MODELOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Cuando se inici el ao 2000, la economa era prspera. Una nueva tecnologa de negocios estaba sustituyendo a la antigua y distingua a los nuevos administradores de internet del resto ya establecidos. Los modelos de negocios estaban sustituyendo a la estrategia. El nuevo lxico era acerca de llegar a (los clientes), la lealtad (clientes que repetan) y competir en un espacio (mercado). Pareca que todo haba cambiado y que los aspectos tradicionales bsicos de la administracin de negocios ya no fueran importantes en lo absoluto. Pareca que hacer negocios era fcil. Pero result que no era as. A medida que la nueva economa de la alta tecnologa se torn ms compleja y ms empresas competan por los mismos mercados desconocidos, las utilidades demostraron ser difciles de obtener y muchas empresas se desplomaron. Por qu tantas empresas cayeron tanto y tan rpido? En poco ms de un ao, el mundo de los negocios se haba modificado drsticamente. La burbuja de las empresas punto com se revent, la recesin lleg; el 11 de septiembre del 2001 trajo consigo ataques terroristas y las incertidumbres econmicas crecieron enormemente. Los tiempos pueden cambiar, pero las prcticas administrativas siempre separarn a las organizaciones eficientes de las que no lo son. De acuerdo con Bussines Week, la lucha darwiniana de los negocios cotidianos la ganarn las personas, y las organizaciones que se adapten con mayor xito al nuevo mundo que se est revelando. Qu define este nuevo mundo y el panorama competitivo de los negocios?, resaltan cuatro elementos clave que hacen que el panorama se vea diferente al del pasado: internet, la globalizacin, la importancia del conocimiento y de las ideas, y la colaboracin a travs de las fronteras de la organizacin.

INTERNET Las tecnologas de comunicacin impulsan un cambio masivo en el mundo de la administracin. Internet cambia la manera en que los administradores deben pensar y actuar respecto de todo, desde el diseo de estrategias, hasta su estilo de liderazgo y la manera en que motivan a los empleados. La administracin sigue siendo estratgica y, todava, intensamente interpersonal y humana, pero ahora tambin se debe manifestar a travs de internet. A partir del ao 2000 la tecnologa asombraba a las personas con cambios que parecan ilimitados. El e-business (negocios que se llevan a cabo electrnicamente) causaba furor. Pero cuando el mercado sobrecargado se vino para abajo, la redituable empresa de Internet se convirti en una paradoja. El trmino e-business se desacredit hasta el punto en que General
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Motors (GM) lo abandon y comenz a utilizar el trmino de digitalizacin co para hacer notar sus esfuerzos en el campo de los negocios electrnicos. Sin embargo, para mediados del 2002, 25% de las empresas de Internet que cotizaban en bolsa eran redituables. Los viajes y las finanzas electrnicas (algunos ejemplos brillantes: Expedia, Priceline y Schwab) surgieron como grandes ganadores. La empresa de servicios para la salud WebMD, a la que alguna vez se consider perdedora, comenz a hacer dinero. Incluso las empresas no redituables de Internet tenan al menos el potencial de convertirse en objetos de la adquisicin para compaas establecidas, porque podan proporcionarles los servicios en lnea que ellas necesitaban. GLOBALIZACIN Las empresas, mucho ms que en el pasado, se han globalizado y han abierto oficinas e instalaciones de produccin en pases de todo el mundo. Cientos de empresas extranjeras se han incorporado a la bolsa de Nueva York (New York Stock Exchange). Corporaciones tales como Bertelsmann, Citicorp, ASEA Brown Boveri y Nestl no tienen nacionalidad alguna: operan en todo el mundo sin hacer referencia alguna a las fronteras nacionales. Para los administradores estadounidenses y no estadounidenses por igual, el aislamiento es cosa del pasado. Esto debe ser as para que las organizaciones puedan sobrevivir a la competencia mundial en un mercado global. Las empresas globales ya no son las estrellas sin rival en el mundo de los negocios. Por ejemplo, desde 1993, las tres grandes empresas estadounidenses fabricantes de automviles han perdido su participacin de mercado, con un valor de 35 mil millones de dlares, ante competidores extranjeros. La competencia global no es sencilla. A menudo, las empresas sobreestiman el atractivo de los mercados extranjeros. Estos parecen grandes y no aprovechados, pero las dificultades (costos y riesgos) tambin son enormes. Los sitios en el extranjero necesitan comercializarse localmente y la administracin local construye relaciones y confianza. Incluso las empresas pequeas que no operan a escala global deben tomar importantes decisiones estratgicas con base en consideraciones internacionales. Muchas de ellas exportan sus bienes. Numerosas empresas nacionales que ensamblan sus productos en otros pases se encuentran bajo la presin para mejorar sus productos ante una competencia intensa de los productores extranjeros de gran calidad. En la actualidad, las empresas se deben preguntar a s mismas: Cmo podemos ser las mejores del mundo? ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO Una de las fuerzas ms importantes del cambio en la administracin es la creciente necesidad de elaborar ideas buenas y novedosas. Como las empresas de las economas adelantadas han alcanzado un elevado nivel de
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eficiencia para producir bienes fsicos, la mayora de los trabajadores se encuentran en libertad de promocionar servicios o bienes abstractos como software, entretenimiento, datos y publicidad. Las fbricas eficientes con pocos empleados producen los cereales y los telfonos celulares que el mercado demanda; entretanto, ms y ms trabajadores crean software e inventan productos y servicios nuevos. Como afirma Gary Hamel, un consultor de primer nivel: Nos hemos desplazado de una economa manual a una economa de mentes. El director general de conocimiento ser un puesto importante en los prximos aos. La administracin del conocimiento es el conjunto de prcticas cuyo objetivo es descubrir y controlar los recursos intelectuales de una organizacin es decir, utiliza en su totalidad los intelectos de las personas que forman parte de ella. Esta disciplina consiste en encontrar, liberar, compartir y capitalizar los recursos ms precisos de una organizacin: la pericia del personal, sus habilidades, su sabidura y sus relaciones. Los administradores del conocimiento encuentran estos activos humanos, ayudan al personal para que colabore y aprenda, y lo estimulan para que genere ideas nuevas y dirigen tales ideas hacia la creacin de innovaciones exitosas. COLABORACIN A TRAVS DE LAS FRONTERAS Uno de los procesos ms importantes del conocimiento es asegurar que el personal que procede de diferentes partes de la organizacin colabore una con otra en forma eficaz. Para poner en prctica este enfoque se requiere la existencia de una comunicacin productiva entre los diferentes departamentos, divisiones o subunidades de la organizacin. Por ejemplo, British Petroleum intenta crear administradores en forma de T que rompan la jerarqua corporativa tradicional para que el conocimiento se comparta libremente en toda la organizacin (sa es la parte horizontal de la T), al mismo tiempo que se comprometen fuertemente con el desempeo de resultado final de sus unidades de negocios (la parte vertical). Este hincapi en las responsabilidades dobles del desempeo y de distribucin del conocimiento se presentan en GlaxoSmithKline (el gigante farmacutico), Siemens (la gran empresa industrial alemana) e Ispat Internacional ( un fabricante de acero son sede en Londres). La colaboracin a travs de las anteriores fronteras se da entre y dentro de las organizaciones. Las empresas se fusionan; los competidores unen sus fuerzas para cooperar en busca de un inters de negocios comn; Internet desvanece los lmites entre las compaas a medida que los miembros trabajan para resolver los problemas de negocios. Las empresas de hoy deben tambin motivar y capitalizar las ideas de las personas que se encuentran fuera de las fronteras tradicionales de la compaa. De qu manera puede una empresa utilizar los servicios de sus consultores, agencias publicitarias y proveedores? Qu tipo de sociedades pueden crear con otras empresas de la misma industria, incluso con aquellas con las cuales compiten? Las empresas de la actualidad todava se tienen que centrar en la entrega de un producto y elaborar los registros, pero, sobre
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todo, deben darse cuenta de que la necesidad de atender al cliente impulsa a todos los dems. VALOR AGREGADO Y VENTAJA COMPETITIVA El valor agregado de la estrategia es la contribucin real de sta al cumplimiento de la misin y la resolucin de los problemas-brechas durante el periodo u horizonte de un plan rector. Es la definicin de los puntos finos que impulsan el cumplimiento de la estrategia; tambin, desde un punto de vista econmico, el valor agregado es la valoracin que da el cliente-usuario producto recibido, y por lo que est dispuesto a pagar. La ventaja competitiva (VC) es el conjunto de elementos singulares que diferencian a la empresa o la institucin de otras similares, y dan alto valor agregado y significacin al trabajo de las personas; asimismo, permite a la empresa estar a la delantera en el mercado, segmento o nicho, por lo que los usuarios le dan preferencia. La marca y el prestigio generan ventajas competitivas cuando estn posicionadas en la mente de los usuarios y clientes. Algunas estrategias de empresas regalan a los futuros usuarios frecuentes ciertas partes o elementos para generar confianza; por ejemplo; en el caso de las medicinas, se regala a los mdicos muestras mdicas, que si bien no son usuarios, son impulsores; tambin, al inicio del uso de las computadoras, una firma regal a miles de escuelas secundarias y preparatorias (en Estados Unidos) computadoras sencillas, lo cual a la larga gener posicionamiento y ventaja competitiva. La VC debe ser sostenida para que funcione, lo cual implica estar innovando y mejorando siempre el producto y/o el servicio, pues los competidores buscarn imitar, y al lograrlo, desaparece la ventaja competitiva. Algunas empresas tienen la poltica de tener siempre un producto mejorado, en espera de que le competidor iguale al interior para que en ese momento lance el nuevo y pueda mantenerse a la vanguardia. La ventaja competitiva: Permite generar el orgullo de sus miembros. Da confianza. Genera el deseo, de terceras personas, de pertenecer al gran equipo. Le permite a la empresa separarse de sus competidores con anticipacin.

A continuacin se citan tres pensamientos clave de autores reconocidos mundialmente en Planeacin Estratgica (PE), que conviene reflexionar ms que memorizar: 9 La ciencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del maana, con mayor rapidez que la de los competidores que imitan a la empresa. (Gary Hamel y C. K. Parlad.)

La estrategia competitiva significa ser diferente. Tomar la eleccin deliberada de desempear las actividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla nica de producto y servicio que genere una marca: un sello distintivo. (Michael E. Porter.) La estrategia de negocios exitosa consiste en disear en forma creativa las actividades de su negocio, no en desarrollar simplemente aquella en que se encuentra. (Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff.)

ADMINISTRACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA El surgimiento del Internet gener una verdadera revolucin. La gente abandon la escuela para incorporarse a las empresas de Internet que se dedicaban, o bien para comenzar la suya propia. Los administradores de las grandes corporaciones dejaron sus trabajos para hacer lo mismo. Los inversionistas lo pensaron poco e invirtieron fuertemente. A menudo los riesgos se ignoraron, o se minimizaron, a veces, con trgicas consecuencias. Una clave para entender el xito de una compaa, ya sea tradicional, basada en Internet, o una combinacin de ambas cosas, no es cunto afectar a la sociedad la industria en la cual opera o cunto crecer. La clave es la ventaja competitiva que tiene una empresa en lo particular y cun sostenible o renovable es esa ventaja. Los buenos administradores saben que estn en una lucha competitiva por sobrevivir y ganar. Ante esta situacin es necesario que las empresas logren una ventaja sobre sus competidores y obtengan utilidades. Se logra una ventaja competitiva si se es mejor que los competidores al hacer las cosas valiosas para sus clientes. Los principales impulsores del xito son la innovacin, la calidad, velocidad y la competitividad en costos. INNOVACIN En la escuela de negocios de la Universidad de Stanford realizaron un estudio de 18 grandes empresas. Impresionados con todas ellas, los autores todava pudieron elegir una sobre las dems, la cual consideraban que sera la ms exitosa con el paso del tiempo. La empresa era 3M, y la razn era su extraordinaria habilidad para innovar. La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios. Las empresas se deben adaptar a los cambios en las demandas de los consumidores y a los nuevos competidores. Cuando Internet les permiti a los comerciantes superar los canales tradicionales de distribucin y llegar directamente a los consumidores, los comercializadores tradicionales tuvieron que aprender a innovar para mantener su competitividad. Adems, los productos no se venden ni siquiera durante el tiempo en el que se les utiliza,
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porque muchos competidores introducen muchos productos nuevos todo el tiempo. Las empresas deben innovar, o perecer. CALIDAD El suministro de calidad de clase mundial requiere un entendimiento profundo de lo que la calidad es en realidad. sta se puede medir en trminos de desempeo, de diversas dimensiones del servicio, de confiabilidad (fallas o descomposturas), apego a los estndares, durabilidad y esttica. Solo cuando se va ms all de conceptos genricos tales como calidad para identificar los elementos ms especficos que la componen, es posible identificar problemas, detectar necesidades y establecer estndares de desempeo con ms precisin, adems de proporcionar valor de clase mundial. VELOCIDAD Con frecuencia la velocidad divide a los ganadores de los perdedores en el mundo de la competencia. Cun rpidamente se puede desarrollar un producto y llevarlo al mercado? Con qu velocidad se puede responder a las solicitudes de los clientes? Cada situacin particular ser mejor cuando ms rpidamente ofrezca respuestas en relacin con la competencia. La velocidad no lo es todo: la confiabilidad, el buen desempeo, la calidad, los costos y otras cuestiones, separan a los ganadores de los perdedores. Pero si todos estos aspectos son iguales, la rapidez incrementar las probabilidades de que las empresas veloces sean las ganadoras y las lentas las perdedoras. Incluso antes de Internet, en la dcada de 1990, la velocidad se haba convertido en un requisito vital. Las empresas obtenan productos para comercializar y los ponan en las manos de los clientes con ms rapidez que nunca. Hoy, el requisito de la velocidad se ha incrementado exponencialmente. Andy Grove, presidente de Intel Corporation, afirma que Internet es una herramienta, y el efecto ms poderoso de la misma es la velocidad. Todo, segn parece est acelerado.

