ING. SABRINA ROJAS D.

ADMINISTRACIN

QU ES LA ADMINISTRACIN?

Es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos de la organizacin, para alcanzar las metas con eficiencia y eficacia

METAS DEL ADMINISTRADOR

Lograr el desempeo organizacional: En medida de la eficiencia y eficacia afin de aprovechar los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar metas. Relacin directa con la eficiencia y eficacia Lograr eficiencia y eficacia en los procesos organizacionales

METAS DEL ADMINISTRADOR

Eficiencia: Medida de qu tan bien o qu tan productivamente se aprovechan (optimizan) los recursos para alcanzar una meta Eficacia: Medida de la pertinencia de las metas que los administradores decidieron que persiguiera la organizacin y del grado en el que esa organizacin alcanza tales metas

EFICIENCIA, EFICACIA Y DESEMPEO ORGANIZACIONALES

EFICIENCIA E F
POCA
Poca eficiencia/ Mucha eficacia El administrador escoge las metas correctas, pero no aprovecha los recursos para alcanzarlas MUCHA Resultado: Un producto que los consumidores quieren, pero demasiado caro como para que lo compren
Poca eficiencia/poca eficacia El administrador escoge las metas incorrectas y aprovecha mal los recursos. Resultado: Un producto de mala calidad que los consumidores no quieren

MUCHA
Mucha eficiencia/Mucha eficacia El administrador escoge las metas correctas y aprovecha bien los recursos para alcanzarlas Resultado: Un producto que los consumidores quieren, con calidad y al precio que pueden pagar
Mucha eficiencia/ Poca eficacia El administrador escoge las metas inapropiadas, pero aprovecha bien los recursos para conseguirlas. Resultado: Un producto de calidad que los consumidores no quieren

I
C A C I A

POCA

LAS FUNCIONES GERENCIALES

Planear

Controlar

Organizar

Dirigir

PLANEAR
Identificar y seleccionar las metas apropiadas Proceso de planificacin:

1. Identificar metas de la organizacin

2. Identificar actividades se emprendern para alcanzar las metas 3. Decidir cmo distribuir los recursos de la organizacin para conseguir metas

ESTRATEGIA Decisiones relativas a qu metas perseguir, qu actividades emprender y cmo organizar los recursos para alcanzar las metas

ORGANIZAR

Estructurar las relaciones laborales para que los miembros de la organizacin colaboren en la consecucin de las metas que se establezca

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Sistema formal de relaciones de actividades y rendicin de cuentas que coordina y motiva a los miembros para que colaboren en la consecucin de las metas organizacionales

DIRIGIR

Articular una visin clara, revigorizar y facultar a los miembros de la organizacin para que entiendan la parte que representan en la consecucin de las metas de la organizacin

LIDERAZGO Motivacin y dedicacin para los integrantes de la organizacin

CONTROLAR

Evaluar en qu medida de la organizacin consigue sus metas y emprende acciones para sostener o mejorar el desempeo de la organizacin

CAPACIDAD PARA MEDIR EL DESEMPENO Decidir qu metas se medirn metas que conciernen a la productividad, calidad

TIPOS DE ADMINISTRADORES

GERENTE

Es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organizacin.

DEPARTAMENTO

Grupo de personas que colaboran y poseen habilidades semejantes o que aplican la misma clase de conocimientos, herramientas o tcnicas para desempear su trabajo

GERENTE DE PRIMERA LNEA

Supervisores

Administrador responsable de la supervisin diaria de empleados operativos

GERENTE MEDIO

Supervisa a gerentes de primera lnea Responsable de encontrar la mejor manera de supervisar los recursos Investiga la manera de ayudar a gerentes de primera lnea y empleados operativos Evala si las metas de la organizacin son pertinentes Sugiere cambios a la alta gerencia Desarrolla y perfecciona capacidades y conocimientos prcticos (know how) Toma decisiones concretas sobre la produccin

GERENTE ALTO

Responsable del desempeo de todos los departamentos Responsabilidad multidepartamental Fija las metas de la organizacin Decide cmo deben interactuar los departamentos Vigila la forma en que los gerentes medios usan los recursos Director de Operaciones COO (Chief Operating Officer)

DIRECTOR EJECUTIVO

Equipos de alta direccin: Grupo compuesto por el director ejecutivo, director de operaciones y jefes de los departamentos ms importantes

CEO (Chief Executive Officer) Director de mayor nivel y ms importante Visualiza y crea el equipo de alta direccin de la empresa Junto con el Director de Operaciones son responsables de establecer buenas relaciones de trabajo con la alta gerencia

LOS ADMINISTRADORES Y LAS 4 FUNCIONES

PLANEAR
Gerentes altos

ORGANIZAR

DIRIGIR CONTROLAR

Gerentes medios

Gerentes de primera lnea

QU HACEN LOS GERENTES?

