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Costos de Calidad

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CONTROL DE LA CALIDAD CICLO II – 2010

CONTENIDO:

“COSTOS DE CALIDAD”

DOCENTES: ING. FRANCISCO ORLANDO REYES CONTRERAS ING. MANUEL DE JESÚS MAYORGA GARZONA INSTRUCTOR: BR. EDWIN ALEXANDER VÁSQUEZ GRANDE

ESTUDIANTES: DAUDUIS STANLEY ARÉVALO ARGUETA MILTON FRANCISCO BARAHONA ÁLVAREZ OSCAR ALEXANDER GUILLÉN CORTEZ GUSTAVO ARMANDO MACHUCA MOLINA SANDRA MARIBEL SANTOS VÁSQUEZ

AA06014 BA04002 GC07002 MM06014 SV06002

CIUDAD UNIVERSITARIA, JUEVES 18 DE NOVIEMBRE 2010

ÍNDICE
Contenido Página

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1 2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 2 3. JUSTIFICACIÓN................................................................................................................................. 3 4. ALCANCES Y LIMITACIONES ............................................................................................................. 4 5. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: COSTOS DE CALIDAD ........................................................... 5 5.1. DEFINICIÓN............................................................................................................................... 7 5.2. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD ........................................................................... 9 5.3. MEDICIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD ................................................................................ 10 5.3.1. COSTOS DE CALIDAD, INVERSIÓN Y MEJORAMIENTO .................................................... 10 5.3.2. COSTOS DE PREVENCION ................................................................................................ 11 5.3.3. COSTOS DE EVALUACION ................................................................................................ 11 5.3.4. COSTO POR FALLAS INTERNAS ........................................................................................ 12 5.3.5. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS ...................................................................................... 12 5.4. COSTOS OCULTOS DE LA NO CALIDAD O POR FALLAS ........................................................... 14 5.5. LOS ENFOQUES DE TAGUCHI: FUNCIÓN DE PÉRDIDA Y CONCEPTO DE CALIDAD ................. 16 5.6. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD: UNA FORMA DE MEDIR LA GESTIÓN EN LA EMPRESA. .. 19 5.7. BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD .............................................................................. 19 5.8. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD ............................................................ 20 5.8.1. MEDIR LOS COSTOS EN LA EMPRESA .............................................................................. 21 5.8.2. INDICADORES .................................................................................................................. 22 5.8.3. CÓMO AFECTAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO .................................................................... 22 5.8.4. ACCIONES A TOMAR DESPUES DE MEDIR Y CUANTIFICAR ............................................. 23 5.8.5. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................... 25 5.9. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD ......................................... 30 5.9.1. ETAPA 1: MOTIVACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. ............................................................ 31 5.9.2. ETAPA 2: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL.................................................... 31
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5.9.3. ETAPA 3: PROPUESTA DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD ........................................ 33 5.9.3.1. ETAPA 3.1.: IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD. .......... 33 5.9.3.2. ETAPA 3.2.: IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPRESIONES PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD ............................................................................................................. 36 5.9.3.3. ETAPA 3.3 ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES PARA COMPARAR LOS COSTOS RECOLECTADOS. .................................................................................................................... 37 5.9.4. ETAPA 4: ELABORACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN DE TRABAJO. .......................................... 37 5.9.4.1. .ETAPA 4.1: MÉTODO DE OBTENCIÓN DE DATOS. ................................................... 38 5.9.4.2. ETAPA 4.2 DIVISIÓN DE LOS GASTOS, FORMAS DE OBTENCIÓN Y REGISTRO. ........ 38 5.9.4.5. ETAPA 5: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS........................................................... 38 5.9.6.: ETAPA 6: EVALUACIÓN DE LOS COSTOS......................................................................... 39 5.9.7. Etapa 7: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO AL RESTO DE LA EMPRESA. ....................... 41 6. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 42 7. RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 43 8. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 44 9. GLOSARIO ...................................................................................................................................... 46

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1. INTRODUCCIÓN
Cuando nos referimos a los costos de la calidad como un factor directamente influyente en las utilidades de una empresa resulta inevitable pensar que “la calidad siempre tiene un costo” causando un contraste con aquellos que dicen “la calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad”, lo que nos lleva a confrontar ambas tendencias para encontrar la solución a las problemáticas que se están presentando.

Ahora bien, antes de profundizar en el cómo solucionar los problemas que nos aquejan por medio de la medición de los costos de calidad es indispensable conocer que son los costos de calidad y como se clasifican, con esta información clasificada y acoplada a la realidad de la empresa es posible conocer en qué área se está fallando (mala utilización de los recursos asignados) y tomar las medidas pertinentes para reducir al mínimo las pérdidas que se generan en las áreas detectadas. Una de las mejores formas de mantener clasificada y ordenada esta información para consulta y usos posteriores es la implementación de un Sistema de Gestión de Costos de Calidad, esta herramienta es muy útil si la aplicamos conscientemente en la empresa, considerando todo gasto (por mínimo que fuese) y todo costo percibido relacionado con la calidad de lo que se produce (bien o servicio), todos aquellos costos de calidad deben ser establecidos desde el principio y mantener claras estas especificaciones para obtener los resultados que se desean. Con los resultados obtenidos al implementar este Sistema de Gestión, se es posible identificar las causas (mayores costos) y por ende tomar medidas en el asunto para solucionar los problemas que se han presentado.

En el presente trabajo se abordara de una forma sintetizada lo que es un Sistema de Gestión de Costos de Calidad, que beneficios trae, como se implementa, entre otros aspectos importantes que nos permitirán aplicar esta herramienta en las situaciones que lo consideremos necesario.

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2. OBJETIVOS

Objetivo General 

Analizar como los Costos de Calidad pueden ser una herramienta eficaz para combatir las dificultades que se tienen en una empresa.

Objetivos Específicos  

Definir que son los Costos de Calidad en una empresa.

Clasificar los Costos de Calidad por el tipo de efecto que producen dentro o fuera de las instalaciones de la empresa.

Conocer en qué consisten los enfoques de Genichi Taguchi en función de los Costos de Calidad como una pérdida para la empresa.

Describir en que consiste un Sistema de Gestión de Costos de Calidad para la implementación directa en la empresa como una herramienta para mejorar la calidad.

Aplicar un Sistema de Gestión de Costos de Calidad a un problema real, mostrando la claridad con que se presentan las fallas en áreas de trabajo por medio de los Costos de Calidad.

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debido a la gama en que estos se pueden presentar y por dichas razones crear una cultura de prevención hacia estos. se vuelve de suma importancia el conocimiento de estos. como los costos por fallas. sus repercusiones en el funcionamiento de una empresa y los modos en que estos pueden ser tratados. resultando de la implantación de esta la eliminación de otros costos nocivos y hacia la implementación de acciones de mejora continua. JUSTIFICACIÓN El tema sujeto de esta investigación forma parte de un conjunto de temas de suma importancia en lo referente al control de la calidad. que es el caso de los costos de prevención o como potenciales problemas para el equilibrio de la empresa. además de conocer dichos costos. ser conscientes que estos estarán presentes en el accionar de toda empresa. ya que dicha información aplicada a la realidad de una empresa puede proporcionar información de monitoreo y diagnóstico del estado de esta. sea como medida preventiva. debido a la extensión de estos. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 3 . Los costos de calidad representan un tipo de información del que se posee poco registro en la mayoría de empresas debido al escaso conocimiento que se posee de estos. su conocimiento es de una valiosa ayuda para aquellos que se internan en el campo del control de calidad. Finalmente es de importancia suprema. siendo estas un aporte tremendo para el cliente y la sociedad en general. tanto así que algunos costos se desconoce su clasificación y como tratarlos. siendo estos a veces costos de calidad.3.