COMPETITIVIDAD DE COSTOS La competitividad de costos significa que los costos se mantienen en un nivel suficientemente bajo para poder obtener utilidades y fijar precios para sus productos (bienes o servicios) en niveles que les resulten atractivos a los consumidores. eBay fij el estndar para las empresas de Internet redituables pues tienen muy pocos costos fijos (no tienen inventario, no tiene fuerza de ventas, ni bodegas). Marriott, a la que la baja en el turismo y los viajes ha afectado mucho, ha reducido costos en todo lo que puede y ofrece tarifas mucho ms reducidas por sus habitaciones. No es necesario afirmar que si
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una empresa ofrece un producto deseable a un costo reducido, ste tendr mayores probabilidades de venderse. La administracin de costos y mantenerlos bajos requiere eficiencia: lograr las metas con un uso inteligente de los recursos y la administracin del desperdicio. Las cosas pequeas pueden ahorrar dinero, pero para reducir costos debe hacerse ciertas concesiones. La materia prima, el equipo, el capital, la manufactura, la comercializacin, la entrega y la mano de obra son slo algunos de los costos que deben administrase con cuidado. Una razn por la que muchas empresas puntocom han fracasado fue los enormes costos de publicidad abierta que en general no se traducan en grandes ventas; los costos de adquisicin de sus clientes eran hasta cuatro veces ms elevados que los de los competidores que no estaban en lnea. Como el costo de la adquisicin de clientes es tan elevado, Internet en un medio excelente para comunicarse con los clientes, pero una manera terrible de hacerlos. Ahora, los consumidores pueden comparar fcilmente los precios en Internet que proceden de miles de competidores. Si no se puede reducir costos, no se puede competir.

LOGRO DE LAS CUATRO CRACTERSTICAS No se suponga que es posible conformarse con slo una de las cuatro ventajas competitivas: el bajo costo o la calidad, por ejemplo. Los mejores administradores y las mejores empresas las proporcionan todas. Michael Dell comenz Computer en su propio dormitorio y utiliz un planteamiento de bajo costo y de ventas directas para convertir a su empresa en la fuerza impulsora del negocio de las computadoras personales. Dell haca hincapi en que seremos el proveedor de menor costo y punto. Pero los costos bajos no son el nico aspecto en el que Dell es superior. Dell construye y embarca computadoras personales a las 36 horas de que recibi un pedido. Todos sus proveedores saben que deben entregarle las partes en el trascurso de una hora. Al mismo tiempo, las computadoras Dell han conservado permanentemente algunas de las calificaciones ms altas de calidad en la industria. Sin embargo, recientemente a Michael le obsesion mejorar la calidad an ms. Decidi que el disco duro, de gran sensibilidad, deba manipularse menos durante el ensamble. Dell innov cambiando por completo las lneas de produccin, con lo cual redujo el nmero de contactos de ms de 30 por disco duro a menos de 15. El rechazo de discos duros defectuosos se redujo 40%, y la tasa general de fallas de las PC, 20%.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para alcanzar las metas de una organizacin. Los buenos administradores cumplen esas tareas con eficiencia y con eficacia. Ser eficaz es alcanzar las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mnimo desperdicio de recursos; es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las personas de la mejor manera posible. Algunos administradores fracasan en ambos criterios, o se centran en uno a costa del otro. Los mejores mantienen la atencin firme en ambos. Estas decisiones han estado vigentes durante mucho tiempo. Pero, como se sabe, los negocios se modifican radicalmente. El verdadero problema es qu hacer. El contexto de los negocios y los aspectos especficos de hacer negocios estn cambiando, pero todava hay muchos principios que no se han agotado y que hacen que los grandes administradores y las grandes empresas sean lo que son. Si bien hoy ms que nunca se requieren conceptos novedosos y enfoques nuevos, gran parte de lo que ya se ha aprendido acerca de las prcticas administrativas exitosas sigue siendo relevante, til y adaptable, con un pensamiento nuevo, al ambiente de negocios del siglo XXI. Para usar una analoga: las prcticas de ingeniera evolucionan constantemente, pero las leyes de la fsica son relativamente constantes. En el mundo de los negocios de la actualidad, los grandes ejecutivos no solamente se adaptan a las condiciones cambiantes, sino que tambin aplican, con celo, rigor, congruencia y disciplina, los principios administrativos fundamentales. Entre ellos estn las cuatro funciones tradicionales de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control. stas siguen siendo tan importantes como siempre y todava proporcionan los aspectos fundamentales que se requieren en las empresas que comienzan y en las corporaciones establecidas. Pero su forma ha evolucionado.

PLANEACIN: SUMINISTRO DE VALOR ESTRATGICO La planeacin consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y en decidir con anticipacin las acciones adecuadas que se deben tomar para ello. Entre las actividades de planeacin se encuentran el anlisis de las situaciones actuales, la anticipacin del futuro, la determinacin de los objetivos, la decisin de los tipos de actividades en las que la organizacin participara, la eleccin de estrategias corporativas y negocios, y la determinacin de los recursos necesarios para alcanzar las metas Los planes preparan el escenario para la accin y para los logros ms importantes.

La funcin de planeacin para el nuevo ambiente de negocios, se describe ms ampliamente con el suministro de valor estratgico. Histricamente, la planeacin se ha descrito como un enfoque de arriba hacia abajo en el que los altos ejecutivos establecen planes de negocios y les dicen a los dems que los pongan en prctica. Ahora y en el futuro, el suministro de valor estratgico constituye un proceso dinmico en el que personas a todo lo largo de la organizacin utilizan sus mentes y la de los clientes, proveedores y otros con intereses en la empresa para identificar oportunidades de crear, aprovechar, reforzar y sostener un ventaja competitiva. Este proceso dinmico gira en torno al objetivo de crear cada vez ms valor para el cliente. Para que esto ltimo se haga con eficiencia se necesita tomar en cuenta en su totalidad el conjunto nuevo y cambiante de grupos con intereses en la organizacin y de ciertos aspectos, entre los que estn el gobierno, la globalizacin, el ambiente natural y la economa dinmica en que las ideas gobiernan y los empresarios son tanto competidores formidables como colaboradores potenciales.

ORGANIZACIN: CONSTRUCCIN DE UNA ORGANIZACIN DINMICA

Existe la tentacin de pensar que porque entendemos cierto principio lo hemos aprendido. Esto corresponde al error comn de confundir entendimiento intelectual con aprendizaje. El aprendizaje siempre va acompaado de un nuevo entendimiento y un nuevo comportamiento PETER SENGE

El Concepto de Administracin Sigue Evolucionando. Los cambios son la constante de nuestro tiempo, hacerles frente en la realidad de un mundo globalizado, es una exigencia.

ENTORNO CAMBIANTE Estructura de los mercados Nuevos Productos y Servicios Competencia globalizada Fortalezas de compradores y vendedores Leyes y regularizacin Cambios Econmicos Tecnologa (Informacin y Manufactura) Cambios Sociales y Transculturizacin Cambios Polticos Corrupcin, efectos econmicos y sociales (?)

LEYES Y REGULARIZACION Las polticas del gobierno imponen limitaciones estratgicas y proporcionan oportunidades. El gobierno puede influir en las oportunidades de negocios a travs de leyes fiscales, polticas econmicas y reglamentos para el comercio nacional e internacional. ECONOMIA Concepto antiguo. Activos importantes: capital, maquinaria y trabajo. Concepto moderno. Activos importantes: capital (dinero), tecnologa y capital humano.

TECNOLOGIA Las nuevas tecnologas permiten nuevas formas de administrar y de comunicarse. Los sistemas computarizados de informacin administrativa (MIS, Management Information Systems) permiten disponer de la informacin requerida cuando se necesita. Las computadoras supervisan la productividad y advierten las deficiencias en el desempeo. ASPECTOS SOCIALES Y EL AMBIENTE CULTURAL Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas piensan y se conducen tienen implicaciones importantes para la fuerza de trabajo, las acciones sociales corporativas y las decisiones estratgicas acerca de los productos y los mercados. CULTURA La cultura en forma general influye en las organizaciones, esta es una de las razones por las cuales las empresas se han preocupado en los ltimos aos por la creacin de una cultura organizacional. CONSIDERACIN No debemos olvidar que organizar no es un fin en s mismo, sino un medio para que las organizaciones alcancen sus metas. Los cambios ambientales, tanto internos como externos es lo que nos obliga a disear estructuras ms flexibles BASES TRADICIONALES PARA ORGANIZAR Divisin del trabajo

Delegacin Tramo de control Autoridad-Responsabilidad Variables contingentes

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Formas de organizacin Estructura Departamentalizacin Alineacin de la estructura con la estrategia PARA EL DISEO DE ESTRUCTURAS

PRINCIPIOS BSICOS (TRADICIONALES)

Verticales Horizontales Niveles jerrquicos Tramos de Control Autoridad (De Lnea y de Apoyo) Delegacin

Las estructuras organizacionales actuales van ms all de la integracin de recursos, personas y tareas. Las estructuras demandan ahora de coordinacin de equipos de trabajo, sistemas de informacin gerencial, monitoreo de los mercados, captacin e interpretacin de informacin de cambios globalizados, etc.

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL Caractersticas Medio ambiente general Medio ambiente particular Visin Misin Objetivos estratgicos Estrategia elegida

ESTRUCTURAS CONTEMPORANEAS Y EMERGENTES Basadas en equipos (Autnomos o interfuncionales) Organizacin de red Corporacin modular Corporacin virtual Corporacin celular

ESTRUCTURA DESARROLLADA POR CEMEX Estructura Celular (CEMEX)

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Estrategia: De Crecimiento con Enfoque Dual basada en el crecimiento natural de los mercados, pero con una diversificacin geogrfica selectiva. Red Mundial de Operaciones Sistemas de tecnologa informtica.

SIG

Disearelprocesode Informacin Conjuntarlasdecisiones

Analizarlosrequisitosde informacin

Analizarelsistemade decisiones
Sistema de informacin gerencial

NUEVAS TECNOLOGAS DE COORDINACIN Computadoras Personales Redes Electrnicas Nuevas Aplicaciones de Software Informacin compartida instantneamente a bajo costo Disminuye la Centralizacin y la Burocracia Los individuos pueden auto administrarse Trabajo coordinado con otros individuos por medios electrnicos Esto cambia el paradigma de las organizaciones.

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Para que la tecnologa de la informacin pueda considerarse un recurso de valor agregado debe poseer beneficios superiores a los de los datos en bruto. Entre los criterios interrelacionados sugeridos estn: La calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad.

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Organizar consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, los cuales son necesarios para lograr metas.

DIRECCIN: EL LIDERAZGO ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES En las ltimas tres dcadas del siglo XX vimos, en el campo de la Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido:

El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable (1970-1983). El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible (1984-1991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000?).

