Las tres leyes

del desempeo gua de discusin

Un modelo para conversaciones que causan rompimientos

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introduccin
Hemos hallado que la gente que crea rompimientos (breakthroughs) en desempeo en sus organizaciones y en sus vidas conducen conversaciones que siguen un modelo particular. Esta gua se centra en ese modelo, que contiene cuatro procesos:

1. Generar un Caso Urgente para la Accin que lo galvanice a usted con los otros. 2. Establecer el ambiente conversacional necesario para rompimientos en desempeo. 3. Crear nuevos niveles de liderazgo para usted y para los otros, segn lo requiera el Caso Urgente para la Accin. 4. Reescribir el futuro.

En las pginas que siguen, al igual que en el libro, le pediremos que piense de modos nuevos, que examine sus suposiciones y explore distintas formas de acercarse a las situaciones. Si lo hace, nuestra promesa es: rompimiento en desempeo en su organizacin y en su vida. Estas conversaciones no son fciles de sostener, pero funcionan. Como escribi Jacques Derrida: Si las cosas fueran simples, todo el mundo lo sabra. A medida que avance en esta gua, es til que tenga un cuaderno, o un archivo virtual, para registrar su trabajo, incluidos los compromisos que asuma en el camino. Esta gua los llevar a usted y a los otros a aplicar las tres leyes del desempeo y los tres corolarios de liderazgo. Para que sean fciles de consultar, los transcribimos a continuacin. pgina 1

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Las tres leyes del desempeo

El desempeo de las personas esta correlacionado con la manera como las situaciones ocurren para ella Corolario de Liderazgo: Los lderes tienen un decir y les dan a otros un decir, en cmo las situaciones ocurren. Como una situacin ocurre, surge en el lenguaje Corolario de Liderazgo: Los lderes dirigen el ambiente conversacional. Lenguaje basado en el futuro transforma el modo en que las situaciones ocurren para las personas Corolario de Liderazgo: Los lderes escuchan para el futuro de su organizacin.

Proceso 1
Generar un Caso Urgente para la Accin que lo galvanice a usted con los otros. Antes de empezar este proceso, le resultar til releer el captulo 3. El Caso Urgente para la Accin responde a la pregunta que siempre est en el fondo: Por qu deberamos hacer algo nuevo ahora?. Algunas veces esta pregunta se formula as: Por qu invertir nuestro tiempo, y posiblemente nuestro dinero, en actuar ahora?. Mientras esta pregunta no obtenga respuesta, usted yendo en la direccin en que va ahora. Un Caso Urgente para la Accin es la base para hacer algo nuevo, ahora. El Caso Urgente para la Accin emerge cuando se responden las siguientes preguntas: Cul es el futuro por omisin de nuestro departamento o nuestra organizacin? Si no hacemos algo ahora, dnde terminaremos? Si no actuamos ahora, a qu riesgos estamos expuestos? Si no actuamos ahora, qu oportunidades perderemos?

