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5 B Trabajo Final Grupo Bimbo - Corregido Jesus II

5 B Trabajo Final Grupo Bimbo - Corregido Jesus II

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CAPITULO I. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1. Consideraciones Generales Dentro del Programa de Actualización para Egresados de la Maestría en Administración (PAMA XI) se nos ha encomendado desarrollar el Trabajo de Investigación del Grupo Bimbo. El periodo de planificación para el trabajo será del 2008 al 2010 y durante el mismo se utilizará información secundaria del caso, con información base al año 2007. La información secundaria recibida ha sido complementada con información recopilada de las páginas de internet, videos de entrevista a los directivos del Grupo Bimbo, así como destacados académicos internacionales como Michel Porter, David Fred y nacionales como Fernando D´Alessio.

La información del caso (secundaria) contiene la situación del sector de panadería y bollería industrial, los principales competidores, descripción general del Grupo Bimbo, capital humano, desarrollo tecnológico, gama de productos, finanzas, marketing, distribución y producción. Asimismo, la estrategia mundial del Grupo Bimbo, en Estados Unidos, en Centro América y Sud América, como en la China, con los respectivos anexos de ingresos en la categoría por empresas, resumen Financiero del Grupo Bingo, consumo per cápita, consumo per cápita de pan, de confitería, venta de establecimientos chinos y cuotas de las empresas en China.

El objetivo de este trabajo es conocer el contexto que engloba al Grupo Bimbo, analizar sus fundamentos, sus estructuras, sus procesos y sus estrategias que lo han llevado a ser una empresa líder dentro del mercado mexicano e internacional. El Grupo Bimbo, hoy por hoy, es una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas. En México es la compañía más grande de alimentos y líder indiscutible en la panificación nacional, así como en la de varios países de Latinoamérica. A través de sus principales subsidiarias, el Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa cerca de 5.000 productos con más de 100 marcas distintas, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado, pastelería de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).

El Grupo Bimbo se formó en el año 1945 por un grupo pequeño de amigos y parientes, en la colonia Santa María Insurgentes, del distrito federal de México, en un local para oficina, patio, bodega y una sala de producción muy rudimentaria donde algunas operaciones se realizaban manualmente y los moldes eran vaciados artesanalmente.

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El Grupo Bimbo pertenece a la industria panificadora con más de ochenta mil trabajadores y cubre mercados de México, Latinoamérica, Estados Unidos de Norteamérica y China. Sus clientes mayormente son habitantes de sociedades avanzadas que no tienen posibilidad de comprar diariamente los productos artesanales, así que prefieren los productos industriales que se adapten a su forma de vida.

Sus ventas anuales acumuladas son mayores a USD 5.000 millones, lo que los sitúa como la cuarta empresa de alimentos en el mundo, detrás de Unilever, Sara Lee y Nestlé. Sus productos son a base de harinas, pero también desarrolla productos de cacao y dulcería. Los sistemas de comercialización se basan en supermercados, manteniendo sus escaparates con la oferta completa de sus productos así como tiendas de detalle.

Es indudable que el éxito del Grupo Bimbo está íntimamente ligado a su visión, pero sobre todo a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Lorenzo Servitje y su hijo Daniel Servitje, los que han sido el motor de esta exitosa empresa, su formación humanística y cristiana ha sido el motor de su progreso. Han conceptuado la empresa como un instrumento de servicio a la sociedad y justicia para trabajadores y colaboradores. También se aprecia un profundo cariño por su tierra natal, México, con pretensiones de llevar sus banderas a lo largo del mundo en el sector de la panadería y bollería. Consideran los directivos que el verdadero liderazgo se demuestra en la integridad y la constancia en perseguir los objetivos y que esta posición se puede hacer extensiva a nivel de país para cambiar la mentalidad de la gente.

La fortaleza del Grupo Bimbo está en el capital humano, porque es reconocida tanto en México como en Latinoamérica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos, segmentación y distribución de mercado, así como en el conocimiento del consumidor. El Grupo Bimbo ha demostrado que tiene vocación de progreso y sin duda es una organización líder en la industria de la panificación; su marca y sus productos están muy bien posicionados en Latinoamérica, en especial en México. No obstante, el caso nos revela que el Grupo Bimbo no ha logrado hasta esa fecha la rentabilidad esperada en los mercados incursionados dentro su proceso de internacionalización. Su vulnerabilidad está en el corte sesgado familiar para el nivel estratégico, falta mejorar el plan estratégico el cual rompiendo con dicho esquema recomiende y ejecute acciones que remonten la baja rentabilidad y que genere mayores beneficios para sus accionistas. El Grupo Bimbo podría disminuir sus riesgos empresariales con la internacionalización, abriendo su sociedad a capitales frescos que abaraten el costo de capital, apliquen mayor tecnología y le brinden el apoyo en estrategia de marketing; en esta nueva etapa de consolidación que debe emprender.
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El consumo de productos de panadería industrial per cápita en Sudamérica es muy bajo. las preferencias de los consumidores.. durante los primeros años el Grupo Bimbo tuvo pérdidas: USD 40 millones de dólares en el 2003. USD 30 millones de dólares en el 2004. Si bien es cierto que se ha tomado la decisión de operar en nuevos mercados. se impulsó el proceso de internacionalización. Con estas inversiones y contando con marcas muy conocidas. USD 602 millones de dólares en Toronto. en cuanto a la rentabilidad. antes de llegar al punto de equilibro en el 2005. la presión de los supermercados y el arraigo por el producto artesanal impidieron que el Grupo Bimbo tenga buenos resultados en cuanto a la rentabilidad. 2. El Grupo Bimbo empezó exportando productos mexicanos a Norteamérica y. al final del siglo.. el Grupo Bimbo había crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadería del mundo y los analistas lo consideran como una de las de mayor prestigio de Latinoamérica. Sin embargo. La particularidad de la planta principal del Grupo Bimbo es su gran magnitud y al mismo tiempo su flexibilidad para fabricar hasta 5. A parte de las diferencias en los patrones de consumo.000 millones de dólares: en 1997 USD 315 millones de dólares en Texas. presidente del Grupo Bimbo con sede en México. se preguntaba «¿Qué cambios estratégicos serían necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en los mayores mercado de productos de panadería del mundo. Lamentablemente la eficiencia lograda en México no se replicó con la celeridad requerida en las plantas de Estados Unidos de Norte América y de la China. no han producido lo esperado. porque no han sido rentables. lo que trajo como consecuencia el ingreso al mercado de China.000 artículos. Perfil estratégico de la empresa El plan estratégico del Grupo Bimbo a inicios del 2007 ha tenido resultados ambivalentes.En el 2007. la empresa esperaba poder entrar en los grandes supermercados de Estados Unidos de Norte América a la par de introducir los productos desarrollados y popularizados en México. ascendía USD 1. pero habían criticado su desempeño fuera de México. Por un lado. la costumbre de comer pan artesanal es una herencia de los inmigrantes europeos. se observó que los nombres de las marcas traídas de México y los sabores no calaron en los países sudamericanos. 4 . el monto que el Grupo había invertido en adquisición de una serie de empresas.?» (2007). Ante esto el Grupo Bimbo lanzó una iniciativa estratégica para revertir ésta tendencia. A comienzos de ese año Daniel Servitje. pero los resultados.

luego en Estados Unidos y finalmente en la China. por lo que hay mucho que trabajar en los costos de producción y canales de venta. Asimismo. México ha recibido la influencia de Estados Unidos de Norteamérica y por eso su consumo per cápita es similar al de ellos y es de cuatro a cinco veces superior al de Sudamérica.Las panaderías de los vecindarios se encargan de hacer pan baguette y pan francés. Para diluir los altos costos fijos y de distribución en el mercado latinoamericano. En el mismo se debe considerar que los productos de panadería son de necesidad establecida y son productos masivos cuya utilidad se genera por volúmenes y no por márgenes. inicialmente en Latinoamérica. Se trata de un negocio en que los precios quedan establecidos por la competencia. que se traducen en las siguientes de interrogantes:    ¿Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habían sido rentables en Estados Unidos. Enfoque y descripción de la solución prevista La experiencia y dificultades que el Grupo Bimbo tuvo que enfrentar en su proceso de expansión. Centroamérica y Sudamérica? ¿Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial? 4. debe ser aprovechado para afinar la estrategia y no incidir en los mismos errores cometidos. Esta situación implica la necesidad de desarrollar un Plan Estratégico que abarque el periodo 2008-2010. El Grupo Bimbo debe determinar cómo contrarrestar el poder monopsónico de los supermercados que exigen menores precios y suministros especiales de panadería con importantes cuotas de devolución. el Grupo Bimbo debería negociar con supermercados y otros grandes establecimientos para conseguir aumentar la demanda de productos de panadería en Sudamérica y cancelar su participación en lugares y países que no generan utilidades. 5 . la obligación de adaptar las fórmulas de sus productos y horarios de reparto para hacer frente a la popularidad de productos de dieta. Definición del Problema Daniel Servitje estaba convencido de que el éxito de la estrategia mundial de la empresa requería que tanto él como sus colegas se replantearan continuamente sus propias suposiciones. 3.

donde se debe combinar vehículos con bicicletas. Conclusiones iniciales El Grupo Bimbo ha escogido como estrategia de supervivencia el desarrollo de nuevos mercados. En un contexto de globalización. La fuerza de venta desarrollada en escenarios diferentes. supermercados con pequeños negocios en un radio actual de 40 millones de personas dentro de la ciudad Beijing. Para viabilizar todos estos criterios es necesario desarrollar un plan estratégico que incluya objetivos y estrategias específicas en el campo de la internacionalización de sus operaciones.5. donde se requieren un fino proceso de segmentación de mercados y el diseño de diferentes canales de distribución también es una fortaleza que va a ser muy útil en el enorme mercado de la China. 6 . La imagen organizacional del Grupo Bimbo es de un grupo familiar temeroso de abrir su accionariado para dar el gran salto incorporando directivos estratégicos independientes que refuercen la dirección y gestión de la empresa. ha decidido iniciar operaciones en China y reforzar su presencia en países emergentes latinoamericanos.

entorno legal. El mejor modo depende de las circunstancias competitivas. tales como Pacific Pride Bakeries. 2. además de las ventajas tradicionales de salir a buscar clientes en otras latitudes. Entre 1984 y 1997. adquirió una empresa de Brasil y la división occidental de Weston en el 2002. por lo menos así era con las empresas norteamericanas. Después de un proceso de investigación de pre adquisición y después de analizar durante dos años el mercado chino por medio del proceso “conocimiento en profundidad de los consumidores” a través de grupos de control con el fin de establecer el precio. adquirió una serie de empresas en ese país.CAPITULO II. Descripción y análisis de estrategias El Grupo Bimbo es una de las empresas mexicanas con mayor éxito en mercados internacionales. Pensar en expandirse internacionalmente era hace diez años algo que sólo formaba parte de las estrategias de las grandes empresas multinacionales. No existe una receta infalible de cómo expandirse internacionalmente y de hecho el campo de los negocios internacionales está sujeto a análisis y evolución constante. México –mientras no haya una recuperación del poder adquisitivo– seguirá siendo un pequeño mercado para muchos productos. se expandió a Centroamérica y Sudamérica. el Grupo Bimbo empezó exportando productos mexicanos a Estados Unidos. calidad y tamaño de los productos tomó la decisión en el 2006 de penetrar en mercados exteriores a México como los Estados Unidos. entre otras. algunos países de Latinoamérica y ha adquirido una fábrica en la China. Antecedentes En 1980. Esto. en términos de tecnología o capacidad de distribución. INTERNACIONALIZACION 1. «Su estrategia era adquirir o aliarse con una empresa líder local en cada mercado donde el Grupo Bimbo tuviera algo que ofrecer. Se ha encontrado que precisamente las empresas internacionales exitosas son capaces de penetrar a distintos mercados en una diversidad de maneras. existe una gran cantidad de intentos fallidos por salir a mercados internacionales por empresas de todo tipo y tamaño. En el 2001. Sin 7 . hace imperativo que toda empresa por pequeña que sea deba pensar desde su inicio en buscar otros mercados. el Grupo Bimbo empezó a cotizar sus acciones en la Bolsa de México. grado de urgencia. Empezó a expandirse internacionalmente a Latinoamérica en 1989. ya que las europeas –de todo tamaño– siempre han sido muy propensas a desarrollar mercados internacionales simplemente porque sus mercados locales son muy pequeños. Sin embargo.

