Intervencin Sistmica Empresarial

La intervencin sistmica es una solucin para las empresas, instituciones, industrias y organizaciones. Una intervencin sistmica es un proceso definido por varios pasos, como son:

Diagnstico Planificacin de estrategias Ejecucin Evaluacin de los resultados Todo esto es diseado para impactar a la organizacin a travs de sus recursos humanos y de sus procesos de trabajo. Todo el proceso tiene su origen en la importancia de la cultura de calidad y en su impacto en la productividad organizacional, al considerar al talento humano como el recurso generador de la ventaja competitiva de la organizacin, logrando que ste mejore la forma en que se desarrolla el trabajo y que ejecute una gestin ms eficaz, ms efectiva y ms eficiente.

Las intervenciones que ofrecemos en ekilibra son muy variadas, debido a que se disean a partir de las necesidades particulares de cada organizacin, industria o empresa.

Usualmente, en el campo del Desarrollo Organizacional cuando se toman acciones planificadas para solucionar problemas y situaciones especficas, restaurar condiciones e impulsar y/o restablecer condiciones dirigidas a la efectividad y a la salud organizacional; as como para apoyar la estrategia de la empresa basada en Investigacin - Accin, Creatividad e Innovacin, se utiliza casi siempre la palabra intervencin organizacional. Determinar e influenciar la marcha de un proceso de cambio utilizando cualquier tcnica de intervencin, nos demandar ante todo prepararnos y entrenarnos adecuadamente como facilitadores, asesores y consultores en procesos de tecnologa social para poder emplear tcnicas orientadas a modificar nuestros diferentes entornos. Por tanto, el conocimiento de las diferentes herramientas de intervencin a nivel consultora nos ayudarn a crear ambientes ms saludables y competitivos en beneficio de la organizacin para cual se trabaje. Introduccin Muchas veces nos preguntaremos como profesionales del DO Cmo intervenir en los diferentes niveles de la organizacin, cuando intervenir en el cambio de la cultura organizativa, cmo el cambio en las estructuras mentales solo puede lograrse invirtiendo en tiempo, en recursos y en espacios de reflexin con la participacin de la gente? (5) La respuesta es muy sencilla, preparndonos para los diferentes escenarios y ambientes para estar listos ante cualquier demanda profesional en ste campo. Por lo cual, ser de gran importancia crear conciencia para emplear diferentes modelos de intervencin para el desarrollo organizacional (DO) dirigido a diferentes compaas controlando acciones, facilitando las estructuras mismas, y ayudando a trabajar con todos sus integrantes bajo enfoque de mejorar sus actitudes y comportamientos.

En el campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se

compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. La gran mayora coincide que el DO es un cambio planeado, este cambio tiene sus races en la idea de una organizacin y un sistema social, abordado como un proceso que ayuda a modificar aspectos culturales y estructurales permanentes que visualizan e institucionalizan a travs de una serie de tecnologas sociales. (2) Por ejemplo, desde el punto de vista de la formacin de los funcionarios pblicos, se requiere que la persona adquiera competencias vinculadas al manejo de las tecnologas de diagnstico e intervencin en materia de gestin de polticas pblicas, organismos, equipos de trabajo, personas, programas y proyectos pblicos, burocracia y cambio de la cultura organizacional pblica. En este caso, el proceso de intervencin mismo requiere que el consultor adquiera capacidades crticas en materia de tecnologas de diagnstico e intervencin en materia de gestin pblica. Es decir, que sea capaz de entrenarse como un facilitador del cambio en organizaciones pblicas. (4) El entorno de las organizaciones pblicas comparado contra el sector privado cambia significativamente a nivel de identificacin de competencias, polticas y normatividad por lo cual ser sumamente importante considerar procesos de intervencin diferentes ya que el DO nos ayudar a poder abordar problemticas y situaciones sociales completamente cambiantes. Por lo cual ser importante abordar los diferentes cambios sociales en las organizaciones desde ngulos y perspectivas que requieran intervenciones muy claras y especficas. Dirigirse hacia las organizaciones de manera innovadora, ser un incentivo y un parmetro de cambio que nos ayudar como consultor a enfocarnos en aquellos cambios necesarios que generen un orden estratgico y una amplitud del conocimiento mismo.

Breve Historia

La historia del desarrollo organizacional es importante abordarla para tratar, conservar y mejorar las tcnicas de intervencin. Segn Strauss (1999), nos dice: Que durante los aos 50 y 60 naci un nuevo integrador tipo de capacitacin, conocido como desarrollo organizacional (DO). El cual consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organizacin, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Por lo cual se propuso cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a su tecnologa y al rpido ritmo de cambio. Para los aos 70 y 80 Swieringa y Wierdsma, (1995) comentan en su libro La organizacin que aprende, que el desarrollo organizacional creca a pasos agigantados, y se extenda hasta alcanzar toda clase de tcnicas, reas organizacionales y tecnologas de la organizacin; las cuales principalmente trataban con conceptos centrales en el campo. Segn Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro races principales: la invencin del grupo-T y las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invencin de la tecnologa de retroalimentacin de encuestas, el surgimiento de la investigacin de la accin, y la evolucin de los enfoques sociotcnicos y socioclnicos de Tavistock. Asimismo, Rafael Guzar (2008), aborda el tema desde la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quines dice que fueron los primeros abogados de la contingencia, haciendo nfasis principalmente en determinadas dimensiones de la organizacin, en particular hablando de la estructura y en las relaciones entre los grupos. Lawrence afirma que las organizaciones operan en distintos ambientes en las cuales se ha comprobado que a travs de las tecnologas de intervencin se puede lograr el manejo eficaz de los conflictos cuando los individuos se enfrentan de manera abierta el problema hasta

encontrar una respuesta ptima en trminos de las metas de la organizacin. Por ejemplo: el conflicto proactivo puede generar resultados o consecuencias positivas para la organizacin, es decir, llevar a cabo una reunin departamental para sugerir a travs de un proceso de focus group, medidas o mejoras la solucin del problema. Por lo cual, se puede decir que las intervenciones han tenido su origen aplicativo en diversos procesos orientados a la solucin de problemas, en los cuales principalmente se han utilizado diversas tcnicas para analizar situaciones complejas y en donde stas pueden posibilitar una resolucin y un resultado acorde a las necesidades de la organizacin.

Definicin Dentro de nuestro campo profesional hablaremos de la intervencin cuando se trate de un acto intencional, cuando pretendemos lograr algo y/o proponemos un objetivo y/o un propsito. Es deliberadamente planificado y es el conjunto que se trabaja con dos partes involucradas, una es el cliente y el otro el proveedor (Consultor). "Nada es parte de un plan hasta que no se ayude a construirlo". El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto, por ejemplo: en la cultura organizacional. Ser necesario escoger la intervencin ms adecuada para la situacin que se quiera aplicar a un problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervencin no es la fase final del desarrollo organizacional, sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo, medible y cuantificable. Por tanto se puede definir la intervencin como una fase del proceso de desarrollo organizacional que puede ser utilizada como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico (8). El impacto de una intervencin no depende de las intenciones subyacentes de la persona que interviene, sino de las reglas de autodireccin del sistema al cual est dirigido y condicionado mucho veces al resultado y a la libertad de accin en donde se trabaje.

