Redes Culturales-Una Introduccion

Portal Iberoamericano de Gestin Cultural
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Redes Culturales: una introduccin1
David Casacuberta
Universitat Autnoma de Barcelona
ngel Mestres
Trnsit Projectes www.transit.es
Artculo cedido por los autores al Portal Iberoamericano de Gestin Cultural para su publicacin en el Boletn GC: Gestin Cultural N 14: Redes culturales, julio de 2006. ISSN: 1697-073X. Acceso directo: http://www.gestioncultural.org/boletin/2006/bgc14-DCasacubertaAMestres.pdf
Qu podemos entender por red cultural. Hablar de cultura implica hablar de una sociedad. Hablar de sociedad implica hablar de redes de personas que interactan. En ese sentido, uno casi se atrevera a decir que red cultural es casi una obviedad. As pues, para evitar las obviedades, necesitaremos llevar a cabo una serie de precisiones. En primer lugar, hay que desligar la red como elemento social del elemento tecnolgico. Situados en la sociedad de la informacin es fcil confundir los rboles con el bosque. Aunque ciertamente la forma natural de habitar una red en la actualidad es en formato digital, ello no significa que para que exista una red cultural sea necesaria una plataforma digital. An ms importante, disponer de un nombre de dominio y de un aparatoso sistema tcnico de debate no significa que tengamos una red, especialmente si no hay personas que interactan entre s, dispuestas a debatir y trabajar conjuntamente. En segundo lugar hay que distinguir entre red, propiamente dicha y trabajo en red. En un trabajo en red tenemos simplemente una unin temporal de actores que por cuestiones prcticas necesitan trabajar en formato red, distribuyendo el trabajo en diferentes elementos, asignando tareas a cada agente, valorando los resultados en equipo. Por el contrario, una red cultural funciona como un estamento, en el que los agentes tienen ya establecidas una serie de conexiones por defecto, tratos, formas de trabajo, que pueden cristalizar de repente en un proyecto en red, una mailing list, un congreso o cualquier otro proyecto. Quizs pasen meses hasta la prxima actividad visible de la red, pero por debajo sigue activa y sus miembros debaten futuros proyectos, plantean nuevos acuerdos, redefinen sus prioridades, etc. As, por ejemplo, los miembros de la comunidad de Wikipedia forman una red, independientemente del tiempo que pase entre entrada de nuevo artculo o revisin de artculo anterior, ya que forman parte de una comunidad definida por un proyecto estable, con ramificaciones y sin final claro: la Wikipedia. Por el contrario, un grupo de estudiosos que se comunican en red para desarrollar conjuntamente una serie de entradas del nuevo "Diccionario de la Gestin Cultural" estn trabajando en red en una unin temporal que se deshar una vez los artculos estn listos para ir a imprenta. Estructura de una red. Una red tiene una serie de elementos clave que tenemos que examinar para establecer sus propiedades y funcionamientos. Bsicamente son estos: Primero necesitamos establecer su estructura. Podemos indicar los siguientes tipos bsicos:
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Asamblearia u horizontal. Las decisiones se toman de forma colectiva, sin que haya ninguna jerarqua clara. Las redes culturales espontneas, asociadas a un forum de discusin, acostumbran a funcionar as. Meritocrtica. La jerarqua es fluida y se establece en funcin de la contribucin de cada individuo en la red. A mayor esfuerzo colaborativo ms importancia tiene la opinin y posiciones de este individuo. Sin embargo, si ese individuo pierde fuerza en la red, su posicin en la jerarqua tambin bajar. Sistemas de agregacin de noticias como Slashdot (http://www.slashdot.com) [Barrapunto (www.barrapunto.com) en versin espaola] o digg (www.digg.com) [Mename (www.meneame.net) en versin espaola) funcionan de esta forma, asignando unos llamados "puntos de karma" en funcin del trabajo global que el usuario desarrolla en la comunidad. Esos puntos de karma luego sirven para facilitar el trabajo de edicin, que le resulte ms fcil a ese usuario publicar o editar un artculo, etc.) Piramidal. La jerarqua est claramente establecida y adems es relativamente estable. Hay una serie de cargos asociados con diferentes responsabilidades y privilegios. Las redes asociadas a organizaciones internacionales, con miembros, presidente, secretario, tesorero, comit de direccin, etc. tienden a funcionar de esta forma. Heterrtica/estructura espagueti. Similar a la horizontal, aunque est construida a partir de proyectos. Los proyectos funcionan al estilo de espaguetis, interconectados entre s y es necesario, por as decirlo, ir estirando el spaghetti para establecer la jerarqua y quin hace qu. Los proyectos de desarrollo de software libre, especialmente los asociados a desarrollar el sistema operativo Linux funcionan as. Otros atributos que podemos considerar a la hora de analizar la estructura base son elementos como: - El tipo de acceso (pblico, restringido, de pago, gratuito pero con inscripcin previa, gratuito pero con la obligacin de colaborar en el desarrollo de la red, etc.) - Si hay cuotas de presentacin de minoras - El alcance final de la red local, nacional, internacional, etc. Una parte importante de la estructura es el sistema de financiamiento. Se autofinancia desde los mismos miembros? El trabajo es remunerado o voluntario? Si es voluntario se cobra en especies (prestigio, contactos, acceso exclusivo a cierta informacin, etc.?) Si dispone de financiacin, es pblica o privada?
