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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS


CARRERA DEADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLAN ESTRATEGICO DE EXPANSIN PARA LA EMPRESA MARMOLERA AMPUERO PARA EL MERCADO DE COCHABAMBA

PROYECTO DE GRADO PARA OBTENER EL TITULO ACADMICO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

POSTULANTE : TUTOR :

ROGERT AMPUERO UGARTE MGR. CARLOS ESCALERA ANTEZANA COCHABAMBA BOLIVIA 2011

INDICE

NDICE CAPITULO I....................................................................................................................1 ANTECEDENTES GENERALES DISEO METODOLOGICO.............................1 1.1.ANTECEDENTES...................................................................................................1 1.2.IDENTIFICACION DEL PROBLEMA..................................................................3 1.2.1.SITUACION ACTUAL....................................................................................3 1.2.2.FORMULACION DEL PROBLEMA..............................................................3 1.3.OBJETIVOS ............................................................................................................4 1.3.1.OBJETIVO GENERAL ..................................................................................4 1.3.2.OBJETIVOS ESPECIFICIOS...........................................................................4 1.4.JUSTIFICACION.....................................................................................................4 1.5.ALCANCES.............................................................................................................5 1.6.LIMITACIONES......................................................................................................5 1.7.METODOLOGIA DE INVESTIGACION..............................................................6 1.7.1.DISEO DE LA INVESTIGACION ...............................................................6 1.7.2.TIPO DE INVESTIGACIN............................................................................7 1.7.3.ESTABLECER PROPOSICIONES DE INVESTIGACIN...........................7 1.7.4.DEFINICION DE VARIABLES......................................................................8 1.7.5.DEFINICION DE LA METODOLOGIA.........................................................8 1.8.FUENTES DE RECOLECCION DE DATOS.........................................................9 1.8.1.FUENTES DE DATOS PRIMARIOS..............................................................9 1.8.2.FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS........................................................9 1.8.3.RECOLECCION DE DATOS..........................................................................9 1.8.3.1.ENFOQUE CUALITATIVO.......................................................................10 1.8.3.2.ANLISIS DE DATOS...............................................................................11 1.8.3.3.CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN..............................................12 CAPTULO II.................................................................................................................16 MARCO TERICO......................................................................................................16 2.1. ORGANIZACIN .............................................................................................16 2.1.1. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN ............................................17 2.1.2. TIPOS DE EMPRESA .................................................................................18 2.1.3 PYMES............................................................................................................18 2.2. PLANEACIN ESTRATGICA........................................................................22 2.2.1. DEFINICIN DE PLAN ESTRATGICO..................................................22 2.2.2. TIPOS DE ESTRATEGIA.............................................................................25 Tabla # 2.1................................................................................................................26 VENTAJA COMPETITIVAFuente: Porter (1985, p.12), citado en Mintzberg (1997) El proceso estratgico, conceptos, contextos y casos. Mxico. Prentice Hall. ..................................................................................................................................27 2.2.2.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS..........................................................27 Tabla # 2.2................................................................................................................27 MATRIZ FODA.......................................................................................................27 2.2.3. VENTAJAS PARA SU APLICACIN EN LAS PEQUEAS Y MEDIANASEMPRESAS........................................................................................28 3

2.2.4. BARRERAS PARA SU APLICACIN.......................................................29 2.2.5. DISEO DE ESTRATEGIAS PARA LAS PEQUEAS Y MEDIANASEMPRESAS (PYMES)......................................................................30 Figura # 2.1...............................................................................................................31 2.3. NIVELES DE PLANEACIN.............................................................................33 Figura 2.1 .................................................................................................................34 Los tres niveles de planeacin..................................................................................34 2.3.1. PLANEACIN ESTRATGICA.................................................................35 Figura 2.2 .................................................................................................................35 Modelo de plan estratgico.......................................................................................35 2.3.2. PLANEACIN TCTICA...........................................................................39 Figura 2.3 .................................................................................................................39 Modelo de plan de marketing (formada por 4 partes y 13 secciones)......................39 2.3.2.1. Oportunidad................................................................................................40 2.3.2.1.1. Situacin..................................................................................................41 2.3.2.1.2. Objetivos...................................................................................................41 2.3.2.2. Marketing estratgico.................................................................................42 2.3.2.2.1. Consumidor..............................................................................................43 2.3.2.2.2. Mercado..................................................................................................44 2.3.2.2.3. Aspectos legales......................................................................................46 2.3.2.2.4. Posicionamiento del producto.................................................................46 2.3.2.3. Marketing Tctico......................................................................................47 2.3.2.3.1. Producto....................................................................................................47 2.3.2.3.2. Punto de venta.........................................................................................49 2.3.2.3.3. Promocin................................................................................................49 Cuadro 2.1................................................................................................................50 Herramientas ms usadas en la comunicacin con el mercado................................50 2.3.2.3.4. Precio.......................................................................................................50 2.3.2.4. Accin y Control........................................................................................50 2.3.2.4.1. Resultados financieros.............................................................................50 2.3.2.4.1.1. Tcnicas de evaluacin del presupuesto de capital...............................52 2.3.2.4.1.2. Costo de capital de una empresa..........................................................54 2.3.2.4.1.3. TREMA (tasa de rendimiento mnima aceptable)................................54 2.3.2.4.1.4. Categoras sugeridas para primas de riesgo..........................................54 2.3.2.4.2. Anlisis de equilibrio...............................................................................55 2.3.4.3. Programacin..............................................................................................56 2.3.3. PLANEACIN OPERACIONAL.................................................................56 2.4. TIPOS DE PLANES..............................................................................................57 2.4.1. Plan de negocios.............................................................................................57 2.4.2. Plan de productos o servicios........................................................................58 2.4.3. Plan de marketing..........................................................................................58 2.4.4. Plan de administracin..................................................................................59 2.4.5. Plan de operaciones......................................................................................60 2.4.6. Plan financiero...............................................................................................60 2.4.6.1. Estados contables.......................................................................................61 4

2.4.6.2. Estados de resultados.................................................................................61 2.4.6.3. Estado de flujo de efectivo........................................................................63 2.4.6.4 . Auditoria de Marketing.............................................................................63 CAPITULO III...............................................................................................................65 ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS........................................................65 3.1.ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.................................................................65 3.1.1.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA...............................................................65 Grafico N 3.1...........................................................................................................65 Organigrama de la Empresa MARMOLERA AMPUERO..................................65 3.1.2.IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES.....65 3.2.DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA...........................66 3.2.1.DIAGNOSTICO INTERNO...........................................................................66 Cuadro N 3.2...........................................................................................................66 Anlisis de fortalezas y debilidades.........................................................................66 3.2.2.DIAGNOSTICO EXTERNO .........................................................................67 Cuadro N 3.3...........................................................................................................67 Oportunidades y Amenazas......................................................................................67 3.2.3.RESULTADOS E INTERPRETACION DE DATOS CUESTIONARIO RECURSOS HUMANOS........................................................................................67 GRFICO N # 3.1....................................................................................................68 GRAFICO # 3.2........................................................................................................68 GRAFICO # 3.3........................................................................................................69 GRAFICO # 3.4........................................................................................................70 GRAFICO # 3.5........................................................................................................70 GRAFICO # 3.6........................................................................................................71 GRAFICO # 3.7........................................................................................................72 GRAFICO # 3.8........................................................................................................72 GRAFICO # 3.9........................................................................................................73 GRAFICO # 3.10......................................................................................................74 GRAFICO # 3.11......................................................................................................74 GRAFICO # 3.12......................................................................................................75 GRAFICO # 3.13......................................................................................................76 3.3.LA MEZCLA COMERCIAL COMO FACTOR ESTRATGICO.......................76 3.3.1.PRODUCTO....................................................................................................76 3.3.2.PRECIO...........................................................................................................77 3.3.3.PROMOCIN Y PUBLICIDAD...................................................................77 3.3.4.PLAZA............................................................................................................77 3.4.ANLISIS DE LA COMPETENCIA ...................................................................77 3.4.1.RESULTADOS E INTERPRETACION DE DATOS CUESTIONARIO APLICADO A EXPERTOS Y COMPETIDORES.................................................78 GRAFICO # 3.14......................................................................................................78 GRAFICO # 3.15.....................................................................................................78 GRAFICO # 3.16......................................................................................................79 GRAFICO # 3.17......................................................................................................80 GRAFICO # 3.18......................................................................................................81 5

GRAFICO # 3.19......................................................................................................81 GRAFICO # 3.20......................................................................................................82 GRAFICO # 3.21......................................................................................................83 GRAFICO # 3.22......................................................................................................84 GRAFICO # 3.23......................................................................................................84 GRAFICO # 3.24......................................................................................................85 GRAFICO # 3.25.....................................................................................................86 3.5.ANLISIS DEL CONSUMIDOR ........................................................................86 GRAFICO # 3.26......................................................................................................86 GRAFICO # 3.27......................................................................................................87 GRAFICO # 3.28......................................................................................................87 GRAFICO # 3.29......................................................................................................88 GRAFICO # 3.30......................................................................................................89 GRAFICO # 3.31......................................................................................................89 GRAFICO # 3.32......................................................................................................90 GRAFICO # 3.33......................................................................................................91 GRAFICO # 3.34......................................................................................................91 GRAFICO # 3.35......................................................................................................92 GRAFICO # 3.36......................................................................................................93 GRAFICO # 3.37......................................................................................................93 GRAFICO # 3.38......................................................................................................94 GRAFICO # 3.39......................................................................................................95 GRAFICO # 3.40......................................................................................................95 GRAFICO # 3.41......................................................................................................96 GRAFICO # 3.42......................................................................................................97 GRAFICO # 3.43......................................................................................................97 GRAFICO # 3.44......................................................................................................98 GRAFICO # 3.45......................................................................................................99 CAPTULO IV.............................................................................................................101 PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO...............................................................101 4.1. PASOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ...........................................101 Figura N 4.1..........................................................................................................101 4.2. MISIN Y VISIN PROPUESTA PARA LA EMPRESA MARMOLERA AMPUERO...............................................................................................................101 4.3. OBJETIVOS Y META.......................................................................................102 4.3.1. OBJETIVOS.................................................................................................102 4.3.2. META...........................................................................................................102 4.4. DISEO ESTRATEGICO.................................................................................103 4.4.1. SELECCIN DEL TIPO DE ESTRATEGIA...........................................103 Figura N 4.2...........................................................................................................103 Figura N4.3............................................................................................................105 4.4.2. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA........................................................105 Figura N 4.4...........................................................................................................105 Tabla N4.1.............................................................................................................106 4.4.3. ESTRATEGIA PARA RECURSOS HUMANOS......................................107 6

Figura N 4.5...........................................................................................................108 Figura N 4.6...........................................................................................................109 Tabla N4.2.............................................................................................................109 Cuadro N 4.1.........................................................................................................111 Cuadro N 4.2.........................................................................................................112 Figura N 4.7...........................................................................................................113 4.4.4. ESTRATEGIA PARA TECNOLOGA DE PRODUCCIN.....................115 Tabla # 4.3..............................................................................................................115 Figura N 4.8...........................................................................................................116 Tabla N4.4.............................................................................................................116 Figura N 4.9...........................................................................................................118 4.4.5. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA..................................................120 4.4.5.1 . OBJETIVO ..............................................................................................121 4.4.5.2. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA INTERNA ............................121 4.4.5.3 . MEZCLA DE MERCADOTECNIA .......................................................121 Figura N 4.10.........................................................................................................122 4.4.6. PRODUCTO ...............................................................................................122 4.4.7. PLAZA .......................................................................................................124 4.4.8. PROMOCIN ............................................................................................125 4.4.8.1. Marca .......................................................................................................126 4.4.8.2. Identidad grafica......................................................................................126 4.4.8.3 . Medios de promocin..............................................................................127 Cuadro N4.3..........................................................................................................127 Presupuesto transmisin video comercial..............................................................127 4.4.9. PRECIO ......................................................................................................128 4.4.9.1 . Comparacin con la competencia.............................................................128 4.4.9.2 . Control de precios....................................................................................128 4.4.6. ESTRATEGIA FINANCIERA....................................................................129 4.5. PRESUPUESTO..................................................................................................130 CAPTULO V...............................................................................................................132 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................132 5.1. CONCLUSIONES .............................................................................................132 5.1.1. EMPLEADOS ............................................................................................132 5.1.2 APOYO DE LA GERENCIA ......................................................................133 5.1.3. TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................133 5.1.4. CRECIMIENTO ..........................................................................................134 5.1.5. CLIENTES ..................................................................................................134 5.1.5.1 . Percepcin de la calidad en el servicio ...................................................135 5.1.5.1.1. Tangibilidad ...........................................................................................135 5.1.5.1.2. Confiabilidad .........................................................................................135 5.1.5.1.3. Seguridad ...............................................................................................135 5.1.5.1.4. Empata ..................................................................................................136 5.1.5.1.5. Rapidez ..................................................................................................136 5.2. RECOMENDACIONES ....................................................................................136 5.2.1. CORTO PLAZO ..........................................................................................137 7

5.2.2. LARGO PLAZO .........................................................................................139 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................141 ANEXO N 1..............................................................................................................144 CUENTIONARO CLIENTES...................................................................................144 ANEXO N 2..............................................................................................................152 CUESTIONARIO APLICADO A EXPERTOS........................................................152 ANEXO N 3..............................................................................................................158 CUESTIONARIO RRHH..........................................................................................158 NDICE DE GRFICOS CAPITULO I....................................................................................................................1 ANTECEDENTES GENERALES DISEO METODOLOGICO.............................1 1.1.ANTECEDENTES...................................................................................................1 1.2.IDENTIFICACION DEL PROBLEMA..................................................................3 1.2.1.SITUACION ACTUAL....................................................................................3 1.2.2.FORMULACION DEL PROBLEMA..............................................................3 1.3.OBJETIVOS ............................................................................................................4 1.3.1.OBJETIVO GENERAL ..................................................................................4 1.3.2.OBJETIVOS ESPECIFICIOS...........................................................................4 1.4.JUSTIFICACION.....................................................................................................4 1.5.ALCANCES.............................................................................................................5 1.6.LIMITACIONES......................................................................................................5 1.7.METODOLOGIA DE INVESTIGACION..............................................................6 1.7.1.DISEO DE LA INVESTIGACION ...............................................................6 1.7.2.TIPO DE INVESTIGACIN............................................................................7 1.7.3.ESTABLECER PROPOSICIONES DE INVESTIGACIN...........................7 1.7.4.DEFINICION DE VARIABLES......................................................................8 1.7.5.DEFINICION DE LA METODOLOGIA.........................................................8 1.8.FUENTES DE RECOLECCION DE DATOS.........................................................9 1.8.1.FUENTES DE DATOS PRIMARIOS..............................................................9 1.8.2.FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS........................................................9 1.8.3.RECOLECCION DE DATOS..........................................................................9 1.8.3.1.ENFOQUE CUALITATIVO.......................................................................10 1.8.3.2.ANLISIS DE DATOS...............................................................................11 1.8.3.3.CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN..............................................12 CAPTULO II.................................................................................................................16 MARCO TERICO......................................................................................................16 2.1. ORGANIZACIN .............................................................................................16 2.1.1. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN ............................................17 2.1.2. TIPOS DE EMPRESA .................................................................................18 2.1.3 PYMES............................................................................................................18 2.2. PLANEACIN ESTRATGICA........................................................................22 2.2.1. DEFINICIN DE PLAN ESTRATGICO..................................................22 2.2.2. TIPOS DE ESTRATEGIA.............................................................................25 Tabla # 2.1................................................................................................................26 8

VENTAJA COMPETITIVAFuente: Porter (1985, p.12), citado en Mintzberg (1997) El proceso estratgico, conceptos, contextos y casos. Mxico. Prentice Hall. ..................................................................................................................................27 2.2.2.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS..........................................................27 Tabla # 2.2................................................................................................................27 MATRIZ FODA.......................................................................................................27 2.2.3. VENTAJAS PARA SU APLICACIN EN LAS PEQUEAS Y MEDIANASEMPRESAS........................................................................................28 2.2.4. BARRERAS PARA SU APLICACIN.......................................................29 2.2.5. DISEO DE ESTRATEGIAS PARA LAS PEQUEAS Y MEDIANASEMPRESAS (PYMES)......................................................................30 Figura # 2.1...............................................................................................................31 2.3. NIVELES DE PLANEACIN.............................................................................33 Figura 2.1 .................................................................................................................34 Los tres niveles de planeacin..................................................................................34 2.3.1. PLANEACIN ESTRATGICA.................................................................35 Figura 2.2 .................................................................................................................35 Modelo de plan estratgico.......................................................................................35 2.3.2. PLANEACIN TCTICA...........................................................................39 Figura 2.3 .................................................................................................................39 Modelo de plan de marketing (formada por 4 partes y 13 secciones)......................39 2.3.2.1. Oportunidad................................................................................................40 2.3.2.1.1. Situacin..................................................................................................41 2.3.2.1.2. Objetivos...................................................................................................41 2.3.2.2. Marketing estratgico.................................................................................42 2.3.2.2.1. Consumidor..............................................................................................43 2.3.2.2.2. Mercado..................................................................................................44 2.3.2.2.3. Aspectos legales......................................................................................46 2.3.2.2.4. Posicionamiento del producto.................................................................46 2.3.2.3. Marketing Tctico......................................................................................47 2.3.2.3.1. Producto....................................................................................................47 2.3.2.3.2. Punto de venta.........................................................................................49 2.3.2.3.3. Promocin................................................................................................49 Cuadro 2.1................................................................................................................50 Herramientas ms usadas en la comunicacin con el mercado................................50 2.3.2.3.4. Precio.......................................................................................................50 2.3.2.4. Accin y Control........................................................................................50 2.3.2.4.1. Resultados financieros.............................................................................50 2.3.2.4.1.1. Tcnicas de evaluacin del presupuesto de capital...............................52 2.3.2.4.1.2. Costo de capital de una empresa..........................................................54 2.3.2.4.1.3. TREMA (tasa de rendimiento mnima aceptable)................................54 2.3.2.4.1.4. Categoras sugeridas para primas de riesgo..........................................54 2.3.2.4.2. Anlisis de equilibrio...............................................................................55 2.3.4.3. Programacin..............................................................................................56 2.3.3. PLANEACIN OPERACIONAL.................................................................56 9

2.4. TIPOS DE PLANES..............................................................................................57 2.4.1. Plan de negocios.............................................................................................57 2.4.2. Plan de productos o servicios........................................................................58 2.4.3. Plan de marketing..........................................................................................58 2.4.4. Plan de administracin..................................................................................59 2.4.5. Plan de operaciones......................................................................................60 2.4.6. Plan financiero...............................................................................................60 2.4.6.1. Estados contables.......................................................................................61 2.4.6.2. Estados de resultados.................................................................................61 2.4.6.3. Estado de flujo de efectivo........................................................................63 2.4.6.4 . Auditoria de Marketing.............................................................................63 CAPITULO III...............................................................................................................65 ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS........................................................65 3.1.ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.................................................................65 3.1.1.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA...............................................................65 Grafico N 3.1...........................................................................................................65 Organigrama de la Empresa MARMOLERA AMPUERO..................................65 3.1.2.IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES.....65 3.2.DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA...........................66 3.2.1.DIAGNOSTICO INTERNO...........................................................................66 Cuadro N 3.2...........................................................................................................66 Anlisis de fortalezas y debilidades.........................................................................66 3.2.2.DIAGNOSTICO EXTERNO .........................................................................67 Cuadro N 3.3...........................................................................................................67 Oportunidades y Amenazas......................................................................................67 3.2.3.RESULTADOS E INTERPRETACION DE DATOS CUESTIONARIO RECURSOS HUMANOS........................................................................................67 GRFICO N # 3.1....................................................................................................68 GRAFICO # 3.2........................................................................................................68 GRAFICO # 3.3........................................................................................................69 GRAFICO # 3.4........................................................................................................70 GRAFICO # 3.5........................................................................................................70 GRAFICO # 3.6........................................................................................................71 GRAFICO # 3.7........................................................................................................72 GRAFICO # 3.8........................................................................................................72 GRAFICO # 3.9........................................................................................................73 GRAFICO # 3.10......................................................................................................74 GRAFICO # 3.11......................................................................................................74 GRAFICO # 3.12......................................................................................................75 GRAFICO # 3.13......................................................................................................76 3.3.LA MEZCLA COMERCIAL COMO FACTOR ESTRATGICO.......................76 3.3.1.PRODUCTO....................................................................................................76 3.3.2.PRECIO...........................................................................................................77 3.3.3.PROMOCIN Y PUBLICIDAD...................................................................77 3.3.4.PLAZA............................................................................................................77 10