Por ejemplo. La respuesta es sencilla: desarrollar personal sobresaliente. interesado en aprender y compartir su aprendizaje. 3. Así podemos ver tres posibilidades de acceder al mercado: adquirir una empresa. comercial o de otro tipo. con gran capacidad de comunicación y con una gran confianza por parte de la dirección de la empresa. empezar de cero ofrece la posibilidad de escoger todo acorde con nuestra cultura empresarial. S. Conclusiones iníciales La estrategia de desarrollo del Grupo Bimbo radica en la internacionalización de sus mercados tanto en la producción como en las ventas. Por mencionar algunos casos concretos. sólo harían estas alianzas con aquellas empresas que compartieran sus valores. desarrollar nuestra propia gente. Dispuestos a moverse de un lado a otro en el contexto multinacional. pero ofrece riesgos muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. Diciembre. El reto para la empresa que desea desarrollarse internacionalmente es lograr tener estos ejecutivos globales para el siglo XXI. en Colombia establecieron una alianza estratégica con Noel (líder del mercado en galletas). las alianzas estratégicas ofrecen grandes ventajas en términos de experiencia en el mercado. Hemos identificado las características claves de las empresas internacionales exitosas. Sin éstos no será imposible competir. Cada forma de acceder a un mercado requiere habilidades muy distintas y desde luego cada una tiene sus pros y contras.embargo.A. En contrapartida. pero no ha quedado claro cómo obtener estas características." (1998). 1 "Grupo Industrial Bimbo. pero criticaban su desempeño fuera de México porque no ha sido rentable. consideran al Grupo Bimbo entre las empresas de mayor prestigio de Latinoamérica. mientras en Nicaragua pusieron un centro de distribución trayendo mercancía de El Salvador y Costa Rica. bien capacitado. 8 . pero tienen grandes problemas en términos de integración cultural. hacer una alianza estratégica o empezar de cero. De no encontrar lo anterior entrarían al mercado a partir de cero»1. en Costa Rica adquirieron al segundo fabricante de pan en el país en 1995. En un informe analítico del Citigroup sobre el ejercicio fiscal del 2004. Harvard Business School.

CAPITULO III. social. es de vital importancia desarrollar un paso previo. Tendencias Políticas  Nuevo gobierno en México Felipe Calderón Hinojosa. la recaudación aumentaría. geográficas y económicas de un país. Es por esto que utilizaremos el modelo CAGE. ° Propuso un nuevo programa de Seguro Universal para recién nacidos. y su periodo terminará el 30 de noviembre. para luego desarrollar la Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores en cada caso e indicar su efecto en la organización. tomando las siguientes medidas iniciales: ° ° Aumentó sustancialmente el salario de los militares mexicanos. tomó posesión del cargo el 1 de diciembre 2006. que pueden ayudarnos a comprender cómo interactúa y se conforma el comercio y las relaciones dentro de los distintos países. administrativas. 2. tecnológico y ambiental. El modelo CAGE nos sirve para identificar las diferencias culturales. transparencia en el gasto y menores tasas de interés. para lo cual se ha desarrollado la matriz correspondiente del Grupo Bimbo de acuerdo con anexo 01. que es el entender el cómo existen distancias relevantes. La principal promesa de campaña de Calderón fue la creación de más y mejores puestos de trabajo. Análisis del entorno A continuación se describen las principales tendencias del Macro-entorno en el ámbito político.1. razón por la que se autonombró "El presidente del empleo". Aplicó un decreto de austeridad en el cual se reducía el sueldo y el de sus secretarios de Estado en un 10 por ciento. económico. Internalización: El modelo CAGE Antes de poder comentar y estructurar un análisis FODA del mercado. candidato del Partido Acción Nacional (PAN). legal. Teniendo en cuenta estos conceptos. 2012. se tendrán las bases principales para poder afrontar el reto de la elaboración y puesta en práctica de estrategias globales. 9 . Asimismo. el cual nos proporciona cuatro dimensiones e instancias para estudiar. ANÁLISIS EXTERNO 1. manifestó que con menores tasas de impuestos. 2.

Desde que se inició el proceso de reformas económicas en 1978 ha crecido a una tasa real promedio de 9. de una u otra manera.gov. ese ritmo se ha mantenido sin mayores cambios hasta el presente: el gobierno ha reportado más del 9% de crecimiento en el 2006. por consiguiente. Tabla 1. y la dependencia de la economía mexicana respecto de la estadounidense. Bush. Con algunos altibajos. al igual que muchas otras. Gobierno de Estados Unidos En el 2004 George W. La industria ha sido el principal motor de esta expansión: la producción de bienes manufacturados desde 1990 ha crecido 12% por año. 10 .stats. Mayores ingresos por ventas Amenaza / Oportunidad Oportunidad Oportunidad 2 Las estadísticas oficiales de China se pueden consultar en www. que comparten 3. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores – Tendencias Políticas Tendencia Nuevo gobierno mexicano generará esperanza en el consumidor local. miembro del Partido Republicano. China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo Fuente: Elaboración propia Cambios en relación clientes / proveedores Creación de más y mejores empleos de la población.cn. Este hecho es de suma importancia por la cercanía entre ambos países. afectada por el desempeño. La economía mexicana.  Gobierno de China China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo. según estadísticas oficiales. según la información disponible hasta 20022. se encuentra interrelacionada con los Estados Unidos y. Mercado emergente chino con gran potencial de consumo Efecto probable Mayores ingresos por ventas. afectan tanto al sector financiero como a su economía real.4% por año.326 km de línea de frontera. cambios y recesiones en los mercados financieros internacionales que. fue reelecto como presidente de los Estados Unidos de América.

No obstante. la tasa de expansión de las importaciones. de la dinámica de la demanda interna.5%. Este pronóstico de mantención del crecimiento en el 2006. Finalmente. seguirá siendo impulsada por la dinámica de la demanda interna. 3 Centro de Proyecciones Económicas (2006). cuando la demanda interna debiera responder fuertemente a una política expansiva tanto de la autoridad monetaria como fiscal. El principal factor de incertidumbre para la región son los posibles cambios en la evolución de la economía de los Estados Unidos. principalmente.7% en el 2007. se mantiene una positiva expectativa de crecimiento económico como el 2006. Con respecto al gasto. así como un repunte en la actividad del sector manufactura. se prevé que los sectores de comercio y servicios financieros mantengan la dinámica observada durante el 2005. Tendencias Económicas  La economía de México Para el periodo 2006-2007 se proyecta en México una tasa de crecimiento del 3. también porque una proporción importante del consumo privado de varios países depende de las remesas provenientes de él.  Escenario América Latina El producto interno bruto (PIB) de los países de América Latina y el Caribe creció a una tasa de 4. que registrará una tasa en torno al 5%. Se proyectó una tasa de inflación cercana al 6% en el 2006.5%.2. en el sector externo se proyecta una ligera recuperación de las exportaciones.6% en el 2006 y se proyecta una leve reducción del crecimiento del PIB en torno al 4% para el 20073. Con este resultado la inflación de la región se mantendrá en niveles históricamente bajos. estimada en torno al 11%. logrando una tasa de crecimiento de 3. tasa muy similar a la registrada en el 2005.2. producto. en comparación con el año anterior. alcanzándose un crecimiento de entre 7% y 8%. así mismo.UU. a pesar de que los resultados efectivos del segundo semestre del 2005 fueron menores a los esperados. se debe principalmente a la orientación todavía favorable del entorno internacional. 11 . se proyecta un repunte de la demanda interna. En Brasil. Otro factor de riesgo vinculado al punto anterior es la tendencia alcista de la tasa de interés internacional. muy vinculado a la política monetaria en los EE. CEPAL. dada la importancia del mercado de este país para las exportaciones. 4.

cercano a 3. entre otras. las economías más industrializadas mostraron menores tasas que las observadas en el año 2004.  Escenario Internacional El crecimiento de la economía mundial en el 2006 fue similar a la del año pasado. Con el objetivo de mantener un suministro oportuno de harina de trigo y de compensar la volatilidad en su precio. Asia nuevamente será la zona más dinámica. Para el 2007 se proyecta un crecimiento cercano al 4. en EE. las cuales incluyen el seguimiento sistemático de las condiciones diarias del mercado y la consulta a especialistas en la materia.5%.El crecimiento de 5. El resultado del 2005 fue algo mayor a lo previsto a inicios del año pasado. En efecto. que se explica fundamentalmente por una baja en la dinámica de la demanda interna. es principalmente resultado de la mantención de las altas tasas de crecimiento de Venezuela. Nuevamente. al igual que la del comercio internacional.7% para el 2006 en la Comunidad Andina. ya que la dinámica de la inversión se mantuvo. para converger sólo hacia fines del 2006 a tasas del orden de 9% y 7%. Sin duda.5%. La economía de China mantuvo su rápido crecimiento durante 2005 y en el 2006 la tasa de expansión del PIB superó nuevamente el 9%. el Grupo Bimbo cuenta con políticas definidas de compra y cobertura. que se adquiere principalmente de molinos locales.  Situación Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo El principal insumo utilizado por Grupo Bimbo en los procesos productivos es la harina de trigo. con un crecimiento sostenido del intercambio mundial que se irá moderando a través de incrementos menores del déficit comercial de Estados Unidos. El Grupo Bimbo no puede garantizar la estabilidad del precio del cereal en el futuro ante las muchas variables que afectan su comportamiento. Así. fueron las economías asiáticas las que lideraron en materia de exportaciones. aunque se cumplió el pronóstico de desaceleración del ritmo de crecimiento. 12 . respectivamente. Kansas y Minneapolis.4% en la Comunidad Andina. debido principalmente a la persistencia de algunos rasgos distintivos en Europa y Estados Unidos. La economía norteamericana también tuvo una desaceleración que registró un crecimiento de 3. La cotización de la harina de trigo toma como referencia el precio de los futuros del trigo en las Bolsas de Chicago. la perspectiva de la economía mundial en el 2007 seguirá mostrando un perfil muy similar al pronosticado para el año 2006. ya que en China y la India el crecimiento se mantuvo elevado.UU.

13 . que aprueba las fusiones. Estas leyes delimitarán la capacidad de expansión de las empresas. Mayores ingresos por ventas. Índices de inflación en México se mantendrán históricamente bajos. limitando los ingresos financieros. que regula las condiciones de tasas de interés de los créditos. se cree en la posibilidad de que el nuevo gobierno establezca topes a las tasas efectivas de los créditos de consumo. Amenaza / Oportunidad Oportunidad Incremento de puestos de trabajo Mayores ingresos por ventas.Tabla 2.3. Mayor poder adquisitivo de la población. Volatilidad del precio del cereal en el futuro Oportunidad Oportunidad Amenaza Se debe considerar las siguientes normas vigentes en México: La Ley Federal de Protección al Consumidor.  Leyes que regulan las fusiones y adquisiciones Se debe considerar las siguientes leyes: La Ley Federal de Competencia Económica. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores . Sin embargo.5% y 3. que registrará una tasa de crecimiento del 5% Recuperación exportaciones de la economía mexicana. que establece las reglas antimonopolistas y la Comisión Federal de Competencia.Tendencias Económicas Tendencia Repunte de la demanda interna de México . Situación Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo Fuente: Elaboración propia 2.7% para el 2007. Mayores ingresos por ventas. Tendencias Legales  Leyes que regulan los créditos de consumo Cambios en relación clientes / proveedores Aumento del gasto de consumo de la población. no se espera en el futuro mayores restricciones a las ya existentes. Mayor costo de ventas Oportunidad Mayor poder adquisitivo real de la población. Efecto probable Mayores ingresos por ventas. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3. Sin embargo. alcanzándose crecimiento entre 7 y 8%. Es importante tener en cuenta que en la actualidad no existen límites legales a las tasas de interés que cobran las entidades financieras. adquisiciones y otras actividades corporativas. que regula las ventas al crédito de productos de consumo y la Ley de Protección y Defensa al Usuario de Servicios Financieros.

debido a que facilitarán la entrada de empresas extranjeras al mercado mexicano. aranceles y barreras a la importación entre México. Así. Tratados de Libre Comercio . Tabla 3. Como resultado de lo mencionado anteriormente. Oportunidad Nuevos TLC de México con nuevos países Regulaciones estrictas fabricación alimentos Menores ingresos por ventas. Las operaciones de Bimbo están sujetos a una amplia gama de leyes ambientales.  Regulaciones estrictas en la fabricación de productos de la industria de los alimentos. Cualquier cambio en estas regulaciones puede afectar la empresa el cumplimiento de la estructura de costos. la pasteurización de la leche y productos lácteos. Grupo Bimbo podría verse obligado a realizar inversiones adicionales en materia de control ambiental y sanitario y modificar sus operaciones. incluidas las leyes y reglamentos que rige el uso y eliminación de plaguicidas y otros productos químicos. el TLC de América del Norte . se espera una mayor competencia de empresas estadounidenses. 14 . eliminando los derechos. de salud y seguridad y normas estipuladas en el extranjero. los clientes y proveedores. Afectación de la estructura de costos. Amenaza Amenaza Fuente: Elaboración propia.TLC Los TLC pueden generar un aumento en la competencia. Mayor competencia de empresas extranjeras Los clientes serán más selectivos y exigirán mejores productos. Efecto probable Amenaza / Oportunidad Tendencia Mantenimiento de las normas relacionadas a las fusiones y adquisiciones de empresas. considerando economías de escala en beneficio del Grupo. Estados Unidos de América y Canadá. Estas regulaciones requieren. estatales y locales. Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores . Por ello.Tendencias Legales Cambios en relación clientes / proveedores Mantenimiento de los planes de expansión.TLCAN estableció una zona de libre comercio en esa parte del continente. las agencias federales. por ejemplo. Mayores ingresos por ventas.

Tendencias Sociales  Cambio de hábitos de consumo. INEGI México 2005. tanto en mercados desarrollados y emergentes. el 77% de los consumidores leen las declaraciones de ingredientes en los envases y están utilizando la información nutricional para hacer sus decisiones en las compras.3% 20. Distribución de los Niveles Socioeconómicos en México Grupo demográfico A/B C+ C D+ D E Ingreso mensual por hogar Más de US$7.000 y US$7.0% 5.4. Europa. Este movimiento se ha afianzado a través de Norteamérica. El enorme crecimiento de la salud y el bienestar de la industria de los alimentos. La tasa de crecimiento media anual de la población para el periodo 2005 – 2010 será de 1.000 y US$3.000 Entre US$1. Según un estudio reciente. también han impulsado el crecimiento de la industria de ingredientes nutricionales.  Niveles Socioeconómicos La distribución de los Niveles Socioeconómicos (NSE) en México para 2006 -2007 se puede apreciar en el siguiente cuadro: Tabla 4. 15 .8% 13.000 Entre US$3. así como en las economías emergentes de mercados como Rusia. 4 5 Fuente: Conteo de Población y Vivienda 2005 Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía. El mercado de alimentos de la salud y el bienestar se ha visto un enorme crecimiento durante los últimos años.9% 36.2.000 Entre US$600 y US$1. 263.  Demografía Para finales de 2005.4% Fuente: Asociación Mexicana de Agencias de Investigación (2006).000 Entre US$200 y US$600 Menos de US$200 Porcentaje de la población total 7.6% 16.388 habitantes4.8% anual5 y se estima que dicho nivel se mantendrá durante los próximos años. La composición de ingredientes de los productos alimentarios es cada vez más influyente en las decisiones de compra de los consumidores. México y Brasil. México registra una población total con estimación 103.

Aumento del poder adquisitivo de la población. Tasa de crecimiento poblacional de 1. Aumento del poder adquisitivo de la población. Disminución de las remesas desde Estados Unidos hacia México Aumento paulatino del gasto de consumo de la población. Mayores ingresos por ventas. Menores ingresos por servicios de remesas. cuando el gobierno federal anunció un operativo en contra el crimen organizado en el estado de Michoacán. se espera una mejora en los NSE D y E gracias a las políticas de Estado de fomento del crecimiento económico y el empleo. Efecto probable Disminución de la demanda.8% anual. Mayores ingresos por ventas. Disminución de la migración de mexicanos a los Estados Unidos de América. principalmente el tráfico ilegal de drogas. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores . Mayores ingresos por ventas. se proyecta una caída en la tasa migración hacia los Estados Unidos para los próximos años. de acuerdo con la promesa electoral se espera la creación de nuevos empleos.  Desempleo Debido a la disminución de la actividad económica en Estados Unidos. Tabla 5. Esta situación comenzó el 11 de diciembre de 2006. Reducción del NSE D y E de la población. sin embargo. Amenaza / Oportunidad Amenaza Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza Oportunidad 16 .Sin embargo.  Conflictos sociales La guerra contra el narcotráfico o lucha contra la delincuencia organizada en México es un conflicto armado interno que enfrenta el Estado mexicano contra las bandas que controlan diversas actividades ilegales.Tendencias Sociales Tendencia Cambio de hábitos de consumo. Estrategias de desarrollo en China para zonas interiores. Mayores ingresos por ventas. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. la demanda de mano de obra tanto en ese país como en México viene decreciendo. Por esta razón. donde a lo largo de 2006 se había contabilizado cerca de quinientos asesinatos de miembros de los cárteles del narcó. Oeste de la pujante región costera Fuente: Elaboración propia Cambios en relación clientes / proveedores Información nutricional decisiva en las compras Aumento de la población y aumento del consumo.

Es el segundo consumidor mundial de energía en términos absolutos. Renovación tecnológica. Mejoras en los costos de ventas.  Renovación tecnológica Permanentemente se desarrollan nuevas maquinarias gracias a los avances de la tecnología. México. Tabla 6. pero cuyo precio disminuirá con la masificación. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores . En 2000 habían cerca de 5 millones de usuarios en México. superado únicamente por los Estados Unidos. existe una constante renovación tecnológica. y se prevé que la situación de dependencia respecto a este combustible siga en aumento. Geografía e Informática .5. 17 . Para 2007 se estima que se llegará a 17 millones de usuarios6. Por lo tanto. Aparición de nueva maquinaria en la industria del pan. Aumento en los costos de producción Efecto probable Mayores ingresos por ventas.2. la cual aún es relativamente costosa.5 millones tenían internet en su hogar. 2001. Reducción de ventas por aumento de precios Amenaza / Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza 6 Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Actualmente el noveno importador neto de petróleo.NEGI. Tendencias Tecnológicas  Crecimiento de medios de comunicación El uso de internet ha venido creciendo con rapidez.  Matriz Energética de China Vale señalar que el acceso a los suministros energéticos que haga sostenible el desarrollo de la economía China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de energía. China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de energía Fuente: Elaboración propia Cambios en relación clientes / proveedores Posibilidad de compra y venta de bienes y servicios a través del comercio electrónico.Tendencias Tecnológicas Tendencia Crecimiento medios comunicación y mayor uso de internet. Este hecho muestra el fuerte potencial que existe en el uso de esta tecnología. de los cuales 2. la cual se prevé que seguirá en aumento durante los próximos años en mejora de los procesos productivos y ahorro de los costos mismos.

la pérdida de la biodiversidad. ¿Existe una responsabilidad en la protección del medio ambiente? El DF cuenta con una legislación que permite delimitar esa responsabilidad. 2007 18 . La preocupación ambiental abarca diversos temas. conductores / W Radio 900 AM Ciudad de México Jueves 30 Agosto. la Ley Federal de Protección al Ambiente. tales como el calentamiento global. ampliando sus horizontes y específicamente dándole toda la fuerza punitiva de una regulación que permitió prevalecer el interés público y social en la procuración de un ambiente limpio y sano. se ha incrementado en los últimos años el interés del consumidor por una mayor responsabilidad social empresarial.2. cuando se promulgó la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación Ambiental. que profundizó en más aspectos ambientales que la ley que le antecede. la contaminación del aire. exigiendo tanto al gobierno mexicano como a la empresa privada mayor conciencia en este sentido. que se otorga al Consejo de Salubridad General las facultades necesarias para dictar las medidas para prevenir y combatir la contaminación ambiental.  Regulación en materia ambiental En México la experiencia ambiental se remonta al 23 de marzo de 1971. el debilitamiento de la capa de ozono. ISSSTE.  Mayor interés por la responsabilidad social empresarial En México. en enero de 1971. la desertificación. En el artículo 25. Mónica Reyes y José Antonio Vega. En este primer momento. entre otros. así como en otros países de la región. 7 Fuente: Cambiemos Juntos. la contaminación del agua. párrafo sexto de la Constitución se establece el postulado del cuidado del medio ambiente con motivo de la regulación del uso de los recursos productivos por los sectores social y privado. en el Diario Oficial de la Federación del 11 de enero de 1982. El sector empresarial es responsable porque consume muchos recursos naturales y energéticos7. se reformó la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en el artículo 73 fracción XVI 4a.6 Tendencias ambientales  Mayor preocupación por el cuidado del medio ambiente Existe una marcada preocupación de diversos grupos de la sociedad por el cuidado del medio ambiente. Posteriormente se publicó.

Amenaza / Oportunidad Oportunidad Oportunidad Oportunidad Oportunidad Fuente: Elaboración propia 3. Tabla 7. Posible regulación más estricta en materia ambiental. identificando el grado de intensidad de sus principales variables. Mayores ingresos por ventas. 19 . Mejor imagen de marca para empresas socialmente responsables. resaltando a continuación las particularidades para Bimbo.1. pese a que ello implique en ocasiones pagar un precio mayor. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores . El enfoque del análisis se realiza desde el punto de una empresa “promedio” que actualmente opera en este mercado. Exigencia de licencias sanitarias Cambios en relación clientes / proveedores Mejor percepción hacia empresas preocupadas por el cuidado del medio ambiente. se halla el resultado promedio de cada fuerza. Menor competencia de informales Efecto Probable Mejor imagen de marca para empresas con preocupación ambiental. se asigna una puntuación para cada variable en función del grado de atracción de la industria: 1 = “Muy poco atractiva”.Así. Así. Mejor imagen de marca contratando proveedores ambientalmente responsables. Mayor preocupación por contratar proveedores con responsabilidad ambiental.Tendencias Ambientales Tendencia Mayor preocupación de la sociedad por el cuidado del medio ambiente. Mejor percepción hacia empresas con responsabilidad social empresarial. Matriz de atracción las fuerzas competitivas de la industria A continuación se analizan cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter para la industria en las que se desenvuelve el Grupo Bimbo. respecto de cada fuerza competitiva. cada vez con mayor frecuencia los clientes prefieren adquirir productos de empresas que contribuyan con el bienestar de la sociedad en general. Mayor interés por la responsabilidad social empresarial. Análisis de la Industria 3. 4 = “Atractiva” y 5 = “Muy atractiva”. 3 = “Neutral”. para finalmente obtener el puntaje promedio de la industria. 2 = “Atractiva”. Obtenidas las puntuaciones.

Efecto de la experiencia. Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores) Grado de atracción de la industria Requerimientos de capital. puesto que muchos de los proveedores son aliados íntimos del grupo. Menor Bajos Bajas Baja Baja Baja Bajos Alto Alto Bajo 1 2 3 4 5 4 4 3 3 4 2 4 2 4 3 Mayor Altos Altas Alta Alta Alta Altos Bajo Bajo Alto 20 . de suma importancia para Bimbo. Grupo Bimbo genera mucha de su materia prima por sí mismo lo cual le permite ahorrar capital. Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás. Regulaciones para ingresar a la industria.Tabla 8. Economías de escala. Presencia de insumos sustitutos. ya que la fuerza de estos es baja y por lo tanto el grado de atractividad del sector es alto: 4. Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante. Contribución a los costos de la empresa por parte de los proveedores. Tabla 9. Acceso a tecnología de punta. sea de primera. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia Menor Bajo Baja Altos Alta Baja Baja Alta 2 4 3 3 1 2 3 4 5 4 4 4 4 Mayor Alto Alta Bajos Baja Alta Alta Baja Este resultado significa que la industria es “atractiva” en cuanto al poder de negociación de los proveedores. Costos de cambio para el cliente. Costos de cambio de proveedor. Identificación de marcas. Contribución de los proveedores a la calidad del producto o servicio. Poder de negociación de los proveedores Grado de atracción de la industria Número de proveedores. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia. estos recursos auto proveídos van desde molinos procesadores de trigo hasta fábricas de envolturas biodegradables. donde incluso Grupo Bimbo los financia económicamente y los dota tecnológicamente para que la calidad de sus materias. En el Grupo Bimbo existe un gran poder de negociación con proveedores. Acceso a canales de distribución. Diferenciación del producto.

Estas premisas el Grupo Bimbo las ha cubierto de manera exitosa. Tabla 11. Amenaza de la industria de integrarse adelante. Una de las fuerzas del Grupo Bimbo es el escudo que representa el mercado mexicano en sus barreras de entrada. Tabla 10. al no tener una amenaza posible de nuevos competidores dentro de su sector. esperan dichos productos con excelente calidad a bajo costo. México como país es un gran 21 . Sensibilidad al precio. El mercado potencial del Grupo Bimbo. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia Menor Muchos Bajos Alta Alto Alta 1 2 3 4 5 3 2 3 3 4 3 Mayor Pocos Altos Baja Bajo Baja La amenaza de productos sustitutos constituye una fuerza “Neutra” para la industria. Poder de negociación de los clientes Grado de atracción de la industria Número de clientes. por tipo de producto. esto debido a la fuerte estructura nacional e internacional que ha ido adquiriendo con el paso de los años. Lealtad a la marca. Poder adquisitivo de los clientes. no representa un riesgo importante. Esta fuerza tiene a su vez un efecto multiplicador ya que se refuerza aún más su red de distribución en todo tipo de puntos de venta. que lo ha llevado a posicionarse en la cima del mercado de productos alimenticios nacional e internacionalmente. Propensión a probar sustitutos. Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás. es muy extenso. lo cual dificulta aún más la posible entrada de competidores. puesto que en un porcentaje muy alto cubren las expectativas de los clientes. Agresividad del productor de sustitutos. en este sentido la industria es “Atractiva”.Se aprecia que las barreras de entrada para nuevos competidores representa una fuerza “ neutral” para la atracción de la industria. Costo de cambio para el cliente. He ahí donde radica la relación exitosa Grupo Bimbo – consumidor. Disponibilidad de sustitutos. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia Menor Bajo Mucha Bajo Alta Baja Baja Baja Alta Baja 1 2 3 4 5 5 5 2 5 1 4 3 3 4 4 Mayor Alto Poca Alto Baja Alta Alta Alta Baja Alta Los clientes no poseen una gran fuerza competitiva. En el caso del Grupo Bimbo. Amenaza de productos sustitutos: Grado de atracción de la industria Sustitutos cercanos. Costos de cambio para el cliente. Contribución a la calidad del producto del cliente. Valor/precio del sustituto. por su gran diversidad de productos. Los compradores potenciales de Grupo Bimbo.

consumidor de tortilla y esta es un producto sustituto del pan. Otros productos que lo sustituyen pueden ser otros panes con otros ingredientes; por ejemplo, el pan de camote.

Tabla 12. Rivalidad entre competidores Grado de atracción de la industria Competidores importantes. Crecimiento relativo de la industria. Costos fijos. Sobrecapacidad. Diferenciación del producto. Diversidad de competidores. Compromisos estratégicos. Rentabilidad de los competidores. PROMEDIO Fuente: Elaboración propia Menor Muchos Lento Altos Alta Baja Alta Altos Baja 1 2 3 4 5 4 4 2 2 2 2 3 3 3 Mayor Pocos Rápido Bajos Baja Alta Baja Bajos Alta

En cuanto a la rivalidad entre competidores, representa una fuerza “neutral”; lo que ubica a la industria en un punto medio entre ser atractiva y poco atractiva. La rivalidad está dada por querer sobresalir con su producto y ser líderes en el mercado esto los lleva a mejorar a los competidores cada vez más el producto. Bimbo está muy bien establecido en esta industria y es una gran barrera para un competidor de su misma escala.

3.2. Grado de Atracción de la Industria

Para determinar el grado de atracción de la industria, se realiza la evaluación global de las matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas:

Tabla 13. Grado de atracción de la Industria Grado de atracción de la industria Poder de negociación de los proveedores. Barreras de entrada. Poder de negociación de los clientes. Amenaza de productos sustitutos. Rivalidad entre competidores. Evaluación global Fuente: Elaboración propia Por lo expuesto, se puede apreciar que la industria en la que se desempeña el Grupo Bimbo se encuentra en grado de atracción “Atractivo”. Ello significa, por una parte, que la posibilidad del ingreso de nuevos competidores al mercado es “media”. Asimismo, la fuerza de cada grupo de participantes (proveedores, clientes, sustitutos y competidores) es relativamente baja y no
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Menor Alto Bajas Alto Alta Alta

1 2 3 4 5 4 3 4 3 3 4

Mayor Bajo Altas Bajo Baja Baja

determinante en este mercado. En el caso específico del Grupo Bimbo, la industria es más “Atractiva” aún debido a su posición de liderazgo en el mercado, su experiencia y su reconocimiento de marca.

3.3. Ciclo de vida de la Industria Para fines de 2006 la industria de panadería, a la que pertenece el Grupo Bimbo, se encuentra en la Etapa de Madurez dentro de su ciclo de vida, debido a que el crecimiento de las ventas se ha desacelerado y se ha estabilizado el mercado. La ubicación de esta etapa se puede apreciar en el siguiente gráfico: Gráfico 1: Ciclo de Vida de la Industria de Consumo Panadería

Fuente: www.ecobloguista,blogspot.com No obstante, que dicha industria logre permanecer en esta Etapa por un periodo indefinido a través de una ventaja competitiva, se debe tener en cuenta que existen otros productos que podrían ser sustitutos.

3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE A partir de la evaluación de las Matrices de Tendencias del Macro-entorno, el análisis del Grado de Atracción de la Industria y la identificación de la Etapa del Ciclo de Vida de la Industria, se desarrolla la Matriz EFE para el Grupo Bimbo. En esta se ha identificado las más relevantes Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignándoles una calificación entre 1 y 4 en función de la eficacia con la que se estima que las estrategias actuales de la organización permitirán responder a cada factor.
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La Matriz EFE elaborada se presenta a continuación:

Tabla 14. Matriz de Evaluación de los Factores Externos Factores Externos Clave OPORTUNIDADES 1. China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo. 2. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3,5% y 3,7% para el 2007. 3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 1.8% anual. 4. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. 5. Crecimiento medios comunicación y mayor uso de internet. 6. Renovación tecnológica. 7. Bajo poder de negociación de los proveedores. 8. Mayor interés por la responsabilidad social empresarial. 9. Exigencia de licencias sanitarias. AMENAZAS 1. Nuevos TLC de México con nuevos países. 2. Regulaciones estrictas fabricación alimentos. 3. Cambio de hábitos de consumo. 4. Disminución de la migración de mexicanos a los Estados Unidos de América. 5. Situación Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo. 6. China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de energía 7. Amenaza de productos sustitutos 8. Ciclo de vida de la industria en etapa de madurez TOTAL Fuente: Elaboración propia 0,06 0,08 0,08 0,04 0,06 0,06 0,02 0,02 1.00 2 3 3 2 2 2 2 2 0,12 0,24 0,24 0,08 0,12 0,12 0,04 0,04 3.03 0,15 0,05 0,04 0,03 0,04 0,08 0,05 0,06 0,08 4 3 3 3 3 3 3 4 4 0,6 0,15 0,12 0,09 0,12 0,24 0,15 0,24 0,32 Ponderación Calificación Total Ponderado

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45 0.15 0.00 3 4 3 3 3 4 3 0. comparando a la organización con SARA LEE. Puntaje Factor importante para el éxito . tales como la coyuntura económica y la incertidumbre política actual de manera eficaz.50 2 3 3 3 3 3 3 0. no considerándose el mercado nacional en México.30 0.30 0.20 0.60 0. así como la empresa Ting Hsin International Group en el mercado chino: Tabla 15.80 0.45 0.45 3.30 0. 3.La puntuación obtenida significa que el Grupo Bimbo aprovecha las oportunidades del entorno y combate las principales amenazas existentes.10 0.80 0.60 0.30 0.45 0.30 0.5 Matriz de Perfil Competitivo – MPC A continuación se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo.6 0. Matriz de Perfil Competitivo Grupo Bimbo Ponderación Calificación SARA LEE EEUU Calificación TING HSIN CHINA Calificación 4 4 3 3 3 3 3 3.15 1. se puede afirmar que el Grupo Bimbo presenta una posición competitiva favorable. por hegemónico en dicho mercado.45 0.40 0.10 0.15 0.35 25 Puntaje Puntaje Participación de mercado Lealtad del cliente Desarrollo del talento humano Competitividad de precios Procesos productivos Cadena de distribución Calidad de los productos Total Fuente: Elaboración propia 0.45 0.45 2. encima de los dos referentes de la industria analizados.15 0. su principal competidor en el mercado norteamericano.60 0.45 A partir de la elaboración de la Matriz.45 0.30 0.

que son Calidad Superior. diseñadas con procesos automatizados eficientes La compra de grandes volúmenes de materias primas y materiales supone unas mejores condiciones de compra.CAPITULO IV. Innovación Superior. Servicio al Cliente Compromis o con el cliente de retirada de productos no vendidos. Líneas de producción. Fuente: Elaboración propia 2. Cadena de Valor Se ha desarrollado la siguiente Cadena de Valor para el Grupo Bimbo: Tabla 16. Adaptación de la tecnología empleada a los cambios en las necesidades del cliente. Operaciones Logística de Salida Planificació n para evitar el exceso del stock y el desabastecimiento de los clientes Marketing y Ventas Líder en distribución del sector. Cadena de valor Identificación de marca líder (BIMBO). 26 Margen . Compromiso social y Ecológico (RSE) Integran al Grupo más de 85 mil colaboradores. estableciendo el indicador de medición en cada caso y determinando si se trata de una Fortaleza o Debilidad. Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos. Infraestructura Tecnolo gía Recursos Humano s ACTIVIDADES PRIMARIAS Abas teci mien Existencia de una cadena productiva eficiente que permite el máximo aprovechamiento de los recursos. Eficiencia Superior y Satisfacción al Cliente. Formación contínua de los trabajadores. Ubicación apropiada de plantas de fabricación. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo. ANÁLISIS INTERNO 1. Logística de Entrada Excelente gestión y control de las existencias de materias primas. Importante flota de transporte. Realización de campañas publicitarias a nivel nacional. Salud Laboral y Desarrollo del Personal Inversiones en I&D asociado al mundo académico. Análisis de la Cadena de Valor A continuación se relaciona cada actividad de la Cadena de Valor con los cuatro factores de ventaja competitiva.

Actividades de Soporte . Formación continua de los trabajadores Salud Laboral y Desarrollo del Personal Fuente: Elaboración propia Tipo Eficiencia Calidad Calidad Indicador de la empresa N° de productos desarrollados / año Hrs de capacitación por colaborador Indicador del Clima Laboral Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza Tabla 19. Actividades de Soporte .Tecnología Actividades de la cadena de valor Adecuado nivel de Inversiones en I&D asociado al mundo académico Adaptación de la tecnología empleada a los cambios en las necesidades del cliente Procesos automatizados Fuente: Elaboración propia Tabla 20.Infraestructura Actividades de la cadena de valor Identificación de marca líder. Actividades de Soporte . N° de vehículos.Tabla 17.Recursos Humanos Actividades de la cadena de valor Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos. Ubicación apropiada de plantas de fabricación. Tráfico de las tiendas Niveles jerárquicos en la organización Índice de Competitividad Responsable Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza Fortaleza Fortaleza Tabla 18. Actividades de Soporte – Abastecimiento Actividades de la cadena de valor Economía de escala Fuente: Elaboración propia 27 Tipo Eficiencia Indicador de la empresa Porcentaje de Presupuesto I &D entre Ventas Ratios de Producción < ratio MO / producción Fortaleza / Debilidad Fortaleza Eficiencia Innovación Fortaleza Fortaleza Tipo Eficiencia Indicador de la empresa Porcentaje de descuentos Fortaleza / Debilidad Fortaleza . Importante flota de transporte. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo Compromiso social y Ecológico (RSE) Fuente: Elaboración propia Tipo Satisfacción Satisfacción Satisfacción Eficiencia Eficiencia Indicador de la empresa Índice de recordación de marca.

Diversificación de líneas de negocios.Logística de Salida Actividades de la cadena de valor Red distribución con más de un millón de puntos de venta. Actividades Primarias .Tabla 21. Actividades Primarias . Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos.Operaciones Actividades de la cadena de valor Variedad de productos y marcas de renombre.Logística de Entrada Actividades de la cadena de valor Excelente gestión y control de las existencias de materias primas Control de calidad. Fuente: Elaboración propia Tipo Eficiencia Calidad Indicador de la empresa Tiempo promedio de entrega de insumos N° de productos defectuosos / N° de productos totales Porcentaje de Nº productos nuevos / N° de productos totales Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Innovación Debilidad Tabla 22. Certificación y mejora continua de los procesos Fuente: Elaboración propia Tipo Satisfacción Satisfacción Eficiencia Indicador de la empresa N° de productos por línea de negocios N° de líneas de negocios Reportes de productos no conformes Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza Tabla 23. Altos costos de transporte Tipo Eficiencia Eficiencia Eficiencia Indicador de la empresa N° de puntos de ventas Costos de operación / Costos totales Índices de rotación de inventarios de insumos de producción Fortaleza / Debilidad Fortaleza Debilidad Fortaleza Adecuada rotación de inventarios Fuente: Elaboración propia 28 . Actividades Primarias .

