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DOMINGO 16 DE OCTUBRE

Sobre el Proyecto
Si hacemos una bsqueda para innovacin en Google, recibiremos 18.600.000+ resultados. En la seccin de libros de Amazon, la misma bsqueda nos devolver casi 42 mil opciones. Y an as, los gerentes de Amrica Latina me dicen que no hay suficiente informacin sobre el tema. Algunas de las quejas ms comunes: La mayora de los enfoques disponibles para innovar son muy tericos, acadmicos o poco prcticos, o nadie le dice a uno qu hacer el prximo lunes para poner en prctica la innovacin en la empresa. En resumen, persiste un vaco en literatura empresarial que muestre la innovacin como un proceso tangible, sistemtico, y sobre todo, rentable. Adems, cunto sabemos en verdad sobre casos de innovacin en Amrica Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazaas de Apple, Google, HP y Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune 500, pero, qu pasa con las empresas 100% latinas? Es prudente aplicar las mismas estrategias en una regin nica en cultura, oportunidades, pero sobre todo, desafos? Yo creo que no. Por todo lo anterior, decid que quiz sera buena idea tomar mi experiencia como consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente prctico. Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que dos, quiero que tambin sea un proyecto conjunto, donde todos

pongamos nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio. Aprovecharemos al mximo las facilidades de Internet para conectar casos y entrevistas desde cualquier punto de la regin. Estaremos actualizando frecuentemente el blog para contarles cmo avanza el proyecto. Pero sobre todo, vamos a APRENDER, y al trmino del 2011, habremos creado un libro que marque un antes y un despus en materia de innovacin, con mucho sabor latino. Mario Morales

Estructura
Captulo 1: Introduccin a la Innovacin

Por qu es importante la innovacin para la supervivencia de una empresa? Cmo s si algo es realmente innovador? Cules son los mitos que existen sobre la innovacin? En dnde se puede innovar? Cmo se le vende la innovacin a la alta gerencia de la empresa?

Captulo 2: Estrategia de Innovacin

Cules elementos debe tener un plan de innovacin? Cmo saber en qu innovar? Cmo saber hacia dnde enfocar los esfuerzos innovadores en una empresa?

Captulo 3: Estructura para Apoyar la Innovacin

Cul es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovacin? Debe mi empresa tener un Gerente de Innovacin? Cul es el equipo ptimo para un proyecto de innovacin? Cmo se debe gestionar la innovacin en la empresa?

Captulo 4: Mtricas de Innovacin

Cmo se debe medir la innovacin en la empresa?

Captulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar

Cules es el proceso ms efectivo para innovar? Cules herramientas puedo utilizar en el proceso innovador? Cules son las herramientas para innovar ms usadas en Amrica Latina?

Captulo 6: Competencias de los Innovadores

El Innovador nace o se hace? Cmo identificar a las personas creativas en la organizacin?

Cmo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e innovadora? Cules tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su capacidad para generar ideas? Cmo innovar en la vida personal?

Captulo 7: Cultura de Innovacin

Cmo crear una cultura de innovacin en una compaa? Cmo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la innovacin? Cules barreras/inhibidores existen para la innovacin y su demolicin: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.? Cmo actuar en una organizacin que tiene muchos paradigmas y no quiere innovar? Cmo incentivar la participacin en un proceso innovador? Cmo se involucra a la gente? Cmo mantener la motivacin an si las ideas no son aceptadas?

Captulo 8: Implementacin de las Innovaciones

Cmo ejecutar exitosamente los proyectos de innovacin?

Captulo 9: Innovacin Social, Pblica (Gobierno), ONGs, PYMEs

Qu es Innovacin Social? Cmo se innova en servicios pblicos y ONGs? Cmo se innova en PYMEs?

Captulo 10: Tendencias de la Innovacin

Qu es Innovacin Abierta (Open Innovation)? Qu es Innovacin en los Servicios? Qu es Innovacin en el Modelo de Negocios? Qu es Innovacin Gerencial?

5
Proceso y Herramientas para Innovar
En este captulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon: Cules es el proceso ms efectivo para innovar? Cules herramientas puedo utilizar en el proceso innovador? Cules son las herramientas para innovar ms usadas en Amrica Latina?

 Cul es el proceso ms efectivo para innovar?

Confieso que durante muchos aos estuve buscando obsesivamente una frmula para innovar. Quera que alguien me dijera, con puntos y comas, qu tena que hacer para garantizar el xito de un proyecto de innovacin, cules herramientas usar, cmo identificar las oportunidades. Algo as como el Santo Grial de la innovacin. Despus de observar y participar en cientos de proyectos, tanto exitosos y fallidos, llegu a la conclusin de que la innovacin no tiene frmula. Cada quien tiene que encontrar lo que funciona en su empresa, en su industria y en su situacin particular. Ahora bien, muchas personas creen que la innovacin, por su naturaleza, debe ser un proceso esencialmente libre, donde no hay reglas y cualquier cosa es posible. Sin embargo, la experiencia me ha demostrado que la innovacin se beneficia mucho de contar con cierta disciplina, con un proceso que nos dirija paso a paso hasta alcanzar un objetivo. Si la innovacin se dejara andar por la libre, no tendra un norte y sera ms difcil alcanzar un resultado. Pasemos entonces a analizar esos principios y pasos que estn presentes en la enorme mayora de proyectos exitosos. Para innovar uno debe: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar una oportunidad de innovacin Generar ideas Evaluar las ideas Desarrollar la idea Implementar la innovacin

