Dise o de Proyectos de Interv Inmigrantes IDEAS

DISEO DE PROYECTOS DE INTERVENCIN SOCIAL CON INMIGRANTES
Mara Jos Aguilar Idez

MariaJose.Aguilar@uclm.es
I. Parte: Precisiones conceptuales previas

1. Qu significa elaborar y disear proyectos 2. Definicin de proyecto 3. Requisitos para la buena formulacin de un proyecto 4. Para mejorar la capacidad de programar, elegir y elaborar proyectos 5. Cualidades que ayudan para desarrollar la eficiencia y eficacia operativa
II. Parte: Gua para elaborar proyectos

1. Denominacin del proyecto 2. Naturaleza del proyecto 3. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar 4. Mtodos y tcnicas a utilizar 5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades 6. Determinacin de los recursos necesarios 7. Clculo de los costes de ejecucin y elaboracin del presupuesto 8. Estructura organizativa y de gestin del proyecto 9. Indicadores de evaluacin del proyecto 10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto
GIEMIC Grupo Interdisciplinar de Estudios sobre Migraciones, Interculturalidad y Ciudadana UCLM, 2004. ISBN: 84-688-8487-1
I. Parte: Precisiones conceptuales previas

1. Qu significa elaborar y disear proyectos De los diferentes procedimientos desarrollados o propuestos para la realizacin de las tareas de planificacin/programacin, parece evidente que el ms utilizado y utilizable en el trabajo social, la animacin socio-cultural y la intervencin social en general es la tcnica de elaboracin de proyectos. Si esto es as, la primera y ms urgente preocupacin de todo profesional (trabajador o voluntario) de la accin social, en lo que concierne al manejo de las tcnicas de planificacin, ha de ser la de aprender a elaborar y disear proyectos. Para ello no existe una normativa rgida, sino una serie de pautas que sirven para organizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursos de accin, concretar una serie de actividades especficas y establecer criterios de evaluacin. Por consiguiente, la gua que presento no es un recetario de cmo hacer proyectos, sino que, tal como se dice expresamente, es simplemente una gua. En ella se establecen unas pautas y lineamientos generales que se han de utilizar para: Concretar y precisar lo que se quiere realizar. Instrumentar de manera efectiva las decisiones tomadas, mediante el uso combinado de recursos humanos y no humanos. Seguir cursos de accin que conduzcan a la obtencin de determinados productos y resultados. Establecer criterios que ayuden a valorar de forma sistemtica lo realizado.
Hay, pues, buenas razones para preocuparse por salir de las formas difusas de la fraseologa barata, o de los grandes propsitos que se expresan en muchas propuestas de tipo social, educativo cultural, pero que no sirven mucho ms que para ser archivadas. No sabemos si existe algn medio eficaz y real para evitar tantas vaguedades; nos consta que un mnimo de organizacin mental e instrumental para elaborar proyectos (que es el propsito expreso de esta gua) constituye un pequeo aporte, para descender del declaracionismo y la sloganitis a la prctica concreta. La verificacin de lo anterior en la prctica social tiene un corolario obvio: la necesidad de saber hacer proyectos. Y la elaboracin de
proyectos no puede ser un amontonamiento arbitrario de ideas y propuestas sin ninguna pauta de organizacin sistemtica.
2. Definicin de proyecto En el lenguaje corriente, cuando hablamos de proyecto, aludimos al designio, propsito y pensamiento de hacer algo. Consiste, pues, en la previsin, ordenamiento o premeditacin que se hace para realizar algo o ejecutar una obra u operacin. En sentido tcnico, el alcance del trmino es similar: se trata de la ordenacin de un conjunto de actividades que, combinando recursos humanos, materiales, financieros y tcnicos, se realizan con el propsito de conseguir un determinado objetivo o resultado. Estas actividades se articulan, se interrelacionan y coordinan entre s. El propsito de todo proyecto es alcanzar un resultado (efecto concreto que se logra con su realizacin) o un producto (elemento material o de servicio que se genera para producir el efecto). Adems, todo proyecto se realiza dentro de los lmites de un presupuesto y de un perodo dados. De todas las consideraciones precedentes, podemos sealar las siguientes caractersticas de los proyectos: a) Todo proyecto comporta una serie de actividades de duracin determinada. Esto diferencia a los proyectos de la prestacin de servicios, que supone un proceso continuo. b) En los proyectos se combina la utilizacin de recursos humanos, tcnicos, financieros y materiales. c) Todo proyecto tiene que alcanzar productos y resultados, de acuerdo con los objetivos previstos en su diseo y conceptualizacin. A modo de sntesis, podemos decir que los aspectos sustantivos de un proyecto hacen referencia a: un conjunto de actividades y acciones que se deben emprender, que no son actuaciones espontneas, sino ordenadas y articuladas, que combinan la utilizacin de diferentes tipos de recursos, y
que se orientan a la consecucin de un objetivo o resultado previamente fijado;
que se realizan en un tiempo y espacio determinado, y que se justifican por la existencia de una situacin-problema que se quiere modificar.
3. Requisitos para la buena formulacin de un proyecto A la vista de cuanto se lleva dicho, resulta evidente que no basta con elaborar proyectos; hay que saber hacer una buena formulacin y diseo de los mismos. Para ello es preciso atenerse a una serie de requisitos tcnicos. Como se explica en un documento elaborado por la FAO, un buen diseo de proyecto debe especificar los elementos esenciales que se requieren para crear un sistema de seguimiento para la ejecucin del proyecto y la evaluacin consecutiva de los efectos e impactos del mismo1. O dicho de una manera ms detallada, para que un proyecto est bien diseado y formulado debe explicar lo siguiente: Razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentacin). A qu fin contribuir el logro de los objetivos del proyecto (finalidad). Qu se espera obtener del proyecto en caso de que tenga xito (objetivos). A quin va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quines afectar (beneficiarios indirectos). Qu debe producir el proyecto para crear las condiciones bsicas que permitan la consecucin del objetivo (productos). Con qu acciones se generarn los productos (actividades); cmo organizar y secuenciar las actividades. Qu recursos se necesitan para obtener los productos y lograr el objetivo propuesto (insumos). Quin ejecutar el proyecto (responsables y estructura administrativa). Cmo se ejecutar el proyecto (modalidades de operacin). En cunto tiempo se obtendrn los productos y se lograrn los objetivos previstos (calendario).
1
FAO (1984). Pautas para la evaluacin de proyectos de cooperacin tcnica, Roma. GIEMIC Grupo Interdisciplinar de Estudios sobre Migraciones, Interculturalidad y Ciudadana UCLM, 2004. ISBN: 84-688-8487-1
Cules son los factores externos que deben existir para asegurar el xito del proyecto (pre-requisitos).
Si bien las pautas de elaboracin de proyectos son procedimientos ms o menos generales, en la elaboracin de cada proyecto en concreto, el nmero de acciones y de pasos implicados depende de la naturaleza y magnitud del mismo. Las pautas propuestas deben complementarse con la capacidad de adaptarlas en cada caso especfico. Aun cuando se tengan en cuenta todos estos requisitos, habr siempre un margen de incertidumbre en cuanto a los resultados. Siempre existirn factores que estn fuera del control de quienes programan. La tarea de planificar enfrenta siempre el principio de incertidumbre de la realidad. Esto significa que nuestros planes, programas y proyectos se elaboran para ser aplicados a una realidad fluctuante, con dinamismos entremezclados y con actores sociales que tienen intereses diferentes en relacin con los objetivos del proyecto. Por otra parte, cada coyuntura nos puede enfrentar a bifurcaciones inesperadas, y todo ello en un proceso permanente de inter-retro-acciones de los mltiples factores que operan en la realidad en la que se quiere llevar a cabo.