por tanto el ejemplo presentado es un estudio hecho a una empresa en el extranjero.4.   Fomentar una cultura de calidad en la que el cliente sea la razón de todo el aparato productivo de las empresas. ALCANCES Y LIMITACIONES ALCANCES  El presente trabajo explica la importancia de los costos de calidad en el proceso productivo empresarial. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 4 . tanto de servicios como de productos. por lo que invertir en su satisfacción es invertir en las ganancias propias de la empresa. LIMITACIONES  El presente trabajo es bibliográfico y por ende no permite ningún tipo de aporte innovador a la apreciación de los costos de calidad.  La información necesaria para aplicar un Sistema de Costos de Calidad de modo externo a la empresa es bastante limitada. enfocándose en la necesidad de contabilizarlos como parte necesaria para la mejora de la calidad en la producción. Con la implementación de un caso práctico de costos de calidad se expondrá la evaluación de aquellos aspectos de calidad vs la insatisfacción de los clientes. ningún tipo de formato es presentado en el presente. pues algunos de esos datos podrían poner al descubierto sus debilidades ante la competencia y los pondría en desventaja en el mercado. pero si se muestra la suficiente información acerca de definiciones y apreciaciones de los costos de calidad como un instrumento para la mejora de la calidad.

no basta con cumplir con las normas establecidas en el diseño. que satisfagan al cliente. Todos estos gastos son producto a la manifestación entrópica de los procesos y pueden ser vistos como los costos por la existencia potencial o no de la mala calidad. establecidas a criterios de los diseñadores. en una empresa serán costos de calidad aquellos que no están destinados a generar las características de los productos orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes. Sin embargo hoy es conocido que para lograr calidad. sistema de promoción.5. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: COSTOS DE CALIDAD Haciendo un preámbulo a la temática desarrollada partiremos del concepto de calidad definido por la ISO 8402-1994 según la cual Calidad es “La totalidad de características de una entidad que determinan su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas” mientras que para el concepto de costo se emplearan dos puntos de vistas el económico y el de la lengua española. la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas. Por ende. Asumiendo que todo proceso posee una tendencia intrínseca a la variabilidad y que por ende los costos de calidad surgían por dos razones fundamentales. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 5 . de los productos. Costo: representa el gasto monetario total mínimo necesario para obtener cada nivel de producción. Las concepciones sobre calidad y su control durante mucho tiempo estuvieron orientadas al logro de las especificaciones. unos como consecuencias negativas de la variabilidad de los procesos (fallos internos y externos) y otros como medidas para evitar la existencia de los anteriores (prevención y evaluación). distribución y gestión de venta. sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado. Costo: Trabajo invertido para hacer una cosa Sintetizando ambos conceptos nos podemos aproximar podemos establecer que los costos de calidad son todos los gastos monetarios. Ambos conceptos serán expuestos a continuación. mínimos y necesarios para generar la totalidad de características de una entidad que determina su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

Costos para generar la Calidad Costos por la existencia de la posibilidad de no cumplir con la norma (Costos de mala calidad) Costos para generar la Calidad CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 6 . estos últimos seguirían existiendo. Todo lo hasta ahora razonado puede ser ilustrado gráficamente de la siguiente forma.para generar la misma. Aun cuando idealmente desaparecieran las posibilidades de defectos. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad.

Bajo esta óptica. etc. al igual que a los medios de entrega del producto o servicio.5. Por otra parte. reparaciones. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad. reemplazos. productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. conocido también como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. devoluciones. el "costo de la no calidad". el costo de calidad propiamente dicho. gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías. almacenamiento. aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 7 . algunos autores. las cuales son evitables. operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años. mercadotecnia. así como a los proveedores o servicios subcontratados. planeación. debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen. investigación y desarrollo. distinguen otros dos tipos de costos. mantenimiento y servicio. además de estas erogaciones. desperdicios. implementación. entre otros. y los costos de sistemas. DEFINICIÓN No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término. como por ejemplo: reprocesos. otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño.1. que es derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida. Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos. los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la organización. manejo de materiales. Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas. producción. compras. Actualmente. la detección de costos de desecho y costos justificables. instalaciones. diseño. Si bien es cierto que existe costos ineludibles. control.

en la medida en que vea más ampliamente el costo de calidad.De ahí que. Conceptos relacionados a conformidad. Normas ISO 9000 – 2005 CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 8 . dependerá su importancia y peso específico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total.

autores y empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. así como las experiencias en mejoramiento de procesos. cuando a partir de la información que se obtiene. es en que. el papeleo y su reposición al abarrotero. se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos. su grado de avance en calidad total. varios estudios. Estos gastos se suman al valor de los productos o servicios que paga el consumidor. hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD Los costos de la calidad no son exclusivamente una medida absoluta del desempeño. En este sentido. el costo de esas devoluciones. la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad. circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. lo pagamos finalmente todos los clientes. y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 9 . su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediarioconsumidor). y aunque este último sólo los percibe en el precio. llegan a ser importantes para él. Estos costos varían según sea el tipo de industria. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercancía dañada o en mal estado. y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. que implica el regresar o destruir esas mercancías. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos. en lo que no siempre recapacitamos.5.2.

procesos y departamentos. inversiones y mejoramiento. fallas internas y fallas externas. MEDICIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. 5. especialmente mejoramiento de la calidad. Estas clasificaciones son enunciativas. segundo. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma de CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 10 . La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de costos y estándares.3. suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qué costo se trata. prevención. la cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.1. a esta clasificación. en donde se ubica y si es relacionado con la calidad.5.3. cubre la mayoría de las clases de costos. calidad. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos. como son: los proveedores. y tercero. más no exhaustivas. Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios. la más importante. INVERSIÓN Y MEJORAMIENTO Existe una alta relación entre costos. servicios. De ahí que la clasificación de costos más utilizada esté referida fundamentalmente a cuatro categorías: prevención. COSTOS DE CALIDAD. Las ventajas de esta particular categorización son. la propia empresa y los consumidores. las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Muchos de los costos posventa y posgarantía. Por último. primeramente que están universalmente aceptadas. pueden ser incluidos bajo estos rubros. se han sumado otros elementos a ponderar. y quizás sea el uso más importante. ya que los costos de calidad siempre estarán en función del propósito al que responden.

COSTOS DE PREVENCION Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo. procesos. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización. Revisión de los planos. en las compras de insumos. A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 11 . COSTOS DE EVALUACION Se incurre en estos costos al realizar inspecciones. instalaciones y materiales. Evaluación de proveedores. pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido.decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos.3. Capacitación a proveedores sobre calidad.3.3. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Entrenamiento para la operación. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. 5. a continuación se presentan de manera desagregada. Orientación de la ingeniería en función de la calidad.2. los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Capacitación general para la calidad. servicios y proveedores. 5. Auditorías de calidad a mantenimiento preventivo. Revisión de especificaciones. equipos. son elementos específicos los siguientes: o o o o o o o o o o o o Revisión del diseño. Calificación del producto. en la mano de obra. y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio.

Vigilancia de proveedores. En síntesis. 5. COSTO POR FALLAS INTERNAS Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal.5. Administración (o manejo) de quejas. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 12 . dinero y esfuerzo. Inspecciones y pruebas de recepción. Es un precio que no es necesario pagar.clientes. Retrabajos Devoluciones. Servicios no planificados. Análisis del cumplimiento con las especificaciones. Aceptación del control del proceso. Excesos de inventario.4.3. Repeticiones de la computadora. así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. 5. . Actividades para la aceptación del producto. Son elementos específicos los siguientes: o o o o o o o o Inspección y prueba de prototipos. Inspección de embarque.3. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: o o o o o o o o Reproceso. el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo. Estado de la medición y reportes de progreso. Tiempo improductivo.

Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. atención de quejas.). se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 13 . Rediseño. etc. Fuente: Comité de costes de la calidad. negociaciones. demandas.Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos. ASQC et al. (1992). ¿Está este costo orientado a prevenir la baja calidad en el producto? NO SI PREVENCION ¿Está este costo orientado a evaluar la conformidad del producto o servicio con los estándares de calidad y los requerimientos de desempeño? NO EVALUACION SI ¿Está este costo relacionado con la no conformidad de un producto o servicio? NO SI ¿Fue encontrado antes del embarque del producto? NO ¿Fue encontrado luego del embarque del producto? FALLAS INTERNAS SI FALLAS EXTERNAS SI No es costo de la calidad Esquema clasificador de los CC. Costos de reparaciones. Aplicación de garantías. Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras. Los rubros específicos son: o o o o o Asuntos con el consumidor (reclamaciones.

que pueden considerarse parte de los llamados costos “ocultos” de la no calidad. Hay casos donde el valor de los costos intangibles trasciende el aspecto puramente económico.5. a veces imposible. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 14 . Los costos de convivir con estos problemas como con otros costos de la no calidad están aceptados como costos propios del negocio. de expresar en cifras. los sistemas contables no están diseñados para identificar los costos de la no calidad y hay que tener en cuenta que hay tantas maneras de esconder costos en la industria como gente con imaginación. COSTOS OCULTOS DE LA NO CALIDAD O POR FALLAS En general. Con frecuencia las ineficiencias de determinadas áreas de la empresa son provocadas por otras áreas y nunca se llega a identificar claramente ni los problemas ni los responsables de los mismos. ¿cuál es el impacto de la falta de calidad en la imagen del desempeño de la empresa a los ojos del cliente? – con todo lo que ello implica en las ganancias y en el futuro de la organización. provocando un impacto alrededor de tres veces mayor al inicialmente evaluado.4. Sin embargo los estudios realizados sobre ellos nos hablan de su “efecto multiplicador”. es difícil y. Iceberg de los costos de NO Calidad El efecto de los costos “intangibles” de la no calidad.

y en particular.En la descripción de los costos de la no calidad. para mostrar la incidencia de los costos ocultos. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 15 . El grueso de los costos de la no calidad está “oculto” bajo la superficie y son los responsables del “hundimiento del barco”. es frecuente la analogía con un iceberg donde los costos de la no calidad que normalmente se miden constituyen solo la “punta” o parte visible del iceberg.

antes que por la satisfacción de especificaciones. en última instancia. según algunos autores como Sullivan (1987).5. Pero. Taguchi se apartó de la sabiduría convencional. (1989) ofrecen en conjunto un panorama general del enfoque de Taguchi hacia la calidad. Los productos que no cumplen con dichas expectativas causan pérdidas. los experimentos multifactoriales parecen ser una parte integral del proceso de diseño de las compañías de ese país (Box et al. empresas de la talla de ITT. que establece la pérdida que la sociedad sufre como consecuencia de la mala calidad. eventualmente. tanto para los clientes y los productores.5. Un producto de calidad es para el cliente aquél que cumple con las expectativas de performance o rendimiento cada vez que lo utiliza. y calidad significa conformidad con las especificaciones. que suponía que calidad equivalía a producir dentro de los márgenes de CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 16 . una pérdida. para Taguchi. Por esto. aunque en un sentido más exigente que en el concepto tradicional. las especificaciones también son clave para Taguchi. a la sociedad. En gran parte el éxito de calidad de los productos japoneses se debe a estas aplicaciones. LOS ENFOQUES DE TAGUCHI: FUNCIÓN DE PÉRDIDA Y CONCEPTO DE CALIDAD Las técnicas de ingeniería para la calidad tuvieron inicialmente mayor éxito en el Japón que en las economías occidentales. (1994) y Albright et al. como para. Cesatrone (2001). (1988)). Apartarse de las especificaciones equivale a ocasionar al cliente y. Para Taguchi. la calidad. sin fallas y en cualquier condición o circunstancia. debe medirse en términos de la así llamada función de pérdida. miden el éxito de la calidad de sus proyectos en términos del ahorro y no del número de unidades defectuosas producidas. la calidad debe medirse en función de la pérdida que causa: mientras mayor es la pérdida que se produce. Ealey (1992). y Taguchi et al. por ejemplo. el resto de la sociedad. Montgomery (1991). que han capacitado a más de mil ingenieros en estos métodos. Autores como Kim et al. que prestan especial atención a las consideraciones de costos en los proyectos de calidad: en efecto. (1992) presentan a los conceptos de Taguchi sobre el costo de la calidad como un paradigma alternativo para examinar el problema de los costos ocultos. menor es la calidad. En empresas occidentales también están difundiéndose las técnicas de Genichi Taguchi. Genichi Taguchi introdujo conceptos revolucionarios que afectaron la forma de medir la calidad y su costo.

el comportamiento y la calidad mejoran automáticamente. Podemos mejorar la calidad sin incrementar el costo. produciendo una pérdida para el cuerpo social. En otras palabras. que solo penaliza los valores de y que superan los límites de tolerancia. es un valor objetivo que la dimensión de interés debe tener ( nominal o de diseño) es el apartamiento que la dimensión de interés presenta con respecto al valor objetivo. los productos cercanos a los límites de tolerancia son productos casi defectuosos y los gerentes deben trabajar para reducir la variabilidad de sus procesos de producción. La función de pérdida vale cero cuando el desvío con respecto al parámetro objetivo es nulo y se incrementa cuadráticamente cuando los valores de los productos fabricados se acercan a los límites de tolerancia. Podemos reducir el costo reduciendo la variación. Taguchi considera que todo apartamiento del valor objetivo es un costo para la sociedad y como tal debe ser penalizado. mide la calidad En contraste con el pensamiento tradicional sobre la calidad. La función de pérdida se define como: Donde: o o o o indica la pérdida (en unidades monetarias) que sufre la sociedad. La filosofía de Taguchi se puede resumir con las siguientes afirmaciones: o o o No podemos reducir el costo sin afectar la calidad. y postuló que el costo de la mala calidad se incrementa con el alejamiento del valor de diseño.tolerancia. Cuando así lo hacemos. Podemos reducir el costo mejorando la calidad. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 17 . Los métodos Taguchi son una filosofía y una colección de herramientas usadas para aplicar esa filosofía. es una constante específica de cada caso considerado.

los costos de calidad se cuantifican normalmente en función de desechos y reprocesos. éstos sólo constituyen la "punta del iceberg". Este concepto de pérdida es fundamental en su enfoque de la ingeniería de calidad. La idea de minimizar las pérdidas para la sociedad es bastante abstracta y. cuando pensamos que la pérdida para la sociedad es una pérdida a largo plazo para nuestra compañía (y las dos son equivalentes). entre otras cosas. Más bien. sin embargo uno se considera "bueno" y otro "malo". agua.la pérdida ocasionada a la sociedad desde el momento en que se expide el producto". suelo o el ruido excesivo que produce un coche que tiene el silenciador defectuoso. de los costos de la calidad. más costos de garantía para el productor y las pérdidas debidas a que su compañía tiene una mala reputación. los métodos Taguchi procuran que haya una variación mínima alrededor de los valores nominales sin añadir costo. Asocia la pérdida a todo producto que llega a manos del consumidor. Sin embargo. difícil de considerarla como objetivo de una compañía. Esta pérdida incluye. las cosas que nos vienen al pensamiento incluyen la contaminación del aire. por lo tanto. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 18 . lo que conduce a una subsiguiente pérdida de la participación en el mercado. la insatisfacción del cliente. Taguchi define la calidad como: ". Sin embargo. La diferencia entre un producto que está justo dentro de los límites de la especificación y un producto que está justo por fuera de los límites de la especificación es pequeña.. Como ya sabemos.. garantía u otros costos tangibles. Cuando pensamos en pérdidas para la sociedad. puede que la definición tenga más sentido para nosotros. Taguchi ve la pérdida para la sociedad a una escala más amplia.Taguchi no está de acuerdo con enfocar la calidad como "conformidad con límites de la especificación".

Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar.6.7. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD: UNA FORMA DE MEDIR LA GESTIÓN EN LA EMPRESA. Mejora en el planeamiento y la programación de actividades. Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio. El objetivo fundamental de un sistema de costos de calidad. 5. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 19 . Por lo general será el área de calidad la responsable por que la información sobre el costo de la calidad esté disponible. pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer la información que permita elaborar los informes. Es conveniente además que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por pérdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y preventivas. BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD Los principales son: o o o o o o o Reducción de costos de fabricación. con el mínimo costo. Mejora de la productividad. Mejora de la gestión administrativa. El sistema debe tener una evaluación mensual.5. contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa. El sistema de costos de calidad proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utilizada por la dirección de la empresa para analizar el impacto económico que tiene la calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua. Disminución de reprocesos. mantener y mejorar la calidad de los productos. cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad. es garantizar que la fabricación de un producto dado. los procesos y los servicios. Aumento de la utilidad o beneficio.

Para llevar adelante el sistema en la ejecución. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD En el marco del desarrollo e implementación del sistema de gestión de una empresa o en la necesidad de reducir costos. que será el encargado de obtener y compilar la información y generar los informes.Es conveniente también que se designe un coordinador del costo de la calidad.8. se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias. clasificación y determinación de indicadores históricos. En la planificación. Promover el análisis y la toma de acciones correctivas y preventivas necesarias. incluimos aquellas actividades de recolección de datos. es conveniente que el coordinador del costo de la calidad. 5. donde se puede obtener una imagen de la situación del costo de la calidad para ese mes. Hacer los ajustes necesarios para la mejor utilización del sistema. problemas y las pérdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente. Para lograr este cometido podemos poner en marcha un sistema de gestión del costo de la calidad articulado en subsistemas de planificación. planillas y gráficos. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 20 . respecto al mes anterior y acumulado en el año. conjuntamente con los datos provenientes de los informes operacionales de producción confeccione los informes respectivos para cada concepto del costo. Finalmente. un resumen se transforma en Evaluación Gerencial. quién recibiendo información de personal y reclamos externos. ejecución. informe y evaluación.

controles tercerizados.1.8. Costo de evaluación: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o o o o o o o 90% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad. 20% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Producción). velocidad (producción a velocidad real referida a la producción a velocidad estándar) y de producción (producción neta a la salida de un proceso respecto el volumen bruto al ingreso del mismo) en todos los equipos críticos de producción. Pérdidas internas: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o o Variabilidad de la producción medida por desviación estándar y descentrado del proceso. 100% del costo de capacitación en calidad. etc. 90% del presupuesto de desarrollo de procesos. Ineficiencias de: tiempo (tiempos de marcha con relación al tiempo disponible). Costo de equipos de control. o Horas extras totales. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 21 .5. Resto del presupuesto de laboratorio. MEDIR LOS COSTOS EN LA EMPRESA Costo de prevención: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o o o o o o o 10% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad. 10% del presupuesto de desarrollo de procesos. 100% de recepción de almacenes. Cuenta de materiales del presupuesto de laboratorio. 80% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Producción). 100% de gastos de visitas a proveedores para evaluación. 100% del presupuesto de orden y limpieza. 100% del mantenimiento programado de los equipos productivos críticos y el lucro cesante correspondiente.

o o o 100% del departamento de Atención al Cliente Gastos de visitas a clientes por reclamos.3. Sin embargo no conocemos el impacto que significan las perdidas internas (que son costos variables) sobre el punto de equilibrio de la compañía. A continuación describimos un análisis que demuestra tal situación. mano de obra y máquinas. Cada uno de estos conceptos estará abierto.8. INDICADORES Para una mejor interpretación de las cifras del costo de calidad. Costo por unidad ingresada a depósito. 5.Pérdidas externas Es la suma de los siguientes conceptos. en sus componentes de materiales. Una estrategia razonable consiste en aumentar los costos de prevención y evaluación en la esperanza de que harán disminuir los de perdidas internas y externas.2. se llevan dos indicadores de gestión para cada concepto: o o % del costo sobre facturación. equipos e instalaciones. 5. Esto es así en la mayoría de los casos. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 22 .8. Cada uno de estos indicadores se deberá graficar por componente y por el total de costo de calidad. Costos de reclamos. según corresponda. CÓMO AFECTAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO Es importante comprender que estos costos aunque no se los mida igualmente están presentes.

Punto de equilibrio Costos fijos del mes Contribución marginal promedio por unidad Precio promedio de venta unitario Costos variables unitarios Costos variables contables Costos variables por pérdidas internas Reemplazando en la expresión del punto de equilibrio queda: De aquí se pueden obtener diversas expresiones: Jugando un poco con ellas se puede verificar la influencia de las perdidas internas para cada concepto y así medir el impacto de las ineficiencias. corregir y distribuir mejor los recursos. se puede hacer otro análisis para determinar la variación de la facturación respecto de cada variable. 5.4. Si se expresa la perdida interna como porcentaje sobre facturación.8. ACCIONES A TOMAR DESPUES DE MEDIR Y CUANTIFICAR De nada nos sirve tener un sistema de costos de calidad si no lo empleamos para prevenir. Es importante que cada empresa busque CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 23 .

Como los costos de calidad conforman un índice importante (por ejemplo: el 7% de las ventas en una industria metalúrgica mediana. La etapa que sigue es la de evaluar la gestión integral mediante los informes que proporciona el sistema. Disponer de un instrumento (informe) cuyos detalles puedan ser efectivos y de gran utilidad a los usuarios. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 24 . se consigue elevar el lucro o beneficio de la empresa. 18 % de la facturación en una papelera grande) con un mejoramiento significativo del costo de calidad. No se concibe calidad sin resultados. Para implementar con éxito un programa de costos de calidad "eficiente". El procedimiento más adecuado de llevar un control y hacer un seguimiento se basa en la administración de los recursos en torno a la problemática de hacer calidad y medir el esfuerzo invertido en ello.su propio equilibrio de costos de calidad a fin de perfeccionar el sistema de control y elaborar así un conjunto de indicadores que le permitan visualizar y medir la mejora continua. es indispensable lograr el apoyo pleno y la sustentación de la alta dirección de la empresa. será oportuno respetar las siguientes condiciones: o o o Adecuarse al lenguaje económico oficial de la empresa. es otra cosa. Uno puede preguntarse cómo se hace esta evaluación. Por consiguiente. para que el mismo pueda ser aceptado por todos los niveles de organización. Sin embargo la estructura del sistema (si esta correctamente diseñado) es la que aporta todos los elementos esenciales para tal fin. Integrar las evaluaciones económicas en informes a las gerencias superiores. significa utilizar una herramienta gerencial moderna ya que en esencia representa un verdadero tablero de comando de la gestión operativa. permitiendo así una verificación con la contabilidad en el ejercicio general. calidad sin resultados no es calidad. se convenza de que manejar muy bien los costos de calidad. al cual se referirá al Costo de Calidad. Esa influencia es bastante significativa para que la dirección.

5. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 25 . Intercambiar ideas con todos los sectores afectados. Aceptar sugerencias. Obtener datos por un periodo (por ej. Certificar que los datos de contabilidad contengan todas las informaciones acordadas. Cuando esos datos no estén disponibles. Procurar atraer el interés de todos los niveles de la organización hablando el lenguaje del dinero (directivos. jefes. utilizar impresos propios. jefaturas y demás interesados.8. Explicar a las personas interesadas como completar las planillas. Demostrar resultados obtenidos en otras empresas. supervisores y hasta operarios (sistemas de premio)). Mantener nuevamente contacto con todos los sectores para establecer las medidas relativas que posibilitarán los programa de Costos de Calidad. Adoptar al máximo posible los datos de contabilidad. Explicar los objetivos. para facilitar su posterior evaluación. Confeccionar impresos para adquisición de datos. Despejar las dudas que puedan surgir. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Los pasos que se sugieren para la implementación de un plan de costo de calidad son: o o o o Presentar los conceptos de Sistema de Costo de Calidad a las gerencias. Consultar con los otros sectores con respecto al diseño de los impresos. Mantener reuniones con los involucrados. Definir medidas relativas para Costos de Calidad. o o o o o o o o o o o o o o o o o o Seleccionar y definir los elementos de Costos de Calidad. categorías y elementos de Costos de Calidad.: un mes) y revisarlo con cada sector afectado. Los elementos deberán ser adecuados a la empresa y al ramo de actividad. Emitir el primer informe. Los números son los resultados más importantes. gerentes. Establecer las fuentes de datos.5. de la forma más simple de llenado.

en si mismos. la inspección y ensayos automáticos han hecho posible lograr casi la perfección (1ppm parte por millón defectuosa) con costos finitos. Implementar un sistema con auditorias periódicas para verificar si el sistema continua adecuado o si funciona como está proyectado. Hay cada vez más evidencias de que los procesos de mejora y prevención de nuevas pérdidas están. sometidos a una eficacia de costo cada vez mayor. mientras que la robótica y otras formas de automatización han reducidos los errores humanos durante la producción. Mostrar las fuentes de datos y dar explicaciones sobre los resultados y las variaciones más importantes.o o o o o Se puede iniciar haciendo un resumen sobre los objetivos. el control estadístico de los procesos. Aprovechar para esclarecer nuevas dudas. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 26 . Anteriormente. La nueva tecnología ha reducido los índices de fallas intrínsecas de materiales y productos. Éxitos tecnológicos recientes han traído revisiones del modelo clásico de costos de calidad óptimos. categorías y elementos de Costos de Calidad. Los sistemas de gestión de la calidad. Efectuar una revisión final. los costos de prevención y de evaluación se representaban elevándose asintóticamente conforme se alcanzaban niveles sin defectos.

se pueden medir los costos reales de la calidad y luego reducirlos por medio del análisis adecuado de causa y efecto (diagrama de Ishikawa). consiste en facilitar los recursos para mejorar la calidad que conduzcan a oportunidades de reducción del costo operativo. por tanto.El objetivo práctico de cualquier sistema de costos de calidad. Cuando se manifiestan las fallas por medios de las actividades de evaluación o los reclamos de los clientes. La estrategia para utilizar los costos de calidad es bastante sencilla: o o o o Atacar directamente los Costos de Fallas en un intento de llevarlos a cero. Invertir en las actividades de prevención "adecuadas" para mejorar. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 27 . Evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir más mejoras. En la práctica. La eliminación de las causas básicas significa estar erradicando el problema permanentemente. Reducir los Costos de Evaluación conforme a los resultados obtenidos. La prevención siempre es más barata. Las causas son evitables. se examinan sus causas básicas y se eliminan por medio de la acción correctiva. Esta estrategia se basa en la premisa de que: o o o Para cada falla hay una causa básica.

RECOLECCION DE DATOS Definición del Sistema Análisis de la Matriz de costos FLUJO DEL SISTEMA DE GESTION DEL COSTO DE LA CALIDAD SISTEMA DE IMPLEMENTACIÓN Y GESTION PLANEAMIENTO EJECUCIÓN INFORME EVALUACION Determinación del % sobre venta y costo por unidad Prevención Evaluación Coordinador de costos de calidad Informe semanal o mensual Informe gerencial mensual Graficas y tendencias de los indicadores Reclamos Componentes Costos de prevención. evaluación. fallas internas y externas Materiales Maquinaria Mano de obra Horas extra del personal Fallas Internas Situación actual % de ventas y costos por unidad Fallas Externas Información y datos de gestión de calidad (Responsables) % sobre ventas y costo por unidad Recolección de datos históricos Comparación con valores internacionales REUNION MENSUAL DE PLANIFICACION (Inversiones) Informe operacional de producción REUNION GERENCIAL Se fabrican los productos Período de Referencia TOMA DE ACCION CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 28 .

y reclamos de clientes como medida de comportamiento de la compañía y fuentes para determinar los proyectos de reducción de costos. no puede funcionar a menos que primero haya un sistema básico de medida de la calidad que identifique claramente los elementos corregibles de las fallas de comportamiento que representen el mejor potencial para mejorar el costo. debería ser obvio el valor que tiene identificar claramente y utilizar los costos de la calidad para gestionar. medidas o evaluaciones del control del proceso. Por claro que parezca este enfoque. Esta medida es una parte básica e importante de la gestión de calidad. Tal sistema debe estar diseñado para utilizar los datos procedentes de las inspecciones. conforme se reducen los Costos de Fallas. El potencial de mejora se puede determinar con un sistema de medida y análisis exacto y confiable del costo de la calidad. cuanto más cerca del uso del producto o del servicio del cliente. por medio de las actividades o disciplinas de prevención. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 29 . que cada dólar ahorrado en los costos de la calidad tiene un efecto positivo sobre los beneficios. más caro es corregirlo. Usualmente.Cuanto más avanzado dentro del proceso operativo se descubra una falla. los esfuerzos de evaluación también se pueden reducir de una forma estadística sólida. Los conocimientos adquiridos con esta mejora se pueden aplicar luego. a todo nuevo trabajo. Ya vimos al analizar el punto de equilibrio. ensayos.

DURALMET – SITUCIÓN EN ESTUDIO La empresa cubana actual se ha planteado significativas transformaciones basadas en un nuevo sistema de dirección empresarial que persigue el incremento de la eficiencia y la competitividad. mantenerlo y mejorarlo. cálculo y evaluación de los costos por este concepto quede establecida mediante la instrucción de trabajo.9. DURALMET. La ausencia de una metodología para la determinación y evaluación de los costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas. Con el objetivo de conseguir una integralidad en los resultados de las empresas. Israel Santos. Israel Santos. DURALMET. imposibilita a la dirección hacer una valoración económica real de los costos que se incurren por este concepto. Israel Santos. Dentro de este grupo se encuentra la Empresa de Producciones Metálicas.5. se ha puesto en práctica en algunas la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial. Entre los subsistemas que componen el sistema de perfeccionamiento empresarial se encuentra el de gestión de la calidad. eficiencia y eficacia. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD A continuación se muestra un ejemplo de cada una de las etapas del diseño de la metodología de costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas. una de las principales del grupo empresarial de la construcción perteneciente al Ministerio de la construcción. El conocimiento de los costos de calidad dentro de una organización permite identificar sus problemas principales y trazar estrategias de mejora con la consiguiente elevación de los índices de rentabilidad. que en sus características generales recoge la necesidad de la existencia de un sistema de costos relativos a la calidad. Para el buen funcionamiento del mismo es necesario determinar cuánto cuestan los esfuerzos por implantarlo. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 30 . DURALMET con el objetivo de que la actividad de registro.