Se desarrollan 3 funciones para describir lo que hacen los gerentes:

Funciones

Roles
Habilidades

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

ROLES GERENCIALES

Son acciones o comportamientos especficos que se esperan de un gerente .

Roles

interpersonales Roles informativos Roles decisorios

ROLES INTERPERSONALES

Son aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajena a la organizacin) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simblica.

ROLES INFORMATIVOS

Involucran reunir, recibir y transmitir informacin.

ROLES DECISORIOS

Conllevan a la toma de decisiones o elecciones.

HABILIDADES DE LOS GERENTES

Los gerentes necesitan tres habilidades bsicas:

Tcnicas

Humanas
conceptuales

HABILIDADES TCNICAS

Son el conocimiento especfico del trabajo y las tcnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales.

Esta habilidad es importante en los gerentes de primera lnea, ya que utilizan herramientas y tcnicas para manufacturar los productos o dar servicio al cliente

HABILIDADES HUMANAS
Involucra la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de manera individual como en grupo. Esta habilidad es importante en todos los niveles de la administracin. Son los gerentes con buenas habilidades humanas , ellos saben como comunicarse , motivar, dirigirse e inspirar.

HABILIDADES CONCEPTUALES
Son habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas Los gerentes ven a la organizacin como un todo y como encaja en su entorno general Esta habilidad es importante para gerentes de nivel alto.

OTRAS HABILIDADES IMPORTANTES

1.

2.

3.
4. 5. 6.

Delegar eficazmente (asegurarse de que el trabajo se hace bien). Ser un comunicador eficaz. Razonar crticamente. Administrar la carga de trabajo/tiempo. Identificar claramente los roles de los empleados. Crear un entorno de apertura, confianza y reto.

CAMBIOS QUE AFECTAN EL TRABAJO DEL GERENTE

QU ES UNA ORGANIZACIN?
Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico. 1. PROPSITO = OBJETIVOS 2. PERSONAS 3. ESTRUCTURA ABIERTA Y FLEXIBLE

RECOMPENSAS Y RETOS DE SER GERENTE

NECESIDAD UNIVERSAL DE LA ADMINISTRACIN

LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ANTECEDENTES HISTRICOS
La pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que proyectos de gran alcance, que emplearon a decenas de miles de personas, se realizaron en la antigedad. La construccin de una sola pirmide requiri ms de 100.000 trabajadores durante 20 aos.

ANTECEDENTES HISTRICOS
Adam Smith (1776) public la Riqueza de las naciones, donde plante las ventajas econmicas de las organizaciones. La revolucin industrial se inici a finales del siglo XVIII cuando el poder de las mquinas sustituy a las mquinas.

ENFOQUE CLSICO
Enfatizo como hacer en las organizaciones que los trabajadores fueran ms eficientes posibles. Dos teoras principales constituyen el enfoque clsico:

La

administracin cientfica. La administracin general.

ADMINISTRACIN CIENTFICO
Nace la teora de la administracin moderna en 1911 por Frederick Winslow con su libro Principios de la Administracin Cientfica. Mtodo que involucra el uso del mtodo cientfico para determinar la mejor forma de realizar un trabajo. Frederick Taylor en su experiencia lo llevo a definir parmetros claros para mejorar la eficiencia de la produccin.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR

CMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES LA ADMINISTRACIN CIENTFICA?

Muchos parmetros de Taylor se utilizan para mejorar la eficiencia en la produccin an se utilizan en las organizaciones actuales. Los gerentes analizan tareas bsicas y utilizan estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos intiles, contratan empleados ms capacitados y disean sistemas de incentivos.

TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

Se centra ms en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena prctica de la administracin. Los dos individuos ms prominentes detrs de la teora general de la administracin son Henry Fayol y Max Weber.

HENRY FAYOL
Fue el primero de identificar las cinco funciones que desempean los gerentes: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan. La atencin de Fayol se diriga hacia las actividades de todos los gerentes. Fayol desarroll los 14 principios de la administracin; reglas fundamentales de la administracin que podan aplicarse a todas las situaciones de una organizacin

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN POR HENRY FAYOL

MAX WEEBER
Desarroll una teora de estructuras de autoridad y relaciones basada en un tipo ideal de organizacin a la cual llam burocracia. Burocracia: una forma de organizacin caracterizada por la divisin de trabajo, una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones interpersonales.

BUROCRACIA DE WEBER

ENFOQUE CUANTITATIVO
Evolucion de soluciones matemticas y estadsticas desarrolladas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Consiste en la aplicacin de la estadstica, de modelos de optimizacin y de informacin, de simulacin por computadora y de otras tcnicas cuantitativas a actividades de administracin.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

Es una filosofa de la administracin comprometida en la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente.

ENFOQUE CONDUCTUAL

Investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo a esto se lo conoce como comportamiento organizacional.

PRIMEROS PARTIDARIOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ESTUDIOS HAWTHORNE

Serie de estudios realizados durante las dcadas de 1920 y 1930, que proporcionan ideas sobre el comportamiento individual y grupal.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO

Visin omnipotente de la administracin

Los gerentes son los responsables directos del xito y el fracaso de la organizacin.

Visin simblica de la administracin

Parte del xito o del fracaso de una organizacin se debe a factores externos que estn fuera del control de los gerentes.

CRITERIO DE UN GERENTE

Entorno de la organizacin

Cultura organizacional

Criterio del gerente

CULTURA ORGANIZACIONAL

Valores, principios , tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que acten los miembros de la organizacin.

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURAS FUERTES FRENTE A LAS CULTURAS DBILES

COMO ESTABLECER Y MANTENER UN CULTURA

COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS DE LA CULTURA Historias: Son generalmente son narraciones sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la compaa, violacin de reglas y reacciones ante errores del pasado. Rituales: Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y los objetivos de la organizacin.

COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS DE LA CULTURA Smbolos: la distribucin de las oficinas, como visten los empleados, el tipo de automviles proporcionados a los ejecutivos de alto nivel. Lenguaje: identificacin de los miembros de la organizacin.

DECISIONES GERENCIALES QUE SE VEN AFECTADAS POR LA CULTURA

CREACIN DE UNA CULTURA TICA

Sea un ejemplo visible. Trasmita las expectativas sobre situaciones ticas. Proporcione capacitacin sobre tica. Reconozca los actos ticos y castigue los no ticos. Proporcione mecanismos de control.

CULTURA DE INNOVACIN

Segn el investigador sueco Goran Ekvall se caracteriza por lo siguiente:

Desafo

y participacin Libertad Confianza y sinceridad Tiempo de ideas Alegra/sentido del humor Solucin de conflictos Debates Tomas de riesgos

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE Tipo de empleado Tipo del entorno de trabajo Facultades de decisin Claridad de Roles Un deseo constante de satisfacer y agradar al cliente

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA ADMINISTRATIVA

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Obligacin social y sensibilidad social

Obligacin social: Es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligacin de satisfacer ciertas responsabilidades econmicas y legales. Sensibilidad social: la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

La intencin de un negocio, mas all de sus obligaciones legales y econmicas para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad.

ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

A FAVOR Expectativas pblicas Utilidades a largo plazo Obligacin tica Imagen pblica Mejor ambiente Desaliento de nuevas reglas gubernamentales Equilibrio de responsabilidad y poder Intereses de accionistas Posesin de recursos Mejor prevenir que lamentar EN CONTRA Violacin a la maximizacin de las utilidades Dilucin de los fines Costos Demasiado poder Falta de habilidades Falta de responsabilidades

LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO TICO

FACTORES QUE DETERMINAN LOS COMPORTAMIENTOS TICOS

ETAPA DE DESARROLLO MORAL

Existen tres niveles en la etapa de desarrollo moral, cada uno con dos etapas: Primer nivel preconvencional Segundo Nivel convencional Tercer nivel de principios

ETAPA DEL DESARROLLO MORAL

CARACTERSTICAS INDIVIDUALES
Si una persona se comporta ticamente este se determinar por dos caractersticas individuales: valores y personalidad. Los valores representan las convicciones bsicas de lo que es correcto o incorrecto. En la personalidad influyen dos variables: la fuerza del ego y el locus de control.