Identificar una oportunidad de innovacin: Para que la innovacin sea verdaderamente exitosa, debe estar enfocada en una oportunidad que cree valor para la empresa, como por ejemplo, satisfacer las necesidades no cubiertas de los clientes, encontrar nuevas formas de hacer las cosas, pensar fuera de lo rutinario o identificar soluciones sencillas a los problemas cotidianos. En sntesis, mejorar la calidad de vida de las personas. Generar ideas: Una vez que se tiene una oportunidad de innovacin, se deben generar ideas originales y creativas para aprovecharla. Las ideas pueden obtenerse al pensar fuera de la caja, iniciar con una hoja en blanco o de experiencias de fuera del trabajo o de otras empresas. Evaluar las ideas: Como los recursos de la empresa son generalmente escasos, las ideas deben ser evaluadas para seleccionar las que tengan mayores probabilidades de producir el mayor valor para la empresa. Desarrollar las ideas: El desarrollo de las ideas viene a depender en gran medida de la industria a la cual pertenezca la organizacin. Por ejemplo, es muy distinto desarrollar un producto o servicio de tipo financiero, que uno para la industria alimenticia. Durante esta etapa se recomienda ampliamente el uso de prototipos o planes piloto, que son una forma simple y prctica de empezar a experimentar con nuestras ideas y recibir retroalimentacin de compaeros, clientes, proveedores, antes de invertir recursos en su desarrollo. Implementar la innovacin: La parte ms importante del proceso de innovacin es hacer las ideas realidad. Una vez que una idea es aprobada, esta se convierte en un proyecto de innovacinque debe hacerse realidad. Implementar la innovacin implica lanzarla al mercado y comunicarla (si es una innovacin para el cliente final), o realizar los cambios en los procesos internos de la empresa. Durante esta etapa se miden los resultados econmicos de la innovacin para evaluar si verdaderamente agrega valor a la empresa.

Esta es una de las formas ms simples de resumir el proceso de innovacin. Aunque hay muchas versiones del mismo en Amrica Latina, todas siguen las mismas grandes etapas. En la prctica, el proceso de innovacin viene a ser como un embudo, donde se generan muchas ideas, pero solamente las mejores ideas se convierten en innovaciones.

Advertencia: No existen recetas de cocina para innovar. En la innovacin uno ms uno no siempre es igual a dos. El hecho de contar con un proceso no garantiza el xito, pero ayuda mucho a darle orden y estructura a los esfuerzos de innovacin para hacer que uno ms uno sea igual a 3. Por otro lado, un proceso muy rgido y burocrtico puede matar la innovacin. Esta no se puede restringir nicamente a un proceso o un conjunto de pasos que se deba seguir siempre en una misma secuencia determinada. La clave es contar con un proceso simple y flexible que nos

gue en el desarrollo de innovaciones, sin que sea algo muy burocrtico o complejo.

El proceso y la cultura son como el yin y el yang de la innovacin. El proceso es la parte dura de la innovacin. Aunque muchos piensan que no es posible, existen metodologas que se pueden seguir para innovar. Representa la disciplina, los pasos y los principios que se deben seguir para hacer realidad un proyecto de innovacin. Es el cmo de la innovacin. La cultura es la parte suave de la innovacin. Es la actitud y el estado mental hacia la innovacin. Se muestra a travs de las conductas, los valores y las historias que se viven en la organizacin. Es la forma como hacemos las cosas aqu. De acuerdo con nuestra experiencia, una empresa puede tener la mejor cultura de innovacin, pero si no cuenta con un proceso robusto, no llegar muy lejos. Por el contrario, la empresa puede tener el mejor proceso de innovacin, pero si su gente no vibra ni vive la pasin por innovar, el mejor proceso no la llevar muy lejos en su viaje de la innovacin.

Cules herramientas puedo utilizar en el proceso innovador? En la prctica, un proceso de innovacin se implementa utilizando herramientas de innovacin. Existen diferentes herramientas para diferentes etapas del proceso. Por ejemplo, la etnografa y la antropologa han demostrado ser herramientas muy tiles para entender las necesidades insatisfechas de los clientes a travs de la observacin, mientras que en la etapa de generacin de ideas encontramos el pensamiento lateral, los mapas mentales (mindmaps), el SCAMPER, TRIZ, entre otros. Por razones de practicidad, hemos decidido enfocarnos en las herramientas de las 3 primeras etapas:

 Identificacin de oportunidades Generacin de ideas Evaluacin La etapa del Desarrollo de Ideas est estrechamente vinculada al tipo de empresa, por lo que no le daremos mucho nfasis en este captulo, y la etapa de Implementacin suele gestionarse utilizando herramientas habituales de la administracin de proyectos, que se pueden encontrar fcilmente en muchas fuentes. Estas etapas sern exploradas en captulos posteriores del libro.