El Estilo de Planeacin En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l con piloto automtico. No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz crecimientoparticipacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuda por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell.

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Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la prctica no eran otra cosa que una versin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. El Estilo Visionario La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por las desregularizaciones, por un nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en desgracia (las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro. Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lderes visionarios fueron la inspiracin de sus empresas cuando describieron lo que podra ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analticos les delineaban detalladamente. El Estilo del Aprendizaje En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas polticas econmicas de choque. Las compaas que respondieron a stas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lderes, pudieron sortear las situaciones sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errtica, fueron incapaces de sobrevivir a la tensin de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de elementos administrativos.

centralizar/descentralizar funcin/proceso controlar/delegar precio/calidad precio/servicio orden/caos

Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas
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empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la produccin, con estructuras corporativas todava de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez ms, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los problemas empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurs de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el Instituto Tecnolgico de Massachusets (MIT), descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salan de una crisis para entrar en otra. Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de lderes y de aprendices (Peter Senge, MIT ), lo que exige desarrollar lderes de lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organizacin difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la investigacin disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos. Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espritu de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar la innovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canad) llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica.

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...Y qu vendr despus? Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicacin de la teora del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se adaptar a los nuevos tiempos pero no desaparecer. La gua para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filsofos contemporneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:

Reformular Principios: Los que guan nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal. Replantear la Competencia: A la luz de los cambios fundamentales que estn teniendo lugar en la naturaleza de la competencia. Replantear el Control y la Complejidad: Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en procesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones. Reformular el liderazgo: Vindolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organizacin y de generar capital intelectual. Redefinir Mercados: Analizando el impacto de las fuerzas demogrficas dominantes, la tecnologa y la revolucin que est causando en los canales de distribucin, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relacin clienteempresa. Redefinir el mundo: En base a los cambios en la naturaleza de la competencia econmica a nivel mundial, de la interconexin de las economas, del potencial de China, del predominio de las grandes redes organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educacin y de las habilidades de los trabajadores como arma competitiva dominante, de la desaparicin de un mundo unipolar con un poder econmico, poltico o militar predominante, de no seguir entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial, sino ms bien entendindolos como una ecologa de organismos.

Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya."
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CONTROL: APRENDIZAJE Y CAMBIO La planeacin, la organizacin y la direccin no son garanta de xito. La cuarta funcin, el control, supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios. El monitoreo es un aspecto esencial del control. Si se tienen dudas sobre por qu esta funcin es importante, considrese que despus de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, muchos laboratorios del Departamento de Agricultura de Estados Unidos no podan explicar los agentes biolgicos peligrosos que supuestamente se encontraron en existencia, entre ellos, 3 millones de dosis de un virus peligroso. El departamento de energa no poda explicar el combustible radioactivo y los materiales nucleares que haba prestado a otros pases. En otro caso, un hombre con una hacha (muy pequea, segn el vocero de la empresa) entr a Wal. Mart de la ciudad de Oklahoma. Al ingresar, la persona que le sali al paso no slo no avis a las autoridades, sino que coloc una etiqueta en el arma para que no se le cobrara cuando se fuera. El hombre, que asalt la tienda, aleg que la iba a devolver. El fracaso de los controles puede tomar muchas formas. Las organizaciones de negocios, grandes y pequeas, prestan mucha atencin a la funcin del control. Los retos administrativos clave son ms dinmicos que en el pasado; implican aprendizaje y cambios constantes. Sin embargo, las nuevas tecnologas y otras innovaciones permiten implantar controles de maneras ms eficaces y ayudar a todo el personal a lo largo de la empresa y ms all de las fronteras de sta (lo que incluye a clientes y proveedores), a utilizar sus mentes, de aprender, de hacer nuevas aportaciones y de ayudar a la organizacin a cambiar en maneras tales que se forje un futuro de xito. Las cuatro funciones administrativas tambin se aplican a no slo a las organizaciones sino tambin a las personas. Debe encontrar maneras de crear valor, de organizarse para su propia eficacia personal, desarrollarse y cambiar constantemente con vistas al futuro.

DESEMPEO DE LAS CUATRO FUNCIONES ADMINISTRATIVAS El da tpico de un administrador no se divide limpiamente en las cuatro funciones. Hace muchas ms cosas, ms o menos simultneamente. Sus das son agitados y fraccionados y se dedica a manejar interrupciones, reuniones y problemas urgentes. Hace mucho que desea hacer a lo que no

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parece llegar nunca. administrativas.

Esta

actividad

abarca

las

cuatro

funciones

A algunos administradores les interesa especialmente, se dedican a, o son hbiles para una o dos de las cuatro funciones, pero no para las dems. El que no presta suficiente atencin y recursos a las cuatro funciones, fracasar. Puede ser un planeador y controlador hbil, pero si organiza al personal en forma equivocada o si no lo inspira para desempearse en los altos niveles, no es un administrador eficaz. En forma semejante, no sirve de nada ser un administrador a quien le guste mucho organizar y dirigir, pero que no comprende realmente hacia donde avanzar o cmo saber si se encuentra en el camino correcto. Los buenos administradores cuidan de las cuatro funciones administrativas. Si saben qu son, peridicamente se pueden preguntar si estn dedicando suficiente atencin a todas ellas.

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE. A medida que las antiguas reglas para hacer negocios se vuelven obsoletas, las empresas deben ser flexibles y adaptables a los tiempos rpidamente cambiantes. Las organizaciones, como las personas, constantemente deben aprender cosas nuevas y evitar la obsolescencia. En vez de simplemente reaccionar ante el cambio, deben anticiparlo y mantenerse a la cabeza de l. En la organizacin que aprende, les da a los empleados la oportunidad de saber que sta sucediendo, de pensar constructivamente acerca de los asuntos importantes, de buscar oportunidades para aprender cosas nuevas y de buscar soluciones creativas a los problemas. Las organizaciones que aprenden tienen un compromiso con la apertura a ideas nuevas, con la generacin de conocimiento nuevo y con la diseminacin de informacin y conocimiento. Las organizaciones que aprenden buscan altos niveles de colaboracin entre personas procedentes de distintas disciplinas de negocios y son ms exitosas en la superacin continua.

UN VISTAZO AL FUTURO. A medida que el ambiente de negocios se modifique, habr perdedores y ganadores. La intencin no es ser demasiado simplista en esta afirmacin, puesto que se analizarn estos temas ms profundamente, pero resulta claro que las organizaciones progresivas participan en los siguientes cambios histricos: De la burocracia como clave para la eficiencia a la flexibilidad y a la gente involucrada como clave para el xito.
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De los negocios como siempre al cambio continuo y a la innovacin. De considerar que la gente es un tornillo en una maquina al que se debe usar y controlar, a pensar que la gente, en toda la organizacin, puede y debe contribuir de diversas formas a lograr la ventaja competitiva y el xito. De confiar solamente en la responsabilidad y el desempeo individuales a basarse tambin en la colaboracin y en los equipos. De centrarse internamente en el jefe a enfocarse externamente en el cliente. De emplear la comunicacin y la tecnologa para controlar a las personas a utilizar ambas cosas para informar y habilitar a la gente. De una situacin en la que la alta direccin y los expertos tcnicos hacen las contribuciones importantes a otra en la que todos los empleados aaden valor significativo. De la preocupacin por parecer que se est ocupado a un enfoque en los resultados reales. Esta ltima es crucial. Los gerentes eficaces nunca pierden de vista su responsabilidad en la obtencin de resultados. No pueden culpar a los dems, ni descuidar su propia responsabilidad. En un artculo recin publicado en el Harvard Business Review, titulado Whatever Happened to the Take- Charge Manager? (Qu le pas al gerente que se encargaba de todo?) Se haca una fuerte crtica a los gerentes estadounidenses de los ltimos aos; se deca que haban renunciado a sus responsabilidades, que se haban vuelto hacia los consultores en busca de respuestas fciles y soluciones de moda a sus problemas, y que se basaban en los consultores para que ellos tomaran las decisiones en su lugar. En comparacin con esto, los mejores gerentes saben que la responsabilidad de las buenas decisiones es suya, y nunca dejan que las modas y las tendencias intervengan en su enfoque hacia buenos resultados; aplican su propio juicio prctico, escogen y seleccionan con cuidado las mejores ideas administrativas, las adaptan a las caractersticas nicas de sus propias empresas y constantemente buscan soluciones nuevas, creativas y factibles.

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LA EMPRESA EN EL ENTORNO ACTUAL

EL AMBIENTE. Segn el enfoque de sistemas, ninguna organizacin funciona en forma independiente. El trmino ambiente se refiere a instituciones o fuerzas que estn fuera de la organizacin y que pueden afectar el rendimiento de sta.

Contexto internacional
a)Sector industria

Dominio

Organizacin

Ambiente general versus ambiente especfico. El ambiente general incluye todo lo que est fuera de la organizacin, por ejemplo, factores econmicos, condiciones polticas, influencias socioculturales, cuestiones de globalizacin y factores tecnolgicos. Abarca condiciones que pueden afectar a la organizacin, pero cuya importancia no se aprecia con claridad. El desarrollo de la tecnologa que permite vaciar el contenido de todos los libros de un estante en un pequeo disco verstil digital (DVD) es un ejemplo de uno de los factores del medio ambiente general, ya que slo afecta a las firmas editoriales. El ambiente especfico es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organizacin alcance sus metas. De ordinario incluye a proveedores de insumos, clientes o consumidores, competidores, agencias de gobierno y grupos pblicos de presin. Tanto Times como Rolex fabrican
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relojes de pulsera, pero sus ambientes especficos son diferentes porque operan en nichos de mercado claramente distintos. El ambiente especifico de una organizacin vara de acuerdo con el nicho que sta se haya creado con respecto a la gama de productos o servicios que ofrece y los mercados a los que sirve. Evaluacin de la incertidumbre del ambiente. No todos los ambientes son iguales. Difieren en lo que podramos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Dicha incertidumbre se puede dividir, a su vez, en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad. a.)- Grado de Cambio Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuencia, decimos que dicho ambiente es dinmico. Si el cambio es mnimo, decimos que el ambiente en cuestin es estable. Un ambiente estable sera aquel en el cual no hubiera ni nuevos competidores ni nuevos avances tecnolgicos trascendentales introducidos por los competidores actuales; uno en el cual hubiera poca actividad de los grupos pblicos de presin para influir en la organizacin y as sucesivamente. En cambio Compaq Computer y los dems fabricantes de computadora enfrentan un ambiente incierto e impredecible. En Compaq, firma establecida en Houston, Texas, los gerentes fueron testigos oculares de la volatilidad del mercado de las computadoras personales de los aos 90, no obstante que la firma dise una estrategia de bajo precio y fciles de usar para las computadoras personales y compr la empresa de uno de sus competidores, Compaq y los dems fabricantes de computadoras enfrentan un ambiente incierto e imprevisible. b.)- Grado de Complejidad La otra dimensin de incertidumbre se refiere al grado de complejidad del ambiente. El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes que intervienen en el ambiente de una organizacin y al grado de conocimientos que sta posea acerca de esos componentes. La complejidad se mide tambin en trminos del conocimiento que una organizacin necesita tener acerca de su ambiente. En virtud de que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, los gerentes intentan minimizarla. EL AMBIENTE ESPECFICO.

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Las distintas organizaciones enfrentan ambientes especficos diferentes. Sin embargo, para la mayora de las organizaciones, los factores que generan incertidumbre son: los proveedores, los clientes, los competidores, las agencias gubernamentales y los grupos de presin que defienden intereses especiales. Proveedores. Cuando se piensa en los proveedores de una organizacin, generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipo. Sin embargo, el trmino proveedores incluye tambin a quienes proporcionan insumos financieros y de mano de obra. Clientes. Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes. El consumidor o cliente es la persona que absorbe la produccin de esas organizaciones. Los clientes representan una incertidumbre potencial para las organizaciones: sus gustos pueden cambiar o tal vez lleguen a sentirse insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. Competidores. Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o varios competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Los competidores en trminos de precios, de los servicios que ofrecen, los nuevos productos que desarrollan, y as por el estilo representan una fuerza ambiental importante que los gerentes deben vigilar. Gobierno. El gobierno federal, los estatales y los locales influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden hacer. Ciertas organizaciones son sometidas a cuidadoso escrutinio por agencias gubernamentales especficas. Las organizaciones destinan una gran cantidad de su tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de stos van ms all del tiempo y el dinero. Grupos de presin. Los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. Los fabricantes de automviles, las fabricas de juguetes y las aerolneas han sido blancos visibles. Grupos conservadores de accin ciudadana han presionado con xito a los editores de libros de historia estadounidense destinados a escuelas primarias y secundarias y los obligaron a modificar el contenido que los miembros de dicho grupo consideraban ofensivo. EL AMBIENTE GENERAL. Las condiciones econmicas, polticas, sociales, mundiales y tecnolgicas que pueden afectar la administracin de las organizaciones no tienen, de
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ordinario, un impacto tan intenso sobre las operaciones de la organizacin como el ambiente especfico, pero los gerentes deben tomarlas tambin en consideracin. Condiciones econmicas. Las tasas de inters, los ndices de inflacin, los cambios en el ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la etapa en que se encuentran el ciclo general de los negocios son algunos factores econmicos del ambiente general que pueden afectar las prcticas administrativas de una organizacin. Condiciones polticas. Entre las condiciones polticas figuran la estabilidad general de los pases donde opera la organizacin y las actitudes especficas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales elegidos. De esta manera podrn prever mejor las condiciones polticas, desde la devaluacin de la unidad monetaria de un pas hasta la posibilidad de que un dictador decida nacionalizar ciertas industrias y expropiar sus activos. Condiciones sociales. Los gerentes debern adaptar sus prcticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. Cuando cambian los valores, las costumbres y los gustos, los gerentes tienen que cambiar tambin. Por ejemplo: El aumento en el nmero de mujeres en la fuerza de trabajo y sus cambiantes expectativas de carrera han obligado a las organizaciones a ajustar sus polticas internas. Mundial. Los gerentes de organizaciones, tanto grandes como pequeas, estn siendo desafiados por un creciente nmero de competidores y mercados de consumo de carcter mundial, que han empezado a formar parte de su ambiente externo. Condiciones tecnolgicas. La consideracin final acerca del ambiente externo se refiere a la tecnologa. Vivimos en una poca de cambios tecnolgicos. Ya tenemos oficinas automatizadas, conferencias electrnicas, fabricacin robtica, diversos lseres, circuitos integrados, microprocesadores y combustibles sintticos. En realidad, muchas organizaciones estn utilizando la intranet (sistemas de comunicacin organizacional interna en los que se aplica tecnologa de Internet y slo son accesibles para los empleados de la organizacin) como una ayuda para que sus empleados trabajen con eficacia y eficiencia. Para los gerentes de todas las organizaciones, esos avances tecnolgicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en forma ms rpida.

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LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente. Algunos problemas para los que es necesario decidir son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores. Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros, a veces requieren meses o incluso aos para resolverse. En realidad, los gerentes a menudo ignoran los problemas. Por diversas razones, evitan actuar. En primer lugar, los gerentes no pueden estar seguros de que cantidad de tiempo, energa o dificultades les esperan una vez que comiencen a trabajar sobre un problema. En segundo lugar, involucrarse es arriesgado; si un problema se enfrenta pero no se resuelve con xito, el expediente del gerente puede resultar afectado. En tercero, como los problemas pueden ser tan confusos, es ms fcil postergarlos o entretenerse con actividades menos exigentes. Es importante comprender por qu la toma de decisiones puede ser tan retadora. La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto. FALTA DE ESTRUCTURA. La falta de estructura es el estado normal de las cosas en la toma de decisiones gerenciales. Si bien algunas decisiones son rutinarias y bien definidas, para la mayora de ellas no existe un procedimiento automtico a seguir. Los problemas son novedosos y no estructurados, y dejan a quien toma las decisiones con la incertidumbre de cmo proceder. Las decisiones programadas se han enfrentado y tomado antes. Estas tienen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante el uso de reglas, polticas o clculos numricos sencillos. Si las decisiones ms importantes fueran programadas, la vida gerencial sera mucho ms sencilla. Pero los gerentes usualmente se enfrentan a decisiones no programadas: decisiones nuevas, originales, complejas, para las que no existen resultados definidos. Existen diversas soluciones posibles, todas tiene ventajas y desventajas. Quien toma decisiones debe crear o imponer un mtodo para tomar la decisin; no existe una estructura predeterminada sobre la cual fundamentarse. Como se sugiere en el siguiente recuadro, las decisiones importantes y difciles tienden a ser las no programadas y stas exigen planteamientos creativos.
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DECISIONES PROGRAMADAS Tipo de problema Frecuentes, repetitivas, de rutina, mucha certidumbre acerca de las relaciones causa- efecto

DECISIONES NO PROGRAMADAS Novedosas, no estructuradas, con mucha incertidumbre acerca de las relaciones de causa- efecto. Necesidad de creatividad, intuicin, tolerancia a la ambigedad, solucin creativa de problemas. Compaa de negocios: diversificacin en nuevos productos y mercados. Universidad: construccin de nuevas instalaciones para salones de clases. Atencin Mdica: compra de equipo experimental.

Procedimiento Dependencia de las polticas, las reglas y los procedimientos definitivos Ejemplos Compaas de negocios: reordenamientos peridicos de inventario. Universidad: promedio de calificaciones necesario para una buena posicin acadmica. Atencin Mdica: procedimiento para admisin de pacientes.

Gobierno: reorganizacin de Gobierno: sistema de mritos para las agencias la promocin de los empleados gubernamentales, estatales y estatales. municipales.

INCERTIDUMBRE Y RIESGO. Si se cuenta con toda la informacin que se necesita y se puede predecir con exactitud las consecuencias de sus acciones, se estar operando bajo una situacin de certeza. Los gerentes han expresado su preferencia por la certeza cuando no estn satisfechos con lo que escuchan acerca de lo que pudo o pudiera haber sucedido e insisten en escuchar lo que sucedi o suceder. Para las decisiones gerenciales importantes y no programadas, la incertidumbre es la regla.

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La incertidumbre implica que el gerente no cuenta con bastante informacin para conocer las consecuencias de acciones distintas, quienes toman decisiones pueden tener opiniones fuertes, quizs se sientan seguros de s mismos, pero siguen funcionando en condiciones de incertidumbre si carecen de informacin pertinente y no pueden calcular la probabilidad de los distintos resultados de sus acciones. Cuando se puede calcular la probabilidad de diversas consecuencias, pero todava no sabe con certeza lo que suceder, se enfrenta un riesgo. ste existe cuando la probabilidad de que una accin tenga xito es menor que 100 por ciento. Si la decisin es equivocada, puede perder dinero, tiempo, reputacin y otros activos importantes. El riesgo, como la incertidumbre, es un hecho de la vida en la toma de decisiones gerenciales. Pero esto no es lo mismo que tomar un riesgo. Aunque en ocasiones pareciera que se admiran a quienes toman riesgos y que los empresarios y los inversionistas obtienen ventajas al asumirlos, la realidad es que quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos. Esto significa que, si bien aceptan el hecho de que las decisiones conllevan un riesgo, hacen todo lo posible para anticiparlo, minimizarlo y controlarlo. LAS ESTAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES. A.- IDENTIFICACIN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA. Reconocer que el problema existe y que se debe solucionar. Es que el gerente reconozca algunas discrepancias entre el estado actual (forma en que se encuentran las cosas) y el estado deseado (la forma en que debieran estar). Tales discrepancias, en el comportamiento organizacional o departamental, pueden detectarse comparando el desempeo actual con:
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1) 2) 3)

El desempeo pasado, El comportamiento actual de otras organizaciones o departamentos, o El desempeo esperado futuro, como est determinado en los planes y los pronsticos.

El reconocimiento de que un problema existe es solamente el comienzo de esta etapa. El responsable de la toma de decisiones tambin debe tener el deseo de hacer algo al respecto y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema. B.-GENERACION DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS. El diagnstico del problema se relaciona con el desarrollo de cursos alternativos de accin que buscan solucionarlo. Los gerentes generan al menos algunas soluciones alternativas con base en las experiencias pasadas. Las soluciones van desde las que ya se han preparado hasta las que se disean a la medida. Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones fciles utilizan ideas que han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Por otro lado, las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos. sta tcnica exige la combinacin de ideas para la obtencin de soluciones nuevas y creativas. C.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. Implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor? Con demasiada frecuencia, las opciones se evalan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas. Para este proceso es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedera al poner en prctica diversas opciones. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si ste ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Adems el xito o el fracaso de la decisin se registrar en los antecedentes de aquellos que participen en la toma de la misma.

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Refirase nuevamente a las metas originales, o sea, reconocer que el problema existe y que se debe solucionar, que se definieron en la primera etapa. Cules metas se cumplen con cada opcin y cules no? Qu alternativas son ms aceptables para usted y para otras personas importantes con intereses en la empresa? Si varias alternativas pueden resolver el problema, Cul de ellas puede implementarse al menor costo posible? Si ninguna de estas alternativas cumple todas sus metas, quizs pueda combinar dos o ms de las mejores. Aqu las preguntas clave son: La informacin acerca de las alternativas es completa y actualizada? Si no es as, se puede obtener ms y mejor informacin? La alternativa cumple los objetivos primarios? Qu problemas se podran presentar si se implementa la alternativa? Por supuesto que no es posible predecir los resultados con toda precisin. Pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de diversos escenarios. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, cursos alternativos de accin que se pueden implementar con base en el desarrollo de los acontecimientos. D.- SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible. La decisin de maximizar logra las mayores consecuencias positivas posibles y las menores consecuencias negativas. En otras palabras, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento total esperado. Satisfacer: es elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada; la eleccin parece satisfacer una meta o criterio buscado. Satisfacer significa una bsqueda de alternativas que se detiene en la primera que resulta adecuada. Optimizar: significa alcanzar el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Quizs, en la compra de equipo, lo que le interesa es la calidad y la durabilidad, adems del precio. Por ello, en vez de adquirir la pieza ms barata de equipo que funcione, compra la que tiene la mejor combinacin de atributos, a pesar de que puede haber opciones mejores del mismo precio y otras mejores de la misma calidad y durabilidad. E.- IMPLEMETACIN DE LA DECISIN.
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Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y las razones por las que se hizo, tambin deben comprometerse con su implementacin exitosa. Estas necesidades pueden satisfacerse si se logra que tales personas se involucren en las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Los gerentes deben planear con cuidado la ejecucin. La planeacin adecuada requiere diversos pasos: 1. 2. 3. 4. 5. Determinar cmo se vern las cosas cuando la decisin est funcionando por completo. Ordenar cronolgicamente, quizs con un diagrama de flujo, los pasos necesarios para lograr una decisin totalmente operativa. Listar los recursos y actividades necesarios para poner cada paso en prctica. Calcular el tiempo necesario para cada una de las etapas. Asignar responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

F.- EVALUACIN DE LA DECISIN. Esto significa recopilar informacin acerca de que tan bien funciona una decisin. La evaluacin de una decisin genera una retroalimentacin tanto positiva como negativa. La retroalimentacin que sugiere que la decisin funciona implica que sta debe continuarse y que quizs se puede aplicar en otra parte de la organizacin. La retroalimentacin negativa, que refleja el fracaso, significa que: 1) Quizs la implementacin requiera ms tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento, o 2) La decisin fue equivocada. Si la decisin parece inadecuada, entonces el proceso se vuelve a la primera etapa: (re) definicin del problema. El proceso de toma de decisiones se inicia de nuevo, de preferencia con ms informacin, nuevas sugerencias y un planteamiento que intente eliminar los errores que se cometieron en la primera ocasin. LA MEJOR DECISIN. Si bien nada puede garantizar la mejor decisin, los gerentes al menos deben tener la confianza de que siguieron los procedimientos adecuados, los cuales se traducirn en la mejor decisin posible bajo las circunstancias. Esto significa que los responsables estuvieron lo suficientemente atentos para tomar la decisin. La vigilancia se da cuando los gerentes ejercitan

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cuidadosamente y a conciencia las seis etapas de la toma de decisiones, incluyendo la adopcin de medidas para la implementacin y la evaluacin

CONFLICTO EN LA TOMA DE DECISIONES. Las decisiones importantes son todava ms difciles debido al conflicto al que se enfrentan los gerentes. El conflicto, que existe cuando el gerente debe considerar enfrentar presiones provenientes de fuentes distintas, se da en dos niveles. Primero, quienes toman las decisiones de manera individual experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones, o cuando ninguna lo es. Por ejemplo, un gerente puede tener que decidir a quien despedir cuando no quiere deshacerse de nadie. O quizs tenga tres solicitantes prometedores para un solo puesto, pero elegir a uno implica que debe rechazar a los otros dos. Segundo, el conflicto surge entre personas o grupos. El director de finanzas est a favor de incrementar la deuda a largo plazo para financiar una adquisicin. Sin embargo, el director general prefiere minimizarla y encuentra fondos en otro lado. El departamento de marketing desea ms lneas de productos para vender a sus clientes, los ingenieros demandan productos de gran calidad. Pero la gente de produccin desea minimizar los costos con mayores corridas de produccin y con menos productos sin modificaciones. La administracin pretende poner en vigor algunas reglas rgidas de trabajo, mientras los trabajadores buscan la aplicacin moderna del reglamento. Como puede observarse, pocas decisiones son unnimes o sin compromiso.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Sin una estrategia la organizacin es como un barco sin timn (Joel Ross y Michael Kami)

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial. Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia as:

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Determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto. Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varios aspectos interesantes como: Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados. Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie de determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los objetivos se agrega a las polticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel). Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es conocida hoy en da. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista. OTRA DEFINICIN: La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

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La Administracin Estratgica requiere de una efectiva herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. De hecho una buena estrategia y una adecuada ejecucin de la misma son las seales ms confiables de una buena administracin. Los administradores no obtendrn una estrella dorada por el diseo de una estrategia potencialmente brillante, pero si no logran establecer los medios organizacionales para llevarla a cabo en una forma eficaz; es decir, si la puesta en prctica y la ejecucin son dbiles, ello disminuir el potencial de la estrategia y propiciar la insatisfaccin del cliente y el escaso desempeo de la compaa. Por otra parte, la ejecucin competente de una estrategia mediocre difcilmente merece un aplauso por los esfuerzos de la administracin. De manera que los estndares para una buena administracin se basan, en gran medida, en lo bien concebida que sea la estrategia de la compaa, as como en la eficiencia con que se lleva a cabo sta. Debemos reconocer que una buena estrategia combinada con una gran ejecucin no garantiza que una compaa evitar periodos de desempeo mediocre o incluso inferior. A veces las organizaciones con estrategia bien concebida, prcticas admirables y administradores aptos experimentan problemas de desempeo debido a cambios inesperados en las condiciones del mercado, a incontrolables atrasos de la tecnologa o a causas de costos no previstos. En ocasiones se requieren varios aos para que los esfuerzos de la administracin en la creacin de la estrategia y la puesta en prctica de sta muestren buenos resultados. Pero ni la razn de necesitamos ms tiempo, ni los acontecimiento imprevistos son excusas para un desempeo mediocre ao tras ao. Una de las responsabilidades del equipo administrativo es ajustarse a las condiciones inesperadamente difciles, iniciando defensas estratgicas y enfoques de negocios que puedan vencer la adversidad. De hecho la esencia de la creacin de una buena estrategia es desarrollar una posicin del mercado suficientemente poderosa y una organizacin capaz de producir un desempeo exitoso, a pesar de los acontecimientos imprevistos, de la poderosa competencia, de una sucesin de retrasos o de
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sorpresas en los costos. Por consiguiente, la razn fundamental para el empleo de estndares gemelos para la creacin de una buena estrategia y de buena ejecucin de la misma para determinar si una compaa est bien administrada es muy precisa: mientras mejor concebida est la estrategia de una compaa y mientras mejor se ejecute; ms probabilidades hay de que tendr un desempeo slido y de que muestre prcticas de negocios envidiables. CADENA DE VALOR Para el anlisis de las estrategias es necesario conocer la cadena de valor y dnde estn los puntos de mayor contribucin econmica en la empresa o institucin. Muchos de estos puntos se conocen como unidades de negocios (UN) o centros de costo, con el fin de conocer dnde se generan las utilidades y otros beneficios del valor agregado a la estrategia. Una empresa es til como abastecedor si sus precios de venta por sus productos y servicios son menores que los costos en que incurre el comprador (empresa) al producirlos l (ella) mismo(a). Los siguientes son los ejemplos de estos: 1. La contabilidad realizada por un despacho externo representa un ahorro en costo, cuando hacerlo internamente cuesta ms. 2. La dotacin del personal mediante empresas (outsourcing) es til econmicamente si los costos de hacerlo internamente, en el departamento de recursos humanos, se reducen, y si adems se cumplen los mrgenes de calidad que requiere la empresa. 3. Una empresa manufacturera puede determinar, mediante un anlisis de cadena de valor, si manda fabricar algunas piezas para su produccin por fuera para reducir inversiones y aumentar la rentabilidad de sus procesos con mayor valor agregado. Segn Porter, la cadena de valor muestra los elementos de la empresa: actividades de apoyo (direccin, administracin, oficinas, imagen, etc.) y actividades del proceso sustantivo, que llama actividades primarias, por su contribucin econmica. El conocimiento de estas actividades es muy til para analizar estrategias, proyectos de inversin y priorizar la distribucin de recursos. Muchas empresas tienen fuertes inversiones en actividades de apoyo: grandes y lujosas oficinas as como los altos sueldos y prestaciones; tambin tienen edificios, almacenes y plantas industriales que si bien son necesarias, no lo son al ciento por ciento. A su vez, su maquinaria puede estar obsoleta y poco funcional, y al analizar su cadena de valor se dan cuenta de que los recursos destinados a actividades de apoyo deben reasignarse a las actividades primarias.
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LA PLANEACIN, LA ESTRATEGIA Y LAS POLITICAS. Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles La planificacin facilita la posterior toma de decisiones Supone mayores beneficios y menores riesgos Como es lgico, la planificacin estratgica, es un campo muy amplio.

Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos puedan afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de hacer cambios o prever sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que si tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran ms all que los dems y por ello aciertan en la proyeccin del futuro; sin embargo, los administradores cuentan actualmente con fuentes de datos confiables que les permiten inferir en el futuro como datos estadsticos en demografa y en censos industriales, as como datos econmicos que les permiten hacer algunas proyecciones. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta como se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito. Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que bsicamente son lineamientos que orientan la administracin en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la accin. Las polticas, las estrategias y el plan en s deben ser una mezcla nica que permita lograr buenos resultados. PLANEACION ESTRATEGICA: AYER Y HOY. Desde la dcada de 1960 hasta mediados de 1980, la planeacin estratgica subrayaba a menudo un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento
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de metas y planeacin. Es decir, los ejecutivos senior y unidades especializados en planeacin estratgica desarrollaron metas y planes para toda la organizacin. Con frecuencia los gerentes tcticos y operativos reciban metas y planes de miembros del personal y sus propias actividades de planeacin se limitaban a procedimientos especficos y a presupuestos para sus unidades. Durante este periodo, empresas individuales y compaas de consultora innovaron diversas tcnicas analticas y enfoques de planeacin, muchas de las cuales se convirtieron en modas corporativas. A menudo estas tcnicas se usaban en forma poco adecuada y conducan a decisiones estratgicas que se basaban en conclusiones y evaluaciones simplistas. En muchos casos, los gerentes senior dedicaban mucho ms tiempo a su personal de planeacin y consultores de planeacin que a los gerentes que trabajaban para ellos. A menudo surga una gran brecha entre gerentes estratgicos, tcticos y operativos. Los gerentes y empleados se sentan enajenados en todas sus organizaciones y perdieron su compromiso con el xito de la organizacin. En la actualidad, sin embargo, los gerentes senior hacen que el resto de los gerentes de la organizacin participen en el proceso de formacin de estrategias. Los problemas que se acaban de analizar y el ambiente tan cambiante de las dcadas de 1980 y 1990, han obligado a los ejecutivos a buscar ideas e innovaciones en todos los niveles de la organizacin para hacer ms competitivas a sus compaas. Si bien el director general y otros gerentes de alto nivel siguen encargndose de la direccin estratgica o visin de la organizacin, los gerentes tcticos, e incluso operativos proporcionan con frecuencia valiosas contribuciones para el plan estratgico de la organizacin. En algunos casos, estos gerentes tambin tienen suficiente autonoma para elaborar o modificar sus propios planes. Esto aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta, ambos requisitos son decisivos para el xito de la organizacin moderna. Debido a esta tendencia ha surgido un nuevo trmino para el proceso de planeacin estratgica: Administracin Estratgica, en donde los gerentes deben ser capaces de volver a pensar, rehacer y recargarse de energa. Deben vivir para el futuro, no slo para el aqu y el ahora. Y encontrarse con lo que se crea en el pasado, las experiencias previas pueden daar ms que ayudar, mxime si la experiencia se dio en un ambiente de negocios que ya no existe, o si constituye un factor para no ver las realidades y oportunidades actuales y futuras. Los gerentes deben dirigir sus organizaciones hacia un futuro sumamente incierto.

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Aunque existe un sinnmero de estrategias para ser aplicadas a las situaciones particulares de las empresas, en esta introduccin recurriremos solamente a tres modelos que son los ms recurrentes: Proceso de Administracin Estratgica mediante el Modelo FODA, Modelo de Crecimiento y Participacin en el mercado a travs de matriz BCG, Modelo de mercado de Michael Porter y el Modelo de Milles y Snow.

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA, MEDIANTE EL MODELO FODA

La administracin estratgica involucra a los gerentes de toda la organizacin en la formulacin e implementacin de metas estratgicas y estrategias. Esto es, integra la planeacin estratgica y la administracin en un solo proceso. La planeacin estratgica se convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratgicamente y a centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, as como a aspectos tcticos y operativos de corto plazo. El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en prctica de sta, se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1. Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de empresa se est convirtiendo la compaa e infundir en sta el sentido de una accin con un propsito determinado. 2. Determinar objetivos; es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa. 3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados 4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. 5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

PASO 1. ESTABLECIMIENTO DE VISIN Y MISIN El primer paso en la planeacin estratgica es el establecimiento de una visin y misin. Inicialmente en el proceso de creacin de la estrategia los
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administradores de la compaa necesitan plantear el aspecto de cul es nuestra visin de la compaa?, hacia dnde se debe dirigir?, qu clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y cul debe ser su futura configuracin de negocios?. El hecho de llegar a una conclusin bien razonada de la direccin a largo plazo de la compaa, impulsa a los administradores a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y desarrollar una idea ms clara de si es necesario un cambio y cmo hacerlo dentro de los prximos cinco a diez aos. Los puntos de vista y conclusiones de la administracin respecto a la direccin que deber tomar la empresa a largo plazo, el enfoque se intenta tener en lo concerniente a la tecnologa, el producto y el cliente, y una esfera de accin futura constituyen una visin estratgica para la organizacin. Una visin estratgica seala a una organizacin una direccin particular y traza una senda estratgica para que sta la recorra. Un ejemplo de visin sera Nuestra visin: Lograr que haya mil millones de computadoras conectadas en todo el mundo, millones de servidores y billones de dlares producidos por el comercio electrnico(Intel). El trmino declaracin de la misin. La declaracin de la misin de una compaa suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios (quines somos y que hacemos); describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios. Las declaraciones de la misin que la mayora de las compaas incluyen en sus informes anuales o que colocan en sus sitios web casi siempre hacen hincapi en los productos y servicios actuales de la empresa, los tipos de clientes a los que sirve y las capacidades tecnolgicas y de negocios con que cuenta. Casi no comunican nada respecto hacia dnde se dirige la compaa y a su futura esfera de accin de los negocios y a sus planes por venir. Un ejemplo de Misin sera: La misin de 3Com es conectar a ms personas y organizaciones con la informacin, de formas ms innovadoras, simples y confiables que cualquier otra compaa del mundo en el rea de redes. Nuestra visin de un penetrante trabajo en red es de un mundo en donde las conexiones son ms sencillas, poderosas, asequibles, globales y mas disponibles para todos. Una visin estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo.

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Si bien el papel que desempea la declaracin de la misin de una empresa consiste en expresar lo que sta lleva a cabo en la actualidad, una visin estratgica por lo general posee un valor mucho ms grande en cuanto a la determinacin de la direccin y a la elaboracin de la estrategia. Existe un imperativo insoslayable de la administracin por ver ms all del presente y pensar de manera estratgica respecto al impacto de las nuevas tecnologas que se vislumbran en el horizonte, percatarse de la forma en que las necesidades y expectativas de los clientes estn cambiando, qu se requerir para superar o vencer a los competidores, cules son las prometedoras oportunidades de mercado que deben perseguirse de manera agresiva, as como por todos los dems factores internos y externos que impulsan a la empresa a hacer lo necesario para prepararse para el futuro. No hay escapatoria a la necesidad de contar con una visin estratgica. Los administradores cuentan con una gua para canalizar la asignacin de recursos, as como una base para elaborar una estrategia que coloque a la empresa en el rumbo que debe seguir. PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visin estratgica y de la misin del negocio en indicadores de desempeo especficos, en resultados y consecuencias que la organizacin desee lograr. El establecimiento de los objetivos y la medicin de su xito o fracaso al lograrlos, ayudan a los administradores a tener un seguimiento del progreso de la empresa. El establecimiento de objetivos es algo que deben contemplar todos los administradores. Cada unidad en una compaa necesita objetivos de desempeo concretos y mensurables, que contribuyan de una manera significativa al logro de los objetivos generales de la empresa. Cuando estos ltimos se expresan en objetivos especficos para cada unidad organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores de nivel inferior, se crea en toda la empresa un ambiente orientado a los resultados, y existe muy poca o nula confusin interna acerca de lo que se debe lograr. Se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que tienen que ver con el desempeo estratgico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo; sin ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin, as como su bienestar a largo plazo y su supervivencia. El logro de un desempeo financiero satisfactorio no es suficiente. Tambin se debe prestar

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atencin al bienestar estratgico de una compaa, a su competitividad y a su posicin de negocios general a largo plazo. Los objetivos financieros se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la organizacin a este respecto; adems, son la seal de un compromiso con resultados tales como aumento de las utilidades, un rendimiento aceptable sobre la inversin (o valor econmico agregado [VEA]), crecimiento de dividendos, incremento del precio de las acciones (o valor de mercado agregado [VMA]), buen flujo de efectivo y crdito comercial. Los objetivos estratgicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posicin ms slida de la empresa: logros como un incremento adicional en la participacin del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovacin; adems de llegar a tener costos generales ms bajos que los de los competidores, incrementar la reputacin de la compaa con los clientes, alcanzar una posicin firme en los mercados internacionales, ejercer un liderazgo tecnolgico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Tanto los objetivos financieros como los estratgicos deben basarse en el tiempo, es decir, es preciso definir si deben llevarse a cabo a corto o a largo plazo. Los objetivos a corto plazo enfocan la atencin organizacional en la necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos del desempeo. Los objetivos a largo plazo sirven al valioso propsito de incitar a los administradores a considerar lo que se debe hacer ahora para colocar a la compaa en una posicin en la cual se desempee bien a largo plazo. Ejemplo de objetivo estratgico: (DOMINOS PIZZA) Entregar con seguridad una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable Ejemplo de objetivo estratgico y financiero: (ALCAN ALUMINIUM) Ser el productor de aluminio con costos ms bajos y superar el desempeo de las utilidades promedio respecto al ndice de acciones de Standard & Poor.

PASO 3. CREACIN DE UNA ESTRATEGIA.

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Para la creacin de una estrategia debemos partir de un diagnstico de la empresa para conocer ms especficamente las condiciones en que sta se encuentra para lo cual recurrimos al Anlisis FODA, mediante el cual conoceremos las amenazas y oportunidades externas, as como las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

ANLISIS FODA
Fuerzas (F) FACTORES INTERNOS Patentes Marcas registradas Relaciones con proveedores de origen Clientes cautivos Imagen de la organizacin Base de datos de clientes exclusivos Experiencia de la comercializacin en Centroamrica Estrategia (FO) maxi-maxi La estrategia ms exitosa. Potencializar las fuerzas aprovechando las oportunidades _________________________________ _________________________________ Estrategia (FA) maxi-mini Usar fortalezas para enfrentar amenazas __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ Debilidades (D) Poco capital Proceso productivo lento Personal viciado Falta de liderazgo Productos de bajo rendimiento Sindicato combativo Baja productividad Calidad relativa Estrategia (DO) mini-maxi Aprovechar oportunidades __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ Estrategia (DA) Reducir al mnimo tanto debilidades como amenazas __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES (O) Crecimiento econmico de la regin Facilidades de importacin de insumos y productos Tratado de libre comercio con Centroamrica

AMENAZAS (A) Nueva tecnologa Cambios econmicos Competidores extranjeros con facilidad de penetrar al pas

ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS: Una misin y visin impulsan el proceso de administracin estratgica, el anlisis del ambiente externo. Una administracin estratgica exitosa depende de una evaluacin precisa y profunda del ambiente. Algunas de las actividades importantes en un anlisis ambiental, abarcan las siguientes: ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DEL MERCADO. Perfil de la industria: principales lneas de productos y segmentos de mercado significativos en la industria. Crecimiento de la industria: las tasas de crecimiento para toda la industria, las tasas de crecimiento para segmentos clave del mercado, cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes de ste.
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Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder econmico de los compradores, poder econmico de los proveedores y rivalidad interna en la industria ANALISIS DE COMPETIDORES. Perfil de los competidores: principales competidores y su participacin en el mercado. Anlisis de los competidores: metas, estrategias, fuerzas y debilidades de cada competidor importante. Ventajas de los competidores: punto hasta el cual los competidores de la industria han diferenciado sus productos o servicios o alcanzado liderazgo de costos. ANALISIS POLTICO Y REGULATORIO. Legislacin y actividades reguladoras y sus efectos en la industria. Actividad poltica: nivel de actividad poltica que emprenden las organizaciones y las asociaciones dentro de la industria. ANALISIS SOCIAL. Aspectos sociales: aspectos sociales actuales y potenciales y sus efectos en la industria. Grupos de inters social: grupos de consumidores, ambientales y grupos activistas similares que pretendan influir en la industria. ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS: Aspectos de mano de obra: necesidades clave de mano de obra, escasez, oportunidades, y problemas a los que se enfrenta la industria. ANALISIS MACROECONOMICO. Condiciones macroeconmicas: factores econmicos que influyen en la oferta, la demanda, el crecimiento, la competencia y la rentabilidad dentro de la industria. ANALISIS TECNOLGICO. Factores tecnolgicos: mtodos tcnicos o cientficos que afectan a la industria, particularmente innovaciones recientes y potenciales. A continuacin, se examina a personas con intereses en la empresa. Las personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y son afectados por el logro de la misin, metas y estrategias de la organizacin. En estas personas estn incluidos los compradores, proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios, accionistas y
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asociaciones del ramo. El anlisis ambiental proporciona un mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras en que influyen en la organizacin. El anlisis ambiental debe incluir tambin otras fuerzas en el ambiente, aspectos como la situacin macroeconmica y los factores tecnolgicos. Una tarea fundamental en el anlisis ambiental es el pronstico de las tendencias futuras. Las tcnicas de pronstico van desde un juicio sencillo hasta complejos modelos matemticos que examinan las relaciones sistemticas entre muchas variables. Incluso las tcnicas cuantitativas simples superan las evaluaciones intuitivas de los expertos. Un juicio es susceptible a los prejuicios, y los gerentes tienen una capacidad limitada para procesar informacin. Estos deben utilizar juicios subjetivos como aportacin para los modelos cuantitativos o cuando se enfrentan a situaciones nuevas. ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS: Al mismo tiempo que se realiza el anlisis externo, se evalan las fuerzas y debilidades de las principales reas funcionales dentro de la organizacin. El anlisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratgicas un inventario de las capacidades y recursos de la organizacin, as como de sus niveles de desempeo general y funcional. Muchos de sus otros cursos de negocios lo prepararn para realizar un anlisis interno. ANALISIS DE RECURSOS INTERNOS. ANALISIS FINANCIERO: examina las fuerzas y debilidades financieras a travs de estados financieros tales como un balance y una declaracin de ingresos y compara las tendencias con cifras histricas y de la industria. EVALUACIN DE RECURSOS HUMANOS: analiza las fuerzas y debilidades de todos los niveles de la administracin y de los empleados y se enfoca en actividades clave de recursos humanos, que incluyen: reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin, relaciones laborales (sindicatos), compensaciones, promociones, evaluaciones, calidad de la vida laboral y planeacin de los recursos humanos. AUDITORIA DE MARKETING: analiza las fuerzas y debilidades de las principales actividades de marketing e identifica mercados, segmentos clave de mercados y la posicin competitiva (participacin de mercado) de la organizacin en mercados clave.

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ANALISIS DE OPERACIONES: analiza las fuerzas y debilidades de las actividades de manufactura, produccin o servicio de entrega de la organizacin. ANALISIS DE OTROS RECURSOS INTERNOS: estudia, segn se requiera y convenga, las fuerzas y debilidades de otras actividades de la organizacin, tales como investigacin y desarrollo (productos y procesos), sistemas de administracin de la informacin, ingeniera y compras. Un anlisis interno efectivo permite un entendimiento ms claro de la manera en que una empresa puede competir por medio de sus recursos, los cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo circunstancias determinadas. En primer lugar, si el recurso es instrumental para crear valor para el cliente, es decir, si aumenta los beneficios que los clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva, por ejemplo, el sistema computarizado de control de inventarios de Wal- Mart, ayuda a asegurarse de que los productos estn en los anaqueles y a minimizar costos de inventario. En este caso, la tecnologa de informacin de Wal- Mart es claramente un recurso valioso. En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no estn disponibles en la misma medida para todos los competidores. Incluso para los recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen igual acceso a ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de ventaja competitiva, por ejemplo, cuando el servicio telefnico de larga distancia se desregulariz, AT&T ya no tena uso exclusivo de su infraestructura de telecomunicaciones. En tercero, si los recursos son difciles de imitar, proporcionan una fuente de ventaja competitiva. Xerox, por ejemplo, crey durante muchos aos que nadie duplicara sus capacidades reprogrficas. Kodak y Canon pronto demostraron que estaba equivocada. Por ltimo, los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una empresa cuando estn bien organizados. Por ejemplo, a medida que se modifican las estrategias y se reestructuran las organizaciones, muchas empresas despiden empleados de mucha antigedad y pierden tambin sus habilidades potencialmente valiosas. Cuando los recursos son valiosos, raros, inimitables y organizados, se pueden considerar las capacidades clave de la empresa. En pocas palabras, una capacidad clave es algo que hace una empresa de manera especialmente buena en relacin con sus competidores. Honda, por ejemplo, tiene una
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capacidad clave en el diseo y manufactura de motores pequeos. Sony la tiene en la miniaturizacin; Federal Express, en logstica y servicio al cliente. En general una competencia clave es un conjunto de habilidades o destrezas en alguna actividad, y no solamente un activo fsico o financiero. Por ejemplo, entre los fabricantes estadounidenses de automviles, General Motors ha sido considerada tradicionalmente poseedora de una capacidad clave en marketing, mientras que Ford ha establecido la calidad como su fuerza numero uno. Recientemente, Chrysler redefini su capacidad clave en torno del diseo e ingeniera. La creacin de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crtico de cmo lograr los resultados propuestos, en vista de la situacin y de los prospectos de la compaa. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos. Los cmo de la estrategia de una compaa por lo comn son una mezcla de: 1. Acciones deliberadas e intencionales, 2. Reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos, as como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad, y 3. El aprendizaje colectivo adquirido sobre la organizacin a lo largo del tiempo, el cual comprende no solo los conocimientos obtenidos a partir de las experiencias de la empresa, sino lo que es ms importante, debido a las actividades internas que ha aprendido a llevar a cabo en forma satisfactoria y las capacidades de competitividad que ha desarrollado. PASO 4. PUESTA EN PRCTICA Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA. La implantacin de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo de llevar a cabo una estrategia recin elegida. La ejecucin de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se est realizando y de mostrar un progreso medible en la consecucin de los objetivos propuestos. La administracin del proceso de la puesta en prctica y la ejecucin de la estrategia es bsicamente una tarea administrativa prctica, cerca, de la escena, que incluye los siguientes aspectos principales: Construir una organizacin capaz de llevar a cabo con xito la estrategia. Distribuir los recursos de la compaa de manera que las unidades de la organizacin encargadas de las actividades crticas de la estrategia y de la puesta en prctica de las iniciativas estratgicas nuevas cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa. Establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la estrategia.
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Llevar a cabo una estrategia recin escogida. Motivar a las personas para que persigan con energa los objetivos que se han fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecucin exitosa de la estrategia. Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo. Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes. Instalar sistemas de informacin, comunicacin y operacin que permitan que el personal de la compaa desempee sus papeles estratgicos de una manera efectiva y cotidiana. Instituir los mejores programas y prcticas para un mejoramiento continuo. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y seguir mejorando la forma en la cual se est ejecutando la estrategia.

PASO 5. EVALUACIN DEL DESEMPEO, SUPERVISIN DE NUEVOS DESARROLLOS Y COMIENZO DE AJUSTES CORRECTIVOS. La evaluacin del desempeo y del progreso de la organizacin siempre le incumbe a la administracin. La obligacin de sta es mantenerse en la parte superior de la jerarqua, decidir si las cosas se estn haciendo bien al interior de la compaa y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempeo inferior o un escaso progreso, as como las nuevas circunstancias externas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la direccin, objetivos y modelos de negocio a largo plazo de una empresa, y/o su estrategia. Las revisiones de presupuestos, los cambios en las polticas, la reorganizacin, los ajustes de personal, la creacin de nuevas competencias y habilidades, las actividades y los procesos de trabajo reformados, los esfuerzos para cambiar la cultura y las practicas de compensacin revisadas son por lo comn acciones administrativas tpicas que tal vez sea necesario emprender para apresurar o mejorar la puesta en prctica de la estrategia. La ejecucin eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional.

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QUIEN DESEMPEA LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA?

El cargo de Director ejecutivo implica constituirse como el principal encargado de determinar la direccin y los objetivos, as como de crear e implementar la estrategia a nivel de toda la empresa. La responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner en prctica un plan estratgico para toda la organizacin recae en el director ejecutivo, aun cuando por lo comn otros administradores senior tambin tienen importantes papeles de liderazgo. Lo que el director ejecutivo considera estratgicamente importante a menudo se refleja en la estrategia de la compaa y, por lo general, l pone un sello personal de aprobacin en las decisiones y acciones estratgicas importantes. En las compaas diversificadas donde es necesario administrar las estrategias de varios negocios diferentes, por lo comn hay cuatro niveles de administradores: El director ejecutivo y otros ejecutivos senior a nivel corporativo, quienes tienen la responsabilidad primordial y la autoridad personal de la toma de decisiones estratgicas importantes que afectan a la empresa en su totalidad y al grupo de negocios individuales hacia los cules se ha diversificado la empresa. Los administradores que tienen la responsabilidad de las utilidades y las prdidas de una unidad de negocios especifica, y en quienes se delega un importante papel de liderazgo en la formulacin y la puesta en prctica de la estrategia para esa unidad. Los jefes de reas funcionales dentro de una unidad de negocios determinada, quienes tienen autoridad directa sobre una parte importante del negocio (fabricacin, mercadotecnia y ventas, finanzas, investigacin y desarrollo, personal) y cuyo papel es apoyar la estrategia general de la unidad de negocios con acciones estratgicas en sus propias reas. Los administradores de las principales unidades de operacin (plantas, distritos de ventas, oficinas locales) quienes tienen la responsabilidad directa de desarrollar los esfuerzos estratgicos en sus reas. As como de poner en prctica su parte del plan estratgico general en el nivel inferior.

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MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIN EN EL MERCADO, MODELO BCG Matriz BCG Estrellas

Interrogantes

Elevado

Crecimiento del mercado

Vacas de efectivo

Perros

Reducido

Fuerte

Dbil

Posicincompetitivarelativa

Para satisfacer la necesidad de los ejecutivos superiores de entender y administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group (BCG) introdujo la matriz de crecimiento/ participacin. Cada uno de los negocios de la corporacin se ubica en la matriz con base en la tasa de crecimiento de su mercado y en la fuerza relativa de su posicin competitiva en ese mercado (participacin de mercado). El negocio est representado por un crculo, cuyo tamao depende de la contribucin del negocio a los rendimientos corporativos. Los negocios de gran crecimiento con una posicin competitiva dbil se denominan interrogantes. Necesitan una inversin considerable para mejorar su posicin; de otra manera, se recomienda su venta. Los negocios de gran crecimiento y una fuerte posicin competitiva son estrellas. Estas empresas necesitan una fuerte inversin, pero su solida posicin les permite generar los ingresos necesarios. Los negocios de poco crecimiento y fuerte posicin competitiva son las vacas de efectivo. Estas organizaciones generan ingresos por encima de sus necesidades de inversin por lo cual pueden patrocinar otros negocios. Finalmente, los negocios de poco crecimiento y posicin competitiva dbil son los llamados perros. Se determinan los ingresos restantes de estos negocios y luego se les vende.
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La matriz BCG y herramientas similares pueden ayudar tanto a la corporacin como a los negocios si se les emplea como medios de anlisis y no como fundamento para tomar decisiones estratgicas importantes. La matriz debe combinarse con otras tcnicas y los administradores estratgicos deben subrayar el desarrollo de ventajas competitivas a largo plazo para todos los negocios. No existe una sola tcnica que sustituya a la creatividad, a la intuicin o al liderazgo.

MODELO DE CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Sustitutos Proveedores Nuevos competidores

COMPETIDORES
Clientes

A todas las organizaciones afectan los componentes del macroambiente que ya han sido analizados. Cada organizacin tambin funciona en un ambiente ms cercano e inmediato de competencia. El ambiente competitivo comprende a las organizaciones especficas con las cules interacta la organizacin. COMPETIDORES Entre los diversos elementos que interactan en el ambiente competitivo tenemos en primer lugar los competidores, dentro de la industria deben enfrentarse entre s. Cuando las organizaciones compiten por los mismos clientes e intentan ganarse una participacin de mercado a costa de los dems, todos deben reaccionar y anticipar las acciones de sus competidores. Una vez que se han identificado a los competidores directos, el siguiente paso consiste en analizar como compiten. Los competidores utilizan tcticas como la reduccin de precios, la introduccin de nuevos productos y las campaas
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de publicidad para lograr ventajas sobre sus rivales. Resulta esencial comprender qu estn haciendo los competidores cuando se disea la estrategia propia. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES Los nuevos participantes en una industria compiten con las empresas establecidas. Si existen muchos factores que impiden que las empresas nuevas ingresen a la industria, la amenaza a las firmas establecidas es menos importante. Si existen pocas barreras a la entrada, la amenaza de los nuevos participantes resulta ms grave. Algunas importantes barreras a la entrada son las polticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la identificacin de marcas, las desventajas de costos y los canales de distribucin. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS Los adelantos tecnolgicos y eficiencias econmicas son algunas de las formas en las que las empresas pueden desarrollar sustitutos para los productos existentes. Por ejemplo, si bien Southwest Airlines tiene una fuerte rivalidad con otras lneas de aviacin, tambin compite, como sustituto, con empresas camioneras como Greyhound y con empresas de renta de automviles como Avis. La empresa ha reducido su base de costos a un punto tan bajo que ahora resulta ms barato volar de Los Angeles a Phoenix que tomar un autobs o rentar un automvil. Este ejemplo particular muestra que los productos o servicios sustitutos pueden limitar el potencial de ingreso de otra industria. Las empresas de tales industrias probablemente tengan problemas de crecimiento y utilidades hasta que mejoren su calidad o lancen agresivas campaas de comercializacin. PROVEEDORES Las organizaciones deben adquirir recursos de su ambiente y convertirlos en productos o servicios para luego venderlos. Los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la produccin, los cuales pueden adoptar la forma de personas (proporcionadas por escuelas y universidades), materia prima (que proveen productores, mayoristas y distribuidores), informacin (que proporcionan investigadores y empresas de consultora) y capital financiero (que proporcionan los bancos y otra fuentes). Pero los proveedores son importantes para la organizacin por razones qu van ms all de los recursos que suministran. Ellos pueden elevar sus precios o proporcionar bienes y servicios de mala calidad. Los sindicatos de trabajadores pueden ir a la huelga o exigir salarios mayores.

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CLIENTES Los clientes compran bienes y servicios que ofrecen las organizaciones. Sin ellas, las empresas no podran sobrevivir. Clasificamos a los clientes como: Consumidor final es el que compra una hamburguesa de McDonalds o un par de pantalones de mezclilla de una tienda en el centro comercial. Consumidor intermedio es el que compra materia prima o productos al mayoreo y luego los vende a los consumidores finales. En realidad, los consumidores intermedios hacen ms compras que los consumidores finales individuales. Algunos ejemplos son los vendedores al menudeo, que compran ropa a los mayoristas, y los compradores industriales, que compran materia prima (como productos qumicos) antes de convertirla en productos finales.

ESTRATEGIAS DE PORTER Michael Porter describe tres estrategias competitivas: la de liderazgo en el bajo costo, la de diferenciacin y la estrategia de enfoque, que se divide en bajo costo enfocado (o de nicho de mercado) basada en el costo ms bajo y diferenciacin enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciacin. Respecto a la ventaja competitiva, los directivos determinan si deben competir por el costo ms bajo o por la capacidad de ofrecer productos y servicios nicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera clase. LIDERAZGO EN EL BAJO COSTO La estrategia intenta incrementar la participacin en el mercado al enfatizar sus bajos costos en relacin con la competencia. Donde la organizacin busca decisivamente instalaciones eficientes, persigue reducciones de costos y utiliza estrictos controles para generar productos o servicios con ms efectividad que sus competidores. Un ejemplo de una estrategia de liderazgo en el bajo costo es la aerolnea irlandesa Ryanair. DIFERENCIACIN En una estrategia de diferenciacin, las organizaciones intentan distinguir sus productos o servicios de los dems en la industria. Una organizacin puede utilizar la publicidad, las caractersticas distintivas de su producto, un servicio excepcional o una nueva tecnologa para lograr que el producto se perciba como nico. Por lo general, esta estrategias estn orientadas a clientes que no estn en lo particular interesados en el precio, as que pueden llegar a ser rentables. Las motocicletas Harley-Davidson, la ropa Tommy Hilfiger y los automviles Jaguar son ejemplos de productos de compaas que utilizan una estrategia de diferenciacin. Las empresas de servicios como Aflac Insurance,
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Four Seasons Hotels y Starbucks Coffee; tambin pueden utilizar una estrategia de diferenciacin, la que puede reducir la rivalidad entre los competidores y constituir una defensa contra la amenaza de productos sustitutos debido a que los clientes son leales a la marca de la compaa. Sin embargo, las compaas deben recordar que las estrategias de diferenciacin exitosas requieren varias actividades costosas, con la investigacin y el diseo de productos y una amplia campaa publicitaria. Las compaas que persiguen una estrategia de diferenciacin necesitan capacidades fuertes de marketing y empleados creativos que estn dispuestos a aportar el tiempo y los recursos necesarios para buscar innovaciones.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE La organizacin se concentra en un mercado regional especfico o en un grupo de compradores. Donde la compaa intentar alcanzar una ventaja de bajo costo o una ventaja de diferenciacin dentro del mercado estrictamente definido. Un ejemplo de una estrategia de bajo costo enfocado es Edward Jones, una casa de corredura con sede en St. Louis. La empresa ha triunfado por medio del establecimiento de su negocio en un pequeo pueblo rural estadounidense y por ofrecer a sus clientes inversiones conservadoras a largo plazo. Un ejemplo de estrategia de diferenciacin enfocada es el fabricante de ropa deportiva, Puma; y pensar que hace 10 aos estaba a punto de la quiebra. El director general Jochen Zeitz, entonces de 30 aos de edad, revivi a la marca al orientar su estrategia a grupos selectos de clientes, en especial a los atletas de silln, con zapatos y vestimenta sofisticada que ya est marcando tendencias en el diseo. Puma est realizando esfuerzos extra por conseguir ser diferente, afirma el analista Ronald Knen, y sus ventas y ganancias reflejan el cambio. Puma ha sido rentable en todos los aos desde 1994, y sus ventas estn creciendo con mayor rapidez que las de sus competidores. Cuando los directivos no son capaces de adoptar una estrategia competitiva, se deja a la organizacin desprovista de una ventaja estratgica, lo cual redunda en un desempeo deficiente. Porter se dio cuenta de que las compaas que no adoptaron de manera consciente una estrategia de bajos costos, de diferenciacin, o de enfoque, por ejemplo, obtuvieron ganancias por debajo del promedio en comparacin con aquellas que utilizaron una de las tres estrategias. Muchas compaas en internet han fracasado debido a que no desarrollaron estrategias competitivas que las distinguen en el mercado. Por otro lado, eBay y Google han tenido un gran xito gracias a las estrategias coherentes de diferenciacin. La capacidad de los directivos para disear y mantener una clara estrategia competitiva constituye uno de los factores determinantes en el xito de una organizacin.
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UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (O DE NICHO DE MERCADO) BASADA EN EL COSTO MS BAJO.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los competidores, atendiendo a los miembros del nicho a un costo ms bajo que, los rivales. UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (O DE NICHO DE MERCADO) BASADA EN LA DIFERENCIACIN.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los competidores, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales. Cada uno de estos cinco enfoques competitivos genricos seala una posicin diferente en el mercado.

ESTRATEGIAS DE MILES Y SNOW

ESTRATEGIA PROSPECTIVA Es innovadora, asume los riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Es compatible en un ambiente dinmico y creciente, donde la creatividad sea ms importante que la eficiencia. FedEx Corporation la cual innova tanto en la tecnologa de servicios como de produccin en el negocio en forma constante transformacin de la mensajera, la administracin de documentos y los servicios de informacin, constituye un ejemplo de la estrategia prospectiva, al igual que una de las compaas contemporneas lderes en el desarrollo de tecnologa de punta, como Microsoft.

ESTRATEGIA DEFENSIVA En lugar de asumir los riesgos y buscar nuevas oportunidades; la estrategia defensiva se refiere a la estabilidad, e incluso a la reduccin de gastos. Buscando conservar a los clientes actuales, pero no innovar y crecer. La estrategia defensiva se relaciona principalmente con la eficiencia y control internos para generar productos confiables y de alta calidad para clientes estables. Esta estrategia puede ser exitosa cuando las organizaciones y la industria se encuentran en declive o en un momento estable.

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ESTRATEGIA ANALTICA Intenta mantener un negocio estable mientras innova en la periferia. Parece ser un punto medio entre la estrategia prospectiva y la defensiva. Los productos sern orientados a entornos estables en los cuales se utilice una estrategia de eficiencia diseada para mantener a los actuales clientes y otros sern orientados hacia nuevos entornos ms dinmicos, dnde el crecimiento sea posible. La estrategia analtica intenta equilibrar la produccin eficiente de lneas de productos existentes y el desarrollo creativo de nuevas lneas de producto. Sony Corp., ejemplifica una estrategia analtica, la cual consiste en defender su posicin en el mercado de los aparatos electrnicos de consumo tradicionales, pero tambin establecer un negocio en el mercado del entretenimiento integrado en el hogar, como su innovadora computadora Vaio.

ESTRATEGIA REACTIVA No es del todo una estrategia, es decir, consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con los fines especficos. En una estrategia reactiva, la alta direccin no cuenta con un plan definido y de largo alcance o no ha provisto a la organizacin de una misin o metas explcitas, de forma que sta emprenda cualquier accin que parezca resolver las necesidades inmediatas. A pesar de que en ocasiones la estrategia reactiva pueda ser exitosa, tambin puede llevar al fracaso a las compaas. Algunas compaas grandes y que con anterioridad fueron muy exitosas, como Xerox y Kodak, estn avanzando con grandes dificultades debido a que sus directivos no adoptaron una estrategia congruente con las tendencias del consumidor. En aos recientes, los directivos de McDonalds, durante mucho tiempo una de las franquicias ms exitosas de comida rpida en el mundo, ha estado actuando con torpeza para encontrar una estrategia apropiada. McDonalds sufri una serie de utilidades trimestrales deficientes a medida que sus competidores continuaban usurpndole participacin de mercado. Las franquicias crecieron desalentadas y agravadas por la incertidumbre y la falta de direccin estratgica clara en el futuro. Las innovaciones recientes como las opciones de comida ms saludable han revivido las ventas y los ingresos, pero los directivos siguen luchando por implementar una estrategia coherente.

COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEO ORGANIZACIONAL La eleccin de una estrategia afecta las caractersticas organizacionales internas, que necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas. Por
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ejemplo: una compaa que desea crecer e inventar nuevos productos tienen una perspectiva y una forma de sentir diferentes a las de una compaa que est enfocada en mantener la participacin de mercado para productos establecidos durante mucho tiempo en una industria estable. La estrategia prospectiva precisa caractersticas similares a la estrategia de diferenciacin y la estrategia defensiva asume un enfoque de eficiencia. Resultado de la estrategia de diseo organizacional:

Estrategia competitivas de Porter Estrategia : diferenciacin Diseo organizacional: La orientacin hacia el aprendizaje; actuar de Forma flexible e independiente, con una slida coordinacin horizontal. Fuerte capacidad de investigacin. Valora y considera parte integral los mecanismos para lograr la familiaridad con el cliente. Recompensa la creatividad, la toma de riesgos y la innovacin del empleado. Estrategia: liderazgo en costos bajos Diseo organizacional: Orientacin hacia la eficiencia; fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos, y con frecuencia, informes de control detallados. Procedimientos operativos estandarizados. Sistemas de distribucin y compras altamente eficientes. Supervisin estrecha, tareas de rutina, limitados empowerment al empleado.

Estrategias de Miles y Snow Estrategia: prospectiva Diseo organizacional: Orientacin hacia el aprendizaje; estructura flexible, fluida y descentralizada. Fuerte capacidad en investigacin. Estrategia; defensiva Diseo organizacional: Orientacin hacia la eficiencia; autoridad centralizada y control estricto sobre los costos. nfasis sobre la eficiencia productiva; gastos generales bajos. Supervisin estricta; poco empowerment al empleado. Estrategia: analtica Diseo organizacional: Equilibra la eficiencia y el aprendizaje; estricto control en los costos con flexibilidad y adaptabilidad. Produccin eficiente para lneas de productos estables; nfasis en la creatividad, la investigacin, la toma de riesgos por innovacin. Estrategia: reactiva Diseo organizacional: No tiene un mtodo organizacional claro; las caractersticas de diseo puede cambiar abruptamente, segn las necesidades existentes.

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DISEO DE LA ESTRATEGIA Y QUINES PARTICIPAN Las compaas y los administradores conciben la tarea de crear una estrategia en una variedad de formas. El proceso de diseo de la estrategia en la mayor parte de las empresas tiende a tomar alguna de las cuatro formas siguientes: El enfoque del arquitecto en jefe: Algunas compaas, una sola persona el propietario o el director ejecutivo- asume el papel de estrategia principal y empresario que moldea por si solo la mayora de los elementos principales de la estrategia. El enfoque de delegacin: En este caso, el administrador a cargo delega grandes porciones de la formulacin de la estrategia a empleados de confianza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables de unidades de negocios y departamentos clave, a una fuerza de trabajo de alto nivel compuesta por gente conocedora y talentosa reclutada de muchas reas de la empresa, a grupos de trabajo autnomos que tiene autoridad sobre un proceso o funcin particular, o de una forma menos frecuente, a un equipo de asesores contratado especficamente para ayudar a desarrollar nuevas iniciativas estratgicas. El enfoque colaborador o de equipo: Este es un enfoque intermedio en donde un administrador con responsabilidad en la elaboracin de la estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una estrategia de consenso. El administrador a cargo suele conducir los esfuerzos de colaboracin, pero el resultado es el producto conjunto de todos los involucrados. El enfoque del empresario corporativo interno: En este enfoque, la alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de nuevas lneas de productos e inditas operaciones de negocios. La utilizacin exitosa del enfoque del empresario corporativo interno exige contar con una organizacin donde haya gente emprendedora ambiciosa que desee tener la oportunidad de asumir responsabilidades estratgicas y gerenciales para nuevos productos o negocios. Comparacin de los enfoques: Estos cuatro enfoques administrativos bsicos para formular una estrategia iluminan varios aspectos de la forma en que se crean las estrategias. Una estrategia altamente centralizada hace que las cosas funciones bien cuando el comandante en jefe tiene una visin poderosa y perspicaz respecto hacia donde ir y cmo llegar a ese punto. La fortaleza del enfoque del empresario corporativo interno tampoco est exenta de puntos dbiles. El valor de este enfoque es que
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alienta a que la gente de niveles inferiores est alerta ante oportunidades de negocio redituables, para proponer estrategias innovadoras que se aprovechen y le lleven a asumir la responsabilidad de nuevas operaciones de negocios. Por lo tanto todos los enfoques para desarrollar una estrategia tienen sus fortalezas y debilidades. Las cuatro pueden tener xito o fracasar, dependiendo del tamao y la composicin de los negocios de la compaa, de cmo se maneje el enfoque adoptado y de los juicios de negocios de los individuos involucrados.

EL PAPEL ESTRATGICO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN EN LA CREACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA. La responsabilidad principal de crear y poner en prctica la estrategia le corresponde a los administradores clave, el papel estratgico primordial del consejo de administracin de una organizacin es ejercer vigilancia y cerciorarse de que las cinco tareas de la administracin estratgica se lleven a cabo en una forma que beneficie a los accionistas. El verdadero papel prctico de los directores es evaluar el calibre de las habilidades para la creacin de la estrategia y su puesta en prctica por los ejecutivos senior. Los Consejos de Administracin tambin deben ejercer la diligencia debida en la evaluacin de las habilidades de liderazgo estratgico de otros ejecutivos de alto nivel que estn en la lnea de sucesin del director ejecutivo.

LOS BENEFICIOS DE UN ENFOQUE ESTRATEGICO EN LA ADMINISTRACIN. Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una administracin conciente de la estrategia son: 1) Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo de que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr; 2) Hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; 3) Ayudar a unificar la organizacin; 4) Crear un punto de vista administrativo ms proactivo; 5) Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolucin que produzca un xito final sostenido para la empresa, y
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6) Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes presupuestarias rivales.

SISTEMAS DE INFORMACIN Los sistemas de informacin deben desarrollarse especialmente para las estrategias que se desean ejecutar. Es cierto que la contabilidad requiere un catalogo de cuentas, pero ste debe acoplarse a las necesidades de la estrategia, pues sta es la que da el desarrollo; la contabilidad de la informacin financiera y fiscal. Aparentemente, se requiere de dos sistemas de informacin; sin embargo, es posible laborar un solo sistema compatible que cubra ambas necesidades al ciento por ciento, lo cual implica una participacin completa del rea de finanzas a la estrategia. El liderazgo de la alta direccin y el anlisis continuo del desenvolvimiento de la estrategia por el staff de direccin (equipo) obligar a que la informacin se alinee. Hoy en da hay programas de cmputo que permiten disponer de ella en tiempo real. Lo ms importante al desarrollar el sistema de informacin es considerar si existe el soporte tcnico y humano para evaluarlo. Ya dijimos que es el sistema de informacin es el registro y almacenamiento de datos impresos o digitalizados y cuantitativos que permiten conocer por periodos los movimientos realizados, su variacin conforme a un parmetro o punto de referencia, y sus tendencias. La contabilidad es un sistema de informacin especfico de operaciones y transacciones de una empresa o institucin. Cada rea tiene sus propios sistemas de informacin; la estrategia necesita su propio sistema, que puede desprenderse de otros registros. Hoy, gracias al cdigo de barras y a las computadoras con lectoras pticas, muchas informaciones se generan de una sola operacin, transmitiendo informacin a varios subsistemas hacia usuarios con diversos fines. Por ejemplo, la operacin caja en un centro comercial enva informacin simultnea a contabilidad, almacn, compras, etctera. Los sistemas de informacin para la estrategia se pueden aplicar a travs de reportes especficos, como ventas mensuales, nmero de clientes, productos, etc.; tambin se pueden generar de la informacin almacenada electrnicamente, pero se requiere programar la computadora para que la clasifique conforme al sistema de indicadores especficos que requiere la estrategia.

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Los sistemas de informacin deben generarse a partir de la estrategia y no a la inversa. Los sistemas contables deben alinearse a la informacin para la toma de decisiones. Obviamente, las obligaciones fiscales deben cubrirse al ciento por ciento, por lo que el sistema de informacin debe cubrir las dos necesidades, pues sin un buen desempeo no hay utilidades ni impuestos que pagar.

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BIBLIOGRAFA: Administracin Estratgica, Thompson y Strickland, PP 4, 5, 13. Edicin Editorial Mc Graw Hill. Administracin. Una ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scott A. Snell, pp.80-92. Cuarta Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Administracin. Una ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scott A. Snell, pp.80-92. Sexta Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Administracin. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Pp 90-101. Sexta Edicin. Editorial Prentice Hall. Introduccin a la Administracin, Sergio Hernndez y Rodrguez, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill-

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