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GESTION DE ENFERMERÍA PARA SUPERVISORES NOBELES

GESTION DE ENFERMERÍA PARA SUPERVISORES NOBELES

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Material didáctico, para desarrollar con éxito las tareas y funciones asociadas a puestos de Supervisión en Enfermería (Conocimientos y habilidades en gestión sanitaria y en gestion de enfermería)
Material didáctico, para desarrollar con éxito las tareas y funciones asociadas a puestos de Supervisión en Enfermería (Conocimientos y habilidades en gestión sanitaria y en gestion de enfermería)

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La gestión de cuidados por tanto se podía definir como un enfoque directivo orientado
al cuidado, que debe englobar las siguientes líneas estratégicas:

Mejorar la prestación del cuidado.
Desarrollar una política de recursos humanos.
Instaurar un modelo de gestión por competencias.
Descentralizar la gestión.
Favorecer la formación e investigación.
Promover una cultura de calidad total y fomentar la gestión por procesos.
Potenciar las comisiones de cuidados.

3.1.Mejorar la prestación del cuidado.

Es necesaria en toda organización la puesta en marcha y aplicación de un modelo de
cuidados que proporcione orientación y guíe la práctica asistencial sustentada en las
bases conceptuales y metodológicas de la profesión.

Todo centro sanitario debe tener un modelo conceptual cuidador que rija la práctica
clínica enfermera, el más extendido en nuestro país es el modelo de cuidados de
Virginia Henderson
. En el apartado 6, revisaremos los distintos modelos enfermeros,
cualquiera de ellos es válido, lo importante es trabajar con un modelo que sustente el
plan de cuidados y la metodología cuidadora del centro.

El modelo de Virginia Henderson facilita las distintas etapas del proceso enfermero,
base de nuestra práctica profesional, permite el uso de taxonomías como la NANDA
(North American Nursing Diagnosis Association), NIC (etiquetas de intervenciones
enfermeros) y NOC (etiquetas de resultados sobre el paciente).

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Es un buen modelo, sencillo de aplicar, que permite a la enfermería unificar los
criterios de actuación
, y realizar unos cuidados de calidad a la población que
atendemos. Pero sin duda se pueden adoptar otros modelos enfermeros de cuidados, que
posteriormente veremos en los planes de cuidados.

En esta línea no podemos olvidarnos de la relevancia que en los últimos años ha tenido
la informatización de los cuidados, con el desarrollo de distintas herramientas
informáticas, que utilizando un modelo conceptual, ha permitido a la enfermería el
aplicar la metodología cuidadora, de una forma más sencilla y rápida.

3.2.Desarrollar una política de recursos humanos.

Este es uno de los aspectos fundamentales, que engloba distintas líneas de actuación y
que se desarrollará con todo detalle en la unidad didáctica 2.

Por un lado estaría establecer un sistema de selección y promoción de profesionales,
que nos permita seleccionar a los mejores y poder promocionar a los que mayor
desarrollo profesional y formativo tengan.

Por otro lado tengan, en lo que se refiere a la gestión de recursos humanos, por parte de
los responsables de enfermería debemos expresar de forma clara que se espera de
cada profesional
, tanto en sus comportamientos, como en la actitud y conocimientos.
Aquí entra en juego la comunicación interna, elemento de mejora indiscutible en las
organizaciones sanitarias, no olvidemos que la comunicación es una de las herramientas
fundamentales de la gestión, por tanto hay que establecer canales formales de
comunicación y sistematizar las reuniones de trabajo con los equipos de responsables y
asistenciales.

Debemos trabajar la motivación de los profesionales, preguntar a los profesionales
asistenciales, que esperan del trabajo, que aspectos para ellos son estimulantes y de
desarrollo, de tal modo que compaginemos los objetivos de la unidad o centro de trabajo
con los objetivos que el profesional tiene, la motivación es individual, y lo que motiva a
una persona no coincide con lo de otra, por eso tenemos que conocer con el mayor
detalle esos elementos motivadores y desarrollarlos al máximo.