DURALMET.9. 5. su apoyo incondicional. desde el principio. motivación e intervención.Este constituye el problema a resolver.1. se trató de persuadir en todo momento a los involucrados. 5.2. personal que responde por la calidad en la entidad. Israel Santos. se utilizaron como herramientas principales la revisión de documentos. La implantación del sistema de costos de calidad fue una acción apoyada firmemente por el Comité Técnico de Calidad de la empresa. En función de los resultados de la encuesta se realizó posteriormente la entrevista para profundizar en datos significativos y por tanto corroborar informaciones. encuestas y entrevistas al personal directivo de la misma. ETAPA 1: MOTIVACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. Las mismas se les realizaron a 12 personas seleccionadas. de los departamentos de Mercadotecnia y UEB Aseguramiento. facilitaría la búsqueda de oportunidades de mejoramiento en la Empresa de Producciones Metálicas. entre ellos: miembros del Comité Técnico de Calidad de la empresa. Se parte de la hipótesis de que el diseño e implantación de una metodología para la determinación y análisis de los costos reales de calidad. personal directivo de la UEB Fábrica de Puertas y Ventanas. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 31 .9. ETAPA 2: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL Teniendo en cuenta que los costos de calidad son un tema complejo poco abordado entre obreros por lo difícil de su comprensión y aplicación. su protagonismo correspondiente. Para evitar expresiones de resistencia y que se conociera la importancia de dicha gestión. la alta dirección y por el resto de los departamentos. Esta acción le brinda a alta dirección la posibilidad de solucionar los problemas que se presenten y dar las órdenes correspondientes con el objetivo de elevar la competitividad de esta empresa mediante la reducción de los costos. obteniéndose de ellos.

Tampoco se han realizado acciones de mejoramiento a partir de este. la forma de iniciar proyectos de mejoramiento de calidad. mejorando así la confiabilidad de la técnica al proporcionar al entrevistador una guía y los medios para lograr los objetivos trazados con la misma. Tipo de respuesta Sí No Valor asignado 1 2 Una vez procesadas las mismas se obtuvieron los resultados. pues la información que brinda al respecto es insuficiente. El 100% del personal conoce qué son los costos de calidad y están convencidos de que se pueden reducir cuando el trabajo se hace bien de la primera vez. El 100% de los encuestados refiere que existe un diseño el cual no es obligatorio y en la práctica no es eficaz.La entrevista que se aplicó de acuerdo a su modalidad. Para la validación de las encuestas se utilizó el Microsoft Excel. Ante la ausencia de cuánto se gasta en calidad no se tiene idea de cómo influyen en los costos de producción. Tanto en las encuestas como en las entrevistas se indagó por el conocimiento de los costos de calidad. es del tipo estándar o estructurada. asignando valores de 1 y 2 a las posibles respuestas como se refleja en la siguiente Tabla. Tabla: Valores asignados a cada respuesta. pero además el mismo no incluye todos los elementos necesarios para realizar un cálculo real del costo total de calidad en la empresa. solo un 25% del total desconoce las categorías en que se subdividen los mismos. Ésta se planea y se organiza conteniendo una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los entrevistados. entre otros aspectos que se consideraron necesarios para conocer la situación existente. su incidencia en los costos de la empresa. Mediante la segunda técnica utilizada se CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 32 .

Todo esto dificulta hacer una simple estimación del costo total de calidad y aplicar estrategias eficaces para solucionar los problemas de la empresa. Israel Santos. Luego del resultado obtenido. La información que se genera del registro de estos costos para medir el desempeño de este lugar es escasa. quedando finalmente comprobado que existe igualdad de criterios entre los encuestados.9. DURALMET.1. En la Empresa de Producciones Metálicas. Hasta el momento no se han realizado estudios en la empresa con la información registrada de los costos. 5. pues es muy general y no está organizada por elementos. donde se registran algunos de los costos de no conformidades tanto internas (cuando se detecta dentro de la empresa) como externas (cuando lo detecta el cliente). ETAPA 3: PROPUESTA DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD 5. además no se han utilizado herramientas para la investigación de las causas potenciales y por ende. solo cuentan con un modelo. ya que no se tiene definido qué elementos se miden en cada uno.9. cualquier gasto por concepto de evaluación y prevención.3. cuyos pasos se desarrollan a continuación: CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 33 . se llegó a la conclusión que la empresa no cuenta con una metodología para la determinación y control de los costos de calidad según el principio: “La calidad no cuesta.1. El mismo no permite realizar el control.argumentaron las informaciones expuestas.: IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD.3. lo que cuesta es la mala calidad”. En esta etapa se aplicó la técnica de identificación de los elementos de los costos de calidad basándose en los clientes. es engorroso su registro y casi nunca se utiliza la información. un mejoramiento de la calidad en caso que fuese necesario. ETAPA 3. Además se desconoce en la empresa.

teniendo en cuenta que es recomendable involucrar a las personas que están vinculadas directamente a la aplicación del procedimiento y a la utilización de sus resultados. Formación del equipo involucrado en el diseño de costos para el proceso. En la empresa se escogieron las siguientes líneas de producción: o o o Línea de ventanas de acero galvanizadas lacadas. Solo hay exigencias por parte de los clientes en cuanto al embalaje del producto ya que en la mayoría de las ocasiones estos no se transportan en las condiciones más adecuadas. Cualquiera que sea el tipo de cliente es atendido en el departamento de Mercadotecnia de la empresa. Línea de puertas de acero galvanizadas lacadas. Los productos identificados son: CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 34 . personal del departamento de marketing y contabilidad. En este caso existen diferentes variedades en cuanto a tipo de producto en dependencia del cliente que lo solicite. o Paso 2. Se hizo la selección de 18 expertos. En este paso es necesario aclarar que se considera como proceso el flujo productivo completo de la empresa. donde puede tener la posibilidad de observar en el Showroom los productos que se ofrecen.o Paso 1. Para esto se tuvo en cuenta al personal vinculado con la calidad (especialista. así como la técnica de trabajo en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas propuestas. Para llevar a cabo este paso. Los expertos fueron capacitados con las definiciones básicas necesarias. Paso 3. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades. auditores. los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento para el cálculo de los costos de calidad. Identificación de los productos del proceso. para disminuir el rechazo al cambio y facilitar la toma de conciencia de la necesidad de su implantación. representantes de los procesos tecnológicos existentes en la empresa).

20m.90m. 1. 0. Identificación de las posibles fallas externas.05m de alto. Identificación de las posibles fallas internas. Gastos por concesiones o descuentos. De forma similar se procedió para la identificación de las fallas internas. Gastos por diagnóstico de las no conformidades.40m x 1. Gastos por devoluciones.70m x 0.80m. 0. 0. llegando a la conclusión considerar como subcategorías por orden de importancia las siguientes: Gastos por producción no conforme. Para llevar a cabo los pasos 4.70m. 0. se identifican las típicas fallas externas que podrían presentarse. 0.50m. Se emplearon como guía para el trabajo la lista de elementos con todas las definiciones. Quedando las fallas externas distribuidas por orden de importancia de la siguiente forma: Gastos por reposiciones o cambios. Gastos por producción degradada. pues lo mejor es que se adapten al lenguaje técnico utilizado en la misma.20m. Gastos por eliminación de la producción defectuosa.60m.40m x 1. o Paso 4.70m de ancho por 2.70m x 1. teniendo en cuenta que los nombres de las subcategorías podían cambiar y ajustarse según las condiciones de trabajo en la empresa. se utilizó la técnica de trabajo en grupo: Tormenta de Ideas. Teniendo en cuenta los consensos llegados en los pasos 2 y 3 sobre los clientes y productos del proceso. Gastos por reinspecciones. 6 y 7 de identificación de los elementos integrantes de cada categoría de costos de calidad.00m de ancho hasta 1.Ventanas de acero galvanizadas lacadas: de 1. además de puertas dobles desde 1. o Paso 5. Gastos por recuperación de la producción no conforme.93m x 1. Puertas de acero galvanizadas lacadas: de 0. 5. por ser una dinámica rápida y espontánea que facilita la creatividad.40m.80m y de igual alto. Pueden producirse otras dimensiones en ancho según pedidos menores de 0. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 35 .

2. los elementos que integran cada categoría y los componentes de gastos de cada uno identificados en la empresa. Gastos por adquisición. En este paso se identificaron los esfuerzos que deben realizarse para evitar que el producto sea enviado al cliente sin cumplir con los requerimientos de calidad.: IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPRESIONES PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD A partir de conocer la clasificación de los costos. que evitarían las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos y al igual que en los casos anteriores. Gastos por control de procesos. Gastos por auditorias al sistema de calidad. análisis y reportes para prevenir fallas futuras. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar productos con fallas. Gastos por evaluar el material almacenado. Gastos de capacitación. Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar las fallas.Gastos por producción no conforme recibida de los proveedores. Gastos de los materiales consumidos en la actividad de inspección.3. A continuación aparecen por orden de importancia los elementos de la categoría de prevención: o o o o o o Gastos por planeación de la calidad. apareciendo a continuación el listado ordenado por orden de importancia según el criterio dado: o o o o o o o Gastos por evaluación de la calidad en la recepción. ETAPA 3.2. Gastos por evaluación de la producción terminada. Gastos por evaluación de la calidad en el proceso. o Paso 6. En este paso se procedió a identificar las actividades a desarrollar en el proceso. 5. Paso 7. Gastos por mejoramientos de la calidad. Gastos por verificar la calidad por el obrero.9. se CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 36 .

en la cual se establecieron las responsabilidades del departamento técnico de calidad.3 ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES PARA COMPARAR LOS COSTOS RECOLECTADOS.9. ETAPA 4: ELABORACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN DE TRABAJO. Porcentaje de fallas externas en el valor de las ventas. Porcentaje del costo total de calidad en el valor de la producción mercantil. la cual se muestra a continuación: CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 37 .9. así como de la dirección a todos los niveles. Porcentaje de fallas internas respecto al costo total de calidad. Israel Santos. DURALMET. del grupo de calidad de la empresa. Porcentaje del costo total de calidad en el valor de las ventas. Teniendo en cuenta los resultados de las etapas anteriores del procedimiento.3. 5. ETAPA 3. Porcentaje de fallas externas en el valor de la producción mercantil. Para este análisis se tomaron las siguientes bases: o o o o o o o o o o o Porcentaje de costos de evaluación respecto al costo total de calidad. En esta etapa se establecieron índices que pueden ser graficados y analizados periódicamente.4. Porcentaje de fallas internas en el valor de la producción mercantil.3. 5. Porcentaje de fallas externas respecto al costo total la calidad. Porcentaje de costos de prevención respecto al costo total de calidad. fue elaborada una instrucción de trabajo para el cálculo de los costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas. Porcentaje del costo total de calidad contra el costo de producción. Porcentaje de fallas internas en el valor de las ventas.plantea el cálculo de las expresiones correspondientes a cada uno de los elementos que finalmente integraron cada una de las categorías de costo.

5.1: MÉTODO DE OBTENCIÓN DE DATOS. ETAPA 5: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS En la información que se presenta en la Tabla que se presenta a continuación se refleja el monto en pesos de las categorías de costos de calidad así como el costo total al respecto en el período seleccionado.3.4. ETAPA 4.5. La información registrada se archivará durante 2 años en el grupo de calidad de la empresa. El método que utilizará la empresa para obtener los datos sobre los costos de calidad será el de estimación a través de las expresiones de cálculo propuestas y la localización y obtención de los datos necesarios se hará en el través de los técnicos de calidad. La información sobre los costos de calidad será mensual a la dirección de la UEB y trimestral al Comité Técnico de Calidad. Se establecerán como datos aquellas anotaciones que sean de interés para localizar cualquier acción que se tome relacionada con la calidad de las producciones. Este Modelo será utilizado por el inspector de calidad del taller. ETAPA 4. FORMAS DE OBTENCIÓN Y REGISTRO. pudiéndose establecer otros períodos a solicitud del director o Consejo de Dirección de la empresa. Esto permitirá incluir posteriormente cualquier otro gasto en la medida que sea necesario.ETAPA 4.5. En el caso que la empresa no incurra en un tipo de gastos de los relacionados escribirá en la casilla correspondiente “No se tiene” y en el caso de tenerlo pero no conocerlo.9. el mismo se registrará en un libro habilitado para ello. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 38 . 5.9.2.9. apoyados por las distintas dependencias. . 5.4.3: DETERMINACIÓN DE LA PERIODICIDAD.9. en la medida que se observen desviaciones significativas. se escribirá “No se conoce”.1. Este debe ser un trabajo de equipo y no responsabilizarlo a una persona. identificando a qué aspecto de los costos se relaciona para hacer más fácil la localización del dato.2 DIVISIÓN DE LOS GASTOS.4.4.

valor que se encuentra dentro de la tendencia de comportamiento de esta categoría. Con este análisis se evidencia que a los clientes llegan pocos productos con problemas. Por su parte. las actividades preventivas llevadas a cabo en la empresa en estos meses fueron suficientes.9. A su vez los costos de prevención se comportan por encima del rango propuesto al constituir un 43.Tabla: Resultados del cálculo de los costos de calidad. llevarse a cabo un estudio de mejoramiento en el período y ser significativas las actividades programadas para prevenir futuras fallas.: ETAPA 6: EVALUACIÓN DE LOS COSTOS. Costos de calidad Fallas internas Fallas externas Evaluación Prevención Costo Total Monto en pesos % del total 0. Por su parte. Como puede apreciarse.00 1883.00 858.1971 0.1942 0. al realizarse auditorias al sistema. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 39 . que se muestran mayores que los de fallas externas. pues estos son detectados antes de salir de la empresa lo que se confirma con los costos de fallas internas.6 %. que son menores que las fallas internas y externas. donde el intervalo adecuado es de un 10-50 %.4 % del costo total. lo cual no se corresponde con el comportamiento de los costos de Evaluación.7 % del costo total de calidad comportándose por debajo del rango de comportamiento propuesto. los costos de fallas internas constituyen el 19.1763 0.68 846.45 4356.01 768. los costos de fallas externas ascienden al 19.6.14 5.2 % del costo total de calidad. En cuanto a los costos de evaluación representan un 17.4324 1. encontrándose por debajo del intervalo propuesto para el comportamiento de este tipo de costo.

el objetivo sería aumentar el costo de prevención y el de evaluación para disminuir en mucha mayor medida el costo debido a los fallos. incluso. DURALMET. Teniendo en cuenta que la inversión en prevención y evaluación reduce los fallos. tanto internos como externos. externas y del costo total de calidad y en consecuencia. Como parte del análisis del resultado también se encuentra la valoración del comportamiento de las bases recomendadas. se podrían reducir los costos de evaluación debido a que son innecesarios por la labor de prevención que se lleva a cabo. Posteriormente. un aumento del nivel de calidad de los productos. Se puede concluir del análisis de la información obtenida que si se mantienen las actividades preventivas y se fortalecen las actividades de evaluación para detectar los problemas que ocasionan no conformidades en la Empresa de Producciones Metálicas. Comportamiento de los Costos de la calidad en la empresa. Israel Santos. el costo de la calidad en las empresas ha estado distribuido del siguiente modo: bajos costos de prevención y evaluación (sobre todo prevención) y altos costos de fallos.Tradicionalmente. Hasta el momento ha quedado demostrada la factibilidad de utilizar los resultados de los costos de calidad permitiéndole a la dirección a todos los niveles identificar los elementos CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 40 . esto incidiría una disminución de las fallas internas.

9. 5. De forma general. Juega un rol fundamental el trabajo en equipo. Asimismo se contaría con un instrumento para medir la eficacia del mejoramiento en el tiempo con miras a reducir los costos de calidad. es el momento entonces de organizar la implantación al resto de la empresa. obtener herramientas de cálculo para su procesamiento y oportunidades de mejoras para minimizar los gastos. la confianza de los clientes y su inserción en el mercado.7. lo que redundaría en un aumento de las ganancias de la organización. instaurar en la empresa un sistema de medición de costos de calidad. aspecto fundamental que debe funcionar adecuadamente si una organización quiere aumentar su imagen. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 41 . identificación de los elementos. el involucramiento de todo el personal incluyendo la alta dirección. interpretación de los costos). alcanzando las destrezas y pericias necesarias. de acuerdo a la naturaleza de cada área funcional. categorías de costos. definir responsabilidades a las personas que tienen que tomar los datos y procesarlos. Además el conocimiento de estos costos permite evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad implantado. entrenándose mediante talleres especializados sobre los distintos aspectos de los costos de calidad (definición de un sistema de medición de costos de calidad. generalizando su uso incluso hacia otras empresas del MICONS. considerando una mayor duración de tiempo y demostrado los primeros beneficios. Cuando la metodología haya sido probada. Se debe hacer énfasis en que las sub-categorías identificadas y sus respectivos títulos y definiciones deben ser hechos a la medida.de calidad específicos de cada área. Etapa 7: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO AL RESTO DE LA EMPRESA. permite identificar fácil y de una manera transparente las oportunidades de mejora donde más pérdidas se están ocasionando y que tienen impacto en la competitividad de la organización.

Es singularmente valioso el empleo del sistema de gestión del costo de calidad como herramienta de diagnóstico y prevención para aquellos que no poseen un sistema de gestión de la calidad formalmente implementado. Además sería un buen componente para incorporar en un cuadro de mando integral CMI. Se pueden combinar los conceptos y utilizar este sistema de gestión del costo de la calidad para organizar y diseñar un sistema de remuneración variable o desarrollar una política de incentivos. Se pueden localizar fácilmente las áreas de oportunidad con mayores potenciales y planificar las correcciones en una idea compartida de mejora. Y es también una excelente oportunidad de mejora sin requerir inversiones significativas. para mejorar la gestión empresarial por el impacto que tienen los costos de calidad sobre los costos totales de un producto o servicio. Todos los elementos básicos descritos son de aplicación concreta y real en la empresa. alineada con las tácticas más efectivas para fortalecer la gestión de la calidad. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 42 . CONCLUSIONES Un sistema de gestión de costos de calidad puede ser un complemento estratégico muy poderoso para atender en parte a los requisitos de la norma y fundamentalmente.6.

RECOMENDACIONES A la Universidad Fomentar la inserción de casos con metodologías investigativas y de carácter práctico dentro de las carreras relacionadas con la industria.7. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 43 . A la Cátedra De Ingeniería Aplicación de laboratorios de resolución de problemas orientados a obtener una buena calidad dentro de las empresas y publicar a los interesados casos prácticos para fomentar la participación de los estudiantes en resolver problemáticas reales. Al Lector Profundizar en el estudio de los costos de calidad y evaluar la importancia de estos en el proceso productivo. así como a administrar de mejor manera los recursos con los que se cuenta llevando a otros el conocimiento de una manera desinteresada. para de este modo ayudar a crear innovadores modelos de solución de problemas para situaciones comunes dentro de las empresas nacionales.

Compañía Editorial Continental. McGraw-Hill.K. Harrington. S. México. Edición Revolucionaria. K. control y certificación. H.. Edición Revolucionaria. (1989). P. (1994). (1988). J. ¿Qué es control total de la calidad?. McGraw_ Hill Co. Santa Fé de Bogotá. Calidad total para el siglo XXI. P. H. BIBLIOGRAFÍA o Quality Costing. (1994). V.8.F. o Ishikawa. (1993). W. V. o Cuatrecasas. México. Fundamentos y vocabulario. Ediciones gestión 2000. (1996). Control Total de la Calidad. Dale and James J. B. La modalidad japonesa. 1992.A. A. 3ra Edición Revisada. (1988). S. V. LL. Calidad Total y Productividad. U. McGraw-Hill Interamericana S. o o Gutiérrez.. (1999). La calidad no cuesta: El arte de asegurar la calidad/ Editorial Continental. Plunkett. Feigenbaum. (1971).V. Crosby. o ISO 9000-2000. A.B. Barcelona. Creating the new management system. Barrie G.  o Feigenbaum. Gestión integral de la calidad. Sistemas de Gestión de la Calidad. Chapman & Hall London. Completeness. Mejoramiento de los procesos de la empresa. o Crosby. A de C. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 44 . Control Total de la Calidad. Implantación. México. o  Conway. A de C. La Habana. México.

o Omachonu. J. J. Un motor para la calidad. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 45 . G. y Ross. Análisis y planeación de la calidad. J. S. F. M. o Laudoyer. A. Editorial Continental. (1995). o Oriol. M Gryna / 3ra Edición McGraw-Hill. (1995). México. V. Costos de calidad y de no-calidad.. México. (1993).A. Editorial Gestión 2000. A de C.o Juran. Segunda edición. V. Editorial Diana. S. USA. Principios de la calidad total. K. M Juran. La certificación ISO 9000. E.

Pérdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados económicamente. o Pérdidas de rendimiento. Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. Costo de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados. o Trabajos de reelaboración. Incluye el "sobrellenado" de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medición. máquinas impresoras rotativas paradas debido a rotura de papel. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 46 . o Gastos de disposición.. o Gastos de Garantía. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener más altos mejorando los controles. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. o Material devuelto. Todos los costos de investigación y atención de quejas justificadas atribuibles a productos o instalación defectuosos. o Atención de reclamaciones. GLOSARIO o Desechos.9. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratos de garantía. aviones parados debido a la infiabilidad). o Tiempo de paro. o Doble ensayo. e. Todos los costos asociados a la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos a los proveedores. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposición final. A veces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas previstas para fines similares.

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 47 .o Concesiones. o Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba. o Verificación de la recepción. o Materiales y servicios consumidos. Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradación. Incluye los ensayos de vida útil. por inspección en origen u otros métodos de vigilancia. de fiabilidad. También ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a éste. evaluación de nuevos diseños. el sistema de datos. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. cuando sean importantes. ambientales y de fiabilidad. materiales consumidos. Incluye el costo operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipo de medición. sea por inspección a su recepción. o Evaluación de existencias. etc. planes de inspecciones. o Inspección y Prueba. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebas destructivas. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso de fabricación. manuales y procedimientos. o Revisión de nuevos productos. Incluyen pérdidas en ingresos debido a productos degradados para la venta como de "segunda". Incluye la corrección de propuestas de ofertas. preparación de programas de prueba y experimentación y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños. incluyendo la aceptación final y el control de embalaje y expedición. Se incluye aquí la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compañía. o Planificación de la calidad.

Por ejemplo: programas de prevención de defectos. etc. programas de motivación.o Adiestramiento. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad para la media y alta dirección. seguridad. etc. o Control de proceso. (Esta separación a menudo es difícil). Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad. separada del logro de productividad. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuación al uso. o Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolución a nuevos niveles de realización. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010 48 . no importa qué departamento sea el que reciba el adiestramiento. o Informes de calidad.

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