4. Para mejorar la capacidad de programar, elegir y elaborar proyectos No se elaboran proyectos para redactar documentos con buenas intenciones, sino para llevarlos a cabo. Ahora bien, para que se d una mayor articulacin e integracin entre la formulacin de un proyecto (que por definicin es bsqueda de racionalidad en la accin) y las acciones propiamente dichas (pretendidamente racionales), es necesario desarrollar toda una serie de cualidades propias de la llamada eficiencia y eficacia operativa. Ellas comportan no slo la capacidad de operacionalizar lo concebido, sino tambin una disposicin por abandonar las ideas que se revelan como obsoletas e intiles, al mismo tiempo que implica la capacidad de generar nuevas ideas, nuevas propuestas y, cuando as sea necesario, nuevos modelos de actuacin. Pero sobre todo supone la capacidad de traducir las ideas en accin.
Antes de desarrollar algunas ideas acerca del modo de lograr una mayor eficiencia y eficacia operativa, comenzaremos con algo previo y ms modesto: comenzar por organizar la mente de cara a la accin. Decamos que planificar es usar procedimientos para introducir organizacin y racionalidad a la accin, con el propsito de alcanzar determinadas metas y objetivos. Esto vale tanto para lo que hacemos, o intentamos hacer en la vida cotidiana, aun en las cosas ms personales, como para la elaboracin de planes, programas y proyectos, mediante el uso de mtodos y tcnicas ms o menos sofisticadas. Del mismo modo que Einstein deca que la ciencia no es nada ms que el refinamiento del pensamiento cotidiano, la planificacin no es nada ms que una forma de sistematizacin tcnica del sentido comn. Para mejorar la capacidad de programar y elaborar proyectos, tenemos que aprender a pensar organizando las ideas mediante la manipulacin mental de la informacin, compatibilizando y articulando diferentes elementos y haciendo propuestas realistas para la solucin de problemas. Adems, cuando se piensa para elaborar un programa o proyecto, hay que pensar teniendo en cuenta los objetivos y metas que se deben alcanzar, junto con la capacidad mental para manejar e integrar diferentes datos (la informacin dada en el diagnstico) y, desde esta informacin recibida y elaborada, formular el proyecto. Para poder realizar un enfoque metdico y sistemtico de esta naturaleza, es necesario un aprendizaje previo. En este caso, aprender a elaborar proyectos. Sin embargo, previo a todo esto y en la dimensin ms elemental (que hemos llamado sistematizacin del sentido comn para anticipar el futuro), la mejor manera de organizar la mente para la accin consiste en formular diez preguntas bsicas y dar respuesta a cada una de ellas. He aqu estas preguntas fundamentales:
QU POR QU PARA QU CUNTO DNDE
se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer
Naturaleza del proyecto Origen y fundamentacin Objetivos, propsitos Metas Localizacin fsica
(ubicacin en el espacio) Cobertura espacial CMO se va a hacer Actividades y tareas Mtodos y tcnicas CUNDO se va a hacer Calendarizacin o cronograma (ubicacin en el tiempo) A QUINES QUIENES CON QU va dirigido lo van a hacer se va a hacer se va a costear Destinatarios o beneficiarios Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros
Frente a cualquier qu hacer? que enfrentemos, las respuestas a estas diez cuestiones nos proporcionan los datos e informacin mnima, para poder tomar una serie de decisiones que permitan introducir organizacin, racionalidad,
compatibilidad y coherencia a la accin... Estas preguntas, y sus respectivas respuestas, nos pueden ayudar a considerar y descartar propuestas con el fin de hacer diseos que, al menos de forma preliminar, tengan algunas posibilidades de realizacin y no sean castillos en el aire. Ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas preguntas no significa que sepamos planificar, o elaborar proyectos. Simplemente lo planteamos como un modo para ir organizndonos mentalmente de cara a la realizacin de determinadas actividades. Es, como dijimos, una sistematizacin del sentido comn... Pero ahora damos un paso ms. Haremos una breve explicacin de las cualidades que ayudan a la eficacia operativa.
5. Cualidades que ayudan para desarrollar la eficiencia y eficacia operativa No se trata de conocimientos, sino de cualidades, de alguna manera innatas, pero en mayor medida adquiridas porque se pueden cultivar y desarrollar a lo largo de toda la vida. He aqu algunas que nos parecen de mayor incidencia para saber programar y actuar con eficacia y eficiencia.
Sensitividad para percibir y tratar los problemas, conductas, comportamientos, actitudes, conflictos, necesidades y aspiraciones de los diferentes actores sociales implicados en las tareas o consecuencias del proyecto o actividades que se realizan.
Flexibilidad y estabilidad en la direccionalidad de las acciones. Son dos cualidades que, a primera vista, pueden parecer contradictorias, pero que en la prctica de la planificacin y de la accin social se necesitan
complementariamente. Ser flexible, habiendo perdido toda direccionalidad, es ir a la deriva. Mantener a toda costa una direccionalidad pre-establecida, lleva a una rigidez operativa que, muy probablemente, conduzca al fracaso. De ah que esta cualidad deba expresarse en una doble dimensin prctica: por una parte, en la capacidad de ajustarse rpidamente a las situaciones, acortando el tiempo de reaccin frente al surgimiento de hechos y problemas no previstos; por otra, haciendo esta adaptacin de modo tal que la incidencia de los factores externos no haga perder de vista los objetivos estratgicos. Frente a las cambiantes situaciones en donde el proyecto est siendo aplicado, la flexibilidad y la estabilidad son necesarias para afrontar los factores y problemas contingentes que no se hayan podido prever. Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemas cuando las circunstancias as lo exijan. Esta cualidad hace referencia a la capacidad de evolucionar en funcin de los cambios de la situacin o de las circunstancias en que se desenvuelven las diferentes acciones programadas. Las recetas y las frmulas rgidas paralizan o dificultan la adaptacin de los cambios situacionales. Fluencia: es una cualidad estrechamente ligada a la anterior, pero es algo ms que adaptarse a las circunstancias. La capacidad de fluencia es la capacidad de convertir los problemas y los riesgos en nuevas oportunidades. Se trata de aprovechar los nuevos emergentes o nuevas situaciones que, si bien inesperadas, pueden ser utilizadas para lograr los objetivos propuestos, aun cuando haya que seguir caminos no previstos. Para esto se necesitan ideas originales ante nuevas circunstancias, o bien la capacidad para capitalizar nuevas situaciones.
Sinergia: es la forma de potenciar un programa mediante la organizacin, articulacin y coordinacin de las diferentes acciones y/o actividades, a fin de que cada una de ellas refuerce la accin y potencialidades de las otras.
Capacidad de anlisis, para saber distinguir y separar las partes de un problema y hacer una apreciacin sistemtica y crtica, dividiendo un problema en sus partes, relacionando todas y cada una de ellas entre s y con la totalidad de la que forman parte.
Capacidad de sntesis, o sea, de integrar los elementos o partes que constituyen una totalidad. Se trata de comprender las partes que configuran una realidad, y la totalidad como algo ms que la suma de las partes.
Cada situacin-problema que se afronta tiene en su especificidad algo de indito. Nunca es simple copia o repeticin de otra situacin. De ello se desprende que, para resolver problemas y para una accin racional, ms que mucha experiencia (que tambin es til), se necesita capacidad creativa; ideas nuevas para responder a las nuevas situaciones. Esta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar el viable indito. Decimos viable, porque para actuar sobre una situacin concreta, no vale cualquier respuesta de accin; sta debe ser realizable, factible, posible de llevar a cabo. Y decimos indito, porque toda nueva circunstancia tiene algo de irrepetible, en cuanto las distintas variables de la realidad se combinan de manera singular y diferente en cada caso concreto. Darse cuenta de qu es lo que tiene de indito una situacin consiste en captar la especificidad de la misma y adaptar las formas de actuacin a esa realidad. Digamos, para cerrar estas consideraciones, que necesitamos de eficacia y eficiencia operativa para actuar transformadoramente sobre la realidad y para saber dar respuesta a la pluralidad de situaciones que se afrontan. Esto conduce, a su vez, a una mejor articulacin entre lo decidido y lo realizado. La dificultad de todo esto tiene dos dimensiones: saber traducir las ideas en accin y estar en condiciones de afrontar y responder a los cambios inesperados que se producen.
II. Parte: Gua para elaborar proyectos