Debemos trabajar en equipo, compartir proyectos, aunar esfuerzos, cooperar y generar
un clima laboral favorable, tenemos que lograr sinergias, y conseguir que la suma del
trabajo del equipo supere la suma de la aportación de cada profesional a nivel
individual.

3.3.Instaurar un modelo de gestión por competencias.

Que sitúe a los profesionales como el principal activo de las organizaciones,
ayudándoles a progresar y a alcanzar altos niveles de rendimiento para el desempeño de
su puesto de trabajo.

Sin duda una organización es siempre la suma de las personas que la integran, y en
pocas empresas es tan fundamental el valor de las personas como en las organizaciones

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sanitarias, donde el capital intelectual y del conocimiento de sus profesionales, es de
forma clara, lo mas importante y atrayente para sus clientes.

En la gestión por competencias, se estudian los comportamientos observables de las
personas, que realizan su trabajo con eficacia y se definen los puestos en función de los
mismos. En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencia de un puesto
y definir objetivamente los comportamientos requeridos.

El enfoque de competencias está orientado a resultados, se buscan los rendimientos
excelentes, aunque también hay quien plantea la posibilidad de que el desempeño pueda
ser simplemente satisfactorio.

La gestión por competencias busca que cada profesional pueda desarrollar su máximo
potencial, encontrando aquel puesto de trabajo donde realice mejor y con mayor
potencialidad su tarea diaria.

La gestión por competencias, es el exponente de un estilo directivo basado en la
transparencia, comunicación, deseo de mejorar y progresas de forma continua, es una
herramienta estratégica para la:

Guía y orientación en la selección de los profesionales.
Promoción de los que sobresalen en su desempeño.
Formación y desarrollo de todo el colectivo.

Por este motivo, el modelo de gestión por competencias, asentado en una fluida línea de
comunicación, facilita el desarrollo de procesos, entre los que destacamos:

Recepción y acogida de los profesionales de nueva incorporación.
Selección de personal asistencial.
Selección de personal directivo.
Evaluación de desempeño.
Elaboración de planes de Mejora Individual.
Acciones de desarrollo.

3.4.Descentralización de la gestión

La gestión clínica de los cuidados de enfermería lleva implícita la descentralización en
la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades.

En el concepto de descentralización, hay que tener en cuenta que subyacen cuatro
premisas:

Autonomía en la toma de decisiones, dando la opción de elegir entre varias
posibilidades, asumiendo compromisos para lograr el cumplimiento satisfactorio
de los objetivos.
Responsabilidad de los que estamos realizando, no es una orden, creo en lo que
hago y por tanto soy responsable.
Autoridad, descentralizar el poder, acercando los centros de decisión a los
lugares donde se realiza la acción.

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Evaluación de lo realizado, evaluar los procesos ligado a un sistema de
información que permita medir resultados, esfuerzos y responsabilidades, con un
método de incentivación.

Dirigir es apoyar, orientar y convencer a los colaboradores para obtener buenos
resultados y la satisfacción de los usuarios. Por tanto es necesario una modificación en
los roles directivos, los directivos tienen que ser elementos facilitadotes con una
labor de apoyo y coordinación.

La gestión clínica, como sistema innovador, que cada vez se hace más presente en el
sistema de salud, va a requerir una descentralización cada vez mayor de los servicios
enfermeros, modificando las estructuras de gestión actuales hacia una responsabilidad
compartida en la gestión de los procesos y en la toma de decisiones del enfermero
gestor con los enfermeros de base.

En las unidades asistenciales debemos conseguir que sean más autónomas y por ello es
necesario buscar coordinadores que ejerzan el liderazgo. Esto es un verdadero reto y
una tarea compleja, pero para los directivos es estratégica. Si conseguimos que los
supervisores seleccionados sean verdaderos líderes de las unidades, tanto a nivel de la
gestión de los recursos humanos, como de los cuidados, conseguiremos un pilar
fundamental de funcionamiento en el centro sanitario.