CARACTERSTICAS INDIVIDUALES
LA FUERZA DEL EGO: Mide la fuerza de las convicciones de una persona LOCUS DE CONTROL: Es el grado que la gente controla su propio destino. Las personas con un locus interno de control creen que controlan su propio destino. Las personas con locus externo piensan que lo que ocurre se debe a la suerte o la casualidad.

VARIABLES ESTRUCTURALES
El diseo estructural de una organizacin puede influir en que se comporten ticamente. Variables estructurales que influyen en las decisiones sobre tica como: objetivos, sistemas de evaluaciones de desempeo y procedimientos para la asignacin de reconocimientos.

CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Administracin basada en valores: los valores de la organizacin guan a los empleados en la forman en que realicen su trabajo.

INTENSIDAD DEL PROBLEMA

ADMINISTRACIN DE EMPLEADOS DIVERSOS EN UN MEDIO MULTICULTURAL

LA DIVERSIDAD CRECIENTE EN EL TRABAJO Y LA SOCIEDAD

Diversidad: Diferencias entre las personas por edad, gnero, raza, etnia, religin, preferencias sexuales, origen socioeconmico, escolaridad, experiencia, aspecto, capacidades o discapacidades

PREOCUPACIN DE LAS EMPRESAS EST DADA POR

Firme imperativo tico en muchas sociedades para que las personas diferentes tengan las mismas oportunidades Trato injusto es ilegal El manejo eficaz de la diversidad mejora la eficacia en las organizaciones (ventaja competitiva) Existen pruebas de que los individuos distintos sufren an un tratamiento injusto (prejuicios, estereotipos, discriminacin de gnero, raza)

TECHO DE CRISTAL (GLASS CEILING)

Trmino utilizado para aludir a las barreras invisibles que impiden a las mujeres y a los miembros de las minoras llegar a puestos directivos

FACTORES DE DIVERSIDAD

Edad - 24 35 aos (edad promedio de la poblacin mundial) - 43 aos (pases desarrollados) - 30 aos (pases menos desarrollados) - 2050: 22% de la poblacin mundial tendr un promedio de 60 aos - Claro envejecimiento de la poblacin mundial

FACTORES DE DIVERSIDAD

Gnero - ingreso promedio de las mujeres es menor que el de los hombres - Minora de mujeres ostentan ttulos de mayor jerarqua en empresas - Las mujeres suelen estar mal representadas en los consejos administrativos - Investigaciones demuestran que las ejecutivas superan a sus colegas hombres en habilidades como motivacin, comunicacin, trabajo de calidad, escuchar con atencin

FACTORES DE DIVERSIDAD
Raza y etnia

- Razas: asiticos, negros (afroamericanos), blancos, etc. - Etnia: agrupamiento de personas sobre la base de caractersticas comunes (origen nacional, idioma o cultura) hispanos - Incremento de diversidad racial y tnica en pases como EEUU, Italia, Espana,

FACTORES DE DIVERSIDAD
Religin
- Las normas exigen que los patrones hagan los ajustes necesarios para el culto religioso (das de guardar) siempre que no impliquen costos ni grandes dificultades - Reconocer y ser conscientes de las religiones y sus credos - Beneficio se traducir en mayor lealtad de los empleados

FACTORES DE DIVERSIDAD

Capacidades y discapacidades
- Insercin de discapacitados - Adaptacin del lugar de trabajo acorde con las necesidades - Es obligacin del Estado garantizar que las personas con

discapacidad puedan beneficiarse de una adecuada evaluacin de sus aptitudes, habilidades y destrezas, que permita identificar sus posibilidades ocupacionales, proporcione la base para disear programas individualizados de rehabilitacin e integracin profesional y facilite su insercin o reinsercin laboral

