilo de vida corporativo que involucre a todos y cada uno de los miembros de la organizacin con el fin de incrementar la productividad y el nivel competitivo de la empresa es decir lograr una mayor participacin en los mercados globalizados que le represente mayor rentabilidad mediante altos estndares de calidad alcanzados y la satisfaccin total de los clientes y consumidores; lo cual solo se logra mediante la aplicacin de la mejora continua en todos los procesos de la organizacin y la eliminacin de desperdicios. Porque la empresa moderna solo ser calificada de acuerdo a su capacidad para producir bienes y servicios de calidad, al menor costo, mxima velocidad de respuesta y con altos niveles de innovacin que cumplan con las exigentes necesidades y requerimientos de los consumidores actuales.

El Downsizing (DS)

Es una tendencia administrativa que consiste en hacer una reestructuracin administrativa y operativa en las empresas; es decir prescindir de personas deficientes y crear una mejor estructura orgnica con nuevas personas con el objeto de reducir costos y mejorar la eficiencia de la empresa. Pero para que la reestructuracin sea efectiva y cumpla realmente con sus objetivos no debe limitarse a la desvinculacin del personal sino que tambin debe analizar los procesos y las diferentes actividades que se realizan para cambiar no solo la forma de trabajar sino la forma de pensar y la actitud hacia el trabajo en pro del beneficio general.

241

Por lo cual, para lograr una efectiva aplicacin del Downsizing la empresa deber considerar un sinnmero de aspectos para que este proceso de desvinculacin cause el menos dao posible tanto a la empresa como al trabajador: - Facilitar en los empleados una ventaja competitiva sostenible y real. - Que el proceso de desvinculacin cause el mnimo impacto, por lo que deber hacerlo mediante alianzas estratgicas. - La gerencia media y alta debe estar preparada para asumir cambios y comunicarlos. - El proceso de induccin debe incluir alternativas que faciliten el proceso de desvinculacin. - Fomentar los medios para que el trabajador pueda generar ingresos adicionales. Desafortunadamente hoy en nuestro pas, debido a los altos ndices de burocratizacin que existe tanto en la empresa privada como en la pblica no se aplica el downsizing de manera efectiva y con profesionalismo porque simplemente las empresas se limitan a aplicar programas de reacomodacin o reburocratizacin laboral o a cambiar la denominacin del cargo para contratar personal ms calificado, dejando de lado la esencia del Downsizing a pesar de las altas tasas de desempleo que existe.

El outplacement

La estabilidad laboral de los empleados es cada da ms incierta debido a los constantes cambios que ocurren en el entorno empresarial y mundial como la globalizacin de los mercados, el desarrollo tecnolgico, las fusiones, la robtica, etc., hacen que las empresas a nombre de optimizar la eficiencia de sus procesos liquiden o despidan a un gran numero de sus empleados por

242

considerar que no contribuyen efectivamente al logro de la misin y visin empresarial. Ante esta circunstancia, surge el Outplacement como programa empresarial cuyo fin primordial es colaborar y apoyar a las personas despedidas y a sus familias en el proceso de adaptacin fsica y psicolgica de manera rpida a las nuevas circunstancias para posteriormente iniciar el proceso de consecucin de un nuevo empleo o la creacin de su propia unidad productora o

comercializadora. El apoyo debe ser de tipo fsico, moral y econmico, para lo cual se les capacita en su mejoramiento personal y de autoestima de acuerdo a sus oportunidades y fortalezas y en algunos casos se suministra financiacin a los proyectos de reactivacin laboral o empresarial. El Outplacement presenta un sinnmero de ventajas para la empresa que lo desarrolla, ya que le permite: - Conservar su imagen pblica. - Mantener estable su ambiente laboral y el sentido de pertenencia de los empleados que quedan. - Conservar las buenas relaciones con los proveedores y clientes. - Y sobre todo seguir cumpliendo con su responsabilidad social. - Para el trabajador, la gran oportunidad de prepararse fsica, intelectual y emocionalmente para el cambio. Esta herramienta empresarial es recomendable para aquellas empresas que estn pensando es hacer reestructuracin administrativa, ya que en los empleados hace que su retiro sea menos traumtico y por tanto hayan menos consecuencias negativas para el trabajador como para la misma empresa.