La gua que presentamos a continuacin sirve fundamentalmente para el diseo de proyectos, o mejor dicho, para elaborar un documento sistemtico en el que se indique con claridad y precisin la formulacin del proyecto. Este esquema debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad, adaptndolo a las exigencias de cada caso concreto. Lo que aqu proporcionamos es una serie de pautas bsicas que pueden guiar la elaboracin y diseo de los proyectos, habida cuenta de los requisitos que deben cumplir para que estn bien formulados.
1.- Denominacin del proyecto Se hace indicando, de una manera sinttica y mediante un ttulo, aquello que se quiere hacer (creacin de un centro de acogida, de un servicio de asesora y orientacin sociolaboral, de un curso de espaol, etc.). Nunca debera formularse con frases de ms de 15 palabras, ya que tendra problemas de legibilidad. Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se realizar, todo ello de forma muy breve. Adems, en la denominacin se puede hacer referencia a la institucin, agencia u organismo responsable de la ejecucin del proyecto. Y en aquellos casos en los que el que ejecuta no es el mismo que el que patrocina, habra que indicar tambin el organismo patrocinante. Si formara parte de un programa ms amplio (conjunto de proyectos integrados), ser necesario hacer referencia a ste. Digamos que el objetivo principal de la denominacin es el de caracterizar, en pocas palabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y/o patrocinante del mismo. En el caso de proyectos europeos es recomendable utilizar denominaciones claramente distintivas, ya sea mediante acrnimo acompaado de Su significado, o mediante una o dos palabras simblicas.
2. Naturaleza del proyecto Para explicar la naturaleza de un proyecto conjunto de datos que hacen a la esencia del mismo es necesario desarrollar una serie de cuestiones que sirvan
para describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuacin, pueden ayudar a esta tarea:
a. Descripcin del proyecto (qu se quiere hacer) La denominacin identifica al proyecto, pero esto, obviamente, es insuficiente para tener una idea completa acerca de qu se trata el proyecto. En este punto, hay que realizar una descripcin ms amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende realizar. En bastantes casos, esta caracterizacin o descripcin hay que hacerla, contextualizando el proyecto dentro del programa (en caso de que forme parte de un programa). De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esenciales la informacin que proporciona la denominacin. Ahora bien, la descripcin no conviene que sea excesivamente extensa, ya que a lo largo del proyecto se ir ofreciendo informacin complementaria de todos sus aspectos. Lo que se pretende es que la persona o organismo que desea conocer el proyecto pueda tener, de entrada, una idea exacta acerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, mbito que abarca, contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la organizacin, etc. Esta descripcin es lo que en muchos formularios de la Unin Europea se solicita bajo el epgrafe sntesis del proyecto.
b. Fundamentacin o justificacin (por qu se hace, razn de ser y origen del proyecto) En la fundamentacin del proyecto hay que presentar los criterios (argumentacin lgica) y las razones que justifican la realizacin del mismo. Es esencial que, esta parte del proyecto, est slidamente apoyada en datos e informacin objetiva del diagnstico que previamente se haya realizado; pues una fundamentacin basada en opiniones (por muy brillantes que stas sean) siempre ser discutible. Es muy importante destacar, para tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del proyecto, que en la fundamentacin deben cumplirse dos requisitos para que sea completa y correcta:
hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se busca solucin;
hay que justificar por qu este proyecto que se formula es la propuesta de solucin ms adecuada o viable para resolver ese problema.
De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos suelen confundirse. Muchas veces se justifica el proyecto pero no se fundamenta adecuadamente en base a un diagnstico de situacin. Otras veces se aportan datos acerca del problema que se pretende resolver con el proyecto, pero se olvida incluir una evaluacin que justifique por qu el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esa situacin. Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener como referencia los siguientes puntos o cuestiones a explicitar en la fundamentacin del proyecto: Cul es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver. Las razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay una necesidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente es insuficiente, se quiere mejorar la calidad de la prestacin, etc. En definitiva, se trata de identificar y analizar el problema que se pretende solucionar, indicando Su magnitus y gravedad, de acuerdo a los datos del diagnstico. Lo sustancial en esta parte de la fundamentacin es explicitar por qu se hace, destacando los principales aspectos crticos y los problemas que piensan ser abordados, aliviados o resueltos con la realizacin del proyecto. En muchos casos, se han de indicar, asimismo, los efectos de la no intervencin. Qu prioridad se concede a la solucin de ese problema. En esta parte de la fundamentacin hay que considerar tanto las razones tcnicas adecuadamente justificadas (indicando incluso los criterios y mtodos de priorizacin empleados), como las razones polticas (que hasta pueden predominar). De ah que haya que tener en claro que toda fundamentacin se apoya en dos tipos de razones y justificaciones directamente relacionadas con los criterios para el establecimiento de prioridades: Razones polticas, cuando el proyecto concreta o realiza las orientaciones polticas de un plan general o de un programa poltico. En este apartado conviene hacer referencia a declaraciones de poltica, planes existentes, programas ya aprobados, etc.
Razones tcnicas, en las que se expresan los criterios objetivos (necesidades y problemas, importancia y magnitud de los mismos, eficacia potencial de la intervencin, etc.) que dan lugar a la realizacin del proyecto. En este punto tambin es conveniente hacer referencia a las necesidades de ejecucin del proyecto e indicar si ste forma parte de un programa ms amplio previamente formulado, etc. Naturaleza de la estrategia para la accin (si es que explcitamente la hubiere). En este punto hay que indicar la trayectoria seleccionada, para llevar a cabo las acciones consideradas necesarias y suficientes de cara al logro de los objetivos propuestos. Recursos internos y externos asignados para la solucin del problema. Esta tarea, que corresponde a la fase de diagnstico, debe quedar claramente reflejada en la fundamentacin del proyecto, pues permite desde otro enfoque visualizar cules son las prioridades de la institucin o de otras entidades respecto a la solucin del problema. Adems, la existencia o no de recursos para resolver un problema condiciona en gran medida las posibilidades de ejecucin y la viabilidad de un proyecto. En este punto, tambin conviene hacer referencia a los apoyos con que cuenta el proyecto. Justificacin del proyecto en s. En esta parte hay que presentar los resultados que haya arrojado la evaluacin previa del proyecto, acerca de su viabilidad, anlisis costo-beneficio o costo-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Esta evaluacin que permite evaluar, seleccionar y priorizar proyectos, se hace despus de la formulacin y diseo de los mismos, pero los resultados deben quedar reflejados en esta parte del documento que contiene el proyecto (ver lectura complementaria). A tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir una sntesis de los datos del diagnstico o estudios previos que justifiquen el proyecto, as como algunas previsiones sobre la transformacin de la situacin-problema que se pretende resolver con la realizacin del proyecto.
c. Marco institucional (organizacin responsable de la ejecucin) Cuando se trate de un proyecto que se elabora dentro de una institucin para ser presentado en el seno de la misma, este punto se puede obviar o reducir bastante,
ya que la informacin pertinente sera conocida por todos. Sin embargo, cuando el proyecto se formula en una organizacin o institucin que ser responsable total o parcialmente de la ejecucin, pero ste ser presentado para su eventual aprobacin por otra entidad ajena a la que formula el proyecto, conviene dedicar especial atencin a este punto. Ser necesario indicar la naturaleza de la organizacin, su mandato, situacin jurdica y administrativa, instalaciones y servicios, estructura orgnica y
procedimientos administrativos, personal, etc. Tambin es conveniente en este punto incluir aspectos directamente relacionados con el proyecto, como por ejemplo: polticas y prioridades de la organizacin, relaciones con otras instituciones, etc. En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o agencias exteriores para su financiacin, puede ser ms prctico adjuntar toda esta informacin (que suele ser amplia) en un dossier aparte del proyecto. Todo ello, con el fin de no abultar innecesariamente el documento que contenga el proyecto. En definitiva, lo que se persigue en este punto es informar clara y profundamente acerca de la institucin, organizacin o agencia que ser la responsable fundamental de la planificacin y ejecucin del proyecto. Haciendo referencia particular al departamento y/o programa del que pudiera llegar a formar parte el proyecto especfico. En el caso de proyectos que van a ser presentados a la Unin Europea es esencial mencionar en este apartado todo lo referente a los socios (partenariado) y mecanismos de cooperacin entre los mismos.
d. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr) Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos es necesario explicitar finalidades ltimas. Muchas veces los proyectos son tan pequeos y concretos que no es necesario formular este tipo de fines. Sin embargo, cuando se trata de proyectos que se insertan dentro de programas o planes ms amplios y tendentes a lograr el desarrollo de algunas reas o sectores generales, conviene aclarar cules son esos fines ltimos que justifican la existencia del proyecto. Dicho en otras palabras: cuando un proyecto forma parte de un programa ms amplio, los objetivos de este ltimo constituyen la finalidad de los proyectos que lo integran.
Esta finalidad del proyecto presupone que la realizacin de los objetivos es un factor que contribuye al fin ltimo, pero no necesariamente es el nico. Existe a veces la tendencia a exagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expresarla en trminos vagos y abstractos. Por otra parte, los objetivos de un solo proyecto, aunque ste sea realizado con xito, no pueden contribuir de manera exclusiva al logro de las finalidades, que suelen depender de un gran nmero de factores y proyectos. Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debemos considerar que, para formular finalidades de un proyecto, es necesario que: stas justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos, sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha, se constituya preferiblemente un nico fin o vaya acompaado de otros fines compatibles2. De ordinario no suele ser imprescindible formular finalidades a nivel de proyectos, ya que stas con frecuencia son expresadas a nivel de programa o planes ms generales; sin embargo, en muchos de los formularios de la Unin Europea es preciso consignarlas expresamente, aunque se trate de proyectos modestos en sus pretensiones.
