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Manual Organizacion Industrial 2o Parte

Manual Organizacion Industrial 2o Parte

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Sections

  • Recurramos a la historia…
  • Analicemos un caso real…
  • Analicemos un ejemplo…
  • Veámoslo gráficamente…
  • Le proponemos la siguiente lectura…
  • Desarrollo de los contratos programa con las UOR
  • CONTRATO
  • En resumen…
  • Tabla 1
  • Tabla 2
  • Tabla 3
  • A modo de conclusión…
  • FASE I: DIAGNÓSTICO
  • FASE II PLANIFICACIÓN
  • Continuemos profundizando el tema…
  • Cuadro 1
  • Cuadro 2
  • Cuadro 3
  • Cuadro 4 ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO
  • Cuadro 5 UN PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
  • Documento
  • EL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS
  • Analicemos el siguiente cuadro…
  • Procedimiento analítico:
  • Procedimiento correctivo:
  • Procedimiento preventivo:
  • Le recomendamos al siguiente lectura…
  • Hagamos un poco de historia…
  • Basándonos en lo leído podemos decir que…
  • La teoría comportamiento de la empresa parte de los dos supuestos
  • En síntesis…
  • Veamos algunos ejemplos concretos…
  • Repasemos lo trabajado hasta el momento…
  • Ilustremos lo expuesto con un ejemplo concreto…
  • Le recomendamos la siguiente lectura…
  • LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTÉCNICO
  • Actitudes correctas y comportamientos adecuados
  • El riesgo
  • Posibles situaciones que se pueden presentar
  • Sobre las técnicas de intervención
  • Ejercicio de aplicación del método "árbol de fallos y errores"
  • Índice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951)
  • El método de los incidentes críticos
  • Modelos aditivos o sustractivos de la SL
  • a. Análisis técnicos: Incluyen diversos enfoques
  • b. Análisis económicos
  • c. Análisis psicológicos
  • d. Análisis sociológicos
  • e. Análisis culturales
  • Pongamos un ejemplo de alerta:
  • Analicemos el siguiente ejemplo…
  • A modo de ejemplos…
  • Continuemos…
  • Para responder las preguntas, recurramos a ejemplos…
  • Avancemos…
  • Sun Tzu
  • El Arte de la Guerra
  • Índice
  • I N T R O D U C C I O N
  • C A P I T U L O I
  • C A P I T U L O II
  • C A P I T U L O III
  • C A P I T U L O IV
  • C A P I T U L O V
  • C A P I T U L O VI
  • C A P I T U L O VII
  • C A P I T U L O VIII
  • C A P I T U L O IX
  • C A P I T U L O X
  • C A P I T U L O XI
  • C A P I T U L O XII
  • C A P I T U L O XIII

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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial










UNIDAD 7

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN





























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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
UNIDAD 7: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de:
• Conocer e identificar las diversas técnicas de organización
• Conocer los diferentes modelos de gestión de una organización.
• Comprender la importancia y la necesidad de promover el trabajo en
equipo en una organización.

Cuadro conceptual de la unidad
























TÉCNICAS DE
ORGANIZACIÓN
La organización
como tarea de la
administración
Gestión de las
competencias
La gestión de
los recursos
humanos
Teorías o
escuelas de
organización
Trabajo en
equipo
Administración
por objetivos
(APO)
Gestión por
resultados


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

La organización como tarea de la administración

Hemos visto que organizar es una tarea de la administración, una de las
funciones esenciales en una empresa, según Fayol.

Sobre organización abundan los estudios y escritos y muchas
definiciones se han dado, algunas muy amplias y otras más restringidas.

En su aceptación más amplia, según algunos autores, el concepto
organización tiene varios elementos o “ingredientes” muchos de ellos de difícil
separación y definición. Además, algunos de los elementos suponen otros, o
cubren áreas también cubiertas por otros, de modo que una enumeración de
elementos no es sino el enfoque simplista de un problema de gran complejidad.
Si este enfoque, sin embargo, consigue aclarar el concepto, tendrá una utilidad
inapreciable en el proceso de razonamiento en gran cantidad de situaciones
que a diario encontramos en la dirección empresaria.

Finalmente, decidido si un elemento es o no ingrediente indispensable
de una empresa, organizada, debe aún determinarse algún criterio que permita
definir grados de perfección del elemento para llegar a su última expresión en
la empresa "totalmente organizada”. Nos encontramos aquí frente a otro
enfoque simplificado del problema puesto que se pueden sólo enunciar algunos
parámetros indicativos y dejar al criterio del analista el razonamiento de
aplicación.

Los elementos determinantes que se pueden diferenciar serían:

Objetivos
Políticas
Organización estructural
Personal
Planes
Control
Sistemas
Disciplina y moral

Al respecto caben los siguientes comentarios:


Objetivos
Se han definido anteriormente


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Organización Industrial
Políticas
Organización estructural
Personal

Establecida la organización estructural conveniente, es
necesario equipar esa estructura con personal calificado que pueda
asumir la responsabilidad de la correcta gestión de las unidades orgánicas
de la empresa.






El personal debe evidenciar un buen nivel en:

Conocimientos específicos requeridos en la posición.

Adecuada instrucción general.

Experiencia anterior.

Conocimientos no específicos.

Personalidad. El desarrollo de este tema corresponde a otra
materia.


Planes. También se verá en detalle en otras materias específicas de
Planeamiento.


Control.







Buen personal, y sobre todo directivo, técnico y supervisor, es un
elemento distintivo de organización en su significado amplio.
Una empresa, área o departamento organizado requieren
personal idóneo ocupando las posiciones responsables de la
empresa.
Control es la evaluación de resultados de una acción y la
corrección consecuente, de modo de asegurar la obtención de
objetivos previstos.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Sistemas.




Disciplina y moral.

Disciplina es la conformación de la conducta individual a reglas
establecidas. Si son establecidas por el mismo individuo, se llama
autodisciplina. En las empresas, la disciplina es el comportamiento
ordenado del personal, es decir, su conformidad con reglas,
procedimientos y prácticas existentes en la empresa.

Moral es un elemento relacionado con actitudes mentales y espirituales
del individuo o del grupo. Muy difícil de definir, el concepto moral
involucra resolución, entusiasmo, tenacidad y confianza en la tarea que
se efectúa y en el por qué de la misma.


Un alto grado de disciplina y moral en los miembros de la estructura son
elementos indispensables de una buena organización.
Aunque difíciles de definir, una escasa disciplina y una baja moral,
son fácilmente detectables.


La organización como estructura








Cuando se forma un grupo para determinado propósito, aunque tal grupo
conste tan sólo de dos personas, tenemos ya el principio de una organización.

El ejemplo más sencillo sería el caso de dos hombres que unen fuerzas
para mover un objetivo que es demasiado pesado o voluminoso para que lo
Sistema es el conjunto integrado de procedimientos y define la
rutina administrativa que utiliza la empresa para llevar a cabo su
gestión.
Tomándola en su definición más restringida, se dice que la
organización (organización estructural) es la forma que toma
cualquier asociación humana para el logro de un propósito común
y por eso decimos que el término organización y los principios o
normas que lo gobiernan, son inherentes a cualquier forma de
esfuerzo humano concertado, aún donde no haya más que dos
personas involucradas.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
mueva uno sólo. Aquí tenemos una asociación de esfuerzos, que toma cierta
forma entre las dos personas, asumiendo una de ellas la dirección
circunstancial del esfuerzo conjunto y dará la voz de mando para coordinación
del mismo.


Definición ejecutiva y especializada

Precisando lo que se entiende por organización en la práctica,
podríamos decir que organizar significa dividir el trabajo en varias partes
(según un determinado criterio), relacionando correctamente las partes entre sí
y asignándolas a individuos con clara definición de responsabilidades,
autoridad y deberes, a fin de cumplir con los objetivos de la empresa con un
mínimo de intervención superior en los detalles.

Se considera la organización como una estructura, continente de:

personas, y
un conjunto relativamente permanente o rígido de relaciones entre
personas.
El cuadro de organización con sus jerarquías describe la estructura
formal de una empresa.

El propósito, al establecer una organización, es licitar la acción
con un mínimo de intervención superior en los detalles. (Esto implica
automáticamente la delegación).



Necesidad de la organización

Los dirigentes de alto nivel se encuentran cada vez más alejados y
dificultados para estar informados, para “palpar la situación” y para tomar todas
las decisiones de mayor o menor detalle, necesarias para el funcionamiento de
la empresa.

Estos inconvenientes deben ser suplidos por una organización de
manera que el dirigente de alto nivel pueda actuar a través de una delegación
de poderes de decisión en todos los niveles. Con ello tendrá más tiempo para
dedicar a planes de largo alcance, política general, coordinación, innovación o
cualquier tema que sea de la máxima importancia para la empresa.

La cantidad y complejidad de las operaciones que realizan las empresas
frente a las limitaciones físicas y mentales de sus integrantes provocan
justamente el notable desarrollo de la división de trabajo (horizontal) y de la
delegación vertical.



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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial





Factores de organización

Tenemos que aceptar que, aunque los principios de organización son
pragmáticos, no debemos creer que para dominarlos bastan la intuición y el
sentido común.

El economista Alfred Marshall, clasificó la organización junto con los tres
factores básicos de la producción: tierra, trabajo y capital.

Marshall consideró la organización como la actividad que reúne los tres
otros factores para su utilización productiva.

Los factores que deben tenerse en cuenta para asegurar la
supervivencia y prosperidad de una empresa van aumentando en complejidad.

Los problemas relativamente simples del propietario-gerente de
principios de siglo se han multiplicado en su dificultad.

La moderna dirección de empresas debe tener en cuenta una gran
cantidad de influencias. Su organización debe estar concebida de manera
que la empresa pueda ajustarse a las fluctuaciones:

del mercado,
de los competidores,
de los sindicatos,
de las reglamentaciones del gobierno,
de la tecnología de los inventos, etc.

Además, como hemos visto, con la magnitud de la empresa crece la
importancia de la organización.






En tal sentido se entiende pues, por “Organización”, según lo
utilizan los especialistas, un método para subdividir grandes e
inmanejables tareas en responsabilidad manejables y bien
definidas asegurando, al mismo tiempo la coordinación de esas
tareas.
Factores de organización es una expresión general que
incluyen en el diseño de una estructura de organización o en el
éxito de la misma, conceptos tales como autoridad, unidad de
mando, jerarquía, división del trabajo, etc. Algunos le llaman
principios y otros fundamentos.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Por razones de método, conviene que los factores de organización sean
tratados por separado, pero se debe aclarar que todos ellos están tan
íntimamente ligados entre sí, que esta división es artificial y que en la práctica
es casi imposible separar entre sí los conceptos tales como autoridad y
responsabilidad, división del trabajo y coordinación, mando y autoridad,
descentralización y delegación etc.

Veremos a continuación algunos de los principales factores de
organización que deben ser considerados:


División del trabajo

La división del trabajo es un concepto de orden natural. Para la
Biología, un organismo es tanto más desarrollado cuanto mayor es el número
de órganos con funciones diferentes que posee.

Encontrar la mejor manera de estructurar una organización, es decir la
mejor división de las tareas, es algo que ha sido objeto de considerable
estudio por parte de administradores y de teóricos en administración.


De estos estudios han resultado varias clasificaciones de los distintos
tipos de organización existentes y algunas sugerencias respecto a las ventajas
y desventajas características de cada tipo.

Hay un primer principio a tener en cuenta al encarar la división de tareas
y es el de la especialización. El concepto de especialización está muy ligado
al de división del trabajo, en el cual se origina.




La especialización contiene la llave del progreso en la organización
humana, ya que le permite a un hombre pensar sobre unas mismas materias,
con una enorme economía de tiempo y de esfuerzo mental.

El principio de la especialización conduce al de homogeneidad. Se ha
observado que la eficiencia de un grupo de personas que trabajan juntas y de
su supervisión está directamente relacionada con la homogeneidad del trabajo
que está realizando.


Por ello se dice que cualquier estructura de organización que agrupa en
una unidad divisiones de trabajo que no son homogéneas en su tarea, en la
Podemos definir la especialización (Kimball) como la
concentración del esfuerzo sobre un limitado campo de acción.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
tecnología o en los propósitos se encontrará con más problemas de
funcionamiento y de supervisión.


Consideraciones sobre la división del trabajo





Gulick presenta el siguiente ejemplo: Podríamos tener en una
fábrica de zapatos 1.000 hombres, asignando a cada uno de ellos la confección
manual de un par de zapatos completo. Es decir, que cada hombre cortará su
cuero, colocará los ojales, cortará la capellada, coserá el cuero, clavará los
tacos, pasará los cordones y finalmente empacará a cada par dentro de una
caja. Este trabajo quizá llevaría dos días. Mil hombres harían 500 pares de
zapatos por día. Pero también sería posible dividir el trabajo entre estos
mismos hombres, utilizando los mismos métodos manuales, aunque de manera
completamente distinta.

A un grupo de hombres se lo asignaría a cortar, a otro a colocar los
ojales, a otro a colocar la capellada, a otro a clavar los tacos, a otro a pasar los
cordones y a colocar los zapatos dentro de sus cajas.


El sentido común y la experiencia nos han enseñado que con este
segundo proceso obtenemos cinco grandes ganancias:

1- Posibilita la mejor utilización de las distintas habilidades y aptitudes
de los diferentes obreros, alentando el desarrollo de la especialización;

2- Se elimina el tiempo que se pierde cuando el obrero va a buscar la
trincheta, el punzón, la aguja, el martillo, y cuando tiene que caminar
desde su mesa de trabajo al banco, al yunque, al banquillo. Sin hacer
ninguna presión sobre los obreros éstos posiblemente podrían producir
más del doble de cantidad de zapatos por día;

3- Habrá también economías adicionales, porque el pasado de los
cordones y el empaque de los zapatos podrían ser hechos por obreros
no calificados y de jornales más bajos;

4- En el corte del cuero habría menos desperdicio porque los cortadores
menos discretos se irían eliminando para pasarlos a otros tipos de
trabajos.

El principio de especialización es quizás el que más domina la
división del trabajo y no hay duda que, en la mayor parte de los
casos, permite producir más y mejor, con el mismo esfuerzo, el
mismo personal, y aún con las mismas máquinas.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
5- También podría ser posible cortar una docena de capelladas al mismo
tiempo con muy poco esfuerzo más. Todos estos progresos podrían
lograrse sin necesidad de tener que colocar máquinas.


La introducción de la maquinaria acentúa la división del trabajo. Aún
cosas tan simples como un serrucho, o una máquina de escribir, exigen una
mayor especialización y sirven para dividir a los trabajadores en aquellos que
pueden hacer uso efectivo del instrumento y aquellos que no pueden.

Las destrezas especializadas no sólo se desarrollan con relación a las
máquinas y herramientas. Surgen también de manera natural de los materiales
manipulados o del asunto de que se trata como ser, la madera, el ganado, la
pintura o el cemento.

Como ya dijimos, la división del trabajo lleva implícita la idea de
especialización. La persona que realiza siempre una misma tarea, adquiere
habilidad, seguridad y precisión que aumenta su rendimiento, mientras que
los cambios de tareas implican un esfuerzo de adaptación que disminuye la
producción.

Hay una limitación de carácter lógico para la división del trabajo. No
debe ir más allá de la división física y no debe pretenderse separar lo que es
orgánico. Gulick presenta un ejemplo, si se quiere, absurdo, pero muy
ilustrativo: “Por ejemplo, podría ser mucho más eficiente la distribución de la
mitad delantera de una vaca en el prado para que pastara, dejando la mitad
posterior en el tambo para el ordeñe, pero esta división orgánica no es posible
físicamente”.

De manera similar, no se obtiene ninguna ganancias al tratar de
separar un movimiento simple, como por ejemplo el cierre de un sobre, o bien
distribuir una serie de actividades íntimas e intrincadamente relacionadas entre
sí.

El ejemplo de Henry Ford y su sistema de montaje en serie ha llevado
a mucha gente a exagerar las ventajas de una muy fina subordinación de
los procesos. Particularmente, donde hay un cierto contenido intelectual en el
trabajo, como sucede en las tareas de oficina, una subdivisión tan pequeña
implica a menudo algunas pérdidas invisibles.

En primer lugar, una subdivisión llevada a tal extremo, no apela a las
facultades de la inteligencia y los empleados (también muchos operarios)
suelen ser más eficientes cuando la tarea plantea algunas exigencias de
inteligencia y sentido de la responsabilidad. Llevará un poco más de tiempo
su entrenamiento y capacitación, pero el costo se recupera en poco tiempo
por la calidad del trabajo y la menor necesidad de supervisión. Ninguna


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
clase de inspección puede compensar la tendencia al error producida por el
tedio.

En segundo lugar, particularmente en tareas de oficina, cada vez que un
formulario o grupo de formularios y papeles, luego de sufrir una operación
determinada, pasa a otro empleado, éste necesita un cierto “tiempo de
comprensión” antes de efectuar su operación, es decir, un cierto tiempo de
estudio del conjunto, por pequeño que sea.

Esto significa en cada operación una cierta pérdida de tiempo que
multiplicada por la cantidad de operaciones, pude dar lugar a pérdidas
sensibles de tiempo y dinero, y una seria falta de eficiencia, Esta falla que
se observa frecuentemente en la Administración Pública, indica que no se
aprecian suficientemente las limitaciones de la subdivisión del trabajo.

En tercer lugar, con la división del trabajo resulta inevitable la tarea de
coordinar. Si existen pruebas de que la coordinación es excesiva (v.g.,
porque hay muchos comités coordinadores u otras actividades especiales
—reuniones, informes, etc.— o procedimientos que obligan a consultar a
varias personas distintas de la más directamente interesada) será índice de
que el trabajo ni está bien dividido y de que puede haber una
fragmentación.




Es cierto que planear las cosas es siempre necesario y conveniente,
pero no debe olvidarse que el planeamiento es a costo adicional y por ello sólo
se justifica cuando sus resultados económicos son favorables. En caso
contrario debe evitarse y no es correcto crear problemas innecesarios de
planeamiento donde una mejor división orgánica puede evitar en gran parte ese
planeamiento reemplazándolo por el ordinario interés humano de hacer un
buen trabajo y lograr el objetivo.




En la práctica, la mayoría de las decisiones que adoptan los organismos
son colectivas o compuestas, y están integradas por un determinado número
de decisiones coordinadas.

En los casos de excesiva subdivisión, es necesario un
planeamiento detallado de todas las operaciones y secuencias.
Se puede también dividir el trabajo de tomar decisiones de
igual manera que es posible dividir la tarea manual.


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Organización Industrial
Recurramos a la historia…

Durante la Segunda Guerra Mundial, existió en el Gobierno Federal de
Estados Unidos una unidad de organización que se llamó “Rama de Licencias
Especiales de Exportación”, cuyo trabajo consistía en determinar si se permitía
o no la exportación de determinados artículos a los países aliados y a los
neutrales. La decisión referente a cada licencia implicaba decisiones sobre:

la necesidad y urgencia con que el país que hacía la petición necesitaba
el artículo;
si se disponía de la cantidad necesaria de ese artículo para la
exportación;
si se podía confiar en el país y en la firma a quien se entregaría el
artículo, es decir, si podían estar seguros que no iría a parar a manos
del enemigo.


Si tomamos estas decisiones básicas, como el trabajo fundamental del
organismo, hallaremos que es posible dividirlas de varias formas:
Una de ellas podría consistir en designar a un solo empleado como
responsable de todas las decisiones respecto a un determinado artículo o
grupo de artículos.

Otra posibilidad sería la de dividir el trabajo de acuerdo con los tres tipos
de decisiones: es decir, hacer a un empleado o a un grupo de empleados
responsables de las decisiones respecto a la urgencia y necesidad; a otro,
respecto a las cantidades disponibles y a otro con referencia a la
confianza que se puede tener en el país o en la firma importadora o
consignataria.


Existe otra complicación para la división del trabajo, y ello sucede
cuando una oficina utiliza mucho equipo mecanizado.


En este caso no solamente es necesario dividir el trabajo según
empleados sino entre las máquinas. Además, la división entre los
empleados dependerá, en parte de la división del trabajo entre las
máquinas.

Por ejemplo, en una oficina de estadísticas que utilice tarjetas
perforadas el trabajo se divide entre las máquinas perforadoras de las tarjetas,
las que clasifican las tarjetas, las que hacen cálculos, las que tabulan los
resultados, etc. La división del trabajo entre los empleados ha de guardar cierta
relación con la especialización de esas máquinas. Y sin embargo, aún así, es
posible dividir el trabajo en formas alternativas. Un determinado empleado
puede tener a su cargo un grupo de tarjetas y manejarlas a través de


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Organización Industrial
las distintas operaciones que ejecutan las máquinas. O, a la inversa un
empleado puede perforar las tarjetas, otro hacer la selección, otro tabular, etc.


Criterios de división de trabajo

Los tratadistas proponen varias clasificaciones o alternativas de
división. Una de las más corrientes, es la de Gulick. Existen otras, que
básicamente son similares y pueden considerarse como variantes; no
existen nunca en su forma pura en todos los niveles de la organización y sí
más bien en forma de combinaciones.

Según Gulick, las unidades de una organización se pueden
estructurar agrupando tareas:

1- Por función: Las actividades que persiguen un mismo fin. Es lo mismo que
dividir por el “propósito principal” al cual se sirve, como ser producción,
ventas, cobranzas, vigilancia, contabilidad, etc.

Esta clase de organización o agrupamiento es la que más se utiliza pues
está basada en los objetivos o mayores finalidades buscadas por cada una de
las agrupaciones de actividades.

Esta disposición tiene la ventaja de la especialización por objetivos y la
mayoría de las empresas están divididas de esta forma, por lo menos en sus
niveles superiores.

Cada uno de esos propósitos principales o mayores puede ser dividido
en una serie de propósitos parciales.


La organización por propósito mayor ha demostrado eficacia por las
siguientes razones:

Concentra en un organismo todas las tareas que tienen, técnica y
administrativamente, una definida relación de fondo —consistente en un
objetivo común y por ello facilita la obtención del propósito y la unidad de
acción, lo que sería tan fácil si para lograr la finalidad se dependiera de
distintos jefes y

Es fácil programar en tiempo y recursos todas las actividades y
establecer las prioridades.

Reduce al mínimo la división de la responsabilidad y por consiguiente la
posibilita de “echar el fardo a otro”, lo que estimula la ejecución enérgica
de los programas.




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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Las principales desventajas de este tipo de organización se originan
en sus propias ventajas y son:

Posibilidad de duplicación y supervisión de ciertas tareas.

Que no se utilicen los medios técnicos y especialistas más modernos
porque la dominación del propósito tiende a oscurecer el proceso o
porque quizá no haya en cada unidad suficiente trabajo de un
determinado tipo técnico.

La sensación de autosuficiencia puede hacer caer a la unidad orgánica
en una posición de completa independencia con respecto a todas las
demás actividades de las empresas.

Organización por proceso principal: La organización por proceso
principal consiste en reunir en una sola oficina o departamento a todos
los trabajadores o empleados que hacen uso de una destreza,
conocimiento o maquinaria particular. Por ejemplo: Ingeniería,
medicina, dactilografía, contabilidad, mecánica, transportes, motores,
tornería, etc.



En una especialización tecnológica. Se le mencionan estas ventajas:

Al reunir en una sola oficina o taller a una gran cantidad de cada
tipo de trabajo (apreciado tecnológicamente) asegura la máxima
utilización de la más moderna destreza, o sea, la más efectiva
especialización en el trabajo (en forma de hacerlo, en el método).

Economía por máxima utilización de las maquinarias y producción en
masa que ahorra mano de obra. Esta economía no surge sólo de la
cantidad total de trabajo a realizar sino, también, del hecho de que el
trabajo se realiza con la misma máquina, con la misma técnica, con los
mismos movimientos.

Facilita la supervisión técnica de todo el trabajo por que todos los que se
ocupan del mismo tema se reúnen bajo la misma supervisión
especializada en lugar de encontrarse dispersos en distintas unidades,
como sucedería con otro tipo de organización.

Este tipo de organización tiene muchas limitaciones y varios
inconvenientes. Desde ya es imposible agrupar todo el trabajo de la empresa
únicamente sobre una base de proceso:

Uno de los principales inconvenientes es el problema de la coordinación
cuya falla puede hacer totalmente inoperante todo esfuerzo de la
empresa.


260
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Otra crítica a este tipo de organización es que tiende a agravar los
defectos propios de la especialización.

Un especialista al frente de un organismo podría implantar un sistema de
promoción basado más en los conocimientos y habilidades técnicas del
personal que en cualidades de otra naturaleza. En este caso podría
haber una tendencia a considerar más importante la habilidad técnica
que una amplia y cabal visión de los problemas o que la capacidad de
conducción, y así la organización por proceso produciría muchos in-
convenientes a la realización del propósito principal, ya que los
organismos de este tipo se interesan más en “cómo” se hacen las cosas
en lugar de “qué” o “para qué” se las está haciendo.


3- Organización por clientela: Se dice que una dependencia está organizada
sobre la base de la clientela cuando está encargada de servir sólo a un sector
determinado de personal.

En algunas empresas, el departamento de relaciones industriales
está dividido según los sectores que atiende: accionistas, proveedores,
consumidores, personal, etcétera.

La división por “material” (por “producto) es una asimilación según el
mismo concepto.

Se produce una especialización en el grupo de personas o en el
producto.

Algunas grandes empresas manufactureras, principalmente las que
producen varios artículos distintos, se hallan divididas según producto, y cada
uno de ellos es producido y vendido separadamente con sus propios
servicios de compras, contabilidad, propaganda, etc.

La gran ventaja que se atribuye al tipo de organización por clientela, es
que facilita las relaciones con el sector de público que interesa.

Uno de lo mayores inconvenientes de este sistema es que tiende a
anular las ventajas de la especialización tecnológica por tener que enfrentar
innumerables problemas dispares como ser compras, ventas, propaganda,
contabilidad, etc.

Los organismos de clientela resultan en general inconvenientes por
su falta de perspectiva y por su tendencia a sacrificar el interés general en
favor de los grupos a los cuales prestan servicios. Es decir que favorece la
existencia de grupos de presión que afectan los intereses generales.





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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial












4- Organización por territorio o geografía: La organización sobre la base del
lugar o territorio en el cual se esté ubicado, lleva a reunir a todos aquellos cuyo
trabajo se encuentra dentro de una zona limitada, sin tener en cuenta la
producción que realizan, el servicio que prestan, la técnica de que hacen uso o
el sector al que están vinculados.

En la ciudad de Buenos Aires, puede considerarse que el sistema está
organizado sobre la base geográfica, ya que hay una serie de seccionales,
cada una a cargo de un comisario, que tiene a su cargo todas las actividades
policiales en la zona y a través del cual pasan todas las comunicaciones que
van y vienen del departamento central. Debe aclararse que el progreso en las
comunicaciones va disminuyendo la importancia de este tipo de organización,
ya que desde una estación central de radio podría controlarse y dirigirse todas
las actividades de una serie de patrullas móviles.

En el correo, la actividad postal está organizada sobre la base
geográfica mediante los distritos postales.





En especial entre sus ventajas se cuenta el hecho de que las decisiones
se toman cerca de la fuente de origen de los problemas asegurando así que se
tengan cuidadosamente en cuenta las condiciones locales. Hace posible tomar
ventaja inmediata en cualquier oportunidad favorable que se presente en el
lugar.

Por grupos de presión se entiende la asociación de
personas que solamente se ocupa del progreso de sus propios
intereses.
Podemos deducir que este sistema de organización es apto
únicamente cuando los problemas a resolver se relacionan con
un sector muy especial de personas o cosas y con problemas tan
ligados entre sí, que sólo podrían ser resueltos eficientemente si
se los trata en conjunto.
El tipo de organización geográfica produce una especialización
en las circunstancias locales y resuelve a veces con mayor
facilidad los problemas de coordinación y planeamientos que son
de tan difícil solución en grandes empresas.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Finalmente, da oportunidad para la capacitación de dirigentes en
niveles inferiores sobre una gran variedad de actividades, de manera que
cuando se produzcan vacantes en puestos elevados, se tendrá a mano
hombres calificados.

En cambio, suele presentar dificultades cuando la zona comprende
actividades muy diversificadas no relacionadas entre sí.


Observaciones generales: Cuando dos o más hombres realizan
exactamente el mismo trabajo (igual función) en la misma forma (igual
proceso) para el mismo grupo social (igual clientela) y en el mismo lugar
(igual territorio) estarán incluidos simultáneamente en los grupos (1), (2), (3) y
(4). Estos hombres podrán ser entonces fácilmente supervisados. Su trabajo
será homogéneo. Pero si cualquiera de los elementos (función, proceso, etc.)
llegara a diferir con los otros aparece un problema de agrupamiento y será
necesario un estudio y análisis a fin de determinar a cuál de esos elementos se
dará preferencia para lograr la organización más conveniente.

Es de destacar que, dentro de las varias maneras en que cualquier
tarea puede dividirse, al hacerlo de una manera determinada pueden lograrse
resultados distintos de los que se conseguirían dividiéndola de otro modo.


De un análisis de consecuencias y resultados de la división del trabajo,
se han extraído algunas conclusiones:

Cualquier grupo de tareas puede dividirse y repartirse de varias
maneras.

Esto es verdad tanto para tareas de índole mecánica (rutinaria), como
para tareas de índole directiva o de adopción de decisiones.
Hay mejora de utilización de habilidades por especialización y
mejor utilización del material.

El empleo de equipo mecánico especial controla, hasta cierto límite, la
forma de dividir el trabajo.

Deben cuidarse problemas nuevos que van surgiendo a medida
que subdividimos mucho trabajo.





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Organización Industrial
Elabore un mapa conceptual, recuperando los conceptos fundamentales
analizados hasta el momento. Preste especial atención a las relaciones que
establece entre ellos.







































Continuemos…



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Organización Industrial
AUTORIDAD

En términos generales podemos decir que autoridad es el derecho de
mandar y poder hacerse obedecer.







Cualquiera sea la base de la autoridad: autoridad conferida por una
autoridad superior, consentimiento de aquellos sobre quienes se ejerce,
adquirida porque quienes la acatan la han aceptado bajo los términos de un
contrato de empleo o impuesta, repetimos que es indispensable que la
autoridad exista y sea efectiva.

“La autoridad que manda debe estar siempre presente o representada”
(Fayol).

Para ilustrar este principio, nada mejor que recordar una anécdota
referida por Fayol mismo:

En los comienzos de su actividad profesional como ingeniero en las
minas de Coventry, le ocurrió que un caballo se rompió una pata trabajando en
una galería. Fayol firmó un vale por otro caballo para reemplazar al herido. El
encargado de la cuadra rehusó el vale, porque tenía que venir firmado por el
director quien tenía la autoridad para hacerlo. El director se había ausentado
por tres días, es decir que la autoridad no estaba presente ni representada.
Este caso se repite con más frecuencia de lo que se cree.

El integrante de una organización debe obrar de acuerdo con las
órdenes o instrucciones de su superior jerárquico con lo que nace una relación
de dependencia del inferior respecto al superior, lo cual comporta:

un deber de obediencia;

una facultad disciplinaria tendiente a asegurar el cumplimiento de
ese deber.

La fuente de la autoridad, es decir, el poder de mandar y hacer
obedecer, puede provenir de un poder conferido formalmente por un poder
superior, en cuyo caso se le llama autoridad formal. En el caso de los
La autoridad es uno de los principios fundamentales
en todo proceso de organización. Es imposible concebir una
organización sin alguien esté en condiciones de exigir el
cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. La fuente de
tal autoridad no es muy importante al estudiar organización,
siempre que la autoridad exista y sea efectiva.


265
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
funcionarios públicos se utiliza el término legal por provenir formalmente su
autoridad de las disposiciones legales en vigor.

A diferencia de esa autoridad legal o formal, existe también la llamada
autoridad técnica que proviene de los conocimientos, experiencia o habilidad
particular que posee el que la detenta.

Finalmente se distingue la autoridad moral que suele provenir de las
dotes morales: simpatía, popularidad, integridad, honestidad, etc. El conjunto
de la autoridad técnica y moral se conoce también como autoridad personal.

Un hombre no puede ser un buen dirigente si su autoridad moral y
técnica no es por lo menos igual a su autoridad formal. Al subordinado no le
cuesta esfuerzo alguno reconocer la autoridad de un hombre que admite como
superior en cultura, en conocimiento, en méritos y en experiencia. Lo difícil, es
obedecer a un hombre que se le presenta con menor preparación o capacidad,
con menos experiencia o con fallas morales.

La autoridad se asigna normalmente en forma de “facultades”
(“atribución”, en derecho administrativo es “deber”).


RESPONSABILIDAD

El concepto de responsabilidad, en su sentido amplio es más fácil de
ser imaginado que definido.






En cualquier parte donde se ejerza la autoridad nace la
responsabilidad y tanto que no es concebible la autoridad sin la
responsabilidad, es decir, sin una sanción que acompaña al ejercicio del poder.


La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia
natural, su contrapeso indispensable.


Normalmente interpretamos que significa una obligación de
responder moral y materialmente por los actos que se
ejercen, o por los que dejan de ejecutarse, es decir, hacerse
cargo personalmente de las consecuencias que ello origine.


266
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
UNIDAD DE MANDO

La unidad de mando es otro principalísimo factor de organización.




Dividir esa dirección, significa diluir la responsabilidad. El principio
sustentado por la unidad de mando dice:

“Un hombre debe recibir órdenes sólo de un superior inmediato”, o también:

“Ninguna persona dentro de una organización debe estar sujeta a órdenes
emitidas de más de una fuente”:



Si no se cumple esta regla, se debilita la autoridad, peligra la disciplina,
las órdenes llegan a ser confusas y está amenazada la estabilidad de la
organización.

Los casos de dualidades de mando involuntarias son numerosos,
pero bastarían algunos ejemplos para fijar ideas:

Dar directamente una orden a un empleado sin hacerlo por la
escala jerárquica. Este procedimiento su emplea muchas veces para
economizar tiempo.

Dar a dos personas el poder o autoridad sobre otra persona o grupo de
personas. En algunas empresas se ha visto poner en práctica esta
dualidad de mando; en general, sus resultados han sido malos. Una
juiciosa división de la competencia (autoridad funcional) puede
disminuir el peligro pero no lo elimina.

Una imperfecta delimitación de las funciones de cada uno puede
conducir a la dualidad de mando.

No obstante, si se estudia a fondo, por ejemplo, los principios de la
“funcionalización” y la “organización cruzada sobrepuesta”, se verá que el
respeto absoluto del principio de la unidad de mando ya no es tan corriente.
Algunos casos demuestran que ciertos apartamentos de este principio, cuando
se estudian y planean correctamente, producen grandes mejoras con un
mínimo de inconvenientes. Pero deben ser estudiados, planeados y
Una organización puede ejercer con mayor eficiencia un
esfuerzo combinado cuando las directivas emanan de una sola
cabeza.


267
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
comprendidos. En el trasfondo amenazan siempre los problemas que crea la
falta de unidad de mando.
Esfera de control





Se afirma que en la dirección y el control de las empresas industriales ha
habido inconvenientes originados por el hecho de que se asignen a un
supervisor demasiados subordinados.

Algunos autores han fijado la esfera de control óptima, es decir el
número de subordinados que pueden efectivamente ser supervisados por un
hombre, entre tres y seis.


Suelen conceder sin embargo que este número puede ser
considerablemente más grande en el escalón inferior (supervisión del capataz
sobre los obreros) sobre todo cuando se trata de tareas manuales,
homogéneas o repetitivas, aunque opinan que los niveles superiores debe
reducirse y que, cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, mayor será la
necesidad de tener pocos subordinados.


Analicemos un caso real…

Sin embargo, en Estados Unidos se hizo una investigación en cien
grandes empresas (de más de 5.000 empleados) a fin de averiguar el número
de subordinados que dependían del presidente. Todas las compañías fueron
seleccionadas entre las que se conocían como poseedoras de buena
organización. El resultado fue el número medio de subordinados por el
presidente era de 8 a 9, variando los extremos entre 1 y 24. Aunque la práctica
usual no prueba necesariamente la corrección de una norma, la actitud de
presidentes de compañías exitosas debe indudablemente tenerse en cuenta.

Es prácticamente definida la opinión de William C. Decker, que ha sido
presidente de Corning Glass Works, quien dijo que está en desacuerdo con la
idea de que un ejecutivo no puede supervisar eficazmente más de 6
subordinados. Una esfera de control amplia es perfectamente manejable (él
mismo tuvo 18 ejecutivos subordinados) en las empresas en que la
descentralización de funciones y autoridad está realmente lograda. Ello puede
mejorar la moral y efectividad de los subordinados y reduce el número de
niveles de supervisión. El acortamiento de la línea de mando facilita todo el
Con el término “esfera de control” se quiere significar el número
de subordinados que puede dirigir (eficazmente) un supervisor.


268
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
mecanismo de dirección, permitiendo una más rápida y precisa transmisión de
instrucciones e informaciones entre el nivel superior e inferior de la estructura
orgánica.

Es importante hacer nota que la interpretación del término “depender
de”, por parte de las distintas empresas varía entre el acceso al jefe, hasta una
directa y constante supervisión. Los resultados encontrados parecen indicar
que la tendencia es hacia el acceso al jefe por un gran número de ejecutivos
subordinados, con una más detallada supervisión sobre unos pocos.

De todos modos, se suele admitir una esfera de control complejo:

El tipo de trabajo supervisado sea poco complejo;

Cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre sí
(trabajo homogéneo);

Cuando más maduras sean las relaciones entre el jefe y sus
subordinados, es decir cuando mayor sea el grado de iniciativa e
independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados;

Cuanto más capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia
en asuntos de la compañía.

Un erróneo plan de reducción de la esfera de control puede
ser contraproducente, como consecuencia de la creación de demasiados
escalones en la cadena de mando. Este es uno de los aspectos más
paralizantes de una organización grande.


En definitiva, la tendencia moderna parece tratar de lograr la esfera de
control máxima posible pues:

1- Se acortan las líneas de comunicación.

2- Se reducen los gastos de supervisión.


Algunos de los factores que ayudan a aumentar la esfera de control son:

Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas
(establecer el sistema) de manera que puedan ser realizadas por los
subordinados sin supervisión en detalle de parte del superior.

Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor.
Es decir que no sean demasiado diversificadas las tareas de cada uno
de los subordinados o en cada grupo subordinado.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina

Establecer políticas claras y precisas

Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con
facilidad verificar la productividad (los resultados del trabajo)


ECUACIÓN PERSONAL





Hay autores que niegan que debieran tenerse en cuenta las
características de las personas al diseñar la estructura orgánica de la empresa.
Temen que su consideración pudiera viciar lo que creen que es esencialmente
una labor técnica impersonal.

Otros piensan todo lo contrario. Alguno dijo que desarrollaba los talentos
directivos por distintos medios personales y sobre todo, por no tener un gráfico
de organización pues ello limitaba la iniciativa personal. “Un hombre no
debe ser encuadrado. Usted coloca un nombre en un gráfico de
organización y dibuja un cuadro alrededor del mismo y el hombre piensa que
ya llegó y deja de esforzarse. Un gráfico de organización congela a la persona”.

Se puede estar consciente de la importancia de ciertos conceptos
como esfera de control, organización funcional, unidad de mando,
delegación de autoridad, etc. Pero hay otros factores “ocultos”, factores
que son igualmente importantes y que tienen un gran impacto sobre la forma
cómo opera la organización. Y esa es la gente.








Por otra parte, si bien el diseño de la organización puede ayudar
al éxito de una empresa, no es generalmente el factor dominante. Una gran
cantidad de empresas han sido exitosas a pesar de organizaciones
Otro capital factor de organización es la ecuación personal.
Tener en cuenta la ecuación personal significa consideración, al
diseñar una estructura, de las cualidades y limitaciones de los
individuos.
La organización no existe en el vacío; debe haber gente dentro de ella,
gente con nombre, conocimientos, antecedentes y habilidades propias,
que no pierde su individualidad como persona.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
anticuadas o inadecuadas. ¿Podrían haber mejorado con una estructura
más adecuada? En muchos casos y particularmente hoy día, sí. Pero hay
suficientes ejemplos que prueban que tener una organización ideal no es
requisito indispensable para el éxito. Es el balance total de gente, estructura,
sistemas y productos lo que decide el éxito.

Un empresario dijo una vez: “La empresa debe tener éxito con gente
media y falible; por eso la necesidad de organización, sistema y control”.
Percibió la íntima conexión entre la gente y los elementos de organización.

Ejemplo: la muy experimentada oficina de Organización de una gran
empresa dedicó muchas horas/hombre al departamento de compras.
Concluyeron que, dados los materiales que compraban, el departamento debía
tener una estructura muy particular que incluía personal técnico de ingenieros,
además de compradores. Aunque esto no era usual, los resultados fueron
excelentes. Dos años después, este departamento trabajaba tan
deficientemente que fue reorganizado nuevamente, volviendo a su estructura
primitiva. La investigación posterior señaló sin embargo que cuando el
departamento fue reorganizado la primera vez, hubo suficiente interés superior
para asegurar que el personal que se le asignó era el mejor disponible. Pero
posteriormente hubo muchos cambios de personal y parte del excelente
personal primitivo había sido trasladado, con ascensos, a otras partes de la
Compañía. Sin la gente, que era necesaria para el éxito, la organización en sí
correcta, no fue suficiente para realizar la tarea. (La organización debe ser
adecuada a la calidad de gente disponible).












Esto resulta obvio si se observan algunas de las grandes organizaciones
industriales de la época. Difícilmente podrá negarse por ejemplo, que la
organización unipersonal que se adaptaba al viejo Henry Ford, no se adaptaba
a su nieto Henry Ford II y viceversa. Henry Ford, el viejo, desarrolló su industria
desde el principio y estaba familiarizado con todos sus aspectos. Proclamaba
que su empresa “no tenía organización ni deberes específicos asignados a
ningún cargo, ni línea de autoridad, muy pocos títulos y ninguna conferencia”.
Tomaba personalmente muchas decisiones y delegó muy poco. Había un
estricto control funcional desde la dirección superior, con muy poca
libertad en los niveles inferiores. Henry Ford se mantenía libre de las
influencias de terceros y concentró en lo posible la producción de todas sus
Aparte de este hecho lógico y evidente, queda aún la pregunta si la
responsabilidad o personalidades dominantes dentro de la empresa
aceptan someterse voluntariamente a un conjunto de relaciones de
trabajo que no se adapta a sus conceptos. Si es así, la organización
mejor planeada no funcionará. Por eso algunos autores sostienen que
para que un plan de organización sea aceptable, debe tomarse en
cuenta la personalidad del hombre clave de la compañía.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
necesidades en un solo lugar, River Rouge. En realidad funcionó bastante bien
hasta que al final, las operaciones de su empresa se hicieron tan diversificadas
que el manejo adecuado de algunas funciones se hizo imposible.

Con Henry Ford II se produjo un cambio total de la estructura orgánica.
Para comenzar, su conocimiento de la empresa no podía compararse al de su
abuelo. En número de decisiones a tomar y la suma de los problemas no
resueltos había aumentado tanto que la delegación se hizo imperativa.

Henry Ford II es un entusiasta de la toma de decisiones en equipo. Cree
en:

la utilización de talentos capaces y altamente especializados,

en una más precisa formulación de un conjunto de relaciones complejas

en una amplia delegación.

De acuerdo con ello se creó una plana mayor de especialistas y expertos
en distintas funciones y se aplicó el concepto divisional para las plantas de
fabricación.










Por supuesto que se debe conocer quienes son los jefes de las
distintas unidades orgánicas en la empresa; estos son los puestos que están
definidos en la organización formal. Pero también hay que estar familiarizado
con otros individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar
un cierto trabajo.

Puede haber un capataz en la imprenta que determina el orden de los
trabajos en la máquina; tutearse con él puede significar una diferencia de una
semana para la impresión en la que uno está interesado. Puede uno saber que
si lo llama a Fulano por interno 112 es posible obtener rápidamente una
información técnica. Estos ejemplos son típicos de los contactos informales y
relaciones que constituyen una organización “sombra”. No está expuesta en
un gráfico pero frecuentemente es más importante que la organización formal.

La organización informal podría graficarse señalando por ejemplo con
líneas punteadas las relaciones de cada puesto con otros dos con los cuales
son más frecuentes los contactos.
Finalmente corresponde mencionar dentro de este tema las
relaciones informales: La mayoría de las relaciones de trabajo entre
la gente de una empresa, no están indicadas en el gráfico constituyen
la organización formal.


272
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Analicemos un ejemplo…

Un analista una vez lo intentó en un departamento muy eficiente de una
compañía cuyo personal total era de 1.200 personas aunque se limitó a dos
relaciones. Pensaba que ello le daría buenos antecedentes para decidir la
necesidad de una reorganización. Cuando ya había graficado las relaciones del
personal de varias secciones con el resto del personal de la empresa,
abandonó. Pero este intento demostró terminantemente que la organización
informal es mucho más compleja que la organización formal. Esta última es
la visible y evidente estructura de la autoridad: la organización informal es la
invisible estructura de trabajo, pero está oculta, es más difícil de comprender.

Veámoslo gráficamente…




















Cada persona dentro del sistema trata de desarrollar un esquema
estable de trabajo y de interacción con otros individuos. Cuando estos
esquemas estables son perturbados, los individuos experimentan “tensión”
(una sensación de inquietud, intranquilidad, inseguridad e insatisfacción).

Por eso, una reorganización importante afectará estos contactos, este
esquema estable: algunos vínculos se destruirán y puede llevar meses antes
de establecerse otros.


Por todo ello, sin despreciar los principios básicos de organización, debe
recordarse que los factores ocultos de organización existen, y que deben ser
descubiertos y aprovechados.


Organización informal
Organización formal
Invisible
Evidente estructura de
autoridad
Visible
Invisible estructura de
trabajo
Difícil de comprender


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
En conclusión, sería un error no aplicar las técnicas de organización y
sus principios. Pero sería un error igualmente grave creer que un único tipo o
esquema de organización sea la solución para cualquier problema de
empresa.






Frecuentemente los hombres han sido trasladados dentro de una
organización como si todos fueran del mismo valor, como si pudieran
fácilmente reemplazarse unos a otros o como si uno pudiera siempre encajar
dentro de un cargo dejado vacante por otro, simplemente porque tiene
aproximadamente el mismo sueldo o realiza tareas parecidas. Los hombres
tienen diferente valor y trabajan en forma diferente; muchas veces es
necesario tener en cuenta el hombre que esté disponible y luego amoldar las
tareas de manera de aprovechar al máximo sus aptitudes.

Esto no quiere decir que deba conservarse indefinidamente una
organización defectuosa. El dirigente consciente buscará la forma de capacitar
sus hombres para que resulten útiles a la organización que más convenga a
la empresa.


COORDINACIÓN

Se ha visto que la organización aparece cuando la gente combina sus
esfuerzos para determinado propósito. Está ejemplificado con dos personas
que deben unir sus fuerzas para levantar y mover un objeto pesado. Esto
ilustra la definición, que hemos sintetizado como división de trabajo.

Pero además, el esfuerzo de estas dos personas debe ser coordinado,
lo que significa que deben actuar juntas. Si primero levanta uno y luego el otro,
no habría unidad de acción, no lograrían su propósito y no habría verdadera
organización.





La organización no es más que un marco dentro del cual
deben ubicarse seres humanos; no debe ser una camisa de
fuerza, que impida flexibilidad, iniciativa y espontaneidad, ni ser
un conjunto de reglas férreas que regulen cada acción y diga
exactamente qué hacerse en cada circunstancia.


274
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial





En la práctica, la coordinación es definida como la sincronización del
esfuerzo desde el punto de vista del tiempo o de la secuencia de ejecución.

La coordinación, se funda en la autoridad, o poder coordinador.
Siempre, en toda organización, esta autoridad debe existir pues en caso
contrario no habría directiva para un esfuerzo coordinado.

La coordinación tiene que haber aparecido por primera vez cuando uno
de nuestros antepasados asumió la autoridad y dio el equivalente gutural
de “arriba” para que todos levantaran al mismo tiempo.

La organización es una creación humana y en consecuencia, todo lo que
es formal en organización, debiera descansar sobre fundamentos psíquicos. El
fundamento psíquico para una verdadera coordinación debe provenir de una
comunidad de intereses en la obtención de un objetivo deseado, y esa
comunidad de intereses se basa en la comprensión.

Esto significa que la empresa y sus miembros deben:

comprenderse mutuamente,
comprender cual es el propósito real y los objetivos a lograr,
por qué su logro es esencial para bien de todos y
como debiera lograrse.

La coordinación que existe entre los órganos, sistema nervioso,
musculosa, etc. de un cuerpo humano sano, representa el ideal de una
coordinación.






Coordinación, pues, es la disposición ordenada del esfuerzo de
grupo para dar unidad de acción en la persecución de un
propósito común. Es esencial para integrar la organización,
entendida como división de trabajo en partes y su asignación a
individuos para su realización.
La más alta forma de coordinación en la empresa se produce
cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los
objetivos y la política general establecida por la Dirección y
conscientemente se somete a la disciplina necesaria para lograr
el objetivo. Todos los componentes y fuerzas de la organización
trabajarán en armonía.


275
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
En una empresa bien coordinada, se observa que cada servicio
marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo que
debe proveer y en qué momento; el departamento de producción sabe lo que
debe fabricar y en qué plazos; el servicio de conservación mantiene el material
y los útiles en buen estado y sabe cuándo los tendrá disponibles; el
departamento financiero procura los capitales necesarios en el momento
oportuno, etc.

Las exigencias sobre la Dirección para asegurar la coordinación
efectiva varían con:

el tipo de estructura orgánica;

el grado de indoctrinación del personal en materia de objetivos,
procedimientos y políticas de la empresa;
la calidad del personal de jefes, y

hasta cierto grado, con la edad de la empresa, sus costumbres y sus
tradiciones.

Por ejemplo, con referencia a la influencia de la estructura orgánica
sobre la coordinación, una empresa que no tiene un departamento de control
de producción, puede, no obstante, producir bastante bien, pero el tiempo de
ciclo para la producción será invariablemente más largo y el trabajo de control
más grande. (Por falta de adecuada coordinación de los procesos productivos).

Este es pues, uno de los medios que utiliza la empresa: crea órganos
que tienen exclusivamente una función coordinadora de todas aquellas
acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse. Aunque no exista un
órgano específico de coordinación como lo es el departamento de control de
producción, la coordinación automática de las acciones repetitivas se realiza
por medio del mismo sistema de operación o administrativo de la empresa, si
éste ha sido planeado adecuadamente.

Todas las unidades orgánicas de la empresa cuyo trabajo es ligado
automáticamente entre sí por el sistema administrativo están sometidas a este
proceso de coordinación.

Pero cuando se producen hechos ocasionales o excepcionales o
nuevos, no previstos al establecerse el sistema o no suficientemente frecuentes
como para justificar su inclusión en el mismo, su manejo debe ser coordinado
personalmente, que es el segundo medio de coordinación de la empresa.
Según la esfera en que caiga el hecho, esa coordinación deberá realizarla
alguno de los ejecutivos, en algunos casos incluso el ejecutivo máximo.
Deberá pensar en todos los detalles, en quiénes deberán ejecutar y prever el
“timing” o sincronización. Hará quizás un programa formal para el caso.
Algunas fases secundarias o subordinadas del asunto podrán derivarse al


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
sistema administrativo automático. También podrá recurrir a la constitución de
un comité coordinador.







En una empresa en la que se observa mucha coordinación personal,
muchas oficinas de coordinación no automática, muchos coordinadores,
podemos decir con certeza, que hay graves fallas en la organización y/o
sistema administrativo.


Desarrolle brevemente en unas líneas la relación existente entre los
siguientes conceptos:

Autoridad – Responsabilidad – Unidad de mando –
Ecuación personal – Coordinación
















TEORÍAS O ESCUELAS DE ORGANIZACIÓN

Es oportuno, en conexión con un factor de organización que hemos
visto, la ecuación personal, hacer una referencia a lo que se suele llamar las
distintas “escuelas de organización”.

En realidad, muchas veces hay conceptos controvertidos, que fueron
elaborados por muchos investigadores, cada uno de los cuales aporta su
La coordinación personal y los comités coordinadores son
importantes cuando no hay medio de coordinación pero no debe recurrirse a
ella si existe la posibilidad de establecerla eficazmente por sistema.

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Organización Industrial
opinión, su conclusión. Entre todas ellas, se ha tratado de agrupar las que
ofrecen coincidencias dentro de una línea general. Así, las distintas escuelas
de pensamiento que se refieren a la estructura, comportamiento y
procesos de la organización, podrían resumirse en las siguientes:


La escuela “clásica” o tradicional (nosotros le llamamos “principista”)

La más antigua — Taylor, Gantt, Fayol, Gilbreth— (los “clásicos”); y

Robinson, Mooney y Reiley, Uwick, Koontz y O`Donnell, etc. (los
“neoclásicos”). Deducen de la experiencia principios “universales” para
la estructura formal de la empresa y los procesos de dirección.

Los “neoclásicos” han continuado desarrollando, complementando,
puliendo y profundizando los principios propuesto.


Le proponemos la siguiente lectura…

Técnicas de gestión por objetivos y resultados
La gestión de las competencias.

LA GESTIÓN POR PROGRAMAS, OBJETIVOS Y RESULTADOS Y
EL PRESUPUESTO ORIENTADO AL AHORRO EN VEZ DE AL GASTO.

Una de las metas que es posible incluir en los programas, es el premio
al cumplimiento de los objetivos de ahorro. Estos, a su vez pueden
destinarse a mejorar el servicio a los ciudadanos, a pagar los incentivos al
personal o a ahorros genuinos del tesoro. Es posible establecer parámetros de
calidad de servicio, con un nivel de costos determinado, dejando a la función
gerencial de los programas y a los equipos los medios para cumplir las metas
deseadas y premiar su logro. Esto lleva a generar conductas que busquen
evitar la dilapidación de recursos en la gestión desarrollando más eficiencia,
cambiando las que han sido la esencia del modelo burocrático.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS,
OBJETIVOS Y RESULTADOS.

1. Planteo del problema

Para que el Programa de Modernización resulte viable y factible, debe
inducir una auténtica ruptura de las reglas de juego imperantes en toda la
Administración Pública y en cada una de sus organizaciones y actores.




278
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial







La experiencia local en procesos de reforma muestra claramente que
una de las problemáticas centrales de los recursos humanos de la
Administración Pública reside en una cuestión de valores y de las
consecuentes actitudes y conductas: ¿Qué es lo que se valora en la
Administración Pública?, ¿Cuáles son las reglas de juego?, ¿Qué es lo que se
controla y se evalúa?, ¿Qué se incentiva y qué se sanciona?, ¿Qué factores
movilizan a los políticos, a los funcionarios y a los agentes?, ¿Con qué criterios
se asignan los recursos a las organizaciones y a cada uno de sus componentes?

Debido a los valores predominantes, frecuentemente de visualiza al
componente humano de la Administración Pública como un rubro crítico e
inevitable del gasto público, como una carga o un “lastre” que no puede ya
continuar reduciéndose, como una partida disponible para retribuir lealtades
partidarias y compromisos políticos, o bien como una mera cuestión de
cumplimiento de normas, estatutos y reglamentos.










Una de la claves de la transformación reside en erigir a los resultados -
en términos de satisfacción de necesidades de la Sociedad- como el valor
central de la Administración.

Ello puede lograrse a través de claras reglas de juego, haciendo que
cada organización pública y cada actor de la Administración Pública:

Contraiga el compromiso de lograr resultados concretos y verificables,
con una calidad satisfactoria para la ciudadanía.

Rinda cuentas de los resultados logrados y de la eficiencia-calidad de su
desempeño en términos de costo-beneficio.

Obtenga los recursos en función de la calidad de su desempeño.

La ruptura del modelo burocrático implica invertir el sentido del control
sociológico. Que el equipo sea el garante último del logro de las metas y por
lo tanto el control de desempeño grupal, ya que el incumplimiento llevaría a
todo el equipo a la pérdida del incentivo.
En el presente enfoque, por el contrario, se concibe al componente
humano como el único elemento vivo de la Administración Pública, como el
motor y el medio indispensable para que la Administración pueda
transformarse, innovar y satisfacer las demandas, necesidades y
expectativas de la Sociedad.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Sea premiado o no, en función de los resultados logrados, y que una
parte de la remuneración de los agentes esté directamente relacionada
con los logros obtenidos en función de las metas asignadas a la Unidad
de objetivos y resultados (Equipo).

Esté sometido a una permanente revalidación de su cargo.

Se vea motivado a participar en equipos de trabajo y en redes
interorganizacionales para el logro de mejores resultados.



A través de estas normas, determinantes de una ruptura sustancial en
las reglas del juego político- burocrático-laboral, decaerán simultáneamente los
disvalores que hoy desencadenan la mayor parte de los dilemas relativos a
las organizaciones públicas, mediante la emergencia de una nueva
cultura orientada hacia el logro de resultados para la ciudadanía.


La aplicación del modelo aportaría los siguientes beneficios:

Vincularía a los recursos humanos y a su remuneración directamente a los
resultados de la gestión. En las organizaciones públicas más eficientes,
que administren mejor sus recursos, existirían premios e incentivos, una
mejor remuneración; en las que no logren las metas y las pautas de
eficiencia previamente pactadas, las remuneraciones permanecerían bajas.

Mejoraría la capacidad de adaptación -de la organización y de las personas-
a las necesidades cambiantes, mediante la flexibilidad organizativa, una
gestión ágil y eficaz de los recursos humanos, la motivación en el trabajo y
la distinción de los mejores.

Constituiría la base para un sistema retributivo más justo incentivado y
motivante.

La certificación de competencias, proporcionaría elementos de juicio para
facilitar la empleabilidad, la intercambiabilidad y la movilidad horizontal y
vertical de los empleados, en función de las necesidades de la
Administración.

Evitaría las tradicionales pautas de comportamiento burocrático, vinculando
la gestión de los recursos humanos con las demandas sociales, metas
organizacionales y prioridades fijadas por las políticas públicas.

Desarrollaría actitudes resistentes en el personal público a la incorporación
de ñoquis o cargos políticos ya que un aumento indiscriminado de la planta
(que no este asociado a un aumento de productividad) llevaría


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
necesariamente a una disminución de la remuneración del agente en
su componente de resultados.

Proporcionaría una administración pública elaboradora de políticas o
prestadora de servicios mucho más profesionalizada, capacitada, eficaz y
eficiente.


Una de las mayores críticas que suelen formularse a los sistemas
clásicos de administración de los recursos humanos es que contribuyen muy
poco al desempeño estratégico de las organizaciones y no se vinculan con la
obtención de resultados.


Un modo de superar estas críticas ha sido la introducción del
modelo de competencias, que indudablemente ha representado un gran
avance en este sentido al evaluar competencias en función de resultados
deseados. Pero tiene un techo, pues al ser un componente semi variable, que
cambia con los procesos, los avances tecnológicos, las nuevas demandas de
los clientes, alcanzado el grado máximo en el valor de la función, puede
perderse la fuerza del incentivo. Además no siempre hay relación directa entre
competencia y performance, ya que alcanzar una competencia no garantiza su
ejercicio, o un buen rendimiento.

Por otra parte, las críticas que se le suelen formular a la Administración
por Objetivos (APO) clásica es que son de difícil evaluación pues se miden
individualmente. Lo que aquí se propondrá es centrar la medición en los
resultados de los equipos en la gran mayoría de las metas.

Hoy es necesario distinguir entre el trabajo individual (tareas de bajo
grado de complejidad; tareas de responsabilidad individual -jefaturas-; tareas
de diseño individual-vendedores) y el trabajo en equipo.

Los equipos son la unidad mínima de producción de bienes o servicios
de las organizaciones para un cliente interno o externo. En la productividad de
sus equipos reside el éxito de las organizaciones. En ellos se realiza el
aprendizaje, se guarda la memoria institucional, se desarrollan las
innovaciones. El trabajo en equipo no es una moda de algún gurú, es un modo
de producción. El modelo propuesto se centra en el accionar de los equipos,
como factor clave para alcanzar las Metas y la Productividad, y en el desarrollo
de competencias individuales que hagan posible lograr los objetivos
planteados.







281
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial




El modelo de competencias, objetivos y resultados plantea alinear la
visión y misión de la organización pública (Planeamiento estratégico), sus
objetivos, sus metas de planeamiento de la producción de bienes y servicios y
sus equipos, con las capacidades de los recursos humanos.








Los objetivos y su dimensionamiento.

“La verdadera dificultad no radica en determinar qué objetivos
necesitamos, sino en decidir cómo fijarlos. Existe solamente una forma
fructífera de tomar esta decisión: determinar qué habrá de medirse en cada
aspecto y cuál será la unidad de medida. Porque la medida que se utilice
determinará lo que habrá de concentrar nuestra atención. Hace que las cosas
sean visibles y tangibles. Las cosas que se incluyen en la medición se hacen
significativas; las omitidas quedan fuera de la vista y del pensamiento.” (Peter
Druker-La gerencia)


Los Objetivos



Muchas de las prácticas de gestión se basan en el método de objetivos.
Una de las más aplicadas es la de la gestión por objetivos, según la cual los
gestores especifican por adelantado los objetivos que esperan alcancen sus
subordinados y evalúan luego periódicamente hasta qué punto los han
alcanzado. La especificidad de la gestión por objetivos varía según los casos.
En algunos, gestor y subordinado discuten los objetivos y tratan de llegar a un
acuerdo sobre los mismos. En otros casos, es el gestor quien marca los
Objetivos estratégicos Objetivos operativos Metas y actividades de los equipos Tareas Individuales
Competencias de los individuos
Una de las innovaciones que proponemos abordar es combinar
la gestión estratégica por objetivos, el trabajo en equipo y el
desarrollo de competencias, todo en un modelo integrado de
gestión. Esta variante ya la hemos instrumentado con éxito en
algunas organizaciones.
Los objetivos son el estado de cosas deseado que la
organización intenta alcanzar.


282
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
objetivos. La gestión por objetivos puede ser muy útil cuando existe una
estrecha relación entre el comportamiento en el trabajo y el resultado
mensurable, el objetivo.

Otras de las prácticas de gestión que gozan de gran popularidad y se
basan en el método de objetivos son la de elaboración de presupuestos por
programas y la de elaboración de presupuestos de base cero, el análisis
de costos y beneficios, la programación lineal y los sistemas de
incentivos salariales. Todas parten de la premisa de que la persona, el grupo
o la organización tienen un(os) objetivo(s) dominante(s) que los gestores
pueden identificar y evaluar. Privilegia los resultados por sobre un enfoque
demasiado orientado a los procesos.

Pese a su atractivo y su aparente sencillez, el método de objetivos
presenta problemas. Entre los más conocidos figuran:

No es fácil para las organizaciones establecer si se ha alcanzado un
objetivo que no produce resultados tangibles. Por ejemplo, el objetivo de
una universidad se centra en ofrecer una educación de calidad a un
precio razonable. Los problemas radican en cómo saber si la universidad
ha alcanzado dicho objetivo, en definir lo que es una educación de
calidad y en determinar qué es un precio razonable.

Si entre los objetivos de la política exterior se encuentra el de recuperar
las Malvinas, ¿cómo se sabe que las acciones del año han sido
direccionadas correctamente hacia ese camino, cuando la verificación o
falsificación de la corrección de la orientación de la estrategia sólo puede
darse en el largo plazo?

Las organizaciones suelen tratar de alcanzar más de un objetivo
(objetivos múltiples) pero hay veces en que si se alcanza alguno no
resulta posible o se reducen las posibilidades de alcanzar otros.
(Objetivos contradictorios) Una organización decide que su objetivo es
maximizar sus beneficios y ofrecer condiciones de máxima seguridad en
el trabajo. Ambos objetivos están en conflicto porque uno se logra a
costa del otro.

Cabe poner en duda incluso la propia existencia de un conjunto común
de objetivos «Oficiales» respecto a los cuales se hayan comprometido
todos los miembros de la organización. Diversos investigadores han
observado la dificultad que entraña el alcanzar un consenso entre los
gestores con respecto a cuáles son los objetivos concretos de sus
organizaciones." (Objetivos múltiples, contradictorios, convergentes y
divergentes). Las negociaciones, las resultantes entre las fuerzas
internas y las del medio ambiente suelen determinar los objetivos
posibles de las organizaciones.



283
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La respuesta no se encuentra en el enfoque clásico de fines formales,
informales, de sistema o de producto o derivados (Perrow). De todos ellos los
únicos que podrían dar una respuesta parcial, a algunos de estos interrogantes
son los fines de sistema, que postulan la supervivencia del mismo, y mientras
sobreviva se cumpliría con los objetivos.


Los Objetivos Estratégicos de las organizaciones

Para que estos objetivos sean factibles (no meros enunciados
voluntaristas) las organizaciones los establecen mediante un plan estratégico.

El Planeamiento Estratégico es un modo de adaptar las
organizaciones a los nuevos desafíos que les plantea el medio ambiente.
(Entorno del sistema).

El cambio estratégico es el proceso de ajuste de las organizaciones a
los nuevos desafíos.

Los mandatos, la Misión y los valores nos hablan de la Razón de Ser
de una organización pública y de la justificación social de su existencia.

Esta misión podrá expresarse como un mandato en uno o varios
párrafos, en una frase o como un slogan en pocas palabras para que sea
internalizada por cada uno de los miembros de la organización a los efectos de
poder orientar permanentemente su accionar y conducta.

Deberá expresar claramente fines, propósitos, filosofía, valores y pautas
éticas de la Organización pública. Servirá para establecer su visión del éxito.

En el nivel estratégico las metas son por lo común generales y, de largo
alcance. Es necesario traducir estos objetivos generales en objetivos más
específicos para los subsistemas operativos y coordinadores. Una función
clave es la traducción de estos objetivos generales en metas operativas
específicas para las diversas áreas funcionales, equipos y los miembros de la
organización.


Barreras a la introducción de la Gestión Estratégica en la Organización

Visión y estrategia no procesables:

La primera barrera que se opone a la implantación de la estrategia se
presenta cuando la organización no puede traducir su visión y estrategia a
términos que puedan ser comprendidos consensuados y adoptados para
luego actuar en consecuencia.



284
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La consecuencia es la fragmentación y la dispersión de esfuerzos. Al
faltar consenso y claridad, los diferentes grupos persiguen diferentes objetivos-
calidad, mejora continua, reingeniería, delegación de poder, trabajo en equipo,
según su propia interpretación de la visión y la estrategia. Los esfuerzos no
resultan ni integrados, ni acumulativos.

Estrategias no vinculadas a objetivos individuales, de equipo o de área

Esta barrera surge cuando las exigencias de largo plazo de la
organización no se traducen en objetivos para individuos equipos o áreas

En lugar de ello la acción cotidiana de áreas, departamentos, equipos e
individuos permanece centrada en cumplir metas formales y presupuestos
financieros como parte del modelo de gestión y control tradicional; o a la
consecución de objetivos tácticos y a corto plazo de los departamentos con la
exclusión de la construcción de las capacidades que permitan alcanzar los
objetivos estratégicos a más largo plazo. Esta barrera puede atribuirse al
fracaso de los directivos de recursos humanos en facilitar la equiparación de
los objetivos individuales y del equipo con los objetivos generales de la
organización.

Los incentivos deben estar vinculados al cumplimiento de las metas
anuales de la organización, pero también a la consecución de acciones
orientadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos de largo plazo.

La estrategia no está vinculada con la asignación de recursos

La tercera barrera reside en el fracaso en vincular los programas de
actuación y la asignación de re- cursos con las prioridades estratégicas de
largo plazo. Es necesario vincular el presupuesto anual o plurianual al Plan
estratégico.

Feedback (retroalimentación de información) táctica y no estratégica

El problema se presenta si la retroalimentación informativa es solamente
sobre los problemas y aspectos tácticos y operativos de corto plazo.
(Indicadores financieros y de ejecución presupuestaria)

Es necesario dotar a la organización pública de un sistema de
información gerencial adecuado que permita evaluar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.


El feedback estratégico posee las siguientes dimensiones

Un marco o estructura estratégica compartida que comunica la
estrategia y permite que los participantes vean la forma en que


285
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
sus actividades individuales y de equipo contribuyen a la
consecución de la estrategia general.

Un proceso de retroalimentación que recoge los datos de la actuación
con respecto de la estrategia y permite contrastar los objetivos e
iniciativas estrategias y la actuación real cotidiana.

Un equipo de proceso de solución de problemas, que analiza y
aprende de los datos sobre la actuación y adapta la estrategia a las
nuevas condiciones Este proceso es el feedback estratégico


ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Se han utilizado muchos enfoques para integrar los objetivos de grupo
con los objetivos de organización generales. Uno de los más completos es la
administración por objetivos APO.





Muchas organizaciones han adoptado programas de APO. La mayoría
de ellos empezaron como procedimientos de evaluación de la actuación
administrativa. Sin embargo, muchos han avanzado hacia un enfoque más
amplio que incluye planeación de largo plazo, un sistema de control, un medio
para ofrecer retroalimentación sobre el desempeño, y una base primordial para
incorporar los objetivos de los participantes individuales a los objetivos de la
organización pública.

Los estudios sobre programas específicos de APO sugieren que
aquéllos que tienen éxito:

mejoran las comunicaciones,
elevan el entendimiento mutuo,
mejoran la planeación,
crean actitudes más positivas hacia el sistema de evaluación,
ayudan a utilizar la capacidad de los administradores y
promueven la innovación.

La APO intenta estructurar esta relación al incluir a todos los
niveles de la administración en el proceso de fijación de
objetivos. En estos programas cada administrador trabaja con los
subordinados para establecer objetivos y planes de acción
específicos para su cumplimiento.


286
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Sin embargo, también hay problemas asociados con los programas
de APO:

Se requieren muchos ajustes en la organización si se quiere que el
programa tenga éxito.

El programa requiere un esfuerzo a largo plazo y no se trata de una
panacea a corto plazo. Hay una tendencia entre los administradores a
dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de solamente aquellos
objetivos en los que se les puede evaluar fácilmente; por tanto, otros
objetivos menos cuantificables podrían ser menospreciados.

Generalmente es difícil dejar objetivos claramente definibles en
condiciones de cambios rápidos o turbulencia en el ambiente.


A pesar de estas dificultades, los programas de administración por objetivos
han sido utilizados con éxito por varias organizaciones para integrar los
objetivos individuales y de organización.


Los programas de mayor éxito, al parecer, son aquellos que
promueven un enfoque total de sistemas de la APO y tienen en consideración
su efecto sobre todos los subsistemas de la organización. Los objetivos y
valores son un subsistema integral de toda organización. Los valores sociales
reflejan un sistema de ideas compartidas sobre los objetivos y las normas
deseables para la conducta humana. La organización depende de un nivel
mínimo de valores compartidos entre los participantes internos y la sociedad
externa para asegurar su existencia misma.

Los objetivos pueden ser considerados desde cuatro perspectivas
primordiales:

la ambiental, limitaciones impuestas a la organización por la sociedad;

la organizacional, los objetivos de la organización,

la de las áreas, departamentos, divisiones, secciones, en fin equipos-
Unidades de Gestión y Resultados (UOR), depende de donde se les
ponga el límite.

la individual, son los objetivos de los participantes en la organización.
Responder a las fuerzas del ambiente conduce a una modificación y
elaboración continua en la estructura de objetivos de la organización.





287
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial



Ejemplos de objetivos del sistema son la continua existencia; los
organizacionales son: el crecimiento, la rentabilidad y la estabilidad.

Los de las UOR-los equipos: Unidades de producto que agreguen valor
a un cliente interno u externo. Los objetivos de los participantes individuales
son con frecuencia tanto compatibles como incompatibles con las metas
organizacionales. Es necesario satisfacer cierto nivel de necesidades de los
participantes para conservar sus contribuciones (contrato psicológico)

Sin embargo, es poco realista esperar una compatibilidad perfecta entre
los objetivos de la organización y los individuales, así como su satisfacción
absoluta.

La administración tiene un problema fundamental en la fijación de
metas de operación y en la asignación de recursos para ejecutar los
programas.

Las investigaciones sobre los procesos de fijación de objetivos de los
equipos y de la organización indican que el establecimiento de objetivos
específicos, evaluables conduce a un mayor desempeño.

La retroalimentación de la actuación, y el conocimiento de resultados,
aumenta también la motivación para lograr las metas.

Hay un consenso general sobre la idea de que hacer que la gente
participe, a través de sus equipos, en el proceso de fijación de objetivos
lleva al establecimiento de objetivos específicos más difíciles y niveles
más altos de actuación y satisfacción. Por supuesto, esto depende de otros
factores. La participación en la fijación de objetivos es más efectiva cuando
existe un elevado nivel de confianza y un clima de apoyo. Este hecho subraya
la idea de que los administradores no deben considerar la fijación de objetivos
como un proceso separado y aislado; tiene que pensarse en el marco de los
sistemas de planeación y control, los vínculos de motivación-desempeño-
satisfacción, y el clima global laboral dentro de la organización.







Los objetivos de la organización se refieren a propósitos y
condiciones deseados que la organización busca como una
entidad individual.


288
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La APO y su evaluación.






Por participativos y transaccionales, Wendell French y Cecil H. Bell
entienden a que “en el establecimiento de metas, los subordinados deben tener
formas significativas de hacer aportaciones”, y en la revisión del desempeño es
necesario hacer un examen colaborativo de los principales actores
involucrados en la situación. (Impacto del superior y del equipo en el
desempeño individual del subordinado).







En sus formas menos congruentes, los programas de la APO son
mecanismos unilaterales y autocráticos, diseñados para forzar el
acatamiento de las órdenes de un supervisor, y reforzar un modo de liderazgo
de uno a uno.

Para evitar deficiencias, la APO debería incluir determinados
ingredientes y esto se denomina "Administración por objetivos en
colaboración", o APOC
1
:

Un diagnóstico en colaboración de los problemas de la organización
pública.

Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los
procesos de grupo.

Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones
de equipos.

Discusiones constantes de resolución de problemas individuales y de
equipo, con los superiores.


1
Wendell French y Cecil H. Bell Jr. “Desarrollo Organizacional –Aportaciones de las ciencias
de la conducta para el mejoramiento de la organización.”Editorial Prentice Hall - 120015
Los procesos de establecimiento de objetivos y de revisión del
desempeño deben tener un impulso de equipo y deben ser participativos y a
la vez transaccionales.
Los programas de APO evolucionan hacia un diagnóstico
colaborativo de la organización y son sistemas de establecimiento
de objetivos y de revisión de desempeño conjunto, creados para
mejorar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia
de las discusiones de resolución de problemas entre supervisores
y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo.


289
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de grupo
y de su logro.

Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las
relaciones entre superior y subordinado.

Realizar un esfuerzo real para que las metas personales sean
complementarias con las de la organización pública.

Estas consideraciones avalan nuestra insistencia en gestionar por
Unidades de Objetivos y Resultados, en centrar la evaluación en el desempeño
de actuación y satisfacción. Por supuesto, esto depende de otros factores. La
participación en la fijación de objetivos es más efectiva cuando existe un
elevado nivel de confianza y un clima de apoyo.

Los premios a superiores y subordinados deben estar vinculados y uno
no lo obtiene si el otro no logra las metas, pues la UOR, el equipo es uno sólo.

Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben
considerar la fijación de objetivos como un proceso separado y aislado; tiene
que pensarse en el marco de los sistemas de planeación y control, los vínculos
de motivación-desempeño-satisfacción, y el clima global laboral dentro de la
organización.



Las metas de los sistemas organizacionales:





Las metas operativas pueden ser:

De mercado: definen la participación o posición deseada de la
organización pública. (incrementar la prestación de servicios en un 20%)

De metas de recursos: se relacionan con la adquisición de los recursos
físicos y financieros necesarios. (Pueden especificar construir un Nº de
nuevas escuelas, hospitales abrir Nº de delegaciones de migraciones
etc.)
Las metas de las organizaciones, son objetivos operativos,
mensurables. Sirven para orientar la acción de las distintas
unidades –equipos- y miembros de la organización.



