La Teora del Caos y la estrategia en los sistemas complejos

Carlos Alfredo Ferrari [1] Contador Pblico Nacional-UNLP Lic. en Economa-UNLP Magister en Psicoinformtica-UNLZ Profesor en Administracin-UBA emial:cferrari@cotelcam.com.ar

Abstract El objetivo de este trabajo de revisin terica es ampliar el marco de las relaciones entre la Teora del Caos, la Estrategia y la Teora de las Organizaciones situndolas en su relacin con el entorno organizacional. Se expone un resumen de la Teora del Caos, sus principales elementos y su relacin con la Estrategia y las Organizaciones. Se propone que los elementos de la Teora del Caos son una continuidad de conceptos ya tratados por la Teora de Sistemas y por la Administracin

1) La estrategia en los sistemas complejos De acuerdo con Mintzberg [2](1999) la estrategia es diseo con criterio, imaginacin intuitiva y aprendizaje emergente, es transformacin y perpetuacin; debe comprender el conocimiento individual y la interaccin social, la cooperacin al igual que el conflicto; tiene que analizar antes, programar despus y negociar durante; y todo esto debe ser en respuesta a un entorno que puede ser exigente. Esta aproximacin al concepto de estrategia plantea; a) la imposibilidad de que su concepcin sea lineal, b) la complejidad de los aspectos a considerar, c) la necesidad de conocer las profundas interrelaciones entre las variables, d) la creciente dificultad de su concepcin considerando que cada vez hay ms actores a considerar, nuevas asociaciones entre empresas, nuevas soluciones, nuevos servicios. Todo ello en un marco de nuevos y muy diversos modelos de negocios donde cambian los actores, los gobiernos y aparecen nuevas tecnologas, llevando a la obligacin de tomar decisiones en mltiples dimensiones. Si nos preguntamos qu hay que tener en cuenta para la determinacin de la estrategia? una posible respuesta es tener en cuenta la concepcin del mundo como un todo orgnico, fluido e interconectado.

2) La Teora del Caos

El Caos es una propiedad de muchos sistemas dinmicos no lineales siendo su concepto fundamental para determinar si es o no posible predecir el futuro de tales sistemas a partir de los datos actuales y con qu exactitud. La teora del caos es la ciencia del proceso, el intento del conocimiento de lo que va a suceder, no de lo que es o de lo que permanecer. Con ella lo desconocido se interpreta desde un punto de vista global, dejando de considerarlo desde el punto de vista del orden. Se acepta la paradoja que convierte en inseparables lo simple y lo complejo.. Aparece el inters por lo aleatorio, lo complejo, los saltos sbitos de estado a partir de las bifurcaciones, intermitencias, complejidades y auto-organizacin. Segn Levy [3] esta teora postula que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados regulares imposibles de pronosticar. Hay tres partes descriptivas importantes en el anlisis desde el punto de vista de la ciencia de complejidad. La primera parte es anlisis descriptivo: definir cada nivel de complejidad. Al definir los niveles, se debe determinar qu caracteriza un nivel de complejidad y como uno puede reconocerlo. En este papel, la nocin de niveles jerrquicos de complejidad se introduce y es usado para proveer una estructura inicial para comprender la retroalimentacin de informacin entre los niveles. La segunda parte del anlisis es la descripcin de proceso de cada nivel de complejidad. En esta descripcin los atractores parecen ser bsicos . Se debe describir como los niveles de complejidad se comunican y como ellos afectan la estructura. La tercera parte es la descripcin estructural del sistema complejo. Para esto la teora de lo complejo ha debido recurrir a nuevos conceptos como "trayectoria del tiempo, fractales, entropa de la informacin"

3) La Teora del Caos y las Organizaciones Las organizaciones no son sistemas en equilibrio, ya que siempre estn en un proceso de cambio, originado en la homestasis con su contexto. El reconocimiento de ser sistemas implica que todos sus elementos estn interrelacionados entre si, por lo tanto un cambio en cualquiera de estos, necesariamente afectar sobre todos los dems. Levy [4] reconoce cinco elementos mediante los cuales la Teora del Caos realiza aportes a la conduccin de las organizaciones: 1) La planificacin a largo plazo es muy difcil: con el paso del tiempo las pequeas perturbaciones pueden multiplicarse debido a las relaciones no lineales y a la naturaleza no estable del sistema. La utilizacin de modelos ms complejos y precisos no siempre es garanta de la obtencin de mejores pronsticos