FACTORES DE DIVERSIDAD

Objetivo del proceso de desarrollo personal del individuo es lograr la integracin en el mercado de trabajo, pues es lo que permite una verdadera autonoma social y econmica Ecuador:tasas de desempleo y subempleo para discapacitados son alarmantes Es necesaria la implementacin de estrategias reales tendientes a satisfacer esta necesidad Concientizacin del SIDA: superar miedos, evitar discriminacin

FACTORES DE DIVERSIDAD
Origen socieconmico

- Clase social y factores relacionados con los ingresos - Diversidad socioeconmica hace que los administradores reaccionen a las necesidades de colaboradores - Madres solteras / hogares disfuncionales - Sindicatos laboralea

FACTORES DE DIVERSIDAD

Preferencias sexuales

- Administradores pueden emprender diversas medidas para que las preferencias sexuales no sean pretexto de discriminacin - Discriminacin: peligro latente de alejar a los clientes

FACTORES DE DIVERSIDAD

Otras formas de diferencia

- Peso y atractivo de los empleados - Diferencias fsicas suelen influir en el ritmo de ascenso y en el salario

LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL

PROVINCIONALISMO
Visin del mundo que slo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y de trabajar. El provincialismo provoca la incapacidad de reconocer la diferencia entre la gente.

POSTURA ETNOCNTRICA

Es la creencia provincial de que las mejores prcticas y mtodos de trabajo en el pas de origen (el pas donde se localizan las oficinas centrales).

POSTURA POLICNTRICA

Es la visin de que la gente del pas husped (el pas extranjero en el cual la empresa hace negocios) conoce las mejores tcnicas y mtodos de trabajo para operar sus negocios.

POSTURA GEOCNTRICA
Se enfoca emplear los mejores mtodos y gente de todo el mundo. Los gerentes con este tipo tienen una visin global y buscan los mejores mtodos y gente, sin importar su origen.

DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES A NIVEL MUNDIAL Empresa multinacional Empresa multidomstica Empresa Global Empresa transnacional o sin fronteras

CMO SE INTERNACIONALIZAN LAS EMPRESAS

SOURCING GLOBAL O APROVISIONAMIENTO GLOBAL

ALIANZAS COMERCIALES

La unin europea: Asociacin econmica y poltica que agrupa 27 de pases democrticos europeos creada como una unidad econmica y entidad de negocios. El tratado de libre comercio de Amrica del Norte (TLCAN) y otros tratados de Latinoamrica: Acuerdo entre los gobiernos de Mxico, Estados Unidos y Canad que elimina las barreras comerciales. Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN): Alianza comercial entre 10 naciones del Sur de Asia. Otras alianzas comerciales: Organizacin global de 153 pases que establece las reglas para el comercio entre naciones.

Sourcing global (u outsourcing global): Adquisicin de materiales o trabajo alrededor del mundo basada en el costo ms bajo. Exportar: Fabricacin de productos de manera local que se comercializan en el extranjero. Importar: Adquisicin de productos en el extranjero que se comercializan de manera local.

Licencia: Acuerdo en el cual una empresa da a otra empresa el derecho de fabricar o vender sus productos, mediante su tecnologa o sus especificaciones de producto. Franquicia: Acuerdo en el cual una empresa da a otra empresa el derecho de utilizar su nombre y sus mtodos de opoeracin.

Alianza estratgica: Asociacin entre una empresa o empresas extranjeras en la cual ambas comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos o la construccin de lugares para la manufactura. Joint venture: Tipo especfico de alianza estratgica en la cual los socios acuerdan la formacin de una empresa separara e independiente con un propsito especfico de negocio.

Subsidiaria extranjera: Inversin directa en un pas extranjero que tiene que ver con el establecimiento de una instalacin u oficina independiente.

Ing. Sabrina Rojas D.

EL ADMINISTRADOR Y LA TOMA DE DECISIONES

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. 2. 3. 4. 5.

6.
7.

8.

Identificacin del problema Identificacin de los criterios de decisin Ponderacin de criterios Desarrollo de alternativas Anlisis de alternativas Seleccin de una alternativa Implementacin de la alternativa Evaluacin de la efectividad de la decisin

ETAPA 1: IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA

Problema: Es una discrepancia entre una condicin existente y una deseada.

Ejemplo: Compra de computadora porttiles nuevas.

ETAPA 2: IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS DE DECISIN

Identificar los criterios de decisin que son importantes o relevantes para resolverlo.

