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HOSHIN KANRI

Objetivo:
Proporcionar la gua para el establecimiento del Hoshin Kanri

Cmo Dirigir esta Mejora?


Sistema de mejoramiento Japons Sistema de mejoramiento tradicional

KAIZEN

P P A A C D D

C
P

KAIZEN

A C

Poltica Causas Estrategias Puntos de Control Resultado Objetivo

Polticas

Son los lineamientos en donde se integran la combinacin de objetivos y estrategias para satisfacer al cliente
Objetivo

Son los resultados esperados para cumplir con las polticas.


Estrategias

Son las instrucciones o actividades para lograr un objetivo.

Desarrollo del Hoshin Kanri


1960 NISSAN AUTOMOTIVE Desarrolla conceptos bsicos de control y de Hoshin Kanri 1964 KOMATSU Desarrolla su mtodo de Banderas ( Mtodo excelente de desarrollo de metas . .

1965 TOYOTA Desarrolla polticas y sistemas , direccin por polticas , direccin inter - funcional y otros .
1965 BRIDGESTONES TIRE Codifica los principios de Hoshin Kanri 1966 MASHUSHITA Desarrolla un modelo importante de Hoshin Kanri 1970 Se acepta el termino HOSHIN KANRI

Definicin de Hoshin Kanri:


Que es? Es una herramienta que facilita el proceso de direccin estratgica de la compaa y la aplicacin de la mejora continua.

Hoshin = Metodologa para establecer el rumbo o direccin estratgica. Kanri = Control, autocontrol, administracin, despliegue, gestin.

Hoshin Kanri
Actividades que garantizan: 1. 2. Que las polticas de la Direccin General penetren completamente en la empresa, Que todos los empleados tengan actitudes y metas comunes para seguir el ciclo de control PDCA y superar problemas importantes.

Ciclo PDCA

Por qu usar Hoshin Kanri?


Mtodo tradicional (Control por objetivos)

Hoshin Kanri (Control por polticas)

Ciclo de planificacin 12 meses Logro de objetivos dirigiendo a las personas Mayor importancia a los objetivos Especifica el grado con el que cada unidad inferior afecta el resultado Dependencia de la capacidad no documentada de los directores Recriminaciones por fracasos de los objetivos al director

Ciclo de planificacin (6 meses) Logro de resultados mediante control de procesos Se controlan objetivos y estrategias , y se identifican estrategias dbiles Falla en aclarar la conexin entre los medios y su efecto en el resultado del nivel superior Se documenta la capacidad necesaria realizando el know how de la empresa Soluciones QC Story para los problemas mas importantes

Sistema de Despliegue
DIRECCION DE HOSHIN KANRI
RECURSOS ECONOMICOS, ENERGIA, ENTORNO POLTICO, TASA INTERNA

VISION A LARGO PLAZO Y PLAN

CAMBIOS DE ENTORNO ESTABLECIMIENTO DE LA POLITICA DE MANUFACTURA DESARROLLO DEL DESPLIEGUE PLAN ANUAL DE LA DIRECCION INTERCOMUNICACIN ENTRE JEFE Y SUBORDINADO

PLAN A MEDIANO PLAZO POR LAS EMPRESAS

ACTUAR

CHECAR

DESPLIEGE DE POLITICAS

CONTROL POR MEDICIONES EJECUTAR

Incluir a todo el personal hacia los objetivos clave, utilizando medios directos

Pretender realinear rpidamente y eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios del entorno en todo el tiempo

Proceso de Despliegue de Polticas


DIRECTOR GERENTE JEFE SUPERVISOR
POLTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS
POLTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS

POLTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS

POLTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS

POLTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS

POLTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS

POLTICAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Quin lo Realiza?
Se realiza por cada nivel jerrquico:

Director Gerentes

Se definen los objetivos y actividades (medios) para cumplirlos.

Jefes de rea
Supervisores

Difiriendo en responsabilidad por jerarquas.

Niveles de Hoshin Kanri


Dos niveles para dirigir la mejora continua:
NIVEL ENFOQUE

1. El Control ordinario 2. El Control Hoshin

los cambios no estratgicos de naturaleza ms gradual. Alinear y coordinar el sistema de negocios para iniciativas especficas de cambio estratgico.