e. Objetivos (para qu se hace, qu se espera obtener) Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qu se hace. Es decir, se trata de indicar el destino del proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar con su realizacin. Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros definidos que se busca alcanzar. Antes de seguir avanzando en este punto, quiz convenga realizar una distincin entre lo que es la finalidad del proyecto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del proyecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos disminuir el analfabetismo en la regin X podramos estar indicando una finalidad, o dicho en otros trminos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos en cambio reforzar el servicio de educacin de adultos en la regin X estamos sealando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio de educacin de adultos, lo que contribuir a disminuir el analfabetismo en
2
FAO, Op. Cit. GIEMIC Grupo Interdisciplinar de Estudios sobre Migraciones, Interculturalidad y Ciudadana UCLM, 2004. ISBN: 84-688-8487-1
la regin, si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pero que disminuya el analfabetismo en la regin no depende exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de ste y otros efectos ms, que pueden ser ajenos al proyecto). Por ello es importante distinguir lo que sern efectos del proyecto (objetivos que se espera alcanzar) y lo que ser el posible impacto del mismo (es decir, a qu fin contribuir el proyecto si se desarrolla con xito). Ningn proyecto adquiere su significado pleno si no se produce una clara definicin y explicitacin de los objetivos a alcanzar. La buena formulacin del objetivo principal y de los objetivos especficos (si ello fuere necesario), es garanta (no absoluta, por supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya que en torno al o a los objetivos, se da coherencia al conjunto de actividades que componen el proyecto, costos, estrategias, tiempos, etc. Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distincin entre el objetivo principal o general, y los objetivos especficos o complementarios: El objetivo principal, llamado tambin objetivo general, es el propsito central del proyecto. A veces viene dado por los objetivos generales de un programa. Los objetivos especficos, inmediatos o complementarios, son ulteriores especificaciones o pasos (en determinadas circunstancias, de carcter intermedio) que hay que dar para alcanzar o consolidar el objetivo general. En algunos casos puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho de alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay que tener siempre presente que no es necesario formular objetivos de este tipo en todos los proyectos. La necesidad de su formulacin vendr dada por el grado de generalidad o abstraccin que tenga el objetivo general. No hay que confundir como ocurre con alguna frecuencia los objetivos (que hacen referencia al fin deseado) y los medios para alcanzarlos. As por ejemplo cuando se dice (promover, coordinar, realizar una investigacin, etc.), se est haciendo referencia a medios; consecuentemente, no deben utilizarse para definir objetivos.
f. Metas (cunto se quiere hacer, servicios que se prestarn y/o necesidades que se cubrirn)
Como acabamos de indicar, los objetivos expresan en trminos simples, generales y vagos, los propsitos que se desean alcanzar. Si todo quedase en eso, no se podra ir ms all de los deseos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. No debemos olvidar nunca que es mucho ms fcil formular objetivos ideales, abstractos y maravillosos, y encontrar gracias a ello seguidores entusiastas, que establecer pasos precisos para resolver problemas concretos. Para que los objetivos adquieran un carcter operativo, hay que traducirlos en logros especficos, es decir, hay que indicar cunto se quiere lograr con la realizacin del proyecto, dentro de un plazo determinado y en un mbito o espacio tambin delimitado. Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los objetivos, estableciendo cunto, cundo y dnde se alcanzarn stos, de modo que las actividades y acciones correspondientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo determinar el nivel y composicin de los insumos, las actividades que es preciso emprender y la modalidad de las operaciones para realizar dichas actividades. Retomando el ejemplo anterior, la meta correspondiente al objetivo mencionado podra ser: reforzar el servicio de educacin de adultos de la regin X, en el ao 2006, ampliando en un 50% la capacidad del personal responsable de las tareas de educacin.
g. Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quin va dirigido) Se trata de identificar quines sern los beneficiarios inmediatos (los directamente favorecidos por la consecucin de los objetivos y metas o efectos del proyecto) y quines sern los beneficiarios finales o indirectos, o sea, aquellos a quienes favorecern el impacto del proyecto. Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de trminos generales y vagos tales como grupos excluidos, sectores desfavorecidos, inmigrantes, etc., no ayuda al diseo del proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipo de formulaciones pueden ser vlidas a nivel de declaracin poltica. Para el buen diseo de un proyecto, es necesario identificar con precisin los destinatarios. Para ello, puede ser til delimitar este grupo-meta, como a veces suele denominarse, investigando e indicando adems del nmero concreto de personas otras circunstancias, tales como:
situacin general (descrita mediante indicadores de procedencia, nivel educativo, ingresos, de edad, o lo que fuese necesario);
ocupacin (tambin haciendo uso de indicadores concretos de situacin laboral, por ejemplo: personas inmigrantes sin permiso de trabajo, asalariados temporales, desempleados con ms de 6 meses buscando trabajo, familias con ingresos por debajo del salario mnimo y ocupacin autnoma, jvenes con educacin bsica sin ningn tipo de cualificacin profesional, etc.);
acceso a los servicios (por ejemplo: familias en inquilinato precario, viviendas sin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridad social, jvenes inmigrantes sin acceso a la educacin gratuita, etc.).
h. Productos (resultados de las actividades) En el documento de la FAO al que hicimos referencia, se definen los productos como los resultados especficos de las actividades realizadas a travs del uso de insumos planificados3. Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel de resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con xito las actividades. Y, adems, son la condicin previa para el logro de los objetivos y metas (efectos). Si se obtienen los productos programados y se dan las condiciones o supuestos establecidos, entonces debern lograrse el/los objetivo/s y meta/s correspondientes. Otro error bastante frecuente en el diseo de proyectos es la confusin entre los objetivos y/o las metas, y los productos. La generacin de los productos (su obtencin) depende casi exclusivamente de la realizacin de las actividades, y en esta fase del proceso no intervienen demasiados factores externos. Por ello, la obtencin de los productos se centra en la gerencia del proyecto que, de ordinario, tiene o debe tener un control directo sobre ellos. Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo social o cultural pueden ser de dos clases: resultados materiales (por ejemplo: nmero de cooperativas creadas, nmero de viviendas construidas o mejoradas, escuelas construidas, instalaciones, etc.);
3
Idem. GIEMIC Grupo Interdisciplinar de Estudios sobre Migraciones, Interculturalidad y Ciudadana UCLM, 2004. ISBN: 84-688-8487-1
servicios
prestados
(por
ejemplo:
personas
capacitadas,
servicios
proporcionados, crditos otorgados, etc.). Tambin hay que considerar que una actividad puede generar un producto intermedio, es decir, el resultado de una actividad puede ser un recurso o insumo necesario para poder realizar otra actividad posterior. Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los productos (resultados de actividades) de los efectos (resultados de la utilizacin de los productos para lograr el objetivo propuesto). Por ltimo, sealar que para un buen diseo del proyecto, es necesario que los productos que se mencionan cumplan algunos requisitos: que su realizacin pueda comprobarse, tanto en lo que se refiere a la cantidad como al tiempo de consecucin, que estn ordenados segn una secuencia temporal lgica, que su realizacin sea esencial para conseguir el objetivo propuesto, que sean realizables con los recursos disponibles.
i. Localizacin fsica y cobertura espacial (dnde se har, qu territorio abarcar) Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el rea en donde se ubicar. Esta localizacin debe hacerse a un doble nivel en los proyectos europeos: macro-localizacin, esto es, la ubicacin geogrfica del proyecto dentro del rea: regin, comarca, ciudad, conjunto rural, etc. micro-localizacin, identificando dentro de un conjunto menor, como puede ser un pueblo o un barrio, el lugar o zona en donde se desarrollar el proyecto. En uno y otro nivel, la localizacin suele presentarse en el documento a travs de mapas y otros complementos grficos. Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio fsico o zona geogrfica que cubrir el proyecto en cuanto prestacin de servicios o rea de influencia. As, por ejemplo, si se trata de crear un centro de acogida, la localizacin fsica consistir en indicar el lugar en el que estar emplazado el edificio que albergar el
centro de salud (ciudad, barrio, calle, nmero, terreno, etc.). En cambio la cobertura espacial consiste en determinar el rea a la que prestar servicios ese centro de salud: comarca X o barrios Y, Z y Q, etc. La cobertura espacial, en el caso de proyectos de prestacin de servicios, suele indicarse no slo en trminos geogrficos, sino tambin en trminos poblacionales (sealar rea y nmero de personas que se vern beneficiadas en dicho mbito). En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indicar el lugar en que se realizar el proyecto y la zona de influencia del mismo.
3. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar (con qu acciones se generarn los productos, actividades necesarias) La ejecucin de cualquier proyecto presupone la concrecin de una serie de actividades e implica la realizacin de un conjunto de tareas concretas. En otras palabras, ningn proyecto puede realizarse sin una sucesin de quehaceres y aconteceres que tienen el propsito de transformar ciertos insumos en los resultados previstos (productos) dentro de un perodo determinado. En efecto, lo que materializa la realizacin de un proyecto es la ejecucin secuencial e integrada de diversas actividades. Esto implica que en el diseo del proyecto se ha de indicar, de manera concreta y precisa, cules son las actividades que hay que ejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para ello debe explicarse la forma en que se organizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de modo tal que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes graves que influyan negativamente en la realizacin del proyecto. Grficamente, podra reflejarse en un cuadro como el siguiente:
Meta
Producto
Actividades
Tareas
Tcnicas
ESPECIFICACIN OPERACIONAL DEL PROYECTO (ejemplo hipottico) Meta