Matriz VRIO. así como diversas capacidades organizacionales (procesos y rutinas). Posición financiera del Grupo Bimbo Un aspecto fundamental destacable del Grupo Bimbo es el crecimiento de sus ingresos (9% promedio anual) y de utilidad antes de impuestos. así como en el incremento sostenido de sus Activos (9%) y su Patrimonio 8 Ver Anexo 4: Grupo Bimbo. gestión de la calidad. se puede afirmar que representan competencias nucleares su reconocimiento de marca. De todas ellas.Marketing y Ventas Actividades de la cadena de valor Uso de ideas. prácticas y nuevas herramientas.Tabla 24. compromiso social y ecológico. A partir de ello. el grupo ha desarrollado importantes competencias. su clima laboral.Servicio al Cliente Actividades de la cadena de valor Política de Retiro de productos no vendidos cercanos a fecha de vencimiento Adecuada atención al cliente Fuente: Elaboración propia 3. Actividades Primarias . Actividades Primarias . Deficiente manejo de precios en relación al pan artesanal Productos asociados al término “bollería industrial” Fuente: Elaboración propia Tipo Innovación Eficiencia Satisfacción Indicador de la empresa Reforzamiento de las marcas Porcentaje participación del mercado total % de aceptación del consumidor Fortaleza / Debilidad Fortaleza Debilidad Debilidad Tabla 25. como su reconocimiento de marca. se constituyen como su ventaja competitiva su reconocimiento de marca y su cadena de distribución8. Finalmente. Análisis de Recursos y Capacidades 29 . su innovación de productos de acuerdo a las necesidades de los clientes y su amplia cultura corporativa. depreciación y amortización es el 6% con respecto a ventas. Tipo Indicador de la empresa % inventarios de productos devueltos sobre el total de las ventas netas Numero de reclamos atendidos Fortaleza / Debilidad Fortaleza Satisfacción Satisfacción Fortaleza 4. Recursos y capacidades del Grupo Bimbo El Grupo Bimbo cuenta con una serie de recursos tangibles e intangibles. su cadena de distribución con atención directa al usuario. su cadena de distribución y su gestión de la calidad.

los días promedio de pago se mantienen muy bajos en dos días lo que implica menores gastos financieros. solvencia. También se aprecia un ROE mayor al 15%. buscando en todo momento la generación de valor. gestión y rentabilidad:  Liquidez Los ratios de liquidez han mejorado en los últimos años.  Rentabilidad Se observa un elevado nivel de Margen Bruto y Margen Neto (ROS). lo que en términos generales muestra una posición financiera estable y una buena capacidad de endeudamiento futuro.EFI Luego del análisis de la Cadena de Valor. identificando las principales Fortalezas y 30 . sus indicadores financieros muestran una evolución favorable en términos de liquidez. así como una ROA creciente y superior al 9%. Matriz de Evaluación de los Factores Internos . 5. lo que demuestra que el negocio genera valor. se aprecia una explotación adecuada de sus activos totales. siendo en promedio mayores a 1 en los indicadores de Liquidez General y Prueba Ácida. lo cual refleja un costo eficiente de financiamiento y una mayor generación de valor para los accionistas (se cumple que ROE > ROA > Costo de Deuda).explicado por la mayor cobertura de mercado. Por otro lado. Finalmente.  Solvencia La organización ha mantenido una estructura de capital de 57% pasivos y 43% patrimonio. Asimismo. se desarrolla la Matriz EFI para el Grupo Bimbo. lo que refleja la alta capacidad del Grupo de cumplir con todas sus obligaciones de corto plazo. así como un ligero incremento de los días promedio de cobro(de 22 a 24 días) . sus recursos y capacidades y su posición financiera.  Gestión Se observa una mejora en el manejo eficiente de los inventarios (subió de 9 a 20días). al incursionar en nuevos proyectos con el apoyo financiero de los accionistas actuales.Neto es del 14%.  Estrategias de Finanzas El Grupo Bimbo ha seguido una estrategia financiera de Nuevas Inversiones.

Sólida posición financiera. 3.12 0. Adaptación de la tecnología empleada a los cambios 9. DEBILIDADES 1. Ninguna marca ha incluido en sus argumentarios publicitarios este término. Ponderación Calificación Total ponderado 0.05 0. Formación continua de los trabajadores 6. 2.06 0.05 3.06 0. Financiamiento de adquisiciones e inversiones solo con flujo de caja libre 5.24 0.30 0. Productos asociados al término “bollería industrial”9 4. ya que se encuentra por encima del 2.11 9 En la primera página de Google al buscar “bollería industrial” nos encontramos con que seis de las diez primeras entradas hacen referencia a las amenazas de este tipo de producto alimentario. Salud Laboral y Desarrollo del Personal 7.15 0.40 0. Altos precios en la relación pan industrial y pan artesanal 3.12 0.06 0. Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos TOTAL Fuente: Elaboración propia La puntuación obtenida significa que el Grupo Bimbo posee una posición interna sólida.00 2 2 2 2 1 0.06 0. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo.10 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 0.32 0. 10.10 0. La Matriz EFI elaborada se presenta a continuación: Tabla 26. Identificación de marca líder.20 0.05 0. Inversiones en I&D asociado al mundo académico 8.05 1.40 0. 4. 31 .Red de distribución con más de un millón de puntos de venta.Debilidades. ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignando una calificación entre 1 (alta) y 2 (baja) para las Debilidades y entre 3 (bajo) y 4 (alto) para las Fortalezas.05 0.20 0.08 0. que representa el “punto medio”.15 0. Compromiso social y Ecológico (RSE) 5.5.10 0. Altos costos de transporte 2.12 0. por lo que nos encontramos ninguna marca industrial de prestigio con esa referencia promocional.08 0. Ubicación apropiada de plantas de fabricación. Matriz de Evaluación de los Factores Internos Factores Internos Clave FORTALEZAS 1.05 0.24 0.10 0.05 0.

Innovadora.3. 1. Matriz de la Visión del Grupo Bimbo Objetivo Marco Ventajas Fundamental: Competitivo: Competitivas: La mejor empresa de Líder de la industria Nuestra gente hace la panificación en el mundo alimenticia diferencia todos los días Panorama del futuro implícito: Los ganadores y perdedores se determinarán por la diferencia que hace su gente. Propuesta de misión y visión 1. con visión a largo plazo.Visión Si bien el Grupo Bimbo no expone explícitamente una visión definida. se puede plantear una visión a partir del análisis de la Matriz de la Visión: «Convertir al Grupo Bimbo en el líder mundial del sector de la industria del pan». Comprometiéndonos a ser una empresa»:    Altamente productiva y plenamente humana.1. Líder internacional en la industria de la panificación. competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. donde nuestra gente hace la diferencia todos los días».CAPITULO V. Visión propuesta La visión propuesta para el Grupo Bimbo orientada al 2015 es la siguiente: «En 2015 seremos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la industria alimenticia. Tabla 28. Tabla 27. 32 . Misión La misión del Grupo Bimbo extraída de su informe anual 2006 es la siguiente: «Elaborar y comercializar productos alimenticios. Fuente: Elaboración propia 1.2. Matriz de la Misión del Grupo Bimbo Variable Producto o servicio Existente Elabora y comercializa productos alimenticios Nuevo Elabora y comercializa productos alimenticios. desarrollando el valor de nuestras marcas. FORMULACION DE OBJETIVOS 1.

Crear valor para nuestros accionistas. Crear valor para nuestros accionistas. Contribuir con la sociedad y con las comunidades donde hacemos nuestros negocios.4.° Cuáles son los productos y servicio? Es una gran panificadora que ofrece productos alimenticios de primera necesidad y de alta calidad dirigidos a toda la población en general. Fuente: Hitt. Orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. Matriz de la Misión del Grupo Bimbo Localización geográfica Competencias Imagen pública Filosofía Compromiso con los accionistas Mercado nacional e internacional Innovadora. 1. No especificado.Tabla 28.  Quienes son sus clientes? La población en general. Análisis de la Misión de la empresa    Razón de ser del negocio u empresa. lo cual la hace altamente competitiva. competitiva. Se evidencia claramente el objetivo de rentabilidad en la empresa? No porque tiene como primer objetivo la rentabilidad de la empresa plenamente humana. con el fin de que sea más específica. Cuál es el propósito básico? Analizamos en la misión la satisfacción de los clientes y consumidores ofreciendo productos de alta calidad y buen servicio. Se puede evidenciar en la misión que se elabora y comercializa productos alimenticios. posicionada en el mercado con tecnología de punta.     Cuál es el mercado de la empresa? Mercado nacional e internacional. Cuáles son los elementos diferenciales del negocio? Es una empresa innovadora. M. Innovadora. 33 . Sería recomendable una mejora en el planteamiento de la misión del Grupo. Cuáles son los canales de distribución? Hipermercado. Responsabilidad social de la empresa? No se evidencia en la misión la responsabilidad social. supermercados panaderías. Elaboración propia. porque sus productos están al alcance de todos y por su gran variedad de productos y precios está al alcance de todos los consumidores en general. Orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. tiendas a través de estos canales se distribuyen los diferentes productos. porque esuna marca reconocida. que es lo que la empresa hace. Mercado nacional e internacional. competitiva. (2005) Administración Estratégica Competitividad y Conceptos de globalización.

6.5. Misión propuesta: La misión propuesta para el Grupo Bimbo es la siguiente: elaborar y comercializar productos alimenticios. calidad de vida.1. con los tenis puestos. Es el oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo». activos. Servir bien es su razón de ser. (Daniel Servitje)  Efectividad: «Lograr que las cosas sucedan: resultados. competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. productiva y con un altísimo ideal de calidad y servicio». Contar con el otro para la tarea común». por lo que se esfuerzan día a día para que las iniciativas locales en materia de ética y transparencia. (Don Lorenzo Servitje.  Trabajo en equipo: «Ágiles. aprender de todos». (Daniel Servitje. y medio ambiente se repitan a nivel global en los países en donde tenemos operaciones.)  Calidad: «Grupo Bimbo debe ser creadora. El compartir esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa».)  Resultados. entusiastas. Valores Corporativos Para el Grupo Bimbo la responsabilidad social se mide a nivel global. (Don Lorenzo Servitje) 34 . desarrollando el valor de nuestras marcas. Compartir. una pasión. Líder internacional en la industria de la panificación. (Don Lorenzo Servitje)  Rentabilidad: «Es el resultado visible de todas las ideas. Comprometiéndonos a ser una empresa:    Altamente productiva y plenamente humana. 1. una aventura. Servir bien es nuestra razón de ser». (Daniel Servitje. esfuerzos e ilusiones. eficiente.)  Confianza: «Base sobre la que se construye todo. nunca como un instrumento» (Don Lorenzo Servitje)  Pasión: «Ver el trabajo como una misión.  Persona: «Ver siempre al otro como persona. contribuyendo en la mejora de calidad de vida de la sociedad donde hacemos nuestros negocios Innovadora. con visión a largo plazo. generación y distribución de la riqueza.

2. depreciación y amortización Se define como Utilidad de Operación más depreciación del ejercicio. 11 Sistemas de gestión de la inocuidad de los alimentos – Requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria 12 Responsabilidad Social 35 . al año 2010. ● Implementar la Norma ISO 26000 . alcanzando un indicador mínimo de 70% en el Clima Laboral al cierre del 2010.3.1. al tener una imagen positiva. Objetivos de Crecimiento Convertirse en la primera empresa latinoamericana en China.RS12 al 2010. logrando ventajas competitivas. aumentando la participación en el mercado de la ciudad de Beijing del 38% a 50% en el año 2010. alcanzando una UAFIDA 10 anual mayor del 15%. 10 Utilidad Antes de gastos financieros. 2. Objetivos de Mejora Interna y Responsabilidad Social Empresarial ● Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía).2. Orientados permanentemente a aprender. ● Obtener la certificación de la Norma Internacional ISO 22000:200511 al 2010. excelente relación y reconocimiento de la sociedad maximizando su contribución al desarrollo sostenible. en la fabricación a gran escala de productos de panadería y bollería. Objetivos Generales 2. Es un indicador que el Grupo Bimbo usa para decir que tienen utilidades altas de operación y que por tanto son buena opción para invertir en ellas. impuestos. Objetivos Financieros Aumentar la rentabilidad en el mercado estadounidense.2.

O7. O9). 2. O2. Desarrollo de nuevos procesos automatizados con uso intensivo de tecnología (D1. O9). Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo. 4. O7). D2. Ubicación apropiada de plantas de fabricación. O5. F9. Crecimiento medios comunicación y mayor uso de internet. O1. F8. Identificación de marca líder. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. 5. O5). O9). F8. 3. 4. F8. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 1. Inversiones en I&D asociado al mundo académico 8. D5. 3. Debilidades 1. 6. 10. O9). GENERACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS 1. F7. 36 . FODA Fortalezas 1. Mejorar posicionamiento de imagen del sector Bollaría Industrial (D3. F9.O7. O6). O6). Compromiso Social y Ecológico (RSE) 5. Productos asociados al término “bollería industrial” 4. O6.7% para el 2007. 3. Sólida posición financiera. Integración Vertical Hacia Atrás (F2. Renovación tecnológica.5% y 3. Fortalecimiento RSE (F4. O5. O9). O5. O8). F10. O6. Formación continua de los trabajadores 6. 2. F7. 4. se elabora a continuación la Matriz FODA para el Grupo Bimbo: Tabla 29. Matriz FODA Sobre la base de la Matriz EFE y la Matriz EFI. China es la economía que ha tenido el crecimiento más rápido en el último cuarto de siglo 2. D2. Liderazgo en costos para alcanzar mayores beneficios (D1. Altos costos de transporte 2. 2. Mayor eficiencia proceso productivo generando reducción de costos (F5. O6. Financiamiento de adquisiciones e inversiones solo con flujo de caja libre 5. 3. F8. Penetración de mercado (F1. Red de distribución con más de un millón de puntos de venta. F7. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3. F7. Alianzas estratégicas para atraer inversión financiera (D4. Adaptación de la tecnología empleada a los cambios 9. Altos precios en la relación pan industrial y pan artesanal 3. O6. F2. Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos MATRIZ FODA GRUPO BIMBO Oportunidades 1. Bajo poder de negociación de los proveedores. 8. Mayor interés por la responsabilidad social Estrategias DO 1.8% anual. F5. 7. Estrategias FO 1. 5. Desarrollo de nuevos productos (F1.CAPITULO VI. F6. 6. Salud Laboral y Desarrollo del Personal 7. F9. O2. Diversificación Relacionada (F1. O1. O6. 4. O5.