Las intervenciones, ya sean internas o externas, directas o indirectas, describen lo que se hace, ms no lo que se obtiene como resultado. (2) Caractersticas Hay cientos de intervenciones diseadas por consultores del DO que han tenido un gran xito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurran situaciones similares (9) Las intervenciones son procedimientos por medio de los cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de personas o una organizacin. Por lo tanto, se puede decir que las intervenciones pueden surgir de dentro o de fuera de la organizacin. Una intervencin directa basada en una decisin de la Direccin, por ejemplo puede ser el cambio de una estructura organizacional, el desarrollo de un nuevo producto o servicio, la implementacin de un instrumento de evaluacin de personal o la construccin de una nueva sede. Pero tambin una reunin de trabajo de un jefe con sus colaboradores es una intervencin porque cambia el sistema social. Siguiendo este planteamiento podemos constatar, que en nuestro rol de facilitador(a), asesor(a), consultor(a) intervenimos con el simple hecho de estar presentes, puesto que esto cambia la "teora subjetiva" de los integrantes de una organizacin (cul ser su misin?). En igual forma, cuando se facilita la instrumentacin de la intervencin de tcnicas de creatividad, por ejemplo, se utilizan desde un inicio diseos de productos y ejecucin de procesos de trabajo los cuales estn orientados a la generacin de un producto y un servicio nuevo para la organizacin. (2) En trminos generales, los criterios de intervencin pueden dividirse en las siguientes opciones: a) b) Empezar en la gerencia (en el nivel organizacional ms alto) Empezar con las personas

c)

Empezar donde haya problemas (3)

La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados. (6)

Tcnicas de Intervencin Hay cientos de intervenciones diseadas por consultores del DO que han tenido un gran xito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurran situaciones similares. As que a travs de la facilitacin, Involucrando a los diferentes niveles de la organizacin podemos diagnosticar. Sensibilizar a su gente, para mantener una actitud favorable al dilogo, al intercambiar de ideas, a espacios de interrelacin, que permitan la reflexin desde la observacin de cada uno de los miembros, evitando sealamientos que no contribuyan a un clima favorable para el aprendizaje y para la transformacin cultural (5). Asimismo, la reflexin y las discusiones grupales ayudan a generar puntos de vista y soluciones nuevas y mejores para la organizacin (Saray, 1997). Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado diferentes tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. A continuacin se mencionan y describen algunas tcnicas de diferentes autores:

o o o o o

Escultura organizacional Uso de metforas Mapa mental Encuesta cintica Tcnicas de preguntas (2)

o La retroinformacin con base en una encuesta o o La formacin de grupos Los crculos de calidad (6)

o Objetivos de Autodiagnstico o La organizacin como un todo (1)

Segn House (1975). En una publicacin referida en Organization Development and Change, considera las siguientes tcnicas de intervencin:

 Sistema

Total: Teoras contingentes de Diseo organizacional, Survey feedback, reuniones de confrontacin organizacional. individuo organizacin: Diseo de trabajos, Centros de Decisin, Anlisis de Roles, Administracin por objetivos. personal de trabajo: Consultora de procesos, intervencin de terceros, Team Building, Intervencin interdepartamental, diagnstico de grupos familiares por reuniones. intrapersonal y relaciones: Planeacin de vida y carrera, entrenamiento en laboratorio, Grupos de Encuentro y Consultora personal. (3)

Contacto Estilo

Anlisis

Otros autores tocan y abordar el proceso de intervencin a travs de las siguientes tcnicas:
Desarrollo

y mtodos de entrenamiento de equipos.

El grupo es entrenado y seleccionado con base en el trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y aclaran y comprenden sus causas. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida por participantes y equipos de consultores que trabajan en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, y al mismo tiempo atender los objetivos de la organizacin.
Entrenamiento

de la sensibilidad (Grupos T).

ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. La participacin voluntaria es una de las caractersticas distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participacin es igualmente voluntaria

cuando se trata de la utilizacin de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Guzar (1995), dice que el grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando; por lo cual, el profesional del DO debe generar las condiciones para se expresen con libertad, las ideas, creencias y actitudes. Por lo cual, el objetivo principal de los grupos T, es proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y la forma en la que otros los perciben, teniendo mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos del grupo.
Consultora

de Procesos.

Se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero auxilia en la organizacin para el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir. (1)

Modelos
Existen tantos modelos como intervenciones en DO para facilitar la dinmica de las organizaciones, las cuales la mayora de ellas obedecen a una estructura que en mucho sigue los lineamientos de la metodologa de la investigacin cientfica:
Disonancia Utilizacin

(necesidad sentida de cambio) de diferentes alternativas de solucin de informacin

Recopilacin Discusin

(De los hallazgos encontrados con las personas y entornos involucrados Sistema Cliente) Contrato Psicolgico. conjunto de Planes de Accin

Diagnstico Diseo

 Implementacin Seguimiento

y evaluacin

Documentacin

Nota. Entre la etapa e implementacin y evaluacin se va a dar una continua retroalimentacin al punto del diagnstico en conjunto, hasta que el problema haya quedado solucionado (3)

Proceso
Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas: 1.-Recoleccin y Anlisis de datos: determina la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. 2.- Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos para levantar datos: mediante entrevistas, observacin de procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por entrevistas semiestructuradas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico.

4.- Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

Consideraciones Generales El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera indefinida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, y si se requiere diagnstico, donde debera estar, y que tipo de intervenciones sern necesarias para buscar los cambios tendientes a suscitar la accin. De esta manera continua el proceso, evaluando los resultados para no perder la fuerza; y aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques no debemos de claudicar en el proceso. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Llama la atencin tambin que en el desarrollo organizacional, a pesar que se ofrezca el uso de la capacitacin por medio de grupos T o de laboratorios; se puede observar que puede crear cuestiones debatibles acerca de esta capacitacin. El uso de la capacitacin de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organizacin y facilitar su aplicacin al medio ambiente del trabajo. (9) La cultura organizacional tambin incide en la mayora de las organizaciones en el abordaje del proceso de intervencin ya que tienden a obstaculizar y a suprimir los sentimientos de las personas para generar el verdadero cambio. La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo. (3) Por ejemplo, involucrando a todos los diferentes niveles de la organizacin, podemos romper el mito de esperar que los otros cambien, o como tambin se ha manifestado lo que otros esperan es que primero los de arriba cambien. Identificando las acciones nos