Reglas y mecanismos. Una vez establecida la estructura, necesitamos saber qu tipo de reglas y mecanismos usa la red para funcionar. Bsicamente podemos distinguir entre: Formas de deliberacin. La manera en que la red toma decisiones, cmo se distribuyen las responsabilidades, la forma en que se establecen los objetivos y en particular, como se toman las decisiones rpidas, pues son las que ponen de manifiesto la naturaleza organizativa de la red. Mecanismos de confianza. Como hemos dicho antes, una red no es tecnologa, es sobre todo acuerdos de tipo social entre varios individuos. Lo que hace una red poderosa no es el nmero total de miembros ni los diferentes pases que la pueblan, ni siquiera las habilidades individuales de sus miembros ms expertos. El principal valor de una red es la confianza mutua y el respeto que se tienen los miembros. Slo una red basada en confianza mutua es capaz de llevar tareas interesantes. Sin ella, por muy habilidosos que sean sus miembros, pocas cosas se conseguirn. Para conseguir esa confianza mutua hay elementos clave como dar informacin veraz sobre uno mismo, establecer los contextos de accin de forma muy clara y construir las relaciones a partir del trabajo conjunto. Por ello, para establecer verdaderos mecanismos de confianza, es necesario definir de forma muy clara los mecanismos de trabajo colaborativo, de qu forma se asignan, como se evalan, etc. La Wikipedia ha tenido tanto xito en buena parte por los sistemas de confianza asociados al trabajo de publicacin y edicin. Aunque siempre hay algn aprovechado que utiliza el espacio para bromear o en beneficio propio, la estricta normativa tica desarrollada por Jimy Walles en relacin a cmo discutir una modificacin de un texto en la wikipedia ha permitido que exista un alto grado de confianza global entre los usuarios. Contenidos Una vez las formas estn claras, podemos pasar a los contenidos. Puesto que la red es una cosa mvil, y en continua evolucin, ms que analizar contenidos concretos, que pueden ir cambiando en funcin del tipo de miembros que entran y de cmo evoluciona la red. As pues es mejor examinar contenidos algo ms estables aunque tambin estn sujetos a mudanza ms a la larga. Bsicamente, esos contenidos son la misin y los objetivos. Por visin entendemos la posicin general que toma la red cultural en funcin a su contexto, qu funciones espera desempear y qu imagen quiere dar a los miembros (visin interna) y al pblico que va a recibir su mensaje y proyectos (visin externa). Una red como EValencia (www.e-valencia.org) tiene una misin difana desde sus inicios, lo cual explica su xito inicial: analizar de forma crtica la poltica cultural de la Generalitat Valenciana.