Ejemplo: Se decide de acuerdo a los siguientes parmetros: capacidad de memoria, almacenamiento, calidad de la pantalla, vida la batera, garanta y el peso para transportar la computadora.

ETAPA 3: PONDERACIN DE CRITERIO

El tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir.
10 8 6 4 3

Ejemplo: Memoria y almacenamiento

Vida de la batera Peso para transportarla Garanta Calidad de la pantalla

ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

El tomador de decisiones lista las alternativas viables que pudieran resolver el problema. Es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo.

ETAPA 5: ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

Se evalan cada una de las decisiones por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. Cuando multiplica cada alternativa por el peso asignado, obtiene las alternativas ponderadas.

ETAPA 6: SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA

Es la eleccin de la mejor alternativa o aquella con el total ms elevado en la etapa 5.

ETAPA 7: IMPLEMENTACIN DE UNA ALTERNATIVA

Se lleva la decisin a la accin.

ETAPA 8: EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN

La ltima etapa del proceso involucra la evaluacin del resultado de la decisin para ver si se resolvi el problema.

TOMA DE DECISIONES RACIONAL

Tipo de toma de decisiones en el que las elecciones son lgicas y consistentes y maximiza el valor.

TOMA DE DECISIONES RACIONAL LIMITADA

Se espera que los gerentes sean racionales cuando tomen decisiones. Los gerentes toman decisiones pero estn limitados racionalmente por su capacidad de procesar informacin. Esto sucede porque no pueden analizar toda la informacin de toda las alternativas, es decir que aceptan soluciones que son lo suficientemente buenas.

EL PAPEL DE LA INTUICIN

Se basa en la experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.

Decisiones basadas en la experiencia Decisiones basadas en valores o tica Decisiones promovidas por impresiones

Procesamiento mental subconsciente

Intuicin

Decisiones cognoscitivas

TIPOS DE DECISIONES
Son sencillos, conocidos y se definen PROBLEMAS ESTRUCTURADOS fcilmente

DECISIONES PROGRAMADAS

Decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo o una rutina.

TIPOS DE DECISIONES
Son nuevos e inusuales, para los cuales la PROBLEMAS NO informacin es ambigua ESTRUCTURADOS o incompleta.
Son nicas y no recurrentes e involucran soluciones a la medida.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

Errores de exceso de confianza. Error de la satisfaccin inmediata. Efecto ancla. Prejuicio de percepcin selectiva. Prejuicio de confirmacin. Prejuicio de contextualizacin. Prejuicio de disponibilidad. Error de representacin. Error de los costos irrecuperables. Predisposicin a la retrospectiva

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN

PLANEACIN

Implica definir los objetivos de la organizacin establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo.

POR QU LOS GERENTES PLANEAN?

Proporciona direccin a los gerentes y tambin al resto de los empleados. La planeacin reduce la incertidumbre ya que obliga a los gerentes mirar hacia el futuro, a anticipar al cambio y a desarrollar respuestas adecuadas. La planeacin minimiza el desperdicio y la redundancia (las ineficiencias son obvias y pueden corregirse). Establece los objetivos o los estndares utilizados para controlar.

OBJETIVOS

Son los resultados y propsitos deseados.

PLANES

Son los documentos que describen como se lograrn los objetivos

TIPOS DE OBJETIVOS
Objetivos Establecidos: Declaraciones oficiales de lo que dice una organizacin de lo que son sus objetivos, as como lo que quiere que las partes interesadas crean. Objetivos reales: Objetivos que la organizacin en realidad persigue, y son definidos por las acciones de sus miembros.

TIPOS DE PLANES
Planes Estratgicos

Son planes que se aplican a toda la organizacin y establece su objetivos generales Abarcan un rea operativa particular de la organizacin. Corto ao, abarcan un ao o menos. Largo plazo, abarcan un perodo mayor de 3 aos. Son planes claramente definidos y no dan lugar a las interpretaciones.

Planes operacionales

Planes a corto y largo plazo

Planes especficos

TIPOS DE PLANES
Planes direccionales

Son planes flexibles que exponen pautas generales. Es un plan que se disea especficamente para satisfacer una necesidad nica. Son planes que utilizan varias veces y que proporciona una gua para las actividades

Plan nico

Planes permanentes

MTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

1.