F. A2. Eficiencia operativa (D1. A5. Fuente: Elaboración propia Estrategias DA 1. En caso contrario se asumirá que son para todo el grupo. Ciclo de vida de la industria en etapa de madurez. A3. F8. para una mejor posición competitiva y una mayor participación de mercado logrando más control sobre los competidores. D2. fabricación alimentos 2. 7. 4. 8. A3. mexicanos a los Estados Unidos de América. A5. ° Diversificación relacionada explotando nuestra capacidad de I&D. A1. en productos nuevos diferenciados ° Optimizar la estrategia de RSE buscando el posicionamiento como Grupo socialmente responsable. Optimización de los recursos de marketing (D2. Nuevos TLC de México con 1. F8.  Estrategia de Negocio: ° Diferenciación. Las estrategias identificadas pueden clasificarse de la siguiente manera:  Estrategia Corporativa: ° Integración Horizontal. Desarrollo de nuevos nuevos países productos (F5. D3. Mayor integración 5. 3. D5. 2. F7. 9. A7). A7). ° Integración Vertical Hacia Atrás. aplicando nuestra ventaja competitiva. 37 . A1. China es altamente dependiente de insumos externos para la generación de energíaAmenaza de nuevos competidores. A8). Cambio de hábitos de consumo. 2. Trigo F7. F9. FODA empresarial. 3. aprovechando el bajo poder de negociación de los proveedores. A2. 6. Estrategia de 3. A7. Exigencia de licencias sanitarias Amenazas Estrategias FA 1. Con el fin de especificar las estrategias que son exclusivas solo para algunos países se nombraran cuando sea pertinente. F4. Regulaciones estrictas A2. Amenaza de productos sustitutos.Tabla 29. Disminución de la migración de F7. Situación Internacional y horizontal para una mejor Abastecimiento de la Harina de posición competitiva (F1. A5). A7. A7). A6. Búsqueda de insumos sustitutos (D5. A3. Diversificación (F1. A3. F10. buscando obtener mayores beneficios económicos. F9. A8).

2. conservadora. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva. defensiva o competitiva. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción Fuerza Financiera (FF) Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio PROMEDIO FF Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Puntación 3 4 5 5 5 3 4 4. ° °  Desarrollo de Nuevos Procesos.  Estrategias Funcionales de Operaciones: ° Mayor eficiencia. Tabla 30. Estrategias Funcionales de Marketing: ° ° ° Penetración de Mercado en la China y Brasil Desarrollo de nuevos Productos. a nivel operativo como en los costos de financiamiento buscando el liderazgo de costos. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción – PEYEA Esta matriz es otro instrumento importante para la adecuación de la formulación de la estrategia. Estrategias Funcionales de Finanzas: ° Alianzas estratégicas para conseguir mejores condiciones en inversión financiera. Optimizar los recursos de marketing para mejorar la imagen del sector de Bollería Industrial. con el uso intensivo de tecnología. es la más adecuada para una organización dada.14 Puntación 5 2 2 4 3 2 2 38 . Búsqueda de insumos sustitutos.

43 Gráfico 2.57 Puntación -1 -1 -1 3 -4 -2 -3 -0. aprovechamiento de la capacidad PROMEDIO FI Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presión competitiva Elasticidad de la demanda PROMEDIO EA Ventaja Competitiva (VC) Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicos Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO VC 3 2.14 = 3. Coordenadas del vector direccional .Eje “y” : EA + FF = -0.57 = -1. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción Productividad.88 Puntación -4 -3 3 -2 -1 -3 -1 -1.43 + 2.88 = 1.14 FF Perfil Conservador Perfil Agresivo Grupo Bimbo (1.57.57 + 4.Tabla 30. 3.Eje “x” : VC + FI .14) VC FI Perfil Defensivo EA Perfil Competitivo Fuente: Elaboración propia 39 .

0 es alta. una calificación de entre 2. Desarrollo de nuevos Productos y Mejoramiento Imagen Bollería Industrial. De igual manera.El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante de “Perfil Agresivo”. un total ponderado de entre 1.   Estrategia de Negocio: Diferenciación y Liderazgo de costos. Estrategias Funcionales de Marketing: Penetración de Mercado.0 y 1.0 y 2. Diversificación Relacionada y RSE.99 del EFI representa una posición interna débil.0 y 2. en el EFE. 3. se elabora la Matriz Interna – Externa para el Grupo Bimbo. superar las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.0 es fuerte. Estrategias Funcionales de Finanzas: Alianzas Estratégicas para Nuevas Inversiones. tal como se aprecia a continuación en el siguiente gráfico: 40 . En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.99 es intermedia y una calificación de 3. Integración Vertical Hacia Atrás. se definen las siguientes estrategias para cada nivel:  Estrategia Corporativa: Integración Horizontal. Sobre la base de los resultados obtenidos de la Matriz EFE y la Matriz EFI.0 y 1. una calificación de entre 2. Matriz Interna – Externa (IE) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.99 en el eje y se considera bajo. A partir de ello.0 a 4.   Estrategias Funcionales de Operaciones: Eficiencia y Desarrollo de Nuevos Procesos. con una posición que le permite utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.0 y 4.

0 2. No es aconsejable que la empresa se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas.0 a 2.0 Bimbo EFI = 3.0 a 4. aplicando las estrategias de la integración hacia atrás.0 ALTA 3.99 1.0 PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFE 4.99 1.0 MEDIANA 2.11 EFE = 3. 41 .0 3. Las estrategias convenientes serán seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). Matriz de la Gran Estrategia El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia con una posición estratégica excelente.0 a 4.99 3. el Grupo Bimbo se ubica en el Primer Cuadrante.0 a 1.03 1. que corresponde a la prescripción de “Crecer y Edificar”. así como las estrategias funcionales de marketing de Penetración de Mercado y Desarrollo del Producto. hacia adelante u horizontal por ser convenientes. PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI FUERTE PROMEDIO DEBIL 3.0 a 1.0 2. pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. 4.99 2. Bimbo se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas.0 a 2. La organización debe aprovechar sus recursos.Gráfico 3.0 Fuente: Elaboración propia Como se aprecia en la Matriz. Esta posición exige la aplicación de una estrategia corporativa de Integración Horizontal e Integración Vertical Hacia Atrás.0 BAJA 1.

42 . Integración Horizontal.Gráfico 4. Matriz de la Gran Estrategia - - Penetración de Mercado Desarrollo de nuevos Productos Desarrollo de Mercado. Diversificación relacionada Fuente: Elaboración propia. Integración Vertical Hacia Atrás.

13 Búsqueda de insumos sustitutos 14 Alianzas estratégicas nuevas inversiónes. 43 . a nivel operativo 12 Desarrollo de Nuevos Procesos. 10 Optimizar los recursos de marketing. en la medida en que se logren replicar las participaciones de mercado y los valores que presenta Grupo Bimbo en México. Invertir en Estados Unidos le reportará utilidades interesantes. al realizar una adquisición de tecnología que se acopla a las circunstancias. FODA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PEYEA 1 1 1 1 IE 1 1 GE 1 1 TOTAL 4 4 2 1 1 1 4 4 2 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Fuente: Elaboración propia 1. 11 Mayor eficiencia. consolidando sus mercados a partir de una mayor inversión en los países donde actualmente se opera. 9 Desarrollo de Mercados. Descripción de las estrategias seleccionadas Luego del análisis de las estrategias actuales del Grupo y las diferentes herramientas de generación de estrategias. considerando que Latinoamérica sigue representando una región prometedora en términos de consumo. Matriz de decisión – Grupo Bimbo MATRIZ DE DECISION DEL GRUPPO BIMBO Estrategias 1 Integración Horizontal 2 Integración Vertical Hacia Atrás 3 Diversificación relacionada 4 Liderazgo e Costos 5 Optimizar la estrategia de RSE 6 Diferenciación 7 Penetración de Mercado en la China 8 Desarrollo de nuevos Productos. Utilidad Bruta por País. una tecnología que genera una sinergia natural con la suya.1.CAPITULO VII. y la adopción del modelo de comercialización y mercadotecnia de ese país. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA Tabla 31. La presencia de Bimbo en estas naciones ha sido muy “tímida”. La penetración que el Grupo Bimbo había venido realizando en el mercado estadounidense de manera paulatina deberá ser ahora total.Incrementar la inversión extranjera En este aspecto se sugiere reenfocar la Estrategia Global del Grupo. 13 Ver Anexo 5: Grupo Bimbo. se formulan tres principales estrategias concretas que se proponen implementar: 1. le ayudarán en su incursión futura a nuevos mercados. principalmente en China. Finalmente en Brasil también deberá ingresar de forma total. lo cual se refleja en la poca participación extranjera en los resultados consolidados de la organización13.

sobre la base de la Cadena de Valor desde la visión de la Responsabilidad Social Corporativa. 44 Margen . Desarrollar nuevos productos Desarrollar productos de diferentes presentaciones dependiendo del canal y tipo de consumidor al que atienden sobre la base de estudios de mercado. adecuado. Uso de productos no contaminantes. 1. obsoletos. se proponen las siguientes actividades de impacto social: Tabla 32. empaque honestos. Subsidios en reduciendo la precios para congestión ayuda social. Condiciones de trabajo seguras. discriminatorios. Prácticas éticas de abastecimiento.2. sino además contribuir con sus resultados económicos de la organización en términos de mayores ingresos y/o ahorros. Seguridad de productos. carga. Política de despidos.1. Política de precios no con gran materiales Transporte capacidad de peligro-sos. Reciclaje. Consolidar una política de Responsabilidad Social Empresarial . Privacidad de la información.RSE Esta estrategia corporativa se basa en la creciente preocupación del mercado por contar con organizaciones sostenibles y socialmente responsables. Así. tal como se muestra en la evaluación del Macro-entorno14. vehicular). de gases y Sin uso de reciclable. Información transparente al cliente. en los cuales se escuche a los clientes con 14 Ver Capítulo III Análisis Externo – Macro-entorno. Política de capacitación y entrenamiento para cada puesto. ACTIVID ADES PRIMARI AS Fuente: Elaboración propia Estas acciones permitirán no sólo cumplir con las exigencias de la sociedad actual y mejorar la imagen del Grupo. Consolidación de una política de Responsabilidad Social Empresarial Infraestructura Recursos Humanos Tecnología Abastecimiento Transparencia en la información.Logística de Marketing y Servicio al Entrada Salida Ventas Cliente nes Transporte Uso Uso de Usar mensajes Desecho de adecuado eficiente de material de percibidos como productos (sin emisión energía.3. Logística de Operacio.

4.la finalidad de estar seguros de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos sabrosos. 1. Estrategia Actual vs. se plantea que el Grupo Bimbo debe enfatizar en su Estrategia Global una mayor inversión en los países donde se encuentra actualmente. Estratega Propuesta En términos generales. debe agregar en su Estrategia Corporativa la Política de RSE y enfocarse mucho más en la Estrategia Funcional de Marketing de Desarrollo de Productos. saludables e innovadores y servicios que sobrepasen sus expectativas. 45 .

INEGI México.  Mercado Meta Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B. Cuadro 2. Mediano plazo ° Mantener el liderazgo. que representan el 74. Plan de Marketing Se describen los principales lineamientos del Plan de Marketing tomando como referencia que el Grupo Bimbo maneja cerca de 100 marcas.CAPITULO VIII. por lo cual en algunas ocasiones se mencionara China y EEUU. El plan se enfocará básicamente en México. Mr´s Baird´s. que asciende a 61. para posteriormente replicarlo. Objetivos del Plan de Marketing   Corto plazo ° Incrementar el volumen de ventas anuales en 10%. entre ellas destaca Marinela. 2006. C+ y D+. Boboli. Barcel. con algunas modificaciones. Fuente: INEGI.6.1. ° Mejorar la satisfacción del cliente disminuyendo 50% el número de reclamos atendidos. ° Fortalecer la marca incrementando 5% anual la frecuencia de compra y antigüedad de los clientes. Análisis de Mercado   Mercado Potencial Comprende los 107.1. Ricolino. mejorando la participación en el mercado 2% anual. Mercado Objetivo Constituido por las personas entre los 15 y 60 años que consumen los productos que ofrece Bimbo utilizado principalmente como acompañante en los desayunos.6% del mercado potencial. 15 16 Fuente: INEGI.3 millones de habitantes16. 46 . y otras más. a los diferentes mercados de la organización. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES 1. Cuadro 2. Coronado. 2006.  Largo plazo ° Incrementar el volumen de ventas anuales en 20%.2. México en el Mundo 2006. C. 1. entre los cuales destaca el pan como producto más representativo. INEGI México. Con ellas viene realizando una integración vertical y cuenta con cerca de cinco mil productos. Thomas. 1.029 millones de habitantes de México15. México en el Mundo 2006. Oroweat. el cual se tomara como referencia.

que representan el 74.1. estableciendo relaciones a largo plazo con los consumidores.3.5. C+ y D+.  Estrategia de Crecimiento Se mantendrán las estrategias intensivas de crecimiento. con marcas que tienen más de medio siglo en el mercado. una de las ventajas competitivas más importantes para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta más alejados. resaltando la imagen de marca a lo largo de su reconocida trayectoria y liderazgo. C. 1. tamaño. para entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. Escuchando a los clientes. Sobre todo en los hogares en que la mujer trabaja.  Posicionamiento Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en México. que incluyen la Penetración de Mercado y Desarrollo de Productos. Por ello. este posicionamiento deberá estar basado en la ventaja competitiva. Mejores empaques y diseños para una mayor satisfacción y utilidad al consumidor.  Estrategia de Postura Competitiva Será la de líderes del mercado de la panificación.  Sostenible: Reconocimiento de marca y know how en la cadena de distribución de sus productos. se ha desarrollado cada variable del Marketing Mix: ● Producto (gama de productos): Variaciones en las características de los productos (calidad. 1. La mayor parte de los adultos crecieron con “Gansito®” o Pan Blanco Bimbo®. Ciertamente. Estrategia Comercial o Marketing Mix Con el fin de que Bimbo sea percibida como una empresa confiable a largo plazo por sus clientes.6% del mercado potencial. Matriz Estratégica  Segmentación Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B. Ventaja Comparativa Eventual  Temporal: Cobertura nacional y experiencia en ventas.4. etc. color. 47 .). prestaciones.

así como promover nacional e internacionalmente que otras empresas del ramo de alimentos se adhieran y pongan en práctica políticas orientadas a la promoción de estilos de vida saludables. únicamente cuando cumplan los perfiles nutrimentales establecidos. Distribuyendo sus productos desde tienditas hasta supermercados al igual que expendios. En base a dichas claves los vendedores saben 48 . y es una gran ventaja ya que así adquirirá más clientes y será más fácil para ellos. cubre a todo el país. ● Promoción:(Medios de comunicación. La degustación se puede combinar con una promoción o descuento del producto para hacer más atractiva su compra. también los distribuye. radiales y escritas) se hará énfasis en la responsabilidad social empresarial de la compañía. mensajes difundidos. Los productos tienen en las envolturas claves de elaboración y de recogido. ● Plaza / Canales de Distribución / Cobertura Geográfica Canal de distribución. además el Grupo podrá incorporar la imagen de sus personajes o productos a cualquier tipo de juego interactivo dirigido a niños. así como la adopción de buenos hábitos alimentarios entre la población para la que el Grupo Bimbo elabora y comercializa sus productos. ° Merchandising: Efectuar la ubicación preferente de producto. imagen. ● Servicio de Postventa: Bimbo mantendrá un servicio de postventa que le permita brindar al cliente una satisfacción total.● Precio: Bimbo maneja precios accesibles y hace que los consumidores tengan lealtad a los productos. Se debe indicar también que cada país tiene sus propias promociones. lo que garantiza la calidad del producto y la frescura. ° Promoción de ventas: Bimbo realizara promociones que están dirigidas a menores de edad. tratando de situarlo en lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor y efectuar degustaciones con el objeto de potenciar la venta de un producto nuevo o existente permitiendo a los clientes que lo prueben antes de comprarlo.) ° Publicidad: Utilizar los más altos estándares de publicidad responsable a nivel global para ayudar a la promoción de estilos de vida saludables. ° Relaciones públicas: Es importante que Bimbo mantenga una buena imagen de marca. mediante la celebración de concursos o la inclusión u objetos dentro del mismo empaque. en las que solo podrá promover entre el público infantil. etc. Bimbo además de fabricar sus productos. aquellos productos que cumplan con ciertas características. por lo que en todas las campañas publicitarias (televisivas.

Se elaborara un plan de contingencias. esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción inmediata.0% 25. 1. Los productos que no se vendieron en las tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que en el grupo se llama Expendios de pan frio a precios bajos. Con lo anterior. Plan de Operaciones Estos son los principales lineamientos del Plan de Operaciones para el sector de productos de panificación del Grupo Bimbo. En todas las marcas del Grupo llevar a cabo una segmentación sistemática de los clientes.6. Intensificando las operaciones en EEUU y China.6%) Publicidad Venta personal Promoción de ventas Merchandising Fuente: Elaboración propia Valor Unit.el día que tienen que retirar el producto. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla 33.6% de los ingresos por ventas obtenidas en el año anterior. Controles y Planes de Contingencia Se efectuara un control de la gestión de marketing a través de una oficina autónoma. que dependa directamente de la gerencia de línea con la utilización de un cuadro de mando de control. se busca ampliar rentablemente la distribución de los productos a nuevos clientes y optimizar el servicio para los existentes. mejorando así la propuesta de valor. en el caso del fracaso del plan original. sin embargo en algunos casos se mencionara China y EEUU: 49 . con el objeto de ofrecerles productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades específicas.0% 15. que permita saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias definidas.0% 408 291 291 175 1. 1.164 35. 2.0% 25. Presupuesto El presupuesto para el Plan de Marketing es del 1. lo que nos hará ser más competitivos. Presupuesto de Plan de Marketing Tipo Inversión inicial del Plan de Marketing (1.7. además. Una política muy estricta de la empresa es que el producto que venció su vida de anaquel se recoja. con la ayuda de la información que las proveen.

° Alinear los procesos a la política de RSE del Grupo reduciendo los costos de energía en 5 % anual. reduciendo costos en 5% respecto al año anterior. galletas.  De largo plazo: ° Desarrollar un portafolio de productos que satisfagan las necesidades de los clientes en todas las regiones en que participa. Chase et al y Krajewski y Ritzman señalan que los tres objetivos de operaciones comunes son: costos. Incrementando 3 productos al año. botanas dulces y saladas. Procesos de negocio La Compañía. 17 Utilidad Antes de gastos financieros. entrega y flexibilidad.2. y polvos para preparar bebidas. tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo. alta calidad de sus productos en todas las categorías y alta innovación de los mismos. disminuyendo 5% ratio : numero de entregas inoportunas / total de entregas .  De mediano plazo: ° Mejorar su sistema de producción y distribución.  De corto plazo: ° Mejorar los servicios de distribución. distribución y comercialización de pan de caja. pastelería de tipo casero. Sin embargo. se dedica a la producción. tostadas. Debido a las diversas líneas de productos que maneja la Compañía. especialmente en China. 50 . impuestos. depreciación y amortización Se define como Utilidad de Operación más depreciación del ejercicio. ° Mejorar la rentabilidad de las operaciones en los Estados Unidos mediante la creación de una plataforma de bajos costos. al 2010. calidad.2. 2.1. dulces. todos los procesos se realizan en forma continua y automatizada. a través de sus principales subsidiarias. alcanzando una UAFIDA17 anual mayor del 15%. se tienen procesos diferentes para la elaboración de los productos. logrando más competitivos. Bimbo debe lograr estos objetivos y a la vez desarrollar sus fortalezas en: Amplia gama de productos. Objetivos Los autores Domínguez et al.

incidencia. se priorizarán aquellas 51 . Conviene mencionar que los diagramas corresponden a los principales procesos productivos. Actividades Se realizarán diversas actividades con el fin de optimizar los procesos actuales del negocio y alcanzar los objetivos planteados. los procesos son diferentes. A partir de ello se desarrollarán las actividades de acuerdo con los estándares deseados.A continuación se presentan. ya que solamente escuchándoles podemos estar seguro de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. mayor durabilidad.4. desarrollar tecnología propia para la elaboración de sus productos. chocolates. etc. Estrategias  Mantener normas y la mejora de la tecnología por delante de sus competidores (por ejemplo. como tortillas.. el diagrama de los procesos para la línea de pan empacado. asignando a cada una un costo y ponderando su incidencia sobre el costo total del proceso. Distribución. Seguir y construir buenas relaciones con cadenas de híper mercados y conexiones de Gobierno. para relacionar ambas variables y calificarlas en función de su nivel de importancia.  El control de costos Para cada proceso se optimizara el listado de actividades. lo que le permitirá optimizar sus recursos. Seguidamente. 2. En cooperación con marketing se elaborará un listado de los atributos de valor del cliente y de los requerimientos técnicos de cada proceso/producto. lo que significa que para la elaboración de otros productos alimenticios. buscando continuamente mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos. y fortalecer la metodología Kaizen mediante la cual los colaboradores logran mejorar la productividad. 2. cajetas. Para ello se analizará cada proceso en función de las siguientes variables:  Los atributos de valor del cliente Escuchar a los clientes. acortar sus tiempos de producción. obteniendo un potencial de mejora en cada caso. evaluación de clientes y brecha.3. impulsar los servicios compartidos y el software empresarial para minimizar gastos y facilitar una rápida toma de decisiones. a manera de ejemplo.   Desarrollo de Nuevos Procesos (mejora continua de los procesos).  Eficiencia. Para ello. Incrementarla para crear valor. elevar la calidad de sus productos a través del uso de mejores empaques.

0% 349 155 272 3. la misión y los valores de Bimbo. a nivel de políticas de reclutamiento y selección. Por ello se propone desarrollar un Plan de Recursos Humanos basado en la Gestión por Competencias. 18 Informe Grupo Bimbo 2006 52 . formación y desarrollo. Presupuesto El presupuesto del Plan de Operaciones es del 1. permitiendo no sólo su progreso económico. se distinguirá entre capital humano. Si se es parte del capital intangible. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla 34.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el año anterior. confianza y afecto. 776 45. en el Grupo Bimbo se practica la filosofía de que lo más importante es reconocer y respetar la dignidad humana y la persona debe ser tratada con justicia.0% 35.0% 20.actividades cuya incidencia en el costo sea alta. confrontándolo con la visión. Como referente se puede emplear el benchmarking o un análisis de tendencias de costos históricos. y retribución y reconocimiento.  Las fuentes de creación de valor Hacer un análisis profundo de los procesos de la empresa y eliminar aquellos que no agregan valor a la empresa o que no son indispensables. para luego describir las actividades del proceso e identificar indicadores de medición del desarrollo de cada actividad. 2. Plan de Recursos Humanos Desde su fundación. evaluación del desempeño. Asimismo.5. con el fin de determinar si cada una genera valor dentro de la empresa. respeto. con el fin de trabajar en su reducción. Presupuesto del Plan de Operaciones Tipo Inversión inicial del Plan de Operaciones (1. sino su desarrollo personal 18. se evaluará la relevancia de cada proceso dentro de la Cadena de Valor.  La estrategia empresarial Se analizará cada proceso en función de su alineamiento con la estrategia empresarial.1%) Gastos Operativos I&D Inversiones Fuente: Elaboración propia Valor Unit. estructural o relacional. Se identificará si cada proceso pertenece al capital tangible o intangible de la organización. para determinar si cada uno de ellos contribuye o no al cumplimiento de los objetivos establecidos.

3.Objetivos • • De corto plazo: ° Obtener un índice de rotación del personal por debajo del 10% anual. Se priorizará el reclutamiento interno sobre el externo.3. 3. 53 . alineado con los objetivos de la corporación incluyendo una entrevista anual del colaborador con su superior directo para evaluar logros. ° Rotación de personal no > al 5% del promedio de la industria De mediano plazo: ° Alcanzar un índice de buen clima laboral superior al 70%. 19 Ver los valores corporativos del Grupo indicados en el Capítulo 5 Misión y Visión.4. Permanentes actividades de integración que refuercen la cultura. ° Desarrollo de habilidades a través de planes de formación y capacitación para cada puesto. El departamento de Recursos Humanos será el responsable de obtener estos perfiles en coordinación con los gerentes de área y con el apoyo de una consultora especializada contratada para tal fin. incrementando 15% horas de capacitación anual • De largo plazo: ° Mantener los más altos estándares éticos y condiciones laborales no menor al 90%.2. 3. Por otro lado.Principales políticas de Recursos Humanos • • • • • Gestión del personal basada en competencias. Reconocimiento al buen desempeño. determinar objetivos y desarrollar planes de carreras para todos los colaboradores. Alineamiento del personal a los valores del Grupo19. Reclutamiento y selección El reclutamiento y selección del personal se llevará a cabo a partir de los perfiles por competencias de cada puesto. la evaluación de competencias y las entrevistas. con indicadores e incentivos concretos.3. las principales herramientas de selección a utilizar serán la revisión de hojas de vida. Clara política de despidos del personal.1. la innovación y la creatividad. Evaluación del desempeño Implementar la evaluación de desempeño.