290
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

De innovación: desarrollo de nuevos servicios o productos: (lanzamiento de
un nuevo pasaporte seguro)

De productividad: las metas de productividad se relacionan con el
aprovechamiento eficiente de los recursos. (Unidades producidas por día
empleado)

De rentabilidad: refleja el desempeño de la organización pública. Las
organizaciones no lucrativas como las públicas usan objetivo-costo –
calidad como indicador.

De meta de desarrollo de las competencias: El indicador es el nivel
de competencia de sus RRHH deseado por la organización pública para
cada tipo de puesto.


LAS UNIDADES DE OBJETIVOS Y RESULTADOS (UOR)



Cada Unidad De Objetivos y Resultados UOR dentro de la
organización pública es vista como un subsistema del sistema
organizacional, alineado con la visión y el plan estratégico de la Organización.

Cada UOR tiene metas específicas de agregar valor a un cliente interno,
a uno externo o a ambos. Si no lo hace debe ser reorganizado o disuelto.

Cada UOR puede ser en sí misma un sistema unitario o tener
subsistemas. Si tiene subsistemas, cada subsistema de las UOR tiene metas
operacionales (que son más específicas que las metas operativas). Para
alcanzarla se deberán desarrollar actividades, en un plazo de tiempo y a un
costo determinado. Si es un sistema unitario será él el que además concentre
las metas operacionales. Estos subsistemas con metas operacionales pueden
asumir (o no) la forma de programas y subprogramas. Todo depende del
tamaño y complejidad de la UOR. De dónde ponemos el límite del sistema o
subsistema. Es decir que conceptualmente podemos trabajar con las UOR
como unidad que agrega valor, con metas específicas y con metas
operacionales, o podemos desagregarlas en unidades más pequeñas
contribuyentes que denominamos subsistemas o programas o subprogramas.



Es un enfoque de administración que se orienta a los resultados
de los sistemas organizacionales.


291
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Sub- PROGRAMA: - ESTADÍSTICA - MIGRATORIA

Objetivos
Realización de las estadísticas y relevamientos necesarios en el área de su
competencia, para la toma de decisiones a nivel del Organismo,

META: Desarrollar el 100% de la estadística requerida por la superioridad del
Organismo, por el Ministerio del Interior y Relaciones Exteriores.

META ANUAL:
• Efectuar un censo de inmigrantes, sus ocupaciones, actividades
culturales, comunitarias.
• Efectuar un censo de emigrados, sus ocupaciones y su inserción en
otras comunidades.
• Evaluar el sistema de atención sanitario de los inmigrantes.




Sub- PROGRAMA: Regulación migratoria

Objetivo:

Regularizar los inmigrantes ilegales

META ANUAL: (Hacer ejercicio – completar)








SUBPROGRAMA: 15 ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTROL
FINANCIERO

Objetivos:

• Elaborar el presupuesto del organismo.
• Controla y Administrar los ingresos y egresos y efectuar el balance
mensual.
• Efectuar los órdenes de libramiento de pago por parte de la Tesorería
General de la Nación.




292
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
META ANUAL:

• Lograr aumentar la recaudación del organismo en un 30 %.
• Lograr que se haga efectivo el 100% de los depósitos
correspondientes a ser administrados por Dirección de Migraciones.
• Mejorar los actuales niveles de diligenciamiento de pagos, pasando
de 90 días a 30 días.
• Ejecutar el 95% del Presupuesto otorgado, en los programas y sus
metas.
• Lograr un ahorro presupuestario del 5%.





SUBPROGRAMA: 16 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos:
• Administrar los recursos humanos.
• Aplicar el directorio de competencias y ocupaciones
• Contratar la capacitación que permita migrar a los recursos
humanos del perfil actual al deseado.

META ANUAL:
Lograr que se haga efectivo en 2001 una correlación del 80% entre
COMPETENCIAS DESEADAS Y COMPETENCIAS ACTUALES del organismo.




SUBPROGRAMA: 17 COMUNICACIÓNES DEL ORGANISMO

Objetivos:
• Desarrollar la comunicación externa del Organismo con Usuarios y
Ciudadanía
• Desarrollar la Comunicación interna.

META ANUAL:
• Lograr el conocimiento del organismo por parte del 80% de los
inmigrantes, 60% de sus empleadores y el 100% de las
organizaciones comunitarias de comunidades extranjeras.
• Encuesta de satisfacción de atención de Migrantes.
• Lograr mejorar en un 20% la comunicación interna.








293
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
SUBPROGRAMA: 18 DESARROLLO Y MANTENIENTO DE LAS
INFRAESTRUCTURAS DEL ORGANISMO

Objetivos:
• Adecuar la infraestructura física y edilicia
• Completar el equipamiento de oficinas, informática, etc.
• Realizar los mantenimientos.

META ANUAL:
• Desarrollar la infraestructura requerida por el Plan Estratégico:
30%
• Ejecutar el Plan anual de Inversiones: 100%




SUBPROGRAMA: 19 AUDITORÍA INTERNA Y CONTROL DEL
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

Objetivos:
• Controlar el cumplimiento de las metas del PE.
• Realizar la auditoria interna.
• Realizar la auditoria del cumplimiento de las metas de los equipos
de trabajo por cada programa.

META ANUAL:
Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE, con desvíos no
superiores al 5%

META ANUAL:
Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE, con desvíos no
superiores al 5%



SUBPROGRAMA: 20 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Objetivos:
• Realizar el análisis de escenarios de la población del país.
• Realizar el análisis de escenarios de la población de países
limítrofes y no limítrofes expulsores de población hacia nuestro
país.
• Observar la evolución de ilegales.
• Desarrollar planes contingentes.

META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo.

Duración: Anual/
• Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios
que ocupan ilegales



294
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Definición de los programas objetivos metas y acciones de Dirección de
Migraciones


UOR PROGRAMA OBJETIVOS METAS ACCIONES
PRODUCCIÓN
DE SERVICIOS

Costos

Obtener una
reducción de
costos de la
DIRECCIÓN DE
MIGRACIONES
en un marco de
eficiencia y
eficacia.


Reducir los costos
en un 5% anual.


Reducir los
costos de
publicidad en
20%.
Implementar un
modelo de
gestión por
competencias
objetivos y
resultados.
Desarrollar el
trabajo en
equipos de alto
rendimiento.

Costos


Obtener una
reducción de
costos de la
DIRECCIÓN DE
MIGRACIONES
en un marco de
eficiencia y
eficacia


Reducir los costos
en un 5% anual.


Reducir los
costos de
procesamiento de
información en
20%.
Implementar un
modelo de
gestión por
competencias
objetivos y
resultados.
Desarrollar el
trabajo en
equipos de alto
rendimiento.



PRODUCCIÓN
DE SERVICIOS
A MIGRANTES




Costos
Administrativos

Mantener la
tendencia de los
costos
administrativos
declinante en un
marco de
eficiencia y
eficacia.

Reducción 3%
anual

Reordenar los
procesos
utilizando más
informática. Y
suprimiendo los
que no agregan
valor.
Implementar un
modelo de
gestión por
competencias
objetivos y
resultados.
Desarrollar el
trabajo en
equipos.



295
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
AUDITORÍA



Autocontrol


Lograr el
autocontrol de
los procesos de
la DIRECCIÓN
DE
MIGRACIONES
Canalizar y
Desarrollar el
control de
reclamos y de
derechos
humanos de los
inmigrantes


Desarrollar un a
oficina de
ombudsman --


Texto ordenado
normativo interno.


Disponer de
información
relevante para el
control del Plan
Estratégico de la
DIRECCIÓN DE
MIGRACIONES
Definir contenido
del tablero de
comando al 31-12 --
Desarrollar el
contenido.
INFORMACIÓN
DE GESTIÓN




Sistema de
Información
Gerencial
Ídem por control
desempeño
gerencias –
UOR-
Definir diseño de
sistema al 31-12 --
Desarrollar el
contenido.
Tecnología Brindar soporte
necesario para
reducir costos
Contribuir a la
reducción de costos
de prestaciones y
costos
administrativos con
los nuevos sistemas
funcionando al
31/12
Incorporar
nuevos equipos.
Desarrollar
nuevos soft de
aplicación.
Desarrollar el
soporte
necesario por
objetivo, metas y
actividades.
Procesos
documentados para
el 31/12
Desarrollo del
mapa de
procesos
INFORMÁTICA




Procesos
Desarrollo de los
nuevos procesos
por UOR
cuidando que
agreguen valor.
Implementados el
31/12
Desarrollo del
manual de
procesos.
Programas por
UOR al 31/12
Convalidación de
los programas y
las metas con los
equipos.
Contratos
programa-gerencia-
les 31/12
Elaboración y
firma del contrato
programa con
cada gerencia.
RRHH





Gestión de
personal
Desarrollar el
modelo de
gestión por
competencias
objetivos y
resultados
Confección del
directorio de
ocupaciones 31/12
Relevar los
puestos.
Agrupar los
puestos por
competencias


296
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
requeridas.
Confeccionar el
directorio de
ocupaciones
Directorios de
competencias 31/07
Elaborar el
directorio de
competencias de
la DIRECCIÓN
DE
MIGRACIONES

Capacitar para
migrar al
personal de las
competencias
actuales a las
requeridas por el
directorio de
competencias
Desarrollar un
promedio del 50%
de las nuevas
competencias
requeridas en los
procesos mejorados
para el año.
Desarrollar
cursos de
capacitación y
entrenamiento
para las
competencias del
directorio.
Sistema de
objetivos
Gestionar la
DIRECCIÓN DE
MIGRACIONES
sobre la base de
objetivos
Listos 30/11 –
revisión anual
(Diciembre)
Desarrollo de los
objetivos de los
programas de
cada UOR de la
DIRECCIÓN DE
MIGRACIONES.
RESULTADO
Metas
asociadas
Implementar los
objetivos a
través de las
metas
Listos 31/12 –
revisión semestral
(Junio y Diciembre)
Actualización
semestral

Desarrollo de
índices por área y
por unidad de
objetivos/resultados
Evaluación de
desempeño de
las
UOR/programas
Control de
Gestión
Asegurar el
cumplimiento de
los objetivos de
las áreas
Implementación de
tablero de comando
Mediciones
Planeamiento Actualización
permanente del
Plan Estratégico
Revisión anual o
ante fluctuaciones
del mercado
Revisión de
Estrategias y
evaluación de
estrategias
alternativas/costo
beneficio.
PLANEAMIENTO
Y CONTROL
Formulación de
escenarios
Definición de
variables de
escenarios 31/12
Revisión de
FODA


Definición de los programas objetivos metas y acciones y costos anuales de una de las
UOR.










297
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Costo por
año
UNIDAD DE
OBJETIVOS Y
RESULTADOS
(UOR)


PROGRAMAS

OBJETIVOS

METAS

Plazos
01 02 03
110.1
Recursos
Humanos

110.1.1
Planificación
de Recursos
Humanos

110.1.1.1
Posicionar
estratégicamente
a la Gerencia de
Recursos
Humanos en el
proceso de
transformación y
fortalecimiento
institucional, a
efectos de
interactuar en
forma alienada a
la visión del
Organismo.

110.1.1.1.1
Redefinir las misiones y
funciones de la Gerencia
de RRHH
110.1.1.1.2
Determinar los procesos
para implementación
final del modelo de
gestión por
competencias y
resultados.
110.1.1.1.3
Determinar los criterios
de contratos
(Gerenciales/Operativos)
en función al nuevo
esquela de gestión
propuesto.

30/06/2000



30/06/2000






30/09/2000











110.1.2
Desarrollo de
Recursos
Humanos

110.1.2.1
Integrar los
Recursos
Humanos de la
DIRECCIÓN
DE
MIGRACIO-
NES sobre la
base de las
competencias
requeridas por la
Organización.
(Adecuar los
procesos
actuales
tendientes a
orientarlos a la
futura
implementación
del sistema de
gestión por
competencias)












110.1.2.1.1
Resolver las situaciones
de capacitación que se
plantean, armonizando
necesidades actuales con
la visión del nuevo
esquema dentro de 5º día
de recibida.
110.1.2.1.2
Relevar necesidades de
capacitación, evaluar su
factibilidad y
oportunidad en orden a
las estrategias definidas
por el organismo a
través de la elaboración
de un plan cuatrimestral
110.1.2.1.3
Desarrollar programas
de capacitación en
mando medios y
management alineados
al objetivo del
organismo.
110.1.2.1.4
Realizar la medición de
las acciones de
capacitación en el puesto
de trabajo a los 30 días
de realizada
110.1.2.1.5
Desarrollar un programa
de selección e inducción
de personal,

Mantener








30/09/2000







31/12/2000






30/09/2000





31/07/2000










298
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial


























































encuadrando dentro de
este esquema todos los
ingresos que se
produzcan a partir del
31/07/2000, y que
dichos procesos no
insuman más de 20 días
para su incorporación
final.
110.1.2.1.6
Encuadrar todas las
evaluaciones de
desempeño
relacionándolas al
cumplimiento de
objetivos en periodos
semestrales.
110.1.2.1.7
Basar en más del 95%
las situaciones de
movilidad en función de
competencias propias
para el desarrollo de la
función y de los
resultados de las
evaluaciones de
desempeño a partir del
01/10/2000 con su
correspondiente
seguimiento de
cumplimiento.
110.1.2.1.8
Desarrollo del modelo
final de gestión: Perfiles
y Competencias.
110.1.2.1.9
Desarrollo del modelo
final de gestión:
Directorio de
Competencias.
110.1.2.1.10
Desarrollo del modelo
final de gestión:
Directorio de
Ocupaciones
110.1.2.1.11
Desarrollo del modelo
final de gestión:
Remuneración e
Incentivos.


















30/09/2000







30/09/2000













30/09/2000



31/07/2000




30/08/2000




30/09/2000













299
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

110.1.2.2
Administrar un
programa de
pasantías como
instrumento de
perfecciona-
miento
profesional, pilar
de nuestros
procesos de
selección interna


110.1.2.2.1
Relacional todas las
incorporaciones a través
del programa de
pasantías en función de
Tarea/Carrera
profesional
110.1.2.2.2
Establecer un
seguimiento del pasante
en relación a su
desarrollo a través de
evaluaciones de
desempeño trimestrales



31/07/2000






30/09/2000
110.1.3
Gestión de
Recursos
Humanos
110.1.3.1
Mejorar la
gestión de los
RRHH
complementan-
do las funciones
actuales con las
de empleos,
capacitación,
desarrollo, etc.,
centralizando la
información y
poner a
disposición para
la toma de
decisiones.
110.1.3.1.1
Normalizar los
procedimientos internos
del área con el objeto de
lograr el
perfeccionamiento de la
tarea día/día

31/12/2000



110.1.3.2
Incorporar una
herramienta
informática de
gestión integral
de RRHH
110.1.3.2.1
Adaptar los sistemas
actuales en función de
los requerimientos
futuros del nuevo
sistema.
110.1.3.2.2
Implementar la
adaptación informática
de gestión META-4
(Estimado, dependiendo
del cronograma
institucional del MTSS
para dicho programa)

31/12/2000





31/12/2000

09
0




09
0



110.1.3.2
Incorporar una
herramienta
informática de
gestión integral
de RRHH
110.1.3.2.1
Adaptar los sistemas
actuales en función de
los requerimientos
futuros del nuevo
sistema.
110.1.3.2.2
Implementar la
aplicación informática
de gestión META-4

31/12/2000





31/12/2000

09
0




09
0




300
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
















































Desarrollo de los contratos programa con las UOR

El Desarrollo de los contratos programa con las jefaturas de los mismos
(Gerencias-áreas, departamentos, etc.), sirve para la asignación de
responsabilidad y evaluación de desempeño y pago de los premios por el
cumplimiento de los objetivos, alcanzados los resultados esperados.
CONTRATO

Entre la XXX., representada por su Gerente General, Dr._______,
con domicilio en

y el Sr. /Dr._____________________________________

D.N.I Nro . ............................. convienen en suscribir el presente contrato:

1. El Sr/Lic.------------------------- se desempeña en como Gerente de
Recursos Humanos

2. El Gerente de Recursos Humanos se compromete a organizar,
coordinar, supervisar y controlar las tareas que se desarrollan en el
ámbito de la Gerencia a su cargo, tal como aparece en el directorio
de cargos.
3. Asimismo, y en el término de tiempo comprendido entre el 1
de enero del 2000 y el 31 de diciembre del 2000, Gerente de
Recursos Humanos, se compromete al logro de los objetivos
específicos que figuran en el siguiente cuadro, con las metas e
indicadores de cumplimiento respectivos:
Unidad
de
Obje-
tivos y
Resulta-
do
(UOR)
UOR1
RRHH
Progra-
mas
Objeti-
vos
Me-
tas
Indicadores
de resultado
de la UOR
RRHH
(1)
Cumplimien-
to de accio-
nes +costos
Metas
indi-
viduales
de la geren-
cia
Indicado-
res de
resultado
de la
gerencia
(2)
Consolida-
do 1+2

4. La productividad y el desempeño del Gerente de Prestaciones
serán evaluadas de acuerdo al logro de las metas asignadas y a las
pautas fijadas por la Dirección de Migraciones (DM) con el objeto de
lograr el cumplimiento de la Responsabilidad Primaria y Acciones que
se establecen en el Plan Estratégico de la DM. y el directorio de
cargos.

Se firman dos ejemplares de un tenor y a un sólo efecto entregándose a
cada parte el suyo en la Ciudad de………a los……..días del mes
de………..de 2000.

FIRMA


301
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
















































CONTRATO

/Dr.

Contrato:

Prestaciones:



Determinación de los objetivos y nivel de responsabilidad de los
distintos integrantes de las UOR.

Unidad de
Objetivos Y
Resultado
(UOR)
Programas

Objetivos

Metas

Acciones

Equipo
de trabajo

Integrantes

Metas
individuales

Generalmente, es conveniente que sea el propio equipo de trabajo, con su
jefe, líder, coach que determine la propia organización pública, asignación
de responsabilidades y división del trabajo acorde con las metas y acciones
fijadas para la UOR en consonancia con el Plan Estratégico de la
Organización pública. Esto es así, pues se le debe otorgar la libertad de
organizar su trabajo (empowerment) para que busque la mejor manera de
ser eficaz y creativo. Luego se lo evaluará por el grado de cumplimiento de
las metas, (a través de indicadores de resultado), plazos y costos.



302
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS. Parte I

1. Qué son las competencias
2. La gestión por competencias vs. los análisis de puestos, análisis de roles,
perfiles de cargo.
3. Tipos de competencias.
4. Elaboración del Directorio de Competencias de la organización pública.
5. Elaboración del Directorio de Ocupaciones de la organización pública.

Taller: Elaboración de un Directorio de Competencias (de la Gestión de los
Recursos Humanos, de la Gestión Administrativa, de la Gestión
Presupuestaria, De la Gestión de los Asuntos Jurídicos, etc.)


1. Qué son las competencias

El primer paso que se sigue en la integración de modelos de gestión de
recursos humanos basada en competencias es la determinación de las
competencias críticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la
organización de que se trate.

Las definiciones conductistas sobre las competencias claves, se
centran en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus
colaboradores. He aquí algunos ejemplos:

"El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o
competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes,
habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos
personales que se relacionan (de forma causal) más directamente con un
desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y
responsabilidades". (Arión Consultores)
2


"Características personales claves que promueven y mantienen la
eficacia en una organización de alto desempeño. Definen lo que la persona es
y se refleja en todo lo que hace. Son características particulares que van desde
aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y
modificables con relativa facilidad" (Electricidad de Caracas).

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en
términos de conductas observables, requeridas para desempeñar

2
Muñoz, Julián. Implantación de un sistema de selección por competencias. Traning and
Development Digest. Mayo, 1998.


303
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización"
(Electricidad de Caracas).

"Son características personales que diferencian el desempeño adecuado
del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Son
ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que
las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (Mavesa)

"Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así
como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y
en el logro de resultados" (Buck Consultants, Inc)

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores,
cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que
contribuye al logro de los objetivos claves del negocio" (Petróleos de
Venezuela)


Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque
conductista;

están centradas en las características personales que definen un
desempeño superior,
relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las
cuales en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más
eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para
realizarlo;
de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que
conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos.
3



Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de
competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque
basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos
conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus
cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación.
4
Otros, por el
contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes
grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la
conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los
conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño
laboral.
5



3
Spencer, Lyle; McClelland, David. Competency Assessment Methods: History and State of the
Art. 1984.
4
Moloney, Karen. ¿Es suficiente con las competencias? Training and Development Digest.
1998.
5
Buck Consultants. Competency-Based Performance Managment. Washington. D.C. 1998.


304
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La noción de competencia es una recién llegada al vocabulario
de los gestores de recursos humanos. Hablamos en general de aptitudes,
intereses y rasgos de personalidad para representar los parámetros según los
cuales los individuos difieren unos de otros. Estos términos tienen un
significado difuso en el lenguaje corriente pero han sido precisados por las
investigaciones en psicología diferencial.

Las aptitudes y los rasgos de personalidad permiten caracterizar a los
individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de
tareas específicas. Las aptitudes mentales medidas por los tests de
inteligencia determinan el éxito profesional de dos formas:

Directamente cuando son requeridas por la actividad en cuestión e,

Indirectamente porque es la inteligencia la que facilita la adquisición de
competencias en el curso de las nuevas experiencias que ofrece el
trabajo (Hunter, 1986).

Es necesario tomar conciencia que el ejercicio de una actividad
profesional es una fuente directa de desarrollo personal, este desarrollo de
nuevas competencias exige que el individuo sea capaz de aprender, es decir
que posea las aptitudes necesarias.

Las competencias afectan la puesta en práctica integrada de aptitudes,
de rasgos de personalidad y también de conocimientos adquiridos para
cumplir bien una misión compleja en el marco de la organización que la ha
encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias y de su cultura.
Están relacionadas con los valores, conocimientos adquiridos y tienen un
carácter local, es decir depende del marco de la organización en el que son
elaboradas y por lo tanto utilizadas.





Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la
regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su
actividad. Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se
diferencian igualmente de las competencias, porque éstas últimas implican una
experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en práctica
representaciones “imágenes operativas” (Ochamine, citado por Montmollin,
1984), constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere
en el curso de su trabajo.


Las competencias son “conjuntos estabilizados de saberes,
de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de
razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo
aprendizaje” (Montmollin, 1984, pág. 122).


305
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
En consecuencia, las competencias están vinculadas:

a una tarea o a una actividad determinada.

Pero también pueden aplicarse a un conjunto de actividades: se habla
así de competencias lingüisticas o de competencias de mando.

También pueden estar limitadas a una actividad concreta: se hablará
de competencias del contralador aéreo, del programador.

Resultado de experiencias acumuladas durante años, las competencias
permiten sobrepasar los límites del funcionamiento cognitivo.

El aprendizaje de una tarea:

Comienza por una etapa cognitiva, en el momento en que el individuo
afronta por primera vez el trabajo a realizar y la situación. El individuo
comienza por comprender las exigencias de este trabajo y por intentar
memorizar los procedimientos y las estrategias. Esta etapa requiere
cualidades intelectuales y una buena capacidad de atención.

Cuando los datos fundamentales concernientes al tratamiento de la
información y del repertorio de respuestas requeridas son conocidos,
una segunda fase permite aumentar la rapidez de ejecución y disminuir
los errores.

La tercera fase, que va a consagrar la posesión de la competencia se
alcanza cuando el trabajo se hace más automatizado y cada vez menos
dependiente de un control cognitivo permanente. Esto lo
apreciamos en muchas actividades de la vida cotidiana, como
conducir un coche.

Cuando la tarea aprendida es muy compleja y especialmente, cuando
consiste en hacer frente repetidamente a informaciones no coherentes o a
situaciones totalmente nuevas, el aprendizaje – y el dominio- de la tarea se
detienen en la fase que exige un control cognitivo total y no alcanza la
automatización de los procesos.


Las investigaciones han demostrado que se requieren aptitudes
específicas para adquirir o para utilizar competencias concretas, estas
aptitudes desempeñan un papel que está limitado a la fase de aprendizaje,
cuando la tarea puede ser completamente automatizada. Pero cuando la tarea
no es rutinaria y está caracterizada por exigencias imprevistas y
constantemente renovadas, se recurre permanentemente a procesos cognitivos
y a aptitudes mentales, ése es el caso, de una gran parte de las
responsabilidades de los mandos y de la casi totalidad de aquéllas tareas en


306
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
las que las situaciones cambian con frecuencia o que exigen creatividad, una
iniciativa real e imaginación.


En resumen…

Las aptitudes desempeñan un papel importante durante la adquisición
de todas las competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de
las capacidades cognitivas es vital, perdura cuando se trata de tareas
complejas que no enfrentan al individuo a actividades standardizadas y a
exigencias repetidas de manera idéntica.

En el plano práctico se impone, la medición de las aptitudes
individuales por medio de tests clásicos, cada vez que una competencia no
haya sido adquirida a pesar de la experiencia sobre el terreno, y cada vez que
las condiciones de trabajo hagan difícil la adquisición de una competencia
específica porque los datos de los problemas planteados y el entorno laboral
cambian demasiado y demasiado aprisa para que la experiencia pueda crear
competencias reutilizables.

A los efectos de hacer operativa la noción de competencia es
necesario optar por una definición que nos permita el mayor despliegue de sus
diversos componentes, que incluya tanto las aptitudes, como los conocimientos
técnicos o las capacidades socioparticipativas. Es por esta razón que hemos
optado por la siguiente definición:






LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS VS. LOS ANÁLISIS DE
PUESTOS, ANÁLISIS DE ROLES, PERFILES DE CARGO.

El modelo de gestión por competencias y ocupaciones

La gestión por competencias nació en Harvard en 1973 con
David McClelland, experto en recursos humanos. Esta metodología no centra
su análisis en el contenido de los puestos de trabajo sino en el estudio de las
características comunes de quienes desarrollan determinados tipos de tareas.

La gestión por competencias se diferencia de la gestión tradicional
en que no sólo considera la parte de conocimientos que una persona puede
Competencia: Las características subyacentes al rendimiento o
al comportamiento de una persona en el trabajo.



307
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
tener y las habilidades que haya demostrado, sino también la actitud o
predisposición para la tarea que posee.

La gestión tradicional de los recursos humanos ofrece posibilidades
limitadas para la movilidad funcional porque se basa en modelos de valoración
de puestos de trabajo y de categorías profesionales poco flexibles y
anticuadas. Esta gestión está ligada a un sistema retributivo rígido y poco
motivador que no establece diferencias entre los agentes en relación con la
consecución de objetivos y no basa la promoción en elementos objetivos.


Dentro de esta visión, la organización al establecer sus funciones y
objetivos determina una estructura organizativa que define las formas de
organizar las tareas, mediante la definición de los puestos de trabajo
necesarios a la consecución de sus fines. Una vez creado el puesto de trabajo
con sus características asociadas (definición de tareas, procedimientos,
etc.) las personas pasan a ocuparlos. La organización funcional basada en el
puesto de trabajo genera enormes dificultades para adecuar la organización y
los recursos humanos a las necesidades cambiantes del entorno. Se trata de
un modelo, perfectamente adecuado cuando el entorno es estable y predecible,
pero disfuncional cuando los cambios son más frecuentes.

Entre los numerosos métodos de análisis de puesto elaborados por
psicólogos anglosajones, algunos ofrecen listas de referencia basadas no en
aptitudes sino en la observación, el desglose, y luego, la clasificación racional
de las actividades de trabajo. Así el PAQ (Position Analysis Questionnaire)
organiza 187 “elementos” de trabajo en cinco secciones:

tratamiento de la información,
procesos mentales,
resultados del trabajo,
relaciones interpersonales,
contexto de trabajo y otras características (Mc Cormick et al, 1977).

En el mismo sentido, el inventario de actividades de dirección y
profesionales de Baehr clasifica en 16 categorías de las funciones cotidianas
de los mandos medios y superiores (Baehr y Allen, 1984).


En estos ejemplos, se trata de descripciones de actividades sin
referencia a las cualidades que los individuos encargados de ellas deben
poseer para efectuarlas correctamente. Los métodos de análisis de puesto,
por otra parte, clásicamente se reparten en dos grupos, según estén
orientados hacia el individuo (y sus aptitudes) o hacia el trabajo (y sus
elementos). Pero ninguno ofrece este doble aspecto de características


308
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
individuales/misiones a llevar a cabo que constituye la originalidad del
concepto de competencia.




Las aptitudes, rasgos de personalidad se definen como
diferencias entre los individuos, mientras que las competencias están
estrechamente ligadas a las actividades profesionales y a las misiones que
forman parte de un puesto, es decir que el concepto de competencia está
asociado al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es
necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquéllas implican.







En este sentido Woodrufe (1993) sostiene que “la competencia se refiere
a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas
y las misiones de un puesto con eficiencia”. En otras palabras, las
competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los
comportamientos puestos en práctica para hacerlo, por una parte, y las
cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria,
por otra.

La gestión por competencias flexibiliza la gestión de los recursos
humanos y los adapta a las necesidades de las organizaciones en las que se
desempeñan al considerar a las personas en la misma como actores y
colaboradores del cambio con la capacidad para participar en él, y no como
algo inmóvil con características estrictamente definidas.




Leamos con atención el siguiente cuadro…




Los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan ya
sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a las
actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que
constituyen el vínculo entre ellos
La noción de competencias en lugar de entrar en el vínculo
hombre-trabajo mediante la búsqueda de las diferencias
individuales, permite abordar esta doble taxonomía de los
hombres y de las tareas por medio de la descripción de los
comportamientos reales frente a problemas profesionales
concretos.


309
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
























TIPOS DE COMPETENCIAS

Como ya hemos señalado, los métodos tradicionales de análisis de
puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a
las actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el
vínculo entre ellos.

La búsqueda de un sistema de referencia de competencias lleva a
menudo, a los responsables de recursos humanos a construirlo por sí mismos,
de esta manera la mayor parte de las listas de competencias están inéditas y
han sido elaboradas por tal o cual organización para uso propio y están
reservadas a los usuarios pertenecientes a la organización que las ha
elaborado. Algunos autores de lengua inglesa proponen repertorios bajo la
denominación de competencias “genéricas” o “supracompetencias”








El modelo de gestión por competencias y ocupaciones
Facilita la separación entre la organización del trabajo y la gestión de
las personas, manteniendo el equilibrio mediante un elemento
común, los perfiles de competencias.

Mejora la capacidad de adecuación de la organización y los recursos
humanos a las necesidades cambiantes mediante la flexibilidad
organizativa, una gestión ágil y eficaz de los recursos humanos , la
motivación en el trabajo y la distinción de los mejores.

Crea un Sistema Retributivo más justo y motivador, basado en:

Lo que el empleado ES
Lo que el empleado HACE
Lo que el empleado CONSIGUE


310
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Tabla 1
Competencias universales para los mandos superiores (según Thornton y
Byham, 1982)


Presentación oral
Comunicación oral
Comunicación escrita
Análisis de los problemas de la empresa
Atención a los problemas de la empresa
Análisis de los problemas externos a la empresa
Atención a los problemas externos a la empresa
Planificación y organización
Delegación
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre un individuo
Autoridad sobre un grupo
Tenacidad
Negociación
Espíritu de análisis
Sensatez
Creatividad
Aceptación de riesgos
Decisión
Conocimientos técnicos y profesionales
Energía
Amplitud de intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrés
Adaptabilidad
Independencia
Motivación



Tabla 2
Supracompetencias (según Dulewicz, 1989)


Intelectuales
Visión estratégica
Análisis y evaluación
Planificación y organización

Interpersonales
Dirigir a los colaboradores
Persuasión


311
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Espíritu de decisión
Sensibilidad interpersonal
Comunicación oral
Adaptabilidad
Flexibilidad y adaptabilidad

Orientación hacia los resultados
Energía e iniciativa
Deseo de triunfar
Sentido de los negocios



Tabla 3
Banco de datos informatizados de las competencias de los mandos (EDF/GDF;
sólo se reproducen aquí las llamadas “competencias genéricas”)


Adaptabilidad
Ambición
Amplitud de espíritu
Autonomía
Autoridad
Capacidad de concentración
Capacidad de mando
Capacidad de síntesis
Confianza en sí mismo
Control de sí mismo
Coordinación
Creatividad
Disciplina
Energía
Expresión escrita
Expresión oral
Identificación y análisis de problemas
Persuasión
Razonamiento y resolución de problemas
Sensibilidad social
Sentido de la negociación
Sociabilidad
Tolerancia



La lectura de estas listas nos permite realizar algunas observaciones:

1. Presentan solapamientos importantes entre ellas, lo que permite suponer
que se podría elaborar una lista universal de competencias generales.



312
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
2. Comportan también competencias específicas de un nivel jerárquico, de un
sector de actividad o incluso de una organización o de un empleo concreto.





Toda organización tiene la necesidad de hacer figurar en sus listas, las
competencias específicas vinculadas a su sector de actividad, su estructura,
sus estrategias, su propia cultura. Es útil, por lo tanto, distinguir cuatro
categorías de informaciones:

Las aptitudes y los rasgos de personalidad, como la autonomía y el
espíritu de análisis

Las competencias genéricas, como el sentido de mando

Las competencias específicas, como saber aconsejar técnicamente

Las competencias técnicas, como saber analizar los indicadores
económicos y proponer planes de acción técnicos o comerciales para
mejorar la tasa de eficacia.


A modo de conclusión…

Debemos recordar pues, que además de las listas universales de
aptitudes y de rasgos de personalidad, la gestión de los recursos humanos
cada vez tiene más necesidad de elaborar listas de competencias individuales
que correspondan estrictamente a las actividades, a las estrategias y a la
cultura de la organización. Estas listas incluirán forzosamente competencias
universales, útiles de manera muy general, y competencias particulares de tal o
cual sector, organización o departamento.


En todos los casos estas listas sólo serán operativas si se respetan dos
imperativos.

En primer lugar el carácter preciso y concreto de las definiciones de
cada competencia.

En segundo lugar, la seguridad de que estas listas son efectivamente
utilizables, es decir, que las personas que deban servirse de ellas para
describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias
Las listas de competencias a menudo incluyen tanto aptitudes
como competencias específicas directamente orientadas a una
de las misiones particulares en el empleo en cuestión, y también
competencias genéricas, comunes, a todas las funciones que
implican cierto tipo de responsabilidades.


313
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
de un individuo van a ser capaces de identificar perfectamente las
diferentes competencias de la lista.

Estos objetivos sólo pueden alcanzarse implicando a la estructura
jerárquica en la elaboración de las listas de competencias, formando a
los calificadores y probando los sistemas de referencia para verificar que las
diferentes evaluaciones no se correspondan mucho entre ellas, cosa que
significaría que los calificadores no distinguen entre dos conceptos demasiado
próximos o mal definidos.



Desarrolle un cuadro comparativo entre el modelo de gestión tradicional
y el modelo de gestión por competencias. Le damos algunos ítems a modo de
ejemplo.


Items

MODELO DE GESTIÓN
TRADICIONAL
MODELO DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS


Características














Ventajas












































Continuemos avanzando…


314
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
DISEÑO DEL DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DE LA
ORGANIZACIÓN PÚBLICA.


Directorio de Competencias







A continuación presentaremos distintos modelos de directorios de
competencias:

Modelo 1: Este Directorio de Competencias presenta 4 categorías de
competencias. Estas categorías se dividen en grupos de competencias y en
competencias individuales:

a) Aptitudes
b) Capacidades y habilidades
c) Estilos

Modelo 2: distingue dos categorías:

a) Conocimientos
b) Cualidades Profesionales

Modelo 3: distingue cinco tipos de competencias:

a) Estratégico
b) Analítico
c) Técnico
d) Operativo
e) Socioparticipativas





a) Directorio de Competencias de Aptitudes
Aptitud verbal
Aptitud para las cifras Aptitud espacial Aptitud física
Es un conjunto de competencias necesarias para la consecución
de los objetivos de una organización dada. Se trata de un
documento que debe responder en cada momento, a las
necesidades de funcionamiento del sector mediante la
actualización permanente de su contenido y la incorporación de
las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia
del mañana.
Modelo 1


315
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Aptitud para la mecánica
Aptitud artística

b) Directorio de Competencias de Capacidades y Habilidades
Capacidades de reflexión
Elaborar una visión global
-Pensar de manera estratégica
-Innovar
-Demostrar espíritu de análisis
-Poner a disposición su capacidad cognitiva
-Mostrar espíritu de decisión

Competencias en comunicación
-Demostrar una aptitud para la comunicación oral
-Saber escuchar
-Comunicar por escrito
-Capacidad de convencimiento

Competencias en relaciones humanas
-Respeto de los otros
-Intercambio de la información
-Ser capaz de trabajar en equipo
-Construir redes
-Ser capaz de persuadir
-Negociar ventajosamente
-Ser diplomático
-Resolver conflictos

Competencias en autogestión
-Actuar con seguridad
-Dar pruebas de espíritu de iniciativa
-Conducir su autoperfeccionamiento
-Dar pruebas de flexibilidad
-Dar pruebas de automotivación

Sentido de la organización
-Planificar el trabajo
-Correr riesgos calculados
-Administrar los recursos
-Cumplir con los plazos de entrega de los trabajos
-Manejar las crisis
-Evaluar los progresos obtenidos.

Competencias para el servicio a la clientela
-Proponer productos y servicios a los clientes
-Hacer un seguimiento de la clientela
-Mantener relaciones profesionales
-Hacer la promoción de los productos y los servicios propuestos


316
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
-Buscar la excelencia.

Competencias técnicas/operativas
-Demostrar un savoir-faire técnico y profesional
-Dominio de los instrumentos informáticos
-Utilizar el material y los instrumentos técnicos
-Trabajar con datos/cifras
-Hacer el trabajo administrativo

Competencias en administración
-Utilizar los datos financieros
-Respetar el marco de la organización
-Tomar decisiones administrativas
-Generar ingresos

Competencias en gestión de recursos humanos
-Dirigir un equipo
-Dirigir el cambio
-Suscitar la participación
-Repartir las tareas
-Motivar al equipo
-Constituir un equipo
-Perfeccionar a los miembros del equipo
-Apreciar la diversidad
-Velar por el bienestar de los miembros del equipo

Competencias en liderazgo
-Elaborar una visión del futuro
-Planificar el futuro de la organización
-Facilitar la obtención de los objetivos
-Tomar la iniciativa de los cambios
-Contribuir a mantener un ambiente de trabajo saludable
-Inspirar al personal

c) Directorio de competencias de estilos de liderazgo/gestión y de estilos de
subalterno

Líderes/gerentes:
-El líder que da directiva
-El líder que delega
-El líder que fomenta la participación
-El líder que consulta
-El líder que negocia

Subalternos
-El subalterno receptivo
-El subalterno independiente
-El subalterno colaborador


317
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
-El subalterno ávido de información
-El subalterno comprometido





a) Directorio de Competencias de Conocimientos

En el ámbito de cada organización, será necesario determinar los
distintos grupos de competencias necesarias para el funcionamiento de la
misma. Podemos así señalar, la Administración de Recursos Humanos, la
Administración de Recursos Económicos, las Tareas de Apoyo, los
Conocimientos Legales, los Conocimientos Culturales, los Conocimientos
Científicos, etc.

Al interior de cada uno de los grupos de competencias, por
ejemplo, para la administración de recursos humanos, es necesario establecer
el número de competencias necesarias para el desenvolvimiento de las
tareas inherentes al mismo. Encontramos, por ejemplo, el conocimiento de
las técnicas de gestión de recursos humanos, el de las relaciones laborales, el
de los sistemas de capacitación.

La elaboración del Directorio de Competencias de Conocimientos
implica un trabajo de campo a realizar por agentes calificados con el objeto de
definir los grupos de conocimientos necesarios para el funcionamiento de la
organización y el mejor logro de sus objetivos. El relevamiento de las mismas
implica establecer un listado de grupos de competencias y establecer al interior
de cada grupo una diferenciación por tareas y para cada una de ellas
determinar los conocimientos necesarios.

Conocimientos generales
Conocimientos propios a una profesión
Conocimientos propios a un puesto
Conocimientos propios a un nivel de decisión
Conocimientos organizacionales

b) Directorio de Competencias de Cualidades Profesionales

Comprende las siguientes cualidades profesionales:

Planificar: Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos
y plazos de tiempo requeridos para la consecución de objetivos
previamente establecidos. Implica la determinación o asunción de unos
objetivos, definición de acciones intermedias, la asignación de unos
recursos y su priorización en el tiempo.
Modelo 2


318
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Gestionar: Proceso mediante el cual se distribuyen y controlan los
recursos disponibles. Estos recursos deben asignarse de forma
adecuada en cada momento para conseguir las metas planteadas en el
plazo de tiempo disponible.

Liderar: Proceso mediante el cual se conduce y coordina a un grupo de
personas hacia la consecución de un objetivo. Implica influenciar y
modificar el comporta- miento de las personas para que,
conscientemente, se impliquen y se dirijan a ese fin. Proporcionarles
orientaciones sobre sus actuaciones y oportunidades de desarrollo para
mejorar sus habilidades o para realizar tareas.

Interactuar: Proceso mediante el cual se colabora con otras personas
sobre las que no existe mando jerárquico para lograr la consecución de
un objetivo común. Este proceso implica también negociar con otros
para llegar a un acuerdo entre partes discordantes. Asimismo, los
niveles más altos de esta cualidad, implican intervenir en situaciones de
conflicto en busca de soluciones aceptables para los involucrados.

Comunicar: Proceso mediante el cual se intercambia información, tanto
a nivel interno como externo de la organización. El inicio del proceso de
comunicación es la emisión clara de un mensaje acorde con las
características de la persona o grupo receptor. Por tanto, la habilidad de
comunicar reside en hacer comprensiva la información y su objetivo y
hacer partícipes a sus destinatarios. Los receptores del mensaje, por su
parte, presentan la capacidad de sintonización y empatía para entender
la información.

Estas cualidades profesionales comportan en su interior diferentes
grados:

Planificar Amplitud de la organización sobre la que
se realiza la planificación
Complejidad de las tareas a planificar
Plazo para el que se planifica

Gestionar Relación Calidad/Cantidad de los
recursos a gestionar.
Importancia/Características de los
problemas a resolver

Liderar Marco de actuación
Amplitud de la organización con la que
se requiere colaboración para la
consecución de objetivos.
Número y rango del colectivo
dependiente jerárquicamente.


319
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Interactuar Trabajo en equipo
Importancia / frecuencia de las
Negociaciones para el desarrollo de su
actividad.

Comunicar Adecuación del mensaje a los
receptores
Relevancia de los mensajes. Frecuencia
de comunicación






Directorio de Competencias por niveles

Está compuesto de cuatro (4) niveles de la organización:

Estratégico
Analítico
Técnico
Operativo

El nivel estratégico está definido como la capacidad para la conducción
y gestión de unida- des-áreas, para proyectar, desarrollar y evaluar la viabilidad
de recursos y definir planes de acción, con conocimientos integrados y
comprensivos, para actuar con autonomía y creatividad ante situaciones
cambiantes.

El nivel analítico está definido como la capacidad para el desarrollo de
actividades profesionales con conocimientos integrados y sistemáticos, con alto
nivel de abstracción, para realizar interrelaciones y generar soluciones técnicas
con autonomía, en ámbitos relativamente estables.

El nivel técnico viene definido como la capacidad para el desarrollo de
actividades que requieran conocimientos de datos específicos, modos y medios
para su tratamiento, para actuar según normas y procedimientos, en
condiciones de trabajo estables.

Finalmente, el nivel operativo está definido como la capacidad para
efectuar medidas y realizar acciones sobre elementos discretos, con desarrollo
de rutinas predefinidas y conocimientos sobre información concreta para actuar
según lo establecido en condiciones estables.
Modelo 3


320
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
ELABORACIÓN DEL DIRECTORIO DE OCUPACIONES DE LA
ORGANIZACIÓN PÚBLICA

Las Ocupaciones



Componentes

Entre los aspectos evaluados en este punto debemos distinguir lo
siguiente:

Contenidos: los contenidos están definidos por una serie de elementos
que identifican en forma clara su papel dentro de la organización.

Estos elementos son, en nuestro caso, los siguientes:

La responsabilidad operativa es el objetivo de la ocupación.
Las actividades describen las tareas que definen el alcance de la
ocupación y que le permiten cumplir con su objetivo
Los insumos están constituido por los elementos materiales y de
información que la ocupación recibe de sus proveedores.
Las áreas de resultados están dadas por indicadores para la
medición de la contribución de la ocupación.

Requerimientos: los requerimientos de una ocupación están dados por
el perfil de competencias. Este Perfil toma en cuenta el Directorio de
competencias de conocimientos y el Directorio de competencias de
cualidades. Estos dos inventarios permiten crear una escala del 1 al 10
para cada una de las competencias y cualidades, ubicando las mismas
de acuerdo al nivel de complejidad requerido para el desempeño de las
distintas funciones. La medición de las competencias y cualidades del
agente permite establecer si su perfil se adapta a la ocupación o no, y en
este caso establece la posibilidad de evaluar objetivamente cual es la
distancia existente entre el perfil que posee y el perfil de la ocupación a
fin de poder definir la adaptación del primero a las exigencias del
segundo mediante un proceso de formación.

En resumen, el requerimiento principal de una ocupación es el perfil de
competencias; es decir, el vector que representa el grado de exigencia
que requiere la ocupación, en cada una de las competencias incluidas
en el Directorio.

La ocupación es el conjunto de funciones y tareas que el
empleado debe desarrollar.


321
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Contexto: se refiere a:

Proceso: es el flujo de trabajo que muestra la ubicación de una
ocupación dentro de la organización de trabajo. Comprende la
definición del origen y destino de las entradas y salidas, es decir
quienes son los que se relacionan con la función como clientes y
proveedores de una ocupación
Dependencias organizativas: comprende el organigrama
jerárquico y las relaciones horizontales y verticales generadas
por las conexiones originadas en el proceso.
Las Condiciones de Trabajo: tipo de jornada laboral

Inventario de Ocupaciones

Es el listado de ocupaciones de la organización. Para su definición es
necesario relevar el conjunto de funciones y tareas a realizar en las distintas
dependencias de la Administración Pública. En un contexto o de cambio como
el que rodea a la sociedad actual, el inventario de ocupaciones debe prever
una actualización periódica como consecuencia de las demandas cambiantes,
del cambio de roles y de los procesos de mejora de las operaciones.

Ocupaciones referentes

Son aquellas ocupaciones en las que se articula la organización y
alrededor de las cuales se agrupa un conjunto de tareas.

Deben representar a todas las áreas
Constituyen el esqueleto que garantiza la equidad interna
Establecen un criterio de posicionamiento

Posicionamiento

Es el proceso por el que se valora para una ocupación concreta cada
una de las competencias del directorio. Para realizar el posicicionamiento se
cuenta con un conjunto de criterios en función de:

La naturaleza de la Ocupación: criterios que pueden aplicarse a
un grupo de ocupaciones con características comunes.
La generalidad de las Competencias de Conocimiento: criterios
que pueden aplicarse a las competencias que afectan a varios
tipos de ocupaciones.
La complejidad de las Cualidades Profesionales: matrices de
apoyo al posicionamiento basadas en las variables explicativas.





322
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS. Parte II

1. Los perfiles de competencias
2. Cómo identificar y evaluar competencias individuales y de equipo.
3. Evaluación de las competencias actuales del personal de la organización
4. Determinación de las brechas de las competencias actuales con las
del Directorio de Competencias y/o del Perfil de la Ocupación (ideal o
actual).


Taller: Determinación de la lista de competencias de distintos perfiles.


1. Los Perfiles de Competencias.

Uno de los objetivos principales del establecimiento de perfiles de
competencias es la Descripción. La descripción puede ser de las
competencias buscadas, futuras o ideales o de las competencias existentes, es
decir actuales, efectivas o reales. Una de las aplicaciones principales de los
perfiles de competencias es la comparación que permite confrontar los perfiles
descriptivos e interpretar las diferencias mediante el análisis de las brechas.


Perfiles de Competencia




El Sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias y
Resultados permite la implementación de sistemas de gestión del recurso
humano que:
brindan la posibilidad de poner en acción una política de recursos
humanos

posibilitan el planeamiento del desarrollo de los recursos humanos

permiten definir acciones generales y específicas para tener los
recursos humanos requeridos

El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada
una de las competencias incluidas en el directorio de
competencias que requiere un cargo.


323
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
posibilitan alinear los recursos humanos a la visión, responsabilidad
operativa y objetivos de la organización

permiten focalizar las necesidades reales de la organización, tanto
en conocimientos, como en actitudes y habilidades.

La novedad del sistema de gestión por competencias está dada por la
APLICACIÓN que se hace de las competencias y por las RELACIONES
SISTEMÁTICAS que ellas permiten establecer, por ejemplo al relacionar las
COMPETENCIAS con las actividades en materia de gestión de recursos
humanos y la PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA de la organización pública

Flexibilidad organizativa, mediante la cual se encuentre viable la
posibilidad de recomponer los procesos y redistribuir actividades según
las necesidades cambiantes del negocio sin que ello suponga un gran
cambio organizativo.

Movilidad funcional, disponiendo de empleados con conocimientos,
cualidades y aptitudes que les permitan desarrollar sus ocupaciones con
igual resultado en distintas situaciones.

Motivación, suscitando el interés y el compromiso de los empleados con
su trabajo.

Distinción de los mejores, mediante la capacidad para identificar y
premiar a los mejores en función de un desempeño comparativamente
superior.

2. Cómo identificar y evaluar competencias individuales







Los sistemas tradicionales de evaluación suelen presentar todas o
algunas de las siguientes características:

Evaluación asociada a un curso o programa.
Partes del programa se evalúan a partir de las materias.
Partes del programa se incluyen en el examen final.
La evaluación por competencias no es un conjunto de
exámenes; es la base para la certificación de competencia y se
lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de
desempeño y conocimiento de un individuo en relación con una
norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de
instrumento de diagnóstico muy apreciable tanto para el
trabajador como para el empleador.


324
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Aprobación basada en escalas de puntos.
No se conocen las preguntas.
Se realiza en tiempos definidos.
Utiliza comparaciones estadísticas.

Por su parte, la evaluación de competencias laborales se define como
un proceso con varios grandes pasos:

Definición de los objetivos.
Recolección de evidencias.
Comparación de evidencias con los objetivos.
Formación de un juicio (competente o todavía no competente).

La evaluación de competencias se caracteriza por:

Se centra en los resultados del desempeño laboral (definidos en la
norma).
Tiempo no determinado.
Individualizada.
No asociada a un curso o programa de estudio
No compara a diferentes individuos.
No utiliza escalas de puntuación.
Su resultado es competente o aún no competente.

Las competencias son específicas de situaciones concretas, e incluso
de contextos de organización específicos. Por tanto, es útil medirlas en el
marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor
modo posible la realidad de las situaciones de trabajo ya que las competencias
están ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un
oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen
al éxito profesional en el empleo ocupado.

Las muestras de trabajo (work samples) tienen una buena validez
predictiva. Su valor no puede ser discutido: tienen la ventaja de reconstituir la
interacción compleja que existe entre las características del individuo y las
características de la situación (Cascio, 1991). En el caso de tareas
relativamente simples, las muestras no presentan dificultades, sin embargo en
lo concerniente a los mandos, las muestras profesionales son más difíciles de
construir y más delicadas a la hora de validarlas.



325
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
El método de las muestras de trabajo requiere que un observador o el
responsable de la tarea en cuestión juzgue las competencias utilizadas en la
ejecución de un trabajo, evalúe el trabajo realizado –la manera como la misión
ha sido llevada a cabo- y juzgue las diferentes competencias específicas y las
diferentes aptitudes en comparación con esta evaluación global.

Sin embargo es necesario dejar en claro que, evaluar las competencias
constituye un desafío real. Es cierto que juzgar la calidad de los resultados
globales en relación con los objetivos de las misiones asignadas a los
colaboradores forma parte de las responsabilidades normales de un mando en
ejercicio. Pero apreciar cada una de las competencias utilizadas es bastante
más difícil. En este sentido, las planillas de evaluación elaboradas en las
organizaciones muchas veces no son completamente satisfactorias y sobre
todo no han sido construidas con la intención de analizar las competencias
con mentalidad de balance y de desarrollo del potencial individual.



Desde este punto de vista, no es suficiente saber, en teoría, como situar
las competencias en la cadena de las diferencias individuales ni haber
comprendido cómo se adquieren.

Constituye una condición sine qua non de la evaluación de las
competencias sobre el terreno, disponer de una lista de competencias,
provistas de definiciones claras y concretas que todos los miembros de la
estructura jerárquica puedan entender. Encontramos aquí una dificultad: el
hecho que el vocabulario utilizado pertenece a la vida cotidiana y que, muy a
menudo, las mismas palabras tienen significados diferentes para personas
diferentes, divergencias que no se hacen explícitas. Desde esta perspectiva,
una etapa esencial consiste en elaborar un sistema de referencia que provea
una lista de competencias, con descripciones precisas que permitan evaluarlas
en perfectas condiciones.



3. Las etapas de la evaluación de competencias

Determinación de la lista de competencias

Se determinará para cada uno de los niveles y de las ocupaciones
dentro de los niveles un listado de las competencias necesarias para el
ejercicio de las ocupaciones existentes en la organización. Luego de haber
determinado las categorías de las competencias a evaluar y establecido el
perfil. Se puede proceder a la evaluación de las competencias. Una cierta
cantidad de decisiones deben ser tomadas, sea cual sea el perfil utilizado y la
aplicación o las aplicaciones posibles de ese perfil.



326
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Determinación de los métodos de evaluación – Consideraciones
Generales

Se pueden utilizar distintos métodos de evaluación de los perfiles de
competencias. La selección del método adecuado dependerá de la
competencia a evaluar. Es necesario responder a preguntas tales como
¿Cuáles son las categorías de competencias para las cuales la entrevista es el
instrumento más eficaz? ¿Cuál es el mejor método de evaluación de los estilos
de liderazgo? Resulta por lo tanto necesario considerar las ventajas y
desventajas de cada método de evaluación en relación con una competencia
determinada. Algunos conceptos generales sobre el proceso de evaluación
pueden resultar de utilidad para su implementación:

No es necesario evaluar cada una de las competencias enumeradas en el
Directorio de Competencias No es necesario elegir todas las competencias
de un perfil para realizar una evaluación profunda y útil de una persona.

Las competencias pueden ser evaluadas de diferentes maneras. El
evaluador dispone de una gran variedad de métodos y de instrumentos de
evaluación: entrevistas, tests, simulaciones, antecedentes, en diferentes
contextos.

La evaluación de algunas competencias puede requerir la intervención de
especialistas en el campo de la evaluación, conocimiento experto de los
principios generales de la evaluación de la psicometría, de la
administración, corrección e interpretación de tests. Las habilidades y los
conocimientos requeridos varían según el método y los instrumentos
elegidos y también según las categorías de competencias a evaluar. De
esta manera la personalidad puede requerir la utilización de tests pero
también puede ser evaluada mediante una entrevista aunque este método
es menos confiable.

La utilización de diferentes fuentes de información mejora las evaluaciones.
Una sola evaluación de una competencia sólo da una instantánea de
la misma. Es a menudo difícil de extrapolar y de predecir a partir de las
informaciones obtenidas en un momento dado de una única fuente de
información, como será el comportamiento futuro de una persona. Dentro de
lo posible es necesario hacer varias evaluaciones para tener una imagen
más precisa de la persona y de sus comportamientos en diferentes
momentos de su carrera y en diversas situaciones.

Las competencias pueden ser evaluadas en diferentes niveles (del 1 al 10).

Es necesario reconocer los límites de los métodos y los instrumentos de
evaluación. Algunas competencias son más fáciles de evaluar que otras.
Existe una larga experiencia de la evaluación de conocimientos,
capacidades y habilidades y hay una gran variedad de métodos y de


327
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
instrumentos para hacer estas evaluaciones. Otros tipos de competencias
presentan una mayor dificultad.


Etapas claves de la evaluación de competencias de un perfil

a- Examinar las categorías o competencias del Perfil General de
Competencias. (Aptitudes, Capacidades, Habilidades, Conocimientos). La
evaluación de cada una de las competencias descriptas en el perfil
comprenden aspectos y opciones específicas. El proceso de evaluación
debe ajustarse a los tipos de competencias incluidas en el perfil.

b- Elegir los métodos de evaluación.

c- Hacer la evaluación: definir un procedimiento estandarizado de evaluación y
llevarla a cabo

d- Procesar los datos de la evaluación. Se recoge la información y se obtienen
los resultados para dar un valor a cada una de las competencias.


• Evaluación de aptitudes





Los instrumentos de evaluación de aptitudes son utilizados para la
selección de personal para los puestos de dirección, para la formación y el
perfeccionamiento.

Los tests de aptitudes evalúan la capacidad futura de un individuo para
poder cumplir adecuadamente las funciones dentro de un contexto
determinado, más allá de sus conocimientos, competencias y capacidades.
Los tests de aptitudes son útiles para evaluar a los individuos sin
calificaciones para poder medir su capacidad para aprender a realizar una
nueva ocupación o realizar un programa de perfeccionamiento. Existen los
tests de aptitudes generales y los de aptitudes específicas. Consideraciones
generales sobre la evaluación de aptitudes:

Combinar los resultados de tests de aptitudes con otro tipo de
información (motivación, posibilidades de formación, experiencia,
valores, intereses y comportamiento) para poder emitir una opinión
sobre el rendimiento potencial de un individuo.

Las aptitudes son variables que condicionan el potencial de
aprendizaje de los individuos, los conocimientos, capacidades y
habilidades traducen el nivel de competencia alcanzado por
una persona.


328
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Los resultados de tests de aptitudes no permiten predecir el nivel de
dominio de las competencias necesarias para desempeñarse en una
ocupación.


• Evaluación de capacidades y habilidades

Existe una gran variedad de instrumentos para evaluar eficazmente las
capacidades y habilidades.

Consideraciones Generales

El rendimiento de los empleados no refleja siempre sus capacidades y
habilidades. Una persona puede tener todas las habilidades y
capacidades que requiere una ocupación pero no tener las cualidades
(disciplina, motivación, estilo) que le permitan alcanzar un rendimiento
acorde a las mismas.

No es imprescindible evaluar todas las competencias que forman parte
de un grupo de competencias.


• Evaluación de conocimientos

La evaluación de conocimientos abarca un campo de conocimientos
específicos provenientes de la educación formal y de la participación en
programas de entrenamiento.

Consideraciones generales

Crear o elegir un test que cubra de manera pareja los campos de
conocimientos requeridos.

Evaluar si los candidatos son capaces de utilizar sus conocimientos en
una situación determinada.

Adaptar el contenido de los tests de conocimientos a las realidades
actuales.

Recordar que los resultados de evaluaciones no permiten predecir la
capacidad de aprendizaje futuro de los candidatos.


• Elección de los métodos de evaluación

Existe una enorme variedad de métodos de evaluación de
competencias: entrevistas, ejercicios de simulación, tests escritos,


329
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
experiencia personal, nivel de estudios, curriculum vitae, autoevaluación,
etc.

Entre las distintas decisiones necesarias para llevar adelante una
evaluación, la más importante tal vez sea la elección de los métodos que
permitirán evaluar mejor la competencia. Para ello será útil tener en cuenta los
factores siguientes:

Tiempo disponible

Recursos disponibles.

El contexto de la evaluación (evaluación para ingresar a la función
pública, para definir los déficits de capacitación, para determinar el
futuro de la carrera del candidato, etc.). Cada aplicación tiene distintos
niveles de exigencia por lo tanto los métodos variarán según sea el
objetivo final de la evaluación.

La o las competencias que se desea medir en relación con la
ocupación que se ejerce o que se va a ejercer.

La cantidad de candidatos a evaluar.


• Hacer la evaluación

Es necesario que cada test sea administrado en el marco de un
procedimiento estandarizado, es decir que no varíe según los evaluadores, el
contexto y el momento. Esto implica uniformidad de los elementos siguientes:

De las instrucciones orales o escritas;

Del material utilizado;

De la duración del test;

De las condiciones ambientales de la evaluación.

La realización de la evaluación deberá observar los siguientes aspectos:

La preparación de la evaluación debe ser hecha con
anticipación y preparar a los agentes para la misma.

La evaluación deberá permitir establecer una relación de
confianza con los evaluados, al crear una atmósfera positiva, el
evaluador puede aumentar la cooperación y la motivación de los
evaluados. La falta de tal relación puede suscitar reacciones


330
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
indeseables como la ansiedad, el rechazo de colaboración o la
hostilidad.


• Procesar los datos de la evaluación

La última etapa de la evaluación de competencias es la del
procesamiento de la información recogida. El objetivo de esta etapa es
establecer un valor para cada una de las competencias medidas. Este valor se
obtendrá combinando los datos provenientes de los distintos instrumentos de
evaluación utilizados lo que permitirá cuantificarlos de manera tal que cada
competencia esté representada por un valor final. Entre las diferentes
informaciones disponibles estarán los tests, los ejercicios, las observaciones
recogidas por los evaluado- res, la formación académica, etc.

La ponderación de cada competencia permitirá comparar los
resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer las
comparaciones entre los individuos, los empleos, las funciones, los equipos.


Esta comparación permitirá evaluar:

la adecuación del perfil del candidato con el perfil de la ocupación,
determinar los déficits de capacitación,
programar los planes anuales de capacitación,
seleccionar nuevo personal,
organizar el desarrollo de carrera de cada funcionario, entre muchas
otras aplicaciones más.



4. Evaluación de las competencias actuales del personal de la
organización pública.

Con el objeto de evaluar las capacidades actuales se debe proceder a
realizar un relevamiento de las competencias “disponibles”. A tal efecto, se
pueden recurrir a distintos métodos de recolección de datos:

una encuesta autogestionada permite una autoevaluación por parte del
personal,

una evaluación curricular

una evaluación de los conocimientos técnicos, operativos y de las
cualidades socioparticipativas.


331
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

una entrevista puede servir para completar la información obtenida
mediante la encuesta.









Desgraciadamente no resulta siempre fácil combinar los resultados de
las evaluaciones. Si una simulación permite que los evaluados demuestren
mejor la posesión de una competencia se puede dar un valor numérico mayor a
este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre el resultado
global.

Otras complicaciones pueden aparecer cuando las competencias
son evaluadas con métodos e instrumentos que utilizan escalas de
medida diferentes. Por ejemplo, supongamos que se evalúa una
competencia “Hacer aceptar los mensajes” mediante un test escrito, un
ejercicio de simulación y un puntaje basado sobre los antecedentes de trabajo.
Estos instrumentos de evaluación pueden dar resultados tales como 65/100, 4
y muy bueno. Combinar estas notas puede convertirse en una tarea compleja
que requiere la participación de un experto en evaluación.







Al llegar a este punto se está en condiciones de utilizar las informaciones
provenientes de la evaluación.

Después de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe
proceder a la conversión de los datos obtenidos para poder representarlos
en una escala única. Esta operación permitirá comparar los resultados de todas
las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones entre
individuos, puestos, equipos, etc. Según cuales hayan sido los medios
utilizados para medir las competencias, estas comparaciones se podrán hacer
más fácilmente o con mayor dificultad. Si se ha utilizado una entrevista
estructurada y una escala común para todas las competencias (por ejemplo
Con la información recogida se debe estar en condiciones de efectuar, el
perfil de las competencias existentes de cada uno de los empleados
de la organización pública imprescindible para determinar los déficits de
competencias del personal.
El objetivo principal de esta etapa es el cuantificar los
resultados de las evaluaciones. Una vez que se ha terminado la
integración de los datos, uno debería contar con un puntaje para
cada competencia. Los puntajes deben ser expresados de
manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha sido
fijado desde el comienzo para un perfil deseado.


332
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
una escala de siete puntos), la conversión, como ya lo hemos señalada se hará
con mayor facilidad.

Aún cuando se utilizan procedimientos de evaluación diferentes para
medir las competencias (tests escritos, entrevistas dirigidas, etc.) resulta fácil
combinar los resultados para producir un puntaje global para cada competencia
si se ha utilizado un único sistema de notación.


Cuando se trabaja con resultados de este tipo, es necesario comprender
el criterio subyacente a los puntajes y las maneras de transformar estas
informaciones sin crear inexactitudes y sin falsear el sentido. Si se utiliza un
método sofisticado, por ejemplo, un test de personalidad, es necesario recurrir
a un profesional que conozca las cuestiones relativas a la psicometría y al
tratamiento estadístico de los datos. Por ejemplo, si se ha utilizado un
inventario de personalidad para medir una competencia particular, los
resultados de este inventario pueden presentarse bajo la forma de un puntaje
normativo, el puntaje “t”. Para convertir los datos con el fin de comparar los
resultados de los evaluados en una competencia particular o con otros datos,
no es suficiente dividir los puntajes por una cifra para poder representarlos en
una escala de siete puntos.

Cuando se han podido representar todos los resultados en una única
escala, es más fácil examinar los resultados y efectuar nuevos análisis. Sea
cual sea la utilización para la que se ha creado el perfil, los gráficos
constituyen instrumentos útiles para representar y describir las competencias.




Cuando se dispone de un gráfico de competencias necesarias para un
puesto y que se lo superpone con los perfiles de competencias de los
candidatos, es fácil identificar al candidato más apto para ocupar el puesto o
el conjunto de candidatos más aptos para el mismo. Al representar
gráficamente los resultados de todos los candidatos, es posible mediante un
simple golpe de vista percibir las diferencias de competencias de cada uno de
ellos.

En el ejemplo presentado, la competencia 1 es Capacidad de
autosuperación, la 2 es Espíritu de Equipo, la 3 es Capacidad para resolver los
conflictos, la 4 es Actitud enfocada en las metas y la 5 es la Capacidad para
administrar el cambio. Los datos indican que el puesto exige un alto dominio de
la dimensión resolución de conflictos, un nivel elevado para la Capacidad de
autosuperación y un dominio menos exigente para las otras tres competencias.
La presentación de los datos en un gráfico hace más simple la
interpretación de diferencias entre los evaluados y las
comparaciones entre las competencias de una persona y las
competencias exigidas para ocupar un puesto.


333
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

¿Cuáles son las ventajas de ajustar las evaluaciones de las competencias
para que los resultados puedan ser representados con la ayuda de una escala
única y crear un gráfico como este? ¿Porque no seguir manejando los
resultados como siempre se ha hecho atribuyendo a cada dimensión un peso
relativo expresado en porcentaje para poder obtener un puntaje global sobre 100
puntos?

Existen por lo menos tres razones para utilizar una escala única de
calificación y los gráficos descriptos:

Estos instrumentos permiten comparar fácilmente las competencias de
un candidato con las de otros candidatos y con las competencias
exigidas por un puesto y esto se puede hacer competencia por
competencia. En consecuencia estos gráficos permiten obtener in-
formaciones más precisas que las que se pueden obtener de un puntaje
global.

El gráfico ofrece una vista de conjunto clara de los puntos fuertes y los
puntos débiles de los evaluados. De un golpe de vista se puede ver en
que competencias el candidato tiene un nivel bajo, suficiente o superior
al nivel buscado. Esto mismo se puede aplicar al análisis de las
competencias requeridas por un equipo de trabajo.

El gráfico permite descubrir tipos de comportamiento y puede ayudar a
revelar correlaciones entre las competencias. En algunos casos, se
puede aceptar a un candidato con un puntaje bajo en una competencia
dado si se constata que posee ciertas fortalezas que lo pueden ayudar a
superar los obstáculos.

Los gráficos nos permiten realizar los análisis de las brechas existentes
entre las competencias requeridas y las existentes.



5. Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del
Directorio de Competencias.

Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes
en la organización pública se procede a contrastar las mismas con las
competencias requeridas tal como han sido compendiadas en el Directorio de
Ocupaciones con el objeto de obtener una clara visión de las brechas
existentes entre ambas.

El análisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos
perfiles o más. Luego de haber representado gráficamente un perfil de un
puesto y haber medido las competencias de un candidato (si la evaluación es
realizada en el contexto de un proceso de selección) o de un empleado (si la


334
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
evaluación es hecha con el objetivo de planificar la capacitación o mejorar el
rendimiento) se puede como hemos visto superponer los gráficos.




Cuando el objetivo de un análisis de brechas es determinar los puntos
débiles de un individuo para determinar las necesidades de formación o
de orientación profesional, una simple comparación de los diferentes
niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las
competencias que deben mejorarse. Todas las competencias con un puntaje
inferior al requerido deben ser identificadas para poder tomar medidas
(formación regular, experiencia práctica de trabajo, tutoría). En relación con las
competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficiente
o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en
cuenta para reubicar al empleado.

Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinación de las brechas
para seleccionar alguien para un puesto, no se pone el acento sobre las
competencias específicas sino sobre el grado de correspondencia global entre
un grupo de candidatos y un puesto. Existen distintas maneras de medir el
grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto:

La primera consiste en medir la brecha absoluta sumando las diferencias
entre las competencias de un individuo y las exigencias del puesto para cada
competencia –sea cual fuere las brechas, es decir, que indiquen
subcalificación o sobrecalificación. Esta forma de medir penaliza todas las
brechas de manera similar. Por consecuencia, la persona que tiene un dominio
superior al nivel exigido es tratada de la misma manera que la persona
que tiene un nivel de dominio insuficiente. ¿Por que medir de esta manera?
Los estudios indican que las personas que tienen calificaciones demasiado
especializadas en relación con las tareas que realizan son susceptibles de
poner el acento en los aspectos negativos de su labor.

La otra manera de medir el grado de correspondencia entre los
postulantes y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas negativas que
presenta un individuo cuyos niveles de competencia son inferiores a los niveles
exigidos. Este método se puede utilizar si se está dispuesto a emplear a
personas sobrecalificadas.

Por otra parte las brechas pueden tener distinto nivel de
importancia. Por ejemplo, un postulante presenta una brecha de tres puntos
para la competencia “Aptitud para la comunicación oral y una de dos puntos
para “Capacidad de Análisis”. Si el valor de importancia de la primera
competencia es de 1 y el de la segunda es 3, cuando multiplicamos estos
Las brechas se evidencian en las distancias existentes entre
las barras del perfil del puesto y las barras de competencias
del candidato.


335
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
valores por el valor de las brechas, obtenemos una diferencia ponderada de 3
(3x1) para la primera y de 6 (2x3) para la segunda. Al multiplicar el valor de las
brechas por el de la importancia de las competencias, el peso relativo de las
competencias de los dos perfiles (el del puesto y el del candidato) es apreciado
más fácilmente.

La línea de demarcación entre las brechas importantes y las menos
importantes debe ser determinada por adelantado en función de la utilización
que se hará de los perfiles (capacitación, selección, etc.)

La aplicación del estudio de las brechas es muy amplia: por ejemplo
imaginemos un gerente preocupado por la brecha entre los perfiles de
competencias de sus empleados y el perfil ideal. El análisis de las brechas le
permitirá determinar cuales son las necesidades de formación y de
perfeccionamiento de los empleados o cuales pueden ser las necesidades
futuras en materia de reclutamiento de personal para su dependencia.

Los análisis de las brechas proveen informaciones sobre el rendimiento
potencial en el trabajo, se puede utilizar esta técnica para determinar si los
equipos poseen o no de algunos elementos claves. Un perfil que describa las
competencias requeridas para asegurar el funcionamiento óptimo de un equipo
puede ser establecido a partir del directorio de competencias. Este perfil puede
ser comparado al conjunto de competencias que posee el equipo. Toda brecha
descubierta puede ser considerada como un criterio de selección esencial.

Los perfiles de las competencias perseguidas por la organización
pueden ser utilizados para hacer comparaciones con los perfiles existentes
para identificar las competencias cruciales de las que carece la organización.
Generalmente se compara el perfil de competencias de un individuo con el
perfil de competencias buscadas para un puesto.

El cuadro a continuación permite ver los distintos tipos de
comparaciones posibles y en particular aquéllas que son más frecuentes;
estas comparaciones corresponden a las situaciones donde el análisis de las
brechas entre los perfiles nos brinda las informaciones más útiles:

Perfil de competencias
(competencias existentes,
reales, actuales)
Perfil de competencias
(competencias ideales, futuras,
buscadas)



Perfil de
competencias
actuales
Indivi- Puesto Grupo Organi- Indivi- Puesto Grupo Organi-
Equipo zación duo Equipo zación
Individuos
Grupos,
equipos
Organización
tipo de comparación más común



336
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

El cuadro precedente permite constatar que muy a menudo se considera
útil:

comparar el perfil de competencias de un individuo con el de otros
individuos (en los casos de una actividad de selección o de promoción),
con el de un grupo o equipo al cual podría ingresar o con el perfil de
competencias de la organización en general.

También es útil comparar el perfil de competencias de una persona al
perfil buscado del puesto que la persona ocupa para ver que
competencias debería desarrollar en el futuro.

Igualmente resulta de utilidad analizar las competencias de un empleado
en función del perfil futuro (las competencias que serán exigidas en el
futuro al titular de dicho puesto) con el objeto de revelar datos útiles que
permitan orientar el perfeccionamiento y la formación del empleado.


Para los grupos y los equipos, se compara habitualmente el perfil del
grupo o del equipo:

con el de otro grupo u equipo con un alto nivel de productividad

con el perfil de la organización con el objeto de ver donde el grupo se
sitúa en relación con el conjunto de competencias de la organización,

con el perfil de las competencias ideales o futuras del equipo para
determinar las competencias del equipo que deberán ser desarrolladas o
para decidir si será necesario reclutar nuevos empleados.









6. El modelo de FENOSA

A continuación haremos una breve descripción de los principales
conceptos comprendidos en el Sistema de Gestión de Competencias de
FENOSA.
Para las organizaciones, la comparación más frecuente es la de
las competencias actuales de la organización con las
competencias organizacionales para determinar cuales serán las
necesidades funcionales, la modificación del mandato de la
organización pública o la modificación de los modos de
prestación de los servicios que deberán implementarse en el
futuro.


337
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
El sistema de gestión por competencias comprende el desarrollo de
conceptos tales como competencias, ocupación, conocimientos, cualidades,
directorio de competencias de conocimientos y de cualidades, etc.

Estos conceptos se aplican a una estructura jerárquica que
distingue tres niveles de responsabilidad los que a su vez se diferencian en
su interior para distinguir las distintas tareas o responsabilidades:

1. Dirección y Mando
2. Técnico/Profesional
3. Operario

Podemos imaginar, por ejemplo, cuales son los conocimientos
necesarios para el funcionamiento de la una organización y distinguir distintos
grupos de ocupaciones: Administración de Recursos Humanos, Administración
de Recursos Económicos, Tareas de Apoyo, Conocimientos Legales,
Conocimientos Culturales, Conocimientos Científicos, etc. En cada uno de ellos
será necesario establecer cuales son las competencias de conocimientos y
cualidades necesarias para los distintos grupos de dirección y mando, de
técnico/profesional y de operarios, y distinguir los mismos en función de los
objetivos del organismo en cuestión.

Es posible establecer el siguiente cuadro:

Organismo Niveles

Grupo
Profesional
Grupos de Ocupaciones


Dirección
Nivel VI
Nivel V
Nivel IV

Profesional/
Técnico
Nivel III
Nivel II

Operarios
Nivel I
Nivel 0


5 grupos
-Universitario
Superior
-Universitario
-Terciario
-Secundario
-Primario


-Administración de recursos
humanos:
-Administración de Recursos
Económicos
-Tareas de Apoyo
-Legislación
-Científicas

Para cada uno de los niveles que comprenden la estructura jerárquica se
establece un contenido de referencia que luego es enriquecido vis à vis de los
conocimientos y cualidades necesarios para el desempeño de las actividades
pertinentes.