Hoshin Kanri y Control Diario


Alto Progreso (Cambios Estratgicos) Objetivo Elevacin del nivel por mejora basada en cambio estratgico Hoshin Kanri

Nivel de Control Mejora Continua

Objetivo

Mejora Ascenso en espiral por control Control de mantenimiento

Elevacin del nivel por Control de Objetivos, Control Diario

Bajo

Presente

Futuro

Hoshin Kanri y Control Diario

Action

E S T A B LE C E R :

E S T A B LE C E R :

- Tratam iento inm ediato - Contram edida - Reto

- Objetivo

E S T A B LE C E R :

Plan

- A ctividades y - el estndar
C A P A C IT A R :

E V A LUA R :

- P rocedim iento y - Resultado


EJ EC UT A R :

- E n el P lan

- E l P lan

Check

Do

Sirve como una espiral de retroalimentacin que permite respuestas continuas ante los cambios del negocio.

Objetivos y Estrategias
Los Objetivos pueden definirse como los resultados esperados.

Las Estrategias son las actividades requeridas para lograr los resultados esperados y son el motor del Hoshin Kanri. Control por Objetivos Mtodo tradicional Situacin Actual
Mangement enfocado a resultados

Control de Polticas Kanri Kanri Situacin Hoshin con Hoshin


Mangement enfocado en actividades

Objetivos
Resultados

Estrategias
Actividades

Objetivos
Resultados

Estrategias
Actividades
Los resultados se dan automticamente

Objetivos
Objetivos Valor Objetivo Fecha Compromiso

Divisin H= HOSHIN O=ORDINARIO

+ Se refiere al mismo tiempo al nombre y a la cifra del objetivo

Debe ser medible. Se debe incluir el valor del objetivo. Se debe establecer la fecha compromiso.

Lo que no se mide no se puede mejorar

Ejemplos

Poltica: Mantener un cuerpo en condiciones saludables, fsica y mentalmente

Objetivo: Reducir de 82 kg a 70 kg diciembre 2007

Objetivos

Objetivo: Bajar de Peso

Valor Objetivo: -12 Kg.

Fecha Compromiso: Dic 07

Estrategia
Estrategia Punto de Control Valor Estrategia

Las estrategias son las actividades (contramedidas ) concretas para conseguir los objetivos

BUENA ESTRATEGIAS

BUENOS RESULTADOS

OBJETIVO CONSEGUIDO

MALAS ESTRATEGIAS

MALOS RESULTADOS

POR LOGICA CAMBIO DE CONDICIONES CASUALMENTE

Formas de Establecimiento de la Estrategia


SE COME ENTRE COMIDAS LA COMIDA EN LA PLANTA ES EN BASE HARINAS SE CENA FUERTEMENTE ACTIVIDAD TRABAJO SENTADO, CAMINAR FALTA DE EJERCICIO POR DESCENDENCIA SE COMEN ANTOJITOS BASE GRASAS Y HARINAS POR NO DESAYUNAR LAS OPERACIONES SON ACTIVIDAD PESADA LA COMIDA SUSTITUYE DESAYUNO NO SE QUEMAN CALORIAS POR LEVANTARSE TARDE NO SE TIENE COMIDA PARA TRABAJOS ADMOS. NO SE DESAYUNA NO SE REALIZA EJERCICIO NO SE ADMINISTRA EL TIEMPO SE TIENE UNA DIETA ESPECIALIZADA EL ANTOJO PASA HACER CENA

rbol de Factores (Anlisis)

SOBRE PESO 12 KG

SALE TARDE DE LA PLANTA NO SE QUEMAN LAS CALORIAS SE COMEN MAS DE TRES

SE TOMAN EL FIN DE SEMANA

BEBIDAS ALTAS EN COLORIAS

NO SE TOMAN CON AGUA

Formas de Establecimiento de la Estrategia


CENTRAR EN PUNTO VITALES
DESAYUNO ENTRECOMIDAS COMIDA ENTRECOMIDAS CENA BEBIDAS ALCOHOLICAS ANTOJITOS FIN DE SE MANA estndar real

1500

1000

500

caloras

A) CENA B) ENTRECOMIDAS C) ANTOJITOS FIN SEMANA D) COMIDA E) BEBIDAS ALCOHOLICAS

3000

2000

1000

1000

1500

500

Estrategias
Estrategia
Punto de control

Objetivo

1 ) Bajar consumo de caloras en los Alimentos . * Incrementar consumo de frutas y verduras * Disminuir consumo de carnes rojas * Disminuir consumo de harinas
2 ) Hacer ejercicio * Caminar por las tardes en el parque 3 ) Quemar grasas * Haciendo ejercicio en bao de vapor

1 ) Cantidad de caloras .

1 ) 200 Cal . Mx ./Da

2 ) Cantidad de Km .

2 ) Mnimo 5 km ./Da

3 ) Cantidad de Horas

3 ) 1 Hora / Semana

Punto de Control y Valor del Objetivo


Indicador cuantitativo, que permite supervisar el avance de las estrategias. Especie de barmetro para indicar cuanto han avanzado las estrategias.

1.4 Programa

P R

PROGRAMA Y REAL
E F M A M J J A S O N D

Distribucin de responsabilidades (tiene personal a su cargo)

Lder de la actividad, responsabilidad directa


Apoya para el cumplimiento del objetivo

OBJETIV O

VALOR OBJETI VO

FECHA COMPRO MISO

H O

ESTRATEGIA

PUNTO DE CONTROL

VALOR OBJETIV O

EJEMPLO
1. BAJAR CONSUMO DE CALORIAS EN LOS ALIMENTOS. * INCREMENTAR CONSUMO DE FRUTAS Y VERDURAS. * DISMINUIR CONSUMO DE CARNES ROJAS * DISMINUIR CONSUMO DE ARINAS CANTIDA D DE CALORIA S 2000 P C R A L D A

MAX /

BAJAR DE PESO

-12 Kgs.

DIC 07

P R

2. HACER EJERCICIO * CAMINAR POR LAS TARDES EN EL PARQUE

CANTIDA D DE KILMET ROS

P R MNIMO 5 KM / D A

3. QUEMAR GRASAS
* HACIENDO EJERCICIO EN BAO DE VAPOR

CANTIDA D DE HORAS

1 HR / S E

Despliegue de Control de Poltica.

1. Diagrama Break Down Y Reflexin S (seguridad), Q (calidad), C (costo), T (tiempo) (Objetivos y estrategias)
BREAK DOWN T O P D O W N
Direccin General

REFLEXIN B O T T O M U P

Gerencia General
Gerencia De rea ADPC

Implementacin de Hoshin Kanri


Lograr el xito en el Hoshin Kanri e impulsar la mejora continua de los procesos y de la Administracin global para el desarrollo visualizado de la empresa

Gerente Gral. Gerente Mando Medio Tcnico Hoy

FUTURO
Vision de Futuro

100 80 60 % Actividad Diaria

HOY
Operacion

40 20 Futuro

Despliegue de directrices
Tipo Z Cuando las estrategias de mi superior forman directamente parte de mis objetivos a cumplir

Tipo H Cuando tomo los objetivos de mi superior y los adopto como mos, a fin de generar las estrategias necesarias para su logro

Estableciendo los Objetivos de Control de Poltica en z


Director Objetivo Medio TEM de control
de D .S . T . R . P 1 2 . 77 V .A . - $ 2 USD Transporte - $ 10 USD

Costo Total - $ 31 USD

/U

Reducir los desperdicios a travs la deteccin de reas de oportunidad y la promocin de kaizen .

Gerente Objetivo Medio

TEM de control

D . S . T . R . P 1 2 . 77 V . A . - $ 2 USD Transporte - $ 10 USD

Reducir el personal directo y semidirecto a travs de cumplir los compromisos de ejecucin de Kaizen y Jit en las reas de oportunidad detectadas . Incrementar el ahorro a travs de la generacin de ideas de reduccin de costo . Reducir el costo de transporte a travs de optimizar la cantidad de fletes .

* Productividad PL 1 11 . 01 PL 2 12 . 04 Man . Mat . 45 . 57 Mantto . 66 . 44 Inspecc . 82 . 92 * Cumpl . Prog . 100 % Ideas con beneficio > = 8 Transportes / unidad 032

Estableciendo los Objetivos de Control de Poltica en H


Cuando el objetivo es el mismo para todas las reas. Director Objetivo
GENBA KANRI Sost. Step 3.0 + CE = 90%

