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APLICACION DE LAS TECNICAS DE PLANEACION2.pptx

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Técnicas de Planeación

Organización: Una organización comercial es una combinación de personas y recursos reunidos para cumplir un objetivo económico. Que es una técnica Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la tecnología, del arte, del deporte, de la educación o en cualquier otra actividad. La planificación o planeación: es el diseño de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan y se plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados.

La planeación de la organización es el proceso mediante el cual se agrupa lógicamente las actividades, se delinea la autoridad y la responsabilidad y se establecen relaciones de trabajo que facilitarán tanto a la compañía como a los empleados.

Tipos de planes

Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o permanentes. Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos y normativos.

Según la naturaleza de la organización. Objetivos Son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Políticas Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Estrategias Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. se deberán aplicar un conjunto de planes alineados para su actuación. . Representan el fin hacia el que se encamina la organización. Propósitos o Misiones: Identifica la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. la integración de personal. la dirección y el control.

o cualquier otro término medible numéricamente. por lo general están respaldados por presupuestos. procedimientos. . Presupuestos Es una declaración de los resultados esperados. Programas Son un conjunto de metas. detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. horas-máquina. recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción.Procedimientos Son guías para la acción más que para el pensamiento. sin permitir la discreción en esto. expresados en términos numéricos. pasos a seguir. reglas. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. políticas. Reglas Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo. asignaciones de tareas. unidades de producto. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo.

contables y financieros de la empresa. por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo. Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre. .El presupuesto del periodo un medio para la planeación de utilidades El Presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos.

A Largo Plazo En conjunto el presupuesto y planeación a largo no es mas que al tiempo de lograr una relación factible entre el producto y el plan de mercadeo. De Operación o Económicos Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias. de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una visión hacia el futuro.El presupuesto puede ser: A Corto Plazo: Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año. Entre estos podrían incluirse: Ventas Producción Compras Uso de Materiales Mano de Obra Gastos Operacionales . y en expresarlo en términos económicos.

Para los fines de la planificación y el control. deben desarrollarse fórmulas de presupuestos flexibles por cada renglón de gasto en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa. C)a una combinación de tiempo y producción o actividad. . Todos los gastos incurren debido a: A)al transcurso del tiempo. y relevante de producción. esta posible efectuación conduce a la predeterminación de los cambios factibles en los volúmenes de producción y por consiguiente en los gastos. B)a la producción o actividad productiva o.PRESUPUESTO FLEXIBLE El presupuesto flexible es resultante de la consideración anticipada de las variaciones que pudieran existir en los ingresos en las ventas.

PARA LOGRAR ESE OBJETIVO SE DEBE CALCULAR LO SIGUIENTE    Cuanto hay que Vender? A que Costos? A qué Precio? LAS UTILIDADES SE PLANEAN DE ACUERDO A: AL MODELO COSTO. VOLUMEN. UTILIDAD .PLANEACION DE UTILIDADES Es un modelo de Administración que busca determinar las acciones a seguir para lograr un objetivo determinado. objetivo que no es otra cosa que la obtención de UTILIDADES.

V.U •Los precios de los productos no varían •Los costos variables unitarios permanecen constantes •La capacidad de planta permanecerá constante •La eficiencia de planta será igual a la pronosticada •Los costos se clasifican en fijos y variables •La empresa vende todo lo que produce •No hay inflación .MODELO COSTO. y el nivel de producción (volumen). SUPOSICIONES BASICAS DEL MODELO C. VOLUMEN. UTILIDAD Es una Técnica que se utiliza para el análisis de los costos de acuerdo a su variabilidad.

. respetando la autoridad de dichos ejecutivos para elegir la opción apropiada.LA DESCENTRALIZACION Es un proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las áreas que integran la empresa. para que dentro de su radio de acción tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa.

Centros de responsabilidad Cuando una organización se divide en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas específicas. estas áreas segmentadas son conocidas como centros de responsabilidad. Tres tipos de centros: •Centros de Costos •Centros de Utilidad •Centros de Inversión Cada área de supervisión se encarga tan solo de los costos por los cuales es responsable y sobre los cuales tienen control. .

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION •Facilita la toma de decisiones acertadas. •Facilita el control administrativo. •Permite la evaluación de las actuaciones. •Permite el desarrollo de ejecutivos. •Permite que la alta dirección se dedique a la solución de cuestiones de verdadera importancia. . •Motiva al personal.

en relación a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la consecución de los objetivos individuales. departamentales y globales de la organización. .EVALUACION DEL DESEMPEÑO Es una técnica de gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de cada una de las personas que estén involucradas en dicho sistema.

Elementos de evaluación. EL RENDIMIENTO Y LOS RESULTADOS. Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se mencionan: EL COMPORTAMIENTO. . Con lo que se identifican los puntos fuertes y débiles de la persona en relación a las exigencias del puesto de trabajo. LA EXPERIENCIA Y LA PERSONALIDAD. Y en relación con las características personales del individuo: LA CAPACIDAD.