3.4.ANLISIS DE LA COMPETENCIA ...................................................................77 3.4.1.RESULTADOS E INTERPRETACION DE DATOS CUESTIONARIO APLICADO A EXPERTOS Y COMPETIDORES.................................................78 GRAFICO # 3.14......................................................................................................78 GRAFICO # 3.15.....................................................................................................78 GRAFICO # 3.16......................................................................................................79 GRAFICO # 3.17......................................................................................................80 GRAFICO # 3.18......................................................................................................81 GRAFICO # 3.19......................................................................................................81 GRAFICO # 3.20......................................................................................................82 GRAFICO # 3.21......................................................................................................83 GRAFICO # 3.22......................................................................................................84 GRAFICO # 3.23......................................................................................................84 GRAFICO # 3.24......................................................................................................85 GRAFICO # 3.25.....................................................................................................86 3.5.ANLISIS DEL CONSUMIDOR ........................................................................86 GRAFICO # 3.26......................................................................................................86 GRAFICO # 3.27......................................................................................................87 GRAFICO # 3.28......................................................................................................87 GRAFICO # 3.29......................................................................................................88 GRAFICO # 3.30......................................................................................................89 GRAFICO # 3.31......................................................................................................89 GRAFICO # 3.32......................................................................................................90 GRAFICO # 3.33......................................................................................................91 GRAFICO # 3.34......................................................................................................91 GRAFICO # 3.35......................................................................................................92 GRAFICO # 3.36......................................................................................................93 GRAFICO # 3.37......................................................................................................93 GRAFICO # 3.38......................................................................................................94 GRAFICO # 3.39......................................................................................................95 GRAFICO # 3.40......................................................................................................95 GRAFICO # 3.41......................................................................................................96 GRAFICO # 3.42......................................................................................................97 GRAFICO # 3.43......................................................................................................97 GRAFICO # 3.44......................................................................................................98 GRAFICO # 3.45......................................................................................................99 CAPTULO IV.............................................................................................................101 PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO...............................................................101 4.1. PASOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ...........................................101 Figura N 4.1..........................................................................................................101 4.2. MISIN Y VISIN PROPUESTA PARA LA EMPRESA MARMOLERA AMPUERO...............................................................................................................101 4.3. OBJETIVOS Y META.......................................................................................102 4.3.1. OBJETIVOS.................................................................................................102 4.3.2. META...........................................................................................................102 11

4.4. DISEO ESTRATEGICO.................................................................................103 4.4.1. SELECCIN DEL TIPO DE ESTRATEGIA...........................................103 Figura N 4.2...........................................................................................................103 Figura N4.3............................................................................................................105 4.4.2. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA........................................................105 Figura N 4.4...........................................................................................................105 Tabla N4.1.............................................................................................................106 4.4.3. ESTRATEGIA PARA RECURSOS HUMANOS......................................107 Figura N 4.5...........................................................................................................108 Figura N 4.6...........................................................................................................109 Tabla N4.2.............................................................................................................109 Cuadro N 4.1.........................................................................................................111 Cuadro N 4.2.........................................................................................................112 Figura N 4.7...........................................................................................................113 4.4.4. ESTRATEGIA PARA TECNOLOGA DE PRODUCCIN.....................115 Tabla # 4.3..............................................................................................................115 Figura N 4.8...........................................................................................................116 Tabla N4.4.............................................................................................................116 Figura N 4.9...........................................................................................................118 4.4.5. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA..................................................120 4.4.5.1 . OBJETIVO ..............................................................................................121 4.4.5.2. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA INTERNA ............................121 4.4.5.3 . MEZCLA DE MERCADOTECNIA .......................................................121 Figura N 4.10.........................................................................................................122 4.4.6. PRODUCTO ...............................................................................................122 4.4.7. PLAZA .......................................................................................................124 4.4.8. PROMOCIN ............................................................................................125 4.4.8.1. Marca .......................................................................................................126 4.4.8.2. Identidad grafica......................................................................................126 4.4.8.3 . Medios de promocin..............................................................................127 Cuadro N4.3..........................................................................................................127 Presupuesto transmisin video comercial..............................................................127 4.4.9. PRECIO ......................................................................................................128 4.4.9.1 . Comparacin con la competencia.............................................................128 4.4.9.2 . Control de precios....................................................................................128 4.4.6. ESTRATEGIA FINANCIERA....................................................................129 4.5. PRESUPUESTO..................................................................................................130 CAPTULO V...............................................................................................................132 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................132 5.1. CONCLUSIONES .............................................................................................132 5.1.1. EMPLEADOS ............................................................................................132 5.1.2 APOYO DE LA GERENCIA ......................................................................133 5.1.3. TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................133 5.1.4. CRECIMIENTO ..........................................................................................134 5.1.5. CLIENTES ..................................................................................................134 12

5.1.5.1 . Percepcin de la calidad en el servicio ...................................................135 5.1.5.1.1. Tangibilidad ...........................................................................................135 5.1.5.1.2. Confiabilidad .........................................................................................135 5.1.5.1.3. Seguridad ...............................................................................................135 5.1.5.1.4. Empata ..................................................................................................136 5.1.5.1.5. Rapidez ..................................................................................................136 5.2. RECOMENDACIONES ....................................................................................136 5.2.1. CORTO PLAZO ..........................................................................................137 5.2.2. LARGO PLAZO .........................................................................................139 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................141 ANEXO N 1..............................................................................................................144 CUENTIONARO CLIENTES...................................................................................144 ANEXO N 2..............................................................................................................152 CUESTIONARIO APLICADO A EXPERTOS........................................................152 ANEXO N 3..............................................................................................................158 CUESTIONARIO RRHH..........................................................................................158

CAPITULO I
ANTECEDENTES GENERALES & DISEO METODOLOGICO
13

14

CAPITULO I ANTECEDENTES GENERALES DISEO METODOLOGICO


1.1. ANTECEDENTES

La piedra, est ntimamente ligada a la historia y cultura del hombre, desde sus orgenes, durante milenios se utilizo como elemento estructural y ornamental, su empleo o uso en pavimentos y revestimientos solo data de la edad media, esto debido a la gran evolucin de las tcnicas de extraccin y transformacin. La variedad ms famosa de este mrmol procede de las canteras del monte Pentelikon, en tica, que fue utilizado por los grandes escultores de la Grecia antigua como Fidias y Preexisteles. El mrmol de Paros utilizado tambin por los escultores y arquitectos de la Grecia antigua, era extrado de las cantaras del monte Parpessa, en la isla griega de Paros. El mrmol, tratado como un material tcnico, alcanza por vez primera su difusin en la arquitectura griega del siglo VI. A su vez las funciones decorativas del mrmol se denotan tambin en la arquitectura bizantina y en la Siria cristiana. En el siglo VII se difundi en Italia a travs de Bizancio y alcanzo su gran difusin en el renacimiento, en el periodo barroco se utilizo principalmente como un revestimiento. Desde el arte egipcio hasta la escultura del periodo romntico, la obra se realizaba directamente sobre el material, pero, a partir del periodo gtico se esculpa previamente un modelo en yeso, en el que se tomaba puntos de referencia que se trasladaban al bloque de mrmol antes de comenzar la obra.

La piedra resurge en la dcada de los 60, adoptando nuevas tecnologas y proponiendo nuevos formatos que en trminos tcnicos y econmicos son sorprendentes. Hoy en da tenemos a disposicin una tecnologa de transformacin tan sofisticada y prefecta que logra hacer de un material tan rgido como la piedra un producto flexible y adaptable a todas las interpretaciones. Etimolgicamente el termino del mrmol, proviene de marmarios es una palabra griega de los antiguos egeos que significa piedra de color blanco nieve e inmaculada superficie resplandeciente y brillante. Haciendo valer a esta hermosa piedra no solo por su belleza sino tambin por su origen. En los ltimos aos, el sector de la distribucin y comercializacin del mrmol y sus diversos productos en la ciudad de Cochabamba se configura como un sector con una estructura de carcter oligopolstico, ya que se encuentra dominado por un nmero reducido de empresas que trabajan fundamentalmente los productos de gran consumo a travs de los distintos formatos de comercializacin Las empresas ms grandes del sector estn desarrollando estrategias de crecimiento dinmicas que provocan importantes cambios dentro del sector. Por supuesto, estas estrategias afectan tambin a las empresas fabricantes y a los propios consumidores. Los fabricantes, tanto pequeos como grandes, se estn viendo afectados debido al aumento del poder de negociacin de las grandes empresas de distribucin y a la desaparicin de otras empresas donde distribuan sus productos. A los consumidores inicialmente les puede resultar interesante el incremento de los niveles de competencia desarrollados dentro del sector de la distribucin comercial, ya que, de esta manera, podran elegir entre los establecimientos que les dieran mejores precios y mayor nmero de servicios. Pero esta situacin de elevada competencia entre las empresas de distribucin comercial puede ocasionar la eliminacin de los distribuidores ms dbiles, por lo que el nmero de empresas de distribucin se reducira

y se entrara en una situacin peligrosa para el consumidor, ya que el consumidor tendra menos establecimientos para elegir y el poder empezara a estar en manos de las empresas de distribucin. Por tanto, todos estos hechos hacen necesario que se analice con profundidad la evolucin reciente de las empresas de distribucin y comercializacin que dominan el mercado, en este caso la empresa MARMOLERA AMPUERO ser en objeto de estudio para el desarrollo y elaboracin del presente proyecto de investigacin.

1.2.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.2.1. SITUACION ACTUAL

La empresa MARMOLERA AMPUERO Estratgico de Expansin de mercado.

fue fundada en 2009 en la ciudad de

Cochabamba, hoy en da se encuentra en una situacin que requiere de un Plan

Esta empresa cuya actividad principal es la distribucin y comercializacin de mrmol para construcciones, revestimientos de fachadas, gradas y productos elaborados a base de mrmol como ser mesones de cocina, lavanderas, baldosas de granito.

1.2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

De qu manera la implementacin de un Plan Estratgico de Expansin de mercado para la empresa MARMOLERA AMPUERO influir en su participacin y posicionamiento de mercado en la ciudad de Cochabamba?

1.3.

OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un Plan Estratgico de Expansin de mercado para la empresa MARMOLERA AMPUERO para maximizar su participacin y posicionamiento de sus productos en el mercado de Cochabamba.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICIOS

Realizar un anlisis situacional del sector marmolista. Crear la misin, visin y objetivos a largo plazo. Analizar las tendencias que podr tener el mrmol y sus productos en el mercado local. Analizar la situacin actual de los recursos humanos de la empresa para realizar mejoras en su espacio y clima laboral. Estudiar las estrategias de crecimiento o expiacin de mercado. Elaborar un anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas de la empresa. Desarrollar lineamientos estratgicos para enfrentar con menor riesgo futuras amenazas.

1.4.

JUSTIFICACION

Todo negocio es susceptible de ser expandido, es importante identificar su grado de madurez y el tipo de expansin que sea ms adecuado para la misma. Dado que cada negocio tiene un tiempo de maduracin, y la expansin obedece a identificar este proceso y la forma en que se puede crecer. As que hay negocios que se expanden mediante incrementar los puntos de venta, otros al incrementar la oferta de productos y unos mas diversificando el mercado. Es importante mencionar que Bolivia es un pas rico en recursos naturales, hecho que favorece a las empresas marmolistas en trminos de calidad y capacidad de produccin, ya que los departamentos de Oruro y Potos cuentan con grandes yacimientos de mrmol de diversos pigmentos y una pureza que nada tiene que envidiar a la de otros pases. Se ha visto una oportunidad de negocio para la empresa marmolista a travs de la creacin un plan estratgico de expansin. ste respaldar la nueva toma de decisiones para desarrollar una ventaja competitiva, que les permita seguir compitiendo en este sector comercial y incrementar su nivel de participacin en el mercado.

1.5.

ALCANCES
Este trabajo de investigacin se enfocara principal mente en la oportunidad de aumentar la competitividad a travs de la creacin de un Plan Estratgico de Expansin. La informacin con que cuenta esta investigacin, se obtiene de primera mano de los registros de la empresa. Se realizara un anlisis F.O.D.A. de la empresa.

1.6.

LIMITACIONES

Este proyecto solo se va a enfocar a maximizar la competitividad de la produccin y comercializacin de la empresa marmolista ubicada en la zona sur de la ciudad de Cochabamba. Todas las soluciones que se obtengan en el proyecto sern para resolver problemas especficos de la empresa. Por cuestiones de tiempo, solo se diseara el Plan Estratgico de Expansin.

1.7.

METODOLOGIA DE INVESTIGACION

La metodologa inicia determinando el alcance inicial y final de la investigacin, con el fin de establecer proposiciones de investigacin. Posteriormente, se describir el diseo de investigacin, por medio del cual se podrn obtener resultados que se apliquen en este caso particular de estudio.

1.7.1. DISEO DE LA INVESTIGACION

Este proyecto de investigacin es no experimental, porque se realiz sin manipular deliberadamente a las variables. Es decir, se observaron los fenmenos tal y como se dan en su ambiente natural para poder analizarlos. De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), el diseo de investigacin le indica al investigador los pasos que debe realizar para alcanzar los objetivos de investigacin y poder contestar a las interrogantes de conocimiento que se tienen El diseo de este proyecto no experimental es de tipo transeccional, porque se realiz un diagnstico en un solo momento. El tiempo en que se efectu la investigacin es el periodo comprendido entre enero y mayo del 2011.

1.7.2. TIPO DE INVESTIGACIN

Para Danhke (1989), citado en Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), los estudios de investigacin estn divididos de la siguiente forma: a) Exploratorio: Su objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado, ya sea porque no se haba estudiado antes o se tienen muchas dudas sobre el tema. b) Descriptivo: Buscan especificar las propiedades, caractersticas y perfiles importantes de las personas, grupos, comunidades o cualquier fenmeno que se someta a anlisis. Su objetivo es medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren. c) Correlacional: Su propsito es evaluar la relacin que exista entre dos o ms conceptos, categoras o variables en un panorama en particular. d) Explicativo: Estn dirigidos a responder a las causas de los eventos, sucesos y fenmenos fsicos o sociales. Este proyecto de investigacin inici con un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), por lo tanto su alcance inicial es descriptivo. Pero al explicar la problemtica de un caso especfico, tuvo un alcance final explicativo.

1.7.3. ESTABLECER PROPOSICIONES DE INVESTIGACIN

De acuerdo a que este trabajo de investigacin es un estudio de caso con alcance descriptivo, no se van a generalizar los resultados obtenidos a toda la poblacin. La

unidad bsica de investigacin es la empresa a la que se le est desarrollando esta investigacin. Por lo tanto, slo se establecen proposiciones de investigacin y se excluyen las hiptesis. Una de las proposiciones de investigacin es: Las expectativas de las pequeas empresas es aumentar su competitividad en mercado local.

1.7.4. DEFINICION DE VARIABLES

Variable independiente

Inexistencia de un Plan de Expansin de mercado

Variable dependiente

Repercute negativamente a la captacin de mercado

Variable moderante

Empresa MARMOLERA AMPUERO

1.7.5. DEFINICION DE LA METODOLOGIA

1.8.

FUENTES DE RECOLECCION DE DATOS

1.8.1. FUENTES DE DATOS PRIMARIOS

Los datos obtenidos de fuentes primarias provienen de entrevistas con el dueo y empleados de la empresa, as como de entrevistas a expertos en el tema. Ellos son los dems proveedores y distribuidores de mrmol de la zona sur de Cochabamba. Tambin se entrevist a los marmolistas ms sobresalientes en la regin.

1.8.2. FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS

Los datos obtenidos en este aspecto sern de fuentes de datos externas como: Diario Oficial de la Federacin, INE y la Asociacin de Comerciantes de Mrmol.

1.8.3. RECOLECCION DE DATOS

Siguiendo con el modelo de Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), una vez que se ha seleccionado el diseo de investigacin y la muestra apropiada, la siguiente etapa consiste en recolectar los datos principales sobre las variables. Esta actividad implica tres actividades interconectadas: 1. Seleccionar un instrumento o mtodo de recoleccin de datos: S e disearan dos cuestionarios; uno para conocer la opinin e informacin de los, que en este

caso son los productores y distribuidores, y otro para los recursos humanos de la empresa. En el cuestionario para expertos se desarrollaran preguntas sobre planeacin estratgica en las empresas, bases de competencia actual y a largo plazo del sector. Por otro lado, el cuestionario para los recursos humanos que tiene a la empresa como objeto de estudio, se realizara con el objetivo de conocer la situacin laboral actual del personal. La cual est basada en la cadena de valor de Michael Porter. Los dos cuestionarios tienen su fundamentacin terica, ubicada en el captulo que hace referencia al Marco Terico. De esta manera se asegura que stos sean confiables y vlidos y sirvan para lograr nuestros objetivos de investigacin. 2. Aplicar ese instrumento para recolectar datos: Se aplicara el cuestionario a 16 marmolistas. El cuestionario de los recursos humanos se aplicara a las 7 personas que trabajan en la empresa, es decir, en ambos casos se desarroll un censo. 3. Preparar observaciones, registros y mediciones: El anlisis de informacin se realizara en base a los objetivos de esta investigacin, relacionando las preguntas de cada objetivo con las respuestas de los expertos o empleados, segn sea el caso.

1.8.3.1.

ENFOQUE CUALITATIVO

El anlisis a realizarse a travs de las encuestas, las cuales sern realizadas en forma personal y tambin se obtendrn datos de fuentes externas.

10

Una vez ya recolectado los datos, se revisara la informacin para verificar que sta estuviera completa. Posteriormente, se prepararan los datos para su anlisis y codificacin.

1.8.3.2.

ANLISIS DE DATOS

En este proyecto de investigacin el anlisis de datos ser de tipo cualitativo. ste se realizara para ordenar, comprender, describir, interpretar y explicar los datos obtenidos. Por medio del establecimiento de un plan de trabajo y de la codificacin de datos, asignndole categoras a cada unidad de anlisis. En este estudio de caso se realizaron los siguientes pasos para analizar los datos (Hernndez, Fernndez, Baptista, 2003): a) Se revisara que todo el material que haya sido ordenado en la forma adecuada. Sin excluir ningn elemento. b) Se establecer un plan de trabajo, llegando a sufrir leves alteraciones por el tipo de datos que se estn analizando. c) Se codificaran los datos con claves breves y fciles de entender para facilitar el anlisis, de acuerdo al objetivo de investigacin que se desea cubrir. d) Se interpretaran los datos de acuerdo a los objetivos de investigacin y tambin de acuerdo a la interrelacin que existe entre ellos. e) Se describir a personas, eventos y situaciones que estn relacionadas con el caso de estudio. f) Se asegurara confiabilidad y validez de los resultados en base a las siguientes afirmaciones: i. Familiarizacin con todos los datos recolectados. ii. Codificacin de datos. 11

iii. Uso de diversas herramientas de anlisis. iv. Definicin de categoras de forma clara y breve. v. Cada categora se respaldara por datos recolectados g) No fue necesario regresar al campo de investigacin. Esta metodologa de anlisis de datos se realizara de acuerdo a la siguiente secuencia de actividades: Primer da: Se insertaran datos a Excel, incluidas opiniones dadas en la aplicacin de las encuestas. Segundo da: La informacin se clasificaran en categoras y subcategoras, los objetivos Realizar grficas que reflejen la informacin. Tercer da: Se analizara e interpretara cuidadosamente la categora interna referente a los recursos humanos de la empresa. Cuarto da: Se analizara la categora externa; la cual tiene la informacin obtenida a travs de los expertos marmolista. Quinto da: Se analizara objetivamente las subcategoras que tiene informacin referente a la produccin marmolista existente. Sexto da: se integrara la informacin recolectada. Sptimo da: se verificara la validez de los resultados.

1.8.3.3.

CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN

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Para iniciar la clasificacin de los datos se analizara la fuente de la que fueron obtenidos, las cuales fueron fuentes de informacin internas y externas. Debido a lo anterior, las categoras principales son las siguientes: CI, cuya fuente de informacin proviene de personas que estn dentro de la empresa, como los son los recursos humanos de sta. CE, cuya fuente de informacin proviene de personas que conocen la actividad marmolista, pero no estn relacionadas directamente con la empresa. Adems, esta categora incluye informacin que proviene de pginas de Internet, INE, ACM y el Diario Oficial de la Federacin. Estas categoras tienen una subdivisin interna. La CI tiene la siguiente subdivisin: IVO (Informacin obtenida de fuentes internas para conocer los valores organizacionales que se promueven y desean promover a largo plazo en la empresa), para crear la misin, visin y objetivos a largo plazo de la empresa. IAS (Informacin obtenida de fuentes internas para realizar el anlisis situacional de la empresa). Para elaborar un anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.