338
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Nivel Perfiles de
referencia

Contenido de
Referencia
Directorio de
Competencias:

Directorio de
Competencias:

Dirección

De conocimientos:
Ejemplo: Gestión de
RRHH
De cualidades
Ejemplo: Planificación

Nivel VI Estratega/
Investigador
“Relaciona y
Juzga”

Capacidad para
proyectar, desarrollar
y evaluar sistemas de
gestión de RRHH
Actuar de Consejero de
la Dirección para
decisiones estratégicas

Nivel V Experto “Sintetiza e
Innova”

Capacidad para
diseñar y proponer
nuevas soluciones
sobre los elementos
de su competencia

Cuantificar los objetivos
a alcanzar a largo
plazo

Nivel IV Especialista “Define y
Analiza”
Capacidad para
diseñar
procedimientos y
realizar análisis
complejos
Establecer las líneas
maestras de actuación de
acuerdo con los objetivos
marcados

Técnico
Nivel III Profesional II

“Aplica adapta
y escoge”
Capacidad para
aplicar y adaptar los
sistemas de su
competencia

Definir la operativa a
seguir y los objetivos de
un equipo

Nivel II Profesional I “Imita y
Comprende”
Capacidad para
utilizar instrumentos
de gestión de RRHH
Tener autonomía para
fijar objetivos dentro de
un área de actividad

Operarios
Nivel I Usuario “Está
familiarizado”

Conocimiento del
vocabulario empleado
en este campo de
conocimiento

Tomar iniciativas en la
organización y
preparación del trabajo
propio

Nivel 0

No necesaria “No necesaria” No requiere Realizar tareas
elementales en la
secuencia establecida de
acuerdo con las
instrucciones recibidas y
procedimientos.




A continuación haremos una breve descripción de los principales
conceptos comprendidos en el Sistema de Gestión de Competencias y
Ocupaciones.






339
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Competencias.



Se dividen en conocimientos y cualidades:

los conocimientos comprenden los conocimientos y capacidades
necesarias para desempeñar una ocupación están relacionados con el
contenido funcional de la ocupación se adquieren y desarrollan con
formación se gradúan en niveles

las cualidades comprenden las habilidades de gestión necesarias
para desempeñar una ocupación, están relacionadas con el nivel
jerárquico de la ocupación, se desarrollan con la formación y la
experiencia


Esta concepción de las calificaciones necesarias para el desempeño de
las diversas funciones y tareas constituye una herramienta de gestión flexible
que permite adaptar la organización a las diversas necesidades funcionales
requeridas para la consecución de su Misión.


Perfiles de Competencia






Marco de Clasificación Profesional

El Marco de Clasificación Profesional comprende las distintas
instancias necesarias para realizar el proceso de transformación del sistema
tradicional de puestos de trabajo al sistema de gestión por competencias y
ocupaciones. Comprende los siguientes procesos:

Jeraquización
Grupo Profesional: Universitario Superior, Universitario Medio, Técnico,
Educación Secundaria, Educación Primaria.
Las competencias deben ser entendidas como los
conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el
empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas.

El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada
una de las competencias incluidas en el directorio de
competencias que requiere una ocupación concreta.



340
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Agrupación de perfiles tipo
Perfil Tipo
Criterios de Movilidad


Jerarquización

Es el proceso por el que se realiza la asignación de un valor numérico a
cada perfil de competencias en función de su contenido. A tal efecto se otorga
un valor a cada uno de los ítems considerados: Ocupación, Conocimiento,
Cualidades. Mediante este proceso se sitúa al agente en el escalafón de
acuerdo a la evaluación de sus conocimientos, de sus cualidades, lo que es, de
su ocupación, lo que hace.

Grupo Profesional

Los grupos profesionales se obtienen mediante la ordenación del valor
de los perfiles de las ocupaciones. Se trata de la estructura jerárquica de
la organización que puede comprender cinco o más grupos dependiendo de
las características de la misma.

Agrupación

Es necesario la agrupación de conjuntos de perfiles afines, a tal fin se
utiliza el concepto “distancia” entre perfiles.

La Distancia mide el grado de similitud de dos perfiles. Representa el
esfuerzo formativo que tendría que realizar un empleado para pasar de una
ocupación a otra cuy perfil es más elevado. Se concreta en dos medidas:
Distancia en Conocimientos y en Cualidades.

Perfiles Tipo

Es el perfil que representa un conjunto de perfiles afines. El número de
perfiles tipo depende de la distancia de agrupación la que está dada por los
parámetros asignados en términos de los conocimientos y cualidades
necesarias para desempeñarse en los mismos. Un perfil tipo puede ser el
administrativo de secretaría para el grupo profesional con educación
secundaria. El mismo puede agrupar los siguientes perfiles: secretaria privada
de autoridad superior y directores nacionales, asistente administrativa,
encargada de mesa de entradas

Los perfiles tipo no pueden agrupar perfiles de ocupaciones de distintos
Grupos Profesionales. Así por ejemplo, los Universitarios Superiores pueden
tener distintos perfiles tipo: de auditoria, presupuesto, etc., el perfil tipo de
auditoria no podrá incluir los perfiles del grupo profesional con educación
secundaria que también puede desempeñarse en el área. Finalmente, los


341
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Perfiles de ocupaciones que no se pueden agrupar con otros constituyen
Perfiles Tipo en si mismos.

Criterios de Movilidad

Los criterios de Movilidad comprenden los distintos tipos de Movilidad
posibles dentro del Sistema de Gestión de Competencias y Ocupaciones. Los
mismos incluyen:

la Intercambiabilidad
la Movilidad Horizontal
la Movilidad Vertical

La distancia entre ocupaciones determina los criterios de movilidad, de
esta manera, si el agente reúne los grados de conocimientos y cualidades del
Perfil Tipo, podrá desempeñarse en cualquiera de las ocupaciones
comprendidas dentro del mismo. En los casos en que los conocimientos y
cualidades se distancian de los requeridos pero no superan el valor de
distancia establecido, los empleados podrán desempeñarse en la ocupación
recibiendo una formación específica posterior. Finalmente, cuando existe una
distancia considerable entre los conocimientos y cualidades requeridos y los
que detenta el agente, se requerirá una asignación con formación específica
previa.


Métodos de Evaluación

Con este objeto se deben establecer Métodos de Evaluación. Los
métodos de evaluación son de diferente naturaleza según se trata de:

Evaluar los conocimientos que posee el funcionario para el desempeño
de las tareas que ha venido realizando. Se tratará de convalidar en los
diferentes niveles, mediante Matrices de Convalidación las distintas
competencias de conocimiento con las titulaciones oficiales o con procesos de
formación externa o interna.

También se utilizarán Pruebas Teórico-Prácticas que se
instrumentarán mediante exámenes periódicos que permitan constatar los
niveles en cada competencia de conocimiento.

Realizar una evaluación periódica de comportamiento por parte de:

• Jefe
• 3 compañeros (dos clientes de otras unidades)
• 3 subordinados


342
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Entrevista de comportamiento en Recursos Humanos

La selección de nuevo personal comprende la entrevista de selección, la
entrevista de comportamiento, los tests psicotécnios, los datos biográficos.


Sistema Retributivo

Los tres componentes del Sistema Retributivo son:

el Grupo
la Ocupación
la Variable


Grupo

Por la pertenencia al Grupo Profesional se retribuye lo que el empleado
ES, en el sentido de los conocimientos, capacidades y experiencias que pone
al servicio de la organización. Por su naturaleza es consolidable en el tiempo.

Cada Grupo Profesional tiene varios niveles retributivos lo que permite la
promoción interna dentro de cada ocupación. La trayectoria profesional de un
empleado está ligada a sus promociones y cambios de ocupación. La
promoción se basa a su vez en el buen desempeño sostenido en el tiempo.

Ocupación

Mediante la identificación de la Ocupación se persigue recompensar lo
que el empleado HACE, es decir, las funciones y tareas que desarrolla en cada
momento dentro de su grupo profesional. Por su naturaleza sólo será
consolidable cuando se cumplan determinados requisitos.

Dentro de cada grupo profesional las ocupaciones se sitúan
en bandas de ocupación.

Cada banda tiene un importe diferenciado

El crecimiento del valor económico de las bandas dentro de cada
grupo es lineal

Variable

El componente variable del sistema retributivo, está ligado a la actuación
concreta de cada empleado y a lo que CONSIGUE con esa actuación. Por su
naturaleza no es consolidable.



343
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
El componente variable del salario se obtiene de la aplicación de
un determinado porcentaje sobre los de Grupo y Ocupación

Se compone de dos partes: Un 45% por la consecución de los
Objetivos Individuales y otro 45% por la consecución de los
Objetivos de Grupo previamente fijados, en un entorno
determinado. Ambos tienen un mínimo de un 10% y un máximo
de un 50%. A su vez se considera el entorno entendiendo por
éste las circunstancias ajenas al empleado, que hayan podido
favorecer /dificultar la consecución de objetivos y representa el
10%.

Desarrollo de las competencias individuales

1. Identificación de las necesidades de capacitación a partir del análisis de las
brechas con el Directorio de Competencias.

2. Determinación de los objetivos de la capacitación. Definición de los planes
para permitir cerrar la brecha con el Directorio de Competencias.

Taller: Identificar las necesidades de capacitación. Elaboración de un plan de
capacitación para permitir la migración de un perfil actual a otro requerido.


1. Identificación de las necesidades de capacitación a partir del análisis
de las brechas con el Directorio de competencias.

Para la definición de un plan de capacitación es necesario realizar,
como ya se ha mencionado, un relevamiento de la situación organizacional en
lo referente a las competencias actuales del personal. Con esta información y
la evaluación de las brechas entre las competencias actuales y las
competencias requeridas para el desempeño en el cargo se puede proceder a
de- terminar, a continuación, los déficits de capacitación del personal
jerárquico, medio y operativo que deberán ser superados a través de la
capacitación.

FASE I: DIAGNÓSTICO

En esta primera fase, se detectarán las necesidades para puntualizar
con la mayor precisión los objetivos que se desean lograr.

1. Definición de las prioridades de la organización

Este análisis se lleva a cabo en tres etapas:



344
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Análisis de la organización, en general y en particular. Se trata de explicitar la
misión fundamental de la organización, sus objetivos, metas y políticas así
como sus prioridades. Este cuadro de situación, será orientador para la
identificación de las necesidades efectivas y hacia quienes estará dirigida la
capacitación

Análisis de las funciones: El estudio de las funciones consiste en analizar la
gestión actual del personal de los diferentes niveles y sectores.


Los pasos en esta etapa son los siguientes:

Identificación de competencias requeridas mediante la elaboración del
Directorio de Competencias y Directorio de las Ocupaciones de la
Organización.

Identificación de competencias disponibles mediante la elaboración de
los Perfiles de Competencias del Personal.

Comparación entre ambas para determinar las brechas entre las
Competencias Requeridas y las Existentes.

Identificación de déficits de Capacitación.






2. Detección de las necesidades

Análisis de las funciones: En esta etapa se constatará la brecha
existente entre las competencias requeridas y las competencias “disponibles”.
Esto implica relevar las competencias disponibles y contrastar con las
competencias requeridas, para obtener una clara visión de las brechas
existentes entre ambas (déficits)

Identificación de competencias requeridas
Identificación de competencias disponibles
Comparación entre ambas
Identificación de déficits

3. Identificación de las necesidades de capacitación.
Se trata pues, de relevar las competencias disponibles y al
contrastar con las competencias requeridas, constatar la brecha
existente entre las competencias requeridas y las competencias
“disponibles” y obtener una clara visión de las brechas
existentes entre ambas (déficits).


345
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

En esta etapa describirán las necesidades de competencias laborales,
que serán cumplimentadas a través de acciones de capacitación. Con tal objeto
se relevarán los puntos siguientes:

¿Cuál es la necesidad?

¿Ocurre en otra área o en otro sector?

¿Cuál es su causa?

¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?

¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad con respecto a las demás?

¿La necesidad es permanente o temporal?

¿Cuántas personas y cuántos servicios alcanzarán?


2. Determinación de los objetivos de la capacitación: definición de los
planes para permitir cerrar la brecha con el Directorio de Competencias.

El análisis de las distintas carencias existentes permite establecer los
objetivos del proceso de formación y realizar el diseño del plan de capacitación
orientado a satisfacer las necesidades organizacionales y a enriquecer y
completar las competencias grupales e individuales.

FASE II PLANIFICACIÓN

En esta segunda fase del proceso de capacitación, se elaborará el plan
de acción correspondiente, para cumplir con los requerimientos detectados en
la fase anterior.

Formulación de la estrategia

Se trata de realizar una ponderación global de la situación, en
dirección de los objetivos a lograr, definir los cursos de acción más
adecuados, teniendo como eje:

-Conjunto de prioridades
-Determinación de objetivos
-Análisis de recursos
-Elección de cursos de acción





346
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Conjunto de prioridades

A partir de la detección efectuada por el relevamiento del cual resulta el
Diagnóstico, la tarea consiste ahora en agrupar las dimensiones de la variable
principal –directorio de competencias- (por nivel o sector, tarea, área técnica
etc.)

Esta clasificación permitirá obtener la visión global de las necesidades
de capacitación.

Determinación de objetivos:

Se definirán los objetivos de acuerdo con el plan estratégico, para dar
cumplimiento a la capacitación a fin de ajustar los perfiles actuales a las
necesidades proyectadas.

Como el objetivo constituye una descripción clara y precisa del resultado
especifico buscado en un tiempo determinado, se requiere una formulación que
tenga en cuenta condiciones básicas:

Especificidad: el objetivo debe descubrir un resultado concreto.

Medible: Debe ser posible ponderar su grado de realización cualitativa y
también cuantitativamente.

Tiempo: Se fijarán tiempos de concreción en el corto-mediano y largo plazo.


Análisis de recursos:

En este nivel es preciso realizar un relevamiento del conjunto de
recursos (humanos, materiales, financieros, tecnológicos), con que se dispone
o podría contarse. Para definir las posibilidades operativas reales y las
restricciones existentes.


Elección de cursos de acción

La opción se orientará por criterios de:

Eficacia: la que ofrece luego garantía para el cumplimiento de objetivos.
Eficiencia: logros con el menor consumo de recursos.
Factibilidad: la que puede efectivamente realizarse con los recursos
disponibles.



347
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Planeamiento Operativo:

Definida la estrategia, se pasara al diseño puntual de las actividades
para implementar la acción de capacitación seleccionada

Grupo participante y receptor.

Diseño y programación curricular, esto es la descripción pormenorizada
de la acción de capacitación. Desagregando y articulando sus elementos
en una secuencia lógica y cronológica.

Selección y organización de contenidos curriculares (temas,
subtemas, módulos, ciclos, etc.)

Determinación de métodos y técnicas pedagógicas.

Identificación de actividades de enseñanza.

Determinación de recursos, medios y materiales didácticos.

Cronograma de desarrollo de las actividades.



DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

1. Determinación de los parámetros de medición del rendimiento de las UOR
para su posterior incorporación al tablero de comando de la organización
pública.

2. Elaboración de los indicadores de desempeño de los recursos
humanos de los equipos/UOR.

3. Evaluación del desempeño.


Objetivos

Un sistema de indicadores de gestión tiene por propósito desarrollar los
parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos. Busca establecer
indicadores, ítems, ratios, que permitan evaluar los resultados de la gestión.

Su propósito es que sirvan de retroalimentación (Feedback) para la
toma de decisiones y a la vez que permitan pagar los premios a los equipos-
UOR- que cumplieron o sobrepasaron las metas programadas.


348
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

El diseñar, desarrollar e implementar un Sistema de indicadores, tiene
por objeto permitirle al Organismo, contar en tiempo y forma con información
confiable y estructurada, con el propósito de:

apoyar la toma de decisiones tanto a nivel superior como de las
unidades; facilitar un seguimiento real y efectivo sobre el cumplimiento
de los objetivos y me- tas establecidas para cada unidad funcional;

permitir anticipar problemas de gestión;

asegurar que las iniciativas que se encaren sean relevantes y
consistentes con la orientación estratégica del Organismo.

Identificar y seleccionar la información crítica y estratégica de las
distintas actividades; e integrarla a partir de los conceptos
administrativos que definen conceptualmente al Sistema de indicadores
de gestión del Organismo.

Contribuir al conocimiento, sistematización y la difusión de la
información, asegurando que la información crítica que se genere en los
distintos niveles de la estructura del Organismo fluya hacia el nivel
superior, y que ésta pueda utilizarla para la toma de decisiones.

Institucionalizar el manejo estratégico de la información, permitiendo
comparar la gestión de cada período frente a planes y presupuestos y
también frente a la performance de períodos anteriores.

Posibilitar que el sistema de indicadores diseñado sea pasible de ser
incorporado a un tablero de comando de la institución, una vez que los
mismos sean validados.

Desarrollar el tablero de comando de la institución



Atributos del sistema de indicadores del Organismo

Gestión por indicadores de resultado y desempeño

Facilidad en el análisis de la información

Flexibilidad/ modularidad

Posibilidad de realizar Feedback con los resultados obtenidos

Posibilidad de presentación de tendencias y comparaciones estadísticas,
ratios, etc.


349
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Organización Industrial

Posibilidad de establecer relaciones causa – efecto

Facilidad de visualización de las áreas que requieren atención ejecutiva.


Definiciones

Objetivos estratégicos
Son los que se desprenden del mandato de la organización pública y del Plan
estratégico

Factores críticos de éxito
Aspectos de las operaciones en los que es imperativo obtener buenos
resultados y respecto de los cuales se fijarán los objetivos

Perspectiva
Es la operacionalización de los factores críticos de éxito.
Indicadores de gestión
En relación unívoca con los factores críticos de éxito debería ser posible
determinar su comportamiento y comparar el desempeño actual contra lo
planeado y contra el de períodos anteriores; se debe presentar en forma
agregada y también de manera detallada.

Metas
Es la cuantificación de los resultados asociados a los objetivos, que se desea
alcanzar en el horizonte de planeamiento del Organismo.

Iniciativas estratégicas
Son proyectos estratégicos orientados a alcanzar los objetivos definidos; a
través del seguimiento de su grado de avance respecto al plan y de su costo en
relación con el presupuesto asignado, es posible establecer y anticipar
retrasos, desviaciones y excesos de costos, para poder tomar las acciones
preventivas y correctivas requeridas.




Factores críticos de éxito

Perspectivas e indicadores de gestión genéricos







350
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
PERSPECTIVA INDICADORES DE GESTIÓN
(Generales )
Vinculación de los objetivos
estratégicos con las
iniciativas estratégicas
Ingresos:

Recaudación por parte del Organismo
Comparativos anuales/ mensuales/
semanales/ Recaudación diaria

Funcionamiento del sistema
Grado de evasión
Grado de morosidad
Fraude.
1) FINANCIERA

Medición continua
Informe semanal al
Director del
Organismo

Egresos:

Grado de ejecución del presupuesto
anual por programa –proyecto y por
partida





Vincula los objetivos
financieros de corto mediano
y largo plazo con los del Plan
estratégico del Organismo.

2) USUARIOS/
BENEFICIARIOS

Medición anual

Grado de satisfacción de usuarios
directos Migrantes Grado de
satisfacción de beneficiarios del
sistema. (Industria, comercio,
servicios)

Procura vincular todas las
acciones con los resultados
buscados sobre el sistema en
función de la Misión del
Organismo.

3) PROCESOS
INTERNOS

Medición mensual
(vincularla a los
incentivos anuales o
semestrales.)

Calidad, tiempo de respuesta (demoras)
y costos por trámite, por programa.
Grado de cumplimiento de las metas de
los diferentes programas del
Organismo establecidos en el Plan
estratégico y según los mandatos
legales. Grado de falla en las tareas, %
en que deben rehacerse por programa

Busca poner la mirada sobre
los procesos más críticos. Ver
si los procesos agregan valor,
cumplen con las demandas
actuales de la política social y
de usuarios y beneficiarios
Vincular el desempeño del
equipo con los incentivos.






351
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
¿Cómo nos ven
los usuarios y
beneficiarios del
sistema?
4)FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO



Medición anual.
.Grado de satisfacción de los
empleados. Grado de desarrollo del
trabajo en equipo entrenamiento en
servicio y aprendizaje.
-Grado de desarrollo de los sistemas de
información y comunicación interna.
-Grado de conocimiento de los
objetivos estratégicos de la
organización, de los del área de
pertenencia y del código de conducta
del Organismo.
-Niveles de ética y grado de
transparencia
Impulsa la innovación y el
aprendizaje de la organización
como inductor de buen
desempeño organizacional.
Desarrollar el crecimiento
personal y por equipo del
dominio de las competencias
requeridas por el Directorio de
Competencias del Organismo.
Lograr la calidad y
productividad total.
Lograr un alto nivel ético en
las actuaciones.


Objetivos estratégicos y medidas en tarjeta de valoración equilibrada del
cuadro de mando integral del Organismo

Las cuatro perspectivas descriptas y su sistema de indicadores permiten
desarrollar la “tarjeta de valoración equilibrada”
6
del cuadro de mando integral
de el Organismo.

¿Cómo percibimos los ingresos y ejecutamos los gastos en materia de las
políticas públicas para el sector?




















6
La tarjeta de valoración equilibrada, medidas que impulsan el rendimiento
Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review- Ediciones Deusto-
1999.

Perspectiva financiera
Objetivos Medidas

Perspectiva de usuarios
y beneficiarios
Objetivos Medidas

Perspectiva de usuarios
y beneficiarios
Objetivos Medidas

Perspectiva de formación y crecimiento
Objetivos Medidas

¿En qué nos
tenemos que
destacar?
¿Podemos continuar
mejorando y creando
valor?


352
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Objetivos estratégicos y medidas en tarjeta de valoración equilibrada
del cuadro de mando integral del Organismo:

Cuadro demostrativo a modo de ejemplo.

Perspectiva de usuarios y beneficiarios
Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas
Lograr satisfacer
la mayor cantidad de
demandas en los
respectivos programas
con satisfacción total
de los usuarios y
beneficiarios
Monitorear permanentemente el impacto de las
acciones del Organismo sobre usuarios y
beneficiarios.

Desarrollar la oficina de quejas y reclamos:
Ombudsman de migrantes

Auditar las prestaciones buscando monitorear su
cumplimiento en calidad y costos.


Perspectiva interna
Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas
Tener procesos y
sistemas ajustados a los
objetivos de las políticas,
del planeamiento
estratégico y de la
demanda.
Contar con el manual de procedimientos del
Organismo ajustado y la matriz de autorización
de prestaciones.

Contar con el manual de organización, funciones
y roles.
Perspectiva financiera
Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas
Lograr un adecuado nivel de ingresos Combatir la evasión, la elución y el
fraude
Ejercer la fiscalización de ingresos y
cuando correspondiere la ejecución
Judicial
En materia de egresos satisfacer la
mayor cantidad de demandas
Lograr un buen nivel de auditoria
de servicios migratorios


353
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Tener procesos y sistemas
ajustados a los objetivos
de las políticas, del
planeamiento estratégico y
de la demanda.
Contar con el manual de procedimientos de el
Organismo ajustado y la matriz de autorización
de prestaciones.

Contar con el manual de organización, funciones
y roles.
Contar con una
organización estructurada
sobre la base de
Programas con metas y
asignación de recursos y
medición de resultados.



Contar con el directorio de competencias del
organismo y de cada equipo de trabajo.

Desarrollar el conjunto de indicadores clave de
cumplimiento de procesos.

Desarrollar indicadores de cumplimiento de las
metas de los programas y de productividad.



Perspectiva de formación y crecimiento
Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas
Lograr una organización con
satisfacción de sus miembros,
plenamente capacitada en las
competencias, entrenados a trabajar
en equipo y con niveles de
información y comunicación
adecuados.
Formación para alcanzar el
desarrollo de las competencias
deseadas por el organismo previstas
en su Plan Estratégico.

Programas con integrantes
plenamente entrenados en el trabajo
en equipo.

Desarrollo de sistemas de
información y comunicación
adecuados- entrenamiento de la
totalidad del personal en el manejo
del sistema de información del
Organismo


Lograr la comprensión, internalización
y aplicación de las normas de ética
previstas en la ley y en el manual de
conducta del organismo


Aplicación del Código de ética del
Organismo.








354
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Desarrollo de indicadores específicos por programa

Sub-PROGRAMA: – ESTADÍSTICA – MIGRATORIA

Objetivos
Realización de las estadísticas y relevamientos necesarios en el área de su
competencia, para la toma de decisiones a nivel del Organismo

META: Desarrollar el 100 % de la estadística requerida por la superioridad del
Organismo, por el Ministerio del Interior y Relaciones Exteriores

META ANUAL:
-Efectuar un censo de inmigrantes, sus ocupaciones, actividades Culturales,
comunitarias.
-Efectuar un censo de emigrados, sus ocupaciones y su inserción en otras
comunidades.
-Evaluar la atención sanitaria del inmigrado

Criterios de medición de resultados:
-Desarrollo de la estadística del organismo, interna y de su impacto sobre el sistema
de datos poblacionales

INDICADORES:
-Grado de desarrollo de la estadística del organismo
-Grado de impacto de la estadística del organismo sobre la gestión del Organismo
-Grado de impacto de la estadística del organismo sobre La estadística del país
-Valores estadísticos epidemiológicos por prestación hospitalarias y obra social
-Valores estadísticos epidemiológicos por distribución geográfica
-Valores estadísticos epidemiológicos por edad
-Valores estadísticos epidemiológicos por región



SUBPROGRAMA: 15 ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTARIA Y CONTROL
FINANCIERO.
Objetivos:
-Elaborar el presupuesto del organismo.
-Controlar y Administrar los ingresos y egresos y efectuar el balance mensual.
-Efectuar los órdenes de libramiento de pago por parte de la Tesorería General de la
Nación.

META ANUAL:
-Lograr aumentar la recaudación del organismo en un 30%.
-Lograr que se haga efectivo el 100% de los depósitos correspondientes a ser
administra- dos por Dirección de Migraciones
-Mejorar los actuales niveles de diligenciamiento de pagos, pasando de 90 días a 30
días.
-Ejecutar el 95% del Presupuesto otorgado, en los programas y sus metas
-Lograr un ahorro presupuestario del 5%




355
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Criterios de medición de resultados:
-Nivel de ejecución presupuestaria.
-Promedio en diligenciamiento de pagos.

INDICADORES
-Horas promedio en diligenciamiento de pagos.
-Grado de ejecución presupuestaria semanal por programa


SUBPROGRAMA : 16 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos:
-Administrar los recursos humanos.
-Aplicar el directorio de competencias y ocupaciones.
-Contratar la capacitación que permita migrar a los recursos humanos del perfil
actual al deseado.

META ANUAL:
Lograr que se haga efectivo en el 2000 una correlación del 80% entre
COMPETENCIAS DESEADAS y COMPETENCIAS ACTUALES del organismo.

Criterios de medición de resultados:
-Implementación efectiva de la gestión de los recursos por competencias y
resultados

INDICADORES
-Medición de competencias adquiridas y desempeño del personal en el puesto y de
los equipos de trabajo en cada uno de los programas, contrastar los logros con la
meta fijada

SUBPROGRAMA: 17 COMUNICACIONES DEL ORGANISMO
Objetivos:
-Desarrollar la comunicación externa del Organismo con Usuarios y Ciudadanía.
-Desarrollar la Comunicación interna.


META ANUAL:
-Lograr el conocimiento del organismo por parte del 80% de los inmigrantes, 60% de
sus empleadores y el 100% de las organizaciones comunitarias de comunidades
extranjeras
-Encuesta de satisfacción de atención de Migrantes
-Lograr mejorar en un 20% la comunicación interna.
Criterios de medición de resultados:
-Imagen del Organismo. Mejoramiento del clima interno de trabajo.

INDICADORES
-Medición de imagen del Organismo
-Frecuencia por tipo de maltrato por trámite
-Frecuencia por tipo de error por trámite


356
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
-% de migrantes satisfechos/no satisfechos
-Frecuencia por tipo de insatisfacción
-Frecuencia por tipo de insatisfacción por tipo de prestación/ trámite.
-Nº de consultas y aclaraciones por tipo de trámite.
-Grado de conflictividad por área, grado de conflictividad inter áreas
-% de trámites devueltos para ser rehechos por área.
-Grado de satisfacción en Puestos Migratorios.



SUBPROGRAMA: 18 DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LAS
INFRAESTRUCTURAS DEL ORGANISMO
Objetivos:
-Adecuar la infraestructura física e edilicia.
-Completar el equipamiento de oficinas, informática etc.
-Realizar los mantenimientos.

META ANUAL:
-Desarrollar la infraestructura anual requerida por el Plan Estratégico: 100%
-Ejecutar el Plan anual de Inversiones: 100%
Criterios de medición de resultados:
-Cumplimiento de las adquisiciones programadas en tiempo y forma.

INDICADORES
-Grado de cumplimiento del plan en función de los recursos disponibles
-Grado de celeridad en el cumplimiento en función de la normativa vigente



SUBPROGRAMA: 19 AUDITORÍA INTERNA Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO
DE LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO
Objetivos:
-Controlar el cumplimiento de las metas del PE.
-Realizar la auditoria interna.
-Realizar la auditoria del cumplimiento de las metas de los equipos de trabajo por
cada programa.

META ANUAL:
Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE, con desvíos no
superiores al 5%

Criterios de medición de resultados:
-Realizar la auditoria interna
-Verificar el cumplimiento de metas de los equipos de trabajo y asignar los % de
desvío y relevar las causas.
INDICADORES
-Grado del cumplimiento del Plan operativo anual del PE por programa
-Tipos de desvío y frecuencia por programa






357
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
SUBPROGRAMA: 20 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Objetivos:
-Realizar el análisis de escenarios de la población del país
-Realizar el análisis de escenarios de la población de países limítrofes y no
limítrofes expulsores de población hacia nuestro país
-Observar la evolución de ilegales
-Desarrollar planes contingentes


META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo. Duración:
Anual /Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios que ocupan
ilegales
INDICADORES

-Grado de implementación del PE
-Nº de reuniones mensuales de implemementación del plan estatégico por área,
programa , inter áreas y del organismo
-Nº de reuniones de los equipos de mejora y calidad de servicio
-Nº de discusiones anuales de desarrollo de escenarios
-Nº de consultas o reuniones con cámaras industriales, comerciales y de servicios


META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratégico del Organismo. Duración:
Anual /Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios que ocupan
ilegales

INDICADORES
-Grado de implementación del PE
-Nº de reuniones mensuales de implemementación del plan estatégico por área,
programa , interáreas y del organismo
-Nº de reuniones de los equipos de mejora y calidad de servicio
-Nº de discusiones anuales de desarrollo de escenarios
-Nº de consultas o reuniones con cámaras industriales, comerciales y de servicios













La evaluación de resultados: Sirve para evaluar el cumplimiento
de los objetivos, y asignar los premios a los equipos e individuos
según se haya establecido en convenio (contrato programa) con
las respectivas UOR.


358
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
DESARROLLO DE LA POLÍTICA Y LOS MECANISMOS DE
REMUNERACIÓN

1. Alineación de la política de remuneraciones con las competencias y el
cumplimiento de objetivos y resultados.

2. La remuneración de las competencias. Escalas.

3. Definición del sistema de incentivos por el cumplimiento de objetivos y
resultados.

Taller: Diseñar un sistema de incentivos y de remuneración por competencia
y resultados


La política retributiva

El modelo clásico

La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el
personal y su rendimiento y con la visión y los valores organizacionales que
respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen
sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización –sus
valores y cultura- y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración.

Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de
preocupación de todos los conductores.







La administración pública tiene un programa formal de
remuneraciones, que se encuentra codificado en los escalafones, y tiene
además, al igual que cualquier organización del sector privado, las siguientes
responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones,
requerimientos y responsabilidades así como escribir y mantener actualizados
las descripciones de puestos para todos los distintos puestos necesarios para
su funcionamiento.

Por remunerar adecuadamente, entendemos a políticas
uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la
organización obtener los resultados buscados y tener un
adecuado clima interno. Esto significa asegurar el pago equitativo
dentro de la organización manteniendo su eficiencia en
reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado.


359
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La política retributiva debe objetivarse al máximo, por ello existen
distintas herramientas que coadyuvan a implementar criterios cuantificables
que garanticen la equidad de la misma. La política retributiva comprende los
siguientes aspectos:

Inventario y documentación de puestos u ocupaciones: es necesario
realizar un análisis y descripción de puestos de la organización o del
sector que se quiere analizar e implementar un esquema de
remuneraciones. Estas tareas se pueden iniciar en alguna organización
del sector público para luego implementarlo en toda la administración.

Valoración de puestos (jerarquización): evaluar los puestos en grado
de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse
con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los
contenidos.

Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las
distintas áreas y funciones.

Estudiar valores y escalas de salarios.

Establecer un rango por cada puesto.


La determinación de las remuneraciones se relaciona con todas las
funciones de recursos humanos pero tiene una directa vinculación con dos de
ellas: la descripción del puesto y la evaluación de desempeño. La
remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto
externo y con la situación de la organización, sus objetivos a corto y mediano
plazo y la cultura de la misma.


Remuneración variable. Distintos tipos

Las remuneraciones variables pueden ser de distinto tipo y alcance.

Salarios a destajo: se remunera por cantidad producida de “algo”, un
ejemplo son las “horas cátedra”, las “horas electorales”, etc.

Adicionales de distinta naturaleza (zona de riesgo, trabajo
peligroso, por mayor capacitación, por funciones específicas –
informáticas, auditoria, investigación, etc.-, por jefatura, etc.).

Incentivos varios (al mejor desempeño, a la productividad, etc.)

Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fija (% se
abona de acuerdo con el desempeño).




360
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
A partir de este listado de los tipos de remuneración variable es
posible realizar diferentes planes de incentivos:

Para gerentes

Para los empleados tomados individualmente (inspectores, juristas,
médicos, etc.)

Para los equipos (mesa de atención al público, equipos médicos, etc.)

Para ciertas profesiones (informáticos, auditores, etc.)

Para toda la organización (adicional por productividad)


Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay
que ser muy cuidadosos en la implementación. Primero, si la organización
no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deberá preguntarse
¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal?

La compensación variable sobre la base de resultados puede
implementarse por área o a toda la nómina. Dentro de un área deberán tenerse
en cuenta los resultados de la organización, del equipo y del individuo en
particular.

Cuando más se escala en la pirámide jerárquica, o en el nivel de
responsabilidad de la organización más alto es el porcentaje del componente
variable del salario, es decir está más vinculado a los resultados y al éxito
alcanzado en la consecución de las metas propuestas. En estos niveles se
puede alcanzar el 75 u 80 % de la remuneración sobre la base del componente
variable. En los niveles más operativos de la organización, los premios
suelen abarcar desde medio salario a dos salarios anuales. Los mismos
pueden hacerse efectivos una o dos veces por año, según cuando se evalúan
los resultados.


Remuneración por competencias

Para Ernst y Young
7
las tendencias en política retributiva son claras.
La tendencia hacia estructuras más planas dentro de las organizaciones, con
un menor grado de jerarquía, requiere de la implantación de una nueva política
retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se desempeña.
Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para la fijación del
salario variable en función al desempeño realizado. Permiten remunerar a las

7
Ernst y Young, “Innovación en la gestión empresarial”. Fascículo Nº 6 “Gestión por
competencias, Cuadernos Cinco Días, Madrid, 1998.



361
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
personas en función a sus conocimientos y habilidades/cualidades con
parámetros objetivos de medición previamente definidos.

Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución
variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeño de las personas
dentro de su puesto de trabajo o dentro de un equipo/UOR. Sin embargo, no
puede ser el único parámetro para la fijación del salario fijo o base ya que se
deben tener en cuenta otros factores:

La responsabilidad del puesto

El salario que se paga en el mercado laboral


Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro:

Tendencias en política de retribución:

Modelo Clásico:

-Rigidez

-Retribución por status y permanencia

-Incrementos salariales garantizados

-Crecimiento vegetativo de la masa salarial

-Evaluación subjetiva de la actuación individual

Nuevos modelos:

-Flexibilidad

-Retribución por mérito/desempeño

-Incrementos salariales personalizados.

-Establecimiento de la masa salarial en función de la rentabilidad de
la organización.

-Desarrollo de sistemas de evaluación participativos.

Para aplicar un esquema de competencias en relación con
remuneraciones –muy controvertido por los especialistas- deben
implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias:
descripción de ocupaciones, selección, evaluación de desempeño, desarrollo


362
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por
competencias.


Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman
decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones
salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones
variables: ya se está remunerando por competencias. Sin embargo muchas
organizaciones que aplican esquemas por competencias no implementan el
módulo de remuneraciones.


Remuneración por competencias certificadas

El modelo supone migrar de los sistemas de remuneraciones clásicos a
uno donde cobran peso el desarrollo de las competencias, es decir el
crecimiento en habilidades, actitudes y aptitudes. Para ello se desarrolla una
escala de competencias. Ello definirá la remuneración básica. Es variable, pero
no tanto como la por el cumplimiento de objetivos.

Escala de Remuneraciones de las competencias

La Escala de Remuneraciones de las competencias se desarrolla en
función del grado alcanzado en el dominio de la competencia, según un tipo
elaborado en función de los conocimientos y capacidades requeridas por la
tarea.(niveles1-2-3-4-5). Generalmente es incorporado a los convenios
colectivos de trabajo.

La transición de un modelo clásico a un modelo por competencias

En un principio, en un acuerdo con el personal y el gremio, se establece
que se dan por sabidas las competencias actuales relevadas en los agentes y
que a éstas les corresponden su remuneración actual.

Es decir, que no se busca bajar el salario ni introducir conflictos en la
organización.

Las mejoras en competencias se comienzan a retribuir cuando se
desarrollan las nuevas competencias requeridas por la organización y se va
produciendo la migración de las actuales a las deseadas.

La remuneración por objetivos y resultados

La remuneración por objetivos (y obtención de resultados) es el
componente variable.



363
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Los premios pueden ser en un 100% a los equipos, descartándose los
premios individuales si se desea fortalecer el trabajo en equipo. Pueden
establecerse en un % al equipo y otro %a los individuos (70% y 30%
respectivamente) si se desea premiar en forma especial a los que se destacan.
Los premios individuales también pueden ser sólo para individuos en las tareas
de Jefatura (contrato-programa) o en áreas de desempeño individual –
inspector, auditor, etc.-.

Para que el sistema sea efectivo en una organización algunos equipos
(UOR) deben recibir el premio y otros no.



DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE LOS EQUIPOS (UOR)

1. La Organización y el entrenamiento de trabajo en equipo. Los equipos
productivos.

2. El desarrollo del liderazgo efectivo.

3. El aprendizaje de los equipos.

4. El aprendizaje organizacional.


Los equipos de trabajo:

Las organizaciones designan equipos con los siguientes propósitos
principales:

Distribución del trabajo: se reúne un conjunto de individuos con
suficientes habilidades, talentos, responsabilidades y se asignan tareas
particulares.

Administración y control del trabajo: se permite que las personas
adecuadas, con responsabilidad para cierto rango de trabajo, lo
organicen y controlen.

Solución de problemas y toma de decisiones: para que a la solución de
cualquier problema se le apliquen las capacidades disponibles, se reúne
un conjunto de individuos hábiles, capaces y responsables.

Procesamiento de la información: se pasan o transmiten decisiones o
información a aquéllos que necesitan conocerlas.



364
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Recoger información e ideas: se aportan ideas, información o
sugerencias.

Examinar y ratificar decisiones: se examina o comprueba la validez de
una decisión tomada fuera del grupo.

Coordinación y enlace: hay que coordinar tareas y asignar áreas de
toma de decisiones y competencias.

Aumentar el compromiso y la participación: permite y estimula a los
individuos a tomar parte en los planes y actividades de la organización.

Negociar o solucionar conflictos: resuelve una disputa o discrepancia
entre niveles, divisiones o funciones.

Investigar o formular preguntas sobre los antecedentes.



Estudiaremos este sistema de trabajo según el siguiente orden:

Qué es un equipo de trabajo.

Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo.

Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a un equipo de
trabajo eficaz.

Factores que configuran las condiciones del proceso anterior.


Qué es un equipo de trabajo

Es un grupo real. Un equipo de trabajo es un pequeño grupo en el que
sus miembros:

Interaccionan entre sí. Un conjunto de empleados que comparten un
lugar de trabajo, pero que han desempeñar su tarea sin relacionarse con
los demás, no es propiamente un grupo. Sin interacción, no hay grupo.
Los equipos de trabajo se componen de empleados que forman parte de
una unidad de gestión y resultados de la organización. Sus miembros
ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre sí, en un área
claramente diferenciada. Su composición es habitualmente fija. En
algunos casos, por variaciones de la producción de diversas líneas, su
composición puede variar.

Comparten ciertos objetivos que guían sus acciones.



365
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que gobiernan su
conducta en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el
modo de tratarse, el nivel y la calidad del esfuerzo, etc.

Desarrollan espontáneamente ciertos roles, por ejemplo, líder,
organizador armonizador, humorista, etc.

Desarrollan sentimientos de atracción mutua en grado diverso,
aunque también pueden darse (y es habitual que se den) sentimientos
negativos.

Son grupos de trabajo. Desarrollan una actividad cuyo resultado es un
producto o un servicio. Son responsables de fabricar un producto o prestar un
servicio completo. En todo caso, el resultado de su trabajo debe tener una
identidad suficiente y claramente visible, de tal modo que sus miembros
pueden apreciar el valor agregado de su esfuerzo.

Se auto-organizan. Son responsables, en cierto grado, de su
organización interna. Por ejemplo, de la asignación de los puestos de trabajo,
del control de la calidad, de las reparaciones, del entrenamiento de sus
miembros, de la distribución de las vacaciones, de la compra de las pequeñas
herramientas, de las transferencias de sus miembros a otros equipos, etc., todo
ello dentro del ámbito marcado por el supervisor inmediato, que retiene la
facultad de revocar las decisiones tomadas por el equipo. En sus formas más
avanzadas, los equipos de trabajo son como pequeñas unidades con cierta
independencia.


Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo

1. El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a
los niveles de cantidad y calidad requeridos.

2. La experiencia del trabajo en el equipo debe ser
suficientemente satisfactoria para sus miembros, esto es,
trabajar en el equipo debe ser motivador.

3. Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser
de un orden tal que contribuyan a mantener o a mejorar su
capacidad para el trabajo conjunto.


Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un
equipo de trabajo sea eficaz

1. El esfuerzo puesto por el equipo deberá alcanzar el nivel
requerido para el logro de los objetivos de calidad y cantidad
marcados.


366
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
2. Los miembros del equipo deberán poseer los conocimientos y las
destrezas requeridos.

3. El equipo deberá desarrollar (espontáneamente) una
organización interna y métodos de trabajo que faciliten el
alcance de los objetivos marcados.


Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la
eficacia

Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes:

El modo como haya sido diseñado del equipo.

La presencia de un marco organizativo favorable.

El desarrollo, dentro del equipo, de procesos interpersonales que
alienten la colaboración y el esfuerzo de sus miembros.



Diseño del equipo

Diseño de la tarea. La motivación para realizar el esfuerzo requerido será
mayor si la tarea reúne los siguientes atributos, los mismos que se han
identificado para que una actividad sea instrínsecamente atractiva:

La tarea requiere una variedad de destrezas.

La tarea constituye un “producto” o un servicio completo.

Los resultados del trabajo en equipo son importantes (significativos) para
otras personas, ya sea dentro o fuera de la organización (clientes
internos o externos).

Los miembros del equipo disponen de cierta autonomía para auto-
organizarse.

El equipo recibe información fiable (feedback) sobre los resultados de su
trabajo.


Composición del equipo:

Deberá incluir a personas externas en las tareas.


367
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Deberá ser suficientemente grande para completar el producto o servicio
(el tamaño más frecuente es entre 6 y 10 personas; son muy
infrecuentes los equipos con más de 20 personas).

Sus miembros deberán ser moderadamente competentes
interpersonalmente.

Una heterogeneidad moderada (dada la variedad de funciones que han
de cumplirse) dentro de la homogeneidad necesaria para que formen un
grupo.

Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo real, y
un elemento esencial de un grupo es el desarrollo de un conjunto de
normas internas que guían la conducta de sus miembros. Un equipo de
trabajo ha de ser un grupo, con sus propias normas, pero éstas han de
ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen encomendada. Para
facilitar estas normas se abren dos vías: o bien que un agente externo
(supervisor o staff) recomiende la operativa adecuada, o bien que el agente
externo preste ayuda al equipo para que aprenda a desarrollar estas
normas.


Marco organizativo favorable

a) Objetivos y sistemas de control establecidos en colaboración con el equipo.
Los equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que funcione la
dirección por objetivos, de tal modo que la dirección y los equipos establezcan
de mutuo acuerdo los objetivos de cada período. También se requieren
sistemas de control que proporcionen información ágil sobre el grado de logro
de los objetivos, de tal modo que los equipos dispongan del feedback que
necesitan para ajustar su esfuerzo.

b) Incentivos ligados al rendimiento del equipo (group incentives) y / o al nivel
de competencias: conocimientos / destrezas de miembros (skill - based
compensation).

c) Disponibilidad de formación y de asistencia técnica (Technical staff
assistance).La formación debe cubrir tres áreas: Técnica, administrativa y
relaciones interpersonales.

d) Estándares y restricciones claramente definidos. En todo momento debe
quedar claro el ámbito de autonomía del equipo y los estándares a los que
debe ajustarse su esfuerzo.

e) Eventualmente, procedimientos de valoración del rendimiento que cuenten
con la opinión de los miembros del equipo sobre la contribución de sus
compañeros (peer review)



368
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Procesos interpersonales favorables

Se trata de formar un grupo real. El proceso por el que un conjunto de
personas llega a constituir un grupo real es largo y penoso. Este proceso,
siguiendo a Tuckman, pasa por cuatro fases:

Formación: En esta fase, los miembros del equipo exploran el terreno para
conocer la clase de conducta que se considera aceptable, el esfuerzo que
se espera que realicen, las metas que han de alcanzar, las intenciones de la
dirección, etc. El sentimiento y el comportamiento predominante en esta
fase son de dependencia hacia el supervisor y hacia los compañeros.

Tormenta (storming). Esta fase es especialmente penosa. En ella se
juega el reparto del poder entre los miembros del equipo y entre éstos y el
supervisor. Se produce una especie de “pulseada colectiva”, hasta que se
establece espontáneamente una estructura aceptable para todos.

Normatización (norming). En esta fase se definen las reglas de juego no
escritas que van a guiar la conducta del equipo. Es, en cierto modo, el
período “constituyente”.

Rendimiento (perfoming). Sólo cuando el equipo ha desarrollado su
“constitución” interna puede centrar su esfuerzo en rendir para alcanzar la
cantidad y calidad requeridas.


Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que:

a) Los miembros del equipo se coordinen con agilidad.

b) Surja un “espíritu de equipo” que estimule el compromiso (commitment).

c) Se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros, de tal
modo que se respeten equitativamente las legítimas diferencias individuales
y no se produzcan agravios comparativos.

d) Se intercambien conocimientos (cross-training) y haya un aprendizaje
colectivo.

e) Se desarrollen fórmulas de organización interna y métodos de trabajo
ajustados al cometido del equipo. Que lo social y lo técnico se unan
armónicamente en un sistema sociotécnico.








369
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
















































Diseño del equipo

A. Diseño de la tarea
B. Composición del
equipo
C. Normas sobre el
rendimiento
Marco organizativo
favorable

A. Objetivos y siste-
mas de control
B. Incentivos
C. Formación y asis-
tencia técnica
D. Estándares bien
definidos
Procesos interperso-
nales favorables

A. Coordinación
B. Compromiso
(commitment)
C. Ponderación
contribuciones de
los miembros
D. Cross-training
E. Organización
interna y métodos
Tecnología
Criterios del proceso
para el logro de la
eficacia

1. Nivel de esfuerzo.
2. Nivel de conoci-
miento y de des-
treza aplicada al
trabajo.
3. Adecuación de la
organización inter-
na y de los méto-
dos.
Criterios de eficacia
de los equipos de
trabajo

1. El resultado de la
actividad alcanza
o excede lo
requerido
2. La experiencia del
trabajo en equipo
es personalmente
satisfactoria
3. Procesos sociales
que mantienen o
mejoran la
capacidad para el
trabajo conjunto.
GRÁFICO 1: FACTORES CONDICIONANTES DE LA EFICIENCIA
DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO


370
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Pasos para implementar los equipos de trabajo

Luego del análisis que acabamos de hacer, es conveniente adoptar una
serie de medidas antes de ponerlos en marcha. Estas se concretan en los
siguientes pasos.

1) Estudio de factibilidad. Se trata de evaluar el grado en que se dan los
factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es:

La tecnología: ¿hasta qué punto el proceso de producción (o de
prestación del servicio) es compatible con el establecimiento de un
equipo de trabajo? Más concretamente, ¿hasta qué punto el proceso de
trabajo reclama y posibilita la colaboración de los miembros de una
unidad organizacional?, y ¿hasta qué punto el resultado de su actividad
es un producto o un servicio completo?

Sistemas organizativos: ¿dispone la organización pública de sistemas de
retribución, formación y control que favorecen la implantación de los
equipos de trabajo?

Estilo de dirección: ¿democrático o autoritario?; ¿abierto a ceder
atribuciones o no?; ¿disponen de poder y de prestigio quienes se
disponen a implementar los equipos de trabajo?

Perfil del personal: nivel de formación, pirámide de edades,
aspiraciones.

2) Explorar la posición los tomadores de decisión hacia el proyecto y
asegurarse de que no va a realizar una oposición frontal al mismo.

3) Diseñar el / los equipo / s de trabajo:

a) Tarea.
b) Composición.
c) Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia

4) Desarrollar acciones que contribuyen al desarrollo de los equipos (team-
building).











371
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
En base a lo analizado fundamente la importancia del desarrollo de las
competencias en equipo.




















Continuemos profundizando el tema…


EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN:



Es en el equipo donde cada individuo, articulándose con los demás,
aporta un fragmento del conocimiento. Cada contribución supone una
experiencia personal, una historia, en la que se ha adquirido una interpretación
singular de la realidad forjada con valores compartidos.

En un primer momento, el otro es un simple desconocido y, a priori, una
amenaza a la propia seguridad, la convicción en que se apoya un individuo. De
modo que la posibilidad de aprender en la organización, en tanto grupo,
encuentra en primera instancia la dificultad en asumir un cambio en la
estructura de personalidad.

Las organizaciones que aprenden son aquellas en las que la
unidad funcional del aprendizaje es el equipo.
Desarrollo de las competencias en equipo.

__________________________________________________________
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372
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial






Insistimos: aprender significa, en un sentido organizacional, la
adquisición de un conocimiento responsable y compartido que presupone un
trabajo en equipo. Al sostener esta premisa no hacemos sino ser consecuentes
con las contribuciones a las que hemos aludido anteriormente, en
especial la de Pichon Rivière, y adelantarnos a otros aportes, como el de
Peter Senge.

Senge, en efecto, advierte que el aprendizaje en equipo es vital porque
la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo. Y propone la quinta disciplina (una senda de desarrollo
para adquirir ciertas competencias basadas en el pensamiento sistémico).

Algunas de las contribuciones del Director del Programa de Pensamiento
de Sistemas y de Formación Organizativa de la Escuela Sloane de Dirección
no son sino desarrollos prácticos de las cuestiones teóricas que hemos
planteado detalladamente. La idea de que la estructura influye sobre la
conducta, por caso. Senge, empero, le da una vuelta de tuerca aludiendo a la
estructura en términos sistémicos, es decir, las interrelaciones clave que
influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de una estructura
exterior al individuo ya que, al fin y al cabo, formamos parte de ella aunque no
siempre lo percibamos explícitamente.
Algo similar ocurre cuando se analizan algunas dificultades
inherentes al aprendizaje organizacional desde una perspectiva sistémica.
Como creer erróneamente que la causa y el efecto de un determinado
fenómeno están próximos en el espacio y en el tiempo. O suponer que es
imposible alcanzar dos metas aparentemente contradictorias cuando, aplicando
el pensamiento sistémico, en realidad no lo son. O pensar falsamente que el
aprendizaje es la suma aritmética de las capacidades individuales de una
organización.

El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el
aprendizaje organizacional, sostiene Senge. Los individuos aprenden todo el
tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero si los equipos
aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la
organización.

El aprendizaje en equipo -explica el autor de La quinta disciplina- es el
proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los
resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la
disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el
dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos
talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes. El
Hablamos de estructura de personalidad como articulación de la
experiencia vivida, ya que aprender no sólo significa la adquisición de
contenidos sino, fundamentalmente, la profunda modificación de pautas y
conductas.


373
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
mundo está lleno de equipos de individuos talentosos que comparten una
visión por un tiempo, pero no logran aprender. El gran conjunto de jazz tiene
talento y una visión compartida (aunque sus integrantes ni siquiera la
mencionen), pero lo que realmente importa es que los músicos saben tocar
juntos.



La historia de un equipo

...un equipo no es en sí mismo un equipo de alta perfomance, capaz de
mantener la motivación por un largo período. Hace falta algo más. Ese algo más
es, como mínimo, una metodología de trabajo, plasmada en reglas reales y
comúnmente aceptadas por todos, con el fin de conducir las reuniones de
trabajo de forma efectiva. En nuestra experiencia de rediseño de procesos, ese
ha sido un factor realmente crítico para lograr resultados ambiciosos.

¿Cómo evoluciona y madura un equipo? ¿Cómo se lo motiva?

Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus
componentes, que un equipo es efectivo desde su arranque. La evolución
y maduración son consustanciales con su misma naturaleza. Así, vemos que
la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolución:

Etapa IV: Realización
Caracterizada por el
funcionamiento efectivo


Etapa III: Normatización
Caracterizada por la
cohesión del equipo


Etapa II: Bombardeo
Caracterizada por el
conflicto intraequipo


Etapa I: Formación
Caracterizada por pruebas

La etapa I (Formación) representa la transición de un estado individual a otro
de miembro o componente.

En la etapa II (Bombardeo) se manifiestan los rasgos propios de cierta pérdida
de individualidad, no reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formación
grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional.

En la etapa III (Normatización) el equipo empieza a reconocer su papel,
los miembros lo aceptan y aceptan su rol -personal- en el mismo, iniciándose
la tolerancia hacia otros...

En la etapa IV (Realización) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones,
resolver problemas, tomar decisiones y emprender y consolidar cambios.


374
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Reconocer el crecimiento y maduración del equipo es una condición necesaria
para aceptar las disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a
corregirlas. Este reconocimiento debe serlo por parte de cada miembro del
equipo, por su líder y por el conjunto del equipo.

José Miguel Roca y Andrew Wygard






EL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo reviste una extraordinaria complejidad, por varias
razones:

1. Por los intereses que están en juego: la continuidad, el desarrollo y la
eficiencia de la organización.

2. Por la misma dificultad de los problemas que han de afrontar: el desarrollo
de la estrategia de cambio y la conducción del mismo (liderazgo).

3. Por la interdependencia que se da entre sus componentes.



Las condiciones básicas del trabajo en equipo:

Las condiciones que identifiquemos para el trabajo en equipo en la
dirección serán aplicables a otras formas de colaboración que requieren la
resolución de problemas y la toma de decisiones en áreas de menor
envergadura.


Confianza mutua




Tanto la observación cotidiana, como la investigación, parecen revelar
que la primera base del trabajo en equipo es la confianza. La confianza es un
elemento básico de cualquier relación humana. Sin confianza, es difícil lograr la
cooperación.

La confianza es un elemento básico de cualquier relación humana


375
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los
demás, debido principalmente a las experiencias personales tenidas en las
primeras etapas del desarrollo de la estructura de la personalidad.

La confianza es una realidad psicológica compleja. Sabemos cuando la
sentimos, pero es difícil identificar el fundamento psicológico de la misma.

La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: La de que la otra
persona actuará de un cierto modo. Confiamos en un proveedor cuando
esperamos que nos suministre el pedido en las condiciones previstas.
Confiamos en un colega cuando esperamos que colabore en resolver un
problema.

En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir
el riesgo de que la otra persona actúe del modo previsto. Confiar en otra
persona significa, asumir el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de
un riesgo calculado, en el sentido de que responde a un juicio apropiado de la
realidad, esto es, sobre las cualidades de la otra persona. Cuando confiamos
en otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases de cualidades
de ésta: su ética y su capacidad para la respuesta que esperamos de ella.

Esto es, esperamos, en primer lugar, que no nos defraude y, en segundo
lugar, que sea capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido.

La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que
sentimos confianza en otra persona. Se habla del sentimiento de confianza.




La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la
Cooperación. Esto es, en los niveles en que confiamos en otra persona, en ese
sentido somos sinceros y cooperamos con ella, y viceversa, en el grado en
que la otra persona es sincera y coopera con nosotros, en igual medida, nos
inclinamos a confiar en ella. La comunicación sincera y la cooperación son,
pues, modos de expresión y bases de la confianza. Sin embargo, la
confianza parece apoyarse más en los hechos (la cooperación) que en
las palabras. Más aún, siendo todavía más precisos en términos psicológicos,
podemos decir que la confianza se apoya en la percepción que tenemos de las
palabras y de las acciones de la otra persona. Y aquí juegan factores
psicológicos y situacionales. Ciertas personas tienden a no percibir las buenas
intenciones y/o desvalorizar las capacidades de los demás.



La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y
de la cooperación


376
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Organización Industrial
Comunicación




La comunicación es, uno de los modos a través del cual se expresa la
confianza. Si tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos
sabemos lo difícil que es comunicar. Comunicar es acción de dos, comunicar
es transmitir información, actitudes, sentimientos, etc. Frecuentemente el
componente afectivo de la comunicación distorsiona el mensaje y hace que la
otra parte reciba algo diferente. Nuestra percepción en la comunicación
procesa la información que recibe de acuerdo con sus propios valores que
actúan como filtro que hace que oigamos solamente lo que es congruente con
los mismos.

La comunicación es, básicamente, un proceso interpersonal.
Contemplada así, revela su profunda complejidad. En cierto modo, podemos
decir que, en último término, comunicamos realmente cuando nos encontramos
con la otra persona. Dos o más personas se encuentran en este sentido,
cuando ambas se aceptan mutuamente. Cuando ambas confían mutuamente.

Confianza y comunicación están estrechamente ligadas entre sí. Se
evidencia en el grado de congruencia entre lo que se comunica y aquello que
se realiza: pensamiento - acción


Reciprocidad






La reciprocidad es la traducción de la confianza y de la comunicación
espontánea; es, a su vez, la base de ambas. Estas tres condiciones están
enlazadas entre sí en un circuito cerrado. Si falta una de ellas, el circuito se
deshace.






La reciprocidad, es la expresión de la justicia en las relaciones humanas.
Esta ley gobierna toda forma de cooperación, sea cual fuere la esfera en que
esta se produce: Quienes integran un grupo de trabajo: intercambian atención a
los puntos de vista, apoyo a los razonamientos formulados, respeto hacia las
alternativas recomendadas.
Comunicar es transmitir información, actitudes, sentimientos, etc.
La reciprocidad es la traducción de la confianza y de la comunicación
espontánea y base de ambas
El apoyo mutuo viene regulado por la ley de reciprocidad, que es la
expresión de la justicia en las relaciones humanas.


377
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Organización Industrial
Una reunión de trabajo de un equipo es, interacción que implica
intercambios de conducta que, si son de signo positivo, conducen a la
cooperación y, si son de signo negativos, disgregan al grupo y generan
hostilidad.

Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una
relación duradera y profunda.
Un equipo de trabajo exige una profunda compenetración durante un largo
periodo, a veces muchos años. La ley de la reciprocidad se fundamenta en el
interés individual. La supervivencia de un equipo exige mucho, concesiones,
trabajos y sacrificios que van más allá del interés individual. Requiere
generosidad y espíritu de colaboración en un grado muy alto.


Comprensión e identificación con los objetivos de la organización
pública





Señalan las metas al que todos han de encaminarse. Por esta razón, es
decisivo que los componentes del equipo comprendan plenamente y se
identifiquen con ellos. Este proceso es difícil, por varias razones.

En primer lugar, por la diversidad de aspiraciones, de preferencias y
experiencias que traen consigo los miembros del equipo.

En segundo lugar, por la misma complejidad que extraña la definición de
objetivos constituye, pues, un proceso largo y laborioso, que requiere la
máxima apertura, el esfuerzo continuado y la mejor predisposición de todos.


Tratamiento de las diferencias






En todo equipo surgen inevitablemente diferencias, malentendidos que,
si no se abordan adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones,
disminuyen la confianza, bloquean la comunicación y paralizan el apoyo
mutuo, generando conflicto. Es natural que suceda así. Cada miembro
del equipo trae consigo aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos
diferentes. Es de esperar, pues, que ante los problemas que han de resolver
juntos surjan desacuerdos. Podemos incluso afirmar que estos desacuerdos,
Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción.
Los desacuerdos que surgen en un equipo, ante los problemas que
han de resolver juntos, son, en principio, positivos. Son la expresión
de enfoques diferentes, todos ellos atendibles.


378
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
en principio, son positivos. Son la expresión de enfoques diferentes, todos ellos
atendibles.

Esta diversidad de puntos de vista es lo da valor al equipo y, al propio
tiempo, lo que hace difícil su funcionamiento. Se trata, pues, de abordar los
desacuerdos, de tal modo que no se traduzcan en enfrentamientos y
malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre evaluaciones acertadas.
Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas.

Ante las diferencias entre las personas, se dan diversas posturas, que
forman parte del estilo interaccional de cada individuo.

Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir cinco tácticas
básicas:

1. Eludir el conflicto: se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el
dicho de que “el tiempo cura todas las heridas”, lo cual sólo parcialmente
es verdad.

2. Suavizar el conflicto: se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la
colaboración y la necesidad de mantenerse unidos para “limar asperezas”,
pero el conflicto continúa actuando subyacentemente.
3. Supresión del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las
diferencias afloren.

4. Solución de Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en
beneficio de la unidad. Establece un acuerdo parcial y momentáneo, pues
persisten intereses individuales no plenamente satisfechos.

5. Tratamiento del conflicto, negociación: el conflicto se aborda directamente
y se explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes, a fin de
localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y encontrar
soluciones mutuamente satisfactorias. Se busca el consenso.

Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas, la
cultura implica de menos a más arriesgadas. La elección de una o de otra
depende, en cierto modo, de las circunstancias y tipos de liderazgo.

En cualquier caso, hemos de recalar que sólo la confrontación aborda
directamente las diferencias y, consiguientemente, solamente esta táctica llega
a las raíces del problema.


Habilidad para el trabajo en equipo



Una reunión de trabajo es una actividad muy compleja, de interacción
psicosociológica.


379
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Organización Industrial
El trabajo en equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para
resolver problemas y tomar decisiones, requiere que los miembros del grupo
tengan ciertas habilidades, unas de orden “intelectual” (pensar y decidir
colectivamente) y otras de orden “social” (comunicar, escuchar, apoyar y
buscar el consenso). Una reunión intelectual y social. Por esta razón, el
entrenamiento en la conducción de reuniones puede ser decisivo.

El cuadro 1 contiene orientaciones sobre las reuniones de trabajo.


Liderazgo





Un equipo es un “sistema social” y, como todo sistema, requiere para su
buen funcionamiento la acción integradora (tanto en el aspecto de las ideas
como en el aspecto interaccional) del líder. El desempeño del líder es decisivo.
Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y
funcionar eficazmente.

Cuadro 1


LAS REUNIONES DE TRABAJO

Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación

1. Definir el propósito de la reunión.
Las reuniones se convocan, básicamente, por dos razones: para intercambiar
información o para resolver problemas y tomar decisiones. Los asistentes deben
saber a que atenerse y que se espera de ellos.

2. Seleccionar a los asistentes
¿Quiénes pueden hacer aportes valiosos?; ¿a quiénes afectan los resultados?;
¿cuáles son las relaciones entre ellos?; ¿Cuál es rol y status?; ¿Pueden afectar
las diferencias de rango?; ¿cuántos serán? (siete es el número máximo para
una reunión de resolución de problemas.)

3. Elaborar la agenda
- Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente.
- Empezar por los más fáciles y menos controvertidos.
- Limitar el número de asuntos al tiempo disponible.
- Eludir asuntos que puedan ser resueltos en subgrupos.
- Separar el intercambio de información de resolución de problemas.
- Especificar la hora de empezar y terminar.
-Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos
y la duración prevista.

El desempeño del líder es decisivo. Su conducta define el marco dentro
del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.


380
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Organización Industrial

4. Reunir la información relevante y asegurarse de que los asistentes disponen
de ellas con antelación. Hablar con los asistentes para reconocer sus puntos de
vista, sus posibles reservas, etc.

5. Fijar el lugar y la hora de la reunión.
La hora del día depende de varios factores. La clase de actividad de los
asistentes también afecta: administración, técnica de ejecución, etc.
Asegurarse de que habrá un mínimo de interrupciones. Evitar que la reunión
dure más de 90 minutos. Si hace falta más tiempo, programar un descanso de
15 minutos. Cuidar de que se dispone de infraestructura y de los útiles
adecuados. (La forma de la mesa, idealmente redonda. Ausencia de ruidos. Los
asientos, cómodos. Pizarras, rotafolios, proyectores, etc.)

6. Revisar la agenda al inicio de la reunión
Revisar la agenda, invitar a formular preguntas sobre la misma, escuchar
sugerencias. Cuanta más involucración, tanta más fluidez.

7. Conducción de la reunión (véase Cuadro 2).

8. Participación en la reunión (véase Cuadro 3).

9. Cierre de la reunión
Asegurarse de que se redacta un acta y de que ésta se hace llegar a todos los
asistentes. Asegurarse de que cada asistente tiene claro su cometido. Planificar
el seguimiento de las tareas y responsabilidades encomendadas


Cuadro 2

COMO CONDUCIR UNA REUNIÓN

1. Limite sus contribuciones, de modo que pueda centrar su atención en como se
desenvuelve la reunión. Observe.

2. Juegue limpio. Evite las estratagemas.

3. Escuche. Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en el lugar de
los demás y nos esforzamos por entender sus razonamientos y sus
sentimientos (véase Cuadro 3). Facilite la comunicación.

4. Si alguien se pone a la defensiva, préstele la máxima atención. Escúchele.

5. Procure que todos participen.

6. Procure que el debate se mantenga centrado en el tema elegido.

7. Procure que trabajen metódicamente, por etapas:

- Recogida de la información: datos.
- Definición de los problemas: identificación de las causas.
- Formulación de las alternativas.


381
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Organización Industrial

Cuadro 3


COMO PARTICIPAR EN REUNIONES

1. Pida la palabra para intervenir. La forma habitual de hacerlo es levantando la
mano. Espere su turno. Esté atento a las indicaciones de la persona que dirige
la reunión.

2. Escuche. Escuchar es más que oír. Escuchar es un proceso activo. A este fin,
resulta útil parafrasear las manifestaciones de los demás, repetirlas con
nuestras propias palabras; de este modo, mostramos nuestro interés a la otra
persona y nos aseguramos de que la hemos comprendido. Escuchando
respetuosamente, ayudamos a nuestro interlocutor a elaborar sus ideas y
evitamos que se ponga a la defensiva.

3. Intervenga. No espere a tener una idea excepcionalmente valiosa, hay muchos
modos de contribuir al trabajo en grupo: formulando preguntas que ayudan a
clarificar un aporte, elaborando a partir de una intervención de otros miembros
del grupo, proponiendo procedimientos que ordenan la discusión,
resumiendo las intervenciones precedentes, etc. No se demore en intervenir.

4. Evite expresarse en términos que pongan a los demás a la defensiva. Procure
ceñirse a los hechos, formular sus intervenciones con moderación, tratar a los
demás como iguales y sea amable.

5. Sea Breve.













- Evaluación de las alternativas.
- Decisión.
- Formulación de planes de acción.

8. Pulse el consenso. Cierre el debate.

9. Asigne las tareas y responsabilidades.

10. Monitoree el cumplimiento del tiempo pre establecido



382
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
COMO DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO





No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su
naturaleza, si no disponemos de información (feedback) sobre los efectos de
nuestras acciones. Esta afirmación vale para las habilidades más diversas:
ahora bien, así como sobre las actividades físicas el feedback es inmediato y
visible, sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario, cuando no
inexistente. Esta es la razón de que nuestras aptitudes hacia el cambio
progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conductas rígidas y
poco eficaces.

El trabajo en equipo es una actividad que requiere habilidades para
comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás. A la vez, que
representa una aptitud o poseer entrenamiento y desarrollo intelectual que es
inherente a los distintos niveles del conocimiento. Por otra parte, tener actitud o
predisposición para cambiar conducta, requiere capacidad y ejercitación
psicológica. Tener conciencia del sí grupal.

Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una reunión de equipo
pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. El
equipo no tiene plena conciencia de sus procesos internos, ni de su dinámica
funcional (En cierta manera) tanto en el modo en que piensa (al analizar
problemas, elaborar y evaluar alternativas) como al modo en que se
desenvuelven las relaciones entre sus componentes. El primer paso para
mejorar su funcionamiento es proporcionarle el necesario feedback.

El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, por
ejemplo:

Grabando la reunión y escuchando la grabación al término

Grabando la reunión en un vídeo y viéndola después para analizarla.

Completando un cuestionario a través del cual cada uno de sus
miembros puede expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el
funcionamiento del equipo (véase cuadro 4).

Hablando directamente sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja
el equipo.
No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere
su naturaleza, si no disponemos de información (feedback)
sobre los efectos de nuestras acciones. Sí mismo reflejo. Cómo
nos perciben los otros.


383
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Este feedback puede y debe ser la base del “análisis de proceso”.






Cuadro 4
ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO

• Confianza Mutua:
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Mucha desconfianza
• Comunicación:
Cautelosa
No nos escuchamos

• Apoyo mutuo:
Cada uno centrado en sí mismo
1 2 3 4 5
Mucha confianza

Espontánea
Nos escuchamos y nos
comprendemos

Genuino interés por los demás
• Objetivos de la organización:

• Objetivos de la organización pública:
Incomprendidos por el equipo
Actitud negativa
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Plenamente comprometidos
Comprometidos plenamente
• Tratamiento de las diferencias:
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Se niegan, se evitan, se suprimen
No se utilizan
• Liderazgo:
Imposición
1 2 3 4 5
Se discuten
Se utilizan

Participación, integración

El análisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto,
que sólo se desarrolla a base de experiencia y para cual es muy útil disponer
de un asesor externo que ayude al equipo a aprenderlo. La función del asesor
es esencialmente de entrenador”.

La realización de un programa de mejoramiento del trabajo en equipo
requiere la adopción de una serie de medidas que deben cuidadosamente
planificadas y ejecutadas. Estas medidas se encuadran en tres etapas:
preparatoria, puesta en marcha y seguimiento.

Se entiende por análisis de proceso la actividad consistente en
examinar el feedback recogido sobre el funcionamiento del grupo.
El feedbak aporta información para conocer las barreras que
bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de
funcionamiento.


384
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Organización Industrial
Los objetivos y la metodología de cada etapa figuran resumidos en el
Cuadro 5.

Cuadro 5
UN PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO

1 Etapa preparatoria.
Objetivos Método
Recoger información sobre los
problemas del equipo para:
- Diagnosticar.
-Facilitar al equipo datos para
diagnosticar sus problemas.

Sondear la disposición de los
miembros del equipo para el
programa de desarrollo del equipo.
Despejar incógnitas sobre el
procedimiento, eliminar temores
sobre los riesgos.

Entrevistas individuales.

Cuestionario.

Sesión explicativa:
- Las bases del trabajo en equipo.
- El procedimiento

2 Etapa de puesta en marcha (start-up).
Objetivos Métodos
Ayudar al equipo a definir sus
problemas de funcionamiento a partir
de los datos recogidos en la etapa
preparatoria.
Entrenar al equipo en el análisis de
proceso.

Desarrollar planes de mejora.

Reunión de análisis de proceso
3 Etapa de seguimiento (follow-up).
Objetivos Métodos
Mantener el desarrollo del equipo. Breves sesiones de análisis de
proceso.









385
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
COMO MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO: AUTOEVALUACIÓN

La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de
directivos o de miembros de un consejo de administración, depende de que sus
componentes lleguen a formar un grupo maduro.

El proceso de formación de un grupo es largo y laborioso. En el
equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia y que, sin
embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos no están claros para todos
o no encuentran con la misma aceptación, se trabaja de un modo poco
ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se
escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusión mientras otros
apenas intervienen, la mayoría da por supuesto que la minoría consiente en la
solución adoptada, no se pulsa el consenso, etc. De estas cosas, no se habla.
Así, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento, con la siguiente
insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo
haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluación.

La autoevaluación no es un paso fácil. El método que se recomienda es
que los miembros del equipo completen un breve cuestionario (como el que
se acompaña más abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y desarrollen
planes de mejora.





Paradójicamente, debatir la conveniencia de la autoevaluación implica
una cierto autoexamen.

La autoevaluación se desarrolla más fluidamente cuando los
miembros del equipo adoptan la precaución de evitar las referencias directas
a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del
equipo en cuanto tal.








Iniciar la autoevaluación es un paso decisivo. Como todos los
pasos que da el equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo
en marcha conviene someterlo a debate en una reunión del
equipo y sondear la disposición de sus componentes. Este paso
no puede imponerse.


386
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Organización Industrial
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala
correspondiente el grado en que, a su juicio, está desarrollada:
-Claridad y aceptación de los objetivos.
-Procedimiento ordenado de trabajo.
-Se escuchan.
-Participación ponderada
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
- Se pulsa el consenso 1 2 3 4
A continuación, tabulen las respuestas, procedan a analizarlas y a desarrollar
planes de mejora.

RESUMEN Y GUÍA PARA EL PLAN DE ACCIÓN

1. ¿Cuáles son los puntos fuertes de su equipo?
2. ¿En qué áreas necesita mejorar?
3. Anote los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo.




LOS EQUIPOS DE PROGRESO






El equipo de progreso está constituido por los componentes de una
unidad, servicio o área, de la organización y su particularidad está dada por la
supervisión del propio jefe. (Esto lo diferencia del círculo de calidad, grupo de
mejora que esta coordinado por un miembro externo al equipo de la
organización, consultor - facilitador, etc.)

Es una estructura paralela, ad-hoc, que se constituye para mejorar los
procesos operativos.

La puesta en marcha de los equipos de progreso:


El equipo de progreso está constituido por los componentes de una
unidad de gestión y resultados, supervisados por su jefe.
El equipo de progreso implica la participación, es decir, una
cierta cesión de poder y un liderazgo transformador.


387
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
El equipo de progreso implica la participación del personal en la
resolución de problemas que se presentan en su ámbito de actuación. La
participación, a su vez implica una cierta cesión de poder (empowerment). Los
equipos de progreso son autorizados para abordar problemas cuya
solución estaba antes reservada a la línea de mando. Implica compartir cierto
grado de poder. Por ello, es vital que este proceso se inicie en el nivel más alto
de la organización y que éste esté convencido del mismo y movilice a los
niveles directivos y de mandos intermedios y a los empleados a emprender
este proyecto. Esto es lo que caracteriza al líder transformador: carisma,
consideración personalizada y estímulo intelectual.

La puesta en marcha de los equipos de progreso, requiere un programa
de entrenamiento en la metodología del análisis y resolución de problemas,
y en trabajo en equipo. La experiencia aconseja, hacer preceder las primeras
etapas de la puesta en marcha de los equipos de progreso de unas sesiones
sobre el método a seguir en cada etapa. De este modo, se desarrolla el
entrenamiento de una técnica con la aplicación de la misma en la reunión
siguiente. Las sesiones de entrenamiento se intercalan entre las sesiones de
trabajo.


Normas de funcionamiento de los equipos de progreso:





1. Ámbito de actuación: Se centran en la mejora de los procesos operativos de
las diferentes áreas de la organización: (Productividad, calidad, eficacia,
atención del usuario, costos, etc.)

2. Convocatoria: Las reuniones son convocadas por el jefe del equipo.

3. Periodicidad de las reuniones: (Semanales, quincenales, mensuales)

4. Participantes: El Jefe, los miembros de la unidad, los de otras unidades que
pueden ser invitados si participan del problema a resolver, si son afectados,
interesados, clientes internos, eventualmente clientes externos, proveedores.

5. Metodología de trabajo: análisis y resolución de problemas. Consenso.
Seguimiento de los acuerdos alcanzados. Medición de resultados.

6. Estructura organizativa:

Grupo de decisión: compuesto por altos directivos, impulsa
la puesta en marcha, establece las reglas, aprueba los
procedimientos y planes de mejora, etc.
Definir primero las reglas de juego que van a gobernar su funcionamiento


388
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Coordinador General: Dirige la puesta en marcha y realiza el
seguimiento de los equipos. (Es conveniente que sea un
facilitador externo entrenado en el método).