permitir transformar a los integrantes de la organizacin, por medio de anlisis de las causas y de los efectos, interviniendo y trabajando muy de cerca con los niveles directivos. Ser muy importante abordarlos en este nivel, debido a la gran responsabilidad de implementar los planes de accin estratgicos que conllevan a lograr la total trasformacin. La funcin principal ser sealar aquellas causas para priorizar aquellos problemas que deben enfocarse a los esfuerzos que permitan soluciones. Esto quiere decir que se puede tener claridad sobre lo que se pretende modificar en los modelos intervencionistas del DO, pero no sabemos cuales van a ser sus efectos (2) Podemos buscar controlar los procesos intervencionistas del DO pero no sus consecuencias; insistiendo en una participacin activa de todos los miembros y conocimiento de las acciones a emprender por parte de todos los niveles de la organizacin. (5) Por ejemplo, cuando se promueve el cambio en una organizacin se debe hacerlo de manera escalonada, ir combinando los cambios con la estructura actual, se debe vencer la inercia, generando la participacin de los diferentes miembros de la organizacin e ir identificando cuales son las fortalezas de la cultura organizacional y cual son las debilidades que deben enfrentar. Sern ellos los que debern responsabilizarse de las acciones de intervencin, los cambios y los compromisos pactados. La transformacin organizacional a travs de la intervencin deber implicar una ruptura de comportamientos y actitudes existentes, siendo gradual, y vindose como un proceso acumulativo y permanente que progresa en medio de conflictos y tensiones que no se resuelven en el corto plazo, ni en momentos predefinidos. La transicin de lo antiguo a lo nuevo, no se puede ver como una lgica lineal ni secuencial, se trata de una ruptura y como tal, es decir, es conflictiva, agudiza las contradicciones entre las fuerzas que buscan la estabilidad, el Statu quo organizacional, y las que promueven el cambio. (5)

Conclusiones Las diferentes tcnicas, modelos y procesos de intervencin mencionadas anteriormente nos debern de servir para lograr un adecuado conocimiento de los individuos y las colectividades al interior de la organizacin (5) Por lo cual podemos resumir que:
Una La

intervencin profesional debe basarse en una hiptesis y diagnstico preliminar. observacin e interpretacin de las causas y efectos de la intervencin determinan nuestra nueva hiptesis y nuestra prxima intervencin. de las tcnicas de intervencin en procesos de cambio organizacional debemos de utilizarlas a criterio, ya que las ms indicadas nos servirn para abordar al entorno y su cultura organizacional. entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas.

Hablando

Diferenciar

Basar nuestras intervenciones en hiptesis que tengan una consecuencia real esperada. nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto de cambio y a las personas a las que se dirigen (por ejemplo: en la fase de diagnstico trabajar con grupos homogneos, en la fase de cambio con grupos heterogneos) (2)

Diferenciar

De esta manera los procesos de cambio en las organizaciones deben ser claros y precisos al momento de abordarlos ya que se originarn problemticas y situaciones diversas que a travs de intervenciones muy especficas nos darn la base para identificar sus ideas, creencias y actitudes que en ese momento nos apremien. Bibliografa Imn, P.P.A. Desarrollo Organizacional.http://www.slideshare.net/aimp/desarrolloorganizacional-presentation (1)

Lira, P. (2008). Innovacin y Gestin Humana.http://innovacionygestionhumana.blogspot.com/2011/03/tecni cas-de-desarrollo-organizacional.html (2)

El proceso de intervencin organizacional implica generar una realidad social nueva a partir de otra pre-existente. La naturaleza esencialmente social -ms que tcnica- de este proceso implica que los conocimientos que le sirven de sustento se irn constituyendo a lo largo de un proceso interactivo en el cual debieran tener cabida todos los actores sociales involucrados en l. A partir de esos conocimientos sobre el entorno y sobre la realidad organizacional existente se pueden modelar situaciones organizacionales futuras que den respuesta a los problemas que dieron origen a la intervencin. Cuando se disea la metodologa de intervencin es fundamental tener presente tres elementos que se dan en cada una de las etapas de desarrollo y que se relacionan con el carcter intencional de toda intervencin. La direccionalidad, esto es, hacia dnde queremos ir. La viabilidad que es la confrontacin entre lo que queremos hacer y lo que podemos hacer. Y la operacionalidad que es la confrontacin entre losmodelos concebidos a nivel terico y su posterior implementacin prctica. En todo el proceso que va desde el conocimiento de la realidad organizacional existente hasta el modelamiento e implementacin de una realidad futura se pueden distinguir, al menos, cuatro momentos metodolgicos bsicos. La etapa de diagnstico en la cual se da cuenta de la realidad de partida y se precisan los objetivos de la intervencin. La etapa normativa en la cual se define y modela la situacin organizacional futura a la cual se desea llegar. La etapa estratgica en la cual se definen los caminos para llegar desde un punto al otro. Y la etapa de transformacin en la cual se construye la nueva realidad organizacional. El carcter metodolgico de todas estas etapas debe ser, por un lado, fundamentalmente interactivo, como lo contrapuesto a lineal y, por otro lado, participativo. El entorno en el que se mueven las organizaciones de trabajo cualquiera sea su naturaleza- hoy en da ha cambiado drsticamente.

Esto es un hecho y en su origen hay mltiples factores que van desde el surgimiento de nuevas formas y nuevas herramientas de comunicacin hasta una nueva realidad econmica, poltica y social cuyo elemento esencial es el cambio permanente, rpido y, muchas veces, sorpresivo y difcilmente predecible. Al mismotiempo, al interior de las organizaciones es tanta la diversidad de recursos materiales y humanos que existe actualmente recursos tambin en permanente cambio dados los niveles de innovacin tecnolgica alcanzados- que obliga a disponer de procesos de gestin cada vez ms sofisticados para que se logre poner esos recursos al servicio eficiente de los objetivos y metas organizacionales. Se podra decir, entonces, que dinmica y transformacin es lo que determina la vida de las organizaciones sociales en la actualidad. Frente a esta realidad, la pregunta que cabe plantearse es cmo esas organizaciones deben enfrentar el cambio para mantener sus niveles de eficacia oeficiencia; incluso a veces tan slo para sobrevivir. Para responder esta interrogante, la primera observacin que es importante destacar se relaciona con la actitud fundamental con la cual los responsables de la organizacin debieran enfrentar el cambio. Dicha actitud no debiera ser reactiva, como frecuentemente lo es. Por el contrario, debiera ser proactiva y planificada de manera tal que se pueda garantizar que la direccionalidad del cambio sea la deseada. Es en este sentido que se abre paso el concepto de intervencin organizacional, entendida como un conjunto de acciones especficamente definidas para disear, implementar y hacer el seguimiento de un proceso de cambio organizacional. En este escenario, cualquier organizacin debe armonizar, al menos, cuatro aspectos para lograr los niveles de eficiencia y eficacia aceptables:

Su capacidad para detectar e interpretar correctamente los cambios significativos que se dan en el entorno Su capacidad para desarrollar los instrumentos que le permitan hacer frente a dichos cambios, desde el desarrollo o adquisicin de nuevas tecnologas hasta el diseo de las estrategias para responder a los cambios polticos La correcta definicin de los requerimientos internos que le permitan lograr un procesos de mejoramiento continuo y responder,

as, a las expectativas sociales en el caso de las organizaciones estatales o a las expectativas del mercado en el caso de la empresa privada y La capacidad para redefinir permanentemente los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que dan vida y permiten el desarrollo de la organizacin.