ILE (Informacin obtenida de fuentes internas con el fin de conocer los lineamientos estratgicos). Para encontrar los lineamientos estratgicos para enfrentar con menor riesgo las futuras amenazas. Por otro lado la informacin
recolectada de las encuestas aplicadas a los expertos y dems fuentes externas est dentro de la CE, la cual tiene tambin una subdivisin interna estas son las subcategoras:

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EEBC (Informacin obtenida externamente a travs de la aplicacin de encuestas a expertos con el objetivo de conocer las bases de competencia de las empresas marmolistas). Esto permitir delimitar las bases de competencia a largo plazo.

EEAS (Informacin obtenida externamente, a travs de la aplicacin de encuestas a expertos, para realizar el anlisis situacional de la empresa, para elaborar un anlisis FODA de la empresa).

EELE (Informacin obtenida externamente, a travs de la aplicacin de encuestas a expertos, con el fin de encontrar los lineamientos estratgicos, para enfrentar con menor riesgo futuras amenazas.

Por ltimo, en el anlisis de datos se integraran los comentarios dados por los expertos respecto a cada pregunta, esto se realizara en el mismo tiempo en el que cada una ellos vallan explicando el porqu de sus respuestas, las cuales sern registradas oportuna y adecuadamente.

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CAPITULO II
MARCO

TEORICO

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CAPTULO II MARCO TERICO


En la actualidad, se vive un amplio crecimiento de empresas, las cuales buscan objetivos particulares, pero existe uno en especial, el cual es generar mayores utilidades, objetivo que finalmente las empresas buscan obtener. Las empresas se apoyan de diferentes recursos para alcanzar sus metas. Es necesario, que antes de cualquier planificacin de estrategias o actividades, se entienda lo que es una organizacin, para que en base a esta definicin se puedan desarrollar la planificacin y la implementacin de estrategias.

2.1. ORGANIZACIN
Algunos autores han definido a la organizacin de las siguientes maneras: Segn Bravo Organizacin, es el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institucin social que se rige por usos, normas polticas y costumbres propios y tiene un objetivo especifico1. Para Garza Es una comunidad de personas que aportan lo que poseen y lo que son, con un fin de servicio mutuo y de complementacin, la cual est diseada para satisfacer mejor las necesidades mediante la unin de esfuerzos y recursos, bajo una direccin que permite cumplir sus propsitos y aportar beneficios a la sociedad2. Las definiciones anteriores giran alrededor que en una organizacin intervienen diferentes recursos y sistemas para su funcionamiento y que esta no se basa en un
1
2

Bravo, 1985, citado en Garza, 2001 p.32. Garza, 2001 p.47

16

recurso, si no, en el conjunto de recursos y actividades que se involucran entre s para alcanzar los objetivos particulares de cada empresa. Es por esto que es necesario identificar los recursos que influyen en las organizaciones.

2.1.1. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN

De acuerdo al tipo de organizaciones los componentes pueden variar, sin embargo, existen algunos componentes bsicos que caracterizan a cualquier tipo de organizacin. Es obvio que con el fin de realizar el mejor trabajo posible, cada uno debe ser utilizado con la mxima eficiencia. Los componentes de una organizacin principalmente se centran en recursos humano, recursos financieros y materiales. Segn Arias (1999) define: Materiales: se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir el servicio, la informacin o el producto final, entre las cuales se encuentran los bienes materiales, las materias primas, y el dinero. Recursos financieros:es el medio econmico con el que cuenta la empresa para realizar actividades y operaciones que se requieran. Recursos humanos: Se refiere a todos los grupos de personas. Este componente utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y tambin opera el equipo. Como todo cambio ocurre alrededor de nuestras vidas, tambin ocurren en las organizaciones. As como un ser vivo nace, crece, se desarrolla y muere, pasa lo mismo en las empresas. Algunas organizaciones de ser pequeas, llegan a ser medianas y despus grandes, entonces, una empresa pequea que crece y llega a ser mediana, debe

17

renunciar y dejar ir todo los que significaba ser empresa pequea, para poder tener los cinco sentidos puestos en esta nueva etapa3. Los recursos que tienen las empresas pequeas van aumentando conforme se llega a ser una gran empresa, sin embargo, hay quienes van creciendo sin darse cuenta y no toman conciencia de los cambios que estn ocurriendo, lo cual a largo plazo, puede presentar un problema, porque entonces posiblemente no tengan los conocimientos ni las herramientas para responder a estos nuevos cambios y circunstancias. En la actualidad se debe tener presente que los cambios pueden significarse oportunidades o amenazas que impactar a la empresa, es por eso la importancia de detectarlos.

2.1.2. TIPOS DE EMPRESA

Existe una clasificacin detallada de los tipos de empresa. Valencia afirma que las clasifica de acuerdo al nmero de personal, se pueden dividir en micro, pequea, mediana y grande empresa; por su finalidad, se dividen en lucrativas y no lucrativas; por su origen de capital, son privadas o pblicas y por su actividad, se clasifican en industriales, comerciales, agrcolas y de servicios4.

2.1.3

PYMES

Segn Hallberg, 2000la definicin de pequeas y medianas empresas Pymes vara de acuerdo a cada pas, y generalmente est basada en el nmero de empleados y activos financieros5. Mientras el lmite ms comn para el nmero de empleados son
3 4

(Jauli, Reig y Soto, 2000) valencia 5 Hallberg, 2000

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250, algunos pases tienen lmites de 200 empleados, y otros como Estados Unidos de 5006. Una de las definiciones ms adoptada en el mundo es la de la Comisin de Comunidades Europeas, la cual estipula que: 1. La categora de micro, pequeas y medianas empresas Pymes est formada por empresas con menos de 250 empleados y cuyo volumen de negocio anual no exceda 50 millones de euros, y/o cuyo balance general anual no exceda 43 millones de euros. 2. Dentro de la categora de Pymes, una pequea empresa es aquella con menos de 50 empleados y cuyo balance general y/o volumen de negocio anual no exceda los 10 millones de euros. 3. Dentro de la categora de Pymes, una micro empresa es aquella con menos de 10 empleados y cuyo balance general y/o volumen de negocio anual no exceda los 2 millones de euros. (Oficial Journal of theEuropeanUnion, 2003, p.39). Adems de las caractersticas antes mencionadas, las Pymes poseen atributos de carcter cualitativo que las distinguen de las grandes corporaciones. Schollhammer y Kuriloff mencionados por Carson (1990), distinguen cinco caractersticas principales7: 1. Alcance de las operaciones: Se enfocan en mercados locales, a diferencia de grandes corporaciones dirigidas a mercados nacionales o internacionales.

6 7

OECD, 2000a Schollhammer y Kuriloff

19

2. Escala de las operaciones: Cuentan con un limitada participacin de mercado en relacin con el resto de las empresas en el sector. 3. Propiedad: Pertenecen a una sola persona o un grupo pequeo de inversionistas. 4. Independencia: El dueo o administrador tiene total control sobre el negocio, aunque su independencia es limitada en cierto grado por obligaciones con instituciones financieras. Adems se les considera independientes por no formar parte de un complejo sistema administrativo, como las sucursales o pequeas divisiones de grandes consorcios. 5. Estilo de administracin: Son administradas de forma personalizada, de tal forma que los dueos conocen a todos los trabajadores, participan en todos los aspectos de la administracin y no comparten el proceso de toma de decisiones. (p. 8-9). Las Pymes hoy en da juegan un papel muy importante en la economa, ya que stas representan el mayor nmero de empresas en el mundo y ofrecen el mayor nmero de empleos. En los pases que conforman la Organizacin para la Cooperacin Econmica y Desarrollo OECD, que por lo general son pases desarrollados, las Pymes constituyen el 95% del total de empresas, las cuales ofrecen entre el 60% y 70% de los empleos. Cifras similares se encuentran en pases en vas de desarrollo; en Ecuador y Bangladesh por ejemplo, las Pymes representan el 99% de las empresas y aportan el 55% y 58% de empleos respectivamente8. La mayora de los empleos que ofrecen las Pymes se encuentran en el sector de servicios, aunque las Pymes tambin representan un alto porcentaje de las empresas manufactureras y proveen al menos la mitad de los empleos en este sector. Las pequeas empresas estn cada vez ms presentes en industrias con alta tecnologa como la informtica y las comunicaciones; y en el sector servicio como el desarrollo de recursos humanos.
8

Hallberg, 2000

20

Adems del nmero de empleos que aportan, las Pymes contribuyen al crecimiento econmico de un pas. El crecimiento en la productividad est fuertemente influenciado por la alta competitividad que las pequeas empresas logran al tratar de sobrevivir. Menos de la mitad de las pequeas nuevas empresas sobreviven ms de cinco aos, lo que genera rotaciones muy altas de empleos y una constante movilidad en el mercado laboral; proceso indispensable para la competitividad y el cambio estructural. Un reciente estudio de la Administracin de Pequeas Empresas presentado por

Scarborough y Zimmerer9, concluy que las Pymes en Estados Unidos son lderes en capacitacin. Aunque sus programas de capacitacin son informales y desarrollados dentro de la empresa, stos tienen una alta efectividad y se presentan con mucha mayor frecuencia que en las grandes organizaciones. Adems entre el 30% y 60% de las Pymes en los pases que conforman la OECD son altamente innovadoras. Aunque gastan menos que las grandes empresas en investigacin y desarrollo, innovan en otras formas como la creacin o reingeniera de productos o servicios y la introduccin de nuevos enfoques organizacionales. Ms an, un estudio de la National Science Foundation en Estados Unidos muestra que las Pymes por cada dlar invertido producen cuatro veces ms innovaciones que las grandes empresas10. Sin embargo, a pesar de su gran importancia econmica y social, este grupo de empresas enfrentan mltiples obstculos para su desarrollo: problemas de acceso a los mercados, barreras tecnolgicas, dificultades para obtener recursos de crdito del sector financiero, insuficientes capacidades administrativas y barreras regulatorias 11. Es por ello que los gobiernos necesitan asegurar la existencia de un marco legal, regulatorio y financiero que facilite a las Pymes el acceso a recursos financieros, nuevos mercados e informacin.

Scarborough y Zimmerer Idem 12 11 Crdenas, 2002


10

21

2.2. PLANEACIN ESTRATGICA


Actualmente en las empresas no slo es importante la creatividad y la accin, sino que es necesario reconocer que el hecho de "planear" permitir llevar a cabo la misin, visin y propsitos que las empresas hayan establecido. 2.2.1. DEFINICIN DE PLAN ESTRATGICO

De acuerdo con Kotler"las empresas exitosas son impulsadas por la orientacin al mercado y la planeacin estratgica. Sin embargo el plan estratgico de una compaa es slo el punto de partida para la planeacin; funciona cmo parmetro para el desarrollo de sub planes slidos con el fin de lograr los objetivos de la organizacin"12. Segn Stanton, Etzael y Walker afirman que la naturaleza de la planeacin consiste en el hecho de que si no sabe adnde se dirige, cualquier cambio lo llevar all, esto quiere decir que toda organizacin necesita planes generales y especficos para lograr su xito13. Sin lugar a duda "los directivos deben decidir que desean lograr como organizacin y luego trazar un plan estratgico para obtener dichos resultados. De ah que se tiene el plan global, cada divisin deber determinar cules sern sus planes y ser preciso tener en cuenta la funcin de marketing en dichos planes"14. En mencin de Stanton y compaa dicen que "la planeacin estratgica es muy importante, pero en que consiste realmente?, el planear es decidir ahora lo que haremos ms adelante, especificando entre otras cosas cmo y cuando lo haremos.

12 13

Kotler (1996) Stanton, Etzael y Walker (1998)(p. 75) 14 Idem 16

22

Sin un plan no podremos realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos lo que ha de hacerse ni cmo llevarlo a cabo15. Sin lugar a duda el hecho de realizar un plan de marketing ayudar a las pequeas, medianas y grandes empresas de servicios que tengan el deseo de crecer y diversificarse a ser ms competitivas en un futuro generando nuevos empleos. Segn Stonehouse y Pembertonvariostrminos son usados ambigua y alternativamente en la literatura relacionada a la estrategia, resultando en una falta de distincin entre los conceptos de administracin estratgica, pensamiento estratgico, aprendizaje estratgico y planeacin estratgica16. De acuerdo con Mintzberg (1997), es importante diferenciar a las estrategias de las tcticas. Las primeras, normalmente estn en todos los niveles de la organizacin y generalmente son a largo plazo. La diferencia entre ambas radica en la perspectiva del lder. Las segundas son lineamientos a corto plazo, ajustables y se enfocan a lograr metas muy especficas. Es decir, lo que parece una tctica al director general para un mando medio es una estrategia. Administracin estratgica puede ser conceptualizada como un conjunto de teoras y estructuras soportadas por herramientas y tcnicas, diseadas a asistir a administradores de organizaciones en pensamiento, planeacin y accin estratgicamente. Un plan para el futuro. Pensamiento estratgico, por otro lado relaciona a la visin del futuro desarrollada por un lder organizacional, requiriendo de administradores que piensen ms all de las

15

Idem 16 Stonehouse, G., y Pemberton, J. (2002). Strategic planning is SMEs some empirical findings. Management Decision, 40, 9, p. 853 861.
16

23

operaciones da a da, sino en un desarrollo a largo plazo como "un intento estratgico" para los negocios17. Una de las razones ms importantes para planear estratgicamente, es que por medio de ella, se puede evitar el desperdicio de recursos. Para Morrisey, "Es un proceso para determinar la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin".18 Un plan estratgico debe estar diseado a las necesidades y objetivos de cada organizacin, de all que se defina como: el plan de la administracin que est conduciendo sus operaciones, atrayendo y satisfaciendo a los clientes, compitiendo con xito y mejorando objetivos organizacionales.19. La estrategia debe tomar en cuenta el ambiente de la empresa el proceso de asignacin de recursos (Clayton, 1997). Por otro lado, ORegan y Ghobadian afirman que la planeacin estratgica se enfoca en la direccin de la organizacin y en las acciones necesarias para mejorar los resultados de la organizacin20. Una estrategia refleja las decisiones tomadas por la alta gerencia entre los diferentes caminos de accin, compromisos organizacionales, productos, mercados, as como los enfoques de competitividad. Los objetivos se logran a travs de la estrategia. De all que las empresas se pregunten constantemente, en qu consiste mi propia estrategia?
21

(Thompson yStrickland III, 2003).

Las estrategias de la compaa, deben estar basadas en las siguientes variables: cmo puedo hacer crecer mi negocio, cmo competir contra los rivales, cmo responder a los

17 18

Stonehouse y Pemberton (2002, p.1) Morrisey (1996) 19 Thompson y Strickland III, 2003, p.3) 20 ORegan y Ghobadian (2002) 21 Thompson y Strickland III, 2003)

24

cambios en el ambiente, cmo administrar ptimamente cada rea funcional del negocio y, por ltimo, cmo puedo lograr todos mis objetivos (Ibdem). Mintzberg proporciona unas definiciones tiles con el propsito de lograr claridad. Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados22. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrirla accin. Estas reglas muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos. Los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz. (bidem).

2.2.2. TIPOS DE ESTRATEGIA

Para Mintzberg, quien elabora su propia definicin sobre el contraste entre el la accin y el anlisis. Trata de concebir a la estrategia de cuatro formas23: Intencin estratgica: Se debe hacer un nfasis en la reflexin previa. Estrategia realizada: Concibe a la estrategia como una serie convergente de todas las medidas que ha tomado la empresa. Estrategia deliberada: Se emplea cuando la empresa planea metas y trabaja en su realizacin. Ha logrado una parte de ellas.
22 23

Mintzberg et al. (1997, p.7) (Mintzberg et al, 1997)

25

Estrategia emergente: Cuando la empresa es consistente en sus acciones, en actos que no han sido previstos formalmente.

La estrategia debe considerar a todos los miembros de la organizacin, con el firme propsito de que todos los recursos humanos se comprometan con la organizacin. Adems de desarrollar un plan de accin a largo plazo coordinado, integrado y consistente facilitando la adaptacin de la empresa a los constantes cambios del ambiente24. Quinn, proporciona una lista de criterios para las estrategias efectivas25: 1. Establecer objetivos claros y precisos 2. Conservar la iniciativa 3. Concentrarse (un mando superior establece un punto focal contundente) 4. Tener flexibilidad 5. Contar con un liderazgo coordinado y comprometido 6. Sorprender 7. Ofrecer seguridad (proteger los recursos, contar con un buen sistema de inteligencia). Porter, argumenta que slo existen dos tipos bsicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de diferenciacin 26.stas se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa (los rangos de los segmentos del mercado seleccionado) para producir tres estrategias genricas y alcanzar el logro de un desempeo superior a la media en una industria: el costo del liderazgo, la diferenciacin y el alcance, bsicamente muy limitado, como se puede apreciar en la tabla#2.1:

Tabla # 2.1
24 25

Lorange y Vancil, 2000 Quinn (citado en Mintzberg et al, 1997: 5) 26 Porter (1985, p.11) citado en Mintzberg (1997, p.109)

26

VENTAJA COMPETITIVA

Fuente: Porter (1985, p.12), citado en Mintzberg (1997) El proceso estratgico, conceptos, contextos y casos. Mxico. Prentice Hall.

2.2.2.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Al disear una estrategia, los administradores utilizan matrices para detectar las relaciones entre las variables ms importantes. Una de ellas es la matriz FODA (ver tabla # 2.2). sta es un marco conceptual para analizar sistemticamente la interrelacin entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.27

Tabla # 2.2 MATRIZ FODA

27

(Koontz y Weihrich, 1998).

27

FORTALEZAS FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS MAXI-MAXI OPORTUNIDADES EXTERNAS MAXI-INI AMENAZAS EXTERNAS INTERNAS

DEBILIDADES INTERNAS

MINI-MAXI

MINI-MINI

Fuente: Elaboracin Propia, basada en los datos de Koontz, H., y Weihrich, H. (1998).Administracin. Una Perspectiva Global. (11 Ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

2.2.3.

VENTAJAS PARA SU MEDIANASEMPRESAS

APLICACIN

EN

LAS

PEQUEAS

Los elementos de formulacin de una meta, el desarrollo de competencias distintivas, la determinacin de las relaciones de autoridad, el desarrollo de recursos y la implementacin de monitoreo reciben ms atencin efectiva cuando los pequeos negocios se emplean en una estrategia formal28. Para Thompson y Strickland III, en las empresas de hoy existe la necesidad de cmo administrar de una forma proactiva los negocios de la compaa. Si no se tiene una estrategia, entonces los administradores no tienen planeado su campo de batalla para hacer los negocios. Es decir no han logrado identificar una ventaja competitiva, no tienen un plan para satisfacer las necesidades de sus clientes o mejorar los resultados de los bienes que ofrecen.
28

ORegan y Ghobadian, 2002: 3

28

Segundo, hay una necesidad por enfocar los esfuerzos y decisiones de las diferentes reas funcionales, departamentos, administradores y grupos dentro de la coordinacin, para que todas trabajen en armona, y logren una actitud de compromiso con la empresa.29 Segn Morrisey, el planteamiento de una estrategia clara es importante porque sta30: Le ayuda a tomar decisiones acertadas, de acuerdo a la visin de la empresa. Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a equivocarse en el camino. Refuerza la misin y la visin. Los conduce a llegar a arreglos de ganar-ganar entre todos los miembros de la organizacin. Aumenta el ingreso sobre la inversin.

2.2.4. BARRERAS PARA SU APLICACIN

Estudios pilotos confirmaron ocho barreras principales de las cuales cinco pueden ser categorizadas como internas: 1. 2. 3. 4. 5. Comunicacin inadecuada Toma mucho tiempo aplicarla Una ligera cada en las capacidades del empleado Todas las metas de estrategia no fueron bien entendidas por el todo el equipo. La coordinacin de implementacin no fue suficientemente efectiva.