Ver la lista de herramientas de innovacin al final de este captulo

 Cules son las herramientas para innovar ms usadas en Amrica Latina? Para descubrir la respuesta a esa interrogante, en agosto de 2011 decidimos publicar una encuesta abierta en el sitio SurveyMonkey. Durante todo un mes recibimos el aporte de cientos de personas de Centroamrica, Suramrica y el Caribe, que amablemente accedieron a compartir con nosotros su experiencia en este tema. Un punto valioso a rescatar es que contamos con la participacin de representantes de una gran variedad de industrias, lo que aumenta la riqueza de criterios y bagajes presentes en la informacin recopilada. Telecomunicaciones, educacin, servicios de salud, manufactura, industria alimenticia, banca pblica y privada... un autntico reflejo del mosaico multicolor que es nuestra Amrica Latina. En cuanto al puesto que ocupan las personas encuestadas, encontramos una fuerte presencia de gerentes generales, directores, gerentes de proyecto y lderes de departamento. Este es un notable punto a favor de la credibilidad de la encuesta, pues nos permiti lograr un acceso privilegiado a lo que ocurre tras bastidores durante el proceso de innovacin; retos, triunfos, fracasos y ancdotas, todo desde la perspectiva de quienes se encargan, personalmente, de echar a andar el motor del cambio. Y es aqu donde la cosa se pone interesante. Casi el 80% de las empresas asegura que la innovacin es una prioridad estratgica (muy parecido al estndar mundial, que alcanza el 72% segn el Boston Consulting Group). De ese grupo, el 65% tiene asignado a alguien responsable de la innovacin. Y mucha atencin al siguiente dato, pues revela an ms de lo que esperbamos encontrar. En las empresas donde la innovacin no es una prioridad estratgica, apenas el 18% asign a alguien responsable de la innovacin.

Tiene en su empresa alguien asignada la responsabilidad de liderar los esfuerzos de innovacin? (% de empresas)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 NO SI

1= Empresas en donde la innovacin es una prioridad estratgica 2 = Empresas en donde la innovacin no es una prioridad estratgica

Seguimos cayendo en la mala costumbre de querer innovar sin asignar los recursos necesarios para que las ideas no se queden engavetadas. No hay una manera diplomtica de decirlo: si no hay gente dedicada al tema de la innovacin, de forma exclusiva o al menos en un procentaje de su tiempo, es muy difcil superar la prueba de la implementacin. Por otro lado, al cruzar las preguntas Considera que su empresa es innovadora? y Cuntos aos tiene su empresa de haber iniciado un programa o iniciativa de innovacin?, encontramos que a medida que aumentan los aos de tener un programa de innovacin en la empresa, esta es percibida como ms innovadora por sus colaboradores.

Aos que tiene una empresa de implementar un programa de innovacin versus su percepcin de capacidad de innovacin
4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Nada Innovadora Poco Innovadora Algo Innovadora Muy innovadora

El tiempo promedio que le toma a una empresa volverse "innovadora" son 4 aos, lo que indica que no se trata de un esfuerzo a corto plazo. De la encuesta se desprende, adems, que una empresa donde la innovacin es prioridad estratgica lleva en promedio 4 veces ms tiempo desarrollando un programa de innovacin que las empresas en donde no es prioridad estratgica. Lograr que la innovacin pase a formar parte del ADN corporativo es un proceso que lleva tiempo, esfuerzo, y sobre todo, muchos fracasos. Si no lo ha hecho an, no pierda ms tiempo e inicie su programa de innovacin hoy mismo. El tamao de la empresa tambin es factor determinante. Si confrontamos esos datos con la percepcin de innovacin, obtenemos el siguiente grfico:

Capacidad de Innovacin vrs Nmero de Colaboradores en la Empresa

3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1-50 51-100 101-500, de 501-1000 1,001 a 5,000 Ms de 5,000 colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores

Como podemos observar, a mayor nmero de colaboradores, menor es la percepcin de empresa innovadora. Esto es consistente con el hecho de que las empresas grandes tienden a ser ms burocrticas, lo que entorpece la implementacin de ideas. Curiosamente, las empresas ms pequeas comparten, aunque en menor medida, esa baja percepcin de innovacin, quiz porque cuentan con menos recursos para innovar. Las empresas que se perciben como ms innovadoras son las que tienen entre 100 y 500 colaboradores. Estos datos son ineludibles al reflexionar sobre el tamao que debera tener una unidad de negocios para llegar a ser verdaderamente innovadora. Entremos ahora a la maquinaria pesada: las herramientas para innovar. En primer lugar, quisimos conocer cules son las herramientas ms utilizadas para identificar oportunidades de innovacin. He aqu los resultados:

Las herramientas con los mayores porcentajes de uso estn representadas por el anlisis de tendencias y el anlisis de la competencia. Qu nos dice eso? Ms que conocer al cliente, los gerentes estn preocupados por entender contra quines compiten, y actuar a partir de ese conocimiento. Esto viene a contradecir estrategias mundialmente reconocidas como Oceno Azul, que abogan por hacer de la competencia algo irrelevante. Los latinoamericanos, sin embargo, mostramos una tendencia a obsesionarnos con cada movimiento de los competidores, lo que en ocasiones limita o condiciona nuestra capacidad de innovar con mritos propios. En algn momento de esta aventura literaria, recibimos un comentario en el blog que suscit un interesante debate en los pasillos de Innovare. Ral Hernndez coment: La mejor estrategia [...para innovar] es esperar hasta que algo sea exitoso y robarse la idea: McDonalds copi un sistema liderado por White Castle; Visa, MC, Amex imitaron a Diners Club; Wal-Mart tom prestadas muchas ideas de sus predecesores.