La intervencin organizacional se puede dar sobre cualquiera de los elementos que le permiten a las organizaciones armonizar esos cuatro aspectos que hemos sealado. Algunos tericos del tema proponen un modelo general que considera tres objetos fundamentales sobre los cuales se puede realizar una intervencin organizacional: las macro estructuras organizacionales y los objetivos y polticas que les sirven de base de sustentacin, los procesos de trabajo que se dan a su interior y las polticas relativas a la gestin de los recursos humanos que los realizan. Veamos a qu necesidades responde una intervencin organizacional en cada uno de esos mbitos. Cuando la necesidad surge de cambios muy significativos ocurridos en el entorno -cambios de poltica de gobierno, crisis econmica generalizada, etc- es conveniente implementar un proceso de planificacin estratgica que abarque todos los niveles y reas de la organizacin. Ello permitir redefinir los objetivos, metas y polticas generales de la organizacin de manera que esta pueda sobrevivir en el nuevo escenario. Si la necesidad surge de problemas detectados en la productividad del trabajo o conflictos serios a nivel del clima laboral de la organizacin, la intervencin se centrar en los recursos humanos. En este caso, el proceso de intervencin organizacional corresponder a lo que se denomina normalmente Desarrollo Organizacional. Una intervencin en este campo se realiza para lograr uno o varios de los siguientes objetivos:

Integrar los intereses y las motivaciones de las personas con los objetivos y metas de la organizacin de manera tal que se genere una relacin de ganar-ganar entre ambos. Redistribuir el poder en la organizacin lo que puede significar descentralizar, delegar, aplanar, etc con el objetivo de disminuir elementos de distorsin en el procesos decisional producto de la lejana entre quienes toman decisiones y la realidad concreta.

Redefinir los objetivos y polticas a nivel de ciertas unidades organizacionales cuando se detectan debilidades y asimetras al interior de la organizacin. Revitalizar la organizacin cuando se detecta una prdida significativa de competitividad. Esto implica un proceso de autoreflexin y anlisis de las prcticas organizacionales a partir de la experiencia concreta. Cuando se trata de organizaciones que tienen un componente tecnolgico muy significativo, es adecuado instalar un proceso de aprender a aprender, es decir, promover y desarrollar la formacin continua en todas sus formas- como estrategia para incorporar con eficacia el cambio tecnolgico permanente.

Si la necesidad de la intervencin surge de la incorporacin de cambios tecnolgicos significativos ella se orientar a los procesos de trabajo. En este caso, normalmente la intervencin organizacional cae en el mbito de la reingeniera y responder a objetivos como los siguientes:

Combinar de manera distinta los recursos humanos, materiales y financieros a nivel de aquellos procesos que se ven directa o indirectamente afectados por la introduccin de las nuevas tecnologas. Corregir el ajuste entre el trabajador y un nuevo puesto de trabajo con la adecuada implementacin de tcnicas que la gestin moderna de los recursos humanos ha puesto a disposicin de la organizacin. Corregir el ajuste entre la organizacin del trabajo, esto es, entre la definicin de funciones, puestos de trabajo y responsabilidades y las nuevas tecnologas. Aumentar la rentabilidad o la productividad en todos aquello procesos de trabajo que agregan valor.

Este tipo de intervencin responde mejor a necesidades que se presentan en organizaciones de carcter productivo donde los procesos de trabajo son eminentemente tcnicos y deben incorporar permanentemente nuevas tecnologas. Teniendo presente estos tres escenarios en los cuales puede resultar necesario o conveniente implementar la intervencin organizacional, intentaremos que las consideraciones metodolgicas que vamos a

analizar apunten a cualquier tipo de intervencin de los que hemos mencionado. CONSIDERACIONES EPISTEMOLGICAS Partiremos analizando algunos elementos metodolgicos que se refieren a la naturaleza de la intervencin organizacional y que, por lo tanto, se relacionan con el tipo de conocimiento que se pone en juego cuando se emprende este tipo de acciones. En primer lugar es importante considerar que el objetivos de una intervencin organizacional es cambiar la realidad no conocerla aunque, obviamente, una cosa exige la otra. Como el objetivo es una accin concreta que busca fines prcticos, la metodologa para implementarla debe estar orientada a validar el conocimiento involucrado preferentemente por su eficacia ms que por su coherencia terica. Es decir, en este contexto, un conocimiento es vlido cuanto mayor es su poder explicativo o su alcance. Esta consideracin es importante de resaltar dado que, en este campo, normalmente las organizaciones recurren a personas externas, consultores o asesores, que muchas veces vienen del campo acadmico y por ello pueden imprimir justamente ese sello acadmico a acciones que por su objetivo deben ser pragmticas. En la medida que una intervencin organizacional busca cambiar la forma de hacer las cosas, ello implicar necesariamente, desencadenar un proceso de cambios que alterar la relacin de las personas con los procesos de trabajo, las relaciones entre las personas y la relacin entre los tres componentes bsicos de cualquier organizacin productiva: direccin, trabajadores y usuarios o clientes. Como el objeto del conocimiento pasa por las personas, y estas a su vez tienen sus propias visiones de la realidad, la metodologa debe contemplar herramientas que privilegien el elemento interactivo en el proceso de conocimiento. En segundo lugar, y derivado de lo anterior, es necesario llamar la atencin sobre el hecho de que, dada la multiplicidad de actores que participan en la realidad que se va a intervenir, habr probablemente explicaciones alternativas de la misma realidad. La metodologa tambin deber dar cuenta de esas explicaciones alternativas y crear herramientas para su evaluacin, de manera que aquel que interviene la realidad tenga plena conciencia de que al elegir una explicacin est realizando una opcin que, necesariamente, dejar fuera otras explicaciones. Es por ello que en este tipo de procesos, el conocimiento

que servir de base de sustentacin a las acciones no puede dar cabida a las verdades absolutas, unidimensionales o pre-establecidas. En tercer lugar, har mencin a un hecho que a mi juicio es fundamental para disear una metodologa de intervencin: las personas que realizan una intervencin organizacional forman parte de la realidad que van a cambiar. Si la intervencin es implementada por miembros de la organizacin, estaobservacin no requiere explicacin. Si son personas externas a la organizacin, es importante tener presente que desde el momento en que se comprometen en una accin que cambiar la realidad interna, las relaciones que all van a establecer formarn parte de esa realidad que van a cambiar. Es decir, la realidad sobre la cual se interviene no es una realidad objetiva, independiente de las personas que actan sobre ella. Si quienes intervienen se ponen POR SOBRE o FUERA de la realidad que intervienen y actan como si no coexistieran en esa realidad con otros actores -los que de hecho tambin intervienen la realidad por el mero hecho de actuar en ella- se corre el riesgo de implementar acciones ineficaces. Cuando decimos que las personas son las que configuran la realidad, desde el punto de vista metodolgico estamos afirmando que son ellas las que definen, disean, acotan las variables que sern consideradas para caracterizar esa realidad. Lo que afirmamos es que no existe una sola realidad, o "la "realidad". En la medida que los actores y sus acciones forman parte de la realidad que se interviene y como tal contribuyen a definirla, la metodologa debe dar cuenta de este fenmeno con el objeto de transparentar el conjunto de conocimientos que ello genera. Todo lo anterior conduce a la conclusin bsica de que cuando un actor interviene procesos de naturaleza social lo que ocurre es que trata con problemas semiestructurados, esto es, que tienen soluciones abiertas a la creacin de otros actores y, por ende, al conflicto tanto de intereses como de visiones distintas. En cuarto lugar, hay que destacar otro hecho que marca la naturaleza de los conocimientos que sirven de base a una intervencin organizacional. Esta trabaja, de manera central y esencial, con comportamientos sociales. Estos no son predecibles de la misma manera que lo son los fenmenos fsicos. Su predictibilidad slo se expresa en tendencias. De tal forma que en lugar de relaciones causales lo que corresponde es hacer anlisisestratgicos de posibles comportamientos o "clculos interactivos". Por lo tanto la metodologa puede recurrir, a lo ms,

a modelos matemticos y a herramientas estadsticas que simulan relaciones de causa-efecto. Pero eso es todo. La metodologa de intervencin es ms eficaz si contempla estas herramientas las que se pueden potenciar con el anlisis estratgico de situaciones o escenarios alternativos. Analicemos ms detalladamente la implicancia de esta observacin. Cuando se interviene la realidad, se puede hacer desde dos perspectivas cognitivas. Quien interviene, lo hace evidentemente con ciertos objetivos y ello puede conducirlo a la postura del "deber ser" cuando disea sus intervenciones. Sin embargo, el deber ser se basa en relaciones lineales y no interactivas. La otra alternativa es una aproximacin a la realidad que se fundamente en el "puede ser" y la "voluntad de hacer". Cuando enfrentamos fenmenos como los comportamientos sociales, por su naturaleza predecible slo en forma de tendencias, la metodologa debe incluir la sistematizacin de muchas alternativas posibles de conducta frente a la misma situacin, lo que algunos denominan clculo estratgico. En quinto lugar diremos que toda intervencin organizacional afecta necesariamente las estructuras de poder existentes y esta variable "poltica" constituye un marco "restrictivo" para el proceso de intervencin. Pero, metodolgicamente, es necesario considerar las variables polticas como endgenas. Se reconoce que cualquier intervencin en la realidad genera o puede generar resistencia entre los actores involucrados en la estructura de poder existente. Esos son conflictos esencialmente polticos y deben considerarse como parte integrante de la situacin (endgena). Es decir, deben ser incluidos como variables dadas que forman parte del modelo explicativo. Estas cinco consideraciones que hemos denominado epistemolgicas porque tienen que ver con la naturaleza del conocimiento implcito en una intervencin organizacional- servirn de fundamento para el siguiente captulo. CONSIDERACIONES METODOLGICAS GENERALES. Cualquier intervencin organizacional significa una accin sobre la realidad, accin que necesariamente debe ser planificada, si se desea alcanzar los objetivos planteados. Al planificar la intervencin es fundamental, en primer trmino, estar concientes de la naturaleza multidimensional de una organizacin. Y en este mbito, es til reconocer cules son esas dimensiones, teniendo presente que entre

ellas existe una relacin estrecha y que su clasificacin obedece a una necesidad ms bien prctica que terica. Se podrn distinguir los siguientes mbitos en los cuales operar cualquier intervencin organizacional. 1.- El mbito de los procesos tcnicos a travs de los cuales se ejecuta la produccin -ya sea de bienes y/o servicios- y que constituyen la razn de ser de la organizacin. 2.- El mbito de los procesos administrativos que ordenan los procesos tcnicos de produccin de bienes o servicios. 3.- El mbito de las relaciones sociales (de trabajo) concretas que se generan al poner en movimiento los procesos tcnicos y administrativos relacionados con la produccin de bienes y/o servicios y que toman cuerpo en el conjunto de polticas que orientan la gestin de los recursos humanos. 4- El mbito de las normas y valores que ordenan el sistema de relaciones concretas que surge a partir de los procesos tcnicos. Este mbito se ubica a nivel de lo que se conoce como cultura organizacional. 5.- Finalmente el mbito que se refiere a las relaciones de la organizacin con su entorno dentro del cual, en el caso de una organizacin de servicios, se ubica la relacin con los usuarios y en el caso de una empresa productiva, la relacin con los clientes. Cada proceso, cada fenmeno de la realidad que se va a intervenir debe ser analizado de manera sistmica, incorporando esos cinco niveles porque ellos, como dijimos, se afectan mutuamente. La metodologa de intervencin que se disee, debera incorporarlos. Por otro lado, el hecho de que esos elementos se afectan mutuamente pone en evidencia algo que ya mencionbamos, el carcter interactivo del proceso de conocimiento que se pone en juego cuando se disea y se implementa una intervencin organizacional. Dado ese carcter interactivo, lo ms aconsejable es recurrir a metodologas de intervencin tambin interactivas para dicho diseo e implementacin. Y una metodologa interactiva conduce directamente a intervenciones de carcter participativo. Sin embargo, en este sentido es muy importante tener presente lo siguiente: el diseo participativo de las acciones de intervencin, que implica involucrar a los diversos actores comprometidos en su diseo y

en su evaluacin y seguimiento, debe realizarse sobre la base de una direccionalidad previamente definida y con una metodologa estandarizada. Si ello no es as, quien interviene la realidad corre el riesgo de perder el control de dicha intervencin. Desde otra perspectiva de anlisis es importante considerar que toda metodologa de intervencin debe considerar ciertos elementos bsicos que tienen directa relacin con la intencionalidad de dicha intervencin. Estos elementos son, fundamentalmente, tres. a.- La direccionalidad de la intervencin: este elemento dice relacin con el "para qu" la realizaremos. La respuesta, a su vez, plantea dos vertientes de anlisis. Por un lado es necesario tener claro el sentido de la intervencin lo que nos conduce a la relacin entre los fines organizacionales que se persiguen y los medios que se disearn para alcanzarlos. Eso, a su vez, implica necesariamente la definicin de juicios de valor, lo que choca muchas veces con la aspiracin a la "objetividad" del conocimiento. Por otro lado, la direccionalidad de la intervencin tiene que ver con su alcance. Y definir hasta dnde tengo intencin de llegar implica establecer con la mayor precisin posible la relacin entre los fines y los recursos disponibles. Tambin este elementos debe ser considerado cuando elijo o cuando diseo instrumentos metodolgicos para la intervencin organizacional. b.- La operacionalidad de la intervencin: este elemento se refiere a la definicin del "qu" deseamos construir en concreto. En otras palabras, se trata de construir un modelo que de cuenta de la realidad a la cual deseamos llegar, considerando, adems, su implementacin y su posterior gestin. En este aspecto, debemos distinguir dos niveles conceptuales bien diferenciados. Por un lado, el interventor debe recurrir a lo que podramos denominarteoras sustantivas, entendiendo por tales aquellas teoras que proporcionan explicaciones sobre los fenmenos esenciales que configuran la realidad: teoras econmicas, teoras administrativas, teoras del comportamiento humano, etc.. Pero, adems, es necesario contar con modelos formales que permitan simular las situaciones concretas que definimos como mbito de la intervencin. En ese sentido, es adecuado llevar a modelos formales, tanto la realidad presente como la realidad a la cual se desea llevar los procesos de trabajo. Entre teora sustantiva y modelo debe existir coherencia lgica, de los contrario se disean normas y acciones no viables o ineficaces. De lo anterior se deduce que la eleccin de las teoras explicativas de la realidad y de los modelos para intervenirla es