Una vez establecida la misin, vienen los objetivos que permiten convertir esa visin en una realidad, las metas que la red se pone a corto, largo y medio plazo para llevarla a cabo. Al analizar la misin, hemos de plantearnos preguntas clave como la forma en que est definida y planteada y hasta qu punto es asumida por los diferentes miembros de la red. Tambin vale la pena distinguir entre la visin explcita, aquella que aparece en los documentos oficiales y la implcita, aquella con la que realmente cuentan sus miembros, aunque no est puesta en papel en ningn sitio. Volviendo al ejemplo de E-Valencia, su autor, Daniel Garca-Andjar- podra haber planteado un modelo de productor-consumidor en el que l habra expuesto su opinin al pblico argumentando lo nociva que era para el desarrollo del arte esa poltica cultural, o bien poda tomar un modelo de creacin colectiva en el que fuera cada usuario el que expresara libremente su opinin y la debatiera con los dems, quedando as el artista creador del proyecto al margen de los contenidos, confeccionando solo el medio de discusin. Garca-Andjar opt por la segunda versin y ello explica buena parte de su xito. Al analizar los objetivos, hemos de examinar cuestiones como si stos son estables o van evolucionando, si son globales o si dependen del tipo de miembro, y distinguir entre objetivos externos y objetivos internos. Tambin es importante analizar el grado de concrecin de los objetivos. Objetivos generalistas poco definidos (por ejemplo "hacer avanzar la cultura en nuestra ciudad") son difcilmente evaluables, ya que no est claro qu se quiere lograr exactamente. De nuevo, en E-Valencia el modelo estaba claro y era incluso cuantificable: Nmero de usuarios que se conectaban y estaban dispuestos a discutir la poltica de la Generalitat valenciana y nmero de informaciones exclusivas o confidenciales que se iban descargando en esa web y que no eran accesibles desde otras publicaciones (en papel o electrnicas). Miembros Sin miembros no habra redes. Por tanto, vale la pena estudiarlos en detalle. Algunos elementos que nos pueden servir son: La ratio entre nuevos y viejos miembros. Tambin, ms cualitativamente, qu tipo de relaciones se establecen entre los viejos miembros y los nuevos; si se ignoran, si se establecen rivalidades, si los viejos miembros asesoran a los nuevos, etc. El tipo de miembro. Algunas redes se forman por individuos exclusivamente. Otras solo admiten organizaciones registradas. En otras se combinan estos dos tipos de miembro de diferentes formas. Relacionado con ello, podemos intentar establecer qu funciones desarrollan los miembros en funcin de su categora dentro de la red. Especialmente importante son los requisitos previos que se imponen para admitir un
miembro. Estos requisitos nos van a decir mucho sobre el tipo de red que nos encontramos. Tambin puede examinarse cuestiones sobre si hay que pagar para ser miembro, tipos de cuota, si hay algn tipo de discriminacin positiva a la hora de admitir miembros, etc. Finalmente, puede ser interesante examinar es la distribucin geogrfica de los miembros y si es realmente relevante para la red en cuestin. Redes sociales versus redes tecnolgicas. Insistamos: una red social no necesita de las TIC para funcionar; una serie de personas conectadas entre s mediante alguna aplicacin digital no son necesariamente una red. Sin embargo, no es menos cierto que las TIC facilitan enormemente el trabajo en red. Para obtener el mximo de las redes y no caer en fetichismos tecnolgicos que dificulten el trabajo real, es necesario tener en cuenta los siguientes principios: En primer lugar, hay que establecer en qu son buenos los ordenadores y en qu son buenos los humanos y darle al Csar lo que es del Csar. En principio, un ordenador es bueno procesando nmeros, buscando elementos en largas listas, trabajos mecnicos que implican grandes volmenes de datos. Por el contrario las personas somos buenas en realizar distinciones sutiles entre elementos parecidos, ser capaces de establecer patrones comunes entre elementos dismiles, valorar estticamente un elemento, analizar la armona de un conjunto etc. Si tenemos claro desde el principio qu tareas hace cada parte del equipo, el sistema funcionar mucho mejor. Otro tema importante es crear oportunidades y espacios para comunicaciones no virtuales. Aunque el e-mail o el chat resulten muy tiles, no es menos cierto que los humanos necesitamos el contacto fsico, el cara a cara de vez en cuando. Poder visualizar a las personas con las que trabajamos de vez en cuando es un elemento cognitivo clave que facilita mucho el trabajo en redes. Relacionado con ello es muy importante asegurar las conexiones empticas y emocionales entre miembros, que los miembros sean personas y no simplemente alias un chat o direcciones de correo electrnico. Es tambin importante saber utilizar con propiedad las herramientas digitales. Un ejemplo muy claro son los correos electrnicos. La forma masiva en que ha aumentado el volumen y flujo de correos electrnicos (olvidndonos incluso del fastidioso spam) se debe en buena parte al uso nada reflexivo que hacemos de ste. Mensajes donde se pide una informacin para una hora despus indicar que ya no la necesitamos pero s necesitamos otra, mensajes escritos mientras se est haciendo otra cosa y que luego resultan muy complejos de analizar, etc.