Crear un espacio de reunin y acogida, con capacidad mnima para 30 inmigrantes, dirigido a todos los inmigrantes de la ciudad X, en un plazo mximo de 60 das naturales.
Productos
Local disponible y acondicionado con saln de estar, servicio, despacho y entrada, preferiblemente en zona cntrica, en un plazo mximo de 30 das naturales.
Actividades
Tareas
Tcnicas
Bsqueda de local Revisin de en alquiler anuncios Seleccin de locales adecuados Visitas Eleccin del local Ponderacin de ms accesible criterios Contratacin del Tratativas con el Negociacin arrendamiento propietario Firma del contrato Conexiones de luz, agua, etc. Acondicionamiento del local Equipamiento del local
Personal disponible para atender el espacio y dinamizar la participacin de los asistentes todos los sbados, domingos y festivos de 16 a 21 horas, en un plazo mximo de 30 das. Difusin grfica Difusin del espacio e informacin del servicio, entre la comunidad inmigrante de la ciudad. Elaboracin y Comunicacin edicin de carteles y social escrita, folletos diseo grfico maquetacin Distribucin en Visitas asociaciones y Entrevistas organismos p/p de Reuniones inmigracin informativas Elaborar notas de Seis W prensa Pirmide invertida Rueda de prensa
Campaa en medios locales de comunicacin
La organizacin, ordenamiento y coordinacin en el tiempo y en el espacio de todas las tareas que hay que realizar para el logro de los productos, metas y objetivos del proyecto comporta los siguientes aspectos: especificacin e inventario de las actividades a realizar;
distribucin de las unidades peridicas de tiempo insertas en una secuencia operativa, donde se seala la fecha de inicio y de terminacin de cada actividad (ver punto 5: calendarizacin del proyecto);
lo anterior slo sirve para indicar una relacin de diferentes actividades, pero ello no basta (sera un simple listado de actividades yuxtapuestas en el tiempo); es menester, adems, una ordenacin y sincronizacin de las mismas, puesto que algunas son previas, paralelas o posteriores a otras dentro del proceso de realizacin del proyecto;
adems, habr que indicar el grado de dependencia o autonoma de una actividad respecto a las precedentes y posteriores (puede confeccionarse una matriz de precedencias);
indicacin de la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursos humanos, servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en cada operacin, con referencia a la asignacin de recursos por actividad (ver punto 6: determinacin de los recursos necesarios).
En los proyectos sociales, cada vez es ms recomendable (y a veces imprescindible) incluir la realizacin de actividades encaminadas a la difusin social del proyecto (visibilidad del mismo). En todos los casos, es conveniente tener presente que en los proyectos de intervencin social ser preciso programar actividades de diversa naturaleza, a saber: preparacin y organizacin de los equipos (humanos y materiales), acciones de implementacin y puesta en marcha de las actividades, ejecucin propiamente dicha de las actividades de intervencin social directa, actividades de acreditacin social, difusin y visibilidad del proyecto, actividades de seguimiento y evaluacin.
Por otra parte, adems de las actividades directamente relacionadas con la obtencin de ciertos productos, puede ser conveniente y necesario incluir otras actividades tendentes a la correcta utilizacin de dichos productos. Es decir, actividades que slo tienen por funcin asegurar que, una vez obtenidos los productos, stos surtirn los efectos previstos (objetivos y metas). Se reducir as el mrgen de incertidumbre en que operar el proyecto, aumentarn las posibilidades
de xito del mismo, a la vez que puede disminuir la posible incidencia de factores externos prejudiciales para el logro de los objetivos y el impacto final. De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades y tareas, sino de establecer un curso o trayectoria que permita fijar la dinmica del proyecto en funcin del volumen y ritmo de las operaciones.
4. Mtodos y tcnicas a utilizar (modalidades de operacin) Se trata de otro aspecto o forma de explicitar cmo se hace. En este apartado hay que especificar el instrumental metodolgico y tcnico que se utilizar para realizar las diferentes actividades. Cuando existe un nico procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo importante es usar esa tcnica de la manera ms eficaz posible. Si ste fuera el caso, en el diseo del proyecto se podra hacer alguna sugerencia al respecto. Pero cuando existe una gama de tcnicas alternativas, el problema que se plantea es el de seleccionar una de ellas. Ahora bien, en este caso, lo que debemos tener bien claro son los criterios de seleccin. En stos influyen a su vez criterios ideolgico-polticos y criterios tcnicos. En la mayora de los casos, lo ptimo es lograr una combinacin de tecnologas apropiadas y tecnologas no obsoletas y de alto rendimiento. El problema suele ser que no siempre el uso de estos criterios simultneamente es complementario, muchas veces son alternativos y en estos casos hay que ponderar cada uno de ellos para seleccionar la alternativa que mejor se adapte a los fines del proyecto, y la situacin contextual. En el caso de proyectos de trabajo social o de animacin sociocultural, un criterio bsico y central en la seleccin de mtodos y tcnicas, es el de dar preferencia a aquellos que facilitan, promueven o posibilitan la participacin de la gente en el desarrollo del proyecto. En estas circunstancias, desde el punto de vista metodolgico, hay que establecer los mecanismos de insercin e implicacin de los beneficiarios en la realizacin del proyecto. Si el proyecto es innovador en sus modalidades de operacin, conviene hacerlo constar y explicar en qu consiste y porqu se considera de inters innovar. En el caso de proyectos europeos este carcter innovador siempre otorgar un valor aadido al proyecto que aumentar las posibilidades de financiacin.
5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades (cundo ocurrir) Uno de los aspectos esenciales en la elaboracin de un proyecto es la determinacin de la duracin de cada una de las actividades. Este tem o aspecto es lo que se denomina calendarizacin del proyecto. Este componente del proyecto, adems, permite juzgar la factibilidad del proyecto, esto es, establecer si existe una distribucin uniforme del trabajo, si los plazos son realistas, si se considera el tiempo suficiente para obtener los productos bsicos que se necesitan como insumos para otras actividades, si los lmites de tiempo asignados a cada actividad (mximo y mnimo) son proporcionados entre s o hay desajustes graves, etc. Para realizar la calendarizacin del proyecto, existen diferentes tcnicas grficas de apoyo a la programacin que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y hacen posible una captacin rpida y global de la secuencia operativa. El ms simple y conocido es el diagrama de avance, cronograma o diagrama Gantt, de fcil comprensin y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades. Sin embargo, el diagrama Gantt, por su misma sencillez, implica una serie de limitaciones, de ah que algunos utilicen la red de pasos o red de actividades PERT o CPM, que es de ms compleja confeccin. Por ltimo, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe elaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el punto siguiente. Ello es importante para asegurarse que el suministro de insumos en cada momento o fase del proyecto es el adecuado en funcin de las actividades que comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades es el ptimo en cuanto a interdependencia de unas actividades con otras y en cuanto al flujo de recursos que es necesario establecer en trminos de tiempo para que dichas actividades se puedan realizar en el momento previsto.
CRONOGRAMA DE AVANCE O DIAGRAMA DE GANTT (ejemplo hipottico)