de vital importancia. Pero dicha eleccin enfrenta el problema de la dimensin subjetiva que necesariamente posee elconcepto de realidad. Recordemos que la realidad consiste no slo en lo que es "objetivamente", sino tambin en lo que los actores involucrados en la situacin creen que es, puesto que sus acciones -que configuran tambin esa la realidad- derivan de esa creencia. c.- La viabilidad de la intervencin: dice relacin con el "cmo" haremos el trnsito desde la realidad existente hacia la realidad que deseamos crear. Se trata de tomar en consideracin la capacidad real que tiene el sujeto social que interviene un proceso de trabajo para crear, justamente, una nueva situacin concreta y especfica (una nueva realidad organizacional) que sea significativamente distinta a la inicial pero que, al mismo tempo, siga la direccin esperada. La viabilidad se vincula, no slo con la lgica del cmo sino tambin con la lgica del "puede ser" , es decir, la viabilidad debe dar cuenta de las restricciones que la realidad impone al proceso. Cuando analizamos la viabilidad no debemos perder de vista la naturaleza social del trabajo. En este sentido, es necesario considerar, como orientacin prctica, que el modelo debe surgir, y/o al menos, constituirse como una necesidad interna y no como algo impuesto desde el exterior como respuesta a necesidades o intereses de otros que se ubican en niveles ms altos, o incluso fuera, de la realidad que se va a intervenir. Un modelo que no respeta este principio corre el riesgo de quedar en el papel. Tambin en este mbito del cmo intervenir es interesante recurrir a ciertas tcnicas como el clculo interactivo y los anlisis estratgicos. ETAPAS O MOMENTOS METODOLGICOS DE UNA INTERVENCIN ORGANIZACIONAL. En este trabajo no vamos a proponer una metodologa concreta para realizar las intervenciones organizacionales. Y no lo haremos justamente para ser coherente con los principios que hemos descrito anteriormente. Cada situacin concreta merecer su metodologa especfica. Lo que s haremos es recoger aquellas etapas o momentos metodolgicos del proceso de intervencin que estn presentes en la mayora de las metodologas propuestas con este fin. Lo haremos tomando como base la propuesta que hace Carlos Matus al proponer la planificacin situacional como alternativa a la planificacin clsica. Creemos que constituye un esquema ordenador til tambin en el campo de la intervencin organizacional. Y en esa propuesta

incorporaremos una serie de elementos que forman parte del proceso clsico de investigacin en la ciencias sociales. Matus distingue 4 momentos. 1.- Momento Explicativo: fue, es, tiende a ser. Diagnstico 2.- Momento Normativo: debiera ser. Direccionalidad 3.- Momento Estratgico: puede ser. Viabilidad 4.- Momento Tctico-Operacional: Hacer. Estos momentos se vinculan de tal forma que se constituyen en un sistema de toma de decisiones respecto de la forma que va asumiendo la intervencin organizacional. Esta intervencin conforma un proceso continuo e interactivo y el paso por uno de esos cuatro momentos es slo eldominio transitorio de uno sobre los otros. Los examinaremos detalladamente. 1.- EL MOMENTO EXPLICATIVO En el momento explicativo se establece como aspecto metodolgico esencial el definir, con la mayor precisin posible, los problemas que se desea resolver a travs de la intervencin organizacional fundamentando esa definicin en un diagnstico acabado de la situacin. La explicacin constituye un modelo terico de la realidad. En el caso de la intervencin organizacional se tratar de explicar la situacin que produce el o los problemas que dan origen a la intervencin, de elegir y definir las variables que se considerarn bsicas, de operacionalizar dichas variables y de medirlas -cuando ello corresponda, es decir, cuando se trate de variables cuantitativas- para luego poder hacer el seguimiento correspondiente. Las variables del modelo pasan a ser los "nudos explicativos" o "nudos crticos" que se intentar resolver a travs de la intervencin organizacional y el comportamiento de esas variables ser lo que se deber controlar a travs del seguimiento del proceso de intervencin. Es esencialmente una etapa de diagnstico, de definicin de objetivos de cambio y de definicin de variables a partir de dicho diagnstico. Si los responsables de implementar la intervencin organizacional se inclinan por una metodologa participativa, este es el momento de formar el equipo que participar en ella. Hablamos fundamentalmente del equipo interno de la organizacin el cual puede o no- estar dirigido por consultores externos. La formacin de este equipo, y su necesaria capacitacin, es fundamental para el xito del proyecto. Y el

diagnstico que resultar de esta primera etapa ser mucho ms rico en la medida que se logra constituir y capacitar adecuadamente dicho equipo. Esta es una de las etapas metodolgicas que justifican, precisamente, la eleccin de una metodologa participativa. En lo que se refiere al diagnstico, hay una consideracin elemental que debe orientar su construccin. Se trata de tener siempre presente la diferencia entre los sntomas de una situacin y las causas de la misma. Cuando se trata de organizaciones entes esencialmente sociales- resulta especialmente fcil confundir ambas. Ciertamente, muchas veces no es fcil hacer esa distincin porque los fenmenos sociales se encadenan en mltiples interacciones y raramente se presentan bajo la forma de relaciones causales lineales. Pero para efectos de las acciones posteriores, aunque resulte arbitrario ya decamos que las definiciones conceptuales generalmente lo son- es necesario hacer la distincin. Algunas herramientas que se pueden utilizar para desarrollar esta fase son las siguientes: evaluacin econmico-financiera sobre la base de lainformacin que se maneja en la actualidad y con el objetivo de determinar la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos; anlisis de los objetivos y las polticas imperantes en la organizacin y del grado de adecuacin de estas en relacin al entorno, tanto interno como externo; entrevistas con los principales responsables, tanto de las unidades organizacionales comprometidas en el proyecto de intervencin como de aquellas unidades con las cuales existe una relacin significativa; focus group sobre muestras estadsticamente significativas del personal involucrado en el proceso; y encuestasa todo el personal operativo tendientes a medir, por un lado, sus percepciones respecto de los problemas que han generado la intervencin y, por otro lado, el clima laboral imperante, variable esencial que puede dar luces respecto de la profundidad de los problemas organizacionales. Un adecuado diagnstico tendr que permitir detectar las principales debilidades y fortalezas de la organizacin del trabajo al momento del inicio de la intervencin. Luego todos esos factores, si estn metodolgicamente bien diseados, se podrn controlar a medida que avance el proceso. Como resultado del diagnstico, y de su confrontacin con las consideraciones que generaron la decisin de intervenir la organizacin, se establecen los objetivos de cambio que justifican el proyecto de intervencin; se definen sus vnculos con los objetivos