Coordinadores de los equipos: Son los jefes inmediatos de cada
equipo.


CONCLUSIÓN: VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO





Sistematizan la resolución de problemas que dificultan el logro de la
eficacia y de la eficiencia dentro de su área de responsabilidad.

Canalizan y promueven la participación del personal en la mejora de los
resultados operativos.

Fomentan la cohesión del equipo y lo comprometen en la resolución de
los problemas de su ámbito de actuación.

Canalizan y procesan mejor la información.

Fomentan la comunicación interpersonal.

Favorecen la creatividad, iniciativa y generación de ideas.

Enriquecen el contenido de los puestos de trabajo.

Contribuyen al desarrollo personal y profesional de sus miembros.

Promueven la colaboración intra e interdepartamental.

Favorecen el aprendizaje de la organización pública.







Canalizan y promueven la participación del personal en la mejora
de los procesos operativos de la organización y fomentan la
creatividad, la iniciativa y el aprendizaje organizacional.


389
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Organización Industrial
GESTIÓN POR RESULTADOS

Programa de modernización de la gestión


Documento

EL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS

I. Gestión por Resultados. Modelo conceptual.

INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS
DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA NACIONAL

Durante los últimos años el país vivió un creciente proceso de deterioro
de las cuentas públicas, con el consecuente impacto en el nivel del déficit fiscal
y con su correlato en el incremento del nivel de endeudamiento del sector
público.

Este estado de situación se tradujo en un creciente incremento de la
tasa de riesgo país y dificultades en el acceso al mercado voluntario de
crédito. Ambas situaciones impactaron de manera directa en las expectativas
que despierta nuestro país para las inversiones de riesgo, auténticos motores
de crecimiento en una economía de mercado.

Como respuesta a este estado de situación el Congreso de la Nación
votó la Ley 25.152 en donde se expresan entre otros, dos grandes
propósitos. En primer lugar el compromiso de lograr para el 2003 el
equilibrio de las cuentas públicas, es decir la eliminación del déficit fiscal como
motor del incremento del endeudamiento externo.

Simultáneamente, el Artículo 5 de la Ley establece un nuevo esquema
de asignación de recursos a los programas que integran el presupuesto de la
APN, sobre la base de compromisos mutuos. Por un lado el compromiso de la
organización de mejorar sus estándares de calidad e incremento de su
productividad y por otro el compromiso de la administración de flexibilizar el uso
de los recursos a los efectos de posibilitar un uso eficiente de los mismos.

Este nuevo mecanismo de asignación de recursos y compromiso de
resultados, se denomina Acuerdos Programa y deben ser suscritos entre el
Jefe de Gabinete de Ministros y el responsable de la organización.

Toda vez que estos acuerdos suponen mayores grados de flexibilidad en
el uso de los recursos y atento al contexto de dificultades fiscales, la Gestión
por Resultados, en tanto mecanismo de fortalecimiento de las capacidades de
planificación y optimización de los procesos críticos de las organizaciones, vía
la reingeniería de procesos, se presenta como un instrumento idóneo a los


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Organización Industrial
efectos de asegurar en las organizaciones que suscriban estos acuerdos, la
existencia de capacidades internas que aseguren los fines que se persiguen.

LA GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DE LA APN

El mundo contemporáneo se encuentra sometido a constantes cambios
y nuevas situaciones que demandan organizaciones con capacidad de
adaptarse al contexto rápidamente. Resulta necesario, en consecuencia,
introducir cambios en la gestión de las instituciones públicas para permitir que
éstas respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la
sociedad.

En este contexto, la gerencia pública o profundiza el proceso de
modernización, eleva la calidad de su desempeño y se afirma como
principal protagonista del proceso de producción de políticas públicas, desde
una perspectiva estratégica congruente con el plan de gobierno. O bien,
continúa un proceso de declinación en el que, víctima de fuertes restricciones
y demandas sociales crecientes, así como de su propia ineficacia e ineficiencia,
irá perdiendo su rol de administradora del proceso de políticas públicas.

El aparato burocrático público está agotado debido a una planificación
estratégica ritual e ineficaz y a rutinas operativas morosas y de baja calidad.
Esta debilidad del contexto institucional está acompañada por un rol poco
preponderante del presupuesto como herramienta de gestión de los
organismos; más aún, el proceso presupuestario (tanto en su etapa de
formulación como de ejecución) no se vincula con los planes estratégicos,
cuando éstos existen. Como consecuencia, la política presupuestaria,
focalizada en el logro del equilibrio macroeconómico del sector público, no es
acompañada por una adecuada programación presupuestaria mediante la cual
las organizaciones articulen, en un marco de eficiencia, efectividad y economía,
medios y fines en sus presupuestos anuales.

Estas debilidades se traducen en serias deficiencias de la Administración
en cuanto a la calidad de los servicios que provee, a su capacidad regulatoria y
a su rol de garante de la igualdad de oportunidades. Además, y dado este
marco, no es sorprendente que la Alta Dirección de los organismos públicos se
halle abrumada por agendas dominadas por urgencias cotidianas que frustran
la posibilidad de planificar estratégicamente el futuro. Por los mismos motivos,
el gerenciamiento del sistema de incentivos previsto por el actual modelo de
gestión de recursos humanos, no sólo no premia la innovación y la eficacia,
sino que por el contrario el “hacer y transformar” se convierte en un riesgo,
orientando la gestión hacia el cumplimiento de las formas sobre los resultados.

El modelo gerencial actual está estructurado en torno a procedimientos
morosos que consolidan prácticas de trabajo rutinarias y de baja calidad. En su
mayor parte, los servicios públicos son conducidos por la rutina y no están
orientados a la consecución de resultados que se consideren importantes
desde el punto de vista político. La burocracia conduce a los directivos,


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
dejándoles un margen muy pequeño de autonomía para la acción creativa e
innovadora. Estos se abocan casi exclusivamente a la administración de los
problemas cotidianos sin poder atender los aspectos estratégicos.

Se vuelve imprescindible, entonces, sentar las bases de un nuevo
instrumento de gestión que recree el vínculo productivo entre la Alta Dirección y
las gerencias operativas, asignando responsabilidades claras a una y otras, de
manera de focalizar la acción de las organizaciones públicas hacia el logro de
resultados concretos y de impacto en la sociedad.

La Gestión por Resultados: Objetivo del Programa

Implantar la gestión por resultados en las distintas organizaciones de la
Administración Pública Nacional a partir del fortalecimiento de sus capacidades
institucionales mediante el recurso de la planificación estratégica situacional y
la reingeniería de procesos. De esta manera, se hará viable nueva forma de
asignación de recursos a través de los Acuerdos Programa.

Propósito del Programa

Organizaciones públicas con capacidades instaladas capaces de
suscribir y sustentar los compromisos que surgen de la firma de los
Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de Ministros, en el marco de la
Ley Nº 25.152, instrumento que establece una relación explícita entre el
cumplimiento de las metas y objetivos institucionales y flexibilidades en el
manejo y asignación de recursos. La sustentabilidad de los compromisos
quedan reflejadas en los acuerdos intrainstitucionales, Compromisos de
Resultados de Gestión, que vinculan a la Alta Dirección de los organismos y
sus gerencias operativas.

Aspectos Conceptuales

La gestión por resultados puede definirse como un instrumento que
propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento
de acciones estratégicas definidas, en un período de tiempo determinado. De
esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del
Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las
demandas de la sociedad.

Dado que el instrumento propuesto pone en el centro de la discusión la
medición del desempeño de la gestión pública, adquiere relevancia una
distinción conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública:
productos y resultados. Los organismos públicos, responsables de una
determinada producción pública utilizan insumos financieros, humanos y
materiales – asignados a través del presupuesto, para la producción de bienes
y servicios (productos) destinados a la consecución de objetivos de política
pública (resultados). Los sistemas de evaluación de productos y de resultados,
consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras la medición de


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
productos puede asociarse a un proceso continuo, al interior de las
organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden el ámbito de
una institución.

La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar
las prioridades de una institución, identificando y jerarquizando procesos,
productos y beneficiarios, como una actividad metodológica de apoyo a la
definición de indicadores de desempeño gerencial. Así aparece la
conveniencia de utilizar la planificación estratégica situacional como un
ejercicio sobre el cual se base la implantación de un instrumento de
gestión por resultados porque permite elaborar acciones estratégicas,
vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un arco direccional
claro y de mediano plazo.

Por otro lado, la implantación de un sistema de evaluación generalmente
requiere una adecuación de los procesos internos, detectando inconsistencias
entre los objetivos de la institución y su operación diaria. Como
consecuencia, suele ser necesario rever procedimientos, rutinas operativas
e instancias de coordinación entre distintas áreas de una organización pública.
Este conjunto de actividades, conocidas usualmente como reingeniería de
procesos, es el otro pilar sobre el que descansa la implantación de este nuevo
instrumento de gestión. La reingeniería permite introducir innovaciones en las
prácticas de trabajo a partir del análisis de los procedimientos y circuitos
administrativos y de rediseños que involucren mejoras de eficiencia. En
conjunto, posibilita orientar los procesos internos al logro de los productos
identificados como prioritarios en el Plan Estratégico.

La gestión por resultados implica una administración de las
organizaciones públicas focalizada en la evaluación del cumplimiento de
acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno. Dada la débil
coordinación que generalmente existe entre la Alta Dirección y las
gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una
nueva forma de vinculación entre ambas en la que se definan
responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos.

Con el fin de fortalecer este nuevo vínculo entre la Alta Dirección y las
gerencias operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicación de la
planificación estratégica y la reingeniería pueden articularse a través de los
Compromisos de Resultados de Gestión (CRG). En éstos se establece que la
Alta Dirección determina el desempeño esperado del gerente a partir de la
elaboración del Plan Estratégico del organismo, de la identificación de los
planes operativos, de los resultados a obtener y de la asignación de recursos a
través del proceso de formulación presupuestaria. Las gerencias operativas,
por su parte, se comprometen a cumplir las metas y a dar cuenta de los
resultados obtenidos. El instrumento se hace autosostenible en la medida que
existan indicadores de la gestión gerencial en el marco de un sistema de
seguimiento y monitoreo de la gestión, y un sistema de incentivos que premie


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
el buen desempeño y, recíprocamente, castigue los incumplimientos (ver
Gráfico).



Así, la gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización en
la toma de decisiones de gestión para que la Administración Pública pueda
responder a las demandas sociales eficazmente, sin renunciar a la
transparencia de la gestión. Esta descentralización se apoya, como vimos, en
un Plan Estratégico formulado en estrecha vinculación con el presupuesto del
organismo y precisa de conjunto de indicadores medibles y de un sistema de
incentivos racional.
En general, y la experiencia internacional al respecto así lo demuestra, es
recomendable un mayor grado de flexibilidad en la administración de los
recursos disponibles (materiales, financieros y humanos) a medida que se
profundiza la implantación de la gestión por resultados.


La gestión por resultado: Antecedentes

Antecedentes nacionales

Existen en la República Argentina leyes, decretos y resoluciones
administrativas relevantes a la hora de plantear la implantación de un
instrumento de gestión por resultados en el ámbito de la Administración Pública
Nacional.

Estas disposiciones normativas pueden clasificarse en dos categorías:
(1) las referidas a reforma del estado y (2) las relativas al sistema
presupuestario, financiero y de control de las acciones del gobierno.



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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
En cuanto a la primera categoría, la Ley 24.629, también denominada de
Segunda Reforma del Estado y sancionada en 1996, menciona conceptos tales
como reorganización administrativa, racionalización y eficiencia de las acciones
de los funcionarios públicos. Además, da el marco para el Decreto 928/96 que
intentó sentar algunas de las bases de un instrumento de gestión por
resultados, estableciendo la obligatoriedad para los Organismos
Descentralizados de diseñar Planes Estratégicos y mencionando un “nuevo rol”
del Estado orientado al ciudadano, a la medición de resultados y a la
jerarquización y participación de los recursos humanos. Finalmente, y como
consecuencia de la aplicación del Decreto 928/96, se encuentra una serie de
normas de similar jerarquía que aprueban planes estratégicos para algunos
Organismos Descentralizados.

Si bien este cuerpo normativo colocó en la agenda pública los tópicos
propios del instrumento de gestión por resultados, pecó de formalista porque no
priorizó el fortalecimiento de las capacidades gerenciales que permiten generar
organizaciones creativas, alineadas estratégicamente y preocupadas por a
lograr resultados relevantes para el ciudadano.

La segunda de las categorías mencionadas se refiere específicamente a
la Ley Nº24.156, de Administración Financiera y Sistemas de Control del Sector
Público Nacional, sancionada en 1992 y a la Ley de Solvencia Fiscal,
sancionada en 1999.

La primera organizó la administración financiera gubernamental,
estableciendo sistemas, órganos rectores, competencias y funciones para
aquéllos. Definió, además, dos sistemas de control, ambos ex-post: la
Sindicatura General de la Nación (SIGEN), órgano de control interno del Poder
Ejecutivo Nacional, y la Auditoría General de la Nación (AGN), órgano de
control externo y dependiente del Poder Legislativo. Su puesta en vigencia ha
posibilitado a la autoridad económica contar con información oportuna de la
Administración Pública Nacional para la administración de las restricciones
macroeconómicas. No obstante, su proceso de implementación está aún
incompleto y es preciso iniciar y profundizar reformas a nivel macroeconómico
en las organizaciones públicas.

La Ley Nº 25.152 propone, entre otros aspectos, centrar el análisis en la
calidad de gasto público. Con este fin, instituye un Programa de Evaluación de
la Calidad del Gasto que debe ser administrado por la Jefatura de Gabinete de
Ministros la que, además, tiene la facultad de celebrar Acuerdos - Programa
con las organizaciones de la Administración Pública Nacional. En dichos
acuerdos, los organismos adquieren ciertas flexibilidades para la administración
de sus recursos materiales y humanos y facultades para modificar sus
estructuras organizativas que contemplen el establecimiento de un sistema de
premios y castigos. Como contraprestación, las organizaciones se
comprometen al cumplimiento de políticas, objetivos y metas debida-
mente cuantificadas y a respetar niveles acordados de gastos.



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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Antecedentes internacionales

La gestión por resultados se ha implementado en diversos países con el
principal objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del
sector público a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por
los resultados de su gestión.

Relevando las experiencias de Australia, Nueva Zelanda, Estados
Unidos, Países Bajos, países escandinavos y algunos países latinoamericanos,
aparecen algunos rasgos comunes. Se prevé el establecimiento de Planes
Estratégicos, de mediano a largo plazo y de Planes Anuales en los que se
especifican con detalle las metas de gestión de corto plazo. Estas metas se
expresan en forma de productos e impactos cuantificables y plazos de
ejecución. Ambos Planes suponen una suerte de contrato o acuerdo entre el
gerente público y la autoridad política.

En muchos casos, existe un organismo público encargado de
implementar el proceso ante el cual los entes responsables deben rendir
cuentas. Por otro lado, la reforma del modo de gestión frecuentemente ha sido
promovida y apoyada a partir de la sanción de normas jurídicas explícitamente
orientadas. Los alcances en general cubren a todo el sector público pero en
algunos países el proceso de implementación se encuentra estructurado por
etapas, así como existen también "experiencias piloto” previas a la aplicación
general del instrumento.

A su vez, resulta bastante significativo el rol que cumplen los respectivos
poderes legislativos en el control del desempeño de las organizaciones que se
basa en la comparación entre los resultados alcanzados y las metas
propuestas en los Planes Anuales.

La relación que se genera entre la aplicación de la gestión por resultados
y el presupuesto en los diversos países no es uniforme. No obstante, puede
señalarse que todavía no existe una vinculación directa y proporcional entre el
desempeño de los organismos y su disponibilidad de recursos. En general, se
observa que el intento está orientado en dos sentidos: por un lado, que el
establecimiento de las metas esperadas sea consistente con la estructura
presupuestaria correspondiente; por el otro, que la perspectiva de diseño
presupuestario pueda ser extendida en años, permitiendo un horizonte de
planificación más extenso, a la vez que aumentando los plazos de evaluación
de la gestión por resultados del corto al mediano plazo.

En consecuencia, la implementación de la gestión por resultados no
constituye un modelo único ni se lleva a cabo de un modo predeterminado ni
utilizando un conjunto dado de herramientas. Más bien, existen diferentes
modalidades de implementar gestión por resultados, que de- penden de las
herramientas que se utilicen, el contexto político, social y económico en el cual
el país se encuentre y la profundidad con que se pretenda aplicar el
instrumento.


396
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
El análisis de estos casos exitosos ha contribuido a la elaboración de la
propuesta de implantación del instrumento de gestión por resultados en nuestro
país. Los aspectos salientes de esta contribución se concentran en torno a
cuatro aspectos.

En primer lugar se ha rescatado la figura de los Planes Estratégicos y de
los Planes Operativos dado que se ha valorizado su potencialidad para
establecer líneas estratégicas claras que orienten la gestión operativa de las
organizaciones que permitan superar el frecuente divorcio entre planificación
estratégica y gestión operativa.

En segundo término, se ha considerado adecuada la instancia
contractual entre la Alta Dirección y las gerencias operativas por cuanto
posibilitan recrear el vínculo, frecuentemente débil, entre ambas. Por otro lado,
estos contratos o compromisos permiten articular el sistema de rendición de
cuentas por resultado y el esquema de incentivos a la vez que fortalecen a las
organizaciones en su capacidad de informar a sus instancias superiores y a la
sociedad. Un tercera cuestión sustantiva se vincula con la figura, presente en
casi todas las experiencias analizadas, de un organismo público responsable
de la implementación del nuevo instrumento. Este punto sirvió de base para
entender y proponer un instrumento de gestión por resultados cuyo impacto
último sea el de dotar a las organizaciones con las capacidades gerenciales
necesarias para la firma de Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de
Ministros, pro- puestos en la Ley 25.152 de Solvencia Fiscal. En ese sentido, si
bien se considera que la Jefatura de Gabinete de Ministros es la instancia
natural para fincar la responsabilidad por la implantación de las reformas
propuestas, es preciso encarar un trabajo previo en cada organización que le
permita incorporar las aptitudes gerenciales adecuadas para un marco de
flexibilización normativa y descentralización de los controles administrativos.

Finalmente, la experiencia internacional analizada sugirió fuertemente la
necesidad de adoptar una estrategia gradualista en la implantación del nuevo
instrumento gerencial. Por ello se ha propuesto una primera etapa denominada
Plan de Asistencia Técnica, acotada a un número reducido de organismos, que
haga viable luego una generalización del instrumento a toda la Administración
Pública Nacional.

Productos esperados

Se propone la utilización de dos herramientas para implantar un
instrumento de gestión por resultados: una, a nivel de la Alta Dirección –la
planificación estratégica situacional- y otra, a nivel de las gerencias operativas
–la reingeniería de procesos. En este apartado se hará referencia a los
productos que se esperan obtener resaltando las mayores capacidades de
gestión que dichos productos implican.

El trabajo conjunto con la Alta Dirección y las gerencias operativas de las
organizaciones permitirá obtener los siguientes productos:


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Organización Industrial

Plan Estratégico del organismo
Plan Operativo del organismo
Procesos identificados como prioritarios en el Plan Estratégico, rediseñados
Procesos de formulación, programación de la ejecución y evaluación
presupuestarios, rediseñados
Procesos de administración de recursos reales, rediseñados
Compromisos de Resultados de Gestión (CRG)
Esquema de incentivos
Sistema de monitoreo de la gestión

La formulación del Plan Estratégico permitirá que la Alta Dirección
adquiera la habilidad de diseñar agendas estratégicas que establezcan
prioridades de gestión claras en línea con el programa de gobierno del máximo
responsable de cada organización pública. A través de un ejercicio participativo
y riguroso, en el que toda la Alta Dirección deberá involucrarse, se abrirán
espacios de reflexión para formular desafíos estratégicos y los planes
operativos para alcanzarlos, vinculados estrechamente con la formulación
presupuestaria del organismo. En otras palabras, se persigue elaborar un
Plan Estratégico que supere el divorcio entre la visión de la Alta Dirección y la
realidad operativa del organismo, como frecuentemente ha ocurrido,
revalorizando el rol del presupuesto como una efectiva herramienta de gestión.

El Plan Operativo es el conjunto de cursos de acción que -alineados con
el Plan Estratégico y definidos en el marco su presupuesto-se definen a fin de
alcanzar los objetivos estratégicos o de largo plazo de cada organización.

La potencia del planeamiento estratégico situacional reside en el
compromiso de la Alta Dirección con la definición de la visión a largo plazo y en
el fuerte vínculo entre la estrategia y la operación. Este vínculo se explicitará
claramente a través de Compromisos de Resultados de Gestión (CRG) que
representan una forma novedosa de vinculación entre la Alta Dirección y las
gerencias operativas. Esta herramienta se ve enriquecida porque puede
concretarse en el marco operativo que otorga el presupuesto; es decir, la Alta
Dirección y las gerencias operativas acuerdan sobre resultados, recursos y
planes de acción en una dinámica que se enmarca y, a su vez, da contenido al
proceso presupuestario.

Los CRG implican una fuerte descentralización en la toma de decisiones
operativas. En virtud de la dinámica de este proceso, la Alta Dirección puede
preservar espacios de reflexión para los diseños estratégicos y las gerencias
operativas conocen exactamente qué se espera de ellas y se comprometen a
lograrlo.

El esquema de incentivos diseñado por la Alta Dirección da sentido a la
gestión exitosa o al compromiso cumplido, porque lo premia. Evidentemente,
un esquema de incentivos puede utilizar instrumentos variados: reconocimiento
salarial adicional, acceso a capacitación, participación en ámbitos de discusión


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
de políticas, etc., cuya elección y viabilidad dependerá de condiciones legales e
institucionales y de la creatividad de la Alta Dirección. Sin perjuicio de ello, el
esquema que resultare elegido debe ser explicitado a los gerentes públicos al
momento de suscribir los CRG conjuntamente con el sistema de rendición de
cuentas por resultado, cuyo diseño y administración es también una
responsabilidad de la Alta Dirección. Ello así porque la asignación de
resultados a obtener por los gerentes implica una definición cuidadosa de
indicadores de gestión que puedan ser monitoreados a fin de determinar el
grado de cumplimiento de aquéllos.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

BANCO MUNDIAL (1997): World Development Report 1997, Banco
Mundial.
BANCO MUNDIAL (1998): Más allá del Consenso de Washington: La hora
de la Reforma Institucional, Banco Mundial.
CHIEF FINANCIAL OFFICERS COUNCIL (1995): Guiding Principles For
Implementing Gov- ernment Performance and Results Act (GPRA)
GAO (General Audit Office) (1997): Performance Budgeting. Insights for
GPRA Implementa- tion, Washington D.C.
OCDE (1995): Budgeting for Results, OCDE. OCDE (1997): Modern
Budgeting, OCDE.
SCOTT, Graham (1996): Government Reform in New Zealand, IMF,
Washington D.C.
STIGLITZ, Joseph (1998): “Más instrumentos y Metas más amplias: desde
Washington hasta Santiago”, presentado en el seminario Estabilidad y
desarrollo económico en Costa Rica: las reformas pendientes, Costa Rica.


II. Plan de implantación de la Gestión por Resultados

ACTIVIDADES PREPARATORIAS

Esta primera fase inicia el proceso de implantación de la gestión
por resultados. Dado que este proceso supone un cambio de fondo en las
prácticas de trabajo y, por lo tanto, en la cultura organizacional, requiere del
compromiso explícito de la máxima autoridad del organismo de liderar y
encabezar el proceso de cambio.

En este sentido, mediante una serie de entrevistas con el máximo nivel
de la jurisdicción, en las cuales se acuerdan las características generales del
proceso de cambio organizativo, se generan los insumos necesarios para
realizar la formulación del proyecto, tomando en cuenta las particularidades
específicas del organismo.

Una vez acordado el proyecto, se formula el Convenio marco de la
cooperación técnica. En este punto resulta fundamental establecer con claridad
el grado de compromiso e involucramiento de la Alta Dirección del organismo


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
en el proceso de implantación. Por ello, es necesario determinar en el
Convenio una clara definición de la contraparte ejecutiva de la jurisdicción,
quien, en definitiva, será la que lleve adelante el proceso. Esta fase concluye
con la formalización y firma del Convenio Marco de Cooperación Técnica.

CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Para llevar adelante el proceso de modernización de la gestión de un
organismo, se requiere, conformar un Comité de Gestión Estratégica, el cual
constituye la contraparte ejecutiva del organismo. Este Comité asume dos
formatos diferenciados de acuerdo a los distintos momentos del proceso: el
Comité reducido, conformado por no más de cinco personas de plena
confianza de la máxima autoridad del organismo. Su función es garantizar el
arco direccional del plan estratégico durante su elaboración. Para ello deberá
participar en tareas de análisis situacional, articulando las producciones de los
diferentes momentos del proceso con la visión de la máxima autoridad del
organismo. Deberá también desarrollar estrategias permanentes de
viabilización del proceso al interior del organismo. El otro formato del Comité de
Gestión Estratégica es el denominado Comité ampliado, conformado por no
más de 20 actores clave del organismo, protagonistas de los procesos
decisorios. Su función es participar activamente del proceso de análisis
situacional y en la formulación de las estrategias del plan.

ANÁLISIS SITUACIONAL Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS I

Esta fase supone el comienzo de la implantación del instrumento de
gestión por resultados en campo. Su principal objetivo es lograr una primera
versión del Plan Estratégico a llevar a cabo en el organismo. Para ello se
utilizarán una serie de técnicas cualitativas y cuantitativas, que incluyen:
análisis de diagnósticos previos, análisis de normativa básica, análisis del
modelo organizacional, análisis de los proyectos en marcha, análisis de
los procesos decisorios, análisis de recursos humanos, análisis de recursos
materiales, entrevistas al máximo responsable del organismo y entrevistas a
informantes clave.

El producto final de esta fase, Plan Estratégico 1º Versión, deberá
comprender el modelo explicativo de la situación del organismo, la ponderación
de procesos causales, la descripción de los nudos críticos, un primer análisis
de gobernabilidad, una propuesta de apuestas estratégicas, y planes
operativos tentativos para alcanzarlas.










400
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
EL PLAN DE IMPLANTANCIÓN: ESQUEMA OPERATIVO:



ANÁLISIS SITUACIONAL Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS II


El producto obtenido en la fase anterior es el insumo básico sobre el cual
se desarrollarán los talleres de planeamiento estratégico con la participación
del Comité de Gestión Estratégica ampliado, con la coordinación
metodológica del equipo de las unidades de cooperación. El objetivo de
estos talleres es someter la primera versión del Plan Estratégico a la crítica y
ajuste de los actores principales de los procesos analizados.

Una vez realizados los ajustes necesarios, el Plan será presentado por
el Comité de Gestión Estratégica ante el máximo responsable del
organismo. Este momento representa una nueva instancia de ajuste a la luz
de la visión del titular del organismo.

El producto final de esta fase es el Plan Estratégico de la organización,
verificado y contrastado con los actores principales de los procesos.

ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PLAN OPERATIVO

Una vez concluida la fase Análisis Situacional y Formulación de
Estrategias I, los gerentes de la organización están en condiciones de avanzar
en el diseño del Plan Operativo, alineado con el Plan Estratégico de la
organización.

Esta fase, cuyo objetivo es la puesta en marcha del Plan Operativo,
supone el diseño de los cursos de acción necesarios, en el marco del
presupuesto de la organización, para alcanzar los objetivos de mediano y largo
plazo definidos en el Plan Estratégico. En ese sentido se definirán proyectos
específicos, sus trayectorias temporales, productos esperados, actividades y


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
tareas. Esta actividad incluye tareas tales como: identificación clara de
responsables de cada proyecto, identificación de las operaciones de
reingeniería necesarias para optimizar procesos y viabilizar el logro de los
resultados fijados y diseño y ajuste de los indicadores de resultado.

Además, será menester efectuar un análisis de los recursos existentes y
requeridos para abordar la puesta en marcha del Plan Operativo. En ese
sentido se identificarán posibles asistencias externas y se definirán los términos
y condiciones para viabilizar su contratación.

Finalmente, se planteará una tarea de evaluación de consistencia entre
los distintos procesos identificados a nivel operativo con el objeto de cuantificar
la exigencia que se plantea a la organización, de identificar tempranamente
posibles cuellos de botella sobre áreas que se encuentren directa o
indirectamente involucradas en varios procesos y de proponer vías de solución
a posibles conflictos surgidos del proceso de reingeniería. El resultado de esta
tarea quedará expuesto en un nuevo cronograma de actividades.

DESARROLLO DE OPERACIONES

Una vez concluidas las fases anteriores, están dadas las condiciones
para iniciar el desarrollo de los Planes Operativos. Básicamente, estas
condiciones están satisfechas por el Plan Estratégico y por los Planes
Operativos en los que se han establecido los objetivos estratégicos del
organismo y los cursos de acción propuestos para alcanzarlos,
respectivamente.

Las operaciones que deben ser desarrolladas, en línea con los
productos propuestos para sentar las bases del instrumento de gestión por
resultados, pueden ser agrupadas en función de los responsables de su diseño
y puesta en marcha. No obstante ello, es importante reiterar la importancia de
contar con el involucramiento de los máximos responsables de la organización
en todas las instancias que esta fase plantea.

Sobre la Alta Dirección recae la responsabilidad de diseñar el sistema de
rendición de cuentas por resultado, atendiendo a la necesidad de contar con
un set de indicadores claros de los resultados que se esperan de las gerencias
operativas. En el desarrollo de esta operación las actividades relevantes se
vinculan con la selección y diseño de los indicadores propiamente dichos, la
propuesta a las gerencias operativas y la implantación del sistema.

Otra operación identificada en el ámbito de la Alta Dirección es el diseño,
propuesta e implantación de un esquema de incentivos. Evidentemente, el
funcionamiento de este esquema depende fuertemente de la vigencia de un
sistema de rendición de cuentas por resultados, de modo de premiar los
resultados obtenidos en la medida que sean verificables a través de
indicadores reconocidos y aceptados por toda la organización.


402
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Por último, la Alta Dirección debe encarar el diseño y la puesta en
marcha de los CRG que plasman una relación entre aquélla y las gerencias
operativas basada en compromisos mutuos. Nuevamente, la vinculación entre
el sistema de rendición de cuentas por resultado –en especial de los
indicadores- y del esquema de incentivos se hace clara en la gestión por
resultados.

El centro de atención de las gerencias operativas está en la
implementación de Plan Operativo diseñado para el primer año. En las etapas
iniciales del nuevo instrumento de gestión, ad- quieren un peso relevante las
actividades vinculadas a la reingeniería de los procesos que apunta a su
rediseño y al cambio de las prácticas de trabajo de modo de hacerlas
funcionales al logro de los resultados esperados. Para ello, cada una de las
gerencias involucradas evaluará la justificación de cada proceso en su estado
corriente, analizará la relación entre ellos, llevará a cabo un análisis de
eficiencia y eficacia, identificando costos y puntos de control y productos
finales. Una cuestión central a tener en cuenta es el análisis de los productos
finales de cada proceso, en especial su necesaria alineación con los resultados
a los que se ha comprometido la gerencia responsable del proceso involucrado.
Uno de los procesos que debe ser revisado es el de administración de
recursos. En virtud de que este proceso involucra e impacta a toda la
organización y dado que, además, en gran parte de las organizaciones públicas
argentinas se lo señala como un gran obstáculo a la gestión, se ha considerado
apropiado tratarlo separadamente.

REINGENIERÍA DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

La información de gestión y los procesos y sistemas que permiten
captarla y procesarla constituyen un elemento clave en el gerenciamiento de
los organismos públicos. Es por ello que se propone el rediseño de los
procesos presupuestarios y de administración de recursos reales y financieros,
de modo de ponerlos en línea con los preceptos fijados por la Ley 24.156 de
Administración Financiera y de los Sistemas de Control.

La reingeniería de procesos tiene el objetivo de instalar nuevas prácticas
de trabajo a la vez que persigue que los Servicios Administrativos Financieros
operen integradamente en el marco de los sistemas de información previstos
por los órganos rectores.

La reingeniería de procesos (de presupuesto, de contabilidad, de tesorería,
de compras y contrataciones y de recursos humanos) incluirá actividades tales
como:

Relevamiento de los procesos en vigencia
Rediseño de los procesos relevados y racionalización administrativa
Implantación y seguimiento de los procesos rediseñados
Análisis de alternativas informáticas para la eficientización de la ejecución
de los procesos


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Organización Industrial
Capacitación a los responsables y operadores del proceso
Implantación de mecanismos de monitoreo y evaluación

Una actividad prioritaria dentro de esta fase es la de rediseño del proceso
presupuestario.

Con el objetivo que el organismo formule adecuadamente su
Proyecto de Presupuesto, se plantea la necesidad de establecer una
estrategia que pivotee alrededor de dos ideas-fuerza:

Instalar una cultura de responsabilidad presupuestaria en el
organismo, de modo que el responsable de cada programa
presupuestario sea el actor principal del proceso presupuestario. En
ese sentido, se hará responsable supuestos utilizados para proyectar
gastos y será quien tome efectivamente las decisiones vinculadas con la
administración de recursos. A la vez, deberá explicar, cuando se
produzcan las variaciones o desvíos entre el gasto real y el presupuestado
y proponer y llevar a la práctica las acciones correctivas necesarias

Establecer una clara coordinación técnica del proceso presupuestario en
cabeza del Servicio Administrativo Financiero. Esta función requerirá que
el SAF encare su propio rediseño a fin de estar en condiciones de brindar
el apoyo necesario a las áreas sustantivas de la organización

En cuanto a los productos finales de esta actividad, se identifican por lo
menos los siguientes:

Manuales de Procedimiento

Anexos Metodológicos en los que se explicitarán los supuestos
utilizados en el Presupuesto del Organismo

Modelos de Informes de Gestión

SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS POR RESULTADOS

Se ha señalado que uno de los pilares en que se apoya la gestión por
resultados es el fortalecimiento de la rendición de cuentas por resultados en
dos niveles: desde las gerencias operativas hacia la Alta Dirección y desde
las organizaciones hacia los organismos de control y hacia la sociedad en
general.

La preeminencia de controles focalizados en el cumplimiento de
procedimientos más que en el de objetivos en amplios sectores de la
Administración Pública Nacional y el bajo grado de responsabilidad de los
gerentes públicos por los resultados alcanzados, hace imprescindible dedicar
esfuerzos orientados a implantar un sistema de rendición de cuentas por
resultados que posibilite la evaluación del desempeño gerencial.


404
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Los insumos claves para el diseño e implantación de un sistema de
rendición de cuentas por resultado son el Plan Estratégico y los Planes
Operativos de la organización. Ello así porque son los elementos que permiten
colocar a la institución bajo un arco direccional claro, de mediano plazo, que
identifica los procesos operativos prioritarios. Sobre éstos es menester diseñar
un conjunto de indicadores de resultado (que son cruciales para el sistema de
rendición de cuentas por resultado puesto que posibilitan la medición de metas
y la evaluación de los resultados alcanzados) y un mecanismo de monitoreo
permanente de dichos procesos.

ALGUNAS CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS

Se ha considerado relevante detenerse en algunas cuestiones que
hacen a las actividades de diseño y de implementación de los indicadores que
constituyen, como ya se ha dicho, un elemento medular del sistema de
rendición de cuentas por resultados.

La actividad de diseño de indicadores de resultados genera una nueva
interfaz entre la Alta Dirección y las gerencias operativas. Ello así porque la
Alta Dirección se responsabiliza por la fijación de metas y la selección de
indicadores de resultado relevantes, en tanto que las gerencias operativas
toman la responsabilidad de alcanzar dichas metas y rendir cuentas por los
resultados obtenidos. Sin perjuicio de ello, es recomendable que el diseño de
los indicadores y su relación con un nivel esperado de producción o de
resultados se realice en un ámbito de diálogo y participación conjunta de la Alta
Dirección y las gerencias operativas, de modo de viabilizar la consecución de
los resultados esperados.

Adicionalmente, es preciso tener en cuenta que los indicadores de
resultado deben reunir algunas condiciones técnicas mínimas (por ejemplo,
independencia, oportunidad, controlabilidad y economía) a fin de que no
provoquen sesgos en las decisiones tomadas a partir de la información que
brindan. Igualmente relevante resulta tomar en consideración la dimensión de
la tarea gerencial que el indicador monitorea (por ejemplo, eficacia, eficiencia,
calidad de servicio, etc.).

IMPACTO DEL SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS POR RESULTADO

En tanto los indicadores están asociados a una meta esperada, fijada de
antemano, posibilitan la medición del cumplimiento de resultados. En ese
sentido constituyen un elemento central de los CRG porque expresan la
responsabilidad, tanto de la Alta Dirección como de las gerencias operativas,
en torno al logro de resultados concretos y su mutuo acuerdo en cuanto a la
manera de medir el logro de tales resultados.

Otro de los impactos remite a la posibilidad de contar con información
sistemática y regular referida a los resultados obtenidos por la labor de los
gerentes, tanto para uso interno de la organización o con carácter público, lo


405
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
que permite, a su vez, encarar tempranamente acciones correctivas que
corrijan desvíos respecto de los objetivos fijados.

Finalmente, un sistema de rendición de cuentas por resultados genera
compromiso y motivación en los gerentes públicos sobre la base de la difusión
de sus logros y crea las condiciones objetivas necesarias para instaurar un
sistema de premios y castigos ligado al desempeño.

MODELO DE ABORDAJE PARA EL PLAN DE IMPLANTACIÓN

La Secretaría para la Modernización del Estado brindará la asistencia
técnica necesaria en cada una de las fases señaladas a través de la
conformación de equipos que actúen conjuntamente con los equipos de
contraparte de las organizaciones en cada una de las fases previstas en el
Plan de Implantación.

Los equipos técnicos propuestos por la Secretaría para la Modernización
del Estado son los siguientes:

Equipo de Planificación Estratégica, que actuará en cada organización desde el
inicio del Plan (Actividades Preparatorias) hasta la elaboración de la versión
definitiva del Plan Estratégico.

Equipo de Análisis y Diagnóstico, que tiene como objetivo el desarrollo
de investigaciones diagnósticas por cada área de la organización, de manera
de contrastar y dar sustento a las hipótesis que surgen del análisis
estratégico situacional. Este equipo tendrá una fuerte participación en las
fases de Análisis Situacional y Formulación de Estrategias.

Equipo de Diseño de Planes Operativos, cuyo objetivo será el de
colaborar en los análisis de prefactibilidad de los proyectos operativos que sean
identificados como prioritarios en el Plan Estratégico a la vez que asistirá a los
gerentes en el diseño detallado del Plan Operativo de la organización. Su
participación cobrará relevancia en las fases de Diseño y Análisis del Plan
Operativo y Desarrollo de Operaciones.















406
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial



TRABAJO PRÁCTICO Nº 7

Imagine que Ud. ingresa a trabajar en una empresa como técnico en
Seguridad, ¿sobre qué aspectos de las técnicas de organización basaría su
diagnóstico inicial y sobre cuáles haría hincapié para comenzar a trabajar?

































Si usted estudió podrá responder las siguientes
preguntas:

Defina el concepto de “autoridad” y relaciónelo con el de
“responsabilidad”.
¿Qué elementos componen un plan estratégico?
¿En qué consiste la Administración por objetivos (APO)?
¿Cuál es la importancia del trabajo en equipo en una
organización?
Diferencie brevemente la gestión por competencias de la
gestión tradicional de los recursos humanos.


407
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial














UNIDAD 8

PROCEDIMIENTOS

























408
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
UNIDAD 8: PROCEDIMIENTOS
OBJETIVOS:
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de:
• Conocer la metodología de los procedimientos operativos para la
organización y administración de la seguridad en la empresa.
• Identificar las condiciones potenciales de riesgo y poder aplicar las
medidas correctivas pertinentes.
• Comprender la importancia de la motivación y su influencia en el ámbito
laboral.

Cuadro conceptual de la unidad





















METODOLOGÍA
DE
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
Teoría de la
Prevención
Programas de
Capacitación
Análisis de
condiciones
potenciales
de riesgo
Análisis de
factores que
afectan el
comportamiento
humano
La Motivación y su
influencia en el
ámbito laboral


409
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
METODOLOGÍA DE PROCEDIMIENTO OPERATIVO PARA LA
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD EN LA
EMPRESA

Filosofía de base

Dado los avances científicos y tecnológicos, en todas las áreas de
actividad humana, han traído aparejado un notable aumento de riesgos en la
operatoria productiva y creadora, poniendo al mundo en una verdadera
encrucijada de carácter social, al demostrar que el costo de tales beneficios no
se justifica, en la medida que se deteriore la salud, la vida del hombre y el
medio ambiente, como precio para su obtención.

Dentro del gran contexto que incluye todo tipo de actividad desarrollada
por el hombre, cobra singular importancia el hecho del trabajo, por lo cual, se
manifiesta la evolución de la especie y se canaliza el enriquecimiento de la
cultura. El trabajo, físico o psíquico o ambos a la vez, es una constante
demostración de avance, donde la inventiva, juega una carrera contra el
tiempo, en la búsqueda de soluciones, a los requerimientos de las
comunidades. Y es en la organización laboral, produciendo bienes o
prestando servicios, que el hombre encuentra el cauce del aporte constructivo
concreta su actividad creadora y productiva.

El hombre y el trabajo, binomio imposible de superar, que cada día
exige mayores sacrificios, para poder adecuar su inalterable esencia, a un
tecnicismo que siendo producto del hombre, no incluyó de manera decidida, al
hombre como principio y fin de toda realización.

Y es por ello, que en la medida que la humanidad avanza apoyándose
en los adelantos científicos y tecnológicos, se aleja inconscientemente de su
razón de ser, corriéndose el riesgo de dar un gran salto al vacío, donde estén
quizás justificados el qué, el cómo y el cuándo, pero no tan definidos, el para
qué y el para quién.

El objetivo, que se presenta como un ideal:




La Seguridad, Higiene y Medicina del Trabajo, junto con la
Preservación del Medio Ambiente, constituyen uno de los mejores caminos
hacia la esencia. Que tiene por objetivo la preservación de los altos valores
"Preservar vidas y bienes en función productiva, a todo nivel y
en cualquier lugar de desempeño".


410
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
humanos, tiende a la dignificación del esfuerzo y a la Prevención de todo
aquello que atente contra la integridad del hombre y la Comunidad.

Y hoy, que se cuenta con muchos instrumentos para enfrentar al
accidente de trabajo o la enfermedad profesional, se verá que sin organización,
dada en un campo libre de interés, será difícil y lenta la tarea.

Si no se disponen de los elementos aglutinantes, que permitan la acción
mancomunada de todos los sectores, el hecho puede presentarse como
protagónico para algunos, haciendo jugar a otros el rol de espectadores,
dispersando esfuerzos creando situaciones de conflicto, cuando existe nada
menos conflictivo y que configure mayor motivo de conciliación, que el de
trabajar unidos para el logro en que todos, sin excepción, estamos empeñados:





TEORÍA DE LA PREVENCIÓN

Prevención integrada y conducta humana:

1. RESPETO

La prevención se presenta como un campo integrado por cuatro
factores principales.

Es importante reconocer que la falta de prevención se debe en la
mayoría de los casos a la falta de respeto.

El hombre, en muchas ocasiones es sumamente irrespetuoso,
incurriendo en acciones que trasuntan una desmedida falta de consideración a
la Naturaleza, a las fuerzas mecánicas y a las fuerzas psicofísicas del propio
hombre.

La falta de respeto a la Naturaleza se evidencia cuando la degrada y la
altera.

Con respecto a las fuerzas mecánicas, en esto se incluye la máquina,
el equipo, la instalación, la herramienta, el vehículo y todo aquello que utiliza en
la vida laboral y social, es indispensable que se trate a los elementos no
pensantes con la mayor prevención. Porque bastará que el hombre deje de
respetar a las fuerzas mecánicas o deje de pensar por ellas, para que las
"La preservación de vidas y de bienes en el trabajo"



411
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
mismas se conviertan, de fieles servidoras puestas a su servicio, en factores
destructivos y de alto riesgo para la integridad de las personas.

Con referencia a las fuerzas psicofísicas, debe entender que los
excesos conducen tarde o temprano a situaciones conflictivas. El hombre se
debe exigir a sí mismo con un cierto límite, que permitirá en todos los casos
poder recuperar los esfuerzos realizados.


2. CONOCIMIENTO:

Los aspectos vinculados con el conocimiento, como se sabe son dos: el
conocimiento teórico y el conocimiento práctico.

El conocimiento teórico deberá desarrollarse en la práctica, para poder
concretar su materialización.

El conocimiento práctico deberá recurrir a la teoría cada vez que
desee avanzar en profundidad.


Pero ambos corren el riesgo de no servir, ni dar resultados satisfactorios
cuando son aplicados sin sentido común.

Esta forma de aplicarlos es lo que hace al profesionalismo y
fundamentalmente, permite poner al servicio de las exigencias humanas
aquellos conocimientos adquiridos.






3. DETECCIÓN, EVALUACIÓN Y NEUTRALIZACIÓN DE CAUSAS:

Se parte del principio que los accidentes son producto de las causas que
los desencadenan y que éstas responden principalmente a Condiciones
Inseguras, Factores Personales Inseguros y Actos Inseguros, es necesario
investigar los factores causales y eliminarlos o neutralizarlos, como medida
significativa de Prevención.

Manteniendo las causas posibles de desencadenar accidentes, aun
cuando éstos no se produjeran, es mantener abierta una puerta de "invitación"
a que los hechos ocurran. Y cuando esto se produce, sólo queda esperar que
las consecuencias que produzcan sean lo más leves posibles.
Sin utilizar el sentido común, los conocimientos corren el riesgo
de servir poco y lo que es peor, de atentar contra la Seguridad, el
Medio Ambiente y el bienestar del Hombre.



412
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Los Sistemas comprenden la Organización, las condiciones inseguras,
el ambiente de trabajo, las máquinas, equipos, instalaciones, materiales,
transportes, métodos de trabajo y todo tipo de aspecto técnico o mecánico no
inherente a la persona.

Los factores personales inseguros, se refieren a la aptitud para
desarrollar las diferentes tareas del trabajo e incluyen lo referido a los
requerimientos psicofísicos, el conocimiento, la habilidad, la práctica y la
destreza necesaria para un buen desempeño.

El acto inseguro se refiere a la actitud y conducta preventiva de las
personas ante las obligaciones y exigencias del trabajo y principalmente en el
cumplimiento de las normas establecidas y la no modificación por cuenta propia
de condiciones, sistemas y métodos, evitando las transgresiones y siguiendo
siempre los procedimientos más seguros en el desempeño.


4. CONTROL:

Control sobre el cumplimiento de Normas de Procedimiento y sobre la
conducta de las personas, especialmente a la modificación de los malos
hábitos, reemplazándolos por procedimientos seguros.

Control de la salud por medio del chequeo médico periódico, que
permite detectar anomalías posibles de subsanar, dando con ello a la
actuación oportuna de la Medicina Preventiva. Y también con el control
al egreso de la actividad laboral, para evitar de esta forma problemas
laborales y sindicales.

Control sobre todos los aspectos de la Preservación del Medio
Ambiente.

Control sobre todos los aspectos técnicos, complementados con
una eficaz y permanente capacitación, cabe destacar también un
control sobre la Política de Relaciones Humanas, que será la base
sobre la cual se asienten los aspectos principales vinculados con la
comunicación entre las personas. Una comunicación de doble vía, que
facilite el entendimiento, la retroalimentación y sea capaz de crear un
medio de actividad integrado y seguro.


Los cuatro puntos tratados, no son limitativos no excluyentes, pero
indican algunas desviaciones de la conducta con respecto de la
Prevención y en coincidencia con los organismos internacionales, que señalan
que aproximadamente el 85% de los accidentes son atribuibles al factor
humano. Por ello, cabe destacar la importancia que tiene para la Prevención, el
pensar y proceder de manera segura.



413
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La mejora continua se entiende como un proceso gradual y progresivo
de verificaciones, análisis, correcciones y prevenciones que permitan ir
mejorando en el tiempo, todos los aspectos vinculados con los Sistemas y los
desempeños.

El objetivo riesgo cero implica la neutralización de todo riesgo posible y
potencial de desencadenar eventos o impactos y enfermedades laborales, que
pueda ser detectado, evaluado, cuantificado y minimizado como consecuencia
de hechos ocurridos y preferentemente por registro de causas potenciales
(implícitas y explícitas), las cuales deben ser corregidas para evitar los
hechos y sus consecuencias


Analicemos el siguiente cuadro…


































PRIORIDADES DEL
PROCESO PRODUCTIVO
TRABAJAR MEJORANDO
GRADUAL Y
PROGRESIVAMENTE
• CANTIDAD = PRODUCTIVIDAD

• CALIDAD = CERO DEFECTO

• SEGURIDAD = RIESGO CERO

• PERSONAL = EFICIENCIA

• COSTOS = REDUCCIÓN

• MEDIO AMBIENTE = PRESERVACIÓN

POLÍTICA DE SEGURIDAD EN
PRODUCTIVIDAD CON
CALIDAD
• LEGISLACIONES VIGENTES
• CONVENIOS DE PARTES
• NORMAS NACIONALES E
INTERNACIONALES
• OBJETIVOS PARTICULARES DE
LA EMPRESA
POLÍTICAS PARA LOGRAR
EL OBJETIVO


414
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial


























Elabore un mapa conceptual con los conceptos trabajados hasta el
momento


















ADOPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE
PROCEDIMIENTO
PROCESO ANALÍTICO

PROCESO
EVALUATIVO

PROCESO PREVENTIVO

PROCESO CORRECTIVO

SITUACIÓN BÁSICA
O DE DIAGNÓSTICO
• ANALIZAR PARA DETECTAR Y EVALUAR RIESGOS

• CORREGIR PARA LA NEUTRALIZACIÓN DE RIESGOS

• PREVENIR PARA EVITAR NUEVOS RIESGOS

• EVALUAR PARA VERIFICAR APLICACIÓN Y AVANCE


415
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Organización Industrial
ANÁLISIS DE CONDICIONES POTENCIALES DE RIESGO







La actitud preventiva de detectar condiciones inseguras requiere
interpretar durante la etapa de Análisis, las condiciones físicas del proceso,
ya que éstas no se mantienen estáticas, en consecuencia, las condiciones
potencialmente riesgosas de las "cosas", instalaciones, maquinarias, equipos,
herramientas, etc., pueden mantenerse fijas o por el contrario, transformarse en
móviles, siendo necesario observar su desplazamiento o proyección. También
podrá presentarse en forma fugaz, para desaparecer luego de un ciclo, con lo
que el análisis requiere una detallada observación de la operación en estudio,
para buscar la coyuntura de riesgo en el tiempo correcto.

Una organización que se precie de detentar una educación
prevencionista excelente, no sólo debe actuar sensorialmente para detectar
condiciones, también lo hará para interpretar maniobras y desplazamientos que
adicionan riesgos a las situaciones físicas.







Estos son algunos ejemplos de agentes:

Máquinas y generadores.
Elevadores, transporte y aparatos de izar.
Calderas y recipientes a presión.
Condensadores, digestores y tuberías.
Vehículos.
Al referirse a la condición insegura ésta puede definirse como:
"una circunstancia física riesgosa, que directamente puede
permitir que se produzca un accidente” y en este caso se puede:
"Eliminar - neutralizar - interponer barreras - usar elementos de
protección, y en algunos consultar o transferir el problema a un
nivel superior".
En general, suele denominarse agente al objeto sustancial
defectuoso más estrechamente relacionado con la posibilidad de
una lesión, y en consecuencia, debe contemplarse con
anticipación, las etapas de corrección y prevención en forma
satisfactoria.


416
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Aparatos de transmisión mecánica.
Aparatos eléctricos.
Herramientas manuales.
Sustancias químicas.
Sustancias calientes y/o inflamables.
Polvos explosivos.
Radiaciones.
Superficies de trabajo.
Agentes diversos.



Estas condiciones se pueden agrupar en la siguiente forma:

Agentes no protegidos o protegidos deficientemente.
Agentes defectuosos (ásperos, resbaladizos, agudos, baja calidad).
Arreglos riesgosos sobre o alrededor del agente (sobrecarga,
congestionamiento, almacenamientos inseguros).
Iluminación inadecuada (insuficiente, destellante).
Ventilación inadecuada (aire impuro, insuficiente).
Ropa o vestimenta insegura.

Producido el contacto entre la persona y el objeto, sustancia, exposición
y movimiento, se podrán originar los siguientes tipos de accidentes:

Colisión (contacto con objetos agudos o ásperos).
Contusión (choque con objetos que caen, deslizan o se mueven).
Atrapamiento.
Caída (en el mismo o entre diferentes niveles).
Resbalamiento (por esfuerzo).
Exposición a temperaturas extremas (quemaduras, congelamiento).
inhalación, Absorción, ingestión (asfixia, envenenamiento, inmersión).
Contacto eléctrico (electrocución, shock).
A su vez, la condición mecánica o física insegura es
aquella que figure en el agente que se trate y que bien pudo
ser protegida o evitada.


417
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Pero rara vez una accidente obedece o depende de una sola causa, en
general se produce una combinación o potenciación de los factores
desencadenantes. Los accidentes resultan del efecto combinado de
circunstancias físicas, que normalmente pueden identificarse y de factores
humanos dependientes de adiestramientos, instrucciones y supervisión.

Las Condiciones Riesgosas deben preverse desde el mismo diseño e
ingeniería de las instalaciones y equipos, requerirse con especificaciones
apropiadas por el sector COMPRAS, verificarse adecuadamente por las
secciones, MANTENIMIENTO o SUMINISTROS y controlarse a través de
MANTENIMIENTO correctivo y preventivo permanente.



Todos estos pasos para controlar riesgos por condiciones están
subordinados a conductas humanas que requieren hábitos correctos.



ANÁLISIS DE FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO
HUMANO


1. Factor personal inseguro





a) Carencia de Conocimientos y Habilidades:

La habilidad se define como: "saber hacer una cosa bien y con
conocimiento de lo que se hace"; puede referirse a la habilidad corporal o
habilidad intelectual. Cuando se estima en alto grado se denomina Maestría o
Pericia y en toda su amplitud corresponde al significado de arte.

En referencia al saber, la habilidad depende del conocimiento y en
consecuencia, la falta de instrucción, conspira contra la ejecución apropiada de
una o más tareas.

Dichos factores están relacionados con el quehacer, en este
caso el FPI, que se manifiesta en tipos de carencias para
abordar en forma calificada los requerimientos del puesto


418
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Tanto la ausencia de Docencia, como la deficiencia en el aprendizaje,
hacen que las personas cometan errores operativos en sus quehaceres o
subestimen los riesgos potenciales existentes.


Por eso es necesario que la Instrucción de los Trabajadores sea
permanente, para facilitar el mejor entendimiento de las tareas y sobre todo
desarrollar una capacidad de discriminación adecuada.

Para visualizar carencias de habilidad y/o conocimiento es necesario
contar con elementos de comprobación y escalas de calificación.

La lista de comprobación es una base sistemática de registro de datos
en forma rigurosa, relativos a secuencias de actos o al empleo de
métodos generalmente conocidos.

Con las escalas de calificación se pueden efectuar juicios cualitativos
que son registrados para su posterior evaluación.


Constituyen ejemplos de carencias de conocimientos y/o
habilidades, las siguientes manifestaciones:

Usar criterios inapropiados para la ejecución.
Interpretación equivocada de indicadores.
Fallas de discernimiento.
Dificultades provenientes del aprendizaje.
Mala comprensión de las instrucciones.
No advertir falta de autorización para una operación.
Subestimar condiciones potenciales de riesgo.
Uso inadecuado de máquinas y herramientas.
Falta de información sobre Normas de Trabajo.
Carencia para la identificación de riesgos.
Evidenciar falta de interés preventivo.


b) Carencia de Práctica y Destreza:

La idea de destreza puede definirse como: "hacer una cosa
materialmente bien y con facilidad".

A diferencia de la habilidad y consiguiente necesidad de saber, la
destreza se refiere a la ejecución y se visualiza por la facilidad y rapidez de


419
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
movimientos apropiados, así también por agilidad y soltura en el manejo de los
elementos.

a) Habilidad: "cuando se sabe como ejecutar la obra" y

b) Destreza: en el "manejo material de los instrumentos" de su profesión.

La destreza requiere práctica y su carencia se puede observar en las
fallas de coordinación para llevar a cabo una acción o secuencia operativa.

Esto se suele poner de manifiesto cuando no se ha producido la acción o
acciones que se pretende llevar a cabo o bien cuando son observadas faltas de
hábitos correctos para abordar cualquier tarea, como por ejemplo:

Falta de iniciativa, para obrar.
Falta de "maña" para resolver.
Confusiones en la forma de hacer.
Equivocar las secuencias de trabajo.
Fallas de coordinación en las acciones.
Hábitos inadecuados para la tarea.
Falta de acostumbramiento al contexto.
Fallas de interpretación de eventos.
Mala interpretación de gestos y lenguaje.
Desajustes de conducta frente a señales de cambio.
Falta de agilidad y soltura.
Movimientos inarmónicos del cuerpo.
Torpeza en el manejo de herramientas.
Movimientos descontrolados.
Acciones precipitadas.


c) Problemas Físicos:

Constituyen en determinadas ocasiones una limitación para la aptitud en
ciertos trabajos o tareas. Estas minusvalías son limitaciones para el óptimo
desarrollo de las habilidades y destrezas y pueden ser factores de accidentes,
algunos ejemplos son:

Edad avanzada.


420
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Debilitamiento de las defensas orgánicas.
Fatiga, aburrimiento, somnolencia.
Falta de estabilidad emocional.
Secuelas de enfermedades.
Intoxicaciones varias.
Vértigos.
Problemas de visión.
Hipoacusia.
Debilidad cardíaca.
Hipertensión.
Problemas óseos.
Obesidad.
Alcoholismo.

2. Actos inseguros:





En el campo psicológico, la pérdida de equilibrio crea una tensión. En
este sentido, la conducta segura aparece para resolver la tensión y restaurar el
equilibrio. La ansiedad funciona como una señal de alarma del desequilibrio
psíquico.

Dentro de los Actos Inseguros se involucran las transgresiones, tales
como las abajo enunciadas:

No cumplir normas de trabajo.
No utilizar elementos de protección personal.
Interferir dispositivos de seguridad.
Realizar operaciones sin o con autorización parcial.
Emplear equipos inseguros o en forma peligrosa.
Trabajar sobre equipos en movimiento o riesgosos.
Adoptar posturas o posiciones peligrosas.
Constituyen transgresiones a normas y/o procedimientos
preestablecidos, como puede observarse siempre la conducta
del ser humano está siempre en función de las relaciones y
condiciones de interacción de cada momento dado.


421
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Falta de atención o alerta.
Distraer, molestar, insultar, reñir, etc.


Estas transgresiones descriptas significan tipos de comportamientos que
evidencian en cada caso un conflicto, entendiéndose como tal, a la lucha entre
sistemas de impulso o de estructuras mentales que ocurren en la persona.

Analicemos el siguiente cuadro…






































CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA LA ACCIÓN
LAS HERRAMIENTAS
FUNDAMENTALES
PARA LA ACCIÓN
TODOS LOS NIVELES

• AUTOCONTROL Y CONTROL
PREVENTIVO
SI LE CORRESPONDE ACTÚE Y NO
TRANSFIERA

• MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE
ANALICE, CONSULTE Y LOGRE EL
MAYOR CONSENSO

NIVELES DE MANDO

• ACCIÓN DOCENTE “IN SITU”

• VERIFICACIONES

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
• CAPACITAR PARA APORTAR
CONOCIMIENTOS SOBRE EL
PROYECTO

• ENTRENAR PARA APLICAR
CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS

• CALIFICAR PARA VERIFICAR LO
APRENDIDO

- NIVEL SUPERIOR
- NIVEL INTERMEDIO
- NIVEL OPERATIVO

ENSEÑANZA Y
CALIFICACIÓN DE
LO APRENDIDO


422
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Avancemos…


Procedimiento analítico:
Objetivo:
Lograr una situación básica o de diagnóstico (detección del defecto o riesgo,
respecto a la Calidad, Cantidad y Seguridad)


Procedimiento correctivo:
Objetivo:
Eliminar o neutralizar el defecto o riesgo detectado.


Procedimiento preventivo:
Objetivo:
Evitar la repetición del defecto o riesgo.


Se estará autorizado para analizar, corregir y prevenir defectos y riesgos
detectados, en sus tareas, y dentro de sus atribuciones y responsabilidades.

Toda medida que exceda a sus atribuciones y responsabilidades, podrá
proponerla a su Superior inmediato.


Mejor alternativa posible

Objetivo:

Buscar la mejor alternativa posible para resolver en forma adecuada el
problema que se presente, utilizando la más sencilla manera de comunicación
y los términos más comprensibles, tratando que la solución sea para beneficio
común.

Criterios:

Nunca confundir a las personas con los problemas.
Ser "flexibles" con las personas y "duros" con el problema.
No limitarse a posiciones o posturas personales y escuchar el razonamiento
de los demás.
Ser objetivo en las propuestas y no alejarse del tema, volviendo al mismo
cuantas veces sea necesario.
No romper el diálogo y retarlo después de un análisis más profundo.


423
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
No abandonar la búsqueda de la mejor alternativa posible, hasta encontrar
una solución viable para el problema.
Aplicar la solución que se considere más adecuada en el momento y dejar
abierta la posibilidad de comprobar su efectividad.









































VERIFICACIONES DE CUMPLIMIENTO Y CALIFICACIÓN
NECESARIO
APOYO
TÉCNICO-EDUCATIVO
• TÉCNICAS:
- ELIMINACIÓN
- SUSTITUCIÓN
- MEJORA
- MANTENIMIENTO

• EDUCATIVAS
- ENSEÑAR AL QUE NO SABE
- AYUDAR AL QUE NO PUEDE
- MOTIVAR AL QUE NO QUIERE
- DISPONIBILIDAD

MEDIDAS CORRECTIVAS PARA LA ADECUACIÓN
• CONDICIONES DE TRABAJO

- ORDEN Y LIMPIEZA
- MÉTODOS DE TRABAJO
- UTILIZACIÓN DE MÉTODOS
ADECUADOS DE PROTECCIÓN
PERSONAL
- RIESGOS POTENCIALES POSIBLES DE
CORREGIR EN EL SECTOR
- DEFECTOS DE CALIDAD

• ACTITUDES Y CONDUCTAS

- ACCIÓN INADECUADA (NO SABE, NO
PUEDE, NO QUIERE)
- ACCIÓN ADECUADA (SABE, PUEDE,
QUIERE)


ACCIÓN DE NIVELES
DE MANDO


424
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Necesario apoyo técnico - educativo

Actitudes y conductas - medidas correctivas:

Se considera que si una persona realiza una acción inadecuada, ésta
obedece a tres factores principales:

NO SABE: Falta de conocimiento e información.
NO PUEDE: Falta de aptitud psicofísica o habilidad.
NO QUIERE: Actitud o conducta transgresora.

Las medidas de corrección, tendientes a una adaptación adecuada
podrán ser:

NO SABE:
A) Capacitación específica e información correspondiente "in situ".
B) Capacitación específica en aula.
C) Disponibilidad.

NO PUEDE:
A) Control y terapia médica.
B) Entrenamiento intensivo.
C) Disponibilidad.

NO QUIERE:
A) Capacitación inductiva y motivadora.
B) Apercibimiento por escrito.
C) Medidas disciplinarias.


En base a lo analizado, explicite qué situaciones específicas se pueden
observar en una empresa para aplicar las medidas de corrección anteriormente
señaladas. Utilice ejemplos concretos para ilustrar su respuesta

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________


425
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Sesiones para nivel superior:
(Dirección, Gerencias y Jefaturas)

a) Fundamentos y objetivos de las Políticas de Seguridad.
Seguridad y prevención
Aspectos Legales vigentes

Análisis de la Situación
Plan Correctivo
Responsabilidad por Áreas y por Niveles.

b) Función y participación de las Áreas específicas en materia de Prevención
de Riesgos.
Definición e implementación de la Política de Seguridad en la Empresa
Problemas de organización.

c) La Seguridad como factor determinante en el control de costos
Inversiones para la neutralización y/o neutralización de causas
desencadenantes de Accidentes y Enfermedades profesionales
Amortizaciones y Redituabilidad en materia de Seguridad.

d) Metodología del Trabajo a Nivel Superior
Control global de gestión de la Seguridad y Medio Ambiente
Evaluación periódica de resultados
Control de cumplimiento de objetivos.

Seminarios para nivel intermedio:
(Supervisión de Línea y Encargados)

a) Principios básicos de Prevención de Accidentes
Control de Cumplimientos de Normas
Acción Correctiva - Preventiva de Emergencia
Métodos de Trabajo
Acción Docente "in situ"
Comunicaciones y Metodología para la Motivación del Personal.

b) Seguridad en los Ambientes de Trabajo
Prevención contra Riesgos Eléctricos
Protección de Máquinas y Herramientas
Equipos y Elementos de Protección Personal
Trabajos con Riesgos Especiales.

c) Aparatos con Presión Interna
Prevención y Protección contra Incendios


426
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Sistemas de Alarma y Evacuación.

d) Higiene en los Ambientes Laborales
Carga Térmica. Contaminación Ambiental
Radiaciones. Ventilación
Iluminación y Color
Ruidos y Vibraciones
Prevención de Enfermedades Profesionales.

Disertaciones temáticas para el nivel operativo:
(Trabajadores de Producción y Administrativos)

a) Prevención de Accidentes
El Acto Inseguro y el Factor Personal Inseguro
Conciencia Preventiva. Cumplimientos de Normas
Proceder y Conducta Segura
Prevención de Accidentes en el Hogar, Tránsito y Deportes: su incidencia
en la Actividad Laboral

b) Riesgos específicos de la Tarea Laboral
Principales riesgos de accidentes: máquinas, instalaciones, equipos,
herramientas, fuentes de energía
Traslado, almacenamiento y movimiento de materiales
Utilización de Equipos y Elementos de Protección Personal.

c) Beneficios de la Medicina Preventiva
Conveniencia de los exámenes de Salud
Primeros Auxilios
Traslado de Heridos.

d) Prevención de Incendios
Factores desencadenantes y principales causas
Conocimiento y control de fuego
Tipos de Incendios y Sistemas de Extinción
Roles y actuación en casos de Siniestros.















427
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Organización Industrial
AUTOESTIMA

“Lo que tenemos detrás nuestro y lo que tenemos por delante son cosas
insignificante comparadas con lo que tenemos dentro nuestro.”

Oliver Wendell Homes, 1809 - 1894
Escritor, Profesor de Anatomía y Fisiología

Autoestima...

…está basada en el respeto y conocimiento por uno mismo.
…no se basa en el dominio sobre los demás.
…incluye una creciente afirmación del propósito de nuestras vidas, y la
conciencia de los talentos especiales que podemos tener para conseguir ese
propósito.

Autoimagen vs. Autoestima

Autoimagen:

Una imitación o representación de una persona, una imagen de lo que nos
gustaría proyectar al mundo, una comparación.

Autoestima:

El respeto que sentimos hacia nosotros mismos.

“Autoestima es ...

El resultado final. No permanecerá estable. La autoestima necesita cuidado y
atención permanente.

Si Usted se desenvuelve con alta autoestima, las tareas serán realizadas. ”

“El más grande don que nos ha dado Dios es la capacidad de elección”
Lou Holtz

Las elecciones que hago acerca de mi autoestima determinan la dirección de
mi vida.

“Tengo temor de decirle quien soy, porque si le digo quien soy, podría no
gustarle quien soy, y eso es lo único que tengo.”

Fr. John Powell, S.J.






428
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Organización Industrial
Autoestima

“Hay una continua realimentación entre lo que hacemos en el mundo y nuestra
autoestima. Nuestro nivel de autoestima influencia como actuamos y como
actuamos influencia el nivel de nuestra autoestima.”

Nathaniel Branden

Nadie va a hacerte sentir inferior o infeliz sin tu permiso.

“Cuanto más tecnología hay alrededor nuestro, mayor la necesidad del toque
humano ”
John Naisbitt

Alta Autoestima se correlaciona...

Racionalismo
Realismo
Intuitividad
Creatividad
Independencia
Flexibilidad
Capacidad para enfrentar los cambios
Cooperación

Baja Autoestima se correlaciona...

Irracionalidad
Negación de la realidad
Rigidez
Temor a lo nuevo o desconocido
Conformismo
Hostilidad
Sobrecontrol


Autoestima y trabajo

A mayor número de decisiones, más necesidad de autoestima.
La gente con alta autoestima desea desarrollarse.
El espíritu emprendedor está en la gente con autoestima.
Las políticas que soportan la autoestima son las que hacen dinero.

Crea en Ud. mismo y haga que las cosas ocurran!

El éxito es una actitud.
Lo que sea que tu mente conciba y crea, podrás realizar.
Sueña en grande y trabaja para hacer los sueños realidad.


429
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Eres único y especial.
Nunca afirmes auto - limitaciones.
Si la primera vez no lo logras, prueba de otra manera.
Una derrota puede ponerte a prueba, no detenerte.
Para cada obstáculo hay una solución.


Afirmaciones… Cómo hacerlas?

Las afirmaciones no son necesariamente manifestaciones de hechos
externos, sino que es la verdad sobre su más elevado ser interior.

Las afirmaciones dichas y repetidas con el sentido del deseo cumplido,
lograrán inspirarlo y motivarlo.

Las afirmaciones tienen un asombroso poder para producir cambios en
su vida.

Disponga del tiempo para hacer que sus sentimientos fluyan y después
entre en acción. Usted se encaminará a hacer las cosas que debe hacer para
poder cumplir su sueño.


Sea personal...

Utilice yo, a mí, mi, o su nombre de pila.
“Yo soy un maestro para alcanzar mis metas” Sea positivo...
“Yo soy inteligente y tengo una mente aguda y perspicaz”. Use el tiempo
presente...
“Yo irradio calidez y cordialidad a todas las personas que conozco”. No se
compare con ninguna persona...
“Yo soy un vendedor excelente y exitoso”. Utilice palabras de acción...
“Yo me hago cargo de mis pensamientos y sentimientos en todo momento”.

Sea realista pero flexible...
“Todas mis cuentas están pagas. Todas mis metas, cumplidas”.

Utilice palabras afectivas...

“Yo adoro a mi esposa.”
Yo disfruto cada momento del día”.



430
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Mis afirmaciones personales
Mi plan de acción para desarrollar una elevada autoestima.

A partir de ahora yo me ACEPTO total e incondicionalmente.

A partir de ahora yo me LIBERO de toda forma de crítica autodestructiva.

A partir de ahora yo ELIJO cálidas consideraciones para toda la gente en todo
momento.

A partir de ahora yo RENUNCIO a toda comparación de mí mismo con otras
personas. No somos las víctimas de las circunstancias, somos los arquitectos
de nuestras vidas.

Si nos hacemos totalmente responsables por nosotros mismos, podremos crear
la vida que realmente queremos …

Autoestima

Cualidades de la gente segura de si misma:

Autoestima.
Visión.
Propósito.
Compromiso
Contribuir.


FACTOR HUMANO

Cultura de riesgo
Riesgo ambiental
Riesgo vial
Riesgo laboral
Riesgo psicológico
Riesgo cardiaco
Riesgo aterogénico
Riesgo inmunológico
Riesgo financiero



431
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA SIMPLICIDAD

Fuerte Centralización
Estructuras Jerárquicas
Fronteras Limitadas
Planificación Estructurada
Relevancia de los objetivos
Rutinas administrativas
Información Vertical

PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA COMPLEJIDAD

Disolución de fronteras internas y externas
Descentralización en la toma de decisiones
Grupos autónomos autogestionados
Transformación de la pirámide de autoridad
Información horizontal
Innovación constante

ANÁLISIS DE RIESGOS

Métodos

Que pasaría si...(What if Analysis)
Identificación de Riesgos (Hazard Analysisi)
Riesgos de las Operaciones (Hazop Studies)
Árbol de fallas (Fault Tree Analysis)
Lista de Chequeos (System Check List) Auditorias
Error Humano (Human Error Analysis)

Causas más comunes

Equipos con funcionamiento anormal (Bombas, válvulas, instrumentos)
Procesos con alteraciones (Caudal, temperatura, presión)
Contención con fallas (Recipientes, sellos, válvulas, venteos)
Transporte con fallas (Caños, mangueras, camiones)
Servicios con pérdidas (Aire, agua, vapor, electricidad)


432
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Materiales liberados (Combustibles, tóxicos)
Acciones humanas (Omisiones y comisiones)

PROCESO DE RENOVACIÓN
MODELO SOCIOTÉCNICO
FACTOR HUMANO

ESCENARIO DE LA ORGANIZACIÓN
ESCENARIO DE LA TAREA
LAS CONDICIONES DE LA OPERACIÓN
LAS RELACIONES CON LA OPERACIÓN
MODELO MENTAL
EL OPERADOR
APRENDIZAJE DE LA TAREA
SITUACIONES DE STRESS
CONCEPTO
SITUACIONES DE STRESS
TÉCNICAS SOCIALES
RELEVAR, EVALUAR, MEJORAR UNA SITUACIÓN
Observación
Encuesta cerrada
Escala de actitud
Entrevista cerrada
Reunión informativa
Evaluación de percepción
Entrevista abierta
Reunión exploratoria
Reunión decisoria
Reunión reflexiva
REUNIONES DE SEGURIDAD
CAMPAÑAS DE SEGUIRDAD
CAMPAÑAS DE SEGURIDAD

Objetivos (tipo I-E-M)
Destinatarios
Medios / Recursos / Acciones
Programa y Duración
Acciones de soporte
Resultados esperados
Obstáculos y consecuencias actuales y potenciales
Acciones de control y prevención
Costos y presupuesto
Dispositivos de sustentabilidad






433
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

I CONTROL Y DECISIONES

II INVESTIGACIÓN

Movilizar rápido
Comunicar objetivos
Obtener información de antecedentes
Inspeccionar el lugar
Hacer fotos / esquemas
Conservar pruebas
Hacer entrevistas
Estudiar documentos
Hacer estudios especiales
Resolver pruebas conflictivas
Inspeccionar información faltante
Analizar y registrar causas

III CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y ACCIONES

Identificar causas
Identificar recomendaciones
Elaborar informe
Comunicar informe
Comunicar aprendizaje
Implementar recomendaciones
Completar registro de datos
Monitorear implementación y recomendaciones

INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES

Resumen
Lugar, fecha y hora del accidente
Información de las personas accidentadas
Detalle de daños
Escenario y acontecimientos que determinaron el accidente
Descripción del accidente
Resultados de la investigación
Conclusiones
Recomendaciones
Comunicaciones








434
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Le recomendamos al siguiente lectura…

CREENCIAS Y MODELOS MENTALES, EN LOS PERFILES
COMPETENCIALES.
José E. Fernández
Self-Management Consultant


Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y
habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y
trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun
hábitos de comportamiento, que también contribuyen al rendimiento en el
desempeño cotidiano. Más o menos acertadas, las creencias (por
ejemplo: “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas”, “la
experiencia no se puede transmitir”, “las reuniones constituyen una pérdida
de tiempo”, “en caso de problemas con los demás, la culpa es de ellos”,
“cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes”, “expresar los
sentimientos es un signo de debilidad”) son convicciones que determinan o
modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de
decisiones o a la relación con los demás. Normalmente no nos cuestionamos la
validez o vigencia de las creencias propias, pero deberíamos hacerlo.

Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien
conscientes de que pueden existir otras, quizá más próximas a la realidad, y de
que nuestra actuación profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el
perfil competencial de un director de marketing difícilmente encontraremos la
creencia de que “en este negocio ya todo está inventado”; por el contrario,
diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que “el cliente
siempre espera que se le sorprenda favorablemente”. Ya nos lo sugería Platón:
todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una
barrera para el buen entendimiento entre las personas. Es frecuente que jefes y
subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos
mentales - sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades, sus
deducciones o inferencias - se nutren normalmente de distintas vivencias e
informaciones.