Y las tres externas: Las crisis distrajeron la atencin de la puesta en prctica


29 30

Thompson y Strickland III (2003) Morrisey (1996)

29

Problemas imprevistos externos Factores externos impactan en la implementacin31. Muchas empresas trabajan de acuerdo a lo que les ha dejado ms ganancias, y en distintas ocasiones, el miedo que se tiene para implementar la estrategia en su organizacin se debe a la creencia de por qu cambiar, si estoy ganando grandes utilidades, por hacer lo que siempre he hecho. De acuerdo con Varyam y Kraybill, algunas pequeas y medianas compaas son de propiedad familiar o bien es artesanal, es decir slo tienen un dueo y ste es el alma del negocio. Lo cual es un factor crtico para la implementacin de la planeacin estratgica. La estrategia es el mtodo por el cual los problemas del negocio pueden ser enfrentados ptimamente, as se tenga una planeacin formal e informal32.

2.2.5.

DISEO

DE

ESTRATEGIAS

PARA

LAS

PEQUEAS

MEDIANASEMPRESAS (PYMES)

El crear una buena estrategia y sobre todo aplicarla con xito en todas las reas de la organizacin, muestra la confiabilidad que ha desarrollado la gerencia en sus operaciones. Sin embargo, una buena estrategia combinada con una buena ejecucin de estrategia no va a garantizar que la empresa no tenga problemas no previstos. La esencia de hacer una buena estrategia es construir una organizacin capaz de generar resultados acertados al desafiar problemas, potentes competidores, una imprudente demora o costos sorpresas33.

31 32

ORegan y Ghobadian, 2002:5 Varyam y Kraybill (citados en ORegan y Ghobadian, 2002) 33 (Thompson y Strickland III, 2003)

30

Ante esta situacin, es conveniente utilizar la cadena de valor de las empresas creada por Michael Porter (1985 citado en Thompson y Stricklan III, 2003), para examinar los caminos ms viables para que la empresa logre una ventaja competitiva (ver figura # 2.1): Figura # 2.1

Fuente: Thompson, A, Jr., y Strickland III, A. (2003). Strategic Management, concepts and cases.Ed. 13. EstadosUnidos. McGraw-Hill Irwin.

En sta todas las actividades de las empresas estn divididas en nueve categoras, de las cuales cinco de ellas son llamados actividades primarias. stas son la logstica interna que se encarga de la recepcin de materias primas, almacn, inventario y control; las operaciones transforman las entradas en productos terminados; la logstica externa distribuye a ste; la mercadotecnia y ventas las cuales inducen y facilitan la compra de estos productos sobre los consumidores y el servicio que mantiene el valor del producto despus de la venta (Ibdem).

31

Las otras cuatro tareas son llamadas actividades de soporte. Las compras se encargan de adquirir las materias primas y dems suministros; la tecnologa desarrolla el know-how y procedimientos; la administracin de recursos humanos se encarga de seleccionar, promover, evaluar y recompensar el desarrollo de stos y por ltimo, la infraestructura de la compaa se encarga de todas las tareas de administracin como son las finanzas, planeacin, aspectos legales, calidad y contabilidad. Desde el principio en los procesos de elaboracin de una estrategia, los administradores de las compaas necesitan plantearse un conjunto de preguntas: "cul es nuestra visin para la compaa?, hacia dnde va la compaa?, cul ser su futura tecnologa - producto y enfoque de el cliente?, qu tipo de empresa nosotros queremos llegar a ser?, cul es la situacin de la industria y que queremos lograr en cinco aos?"34. Para Hax y Majluf el plan estratgico se debe realizar de acuerdo a las reas funcionales del negocio como son recursos humanos, tecnologa de produccin, produccin, mercadotecnia y finanzas35. Para iniciar la estrategia se debe realizar la misin y visin de la empresa con el objetivo que todas las estrategias estn basadas en stas. Cada rea funcional trabaja con diversos elementos que le proporcionan valor a la cadena productiva (Ibdem). Para desarrollar la estrategia de recursos humanos es necesario seleccionar y promocionar el flujo de personal a travs de la organizacin; evaluar los resultados del desempeo de cada individuo dentro de la organizacin; proporcionar adecuadas recompensas y dems elementos que motiven al personal; proporcionar el apoyo necesario a los recursos humanos para su desarrollo de carrera y por ltimo, establecer

34 35

(Thompson y Strickland III, 2003) Hax y Majluf (1996)

32

relaciones de mutua ayuda entre recursos humanos y altos mandos para desarrollar un agradable clima laboral36. Es necesario para desarrollar la estrategia de tecnologa considerar que por medio de sta las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva. sta debe de responder a los requerimientos tecnolgicos del ambiente, aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas, reforzar las fortalezas y eliminar debilidades de la organizacin (Ibdem). Por otro lado, es importante reconocer que el rea de produccin es la parte vital de toda empresa porque produce bienes, y todo lo que se realiza en esta rea esta interconectado con las dems reas funcionales. En esta rea es importante tambin tomar en cuenta la relacin con proveedores, tecnologa en procesos, administracin de recursos humanos e infraestructura37. En el rea de mercadotecnia la clave para desarrollar la estrategia radica en entender y cubrir las necesidades del cliente. Adems incluye la logstica de distribucin y los servicios post-venta, precios estratgicos, anlisis de mercado, promocin y publicidad y el desarrollo de nuevos productos (Ibdem). Por ltimo en el rea de finanzas, su estrategia debe estar enfocada en medir econmicamente los resultados de la organizacin. sta analiza el financiamiento a largo plazo, los riesgos del negocio, la administracin del capital de trabajo, impuestos, alianzas o adquisiciones de la compaa, entre otros38.

2.3. NIVELES DE PLANEACIN


Ambrocio, dice que existen tres niveles fundamentales de planeacin: el estratgico, el tctico y el operacional. La figura tambin muestra ejemplos de planes referentes a
36 37 38

Idem 38

Hax y Majluf (1996) Idem40 33

los diferentes niveles de planeacin e indica sus respectivos alcances. Las flechas sealan el proceso de retroalimentacin que existe entre estos niveles39. Figura 2.1 Los tres niveles de planeacin

Fuente: Ambrocio V., Plan de Marketing paso a paso, Prentice Hall, 2000, Colombia, p.6

Con respecto Stanton, Etzael y Walker (1998), dicen que la planeacin de las estrategias de marketing se efectuarn en tres niveles diferentes40: 1) Planeacin estratgica de la compaa: en este nivel de la organizacin, se establecen metas a largo plazo y formulas estrategias generales para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales se convierten despus en el marco de referencia para planear las reas funcionales que constituye la organizacin, como produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin, desarrollo y marketing.

39 40

Ambrocio Stanton, Etzael y Walker (1998) 34

2) Planeacin estratgica de marketing: Los ejecutivos de alto nivel de marketing fijan metas y estrategias a las actividades mercadolgicas de la empresa. La planeacin estratgica de marketing obviamente ha de coordinarse con la planeacin global de la compaa.

2.3.1. PLANEACIN ESTRATGICA

Segn Ambrocio (2000) resalta que "la planeacin estratgica consiste en la seleccin de los objetivos mayores de la empresa, de las estrategias que sern adoptadas para poder alcanzar estos objetivos y de la definicin de las fuentes de recursos. Esta planeacin abarca aspectos globales, amplios, genricos y de largo plazo"41. Una vez definidos estos aspectos es necesario elaborar un plan estratgico, el cual mantendr la coherencia con stos. Es muy importante observar tambin que el plan de marketing de un producto est subordinado al plan estratgico de la organizacin.

Figura 2.2 Modelo de plan estratgico

41

Ambrocio

35

Fuente: Ambrocio V., Plan de Marketing paso a paso, Prentice Hall, 2000, Colombia, p.7

Los diferentes elementos que componen el modelo del plan estratgico propuesto por Ambrocio se explican a continuacin: 1) Definicin del negocio: en esta etapa de la planeacin se establecen los propsitos del negocio: el sector del mercado en que la empresa acta o va a actuar, los productos ofrecidos al mercado y las necesidades de los clientes que pretenden atenderse. 2) Anlisis externo: esta es la actividad de recopilacin y anlisis de los factores ambientales, sociales, culturales, econmicos, la competencia que afecta a la empresa, de la forma como pueden evolucionar y del surgimiento de nuevos factores que puedan influir. 3) Anlisis interno: en este punto, todos los involucrados en el proceso realizan esfuerzos para ampliar el conocimiento que se tiene de la empresa y del sistema en que se encuadra. 36

4) Escenario: es la previsin de la evolucin de los factores que influyen o pueden influir en el desempeo de la empresa. 5) Valores ticos: en esta etapa se identifican y definen los valores ticos que dirigen las actividades de la empresa. 6) Misin: la misin de la empresa involucra la razn de su existencia, la funcin que desempea de manera que sea til y justifique sus ganancias, atendiendo a las expectativas de sus accionistas y de la sociedad en la que acta. La misin expresa dnde y cmo la empresa espera obtener ganancias, por medio de la oferta de un producto o la presentacin de un servicio til y deseable. 7) Visin: en esta etapa se establece la visin del futuro de la empresa, de la forma ms precisa posible, intentando determinar los elementos que ayudarn a controlar su propio destino. 8) Objetivos: los objetivos corresponden a determinadas situaciones que la empresa quiere alcanzar y si tiene condiciones razonables de hacerlo para cumplir su misin y alcanzar su visin. Es la respuesta a la pregunta qu hace? Por ejemplo, aumentar el 10% de las ventas del producto x para el prximo ao. 9) Estrategias: la estrategia corresponde a la pregunta del cmo hacerlo? Las estrategias estn asociadas a objetivos y muestran cmo la empresa va a utilizar sus recursos para alcanzar sus objetivos. 10) Metas: una vez definidos los objetivos y escogidas las estrategias, es necesario definir una programacin de ejecucin para estipular qu resultados deben ser alcanzados, cundo deben ser conseguido y por quin deben ser logrados.

37

Con respecto a lo que dice Ambrocio (2000) "la determinacin de los objetivos y plazos de ejecucin en un plan estratgico es fundamental, ya que el determinar con certeza que esfuerzos debern hacerse para alcanzar esos objetivos se tendr siempre en mente que los recursos cuestan dinero"42. En mencin a Ambrocio es necesario "tomar en cuenta que la empresa tiene que estar atenta a los cambios significativos del panorama, anticipndose a ellos de manera que se disminuya o incluso se anulen sus efectos. Adelantarse a los cambios significa aprovechar de manera ptima las oportunidades que aparecen y neutralizar las amenazas que surgen, e incluso, invertir el cuadro, transformando las amenazas en oportunidades"43. Segn Ambrocio "el plan estratgico se encarga de vigilar el largo plazo y ayuda a la organizacin a posicionarse en relacin con su futuro, sin embargo la definicin de largo plazo depende de las caractersticas del negocio, de la organizacin en s y del mercado en el que acta"44. Teniendo la opinin de Stanton, Etzel, Walter (1989) la planeacin estratgica de la compaa consiste en cuatro pasos esenciales que se muestran en la figura 2.2., las cuales son: 1) Definir la misin de la organizacin: influye en los tres restantes, por lo que muchas veces este paso se ignora. 2) Analizar la situacin: este punto es indispensable, ya que en la planeacin estratgica influyen muchos factores, tanto los que estn dentro de ella como los externos. Tambin en este punto se estudia y rene la informacin relativa a uno o ms aspectos especficos de una empresa.

42 43

Ambrocio (2000) Idem 45 44 Idem 46

38

3) Establecer objetivos organizacionales: requiere que los directivos escojan un grupo de objetivos que guen a la empresa en la realizacin de su misin. 4) Seleccionar estrategias para lograr estos objetivos: representan planes generales de accin en virtud de los cuales una empresa trata de alcanzar sus metas y de cumplir su misin.

2.3.2. PLANEACIN TCTICA

La planeacin tctica abarca un departamento o una divisin, por lo que el encargado de la planeacin tctica se preocupa de la interpretacin de la planeacin estratgica acercndola ms a la realidad del mercado por medio de planes especficos para cada departamento o divisin llamados: planes tcticos". Ambrocio dice que los planes tcticos se traducen en planes de marketing (lanzar un nuevo producto cada 18 meses), planes financieros (emitir acciones para aumentar el capital), planes de produccin (construir una fbrica nueva), planes de recursos humanos (contratar y entrenar nuevos empleados)45.

Figura 2.3 Modelo de plan de marketing (formada por 4 partes y 13 secciones)

45

(Ambrocio, 2000, p. 9) 39

Fuente: Ambrocio V., Plan de Marketing paso a paso, Prentice Hall, 2000, Colombia, p. 34

En base al modelo de plan de marketing que plantea Ambrocio, explicaremos sus 4 partes y 13 secciones detalladamente:

2.3.2.1. Oportunidad

La parte I, Oportunidad, est compuesta por dos secciones las cuales son la situacin y los objetivos: Las Situacin y Objetivos componen la parte del plan llamada oportunidad. El trmino oportunidad se deriva de latn opportunus, que significa conveniente, adecuado. Por otro lado, tambin estas dos secciones que indican lo que est sucediendo, es decir para que sirve el plan y en que contexto est insertado, cuales son los compromisos que

40

los profesionales de la organizacin asumirn al tener objetivos definido y por ltimo indica, tambin, la integracin del plan de marketing con el plan estratgico de la organizacin. Esta raz etimolgica lleva al concepto empresarial que significa una situacin nueva que ofrece una oportunidad conveniente para que la organizacin traspase sus objetivos rutinarios46. Estas dos secciones indican lo que est sucediendo, es decir para qu sirve el plan y en qu contexto est insertado.

2.3.2.1.1. Situacin

Explicar dnde se sita la empresa en relacin con sus mercados estratgicos y reas de inters y tambin la posicin de la empresa en relacin con sus competidores.

Anlisis resumido del producto o servicio, y tambin los resultados generales del producto o servicio.

Mencionar la importancia del producto o servicio para la empresa, que tenga sintona con la visin y la misin de la empresa (si estn definidas).

2.3.2.1.2. Objetivos

46

(Longeneker et al, 2001, p. 35 41

Esta seccin establece el compromiso de la organizacin en cuanto al producto. Esto significa determinar los compromisos con los cuales cada profesional, involucrado en el producto o servicio se responsabilizar47. La diferencia entre objetivos y metas es que un objetivo, en trminos generales, es algo que quiere alcanzarse en determinado perodo. Las metas son partes de un objetivo, tanto en trminos de la tarea en s como del plazo de realizacin (ibidem, 2000). Los objetivos de marketing son medidas de xito del plan de marketing. Estos objetivos deben ser evaluados permanentemente, para que contribuyan con una retroalimentacin para el proceso de planeacin de marketing48. Esta retroalimentacin constante permite que los gestores de marketing puedan reaccionar a las dificultades y especialmente, tomar medidas preventivas ante los cambios de las condiciones en que el plan de marketing fue elaborado.

2.3.2.2. Marketing estratgico

La parte de Marketing estratgico, est compuesta por cuatro secciones las cuales son consumidor, mercado, aspectos legales y posicionamiento: En mencin de Ambrocio en esta parte los profesionales de marketing describirn la segmentacin del mercado, seleccionarn el mercado-objetivo adecuado y demostrarn el posicionamiento del producto o servicio. Es la esencia del marketing estratgico, la etapa en que se estudia el mercado, ambiente donde el plan de marketing va a actuar.

47 48

(Ambrocio, 2000, p. 37) (ibidem, 2000) 42

Tambin esta parte es denominada etapa de recoleccin de informacin, por lo que debe estar muy bien estructurada para que el encargado de la planeacin pueda elaborar el Marketing tctico, teniendo una base de informacin precisa y completa. De acuerdo con Ambrocio el Marketing tctico requiere de un sistema de informacin SIM, el cual est formado por personas, equipos y procedimientos de planeacin de marketing.49 2.3.2.2.1. Consumidor

De acuerdo con Ambrocio, el consumidor es el punto central del marketing, el inicio de todo el proceso de planeacin. El modelo de planeacin tctica adoptado en el libro de Ambrocio, el de las cuatro pes, tiene como objetivo precisamente el consumidor. As, la razn de ser de esta seccin del plan es conocer y entender al consumidor del servicio, objeto de plan de marketing, y el SIM es la fuente de las informaciones que lo van a integrar. Los elementos crticos para entender al consumidor son los siguientes: Perfil del consumidor: debe investigarse si el consumidor es una organizacin o persona fsica, cul es su perfil cultural (valores, costumbres), perfil social (grupos de referencia, familia, papeles y posiciones sociales), perfil personal (edad, ocupacin, condiciones econmicas, estilo de vida, personalidad), perfil psicolgico (motivacin, percepcin, aprendizaje, creencias y actitudes). Deseos y necesidades: se relaciona con un producto de la propia empresa o uno de la competencia que est siendo tomado como patrn de excelencia, benchmark. En este punto se evala si el cliente est satisfecho con el servicio,
49

(Ambrocio, 2000) 43

que es lo que le gustara ms al cliente del servicio o que le gustara menos, que aspecto del servicio le gustara al cliente que se modificara, evaluar tambin la razn del porque el cliente acude al negocio. Hbitos de uso y actitudes: en este punto se evala el cmo, cundo y dnde prefiere adquirir el servicio. Papeles en la compra (iniciador, determinante, comprador, usuario).

2.3.2.2.2. Mercado

Segn Ambrocio (2000) las informaciones basadas en datos y hechos son fundamentalespara que el encargado de la planeacin pueda crear tcticas identificadas con la realidaddel mercado. Desarrollo histrico del mercado: en este punto se evala el cmo fue creado elmercado en el cual estamos actuando, el cmo se desarrollo este mercado en losltimo aos, cules son los factores ms importantes en los ltimos aos quedefinieron las caractersticas del mercado y quines son las personas y empresas msimportantes en este mercado. Tamao del mercado: aqu se evala cul es el tamao del mercado en trminos devolumen fsico de ventas y cul a sido su evolucin en los ltimos 10 aos. Tamao del mercado por regin: se evala el tamao del mercado (en volumen fsicoy valor) por regin, departamento o incluso por ciudad. Nivel de demanda: estudiar si la demanda est en el nivel introductorio, creciente,maduro o decreciente.

44

Estacionalidad:

se analiza

en que pocas

del ao las

ventas

son

significativamentemayores, y cul es la variacin porcentual del volumen en los periodos deestacionalidad. Impacto en la tecnologa: en esta parte involucra el impacto que ha tenido en elmercado el surgimiento tecnolgico. Competidores: Cules son las empresas competidoras?, Son de capital local o multinacional? Qu otras empresas pretenden entrar en el mercado? Sonnacionales o multinacionales? Qu posicin pretenden alcanzar en el mercado? Posicin de la organizacin en el mercado y lo que se pretende alcanzar. Segmentacin del mercado: se evalan los segmentos que existen en el mercado, qunuevo segmento pretendemos crear (en el caso del lanzamiento de un servicioinnovador), cul es el tamao de los segmentos en volumen, en valor y por regin,conocer la imagen que tiene el negocio ante los clientes y los competidores msimportantes en cada segmento. Analizar cules son los servicios existentes en el mercado y quines son loscompetidores, que puntos de diferencia existe entre los servicios existentes en elmercado, el nivel de calidad de los servicios existentes en el mercado, cules son losservicios utilizados que dan valor agregado a los productos existentes y cmo seatiende al consumidor. Caractersticas de la P de punto de venta (referentes al mercado), punto de venta en elcontexto de marketing que se refiere a la distribucin, la lista de los elementos que lacomponen son: identificar los posibles canales que sirven para distribuir el servicio,qu participacin tiene cada canal en trminos de ventas,

45

volumen y valor para laempresa, principales empresas que actan en estos canales, procesos de ventas atravs de los canales existentes en este mercado y el proceso logstico en estemercado. Caractersticas de la P publicidad o promocin (referentes al mercado): Ambrocio(2000) el trmino promocin significa tener comunicacin con el mercado ( p. 47). Caractersticas de la P de precio (referentes al mercado: Cules son los precios deventa de los competidores para los canales de distribucin? (Se puede comenzar conuna lista de los precios, pero tendr que verificar si estn siendo realmente puestas enprctica, ya que pueden estar sufriendo reducciones por descuentos especiales.

2.3.2.2.3. Aspectos legales

Requisitos

legales

para

la

industrializacin, con el Cdigo

comercializacin, de Defensa del

fijacin

de

precio,comunicacin,

sintona

Consumidor,

rganosgubernamentales involucrados.