2) Las organizaciones no alcanzan un equilibrio estable: los sistemas ampliamente conectados con el entorno no alcanzan un equilibrio estable, no logrando pasar exactamente por el mismo lugar mas de una vez. 3) Un cambio dramtico puede producirse en forma inesperada: la aparicin de cualquiera de las cuatro fuerzas competitivas de Porter puede generar u na repercusin muy importante sobre la organizacin 4) Pueden hacerse pronsticos a corto plazo y predicciones de patrones: en los sistemas caticos se observa, en el corto plazo, un grado sorprendente de orden. O sea que las predicciones sobre las que se basa la seleccin de la estrategia, pueden tener un aceptable grado de cumplimiento en horizontes temporales cortos. 5) Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre: es necesario adoptar estrategias simplificadoras para orientar las decisiones que se toman en un mundo de muy complejas interacciones. La ampliacin de las interconexiones con el contexto, as como la aceleracin de la dinmica de cambio de este, ha determinado que se observe que cada vez es mas frecuente que los gerentes deban enfrentar irregularidades en las previsiones que guan la toma de decisiones. Estas pequeas acciones o perturbaciones casuales suelen tener grandes efectos no esperados. Dadas la aceleracin de los cambios en el contexto, la conduccin empresaria no puede ya basarse en un sistema lineal (estructuras, sistemas, reglas o procedimientos) para el anlisis y determinacin de la estrategia, por el contrario debe tener en cuenta la adaptacin continua de una manera novedosa obligando a revisar, bases tales como el futuro a largo plazo es conocible, o el entorno es algo dado al cual se adaptan las empresas de xito mediante claras relaciones entre causa y efecto (Stacey [5]) En trminos de estrategia empresarial, asumir la inestabilid ad del entorno (teora del caos) en el mbito organizacional supone el cambio de un modelo estratgico, caracterizado por planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos, a un modelo mucho ms flexible en donde la organizacin debe continuamente adaptarse a las amenazas y oportunidades que se le presentan (Ahumada, L [6]) En un sistema lineal, caracterizado por un equilibrio estable, la manera de pensar y de actuar de los directivos es completamente distinta a la que requiere un sistema no lineal, caracterizado por una inestabilidad limitada. En un equilibrio estable los directivos estn constantemente intentando volver la situacin al estado preplaneado, mientras que en una inestabilidad limitada tienen objetivos, pero estn tambin observando las pequeas acciones que puedan acarrear resultados inesperados (Ahumada Figueroa [7]). El relativo xito de un proceso decisorio exige realizar un esfuerzo para entender la estructura sistmica del dinamismo y la no-linealidad, o sea llegar a la esencia del sistema de forma tal que se logre comprender la interdependencia de las variables que actan Segn Prigogine [8], los sistemas contienen subsistemas que continuamente fluctan. A veces una fluctuacin nica o una combinacin de ellas puede llegar a

ser tan magnificada por la retroalimentacin que se afecta fuertemente la organizacin preexistente. La velocidad del cambio del contexto y su incidencia en la propia organizacin es tal que se generan situaciones caticas y desordenas. Estas son las que permiten obtener oportunidades a los directivos de las organizaciones que sean flexibles y rpidos. Por el contrario pierden oportunidades aquellos que se mantienen en esquemas burocrticos y planificadores. Los directivos de las organizaciones deben preguntarse qu est sucediendo que va a crear el futuro? La respuesta a esta pregunta les define el potencial de oportunidades que tiene la organizacin y/o institucin. Convertir ese potencial en realidad les requiere concordar esas oportunidades con el anlisis de los puntos fuertes. Concordar las fortalezas de una organizacin con los cambios, que ya han ocurrido y que ocurrirn, producir el plan de accin que permitir que la incertidumbre deje de ser una amenaza para convertirse en una oportunidad.

4) Algunos elementos de la teora del Caos Auto-organizacin Un sistema es auto-organizable cuando cambia su estructura bsica como una funcin de su experiencia y ambiente, por ejemplo en la red Internet los agentes ms simples pueden operar en situaciones imprevistas y adaptarse para cambiar condiciones. Qu hace que un sistema auto-organizable sea ventajoso sobre uno preprogramado, determinstico?. Un nmero grande de individuos puede ser coordinado en un sistema colectivo para que acten recprocamente con el ambiente. Tal sistema es simple, confiable y adaptable, solo unas reglas bsicas se necesitan para definir las interacciones y el comportamiento individual Atractores Son la descripcin de la tendencia de comportamiento de un sistema. Permiten describir como los niveles de complejidad se comunican y como ellos afectan la estructura. En los sistemas no determinsticos, imprevisibles, se observa que se configuran alrededor de ciertas tendencias, denominndose estas atractores Serra, R [9] nos clarifica: al tomar cualquier decisin nos encontramos frente a mltiples atractores: objetivos dismiles, personas con distintos intereses, actividades placenteras vs. actividades necesarias, etc. El anlisis de los atractores permite conocer si se est frente a un sistema que tiene un comportamiento estable o inestable, concepto este que puede ser de mucho inters en el anlisis de futuro (demanda, comportamiento del mercado, etc.) o Atractor extrao, se observa cuando el funcionamiento de la organizacin es atrado hacia un diferente patrn de comportamiento. Representan combinaciones pocos normales, que parecen impredecibles, de las configuraciones y las tendencias. Poseen un orden auto-organizado que son difcil de descubrir fcilmente.

Si su influencia es controlada o perturbada se retorna rpidamente al patrn anterior. Por ejemplo ante un cambio resistido de una normativa, si no se persiste en el seguimiento de su aplicacin, se vuelve en el corto plazo a la norma anterior. o Atractor puntual se caracteriza por atraer el desempeo de un sistema hacia una forma determinada. Por ejemplo en el caso de un conflicto en una organizacin, si una de las partes tiene gran influencia y est absolutamente decidida a utilizarla, se sabe con seguridad como se va a dirimir el conflicto. o Atractor circular es el que contiene fuerzas de resistencia que limitan el crecimiento........ Surge en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes....... Est vinculado a un objetivo, es decir una restriccin o meta que a menudo es fijada implcitamente por las fuerzas del sistema (P. Seng [10]) Fractal permite conocer como aumenta o disminuye proporcionalmente un sistema complejo.

o Ritmo Fractal: El ritmo de una organizacin es la base para que esta pueda participar del juego (en el mercado).... De acuerdo al ritmo que esta logre podr lograr una mejor o peor performance en su rendimiento.. ..... De alguna manera se siente la idea del timing, la aceleracin justa en el momento adecuado, acertar con los lanzamientos de productos en el momento apropiado, o encontrar la pausa adecuada en medio de una negociacin importante (Serra [11] ) Aumento de las trayectorias aleatorias: Cuando un sistema entra en una mayor dinmica la cantidad de trayectorias aleatorias aumenta en forma significativa. La globalizacin de la economa obliga a las empresas a soportar una mayor presin competitiva, la que deben enfrentar con una mayor cantidad de energa. Esta situacin les presenta una mayor cantidad de alternativas a considerar, novedosas e imprevisibles, con lo cual se tiende a transformar la organizacin en un sistema catico. Puntos de bifurcacin: Cuando una fluctuacin o una combinacin de ellas es magnificada por una retroalimentacin, esta puede llegar a destrozar la organizacin. A esta situacin se la llama punto de bifurcacin. Es imposible determinar por adelantado si el sistema entrar en un desorden o el nuevo salto producir un nivel ms alto de "orden". En una organizacin, al enfrentar una situacin de crisis se puede presentar un punto de bifurcacin ante el cual se deben redoblar esfuerzos (poner mas energa), para trazar nuevas trayectorias implicando un crecimiento (aumento en la complejidad) en la estructura de funcionamiento de la organizacin El concepto de punto de bifurcacin es esencial para entender la complejidad de una crisis y las posibilidades que existen para salir de esta. Un punto de bifurcacin constituye un umbral de estabilidad en el que la estructura disipativa puede