Gerente A Objetivo
GENBA KANI Sost. Step 3.0 + CE = 90%

Gerente B Objetivo
GENBA KANI Sost. Step 3.0 + CE = 90%

SUPERINTENDENTE A

SUPERINTENDENTE B

Objetivo
GENBA KANI Sost. Step 3.0 + CE = 90%

Objetivo
GENBA KANI Sost. Step 3.0 + CE = 90%

Supervisor A Objetivo
GENBA KANI Sost. Step 3.0 + CE = 90%

Supervisor B Objetivo
GENBA KANI Sost. Step 3.0 + CE = 90%

Estableciendo los Objetivos de Control de Poltica en H


Cuando el objetivo es necesario dividirlo.
DIRECTOR OBJETIVO
CALIDAD

D/U = 2.2
GERENTE A OBJETIVO
CALIDAD

D/U=2.2
SUPERINTENDENTE A OBJETIVO
CALIDAD D/U =1.0

SUPERINTENDENTE B OBJETIVO
CALIDAD D/U = 1.2

SUPERVISOR A1 OBJETIVO
CALIDAD D/U = 0.8

SUPERVISOR A2 OBJETIVO
CALIDAD D/U = 0.2

SUPERVISOR B1 OBJETIVO
CALIDAD D/U=0.75

SUPERVISOR B1 OBJETIVO
CALIDADI D/U =0.45

ELABORO: COMITE DE GK - TPM

OBJ.

RESULTADO
COMPARACION AL VALOR OBJETIVO

HOJA DE REFLEXION (1) DE GENBA KANRI AREAS DIRECTAS MEDIOS


JUICIO

FECHA : 31 DE ENERO DEL 2000


JUICIO
JUICIO

REFLEXION
PUNTOS (BUENOS Y MALOS)

PUNTOS DE CONTROL

TOTAL

% DE AREAS LIBERADAS EN STEP UP 3.2 PLANTA COMPONENTES


120 N = 55 100 76.4 61.8 60 40 (%) 20 3.6 0
S O N D E00 F M A M J J A S O N D

% DE DIAGNOSIS POR CoSACo (M400)


100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 87.5 79.4 68.4 73.5 78 90 83.1 86.5

LO BUENO:
1) CONCLUSION DE PROPUESTA DE DIAGNOSIS PARA SOSTENIMIENTO DEL STEP UP 3 (SE APLICARA PILOTAJE EN FEBRERO) 2) SE LOGRO CUMPLIR EL OBJETIVO DE LIBERACION DE LAS SIGUIENTES AREAS: DEPTO M460 M750 PROG. 6 4 REAL 6 4 % LIB 100% 100%

80

C
M430 M440
OBJ

50.9 STEP UP 3.2 LIBERACION

25.5

M450
CoSACo

M460
AUTODIAGNOSIS

% DE DIAGNOSIS POR CoSACo (M500 - M700)


100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 78 82 85.25 76 77 91.4 84 82.9

E00

A 100

M 100

J 100

J 100

A 100

S 100

O 100

N 100

D 100

LO MALO:
1) ATRASO EN LIBERACION DE AREAS EN STEP UP 3.2

OBJETIVO 3.636 29.09 61.82 76.36 92.73 94.55 98.18 REAL 3.636 25.45 50.91 61.82 76.36

PROGRAMA DE LIBERACION DEL STEP UP 3 . 2 DE AREAS DIRECTAS

G E N B A

DEPARTAMENTO

SEP.

OCT.

NOV.

DIC.

ENE. '00

FEB

MAR

ABR

TOTAL

D
M520 M530
OBJ

M430 M440 M450 M460 M520

P R P R P R P R P R P R P R P R P R 2 2 1 1 1 1

2 2 1 1 3 3 2 2 1 1 2 2 1 1 2 0 14 12

4 4 3 3 3 1 3 3 1 1 1 0 2 1 1 1 18 14

2 2 2 1

3 2 4 1 1

14 10 10 6 7 6 6 6 4 3 4 3

M720
CoSACo

M750
AUTODIAG

1 0 1 0 1 1 1 1 1 8 6 0 1 1 1 2 9 8 1 2 1 1 0 1

C
50 40 30 20

DEPTO M430 M440 M450 M520 M530 M720

PROG. 11 10 7 4 4 5

REAL 10 6 6 3 3 4

% LIB 91% 60% 86% 75% 75% 80%

K A N R I

M530 M720 M750 TOTAL

CANTIDAD DE AREAS CERTIFICADAS POR LA DIRECCION

6 4 4 4 55 42

O
TAREA:
1) DAR CONTINUIDAD ESTRICTA AL PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CoSACo. 2) REALIZAR PILOTAJES DE DIAGNOSIS DE SOSTENIMIENTO STEP UP 3.2