2.3.2.2.4. Posicionamiento del producto

El posicionamiento del producto o servicio es un elemento clave en el procesomercadlogo. Finalmente, el posicionamiento es la forma como el consumidor percibeel producto o servicio, y la informacin que queda en la mente de las personas (ibidem,2000).

46

Descripcin objetiva, breve, del servicio; es decir, cmo queremos que elconsumidor lo vea.

2.3.2.3. Marketing Tctico

Esta parte, est compuesta por cuatro secciones las cules son el producto, punto deventa, promocin y precio: Para que el plan sea confiable, deben desarrollarse tcticas realistas y de acuerdocon los plazos previstos.

2.3.2.3.1. Producto

Un producto es un bien material (tangible) o inmaterial (intangible) ofrecido a unmercado, que busca la satisfaccin de un deseo o necesidad50. Ambrocio dice que existen los siguientes tipos de productos: Tangibles (bienes materiales): durables (por ej.: automviles, vestuarios, mquinasindustriales) y no durables (por ej.: cerveza, champ, alimentos). Intangibles (bienes inmateriales): servicios (por ej.: salones de

belleza,mantenimiento de equipos industriales), personas (por ej.: un atleta, un poltico),lugares (por ej.: Ro de Janeiro, Fortaleza), organizaciones (por ej.: Unicef, iglesias),ideas (por ej.: planeacin familiar, vacunacin). Adems un producto puede serclasificado como de consumo (por ejemplo, champ) o industrial (por ej.: mquinaspara una fbrica).
50

(ibidem, 2000, p. 52). 47

Esta seccin del plan de marketing describir detalles tcticos referentes alproducto o servicio. Los principales elementos se describen a continuacin:

Desarrollo del servicio: en el caso de un producto o servicio ya existente, se elaborauna breve historia; cuando se trata de un producto o servicio nuevo, se explican lasrazones de su creacin y su desarrollo.

Ciclo de vida del servicio: En que etapa de su ciclo de vida est el producto:introduccin, crecimiento, madurez o en declive? y Cul es la estrategia bsica parael producto, considerando la etapa actual de su ciclo de vida?

Caractersticas: definir las caractersticas que los diferencian de los dems servicios.

Calidad: este aspecto se enfoca a calidad en el servicio, el desempeo operacional conrelacin a la competencia.

Garantas del servicio: evaluar cules son los tipos de garantas que se brindan. Formas de uso y cuidados: que implicaciones de precaucin existen al adquirir elservicio.

Desarrollo de producto o servicio y las investigaciones previstas. Lista de verificacin de produccin y logstica: los elementos importantes son lossuministros de los productos necesario para llevar a cabo el servicio, evaluar comoestn las instalaciones y el espacio de la empresa, tener el equipo adecuado paracumplir con las tareas, analizar al personal tcnico ya que es necesario saber sinecesitan capacitacin o si se requiere de una mayor contratacin.

48

2.3.2.3.2. Punto de venta

El punto de venta es el elemento que hace que el producto o servicio est disponible parael consumidor donde y cuando l lo desee. Incluye elementos importantes como loscanales de distribucin y la logstica del mercado(ibidem, 2000, p. 56). Las variables que integran el punto de venta son los siguientes:Canales de distribucin: relaciones con los canales y la logstica de mercado. Existencias: analizar como se est controlando la existencia de los productos que senecesitan en las empresas de servicios. Almacenaje: es necesario tener un lugar seguro y adecuado dnde se puedanalmacenar los productos para realizar el servicio. Pronstico de ventas: teniendo en cuenta las informaciones desarrolladas para laspartes del plan referentes a marketing estratgico y marketing tctico , se reunirncondiciones para la elaboracin de una previsin de ventas, la cul ser utilizada en elclculo de los resultados financieros, en la planeacin operacional de compras, definanzas y de recursos humanos (ibidem, p. 58).

2.3.2.3.3. Promocin

La P de promocin congrega una serie de formas de comunicacin con el mercado(ibidem, p.61). El cuadro 2.1 realizado por Ambrocio muestra las herramientas msutilizadas en la P de promocin o, en otras palabras, en la comunicacin con el mercado:

49

Cuadro 2.1 Herramientas ms usadas en la comunicacin con el mercado.

Fuente: Ambrocio V., Plan de Marketing paso a paso, Prentice Hall, 2000, Colombia, p. 61

2.3.2.3.4. Precio

Ambrociodice que la P de precio es un elemento muy complejo y sensible,afecta directamente a los ingresos y las ganancias51. En esta seccin se evala losiguiente: Nivel de precios y motivos para la seleccin de ste nivel, control de precios,comparacin con la competencia, mrgenes de comercializacin de los canales deventa, descuentos no promocionales, condiciones de pago, financiacin, estructura deprecios, estructura de costos.

2.3.2.4. Accin y Control

La parte IV est compuesta por tres secciones las cuales son los resultados financieros,anlisis de equilibrio, programacin:

2.3.2.4.1. Resultados financieros

51

Ambrocio (2000)( p. 66) 50

En esta seccin se evalan las proyecciones financieras para los primeros 12 meses y losprimeros cinco aos, se hace una hiptesis econmica del negocio, parmetros delproducto (ventas en unidades, precio unitario). Otros de los elementos importantes que los administradores deben de tomar en cuentaes que el hacer un anlisis de presupuesto de capital ayuda a tomar decisiones acerca delas inversiones de largo plazo. Segn Longeneker, Moore y Petty (2001) "el fin de desarrollar una nueva lnea deservicios, una compaia debe ampliar sus capacidades de fabricacin y ampliar elinventario que requiere para elaborar el servicio"52. Es decir, que los administradores al realizan proyectos de inversin tienen laesperanza de recibir utilidades o flujos de efectivo en un futuro, posiblemente de 5 a 10aos dependiendo el giro de la empresa. Longeneker et al., (2001) dice que existen algunas decisiones de presupuestacin decapital que puede tomar un pequeo empresario incluyendo opciones como la siguiente: Desarrollar e introducir un nuevo producto o servicio que requiere estudio ymejoramiento adicionales. Reemplazar maquinaria y equipo nuevo de una compaa con modelos ms recientes. Ampliar las actividades de venta a un nuevo territorio. Construir un nuevo edificio.

52

Longeneker, Moore y Petty (2001) (p. 523) 51

Contratar a varios vendedores adicionales para intensificar las ventas en el mercadoya existente.

Por lo tanto las decisiones correctas de inversin agregarn valor a la empresa.

2.3.2.4.1.1. Tcnicas de evaluacin del presupuesto de capital

De acuerdo con Longeneker et al., (2001) existen cinco tcnicas para evaluar un proyectode inversin y para decidir si deben aceptarse o no dentro del presupuesto de capital. Estas tcnicas tratan de contestar la pregunta de que si exceden los beneficiosfuturos de la inversin el costo de hacerla?, por lo que a continuacin se explica cada unade ellas: 1) Periodo de recuperacin: este primer mtodo es el nmero esperado de aos que serequiere para que se recupere una inversin original, en donde tambin se utilizafrecuentemente como un indicador del grado de riesgo del proyecto.

El periodo de recuperacin es igual al ao anterior a la recuperacin total ms elcosto no recuperado al principio del ao entre el flujo de efectivo durante el ao. 2) Periodo de recuperacin descontado: Es el nmero de aos que se requieren pararecuperar una inversin a partir de los flujos netos de efectivo descontados. Por lo que es similar al periodo de recuperacin, excepto porque los flujos de efectivoesperados se descuentan a travs del costo de capital del proyecto. El costo de capital essimilar al costo de oportunidad, tasa de descuento y tasa de rendimiento. Ambos mtodos proporcionan informacin acerca del plazo de tiempo durante elcul los fondos permanecern comprometidos en un proyecto.

52

3) Valor presente neto (VPN): Se basa en las tcnicas de flujo de efectivo descontado: 1ero. se encuentra el VP de los flujos de efectivo incluyendo flujos de entrada yde salida descontados al costo de capital del proyecto. Se suman los flujos de efectivo se le resta la inversin total del proyecto. Si el VPN es (+ = a cero) se acepta el proyecto. Si existen dos proyectosmutuamente excluyentes, aqul VPN que sea el ms alto es el que se acepta. 4) Tasa interna de rendimiento (IRR): Se define como aquella tasa de descuento queiguala el valor presente de los flujos de entrada de efectivo, con el valor presente de suscostos esperados: PV (flujos de entrada) = PV (Costo de Inversin). 5) TIR modificada: La TIR modificada es la tasa de descuento que hace que el valorpresente del valor terminal sea igual al valor presente de los costos. El valor terminal se refiere al valor futuro de los flujos de entrada, por lo que laTIR modificada supone que los flujos de efectivo se reinvierten al costo de capital, dadoque la reinversin al costo de capital es generalmente ms correcta. Esto nos indica quees un mejor indicador de la rentabilidad de un proyecto. Finalmente resuelve el problema referente a las tasas internas de rendimientomltiples. Por lo que las reas de decisin para evaluar la rentabilidad y validez de unproyecto corresponden a un estado de resultados con sus respectivos flujos de efectivo.

53

2.3.2.4.1.2. Costo de capital de una empresa

El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe ganar una compaia sobre susinversiones con el fin de satisfacer a sus tenedores de deuda y sus propietarios. Con respecto a Longeneker et al., dice que "una inversin con una tasainterna de rendimiento por debajo del costo de capital, es decir una tasa de rendimientomenor a la que requieren los acreedores y propietarios reducir el valor de la empresa ycapital del propietario"53. Por lo contrario, una inversin con una tasa de rendimiento esperada por arribadel costo de capital incrementar el valor del capital del dueo, por lo que es de sumaimportancia la determinacin del costo de capital de una empresa para su eficaz manejofinanciero. Muchos propietarios de pequeos negocios desconocen este concepto de costode capital.

2.3.2.4.1.3. TREMA (tasa de rendimiento mnima aceptable)

Consiste en evaluar la rentabilidad que el proyecto tenga, para que el retorno esperadopermita cubrir la inversin inicial, los egresos de operacin y la rentabilidad que elinversionista le pide a su capital invertido. Cmo se calcula la TREMA? TREMA= Cetes (tasa libre de riesgo Rf) + (Premio al riesgo Rp)

2.3.2.4.1.4. Categoras sugeridas para primas de riesgo

James H. Schilf (1991) menciona las siguientes primas al riesgo:


53

Longeneker et al., (2001)(p. 527 54

Primera categora: negocios establecidos con una fuerte posicin en el comercio, queestn bien financiados, tienen administradores capaces, utilidades previas estables ycuyo futuro es muy predecible (prima de riesgo de 6%-10%).

Segunda categora: negocios establecidos en una industria ms competitiva que estnbien financiados, tienen administradores capaces, utilidades previas estables y cuyofuturo es bastante predecible (prima de riesgo de 11%-15%).

Tercera categora: negocios en una industria altamente competitiva que requierenpoco capital para el ingreso, no tienen administradores capaces, y tienen un altoelemento de riesgo, aunque sus antecedentes anteriores puedan ser buenos (prima deriesgo de 16%-20%).

Cuarta categora: pequeos negocios que dependen de la habilidad especial de una odos personas o grandes negocios establecidos que tienen una naturaleza altamentecclica. En ambos casos, se puede esperar que las utilidades futuras se desven muchode las proyecciones (prima de riesgo de 21%25%).

Quinta categora: corresponde a pequeos negocios de una persona de serviciospersonales, donde la transferencia de la corriente de ingresos est en duda (prima deriesgo de 26%30%).

2.3.2.4.2. Anlisis de equilibrio

El punto de equilibrio consiste en encontrar aquel volumen de ventas en el cual no existeni utilidades ni prdidas, ayudando a la administracin en las operaciones de planeaciny control.

55

El punto de equilibrio se determina dividiendo los gastos fijos entre el margen decontribucin, estos gastos fijos no se ven afectados por el volumen de ventas de laempresa y el margen de contribucin se calcula dividiendo las utilidades brutas entre elvolumen de ventas.

2.3.4.3. Programacin

Lista de todas las acciones principales con sus fechas limites y determinacin deresponsables (departamentos y / o personas).

Pueden escogerse los formatos ms comunes: cuadro de programacin, cronogramade barreras red PERT /CPM.

Ambrocio V. (2000) en su libro destaca que "para implementar el plan de marketinges necesario llevar a cabo un control del plan, en donde no slo es necesario suimplementacin, sino que tambin hay que evaluar la manera de proceder de cada pasodel proceso y por tanto, es necesario varias reuniones peridicas de compaeros, parareducir al mnimo las improvisaciones"54.

2.3.3. PLANEACIN OPERACIONAL

Con respecto a la planeacin operacional tiene en cuenta el corto plazo. Se genera apartir de la planeacin tctica, la cual como ya vimos, se origina a su vez, en laplaneacin estratgica. La planeacin operacional se materializa en planes operacionales,como procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos55.
54 55

Ambrocio V. (2000)(p. 83). (Ambrocio, 2000, p. 10)

56

Los planes operacionales se encargan a la tarea de vigilan la rutina, paraasegurarse de que todas las personas ejecuten las operaciones determinadas por laorganizacin (ibidem, 2000).

2.4. TIPOS DE PLANES


La preparacin de planes en cualquier organizacin, empresas, pequeos negocios etc.permite que exista una especie de puente entre la creacin de una idea y la realidad. Porlo que el hecho de planear permite que los empresarios puedan tener una base ms slidaen cuanto a los resultados que obtendrn si llegan a aplicar dicho plan. Longenecker et al., (2001) menciona que existen planes de negocios, planes demarketing, planes de administracin, planes de productos y servicios, planesoperacionales y planes financieros.56

2.4.1. Plan de negocios

"Un plan de negocios es un documento escrito que establece la idea bsica que subyaceen un negocio y diversas consideraciones relacionadas con su inicio. Para el empresarioque comienza una nueva aventura, un plan de negocios tiene cuatro objetivos bsicos queplantea"57: Un plan de negocios ayuda al administrador a tener una visualizacin ymotivacin de un negocio que desee establecer. Es necesario que su plan de negociosexponga una idea clara, describir dnde est ahora, decidir donde desea ir y esbozar lamanera en la que pretende llegar ah. "Sin lugar a duda un buen plan de negocio permite saber si el nuevo negocio nosllevar al xito o fracaso, tener proyecciones de los aspectos de
56 57

(Longenecker. Moore y Petty, 2001, p. 122) Iden 59

57

mercadotecnia,operativos y financieros del nuevo negocio propuestos para los primeros tres a cincoaos"58.

2.4.2. Plan de productos o servicios

Cmo su nombre lo revela el plan de productos y servicios que plantean Longenecker etal.,consiste en estudiar los productos y servicios que se ofrecern a esos clientesde la empresa59. Es natural que los inversionistas muestren mayor inters por productos que se handesarrollado, patente que tenga. En muchos casos, aunque el producto o servicio pueda ser similar al que ofrecenlos competidores, cualquier caracterstica especial debe especificarse con claridad paradiferenciarse de los dems. probados y que han comprobado su funcionalidad. Debe identificarsecualquier caracterstica innovadora, as como cualquier proteccin de

2.4.3. Plan de marketing

El plan de marketing que proponen Longeneker, Moore y Petty, debe identificar losbeneficios para el usuario y el tipo de mercado que existe. De acuerdo con el tipo de producto o servicio que se ofrece, el plan demercadotecnia puede no slo identificar, sino tambin cuantificar los beneficiosfinancieros para el usuario por ejemplo, mostrndole a un usuario con qu rapidez puederecuperar el costo del producto o servicio mediante los ahorros en sus costos de operacin.
58

59

Idem 60 Longenecker et al( p. 134

58

Con respecto a Longeneker, Moore y Petty el plan de mercadotecnia debedespertar el inters del consumidor al mostrar que existe un mercado, y que losconsumidores estn preparados para comprar el servicio o producto. Este anlisis demercado debe ser suficientemente detallado como para ofrecer una estimacin razonablede la demanda. El tener una estimacin de la demanda puede ayudar a tener bases ms slidasdesde el punto de vista analtico, basndose en algo ms que supuestos si es que ha de sercreble para los posibles inversionistas.

2.4.4. Plan de administracin

Segn

Longeneker

et

al.,

un

plan

de

administracin

debe

detallar

la

estructuraorganizacional propuesta de la empresa y los antecedentes de aquellos que ocuparn lasposiciones clave. Desde un punto de vista los inversionistas "desean un equipo administrativo bienbalanceado, que incluyan expertos en finanzas y mercadotecnia, as como experiencias enproduccin y talento innovador"60. Sin embargo el contarcon experiencia administrativa en empresas relacionadas y en otras situaciones de inicioes particularmente valiosa ante los ojos de los posibles inversionistas. Con relacin a los que menciona Longeneker et al., en las pequeascompaias es muy probable que su fundador sea el administrador clave y tal vez elnico, sin embargo en la mayora de las compaias, otras personas comparten papeles deliderazgo con el propietario o propietarios. Es muy importante que una pequea empresa tenga el concepto de administrar, yaque por lo general un equipo de administracin incluye tanto administradores como a otros
60

Longeneker et al., 2001, p. 135

59

profesionales o personas claves que ayudan a darle a una nueva empresa su rumbogeneral. El plan de administracin debe redactarse de manera que pueda dar lugar alcrecimiento del negocio.

2.4.5. Plan de operaciones

"El plan de operaciones ofrece informacin sobre la forma en que el producto se fabricaro el servicio que proporcionar; su importancia vara de empresa a empresa"61. Segn Longenecker et al., "este plan analiza aspectos cmo la ubicacin ylas instalaciones, cunto espacio necesitar el negocio y que tipo de equipo requerir ,tambin debe explicar el enfoque propuesto por la compaia para asegurar la calidad,controlar el inventario y emplear subcontratistas u obtener materia prima"62.

2.4.6. Plan financiero

El plan financiero representa una parte decisiva del plan de negocios; los estadosproforma, que son proyecciones de los estados financieros de la compaia, generalmentese proyectan para los prximos cinco aos o ms. "Las proyecciones incluyen los balances, estados de resultados y estados de flujode efectivo anuales para cinco aos, as cmo presupuestos de efectivo mensuales para elprimer ao, trimestrales para segundo y tercer ao, y despus anuales para el cuarto yquinto aos"63.

61 62 63

Idem 63

Idem 64 (Longenecker et al., 2001, p. 135 60

"Un estado de flujo de efectivo identifica las fuentes de efectivo, cunto seobtendra de los inversionistas y cunto se generara de las operaciones. Tambin muestra cunto dinero se dedicar a inversiones en reas como inventarios y equipo"64.

2.4.6.1. Estados contables

"Una buena idea puede ser o no una buena oportunidad de inversin. Para que representeuna buena oportunidad de inversin un producto o servicio debe crear una ventajacompetitiva y cumplir con una necesidad definida del consumidor"65. Con referencia a Longeneker et al., "para que una buena idea se traduzcaen una buena oportunidad de inversin, deben precisarse 1) el nivel de rentabilidad que sepuede alcanzar y 2) las dimensiones de la inversin que se requieren para aprovechar laoportunidad"66. En consecuencia "es necesario contar con proyecciones de las utilidades de unaaventura de negocios y de sus requerimientos financieros, as como de activos para sabersi la aventura es factible desde el punto de vista econmico"67. Los estados financieros tambin llamados estados contables

"proporcionaninformacin importante sobre el desempeo y los recursos financieros de una empresa.Los estados financieros claves son el balance, el estado de resultados, y el estado de flujode efectivo"68.

2.4.6.2. Estados de resultados


64 65 66 67

Iden 66 (Longeneker et al., 2001, p. 209)

Idem 68 Idem 69 68 (Longeneker et al., 2001, p. 209)

61

"Un estado de resultados, o estado de prdidas y ganancias, indica la cantidad deutilidades que gener una empresa en un periodo dado"69. En su forma ms elemental, el estado de resultados puede representarse en la siguienteecuacin: Ventas - gastos = utilidades Con respecto a Longeneker et al., el estado de resultados responde a lapregunta "Que tan rentable es el negocio?" Al ofrecer la respuesta, este estado deresultados aporta informacin financiera relacionada con cinco grandes reas de laactividad de negocios: 1. Ingresos derivados de la venta de productos o servicios de la compaia. 2. Costos de produccin o adquisicin de los bienes o servicios para su venta. 3. Costos de operacin relacionados, tanto con la venta o distribucin del producto oservicio a los clientes, como con la administracin de su negocio. 4. Costos financieros de hacer negocios -en particular, los negocios pagados a losacreedores de la empresa. 5. Pago de impuestos. Longeneker et al., explicaran brevemente los elementos bsicos de un estado deresultados: Utilidad bruta: ventas menos el costo de ventas de mercancas. Costos de operacin: costos relacionados con gastos administrativos generales y laventa y comercializacin del producto o servicio de una compaa. Ingresos de operacin: utilidad antes del pago de intereses e impuestos.

69

Idem 71

62

Costos de financiamiento: cantidad de intereses que se debe a los acreedores sobre eldinero prestado. Ingreso neto disponible para los propietarios (ingreso neto): ingreso que puededistribuirse a los propietarios o reinvertirse en la empresa.

2.4.6.3. Estado de flujo de efectivo

En mencin de Longeneker et al., dice que "es importante advertir que aunque elestado de resultados de una compaia puede mostrar utilidades, stas se representannecesariamente con el efectivo. Aunque las utilidades contables son la medida principalde desempeo de una compaia, tambin es esencial tener dinero real en la cuentabancaria de la empresa"70. "Muchos empresarios se han engaado por un estados de resultados que se vebien, para descubrir despus que sus compaias carecen de efectivo. Por esta razn, eltercer estado financiero clave que emplean los negocios es el estado de flujo de efectivo"71. Por otra parte, en la contabilidad con base en efectivo, el ingreso que se reportacuando el efectivo se recibe y los gastos se registran cuando se pagan, por lo que este esun hecho financiero que se da en las empresas (Longeneker et al., 2001).

2.4.6.4 . Auditoria de Marketing

Anlisis sistemtico, independiente y peridico del entorno del Marketing de la empresa, sus objetivo, estrategias y actividades, con la intencin de determinar las reas que
70 71

(Longeneker et al., 2001, p. 215) Idem 73 63

plantean problemas y oportunidades de recomendar un plan de accin que mejore los resultados del Marketing de la empresa una auditoria efectiva es compresiva cubre todos los aspectos y es sistemtica involucra una serie de pasos.

CAPITULO III
ANALISIS DE DATOS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
64

CAPITULO III ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS


3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

3.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La empresa MARMOLERA AMPUERO presenta la siguiente estructura de organizacin, observar el grafico N2, donde el propietario realiza las funciones de administrador y encargado de ventas, seguido de los operarios de las maquinarias.

Grafico N 3.1 Organigrama de la Empresa MARMOLERA AMPUERO

Fuente: elaboracin propia 3.1.2. IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES

65

Actualmente la empresa MARMOLERA AMPUERO no cuenta con una visin y misin, las cuales puedan guiar en futuros negocios a realizarse basados en objetivos estratgicos sobre sus distribuciones y comercializacin. En estos ltimos meses la empresa MARMOLERA AMPUERO busca expandir su mercado a travs de la implementacin de diversas estrategias de expansin.

3.2.

DIAGNOSTICO EMPRESA

INTERNO

EXTERNO

DE

LA

Tomando en cuenta el estado actual de la empresa se realizo un anlisis interno y externo para determinar la situacin real en que se encuentra la empresa y los productos de la misma. La informacin recolectada ser de utilidad para desarrollar las estrategias adecuadas para la MARMOLERA AMPUERO.

3.2.1. DIAGNOSTICO INTERNO

Cuadro N 3.2 Anlisis de fortalezas y debilidades


FORTALEZAS DEBILIDADES

66

Costos bajos. Calidad del producto. Las decisiones se toman sin demasiada burocracia. Precios competitivos Mnima competencia en el mercado.

Falta de estrategias de comercializacin. Administracin deficiente.

Poca promocin.

Fuente: elaboracin propia

3.2.2. DIAGNOSTICO EXTERNO

Cuadro N 3.3 Oportunidades y Amenazas


OPORTUNIDADES Expansin del mercado actual. Introduccin de nuevos productos. Ubicacin geogrfica. Precios bajos. AMENAZAS Competencia. Precios bajos en el mercado. Aumento de precios en los productos. Globalizacin.

Fuente: elaboracin propia

3.2.3. RESULTADOS E INTERPRETACION DE DATOS CUESTIONARIO RECURSOS HUMANOS

El anlisis del cuestionario aplicado a los recursos humanos de esta empresa, est clasificado de acuerdo al objetivo que mide cada una de ellas.

67

GRFICO N # 3.1

E D AD

29%

14%

19 a 22 23 a26 m as de 27 57%

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.2

68

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.3

Fuente: elaboracin propia

69

GRAFICO # 3.4

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.5

70

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.6

Fuente: elaboracin propia

71

GRAFICO # 3.7

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.8

72

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.9

Fuente: elaboracin propia

73

GRAFICO # 3.10

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.11

74

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.12

Fuente: elaboracin propia

75

GRAFICO # 3.13

Quvaloresteg usta raqueseprom ovieranenla em presa? E lijasololoscincom s im porta ntes.


0% 3% 8% 15% 24% TRABAJO EN EQUIPO RESPONSABILIDAD SOCIAL ETICA CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE SOLIDARIDAD SERVICIO

18% 4%

28%

Fuente: elaboracin propia

3.3. LA MEZCLA ESTRATGICO

COMERCIAL

COMO

FACTOR

3.3.1. PRODUCTO

La comercializacin de mrmol para revestimientos es el elemento ms importante del negocio de la empresa ofrece esta. MARCA.- No se cuenta con una marca propia. TAMAO.- la empresa ofrece variedad de tamaos y grosores, aunque en ocasiones
especiales se hacen pedidos segn el requerimiento del cliente.

MARMOLERA AMPUERO que los dems productos que

76

3.3.2. PRECIO

Los precios

que utiliza la empresa para los distintos productos son bastantes

competitivos, esta mantiene sus precios basndose en los siguientes factores como ser:
El mercado (Oferta y Demanda). Los costos segn su tamao y material utilizado.

3.3.3. PROMOCIN Y PUBLICIDAD

La empresa MARMOLERA AMPUERO no cuenta ni con promociones ni publicidad en los medios.

3.3.4. PLAZA

La clase de distribucin que tiene la empresa es directa con los clientes.

3.4. ANLISIS DE LA COMPETENCIA


La competencia, se puede considerar que es mnima para la comercializacin masiva de las mismas dentro de la ciudad de Cercado Cochabamba. Con esto se pretende posicionar a la empresa en un segmento de mercado que no ha sido explotado plenamente, visualizando grandes oportunidades dentro del mismo. Sin embargo, existen productos en el mercado que se podran considerar como

77

competidores.

3.4.1. RESULTADOS E INTERPRETACION DE DATOS CUESTIONARIO APLICADO A EXPERTOS Y COMPETIDORES

GRAFICO # 3.14

C ul essuantig edadenel sector m arm olista?


0% 9% 24% 0a5 6 a 10 11a15 16 a 20 67% m as de 20

0%

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.15

78

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.16

79

Fuente: elaboracin propia GRAFICO # 3.17

Fuente: elaboracin propia

80

GRAFICO # 3.18

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.19

81

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.20

82

Fuente: elaboracin propia GRAFICO # 3.21

Fuente: elaboracin propia

83

GRAFICO # 3.22

Fuente: elaboracin propia GRAFICO # 3.23

84

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.24

Fuente: elaboracin propia 85

GRAFICO # 3.25

C ulessonlosfactoresdom inantesqueinfluyenenla ventadem rm ol y productosabasede esta, a ctualm ente?E num eredel 1a l 7, siendo7el de m ayor im porta ncia.
0% 35% 30% PRECIO CALIDAD FLEXIVILIDAD SERVICIO AL CLIENTE 10% 25% SERVICIO POST VENTA METODO DE PRODUCCION 0% OTRO

Fuente: elaboracin propia

3.5. ANLISIS DEL CONSUMIDOR


Los residentes de la ciudad de Cochabamba Cercado son clasificados como los clienbtes potenciales para este proyecto de comercializacin.

GRAFICO # 3.26

86

L osequiposdelaem presa MARMOL E RAAMP UE RO tienenlaa parienciadeser m odernos


3% 18% 14% 18% total mente de acuerdo de acuredo N.A.N.D. 47% en desacuerdo total mente en desacuerdo

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.27

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.28

87

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.29

Fuente: elaboracin propia

88

GRAFICO # 3.30

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.31

89

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.32

Fuente: elaboracin propia

90

GRAFICO # 3.33

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.34

91

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.35

Fuente: elaboracin propia

92

GRAFICO # 3.36

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.37

93

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.38

Fuente: elaboracin propia

94

GRAFICO # 3.39

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.40

95

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.41

Fuente: elaboracin propia

96

GRAFICO # 3.42

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.43

97

Fuente: elaboracin propia

GRAFICO # 3.44

Fuente: elaboracin propia

98

GRAFICO # 3.45

Fuente: elaboracin propia

99

CAPITULO IV
PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO

100

CAPTULO IV PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO


En este captulo se presentar la propuesta del plan estratgico para la EMPRESA MARMOLERA AMPUERO objeto de estudio de esta investigacin. El plan estratgico inicia con al anlisis situacional de la empresa y est dividido de acuerdo a las reas funcionales de sta, como son la de recursos humanos, tecnologa de produccin, mercadotecnia y finanzas. Este plan est elaborado de acuerdo a los datos obtenidos de la investigacin realizada, cuyos resultados se muestran en el captulo 3 de este proyecto. El mtodo para llevarlo a cabo, est basado en el diseo de plan estratgico de Arnoldo C. Hax y Nicols S. Majluf, citado en el marco terico y adaptado a las necesidades de la unidad de estudio.

4.1. PASOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Figura N 4.1

Fuente: elaboracin propia

4.2. MISIN Y VISIN PROPUESTA PARA LA EMPRESA MARMOLERA AMPUERO

101

Visin de la MARMOLERA AMPUERO: Comercializar y distribuir MARMOL con un 100% de pureza y calidad, que satisfaga y beneficie la expectativa de las personas. Misin de la MARMOLERA AMPUERO: Ser una empresa socialmente responsable que desarrolle actividades en beneficio de sus recursos humanos, medio ambiente, comunidad y consumidores.

4.3. OBJETIVOS Y META

4.3.1. OBJETIVOS

incrementar el rendimiento e involucramiento del empleado en la empresa

Maximizar la produccin
satisfacer las necesidades del cliente.

ayudar a la acertada toma de decisiones e inversin

4.3.2. META

Para la culminacin del presente ao se pretende que con la ejecucin del proyecto de PLAN ESTRATEGICO la empresa MARMOLERA AMPUERO se expandir un 33 % en las ventas de productos y servicios en el mercado de Cercado Cochabamba, con respecto al comportamiento estimado de las mismas en la gestin 2010. Expansin de la empresa MARMOLERA AMPUERO en un 33% el mercado de la ciudad de Cercado Cochabamba. 102

Para poder lograr la expansin propuesta, se requiere un increment en las ventas y por consiguiente en la produccin, se precisa una mayor divulgacin de los productos y servicios atreves vistas personalizadas, y por publicidad por diferentes medios impresos y electrnicos.

4.4. DISEO ESTRATEGICO

4.4.1. SELECCIN DEL TIPO DE ESTRATEGIA

Analizando los tipos de estrategia que Mintzberg define y propone como ser intencin estratgica, estrategia realizada estrategia deliberada, estrategia emergente. Se eligi la estrategia ms idnea para lograr los objetivos de este proyecto. La estrategia elegida es: ESTRATEGIA DEL TIPO REALIZADA

Esta concibe a la estrategia como una serie convergente de todas las medidas que ha tomado la empresa. Esta opcin estratgica, deber convertirse en una planeacin de accin concreta, con definicin de estrategias en las reas funcionales. Es imprescindible proyectar la estrategia a cada rea funcional dentro de este proyecto. Figura N 4.2

103

Fuente: elaboracin propia En principio, la responsabilidad de la ejecucin de la estrategia va a depender de como est organizada la empresa, pero bsicamente sera: aquellos que vayan a llevar a cabo la estrategia empresarial, deben ser distinto del conjunto de personas que la han formulado. Centrados, en lo que han de llevar a cabo la estrategia, es muy importante que todos y cada uno de los directivos operacionales, que acten como supervisores de primera lnea, tanto divisionales como funcionales, deben estar involucrados en la ejecucin de la estrategia empresarial. La comunicacin del plan estratgico es un factor crucial para su ejecucin, y desde luego, todos los cambios que se produzcan como consecuencia de las nuevas, misiones, objetivos, estrategias, debe ser comunicada claramente a todos los directivos operacionales, o de otra forma podemos encontrar una gran resistencia para llevarla a cabo. Como se ha dicho, son los jefes de las distintas reas funcionales, los involucrados principalmente en la ejecucin del PLAN ESTRATEGICO, y estos van a trabajar con sus equipos en el desarrollo de los programas, presupuestos y procedimientos diseados para la ejecucin estratgica.

104

Figura N4.3

Fuente: elaboracin propia 4.4.2. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA

La propuesta estrategia intensiva del tipo realizada que desarrolla lineamientos de estrategias en las distintas reas funcionales de la empresa MARMOLERA AMPUERO las cuales convergen en la estrategia principal para as poder lograr los objetivos y la meta trazada. Figura N 4.4

105

Fuente:3 estrategias de crecimiento de Philip Kotler Para lograr un crecimiento en ventas de la empresa MARMOLERA AMPUERO, existen 4 posibles combinaciones basadas en los mercados y en los productos. La siguiente tabla muestra las estrategias disponibles:

Tabla N4.1

106

Productos Actuales

Productos nuevos

Mercados Actuales

Penetracin de mercados

Desarrollo de Productos

Mercados Nuevos

Desarrollo de Mercados

Diversificacin

Fuente: Desarrollo de Mercados Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales.

4.4.3. ESTRATEGIA PARA RECURSOS HUMANOS La estrategia para esta rea funcional est basada en la misin de la empresa. Las actividades a desarrollar a corto plazo son las siguientes:

107

Definir formalmente los puestos en la empresa a travs de un organigrama organizacional, as como las actividades de cada puesto y las habilidades que debe tener la persona que las va a desarrollar.

Figura N 4.5

Fuente: elaboracin propia Medir y evaluar el desempeo de los recursos humanos de la empresa por medio de resultados semanales. Esta actividad debe compararse con las metas semanales del negocio. Para lograr que los recursos humanos adquieran cada da ms una actitud de compromiso hacia empresa, la administracin de ste no debe descuidar el cubrir la necesidad de seguridad en el trabajo de los recursos humanos. 108

Figura N 4.6

Fuente: elaboracin propia Se deben de implementar nuevos mtodos de recompensas que motiven al empleado a maximizar su rendimiento laboral. De acuerdo con el captulo 3 de resultados, el sistema de recompensa no es principalmente de tipo monetario, sino de apoyo para tener cursos de capacitacin externa.

Tabla N4.2 109

CATEGORA

INCENTIVO RECONOCIMIENTO SANCIONES


Incentivo en bono anual equivalente 8% del sueldo. Reconocimiento en pblico en reunin anual con Capacitacin costeada por la empresa en instituciones

Excelente

entrega de certificado a la excelencia en el desempeo. externas equivalente a 1 seminario o taller al ao. Incentivo en bono anual equivalente 5% del sueldo. Reconocimiento con entrega de una carta de Capacitacin costeada en un 50% por la empresa en

Muy Bueno

felicitacin por su muy buen desempeo. ao. instituciones externas equivalente a 1 seminario o taller al Capacitacin costeada en 50% por la empresa en

Bueno

instituciones externas equivalente a 1 seminario o taller al ao. Obsequio de un conjunto de ropa deportiva. Capacitacin dentro de la empresa dirigida por su Entrega de la carta de preaviso de retiro de la

En Observacin Insuficiente

inmediato superior para el mejoramiento de su desempeo. empresa.

Fuente: elaboracin propia Conocer los objetivos laborales de cada empleado y dependiendo de sus habilidades, orientarlos a cursos de capacitacin. Esta informacin debe ser obtenida de un instrumento confiable, en este caso se debe utilizar un cuestionario que mida estos objetivos. Establecer formalmente polticas de colaboracin y apoyo, con el fin de mantener un armonioso y competitivo clima laboral. Adems de fortalecer diariamente las relaciones empleado-patrn, por medio del establecimiento de mejores canales de comunicacin.

Esto con el fin de tener retroalimentacin que ayude a detectar oportunidades de mejora o futuros problemas que pueden ser tratados a tiempo. 110

Para realizar estas actividades, las estrategias a seguir estn clasificadas en las siguientes categoras: Categora de seleccin y promocin: Actualmente la empresa tiene el adecuado nmero de empleados, por lo tanto la tcnica de seleccin no aplica en este momento.Sin embargo, se establecen las estrategias de seleccin y promocin, para utilizarlas cuando sea necesario. Aunque el negocio est ubicado en una zona sud de la ciudad de Cochabamba y se contrate solo personal que radique en zonas aledaas a ste, se debe de realizar una investigacin cuidadosa de la persona a contratar. Posteriormente hacerle a sta una entrevista formal (sta es responsabilidad del propietario), en la cual se puedan conocer objetivos, conocimiento en produccin y habilidades de la persona a contratar por dos motivos. El primero, para conocer si es la persona idnea para el puesto, segundo, en caso de ser contratado, comparar estos datos con los de su desempeo laboral real dentro de la empresa y tomar decisiones acertadas sobre la motivacin y capacitacin de ste. Evaluacin de personal: sta debe estar orientada en resultados del desempeo de cada recurso humano en forma individual y grupal, para conocer fortalezas y debilidades en su desempeo.

Cuadro N 4.1

111

Fuente: elaboracin propia Recompensas: stas deben de partir de las recompensas dadas en el mercado, pero cada una de ellas debe ser guiada por un sentido de imparcialidad.

Cuadro N 4.2

Fuente: elaboracin propia

112

Las recompensas no van a ser principalmente de tipo econmico, sino de tipo motivacional como el reconocer pblicamente el desempeo de cada trabajador en la celebracin anual de la empresa y canalizarlos a cursos de asesora tcnica, de acuerdo con los resultados obtenidos en el captulo 3. Relaciones laborales: Se debe delimitar la temporalidad (intervalo de tiempo en que las decisiones deben ser tomadas), importancia y al responsable de la toma de decisiones, con el propsito de no frenar el sano desempeo de toda la empresa.

Figura N 4.7

Fuente: elaboracin propia

113

Se debe ensear a los recursos humanos la filosofa de la empresa, para que conozcan los valores, misin y objetivos de la organizacin con el propsito de que todos trabajen de acuerdo a lo anterior y en situaciones de contingencia, puedan tomar decisiones acertadas. Las decisiones ms importantes las debe de tomar quien dirija la administracin del negocio, en este caso es el propietario de ste, basado en la filosofa de la empresa y tomando en cuenta sugerencias de los recursos humanos. Es decir, la toma de decisiones es una mezcla del mtodo autocrtico y participativo. Sin embargo, es de vital importancia la delegacin de funciones para dar paso a la creacin de nuevos proyectos, que le permitan a la empresa darle un valor agregado a su producto. Por ello, el director general debe de entrenar a dos empleados de confianza que cumplan con el perfil para tomar decisiones en todas las reas de la organizacin acertadamente, en caso de que el encargado actual de realizar esta funcin est ausente. Esta actividad se debe desarrollar a mediano plazo. Debido a que la planta laboral es pequea, se puede organizar un comit entre todos los miembros de la organizacin, con el fin de que ste analice las causas que le afectan a algn miembro de sta y poder canalizarle la ayuda necesaria. Esto es porque el rendimiento es afectado por situaciones familiares, laborales e incluso sociales. Desarrollo administrativo: El desarrollo de programas de capacitacin y motivacin deben ser de tipo formal y planeados consistentemente (cada determinado periodo de tiempo). Esto se llevar a cabo con el fin de ir conformando las tcnicas y conocimiento requerido para mejorar los resultados de la empresa. Sobre todo, para actuar oportunamente en situaciones no previstas o que simplemente pueden daar a la organizacin.

114

Dados los problemas que tiene el sector actualmente es conveniente que algunas tcnicas sean creadas dentro de la organizacin, y otras de la rama de conocimiento que proporcione quien haya tomado el curso de asesora tcnica. Algunas tcnicas se obtendrn del exterior, por ello es deber de la administracin delimitar que fuente de informacin beneficia ms a la organizacin.