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Aunque usted sienta que se necesita que pase algo nuevo, el poder real no sale de tener la respuesta correcta, sino de trabajar como equipo para articular el Caso Urgente para la Accin. Comparta sus compromisos con su equipo, respecto a hacer algo nuevo. Estn ellos dispuestos a comprometerse con usted? Si es as, el equipo est listo para crear el Caso Urgente para la Accin. Empiece por elegir a alguien que acte como facilitador de la conversacin que van a tener. El trabajo de esa persona es mantener al grupo enfocado y captar lo que la gente dice. Debe ser alguien a quien todo el equipo le d el poder de desempear este papel. Lo que sigue es un camino para que las conversaciones del equipo estn enfocadas y terminen en alineamientos. Sintase libre de modificar este flujo para su uso. Usando una pantalla de computador, un papelgrafo o un tablero, escriba como ttulo las palabras El Caso Urgente para la Accin. El facilitador empieza por pedirle al equipo que especule sobre las preguntas anotadas al principio de este proceso, escribiendo cada idea en el tablero (nota: las especulaciones son una especie de lluvia de ideas. Es importante manejar la conversacin de modo que no haya respuestas correctas, incorrectas, verdaderas o falsas. Este espacio es para probar ideas). Una vez que todos han dicho lo que tienen que decir en la especulacin, el facilitador comienza una nueva seccin llamada Propuestas. El facilitador pide propuestas, que son afirmaciones de compromiso, como Proponemos que evitar el riesgo de _________ es urgente o Proponemos que actuemos para aprovechar esta oportunidad de ___________ inmediatamente. En este punto es til ser lo ms especfico posible. branse a hablar con los otros a partir del compromiso de encontrar entre todos las propuestas ms poderosas. Escuchen de verdad, en vez de pelear por sus propias ideas. Trabajen juntos sobre el Caso Urgente para la Accin, y sigan hasta que cada persona diga: Esto habla por m!. Cuando esto pasa, han llegado a un estado de alineamiento. Cuando cada persona del equipo est alineada es decir, cuando el Caso Urgente para la Accin ocurre para todos como imperativo, asegrese de guardar su trabajo. En el resto de esta gua nos referiremos a lo que obtuvieron como la alineacin sobre el Caso Urgente para la Accin. Luego, empiece una nueva seccin (del archivo o de su cuaderno), que es una lista de personas externas a su equipo y que deben ser involucradas en esta conversacin. Esta lista debe incluir accionistas, tomadores de decisiones, personas con influencia en la empresa. Aada a la lista el miembro del equipo que contactar a cada una de esas personas, y una fecha lmite para la cual habrn involucrado a esa persona en el Caso Urgente para la Accin.

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La intencin aqu es involucrar a los otros para que vean el modo en que el futuro ocurre como un acto de convocar algo nuevo. A medida que esto pasa, la gente naturalmente se moviliza en torno a la necesidad de reescribir el futuro.

Trampa
Una trampa en este proceso es no mantenerse alineado sobre el Caso Urgente para la Accin. Los sntomas de distraccin incluyen: Hacer comentarios al margen. No escuchar profundamente a la gente que est trabajando sus asuntos (escuchar a otros puede en realidad resolver asuntos suyos o de otros). Volver la conversacin una descripcin sobre los asuntos, en vez de una conversacin comprometida para crear el Caso Urgente para la Accin.

Proceso 2
Establecer el ambiente conversacional necesario para un rompimiento en desempeo. Antes de empezar este proceso, le resultar til releer el captulo 5. Este proceso centra al equipo en el ambiente conversacional tanto del equipo como de la organizacin. Tener este ambiente conversacional en un lugar con una masa crtica de gente hace posible rompimientos en desempeo. Como en el proceso # 1, alguien debe facilitar esta conversacin, empezando por escribir la alineacin sobre el Caso Urgente para la Accin en una pantalla de computador, un papelgrafo o un tablero. El facilitador debe luego dividir la pantalla o el tablero en dos partes, tituladas El equipo y La organizacin. El facilitador pasa entonces a los dos grupos de preguntas siguientes, y escribe las respuestas del equipo a cada una en la pantalla o en elpizarrn:

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El ambiente conversacional del equipo

El ambiente conversacional de la organizacin

Mire el ambiente conversacional de la organizacin desde la perspectiva del Caso Urgente para la Accin.

Desde la perspectiva de nuestros Qu conversaciones hay que concluir? compromisos respecto al Caso Urgente Qu conversaciones nuevas hay que para la Accin, qu conversaciones es comenzar? Enumere estas conversaciones necesario finalizar? qu conversaciones y quin debe liderar el proceso de es necesario empezar? Enumere esas empezarlas y concluirlas. Para cundo conversaciones y quin va a liderar el estar completo el proceso? proceso de empezar y finalizar cada una de ellas. Para cundo estar completo el proceso? Qu decisiones del pasado estn en nuestro futuro por omisin? Hasta qu grado honramos nuestra palabra? Especficamente, cundo no honramos nuestra palabra? Qu decisiones del pasado estn en el futuro por omisin de nuestra organizacin? Hasta qu grado la gente de la organizacin honra su palabra? Especficamente, cundo no honra su palabra? Qu caminos podemos inventar para apoyar a otros de modo que honren su palabra?