% DE AREAS CON SOSTENIMIENTO EN STEP 3.2 PLANTA COMPONENTES


90 80 70 60 50 40 3 30 20 10 0
E00 F M A M J J A S O N D

10 0
E'00 FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

CANTIDAD DE ENTRENADORES DE N-TWI POR JEFE

CANT

5 4

5 4 3
2

3 2 2

3 2

1 0
M430 M440 M450 M460 M520 M530 M720 M740 M750

Criterios de evaluacin

Desarrollo de Hoshin Kanri


STEP 1
Adopcin de HK, Anlisis de Condicin Actual Ajuste y Mejoras Adopcin Nuevo Estndar

STEP 2

STEP 3

Objetivo

Visualizar, la alineacin de Objetivos de Negocio, Centrar esfuerzos para facilitar la mejora

Alineacin de Objetivos y Estrategias para lograr el despliegue y Reflexin de forma Fcil.

Adoptar el Estndar y transmitirlo a toda la Organizacin, Para lograr Un fcil y rpido despliegue de Objetivos.

Imagen de la Actividad

Hoshin Kanri
Implementacin en todos los niveles de la organizacin
HK alto nivel
C. COSTO: PUESTO: NOMBRE:
POLITICA DEL GERENTE POLITICA DEL JEFE

PLANTA COMPONENTES PLAN DE ACTIVIDADES PARA 2006

GERENTE

JEFE

HK nivel medio
FECHA CAMBIO REVISION

6
C. COSTO: PUESTO:

TIENE RESPONSABILIDAD DE LA ACTIVIDAD PARA LOGRAR EL OBJETIVO (REPORTA AL LIDER TIENE RESPONSABILIDAD DE LIDERAZGO Y SEGUIMIENTO (REPORTA AL JEFE)
GERENTE JEFE

OBJETIVOS

VALOR

FECHA COMPROMISO

H=HOSHIN O=ORDINARIO

NOMBRE:

OBJETIVO

ESTRATEGIA

PLANTA COMPONENTES l PLAN DE ACTIVIDADES PARA 2006 PUNTOS DE


CONTROL

VALOR OBJETIVO

DISTRIBUCION DE RESP.

POLITICA DEL GERENTE

DIAGNOSIS

POLITICA DEL JEFE

1/AREA/MES 80%
FECHA CAMBIO REVISION

MEJORA DE CALIDAD

DISMINUIR DEFECTIVO DE PLANTA

2900 PPM

DIC 06

1 SOSTENER EL NIVEL DE GENBA KANRI POR MEDIO DE DIAGNOSIS DE CoSACo A LINEAS CRITICAS.

HK Supervisor
m l
TIENE RESPONSABILIDAD DE LA ACTIVIDAD PARA LOGRAR EL OBJETIVO (REPORTA AL LIDER TIENE RESPONSABILIDAD DE LIDERAZGO Y
GERENTE JEFE

EVALUACION MENSUAL

6
C. COSTO:

OBJETIVOS
D
MEJORAR LA E.T.E. MB MC/QG CC MC/QG 80% CIG MC/QG MEJORA DE CALIDAD A/L MC/QG DIC 06

FECHA H=HOSHIN O PUESTO: VALOR COMPROMISO O=ORDINARIO OBJETIVO 1 APLICAR ACTIVIDADES DE T.P.M. A LINEAS CRITICAS NOMBRE: DE MC/QG CON PERSONAL DE 3er TURNO (DURANTE O TRASLAPE CON 2do.)

ESTRATEGIA
CANTIDAD DE PAROS PROLONGADOS

SEGUIMIENTO (REPORTA AL JEFE) PLANTA COMPONENTES PUNTOS DE VALOR DISTRIBUCION DE RESP. PLAN DE ACTIVIDADES PARA 2006 CONTROL OBJETIVO

MAX. 5/MES DIAGNOSIS EVALUACION MENSUAL l l l l m m 1/AREA/MES


POLITICA DEL JEFE

POLITICA DEL GERENTE

DISMINUIR DEFECTIVO DE PLANTA H

2900 PPM

DIC 06

1 SOSTENER EL NIVEL DE GENBA KANRI POR MEDIO DE DIAGNOSIS DE CoSACo A LINEAS CRITICAS.

80%
FECHA CAMBIO REVISION

REDUCCION DE COSTOS

REDUCIR EL COSTO UNITARIO DE MOTOR

$ US -20

DIC '06

AREAS DE TRABAJO

S SEGURAS Y AGRADABLES

MB MC/QG CC MC/QG MEJORAR LA E.T.E. D CIG MC/QG A/L MC/QG 1 SOSTENER EL NIVEL DE GENBA KANRI POR MEDIO DE MEJORA CALIDAD 2900 PPM CONATOS DIC 06 DE INC. 1 BUSCAR YDE ELIMINAR GRADOS "A" EN SES EN LINEAS DISMINUIR l m m m m O O DIAGNOSIS DE CoSACo A LINEAS CRITICAS. Q TRANSFER. MESES SIN ACC. 12 DIC 06 DEFECTIVO DE l l PLANTA CANTIDAD DE VA 5/AO H MESES SIN INC. 12 DIC 06 1 IMPULSAR LA ELIMINACION DE MAQUINADOS Y PUNTOS DE FUNDICION NO FUNCIONALES (VA). REDUCIR EL COSTO CONATOS DE INC. CERO DIC 06 C REDUCCION DE COSTOS UNITARIO DE MOTOR $ US -20 DIC '06 O 1 APLICAR ACTIVIDADES DE T.P.M. A LINEAS CRITICAS MB MC/QG DE MC/QG CON PERSONAL DE 3er TURNO (DURANTE CC MC/QG MEJORAR LA E.T.E. 80% DIC 06 D TRASLAPE CON 2do.) CIG MC/QG 1 BUSCAR CONATOS DE INC. l m O O A/L MC/QG Y ELIMINAR GRADOS "A" EN SES EN LINEAS MESES SIN ACC. 12 DIC 06 TRANSFER. AREAS DE TRABAJO S SEGURAS Y AGRADABLES MESES SIN INC. 12 DIC 06 H 1 IMPULSAR LA ELIMINACION DE MAQUINADOS Y CONATOS DE INC. CERO DIC 06 PUNTOS DE FUNDICION NO FUNCIONALES (VA). REDUCIR EL COSTO C REDUCCION DE COSTOS UNITARIO DE MOTOR $ US -20 DIC '06

CANTIDAD DE VA 5/AO 1 IMPULSAR LA ELIMINACION DE MAQUINADOS Y PUNTOS DE FUNDICION NO FUNCIONALES (VA). O FECHA H=HOSHIN VALOR 1 APLICAR ACTIVIDADES DE T.P.M. A LINEAS CRITICAS OBJETIVOS ESTRATEGIA CANTIDAD DE PAROS COMPROMISO O=ORDINARIO OBJETIVO MAX. 5/MES DE MC/QG CON PERSONAL DE 3er TURNO (DURANTE PROLONGADOS 80% DIC 06 TRASLAPE CON 2do.) O

m l
PUNTOS DE CONTROL

TIENE RESPONSABILIDAD DE LA ACTIVIDAD PARA LOGRAR EL OBJETIVO (REPORTA AL LIDER TIENE RESPONSABILIDAD DE LIDERAZGO Y SEGUIMIENTO (REPORTA AL JEFE)

VALOR OBJETIVO

DISTRIBUCION DE RESP.

DIAGNOSIS EVALUACION MENSUAL l l m m

1/AREA/MES 80%

CANTIDAD DE PAROS PROLONGADOS m m m

MAX. 5/MES

CANTIDAD DE VA

5/AO

l m m

O AREAS DE TRABAJO MESES SIN ACC. MESES SIN INC. CONATOS DE INC. 12 12 CERO DIC 06 DIC 06 DIC 06

1 BUSCAR Y ELIMINAR GRADOS "A" EN SES EN LINEAS TRANSFER.

CONATOS DE INC.

l m

m m

S SEGURAS Y AGRADABLES

PDCA & Hoshin Kanri

C&J del supervisor

Ejercicio

Objetivo : Reducir el 20% del costo del consumo de energa elctrica

Ejercicio
Estrategia Punto de control Objetivo

1) Bajar consumo de caloras en los Alimentos. * Incrementar consumo de frutas y verduras * Disminuir consumo de carnes rojas * Disminuir consumo de harinas 2) Hacer ejercicio * Caminar por las tardes en el parque 3) Quemar grasas * Haciendo ejercicio en bao de vapor

1) Cantidad de caloras.

1) 200 Cal. Mx./Da

2) Cantidad de Km.

2) Mnimo 5 km./Da

3) Cantidad de Horas

3) 1 Hora/Semana

Presentacin de Resultados

Por su atencin
gracias.

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