4.4.4. ESTRATEGIA PARA TECNOLOGA DE PRODUCCIN

Para la administracin de la MARMOLERA AMPUERO es importante que la tecnologa facilite las actividades de los recursos humanos en la produccin, con el objetivo de maximizar la productividad de stos. Adems de reducir costos de produccin y sobre todo permita mejorar la calidad de los productos. El nivel organizacional donde se debe aplicar la tecnologa principalmente es el rea operativa, porque esta actividad es donde se desarrolla la produccin. Adems de ser el rea que ms necesita innovacin tecnolgica para que la empresa pueda seguir compitiendo. A continuacin se muestra una matriz que contiene las operaciones del marmolista que requieren la aplicacin de tecnologa (ver tabla 4.1):

Tabla # 4.3 OPERACINES LIMPIEZA CUIDADO ACTIVIDADES DIVERSAS TRANSPORTACION MEJORAMIENTO SUPERVICION Y CONTROL DITRIBUCION IMPLEMENTAR TECNOLOGIA

Controlen todos los procesos de produccin Promover la compra de herramientas que faciliten el trabajo Crear un rea de embarque Utilizar materia prima selecta Establecer claros y fciles controles en cada rea para obtener informacin Nuevos canales de distribucin

115

Fuente: elaboracin propia Para llevar a cabo los programas de accin, stos deben estar basados en las siguientes afirmaciones: Toda estrategia debe responder a los requisitos tecnolgicos de acuerdo a la filosofa de la empresa. Aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas del ambiente externo a la organizacin.

Reforzar las fortalezas y minimizar debilidades organizacionales.

Figura N 4.8

La estrategia para la produccin debe estar basada en costos, calidad y entrega.

Tabla N4.4

116

El costo de produccin incluye la mano de obra de los materiales y otros costos directos e indirectos. Estos costos deben considerarse no solo en trminos de los cambios anuales dentro del departamento, sino que deben ser comparados con los costos de la competencia. La calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad para los clientes. Es necesario entender calidad tanto desde una

COSTO:

CALIDAD:

perspectiva especificaciones

interna-cumplir de diseo-como

con

las

externa-

satisfacer los requisitos del cliente. La calidad, por supuesto, tambin debe medirse en relacin con la competencia y puede ser un elemento de diferenciacin muy importante. El plazo de entrega tiene dos dimensiones : a.- Velocidad (Rapidez): La entrega rpida se refiere al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa

ENTREGA:

deposita el producto en el lugar determinado y en la fecha requerida. b.- La flexibilidad en la entrega evala la frecuencia con la cual se cumplen las promesas de entrega el producto en el tiempo especificado

Fuente: elaboracin propia En el rea de costos se deben evaluar los siguientes aspectos constantemente, para evitar prdidas econmicas: El salario y recompensas a los recursos humanos,

117

Otros gastos por uso de suministros Punto de equilibrio

En el rea de calidad se debe definir los siguientes factores, para que la administracin determine las ventajas econmicas que obtiene la empresa al establecer actividades que mejoren la calidad:

Figura N 4.9

Fuente: elaboracin propia El costo de la calidad del producto

Por ltimo los costos de entrega que se muestran a continuacin, se deben medir oportunamente con el objetivo de no tener prdidas y quedarle mal al cliente: Gastos por transportacin.

118

Tiempo de entrega en el lugar acordado por quienes realizan las operaciones de compra y venta.

En esta rea despus de determinar los costos, se debe planear la innovacin constante de la infraestructura de produccin de acuerdo a la visin de la empresa. Tambin debe estar enfocada a reducir costos y maximizar el uso de materiales y recursos que tiene sta. La estrategia en este aspecto es realizar grupos focales cada trimestre, con el fin de conocer el punto de vista y recomendaciones de todos los miembros de la organizacin puedan aportar. Para mejorar tambin se debe recudir la asesora externa, la cual puede provenir de los cursos de asesora tcnica que tomen los miembros de la empresa. La empresa siempre debe estar consciente que el mejoramiento se obtiene paulatinamente. Por lo tanto, para obtener mayor calidad en el producto, la estrategia debe estar basada en seleccionar a las mejores materias primas. Una fortaleza de esta organizacin, es la habilidad del propietario para llevar a cabo la seleccin de las materias primas, sin embargo es importante que ste capacite a otra persona con el fin de obtener ms conocimiento e ideas para mejorar, en menos tiempo. Otra estrategia en la produccin, es planear la produccin por ao, para determinar potencial de venta y establecer nuevas estrategias para aumentar la produccin. Una vez que se realiz lo anterior, se debe de instalar un buzn de comentarios y sugerencias en la bodega, para que se registren los faltantes de suministros y stos sean repuestos oportunamente.

119

4.4.5.

ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

La estrategia de mercadotecnia de la empresa va a estar basada en cubrir las necesidades de los clientes. Por ello, es indispensable que la empresa determine quienes son los clientes actuales y potenciales por medio de dos actividades. La primera es elaborar un cuestionario que mida las necesidades actuales y futuras de los clientes. La segunda aplicar ste en dos etapas, una durante el tiempo que duran las negociaciones de compra y venta de mrmol y la otra en periodos de post-venta. En esta etapa tambin se medir la calidad en el servicio. Una vez que ya se conoce que espera el mercado del producto, se puede determinar la importancia de los factores de produccin Cuando se haya logrado la produccin ptima, con enfoque al cliente, se deben analizar diversas oportunidades de negocio que le den un valor agregado al producto actual. Para tomar las decisiones acertadas sobre la implementacin de estrategias de venta que le den un valor agregado al mrmol, se debe de realizar un plan de negocios que indique las actividades de inicio de la nueva etapa de produccin y comercializacin. En este aspecto se tiene que buscar asesora tcnica en reas de mercadotecnia y finanzas principalmente. Una estrategia que hasta el momento ha beneficiado a las ventas de la empresa es la participacin en ferias comerciales. sta tcnica de venta debe seguirse realizando a largo plazo, pero se deben implementar estrategias que ayuden a atraer la atencin de los clientes y posicionen la marca de estos productos en los clientes. sta actividades son repartir folletos de la MARMOLERA AMPUERO y capacitar en el rea de servicio a clientes al recurso humano que est al cuidado del mrmol en estas ferias. 120

Tambin es importante que sea constante la participacin de la empresa en las ferias a las que ha asistido siempre, adems de buscar otras plazas en ferias de exposicin de prestigio a nivel nacional en los cuales aun no ha asistido esta organizacin. Por ltimo, es indispensable que la empresa realice ms acciones en beneficio de la comunidad en donde est ubicada y promueva el cuidado de los recursos naturales, para lograr su posicionamiento de marca como una empresa socialmente responsable. 4.4.5.1 . OBJETIVO

El objetivo principal de este plan de mercadotecnia es posicionar los valores agregados dentro de la empresa para incrementar el involucramiento del empleado en la organizacin y as satisfacer sus necesidades, logrando as satisfacer las del cliente externo.

4.4.5.2. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA INTERNA

Como se menciono anteriormente la estrategia es la lgica de acciones que intervendrn en el alcance de los objetivos establecidos

4.4.5.3 . MEZCLA DE MERCADOTECNIA

El marketing mix contiene las variables de producto, plaza, promocin y precio; y en caso de los servicio se adhieren personas, evidencia fsica y procesos. Sin embargo, el concepto para cada una de las variables enfocadas a la mercadotecnia interna se dirige hacia dentro de la organizacin, por lo tanto, suele cambiar el enfoque.

121

Figura N 4.10

Fuente: A continuacin se mostrara una tabla donde se exponen los productos necesarios ofrecidos en la organizacin, sus caractersticas y el beneficio que llevan consigo para la organizacin.

4.4.6. PRODUCTO

Este se compone de todas las ideas, bienes y servicios que proporciona el puesto de trabajo del empleado (cliente interno). Productos ofertados por la empresa

Mesones de cocina

122

Mesones de bao Escaleras Revestimientos Gravados

Chimeneas

Mesas Artesanas

123

Fuente: elaboracin propia Cuando los empleados reciban los materiales y sus caractersticas, estarn explotando los recursos intangibles de la empresa, porque no solo sern un objeto fsico como las oficinas o equipos de gras, si no un objeto fsico con capacidades aprovechadas al mximo destinadas a los clientes para brindarles un servicio de Calidad y Seguridad. Estos ltimos como los valores que los empleados comparten en la organizacin. Al recibir la PREPARACIN los empelados tendrn la confianza para brindar la informacin a los clientes para responder a sus preguntas. El DESARROLLO PROFESIONAL intervendr en los procesos que se requieren para realizar un trabajo de calidad, as los empleados podrn brindar un servicio con prontitud y tendrn la capacidad y los conocimientos necesarios para ayudar al cliente cuando se le necesite. En general todos los producto tendrn un impacto positivo en la percepcin del servicio en el cliente externo, y as se mantendr los valores que los empleados comparten, los cuales son la Seguridad, Confiabilidad y Calidad.

4.4.7. PLAZA

La distribucin en el marketing interno debe hacerse dentro de la misma empresa estudiada es decir; MARMOLERA AMPUERO". Se propone para la exhibicin de los productos: Showroom

124

La creacin de un showroom para que los clientes puedan disfrutar de la gama de productos que ofrece la empresa. Pagina web

El desarrollo de una pgina web para que los clientes puedan visitar las 24 horas del da y conocer los productos y servicios de la empresa MARMOLERA AMPUERO.

4.4.8. PROMOCIN

El rea principal responsable de promocionar los productos es el rea directiva y gerencial, los cuales van aadiendo valor al mismo (Snchez y Peris 2003). Comnmente, en la promocin se utilizan tcnicas como la publicidad, la promocin de venta, publicidad no pagada, entre otras; sin embargo, para la promocin interna la mayor herramienta ser la comunicacin. Segn Shiffman y Kanuk (2001), la comunicacin es una herramienta que usada por los mercadologos con el fin de que los consumidores acten de la forma deseada. lvarez (2002) nos dice que solo las mejores compaas lderes aceptan que la comunicacin interna abarca el conjunto de actividades de una organizacin orientadas hacia la obtencin del xito empresarial, conceden a la comunicacin interna el papel estelar como mecanismo para alcanzar los objetivos.

125

En este plan se manejaran en general las siguientes tcnicas de promocin internas, las cuales se fundamentan en la comunicacin entre la gerencia/directivos y el personal de una empresa. Sanchz y Peris (2003) nos proponen las siguientes: 1. Publicidad Interna: es todo lo que pueden realizar el jefe y la gerencia para dar a conocer las tareas, objetivos o mensajes a los empleados de la organizacin. Por medio de folletos, memorandos, revistas o correo directo se puede lograr esta publicidad interna. 2. Venta personal interna: es la comunicacin que existir entre el jefe y gerentes con todo el personal de la empresa. esta comunicacin debe ser verbal y personal. Existen diferentes maneras de lograrla como las reuniones para dar a conocer temas que interesen a todos los miembros de la organizacin. 3. Promocin de ventas interna: se refiere a los incentivos que son diferente a los econmicos, como viajes, reconocimientos, privilegios especiales, o convenciones que puedan educar, motivar u orientar al personal.

4.4.8.1. Marca

Al ser una empresa prctica mente nueva en el mercado no cuenta con un posicionamiento de marca, mediante el presente plan estratgico se pretende posicionar la marca en la mente de los clientes.

4.4.8.2. Identidad grafica

Propuesta de logotipo

126

Fuente: elaboracin propia

4.4.8.3 . Medios de promocin

Gracias al posicionamiento con el que goza la MARMOLERA AMPUERO" se podr determinar que para promocionar nuestros nuevos servicios las clientes actuales comunicarn a las clientes potenciales sobre stas innovaciones. Permitindonos con esto poder crecer, sin olvidar que el estar al tanto de las necesidades de nuestros clientes y sobre todo de la tecnologa permitir conservar la buena imagen y el buen prestigio con el que cuenta el negocio.

Cuadro N4.3 Presupuesto transmisin video comercial


TOTAL DIAS COSTO SEG. EN $ 4.50 COSTO TOTAL $ MESES 2700

SISTEMA DE TV

DURACION

FRECUENCIA

ATB

30 SEG

10

20

127

UNITEL 30 SEG 15 TOTAL EN $ 20 2 1200 3900

Fuente: elaboracin propia Otro medio de promocin que utilizaremos en el 2011, sern los anuncios que se publicarn en el peridico Los Tiempos, donde anunciaremos que la MARMOLERA AMPUERO" se encontrar en la ciudad de Cochabamba, resaltando que los nuevos servicios cuentan con tecnologa de punta y calidad.

4.4.9. PRECIO

Consiste en llevar a cabo los planes y tareas de una manera determinada. Este precio incluye elementos como el esfuerzo, la creatividad, la implicacin, el tiempo o la motivacin necesarios para ejecutar el plan y las tareas (Snchez y Peris, 2003)

4.4.9.1 . Comparacin con la competencia

Se obtuvieron los precios promedio de nuestra competencia, los cuales se muestran en la siguiente tabla:

4.4.9.2 . Control de precios

Nuestro precios sern controlados anualmente, es decir que a medida que los costos para poder elaborar todos los servicios que se ofrecen en la MARMOLERA AMPUERO" incrementen, nuestros precios incrementarn en la misma proporcin.

128

Sin olvidar que el 90% de nuestros clientes contestaron que nuestros precios actuales son justos, debemos estar siempre al pendiente de que esas opiniones son se vean perjudicadas por los nuevos servicios que se ofrezcan.

4.4.6. ESTRATEGIA FINANCIERA

La estrategia financiera de la MARMOLERA AMPUERO debe ayudar a la acertada toma de decisiones y estar acorde a los valores de la empresa, por lo anterior es necesario: Evaluar constantemente el capital de trabajo de la empresa. o Hasta que importe sera posible invertir sin menoscabar la liquidez de la empresa? o Qu relacin encuentra en el nivel de Capital de Trabajo con el Ahorro? o Es posible traducir el Capital de Trabajo a un indicador de ahorro/Inversin? o Cmo incrementar el Capital de Trabajo? Definir las reas que requieran mayor inversin e inversiones constantes. Monitorear el punto de equilibrio de la organizacin, para evitar prdidas econmicas y tener mayor control financiero. Determinar el retorno de inversin, para que en base a ellos se realicen las polticas de cobro, con el fin de no daar la estabilidad econmica de la empresa. Por otro lado, si se desea hacer alguna inversin en determinada rea se debe evaluar el monto total para llevarla a cabo, resultados y el tiempo en que stos se obtendrn y tipo de financiamiento a utilizar.

129

De acuerdo a los planes de la empresa, es necesario analizar oportunidades de negocio por medio de nuevos canales de comercializacin o actividades que proporcionen un valor agregado a los productos de la empresa. Para llevar a cabo la estrategia anterior, se debe de determinar los recursos tanto econmicos como de produccin que se requieren para iniciar la nueva etapa de comercializacin; evaluar los recursos propios para determinar cules son los recursos que hacen falta y en base a ello pedir financiamiento para no contraer responsabilidades innecesarias. Por otro lado, tomando en cuenta los resultados del anlisis situacional de la empresa, es necesario que en la nueva etapa de trabajo empresa solicite asesora tcnica en las reas de mercadotecnia y finanzas.

4.5. PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DEL PROYECTO PRECIOS TOTAL CTS. DETALLE EN BS. AREA ESTRATEGIA DE MARKETING SHOWROOM PAGINA WEB TV RADIO PERIODICO TOTAL E.M ESTRATEGIA DE RRHH EPPS CASCOS P. VISUAL P.AUDITIVA GUANTES OBEROLES 350 105 350 140 980 16275 2100 3900 2050 1274 25599 TOTAL PLAN

130

P. REPIRATORIA ZAPATOS ACCESORIOS TOTAL E. RRHH ESTRATEGIS DE PRODUCCION AREA DE EMBARQUE EQUIPO DE TRANS. TOTAL E. P. COSTO TOTAL DEL PROYECTO TOTAL ESTRATEGIA

112 1485 523 4049

5050 4200 9250 38898

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACION ES

131

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


5.1. CONCLUSIONES
En base a la informacin obtenida de la investigacin realizada a los empleados, a los clientes, a los expertos y competidores de la empresa MARMOLERA AMPUERO se puede concluir y recomendar lo siguiente:

5.1.1. EMPLEADOS

Durante el anlisis las respuestas se puede decir que estn satisfechos en la empresa como lugar para trabajar, sin embargo, existen situaciones que les causan inconformidad, como los tratos injustos, la indiferencia de otras personas hacia ellos. Mencionan que conocen lo que la direccin espera de ellos, sin embargo, se pudo observar que existe un desajuste en funciones de cada puesto, no tienen establecidos sus objetivos y mucho menos saben para que es importante su trabajo. Se observo la falta de definicin de puestos y objetivos es evidente, provocando el descontrol y la realizacin de tareas no correspondientes a algunas personas, provocando la confusin y la falta de responsabilidad de las actividades a realizar. No cuentan con las herramientas necesarias para realizar un trabajo adecuadamente, en especial los operadores, mencionan que en algunas empresas les han llegado a solicitar equipo especial. Las herramientas requeridas son, herramientas mecnicas, computadoras con sistema que facilite la captura de datos, uniformes, y botas.

132

5.1.2

APOYO DE LA GERENCIA

Se observo un gusto por el trabajo que realizan en la empresa, afirmando que todos los das hacen lo que mejor saben hacer, pero tambin se observo que existe una falta de compromiso en sus actividades. No reciben reconocimientos de desempeo laboral, es decir, no saben si han progresado laboralmente. En el caso de los operadores, el nico medio por el que se dan cuenta de su crecimiento laboral, es por la asignacin de tipo de equipo, ya que mientras ms capacidad de peso tenga esta, mas es el nivel, de reconocimiento frente a sus compaeros. Tambin reflejo que los empleados sienten que ninguna persona tiene el inters en ellos como personas. Provocando un lugar donde no existe la confianza de expresar las opciones o aclara dudas por que tienen el miedo a ser castigados. El sistema de incentivos est basado en el salario, todos los integrantes de la organizacin lo perciben y estn conformes. Sin embargo, hay quienes opinan que les gustara recibir vacaciones. Les gustara que exista un mejor trato como personas y no solo como trabajadores. Refirindose esto, a que en muchas ocasiones, las dems reas de la empresa no saben cmo se siente el personal operativo despus de haber realizado un servicio (cansancio, hambre, fatiga) y les asignan una actividad nueva despus de llegar de un servicio.

5.1.3. TRABAJO EN EQUIPO

133

No existe un clima laboral que fomente el trabajo en equipo y la productividad ni donde todos los integrantes tengan la seguridad de que sus opiniones sern tomadas en cuenta o evaluadas. Esto puede traer como consecuencia a un personal desmoralizado, ya que al sentir que sus opiniones no cuentan, estos pueden sentir que no son capaces de realizar bien las cosas, y ellos mismos no comentan sus opiniones. El rea administrativa y operativa, coincide en que sus compaeros de trabajo estn comprometidos a realizar un trabajo de calidad, sin embargo la gerencia no coincide con esta opinin, la gerencia observa proceso no terminado y trabajo conformistas. En el rea administrativa se reflejo la falta de compaerismo y la falta de relaciones de amistad, lo que en el rea operativo no sucede, sin embargo, afirman que no hay compaerismo entre los integrantes. Este punto puede traer como consecuencia la falta de cooperacin entre sus integrantes.

5.1.4. CRECIMIENTO

Durante la investigacin se observo que no existe un sistema de comunicacin bidireccional que permita la retroalimentacin entre los integrantes de la empresa, logrando esto perdida de informacin importante para el crecimiento o la mejora de la organizacin. El sistema de trabajo en la empresa es obsoleto y no fomenta la productividad de los trabajadores. Es decir se basa solo en la asignacin de tareas, a cada persona y no existe retroalimentacin. Pocas veces, los empleados tratan de mejorar los procesos.

5.1.5. CLIENTES

134

5.1.5.1 . Percepcin de la calidad en el servicio

5.1.5.1.1. Tangibilidad

A pesar que se est generando una inversin en el equipo y las instalaciones de la empresa, estos an son percibidos como poco atractivas y modernas, lo que requiere de una polucin pronta, ya que para los clientes, esta presentacin cuenta para recibir una seguridad. La apariencia de los empleados pude mejorar, ya que no cuentan con uniformes que los identifiquen de la empresa.

5.1.5.1.2. Confiabilidad

La compaa generalmente cumple con lo que promete, sin embargo, hay ocasiones, que a la hora de proporcionar un dato a los clientes como la hora de salida la hora de llegada de la del mrmol al punto destino, este no coincide con lo recibido, los clientes perciben que por no quedar mal con ellos, la empresa promete un tiempo fuera de la realidad. Respecto a lo anterior, la compaa no brinda la informacin clara y verdadera sobre el momento en el que los servicios se van a desempear, por falta de conocimientos, lo que demora el proceso del servicio.