243

El indo marketing

El Indomarketing puede ser considerado como una herramienta administrativa mediante la cual se busca dar mayor apoyo, reconocimiento e importancia al cliente interno de la empresa, es decir al recurso humano que en ella se desempea contribuyendo de manera significativa al logro de los objetivos empresariales mediante la aplicacin de su mayor esfuerzo, dedicacin, capacidades, habilidades y destrezas en la realizacin de todas las actividades necesarias para que los procesos empresariales se desarrollen de manera satisfactoria. Muchas veces la funcin administrativa y de gestin empresarial se enfoca hacia el cliente externo, por l y para l disean estrategias y planes con miras a suplir totalmente sus necesidades; dejando de lado el recurso ms valioso e indispensables dentro de su organizacin las personas; por lo cual se debe incluir en la empresa programas que permitan profundizar en las ciencias del conocimiento para comprender sus necesidades, capacidades, expectativas, deseos, etc. para posteriormente satisfacer dichas necesidades o por lo menos colaborar activamente en la consecucin de sus objetivos mediante la aplicacin de estrategias que les permita lograr un crecimiento tanto personal como laboral; por la trascendencia e importancia que tiene en el logro de las metas organizacionales.

Desde esta perspectiva, Robert C Sampon sugiere a las empresas la aplicacin de algunos principios bsicos que le permiten obtener una mayor satisfaccin del recurso humano o cliente interno: - Establecer una estructura organizacional abierta y flexible. - Unidades administrativas autosuficientes. - Niveles de supervisin mnimos.

244

- Capacitacin permanente. - Unidad de mando. - Las polticas deben servir como gua. - La seleccin debe ser tcnica y libre de pasiones. - Las evaluaciones son para el desarrollo y no para el desempeo. - Debe existir la retroalimentacin constante en todas las reas y niveles de la organizacin. La empresa para cubrir sus requerimientos de recurso humano deber realizar una correcta seleccin de personal mediante la cual se puede identificar inquietudes, necesidades, fortalezas, debilidades, frustraciones y un sinnmero de aspectos del individuo; porque a partir de ah se comienza el proceso de satisfaccin para la persona como para la empresa. Una vez se ha escogido la persona ms idnea para conformar el equipo de trabajo se inicia el proceso de transformacin entrenamiento, productividad. En conclusin, el recurso humano ha sido y seguir siendo el ms valioso de los recursos en una empresa; por tal razn los empresarios deben esforzarse por satisfacer las necesidades de la empresa mediante una muy buena seleccin del cliente interno, por que es quien dinamiza los diferentes procesos y actividades empresariales.

y y

adaptacin capacitacin

que

incluye lograr

la

induccin, un mejor

instrucciones, desempeo y

para

El Empowerment

El trmino empowerment traducido al espaol significa empoderamiento o facultador, El empowerment es slo una herramienta ms de mejoramiento y transformacin empresarial que necesita ser complementada mediante un cambio en el estilo de liderazgo, rediseo organizacional y de procesos, y

245

actitud frente al cambio para que la empresa apoye sus actividades diarias en la creatividad, automotivacin, compromiso, responsabilidad y sobre todo para que le sirvan de soporte para tomar decisiones giles y eficaces. Empowerment consiste en delegar funciones con objetivos claros y especficos que faculta al empleado para decidir autnomamente ya que le permite adoptar una actitud positiva y tomar decisiones acertadas que favorezcan a todos los miembros de la organizacin, porque ha sido seleccionado, capacitado, motivado y remunerado para que desarrolle capacidades,

habilidades y destrezas que a su vez le permiten actuar de manera responsable y eficaz. La empresa para poder aplicar el empowerment debe cumplir ciertos requisitos o condiciones para que este sea efectivo, por lo cual debe: - Desarrollar una visin compartida. - Promover valores claros y entendibles. - Disear adecuadamente los puestos de trabajo. - Crear sistemas de apoyo, - Utilizar sistemas de comunicacin abiertos. - Seleccionar adecuadamente al personal. - Establecer sistemas de capacitacin y entrenamiento permanentes. - Y lo ms importante creer y confiar en sus empleados porque es la clave del respeto. El empowerment no otorga poder sino reconoce que las personas son capaces, tienen condiciones, conocimientos, recursos y potencial humano que les permite realizar su mximo desempeo.