Y claro, Ral tiene un punto muy vlido. El escenario macroeconmico actual no luce particularmente atractivo para la experimentacin y el riesgo, pero vale la pena cuestionarse, qu pasa si no surge un Diners Club? Me quedo esperando hasta ver cul ser el prximo 'tema caliente' y tomo el camino seguro? Es esta la visin que quiero para mi empresa? Nosotros creemos que no. An bajo pena de caer en un idealismo casi utpico, preferimos no depender del trabajo ajeno para construir nuestros propios triunfos. Desde luego, esto significa tomar el camino ms difcil, pero no dude ni por un segundo que a la larga ser tambin el ms gratificante, y el que marcar la diferencia entre una empresa estndar y otra verdaderamente excepcional. Una de las herramientas que ha tomado mayor auge en los ltimos aos para detectar ventanas de oportunidad en innovacin es el mapeo de la experiencia del cliente y sus momentos de la verdad. Sin embargo, la encuesta nos revela que en Amrica Latina an no despega con la fuerza que ha mostrado en otras latitudes, y es la segunda 'menos conocida' de las nueve herramientas consultadas. Slo acumul menciones entre quienes se desempean, especficamente, en puestos de gestores o gerentes de innovacin. Como nota curiosa, estos calificaron la herramienta como 'la ms efectiva' para descubrir oportunidades de innovacin. Ya que mencionamos el tema de efectividad, veamos cules son las 5 herramientas catalogadas como 'menos efectivas', pero que an as figuran entre las utilizadas con mayor frecuencia. Esto incluye no solo herramientas para la identificacin de oportunidades, sino tambin para generar ideas creativas: 1. 2. 3. 4. 5. Buzn de quejas de los clientes Buzn de sugerencias permanente (De los clientes) Buzn de sugerencias permanente (De empleados) Lluvia de ideas con clientes (Brainstorming con clientes) Concurso o campaa de ideas internas dirigido a empleados

No es que haya algo malo en ellas, aunque llama la atencin que las empresas, por desconocimiento, falta de tiempo o simple pereza, no estn sacando mayor provecho a herramientas especializadas que podran arrojar datos ms contundentes para impulsar sus proyectos de innovacin. Pasemos ahora a analizar las herramientas empleadas especficamente para la generacin de ideas creativas.

Por apabullante mayora, encontramos que la lluvia de ideas (brainstorming) es el mtodo que se lleva a casa la corona de popularidad, con el resto de opciones muy rezagadas en la medicin. Esto puede significar un arma de doble filo, pues una sesin de brainstorming tendr de bajo a nulo impacto si no se han definido previamente los insights de las necesidades del cliente o la estrategia de innovacin.

Sentarse a pelotear ideas solo 'porque s' es muy fcil e incluso ayuda a liberar estrs, pero de ah a tomarlo como el foco primordial de generacin creativa es una movida muy traicionera. Hallamos adems que persisten altos ndices de desconocimiento sobre herramientas de creatividad entre las empresas que expresaron sentirse poco o nada innovadoras. Para poner un ejemplo, el software de captura y gestin de ideas, que como muchas otras herramientas de TICs ha venido cobrando mucha fuerza en los ltimos aos, cuenta con muy poca 'celebridad' en dicho grupo de empresas. Un 38% dijo no conocerlo o conocerlo mas no utilizarlo. En contraste, ms del 60% de las empresas muy innovadoras utiliza con cierto grado de frecuencia esa herramienta digital. Los datos generales de uso de las herramientas de TICs nos revelan el siguiente top 5: 1. Aplicaciones para vigilancia del entorno y las tendencias (Sitios de Tendencias, Twitter, Google Reader, otras) 2. Portales o Intranet de contenido sobre innovacin (Noticias, Campaas de Ideas, Artculos, etc.) 3. Herramientas colaborativas para capturar y sistematizar opiniones (blogs, foros) 4. Aplicaciones de gestin de proyectos y portafolios de innovacin (Microsoft Project, @Task, otras) 5. Capacitacin virtual (e-Learning) para fortalecer la cultura de innovacin

Si ahondamos en la relacin Percepcin de Capacidad Innovadora versus Uso de Diferentes Tipos de Herramientas de Innovacin, obtenemos un grfico fascinante:

3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Nada Innovadora Poco Innovadora Algo Innovadora Muy innovadora Creatividad Especficas Innovacin Especficas Bsqueda de Oportunidades Creatividad

Las empresas que se perciben como innovadoras utilizan ms herramientas de innovacin que su contraparte menos innovadora. Esto pareciera indicar que la capacidad de innovacin de una empresa est relacionada con el nmero de herramientas que utiliza para poner en prctica la innovacin. Las herramientas que ms utilizan las empresas son las de Bsqueda de Oportunidades, seguidas por las Herramientas Generales de Creatividad. En contraste, las herramientas menos empleadas son las Especficas de Creatividad y Especficas de Innovacin (las herramientas que estn en la frontera del conocimiento de innovacin en general son desconocidas). Y, cmo se relaciona el uso de diferentes tipos de herramientas por aos de tener activo un programa de innovacin? Profundicemos:

3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 4 5 6 7 Creatividad Especficas Innovacin Especficas Bsqueda de Oportunidades Creatividad

Vemos que conforme las empresas llevan ms aos en un programa de innovacin, aumenta el uso de herramientas especializadas. Se mantiene el patrn de que lo que ms usan las empresas son herramientas de bsqueda de oportunidad y de creatividad. Despus de los 3 aos de tener un programa de innovacin, el uso de herramientas de creatividad especficas o de innovacin especficas se estanca, evidenciando el desconocimiento que existe de estas herramientas en las organizaciones.

A continuacin compartimos una lista de herramientas que usan las empresas para innovar en Amrica Latina organizadas en las siguientes reas:

Identificacin de Oportunidades o Herramientas para Identificar Oportunidades

Generacin de Ideas o Herramientas de Generacin de Ideas o Herramientas de Creatividad (Especficas)

Herramientas de Innovacin Especficas

Tecnologas de Informacin y Comunicacin para Innovar

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INNOVACIN

Buzn de Quejas de los Clientes

En su versin tradicional, el buzn de quejas es una caja o recipiente fsico donde los clientes remiten sus quejas y reclamos, escritos de su puo y letra, a la Gerencia General o Departamento de Atencin al Cliente. Con el auge de las nuevas tecnologas es cada vez ms comn que el buzn ceda terreno ante los formularios electrnicos, aunque muchas personas prefieren mantener el anonimato que brinda el papel. Son conversaciones abiertas que se entablan con los clientes para obtener informacin sobre el estado actual de la experiencia del producto/servicio, que a su vez puede revelar insights valiosos con miras al desarrollo de nuevas oportunidades de innovacin. Las entrevistas se llevan a cabo de modo personal o telefnico, y queda a discrecin de la empresa definir cmo seleccionar a los clientes, y si les brindar algn tipo de incentivo por su participacin. Es una tcnica de investigacin cualitativa donde se rene un pequeo nmero de clientes guiados por un moderador que facilita las discusiones. Los participantes, generalmente escogidos al azar, hablan sobre temas que se consideran de importancia para la investigacin. La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de discusin para mantener el enfoque (de ah su nombre) de la reunin y el control del grupo.

Entrevistas Individuales a Clientes

Grupo Focal (Focus group)

Etnografa (Observacin del Cliente en su Contexto para Buscar Oportunidades)

La etnografa y la antropologa han demostrado ser herramientas muy tiles para entender las necesidades insatisfechas de los clientes a travs de la observacin en el contexto que estos comen el producto o servicio.

Estudios de Mercado Cuantitativos (Encuestas)

Pretenden lograr un mayor conocimiento estadstico de las necesidades del cliente, que sirve de apoyo a la toma de decisiones de innovacin menos arriesgadas. Por ejemplo, cunta gente comprar un nuevo producto, con qu frecuencia, dnde, etctera.

Mapeo de la Experiencia del Cliente y sus Momentos de la Verdad (Customer Journey)

Tambin llamado Mapa de Viaje, este mtodo se enfoca en descubrir el conjunto de interacciones, ya sean fsicas o digitales, que un cliente tiene con una organizacin. Dentro del mapeo, los Momentos de la Verdad se definen como aquellos punto de contacto entre un cliente y una empresa. Cada vez que una empresa interacta con un cliente, ste vive una experiencia que puede fortalecer o debilitar la relacin futura y el deseo de regresar, gastar ms y recomendar a la empresa.

Anlisis de Tendencias

El objetivo fundamental de esta herramienta es conocer el futuro a corto y mediano plazo de un fenmeno o grupo de variables. Estos estudios se focalizan en la determinacin del estado actual y las tendencias de las necesidades de los clientes, del mercado, de las tecnologas y la sociedad, en general.

Anlisis de Patentes

En trminos de innovacin, los estudios o anlisis de patentes se utilizan para descubrir qu han inventado otras empresas para construir sobre estas ideas o para implementar ideas cuya patente ha vencido.

Anlisis de la Competencia (Benchmarking)

Esta herramienta resulta de gran inters para las empresas que quieran conocer quin es su competencia y cules son sus estrategias, ventajas y debilidades.

Buzn de Sugerencias Permanentes (de Empleados)

Muy similar al buzn de quejas, excepto que se enfoca en la deteccin de oportunidades de mejora a partir del conocimiento generado a lo interno por los colaboradores de la organizacin. No tiene un perodo fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.

GENERACIN DE IDEAS CREATIVAS

Buzn de Sugerencias Permanentes (de Clientes)

Muy similar al buzn de quejas, excepto que se enfoca en la deteccin de oportunidades de mejora a partir del conocimiento generado por los clientes de la organizacin. No tiene un perodo fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.

Concurso o Campaa de Ideas Internas Dirigido a Empleados (Con un Reto o Problema Especfico)

Como su nombre lo indica, a partir de la deteccin de un reto o problema especfico se busca obtener soluciones creativas mediante un concurso, el cual puede estar abierto a alguno (s) o todos los niveles de la empresa. Generalmente se ofrece un premio o aliciente para las mejores ideas recibidas.

Concurso o Campaa de Ideas Internas Dirigido a Clientes (Con un Reto o Problema Especfico)

Mismo caso anterior, excepto que la participacin se limita a clientes de la empresa.

Concurso o Campaa de Ideas Internas Dirigido a Proveedores (Con un Reto o Problema Especfico)

Mismo caso anterior, excepto que la participacin se limita a proveedores de la empresa.

Lluvia de ideas de un equipo interno (Brainstorming Interno)

Una de las herramientas ms populares. Consiste en una tcnica para generar ideas originales basada en el supuesto de que el proceso interactivo de un grupo genera ms y mejores ideas que los individuos pueden generar de forma independiente. Se lleva a cabo en un ambiente relajado, sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes, en este caso, equipos conformados por colaboradores de la organizacin.

Lluvia de Ideas con Clientes (Brainstorming con Clientes)

Mismo caso anterior, excepto que la participacin se limita a clientes de la empresa.

Programa de Emprendimiento Corporativo

Esta herramienta se centra en formar un pequeo ecosistema emprendedor dentro de la empresa que impulse su crecimiento a travs de la generacin de nuevos negocios que son liderados por intra-emprendedores.

Software de Captura y Gestin de Ideas

Acorde con los cambios del entorno, las herramientas de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TICs) han ido aumentando vertiginosamente su presencia como aliadas de la innovacin en las empresas. Por ello decidimos dedicarles un apartado completo ms adelante en el captulo. Como su nombre lo indica, se emplea a un asesor externo por un periodo determinado para que acompae al equipo involucrado con los proyectos de innovacin en las diversas etapas. Muchas veces acta como facilitador en las sesiones de brainstorming y otras herramientas especficas de creatividad y metodologas para innovar, que se analizarn a continuacin.

Uso de un Facilitador o Consultor de Innovacin Externo

HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD (ESPECFICAS)

Mapas Mentales (Tony Buzan)

Esta herramienta permite realizar Mapas Mentales o Mind Maps para organizar mejor las ideas y estimular el pensamiento no-lineal. Los mapas mentales, al ser una herramienta grfica, promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual est asociado con el pensamiento visual y el pensamiento creativo.

SCAMPER

El SCAMPER es una lista de preguntas que estimulan las ideas. Fue sugerida por Bob Eberle, quien uso el mnemnico SCAMPER como mecanismo de memorizacin. S= Sustituir? C = Combinar? A = Adaptar? M = Modificar? O Magnificar? P = Poner (put) para otros usos? E = Eliminar R = Reordenar? O Invertir?

Pensamiento Lateral (Edward De Bono)

El Pensamiento Lateral es un trmino acuado por el psiclogo y escritor malts Edward de Bono como un conjunto de tcnicas para provocar el pensamiento divergente. Esta tcnica permite generar ideas ms originales y creativas para enfrentar los retos que usted tiene en su trabajo diario.

Los 6 Sombreros para Pensar (Edward De Bono)

El objetivo de la herramienta del Pensamiento de los 6 sombreros es poner en perspectivas distintas lo que se est analizando, sea ste un objeto, un proceso, una situacin o un problema. Son seis perspectivas que actan de manera complementaria con el fin de lograr un mejoramiento, resolucin o mejor decisin. Este enfoque funciona especialmente bien con ideas controversiales tales como nuevos modelos de negocios innovadores porque busca el tiempo para la objetividad y la subjetividad y para evaluar los pros y contras de las soluciones propuestas.

Estmulos Aleatorios

Se trata del simple arte de encontrar a una persona, un lugar, un dibujo o un elemento de estmulo escogido al azar que nada tenga que ver con su reto de negocios y despus establecer un vnculo deliberadamente para generar una idea creativa. El pensamiento inventivo sistemtico (TRIZ) es un mtodo para encontrar soluciones creativas de forma estructurada. Es un mtodo que se basa en las investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller quien investig ms de 200,000 patentes y descubri que todas ellas seguan una serie de patrones similares los cuales organiz alrededor de una serie de principios y cre una tcnica a la que nombr TRIZ (Teora de Resolucin Inventiva de Problemas). Lo que lo diferencia de otros mtodos de creatividad es que est basado en ciertos patrones de pensamiento que histricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta tcnica produce una lista de ideas ms corta y ms aplicables que otros mtodos. Se emplea para formular preguntas, particularmente aquellas que cuestionen el status quo de la organizacin y se planteen qu pasara si hacemos algo diferente. El cuestionar o eliminar supuestos permite romper lmites mentales para encontrar nuevas soluciones a los problemas.

TRIZ

Cuestionar o Eliminar Supuestos

Redefinir el Problema (Inventar Nuevos Problemas a partir de uno Especfico)

Es una herramienta para traducir un problema en nuevos problemas. Al redefinir el problema se puede llegar a mltiples versiones del mismo antes de darle una solucin concreta. Esto permite replantear el problema desde pticas muy diferentes.

HERRAMIENTAS DE INNOVACIN (ESPECFICAS)

Usuarios Lderes (Lead User Method - Eric von Hippel)

Los lead users son definidos como usuarios propensos a innovar porque van por delante de las tendencias de su mercado y tienen necesidades ms avanzadas que las del usuario medio. La metodologa fue desarrollada por Eric von Hippel en colaboracin con la empresa 3M y se compone de una serie de fases que convierten la difcil labor de crear productos innovadores a partir de la identificacin y el aprendizaje de los usuarios lderes. Fue desarrollada por David Kelley, fundador de la agencia de innovacin ms influyente en el mundo (IDEO). Se basa en la conviccin de que la verdadera innovacin solo puede ocurrir cuando equipos multidisciplinarios deciden crear una cultura comn, y luego investigan y disean una solucin innovadora basados en uncmulo de opiniones y perspectivas diferentes. Centrada en los factores humanos, hace de la innovacin un resultado desde las necesidades de los usuarios.

Pensamiento de Diseo (Design Thinking - David Kelley)

Innovacin Orientada a Resultados (Outcome Driven Innovation Clayton Christensen & Anthony Ulwick)

Este mtodo se basa en que el cliente no compra productos o servicios sino que los contrata para llevar a cabo una tarea (Job) en su vida. Esta herramienta permite: identificar las tareas que el cliente quiere realizar y definir los resultados esperados para cada caractersticas del producto .

Innovacin Disruptiva (Clayton Christensen)

La innovacin disruptiva describe un proceso mediante el cual un producto o servicio se cimienta inicialmente en aplicaciones simples en la parte ms baja de un mercado y despus comienza a subir de forma implacable, desplazando eventualmente a los competidores ya existentes. Una innovacin que es disruptiva permite que una nueva poblacin de consumidores tengan acceso a un producto o servicio que histricamente solo era accesibles a consumidores con mucho dinero o habilidades.

Esta herramienta le permite buscar oportunidades de innovacin sistemticamente Los 4 Lentes de la Innovacin utilizando los 4 lentes de innovacin que son: 1) Cuestionar creencias, 2) Detectar (Peter Skarzynski & Rowan Gibson) tendencias, 3) Descubrir las necesidades insatisfechas de los clientes y 4) Aprovechas Competencias.

Estrategia de Ocano Azul (W. Chan Kim & Renee Mauborgne)

El marco conceptual de la Estrategia de Ocano Azul ha demostrado ser muy poderoso para encontrar oportunidades de crecimiento rentable (Ocanos Azules). Esta herramienta ayuda a definir la Curva de Valor del cliente con el propsito de encontrar oportunidades de diferenciarse de la competencia.

Innovacin en el Modelo de Negocios (Alexander Osterwalder)

La innovacin del modelo de negocios se enfoca en la manera en que una empresa se organiza para crear valor y por lo tanto, generar ingresos. Alexander Osterwalder ha creado uno de los marcos conceptuales ms importantes para innovar en el modelo de negocios de una empresa, considerando elementos como los segmentos de mercado, la propuesta de valor, las relaciones con los clientes, los canales de distribucin, la forma como se cobra por el producto, los procesos clave, los recursos clave, las alianzas estratgicas y la estructura de costos de la empresa.

Innovacin Abierta (Henry Chesbrough)

Es una nueva estrategia de innovacin bajo la cual las empresas van ms all de los lmites internos de su organizacin y donde la cooperacin con profesionales o empresas externas pasa a tener un papel fundamental. Este tipo de innovacin responde a la posibilidad de ocurrencia de lo que se conoce como inteligencia colectiva.

Co-creacin con Clientes (Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart)

La co-creacin es un nuevo paradigma de innovacin que consiste, esencialmente, en la participacin directa del cliente en el proceso de elaboracin de innovaciones. La idea clave es que, frente a la invencin, la innovacin es un fenmeno colectivo y no individual, y que involucrando a los clientes -y a otros actores- en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales. Esta metodologa sostiene que una ventaja competitiva insuperable y sostenible a travs de la innovacin no surge del mercado sino de crear nuevos mercados. Empresas lderes que han empleado este enfoque compiten mediante productos y servicios que tienen un nuevo y radical significado: ofrecer una razn totalmente nueva para comprarlos.

Innovacin Orientada al Diseo (Design Driven Innovation Roberto Verganti)

TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN

Aplicaciones para vigilancia del entorno y las tendencias (Sitios de Tendencias, Twitter, Google Reader, otras)

Las suscripciones a RSS y el establecimiento de trminos de alerta (como Google alerts) son de enorme utilidad para seguirle la pista a un tema especfico. La clave est en seleccionar las fuentes adecuadas para garantizar contenido de primera calidad, fresco y relevante.

Aplicaciones de brainstorming en lnea (Webstorm, Mindmeister, otras)

Existe una enorme variedad de sitios que facilitan la realizacin de sesiones de brainstorming en lnea en tiempo real. Por lo general emplean una consola virtual desde la cual se puede establecer una comunicacin directa con los participantes para debatir sobre las sugerencias realizadas y hacer una gestin de todo el conocimiento recibido.

Aplicaciones de captura y evaluacin de ideas (Imaginatik, Hype, Spigit, Brightidea, otras)

Las buenas ideas pueden aparecer cuando uno menos lo espera. Por eso, es aconsejable contar con herramientas que faciliten la captura y posterior evaluacin de las ideas, en cualquier momento y lugar. Actualmente existen numerosas opciones para realizar dicha labor, tanto en ambientes de computadoras personales como de tecnologa mvil.

Portales o Intranet de contenido sobre innovacin (Noticias, Campaas de Ideas, Artculos, etc.)

Ya sea en sitios de Internet o en la Intranet particular de la organizacin, es posible publicar y consultar contenido actualizado sobre innovacin. Artculos y noticias representan la mayor parte de este flujo informativo.

Herramientas colaborativas para capturar y compartir el conocimiento (Wikis, Brainkeeper, otras)

La innovacin generalmente surge de la colaboracin y el intercambio de conocimientos de diferentes disciplinas. Las nuevas herramientas informticas que le permiten a la gente colaborar, intercambiar y gestionar conocimientos apoyan enormemente el proceso de innovacin.

Herramientas colaborativas para capturar y sistematizar opiniones (blogs, foros)

Las comunidades de entusiastas alrededor de un tema comn o pasin dentro de una empresa es una fuente de ideas innovadoras que las empresas potencian con las nuevas herramientas tecnolgicas como blogs y foros en lnea.

Redes sociales para apoyar la innovacin (Facebook, LinkedIn, otras)

Al igual que sucede con las aplicaciones de vigilancia del entorno, las redes sociales pueden ser un gran apoyo para dar seguimiento a empresas, tendencias y figuras lderes en el mbito de la innovacin. LinkedIn, por ejemplo, ofrece numerosas opciones de grupos donde se comparte y discute contenido referente a innovacin, con la posibilidad de limitar segn mbito geogrfico, industria, gnero, etc. Cada da ms empresas optan por gestionar sus iniciativas de innovacin mediante aplicaciones especializadas, de manera que logran llevar un control riguroso del avance, los recursos, el cronograma y otros puntos esenciales de la ejecucin de los proyectos, con fcil acceso para todos los miembros del equipo.

Aplicaciones de gestin de proyectos y portafolios de innovacin (Microsoft Project, @Task, otras) Aplicaciones para la medicin y desarrollo de las competencias de los innovadores (Talent Management Systems) Capacitacin virtual (eLearning) para fortalecer la cultura de innovacin

El debate sobre si los innovadores nacen o se hacen est ms vivo que nunca, sin embargo, muchos expertos concuerdan en que el perfil innovador se puede obtener mediante un balance adecuado entre ambos enfoques, con base en el desarrollo de un conjunto clave de competencias. Esta herramienta provee software especializado para llevar a cabo dicha labor. El e-Learning o aprendizaje en lnea es la herramienta ms rpida para mantener capacitado al capital humano de una organizacin, y brinda una solucin simple, econmica y efectiva al problema de la falta de tiempo, costos de viaje y otros requerimientos propios de la capacitacin presencial.

Pelculas virtuales

Esta herramienta consiste en la proyeccin de material audiovisual relacionado con el tema de la innovacin. Puede tratarse de pelculas, documentales o reportajes que logren evocar el espritu innovador en el personal de la organizacin, ya sea mediante acceso gratuito o el pago de una membreca.

Ahora bien, suponiendo que ya se cuenta con un cmulo adecuado de ideas para solucionar un reto especfico de innovacin, es momento de evaluar. De acuerdo con nuestra experiencia de consultora, en esta etapa resulta ms til guiarse por criterios en lugar de herramientas. Proponemos utilizar alguno, varios o todos los criterios que se describen a continuacin:
Criterios de Evaluacin 1. Alineamiento Estratgico Qu tan bien se alinea este proyecto con nuestra actual estrategia de innovacin? 2. Factibilidad Cul es la factibilidad de implementar este proyecto con xito?
Poca factibilidad de implementar este proyecto con xito Moderada factibilidad de implementar este proyecto con xito Alta factibilidad de implementar este proyecto con xito No est dentro de los lmites del negocio Aporta a 1 2 lmites del negocio Se enmarca dentro de los lmites del negocio

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

3. Necesidad del Cliente

Satisface una necesidad poco Satisface una necesidad moderadamente importante o satisface una necesidad importante moderadamente. Satisface una necesidad muy importante del cliente.

Qu tan bien satisface este proyecto la necesidad de nuestros clientes?

importante o satisface una necesidad importante insatisfactoriamente.

4. Marca Qu tanto apoya o expande el posicionamiento de nuestras marcas? 5. Mercados/Ventas Qu tan atractivo es el mercado en trminos de tamao y crecimiento? 6. Ventaja Competitiva Qu tanta ventaja competitiva sostenible podemos obtener de este proyecto? 7. Capacidades Qu tan alineadas estn nuestras capacidades para implementar este proyecto?
Fcil de replicar por la competencia. Muy difcil de replicar por la competencia. Daa el posicionamiento de la marca. Soporta el posicionamiento actual de la marca. Expande el potencial de la marca.

$?

$$?

$$$?

Moderada dificultad de replicar por la competencia.

Incremental

Substantial

Revolucionario

8. Innovacin Qu tan nico y diferente es este proyecto?

Incremental Substantial Revolucionario

RESUMEN
La mayora de las empresas que tienen programas de innovacin en Amrica Latina se quejan de la baja calidad de las ideas que obtienen de sus procesos de innovacin. De acuerdo con nuestra experiencia, la causa de este problema es la falta de un proceso o metodologa de innovacin robusta y de herramientas que lo apoyen. Aunque no existe una receta nica para innovar, muchos proyectos exitosos emplean el siguiente proceso de 5 etapas: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar una oportunidad de innovacin Generar ideas Evaluar las ideas Desarrollar la idea Implementar la innovacin

Las herramientas de bsqueda de oportunidades son las ms utilizadas y son percibidas como ms efectivas por las empresas ms innovadoras. Las herramientas de creatividad generales son las segundas ms utilizadas, pero las empresas no las sienten tan efectivas conforme se vuelven ms innovadoras. Las herramientas de innovacin especficas, a pesar de su bajo uso, son percibidas como las ms efectivas por las empresas ms innovadoras. Las herramientas de TICs estn incursionando a paso acelerado entre las organizaciones, que se valen de ellas para agilizar el proceso de innovacin en todas sus etapas.

CONCLUSIN Existe una gran oportunidad para aprovechar herramientas ms efectivas, sofisticadas y en la frontera del conocimiento de la innovacin para mejorar la capacidad de innovacin de las empresas Latinoamericanas.