INTRODUCCIN Las empresas de ayer no son las mismas de hoy.

Actualmente el mundo se encuentra compuesto desociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de laorganizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. DIRECCIN Concepto La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. Importancia Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de

direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, eladministrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas. Tipos de Direccin Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos: 1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en surea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa. 2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa Caractersticas de la Direccin Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad yresponsabilidad. El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados. La delegacin: Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos. Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin:

Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems. Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo. Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e

inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.

Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad. Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

Amplitud de control: El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos. En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del

jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor nmero de subordinados.

Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja. Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar. Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar una supervisin adecuada. Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser

la supervisin. Adems de los factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo que muestra las relaciones que se establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud administrativa. Estableci una ecuacin para el nmero de relaciones entre los superiores y los subordinados, mediante una frmula matemtica, y demostr que a medida que aumenta el nmero de subordinados, se incrementa geomtricamente la complejidad de las relaciones. A pesar de las graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede darnos una idea del problema focalizado. Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados: 1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen en nmero al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n) subordinados B, C y D, existirn tres (r) relaciones simples directas. (Ver anexo Figura # 2). Relaciones grupales directas A se relaciona con: B en presencia de C B en presencia de D

C en presencia de B C en presencia de D D en presencia de B D en presencia de C B en presencia de C y D C en presencia de B y D D en presencia de B y C 2. Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas mediante la frmula matemtica: 3. Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior 4. Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los dems subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D pueden surgir nueve relaciones grupales directas. 5. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen un superior comn se relacionan entre s. En este caso, por debajo de A, podran existir las siguientes seis relaciones cruzadas posibles: Relaciones cruzadas B con C B con D C con B C con D D con B D con C

Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la frmula matemtica: r = n(n 1) Graicunas estableci la siguiente frmula para indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan la amplitud administrativa: Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior Con base en esta frmula, el nmero total de relaciones de acuerdo con la cantidad de resultados, se puede observar en anexos, figura # 3. CONTROL La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son: 1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. 2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico en las refineras depetrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. 3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin. Finalidad del Control

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin.

Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos deauditora y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadsticode calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados..

Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. Un medio para medir la actividad desarrollada. 3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. Fases del Control El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases: 1. a.

i. ii. iii. iv. v.

Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de la direccin. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo. Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de operacin. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios). Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados para el control (como presupuesto de caja o previsin de gastos). Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones financieras. a. Filosofa y calidad de la gerencia. b. Posicin en el mercado. c. Imagen de la empresa. d. Viabilidad de la empresa. e. Moral de la empresa. f. Relaciones con los clientes y el pblico. g. Entrenamiento y desarrollo del personal. h. Innovacin e investigacin. i. Conservacin del patrimonio.

vi.

vii.

viii.

Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la empresa a largo plazo, como:

b. Naturaleza variada de los estndares de control: 2. Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determina accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas,organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 3. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por lo menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende

de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. 4. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse. 5. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado: Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten

establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Caractersticas del Control 1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos. 2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura. 3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. 4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el

costo de control. Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena. Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves. Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados.

CONCLUSIONES La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de

los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones.

2. PILARES DE LA ADMINISTRACIN

2.1. PLANIFICACIN: Es el proceso que comienza con la visin y la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente.

2.2. ORGANIZACIN: Responde a las preguntas:

Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; Cmo? se va a realizar la tarea; Cundo? se va a realizar;

Todo esto mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

2.3. DIRIGIR:

Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

2.4. CONTROLAR: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

.3 DIRECCIN.

Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn: dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCIN.

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

6.4 CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin.

 Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTRODUCCIN. Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y comogrupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de laadministracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos. En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores. Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma laproductividad como una cuestin de organizacin social. La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas ms comunes de la comunicacin son: 1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados 2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo: 1. 2. Informal: Parte simplemente 3. Formal: Parte simplemente resmenes 4. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto 5. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo 6. Verbal: Se da a travs de personas. 1. 2. DIRECCIN 1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de losprocesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad deladministrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de

manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". 1.4.- IMPORTANCIA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. 1.5-. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos 2.- TEORAS. Segn Douglas Magregor

Teora X

Teora Y Teora Z 1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.1-. Supuesto de la Teora X

2.2-. Teora Y Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin. 2.3-. Teora Z Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms degestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. 3.- La Comunicacin.

Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas einformacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa. 3.1-. Tipos de Comunicacin. a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas. b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.

e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc. h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin. 3.2-. Proceso de la Comunicacin Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin: Quin?: Fuente/Origen del mensaje. Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.