derrumbarse, o bien trascender hacia uno o varios nuevos estados de orden (Serra, R. [12]) Habilidad para aprender ms rpido Desde la ptica de la teora del caos y de los procesos emergentes, se desarrolla y discute la idea que la habilidad para aprender ms rpido que los competidores ser la nica fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo. El directivo se convierte, en este contexto, en un timonel que trata de eludir aquellos cursos de los acontecimientos que le llevan a torbellinos sin salida, y desarrolla caminos que permiten hacer evolucionar su organizacin hacia un nuevo orden en el desorden. Quien trata de determinar el futuro, quien mueve y dinamiza estructuras no puede ser jams un estratega de manual, ni un esforzado capataz dispuesto a que se cumplan los procedimientos establecidos sino alguien capaz de conducir las organizaciones o los modelos sociales hacia un atractor viable generando proyectos e ilusiones, integrando recursos y perspectivas. Este caracterstica de direccin estratgica, entendida como un proceso emergente que surge de las representaciones que tiene la organizacin de su entorno como resultado de una influencia recproca, permite resaltar la importancia del aprendizaje organizacional como factor de competitividad.

5.) Son los elementos citados una continuidad de conocimientos previos ya generados por la ciencia de la administracin? 1) La auto-organizacin: Este concepto es tratado por la Teora de Sistemas con la denominacin de retroalimentacin, o sea la accin modificatoria que se genera cuando se compara el comportamiento deseado con el comportamiento real. 2) Sistemas dinmicos: La existencia de sistemas que estn en constante intercambio con el contexto ya fue establecida por la Teora de Sistemas mediante el concepto de sistemas abiertos. Mintzberg [13] (1989), expuso Pero toda organizacin tambin existe en un ambiente al que debe corresponder cuando se disea su estructura, estableciendo que el dinamismo es una dimensin del concepto ambiente. 3) Sistema no lineal, caracterizado por una inestabilidad limitada: Mintzberg [14] (1989) en el concepto dinamismo estableci: Ntese que dinmico aqu significa impredecible, no variable, la variabilidad puede ser predecible como en el crecimiento constante de la demanda 4) Complejidad: Mintzberg [15] (1989) trat este concepto estableciendo que la dimensin de complejidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de la comprensin del trabajo que ha de hacerse, si la organizacin es capaz de racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple

5) Atractores: Peter Seng [16], dentro del pensamiento sistmico, ya plantea la existencia de eslabones y ciclos, los cuales son similares a la descripcin de los atractores. Mintzberg [17] (1989) cuando traza las hiptesis sobre la incidencia de la edad y dimensin de la organizacin, el sistema tcnico, aspectos de su ambiente (estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad) se refiere a la influencia de atractores Por ejemplo: Cuando mas antigua la organizacin, mas formalizado su comportamiento o Cuando mas sofisticado (difcil de entender) el sistema tcnico, mas elaborada la estructura no operativa o Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas, etc. 6) Aumento de las trayectorias aleatorias, puntos de bifurcacin: estos conceptos son una conclusin del concepto sistmico sistema abierto y de lo que sucede cuando en el contexto se aceleran los procesos de cambio. 7) Habilidad para aprender ms rpido: Es un concepto que fue tratado por la Administracin bajo el nombre de modelos mentales y aprendizaje en equipo 8) Percibir la manera en que las personas resuelven los problemas y toman decisiones: Simon [18] (1978) estableci con anterioridad que una persona tiene enormes limitaciones en su capacidad de tomar en cuenta todos los hechos que se dan en el mundo, o en lo que lo circunda, que seran relevantes para esa decisin. Especialmente, existen serios lmites para predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones. Las decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, despus de haber tenido en cuenta una nfima fraccin de aquellas posibilidades Las decisiones que tomamos "satisfacen", no optimizan 9) Bifurcacin: Mintzberg [19] (1989) se refera a los efectos de la bifurcacin y al mayor nivel de energa que esta puede implicar, cuando escribi La prdida de autonoma no significa solo la cesin de poder al controlador externo sino tambin cambios significativos dentro de la estructura de la organizacin misma, no importa cules sean sus necesidades intrnsecas mas poder concentrado en su cumbre, procedimientos de personal mas ajustados, mas estandarizacin de procesos de trabajo, mas comunicacin......etc.