. •El método por incidentes críticos. •De comparación.Métodos de evaluación del desempeño. entre estas pueden mencionarse las siguientes: •De escalas gráficas. Existen diversas metodologías de evaluación. •De comprobación.

La evaluación del desempeño es responsabilidad del jefe inmediato superior. y a la vez periódico (con cortes temporales). El sistema de la evaluación del desempeño está orientado hacia el futuro. La evaluación del desempeño debe abarcar a todos los trabajadores de las categorías ocupacionales.Principios fundamentales de la evaluación del desempeño  La evaluación del desempeño de los trabajadores debe ser un proceso continuo (cotidiano). sin excluir que este se asesore de cuantas personas estime pertinente. Entre otros. de la evaluación integral de los resultados y las conductas en la consecución de los objetivos. en el sentido de perseguir mejoras en la actuación del personal y no castigos por lo que no se ha hecho de forma más adecuada.     .

los objetivos fijados. el rendimiento de los empleados de una organización”.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN CENTRO DE RESPONSABILIDAD Desde que el hombre dio empleo a otro. las responsabilidades asumidas y las características personales. de la forma más sistemática y objetiva posible. Todo ello con vista a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo. . su trabajo pasó a evaluarse. pretendiendo poder definir a la evaluación del desempeño como “una técnica o procedimiento que pretende apreciar. Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado. del grupo y de la organización.

  Los resultados operativos del periodo actual de un centro de responsabilidad deberían ser comparados con los de otro centro de responsabilidad similar de una compañía de la competencia. .Bases para la evaluación del desempeño (método de comparación): Por lo general. se han utilizado en la práctica tres bases de comparación por parte de las compañías como un medio para evaluar la "calidad" del desempeño del periodo corriente:  Los resultados en la operación del periodo anterior debe ser comparados con los resultados del presente periodo para evaluar entre los dos periodos. para evaluar el desempeño entre compañías. provistos de información que podría estar disponible. Los resultados de la operación del periodo actual deben ser comparados con los del mismo periodo de otro centro de responsabilidad similar de la misma empresa. para evaluar el desempeño intra empresa.

Para ejemplificar la aplicación del método de comparación se tomará como ejemplo la compañía “Highland Manufacturing Company” Y sus tres centros de responsabilidad para ejemplificar los dos primeros pasos en el proceso de evaluación del desempeño. . Los tres centros de responsabilidad son •el departamento de ensamblaje (centro de costos). •el segmento de juguetes de montar (centro de utilidades) •y la división de productos de consumo (centro de inversión).

la evaluación del desempeño de un centro de costos se basa en una comparación de costos controlables presupuestados con costos controlables reales (para el nivel de actividad realmente logrado). deberá elaborarse un presupuesto ex post.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CENTRO DE COSTOS Un centro de costos es un segmento de una organización descentralizada al que se le asigna (delega) el control sobre el incurrimiento de los costos. a primera vista. En consecuencia. preparar un presupuesto al final del periodo cuando usualmente éstos se preparan al comienzo de éste. Para implementar esta estrategia de análisis de variaciones debe usarse un sistema de presupuesto flexible Al final del periodo. . Puede parecer extraño. En consecuencia. los costos controlables reales se conocerán al nivel real de actividad logrado y tendrán que compararse con los costos controlables del presupuesto flexible al mismo nivel de actividad.

EJEMPLO: .

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el cual se calcula deduciendo los costos controlables del centro de COSTOS de los ingresos controlables del respectivo centro.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CENTRO DE UTILIDADES Un centro de utilidades es un segmento de una organización descentralizada al que se asigna (delega) control tanto sobre la generación de ingresos como en el incurrimiento de los costos. la evaluación del desempeño de un centro de utilidades debe basarse en una comparación de un estado presupuestado de ingresos controlables con un estado real de ingresos controlables (para el nivel de actividad realmente logrado). En consecuencia. El desempeño del gerente de un centro de utilidades se evalúa con base en el ingreso controlable. .

.EJEMPLO.

El total de gastos administrativos de U5$30. 3.000. El saldo de U5$20. tanto los gastos de venta fijos como los variables están dentro del control de los tres gerentes de centros de utilidades. U5$8. El costo de los artículos vendidos incluye U5$30. se supone que ninguna porción de estos costos fijos (en este ejercicio) está dentro del control de cualquiera de los tres gerentes de centros de utilidades. respectivamente.000 representa los costos administrativos variables. .000 incluye U5$10.000 de costos indirectos de fabricación fijos que son controlables por los tres gerentes de centros de utilidades en las cantidades de U5$12.000 y U5$10.INFORMACION ADICIONAL 1. 2.00.000 de costos fijos que han sido arbitrariamente asignados a los centros de utilidades en proporción a las ventas. el 75% son gastos de venta variables y el 25% son gastos de venta fijos. estos costos variables han sido correctamente cargados a los centros de utilidades responsables de su incurrencia. De los U5$35.000 del total de gastos por concepto de venta.