246

El Coaching

Es un proceso que permite prepararse para ensear, enfrentar, formar, educar aprendiendo a instruir, se realiza mediante la participacin de hombres de negocios (entrenadores) que a partir de sus experiencias son capaces de hacer recomendaciones prcticas de acuerdo a las necesidades de cada empresa y de los ejecutivos de la misma. Los objetivos ms frecuentes que se buscan mediante la implementacin del Coaching son: Lograr mediante su apoyo la correcta definicin de los objetivos del negocio, sugerir enfoques y estrategias acordes a las necesidades especificas de cada empresa, ayudar a evitar las desviaciones sobre el plan, transfiere a la empresa el conocimiento sobre diversas metodologas aplicadas a otras reas del negocio y del mercado en general. En donde el papel del entrenador (coach) se limita a ejercer un acompaamiento en la consecucin de los objetivos de la empresa mediante el desarrollo de las potencialidades de los ejecutivos de la empresa para que sean reforzadas y perfeccionadas, como tambin para que sean capaces de descubrir y crear nuevas habilidades y destrezas que les permita liderar procesos efectivos que se caractericen por su productividad y competitividad en mercados globales. Dentro del proceso del Coaching se desarrollan diferentes actividades en donde se incluyen y analizan los sistemas de comunicacin, la forma de resolver los conflictos, planeacin estratgica, gestin de desempeo, toma de decisiones, desarrollo profesional, trabajo en equipo, actitud ante el cambio, manejo del estrs; entre otros factores determinantes del comportamiento empresarial como el estilo de direccin y liderazgo aplicados para

posteriormente adecuarlos a las exigencias y requerimientos del mercado. Las relaciones que se presenten como consecuencia de la aplicacin del Coaching deben darse bajo un clima de completa transparencia,

confidencialidad y respeto mutuo, donde cada uno de los participantes muestren su mayor inters en por el proceso a realizar, es decir el coach o

247

entrenador deber mostrar completa disposicin para suministrar todos sus conocimientos y experiencias al servicio de la empresa, mientras que por su parte el discpulo o Coachee debe estar siempre dispuesto a aceptar las sugerencias y recomendaciones hechas por el coach con el firme propsito de lograr el crecimiento y desarrollo tanto personal como empresarial para aprovecharlos en bien de la organizacin.

El Hoshen Kanri

Es el proceso mediante el cual se dirige, definen estrategias, se movilizan las personas y equipos, se implementan y hacen seguimientos de los procesos de manera sistemtica y deliberada con el fin de lograr los objetivos propuestos. El Hoshin Kanri se puede concebir como una filosofa gerencial que busca mediante un proceso participativo la planeacin y el control de metas fundamentales de la organizacin. Es participativo porque la planeacin fluye en ambos sentidos, promueve la autocrtica y la autorreflexin, busca identificar las causas de los problemas ms no establecer sus responsables.

De forma resumida el Hoshin kanri se puede presentar en el siguiente cuadro, que contempla aspectos como:

Propsito - Mejoramiento continuo.

Organizacin - Sinergia corporativa - Comunicacin

Beneficios - Reduccin de costos - Mayor coordinacin - Participacin total

- Organizacin de equipos. Reingeniera de procesos Eficaz.

248

Objetivos

Proceso

- Verificacin de metas - Conocer los resultados - Mejoramiento continuo

- Gerencia de calidad en - Equilibrio el servicio - Productividad - Eficiencia - Efectividad organizacional - Autodiagnstico

- Entrenamiento al personal. - Autocontrol - Definicin de polticas, - retroalimentacin - Aprendizaje organizacional, etc. Es importante dentro de los procesos administrativos, continuar profundizando sobre las megatendencias administrativas, por que es a travs de estas nuevas estrategias que las empresas dinamizan y fortalecen sus procesos para dar respuesta a las exigencias del mercado y a la globalizacin de la economa. Conclusin Con el estudio de este curso se pretende fomentar la capacidad de gestin empresarial, como resultado del reconocimiento de las reas de mercadeo, finanzas, produccin, talento humano y las funciones administrativas como elementos esenciales de las organizaciones empresariales.