Tiempo Actividades
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. .... ....
6. Determinacin de los recursos necesarios (quines y con qu se realizar el proyecto, insumos) Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos (bienes, medios, servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un proyecto suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos, materiales, tcnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para su realizacin. A veces puede ser til rellenar un cuadro como el siguiente, a fin de disponer de un listado ms o menos completo de los recursos que se requieren para cada una de las actividades. De este modo, se asegura una mayor precisin y adaptacin de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecucin del proyecto. Adems, puede
permitirnos una gestin global de recursos que asegure su optimizacin durante la ejecucin.
DETERMINACIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO
Recursos HUMANOS Actividad 1. ........... ........... ........... ........... MATERIALES ............ ............ ............ TCNICOS FINANCIEROS .............
2.
........... ........... ...........
............. .............
3.
........... ........... ...........
............
n.
TOTALES
Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas adecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas y las funciones a realizar, indicando quin es responsable de qu y cmo est distribuido el trabajo (ver sobre esta cuestin lo relativo a la estructura organizativa y de gestin del proyecto, punto 8). Cuando la ndole del proyecto as lo requiera, hay que indicar la necesidad de capacitar los recursos humanos que exige la realizacin del proyecto. En este caso hay que establecer cundo y con qu cualificacin se ha de tener el personal que se necesita (esto puede ser objeto de un proyecto diferente). Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica, suministros, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto. Tcnicos: se establecen, adems, las alternativas tcnicas elegidas y las tecnologas a utilizar.
Financieros: sobre la base de los clculos de ejecucin que explicamos a continuacin se realiza una estimacin de los fondos que se pueden obtener, con indicacin de las diferentes fuentes con que se podr contar: presupuesto ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, crditos (externos e internos), etc. Con ello, se podr establecer la estructura financiera del proyecto (quin o qu financia qu)4. Pero ello no basta: para asegurar un buen diseo del proyecto en la parte financiera, es necesario indicar lo que denominamos el calendario financiero. Se trata de establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cules son los recursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro de doble entrada como el siguiente:
CALENDARIO FINANCIERO (ejemplo hipottico) Fase 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad n Total
por fase
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Total por actividad
TOTAL PROYECTO
En cada casilla hay que consignar la cantidad de recursos financieros que son necesarios, de acuerdo con la actividad que tenga que realizarse y el momento temporal en que se ubique. Una vez completado, podr visualizarse el flujo financiero necesario en cada momento y hacer las previsiones oportunas. En otros casos, habr que adaptar el calendario financiero a las posibilidades reales de financiacin en cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor cantidad de
En el punto 7 presento un ejemplo de cuadro donde se incluye la estructura financiera. GIEMIC Grupo Interdisciplinar de Estudios sobre Migraciones, Interculturalidad y Ciudadana UCLM, 2004. ISBN: 84-688-8487-1
desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a enfrentar. Si se prevn desfases importantes insalvables, habr que estudiar si ser necesario recurrir a algn tipo de prstamo o, si se puede posponer el inicio del proyecto para asegurar el cumplimiento del calendario financiero. Hay que precisar, por tanto, la forma en que se irn obteniendo los recursos, asegurando el ritmo de operacin del proyecto, de modo que haya una permanente revisin y nivelacin entre gastos e ingresos. Digamos, por ltimo y a modo de sntesis, que un proyecto en el que no hay recursos, no es mucho ms que una declaracin de buenos propsitos.
7. Clculo de los costes de ejecucin y elaboracin del presupuesto (recursos expresados en unidades monetarias) En todos los casos, la realizacin de un proyecto supone unos costes y la disponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en el anlisis y clculo de los costes se deben especificar claramente cada uno de los rubros, enunciando la cantidad y cualificacin del personal necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en trminos monetarios. El presupuesto, en cuanto presentacin sistemtica del costo y el beneficio de un proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales: Coste de personal: se calcula sobre la base del nmero de personas que participan, en forma remunerada o no, en la realizacin del proyecto, especificando el tipo de cualificacin y la dedicacin que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareas tienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre personal tcnico, auxiliares, administrativos, de servicio, etc. Conviene no olvidar indicar en este rubro los costes del personal no remunerado o voluntario, ya que su utilizacin representa un costo de oportunidad. Es decir, aunque no se paguen sus servicios, ello representa un costo que, si no se consigna, distorsionar cualquier clculo de costos totales del proyecto. En estos casos, la fuente de financiacin de los mismos debe especificarse como aporte de la comunidad, o de la asociacin o entidad de que se trate.
Dietas: incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte, alojamiento y alimentacin), comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades fuera del lugar habitual de residencia. Locales: en este rubro la diferenciacin principal est entre: construccin de un local, compra y reacondicionamiento de un local, alquiler de un local.
Material y equipo: costes de material, gastos de transporte e instalacin. Por ejemplo: mobiliario y equipamiento de oficina (archivos, ordenadores, impresoras, calculadora, fotocopiadora, etc.); de otros locales necesarios (aulas, talleres, etc.); material fungible, etc. Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelera, telfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservacin. Seguros, contribuciones e impuestos. Adquisicin de libros, revistas, etc. Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero para gastos imprevistos. En proyectos europeos, esta suma se suele calcular sobre la base del 5% (como mximo) del total del presupuesto de gastos. Beneficios: en algunos proyectos, adems de los beneficios sociales (susceptibles o no de ser traducidos en unidades monetarias), pueden obtenerse beneficios econmicos (siempre expresados en unidades monetarias). Esto es, ingresos financieros provenientes del mismo proyecto. En todos los proyectos de ndole productiva este rubro debe estar presente en el presupuesto del proyecto. En otros proyectos de diferente naturaleza, pueden contemplarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos ingresos, independientemente de que se aporten en dinero o especie (mano de obra, por ejemplo), debern cuantificarse en unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos. Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y un clculo de recursos, incluyendo la fuente y procedencia de los mismos. Para una elaboracin y presentacin sistemtica del presupuesto, puede ser de utilidad emplear un cuadro como el siguiente:
DETERMINACIN SIMPLIFICADA DELPRESUPUESTO Y ESTRUCTURA FINANCIERA DEL PROYECTO (ejemplo hipottico)
Fuentes
Discriminacin detallada de recursos

