El trabajo del gerente: Folklore y realidad

Revista: Harvard Business Review Tema: Habilidades gerenciales Fecha: Autor(es): Henry Mintzberg Si usted le pregunta a un gerente qu hace, la respuesta seguramente ser planificar, organizar, coordinar y controlar, cuatro palabras que han dominado el vocabulario gerencial desde que Fayol las introdujera en 1916. Si los observa trabajando, no se sorprenda si no ve nada que se le parezca. El campo gerencial, tan propenso al progreso y al cambio, no ha sido capaz de plantearse una pregunta tan fundamental como qu hacen los gerentes?. Si no sabemos qu hacen, resulta difcil ensear gerencia, disear planes o sistemas para ellos, o mejorar su gestin. Existen cuatro mitos sobre el trabajo de los gerentes: FOLKLORE: El gerente es reflexivo, un planificador sistemtico. REALIDAD: Los gerentes trabajan a un paso acelerado, y sus actividades se caracterizan por su brevedad, variedad y discontinuidad. Estn fuertemente orientados a la accin, y no les gusta las actividades de reflexin. FOLKLORE: Un gerente efectivo no tiene obligaciones regulares que atender. REALIDAD: El trabajo gerencial involucra una gran cantidad de actividades regulares, que incluyen rituales, ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin que vincula a la empresa con su ambiente. FOLKLORE: El alto gerente necesita informacin totalizada, como la provista por los sistemas de informacin formales. REALIDAD: Los gerentes prefieren ampliamente medios verbales, llamadas telefnicas y reuniones, y no documentos escritos. FOLKLORE: La gerencia es, o al menos se est convirtiendo en, una ciencia y una profesin. REALIDAD: El programa de los gerentes la forma como organizan su tiempo, procesan informacin, toman decisiones est muy bien guardado en lo profundo de sus cerebros. Para describirlos, se utilizan palabras como intuicin y juicio, que demuestran la ignorancia que existe al respecto. El verdadero trabajo de un gerente se puede describir en trminos de sus distintos roles, conjuntos de comportamientos que se identifican con su posicin. Su posicin de autoridad genera tres roles interpersonales, que a su vez llevan a tres roles informacionales; estos, a su vez, lo habilitan para cuatro roles de toma de decisin. Roles interpersonales:

- Figura principal: obligaciones ceremoniales, como recibir a las visitas importantes o llevar a un cliente importante a almorzar. - Lder: responsable de el trabajo realizado por todas las personas en su unidad (contratar, motivar, etc.) - Enlace: establece contactos fuera de la cadena vertical de mando (pasan tanto tiempo con gente de otras unidades como con sus subordinados). Roles Informacionales - Monitor: constantemente revisa el ambiente en busca de informacin, interrogando a sus contactos y subordinados, y recibiendo informacin no solicitada. - Diseminador: pasa informacin privilegiada a sus subordinados, quienes de otra forma no tendran acceso ella. Incluso disemina informacin de un subordinado a otro. - Portavoz: enva informacin hacia el exterior de su unidad a la alta gerencia o directivos, clientes, proveedores, etc. Roles de Toma de decisin - Emprendedor: busca mejorar su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes. Identifica posibles ideas (que surgen de su rol de monitor), y lanza el proyecto, que puede supervisar directamente o delegar. - Manejador de perturbaciones: cuando ocurre un cambio fuera de su control, y la presin de la situacin no puede ser ignorada, el gerente debe actuar. - Asignar recursos: decide quin recibe qu. Incluye asignar su propio tiempo, y autorizar las decisiones importantes que se tomen en su unidad (garantizando que todas sean tomadas en forma interrelacionadas. - Negociador: es responsable de las negociaciones importantes, por ser la persona que tiene la autoridad para comprometer los recursos de la empresa en tiempo real, y quien maneja la informacin importante. Los diez roles no son separables. Ninguno puede ser eliminado dejando su trabajo intacto. Eso no quiere decir que todos los gerentes le den la misma importancia a cada uno un gerente de ventas suele pasar ms tiempo en roles interpersonales, mientras que un gerente de produccin lo hace en aquellos de toma de decisin. Publicado originalmente en Harvard Business Review, en 1975.