PARA REFLEXIONAR:

La gestin empresarial le apunta al progreso como resultado de los cambios y exigencias del mundo globalizado. El futuro no esta escrito en ninguna parte, por ello el compromiso debe ser el de hacerlo agradable y exitoso. Las dificultades se presentan como resultado de la incapacidad.

249

GLOSARIO

ACTIVIDAD ECONMICA: Es la actividad humana que tiene relacin con el uso de los bienes escasos y su distribucin. ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Toda actividad econmica que contribuye directa o indirectamente a la obtencin de bienes materiales. ADIESTRAMIENTO: Proceso para desarrollar las cualidades del recurso humano. ADMINISTRACIN: Conjunto de principios y tcnicas sistemticas que permiten al hombre lograr fines. Accin de planear, organizar, dirigir, controlar e integrar los recursos de una entidad con el fin de lograr unos objetivos. CONTROL: Es la vigilancia y supervisin de las actividades que se ejecutan en la empresa a fin de establecer la forma como se estn cumpliendo los planes y si existen errores o fallas que desven a la organizacin de un fin especfico. COOPERACION: Obrar conjuntamente o apoyar a otros para un mismo fin. DECISION: Seleccin racional de un curso de accin entre varias alternativas. DELEGAR: Accin de facultar a otra persona para que represente a otra o a una entidad. DESARROLLO ECONMICO: Proceso mediante y durante el cual mejora la calidad de vida de la sociedad, desde el punto de vista de sus aspectos econmicos. ESTRATEGIA: Plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos a largo plazo. ESTRUCTURA DEL MERCADO: Caractersticas comportamiento de las empresas en el mercado. que determinan el

TICA: Adecuacin de la conducta a unas normas de comportamiento consideradas justas y que pretenden aproximarse a una justicia objetiva. FACTIBILIDAD: Que es posible, que se puede hacer. GESTIN EMPRESARIAL: Decisin racional que permite la seleccin de las operaciones que produzcan mayores beneficios.

250

INDUSTRIA: Conjunto de empresas que producen bienes y servicios similares. INVERSIN: Flujo de recursos que se dedican a maquinara para la produccin. JERRQUICO: Relativo del Orden. jerarqua. Instalaciones, equipos y

Nivel de autoridad que proporciona una

LIDERAZGO: Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y entusiasta en la consecucin de un objetivo. MARKETING: Vocablo ingls para denominar la mercadotecnia. encargada del manejo de los problemas comerciales. Actividad

MOTIVACIN: Es el estado de las fuerzas internas de un individuo que lo impelen a comportarse de una determinada manera. NECESIDAD: Es algo de lo que se carece, pero que es necesario para el bienestar fsico o psicolgico de la persona. OBJETIVO: Es el punto de partida que encamina la labor planificadora de las empresas, representa una de las necesidades ms importantes de las organizaciones. ORGANIZACIN: Es la funcin que permite establecer la estructura de relaciones internas de la empresa a travs de la divisin y coordinacin del trabajo, de todos y cada uno de los individuos que integran la empresa. PLANEACION: Es la funcin a travs de la cual se toman decisiones sobre lo que se debe hacer, estableciendo todas y cada una de las actividades que deben ejecutarse para estar en capacidad de alcanzar un objetivo. PROCESO PRODUCTIVO: Proceso de produccin. Conjunto de operaciones encaminadas a la obtencin de unos bienes y servicios aptos para satisfacer necesidades humanas. PRODUCTIVIDAD: Relacin entre la produccin econmica y los recursos utilizados para obtenerla. obtenida por unidad

PROYECTO: Es un conjunto de etapas y antecedentes que permiten identificar y juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignacin de recursos a una unidad productiva de bienes o servicios. RESECIN: Proceso de abastecimiento en la actividad econmica de un pas, caractersticas menos severa de una depresin.