El costo de los artículos vendidos incluye U5$30.00. U5$8.1.000.000 de costos indirectos de fabricación fijos que son controlables por los tres gerentes de centros de utilidades en las cantidades de U5$12. .000 y U5$10. respectivamente.

tanto los gastos de venta fijos como los variables están dentro del control de los tres gerentes de centros de utilidades.000 del total de gastos por concepto de venta. . De los U5$35. 2. el 75% son gastos de venta variables y el 25% son gastos de venta fijos.En la tabla 18-6 puede considerarse una hoja de trabajo del contador gerencial para determinar los gastos de venta fijos y variables que son controlables por los gerentes de juegos de mesa. juguetes de montar y equipos de deportes.

El saldo de U5$20.000 de costos fijos que han sido arbitrariamente asignados a los centros de utilidades en proporción a las ventas.3. . estos costos variables han sido correctamente cargados a los centros de utilidades responsables de su incurrencia.000 incluye U5$10.000 representa los costos administrativos variables. El total de gastos administrativos de U5$30. se supone que ninguna porción de estos costos fijos (en este ejercicio) está dentro del control de cualquiera de los tres gerentes de centros de utilidades.

.

000 unidades .Éste es el presupuesto flexible al inicio del periodo. Que hace una coincidencia con los resultados operacionales reales al final del periodo para la producción y venta de 10. Por lo tanto no será necesario la elaboración de un estado de ingreso controlable ex post al nivel de actividad logrado. en donde se habían presupuestado la producción y venta de 10. .000 unidades.

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capital de trabajo semitemporal y capital invertido semipermanente) empleados en el centro de inversión.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CENTRO DE INVERSIÓN Un centro de inversión es un segmento de una organización descentralizada al que se asigna (delega) control sobre la generación de ingresos. el incurrimiento de costos y la adquisición de los activos del centro de inversión. los centros de inversión se consideran casos especiales de los centros de utilidades. el gerente de un centro de inversión tiene la autoridad para tomar decisiones (y responsabilidad) por el nivel de activos físicos (es decir. Algunas veces. la evaluación del desempeño de un centro de inversión debe basarse en una comparación del rendimiento sobre la inversión presupuestado o el ingreso residual con el rendimiento real sobre la inversión o el ingreso residual (para el nivel de actividad realmente alcanzado. Es decir. . Por consiguiente. a corto y largo plazos) y los activos financieros (es decir.

(Activos controlables x Tasa de retorno requerida de la compañía) . La fórmula del ingreso residual se expresaría como IR =Utilidad controlable . el rendimiento sobre la inversión se expresaría como El ingreso residual se calcula multiplicando primero los activos controlables del centro de inversión deseado de la compañía. El rendimiento sobre la inversión se calcula dividiendo la utilidad controlable del centro de inversión entre los activos controlables del centro de inversión. En fórmula. y luego restando el resultado de la utilidad controlable del centro de inversión.El desempeño del gerente de un centro de inversión se evalúa con base en el rendimiento sobre la inversión (RSI) o el ingreso residual (IR).

es esencial que la gerencia mida en forma sistemática y controle el desempeño de sus diferentes centros de inversión. el RSI se utiliza para hacer comparaciones entre proyectos competitivos de término a corto plazo a fin de determinar cuál es la inversión más favorable. Con frecuencia. . el RSI puede utilizarse como una técnica de planeación efectiva así como una técnica de control. Podría obtenerse una medida más significativa de la efectividad gerencial combinando la inversión y las utilidades dentro de una ecuación única del RSI. Así. las utilidades en dólares y los márgenes de utilidad. la gerencia está indebidamente relacionada con las ventas en dólares. En muchos casos.RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN (RSI) Para obtener la máxima ventaja potencial de la descentralización.

000.000 unidades (a US$20 por unidad o US$10. las 500. La división de productos de consumo de Highland Manufacturing Company pronosticó al comienzo del periodo que se producirían y venderían 500.000 unidades fueron realmente producidas y vendidas (como originalmente se pronosticó). donde se compara el rendimiento sobre la inversión de la división de productos de consumo que debería lograrse con respecto al que se logró realmente.000). . la utilidad real controlable fue de US$555. su utilidad controlable a ese nivel de actividad se estimó en US$600.500 con base en los activos reales controlables de US$5.000 con base en los activos controlables de US$5.000.000.050. Al final del periodo.000.A continuación se presenta un ejemplo de la utilización del RSI en la evaluación del desempeño de un centro de inversión. En la tabla 18-11 se presenta un informe abreviado de la evaluación del desempeño de un centro de inversión.

Calculo del RSI utilizando la Formula .

.En ésta tabla 18-11 se presenta un informe abreviado de la evaluación del desempeño de un centro de inversión. donde se compara el rendimiento sobre la inversión de la división de productos de consumo que debería lograrse con respecto al que se logró realmente.

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