Materiales de construccin: tejas ladrillos cemento vigas etc. Mobiliario y equipamiento: mesas sillas armarios proyector etc. Material pedaggico: libros carteles folletos etc. Mano de obra: maestro mdico carpintero etc.
Unidades Valor que se monetario requieren de por unidad cada recurso
Coste total del insumo
X,Y
P,Z,X,Y
Q,Z
Totales
COSTE TOTAL DEL PROYECTO
Pero en algunos casos, se puede o debe hacer un estudio de costes. En esas circunstancias se incluyen los siguientes rubros: Costes directos: son aquellos que se relacionan directamente con la prestacin del servicio e inciden en forma inmediata para la realizacin y concrecin del mismo. Costes indirectos: corresponden a los servicios complementarios que se originan como resultado de la ejecucin del proyecto; por ejemplo, alquilar un equipo de amplificacin, gastos de impresin de folletos, etc.
Costes fijos: son los costes que no sufren variacin a corto plazo cualquiera sea la magnitud de la prestacin de los servicios o el nivel de produccin; por ejemplo, los sueldos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edificios, etc. Costes variables: llamados tambin costos de operacin. Varan directamente con el nivel de prestacin de servicios o la magnitud de las actividades que se realizan; por ejemplo, costes para la contratacin de personal para tareas especficas; materias primas, energa elctrica, etc. Costes de capital: pueden entenderse como los costes de las inversiones realizadas, o como el tipo de rdito que producira ese capital aplicado a otra inversin. Costes corrientes: son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha efectuado. De manera general y simplificada, puede decirse que para la determinacin de los costes, hay que considerar tres elementos: los diversos factores que componen el proyecto, la cantidad usada de cada uno de los factores, el valor o precio de cada uno de los factores.
Resumiendo la clasificacin que puede hacerse de los costes, la esquematizamos en el siguiente cuadro: Caractersticas del coste De capital Tipo de coste Costes directos Costes indirectos Corrientes Fijos Variables
No siempre es necesario efectuar un clculo de costos, pero siempre ser imprescindible elaborar el presupuesto del proyecto5. La funcin del presupuesto es la de asignar recursos, determinar la fuente u origen de los mismos, y asegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamiento de los servicios. De ah que exista una notoria interdependencia entre presupuesto y actividades. Quien elabora un
Para elaborar el presupuesto de un proyecto en la Unin Europea, es preciso seguir una serie de orientaciones y recomendaciones especficas (Vase: M Jos Aguilar et.al. (2001). Cmo elaborar proyectos para la Unin Europea, CCS, Madrid, especialmente el captulo 6). GIEMIC Grupo Interdisciplinar de Estudios sobre Migraciones, Interculturalidad y Ciudadana UCLM, 2004. ISBN: 84-688-8487-1
5
proyecto debe articular coherentemente estos dos aspectos, de modo tal que no se llegue nunca a la situacin de haber establecido qu cosas hacer y no saber o tener asegurado con qu hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos adecuadamente a la realizacin de las actividades que mejor contribuyen al logro de los objetivos propuestos.
8. Estructura organizativa y de gestin del proyecto (cmo se gestionar y organizar el proyecto) En el diseo del proyecto debe quedar claramente presentada la estructura de gestin para la ejecucin del mismo. Para ello es necesario enmarcarlo institucionalmente, si es que esto no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza del proyecto. Si dicha informacin qued reflejada en el documento del proyecto con anterioridad, podremos pasar directamente a indicar la estructura de gestin o administracin del proyecto propiamente dicho. sta es la columna vertebral en torno a la cual se estructuran y secuencian las distintas actividades. De manera especial, se asignan responsabilidades a las personas encargadas de ejecutar y llevar a cabo las actividades. Para ello, conviene hacer figurar en el diseo del proyecto las siguientes cuestiones: Organigrama, donde aparezca claramente sealado el proyecto dentro de la organizacin ejecutante y cmo se inserta en la misma. Manual de procedimientos, en el que se indica cmo desempear el trabajo y cules son las normas y procedimientos de carcter tcnico y administrativo que se han de seguir para llevar a cabo las actividades y tareas. Como esto no se hace con mucha frecuencia, se puede elaborar, en su reemplazo, un protocolo de actuacin. Funciones del personal del proyecto; esto es: quin es el responsable y de qu parte del trabajo. Relaciones e interacciones del personal: determinar los niveles de autoridad y jerarqua, las relaciones de comunicacin e informacin, las relaciones de consulta y asesora, etc. Modalidades y mecanismos de coordinacin del proyecto, tanto externa como interna.
Sistemas
de
evaluacin
interna
seguimiento,
en
cuanto
responsabilidades y funciones; incluyendo la determinacin de las formas y mecanismos de control operacional y supervisin tcnica del personal. Canales de informacin: a quin hay que informar, qu tipo de informacin se le debe facilitar, en qu soporte (cara a cara, telefnico, por escrito, etc.), con qu objetivo (facilitar datos e informacin, consultar una toma de decisiones, asesorar, informar acerca de las actividades realizadas, etc.), y con qu frecuencia (diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral, anual). Existen tres formas principales de estructurar los proyectos desde el punto de vista organizativo y de gestin: funcional, por proyecto y matricial; cada una de ellas con sus ventajas e inconvenientes. A este respecto, la recomendacin bsica es que, en cada caso, se busque el tipo de organizacin que mejor se adapte a las circunstancias y caractersticas concretas del proyecto. Veamos brevemente en qu consiste cada una de ellas6.
9. Indicadores de evaluacin del proyecto (cmo se medir la progresin hacia las metas) Los indicadores de evaluacin son los instrumentos que permiten comprobar empricamente y con cierta objetividad la progresin hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluacin seria que nos propongamos ser casi intil o poco viable. Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nos permiten realizar una evaluacin adecuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante la fase de diseo del proyecto, habr que reconstruirlos posteriormente en el momento de la evaluacin, probablemente con menos fiabilidad. Podramos decir que el indicador es el signo con el que sealamos los grados de una cosa y las variaciones inducidas en ella.7 O, ms precisamente, que los indicadores son las medidas especficas (explcitas) y objetivamente
6
Vase M J. Aguilar, Op. Cit., y E. Ander-Egg y M J. Aguilar (1998). Administracin de programas de accin social, Lumen, Buenos Aires. 7 D. Martnez, (1972). Sistemas de indicadores, en S. del Campo, Los indicadores sociales a debate, Euramrica, Madrid. GIEMIC Grupo Interdisciplinar de Estudios sobre Migraciones, Interculturalidad y Ciudadana UCLM, 2004. ISBN: 84-688-8487-1
verificables de los cambios o resultados de una actividad. En otras palabras, los indicadores sirven de patrn para medir, evaluar o mostrar el progreso de una actividad, respecto a las metas establecidas, en cuanto a la entrega de sus insumos (indicadores de insumos), la obtencin de sus productos (indicadores de productos) y el logro de sus objetivos (indicadores de efecto e impacto).8 Siendo, a nivel operativo, la unidad que permite medir el alcance de una meta.9 Como es obvio, la elaboracin y eleccin de indicadores est condicionada por la calidad y cantidad de datos disponibles, o susceptibles de obtener; lo que, a su vez, tambin depende de los recursos asignados para realizar la evaluacin y de las previsiones que sobre seguimiento y monitorizacin del programa se hayan efectuado en la planificacin o diseo del programa. En cualquier caso, la eleccin de los indicadores es compleja y debe darse prioridad a aquellos que tengan mayor valor operativo, ya sea como definicin de objetivos, o por su significacin acerca de los medios necesarios que hay que utilizar de cara a la accin.10 Adems, los indicadores seleccionados deben satisfacer al menos tres exigencias: permitir comparaciones sincrnicas, en el espacio; permitir comparaciones diacrnicas, en el tiempo, y la elaboracin de pronsticos; representar valores sobre los que exista un grado de consenso (o posibilidad de lograrlo) entre las partes implicadas o interesadas en la evaluacin. Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medicin de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:
Independencia. No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos. Cada meta debe tener uno o varios indicadores propios. Si ello no es posible, habr que revisar el diseo del proyecto y corregirlo.
Verificabilidad. Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible comprobar o verificar de forma emprica los cambios que se van
8 9
Grupo del CAC (1984). Seguimiento y evaluacin. Pautas bsicas para el desarrollo rural, FAO, Roma. E. Cohen y R. Franco (1988). Evaluacin de proyectos sociales, GEL, Buenos Aires. 10 J. Antonine (1972). El papel de los indicadores en la planificacin, en S. del Campo, Op. Cit. GIEMIC Grupo Interdisciplinar de Estudios sobre Migraciones, Interculturalidad y Ciudadana UCLM, 2004. ISBN: 84-688-8487-1
produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente un mismo indicador tenga similar significado tanto para un defensor como para un detractor del proyecto.
Validez. Los indicadores deben medir lo que realmente pretenden medir, y no otra cosa. No se trata de un juego de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar la totalidad de los efectos perseguidos con el proyecto.
Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya informacin necesaria (datos) se pueda obtener fcilmente. No tiene mucho sentido emplear indicadores para los cules hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la medicin. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto.
Por ltimo, sealar que no siempre podremos encontrar indicadores que nos permitan medir directamente aquello que deseamos cuantificar. En esos casos, hay que utilizar indicadores de sustitucin o indirectos. Pero tenemos que saber que cuanto ms indirecto es el indicador, ms riesgo existe de que influyan en l factores extraos.
10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto (relacin medios-fines-entorno) Los que aqu denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto, son los factores externos significativos sobre los cules la administracin o direccin del proyecto puede no tener ningn tipo de control, pero que resultan esenciales para el xito del proyecto. Si bien la gerencia del proyecto tiene el control sobre los recursos o insumos, las actividades y la obtencin de productos, ello no es suficiente para el logro de los efectos (objetivos y metas) e impacto (finalidad ltima) del proyecto. Estas ltimas cuestiones suelen depender, en gran parte, de factores externos ms que de los productos generados en el proyecto. Dicho en otras palabras, estos factores estn fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el
proyecto tenga xito y logre el efecto e impacto propuestos. Por ello es necesario que en el diseo del proyecto se especifiquen claramente cules son esos factores externos de los que depende significativamente el xito del proyecto. Un buen diseo del proyecto no deber incluir factores externos poco realistas (el proyecto sera inviable), ni tampoco elementos que puedan ser aclarados en la fase de diseo. Pueden referirse a decisiones de poltica general, mecanismos de coordinacin interna de la entidad, de organismos externos, insumos y productos de otros programas y proyectos, insumos materiales y financieros para actividades consecutivas, situaciones contextuales (por ejemplo, mercado de trabajo, condiciones climticas, etc.). Por otra parte, la identificacin de estos factores puede clarificar el proyecto y mejorar su probabilidad de xito, sealando la necesidad de estos requisitos externos y su coordinacin para lograr los efectos e impacto del proyecto. Este procedimiento tambin reduce la incertidumbre en que opera el proyecto y establece los lmites de la responsabilidad gerencial. Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del proyecto o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto, es necesario que sean:
Realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyecto sera poco viable. Adems, es preciso que no solamente se expongan los factores, sino que se muestren e indiquen las razones de por qu tiene posibilidades de acontecer (si no tiene suficientes probabilidades de ocurrir, se estar proponiendo un proyecto en el aire).
Precisos, esto es: que se expresen en trminos concretos y no como expresin de buenos propsitos. Dicho en otras palabras, habr que indicar con exactitud en base a qu fuente se determina el factor. Hay que huir de frmulas vagas tales como segn datos disponibles, etc.
Completos, lo que implica sealar todos los factores externos que condicionan el xito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos, productos, actividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben sealarse factores que conciernan a las partes implicadas en el proyecto (ya sea en
cuanto a insumos, obligaciones, etc.) ya que ello no queda tcnicamente fuera del control de la gerencia del proyecto. Por ltimo, mencionar que puede resultar til presentar un cuadro sinttico de los distintos niveles de resultados que se esperan obtener, junto con los indicadores de cada uno de ellos y los factores que condicionan el paso o salto de un nivel a otro. El objetivo de este cuadro, que es presentar sintticamente la relacin entre fines, medios y condiciones, puede lograrse de manera ms completa, elaborando lo que se denomina matriz del marco lgico del proyecto.11 Este instrumento puede utilizarse para probar, adems, la coherencia del diseo del proyecto.
11
Para ampliar informacin sobre esta cuestin vase M J. Aguilar, Op. Cit.
NIVELES DE RESULTADOS
INDICADORES DE EVALUACIN Y MEDIOS (FUENTES) DE COMPROBACIN
FACTORES EXTERNOS O PRE-REQUISITOS DE XITO
Impacto (finalidad):
Efectos (objetivos y metas):
Productos:

Dise o de Proyectos de Interv Inmigrantes IDEAS

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Dise o de Proyectos de Interv Inmigrantes IDEAS

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DISEO DE PROYECTOS DE INTERVENCIN SOCIAL CON INMIGRANTES

Mara Jos Aguilar Idez

I. Parte: Precisiones conceptuales previas

II. Parte: Gua para elaborar proyectos

I. Parte: Precisiones conceptuales previas

que se orientan a la consecucin de un objetivo o resultado previamente fijado;

QU POR QU PARA QU CUNTO DNDE

II. Parte: Gua para elaborar proyectos

ESPECIFICACIN OPERACIONAL DEL PROYECTO (ejemplo hipottico) Meta

Campaa en medios locales de comunicacin

CRONOGRAMA DE AVANCE O DIAGRAMA DE GANTT (ejemplo hipottico)

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. .... ....

DETERMINACIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIN DEL PROYECTO

........... ........... ...........

........... ........... ...........

Total por actividad

DETERMINACIN SIMPLIFICADA DELPRESUPUESTO Y ESTRUCTURA FINANCIERA DEL PROYECTO (ejemplo hipottico)

Discriminacin detallada de recursos

Unidades Valor que se monetario requieren de por unidad cada recurso

Coste total del insumo

COSTE TOTAL DEL PROYECTO

INDICADORES DE EVALUACIN Y MEDIOS (FUENTES) DE COMPROBACIN

FACTORES EXTERNOS O PRE-REQUISITOS DE XITO

Efectos (objetivos y metas):

También podría gustarte