251

RECURSOS: Son aquellos elementos que posee la empresa: los recursos necesarios para el cumplimiento de las tareas pueden ser, fsicos, materiales, de capital, de personal, etc. SISTEMA: Conjunto de elementos interdependientes que interactan y que forman un todo organizado, cuyo resultado es mayor que el resultado que podran obtener cada uno de los elementos si operan independientemente. TCNICA: Conjunto de procedimientos de una ciencia o un arte. TEORA: Conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenmenos. UTILIDAD: Beneficios, ganancias obtenidas por una persona natural o jurdica. VENTAJAS COMPARATIVAS: Cuando una empresa o pas, con menores costos de oportunidad, tiene ventaja sobre otras empresas o pases, en la produccin de un bien o servicio.

252

FUENTES DE DOCUMENTALES

Gutirrez Tobar, Edimer. Competencias gerenciales. Bogot: E coediciones, 1ed. 2010, 178 p, (17x24 cm) ISBN 978-958-648-644-6
Cusetas Santos, Armando. Gestin del talento humano y del conocimiento. Bogot: Eco ediciones, 1ed, 2010. 468pp ISBN978-958648-657-6. Epstein, Marc J. Mantilla (Traductor), Samuel A. Sostenibilidad Empresarial. Eco ediciones. 1ed. 2009, 340 p. ISBN 978-958-648-619-4 Tarapuez Chamorro, Edwin. Empresarial, 1ed. 2008, Rivera, Carolina 218 p. (ISBN Lima. Creatividad 978-958-648-557-9

De Ansizu, Jos Mara. Dirigir empresas sostenibles: lo que esta y lo que no est en los libros. Barcelona: Ediciones Gestin, 2008.154 p. ISBN

9788496612914 8496612910.
Bruna Quintas, Fernando. Emprendimiento un proyecto de Empresa. Ideaspropias Editorial S.L., 2006, 206 pginas ISBN 849839015X, 9788498390155.

- Bueno Campos, E.: Organizacin de Empresas. Estructuras, Procesos y Modelos, Ed. Pirmide, 1996. - "Manual de gestin de empresas" de Santiago Garrido Buj, editorial Universitas, edicin 1996, 471 pginas. - Contreras Buitrago, Marco Elas. Vaca Perilla, Manuel Arturo. Sabogal , Narciso. Fenomenologa de la Empresa. UNAD. Santa F de Bogot, 1998. - Florez Andrade, Julio. Como Crear y Dirigir su Propia Empresa.

Ecoediciones, Bogot, 2004. - Garca del Junco, J: Tcnicas de Gestin Empresarial, McGraw-Hill. - Gardner, Howard. Estructuras de la mente. Fondo de Cultura Econmica, 1998. - Londoo Valenzuela, Antonio Jos. Padilla Luis Alberto. Iniciativa

Empresarial (Compilacin de Lecturas), UNAD. 1998. - Martnez, Mario E.

Santa Fe de Bogot D.C.

Ideas para el Cambio y el Aprendizaje en la

Organizacin. Ecoe Ediciones, 2004.

253

- Mochn Morcillo, F.: Economa Bsica, McGraw-Hill, Madrid, 1995. - Ospina Norato, Edison. Fundamentos de Economa. UNAD, Santa f de Bogot, 1997. - Prada Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovacin Empresarial. Ediciones TecnoPress, 2003. - Prieto Herrera, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica organizacional. Ecoe Ediciones, Primera Edicin, 2003. - Ramrez Cardona, Carlos. Fundamentos de Administracin. Ecoediciones.

Santa Fe de Bogot, D.C. Colombia. - Sabogal Sabogal, Omar. Proceso Administrativo. Editorial Unisur, 1993. - Sez Torrecilla, A.: Contabilidad General, Vol. 1 y 2, McGraw-Hill, Madrid, 2000. - Surez Ramrez, Luis Fernando. UNAD, 2002.Final del formulario Desarrollo del Espritu Emprendedor.

254