Los supervisores de unidad con los verdaderos líderes de los cuidados y de las
unidades de enfermería, siendo el eje principal y protagonista en la gestión de
cuidados. Debemos proporcionarles herramientas, mejorando la información, la
comunicación, hacerles partícipes de la toma de decisiones.

Debemos potenciar dos herramientas fundamentales: el cuadro de mando integral y la
dirección por objetivos.

El cuadro de mando integral, permite disponer de indicadores, para medir y
poder gestionar. Serían un conjunto de señales que permiten una visión conjunta
y dinámica de la organización para lograr las estrategias marcadas.
Los indicadores a monitorizar deben ser datos de actividad, recursos humanos,
calidad, cuidados y presupuesto. Esta información debe ser mensual, con el
objetivo de poder comparar los resultados obtenidos, detectar las posibles
desviaciones que se produzcan, e introducir las medidas correctoras posibles en
cada momento.

Respecto a la dirección por objetivos, es otra herramienta necesaria para
conseguir el compromiso de nuestros mandos y profesionales asistenciales. Es
un instrumento de gestión motivador, hace participes a los profesionales de la
consecución de objetivos institucionales y profesionales. Permitiendo identificar
áreas de responsabilidad, determinar resultados en períodos concretos, valorar la
contribución de cada profesional, estableciendo incentivos económicos ligados a
su logro y consecución.
Los objetivos se pueden estructurar en cuatro bloques: objetivos asistenciales,
objetivos de calidad, objetivos de formación/docencia/investigación y objetivos
presupuestarios.

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Los objetivos de las unidades tienen que ser los mismos para todos los
profesionales, cada uno con su parcela de actuación e influencia, por otro lado el
pago de los incentivos siempre debe estar ligado al logro
, porque sino tanto el
profesional que cumple como el que no cumple, consigue lo mismo y por tanto
una herramienta que puede ser motivadora se convierte en lo contrario, sobre
todo en los que se comprometen y cumplen los objetivos. Debemos por tanto
abandonar las políticas de pan para todos. Y con tiempo y seriedad, realizar una
valoración individualizada del logro de objetivos, esto es muy complejo porque
supone un gran esfuerzo y dedicación, pero si duda es lo más justo, realizar un
pacto de objetivos por unidades o servicios de forma multidisciplinar y por otro
lado la valoración individual.
Otro aspecto importante es el salario variable que está ligado al logro de
objetivos, que tiene que ser representativo, si ese porcentaje es bajo, no
conseguiremos un compromiso por parte de los profesionales, no debemos
olvidar que hoy por hoy el salario sigue siendo un fuerte elemento de motivación
en el trabajo.

3.5.Favorecer la formación e investigación en enfermería.

Debemos establecer programas formativos encaminados a actualizar o adquirir
conocimientos, desarrollar actividades y promover actitudes de desarrollo y mejora. La
formación postgrado en nuestra actividad asistencial y de gestión, es un elemento clave,
que nos permite desarrollarnos con mayor conocimiento, crecer día a día
profesionalmente y reciclarnos de forma continua. Por suerte el abanico en la formación
de enfermería es amplio, incorporándose a la formación presencial y a distancia, nuevas
alternativas como los cursos on line a través de la web.

En la formación continuada, los responsables de enfermería tienen que tener el
compromiso de detectar aquellas áreas de mejora que necesiten nuestros profesionales
y organizaciones, establecer las correspondientes acciones formativas, para dinamizar
a nuestros equipos y mejorar la prestación de cuidados.

La otra faceta relevante y que los directivos tenemos que liderar, convencidos de que es
la vía del crecimiento y progreso profesional, es la investigación enfermero. Ya hay un
camino recorrido, existen en nuestro país instituciones de reconocido prestigio de apoyo
a la investigación como el grupo Investen del Instituto de Salud Carlos III de Madrid o
la Fundación Index de Enfermería, pero todavía nos queda camino por avanzar y
alcanzar un mayor peso en la aportación investigadora sanitaria. Para ello debemos
fomentar la capacidad crítica, el pensamiento reflexivo y el desarrollo científico de
la profesión,
favoreciendo la implantación y desarrollo de líneas de investigación en
cada centro, estimulando a los profesionales que realizan investigación clínica y
aplicada en su quehacer diario, facilitando la difusión de los resultados en foros
científicos, apoyando de forma activa como dirección mediante la financiación de estos
estudios y proyectos, pidiendo becas de apoyo a la investigación como centros
sanitarios, etc.

3.6.Promover una cultura de calidad total y fomentar la gestión por
procesos.

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Que incluya la eficiencia como responsabilidad profesional, logrando los objetivos que
persiga la organización y los profesionales sanitarios. Englobando la calidad científica
técnica, basando nuestras actuaciones en los mejores estándares de práctica clínica,
utilizando herramientas que nos permitan objetivar la calidad percibida por los usuarios
y sus familiares.

Hay que monitorizar y prevenir la No Calidad, las actividades que se realizan que no
aportan valor y que actividades que se realizan que no aportan valor y que actividades
son susceptibles de mejora, evaluando los procesos y el resultado de los cuidados
impartidos, con un enfoque de mejora continua.

La gestión por procesos es el elemento nuclear de la estrategia de calidad total. Es un
instrumento para visualizar, analizar y mejorar los flujos de trabajo en el hospital. Es
una estrategia de despliegue efectivo del modelo Europeo de calidad total (EFQM),
asegura la participación de todos los trabajadores en la mejora.

Para ello debemos trabajar en el desarrollo de guías de práctica clínica (GPC), y en
estandarizar las actividades que realizamos diariamente.

Por proceso entendemos el conjunto de actuaciones, decisiones y tareas que se
encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.

Este apartado se desarrollará con más detalle en la unidad didáctica 4, donde
plantearemos la gestión de la calidad y la gestión por procesos.

3.7.Potenciar las comisiones de cuidados.

Las comisiones de cuidados, son un elemento clave para el desarrollo de la gestión de
cuidados en las organizaciones sanitarias. Son el órgano dinamizador por excelencia
para toda dirección de enfermería, en cuanto a la implicación del equipo asistencial, la
unificación de criterios, y el desarrollo de las líneas estratégicas como dirección de
enfermería enfocada a la gestión de cuidados.

Deben estar constituidas por un grupo de expertos asistenciales y gestores, es
recomendable que la comisión la presida el director de enfermería del centro, debe tener
representantes del grupo de supervisión, representantes de los enfermeros asistenciales,
de los auxiliares de enfermería, de las matronas y de los fisioterapeutas.

Desde la comisión de cuidados se pueden abordar aspectos relacionados con la
metodología de cuidados, y la estandarización de la práctica clínica, unificando criterios
asistenciales. Empezando por unificar los formatos de los protocolos y procedimientos
de enfermería que dispone el centro, definiendo los indicadores de evaluación de
cumplimiento de dichos protocolos, los periodos de revisión de los mismos y que estén
debidamente firmados y aprobados por los grupos de trabajo que los han realizado, por
los responsables de la comisión de cuidados y la gerencia de centro como máximo
responsable de la organización.

Establecer los indicadores de calidad de enfermería o indicadores de cuidados, definir la
monitorización que es necesario realizar para cada indicador, evaluar los resultados y
establecer las líneas de mejora.

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Avanzar en los registros de enfermería, incorporando registros que son necesarios,
actualizando y unificando registros que ya se estén utilizando. En la continuidad de
cuidados es fundamental el informe de enfermería al alta y que haya reuniones de
seguimiento e información sistematizados y frecuentes entre niveles, para ver la utilidad
del informe y las nuevas necesidades que puedan surgir.

En la continuidad de cuidados, hay que establecer reuniones periódicas con las
direcciones y los equipos de atención primaria correspondiente, definiendo las líneas de
cuidado prioritarias entre niveles, como puede ser la continuidad en la unificación de
criterios de curas de heridas crónicas y úlceras por presión, cuidados al paciente
diabético, el cuidado del recién nacido, el seguimiento del embarazo y el puerperio, las
recomendaciones de enfermería al alta de los procesos más prevalentes, etc.

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