5.1.5.1.3. Seguridad

135

Los empleados de la empresa son corteses y amables con los clientes e inspiran confianza, sin embargo no tienen conocimientos suficientes para responder cualquier pregunta o dudas de los clientes. Los clientes se sienten seguros de las transacciones que realizan con la empresa, puede ser por los descuentos aplicados en la mayora de veces o por la facilidad de pago. Adems nunca, han tenido un problema de este tipo.

5.1.5.1.4. Empata

Los empleados de la empresa brindan atencin personalizada e individual, que hace sentir a los clientes la empata que existe en esta relacin, sin embargo los clientes perciben que no siempre son tomados en cuenta sus intereses personales, esto se puede deber a los costos.

5.1.5.1.5. Rapidez

Los clientes perciben la deficiencia en la entrega del servicio, considerndolo en ocasiones lento, y que los empleados en ocasiones no tienen tipo de solucionarles sus problemas debido al exceso de trabajo, son embargo siempre tratan de ayudar a los clientes. Se observo que los clientes no reportan sus quejas en ocasiones, porque no tienen un nmero especial para hacerlo, quedndose esa informacin entre ellos, y la empresa no conoce sus deficiencias o progresos.

5.2. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que a continuacin se presentan, se dividen en dos grandes grupos. Las primeras a corto plazo, tomando como fundamento las propuesta de Argyris (1999),

136

donde estar refiriendo a aquellas que permiten mejoras en el funcionamiento del sistema a nivel de cambios de estrategias para lograr los resultados deseados. Y el segundo grupo al que llamaremos largo plazo, donde las propuestas se dirigen a cambios de mayor profundidad, donde se toca la cultura y las variables que determinan la estructura del sistema.

5.2.1. CORTO PLAZO

Se recomienda ajustar el sistema de comunicacin para que exista la retroalimentacin y la informacin valiosa llegue a la persona adecuada para ponerle atencin y tomarla en cuenta. En este apartado se proponen realizar juntas peridicas para saber los avances de la empresa y refirmar los objetivos, en estas juntas debe estar representado por todas las reas de trabajo. Se sugiere compartir responsabilidades del Administrador, ya que este tiene mucha carga de estas. Encomendar a personas encargadas de alguna responsabilidad en especial, cabe mencionar, que esta persona debe cumplir con el perfil que esta responsabilidad requiere. Se sugiere poner un departamento de recursos humanos, para que no haya un exceso de trajo en el rea administrativa y se tenga un mejor control del personal, prestndoles la atencin necesaria. Es conveniente cuestionarse acerca de si estn bien definidos los roles, los procedimientos de ese rol (si son los pasos necesarios, ni ms ni menos), aclarar las responsabilidades del puesto, y si el puesto es valorado lo suficientemente para que las personas quisieran estar en el.

137

Se sugiere que identificar el tipo de herramientas requeridas para cada persona para realizar bien su trabajo. Coffman y Gonzlez (2002) menciona que los empleados de las organizaciones que basan sus sistemas de incentivos en los salarios y desempeos, buscan pistas para definir su posicin social en alguna comunidad. Brindarles uniformes y el equipo necesario a los trabajadores para que su imagen se vista pulcra, y se sientan parte de la empresa, ya que ellos consideran este hecho como una identificacin con la empresa. Para brindarles mayor seguridad a los clientes, ya que muchos de ellos requieren que el equipo tenga buena imagen y est en buenas condiciones. Se recomienda hablar con claridad a los clientes, en cuanto al tiempo de entrega de un servicio, ya que hay clientes que son intermediarios de otros, y su trabajo depende tambin de la empresa MARMOLERA AMPUERO, hacerles notar que su trabajo tambin es considerado en otras empresas y que necesitan ser los mas honestos y mas claros en la informacin. Se recomienda definir los objetivos correctos para dejar que cada empleado encuentre su rumbo personal hacia estos. Coffman y Gonzles (2002) explican que el aplicar este enfoque promueve el crecimiento debido que los individuos descubren su propio camino a seguir para llegar a los objetivos y tambin promueven el uso de sus talentos. Se recomienda establecer un rea de atencin a clientes, mediante la cual ellos tengan la confianza de exponer sus dudas, quejas o comentarios que finalmente beneficiaran a la empresa. Brindndoles la confianza de ser escuchados y la seguridad de que sus dudas o problemas sern escuchadas por la persona indicada y sern resueltas. Se sugiere establecer un rea de recursos humanos, donde todos estos asuntos sean atendidos con la debida importancia y no sean sustituidos por asuntos de los clientes. As, lograr que los empleados sientan es importancia que tienen en la empresa y que sus quejas, comentarios o dudas, tambin sern escuchadas por las personas adecuadas y conseguirn una respuesta adecuada.

138

5.2.2. LARGO PLAZO

Como inicio de las recomendaciones de este tipo, se sugiere poner en marcha la estrategia de Mercadotecnia Interna propuesto para la empresa. Debido a que este incluye los aspectos que actualmente intervienen en la calidad del servicio que ofrece a sus clientes externo, el cual influye en las percepciones de estos. Se necesita la capacitacin en los empleados, no para saber cmo realizar sus actividades en cada rea de trabajo, tambin para que conozcan la importancia que tiene esa actividad en el trajo y de qu manera repercute en el crecimiento de la empresa, los empleos no deben ser visto como un grupo de actividades a realizar, sino como un grupo de actividades que tienen un fin e importancia en la empresa. Cambiar el sistema de incentivos, ya que los salarios no cubren sus necesidades de autoestima, seguridad, confianza, pertenencia a un grupo. Estas deben ser satisfechas para fomentar la productividad y estimular el trabajo en equipo, como reconocimientos en pblico o agradecimientos personales. Realizar actividades para que exista la convivencia entre empleados y se fomente un ambiente de grupo y se genere la comunicacin y las buenas relaciones entre ellos, incluso relaciones de amistad, para que sientan que pertenezcan a un equipo de trabajo. Se necesita tomar mas en cuenta que como personas tienen necesidades, no solo como trabajadores, se pueden mejorar las instalaciones descanso, ya que sus trabajos requieren de mucho esfuerzo. Se recomienda que por lo menos una vez por semana se les reconozca positivamente el trabajo a los empleados para que influya en un comportamiento comprometido y productivo, es importante tomar en cuenta que no todas las personas son merecedoras de

139

estos reconocimientos, sin embarg, las que si, hay que expresrselos en el momento indicado. Disear actividades en grupo para incrementar el buen clima en la empresa, estas pueden ser, desarrollar equipo deportivos entre ellos para compartir momentos fuera del trabajo y estimular la confianza entre el personal, as incentivarlo de otra manera, hacindoles ver que la empresa se preocupa por sus necesidades y su bienestar. Incrementar los conocimientos de los empleados para que sean capaces de resolver problemas, y no dependan del contacto con el director. Y as el servicio sea ms rpido. Promoviendo as, la seguridad que en cualquier momento pueden ser resultas sus dudas el mismo, lo que a largo plazo, disminuir, procesos y costos al ya no tener que requerir o problemas, incrementando as la seguridad del empleado de dar informes y soluciones hablarle a otra persona para resolver una duda o un problema. Tambin esto puede dar como resultado la rapidez del servicio, que es in valor que no coincidi con los resultados anteriores.

BIBLIOGRAFIA

140

BIBLIOGRAFIA
Ahmed K. y Rafiq M. (2002). Internal Marketing. Hair J., Bush R., y Ortinau D. (2006). Investigacin de Mercados. (Segunda Edicin). Mxico. Mc Graw Hill. Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (2003). Metodologa de la Investigacin.U Mxico. McGraw Hill. Kinnear T. y Taylor J. (2000). Investigacin de Mercados. (Quinta edicin). Colombia. Mc Graw Hill. Kotler P. (1993). Direccin de la Mercadotecnia. Anlisis, Planeacin, Implementacin y Control. (Sptima Edicin). Mxico. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Kotler P. y Armstrong G. (2003). Fundamentos de Marketing. (Sexta Edicin). Mxico. Pearson Prentice Hall Malhotra K. (2004). Investigacin de Mercados. Un enfoque aplicado. (Cuarta Edicin). Mxico. Pearson Educacin de Mxico S.A. de C.V. Martnez V., Snchez M. y Rodrguez L. El papel estratgico de la comunicacin en los programas organizacionales del marketing interno. (2005). Levionnois M. (1992). Marketing Interno y Gestin de Recursos Humanos. Mxico. Ediciones Daz de Santos S.A. Porter M. (1991). Estrategia Competitiva. Mxico. CIA Editorial Continental. Porter M. (2003). Ventaja competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superio. Mxico. Compaa Editorial Continental Payne A. (1996) La Esencia de la Mercadotecnia de servicio. New York. Prentice Hall Referencias Bibliogrficas 123 Reig E., Jauli I. y Soto E. (2000). Gestin del cambio en las organizaciones. Mxico. CV Ediciones. Robbins, S. (1998). Comportamiento Organizacional.

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142

ANEXO N1

143

ANEXO N 1 CUENTIONARO CLIENTES


INSTRUCCIONES: Lea y responda a las preguntas cuidadosamente. DATOS: Edad: ___ 19-22 aos ___ 23-26 aos ___ Ms de 27 aos 1. Los equipos de la empresa MARMOLERA AMPUERO tienen la apariencia

de ser modernos ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 2. Las instalaciones fsicas de la empresa MARMOLERA AMPUERO, son

visualmente atractivas ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo

3. pulcra.

Los empleados de la empresa MARMOLERA AMPUERO, tienen apariencia

144

___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 4. Los materiales relacionados con el servicio que utiliza la empresa

MARMOLERA AMPUERO, son visualmente atractivos. ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 5. Los horarios de actividades de la empresa MARMOLERA AMPUERO son

convenientes ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 6. Cuando la empresa MARMOLERA AMPUERO promete hacer algo por un

tiempo determinado lo cumple ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo

145

___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 7. Cuando usted tiene un problema la empresa MARMOLERA AMPUERO

muestra el sincero inters por resolverlo ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 8. la empresa MARMOLERA AMPUERO desempea el servicio de manera

correcta la primera vez ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 9. la empresa MARMOLERA AMPUERO proporciona sus servicios en el

tiempo que promete hacerlo ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo

146

10.

la empresa MARMOLERA AMPUERO, mantiene informados los mantiene

informados sobre el momento en que los servicios se van a realizar ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 11. la empresa MARMOLERA AMPUERO mantiene informados a los clientes

sobre el momento en que los servicios se van a desempear ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 12. Se siente seguro de realizar transacciones con la empresa MARMOLERA

AMPUERO ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 13. Los empleados de la empresa MARMOLERA AMPUERO lo tratan siempre

con cortesa

147

___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 14. Los empleados de la empresa MARMOLERA AMPUERO cuentan con

conocimientos suficientes para responder a sus preguntas ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 15. la empresa MARMOLERA AMPUERO cuenta con empleados que le brindan

atencin individualizada ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 16. Los empleados de la empresa MARMOLERA AMPUERO, le brinda atencin

individualizada ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo

148

___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 17. la empresa MARMOLERA AMPUERO se preocupa por los intereses de sus

clientes ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 18. Los empleados de la empresa MARMOLERA AMPUERO comprenden sus

necesidades sus necesidades especificas ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 19. Los empleados de la empresa MARMOLERA AMPUERO le brindan el

servicio con prontitud ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo

149

20.

Los empleados de la empresa MARMOLERA AMPUERO siempre se

muestran dispuestos a ayudarlo ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo 21. Los empleados de la empresa MARMOLERA AMPUERO nunca estn

demasiado ocupados para ayudarlo ___ Total mente de acuerdo ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo ___ Total mente en desacuerdo

150

ANEXO N 2

151

ANEXO N 2 CUESTIONARIO APLICADO A EXPERTOS


CUESTIONARIO TOMANDO EN CUENTA SU EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO EN EL SECTOR MARMOISTA, SE LE PIDE SU AYUDA PARA CONTESTAR ESTE CUESTIONARIO CON EL FIN DE OBTENER INFORMACIN, PARA DISEAR UN PLAN ESTRATGICO PARA UNA PEQUEA EMPRESA. STE ES EL OBJETIVO PRINCIPAL DE UNA TESIS, EL CUAL ES UN REQUISITO PARA OBTENER UN TTULO PROFESIONAL POR LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON. TODA LA INFORMACIN QUE USTED PROPORCIONE ES COMPLETAMENTE CONFIDENCIAL Y SLO VA A SER UTILIZADA PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE DICHA INVESTIGACIN. INSTRUCCIONES: Lea las preguntas cuidadosamente y conteste de acuerdo a su opinin. DATOS: Cul es su antigedad en el sector marmolista? ___ 0-5 aos ___ 6-10 aos ___ 11-15 aos ___ 16-20 aos ___ Ms de 20 aos

1. La comercializacin de mrmol en Bolivia, es un negocio rentable: (Marca con una X tu respuesta) ___ De acuerdo ___ Ni de acuerdo ni en desacuerdo

152

___ En desacuerdo 2. De acuerdo a su experiencia, la comercializacin de mrmol y productos a base de esta genera utilidades en un periodo: (Elija slo una respuesta) Menor a un 1 ao___ 2 -3 aos___ 4-5 aos___ 6-7 aos___ 8-9 aos___ Ms de 10 aos___ 3. De las siguientes caractersticas externas de las marmolistas, determine segn su criterio, cules son las ms importantes? Enumere del 1 al 5 de acuerdo a su criterio, siendo 5 el ms importante y el 1 el menos importante. ___ Buen precio ___ Prestigio del propietario ___ Control de calidad ___ Prestigio de la materia prima ___ Otro (mencione) _______________________________________________ 4. De las siguientes caractersticas internas de las marmolistas, determine segn su criterio, cules son las ms importantes? Enumere del 1 al 4 de acuerdo a su criterio, siendo 4 el ms importante y el 1 el menos importante. ___Calidad en la materia prima ___Calidad del producto terminado ___variedad ___Otro (Especifique) _______________________________________________

153

5. Segn su criterio, qu factores provocan un decremento en la demanda de mrmol Elija slo los 3 ms importantes y enumrelos en orden de importancia, siendo 3 el ms importante. ___ Precio para el consumidor final ___ Calidad del mrmol ___ Actuacin de intermediarios ___ Crisis econmica del consumidor final ___ Venta de otro tipo ___ Economa de un pas ___ Otro (Especifique) _______________________________________________

6. Considera necesaria la creacin de una estrategia a la medida para la comercializacin distribucin y produccin a base de mrmol? S___ (Pase a la siguiente pregunta) No___ (Pase a la pregunta 17) 7. De acuerdo a su criterio, elija los elementos internos que las empresas marmolistas pueden realizar y controlar para desarrollar la estrategia. (Enumere del 1 al 4 de acuerdo a su importancia, siendo 4 el ms importante). ___ Invertir en tecnologa para producir. ___ Capacitacin de mano de obra ___ Estudios de tendencias, necesidades y gustos del consumidor final, por parte de los productores. ___ Esfuerzo por mejorar la calidad. ___Otro (Especifique) _______________________________________________

154

8. De acuerdo a su criterio, elija los elementos externos, para el desarrollo de la estrategia. (Enumere del 1 al 4 de acuerdo a su importancia, siendo 4 el ms importante). ___ Apoyos de fomento productivo por parte del Gobierno ___ Campaas de concientizacin para consumir productos bolivianos, por parte del Gobierno. ___ Invertir en anuncios en medios masivos de comunicacin para aumentar la demanda de los productos derivados del mrmol. ___ Otro (Especifique) _______________________________________________ 9. Por qu considera que la Planeacin Estratgica no es un buen recurso para aumentar la competitividad? Elija slo una respuesta. ___ No se puede planear por la variabilidad de los factores con que trabaja el campo. ___ Crisis econmica ___ La forma en que se ha producido hasta ahora es buena. ___ Desconozco lo que es un plan estratgico ___ Otro (Especifique) _______________________________________________ 10. De acuerdo a su punto de vista, actualmente los marmolistas cochabambinos tienen un tipo de competencia interna: (Marque slo una respuesta con una X) ___ Equitativa ___ Desleal ___ Organizada ___ Desorganizada ___ Otro (Especifique) _______________________

155

11. Cules son los factores dominantes que influyen en la venta de mrmol y productos a base de esta, actualmente? Enumere del 1 al 7, siendo 7 el de mayor importancia. ___ Precio ___ Calidad ___ Flexibilidad en la negociacin ___ Servicio al cliente ___ Servicio post-venta ___ Mtodo de produccin ___ Otro (Especifique) _______________________________________________

MUCHAS GRACIAS!, POR SU TIEMPO PRESTADO

156

ANEXO N 3

157

ANEXO N 3 CUESTIONARIO RRHH


INSTRUCCIONES: Lea y responda a las preguntas cuidadosamente. DATOS: Edad: ___ 19-22 aos ___ 23-26 aos ___ Ms de 27 aos 1. Usted est de acuerdo con las actividades que realiza en la empresa? Marque slo una respuesta con una X. ___ De acuerdo ___ Ni en acuerdo ni en desacuerdo ___ En desacuerdo

2. Enumere del 1 al 5 siendo 1 el de menor importancia y el 5 el de mayor importancia, lo que a usted ms le agrada del trabajo? ___ Relacin con los compaeros de trabajo ___ Lugar de trabajo ___ Relacin con el dueo ___ Forma en que es manejada la empresa ___ Otros (Especifique) _________________________________________________ 3. Qu factores cree usted que influyen para que no est a gusto con el trabajo que realizas en la empresa?

158

___ Problemas con algn compaero de trabajo ___ Salario insuficiente ___ El trabajo muy repetitivo ___ El trabajo muy pesado ___ El horario de trabajo no es el adecuado ___ Otro (Especifique) ________________________________________________ 4. Segn usted y su conocimiento de la empresa qu sector en el aspecto de adquisiciones, debe mejorarse a corto plazo para beneficio de la empresa? Enumere del 1 al 5 siendo el 5 el de mayor importancia y 1 el de menor de importancia. ___ Adquisicin de materias primas ___ Tecnologa para realizar tu trabajo ___ Mantenimiento ___ Adquisicin de herramientas ___ Otro (Especifique) _________________________________________________ 5. Segn usted en el sector de ventas, que debe mejorarse a corto plazo para beneficio de la empresa? Enumere del 1 al 6 siendo el 6 el de mayor importancia y 1 el de menor importancia. ___ Capacitacin de personal ___ Formas de venta ___ Formas de venta de los productos a base de mrmol ___ Atencin a clientes

159

___ Formas de comunicacin entre el personal y el dueo, en el momento de atencin al cliente. ___ Otro (Especifique) ________________________________________________

6. Usted se considera adecuado con el uso que se hace con la materia prima, en la empresa. Elija slo una respuesta y explique. S___ No_____ Por qu? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________ 7. Usted cual cree que puede ser la solucin para mejorar el rendimiento del personal en la empresa en un plazo menor o igual a 6 meses? Enumera del 1 al 6 siendo el 6 el de mayor importancia. ___ Aumento de salario ___ Das de vacaciones ___ Cursos de capacitacin y asesora ___ Inversin en maquinaria ___ Mejorar rea de trabajo ___ Otro (Especifique) _________________________________________________

160

8. En qu le gustara capacitarse para mejorar su desempeo en la empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _____________________________________________

9. En un rango del 1 al 10, siendo 10 el ms alto; Cmo calificas la administracin de la empresa? Encierra en un crculo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Menciona tres aspectos de acuerdo a su criterio para mejorar el rendimiento de la produccin en la empresa. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________

11. Segn usted qu valores se promueven en la empresa? Elija slo los cinco ms importantes. Enumralos en orden de importancia siendo 5 el de mayor valor y 1 el de menor valor.

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___ Trabajo en equipo ___ Responsabilidad Social ___ tica ___ Cuidado del medio ambiente ___ Solidaridad ___ Servicio ___ Respeto ___ Justicia ___ Otro (Especifique) _________________________________________________

12. Qu valores te gustara que se promovieran en la empresa? Elija solo los cinco ms importantes. ___ Trabajo en equipo ___ Responsabilidad Social ___ tica ___ Cuidado del medio ambiente ___ Solidaridad ___ Servicio ___ Respeto ___ Otro (Especifique) _________________________________________________ GRACIAS POR SU TIEMPO PRESATADO

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