Sí, acabamos de utilizar la expresión “modelos mentales”; el lector
identificará aquí una de las cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al
postular la Learning Organization. Aunque el término “modelo mental” parece
haber sido acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos 60
años, traemos aquí una definición actual de David Hutchens: “Los modelos
mentales son básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y
supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de
nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas”. (Quizá el término
haya sido acuñado por Craik, pero el concepto, como no podía ser de otro
modo, ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad).


435
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales, aquí
hay algo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y
contribuir a su desarrollo y prosperidad. Pero quizá algún lector no iniciado
se siga preguntando qué es esto de los “modelos mentales”. Veamos: al
leer estos párrafos - no lo descartemos -, un lector (el lector A) podría pensar
que los consultores de Management y Recursos Humanos, casi agotados los
temas clásicos (liderazgo, trabajo en equipo…), no sabemos ya de qué hablar y
sólo se nos ocurren músicas celestiales; llegaría a la conclusión de que sólo va
a leer lo que le recomienden sus amigos y que, aun así, lo hará siempre con
reservas. Pero quizá otro lector (el lector B), leyendo estos párrafos,
relacionaría estas ideas con los problemas de comunicación que tiene con su
jefe o con sus colaboradores, se interesaría por el tema de los modelos
mentales y las creencias, y hasta recomendaría a sus amigos algún buen libro
al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseerían modelos
mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro
propio modelo mental, diríamos que el modelo del lector B resultaría más
valioso para su organización que el del lector A. Pero piense también el lector,
por ejemplo, si ve ahora las cosas como las veía hace apenas 5 ó 10
años; porque los modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y
obsérvese igualmente cómo algunos procesos de negociación (por ejemplo, en
el ámbito político) resultan interminables, justamente por la distancia entre
modelos mentales.






Pero, además de llevarnos a una particular interpretación de la realidad,
los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias “atrevidas”, y aun
a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas.

Como sugeríamos, aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad,
nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la
mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos - digámoslo así -
condenados. Curiosamente, cuando alguien pone en cuestión nuestros
modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de
creencias muy arraigadas. No solemos ser conscientes de que cada persona
ve el mundo (su entorno) desde una posición distinta; incluso nos
sorprendemos de que los demás no vean las cosas como nosotros.


Cuestionamiento y aprendizaje

Los expertos insisten en ello: por implícitos y arraigados, raramente nos
cuestionamos nuestros modelos mentales: “las cosas son como yo las veo”.
Cada individuo, además de otros atributos y competencias, posee
su propio modelo mental, y este le proporciona una visión parcial o
incompleta de las realidades.


436
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Hay que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan
nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión. Dos prácticas se
nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente o
penetrante. Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a
pesar de que Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo
que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla
en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y
aproximarnos a la realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos
bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto
que no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra
visión de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión
podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra galopada
mental y validar cada paso.

Y hablábamos también de la conversación inteligente que, como cabe
suponer, necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: “Las
conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre
sus propios pensamientos”. Decíamos ya en el primer párrafo que hay quien
cree que las reuniones, en general, suponen una pérdida de tiempo; desde
luego que así puede ser, en la medida en que no seamos conversadores
eficaces. Richard Ross y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth
Discipline Fieldbook.






Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los
demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando
respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de
forma más inteligentemente penetrante. Haciéndolo así, contribuimos al
aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos
que no se imponen estas técnicas - alegación e indagación - pueden llegar a
la toma de decisiones más por cansancio que por consenso: llegan a
soluciones de compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando
seguramente todas sus creencias iniciales.

William O´Brien, del MIT, hace hincapié en que la conversación
inteligente constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una
organización, porque permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer
nuestros modelos mentales con creencias más contrastadas constituye una
forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no
basta con postular el trabajo en equipo; los directivos han de alentar una mejor
práctica de la alegación y de la indagación sensibilizando a sus
colaboradores y experimentando. Ellos mismos - los directivos - pueden tal vez
descubrir que sus propios modelos mentales les estaban limitando y aun
bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su mundo era más
La conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la
alegación y la indagación.


437
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del más puro. Obviamente
y por ejemplo, actitudes de inhibición, falta de atención o arrogancia, y
conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen sensiblemente la
contribución de la conversación al aprendizaje; y también parece obvio que, en
la conversación inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento mutuo como la
que persigue la toma de una decisión), se han de aparcar las cotas de poder
formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusión, no necesita
dejar el mensaje “yo llevo razón”, simplemente da a entender que asume la
responsabilidad.

Creencias de ayer y de hoy

Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida
definida por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se
entenderá mejor por qué hemos querido someter al lector todos estos párrafos.

Añadimos algunas líneas más para recordar creencias ya
prácticamente superadas y formular también algunas otras que se han
ido abriendo paso.

Ya casi nadie cree que: “los directivos deben pensar y los
trabajadores actuar”, “las personas solo se mueven por dinero”, “lo mejor es
sembrar deudas de gratitud”, “el castigo psicológico es un recurso legítimo y
eficaz”, “no se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado”, “el éxito
pasa por cultivar el ego”, “los proveedores son personas inferiores, salvo error
o comisión”…

En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: “la autoridad
moral es más poderosa que el poder formal”, “el capital humano constituye un
valiosísimo activo de la empresa”, “los jefes y sus colaboradores se han de
servir mutuamente, en beneficio de los resultados”, “hay que compartir los
conocimientos”, “los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas”,
“subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error”, “el
aprendizaje permanente resulta inexcusable”, “la inteligencia emocional es tan
valiosa (o más) como la académica”, “el cliente constituye la principal
referencia”, “la innovación y la me- jora continua son una necesidad”, “los
trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”, “lo que no
comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”, “no se debe culpar
a un individuo por problemas que son propios del sistema”, “los directivos
necesitan feedback, tanto o más que los trabajadores”, “expresar serenamente
los sentimientos es positivo”, “la imaginación es tan importante como el
conocimiento”, “nadie puede ser considerado inteligente si no se conoce bien a
sí mismo”…







438
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Conclusión

El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los “archivos” que
ya tiene abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de
otro modo, podríamos no ver lo que no nos encaja.

Atención pues: hemos de hacer todos un esfuerzo y reconocer que la
imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones
parciales. Nuestra percepción podría llegar a ser -y es mucho- la más
aproximada a la realidad, pero siempre sería incompleta.








Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones pasa,
entre otras cosas, por la mejora de los modelos mentales. Y, ¿cómo mejorar
los modelos mentales?

Cultivando la escucha,
la observación,
el pensamiento reflexivo y
la conversación inteligente.

Y, ¿qué es la conversación inteligente? Llámesela como se quiera,
pero nos referimos a aquella en que, mediante la práctica equilibrada de la
indagación y la alegación, las personas acaban viendo cosas que antes no
veían, y tomando, en su caso, decisiones más acertadas. En definitiva,
sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes









Continuemos avanzando…



Centrándonos en nuestras organizaciones, no parece caber duda de
que el progreso de las mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y
sintonía de los modelos mentales de sus personas, en comunión de
horizontes e intereses.


439
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
LA MOTIVACIÓN

1. Introducción

En la presente Monografía trataremos de explicar en forma ordenada el
estudio realizado acerca del tema "La Motivación" elegido por común acuerdo
de los integrantes de este equipo.

Para la realización del trabajo nos proponemos analizar los conceptos
de la Motivación y su influencia en el ambiente laboral dentro de la
organización.

Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:

Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y
organizaciones como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral.

Desarrollar y analizar las teorías.

Especificar cuáles son los beneficios de su influencia.

Y por último describir cómo afecta a las empresas dicha motivación laboral.


2. Desarrollo

Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se
enfrentaron al concepto de la motivación.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste
concepto abarca, pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos
autores con respecto a él.

"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con
qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía."
8


"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana
en un sentido particular y comprometido."
9



8
Solana, Ricardo F..Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos
Aires, 1993. Pág. 208
9
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración 6a.
Edición. Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484


440
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
"La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados
a actuar de determinada manera."
10



Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una
combinación de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna
manera en la conducta de las personas.

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará
referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que…




En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en
psicología, establecen:

un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y

un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el
logro o el afecto.

Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse
los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía
motivacional en seis niveles que, según él, explicaban la determinación del
comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste.


Hagamos un poco de historia…

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en
distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela
de la Administración Científica se decía que la forma de motivar a los

10
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global 11ª. Edición.
Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501
La motivación es la causa del comportamiento de un organismo,
o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad
determinada.


441
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que
cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.

Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés
económico (homo economicus; entendiéndose por este concepto al
hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores
beneficios).


A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja
puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc.


En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se
rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante
de la productividad es "la situación social"; la cual abarcaría el grado de
satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las
relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el
grado de información sobre el trabajo y sus fines.



Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo acerca de
que Mayo nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. Además pensamos
que tanto las escuelas clásicas como la escuela de la Relaciones Humanas
simplifican a la motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o las
relaciones humanas.


Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual
identificó dos series de supuestos sobre los empleados.

Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las
persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser
dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia
secundaria al trabajo;

Por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta
más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar
por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo
capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación,
ingenio y creatividad a los problemas de la organización.








442
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
3. Teoría de las Necesidades



Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el
orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar
opiniones sobre las mismas.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de
motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos
tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

Necesidades de autorrealización
Necesidades secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad
Necesidades primarias
Necesidades fisiológicas

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría
desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual
se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos
series diferentes de factores:

Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y

por el otro a los motivantes o satisfactores.


Motivaciones higiénicas

En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores
higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo;
debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la
satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener
una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían
necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relación a su trabajo.


443
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste
estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los
trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.

Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos
puntos: En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres
categorías:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relación (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se
ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban
satisfechas.

Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba
que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta.
Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la
jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y
bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia.

Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría
que las personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las
investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta
relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus
tareas laborales.

La necesidad de afiliación es aquella en la cual las personas
buscan una estrecha asociación con los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona
quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la
forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con
la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma


444
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
importancia. En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un
factor motivante.

Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos,
actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y
fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna
manera su sensación de poder o control.


Basándonos en lo leído podemos decir que…

Cada una de las teorías anteriores muestra la satisfacción de algunas
necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar
a lo largo del tiempo.

En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su
grado de satisfacción, comparando de manera consciente sus
necesidades y circunstancias.

También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una
misma persona, a través del tiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante
destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las
necesidades.



4. Teoría de la Equidad:



El término equidad se define como la porción que guarda los insumos
laborales del individuo y las recompensas laborales.

Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las
personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las
recompensas que otros reciben.
5. Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis
sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de
las expectativas:

El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación
individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida.


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Organización Industrial
La conducta es determinada por una combinación de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organización.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.



Estas son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres
componentes:

1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan
ciertas consecuencias de su conducta.

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para
motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen
desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el
grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un
resultado que sea valorado.


Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce
la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales.
Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y
Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y
es coherente con el sistema de la administración por objetivos.

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es
también su debilidad.

Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto
en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la
idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un
mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por
Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto
que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y
Herzberg suponían en sus enfoques.




446
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Organización Industrial
6. Teoría del Reforzamiento

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica
que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea
de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser
repetida."
11



7. Teoría de las Metas

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se
establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para
lograr la motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades
necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para
establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzará.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se
dirige hacia la meta.


8. Ciclo Motivacional

En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas,
las cuales forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un
equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo
refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se
experimenta en él.

Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos
mencionar a qué nos referimos con este concepto.


11
Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. Administración 6a Edición.
Editorial Person. México, 1966. Pág. 502


447
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Organización Industrial




También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se
dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen
de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

Desorganización del comportamiento
Agresividad
Reacciones emocionales
Alineación y apatía.


9. Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para
satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto
que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado,
puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.


10. Influencia del grupo en la motivación

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus
necesidades, colaborando con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta
algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su
personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las
necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento grupal es un concepto
de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un
grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados,
sino como un grupo en sí.

Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve
hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La
frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como
constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo,
inclusive la agresión, retraimiento y resignación.


448
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Organización Industrial
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más
apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del
cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera,
logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos
básicos para lograr la motivación:

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situación grupal


Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la
satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son
libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones
laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe
a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere
colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.


11. Importancia del gerente en la motivación

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la
motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis
minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe
olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es
posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite
al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en
tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a
personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin
cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por
las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos
un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y
además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a
los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo
debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la


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Organización Industrial
organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas
preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas
por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es
la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen
nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente
éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría
decirse que lo más importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué
cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que
en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas
como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales
derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue
habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de
los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.



12. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso,
después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.



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Organización Industrial
Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los
deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de
acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este
la inhibición o incentivación de las motivaciones.

Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e
influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa;
respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar
condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.


Conclusión

Al igual que lo señalado en la introducción dicha monografía intentó
reseñar los perfiles más importantes que conciernen al tema administrativo: La
Motivación.

Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que
creemos convenientes destacar:

Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación
empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de
aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias
negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica
en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u
organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales
capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se
debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su
rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias
políticas nacionales activas y la motivación como arma de la organización
laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.

Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos
niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores
organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo
motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.

Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia
relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un
gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e
interpretación de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y
dedicación




451
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL

A. Justificación

La modificación de conducta para adquirir estilos adecuados en el trato
personal. Interiorizando en los asistentes de la contingencialidad de la
importancia de la motivación en el liderazgo institucional y la adecuación del
directivo en función al equipo de trabajo disponible.

Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes
ante las situaciones de conflicto y tensión. Dotando, paralelamente, de
herramientas para determinar la cultura de la empresa y exponer técnicas de
modificación o asentamiento.

Para ello, delimitamos las principales cuestiones que se van a abordar,
hacemos una revisión de los estudios más recientes sobre motivación
empresarial y directivas realizados en Latinoamérica y Panamá y señalamos
cuáles han sido las hipótesis y planteamientos que han guiado nuestro trabajo.

En un mundo de cambios, libre comercio, de globalización sólo las
personas, las empresas con visión y liderazgo pueden enfrentar los nuevos
acontecimientos. Con la baja de los aranceles, competitividad en los servicios,
calidad en los productos. Se necesita mucha visión empresarial para realizar
los cambios y las alianzas comerciales.


B. El impacto de nuestro estudio dentro de la sociedad.

Con el nuevo cambio en el orden mundial toda compañía necesita de
herramientas como la motivación para poder competir y establecerse como
empresa líder en el mercado, ya no va a competir sólo con las empresas
nacionales, sino con las internacionales.

Por ahora las condiciones económicas son más radicales para la
existencia de las empresas. Las gremiales y asociaciones sectoriales de los
países latinoamericanos incluyendo Panamá deben empezar por comprender
que no se puede salvar todo. Una figuración como ésta plantea una plataforma
o mapa sectorial que obliga a priorizar las medidas de rescate productivo. Los
programas de análisis de liderazgo institucional, en la economía nacional
que algunos países realizan en el área son claves para ello. Sin embargo, ésta
vez hay una obstrucción adicional, que es una característica común a nuestros
pueblos, en cuanto que en cultura de política económica se hacen muy buenos
proyectos, pero en cambio se tienen hechos que hablan de otros resultados. Si
por una vez se diera una verdadera aplicación a los programas que buscan el
la motivación en el liderazgo institucional en la economía, es decir que
realmente se cumpliera por ejemplo que a un pequeño líder empresario se le
pudiera resolver un crédito en quince días, tomando como garantía un fondo


452
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Organización Industrial
nacional, se estaría dando paso a un proceso de verdadero crecimiento, en vez
de colocar una pomposa línea de crédito que pida garantías insuperables.

Las actividades de la motivación en el liderazgo en las
organizaciones son, como se apuntó, voluntarias; pero, no por el hecho de
existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo
de sus miembros; por lo contrario, solamente contará con él si perciben que
esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, de un líder
etc., intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de
las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un
servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.

El total de recursos humanos de un país, empresa o de una organización
en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos
formas para tal fin: motivación y mejoramiento.

Los recursos humanos son escasos; no todas poseen las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemático.

El estudio de investigación resuelve algunas interrogantes a saber:

1. Mejorar la capacidad de motivación en la empresa.

2. Lograr que el personal se motive más y estudie por un mejor futuro.

3. Hacer que la empresa incremente y ayude en la capacitación del personal
que esta en su empresa.

4. Debatir si las empresas panameñas están manteniendo el modelo de líder
empresarial o solo sé esta haciendo en la alta gerencia de la empresa.

5. La incorporación de los trabajadores a la visión de la empresa.


OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL.

Conocer y describir importancia de la motivación en el liderazgo Institucional.


B. OBJETIVO ESPECÍFICO.



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Organización Industrial
Dar a conocer los cambios que se están realizando en las empresas en materia
de motivación y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalización y el libre
comercio.


I. DEFINICION DEL CONCEPTO DEL TEMA DE ESTUDIO.

Definiremos tres conceptos, los cuales son: motivación, liderazgo y empresa;
que es el tema y titulo escogido.


A. Definición de motivación.





En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en
psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la
satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y
un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o
el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de
plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía
motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del
comportamiento humano. Este orden de necesidades sería el siguiente:

fisiológicas,
de seguridad,
amor y sentimientos de pertenencia,
prestigio,
competencia y estima social,
autorrealización, y
curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.


Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada.
En primer lugar, muchos psicólogos, dentro del enfoque del conductismo,
plantearon que el nivel mínimo de estimulación hacía a un organismo
comportarse de forma tal que trataba de eliminar dicha estimulación,
ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulación.

El comportamiento de un organismo, o razón por la que un
organismo lleva a cabo una actividad determinada.


454
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Organización Industrial

B. Definición de Liderazgo.







La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador
de la sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a
otras tantas formas de autoridad:

el líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y
poderes superiores a los de otros dirigentes;

el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que
ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y

el líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean
las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto
sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de
la política y de la empresa privada.

La visión en la sociología contemporánea subraya la importancia del
papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe,
sobre los subordinados. También se plantea interrogantes sobre cuál es la
estructura que favorece a una persona situarse en posiciones superiores a los
demás, cuál es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el líder y de donde
proviene, En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios
de comunicación en los albores del siglo XXI
C. Concepto de Empresa:






La teoría tradicional supone que la empresa pretende maximizar
beneficios. Las interpretaciones más recientes intentan tener en cuenta las
complejas características de las empresas modernas, que suelen tener
varias líneas de producción y en las que asumir decisiones se logra en
mayor o menor medida de una forma descentralizada. Así, según las
concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la
maximización de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan
maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa.

En psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos
pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad.
Estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales,
de cómo compran las materias primas, de las técnicas de producción, de
las cantidades que producen y de cómo fijan los precios.


455
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La teoría basada en el comportamiento de la empresa reconoce
que en las grandes compañías es inevitable que existan conflictos entre
individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organización dependan de las
consecuencias de estos conflictos.

Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían tener
varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de mercado, el valor de
sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos debe
tener un directivo responsable. Estos directivos diseñarán líneas de acción
para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos
con los responsables de otros departamentos que pueden tener objetivos
diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirán los fines
globales de la organización. A

demás, esta teoría defiende que, a diferencia de la teoría tradicional
que suponía que la adopción de decisiones se hacía de modo racional, en la
práctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y por lo tanto pueden ser
incompatibles con las políticas existentes. Por otra parte, esta teoría afirma que
los objetivos pueden cambiar con el tiempo, por diversas causas tales como la
experiencia acumulada o la falta de comunicación entre los altos ejecutivos y
los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes
decisiones) que a veces hacen difícil que se cumplan los objetivos impuestos
por los altos directivos.

La teoría comportamiento de la empresa parte de los dos supuestos.

Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control
de las mismas; en otras palabras, son los directivos de las empresas y
no los accionistas los que imponen los objetivos reales de la empresa.

El otro supuesto es que los directivos están más interesados en la
producción y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son
la producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestión.

La teoría permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento
de las grandes empresas, pero son muchos los economistas que afirman que
el objetivo de maximización de beneficios resume mejor que todos los demás
los intereses de las empresas. Esta teoría está muy relacionada con la teoría
de la organización.

Entidad jurídica que realiza actividades económicas gracias a las
aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los
accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de
propietario o éstos fallezcan. Una empresa o compañía posee una serie de
activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de
documentos públicos en los que se definirá el objetivo de la misma, cuál es su
razón social, su domicilio fiscal, quiénes son los socios fundadores, cuál es el
volumen de capital social inicial, en cuántas acciones o participaciones se


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Organización Industrial
divide el capital social y cuáles son los estatutos de la sociedad, entre otros. La
actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el Derecho
mercantil. Con esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones
de los gestores o administradores y los derechos de los accionistas.

Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad
limitada: sólo responden por las deudas de la empresa con la cuantía de su
aportación, medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de
compañías que, en función del grado de responsabilidad de los socios o
accionistas, reciben distintos nombres. En primer lugar hay que distinguir entre
públicas y privadas; las públicas pertenecen al sector público (administración
central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares
y pueden vender sus acciones en bolsa. Las compañías o empresas públicas a
veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se
consideran públicas siempre que el 51% de las acciones estén en manos del
sector público.

En función del grado de responsabilidad de los socios y del número de
accionistas, las empresas pueden ser sociedades anónimas o sociedades de
responsabilidad limitada.

También se puede distinguir entre las compañías o empresas privadas
los siguientes tipos:

empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50%
de las acciones de la otra;

holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es
propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la
primera; y,
empresa subsidiaria, que es la empresa (o empresas) que está(n)
controlada(s) por la empresa matriz, que posee más del 50% de las
acciones de la(s) empresa(s) subsidiaria(s).



II. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por
una aura mágico - religiosa. El líder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían
biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con
ellos. Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de
conocimientos y habilidades crear líderes. Actualmente con el auge de la
psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte


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Organización Industrial
vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura
arquetípica que tenemos.

Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en
nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y
así, como conceptual izábamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos,
por lo tanto, más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.


Por ello, explican, que individuos superiormente dotados serán vistos
como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo, donde,
finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y
las habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un
consenso al respecto.

Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas.
Estos listados reflejo, más que las características verdaderas de un líder, los
valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal. Aunque
actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que
las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que
los líderes poseen estas en mayor grado.




A. El liderazgo institucional como función dentro de la organización

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las
organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del
liderazgo como una función dentro de las organizaciones.






Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden
a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más,
trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el
mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el
comportamiento del líder, sino "las circunstancias sobre las
cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es
analizada en términos de una relación dinámica."


458
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Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un
grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de
sus miembros.

Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y
esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de
un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para
lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida
que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque
estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de su
función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un
grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organización de estas.

El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no
solo las características de éste sino también el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.

Pues se considera que estas características determinan quien se
convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca
como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca
en una situación democrática, menos estructurada.

Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite
deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.


En síntesis…



"El líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una
situación específica."


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Organización Industrial
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del
liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden
crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias
para una organización o situación especifica.



B. El poder del liderazgo.



El control de medio constituye lo que llamamos poder.

¿Cuáles son estos medios? Son de los más diversos, van desde la
posición o, incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún
conocimiento particular.

"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los
medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el
fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios
para la satisfacción de sus propias necesidades."

Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa
posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos
aportan.

Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a
sus seguidores, o no será líder.

En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los
perderá. Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el
bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su
grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus
seguidores apoyarlo.


C. Características de un líder institucional.

En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada
por líderes y por técnicos.

Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con
los técnicos (individuos súper especializados). Aunque no todas las elites
El poder de un líder también emana del control del medio que
los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer
alguna necesidad.


460
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Organización Industrial
poseen técnicos. Conocemos al líder institucional, por las siguientes
características.

El líder institucional debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás
miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el
que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo
elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos.

El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga.


Estas cuatro cualidades del líder Institucional, son llamadas también
carisma.

Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.



D. Modelo de la teoría integración.

Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional
presentan un Modelo Integrador de Motivación, donde la relación entre
motivación - desempeño - satisfacción sigue siendo el punto focal.





Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes
sobre el tema de la motivación. Las recompensas son la base misma de este
proceso. La conducta es una función de sus consecuencias.

Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades,
impulso de realización, factores de higiene, expectativa,
motivación, desempeño y satisfacción.


461
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo
de las recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden
ser tanto extrínsecas como intrínsecas.

El desafío del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa
espera cada individuo y luego asociarla con el desempeño





Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral
con motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen
desempeño. Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas
estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas;
de ahí que en estos casos se requiriere de buenos administradores, capaces
para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que
el rendimiento posible


E. Importancia de la motivación en el liderazgo institucional de una
organización.



La importancia de la motivación en el liderazgo institucional,
es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta
hacia el logro de una meta.



462
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial


Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas.

Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas
instrumentales para alcanzar las metas propuestas;

Afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloración.



Auto concepto. Ambas variables actúan en interacción a fin de
complementarse y hacer eficiente la motivación, proceso que va de la mano de
otro, esencial dentro del ámbito laboral y empresarial: el adiestramiento.

Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teorías de
la motivación, y en particular el modelo de autovaloración de Covington,
postulan que la valoración propia que un estudiante realiza se ve afectada por
elementos como el rendimiento laboral y la autopercepción de habilidad y de
esfuerzo.

Entre ellos, la autopercepción de habilidad es el elemento central,
debido a que:

en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por
mantener alta su imagen, estima o valor, que en el ámbito
organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y

en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el
principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de
autodefinición y el mayor ingrediente para alcanzar el éxito.

Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo
cognitivo. Esto es, auto percibirse como hábil o esforzado es sinónimo para
los empleados; poner mucho esfuerzo, es ser listo, y se asocia con el hecho de
ser hábil.

En los niveles medio superior de jerarquía y esfuerzo no son sino
sinónimos; el esfuerzo no garantiza un éxito, y la habilidad empieza a cobrar
mayor importancia. Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al
sujeto hacer una elaboración mental de las implicaciones casuales que tiene el
manejo de las autopercepciones de habilidad y esfuerzo.

Dichas auto percepciones, si bien son complementarias, no presentan el
mismo peso para el líder de la organización; de acuerdo con el modelo,
percibirse como hábil (capaz) es el elemento central.




463
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial




De lo anterior según los motivadores derivan tres tipos de lideres
organizacionales o institucionales:

Los orientados al dominio. Sujetos que tienen éxito laboral y
organizacional, se consideran capaces, presentan alta motivación de
logro y muestran confianza en si mismos. Un ejemplo serian los líderes
de los partidos políticos.

Los que aceptan el fracaso. Sujetos derrotistas que presentan una
imagen propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de
desesperanza aprendido, es decir que han aprendido que el control
sobre el ambiente es sumamente difícil o imposible, y por lo tanto
renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ellos; los lideres sindicales.

Los que evitan el fracaso. Aquellos lideres que carecen de un firme
sentido de aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su
desempeño; para "proteger" su imagen ante un posible fracaso, recurren
a estrategias como la participación mínima en el la organización.

El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para
los alumnos, ya que si tienen éxito, decir que se invirtió poco o nada de
esfuerzo implica brillantez, esto es, se es muy hábil. Cuando se invierte mucho
esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no
amenaza la estima o valor como estudiante. En este caso el sentimiento de
orgullo y la satisfacción son grandes.



Esto significa que en una situación de éxito, las auto percepciones de
habilidad y esfuerzo no perjudican ni dañan la estima del líder ni el valor
motivador que otorga. Sin embargo, cuando la situación es de fracaso, las
cosas cambian. Decir que se invirtió gran esfuerzo implica poseer poca
habilidad, lo que genera un sentimiento de humillación. Así, el esfuerzo
empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los
líderes de la organización, ya que éstos deben esforzarse para evitar la
desaprobación del motivador, pero no demasiado, porque en caso de fracaso,
sufren un sentimiento de humillación e inhabilidad.

Dado que una situación de fracaso pone en duda su capacidad, es
decir, su autovaloración, algunos líderes institucionales evitan este riesgo, y
En este sentido, en el contexto de motivación los profesionales
valoran más el esfuerzo que la habilidad. En otras palabras,
mientras un líder espera ser reconocido por su capacidad (que
es importante para su estima), en el ambiente laboral se
reconoce su esfuerzo


464
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
para ello emplean ciertas estrategias como la excusa y manipulación del
esfuerzo, con el propósito de desviar la implicación de inhabilidad.

Como se había mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser:

tener una participación mínima en las reuniones de accionistas,

demorar la realización de una labor.


Los 11 principios de motivación en la gerencia y el Liderazgo
institucional, de W. Edwards Deming son:

1. Crear un propósito constante hacia la mejora de los líderes y su
motivación (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para
cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto
plazo. Creemos que este punto va a afectar específicamente al
departamento de capacitación dentro del sistema de administración y a los
departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de
comercialización. También puede afectar a otros departamentos como el
de cobranzas por ejemplo. Este punto nos indica la necesidad de un
constante perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los
clientes.

2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando
permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de
los líderes. Este principio afectara a todos los sistemas de una
empresa, a todos sus departamentos. Es importante que toda la empresa
se preocupe por el cumplimiento de este punto.

3. "Reducir el número de personal sin motivación, para el mismo ítem
eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo.

4. Búsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de
mejorar los procesos permanentemente. Observando este principio
podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a todos
los departamentos de cada gerencia para que la motivación rinda sus frutos.

5. Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar
planes de adiestramiento y mejora de la motivación al personal. Este punto
también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es
importante para la seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados
los ayudara a realizar mejor sus tareas, sintiéndose mejor consigo mismos.
Además es importante que estén actualizados en cuanto al mejoramiento
de los métodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del
tiempo.



465
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
6. Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor
su trabajo y motivación. Tomar medidas inmediatas en cuanto a
imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u
otras condiciones inadecuadas para la calidad, estas decisiones dan a
demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo
con esmero.

7. Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que
eliminen temores en toda la organización y ayudar a las personas a
trabajar juntas para servir los propósitos del sistema. Este punto debe ser
llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de área y con el
asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual
funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha
esta idea sin interferencias.

8. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas
diferentes: investigación, diseño, ventas y producción. Esta tarea esta
totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el
punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y
mejorando la comunicación, esto motiva al personal como si todos
fueran una gran familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos.

9. Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales
se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer
las herramientas y entrenamiento necesarios. Esto traer con
consecuencia la falta de comunicación y baja la autoestima del empleado.
La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban,
siempre será trabajo para la gerencia.

10. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de
sentirse orgulloso y motivado de su destreza. Los gerentes son los que,
con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de que el trabajador se
sienta bien en su tarea.

11. Instituir un vigoroso programa de educación, auto mejora y
motivación. En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del
sector de recursos humanos, quien se ocupe de la puesta en práctica del
mismo.

a. En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el
proceso de motivación; es comenzar con la puesta en práctica de toda esta
nueva filosofía, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este
atenta a como va llevándose a cabo en los diferentes departamentos y
procesos de la organización para la motivación institucional y dentro de los
líderes, debe funcionar como guía y así atender las dudas de los empleados y
fomentar la comunicación de estos con los jefes quienes serán de gran ayuda


466
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningún
tipo de intermediarios.

b. El principal objetivo de una mejora en la comunicación y motivación es
romper con las barreras ínter departamentales, logrando un aceleramiento
en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor
rapidez, sin tener problemas durante el proceso.
Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivación para el
trabajo, tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al
personal a que se sienta más apoyado por sus compañeros, y por lo tanto
mejor consigo mismo.

c. El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden
tener para cumplir con la realización de un trabajo. La capacitación
motivacional, consiste en la formación de un individuo para realizar el trabajo.

El objetivo de los mismos es habituar y motivar al líder institucional al
trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja
algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en
condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor
rapidez por parte del trabajador.

Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la
recopilación de datos, su organización, el generamiento de información y
luego con todo esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el
problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la
más apta.

Para lograr una capacitación satisfactoria se les presentan a los
empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales.
Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de
trabajo.

d. El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo
se basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder
asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los
trabajadores como para la empresa.

En primer lugar la capacitación y el adiestramiento que los líderes de
una institución o empresa deben darle a sus empleados son constantes en lo
que respecta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos
que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la
misma, es necesario y muy importante. También es esencial brindarle al
personal un mejor y mas cómodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus
descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante
que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferirá con
la otra). Además, creemos importante que el personal cuente con todo el


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
material de motivación que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso
debe ser brindado por la organización.


IV. Recomendaciones.

Mis recomendaciones son las siguientes:

Incentivar a la motivación como materia importante en la creación del
liderazgo institucional.

Lograr que el Estado y empresas privadas promuevan la importancia de
la motivación en el liderazgo institucional y empresarial.

Promover la participación de la motivación como herramienta esencial
para resolver los problemas comunitarios, provinciales, municipales y
nacionales.

Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares,
incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivación
como pieza fundamental en la capa- citación de líderes institucionales.


CONCLUSIONES

Nuestro trabajo de investigación arroja las siguientes conclusiones:

Investigar qué elementos de la motivación favorecen el acceso de
los lideres a puestos de poder y cuáles lo dificultan, así como determinar si la
población de trabajadores representa aportes específicos a la gestión
empresarial. Por otra parte, este trabajo se inscribe dentro de las
preocupaciones por promover la igualdad constitucional entre los trabajadores
aunque no es nuestro cometido definir las medidas políticas que se
desprenden, terminaremos este balance sugiriendo algunas propuestas en ese
sentido.

La metodología empleada ha permitido sistematizar, en primer
lugar, la información disponible en nuestro país sobre los temas planteados y,
en menor medida, la bibliografía extranjera; también hemos analizado las
trayectorias profesionales y las posiciones discursivas de la importancia de la
motivación en el liderazgo institucional o empresariales; por último, hemos
tratado de estructurar la compleja trama de asuntos que están implicados
y que es preciso tener en cuenta para abordar con rigor el objetivo de
promover la importancia de la motivación en el liderazgo institucional.

La investigación sobre la importancia de la motivación se ha prodigado
bastante en Panamá en los últimos años, frecuentemente impulsada por la
necesidad de crear mejores trabajadores. Sin embargo, en nuestra opinión,


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
adolece en la mayoría de los casos de un excesivo esquematismo o
simplificación del campo de estudio. La reflexión sobre los avances y
retrocesos de la motivación en el campo del liderazgo en la carrera empresarial
se lleva a cabo habitualmente sin considerar la pluralidad de situaciones de
partida de los candidatos, ni las diversas modalidades que puede adquirir el
protagonismo económico. Tanto los datos como los discursos que se recogen
en nuestro informe es presentado de forma descontextualizada o bien se
encajan en hipótesis y esquemas previamente formulados que actúan como
hormas sobre los asuntos que se trata de investigar.


BIBLIOGRAFIA

• Gil Villegas Francisco, "Liderazgo", Ed. Instituto de Capacitación Política,
México D.F., 1990.
• Carl Jung, "Diportable Jung", De Campbell, New York, 1992, pág. 60.
• Knickerbocker, "Dirección y Concepción de un líder", Lecturas Selectas,
Inglaterra, 1990, pág.28
• Dudikoff , "Elementos de Psicología " , México D. F.,1994.
• Irma Munguia Zatarain, "Redacción e Investigación Documental", UPN
(Sep) México, 1990.
• Beltan Llera, J. “Para comprender la psicología”. Editorial Verbo Divino
(Estella -Navarra), 1988.
• Birch y Veroff. “La motivación: un estudio de la acción”. Editorial Marfil S.A.
(Alcoy - España) 1969.
• Campillo, J. Psicología de la educación. Editorial Magis. España.
• Compilación de Cesar Coll, Jesús Palacios y Álvaro Marchesi. Desarrollo
psicológico y educación II. Psicología de la educación. Alianza Editorial
(psicológica). (Madrid) 1990.
• Child. D. Psicología para docentes. Editorial Kapelusz.
• Hilgard. E.R. Introducción a la psicología. Ediciones Morata S.A. (Madrid)
1975.
• Mc Teer. Wilson. El ámbito de la motivación (ambiental. Fisiológica, mental
y social) Editorial El Manual Moderno S.A. (México) 1979.
• Nuttim, J. Teoría de la motivación humana. Editorial Paidos
• Pinillos, J. L. Principios de psicología. Alianza Editorial. (Madrid) 1975.










469
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Elabore un cuadro sinóptico sobre el tema “La motivación”. Utilice los
conceptos centrales analizados anteriormente y preste especial atención a las
relaciones que establece entre ellos.


































ENCUESTA.

1. Conoce usted algún líder en su trabajo?
Si________ NO______

2. Considera usted que los líderes se hacen o se nace con este don?



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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
3. Considera usted que los lideres son importantes dentro de las instituciones?
Si_______ NO_________

4. Considera usted que los líderes ayudan a realizar los trabajos dentro de la
organización o empresa?

SI________ NO__________

Podría ser usted un líder dentro de la empresa donde trabaja?
SI_________ NO__________




LA MOTIVACIÓN Y SU INFLUENCIA EN EL ÁMBITO LABORAL


Concepto de ambiente laboral: Pago al propietario de un factor de
producción (trabajo, energía) de una cantidad inferior al valor del producto.

Este término puede tener dos significados básicos:

el primero es el uso de bienes materiales, normalmente con un
suministro fijo, para los fines establecidos por los que se realiza su
manipulación, y

el segundo, más negativo, es un elemento clave de la teoría marxista
sobre la lucha de clases. Esta teoría establece la teoría del valor del
trabajo, que a su vez conlleva el concepto de plusvalía. Sostiene que el
capitalista paga al trabajador el coste de su producción, pero recibe el
precio de mercado del producto, paga costes externos (alquileres, etc.) y
se embolsa el resto (la plusvalía) como ganancia. Esta idea de la
plusvalía o ganancia nunca fue postulada por los economistas liberales
y, en cualquier caso, parece estar en desacuerdo con la doctrina clásica
del intercambio de equivalentes económicos.

Adam Smith estaba de acuerdo en que los productores en monopolio
podían exigir una plusvalía a sus clientes. Pero, sin embargo, sostenía que si
los trabajadores fueran propietarios de sus propias herramientas y tuvieran
acceso a mercados libres, el precio de los bienes sería proporcional al trabajo
implicado en su producción.

Los marxistas han sostenido que la explotación del trabajador, cuando
éste no es el propietario, explica de forma objetiva los niveles de precios y
empleo. Los economistas liberales opinaban que los precios eran el resultado
de un intercambio que reflejaba las preferencias subjetivas de compradores y


471
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
vendedores. La dificultad de la teoría objetiva, que explica el mecanismo de los
precios —como en la teoría marxista— a partir de las relaciones estructurales
de la explotación de la fuerza de trabajo por parte del capitalismo, reside en la
variación cultural e histórica del coste de producción asociado a los
trabajadores, englobando el coste de formación en habilidades o capital cultural
humano.

En cambio, la dificultad de la teoría subjetiva estriba en que reduce la
economía a una aplicación de la psicología de la elección olvidando factores
más significativos, como la propiedad de la tierra y el capital, la educación
laboral y el poder político de las personas bajo diferentes regímenes.

Finalmente hay que reconocer que existen muchas formas de
explotación tanto política, como social o económica. Marx no sólo estudió
la explotación en términos económicos, sino que desarrolló una extensa
reflexión sobre las consecuencias sociales y políticas que tiene la
mercantilización del trabajo.

Concepto de áreas de influencia, en la diplomacia o en la historia
diplomática, recibe este nombre una extensa área geográfica que un Estado
poderoso considera de especial interés por su relevancia para su seguridad y
bienestar. De acuerdo con esto, los Estados suelen atribuirse derechos
especiales de supervisión o hegemonía en estas áreas, a la vez que resisten y
se resienten de la influencia de otros países importantes en la zona. Dichas
áreas de influencia afectan por lo general al territorio adyacente a la zona en
cuestión, aunque no siempre es así. Durante el periodo de la colonización
europea, por ejemplo, las potencias coloniales mantuvieron una situación
jurídica especial en zonas de África y Asia, y más tarde, la Unión de Repúblicas
Socialistas Soviéticas reclamó derechos sobre los países "socialistas", dejando
al margen la cuestión de la parte del mundo en que dichos países se
encontraran. Un ejemplo de área de influencia extensa lo constituye la doctrina
Monroe, aplicada por primera vez por el presidente estadounidense del mismo
nombre en 1823, según la cual los Estados Unidos reclamaban el derecho de
excluir toda influencia europea del hemisferio occidental y a cambio que toda
América quedara bajo el dominio de los Estados Unidos. Las esferas de in-
fluencia pueden asimismo adoptar una forma económica primaria o parcial,
como ocurrió con la repetida dominación de Europa Central por parte de los
alemanes o la actitud de los Estados Unidos en América Central y el Caribe
desde finales del siglo pasado.

Un área de influencia, en especial en su vertiente política, es un
concepto que nace del sistema clásico de política internacional caracterizado
por Estados soberanos que buscan mantener su independencia adhiriéndose
a un equilibrio de poder. Como tal, la esfera de influencia de un Estado
importante constituye una violación de la soberanía de los Estados menores
englobados dentro de esta esfera. Esa situación puede ser bien acogida por
estos últimos, sin embargo, si consideran a la potencia "supervisora" una
protección útil contra una alternativa menos ventajosa. En algunos casos este


472
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
sistema de protección puede ser institucionalizado y hasta cierto punto
extenderse para crear zonas de 'amortiguación'. Dentro de este grupo podría
incluirse la situación en la que, durante muchos años, se encontraron los
Países Bajos, comprendida además la neutralidad de Bélgica. Una mayor
extensión de los principios de igualdad de los Estados supervisados por las
Naciones Unidas reduciría las zonas de influencia, pero en la práctica no
parece que vaya a desaparecer la influencia de los Estados pode- rosos sobre
sus vecinos de menor entidad y fuerza en las áreas económica y militar.


II. ANÁLISIS DEL TEMA DE LA MONOGRAFÍA.

Explicaremos de forma ordenada el estudio exponiendo nuestras
razones. La mayoría de las investigaciones se efectúan con un propósito
definido, ese propósito debe ser lo suficientemente fuerte para que se justifique
su realización. Además, en muchos casos se derivarán de ella nuestra
sustentación sobre el tema de "La motivación y su influencia en el ámbito
laboral”.

A. Justificación de la investigación.

La transformación de las empresas y la globalización de las economías
de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina nos obliga a
buscar otras fuentes de competitividad y de calidad total que nos motiven para
alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Nos manifiesta Ricardo Soriano que: "Una investigación puede ser
conveniente por motivos; tal vez ayude a resolver un problema social o a
construir una nueva teoría. Lo que algunos consideran relevante y debe ser
investigado, puede no serlo para otros".

Explicar como analizar los conceptos de la motivación y su influencia en
el ambiente laboral, dentro de la organización, La motivación en las empresas,
para dar a conocer a la comunidad panameña él porque sé realizan estos
cambios. Esperando que, sirvan como base para impulsar en las empresas a
que utilicen este método.

B. Objetivos de la investigación.

En su libro Descartes, nos indica que "Es necesario establecer qué
pretende la investigación, es decir, cuáles son sus objetivos y metas".

Nuestra investigación, la motivación y su influencia en el ambiente
laboral tienen los siguientes objetivos:

B.1. Objetivos generales.



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Organización Industrial
Describir y analizarla la influencia de la motivación en la empresa y
organizaciones; como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral.

Desarrollar y analizar otras teorías de la motivación como influencia en
el ambiente laboral de una organización.

B.2. Objetivos específicos.

Analizar los principales aspectos, de la teoría explicativa y su relación
con la motivación y su influencia en el ámbito laboral de una
organización.

Especificar cuales son los beneficios de la influencia de la motivación en
el ambiente laboral.

Describir como afecta a las empresas la motivación laboral.


C. Pregunta de la investigación.

"Las preguntas no deben utilizar términos ambiguos, ni abstractos.
Estas preguntas constituyen más bien iniciales que es necesario refinar y
precisar para que guíen el inicio de un estudio".

Las preguntas comunican inquietudes y en su totalidad necesidad de
conocimiento, con toda su riqueza y contenido. A veces solamente el propósito
del estudio es formulado, aunque las preguntas deben resumir lo que habrá de
ser la investigación.

Al respecto, no podemos decir que haya una forma correcta de expresar
todos los problemas de investigación, pues cada uno de ellos requiere un
análisis particular. Las preguntas generales deben aclararse y delimitarse para
esbozar el área problema y sugerir actividades pertinentes para la
investigación.

¿Cómo afectó a las empresas la motivación laboral?
¿Cómo la motivación intervine positivamente el proceso de Globalización
de las organizaciones?

Tratamos de elaborar preguntas lo más sencillas y coherentes posibles,
basándonos en los objetivos y en el problema de la investigación al final de
este trabajo debemos poder desarrollar de manera exacta estas preguntas.


III. LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL AMBITO LABORAL



474
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos
estamos en continua actividad y hasta las personas más perezosas hacen una
serie constante de actividades.

¿Por qué nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos
inquietamos sin cesar? El estudio de la motivación y su influencia en el
ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el
punto de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas necesidades,
deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las
propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a
alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan? Cuando
se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre
nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón
diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la
bolsa escucharíamos el típico comentario que cita el dinero como motivación
para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos
que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan,
queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que
cualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando explicar
la motivación. Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar
las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental.
Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos
fisiológicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de
la acción por partes del cerebro como el hipotálamo, el sistema activador
reticular y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la
acción en términos de conducta y comportamientos.

Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada
la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva.

Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del
sujeto, la conducta motivada sí que la requiere. Así pues no conviene
confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres impulsan
a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes

Como su propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente
laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a desempeñar. Una
conducta está motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de
trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad de
trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una
tendencia, un deseo, una necesidad.

No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma
intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede
decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la totalidad del
psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan
al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos
señalar móviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre,


475
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el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos
como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de
telecomunicaciones, periodista, maestro.

Así pues vemos que toda actividad está motivada por algo, y ese algo es
lo que hemos llamado motivo.

Motivo es, pues, lo que nos impulsa a la acción, a la actividad.

Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se
pueden distinguir tres momentos principales:

motivo,
conducta motivada por el ambiente laboral y
disminución o satisfacción de la necesidad.


A. Análisis de las teorías de la motivación.

Para analizar las teorías de la motivación vamos a hacer una
clasificación basándonos en los problemas que surgen en el tratamiento
sistemático de la motivación y, también, en las formas en la que estos
problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos
hablar de:

Teorías homeostáticas,
Teorías del incentivo,
Teorías cognitivas,
Teorías fisiológicas,
Teorías humanistas.

Así pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para
ver si podemos encontrar datos fiables sobre la motivación.


Teoría homeostática de la motivación:





Este tipo de teorías explica las conductas que se originan por
desequilibrios fisiológicos como pueden ser el hambre, la sed.
Pero también sirven para explicar las conductas que originadas
en desequilibrios psicológicos o mentales producidos por
emociones o por enfermedades mentales que también suponen
la reducción de una tensión que reequilibrar el organismo.


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Organización Industrial


La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control
destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas
internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de
una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos límites
determinados, pues de lo contrario peligraría la vida del organismo. Así
conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar
perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sería de consecuencias fatales
para la vida; por ejemplo:

• la temperatura,
• la tensión arterial,
• cantidad de glucosa o de urea en la sangre...


Estas y otras funciones están reguladas y controladas por los mecanismos
homeostáticos, y cada vez que surge una alteración en uno de estos elementos
y funciones, el organismo regula y equilibra la situación poniendo en marcha
una serie de recursos aptos para ello.

Entre los autores más representativos de esta corriente podemos señalar a
Hull, a Freud y a Lewin entre otros.



Teoría de la reducción del impulso





La raíz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones,
de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del
medio interior del sujeto.


El desequilibrio interior puede estar provocado por un déficit de lo que
el organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas provocan
estados internos de necesidad, aparentemente muy diversos, pero coincidentes
en sus efectos perturbatorios.


Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad.
Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio o malestar
interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de
algo, en el organismo vivo.


477
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de
reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha
sido eliminado y substituido por otro.

Averiguar cómo provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibración
es lo que pretenden las teorías motivacionales basadas en la homeostasis.
Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivación podemos destacar a
representantes como: Lewin Hull, es, sin duda, el máximo representante de
esta corriente. Basándose en las ideas de Thorndike sobre la motivación Hull
elabora su teoría. La "satisfacción" de la que hablaba Thorndike fue
reemplazada por "reducción de la necesidad", primeramente, y más
tarde por el de "reducción del impulso".

Según Hull: "Cuando la acción de un organismo es un requisito para
incrementar la probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en
una determinada situación, se dice que está en un estado de necesidad. Dado
que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaña a la
acción del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la
actividad asociada”.

A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, éstas se
consideran como productoras de impulsos -drives- animales primarios.

Es importante advertir a este respecto que el concepto general de
impulso (D) propende marcadamente a poseer el status sistemático de una
variable interviniente o de una X nunca directamente observable"

La necesidad actúa, pues, como variable independiente, suscitando el
impulso. Éste, integrado a su vez con otras variables intervinientes, contribuye
a formar el potencial evocador de respuesta del que la conducta es función:

Conducta = f (sEr) = f (D * K *sHr).
sEr---- potencial evocador de respuesta. D------ drive o impulso.

K------ motivación de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa.

sHr---- fuerza del hábito.
Teoría de la motivación por emociones:





Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo
intenta reducirlos con un mecanismo más o menos equivalente al de la
Las emociones cumplen una función biológica preparando al
individuo para su defensa a través de importantes cambios de la
fisiología del organismo y desencadenando los comportamientos
adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del
organismo.


478
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
reducción del impulso. Por eso autores como Spence consideran a las
emociones como factores motivantes.


Teoría psicoanalítica de la motivación:

Esta teoría está basada principalmente en los motivos inconscientes y
sus derivaciones. Además, según la teoría psicoanalítica las tendencias
primarias son el sexo y la agresión.

El desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo
que supone diversas elecciones de objeto hasta que se logra un afecto sexual
maduro. Las modernas interpretaciones psicoanalíticas encuentran un lugar
más amplio para los procesos del ego que el que tenían antes.

El punto de partida de Freud, máximo representante y fundador
del psicoanálisis, es claramente homeostático. La tarea básica del sistema
nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular
desequilibradora y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del
dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales básicas que guían y movilizan
la conducta del hombre) como el aparato que regula su acción, son
conceptuadas en términos psíquicos, en el límite entre lo físico y lo mental.
Desde el punto de vista de su origen, una pulsión es un proceso somático del
que resulta una representación estimular en la vida mental del individuo. La
función de la pulsión es facilitar al organismo la satisfacción psíquica que se
produce al anular la condición estimular somática negativa. Para ello cuenta
con una capacidad energética capaz de orientarse hacia el objeto cuya
consecución remueve o anula la condición estimular dolorosa, provocando así
placer. Esta teoría evoluciona a lo largo de su vida.

El modelo de motivación adoptado por Freud es un modelo
hedonístico de tensión- reducción que implica que la meta principal de todo
individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la
tensión que producen las necesidades corporales innatas. La interpretación
que Freud hace de la motivación se conoce con el nombre de psicodinámica,
puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de
hipotéticos conflictos activos subyacentes. Pero el principal problema de esta
teoría es la falta de datos empíricos que la apoyen. Aun así ha sido muy
influyente dentro de la psicología en general y de este tema en particular.


Modelo de la teoría expectativa

Después de analizar algunos tipos de teorías, algunas no planteadas por
este seminario, nos hemos inclinado por está teoría de la expectativa, por que
consideramos que es la que más se relaciona con nuestro trabajo. Actualmente
muchos científicos enfocan su atención a los Modelos de Procesos, que se


479
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y
detiene. El más conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas.

Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por
Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporáneos como
Vroom, Lawler, Hackman y Porter.














La teoría formulada por Víctor Vroom, establece que las personas toman
decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado.
En el ámbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les
produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razón motivarlos a
realizar una tarea laboral ayuda a que se efectué con mayor eficiencia y
rapidez. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán
determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso.

La Teoría de las expectativas sostiene que los individuos como
seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus
vidas. Si lo llevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar
en un ambiente laboral apto para desempeñar las labores
requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivación
se requiere conocer lo que las personas buscan de la
organización y cómo creen poder obtenerlo.


480
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor
psicológico que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza
motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan
satisfactorias como se suponía; sin embargo es el grado de expectativa lo que
decidirá si el sujeto pondrá empeño por alcanzar las recompensas





Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece
coincidir con las experiencias personales y el sentido común: cuanto más
confiamos en recibir determinada recompensa o satisfacción, más nos
esforzamos.


IV CONCLUSIÓN

Suele depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad
de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los
trabajadores en el sistema internacional, la concentración del ingreso y otras
tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el
problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la


481
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de
profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral.

La ampliación de los mercados y las transferencias internacionales de
recursos generan, potencialmente, formidables fuerzas de expansión de la
producción, el empleo y el bienestar. No obstante, librados a sus propias
fuerzas, los mercados contribuyen a profundizar las asimetrías prevalecientes
en el orden mundial y en el interior de los países para esto nuestros
profesionales deben incluir la motivación como influencia en la organización y
mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

Es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas
nacionales activas y marcos regulatorios internacionales que liberen las fuerzas
de crecimiento de los mercados de profesiones y la motivación como arma de
la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo
competitivo. Convendría evitar que los epígonos de la ficción en la
globalizadora y la visión fundamentalista acaben con la globalización y
fracturen el orden mundial, riesgo posible frente a la acumulación de tensiones
que están a la vista.

El desarrollo descansa, antes que nada, en factores endógenos tales
como la modernización del Estado, la estabilidad institucional, los equilibrios
macroeconómicos, los incentivos para la inversión privada y la capacitación de
los recursos humanos como materia prima dentro de la organización y como
motivándolos a realizar diferentes tareas aumenta su potencia de producción.
Nada de esto puede importarse ni delegarse en el liderazgo de los agentes
transnacionales.

A saber: sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que
se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a
partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan
cierto actualmente como en el pasado.

La experiencia reciente cuestiona la viabilidad de la sabiduría
convencional y ratifica, al mismo tiempo, la necesidad de los equilibrios
macroeconómicos y la estabilidad. Estas son condiciones necesarias para
sustentar un eventual cambio de rumbo y consideramos que la motivación
laboral, tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y
de esfuerzo productivo.


V. RECOMENDACIONES.

Para la motivación y su influencia en el ámbito laboral realice las
siguientes recomendaciones:



482
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
a. Incentivar a las empresas y organizaciones panameñas, para que
incorporen la motivación como estrategia para alcanzar objetivos de producción
y laborales.

b. Lograr que las organizaciones vean a la motivación como un arma para
alcanzar objetivos y metas.

c. Promover la participación de la motivación en los problemas laborales, y
sindicales dentro de las empresas.


VI. BIBLIOGRAFÍA.

• Beltan Llera, J. Para comprender la sicología. Editorial Verbo Divino
(Estella-Navarra) 1988.
• Birch y Veroff. La motivación: Un estudio de la acción. Editorial Marfil S.A.
(Alcoy - España) 1969.
• Campillo, J. Psicología de la educación. Editorial Magis. Esp.
• Compilación de Cesar Coll, Jesús Palacios y Álvaro Marchesi. Desarrollo
psicológico y educación II. Sicología de la educación.
• Alianza Editorial (psicológica) (Madrid) 1990.
• Child. D. Sicología para docentes. Editorial Kapelusz.
• Hilgard. E.R. Introducción a la sicología. Ediciones Morata S.A. (Madrid)
1975.
• Mc Teer. Wilson. El ámbito de la motivación (ambiental, fisiológica, mental y
social) Editorial El Manual Moderno S.A. (México)1979.
• Nuttim, J. Teoría de la motivación humana. Editorial Paidos.
• Pinillos, J.L. Principios de psicología. Alianza Editorial. (Madrid) 1975.
• Taylor, A y compañía. Introducción a la sicología. Manual. Aprendizaje
Visor. 1984. Todt, E. La motivación. Biblioteca de Sicología


TRABAJO PRÁCTICO Nº 8

Desarrolle un análisis de la unidad integrando los principales conceptos, entre
ellos deben estar:
- Prevención
- Motivación
- Condiciones de riesgo
- Actos inseguros


483
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial












































Si usted estudió podrá responder las siguientes
preguntas:

¿En qué consiste la teoría de la prevención?
¿A qué se denomina teoría homeostática?
¿A qué se debe la importancia de la motivación en una
organización?
¿Qué son los modelos mentales y qué rol juegan en una
organización?
Desarrolle brevemente la teoría de las expectativas.



484
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Organización Industrial












UNIDAD 9

EQUIPOS DE TRABAJO


























485
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
UNIDAD 9: EQUIPOS DE TRABAJO
OBJETIVOS:
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de:
• Conocer la estrategia organizacional de trabajo en equipo
• Comprender las ventajas y posibilidades que brinda el trabajo en equipo a
las organizaciones que lo implementan
• Identificar los diferentes tipos de trabajo en equipo que se pueden
encontrar en las organizaciones.

Cuadro conceptual de la unidad






















EQUIPOS DE
TRABAJO
CONCEPTO
Tipos de trabajo en
equipo en las
pequeñas firmas
Teoría y
ventajas del
trabajo en
equipo
Necesidad de un
asesoramiento
especializado


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Organización Industrial
EQUIPOS DE TRABAJO

La teoría y el uso de los Equipos de Trabajo

Teoría de la organización de los Equipos de Trabajo. En este capítulo no
se intenta explicar la teoría pura de la organización de los Equipos de Trabajo,
dado que actualmente el tipo de organización de comité en su forma pura se
utiliza raras veces en la industria. Lo que se explicará es el uso de los Equipos
de Trabajo para la solución conjunta de los problemas de la política y de las
operaciones, cuando esos problemas son lo suficientemente importantes como
para que deba intervenir un número de ejecutivos en su solución.






Antes de comenzar a explicar los usos de los Equipos de Trabajo en la
industria y la frecuencia con que se utilizan, será conveniente considerar las
ventajas más importantes y las limitaciones de ellos.

Muchas autoridades se oponen abiertamente a los Equipos de
Trabajo:

Estos son discontinuos y, por lo tanto, la operación debe esperar hasta
que se los convoque.

Hay una tendencia en las reuniones de los Equipos de Trabajo a no
considerar los factores más sobresalientes,

A que los miembros más jóvenes traten de impresionar a sus superiores,

A llegar a conclusiones sin el estudio objetivo de las cuestiones,

A tomar decisiones forzadas por un presidente fuerte,

A estimular la irresponsabilidad entre los miembros del comité y

A llegar a decisiones de compromiso




Los Equipos de Trabajo, como se explicará aquí, no son un
sustituto de las decisiones tomadas por los ejecutivos
individuales, sino un complemento para esa toma de decisiones,
cuando se cumplen todos los requisitos como para requerir tal
acción.


487
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial






Veamos algunos ejemplos concretos…

Por ejemplo, si existe un vacío en la definición de los objetivos, se puede
designar un comité como un medio para reunir información para las
decisiones relacionadas con aquellos.

Otros Equipos de Trabajo patológicos se constituyen para que el
individuo que es normalmente responsable de sus decisiones evite la
responsabilidad de tomar una decisión.

En otros casos, se suele nombrar un comité para evitar que se otorgue a
un ejecutivo un poder “excesivo”. Existen algunas funciones muy poco
apropiadas para las decisiones de un comité, como el trabajo de
organización, el pronóstico, la supervisión, la planificación, la
comunicación y el cumplimiento de la disciplina


Si bien la lista de los que critican a los Equipos de Trabajo es muy
extensa, parecería que hay tantos admiradores como críticos.

“De los diversos mecanismos de la administración, ninguno ha sido la
causa de más polémicas que los Equipos de Trabajo. Algunas compañías no
son intolerables con el tema, otras exageran la idea.

Se los acusa de constituir una pérdida de tiempo,

Tornar más lentas las operaciones,

Ahogar la iniciativa individual,

Producir arreglos y no tomar decisiones claras precisas

Disminuir el sentido de la responsabilidad individual.





Los que critican el uso de los Equipos de Trabajo en la industria lo hacen
por que son a menudo utilizados como un sustituto de la buena
administración.
El plan de los Equipos de Trabajo tiene, por supuesto, sus
limitaciones, pero cuando se los utiliza, organiza y administra
correctamente, los Equipos de Trabajo constituyen un medio
efectivo para coordinar las actividades y los puntos de vista.


488
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Las reuniones informales de los ejecutivos no son esencialmente
distintas de las formales del mismo grupo cuando actúa como un comité,
excepto en que habrá regularidad y orden en las primeras. Un presidente que
conferencia con los ejecutivos individualmente, puede preservar el tiempo de
estos últimos, pero incurre en un extravagante gasto de su propio tiempo.





La junta de directores es un comité y la mayoría de las juntas tienen
varios sub-Equipos de Trabajo. En el nivel de la alta dirección, se utiliza al
consejo o gabinete directivo eficientemente. En el nivel de la administración en
funcionamiento, los Equipos de Trabajo tienen un valor equivalente y han sido
hallados de uno a diez de tales Equipos de Trabajo en la mayoría de las
compañías copartícipes.

“Donde la experiencia con los Equipos de Trabajo no ha sido
satisfactoria, el problema generalmente se halla en el uso inadecuado o en la
organización y administración errónea de ellos”

Por otra parte, Cordiner, de “General Electric”, opina que los Equipos de
Trabajo no son efectivos. “Estamos tratando de evitar los Equipos de Trabajo
que han de cumplir una función en la explotación o que tienen decisiones que
tomar. Los Equipos de Trabajo de este tipo tropiezan con desventajas.
Generalmente, operan a la velocidad de su miembro menos informado. A un
tímido administrador le es posible usar los Equipos de Trabajo como un medio
para eludir la autoridad o la responsabilidad. Además, el trabajo de los Equipos
de Trabajo puede representar un gran gasto de tiempo. Cada uno de los
ejecutivos más viejos de nuestra compañía era a la vez miembro o presidente
de siete u ocho Equipos de Trabajo. Tenemos ahora un comité y es un comité
asesor, de nombre y hecho; pensamos que si realmente vamos a tener una
autoridad descentralizada, debemos confiar en los individuos y no en las
decisiones de un comité”

Parecería, además, que no hay un acuerdo definitivo con respecto al
uso de los Equipos de Trabajo en la estructura de la organización de la firma.
Sin embargo, generalmente se encuentra por lo menos un comité en cada
compañía, y, particularmente, en las sociedades anónimas, en especial
Directorio o Junta de Directores. A pesar de que existe un desacuerdo con
respecto a las funciones que pueden ser realizadas o no por los Equipos de
Trabajo, hay un acuerdo tácito con respecto a que en alguna parte de la
organización se necesita un comité (aun cuando solo fuera en el Directorio de
una sociedad anónima).

A pesar de los efectos mencionados, los Equipos de Trabajo son
un importante elemento dentro de la administración y resultan
apropiados en cualquiera de los niveles de la escala
administrativa.


489
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Cabe distinguir dos tipos de decisiones:

Decisiones políticas por las que se seleccionan objetivos en términos de
los fines individuales o de grupos de interés.

Decisiones administrativas por las que se seleccionan medios o
estrategias para alcanzar los objetivos fijados por la decisión política.

Los Equipos de Trabajo en los que están representados grupos con fines
diferentes configuran un procedimiento de negociación del que resultan los
objetivos de la Empresa; tal es el caso de un Directorio.

Los Equipos de Trabajo no pueden ser destinados a tomar decisiones
administrativas o gerenciales, pues tal proceso de decisión debe ser racional,
ha de seguir un método y no puede resultar de una negociación en que se
pone en juego el poder relativo de sus miembros.

No siendo eficaz como órgano de decisión, solo queda otra función
administrativa que asignarle al comité: la comunicación. El comité puede ser
un mecanismo eficaz de comunicación desde y hacia la gerencia:

desde la gerencia para explicar directivas, convencer a los subordinados
o “vender ideas”;

hacia la gerencia como medio de reunir información de especialidades
diversas, caso en que el comité es asesor.


En resumen…






Guías para la acción eficaz de los Equipos de Trabajo.

Existen ciertos criterios que pueden utilizarse para determinar si se
debe recurrir o no a los Equipos de Trabajo. El resultado de la acción de éstos:
¿justifica los gastos? Uno de los usos particulares de los Equipos de Trabajo
que suelen justificar su costo es cuando:

A los Equipos de Trabajo les corresponde la realización de
funciones políticas (decisión y control) para las que son ir
reemplazables, en cambio, solo pueden desempeñar funciones
administrativas de comunicación o asesoramiento.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
se requieren opiniones experimentales de muchas fuentes para poder
tomar una decisión. Esto es particularmente cierto en la planificación a
largo plazo, en que la opinión y el “sentimiento” son más importantes
que las consideraciones objetivas y las decisiones se pueden tomar
sobre la base del debate interdepartamental.

El comité también es posible que resulte útil cuando existe una
superposición de funciones entre los departamentos, porque puede
actuar común excelente medio de comunicación, ya que la participación
en el proceso para llegar a una decisión asegura su aceptación. Otra
justificación del costo se halla cuando el comité sirve como un campo de
entrenamiento para los ejecutivos más jóvenes.

El comité ¿está tan bien constituido que existirá una acción efectiva? Sus
miembros deben ser elegidos cuidadosamente, de tal modo que haya
inteligencia, originalidad de ideas y espíritu de cooperación.

¿Se han definido correctamente las funciones del comité? ¿Se han
instituido reglas de procedimiento que le permitan un funcionamiento eficaz?
Para evitar dificultades en lo relacionado con el procedimiento, debe haber una
definición de la función y del campo de acción del comité; la dimensión de
éste, tiene que mantenerse dentro de límites manejables (Parkinson
recomienda cinco como número óptimo):

ha de haber un presidente adecuado;
debe haber, asimismo, un temario y actas, con copias para todos sus
miembros;
estos últimos han de prepararse adecuadamente para la reunión, y
se debe determinar el tiempo de duración de las reuniones.

El tema ¿es apropiado para la acción del comité? Es necesario para la
administración de la compañía que se examinen muy cuidadosamente las
tareas asignadas a los Equipos de Trabajo, más que a los individuos. Cuando
se requiere una acción rápida y decisiva, no debe someterse el asunto a un
comité.











Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, los Equipos de
Trabajo serán una ayuda para la estructura de la organización y la
coordinación de las actividades de la compañía. A pesar de que existe
general desacuerdo con respecto al uso de los Equipos de Trabajo como un
elemento auxiliar de la organización, la mayoría de las firmas los aceptan
como un auxiliar necesario y útil en su estructura.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Repasemos lo trabajado hasta el momento…


Elabore un diálogo en el que una persona A esté a favor de los Equipos
de trabajo y la persona B esté en contra de los mismos. En dicho diálogo
plantee las ventajas y desventajas.

























Los Equipos de Trabajo en las etapas de desarrollo de la pequeña
firma.




Sin embargo, será poco común que el presidente de una firma con cien
empleados o menos desee delegar el poder, para tomar las decisiones en un
comité. Es verdad que en los asuntos de menor cuantía querrá delegar tal
autoridad a un comité, pero si tales decisiones carecen de importancia, no
A: _______________________________________
_______________________________________

B: _______________________________________
_______________________________________

A:
La necesidad de la decisión conjunta por medio del uso de los
Equipos de Trabajo aumenta a medida que la dimensión de la
firma se acerca a los cien empleados.


492
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
habrá necesidad de un comité excepto como un elemento auxiliar para la
comunicación o entrenamiento.

En la empresa más pequeña, los Equipos de Trabajo se utilizan a
menudo para la comunicación y la coordinación, y no para la toma de
decisiones. Parecería que la toma de éstas, en conjunto, en el sentido de que
se otorga al comité autoridad real para adaptar decisiones importantes en
materia política rara vez tenga lugar en la pequeña firma con cien empleados o
menos.



A pesar de que las firmas, naturalmente, diferirán en sus etapas de
desarrollo, la evidencia indica que deberá haber Equipos de Trabajo para la
coordinación, más que para las decisiones conjuntas en las firmas con
cincuenta empleados.


Ilustremos lo expuesto con un ejemplo concreto…

En una pequeña firma, que decidió utilizar los Equipos de Trabajo en la
estructura, las discusiones de los miembros del comité durante la primera
reunión y después de ésta ilustración el hecho de que no hay en ella una
comunicación realmente adecuada. Un ejecutivo dijo que no sabía que la
campaña planeó cubrir con una fuerza de venta todo el país. Otro expresó que
no se había dado cuenta de que la firma gastaba tanto dinero en propaganda.
Un joven ejecutivo agregó que había aprendido mucho más sobre las
actividades de la firma, en la reunión que duró dos horas, que en los seis
meses que permaneció en la firma. Otro expuso que era la primera vez, en su
experiencia en la firma, que el ejecutivo principal había elegido al hombre
apropiado para realizar la tarea. Antes, esa de legación era casi siempre el
resultado de un impulso repentino del presidente.


Resultaba casi evidente que, si bien no se había logrado nada más con
la reunión del comité en cambio la comunicación había sido mejorada en la
compañía. Además, se crea un importante sentimiento de “pertenencia” por
parte de los diversos ejecutivos, cuando se les preguntan sus opiniones acerca
de los problemas de la compañía.




La razón principal para la existencia del comité será ayudar al
presidente, ofreciéndole consejo especial, y coordinar las
acciones de los miembros del comité.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Tipos de Equipos de Trabajo en las pequeñas firmas.

En la pequeña firma es posible utilizar tres tipos o niveles de Equipos
de Trabajo, con grandes ventajas.

Al primer nivel se lo puede denominar el comité ejecutivo; su función
consiste en aconsejar al ejecutivo principal sobre cualquier problema
que enfrenta la firma, y ayudarlo en la ejecución de las funciones más
importantes de planificación y control. Este comité generalmente
compuesto por los principales ejecutivos de la firma y, probablemente,
algunos de los miembros del Directorio o asesores externos. Este
comité, normalmente, deberá proceder solo como un asesor para el
ejecutivo principal.

El segundo nivel de los Equipos de Trabajo son los Equipos de Trabajo
operativos, cuya función principal consistirá en aconsejar a los
ejecutivos de línea acerca de los problemas de operación, de sus
departamentos. Esto permite al ejecutivo de línea controlar a sus
subordinados por medio de las reuniones de comité, al mismo tiempo
que permite una corriente de comunicación de dirección doble. Tampoco
se dará autoridad al comité, para no desvirtuarlas decisiones de su
presidente y cabeza del departamento.

El tercer nivel de los Equipos de Trabajo puede llamarse los Equipos de
Trabajo de moral. Como el presidente pierde contacto con muchos de
sus empleados en la compañía en desarrollo, hay un sentimiento de
frustración por parte de los empleados. No existe ese sentimiento de
compañerismo que una vez caracterizó a la pequeña firma con diez o
veinte empleados. Esto se refleja a menudo en la baja moral y en la baja
productividad por parte de los empleados administrativos y de
producción. Un método excelente para contrarrestar este sentimiento es
formar Equipos de Trabajo de jefes y operarios o empleados, para
discutir problemas que les son comunes.


Autoridad y responsabilidad de los Equipos de Trabajo en la
pequeña firma.

Como en la pequeña firma dueño-administrador no desea perder el
control de su propia empresa, es conveniente no dar a los Equipos de Trabajo
una autoridad y una responsabilidad extremas.



494
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Es bastante factible asignar funciones específicas a un comité, como la
confección del presupuesto, pero es mejor dejar al propio presidente la
prerrogativa de la forma de decisiones finales. No cabe que haya una
asignación de cualquier responsabilidad al comité, para la toma de decisiones.
Este puede asesorar al presidente. Sin embargo, no tiene autoridad para
adoptar decisiones, y por lo tanto no es posible hacerlo responsable de ellas.
La pequeña firma que utiliza los Equipos de Trabajo debe recordar ese punto si
quiere que la organización de éstos sea eficaz.


Ventajas de los Equipos de Trabajo en la pequeña firma.

Un número de ventajas muy especiales resultan para la pequeña
empresa que utiliza los Equipos de Trabajo.

La primera es que el comité puede reducir algunas características
comunes de la personalidad de todos los pequeños empresarios, tales
como: el deseo de que controle un solo hombre, la renuncia para
delegar autoridad y responsabilidad, la tendencia a hacer juicios
inmediatos sin considerar los hechos, el aumento del alcance del control
más allá del punto efectivo, y la inclinación a mantener en secreto los
asuntos de la compañía. Estos defectos del pequeño empresario, en
general, pueden causar el fracaso de la firma si ésta se desarrolla hasta
el punto donde hay verdaderos problemas de delegación y coordinación.

La segunda ventaja es que el uso de un comité tiende a revelar
claramente cualquier debilidad de la organización que pudiera existir en
la firma. Durante las reuniones del comité se hará evidente si se hubiera
delegado un número excesivo de funciones a ciertos ejecutivos o si
hubiera existido una falla de comunicación o coordinación entre los
departamentos. Así, una consecuencia de los Equipos de Trabajo es,
frecuentemente, la reorganización de los deberes y de las funciones.

La tercera ventaja consiste en la posibilidad de obtener mejores
decisiones, por la introducción de un asesoramiento experimentado
para los ejecutivos a quienes se otorgó la responsabilidad de tomar las
decisiones. Será necesario utilizar informes sumarios de todos los
miembros del comité, incluyendo al presidente y a los ejecutivos
principales, a fin de que el comité examine todas las decisiones
anteriores para la formulación de las nuevas políticas. Si esto no se
realiza, el presidente puede tomar decisiones desconocidas por los
miembros del comité, y así no utilizar el asesoramiento experimentado
del cual dispone a través de él. Es difícil para un comité sin autoridad
examinar las decisiones de quienes están en goce de ella, pero a menos
que los miembros del comité se propongan a sí mismos realizar esta
importante función, el presidente no recibirá el aporte total del comité.


495
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

La cuarta ventaja es la posibilidad de utilizar el comité como un
mecanismo de control.


Un importante problema que se halló en las pequeñas compañías es la
preocupación del ejecutivo principal por ciertas funciones detalladas o
particulares, en las cuales está interesado, en detrimento del control sobre el
resto de las funciones de la firma. A menos que el presidente tenga bastante
experiencia como para reconocer sus propias limitaciones, no puede hacer a
los ejecutivos responsables del ejercicio de sus funciones. En las grandes
firmas, este control es llevado a cabo por medio de un sistema rutinario de
informes, sin embargo, en la pequeña firma, los informes no existen o quedan
reducidos al mínimo.

El uso de un comité con temario definido, y con las actas de las
reuniones como un registro de lo que se ha logrado realizar, puede ayudar al
presidente en el ejercicio de su importante función de control. Además,
designando a otro funcionario antiguo como presidente es posible delegarle
esta función de control, a través de la reunión del comité, e incluso ver pruebas
de la responsabilidad de los ejecutivos durante la reunión.

La quinta ventaja es la creación de un sentido de lealtad y un
sentimiento de importancia entre los ejecutivos, que dará como resultado
una mejoría en la moral de la firma. El tipo autocrático de gobierno, que
se halla a menudo en las pequeñas firmas, mata la iniciativa, tan
importante para el continuo éxito de la pequeña empresa. Si una
pequeña firma desea atraer a personas con grandes aptitudes para sus
puestos jerárquicos, debe permitir que los ejecutivos tengan voto pleno
en la explotación del negocio y oportunidades para demostrar la
iniciativa. Ello es factible por medio de los Equipos de Trabajo, aun
cuando éstos sean asesores por naturaleza.

La sexta ventaja, que también se puede encontrar en los Equipos de
Trabajo de las grandes empresas, es la resolución de los conflictos y
recelos inter-departamentales. A pesar de que algunos opinan que no
existen tales problemas en los pequeños negocios con solo cinco o seis
ejecutivos, hay muchos ejemplos de tales conflictos en las pequeñas
firmas. Los celos son eliminados a menudo, por las discusiones en los
Equipos de Trabajo, por que es difícil ser ilógicos y dejar que los
sentimientos influyan en las opiniones. La ventaja final de los Equipos de
Trabajo, que se halla tanto en las grandes como en las pequeñas firmas,
es que promueven una mejor comunicación. Una de las funciones más
importantes de los Equipos de Trabajo en suministrar información, a los
administradores principales, sobre los distintos problemas de la política
operativa que enfrenta la empresa. Demasiado frecuentemente, los
controles informales de la pequeña firma con informes y comunicaciones


496
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
escritas pobres dan como resultado que la mayoría de los ejecutivos
sepan muy poco sobre operaciones totales de ella. Esto puede
convertirse en un ser o problema, que lleva a la duplicación del esfuerzo
y a una falla de coordinación de las actividades de la compañía.

Otro problema de personalidad del gerente general estriba en su falta de
confianza, pues no cree que nadie pueda hacer su trabajo tan bien como él.
Esto conduce a la firma a un punto donde el presidente trata de hacerlo todo él
mismo, o si delega alguna tarea, vigila demasiado celosamente las actuaciones
de sus subordinados. Una vez más, cuando se desarrolla de manera tal que a
un solo hombre le es imposible controlarlo todo, aquel rasgo caracterológico o
llevará a la empresa a la quiebra, o por lo menos impedirá su evolución.

Otro problema de personalidad reside en que los estados de ánimo del
jefe, en una firma pequeña, dan tónica para toda la empresa, a causa de las
estrechas relaciones entre los ejecutivos y el presidente. Si el presidente es un
individuo de temperamento inestable, las políticas del día pueden depender de
sus estados de ánimo en vez de la buena práctica comercial. El tipo de
personalidad que establece su propio negocio, a menudo es de aquellos que
no se atienden a la disciplina de la gran empresa y, por lo tanto, puede ser
bastante antojadizo.



Esos problemas caracterológicos del ejecutivo principal de una firma pequeña
pueden, por una parte, dificultar el reclutamiento de ejecutivos capaces y, por la
otra, transformar en un caos los que hacer es de la empresa.


Imagine que usted es contratado en una empresa como Técnico en
Seguridad y debe asesorar a los directivos acerca de la importancia de
promover el trabajo en equipo. Desarrolle los argumentos que utilizaría para
este fin.











TRABAJO EN EQUIPO
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497
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Organización Industrial
Desconocimiento de la importancia de los principios de
organización.

En la firma pequeña, el acento recae sobre el problema de producción,
o el de ventas. Pocos se percatan de que un problema de ventas o de
producción podrá arraigar en una falla de organización. Una disminución de las
ventas raras veces se atribuye a la deficiente coordinación entre el
departamento de ventas y el de publicidad, a causa de una mala estructura de
la organización, sino a un diseño insatisfactorio del producto o a cualquier otra
razón tangible vinculada con la producción o las ventas.

Tal como existe un desconocimiento de la importancia, o siquiera de la
existencia, de problemas organizativos a menudo la firma carece de un
planeamiento de organización, ya sea de acuerdo con su magnitud actual o con
miras a una expansión futura. Con demasiada frecuencia, el presidente de una
pequeña firma cree que logra coordinación y delegación simplemente dando
una orden. No hay nada más alejado de la verdad.


La falta de entrenamiento y experiencia en la estructuración
organizativa.

La falta de preparación y experiencia se encuentra tanto en los
gerentes como en el presidente de la firma pequeña.

A menudo el presidente posee poca experiencia en construir una
organización, aunque pueda tener excelentes conocimientos en ventas o
producción. Aun en el supuesto de que cuente con una mayor experiencia
administrativa, adquirida a través de su actuación en ventas o producción,
pocas veces habrá tenido la preparación o la experiencia necesarias para
organizar una firma con cincuenta o más empleados. Esa falta de experiencia y
ejercitación, en cuanto a principios organizativos, hace muy difícil resolver los
problemas de organización que afectan a una firma pequeña. Seis de los siete
principales problemas organizativos se presentan mientras la firma aún puede
considerarse como pequeña. A menos que el presidente haya tenido
preparación en la aplicación de principios organizativos y en estructurar una
organización, es muy difícil que la firma pequeña salve esos obstáculos.

La gerencia general de una firma pequeña pocas veces está ejercitada
o versada en la aplicación de los principios organizativos. Sucede a menudo
que los principales gerentes de la pequeña firma eran empleados o parientes
del presidente, cuando la empresa tenía unas pocas personas a su servicio. En
la medida en que la firma se iba desarrollando, se convirtieron en supervisores.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Y si la empresa introduce nuevos ejecutivos, muchas veces son especialistas
en campos tales como publicidad, producción o ventas, que poseen poca
preparación específica y carecen de experiencia en estructurar una
organización.

Esas limitaciones del ejecutivo principal y sus gerentes constituyen serios
obstáculos para un desarrollo ulterior.


Necesidad de un asesoramiento especializado.

En contados casos, una firma pequeña puede permitirse mantener
especialistas entre su personal permanente. Por regla general, un especialista
en algún campo determinado debe actuar, como funcionario de línea. Así, el
especialista en publicidad bien puede verse convertido en responsable de la
coordinación y administración del departamento de ventas. Por otra parte, es
limitado el número de especialistas que pueden desempeñar funciones de línea
en la firma pequeña.

El presidente raras veces goza del beneficio de un asesoramiento
especializado, a fin de ayudarle tanto en sus decisiones cotidianas como en su
planeamiento para el futuro. Como su propia experiencia suele estar limitada a
un campo especial, esa falta de asesoramiento en otros respectos puede
constituir un grave defecto para la administración de una pequeña empresa.

También es difícil obtener información acerca de la solución de
problemas similares en otras firmas pequeñas, puesto que las distintas revistas
especializadas en cuestiones de organización y administración muy pocas
veces patrocinan investigaciones o artículos especiales concernientes a la
firma pequeña.

El presidente de una pequeña empresa no puede adoptar para ésta la
solución de un problema administrativo encontrada en General Motors. Existe
una necesidad absoluta de información especial sobre los problemas
específicos de la pequeña firma y sus soluciones.

La empresa pequeña enfrenta graves problemas en cuanto a la
aplicación de los principios de organización y control. El presidente puede
carecer de experiencia en la aplicación de la teoría de organización y muchas
veces no reconocerá que haya ningún punto débil en su organización. No
obstante, las firmas pequeñas serán tal vez las peor organizadas de todas las
empresas.



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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Los hombres de negocios a cargo de empresas pequeñas que han
reconocido la importancia de la organización y control, superaron con éxito
los obstáculos creados por el desarrollo de la firma. Aquellos que dejen de
reconocer y aplicar esos principios están encaminados, en el mejor de los
casos, hacia el estancamiento y la frustración. Bien le conviene al pequeño
empresario conseguir el tiempo necesario para reflexionar acerca de sus
“problemas” de organización y control, aunque no reconozca su existencia.


Le recomendamos la siguiente lectura…


Actos inseguros en el trabajo: guía de intervención

LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTÉCNICO

Los más recientes modelos preventivos consideran la empresa como
un sistema sociotécnico.

En este sistema se distingue la existencia de dos subsistemas, el social
y el técnico, que están interrelacionados entre sí, y que, además, están
sometidos a la influencia de variables provenientes de un determinado medio
ambiente, tanto físico como organizativo.

De manera general, el subsistema técnico incluye todos aquellos
elementos relacionados con las condiciones materiales del trabajo, mientras
que el subsistema social incluye todos aquellos aspectos relacionados con las
personas que integran la empresa.

Los dos subsistemas interaccionan para lograr un objetivo común, que
suele estar compuesto por la combinación de varios objetivos parciales
interrelacionados (eficacia, productividad, calidad, seguridad, bienestar,
etcétera) cuyo equilibrio a veces tiene una base conflictiva. (Cuadro 1).







500
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial



En el tema que nos ocupa lo que interesa es establecer unos
procedimientos preventivos que sean correctamente cumplidos por los
trabajadores. Es decir, hay que conseguir que los actos de lo trabajadores se
adecuen a los requerimientos de dichos procedimientos.


Actitudes correctas y comportamientos adecuados





Las actitudes pueden considerarse como una especie de esquemas o
patrones mentales desde los que el individuo percibe e interpreta el mundo.
Estos patrones se configuran con elementos cognitivos y afectivos
(conocimientos y sentimientos) que el individuo va incorporando a través de la
experiencia a lo largo de su vida. Por ello, aunque sean relativamente estables,
van variando con el tiempo.

En la tesitura de una intervención en la empresa, hay que tener en
cuenta que las personas no cambian voluntariamente de actitudes, ya que uno
no puede decidirse a cambiar una cosa de la que no es consciente. Por
definición, difícilmente alguien puede pensar que sus propias actitudes son
equivocadas. Tiene que ser un observador quien juzgue tal cosa. Hablar de
cambio de actitudes supone:

en primer lugar, la existencia de unas personas con unas actitudes
determinadas y,

en segundo lugar, de otras personas que juzguen a aquellas como
incorrectas o inadecuadas en relación a un criterio que consideran
válido.

En el ámbito que aquí se trata, las actitudes erróneas serán aquellas
que favorezcan una predisposición a arriesgarse, mientras que las actitudes
correctas serán aquellas favorables a la seguridad, es decir, a no correr
riesgos.

Una óptima gestión de riesgos debería contemplar, a la vez
que una intervención sobre aspectos materiales y ambientales,
una intervención sobre el subsistema social de la empresa.
En una intervención sobre el subsistema social de la empresa
cobran especial relevancia los comportamientos de los
trabajadores, los cuales son función, básicamente, de la
interrelación de unas determinadas actitudes y de unos
determinados contextos laborales.


501
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial






Hay que tener en cuenta que muchas veces estos criterios científico-
técnicos no coincidirán con los criterios de sentido común que hace servir el
trabajador para interpretar la realidad.


El riesgo

El objeto de la actitud que aquí preocupa es, fundamentalmente, el
riesgo. El riesgo es un concepto formado por varias dimensiones, a las que
cada individuo da mayor o menor importancia, en función de sus esquemas
mentales (actitudes) y del contexto laboral concreto.

Los análisis técnicos de riesgos se suelen centrar en una sola
dimensión:

el daño físico- biológico.

En ocasiones, algunos de estos análisis incluyen también una segunda
dimensión:

las pérdidas económicas.

Sin embargo, existen otras dimensiones del riesgo que habitualmente no
son contempladas pero que tienen una gran importancia de cara a la
configuración de los comportamientos de los trabajadores. (Cuadro 2). Estas
otras dimensiones son difíciles de enumerar, ya que dependen de cada caso
concreto, pero de manera general se pueden citar:

las pérdidas psicológicas: tales como temores, miedos, percepción
subjetiva de las consecuencias, disminución de capacidades,
desequilibrios emocionales, etc.

las pérdidas sociales: como la percepción social de desigualdades o
injusticias, voluntariedad o no de la exposición, credibilidad de las
instituciones que lo gestionan, etc.

los significados culturales del riesgo (qué supone un riesgo y qué
no, para un grupo social).
Se presupone que las actitudes favorables a la seguridad
serán aquellas que predisponen a comprender la existencia de
unos riesgos, así como a comportarse de manera adecuada a
unos procedimientos preventivos para evitarlos. Estos
procedimientos se habrán establecido después de haber
identificado, estimado y evaluado unos riesgos mediante unos
criterios científico- técnicos.


502
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Analicemos el siguiente cuadro…

Cuadro 2: Dimensiones del riesgo




El riesgo no es una sola magnitud, sino que cada una de estas
dimensiones supone unas consecuencias (pérdidas) distintas difícilmente
conmensurables y agregables entre sí. En el ámbito laboral la importancia de
cada una de estas dimensiones está determinada fundamentalmente por las
actitudes de los trabajadores y por el clima organizacional. Los
comportamientos que tendrán lugar en el puesto de trabajo serán el resultado
de la ecuación formada por dichos factores.

Por definición ontológica el ser humano elude el daño, las pérdidas. Que
los trabajadores desarrollen comportamientos contrarios a la seguridad es
motivo suficiente para sospechar que existe una mala correlación, bien entre
sus actitudes y los presupuestos del análisis de riesgos que ha propiciado los
procedimientos de seguridad, o bien entre sus actitudes y las de otros agentes
sociales de la empresa. 0 bien ambas cosas a la vez.

El estudio del proceso y las causas de la aparición de actitudes y de
comportamientos contrarios a la seguridad, representa una actividad analítica
para cuya realización conviene disponer de un método o de un proceso
establecido que defina, o al menos oriente, qué tareas hay que realizar y en
qué orden.

A continuación se propone una guía de actuación basada en las fases
tradicionales del análisis y gestión de riesgos.


Identificar actos seguros

En primer lugar se deberá comprobar la existencia de presuntos
comportamientos arriesgados (o actos inseguros) en los trabajadores en
la empresa. Normalmente estos comportamientos constituirán violaciones


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Organización Industrial
manifiestas de los procedimientos de trabajo seguros. Para ello se puede
utilizar la técnica de las observaciones planeadas. La Observación del trabajo
es una técnica, complementaria a la inspección de seguridad, que sirve para
comprobar si el trabajo se realiza de forma segura y de acuerdo a lo
establecido. Para una mayor efectividad, es imprescindible que las
observaciones del trabajo formen parte del sistema de gestión de los puestos
de trabajo, y para ello han de ser debidamente planeadas, organizadas y
evaluadas.

Se trata de una técnica muy sistemática y desarrollada, y fácilmente
aplicable.


Conciencia del riesgo

En segundo lugar, se habrá de averiguar si dichos comportamientos
arriesgados se adoptan de manera consciente o inconsciente. Lo más
probable es que aparezcan comportamientos de los dos tipos, en cuyo caso
habrá que distinguir cuáles tienen lugar de una manera o de otra.

Si se cometen actos inseguros de manera inconsciente significa que
la apreciación de riesgos que espontáneamente efectúa el trabajador no
coincide con el que ha hecho la empresa. Es decir, no percibe la realidad en el
mismo sentido en que la han determinado los criterios científico- técnicos de la
empresa. En este caso se trata de una cuestión que hunde sus raíces en la
configuración de la visión del mundo que tiene el trabajador, es decir, se trata
de un problema de actitudes, centrado básicamente en sus aspectos
cognitivos.

En cambio, hacerlo de manera consciente significa que el trabajador
percibe e interpreta los peligros y el riesgo en el mismo sentido que lo han
hecho los análisis técnicos de la empresa, pero que, a pesar de ello, decide no
hacer uso de los medios preventivos que se le han propuesto. En este caso se
trata básicamente de un problema de comportamientos que tiene su base en el
sistema de relaciones sociales de la empresa y en los aspectos afectivos de las
actitudes.


Evaluación científico técnica y evaluación del trabajador

Para saber si el trabajador es consciente o inconsciente de los riesgos
que corre habrá que analizar el proceso de Evaluación de Riesgos que ha
realizado la empresa y compararlo con la evaluación que hace el trabajador. En
el caso de que éste ya sea consciente de los riesgos que corre, pero aún así
continúe adoptando actos inseguros, habrá que pasar a analizar el proceso de
Establecimiento de las Medidas y Procedimientos de Prevención.




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Organización Industrial
Fase de Evaluación de Riesgos

En esta fase se identifican los peligros y se estima el riesgo para
comprobar en qué medida el proceso es seguro. Consta de dos partes:


Identificación de peligros

Para llevar la a cabo hay que preguntarse tres cosas:

¿Existen fuentes de daño? ¿Cuáles?
¿Quién o qué puede ser dañado?
¿Cómo puede ser dañado?

Las respuestas a estas preguntas han de hacerse a partir de
conocimientos científico técnicos, que son sistemáticos y contrastables y
ofrecen la objetividad necesaria para los fines que se persiguen. Pero no hay
que olvidar que el trabajador también se hace esas preguntas y les dará
respuesta a partir de su sentido común, y sus actos estarán en consonancia
con los juicios, opiniones y sentimientos que él mismo elabore sobre la
situación en cuestión.


Estimación del riesgo

Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo, determinando la
potencial severidad del daño (consecuencias) y la probabilidad de que
ocurra el hecho.

Según los criterios técnicos para poder determinar la potencial severidad
del daño deben considerarse: las partes del cuerpo que se verán afectadas, y
la magnitud del daño (ligero, dañino o extremo).

Es posible que el trabajador coincida con la identificación de factores de
riesgo realizada por la empresa, es decir, que el trabajador sea consciente de
la existencia de las fuentes de peligro al igual que lo es la empresa. Sin
embargo ello no quiere decir que ambas partes les den la misma importancia,
ni que otorguen a dichos riesgos las mismas magnitudes o las mismas
probabilidades de ocurrencia.


Fase de Establecimiento de Medidas y Procedimientos de Prevención

La evaluación de riesgos es el punto de partida de la acción preventiva
en la empresa. No es un fin en sí misma sino un medio con el objetivo último de
prevenirlos riesgos laborales, siendo prioritario actuar antes de que aparezcan
las consecuencias. Así pues, en una empresa, una vez realizada la evaluación


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
habrá que establecer unas prioridades y adoptar unas medidas preventivas.
Estas medidas incluirán unos procedimientos de trabajo seguros, que el
trabajador tendrá que poner en práctica en su actividad laboral.

Si la percepción de riesgos del trabajador coincide con la
identificación y evaluación de riesgos que hace la empresa, se empiezan a
dar las condiciones favorables para que la gestión de riesgos tenga éxito. Se
trata, con todo, de una condición necesaria pero no suficiente, ya que es
posible que el trabajador sea plenamente consciente de la existencia de unos
peligros y de los riesgos que comportan, pero que en sus actos aparente
ignorarlos. A ojos de un observador, que el trabajador en su comportamiento
laboral ignore los riesgos no quiere decir otra cosa que está incumpliendo los
procedimientos de prevención establecidos por la empresa.


Posibles situaciones que se pueden presentar

El cuadro 3 constituye una plantilla de análisis para situar cada caso
concreto. A partir de la constatación de un hecho observable, el grado de
cumplimiento de los procedimientos de prevención por parte del trabajador, es
posible hacer un diagnóstico de la naturaleza de la situación y orientar la
intervención sobre el caso particular.


Cuadro 3: Plantilla para el análisis de la adecuación de los comportamientos










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Organización Industrial
Situaciones tipo A




Caso A.1

Puede que el trabajador no identifique los mismos factores de
riesgo que el empresario, ni, por tanto, estime los riesgos de la misma
manera. En este caso el trabajador no es consciente de la presencia de esos
factores de riesgo que dan lugar a los procedimientos preventivos que él
incumple. Y también es posible que perciba otros factores de riesgo no
contemplados en el análisis técnico del empresario.


En este tipo de situaciones la resolución del problema reside en los
aspectos cognitivos de las actitudes.

Hay que lograr que el trabajador conozca esos factores de riesgo para
que pueda actuar en consecuencia. Pero también hay que averiguar los
factores de riesgo que él percibe y lograr un consenso en cuanto a su posible
integración en la gestión general de riesgos.

Ejemplo: Supongamos que en un centro de trabajo se han identificado los
peligros mediante un análisis científico- técnico, y se ha encontrado que hay un
factor de riesgo importante: el suelo resbaladizo. Un operario tiene que llevar y
traer piezas constantemente de una habitación a otra y corre el riesgo de
caídas al mismo nivel. Para minimizar el riesgo se cambia una parte del firme
del suelo formando un pasillo suficientemente ancho para que el operario
pueda transitar perfectamente. Éste lleva las piezas a una estancia a la que se
puede entrar por dos puertas diferentes, separadas unos metros una de otra.
La reforma del suelo se ha hecho de manera tal que la trayectoria del nuevo
firme va hacia una de ellas, la más cercana en línea recta al punto donde el
operario recoge las piezas.

Sin embargo, a la hora de hacer uso de dicha medida preventiva, el
operario no camina por la zona por donde el suelo no resbala, sino que decide
dar un rodeo y entrar a la estancia contigua por la otra puerta, pasando por la
superficie resbaladiza. La razón que explica este comportamiento es que las
puertas están numeradas, y aquella a la que conduce el firme reformado es la
número trece, número que el operario considera factor de mala suerte y por ello
prefiere evitarla. Para el operario esa puerta (la trece) es fuente de peligro
(subjetiva), puede dañarle a él y representa para él un riesgo (de tener mala
suerte en su vida laboral y cotidiana).

Estas situaciones se dan cuando se observa que los
comportamientos del trabajador NO se adecuan a los
procedimientos preventivos


507
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Organización Industrial
A pesar de su poca objetividad, los efectos de la presencia de este
riesgo son absolutamente reales en el operario, y se reflejan en sus acciones y
comportamientos. Pero tal riesgo no ha quedado recogido en el análisis
científico- técnico de riesgos del lugar de trabajo. De la misma manera que el
trabajador del ejemplo percibe un riesgo que desde el punto de vista de los
análisis técnicos no es real, es posible que no perciba otros riesgos que
aparecen como obvios para el analista o para un observador externo.

La gestión del riesgo en la empresa ha de contemplar estos aspectos si
quiere contar con las suficientes garantías para que la intervención sea eficaz.
En el ejemplo comentado resulta evidente que el operario tiene unas razones
muy personales para actuar como lo hace, y mientras persistan dichas razones
difícilmente cambiará sus actitudes y comportamientos.

Todos los recursos utilizados en mejorar la seguridad en la empresa
pueden llegar a perderse si, ante una situación de este tipo, se ignora el punto
de vista del trabajador. Por ello resulta recomendable, si no imprescindible,
efectuar una evaluación de riesgos consensuada entre las diferentes
partes de la empresa para lograr una visión compartida de la realidad.
Como se ve, será necesario buscar alguna forma de articular la participación de
los trabajadores en la gestión de los riesgos.


Caso A.2

Puede que el trabajador identifique los mismos factores de riesgo
que el empresario pero que, sin embargo, les asigne una estimación
diferente. Es decir, que a pesar de coincidir en la existencia de unos peligros,
hay discrepancias respecto a la probabilidad de ocurrencia, a las dimensiones
relevantes de las consecuencias, o a la magnitud de éstas.

Así, por ejemplo, es perfectamente factible que una persona conozca la
existencia de un determinado peligro en su puesto de trabajo pero que, en
relación a lo determinado por los criterios científico- técnicos de la empresa, lo
subvalore o lo sobreestime.

Ejemplo: Un individuo sabe de la existencia de una pieza fabricada con
amianto en su puesto de trabajo, y se le ha comunicado el peligro que
constituye (factor de riesgo). Pero como las consecuencias de ese peligro no
se materializan de manera inmediata, a la hora de estimar su magnitud dicho
trabajador puede subvalorarlas y, por consiguiente, no hacer uso adecuado de
los medios de prevención.

Aunque el trabajador identifique de alguna manera dicho peligro, la
estimación que hace de él se ajusta a sus propias percepciones, las cuales
pueden diferir de la estimación técnica.



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Organización Industrial
Por otro lado, los criterios técnicos tienen en cuenta aspectos
meramente físico-biológicos. De manera complementaria, los estudios sociales
del riesgo nos dicen que las personas consideran el riesgo compuesto,
además, por otros tipos de consecuencias de carácter psicológico, social y
cultural, algunas de las cuales tienen que ver con sus convicciones éticas y
morales.

Para estimar un riesgo dado, lo primero que habría que hacer es,
pues, determinar cuáles son las diferentes dimensiones de consecuencia
que se van a considerar. Es posible que un individuo perciba baja magnitud
en las consecuencias de tipo meramente físico, pero que perciba como de alta
magnitud las consecuencias psicológicas, tal y como sucede, por ejemplo, con
la percepción social del riesgo generado por las centrales nucleares, que
provocan un fuerte rechazo social a pesar de que comparativamente dan lugar
a poca mortalidad y morbilidad.

Hay que tener en cuenta, además, que las estimaciones cuantitativas del
riesgo dan el mismo valor a los riesgos de baja probabilidad/ altas
consecuencias que a los de alta probabilidad/bajas consecuencias, mientras
que los individuos distinguen perfectamente entre ambas situaciones,
adoptando unos diferentes tipos de comportamientos ante ellas.








Caso A.3

Puede pasar que el trabajador identifique los mismos factores de
riesgo que el empresario, y estime los riesgos en el mismo sentido, pero
que, a pesar de ello, no acepte cumplir los procedimientos de trabajo
seguros que aquel ha establecido. En este caso, desde el punto de vista del
observador, el trabajador sí es consciente del riesgo, por lo que se podrá decir
sin empaque que sus comportamientos son arriesgados o inseguros. Esto
añade una dificultad a la gestión del riesgo y lleva a orientar la intervención
hacia la resolución de conflictos de otra naturaleza que la meramente cognitiva.
Las causas del rechazo a los procedimientos preventivos tienen que ver con el
contexto laboral en sentido amplio, es decir, con el juego de relaciones en la
empresa, el clima organizacional, los contextos de interacción concretos,
etcétera, y están vinculados a las dimensiones psicosociales de la
percepción del riesgo.

D. Zohar realizó estudios para identificar las dimensiones del clima
organizacional relevantes para configurar las actitudes hacia la seguridad y
obtuvo los ocho factores siguientes:
Todas estas situaciones, tanto del caso A.1 como del caso A.2
reflejan problemas de tipo cognitivo que pueden ser paliados cuando se
alcance una visión compartida de la realidad entre los diferentes sectores
de la empresa.


509
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

Importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad.
Actitudes percibidas de la dirección hacia la seguridad.
Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promoción.
Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo.
Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad.
Estatus percibido del oficial de seguridad.
Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social.
Estatus percibido del comité de seguridad y salud laboral.


De estos factores se consideran más discriminativos los cuatro primeros
por orden decreciente.

En general, en casos de comportamientos arriesgados conscientes lo
primero que hay que interpretar es que, lo que rechaza el trabajador no es la
seguridad en general sino unas medidas preventivas concretas. Este
rechazo puede deberse a varios factores que habrá que identificar en cada
caso concreto. Se pueden mencionar algunos de ellos:

• rechazo debido a que los procedimientos preventivos los ha decidido
alguien con quien se tienen malas relaciones, o alguien a quien no se le
otorga la suficiente legitimidad para hacerlo.

• rechazo debido a que los procedimientos han sido impuestos de manera
categórica, sin posibilidad de discusión ni alternativa.

• rechazo debido a que la empresa no cumple sus compromisos
(económicos, contractuales, etc.).

• rechazo debido a que se percibe que la dirección no cree en la prevención
de riesgos.

• rechazo debido a que el grupo de referencia del trabajador en la empresa,
por alguna razón, está en contra de los procedimientos preventivos.

• rechazo por la incomodidad de los equipos de protección.

• rechazo por desacuerdo con la estética de los equipos de prevención y
protección., etc.

Todos estos factores tienen su fundamento en percepciones de justicia e
injusticia, de competencia, de legitimidad, etcétera, relacionadas con los
aspectos afectivos de las actitudes.


510
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Hay que destacar ciertas dimensiones del riesgo que en este contexto
resultan relevantes a la hora de configurar unos comportamientos:

el grado de voluntariedad de la exposición al riesgo.

la credibilidad de las instituciones que gestionan el riesgo.

Conocer la existencia de riesgos incontrolables por uno mismo
puede hacerlos menos tolerables. Habitualmente se da un mayor rechazo
social ante la presencia de riesgos cuyo control se remite a otras instancias
(científicas, políticas, empresariales), sobre todo si dichas instancias no logran
mantener la suficiente credibilidad pública. Tal como ha constatado P. Slovic, la
posibilidad de controlar el propio riesgo facilita que se asuma de manera
voluntaria. En el caso de riesgos indefinidos, cuya existencia se conoce pero la
información que se dispone sobre ellos es confusa, y en los que no se puede
tomar una decisión autónoma en cuanto a la exposición a los mismos, no se
aceptan de una manera tan decidida. Según este autor, la proporción de
aceptación entre unos y otros tipos de riesgos es de uno a mil.

Estas dimensiones de carácter psicosocial tienen un potente efecto
sobre los comportamientos y actitudes. Respecto a la voluntariedad a la
exposición es fácil imaginar cómo, por ejemplo, cuando dos personas van en
automóvil, la que conduce es capaz de asumir unos riesgos que al
acompañante le pueden parecer excesivos. Sin embargo la misma situación se
repite si se intercambian los papeles. No son factores idiosincráticos o
personales los que configuran estos comportamientos, sino que es la
sensación de control de la situación, es decir, son las relaciones que se
establecen en el contexto de interacción con el objeto de la actitud, las que dan
lugar a estos comportamientos aparentemente paradójicos.

Respecto a la credibilidad de las instituciones que gestionan el
riesgo, sucede a menudo que si el sujeto tiene razones para creer que la
empresa no tiene intención de cumplir sus compromisos, o que la empresa
realiza actos contradictorios con sus declaraciones, etc., los trabajadores, a
pesar de conocer bien el riesgo, pueden no aceptar los procedimientos de
prevención. Esta negativa puede ser reflejo de la urgencia de otros objetivos a
cumplir (producción, calidad, primas, etc.) sobre los que la empresa muestra
mayor interés y/o ejerce mayor presión.

Para lograr la aceptación de los procedimientos de trabajo seguros
por parte del trabajador hay que resolver estos conflictos de relaciones
sociales en el seno de la empresa. Los diversos sectores de la empresa han
de conseguir demostrar su interés por negociar y alcanzar conjuntamente los
múltiples objetivos que existen en el sistema socio- técnico denominado
"empresa". Con ello se ha de poder lograr un clima organizacional de seguridad
óptimo que permita el funcionamiento eficaz de los procedimientos de
prevención.


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Organización Industrial
Situaciones tipo B




Este tipo de situaciones representan el estado idóneo, el objetivo a
alcanzar. Puede parecer que si a ojos de un observador los comportamientos
del trabajador se adecuan a los requerimientos de los procedimientos de
trabajo seguros, entonces ya no es preciso hacer nada. Sin embargo, hay que
recordar que la gestión de riesgos laborales es un proceso dinámico y que la
intervención debe ser un dispositivo siempre activo. La gestión de riesgos
debe ser, en general, un proceso continuo. Por lo tanto la adecuación de
las medidas de control debe estar sujeta a una revisión continua y ser
modificadas si es preciso. De igual forma, si cambian las condiciones de
trabajo, y con ello varían los peligros y los riesgos, habrá de revisarse la
evaluación de riesgos. Si esto es así para las dimensiones técnicas del riesgo,
también lo es para las dimensiones psicosociales. En estas situaciones pueden
darse también varios casos (cuadro 3).

Caso B.1

El trabajador sí se comporta de manera adecuada a los
procedimientos de trabajo seguros, pero no conoce el peligro ni los
riesgos que lleva aparejados. Es una situación que en principio parece que
no ha de ocasionar ningún problema, pero la realidad nos muestra que no es
así.

Puede que el trabajador se comporte de manera segura porque le han
dicho que lo haga así, y él lo acepta y lo hace. Pero ello no nos garantiza que
sea consciente de estar llevando a cabo actos seguros. Y en el momento en
que se dé una situación de peligro que difiera mínimamente de lo previsto, o se
dé una situación excepcional de emergencia en la que tenga que tomar
decisiones más allá de lo procedimentado, entonces se hará patente la
insuficiencia de su actuación.

Ejemplo: Un operario trabajaba con unos productos altamente explosivos.
Para evitar su ignición se obligó al operario a llevar un traje especial (EPI) que
evitaba la generación de chispas derivadas de la electricidad estática. Se
trataba de una vestimenta bastante incómoda, pero el operario siempre se la
ponía para trabajar, tal y como lo constató un observador que periódicamente
realizaba observaciones planeadas. En cierta ocasión el operario se encontró
con que la iluminación en su puesto de trabajo era insuficiente, por lo cual
decidió ponerse un flexo para aumentar el grado de visión. El flexo llevaba una
bombilla incandescente que en poco tiempo prendió los productos y los hizo
explosionar. El operario resultó muerto y hubo grandes pérdidas materiales.
Estas situaciones, de acuerdo con el cuadro 3, se dan cuando se
observa que los comportamientos del trabajador SÍ se adecuan a
los procedimientos preventivos


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Se observa que el trabajador aceptaba sin reparos hacer uso de los
procedimientos preventivos que se le comunicaron, pero sin entender por qué
eran necesarios. Es posible que una situación así dure largo tiempo sin
accidentes, pero constituye un elemento de fragilidad de la gestión de riesgos.
Es pues conveniente, si no necesario, comprobar el grado de
conocimiento que sobre los peligros y sus riesgos tienen los
trabajadores. Se trata, en fin, de lograr una visión compartida de la realidad de
la empresa.

Este caso permite explicar por qué las técnicas de intervención basadas
en recompensas e incentivos para adoptar los procedimientos de trabajo
seguros no acostumbran a tener el éxito que se supone. Si se desvía la
atención del sujeto sobre una recompensa para que actúe de una determinada
manera, la empresa deja en un segundo término el motivo de la intervención: la
seguridad. El trabajador adoptará una conducta segura a los ojos del
observador, pero en sí mismo no será consciente del sentido de aquella
conducta. Esta falta de consciencia es ya un factor de riesgo que muchas
veces se ignora.


Caso B.2

Cuando el trabajador se comporta de manera adecuada a los
procedimientos de trabajo seguros, y conoce las fuentes de peligro pero
no estima el riesgo correspondiente, nos encontramos con una situación
similar a la del caso anterior. Con todo, se trata de un defecto en buena mesura
cognitivo, más fácilmente paliable que aquél, pues como mínimo ya existe una
percepción inicial de algunos peligros. No obstante, se puede aplicar el mismo
comentario que en el caso B.1.


Caso B.3

En este caso los actos del trabajador son los adecuados a los
procedimientos de prevención y, además, sus conocimientos sobre los
peligros y riesgos de su puesto de trabajo y de la empresa coinciden con
lo determinado por los criterios científico- técnicos de la misma.

Está claro que para que se haya dado tal coincidencia no habrá bastado
con convencer al trabajador de la bondad de dichos criterios científico-
técnicos, sino que se habrá tenido que llevar a cabo una negociación para
incorporar la visión de aquel a la gestión general de riesgos de la empresa. En
suma, la gestión de riesgos laborales ha de estar participada por todos los
sectores que forman el sistema empresa.





513
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Alcanzar la situación descrita en este caso B.3 debe ser el objetivo
de toda gestión de riesgos. Se trata del caso ideal al que hay que la
empresa habrá de tender si realmente cree en la necesidad de la
prevención de riesgos laborales.


Sobre las técnicas de intervención

Una vez descrito el proceso de análisis hay que decidir los métodos y
técnicas que mejor pueden servir para llevar a cabo tanto el análisis
mismo como la intervención en general.

Las técnicas pueden ser muy variadas y su elección va a depender de
las condiciones y circunstancias de cada caso concreto.

No hay que olvidar que los métodos y técnicas usados en las ciencias
sociales en ningún momento son completamente neutrales ni inocentes. Es el
caso particular el que indicará las más relevantes.

Métodos y técnicas de intervención para los casos A.1 y A.2

A. En principio lo que habría que hacer es una evaluación de riesgos de la
que participen los diversos grupos de la empresa. Si a la hora de la
intervención la empresa y a dispone de una evaluación de riesgos hecha
con criterios científico-técnicos, entonces habrá que saber hasta qué punto
ésta coincide con las percepciones y expectativas de los diferentes grupos.
Es fundamental conocer las definiciones de riesgo que utilizan las diferentes
partes de la empresa. Se hará necesario un análisis de percepción del
riesgo, para lo cual existen diversas metodologías que utilizan diferentes
técnicas (cuestionarios, escalas, etc.). Con todo, habrá que:

proporcionar información a todos los individuos y grupos de la empresa,
mediante carteles, fichas, documentos, charlas, etcétera.

proporcionar la formación adecuada (un buen plan formativo resulta
imprescindible).

y, sobre todo, analizar las expectativas de los trabajadores respecto a
los riesgos, incorporando sus puntos de vista a la valoración final.

B. Para llegar a igualar en lo posible la percepción de la realidad es preciso
potenciar al máximo las relaciones entre los diversos individuos o
grupos de la empresa. Lo que interesa es que los diferentes individuos
tengan experiencias comunes y lleguen a otorgar a la realidad de la
empresa los mismos significados. Para ello habrá que:




514
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Organización Industrial

proporcionar a todos una visión global de la empresa, de los procesos
productivos, del contexto en el que se encuentra la empresa, etc.

establecer reuniones periódicas y frecuentes entre los diversos
individuos o grupos.

establecer tiempos y espacios de descanso, que permitan las relaciones
sociales.

propiciar actividades compartidas por diversos trabajadores de diversos
sectores de la empresa, etcétera.


Métodos y técnicas de intervención para el caso A.3

Aquí se deben tratar las relaciones en el seno de la empresa y los
procesos de influencia social. Para ello habrá que:

Identificar los diferentes grupos que existen en la empresa, formales e
informales, así como las relaciones que existen entre ellos y los posibles
focos de conflicto y discrepancia.

Analizar la naturaleza de las posibles discrepancias (identificar los
aspectos cognitivos y los aspectos afectivos que las provocan).

Incorporar la participación de los trabajadores en el proceso que
establezca estas medidas. Buscar el mayor consenso posible entre los
grupos de la empresa para establecer los procedimientos de
minimización de riesgos. No sirven sólo los criterios técnicos, sino que
es necesario contar con los puntos de vista de quien los tenga que poner
en práctica.

Establecer canales formales que permitan la resolución de conflictos de
relaciones en la empresa, etc.


Métodos y técnicas de intervención para los casos B.1 y B.2

Hay que establecer un plan de vigilancia que constate el conocimiento
que los trabajadores tienen de su trabajo, sobre todo en lo que respecta a los
riesgos que les afectan. En principio, al tratarse de deficiencias en buena
medida cognitivas, la implantación de un plan de formación continua puede
resolver este tipo de casos. Los análisis de percepción del riesgo pueden
constituir una buena herramienta auxiliar.





515
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Organización Industrial
Resumen y conclusión





El análisis aquí propuesto se inicia con un dato objetivable: el
cumplimiento o no de los procedimientos de prevención por parte de los
trabajadores. A partir de aquí corresponde al analista averiguar si dicho
comportamiento puede ser considerado como un acto arriesgado o inseguro.
Sólo a partir del momento en que tal cosa esté clara será posible plantear las
medidas de intervención adecuadas en cada caso concreto.

Un trabajador, o grupo de trabajadores, puede incumplir unos
procedimientos de trabajo seguros debido a que no percibe o interpreta la
realidad tal como lo hizo quien estableció dichos procedimientos. Hay que
tener en cuenta que no todas las personas perciben la realidad de la misma
manera, hay una cierta ambigüedad intrínseca y los significados de las cosas
no son idénticos para todo el mundo. Sobre todo en cosas que escapan al
sentido común, como son ciertos riesgos higiénicos que no se perciben
fácilmente por los sentidos.

En ocasiones un trabajador, o un grupo de trabajadores, incumplirá los
procedimientos preventivos de manera inconsciente, debido a que sus
conocimientos sobre los peligros y riesgos presentes en su trabajo no coinciden
con los conocimientos científico-técnicos. En estos casos es posible que el
defecto cognitivo se dé en la propia identificación del peligro, o bien en la
estimación de sus magnitudes por parte del trabajador. Incluso puede suceder
que no se trate de una valoración defectuosa sino que el trabajador puede
percibir además otros peligros no contemplados por los análisis técnicos de los
expertos.


Para solucionar estas situaciones habrá que procurar alcanzar una
percepción de la realidad lo más compartida posible entre las personas y
grupos que forman la empresa.

El objetivo ha de ser, por un lado, hacer comprender a los trabajadores
los riesgos a los que se enfrentan, y por otro lado, se debe contar con la
percepción que aquellos tengan sobre dichos riesgos de cara a articular las
medidas preventivas. Para ello se deberán llevar a cabo tanto análisis
científico- técnicos de evaluación de riesgos como análisis psicosociales de
percepción de riesgos.
Una gestión preventiva óptima ha de contemplar también las
actitudes de los trabajadores, que nos dan la clave de sus
esquemas cognitivos y de sus predisposiciones afectivas,
cuestiones fundamentales para el tratamiento del riesgo en la
empresa y, por tanto, de la seguridad.


516
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Organización Industrial


Puede suceder también que, a pesar de conocer bien los riesgos, los
trabajadores decidan incumplir los procedimientos preventivos. Las razones
que motivan un comportamiento de este tipo son diversas, pero en última
instancia están relacionadas con aspectos de tipo más afectivo que cognitivo,
así como con el clima social de la organización y el contexto laboral en general.


En estas circunstancias la intervención debe ir encaminada tanto a averiguar
las actitudes de los trabajadores hacia diversos aspectos de la empresa, como
a identificar la existencia de grupos formales e informales, su estructura de
relaciones y los posibles conflictos que puedan darse en el entramado de
relaciones sociales de la empresa.

Una buena gestión preventiva ha de contemplar también las actitudes
de los trabajadores incluso en el caso de que sus comportamiento sean
habitualmente seguros. Puede suceder que un trabajador se comporte de
forma adecuada, simplemente por que sepa que es su deber cumplir los
procedimientos preventivos, pero sólo en la forma, no en el fondo. Puede que
no haya comprendido los motivos que justifican esos procedimientos, y no sea
consciente de los peligros ni de la magnitud de los riesgos que le afectan. Una
situación de este tipo puede mantenerse durante un tiempo indeterminado sin
que aparezcan accidentes, pero en el momento en que se presenten elementos
que difieran mínimamente de lo procedimentado, o se dé una situación de
emergencia, se hará patente la insuficiencia de la gestión.

Así, resulta claro que una gestión preventiva eficiente debe incorporar
desde el principio la participación de todos los sectores de la empresa en
general, en especial de aquellos que tienen que llevara cabo los actos seguros
en su trabajo.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.











De ello se desprende que los procedimientos de prevención
deben ser elaborados conjuntamente, contando con la visión
técnica de la empresa y con la visión de los trabajadores.


517
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Organización Industrial
Análisis probabilístico de riesgos: Metodología del "Árbol de
fallos y errores"

Introducción

Habida cuenta que las técnicas evolucionan rápida y continuamente y
que la complejidad de los sistemas e instalaciones industriales es creciente,
resulta cada vez más limitado establecer programas de seguridad
únicamente en base a los conocimientos adquiridos o por extrapolación de
situaciones similares.

Ciertamente, los conocimientos y la experiencia permiten establecer
reglas generales, apoyándose en normas y reglamentaciones que se deben
cumplir, pero…




Esta evaluación, que conocemos como "análisis de riesgos", nos habrá
de permitir identificar los riesgos y evaluarlos cualitativamente y, si cabe,
también cuantitativamente.

Ello no es tarea fácil cuando el riesgo viene determinado por diversidad
de factores de riesgo o de posibles fallos en su mayoría concatenados entre sí.
Es imprescindible discernir y considerar todos los fallos significativos para
estimar sus consecuencias y la probabilidad de acontecimiento, para finalmente
conocer el riesgo de que sucedan determinados accidentes. Ya resulta de ello
establecer un programa de mejoras y de control del riesgo.

Esta nota técnica de prevención tiene por objeto dar a conocer a nivel
introductorio la Metodología del "Árbol de fallos y errores" como técnica
para el "análisis de riesgos" que nos ha de facilitar la determinación del riesgo
propio de cada situación, cuando se conjuga una diversidad de fallos a
estudiar. Aunque la técnica se aplica fundamentalmente para el análisis de
riesgos a partir de acontecimientos finales muy graves que pueden suceder en
procesos industriales y que, por supuesto, se trata de evitar, también resulta útil
en situaciones en las que se pretende analizar "hacia atrás" el origen de
determinados sucesos indeseados.





La seguridad a exigir e implantar en una instalación o en un
proceso concreto intrínsecamente peligroso precisa de una
evaluación puntual de los peligros existentes.


518
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Organización Industrial
Descripción del método

Se trata de un método deductivo de análisis que parte de la previa
selección de un "suceso no deseado o evento que se pretende evitar",
sea éste un accidente de gran magnitud (explosión, fuga, derrame, etc.) o sea
un suceso de menor importancia (fallo de un sistema de cierre, etc.) para
averiguar en ambos casos los orígenes de los mismos.




Fig. 1: Representación gráfica del árbol de fallos

Seguidamente, de manera sistemática y lógica se representan las
combinaciones de las situaciones que pueden dar lugar a la producción
del "evento a evitar ", conformando niveles sucesivos de tal manera que cada
suceso esté generado a partir de sucesos del nivel inferior, siendo el nexo de
unión entre niveles la existencia de "operadores o puertas lógicas". El árbol
se desarrolla en sus distintas ramas hasta alcanzar una serie de "sucesos
básicos ", denominados así por que no precisan de otros anteriores a ellos
para ser explicados. También alguna rama puede terminar por alcanzar un
"suceso no desarrollado" en otros, sea por falta de información o por la poca
utilidad de analizar las causas que lo producen.

Los nudos de las diferentes puertas y los "sucesos básicos o no
desarrollados" deben estar claramente identificados.

Estos "sucesos básicos o no desarrollados" que se encuentran en la
parte inferior de las ramas del árbol se caracterizan por los siguientes aspectos:

Son independientes entre ellos.

Las probabilidades de que acontezcan pueden ser calculadas o
estimadas.




519
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Desarrollo del árbol

Prefijado el "evento que se pretende evitar" en el sistema a analizar, se
procede descendiendo escalón a escalón a través de los sucesos inmediatos o
sucesos intermedios hasta alcanzar los sucesos básicos o no desarrollados
que generan las situaciones que, concatenadas, contribuyen a la aparición del
"suceso no deseado".

Para la representación gráfica de los árboles de fallos y con el fin de
normalizar y universalizar la representación se han elegido ciertos símbolos
que se representan en la Tabla 1.


Tabla 1: Símbolos utilizados para la representación del árbol de fallos


Para ser eficaz, un análisis por árbol de fallos debe ser
elaborado por personas profundamente conocedoras de la
instalación o proceso a analizar y que a su vez conozcan el
método y tengan experiencia en su aplicación; por lo que, si se
precisa, se deberán constituir equipos de trabajo
pluridisciplinarios (técnico de seguridad, ingeniero del proyecto,
ingeniero de proceso, etc.) para proceder a la reflexión conjunta
que el método propicia.


520
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Organización Industrial
Si alguna de las causas inmediatas contribuye directamente por sí sola
en la aparición de un suceso anterior, se conecta con él mediante una puerta
lógica del tipo "O".

Por ejemplo: En el diagrama de flujo, el producto pasará del punto 1 al punto 2
si está abierta la válvula manual A o si está abierta la válvula neumática B, y su
representación lógica es la especificada en la figura.


Figura 2

Si son necesarias simultáneamente todas las causas inmediatas para
que ocurra un suceso, entonces éstas se conectan con él mediante una puerta
lógica del tipo "Y".

Por ejemplo: En el diagrama de flujo representado, tienen que estar abiertas
simultáneamente las válvulas A y B para que pase el producto del punto 1 al 2,
y su representación lógica es la especificada en la figura.




Figura 3



521
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Organización Industrial
Procediendo sucesivamente de esta forma, se sigue descendiendo de
modo progresivo en el árbol hasta llegara un momento en que, en la parte
inferior de las distintas ramas de desarrollo, nos encontramos con sucesos
básicos o no desarrollados.


Habremos entonces completado la confección del árbol de fallos y errores.
Explotación del árbol

La explotación de un árbol de fallos puede limitarse a un tratamiento
"cualitativo" o acceder a un segundo nivel de análisis a través de la
"cuantificación" cuando existen fuentes de datos relativas a las tasas de fallo
de los distintos componentes.


Evaluación cualitativa






Además, la estructura lógica de un árbol de fallos permite utilizar el
álgebra de Boole, traduciendo esta estructura a ecuaciones lógicas. Para ello
se expone muy brevemente tal sistema de equivalencia lógica:

Una puerta "0" equivale a un signo "+", no de adición sino de unión en
teoría de conjuntos.

Una puerta "Y" equivale a un signo "." equivalente a la intersección.


Algunas de las leyes y propiedades básicas del álgebra de Boole
más importantes son:

Propiedad conmutativa:

x + y = y + x

X · y = y · x

Propiedad asociativa:

x + ( y + z ) = ( x + y ) + z x · ( y · z ) = ( x · y ) · z

Consiste en analizar el árbol sobre el plano de su estructura
lógica para poder determinar las combinaciones mínimas de
sucesos básicos que hagan que se produzca el suceso no
deseado o evento que se pretende evitar (noción de "conjunto
mínimo de fallos").


522
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Organización Industrial
Propiedad distributiva:

x · ( y + z ) = x · y + x · z

x + y · z = ( x + y ) · ( x + z )


Propiedad idempotente:

x · x = x x + x = x

Ley de absorción:

x · ( x + y ) = x x + x · y = x




De ello se extraen las siguientes consecuencias:

Transformar el árbol de fallos en una función lógica.

La posibilidad de simplificar la función lógica del árbol gracias a la
constatación de falsas redundancias. La reducción de falsas
redundancias (reducción booleana) consiste en simplificar ciertas
expresiones booleanas y consecuentemente los elementos de estructura
que las mismas representan.







Para la resolución de árboles de fallos se realizan los siguientes
pasos:

1. Identificación de todas las puertas lógicas y sucesos básicos.

2. Resolución de todas las puertas en sus sucesos básicos.

3. Eliminación de los sucesos repetidos en los conjuntos de fallo: aplicación
de la propiedad ídem potente del álgebra de Boole.

4. Eliminación de los conjuntos de fallo que contengan a su vez con juntos
de fallo más pequeños, es decir, determinación de entre todas las
combinaciones posibles, los conjuntos mínimos de fallo: aplicación de la
ley de absorción del álgebra de Boole.
Lo anterior resalta la importancia de identificar durante el análisis,
además de los fallos individuales de los componentes, los posibles fallos
debidos a una causa común o la determinación de los componentes que
fallan del mismo modo.


523
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Organización Industrial
A título de ejemplo, en el caso de árboles sencillos, los conjuntos
mínimos de fallos se pueden obtener sustituyendo las puertas "O" por sus
entradas en las filas de una matriz y las de las puertas "Y" en columnas.




Fig. 4: Obtención de conjuntos mínimos de fallos.





De la resolución del árbol de fallos, obtenemos:

Vías secuenciales de fallos básicos generadores del acontecimiento
final: 1. 2 y 1. 2. 3.

Conjunto mínimo de fallos que son necesarios para que se produzca el
acontecimiento final: 1. 2.

La vía 1. 2. 3 en realidad es la misma que la 1. 2, ya que el evento ya
sucede con la simultaneidad de los fallos 1 y 2 sin necesidad de que acontezca
el fallo 3, con lo que el conjunto mínimo de fallos es el 1. 2.

En la práctica, los árboles suelen ser bastante más complejos y la
resolución en conjuntos mínimos de fallos es más dificultosa, por lo que se
suele acudir a paquetes de software que resuelven los árboles tanto
cualitativamente como cuantitativamente.

Asimismo, la utilización de la informática permite efectuar simulaciones
que nos permiten examinar las diferentes combinaciones existentes y resumir
el árbol en los conjuntos mínimos de fallos.




Se trata de ir descendiendo en el árbol para su resolución
eliminando y sustituyendo los sucesivos símbolos de
identificación de las puertas hasta obtener las diferentes
combinaciones de fallos primarios identificados.


524
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Evaluación cuantitativa






Según el modo en que ha fallado el componente, se calcula la
probabilidad de fallo del mismo en función de la tasa de fallo que se puede
obtener en bancos de datos y, fundamentalmente, de la propia experiencia.
Existe, asimismo, información que nos proporciona datos estimativos sobre
tasas de errores humanos que permite asignar valores probabilísticos a su
ocurrencia.

El conocimiento de los valores de probabilidad de los sucesos
primarios (básicos o no desarrollados) permite:

Determinar la probabilidad global de aparición del "suceso no deseado"
o "evento que se pretende evitar".

Determinar las vías de fallo más críticas, es decir, las más probables
entre las combinaciones de sucesos susceptibles de ocasionar el
"suceso no deseado".

Para la valoración de la probabilidad global de aparición del
"suceso no deseado" se realizan los siguientes pasos:

1. Se asignan valores probabilísticos a los sucesos primarios.

2. Se determinan las combinaciones mínimas de sucesos primarios cuya
ocurrencia simultánea garantiza la aparición del "suceso no deseado":
establecimiento de los "conjuntos mínimos de fallos".

3. Se calcula la probabilidad de cada una de las vías de fallo representada
por los conjuntos mínimos de fallos, la cual es igual al producto
(intersección lógica en álgebra de Boole) de las probabilidades de los
sucesos primarios que la componen.

4. Se calcula la "probabilidad de que se produzca el "acontecimiento final",
como la suma de las probabilidades (unión lógica de todos los N
conjuntos mínimos de fallo en álgebra de Boole) de los conjuntos
mínimos de fallo, como límite superior, ya que matemáticamente debería
restarse la intersección de éstos.


Precisa conocer la indisponibilidad o probabilidad de fallo de
aquellos sucesos que en el árbol se representan en un círculo
(sucesos básicos) y determinar valores probabilísticos de fallo a
aquellos sucesos que se representan en un rombo (sucesos no
desarrollados).


525
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Organización Industrial
A título de ejemplo, si en el caso del árbol representado en la fig.1
asignamos valores medios de probabilidades de fallo a los sucesos primarios:

1. P1 = 5 · 10 -3; P 2 = 6 · 10 -2; P 3 = 1 0 -3
2. Conjunto mínimo de fallos: P 1 y P 2
3. P vía (1)= P 1 · P 2 = 5 · 10 -3 x 6 · 10 -2 = 300 · 10 -6
4. Probabilidad de acontecimiento final: PAF = P 1 · P 2 = 300 · 10 -6

En este caso coincide con la probabilidad del conjunto mínimo de fallos
ya que éste es único.
En el supuesto que se plantea a continuación, en que el árbol que se
desarrolla es ligeramente más complejo, se observará cómo se calcula la PAF
a partir de la existencia de varios conjuntos mínimos de fallos.



Ejercicio de aplicación del método "árbol de fallos y errores"

En una empresa química existe una nave de producción en la cual el
reactor es refrigerado por una red de agua industrial en circuito cerrado",
siendo ésta enfriada por una torre de refrigeración tal y como se muestra en el
esquema 1.




Esquema 1: Representación del proceso. En trazo negro se representa la situación inicial
y en rojo la implantación de las modificaciones propuestas


Hay veces en verano que la temperatura del agua de este circuito no es
suficientemente baja y se debe enfriar complementariamente con la red de
agua potable, mediante la apertura de la válvula VC -1 que es accionada
neumáticamente a través del termostato T.


526
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Organización Industrial

La empresa se ha planteado con preocupación que la red de agua
industrial pudiera contaminar el agua potable, por las consecuencias que de
ello podrían derivarse. (La interconexión de ambas redes de agua está
explícitamente prohibida en la 0. G. S. H. T. en su art. 38. 4, por lo que este
enunciado contempla un supuesto teórico cuyo único fin es el de facilitar la
comprensión del método y la reflexión sobre los resultados del análisis
probabilístico.)

Obviamente, para que el agua industrial entrase en la canalización de
agua potable debería ser la presión P-1 mayor que P-2 (situación que no se da
en condiciones habituales), tendría que fallar la válvula antirretorno VR-1 y
fallar la válvula VC-1, salvo en períodos calurosos en que VC-1 está abierta.


En el análisis de este supuesto se considera que la válvula de control VC-1 se
encuentra cerrada. Obviamente, cuando la válvula de control está abierta por
requerimiento del proceso, en la elaboración del árbol se deberían eliminar los
diferentes modos de fallo de este elemento.

En esta situación, analizamos la probabilidad de contaminación de la red
de agua potable cuando accidentalmente la presión P-1 supera a la presión P-
2, mediante la elaboración del correspondiente árbol de fallos; considerando
para la realización de este ejercicio las siguientes probabilidades de fallo de los
diferentes elementos:

Fallo de válvula de retención VR por retroceso del fluido 10 -2
Fallo de estanqueidad de VC en posición de cierre 10 -3
Posibilidad de bloqueo de las válvulas neumáticas VC al abrir o cerrar 10 -3
Fallo del termostato de regulación de VC 10 -3
Fallo de transmisión de señal del termostato o presostato 10 -4
Fallo presostato 10 -3
Fallo señal acústica de alarma 10 -2
Probabilidad de no actuación correcta ante alarma 10 -2



527
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Organización Industrial


Fig. 5: Árbol de fallos de la situación inicial


El cálculo de los conjuntos mínimos de fallo y de la probabilidad de
contaminación del agua potable es:



Con lo que la probabilidad del suceso no deseado, es decir, de contaminación
del agua potable es:

P = P (1, 2) + P (1, 3) + P (1, 4) + P (1, 5) =

= P1 P 2 +P1 P 3 + P 1 P 4 +P 1 P 5 = 3, 1 · 10 -5


Del análisis de la situación actual de la instalación observamos que la
probabilidad de contaminación de la red de agua potable cuando P1 > P2 es de
3, 1 · 10 -5 y en la situación en que la válvula de control VC - 1 está abierta la
probabilidad de contaminación del agua potable es la de que falle la válvula de
retención VR - 1, es decir, P = 10 -2; siendo ambas probabilidades no
aceptables ante las posibles consecuencias a que daría lugar en caso de
producirse la contaminación.



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Organización Industrial
"Ante ello, valoramos como variaría tal probabilidad de contaminación
incorporando a la instalación actual una segunda válvula de retención así como
un presostato que actúe, cuando P-1 se aproxime a P-2, sobre la válvula VC-2
dándole orden de cierre y, a su vez, al activarse dé una alarma acústica en sala
de control, a fin de que pudiera actuarse manualmente sobre VC-2 en caso de
fallo del cierre neumático.

Con el cierre de VC-2 se desconecta la alarma y el consiguiente incremento de
temperatura activaría el termostato T accionando la apertura de VC-1. La red
de agua potable garantiza suficiente caudal para mantener refrigerado el
reactor”.


Analizamos en esta nueva situación como varía la probabilidad de
contaminación de la red de agua potable, mediante la elaboración de un nuevo
árbol de fallos en el que se contemplan las variaciones simuladas.


Fig. 6: Árbol de fallos de la situación propuesta


529
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Organización Industrial
El cálculo de los conjuntos mínimos de fallo y de la probabilidad de
contaminación del agua potable se indica en la figura 7.



Fig. 7: Cálculo de los conjuntos mínimos de fallo


Obtendremos la probabilidad de contaminación del agua potable
mediante la suma de las probabilidades de ocurrencia de los conjuntos
mínimos de fallo, dando un valor de 6,2685 ·10-10.

En las situaciones en que VC-1 está abierta (período muy caluroso), la
probabilidad se incrementa hasta un valor de 2,0221 ·10-7.

En esta nueva situación, se observa como, con la incorporación de unos
determinados elementos básicos de seguridad, se ha obtenido una importante
mejora en cuanto a la fiabilidad de la instalación en lo referente a la
probabilidad de contaminación del agua potable. Tengamos en cuenta que una
probabilidad de daño inferior a 10-1 puede considerar se indicativa de un hecho
de materialización remota, en cuyo entorno podría encontrarse la frontera de
aceptabilidad social de las situaciones de riesgo de graves consecuencias.





530
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Organización Industrial










Si bien es cierto que la aplicación de esta metodología presenta ciertas
dificultades, tales como:

que exige un alto grado de conocimientos y experiencia tanto de las
instalaciones a analizar como del propio método y

que precisa disponer de bases de datos propios a fin de superar la
incertidumbre que genera la asignación de valores de probabilidad de
fallo a los componentes de la instalación que se analiza.

Hay que considerar que el esfuerzo necesario para realizar los análisis
de riesgos cualitativos y cuantitativos queda ampliamente compensado:

no sólo por la mejora final de la seguridad del sistema, sino, además,

por el enriquecimiento del equipo analizador en el conocimiento
exhaustivo del funcionamiento del proceso y de los diferentes modos de
fallo resultantes de las posibles alteraciones de las múltiples variables
que condicionan el sistema.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.


EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL: MÉTODOS
DIRECTOS E INDIRECTOS

Objetivos

Se trata de definir y precisar críticamente el concepto de "satisfacción
laboral" o "satisfacción en el trabajo", aportando un estudio bibliográfico
acerca de las variables que la determinan.

De la resolución de este supuesto en sus dos situaciones, la
inicial y la propuesta de modificación, se desprende cómo esta
metodología de análisis permite, a partir de una situación dada,
establecer simulaciones que nos permiten conocer y valorar
como va evolucionando la seguridad de la instalación y, en
consecuencia, adoptar las soluciones que nos permitan alcanzar
unas cotas de seguridad técnica y socialmente aceptables y
asimismo facilita la justificación de las inversiones en seguridad,
puesto que permite conocer el grado de mejora que se obtendrá
con la implantación de tales medidas.


531
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Organización Industrial
También se analizan, agrupan y explican los diferentes
procedimientos para la evaluación de la satisfacción laboral haciendo
relación de los cuestionarios traducidos al castellano y conocidos al respecto.


El concepto de satisfacción laboral

SATISFACCIÓN hace referencia, según el diccionario castellano, a
"confianza, tranquilidad de ánimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto";
"reparación de un daño"; "respuesta a algo", entre otras.







Frecuentemente se identifica la SL con la moral de trabajo. No
obstante, este último es un concepto más grupal que individual que implica el
compartir varias personas de una unidad un cierto grado de entusiasmo en la
consecución de un objetivo.

A veces también se asocian los conceptos de "calidad de vida laboral"
y "satisfacción laboral".

Sin embargo, habría que tener presente que la pregunta al asalariado por
su satisfacción ilumina sobre los problemas que éste percibe, pero no
forzosamente los que padece y de los que a veces ni es consciente por muy
graves que sean.




Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el
trabajo es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del
trabajador y el grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que
puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o
higiénico. Pero, a este respecto, sabemos que un estado de necesidad lleva
normalmente a la acción; a la búsqueda de soluciones. Esta es la ineludible
En el marco de la Psicosociología, la "satisfacción laboral" (SL)
se ha definido de muchas maneras. Coinciden ampliamente en la
idea de concebirla como una respuesta afectiva del trabajador
hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta
respuesta vendrá condicionada por las circunstancias del trabajo
y las características de cada persona.
La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores
de calidad de vida laboral.


532
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Organización Industrial
conexión entre "satisfacción laboral", "motivación" y "conducta o
acción".

Mediante los índices de SL normalmente se pretende auscultar a una
población laboral para ver si tiene algún mal remediable o si todo marcha sobre
ruedas. No es posible describir con cierto rigor las situaciones de trabajo sin
tener en cuenta lo que dice el trabajador mismo. No suelen ser estos índices
unas medidas extremadamente precisas puesto que se basan en una
apreciación personal sobre ese conjunto difuso que forman determinados
aspectos del trabajo, principalmente psicosociales y organizativos.


Ambigüedad y dificultades en su evaluación

A la pregunta: ¿está Ud. satisfecho con su trabajo? pueden darse
lecturas muy diversas. De igual modo, su posible respuesta, "estoy satisfecho",
puede tener causas muy diversas.

Obviamente, las razones explicativas de esta respuesta no son las
mismas para un directivo que para un peón; ni para un trabajador inmigrado
que para el hijo de un alto directivo; ni para un amenazado por el paro o la
reconversión, que para otro cuyo empleo sea estable.

La opinión así expresada sobre su trabajo, en parte no depende de la
situación misma de trabajo. Los datos obtenidos en encuestas de este tipo
suelen representar respuestas muy ambiguas a preguntas que a su vez son en
sí mismas muy complejas.

De ahí el peligro de extrapolar indebidamente los resultados y la
necesidad de expertos para su mejor interpretación.


Además, existe mayor o menor tolerancia a cualquier agente causante
de stress. No obstante, la insatisfacción provocada influye decisivamente en
el estado anímico de la persona y su conducta. Como factor por ejemplo de
resonancia afectiva, la insatisfacción actúa como detonante de alteraciones
psicosomáticas y puede llegar a producir tensión e incluso enfermedad,
cristalizando por ejemplo en efectos con base fisiológica. Sabemos que la
insatisfacción correlaciona positivamente con el estado de ansiedad, trastornos
gastrointestinales, stress y alteraciones diversas.

Como factor de conducta, la insatisfacción en el empleo mantiene
relación positiva con algunos criterios de funcionamiento organizacional tales
como la rotación y el absentismo - ambos por separado- con los retrasos y
los despidos o terminaciones de contrato.



533
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Y en contra de la que podría creerse a primera vista, no es demostrable
una clara relación entre la satisfacción en el trabajo y el rendimiento.

Resumimos en un esquema el horizonte de factores a los que se vincula
la satisfacción - insatisfacción laboral, ilustrativo a su vez de los métodos al
uso, para su evaluación. (Ver Cuadro 1)






534
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Organización Industrial
Variables relacionadas con la S. L.

Estudios norteamericanos de amplia difusión muestran cómo en aquel
país el porcentaje de personas satisfechas es relativamente más bajo para los
jóvenes, las mujeres, los negros, los trabajadores manuales, los menos
formados, los escalones jerárquicos inferiores, los trabajadores de cadenas de
montaje, etc.

Otras constataciones empíricas y numerosas investigaciones en las
últimas décadas, han ido generalizando relaciones entre algunas de estas
variables y la satisfacción - insatisfacción laborales (SL - ISL).

Ofrecemos una panorámica general apoyándonos en una agrupación de
Weinert - 1985 conforme al tipo de relación que establece entre algunas de
estas variables y la SL:

Variables en relación directa con la SL, influyentes, moderadoras.
Variables consideradas como determinantes de la SL.
Variables sobre las que influye la SL del individuo; o condicionadas por
la SL. (Ver Cuadro 2)


Variables en relación con la satisfacción (SL) y la insatisfacción laboral (ISL)




535
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Organización Industrial
Medición de la SL



Casi todos coinciden en interrogar de una u otra forma a las personas
sobre diversos aspectos de su trabajo.

Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935, se
emplean diversos soportes:

Autodescripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles
de polaridad, o incluso listas con frases afirmativas y calificativos.

Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta.

Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de
trabajo y de algún aspecto de la conducta.

Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de
determinados procedimientos como el análisis de la SL e ISL a través de
los incidentes críticos.

La técnica más común es el cuestionario generalmente voluntario y
anónimo. Se suele distribuir entre los empleados de la planta o la oficina
o enviarlo a su domicilio.


La entrevista individual tiene una mayor riqueza cualitativa, pero es
costosa en tiempo y medios, exigiendo personal experto para su adecuada
aplicación y valoración.

¿Sobre qué se interroga?

La mayor parte de los instrumentos de medición de la SL que se utilizan
en la actualidad, interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar
del siguiente modo:

El trabajo como tal (contenido, autonomía, interés, posibilidades de
éxito).

Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de
compañeros, jefes y subordinados).

Organización del trabajo.

La SL puede medirse a través de sus causas, por sus efectos o
bien cuestionando directamente por ella a la persona afectada.
Según ello hablaremos de diferentes tipos de métodos.


536
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Posibilidades de ascenso.

Salario y otros tipos de recompensa.

Reconocimiento por el trabajo realizado.

Condiciones de trabajo (tanto físicas como psíquicas).


Sin pretender ser exhaustivos, agrupamos los diferentes métodos,
reseñando alguno de los más significativos.


Métodos directos para investigar la SL

Analizan las actitudes expresadas, generalmente a través de preguntas
directas cerradas.

Índice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951)

Construyen y validan un índice cuantitativo de SL general. Se construye
en 1945 con el método Thurstone para la elección consensuada de las 18
frases que se escogieron para demandar sobre la satisfacción en el trabajo,
mediante cuestionario autoaplicado. Los ítems que se referían a aspectos
laborales específicos fueron eliminados, ya que se deseaba un factor
aptitudinal general. Así, quedaron definitivamente frases como las siguientes:

nº 0. Algunas condiciones relacionadas con mi puesto de trabajo podrían
mejorar.
nº 4. Considero mi trabajo bastante desagradable.
nº 8. Estoy satisfecho con el trabajo que realizo.
nº 13. Cada día de trabajo me parece interminable.

El encuestado deberá expresar su acuerdo o desacuerdo en una escala
Likert de cinco grados (totalmente de acuerdo; de acuerdo; dudoso; en
desacuerdo; totalmente en desacuerdo).

Punt. Máx.: 90; mínimo 18. Punto central con el dudoso: 54. Coef.
fiabilidad 0, 87. (Brayfield A. y Rothe H. 1951)

Índices descriptivos

Parten del análisis de la actitud del individuo frente a diferentes facetas
de su trabajo. Tratan de unas dimensiones de la satisfacción definidas a priori.

Entre los más conocidos citamos alguno:


537
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Índice descriptivo del trabajo - JDI - de Smith, Kenda ll y Hulin...

Se trata de un instrumento muy cuidadosamente desarrollado; "El mejor
y más utilizado en el mundo para comprobar la SL"(Schneidery Dachier 1978).

El J. D. l. contiene en 72 afirmaciones, 5 aspectos del trabajo; éste en sí
mismo (18 ítems); la remuneración (9 ítems); los jefes y el estilo de mando (18
ítems); los compañeros (18 ítems) y las posibilidades de ascenso (9 ítems).

Para cada aspecto hay una lista de adjetivos o frases breves, sobre las
que se demanda acuerdo o desacuerdo. Así, sobre el mando y su estilo, se
pregunta: si solicita mis opiniones; si está bien informado; si alaba el trabajo
bien hecho; si es testarudo; si se irrita con facilidad... y así hasta 18 cuestiones.
En caso de duda, es factible elegir el signo "?".

Cada afirmación positiva puntúa como 3, la indecisión como 1 y si la
respuesta es opuesta a la norma satisfactoria, no se puntúa. La suma de los
puntos correspondientes cada escala refleja un valor medido del nivel de la SL
con cada aspecto específico del trabajo.

Existe traducción al castellano de Diorki (1985) y de López Mena (1985);
presentando ésta última un amplio análisis sobre la prueba que incluye
baremos para población trabajadora española.


Sobre metodologías diferentes se han elaborado muchos instrumentos
para la medida de la SL y la ISL, tales como el "SRA - Employee Inventory”
(Science Researh Associates) 1952 o la "General Motors Faces Scale" de
Junin (1955). En la nota que se publicará en el Notisiafa N º 33 "Satisfacción
laboral: encuesta de evaluación "se hace descripción amplia de un método
eminentemente directo, inspirado en Crozier - Lucas, que cuestiona clara y
abiertamente por el grado de satisfacción que se siente con el propio trabajo,
con el salario percibido, etc.


Métodos indirectos

Se llaman así por no analizar de forma tan directa la variable
satisfacción, sino a través del análisis de los buenos y malos recuerdos y a
veces de diferentes actitudes referidas al dipolo placer - displacer.

El método de los incidentes críticos

También llamado Teoría Biofactorial de la Satisfacción. Las principales
investigaciones en esta línea se deben a Hezberg y su teoría de los dos
factores o de los balances paralelos; está considerada como la contribución
más importante al desarrollo de los modelos de SL. Afirma que el hombre
experimenta dos clases fundamentales de necesidades: unas animales e


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instintivas de escapar del dolor y otras - aspiraciones plenamente humanas de
crecer psicológicamente. Postula después, que la SL y la ISL representan dos
fenómenos totalmente distintos y separados entre sí en la vida laboral; que se
desarrollan a partir de fuentes diferentes, ejerciendo distintas influencias sobre
la conducta del trabajador.

Satisfacción e insatisfacción laboral estarán, según esta teoría, en
función de que las necesidades del individuo estén o no cubiertas en la
situación laboral. No obstante los factores de satisfacción o "motivadores", se
diferencian claramente: son intrínsecos al trabajo y pueden concretarse en el
gusto por el trabajo mismo, la responsabilidad que deriva del mismo, el deseo
de realización o de logro, el de obtenerla estima ajena y la propia promoción.
Estos factores son considerados como de verdadera satisfacción positiva.

Una segunda agrupación se hace entre algunos factores que "rodean" al
trabajo, tales como: condiciones materiales de seguridad e higiene; salario,
política de personal y relación entre colegas. Por ejemplo, Hezberg cree que
tienen por resultado la mayor o menor insatisfacción o no satisfacción; pero que
no crean por sí una satisfacción positiva. Estima, pues, que las respuestas son
diferentes según se pregunte por las razones de la satisfacción o de la
insatisfacción. Además, considera que para analizar la deben evitarse las
preguntas directas.

En este método, generalmente se pide a los entrevistados que cuenten
acontecimientos concretos en los que se han sentido excepcionalmente
satisfechos o insatisfechos en su trabajo.

Modelos aditivos o sustractivos de la SL

Según ellos, la SL es una función sumatoria de la satisfacción de
diferentes necesidades en el propio trabajo.

Los métodos sustractivos estiman la SL en función de la diferencia
existente entre el grado en que en realidad se colman las necesidades y el
grado en que idealmente deberían colmarse.

Así, el Indice de lan C. Ross y Alvin Zander 1957 (citado por Vroom y
Deci 1979), mide por ejemplo las necesidades de reconocimiento, logro y
autonomía, formulando dos preguntas para cada necesidad.

Una, medía la fuerza de la necesidad: "¿En qué medida es importante
para Vd. saber que lo que ha hecho está bien?" (para la necesidad de
reconocimiento); y la otra, medía el grado en que dicha necesidad de
reconocimiento se veía satisfecha por su situación de empleado: "¿En qué
medida está Vd. enterado acerca de la calidad de su trabajo?".



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Los grados de la escala oscilaban de 0 a 9. La cantidad de insatisfacción
se calculaba restando el grado de satisfacción, de la fuerza de la necesidad
indicada.

Basado en lo mismo pero quizá más utilizado sea el "Instrumento
Porter". Definió en 1962 la SL como la diferencia que existe entre "la
recompensa percibida como adecuada" y la "recompensa efectivamente
recibida". Basándose en la teoría de la motivación de Maslow, desarrolla un
cuestionario que comprende 15 ítems (características y cualidades del puesto
de trabajo) destinados a medir estas necesidades con ligeras variaciones.

En relación con cada uno de los ítems se plantean tres preguntas que
obligan al encuestado a clasificar del siguiente modo:

Tomemos como ejemplo el ítem nº 2
La autoridad y el poder que conlleva mi puesto

Mín. Máx.
¿En qué medida se da actualmente? 1,2,3,4,5,6,7
¿En qué medida debería darse? 1,2,3,4,5,6,7
¿Qué importancia tiene para mí? 1,2,3,4,5,6,7

Por consiguiente, la SL para Porter está en función de la recompensa que el
individuo recibe de su trabajo. O dicho esquemáticamente:

SL=


Otros métodos

Como consecuencia de las numerosas críticas a los métodos
anteriormente expuestos existen otras alternativas que podrían agruparse en lo
que Lucas M. llama “Métodos comparativos”, que se concretan en la teoría de
las diferencias individuales. Pretenden conocer la satisfacción o la
insatisfacción mediante análisis comparativos o correlacionados de las
condiciones en las que éstas se desarrollan y sus efectos a nivel de
absentismo a inestabilidad.

Se comparan grandes categorías de variables; bien profesionales
(cuadros, profesionales, liberales, oficinistas, etc.), de sector productivo (textil,
agrícola, químico…) o individuales (nivel educativo, sexo, edad, etc.)


Recompensa percibida
como adecuada
Recompensa obtenida
efectivamente


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Organización Industrial
Cuestionarios publicados en castellano para evaluar la satisfacción laboral

Sólo se conocen traducciones y adaptaciones, la mayoría incluídas en tratados
de organización. Algunas de ellas aportan baremaciones sobre poblaciones
españolas, aunque en la mayoría de los casos son muestras reducidas y
concretas. Citamos las siguientes:

En ABRAHAM KORMAK, “Psicología de la industria y de las organizaciones”.
Marova. 1978. Traducción de R. Burgaleta del cuest. BRAYFIELD YH. ROTHE
(original en Journal of Appl. Pscholog. 1951. Vol.35, p. 307-11)

En ANSFRIED B. WEINERT “Manual de Psicología de la Organización”. Herder
1985, Traducción de Diorki de la adaptación al alemán hecho por Ansfried, del
original norteamericano “Porter Instrument”, publicado en Journal of. App. Psy.
1962, 46. Trad. Diorki.

En CANTERA J. En “Medida de la satisfacción laboral” Ejercicio práctico del
Curso de Psicosociología de la prevención G.T.P. Cantabria 1980. Edic. offset.
Adaptación y refundición de los cuestionarios Herberg, Grozier y Lucas.

MELIA, JL y PEIRO, JM. “El cuestionario de Satisfacción S 10/12: estructura
factorial, fiabilidad y validez”. Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones”. Vol. 4, nº 11. 1989. En LOPEZ MENA. INVENTARIO IST
AIRD y Asociados. Barcelona 1983 y posteriormente en TEA. Adaptación y
baremos españoles del cuestionario P. Smith (original P. Smith y otros "The
measuremente of Satisfaction in work and retirement". Chicago. R, and Mc.
Nally 1969).