2.

3.

4.

5.

Revisar la misin de la organizacin, o el propsito. Evaluar los recursos disponibles. Determinar los objetivos individualmente o con informacin de otros. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Revisar los resultados y si los objetivos se estn cumpliendo.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias en una organizacin.

ESTRATEGIAS

Planes sobre la manera en que una organizacin har lo que el negocio tiene que hacer, como competir con xito y como atraer y satisfar a sus clientes para poder lograr los objetivos.

MODELO DE NEGOCIO

Diseo sobre la forma en que una compaa va ganar dinero.

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.

2.

3.
4.

5.
6.

Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. Realizar un anlisis externo. Realizar un anlisis interno. Formulacin de estrategias. Implementacin de las estrategias. Evaluacin de los resultados

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es aquella que especifica en cules negocios entrar la compaa o en cuales desea entrar y qu es lo que desea hacer en dichos negocios.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Estrategias de crecimiento: Se utiliza cuando una organizacin desea expandir el nmero de mercados a los que sirve o los productos que oferta, ya sea a travs de sus negocios actuales o a travs de negocios nuevos.
Concentracin = se enfoca en su lnea de negocio principal e incrementa su nicho de mercado. Integracin vertical hacia adelante o hacia atrs Integracin horizontal = combinndose con sus competidores. Diversificacin

ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD

Es una estrategia corporativa en la cual una organizacin sigue haciendo lo que hace.

Ejemplo: Continuar con la atencin a los mismos clientes mediante la oferta del mismo producto o servicio al mismo segmento del mercado.

ESTRATEGIAS DE RENOVACIN
Estrategia corporativa para corregir la disminucin del desempeo. Estrategia de reduccin Estrategia de recuperacin

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Es una estrategia para ver de qu forma una organizacin va competir en sus negocios.

VENTAJA COMPETITIVA

Factor que distingue a una organizacin, su sello distintivo.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

LAS 5 FUERZAS

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o industria. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia:
1. 2. 3. 4. 5.

Amenaza de entrada de nuevos competidores La rivalidad entre los competidores Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Las Cinco Fortalezas que guan la Competencia Industrial

Porter 1980

Nuevos competidores

Amenaza

Poder negociador

Poder negociador

Proveedores

Grado de rivalidad

Compradores

Productos Sustitutos

Amenaza

1.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2.

La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3.

Poder de proveedores

negociacin

de

los

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.

4.

Poder de negociacin compradores

de

los

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

5.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

BARRERAS DE ENTRADA
Para

ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identific 5 barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:
1. Economas

de Escala 2. Diferenciacin del Producto 3. Inversiones de Capital 4. Acceso a los Canales de Distribucin 5. Poltica Gubernamental

1.

Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.

2.

Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

3.

Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.

4. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante

5.

Poltica Gubernamental

Es una barrera de entrada que prohbe o restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria
La industria de la comida rpida no enfrenta tantas reglas y regulaciones del gobierno como, digamos, la industria farmacutica

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Administracin de la cadena de valor

Qu es la Administracin de la Cadena de Valor?

Es el establecimiento de una serie de herramientas funcionales que aumentan el desempeo del sistema operativo con el que una compaa transforma sus insumos en bienes o servicios terminados

Sistema de Operacin: Actividades funcionales que una organizacin combina y dirige para adquirir insumos, convertirlos en productos y distribuir los mismos Cadena de Valor: Idea de que una compaa es una concatenacin de actividades funcionales que transforman los insumos en bienes y servicios que los clientes aprecian

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La transformacin que implica la cadena, empieza con:

Cada actividad agrega valor al producto y por ende incrementa el precio

1. Necesidad de adquirir insumos, 2. Disear y controlar los procesos de conversin 3. Distribuir y vender los bienes y servicios

Actividades funcionales de la cadena de valor

Metas a las que apunta la cadena de valor: 1. Mayor compromiso con los clientes

2. Mayor calidad
3. Mayor eficiencia

4. Mayor velocidad, flexibilidad e innovacin

Mejoramiento del compromiso con los clientes Qu prefieren los clientes?