3. Clima organizacional Recursos Humanos apoyará a cada jefe de área para que mantenga un clima laboral positivo y motivante dentro de su unidad.3. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla.105 100. placas. Capacitación al personal con programas diseñados a las características de la cultura y grupo. El clima laboral se medirá anualmente a través de una consultora especializada. 3. 3. buscando que cada empleado se sienta parte de la gran familia Bimbo. Formación y desarrollo Facilitar y promover el cambio a través de la formación de los colaboradores. tomando en cuenta los elementos encontrados en el diagnóstico organizacional y certificando a los colaboradores a través de procesos que aseguren el total y correcto entendimiento de los nuevos sistemas y tecnologías.5.8.0% 7. se mantendrá la política de retribución por encima de la media. comunicación. así como en diversas prestaciones sociales. congruencia y formación de valores y de sentido de negocio. En función de ello. Retribución y reconocimiento Asimismo.0% 1.553 776 217 559 54 .). se incentivará el aporte de iniciativas que promuevan las mejores relaciones dentro del ambiente laboral. Además. se establecerá un sistema de retribución basado en la remuneración fija y variable. se creará un sistema de reconocimiento que incluya recompensas monetarias y no monetarias (diplomas.0% 18.7.0% 50. cartas de felicitación. 3.4% de los ingresos por ventas obtenidas en el año anterior.4%) Remuneraciones Capacitación Bienestar Inversiones en infraestructura Fuente: Elaboración propia Valor Unit. etc. Presupuesto El presupuesto para el Plan de RRHH es del 4. 35 Presupuesto para el plan de RRHH Tipo Inversión inicial: Plan de Recursos Humanos (4.6. Asimismo.0% 25.

afecto. los gerentes y los propietarios. en retribución de lo que recibe. sino como un beneficio tangible a estos grupos interesados.RS al 2010. La Matriz de Stakeholders elaborada se muestra en el Anexo 11.ganar”. para cumplir el objetivo de generar riqueza. 4. los proveedores y los clientes. Stakeholders Se han identificado ocho grupos de stakeholders para el Grupo Bimbo. respeto y confianza.4. Obtener la certificación de la Norma ISO 22000 al 2010. lo cual permitirá crear relaciones fuertes y duraderas de tipo “ganar . Objetivos • • • Garantizar el seguimiento y control de la implantación del Plan Estratégico de Responsabilidad Social Empresarial. con el fin de priorizar aquellas actividades a desarrollar según su factibilidad y su impacto social y/o económico. Plan de Responsabilidad Social Empresarial Se aplicará un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con visión estratégica de futuro. la RSE no se entenderá como programas aislados de caridad o reacciones a las exigencias de los stakeholders.1. La finalidad social de la empresa la comprometerá a contribuir solidariamente con el pleno desarrollo de sus integrantes y de la sociedad en la que se inserta. Actividades Las actividades prioritarias que se realizarán según los resultados de la Matriz de Stakeholders para el Grupo Bimbo se presentan por áreas: 55 . los acreedores.3. anualmente. 4. tanto internos como externos: • • Stakeholders Externos: la sociedad. En otras palabras. el cual estará integrado a la Cadena de Valor de Bimbo. Obtener la certificación de la Norma ISO 26000 . el gobierno.4.2. 4. 4. Esta responsabilidad conlleva tratar a todos con justicia. Matriz de Stakeholders Se ha desarrollado la Matriz de Stakeholders para el Grupo Bimbo. Stakeholders Internos: los empleados. con el fin de asegurar su permanencia en el tiempo y su aporte de valor a la organización.

0% 15. grasas trans. ° Domos solares para uso de la luz natural. ° Reducción de Emisiones en vehículos de transportes y en manufactura.0% 272 194 194 116 56 . Presupuesto para el Plan de RSE Tipo Inversión inicial del Plan de RSE (1. con el fin de apoyar la investigación en materia de salud y nutrición. • Innovación ° Buscar alianzas con la comunidad científica y académica. ° Manejo Integral de Residuos con reducción y reciclaje de residuos generados. así como promover el uso de nuevos ingredientes y tecnologías que ofrezcan estilos de vida saludables en nuestros consumidores.• Salud y nutrición ° Fomentar la adopción de estilos de vida saludables en los trabajadores. ° Desarrollaron nuevos productos con menor contenido de grasas totales.0% 25.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el año anterior. promoviendo la realización de eventos deportivos para incentivar la actividad física y el deporte. 4. 776 35. Presupuesto El presupuesto para el Plan de RSE es del 1. • Sustentabilidad del ambiente ° Utilización de energías renovables para ser la pionera en la industria de alimentos y ahorro de Energía.1%) Reconversión vehicular Promoción de estilo de vida saludable Inversión en manejo residuos Premios y promoción Fuente: Elaboración propia Valor Unit. ° Programas de monitoreo y control de los puntos de mayor consumo de agua. ° Sustitución de motores de eficiencia estándar por motores de alta eficiencia. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla 36. ° Desarrollar nuevos productos y nuevos ingredientes nutritivos que favorezcan la salud de la población a través de la mejora de la alimentación de los consumidores.5.0% 25. azúcar y sal con la finalidad de ofrecer mayores beneficios a la salud de los consumidores y promover la adopción de un estilo de vida saludable.

No se considera la liquidación o perpetuidad de los flujos para fines de 2011.14% de las ventas netas 2007 para la inversión en Operaciones. 57 . 2009. Todos los montos son en miles de pesos. Se realizará un análisis incremental de los flujos de caja. e incluye la participación de los trabajadores.1% de las ventas netas 2007 para la inversión en RSE. Supuestos • • • • • • • • • • • • • Se hará la proyección del flujo de caja tomando base el incremento del 12% para el 2008. 2010 y 2011. 5.4. Estructura de Capital Se estima que el Grupo Bimbo mantendrá una estructura de capital de 60% financiamiento con deuda y 40% financiamiento con capital propio.1. Inversión Inicial La inversión inicial comprende el costo de las principales acciones sugeridas para la implementación de las estrategias propuestas. Hallar el incremento de valor para el accionista debido al uso de la deuda. Se tomará el 1.2% de las ventas netas 2007 para la inversión de la expansión en China y Estados Unidos. Se han realizado las proyecciones a 4 años: 2008.6% de las ventas netas 2007para la inversión en marketing. El impuesto a la renta es 35%. Se tomará el 4.5. Se toma como año base (“año cero”) el cierre del ejercicio 2007. El EBITDA es el equivalente al Flujo de Caja Económico del Grupo Bimbo. 5.El año 2007 se toma como base considerando sus proyecciones como valores reales.4% de las ventas netas 2007 para la inversión en Recursos Humanos. Se tomará el 1.El Presupuesto de Inversión Inicial se presenta en el Anexo 02. Se tomará el 1.3. llegando al 2011 a crecer en 20% en las ventas. Se tomará el 2. Proponer la inversión inicial del plan estratégico. 5.2. que se realizarán en 2007. Plan de Finanzas y Evaluación Financiera 5. Objetivos • • • Determinar la rentabilidad y la viabilidad de la implementación del plan estratégico propuesto en términos de creación de valor. comparando los resultados “con” y “sin” la aplicación de las estrategias propuestas.

el cual se compone de un COK de 14%.5. por lo cual el VAN. Flujos de Caja Económicos El Flujo de Caja Económico se establece sobre la base de dos escenarios:  Escenario 1: Flujo de Caja Económico sin aplicación de las Estrategias Propuestas. Evaluación de Indicadores Financieros Los Indicadores Financieros resultantes se aprecian en el Anexo 07.WACC El WACC del Grupo Bimbo es de 16. los resultados del Flujo de Caja Económico reflejan que la implantación de las Estrategias Propuestas generará valor para el negocio.7. al igual que una TIR superior al COK. el cual se presenta en el Anexo 04. Ratio B/C y TIR Financieros son mayores a los Económicos. así como la inclusión del Financiamiento Neto de la Inversión Inicial. adicionalmente. 5.27% anual. con el fin de ser conservador en la evaluación.86 Miles de Pesos y un Ratio B/C mayor a 1. Cabe indicar que se ha descontado tanto el Flujo de Caja Económico como el Flujo de Caja Financiero al COK. al obtenerse un VAN de 20.710.  Evaluación del Flujo de Caja Financiero Anexo 05. se determina el Flujo de Caja Incremental obtenido de las Estrategias Propuestas. Por otro lado. 5. el cual se presenta en el Anexo 03  Escenario 2: Flujo de Caja Económico con aplicación de las Estrategias Propuestas. 58 . los indicadores del Flujo de Caja Financiero muestran que.5. Así.6.8. se genera un mayor valor para el accionista mediante un uso eficiente de la deuda. permitiendo al accionista obtener ganancias adicionales con “cero” inversión. un Costo de Deuda de 16%. Ello ocurrirá siempre que el Costo de la Deuda sea menor a la TIR Económica. El Flujo de Caja Incremental se presenta en el Anexo 06. Costo Promedio Ponderado de Capital . 5. el Impuesto a la Renta de 35% y la Estructura de Capital de 60% deuda y 40% aporte propio. Flujo de Caja Incremental A partir de la diferencia entre el Flujo de Caja Económico de los Escenarios 2 y 1.

CAPITULO IX. Gráfico 5. se presentan en el Tablero de Comando del Anexo 11. EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA: Mapa Estratégico (BSC): Los valores e indicadores que se tomarán en cuenta para el seguimiento de objetivos. 11 A. Proceso de abastecimiento y seguridad Gestión de eficiencia de inventarios y distribución Gestión de la calidad y manejo ambiental PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE Y DESARROLLO Desarrollo de habilidades y competencias a través de la capacitación. Incrementar productividades de empleados Alinear metas personales con objetivos de la entidad. 11 B y 11 C. Gestión del conocimiento a través del sistema de información 59 . Valor para los accionistas PERSPECTIVA FINANCIERA Incremento de ingresos Rebajar gastos operativos º PERSPECTIVA DEL CLIENTE Fidelización de clientes Mejorar la satisfacción de cliente Incrementar cuota de Mercado Percepción de calidad y seguridad Atención integral a clientes Investigación de mercados.

Centroamérica y Sudamérica? Si bien el análisis del Macro-entorno muestra algunas amenazas. Las estrategias propuestas incluyen. el reforzamiento de su política de RSE. pueden dar mayor valor a la empresa.  ¿Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? Se recomienda incrementar la inversión con una mayor participación de mercado para aprovechar las economías de escala resultantes. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1.  ¿Había alguna incoherencia en su estrategia mundial? El Grupo Bimbo tiene varias décadas de fundada. podrá mantener un crecimiento rentable y sostenido. así como generar sinergias con la casa matriz en México. 2. y desarrollo de nuevos productos. Recomendaciones Las recomendaciones se plantean en función a las interrogantes planteadas para el Grupo a partir de los problemas identificados20:  ¿Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habían sido rentables en Estados Unidos. Es de destacar que uno de los factores del éxito de la estrategia del grupo en materia de “Crecimiento y Consolidación de Operaciones Internacionales” será más que el diseño de una estrategia agresiva en los mercados. con más sentido de estrategia. también se observa que el Grupo Bimbo está en condiciones de combatir estas amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno. sus directivos son personas muy valiosas. una visión sobre las características y preferencias de consumo de la población. Por ello. con un enfoque claro en estrategias que le permitan aprovechar su liderazgo y sus ventajas competitivas. es su modelo de venta al detalle con cobertura geográfica agresiva y su marca. pero el sesgo familiar de la dirección de la empresa no permite el ingreso de nuevos talentos que. incremento de la inversión fuera de México. 20 Ver Capítulo I El Grupo Bimbo. Conclusiones     Bimbo demuestra que es el líder indiscutible del mercado. consolidando su posición y hace gala de su liquidez y capacidad financiera. 60 . Una de las principales ventajas competitivas del Grupo Bimbo. Problemas Identificados.CAPITULO X.

Indicadores Sociodemográficos de México 1930 . Finanzas Empresariales. DAVID. Reporte Anual 2007 del Grupo Bimbo. Michael.2000. Hardvard Business School. Entrevista al Sr. Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. PORTER. Proyecciones Latinoamericanas 20062007. de CV (2007). GRUPO BIMBO S. Daniel Servitje. New York. GEOGRAFÍA E INFORMÁTICA – INEGI (2006). KELLER. Fred R (2008).A. FORSYTH Juan Alberto (2004). Centro de Proyecciones Económicas (2006). México. Directores del Grupo Bimbo.A.BIBLIOGRAFÍA CEPAL. KOTLER. México. División de Estadísticos y Proyecciones Económicas. México. Reporte Anual 2006 del Grupo Bimbo. CNN (2007). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. Editorial Pearson Educación. Youtube. Paola. Lima: Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico. Mark (2006). México. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. México: Editorial Pearson Educación. 61 . PORTER. México. Entrevistas VILLELA. de CV (2008). Roberto y SERVITJE Lorenzo. 708-S20 REV. Director General de Grupo Bimbo. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Philip. JORDAN SIEGEL (2007). GRUPO BIMBO S. Conceptos de Administración Estratégica. Harvard Business Review. México: Editorial Pearson Educación. DALESSIO IPINZA Fernando (2008). Entrevista “A puerta cerrada con los Servitje” (2007). Michael (1985). Dirección de Marketing. 23 marzo. Free Press. Caso Grupo Bimbo. KRAMER. en CNN Dinero Mexico. SERVITJE. Kevin Lane (2006). a los Srs.

ANEXOS 62 .

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