6) Conclusiones La Teora del Caos en su aplicacin a la Administracin: 1) Al centrarse en los sistemas dinmicos no lineales colabora a determinar si es o no posible predecir el futuro de tales sistemas a partir de los datos actuales y con qu exactitud 2) Sus conceptos refuerzan la comprensin del contexto de las organizaciones de forma que se posibilita una mejora en las condiciones bajo las cuales se realiza la

toma de decisin estratgica. Centra la atencin en el comportamiento de los sistemas complejos. 3) Lidia con cosas tan triviales y viejas como saber la forma de dividir un patrn de actividad complejo entre sub-organizaciones, como crear canales de comunicacin efectivos y polticas de comunicacin entre ellas, como atribuir responsabilidades de tomas de decisin, etc. 4) Reafirma, tal vez con un enfoque novedoso y centrado en la aceleracin de la dinmica del contexto, conceptos que ya han sido tratados en la Teora de la Administracin y en la Teora de Sistemas 5) Propone asumir que: El entorno cambia tan rpido (nuevas oportunidades y amenazas) que la direccin no puede esperar a tener demasiada seguridad de lo que esta pasando para formular su estrategia. Los modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde una pequea accin puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada. 6,) Plantea elementos para revisar la estrategia que debe emplearse en el estudio de los sistemas complejos 7) Reafirma lo que Mintzberg [20] (1989) ya ha establecido lo que importa acerca del ambiente, en el diseo de estructura es su efecto especfico sobre la organizacin. En otras palabras, no es el ambiente en s lo que cuenta, sino la aptitud de la organizacin para tratar con l predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder a l rpidamente 8) Postula la necesidad de abandonar la interpretacin del caos desde el punto de vista del orden para dejar paso a una interpretacin global 9) Reconoce la dificultad del cambio de modelos mentales, pero postula dar el salto cuntico que permita pensar estratgicamente de una manera completamente diferente 10) Reconoce la importancia de tener una apertura hacia lo inesperado para evitar el efecto ya establecido por Druker [21] (1973) Lo inesperado generalmente no se recibe, no se lo ve ni se lo oye, y por el contrario se lo ignora, o bien se lo interpreta errneamente, asignndole la forma de lo esperado 11) No trata del desorden como una pura negatividad, sino de los nuevos ordenes inherentes a los sistemas no-lineales, dinmicos e complejos que, a pesar de imprecisos e imprevisibles, son universalmente reconocidos, como las nubes, el mar turbulento, las arritmias cardacas, las disposiciones del trnsito ciudadano, las mediciones de audiencias, etc. "Para algunos fsicos, el caos es antes una ciencia

del proceso antes que de los estados, del llegar a ser que del ser." Gleick[22], Es que una lnea recta puede ser tambin un tipo especial de curva.

Bibliografa Mintzberg, Henry (1999) Safari a la estrategia Granica, 468 Levy D (1994) Caos Theory and Strategy: Theory, applications and Managerial Implications Strategic Management Journal, 15, 176 Stacey,R.(1992) Managing Chaos: Dynamic Business Strategies in an Unpredictable World London: Kogan Page Ahumada L. El aprendizaje Organizacional desde una Perspectiva Evolutiva y Constructivista de la organizacin http:://rehue.csociales.uchile.cl/psicologa/publica/volxiN1/l_Ahumada.pdf Prigogine, Centro Ilya Prigogine, Universidad de Texas, Austin Serra, R. (2003) El nuevo juego de los negocios, Grupo Editorial Norma, 95 Mintzbrg, H (1989) Diseo de organizaciones eficientes, Ateneo, 114 Senge, Peter (1990) La Quinta Disciplina, Granica Bs As.. y Senge P. (1995) Granica. Bs. As. Simon H. A (1978). El comportamiento administrativo, Aguilar, Buenos Aires, Madrid Mintzberg, H.(1989), obra citada. Citado por Andrea Rivaneira, Jornadas Estrategia U.C.S.E. Drucker, P (1973). La Gerencia Ateneo, Buenos Aires, 331 Gleick, J. Chaos Making a new Science In the 1970s a few scientists in the United States and Europe began to find a way through disorder.