LUCAS MARIN A. "Elaboración de un índice de satisfacción en la empresa".
Boletín de Sociolog. de empresa 1977. p. 9- 12.

PEREDA, S. y REDONDO. "Análisis y validación de la teoría de Herzberg en
dos muestras de trabajadores españoles”. Informes de Psicología, 2. 1983.
En SANCHEZ BAGLIETTO C. y LOPEZ HERREROS I. "Satisfacción en el
trabajo en la escala administrativa" Rev. de Psicología del trabajo. y de las
Organiz. Vol. 4, nº 10, 1988.
Adaptación método Herzberg.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.




Tomando como base lo trabajado…






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Organización Industrial
¿Qué método utilizaría para medir la satisfacción de los empleados de
una empresa? Fundamente su respuesta.





















FACTOR HUMANO Y SINIESTRALIDAD: ASPECTOS SOCIALES

Introducción

La acción humana es determinante para que el sistema técnico de la
empresa funcione correctamente. Aunque en una empresa se establezcan
unas medidas técnicas adecuadas para prevenir los riesgos laborales, la acción
(consciente o inconsciente) de una persona puede dar al traste con los
resultados esperados.

Es posible que en una empresa se hayan desarrollado unos
procedimientos de prevención correctos desde el punto de vista técnico, pero
que, sin embargo, los índices de siniestralidad se mantengan o no disminuyan
en la proporción esperada. En estos casos lo más fácil suele ser pensar que
los trabajadores no saben, o no entienden cómo hacer uso de aquellos
procedimientos seguros. Ante una situación como ésta lo más inmediato será
proporcionarles una formación e información adecuadas. Efectivamente, desde
el punto de vista de la intervención sobre el llamado "factor humano", la
formación y la información son imprescindibles en cualquier plan preventivo.

FUNDAMENTACIÓN:
MÉTODO:


542
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Organización Industrial
Pero ¿es suficiente?, ¿qué sucede si las personas no quieren saber, o no
quieren hacer, o creen tener motivos para no hacerlo que se les dice?


El conocimiento de lo real y las acciones de los individuos

Es un hecho conocido que no todos percibimos e interpretamos la
realidad de la misma manera. Los acontecimientos que se producen en nuestra
vida diaria, las informaciones que nos llegan, las relaciones que establecemos,
etcétera, suelen presentar un cierto grado de ambigüedad. Esta ambigüedad
favorece que cada persona se forme su propia opinión y elabore su particular
visión de la realidad social. Pero sería un grave error considerar que la
elaboración de una visión personal de la realidad constituye un proceso
meramente individual e idiosincrático. Las inserciones del individuo en diversas
categorías sociales y su adscripción a distintos grupos condicionan, en gran
manera, la elaboración que cada individuo puede hacerse de la realidad social,
generando visiones compartidas de dicha realidad e interpretaciones similares
de los acontecimientos.

Es decir, cada individuo se forma su particular visión de la realidad, pero
lo hace mediante los conceptos que le proporciona la sociedad en la que vive, y
enmarcándolos en el sistema de valores de la cultura a la cual pertenece. Se
podría decir que la cultura y la sociedad proporcionan, en forma de
representaciones colectivas, la matriz a partir de la cual las personas producen
sus representaciones individuales. Estas representaciones constituyen la
realidad que percibe e interpreta cada individuo.

La realidad, tal y como cada individuo la interpreta, es la única realidad
que puede tener unos efectos sobre él. Y es en función de ella que la gente
actúa.






Influencia social

Aparte de la cultura, que nos proporciona unos valores, y de la
sociedad, que nos proporciona unas normas y unos conceptos, existen otras
instancias más concretas que influyen en la construcción de la realidad que
efectúa cada individuo. El contexto local de interacción, y el grupo o grupos
en los que se encuentra inmerso el individuo, imponen con considerable fuerza
unas pautas de comportamiento e incluso de percepción de la realidad.
Para modificar los comportamientos o actos de los individuos
habrá que incidir en el proceso de construcción subjetiva de la
misma, y ello implicará tener que modificar la vivencia de esa
realidad, la experiencia.


543
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial


Numerosos estudios han puesto de manifiesto la influencia que ejercen
las normas grupales sobre nuestra percepción de la realidad. Desde hace
décadas varios autores han intentado demostrar que no es posible que nuestra
percepción de la realidad varíe tan fácilmente ante la influencia de opiniones
ajenas. Pero tras muchas investigaciones tuvieron que admitir que, incluso ante
estímulos aparentemente inconfundibles, las personas modifican con
inquietante facilidad su percepción de la realidad para adaptarla a criterios
grupales.

Por otro lado, la experiencia cotidiana da suficientes ejemplos de la
influencia de las normas grupales en la conducta humana. El contexto concreto
en el que se producen las interacciones entre las personas que forman el
grupo, configura unas reglas de comportamiento que, si alguien las transgrede,
provocan una penalización por parte del grupo.

La adaptación de la conducta del individuo a las normas del grupo se
produce tanto de forma consciente como inconsciente. En las situaciones de
adaptación consciente entran en juego mecanismos psicosociales tan
transcendentes como la reflexividad. La reflexividad es la capacidad del ser
humano para desarrollar actuaciones estratégicas, actuaciones basadas en el
cálculo de los efectos que sus acciones producen en los demás. Esto
presupone que el ser humano es capaz de tomarse a sí mismo como objeto de
conocimiento y de evaluación. La capacidad de contemplarse a sí mismo abre
las posibilidades de actuar estratégicamente, es decir, de controlar la propia
apariencia y de darle forma adecuada para que engendre en los demás los
efectos deseados.

La reflexividad humana instituye a la persona como agente de sus
actos, reconociéndole la posibilidad de desvincularse, en parte, de las
determinaciones situacionales. Todo ello explica que los individuos puedan,
manteniendo una misma actitud interna, desarrollar distintos tipos de conductas
en función del contexto de interacción concreto en el que se encuentren.

No obstante, existen situaciones en las que las decisiones y las
conductas de un individuo dependen, en gran medida, de las decisiones y
conductas de otros. La gente tiene preferencias, persigue objetivos, intenta
reducir al mínimo el esfuerzo y el desconcierto, se comporta de una manera
que podríamos llamar deliberada. Además, las metas, los propósitos o los
objetivos se relacionan directamente con otras personas y su conducta, o están
restringidos por un entorno constituido por otros individuos que persiguen sus
propias metas, sus propósitos o sus objetivos. Estamos ante lo que
comúnmente se llama conducta dependiente, la cual depende de lo que estén
haciendo los demás.
Así, las actitudes de un individuo y las representaciones sociales
de que participa, provienen en cierta medida del contexto de
interacción que configura un grupo.



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Organización Industrial
La vida cotidiana ofrece gran variedad de ejemplos de conductas
dependientes, como el caso de la persona que al asistir a una conferencia se
encuentra con que todo el público ha ocupado las últimas filas, quedando libres
las que están más cerca del orador, lo habituales que él decida sentarse
también detrás, a pesar de que las primeras filas son objetivamente mejores
para escuchar el acto en cuestión. Se trata de una conducta tomada en función
de las conductas de los otros, y es una muestra de que el contexto social e
interacción de cada situación determina en gran manera las conductas de los
individuos.

En el tema que nos ocupa el contexto lo constituyen:
las personas que forman la empresa,
las condiciones de trabajo,
las relaciones que se hayan creado en el centro de trabajo,
el ambiente afectivo que exista en la situación de trabajo, etc.,

Y debido a que condicionarán en gran medida los comportamientos que
adoptará el trabajador, será necesario conocerlo.


El clima de las organizaciones

Las relaciones de los trabajadores entre ellos y con las demás personas
de la empresa (dirección, técnicos, mandos intermedios) configuran un
ambiente o clima social que influirá en todos los procesos actitudinales y
comportamentales. El clima de una organización viene a ser un proceso
continuo de producción y reproducción de las interacciones, un producto
cultural que no es ni objetivo ni subjetivo, sino intersubjetivo. A través de la
intersubjetividad se introduce un nivel de análisis supraindividual.





Lo importante para conseguir la comprensión del clima organizacional es
descubrir los procesos de creación y mantenimiento de dicha
intersubjetividad. Es decir, llegar a comprender cómo la gente, al crear las
realidades sociales, establece nexos o puentes de enlace de manera que las
percepciones del individuo lleguen a ser percepciones compartidas que van
más allá de cualquier individuo particular, configurándose como una actitud
colectiva.

El clima es, pues, una especie de actitud colectiva que se
produce y reproduce continuamente por las interacciones de los
miembros de la organización.


545
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Organización Industrial
Es necesario hacer referencia al concepto de intersubjetividad, el cual
nos da la clave de cómo es posible que las personas establezcan un mundo
común de significados compartidos y de perspectivas suficientemente
parecidas sobre la realidad para poder interactuar y comunicarse. Es obvio
que, en sentido estricto, los puntos de vista subjetivos son irreductibles unos a
otros y que cada uno de ellos encierra peculiaridades que lo instituyen como
privado, intransferible y único. Pero aunque en rigor no existan dos
aprehensiones del mundo que sean efectivamente idénticas, basta con que
sean suficientemente similares para resolver en la práctica el problema de una
comunidad de perspectiva que permita la interacción entre las personas.

Esto supone que cada persona ha de asumir también que el otro puede
hacer lo mismo con él.

Esta reciprocidad de perspectivas se consigue mediante un continuo
proceso de ajustes sucesivos que permiten limar las diferencias y desembocar
en una visión suficientemente compartida de la realidad para satisfacer las
exigencias prácticas de la comunicación.





La centralidad del riesgo

Los procesos actitudinales y las conductas en el contexto laboral
que aquí interesan, tienen una clave común en el concepto riesgo.

Por un lado, el riesgo, y más concretamente su control, es la variable
determinante para lograr la seguridad.

Por otro lado, las actitudes de los individuos hacia el riesgo estarán en
relación con la percepción y significados que atribuyan al mismo.

El riesgo es un concepto poliédrico que puede ser analizado desde
distintas disciplinas, configurando diferentes unidades de estudio. Las distintas
concepciones del riesgo se diferencian entre sí por la selección de la unidad de
análisis subyacente, la elección de las metodologías, la complejidad de las
medidas del riesgo, y por la función instrumental y social de la perspectiva.
Pero todas ellas tienen un elemento común: la distinción entre realidad y
posibilidad. Si el futuro se considerara o bien predeterminado o bien
independiente de las actividades humanas del presente, el término riesgo no
tendría sentido. Si se acepta la distinción entre realidad y posibilidad, el término
riesgo denota la posibilidad de que un estado de realidad indeseado pueda
ocurrir como resultado de sucesos naturales o de actividades humanas.
La intersubjetividad no consiste, por lo tanto, en una disolución
de las subjetividades dentro de una comunión experiencial que
las trascienda, sino que constituye el resultado de un incesante
proceso de ajuste, siempre incompleto, de las perspectivas
recíprocas.


546
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Esta definición implica que los seres humanos pueden hacer conexiones
causales entre las acciones y sus efectos. Y que los efectos indeseables
pueden ser evitados o mitigados si los eventos o acciones causantes son
evitados o modificados.

El riesgo es por tanto un concepto tanto descriptivo como normativo, ya
que define una situación y además establece unas normas a seguir para
modificarla en la dirección deseada.

Cuadro 1: Perspectivas de análisis del riesgo. (Basado en Renn, 1992)



Se pueden identificar (Cuadro 1) las siguientes perspectivas en la
concepción y valoración del riesgo:

a. Análisis técnicos: Incluyen diversos enfoques

El estadístico- práctico, basado en predicciones estadísticas.

El toxicológico y epidemiológico, que se usa para valorar riesgos a la
salud y ambientales.

El probabilístico, que incluye la valoración probabilística del riesgo.

Estos análisis anticipan daños físicos potenciales a seres humanos o
ecosistemas, promediando estos sucesos sobre tiempo y espacio, y usando
frecuencias relativas (observadas o modeladas) como medio de especificar
probabilidades. Estos tipos de análisis elaboran un concepto de riesgo que es
unidimensional por cuanto que reducen las consecuencias indeseables a daños
físicos a personas o a sistemas. Este concepto además es universal en cuanto


547
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Organización Industrial
que se espera que todos los grupos sociales y culturales coincidan en
considerar dichos sucesos como indeseables.

b. Análisis económicos

Estos análisis consideran que los sucesos se pueden considerar como
utilidades esperadas. Las utilidades esperadas describen el grado de
satisfacción o insatisfacción asociado con una posible acción o suceso. Desde
este punto de vista, hablar de un riesgo es hablar de un posible suceso no
deseado, el cual se puede entender como una utilidad esperada perdida,
susceptible de ser medida en probabilidades. Este concepto de riesgo es
también unidimensional y universal.

El cambio de unidad de análisis (daño esperado por utilidad esperada)
responde a varias finalidades. Por un lado, sirve para lograr una definición más
amplia de los sucesos no deseados, incluyendo aspectos que van más allá de
los meros daños físicos, ya que de esta manera se puede medir la (in)
satisfacción subjetiva incluyendo los efectos psicológicos o sociales juzgados
indeseables. Por otro lado, la "satisfacción personal" sirve de común
denominador para poder comparar los costes y beneficios entre diferentes
opciones de gestión del riesgo.

c. Análisis psicológicos

Estos enfoques incluyen todos los efectos indeseables que las personas
asocian con una causa específica. Es irrelevante si estas relaciones causa-
efecto reflejan o no la realidad, ya que los individuos responden de acuerdo a
su percepción del riesgo y no a un nivel objetivo del mismo ni a su valoración
científica. Este concepto de riesgo es multidimensional, ya que no se refiere a
un único parámetro sino a un abanico indeterminado de percepciones
subjetivas.

d. Análisis sociológicos

Se basan en el hecho de que los individuos no perciben el mundo con
ojos "puros" sino a través de "lentes perceptuales" filtradas por significados
sociales y culturales, transmitidos por medios desocialización como la familia,
la escuela, las amistades, el trabajo, etc. En este tipo de estudios el concepto
de riesgo es multidimensional, y se tienen en cuenta las experiencias de
desigualdades, injusticias e incompetencias socialmente percibidas en
situaciones de riesgo, entre diferentes grupos sociales. Estos tipos de
experiencias no son las únicas consecuencias sociales que la gente percibirá
como efectos indeseables, pero son probablemente las más relevantes (junto a
la percepción de perjuicios a la salud).






548
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e. Análisis culturales

Estas perspectivas asumen que los modelos culturales estructuran la
"mente" de los individuos y organizaciones sociales, adoptando ciertos valores
y rechazando otros. Estos valores son los que determinarán la percepción e
interpretación de riesgos.

En suma, queda patente la multiplicidad de dimensiones que incorpora
una situación de riesgo. A la hora de hablar del factor humano en relación a las
actitudes y conductas, no basta pues con tener en cuenta la dimensión "daño
físico" sino que habrá que considerar todo aquello que tenga que ver con la
percepción e interpretación del riesgo, y con las intenciones de acción del
individuo. Así, cobran relevancia otras dimensiones como las percepciones
subjetivas, las desigualdades, injusticias percibidas, o la falta de legitimidad
social percibida sobre quien impone el riesgo. Todo ello forma parte de las
experiencias que los individuos tienen sobre las situaciones de riesgo, y por
ello contribuyen a formar sus actitudes e influyen en las conductas que llevan a
cabo.


El riesgo laboral

Circunscribiendo todo lo dicho al ámbito laboral, el riesgo habrá que
considerarlo compuesto por varias unidades de análisis:

La posibilidad de daño físico a personas o sistemas.
La posibilidad de la pérdida de la utilidad esperada en una situación o
suceso.
La percepción individual subjetiva del riesgo.
La percepción social de las desigualdades e injusticias, la incompetencia
o falta de legitimidad percibida en quien toma decisiones para ocasionar
o minimizar un riesgo.
Diferencias sobre el qué es y qué no es riesgo, y su significado cultural.

La intervención sobre las actitudes y las conductas de los trabajadores es
pertinente, sobre todo, tomando como unidad de análisis las percepciones
individuales o las percepciones sociales. Aquí vamos a referirnos a éstas
últimas.

En toda empresa existen unos riesgos que pueden dar lugar a perjuicios en
la salud de los que allí trabajan. El empresario tiene la obligación de
identificarlos y evaluarlos, para poder establecer unos procedimientos de
minimización y prevención de los mismos. La posible siniestralidad que pueda
darse está relacionada con diversos factores de riesgo:


549
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Organización Industrial

condiciones materiales de seguridad.
medio ambiente físico de trabajo.
contaminantes químicos y biológicos presentes en el medio ambiente de
trabajo.
carga de trabajo.
organización del trabajo.


Estos factores, juntos o por separado, configuran las condiciones de
trabajo que forman parte del contexto de interacción en el que está el individuo.

Tan importante es conocer los valores objetivos de riesgo, como saber
la percepción subjetiva de los trabajadores, la cual incluirá tanto la
percepción sobre el nivel de riesgo como sobre las posibles injusticias o
agravios percibidos en el establecimiento del riesgo o de sus procedimientos de
minimización.







Por otro lado, puede que el trabajador haya entendido perfectamente la
definición del riesgo, y su punto de vista coincida con quienes han establecido
las medidas de prevención, pero puede suceder que su conducta se muestre
contraria a dichas medidas.


En este caso será necesario identificar las dimensiones sociales del
riesgo vinculadas al contexto de interacción y al clima laboral, es decir, las
relaciones sociales en el seno de la empresa. Este contexto de interacción
nos descubrirá los posibles conflictos entre diferentes partes o grupos de la
empresa, y dimensiones como injusticia social percibida, incompetencia o falta
de legitimidad percibidas en quien establece el riesgo, desigualdades respecto
a la exposición al riesgo, etc. Es en estos casos cuando se vuelve más
relevante una intervención sobre las actitudes y las conductas.

Focalizar la intervención sobre las actitudes implica incidir sobre los
procesos cognitivos, afectivos y conativos que dan lugar a unas determinadas
De esta manera, si el trabajador no identifica (percibe) y valora
(interpreta) el riesgo tal y como ha estado definido por quienes lo
han establecido y han arbitrado las medidas de prevención, es
probable que aquel no logre ver el alcance y el sentido de dichas
medidas, y, por consiguiente, sus conductas pueden manifestarse
poco propicias a la seguridad.


550
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Organización Industrial
disposiciones internas en el trabajador. Es decir, sobre las experiencias que
éste vive y que le proporcionan conocimientos, emociones e intenciones de
acción sobre la realidad. Tales procesos se reflejan en las situaciones posibles
descritas en el cuadro 2


Cuadro 2: Posibles situaciones respecto a la formación de actitudes y conductas
ante el riesgo laboral



1. En el mismo sentido que lo ha identificado el empresario.
2. En el mismo sentido que lo ha evaluado el empresario.
3. Que ha propuesto el empresario.

La intervención focalizada sobre las conductas incide sobre todo en las
situaciones descritas en la fila 3 del cuadro 2, es decir, cuando la percepción e
interpretación que el trabajador hace del riesgo coincide en buena medida con
los criterios definidos por quien lo establece, pero sin embargo no acepta
adaptar su conducta a los procedimientos de minimización del riesgo.


Fundamentos de la intervención sobre las actitudes y las conductas en el
ámbito laboral

Tanto los procesos de formación de las actitudes como los de puesta en
práctica de las conductas, tienen una importante vertiente social. Sin perder de
vista la importancia de la capacidad de actuar del sujeto y las diferencias
individuales que pueda haber entre los diversos trabajadores, se pueden
plantear tres fases en los procesos actitudinales y conductuales
relacionados con el riesgo laboral:

Fase 1: Identificación del riesgo.
Fase 2: Evaluación del riesgo.


551
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimización del riesgo.

Cada una de estas fases incumbe a las diversas partes o grupos de la
empresa: dirección, técnicos, mandos intermedios, trabajadores de las distintas
secciones, etc. Simplificando, y según su situación estructural en el proceso
productivo capitalista, en una misma organización es posible identificar
básicamente a dos partes: "empresario" y "trabajadores".


Fase 1: Identificación del riesgo

Corresponde al empresario identificar los riesgos presentes en su
empresa, mediante los criterios científico- técnicos adecuados. Hay que tener
en cuenta que los individuos tienen una percepción de los riesgos que depende
de su experiencia vital y de sus grupos sociales de referencia. Los trabajadores
tendrán una determinada percepción de los riesgos existentes en la empresa, y
esta percepción puede coincidir o no con la identificación hecha por el
empresario.

Fase 2: Evaluación del riesgo

El empresario está obligado a planificar la acción preventiva a partir de
una evaluación de riesgos (art. 16. 1, Ley 31/1995). Esta evaluación de riesgos
dota de contenido y significación a los riesgos previamente identificados
permitiendo una jerarquización de los mismos en función de su importancia. La
importancia, medida con criterios técnicos, indica básicamente la magnitud de
la posibilidad de ocurrencia y de las consecuencias que pueden comportar
dichos riesgos.

Los trabajadores también efectúan individualmente una valoración de los
riesgos, que puede coincidir o no con la efectuada por el empresario. Si en una
empresa se observan conductas inseguras, es posible que se deban a que los
trabajadores otorgan a los riesgos una importancia distinta a la que se les han
otorgado por criterios técnicos.

Para lograr unas actitudes adecuadas, es decir, unas actitudes entre el
personal de la empresa que no sean fuente de problemas respecto al riesgo
laboral, habrá que identificar y valorar los riesgos de una manera conjunta. Es
decir, habrá que conseguir una visión compartida de la realidad entre los
diferentes sectores o grupos de la empresa.

Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimización del riesgo

La Ley 31/1995 dispone que el empresario debe eliminar en lo posible
los riesgos en origen, así como establecer los procedimientos necesarios para
minimizar los riesgos que queden.



552
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Organización Industrial
Todo ello conlleva unas acciones preventivas que los trabajadores
deberán realizar durante el desempeño de su trabajo, y que el empresario debe
hacer que sean conocidas y aprendidas por todos los afectados por riesgos
(generales o específicos).

Si después de todo ello se detectan conductas inseguras, pueden estar
ocurriendo varias cosas:

a. Que los trabajadores no hayan aprendido los procedimientos de
minimización del riesgo. Esta situación se puede solucionar mediante un plan
formativo e informativo.

b. Que los trabajadores no quieran llevar a la práctica en su trabajo dichos
procedimientos debido a que:

lo consideran una imposición (injusticia socialmente percibida).
les parece que se está cometiendo un agravio comparativo respecto a
otros trabajadores (desigualdad, inequidad).
perciben que la persona o grupo que les obliga a implementarlo no tiene
suficiente legitimidad para hacerlo (porque consideran que no le
corresponde, o porque sus conductas particulares son ejemplos
contrarios a lo que propone, etc.).
porque se percibe que quien propone los procedimientos de prevención
no les concede mucha importancia.
etcétera.

En estos casos se puede decir que existe un clima laboral enrarecido,
que debe resolverse para poder garantizar unas buenas condiciones de
trabajo. Si no se hace así, las medidas de prevención establecidas no tendrán
la eficacia deseable, ya que las actitudes y conductas de quienes las han de
aplicar interferirán en su buen funcionamiento.


Resumen y conclusiones

Se ha demostrado que los riesgos laborales, además de sus
características objetivables, tienen unas dimensiones subjetivas y sociales que
inciden en el funcionamiento real de la empresa en general y de los sistemas
preventivos en particular. Aquí se han planteado varias cosas al respecto:



553
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Organización Industrial
En primer lugar cada grupo social percibe unos riesgos que no
necesariamente coinciden con los identificados con criterios científico-
técnicos por la empresa.

En segundo lugar, además de percibir distintos tipos de riesgos, los
diversos trabajadores (influidos por diversas determinaciones sociales)
interpretan de manera diversa dichos riesgos. Esto implica que los
diferentes trabajadores pueden otorgarles una importancia o una
magnitud que no coincida con la que ha decidido el empresario.

En tercer lugar, aún suponiendo que todos los grupos (trabajadores de
distintas secciones, dirección, técnicos, mandos intermedios, etc.)
perciban e interpreten (o identifiquen y evalúen) los riesgos existentes en
la empresa en un mismo sentido, queda por salvar un escollo
fundamental. Se deben aplicar unos procedimientos de minimización de
los mismos (prevención), que los diversos grupos de trabajadores
pueden aceptar o no. Aquí es donde entran en juego multitud de
influencias de carácter social, que tienen que ver con el clima de
organización de la empresa, y con los contextos concretos en los que se
tengan que implementar aquellos procedimientos de prevención.


Como conclusión se pone de manifiesto la enorme importancia de abrir
canales de participación a los trabajadores en la empresa. No sólo en
cuanto a la implantación de unos procedimientos de prevención que ellos
habrán de aplicar en el desempeño de su trabajo diario, sino incluso en el
mismo proceso de definición de los riesgos existentes en la empresa. Para ello
es necesario plantear un modelo de organización participativo, con suficientes
canales de comunicación en todos los sentidos jerárquicos y funcionales, así
como un sistema de toma de decisiones que permita integrar las diferentes
percepciones e interpretaciones de la realidad social y, a la vez, se muestre
operativo.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.



LA CONDUCTA HUMANA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA:
LA CONDUCTA COLECTIVA

Introducción

La historia está marcada por sucesos en los que una multitud de
personas, ante una situación crítica de emergencia (incendio, explosión,
derrumbe, actuaciones masivas desordenadas de individuos en las que no
había aparentes motivos que las justificasen...), ha provocado con su


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Organización Industrial
comportamiento que dicha emergencia se resolviera con desgracias mucho
mayores de las razonablemente esperadas para las personas y las cosas.

Los medios de comunicación han contribuido también haciéndose eco y
resaltando ese tipo de situaciones en las que los individuos se habían
conducido sin ningún control. En la retina permanecen imágenes de personas
que se precipitan al vacío desde un edificio en llamas (locales de recreo,
hoteles, hospitales, centros comerciales...); individuos que se paralizan y son
incapaces de reaccionar, pereciendo en el siniestro; multitudes agrediéndose
tratando de alcanzar la salida o, en espacios abiertos con barreras, gente que
se precipita sin control y agrede, tratando de abrirse paso.

¿Qué es lo que tienen en común estas conductas? Con toda probabilidad,
los hechos descritos ocurren en contextos donde las normas no existen o son
ambiguas.

El estudio que se ha hecho sobre estas conductas tropieza con
numerosas dificultades, empezando por la incapacidad para definir una multitud
en términos psicológicos. El mayor obstáculo, para su estudio ha sido el sesgo
de considerar el concepto colectivo como un tipo especial de anormalidad y su
peculiar enfoque individualista, explicando las reacciones del grupo como
resultado de lo individual o expresión de tendencias individuales. Además, hay
que señalar cierta imposibilidad de experimentar, puesto que el experimento
tiene que ser suspendido, por razones éticas, en situación de prepánico.

Definición de conducta colectiva






La conducta colectiva así definida es relativamente espontánea y está
sujeta a menudo a normas creadas por los mismos participantes. Las normas
involucradas en ella no se derivan de la sociedad en general, incluso pueden
ser opuestas a ellas.


Características de la conducta colectiva

La mayoría de las conductas sociales están rutinizadas y siguen un
curso normal de acción.

Las personas se ajustan a normas que definen, en una variedad de
situaciones, la conducta esperada en cada momento. Ahora bien, si se declara
El fenómeno llamado "conducta colectiva", "conducta de
masas" o "dinámica colectiva", se definiría como toda conducta
relativamente espontánea ejecutada por un grupo de personas
ante un estímulo común en una situación indefinida o ambigua.
Estos grupos de personas, generalmente transitorios y carentes
de organización formal, reaccionan ante un conjunto inmediato de
circunstancias de formas no convencionales.


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Organización Industrial
una emergencia, las normas que regían en la situación anterior quedarían
suspendidas y el comportamiento dejaría de ser ordenado y predecible.

El plan de emergencia y evacuación crea las normas de organización
humana donde frecuentemente no existen ni se llevan a cabo ante estas
situaciones. Es aquí donde se debe poner el acento a la hora de realizar
labores preventivas que hagan hincapié en potenciar comportamientos
adaptados.

Las multitudes las definiríamos como un amplio número de personas que
comparten un centro de interés común durante un tiempo limitado. Las
personas son conscientes además de su influencia mutua.

Sus características principales podrían resumirse así:

Se autogeneran y no tienen fronteras naturales.

Se ignoran las diferencias existentes entre sus miembros y domina la
igualdad.

Se reduce al mínimo el espacio privado correspondiente a cada persona
(aspecto importante a la hora de explicar el fenómeno de la agresión y el
pánico).

Se siente el anonimato, aunque sus miembros son conscientes de la
influencia que sobre ellos ejercen otras personas. Por esto, las gentes
en multitud pueden ser volubles, altamente espontáneas, emocionales,
fácilmente sugestionables y se comportan de manera distinta a cuando
están aisladas.

Esta característica nos permite pensar en la importancia que tiene en la
emergencia y evacuación el papel de los líderes - guía a la hora de
cortar o desacelerar el proceso de conducta desordenada y caótica.

Carecen de pasado y futuro, al ser inherentemente inestables.
Generalmente poseen poca estructura, les faltan objetivos o planes
elaborados y no pueden sostenerse durante largos períodos de tiempo,
motivos por los que tienen intercambios propios del momento específico
de interés común.


Estas características explican la dificultad que existe en este campo para
realizar predicciones fiables. Esta falta de predictibilidad y la naturaleza algunas
veces altamente explosiva de la multitud ha llevado a estudiar las diferentes
clases y su potencial para la conducta no predecible y razonable.





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Tipos de multitudes

Podemos clasificarlas en:

a. Casuales: tienen poca vida y sentido de la unidad. Se dan por ejemplo
en distritos comerciales.
b. Convencionales: son el resultado de una planificación deliberada. Se
reúnen con propósitos especiales o un particular interés. Por ejemplo,
una conferencia, un acontecimiento deportivo...

c. Expresivas: se forman en torno a sucesos que tienen un atractivo
emocional para sus miembros. Por ejemplo: los asistentes a un concierto
de rock.

d. Activas: incluyen la acción violenta y destructiva. Por ejemplo,
manifestantes reunidos en un espacio público.

En la retransmisión televisiva de la final de la Copa de Europa de fútbol
entre un equipo italiano y otro de Gran Bretaña, en 1985, se pudo ver con
horror cómo los seguidores británicos se abalanzaban contra seguidores
italianos, rompiendo una valla de separación del campo. La multitud pisoteó a
cientos de espectadores indefensos y en pocos momentos murieron 38
personas y hubo más de 400 heridos.

Este lamentable suceso ilustra la rápida formación y dispersión de las
multitudes una vez conseguidos sus objetivos y cómo pueden cambiar de un
tipo a otro. Al principio, comenzaron siendo una multitud convencional que
vitoreaba, aplaudía o silbaba sin interactuar unos con otros. Sin embargo, como
ocurrió en este evento deportivo, esta multitud convencional puede acabar
transformándose en una multitud expresiva, y las emociones hostiles pueden, a
su vez, transformar a algunos de sus componentes en una multitud activa
dispuesta a pasar a la agresión. Esto constituye una situación crítica de
emergencia en un siniestro por actuación masiva desordenada.

Análisis de la conducta colectiva en situaciones de emergencia

Se dan diferentes tipos de conjuntos sociales:

Situaciones grupales: grupos con propiedades de organización
sistemática.

Masas que carecen de dicha organización. Dentro de éstas, el término
multitud se utiliza para designar a un público congregado en un lugar,
que se muestra de forma más o menos activa y mantiene la atención
centrada en una persona o en un acontecimiento.





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Organización Industrial
Situaciones grupales

Por su estructura de relaciones, en este tipo de situación se tiende a
mantener conductas cooperativas. Suele haber grupos de amigos y el lugar es
conocido normalmente. Las conductas son más altruistas y no se suelen
presentar conflictos entre los afectados.

Pueden aparecer problemas de reentrada en el lugar del siniestro, una
vez evacuado, por estar dentro un pariente, amigo...

Habría que hacer alguna excepción en poblaciones jóvenes, como por
ejemplo en colegios, puesto que éstos poseen un umbral más bajo a la hora de
reaccionar y pasan del miedo a conductas desordenadas muy rápidamente.

En espacios abiertos

Esta característica del espacio provoca que, por sí misma, se dé menos
probabilidad de conductas masivas de pánico, porque:

No suele haber obstáculos en las vías de evacuación.
Es más fácil la salida.
La influencia de la posible invasión del espacio personales menor.
Resulta más difícil que se dé una aglomeración en un punto.
El contagio colectivo de comportamientos desordenados es menor.

En espacios cerrados

La tendencia en términos de conducta sería la inversa a la anterior.
Incluso los comportamientos podrían ser más conflictivos, teniendo en cuenta
otros aspectos como:

Distribución quebrada del recinto, con la posible desorientación espacial
en cuanto a percepción se refiere.
Distribución compleja de las diferentes plantas, que llevaría igualmente a
grados de desorientación en los individuos.
La utilización de las escaleras, puesto que es donde normalmente se
suele dar un mayor número de accidentes debido a:
Falta de visibilidad por humo.
Ausencia de iluminación.
Presencia de tóxicos y difusión del calor.
Ausencia de barandilla que facilite la orientación y estabilidad.


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Organización Industrial
La forma de la escalera (por ejemplo, si es de caracol) tiene un efecto
mareante.

Se dan otros factores, como la sensación subjetiva de estar atrapado,
que aumenta en lugares como sótanos. Aquí, las conductas de escape se
tornan más violentas. Las salidas son estrechas y la ventilación es menor.
El momento del día juega un papel importante, puesto que durante el mismo
los ritmos biológicos son más elevados y facilitan el estado de alerta. Además,
el individuo se siente más seguro durante el día.

Situaciones de aglomeraciones

Cuando ante la alarma o las señales de emergencia se producen las
reacciones emocionales que pueden desencadenar el proceso de contagio, con
la consecuente aparición de comportamientos colectivamente caóticos, se
pueden apreciar una serie de características en la multitud:

Agitación motriz
Desconcierto e incertidumbre
Pérdida de razonamiento
Desorientación espacial
Pérdida de la noción del tiempo
Distorsión perceptiva
Alteraciones en la atención y en la voluntad
Conductas compulsivas
Sugestionabilidad ciega
Pérdida del sentido de la orientación
Desaparición de los controles sociales de la conducta
Alteración de la percepción social
Desencadenamiento de emociones (hiperemotividad)
Mayor nivel de sugestionabilidad: ante una autoridad fuerte, ante la
irritación...

Los lugares en los que se pueden desencadenar estos procesos, con
características distintivas y riesgos específicos (que no vamos a analizar en
esta nota) son: estadios, salas de espectáculos, grandes locales (sótanos y
garajes, hipermercados, hospitales, hoteles, edificios de gran altura...) y
situaciones de grandes manifestaciones. (Ver Fig. 1)


559
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Fig. 1: Proceso de reacción "inadaptada" en masas



El pánico

La palabra pánico la utilizamos aquí para designar los casos en los que
se incumple el contrato social y cada hombre trata de salvar su propia vida sin
importarle la de los demás. Por grande que sea el peligro y por aguda que sea
la emoción, si los esfuerzos por escapar se canalizan a justándose a normas
sociales, entonces no constituyen pánico.

Haremos unas observaciones iniciales acerca de este fenómeno:

Casi todos los expertos coinciden en que los casos de pánico son
escasos y muy localizados.
Se diverge en relación a sus características.
Es una de las varias reacciones ante ciertas señales de peligro.
El proceso que engendra el pánico engloba una compleja red de estados
de interacción.
Analizaremos el pánico como una de las consecuencias de la conducta
humana colectiva ante las situaciones de emergencia, pero rompiendo esa
línea que separa lo individual y lo colectivo.








560
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Organización Industrial
Definición

El fenómeno del pánico se podría encuadrar como un tipo de multitud
activa.




Diversas entidades internacionales en materia de protección dicen que el
pánico se produce cuando una masa de individuos, encerrados en un espacio
en el que surge bruscamente un peligro muy temido, real o imaginario, se
encuentra sometida a una emoción muy violenta y abandonada a reacciones ir
racionales, que la lleva a tratar de abandonar instintivamente el lugar
siniestrado. Las entidades internacionales identifican el pánico como un
comportamiento colectivo de agitación inadaptado: una huida desenfrenada y
sin orden con retroceso de las consecuencias a un nivel primitivo y gregario
que puede acompañarse de violencia cuando aparecen obstáculos (se suele
dar en una situación de entrampamiento) para la huida, y conducir a un
aumento del número de víctimas, destruir el orden social y pisotear los valores
colectivos.

La conducta de pánico normalmente provoca la ruptura de las relaciones
sociales cooperativas y desemboca en un incremento real del miedo y del
peligro. Hablamos de pánico cuando se empuja, se derriba, se pisotea a
personas y las salidas quedan obstruidas, cuando los individuos se portan con
más egoísmo y falta de consideración de lo que es común y en grado mayor
que el que aprueba la sociedad.

Condiciones para que se produzca

Para que se dé la aparición y el contagio, de forma general, deben darse
unas condiciones:

Que exista un gran número de personas.
Que los individuos estén en contacto unos con otros.
Que se vean sometidos a un conflicto común entre impulsos
opuestos. Uno que normalmente está de acuerdo con normas
sociales o valores reconocidos, y otro en desacuerdo con dichas
normas (precipitarse sin guardar turno, por ejemplo).
Que se dé la posibilidad física de ejecutar el impulso que
normalmente no se realizaría.
Se puede definir como: "conjunto de personas que reaccionan
con sentimientos de alarma, sea real o supuesto el peligro, y con
una conducta temerosa, espontánea y no coordinada".



561
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Organización Industrial

Para que se dé una conducta de pánico es necesario que exista la
posibilidad de escapar y la de quedarse atrapado.

No obstante, para que se desencadene este tipo de conducta, el acento
no hay que situarlo en el número de personas, sino en la escasez de salidas o
vías de evacuación.

El proceso del pánico

El desarrollo del pánico sigue un curso típico: primero sucede una crisis
repentina y las personas sienten un miedo intenso; las expectativas sociales se
interrumpen y cada individuo intenta escapar de la fuente de peligro. Se rompe
la cooperación mutua y como resultado la situación llega a ser más
amenazante. El pánico se produce inmediatamente antes o en los primeros
momentos de la crisis, pero no después. En esta situación de emergencia
(incendio, derrumbe, explosión...), el pánico surge porque no hay normas
adecuadas a la situación. Ni siquiera cuando se cuenta con personal entrenado
en los procedimientos de rescate se consigue evitar un alto porcentaje de
desgracias, si no se corta este proceso, ya que el pánico hace que las
personas intenten escapar de la situación a cualquier precio. Es por lo que se
hace necesario un trabajo preventivo.

Podemos describir el proceso en:

Período precrítico, donde se observan dos actitudes opuestas: rechazo a
la idea de peligro y temor exagerado al peligro. Estas actitudes, también
están asociadas a variables individuales.

Período de crisis, en el que una minoría conserva "la sangre fría", otra
minoría presenta reacciones extremas (de ansiedad, de angustia, de
confusión paralizante, etc.); pero la mayoría permanecen aturdidos. Se
da la "ilusión de centralidad", es decir, la impresión de hallarse en el
centro de la catástrofe, así como el consecuente sentimiento de
abandono.

Período de vacilación. Los individuos que se encuentran en el lugar
tratan de valorar su situación. Las decisiones han de tomarse en este
momento rápidamente. Aquí, los principios de influencia social juegan un
papel importante. Las valoraciones de la situación están mediatizadas
en gran parte por lo que los demás hagan o digan. Así, en situaciones
ambiguas, las personas pueden ser muy susceptibles a la influencia de
la conducta de los demás. Aparecen los primeros comportamientos
expresivos, por los que se manifiesta al exterior la tensión emotiva:
exclamaciones, llantos, crisis nerviosas, desvanecimientos... En estos
momentos es cuando, si no se dan una serie de condiciones, tanto
internas como externas al individuo y que van más allá de la elaboración
de un plan de evacuación o de asistencia sanitaria, tendremos que


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hablar de pánico. El caos y la confusión excitada de la muchedumbre
producirá desorientación y ambigüedad cognoscitivas en los individuos.

Es un estado emocional que no puede sostenerse durante mucho
tiempo. Si la amenaza persiste, es probable que se produzca un shock y
que el pánico no continúe. Cuando cesa el acontecimiento que originó el
pánico, las personas tienden a tomar nuevos roles y deberes
comunitarios, exhibiendo conductas solidarias y altruistas respecto a
conocidos y extraños.

Período poscrítico. El trastorno experimentado deja huellas tanto en la
fisiología como en el psiquismo que pueden ser difíciles de borrar, o
durar incluso toda la vida. Las nefastas consecuencias que se producen
(vidas, bienes, reivindicaciones, desprestigio de instituciones...) hacen
pensar en la auténtica necesidad de tomar las medidas preventivas
oportunas. Sería necesario, dadas las consecuencias nocivas que se
producen en estos casos, disponer de equipos de atención psicológica
en emergencias.

En este punto del análisis cabe preguntarse porqué se da el pánico. El
fenómeno del contagio proporciona cierta comprensión del mismo.


El fenómeno del contagio mental

Son varios los modelos que han explicado este fenómeno de conducta
colectiva: modelos psicológicos y modelos psicosociales. Los primeros se
centran principalmente en factores emocionales y de activación; dentro de ellos
se encuentra el fenómeno del contagio mental. Se trata de procesos
acelerados de interacción o de influencia interpersonal.

El contagio es la difusión del afecto o de la conducta de un participante
de una multitud a otro integrante de la misma. Es un proceso de interacción
humana por el que una persona influye en la otra y ésta, a su vez, en la
primera. Así, en un proceso de escalada emocional, generada por
comunicación verbal y no verbal en una situación normalmente de
incertidumbre, se llega a una difusión de la emoción y a un incremento de la
intensidad de la conducta. Se produce una secuencia de reacción circular que,
en estos casos, si no se corta en sus fases iniciales, puede resultar caótica.
Bajo este concepto de reacción circular se puede explicar el mecanismo
fundamental por el que se produce la conducta colectiva.

Por ejemplo, un avión de pasajeros volando a través de una tormenta
con truenos ensordecedores, viento huracanado y un gran aparato eléctrico.
Este contexto puede ser un precipitador de tal proceso. Supongamos que en
este momento una pareja empieza a ponerse demasiado nerviosa, llamando
así la atención de otros pasajeros, los cuales, conscientes de la tormenta y
observando el creciente miedo de la pareja, empiezan también a atemorizarse


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y a actuar de la misma forma. Estas reacciones afectan, a su vez, a la pareja, y
el miedo que ésta siente al ver que no están solos en su aflicción influye de
nuevo en los que están a su alrededor. Los círculos de excitación vuelven otra
vez a la primera pareja, la cual, al observar la reacción de los demás, aumenta
su excitación. El proceso se repite intensificándose y llegando a originar un
estado cercano a la histeria o pánico. (Ver Fig. 2)



Fig. 2: Proceso de influencia interpersonal y escalada emocional

Las estimulaciones repetitivas juegan un papel importante en la
producción de homogeneidad en la muchedumbre. Así, enseguida se puede
producir un efecto de alud. A medida que la estimulación aumenta, se
intensifica la reacción de cada participante en ella y la respuesta de cada
participante se convierte en un estímulo más intenso para los otros.


Tipología de los comportamientos en las emergencias

Habría que preguntarse si un determinado comportamiento corresponde
a cierto tipo de emergencia, o a una fase especial de su desarrollo. Esto
requeriría un análisis más pormenorizado sobre cada tipo de emergencia.

De modo general, se han identificado cinco fases sucesivas de
conducta en el desarrollo de las catástrofes:

Fase de estado previo: define el estado anterior del grupo, permitiendo
apreciar y destacar los factores que predisponen a los comportamientos
inadaptados.

Fase de alerta: Es la que pone a la población en estado de preparación
y de prever conductas de salvaguardia. Las señales de peligro (real o
supuesto) pueden proceder de la percepción directa del acontecimiento


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o ser señaladas por mensajes verbales difundidos por responsables o
por individuos del mismo público. Así, se crean actitudes de vigilancia y
defensa. Sin embargo, se pueden, equivocadamente, propagar rumores
en lugar de reducirlos e inducir corrientes de agitación ineficaces. En
este momento existe también una tendencia a no creer en la inminencia
del peligro y olvidarse de tomar las precauciones más elementales.

Fase de choque: es determinante; constituye una agresión al estado
mental y físico de los individuos. Se tratará de interpretar las señales
percibidas. Esta interpretación es a menudo subjetiva y se corre el
riesgo de que sea errónea. Conduce a una evaluación de la importancia
y de la probabilidad de los efectos del siniestro. Por otra parte, se
consideran las medidas posibles y la probabilidad de sus resultados.
Esta fase es crucial. Existen varios aspectos, presentes en el
acontecimiento, que influyen en la interpretación:

La negación del peligro, mecanismo por el que los niveles de
ansiedad son reducidos.

Puede presentar diversas formas. Se subestima o ignora la alerta.
No obstante, cuando las señales de peligro se hacen muy
evidentes, desaparece esa barrera y sobreviene un estado de
extrema ansiedad.

La afectividad constituye un sistema regulador de la conducta
humana. El control insuficiente de ésta puede provocar un estado
de emotividad que podría degenerar en pánico.

La verificación de las informaciones, la búsqueda de
informaciones complementarias, la evaluación de las respuestas
posibles... son elementos que se engloban dentro de un
comportamiento racional.

El hábito y el entrenamiento son las disposiciones sobre las que
se deben focalizar las actuaciones preventivas.

Teniendo en cuenta estas disposiciones, los individuos se movilizan a
la acción, preparándose para dar respuestas motrices útiles, o bien
tienen un efecto psíquico y motor paralizante, impidiendo la adopción
de decisiones y provocando la inhibición.

Fase de reacción: surge de la fase de choque y de las disposiciones que
ésta provoca. Aquí se pueden producir por interrupción en las acciones o
planes de acción, manifestaciones de inhibición física, intelectual,
desorientación, terror, búsqueda desesperada de protección y socorro y
tendencia a reunirse y a imitar el primer modelo de acción que surja. Se
puede orientar a comportamientos racionales y útiles. Los sujetos son
capaces de elegir una estrategia y de poner en marcha conductas


565
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aprendidas. También surgen conductas adecuadas si en el
encuadramiento mantenido o establecido se dan rápidamente órdenes
eficaces. En definitiva, las respuestas o reacciones del público son de
dos tipos: improvisadas o habituales, más o menos adaptadas.

Fase de resolución: es donde se vuelve a comportamientos normales
(más activos después de la inhibición o más tranquilos después del
pánico) y se restablece la capacidad intelectual de estimar la situación y
adoptar decisiones lógicas. Se recuperan los valores morales y
comportamientos de ayuda mutua y salvaguardia.
Durante esta fase se observa a veces en las víctimas un movimiento
colectivo de segunda convergencia, volviendo a los lugares de la
catástrofe.


CRITERIOS PREVENTIVOS Y DE ACTUACIÓN SOBRE LA
CONDUCTA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA


Consideraciones previas

El comportamiento del público está subordinado a dos factores:

Disposiciones permanentes del público (parcialmente educables), cuyo
conocimiento es esencial para los servicios especializados: negación del
peligro, afectividad- emotividad, práctica habitual y costumbre o grado de
entrenamiento.

Carácter específico del acontecimiento. Así, el éxito o fracaso de una
conducta dependerá también de: la naturaleza y velocidad con la que se
propaga el suceso, del medio (es esencial la calidad, el número de vías
de evacuación y un refugio eventual), de las percepciones sensoriales
(calor, humo, asfixia...) y de las decisiones tomadas (orden de iniciar y
terminar la búsqueda de informaciones, opciones tomadas).


Criterios generales

Es necesario, en primer lugar, que el lugar cuente con las "medidas
externas": medios técnicos y condiciones adecuadas de seguridad (diseño,
constructivas, de material y de organización del plan de emergencia).

Así mismo se hace necesario trabajar "medidas internas". Los
responsables, al preparar los planes de intervención, deberán tener en cuenta
la indiferencia general, la ignorancia de las normas que deberán respetarse y el


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carácter muchas veces irracional de las muchedumbres en las emergencias. La
elaboración de leyes y reglamentos, el estudio de planos de edificios, la
disposición de salidas de socorro y la intervención ante la emergencia
dependen, para ser eficaces, en gran parte, del conocimiento del
comportamiento de las personas presentes en la zona de la emergencia.

Para promover comportamientos adaptados a las diversas situaciones
críticas se hace necesario trabajar sobre las disposiciones y conductas que
sólo se modifican a través de "medidas internas": la información y formación-
adiestramiento de las personas, así como la selección, serán mecanismos
para trabajar los comportamientos adecuados. Éstas, revisten formas distintas:
durante la vida normal, en el momento de la alerta y después de la emergencia.
Si informamos a las personas gradualmente y se apoya esto con un programa
de educación eficaz, las personas estarán en disposición de dar la respuesta
adecuada a los peligros que puedan sobrevenir, mejorando considerablemente
los resultados del procedimiento de alerta.


Medidas preventivas: recomendaciones

La información

Las normas de actuación ante la emergencia deben ser conocidas,
frente la falsa creencia de no dar estas informaciones para no preocupar a la
gente. Se trataría de que la información ayude a que todo miembro se convierta
en un elemento activo del plan de emergencia en estas situaciones.





La información es absolutamente necesaria para tomar decisiones de
acción, pero disponer de ella no garantiza la emisión de comportamientos
coherentes con la misma. No obstante, reduce la incertidumbre y facilita la
acción al hacer predecibles los acontecimientos. La noticia y la información que
se acompaña durante una emergencia ejercen una influencia psíquica que
pone en marcha el mecanismo de la conducta humana. Así, la información
adecuada será la que se expone de tal manera que sea susceptible de deducir
de ella las mejores posibilidades de actuación. Hay que evitar la abundancia de
información. Debe ser explícita y comprensible por los receptores, sencilla y
fácil de retener.

Los requisitos de la información para lograr la mayor eficacia y aplicar
en la elaboración de los mensajes son:

La información es el modo imprescindible como sistema de
preparación del público ante los riesgos y han de realizarse
planes de información para los tres momentos: antes, durante y
después de la emergencia.


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Credibilidad (confianza en las fuentes)
Claridad (expresión del mensaje en términos sencillos)
Continuidad (repetirse con cierta frecuencia)
Coherencia (tener pleno sentido para quien lo recibe)
Adecuación (tener en cuenta factores como costumbres, grado de
instrucción...)
Viabilidad (utilizarlos cauces adecuados)

En el momento de la emergencia, la interrupción o ausencia de
mensajes es una de las causas principales de las situaciones de caos que se
pueden producir. Sin información la cooperación se hace difícil. Se utilizará
para influir motivando, persuadiendo y/o controlando, según el momento en que
se trate (antes, durante o después de la emergencia).

El mensaje de alerta y alarma es una información urgente, esencial y
concreta. Avisa para tomar precauciones urgentes ante un suceso inminente
de graves consecuencias. Las medidas deberían estar decididas previamente.
En las situaciones de masas, es fundamental para la preparación de la
emergencia.

Funciones de la alerta: avisar del peligro (si es posible evaluación del
mismo), propiciar una actitud adecuada para enfrentamiento e informar de
medidas muy precisas de precaución.

La eficacia de los mensajes estará en función de: fuente precisa y
fiable de información (el prestigio, cargo, carisma, conocimiento), decisión de
difundir el mensaje sin dilación, el método de comunicación y la red de
difusión.

La formulación debe contener:

Cuál es el peligro (tipo de emergencia y su gravedad)
Su intensidad, información detallada (vías cortadas... A medida que
aumenta la concreción de la alerta, la respuesta sociales más favorable)
Explicar precauciones y medidas concretas (qué se debe hacer)
Expresar el estado de situación (qué ha ocurrido y qué va a ocurrir)
No repetirlos en exceso (puede causar confusión)
Decirlo en distintos idiomas (si lo requiere el caso)
Expresarlo con la seguridad y confianza de ser recibido, entendido y
creído (debe ser de estilo personal, ya que induce mayor credibilidad)


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La redacción de los mensajes de alerta requiere de una verdadera
especialización. Se ha de tener en cuenta a qué personas va dirigido y si éstas
tienen una particular idiosincrasia.

Hay algunas características esenciales a destacar en estos mensajes:

El mensaje debe ser simple, claro y breve, y, ante todo, transmitir una
gran sensación de seguridad y de calma.

Será conveniente darlos de forma imperativa, utilizando un lenguaje
coloquial o de uso frecuente.

También, especificar concretamente el tipo de emergencia de que se
trata, más que "emergencia" solamente.

En algunos casos será conveniente no dejar traslucirla verdadera razón
de la evacuación.

Resulta importante, en los mensajes de prealerta y alerta, no dar las
instrucciones en forma de negación, indicando más lo que se debe hacer
que lo que no se debe (para tratar de producir comportamientos
adecuados a la situación).

Repetir las informaciones importantes (un par de veces puede ser
suficiente, puesto que mucha repetición puede crear incomprensión y
demoras).

Mencionar que alguna persona competente está controlando la
situación, puesto que en estas situaciones tranquiliza el saber que una
persona autorizada se está haciendo cargo del problema.

Hay que tener en cuenta que a todo esto contribuye la instalación de
servicios de megafonía en los lugares, no dependiendo de un sólo medio
(emisoras de radio, interfonía, de aviso fijo, móvil…).


Considérese que, por ejemplo, en grandes edificios la evacuación
inmediata y total es peligrosa e impracticable. Así, la transmisión de
información para planificar las medidas de desalojo, estableciendo la movilidad
por grupos y el movimiento en direcciones preestablecidas, resulta esencial.


Pongamos un ejemplo de alerta:

Supongamos que en el piso 20º se inicia un incendio. Las personas de
los pisos 19º y 20º se preguntan cómo descender al piso 18º, mientras que las


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del 21º intentan subir al 22º. Los ocupantes del resto de los pisos no tienen por
qué moverse de su lugar. El mensaje que debería dirigirse a las personas del
piso 20º podría ser el siguiente:

(Voz) "Rogamos su atención, por favor. Rogamos su atención, por favor".
(Voz) "Se ha informado de la existencia de un incendio en el piso 20º. Mientras
se confirma, el director del edificio les pide que se encaminen hacia las
escaleras, desciendan al piso 18º y esperen ahí hasta nuevas instrucciones.
Por favor, no utilicen los ascensores, y diríjanse a las escaleras" (Transmitido
por el servicio de megafonía interna del piso 20º).

Hay que evitar rumores que favorezcan la aparición del pánico y que a la
postre son difícilmente desmentibles.


Medidas preventivas respecto del pánico

Existen dos posibilidades: no hablar de emergencia ante el temor de
"sensibilizar" al público o dar una información juiciosa y ampliamente difundida
que permita colaborar en cortar la escalada emocional que se puede
desencadenar en esos momentos.

Líneas de actuación:

El sistema de alerta debe difundir informaciones objetivas.
El mensaje debe estar relacionado más con el comportamiento a seguir
que con el peligro que amenaza.
Se ha de verificar que los mensajes han sido bien recibidos e
interpretados.
El público ha de ser dirigido.
Las informaciones deben ser tranquilizadoras, en función del estado
emocional.
Propagar con rapidez rumores defensivos, contrarios a los que se
producen entre el público y crean desesperación.
Alejar del grupos de hipersensibles, "gérmenes" de miedo contagioso,
sin brusquedad, con actitud reconfortante.
Dispersar en grupos la muchedumbre.
Canalizar los desplazamientos.


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Das las consignas adecuadas a los líderes guía, puesto que éstos son
los encargados de actuar en estos casos con el público, sirviendo
también de modelo de comportamiento.

La formación

¿A quién debe dirigirse?

Al personal especializado, fomentando su preparación en los distintos
aspectos que requiere el tratamiento de la emergencia (en el caso que
nos ocupa, en el comportamiento).

Al personal del establecimiento o lugar. La formación ha de estar
diseñada para la labor de cada individuo dentro del plan de emergencia.
Debe estar concentrada en el personal no especializado de los
establecimientos abiertos al público. Ser guía debe formar parte de las
profesiones: vendedor es de almacén, acomodadores, empleados de
banca, personal de hoteles, profesores, personal hospitalario...

Al público en general.

¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Qué contenidos?

Esta formación debe empezar ya en edades tempranas (en el lugar de
infancia) y continuar progresivamente concretando objetivos específicos
referidos a tres campos:

Actitudes, valores y normas.
Procedimientos.
Hechos y conceptos.

Al niño hay que inculcarle los valores morales de ayuda. Se han de
realizar visitas, charlas, juegos, películas.... educando a los alumnos en
conductas preventivas e informándoles sobre los efectos de las emergencias.

Se los preparará para su autoprotección con simulacros, según el
peligro: cómo deslizarse con seguridad y urgencia por cuerdas, saber correr
organizados, distinguir partes de una construcción que puedan ser afectadas
más fácilmente...

En el joven hay que incidir en la formación: conferencias, teoría sobre
los riesgos, prácticas simuladas... (todo esto incluido en sus programas
educativos).



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En la universidad se trataría, principalmente, de aumentar los
conocimientos técnicos.

A los trabajadores, especializarlos en las medidas preventivas y de
protección del riesgo asociado a su actividad, además de entrenarlos en las
conductas preestablecidas en el plan de emergencia de su centro de trabajo.



Mientras esto no ocurre en la medida deseable, hay que recurrir a los
medios de comunicación para difundir mensajes e interesar a las personas.


Un programa general de prevención, que fomente conductas
adecuadas, a nivel general, contemplaría estas medidas:

Instrucción sobre autoprotección y defensa pasiva para los niños en
edad escolar, los jóvenes, los trabajadores de fábricas y otros centros
laborales.

Mejorar la preparación y la formación de especialistas dedicados a esta
enseñanza.

Planes de emergencia y evacuación detallados, desde donde se
establecerá el control teniendo en cuenta: tipo de actividad, ubicación y
tipo de recinto, asistentes y calificación, accesos, canalizaciones, aforo,
aspectos psicológicos, señalizaciones, etc.

Prácticas de simulación periódicas.

Un sistema de comunicación adecuado a la excepcionalidad de su
cometido.

Una amplia información a través de radio, prensa y televisión.

Utilización de técnicas pedagógicas adecuadas: métodos activos y
enseñanza práctica, métodos de simulación a gran escala y en tiempo
real (tomando parte activa), empleando al máximo los medios
audiovisuales.

Control de la eficacia de esta formación respecto de los objetivos
marcados.


Selección

Dentro de la voluntariedad, los cometidos de los distintos equipos de
actuación ante la emergencia son diferentes, y por ello requieren para su


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desarrollo óptimo individuos con perfiles específicos. Haremos hincapié en los
líderes guía, que son en gran medida los elementos que pueden impedir,
cortar o desacelerar una situación de desorden o pánico a través de su
actuación.

Deberán ser elegidos por la capacidad de liderazgo, el sentido común
que posean, nivel de abnegación, capacidad de iniciativa, nivel de empatía y
capacidad de influir, disciplina para saber mantener consignas, dotes
organizativas, capacidad de autocontrol, sensibilidad dura, rapidez perceptiva,
capacidad de altruismo, ausencia de connotaciones depresivas o histriónicas
en su personalidad y disposición al reciclaje, fundamentalmente.

El líder guía en estos casos y referido a la conducta, deberá:

Atender a la intensidad del riesgo.
Contemplar el riesgo más sobresaliente.
Centrar su foco de atención
Tener en cuenta el estado de vigilia de las personas a su cargo.
Dirigir al público.
Dividir al grupo para evitar el contagio del miedo conservando la
estructura de grupo.
Separar a los hiperemotivos.
Lanzar rumores defensivos.
Reiterar mensajes.
No vociferar o gesticular en exceso.
Canalizar hacia vías de evacuación.
Evaluar el momento de mayor impacto.
Tener inventario de tareas a desarrollar y las opciones a tomar para
máxima eficacia de la evacuación.
Tener preparados los medios para primeros auxilios.
Recuperar, si la situación lo permite, aquello que sea salvable.

Deberá tener en cuenta que el pánico no es una reacción generalizada,
y conocerá las distintas reacciones, la hiperactividad y la elevación del clima
emocional en estas situaciones colectivas, la aparición de líderes espontáneos
(que deberá aprovechar), el surgimiento de huida desesperada o casos de
intentos suicidas, la sugestión y la obediencia dócil por parte de las personas
sin entrenar, las conductas inadaptadas que se deban a reacciones agresivas
fuertes ante situaciones de frustración o de atención impersonal. También
tendrá en cuenta que las personas tienen tendencia a salir por donde han


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entrado y a evitar las salidas de emergencia, y que, en estas situaciones, si
atienden a los demás, mejoran su estado psíquico.

Prácticas simuladas

Aquí se pondrá en práctica el plan de emergencia en su total
desarrollo y las personas deberán aprender las claves para actuar
adecuadamente. Qué es lo que se tiene que hacer pensando en uno mismo y
en los demás, dónde hay que dirigirse, qué es lo que debe hacerse, qué
postura adoptar, cómo deberá actuarse sobre el exceso de celo, dónde, cómo,
con quién, para qué, durante cuánto tiempo se actuará...

Se trata de automatizar conductas bajo los supuestos preparados y en
las condiciones más parecidas a las que se plantean en una situación de
emergencia, para lograr experiencia de control. Se repetirán con la máxima
frecuencia para automatizar dichos comportamientos, sobre todo en lugar es
donde el riesgo es elevado, inicialmente, más de una vez cada seis meses. Así,
una vez establecidas estas conductas podremos espaciar las prácticas, para su
mantenimiento, a seis meses o un año. Se pondrá en juego la coordinación,
detectando errores, evaluando la rapidez y eficacia de las actuaciones y
contrastando el material dispuesto al efecto y su uso.

Se evaluará el grado de preparación y la efectividad de las
conductas, de los mensajes y las distintas señales de evacuación. Se
entrevistará al personal observando su conducta ante la situación de
emergencia (dificultades, conocimientos, necesidades...). Se comprobará el
ancho de vías, las posibles obstrucciones, los problemas de reentradas, la
sencillez y comprensión de la señalización...

Se implantará un programa de control del mantenimiento de los
comportamientos automatizados.

Los aspectos tratados se insertan en el desarrollo de un plan de
emergencia.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España











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PREVENCIÓN DEL ESTRÉS: INTERVENCIÓN SOBRE LA
ORGANIZACIÓN

Introducción

El estrés es un problema que se da en el individuo debido a diferentes
causas relacionadas con distintas facetas de su vida. Una de estas facetas es
el trabajo. El hecho de que gran parte de las condiciones en las que individuo
desarrolla su actividad laboral pueden convertirse en fuentes de estrés hace
que merezca especial atención este ámbito.

Aunque el estrés es un problema que se da individualmente, cuando
hablamos de que existe estrés en una empresa nos estamos refiriendo a que
un número importante de trabajadores está sometido a estrés y a que este
problema está siendo originado por las condiciones que se dan en el ámbito de
esa empresa.

Hay que señalar que el estrés es un problema de vital importancia para
una organización de trabajo, pues tiene graves repercusiones no solamente
sobre los individuos sino sobre diferentes aspectos del funcionamiento de la
empresa. Los costes de este problema son soportados tanto por los individuos
(enfermedad, incapacidad) como por la empresa (absentismo, bajo
rendimiento) y la sociedad en general (coste de los seguros de enfermedad).

Sin embargo, aunque las consecuencias de este problema son
importantes, no es habitual encontrar en las empresas la atención y la
dedicación necesaria para paliar este problema. En general, esto es debido
bien al desconocimiento de la naturaleza y magnitud del problema o a su forma
de gestionar lo (lo que puede hacer que incluso se fomente el estrés y la
sobrepresión) bien por centrar su atención prioritariamente en otros aspectos
más inmediatos o más conocidos.

Generalmente, el problema se empieza a evidenciar una vez que ya han
aparecido sus consecuencias negativas. Ante esta situación, se toman medidas
para el tratamiento de esas consecuencias. Son medidas "curativas" de
carácter médico aplicadas de forma individualizada. Sin embargo, el
planteamiento idóneo para abordar el estrés en una organización de trabajo
pasa por la prevención de las causas que originan el problema.

La lucha contra el estrés, desde el punto de vista preventivo, ha de
estar centrado en la actuación sobre ciertas condiciones de trabajo, en la
modificación de ciertos aspectos organizativos y tener como objetivo la
eliminación de tantas causas como sea posible, de forma que pueda reducirse
el estrés existente así como prevenir su aparición en el futuro.



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Organización Industrial
Así, en una intervención sobre el estrés en la empresa son más
recomendables las medidas de carácter global, organizativas y colectivas que
las medidas particulares sobre cada individuo.

Otro tipo de intervención, de carácter complementario, sería la
intervención sobre los individuos, que consistiría en dotar a los individuos de
estrategias de adaptación sobre algunos aspectos que son difícilmente
abordables mediante medidas organizativas.

Ante ciertas situaciones que resultan fuentes de estrés, habida cuenta
de que un planteamiento preventivo debe dirigirse hacia la fuente del problema,
el tipo de intervención dirigido hacía la organización es la solución más
adecuada y que primero ha de intentarse para evitar las consecuencias del
estrés laboral.

Además de conocer cuáles son sus causas y de saber qué medidas
concretas hay que llevar a cabo, es también de suma importancia planificar el
cómo llevar a cabo esas medidas, el proceso para la implantación de las
medidas organizativas necesarias, quién debe de hacerlo, cómo debe hacerse,
qué momentos son aconsejables y cuáles no, dónde llevar a cabo las medidas
y dónde no, etc.

Cuadro 1: Ordenación de los pasos a llevar a cabo en una intervención




Principales obstáculos para la intervención del estrés en la empresa

Cuando se da un problema como el estrés en una empresa los
responsables de la salud laboral se encuentran con varios obstáculos que han
de salvar para hacer frente a ese problema.

Aunque es cuestionable que la organización del grupo humano deba
realizarse en función de las limitaciones de tipo técnico o en función de la
organización de trabajo, generalmente la tecnología de una empresa y la
organización de trabajo que lleva aparejada, suelen considerarse previamente
y determinan en muchos casos, la disposición de los recursos humanos así
como las posibilidades de organización del grupo humano.


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Organización Industrial

Sin embargo, las nuevas tendencias de dirección apuestan por la
revalorización del "capital humano de la empresa", incorporando una nueva
visión sobre la realidad de la empresa en la que cada vez se otorga un mayor
peso al grupo humano, posibilitando la aplicación en la empresa de distintos
conocimientos, métodos y técnicas de las ciencias del comportamiento. Los
hallazgos realizados en las ciencias sociales por las investigaciones de
distintos autores (Herzberg, McCIelland, Likert, Argyris, etc.) se están llevando
a la práctica con éxito en algunas empresas. Sería conveniente que la
formación de los responsables de salud laboral les habilitara para el
desempeño de este tipo de tareas y que su estatuto en la empresa les
permitiera llevarlos a cabo.

La falta de intervención sobre este tipo de problemas, generalmente es
debida a:

El mayor conocimiento de los directivos de muchas empresas sobre el
"funcionamiento técnico o económico “de la empresa que sobre el
funcionamiento humano".

La falta de concreción con la que es presentado este problema a los
directivos.

La falta de convencimiento acerca de la magnitud del coste de estos
problemas o a la desconfianza respecto a que el coste que ocasionan
estos problemas, sea controlable mediante la planificación, la
organización y la gestión.

La falta de relación entre las metas de la prevención y los objetivos de la
dirección.



Para salvar este obstáculo es necesaria la utilización de herramientas
adecuadas para cuantificar las magnitudes del problema, los objetivos de las
acciones y los resultados obtenidos.

Pero además, la utilidad de las herramientas utilizadas por los
responsables de la salud laboral no puede estar restringida a la realización de
un buen diagnóstico sino que han de aportar datos claros, inequívocos y
comprensibles para que permitan la concienciación de los distintos grupos de
personas de una organización.

Con gran frecuencia, la rentabilidad económica se constituye como
referente último de lo conveniente o lo inconveniente de cualquier medida que
se tome en la empresa. Por ello, constituye una tarea de los responsables de
salud laboral el aportar datos que muestren que las medidas que se toman en
cuanto a la organización del grupo humano son rentables.


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Por otra parte, las propuestas de cambio deben planificarse
cuidadosamente, adaptándolas a los esquemas de utilidad, rentabilidad y
practicidad; considerando aspectos como costes, objetivos parciales, metas,
procesos, etc.; controlando todo el discurrir del proceso de cambio y buscando
una compatibilización entre las metas de la dirección y las de la prevención.




La intervención en la empresa

Para evitar la aparición del estrés en una organización de trabajo habría
que determinar qué aspectos concretos de una determinada organización
pueden ser fuentes de estrés.

Hay que apuntar que estos problemas se producen de manera
progresiva, es decir, que podemos encontrarnos en diferentes fases en cuanto
a su aparición, tanto a nivel individual como a nivel colectivo. Por lo tanto, sería
conveniente detectar, cuanto más precozmente mejor, los síntomas e
indicadores de que se están produciendo situaciones estresantes en el seno de
la organización, para identificar qué aspectos lo motivan y llevar a cabo una
intervención sobre ellos.

Diversos estudios señalan algunos aspectos como los que más
comúnmente originan este problema:

Demandas de trabajo excesivas.
Ritmo de trabajo impuesto.
Ambigüedad y conflicto de rol.
Malas relaciones personales.
Estilos de dirección y supervisión inadecuados.
Falta de adaptación al puesto.
Grandes responsabilidades.
Inestabilidad en el empleo.
Realización de tareas peligrosas (por el contenido mismo de la tarea o
por las condiciones en las que se desempeña).

Cuando hablamos de aspectos que comúnmente originan el problema,
hacemos no sólo referencia a ciertas condiciones con las que el individuo se
tiene que enfrentar. Ante un puesto de trabajo, el individuo ha de realizar un
esfuerzo adaptativo. Dicho esfuerzo será tanto mayor cuanto las características
o condiciones del trabajo más pongan a prueba sus capacidades y/o menos


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respondan a las expectativas o necesidades de dicho trabajador. Puesto que la
acción de los factores estresantes tiene un carácter acumulativo, a mayor
número de aspectos que requieran un esfuerzo adaptativo intenso, frecuente o
duradero, mayores la posibilidad de que las capacidades de adaptación del
sujeto se vean desbordadas. Por tanto, a mayor número de estresores mayor
es la sensación amenaza y mayor es el nivel de estrés que se produce.

Para paliar los efectos de los distintos estresores pueden aplicarse
distintas medidas a distintos niveles:
unas se centran en la reorganización de tareas que se desarrollan
en el trabajo,
otras en la organización subsidiaria o global;
unas se dirigen a la reorganización de recursos y medios,
otras se centran en la intervención sobre las personas.

En general, los sistemas alternativos propuestos permiten por su
flexibilidad una mejor adaptación a las capacidades, necesidades y
expectativas del trabajador. Todo este tipo de medidas que se establecen se
podría glosar como un aumento de la atención y confianza en el trabajador. El
hecho de que este tipo de medidas supongan una orientación alternativa a la
organización centrada en el proceso, la tecnología, la producción, no quiere
decir que renuncie a aspectos como la productividad o la rentabilidad,
simplemente no convierte a éstos en los objetivos a los que ha de subordinarse
la salud de los trabajadores.

La implantación de estas medidas sobre la organización suele llevar
aparejada una intervención sobre el individuo: es necesario la formación y el
adiestramiento de los trabajadores para mejor funcionamiento de dichas
medidas.

A la hora de intervenir sobre la organización para evitar la aparición del
estrés hay que tener en consideración cuatro elementos importantes en el
desarrollo de este problema:

1. la presencia de unas demandas o condiciones de trabajo estresantes,

2. la percepción de esas condiciones como amenazantes,

3. las dificultades para afrontar esas demandas y

4. las consiguientes respuestas fisiológicas y emocionales inadecuadas
que le provocan.

En primer lugar, habría que reducir o minimizar las demandas y
condiciones de trabajo objetivamente estresantes. Genéricamente, la


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fijación de unas determinadas demandas de trabajo han de hacerse en función
de las capacidades del trabajador (no sólo considerando las necesidades del
servicio o la producción) y el incremento de las demandas sólo ha de realizarse
cuando correlativamente se incrementen las capacidades del trabajador.

Las condiciones de trabajo no sólo deben ser determinadas en función
de los criterios marcados por el mercado, el proceso productivo, la tecnología,
etc., sino que deben contemplar ciertas necesidades (necesidad de seguridad,
de afiliación, de pertenencia, de estatus,...) expectativas y legítimas
aspiraciones del trabajador.

Pero esto por sí solo no sería totalmente efectivo si el trabajador sigue
percibiendo que algunas condiciones o demandas le resultan estresantes. El
hecho de que un individuo tenga una percepción amenazadora de una
determinada situación es también función de los recursos de ese individuo, es
decir de si el individuo piensa que tiene capacidad para afrontar la situación.

Por ello es importante dotar al individuo de estrategias de
comportamiento, destrezas y habilidades para enfrentarse a las situaciones.
Se debe pues desde la empresa, facilitar información clara e inequívoca de las
responsabilidades y funciones del trabajador, de los objetivos (cantidad y
calidad del producto), de los métodos y medios de trabajo, de los plazos, etc.


Cuadro 2: Intervención sobre el estrés desde la empresa




Control




Con referencia a esto último, la posibilidad de que una situación
se perciba o no como amenazante puede depender de las
posibilidades que tenga el individuo de controlarla, de enfrentarse
a ella con éxito. A su vez, el control de una situación es función
de la posibilidad efectiva que tiene el trabajador de actuar
directamente sobre esta situación y de disponer de las
estrategias necesarias para enfrentarse a ella.


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Por ello, una de las medidas que han de tomarse es la de incrementar el
grado de control que el trabajador tiene sobre su trabajo por ser una condición
para mantener la salud y para aumentar la satisfacción de los trabajadores.

Se ha constatado en diferentes estudios que este tipo de medida es
particularmente efectiva en situaciones de demandas de trabajo muy elevadas
pero con pocas posibilidades de control por parte de la persona de las variables
que afectan a la realización de su tarea.

Cuando hablamos de control del trabajador sobre su propio trabajo nos
estamos refiriendo al control de los siguientes aspectos:

*Lo que el trabajador debe hacer (funciones, competencias,
responsabilidades, cantidad y calidad de los resultados de su trabajo).
*La forma o el método para realizar el trabajo.
*Los tiempos de trabajo y de descanso (autonomía temporal), el ritmo de
trabajo, elección de turnos, horarios flexibles, etc.
*Participación en la toma de decisiones en aspectos relacionados con su
trabajo.

A este incremento de la discrecionalidad al trabajador debe ir aparejada
tanto una adecuada formación específica para su puesto de trabajo como una
formación genérica para llevar a cabo con éxito este tipo de medidas
(formación en gestión del tiempo, en la toma de decisiones,..). No hay que
olvidar que conceder al trabajador libertad en su trabajo sin que esté preparado
para ello, puede ser una gran fuente de estrés.


Cuadro 3: Directrices sobre el comportamiento de los supervisores hacia los
trabajadores




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Sistemas de información y comunicación

Dado que los problemas que se pueden dar por una deficiente
información y comunicación son muy importantes, es necesario para paliar
estas deficiencias el desarrollo de unos sistemas de información y
comunicación (tanto descendente como ascendente u horizontal)
verdaderamente efectivos y no solamente restringidos a la eficacia productiva
sino que respondan a las necesidades de los trabajadores y que faciliten su
ajuste con la organización de trabajo.

Una determinada demanda de trabajo implica, para la persona que lo
desempeña, la realización de algo. El hecho de que no esté claramente
definido qué se espera de un trabajador, que su papel sea confuso o que no
exista una fluida comunicación es uno de los más importantes estresores,
debido a que el trabajador, al no saber exactamente qué tiene que hacer, de
qué manera, qué áreas son de su responsabilidad, se traduce en una
sensación de incertidumbre y amenaza. Ya no es el responder a una demanda
sino que la persona no conoce esa demanda, la forma en la que le es
presentada esa demanda ¿puede pedir aclaraciones?, ¿le serán facilitadas?,
¿se le mandan cosas contrapuestas o contradictorias?, ¿se le mandan distintas
cosas al mismo tiempo?, ¿se le asesora?, ¿puede manifestar desacuerdo con lo
que hay que hacer?, ¿es fácil hacerlo?, etc. Los problemas que se pueden dar
por una deficiente información y comunicación, la ambigüedad y el conflicto de
rol que de ello se derivan, son unos de los más potentes estresores.

Además, constituyen unos de los factores que mas afectan a la
eficiencia en la empresa.

Por todo ello es muy necesario revisar los sistemas de información de
la empresa, atendiendo a las siguientes variables:

Precisión de las informaciones.
Coherencia entre ellas.
Coincidencia (hacía un mismo objetivo) de las decisiones tomadas a
partir de las informaciones.
Lenguaje adecuado al destinatario.
Frecuencia de comunicación adaptada a las necesidades.
Procedimientos adecuados de recogida, tratamiento y transmisión de la
información.

Un buen sistema de información debe permitir a cada uno captar
precisamente lo que se espera de él (tareas u objetivos a cumplir) y conocer los
resultados del trabajo realizado.


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Organización Industrial
Podemos diferenciar entre comunicación horizontal (entre personas
del mismo nivel jerárquico) y comunicación vertical (entre personas de
distinto nivel jerárquico).

Dentro de la comunicación vertical, denominamos comunicación
descendente a aquella que se produce desde un nivel jerárquico más alto
hacia otro más bajo y comunicación ascendente a aquella que se produce
desde los niveles jerárquicos más bajos hacia los más altos.


Cuadro 4: Diversos métodos de transmitir informaciones en una organización,
jerarquizados en cuanto a su eficacia



Comunicación descendente

Este tipo de comunicación tiene por objetivos:

Coordinar a los miembros de una organización para conseguir sus
objetivos.

Informar a las personas para que contribuyan a esa consecución de
objetivos y consigan una mejor comprensión de la tarea y la
organización y así fomentar la motivación, pues el conocimiento y la
comprensión del trabajo y la organización puede tener efectos
motivadores.

Sería conveniente tener en cuenta algunas consideraciones, fruto de las
investigaciones llevadas a cabo por distintos autores.

En cuanto al contenido de los mensajes, ha de buscarse la precisión
para lograr una buena información. La sencillez y la claridad del contenido
facilita la asimilación del mensaje.

En cuanto a las transmisiones de los mensajes a través de una
jerarquía, hay que tener en cuenta que se pueden ocasionar los siguientes
problemas:

Si se hace llegar el mismo mensaje a todos los destinatarios
(independientemente de su nivel jerárquico), su significado puede
requerir ser interpretado de forma diferente para cada nivel.


583
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Organización Industrial
Si se hacen adaptaciones para comunicar el mensaje a cada nivel se
pueden producir distorsiones, en cuanto al significado del mensaje
original.

También hay que tener en cuenta que el interés de los destinatarios por
el contenido del mensaje puede ser un factor más determinante que el grado
de información que contiene.







Comunicación ascendente

Aunque generalmente, desde la dirección de la empresa, se tiende a
valorar menos positivamente este tipo de comunicación que otros, la
comunicación ascendente es particularmente útil tanto porque facilita el
funcionamiento de la organización, como por su papel facilitador de unas
buenas relaciones personales ya que:

Permite conocer los puntos de vista y canalizar las iniciativas de los
trabajadores acerca de distintos aspectos del funcionamiento de la
empresa.

Facilita una buena retroalimentación para conocer la calidad de la
comunicación descendente y el nivel con el que los trabajadores
asumen los objetivos de la organización.

Constituye una condición básica para facilitarla participación de los
trabajadores.

En la práctica este tipo de comunicación suele plantear algunos
problemas. Por una parte, algunas empresas restringen este tipo de
comunicación a algunos aspectos; por otra parte, en algunos contextos los
trabajadores se retraen a la hora de utilizar este tipo de comunicación.

Así, cuando los niveles jerárquicos, posibles destinatarios de la
información, son a la vez fuente de castigos y recompensas, los empleados
pueden tener reservas sobre el contenido de sus informaciones y tienden a
modificar los posibles aspectos negativos, filtrando aquella información que
pueda despertar reacciones desfavorables y que pudieran tener efectos no
deseados para el transmisor.

Otro de los problemas que se pueden originar es la inhibición de
comunicación por parte de los subordinados, sobre todo, cuando la pirámide
Una buena información se caracteriza no tanto por su amplitud o por
su frecuencia sino por la capacidad para responder a las expectativas
del personal.


584
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Organización Industrial
jerárquica es muy apuntada; es decir, cuando la información ha de pasar por
varios escalones antes de llegar al receptor final.

Comunicación horizontal

Cuando se habla de comunicación horizontal se está haciendo
referencia al intercambio de mensajes entre miembros de un mismo nivel
jerárquico dentro de la organización. Este tipo de comunicación hace posible la
coordinación de actividades y la resolución de conflictos (aunque en las
organizaciones muy burocratizadas las funciones de coordinación y la de
resolución de conflictos son competencias de los niveles superiores).

Generalmente, constituye un medio que facilita el apoyo emocional entre
los empleados y es, en sí misma, una fuente de satisfacción.


Ejercicio del poder. Estilos de dirección

La organización es un sistema que integra a distintos individuos, con
diversos comportamientos, actitudes, puntos de vista, etc. Una organización
laboral necesita, por una parte, del establecimiento de normas para la
coordinación de actividades, la regularización de comportamientos individuales
y la búsqueda de una cierta homogeneidad en los fines y valores de los
individuos y, por otra, del ejercicio del poder para unificar las posibles
desviaciones a las normas que las conductas individuales pueden ocasionar y
para dar rápida respuesta a situaciones imprevistas o no contempladas
normativamente.

Sin embargo, la concreción de esas normas o del ejercicio del poder
en una organización produce una serie de efectos colaterales distintos a los
buscados; algunos de los cuales se constituyen en fuentes de un intenso
estrés tanto para el que ejerce el poder como, sobre todo, para el destinatario
del poder. Según esto, se requiere, además de un diseño adecuado de la
jerarquía y de la implantación de un sistema normativo y reglamentario
aceptado por los trabajadores, el ejercicio efectivo de un estilo de dirección
democrático y participativo por parte de los cuadros directivos.

Algunos aspectos que pueden resultar deseables en algunos casos,
como la exhaustividad normativa o la rigidez de dichas normas, sin embargo,
pueden resultar contraproducentes en otros. La claridad con la que estén
definidas unas normas, su congruencia, su utilidad, la compatibilidad entre
ellas, son aspectos muy importantes para que dichas normas cumplan su
objeto.

En cuanto al ejercicio del poder habría que tener en cuenta algunas
consideraciones. Según estudios de Bachman y otros autores, el empleo del
poder coercitivo está relacionado inversamente con la satisfacción laboral y con


585
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
el desarrollo del trabajo. También indican que el ejercicio del poder basado en
las recompensas o en los castigos sólo producen acatamiento externo.

En la materialización de estos estilos de dirección existen varias
posibilidades, una de las que se ha venido aplicando con éxito en distintas
organizaciones de trabajo es la denominada "dirección por objetivos".

Este estilo de dirección consiste en orientar la gestión de la empresa
incidiendo en los objetivos que deben lograrse, tanto individual como
colectivamente. Así, se fijan unos objetivos de la empresa que integran los
distintos objetivos fijados para cada departamento, que a su vez integran los
objetivos fijados a nivel individual.

Para la implantación de este estilo de gestión, debe entrenarse y
formarse a los trabajadores tanto en las tareas que deben desempeñar como
en la manera de autogestionarse su trabajo, su tiempo, etc.; además se le han
de facilitar los medios y los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo.
Por otra parte debe existir un feedback sobre la conducta, a través de la
información acerca del resultado del trabajo, de los progresos obtenidos, así
como de los resultados de cada departamento y de la empresa.

Este sistema de gestión lleva aparejada una forma de supervisión que
incide no en el control de la función del trabajador, ni en el control de cualquier
tipo de acción que lleve a cabo cada trabajador, de su ritmo, de sus pausas,...
sino en el control del producto final, del resultado último del trabajo, de los
objetivos establecidos.

Diversas cuestiones como las relativas a la consecución de objetivos, los
plazos para realizarlo, el control de la calidad del trabajo, los márgenes de
desviación permitidos con respecto al objetivo proyectado, etc. no deben fijarse
de forma unilateral por parte de la dirección sino que deben ser el resultado del
diálogo y la negociación.

Este tipo de gestión presenta una serie de ventajas ya que fomenta:

La identificación del trabajador con la empresa, al conectar los objetivos
del individuo con los de la organización hace que subordinados y
superiores estén identificados en metas comunes.

La participación de los trabajadores. La implicación de los subordinados
en la fijación de metas además de fomentar la participación hace que los
objetivos sean más realistas y aceptables por todos los individuos.

La responsabilidad del trabajador. Define una mayor área de
responsabilidad del trabajador en términos de resultados esperados al
poder tomar sus decisiones en lo referente a esa área.


586
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Organización Industrial
La autonomía e iniciativa. Se le da la oportunidad al trabajador de
organizarse aspectos como su ritmo de trabajo o sus pausas, sin ser
interferido mientras el trabajo siga la línea de los objetivos marcados.


Según las investigaciones de Likert, los estilos de supervisión más
efectivos son aquellos que se centran en los empleados. Esto supone, que de
entre las obligaciones de los supervisores, el crear una atmósfera en la que los
empleados tengan capacidad de intervención es una de las más importantes.


Cuadro 5: Directrices para facilitar al trabajador el control sobre su propio
trabajo




Interés de la tarea

Puede aumentarse el interés del trabajo actuando sobre la
organización del trabajo, es decir, modificando la manera de realizarlo,
modificando sus fases, intercambiando las tareas con otros trabajadores
(rotación de tareas), realizando una mayor diversidad de tareas (ampliación de
tareas) o realizando tareas de mayor cualificación relacionadas con el puesto
como la planificación del trabajo, el control de calidad, etc. (enriquecimiento de
trabajo).

En tareas de escaso contenido debe procurarse aumentar la posibilidad
de tomar decisiones ampliando o enriqueciendo las tareas; pero muchas veces
una tarea no es interesante o carente de interés en sí misma sino que depende
de la percepción y valoración subjetiva de la persona que deba desarrollarla, lo
que estará en función de los intereses individuales, las capacidades, etc..


Teniendo en cuenta esto, sería conveniente considerar el perfil de cada
puesto y de los posibles candidatos a fin de poder adaptar lo máximo posible
las necesidades del trabajo con las motivaciones, intereses o preferencias
personales.


587
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Organización Industrial
Regulación de conflictos

En una empresa generalmente existen personas y grupos de personas
cuyos objetivos e intereses son distintos y en algunos casos enfrentados. Hay
que considerar que la aparición de conflictos es algo que puede considerarse
normal y previsible, por lo que es necesario arbitrar medios para la resolución
de esos conflictos. Las medidas a tomar en este sentido deben tender a:

La reducción de la aparición de conflictos.
La creación de procedimientos de arbitraje y mediación.
La impartición de formación a los empleados para la resolución no
traumática de conflictos.

Una de las principales fuentes de conflictos en una empresa tiene
que ver con los problemas ocasionados por la indefinición de roles de los
empleados. Para evitar la ambigüedad de rol y para evitar choques entre
personas e intrusiones que puedan ser fuentes de conflictos, ha de buscarse
una clara e inequívoca definición de los cometidos de cada persona y del papel
que ha de jugar en la organización, de la forma y los contenidos con que se
han de llevar a cabo las interacciones con otras personas. Además, es
necesaria una adecuada coordinación de todas las actividades y mantener una
coherencia en las directrices dadas. En este punto cobra especial importancia
el establecimiento de canales de información adecuados.

No obstante, dado el carácter cambiante de una empresa es necesario
concebir sistemas de regulación de conflictos, articular procedimientos
estructurados de mediación y arbitraje para el manejo de eventualidades.
Además es necesario formar a las personas en cuanto a la forma de
interaccionar con los demás.


Procesos de socialización y de formación

Las relaciones interpersonales constituyen uno de los aspectos más
importantes cuando nos referimos al problema del estrés en las
organizaciones. Ello se debe tanto porque pueden ser, en sí mismas, una
fuente de estrés e insatisfacción, como porque constituyen uno de los aspectos
más valorados por los trabajadores como fuente de satisfacción.




Así pues, actualmente se considera que una práctica común es
prestar especial atención a los procesos de socialización y
entrenamiento en las relaciones interpersonales como medida
para evitar que unas relaciones inadecuadas puedan convertirse
en una posible fuente de estrés o insatisfacción.


588
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Organización Industrial
Por otra parte, debe considerarse el concepto de apoyo social como
recurso de afrontamiento a una situación de estrés: está comprobado que un
buen ambiente social en la empresa y el que el trabajador se sienta apoyado
por la organización amortigua el impacto emocional y la generación de
consecuencias físicas y psíquicas de las situaciones estresantes.

En cuanto a la adaptación del trabajador al puesto habría que tener
en cuenta, que, además de la presentación previa del puesto al candidato, es
necesaria la realización de una formación previa al desempeño del puesto y
ante cualquier cambio que se realice.

Muchas de las medidas propuestas es necesario que estén
complementadas con la impartición de formación a los empleados (cuadros
directivos y trabajadores) sobre cómo desenvolverse en la organización
rediseñada. Ante una situación de cambio, sería, pues, con carácter
complementario, necesaria la intervención individual que consistiría en dotar a
los individuos de estrategias de adaptación sobre algunos aspectos que son
difícilmente abordables mediante medidas organizativas.


Planes de implantación

Alguna condiciones a tener en cuenta para la implantación de
cualquier medida en la empresa son las siguientes:

Es necesario, en las modificaciones que se lleven a cabo, contar con la
participación activa de los trabajadores y de sus representantes, no sólo
porque es un aspecto que influye en la aceptación de los propios
trabajadores de los cambios sino porque el contraste de opiniones es de
gran ayuda para llegar a adoptar las decisiones más adecuadas.

Las situaciones conflictivas y de enfrentamiento empresa- trabajadores o
las situaciones de crisis, en general, están contra indicadas para realizar
algunos cambios, pues suponen circunstancias que pueden interferir
tanto en una adecuada implantación de las medidas como en el
funcionamiento de éstas. Es pues de especial importancia elegir el
momento adecuado para la implantación de cualquier cambio, ya que de
lo contrario se corre el riesgo de fracasar.

Sería aconsejable que la instauración de los cambios se realizara de una
forma progresiva, por medio de experiencias piloto. Esto permitiría
evaluar de forma comparativa dos sistemas en un mismo tiempo, probar
distintos modelos sin que suponga un alto coste (de ser fallidos) y
controlar experimentalmente en un ámbito reducido las distintas
variables que concurran en un nuevo sistema de trabajo, cambios en los
canales de información, etc. Por otra parte, el contemplarlas ventajas de
un nuevo sistema por parte de los otros trabajadores tendrá un efecto
motivador.


589
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Organización Industrial
Hay que tener en cuenta las ventajas e inconvenientes que tiene el
hecho de que las personas que promuevan el cambio sean personas de
la propia empresa o consultores externos. Es posible que las personas
de la propia empresa tengan un conocimiento más a fondo de las
peculiaridades de la empresa, pero puedan por otra parte provocar
mayores resistencias al cambio.

Las experiencias previas a la implantación de una medida han de ser
controladas en todos sus extremos, procurando llevar un seguimiento
puntual de todas las circustancias y comparando los resultados con las
hipótesis previas planteadas.

Se ha de tener en cuenta también que es necesario cierto tiempo de
adaptación a la nueva situación por parte de los trabajadores y que las
medidas implantadas pueden requerir de ciertos reajustes para su mayor
optimización.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.






TRABAJO PRÁCTICO Nº 9

Desarrolle un cuadro conceptual recuperando los conceptos centrales de la
unidad










590
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Organización Industrial

































Si usted estudió podrá responder las siguientes
preguntas:

¿Por qué se considera importante promover el trabajo en
equipo en las organizaciones?
¿A qué se denomina actos inseguros?
¿En qué consiste la metodología del “árbol de fallos y
errores”?
¿Cuáles son las medidas primordiales que se deben
adoptar para evitar situaciones de estrés en las
organizaciones?
¿Cuáles son los métodos para la evaluación de la
satisfacción laboral?


591
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Organización Industrial













UNIDAD 10

LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN
EMPRESA






















592
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Organización Industrial
UNIDAD 10: LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA
OBJETIVOS:
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de:
• Comprender las características de las pequeñas, medianas y grandes
empresas
• Conocer las dificultades de cada tipo de empresa y las estrategias
posibles para su mejora.
• Comprender el principio de alcance de control

Cuadro conceptual de la unidad






















LA PEQUEÑA,
MEDIANA Y GRAN
EMPRESA
Descripción del
trabajo del
presidente
Manuales de
organización
Técnicas
organizativas
El alcance del
control
Organigrama Planificación


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Organización Industrial
LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA

Técnicas organizativas para la pequeña empresa

Necesidad de una definición precisa de los deberes.






Pocos gerentes rechazarían los conceptos básicos de este principio,
pero muchas firmas, y particularmente las pequeñas, son las que más violan su
aplicación.

Analicemos el siguiente ejemplo…


Un ejemplo de la necesidad de describir con precisión los
cargos está dado por una pequeña firma en la cual no se realizó
ningún esfuerzo para delinear las funciones de los distintos
ejecutivos.

En este caso particular, la práctica establecida era que
solamente el presidente o el vicepresidente aceptaban las órdenes
telefónicas de los clientes. Esta práctica no fue nunca definida
explícitamente, pero todos los llamados telefónicos para órdenes
eran pasados en seguida a cualquiera de estos dos ejecutivos.

Un día, durante la ausencia del presidente y del
vicepresidente, un cliente de mucha importancia deseaba efectuar un
pedido urgente, pero nadie quería aceptar la responsabilidad.
Cuando el ejecutivo principal regresó más tarde ese mismo día,
el cliente llamó de nuevo y se quejó porque no había podido lograr
que se atendiera su llamado. La reacción del ejecutivo principal fue
reunir a todo el personal administrativo para castigarlo severamente
por no cumplir sus tareas. En una conversación posterior, el ejecutivo
principal dijo que no podía comprender la mala voluntad de sus
ejecutivos para aceptar este llamado especial de larga distancia.
Cuando se sugirió que éste no formaba parte de los deberes
definidos y que, además, los ejecutivos no tenían autoridad para
aceptar las órdenes aun cuando hubieran atendido el llamado, la
Un corolario del principio de la delegación es el de la
descripción de cargos, especialmente la definición con
precisión de las tareas, de modo que los subordinados y los
superiores conozcan las funciones delegadas y se pueda hacer
responsables a aquellos de la realización de los deberes
delegados.


594
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Organización Industrial
respuesta del ejecutivo principal fue que en la pequeña firma no es
necesario definir los deberes, dado que todos “deben poner manos a
la obra y ayudar”.



Pero las pequeñas firmas sí requieren una descripción de los
cargos, de igual modo o más aún que las grandes empresas. El hecho de que
haya pocos ejecutivos en la pequeña empresa para cubrir una multiplicidad de
funciones y deberes, acentúa aún más la necesidad de que éstos sean
definidos en ella.

Uno de los modos más eficaces de definir los deberes es por medio de
elementos auxiliares de la organización, como los organigramas y los
manuales. Estos elementos auxiliares, junto con la planificación de la
organización, tienen tanta aplicación en la pequeña como en la gran empresa.


Uso de organigramas

La planificación, los manuales y los organigramas han sido utilizados
durante muchos años por las grandes compañías. A pesar de que existen
algunas dudas sobre la utilidad de estos elementos auxiliares de la
organización, aún para las empresas más grandes, constituyen una parte
establecida en el patrón organizativo de la industria norteamericana.

El organigrama trata de indicar las relaciones entre las funciones y los
individuos en la empresa, por medio de la representación gráfica.

El principal fin del organigrama es revelar las líneas de autoridad,
responsabilidad y de coordinación dentro de la firma.

Es un elemento auxiliar de la organización porque indica gráficamente
su estructura y, por lo tanto, define las relaciones de autoridad y de
responsabilidad entre los distintos ejecutivos.

La mayoría de los organigramas demuestran el status quo de la
estructura de la organización, además, se los realiza después de formular la
estructura de organización y ponerla en acción.

Hay casos en que es un producto de la planificación organizativa y por lo
tanto, representa la estructura proyectada o ideal. Sin tomar en cuenta si el
gráfico es para la planificación o si se utiliza como una descripción gráfica de la
estructura actual de la organización, representa la organización formal o
sanciona la oficialmente. Sin embargo, las relaciones informales no autorizadas


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
por la administración surgen en cualquier empresa, de tal modo que el gráfico
de la organización formal no “provee de un mapa hidrográfico del territorio”




Es importante, al planificar la estructura de la organización, reconocer
este defecto del organigrama y no suponer que el hecho de representarla
gráficamente define el funcionamiento de ella.

Existen generalmente tres clases de relaciones, las cuales a
pesar de hallarse entretejidas, no se encuentran totalmente indicadas en el
diagrama de la organización.

El primer tipo de relaciones es la formal de los cargos, títulos y vía de
comunicación, los cuales pueden estar y están indicados con precisión
en los organigramas.

El segundo tipo de relaciones, las de status, a menudo se deduce del
organigrama formal, dado que se torna evidente que debe indicar el
prestigio de los individuos en la estructura de aquélla. Sin embargo, esto
se halla muy lejos de la situación real.

A modo de ejemplos…


“En una compañía, por ejemplo, la organización de las ventas da el
tono para todos los demás departamentos, mientras que en otra
firma domina el departamento de control o el de producción.”

“En una compañía un individuo muy agresivo, que puede tener o no
una gran capacidad personal, actúa como la máxima autoridad
después del rey”, sin tener en cuenta su título oficial.”

“En otra, un gran número de accionistas dan su tono a las políticas
más importantes y, sin embargo, en otro más, un individuo al que los
restantes acostumbran recurrir para solicitar ayuda, ejerce la
influencia más amplia, sin ser consciente él mismo de ese hecho.”

Cualquiera que desee una navegación sin inconvenientes, debe
conocer todos estos factores y sus combinaciones a medida que se
aplican a su trabajo


Para el tercer tipo de relaciones cabe usar la denominación de
vías informales de comunicación que se siguen, de modo tal que los
ejecutivos y los operarios puedan evitar el “expediente” de las vías
formales. Muy pocas veces estas líneas de comunicación informales


596
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
están indicadas en el organigrama, ya sea porque la dirección superior
no es consciente de ellas o porque no quiere reconocerlas. Sin embargo,
estos contactos informales se toleran como una alternativa de las líneas
incómodas o molestas de comunicación.
Un ejemplo de tales contactos lo constituye la relación que a menudo
existe entre los distintos compradores en las compras y los iniciadores
de la solicitud de compra en el control de la producción.


A pesar de que el organigrama no revela necesariamente estas tres
importantes relaciones que existen dentro de la estructura de la organización,
aún puede realizar la importante función de definir las líneas formales de
comunicación y la estructura de organización de la firma. En otras
palabras, el gráfico indica las obligaciones e incluso la autoridad, pero no el
estado.


En base a lo trabajado anteriormente, dé otros ejemplos de cada uno de
los diferentes tipos de relaciones.



























Relaciones formales Relaciones de status

Vías informales


597
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Organización Industrial
Continuemos…

La organización informal y el organigrama.

La importancia de la organización informal no debe ser menospreciada a
causa de sus efectos sobre las operaciones diarias de la firma.





Cada organización nueva debe tener ese “viaje de bautismo”, antes
de comenzar a funcionar correctamente, y cada miembro de la nueva
organización ha de establecer relaciones informales con sus colegas, antes de
convertirse en una parte significativa de la organización en funcionamiento.

“Aunque fuera conveniente la estructura formal, no puede especificarse
con tantos detalles como para evitar la necesidad de un suplemento informal.
Por otra parte, la estructura formal no cumple ninguna función, a menos que fije
realmente límites a las relaciones informales que se dejan desarrollar dentro de
ella. En particular, una importante función de la organización formal es prevenir
el desarrollo de una política que sea perjudicial para la marcha de la
organización; una función adicional es destacar y eliminar la duplicación
innecesaria y la superposición de las funciones de las partes que integran la
organización. Probablemente, una función más positiva de la estructura
formal con respecto a la informal es alentar el desarrollo de la última a lo
largo de líneas más constructivas. Es decir, una asignación correcta de los
deberes y el mantenimiento de las vías adecuadas de comunicación puede
disminuir la necesidad del desarrollo de canales informales, alentar la alogamia
y las actitudes de cooperación dentro de la estructura informal”

A pesar de que la organización informal ejerce un efecto apreciable
sobre la operación real de la estructura de la organización de la firma, existe
aún una necesidad para la construcción y el reconocimiento de la organización
formal. En tanto que el ejecutivo principal reconoce que el organigrama no
indica necesariamente el status de los diversos cargos en la firma, y acepta
también la existencia de cualquier organización informal, la creación de un
diagrama que reconozca la organización formal puede servir para delimitar el
crecimiento de aquélla.

Existen otros peligros en la construcción de los organigramas. Uno
de ellos es que el ejecutivo principal, al dibujar un diagrama de la organización,
opina que éste la representará fidedignamente tal cual es. El diagrama de
organización debe representar de hecho relaciones dentro de la firma y no lo
La expresión organización informal se refiere a las relaciones
interpersonales en la organización que afectan decisiones, pero
que no son consistentes con el plan formal. Probablemente, sería
justo decir que ninguna organización formal podrá operar
eficazmente sin otra informal concomitante.


598
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
que el ejecutivo principal considere que deban ser esas relaciones. A menos
que el organigrama represente fidedignamente la estructura de la organización,
no será utilizado por los funcionarios de la compañía.

Uso del organigrama en las empresas.

Ya se ha dicho mucho sobre la necesidad de utilizar los diagramas de
organización y las ventajas de éstos, ¿utilizan las compañías los organigramas?
Y, si los emplean ¿qué utilidad tienen para los miembros de la firma? ¿recurrirá
un subordinado al diagrama de organización para ver si debe aceptar una orden
de uno de los vicepresidentes que no pertenece a su departamento? Cuando
un individuo necesita información de otro departamento, ¿consulta una copia
del organigrama, para ver qué vía debe seguir? Además, ¿existe alguna prueba
de que las firmas que los usan están mejor organizadas que las que prescinden
de los gráficos mencionados?


Para responder las preguntas, recurramos a ejemplos…

Como no se han complementado los estudios empíricos sobre el uso de
los organigramas en las pequeñas firmas, es necesario observar un estudio de
la organización de una empresa mayor, para la respuesta parcial a todas
estas preguntas.

Se halló que un sorprendente número de grandes firmas no utilizaba
los gráficos en ningún grado. Algunas de las razones presentadas eran que las
firmas no deseaban definir el status de los empleados, por temor de que
hubiera disensiones y de que los diagramas no fueran realistas.

Sin embargo, aquellas compañías que utilizaban los gráficos parecían
mantener incólume la estructura de la organización. Sostenían que el proceso
de realización del diagrama ayudó a eliminar las debilidades de la estructura y
la superposición de autoridad. Algunas compañías siguieron la práctica de
conservar los gráficos de la organización escondidos de todos excepto de los
empleados clave. Otras parecieron reconocer la importancia de asegurarse de
que unos y otros comprendieran sus cargos, y con ese fin distribuyeran la
información por toda la compañía. En una de las compañías incluidas en la
investigación, el gerente general había ido tan lejos que llegó a crear un
departamento de organización.



Si los resultados de esta investigación pueden ser considerados
representativos de todas las grandes compañías, es dado decir que el
organigrama se utiliza frecuentemente como un elemento auxiliar de la
organización. Parecería que muchas compañías aceptan el concepto de un
diagrama de la organización pero no lo utilizan como debieran.



599
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Organización Industrial
Probablemente, una de las razones por las cuales las compañías no
dibujan los organigramas es que la preparación de éstos no ayuda
particularmente a las operaciones diarias de la firma, y la confección es una
tarea que requiere que participen los diversos niveles de la administración. Muy
raramente, aun en las grandes compañías, el ejecutivo principal puede
comprender la justificación del tiempo y de los gastos necesarios para realizar
correctamente un organigrama.

Cuando se encarga un diagrama de la organización, el ejecutivo
principal puede pedirle a un subordinado que lo prepare. Es necesario decir
que, en tales circunstancias, dicho diagrama no dará ningún resultado
positivo, y, sin lugar a dudas, será abandonado en el cajón del escritorio del
presidente.


Organigramas en la pequeña empresa.

Si las grandes y complicadas firmas suelen no utilizar los mencionados
diagramas, las pequeñas, donde todos los ejecutivos tienen contacto diario,
tampoco los usarán extensamente.

Sin embargo, idealmente; ¿deberían utilizarse los organigramas en la
pequeña firma? ¿Qué funciones cumpliría y quién lo prepararía? ¿Demandarán
los dictados de la teoría de la buena organización que se prepare un
organigrama para la pequeña firma?

El administrador podrá prescindir de algunas de las técnicas más
costosas y formales de la práctica de la buena organización. Sin embargo, no
le será posible estar seguro de una actuación eficiente sin algunos de los
instrumentos de la organización que cualquier planta le es dable pagar:

Debe prepararse un diagrama funcional de la organización de las
actividades de la compañía. El gráfico ha de realizarse objetiva y
lógicamente, y describirá las actividades que se han de llevar a cabo,
sin tener en cuenta las personalidades, el número de empleados u otros
factores incidentes. La realización del mencionado gráfico en esta forma
permitirá al administrador comparar la estructura de su organización con
la de otras compañías en industrias similares, y encontrar las soluciones
para los principales problemas de explotación.

A continuación debe prepararse un organigrama de la compañía,
utilizando como guía el gráfico funcional. Ha de indicar cada cargo o al
menos los más importantes, incluyendo los títulos y los nombres de los
individuos que tienen que realizar los deberes incluidos en el gráfico
funcional. En este paso, el administrador adapta la organización teórica
a la realidad y enfrenta los aspectos prácticos de la administración de su
empresa. Determina las actuaciones corrientes de sus hombres claves,
alinea las tareas de acuerdo con las responsabilidades y las
capacidades de los individuos, y establece las obligaciones y la


600
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
autoridad de cada uno. No debe temer colocar el mismo nombre en
distintos departamentos del gráfico, dado que si un solo individuo ha de
desempeñarse como gerente de ventas y contador principal, el gráfico
tiene que reflejar ambos nombramientos. También puede indicarse a sí
mismo en el gráfico en distintos lugares, realizando las funciones de jefe
de obras o de ingeniero principal, además de cumplir con la tarea de
gerente general.



De estas consideraciones sobre el uso de organigramas en la pequeña
empresa resulta evidente que las mismas razones básicas para el uso de éstos
se hallan presentes tanto en la pequeña como en la gran empresa.

La primera razón es que, a pesar de que la confección de los diagramas
requiere tiempo por la necesidad de investigar las distintas funciones que
realizan los ejecutivos, a menudo existe una injusta división de las
obligaciones. La construcción de un organigrama aclarará este hecho
rápidamente.

La segunda razón para elaborarlo es que se debe tener una definición
precisa de las obligaciones y de la autoridad entre los ejecutivos. A pesar de
ser cierto que en la pequeña empresa existe un contacto tan estrecho que una
definición de los deberes puede obstaculizar las operaciones, una definición
precisa de los deberes y de las obligaciones podría poner fin a muchas de las
frustraciones que produce el hecho de trabajar en una pequeña empresa.


Uso de manuales de organización.






Además, la confección de un manual pone en contacto al administrador
principal con las debilidades estructuradas y con la necesidad de realizar
modificaciones en la estructura de organización.

Otros usos de los manuales y de las especificaciones de las tareas, que
son una consecuencia de ellos, permiten:

la evaluación periódica y

El fin básico de los manuales de organización es similar al de
los organigramas. Los manuales ayudan al perfeccionamiento de
los ejecutivos porque ponen en contacto a éstos con sus
obligaciones, preparándoles las descripciones de sus tareas y
sirviéndoles de guía para la selección y la enseñanza del
personal.


601
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
la clasificación de las actuaciones y de las capacitaciones de los
individuos, en función de las necesidades del trabajo y de la preparación
de un plan efectivo para la administración de los salarios.

El uso de los manuales de organización en la industria está tan
extendido como el de los organigramas. A veces se duda que estos manuales
sean usados en las pequeñas firmas. Sin embargo, la preparación de un
manual de organización puede ser de gran utilidad para la estructuración de
ellas. Las descripciones de cargos o manuales de organización complementan
la utilización de un organigrama tanto en la pequeña como en la gran empresa.





La necesidad de las descripciones de cargos no solo alcanza al personal
de fábrica, sino también al administrativo, a pesar de que los símbolos usados
en el análisis y en la descripción de las tareas operativas difieren de las
utilidades en las tareas administrativas.

El “estudio del trabajo” condujo a la formulación de un método
completo de símbolos, que permiten representar el proceso de cualquier
operación para estudiar luego la forma más eficiente de realizarlo. Este
método, llamado en alguna época “ingeniería de eficiencia”, trató de aplicarse
sin éxito para el estudio de las tareas administrativas o gerenciales.

Como las tareas administrativas no son otra cosa que procesamientos
de información, hubo que esperar el desarrollo de las computadoras a fin de
contar con un método eficaz para representar gráficamente un proceso
administrativo.

Los elementos de todo sistema administrativo se clasifican, por su
función, en cinco tipos:

registro,
archivo,
cómputo,
decisión
comunicación.



El principal uso de tales manuales, junto con los organigramas,
es de estimular la planificación de la estructura de organización y
asignar la responsabilidad definida.

Utilizando una adecuada simbología
para cada una de estas funciones, se
puede representar en un cursograma
cualquier proceso administrativo, por
complejo que sea.



602
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial






Recíprocamente, toda tarea administrativa debe ser definida
exclusivamente con los verbos que corresponden a las funciones, v.g.:
“registra”, “calcula o computa la fórmula...”; “decide: si ocurre A...”, “archiva
según el criterio...”; y “comunica o remite la información a...”, o bien “recibe
información de...”.

Uso de la descripción de cargos y de los manuales de organización:





En una pequeña firma, en Iowa, hubo un cambio en la
propiedad de las acciones que tenía uno de los mayores
accionistas. El nuevo accionista fue elegido para integrar el
Directorio, a causa del cambio de propiedad. El nuevo director
había estado trabajando activamente en la administración de una
gran firma y pensaba que algunas de las técnicas organizativas
que se utilizaban en este tipo de empresa podían aplicarse a la
pequeña. Recordando esto, con- venció a los otros directores y al
presidente para que contrataran un asesor administrativo, con el fin
de investigar la estructura de organización de la firma.

El asesor descubrió que el ejecutivo principal ejercía un
control muy pobre sobre sus ejecutivos y que no había una
asignación definida de autoridad y de la responsabilidad
correspondiente al ejecutivo individual. Un ejemplo de esa falta de
control se halló en la relación entre el presidente y el gerente de
ventas. El presidente acababa de establecer una fuerza de ventas
regional y nombró un gerente de ventas para controlar al
mencionado personal. No se había dado ninguna conversación
entre ambos con respecto a la información que se necesitaba, a
pesar de que el presidente aparentemente quería obtener
información acerca del número de órdenes obtenidas por cada
vendedor, el número y tipo de llamados que se hacían, y el total de
ventas realizadas en unas áreas comparado con las cifras
anteriores.

En el caso de definirse estos informes como una
responsabilidad del gerente de ventas, se habrían convertido en
una práctica rutinaria y aquél hubiera podido hacerse responsable,
ante el presidente, de sus actividades y de los informes
Consecuentemente, el manual de organización debe describir,
para cada cargo, todas y cada una de las cinco “funciones administrativas”
enumeradas.
CASO


603
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
especiales requeridos por éste. Sin embargo, al no existir una
delegación definida, a menos que el presidente pidiera los informes
especiales o que el gerente de ventas considerara su obligación
presentárselos, había un control inadecuado de la función por parte
del presidente.

Como resultado de la investigación de la estructura
organizativa de esta pequeña firma se elaboró un manual de
organización, un extracto del cual se transcribe en la página
siguiente.




Descripción del trabajo del presidente

I. Función

La función del presidente es formular las políticas de la empresa,
conducir las relaciones con los proveedores, hacer las compras y controlar y
supervisar las actividades de los seis ejecutivos que de él dependen.

II. Autoridad y obligaciones

Controlará y supervisará las operaciones de la compañía, aprobará los
presupuestos y tomará todas las decisiones relacionadas con la política
de la empresa.

Aprobará y firmará las notas de pedidos de compra y las órdenes de
compra cuyo monto ascienda a más de cincuenta dólares.

Aprobará los aumentos o disminuciones en los sueldos y jornales.

Aprobará las designaciones de empleados, ya sean administrativos o de
otro tipo.

Iniciará y tomará las decisiones más importantes relacionadas con
los gastos de capital

Tendrá la iniciativa en todos los nuevos productos y aprobará aquellas
decisiones que produzcan un cambio importante en la compaginación de
la planta o en los métodos de producción.

Aprobará los cambios más importantes en la organización o la
delegación de la autoridad y de la responsabilidad dentro de aquélla.



604
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
Será responsable ante el Directorio de la supervisión general de las
actividades de la firma.


III. Relaciones y Responsabilidad

Puede delegar la autoridad necesaria para llevar a cabo funciones que
ha detallado como obligaciones de los distintos miembros de la
organización, pero no le es posible delegar toda la responsabilidad para
la realización de éstas.

Será responsable de que el vicepresidente cumpla con sus deberes
como se los ha bosquejado, en el departamento administrativo, en
contaduría, en el departamento de compras, y en el de despacho y
recepción.

Tendrá la responsabilidad de que el director de publicidad lleve a cabo
sus funciones específicas de relaciones públicas, planificación del
programa de propaganda, confección de textos originales y propaganda,
elección de los medios que han de ser utilizados en ésta, contabilidad a
fin de estar de acuerdo o no con los gastos presupuestados para su
departamento y la confección de folletos para enviar por correo.

Será responsable de que el gerente de ventas lleve a cabo sus
funciones específicas de supervisión de los agentes de venta, informe
de la eficiencia de los vendedores regionales, ayude en la preparación
de comunicados de las relaciones públicas, la confección de folletos con
todos los productos de venta y la coordinación del departamento de
ventas y el de publicidad.

Se responsabilizará de que el superintendente de producción cumpla
los deberes con la producción y con el control de la aceptabilidad de las
mercaderías y la supervisión del departamento de producción,
asimismo, de todas las decisiones que den como resultado cambios
drásticos dentro del departamento de producción.








Planificación de la organización.

Los ejecutivos hallaron que detallar las funciones específicas de
los ejecutivos individuales y de los departamentos ayudaba en la
supervisión de sus propias divisiones. Particularmente, permitirá
al gerente general conocer el alcance de las funciones
delegadas en cada ejecutivo, y, por lo tanto, se podía comparar
la carga de trabajo de un ejecutivo con la de los otros.


605
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Organización Industrial
Esta función está estrechamente vinculada con la confección de los
gráficos y manuales de organización. La planificación real de ésta debe
preceder a la confección de sus organigramas y de sus manuales.









A pesar de que el organigrama es estático por el hecho de que revela a
la organización de la firma como un todo en un período de tiempo, la
organización en sí misma debe ser el resultado de un proceso dinámico de
planificación que se está adaptando continuamente a los cambios. A menos
que éstos sean planificados de antemano, tendrá lugar a través del mecanismo
de la organización informal y, por lo tanto, no estarán de acuerdo con los
objetivos organizativos de la compañía.

Se ofrece seguidamente una lista parcial de los beneficios de la
planificación de la organización:

Acentúa una vez más la necesidad de una definición de los objetivos de
la compañía

Pone al gerente en conocimientos de los diversos deberes y
responsabilidades de los ejecutivos.

Facilita la definición de las responsabilidades y de la autoridad de cada
ejecutivo

Hace que cada uno de éstos considere su propio trabajo a la luz de las
interrelaciones con los otros.

Facilita la ejecución de un programa de educación para instrucción de
los institutos que ocuparán los nuevos cargos.

Elimina la duplicación del esfuerzo.

Llama la atención de los administrativos sobre las debilidades de la
estructura.

Facilita el proceso de toma de decisiones.
La planificación de la organización consiste en la reflexión
preliminar y la preparación de borradores donde se incluyen la
delegación, la definición de la autoridad y las obligaciones
requeridas para que una organización logre sus objetivos.
Particularmente, la planificación de la organización considera las
interrelaciones entre funciones y los ejecutivos, de tal modo que
se pueda erigir la estructura que facilite la explotación de la
empresa.


606
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Organización Industrial
La necesidad de la planificación de la organización se ve
definitivamente afectada por el patrón de desarrollo de la firma. A medida que
ésta aumenta de tamaño, le resulta más difícil al ejecutivo principal saber lo
que están haciendo los subordinados. Además, existe una tendencia por la cual
la estructura de la organización se torna difícil de manejar, con el crecimiento.
Rápidamente, el proceso de la toma de decisiones se torna lento y puede hasta
interrumpirse en ciertas áreas, por la falta de definición de los deberes y las
obligaciones en la firma. En la empresa más pequeña, existe tendencia a que
algunas funciones no sean asignadas, con el resultado de que nunca se llevan
a cabo. En una plaza altamente compartida, la pequeña empresa debe estar al
tanto de todas las áreas administrativas, o sufrirá las consecuencias, que se
reflejan en un desarrollo lento o en un estancamiento.

Una de las deficiencias más importantes de la pequeña empresa es la
falta de planificación; particularmente, la planificación a largo plazo. No hay
razones para que una pequeña firma deje de lado la planificación total y, sin
embargo, tenga en cuenta la planificación de la organización. Por lo tanto, casi
existe la certeza de que pocas pequeñas firmas han considerado la necesidad
de una planificación de la organización, o la confección de gráficos y manuales
de ésta. Idealmente, la pequeña empresa debería utilizar dichos elementos
auxiliares, pero en la ejecución de tales planes surgen ciertos problemas.


Problemas en el uso de las técnicas organizativas en la pequeña
empresa.








La carencia de ejecutivos calificados en todos los aspectos es
demasiado evidente en la pequeña empresa común. Sin duda, es raro
encontrar a un presidente de pequeña empresa bien instruido en las prácticas,
los procedimientos y la teoría de la organización. Sin embargo, es esencial que
se realice la planificación en un nivel muy elevado dentro de la pequeña firma,
y esto impide que un ayudante del presidente o de otros administrativos realice
la importante tarea de planificar la organización.

Esta falta de personal adecuado para realizar las funciones de
planificación, a pesar de ser seria, no debe entorpecer el uso de los
elementos auxiliares de la organización por parte de la pequeña firma.
Los principales problemas en el uso de los elementos auxiliares
de la organización, los organigramas y los manuales, en la
pequeña empresa, son la falta de ejecutivos calificados para
realizar los planes, la aparente carencia de necesidad de una
planificación premeditada de la organización, la prevalencia del
tipo de organización “controlada por un solo hombre” y las
características de la personalidad del pequeño empresario.


607
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Organización Industrial
Considerando las características poco comunes de la personalidad de la
mayoría de los ejecutivos principales de las pequeñas firmas, se sugiere que
sea el presidente mismo el que tome a su cargo la función de la planificación
de la organización. La investigación sola, junto con la consiguiente
planificación de las líneas de la estructura, la nueva asignación de las
cargas de trabajo de los ejecutivos y de la definición de los deberes, de la
autoridad y de las obligaciones, dará al presidente una comprensión más
profunda de su organización que cualquier otro medio de que disponga.




En muchos sentidos, este problema se halla también relacionado con el
del ejecutivo principal de la pequeña empresa. Las debilidades de la
organización pueden ser bastante evidentes para muchos dentro de la
compañía, pero muy rara vez lo son para el presidente. Se dará cuenta de que
reina una moral baja entre los ejecutivos, pero rara vez verá que ella se debe a
las debilidades de la estructura de la organización. Los problemas de la
autoridad antagónica, la falta de delegación de la autoridad, la interferencia de
explotación de los subordinados por los superiores, y muchas otras violaciones
de los principios de la organización son pocas veces reconocidas y corregibles,
hasta que la compañía se halla al borde del fracaso.


Sin duda, una solución para este problema es tener a alguien que demuestre al
presidente la necesidad de tal planificación, pero ¿quién se lo dirá? Si hay un
Directorio eficiente sería función de éste, pero la pequeña firma pocas veces
cuenta con él.




En ese tipo de organización, el ejecutivo principal opina que él puede
manejar todos los problemas a medida que éstos surgen, y que hay poca
necesidad de cualquier clase formal de controles o de planificación. A medida
que la firma crece, salen a relucir las debilidades estructurales. A menos que el
presidente se dé cuenta de los inconvenientes de este tipo de organización, irá
hacia la quiebra.


El segundo problema en el uso de los elementos auxiliares de la
organización por la pequeña firma es la falta aparente de
necesidad en ésta de cualquier planificación premeditada de
la organización.
El tercer problema es el predominio del tipo de organización
“controlada por un solo hombre” en las pequeñas firmas.


608
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Organización Industrial
Una solución para esto es que el presidente teme conciencia de los problemas,
pero salvo que el consejo provenga del exterior, pocas veces se dará cuenta de
ellos antes de que sea demasiado tarde.




A menudo, el común de los pequeños empresarios ha establecido un
negocio por su cuenta, a fin de evitar la disciplina y el “papelerío” de las
grandes empresas. Para este tipo de personalidad, la planificación, con el uso
de los diagramas y de los manuales, representa a menudo un tipo formal de
control desagradable. Si el presidente de la pequeña firma manteniendo este
tipo de mentalidad, su principal deseo de éxito deberá consistir en que su firma
se conserve pequeña. Si se desarrolla, la falta de planificación, tanto para la
organización como para las políticas de explotación, conducirá a la compañía
hacia serios problemas organizativos.



En muchas pequeñas firmas, el presidente tiende a asignar
responsabilidades algo vagamente; pero, sin embargo, espera resultados de
los ejecutivos a su cargo. Un excelente método para impedir acciones debidas
a malos consejos por parte de los ejecutivos es sentar por escrito las funciones
en la forma de un manual de organización. Con estas funciones establecidas
por escrito, el ejecutivo tendrá que oponerse en el momento de la asignación
de la función o será responsable de la ejecución de ésta.













La unidad de mando en la pequeña empresa.

En la aplicación de los conceptos de estructura de la organización en la
pequeña empresa surgen, a menudo, problemas particulares originados por el
tipo de dirección disponible.

El problema final se encuentra en la personalidad del pequeño
empresario.
La confección de un organigrama es más un ejercicio dentro de la
planificación de la organización que el cumplimiento de la necesidad
de contar con una referencia que demuestre la autoridad y las
obligaciones. La pequeña empresa que utiliza los elementos auxiliares
de la organización detallados en este capítulo, hallará que la inversión
de tiempo y dinero en la planificación de la organización da excelentes
resultados.


609
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Organización Industrial





La situación ideal es insistir sobre la unidad de mando y el uso del
principio escalar, pero la única persona que en la pequeña empresa puede
llevar a cabo esto último es el ejecutivo más importante, con frecuencia
el dueño-administrador, quien por lo común es el principal transgresor.
Parecería que, idealmente, el principio escalar debiera ser observado en la
teoría de la organización de la pequeña firma, pero con algunas modificaciones
que permitieran su aplicación en ésta.

La estructura de la organización debe estar ideada de tal modo que la
unidad y la jerarquía se hallen presentes. En caso de que el ejecutivo principal
dé órdenes a quienes no estén bajo su directa supervisión, los empleados
deberán obedecerlas, pero informarán inmediatamente a su supervisor
inmediato.


Este principio especial de la organización no sería necesario, pero el
predominio en las pequeñas firmas de ejecutivos principales que no reconocen
la necesidad de los principios de la unidad de mando y la jerarquía, parecería
indicar la inclusión de aquél en las pequeñas empresas.

En éstas, el principio de la unidad de mando no será aplicable, por
supuesto, hasta el momento en que el dueño-administrador establezca una
jerarquía de gobierno.





Responda las siguientes preguntas:

¿Cuál es la utilidad de un organigrama para una empresa?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Frecuentemente, en una pequeña empresa, el ejecutivo principal
insistirá en la prerrogativa de dar órdenes a cualquier empleado
en la firma. Esto conduce a una situación en que los empleados
reciben órdenes tanto del supervisor inmediato como del
ejecutivo principal.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
¿Por qué es necesaria la planificación en una organización?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

¿Cuáles son los problemas en el uso de las técnicas organizativas en la
pequeña empresa?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

¿Cuál es la función de un presidente de empresa?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________


Avancemos…


El alcance del control en la pequeña empresa


El principio del alcance del control.



El límite comúnmente aceptado del número de subordinados que un
superior puede controlar asciende a seis.

La teoría del alcance del control se basa en dos premisas:

Existe un límite para el alcance de la atención del cerebro humano, el
cual en la mayoría de los casos está limitado a la memorización de seis
dígitos, y
El principio del alcance del control establece que ningún hombre
debe delegar responsabilidad en más subordinados de los que
puede controlar con eficiencia.



611
TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial

El gran número de interrelaciones que resultan de los muchos contactos
posibles entre los subordinados es, en muchas ocasiones, mayor que la
simple relación entre subordinado y superior.


El alcance del control y las líneas cortas de comunicación.

A pesar de que, a primera vista, el enlace del control parece indicar que
el número de subordinados debe ser limitado, el remedio puede resultar peor
que la enfermedad.





La única alternativa para limitar el número de subordinados que
dependen del presidente, a fin de cumplir el principio del alcance del control, es
crear otro nivel dentro de la organización. No solamente existe ahora una
cadena de comunicación más larga, sino que también hay un aumento en el
número de ejecutivos y, como consecuencia de ello, en el costo de esta
supervisión.

Algunos autores han tratado de bosquejar consideraciones generales,
como la capacidad del superior, el alcance y el grado de las obligaciones, el
número de delegaciones y la capacidad de los subordinados como variables
que afectan al número de delegaciones o el alcance del control.

“... En la mayoría de las etapas debe considerarse si será más eficaz
organizar la administración para delegar por una parte, más funciones en un
número más elevado de subalternos, reduciendo las etapas subsiguientes de
delegación; o, por el contrario, restringir el número de subalternos (y el grado
de responsabilidad delegada), para lograr un mayor número de niveles de la
delegación... En la solución de tales problemas, los principios de la
organización pueden ayudar solamente en la medida en que señalan las
condiciones y las implicancias; es la organización como arte la que debe pesar,
y quien los ha de aplicar”.

La resolución del conflicto de principios parece residir en un principio
compuesto; es decir, las líneas de comunicación deben mantenerse tan cortas
como sea posible, reduciendo el número de niveles de autoridad en la
estructura de la organización; pero cuando la alternativa de no crear un nivel
adicional de organización aumenta el número de subordinados hasta
sobrepasar el alcance efectivo del control, se debe utilizar niveles adicionales
de autoridad. Es inútil utilizar líneas cortas de comunicación si éstas son
La paradoja que se presenta es que existe otro principio de
organización tan importante como el del alcance del control, a
saber, el principio según el cual las líneas de comunicación
deberían mantenerse cortas.


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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
débiles y, en consecuencia, no pueden trasmitir las órdenes o los resultados
efectivamente entre los niveles de decisión y los de ejecución.


Este principio compuesto es posible aplicarlo especialmente a la
pequeña empresa, en la que existe la tendencia a aumentar el alcance del
control, más que a crear un nivel adicional de autoridad. Esto conducirá
eventualmente a una situación donde el ejecutivo principal sabe un poco de
todo en la firma, pero no lo suficiente de cualquiera de las funciones como para
controlarlas de manera efectiva. Esta situación difiere drásticamente de lo que
ocurre en las grandes empresas, donde la creación de demasiados niveles
de autoridad tiende a dar como resultado una excesiva burocracia.



El alcance del control de toma de decisiones.

El alcance y la estructura de la organización ejercen un considerable
efecto sobre el proceso de toma de decisiones. Si se reconoce que el ejecutivo
principal es el responsable de todas las decisiones que se toman en la
organización, ¿qué decisiones se reservarán para su acción? El ejecutivo
principal de la pequeña firma debe enfrentar la responsabilidad, tanto de las
decisiones de rutina como de la política. Su mayor problema consiste en
establecer si tendrá tiempo para estas últimas siendo así que ha de utilizar la
mayor parte de su tiempo en decisiones de rutina relacionadas con las
operaciones diarias.

El número de niveles es una función inversa de la amplitud del control,
pues, siendo…

k: amplitud del control
N: número de niveles
N: número total de empleados

Siempre se tendrá…

N : k

Despejando…

log N
n = ----------
log k









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TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial




Teóricamente, si todas las decisiones de rutina se hallaran
“programadas”, un solo gerente podría dirigir toda la empresa con ayuda de
una computadora que tome las decisiones de rutina y que le informe de todas
las excepciones. En tal caso, no habría más que un solo nivel en la línea de
mando. En ese sistema, totalmente centralizado, la discrecionalidad de los
subordinados es casi nula.

Si el presidente de la pequeña empresa debe tomar tanto las decisiones
operativas o de rutina como las de política, ¿en qué etapa del crecimiento de la
firma tales decisiones se encuentran más allá del alcance del control de un solo
hombre? En las primeras etapas del crecimiento de la pequeña empresa, el
presidente ha de cumplir personalmente la mayoría de las funciones, como la
formulación de la política y la planificación en gran escala, al mismo tiempo que
las operaciones. Rápidamente llegará a la conclusión de que es difícil
asegurarse el tiempo necesario para tomar otras decisiones que no sean
aquellas relacionadas con las operaciones diarias. Es el caso típico en que la
rutina diaria impide el planeamiento; el cúmulo de decisiones operativas no
permite ver el panorama general de la empresa, al tiempo que la urgencia del
día hace imposible contemplar el futuro de mediano y largo plazo. Si se desea
que la empresa se desarrolle y prospere, es necesario que el ejecutivo principal
de la pequeña empresa reconozca que su función es el planeamiento y la
“programación” de subordinados, para lo cual se hace indispensable
delegar decisiones operativas. Tal delegación ha de tener lugar cuando la
firma posee solamente diez empleados.




Efectos de la dirección sobre el alcance del control.

Si se consideran las personalidades y cualidades para la dirección,
¿existe también un límite para el alcance del control del ejecutivo principal de la
pequeña empresa? Las autoridades en el campo de la organización opinan que
la supervisión de más de ocho áreas de responsabilidad es una tarea imposible
si se quiere que la dirección sea eficaz. Sin embargo, hay algunos que creen
que realmente no hay un límite efectivo para el número de subordinados que
un superior puede controlar eficazmente. Sostendrán que existen diferencias
individuales que permiten a algunos ejecutivos supervisar eficazmente un
mayor número de subordinados. Además, algunas compañías siguen una
política consciente de destrucción de los límites teóricos del alcance del
control, de modo que los subordinados no sean supervisados muy de cerca.
Bien puede decirse que la amplitud del control depende del
grado de “programabilidad” o rutinización de las tareas de los
subordinados; cuanto más programables sean éstas mayor es el
número de subordinados que puede supervisar un ejecutivo.
El problema del alcance del control, que requiere cambios drásticos en la
estructura de la organización, surge cuando la firma dispone de cincuenta a
cien empleados.


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Parecería, por lo tanto, que debiera reconocerse la limitación del alcance
del control al planificar una organización.


Influencia del tamaño de la empresa sobre el alcance del control.

Uno de los pocos estudios empíricos sobre el alcance del control de
los ejecutivos principales fue completado por la Asociación Americana de
Administración. Este estudio halló que:

El número medio de ejecutivos que dependen del presidente en las
grandes compañías asciende a ocho, lo cual indica que se infringe la
regla empírica según la cual ha de ser de seis el máximo de
subordinados que dependen de un ejecutivo.

Además, existe un grupo de compañías que tienen de nueve a treinta
ejecutivos independientes del presidente, lo que demuestra que el
alcance del control de los presidentes de ellas es excepcionalmente
elevado, o bien se ha debilitado la estructura de la organización.

En la mayoría de las compañías las funciones de producción, de venta,
de personal, de asesoramiento legal y las finanzas dependen
directamente del presidente.

El término medio de ejecutivos dependientes es menor en las
compañías de mediana dimensión, con un promedio de solo seis ejecutivos,
contra ocho en las grandes compañías.

Además, la escala es más pequeña en las compañías que cuentan con
una dirección mediana. Esto parecería indicar que las compañías medianas,
más que las grandes empresas tienden a seguir el principio del alcance del
control con los límites sugeridos de seis subordinados. Este fenómeno es
explicado en el estudio realizado por la A.M.A. de la siguiente manera:

“El promedio reducido y la escala reflejan la cantidad menor de
problemas importantes que enfrentan las pequeñas empresas y el número
menor de personas requeridos para ayudar al presidente en la coordinación
y en el control”.

Nadie dudará de que cuanta mayor responsabilidad se le dé a un
ejecutivo, mayor será su desarrollo. Sin embargo, hay un punto
más del cual no podrá existir una supervisión eficiente, haciendo
caso omiso de la capacidad del supervisor.


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Las mismas funciones importantes de venta, de producción, de personal
y finanzas dependen del presidente, tanto en las compañías medianas como en
las grandes. Sin embargo, el asesoramiento legal es mucho menos importante
en las primeras.

Antes de tratar de sacar alguna conclusión con respecto al alcance del
control de los ejecutivos en las pequeñas empresas, se debe hacer referencia
al estudio de Sune Carlson sobre el comportamiento de aquellos en Suecia.



Carlson estudió el comportamiento real de los ejecutivos en
sus días laborales, durante un período de dos meses. A pesar de no
haber examinado explícitamente el concepto del alcance del control,
algunos de sus hallazgos permitirán llegar a conclusiones sobre
éste, por la cantidad de tiempo de que dispone el ejecutivo para la
supervisión de sus subordinados. Sin embargo, Carlson advierte a
los lectores que el escenario económico en Suecia es muy distinto
del de Estados Unidos y Gran Bretaña, porque en el primer país los
ejecutivos también se desempeñan en las juntas de los organismos
gubernamentales y de otras firmas, lo cual los mantiene ocupados
fuera de su compañía más que en los países mencionados en último
término.

Carlson da en el estudio el ejemplo de la distribución del
tiempo laborable del ejecutivo principal en su propia oficina; ese
ejemplo demostró que durante el período de la investigación, que
abarcó treinta y cinco días, el ejecutivo disponía, para estar solo de
3.15 horas. Además, únicamente doce veces, durante esos 35 días,
tuvo más de veintitrés minutos para trabajar sin ser molestado.

Fuera del día laborable de 10 horas de promedio, Carlson
descubrió que el ejecutivo principal pasa tres horas y media
recibiendo visitantes. “Las conferencias y las conversaciones
privadas con quienes acudían a su despacho eran una de las
ocupaciones que más tiempo consumían en todos los casos menor
en tres; la mayor parte de los visitantes eran subordinados”.

La conclusión a que llegó Carlson es que el problema más
importante para el ejecutivo principal al tratar los diversos temas es
mantenerse informado. Como se observa en el cuadro esta actividad
requiere pasar el 40% de su tiempo con los subordinados. A pesar
de que Carlson no da el número de éstos que dependen
principalmente, un estudio de algunas de las hojas de relaciones
indicó que hay un promedio de seis ejecutivos en dependencia
directa y existen relaciones con quince más, excluidos los comités.




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La conclusión general a que se puede llegar en este punto con la
exigüidad de información de que se dispone sobre el tema es que cuanto más
grande sea la compañía, más extenso será el alcance del control que se
espera del ejecutivo principal. Parecería, por lo tanto, que el alcance del control
de los ejecutivos principales aumentara a medida que las compañías se
extienden.

Sin embargo, habría otra explicación. Durante los primeros períodos del
desarrollo de una firma, hasta que cuenta con cincuenta empleados, el
presidente puede tratar de controlar las funciones y así aumenta el alcance del
control. Sin embargo, cuando el presidente encuentra imposible controlar
eficazmente tantas, comienza a delegar responsabilidades y asigna funciones
definidas, como venta, producción, finanzas, a ejecutivos específicos. Al
comienzo, continuará realizando la mayoría de las funciones él mismo, porque
no ha aprendido aún gerencia general, al tiempo que utiliza especialistas más
fáciles de hallar que un gerente general calificado. A pesar de que estos
ejecutivos son especialistas, esencialmente se trata de funcionarios de línea,
porque tienen autoridad completa sobre las funciones que se les han delegado.





















Un caso de aplicación de alcance del control en la pequeña firma.

El presidente de una firma en Indiana, como los ejecutivos principales
de muchas otras, no tenía una instrucción especializada ni experiencia
administrativa. Antes del comienzo de la segunda Guerra Mundial era un
hombre joven, que trabajaba como armador e inspector en un tipo de planta
similar al que actualmente dirige. Posee una vasta experiencia técnica e
PRESIDENTE
Gerente de
producción
Supervisor

Supervisor
Operario Operario

Operario
Supervisor
Operario
Supervisor
Utilización de especialistas en la estructura de la organización


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imaginación para innovar en ese campo. Después de regresar del servicio
militar, estableció su negocio en un depósito alquilado que utilizó como
fábrica. El presidente (a quien en adelante llamaremos Mason, y a la
compañía, Mason S.A.) contrató a familiares y amigos para que trabajaran
después de sus tareas regulares, Rápidamente, la demanda del producto
en el mercado permitió a algunos de sus familiares con horario completo.

La primera especialización de función acaeció cuando Mason contrató
a un tenedor de libros con horario parcial. Eventualmente, como Mason obtuvo
la distribución nacional de su producto bajo una marca de fábrica, tomó a un
hombre para coordinar la propaganda. Como la firma prosperó, el socio
principal que no participaba activamente en la administración de la firma, con la
única excepción de que tenía un voto igual en todas las decisiones más
importantes con la política, adelantó los fondos suficientes para poder construir
una pequeña planta. En los dieciocho meses siguientes a la construcción de la
pequeña planta, y casi siete años después de la fundación de la compañía,
había más de cincuenta empleados y diez supervisores.

La única función que el presidente delegó completamente fue la de
preparar los balances. Mason no entendía la confección de estos estados
de cuenta y el tenedor de libro-contador a confiar en sus propios ejecutivos.

Eventualmente, irá dejando cada vez más estas decisiones
especializadas de la explotación diaria a los ayudantes elegidos.

En el segundo período de desarrollo, que comienza aproximadamente
cuando se dispone de cincuenta empleados, habrá problemas más
importantes, como gremiales, de relaciones públicas, desarrollo de ejecutivos,
etcétera, que tenderán a aumentar nuevamente el alcance del control de los
ejecutivos principales. En este caso la solución concibe en designar
funcionarios de línea, generalmente vicepresidentes, que se ubicarán entre la
mayoría de los especialistas asesores y el presidente. Esto explica por qué el
número de ejecutivos que dependen del presidente es más pequeño en la
compañía mediana. No se debe a que las funciones y la coordinación en éstos
sean menos complejas en las compañías medianas.

En el período final de desarrollo, cuando la compañía se torna
bastante grande, a pesar de que el alcance del control no se acrecienta
necesariamente, el número de ejecutivos que tiene acceso al presidente sí
aumenta en forma considerable.


El principio del alcance del control en la pequeña empresa.

A pesar de que las limitaciones impuestas por el concepto del alcance
del control sobre la estructura de la organización han sido suficientes para las
grandes compañías por medio de la aplicación del principio de la
descentralización, no hay una solución similar para la pequeña empresa.


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A pesar de que la firma podrá agregar niveles adicionales de
supervisión, esto no es necesariamente la solución para la pequeña empresa.
Aunque los costos son extremadamente importantes en la pequeña firma la
adición de un vicepresidente con diez mil dólares por año constituiría un
pequeño costo, comparado con el fracaso de la firma a causa de la incapacidad
del presidente para controlar todas las actividades. Sin embargo, la dificultad
para obtener un segundo ejecutivo con la capacidad necesaria, dada por la
experiencia administrativa general y específica es casi insuperable para la
pequeña empresa.


La mejor solución es que el presidente reconozca este problema
desde un principio en la vida de la compañía, de tal modo que se pueda formar
un hombre joven con destino a ese cargo.





Por ejemplo, existe un nivel adicional de autoridad en la designación de
un gerente de producción, pero esto no alarga, en realidad, la línea de mando.

Esta estructura de organización no solo es contraria al principio del
alcance del control, dado que el presidente tiene nueve subordinados directos
que le informan, sino también es contraria al principio de la unidad de mando.
En un caso, en la firma, los operarios de banco estaban recibiendo órdenes
directas de tres supervisores: el presidente, el capataz de taller y el capataz de
control de calidad.

Por experiencia personal, y por temor a perder sus puestos, los
ejecutivos principales no trataron de usurpar ninguna de las prerrogativas del
presidente en la toma de decisiones. En el pasado, tales esfuerzos habían sido
resistidos por aquel. En consecuencia, aun si el problema era crucial para la
supervivencia de la firma, los ejecutivos no iban contra los deseos del
presidente. Debe observarse en este punto que la situación no es sólo
Cuando el ejecutivo principal de ésta se encuentra con que el
alcance de su control aumenta, deberá considerar si son mayores
las desventajas de un control más pobre que los costos
adicionales y las líneas de comunicación más extensas que
resultarían si se agregara otro nivel de mando.
La solución para el aumento en el alcance del control consiste
en disminuir el número de funcionarios que dependen del
ejecutivo principal, designando especialistas a cargo de las
diversas funciones.


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característica de una firma pequeña. Existen referencias constantes a
situaciones similares, tanto en la literatura como en las discusiones en las
conferencias y en las reuniones.

A medida que la firma crece hasta la dimensión de una planta con
cincuenta a doscientos empleados, esta falta de comprensión de los
principios organizativos por parte del ejecutivo principal puede dar como
resultado el éxito o el fracaso de la empresa.

En este caso, el presidente se dio cuenta de su problema y deseó
ajustar la estructura de la organización y los procedimientos para resolverlo. No
puso el dedo en el problema exacto, sino que notó solamente que un aumento
del 15% al 25% en las ventas no había sido acompañada de un aumento en las
ganancias netas, pues fue, de hecho, acompañado de una disminución en la
proporción de las ganancias netas con respecto a las ventas. La estructura
de la organización, y la incapacidad de un solo hombre para supervisar la
planificación, y las decisiones diarias de tantos subordinados, más la falta de
procedimientos definidos de control, parecieron ser los responsables de esta
disminución en la posición de ganancias.

La organización original acumulada una multitud de funciones sobre las
espaldas de un solo hombre, una situación que es generalmente característica
de la pequeña empresa. Al gerente general le resultaba difícil realizar sus
propias funciones en el tiempo disponible que le dejaba la responsabilidad
adicional de supervisar a un número de ejecutivos en distintos campos de
especialización. Esta multiplicación de los deberes, unida a la inclinación del
presidente a inmiscuirse en las decisiones operativas diarias de las diversas
funciones teóricamente bajo el control del gerente general, son las
causas de que la organización informal, reemplace a la organización formal.

En la práctica, la mayoría de los ejecutivos dependían del
presidente para ciertas funciones y del gerente general para otras. Muy rara
vez, se llevaba a cabo algo fuera de lo común sin que lo controlara primero el
presidente. Debe añadirse en favor de los diversos ejecutivos, que
generalmente trataban de obtener primero la información del gerente general,
en cualquier corriente de comunicación hacia la superioridad. No había
políticas establecidas, escritas o no, de tal modo que muchos asuntos que
debían haber sido manejados de acuerdo con una política, eran referidos al
presidente o al gerente general para una decisión.






Nunca se realizó una definición precisa de la autoridad y de la
responsabilidad entre el gerente general y el presidente con respecto al
Esta falta de políticas es común en la pequeña empresa.


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canal de comunicación dentro de la S.A. Mason. Con el transcurso del
tiempo, los miembros de la organización fueron comprendiendo que funciones
debían ser realizadas por el gerente y cuáles por el presidente. En algunos
casos existían dificultades, porque el gerente general tomaba a su cargo
acciones que el presidente pensaba que debían ser realizadas por él
solamente, o porque algunos de los ejecutivos preparaba los informes
financieros. La empresa también utilizó los servicios de una firma contable,
para ayudar al tenedor de libros-contador.

El presidente tomaba parte activa, tanto en la formación de la política
como en las decisiones diarias de todas las funciones de la organización,
incluyendo propaganda, ventas, servicios educativos, fabricación, inspección,
envíos y administración del personal de oficina. Las funciones en las cuales él
interfería poco eran aquellas relacionadas con la teneduría de libros y con la
práctica general de oficina, sobre las que sabía menos. Sin embargo, no se
presentaba ninguna propaganda sin su consentimiento, y, en la mayoría de los
casos, Mason también participaba en la creación de ésta.

Mason estaba constantemente en el negocio. Se lo hallaba incluso
en los bancos y daba instrucciones a los subcapataces sobre los
procedimientos de explotación. Tomó a su cargo la tarea de comenzar los
pedidos de la nueva maquinaria e instruir a la sección de fresado acerca de la
realización de sus funciones. El presidente había delegado teóricamente estas
funciones a otros ejecutivos. Sin embargo, sentía que era una responsabilidad
personal saber que la calidad se mantenía y que las otras funciones se
realizaban correctamente mediante las órdenes impartidas a los trabajadores
en sus lugares de trabajo.

Sin embargo, Mason no era consecuente en la supervisión de
estas funciones, y a menudo se quejaba de que los ejecutivos no realizaban
sus tareas, a pesar de pagárselas bien. Para librarse de algunos de estos
detalles, designó gerente general a su tenedor de libros-contador. Sin embargo,
tenía otra razón, porque de los dos ejecutivos más antiguos, el contador y el
director de publicidad, quería recompensar a aquél por los servicios pasa- dos
y colocarlo en un cargo más alto que el director de publicidad. Teóricamente,
los diagramas de la organización indicaban que el gerente general era el
encargado de los diversos ejecutivos. La línea gruesa negra revela la
organización formal, con el gerente general responsable, ante el presidente, de
las siete funciones que se hallaban directamente bajo control. Había a menudo
duplicación de mando, y aún duplicación de trabajo, porque no existían líneas
formales de comunicación para complementar la organización informal seguida
por el presidente y por los otros miembros de la firma.

A causa de la organización informal establecida por el presidente éste
tenía, en efecto, nueve hombres bajo su mando. Además, este número
aumentó a diez con la inclusión del socio principal, que trabajaba con el
presidente en la adopción de las medidas más importantes. Con la intervención
del presidente en todas las decisiones operativas rutinarias de sus ejecutivos, y


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con esa falta de políticas para regir los procedimientos formales de
comunicación, le resultaba al presidente controlar a estos diez hombres en
forma efectiva. Sin la ayuda de una organización formal, y considerando las
características personales del presidente, el alcance del control era ciertamente
demasiado vasto como para permitirle ejercerlo sobre toda la compañía.


La nueva estructura de organización en la firma del caso.

En un esfuerzo para simplificar la estructura de la organización en la
Sociedad Anónima Mason, se instituyó una nueva estructura de
organización, reconociendo las limitaciones del alcance del control. En la
nueva estructura de la organización, el presidente tiene cinco funciones
principales que dependen de él, con un máximo de seis subordinados. La
estructura de la organización, sigue la informal anterior para las funciones más
importantes, pero coloca las menos importantes bajo el control del gerente
general, que a su vez depende del presidente.

Al gerente general se lo elimina del control nominal de los servicios
educativos, de la publicidad, de las ventas y de la producción. Esto no se llevó
a cabo con la intención de degradarlo, pero fue propuesto como una solución
factible para los problemas de la organización de la firma. La estructura anterior
de la organización, con un nivel intermedio de autoridad lineal entre el ejecutivo
principal y los departamentos de explotación, no es aconsejable para una firma
con las dimensiones de la Sociedad Anónima Mason. A pesar de que pudo
haber sido planeada como para permitir una sucesión administrativa y una
explotación eficiente de la compañía en ausencia del ejecutivo principal, no
permitía al presidente ejercer las funciones necesarias a fin de cumplir con la
política. La razón para esto es que las líneas de comunicación no convengan
directamente en el presidente y no le permiten mantenerse informado.

No hay duda de que en la estructura anterior de la organización,
los ejecutivos que estaban nominalmente bajo el control del gerente general,
de hecho, no le informaban ni eran responsables ante él de sus actividades.











Un diagrama de la organización debe reconocer la delineación
real de las funciones.


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El alcance del control en le crecimiento de las pequeñas firmas.









A pesar de que la Sociedad Anónima Mason debería haber tenido
un ayudante administrativo, dos factores importantes impidieron el
aprovechamiento de éste:

El primero de ellos era la personalidad del presidente quien no quería un
ayudante administrativo. No deseaba supervisar las actividades del
mencionado ayudante en el grado requerido para controlarlo, y si
éste hubiera sido lo bastante capaz como para trabajar por sí
mismo sin este tipo de supervisión habrían surgido discordias entre el
presidente y el ayudante a causa de la personalidad de ambos.

El segundo factor era que no había nadie disponible que pudiera
tomar ese cargo. A pesar de que éste no parece un obstáculo
infranqueable, las condiciones algo particulares que se requieren para el
ayudante mencionado, si se desea que sea eficiente, unidas a la
personalidad del presidente, hubieran exigido un salario
extremadamente alto para atraer al tipo de persona apropiada. La
solución consistía en contratar a un estudiante joven como ayudante
del gerente general, para que tomara a su cargo algunos de los deberes
del ejecutivo, al mismo tiempo que lo sustituía en su cargo. El gerente
general, que comprendía al presidente y tenía de experiencia en la firma,
asumía gran parte de las funciones que hubieran sido realizadas
en otras compañía por un capacitado ayudante administrativo del
presidente.


La aplicación de la teoría del alcance del control en la pequeña firma.

Las consideraciones generales sobre:




El momento en que el alcance del control se convierte en un
problema crucial para la pequeña firma es aquel en que la
dimensión de ésta llega a ser de cincuenta a cerca de cien
empleados. Los problemas de organización relacionados con las
limitaciones del alcance del control, y la necesidad de reducir la
carga del ejecutivo mediante el uso de un ayudante
administrativo, se tornan evidentes cuando la firma tiene
cincuenta empleados.


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el tipo de personalidad,
el tipo de dirección,
los mecanismos formales de control,
la dimensión de la firma,
el tipo de funciones para coordinar y
los problemas de comunicación








La principal diferencia en la aplicación del principio del alcance del
control en la pequeña empresa, si se la compara con su aplicación en las
empresas más grandes, se encuentra en el método para resolver el
problema. El método común, cuando el crecimiento de la firma hace aumentar
el número de ejecutivos que informan al presidente, es designar ejecutivos de
línea creando un nivel adicional de autoridad para todas las funciones de la
firma, como en el caso de la estructura original de la organización de la
Sociedad Anónima Mason. Esto origina un serio problema de comunicación en
la pequeña firma.


La solución para ésta es designar especialistas como ejecutivos de
líneas responsables de las diversas funciones.













Sin embargo, el alcance del control es uno de los factores
limitantes de mayor importancia en la construcción de una
estructura sólida de la organización. Es conveniente que la
pequeña firma reconozca su valor si quiere que ésta se
desarrolle.
Complican la ejecución
del principio del alcance
del control.


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TRABAJO PRÁCTICO Nº 10

En base a lo trabajado en la unidad, elabore un cuadro comparativo entre la
pequeña y la gran empresa.
No olvide de colocar entre los ítems de comparación el principio del “alcance
del control”





























Si usted estudió podrá responder las siguientes
preguntas:

¿Cuál es la utilidad del uso del organigrama en una
empresa?
¿Cuáles son los deberes y responsabilidades de un
presidente de empresa?
¿A qué se denomina “alcance de control”?
¿Para qué se utilizan los manuales de organización?



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ANEXO

























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Sun Tzu

El Arte de la Guerra

El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspiró
a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas más figuras históricas. Este
libro de dos quinientos mil años de antigüedad, es uno de los más importantes
textos clásicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de
sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea útil.
Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar,
sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con