estratgicos establecidos para la organizacin en su conjunto y para aquellas unidades que sern objeto de la intervencin y se establecen, con la mayor precisin posible, los resultados esperados de la intervencin. Mientras ms precisos sean esos objetivos, ms fcil resultar hacer su seguimiento y controlar su avance. 2.- EL MOMENTO NORMATIVO Luego del diagnstico de la situacin y de establecidos los objetivos de cambio de la intervencin, se inicia el diseo de los contenidos propositivos delplan de intervencin en el cual se especifica, esencialmente, cmo debiera ser la realidad en contraposicin a lo que es. En esta etapa o momento metodolgico cobran significado algunos principios que Matus plantea en relacin a la planificacin situacional. En primer lugar, al modelar la realidad a la cual se quiere llegar con la intervencin resulta til utilizar, como instrumento de anlisis, el clculo interactivo. Dado el hecho de que los comportamientos sociales no son predecibles en trminos exactos, lo nico que se puede esperar en este mbito son tendencias. De tal forma que en lugar de tratar de determinar relaciones causales lo que corresponde es hacer anlisis estratgicos de posibles comportamientos de cada uno de los actores sociales involucrados. En este sentido, al intervenir la realidad, lo que resulta adecuado aplicar es lasimulacin de situaciones alternativas (siempre habr ms de una) posibles y probables (aqu ayuda la estadstica). Esto significa eliminar la diferenciacin entre el o los sujetos que intervienen la realidad y los sujetos que son objeto de la intervencin. Lo central, en este sentido, es que al modelar la situacin futura se incorporen los supuestos que el conjunto de los actores hacen sobre el comportamiento de los dems. Siendo el comportamiento de las personas el elemento que dar vida a cualquier definicin organizacional, y no existiendo leyes matemticasque permitan predecirlo, una alternativa prctica es cruzar los supuestos sobre el comportamiento mutuo. Es decir, cada actor involucrado en la situacin puede hacer clculos sobre el comportamiento de los dems. Y cada clculo concurrir a la definicin de la situacin futura. En segundo lugar, dichos clculos, obviamente, deben estar centrados, en una primera instancia, en la coyuntura. Porque en esta etapa de la intervencin es decisivo tomar decisiones de corto plazo que permitan preparar las decisiones futuras, aquellas que en definitiva

determinarn la realidad a la cual se desea llegar. Es esencial tener claro que las condiciones iniciales que se generen necesariamente marcarn la situacin futura. Finalmente, el equipo de intervencin realizar un ejercicio de clculo situacional. En este punto es importante definir bien la categora de "situacin". Esta categora implica, como ya mencionamos, considerar la realidad como multidimensional y tener conciencia de que nadie puede actuar sobre una dimensin del sistema social sin producir efectos en todas las otras dimensiones. Es en esa realidad multidimensional donde las personas combinan mltiples factores para lograr los fines organizacionales. Por lo tanto, al hacer los clculos situacionales e interactivos (estratgicos) quien interviene la realidad debe tener presente teoras sustantivas que expliquen esa realidad compleja y modelos formales que permitan simular la realidad concreta sobre la que se desea operar y la realidad a la cual se desea llegar a partir de la intervencin. En definitiva, en la etapa normativa de la intervencin se elaborarn dos tipos de programas de accin. Por un lado un programa de base que debe contener los lineamientos y criterios para enfrentar la intervencin organizacional y, por otro lado, un programa direccional que contiene losproyectos de accin que alterarn la situacin inicial y la conducirn hacia la situacin deseada 3.- EL MOMENTO ESTRATGICO Es el momento de articulacin entre el "debe ser" y el "puede ser". En esta instancia, la preocupacin central pasa a ser la viabilidad de los proyectos que constituyen el ncleo de la intervencin organizacional. En esta etapa cobra preeminencia el hecho de que los problemas polticos, entendidos estos como los problemas relacionados con el manejo de laautoridad y el poder organizacional, constituyen el marco "restrictivo" de cualquier accin organizacional, como ya lo dijimos. Lo que es importante, desde el punto de vista de la intervencin organizacional, es reconocer que cualquier intervencin en la realidad genera o puede generar resistencia entre los actores involucrados en la estructura de poder existente. Esos son conflictos de naturaleza esencialmente poltica y deben considerarse, desde el punto de vista de la metodologa, como parte integrante de la situacin . Todo lo anterior genera la conclusin bsica de que cuando un actor social interviene procesos organizacionales de naturaleza

fundamentalmente social lo que ocurre es que trata con problemas que van a tener soluciones abiertas al conflicto. Esto, a su vez, nos lleva a plantear que la viabilidad de los proyectos sociales no es algo dado. Por el contrario, ella se construye. Y para construirla, es decir, para articular el debe ser con el puede ser hay, al menos, tres tipos de estrategia: - de cooperacin: acordar vas comunes de accin donde cada actor cede una parte de sus intereses en beneficio del todo. - de cooptacin: quien elabora el programa de accin gana la voluntad de los otros actores, ya sea por argumentacin o utilizando posiciones de poder. - de conflicto: los responsables de implementar una intervencin abren las contradicciones existentes entre diferentes actores para dirimir a travs de un proceso de negociacin el peso relativo de los actores. Obviamente, la eleccin del tipo de estrategia depender de varios aspectos. Mencionaremos slo algunos. a.- La estructura de poder existente en la organizacin al momento de implementar la intervencin y los estilo de ejercicio de la autoridad y de liderazgoexistentes a su interior. b.- La cultura organizacional predominante. Y como elemento central de ella, el tratamiento que se da a los conflictos y a su resolucin y los niveles de resistencia al cambio predominantes. c.- Los objetivos de la intervencin. Mientras ms relacionados estn con las estructuras de poder, mayor es su potencial conflictivo. d.- La nueva realidad a la cual se desea llegar con la intervencin. Mientras ms profundos son los cambios, mayor es tambin, su potencial conflictivo. 4.- EL MOMENTO DE LA TRANSFORMACIN Ya definidos los objetivos de la intervencin, la nueva realidad organizacional a la cual deseamos llegar y definido tambin el rol que cada actor jugar a travs de las negociaciones que se realizan en el momento estratgico, llegamos al momento de construccin de la nueva realidad. Un buen diseo y una buena estrategia no garantizan el xito del proceso de cambio. La implantacin es, en definitiva, la etapa clave. Si se fracasa en esta etapa, el modelo, por coherente que sea, fracasar .