Hasta qu grado estamos incompletos Hasta qu grado est incompleta la con otros? Especficamente, quin est gente de la organizacin con otros? incompleto con quin y respecto a qu? Especficamente, quin est incompleto (todos los pasos para estar completos con quin y respecto a qu? Qu aparecen en el captulo 3). caminos podemos inventar para que otros esten completos? A qu nos comprometemos en relacin con mantener nuestro ambiente conversacional entero y completo? A qu nos comprometemos en relacin con mantener el ambiente conversacional de la organizacin entero y completo?

Trampa
La trampa es sentirse abrumado. Un sntoma de esta trampa es que el equipo puede tratar de lidiar con cmo implementar integridad y compromiso antes de responder qu y dnde estn faltando integridad y compromiso. Una vez que el equipo esta claro sobre esto y comprometido al respecto, lo que se necesita que pase y cmo hacer que pase no sern abrumadores.

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Proceso 3
Crear nuevos niveles de liderazgo para usted y para los otros, segn lo requiera el Caso Urgente para la Accin. Antes de empezar este proceso, le resultar til releer los captulos 4 y 6. A medida que considera la alineacin sobre el Caso Urgente para la Accin, y considera cmo involucrar a otros, probablemente ver que se necesitan nuevas acciones de su parte: defender algo, empezar nuevas conversaciones e involucrar a otros. Lo mismo es cierto para cada miembro del equipo. Este es el terreno del liderazgo. Desde la perspectiva de Las tres leyes del desempeo, ser un lder no es un asunto de posicin o autoridad. El liderazgo puede surgir de cualquier persona en una organizacin. El siguiente conjunto de conversaciones le ayudarn a cada miembro del equipo a hacer los compromisos respecto a ser un lder. El proceso empieza cuando el facilitador escribe en una pantalla de computador, en un papelgrafo o en un tablero la alineacin sobre el Caso Urgente para la Accin. Esta afirmacin es ahora el contexto que exige nuevos niveles de liderazgo. Haga que cada persona responda las siguientes preguntas, partiendo de especulaciones. Cuando la persona pasa a hacer compromisos, stos deben escribirse en la pantalla o tablero al lado del nombre de la persona. Las preguntas son: Cmo ocurre usted para usted mismo en relacin con proporcionar liderazgo en el Caso Urgente para la Accin? Cmo tendra que ocurrir usted para usted mismo para actuar como lder poderoso en esta cuestin? Qu lo ha detenido antes? Cules son las decisiones, o sentencias de vida, que estn limitando su liderazgo? Qu compromisos puede hacer que lo lleven ms all de su sentencia de vida?

Ejemplos del tipo de compromisos de liderazgo que la gente hace son: Abandono la sentencia de vida de que soy __________, Declaro que me comprometo a ________, Avanzo aun cuando experimento miedo o incertidumbre, Estoy abierto a las contribuciones de otra gente, Prometo escuchar el modo como las situaciones ocurren para otros como vlido, Apoyo a la gente para que vea nuevos futuros, e Invito al dilogo abierto que resuelve conflictos.

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Lo fundamental aqu es crear compromisos que requieren que usted transforme el modo como usted ocurre para usted mismo. Est defendiendo a la persona que usted puede ser, en lugar de la persona que ha sido, dejndolo inspirado por lo que usted puede contribuir. La parte final del proceso es que cada persona d su palabra de apoyar a las dems en cuanto a cumplir sus compromisos, y a aceptar el apoyo de las dems personas del equipo. Esto crea las condiciones de integridad en torno a esos compromisos, lo cual es necesario para reescribir el futuro.

Trampa
Hay dos trampas en este proceso: Desviarse del Caso Urgente para la Accin. El liderazgo no ocurre en un vaco. El Caso Urgente para la Accin es la base para ser valiente, atrevido e imparable. Sin el Caso Urgente para la Accin, el foco sobre el liderazgo se puede volver egocntrico. No ser autntico. Estas conversaciones exigen ser directos y confrontar asuntos de los que normalmente no hablamos. Lo ms importante aqu es llegar a los compromisos que hacen la diferencia, antes que mantener las cosas en estado de armona y amistad. As como los lderes escuchan para el futuro de su organizacin, el equipo escucha el liderazgo de cada uno de sus miembros. A menos que cada uno pueda confiar en todos los miembros del equipo, usted no tendr el apoyo que el Caso Urgente para la Accin requiere.