Usada con propiedad, la tecnologa puede ayudar a facilitar las relaciones de confianza entre miembros. Sistemas que aseguren que la persona con la que hablamos es realmente la que indica la etiqueta, formas de valoracin compartida de contenidos que nos aseguren de que realmente son tiles ya que otros usuarios lo han utilizado, sistemas de recomendacin de contenidos nuevos a partir de las selecciones de otros usuarios, etc. No hay que olvidar nunca la parte de investigacin. En lugar de simplemente aplicar un modelo tecnolgico que hemos visto en otro sitio y que parece que funciona vale la pena investigar nuestra red. Intentar establecer qu reglas sociales bsicas se utilizan en la red para guiar la interaccin social y trasplantarlas a la herramienta digital que queremos construir para dar apoyo a la red en cuestin. Algunos beneficios de la red. Por qu se ha instituido esta red en primera instancia? Qu busca? Esta pregunta es ms importante de lo que podra parecer: una disonancia entre los objetivos finales y los beneficios que realmente se obtienen acaba generando inevitablemente un paro del funcionamiento en red que acabar llevndola a su disolucin. Una red puede funcionar puramente en un sistema de economa de la atencin. Los productos de la red se liberan de forma gratuita entre sus miembros y/o el pblico en general y la que gente que participa de forma gratuita en el desarrollo de esos productos obtiene su beneficio atrayendo la mirada de personas, lo cual puede ser til despus en su vida social o profesional. Estas redes tienden cada vez ms a modelos como Creative Commons, Licencias Copyleft/GPL para el mundo del software, etc. para asegurar que lo que se ofrece de buena fe a la comunidad para conseguir atencin no se reutiliza de forma comercial sin reconocer a los verdaderos autores del producto. Un ejemplo interesante de esta red es Our Media (www.ourmedia.org) un espacio de distribucin de documentales de corte activista bajo licencia Creative Commons en el que los autores buscan el reconocimiento para poder desarrollar proyectos de documental social financiados. Sin embargo, no todas las redes han de funcionar as necesariamente. De hecho, slo unas pocas redes van a convertirse en hubs, atrayendo la mayora de la atencin. Si todas las redes atraen al pblico por igual, no tiene mucho sentido entonces el esfuerzo individual de crear contenidos. As pues, es necesario establecer otros mecanismos que garanticen el beneficio de los participantes en la red, ya sea en especies o monetariamente. Podemos indicar los siguientes mecanismos bsicos: Pago de los usuarios de una cuota fija o variable de suscripcin para poder acceder a estos contenidos. Despus los beneficios se reparten entre todos los
creadores de contenido. Es uno de los primeros modelos y todava el ms estndar. A cambio del pago, se ofrecen unos productos exclusivos y para competir con el producto pirata se ofrece un sistema de bsqueda muy gil e intuitivo que permite localizar el producto deseado de forma rpida y eficaz. Procesos de consultora. Una vez atrada la atencin del pblico se cobra por servicios extra, que no estn de forma libre en la red, o que requieren de una personalizacin. Es una de las formas en que los productores de software libre obtienen beneficios de su trabajo: el sistema operativo es libre, pero la consultoras especficas de cmo instalar tal paquete o como conseguir que el sistema haga tal cosa se cobran. Generacin de eventos a tiempo real. Cada vez ms expertos dicen que el futuro de muchos msicos -que slo cobran un pequeo porcentaje de las ventas de sus discos, y que debido a la piratera cada vez se venden menos- es obtener sus beneficios a travs de conciertos y giras en directo. El mismo fenmeno puede establecerse para redes culturales que disponen de una gran cantidad de informacin que en un momento dado pueden convertir en un festival y recaudar fondos mediante entradas. Es el modelo de proyectos culturales como Ars Electronica (www.aec.at) o Transmediale (www.transmediale.de) que aunque no son estrictamente redes culturales, usan la estructura en red para sus comunicaciones y para toma de muchas decisiones y que obtienen buena parte de su reconocimiento y beneficios a travs de los festivales del mismo nombre. Patentes y propiedad intelectual. Si la red puede organizarse como asociacin o empresa tiene abierta la posibilidad de patentar o registrar- en funcin del tipo de contenidos que genere- sus productos y obtener sus beneficios cuando otros organismos, empresas o individuales quieran utilizar esos contenidos en aplicaciones comerciales, teniendo as que pagar royalties por ello. Anuncios. Si la red tiene un sistema oficial de comunicacin (un website, una revista, un programa de radio) puede intentar vender publicidad, apoyndose en todos los usuarios que visitan ese medio de comunicacin, atrados por el contenido gratuito que la red ofrece. Dentro de este contexto GoogleAds es cada vez ms una fuente de rditos para autores de blogs que no tienen otra forma de canalizar su trabajo en beneficios. Comercializacin de productos fsicos. Alguna red puede acabar creando un objeto fsico, resultado de combinar algunos de los contenidos exclusivos de los que dispone la red. Puede ser algo simple como un libro o un CD o el resultado de la investigacin de los miembros de la red canalizada por un proyecto en red y que acaba generando un nuevo prototipo industrial, por ejemplo.
La difusin de informacin en la red. La capacidad de accin y organizacin de una red es directamente proporcional a la facilidad en que la informacin circula y el grado de fiabilidad que los miembros dan a esta informacin. Como ya hemos indicado en el apartado anterior, la confianza mutua en la red es uno de los valores bsicos desde la que construirla. Al definir estas capacidades es cuando necesitamos referirnos a las estructuras fsicas de la comunicacin, donde ya es relevante hablar de posibles ejecuciones tcnicas de la red. Ello no implica hablar necesariamente de nuevas tecnologas. Una red puede funcionar perfectamente como encuentros regulares presenciales. De hecho puede ser mucho ms til y operativa que una red digital compleja en la que los usuarios no confan excesivamente en la informacin que reciben, o no les parece suficientemente relevante, aunque disponga de los ltimos adelantos tcnicos. Para establecer la fiabilidad de una red desde este aspecto hay una serie de elementos que vale la pena examinar: Hasta que punto los gestores de la red son conscientes de los puntos dbiles y fuertes en la estructura de comunicacin. Estn localizados los puntos ms dbiles de la comunicacin y hay tcnicas establecidas para rodearlos? Toda red tiene una serie de puntos clave para redistribuir la informacin. Naturalmente, hay personas con ms contactos que otras y facilitan la difusin. En la jerga del anlisis de redes se las conoce como hubs. Es muy importante establecer quienes son los hubs de la red a estudiar, por qu lo son, y cul es su comportamiento estndar. Si uno estudiara la red de centros culturales asociados al arte digital, rpidamente vera la importancia de los hubs en lengua alemana: ZKM (www.zkm.de) y los ya mencionados Ars Electronica y Transmediale. Este fenmeno tiene implicaciones as en la forma en que la cultura digital se transmite, la importancia del uso del alemn, etc. Qu facilidades estn disponibles para conseguir la informacin. Hay elementos informativos ms difciles de obtener qu otros? En qu consiste esa dificultad aadida? La informacin est distribuida en un nico container o hay varias copias a disposicin de los miembros? Existen mecanismos ms o menos automticos para hacer copias de seguridad de esa informacin? Aunque no es imprescindible, es siempre til tener sistemas automticos para procesar la informacin, que permitan localizar un tem. Estas estrategias pueden ir de simples bsquedas de nombres de documento o fragmentos de texto, del uso de etiquetas para organizar la informacin (etiquetas que se pueden generar de forma automtica o que las ofrece el propio usuario) a establecer complejos sistemas con inteligencia artificial cuando el volumen de informacin es muy grande y resulta muy difcil orientarse.
La informacin no es simplemente datos. Tambin hay elementos ms abstractos como el know-how, las metodologas de trabajo. Es consciente la organizacin de la necesidad de transmitir esas informaciones? Cmo se hace? Qu recursos se dedican? Qu tipos de enlaces informativos se generan entre los miembros? Normalmente, estos enlaces acostumbran a seguir la estructura formal de la red. En una red horizontal la comunicacin es biunvoca, yendo y viniendo de todos los usuarios. En una red jerrquica los enlaces informativos sern bastante diferentes. Finalmente, es muy importante establecer los mecanismos de aprendizaje que se ofrecen en la red. Ello no significa necesariamente que existan recursos explcitos de aprendizaje (como por ejemplo, un curso e-learning) sino sobre todo establecer los mecanismos de aprendizaje implcitos. Qu se le explica al nuevo miembro y qu tiene que aprender practicando por el mismo. Qu soporte se da al miembro para entender las normas de funcionamiento y las idiosincrasias del sistema, etc.
El trabajo en red Qu tipo de objetos (virtuales y reales) genera una red? Cmo valoraremos los diferentes contenidos que la red genera? El trabajo en red genera una serie de objetos y procesos distintivos que vale la pena analizar. Una idea clave es no olvidar que la red es ms que sus diferentes miembros. La red da todo un contexto de trabajo sobre la que se desarrollan proyectos, se intercambia informacin, se generan nuevos contactos, se desarrollan, discuten y evalan nuevos productos, etc. Esta interaccin puede evaluarse principalmente desde los siguientes parmetros: Informacin. Qu estamos aprendiendo en la interaccin. Qu nuevos datos se nos ofrecen. Significado. Qu implicaciones tiene este conocimiento para m. Implicaciones. Qu necesito hacer, esperar o decidir en funcin de esta interaccin.
As no hay que olvidar que una red hay que valorarla sobre todo por los procesos ms que los productos. Es en funcin de las dinmicas que generen las redes donde residir el valor final, aquello ms importante, ms que en el producto final en s. Un web de distribucin de fotografas como Flickr (www.flickr.com) no destacar por sus productos finales (cualquier museo de fotografa local tiene mejores fotos que las que uno puede descargarse de ese website), pero est infinitamente ms vivo y abierto a posibilidades que cualquier museo.
Por otro lado, en una red los contenidos y productos se construyen de forma colectiva. Ello hace que su valor resulte diferente a un producto individual. No es necesariamente mejor, pero contiene mucho ms puntos de vista, y es el resultado de un complejo proceso de acuerdos y desacuerdos. En principio si queremos conocer detalles sobre la Guerra de los Cien Aos, la entrada de la Enciclopedia Britnica es mucho ms til que la de Wikipedia, ya que la primera ha sido revisada a conciencia por una serie de expertos, mientras que la Wikipedia es, probablemente, un trabajo amateur. Sin embargo, si queremos tomarle el pulso a un movimiento cultural vivo, como los mashups2, no hay alternativa a la Wikipedia (entre otras cosas porque la Enciclopedia Britnica no tiene una entrada sobre el tema). Hay toda una serie de contenidos en los que el trabajo del grupo, la creacin colectiva, supera con mucho el trabajo que un individuo o un grupo pequeo pueda crear, por muy expertos que sean en el tema. Es el fenmeno de la inteligencia aumentada. En la expresin de Surowiecki. "Bajo las circunstancias correctas, los grupos son claramente ms inteligentes que las personas ms inteligentes que forman el grupo". Una red tampoco ha de medirse por los proyectos que empiezan y acaban. Una red es sobre todo, algo continuo, un proceso que nunca se detiene. La red puede parecer parada, en el sentido de que no hay ningn proyecto en marcha, pero en realidad puede ser igualmente bulliciosa, con individuos interactuando socialmente, intercambindose informacin, discutiendo proyectos futuros, etc. Las redes son, gracias a sus miembros, eminentemente plurales. Ello tambin implica una pluralidad de metodologas, estrategias y tcnicas, gracias a la diversidad en sus miembros. Ello implica que una red funciona desde criterios de complejidad y diversidad, y no es reducible a mecanismos lineales para explicar su funcionamiento. Evaluar una red cultural. Si queremos establecer la funcionalidad de una determinada red, necesitamos tener claro primero que un mero anlisis cuantitativo no nos va a servir de mucho (aunque sin duda tambin va a ser informativo) porque -como hemos dicho antesen una red cuentan ms los procesos que los resultados finales en s mismos. Una red puede no generar muchos productos pero ser muy exitosa a la hora de establecer interacciones sociales fructferas entre sus miembros. Una evaluacin interna es algo muy importante para una red, de otra forma resulta muy difcil establecer si realmente se estn cumpliendo los objetivos y misin planteados, permite detectar los puntos dbiles en el sistema de comunicacin y as nos permiten rectificar si la forma de trabajar no es la correcta.
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Mashup (aplicacin web hbrida) http://es.wikipedia.org/wiki/Mashup www.gestioncultural.org portalgc@gestioncultural.org 11 de 16 www.gestioncultural.org/boletin/2006/bgc14-DCasacubertaAMestres.pdf
As pues, para evaluar una red utilizaremos magnitudes ms bien cualitativas como continuidad de la red a lo largo de un tiempo, calidad de las interacciones sociales generadas, nmero y calidad de las contribuciones de los diferentes miembros, cuntos miembros de la red son realmente activos y de qu forma. Para establecer el grado de eficiencia de una red hemos de basarnos en nuevos criterios, teniendo en cuenta las caractersticas especficas de una red. As, un aspecto que necesitamos examinar es el grado de complejidad de una red. Cuanto ms compleja sea esta, ms facilidad tendremos de crear cosas nuevas, adaptarse a situaciones cambiantes, ms facilidad de innovar... Otro aspecto clave es la velocidad de las comunicaciones. Cunto se tarda en que un elemento especfico de distribucin sea conocido por toda la red o por lo menos, todos los miembros de la red que necesitan conocer esa informacin. Tambin es importante establecer el grado de formacin que se establece en la red. Una red no ha de utilizarse solamente para transmitir datos, tambin ha de generar conocimiento y actitudes asociadas. Como hemos dicho anteriormente, toda interaccin en una red ha de generar informacin, significado e implicaciones.
Apndice: Ejemplos de redes culturales Art factories http://www.artfactories.net Plataforma internacional de recursos dedicados al arte y a los centros culturales, basado en el concepto de Desarrollo Cultural Comunitario, ayudando as a desarrollar iniciativas ciudadanas basadas en la involucracin de las comunidades. Creative clusters http://www.creativeclusters.com Red, conferencia y programa de eventos internacional que agrupo a los profesionales de la economa creativa en red. Su misin es desarrollar y regenerar proyectos que puedan situarse en la rbita entre lo econmico y lo cultural. Funciona bsicamente como red informativa, facilitando los contactos y compartir recursos entre los diferentes actores de la economa creativa. Trans Europe Halles http://www.teh.net Red de centros culturales independientes, con 36 miembros de 22 pases. Es una plataforma que permite a estos centros cooperar, compartir recursos y as establecer sinergias entre una gran diversidad de centros culturales multidisciplinarios. Pepinires europennes pour jeunes artistes http://www.art4eu.net/en/home Red especializada en fomentar la residencia internacional de jvenes artistas. Su misin es promover la emergencia y la movilidad de esos artistas estableciendo residencias cruzadas, proyectos conjuntos, etc. Cortex http://www.cortex-culturemploi.com Organismo que, como objetivo principal gestiona una bolsa de empleo europea para todos los sectores culturales, especialmente aquellos ligados a la administracin, gestin y mediacin cultural. Culture_info http://www.culture.info Portal cultural para todos los profesionales de la cultura de la Unin Europea. Cada pas dispone de su propia pgina web y se ofrecen informaciones con las agendas culturales de esos pases, as como informacin sobre proyectos europeos.
Dare http://www.dareonline.org Dare ofrece recursos interactivos para la educacin en el arte contemporneo desde una perspectiva de diversidad cultural. Dare lista ms de cien proyectos relacionados con la cultura, organizados desde los temas de juego, espacio+lugar o traduccin. Tambin ofrece una base de datos con ms de 200 entradas de artistas, galeras y espacios educativos. Efah European Forum for the arts and heritage http://www.efah.org EFAH es una red cultural que incluye ms de 5000 organizaciones de 25 pases europeos. Es una red activa en todos los campos culturales, desde las orquestas a las asociaciones de autores, instituciones acadmicas u organizaciones para la conservacin del patrimonio, teatros nacionales o redes culturales internacionales, conservatorios, coros, festivales y fundaciones. Culturebase http://www.culturebase.net Base de datos internacional de artistas comtemporneos, agentes culturales y expertos de todos los mbitos. El website ofrece ms de 1000 entradas para individuos o grupos. Incluye imgenes y otros ficheros multimedia. ELIA - European league of institutes of arts http://www.elia-artschools.org Red independiente de unos 360 institutos de formacin artstica que cubren todas las disciplinas (arte, danza, diseo, teatro, bellas artes, msica, media-art y arquitectura) en 47 pases. IETM Informal European Theater Meetings http://www.ietm.org Organizacin para estimular la calidad, el desarrollo y los contextos de las artes performativas en un entorno global, al iniciar y facilitar el trabajo en red y la comunicacin entre agentes de forma profesional, as como el intercambio dinmico de informacin, la transferencia de know-how y la presentaciones de buenas prcticas. Pearle - European League of Employers' Associations in the Performing Arts sector http://www.pearle.ws Pearle es una red de ms de 3500 empleadores en el mundo cultural, incluyendo teatros y compaas de produccin teatral, orquestas y conjuntos musicales, teatros de pera, compaas de danza y ballet, festivales y otras organizaciones dentro de las artes performativas en toda Europa.
International Centre for the Study of the Preservation and Restoration of Cultural Property (ICCROM) http://www.iccrom.org Es una organizacin intergubernamental (IGO) para la conservacin del patrimonio cultural. Ofrece sus servicios a diferentes a ms de 100 estados miembro de la comunidad internacional. International Association of Libraries and Museums of the Performing Arts (SIBMAS) http://www.sibmas.org SIBMAS se define como un forum internacional para promover la investigacin, tanto prctica como terica, as como la documentacin de las artes perfomativas. SIBMAS est asociada sobre todo a tres proyectos permanentes. - El directorio mundial de museos y bibliotecas sobre teatro, accesible online. - La Bibliografa Internacional del Teatro, publicada por el Theatre Research Data Centre en el Brooklyn College de Nueva York. - La Enciclopedia Mundial de Teatro Contemporneo en 6 volmenes (1994-2000). International Committee for the Conservation of the Industrial Heritage (TICCIH) http://www.mnactec.com/ticcih Esta organizacin mundial busca promover la preservacin, conservacin, investigacin, documentacin e interpretacin de nuestro patrimonio industrial. Este campo incluye objetos materiales como los espacios industriales, edificios y arquitectura, equipo, maquinaria, as como alojamientos, colonias industriales, paisajes industriales, productos y procesos, as como la documentacin de la sociedad industrial. Entre sus miembros podemos encontrar, historiadores, conservadores, comisarios, investigadores, estudiantes, profesores, etc. International Confederation of Architectural Museums (ICAM) http://www.icam-web.org ICAM es una organizacin internacional de todos los museos, centros y colecciones dedicadas a la arquitectura y aquellas personas interesadas en el patrimonio arquitectnico. Su misin es potenciar los enlaces entre todos aquellos interesados en mejorar nuestra comprensin de lo que es la arquitectura. International Council on Archives (ICA) http://www.ica.org El ICA tiene como misin promover la preservacin de los archivos en todo el mundo, en tanto en cuanto constituyen las memorias de las naciones y sus sociedades, modelando su identidad. El ICA trabaja para la conservacin de los archivos y mejorar la comunicacin a la vez que respeta la diversidad cultural.
International Council on Monuments and Sites (ICOMOS) http://www.icomos.org Con ms de 7500 miembros, ICOMOS tiene como misin la conservacin y proteccin de aquellos sitios con patrimonio cultural. Buscan la promocin de teoras, metodologas y tcnicas cientficas para la conservacin del patrimonio arquitectnico. ICOMOS se constituye como una red de expertos que se beneficia del intercambio interdisciplinar, incluyendo arquitectos, historiadores, arquelogos, historiadores del arte, gegrafos, antroplogos, ingenieros y urbanistas. International Council on Museums (ICOM) http://icom.museum ICOM agrupa museos y profesionales de la musestica y tiene por misin la conservacin, continuacin y comunicacin a la sociedad del patrimonio natural y cultural mundial, presente y futuro, tangible e intangible. Esta organizacin creada en 1946 mantiene relaciones formales con la UNESCO y tiene un status consultivo en el Consejo Econmico y Social de las Naciones Unidas. ICOM, es una organizacin internacional que gestiona sus actividades ordenando sus ms de 21,000 miembros en 113 comits nacionales y 30 internacionales entre los que nos parece interesante destacar los siguientes dos ejemplos: International Committee for Documentation of the International Council of Museums (CIDOC) http://www.willpowerinfo.myby.co.uk/cidoc Centrada especialmente en desarrollar un estndar a la hora de documentar museos y otros proyectos asociados al patrimonio cultural. Esos estndares pueden ser de procedimientos, de datos, de obras, etc. Committee for Education and Cultural Action (CECA) http://ceca.icom.museum La CECA agrupa diversos profesionales de la cultura: educadores, comisarios, profesores, comunicadores e intrpretes interesados en la educacin y la accin cultural aplicada al patrimonio. Sus objetivos bsicos son fomentar la cooperacin internacional de todos los trabajadores en temas de patrimonio, especialmente en las cuestiones asociadas a la educacin.

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Mashup (aplicacin web hbrida) http://es.wikipedia.org/wiki/Mashup www.gestioncultural.org portalgc@gestioncultural.org 11 de 16 www.gestioncultural.org/boletin/2006/bgc14-DCasacubertaAMestres.pdf

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