En cambio, un modelo ms bien pobre en sus inicios puede ser mejorado en el transcurso de una buena etapa de implementacin: la realidad es, en definitiva, ms fuerte que la dimensin conceptual cuando se trata de este tipo de procesos. Este es el momento de mediacin entre el conocimiento y la accin. El momento en que la teora se transforma en accin. Y en esta mediacin se pueden presentar una serie de dificultades. Analizaremos las que a nuestro parecer son las ms significativas. En primer lugar, se pueden dar dificultades con el tiempo o con el ritmo del proceso de intervencin. En este sentido, el problema puede ser la sincrona o ms bien la asincrona- entre la velocidad de cambio de la realidad y la velocidad con que se hacen los planes para cambiarla. Y puede suceder que la realidad cambie tan rpidamente que sobrepase el ritmo de la intervencin y, en este caso, el problema que se plantear necesariamente ser su direccionalidad. Si tal es el caso, es ms importante que nunca el carcter interactivo y no linealque adquiera el proceso de intervencin. Y en ese proceso interactivo, los diferentes actores debern acentuar sus habilidades para realizar clculos situacionales y para definir -lo que implica frecuentemente negociar- aquellos cambios que es necesario introducir en el modelo original de intervencin y que la asincrona que mencionamos exige. Cuando surge este problema, en definitiva, su neutralizacin va a depender de la eficiencia del seguimiento que se est haciendo del proceso. En segundo lugar, se pueden presentar problemas relacionados con la dimensin tcnica o administrativa de la nueva realidad que se ha modelado. Nos referimos a la nueva o nuevas tecnologas de administracin, a las normas, los procedimientos, los sistemas y los controles que se emplearn en la nueva organizacin. Modelarlos tericamente siempre es ms fcil que implementarlos dada, justamente, la naturaleza multidimensional de la realidad. Una vez ms, la superacin de este tipo de problemas depender de la eficacia del proceso de seguimiento. Su deteccin temprana es la garanta de poder superarlos en mejor pie. En tercer lugar, se pueden presentar problemas relacionados con la gestin de los recursos humanos involucrados en la nueva organizacin. En la etapa de transformacin resulta absolutamente esencial el cambio a nivel de las personas. Porque son ellas las que, en

definitiva, llevarn adelante la construccin de la nueva realidad organizacional. Desde este punto de vista, decimos que para que un proceso de transformacin organizacional se implemente adecuadamente, a nivel de las personas se tienen que producir cambios a lo menos en cuatro niveles: cambio en los conocimientos de las personas que deben involucrarse (nivel cognitivo), cambio en sus actitudes lo que implica que las personas hacen suyos los objetivos del nuevo modelo (al nivel cognitivo se agrega el nivel emocional), cambio en el comportamiento de las personas, es decir, generacin de nuevos patrones de comportamiento concreto; y cambio en las relaciones que se dan entre personas y grupos dentro de la nueva organizacin. Para acompaar estos cambios, podemos afirmarnos en las herramientas bsicas de la gestin de personal. Si la nueva organizacin implica -lo que normalmente es as- nuevas funciones, existen las tcnicas de seleccin que pueden hacer ms eficiente la asignacin de las personas a esas nuevas funciones, incluyendo la re-asignacin de quienes ya formaban parte de la antigua organizacin. Por otro lado, las tcnicas de evaluacin de desempeo entregan instrumentos tiles para hacer un seguimiento al proceso de adaptacin de las personas a la nueva realidad. Pero, sin lugar a dudas, la funcin de capacitacin ser la que mayor utilidad preste. Esta debera acompaar todo el proceso de intervencin, desde la formacin de los equipos que llevarn a cabo el diseo del proceso y su implementacin hasta la formacin de todas las personas que formarn parte de la nueva organizacin. Y ese proceso de capacitacin deber dar cuenta de los cuatro niveles de cambio que deberan darse a nivel de las personas y que mencionamos anteriormente. La capacitacin cuenta con mltiples instrumentos que van desde cursos que entreguen los elementos cognitivos que son relevantes para el xito del proceso de intervencin, hasta talleres que impulsen el cambio de actitudes de las personas y el cambio en la naturaleza de sus relaciones. Hoy existen tcnicas para trabajar, con bastante probabilidad de xito, elementos como el manejo de conflictos, laresistencia al cambio, el trabajo en equipo, el liderazgo, la identificacin con la organizacin, sus objetivos y sus polticas, etc. Finalmente, cuando uno examina las distintas experiencias de intervencin, se pueden extraer algunos factores de orden prctico que pueden facilitar el xito del proceso. Nombraremos algunas de ellas.

a) Una adecuada conduccin del proceso lo que implica preocuparse por definir eficientemente varios elementos:

Los estilos de liderazgo que sean ms apropiados, tanto a la situacin de construccin de la nueva organizacin como al funcionamiento de aquella que, en definitiva, reemplazar a la original. El funcionamiento del equipo gerencial que supervisar el proceso de intervencin. La relacin entre dicho equipo y los miembros de la organizacin

Veamos algunas recomendaciones prcticas que pueden facilitar una adecuada conduccin.

Resulta aconsejable hacer el trabajo duro, los cambios ms drsticos, primero. Esto permite demostrar la seriedad de las intenciones y , si se considera reducir personal, en el personal que se queda se genera alivio una vez superada la tensin sicolgica inevitable que produce todo proceso de reduccin de personal- y con ello buenas condiciones subjetivas para que operen las etapas siguientes. Y luego, moverse con rapidez para aprovechar las condiciones de expectacin que genera el proceso, una vez superada la etapa de los cambios duros y de los temores asociados. Utilizar herramientas participativas a nivel de diseo e implementacin lo que ayudar a fortalecer el nivel de compromiso de los actores con el proceso. Comunicar permanentemente los avances. Es la nica manera de entregar los conocimientos suficientes sobre el proceso y generar seguridad en las personas lo que permitir el desarrollo de emociones positivas frente al cambio. Los mensajes deben ser claros y simples. Determinar con claridad los estndares esperados, esto es, el comportamiento que se espera de las personas. Cuando las personas saben con precisin lo que se espera de ellas es ms fcil que se produzca el cambio y, desde la perspectiva de quien hace el seguimiento del proceso, tambin es ms fcil su evaluacin continua. Estimular toda conducta que sea coherente con el nuevo modelo y desincentivar las otras. Tambin existen instrumentos de gestin de personal que facilitan este proceso: evaluacin del desempeo, definicin de sistemas de incentivos y premios, movilidad del personal, etc.

Asignar con claridad las responsabilidades de cada uno, tanto en el proceso de transicin como en la nueva organizacin. Slo una definicin precisa en este mbito permite exigir resultados y evaluarlos de manera transparente.

REFERENCIAS
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Autora Sonia Sescovich Rojas Sociloga titulada en Chile en 1967 Diplomado en Administracin de Empresas y Gestin de Recursos Humanos.

Nacida en 1944 en Santiago de Chile Experiencia en Educacin de Adultos; Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos; Gestin de Recursos Humanos; Desarrollo Organizacional. Ha trabajado en Chile (20 aos), Argelia (6 aos) y Venezuela (6 aos). Este trabajo, en una primera versin, fue presentado y publicado en el XI Congreso Internacional del Consejo Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica realizado en Ciudad de Guatemala durante los das 7 y 10 Nov. Del 2006.