Proceso 4
Reescribir el futuro Antes de empezar este proceso, le resultar til releer el captulo 7. A diferencia de los procesos anteriores, reescribir el futuro no se centra en preguntas, sino en una serie de conversaciones. Para que sean efectivas, estas conversaciones necesitan la base que se ha creado en los tres procesos anteriores.

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El facilitador debe empezar de nuevo por escribir la alineacin del Caso Urgente para la Accin en una pantalla de computador, un papelgrafo o un tablero, y luego invitar a cada miembro del equipo a:

Hacer propuestas acerca de un futuro en el que el Caso Urgente para la Accin no slo est resuelto sino que inspire niveles dramticamente altos de desempeo. Usar lenguaje basado en el futuro es decir, el lenguaje de las declaraciones, el compromiso y las promesas como camino para que ese futuro sea expresado. Por ejemplo, declaramos ________, defendemos ______________ y nos comprometemos a ____________. Interactuar acerca de las propuestas. Si alguien no se alinea con la propuesta, hay que pedirle una contrapropuesta. El facilitador debe pedirles a las dos personas que no estn alineadas que interacten hasta que se alineen sobre una nueva propuesta. Una vez que se han alineado, de nuevo, pregunte quin no est alineado. Haga que sigan las interacciones hasta que surja un nuevo futuro que les hace clic a todos. La gente experimentar la sensacin de que Esto es! y ver un nuevo propsito para su trabajo, y para la organizacin, alrededor del cual se conglomerarn. Siga con las interacciones hasta que alcance este estado de alineamiento.

En este punto, a menudo nos preguntan Y si no hace clic?. Considere que reescribir el futuro es una extensin natural de experimentar profundamente el Caso Urgente para la Accin. Si la gente simplemente entiende el Caso Urgente para la Accin, sern incapaces de reescribir el futuro, y un nuevo futuro no har clic. Quiz necesite volver al proceso 1 para cerciorarse de que el Caso Urgente para la Accin es vibrantemente vivo.

Trampa
La trampa en este proceso es escuchar partiendo de lo que ya sabe, y desde sus fuertes puntos de vista. Hacerlo as provocar que el equipo repita asuntos en vez de crear algo nuevo. Adems, escuchar desde lo que ya sabemos limitar lo que el equipo ve como posible.

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Entrenamiento adicional para un equipo que asume reescribir el futuro

Antes de empezar esta seccin, relea el captulo 8. A raz de nuestro trabajo con miles de personas que estaban pasando por esos procesos, sabemos que es inevitable que usted y su equipo experimenten contratiempos. Los siguientes puntos son nuestro entrenamiento para cuando se le pare el juego: Reconozca cuando est atascado. La experiencia falla, est detenida o impedida en el cumplimiento de su compromiso de reescribir el futuro y aumentar el desempeo. Discuta esta experiencia con otros. No los haga equivocados si su experiencia es distinta de la suya. Recuerde que cada vez que crea un futuro ms all del futuro por omisin, crea una brecha entre ese futuro y las circunstancias actuales. Los contratiempos son inevitables cuando toma acciones para llenar esa brecha. En otras palabras, que el juego se pare es parte de los cuatro procesos descritos en esta gua. En lugar de ver los contratiempos como algo que est mal, pregntese, y pregntele al equipo, qu falta. Puede tener que ver con el compromiso de los otros respecto al Caso Urgente para la Accin, o en la creacin del alineamiento en torno a reescribir el futuro. El indicador de que ha encontrado algo til es que ve promesas que, si se hacen y se cumplen, convertirn el contratiempo en un rompimiento. Haga promesas de nuevas acciones que transformen los contratiempos en rompimientos. Como en su trabajo en los cuatro procesos, pregunte quin es responsable del cumplimiento de cada promesa y en qu plazo.

Para informacin acerca de nuestros servicios de consultora para negocios que aplican Las tres leyes del desempeo en su organizacin, escrbanos a inquiry@threelaws.com.

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