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Jos Antonio Riascos Gonzlez


Correo: josea.riascos@upb.edu.co
Resumen:
Cuando se va a iniciar un proceso de direccionamiento estratgico es importante analizar algunos
modelos o enfoques, que le permitan a la organizacin, en cabeza de su director o gerente, orientarse
hacia cul camino seguir para motivar al personal, hacer la correspondiente planeacin, lograr
esperados parar conseguir los objetivos organizacionales.
Existen modelos muy buenos, propuestos por excelentes autores y organizaciones como la Corpora-
cin Calidad, que pueden facilitar este proceso y de cuyos valiosos aportes se ha nutrido el modelo
de la Gestin Estratgica Integral. Podra decirse que este nuevo paradigma est soportado sobre
los hombros de gigantes de la estrategia empresarial.
Palabras claveGESI Gestin Estratgica Integral, administracin,
Abstract :
When initiating a strategic management process it is paramount to analyze some models or ap-
proaches to enable the Organization represented by the director or Manager to lead in terms of
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nally, verifying that the expected results are achieved, so that organizational objectives are achieved.
Calidad, which can facilitate this process and whose valuable contributions have nourished
the integrated strategic management model. It could be said that this new paradigm lies on the
shoulders of outstanding enterprise giants.
Key words: GESI, Integrated Strategic Management, Management
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LA GESTIN ESTRATGICA INTEGRAL
Integrated Strategic Management
El modelo
la gestin del talento humano y la gestin de los resultados cuya interaccin da lugar a la Gestin
Estratgica Integral que se ha denominado GESI. (Riascos, 2009).
seres humanos.
Artculo recibido el 23 de junio de 2011 y aprobado para su publicacin el 7 de noviembre de 2011
Figura 1
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Descripcin de las partes del modelo
Una corta descripcin de los cuatro sistemas es la siguiente:
Comenzamos con la Gestin del talento humano que es el que soporta la organizacin. En este
talento se ve representada toda la cultura de la empresa.
En este sistema es fundamental sensibilizar a los colaboradores sobre la importancia del proceso
los equipos de mejoramiento de los procesos y los equipos de gestin de los resultados.
Se debe educar para crear cultura de trabajar de acuerdo con el pensamiento estratgico planteado
desde la direccin de la empresa.
A las personas en la organizacin les corresponde plantear el direccionamiento, luego desarrollar los
procesos del da a da para llevarlo a cabo y analizar y gestionar los resultados para tomar las acciones
Otro sistema fundamental es la Gestin estratgica que tiene como eje central al cliente y que est
rodeado de varios vrtices que componen el diamante de la gestin estratgica integral GESI como
Figura 2
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recibe el producto o servicio de calidad que entrega la organizacin.
El cliente de hoy tiene a su alcance una gran cantidad de opciones de productos y servicios, y es por
esto que las estrategias deben estar orientadas a motivarlo para ganar su atencin y buena voluntad.
Otro sistema importante es la Gestin de los procesos que indica, entre otros aspectos, cul es la
mejor estructura que debe emplear la organizacin para llevar a cabo la estrategia y las actividades
que en el da a da se deben llevar a cabo por los integrantes de la organizacin para cumplir los
objetivos propuestos en la gestin estratgica.
Y el ltimo sistema es la Gestin de los resultados
gestin estratgicos y mapas estratgicos, el avance y el cumplimiento de los objetivos y las metas.
La descripcin del diamante de la gestin estratgica es la siguiente. Como se puede observar
este es un modelo circular que comienza en el primer vrtice de sensibilizar, o sea inicia, con in-
tervencin en la cultura al que ya se ha hecho referencia en la gestin del talento humano, para
continuar siguiendo las manecillas del reloj.
El segundo vrtice del proceso establece el pensamiento estratgico o sea la visin, la misin y los
valores del negocio. Si ya existen la visin y la misin, se debe analizar su vigencia de acuerdo
con el estudio del medio ambiente interno y externo y proceder a reformularla, contestando a las
preguntas: qu esperamos hacer en el futuro?, para qu lo haremos? A quin deseamos servir?
se relacionan con los diferentes pblicos de la organizacin.
El tercer vrtice est relacionado con la stico, estratgico.
Para visualizar con mejores probabilidades de xito el futuro de la empresa se deben plantear varios
revisar la visin y misin de la organizacin.
Tambin es importante analizar los desafos emergentes (Prahalad, 1999, p. 182-191) que se le
presentan a toda organizacin en cualquier momento.
Para aprovechar o afrontar estos desafos la organizacin debe preparase con visin de futuro y
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mente, para esto se pueden plantear los escenarios de futuro que crea convenientes y establecer el
se desarrollarn las diferentes etapas del proyecto.
Se proponen escenarios hasta el 2022 para ser coherentes con la estrategia genrica de la organizacin.
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lidades, haciendo nfasis en aquellas actividades que realmente agregan valor a la organizacin.
Continuando con el anlisis externo que investigue las oportunidades y amenazas del entorno,
que tenga presente las fuerzas competitivas (Porter, 2006, p. 222) de la empresa y que revise todas
las variables del macroentorno.
El cuarto vrtice objetivos y metas
Los objetivos son los resultados que la empresa desea lograr a largo plazo. Deben ser coherentes con
en el equipo de trabajo, los objetivos permiten la coordinacin ordenada de las tareas propuestas y
ayudan a valorar el desempeo del personal. Hasta donde sea posible, los objetivos que se formulen
deben ser medibles, razonables y entendidos por todas las personas involucradas en su ejecucin.
Especialmente, deben estimular y motivar a todo el personal para que los hagan realidad.
objetivos trazados. Son resultados a corto plazo que la empresa debe obtener y sirven, a la vez,
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Las metas deben ser coherentes con los objetivos y, al igual que estos, las metas deben ser medibles,
cuantitativas, realistas y respaldar la ejecucin de las estrategias.
El quinto vrtice busca la formulacin y seleccin de las mejores estrategias.
De acuerdo con los objetivos planteados y con las metas que de ellos se derivan, se formula la estrategia,
entendida como el curso de accin a seguir que permitir el desarrollo de los programas propuestos.
manera que sea comprendida a cabalidad por el personal involucrado.
En la formulacin de las estrategias, es necesario considerar las variables estudiadas en el anlisis de
los ambientes externo e interno. Recurdese que la calidad de la estrategia depende de la calidad
de la informacin, que se haya podido reunir en las etapas previas.
Para la formulacin de la estrategia se emplean herramientas propuestas por diferentes autores,
como Fred David: Matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), la Ma-
triz PEYEA (Posicin estratgica y evaluacin de la accin), Matriz BCG (grupo de consulta de
Boston), Anlisis de brechas, etc.
competitiva la empresa y seleccionar cules se consideran estrategias funcionales, de negocios,
asignar los diferentes responsables en la organizacin y las polticas gerenciales que las respalden.
la organizacin, pueden ser competitivas, agresivas, defensivas o conservadoras, dependiendo de
la situacin que muestre el diagnstico.
El sexto vrtice tiene relacin con los proyectos estratgicos.
que son la forma de materializacin del plan estratgico. En estos se debe indicar el objetivo del
proyecto, el responsable, el cronograma y, en general, cmo se desarrollar cada uno de ellos.
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grama, estrategia y objetivo al cual responde.
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El coordinador y el equipo de trabajo deben establecer los indicadores de gestin, adems del crono-
grama y el presupuesto, que servirn para controlar el desarrollo y avance de cada uno de los proyectos.
El sptimo vrtice est relacionado con la forma como se gestionan los procesos, siendo uno de los
cuatro sistemas de gestin del modelo GESI, que en el diamante corresponde a la revisin de la
estructura organizacional para llevar a cabo la estrategia. En este sentido decimos que la estructura
sigue a la estrategia, como lo plantean varios autores.
De acuerdo con los nuevos enfoques de la gestin estratgica integral, se hace necesario invertir
la pirmide organizacional y trabajar con un enfoque de procesos de manera que los procesos
estratgicos y tcticos sean los soportes de los procesos que agregan valor.
El octavo vrtice est relacionado con otro de los cuatro sistemas de gestin relacionada con la gestin
de los resultados y que en el diamante se realiza, a travs de los indicadores de gestin estratgicos.
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res de gestin adecuados, que respondan a la capacidad de servicio al cliente (Riascos & Botero,
Balanced Score Card (BSC) propuestos por Norton y Kaplan o cuadro de mando integral.
Los anteriores indicadores se organizan en un mapa estratgico (Kaplan & Norton, 2004) que
relaciona sinrgicamente todos los indicadores del BSC.
En esta parte del diamante se reinicia el ciclo de seguimiento, control y retroalimentacin del
proceso de gestin estratgica integral. Peridicamente saldrn los proyectos desarrollados y se
incluirn nuevos proyectos para cumplir as la visin y misin.
Conclusiones
Como podemos observar hasta este punto, el diamante de la gestin estratgica integral se puede
aplicar en el desarrollo de las fases de un proceso de direccionamiento estratgico de cualquier
tipo de organizacin.
El modelo retoma aspectos de la direccin y administracin estratgica propuestos por varios
autores y los orienta hacia un enfoque relacionado con la gestin de las organizaciones que ampla
el panorama del gerente y del administrador.
Como se ha indicado no se desconocen los aportes de excelentes autores en el campo estratgico
sino que est cimentado en las bases de gigantes de la estrategia.
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El modelo del diamante es circular, lo que da la opcin de iniciar en cualquier vrtice en caso de
que los otros ya los haya desarrollado la organizacin.
Bibliografa
Corporacin Calidad Premio Colombiano a la calidad de la gestin 2004-2005. Gua para los participantes y evaluadores
DESS, Gregory G. & Lumpkin Tom. (2003). Direccin estratgica (1ra ed.). Espaa: McGraw Hill.
FRED, David. (1997). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico D.F.: Prentice Hall
KAPLAN, Robert & Norton David. (2004). Mapas estratgicos. Editorial: Harvard Business School Publishing
Corporation.
PORTER, Michael. (2006). Estrategia y ventaja competitiva. (1ra ed.). Barcelona Espaa: Deusto.
PRAHALAD, Coimbatore. (may-jun, 1999). Los desafos emergentes. Gestin, 4 (3), 182-191.
RIASCOS, Jos Antonio & Botero, Rubn Daro. (1997). Servicio para la Competitividad. El nuevo enfoque
estratgico. Medelln: UPB.
RIASCOS, Jos Antonio. (2009). La gestin estratgica integral (GESI). Medelln: U.P.B.