1. Un precio bajo a uno alto 2. Productos de calidad a productos sin calidad

3. Servicio gil a servicio lento (siempre prefieren buen servicio y soporte posterior a la compra)
4. Productos con muchas caractersticas a productos con pocas caractersticas 5. Productos que, en la medida de lo asequible, estn personalizados o adaptados a sus necesidades particulares

Mejoramiento de la calidad
Efecto del aumento de la calidad en el desempeo de la organizacin
Mayor confiabilidad Mayor calidad Mayor productividad Costos menores Precios mayores Mayores utilidades

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Administracin Total de la Calidad Total Quality Management (TQM) Tcnica de administracin que se enfoca en mejorar la calidad de los productos y servicios de la organizacin
Todas las actividades de la cadena de valor deben dirigirse a esta meta
Programa de administracin de toda la empresa Cooperacin de todos los administradores de todas las funciones

Qu acciones deben emprender los administradores para implantar un programa exitoso de TQM?
1. Desarrollar un compromiso de la organizacin con la calidad 2. Enfoque en el cliente 3. Encontrar un mtodo para medir la calidad 4. Fijar metas y ofrecer incentivos 5. Solicitar aportaciones de los empleados

Qu acciones deben emprender los administradores para implantar un programa exitoso de TQM?
6. Localizar defectos y detectar su origen

7. Introducir sistemas de inventario justo a tiempo (JIT)

8. Colaborar estrechamente con los proveedores 9. Disear para producir con facilidad 10.Derribar las barreras entre funciones

Mejoramiento de la eficiencia
Administradores disponen de 2 maneras de medir la eficiencia de la organizacin: 1. Productividad total de los factores (cmo utiliza la organizacin sus recursos para generar sus productos 2. Productividad de la mano de obra

Mejoramiento de la eficiencia Productividad total de los factores

Productividad total de los factores=
productos insumos totales

Ventaja: Desventajas:

- til para medir la eficiencia general - Cada insumo se mide de manera distinta

- Convertir todos los insumos a una unidad comn

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Mejoramiento de la eficiencia Productividad de la mano de obra

Productividad de la mano de obra=
productos mano de obra directa

Ventaja:

- Utilizada para hacer comparaciones de eficiencia entre organizaciones

SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Y NORMAS ISO

CALIDAD
Conjunto

de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas.

CALIDAD

Las prdidas que un producto o servicio infringe a la

Sociedad desde su produccin hasta su consumo o uso. A menores prdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio G.Taguchi Problemas de calidad clsicos (prdidas sociales debidas a la variabilidad)
Problemas de calidad actuales (prdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del medio ambiente, etc.)

LA GESTIN DE CALIDAD
La

parte de la funcin de la gestin empresarial que define e implanta la poltica de la calidad que ver con la organizacin interna que ejerce la determinacin de los procesos productivos y de las caractersticas y cualidades de los productos, es decir es la gerencia o el manejo de los proceso productivos enfocada al mejoramiento continuo

Tiene

ETAPAS SUCESIVAS DE LA GESTIN DE CALIDAD

El Control de Calidad El Aseguramiento de la Calidad La Calidad Total.

CONTROL DE CALIDAD

Realizacin

de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Es ms rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos Se incorpora el concepto de la "prevencin" a la Gestin de la Calidad Se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armnicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar La lleva a cabo personal ms cualificado y adquiere ms autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
El

Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa Dentro de la Organizacin el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestin En situaciones contractuales tambin sirve para establecer la confianza en el suministrador.

LA CALIDAD TOTAL

Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes: - Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia (un proveedor poco eficiente terminar, antes o despus, creando problemas a su cliente)

LA NORMA ISO9000

Las normas ISO9000, son un conjunto de normas que segn su definicin constituyen un modelo para el aseguramiento de la Calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio postventa Esta norma permite desarrollar e implantar un sistema de gestin de la calidad en una empresa

NORMAS ISO 9000

ISO9001 Sistemas de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad dirigida a organizaciones con diseo de producto ISO9002 Sistemas de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad dirigida a organizaciones sin diseo de producto pero con produccin/fabricacin ISO9003 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad dirigida a organizaciones sin diseo de producto ni produccin/fabricacin (comerciales)

NORMAS ISO 9001

La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comit Tcnico ISO/TC176 de ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) y especifica los requisitos para un sistema de gestin de calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales